Estructuras de las organizaciones y recolección de datos Funciones

Estructuras de las organizaciones y recolección de datos
Funciones básicas de la empresa
1.
2.
3.
4.
Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta o intercambio.
Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de seguridad: relacionadas con la protección y preservación de los bienes y de las
personas.
5. Funciones contables: relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, etc.
6. Funciones administrativas: relacionadas con la integración, por parte de la dirección, de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la
empresa, y están siempre por encima de ellas.
La estructura organizacional presenta dos aspectos:
•
•
Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles, susceptibles de ser representados,
modelados con el uso de diversas técnicas, que analizan más adelante, como organigramas,
manuales, procedimientos, documentación de sistemas, etc.
Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo que no está representado en
los modelos formales; entran aquí las relaciones de poder, los intereses grupales, las alianzas
interpersonales, las imágenes, el lenguaje, los símbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y
todos los atributos conectados con la cultura de la organización, que generalmente más importa
para entender la vida organizacional
La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la organización; es por
eso que la estructura formal y la informal se encuentran estrechamente relacionadas. Si se define en
forma adecuada, la estructura formal debe reflejar las pautas de comportamiento informal.
Estructura Formal; es la que está basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e
integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el
proceso decisorial. Es la organización planeada: la que está en el papel. Es generalmente aprobada por la
dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripciones de cargos, de
organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros términos, es la organización formalizada
oficialmente.
Estructura Informal: Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas
que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como
ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) o del surgimiento
de grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal. La
organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en
ciertas posiciones de la organización formal. La organización informal surge a partir de las relaciones e
interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.
Organización Lineal
La organización lineal representa esencialmente la autoridad que desciende; los objetivos mayhoer se van
dividiendo parcialmente, llegando, como objetivos menores, a los niveles de base de la de la estructura,
donde ya no hay nuevas divisiones.
La organización lineal esta basada en la unidad de mando, esto es, que cada subordinado responde a un
único jefe, que es el principio vital para la perfecta coordinación de las actividades; esta es la
característica principal esta organización.
Otra característica es el de las líneas formales de comunicación, esto es, que la comunicación se efectúa
únicamente a través de las líneas existentes en el organigrama.
Como los canales de comunicación une invariablemente el cargo subordinado con su superior, y asi
sucesivamente, hasta llegar a la sima de la organización, entonces la autoridad lineal que dirige la
organización se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad convergen hacia
allí a través de los niveles jerárquicos.
Ventajas:
1.
2.
3.
4.
Estructura simple y de fácil comprensión
Delimitación nítida y clara de las responsabilidades.
Facilidad de implantación
Es el tipo de organización mas indicado para pequeñas empresas, tanto por su fácil manejo, como
por la economía que su estructura simple puede proporcionar.
Desventajas:
1. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales, pueden llevar a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organización lineal, lo que dificulta la innovación y la adaptación de la
organización a nuevas situaciones o condiciones extremas.
2. la autoridad lineal, basada en la dirección única y directa, puede volverse autocrática y provocar
rigidez en la disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas.
3. La unidad de mando hace al jefe un generaísta, que no puede especializarse en ninguna cosa.
4. a medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión de
las líneas formales de comunicación, en especial en el alto nivel de la organización que centraliza
fuertemente las decisiones y el control, ya que no utilizan asesoría auxiliar.
5. demoras en la comunicación.
Organización Funcional
La organización funcional es la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en
determinadas áreas. Esto indica que la organización funcional no cumple con el principio de unidad de
mando.
En la organización funcional, cada obrero pasaría a responder ante varios jefes. Sin embargo cada jefe
solo supervisaría a los obreros en los asuntos de su especialidad. Cada obrero buscaría en cada situación
problemática, a aquel jefe que podría resolver su problema. Evitando pasos intermedios con jefes de
grupo, cuya atribución seria limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de producción se
especializaría solo en ese campo y no para resolver problemas como la rotura de una maquinaria.
Ventajas:
1. Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual permite que cada cargo
se concentre exclusivamente en su trabajo o función.
2. La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada
cargo responde ante “expertos” en su campo de especialización.
3. Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con menos interferencias.
Desvatajas:
1. Subordinación múltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos
supervisores, cada uno especialista una determinada función y, como hay funciones que se
superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos
indicado para solucionar un problema.
2. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en
determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organización en
los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visión de conjunto de la organización.
3. Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y la perdida de la
visión de conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos
que pueden ser opuestos.
Organización tipo línea-staff
Existe una organización de “línea-staff” cuando, en un esquema lineal, existen unidades de asesoramiento
que auxilian a los funcionarios de línea en aquellos aspectos que lo requieren. Estos solo asesoran, no son
encargados de ningún departamento ni sección.
Las funciones de staff pueden existir en cualquier nivel de una organización.
Los órganos de línea tienen autoridad para ejecutar y para decidir los asuntos `principales de la
organización. Los órganos de staff tienen la autoridad para asesoría de planeación y control, de consultaría
y recomendación.
Ventajas:
1. Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
2. actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas:
1. Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos, y viceversa. Esto puede generarse
por varios motivos ya que el asesor de staff es generalmente un técnico con preparación
profesional, mientras que el hombre de línea es un hombre hecho en la practica, promovido por la
experiencia, además el asesor de línea puede sentir que los asesores, con el fin de aumentar su
prestigio y posición quiere quitarle cada vez mayores porciones de autoridad.
2. Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre líneas y staff. Los
especialistas de staff al ofrecer voluntariamente su asesoría, tiende a imponer de manera forzada
sus sugerencias y a intentar valer sus ideas y puntos de vista en detrimento de los órganos de línea,
y esto puede conducir a debilitamiento de la línea o la llamada “línea dividida” de autoridad.
Organización por comités
Los comités son un grupo de personas al que se le entrega un asunto para estudiar.
De acuerdo con la autoridad con que sea investido, un comité puede tener autoridad para la toma de
decisiones sobre los subordinados (administración múltiple, o sea, comité administrativo) o puede tener
autoridad para aconsejar(comité de asesoría).
Los comites no son un organo de la estructura organizacional.
Los comites pueden sumir modelos distintos:
• Formales: Cuando forman parte integral de la estructura formal de la organización, con deberes y
autoridad especifica delegada. Estos tienen existencia duradera y posición definida.
• Informales: Cuando son organizados por una persona que desea realizar algún estudio, plan. En
este caso el comité no tiene posición definida, ni posee delegación de autoridad.
• Temporales: ésta está relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algun asunto y por lo
tanto es relativamente corta.
• Relativamente permanente: Su existencia es mas prolongada, normalmente los comites formales
deben ser mas permanentes que los informales.
Esta fundamentada en los siguientes principios:
• Debe nacer de una necesidad y tener un objetivo apropiado.
• Los comites deben tener miembros adecuados para el asunto que deban estudiar.
• Deben compensar su costo
•
El funcionamiento de los comites debe basarse en la cooperación entre sus miembros.
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a
cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia
fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y
materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los
elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable,
como las máquinas.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian
energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el
conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
• Modelo Racional de Organización: Concibe la organización como un medio deliberado y racional de
alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explícitos o se consideran evidentes. Todos
los aspectos y componentes de la organización se escogen expresamente en función de su contribución al
objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente pensadas para que alcancen la más alta
eficiencia. El modelo racional de organización incluye el enfoque de la administración científica en el que
la única incógnita importante en su racionalización era el operador humano; de ahí que la administración
fuese racionalizada por la posibilidad de ejercer control a él.
• Modelo Natural de la Organización: el objetivo básico es la supervivencia del sistema: las partes y los
modos como se vinculan mutuamente, de manera interdependiente, son presumiblemente determinados a
través de procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca lograr que todo sea funcional y
equilibrado, aunque pueden presentarse disfunciones.
El modelo del sistema natural presume una interdependencia con una ambiente incierto, fluctuante e
imprevisible, existiendo un delicado equilibrio de las complicadas interdependencias dentro del sistema o
entre éste y el medio ambiental. El sistema natural se considera abierto a las influencias ambientales y no
puede abordarse desde el punto de vista de la certeza absoluta y del completo. Su comportamiento no es
gobernado por monolítica y poderosa red de control, pues está determinado por la acción del medio
ambiente. El modelo de sistema natural trae como consecuencia la inevitable aparición de la organización
informal en las organizaciones.
En toda organización pueden observarse elementos de ambos sistemas que se oponen entre si:
MODELO
DE LÓGICA
ORGANIZACIÓN
UTILIZADA
Sistema
Racional
CARACTERÍSTICAS
DADAS
ENFOQUES
TÍPICOS
* Visión centrada sólo en los * Administración
aspectos
internos
del científica de Taylor.
sistema, con énfasis en la
planeación y el control.
* Teoría de Fayol
Cerrado
* Expectativa de certeza o * Teoría de la
de previsión.
burocracia de Weber
Natural
Sistema
* Visión centrada en el
sistema y su
* Modernas teorías de la
administración basadas
Abierto
interdependencia con el
ambiente.
en la teoría de sistemas.
* Expectativa de
incertidumbre o de
imprevisión.
Departamentalizacion: Se refiere a la especialización y al desdoblamiento horizontal de la
organización. La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la
departamentalizacion.
La departamentalizacion tiene aporte esencial que es la especialización y la división de trabajo.
Tipo de
Se basa en:
Ejemplos
Ventajas
departamentalizacion
*Orienta a las
personas a la
actividad
especifica.
*Es mas adecuada
Similitud de trabajo “Dpto. promoción”
FUNCIONAL
en tiempos de poco
o finalidad
“sección soldadura”
cambio.
*apropiada para
empresas con
pocas lineas de
producto.
Mayor rapidez en la
gestión, control mas
Localización(cundo
“sucursal Rosario” directo, mayor
las actividades de la
POR TERRITORIO
“gerencia regional adaptación a las
empresa están muy
de Cuyo”
necesidades y
dispersas)
características
locales
Facilita la
Múltiples
coordinación
actividades
“Dpto. Chevrolet” interdepartamental,
POR PRODUCTO
referidas a un
“división
puesto que la
O SERVICIO
mismo producto o
plaguicidas”
preocupación
servicio.
básica es el
producto.
En los grandes
mercados de
productos agrícolas
los funcionarios de
instituciones
La fijación de
POR CLIENTES
Tipo de clientela
crediticias se
estrategias
especializan en
especializadas
frutas, hortalizas y
cereales hasta tal
punto, que harán
préstamos
solamente para
trigo o naranjas.
Modelos de departamentalizacion:
Por Proceso: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto
especialización.
Por objetivo: Cada sector se divide en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad
superior a la cual reportan, lo cual se optimiza la coordinación.
Verticalizacion o especialización vertical
La especialización vertical ocurre cuando en una organización se detecta la necesidad de aumentar la
calidad de la supervisión, incrementando los niveles jerárquicos de la estructura.
Es una distribución de la autoridad.
Esta siempre se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el aumento
de la cantidad de niveles jerárquicos.
Horizontalizacion o especialización horizontal
La especialización horizontal se presenta cuando en una organización se constata la necesidad de
aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en sí. Corresponde a una especialización de la
actividad y de los conocimientos.
La especialización horizontal de hace a costa de un mayor numero de órganos especializados, a un mismo
nivel jerárquico. Es mas conocida por el nombre de departamentalizacion, por su tendencia a crear
departamentos.
Diagramación de estructuras organizativas
Organigrama: Es la representación grafica de la estructura formal de una organización.
El organigrama debe ser considerado una herramienta a través de la cual pueden lograrse algunos de los
siguientes objetivos:
A. Mostrar las actividades que componen la organización:
El conocimiento de las áreas permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicación
relativa, Facilita también una mejor definición de la distribución.
B. Analizar y evaluar estructuras y vigentes funciones vigentes y detectar, en consecuencia,
deficiencias de estructuración.
Existen principios básicos de organización que determina formalmente pautas en cuanto en
cuanto a la distribución de las funciones y responsabilidades. Un organigrama podría denunciar
el no cumplimiento de alguno de estos principios.
C. Proponer una nueva estructura de una organización ya instituida o instituir.
Centralización: Concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.
Característica
Ventajas
Desventajas.
1. La centralización hace 1. Las decisiones son 1. las decisiones son tomadas por
énfasis en las relaciones tomadas
por administradores que pertenecen a la
jerárquicas, es decir, en la administradores
que cúpula y están lejos de los hechos y
cadena de mando.
2. La organización se
diseña según la premisa
de que el individuo situado
en la cúpula posee el
mayor grado de autoridad.
3. La autoridad de los
demás individuos se halla
escalonada hacia abajo,
según la posición que
ocupe en el organigrama.
4. La cadena jerárquica
esta
íntimamente
relacionada con la unidad
de mando.
poseen una visión global
de la empresa.
2. Quienes toman las
decisiones en las altas
posiciones
está
generalmente
mejor
entrenados y preparados
que quienes están en los
niveles inferiores.
3. Las decisiones tomadas
son más coherentes con
los
objetivos
empresariales globales.
las circunstancia
4. Elimina la duplicidad de
esfuerzos de quienes
toman las decisiones y
reduce
los
costos
operacionales.
4. Puesto que las decisiones deben
pasar por la cadena escalar, e
involucra a muchas personas del nivel
intermedio, es posible que haya
distorsiones y errores personales en el
proceso de comunicación de las
decisiones.
2. quienes toman decisiones en la
cúpula casi nunca tienen contacto con
las
personas
y
situaciones
involucradas.
3.Las líneas de comunicación de la
cadena escalar ocasionan demoras y
un mayor costo operacional.
Descentralización: el hecho de que las decisiones sean delegadas indica descentralización; el proceso
de descentralización consiste en la delegación de las facultades para decidir en ciertos puntos de la
organización.
Características
Ventajas
Desventajas
1. los niveles inferiores de
la Jérica administrativa
toman el mayor número
posible de decisiones.
2. Los niveles más bajos
de la Jérica administrativa
toman decisiones muy
importantes. Así, cuanto
mayor sea el valor de los
gastos que un gerente
pueda
aprobar sin
consultar
a
sus
superiores, mayor será el
grado
de
descentralización en sus
actividades.
3. La supervisión sobre la
decisión es mucho menor.
La descentralización total
ocurre cuando no se hace
ninguna supervisión o
control al tomarse una
1. Los propios ejecutores
de la acción toman las
decisiones
con
más
rapidez.
2. Quienes toman la
decisión son los que
tienen más información
sobre la situación.
1. Puede presentarse falta de
información y coordinación entre los
departamentos involucrados.
3.
Una
mayor
participación
en
el
proceso decisorio ayuda a
la motivación y mantiene
alta
moral entre los
administradores
3. Riesgo
de subjetivad: los
administradores pueden defender más
los objetivos departamentales que los
empresariales.
2. Mayor costo por al exigencia de
seleccionar y entrenar mejor a los
administradores intermedios.
decisión.
4. La descentralización
significa autonomía e
independencia
relativas
para tomar decisiones.
intermedios.
4. Proporciona excelente 4. Las políticas y los procedimientos
entrenamiento para los pueden variar enormemente en los
administradores
diversos departamentos.
intermedios.
Métodos de recopilación de datos.
Entrevista.
1) Una entrevista para recolección de información es una conversación dirigida con un propósito
específico que usa un formato de preguntas y respuestas. En la entrevista se quiere obtener la
opinión del entrevistado y sus sentimientos acerca del estado actual del sistema, los objetivos de la
organización, los personales y los procedimientos informales.
2) Planeación de la entrevista:
a) Lectura de material de fondo: Leer y comprender tanta información de fondo acerca del
entrevistado y su organización como sea posible. A través de reportes anuales, publicaciones, cartas
corporativas, etc.
Luego de estar sensibilizado de acuerdo al lenguaje que usan los miembros de la organización redactar
las preguntas en forma comprensible.
b) Establecimiento de los objetivos de la entrevista: De acuerdo a la información recopilada y la
propia experiencia, establecer los objetivos. Debe haber de cuatro a seis áreas principales que se
relacionen con el procesamiento de información y con el comportamiento para la toma de
decisiones acerca de las cuales se quiere hacer preguntas.
c) Decidir a quien entrevistar: Cuando se está decidiendo a quien entrevistar, se deben incluir a
personas claves de todos los niveles que serán afectados.
d) Preparar al entrevistado: Se debe llamar con anticipación y permitiendo que el entrevistado tenga
tiempo para pensar acerca de la entrevista. Las entrevistas no deben durar mas de cuarenta y cinco
minutos, o a lo sumo una hora, ya que es probable que el entrevistado resienta la intrusión, además
de gastarle su tiempo.
e) Decidir sobre el tipo de preguntas y estructuras: Escribir las preguntas a tratar. Cada tipo de
pregunta puede lograr algo diferente del otro, y cada una tiene sus beneficios y desventajas:
abiertas y cerradas. Es posible estructurar la entrevista en tres patrones: en forma de pirámide, de
embudo o de rombo.
3) Preguntas abiertas y cerradas:
•
Preguntas abiertas:
Describe las opciones del entrevistado para responder, la respuesta puede ser de dos palabras o de dos
párrafos.
Beneficios:
1) Pone confortable al entrevistado.
2) Permite que en entrevistador recoja en vocabulario del entrevistado, que refleja la
personalidad (valores, actitudes, etc.).
3) Proporciona riqueza de detalles.
4) Revela caminos para preguntas posteriores.
5) Hace que sea más interesante para el entrevistado.
6) Permite más espontaneidad.
7) Hace que la construcción de frases sea mas fácil para el entrevistador.
8) Se les puede usar en un aprieto si es que el entrevistador es tomado por sorpresa.
Desventajas:
1) El hacer preguntas que pueden dar como resultado muchos detalles relevantes.
2) La posibilidad de perder el control de la entrevista.
3) El permitir respuestas que pueden llevar demasiado tiempo para la cantidad de
información útil obtenida.
4)
5) Puede dar la impresión de que el entrevistador está en una “expedición de pesca”
sin un objetivo real para la entrevista.
Ejemplos:
•
•
¿Cómo ve los objetivos de éste departamento?.
•
¿Cómo se relaciona ésta forma con el trabajo que usted hace?.
•
Describa en sistema de computación más frustrante con el que haya trabajado.
Preguntas cerradas:
Una pregunta cerrada limita las respuestas disponibles al entrevistado. Las respuestas posibles están
cerradas al entrevistado, debido a que solo puede responder con un número finito, tal como ninguno, uno,
quince.
Un tipo especial de pregunta cerrada es un pregunta bipolar. Esto limita todavía más al entrevistado, tal
como “si o no”, “cierto o falso”, “de acuerdo o desacuerdo”.
Beneficios:
1) Se ahorra tiempo.
2) Se facilita la comparación de las entrevistas.
3) Se llega al punto.
4) Se mantiene control sobre la entrevista.
5) Se tratan muchos temas rápidamente.
6) Se obtienen datos relevantes.
Desventajas:
1) Ser aburridas para el entrevistado.
2) No llegan a obtener grandes detalles (debido a que el entrevistador proporciona
el marco de referencia para el entrevistado).
3) Se pierden ideas principales por la razón anterior.
4) No se llega a establecer una relación armoniosa entre el entrevistado y el
entrevistador.
Ejemplos:
•
¿Qué tantos reportes genera en un mes?.
•
¿Quién recibe ésta salida?.
•
Liste sus dos prioridades máximas para el departamento de ventas.
4) Pregunta sondeo.
Éstas son las más simples, tales como: ¿por qué?, ¿puede darme un ejemplo?. El objetivo de éstas
preguntas es ir más allá de la respuesta inicial para obtener más significado, para aclararlo y para obtener y
expandir el punto de vista del entrevistado.
5) Pregunta tendenciosa.
Éstas tienden a dirigir al entrevistado hacia la respuesta que uno parece querer. No le da opciones de
respuesta al entrevistado. Ejemplo: ¿usted debe estar de acuerdo con los demás gerentes?, ¿no es así?
Preguntas dobles.
Son aquellas en las que se usa una sola pregunta por lo que de hecho son dos preguntas separadas.
Ejemplo: ¿Qué decisiones toma durante un día típico y cómo las toma?.
Estas preguntas deben ser evitadas, puesto que el entrevistado puede responder sólo una de las preguntas,
o se puede caer en un error con respecto a qué pregunta está respondiendo.
6) Formas de organizar las preguntas.
Forma piramidal: Mediante el uso de ésta estructura, el entrevistador inicia la entrevista con preguntas
detalladas, con frecuencia del tipo cerradas. El entrevistador ampliará luego los tópicos haciendo
preguntas abiertas, y en consecuencia, respuestas de carácter más generalizado. Debe utilizar una
estructura piramidal cuando crea que se entrevistado requiere de una introducción hacia el tópico.
También es útil si el entrevistado se niega a involucrarse en el tópico; también para encadenar preguntas
cuando desee llegar a una conclusión final.
b) Reestructurar la entrevista cambiando la secuencia de las preguntas (puede omitir algunas). Indicar la
estructura que haya utilizado.
1) ¿Cuánto tiempo ha ocupado este puesto?
2) ¿Cuáles son sus responsabilidades fundamentales?
3) ¿A quién consulta al tomar una decisión?
4) ¿Con que frecuencia toma tales decisiones?
5) ¿Cuál es la decisión que realiza y que es esencial para la operación del departamento?
6) ¿Cómo ve las metas de su departamento?
7) ¿Cómo describiría su proceso de toma de decisiones?
8) ¿Cómo puede mejorarse el proceso de toma de decisiones?
La estructura utilizada anteriormente es la piramidal.
6) Formas de organizar las preguntas.
Forma piramidal: Mediante el uso de ésta estructura el entrevistador inicia la entrevista con preguntas
detalladas, con frecuencia del tipo cerradas. El entrevistador ampliará luego los tópicos haciendo
preguntas abiertas, y en consecuencia, respuestas de carácter mas generalizado. Debe utilizar una
estructura piramidal cuando crea que su entrevistado requiere de una introducción hacia el tópico.
También es útil si el entrevistado se niega a involucrarse en el tópico, también para ordenar preguntas
cuando desee llegar a una conclusión final.
Forma de embudo: El entrevistador toma el enfoque deductivo, comenzado por preguntas abiertas de
carácter general y va reduciendo las posibles respuestas mediante el uso de preguntas cerradas. Esto
facilita el inicio de una entrevista sin comprometerlo, es útil cuando el entrevistado necesita cierta libertad
para expresar sus emociones.
Forma de rombo o diamante: Ésta permite comenzar de una manera muy específica, luego examinar los
aspectos generales, y al final llegar a una conclusión muy específica. El entrevistador comienza con
preguntas cerradas y sencillas. A la mitad de la entrevista se le pedirá al entrevistado su opinión sobre
tópicos generales y por último el entrevistador replanteará las preguntas con mayor precisión
proporcionando un marco de clausura para ambos. La estructura de diamante combina la fortaleza de las
otras dos pero tiene como inconveniente que requiere de mayor tiempo.
7) Entrevistas estructuradas y no estructuradas.
Estructuradas: Todo se plantea de antemano y tal plan se sigue de manera estricta. Las preguntas cerradas
son la esencia de la entrevista completa estructurada. Se requerirá mucho menos tiempo para conducirla.
No estructuradas: Se limita a un breve planteamiento que incluya numerosas preguntas planteadas con
precisión. Se requiere de mucho tiempo para conducirla como así también mucha experiencia.
8) Registración de entrevistas.
Para el registro de entrevistas puede hacerse uso de grabadoras o cuaderno de notas.
Uso de grabadora: Tome en cuenta a su entrevistado al decidir cómo documentar la entrevista. En el
momento de concretar la cita, exprese su deseo de grabar la entrevista. Mencione el uso final de la cinta
magnética, sea honesto en sus intenciones y garantice la confidencialidad de cualquier aspecto de la
entrevista.
Ventajas:
a) Proporciona un registro preciso y completo.
b) Libera al entrevistador para escuchar y responder con mayor rapidez.
c) Permite un mayor contacto visual y una mayor armonía.
d) Permite reproducir la entrevista para otros miembros del grupo.
Desventajas:
a) Tal vez ponga nervioso al entrevistado y limite sus respuestas.
b) reduzca la capacidad de atención del entrevistador al suponer que todo quedará grabado.
c) El inconveniente de localizar una cinta de larga duración.
d) Incrementar el costo de recopilación de los datos. Observación estructurada del ambiente o STROBE
Hay siete elementos concretos que son fácilmente observables por el analista de sistemas. Estos elementos
pueden revelar mucho acerca de la forma en que el tomador de decisiones recopila, procesa y comparte
información, así como acerca de la credibilidad del tomador de decisiones en el espacio de trabajo. Los
elementos son:
STROBE U OBSEVACION ESTRUCTURADA
Ubicación de la oficina: Las oficinas accesibles tienden a incrementar la frecuencia de interacción y los
mensajes informales.
Ubicación del escritorio del tomador de decisiones: Los ejecutivos que encierran al visitante en un
espacio estrecho con su espalda hacia la pared y que a su vez se permiten una gran cantidad de espacio
para ellos mismos, indica una posición de poder mas fuerte posible. Un ejecutivo que da posición a su
escritorio viendo hacia la pared con una silla a un lado para un visitante, probablemente esta favoreciendo
laparticipacion a nivel de igualdad.
•
Equipos de oficinas fijos: Los muebles grandes para el almacenamiento de cosas quedan incluidos
en la categoría de equipos de oficina fijos. Si no hay muebles grandes para el almacenamiento de
cosas, es probable que el tomador de decisiones guarde pocos conceptos de información
personalmente.
•
Propiedades: Hacen referencia a todo el equipo de pequeño que se usa para procesar información.
Esto incluye calculadoras, pantallas de video, lapiceras, reglas, etc.
•
Revistas y periodicos del negocio: La observación del tipo de publicaciones almacenadas en la
oficina puede develar si el tomador de decisiones busca información externa (recortes de diario y
revistas) o se apon en información interna (reportes de la compañía, manuales de plitica).
•
Iluminación y color de la oficina: un ejecutivo en una oficina iluminada calidamente recopilara
mas información mas información informalmente y, en cambio, otro miembro de la organización
que trabaje en una oficina brillantemente iluminada y coloreada puede recolectar información
mediante reportes oficiales y memorias.
•
Vestimenta usada por los tomadores de decisiones: un traje formal presentan la máxima
autoridad de acuerdo con algunos investigadores. La vestimenta casual indica una toma de
decisiones mas participativa pero frecuentemente da como resultado perdida de credibilidad en la
organización.
Resumiendo:
Elementos correspondientes en el ámbito
físico
Iluminación incandescente y colores
calidos
Revistas del negocio presentes en la
oficina
Calculadoras, monitores presentes en la
oficina
Mobiliario/archiveros presentes en la
oficina
El escritorio posicionado para mostrar
poder
Usa ropa apropiada
Oficina fácilmente accesible
Características de tomador de decisiones
Recopila información informalmente
Busca información fuera de la
organización
Procesa datos personalmente
Guarda información personalmente
Ejerce poder en la toma de decisiones
Muestra credibilidad en la toma de
decisiones
Comparte información con otros
Alternativas de aplicación
Las estrategias para aplicar el enfoque de STROBE varian desde muy estructuradas hasta sin estructurar.
•
Análisis de fotografías: esto trata del fotografiado del ambiente de los tomadores de decisiones y el
análisis posterior de las fotografías sobre los elementos de STROBE.
Algunas ventajas son:
o Se puede hacer un documento al que se puede hacer referencia siempre.
o El fotógrafo puede enfocarse específicamente en elementos pertinentes de STROBE,
excluyendo por lo tanto elementos extraños y que nada tienen que ver.
o Puede proporciona detalles que se descuidan durante el contacto personal.
Algunas desventajas son:
o El problema de decidir que es lo que hay que fotografiar.
o El analista de sistemas enfrentara problemas del tomador de decisiones posando o el
cambio, intencional o no, del ambiente para tratar de hacerlo mas aceptable al analista.
•
Enfoque de la lista de verificación/escala Likert: esta aplicación de STROBE es menos
estructurada que la de fotografías. Los investigadores desarrollaron escalas tipo Likert de cinco
puntos en relación con las siete características de STROBE. Ejemplo:
1. Traje de negocios conveniente.
1
2
3
4
5
4
5
2. La oficina del administrador es accesible
1
2
3
…
Así sucesivamente con todos los elementos de STROBE.
•
Lista anecdótica: Una tercera aplicación es por medio del uso de una lista de verificación
anecdótica con símbolos de abreviaturas conun significado preestablecido. Cuando STROBE es
implementado de esta manera, el primer paso es determinar los temas organizacionales que se
desprenden de las entrevistas. Luego son observados sistemáticamente los elementos de STROBE ,
y luego se construye una matriz, que lista las ideas principales a partir de las narrativas
organizacional acerca de la recopilación, procesamiento, almacenamiento y comparticion de la
información de un eje y los elementos de STROBE en el otro.
•
Comparación de la observación/narrativa: Es menos estructurada. Mientras el analista de sistemas
esté conciente de los elementos del mise-en-scene y éstos sean observados a conciencia se puede
obtener apreciaciones valiosas, incluso sin la ayuda de analista de verificación, lo que lleva a realizar
observaciones estructuradas