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DIAGNÓSTICO Y DEFINICIÓN DE LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA PARA
LA IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES ASIMDI LTDA. UBICADA EN EL
MUNICIPIO DE CHÍA CUNDINAMARCA
YARLEDY HENAO PÉREZ
LUISA FERNANDA RAMOS FORERO
UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
BOGOTA D.C.
2010
1
DIAGNÓSTICO Y DEFINICIÓN DE LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA PARA
LA IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES. ASIMDI LTDA. UBICADA EN EL
MUNICIPIO DE CHÍA CUNDINAMARCA
YARLEDY HENAO PÉREZ
LUISA FERNANDA RAMOS FORERO
Trabajo de Grado para Optar al Título de Especialistas en
Administración de Empresas
Director
DR. EDGARDO ERAZO OBANDO
Docente Académico
UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
BOGOTA D.C.
2010
2
NOTA DE ACEPTACIÓN
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
DIRECTOR
Bogotá D.C., Junio de 2010
3
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN
8
1. FORMULACIÓN Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1.1 PRESENTACIÓN GENERAL EMPRESA
1.1.1 Reseña Histórica
1.1.2 Estructura Organizacional
1.1.3 Cobertura Geográfica
1.1.4 Clientes
1.1.4.1 IPS
1.1.4.2 Clientes IPS solo para Lectura de Radiografías
1.1.4.3 Clientes de Salud Ocupacional (Empresas)
1.1.4.4 Clientes Particulares
1.1.5 Proveedores
1.1.6 Tiempo de Entrega de Resultados
1.2 METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO
1.2.1 Diagnóstico
1.2.1.1 Propósito del Diagnóstico
1.2.2 Metodología
1.2.2.1Recolección de la Información
1.2.2.2 Personas Entrevistadas
1.2.2.3 Instrumentos Empleados para el Análisis
1.3 DIAGNOSTICO
1.3.1 Entorno de la IPS Diagnósticos Por Imágenes Asimdi Ltda. y las
Principales Dimensiones que lo Conforman, Tendencias e Impacto
1.3.1.1 Económica
1.3.1.2 Sociocultural
1.3.1.3 Político y Legal
1.3.1.4 Tecnológicas
1.3.2 Análisis del Entorno Competitivo (o Análisis de la Industria)
1.3.3 Matriz Industrial
1.3.4 Ventajas de la Competencia
1.3.5 Fuentes de Inteligencia Competitiva o Inteligencia de Negocios
1.3.6 Matriz de Factores Externos (ESFAS)
1.3.7 Modelo Actual de la IPS Diagnósticos Por Imágenes, Asimdi Ltda
1.4 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES
ASIMDI LTDA
1.4.1Cadena de Valor Diagnósticos por Imágenes Asimidi Ltda.
1.4.2Descripción de Cargos
1.4.3 Matriz de Factores Internos (IFAS)
1.4.4 Ventaja Competitiva de la IPS Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda
4
9
9
9
10
12
12
12
12
12
12
13
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13
13
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14
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16
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20
21
21
22
22
23
25
26
1.4.5 Situación Actual (Interna y del Entorno) en la que se Encuentra la IPS
Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda
26
2. FILOSOFÍA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1 MISIÓN
2.2 VISIÓN
2.3 VALORES
2.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL
2.5 DISPONIBILIDAD PROFESIONAL
2.6 RECURSO TECNOLÓGICO
2.7 VALORES AGREGADOS
28
28
28
28
28
29
29
29
3. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
3.1 ANÁLISIS FODA
3.1.1 La Gerencia
3.1.2 Recursos Humanos
3.1.3 Mercadeo
3.2 ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
3.2.1 Estrategia Básica 1. Invertir para aumentar las ventas en el mercado
actual
3.2.2 Estrategia Básica 2. Invertir para Mejorar la Posición Competitiva
3.2.3 Estrategia Básica 3. Buscar Mecanismos de Financiación
3.2.5 Justificación Estrategia Corporativa
3.3 ESTRATEGIA COMPETITIVA RECOMENDADA
3.3.1Justificación Estrategia Competitiva Recomendada
3.4 ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN RECOMENDADA
3.5 SISTEMA DE CONTROL A LA ESTRATEGIA
30
30
31
31
31
32
4. IMPORTANCIA Y APLICACIÓN DEL MODELO ESTRATÉGICO
4.1 ANÁLISIS AMBIENTAL
4.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
4.3 DESARROLLO DE UNA VISIÓN Y UNA MISIÓN ESTRATÉGICA
4.3.1 Declaración de la Misión
4.3.2 Implementación de la Estrategia
4.3.3 Evaluación y Control
4.4 METODOLOGIA DE IMPLEMENTACIÓN EN ASIMDI LTDA
4.4.1 Fase I – Expectativa Cambio (2 Semanas)
4.4.2 Fase II – Divulgación de la Nueva Estructura
4.4.3 Fase III - Verificación Comprensión y Entendimiento de la Nueva
Estructura (1 Mes Después de Terminada la Etapa de Divulgación).
40
41
41
41
42
42
42
42
44
44
45
5. CONCLUSIONES
46
BIBLIOGRAFIA
48
5
32
32
32
33
33
33
34
39
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Dimensiones
Cuadro 2. Matriz Análisis Competitivo (MAC)
Cuadro 3. Matriz de Perfil Competitivo
Cuadro 4. Matriz de Factores Externos
Cuadro 5. Estructura Organizacional
Cuadro 6. Matriz de Factores Internos
Cuadro 7. Matriz FODA
Cuadro 8. Mando Integral, Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda
Cuadro 9. Control a la Estrategia
6
16
18
19
21
24
25
30
35
39
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Organigrama
Figura 2. Cadena de Valor
Figura 3. Plan de Acción para la Estrategia Funcional
Figura 4. Mapa Conceptual sobre Formulación de la Estrategia
7
11
22
37
38
INTRODUCCIÓN
En el informe que se encuentra a continuación se visualizan las diferentes etapas
de un Proceso Estratégico de Gestión, desde 2 grandes capítulos:
Formulación y Diagnóstico Estratégico
Implementación y Control de la Estrategia
Para el desarrollo del presente informe se estudió a la IPS Diagnósticos Por
Imágenes, Asimdi Ltda. para conocer desde la realidad de una empresa estos
conceptos y así comprender y aprender más de cerca sobre ambas etapas.
La primera parte está estructurada en 5 secciones que permiten conocer cómo se
desarrolla la formulación y diagnóstico de una empresa, las secciones son las
siguientes:
Presentación de la empresa
Metodología del diagnóstico
Análisis de la Información
Misión y Visión
Conclusiones
El segundo capítulo se centra en la descripción del proceso para la
implementación de las mejoras en los procesos para asegurar que la empresa
pueda llegar al objetivo/s trazado/s, las secciones que componen este apartado
son:
Matriz Dofa
Enfoque de la Estrategia Corporativa
Estrategia Competitiva recomendada
Estrategia Funcional recomendada
Plan de acción para la estrategia funcional
Mapa conceptual sobre formulación de la estrategia
Se espera con el desarrollo de este informe no solo fortalecer los conocimientos
gerenciales para la gestión estratégica, sino también identificar las oportunidades
de mejora de una empresa y desarrollar un plan de acción acertado para el
fortalecimiento de la misma.
8
1. FORMULACIÓN Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1.1 PRESENTACIÓN GENERAL EMPRESA
Diagnóstico y definición de la plataforma estratégica para la IPS DIAGNÓSTICOS
POR IMÁGENES. Asimdi Ltda. Ubicada en el municipio de Chía, Cundinamarca.
1.1.1 Reseña Histórica. DIAGNOSTICOS POR IMÁGENES Asimdi Ltda., nació
en el año 2007 en el municipio de Chía por iniciativa de una familia de radiólogos
y técnicos radiólogos que deciden apostarle a la continuidad de la IPS UMENS
Ltda., que se encontraba en proceso de liquidación en ese momento. La
adquisición se realiza a través de ASOCIADOS EN IMÁGENES DIAGNOSTICAS
Ltda. CON SIGLA ASIMDI Ltda., empresa perteneciente a uno de los miembros de
la familia y la cual es reformada en sus estatutos para incluir cuatro miembros más
de la familia, y cuyo objeto social es: La prestación de servicios de imágenes
diagnosticas medicas en cualquiera de sus modalidades, la prestación del servicio
de laboratorio clínico, la prestación del servicio de consulta médica general y
especializada en los siguientes campos: obstetricia, ginecología, pediatría,
urgencias, cardiología, endocrinología, nutrición y dietética, dietoterapia,
traumatología, acupuntura, cirugía plástica, fisiatría, medicina del deporte,
fisioterapia, bacteriología, patología y farmacia. Entre otros están:
La representación nacional o internacional de compañías nacionales y/o
extranjeras cuyo objeto social sea similar.
La adquisición y alquiler de equipos para llevar a cabo su objeto social.
El alquiler de equipos propios de su actividad a terceros.
Podrá celebrar con personas naturales o jurídicas contratos de asociación para
llevar a cabo trabajos relacionados con su objeto social, en los cuales deben
figurar como contratante o como asociado en el contrato a desarrollar.
Invertir y explotar en toda clase de bienes muebles, invertir y explotar bienes
inmuebles urbanos y/o rurales.
Promover la constitución de la sociedad o participar como inversionista en las ya
constituidas, cualquiera que fuere su objeto social.
Efectuar operaciones de mutuo, cambio, descuento, cuenta corriente dando y
recibiendo garantías reales o personales, girar y descontar instrumentos
negociables, abrir cuentas bancarias, adquirir, gravar, arrendar dar en arriendo,
vender y enajenar bienes muebles e inmuebles, adquirir o ceder a cualquier titulo,
créditos, bonos o cédulas, participar como accionista o socio en cualquier
9
sociedad asociación o empresa que tenga o que se proponga objeto similar al de
la sociedad, pero en ningún caso en el carácter de socio colectivo.
Comparecer ante juicio activa o pasivamente, y general en su propio nombre por
cuenta de terceros o participación con ellos.
Realizar toda clase de operaciones comerciales y financieras que sean
convenientes para el logro de los fines sociales perseguidos, con inclusión de
actos y contratos civiles.
Ya definido su objeto social los socios en adelante se han dedicado a tratar de
construir una empresa sólida siempre conscientes de la importancia de que un
buen diagnostico solo es posible si cuenta con examen de apoyo realmente
confiables, una de sus fortalezas es precisamente que la experiencia en el sector
no es exclusiva de uno sino de todos los miembros de la familia pues desde hace
décadas se han dedicado al servicio de diagnósticos por imágenes y
específicamente al área de la radiología.
A continuación se presenta la información general de la empresa y que sirvió de
apoyo para la elaboración del diagnostico empresarial.
1.1.2 Estructura Organizacional. Cabe mencionar que el cuadro que se adjunta
fue elaborado por los autores del presente trabajo pues dentro de la empresa no
se encuentra formalmente elaborado. La información con la que se realizó fue
suministrada por la Doctora. Adriana Piñeros Administradora y la Srta. Sandra
Padilla Subgerente de la IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES. Asimdi Ltda.
La elaboración del cuadro de estructura organizacional es importante para los
autores porque sintetiza aspectos importantes como las principales funciones, sus
relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado
encargado de su función respectiva.
10
Figura 1. Organigrama
Fuente. IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES. ASIMDI LTDA. Estructura Organizacional. Bogotá: La Empresa,
2010
11
1.1.3 Cobertura Geográfica. Los esfuerzos se centran en los municipios de Chía,
Cota, Tabio, Tenjo, Zipaquirá, Tocancipá, Sopó, Cajicá, Cogua, Suesca y
Sesquilé.
1.1.4 Clientes
1.1.4.1 IPS
IPS Clinica San Juan De Dios: Remite pacientes afiliados a Compensar. Y se le
presta el servicio de Radiografía, ecografía y electro cardiograma.
IPS Famimedica sedes Chía y Zipaquirá: Remiten pacientes afiliados a Nueva
EPS y Famisanar cápita Colsubsidio. Se les presta el servicio de Radiografía,
ecografía, electrocardiograma, gastroenterología (consulta y endoscopia) y
fisioterapia.
IPS Medika: Pacientes particulares. Y se les presta el servicio de Radiografía,
ecografía y electrocardiograma.
IPS COODONTOLOGOS sede Chía y Sopó: Remite pacientes de Cruz Blanca,
Cafesalud y Saludcoop. Se les presta servicio de radiografia y ecografía.
1.1.4.2 Clientes IPS solo para Lectura de Radiografías
La IPS cuenta con los equipos para realizar las muestras, pero no con el
personal médico profesional para que realice las lecturas)
Hospital de Cajicá
Clínica de Santa Barbara Y Garagoa
Hospital de Chía
1.1.4.3 Clientes de Salud Ocupacional (Empresas)
Grupo Chía: Flores ME, Flores Jayvaná
Schrader Camargo
A y P Ltda.
1.1.4.4 Clientes Particulares. De municipios como: Chia, Cota, Tabio, Tenjo,
Zipaquirá, Tocancipá, Sopó, Cajicá, Cogua, Suesca y Sesquilé.
12
1.1.5 Proveedores
BYP Biosercal Ltda.: le compran insumos de laboratorio e insumos de consulta
(guantes, baja lenguas, etc.)
Kodak: Placas de radiografía y reveladores.
Alfa: Placas de radiografía y reveladores.
Comercio de San Victorino: Insumos de papelería, aseo y cafetería.
Graficas Chia: Papel de tipografía.
1.1.6 Tiempo de Entrega de Resultados
Ecografía
Radiografía
Endoscopia*
Cardiología
10 minutos
48 horas
10 minutos
2 días
Competencia
4 días
1 día.
8 días
entre 2 y 8 días
1.2 METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO
1.2.1 Diagnóstico
1.2.1.1 Propósito del Diagnóstico. Teniendo en cuenta que el diagnostico
empresarial es una herramienta sencilla y de gran utilidad a fin de conocer la
situación actual de una empresa y los problemas que impiden su crecimiento,
sobrevivencia o desarrollo, los propósitos de este estudio son:
La estructuración de un diagnóstico interno y externo de Diagnósticos por
Imágenes. Asimdi Ltda. con el fin de identificar las oportunidades de mejora de la
empresa.
La identificación de aspectos claves que permitan la definición de la misión,
visión y valores corporativos.
Poner en práctica los conocimientos y herramientas hasta el momento
adquiridas como especialistas en Administración de empresas.
*
La endoscopia se realiza con sedación local y se entrega en 10 minutos si no hay biopsia. En
caso de biopsia se entrega en 2 semanas.
13
1.2.2 Metodología
1.2.2.1Recolección de la Información. Para obtener una visión clara y detalla
sobre el estado actual de la empresa utilizamos recursos como: la entrevista semiestructuradas, observación directa y fotografías y análisis de documentos*.
1.2.2.2 Personas Entrevistadas
Dra. Adriana Piñeros
Ltda.
administradora de Diagnósticos por Imágenes. Asimdi
Dr. Mauricio Álvarez Tenjo. Gerente y socio de Diagnósticos por Imágenes.
Asimdi Ltda.
Srta. Sandra Padilla Tenjo. Subgerente y socia de Diagnósticos por Imágenes.
Asimdi Ltda.
1.2.2.3 Instrumentos Empleados para el Análisis. Entre los instrumentos
empleados están:
Matriz Industrial: para el análisis del entorno competitivo o análisis de la
industria, identificación de las fuentes de inteligencia competitiva o inteligencia de
negocios. Resume los factores de éxito de la industria, asignando un valor a cada
factor según la importancia de los mismos para lograr el éxito de la industria,
“también específica con qué nivel de eficacia responden los diversos competidores
de la industria a cada factor”1
Se asignan valores para cada factor, de 1.0 (más importante) a 0.0 (menos
importante). Para calificar la empresa se hace en una escala de 5 (sobresaliente)
a 1 (malo), con lo cual se pondera la calificación de las empresas vinculadas a la
matriz.
Matriz de Factores Externos (ESFAS): “Considera los factores externos desde
las oportunidades y amenazas para analizar la eficacia de la administración de la
empresa antes dichos factores”2. Al igual que en la Matriz Industrial, se asignan
valores para cada factor, de 1.0 (más importante) a 0.0 (menos importante). Para
calificar la empresa se hace en una escala de 5 (sobresaliente) a 1 (malo), con lo
cual se pondera la calificación de las empresas vinculadas a la matriz.
*
Ver documento adjunto “Entrevista Semi-Estructurada - Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda.”
WHEELEN, Thomas y HUNGER J. David. Administración estratégica y política de negocios.
México: Pearson Education, 2007. p. 91
2
Ibíd., p. 97
1
14
Análisis de la Cadena de Valor: “Es una serie que relaciona actividades que
generan valor, desde las materias primas básicas, las actividades en la
producción, marketing de un producto o servicio y distribuidores finales”3. También
se asignan valores para cada factor, de 1.0 (más importante) a 0.0 (menos
importante). Para calificar la empresa se hace en una escala de 5 (sobresaliente)
a 1 (malo), con lo cual se pondera la calificación de las empresas vinculadas a la
matriz.
Matriz de Factores Internos (IFAS): Organiza los factores internos por
fortalezas y debilidades para analizar La respuesta de La empresa ante dichos
factores4.
1.3 DIAGNOSTICO
1.3.1 Entorno de la IPS Diagnósticos Por Imágenes Asimdi Ltda. y las
Principales Dimensiones que lo Conforman, Tendencias e Impacto. Para la
IPS Diagnósticos Por Imágenes. Asimdi Ltda., consideraremos las siguientes
variables o dimensiones5:
1.3.1.1 Económica. Los distintos acontecimientos que ocurren en la economía
pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el crecimiento del
economía (generación o no de empleo), la situación fiscal, las distintas políticas,
son variables que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente en este
campo, a pesar de ser componentes de acción indirecta del ambiente externo.
1.3.1.2 Sociocultural. En este aspecto se ha identificado que la mentalidad del
usuario del sector de la salud ha ido cambiando paulatinamente, el servicio de
salud ya no es percibido como un servicio “donado” por lo que el nivel de
exigencia era mínimo sino que se hacen importantes aspectos como la cultura del
servicio y el valor agregado de los productos ofrecidos.
1.3.1.3 Político y Legal. Con la implementación de la Ley 100 de 1993, se crea el
Sistema de Seguridad Social Integral, que es el conjunto de instituciones, normas
y procedimientos, de que disponen las personas y la comunidad para gozar de
una mejor calidad de vida mediante el cumplimiento progresivo de los planes y
programas que el Estado y la sociedad desarrollen para proporcionar la cobertura
total de las contingencias, especialmente las que menoscaban la salud y la
capacidad económica de los habitantes del territorio nacional, con el fin de lograr
el bienestar individual y el bienestar de la comunidad. Los servicios de salud
3
Ibíd., p. 111
Ibíd., p. 129
5
WHEELEN, Thomas y HUNGER, David. Administración Estratégica y Política de Negocios,
Conceptos y Casos. 10 ed. México: Pearson Prentice Hall, 2010. p. 55
4
15
dejaron de ser considerados exclusivamente como bien públicos para ser
concebido también como bien privado, implanta la creación de empresas privadas
responsables de la oferta y la demanda social de servicios de salud, y le da al
sector publico herramientas que eran propias del sector privado, creando así una
libre competencia. Este es el marco bajo el cual nacen empresas como la IPS
Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda. Y la cual está regulada por la resolución
1043 del 2006 que reglamenta el buen funcionamiento de todas las empresas
prestadoras de servicios de salud. Dentro del marco legal se debe considerar las
implicaciones del decreto de emergencia social promulgado por el gobierno
durante el mes de Enero del año 2010.Por otro lado está también la Circular 047
de 2005 que establece normas de vigilancia. Son aplicadas por la SUPERSALUD
adscrita al Ministerio de Protección Social y está pendiente estudio de los decretos
de emergencia social.
1.3.1.4 Tecnológicas. El desarrollo tecnológico en el sector de la salud es
bastante activo ya que cada día los equipos utilizados son más completos y
precisos, con el fin de brindarle información más confiable, y de manera más
rápida a los médicos, con el fin de realizar mejores diagnósticos e intervenciones.
Por lo que podría decirse que la capacidad para adoptar y crear tecnología es
clave cuando de ventajas competitivas se trata en este medio.
Cuadro 1. Dimensiones
ECONÓMICA
Crecimiento del
Sector
No de personas
en régimen
subsidiado y
contributivo
DIMENSIONES
SOCIOCULTURAL
POLÍTICA Y
LEGAL
Reglamentación
salud Ley 100 de
1993 y
resoluciones
Conciencia
complementarias.
creciente en la
importancia de la
Cobertura.
salud
Entendido como
procedimientos
incluidos en el
POS
Cambio de ritmo
de vida y ubicación
Manual tarifario
ISS 2001
Aprobación del
POT Zona Norte
en Bogotá
Requisitos legales
para la
constitución de
IPS
Fuente. Los Autores
16
TECNOLÓGICAS
Enfoque en
esfuerzos
tecnológicos.
Nuevos
equipos
tecnológicos
para procesos
de diagnóstico
clínico
Manejo
computarizado
de la
información
1.3.2 Análisis del Entorno Competitivo (o Análisis de la Industria). En
resumen se pueden destacar las siguientes observaciones de las variables
mencionadas:
Para Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda., se podrá decir que en el sector de
salud y específicamente en el objeto de su negocio la rivalidad es alta, pues
Teletón, Clínica Chía e Idime son fuertes competidores en los municipios de la
sabana.
La amenaza de nuevos participantes es alta debido a que ya fue aprobado el
POT zona norte para Bogotá por lo que con la expansión de la ciudad hacia este
sector se prevé la llegada de sedes de clínicas como el Country. La amenaza de
sustitutos es baja.
El poder de negociación de los compradores (Pacientes) es medio pues se
trabaja para evitar los reclamos por falencias del servicio ante la EPS o IPS
contratante que podrían provocar cancelación de contratos. El poder negociador
de los compradores (IPS) es alto, ya que manejan un gran número de usuarios y
son exigentes a la hora de contratar los servicios.
El poder de negociación de los proveedores es bajo debido a que los volúmenes
de insumos son por el momento pequeño, lo que hace que las compras se
realicen en los puntos de venta de los distribuidores.
La amenaza de otras partes interesadas es alta, la percepción de menor
cobertura de servicios propuesta en las normas de emergencia social podrían
afectar positiva y negativamente la empresa; positivamente porque se espera un
incremento en el número de usuarios particulares y negativamente porque podría
propiciar la entrada de nuevos competidores.
Todas estas fuerzas hacen que la industria sólo pueda aumentar sus beneficios
a través del aumento de pacientes atendidos ya que los precios de contratación
con las EPS se establecen según el Manual tarifario ISS 2001 menos un
porcentaje por lo que para Diagnósticos por imágenes. Asimdi Ltda. es más difícil
establecer convenios directamente con las EPS.
A continuación se podrá conocer el análisis del entorno competitivo
(Diagnósticos por Imágenes) ubicado en el sector de la salud
17
de D.I.
Cuadro 2. Matriz Análisis Competitivo (MAC)
FUERZAS
(Determinación
de actores)
INTENSIDAD
COMPETENCIA
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
PODER DEL
COMPRADOR
PODER DEL
PROVEEDOR
ENTRADA A
NUEVAS
EMPRESAS
CRITERIOS
(comportamientos)
Clave de cada fuerza
BAJO
1
Los competidores aprovechan
su antigüedad y
posicionamiento en el
mercado.
Las IPS con las que se compite
cuentan en algunos casos con
equipos de tecnología superior
pero no de última generación.
Los usuarios constantemente
hacen reclamos ante la EPS,
esto podría provocar
cancelación de contratos
Las IPS y EPS contratantes
cuentan con poder por la poca
competencia que hay en el
sector y por estar en una
industria que constituye una
necesidad básica
Los proveedores venden de
contado.
Las clínicas como el Country
pueden motivarse a ubicar
sedes aprovechando la
expansión de Bogotá hacia el
Norte.
EVALUACION POR IMPACTO
MEDIO MEDIO MEDIO ALTO
BAJO
ALTO ALTO
2
3
4
5
X
x
x
X
x
x
Fuente. Los Autores
1.3.3 Matriz Industrial. A continuación se presenta un resumen de los factores de
éxito clave de la industria/sector salud (específicamente especialista en exámenes
de diagnóstico médico) del municipio de Chía, en esta matriz se puede observar el
posicionamiento que tiene D.I. y sus competidores frente a los factores claves de
éxito, para contextualizar sobre los competidores se presenta también una breve
descripción los principales competidores:
IDIME: Es su mayor competidor en el servicio especifico que se presta, ubicada
en el municipio de Zipaquirá, cuenta con mayor tecnología en cuanto a los equipos
para la toma de imágenes pero la entrega de resultados es demorada porque
deben ser enviadas a Bogotá para su lectura. Otra de sus fortalezas frente a la
empresa es que cuenta con mayor poder de negociación frente a los clientes y
proveedores por los volúmenes de ventas que maneja. Igualmente cuenta con
mayor reconocimiento y trayectoria en el mercado por lo que puede negociar
directamente con las EPS. De otra parte, pese a que los precios están regulados
por el Manual Tarifario ISS 2001 puede manjar márgenes de descuento superiores
lo que le proporciona ventaja sobre la competencia.
18
CLÍNICA TELETÓN: El servicio de imágenes de diagnostico medicas es de una
de sus unidades de negocios, por tanto se beneficia del buen nombre y de la
trayectoria de la institución y el crecimiento de esta depende de la importancia
estratégica que tiene para la empresa. Al igual que Idime, cuenta con mayor poder
de negociación con clientes y proveedores…etc.
CLÍNICA CHIA: Al igual que en Teletón el servicio de imágenes de diagnostico
medicas es solo una de sus unidades de negocios. El hecho de que puedan
ofrecer paquetes de servicios completos a las EPS con mayores márgenes de
descuento hace que este tipo de IPS tengan facilidad para negociar.
Cuadro 3. Matriz de Perfil Competitivo
CALIFICACIÓN
FACTOR CLAVE DE
ÉXITO
Ponderación
del Factor
(A)
Tiempo de entrega de los
15%
resultados
DI
DI
Teletón Teletón
Ponder
Ponder
Clínica
Chia
5
0,75
4
0,6
3
Clínica
Chia
Ponder
0,45
Idime
Idime
Ponder
3
0,45
Confiabilidad de los
resultados
20%
5
1
5
1
4
0,8
5
1
Percepción de buen servicio
al cliente brindado por parte
de funcionarios
Tiempos de espera
20%
4
0,8
4
0,8
3
0,6
4
0,8
10%
4
0,4
4
0,4
4
0,4
5
0,5
Disponibilidad de agenda
15%
4
0,6
4
0,6
3
0,45
4
0,6
Infraestructura (consultorios
- sala de espera)
10%
2
0,2
5
0,5
5
0,5
4
0,4
Cercanía
10%
5
0,5
5
0,5
5
0,5
4
0,4
TOTALES
100%
4,3
4,4
3,7
4,2
Fuente. Los Autores
Se puede observar que Teletón es el mayor competidor de D.I., ambas empresas
satisfactoriamente responden en los aspectos de confiabilidad de resultados,
calidad en el servicio, tiempos de espera, disponibilidad de citas y en la
cercanía/ubicación, sin embargo D.I. tiene oportunidades de mejora en la
infraestructura, las debe ampliar para mejorar en este aspecto y así ser más
competitiva con el líder del mercado.
Frente a IDIME, D.I. se encuentra mejor calificado en el tiempo de entrega de
resultados, pero sucede lo contrario de nuevo en el aspecto de infraestructura,
también notorio al revisar este aspecto en la Clínica Chía, de no ampliar y
modernizar su infraestructura, difícilmente podrá mejorar en este factor clave.
19
La mayor fortaleza de D.I. ante la competencia se concentra en los tiempos de
entrega de los resultados, factor definitivo para que muchos pacientes recurran a
esta IPS, a pesar de su infraestructura.
1.3.4 Ventajas de la Competencia
Capacidad de equipos técnicos para realizar exámenes médicos de mayor
complejidad, esta ventaja se sostiene por la permanente inversión en equipos.
Las IPS con las que compite D*I cuentan con mayor poder de negociación con
proveedores pues sus volúmenes de compras son superiores.
En algunos casos la competencia de D*I cuenta con mejor tecnología (equipos
automatizados, equipos de radiografía digitales, etc.) y en otros casos mayor
capacidad financiera para adquirirlos.
La competencia cuenta con mejor infraestructura en relación a salas más
cómodas, consultorios más amplios, zonas de parqueo propios, etc. (Diagnósticos
por Imágenes Asimdi Ltda. Opera en una casa muy pequeña frente a la cantidad
de servicios que se prestan).
1.3.5 Fuentes de Inteligencia Competitiva o Inteligencia de Negocios. En
cuanto a Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda. se debe mencionar que esta no
es una actividad que cuente con un protocolo formal dentro de la empresa, es más
bien el cumulo de información que se pueda recoger en las actividades diarias de
la empresa y que involucran comunicación con clientes (pacientes, IPS).
Cabe destacar en este punto que el gerente y socio de la empresa es además
profesor universitario y Medico de instituciones como Teletón y Clínica Samaritana
por lo que cuenta con relaciones importantes que le permiten enterarse de las
novedades del sector, y específicamente de las oportunidades de convenios o
contratos para la IPS.
20
1.3.6 Matriz de Factores Externos (ESFAS)
Cuadro 4. Matriz de Factores Externos
FACTORES EXTERNOS
VALOR CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
PONDERADA
COMENTARIOS
OPORTUNIDADES
Impulsado por medios
de comunicación,
apenas se están
pensando campañas
Se incrementará la
demanda para
mejorar la
infraestructura de las
empresas en la salud
en el municipio y sus
alrededores
Sensibilización en la población
sobre la importancia de la salud y
los cuidados preventivos
5%
2
0,1
Incremento del número de
habitantes en los municipios de la
sabana.
10%
2
0,2
Políticas tendientes a lograr la
cobertura del 100% en el sistema
de salud
5%
3
0,2
Mas convenios
Bajo número de competidores
15%
4
0,6
Sólo uno en el
servicio especifico
AMENAZAS
Ciclos de vida cortos de los
equipos de diagnostico y veloz
modernización y actualización de
los equipos en el mercado
Equipos de última
generación,
competencia algunos
equipos mejores
Ingreso de IPS
lideres, obliga a
mejorar aspectos
administrativos
10%
3
0,3
Ingreso de otros competidores
como consecuencia del POT zona
norte
5%
3
0,2
Competencia directa mejor
infraestructura física
15%
2
0,3
Salas más comodas
Competencia con mejor soporte
financiero
5%
3
0,2
Pueden adquirir
equipos con más
facilidad
15%
3
0,5
Cuestionable
15%
4
0,6
exige mayor
flexibilidad y mejor
atención
Poder de negociación con las
EPS
Usuarios cada vez más exigentes
en relación a la calidad del
servicio y la atención recibida
100%
Fuente. Los Autores
1.3.7 Modelo Actual de la IPS Diagnósticos Por Imágenes, Asimdi Ltda.
Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda., es una empresa que se encuentra en un
proceso de transición entre la etapa I y II del desarrollo corporativo. Como se
mencionó al principio y como es característico de las empresas que se encuentran
en etapa I, D.I nace como parte de un modelo emprendedor donde el
emprendedor para este caso el gerente y socio toma personalmente todas las
21
decisiones importantes y participa en cada detalle. La empresa tiene poca
estructura formal lo que permite mayor supervisión, la planificación es usualmente
a corto plazo y reactiva, los empleados sobre todo los altos y de apoyo tienden a
ser generalistas y hacer de todo un poco y no existen departamentos de apoyo
formalmente establecidos como personal, finanzas, comercial, etc.
Y mencionamos que se encuentra en etapa de transición porque hay voluntad de
parte del gerente y los socios (familia) de organizarse y llevar a cabo los cambios
de administrativos necesarios para formalizar su estructura y propiciar espacios de
crecimiento y desarrollo.
1.4 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES
ASIMDI LTDA
1.4.1Cadena de Valor Diagnósticos por Imágenes Asimidi Ltda.
Figura 2. Cadena de Valor
Fuente. Los Autores
La cadena de valor para Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda.., parte de la
oferta de las dos unidades de negocio de las que dispone. En primer lugar la
prestación de servicios de imágenes diagnosticas médicas y los programas de
salud ocupacional. Las labores de comercialización están a cargo del gerente
quien es el encargado de realizar los convenios con otras IPS y en la actualidad se
encuentra realizando gestiones con Saludcoop para atender a sus afiliados
residentes en Chía.
22
En el siguiente paso del proceso, se encuentra las personas encargadas del
conmutador y recepción quienes son las encargadas de asignar las citas a los
pacientes. En este parte se observaron algunas deficiencias relacionadas con el
servicio al cliente y la disponibilidad para resolver las peticiones del mismo, lo cual
indica que hay una oportunidad de mejora en este aspecto.
En el momento en que el paciente ingresa a las instalaciones de la empresa se
encuentra con la recepcionista quien recibe sus documentos y los hace llegar a
facturación, posteriormente el usuario va a sala de espera. En general el proceso
es rápido, no se presentan largas colas en recepción y el usuario solo se entiende
con la recepcionista puesto que es ella la encargada de recibir los documentos,
enviarlos a facturación y recibir los pagos. El tiempo en la sala de espera se busca
que el usuario no permanezca más de 15 minutos pues por motivos de espacio se
congestionaría pronto y solo se permite el ingreso de un acompañante. No
obstante a veces hay dificultades en el retraso de la agenda.
En relación a la prestación del servicio, es rápido, y según las encuestas
realizadas por parte de la administración el personal médico y de apoyo
(transcriptor, enfermera auxiliar), es percibido como amable y brindan una buena
información en el momento de los exámenes médicos. Y finalmente, la entrega de
resultados es percibido por la administración y los usuarios como una ventaja
competitiva, pues este centro se destaca por la pronta entrega de resultados.
Ahora, en cuanto a los procesos de soporte y teniendo en cuenta que es una
empresa en etapa I, estas se encuentran asignadas a personas de la empresa que
desempeñan funciones operativas y especialmente entre los miembros de la
familia (socios), lo que les proporciona mayor control. Así pues, las labores
comerciales están a cargo del gerente y socio, las labores relacionadas con
facturación, compras, liquidaciones de nómina las realiza la subgerente y
transcriptora. Y el manejo de personal y servicio al cliente está a cargo de la
administradora también encargada del laboratorio clínico. (El detalle puede
observarse en el siguiente cuadro de descripción de los cargos y parentesco
familiar).
La cadena de valor cuenta con una oportunidad de mejora, y es en el
acompañamiento al cliente/paciente una vez haya recibido el servicio. Se
considera que este es un punto clave para poder identificar los aspectos a mejorar
en el proceso, para lo cual es clave la retroalimentación de los clientes.
1.4.2Descripción de Cargos. En el cuadro a continuación se podrá observar la
organización de D.I. en cuanto a los cargos, su nivel profesional, funciones y el
parentesco, aspecto clave para comprender la penetración de la familia en las
áreas claves del negocio, ya que este ha sido un factor clave para la estructura de
la empresa, se ha orientado más por la vinculación de conocidos y familiares
23
Cuadro 5. Estructura Organizacional
CARGO
GERENTE
PERFIL
PROFESIONAL
MEDICO ESP.
RADIOLOGÍA
FUNCIONES
CONVENIO
ENCARGADA DE:
•
CONTABILIDAD: Facturación,
INSTRUMENTADOR
SUBGERENTE
proveedores, pago de impuestos
A
•
RECURSOS HUMANOS: Liquidación
de nomina y pago de parafiscales.
•
Manejo de personal
BACTERIÓLOGA.
•
Asegurar buen servicio al cliente
ADMINISTRADORA ESP. EN GERENCIA •
Elaboración de informes
DE LABORATORIO •
Implementar normatividad exigida
por la secretaria de salud.
PARTE OPERATIVA
LABORATORIO:
•
Liderar laboratorio clínico de primer
BACTERIÓLOGA ESP. EN GERENCIA DE
nivel de complejidad y toma
LABORATORIO
muestras para segundo y tercer
(También Administradora)
nivel.
•
Toma de citología
FISIOTERAPIA:
FISIOTERAPEUTA
Actualmente estudio Esp. En Salud
•
Terapias de rehabilitación.
Ocupacional
RAYOS X:
MEDICO RADIÓLOGO (Gerente)
2 TECNÓLOGOS EN RADIOLOGÍA
ECOGRAFÍA:
MEDICO RADIÓLOGO (Gerente)
MEDICO GINECO – OBSTETRA
GASTROENTEROLOGÍA:
MEDICO GASTROENTERÓLOGO
AUXILIAR DE ENFERMERÍA
ELECTROCARDIOGRAFÍA:
MEDICO CARDIÓLOGO
AUXILIAR DE ENFERMERÍA
(La misma de gastroenterología)
PARENTESCO*
Prima del
gerente
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Hermano del
Gerente
Tía del Gerente
•
•
Lectura
Toma de radiografías
•
•
Análisis de radiografías
Análisis exámenes
Ninguno
•
•
Análisis exámenes
Soporte exámenes
Ninguno
Ninguno
•
•
Análisis exámenes
Soporte exámenes
Ninguno
Ninguno
Apoya:
•
Rayos X
TRANSCRIPTOR
Ecografías
INSTRUMENTADORA •
(Es la subgerente)
•
Gastroenterología
•
Electrocardiografía
ÁREAS DE SOPORTE
RECEPCIONISTA
No definido
Atención al cliente
CONMUTADOR
No definido
Asignación de citas
SERVICIOS GRLES
No definido
Aseo de las instalaciones
SALUD OCUPACIONAL
MEDICO ESP. SALUD OCUPACIONAL
OPTÓMETRA
Exámenes de Visión
APOYO DE PARTE
TODAS LAS AREAS
Según descripciones anteriores
OPERATIVA
EXCEPTO
FISIOTERAPIA
SUBCONTRATOS DE SERVICIOS DE
Realización de Audiometrías y
AUDIOMETRÍA Y ESPIROMETRIA
Espirometrias
Fuente. Los Autores
24
Prima
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Ninguno
(ver cargos
mencionados)
1.4.3 Matriz de Factores Internos (IFAS)
Cuadro 6. Matriz de Factores Internos
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
Amplio conocimiento del sector
por parte de los socios de la
empresa.
VALOR CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
PONDERADA
COMENTARIOS
Varias décadas de
experiencia en el
sector.
Ubicación estratégica
en relación a todos
los municipio, buen
transporte
Mejores que la
competencia
siempre hay un
margen de error
10%
5
0,5
Cercanía de los municipios de la
Sabana
5%
4
0,2
Pronta entrega de resultados
10%
5
0,5
Confiabilidad de los resultados
15%
4,5
0,7
10%
4
0,4
Propia de las
empresa Nivel I
5%
4
0,2
Buenos profesionales
Adaptación a las necesidades del
cliente para la asignación y
movimiento de citas.
Disponibilidad y profesionalismo
de los médicos especialistas y
demás profesiones médicas
DEBILIDADES
Instalaciones
pequeñas en relación
al número de
servicios
Los empleados llegan
por referidos, no
siempre es lo mejor.
Sin esta se pierde un
poco el norte. La
visión de la empresa
es clara para el
gerente y su círculo
cercano.
Capacidad de infraestructura
10%
2
0,2
No hay procesos de selección de
personal, ni objetivos de
desempeño definidos.
10%
1
0,1
Ausencia de la plataforma
estratégica.
15%
1
0,2
5%
3
0,2
Están en proceso de
crecimiento
5%
3,5
0,2
Por el momento no es
una gran debilidad
Funcionarios generalistas que
hacen de todo un poco sobre todo
en los niveles altos.(distribución
de actividades administrativas)
Algunos equipos desactualizados
(laboratorio clínico)
100%
Fuente. Los Autores
25
1.4.4 Ventaja Competitiva de la IPS Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda.
De acuerdo a la información recolectada las ventajas competitivas más
importantes radican en:
La ubicación cercana para sus usuarios
Los tiempos de entrega de los resultados*
La flexibilidad en el manejo de la agenda para citas*
Centralización de los servicios*
Vale aclarar que las últimas 3 ventajas se pueden comprender también como
fortalezas, sin embargo a la luz de la situación actual de D.I. y de sus
competidores se pueden clasificar como ventajas, ya que sobreponen a D.I. frente
a ellos, pero que podrán con el tiempo cambiar en la medida que se presenten
cambios en su interior y entre sus competidores.
1.4.5 Situación Actual (Interna y del Entorno) en la que se Encuentra la IPS
Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda. En el contexto general de la situación
actual de empresa IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES Asimdi Ltda.
Observamos varios aspectos que se mencionan a continuación:
La ley 100 de 1993 ha sido exitosa en relación a la cobertura pues hoy casi el
90% de los colombianos se encuentran afiliados al sistema, ya sea en el régimen
contributivo o en el subsidiado. Esta ampliación en cobertura no es ajena a los
municipios de la Sabana lugar donde se encuentra ubicada la empresa y donde
ejerce su objeto social.
En cuanto al número de competidores en el área de cobertura de la empresa,
nos encontramos con 3 competidores fuertes a saber: Teletón, Clínica Chía e
IDIME, dos de ellas ubicadas en el municipio de Chía y una en Zipaquira.
En el área de cobertura las empresas dedicadas a la prestación de servicios de
imágenes diagnosticas médicas como objeto social principal solo se encuentran
IDIME, ubicado en Zipaquirá y DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES Asimdi Ltda.
Ubicado en el municipio de Chía.
El cambio de actitud de los usuarios de salud, quienes son cada vez más
exigentes y ya no ven el sistema de salud como una donación por parte del Estado
sino como empresas privadas las cuales deben garantizar un buen servicio.
En cuanto a los aspectos internos de la empresa se encuentran factores que
podrían conducir al éxito como la flexibilidad propia de las empresas que se
encuentran en el nivel I de su desarrollo corporativo, la agilidad en el entrega de
resultados superando a sus principales competidores y la percepción que tiene los
usuarios de la empresa en relación a recibir un trato atento, amable y oportuno.
26
Los anteriores factores relacionados con los pacientes y en cuanto a las IPS con
quienes tiene convenios la confiabilidad de los resultados es su factor de éxito.
Entre los aspectos que reflejan debilidad de la empresa se encuentra la
infraestructura, pese a que los usuarios perciben la instalación como limpia y bien
ubicada, el espacio es pequeño en relación al número de servicios que se prestan.
Otros aspectos tienen que ver con la no formalización de departamentos como el
de recursos humanos por lo que no se cuenta con un proceso de selección
adecuado, ni indicadores de desempeño, ni procesos de capacitación
establecidos, esta es una debilidad importante si se tiene en cuenta que se presta
un servicio y se depende de la percepción de buena calidad que se lleve el
paciente. Y finalmente, no existe un departamento, ni protocolo de servicio al
cliente que permita completar la cadena de valor de la empresa.
Los dos últimos puntos mencionados serán de gran relevancia a la hora de
plantear la matriz DOFA, y sus estrategias alternativas.
27
2. FILOSOFÍA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Diagnósticos por Imágenes, Asimdi Ltda., no cuenta por el momento con una clara
filosofía de direccionamiento estratégico. Esto ha llevado a que el
direccionamiento que se ha dado a la empresa hasta el momento haya sido
orientado por las aspectos circunstanciales del sector de salud en la región, por la
intuición de la manera de administrar sus recursos, humanos y económicos,
básicamente por lo que los administradores han considerado como lo necesario.
Sin embargo, considerando los hallazgos del análisis interno y externo de la
empresa se proponen a continuación la Misión y Visión, donde busca dar
respuesta positiva a las debilidades y amenazas, como también la prolongación de
las oportunidades y fortalezas de la empresa.
2.1 MISIÓN
Ofrecer excelentes servicios integrales en Salud Ocupacional y en imágenes de
diagnósticos médicos asegurando la calidad, agilidad en el servicio y el
permanente enfoque en el cliente.
2.2 VISIÓN
Trabajaremos arduamente para que el año 2020 Diagnósticos por Imágenes,
Asimdi Ltda., cuente con una nueva sede que le permita posicionarse como una
empresa que ofrece servicios de imágenes diagnósticas medicas en todas sus
modalidades confiables, de forma oportuna y que dan respuesta a las necesidades
de la población en los municipios de la Zona Centro de la Sabana.
2.3 VALORES
Solidaridad
Honestidad
Responsabilidad
Profesionalismo
Confiabilidad
Respeto
2.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL
Nuestra responsabilidad social se basa en un modelo de gobernanza diferente. Un
modelo donde se potencie la visibilidad de sus acciones y sus principios sociales.
Con ello, estamos convencidos de obtener una organización más fuerte a nivel
interno que verá reforzada su capacidad de liderazgo en un entorno cada vez más
complejo y exigente y nos situaremos en un punto adecuado para afrontar los
desafíos que nos esperan.
28
La aparición de nuevas necesidades y nuevos compromisos afectan al ámbito de
la salud. El usuario quiere obtener más información y alcanzar un mayor bienestar
social.
2.5 DISPONIBILIDAD PROFESIONAL
Contamos con un completo equipo médico especializado, con disponibilidad
permanente para la prestación de servicios tanto convencionales como de tercer
nivel.
Con un horario de atención para los diferentes procedimientos de 7:00 a.m. a
6:00 p.m. de lunes a viernes en jornada continua, sábados de 8:00 a.m. a 11:00
a.m.
Nuestra empresa cuenta con personas comprometidas con la calidad, eficiencia
y respeto con nuestros usuarios y clientes.
2.6 RECURSO TECNOLÓGICO
Asimdi Ltda., cuenta con un importante número de equipos de alta tecnología,
perfectamente instalados en las condiciones y especificaciones técnicas
requeridas para su perfecto funcionamiento.
2.7 VALORES AGREGADOS
Garantía de oportunidad de citas inmediata o no superior a las 24 horas.
Garantía de entrega de resultados <24 horas en promedio.
Respondemos con todas los requerimientos exigidos en los manuales de
prestadores de salud.
Capacidad resolutiva en la atención de los usuarios.
Solución inmediata de quejas.
29
3. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
3.1 ANÁLISIS FODA
Cuadro 7. Matriz FODA
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
O4
AMENAZAS
Sensibilización en la población sobre la
A1
importancia de la salud y cuidados
Incremento del número de habitantes en
A2
los municipios de la Sabana
Políticas tendientes a lograr la cobertura
A3
del 100% de salud
Bajo número de competidores
A4
A5
Ciclos de vida cortos de los equipos de
diagnóstico por veloz modernización y
Ingreso de otros competidores como
consecuencia del POT zona norte
Competencia directa mejor infraestura
física
Competencia con mejor soporte
financiero
Poder de negociación con las EPS
Usuarios cada vez más exigentes en
relación a la calidad del servicio y la
atención recibida
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
(O2-3 F5) Establecer convenios con IPS y/o (F4 - A2 A3 A4) Mejorar las capacidades de
EPS para atender los pacientes de la Zona mercadeo estableciendo mecanismos básicos
Norte de Bogotá y los municipios de la zona de información que permitan a la empresa
centro de la Sabana para evitar su
estar informados sobre el cliente y la
desplazamiento a clinicas en Bogotá.
competencia.
(O4 -F4) *Establecer una alianza estrategica
con una empresa del mismo sector que le
(F4 - A5 A6) Fortalecer la imagen corporativa
permita ofrecer servicios de mayor
complejidad a los usuarios.
(F5 - A3 A4) Desarrollar una campaña
(O3-F4 F5) Aumento de cobertura a los
publicitaria buscando el posicionamiento de la
regímenes subsidiados y
empresa en los clientes potenciales.
contributivos en el área urbana.
ESTRATEGIAS DA
ESTRATEGIAS DO
(D5 D4 - A3 A5) Ampliar su infraestructura
generando alianzas estrategicas con otra
(O2 - D5) Definir la plataforma estratégica de
empresa del sector salud que esté más
D.I. partiendo de la importancia de la salud equipada para brindar mejor atención a sus
para los habitantes del sector, para definir
clientes.
sus objetivos estrategicos orientados a
ampliar la cobertura y ser más competitivo. (D5 - A4) Asignar un capital para el desarrollo
A6
FORTALEZAS
Pronta entrega de resultados
Confiabilidad de resultados
Adpatación a las necesidades del
F3 cliente para la asignación y movimientos
de citas
Amplio conocimiento del sector por
F4
parte de los socios
F1
F2
F5
F6
Cercanía de los municpios de la sabana
Disponibilidad y profesionalismo de los
médicos especialistas y demás
profesionales médicos
DEBILIDADES
D1
D2
Ausencia de plataforma estratégica
No hay procesos de selección de
personal ni objetivos de desempeño
definidos
Funcionarios generalistas que hacen de
todo un poco sobre todo en los niveles
altos (distribución de actividades
administrativas)
Algunos equipos desactualizados
D4
(laboratorio clínica)
D3
D5
Capacidad de la Infraestructura
(O3 - D1) Buscar asesoria de calidad y
certificación.
(O3 - D2) Estructurar procesos de Recursos
Humanos para asegurar la potencialización
del talento humano desde la buena
selección, gestión del desempeño y
definición de roles y responsabilidades.
de la institución que aspectos que generen
valor.
(D1 - A6)Sensibilizar a todos los empleados
de D.I. en la necesidad de la calidad en el
servicio al cliente.
(D1 - A2 A6) Desarrollar la estrategia de
entrenamiento permanente en servicio al
cliente.
Fuente. Los Autores
La matriz FODA de Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda, sugiere que para el
logro de la misión y la visión, la empresa debe concentrarse en el desarrollo de
estrategias fundamentalmente en 3 áreas:
30
3.1.1 La Gerencia. Es necesario que el nivel gerencial de D.I. defina claramente
los objetivos y las políticas de la empresa, para así poder consolidar su norte y
posicionar su imagen corporativa, identificar y fortalecer su cultura organizacional,
realizar alianzas que le permitan crecer en el negocio, estructurar su plan
financiero para evaluar sus fuentes de financiación, invertir en la infraestructura y
planes de mercadeo.
3.1.2 Recursos Humanos. Se convierte en uno de los
determinadores del éxito de las estrategias que se implementen
empresa, ya que la decisión de recompra del paciente – usuario
dependerá en buena parte de la atención y el trato recibido por
funcionarios de la IPS, aspecto clave que debe liderar RH.
instrumentos
dentro de la
o el referido
parte de los
Cabe recordar nuevamente que lo fundamental para el usuario, cuando se trata de
servicios de salud es la calidad del servicio entendido como oportuno y buen trato;
la excelencia para satisfacer sus necesidades de información, y locaciones
adecuadas en tamaño y comodidad.
Por lo anterior, las estrategias en este aspecto están orientadas a implementación
de los procesos sólidos de selección, entrenamiento, motivación y gestión de
desempeño.
3.1.3 Mercadeo. Pese a que dentro de la empresa no existe departamento
comercial, ni de mercadeo se hace necesario que la dirección de la empresa se
responsabilice de la implementación formal de por lo menos de algunas de las
principales prácticas de estas áreas.
Establecer mecanismos formales para un sistema de información básico que
permita recopilar información de clientes y competidores, en pro del desarrollo de
estrategias más certeras con respecto a los objetivos de la empresa y el diseño de
nuevos servicios que proporcionen valor agregado.
Definir, la mezcla promocional apropiada para la empresa que conlleven al
fortalecimiento de la imagen corporativa y al posicionamiento de la empresa en la
mente de los segmentos de mercado seleccionados.
Buscar estrategias de retroalimentación con el cliente, de tal manera que se
puedan suplir las deficiencias que en relación al servicio se presenten, y como
oportunidad para encontrar nuevas estrategias.
Valga, recordar que el proceso de mercadeo en las instituciones de Salud, tienen
como meta fundamental el mejoramiento de su gestión comercial y por ende
financiera y obtener como resultado el incremento en la calidad de todos sus
servicios.
31
3.2 ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
El nivel gerencial de la compañía está orientado a mantener tasas de crecimiento
sostenido durante los próximos 10 años definidos como la inflación más 5 puntos
porcentuales.
3.2.1 Estrategia Básica 1. Invertir para aumentar las ventas en el mercado
actual
Objetivo estratégico:
Crecer en mercados existentes.
Indicador de desarrollo:
Crecimiento en la cuota de mercado.
Crecimiento de los ingresos por cliente.
Aumentar la demanda del mercado.
3.2.2 Estrategia Básica 2. Invertir para Mejorar la Posición Competitiva
Objetivo estratégico:
Mejorar los márgenes de utilidades
Indicadores de desarrollo:
Mejorar la fidelidad y el nivel de recompra de
los usuarios.
Mejorar la ventaja en diferenciación-ser el “top
of mind”
Desarrollar ventajas de marketing.
3.2.3 Estrategia Básica 3. Buscar Mecanismos de Financiación
Objetivo estratégico:
Apalancar el crecimiento de la empresa.
Indicadores de desarrollo:
Flujo de caja vs. Apalancamiento
Incremento de los activos de D.I.
Alianza estratégica establecida
3.2.4 Estrategia Básica 4. Invertir en el talento humano.
Objetivo Estratégico:
Empoderar al recurso humano.
Indicadores de Desarrollo:
Mejor actitud de servicio percibido por los
usuarios
Incremento en recompra de los usuarios
Mejor posicionamiento en el gremio en el sector
32
3.2.5 Justificación Estrategia Corporativa. Teniendo en cuenta que
Diagnósticos por Imágenes, Asimdi Ltda es una empresa naciente en el mercado,
su estrategia corporativa se centrará en lograr los niveles de crecimiento que le
permitan alcanzar su objetivo de contar con una nueva sede que le permita
posicionarse como una empresa en desarrollo que ofrece servicios de imágenes
diagnósticas medicas en todas sus modalidades confiables, de forma oportuna y
que dan respuesta a las necesidades de la población en los municipios de la Zona
Centro de la Sabana.
Aclaramos, que los niveles de crecimiento esperados para cada año deben
establecerse teniendo en cuenta factores como la inflación, el crecimiento general
de la industria y los porcentajes de descuento de los flujos de caja proyectados de
la empresa. Debido a que no contamos con información contable ni financiera de
la empresa y el nivel de crecimiento de la economía durante el año 2009 fue del
0%, entonces proponemos para el caso práctico un crecimiento sostenido del
índice de inflación más 5 puntos porcentuales. La decisión del 5% se tomó
considerando que el objetivo de crecimiento debe implicar exigencia pero
posibilidad de alcanzarlo.
Finalmente, y en concordancia con la matriz FODA se esbozan las cuatro
estrategias básicas que formaran el pilar para la consecución de la estrategia
corporativa.
3.3 ESTRATEGIA COMPETITIVA RECOMENDADA
La estrategia corporativa podría ser:
Continuar ampliando la diferencia frente a los competidores en el buen servicio,
entendido como: oportuno, confiable, flexible, trato amable y ambiente cómodo y
agradable.
3.3.1Justificación Estrategia Competitiva Recomendada. Optamos por una
estrategia competitiva basada en el enfoque de diferenciación por dos razones
fundamentales:
El liderazgo en costos o el enfoque en costos no es procedente porque en el
mercado de los servicios de salud existe la regulación de precios a través del
Manual ISS 2001, por consiguiente, para una empresa naciente como D.I. no es
posible ofrecer porcentajes de descuento amplios sobre estas tablas.
Gracias a que Diagnósticos por Imágenes, Asimdi Ltda se encuentra en etapa I
de desarrollo cuenta con la posibilidad de ofrecer a sus usuarios un trato más
personal, flexibilidad en cuanto agendamientos, prestación de servicios y horario
de entrega de resultados. Rescatamos, aquí que IPS como Teletón o Clínica Chía,
podrían mejorar algunos aspectos en cuanto al servicio, pero no les es posible
33
flexibilizar los agendamientos y la prestación del servicio. Y en cuanto a Idime, aún
no cuentan con un volumen importante de usuarios para que la sede principal
ubicada en Bogotá decida enviar especialistas diariamente que realicen las
lecturas de las imágenes diagnósticas y por consiguiente aún no podrá mejorar los
tiempos de entrega de los resultados a sus usuarios.
Destacamos también, que la estrategia competitiva basada en el servicio no
prevalece por largo tiempo, sino que se requiere estar actualizando
permanentemente la información sobre el cliente y los competidores, para poder
modificarla, mejorar o cambiarla de manera que el servicio sea la fuerza
competitiva. (Entiéndase que para D.I., el servicio a largo plazo también tendrá
relación con la tecnología empleada para la toma de las imágenes de diagnostico.)
Ahora, las destrezas que debe potencializar D.I. para el logro de la estrategia
competitiva son:
Mejorar las capacidades en marketing.
Implementa incentivos basados en el cumplimiento de objetivos cuantitativos.
Implementar procesos de selección, entrenamiento y gestión de desempeño que
le permitan trabajar con el personal idóneo.
Implementar los mecanismos básicos para el manejo de la información.
3.4 ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN RECOMENDADA
Consideramos, que la estrategia de expansión más viable para D.I. es la
Horizontal. Debido a la baja competencia en la prestación específica de sus
servicios (IPS dedicada a la toma de imágenes diagnosticas médicas y servicios
de salud ocupacional), la empresa podría considerar una alianza estratégica con
una empresa de mayor tamaño dentro del mismo sector que le permita ampliar su
portafolio de servicios hacia diagnósticos de mayor complejidad. En vez de buscar
una expansión vertical, para la cual consideramos aún no está preparada, es
necesario primero fortalecer sus bases en los servicios prestados, su
infraestructura, posicionamiento, etc., objetivo trazado con la expansión horizontal.
Para D.I. crecer horizontalmente le exige cumplir con sus objetivos de crecimiento
hacia el interior y también hacia el exterior. Para el desarrollo interno se soporta la
estrategia de recursos humanos. Mientras que el desarrollo externo se orientará
hacia la expansión de D.I. en el sector, mejorando su infraestructura y por la
generación de alianzas estratégicas, con esto se soporta el desarrollo de las otras
3 estrategias mencionadas anteriormente: Invertir para aumentar las ventas en el
mercado actual, Mejorar la posición competitiva y en el buscar mecanismos de
financiación
34
Cuadro 8. Mando Integral, Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda
EFECTO
PERSPECTIVA
Financiera
CAUSA
INDICADORES
DE ACTUACION
OBJETIVOS
INDICADOR DE RESULTADOS
UNIDAD
META
PLAZO
Establecer alianzas
corporativas
No. De alianzas realizadas
%
10
1 año
Medición trimestral
Mantener los niveles de
liquidez
Monto de cartera recuperada/Monto
de cartera generada * 100%
%
100%
Mensual
Medición mensual
Maximizar el valor agregado
Valor agregado (EVA)
%
7%
Mensual
Medición mensual
Control de gastos
Costos generados/costos
presupuestados * 100%
%
Menos del 100%
a finalizar 30 de
junio
Mensual
Medición mensual
Crecimiento en la cuota de
mercado.
%
15
1 año
Medición mensual
Crecer en mercados existentes
Clientes
Crecimiento de los ingresos por
cliente.
%
20
1 año
Aumentar la demanda del
mercado.
%
30
1 año
%
95%
1 año
Minimo de clientes externos
Aumentar la satisfacción de los
satisfechos/clientes encuestado *
clientes
100%
Fuente. Los Autores
35
INICIATIVA
ESTRATEGICA
(Acciones)
Diseñar una propuesta
comercial para presentar
a los proveedores y
usuarios, generadora de
valor agregado
Asegurar el cobro de la
cartera en los tiempos
establecidos
contractualmente
Gerencia de activos
Garantizar el
cumplimiento
presupuestal asignado a
cada actividad y/o área,
ejecutando un control
Programa de mercadeo
INICIATIVA
ESTRATEGICA
(Responsables)
Gerente
Administrador
Gerente
Gerente Administrador
Gerente
Generación de base de
Recepcionista con
datos de usuarios +
orientación de
ingresos x toma de
administrador
exámenes
Solicitar información a
Medición trimestral
Administrador
alcaldía local???
Aplicar una encuesta para
medir el nivel de
Semestral
Administrador
satisfacción por parte de
los usuarios
Cierre contable
mensual
Cuadro 8. (Continuación)
EFECTO
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
INDICADOR DE RESULTADOS
UNIDAD
META
Presentar un servicio amable y Participación en los programas de
eficiente
servicio
%
Perspectiva
Empresarial
Interna
Innovación y
Aprendizaje
Desarrollar mejoras y nuevos
procesos
(No. De propuestas ejecutadas /
No. Propuestas recibidas) *100%
Mejorar el posicionamiento del Crecimiento en ventas - unidad de
mercado
negocio iluminación
Diseñar e implementar
estrategias comerciales
Número de estrategias
realizadas/Número de estretagias
formuladas
Conformar equipo de alto
rendimiento
Personas capacitadas en equipo
de alto desempeño
PLAZO
CAUSA
INDICADORES
DE ACTUACION
INICIATIVA
INICIATIVA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
(Acciones)
(Responsables)
Definir un programa a los
colaboradores sobre
servicio y calidad
Administrador
Establecer un proceso de
reingenieria sobre el
Gerente desarrollo del servicio
Administrador
80% 1 año
Semestral
%
75%
1 año
$
100.000.000
1 año
Semestral
Revisión mensual
de presupuesto de Diseño de informe
ventas
comparativo de ventas
Gerente
Diseñar
estrategias
comerciales,
que
Gerente permitan el incremento en
Mensual
Administrador
los ingresos de la
compañía
Evaluación de
Establecer perfiles de
conocimientos a
las personas
sobre los temas
vistos, en trabajo al
equipo
selección del personal
Gerente
Establecer un
cronograma de
capacitaciones de
Medición mensual
Administrador
acuerdo a las
necesidades de la
institución
Diseñar un cronograma
de actividades tendientes
Semestral
Gerente
a garantizar el sentido de
pertenecia
%
90%
1 año
N.persona
s
100%
colaboradores
6 Meses
Cultura corporativa
No. Colaboradores instruidos/Total
de los colaboradores * 100%
%
100%
1 año
Capacitación
(No. Programas realizados / No.
Programadas presupuestos) *
100%
%
100%
1 año
Fuente. Los Autores
36
Figura 3. Plan de Acción para la Estrategia Funcional
PROCESO ESTRATEGICO DE GESTION
Planear la estrategia
Desarrollo de la
estrategia
Alinear la organización
Misión
Temas
estratégicos
Temas
estratégicos
Visión
Indicadores
Indicadores
Análisis
estratégico
Probar y adaptar
Iniciativas
Diseño del
Mapa
estratégico
y del
cuadro del
mando
Tablero de
control
Iniciativas
Presupuestos
Controlar y aprender
Fuente. Los Autores
37
Planificar las operaciones
Figura 4. Mapa Conceptual sobre Formulación de la Estrategia
Fiente. Los Autores
38
3.5 SISTEMA DE CONTROL A LA ESTRATEGIA
Definida la plataforma estratégica y los planes puestos en marcha, Asimdi Ltda.,
debe ejecutar las acciones propuestas, para generar la propuesta de valor:
Entregar servicios a los clientes
Implementar iniciativas
Mejorar los procesos
La compañía está en camino hacia el logro de las metas desafiantes de
desempeño de los próximos tres a cinco años. Para ello los accionistas deberán
supervisar y ajustar permanentemente su desempeño a fin de alcanzar los
objetivos estratégicos. Para ello se propone una serie estructurada de reuniones
en las cuales se trataran los problemas operativos, con su único objetivo de
revisar la estrategia, para su ajuste y transformación según sea necesario.
Cuadro 9. Control a la Estrategia
PROCESO DE
RETROALIMENTACIÓN
Y APRENDIZAJE
ACTIVIDADES
REPRESENTATIVAS
OBJETIVO
Reuniones de revisión de Controlar y gestionar el
las operaciones
desempeño general de
corto plazo
-
Reuniones de revisión de Controlar y gestionar las
la estrategia
iniciativas estratégicas y
el CMI
-
Control de temas
Equipos temáticos
Gestión de agenda
Reuniones para probar y Evaluar periódicamente si
adaptar la estrategia
los resultados supuestos
en
el
mapa
están
ocurriendo
-
Estudios analíticos
Estudios completos de la
rentabilidad de productos y
clientes
Revisión de las estrategias
emergentes
-
-
Fuente. Los Autores
39
Análisis y revisión de los
tableros de los KPI
Apoyo a través de equipos
de trabajo.
4. IMPORTANCIA Y APLICACIÓN DEL MODELO ESTRATÉGICO
El modelo estratégico que se propone para Diagnósticos por Imágenes. Asimdi
Ltda pretende ayudar a la dirección de la empresa a darle claridad estratégica y a
orientarse adecuadamente hacia el logro de los objetivos de supervivencia y
rentabilidad. En la actualidad, sin importar el tamaño de la empresa los gerentes
deben pensar estratégicamente en la posición de la empresa y en el impacto de
las condiciones cambiantes y deben supervisar muy de cerca la situación del
exterior, lo suficiente como para saber qué clase de cambios estratégicos deben
iniciar al interior de cada organización.
Dicho de una manera sencilla, es necesario conducir el enfoque entero de los
fundamentos de la administración estratégica a la administración de las
organizaciones.
Las ventajas de un pensamiento estratégico y de una administración consciente
de la estrategia, incluye:
Proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto decisivo de
“qué es lo que estamos tratando de hacer y de lograr”.
Hacer que los administradores estén más atentos a los vientos de cambio, a las
nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores.
Ayudar a unificar la organización.
Crear un punto de vista administrativo más proactivo.
Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante evolución, que
produzca un éxito final sostenido para la empresa.
Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
Reduce las consecuencias de cambios adversos.
Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos
establecidos.
Sin embargo y cómo se lo describe Thomas L. Wheelen, la administración
estratégica no siempre necesita conformar un proceso formal, sino que puede
empezar con algunas preguntas sencillas:
¿Dónde se encuentra la organización ahora?
40
Si no se realizan cambios ¿dónde estará en un año?, ¿en dos años?, ¿en cinco
años?, ¿son aceptables las respuestas?.
Si no son aceptables, ¿qué acciones especificas debe llevar a cabo la
administración?.
Considerando que Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda, es una empresa de
índole familiar, con dos años de experiencia en el mercado y que aún no cuenta
con una plataforma estratégica, ni planes de acción que orienten la empresa;
pretendemos con el presente darle los lineamientos que le permitan construir
sobre unas bases sólidas el crecimiento y futuro de la misma.
El proceso que inicie Asimdi Ltda debe partir del conjunto de decisiones y
acciones administrativas que determinen el rendimiento a largo plazo y deben
incluir el análisis interno y externo, la formulación de la estrategia, la
implementación de la estrategia y su evaluación y control.
4.1 ANÁLISIS AMBIENTAL
Implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los ambientes
internos y externos hasta el personal clave de la empresa. Su propósito es
identificar los factores estratégicos, es decir, los elementos externos e internos
que determinan el futuro de la organización. La forma más sencilla de conducir el
análisis ambiental es a través del análisis FODA (Análisis de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas).
4.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las
oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades
corporativas. Incluye la definición de la misión, la especificación de objetivos
alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices de
política.
4.3 DESARROLLO DE UNA VISIÓN Y UNA MISIÓN ESTRATÉGICA
Una visión clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo
estratégico efectivo. Un administrador no puede funcionar de una manera, ya sea
como líder o como creador de una estrategia, sin un concepto de los negocios
orientado hacia el futuro; es decir, sin haberse planteado antes qué necesidades
del cliente se debe esforzar en satisfacer, qué actividades de negocios debe
buscar, qué tipo de posición de mercado a largo plazo se desea tener en relación
con los competidores y qué clase de compañía pretende crear.
41
El desarrollo de una visión estratégica, es un ejercicio que consiste en pensar
cuidadosamente sobre la dirección que debe tomar la empresa para tener éxito.
Los administradores llevan a cabo tres tareas básicas, al crear una visión
estratégica y se sirven para indicar la dirección a seguir:
Proponen una declaración de la misión que defina en qué negocios está
actualmente la empresa y que exprese la esencia de quiénes somos, lo qué
hacemos y donde estamos ahora.
Utilizar la declaración de la misión cómo una base para decidir el curso a largo
plazo, elegir hacia dónde vamos y planear la estrategia que la empresa debe
recorrer.
Comunicar la visión estratégica en términos claros y apasionantes para que
propicien el compromiso en toda la organización.
4.3.1 Declaración de la Misión. La misión es la razón o propósito de existencia
de la empresa. Declara lo que la empresa le proporciona a la sociedad.
Igualmente define su propósito exclusivo e identifica el alcance de sus
operaciones con respecto a los productos que ofrece y los mercados que sirve.
La declaración de la misión debe incluir tres elementos:
Necesidades del cliente, o qué es lo qué se trata de satisfacer.
Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer.
Las actividades, las tecnologías y las capacidades de la empresa o cómo la
empresa se ocupa de la creación y suministro de valor a los clientes, así como la
satisfacción de sus necesidades.
4.3.2 Implementación de la Estrategia. Es un proceso mediante el cual las
estrategias y políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas,
presupuesto y procedimientos. Este proceso podría implicar cambios en la cultura
general, en la estructura y en el sistema administrativo de la empresa.
4.3.3 Evaluación y Control. Es un proceso en el que se supervisan las
actividades de la empresa y los resultados del desempeño de tal manera que el
rendimiento real se compare con el rendimiento deseado.
4.4 METODOLOGIA DE IMPLEMENTACIÓN EN ASIMDI LTDA
Con el objetivo de divulgar e implementar adecuadamente los aspectos de
direccionamiento estratégico mencionados es importante considerar que de su
correcta implementación depende el éxito de la nueva ruta organizacional que se
42
ha definido. En este aspecto radica la importancia de la vinculación de la
organización completa en este proceso, no puede ser un ejercicio centralizado en
cierta población, pero si se puede trabajar con mayor profundidad con personas
claves de la organización, quienes serán “aliados estratégicos” en la
implementación. Una vez inicie este proceso se deben desarrollar revisiones
periódicas en caso que se requieran ajustes a los cambios del entorno, desarrollo
de nuevas funciones de la organización, etc. y nunca se debe perder de vista que
todo el proceso se debe caracterizar por la calidad del mismo, su eficiencia y
eficacia.
Para Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda, la implementación pronta del
nuevo direccionamiento estratégico es clave y básicamente es su plan de acción
ante el creciente número de instituciones en el sector que ofrecen los mismos
servicios de salud, para mantenerse competitivos.
Para iniciar la implementación, es importante definir lo esperado y surgen
diferentes preguntas como: Qué resultados esperamos? Cuánto tiempo se llevará
la implementación? Cuándo se verán resultados? Cómo evaluar la
implementación, Quién se responsabiliza de qué?, estas son solo algunas de las
preguntas que surgen al iniciar el ejercicio de implementación. Para orientar la
implementación es necesario contar con objetivos, acciones, responsable y
mediciones claras para asegurar que lo que se haga se mantenga en línea con el
objetivo inicial.
El medio más común para esto es el Balance Scorecard, herramienta empleada
en la organizaciones para la formulación e implantación de planes estratégicos, en
este caso se sugiere sea empleada para la implantación ya que los aspectos de
formulación fueron identificadas por medio de otras herramientas.
Para la estructuración del Balance Scorecard de Asimidi se deben tener presentes
los siguientes pasos:
Identificar el enfoque de la organización, sus perspectivas
Definir los objetivos estratégicos
Relacionar los objetivos con las perspectivas delimitadas (finanzas, clientes,
internas y de aprendizaje)
Definir indicadores con los que se evaluará la implementación
Definir metas, los valores de los indicadores anteriormente definidos
Identificar los vectores estratégicos
43
Identificar las acciones o programas necesarios para lograr las metas
establecidas.
Poner en marcha las acciones o programas definidos
Hacer seguimiento periódico a dicha implementación
Con los aspectos adelantados dentro del ejercicio de formulación se cubren los
pasos del 1 al 4. Ahora será necesario que la organización se centre en los
aspectos del 5-9, esto se debe hacer considerando las acciones planteadas en el
mapa estratégico y cuadro de mando presentadas en las páginas 22-25.
A continuación se mencionan algunas actividades que pueden ser útiles para el
proceso de divulgación e interiorización del nuevo direccionamiento estratégico de
Asimidi Ltda., con sus empleados a todo nivel, es importante resaltar que cada
aspecto hace parte de una fase del proceso.
4.4.1 Fase I – Expectativa Cambio (2 Semanas). Se pueden generar diferentes
espacios para comunicaciones escritas que todos puedan leer (cafetería,
recepción, al interior de cada consultorio) donde los mensajes que se presenten
orienten a generar expectativas y apertura hacia el cambio, es ideal redactar los
mensajes en forma de preguntas para que los empleados al leerlo se respondan y
vayan comprendiendo que es necesario un cambio y que pronto llegará.
4.4.2 Fase II – Divulgación de la Nueva Estructura. En los espacios comunes
anteriormente mencionados, los mensajes que se publicarán deben dar respuesta
a los interrogantes presentados en la etapa de expectativa al cambio.
Además se deben realizar sesiones por parte de los gerentes con cada equipo de
trabajo, “Cafecitos” donde se compartan 3 aspectos claves:
Origen del cambio (qué estaba pasando?)
Cambios realizados (ahora que podemos esperar)
Resultaos esperados (dónde queremos llegar? qué esperan de mi?)
Estos Cafecitos permitirán de entrada mejorar el aspecto comunicativo y relacional
que se presenta entre los empleados y los líderes. Debe ser un espacio de
aproximadamente 1 hora, con la siguiente estructura:
Bienvenida – Líder
Preguntar por expectativas al grupo – Líder
Aclarar expectativas y compartir mensajes claves – Líder
Preguntas y Respuestas – Equipo de trabajo
44
Definición de compromisos de cada equipo – Líder (en este espacio cada
miembro del equipo debe hacer un compromiso ante los demás compañeros
frente a la contribución que tendrá para el cumplimiento de la nueva estrategia)
4.4.3 Fase III - Verificación Comprensión y Entendimiento de la Nueva
Estructura (1 Mes Después de Terminada la Etapa de Divulgación). Una vez
terminada la etapa de divulgación es necesario hacer seguimiento a la
comprensión de los mensajes que se compartieron y de los compromisos que
cada persona del equipo asumió en las sesiones con los líderes. El objetivo de
este espacio es preguntarles cómo se han sentido con los cambios, qué han
notado que ha funcionada, qué aún puede mejorar y también compartirles las
mejoras observadas por los gerentes de Asimidi Ltda.
Se sugiere que este espacio tenga una frecuencia mensual durante el primer
trimestre de la puesta en marcha de las acciones, luego puede pasar a tener una
frecuencia bimestral, donde se pueden ir abordando diferentes aspectos de
desarrollo de equipo y frente a diferentes acciones en proceso o futuras de Asimidi
Ltda.
Con el desarrollo de estas etapas de preparación y acompañamiento al cambio se
asegura el empoderamiento de los líderes en los cambios y la participación de
todos los empleados en el proceso, logrando así un equipo cohesionado,
estructurado y orientado al logro de las metas6.
6
CIDEP. Ponga a trabajar su direccionamiento estratégico, aplicación práctica del concepto del
Balaced Scorecard” [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado junio 10. 2010]. Disponible en Internet:
<URL: http://www.paulus-cidep.org/cursos/cursosgerencia/aplicacion%20bsc.pdf>
45
5. CONCLUSIONES
Sobre la empresa Diagnósticos por Imágenes, Asimdi LTDA.
Para Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda., se podrá decir que en el sector de
salud y específicamente en el objeto de su negocio la rivalidad es alta por la
presencia de fuertes competidores por antigüedad y posicionamiento en el
mercado.
La mayor ventaja competitiva está centrada en los tiempos de entrega de los
resultados y la flexibilidad propia de las empresas en etapa I de desarrollo
empresarial.
Sus mayores esfuerzos deberán centrarse en la gerencia misma, de donde
deben surgir los lineamientos claros para la operación del negocio, y en este
sentido fortalecer su recurso humano y sus capacidades de mercadeo.
Si bien es cierto la empresa ha crecido desde el momento de su creación, su
supervivencia en el mercado dependerá de su capacidad para ir avanzando por el
camino de la administración estratégica, que incluya, el establecimiento de su
misión, visión, valores, políticas y objetivos empresariales; así mismo como de la
capacidad para utilizar y maximizar sus recursos escasos en pro de la
implementación del plan estratégico que los conlleve al logro de sus objetivos.
Sobre el trabajo
Las empresas no son entes aislados, nacen y se desarrollan dentro de un
contexto social, por lo cual requiere que esta se preocupe por conocerlo y por
implementar los cambios que sean necesarios para su adaptación, y la mejor
manera de lograrlo es mediante la planificación entendida como el proceso a
través del cual una empresa analiza el ambiente externo, analiza su situación
interna, elabora objetivos de acuerdo a dichos análisis, y diseña estrategias y
cursos de acción destinados a alcanzar dichos objetivos.
El esfuerzo de evaluación del ambiente externo debe lograr identificar las
oportunidades y amenazas para la empresa en cuestión; no basta seguir las
intuiciones o las apreciaciones superficiales de las condiciones que afectarán a la
empresa, sin contar con información más confiable y válida.
Los objetivos decididos se pueden enfocar con el propósito de: Aprovechar las
oportunidades identificadas en el entorno, neutralizar las amenazas detectadas,
capitalizar las fortalezas que se han desarrollado y por último, atenuar o eliminar
las debilidades en cada área de la estructura empresarial.
46
Los indicadores en su resultado, miden el valor agregado de cada puesto.
Definen la misión real del trabajo, proporcionan la "mira" de las personas para
impactar la visión de la empresa.
47
BIBLIOGRAFIA
BEST, Roger J. Marketing Estratégico. Madrid: Pearson Educación, 2007. 509 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración.
México: Mc Graw Hill, 2006. 559 p.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN.
Compendio tesis y otros trabajos de grado. NTC 1486. Sexta actualización.
Bogotá: ICONTEC, 2008. 36 p.
KAPLAN,ROBERT y NORTON,DAVID. Cuadro de mando integral: Barcelona:
Gestión 2000, 2002. 354 p.
WHEELEN L., Thomas y HUNGER J., David. Administración Estratégica y Política
de negocios: conceptos y casos. México: Pearson Education, 2007. 405 p.
48