Optimalización de los recursos humanos en el sector público
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Algemeen Secretariaat • Secrétariat Général • Generalsekretariat • Secretariat General • Secretaría General EUROFEDOP Seminario Hungría (Budapest), 20.-23.10.2005 Tema 1: “Optimalización de los recursos humanos en el sector público” Documento básico La mitad de las empresas no tiene una política de personal Es asombroso constatar como los responsables de recursos humanos hablan francamente si se les entrevista sobre la política de personal y los recursos humanos en su empresa. La conclusión no es desacertada. Casi la mitad de las empresas admite no tener una “política estratégica de recursos humanos”. Sólo en una de cada tres empresas, está escrita la política global de recursos humanos. En la mitad de las empresas incluso no hay una descripción de los componentes de política de remuneración elemental. Esta es la situación en el sector privado. En el sector público, la situación no resulta mejor. Sin embargo, la gerencia vacila cada vez menos llamando el capital humano de su organización como factor principal antes de todas las demás formas de capital. A pesar de esta constatación, la política de recursos humanos en el sector público tiene dificultades con ocupar una posición de importancia capital. La tendencia en el sector público La posición central de la calidad en los servicios obtuvo de forma lenta pero segura aceptación en el sector público. Dentro de diversos servicios públicos, encontramos ejemplos de esfuerzos realizados para aumentar sistemáticamente la calidad de los servicios prestados. Por eso, sería eróneo decir que en los últimos años, no ha habido una atención aumentada por la calidad en los países europeos. El sector público también presta más atención a la calidad de los productos o servicios suministrados a los clientes. Incluso van a perfilarse en eso. ¿Y por qué ? Orientación al cliente : El ciudadano es rey Varios motivos constituyen la base del interés aumentado en “la calidad en los servicios públicos”. Europese Federatie van het Overheidspersoneel Fédération Européenne du Personnel des Services Publics • Europäische Föderation der Öffentlich Bediensteten European Federation of Employees in Public Services • Federación Europea del Personal de los Servicios Públicos Montoyerstraat 39, B-1000 Brussel, België • Rue Montoyer 39, B-1000 Bruxelles, Belgique tel. + 32 (0)2 230 38 65 • fax + 32 (0)2 231 14 72 • e-mail: [email protected] • website: www.eurofedop.org Hungría, 20.-23.10.2005 Tema 1: “Optimalización de los recursos humanos en el sector público” 2 En este marco, los ciudadanos adquieren la certeza de que los servicios ofrecidos por la autoridad no constituyen necesariamente un producto de calidad. 1. el cliente ciudadano se ha hecho más asertivo. Se da cuenta de que los servicios públicos ofrecidos no constituyen un favor, sino un derecho al que cada uno puede apelar. 2. hay una necesidad creciente de criterios y normas comunes considerados como pertinentes por los diferentes interesados en la prestación de servicios. 3. se siente cada vez más la necesidad de justificar el gasto del dinero público. 4. los recursos y el personal en los servicios públicos disminuen fuertemente. Por consiguiente, los servicios públicos se sienten obligados utilizar todos los recursos para garantizar una mayor calidad a precio inferior. Los trabajadores felices son trabajadores motivados Por eso, una política de personal humana resulta muy importante. Tiene tanto una razón estratégica como organizadora. Una política de personal humana no quiere decir que el empleador accede a cualquier ruego del trabajador. Se acabaron esos tiempos felices de regalos y cada-vez-más. Una política de personal que respecta al ser humano busca el equilibrio entre los derechos y deberes del trabajador y del empleador. Esta también es la misión de las administraciones locales. ¿Porque aspirar a una política humana ? Hay cuatro motivos importantes para aspirar a una política que respecta al ser humano. Hacemos un recuento de todo : 1. Motivo estratégico La realización del corebusiness : prestación de servicios y de cuidados. Ha sido probado que los trabajadores motivados trabajan más y mejor. La consecuencia es : - una mayor calidad de la prestación de servicios y de cuidados - una mayor cantidad de la prestación de servicios y de cuidados 2. Un motivo financiero - Una mayor baja por enfermedad y breves ausencias indeseables hacen subir los costes salariales. Tiene mucha influencia al nivel económico. Cada vez más, las reglas de efectividad y rendimiento del sector privado se aplican al sector público. - Una mayor productividad hace subir el volumen de negocios. Quien piensa que las medidas humanas siempre cuestan más dinero, no resulta inventivo. De ahí la importancia de implicar más a los trabajadores en la política de personal y en el clima general. EUROFEDOP Hungría, 20.-23.10.2005 3. Tema 1: “Optimalización de los recursos humanos en el sector público” 3 un motivo ético El personal merece una política humana. Tiene sobre todo una función ejemplar en el sector público donde los trabajadores son el capital y las figuras más destacadas de las administraciones públicas. Hoy en día, todavía no es así que las reglas impuestas por el estado en el sector privado se aplican automáticamente al sector público. 4. un motivo organizador La competencia entre el sector público y el sector privado se hace cada vez más grande. Si el sector público no resulta eficiente, esta situación da lugar al outsourcing o a la adjudicación de servicios. Lo podemos describir como « war for talent » (guerra por talentos). Este motivo organizador sobre todo resulta importante en : - las profesiones difíciles o las profesiones de las que hay una escasez al mercado laboral, por ejemplo especialista en informática, enfermero - el fuerte crecimiento de la propia organización. Se ha probado que el personal prefiere trabajar más bien para un ganador que para un perdedor. El flujo de personal en las empresas y servicios públicos que vienen a menos resulta más grande. Una política humana Cada empresa, cada servicio al sector público puede ocuparse de una combinación armoniosa de cuidado, familia y ocio y trabajo. Se puede tener en cuenta una egalidad de oportunidades para hombres y mujeres al lugar de trabajo. Ha sido probado que el hecho de ajustar los requisitos de la organización a los deseos de los colaboradores resulta lucrativo para todos, incluso cuando no resulta fácil. 1. Una política de personal humana tiene ante todo que ver con el bienestar al trabajo. Hace falta bastante atención para luchar contra el estrés, para promocionar la seguridad, la prevención y para evitar ausencias. En las empresas que no tienen un consejero en prevención o un responsable de la política del personal, resulta importante hacer un pronóstico de los problemas al nivel del bienestar del personal. Un buen servicio concluye una carta contra el mobbing y el comportamiento indeseable como parte del bienestar al trabajo. El comportamiento indeseable significa: el racismo, el aislamiento social, hacer voluntariamente el trabajo imposible o indeseable a compañeros, el cotilleo, la burla, la intimidación sexual y las amenazas. 2. La organización del trabajo Una organización del trabajo más flexible puede permitir la liberalización de la combinación familia, trabajo y ocio. Resulta posible, entre otras cosas, en tiempo y en lugar. Por tiempo, se entiende prestaciones reducidas, tiempos variables, horarios flexibles. Por lugar, se entiende el uso compartido del coche y el teletrabajo. Una buena calidad del trabajo va a beneficio de una buena calidad de la vida. EUROFEDOP Hungría, 20.-23.10.2005 Tema 1: “Optimalización de los recursos humanos en el sector público” 4 El papel del manager de competencias El papel del funcionario político o del manager de competencias tiene una importancia decisiva. Quien trabaja como funcionario político o manager de competencias en una administración pública, debe tener competencias específicas. Estas son distintas de las competencias necesarias en los demás sectores. Tanto la selección, la evaluación como la planficación de carera pone varios acentos en estas funciones. Muchas administraciones todavía no disponen de un modelo de competencia para dirigentes y funciones consultivas al nivel de la política en los servicios. Por no decir nada de unas perspectives de futuro para colaboradores que disponen de buenas competencias comerciales y racionales. - Gestión de competencias y política del personal. Es necesario que el personal en una buena política de recursos humanos sepa que se espera de él. En estos tiempos de responsabilización creciente, la uniformidad sobre las expectativas frente al colaborador es un dato primordial. El acento se mueve cada vez más del conocimiento al comportamiento, de la dedicación a los resultados. Tanto el manager de competencias como los responsables de política de personal tienen un papel muy importante en eso. Deben apoyar a la administración y al personal en el diálogo interno sobre selección, evaluación y formación. Todavía queda trabajo para los ancianos Se habla cada vez más de trabajar durante más tiempo. Poder trabajar durante más tiempo supone obviamente que hay efectivamente bastante trabajo. Algunos instrumentos para una política de personal consciente de la edad : 1. en la afluencia. Conviene no mencionar límites de edad en los anuncios de empleo. En el marco de la diversidad, se puede buscar deliberadamente trabajadores ancianos. 2. en el paso. Promoción de rotación de empleo - planificación de personal en función de la edad - formación de responsables de personal para tener don de trabajadores ancianos - iniciativas de entrenamiento y de formación en función de la edad. 3. en el éxodo empleos flexibles para ir más despacio Adjudicación de la gestión de recursos humanos Muchas administraciones se deshacen de partes esenciales de la política de personal. La primera consideración de adjudicar la gestión de recursos humanos o una parte de ésta, es de carácter financiero, como muchas veces es el caso en el sector público. Conviene observar que un precio bajo y una alta eficiencia no significan de ningún modo que el trabajo sea mejor o incluso igual. Para perfiles técnicos propios, sería mejor que el sector público haga ella misma la selección a pesar del hecho que terceros o especializados pueden hacerlo a precio inferior. EUROFEDOP Hungría, 20.-23.10.2005 Tema 1: “Optimalización de los recursos humanos en el sector público” 5 En efecto, los costes por el contrato de una persona que no resulta competente, pueden hacer una bonita suma ulteriormente. Hay que tener en cuenta los costes ocultados en la consideración de adjudicar la gestión de recursos humanos. La relación y la comunicación con la empresa externa también puede ser cara. Es algo que se subestima a menudo en los servicios públicos Trabajar con ejemplos de buenas administraciones y mejores prácticas o adjudicación de experiencia resulta a menudo más barato y más pertinente para el sector que apelar sistemáticamente a empresas privadas. La gente quiere cambiar, más bien que ser cambiada Cada cambio tiene una razón y comienza por un motivo. Los trabajadores deben sentir que hay que cambiar algo de forma efectiva. En eso, el timing resulta muy importante. 1. Visión y estratégica. La situación de partida en caso de cambios frente al personal debe ser: ¿donde estamos ? ¿Cuál es la situación deseada ? ¿Adonde queremos ir ? ¿Quién va a seguir la formación con o sin examen ? ¿Quién será desplazado o licenciado? 2. La Comunicación sobre los cambios Si se aproximan grandes cambios, hay que comunicar. Cada colaborador se pregunta qué significa para su propio trabajo. La contestación a corto plazo de cualquier pregunta resulta muy importante en este marco. 3. Una base amplia Si cada miembro de personal sabe exactamente qué va a cambiar para él, eso estimula la voluntad de los diversos interesados de apoyar los cambios. Así, se puede también sofocar el cotilleo y las críticas negativas en germen. 4. Transformación en una nueva cultura de organización Tras el esmero de los colaboradores y la consolidación de las mejoras, la modificación en la administración puede ser remitida. Esto requiere un anclamiento en la cultura. Hace falta intercalar el nuevo método de trabajo en la organización. Esto decide sobre el resultado de las mejoras. ¿Está a gusto con su jefe? Los jefes determinan la satisfacción en la empresa. ¿Está satisfecho de su jefe ? Si estimas que si, sin duda también estás satisfecho de tu empleo. El factor principal en sondeos de satisfacción resulta la relación del trabajador con su dirigente directo. Y es que para la mayoría de los trabajadores, el dirigente directo es el embajador principal de la empresa. Por eso, resulta importante que el sector público también presta atención a esto. La insatisfacción hace subir el flujo de personal. EUROFEDOP Hungría, 20.-23.10.2005 Tema 1: “Optimalización de los recursos humanos en el sector público” 6 Diversos estudios demuestran que hay una relación fuerte entre el personal satisfecho de su dirección y la disposición a continuar a trabajar por el mismo organismo por el resto de su vida. Por eso, la formación de jefes resulta importante: hay tres elementos determinantes. 1. La comunicación verbal y no-verbal: poder escuchar, poder dar misiones claras, saber percibir y manejar las expectaciones, motivar 2. el control de conflictos 3. aptitudes de reconocer necesidades individuales acerca del trabajador: hay que utilizar y no repeler los talentos. Es oportuno que cada uno ocupa el sitio donde mejor funciona. Las palmaditas son gratuitas y le dan una sensación agradable al trabajador. EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES SINDICALES La complejidad en las administraciones se hace cada vez más grande. Muchos factores son decisivos. - Una evolución rápida de visiones, tecnologías, recursos también tienen un papel en el sector público. La regionalización, la adjudicación y las economías de escala son nuevos elementos Europa se hace un actor cada vez más importante El ciudadano se hace exigente y reclama/quiere una mejor prestación de servicios La falta de dinero no facilita la compra Como representantes de los trabajadores esperamos que las autoridades y los gobiernos no repararán en medios para mejorar la relación de confianza entre los ciudadanos y los servicios públicos por el desarrollo de servicios públicos eficientes y motivados. Por eso, queríamos aplicar un proceso general que promociona y mejora la gestión de recursos humanos. Una política de personal que permite atraer y mantener suficientes colaboratores competentes y motivados es una prioridad para nuestra organización sindical. Algunas preguntas: - ¿Qué se puede esperar de una delegación sindical como contribución a la realización de este objetivo? ¿Cuáles son las grandes deficiencias del sector público al nivel de la gestión de los recursos humanos ? ¿Cuáles son las prioridades para nosotros? La gestión de recursos humanos depende enteramente del personal. ¿En qué pensamos a breve, medio y largo plazo? EUROFEDOP
