- The International Studies Association

OBSERVATORIO DE EMPRENDIMIENTOS EMPRESARIALES E
INTEGRACIÓN PRODUCTIVA REGIONAL
Proyecto BID (RG - T2016)
FLACSO ARGENTINA – BID
COMPONENTE 2:
IDENTIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS EMPRENDIMIENTOS
EMPRESARIALES CONJUNTOS
Estudio para Uruguay
Informe Analítico
Juan Jung
Febrero 14, 2014
1. Introducción
Durante la década de los 90 se produce un aceleramiento y consolidación del proceso de
integración regional del Mercosur. En el marco de dicho proceso, la integración ha derivado el
desarrollo de nuevas ventajas competitivas a partir de la complementación productiva y de la
especialización intrasectorial de los países del bloque. En el ámbito del bloque regional, se
han visto conformadas diversas variantes a su organización productiva en las décadas
recientes. Dentro de las mismas, se destaca la formación de cadenas de productivas
regionales, así como también la realización de grandes inversiones y la creación de
Emprendimientos Empresariales Conjuntos (EEC) entre empresas de los diversos países.
La necesidad de disponer de una fuente de información en torno a los procesos de creación y
de funcionamiento de los EEC es lo que motiva el presente documento, principalmente debido
a que las empresas constituyen una pieza clave en el proceso de implementación y ejecución
de la integración productiva regional. En este contexto, el objetivo de la presente investigación
es realizar un profundo relevamiento de iniciativas de EEC entre firmas uruguayas y otras
provenientes de alguno de los restantes países del Mercosur (Argentina, Brasil y Paraguay). En
el curso de la investigación, se procurará relevar casos existentes de EEC, para luego resolver
una serie de interrogantes vinculadas a la formación y funcionamiento de los mismos. Dentro
de los aspectos que el presente trabajo buscará indagar, se encuentran aquellos vinculados a
la motivación y objetivos de los EEC, así como también las características de los mismos,
particularmente en torno a sector de actividad, tamaño, marco legal, gobernanza interna y
continuidad en el tiempo.
El presente documento se encuentra estructurado de la siguiente manera: a continuación se
detalla una revisión de la literatura en torno a temas de alianzas y asociaciones entre
empresas; luego se analizan los casos relevados y los datos obtenidos en torno a los mismos;
se derivan una serie de tendencias y se hace referencia a las implicancias de políticas; para
finalmente enunciar unas breves conclusiones en torno a la temática investigada.
2. Revisión de literatura acerca de Emprendimientos Empresariales Conjuntos
En las últimas décadas, las empresas han utilizado de manera creciente alianzas estratégicas
como forma de organizar operaciones de negocios complejas, preservando al mismo tiempo
niveles de autonomía. De esta manera, las empresas pueden realizar alianzas en algunos
mercados, mientras actúan independientemente en otros. Estas alianzas pueden ser a su vez
horizontales (entre empresas de una misma industria) o verticales (entre empresas que están
en una misma cadena de valor). Incluso pueden involucrar a firmas que ni están en la misma
industria ni se relacionan a través de una cadena de valor (Besanko et al, 2007).
En particular, a la hora de extender sus actividades hacia otros países, las empresas suelen
verse enfrentadas a una disyuntiva acerca de cuál es el camino más eficiente para encarar
dicha estrategia. Una de las opciones posibles es la de internacionalizar sus actividades (por
ejemplo a través de Inversión Extranjera Directa para montar sus instalaciones en otro país, o
3
para la adquisición de una empresa existente en el mismo). Una segunda alternativa, es la de
buscar acuerdos de asociación o cooperación con empresas ya existentes en los países a los
que se quiere ingresar. Como destaca Melamud (2012), en el segundo caso, la empresa accede
y opera en nuevos mercados asociándose con otras compañías. Esta modalidad requiere,
principalmente: puesta en común de recursos, mecanismos de decisión conjunta, participación
en el riesgo y continuidad y estabilidad en el tiempo (INTAL, 1977). Dichas características se
pueden observar, en particular, tanto en vinculaciones contractuales (de carácter tecnológico,
productivo, comercial, etc.) como en arreglos institucionales (fusiones y adquisiciones, etc.).
De acuerdo a lo establecido por Porter y Fuller (1986), la globalización de las industrias ha
creado nuevos desafíos para los empresarios, y las asociaciones o “coaliciones” entre
empresas constituyen una herramienta que ha surgido para enfrentarlos con éxito. Los
referidos autores definen a las “coaliciones” como como alianzas formales, de largo plazo
entre empresas, que involucran determinados aspectos de sus negocios, pero que no alcanzan
a constituir una fusión. Dentro de la referida definición incluyen a los Joint Ventures, pero
también a los acuerdos por licencias y otros. Los motivos que suelen justificar este tipo de
actividades suelen encontrarse en la reducción de los riesgos, la búsqueda de economías de
escala, de tecnología o de acceso a mercados, entre otros. Los autores señalan que las
asociaciones estratégicas suelen producirse entre empresas competidoras o potencialmente
competidoras.
A modo de ejemplo, Porter y Fuller (1986) citan el caso de la empresa AT&T, que cuando
comenzó a ampliar sus mercados hacia afuera de los Estados Unidos, realizó alianzas con
Olivetti y Philips, en lugar de expandirse individualmente hacia el exterior. Por otra parte, en
otros sectores, tales como la industria de automóviles y la aeronáutica, los acuerdos de estas
características suelen ser cada vez más comunes, y de carácter mundial. Pese a ello, según se
establece en Melamud (2012), el proceso de extensión de las actividades empresariales más
allá de las fronteras nacionales suele intensificarse entre países próximos en términos
culturales y geográficos, que avanzan hacia una integración productiva, como es el caso del
Mercosur.
En general, no hay transacciones que puedan excluirse ex ante de la posibilidad de que sean
organizadas a través de alianzas estratégicas. Sin embargo, algunas transacciones presentan
características que hacen más probable que sean objeto de alianzas. Algunas de estas
características son las siguientes (Besanko et al, 2007):
·
·
·
·
La transacción es compleja o involucra dificultades para pactar contratos
suficientemente comprehensivos o en los cuales el derecho común permita suplir
lagunas en los contratos.
La transacción involucra la creación de activos específicos vinculados a la relación por
ambas partes.
Es excesivamente costoso para una de las partes desarrollar todo el expertise
necesario para llevar adelante ella misma todas las actividades.
La oportunidad de mercado que genera la necesidad de una transacción o es
transitoria o es incierta su continuidad.
4
·
La transacción u oportunidad de mercado ocurre en un ambiente regulatorio y
contractual con características muy específicas, que requieren de un socio local.
Los marcos en los cuáles ocurren las asociaciones o alianzas no siempre se ajustan a la
definición de Joint Ventures, sino que puede constituir, por ejemplo una Unión Temporal de
Empresas (UTE). En el marco del presente proyecto, se considerarán también comprendidos
dentro de la definición de EEC a los arreglos institucionales tales como las tomas parciales de
participación accionaria entre dos empresas de distintos países del Mercosur. Sin perjuicio de
ello, la literatura suele referirse a las asociaciones en sentido amplio como Joint Ventures, que
en rigor constituiría una nueva sociedad con participación de ambas empresas involucradas en
el acuerdo (Melamud, 2012).
Joint Ventures
Los Joint Ventures consisten en acuerdos que pueden estar basados tanto en el intercambio de
acciones como en la creación de una nueva empresa, a partir de la intervención de dos (o más)
empresas involucradas en el mismo. Si bien no constituye un proceso de internacionalización
total como podría ser un caso de inversión extranjera directa, de cualquier forma su
constitución involucra determinada inversión. Considerando la naturaleza de la presente
investigación, los Joint Ventures considerados involucrarían a una empresa extranjera y otra
nacional que aporten capital (y otros activos) hacia una nueva empresa, propiedad de ambas.
Kent (1991) define a los Joint Ventures como algo similar a una “fusión parcial”. Lo define de
esa forma al entender que en la operación se comprometen recursos pero los mismos no
constituyen a la totalidad de las empresas involucradas. Asimismo, los Joint Ventures suelen
estar enfocados a una serie de funciones delimitadas, e incluso pueden tener un horizonte
temporal limitado. Una operación de estas características permite preservar autonomía
organizacional a los participantes, a la vez que pueden verse beneficiados de las actividades
conjuntas que realizan. Benson (1975) argumenta que ésta es una de las modalidades de
acuerdo inter-organizacionales preferidas debido a que mantiene autonomía a la vez que se
logra acceder a mayores recursos que los de la propia firma.
De acuerdo a Berg et al (1982), existen tres motivos principales para la creación de Joint
Ventures: i) acceder a un mayor poder de mercado, al combinar recursos generando
economías de escala, ii) reducir y compartir riesgos, y iii) acceder o compartir información.
Kent (1991) agrega dos motivos adicionales: iv) entre empresas internacionales, permite
superar obstáculos culturales, políticos, regulatorios o legales (Chu, 1987; Franko, 1973,
Harrigan, 1987; UNCTC, 1987), y v) gestionar la rivalidad al convertir a potenciales
competidores en aliados (Bernstein, 1965; Boyle, 1968; Fusfeld, 1958; Hennart, 1988; Mead,
1973; Pfeffer and Nowak, 1976).
Un inversor extranjero que tenga planeado ingresar a determinado país, deberá combinar sus
actividades con insumos y competencias locales. En un caso de esta naturaleza, con altos
costos de transacción, un Joint Venture puede constituir un camino eficiente para combinar los
insumos complementarios. En cambio, si los insumos y competencias locales pudieran ser
adquiridos a bajo costo de transacción, la compañía externa simplemente establecería una
5
subsidiaria, sin necesidad de asociarse con nadie el medio local. Por otra parte, si ambos
insumos y competencias (nacionales y extranjeros) pudieran ser obtenidos a bajo costo de
transacción, entonces no existirían incentivos para la inversión extranjera directa (Hennart y
Reddy, 1997; Hennart, 1988). Cuando no se dan estas situaciones, las alternativas son la
adquisición/fusión, o el Joint Venture. Pudiendo producirse una adquisición, ¿porque se
evalúan los acuerdos interempresariales como una alternativa?
Los motivos que llevan a las empresas a colaborar entre sí ha sido estudiado a través diversos
campos de estudios (Reuer y Koza, 2000). A modo de ejemplo, Hennart y Reddy (1997)
estudian dos argumentos como posibles explicaciones para la conformación de Joint Ventures.
En primer lugar, ellos entienden que los Joint Ventures son atractivos cuando una empresa
enfrenta sustanciales costos de integrar activos a través de una adquisición. Los autores, sin
embargo afirman que este problema puede darse en caso de grandes empresas, y no tanto en
el caso de empresas pequeñas o cuando los activos en cuestión pertenecen a una división
autónoma, aislada del resto de la estructura organizacional. De acuerdo a Kogut y Singh
(1988), analizando las asociaciones entre empresas de distinto país, los Joint Ventures pueden
ser preferidos (por sobre las adquisiciones) cuando existe cierta distancia cultural y altos
costos de integrar un gerenciamiento externo.
Por otra parte, Hennart y Reddy (1997) también estudian motivos vinculados a la información
asimétrica para que los Joint Ventures pueden ser una estrategia preferida por sobre las
adquisiciones, debido a que reducen la incertidumbre y los costos de valorización de activos
complementarios ex ante (Balakrishnan y Koza, 1993). Incluso, Balakrishnan y Koza (1991,
1993) afirman que la opción de Joint Venture es especialmente preferida cando las dos
empresas involucradas pertenecen a diferentes sectores, debido a que en estos casos los
costos de transacción son más altos.
De los motivos mencionados anteriormente, Hennart y Reddy (1997) escogen el primero,
argumentando que los Joint Ventures pueden no resultar atractivos como herramienta de
diversificación, y en cambio sí pueden serlo para obtener economías de escala. Los autores
afirman que ambas explicaciones son teorías que compiten entre sí. La primera se vincula a los
costos de integración (problema de integración ex post, asociado a indivisibilidades y costos de
integración gerencial), mientras que la segunda concierne a costos de transacción, vinculada a
problemas de valuación de recursos. Sin embargo, Reuer y Koza (2000) entienden que ambas
teorías son complementarias, no competidoras. Las empresas planificando unir recursos
necesitan lidiar tanto con incertidumbre de valuación ex ante, así como desafíos de integración
ex post, y ambas particularidades pueden afectar el atractivo de una adquisición frente a un
Joint Venture.
Hennart y Reddy (1997) han realizado un análisis empírico para el caso de empresas
estadounidenses y japonesas, no encontrando evidencia que apoye la teoría de que los Joint
Ventures constituyen un mecanismo para la reducción de los costos de información. En
cambio, sus resultados sugieren que los Joint Ventures constituyen un camino escogido en
casos en que los activos se encuentran establecidos de tal forma que encarecerían la gestión
6
de una eventual fusión de las empresas involucradas. Concluyen que los Joint Ventures son una
forma de acceder a recursos inherentes en otras organizaciones.
El conocimiento que una empresa puede adquirir de una asociada perteneciente a otro país es
uno de los motivos que lleva a impulsar los acuerdos inter empresariales como los estudiados
en el presente proyecto. El referido conocimiento puede ser explícito o tácito (Lyles y Salk,
2007), y la combinación con el conocimiento propio a través de una asociación de estas
características puede derivar en nuevo conocimiento (Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi,
1995). El nivel de intercambio y adquisición de conocimiento puede sin embargo verse
afectado por una serie de factores vinculados a las propias características de las empresas. Por
ejemplo, Lyles y Salk (2007) mencionan a la propia capacidad de las empresas para aprender
(vinculada a la flexibilidad organizacional), el hecho de tener metas claras y articuladas entre
ambas partes, el involucramiento activo, así como las ausencia de diferencias culturales
facilitan el flujo del conocimiento. Por otra parte, Killing (1983) sugiere que una estructura del
tipo (50%-50%) puede acarrear mayores dificultades para la transmisión del conocimiento que
una estructura en la que uno de las partes es dominante, especialmente cuando existen
diferencias culturales que puedan acarrear tensiones.
A nivel empírico, Anand y Khanna (2000) han estudiado una muestra de más de 2000 alianzas
empresariales, encontrando evidencia de los efectos del intercambio de conocimiento en la
creación de valor para el caso de los Joint Ventures analizados. Incluso, el efecto era superior
en aquellos acuerdos de caracterizados por actividades de investigación, en comparación con
otros, como acuerdos en torno a actividades de marketing.
Por otra parte, Wagner (1993) advierte acerca de la posibilidad de fracaso de los acuerdos
empresariales de características como los mencionados. A modo de ejemplo, cita como un
potencial riesgo la posibilidad de pérdidas de tiempo y de dinero, y pero aún, la posibilidad de
perder la exclusividad de importantes conocimientos tecnológicos. Para minimizar estos
riesgos, el autor sugiere que las decisiones sean tomadas con un claro sentido estratégico,
comenzando con definir claramente los objetivos, y luego evaluar en forma sistemática los
diversos caminos para obtenerlos.
Otros tipos de acuerdos: las licencias
Asumiendo un contexto internacional, se puede definir un acuerdo de licencia como un
convenio contractual a partir del cual la empresa nacional otorga a la empresa extranjera el
derecho de uso de un proceso productivo, o una patente, o marca, u otros activos, a cambio
de pagos que pueden ser de carácter inicial o periódico. Cabe destacar que en caso de ceder
una licencia, puede perderse el control del negocio, al revelar a otra empresa los detalles del
proceso productivo de un producto, por ejemplo.
Otros tipos de acuerdos: las franquicias
Las franquicias constituyen un caso particular del de licencias, bajo el cual la empresa que la
otorga no se limita simplemente a autorizar el uso de una marca, sino que lo que se otorga
consiste en franquiciar un producto o un sistema de operaciones, estandarizando un sistema.
7
Cuadro 1
Ventajas y Desventajas para realizar un Emprendimiento Empresarial Conjunto
Motivos para realizar EEC
·
Capacidad tecnológica necesaria
para desarrollar un producto
puede exceder las de una única
empresa
·
Tecnología
complementaria
puede estar bajo el control de la
patente de la otra empresa
Transferencia
tecnológica
requiere de personal de ambas
empresas
trabajando
en
conjunto
·
Acelera el desarrollo de
productos de alta tecnología
·
La empresa puede disponer de
la tecnología adecuada, pero en
cambio carecer de los recursos
financieros necesarios para
producir y comercializar el
producto
(capacidad
de
producción,
marketing,
distribución)
·
Motivos para no realizar EEC
·
Conocimiento es compartido
con la empresa con la que se
hace el acuerdo
·
Regulación de propiedad
intelectual
y/o
de
cumplimiento de la misma
puede no ser efectiva
·
El marco impositivo y
contable de los países de
ambas
empresas
involucradas puede ser muy
distinto
Exposición a variaciones del
tipo de cambio pueden
generar potenciales pérdidas
económicas
Motivos
Tecnológicos
·
·
·
·
Economías de escala en
producción,
investigación,
marketing
Expansión
hacia
nuevos
mercados
Menor costo de factores de
producción: trabajo, materias
primas
·
Acceso a canales de distribución
establecidos
·
País destinatario requiere de
participación de locales
·
Incentivos del país destinatario
para la inversión
Superar
imperfecciones
y
distorsiones de los mercados,
tales como aranceles a la
importación
Reducción
de
riesgo
de
expropiación, nacionalización,
menor exposición a gobiernos y
condiciones inestables
Permite
mantener
buenas
relaciones con gobierno del país
destinatario
·
·
·
Motivos
económicos
Motivos
legales o
políticos
8
·
Costos en dinero y tiempo
·
Riesgo de nacionalización o
expropiación del
emprendimiento
·
Restricciones a la repatriación
de los beneficios obtenidos
·
Potencial posibilidad de
violación de políticas de
competencia
·
·
·
Obtener
conocimiento
y
prácticas de negocios de la
empresa con la que se acuerda
Motivos
sociales o
culturales
·
Dificultades
para
la
comunicación en caso de
distintos idiomas
Diferencias en cuanto a
normas
de
negocios,
resolución de conflictos,
remuneración y condición de
personal
El control conjunto de un
emprendimiento
puede
generar
ambigüedad
e
inflexibilidad
Fuente: Wagner (1993)
3. Emprendimientos Empresariales Conjuntos en Uruguay
Para realizar el análisis correspondiente al caso de Uruguay, se procedió a realizar un
relevamiento de casos de EEC. El relevamiento fue realizado (dependiendo del caso) a partir de
información primaria obtenida a través de entrevistas, o de información primaria obtenida a
través de los sitios web de las empresas involucradas, o a partir de información secundaria
(notas de prensa, búsquedas web, etc.). El objetivo era analizar casos de EEC llevados a cabo
en Uruguay, a efectos de poder contestar las interrogantes planteadas en la introducción, y de
detectar tendencias en torno al proceso de formación de EEC en Uruguay.
A continuación se agrega un breve cuadro donde se listan los casos relevados. La clasificación
se realiza siguiendo como base los criterios establecidos en la metodología propuesta por
Melamud (2012).
Cuadro 2
Casos de Emprendimientos Empresariales Conjuntos detectados en Uruguay
EEC
Carne Hereford
Descripción
Desarrollo y promoción de carne
Hereford
Saceem
Empresa constructora
TopSystems
Software para bancos
Salto Hotel y Casino
Hotel y Casino
Manteo Rivera Casino &
Resort
Hotel y Casino
Alimentos Fray Bentos
Planta procesadora de suero en polvo
Montich
Fabricación de chasis
Cementos del Plata
Cementera
9
Clasificación
Productivo - vertical
Productivo horizontal
Comercial distribución y
comercialización
Productivo horizontal
Productivo horizontal
Productivo horizontal
Productivo horizontal
Productivo -
Maritime Service Line
Arrocera Artiguense
Cielo Azul y Cálizas
Ancap – Votorantim - C.
Artigas
San Jacinto - Nirea
Antel - Telebras
Urukor
Citrícola Salteña
Semillas Latitud
Blueberries from the South
Animall Tag
Conecta
Montevideo Gas
Eurofarma - Gautier
Camil Alimentos – Saman
JBS – Zenda
Salto Grande
Eulen
Café Martínez
The Coffee Store
Bonafide
Grisino
horizontal
Productivo Transporte marítimo
horizontal
Productivo Empresa arrocera
horizontal
Productivo Planta de hormigón
horizontal
Productivo Cementera
horizontal
Productivo Frigorífico
horizontal
Tecnológico Telecentro binacional
horizontal
Productivo Fabricación de envases de cartón
horizontal
Productivo Producción de cítricos
horizontal
Producción y procesamiento de semillas Productivo - vertical
Comercial Difusión de arándanos en mercados
prospección
externos
mercados externos
Comercial Identificación electrónica de animales
prospección
mercados externos
Productivo Distribución de gas
horizontal
Productivo Distribución de gas
horizontal
Productivo Laboratorio
horizontal
Productivo Empresa arrocera
horizontal
Productivo Cueros. Productos de origen animal
horizontal
Productivo - Empresa
Complejo hidroeléctrico
binacional
Comercial Servicios de limpieza, mantenimiento,
prospección
servicios auxiliares y seguridad.
mercados externos
Cafetería. Comercio de productos
Comercial derivados del café
horizontal
Comercial
Cafetería. Comercio de productos
derivados del café
horizontal
Cafetería gourmet y venta de café,
Comercial chocolates, bombones y caramelos
horizontal
Comercial Comercio de vestimenta para niños
horizontal
10
Atomik
Caro Cuore
Class Life
Colorshop
Cono Pizza
El Nochero
Freddo
Giro Didáctico
Grido
Muaa
Perramus
Prontowash
Prune
Calzado e indumentaria infantil
deportiva y tiempo libre
Venta de ropa interior, medias, ropa
sport, pantuflas y trajes de baño
Fabricación y comercialización de
Indumentaria Femenina
Comercialización de pinturas, accesorios
para la decoración y afines
Fabricación y Venta de Pizza en formato
de cono
Diseño, producción y comercialización
de productos de indumentaria,
marroquinería, orfebrería y accesorios
Heladería y Cafetería Premium
Juegos y juguetes para estimular y
desarrollar habilidades de chicos y
grandes
Producción y Comercialización de
Cremas Heladas
Venta de indumentaria femenina para
adolescentes
Indumentaria de hombre y mujer
Servicio de lavado ecológico de
vehículos
Indumentaria femenina. Cuero: carteras
y calzado
Havanna
Repostería artesanal. Alfajores
Ver
Venta de indumentaria femenina
La Pasiva
Restaurant
Daniel Cassin
Venta de ropa
Medialunas Calentitas
Confitería artesanal
Victoria M. Ortiz
Venta de ropa
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
Comercial horizontal
A continuación se agrega información adicional sobre los casos relevados anteriormente.
11
Carne Hereford del Uruguay (UY - AR)
Empresa que inició sus actividades en 2003. La Sociedad de Criadores de Hereford del Uruguay
desde años atrás venía trabajando en el desarrollo y la difusión de la raza, promoviendo el
mejoramiento genético orientado a la eficiencia productiva y a la adaptación de sus productos
de acuerdo a la demanda de los mercados. Por otra parte se ha desarrollado la evaluación de
la calidad de la carne Hereford y su relación con la salud humana (proyecto conjunto con el
INIA y la Universidad de Georgia en USA). En función de estos resultados se ha comprendido
cuales eran los cambios necesarios para atender la demanda y la necesidad de enfocar la
actividad ganadera hacia los requerimientos del mercado, desarrollando un enfoque hacia el
consumidor, buscando un cambio de articulación de la cadena que le permita incrementar la
calidad, reducir pérdidas innecesarias, promoviendo los beneficios de forma estimular las
ventas e incrementar el retorno al capital invertido para todos los participantes.
Partiendo de estas inquietudes, la Sociedad de Criadores de Hereford del Uruguay tomó la
iniciativa de promover la constitución de una Empresa de productores de la raza para
promover la marca Hereford en Uruguay y en los principales mercados cárnicos del mundo
para ofrecer carne Hereford con terneza certificada.
En este emprendimiento se contó con la alianza estratégica de Carne Hereford S.A. de la
Argentina, empresa que ha implementado este programa con éxito tanto en el mercado
interno como en los principales mercados internacionales. El objetivo de la Empresa es
incrementar el valor de las carnes producidas a partir de la excelente calidad de origen del
ganado Hereford uruguayo, considerando que el Uruguay es el país que tiene el mayor rodeo
de Hereford del mundo. Para ello se apuntó a una mejor integración vertical de la cadena
cárnica, con la aplicación rigurosa de programas de calidad y control de la producción, así
como con innovadores enfoques de marketing, que utilizando una marca reconocida
internacionalmente como lo es Hereford, permitan ofrecer carne con terneza certificada a los
consumidores y al mismo tiempo incrementar la rentabilidad de todos los participantes.
Inicialmente Carne Hereford de Uruguay S.A. estaba integrada en un 77% por productores, en
un 8% por la Sociedad de Criadores de Hereford, que aportaba la marca, y un 15% por la
Hereford de Argentina. Hereford de Argentina contribuía al manejo de la empresa aportando
know how y toda su experiencia de canales de comercialización hacia el extranjero. La
motivación de Hereford Argentina también radicaba en que ésta no estaba pudiendo hoy
abastecer todos los pedidos que tenía del exterior.
En el año 2008 Carne Hereford SA es vendida en un 100% al empresario inglés-uruguayo Terry
Johnson, por lo que el emprendimiento deja de tener participación argentina. Desde ese
momento deja de estar comprendido en la definición de EEC. Actualmente no tiene ningún
empleado, dado que no presenta actividad actual, tan solo ha permanecido como marca.
Fuentes:
·
http://www.inia.org.uy/prado/2004/carne%20hereford.htm
12
·
·
http://historico.elpais.com.uy/03/05/11/pecono_40590.asp
Entrevista realizada al Ing. Agr. Daniel de Mattos (ex gerente de Carne Hereford S.A., ex
Gerente de la Sociedad de Criadores de Hereford del Uruguay).
Saceem (UY - BR)
Empresa constructora, que inicia sus operaciones en Uruguay en 1951, como filial de la
empresa francesa CEEM. Luego de diversos cambios de accionistas, en 2003 se produce un
"Management buy out" en Saceem y los ejecutivos locales compran la empresa en Uruguay. En
2008 inversores brasileros adquieren el control de Saceem, con permanencia minoritaria de
socios uruguayos.
Fuente:
§
§
§
http://www.saceem.com/
http://genteynegocios.elpais.com.uy/escuela-de-oficios-de-saceem
Entrevista a Daniel Temesio (Gerente de Administración y Finanzas de SACEEM).
Top Systems – Stefanini (UY - BR)
Top Systems es una empresa uruguaya fundada en 1987, especializada en el desarrollo de
software para instituciones financieras, cuenta con más de 50 clientes en 23 países, y emplea a
más de 80 personas. Hasta 2012 los accionistas eran Álvaro Domínguez, Enrique Talmon y José
Pedro Etchepare (en partes iguales). En 2012 parte de Top Systems fue adquirida por el Grupo
Stefanini, multinacional de origen brasileño especializada en tecnologías de la información.
Stefanini es la principal consultora tecnológica brasileña que cuenta con más de 25 años de
trayectoria internacional, es proveedora de servicios y soluciones de primera línea y líder en la
industria financiera. Este gran paso les permitirá disponer del respaldo de una organización
con más de 16.000 colaboradores distribuidos en 29 países y más de 60 ciudades, así como
potenciar las soluciones incorporando nuevas tecnologías. Esta operación constituye una
perfecta sinergia ya que suma fuerzas de ambas empresas con una sólida presencia en el área
financiera y una oferta de soluciones tecnológicas para el mercado financiero que se
complementan entre sí. Como resultado de esta operación, la empresa uruguaya planifica
triplicar sus ingresos en tres años.
Fuentes:
·
·
http://historico.elpais.com.uy/suple/empresario/12/05/18/elempre_641519.asp
http://www.stefanini.com/ES/Stefanini_adquiere_a_la_uruguaya_Top_Systems_e_incre
menta_su_plataforma_de_soluciones_para_el_mercado_financiero.html
13
·
·
·
http://www.topsystems.com.uy/Empresa/
http://www.endeavor.org.uy/newsletter2012/mayo/mayo.html
Entrevista a Álvaro Dominguez (CEO de TopSystems)
Salto Hotel y Casino (UY - AR)
Se trataba de un hotel que estuvo cerrado durante años, y recientemente volvió a abrir sus
puertas, bajo el nombre de Salto Hotel y Casino. En 2007, el consorcio Naranpark –formado
por el grupo uruguayo ICM y la empresa argentina Boldt– ganó la licitación llevada adelante
por el Banco de Seguros (dueño del edificio) para hacerse del inmueble. El proceso se demoró
y la construcción empezó en 2010.El director de ICM, Juan Pedro Cresci, señaló que “el norte
es muy atractivo”, y por eso se decidió apostar a esa zona.
El edificio se reconstruyó a nuevo, para volverlo un hotel 4 estrellas. La administración también
está a cargo de los inversores, mientras que el casino es una explotación mixta, donde es el
Estado quien administra el juego. Cresci destacó que se trata de un edificio “emblemático” de
la ciudad de Salto, y que por eso se decidió mantener todas sus características exteriores. “En
Salto es un referente absoluto”, añadió. El director de ICM dijo que, hasta el momento, no
había lugares con estas características en la ciudad, por lo que la intención es que se convierta
en un centro de encuentro para la comunidad, además de un polo de atracción para el
turismo. “Es un lugar de entretenimiento, donde va a haber espectáculos”, ejemplificó Cresci.
Ubicado en la calle 25 de Agosto esquina Uruguay, en la capital salteña, el Salto Hotel y Casino
tiene una superficie construida de 5.000 metros cuadrados en un predio de 1.422 metros
cuadrados. Posee 56 habitaciones dobles, una suite presidencial, restaurante, desayunador,
piscina, spa y gimnasio, entre otros servicios. Asimismo, cuenta con una sala de convenciones
con capacidad para 150 personas. La inversión total es de US$ 22 millones.
La meta trazada por los empresarios detrás del Salto Hotel y Casino es tener una circulación
mensual de entre 4.000 y 5.000 personas, entre el hotel y la sala de juegos. Asimismo, de aquí
a entre 12 y 18 meses, aspiran a tener 70% de ocupación hotelera. El turismo argentino juega
un papel importante en el emprendimiento, a pesar de las “limitaciones” que hoy hay en ese
aspecto, señaló Cresci. “Cuando hacemos estas estimaciones, tenemos hipótesis optimistas y
pesimistas. Hoy estamos en la hipótesis pesimista de la respuesta argentina, de eso no hay
duda”, agregó. A pesar de estas dificultades circunstanciales, el director de ICM confía en que
la respuesta será “adecuada”.
Fuentes:
·
http://www.elobservador.com.uy/noticia/235405/salto-estrena-hotel-y-casino-en-unedificio-emblematico/
Manteo Rivera Casino & Resort (UY - AR)
14
Bajo la firma Manteo, el consorcio formado por el grupo ICM y la argentina Boldt inauguró en
noviembre de 2011 el Rivera Casino & Resort, en la capital de ese departamento. La inversión
que demandó este proyecto –US$ 33 millones– fue mayor que la de Salto porque en el primer
caso se tuvo que construir desde cero. El hotel y casino de Rivera busca consolidarse como la
principal oferta de entretenimiento del sur de Brasil y del norte de Uruguay. Ofrece 60
habitaciones, otras seis VIP, además de estacionamiento, sala de eventos, business center, dos
restaurantes, spa, solarium, piscina interna y externa, entre otros.
Fuentes:
·
http://www.elobservador.com.uy/noticia/235405/salto-estrena-hotel-y-casino-en-unedificio-emblematico/
Alimentos Fray Bentos (UY - AR)
Las industrias uruguayas Claldy e Indulacsa, junto con la empresa argentina La Sibila, proyectan
la construcción de una planta procesadora de suero en polvo en la ciudad de Fray Bentos
(departamento de Río Negro). El objetivo es darle mayor valor agregado al suero que
producen. La inversión asciende a 60 millones de dólares y la idea es que quede operativa en la
primavera de 2013.
Fuentes:
§
§
http://www.infoagro.com.uy/lecheria/343-joint-venture-para-producir-suero-en-polvo.html
http://www.diariocronicas.com.uy/index.php?id=7610&seccion=general
Montich (UY – AR - BR)
En el año 2012 se instaló en el departamento de Canelones (Parque industrial Logístico Zona
Este, ubicado en la Ruta 101 en el Km 24.3). Dicha empresa inició sus actividades en 1958 en la
ciudad de Córdoba, Argentina, dedicándose a la fabricación de chasis, tanques de combustible,
tanques de aire, y piezas estampadas.
En el año 2011, el 50% de la empresa fue adquirida por el grupo Iochpe Maxion quedando
compuesta por capital brasilero y argentino.
La empresa se localizó en Uruguay para proveer del Chassis Frame al vehículo utilitario marca
KIA modelo k2500 ensamblado en la planta de Nordex (a 18 km de Montich). La provisión del
chasis para dicho modelo está prevista como mínimo hasta el año 2016. El volumen de
producción previsto por año alcanza las 12.000 unidades y se proyecta emplear unas 15
personas. A los efectos de este proyecto la empresa ha realizado inversiones capacitivas por
USD 520.000 y en herramentales específicos por USD 960.000.
Fuente: http://www.montich.com.ar/pagina.asp?id=497
15
Cementos del Plata – Loma Negra (UY - AR)
Cementos del Plata S.A. es una asociación entre la empresa pública uruguaya ANCAP y la
empresa argentina Loma Negra CIASA., que comercializa y distribuye cementos, clinker y otros
productos elaborados por la División Pórtland de ANCAP. Se trata de un sociedad cuyo capital
fue aportado en un 55% por ANCAP y en un 45% por Loma Negra CIASA. Fue constituida en
1998.
En 2012 Cementos del Plata presento un proyecto de inversión por USD 83.703.915 ante la
Unidad de Apoyo al Sector Privado que opera en el Ministerio de Economía y Finanzas. Dicho
proyecto fue enviado al Poder Ejecutivo con recomendación de aprobación.
Fuentes:
·
·
http://www.cemplata.com/
http://www3.bcu.gub.uy/autoriza/ggmvrf/cementosdelplata/mvrfbal311207.pdf
Maritime Service Line S.A. (UY - AR)
Empresa que inició sus actividades en Uruguay octubre del año 2002, contaba al 2008 con un
65% de capitales nacionales y un 35% de capitales argentinos. Realiza actividades de
transporte marítimo de mercaderías. De origen argentino, tiene presencia actualmente en 23
países. Desde Uruguay, la empresa ofrece actualmente servicios de transporte para
exportación a los restantes países del Mercosur, así como también a Perú, Colombia, Panamá,
Ecuador, México, Estados Unidos, España, Alemania, Bélgica y Singapur. A su vez, se encuentra
ofreciendo servicios de transporte para importaciones provenientes de Argentina, Perú,
Colombia, Panamá, México, Estados Unidos, España, Italia, Alemania, Bélgica, Inglaterra,
Holanda, China, Corea, Taiwán.
Fuente: www.mslcorporate.com
Arrocera Artiguense Agro-Industrial Limitada (UY - BR)
Empresa arrocera que inició sus actividades en el año 2002, hacia el año 2008 estaba
compuesta en un 50% por capitales nacionales, y en un 50% por capitales brasileros.
Proyecto de planta de hormigón Cielo Azul Cementos y Calizas S.A. (UY - BR)
Cielo Azul Cementos y Calizas S.A., empresa que pertenece al empresario brasileño Ernesto
Correa, construirán una fábrica de hormigón premezclado en un paraje situado a 15 kilómetros
16
de la capital departamental de Treinta y Tres. La fábrica producirá 650.000 toneladas/año y
ocupará en forma directa a 108 personas. Está previsto que comience a operar en junio de
2014.
En 2012 Cielo Azul y Calizas han presentado el proyecto de inversión por USD 78.856.000 ante
la Unidad de Apoyo al Sector Privado que opera en el Ministerio de Economía y Finanzas. Dicho
proyecto fue enviado al Poder Ejecutivo con recomendación de aprobación.
Fuente:
§
§
http://genteynegocios.elpais.com.uy/invertiran-de-700-a-1-000-millones-de-dolares-entreinta-y-tres
http://www.lr21.com.uy/comunidad/1063912-treinta-y-tres-inversiones-de-hastaus1000-millones
Planta de Cemento conjunta (UY - BR)
Uno de los mayores proyectos tiene a ANCAP como actor principal. En sociedad con la
Compañía Artigas (su principal accionista es el Grupo Molins de España) y el grupo brasileño
Votorantim, la empresa pública tendrá el 20% de propiedad de Colina Justa S.A., titular del
proyecto Cementos Treinta y Tres, que en primera instancia apunta a una cementera con una
capacidad de producción anual de 750.000 toneladas, con destino casi exclusivo al mercado
brasileño.
En agosto de 2011 ANCAP anunció la conformación de una sociedad con la empresa de
cemento brasileña Votorantim y la española Cemento Molins, para la construcción de una
planta de cemento que producirá 750.000 toneladas al año. El emprendimiento se ubicará en
el Paraje Otazo, departamento de Treinta y Tres. La inversión será de U$S 160 millones y
generará 200 puestos de trabajo directo y 500 indirectos. En la sala de prensa de la Torre
Ejecutiva, el presidente de ANCAP, Raúl Sendic, informó este jueves 11 de agosto que junto a
las empresas Cemento Molins y Votorantim se elaboró un proyecto para realizar una inversión
en el departamento de Treinta y Tres. El negocio permitirá explotar las canteras de piedra
caliza que pertenecen a la empresa Votorantim.
El acuerdo posibilitará la conformación de una sociedad integrada por Cemento Artigas en un
60%, Cemento Votorantim en un 20% y ANCAP en un 20% para la instalación de una planta de
cemento que producirá 750.000 toneladas al año, las que abastecerán el sur de Brasil.
El emprendimiento se ubicará en el Paraje Otazo, ubicado al norte de la capital departamental
de Treinta y Tres, en el kilómetro 328 de la ruta nacional Nº 8. Al situarse en el centro de la
reserva se ahorrará costos en fletes. Además, se prevé que en un futuro se realice una
instalación ferroviaria que permita trasladar las exportaciones a Brasil.
La inversión tiene un monto de U$S 160 millones y se desarrollará en un plazo de 18 meses,
situación por la que se espera que se encuentre operativa en el año 2014. Sendic señaló que
generará 200 puestos de trabajo directos y 500 en forma indirecta.
17
Fuentes:
§
§
§
http://www.presidencia.gub.uy/wps/wcm/connect/presidencia/portalpresidencia/comun
icacion/comunicacionnoticias/planta-cemento-treinta-tres-ancap-votorantim-molins
http://www.ultimasnoticias.com.uy/Edicion-UN/articulos/prints-2011ago12/eco04.html
http://www.uruguaylimestone.com/uruguaylimestone/public/proyectos_descripcion.php
Frigorifico San Jacinto Nirea S.A. (UY - AR)
Inició sus actividades en 1962. Frigorífico San Jacinto es una compañía productora y
exportadora de carne vacuna. Su planta industrial está ubicada a unos 60 kilómetros de
Montevideo y a cinco minutos del centro de la ciudad de San Jacinto. En 1999 el Grupo
Companc compró el 50% de las acciones de Frigorífico San Jacinto - Nirea SA, quedando así
integrada la estructura societaria actual de la empresa.
Ha presentado proyectos de inversión ante la Unidad de Apoyo al Sector Privado que opera en
el Ministerio de Economía y Finanzas en los años 2005, 2008 y 2011 (por montos de 2,9; 2,5 y
5,1 millones de dólares, respectivamente). Dichos proyectos fueron enviados al Poder
Ejecutivo con recomendación de aprobación.
Fuente:
§
§
http://www.nirea.com.uy/
http://www.fcs.edu.uy/archivos/2911.pdf
Telecentro ANTEL - Telebras (UY - BR)
En la ciudad fronteriza de Santana Do Livramento –vecina a Rivera- comenzará a funcionar un
telecentro binacional con acceso gratuito a Internet, en beneficio de los vecinos de ambos
lados de la frontera.
“Para ANTEL se trata del primer paso de un largo camino de interconexión, que ya existe en
materia de energía o complementación industrial”, dijo la presidenta del ente, Carolina Cosse.
Para Cosse es “un hito más en la colaboración con Brasil, un país que resulta tan importante en
la agenda de Uruguay (…) Esperemos que esto continúe con más acciones concretas de
colaboración y concreción en telecomunicaciones, en la industria del software y la electrónica,
con miras a desarrollar el futuro en conjunto”.
Por su parte el presidente de Telebras, Caio Bonilha, dijo que esta integración tiene un alto
significado simbólico para la integración sudamericana, y apunta a un proyecto de largo plazo,
cuyos primeros beneficiarios son los vecinos que se integran en la frontera.
Fuente:
18
·
http://www.lr21.com.uy/tecnologia/1111735-brasil-y-uruguay-inauguran-telecentrobinacional-con-internet-gratuita
Urukor SA (UY - BR)
Fue fundada en 1997 y su paquete accionario se dividía en tres tercios iguales entre capitales
privados uruguayos, el grupo familiar brasileño Invepar y la Corporación Nacional para el
Desarrollo (CND). "Pensamos en este proyecto porque Uruguay era un mercado que no estaba
bien atendido. Producía bienes de valor agregado muy buenos internacionalmente, pero no
existía un envase acorde", indicó el director de Urukor, Aramis Forte. Urukor importa el papel
de Brasil, realizando en su planta de Montevideo el proceso de corrugado y la fabricación de
las cajas.
El director de la firma subrayó que si bien la empresa efectuó algunas exportaciones directas
de envases de cartón corrugado, ahora se dedica exclusivamente a atender el mercado
nacional, del cual posee una participación del 35%. La planta ubicada en la periferia de
Montevideo emplea a 120 personas y tiene 3.600 metros cuadrados de área construida más
600 metros cuadrados de galpones para depósito del stock
La CND vendió sus acciones en 2003 a Tanalux SA. Hacia el año 2008 el 33% del paquete
accionario se encontraba en manos de capitales brasileros, y el restante en manos de capitales
uruguayos.
En 1997 Urukor presento un proyecto de inversión por USD 3,3 millones ante la Unidad de
Apoyo al Sector Privado que opera en el Ministerio de Economía y Finanzas. Dicho proyecto
fue enviado al Poder Ejecutivo con recomendación de aprobación.
Fuente:
§
§
§
http://www.guiaindustrial.com.uy/vip/urukor
http://www.ain.gub.uy/noticias/noticias_1.html
http://historico.elpais.com.uy/Suple/EconomiaYMercado/04/04/29/ecoymer_91177.asp
Citrícola Salteña S.A. - S.A. San Miguel (UY - AR).
Ubicada en Salto, Citrícola Salteña trabaja con la marca Caputto, produciendo cítricos. La
empresa participa con éxito en los mercados externos, cuenta con una oficina instalada en
Europa y una fuerte presencia post-venta en el mercado final. Exporta a exigentes mercados
en la Comunidad Europea, Europa del Este, América, Medio Oriente y el Sudeste Asiático.
Durante 1999 vendió un 33% de su paquete accionario a S.A. San Miguel, una empresa
argentina líder en la producción y exportación de limón y jugo de limón, ésta participación se
mantiene a la fecha.
Fuentes:
19
·
·
www.caputto.com.uy
http://www.bcu.gub.uy/Servicios-FinancierosSSF/Calificaciones%20de%20Riesgo/Citr%C3%ADcola%20Salte%C3%B1a%20S.A/mvrfcalif
181104.pdf
Semillas Latitud. El Tejar – Solaris (UY – AR – BR).
Iniciativa conjunta (joint venture) desarrollada entre la empresa El Tejar (Tafilar S.A. con
capitales argentinos) y el grupo Solaris (con capitales brasileros), tendiente a agregar valor a la
producción nacional y generar más mano de obra uruguaya. Tras una inversión de USD
5.000.000, se asegura que emplearán más de medio centenar de personal técnico capacitado y
prevén aumentar al doble la operativa en próxima etapa. Esta planta ubicada en el acceso
norte de la ciudad, integra un cinturón industrial que ha convertido a Young y su zona de
influencia en uno de los más dinámicos y progresistas polos de desarrollo del país y la región,
teniendo a la agricultura como estandarte.
En esta etapa la infraestructura del emprendimiento procesará más de 20.000 toneladas de
semilla de soja, trigo y cebada, destinada casi en su totalidad a la firma Tafilar S.A. quien posee
chacras en prácticamente todo el país agrícola.
Así, Semillas Latitud producirá, procesará y tratará la semilla con la más moderna tecnología,
permitiendo al productor simplificar los procesos productivos y asegurando la permanente
disponibilidad y calidad de semillas.
Fuente:
·
·
http://www.eltejar.com/es/noticias/planta-de-semillas-latitud_77.php
http://historico.elpais.com.uy/11/06/05/pecono_571094.asp
Blueberries From the South (UY - AR)
Como parte de las políticas de fortalecimiento de la producción de arándanos en el Hemisferio
Sur, se desarrolló desde 2009 a 2011 una experiencia inédita entre Chile, Argentina y Uruguay.
Es de destacar la alianza estratégica de posicionamiento y trabajo conjunto entre los tres
países que difundieron el consumo del arándano en diversos mercados de Europa bajo el
slogan de “Blueberries from the South”.
Una clara demostración que tres países por intermedio de entidades representativas del sector
exportador (Chilean Blueberry Committee, Argentinean Blueberry Committee y Unión de
Productores y Exportadores Frutícolas del Uruguay), pueden desarrollar una estrategia de
conjunto para difusión y posicionamiento de los arándanos del Hemisferio Sur.
20
Fuente:
§
§
§
http://www.capab.org.ar/UI/ProcesadorPagina.aspx?frame=servicios&seccion=NoticiasSe
ctor&url=/Htmls/noticias_sector/noticia77.htm&tituloSeccion=SERVICIO%20AL%20PROD
UCTOR%20/%20Noticias%20del%20sector
http://www.apt.opp.gub.uy/pacc/Conglomerado_arandanos/Proyectos/Proyectos_Inserci
on_Internacional_III_arandanos.pdf
http://www.argblueberry.com/es/prensa-y-promocion/blueberries-from-the-south.html
Animall Tag Uruguay (UY - BR)
Animall Tag UY (TINCROY S.A.) surge de la asociación de la empresa brasilera Korth RFID Ltda.
con empresarios uruguayos con la intención de ampliar los horizontes comerciales de la
empresa al mercado latinoamericano. Desde 1999 se dedica al desarrollo del Sistema Animall
TAG® de Identificación Electrónica de Animales. El mismo se trata de un sistema para
identificación de animales de compañía, animales silvestres y animales de creación ganadera.
Actualmente Korth RFID Ltda posee más del 80% del mercado de identificación de avestruces,
animales silvestres y animales domésticos en Brasil, con más de 500.000 animales
identificados. La obligatoriedad en Uruguay del rastreo bovino fue uno de los principales
motivos para instalarse en el territorio nacional.
Conecta S.A. (UY - BR).
Se trata de la concesionaria de la distribución y comercialización de gas por cañería en los 18
departamentos del interior de Uruguay. La empresa firmó el contrato de concesión con el
Estado el 22 de diciembre de 1999. Inicialmente Conecta estaba conformada en un 45% por
Ancap, en un 40% por la española Unión Fenosa y en un 15% por Sempra Energy. En diciembre
de 2004, la empresa brasilera Petrobras adquiere en 55% de Conecta S.A. Desde ese momento
la empresa cuenta con un 45% de capitales nacionales y un 55% de capitales brasileros.
Fuentes:
·
·
·
·
www.conecta.com.uy
http://www.montevideogas.com.uy/uc_11_1.html
http://www.ursea.gub.uy/
http://historico.elpais.com.uy/02/11/27/pecono_21079.asp
Montevideo Gas S.A. (UY - BR)
Montevideo Gas es la compañía de distribución de gas por cañería, que hasta hace poco
tiempo pertenecía en su totalidad a la brasileña Petrobras.
21
En mayo de 2013 se anuncia la compra del 50% de las acciones por parte de ANCAP. El
presidente de ANCAP, Raúl Sendic sostuvo que se ha querido ingresar en este negocio
pensando en la concreción de la planta regasificadora, instancia que determina que la empresa
participe también de la construcción de un mercado de gas. El acuerdo establece la compra del
50% de las acciones en US$ 7,5 millones al tiempo que Petrobras se hace cargo de los pasivos
que la empresa acumuló en este tiempo. La administración será compartida, por esa razón
ANCAP instalará de forma inmediata un equipo de conducción en MontevideoGas.
Según Sendic, la compañía, conformada ahora por ANCAP y Petrobras, deberá buscar el
desarrollo de inversiones que permitan llegar con el servicio del gas a más barrios de
Montevideo. Sendic insistió en que es necesario desarrollar nuevos servicios extendiendo la
red a distintas partes del país. “Hay que llegar con el gas a sectores de la industria, que lo
sustituyeron por otros energéticos, así que los desafíos son importantes”. Si bien reconoció
que este negocio hoy tiene niveles bajos de rentabilidad, en el futuro, en la medida que se
instale la disponibilidad de gas y se desarrolle la red, se convertirá en un negocio rentable e
importante para llegar, por ejemplo, a las flotas de transporte para el uso del gas vehicular.
Fuente:
§
§
§
http://www.montevideogas.com.uy/
http://www.subrayado.com.uy/Site/noticia/20864/ancap-comprara-el-50-demontevideo-gas-a-petrobras
http://eldiario.com.uy/2013/05/21/ancap-compra-el-50-de-montevideo-gas/
Salto Grande (UY - AR)
Complejo hidroeléctrico binacional. Se encuentra ubicado en el curso medio del río Uruguay,
aprovechando para la generación hidroeléctrica un desnivel natural llamado Salto Grande,
aguas arriba de las ciudades de Concordia (Argentina) y de Salto (Uruguay).
Fuente:
http://www.saltogrande.org/
Eulen SA (UY - AR).
Codelco operaba en Argentina bajo la marca CASE S.A. (Compañía Argentina de Servicios
Sociedad Anónima). En el año 2000 finalizó la absorción societaria, pasando a su denominación
actual de Eulen Argentina S.A. El 100 % del capital social se encuentra desembolsado en el
país. Actualmente Eulen Argentina, con sus oficinas centrales en Buenos Aires, opera en todo
el territorio nacional brindando la prestación de sus servicios. A mediados de 2010 GRUPO
EULEN vendió la totalidad del paquete accionario de sus empresas en Argentina y Uruguay a
parte de sus ex directivos. En la actualidad existe un Contrato de Asistencia y Uso de Marca
entre España, Uruguay y Argentina, este acuerdo ha supuesto una valiosa y enriquecedora
22
experiencia a ambos lados del Atlántico. Con este proceso se ha profundizado la completa
localización de las empresas en Argentina y Uruguay.
Fuente: http://www.eulen.com.uy/
Eurofarma - Gautier (UY - BR)
Eurofarma ha comprado el 90% del laboratorio uruguayo Gautier. El objetivo de la operación
fue aumentar la producción y distribución de productos farmacéuticos para satisfacer
mercados de América Latina, principalmente el Mercosur. Al ampliar la actividad en América
Latina, se procuran obtener nuevos contratos de licencia, así como promover y distribuir
productos de terceros. Gautier es una industria farmacéutica uruguaya con actividad en
diversos países de la región, especializándose en una amplia gama de medicamentos. Cuenta
con 150 empleados.
Fuente: Resumen realizado en base al relevamiento del consultor Uallace Moreira
JBS - Zenda (UY - BR)
El Grupo Zenda opera desde 1890 y tiene una capacidad de producción diaria de hasta 7.000
cueros acabados. La empresa fabrica y comercializa cuero para las industrias de la automoción,
aviación y tapicería. En 2008, el grupo contaba con unos ingresos aproximados de $ 177
millones, contando con clientes como BMW, Audi, Porsche, Nissan, Mitsubishi, LAN, o
Aerolíneas Argentinas. El EEC busca crear sinergias y ampliar la diversificación de productos
procesados. En 2009, la empresa Osi pagó $ 49,5 millones por el 51 % de las acciones de la
empresa Zenda. Osi es una de las mayores empresas mundiales de la industria de la
alimentación, dedicada a la venta al por menor de alimentos, y el desarrollo, elaboración,
comercialización y distribución de alimentos como carne vacuna, porcina, ovina, pollo y
pescado, así como otros alimentos como platos preparados, pastas, pizzas, postres y verduras
congeladas, además de la transformación y comercialización de cueros. En junio de 2013 JBS
anunció que compraba a Osi su participación en Zenda. De esta forma, JBS cuenta con el 51%
de participación en Zenda.
Fuente: Resumen realizado en base al relevamiento del consultor Uallace Moreira
Camil Alimentos – Saman (UY - BR)
Camil es la mayor compañía de procesamiento y distribución de arroz en Brasil, y ha duplicado
su tamaño mediante la adquisición del 50% de la empresa uruguaya Saman, con la que espera
reforzar su posición en los mercados nacionales y extranjeros. La operación de compra de
23
acciones de Saman se ha completado a finales de 2007, por un monto cercano a $ 160
millones. La operación de compra de acciones de Saman le abrió las puertas del mercado
internacional a Camil.
Fuente: Resumen realizado en base al relevamiento del consultor Uallace Moreira
Café Martínez (UY - AR)
Café Martínez es una compañía argentina que opera desde 1933. Son importadores,
elaboradores y distribuidores de café. Inicialmente vendían café en grano o molido, pero
desde 1994 comenzaron a operar como cafetería, abriendo la segunda sucursal un año
después (siempre en Argentina).
En el año 2000, luego de un período de aprendizaje y contando con experiencia de
management, comenzaron a franquiciar la marca. Los franquiciantes en Uruguay abrieron el
primer local en el año 2010, y actualmente mantienen 3 locales en Montevideo y alrededores.
Fuente: http://www.cafemartinez.com/
The Coffee Store (UY - AR)
Empresa argentina creada en noviembre de 1998. Brindan a sus consumidores la posibilidad
de disfrutar de una amplia variedad de cafés del mundo tratados mediante un exclusivo
proceso de tostado.
La empresa ofrece franquicias. Ellos entienden el proceso de Franchising como mucho más que
un método de comercialización o como un conjunto de derechos relativos a uso de un marca,
nombres comerciales, sistemas o Know How.
Dentro de lo que ofrecen a sus franquiciantes, se destaca:
• Derecho al Uso de la Marca
• Apoyo en Selección de la Ubicación del Punto de Venta
• Desarrollo del Proyecto Arquitectónico, Imagen y Diseño
• Manuales Operativos, Técnico Operativo, Del Empleado e Identidad Corporativa.
• Provisión de Productos (sin montos mínimos de compra)
• Preferencia Zonal
• Años de licencia en función del contrato de locación o concesión
• Apoyo Contínuo
Cuentan con locales en Uruguay.
Fuente: http://thecoffeestore.com.uy/
24
Bonafide (UY - AR)
La historia de Bonafide comienza en 1917, año en que Geraldo Trinks, hijo de importadores de
café y con una amplia experiencia cafetera adquirida en Brasil, decidió abrir un kiosco en el
Pasaje Güemes, en pleno centro porteño.
El espacio fue destinado a la venta de café y allí se instaló la primera máquina tostadora del
país. A poco de su apertura, el local se ganó la aprobación de la gente. Aquel café nuevo,
entero, sin baño de azúcar y accesible a todos los bolsillos, se abrió camino, y tal fue el éxito
del emprendimiento que para poder recibir a la gran cantidad de clientes que se congregan
allí, Trinks abrió otro local en la misma galería, al que le sumó la venta de caramelos.
El crecimiento posterior de la marca se basó en el modelo de venta directa a los consumidores,
mediante una exclusiva red retail, y la venta puerta a puerta en bicicleta. Luego, su gran
crecimiento se debió a otra innovación en el mercado: la venta masiva de franquicias.
Bonafide es una empresa en continuo movimiento que se adapta y anticipa a las demandas de
los consumidores. La tradicional empresa argentina elabora y comercializa más de 200
productos de fuerte arraigo en la memoria emotiva del consumidor argentino. Desde 2003,
también cuenta con una gran cantidad de locales innovados para recibir a sus prestigiosos
clientes bajo un concepto que reúne productos de la más alta calidad y los más ricos sabores
con un ambiente cálido y moderno donde poder disfrutarlos.
Creada en Argentina en 1917, Bonafide es hoy líder en la elaboración y comercialización de
café, bombones y chocolates, extendiendo su red en más de 140 locales.
A los franquiciados, Bonafide le brinda:
·
·
·
·
·
·
·
·
Imagen y diseño del local
Entrenamiento inicial del personal
Cursos de capacitación durante todo el año
Promociones y publicidad durante todo el año
Apoyo en la apertura
Material de publicidad sin cargo
Manual operativo
Asesoramiento comercial
En Uruguay operan locales bajo la modalidad de franquicias. En total hay cuatro locales: tres
en Montevideo y uno en Canelones.
Fuente: http://www.bonafide.com.ar/
Grisino (UY - AR)
25
Grisino nace como una propuesta de ropa informal de marcada personalidad para niños. Sus
cualidades hacen posible un proyecto que revoluciona el mercado argentino de la ropa infantil
con inserción en los principales centros comerciales, el interior del país y el comienzo de la
expansión del modelo de negocio en el plano internacional. La marca propone: "Un mundo
mirado a través de los ojos de los niños". Los productos de Grisino están orientados a bebés
recién nacidos hasta niños de 12 años, con padres jóvenes, atraídos por una propuesta estética
de diseño diferente y reconocida calidad.
Cuentan con un local en Montevideo y otro en el Free Shop de Rivera.
Fuente: http://www.franquiciasarg.com/
Atomik (UY - AR)
Atomik es una marca argentina con más de 30 años de trayectoria en la fabricación de calzado,
consolidada en el mercado infantíl con propuestas para chicos de 2 a 14 años. Con una imagen
totalmente renovada, la marca incorporó ropa deportiva y urbana a su propuesta de calzado.
Las colecciones de ATOMIK están pensadas para niños de espíritu libre y dinámico, siempre en
movimiento. Cuentan con 15 locales propios y más de 850 puntos de venta en Argentina.
Fuentes:
·
·
http://www.atomik.com.ar/
http://www.aafranchising.com.ar/socios/atomik.html
Caro Cuore (UY - AR)
Empresa de ropa interior femenina argentina. Caro Cuore, es una empresa internacional, líder
en Argentina en la creación y diseño de lingerie con la más alta calidad. La marca acompaña las
tendencias internacionales de la moda con la mejor calidad.
Fuente: http://carocuore.net/
Class Life (UY - AR)
Planeta Agua S.A. a cuyo grupo pertenece Class Life, es una marca líder en trajes de baño,
fitness y tiempo libre. Es una Empresa Argentina que desde hace más de dos décadas se dedica
al diseño, fabricación y venta de trajes de baño e indumentaria para el tiempo libre.
Comercializa sus marcas Class Life y CL Sports en sus locales exclusivo de Capital Federal, Gran
Buenos Aires, Costa Atlántica y en las principales ciudades del interior de país, orientando
también sus acciones a la inserción de sus marcas en el mercado internacional con locales ya
establecidos en República Dominicana, Colombia, Uruguay, entre otros.
26
Fuente: www.classlife.com.ar
Pinturas Colorshop (UY - AR)
Colorshop es una de las cadenas líderes de pinturerías en Argentina, con presencia también en
Uruguay y Bolivia. La empresa inicio sus operaciones en el año 2000 y actualmente tiene
presencia en toda la región con más de 150 sucursales. En el año 2009 desarrollaron la nueva
marca y desde entonces estamos remodelando todos los locales e implementando nuevas
acciones de marketing que le otorgan mayor valor al negocio. Hoy el desarrollo de las
franquicias Colorshop se encuentra en una etapa de fuerte desarrollo representando una
excelente oportunidad de negocios
Fuente: http://www.colorshop.com.ar/
Cono Pizza (UY - AR)
Venta de pizza en forma de conos, formato innovador y atractivo, de sabor casero. El negocio
comenzó en Mar del Plata, en la temporada 2008/09. Luego se generó la venta de la primera
franquicia en Pinamar y toda la costa norte y luego Necochea, Miramar y toda la costa de la
Provincia de Buenos Aires. Esta aceptación dio como resultado la expansión durante 2009
hacia las provincias argentinas de Córdoba, Mendoza, Salta, Tucumán, Catamarca, La Rioja, San
Juan, Rosario, Río Negro, Neuquén, Chubut, Santa Cruz y Tierra del Fuego.
Fuentes:
·
http://www.gastrofranchising.com/
·
http://www.conopizza.net/
El Nochero (UY - AR)
Desde 1988, El Nochero, comercializa productos de primera calidad estandarizada y a medida,
elaborados con mano de obra y materiales locales de Argentina (cueros, plata, oro, alpaca).
Partiendo de tradiciones locales y utilizando las mejores técnicas de diseño, desarrollo y
producción se obtienen productos de una inconfundible identidad argentina.
Fuente: http://www.elnochero.com/home.php
Freddo (UY - AR)
Una mañana de 1969, Freddo inauguró su primer local en la Avenida Callao, en pleno corazón
de Barrio Norte de la Ciudad de Buenos Aires. Así comenzaba la historia de la heladería con el
27
helado de dulce de leche más rico de Argentina. Años después, en 1975, se abrió el segundo
local en Recoleta, un centro turístico porteño y una esquina por donde todos alguna vez
pasaron.
En 1978, con mucho esfuerzo, se coronó la apertura de la tercera heladería en Avenida Santa
Fe. Con esta sucursal, Freddo adoptó la filosofía de ofrecer productos durante todo el año,
contribuyendo a que el público pudiera tener acceso al mejor helado artesanal siempre.
Con el paso de los años, la heladería Freddo se convirtió en un clásico de Buenos Aires. Como
la demanda fue muy importante, se instalaron locales en Belgrano, Palermo, Flores, San Isidro,
Martínez y en los más importantes shoppings de la ciudad y el Gran Buenos Aires, así como en
la costa atlántica en las ciudades de Pinamar y Cariló. El éxito fue tal que en 1990 Freddo
decidió cruzar la frontera e instalarse en Uruguay, Punta del Este, dándoles a nuestros vecinos
uruguayos la oportunidad de probar el mejor helado artesanal. Freddo llegó a Uruguay en
1990, con la sucursal de la Calle 20 (Punta del Este). En 1995 se abrió la sucursal Gorlero y en
1999 la sucursal de la Barra.
Fuente: http://www.freddo.com.ar/
Giro Didáctico (UY - AR)
Giro Didáctico es una empresa líder en la provisión de materiales, juegos y juguetes
educativos. Creada en el año 1992 como un emprendimiento familiar. Inicialmente ofrecían
juegos didácticos diferenciados a los que ya había en el mercado argentino, especialmente por
su calidad, presentación y propuesta actualizada a las últimas corrientes educativas en el
ámbito mundial. Hoy cuentan con más de 40 locales, distribuidos en las distintas provincias de
Argentina y en el año 2008 expanden el negocio hacia el exterior incorporando nuevas
franquicias en Uruguay.
Fuente: www.girodidactico.com
Grido (UY - AR)
A comienzos del siglo veintiuno, y gracias a una buena interpretación de la coyuntura del
mercado heladero, la familia Santiago comienza a fabricar en la ciudad de Córdoba una nueva
línea de helados orientada a los sectores medios de consumo, hasta entonces carecientes de
opciones económicamente accesibles y de alta calidad.
Bajo la marca “Grido”, esta familia con 70 años en el rubro comienza a satisfacer así una
demanda insatisfecha en la plaza cordobesa, lo que propicia un rápido conocimiento de la
cadena, principalmente en la zona oeste de la capital, en donde se concesionan las primeras 10
heladerías. Esta política de precio-calidad posiciona rápidamente a la marca como una opción
ideal para el consumo de helado en la ciudad, incrementándose sostenidamente la demanda
por parte de la clientela local. La decisión de instalar puntos de venta en zonas periféricas, y de
28
mantener abiertos los locales durante todo el año, generan un marcado cambio en los hábitos
de consumo. Un año después de su nacimiento, Grido explota comercialmente gracias a la
aceptación de miles de consumidores, quienes a diario se vuelcan a sus heladerías. En unos
pocos meses se alcanzan los 50 puntos de venta, meta fijada originalmente para el largo plazo.
A partir de ese momento la marca muestra un excepcional desarrollo territorial y de
organización, llegando a las principales localidades de la provincia mediterránea y
posicionándose con el paso de los años en veintidós provincias argentinas y en los países
vecinos de Chile y Uruguay, con más de 1070 franquicias en total. En apenas doce años, Grido
marcó un antes y un después en la historia de los helados en el país. Detrás de aquel gran
sueño que dio origen a la marca, se encuentran interminables horas de trabajo y una apuesta
permanente por el crecimiento.
Fuente: http://www.gridohelado.com.ar/
Muaa (UY - AR)
Empresa de ropa femenina argentina, creada en 1983.
Fuente: http://muaa.com.ar/
Perramus (UY - AR)
Perramus es una marca Argentina fundada en el año 1922 que ha logrado con el paso del
tiempo posicionar sus productos como genéricos, logrando de esta forma en el imaginario
colectivo ser un sinónimo del buen vestir. A partir del año 2000 y a raíz de un decisivo proceso
de cambio, la marca decidió incorporar a su línea camperas, abrigos y tapados continuando su
especialización en las prendas outerwear. Con el correr de los años y gracias a la innovación en
diseño, la incorporación de nueva materias primas y un gran profesionalismo hoy la marca no
es sólo el piloto, sino que ofrece una colección completa de indumentaria y accesorios
logrando alcanzar un gran posicionamiento en el mercado que la hace irreemplazable.
Fuente: http://www.perramus.com.ar/
Prontowash (UY - AR)
La compañía ha revolucionado el negocio de lavado de autos con un concepto ecológico y
100% conveniente. ProntoWash es una compañía internacional que tuvo origen en Argentina –
en donde se encuentra la sede internacional - en diciembre del 2001. En la actualidad cuenta
con más de 350 franquiciados individuales alrededor del mundo, operando más de 3,000
equipos de lavado.
Fuente: http://prontowash.com/ar/home.php
29
Prune (UY - AR)
Prüne abrió las puertas de su primera tienda en marzo de 1999, luego de una larga trayectoria
en la manufactura del cuero, durante la cual abasteció a varias de las principales marcas de
moda europeas.
Desde su creación, Prüne impuso un nuevo estilo en la industria de la moda tanto por el diseño
y la calidad de sus productos como por la arquitectura elegante y moderna de sus locales.
Prüne comenzó al poco tiempo con su proceso de expansión que se vio reflejado en la
apertura de nuevas tiendas. La propuesta variada de sus colecciones y la amplia gama de
precios consolidaron su crecimiento.
Fuente: http://www.prune.com.ar/
Ver (UY - AR)
Se trata de una marca de ropa argentina, que ofrece una amplia gama de productos de
prendas y accesorios inspirados en las últimas tendencias de moda. Cuenta con una gran
variedad de productos, diseños funcionales, calidad y accesibilidad. Cuenta con 36 locales
ubicados en las ciudades más importantes de Argentina y tres locales en Paraguay y Uruguay,
bajo la modalidad de franquicia.
Fuente:
·
·
http://www.ver.com.ar/
http://infovipsalta.com/moda/ver-vestimos-mujeres-apasionadas/
Havanna (UY - AR)
Empresa argentina de repostería artesanal, surgida en 1948 en Mar del Plata. Su principal
producto de elaboración y venta son los alfajores. Cuenta con locales en todo el territorio
argentino y en diversos países del mundo. A través de franquicias ha ingresado en Uruguay,
donde cuenta con tres locales: dos en Montevideo y uno en Punta del Este.
Fuente: http://www.havanna.com.uy/
Medialunas Calentitas (UY - PY)
Empresa de confitería artesanal. Ofrece medialunas, desayunos, sandwiches, empanadas, etc.
Fue creada en 1996. Se ha expandido a través de franquicias. La empresa ofrece información y
30
asistencia a todos los Franquiciados, así como estándares de calidad y apoyo a través de
publicidad. Cuenta con locales en Uruguay, Paraguay y Estados Unidos.
Fuente: http://www.medialunascalentitas.com/
Victoria M. Ortiz (UY - PY)
Venta de ropa femenina. Tiene locales en Montevideo y Punta del Este, y franquicias en varios
departamentos y en Paraguay.
Fuente: http://www.victoriamortiz.com.uy/
La Pasiva (UY - PY)
Restaurant uruguayo creado en 1963, que se ha expandido a Paraguay bajo la modalidad de
franquicia. Ofrece panchos con exclusiva mostaza, los tradicionales chivitos, el chopp directo
de barril con la espuma, la pizza y el fainá hechos en el horno a leña.
Fuentes:
www.lapasiva.com.uy
www.lapasiva.com.py
Daniel Cassin (UY – PY - AR)
Venta de ropa. Creada en 1984, se ha expandido a través de franquicias.
Fuente:
http://www.danielcassin.com.py/
http://www.danielcassin.com.uy
4. Análisis Descriptivo de los casos relevados
Los casos relevados no necesariamente constituyen una muestra representativa de los EEC
llevados a cabo entre empresas uruguayas y otras de los restantes países del Mercosur. Por lo
tanto, el análisis descriptivo que se presenta a continuación solamente se referirá a la muestra
relevada, y se requerirá de considerable prudencia a la hora de extrapolar conclusiones al
universo general.
Países de origen de las empresas asociadas
El cuadro 2 sintetiza el país de origen de las empresas que han buscado acuerdos de asociación
con otras uruguayas para constituir un EEC. La cantidad total (52) supera la cantidad de EEC,
31
debido a que en determinados casos fueron más de una las empresas extranjeras asociadas
(por ejemplo el caso de Semillas Latitud). Se aprecia un claro predominio de empresas
provenientes de Argentina (64% de los casos relevados) a la hora de buscar asociaciones con
empresas uruguayas. En segundo lugar, pero muy distanciado, están las empresas de Brasil
(29% de los casos relevados). Tan solo se registraron 4 casos de asociaciones entre empresas
paraguayas y uruguayas que conformen un EEC, lo que representa un 7.7%. Ello podría sugerir
que estos casos constituirían una minoría.
País
Argentina
Brasil
Paraguay
Total
Cuadro 2
Países de origen de las empresas asociadas
Total de casos relevados
33
15
4
52
Porcentaje
63.5%
28.8%
7.7%
100%
Ubicación Geográfica
A efectos de analizar la localización geográfica, se tendrá en cuenta aquellos departamentos
en los que el EEC tiene o ha tenido presencia, independientemente de la cantidad de
sucursales. El objetivo es estudiar si hay algún patrón espacial en la localización de los EEC en
Uruguay. Se tiene en cuenta la situación histórica: oficinas que pueden haber tenido en algún
momento en determinado sitio, aunque ya no cuenten con la misma. Finalmente, se
considerarán todos los casos relevados, incluyendo aquellos EEC que ya no se encuentran
vigentes, así como otros que son meros proyectos a futuro. El Cuadro 3 resume los resultados.
Cuadro 3
Departamentos donde tienen presencia los Emprendimientos Empresariales Conjuntos
Departamento
Presencia de EEC relevados
Porcentaje
Montevideo
30
61.2%
Canelones
7
14.3%
Maldonado
7
14.3%
Salto
5
10.2%
Rivera
4
8.2%
Río Negro
2
4.1%
Treinta y Tres
2
4.1%
Rocha
2
4.1%
Paysandú
2
4.1%
Artigas
1
2%
Soriano
1
2%
Colonia
1
2%
Tacuarembó
1
2%
San José
1
2%
Nota: porcentajes calculados en base a un total de 49 EEC relevados. Varios de los mismos tienen o han tenido presencia en más
de un departamento del país. No se incluyen las franquicias locales de marcas locales.
32
Motivación y Objetivos de los Emprendimientos Empresariales Conjuntos
En el aparado 2, referido a la revisión de literatura, se relevaba los principales motivos por los
cuáles dos o más empresas procedían a conformar un EEC. En el presente apartado, se
analizarán los casos relevados en Uruguay desde esa perspectiva, para analizar si los motivos
se corresponden con los que sugiere el marco teórico. Los objetivos perseguidos por los EEC
relevados resultaron ser diversos.
Por un lado se destacan aquellas adquisiciones parciales con el objetivo de acceder a un nuevo
mercado a través del involucramiento en un emprendimiento ya existente. Ese es el caso de
SACEEM (acuerdo que incluyó redefinición de políticas), TopSystems, Frigorífico San Jacinto,
Citrícola Salteña, Conecta, Montevideo Gas, Eurofarma - Gautier, JBS-Zenda, Camil-Saman.
En otros casos, los acuerdos tenían un objetivo de obtener know-how para el desarrollo de las
actividades. Ese es el caso de Carne Hereford (se incluyó a Hereford Argentina por motivos de
know-how). En esta categoría también puede agregarse el proyecto de Alimentos Fray Bentos
(asociación llevada a cabo entre las empresas La Sibila, Indulacsa y Claldy).
Con finalidad productiva, se destacan los proyectos de fábrica de hormigón entre Cielo Azul
Cementos y Calizas S.A., y el de la plata de cemento a ser construida entre ANCAP, Votorantim
y Cemento Molins; así como Semillas Latitud (asociación entre El Tejar y Solaris).
Con una finalidad comercial, se destacan asimismo el caso de Animall Tag UY (El objetivo de
Korth RFID Ltda era ampliar los horizontes comerciales de la empresa al mercado
latinoamericano) y Blueberries from the South (se crea para desarrollar una estrategia de
conjunto para difusión y posicionamiento de los arándanos del Hemisferio Sur). Asimismo,
Cementos del Plata S.A. (asociación entre ANCAP y Loma Negra CIASA) se dedica a la
distribución y comercialización de productos producidos por la división de portland de ANCAP.
También con finalidad comercial, se destacan las franquicias relevadas que permiten la
explotación de una marca (Atomik, Caro Cuore, Class Life, Colorshop, Cono Pizza, El Nochero,
Freddo, Giro Didáctico, Grido, Muaa, Perramus, Prontowash, Prune, The Coffee Store, Café
Mártinez, Grisino, Bonafide, Ver, Havanna, La Pasiva, Victoria M. Ortiz, Daniel Cassin,
Medialunas Calentitas). En el caso de las franquicias, se entiende que una parte contribuye con
capital y gestión, y la otra parte contribuye con la marca y estándares. De alguna forma puede
considerarse como una asociación entre empresas para expandir un negocio en un nuevo
mercado.
Por otra parte, se destaca la creación de consorcios para poder competir en licitaciones. Ese es
el caso del consorcio Naranpark (formado por el grupo uruguayo ICM y la empresa argentina
Boldt), que ganó la licitación para restaurar un antiguo hotel de Salto, ahora denominado Salto
Hotel y Casino. ICM y Boldt también han formado un consorcio llamado Manteo para la
construcción de un hotel en la ciudad de Rivera.
Finalmente, el telecentro binacional constituido entre las empresas de telecomunicaciones
ANTEL y Telebras tiene componentes tecnológicos, así como también sociales (ofrece acceso
gratuito a Internet en beneficio de los vecinos de ambos lados de la frontera).
Los motivos expuestos anteriormente pueden agruparse en tres grandes categorías:
Comercial, Productivo y Tecnológico. Si bien en algunos casos la finalidad puede ser más de
33
una de las mencionadas, se procedió a agruparlos en la categoría que más se acercaba a las
actividades que realizan. El siguiente cuadro refleja el peso relativo de cada una en la muestra
relevada.
Cuadro 4
Clasificación de Emprendimientos Empresariales Conjuntos según su finalidad
Clasificación según finalidad
Total de casos relevados
Porcentaje
Comercial
27
55.1%
Productivo
21
42.9%
Tecnológico
1
2%
Total
49
100%
Como se puede apreciar, la mayor parte de los casos relevados corresponden a una finalidad
comercial (55%), seguidos en menor medida por aquellos de naturaleza productiva (43%). Tan
solo un caso relevado (el Telecentro de ANTEL y Telebras) fue clasificado como de carácter
tecnológico.
Características de las empresas asociadas
Las empresas que han buscado asociaciones para constituir un EEC provienen de sectores muy
diversos, de acuerdo a lo relevado.
Se destacan casos del rubro “agricultura, ganadería, caza y silvicultura”, tales como la Sociedad
de Criadores de Hereford del Uruguay, claramente vinculado a la ganadería, que ha constituido
junto con su par argentina el EEC denominado Carne Hereford S.A. (Código CIIU 0121).
También dentro del rubro ganadero se destaca el Frigorífico San Jacinto Nirea, en este caso
uno de sus inversores (Grupo Perez Companc, de Argentina) no puede clasificarse en un rubro
específico dado que cuenta con empresas e inversiones muy diversas.
También clasificados dentro del mismo rubro según a CIIU, pero asociadas a otro subgrupos se
destacan los casos de las arroceras, tales como Saman o Arrocera Artiguense, en ambos casos
compuestas por capitales uruguayos y brasileros (Código CIIU 0111). La Unión de Productores
y Exportadores Frutícolas del Uruguay, que constituyó con su par argentina el EEC denominado
“Blueberries From the South”, también se clasifica dentro del rubro “agricultura, ganadería,
caza y silvicultura” (Código CIIU 0113).
También se encuentra dentro del rubro “agricultura, ganadería, caza y silvicultura” se destaca
Citrícola Salteña (Código CIIU 0113). Una de las empresas que compone el anterior EEC es la
argentina S.A. San Miguel, también vinculada al mismo rubro, en lo que respecta a los cítricos.
De igual forma, el EEC Semillas Latitud, formada por El Tejar y Grupo Solaris, se clasifica dentro
del rubro “agricultura, ganadería, caza y silvicultura”, así como también el EEC Alimentos Fray
Bentos, conformado por las empresas Claldy, Indulacsa y La Sibila.
Sin embargo, hay otros sectores muy distintos involucrados en casos de EEC. Por ejemplo,
dentro del rubro de la construcción, se destaca la empresa Saceem (Código CIIU 4520).
Dentro del rubro de informática, se destaca el caso de TopSystems (Código CIIU 722), que fue
adquirida por el Grupo Stefanini, del mismo rubro. A efectos del CIIU, TopSystems se clasifica
dentro del rubro "Actividades inmobiliarias; empresariales”. También como "Actividades
34
inmobiliarias; empresariales”, aunque en este caso asociada al rubro de servicios de limpieza,
se destaca Eulen.
Por otra parte, los consorcios creados por ICM y Boldt, se clasifican dentro del rubro hotelero
(“Hoteles y restaurantes”, Código 5510 del CIIU).
Dentro del rubro de “industria manifacturera”, se destaca Montich (formada por Montich de
Argentina y Iochpe Maxion), en el sector automotor. También clasificados como “Industria
manufacturera” pero vinculada al rubro energético, se destaca la empresa pública ANCAP
(Código CIIU 2320), que plantea una cementera junto con Compañía Artigas y Votorantim, y
forma parte de otros EEC: Conecta y Montevideo Gas (junto con Petrobras, empresa brasilera
del mismo rubro) y Cementos del Plata, conformada junto a la argentina Loma Negra. Cielo
Azul y Cálizas, que forman un proyecto de EEC (Planta de Hormigón), se clasifican como
“Industria manufacturera” (Código CIIU 2694).
Dentro del rubro telecomunicaciones, se destaca la empresa pública ANTEL (“Transporte,
almacenamiento y comunicación”, Código CIIU 6420), que junto a Telebras (empresa brasilera
del mismo rubro) han abierto un telecentro binacional en Rivera.
Dentro del rubro de “Transporte, almacenamiento y comunicación”, se destaca la empresa
Maritime Service Line, que cuenta con capitales argentinos (Código CIIU 6110).
En cuanto a las franquicias, se destacan tres casos dentro del rubro “Hoteles y restaurantes”,
Bonafide, Café Martínez, Freddo, Cono Pizza, Grido, Havanna, The Coffee Store, La Pasiva y
Medialunas Calentitas (en todos los casos Código CIIU 5520). También se destacan la
franquicias Grisino, Atomik, Caro Cuore, Class Life, Muaa, Perramus, Prune, Ver, Daniel Cassin y
Victoria M. Ortiz dedicadas a venta de ropa, dentro del rubro “Comercio al por mayor y
menor” (Código CIIU 5232). Otros casos relevados de franquicias, también dentro del rubro
“Comercio al por mayor y menor” son Giro Didáctico (Código CIIU 5219), Colorshop (Código
CIIU 5234), Prontowash (Código CIIU 5020) y El Nochero.
En cuanto al tamaño de las empresas, en muchos casos no se obtuvo información, pero de
cualquier forma se aprecian tamaños muy diversos. A modo de ejemplo, la empresa ANTEL
cuenta con aproximadamente 5900 empleados, mientras que Saceem cuenta con más de 2500
empleados y Eulen 1300 empleados. TopSystems cuenta con 120 empleados. Otros son más
pequeños, por ejemplo Carne Hereford, en su momento llegó a tener 18 empleados. Montich,
por su parte, tiene 15 empleados. Grisino, tan solo 7 empleados incluyendo a los socios. Ello
sugiere que la diversidad es muy grande en torno a los tamaños de las empresas involucradas
en este tipo de asociaciones.
Gobernanza de los EEC
Para estudiar la modalidad de gobernanza de los EEC se procederá a estudiar los marcos
legales adoptados por éstos. Buena parte de los casos abordados constituyen sociedades
creadas a efectos de llevar adelante el EEC. En otros casos, la modalidad de asociación fue la
compra de parte de capital accionario, y como resultado el EEC pasó a ser la sociedad ya
existente, ahora con capital repartido. En un caso, el EEC ha constituido en la creación de una
marca (Blueberries From the South). En otros casos relevados, los acuerdos consistían en
contratos de asistencia y uso de marca (Eulen) o directamente contratos de franquicias
(Atomik, Caro Cuore, Class Life, Colorshop, Cono Pizza, El Nochero, Freddo, Giro Didáctico,
35
Grido, Muaa, Perramus, Prontowash, Prune, The Coffee Store, Café Mártinez, Grisino,
Bonafide, Havanna, Ver, La Pasiva, Victoria M. Ortiz, Daniel Cassin, Medialunas Calentitas). En
los dos casos de EEC que involucran a ICM y Boldt, el acuerdo consistió en la creación de un
consorcio para participar en una licitación.
Continuidad en el tiempo
La mayor parte de los casos relevados corresponden a EEC de duración indefinida. Como
excepciones, puede mencionarse el caso de Carne Hereford que funcionó como EEC entre
2003 y 2008. En el año 2008 Carne Hereford es vendida en un 100% al empresario inglésuruguayo Terry Johnson, por lo que el emprendimiento deja de tener participación argentina.
Desde ese momento deja de estar comprendido en la definición de EEC, pese a que continuó
funcionando como marca. Blueberries from the South también funcionó por un período
específico (2009 a 2011), para cumplir con el cometido de posicionamiento de los arándanos.
En cuanto a las franquicias, estas suelen ser por un contrato a término, que al finalizarse puede
renovarse.
5. Principales Tendencias
En el presente apartado se estudian las principales tendencias que pueden extraerse de los
casos relevados anteriormente. En particular, se estudiarán eventuales patrones comunes en
torno a las motivaciones y objetivos de los EEC, así como también las características de los
mismos, particularmente en torno a sector de actividad, tamaño, etc. Los casos relevados no
necesariamente constituyen una muestra representativa de los EEC llevados a cabo entre
empresas uruguayas y otras de los restantes países del Mercosur. Por lo tanto, las tendencias
solamente serán referirán a la muestra relevada, y se requerirá de considerable prudencia a la
hora de extrapolar conclusiones al universo general.
En los casos relevados, se aprecia un claro predominio de empresas argentinas como
contrapartes de las uruguayas a la hora de establecer acuerdos de EEC. En menor medida se
destacan los casos de empresas brasileras, mientras que los casos asociados a empresas
paraguayas constituyen una clara minoría. Estos resultados no resultan sorprendentes, debido
a que por motivos de cercanía geográfica y cultural, los vínculos entre Uruguay con Argentina
suelen ser más intensos que con otros países de la región. De esta forma, parece validarse lo
afirmado por Melamud (2012), en el sentido de que el proceso de extensión de las actividades
empresariales más allá de las fronteras nacionales suele intensificarse entre países próximos
en términos culturales y geográficos.
Por otra parte, la presencia de asociaciones con empresas argentinas y brasileras, y la escasez
de casos vinculados a empresas paraguayas puede asociarse a dos motivos. En primer lugar,
puede haber motivos de escala (Argentina y Brasil son los países más grandes del Mercosur).
En segundo lugar, también puede haber motivos geográficos (tanto Argentina como Brasil
tienen frontera con Uruguay, lo que no es el caso de Paraguay), sugiriendo un componente
espacial de las asociaciones empresariales.
36
A efectos de indagar aún más sobre la
distribución espacial, se procede a plasmar
en un mapa de Uruguay los sitios donde se
han localizado (o donde prevén hacerlo) los
EEC relevados (cuadro 2). Para ello, se
agrega a continuación la Figura 1.
Figura 1
Ubicación geográfica de los EEC
Puede apreciarse como la mayoría de los
casos (61%) tienen presencia en la capital
del país, Montevideo. Ello no resulta
sorprendente en la medida de que se trata
del departamento más poblado (cuenta
con cerca del 40% de la población del país),
y el de mayor nivel de ingreso por
habitante. San José y Canelones, con una
importante presencia en el área
metropolitana de Montevideo, también
registran casos de EEC. Los restantes casos
relevados se encuentran distribuidos
principalmente en las zonas de frontera
con otros países, especialmente en las
zonas del litoral Uruguay-Argentina, donde
se encuentran aproximadamente el 24% de
los casos relevados distribuidos en los
distintos departamentos, especialmente
Salto, Paysandú y Rio Negro.
En departamentos fronterizos con Brasil, se ubican el 18% de los casos relevados. En el otro
extremo, en aquellos departamentos del interior de Uruguay, que no constituyen frontera con
otros países, y tampoco forman parte del área metropolitana de Montevideo (Flores, Florida,
Lavalleja, Durazno, Tacuarembó, Maldonado) solo se destaca el 16% de los casos, en gran
medida debido a la presencia de asociaciones vinculadas a empresas argentinas en
Maldonado, departamento que cuenta con el balneario de Punta del Este, reconocido por
atraer inversiones y turismo de argentinos.
La distribución al interior de Uruguay puede explicarse, nuevamente debido a motivos
económicos (cercanía al principal centro económico, Montevideo) o geográficos (cercanía a
zona de frontera). Ello refuerza el componente espacial en la localización de los EEC.
En lo que respecta a la finalidad de los EEC, una mayoría importante corresponde a acuerdos
de índole comercial (55%), pero si se excluyen los casos de franquicias, que constituyen una
modalidad “débil” de EEC, los resultados cambian considerablemente, pasando a predominar
los emprendimientos con finalidades productivas. De lo anterior se pueden desprender dos
consideraciones. Por un lado, la mayor parte de los EEC relevados corresponden con una
modalidad de asociación “débil”. En segundo término, los casos de asociación con finalidades
tecnológicas resultan muy escasos. Tan solo un caso relevado (el Telecentro conjunto de
ANTEL y Telebras) fue clasificado como de carácter tecnológico. Sin embargo, ésta última
aseveración debe ser relativizada, debido a que los distintos casos de emprendimientos
conjuntos fueron clasificados de acuerdo a la finalidad que más parecía acercarse a sus
37
características, pero ello no excluye la posibilidad de que puedan haber existido otras
finalidades. A modo de ejemplo, el caso relevado de Carne Hereford, fue clasificado como de
finalidad productiva a efectos del presente estudio, pese a lo cual también pueda haber
constituido un ámbito de intercambio tecnológico entre las empresas involucradas en la
formación del EEC.
En cualquier caso, lo que parece estar claro es que abundan los emprendimientos de
características comerciales, debido a la abundancia de franquicias entre los casos relevados.
Ante ello, cabe preguntarse porque se observa un considerable predominio de las franquicias
como modalidad de EEC. Las respuestas pueden ser diversas, pero lo relevado en la literatura
puede aportar algunos elementos. Desde el punto de vista de quien otorga la franquicia, éste
procedimiento le permite ingresar en nuevos mercados reduciendo considerablemente los
riesgos (tal como sugerían por ejemplo Berg et al, 1982). En particular, se evitan los altos
costos en dinero y en tiempo que pueden generarse a partir de una integración de activos, y se
evitan potenciales riesgos que pueden tener otro tipo de incursiones en mercados externos,
tales como la existencia de regulaciones, marcos impositivos y contables muy distintos,
exposición a variaciones del tipo de cambio, y posibles riesgos asociados a restricciones a la
repatriación de los beneficios obtenidos. De esta forma, las marcas pueden ingresar en
mercados internacionales, sin que las empresas de origen deban enfrentar obstáculos
culturales, políticos, regulatorios o legales. Es posible que desde el punto de vista de quien
otorga la franquicia, el único riesgo evidente sea el asociado a compartir conocimiento y
prácticas de negocios de la empresa con la que se acuerda. En cambio, desde el punto de vista
de quien recibe la licencia de franquicia, éstas permiten el uso de una marca reconocida, así
como posiblemente de la incorporación de sistemas de operaciones estandarizados. Desde
este punto de vista, se accede a marcas y productos reconocidos y consolidados, reduciendo
considerablemente los riesgos asociados a la introducción de nuevos productos, mientras que
el principal riesgo parece venir del lado de la inversión económica realizada.
A su vez, existen numerosas empresas argentinas que han optado por la modalidad de
franquicias como estrategia de expansión, apostando a posicionar sus marcas en otros
mercados. Ello ha favorecido a que desde Uruguay diversos empresarios aprovecharan éstas
oportunidades para montar un EEC de estas características.
En cualquier caso, el hecho de que la mayoría de casos relevados constituyan modalidades
“débiles” de integración empresarial, donde los riesgos son menores, puede deberse a que
aún permanecen importantes desafíos en materia de integración regional en el Mercosur. En
particular, los países abordados aún cuentan con importantes diferencias en torno a
regulación y marcos legales, mientras que desde la perspectiva de Uruguay, han existido
obstáculos de diverso tipo para colocar las exportaciones destinadas a otros países del
Mercosur, y por momentos han existido fuertes desequilibrios regionales en materia de
competitividad y tipos de cambio, producto de la falta de coordinación de políticas
macroeconómicas en la región. Ello incrementa los riesgos asociados a la internacionalización
de las empresas, a diferencia de lo que podría esperarse en un bloque perfectamente
integrado, y puede ser una explicación a la escasez de EEC de característica intensiva.
38
En particular, las distorsiones al intercambio comercial entre los miembros del Mercosur lleva
a que se desestimule, por ejemplo, la posibilidad de instalar un EEC en Uruguay destinado a
exportar a los restantes países del bloque. Ello contribuye a la menor cantidad de casos de EEC
de carácter más intensivo.
En cuanto a la naturaleza de las empresas asociadas, prima la diversidad. Se destacan
empresas privadas, naturalmente, pero también se registran casos de EEC vinculados a
empresas públicas muy importantes en el Uruguay, tales como ANTEL y ANCAP. La misma
diversidad puede analizarse en cuanto al tamaño y al sector de actividad.
6. Implicancias de políticas
El presente estudio tiene a su vez el objetivo de constituir un insumo para la formulación de
políticas públicas que faciliten la transformación productiva y mejoren la inserción
internacional de Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, particularmente a través de definición
de políticas que permitan intensificar la integración productiva regional de los países de la
región.
A nivel de los gobiernos resulta importante impulsar la posibilidad de generar
emprendimientos conjuntos. Ello se debe no solo a los beneficios que ellos derivan para las
empresas involucradas (por el impacto de estos acuerdos en la productividad y en la
rentabilidad de las firmas), sino debido a que pueden resultar iniciativas convenientes para los
propios gobiernos, y para la sociedad en su conjunto. De acuerdo a Melamud (2012), las
asociaciones estratégicas como son los EEC permiten llevar a cabo mayor acompañamiento a
la ejecución de proyectos productivos regionales. En este sentido, es posible que la
conformación de EEC amplíe los márgenes de maniobra de los gobiernos para desarrollar
políticas de carácter regional. A nivel sociocultural también pueden observarse potenciales
beneficios, por el apoyo de la ciudadanía a la implementación de proyectos que contribuyan
para el desarrollo económico nacional y regional.
En ese sentido, para poder formular recomendaciones de políticas, cabe preguntarse qué es lo
que está faltando para que se fomente la constitución de EEC de carácter más intensivo (no
meramente franquicias). Por ejemplo, sería deseable que exista una mayor coordinación en
cuanto a normas de negocios, mecanismos de resolución de conflictos, y normativa laboral
entre los países. Por ejemplo, una mayor coordinación de marcos tributarios y contables entre
diferentes países podría facilitar la creación de emprendimientos. También resulta importante
superar imperfecciones y distorsiones de los mercados, tales como las barreras no arancelarias
y otras restricciones al comercio exterior que se han producido en el ámbito del Mercosur.
Por otra parte, fomentar medidas tendientes a facilitar trámites y reducir burocracia,
permitiría a las empresas involucradas reducir los costos en dinero y en tiempo.
A su vez, para incentivar la internacionalización de emprendimientos, es recomendable
promover en todo momento un entorno de seguridad jurídica, que reduzca los riesgos
asociados a la nacionalización o expropiación de emprendimientos, y que elimine eventuales
39
restricciones a la repatriación de los beneficios obtenidos. En esa línea, una adecuada
regulación de propiedad intelectual y un efectivo cumplimiento de la misma puede resultar un
elemento importante para promover la internacionalización empresarial.
Por otra parte, incentivos gubernamentales a la inversión, o a la participación de empresas
locales en casos de inversión extranjera, permitiría fomentar la conformación de EEC,
impulsando la transmisión de conocimiento entre las partes extranjeras y una contraparte
local.
Este tipos de medidas sería deseable que fueran coordinados por el Mercosur en su conjunto,
a partir de acuerdos que fomenten la regionalización e interacción entre las empresas de
distintos países, de forma de crear las sinergias necesarias para una mayor eficiencia
económica de las mismas y para estimular la transmisión regional de conocimiento, lo que iría
en beneficio del conjunto del bloque. En caso de no ser posible coordinar entre los distintos
países políticas tendientes a impulsar los EEC, los países igualmente deberían promover este
tipo de medidas, aunque sea individualmente.
Finalmente, resultaría deseable que los países del Mercosur puedan lograr mayores niveles de
coordinación en torno a políticas macroeconómicas. A modo de ejemplo, la exposición a
variaciones del tipo de cambio o diferencias en el ciclo económico puede generar potenciales
pérdidas económicas a las empresas involucradas en emprendimientos de estas
características.
7. Conclusiones
El objetivo de la presente investigación fue realizar un profundo relevamiento de iniciativas de
EEC entre firmas uruguayas y otras provenientes de alguno de los restantes países del
Mercosur (Argentina, Brasil y Paraguay). En ese sentido, se procuró relevar casos existentes de
EEC, procurando indagar acerca de la motivación, los objetivos y las características de los
mismos.
Se pudieron identificar 49 casos de emprendimientos empresariales constituidos entre
empresas uruguayas y otras provenientes de otros países del Mercosur. Se pudo apreciar que
la mayor parte de los casos relevados correspondían a emprendimientos llevados a cabo entre
empresas uruguayas y argentinas, lo que puede explicarse en función de la proximidad cultural
y geográfica entre ambos países.
Los sectores de actividad relevados, y el tamaño de las empresas involucradas resultan
diversos, no evidenciándose un claro patrón regional. Sin embargo, se aprecia claramente que
la mayor parte de los casos refieren a franquicias de empresas de Argentina en Uruguay, lo
que permitiría concluir (al menos para la muestra relevada) que por el momento abundan las
modalidades de integración “débil” y que resta aún un importante trecho por recorrer para
que puedan lograrse niveles intensos de integración regional, al menos en este aspecto.
40
Si bien los emprendimientos conjuntos pueden generar beneficiosos socioeconómicos
positivos, éstos no siempre son promovidos desde los Estados. Por ello, se han propuesto una
serie de insumos para la formulación de políticas públicas que faciliten la transformación
productiva y mejoren la inserción internacional de los países de la región, en lo que respecta a
la conformación de casos de emprendimientos conjuntos. Ello permitiría avanzar, por medio
de emprendimientos conjuntos, hacia una mayor complementariedad e integración productiva
regional. Tal como afirma Melamud (2012), una mayor integración permite generar mayor
especialización e incrementos en la relevancia de los encadenamientos productivos, la
productividad y la generación de valor.
En ese sentido, el predominio de las franquicias como modalidad de EEC parece sugerir que el
proceso integración regional, al menos desde el punto de vista de creación de
emprendimientos conjuntos, aún se encuentra en sus etapas iniciales, presentando un
importante potencial para un mayor desarrollo e intensificación de la actividad productiva
regional. La posibilidad de generar mayores niveles de intensificación de la actividad
empresarial interregional, constituye un importante desafío para gobiernos y empresarios.
Referencias bibliográficas
Anand, B. N. y Khanna, T. (2000): Do Firms Learn to Create Value? The Case of Alliances.
Strategic Management Journal, Vol. 21, No. 3, Special Issue: Strategic Networks, pp. 295 - 315.
Balakrishnan, S. and Koza, M. P. (1993): Information asymmetry, adverse selection, and joint
ventures. Journal of Economic Behavior and Organization, 20, pp. 99 - 117.
Benson, J. K. (1975): The interorganizational network as a political economy. Administrative
Science Quarterly, 20, 1975, pp. 229 - 249.
Berg, S. V., Duncan, J. y Friedman, P. (1982): Joint Venture Strategies and Corporate
Innovation, Oelgeschlager, Gunn & Hain, Cambridge.
Bernstein, L. (1965): Joint ventures in the light of recent antitrust developments:
Anticompetitive joint ventures. Antitrust Bulletin, 10, 1965, pp. 25 - 29.
Besanko, D. , Dranove, D., Shanley, M. y Schaefer, S. (2007). Economics of Strategy, 4th edition.
John Wiley & Sons, Inc., Estados Unidos
Boyle, S. (1968): An estimation of the number and size distribution of domestic joint
subsidiaries. Antitrust Law and Economic Review, Spring 1968, pp. 81 - 92.
Chu, B. (1987): Foreign Investment in China: A Question and Answer Guide, University
Publisher and Printer, Hong Kong, 1987.
Dussauge, P. y Garette, B. (2000): Alliances versus acquisitions: choosing the right option,
European Management Journal, Volume 18, Issue 1, February 2000, Pages 63 - 69.
41
Franko, L. G. (1973): Joint international business ventures in developing countries: Mystique
and reality. Management of International Enterprise, Centre d'Etudes Industrielles, Geneva,
Switzerland, 1973.
Fusfeld, D. R. (1958): Joint subsidiaries in the iron and steel industry. American Economic
Review, 48, 1958, pp. 578 - 587.
Harrigan, K. R. (1987): Joint ventures: A mechanism for creating strategic change. In A. M.
Pettigrew (Ed.), The Management of Strategic Change. Basil Blackwell, London, 1987, pp. 195 230.
Hennart, J. F. (1988): A transactions costs theory of equity joint ventures. Strategic
Management Journal, 9, 1988, pp. 361 - 374.
Hennart, J. F. y Reddy, S. (1997): The choice between mergers/acquisitions and joint ventures:
The case of Japanese investors in the United States. Strategic Management Journal, 18 (1), pp.
1 - 12.
Kent, D. H. (1991): Joint Ventures vs. Non-Joint Ventures: An Empirical Investigation. Strategic
Management Journal, Vol. 12, No. 5 (Jul., 1991), pp. 387 - 393.
Killing, J. P. (1983): Strategies for Joint Venture Success. Praeger: New York.
Kogut, B. y Singh, H. (1988): The effect of national culture on the choice of entry mode. Journal
of International Business Studies, 19, pp. 411 - 432.
Mead, W. J. (1973): Joint ventures-anti-competitive and pre-competitive effects'. Testimony
before the United States Senate Committee on Insular Affairs, Special Subcommittee on
Integrated Oil Operations, Market Performance and Competition in the Petroleum Industry, 12
December, United States Senate, 1973.
Melamud, A. (2012): Identificación y seguimiento de los emprendimientos empresariales
conjuntos del MERCOSUR. Metodología elaborada para el Componente 2 del proyecto BID (TG2016).
Nonaka, I. (1994): A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization
Science 5(1): 14 - 37.
Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies
Foster Creativity and Innovationf or CompetitiveA dvantage. Oxford University Press: New
York.
Lyles, M. A. y Salk, J. E. (2007): Knowledge Acquisition from Foreign Parents in International
Joint Ventures: An Empirical Examination in the Hungarian Context. Journal of International
Business Studies, Vol. 38, No. 1 (Jan., 2007), pp. 3 - 18.
Pfeffer, J. y Nowak, P. (1976): Joint ventures and interorganizational interdependence.
Administrative Science Quarterly, 21, 1976, pp. 398 - 418.
42
Porter, M. y Fuller, M. (1986): Coalitions and global strategy. Harvard Business School Press.
Reuer, J. J. y Koza, M. P. (2000): Asymmetric Information and Joint Venture Performance:
Theory and Evidence for Domestic. Strategic Management Journal, 21: 81 - 88 (2000).
UNCTC (1987): Arrangements Between Joint Venture Partners in Developing Countries, United
Nations Centre on Transnational Corporations, UNCTC Advisory Studies Series B, No. 2, New
York.
Wagner, C. (1993): Strategy first in international Joint Ventures. Technology Transfer. WinterSpring 1993 39
43