Estudios Generales

DIRECCIÓN NACIONAL
GERENCIA ACADÉMICA
Estudios
Generales
Taller de Liderazgo y
Desarrollo de la
Inteligencia Emocional
CÓDIGO: 89001302
000977
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
AUTORIZACIÓN Y DIFUSIÓN
MATERIAL DIDÁCTICO ESCRITO
CICLO
:
ESTUDIOS GENERALES
CURSO
:
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
Con la finalidad de uniformizar el desarrollo de la formación profesional en el Ciclo de
Estudios Generales a nivel nacional y dando la apertura de un mejoramiento continuo,
se autoriza la APLICACIÓN Y DIFUSIÓN del material didáctico escrito referido a
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional.
Los Directores Zonales y Jefes de Centros de Formación Profesional son los
responsables de su difusión y aplicación oportuna.
DOCUMENTO APROBADO POR EL
GERENTE ACADÉMICO DEL SENATI
N° de Páginas:…............86...……....……
Firma: ………………………………….…..
Lic. Jorge Chávez Escobar
Fecha: …………………………...……..….
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
CAPÍTULO 1
EL LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
LIDERAZGO.
Liderazgo no es dominación, sino el arte de persuadir a la gente para que
trabaje hacia un objetivo común.
Liderazgo y no Líder, antes de comenzar, queremos establecer que preferimos
hablar de liderazgo (como un proceso) y no de líder (como una persona). El
problema con la palabra líder es que nos hace creer que hay personas que
tienen la condición de tal de forma permanente y hay quienes no la tienen.
Eso lleva a la errada búsqueda de las características del líder, como si hubiera
un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro
tipo de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es así.
Dependiendo de las circunstancias y los propósitos, podríamos decir que casi
cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podrá
ejercerlo en otros.
La ampliación del repertorio de competencias de la inteligencia emocional del
líder aumenta su eficacia porque le proporciona la flexibilidad necesaria para
afrontar con éxito las demandas que exige la dirección de cualquier grupo u
organización.
Existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales se sirve de
diferentes competencias de la inteligencia emocional, pero los mejores líderes
saben aplicar el enfoque más adecuado a cada situación y pasar de uno a otro
según sea necesario. Cuantos más estilos sea capaz de desplegar un líder,
más eficaz será su gestión.
Nuevamente nos preguntamos ¿Qué es Liderazgo? Entonces, visto como un
proceso, como un evento, definiremos el liderazgo como el momento en el cual:
“Alguien logra que suceda un cambio importante”.
En esta definición las siguientes palabras deben ser resaltadas:
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ALGUIEN: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo determinadas
circunstancias.
LOGRA QUE SUCEDA: debe haber un resultado eficaz.
UN CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algún modo importante para los
involucrados.
Entonces, bajo esta visión, el liderazgo es visto como el proceso de gestionar
exitosamente cualquier tipo de cambio personal, organizacional, empresarial,
político o social.
Las Cualidades del Liderazgo. Un líder sería aquella persona que a través de
su conducta o comportamiento, pretende modificar la conducta de otras
personas, pero no hemos de confundir el término liderar con el de dirigir.
Aunque el líder dirige el grupo o equipo de personas, dirigir tiene una
connotación más institucional, mientras que líder estaría ligado a las cualidades
personales, tema que en definitiva nos ocupa.
El liderazgo es pues, una acción que abarca sentimientos, intereses,
aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Las
habilidades que ha de presentar el líder son muchas y variadas.
¿Qué precisa un líder? Este ha de entender las motivaciones que mueven a
las personas a actuar de determinada forma. Porque ha de tener la capacidad
de estimular, ilusionar en la labor diaria.
Es importante que el líder pueda prever las reacciones de las personas que
componen su equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las
personas, más si se pretende que se haga algo que no está hecho.
Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos
marcados. El líder no sólo propondrá actividades, sino que además las dirigirá.
Para todo ello, es preciso que el líder tenga la suficiente autoridad y poder, o
matizando un poco, que el grupo perciba dicho poder. Es importante señalar
que autoridad, en este caso, no se refiere a autoritario. El poder de un líder
surge de su capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando.
Líder es el que inspira una visión positiva y alentadora de futuro en otros, y el
que les da un sentido de dirección y propósito.
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Es muy probable que este sea el elemento común de los grandes líderes de la
política, de los negocios y de otras áreas.
LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Desde una perspectiva biológica, el arte del liderazgo requiere de la adecuada
combinación entre inteligencia y emoción. No hay duda sobre la importancia del
pensamiento analítico y de la claridad conceptual, sin embargo, la capacidad
intelectual, por sí sola, no hace al líder; éste debe alentar un clima de
cooperación y confianza que solo es posible mediante la inteligencia
emocional.
La inteligencia emocional posee cuatro dominios con sus correspondientes
competencias, las cuales no son otra cosa que habilidades aprendidas que
aportan herramientas básicas para potenciar la resonancia y en consecuencia,
la eficacia del líder
El liderazgo requiere servidores enérgicos, líderes resueltos, imperturbables,
dispuestos a defender a toda costa sus principios y convicciones. También
necesita una nueva relación con el propio ser, caracterizada por una profunda
disposición a estar a la altura de los desafíos del tiempo, a perseverar frente a
la inevitable adversidad, una profunda humildad y capacidad de reconocer la
confusión, pedir ayuda y pasarles el bastón de mando a otros.
Las personas reaccionamos según cómo los demás nos tratan y según lo que
esperan de nosotros. Y funciona tanto en positivo como en negativo. Si
recibimos mensajes de aliento refuerzos positivos: "Tú puedes con eso",
"Espero mucho de ti"… nos mueve a hacer todo lo posible para no defraudar
dichas expectativas e incluso superarlas. Pero también ocurre en sentido
contrario, si los mensajes que recibimos son del tipo: "Eres un desastre", "No
vas a llegar a ningún sitio", "Qué espanto”, “ya sabía que no puedo confiar en
ti” Cuando actuamos de manera que el otro vea cumplidas sus expectativas
(sin causar el menor reconocimiento, y en el peor de los casos, como paradoja
hay casos en los que mensajes de ese tipo sirven de acción reacción para
sacar lo mejor de uno). Hay un lema de Virgilio que encarna lo que el efecto
Pigmalión representa: "Possunt quia posse videntur" (Pueden porque creen
que pueden).
De estas situaciones, nace la importancia de gestionar las emociones, tanto
propias para coadyudar a fortalecer nuestros mecanismos de defensa como
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además para liderar justamente a otros y conectarlos a sus fortalezas y
genialidades. Siempre ante la adversidad o en momentos difíciles, cuando
existen situaciones que no se pueden cambiar, pero lo que sí se puede cambiar
es lo que cada uno piensa acerca de las mismas, la actitud es fundamental y
eso sí lo puedes controlar.
Las personas son las que poseen el conocimiento, la experiencia, la
creatividad, son, en definitiva, quienes hacen que las organizaciones avancen e
innoven y por eso hay que respetarlas y cuidarlas, el “desarrollo del capital
humano”.
En el libro Leadership and Performance beyon Expectations, Bernard Bass
analiza el liderazgo según el efecto que tiene en las personas a las que lidera.
Este autor postula por el liderazgo transformador, identificando el cambio como
la función principal del liderazgo. Bass define el liderazgo transformador como
aquel que motiva para que las personas hagan más que aquello que
originariamente se espera de ellas. Nos dice también que los factores que
caracterizan al liderazgo transformador son:
Influencia idealizada: Se imita el comportamiento del líder, demostrando éste
autoconfianza, autoestima y responsabilidad. Las personas confían plenamente
en él, se produce una atracción emocional hacia el líder.
Motivación inspiracional: Estos líderes inspiran, dan sentido a la acción, al
trabajo. Elevan el nivel emocional de las personas que están con ellos. Utilizan
el "Efecto Pigmalión" engrandeciendo las expectativas de éxito. Este efecto es
puramente emocional.
Consideración individualizada: Presta atención a la persona como el ser
singular y único que es. El líder necesita de la empatía, de la escucha activa,
del diálogo, del interés por las personas para poder desarrollar esta faceta.
Estimulación intelectual: Estimula la razón de sus compañeros, su desarrollo
intelectual. Hace que se tenga una visión diferente de las cosas, reexaminando
las suposiciones y premisas existentes. Creatividad e innovación.
La emotividad, del manejo de las emociones como forma de desarrollar un
liderazgo transformador. Además, es de los primeros que expresa claramente
la unión de razón y emoción en los procesos de liderazgo: por un lado la
Motivación Inspiracional: puramente emocional; por otro lado la Estimulación
Intelectual: pura razón.
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Considero que la razón y emoción es el centro del liderazgo transformador y la
inteligencia emocional es la forma de desarrollarlo.
DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DEL LIDERAZGO.
La clave para el desarrollo de las habilidades del liderazgo consiste en la
consolidación de las competencias de la inteligencia emocional que subyacen a
un determinado estilo. El liderazgo puede aprenderse por medio de un proceso
que exige un compromiso serio y constancia en el logro del objetivo.
El beneficio individual y grupal del liderazgo que se asienta en la IE
(inteligencia emocional) resulta muy estimulante. Los grandes líderes van
haciéndose gradualmente a lo largo de su vida en la medida en que van
adquiriendo las competencias que los hacen eficaces. El liderazgo es una
habilidad como cualquier otra, por eso, una vez aprendidos los pasos,
cualquiera que tenga la motivación y voluntad adecuada puede llegar a
dominarlo.
Este aprendizaje nos obliga a llevar a cabo una doble tarea: deshacernos de
los hábitos que ya no nos sirven y remplazarlos por otros nuevos. La
motivación constituye un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo
porque debemos trabajar más duro y durante más tiempo para modificar un
hábito que cuando lo aprendimos por primera vez. El desarrollo de la IE
requiere un deseo sincero y un esfuerzo decidido.
La esencia del liderazgo descansa en el “aprendizaje autodirigido”, es decir; en
el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que somos,
lo que queremos ser o de ambos a la vez. Este proceso atraviesa cinco
descubrimientos diferentes. El objetivo consiste en utilizar cada descubrimiento
como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las
competencias de la IE.
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LOS CINCO DESCUBRIMIENTOS.
Primer descubrimiento: Yo ideal.
Se trata de establecer contacto con la persona que nos gustaría ser, tanto a
nivel personal como laboral o profesional. Es necesario detectar el potencial
que se oculta en nuestro Yo ideal.
Es importante no confundir el Yo ideal con el Yo debería; éste último
corresponde a las expectativas que los demás tienen de nosotros. Cuando un
maestro, jefe, familiar o amigo nos dice cómo debemos ser; está dándonos su
versión de nuestro yo ideal. Es muy fácil confundir uno con otro y terminar
alejándonos de nuestros objetivos personales.
Los valores desempeñan un papel muy importante en el descubrimiento del yo
ideal pero es necesario prestar atención a cuestiones más estables como
nuestra filosofía subyacente, la comprensión de la misma puede ayudarnos a
ver el modo en que el yo ideal refleja nuestro sistema de valores.
La imagen ideal que tenemos de nosotros mismos despierta nuestro
entusiasmo, nuestra emoción y nuestra motivación. Esta imagen es la
expresión más profunda de lo que esperamos en la vida y constituye la guía
más adecuada para tomar decisiones.
Segundo descubrimiento: Yo real.
No basta con vislumbrar el yo ideal, también es necesario forjarse una imagen
clara de la realidad en la que estamos inmersos; debemos buscar nuestro Yo
real. Para lograr una valoración exacta del mismo tenemos que reconocer
nuestras fortalezas y nuestras debilidades.
Esta tarea no es tan fácil dado que existen algunos obstáculos que nos impiden
tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado “síndrome de la
rana hervida”1 y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersión en la
autocomplacencia. El otro obstáculo está compuesto por las “mentiras vitales”
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que son los autoengaños; consoladoras verdades a medias que las personas
se cuentan a sí mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes.
La mejor forma de corregir los errores de apreciación consiste en solicitar el
feedback correctivo a las personas que nos rodean, ellos ven diferentes
aspectos de nuestra personalidad y pueden brindarnos un valioso aporte si se
lo pedimos.
El punto de partida del aprendizaje autodirigido consiste en determinar lo que
uno quiere conservar (“signos distintivos”) y lo que debe cambiar o adaptar a
las nuevas circunstancias. La conciencia que tenemos de nosotros mismos
constituye un auténtico motor del cambio.
Tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje.
Como ya hemos visto, la motivación para el cambio parte de los dos primeros
descubrimientos: el yo ideal y el yo real. Pero para provocar el cambio es
necesario disponer de un mapa del camino, un plan que nos ayude a contar
con nuestras fortalezas para contrarrestar nuestras debilidades y de ese, modo
poder alcanzar nuestras metas y objetivos.
La determinación de objetivos de aprendizaje concretos y asequibles favorece
el establecimiento de metas movilizadoras que alientan el desarrollo del
abanico completo de las competencias de la IE.
Los objetivos deben centrarse más en nuestras fortalezas que en nuestras
debilidades. Deben ser intrínsecos, es decir, propios de la persona y no
impuestos desde afuera. Es necesario, también, que los planes sean lo
suficientemente flexibles como para que dispongamos de varias alternativas.
Además, deben ser viables y estar graduados y escalonados.
1 Síndrome de la rana hervida: si tiramos una rana en un recipiente con agua hirviendo, ésta saltará
instintivamente fuera de aquel; pero si la introducimos en el recipiente con agua fría y vamos aumentando
gradualmente la temperatura, la rana no se dará cuenta de que se está quemando hasta que sea demasiado
tarde.
Cuarto descubrimiento: Experimentar y practicar las nuevas conductas,
pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos.
Para lograr el cambio que estamos buscando, es necesario tomar conciencia
de nuestros hábitos inadecuados, ejercitar deliberada y conscientemente una
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forma mejor de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones posibles para
fortalecer esa nueva conducta.
La clave para el aprendizaje de un nuevo hábito consiste en ejercitarlo una y
otra vez hasta llegar a dominarlo.
Un buen aporte para el desarrollo exitoso de este proceso consiste en la
capacidad de visualizar con claridad nuestro yo ideal y mantener la atención en
esa imagen. La visualización funciona como un poderoso motivador.


Quinto descubrimiento: Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que
posibiliten el cambio.
Este descubrimiento, si bien figura al final del listado, debe estar presente
durante todo el proceso, y es que las relaciones con los demás son muy
importantes pues nos ayudan a proseguir con nuestro aprendizaje
brindándonos contención, apoyo, confianza y aliento.
Es nuestro entorno más cercano el que nos permite
tienen los demás de nosotros para así poder cotejarla
es importante el feedback con las personas que
interacción con los demás podremos desarrollar
liderazgo.
vislumbrar qué imagen
con la nuestra. Por eso
nos rodean. Solo en
nuestra capacidad de
De esta manera, hemos visto las nociones básicas sobre el liderazgo y la
persona del líder, enriquecidos por el aporte de la inteligencia emocional.
Es importante destacar que la reflexión, la comunicación y la flexibilidad para
adaptarnos a las distintas circunstancias de la vida, son elementos
indispensables en este proceso de desarrollo que abarca no solo nuestras
condiciones como líderes sino, también, el establecimiento de nuestras metas
personales y la motivación para realizar los cambios necesarios.
Espero que el presente trabajo constituya un motivador más en esta
apasionante tarea de desarrollar todo nuestro potencial. ¡Adelante!
EL AUTOCONOCIMIENTO.
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Es el proceso reflexivo (y su resultado) por el cual la persona adquiere noción
de su yo y de sus propias cualidades y características. Como todo proceso,
puede ser desglosado en diversas fases, como: autopercepción, auto
observación, memoria autobiográfica, autoestima, autoaceptación. No puede
haber, pues, liderazgo sin autoconocimiento. De ahí la importancia del
autoconocimiento para el desarrollo personal. (Lic. Elena Lanantuoni)
BARRERAS DEL AUTOCONOCIMIENTO.
Conocernos a nosotros mismo no es igual que conocer a otros. El
autoconocimiento encuentra una serie de barreras que es recomendable tener
presente:
Primera barrera. Consiste en la tendencia que tenemos las personas por
pudor, modestia, soberbia o simplemente desconocimiento, a negar nuestros
defectos y nuestras virtudes. Este rasgo sobresale más si hablamos de jóvenes
adolescentes que están inmersos en un proceso de descubrimiento y cambio
en su situación laboral, académica, familiar, afectiva y física.
Segunda barrera. Reside en la propia naturaleza del autoconocimiento, ya que
no basta con descubrir una serie de datos o características de una manera fría,
descriptiva, aséptica. El conocimiento de uno mismo pasa por una toma de
conciencia que se relaciona mucho más con los sentimientos y que requiere de
tiempo, reestructuración de nuestros conceptos y confrontación con la propia
realidad.
Tercera barrera. Es una posible resistencia al autoconocimiento por parte de
jóvenes que pasan de la escuela al trabajo ya, que frecuentemente choca lo
que somos con lo que queremos ser. Mientras el joven ha estado estudiando
ha ido dibujando en su mente aquello que le gustaría hacer, pero cuando llega
la hora de incorporarse al mercado laboral es más importante lo que es capaz
de hacer y lo que es capaz de demostrar que puede hacer.
El proceso de autoconocimiento no es sencillo ni breve y necesita de una toma
de conciencia que no es fácil de conseguir. Para ello podemos servirnos de
ciertos instrumentos y técnicas para facilitar el autoconocimiento.
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS PARA FACILITAR EL AUTOCONOCIMIENTO.
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Generalmente las personas vamos tomando conciencia de nosotros mismos a
través de nuestros logros y fracasos, sin embargo existen diversos
instrumentos y técnicas que facilitan y aceleran el autoconocimiento.
A continuación ofrecemos algunos de estos instrumentos y técnicas, pero
haciendo la aclaración de que se deberán modificar los instrumentos e
introducir variaciones en las técnicas para que se adapten a necesidades
concretas.
Existen diversos instrumentos y técnicas provocar el autoconocimiento dentro
de ellas están: ejercicios de desarrollo y dinámicas grupales.
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EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO.
EJERCICIO Nº1.
Consiste en escribir en los espacios que indica lo que usted piensa, realice
una reflexión sincera, tenga presente que este ejercicio tiene como objetivo que
usted se conozca.
¿Quién
soy yo?
¿En qué pienso?
¿Cuáles son mis
sueños
aspiraciones y
proyectos?
Mis cualidades,
gustos y
preferencias son...
Que
sentimientos
predominan
en mí
¿De qué pie
cojeo?
Mis defectos
complejos y
obsesiones
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¿Qué sentido le
doy a mis
relaciones con los
demás, mi estudio,
mi trabajo y el resto
de las cosas que
hago?
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¿Quién
soy yo?
TRES
PENSAMIENTOS
(PLANES O
PREOCUPACIONES)
ACTUALES.
TRES ACCIONES
BUENAS QUE YO HAYA
HECHO
TRES COSAS
IMPORTANTES
QUE
RECUERDO
HABER VISTO
EN MÍ
VIDA.
TRES
EXPRESIONES
QUE ALGUNA
VEZ HAYA DICHO
Y ME HAYA
ARREPENTIDO.
TRES AMORES
FUNDAMENTA
LES EN MI
VIDA
TRES PEORES
METIDAS DE
PATA
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EJERCICIO Nº 2.
DINÁMICA DE AUTOCONOCIMIENTO EN ALTA MAR.
TIEMPO: 50 minutos
TAMAÑO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 participantes.
LUGAR: Salón de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lápiz para cada participante.
Objetivo: Analizar hasta dónde cada uno se valora a sí mismo y ha
profundizado sus valores de vida.
Desarrollo:
El guía supone una situación imprevista: “Estamos en alta mar. Se hunde
nuestro barco y hay un bote salvavidas que soporta sólo a cuatro personas”.
Ante esta situación, cada uno debe dar las razones por las que cree que debe
sobrevivir; y debe indicar la utilidad de su vida para los demás.
Nadie puede evadirse de la lucha por sobrevivir.
Comienza así el debate. El grupo deberá analizar las razones que cada uno
pone para su supervivencia, cuestionando aquellas que considera que no son
profundas o no son suficientes.
Mientras se realiza la discusión, un secretario toma nota de las razones que
cada uno da, justificando su posición.
Terminado el tiempo dado para la discusión, el secretario sintetiza las razones
que cada uno dio para sobrevivir.
El grupo intentará definir, entonces –de acuerdo a las razones presentadas-,
quiénes serían los que deberían sobrevivir.
Se concluye evaluando la dinámica.
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EJERCICIO N° 3.
DINÁMICA DE AUTOCONOCIMIENTO.
UN GESTO QUE ME REVELA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAÑO: Ilimitado.
LUGAR: Salón de clases.
Objetivo: Cada uno tiene gestos, mímicas, tics, etc., que revelan en parte su
personalidad. A veces uno no se da cuenta de ellos. La dinámica pretende dar
a conocer esos gestos, ayudando así a conocerse más a sí mismo.
Desarrollo:
Cada uno piensa en un gesto característico de cada compañero del grupo, y se
prepara para imitarlo.
Se comienza colocando un integrante del grupo delante de todos para ser
imitado en sus gestos típicos. Los demás representan el gesto que les parece
más característico de ese compañero. Así se hace con cada uno de los demás
integrantes.
Luego, el grupo dialoga con el que fue imitado: ¿Por qué haces ese gesto?
¿Qué significa?: ¿eres nervioso, quieres llamar la atención, buscas seguridad,
etc.? ¿Cómo se nota ese gesto? ¿Qué impresión causa? ¿Cómo corregirlo, o
integrarlo en la personalidad? Etc.
Al fin, se evalúa la dinámica haciendo que el grupo dialogue sobre los
resultados y vivencias de la misma.
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EJERCICIO N° 4.
Dinámica: DESARROLLANDO CONFIANZA.
EL REGALO DE LA ALEGRÍA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAÑO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 a 5 participantes.
LUGAR: Salón de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lápiz para cada participante.
OBJETIVO:
 Promover un clima de confianza personal, de valorización personal, y un
estímulo positivo, en el seno del grupo.
Dar y recibir retroalimentación positiva en un ambiente grupal.
DESARROLLO:
I.
El instructor formará subgrupos y proporcionará papel a cada participante.
II.
El instructor hará una exposición, como la siguiente: "Muchas veces
apreciamos más un regalo pequeño que uno grande. Muchas veces nos
quedamos preocupados por no ser capaces de realizar cosas grandes y
no nos preocupamos por hacer cosas menores, y que tienen mayor valor."
III.
El instructor les comunica a los participantes que escriban un mensaje
para cada compañero del subgrupo. El mensaje da diferentes reacciones
a los participantes ya sean positivas o negativas.
IV.
El instructor presentará sugestiones, procurando que cada participante
envíe su mensaje a todos los miembros del subgrupo incluyendo a las
personas que no les caen bien. Sus indicaciones serán las siguientes:
1. Procure ser específico, diciendo por ejemplo: "Me gusta tu manera de
reírte, cada vez que te diriges a alguien lo haces con mucho respeto"
ahí ya te estás expresando correctamente.
2. Procure escribir un mensaje especial que se dirija amablemente al
participante para poder aplicarlo a los demás.
3. Incluya a todos aunque no los conozca lo suficiente, Busque algo
positivo de cada uno de los participantes.
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4. Procure decir a cada uno lo que observó dentro del grupo, sus puntos
altos, sus éxitos, y hágalo siempre en primera persona, o sea "A mí me
gusta " o " Yo siento "etc.
5. Dígale a la otra persona lo que encuentra en ella que lo vuelve a usted
muy feliz.
V.
Los participantes podrán, firmar el mensaje si ellos lo desean.
VI.
Escritos los mensajes, se doblarán, se pondrá en el lado de afuera el
nombre del participante al que va dirigida la carta y serán colocadas en
una caja para ser recogidos.
VII. Después de que todo hayan leído sus mensajes, se procede a hacer los
comentarios sobre las reacciones de los participantes.
VIII. El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
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EJERCICIO N° 5.
Dinámica: DESARROLLO DE CONFIANZA.
Tiempo: Alrededor de 30 minutos y luego la reflexión.
Tamaño: Ilimitado, preferencia pares.
Materiales: Aula grande.
Objetivo: Promover un clima de Confianza.
DESARROLLO.
Elegir otra persona para empezar a trabajar. Ponerse frente a frente parados,
con los pies juntos, tomados de las manos y tirándose hacia atrás,
manteniendo el equilibrio. Tendrán que probar con cada persona e ir
registrando lo que les pasa con cada una. Los participantes deben rotar, de tal
manera que puedan intentar el equilibrio todos con cada uno. Máximo 20
personas.
DINÁMICA.
Es fundamental el rol de los coordinadores porque se requiere mucha
observación de cada persona y pareja. La técnica se refiere a la confianza que
se deposita en otro individual y por lo mismo moviliza actitudes personales, por
lo cual se requiere mucha contención. Lo que se ve es que hay personas que
entran rápidamente en confianza, logrando el equilibrio y otras que no pueden
soltarse por tener estructuras muy rígidas o estereotipadas: no confían en
nadie. La observación realizada por el coordinador es elemental para el
momento de la reflexión en el que los participantes manifiestan sus
sentimientos y sus obstáculos. Se cierra explicando la importancia de la
confianza, sobre todo para realizar un trabajo en grupo o equipo
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EJERCICIO N° 6.
Dinámica: CONFIANZA EN EL EQUIPO.
OBJETIVO.
Ver la posibilidad y capacidad que tiene cada uno para depositar su confianza
en el grupo. Dialogar sobre qué se necesita para que en el grupo exista un
buen nivel de confianza.
DESARROLLO.
Los integrantes del grupo se colocan de pie y muy juntos, formando un
pequeño círculo.
Uno pasa al centro, cierra los ojos, y con los pies juntos se deja caer hacia
atrás.
El grupo lo sostiene, evitando que se caiga; pero lo apoya cuando ya sin
equilibrio, está por caer. Se quiere que se perciba la sensación de depender del
grupo.
Lo mismo se hace con cada uno de los integrantes del grupo.
Terminada la experiencia, el grupo dialoga acerca de la confianza existente, a
partir de algunos planteamientos:
- Emociones que se percibieron.
- Dificultades para depositar confianza en el grupo.
- En qué momento se da la confianza en el grupo.
- Sentimiento de que el grupo es un apoyo y sostén, en qué momentos.
Al final se evalúa la dinámica.
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CAPÍTULO 2
TÉCNICAS DE AUTORREGULACIÓN
La autorregulación se refiere a cómo una persona ejerce control sobre sus
propias respuestas para perseguir metas y vivir de acuerdo con normas. Estas
respuestas incluyen pensamientos, emociones, impulsos, actuaciones, y otros
comportamientos. Las normas incluyen ideales, criterios morales, normas,
objetivos de actuación, y las expectativas de otras personas. Términos
similares: autocontrol y autodisciplina. Controlar las propias respuestas es
especialmente importante en esta fortaleza: dirigir los procesos de pensamiento
en direcciones distintas a las que la mente toma de manera espontánea,
cambiar las respuestas emocionales a partir de lo primero que sienten, evitar
llevar a cabo impulsos y deseos, tratar de actuar mejor de lo normal, de
persistir en una tarea. La mayor parte de las veces la autorregulación supone
no hacer algo, aunque puede suponer también hacer.
Bandura definió la autorregulación como la capacidad de ejercer control sobre
el propio comportamiento mediante recompensas y premios que uno se da a sí
mismo. Una enorme cantidad de investigación se ha dedicado a comprender
cómo las personas regulan su comportamiento (o no logran regularlo) en
muchas esferas específicas, como comer, hacer dietas, dejar de fumar,
problemas con el alcohol o las drogas, superar los prejuicios, persistir ante el
fracaso, lograr actuaciones óptimas, mantener relaciones interpersonales
positivas, evitar la violencia y el comportamiento criminal y practicar el sexo
seguro.
LA RESPONSABILIDAD.
Para aprender a vivir de manera responsable es necesario que cambiemos
nuestra manera de pensar. En lugar de lamentarnos por nuestras acciones o
circunstancias, debemos preguntarnos por qué suceden y cómo podemos
cambiarlas.
Por ejemplo, en lugar de lamentarnos porque la gente abusa de nosotros,
debemos preguntarnos qué conductas realizamos que hacen que la gente crea
que puede abusar de nosotros. En vez de quejarnos de que nadie nos
comprende, debemos preguntar qué hacemos para que a la gente le resulte tan
difícil entendernos.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
EJERCICIO Nº 1: PARA AUMENTAR LA RESPONSABILIDAD.
Esta técnica para aumentar nuestra responsabilidad es la de completar
oraciones. Debemos apuntar cada frase en un papel e ir escribiendo entre
cinco y diez finales diferentes, escribiendo lo primero que nos venga a la
cabeza. Una vez hayamos rellenado todo, revisaremos lo que hemos escrito y
reflexionaremos sobre ello.
Las frases para este ejercicio son las siguientes:
 Lo bueno de comportarme como una persona indefensa es………………….
 Trato de evitar la responsabilidad culpando a…………………………………..
 Si actuara con más responsabilidad en el trabajo………………………………
 Si actuara con más responsabilidad en mis relaciones………………………..
 Si me hiciera responsable de mis sentimientos………………………………...
 Si me hiciera responsable de todas mis acciones………………………………
 Si me hiciera responsable de todo lo que digo………………………………….
 Soy más responsable de mi vida cuando………………………………………..
 Evito la responsabilidad sobre mi vida cuando………………………………….
 Cuando soy responsable siento…………………………………………………..
 Cuando evito la responsabilidad siento………………………………………….
Este ejercicio permitirá ver en qué áreas de tu vida te comportas
responsablemente y en cuáles podrías mejorar.
EJERCICIO N° 2.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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Ejercicio para valorar la responsabilidad es puntuar del 1 (mínimo) al 10
(máximo) cuán responsable eres en estos aspectos de tu vida:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Salud
Emociones
Elección de pareja
Elección de amigos
Economía
Trabajo
Relaciones
personales
Forma de tratar a los
demás
Desarrollo intelectual
Carácter
Felicidad
Autoestima
Una vez identificadas las áreas en las que eres menos responsable,
necesitarás saber cómo cambiarlo y puede que creas que no tienes la
respuesta. Sigue utilizando la técnica de completar oraciones y comprobarás
que en tu interior sabías como hacerlo. Si por ejemplo, consideras que eres
muy poco responsable en tu trabajo, completa la oración “Una de las formas
en la que puedo ser más responsable en mi trabajo es…” y escribe entre 5
y 10 finales para esa frase. Empieza a poner en práctica esos consejos que
acabas de escribir y verás cómo, poco a poco, empiezas a sentirte más
responsable en esa área y tu autoestima mejora.
Por último, intenta traducir tus pensamientos a conductas. No basta con decir
“Voy a ser más amable con mi pareja”. Convierte ese pensamiento en
conductas concretas: saludarla todas las mañanas con una sonrisa, quedarse
hablando juntos media hora después de comer, compartir una afición…
LA ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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La adaptabilidad está muy unida a la flexibilidad. Adaptarse de alguna manera,
es aceptar 100% la situación actual. Es útil mencionar que la Humildad es una
característica de todo líder y la capacidad de adaptación necesita de éste
componente de la personalidad en momentos difíciles es cuando más se
necesita de la humildad.
Adaptarse no es tarea simple, implica dejar algo de lo que uno es, o a lo que se
está acostumbrado para ser alguien distinto. Quizás en este tipo de situación
influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia para desprenderse de
beneficios que ya no se tienen por obligaciones nuevas o distintas que asumir.
En la Historia, el Hombre se ha adaptado a inundaciones, cambios climáticos,
invasiones, guerras, pobreza, epidemias, etc. El hombre es un animal de
costumbre; se acostumbró a vivir en los árboles, luego ocupó cuevas
abandonadas, entonces decidió bajar de los árboles y vivir en ellas, pero
cuando se dio cuenta de que necesitaba buscar su alimento debido a la
escasez, se hizo completamente nómade, y como la situación siguió en
constante cambio..... necesitó ubicarse en un lugar y cultivar plantas y criar
ganado..... se hizo sedentario.
En el camino que se recorre para conseguir adaptar equipos de trabajo a los
cambios que exigen los nuevos tiempos, o las necesidades que presenta la
empresa , van surgiendo esos individuos que representan en sí la “Resistencia
al cambio”, aquellos que siempre ven los aspectos negativos , que señalan o
dicen que “es mejor trabajar como se ha hecho hasta ahora” , claro, no saben
visualizar los aspectos positivos , pero se aferran a mantenerse en su puesto y
trabajar sin ninguna modificación , miedo?, mala voluntad?
El hombre está diseñado para trabajar en equipo y para hacerlo bien, si no
¿cómo explicamos grandes obras de ingeniería construidas a través de la
Historia? canales de regadío, acueductos, puentes, pirámides, jardines
flotantes etc. Solamente se hace necesario encontrar la forma de generar
sinergia grupal , algo así como lo que hacen los órganos de nuestro cuerpo
para funcionar todos coordinadamente , la perfección del cuerpo humano , no
es sino una muestra de lo que deben ser los equipos altamente eficientes ,
trabajando todos por un fin común. En este siglo será muy importante trabajar
coordinadamente, en equipo, apoyando la labor del otro, colaborativamente.
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Entramos a un siglo marcado por la inteligencia, por lo tanto, las empresas
deben diferenciarse por aquellos factores difíciles de imitar; se supone que el
hombre ha desarrollado su inteligencia, pero su inteligencia emocional está
escasamente desarrollada, se trata entonces de reforzar esa cualidad para
posesionarse en el mercado como organizaciones con recursos humanos de
alto valor.
Las cualidades de las que hablamos están en las personas, se necesita de un
líder que pueda sacar de ellas lo mejor, en esto el papel de los líderes de la
institución es clave. ¿¿Es posible para todos los equipos de andinismo alcanzar
la cima del Everest???, ¿qué le hace falta al suyo para alcanzarla?????
Paulina Martínez Maldonado.
EJERCICION°3. ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.
Analizar video “QUIÉN ROBO MI QUESO”.
Visitar enlace videos YouTube: http://youtu.be/omUVnpEI9Ic
Conversatorio.
Analizar video de: “EL CAMBIO DEL AGUILA”
Visitar enlace videos YouTube: http://youtu.be/D2UJTwwd5kc
Conversatorio.
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CAPÍTULO 3
TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN.
La motivación está constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo
del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste
provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la
mantiene; es decir, entre más hambre tengamos, más directamente nos
encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al
alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está
relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al
individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su
acción cobra significado.
La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa
identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la
pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la
imposibilidad de conseguirlo.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha
por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las
necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,
protección. etc.).
La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De
manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en
cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los
mismos individuos en momentos diferentes.
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MOTIVACIÓN Y CONDUCTA.
Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir
de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes
o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según
Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta
humana. Estas son:
a)
b)
c)
El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o
externa que origina el comportamiento humano, producto de la
influencia de la herencia y del medio ambiente.
El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades
o tendencias, son los motivos del comportamiento.
El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una
finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que
lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.
El ciclo motivacional.
Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades,
surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las
siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano
permanece en estado de equilibrio.
Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de
tensión.
Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o acción.
Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer
dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda
satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el
retorno al equilibrio homeostático anterior.
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El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone
ciertas restricciones o ciertos estímulos que influyen decididamente en la
conducta humana. Es indudable también que el organismo tiene una serie de
necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano.
Así, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento.
Allí tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo
se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos
remediar; entonces el organismo actúa en busca de su estado hemostático.
El estado "ideal" sería el de tener el estómago lleno; pero cuando este
equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al
sistema nervioso central que el estómago está vacío y que urge volver a
llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado
hemostático, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin
embargo, recuérdese que la homeostasis no es absoluta sino dinámica, en el
sentido de permitir el progreso.
El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfacción de la
necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstáculo que impida
lograrla, produciéndose de esta manera la denominada frustración,
continuando el estado de tensión debido a la barrera que impide la
satisfacción. La tensión existente o no liberada, al acumularse en el individuo
lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el
concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha
dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las
siguientes:
a)
b)
Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación
aparente).
Agresividad (física, verbal, etc.).
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c)
d)
Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos
etc.).
Alineación, apatía y desinterés.
Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las
rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos
normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para
quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en
ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas
impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN.
En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivación
nos genera, los resultados serán muy positivos, sino también para todos
aquellos miembros que están plenamente identificados como un grupo de
trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el éxito.
¿Por qué les cuesta a muchos líderes, manejar adecuadamente la
motivación?
Simplemente porque no se han detenido a evaluar cómo pueden motivarse
en pro de cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto
alcanzar, es más, no se han sorprendido cuál es la manera más adecuada
para emprender una labor con un alto nivel de motivación, que permita usar
su energía adecuadamente.
No se sorprenden como se interrelacionan, cómo invitan al grupo a participar
en las acciones que se han establecido para alcanzar los objetivos propuesto.
No nos debe sorprender, que es muy común oír decir en las organizaciones:
"hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan
mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los
trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia,
calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué
hacer para lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe
desempeñar un buen líder.
Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las
organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus
miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza
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de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz,
que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al
mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus
integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar
inevitablemente el tema de la motivación como uno de los elementos
importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y
comportamientos en la dirección deseada.
En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste
provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos
de la empresa, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores
situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,
integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. La
motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa
identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la
pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la
imposibilidad
de
conseguirlo.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha
por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las
necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,
protección. etc.). La motivación es resultado de la interacción del individuo
con la situación. De manera que al analizar el concepto de motivación, se
tiene que tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como
dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.
La motivación es un factor que debe interesar a todo líder sin ella sería
imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y,
por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen
son intentos de entender el porqué del comportamiento humano. No se
deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la
investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación
dentro de las organizaciones de trabajo.
LA MOTIVACIÓN Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los demás, las
necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre
la realización en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos
los individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas
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vivencias diferentes pero, indiscutiblemente están presentes en todo ser
humano.
Según el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades básicas que
el hombre debe de satisfacer son cinco:
- Necesidades fisiológicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras
necesidades corporales.
- Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y protección contra daño físico
y emocional.
- Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
- Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimación como
respeto de sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de
estima como estatus, reconocimiento y atención.
- Necesidad de autorrealización: Esta representada por el impulso de llegar
a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio
potencial y la autorrealización.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el
comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la motivación de
las características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese
ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que
determinan cómo será el comportamiento de la persona en determinado
ambiente. Así tenemos en el ciclo Motivacional que está dado por el
surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio
en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que
lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la
tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento
fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retomando a su estado de
equilibrio anterior.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no
ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con
sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus
necesidades con las cuales ésta asegura la permanencia de sus empleados.
En un organización, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede
comprar su presencia material en un lugar determinado, hasta se puede
comprar cierto número de movimientos musculares por hora. Pero su
entusiasmo ni su lealtad y la devolución de su corazón no se pueden
comprar. Estas cosas hay que ganárselas.
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La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más
importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una
máquina, sino, como un ser humano con necesidades, interés, vivencias
únicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las
motivaciones necesarias que nos llevará al logro de los objetivos.
Una organización no es tal sino cuenta con el concurso de personas
comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar
en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones,
normas y los patrones de comportamiento que forma la cultura de esa
organización que llegará a convertirse en una organización productiva
eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre
los elementos de la organización se establezca desde un principio.
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EJERCICIO N° 1.
ANALIZAR VIDEOS MOTIVACIONALES.
 TONY MELENDEZ. http://youtu.be/klvsmXColzQ
 EL MEJOR MOTIVACIONAL PARA LÍDERES, LA ACTITUD DE UN LÍDER.
http://youtu.be/OXoQyU87t7Y
 RENE MANTECON.LAS AGUILAS. http://youtu.be/G_aOngE5_IQ
 MOTIVACIÓN: NUNCA, NUNCA TE RINDAS... PUEDES
LLEGAR!!!http://youtu.be/BMQo3aXx8Vk
Video de Cierre.
 ROCKY LE ENSEÑA A SU HIJO. http://youtu.be/OGhicAIUheg
EJERCICIO N° 2. COMPROMISO INICIATIVA.
SONDEO DE MOTIVACIONES.
OBJETIVOS: Desarrollo del Compromiso.
PARTICIPANTES: más de 10 personas
LUGAR: salón o campo abierto
INSTRUCCIONES:
1. Motivación cada vez que iniciamos algo debemos preguntarnos sobre :
 ¿qué es?,
 ¿cómo estamos? y
 ¿qué pretendemos?
2. Reflexión personal. Responder:
 ¿A qué se ha venido hoy a clase?,
 En qué estado de ánimo me encuentro.
 ¿Qué espero en este día?
 Qué estoy dispuesto a aportar para la realización con mis ideas y
esperanzas.
3. Plenaria, comentario de lo realizado.
DINAMICA N° 2: MOTIVACIÓN.
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EL COLOR DE LA MOTIVACIÓN.
Esta dinámica se llama “El color de la motivación” y fue creada por el Dr.
Robert Epstein. Se desarrolla de la siguiente manera.
1. Cortar cuadros de distintos colores de dos pulgadas aproximadamente. Los
colores a utilizar son: negro, blando, morado, azul, verde, rojo, naranja y
amarillo. Si tienes mucho qué hacer, pídele a un familiar, hijo o amigo de tu
confianza que te los recorte.
Se deberán poner los cuadros en un sobre y preparar tantos sobres como
sea el número de colaboradores con los que vayas a trabajar esta dinámica.
2. Entregar un sobre con sus respectivos cuadros de colores a cada
participante. Pedir que se ordenen los colores desde el más energetizante al
menos. Hacer una votación para ver qué color o colores resultaron los que
más alzan la energía y cuáles los que relajan.
3. Finalmente, dirigir una discusión entre todos para diseñar o modificar el
ambiente de trabajo de acuerdo al color que incrementa más la energía, la
motivación y el desempeño.
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CAPITULO IV
VISIÓN Y MISIÓN PERSONAL
La visión está comprendida por las metas de largo plazo, las búsquedas
personales de futuro, mientras que la misión es la conceptualización de mi
quehacer en el mundo, de mi propósito, lo que le da sentido a mi existencia en
el día a día. La visión y la misión son dos caras de la misma moneda.
La visión es un asunto de futuro, al tanto que la misión es un asunto de
presente continuo.
Para la clarificación de la visión se requiere pensamiento creativo, soñar,
mientras que para la clarificación de la misión se requiere pensamiento
convergente, buscando descubrir en la propia historia, en las pautas de
actuación, en las metas mismas y en el interior cuáles son las esencias y
creencias fundamentales, cuál es mi propósito en la vida. El proceso que
sugiero abajo va requiriendo de ambos tiempos de pensamiento.
Lo ideal para realizar el ejercicio es generarte un espacio personal de silencio
y meditación, por lo menos de dos horas. Te puedes ir un fin de semana a un
lugar apartado, aquietar la mente y dejando los pendientes de lado. Puede ser
en el bosque, en la playa o en cualquier lugar accesible que te genere paz y
posibilidades de introspección. Es importante que anotes, por lo que requerirás
lápiz y papel. Tal vez te ayude llevare colores, si es que eres más visual y te
gusta diagramar y dibujar. Te puedes llevar música que te inspire, algún libro
significativo y objetos que te recuerden a las personas y momentos que
valoras.
El proceso de Clarificación de la Visión y Misión Personales tiene tres
fases:
Fase I: Visión personal.
1. Sueños: Hacer una lista tan larga como sea posible de todo aquello que
desea o ha deseado ser, hacer o tener. No refrenar nada, tratar de escribir
fluidamente sin juzgar ideas. Entre más larga la lista de sueños y deseos,
mejor.
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2. Visión personal: Una vez generada la lista anterior, situarse en la
imaginación en un tiempo que sea su horizonte de largo plazo (tal vez 15
años) y describir el tipo de vida que desea tener, refiriéndose a todos los
aspectos: personal, familiar, laboral, social, etc. Uno ya estás en ese tiempo
y lugar en el futuro. Voltear en la imaginación alrededor y describir lo que se
ve. La narración la realiza en tiempo presente. Por ejemplo: "Tengo ahora 60
años y me encuentro en este lugar que es un mejor”. Esto configura su
visión personal o visión de futuro.
Fase II: Misión personal.
1. Tema central: Revisar las respuestas que se dio en la fase anterior y
determinar cuáles son los tres temas o mensajes centrales y más
permanentes. Escribirlos.
2. Propósito: Si es creyente, mantener en mente la respuesta anterior y
preguntarse para qué lo puso Dios en esta tierra en esta época, en este
lugar y con la gente que vive (y no en otro tiempo, ni en otro lugar, ni con
otra gente). Si no es creyente, preguntarse qué sentido o propósito le quiere
dar a su vida en este mundo y en esta época. Lo que está haciendo con esto
es determinar cuál es su misión personal, propósito o razón de ser. La
misión personal es para realizarse aquí y ahora, todos los días, a diferencia
de la visión personal que es algo que ocurrirá en el futuro.
3. Foco: Teniendo la respuesta al punto anterior, se buscará dar mayor foco y
nitidez empleando las preguntas ¿cómo? y ¿para qué? A veces la respuesta
es demasiado general, tal como "ser feliz" y a veces es demasiado
específica. La clave es dar el foco necesario para que las respuestas
encontradas permitan tomar decisiones y vivir un tipo de vida congruente
con lo clarificado.
Si su respuesta fue muy general, preguntarse ¿cómo? sucesivas veces.
Por ejemplo, si dice que su misión es ser feliz, se cuestionará ¿ser feliz
cómo? (o ¿ser feliz a través de qué?). A la respuesta que se dé, se vuelve a
aplicar el ¿cómo? y así sucesivamente hasta sentirse satisfecho con el foco
alcanzado.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
Por otro lado, si su respuesta es muy concreta, se preguntará ¿para qué?
varias veces. Por ejemplo, si dice que su misión es dirigir su propia empresa,
lo cual en realidad es una meta, parte de la visión, se cuestionará ¿para
qué?, y a la respuesta que se dé le vuelve a poner el ¿para qué? y así varias
veces, hasta que sienta que toca fondo.
Buscar responder desde el corazón libremente y no desde la razón.
4. Simbolización: Buscar un símbolo, ya sea una idea, una frase, un objeto o
cualquier elemento (visual, auditivo, olfativo, táctil, o de cualquier otra índole)
que represente la esencia de su misión personal y demás respuestas claves
que ha encontrado hasta el momento.
Fase III: Visión enfocada.
1. Replanteamiento: Considerando tu misión personal definida en la fase
anterior, revisa y afina la visión personal que planteaste en la Fase I. La
misión y la visión personal son dos manifestaciones de una misma esencia.
Una habla de la otra. Una conduce a la otra, como lo hacen el Ying y el
Yang.
2. Visualización: Sitúate en el momento futuro al que se refiere tu visión
personal y describe (en tiempo presente y en primera persona) con el mayor
detalle posible todo el entorno y las realidades de tu visión. En tu
imaginación ya estás allá y entonces, y situándote en presente describes
completamente lo que haces, a las personas que te rodean, el entorno, el
lugar, los objetos que te rodean. Se trata de vivir tu visión como si ya
estuviese ocurriendo.
3. Simbolización: al igual que con la misión, encuentra símbolos tangibles,
que puedas ver, sentir o escuchar, que representen tu misión.
El producto que tendrás de todo este proceso es una serie de anotaciones y
declaración junto con símbolos que representan lo ahí escrito. Los símbolos
los puedes poner en un lugar donde estés frecuentemente y se convertirán
en recordatorios de tus prioridades existenciales. Pronto dejarás de tener
conciencia de su presencia, pero tu mente inconsciente estará siempre
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iluminada por ellos, ayudándote a dinamizar las energías y a realizar las
acciones necesarias para ser congruente con tu misión personal en el día a
día y para caminar en la dirección de tu visión personal. Cada vez que
tengas que tomar una decisión importante en tu vida, tu misión y visión
personales te dirán qué alternativa es la congruente, y por lo tanto, la
conducente.
EJERCICIO N° 1.
DESARROLLO DEL PROYECTO DE VIDA: VISIÓN Y MISIÓN
PERSONAL.
Si se pregunta cuál es su misión personal y no ha logrado identificarla. Leer
algunos consejos para averiguar cuál es su misión personal.
Empezar evaluando la situación actual: ¿DÓNDE ESTOY AHORA?
1.
2.
¿Tengo claras mis metas a corto, mediano y largo plazo?
¿Tengo claro en qué áreas de mi vida personal debo hacer los cambios
más significativos?
3.
¿Las personas que dependen de mí (esposa, hijos, padres) tienen claro
cuáles son sus ideales?
4.
¿Tengo claro qué voy a hacer en el área profesional o laboral en los
próximos 5 años?
5.
¿Tengo claro, en el campo de la salud, qué acciones debo emprender
para mantenerme sano?
6.
¿He definido mi plan de acción para mejorar mis relaciones
interpersonales, cultivar amistades y entenderme mejor con mis vecinos?
7.
¿Tengo claridad sobre los valores más importantes para mí y sobre los
que está cimentada mi vida?
8.
¿Es claro para mí que mediante el trabajo puedo mejorar en otras áreas
de mi vida? (social, familiar, económica, etc.).
9.
¿Tengo planes de mejorar por escrito?
10. ¿Soy tan exitoso como quisiera?
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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Siguiente paso: ¿CUÁL ES MI MISIÓN?
La misión se refiere a nuestra razón de ser en la vida. Se refiere a la necesidad
humana de identificar y expresar nuestro propósito en la vida. Piense en las
cosas o personas que dan significado a su vida. Trate de explicar por qué son
significativas para usted.
Entender la misión personal se basa en dar respuesta a las siguientes
preguntas:
 ¿Quién soy yo?
 ¿Quién quiero ser cuando crezca? ¿Quién quiero ser más adelante?
 ¿Por qué estoy aquí?
 ¿Soy exitoso? ¿Por qué lo soy o no lo soy?
¿CUÁL ES MI VISIÓN?
La visión se refiere a lo que se quiere lograr en el largo plazo, el lugar en el que
quisiéramos estar al cabo de los años. La visión podría ser la huella que una
persona quisiera dejar cuando muera, o su “sueño” futuro. Obviamente, la
misión y la visión están muy relacionadas y para poder escribir una visión
personal, debemos tener en cuenta la misión.
¿CUÁLES SON MIS CREENCIAS?
Las creencias se refieren a la suma de valores y principios que orientan el
comportamiento de cada persona. Una persona actúa de una manera u otra
dependiendo en lo que crea. Por esto, es muy importante definir cuáles son las
creencias individuales con respecto amuchas variables. Trate de escribir sus
creencias en relación con algunas de ellas.
¿CUÁLES SON MIS VALORES?
Los valores se refieren a aquellas cosas que tienen contenido de bien, o que
les damos importancia porque son buenas. Los valores son subjetivos y
cambian de persona a persona puesto que los valores son escogidos por cada
persona para guiar su vida.
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AUTOEVALUACIÓN.
Para lograr un mejoramiento individual y poder alcanzar la misión y visión, es
importante hacer una reflexión individual sobre FORTALEZAS Y
DEBILIDADES.
FORTALEZAS: Se refiere a las cualidades personales, las habilidades y
características positivas de cada persona.
DEBILIDADES, BARRERAS O ASPECTOS PARA MEJORAR: Se refiere a
aquellos aspectos que cada persona debe desarrollar para lograr una mejor
interacción con otros o un mejor desempeño en sus actividades. Algunas
personas los llaman defectos.
Para cumplir la misión personal y alcanzar la visión establecida se requiere el
desarrollo equilibrado de las siguientes áreas:
 PERSONAL. Incluye vida espiritual, área psicológica, área física, área
mental.
 RELACIONES. Incluye el área familiar y el área social.
 VOCACIONAL. Incluye el desarrollo profesional y el área financiera.
Hacer un análisis detallado de los aspectos mencionados para identificar
aquellos en los cuales se requiere mayor trabajo.
Una vez identificadas las áreas para mejorar es el momento de establecer
METAS.
Las metas bien establecidas cumplen con lo siguiente:
 Son concretas y específicas: enumeradas de manera clara.
 Son realistas: razonables, factibles.
 Se pueden medir: es posible verificar su éxito a través de números o logros
observables.
 Están basadas en los valores y las creencias.
 Están escritas: anotadas para darles seguimiento.
 Tienen un plazo definido, una fecha o evento para su cumplimiento
El siguiente paso es la PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES:
1. Planes anuales: ¿Qué quiero lograr este año?… ¿Cada año?
2. Planes trimestrales: ¿Qué quiero lograr este trimestre?… ¿Cada trimestre?
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3. Planes mensuales: ¿Qué quiero lograr este mes?… ¿Cada mes?
4. Planes semanales.
5. Planes diarios: ¿Qué debo lograr hoy para avanzar en mis metas de largo
plazo?
NO OLVIDAR: Todos los pasos mencionados deben ser congruentes con la
misión, visión y valores establecidos.
FINALMENTE: Establezca fechas de evaluación para revisar el avance
obtenido.
Es importante DAR INFORME a alguien (su esposa, un amigo de mucha
confianza, su consejero espiritual, etc.) a fin de que exista el compromiso de
hacer realidad sus planes.
ADELANTE… Le deseamos éxito en el PROYECTO DE SU VIDA
EJERCICIOS.
ANÁLISIS DE LOS VIDEOS SIGUIENTES:
 MISIÓN Y VISIÓN PERSONAL. http://youtu.be/DaW-nzv9Fz8
 EN BUSCA DE LA FELICIDAD. http://youtu.be/3Y1Z4yx97kM
 LA VACA. http://youtu.be/q3X1xEYhew0
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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DINÁMICA: LA VIDA DE UNO.
Objetivo: Cuestionar cómo el joven está viviendo su vida, y qué nivel de metas
verdaderamente personales mantiene en su existencia.
Desarrollo: Durante 15 minutos, cada persona escribe en una hoja, de 1 a 20
cosas que le gustaría conseguir o realizar en la vida. (No importa si uno no
alcanza a colocar 20 cosas. Se comienza el trabajo con el número de
propuestas que consiguió numerar).
Concluida esta parte, se colocan al lado izquierdo de cada afirmación, una de
las siguientes siglas evaluadoras:
I: Importantísimo para mí, tengo que realizar esto de cualquier modo.
B: Bueno para mí, pero sin máxima urgencia.
E: Puede esperar.
En grupo, cada uno presenta su lista y éste –sin saber las siglas que cada uno
colocó- determina para cada cosa una sigla que le parezca más adecuada (usa
las mismas siglas I, B, E, anteriormente explicadas).
Terminada la presentación, cada uno discute con el grupo los puntos de
coincidencia y los puntos de discrepancia entre sus observaciones y
apreciaciones.
Se concluye evaluando la dinámica.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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CAPÍTULO V
NEGOCIACIÓN EFICAZ
¿QUÉ ES NEGOCIAR?
Una definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación
que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde
ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final
de una negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los
intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad de
los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una
negociación con el esquema ganar-ganar.
METODOLOGÍA.
El método de negociación de Roger Fisher y William Ruy abarca los siguientes
puntos:
1.
Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la “otra
parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que
nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores,
tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante
comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la
esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar
una negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en
peligro las relaciones de negocio a futuro.
2.
Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociación
basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se
realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los
argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg.
Busque la verdadera razón en los sentimientos, frustraciones, temores,
emociones, deseos.
3.
Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos niños, hombre
y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidió partirla por la mitad.
Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. La
niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que
necesitaba para preparar un postre y echó a la basura la pulpa. La
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solución ideal salta a la vista. La invención creativa –buscando intereses
comunes o complementarios– es una necesidad para generar múltiples
acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe
inventar; luego, decidir.
4.
Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios
objetivos es fundamental para lograr una solución basada en principios,
no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no
en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante
las amenazas.
CUATRO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR.
Se requieren cinco dimensiones para ser una persona con mentalidad de
ganar-ganar, necesario para tener liderazgo interpersonal. Son necesarios el
carácter, tener relaciones, tener ganas de lograr acuerdos y buscar soluciones.
DIMENSIONES GANAR – GANAR.
Pensar en ganar/ganar es el hábito asociado al liderazgo interpersonal. Implica
el ejercicio de dotes como la auto-conciencia, la imaginación, la conciencia
moral y la voluntad independiente, en nuestras relaciones con los demás.
Supone aprendizaje recíproco, influencia mutua, beneficios compartidos.
Requiere mucho coraje sobre todo si tratamos con personas con el paradigma
gano/pierdes. Por ello este hábito incluye principios de liderazgo interpersonal.
El liderazgo interpersonal efectivo requiere la visión, la iniciativa proactiva y la
seguridad, la guía, la sabiduría y el poder que proviene de un liderazgo
personal centrado en principios. El principio de ganar/ganar es fundamental
para el éxito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones
interdependientes de la vida.
1º.
DIMENSION. CARÁCTER FUNDAMENTO DE GANAR GANAR.
El carácter es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se basa en
él. Hay tres rasgos que caracterizan el paradigma ganar/ganar.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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A. PRIMER RASGO: La Integridad. Es el valor que nos atribuimos nosotros
mismos, este valor se desarrolla en los tres primeros hábitos. Cuando
identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos
proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos
valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad mantener promesas
y ser fieles a nuestros compromisos
“Si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con
nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecerán de
sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben, por lo que faltará
integridad y por tanto confianza”.
Stephen Covey
B. SEGUNDO RASGO: Madurez. La madurez es el equilibrio entre el coraje y
el respeto. "La capacidad para expresar los propios sentimientos y
convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y
sentimientos de los demás". Es la preocupación por los otros y la
preocupación por la tarea, o "yo estoy bien, tú estás bien".
Mientras que el coraje puede centrarse en conseguir el huevo de oro, la
consideración tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las otras
personas que están en juego. La tarea básica de la administración es
elevar el nivel y la calidad de vida
de todos los implicados.
Muchas personas piensan creen
que si uno es amable, no puede ser
rudo. Pero ganar/ganar es amable...
y también rudo. Para recurrir a
ganar/ganar uno no sólo ha de ser
amable; tiene que ser valiente. No
sólo debe utilizar la empatía con los
demás, sino también confianza en
sí mismo. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideración es la esencia
de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar
Si tengo una puntuación alta en coraje y baja en consideración, ¿cómo
pensaré?, pensaré en gano/pierdes. Seré fuerte y egocéntrico. Tendré el
valor de mis convicciones, pero poca consideración con las convicciones
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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de otros. Para compensar mi falta de madurez interna y de fuerza
emocional puedo extraer fuerza de mi posición y mi poder, o de mis títulos,
mi edad, mis afiliaciones.
Si tengo una puntuación alta en consideración y baja en coraje, pensaré en
pierdo/ganas. Tendré tanta consideración por las convicciones y deseos del
otro, que me faltará coraje para expresar y actualizar los míos propios.
Alto coraje y alta consideración son esenciales para el paradigma
ganar/ganar. El equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo tengo, puedo
escuchar, comprender empáticamente, pero también afrontar las cosas con
coraje.
C. TERCER RASGO: Mentalidad de abundancia. El tercer rasgo esencial
para ganar/ganar es la mentalidad de abundancia, es decir, en el mundo
hay mucho para todos.
La mayor parte de las personas tienen profundamente grabado en su
interior el guión de la "mentalidad de escasez", pensando que si alguien
consigue un trozo grande, necesariamente otro se quedará con menos. Se
sienten mal si tienen que compartir reconocimiento, poder o beneficios, se
sienten mal ante los éxitos de otras personas. Para las personas con
mentalidad de escasez es difícil ser miembros de un equipo con miembros
complementarios. Consideran las diferencias como signos de
insubordinación y deslealtad.
La mentalidad de abundancia surge la valía y seguridad personales. Se
trata del paradigma de que en el mundo hay lo bastante como para que
nadie se quede sin lo suyo. El resultado es que se comparten el prestigio,
el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones. Se generan
posibilidades, opciones, alternativas y creatividad.
"Victoria pública" significa trabajo conjunto, comunicación conjunta, lograr
juntos que sucedan las cosas imposibles de obtener mediante esfuerzos
independientes y aislados.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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2º.
DIMENSIÓN. TENER RELACIONES.
Las relaciones del tipo ganar/ganar, se construyen sobre la base del carácter.
La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofía
ganar/ganar. Si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no
representa un problema. Se han efectuado depósitos suficientes, de modo que
usted sabe y yo sé que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las
cuestiones, y no en las personalidades o posiciones. Ambos nos
comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en
profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solución
sinérgica, que será una respuesta mejor para los dos. Esto es la catapulta ideal
de una gran sinergia (sexto hábito).
Pero, ¿qué sucede si ese tipo de relación no existe? Tratar con un
gano/pierdes es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. No se llega a
un ganar/ganar en cualquier circunstancia. En el trato con una persona que
viene de un paradigma gano/pierdes, la relación sigue siendo la clave. El
objetivo está en nuestro círculo de influencia. Uno efectúa depósitos en la
cuenta bancaria emocional por medio de la cortesía, el respeto y el aprecio
auténticos de la otra persona y del otro punto de vista. Se confía más en el
proceso de comunicación. Persistimos, forjando la relación hasta que la otra
persona empieza a comprender que uno quiere auténticamente que la solución
represente una verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo
constituye un enorme depósito en la cuenta bancaria emocional. Y cuanto más
fuerte es uno mayor será la influencia sobre la otra persona.
Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo
ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante.
También en este caso la clave es la relación ya que con ello se puede incluso
encontrar acuerdo en personas contrarias a tu forma de pensar, sólo con pedir
el apoyo de la persona.
3º.
DIMENSION. TENER GANAS DE LOGRAR ACUERDOS.
Las relaciones son necesarias para llegar a acuerdos. La estructura de los
acuerdos son de ganar/ganar entre jefes y empleados, entre personas
independientes que trabajan en proyectos conjuntos, entre grupos centrados
cooperativamente en un objetivo común, entre empresas y proveedores.
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Dependiendo del tipo de relación es establecen las expectativas entre los
implicados en un esfuerzo interdependiente.
En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy
explícitos:

Resultados deseados (y no métodos). Identificar lo que hay que hacer y
cuándo.

Directrices. Especificar los parámetros (principios, políticas, etc.) que
enmarcan los resultados que se deben alcanzar.

Recursos. Identificar el apoyo humano, económico, técnico u organizacional
con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.

Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento
de la evaluación.

Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y sucederá,
como resultado de la evaluación.
Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al
establecer en estas áreas, desde el principio, una comprensión y acuerdo
claros y recíprocos se crea un patrón para medir el propio éxito. La supervisión
autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es también el resultado
de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o
una visión común de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y
dirigir.
Ahí no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.
Pero si la cuenta de confianza es abultada, ¿cuál es el método? No
obstaculizar. En la medida en que se posee un acuerdo inicial ganar/ganar y
sabemos exactamente lo que se espera, nuestro rol es ser fuente de ayuda y
recibir los informes de evaluación. Para el espíritu humano es mucho más
noble permitir que la gente se juzgue a sí misma, y no juzgarla.
4º.
DIMENSION. LA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES.
GANAR/GANAR ES UN PROCESO DE CUATRO PASOS:
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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
Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar
realmente comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones
de la otra parte.

Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de
vista).

Tercero, determinar qué resultados constituirían una solución totalmente
aceptable.

Cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.
Los hábitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este
proceso. Sólo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos
ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos. La filosofía ganar/ganar no es
una técnica de personalidad, es un paradigma de la interacción total. Proviene
de un carácter íntegro y maduro, y de la mentalidad de abundancia. Surge de
relaciones en las que existe una alta confianza. Se materializa en acuerdos que
clarifican y administran efectivamente tanto las expectativas como el éxito.
Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza mediante procesos
que ahora estamos preparados para examinar más detalladamente al hablar de
los hábitos quinto y sexto.
LO QUE NO DEBE OCURRIR EN UNA NEGOCIACIÓN.
1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión
en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que
será necesaria para los momentos críticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la
negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que
cuanta más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y
no la dominación, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino.
No precipitar las cosas, la paciencia paga.
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5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar
un clima de cooperación y de encontrar la solución.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará
conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender
un punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la
negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
DINÁMICA 1. NEGOCIANDO DIFERENCIAS.
OBJETIVOS:
- Identificar las causas por las cuales la gente difiere.
- Explorar el potencial de las personas para llevarse con los demás y el
conflicto que resulta de las diferencias.
- Negociar un contrato para coordinar los diferentes estilos personales o sus
opciones.
TIEMPO: Duración: 60 Minutos.
TAMAÑO DEL GRUPO: Ilimitado.
Dividido en subgrupos de 3 participantes.
LUGAR: Amplio espacio.
Un salón amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes
puedan trabajar en tríos.
MATERIAL: Rotafolio y marcadores para el grupo.
DESARROLLO:
I.
El Facilitador obtiene de los participantes una lista de adjetivos que se
acostumbran usar para describir a la gente (por ejemplo: asertivo, poco
asertivo, trabajador, sociable, cognoscitivo, efectivo, etc.) y la anota en el
rotafolio.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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II.
El Facilitador identifica una característica de interés para los participantes
en cuya opinión parezcan estar bien distribuidos. Les hace "ponerse en
línea" sabiendo que los extremos representan los polos de la
característica y los participantes se distribuyen a lo largo según se vean
ellos mismos.
III.
La persona al final de una línea debe formar pareja con la del otro
extremo. El tercer participante quien está cercano a la "mitad del camino"
se designa como observador de la pareja y ayuda a mantener a cada
miembro de la pareja dentro de la tarea.
IV.
Los tríos (los dos opositores y el observador) se dispersan alrededor del
cuarto.
V.
Cada uno de los opositores de la pareja se describe a sí mismos frente al
otro con relación a la característica descrita.
VI.
Cada miembro establece el estereotipo de la pareja en esta característica.
VII. La pareja discute como sus diferencias se complementan y luego como
sus diferencias son un conflicto en potencia.
VIII. Finalmente la pareja negocia un contrato en el cuál intentan
complementarse uno al otro y evitar el conflicto o sobrellevarlo en forma
constructiva cuando suceda.
IX.
El observador de la pareja comparte con ella sus impresiones sobre la
negociación.
X.
Se reúne todo el grupo y el Facilitador lleva a cabo una discusión acerca
del desarrollo. Puede enfocarla a temas como el método de confrontación,
las situaciones ganar-perder, los estilos para resolver conflictos, etc.
XI.
El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
DINÁMICA Nº2.
HISTORIA DE LOS ACONTECIMIENTOS.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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OBJETIVO: Vivir una experiencia de negociación y toma de decisiones.
TIEMPO: Duración: 120 Minutos.
TAMAÑO DEL GRUPO: Ilimitado.
LUGAR: Instalaciones Especiales.
Un salón amplio y varias salas para cada subgrupo.
MATERIAL: Copia de los roles que corresponden a cada comité (4 o 5 copias
para cada comité). Lo necesario para que los participantes escriban.
DESARROLLO:
I.
Cada uno de los participantes entra individualmente en conocimiento de
los hechos ("Historia de los acontecimientos") que han presidido a la
crisis.
II.
Los participantes se dividen en 6 subgrupos, cada uno representará el
papel de:
 El Comité de Planificación Municipal (Canadá).
 Los representantes del Rectorado de la Universidad de Quebec en
Montreal (UQAM).
 La Asociación de Estudiantes de la Universidad de Quebec en Montreal
(UQAM).
 Los representantes del sindicato del personal de docente de la UQAM.
 Los representantes de las organizaciones privadas.
 La Asociación de Profesores de la UQAM.
III.
Cada subgrupo, después de haber recibido las instrucciones que le
corresponden, cada subgrupo por separada y sin interrupciones cuentan
con 60 minutos para establecer planes de acción y para tomar todas las
decisiones que consideren necesarias.
IV.
En el caso de que algunas decisiones tengan que ser objeto de cartas o
de comunicados dirigidos a una persona o a un organismo en particular.
El grupo entregará esta carta al Facilitador, quien la hará llegar al
destinatario en el momento oportuno.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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V.
Los seis grupos se hallan en el Municipio de Montreal (en sesión plenaria)
para diseñar estrategias o tomar decisiones con objeto de poner fin
rápidamente al estado de crisis actual.
VI.
El Facilitador puede entregar en este momento las informaciones
suplementarias a quien corresponda. Esta reunión deberá llegar a
decisiones y líneas concretas de conducta.
VII.
Al final del ejercicio, los diferentes subgrupos procederán al análisis de lo
que han vivido, determinando las consecuencias de aprendizaje que
hayan logrado.
VIII.
Cada subgrupo hará un informe sobre su propia discusión en la sesión
plenaria; se efectuará también una síntesis en conjunto.
IX.
El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
HOJA DE TRABAJO.HISTORIA DE LOS ACONTECIMIENTOS.
Los comunicadores de prensa que figuran a continuación resumen los
acontecimientos que han contribuido a la crisis actual. Han sido extraídos de
los periódicos "Presse de Montreal" y "Montreal Soir".
15 de septiembre: "El personal no docente de la Universidad de Quebec en
Montreal acaba de declararse en huelga por tiempo indefinido. La
negociaciones entre la Rectoría y el sindicato se han roto y no se vislumbra
ninguna solución".
18 de septiembre: "Los cursos normales de Otoño hubieran debido empezar
hoy en la UQAM. Debido a la huelga del personal no docente, no se han
impartido la mayor parte de las clases. Algunos profesores han tratado de
franquear a los huelguistas, pero han sido brutalmente rechazados".
21 de septiembre: "Un grupo de estudiantes y un profesor de la UQAM, han
sido atacados por un grupo de huelguistas en una sala parroquial del centro de
la ciudad. En efecto debido a la huelga del personal no docente de la UQAM el
profesor en cuestión había convocado a sus alumnos fuera del recinto
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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universitario con el fin de impartir su clase. Se informa que un estudiante ha
sido gravemente herido, y que se encuentra en estado crítico en el hospital"
29 de septiembre: "Hacia las 22 horas de ayer, estalló una bomba en las
oficinas de Rectoría de la UQAM, en el 7° piso del edificio "Louis Jolliet". No
hubo heridos, pero los desperfectos son considerables. Entre las pérdidas
materiales se hallan expedientes académicos, trabajos de investigación, así
como otros documentos académicos importantes..."
3 de octubre: "La huelga de la UQAM continúa. La rectoría de la Universidad
ha pedido la intervención del gobierno a fin de que las clases puedan impartirse
normalmente".
5 de octubre: "La policía de Montreal rompe la línea de huelguistas de la
UQAM y entra en los edificios. La mayor parte de las cerraduras han sido
obstruidas con plastilina y otros materiales para impedir así abrir los salones de
clase..."
15 de octubre: "La Rectoría de la UQAM advierte a los estudiantes
matriculados que, si la huelga del personal no docente continúa, el semestre
académico quedaría aplazado hasta el semestre siguiente".
17 de octubre: "Una Asociación de las organizaciones privadas con sede en
los edificios en los que también se halla la UQAM inicia un pleito contra UQAM
ante el municipio de Montreal. Las líneas de huelga y otras manifestaciones, en
efecto, perjudican el buen funcionamiento de sus actividades".
REPRESENTANTES DEL RECTORADO
QUEBEC, EN MONTREAL (UQAM).
DE
LA
UNIVERSIDAD
DE
Fecha: 18 de Octubre.
Acaban ustedes de reunirse con el objeto de planificar una reunión que tendrá
lugar, mañana por la noche en el Municipio de Montreal. Esta reunión ha sido
convocada por el alcalde, para que los principales afectados por los
acontecimientos que ha provocado la huelga del Personal no Docente de la
UQAM hallen una rápida solución al actual estado de crisis.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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He aquí algunas informaciones que pueden serles útiles y que son
comunicadas por el secretario general de la UQAM, quien ha reunido y
condenado los datos más importantes relativos a la situación actual:

El rectorado de la UQAM había consultado al rectorado central de la
Universidad de Quebec, con respecto a la postura que tendría que adoptar
en la negociación.

Para no crear precedentes que podrían afectar al resto de los centros de la
universidad de Quebec, y a las demás universidades de la provincia de
Quebec, es absolutamente imposible ceder ante las peticiones del sindicato.

Según el vigente plan de estudios, resulta impensable acortar los cursos
semestrales a menos de 35 horas. A tres horas de clase por semana, y
habiendo transcurrido ya cuatro semanas de huelga, será preciso dejar sin
efecto todos los cursos de este semestre a partir del 1º de Noviembre,
porque ni siquiera podrían completarse apelando a un período de clases
suplementarias.

El ministerio de Educación ha hecho saber de manera oficial que no quiere
intervenir en el conflicto a menos que la situación se convierta en alarmante.
Sin embargo, se rumorea que el consejo de ministros se ha reunido para
discutir la situación actual.

Algunos informadores les han hecho saber que grupos de estudiantes
maoístas y de otras filiaciones políticas tienen intenciones de sembrar la
violencia: atacando a la policía, colocando bombas en los edificios públicos,
organizando a las masas obreras para provocar huelgas intermitentes, etc.

La Universidad McGill se propone crear un Centro de Dirección de Empresas
(CDE) en un nuevo edificio. Este centro impartirá cursos de dirección a nivel
de diploma, licenciatura y doctorado. La Universidad McGill espera obtener
una subvención importante del gobierno para poder incluir en el CDE un
centro de investigación sobre la dirección. Hasta el momento presente, la
UQAM había sido considerada como prioritaria para recibir este centro de
investigación, lo cual permitiría a la UQAM convertirse en la mejor Facultad
de Dirección de Empresas de habla francesa existente en América del Norte.
Si la UQAM pierde esta subvención, el Rectorado tendría que considerar
seriamente la posible clausura del Departamento de Dirección de Empresas.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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COMITÉ EJECUTIVO DE LA ASOCIACIÓN DE ESTUDIANTES DE LA
UQAM.
Fecha: 18 de Octubre.
Ustedes se han reunido en una sesión de estudio para planificar la reunión con
los demás afectados por la crisis, que tendrá lugar mañana en el Municipio de
Montreal. El alcalde ha convocado esta reunión con objeto de hallar una
solución a la actual crisis.
El secretario permanente de la Asociación ha estado al corriente de los
principales acontecimientos y les comunica los hechos siguientes:

Se acostumbra en todas las universidades a dejar sin efecto los cursos que
ocupen menos de 35 horas sobre las 45 horas previstas. En este momento,
todos o casi todos los cursos han perdido ya 12 horas y es más probable
que el semestre sea dejado sin efecto si la huelga no acaba inmediatamente.

Según los usos y costumbres, y el derecho propio de las universidades,
ninguna clase de policía puede penetrar en los locales universitarios. Violar
esta ley es violar el derecho universitario.

No les corresponde a los estudiantes el tomar posición en un conflicto entre
el sindicato patronal. Sin embargo, usted cree que la gran mayoría de los
estudiantes está a favor de la postura sindical. Circulan rumores de que
ciertos grupos de estudiantes están dispuestos a emplear la violencia si el
conflicto continuase.

Muchos estudiantes de primer curso han solicitado el ingreso en otras
universidades de Montreal. Muchos alumnos de Dirección de Empresas han
sido aceptados, sobre todo en la Escuela Superior de Estudios
Empresariales, en la Universidad McGill y en la Facultad de Ciencias
Económicas "Sir George Williams". En efecto, aún había plazas disponibles
en estos centros de enseñanza.

Para mañana ha sido organizada una manifestación de solidaridad por parte
de los grupos de extrema izquierda, con una marcha de los alumnos de
diversas facultades y universidades, tanto francófonas como anglófonas,
hacia el pabellón "Louis Jolliet". Usted sabe que unos 200 alumnos de la
UQAM ya se han presentado como voluntarios, y que saldrán desde todos
los pabellones en dirección a Bleury y Ste. Catherine.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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¡Esta información es confidencial y no debe publicarse antes de mañana!
REPRESENTANTES DEL SINDICADO DE PERSONAL NO DOCENTE DE LA
UQAM.
Fechas: 18 de Octubre.
Ustedes se encuentran reunidos en sesión especial, en el local de la huelga,
con objeto de planificar una reunión con las demás partes interesadas mañana
por la noche en el Municipio de Montreal. En efecto, el alcalde ha convocado
esta reunión con el fin de hallar soluciones a la crisis provocada por la huelga
que ustedes han declarado. Ustedes están decididos a defender con firmeza
sus posiciones.
El secretario del sindicato se ha mantenido al corriente de las principales
noticias e informaciones relativas a la situación actual.
Durante una reunión oficial con otras centrales sindicales. Estas han
garantizado al sindicato de personal no docente una solidaridad total, que
podría llegar a la aceleración de huelgas en otros sectores públicos tales como
la Universidad de Montreal, los hospitales, etc.

El consejo directivo del sindicato ha desautorizado cualquier tipo de acción
violenta, y no se solidariza con los movimientos activistas que las provoquen.

Al ser la huelga perfectamente legal, y sabedor del apoyo de los demás
sindicatos, el consejo directivo sindical está dispuesto a proseguir esta
huelga hasta que se concedan a los trabajadores los puntos esenciales de
sus reivindicaciones.

Sería completamente ilegal el que por sentencia judicial se pretendiese
imponer la vuelta al trabajo, ya que la universidad no es un servicio esencial.
En el caso de que, a pesar de todo, se produjese dicha sentencia judicial, los
miembros del sindicato no la acatarían.
Ustedes saben que mañana tendrá lugar una manifestación de solidaridad.
Será organizada por algunos grupos de personas, estudiantes y obreros. Habrá
una marcha hacia el pabellón "Louis Jolliet" con el propósito de bloquear el
tránsito en el centro de la ciudad a la hora punta.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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¡Esta información es confidencial, y no puede hacerse pública antes de
mañana!
COMITÉ DE PLANIFICACIÓN MUNICIPAL DE MONTREAL.
Fecha: 18 de Octubre.
Ustedes acaban de reunirse con el objeto de discutir la crisis provocada por la
huelga de personal no docente de la UQAM.
Ustedes saben que el alcalde de Montreal ha convocado una reunión de todas
las partes interesadas, en el Municipio, el día 19 de Octubre, con el fin de
establecer un plan de acción que permita salir de este estado de crisis lo más
rápidamente posible.
El jefe de policía de Montreal ha enviado un informe al alcalde, en el que le
indica que no le gusta que las fuerzas del orden público intervengan en locales
universitarios. Si se presentasen dificultades dentro de los edificios de la
universidad, el rectorado debería solicitar la intervención de la policía provincial.
El ministro de educación no ha contestado la carta en la que el alcalde le pedía
que solucionase con la máxima rapidez posible las diferencias entre el personal
no docente y el rectorado de la UQAM.
Ciertas informaciones anónimas afirman que grupos de activistas maoístas,
infiltrados entre los estudiantes, están decididos a provocar una situación
violenta con el propósito de que estalle el conflicto entre el sindicato y el
rectorado.
Actualmente se están llevando a cabo varias negociaciones colectivas, en otros
sectores, entre trabajadores municipales y la administración pública. Algunos
datos permiten entrever que, si persiste la huelga en la UQAM, otros sindicatos
se declararán también en huelga, cosa que podría provocar una huelga general
del sector público.
El alcalde se ve acosado por numerosas asociaciones y personas que le piden
que intervenga para solucionar la crisis, antes de que alcance proporciones
alarmantes. Las elecciones municipales se efectuarán antes de fin de año. La
campaña electoral se basa sobre todo en el mantenimiento de la paz y del
orden en una ciudad próspera.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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Circulan rumores según los cuales mañana habrá una manifestación,
organizada por agitadores procedentes del alumnado de diversas facultades y
universidades francófonas y anglófonas y de los sindicatos pertenecientes al
frente unitario, así como por activistas de extrema izquierda.
COMITÉ EJECUTIVO DE LA ASOCIACIÓN DE PROFESORES DE LA
UQAM.
Fecha: 18 de Octubre.
Ustedes se han reunido para planificar una reunión con las partes afectadas
por la huelga. Esta reunión tendrá lugar mañana por la noche en el Municipio
de Montreal. Esta reunión ha sido convocada por el alcalde con objeto de hallar
una solución a la actual situación. Esta huelga no es de la incumbencia de
ustedes, y los profesores no quieren asumir una posición con respecto a ella,
pero ustedes están dispuestos a participar en la solución de este problema
como asesores o mediadores.
El secretario permanente de la asociación se ha mantenido al corriente de los
acontecimientos y les entrega un resumen de las informaciones que ha podido
recoger.

El sindicato de profesores de la universidad de Quebec ha aprobado en
asamblea, el 20 de Septiembre, respetar los piquetes de huelga. Muchos
profesores están a favor de la postura sindical; sin embargo, hay otros que
no aceptan la huelga e imparten sus cursos fuera de los locales de la
universidad.

Determinados documentos importantes, así como algunos informes de
investigación científica de diversos profesores, han sido destruidos por una
bomba el día 29 de Septiembre. Si este estado de cosas continúa, podría
quedar seriamente comprometido el futuro académico y científico de estos
profesores.

Muchos profesores se han quejado al sindicato porque no podían entrar a
sus oficinas a buscar sus efectos personales, ya que las cerraduras habían
sido inutilizadas. Algunos afirman así mismo, que se han cometido
importantes robos.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
59
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional

Circulan rumores según los cuales el Departamento de Dirección de
Empresas tendrá que clausurarse, si la UQAM no obtiene una subvención
del gobierno destinada a un centro de investigación de ciencias de la
dirección. Esta subvención depende esencialmente del número de alumnos
inscritos y de la buena reputación que tenga el departamento en el mes de
Diciembre próximo.
REPRESENTANTES DE LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS QUE TIENEN
SU SEDE EN LOS EDIFICIOS DE LA UQAM.
Fecha: 18 de Octubre.
La UQAM funciona en diversos edificios en los cuales también tienen su sede
diversas organizaciones privadas: comerciantes, bancos, oficina de empresas,
etc. Desde el principio de la huelga se han multiplicado los incidentes y esto ha
perjudicado considerablemente el funcionamiento de los negocios. La
presencia de jóvenes activistas, las ruidosas manifestaciones, la llegada de la
policía y las alarmas por las bombas impiden que los clientes, proveedores,
empresarios y personas en general puedan moverse con tranquilidad.
Ustedes representan a estas organizaciones y se han reunido con el propósito
de establecer una postura común en la reunión que organiza el alcalde,
mañana por la noche en el Municipio de Montreal, junto con las demás partes
interesadas. Está reunión habrá de permitir hallar una solución a la situación
actual.
He aquí algunas informaciones que han sido recogidas por su secretaria y que
han sido referencias a la crisis:

Las compañías de seguros no quieren asegurar los daños que podrían
cometerse en el futuro.

Se han cometido actos de vandalismo y de robo en diversas organizaciones
privadas; algunos empleados o visitantes han sido molestados por individuos
que se autodeterminan huelguistas.

Las pérdidas provocadas por la disminución de negocios y las demás
perturbaciones y daños ocasionados por la crisis, pueden cifrarse en varias
decenas de millares de dólares; a esta altura las cosas van cada vez peor, y
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
60
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
dentro de dos o tres días se convertirán en una catástrofe, si no se halla una
solución.

La policía sólo otorga una protección simbólica a las organizaciones privadas
y es muy lenta en sus intervenciones en el interior de los edificios. La
asociación de propietarios de los edificios, que alquilan locales a la UQAM,
tienen la intención de presentar una demanda judicial, pidiendo fuertes
indemnizaciones que compensen las pérdidas sufridas hasta este momento.
DESTINATARIO: SR. ALCALDE DE MONTREAL.
ORIGEN: JEFE DE POLICÍA.
COMUNICADO: URGENTE.
Ref.: Crisis UQAM.
Fecha: 19 de Octubre.
Un grupo de jóvenes acaba de penetrar en el edificio "Louis Jolliet", en la
confluencia de Ste. Catherine y Bleury, y ocupan el centro de cálculo del 6º
piso, en el que se han encerrado.
La policía y los bomberos de Montreal han acudido al lugar de los sucesos y
ocupan los pisos inferiores del edificio; los ocupantes amenazan con hacer
estallar bombas incendiarias en los pisos 6º y 7º si la policía no abandona el
lugar.
La circulación en los alrededores ha sido totalmente bloqueada, pero se
advierten grupos de personas que se dirigen al centro de la ciudad,
procedentes de los otros edificios de la UQAM, de algunos centros
estudiantiles, de otras universidades, etc.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
61
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
CAPITULO VI
COMUNICACIÓN EFICAZ
"Gran parte de los problemas de efectividad y
sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual
(de las organizaciones y en la vida personal) está
relacionado
con
incompetencias
que
presentamos en la forma de conversar y
relacionarnos con otros...Muchas personas
sufren por su incapacidad de ser escuchados,
por su dificultad para reclamar o su dificultad
para reconocer el trabajo de otros."
Julio Olalla
Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones
son a consecuencia de la pobre comunicación que se tenga. La comunicación
no tan sólo es interpersonal, de persona a persona, sino que también nos
enfrentaremos a comunicación intergrupal, intragrupal, organizacional y
externa. Todos debemos contar con unas buenas destrezas de comunicación
para poder desempeñarnos en cada una de ellas. Lo más importante es estar
dispuesto a colaborar y tener en mente que nuestras palabras y acciones son
la clave para el desarrollo de nuestra organización, empresa, biblioteca o
cualquier lugar de trabajo que representemos.
LA COMUNICACIÓN EFICAZ.
Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir a la comunicación
eficaz como la comunicación que a través de buenas destrezas y formas, logra
el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación
eficaz el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se
intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.
También tenemos que la comunicación eficaz es "Explorar las condiciones
que hacen posible que la comunicación sea provechosa".
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
62
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación como peces en el
agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser
consciente de las dinámicas subyacente.
A través de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos
expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que
verdaderamente nos interesa.
Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona,
dentro de un grupo o en una empresa así será la calidad de la relación que
obtendremos. Solo conociendo y practicando los principios de una
comunicación eficaz podemos coordinar, enseñar, aceptar, dirigir, pero sobre
todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que
realmente buscamos.
PASOS PARA INCREMENTAR LA HABILIDAD DE ESCUCHAR.
Actualmente vivimos con un elevado nivel de ajetreo y estrés. Tomarse tiempo
para escuchar al otro es un buen regalo que le podemos hacer a cualquier
persona. Escuchar, muestra que te preocupas por la otra persona y es una
forma de establecer una buena relación. Además puede ser útil a la hora de
solucionar problemas. Puedes emplear cuatro pasos para escuchar
eficazmente:
1. Busca una postura que te sea cómoda para escuchar. En primer lugar,
busca una postura que te sea como para escuchar al otro donde puedas
establecer contacto ocular.
A continuación, usa respuestas no verbales y verbales para indicar al otro
que le estas escuchando. Las respuestas no verbales serian mantener el
contacto visual y hacer gestos de asentamiento con la cabeza. Las
respuestas no verbales serian mantener el contacto visual y hacer gestos de
asentamiento con la cabeza. Las respuestas verbales comunes incluyen
onomatopeyas tales como "aja", "mmm", etc. Estas respuestas no verbales y
verbales son las más sencillas de realizar dentro de los cuatro pases básicos
para escuchar efectivamente.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
63
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
2. Después emplea una habilidad para confirmar que estas entendiendo al
otro. Sería el proceso de decir pequeñas ideas sobre lo que tiene que estar
sintiendo la otra persona. Esta habilidad puede servir para rebajar la tensión
de alguien que se encuentre en un momento acalorado emocionalmente.
Gracias a esta habilidad lograremos comprender bien lo que estamos
oyendo. Es un buen modo para transmitir compresiones y afecto. ¿Cómo se
emplea
Haz una aproximación de sentimiento, es decir, plantea una hipótesis acerca
de lo que la otra está sintiendo emocionalmente. Te puede ayudar emplear
frases como "parece que estas dolido por…", "según he entendido te
encanta que…"
Las frases deber ser suaves y dichas con cariño. A continuación puedes
usar dos métodos:
 Explicar a la otra persona como te sentirías si estuvieras en esa misma
situación. El objetivo es que se sienta comprendido y apoyado.

Hacer preguntas suaves para ahondar más en los sentimientos de tu
oyente y para que este siga hablando. Las preguntas podrían ser
"¿entonces te sentías…?", "¿eso te hizo pensar que…? etc.
3. Usa preguntas o afirmaciones para obtener más información. Si aun hay
cosas que no has entendido o no te han quedado suficiente claras, usa
preguntas o afirmaciones para obtener más información acerca de lo que
está contando. Realiza preguntas directas tales como ¿Qué?, ¿Dónde?
¿Quién?, etc. Estas preguntas está muy bien utilizarlas en variedad de
situaciones. Sin embargo, ten cuidado, pues a algunas personas o en
algunas situaciones, el oyente se pude sentir agredido si las empleas en
todo cortante. Recuerda que si el otro se siente amenazado en la
comunicación, probablemente dejara de hablar. Cualquiera de los tres
enfoques siguientes puede usarse para suavizar una de las anteriores
preguntas:
"Me gustaría conocer que quieres"; "sería útil que me dijeras donde", etc.
Si hay aun siente alguna confusión acerca de lo oído, dilo. Esta opción es
practica ya que las otras personas raramente se van a sentir ofendidas ante
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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tu imprecisiones y queramos más información, "no entiendo muy bien que lo
que quieres decir"; "hay algunos datos que se me han escapado".
Una técnica muy empleada en psicología es la siguiente, realizar una
frase donde el final de esta lo tenga que poner el otro, "entonces lo que
tú quieres decir es…", "después fuiste a…"
4. Resumir puntos clave de la conversación de la otra persona. Al final de
la comunicación con la otra persona puedes finalizar haciendo una
paráfrasis, que es resumir puntos clave de la conversación de la otra
persona repetirlos con tus propias palabras- El objetivo de esta fórmula es
verificar si lo que has escuchado es exacto y comunicar ese entendimiento a
la otra persona. Esto permite al otro corregir cualquier malentendido y así
sentirse felizmente diciendo "así que tú crees...". Se puede realizar de dos
formas básicamente:
 Forma resumida: comienza a resumir todo lo dicho por otro, "Déjame ver
si lo he comprendido…", "de modo que lo que dices es…"·

Forma interrogante: mediante el uso de preguntas: ¿estás diciendo
que...?
HABILIDADES PARA ESCUCHAR.
Los grandes escuchas no aparecen con facilidad. Es un trabajo duro. Existen
dos tipos importantes de habilidades para escuchar: con atención e
interactivamente.
1º TIPO:
Habilidad de escuchar con atención
Los siguientes instrumentos de atención le ayudaran a recibir mejor los
verdaderos mensajes que su contraparte está tratando de transmitir.

Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabe que la persona con la
mayor información generalmente obtiene resultados superiores de la
negociación, tiene un incentivo para ser un mejor escucha. Es prudente
establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de información que
desearía recibir de su cliente. Entre más aprenda, mejores resultados
tendrá. El verdadero reto aparece cuando debe motivarse a sí mismo para
oír a alguien que no le agrada.

Si usted se ve en la necesidad de hablar, haga preguntas. El objetivo es
conseguir información más específica y depurada. Para lograrlo, tendrá que
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
65
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
seguir interrogando a su contraparte. La secuencia de su interrogatorio
deberá ir de lo general a lo específico y, finalmente, obtendrá los datos para
tomar la mejor decisión. La segunda razón para proseguir su sondeo es que
le ayudará a descubrir sus necesidades y los deseos de su cliente.

Esté atento a los indicios no verbales. Aunque es básico escuchar lo que
se está diciendo, resulta igualmente importante entender las actitudes y los
motivos detrás de las palabras. Recuerde, en general, un negociador no
expone su mensaje completo a través de lo que dice. Mientras el mensaje
puede comunicar honestidad y convicción, los gestos de su oponente, sus
expresiones faciales y el tono de su voz quizás transmitan duda.

Deje que su contraparte cuente primero su historia. Muchos
negociadores han aprendido el valor de este consejo después de duras
experiencias. Escuche recuerde que quien maneja la información maneja el
poder.

No interrumpa a su cliente cuando esté hablando. Primero, es descortés.
Segundo, podría estar cortando información valiosa que lo ayudará más
adelante. Incluso si su cliente está diciendo algo incorrecto, permítale
terminar.

No se distraiga. Cuando se encuentre negociando, trate de crear una
situación en la cual pueda pensar claramente y evitar interrupciones. Éstas
al igual que las distracciones, tienden a obstruir el desarrollo tranquilo de las
negociaciones.

No confíe en su memoria. Ponga todo por escrito. Si usted es capaz de
corregir a su contraparte o refrescar su memoria con datos y números
compartidos con usted en una reunión anterior, ganará una increíble
credibilidad y poder. Poner las cosas por escrito puede llevarle unos minutos
más, pero los resultados serán valorados en su momento.

Escuche con un objetivo en su mente. Si usted tiene una meta mientras
escucha, puede buscar palabras e indicios no verbales que agreguen la
información que requiere.

Dele a su contraparte toda la atención. Es muy importante mirarlo a los
ojos cuando esté hablando. Esto denota que usted es profesional, agradable
y honesto. Además le permite descubrir los sentimientos, intenciones y
personalidad de su cliente.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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
Contrataque al mensaje, no a la persona. Con esto logrará que su cliente
esté dispuesto a negociar con usted nuevamente. No debe ofender su
dignidad.

No se disguste. Cuando usted se enoja su cliente ha ganado el control. Si
está molesto probablemente no se encuentra en la mejor disposición para
tomar las decisiones más acertadas. Las emociones de cualquier índole
obstaculizan el proceso de escuchar.

Recuerde, es imposible escuchar y hablar al mismo tiempo. Es como
tratar de cantar y silbar al mismo tiempo.
2º TIPO:
Habilidades para escuchar e interactuar.
El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactúan con
el hablante. Ellas le ayudan para asegurarse de entender lo que el emisor está
comunicando y para confirmar sus opiniones. Las habilidades interactivas están
constituidas por clarificación, verificación y reflexión.

Clarificación Se refiere al uso de preguntas que ayudan a clarificar la
información adicional y todos los aspectos de un asunto. Por
ejemplo: "¿Podría aclararme esto?" "¿Qué información específica
necesita?" "¿Para cuándo desea el informe?"

Verificación Significa parafrasear las palabras del emisor para asegurarse
que las comprende realmente y para revisar su significado e interpretación.
Por ejemplo: "Si comprendí bien, su plan es..." "Me parece entonces que su
necesidad es... " "Esto es lo que ha decidido, y las razones son..."

Reflexión Significa hacer notorio que sentimos empatía por los sentimientos
de quien habla. La mayoría de las personas creen ser hepáticas. Pero la
empatía es una habilidad adquirida. Para mostrar empatía, los negociadores
necesitan tratar de percibir el contenido de los mensajes. Es necesario
prestar atención a los componentes emocionales y los significados
centrales que no han sido expresados, y, finalmente, tomar en cuenta los
sentimientos del otro. La empatía incluye la comprensión y la capacidad de
relacionarse con los sentimientos ajenos. Por ejemplo: "Puedo ver que usted
se siente frustrado porque..." "Usted siente que no obtenido un trato justo..."
A fin de practicar realmente este tipo de escucha, usted no debe hacer juicios
ni dar opiniones o tratar de dar soluciones. Sólo sea consciente del contenido
emocional del emisor. Dos puntos claves que le serán útiles en su aprendizaje
de la habilidad para ser empático.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
67
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A.
B.
Reconocer e identificar emociones. Usted encontrará más sencillo
identificar las emociones ajenas si puede identificar con facilidad las
suyas propias. ¿Se siente frustrado, estresado, molesto, feliz, triste,
nervioso?
Replantee el contenido: Si usted repite los comentarios de su
contraparte palabra por palabra, éste creerá que lo está parodiando. La
clave consiste en replantear el contenido usando palabras diferentes.
PUNTOS CLAVE PARA SER UN COMUNICADOR EFECTIVO.
En la vida nos encontramos con situaciones en que conocemos a personas que
tienen un verdadero arte a la hora de comunicarse. Se comunican de manera
extraordinaria, clara, fascinante y atrapan la atención del que lo escucha. Pero
muchos no nacemos con este talento, pero podemos aprender a comunicarnos
de manera efectiva si nos lo proponemos y ponemos en práctica ciertos puntos
clave.
Según Martínez (2006) el arte de la comunicación se aprende si queremos
aprender y si aprendemos a aprender. El recomienda los siguientes aspectos:

Todo comienza con el respeto que merece su oyente, ya sea un individuo o
un auditorio. El es una persona importante y espera que se respete su punto
de vista.

Luego sigue el impacto que usted consiga al dar su información, siempre
debe comenzar con algo sorpresivo, fuera de lo común.

Después de tener la atención de tu oyente trata de transmitir tú idea con
claridad para que los demás te comprendan.

Al exponer tus ideas hazlo en forma segura y con calma no uses palabras
que indiquen inseguridad

Después de exponer tu idea, tu oyente querrá detalles, debes escuchar con
atención para identificar necesidades y satisfacer las mismas.

Cultiva las relaciones personales, usa la Asertividad y empatía
CLAVES PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA.
Entendemos a la comunicación como un medio que nos posibilita generar
confianza, efectividad, respeto y bienestar.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
68
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
Para facilitar y potenciar el proceso de comunicación personal, empresarial,
grupal, utilizamos el marco contextual y las distinciones, centrándonos
fundamentalmente en el proceso particular de la comunicación, y en las
particularidades de cada uno de los participantes.
Lograr de esa manera que la comunicación sea efectiva por dos líneas básicas,
buscar los mayores logros en su habilidades y por otra parte superar los
bloqueos que ella misma pueda acarrear.
Así podemos ver que las comunicaciones que mantenemos determinan las
relaciones en general. Lo que hablamos y escuchamos, determinan el mundo
de acciones que es posible para nosotros. Por ello el desarrollo de nuestras
mejores comunicaciones nos pueden llevar a una vida mayor efectividad y
bienestar.
CLAVES PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA EN UN EQUIPO DE
TRABAJO.
Todavía hoy los lineamientos para una buena comunicación en situaciones de
alto stress siguen siendo (casi siempre) las mismas que las recomendadas
para períodos normales.
Recuerde que la comunicación es, con frecuencia, el factor más crítico para
enfrentar exitosamente una crisis. A continuación, algunos principios de
comunicación que ayudan a los líderes a aliviar el stress, desarrollar confianza
e impulsar resultados en ambientes cargados de ansiedad e incertidumbre.

Manténgase en contacto siempre: Una buena regla es que durante una
crisis nunca es suficiente lo que comunique - siempre que lo haga en forma
honesta, abierta y consistente. Emita sus mensajes una y otra vez.
Refuércelos en tantos medios y formatos como sea apropiado: reuniones,
sesiones Preguntas y Respuestas, grabaciones, videos, publicaciones de
prensa, conferencias, cartas personales, e-mails, folletos, etc.
Cada persona tiene diferentes estilos de aprendizaje y escucha; por lo que
debe probar una variedad de canales de comunicación para asegurar que su
mensaje llegue a todos.

Sea claro y preciso: Para tener éxito en una comunicación de crisis, los
mensajes deben ser transmitidos con claridad, especificidad y coherencia.
La comunicación confusa y ambigua es su peor enemigo en una crisis. Por
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
69
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
lo tanto, tómese el tiempo necesario para asegurarse que sus mensajes
sean planteados de forma clara y precisa -y en consecuencia, sean más
fácilmente entendidos.

Elija al mejor mensajero: Lo ideal es que para personas diferentes halla
mensajes diferentes dentro de la organización. Es necesario que Ud.
seleccione a la persona indicada para hablar con cada grupo. Si se trata de
una crisis que involucra a toda la empresa, usualmente el líder de mayor
peso es quien toma la posta. Luego de ello, los supervisores inmediatos a él
deberán comunicarles a sus equipos la información y resultados relevantes.
El mensaje debe ser ajustado a cada departamento pero sin dejar de estar
alineado a la estrategia global de crisis.

Reúnase cara a cara: Cuando le sea posible, reúnase directamente con su
equipo de trabajo. Y, mejor aún, si lo hace más de una vez. En situaciones
de stress, un interlocutor puede no escuchar cuando un mensaje es dicho
por primera vez, o puede no leer el material impreso entregado en una
primera reunión. Las sesiones de seguimiento le dan la oportunidad de
repetir la información hasta que todos la incorporen. Multiplicar los
encuentros también brinda a los oyentes más oportunidades de evaluar -y
expresarle- qué tan bien Ud. está encaminando el mensaje.

Fomente una retroalimentación de 360°: La comunicación no puede ser
solamente "de arriba hacia abajo", particularmente en una crisis. Ud.
necesita recibir preguntas, inquietudes, ideas, preocupaciones, insights de
todos los miembros de la organización. Una vez más, las reuniones
frecuentes con grupos e individuos son una buena manera de fomentar el
diálogo en dos direcciones. También puede obtenerse una retroalimentación
útil escuchando los comentarios informales que existen en toda compañía.
Se enterará de aquellos temas en los que la mayoría se está focalizando y,
de esta manera, podrá ajustar adecuadamente sus mensajes clave.

Espere lo imprevisible: En tiempos de crisis o cambios, lo imprevisible está
destinado a ocurrir. La comunicación será más fluida si Ud. cuenta con un
Plan de Respuesta adecuado y un Gerente designado manejarlo. Las
acciones rápidas y seguras tranquilizan a las personas y les brindan
confianza en sus líderes.
TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFICAZ.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
70
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios básicos
para lograr una correcta comunicación. Algunas de las estrategias que
podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:
LA ESCUCHA ACTIVA: Uno de los principios más importantes y difíciles de
todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación
que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los
demás. Se está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta
necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es
decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de
que se escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un
esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al
escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha
activa?
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el
punto de vista del que habla.
¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar? Existen grandes diferencias.
El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es
entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene
que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se
refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando
directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que
subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa
asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.
Elementos que facilitan la escucha activa:
- Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al
otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh,
etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).
Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La
curva de la atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que
el mensaje continúa y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
71
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la
mitad del mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga.

No interrumpir al que habla.

No juzgar.

No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso
no es nada".

No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.

No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú
respondes "y yo también".

Evitar el "síndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la
otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es
tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus
sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo
que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, si siquiera de ser
simpáticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin
embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro.
Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: "entiendo lo que
sientes", "noto que...".

Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias
palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en
el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está
diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no
malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser:
"Entonces, según veo, lo que pasaba era que...", "¿Quieres decir que te
sentiste...?".

Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como
verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su
discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que
se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: "Esto es muy divertido"; "Me
encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo
de frases menos directas sirven también para transmitir el interés por la
conversación: "Bien", "umm" o "¡Estupendo!".
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
72
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional

Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro
grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Expresiones
de resumen serían:
- "Si no te he entendido mal..."- "O sea, que lo que me estás diciendo es...""A ver si te he entendido bien...."
Expresiones de aclaración serían:- "¿Es correcto?"- "¿Estoy en lo cierto?"
NIVELES DE ESCUCHA
ASERTIVA Y PODEROSA.
EMPÁTICA
PARA
UNA
COMUNICACIÓN
«Procure primero comprender» supone un cambio de paradigma muy profundo.
Lo típico es que primero procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las
personas no escuchan con la intención de comprender, sino para contestar.
Están hablando o preparándose para hablar. Lo filtran todo a través de sus
propios paradigmas, leen su autobiografía en las vidas de las otras personas.
Stephen R. Covey
La comunicación empática es realmente indispensable y crucial en nuestra
vida, ya que a través de este proceso afinamos quienes somos, el poder de la
comunicación asertiva radica en la inmensa capacidad que tiene para
generar cambios y acciones concretas.
De igual forma, la comunicación y el lenguaje define y revela la persona que
eres y con este me refiero a que no solamente te define tu comunicación
verbal, también lo hace tu comunicación no verbal, a ti te define, lo que lees,
lo que hablas, lo que escribes y sobre todo te da un valor definitivo, la
capacidad de escuchar para generar relaciones empáticas.
TIPOS DE ESCUCHA.
Covey, hace un planteamiento de cuatro niveles en la comunicación empática
que vale la pena comentar en este artículo:

Escucha ignorando al interlocutor, no se escucha en absoluto, se finge
estar hasta se usan palabras como «Sí. Ya. Correcto.»
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
73
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional

Escucha selectiva, tiene que ver con escuchar solo cierta parte de la
conversación.
 Escucha atenta, prestando atención y centrando toda la energía en las
palabras que se pronuncian.
 Escucha empática es el más alto nivel de escucha donde hay un intención
sincera de comprender al interlocutor.
Para Leonardo Wolk la escucha empática es asociarse con el otro, es ponerse
en el lugar del interlocutor para tener una mejor experiencia de sus puntos de
vista de sus creencias, de hecho ten presente que la empatía no quiere decir
que estés de acuerdo sino que escuchas profundamente lo que te están
diciendo tanto desde la razón como desde la emoción, lo que conlleva al
desarrollo de la destreza de la asertividad.
¿Cómo puedes desarrollar las destrezas de la escucha empática?
Para que puedas desarrollar una escucha empática, comunicación asertiva
y efectiva es esencial que tengas en cuentan los siguientes pasos para que
aumentes tus niveles de conciencia en las conversaciones:
Observa con detenimiento como es tu posición corporal cuando escuchas, es
abierta cerrada, relajada o desinteresada

Analiza como son tus sentimientos cuando escuchas, es de interés, atención
o conexión.
 Cuáles son tus percepciones, qué intuyes y cómo son tus emociones en el
diálogo.
 Y por último pregunta, indaga y obtén datos precisos para que tu
conversación sea fluida y tu comunicación asertiva y efectiva.
Recuerda que la comunicación empática es una posibilidad de darle aire y
vitalidad a las relaciones, ya que son dos personas comunicándose libre y
abiertamente con el fin de crear relaciones edificantes libre de arrogancia y
donde prima el ser humano y sus necesidades de comunicación.
Te invito a que en la próxima conversación que tengas, dedícate a escuchar
100% a la otra personas practica los pasos que te di anteriormente, te presente
que es indispensable que entiendas los sentimientos, emociones y razones de
tu interlocutor para que la otra persona se sienta valorada, afirmada y
apreciada por ti.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
74
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
LA COMUNICACIÓN EMPÁTICA Y LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL.
‘Bajo la clave adecuada, uno puede decir cualquier cosa; bajo la clave
equivocada, nada vale. Acertar con la clave es lo esencial’.
George Bernard Shaw
LA COMUNICACIÓN ES EL ACTO CENTRAL DE LA VIDA HUMANA.
La comunicación es posible, entre los hombres, porque todas las cosas,
externas o internas, son representables.
Pero el hecho de representar, para otros, las cosas externas o internas, no es
un proceso simple. ‘Una de las cosas más difíciles del mundo’, escribió
Lewis Carroll en su libro ‘ALICIA EN EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS’, ‘es
transmitir las ideas con exactitud de una mente a otra’."
Llamamos genéricamente proceso de comunicación a los fenómenos de
intercambio de información. Estos fenómenos se dan en dos pasos:
1º.
2º.
Hay que comprender y transmitir una situación o hecho.
Hay que escoger y transmitir bien los diferentes
que pueden expresarla.
signos
En la comunicación humana, el mensaje sólo puede transmitirse a través de
una codificación. Una letra, una palabra van ‘codificadas’ en un texto, con una
determinada entonación o escrito en determinada forma. Si la palabra ‘alma’,
por ejemplo, va en la frase ‘te quiero con toda el alma’, tiene diverso sentido
de si va en esta otra: ‘el hombre consta de alma y cuerpo’.
El mensaje humano tiene, pues, una codificación por parte del emisor y una
descodificación por parte del receptor. Este sólo podrá descodificar la frase y
por tanto entenderla, si está al tanto del código empleado. De ahí la
importancia de que toda persona que intenta influir en otra en cualquier campo
(religioso, político, comercial...) conozca el lenguaje que es capaz de
comprender su receptor y se acomode a él. El código que domina el receptor
es la regla a que debe ajustarse el emisor y no viceversa.
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Pero la comunicación no es solamente un intercambio de información a través
de códigos, sino una comunión de significados. En el contacto entre dos o
más personas, también se intercambian o crean impresiones y actitudes.
La comunicación es, además, una concordancia emotiva. Es el hilo invisible
que une o desune a los seres humanos.
Por otro lado, hay circunstancias en las que aun la información más objetiva
presenta una carga emocional muy alta. Pensemos, por ejemplo, en el
momento en que un Gerente General comunique los datos referentes al
rendimiento de la empresa. Es inevitable que esta situación desencadene
ciertas emociones; entre otras miedo, ansiedad o vergüenza.
Si las personas involucradas no logran superar el nivel de comunicación
objetiva, se levantará entre ambas una barrera que impedirá llegar a un
entendimiento. Si, por el contrario, el Gerente General enfrenta el aspecto
emocional al aceptar el enojo de un subordinado por recibir una valoración
tan negativa, ambos tienen más posibilidades de aplicar su experiencia en
beneficio de la relación. Al hablar de la preocupación del empleado sobre los
hechos, éste los aceptará con más facilidad.
Por eso es tan importante escuchar empáticamente (sin juzgar y poniéndose
en el lugar del otro), porque es el primer paso hacia comunicación saludable
y eficiente.
Las relaciones de comunicación requieren un desarrollo, implican confianza
y comodidad, y ambas se alimentan con el transcurso del tiempo y con el
ejercicio de la empatía. Una buena relación de comunicación nos permite saber
que si nuestro proveedor se retrasa no es debido a una falta de respeto o
a negligencia, sino a una sobrecarga de trabajo. La relación se da en un
clima de confianza mutua y es tan cómoda para ambas partes que
intercambiamos información sobre nuestras respectivas empresas, lo cual nos
ayuda a realizar el trabajo mejor y a entendernos como personas.
DINÁMICA 1: YO TE DOY, YO TE PIDO.
OBJETIVOS: Comunicación emocional.
DESCRIPCIÓN:
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Alguien sale al centro y los demás le piden algo que él tiene y que a ellos les
vendría bien tener. Debe ser un aspecto positivo suyo que se le solicita como
regalo. Ejemplo: “Yo te pido tu imaginación, tus manos suaves, tus ojos
brillantes, tu capacidad de hacer chistes, tu decisión para jugar”. También se le
puede ofrecer algo que tengamos nosotros y que le vendría bien a él: “yo te
doy mi sensibilidad, mi fantasía, mi capacidad de cambiar de juego”, etc.
Es muy importante que no se juegue por cumplir y que el que no tenga nada
que decir sepa callarse.
Si el animador percibe que el juego se está banalizando puede introducir
pausas.
Variantes:
a) Sentados en círculo, cada uno va dando y pidiendo según lo sienta en el
momento. Así se respeta el ritmo de todos. Cada cual, cuando siente algo,
se dirige a esa persona por su nombre y le dice: “Te doy...”.
Es importante observar el lenguaje. Las personas inseguras tienden a decir:
“Yo te daría...” –me gustaría tener y dártelo-, o, “te pediría”. Podemos
hacerles notar la diferencia.
b) Buscar un regalo procedente de la naturaleza para obsequiárselo a alguien
en concreto y no a todo el grupo. Puede ser una flor, una piedra o un
pequeño objeto. Se entregará diciendo: “Te doy esto porque para mí
significa...” o “que a ti te puede venir bien porque es...”
Nota:
Los juegos que tienen como centro el regalo, tener un detalle con los demás o
el desapegarse de cosas requieren que los participantes estén sensibilizados y
se conozcan entre sí. Son juegos delicados, en los que es necesario un
ambiente sutil, sensible y receptivo para que sea fácil implicarse
emocionalmente.
DINÁMICA Nº 2
LA REGLA DEL JUEGO.
OBJETIVOS: Interacción grupal. Imaginación. Divertimento. Comunicación. Útil
cuando el grupo se conoce poco.
DESCRIPCIÓN:
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Se juega en círculo. Una persona sale y las demás escogen una regla. Cuando
vuelve trata de averiguar cuál es esa regla haciendo preguntas a las personas
del círculo. Para comenzar, una buena regla del juego puede ser: responder a
todas las preguntas como si fueras la persona de tu derecha. Otra regla podría
ser: todas las mujeres mienten y todos los hombres dicen la verdad.
Las reglas pueden ser difíciles o simples según la edad y experiencia de los
jugadores. Pueden ser visuales (rascarse la cabeza o la nariz antes de
contestar a cada pregunta) o estructurales (cada respuesta comienza con la
letra siguiente del alfabeto).
DINÁMICA Nº 3
EL DETECTIVE.
OBJETIVOS: Juego de atención. Fomentar el sentido del oído.
DESCRIPCIÓN:
Se designa un jugador que se sitúa en la entrada de la zona de juegos, de
espaldas a los demás ocupantes y eventualmente con los ojos vendados. Es el
detective.
El coordinador traba conversación con todos los jugadores, haciéndoles hablar
con claridad uno tras otro. Bruscamente grita "¡Alto!" y pregunta al detective:
¿Quién es el último que ha hablado?". Si el detective acierta a la primera, el
jugador identificado ocupa su puesto; y si no, la conversación continúa. Se
permiten tres intentos.
Si a la tercera vez el detective se equivoca de nuevo, paga prenda, y otro
jugador ocupa su puesto.
VIDEOS PARA ANALIZAR:
COMUNICACIÓN EFICAZ
COMUNICACIÓN ASERTIVA
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http://youtu.be/xPnKlvKFtbQ
http://youtu.be/aG10uJAhu5w
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CAPITULO VII
MÉTODO DE PROYECTO.
Se denomina método de proyectos a una alternativa didáctica comprendida
dentro del enfoque globalizador y se fundamenta bajo una teoría
epistemológica constructivista, un enfoque socializador y además
individualizado, lo cual da como resultado un método didáctico enfocado en la
persona.
El método de proyectos es una alternativa en la que se parte de las
necesidades, intereses y problemáticas planteadas por el alumno partiendo de
sus características contextuales particulares, con esto el método de proyectos
pretende generar un aprendizaje significativo aperturando el ámbito áulico a las
características sociales.
El método de proyectos tiene como antecedentes la teoría psicogenética, de la
cual desprende el enfoque epistemológico constructivista. Este método
didáctico se fundamenta en los trabajos de John Dewey y toma forma en los
trabajos de William Heart Kilpatrick.
Objetivos:
 Permitir al alumno formar parte del plano decisional de su educación.

Lograr un aprendizaje significativo.
El método de proyectos permite desarrollar el "modelo ideal" de una acción
completa a través de las seis fases del proyecto:
1. Informar.
2. Planificar.
3. Decidir.
4. Realizar.
5. Controlar.
6. Valorar.
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1. INFORMAR.
RECOPILAR LAS INFORMACIONES NECESARIAS.
Durante la primera fase los alumnos/aprendices recopilan las informaciones
necesarias para la resolución del problema o tarea planteada. Para ellos
hacen uso de las diferentes fuentes de información (libros técnicos, revistas
especializadas, manuales, películas de vídeo, etc.).
ALTO GRADO DE IDENTIFICACIÓN Y DE MOTIVACIÓN.
El planteamiento de los objetivos/tareas del proyecto ha de remitirse a las
experiencias de los aprendices, ha de desarrollarse conjuntamente con
todos los participantes del proyecto con el fin de lograr un alto grado de
identificación y de motivación de cara a la realización del proyecto.
FAMILIARIZAR A LOS APRENDICES CON EL MÉTODO DE PROYECTOS.
La tarea del formador consiste sobre todo en familiarizar previamente a los
aprendices con el método de proyectos y determinar de forma conjunta los
temas a abordar que sean más indicados para el proyecto. La idea de un
proyecto puede partir de una propuesta de tipo individual, pero para que
pueda ponerse en práctica coherentemente y sea relevante para todos los
alumnos, requiere una implicación de otras instancias dentro del centro de
formación.
FOMENTAR UN TRABAJO EN COLABORACIÓN.
El método de proyectos representa una gran oportunidad para tratar de
romper el individualismo y fomentar un trabajo en colaboración en busca de
soluciones comunes a la problemática planteada. Las técnicas de grupo
requieren una atmósfera cordial, un clima distendido que facilite la acción.
Por ello es muy importante que el formador, sobre todo durante esta fase
inicial, pueda orientar y asesorar a los alumnos en el sentido de fomentar y
desarrollar actitudes de respeto, comprensión y participación, ya que
muchas veces los alumnos no están habituados al trabajo en grupo.
2. PLANIFICAR.
REALIZAR ADAPTACIONES O CAMBIOS.
La fase de planificación se caracteriza por la elaboración del plan de trabajo,
la estructuración del procedimiento metodológico y la planificación de los
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instrumentos y medios de trabajo. Indicar también que la simple elaboración
del plan de trabajo, no siempre garantiza su realización. En este sentido, no
puede darse por concluida la fase de planificación durante el desarrollo del
proyecto. Aunque debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado
en cada caso, es preciso disponer siempre de un margen abierto para poder
realizar adaptaciones o cambios justificados por las circunstancias. Durante
la fase de planificación es muy importante definir puntualmente cómo se va a
realizar la división del trabajo entre los miembros del grupo. A modo de
ejemplo:

Todos los miembros del grupo participan de forma conjunta en la
elaboración del producto.

Se forman diferentes grupos de trabajo para cada una de las
piezas/componentes del producto.
ORGANIZACIÓN A NIVEL INDIVIDUAL.
La cantidad de materias y el ritmo de transmisión de los contenidos no se
suelen establecer para todos los aprendices, sino que es posible una
organización y distribución del tiempo del proyecto a nivel individual y
orientado a las necesidades, en función de los requisitos de aprendizaje, de
motivación y de los progresos de aprendizaje.
INTEGRACIÓN INTRAGRUPAL E INTERGRUPAL.
El aprendizaje por proyectos en una técnica inmersa en el principio de
socialización. Las distintas personalidades de los alumnos influyen en la
constitución del trabajo de los grupos. Por ello, el formador deberá procurar
que la integración intragrupal e intergrupal sea lo más estrecha y eficaz
posible y establecer las correcciones que objetivamente se determinen para
beneficiar la dinámica de grupo.
3. DECIDIR.
DECISIÓN CONJUNTA ENTRE FORMADOR Y MIEMBROS DEL GRUPO.
Antes de pasar a la fase de realización del trabajo práctico, los miembros del
grupo deben decidir conjuntamente cuál de las posibles variables o
estrategias de solución quieren seguir. Una vez que los participantes en el
proyecto se han puesto de acuerdo sobre la estrategia a seguir, ésta se
comenta y discute intensamente con el formador. Esto significa que la
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decisión sobre la estrategia o procedimiento a seguir es una decisión
conjunta entre el formador y los miembros del grupo del proyecto. Se puede
dar el caso en el que la estrategia por la que se ha optado no sea
precisamente la que había previsto el formador.
ALUMNOS APRENDAN A VALORAR PROBLEMAS.
Durante esta fase de toma de decisiones el formador tiene la función de
comentar, discutir y, en caso necesario, corregir, las posibles estrategias de
solución propuestas por los alumnos. Es importante que los alumnos
aprendan a valorar los problemas, riesgos y beneficios asociados a cada una
de las alternativas de entre las que se puede optar.
PROCESO SOCIAL DE COMUNICACIÓN.
Un aspecto fundamental en el aprendizaje por proyectos es el proceso social
de comunicación (negociación) que se establece en el grupo en el que los
participantes deben aprender a tomar decisiones de forma conjunta.
4. REALIZAR EL PROYECTO.
ACCIÓN EXPERIENCIAL E INVESTIGADORA.
Durante la fase de realización del proyecto, la acción experiencial e
investigadora pasa a ocupar un lugar prioritario. Se ejercita y analiza la
acción creativa, autónoma y responsable. Cada miembro del proyecto realiza
su tarea según la planificación o división del trabajo acordada.
PROCEDIMIENTO DE RETROALIMENTACIÓN.
En esta fase se comparan los resultados parciales con el plan inicial y se
llevan a cabo las correcciones necesarias, tanto a nivel de planificación
como de realización. Este procedimiento de retroalimentación sirve para
revisar los resultados parciales y como instrumento de autocontrol y
evaluación tanto a nivel individual como grupal.
REALIZACIÓN DE LAS TAREAS DE LA FORMA MÁS AUTÓNOMA
POSIBLE.
La realización de las tareas o trabajo, debe ser de la forma más autónoma
posible, aunque esto no significa que los alumnos deben tener la sensación
de que están solos. Hay que indicar que la práctica dedicada al aprendizaje
debe observar una serie de requisitos para que el aprendizaje sea efectivo.
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El aprendiz capaz de corregir por sí mismo sus errores, aprenderá con la
dedicación, pero en la mayoría de los casos requiere el asesoramiento
experto del formador que, conocedor de las reglas de enseñanza y
aprendizaje adaptadas a los contenidos y alumnos, conseguirá una mayor
optimización de los resultados. El formador debe estar siempre a disposición
de los aprendices para poder intervenir cuando los alumnos necesiten un
asesoramiento o apoyo y también, naturalmente, para motivarles en su
trabajo. Y este aspecto motivacional tiene una función social y emocional
muy importante para los alumnos. El alumno espera del formador el
reconocimiento de la tarea bien realizada.
5. CONTROLAR.
FASE DE AUTOCONTROL.
Una vez que han concluido la tarea, los alumnos mismos realizan una fase
de autocontrol con el fin de aprender a evaluar mejor la calidad de su propio
trabajo. Para esta fase de autocontrol se suelen utilizar también
cuestionarios o test programados similares a los que se suelen utilizar para
los exámenes. De este modo, los alumnos tienen la posibilidad de
"descubrir" ellos mismos los posibles fallos o errores que hayan cometido
durante la realización del proyecto y, en caso de ser posible, corregir los
fallos detectados.
Durante esta fase de autocontrol, el rol del formador es más bien el de
asesor o persona de apoyo, el formador sólo interviene en caso de que los
alumnos no se pongan de acuerdo en cuanto a la valoración de los
resultados conseguidos.
6. VALORAR.
DISCUTIR LOS RESULTADOS CONJUNTAMENTE.
Una vez finalizado el proyecto se lleva a cabo una discusión final en la que el
formador y los alumnos comentan y discuten conjuntamente los resultados
conseguidos. La función principal del formador es facilitar a todos los
participantes una retroalimentación, no sólo sobre el producto final sino
sobre todo el proceso: errores y éxitos logrados, rendimiento de trabajo,
vivencias y experiencias sobre lo que se ha logrado y esperaba lograr, sobre
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la dinámica de grupo y los procesos grupales, así como también sobre las
propuestas de mejora de cara a la realización de futuros proyectos. Además,
es necesario indicar que esta discusión final sirve como una importante
fuente de retroalimentación para el propio formador de cómo planificar y
realizar mejor los futuros proyectos.
MECANISMOS FLEXIBLES Y CRITERIOS ABIERTOS.
Las observaciones anteriores pueden resumirse en la idea de que la
planificación y realización de proyectos debe llevarse a cabo con
mecanismos flexibles y criterios abiertos. A los alumnos se les asigna un alto
grado de participación en la toma de decisiones con respecto a la
composición del grupo, contenidos y organización del aprendizaje.
ROL DEL FORMADOR.
El rol del formador deja de ser el de "enseñante", transmisor de
conocimientos y habilidades, para pasar a ser asesor del aprendizaje,
coordinador y persona de apoyo. El formador inicia, organiza y fomenta las
situaciones de aprendizaje. Al aprendiz se le ha de guiar hacia el auto
aprendizaje, se le ha de motivar la capacidad de planificación, realización y
evaluación de forma autónoma.
PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS MIEMBROS.
La toma en consideración de las experiencias e intereses, de las
necesidades y características individuales, la participación de todos los
miembros del grupo en todas las fases del proceso fomenta la motivación e
identificación de los participantes y contribuyen a hacer más productivo el
proceso de aprendizaje.
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PRÁCTICA FINAL
Poniendo en práctica el Método de Proyecto: Diseñar un proyecto de
traducción de los aprendizajes del curso taller a su vida familiar, personal y/o
estudiantil.
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BIBLIOGRAFÍA
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Panamericana UPAM.
- MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row.
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- Internet: Pag. Web. www.psicología-online.com
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- Francesc Borell "Cómo trabajar en equipo" Relaciones de calidad con jefes y
compañeros (Equipos de alto rendimiento Cap.1) Nº9. Edit. DEUSTO. El
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- Stonner, J. Freeman R. y Gilbert D.: Administración, Editorial Prentice-Hall
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- Kurt Goldman Zuloaga. Psicólogo Organizacional .Master© en Dirección de
Recursos Humanos.
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