1 ANÁLISIS DE CARGA LABORAL A LOS FUNCIONARIOS DEL

ANÁLISIS DE CARGA LABORAL A LOS FUNCIONARIOS DEL GRUPO
INTERNO DE TRABAJO - COBRO PERSUASIVO DE LA DIVISIÓN DE GESTIÓN
DE RECAUDO Y COBRANZAS EN LA DIRECCIÓN SECCIONAL DE
IMPUESTOS Y ADUANAS DE PEREIRA
SANDRA VIVIANA GÓMEZ VILLEGAS
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2009
1
ANÁLISIS DE CARGA LABORAL A LOS FUNCIONARIOS DEL GRUPO
INTERNO DE TRABAJO - COBRO PERSUASIVO DE LA DIVISIÓN DE GESTIÓN
DE RECAUDO Y COBRANZAS EN LA DIRECCIÓN SECCIONAL DE
IMPUESTOS Y ADUANAS DE PEREIRA
SANDRA VIVIANA GÓMEZ VILLEGAS
Informe de Práctica Profesional
Tutor
PABLO CESAR FRANCO VÁSQUEZ
Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2009
2
AGRADECIMIENTOS
Le agradezco a mi familia por creer en mis capacidades y por su apoyo
permanente e incondicional; a la Universidad Católica Popular del Risaralda y
todos los docentes del Programa de Administración de Empresas por brindarme
una excelente formación académica y humana; a la Dirección Seccional de
Impuestos y Aduanas de Pereira por brindarme el espacio necesario para el
desarrollo de mi práctica profesional que ha constituido una fuente inagotable de
enriquecimiento que repercutirá favorablemente en mi futuro profesional y en mi
crecimiento como ser humano; agradezco también a todas aquellas personas que
de alguna manera han contribuido en mi proceso de formación.
3
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
9
1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
10
1.1 Historia
10
1.2 Misión
11
1.3 Visión
12
1.4 Valores
12
1.5 Número de empleados
13
1.6 Estructura Organizacional
14
2. AREA EN LA QUE SE UBICA LA PRACTICA
17
3. PROCESOS QUE SE DESARROLLAN EN LA DIAN
19
3.1 Procesos Estratégicos
19
3.2 Procesos Misionales
19
3.3 Procesos de Apoyo
20
3.4 Procesos de Control
21
3.5 El Muisca
23
4. DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN
24
5. EJE DE INTERVENCIÓN
26
6. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN
27
4
7. OBJETIVOS
28
8. REFERENTE CONCEPTUAL
29
9. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
43
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
48
49
BIBLIOGRAFÍA
50
5
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Mapa de Procesos
22
6
LISTA DE ÁPENDICES
Pág.
Apéndice 1: Cronograma de Actividades
51
7
RESUMEN
El análisis de carga laboral es un procedimiento que puede ser aplicado en
diferentes áreas de determinada organización, con el fin de conocer los
requerimientos de personal necesarios para garantizar el cumplimiento de las
diferentes actividades que hacen parte de procesos indispensables que deben ser
llevados a cabo para lograr el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
En el caso de la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira
Optimizar la estructura por procesos y la gestión del personal atendiendo a las
cargas de trabajo y los perfiles de rol son algunas de las orientaciones básicas de
la Dirección General para el cumplimiento del Direccionamiento Estratégico
Palabras Clave: Mapa de Procesos, Análisis de Procesos, Flujogramas,
Estándares subjetivos.
ABSTRACT
The workload analysis is a procedure that can be applied in different areas of a
particular organization, in order to meet the staffing requirements necessary to
ensure compliance with the various activities that are part of essential processes
that must be undertaken to fulfill the organizational objectives.
In the case of the Directorate of Taxes and Customs Pereira Optimizing the
structure and processes for managing staff according to the workload and role
profiles are some of the basic guidelines of the Directorate General for compliance
with the
Strategic Direction
Key words: Process Map, Process Analysis, Flow, subjective standards.
8
INTRODUCCIÓN
En la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira, con el fin de
asegurar el cumplimiento de la misión institucional y consolidar el sistema de
gestión de calidad y control interno, fundamentan sus acciones en las
orientaciones básicas de la Dirección General, para así alcanzar los objetivos
estratégicos. La DIAN es consciente de que el principal recurso con el que cuenta
para cumplir con dichos objetivos es el recurso humano, por esta razón, optimizar
la gestión del personal atendiendo a las cargas de trabajo y los perfiles de rol, son
unas de las prioridades de la entidad.
Las cargas de trabajo son un conjunto de técnicas que se aplican para la medición
de trabajos administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, y determina la
cantidad de personal necesario para una eficiente realización de las tareas
derivadas de las funciones asignadas a cada institución. Por tal razón en la
Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira se opto por realizar una
análisis de carga laboral en una de las divisiones más grandes de la Organización,
como lo es la División de Gestión de Recaudo y Cobranzas, con el fin de planear
las necesidades de fuerza de trabajo.
Para cumplir con lo anterior se recurrió al método los estándares subjetivos para
analizar a cada uno de los tres funcionarios seleccionados y así determinar el
tiempo estándar de trabajo en el GIT (Grupo Interno de Trabajo) Cobro
Persuasivo, de la División de Gestión de Recaudo y Cobranzas.
Así mismo, este trabajo se sustenta en diferentes autores, los cuales a través de la
historia han analizado los aspectos internos de la organización y han concluido
que es importante conocer los requerimientos de recursos humanos para una
eficiente ejecución de las tareas y procedimientos que conforman los procesos
que a su vez llevan al cumplimiento de objetivos.
El análisis de carga laboral es importante no solo en la medida que permite
dimensionar cada división en función de su carga de trabajo, sino que también
permite una mejor administración del recurso Humano, para así brindarle
diferentes factores que contribuyan con su crecimiento tanto personal como
laboral, permitiéndoles de esta manera mejorar su calidad de vida.
9
1.
PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 Historia
El presidente Virgilio Barco Vargas en su periodo de 1986 a 1990, se enfoca en
hacer reformas económicas que equilibren las finanzas públicas, por lo cual
apuntó a la organización del sistema como tal, antes que a los recaudos. El
Presidente Barco crea la escuela Nacional de impuestos para capacitar a los
funcionarios de la dirección de Impuestos Nacionales DIN. Además, expide el
Decreto 624 de 1989, el primer estatuto tributario de numeración continúa que
regula los impuestos administrados por la DIN.
Durante el mandato de Cesar Gaviria Trujillo (1990-1994), se afronta la apertura
económica. Durante este periodo se disminuyen los tributos a las importaciones y
se trasladan a los impuestos internos. Al punto que, en 1990 el IVA aumento a
12% y en 1992 estuvo a 14%. Además, se establecen contribuciones especiales
(impuesto a la guerra y tributos a las industrias extractivas de hidrocarburos).
En 1991 se promulga la Nueva Constitución Política de Colombia, en la cual se
establecen los principios tributarios de equidad, eficiencia, progresividad y no
retroactividad.
Mediante el decreto 2117 de 1992 se fusionaron la Dirección de Impuestos
nacionales y la Dirección de Aduanas Nacionales, dando origen a la Unidad
Administrativa Especial DIAN, entidad que asumió también funciones de
estadística y doctrina respecto de los impuestos territoriales que correspondían a
la Dirección General de apoyo fiscal, y de control y vigilancia sobre el
cumplimiento del régimen cambiario que tenía asignado la Superintendencia de
Cambios.
Este mismo decreto estableció la naturaleza jurídica de la DIAN como Unidad
Administrativa Especial de carácter técnico, adscrita al Ministerio de Hacienda y
Crédito Público, la cual debía contar con regímenes especiales en materia de
nomenclatura, clasificación, carrera administrativa, salarios, prestaciones, régimen
disciplinario, presupuesto y contratación administrativa. Igualmente estableció,
entre otros aspectos, su competencia, jurisdicción y domicilio, así como su
patrimonio y sus recursos económicos.
10
En el año de 1997 mediante el decreto 1963 se crearon dentro de la estructura
interna de la DIAN dos direcciones: La Dirección de Impuestos con competencia
en materia Tributaria y la Dirección de Aduanas con competencia en materia
Aduanera y Control Cambiario, dependiendo ambas de la Dirección general. Con
ello tuvo lugar una separación de funciones, atendiendo a la especialización tanto
en el nivel central como en el local.
Posteriormente en el año 1999 la DIAN1 se reestructura mediante el Decreto Ley
1071 del 26 de Junio del citado año. En este Decreto se establece claramente
entre otros aspectos, que el objetivo de la entidad es coadyuvar a garantizar la
seguridad fiscal del estado Colombiano y la protección del orden Publico
Económico Nacional, mediante la administración y control al debido cumplimiento
de las obligaciones tributarias Aduaneras y cambiarias, y la facilitación de las
operaciones de comercio exterior en condiciones de equidad, transparencia y
legalidad.
Recientemente, la entidad obedeciendo a principios de modernidad de la Gestión
Pública, de Gestión de la Calidad y del control interno y, a criterios de integralidad,
unidad y adaptabilidad introducidos por su Modelo de Gestión MUISCA2 , fue
objeto de una nueva reestructuración contenida en el decreto 4048 del 22 de
octubre de 2008.
La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia, presta un servicio
de facilitación y control a los agentes económicos, para el cumplimiento de las
normas que integran el sistema tributario, aduanero y cambiario, obedeciendo los
principios constitucionales de la función administrativa, con el fin de recaudar la
cantidad correcta de tributos, agilizar las operaciones de comercio exterior,
propiciar condiciones de competencia leal, proveer información confiable y
oportuna, y contribuir al bienestar social y económico de los colombianos.
1.2 Misión
En la dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia somos
responsables de prestar un servicio de facilitación y control a los agentes
económicos, para el cumplimiento de las normas que integran el sistema tributario,
aduanero y cambiario. Obedeciendo los principios constitucionales de la función
administrativa. Con el fin de recaudar la cantidad correcta de tributos, agilizar las
1
PATIÑO, Trejos Diana Paola. Plan Estratégico de Comunicaciones para reforzar los Valores Institucionales
de la DIAN Pereira. Pereira: UCPR. Semestre I del 2008.
2
Colombia. Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. La DIAN rinde culto a la Calidad. Bogota:
Unidad Administrativa Especial, 2009. p. 87.
11
operaciones de comercio exterior, propiciar condiciones de competencia leal,
proveer información confiable y oportuna, y contribuir al bienestar social y
económico de los colombianos.
1.3 Visión
En el 2010 la dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia ha
consolidado: la autoridad fiscal del estado, la autonomía institucional, altos niveles
de cumplimiento voluntario de las obligaciones que controla y facilita, la
integralidad y aprovechamiento pleno de la información, de los procesos y de la
normatividad, el aporte de elementos técnicos para la adecuación de la carga
fiscal y la simplificación del sistema Tributario, Aduanero y cambiario.
Contando con un equipo de funcionarios públicos comprometidos y formado para
salvaguardar los intereses del estado con un sentido de servicio, un soporte
tecnológico integral y permanentemente actualizado, y un régimen administrativo
especial propio de una entidad moderna que responde a las necesidades de la
sociedad, funcionarios, contribuyentes y usuarios.
1.4 Valores
Los valores en la DIAN son el marco de referencia ético de la gestión de la
entidad. Hacen explicito el espíritu de la Misión y la Visión, y son el referente ético
de los modelos, políticas, planes, estrategias y gestión institucionales.
La práctica de los valores institucionales facilita la coordinación de los elementos
del modelo de gestión, el tránsito por las rutas estratégicas institucionales, el
despliegue de la política de gestión y el cumplimiento de los objetivos y metas
institucionales, dado que crea condiciones culturales favorables para su arraigo y
desenvolvimiento.
• RESPETO: Respeto es la valoración y cuidado de si mismo, de los demás,
de la naturaleza y de las cosas. Es el aprecio y cuidado del ser, de la
esencia de las personas, la vida y las cosas. Respeto es atención
consideración, tolerancia, miramiento deferencia. El respeto es garantía de
preservación de la naturaleza, la especie y la sociedad.
En la DIAN nos respetamos mutuamente, honramos los derechos de la ciudadanía
y cuidamos la naturaleza y el entorno físico.
• HONESTIDAD: Honestidad es integridad y coherencia entre el mundo
interno y externo, entre lo que se piensa, se siente y se hace en relación
consigo mismo, con los demás y con las cosas. Honestidad es probidad,
12
rectitud, honradez. La persona honesta lleva una vida integra, actúa con
rectitud, y es honrada en toda circunstancia. La honestidad facilita la
construcción del bien, la verdad y la belleza interior.
En la DIAN somos honestos, pensamos honradamente y actuamos con rectitud.
La práctica de la honestidad orienta el desarrollo de los procesos institucionales y
la comunicación interna y externa.
• RESPONSABILIDAD: Responsabilidad es la capacidad de hacerse cargo
libremente de las propias acciones y asumir sus consecuencias, en pro del
bien común. Lo que hacemos trae consecuencias, según la coherencia que
tenga con nuestra moral, las buenas costumbres o las leyes. La
responsabilidad favorece el logro de metas individuales y colectivas y la
construcción de la sociedad y la cultura.
En la DIAN somos responsables. La práctica de la responsabilidad favorece la
calidad del servicio que prestamos y facilita la gestión y la toma de decisiones.
• COMPROMISO: Compromiso es la disposición de hacer y dar lo mejor de si
mismo en todo momento, para el logro de aspiraciones individuales y
colectivas, el mejoramiento continuo y el bien mayor. Es la obligación
contraída, la palabra dada y el empeño. El compromiso impulsa el
mejoramiento de los procesos en los que se participa y ayuda en la
construcción del bien común.
En la DIAN somos comprometidos y damos lo mejor de nosotros en nuestra
relación con la ciudadanía y con otras instituciones del estado. La practica del
compromiso, facilita el mejoramiento continuo y el cumplimiento de metas.
1.5 Numero de empleados
La Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira cuenta con 226
empleados: 178 de planta y 48 supernumerarios. Los supernumerarios se vinculan
a la entidad, con el fin de suplir o atender necesidades del servicio, para apoyar la
lucha contra la evasión y el contrabando, para el ejercicio de las actividades
transitorias, y para vincular personas a procesos de selección dentro de los
concursos abiertos cuando estos se realicen bajo la modalidad de concurso-curso.
13
1.6 Estructura Organizacional
A partir de la expedición del Decreto 4048 del 22 de octubre de 2008, la DIAN3 se
estructura funcionalmente con un enfoque por procesos, acorde con el decreto
3626 de 2005, que establece para la entidad los siguientes procesos:
Recaudación, Gestión Masiva, Asistencia al Cliente, Operación Aduanera,
Fiscalización y Liquidación, Administración de Cartera, Gestión Jurídica, Gestión
Humana, Inteligencia Corporativa, Servicios Informáticos, Investigación
Disciplinaria, Control Interno, Recursos Físicos, Recursos Financieros y
Comercialización.
De allí que en la nueva estructura se establecen siete direcciones de Gestión que
dependen Jerárquicamente de la Dirección General:
• Dirección de Gestión de Recursos y Administración Económica
• Dirección de Gestión Organizacional
• Dirección de Gestión Jurídica
• Dirección de Gestión de Ingresos
• Dirección de Gestión de Aduanas
• Dirección de Gestión de Fiscalización
• Dirección de Gestión de Política Fiscal y Aduanera
Estas direcciones desarrollan dichos procesos según sean estratégicos,
misionales, de apoyo, y de evaluación y medición.
Así mismo, en la nueva estructura de la DIAN, se desarrollan las competencias y
los procesos en tres niveles así:
Nivel Central, que comprende: La Dirección General, las Direcciones de Gestión
con sus respectivas Subdirecciones, las Oficinas de Control Interno y de
Comunicaciones y el Órgano especial denominado Defensor del Contribuyente y
del Usuario Aduanero.
3
Ibíd. P. 13.
14
Nivel Local, que comprende: Las Direcciones Seccionales de Impuestos,
Direcciones Seccionales de Aduanas, y las Direcciones
Seccionales de
Impuestos y Aduanas.
Nivel Delegado, que comprende: las Direcciones Seccionales Delegadas de
Impuestos y Aduanas.
En el Nivel Central es posible crear coordinaciones o Grupos Internos de Trabajo
de acuerdo con el número de empleados Públicos y la especialización de
funciones, adquiriendo flexibilidad en la Organización.
En el Nivel Local las Direcciones Seccionales según su tipo y naturaleza pueden
contar con las siguientes Divisiones:
• División de Gestión Administrativa y Financiera
• División de Gestión Jurídica
• División de Gestión de Asistencia al Cliente
• División de Gestión de Fiscalización
• División de Gestión de Liquidación
• División de Gestión de Recaudo
• División de gestión de Cobranzas
• División de Gestión de Operación Aduanera
• División de Gestión de Política Fiscal y Aduanera
Adicionalmente, el sistema de nomenclatura y clasificación de empleos para la
DIAN previsto en el Decreto 4049 de 2008, responde a 5 Niveles Jerárquicos:
• Nivel Directivo
• Nivel Asesor
• Nivel Profesional
• Nivel Técnico
• Nivel asistencial
15
De otra parte, con la nueva estructura se disminuye el número de grados de la
escala salarial de 42 a 27, agrupándolos de acuerdo con los requisitos exigidos
para desempeñar los cargos.
La Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira cuenta con 8
divisiones, 12 Grupos Internos de Trabajo y su dirección.
16
2.
AREA EN LA QUE SE UBICA LA PRACTICA
La práctica se ubica en el Grupo Interno de Trabajo Personal, el cual funciona
como apoyo a la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira.
El proceso de Gestión humana en la DIAN es el sistema que permite entrenar,
desarrollar, evaluar, retener y compensar continua y adecuadamente al personal, y
permite dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a través
del aprendizaje, el trabajo coordinado y la gestión de estrategias de mejoramiento
del conocimiento en función de la Misión y Visión de la entidad, en su normatividad
y procesos.
SOBRE EL CONOCIMIENTO: Los empleados Públicos de la DIAN se caracterizan
por su idoneidad y calificación, serán protagonistas de su autodesarrollo, a través
de condiciones institucionales que posibiliten la generación y administración del
conocimiento que redunde en el crecimiento personal, en el quehacer de la
entidad así como en la integridad de sus procesos y procedimientos.
SOBRE EL DESEMPEÑO: En los procesos de selección, permanencia, movilidad,
desvinculación y, en general, el desempeño de los empleados públicos de la
DIAN, prevalecerán requisitos técnicos y de competencias de cada empleo en
cada proceso. Igualmente, la valoración del desempeño responderá a criterios
mesurables que permitan reconocer el cumplimiento, el aporte personal e
institucional así como las necesidades individuales de mejoramiento.
La DIAN contara con los lideres cuya Visión y proyección le permitan a la entidad
aprovechar las competencias y calidades de las personas, la construcción del
conocimiento individual y colectivo, propiciar relaciones interpersonales e
interinstitucionales asertivas así como administrar los recursos de manera optima,
todo orientado al aseguramiento de la Misión, al logro de los objetivos
estratégicos, al desarrollo y administración de las personas a su cargo, y al
favorecimiento del clima laboral.
SOBRE LA CALIDAD DE VIDA: La DIAN promoverá el autodesarrollo personal y
trabajara en pro del enriquecimiento cultural, el disfrute de la recreación y el
deporte, el crecimiento educativo, la prevención en salud ocupacional y en la
viabilizarían de proyectos de vida aun mas allá de la vinculación laboral con la
entidad, todo orientado equilibradamente al bienestar integral de cada uno de sus
empleados dentro de un ambiente propicio para mejorar su calidad de vida.
17
SOBRE EL CAMBIO: La DIAN apropiara y adecuara sus procesos, infraestructura,
tecnología, recursos, políticas, a las necesidades y requerimientos que exige un
mundo dinámico, cambiante y globalizado de manera abierta y productiva en favor
de la vigencia y evolución de la entidad, armónicamente con la de su Talento
Humano.
18
3. PROCESOS QUE SE DESARROLLAN EN LA DIAN
En la DIAN se desarrollan los siguientes procesos: estratégicos, misionales, de
apoyo y de evaluación.
3.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS: Tienen como finalidad orientar a la entidad
para que cumpla con su misión, visión, política y objetivos y satisfacer las
necesidades de las partes interesadas (organización, persona o grupo) que tengan
un interés de la entidad.
¾ INTELIGENCIA CORPORATIVA: Proveer los elementos necesarios para
que la entidad desarrolle y aplique los principios fundamentales de
previsión, organización, coordinación de esfuerzos y control de acciones y
de resultados.
3.2 PROCESOS MISIONALES: Tienen que ver con la razón de ser y las
responsabilidades de la DIAN como institución del Estado que se refleja en su
Misión, que comprende coadyuvar a garantizar la seguridad fiscal del Estado
Colombiano y la protección del orden Público Económico Nacional, mediante la
Administración y Control al debido cumplimiento de las Obligaciones Tributarias,
Aduaneras y Cambiarias, y la facilitación de las Operaciones de Comercio Exterior
en condiciones de Equidad, Transparencia y Legalidad.
¾ ASISTENCIA AL CLIENTE: Acercar la DIAN a los clientes, con el fin de
facilitar el cumplimiento de sus Obligaciones Tributarias, Aduaneras y
Cambiarias, ofreciendo una oportuna y amplia atención, mediante el uso de
diferentes canales, aprovechando toda la capacidad y opciones
tecnológicas con que cuenta la entidad.
¾ RECAUDACIÓN: Planear, Organizar, Dirigir y Evaluar las actividades
relacionadas con el recaudo de Tributos Nacionales, Derechos de Aduana y
demás Impuestos al Comercio Exterior y de las Sanciones Cambiarias,
presentación de la cuenta Fiscal de Ingresos Públicos, actualización y
depuración de la cuenta corriente, devolución y/o compensación de los
saldos a favor
¾ COMERCIALIZACIÒN: Custodiar y comercializar la mercancía
aprehendida, decomisada y abandonada a favor de la Nación (ADA), como
etapa final del Proceso Aduanero, garantizando efectividad en el manejo del
19
inventario, custodia, conservación, disposición, austeridad en el gasto
público, apoyo a programas Sociales y Rentabilidad en su actividad
comercial.
¾ FISCALIZACIÓN Y LIQUIDACIÓN: Planear, Organizar, Dirigir y Evaluar las
actividades relacionadas con la Prevención, Investigación, Determinación,
Penalización, Aplicación y Liquidación de los Tributos Nacionales, de las
sanciones, multas y de los demás emolumentos (salarios o remuneraciones
salariales) de competencia de la Entidad.
¾ GESTIÓN JURÍDICA: Compilar, Actualizar y Divulgar las normas sobre
Regímenes Tributarios del Orden Nacional, Aduanero, de Comercio Exterior
y de control de cambios en los asuntos de su competencia; interpretar y
actuar como autoridad doctrinaria en dichas materias
¾ OPERACIÓN ADUANERA: Planear, Organizar, Dirigir y Evaluar las
actividades relacionadas con la aplicación y desarrollo de la Operación
Aduanera, Regímenes Aduaneros, Valoración Aduanera, Clasificación
Arancelaria, normas de origen y análisis físico y químico de las mercancías,
facilitando y agilizando todas las operaciones
¾ ADMINISTRACIÓN DE CARTERA: Administrar la cartera morosa
ejecutando todos los procesos para obtener el pago y/o extinción de las
obligaciones administradas por la DIAN.
¾ GESTIÓN MASIVA: Prevenir y subsanar errores o incumplimientos
relacionados con las obligaciones de los clientes.
3.3 PROCESOS DE APOYO: Proporcionan el soporte a los Procesos
Estratégicos, misionales y de medición, análisis y mejora.
¾ GESTIÓN HUMANA: Proveer todos los servicios requeridos para la
adecuada Gestión del Capital Humano con el que cuenta la entidad. Ello
incluye la gestión de las actividades relacionadas con la Selección,
Administración, Formación, Desarrollo, Sanción y Retiro del personal que
se encuentre vinculado a la entidad.
20
¾ RECURSOS FISICOS: Administrar eficientemente los recursos físicos,
basados en los requerimientos efectuados por cada una de las áreas
misionales y los generados por el cotidiano funcionamiento de la entidad.
¾ RECURSOS FINANCIEROS: Administrar eficientemente los recursos
financieros, basados en los requerimientos efectuados por cada una de las
áreas misionales y los generados por el cotidiano funcionamiento de la
entidad.
¾ SERVICIOS INFORMATICOS: Satisfacer las necesidades generadas en los
Procesos Institucionales, relacionadas con sistemas de información,
tecnología de computación y redes informáticas, mediante la gestión y
aplicación de los recursos de software y hardware.
3.4 PROCESOS DE CONTROL: Permiten garantizar un ejercicio de medición,
retroalimentación y ajuste, de tal forma que la entidad alcance los resultados
propuestos. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría interna,
acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos
estratégicos, de apoyo y los misionales.
¾ INVESTIGACIÓN DISCIPLINARIA: Desarrollar las actividades legales de
prevención y corrección de conductas disciplinables (capacitación,
divulgación, procesos disciplinarios, etc.), y administra el sistema de quejas,
reclamaciones, recomendaciones y peticiones.
¾ CONTROL INTERNO: Realizar el seguimiento y verificación de los
resultados obtenidos por los diferentes procesos desarrollados en la
administración, de acuerdo con lo establecido por las normas para cada
uno de ellos.
21
Figura 1. “MAPA DE PROCESOS”
Con el fin de mejorar sus procesos, la DIAN opto por implementar un Modelo de
gestión, el cual establece aspectos organizacionales, de procesos y tecnología
como ejes fundamentales del mismo. Este se denomina:
Modelo: Representa la nueva forma de gestionar.
Único: Integra la gente, las áreas, los conceptos, los datos y la gestión.
Ingresos: responde por el recaudo.
Servicios: Facilita el cumplimiento de los deberes y el ejercicio de los
derechos.
Control: Mide, previene y ajusta el comportamiento y la gestión.
Automatizado: Aprovecha la tecnología para potenciar la gestión.
22
3.5 El Muisca
Apunta a cumplir la Misión de la entidad permitiendo gestionar de manera integral
los aspectos de la organización, con fuerte énfasis en la gestión de los procesos,
los recursos, las personas y la tecnología alrededor de la información que es el
insumo y el producto más importante, ya que este representa una forma de
gestionar. Además,
precisa alcanzar la excelencia en sus operaciones,
redireccionar la entidad hacia el servicio, Consolidar la legitimidad y la autonomía
y Contribuir a la competitividad del país.
Este modelo se basa en tres principios estratégicos que lo fundamentan y le dan
solidez:
1. INTEGRALIDAD: como principio en el modelo de gestión implica la
administración coordinada y equilibrada de los aspectos administrativos,
organizacionales y humanos de la entidad, generando así escenarios
adecuados a la eficacia de la entidad.
2. UNIDAD: Este principio en el MUISCA conduce a la DIAN a una gestión
enfocada por procesos, claramente identificados e interrelacionados, dando
lugar a condiciones de gestión fundamentados en criterios técnicos que
propician la eficiencia de la entidad y la calidad de sus productos y
servicios.
3. VIABILIDAD Y TRASCENDENCIA: este principio exige de la DIAN una
gestión enfocada estratégicamente, que hace viable el cumplimiento de las
responsabilidades de la entidad pública, en ambientes complejos,
cambiantes y multidimensionales.
En general el propósito del modelo MUISCA es propender por la apropiación de
las mejores prácticas en todos los niveles de la organización y particularmente:
• Articular la planeación y la operación de la organización en su estrategia.
• Revisar, ajustar, simplificar, medir y controlar los procesos y trámites con el
fin de alcanzar los mayores niveles de excelencia y calidad.
• Propiciar la transformación tecnológica, soporte de los procesos de la DIAN
hacia su sostenibilidad y cubrimiento masivo.
• Generar y administrar el conocimiento, el Talento Humano y el cambio en la
organización.
23
4. DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN
El estado actual del G.I.T Personal en la Dirección Seccional de Impuestos y
Aduanas de Pereira se encuentra bien estructurado, ya que este cuenta con
diferentes procesos, los cuales están encaminados a brindar a los colaboradores
diferentes opciones que les permita tener una mejor calidad de vida. Además, se
gestiona y desarrolla el Talento Humano a partir de las necesidades y prioridades
de la organización, buscando fortalecer un sistema para atraer, entrenar,
desarrollar y evaluar personal.
Para cumplir con lo anterior la DIAN tiene establecidos los siguientes Subprocesos
en el Proceso de Gestión Humana.
9 Certificaciones y constancias laborales.
9 Liquidación de nomina.
9 Administración de Seguridad Social.
9 Análisis y coordinación del programa de Salud Ocupacional.
9 Análisis y planeación de programas de Bienestar Laboral e Incentivos.
9 Implementación de la Evaluación Individual del Desempeño.
9 Registro y generación de información de Personal.
9 Retiro por Evaluación del Desempeño no Satisfactoria.
9 Coordinación de servicios de Seguridad Social.
9 Implementación del programa de Salud Ocupacional.
9 Ejecución de los programas de bienestar Laboral e Incentivos.
9 Gestión de Situaciones Administrativas.
9 Administración de Historias Laborales.
9 Gestión de Ingreso de Personal.
9 Soporte a la Gestión de Nómina.
En cuanto a Gestión del Conocimiento los Subprocesos son:
9 Coordinación del Plan Nacional de Capacitación.
9 Administración de Biblioteca.
24
La Gestión Humana en la DIAN está enfocada hacia una buena Administración del
Personal, y a utilizar mecanismos necesarios para optimizar las capacidades de
sus empleados y contribuir con su bienestar.
En general, los procesos del G.I.T Personal están bien definidos y constituidos
pero, hay uno que requiere intervención, el cual tiene que ver con Cargas de
Trabajo, ya que este no ha sido hasta el momento implementado.
Optimizar la estructura por procesos y la gestión del personal atendiendo a las
cargas de trabajo y los perfiles de rol son algunas de las orientaciones básicas de
la Dirección General para el cumplimiento del Direccionamiento Estratégico.
Por consiguiente, es preciso implementar un proceso sobre Análisis de Cargas de
de Trabajo, primordialmente en la División de Gestión de recaudo y Cobranzas, ya
que esta es una de las Divisiones que cuenta con el mayor número de procesos y
por ende de colaboradores.
Para el levantamiento de la Información se emplearon las técnicas de Revisión
Documental y Observación. En este caso los documentos analizados fueron:
Código del Buen Gobierno, Direccionamiento Estratégico 2009, Mapa de
Procesos, Agenda Institucional: La DIAN rinde culto a la Calidad.
La técnica de la observación radica en prestar atención atentamente a un
fenómeno, en este caso, la Organización, para así establecer los factores que
necesitan atención y que hacen parte de los Procesos o Subprocesos de una
determinada División.
25
5. EJE DE INTERVENCIÓN
Para una efectiva Gestión del Talento Humano es necesario adoptar mecanismos
y procesos que permita a los directivos conocer, y por lo tanto ejercer un mejor
control sobre las diferentes actividades que desarrollan los colaboradores en
función de sus tareas, para así propiciar mejores condiciones de trabajo. Lo cual
va a permitir además de una mejor calidad de vida, Organizaciones más eficientes
y eficaces.
Por consiguiente, es de vital importancia utilizar el Análisis de Cargas de Trabajo
como mecanismo esencial, lo cual va a garantizar la ubicación de las personas en
los procesos de la organización que mas se adecuan a su perfil y a los
requerimientos de la Entidad.
En la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira con el fin de
aumentar su nivel de productividad y por consiguiente de competitividad, se opto
por implementar una técnica, la cual permita distribuir equitativamente las Cargas
de trabajo y medir su Capital Humano, para así conocer la cantidad de
funcionarios necesarios para el desarrollo de las diferentes actividades, en áreas
especificas.
26
6. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN
En un momento en el que La Gestión del Talento Humano está enfocada en
propiciar mejores condiciones de vida, buscando así un bienestar colectivo, que le
sea útil no solo a los colaboradores, sino también a la Organización como tal en el
alcance de sus Metas y hacia una Efectividad Operacional, se hace necesaria la
búsqueda de mecanismos que faciliten una mejor Administración del Recurso mas
valioso con el que cuentan las Organizaciones, el Recurso Humano.
La Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira no ha sido ajena a
esto, por lo que se identifico la necesidad de implementar por primera vez el
método de Análisis de Cargas de Trabajo en una de sus Divisiones más grandes,
con el fin de poder brindar primero, a sus colaboradores mejores condiciones que
conlleven a una mejor calidad de vida, segundo a la Organización la manera de
alcanzar una mayor productividad con la buena Administración del Recurso
Humano con el que cuenta.
27
7. OBJETIVOS
GENERAL:
Emprender en la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira un
proyecto enfocado en el análisis de Cargas de Trabajo en la División de Gestión
de Recaudo y Cobranzas.
ESPECIFICOS:
• Establecer la dimensión optima del Grupo Interno de Trabajo Cobro
Persuasivo en función de su carga de laboral.
• Determinar tiempos estándar para medir las tareas en el GIT Cobro
persuasivo
•
Identificar los posibles déficit o excedentes de Personal
28
8. REFERENTE CONCEPTUAL
Calidad de Vida
El nivel de vida de las personas, es una indicación del grado en que estas pueden
autoproveerse lo necesario para vivir y disfrutar de la existencia. En todos los
países existen diferentes niveles de vida, y en muchos de ellos se está muy lejos
de tener un nivel de vida adecuado. Es normal que todas las personas aspiren a
tener un nivel de vida aceptable.
El concepto de calidad de vida nace desde mediados de siglo XX y se le ha dado
diferentes interpretaciones. Su nacimiento obedece a la problemática de desarrollo
económico que incluye una creciente integración de la tecnología derivada del
avance científico.
Para la medición de la calidad de vida4 no se ha creado una unidad específica,
sino que se han propuesto variedad de alternativas para lograr establecer el nivel
de avance o retroceso con respecto al progreso de una sociedad especifica.
Por otra parte, el ascenso en la calidad de vida planteado en el desarrollo social,
económico y cultural, pasa por la búsqueda de un equilibrio necesario entre la
cantidad de seres humanos y los recursos con los que se cuentan, ya que la
población crece a pasos agigantados y sus patrones de distribución están
incidiendo en la disponibilidad de los recursos naturales, al igual que en los
diferentes ámbitos del bienestar humano.
El concepto de Calidad de Vida tiene diversas interpretaciones, dependiendo del
país en que se emplee, ya que cada persona se basa en necesidades satisfechas.
En el caso de los países subdesarrollados, el desarrollo económico es de vital
importancia para lograr alcanzar un nivel material que satisfaga sus necesidades
básicas.
La Calidad de Vida en el trabajo (CVT) como dice Chiavenato5 representa el
grado de satisfacción de las necesidades que logran los miembros de la Empresa
mediante sus expectativas en ella. Afecta actitudes personales y comportamientos
importantes para la productividad individual, como motivación para el trabajo,
4
Encuentros Académicos Internacionales en
www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/hjmc/2a.htm
Internet
5
El
concepto
de
Calidad
de
Vida.
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Segunda edición. Cali: McGraw Hill,
1999. P. 235.
29
adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de
innovar o aceptar los cambios.
El desempeño de cargos y el clima empresarial representan factores importantes
en la determinación de la calidad de vida en el trabajo. Si esta fuese pobre,
conduciría a la alineación del empleado y a la insatisfacción, a la caída de la
productividad, a comportamientos contraproducentes (ausentismo, sabotaje, robo,
afiliación sindical. Etc.) Si fuese satisfactoria, conduciría a un clima de confianza y
respeto mutuo en el cual el individuo tratara de aumentar sus oportunidades de
éxito psicológico, y la administración querrá reducir mecanismos rígidos de control
social6 .
Medición del Trabajo
consiste en aplicar diferentes técnicas diseñadas para
Para Armstrong7
establecer el contenido del trabajo de una tarea específica y el tiempo en que un
trabajador calificado puede llevarlo a cabo a un determinado nivel de desempeño.
Esta se utiliza para:
• Determinar los niveles de Recursos Humanos, pues ofrece una indicación
objetiva del tiempo que debería gastarse. La medición del trabajo permite a
la gerencia comparar la cantidad de tiempo empleado realmente con el que
se debería gastar.
• Cuando los niveles de fuerza laboral son excesivos con relación a lo que los
estándares de tiempo muestran como necesarios, se pueden lograr
reducciones en la cantidad empleada. En el caso contrario, el nivel corriente
puede incrementarse.
• Determinar las necesidades futuras de Recursos Humanos, porque al
definir el tiempo requerido para realizar tareas especificas, la medición del
trabajo posibilita traducir los niveles de actividad proyectados en la
previsión de los requerimientos de personal.
• Seguimiento del desempeño, ya que al proveer el común denominador de
las horas estándares, la medición del trabajo permite comparar el
desempeño de diferentes unidades. Los niveles actuales pueden
compararse con las metas para ver donde se requiere una medida
correctiva.
6
Ibíd., P. 235-236
ARMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. Integrando el Personal y la Empresa. Colombia.
Legis Editores. 1991. P. 247.
7
30
Estudio de Tiempos
El estudio de tiempos para Chiavenato8 se utiliza para calcular con la mayor
exactitud posible el tiempo para llevar a cabo una tarea, partiendo de un número
de observaciones.
El estudio de tiempos es una técnica que hace parte de la Organización Científica
del Trabajo, la cual es fundamental para la Empresa tomar decisiones que en
muchos casos dependen de datos concretos. En la empresa se conoce con el
nombre de Cronometraje. Este tiene por objeto establecer el tiempo que debe ser
estipulado a una persona que conozca su trabajo, para realizar una tarea.
La organización científica del trabajo se desarrolla teniendo en cuenta las ideas de
Frederick Taylor y se basa en la división del trabajo, tanto en la dirección como en
los trabajadores, además de la subdivisión de las tareas en otras más simples y en
la remuneración del trabajador según el rendimiento.
El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos fueron para Taylor un
instrumento esencial en la racionalización del trabajo de los obreros, ya que
consideraba que podía ser efectuado de una mejor manera través de la división y
subdivisión de todos los movimientos necesarios para la realización de las
diversas operaciones de una tarea.
La fragmentación del trabajo conlleva a un desprestigio, al destruirse los antiguos
oficios, fragmentándolos y descomponiéndolos, aumentando la eficiencia y
disminuyendo los costos ya que al trabajador que realiza tareas simples se le paga
menos.
Tanto el análisis de métodos como la medición del trabajo son la base para un
buen diseño de sistemas de trabajo, con el fin de encontrar la mejor manera de
realizar las diferentes funciones que hacen parte de un proceso. El estudio de
tiempos se aplica con el fin de fijar tiempos estándar de trabajo a una tarea
específica.
8
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la Administración. 5ª ed. Santafé de Bogotá:
McGraw Hill. P. 56.
31
Estandarización
Consiste en aplicar patrones dentro de una Organización, con el fin de obtener
uniformidad y al mismo tiempo reducir costos. Según Chiavenato9 esta puede
llevar a la simplificación, ya que la uniformidad alcanzada puede reducir la
variabilidad y aquellas anomalías que complican las actividades.
La estandarización hace parte de la Racionalización del Trabajo, y tiene como fin
reducir la inestabilidad y la complejidad en el proceso productivo, además de
eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
El Estudio de Cargas Trabajo
Se puede asumir como: el conjunto de técnicas que pueden aplicarse para la
medición de trabajos administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, y determina
la cantidad de personal necesario para la eficiente realización de las tareas
derivadas de las funciones asignadas a cada institución.
La Guía para Medición de Cargas de Trabajo en el Sector Público10 tiene como
finalidad establecer las necesidades de personal de cada dependencia,
identificando posibles déficits o excedentes de empleados. Esta medición del
trabajo obviamente se generaliza para todo tipo de labor, independiente de su
carácter, ya sea de producción en la industria o en organismos de servicio como lo
constituyen la gran mayoría de los entes del Estado.
Descripción de Cargos
La descripción de cargos para Chiavenato11 es un proceso que consiste en
enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencia de
los demás cargos que existen en la Empresa; es la enumeración detallada de las
atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la
ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las
atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).
Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de
los deberes y las responsabilidades que comprende.
9
Ibíd., p. 65.
GÓMEZ, Franco Luis Iván. Departamento Administrativo de la Función Pública. Guía Medición de Cargas
de Trabajo Entidades Públicas. 2001. 40 p. Disponible en: www.dafp.gov.co.
10
11
Op. Cit, CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. p. 239
32
Análisis de Cargos
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de
manera adecuada.
Diseño de Cargos y Tareas
Tarea, es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro
de una Organización, esta constituye la menor unidad posible dentro de la división
del trabajo.
Cargo, es el conjunto de tareas ejecutadas de manera repetitiva. Cada cargo tiene
uno o varios funcionarios, los cuales realizan determinadas tareas.
Diseño del cargo, es básicamente, especificar su finalidad, las tareas a realizar y
el método para ejecutarlas. Además de las relaciones con los demás cargos de la
Organización.
Diseño y enriquecimiento de cargos
El diseño de cargos es el proceso según en el cual se decide como se compondrá
un puesto, incluyendo deberes, responsabilidades, técnicas, métodos, con el fin de
satisfacer los requerimientos de la organización y satisfacer las necesidades de
los colaboradores. Para Armstrong12 esta parte del análisis de las tareas
componen el trabajo, para así cumplir con el propósito de la organización. Por lo
que se aplica la técnica del estudio del trabajo, ya que lo que se pretende es la
maximización de la eficiencia y la productividad. Dicho análisis se concentra en el
trabajo, mas no en el trabajador, conduciendo a un alto grado de especialización
de las tareas, y a mejorar la calidad de vida laboral, la cual depende no solo de la
eficiencia, sino también de la satisfacción del trabajador.
Por su parte, el enriquecimiento de los cargos no se basa solamente en el
aumento de las tareas, sino en elegir y saber implementar aquellas que permitan
un mejor desempeño en el cumplimiento del trabajo.
Mejoramiento de métodos
Este incluye: simplificación del trabajo, aporte intelectual y gerencia de oficina.
Este se basa en el estudio de métodos, el cual está definido como el registro
sistemático y el examen crítico de caminos existentes y propuestas para realizar
12
Op. Cit, ARMSTRONG, Michael. P. 44-45
33
un trabajo, con el fin de desarrollar y aplicar mas fácil y efectivamente los
métodos.
Técnicas del estudio de métodos
Se debe seleccionar el trabajo por estudiar, registrar todos los factores relevantes,
este incluye el trabajo que se realiza y la secuencia de actividades para cumplir
con un proceso.
Desarrollar el nuevo método, teniendo en cuenta los beneficios y evaluar las
alternativas sistemáticamente. Implementar el método como una práctica estándar
y mantenerlo.
El estudio de métodos se realiza con la finalidad de mejorar la forma en la que se
realiza el trabajo. Un estudio completo de cada proceso se logra subdividiendo
cada tarea en sus componentes básicos.
Método de Observación Directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su
eficiencia. Su aplicación resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de
micromovimientos de tiempos y de métodos. El análisis del cargo se efectúa
mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno
ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos
clave de la observación en la hoja de análisis de cargos13 .
Procedimiento
Se refiere a la unidad básica y mínima de la gestión por procesos. Describe
detalladamente la manera en que se debe proceder para transformar información
de entrada en productos y/o servicios de calidad.
Subproceso
Corresponde a un conjunto de procedimientos relacionados mutuamente, que
interactúan para transformar información de entrada en productos y/o servicios de
Calidad, generando valor en la DIAN. Además, dichos subprocesos Facilitan la
comprensión de los procesos en La DIAN.
13
Op. Cit. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. P. 245
34
Proceso
Corresponde a un conjunto de subprocesos y procedimientos relacionados
mutuamente, que interactúan para transformar información de entrada en
productos y/o servicios de calidad, generando valor en la DIAN.
Análisis de Procesos
Consiste en explorar la dinámica de las organizaciones, partiendo del hecho de
que estas se establecen para llevar a cabo planes perdurables, mediante la
ejecución de una secuencia de actividades articuladas, las cuales le dan sentido y
funcionamiento a la organización. Por lo que se deben establecer igualmente unos
objetivos perdurables, los cuales para su realización involucran el desarrollo de
diversos programas. Los programas a su vez se pueden definir como grandes
conjuntos de actividades especificas que se desarrollan secuencialmente,
atendiendo a unos fines y que siempre entrega un servicio o producto final.
Además, un proceso puede entenderse como una secuencia de actividades, las
cuales transforman de manera ordenada unos insumos en servicios con valor
agregado. El diseño de los procesos se refiere a la forma como se establecen los
distintos factores que conllevan al logro de los resultados.
El análisis de procesos lo que permite es tener una perspectiva sistémica de las
organizaciones como el acontecer permanente de un conjunto articulado de
procesos, subprocesos y actividades. Por lo que, la realización de la Misión
institucional constituye el proceso dominante, que le da sentido a la existencia de
los demás y establece tanto su pertinencia como la coherencia de sus
entrelazamientos; es decir, todos los procesos y actividades que contribuyan
positivamente al desarrollo de la misión son imprescindibles, mientras que
aquellos que no lo hagan son aptos de exclusión.
El análisis de procesos es diferente del ordenamiento de actividades. En los
manuales de organización y métodos lo que se busca es reducir tiempos y
movimientos en la ejecución de cualquier operación, se pretende llevar la actividad
laboral al máximo posible de eficiencia. Por otra parte el análisis de procesos hace
énfasis en el desarrollo de la misión, razón de ser de las organizaciones, y en todo
lo que le es pertinente.
Lo anterior se efectúa mediante de una acción colectiva, ya que la Misión se lleva
a cabo a través de la concertación de diferentes procesos, subprocesos y
actividades, por lo tanto la responsabilidad recae en las unidades organizacionales
35
y en los equipos de trabajo especializados e interdisciplinarios, y no en los
individuos14 .
Flujogramas
Diagramas que representan el flujo o la secuencia de procedimientos y rutinas,
unidades de trabajo, y las articulaciones entre estas. Interpretan la secuencia de
trabajo en cada unidad, indican las series del proceso que se analiza, los
materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones que deben
ser tomadas y las personas involucradas. Permite además, identificar aquellas
actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada,
ósea, bien distribuida en las personas, sin sobrecarga para algunas y con mucha
holgura para otras. De acuerdo a los resultados dichas actividades podrían llegar
a rediseñarse o cancelarse, para finalmente, lograr la eficiencia en los procesos,
llevando de esta manera, a una mejor comprensión de las instrucciones, al tenerse
claro que es lo que se pretende con estos.
Entre los diferentes tipos de flujogramas están: Flujograma vertical o diagrama de
análisis del proceso, flujograma horizontal, flujograma de bloques. Todos estos
tienen un mismo objetivo, el cual es escribir las tareas o procesos ejecutados en el
desarrollo de un cargo.
Los símbolos que más se utilizan en el diagrama de procesos y procedimientos
son los siguientes:
Terminal: corresponde al inicio o fin del proceso o procedimiento.
Operación:
desarrollada.
representa
la
actividad
o
tarea
que
debe
ser
Decisión o alternativa: representa el punto dentro del flujo en el
que se presentan caminos alternos.
Documento: Simboliza cualquier tipo de documento que se
requiera en el desempeño del proceso o procedimiento.
14
Universidad EAFIT. El Análisis de Procesos: Esencia del Modelo de Autoevaluación Institucional.
Disponible en: www.eafit.edu.co/autoevaluacion/documentos/autoevaluacion_2003/analisis_procesos.pdf
36
Multidocumento: este indica si algún documento tiene una o mas
copias.
Sentido de circulación del flujo del trabajo: conecta los diferentes
símbolos, indicando la secuencia en que deben ser realizados los procesos y
procedimientos.
Las diferentes investigaciones recurren a las técnicas de representación grafica,
ya que estas constituyen para las investigaciones una ayuda muy importante,
porque permiten una mayor comprensión.
Manual de Funciones
Consiste en la definición de la estructura organizativa de una empresa. Contiene el
diseño y descripción de los diferentes puestos de trabajo estableciendo normas de
coordinación entre ellos.
Es un instrumento eficaz de ayuda para el desarrollo de la estrategia de una
empresa, ya que determina y delimita los campos de actuación de cada área así
como de cada puesto de trabajo15 . Puede considerarse al Manual como un cuerpo
sistemático que indica las funciones y actividades a ser cumplidas por los
miembros de la Organización y la forma en que las mismas deberán ser realizadas
ya sea, conjunta o separadamente. Específicamente, el Manual de funciones es la
descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos
puestos de trabajo que componen la estructura de la Organización16 .
Un manual de funciones es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
administrativa. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas
que intervienen precisando su responsabilidad y participación. En él se encuentra
registrada y transmitida la información básica referente al funcionamiento de todas
las unidades administrativas.
15
AIDIMA, Instituto tecnológico del Mueble, Madera, Embalaje y Afines. Manual de Funciones.
Disponible en: http://www.aidima.es/servicios/formacion/Manual%20de%20funciones.html
16
Dirección General de Rentas. Manual de Funciones. Disponible en:
http://www.dgr.lapampa.gov.ar/institucional/pdf/MANUAL%20DE%20FUNCIONES.pdf
37
El manual de funciones es un instrumento que permite conocer el funcionamiento
interno, respecto a la descripción de tareas, ubicación y requerimientos de cada
puesto de trabajo. Sirven como apoyo en la inducción y adiestramiento del
personal, ya que facilita la comprensión de las diferentes actividades que se
requieren para el desarrollo de cada subproceso, y por consiguiente de cada
proceso previamente definido por la organización.
Además, es de gran ayuda en la implementación de análisis de tiempos.
Igualmente, aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben
hacer y cómo deben hacerlo. Construye una base para el análisis del trabajo y el
mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos17 .
Competencias
Son aquellas características inherentes a una persona, las cuales están
relacionadas con la ejecución de una tarea o actividad, y están directamente
relacionadas con el buen rendimiento laboral, ya que se presume que estas
contribuyen con el éxito. Igualmente, se pueden entender como un conjunto de
elementos como: conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que tiene
una persona, las cuales conllevan a la realización exitosa de determinada tarea.
La buena combinación de dichos elementos es lo que hace realmente a una
persona competente en la realización de una tarea o actividad.
El numero de competencias puede llegar a ser muy amplio, ya que cada
organización desarrolla sus actividades en un contexto especifico, por lo que
requiere un conjunto de competencias diferente a las demás organizaciones. De
esta manera, los diferentes tipos de trabajos requieren diferentes magnitudes y
combinaciones de competencias18 .
Indicadores
Los indicadores hacen referencia a datos, los cuales permiten medir el estado de
cualquier aspecto, comparándolo con la realidad, estos pueden ser medidas,
números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o
situaciones específicas.
17
Jose Palma. Manual de procedimientos. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml
18
Nelson Rodríguez Trujillo. OIT. CINTERFOR: Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento
en la Formación Profesional. Competencia Laboral. Disponible en:
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/sel_efe/i.htm
38
Los objetivos y tareas que se plantea una organización deben concretarse en
expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos
y tareas, y son los Indicadores los encargados de esa concreción.
En los indicadores se debe estar reflejado adecuadamente la naturaleza y
peculiaridades de los procesos. Además, no es suficiente con un solo indicador
para medir la gestión de la empresa sino que se debe considerar un conjunto
amplio de ellos, los cuales permitan ampliar la magnitud de dicha medición a todos
los aspectos de la organización
Los indicadores son importantes ya que son instrumentos que permiten evaluar y
dar seguimiento al proceso de desarrollo, estos dan orientaciones de cómo se
pueden alcanzar mejores resultados además de medir los diferentes cambios en
las diferentes situaciones a través del tiempo
Un buen indicador es aquel que tiene la capacidad de medir o sistematizar aquello
que se pretende conocer. Puede captar tanto aspectos cualitativos como
cuantitativos de las realidades que pretende medir. Además, y muy importante es
la capacidad de poder expresar lo que se pretende medir19 .
La Empresa como Sistema de Funciones
Función o actividad es el conjunto de actividades y comportamientos que se
solicitan a un individuo que ocupa determinada posición en una organización. Las
funciones pueden ser conocidas por el individuo, debido a la información que el
tiene del proceso técnico y de la tarea de la Empresa, o se le comunican mediante
otros empleados que dependen de su comportamiento de función para que pueda
cumplir con las expectativas de sus propios cargos. En consecuencia, la
Empresas puede considerarse como serie de funciones o conjuntos de actividades
que deben realizar los individuos20 .
Desempeño de la Función
El desempeño de la función recibe muchas influencias. De este modo el
desempeño de la función no siempre se desarrolla de acuerdo con las
expectativas, pues en este proceso pueden ocurrir cuatro discrepancias o
disonancias.
19
Validación de un Sistema de Indicadores para medir el desempeño en la Empresa de materiales de la
Construcción de Holguín. Lic. Ángela Mérida Mingarro y Lic. Margarita Hernández Vila. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml
20
Op. Cit. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. P. 222
39
1. Discrepancia en la expectativa: diferencia existente entre la expectativa de la
función transmitida por el jefe y la función percibida por el subordinado, de
acuerdo con su interpretación. No siempre aquello que explica el jefe lo entiende
perfectamente el subordinado.
2. Discrepancia en la Función: diferencia entre la función percibida por el
subordinado y el comportamiento de función que consigue desempeñar. El
subordinado no siempre consigue ejecutar lo que entiende o no es capaz de
realizarlo de manera efectiva.
3. Retroalimentación de la discrepancia: es la divergencia entre la manera como el
subordinado desempeña el comportamiento de función y el comportamiento
controlado por el jefe. El jefe no siempre evalúa adecuadamente todo lo que el
subordinado realiza.
4. Discrepancia en el desempeño: Diferencia entre el comportamiento controlado
por el jefe y la expectativa de la función que transmitió al subordinado. El
subordinado no siempre realiza lo que el jefe le solicito en realidad 21.
Procedimiento básico para el estudio del trabajo
Hacen parte de este procedimiento las siguientes ocho etapas:
1. Seleccionar el proceso o trabajo que se ha de estudiar.
2. Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso.
3. Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se
justifica lo que se hace; según el proceso de la actividad; el lugar donde se lleva a
cabo; el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta, y los medios empleados.
4. Establecer el método más económico, teniendo en cuenta todas las
circunstancias y utilizando las diversas técnicas de gestión, así como los aportes
de dirigentes, supervisores y trabajadores.
5. Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la
cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
21
Ibíd., P. 223
40
6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método,
ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne,
utilizando demostraciones.
7. Implantar el nuevo método, formando a las personas, como practica general
aceptada con el tiempo fijado. 8. controlar la aplicación de la nueva norma,
siguiendo los resultados obtenidos y comparándolos con los objetivos22 .
Expediente
Conjunto de todos los papeles correspondientes a un asunto o negocio. Se usa
señaladamente hablando de la serie ordenada de actuaciones administrativas, y
también de las judiciales en los actos de jurisdicción voluntaria.
Muestreo
Es la actividad por la cual se toman muestras de una población de elementos, en
los cuales se van a tomar ciertos criterios de decisión. A través de este se puede
hacer un análisis de situaciones de una empresa.
Muestreo del trabajo
Es una técnica que se basa en la estadística con el fin de analizar el rendimiento
del trabajo, en este se observa determinado proceso a intervalos, proceso que
debe estar muy bien seleccionado. Además, Riggs23 plantea que se utiliza para
investigar el tiempo dedicado a las actividades que hacen parte de determinado
proceso. Permite crear estándares para tener un mayor control, permitiendo así
disminuir los tiempos de trabajo en oficina. “El muestreo del trabajo, evalúa
estadísticamente las observaciones que se hacen a determinado proceso, para
hallar el porcentaje de tiempo que toma cumplir con este”24 .
El tiempo estándar
Es el tiempo que debe obtener un empleado experimentado al efectuar a ritmo
normal un trabajo específico en condiciones bien determinadas y según métodos
definidos.
22
Oficina Internacional del Trabajo Ginebra. Introducción al Estudio del Trabajo. 4a edición. México:
Editorial Limusa S.A. 1999. p. 21.
23
RIGGS, James L. Sistemas de Producción. Plantación, Análisis y Control. 3ra edición. México: Editorial
Limusa S.A. 1998. P. 360
24
Ibíd. P. 334
41
Método de los estandartes subjetivos
Los establece el responsable de una dependencia, basándose en su experiencia.
Más que una técnica, es un procedimiento, y puede ser útil para medir trabajos de
tipo administrativo y de carácter intelectual donde es difícil la aplicación de otras
técnicas. Consiste en determinar el tiempo de una tarea con base en estimaciones
de tiempos realizados por personas que tienen un buen conocimiento de ellas.
Para Gómez Franco25 este método permite no solo determinar la cantidad de
personal necesario para la eficiente realización de las tareas en cumplimiento de
los procedimientos y por consiguiente de los procesos establecidos por la
Organización, sino que también permite identificar posibles déficit o excedentes de
empleados en las diferentes dependencias.
25
Op. Cit, GÓMEZ, Franco Luis Iván. P. 7
42
9. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Para el análisis de carga laboral en el GIT Cobro persuasivo, el cual pertenece a
la División de Gestión de recaudo y Cobranzas se utilizó el método de los
estándares subjetivos, el cual consiste en medir la carga laboral de los
funcionarios de determinada área y así obtener un estándar.
Para la realización de dicho análisis se tomo el 43% del total de la población
equivalente a 3 funcionarios, los cuales efectúan las mismas actividades. Se
estudió el que lo hace en tiempo máximo, tiempo medio y tiempo mínimo. A
continuación se plantean los pasos a seguir en el desarrollo de dicho estudio.
1. establecer el proceso del grupo Interno de Trabajo, el cual tiene una salida
única que lleva consigo un objetivo propuesto, que puede ser la entrega de un
producto o la prestación de un servicio.
2. determinar las etapas o fases, las cuales son las actuaciones o acciones
específicas que se llevan a cabo para el desarrollo de un proceso.
3. identificas las diferentes tareas que se llevan a cabo, estas deben ser
observables, repetitivas y medibles.
4. se determina el tiempo estándar para cada tarea. Al tiempo estándar de las
tareas se le agrega un tiempo suplementario por fatiga, ruido o temperatura,
dependiendo de las condiciones físicas o ambientales del puesto de trabajo. Para
trabajos de oficina dicho porcentaje de tiempo suplementario se estima en un
10%.
Los estándares subjetivos los establece cada funcionario seleccionado,
basándose en su experiencia. Este consiste en determinar el tiempo de una tarea
con base en la experiencia de personas que tienen conocimiento de ellas.
Se pide a aquellos funcionarios experimentados que den un tiempo mínimo, un
tiempo promedio y un tiempo máximo en la realización de cada tarea, si tener en
cuenta las situaciones extremas que se presentan ocasionalmente.
T= Tiempo estándar
Tm= tiempo Mínimo asignado a la tarea
Tp= Tiempo promedio asignado a la tarea
TM= Tiempo Máximo asignado a la tarea
43
9. Total personal requerido en la división¬¬: para hallar este, se divide el
correspondiente total de horas en el mes por 160 horas tiempo real que un
funcionario público labora en promedio durante el mes.
Las 160 horas de trabajo en el mes se calculan de la siguiente manera:
La jornada diaria de trabajo es 525 minutos/día, por lo que la jornada semanal es
de 43,75 horas que se aproximan a 44horas.
En la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira son 22 los días
realmente laborados en el mes.
22 días/mes x 8.45= 185horas/mes
NOMBRE DEL PROCESO: Cobro Persuasivo
ETAPAS Y TAREAS:
1) Aceptar o rechazar expedientes, Novedades y obligaciones
Ingresar por el modulo persuasiva a administración de reparto.
En novedades aceptar el expediente.
En obligaciones aceptar las obligaciones del contribuyente y salir de pantalla de
administración de reparto.
2) Analizar cuenta corriente
Detectar error y solucionarlo
Diligenciar formato
Informar a recaudación, liquidación y jurídica
3) Aviso de cobro, citación, visita
Cobro, llamada y/o citación al contribuyente
Elaborar Acta de comparecencia
Elaborar Acta de visita
Realizar Negociación
Elaborar Archivo
4) Embargo de dinero
Seleccionar los contribuyentes a embargar y los respectivos bancos
Proferir resolución y comunicado
Realizar Endoso y auto de endoso
Realizar Auto de aplicación
44
Efectuar Desembargo
Elaborar Auto de terminación
Elaborar Auto de archivo
5) Investigación de bienes
Seleccionar los contribuyentes y las respectivas entidades
Ingresar documento, crear el bien en el sistema y embargar bien
Ingresar resultado de embargo al sistema
Realizar desembargo
Elaborar auto de terminación
Elaborar auto de archivo
6) Denuncia penal
Elaborar requerimiento
Solicitar declaraciones y certificado en cámara de comercio para personas
jurídicas
Informar a la unidad penal
7) Facilidades de pago
Brindar información sobre requerimientos y garantías
Diligenciar formato de solicitud de facilidad de pago
Analizar solicitud
9) Otros
Revisión de correo electrónico
Llamadas telefónicas
Reuniones
Las anteriores etapas y tareas que hacen parte del Proceso Cobro Persuasivo
fueron tomadas del Diagrama de Bloques de Procesos, los cuales son esquemas
donde están representados el flujo o la secuencia de procedimientos y rutinas, y
las articulaciones entre estas y permiten un mejor seguimiento a las diferentes
tareas a realizarse en cada procedimiento.
Así mismo, cabe aclarar que en dichos diagramas no se encuentran incluidos
todos los procedimientos a realizar por los funcionarios del GIT Cobro Persuasivo,
sino que dicho diagrama se tomo como base para realización del presente
análisis.
Para llevar a cabo el estudio sobre carga laboral se diseño un instrumento de
recolección de datos, donde cada funcionario describió sus actividades y los
tiempos necesarios para el desarrollo adecuado de las mismas.
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A continuación se presentan los resultados arrojados por el análisis de carga
laboral en el Grupo Interno de Trabajo Cobro Persuasivo, los cuales van a permitir
identificar si la distribución del trabajo está equilibrada en las personas, sin
sobrecarga para algunas y con mucha holgura para otras.
Los tiempos estándar de todas las tareas fueron hallados siguiendo los pasos que
plantea el Método de los Estándares Subjetivos, donde tres de los funcionarios del
GIT Cobro Persuasivo presentaron sus tiempos, teniendo de esta manera el
tiempo mínimo(Tm), el tiempo promedio(Tp) y el Tiempo máximo (TM) para hallar
el tiempo estándar de cada tarea. Seguidamente al tiempo estándar se le sumo el
10% de tiempo suplementario.
TM= 597 minutos/día
Tp= 414 minutos/día
Tm= 298 minutos/día
T= 597+414+298= 1309min/día / 3= 436min/día
T= 436min/día x 10%= 480min/día
525min/dia-480min/día= 45min/día
Lo anterior quiere decir que a la jornada diaria de trabajo que es de 525min se le
descuenta el tiempo estándar hallado, el cual es de 480min/día, sobrando un
tiempo de 45min/día que está representado en tiempo ocioso y actividades no
concurrentes.
Por otra parte, se entiende que:
Un cargo para el cual se requiera 1.55 empleados: Está recargado de trabajo.
Un cargo para el cual se requiera 0.55 empleados: Está subutilizado.
El resultado arrojado en el análisis realizado en el GIT Cobro Persuasivo da un
total de 0.95 empleados, ya que el tiempo estándar hallado es de 480minutos/día
que equivalen a 8horas/día, y multiplicado por el número de días que realmente se
trabaja en el mes da un total de 176horas/mes, el cual se divide entre
185horas/mes.
Según este análisis, en el GIT cobro persuasivo no se presenta recarga ni
subutilización del trabajo, lo que quiere decir que este se encuentra bien
distribuido pero, un aumento en la distribución del mismo podría convertirse en
sobrecarga, lo cual impediría el buen funcionamiento del cuerpo y de la mente, ya
que el funcionario se sentiría incomodo desempeñando las tareas que le fueron
asignadas, el trabajo dejaría de ser un elemento motivador importante, y se
presentaría insatisfacción y tensión laboral, y una disminución tendería a la
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subutilización, pudiéndose presentar altos niveles de estrés, ya que el funcionario
perdería la estimulación, además presentaría frustración al no poder desempeñar
sus competencias. Por lo tanto una sobrecarga o una subutilización del trabajo
traerían consecuencias negativas que afectarían no solo al funcionario, sino
también a la organización, ya que se presentarían disminuciones en los niveles de
eficiencia y por consiguiente de competitividad.
Se puede decir que la dimensión actual del Grupo Cobro Persuasivo es la
adecuada, ya que en el presente análisis no se están teniendo en cuenta todos los
procedimientos necesarios para cumplir con dicho proceso, por lo tanto no
requiere aumento o recorte de funcionarios, por el contrario
deben ser
aprovechados al máximo los que se tienen, tratando día a día de mejorar los
métodos de trabajo que allí se llevan a cabo, lo que va a permitir un aumento en la
productividad que no solo los beneficiaría a ellos, sino también a la Organización.
Por otra parte, la tasa de utilización del tiempo de los funcionarios que se hallo
dividiendo cada Tiempo entre Tiempo total estándar se encuentra de la siguiente
manera:
TM= 597/480 x 100= 124%
Tp= 414/480 x 100= 86%
Tm= 298/480 x 100= 62 %
Estos resultados indican que existen diferencias representativas entre el tiempo
que se debe invertir en la realización de las tareas y el que realmente se invierte.
Lo cual se puede presentar por las variaciones de las actividades durante el mes.
Además, también se debe tener en cuenta que se tomaron tres tiempos diferentes
y esto se ve reflejado en los resultados.
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CONCLUSIONES
™ En la elaboración del presente análisis se pudo evidenciar que el Grupo
Interno de Trabajo Cobro Persuasivo, el cual hace parte de la División de
Gestión de Recaudo y Cobranzas de la Dirección Seccional de Impuestos y
Aduanas de Pereira no se presenta recarga de trabajo, ni subutilización del
mismo, lo que quiere decir, que dicho grupo se encuentra bien
dimensionado de acuerdo a su carga laboral. Por lo tanto no se hace
necesario aumentar o disminuir el número de funcionarios con los que se
cuenta para el desarrollo adecuado de los procedimientos.
™ En la realización del análisis de carga laboral se hallo el estándar de las
diferentes tareas que se llevan a cabo para cumplir con los procedimientos
que hacen parte del proceso Cobro persuasivo, lo cual permitió establecer
que un aumento o disminución del trabajo traería consecuencias negativas,
ya que bajarían los niveles de eficiencia, afectando tanto al funcionario
como a la organización, presentándose también bajos niveles de
productividad, y por ende de competitividad.
™ De acuerdo al estándar hallado en el presente informe, se puede decir que
el tiempo ocioso en que incurren los funcionarios en actividades no
concurrentes es tolerable, ya que no se presenta desperdicio del tiempo
invertido en actividades necesarias para el desarrollo adecuado de los
procedimientos.
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RECOMENDACIONES
™ Se recomienda a la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira
que al momento de realizar un Análisis de Carga Laboral dispongan del
tiempo y los recursos necesarios, con el fin de que dicho análisis sea
aprovechado como una herramienta importante al momento de administrar
el personal y dimensionar cada división en función de su carga de trabajo.
™ Se recomienda a la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira
que a los estudiantes que estén realizando su pasantía en dicha Institución
se les brinde los elementos necesarios para el buen desarrollo de su
práctica empresarial, al igual que el espacio físico apropiado para tal fin,
con el propósito de facilitarle unas condiciones de trabajo optimas que
repercutan en pro no solo del estudiante, sino también de la organización.
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BIBLIOGRAFIA
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Personal y la Empresa. Colombia. Legis Editores. 1991. 266 P.
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Administración. 5ª ed. Santafé de Bogotá: McGraw Hill.1056 P.
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la
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edición. México: Editorial Limusa S.A. 1998. 709 Pág.
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50
OTRAS FUENTES
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http:// www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/hjmc/2a.htm
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http://www.eafit.edu.co/autoevaluacion/documentos/autoevaluacion_2003/a
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• AIDIMA, Instituto tecnológico del Mueble, Madera, Embalaje y Afines.
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http://www.aidima.es/servicios/formacion/Manual%20de%20funciones.html
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• Nelson Rodríguez Trujillo OIT. CINTERFOR: Centro Interamericano para el
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un Sistema de Indicadores para medir el desempeño en la Empresa de
materiales de la Construcción de Holguín. DISPONIBLE EN:
http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml
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APENDICES
etapa
tareas
Aceptar
o
expedientes,
obligaciones
rechazar
novedades,
Analizar cuenta corriente
Aviso
visita
de
cobro,
Embargo de dinero
citación,
Ingresar por el modulo persuasiva
administración De reparto
En novedades aceptar expediente
tiempo para
realizar cada
tarea
a
En obligaciones aceptar las obligaciones del
contribuyente y salir de pantalla de
administración de reparto
Analizar cuenta corriente para detectar si los
datos son reales o no
Detectar error y solucionarlo
Diligenciar formato
Informar a recaudación, liquidación y jurídica
Cobro, llamada y/o citación al contribuyente
Elaborar Acta de comparecencia
Elaborar Acta de visita
Realizar Negociación
Elaborar Archivo
Seleccionar los contribuyentes a embargar y
los respectivos bancos
Proferir resolución y comunicado
Realizar Endoso y auto de endoso
Realizar Auto de aplicación
Efectuar Desembargo
Elaborar Auto de terminación
Elaborar Auto de archivo
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etapa
Investigación de bienes
Denuncia penal
Facilidades de pago
Otros
tareas
Seleccionar los contribuyentes y las respectivas
entidades
Ingresar documento, crear el bien en el sistema
y embargar bien
Ingresar resultado de embargo al sistema
Realizar desembargo
Elaborar auto de terminación
Elaborar auto de archivo
Elaborar requerimiento
Solicitar declaraciones y certificado en cámara
de comercio para personas jurídicas
Informar a la unidad penal
Brindar información sobre requerimientos y
garantías
Diligenciar formato de solicitud de facilidad de
pago
Entrega de solicitud a documentación
Analizar solicitud
Proyectar facilidad
Revisión de correo electrónico
Llamadas telefónicas
reuniones
Nombre del Funcionario______________________________
Fecha________________
53
tiempo para
realizar cada
tarea