En los costes

ADMINISTRACIÓN DE
ESTABLECIMIENTOS DE
RESTAURACIÓN
BLOQUE 3.
GESTIÓN ECONÓMICA EN
LAS EMPRESAS DE
RESTAURACIÓN.
UNIDAD DIDÁCTICA 6
LOS COSTES Y EL
CONTROL EN LAS
EMPRESAS.
LOS COSTES EN LAS
EMPRESAS DE
RESTAURACIÓN
¿ A QUÉ OS SUENA
LA PALABRA
COSTE?
¿PARA QUÉ
PENSAIS QUE
SERVIRÁN
LOS COSTES?
LOGRAR INFORMACIÓN
RELEVANTE PARA ACTUAR.
IDENTIFICAR PROBLEMAS EN LA
GESTIÓN PRODUCTIVA O
ECONÓMICA.
OBTENER INFORMACIÓN PARA
PLANIFICAR Y CONTROLAR.
TASAR LAS EXISTENCIAS DE LA
EMPRESA, DE LOS PRODUCTOS
EN CURSO Y TERMINADOS.
Ejemplo:
WIFREDO BARRIGA GRANDE decide abrir un
restaurante. Gracias a su mujer, MARIA METOME
ENTÓ, decide llamarlo “EL PULPO FLATULENTO”.
• Como él no tiene ni idea de cómo gestionar
económicamente un restaurante, ya que antes se
dedicaba al noble arte de hacer alpargatas, decide
pedirle ayuda a su amigo SEBAS TANTE DETÓ.
• Lo primero que le aconseja su amigo es que averigüe los
COSTES que va tener una vez inicie el trabajo en el
Restaurante.
• Pero Wifre le dice a su amigo Sébas que él no tiene ni
idea de que son esos costes, para que sirven y como se
averiguan. Así que su amigo decide explicárselo:
DEFINICIÓN DE COSTE:
MEDIDA Y VALORACIÓN
DEL CONSUMO
REALIZADO O PREVISTO
POR LA APLICACIÓN
RACIONAL DE LOS
FACTORES PARA LA
OBTENCIÓN DE UN
PRODUCTO, TRABAJO O
SERVICIO.
DEFINICIÓN DE COSTE:
VALOR
ECONÓMICO QUE
SE LE DA A CADA
UNIDAD DE
PRODUCCIÓN.
GAS
IMPUESTOS LUZ
VERDURAS
MOBILIARIO
DULCES
LENCERIA
CARNE
FRUTAS
VAJILLA
BEBIDAS
WIFRE
CUBERTERIA
ALQUILER
PESCADO
PERSONAL
TIPOS DE COSTES:
COSTES DIRECTOS:
Se asocian a un producto
o servicio directamente
sin tener que realizar
ningún reparto.
TIPOS DE COSTES:
COSTES INDIRECTOS:
Debemos repartirlos,
mediante algún método, ya
que son comunes a varios
productos o servicios. Su
distribución atenderá a
criterios arbitrarios o
subjetivos.
LOS COSTES DE WIFRE:
DIRECTOS
INDIRECTOS
VERDURAS
DULCES
CARNES
FRUTAS
BEBIDAS
PESCADO
GAS
LUZ
IMPUESTOS
MOBILIARIO
LENCERIA
VAJILLA
CUBERTERIA
ALQUILER
PERSONAL
OTRA CLASIFICACION:
COSTES FIJOS:
AQUELLOS QUE NO
CAMBIAN CON LA
PRODUCCIÓN
DURANTE UN
PERIODO
DETERMINADO.
AMORTIZACIONES
PERSONAL
ALQUILERES
REEMBOLSOS VARIOS
GTOS. GENERALES
GTOS. ADMTON.
COSTES VARIABLES:
AQUELLOS QUE VARIAN
CON LA PRODUCCIÓN.
•PROPORCIONALES
•PROGRESIVOS
•REGRESIVOS
PROPORCIONALES
Varían en proporción
a la variación de la
actividad.
PROGRESIVOS
Aumentan más que
proporcionalmente a
la variación de la
actividad.
REGRESIVOS
Proporcionalmente
disminuyen según va
aumentando la
actividad.
TAMBIEN PODEMOS AÑADIR
OTRO TIPO DE COSTES:
LOS SEMIFIJOS O
SEMIVARIABLES.
AQUELLOS QUE NO
SON TOTALMENTE
FIJOS NI VARIABLES.
LOS COSTES DE WIFRE:
FIJOS
VARIABLES
VERDURAS
IMPUESTOS
DULCES
MOBILIARIO
CARNES
LENCERIA
VAJILLA
FRUTAS
CUBERTERIA
BEBIDAS
ALQUILER
PESCADO
PERSONAL
GAS
SEMIFIJOS
LUZ
¿CUALES SERÁN
LOS COSTES
TOTALES QUE
TENDRÁ
WIFRE?
LOS COSTES TOTALES SE
OBTENDRÁN DE:
C.T. = C. DIRECTOS + C.
INDIRECTOS
Ó
C.T.= C. VARIABLES +
COSTES FIJOS
ES DECIR:
C.D. + C.I. = C.V. + C.F.
¿QUÉ PRECIOS COBRARÁ WIFRE?
EL PRECIO SE DETERMINA MEDIANTE:
VENTAS O INGRESOS POR VENTAS
-
COSTES DE MATERIAS PRIMAS
=
BENEFICIO BRUTO (BB) O MARGEN
BRUTO DE EXPLOTACIÓN (MBE)
-
COSTES DE PERSONAL
GASTOS GENERALES
=
BENEFICIO NETO (BN)
VENTAS O INGRESOS POR
VENTAS
AQUELLOS INGRESOS
OBTENIDOS POR LA VENTA
DE LOS PRODUCTOS O
SERVICIOS QUE HEMOS
PRODUCIDO DURANTE EL
PERIODO ANALIZADO.
COSTE DE ALIMENTOS O MATERIAS
PRIMAS (FOOD COST)
ES LA DIFERENCIA ENTRE EL
INVENTARIO INICIAL Y EL FINAL
DEL PERIODO A ANALIZAR.
EL INVENTARIO FINAL SERÁ EL
INICIAL DEL SIGUIENTE
PERIODO, LE SUMAMOS LAS
COMPRAS DEL PERIODO Y LE
RESTAMOS EL VALOR DEL
INVENTARIO FINAL, ASÍ
ESTIMAREMOS EL CONSUMO DE
MATERIAS PRIMAS.
INVENTARIO
INICIAL
+ COMPRAS
= EXISTENCIAS
DEL PERIODO
- INVENTARIO
FINAL
= CONSUMO DEL
PERIODO
+
COINCIDE CON
EL INVETARIO
FINAL DEL
PERIODO
ANTERIOR
EXISTENCIAS AL
FINAL DEL
PERIODO
Consumo x 100=%
Ventas
MARGEN BRUTO DE EXPLOTACION
SE DEFINE COMO LA DIFERENCIA
ENTRE LOS INGRESOS MENOS
LOS COSTES VARIABLES
(CONSUMO DE MATERIAS
PRIMAS).
MBE (BB)= I – CV
También mediante la suma:
MBE (BB)=
C. PERS.+G. GRLES.+B. NETO.
COSTE DE FABRICACIÓN
(PRIME COST)
ESTÁ COMPUESTO POR
TODOS LOS COSTES DE
PERSONAL MÁS LOS DE
MATERIAS PRIMAS.
CF= Mp + Cp
COSTES GENERALES O GASTOS DE
EXPLOTACIÓN
TODOS LOS NECESARIOS PARA LA
PRODUCCIÓN. MUY DIFÍCIL DE
IMPUTAR, SE SUELE HACER DE
MANERA ARBITRARIA.
ENERGIA – AGUA – REPARACIONES
– SEGUROS – TELÉFONOS –
EQUIPOS INFORMÁTICOS –
ALQUILERES, ETC.
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN O
BENEFICIO NETO
EL RESULTADO DE LA GESTIÓN
ECONÓMICA. SE CONSIGUE DE
RESTAR A LOS INGRESOS LOS
COSTES TOTALES.
TAMBIÉN PODEMOS DECIRLO
DE FORMA PORCENTUAL
RESPECTO A LAS VENTAS:
BN%= BNETO x 100
VENTAS
INSTRUMENTOS DE CONTROL
EN LAS EMPRESAS DE
RESTAURACIÓN
INSTRUMENTOS DE CONTROL EMPRESARIAL
NO ESTRICTAMENTE PRESUPUESTARIO
En las empresas turísticas el control de la
gestión se puede desarrollar a través de
herramientas no necesariamente presupuestarias:
•Información estadística: sirve para predecir las
tendencias en función de los datos históricos
(evaluación de las ventas, nacionalidad de los
clientes, etc.). Debe responder a los objetivos
de la empresa y se presenta mediante gráficos.
•Auditoría interna: es un análisis sistemático de
una actividad empresarial que es realizado por
los propios miembros de la organización. Los
auditores evalúan políticas, procedimientos,
calidad de la gerencia, etc.
•Observación personal: consiste en la observación
y comunicación interpersonal con el empleado. Es
una de las fuentes de información más importante
de las empresas.
INSTRUMENTOS DE CONTROL EMPRESARIAL
NO ESTRICTAMENTE PRESUPUESTARIO
•Informes y análisis especiales: son
análisis particulares y detallados de
actividades concretas, pueden ser muy
útiles para detectar oportunidades de
ahorro que con el análisis diario pueden
pasar desapercibidas.
•Encuestas de satisfacción: consistente en
interrogar a los trabajadores sobre su
satisfacción a la hora de desempeñar su
tarea.
•Evaluación del desempeño: es decir, el de
los trabajadores en su puesto de trabajo.
•Encuestas a los clientes: se busca
conocer la satisfacción del cliente para
medir el éxito de las empresas.
INSTRUMENTOS DE CONTROL EMPRESARIAL
NO ESTRICTAMENTE PRESUPUESTARIO
•Técnicas derivadas de la gestión de la
calidad: actualmente, se está imponiendo
la cultura de la calidad. Para su correcta
gestión se pueden aplicar distintas
herramientas:
–Círculos de calidad: pequeño grupo de
voluntarios que desarrolla actividades de
control dentro de un área de trabajo concreta.
Es un grupo con continuidad.
–Grupos de mejora: son especialistas elegidos
por la organización para abordar los grandes
problemas de la misma. Su duración es limitada,
ya que una vez resuelto el problema se disuelve
el grupo.
INSTRUMENTOS DE CONTROL EMPRESARIAL
NO ESTRICTAMENTE PRESUPUESTARIO
•Técnicas derivadas de la investigación
operativa: basadas en el uso de la
información cuantitativa generada por el
sistema:
–Modelos de asignación: son útiles cuando
numerosas actividades compiten por recursos
limitados.
–Modelos de redes: útiles para la planificación
de proyectos: Diagrama de Gantt y gráfico PERT.
–Modelos de inventarios: buscan optimizar la
función de almacenaje a través de dos
objetivos: que en ningún momento falte material
para satisfacer a los clientes y no tener un
excesivo volumen de stocks.
CONTROL PRESUPUESTARIO
La gestión presupuestaria es un instrumento de
actuación empresarial basado en previsiones
efectuadas en cantidad y valor, plasmados en
presupuestos de duración temporal variable, cuya
evolución y control son decisivos, en cuanto a
lograr los objetivos marcados por la empresa.
Es, fundamental, si queremos que sea un eficaz
instrumento de gestión, que la misma sea asumida
por cada miembro de la empresa, en la medida en
que le competa.
Para ello, cada miembro de la organización debe
ser consciente de su función y asumirla para
cumplir el objetivo que le haya sido
encomendado.
La dirección de la empresa marcará las
directrices generales que deben servir de marco
para todo miembro de la misma a la hora de tomar
decisiones en su ámbito de actuación.
CONTROL PRESUPUESTARIO
Consiste en la comparación mensual entre lo que
teníamos planificado o previsto y lo que
realmente ha ocurrido. De tal comparación surgen
desviaciones de mayor o menor cuantía, que se
deben plasmar en forma de diferencias y tantos
por cientos en relación con los datos previstos.
Las desviaciones habrán de ser estudiadas en
función de su importancia, con objeto de tomar
las medidas correctoras oportunas en cada caso.
Para llevar a cabo este control será necesario
seguir unos determinados pasos:
•Fijar los resultados a conseguir en un período
de tiempo.
•Medir los resultados reales y compararlos con
las previsiones.
•Calcular las desviaciones, si existen.
•Detectar el motivo de la desviación.
•Tomar las medidas correctoras oportunas.
CONTROL PRESUPUESTARIO
Aunque el control presupuestario es
necesario y muy positivo para la gestión
de toda empresa, también, presenta una
serie de inconvenientes que no se pueden
obviar:
•Tiene un coste.
•Puede resultar represivo o frustrante
para los empleados.
•Puede dar la sensación de que las
políticas, procedimientos y reglas son más
importantes que los objetivos.
•Puede producirse el falseamiento de la
información para ocultar ciertas
situaciones, dando lugar a informes
falsos.
CONTROL PRESUPUESTARIO
En cuanto a las desviaciones, que se pueden
detectar a través de un correcto uso del control
presupuestario podemos distinguir entre:
•En las ventas: diferencias entre ingresos
previstos y reales, que se pueden deber a:
ƒLa cantidad: por vender más o menos de lo
previsto.
ƒEl precio: por vender a distinto precio del
previsto.
En ambos casos se producirá una desviación
positiva o negativa, según que esta esté por
encima o por debajo de la estimación.
•En los costes: el coste de producir un producto
o servicio no coincide con el presupuestado por:
ƒLa cantidad: al producirse más o menos
cantidad de la prevista.
ƒEl precio: el precio de los costes reales es
diferente al previsto.
CONTROL PRESUPUESTARIO
La gestión presupuestaria es una herramienta de
gran utilidad para controlar el cumplimiento de
los objetivos, sobre todo a corto plazo. Se debe
buscar la participación activa y responsable de
cada persona, en el área de su competencia.
El presupuesto nunca debe ser un instrumento
coercitivo.
Las ventajas de su aplicación son:
•Hace que todos los participantes se sientan
involucrados en el logro de los objetivos.
•Permite tomar medias correctoras de forma
inmediata.
•Fomenta la comunicación dentro de la empresa,
aumentando la eficacia y la efectividad de todos
los departamentos.
•Permite a la dirección dirigir por excepción,
permitiendo a ésta dedicarse a fijar objetivos a
largo plazo.
CONTROL PRESUPUESTARIO
En cuanto a las funciones, que cumple el
presupuesto podemos destacar:
•Descentralización de la autoridad: cada miembro
de la empresa se debe responsabilizar de la
consecución de los presupuestos que le afectan.
•Determinación de la responsabilidad: cada
departamento y persona asume aquellas
responsabilidades para el cumplimento del
presupuesto asignado.
•Analizar desviaciones por parte de la dirección:
los responsables de los presupuestos y la
dirección analizarán periódicamente la realidad
alcanzada y la presupuestada.
•Motivación personal: todos los integrantes han
de participar para su logro, por la satisfacción
personal, repercusión pecuniaria, desarrollo
personal y profesional, etc.
CONTROL PRESUPUESTARIO
La elaboración de los presupuestos exige
una serie de requisitos previos que
garanticen la eficacia de los mismos:
•Definición de los objetivos generales y
del responsable de la elaboración del
presupuesto en cada área o departamento.
•Elaboración de un calendario que
establezca fechas y etapas de realización
del presupuesto.
•Implantación de planes de cuentas
adecuados que permiten el desarrollo del
sistema.
CONTROL PRESUPUESTARIO
De manera general, podemos clasificar los
presupuestos en dos grandes grupos que a
su vez se subdividen en otros subgrupos:
1.Presupuesto de explotación: También
denominado de operaciones, es clave, ya
que de él van a depender en gran medida el
resto de los presupuestos de la empresa.
Contempla la cuantificación de ingresos y
gastos:
– Presupuesto de ingresos: consiste en
prever los ingresos a través de la
estimación de la cantidad de productos
o servicios vendidos y del precio de
venta de cada uno de ellos.
CONTROL PRESUPUESTARIO
–Presupuesto de gastos: busca determinar
los costes en que incurrirá la empresa
en un período de tiempo y siempre en
armonía con el presupuesto de ingresos.
Aunque hablamos de gastos y costes,
estas son dos magnitudes distintas: los
gastos son las adquisiciones realizadas
y que han sido o serán pagadas, es por
tanto un concepto del ámbito externo y
por su parte, coste hace referencia al
ámbito interno, es decir es la cantidad
que se ha empleado en producir un
servicio o producto.
CONTROL PRESUPUESTARIO
2.Presupuesto de gastos de capital o financiero:
Es la base para la toma de decisiones de
inversión en maquinaria, equipamiento, etc. Se
subdivide a su vez en:
–Presupuesto de la cuenta de pérdidas y
ganancias: se pretende obtener el resultado de
la empresa recogiendo los ingresos y gastos
vinculados o no a la explotación principal.
–Presupuesto de caja o tesorería: su objetivo es
mantener constantemente un punto de liquidez que
permita hacer frente a todos los compromisos
financieros y a su vez no tener un excedente de
dinero líquido.
–Presupuesto del balance: es imprescindible
tener confeccionados los anteriores, ya que se
tratará de conocer con doce meses de antelación
la previsión del mismo al final del próximo
ejercicio.
FIN DE LA UNIDAD VI
GRACIAS POR VUESTRA
ATENCIÓN
LOS GRÁFICOS DE GANNT:
Gannt introdujo métodos de gráficos de control
para la planificación del trabajo.
El Diagrama o gráfico de Gannt consiste en
representar en el eje de ordenadas las diferentes
tareas a realizar en cada proyecto y en el eje de
abscisas la programación del tiempo (meses, días,
etc.) que requiere la realización de las mismas.
A continuación se marcará con una línea
horizontal cuándo debe comenzar y acabar cada
tarea. Puede darse la situación en la que dos o
más tareas deban realizarse simultáneamente.
Con esta gráfica los empleados conocen cuando
debe comenzar cada tarea y cuál es el plazo que
tienen para su ejecución.
Así mismo, los responsables de los proyectos
pueden observar en que momento se encuentra la
ejecución de cada tarea, pudiendo tomar medidas
para evitar situaciones críticas.
LAS TÉCNICAS PERT–CPM
(Método del camino crítico)
El Método PERT es otra técnica de
programación y control al igual que el
Método CPM o Método del camino critico. La
diferencia entre ambos estriba en que en
el PERT el coste se mantiene a lo largo de
la duración de las actividades.
Ambos métodos se han integrado y hoy es
frecuente hablar de técnicas PERT – CPM,
cuya utilidad es tal que llegan a resultar
imprescindibles para la realización de
proyectos que requieren la coordinación de
un gran número de actividades que han de
efectuarse con medios limitados y un
tiempo cerrado.
LAS TÉCNICAS PERT–CPM
(Método del camino crítico)
El instrumento básico es el grafo-PERT, en
el que se representa el proceso de
realización del proyecto como una
secuencia de estados de ejecución y de
actividades que conducen a dichos estados.
Se fundamenta en la interrelación temporal
entre las diferentes fases del proyecto.
Características:
– Se trata de un grafo.
– Finito, al igual que todo proceso productivo
tiene su principio y su fin, por lo que debe
haber un único nudo de inicio y un único nudo
final.
– Integrado en sí mismo, nunca partido en
subgrafos.
– Sin circuitos, ya que los procesos
productivos no son circulares.
LAS TÉCNICAS PERT–CPM
El método grafo-PERT se compone de los siguientes
elementos:
a) Las actividades o tareas, representadas por arcos
o flechas. Se identifican con una letra.
b) Las etapas o sucesos, que se representan mediante
nudos, indican la terminación de una actividad y se las
simboliza con un número.
c) Restricciones, referentes principalmente al
ordenamiento de las tareas (la tarea “x” no se puede
empezar hasta haber terminado la tarea “y”).
d) Duración de las actividades. Deben aplicarse
medidas homogéneos a todas las tareas.
e) Camino crítico: Aquellas actividades cuya duración
sumada resulta ser la más extensa. Un retraso en ellas
dificulta el proceso de producción.
f) Todo camino no crítico, tiene con relación al crítico,
un tiempo sobrante considerado margen u holgura. Éste
es el tiempo total en que pueden retrasarse las
actividades, sin que ello retrase la fecha de terminación
del proyecto.