El Big Bang y la expansión del universo organizacional

GESTIÓN DEL CAMBIo
© NASA/ESA/ESO/Wolfram Freudling et al. (STECF)
El Big Bang y
la expansión
del universo
organizacional
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Ficha técnica
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Autor: LLORENTE PALLARÉS, Javier.
Título: ¿Hablamos de Big Bang?
Fuente: Capital Humano, nº 249, Diciembre, 2010.
Resumen: El artículo introduce los aspectos más sobresalientes
de la expansión organizacional, recuperando una visión fresca e
intuitiva sobre el entendimiento del ser humano y sus dinámicas sociales en las organizaciones. Ofrece un marco de entendimiento intuitivo y recurre a una serie de herramientas y recomendaciones de uso para la acción, implicando a las personas y
conectándolas con los resultados organizacionales.
Descriptores: Gestión del Cambio / Cultura / Desarrollo Organizativo / Innovación
Las constantes de exigencia y complejidad del entorno
a las que se suman las nuevas sensibilidades por la globalización, la diversidad y las iniciativas de RSC exigen
de las organizaciones bucear en las esencias que, tras
décadas de intensos escarceos tecnológicos, megaproducción de conocimiento y desorientación ética habían
parecido olvidadas. RR.HH. tiene el reto de pasar de ser
socios a intérpretes en los nuevos modelos productivos.
Javier Llorente Pallarés, Culture & Development Consulting
www.myeffort.es
“
Más con menos” sigue siendo la premisa inalterable, pero
igual que la expansión del Universo requirió de una chispa
de explosión inicial, ahora es el momento de expansionar
las organizaciones desde su esencia.
¿Qué directivo no soñó despierto con una fuente inspiradora interminable, energía inagotable para acometer retos y una sutil atmósfera de pasión entre caos y
orden que le aportasen serenidad y compromiso a su
sueño? ¿Quién no soñó con la simplicidad para resolver
la complejidad?
La teoría del Big Bang o teoría de la gran explosión fue
para la Astrofísica un modelo científico de dar respuesta
al origen y desarrollo del Universo desde una singularidad
espaciotemporal, un sueño de simplicidad mínima para
una complejidad infinita.
Soñamos mucho pero, lamentablemente, en la mayoría
de ocasiones conservamos conscientemente muy poco
de nuestros sueños.Yo tuve uno que fue todo explosión,
en el que luché por mantenerme despierto. Es el que
hoy quiero compartir contigo, porque tú seguramente
también eres apasionado y navegante y no sentirás miedo
de adentrarte en nuevos escenarios de entendimiento
e interpretación. Y si es así, si eres permeable y estás
abierto, estás preparado para seguir leyendo.
Durante las últimas décadas los cambios rápidos han sido
tanto epidemias como oportunidad para las organizaciones, por lo que en cualquiera de los casos quienes lo
consideraron como algo que se debía soportar y superar,
se atrofiaron y en el peor de los casos desaparecieron.
Y no es de extrañar si revisásemos los fundamentos y
métodos utilizados. Sin embargo, aquellos que lo aco- >
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gen, lo integran, crecen con él y lo despojan de todo
lo innecesario, dotándolo en exclusivo de oportunidad,
prosperan. Las empresas más duraderas no siempre son
las que mejores resultados económicos han logrado históricamente. Richard Foster y Sarah Kaplan, en su obra
“Creative destruction”, muestran esta contrastable paradoja
que nos lleva a comprobar como aspectos como la rigidez
cultural, ausencia de innovación o falta de visión en el
medio y largo plazo a través de la inversión en activos
intangibles son los que explican los ascensos, descensos
o desaparición de muchas organizaciones.
© NASA, ESA, and The Hubble Heritage Team (STScI/AURA)
Si paramos y miramos a nuestro alrededor, lo que descubrimos es una vorágine de información desmesurada,
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nos damos cuenta de haber realizado más avances en
el pasado siglo y presente década del XXI, que en toda
la historia de la humanidad, descubrimos entre incertidumbres e incomprensiones, necesidades que cubrir
inexistentes en épocas anteriores y parece darnos vértigo
todas las sensibilidades a cuidar y mimar, como son la
globalidad del mundo en el que vivimos, el efecto que
la diversidad tiene como consecuencia de lo anterior y
sobre todo las nuevas demandas de responsabilidad social
a las que dar respuesta. Así, nos preguntamos ¿cómo son
posibles tantos cambios?, ¿hasta dónde podremos seguir
cambiando?, ¿cuáles son nuestros límites? y sin embargo
ante este mismo hecho toma relevancia la sensación de
parálisis que tenemos ante tanta saturación.
Pero ¿cómo se producen los cambios?, ¿qué hay en
nuestro ADN, en el modo en que el cerebro origina
la mente que produce esas nuevas perspectivas y pensamientos?, ¿algo invisible, intangible pero poderoso
dirige los cambios y secuencias de transformación?
¿Qué es?, ¿una fuerza poderosa?, ¿un patrón científico?, ¿un espíritu místico?, ¿una ley cósmica?, ¿pura
casualidad?, ¿el dado de Dios después de todo? o ¿el
genio de la lámpara?
Los valores de interpretación de la realidad (VIR), son
patrones que nos sirven para codificar instrucciones en
relación con la entrada de inputs de información del
entorno por nuestros sentidos. Nos sirven para generar
explicaciones sobre el funcionamiento de las cosas y
aplicarlas a las decisiones que tomamos.
Son un principio organizador que impregna nuestra estructura de pensamiento. Cuando nuestro sistema nervioso
reacciona a una experiencia, los VIR son unidades de información de nuestra consciencia colectiva que transportan
su visión del mundo a través de nuestras mentes, de una
generación a otra en forma de instrucciones conductuales.
Son muy rápidos y hacen una gran aportación a nuestra
supervivencia. Pero cuando el entorno cambia, siguen
funcionando de la misma manera, están automatizados,
aunque no por mucho tiempo, pues cuando cambia el
entorno, cambiamos nuestra forma de interpretar el
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mundo, nuestra psicología y estructuras de pensamiento, nuestros VIR, para adaptarnos y dar respuesta a sus
nuevos requerimientos.
Autores como Clare W. Graves, en su obra “The Emergent
Cyclical Levels of Existence Theory”, y más recientemente el
biólogo británico Richard Dawkins, en “The Selfish Gene”, o
el psicólogo Mihaly Cskszentmihalvi, con “The Evolving Self”),
incorporaron frescura y posiblemente aportaron una de las
mayores rupturas en el acercamiento a entender la complejidad de las organizaciones, en su concepción de caos y orden,
desde la herencia genética social. Lejos de la total aceptación
de estas corrientes epistemológicas, con fundamentos evolucionistas, es muy útil la aportación que la memética realizó
para el entendimiento de las fuerzas internas que actúan en
las personas y las organizaciones, la explicación de su esencia
y el esfuerzo por simplificar la complejidad.
Me gusta pensar en la Arqueología para tratar de dar forma
a mi enfoque, ya que esta identifica distintas civilizaciones
según excava los diferentes estratos de la tierra y encuentra
sus efectos culturales. De igual forma, los valores de interpretación de la realidad (VIR) que tenemos las personas se
van aposentando como estratos en nuestro pensamiento
y conforman nuestra particular forma de entender y dar
respuesta al entorno, nuestra cultura personal.
Los individuos, las organizaciones o incluso las diferentes sociedades pueden ser entendidos por la
existencia y expresión de los diferentes estratos que
conforman estos VIR. Los estratos hasta el momento
siempre son los mismos, pero los encontraremos en
muy diferentes medidas. Desde un número reducido
de VIR, aportamos la explicación a infinitas formas
de vida y expresión. Las organizaciones son cambio y
su esencia está en la forma de pensar y relacionarse.
Los VIR son el eje central e integrador para tratar
las variables existentes entre cultura y cambio en su
oportunidad kikai.
Acuño el término japonés kikai porque su significado
es de oportunidad, pues ésta, es la primera condición
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para que cualquier cambio se llegue a producir. Con
esto, quiero dar a entender de forma clara y rotunda
que si no existe la oportunidad, no cambiaremos y no
nos debemos llevar a engaños. Pero la oportunidad, la
tenemos que percibir y dotar de significado, interiorizándola para transformarla en acción, sino, no existirá.
Este es el primer condicionante, pero también tendremos otros como son
el hecho de representar
una solución a problemas
actuales, haberse creado
una disonancia o incertidumbre con la situación
actual, que identifiquemos
las alternativas, posibles barreras y soluciones, y también contar con el soporte
y consolidación para llevarlo a término. Aún con todo,
si hemos llegado a este punto, siempre cabe esperar
momentos de confusión, falsos comienzos, largas curvas
de aprendizaje, regresiones y asimilaciones incómodas
para las que hay que estar preparados.
En repetidas ocasiones hemos oído hablar de esquizofrenias organizacionales, pues se piensa una cosa, se dice
otra y finalmente se termina haciendo algo totalmente
diferente a las anteriores.
No es ilógico pensar pues,
que en estos términos sea
tan difícil implicar y conectar a la gente. Es más, nadie en este punto dijo que
fuese sencillo y conocemos
por nuestros propios éxitos, pero sobre todo por
nuestros fracasos que sin
quererlo, impactamos y
obtenemos reacciones en
muchas ocasiones opuestas a nuestros propósitos. Esto
es lo que nos sucede en las organizaciones, queremos ir
en una dirección y siendo de una manera determinada,
pero la frustración llega al comprobar que las cosas no
suceden y ni llegamos donde pretendíamos ni somos
como desearíamos ser.
El Big Bang en las
organizaciones está en
gestionar a través de la
cultura, la esencia entre
pensamiento y relaciones
Con todo, los VIR aportan coherencia, pues están en lo
más profundo y nos permiten construir de manera sólida
valores realmente compartidos, despertar las emociones y
activar actitudes para poner en marcha comportamientos
coherentes e inspiradores de confianza, creando relaciones positivas. Intuitivo no viene a significar lo mismo que
subjetivo y los VIR nos sirven para ser objetivos durante
todo el proceso con la gran ventaja de ser muy intuitivos
en su uso.
Inspiración y confianza son dos elementos clave en
cualquier liderazgo y si existe algo que realmente tenga
impacto exponencial en una organización y sobre las
personas es el liderazgo directivo. Obviar con lo dicho
hasta ahora que la alta dirección y su liderazgo es el
primer y más influyente elemento de la cultura organizacional sería engañarnos a nosotros mismos, pues
influye de manera expansiva al conjunto. Y tampoco
tendríamos que obviar la influencia del conjunto, la
línea de mando por supuesto, esté dotada o no de
liderazgo, pero también, las personas externas a la
línea de mando formal, que sin embargo ejercen una
gran influencia en el grupo.
Si en este momento ya tenemos un marco adecuado de
entendimiento con la chispa de mi kikai, comenzamos
el recorrido por nuestra labor, consistente en realizar
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un análisis exhaustivo de percepción (cómo nos vemos),
realidad (cómo somos) y deseo (cómo nos gustaría ser)
de la organización, medimos las distancias entre los tres y
proponemos recomendaciones de acción para así reducir
las diferencias existentes.
Las líneas de acción tienen el objetivo de diluir el efecto
de los procesos compensadores naturales y minorar
sus resistencias, para alinear
personas con organización
y disponer de herramientas
para implicarlas y conectarlas con la misión y los
objetivos.
pautado y estructurado durante todo el proceso de
diálogo–reflexión–acción. Utiliza entrevistas individuales, cuestionarios online, videos asociativos de estilos,
juegos culturales, diferentes informes, la creación y
formación de representantes internos y otras más
específicas al caso organizativo.
El gran esfuerzo es poner todo el interés y priorizar
el alineamiento de: estilos
personales con sistemas de
gestión, funciones y roles
con resultados excelentes y a la gente con los
trabajos que mejor harán
por su naturaleza en una
visión sistémica e integral,
pero de gestión intuitiva.
También, para el que pueda sentirse entusiasmado
por el sueño, cabe advertirle que bucear a esta profundidad exigirá estar muy
preparado a moverse más allá de la manipulación, los
mandatos autoritarios, los consensos impulsados por
los procesos en grupo y otras fuentes de interpretación poco objetivas y de menos o ninguna aportación.
Por lo que la última anotación consiste en que en el
proceso kikai siempre se formula la pregunta concreta
antes de dar una respuesta prematura: ¿cómo?, ¿quién?,
¿por quién?, ¿qué? y ¿cuándo?; e incluso cinco veces si
es necesario, como bien nos sugería Peter Senge en su
obra “La práctica de la quinta disciplina”.
Inspiración y confianza
son elementos clave del
liderazgo directivo para
que éste impacte sobre las
personas de la organización
Así, los VIR se convierten
además de entendimiento,
en propósito y orientación
para la acción al integrarlos
en las variables culturales
más relevantes y objetivas que conforman el nexo de unión
entre los procesos organizacionales y el desempeño de las
personas, como son:
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Ajuste al grupo de referencia.
Su situación de cambio y preferencia respecto al mismo.
Estado de apertura.
El liderazgo y su correspondiente arquitectura de uso.
La dominancia de pensamiento y sus capacidades
ejecutivas más relevantes.
Y aunque sabemos que no existen estados ideales a los
que podamos aspirar, sí que sabemos que algunas formas
o patrones, en una organización y para un contexto y
momento determinados crearán mejor simbiosis con
su entorno y por tanto una mayor ventaja competitiva.
De esta manera, un individuo, equipo u organización
responderá positivamente sólo a aquellos principios de
dirección, estímulos motivadores, fórmulas educativas
y códigos éticos adecuados, con lo que aseguramos el
principio tan necesario de coherencia.
La metodología de trabajo kikai la ponemos al servicio
de la dirección para una más eficiente implantación la
estrategia. Se encamina hacia metas de cambio y mejora, trabaja el conjunto de la organización y también
con segmentaciones a medida, produciendo recomendaciones con un máximo aprovechamiento de la
esencia cultural, que inspiran prácticas más efectivas
para vincular decisiones a objetivos. La metodología
utilizada es innovadora y el uso de sus herramientas
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El Big Bang en las organizaciones está en gestionar
comenzando por la cultura y a través de la cultura,
pues es el elemento de unión entre procesos organizativos y el resultado de las personas, la esencia entre
pensamiento y relaciones. Desempeño organizativo y
cultura son totalmente dependientes y es donde los
RR.HH. mayor ventaja potencial pueden obtener, pues
es su involucración en la creación, transformación o
traslación de la cultura, donde la contribución se hace
más significativa para la organización. Hacer siempre
uso de la energía a favor se consigue practicando aikido o con el conocimiento de los diferentes estilos de
pensamiento y creando relaciones efectivas con los
mismos. Yo, no practico aikido.
Definir, conseguir resultados claros y medir la aportación
en valor económico-operativo y de congruencia es expansionable desde este singular universo kikai.
¿Hablamos de Big Bang?