Control Interno - Consejo Coordinador Empresarial

Código de
Mejores Prácticas
consejo coordinador empresarial
Anexo
Control Interno
Corporativas
CÓDIGO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS
ANEXO
CONTROL INTERNO
COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO
CORPORATIVO
SUBCOMITÉ ACADÉMICO
MÉXICO, 2014
consejo coordinador empresarial
CONCANACO
SERVYTUR
MEXICO
Consejo Nacional Agropecuario
ASOCIACIÓN DE
BANCOS DE MÉXICO
AMIB
MEXICO
CO MC E
Derechos reservados por el CONSEJO COORDINADOR EMPRESARIAL, A.C. 2006
Número de Reserva en Derechos de Autor: 03-2006-092213131700-01
2ª Edición actualizada
Abril, 2014
ÍNDICE
Capítulo I.
Introducción
8
Capítulo II.
El Control Interno
9
Capítulo III. Estructura del Control Interno
11
Capítulo IV. Objetivos de Control para la información y tecnologías
relacionadas (COBIT)
19
Capítulo V. Conclusión
21
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas
7
ANEXO
CONTROL INTERNO
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
El presente anexo aborda las prácticas del Capítulo V del Código de Mejores Prácticas
Corporativas (CMPC) las cuales se resaltan en recuadros y describen al control interno
como el mecanismo por el cual el Consejo de Administración se asegura que la sociedad
opera en un ambiente general de control y le da mayor certeza de la efectividad y eficiencia
de la gestión.
Es por ello que el control interno tiene una influencia significativa en el éxito o fracaso de la
implementación de las prácticas de Gobierno Corporativo.
Por lo anterior, una de las funciones que debe tener el Consejo de Administración, es el
promover el establecimiento de mecanismos de control interno y de aseguramiento de la
calidad de la información1. Esta labor recae específicamente sobre el órgano intermedio que
lo apoye con la función de auditoría2 e implica no solo participar en el diseño e
implementación del sistema de control interno de la sociedad sino también en una constante
supervisión.
A nivel mundial existe una gran variedad de conceptos y definiciones sobre el tema, por lo
que se han creado diferentes organismos para establecer un marco básico de control
interno, unificando así criterios sobre los requisitos que debe contener un buen sistema y
facilitando la identificación de criterios para la autoevaluación.
El marco de control interno considerado en este anexo, es el emitido por el Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO actualizado 2013), mismo
que fue seleccionado en consecuencia a la aceptación y reconocimiento mundial que ha
tenido, ya que es relativamente fácil de comprender, es efectivo y maneja principios
universales.
El modelo COSO cuenta con un total de cinco componentes y un elemento de categoría
adicional estratégica. Este nuevo marco se centra en maximizar el valor para los terceros
interesados y en la identificación de riesgos de la sociedad.
1
2
Práctica 7, inciso VIII del Capítulo IV del CMPC.
Capítulo V del CMPC.
8 Consejo Coordinador Empresarial
CAPÍTULO II
EL CONTROL INTERNO
Práctica 7
Se recomienda que, además de las obligaciones y facultades que prevén las leyes
específicas para cada Sociedad, dentro de las funciones del Consejo de Administración
se incluya la siguiente:
VIII. Asegurar el establecimiento de mecanismos de control interno y de calidad de la
información.
Práctica 23
Se sugiere que, el órgano encargado de las funciones de auditoría, cumpla con:
VI. La definición de los lineamientos generales del control interno.
Práctica 35
Se sugiere que los auditores internos y externos evalúen, conforme a su programa
normal de trabajo, la efectividad del control interno así como la calidad y transparencia
del proceso de emisión de la información financiera, y que se comenten con ellos los
resultados señalados en la carta de observaciones.
El control interno incluye ciertas premisas fundamentales, las cuales se explican a
continuación:

Es un proceso, lo cual significa que es un medio utilizado para la consecución de un
objetivo y no es un objetivo en sí mismo.

Su ejecución es responsabilidad de la administración de la sociedad, lo cual implica que
es llevado a cabo por personas y que no solamente se trata de manuales de políticas y
procedimientos impresos.

Provee un grado de seguridad razonable, no garantiza la seguridad total.

Facilita la consecución de objetivos de efectividad y eficiencia de las operaciones, la
confiabilidad de la información financiera que se produce y el cumplimiento con leyes,
normas y reglamentos propios de cada sociedad.
Mientras el Consejo de Administración tiene la responsabilidad básica de asegurar que
existe un adecuado sistema de control interno, la implementación y mantenimiento del
mismo es responsabilidad de la administración y por lo tanto cada empleado se debe hacer
cargo dentro de su ámbito de actividades y funciones.
Los auditores internos y externos tienen dentro de sus actividades el revisar el
funcionamiento y cumplimiento del sistema de control interno, señalar deficiencias
encontradas (situaciones a informar) y en su caso promover mejoras.
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas
9
Es importante recalcar las responsabilidades antes mencionadas, ya que existe la creencia
generalizada de que tanto el auditor interno como el externo son los responsables del
control interno.
10 Consejo Coordinador Empresarial
CAPÍTULO III
ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
Práctica 34
Se sugiere que se apoye al Consejo de Administración para asegurar la efectividad del
control interno, así como del proceso de emisión de la información financiera.
Práctica 33
Se sugiere que se sometan a la aprobación del Consejo de Administración los
lineamientos generales de control interno y, en su caso, las revisiones al mismo.
La estructura de control interno de una sociedad consta de cinco componentes relacionados
entre sí: ambiente de control, actividades de control, valoración de riesgos, información y
comunicación, y actividades de monitoreo.
1. Ambiente de control
El ambiente de control es el entorno en el que las personas desarrollan sus actividades y
cumplen con sus actividades de control, marca la pauta del funcionamiento de una
organización e influye en la percepción de los empleados respecto a la efectividad de los
controles.
Algunos factores que se recomiendan deben ser evaluados por el Consejo de
Administración para determinar la eficiencia y eficacia del diseño e implementación del
ambiente de control de la sociedad son los siguientes:
 Demostrar un compromiso con la integridad y los valores éticos: El auditor interno
debe ser capaz de evaluar si la organización ha cumplido ese compromiso y determinar
si este puede ser medido y evaluado de manera efectiva.
 Ejercer su responsabilidad de supervisión: El órgano encargado de la función de
auditoría, debe ser suficiente para poder determinar si el programa de revisión de
auditoría interna proporciona supervisión suficiente a través de la revisión de las
actividades de control que mitigan los riesgos acorde con el mapa o matriz de riesgos de
la sociedad.
 Establecer estructuras, líneas de autoridad y responsabilidad: El área de recursos
humanos debe crear estructuras sólidas, definir líneas de autoridad y evaluar junto con el
área de control interno si las responsabilidades se asignan correctamente para establecer
la adecuada rendición de cuentas y segregación de funciones.
 Demostrar compromiso con las capacidades: La sociedad necesita demostrar a través
de las políticas y las acciones, su compromiso para atraer, desarrollar y retener
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas
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individuos competentes, los cuales deben aceptar la ética de la organización como un
compromiso que no cambie en momentos difíciles.
 Hacer que la rendición de cuentas se cumpla: Si la rendición de cuentas no es eficaz,
el auditor y la administración deben identificar y evaluar los riesgos que no se mitigan
eficazmente.
2. Actividades de control
Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las
directrices de la administración están siendo llevadas a cabo con acciones necesarias para
mitigar los riesgos. Las actividades de control están en todos los niveles y funciones de la
sociedad, incluyen principalmente: autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones
del desempeño, seguridad de los activos y segregación de funciones.
Las actividades de control pueden ser divididas en tres categorías considerando la
naturaleza de los objetivos, los cuales se encuentran relacionados: operación, reportes
financieros y cumplimiento.
En general los controles se describen como preventivos y de detección, pudiendo llevarse a
cabo de manera manual o automatizada y se clasifican de acuerdo a su objetivo específico
de control, como de integridad, exactitud y procesamiento de la información.
Consideraciones para definir actividades de control:

Las actividades de control (políticas, procedimientos y responsabilidades), tienen que
ser elegidas para reducir suficientemente el riesgo de no consecución de los objetivos a
un nivel aceptable, es decir los controles deben ser evaluados en relación con los
riesgos que requieran ser mitigados.

Seleccionar y desarrollar en general las actividades de control sobre la tecnología,
debido a que la misma se ha convertido en un elemento operativo clave en
prácticamente todas las organizaciones. Sin embargo, existen amenazas como la
penetración de la red externa, la falta de cuidado en pruebas de software o simplemente
procesos de seguridad muy básicos, a las que las sociedades necesitan asignar
controles para poder mitigarlas.

Implementar políticas y procedimientos exhaustivos: Las responsabilidades de las
actividades de control deben ser identificadas y comunicadas a través de las políticas y
procedimientos de la organización. Los procesos deben garantizar la aplicación de todos
los aspectos del trabajo.
12 Consejo Coordinador Empresarial
3. Valoración de los riesgos
Asignación de riesgos
Independientemente del tamaño, estructura o naturaleza de la industria en que se
desarrolla, cada sociedad enfrenta una variedad de riesgos internos y externos que deben
ser valorados, por ello es muy importante la identificación de dichos riesgos y las actividades
de control que los mitiguen buscando así contribuir al logro de los objetivos y el
establecimiento de las bases para determinar la manera en la que deben ser administrados.
Debido a que siempre existirán cambios económicos, en la industria, en las regulaciones y
en las condiciones de operación es necesario que la administración diseñe los mecanismos
que identifiquen y mitiguen los riesgos que puedan surgir de estos cambios, ya que es
prácticamente imposible reducir a cero el nivel de riesgo que afronta la sociedad.
Categorías de los objetivos
Independientemente de la diversidad de objetivos que puedan establecerse en las
sociedades, existen objetivos que en forma general siempre deben de estar presentes,
como:
 De operación.
 De reportes financieros.
 De cumplimiento.
Los riesgos y su identificación
El proceso de identificar y analizar los riesgos debe ser continuo e interactivo y es un
componente crítico en la efectividad del sistema de control interno. El encargado del control
interno debe poner cuidadosa atención en los riesgos a todos los niveles de la organización
y tomar las medidas necesarias para su control.
La identificación de los riesgos es un proceso reiterativo que a menudo se integra al proceso
de planeación, y al llevarlo a cabo, es importante considerar que cada vez que se inicie este
proceso es conveniente empezar de cero y no solamente basarse en los riesgos
identificados en revisiones anteriores.
A continuación se presentan algunos ejemplos de riesgos externos e internos a nivel
organizacional (generales) y a nivel de actividad (específicos) que se pueden identificar:
Riesgos a nivel organizacional (generales)
a) Factores externos:

Avances tecnológicos.
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas
13





Cambios en las necesidades o expectativas de los clientes.
Competencia.
Nuevas leyes o regulaciones.
Catástrofes naturales.
Cambios económicos.
b) Factores internos:







Interrupción en el sistema de procesamiento de información.
Personal.
Cambio en las responsabilidades gerenciales.
Naturaleza de las actividades de la sociedad.
Fácil acceso del personal a los activos.
Consejo de Administración pasivo.
Cambios tecnológicos.
Riesgos a nivel de actividad
En adición a la identificación de riesgos a nivel organizacional, estos deben ser identificados
por cada actividad que puede tener un impacto significativo. Manejar los riesgos en estos
niveles ayuda a enfocar su asignación en las funciones como ventas, producción,
mercadotecnia, etc. La asignación exitosa de riesgos a nivel de actividad contribuye a
mantener niveles aceptables de riesgo a nivel organizacional.
En la mayoría de los casos para cualquier objetivo establecido o implícito existen riesgos
que pueden ser identificados, sin embargo, las causas potenciales que pueden evitar el
logro de los objetivos en ocasiones son evidentes y en otras no tanto, o su efecto potencial
puede ser significativo o no.
Con el objeto de evitar pasar por alto riesgos relevantes es recomendable que la
identificación se realice en forma separada de la evaluación de la probabilidad de que el
riesgo ocurra. Pueden existir limitaciones prácticas en el proceso de identificación y a veces
es difícil establecer la línea entre lo que se debe considerar un riesgo o no. Por ejemplo, la
probabilidad de que exista un terremoto está latente para todas las entidades; sin embargo,
existen zonas más propensas a que esto ocurra y por lo tanto la evaluación del riesgo es
diferente en éstas últimas
El análisis del riesgo
Una vez que se han identificado los riesgos se debe realizar una evaluación de los mismos.
La metodología para hacer esto puede variar debido a que muchos de los riesgos son
difíciles de cuantificar. El proceso de análisis de los riesgos normalmente debe incluir:
 Una estimación del impacto que el riesgo tiene.
 La asignación de la posibilidad de ocurrencia y su frecuencia.
14 Consejo Coordinador Empresarial
 Una consideración sobre cómo debe ser manejado el riesgo, es decir las acciones que se
necesitan llevar a cabo para administrarlo.
En ese sentido, la organización debe considerar la posibilidad de fraude en la evaluación de
los riesgos, ya que este existe (o podría ocurrir) en la mayoría de las organizaciones por lo
que necesita ser considerado para todos los objetivos, incluyendo las operaciones y el
cumplimiento.
Administrando el cambio
El ambiente económico, regulatorio y de la industria cambia constantemente y por lo tanto
tienen un efecto en las actividades de la sociedad y posiblemente en el sistema de control
interno. La importancia de la administración del cambio parte de la premisa que debido al
impacto potencial que pueden tener ciertas condiciones, éstas deben de ser sujetas a
consideraciones especiales y el grado que la gerencia debe atenderlas, dependerá de las
circunstancias particulares ya que pudieran tener un grado diferente de impacto.
Estas condiciones son:








Cambios en el ambiente operativo.
Nuevo personal.
Un sistema de información nuevo o reconstruido.
Crecimiento muy rápido.
Nuevas tecnologías.
Nuevas líneas, productos, actividades.
Reestructuras corporativas.
Operaciones con el extranjero
Aplicación en pequeñas y medianas empresas (Pymes)
El proceso de asignación de riesgos en las Pymes es probablemente menos formal que en
otras sociedades de mayor tamaño, pero los conceptos básicos del control interno y sus
elementos deben estar presentes en cada organización, independientemente de su tamaño.
El proceso para identificar y analizar los riesgos que pueden afectar el logro de los objetivos
a menudo consiste en la revisión de la información que realiza la dirección. El Director
General (o equivalente) podrá conocer los riesgos que se derivan de factores externos a
través del contacto directo con clientes, proveedores, bancos, abogados, auditores y otros
externos, asimismo podrá también tener acceso a la identificación de riesgos internos a
través del contacto directo con los diferentes niveles del personal de la organización.
El mecanismo para la administración diaria de los riesgos normales, así como de los riesgos
resultantes de circunstancias no tan comunes derivadas de cambios sustanciales en las
condiciones normales, puede ser altamente informal pero aún así efectivo. La misma
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas
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reunión que se realiza para la identificación de los riesgos puede ser el foro adecuado para
el análisis de los mismos y la toma de las decisiones de cómo deben de ser manejados.
4. Información y comunicación
Control sobre los sistemas de información
Debido a la confianza que se deposita en los sistemas de información, los cuales utilizan
elementos computarizados y/o manuales, es necesario que se establezcan controles
internos en los mismos, los cuales se pueden dividir en dos grupos: controles generales y
controles de aplicación que, en conjunto, ayudan a asegurar la integridad, exactitud y
validez del sistema de información financiera o de otro tipo de información.
Los controles generales aplican prácticamente a todos los sistemas y ayudan a asegurar
una operación apropiada y continua.
Para poder manejar las operaciones eficientemente y lograr los objetivos de la sociedad, se
necesita que exista información en todos los niveles de la organización. Los sistemas de
información pueden ser formales e informales; y son parte integral de las actividades de
operación, no solo en lo relativo a la toma de decisiones, sino también para el monitoreo de
las iniciativas estratégicas.
Si la respuesta a alguno de los siguientes cuestionamientos es negativa es muy probable
que los sistemas de información no estén funcionando adecuadamente, por lo que se
deberá realizar una revisión a los mismos.





Si el contenido es apropiado - ¿Se encuentra incluida la información que se necesita?
Si la información es oportuna - ¿Está lista cuando se requiere?
Si la información se encuentra actualizada - ¿Es la última información disponible?
Si la información es exacta - ¿Son los datos correctos?
Si la información es accesible - ¿Puede ser obtenida fácilmente por los usuarios
interesados?
Comunicación
La comunicación es inherente a los sistemas de información pero en un sentido general
también tiene que ver con expectativas, responsabilidades de individuos, grupos de interés y
otros asuntos importantes.
La forma en que se comunican los mensajes es muy importante. Muchos fraudes financieros
se han realizado por desconocimiento de la forma que se espera que el empleado actúe, es
decir, cuáles comportamientos son aceptables y cuáles no. Por ejemplo, un gerente que
instruye a sus subalternos de la siguiente manera “Debemos realizar esa venta, no me
importa cómo lo hagamos” puede estar mandando un mensaje equivocado.
16 Consejo Coordinador Empresarial
El Código contempla, dentro de los principios de un buen Gobierno Corporativo, que existan
mecanismos que permitan la revelación de hechos indebidos y protección a los informantes.
Este canal de comunicación entre los empleados, el Consejo de Administración y la alta
dirección es muy importante para poder identificar situaciones anómalas o debilidades de
control que pueden afectar seriamente a la sociedad.
En armonía con lo anterior, la comunicación en una organización se lleva a cabo de dos
formas:
Interna

La organización debe comunicar internamente la información, incluyendo los objetivos y
responsabilidades de control interno, necesarios para su debido cumplimiento y
funcionamiento. Por lo que la comunicación debe llegar a todos los dueños de los
procesos y evaluar si llegan a existir lagunas en el proceso de comunicación (por
ejemplo, tipo de información, puntualidad, confidencialidad, entre otros).
Externa

La comunicación externa no se limita a los informes de control interno sobre la
información financiera. Por ejemplo, muchas organizaciones comunican a sus
proveedores su Código de Ética y sugieren cómo ellos pueden y deben usar una línea
telefónica o de información directa a los órganos de gobierno. Reconoce también que
terceros pueden proporcionar información a la dirección sobre la efectividad del control
interno.
5. Actividades de monitoreo
La vigilancia es un proceso que asegura la eficiencia del control interno a través del tiempo
e incluye la evaluación del diseño y operación de las actividades de control en forma
oportuna, así como la aplicación de medidas correctivas.
La existencia de un área de auditoría interna3 o de una persona que realice funciones
similares, contribuye significativamente en el proceso de vigilancia.
El Consejo de Administración debe obtener un entendimiento de los tipos de actividades que
la administración realiza para vigilar el funcionamiento adecuado del control interno sobre la
información financiera, incluyendo la manera en que dichas actividades de vigilancia son
consideradas para iniciar acciones correctivas.
El auditor interno debe evaluar la eficacia de las actividades de control e identificar las áreas
donde el monitoreo podría ser utilizado. Además, la administración y la auditoría interna
deben considerar si hay situaciones que se pueden aplicar a los objetivos de cumplimiento y
presentación de informes.
3
Para mayor información véase el anexo “Auditoría Interna”
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas
17
El auditor debe evaluar si existen deficiencias e informarlo para la adopción de medidas
correctivas y su implementación a tiempo por los responsables. Las deficiencias pueden
estar en el nivel de componente individual o en el proceso de control interno en su conjunto.
18 Consejo Coordinador Empresarial
CAPÍTULO IV
OBJETIVOS DE CONTROL PARA LA INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍAS
RELACIONADAS (COBIT)
Cada día las organizaciones se apoyan en sistemas tecnológicos, por lo que resulta
importante contar con un marco de mejores prácticas de control interno orientado a las
tecnologías de información.
Control Objectives for Information and Related Technologies (COBIT) es un marco de
trabajo y un conjunto de herramientas de Gobierno de Tecnología de la Información (TI) que
permite cerrar la brecha entre los requerimientos de control, los aspectos técnicos y los
riesgos de negocios. Habilita el desarrollo de políticas claras y buenas prácticas para el
control de TI en las organizaciones.
El marco de control COBIT tiene como misión: "investigar, desarrollar, publicar y promover
un conjunto de objetivos de control generalmente aceptados para guiar el adecuado uso y
desempeño de las tecnologías de la información; que estos sean evaluados y aprobados por
expertos en la materia”.
Para gobernar efectivamente TI, es importante determinar las actividades y los riesgos que
requieren ser administrados. Normalmente se ordenan dentro de dominios de
responsabilidad para planear, construir, ejecutar y monitorear, sin embargo el marco de
control COBIT define las actividades de TI en un modelo de 34 procesos genéricos
agrupados en 4 dominios:
a) Planear y Organizar:
Las estrategias y tácticas para identificar la manera en que TI puede contribuir al logro de
los objetivos del negocio, proporcionan dirección para la entrega de soluciones y la
entrega de servicio.
b) Adquirir e Implementar:
La identificación de soluciones, el desarrollo, adquisición, cambios y/o mantenimiento de
sistemas existentes, proporciona las soluciones para convertirlas en servicios.
c) Entregar y dar Soporte:
Cubre la entrega de los servicios requeridos. Incluye la prestación del servicio, la
administración de la seguridad y de la continuidad, el soporte del servicio a los usuarios,
la administración de los datos y de las instalaciones operacionales. Recibe las soluciones
y las hace utilizables por los usuarios finales.
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas
19
d) Monitorear y Evaluar:
Todos los procesos de TI deben evaluarse de forma regular en el tiempo en cuanto a su
calidad y el cumplimiento de los requerimientos de control. Este dominio abarca la
administración del desempeño, el monitoreo del control interno, el cumplimiento
regulatorio y la aplicación del Gobierno Corporativo. Es decir, pretende monitorear todos
los procesos para asegurar que se sigue la dirección provista.
Asimismo, proporciona una visión empresarial del Gobierno de TI y considera a la
tecnología y a la información como protagonistas en la creación de valor para las
empresas.
20 Consejo Coordinador Empresarial
CAPÍTULO IV
CONCLUSIÓN
El control interno ayuda a una sociedad a llegar adonde quiere ir y a evitar los peligros y
sorpresas que pueden ocurrir a lo largo del camino.
Contar con un marco de control interno como puede ser el COSO I actualizado, tiene los
siguientes beneficios:






Enfoque en el Gobierno Corporativo.
Expande el uso más allá del reporteo financiero.
Mejora la calidad de la evaluación de riesgos.
Refuerza los esfuerzos antifraude.
Adapta los controles a las necesidades cambiantes de los negocios.
Tiene mayor aplicabilidad a los modelos de negocios.
Por su parte, contar con un marco de referencia como COBIT beneficia a los gestores,
auditores y usuarios porque les ayuda a entender sus sistemas de información y decidir el
nivel de seguridad y control que es necesario para proteger los activos de sus
organizaciones mediante el desarrollo de un modelo de gestión y control administrativo para
las tecnologías de la información, brindando los siguientes beneficios:






Mantener información de alta calidad para apoyar las decisiones de negocios.
Alcanzar los objetivos estratégicos y obtener los beneficios de negocio a través del uso
efectivo e innovador de las TI.
Lograr la excelencia operativa a través de una aplicación fiable y eficiente de la
tecnología.
Mantener los riesgos relacionados con la TI bajo un nivel aceptable.
Optimizar los servicios el costo de las TI y la tecnología.
Apoyar el cumplimiento de las leyes, reglamentos, acuerdos contractuales y políticas
establecidas.
COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO
Presidente:
Roberto Danel Díaz
Control de Gestión de Negocios S.C.
SUBCOMITÉ ACADÉMICO
Presidente:
Secretariado:
Sylvia Meljem Enríquez de Rivera
Centro de Vinculación e Investigación Contable Instituto
Tecnológico Autónomo de México
Ex Presidentes
Luis Eugenio de Gárate Pérez
Nicolás Humberto Cuellar Romo
Miembros:
Emilia del Carmen Díaz Solís
Centro de Vinculación e Investigación Contable Instituto
Tecnológico Autónomo de México
Participantes:
José Lino Rodríguez Sánchez
Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de
Contaduría y Administración
ANFECA
Nicolás Humberto Cuellar Romo
Vicerrectoría
Escuela Bancaria y Comercial
Ricardo González Escobar
Campus Reforma
Escuela Bancaria y Comercial
Norma Cano Olea
Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Santo Tomás
Instituto Politécnico Nacional
Carlos Alfredo Carpy Morales
Escuela Superior de Contaduría y Administración,
Unidad Santo Tomás
Instituto Politécnico Nacional
María Estela Casas Hernández
Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Tepepan
Instituto Politécnico Nacional
Jaime Sanchis Cuevas
Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Tepepan
Instituto Politécnico Nacional
Carlos Serrano Salazar
EGADE Business School
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Mty.
María Caridad Mendoza Barrón
Departamento de Estudios Empresariales
Universidad Iberoamericana
Jorge Fabre Mendoza
Escuela de Negocios
Universidad Anáhuac México Sur
Benjamín Díaz Villanueva
Facultad de Negocios
Universidad La Salle
Carlos Eduardo Basurto Meza
División de Negocios
Universidad de Monterrey
María de Lourdes Domínguez Morán
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Jorge Smeke Zwaiman
Departamento de Estudios Empresariales
Universidad Iberoamericana
Eulalio González Anta
Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad Panamericana
Ignacio José Martín Cacho de la Riva
Facultad de Negocios
Universidad La Salle
Juan Alberto Adam Siade
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Pedro Salicrup Rio de la Loza
Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad Panamericana
Colaboraron en la presente edición:
Carlos Alfredo Carpy Morales
Yolanda Ortega
Escuela Superior de Contaduría y Administración,
Unidad Santo Tomás
Instituto Politécnico Nacional
Héctor Macías Noriega
Moisés Gutiérrez Velasco
Lizbeth Baños Pineda
PwC México
Gobierno Corporativo
COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO
SUBCOMITÉ ACADÉMICO
CIUDAD
con apoyo de
consejo coordinador empresarial
consejo coordinador empresarial
www.cce.org.mx / [email protected]