UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACION EN ALTA GERENCIA
ANÁLISIS DE LA OPTIMIZACIÓN DEL INGRESO EN LA
AEROLÍNEA SATENA S.A, POR MEDIO DE LA GESTIÓN DE LA
CARGA
LUIS FELIPE BONILLA SOLANO
Código 5200248
Profesor
Dr. SANTIAGO GARCIA CARVAJAL
Bogotá D.C.
21 de Octubre de 2015
ANÁLISIS DE LA OPTIMIZACIÓN DEL INGRESO
EN LA AEROLÍNEA SATENA S.A, POR MEDIO DE
LA GESTIÓN DE LA CARGA
Luis Felipe Bonilla Solano, Universidad Militar Nueva Granada
RESUMEN
El presente artículo tiene como objetivo analizar la viabilidad y la oportunidad de optimizar la
rentabilidad de SATENA S.A como aerolínea de transporte aéreo regular de pasajero por medio
de la carga, con el fin de aumentar los ingresos de la compañía sin necesidad de realizar cambios
radicales o enormes inversiones en flota o infraestructura, mejorando su competitividad en un
momento coyuntural en el mercado del transporte de pasajeros en destinos domésticos. El análisis
se realiza bajo una metodología cualitativa haciendo uso de la herramienta de estudio de caso con
un enfoque holístico del mercadeo cuántico, tomando como referencia tres rutas seleccionadas por
su capacidad de crecimiento, participación en el mercado, y oportunidad de desarrollo de productos.
Es claro que la aerolínea SATENA S.A lleva 54 años transportando todo tipo de carga a destinos
apartados del país, pero es el objetivo de esta investigación definir una estrategia que le permita
caracterizar su producto y al mismo tiempo dejar de ver la carga como un ingreso adicional y
comenzar a explotar la capacidad de sus aeronaves al máximo, proponiendo estrategias que lo
diferencien y al mismo tiempo le generen resultados diferentes a los de los últimos años.
Finalmente se realiza una consolidación de variables económicas, comerciales, técnicas y de
mercado con determinados supuestos que permiten dimensionar el potencial de la carga, lo anterior
acompañado de unas recomendaciones de cómo administrar el proceso de carga por medio del
“Revenue Cargo Management” para consolidar la aerolínea como un “Combination Carrier”.
PALABRAS CLAVE: Revenue Management, Carga, Transporte aéreo, Payload, competitividad,
optimización.
OPTIMIZATION ANALYSIS OF INCOME IN
AIRLINE SATENA SA, THROUGH CARGO
MANAGEMENT
Abstract
This article aims to analyze the feasibility and the opportunity to optimize the profitability of Satena
SA as regular transport airline of passengers by cargo, in order to increase the income of the
company without making radical changes on fleet or huge investments in infrastructure, improving
its competitiveness in a critical moment in the market of passenger transport at domestic destinations.
The analysis is performed under a qualitative methodology using the tool of case study with a holistic
approach to quantum marketing, with reference to three routes selected by their ability to grow,
market share and product development opportunity.
Clearly, the airline SATENA SA have been 54 years transporting all types of cargo to isolated
destinations of the country, but the aim of this research to define a strategy that allows characterizing
the product and at the same time stop seeing the cargo as an additional income and begin to exploit
the capabilities of its aircraft to the maximum, proposing strategies that differentiate and generating
different results than years before.
Finally it’s made a consolidation of economic, commercial, technical and market variables with
certain assumptions that allow to measure the potential of cargo, matched with some
recommendations on how to manage cargo through "Cargo Revenue Management" to consolidate
the airline as a "Combination Carrier".
JEL: R40, R41, M11
KEYWORDS: Revenue Management, Cargo, Aviation, Payload, competitiveness, optimization.
INTRODUCCIÓN
Según la proyección de la Asociación Internacional del transporte Aéreo (IATA), el mercado de
pasajeros (RPK) crecerá un 5,8% en los próximos 4 años, al igual que el transporte de carga (FTK)
crecerá un 4,4% en rutas nacionales a nivel mundial. Estas cifras son un hecho que inquieta a muchas
compañías de aviación con el fin de lograr estrategias que permitan captar el mayor porcentaje de ese
“Marketshare”, que en solo Latinoamérica representaría un crecimiento anual de un poco más de un
millón de pasajeros anuales, sin embargo gran parte del impulso que ha tenido el transporte aéreo a
nivel mundial se debe al impacto que ha causado la propagación de las aerolíneas de bajo costo
(LCC), que según el portal airlineprofiler.com a inicios del 2014, representaban el 23% del total del
mercado global.
Por su parte en Colombia el volumen de pasajeros transportados en rutas domésticas creció un 6,3%
en el 2014 con respecto al 2013, así como la carga creció un 10,6% al interior del país según cifras
de la Aeronáutica Civil (UAEAC). Sin embargo, a pesar de que el mercado sostiene una evolución
prometedora, la competencia tarifaria es cada vez más agresiva debido al aumento y crecimiento de
aerolíneas domesticas en los últimos tres años, a la considerable cantidad de aeronaves que estás
aerolíneas han adquirido y en consecuencia a la cantidad de sillas que actualmente se ofertan en el
mercado. Lo anterior unido a la fuerte afectación que ha tenido la estructura de costos de las
aerolíneas debido al aumento de concesiones aeroportuarias, la impredecible devaluación del peso
frente al dólar y la deficiente infraestructura aeroportuaria y de ayudas para la navegación en el país;
ha generado un panorama retador para las aerolíneas colombianas, en donde la disminución de costos,
la diferenciación y la optimización de los ingresos “Revenue Management”, marcan la diferencia
entre permanecer o no en el mercado.
Sin embargo el Revenue Management como estrategia de optimización del ingreso no se limita al
transporte de pasajeros, en la actualidad tiene aplicación en servicios como hotelería, restaurantes y
cruceros; y a pesar de que muchas aerolíneas a nivel mundial han decidido asociarse con cadenas
hoteleras, existe una capacidad instalada en las aeronaves de transporte de pasajeros que no se está
siendo optimizada que es la carga. Según, Rathert (2006) “la carga siempre ha sido vista como el
hijastro desatendido de la industria de las aerolíneas”, y en tal virtud diariamente vuelan cientos de
aeronaves en Colombia que no alcanzan a cubrir sus costos de operación pero que tampoco
aprovechan al máximo su capacidad de rendimiento económico “Yield”, especialmente en lo
concerniente a la carga.
Para SATENA el panorama es igualmente prometedor con un crecimiento del 13.4% en pasajeros
transportados en el año 2014 vs el 2013 Aerocivil (2015), ubicándose en el cuarto lugar después de
Avianca, Lan y Viva Colombia, sin embargo el impacto en la estructura de costos y el ingreso por
silla, ha sido considerable, debido a los cambios macroeconómicos del país y a la despiadada
competencia tarifaria que se vive hoy en día en gran parte causada por la incursión de las LCC. Es
por eso que en un contexto económico Satena debe buscar alternativas que le permitan aumentar sus
ingresos y optimizar los recursos de los que dispone, para lo que la gestión de la carga puede ser una
muy buena oportunidad.
No obstante SATENA sigue siendo la única aerolínea que vuela a 20 destinos domésticos donde es
único operador y debido a la versatilidad de su flota, opera de forma segura y cumplida en aeródromos
con gran complejidad y poco soporte logístico, cumpliendo su misión de “Prestar el servicio de
trasporte aéreo integrando las regiones del país” y proyectándose como “líder en la conexión de
destinos sociales de Colombia contribuyendo con la presencia del estado” (Visión SATENA).
En tal virtud el objetivo de este documento es realizar un análisis que permita plantear estrategias
para mejorar el ingreso de la aerolínea SATENA, determinando el potencial en el transporte de carga,
así como el producto que se podría ofrecer a nuevos clientes optimizando el payload de las aeronaves
por medio de un análisis estadístico tanto del comportamiento comercial de las rutas, como de las
variables operacionales, y técnicas lo anterior unido un estudio de mercadeo y un pequeño
benchmarking del sector del transporte aéreo de carga.
REVISION LITERARIA
SATENA S.A inicio en la década de los 60´s con el transporte de correo y pasajeros a regiones
apartadas del país, desde su creación hasta el año 2009 la función de SATENA S.A era netamente
social tanto para el transporte de pasajeros como de carga, sin embargo a partir de ese año cuando se
convierte en sociedad de economía mixto mediante la ley 1427, SATENA debe sostenerse a sí misma
sin apoyo del gobierno y continuar operando a destinos apartados con bajo tráfico. Lo anterior supone
una estructura económica y financiera compleja en donde SATENA debe contribuir al desarrollo de
las regiones apartadas del país pero al mismo tiempo debe ser rentable para sostener su operación.
Sin embargo mediante una consultoría hecha por el BID en el 2014, SATENA comenzara a recibir
subvenciones para la operación de rutas únicas mediante el artículo 240 del PND “Todos por un
Nuevo País”.
En ese complejo contexto SATENA la cuarta aerolínea más grande de Colombia en transporte de
pasajeros ha asumido diferentes restos que ha sabido afrontar con el paso del tiempo con estrategias
como la introducción de la flota de aeronaves ATR- 42-500 y su posterior modernización a ATR-42600 que meses después fue copiada por aerolíneas como Easyfly y Avianca, la implementación de un
Área de Revenue Management, el cambio del sistema global de reservas GDS a un proveedor que
permite acuerdos interlinea en dos vías e implementación del “Safety Management System” (SMS),
y sistema de “Flight data Analysis” (FDA) mediante “Line Operator Safety Audit” (LOSA).
Todas estas estrategias han contribuido considerablemente a la mantener la viabilidad económica de
empresa, sin embargo muchas áreas de la compañía han vivido cambios considerables en lo
relacionado a sistemas de información, flota, mantenimiento y seguridad, pero la carga sigue siendo
considerado como un ingreso adicional en donde se ofrece el producto mediante un mecanismo muy
similar al de las aerolíneas cargueras en donde se cobra por kilogramo transportado con monto
mínimo por envió, pero sigue siendo visto por el cliente casi como un servicio de mensajería sujeto a
cupo.
La optimización del ingreso y el mejoramiento de la utilidad han sido siempre objetivos de la alta
gerencia, para el caso de la industria aeronáutica una de las principales estrategias en pro del
mejoramiento de la eficiencia es la distribución de los costos fijos de acuerdo a las horas de vuelo
que cumple la aeronave, según Ballou (2004) los costos variables son todos aquellos que “varían con
los servicios o el volumen” mientras los costos fijos son “los que no lo hacen”, lo que significa que
independientemente de si se vuelo o no se deberán pagar costos de leasing operativo , seguros,
nomina, depreciación y costos financieros. Aún más complejo surge el tema de que una vez despegue
el avión se deberá pagar también todos los costos variables del vuelo convirtiendo a las sillas de los
aviones en productos “perecederos” Donovan (2005). En tal virtud encontrar la estrategia apropiada
que permita obtener el mayor ingreso antes de que despegue el avión vendiendo el producto correcto,
al cliente correcto, en el tiempo correcto al precio correcto, es la diferencia entre surgir o fracasar en
la industria del transporte aéreo.
El Boston Consulting Group introdujo la matriz de crecimiento-participación en 1968 en una
perspectiva titulada “El Portafolio de Productos”, categorizando los productos del portafolio de una
empresa en vacas, estrellas, interrogantes y perros con el fin de poder comprender y establecer
relaciones en la ciclo de vida de un producto Reeves (2014) . Mencionada matriz ha permanecido
vigente hasta hoy y sigue siendo un elemento clave en la implementación de políticas en la gestión
del producto, en especial en la aviación Shaw (2007).
A su vez la matriz de Ansoff fue mencionada por primera vez en 1957 en el “Harvard Business
Review”, posteriormente publicada en el libro “Corporate Strategy” de Igor Ansoff, mencionada
matriz surge como una herramienta estratégica de planeación que une la estrategia de mercadeo de la
organización con la dirección estratégica general FME (2013), por su parte Lowy & Hood (2004) en
su libro “The Power of the 2x2 Matrix”, define el pensamiento del 2x2 como una potente herramienta
en la solución de problemas porque crea una nueva y diferente percepción del negocio. Shaw (2007)
identifica a la matriz de Ansoff como un valioso análisis que establece reglas en la gestión del
producto para generar un rango completo de herramientas en la toma de decisiones en el mercado de
las aerolíneas.
Por su parte, Michael E. Porter (1979) público en el “Harvard Business Review” las fuerzas 5
competitivas del mercado permiten formar la estrategia de una compañía, teniendo en cuenta la
amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de
negociación delos clientes, la amenaza de sustitución y la rivalidad de los competidores existentes.
Lo anterior como una herramienta para generar valor en la empresa a largo plazo evaluando la
oportunidad, las amenazas con una visión global del mercado apropiada para la toma de decisiones.
El “Revenue Management”, entendido como la gestión del ingreso aplicado a la aviación surge como
una estrategia que día a día permite a las aerolíneas llegar al cliente, así como mejorar sus ingresos
en el contexto del transporte aéreo de pasajeros a nivel nacional e internacional. Sin embargo el
Revenue Management no es un tema nuevo, tuvo sus inicios en la década de los 70`s con la
implementación del primer sistema de reserva en línea “SABRE” (Semi-Automated Business
Research Environment) por la aerolínea American Airlines, que años más tarde logro incrementar
los ingresos de la compañía en $500 millones de dólares por año, Donovan (2005). Desde entonces
la gestión del Revenue Management ha evolucionado hasta llegar a ser toda una ciencia que se
potencializa por medio de software especializados y manejo de información en línea, en donde la
reacción al mercado debe ser cada vez más inmediata así como el estudio de la elasticidad de la
demanda, Donovan (2005).
Rather (2006) afirma que el transporte de carga se encuentra 20 años atrás en el proceso de
implementación del “Revenue Management”, y es de vital importancia evaluar la oportunidad de este
mercado y la forma de maximizar su rentabilidad tal cual como ha sucedido en las aerolíneas regulares
de transporte de pasajeros . Por su parte Hoffmann (2013) habla acerca de las diferencias a tener en
cuenta entre el CRM y el PRV (Cargo Revenue Management y Passenger Revenue Management)
respectivamente: capacidad y dimensión incierta, opciones de “routing”, demanda a largo plazo,
número de clientes, volatilidad de la demanda, oportunidad de último momento, prioridad en el uso
de la capacidad y optimización de la red de rutas.
Kasilingam (2011), menciona el: “forecasting” como la predicción de la capacidad disponible para
la venta, tarifas de último momento y la demanda. “Allotment allocation” cuando la aerolínea logra
decidir cuales ofertas recibir y cuales rechazar basada en los contratos a largo plazo. “Overbooking”
como la capacidad de compensar las cancelaciones que se pueden producir en el mercado.
Surge entonces el interés de desarrollar este articulo como una herramienta para ampliar la visión de
negocio en las aerolíneas domesticas por medio de análisis del mercadeo, apoyado en la línea de
investigación de mercadeo cuántico con el fin hacer un acercamiento a la complejidad del transporte
aéreo en Colombia, entendiendo el entorno de la aerolínea SATENA S.A como herramienta
fundamental en la integración de las regiones apartadas del país y al mismo tiempo como empresa de
gran potencial económico en el Grupo Social y Empresarial de la defensa (GSED).
La problemática administrativa consiste en que la carga en SATENA S.A está siendo vista como un
ingreso adicional y debe comenzar a optimizarse al punto de obtener un ingreso considerable que
permita mejorar la rentabilidad de las operaciones.
Lo anterior supone una problemática de investigación de mercados en donde se deberá determinar los
destinos donde existe la mayor oportunidad de negocio en la carga, y de qué forma se deberá
administrar y gestionar ese potencial de negocio.
H0: SATENA S.A por volar a destinos apartados y únicos tiene un potencial de desarrollo de mercado
con respecto a la carga mucho mayor que el de cualquier aerolínea doméstica.
H1: Una vez se determine el producto y el contexto del mercado SATENA podrá optimizar el ingreso
por medio de software especializados y alianzas comerciales, permitiéndole dar un manejo adecuado
a su inventario y capacidad instalada.
METODOLOGIA
Según Moreno C. (2005) “la metodología cualitativa como la cuantitativa, es un camino a seguir hacia
un fin común en toda investigación: La construcción de conocimiento”. En tal virtud para el
desarrollo de la presente investigación se llevó a cabo un análisis cualitativo del mercado, el producto
y la oportunidad; basándose en la capacidad de las aeronaves y el histórico de la estacionalidad de las
rutas con el fin de generar conclusiones sobre procedimientos en la venta del transporte de carga al
interior de una aerolínea de transporte aéreo regular de pasajeros. Es de vital importancia aclarar que
a pesar de que el principal enfoque de la investigación es cualitativo, se toman como referencias datos
estadísticos, variables y análisis de indicadores propios de una investigación científica, Moreno C
(2005).
Algunos aspectos que se tuvieron en cuenta durante el proceso de investigación basado en Claudia
Moreno son:
No todas las investigaciones de mercadeo son de carácter cualitativo Moreno C(2005), es de vital
importancia reconocer variables en la operación e investigar sobre datos históricos que permitan
dimensionar de forma tangible le potencial del mercado y la caracterización del producto.
Para el desarrollo de esta investigación se debe tener una rigurosidad igual o mayor como si fuera una
investigación de carácter cuantitativo en la recolección de datos, es por esto que la triangulación como
método de recopilación de información será una herramienta ideal.
Por medio de la investigación cualitativa será posible entender las relaciones económicas y
comerciales entre los diferentes actores para así generar recomendaciones acerca de los
procedimientos de gestión en carga.
De igual forma el enfoque que se decidió dar a la investigación es Hermenéutico y etnográfico en
donde se determinaron necesidades, competencia, plazas, precios entre otros, por medio de encuestas
a los clientes, recopilación de información estadística de la Aeronáutica Civil y agrupando los
destinos de Satena de acuerdo al carácter social que cumplen y el público que están impactando.
Diseño de la investigación
Siguiendo la metodología planteada por Martínez C (2006) se muestra en la Figura 1 las fases que se
llevaron a cabo durante el proceso de investigación. Inicialmente se hace un valoración cualitativa
del producto principal que tiene SATENA S.A que es la venta de tiquetes a pasajeros, por medio de
la matriz del BCG “Boston Box” y de la etapa en la que se encuentra cada una de las rutas en el ciclo
del mercado con el fin de determinar en donde se debe enfocar el esfuerzo inicial en la promoción y
optimización de la carga. Posteriormente se agrupan las rutas de acuerdo al impacto que tienen en su
respectiva comunidad y el tipo de cliente que más viaja a estos destinos, para que por medio de una
matriz de Ansoff se puedan escoger determinar los grupos de mayor oportunidad en el desarrollo del
producto. Una vez se cruza la información de ambas matrices se seleccionan los destinos objetivo de
la investigación en donde se centra posteriormente todo el esfuerzo de recopilación de datos y
triangulación de la información acerca de: información histórica de estacionalidad de rutas, tipos de
aeronaves que operan las rutas, capacidad de las aeronaves en la operación de estas rutas, información
histórica de la Aerocivil sobre posibles competidores, encuestas a usuarios en los destinos
seleccionados.
Una vez se recopila toda la información se realiza el análisis profundo de acuerdo a las tablas que
actualmente tiene la aerolínea SATENA para el cobro de carga en sus aeronaves, con el fin de generar
una apreciación sobre el potencial de ingreso que existe en cada una de estas rutas.
Finalmente se generan algunas recomendaciones acerca de las bondades de la implementación de un
software especializado de CRM “Cargo Revenue Management”, en donde variables como el tiempo
de reserva el peso y el volumen de la carga pueden ser optimizados al igual que como se hace
actualmente con la venta de tiquetes.
Es de vital importancia aclarar que para efecto de esta investigación se decidió hacer el análisis global
antes que la trascripción de datos, ya que es un proceso extenso y arduo en donde se puede realizar
una búsqueda mucho más específica una vez se hayan definido las rutas y los destinos potenciales a
evaluar, lo anterior como una modificación al modelo original que se tomó como referencia. Así
mismo se tomaron tres destinos para ser utilizados como el caso de estudio en donde se estructuró el
modelo que puede servir como base para el análisis de cualquier ruta de la compañía en un estudio
posterior.
RESULTADOS
Análisis global.
Para poder definir la carga como el producto que puede ofrecer la aerolínea Satena en destinos
sociales y aislados es de vital importancia tener en cuenta que las sillas de los aviones son un producto
muy diferente al de cualquier otro mercado ya que se puede definir como intangible al ser perecedero
y no poder almacenarse, Shaw (2007).
A pesar de que la aerolínea Satena lleva 52 años conectando destinos apartados con el centro del país,
en donde sus usuarios tiene la posibilidad de enviar paquetes, correo o encargos haciendo uso de las
bodegas de carga de los aviones, nunca se ha apreciado la oferta de las bodegas de carga de las
aeronaves como una oportunidad para establecer un puente hacia destinos marginales, es decir un
producto que se pueda ofertar en toneladas por semana en donde un cliente pueda comprar la
capacidad de esa bodegas durante un determinado lapso de tiempo.
Figura 1: Metodología de Estudio
Definición del problema,
hipótesis y objetivos.
Historial
Operacional
Entrevistas
Clientes
Bases de
Datos
REVISIÓN DE LA LITERATURA:
Estudio de mercado, Definición de
Producto, Revenue Management.
ANÁLISIS GLOBAL:
Boston Box, Ansoff Matrix, 5 fuerzas de Porter.
TRANSCRIPCION DE DATOS
Tabulación de encuestas, Estacionalidad de las
rutas, Recopilación de Payload, Bases Aerocivil
ANÁLISIS PROFUNDO:
Caracterización del producto, Oportunidad de
ingreso, La importancia del “RCM”.
Consuelo Moreno en su publicación en la “Revista Colombiana del Marketing”Vol 4 num 6, diseña
una estructura de trabajo para una investigación cualitativa en el área de mercadeo, lo que se
muestra en la gráfica es la adaptación del método al estudio de caso que se está haciendo en la
aerolínea SATENA con el fin de llegar a un análisis profundo. Fuente: Elaboración propia.
Para lograr definir mencionado producto dentro de la industria del transporte en los denominados
“Combination Carriers” Hoffmann (2013), se hará uso de las matrices de la Caja de Boston con el fin
de balancear el riesgo y la oportunidad en la oferta de este nuevo producto y de la Matriz de Ansoff
con el fin de analizar el portafolio del producto.
La gran mayoría de las compañías de transporte aéreo regular ofrecen una amplia gama de productos
en su portafolio entre los que se encuentran diferentes clases tarifarias, diferentes clases de viaje,
destinos turísticos, destinos comerciales, tipos de aeronaves entre muchos otros. Sin embargo para
el caso de SATENA S.A es de vital importancia evaluar cada uno de sus rutas como un producto
diferente y cuál es la participación de estos productos en el mercado y su expectativa de crecimiento,
Shaw (2007).
En el modelo existen 4 tipos de prodcutos los “Cash Caw” que se conocen como las vacas lecheras ,
son los productos que han alcanzado su madurez y que su crecrimiento del mercado es poco, mientras
que su participacion es alta. Los “Star” son los productos estrella que estan en etapa de crecimiento,
ya que su participacion en el mercado crece constantemente y participacion tambien; estos productos
son los que reemplazaran a las actuales “Cash Caw” y son los que requieren un mayor esfuerzo en
priorizacion.
Los “ Question mark”, son los productos nuevos que todavia no es posible interpretar su
comportamiento, de estos es importante definir cuales deben continuar y cuales no. Por ultimo los
producto “Dog”, son los productos que estan en su etapa de decline, ya que en alguna ocasión
pudieron ser “Cash Caw”, sin embargo su ciclo en la compañía comienza a deacer y es necesrio
determinar cuales on los productos de los que se debera prescindir para que el progreso de la compañía
fluya.
En tal virtud se muestra a en la Figura 2 un análisis de cada una de las rutas por medio de una matriz
tipo “BCG BOX” matriz que permite visualizar los destinos de Satena donde debe fluir la inversión
y en donde hay mayor potencial de expandir mercado.
Como aspecto importante, se evaluó el Marketgrow de acuerdo a la variación de sillas ofrecidas con
respecto a la variación de pasajeros transportados en cada una de las rutas, comparando el 2015 vs el
2014 Por su parte el Marketshare fue evaluado con respecto al volumen total de pasajeros que se
movilizaron en estas rutas con respecto a las otras aerolíneas y operadores, sin embargo debido a que
el 40% de las rutas en que opera Satena S.A son únicos operadores el Marketshare será del 100%,
lo que supone un análisis un poco más profundo acerca de la evolución de estas rutas a pesar de su
condición especial.
Figura 2: Boston box.
20%
QUESTION MARK
STAR
15%
BGA-CUC
10%
PCR-VVC
BOG-BUN
PUU-BOG
EOH-NQU
BOG-AXM
PSO-BOG
MARKET GROW
BGA-RVE
UIB-CLO
5%
VVC-PDA
EOH-BOG
0%
UIB-EOH
SJE-BOG
BOG-FLA
BOG-CZU
PTX-BOG
TCO-BOG
ADZ-PVA
CLO-PUU
-5%
CLO-GPI
BOG-PCR
-10%
TCO-CLO
APO-EOH
AUC-BOG
UIB-BOG
VGZ-BOG
PDA-BOG
MVP-BOG
APO-BOG
-15%
-20%
High
BGA-EOH
DOG
CASH CAW
120%
100%
High
80%
60%
MARKET SHARE
40%
20%
0%
Low
En la figura se muestra la distribución de las rutas con un volumen anual de pasajeros mayor a 4000,
las siglas de cada uno de los aeropuertos son de acuerdo a los estándares internacionales IATA y
pueden ser consultadas en el sitio web http://www.iata.org/publications/Pages/code-search.aspx. La
matriz permite ubicar cada una de las rutas en su respectiva fase del ciclo del producto basado en
la participación del mercado y el crecimiento del mismo. Fuente: Elaboración propia.
Luego de evaluar las variables ya mencionadas por medio de la matriz y de incluir en el análisis las
condiciones especiales de cada ruta; se logró clasificar las principales rutas de la aerolínea Satena
de acuerdo a la siguiente distribución:

Star: BOG-FLA-BOG, BOG-CZU-BOG, BOG-PSO-BOG, CLO-GPI-CLO, EOH-BSCEOH, LET-TCD-LET, LET-LPD-LET, EOH-NQU-EOH, NQU-UIB-NQU, BSC-UIBBSC, EOH-APO-EOH, EOH-UIB-EOH, BOG-EOH-BOG, UIB-CLO-UIB.

Cash caw: BOG-AUC-BOG, BOG-PCR-BOG, PDA-VVC-PDA, BOG-PDA-BOG, BOGVVC-MVP-VVC-BOG, PCR-VVC-PCR, ADZ-PVA-ADZ.

Question Mark: BGA-EOH-BGA, BGA-CUC-BGA, BGA-RVE-BGA, BOG-AXM-BOG,
BOG-PTX-BOG, BOG-TCO-BOG, TCO-CLO-TCO, FLA-LQM-FLA, EOH-MTB-EOH.

Dog: BOG-UIB-BOG, BOG-VGZ-BOG, BOG-MDE-BOG, BOG-APO-BOG, BOG-PUULQM-PUU-BOG, BOG-SJE-BOG, BOG-RVE-TME-BOG, FLA-SVI-FLA, CLO-PUUCLO.
Finalmente se determina que las rutas tipo “Cash Caw”, son las rutas en donde un re direccionamiento
al producto de la carga puede tener mejor rentabilidad, así como las rutas tipo “Star”, son las que
pueden encontrar un impulso económico que están necesitando, gracias a la optimización de los
aviones por medio de la carga. Lo anterior permite definir en primera instancia cuáles serán las rutas
que en que se enfocara el estudio (principalmente las “Cash Caw”), sin embargo para poder entender
la oportunidad y el riesgo que supone dar un nuevo enfoque a la carga, se analizaron los productos
de Satena por medio de la Matriz de Ansoff.
A pesar de que la matriz de Boston permite definir algunas reglas importantes sobre la gestión del
producto, el modelo de Ansoff es muy útil de un completo rango de herramientas de toma de
decisiones, Shaw (2007). Es así como por medio de la Matriz de Ansoff se estableció cuáles son los
productos que deben desarrollarse, los mercados que deben desarrollarse, los mercados que deben
ser penetrados y los productos que deben ser diversificados.
Para logar lo anterior se definió en la Tabla 1 cuales son los productos que ofrece la aerolínea Satena
y se les asigno una sigla para poder ubicarlos más fácilmente en la matriz de Ansoff.
Tabal 1: Definición de los productos de SATENA.
Productos que ofrece la aerolínea Satena.
Tiquetes aéreos en destinos comerciales
SIGLA
TDC
Tiquetes aéreos en destinos sociales o único operador.
Tiquetes aéreos en rutas donde es único operador pero con acceso por vías
diferentes a la aérea.
TUA
Tiquetes aéreos en rutas sociales con fuerte presencia de la industria de los
Hidrocarburos.
TAH
Tiquetes aéreos a destinos turísticos de difícil acceso y con carácter social.
Tiquetes aéreos en destinos sociales pero de difícil acceso por vías
diferentes a la aérea.
Tiquetes aéreos a destinos aislados con alta demanda de funcionarios de las
FFMM
Transporte de Carga en destinos comerciales
TTD
TSD
TSF
CDC
Transporte de Carga en destinos sociales o único operador.
Transporte de carga en rutas donde es único operador pero con acceso por
vías diferentes a la aérea.
CUA
Transporte de carga en rutas sociales con fuerte presencia de la industria de
los Hidrocarburos.
CAH
Transporte de carga a destinos turísticos de difícil acceso y con carácter
social
CTD
Transporte de carga en destinos sociales pero de difícil acceso por vías
diferentes a la aérea.
CSD
Transporte de carga a destinos aislados con alta demanda de funcionarios
de las FFMM
CSF
Esta tabla muestra la caracterización de los productos de Satena. Fuente: Elaboración propia
Una vez definidos los productos que ofrece la aerolínea se ubicó respectivamente cada uno de ellos
de acuerdo a las dos variables de la matriz (producto y mercado), relacionando si ya existen o son
nuevas. El resultado es el que se muestra en la Figura 3, en donde se aprecia que los productos que
deben ser desarrollados son:
Tiquetes aéreos a destinos turísticos de difícil acceso y con carácter social (TTD).
Transporte de carga a destinos turísticos de difícil acceso y con carácter social (CTD).
Transporte de carga en destinos sociales pero de difícil acceso por vías diferentes a la aérea. (CSD)
Es claro que las otras tres áreas de la matriz permiten establecer la base para formular estrategias y
tomar decisiones, sin embargo para el propósito de esta investigación solo se analizaron las variables
del cuadrante de Desarrollo del Producto.
EXISTING
MARKET
Figura 3: Matriz de Ansoff.
EXISTING PRODUCT
NEW PRODUCT
MARKET DEVELOPMENT
DIVERSIFICATION
TDC
TAH
CAH
TSF
CDC
CTD
NEW MARKET
MARKET PENETRATION
PRODUCT DEVELOPMENT
TTD
TUA
TSD
CTD
CSD
CUA
En la figura se muestra la ubicación de cada uno de los productos de la aerolínea SAETNA de
acuerdo a la asignación de abreviaturas que se hizo en la Tabla1. Se aprecia que los destinos sociales
de difícil acceso y turísticos de difícil acceso son los de mayor oportunidad de desarrollo de producto,
debido al auge del ecoturismo a lugares remotos y el crecimiento económico que están teniendo
regiones apartadas con difícil acceso por vías diferente a la aérea. Fuente: Elaboración propia.
Finalmente cuando se cruza la información obtenida por ambas matrices (Ansoff y BCG), se obtiene
que los destinos sociales y turísticos de difícil acceso por vías diferentes a la aérea son los principales
productos a explotar en el transporte de carga en las rutas que son “Cash Cow” o “Star”. Es así como
se define el producto objeto de investigación es el transporte de carga en los siguientes destinos:
Puerto Carreño
Puerto Inírida
Mitú
Guapi
Nuquí
Bahía Solano
Sin embargo para efecto del artículo que se está desarrollando y la metodología aplicada se tomaran
solo los destinos que son capital de departamento que en este caso son Mitú (MVP), Puerto Inírida
(PDA) y Puerto Carreño (PCR) como caso de estudio.
Para continuar con la caracterización del producto y estudio del mercado y la caracterización del
producto se realizó el análisis de las 5 Fuerzas de Porter aplicadas a la aviación en Colombia, con el
fin de completar el análisis global de la investigación.
1. Rivalidad en los competidores existentes:
En el mercado del transporte aéreo regular de pasajeros en destinos domésticos se podrían clasificar
2 principales sectores en donde existe una competencia directa, que a pesar de que existe una
competencia leal y ética, la rivalidad que se produce es inevitable debido a que se ofrecen tiquetes
aéreos en los mismos tipos de aviones, a los mismos destinos y en horarios muy similares, y al igual
que como ocurrió en Europa a finales de la década de los 90`s Shaw (2007), esta rivalidad abrió la
puerta a la nuevos competidores como el caso de las LCC (Low Cost Carriers), debido a una falta de
variedad, ausencia de diversificación del producto y una oferta tarifaria muy por encima del promedio
que cualquier colombiano estaría en la capacidad de pagar.
El primer grupo son las aerolíneas con Flota de aviones Jet con oferta mayor a 100 sillas por avión,
que operan a destinos comerciales con un volumen mayor a los 500.000 pasajeros anuales. Este grupo
lo conforman las aerolíneas: Avianca, LAN y Viva Colombia, esta última a pesar de ser una LCC
ofrece un producto muy similar al de las otras dos en aeronaves tipo Airbus-320, a destinos netamente
comerciales y turísticos.
En segundo lugar están las aerolíneas con flota de aviones turbohélice que operan en destinos con un
volumen menor a los 500.000 pasajeros anuales. En este grupo entra Avianca con los aviones ATR72-600, LAN con los aviones DASH-8, Easyfly con los ATR-42 y los Jetstream-32, Ada con los
Dornier-328 y los Jetstream-41 y finalmente SATENA con los ATR-42 Y ATR-72.
2. Sustitución :
Porter argumenta que la sustitución se produce cuando firmas de otra industria encuentran una forma
mejor de satisfacer las necesidades del consumidor con respecto a como lo han venido haciendo los
actuales competidores, Shaw (2007). En tal virtud la sustitución en el negocio de la aviación está dada
por el potencial de otros medios de transporte de satisfacer la necesidad de movilizar carga o
pasajeros. En Colombia según Greenhalgh (2013) el documento “The New Colombia” de la
Presidencia de la Republica, la inversión en infraestructura vial con respecto a los últimos 10 años se
ha triplicado pasando de ser el 1% al 3%, así mismo la inversión en desarrollo vial pasara de 32
Billones de pesos en el 2014 a 100 Billones en el 2021. Lo anterior muestra que el transporte terrestre
sigue creciendo pero no se convierte en una amenaza que pueda sustituir al transporte aéreo, por otra
parte medios más eficientes como el transporte en tren sigue estando muy rezagados en Colombia y
en este momento no podrían sustituir el servicio que prestan las aerolíneas.
Sin embargo existe un factor que ha influenciado en transporte aéreo de pasajeros es la
implementación de TIC`s en las grandes y medianas empresas, que habitualmente desplazaban a sus
ejecutivos para asistir a reuniones gerenciales y que hoy en día muchas de ellas se hacen por medio
de videoconferencias, este es un factor que ha obligado a las aerolíneas a establecer nuevas estrategias
que permitan conservar una buena participación de los clientes ejecutivos. A su vez el transporte
aéreo de carga también se ha visto afectado por el e-mail y las publicaciones digitales que han
reducido considerablemente el transporte de cartas, periódicos y documentos urgentes por vía aérea
Shaw (2007).
3. Nuevos Competidores:
Para analizar la posibilidad de la entrada de nuevos competidores, es importante tener en cuenta las
barreras de entrada, para el caso del transporte aéreo existen dos principales que son: limitaciones en
las regulaciones y asignación de Slot en aeropuertos congestionados, en Colombia conforme a lo
establecido en el RAC (Reglamento Aeronáutico de Colombia) las nuevas aerolíneas deberán obtener
un Certificado de Operación en donde se certifique que cuenta con la capacidad de prestar un servicio
seguro con aeronaves certificadas, tripulaciones entrenadas y un servicio de mantenimiento confiable;
por otra parte el único aeropuerto en Colombia con asignación de Slot es El Dorado en la ciudad de
Bogotá.
Lo anterior hace que el transporte de pasajeros en aeropuertos domésticos diferentes a El Dorado sea
muy atractivo, teniendo en cuenta que las regulaciones colombianas no son una barrera para la entrada
de nuevos competidores, a pesar de que garantizan que la operación en el territorio nacional sea
segura. Finalmente quien se ve realmente afectado es Satena quien es la principal aerolínea de rutas
domésticas y que día a día ve como sus competidores crecen y se despierta la posibilidad de que
alguien más decida incursionar en este mercado de las rutas sociales.
Por otra parte la contratación de servicios de “Ground Handling”, pilotos y técnicos de Mantenimiento
para iniciar una nueva aerolínea no significa una berrera, en el mercado existen gran variedad de
tripulantes con experiencia que encuentran atractivo trabajar para una aerolínea domestica que les
asegure la menor cantidad de días fuera de su casa, los servicios de “Ground Handling” son prestados
incluso por otras aerolíneas sin importar si la aerolínea es competencia directa, como es el caso de
Avianca Services. El arrendamiento de aeronaves por “leasing” es un mercado muy competitivo
actualmente en donde grandes prestadores de servicios prefieren ofrecer o renegociar contratos
relacionados con leasing, reservas y pool de aeronaves, antes que tener los aviones e incrementar su
el lucro cesante.
En consecuencia, todos los aspectos nombrados anteriormente hacen del transporte aéreo regular de
pasajeros en Colombia en rutas domésticas un negocio que se enmarca en los llamados “start up
Economics” Shaw (2007), en donde la estructura de costos de la compañía es mucho más viable al
empezar y conforme va pasando el tiempo los costos se van haciendo más elevados, razón por la que
en los últimos veinte años la cantidad de aerolíneas que ha cerrado por “default” ha sido abismal,
Shaw (2007).
4. Poder de los clientes
Claramente los consumidores juegan un papel fundamental en los ingresos de una compañía, para el
caso de las aerolíneas existen dos tipos de consumidores: las agencias de viajes y el consumidor
directo, sin embargo ambas impactan los mismos clientes ya sean empresas, familias, estudiantes o
empresarios independientes.
Para el caso de las agencias, es común que estas sean quienes ganen la confiabilidad de sus clientes
y una vez hayan crecido lo suficiente decidan mejorar la rentabilidad de su negocio rentando sus
propios aviones por medio de la figura del chárter. A su vez clientes directos ya sean corporativos o
no, carecen de fidelidad a la aerolínea que durante muchos años ha prestado el servicio y simplemente
deciden cerrar su contrato y abrirlo con otra nueva. Para Satena existe una protección frente a la
migración de las agencias y es que el 70% de ellas no solo son agencias comerciales sino también
bases de operación y para la autoridad aeronáutica representan a Satena en cada una de sus regiones,
sin embargo la falta de fidelidad en los clientes sigue siendo una amenaza en el negocio del transporte
aéreo.
Por su parte en el transporte de carga, ha sido muy común que clientes de los “Combination Carriers”
después de alcanzar un crecimiento considerable, decidieran operar su propia flota de aeronaves
cargueras, llevándose los clientes de las aerolíneas convencionales que transportaban esa carga. Es
por esto que en el transporte aéreo los clientes juegan un papel vital debido al denominado “Switching
Cost”, Shaw (2007), ya que para un cliente no significa ningún costo cambiar de aerolínea, y si puede
disponer del portafolio de cualquiera de ellas de la forme que mejor considere.
5. Poder de los proveedores
Para el caso de la aviación en Colombia uno de los principales proveedores que juegan un papel
importante son los operadores de aeropuertos, debido a que los principales aeropuertos del país han
sido modernizados por medio de concesiones que tiene la potestad de cobrar por los servicios
prestados. Para el caso de los aeropuertos que opera Satena se puede apreciar el aumento en los
costos de operación por las concesiones de aeropuertos como: Olaya Herrera en Medellín, el Caraño
en Apartado y Gustavo Paredes en Florencia, entre otros. Por otra parte el combustible significa el
25% de los costos de una compañía de aviación, y en la operación de aeropuertos descentralizados
los costos por galón pueden llegar a ser el doble o inclusive el triple de lo que se paga en Bogotá o
Medellín. A su vez en aeropuertos pequeños solo hay un proveedor de combustible, lo que hace que
el poder de estos sea aún mayor al momento evaluar la estructura de costos de la aerolínea Satena. En
la Figura 4 se observa el diagrama esquemático de las 5 fuerzas competitivas del mercado aéreo
doméstico en Colombia.
Figura 4: 5 fuerzas competitivas del mercado aeronáutico.
Nuevos Competidores
«START UP ECONOMIC«
Proveedores
Competidores del Sector.
Clientes
VS
Sustitutos
En la figura se muestran las 5 principales fuerzas competituvas del mercado aeronautico en
Colombia tomando como referencia el modelo propuesto por M. Porter (2008). Cada fuerza enmarca
unas figuras que representan los actores que desempeñan determinado rol ya sea como posibles
sustitutos, proveedoresm clientes, competidores o nuevos competidores. Fuente: Elaboracion propia.
Transcripción de datos:
Una vez definido el producto y contextualizado el mercado se realizó una encuesta a los clientes de
la aerolínea que habitan en los destinos en donde SATENA tiene su mayor potencial de explotación
de la carga, para el desarrollo de este artículo se realizó la encuesta a los habitantes de las poblaciones
de Puerto Inírida y Puerto Carreño. La encuesta fue diseñada con el fin de evaluar la necesidad de los
clientes, los productos que les seria de mayor interés para ser transportados hasta su zona y las barreras
que existen en su región para acceder a estos productos.
En la Tabla 2 se muestran las cuatro preguntas que se realizaron a los clientes de SATENA S.A con
su respectiva respuesta y observaciones a las que dio lugar cada una de ellas.
PREGUNTA
En la ciudad donde usted vive, ¿Considera que
tiene a su alcance todos los productos que
quisiera? (alimentos, víveres, tecnología,
textiles).
¿Considera que el transporte aéreo es la mejor
opción para ampliar la oferta y la calidad de los
productos (alimentos, víveres, tecnología,
textiles) de su región?
SI
15.8%
NO
84.2%
39.1%
17.4%
30.4%
13.0%
Los que están de ACUERDO dicen que por la
RAPIDEZ
63.2%
36.8%
Los que están DESACUERDO dicen que por los
ALTOS COSTOS
¿Qué tipo de productos alimenticios o marcas
considera importantes para mejorar la calidad de
vida de su región y que no puede tener acceso a
ellos?
¿Considera que la infraestructura vial y fluvial
(Carreteras, puentes,
autopistas con otras
ciudades) en su región puede ser un obstáculo
para desarrollar todo el potencial económico de su
región (Ganadería, agricultura, avicultura,
piscicultura?
OBSERVACIONES
VERDURAS
TEXTILES
TECNOLOGIA
OTROS
VERDURAS
41.7%
FRUTAS Y GRANOS
33.3%
TECNOLOGIA
12.5%
OTROS (LACTEOS)
12.5%
Los que están de ACUERDO dicen que la región
está AISLADA y la falta de vías es un
OBSTACULO para el progreso.
84%
16%
Los que están en DESACUERDO dicen que el
transporte fluvial es el necesario en época de
lluvia y el terrestre en época de sequía.
La tabla muestra en el margen izquierdo las preguntas realizadas a los clientes, en la segunda
columna si había opción de responder SI o NO y su respectiva ponderación, en la última columna
están relacionadas las observaciones a las que dio lugar la entrevista en un consolidado con
porcentajes igualmente. Fuente: Elaboración propia.
Como aspectos de vital importancia con respecto a la encuesta se destaca:
Las ciudades capitales de Colombia ubicadas en la periferia están siendo aisladas del comercio y de
gran cantidad de productos con respecto al resto de capitales del país, como consecuencia se crea un
círculo vicioso donde el asilamiento no solo en productos de alimentación sino en tecnología y
educación, contribuye al atraso y rezago de estas regiones.
El transporte aéreo es una de las mejores opciones para contribuir al desarrollo del comercio en la
región y a mejorar la calidad de vida de sus habitantes, a pesar de que el 37% de las personas
consideran que no es la mejor opción por los elevados costos, en cuestión de tiempo y recursos
necesarios para construir un proyecto vial realmente solido a cada una de estas regiones es mucho
más viable impulsar el transporte aéreo por la inmediatez y la facilidad que ofrece el sector
aeronáutico, una muestra de esto es las inversiones que se han hecho al aeropuerto Cesar Gaviria de
la ciudad de Puerto Inírida. Aun así existe un 63% dispuesto a pagar un poco más de lo que se pagaría
en un capital como Bogotá, con tal de tener acceso a productos como verduras, frutas, tecnología y
textiles de calidad y en lapsos de tiempo razonables.
El principal sector que se ve afectado por la ausencia de vías de comunicación terrestre es el de los
alimentos, ya que el 75% de los encuestados consideran que no tiene el acceso apropiado a insumos
básicos como frutas y verduras, lo que desmejora la calidad de vida de la comunidad.
Un 84% considera que la ausencia de vías terrestres en buen estado es la principal causa del atraso y
el aislamiento de la región, por lo que el transporte aéreo debe jugar un papel importante en el
desarrollo de estas regiones mientras no haya una solución sustituta por parte del gobierno.
El ejercicio anterior permite tener una perspectiva desde el cliente que habita en un destino apartado,
a continuación se da un giro a la óptica del problema y se observa el mercado desde el punto de vista
de cifras operacionales y estadísticas.
Luego de haber consultado los archivos de SATENA S.A para conocer la estacionalidad histórica de
las rutas, se realizó un consolidado de acuerdo a la estacionalidad de cada ruta en los últimos 2 años
como se puede observar en la Figura 5. Es importante resaltar que una vez se aprecia la variación del
factor de ocupación (LF) de cada una de las rutas analizadas es posible determinar en qué meses del
año la aerolínea dispone de mayor capacidad de carga a los destinos que están siendo estudiados.
Figura 5: Factores de Ocupación de MVP, PDA y PCR
FACTOR DE OCUPACION
Bogotá-Puerto Carreño
Bogotá-Puerto Inirida
Bogotá-Mitú
105%
100%
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
En la figura se observa la estacionalidad del factor de ocupación de cada una de las rutas
analizadas, lo anterior como un promedio de los últimos dos años con datos estadísticos hasta
agosto de 2015. Se observa que la ruta de mejor ocupación es BOG-PDA, sin embargo es de vital
importancia aclarar que estos datos son solo del trayecto “one way” el tramo de regreso tiene
otros datos estadísticos diferentes que no son relevantes para el análisis. Fuente: Elaboración
propia, SATENA S.A.
Una vez se define la estacionalidad de la venta de tiquetes de SATENA S.A, era necesario entender
el entorno del transporte de carga a partir de cifras e indicadores tangibles, para lo que fue necesario
consultar las bases de datos Origen- Destino y Trafico por Equipo de la Aeronáutica Civil, en un
trabajo de consolidación de mes a mes, extrayendo la información que se consideró más relevante.
En primer lugar se analizaron cuáles son las ciudades desde donde fluye la mayor cantidad de carga
hacia los destinos que se están analizando, tomando como referencia los datos históricos de 2013 y
2014 de la Aeronáutica Civil. Como se observa en la Figura 6 las focos desde donde proviene la
mayor cantidad de carga hacia ciudades de Puerto Carreño (PCR) y Puerto Inírida (PDA) son Bogotá,
Villavicencio y El Yopal, sin embargo hacia la ciudad de Mitú (MVP) existe una cantidad
considerable de carga desde aeropuertos descentralizados e incluso desde aeropuertos dentro del
mismo Vaupés lo que indica que a diferencia de PDA y PCR la ciudad de Mitú mantiene un comercio
mucho más activo por vía aérea y ha logrado establecer relaciones comerciales más fuertes que las
otras dos capitales.
Figura 6: Ciudades de origen con mayor volumen de carga transportada.
PUERTO CARREÑO
0,5% 0,5%
1,9%
0,4%
7,9%
8,3%
PUERTO INIIRIDA
BOGOTA
0,3% 0,2%
3,6%
CUMARIBO
5,4%
0,2%
5,4%
VILLAVICENCIO
BOGOTA
MARANDUA
EL YOPAL
EL YOPAL
VILLAVICENCIO
BARRANCOMINAS
6,5%
CUMARIBO
LA PRIMAVERA
12,4%
MITU
PUERTO CARREÑO
PUERTO INIRIDA
MITU
68,0%
77,0%
SAN JOSE DEL
GUAVIARE
MITU
1,7% 0,6%
2,8%
9,9%
0,4%
SON JOSE DEL GUAVIARE
0,4%
0,4%
0,4%
VILLAVICENCIO
EL YOPAL
BOGOTA
CARARU
TARAIRA
12,1%
TIQUIE
57,6%
PACOA
CALI
13,6%
TAPURACUARA
LA PEDRERA
En la Figura se muestra la participacion según cantidad de kilogramos de carga trasnportados a
Puerto Carreño, Puerto Inirida y Mitu, expresado en porcentajes. Como bien se puede apreciar
bogota y villavicencio son los principales proveedores de insumos por via aerea a las ciudades de
Puerto Inirida y Puerto Carreño, sin embargo el comercio regional dentro del departamente es
mucho mas fuere en Mitu con el resto de pobalciones del Vaupes. Fuente: Elaboración propia,
Aeronautica Civil.
Una vez definida la partición en el transporte aéreo de carga se desagrego la misma base de datos con
el fin de identificar cuáles son las principales empresas que transportan carga hacia los destinos de la
investigación, analizando la cantidad de kilogramos de carga transportados por empresa desde las
ciudades con mayor relevancia identificadas en el ejercicio anterior y donde SATENA S.A tiene
acceso en la actualidad (Bogotá y Villavicencio). Lo anterior para determinar quiénes son los actuales
y posibles competidores de SATENA S.A al momento de emprender su gestión en el transporte aéreo
de carga, como se observa en la Tabla 3.
Tabla 3. Distribución de principales competidores en carga de SATENA.
PUERTO CARREÑO
CARGA DESDE BOGOTA (Kg)
EMPRESA
CATEGORIA 2013
PUERTO INIRIDA
CARGA DESDE BOGOTA (Kg)
EMPRESA
CATEGORIA 2013
2014
2014
AEROSUCRE
CARGA
544,186
575,054
AEROSUCRE
CARGA
807,040 1,207,063
SATENA
PASAJEROS
34,917
76,402
SATENA
PASAJEROS
10,798
AER CARIBE
TAXI AEREO
61,750
31,500
AER CARIBE
TAXI AEREO
35,157
- 4,000
CARGA DESDE VILLAVICENCIO (Kg)
CARGA DESDE VILLAVICENCIO (Kg)
EMPRESA
CATEGORIA
2013
2014
EMPRESA
CATEGORIA
2013
2014
AIR COLOMBIA
CARGA
41,000
30,900
AIR COLOMBIA
CARGA
SATENA
PASAJEROS
20,240
13,343
SATENA
PASAJEROS
49,812
22,935
SELVA
TAXI AEREO
22,770
AEROVANGUARDIA
TAXI AEREO
3,522
26,510
SADELCA
TRONCAL
9,850
SADELCA
TRONCAL
13,450
1,620
4,720
- 9,100
MITU
CARGA DESDE BOGOTA (Kg)
EMPRESA
CATEGORIA
2013
2014
AEROSUCRE
CARGA
-
497,536
SATENA
PASAJEROS
7,296
12,085
CARGA DESDE VILLAVICENCIO (Kg)
EMPRESA
CATEGORIA
2013
2014
AIR COLOMBIA
CARGA
28,700
179,600
SATENA
PASAJEROS
456
15,926
AEROCOLOMBIA
CARGA
19,680
96,277
AER CARIBE
TAXI AEREO
16,100
14,000
SELVA
TAXI AEREO
105,292 34,543
En la tabla se muestra el consolidado de las empresas que transportan el mayor volumen de carga a
cada Puerto Carreño, Puerto Inírida y Mitú, especificando el tipo de empresa que es y la cantidad
de kilogramos de carga transportados en el 2013 y 2014. Únicamente se tuvieron en cuenta los hubs
de Villavicencio y Bogotá puesto que son hubs compartidos con SATENA donde puede ser
competencia directa. Fuente: Elaboración propia, Aeronáutica Civil.
Hay dos aspectos de vital importancia para resaltar sobre la tabla anterior, el primero es que no todas
las empresas que son competencia para SATENA son netamente cargueras lo que indica que el
concepto de “Combination Carrier” Hoffman (2013) en destinos apartados del país, no está siendo
aplicado solamente por empresas de transporte aéreo regular y es un mercado donde empresas de
chárter y aerotaxis han buscado oportunidades, sin embargo siempre será más sólido y réntale un
modelo de transporte de carga basado en un itinerario uniforme. El segundo aspecto es la fuerte
presencia que hace la aerolínea AeroSucre en los destinos de esta investigación, lo que podría ser
desfavorable a primera vista pero si se da un giro al negocio se puede ver como un aliado vital con el
fin de garantizar un excelente cumplimiento en la entrega de la carga, en caso de una contingencia o
una sobreventa de tiquetes por fuera de las ocupaciones proyectadas.
De igual forma, a pesar de que empresas como AeroSucre, AirColombia, Sadelca o Selva transportan
un volumen considerable de carga a estos destinos, se evidencio que el tipo de carga que están
transportando no está cubriendo necesidades básicas de alimentación (frutas y verduras), tecnología
y textiles que son prioridad para la comunidad y como se evidenció en la encuesta realizada, no están
siendo suplidas. Esto abre un campo de acción enorme para Satena ya que por la configuración de las
bodegas de los aviones que operan a estos destinos es mucho mejor por optimización de espacio y de
peso transportar productos como textiles, futas, vegetales y tecnología por su tamaño y su densidad.
Finalmente en el proceso de trascripción de datos se consultaron los manuales de la casa fabricante
de la aeronave en que se opera la ruta: EMBRAER-170, obteniendo los datos de cantidad de y tipo
de bodegas de carga de la aeronave, capacidad de carga en peso y volumen, datos de rendimiento
relacionados con MTOW “Maximum Take Off Weight” (MTOW) y “Maximum Landing Weight”
(MLW), “Runway Analysis” de acuerdo a la temperatura y las características del aeropuerto tanto de
destino como de origen, configuración de combustible de acuerdo al trayecto en valores de “Mínimum
Fuel” y “Trip Fuel”. Todo lo anterior para poder definir la capacidad de la aeronave y poder realizar
un análisis profundo con cifras reales de “performance” que pueden utilizarse para proyecciones de
ingreso y de mercado.
Debido a la cantidad de datos y tablas que presenta el fabricante y el área de Ingeniería de Operaciones
de SATENA, se decidió mostrar en la Tabla 4 un consolidado de los datos más relevantes para el
desarrollo de la investigación
Tabla 4: Datos relevantes sobre el rendimiento de la aeronave Embraer-170
DESCRIPCION
UNID
OBSERVACIONES
3,020
7
2,271
5
lb
m3
lb
m3
PRESURIZADA CON SISTEMA
DE VENTILACION
ZERO FUEL WEIGHT (ZFW)
48,372
lb
MAXIMUM TAKE OFF WEIGHT
(MTOW)
82,011
lb
MAXIMUM LANDING WEIGHT
72,310
lb
MTOW RWY 13L BOGOTA @ 17 °C
76,236
lb
MTOW RWY 13R BOGOTA @ 17 °C
76,236
lb
219
187
33
lb
lb
lb
CAPACIDAD DE SILLAS
CAPACIDAD BODEGA DELANTERA
CAPACIDAD BODEGA DELANTERA
PESO PROMEDIOCON EQUIPAJE
PESO PROMEDIO EQUIPAJE BODEGA
CANT
76
SOLAMENTE PRESURIZADA
CONDICIONES ISA
POR HOMBRE
POR MUJER
POR PASAJERO
En la Tabla se muestra un consolidado de los datos más relevantes sobre capacidad y rendimiento
de la aeronave Embraer-170 que opera las rutas Bogotá- Puerto Carreño, Bogotá- Puerto Inírida y
Bogotá- Mitú de la compañía SATENA. Fuente: Elaboración propia, E-170 AOM, E-170 AFM,
Oficina de Ingeniería de Operaciones de SATENA.
Análisis profundo.
Una vez se dispone de toda la información necesaria, mediante el proceso de análisis global y
triangulación de la información se consolida en un base de datos en el software “Excel” que permita
modificar variables de acuerdo a condiciones de temperatura, factor de ocupación, “trip fuel”,
“mínimum fuel” y frecuencias semanales; con el fin de hacer extensivo el modelo en el análisis de
cualquier otra ruta, una vez se haya hecho el estudio de mercado, es importante aclarar que si se utiliza
el modelo para analizar una ruta operada en otro tipo de aeronave deberá hacerse un estudio similar
al realizado en la Tabla 4.
El producto final es un análisis por ruta en donde se pueden plantar escenarios sobre el ingreso que
estaría en capacidad de percibir la aerolínea por concepto de carga, es de vital importancia destacar
que la proyección de estos escenarios está acompañada de unas recomendaciones con respecto a la
gestión de carga que se realizan en la parte final del análisis profundo.
En la Tabla 5 se muestra el análisis de la ruta Bogotá- Puerto Inírida de donde surgen las siguientes
observaciones:
Se destaca por ser una de las rutas con mejor ocupación de pasajeros en el transcurso del año, sin
embargo para efectos de carga en los primeros cuatro meses del año es viable realizar contratos de
transporte por un concepto de 6.000 kg al mes al igual que en los últimos cuatro meses del año, lo
que significa una oferta constante durante 8 meses en donde existe una oportunidad comercial ya que
con un régimen constante se podría abastecer la ciudad con productos como frutas y verduras.
Por su parte en el mes de Junio se observa un valor negativo con respecto a la carga ya que la
ocupación está en un 98.5% promedio, es importante aclarar que los cálculos están basados en cifras
con el escenario más crítico, en la operación diaria las aeronaves son despachadas por personal
especializado en el tema con el fin de evitar cualquier excedencia a las limitaciones de la misma.
La proyección de ingreso está hecha bajo el supuesto de una dilución del 10%, con el fin de proyectar
una meta retadora pero siendo realistas que en algún momento el vuelo no salga al 100% de lo
esperado. Según lo anterior esta ruta podría representar ingresos anuales de $ 162 Millones en un año.
El potencial de la carga de esta ruta seria aproximadamente de 81.899 kg anuales, sin embargo para
el año 2014 según cifras de Aerocivil el total de carga transportada fue de tan solo 35.147 kg, lo que
muestra que el potencial de carga de la aerolínea en esta ruta esta aprovechado en un 42%.
Un variable bastante favorable es que a partir de septiembre de 2014 este aeropuerto cuenta con
abastecimiento de combustible que permite utilizar el avión a su máxima capacidad.
Actualmente el kilogramo de carga en esta ruta se cobra a un valor de $2.200 sin embrago su
competencia directa AeroSucre cobra el kg en la ruta a $3.000 con los un abuelo a la semana mientras
que SATENA tiene 3 frecuencias directas a la semana, lo que representa un ventaja en precio y el
variedad del producto que ofrece frente a la competencia.
Tabla 5. Análisis potencial de transporte de carga y de ingreso en la ruta BOG-PDA
BOGOTA-PUERTO INIRIDA
MAX
VOLUMEN
/MES
INGRESO -10%
kg
m3
$ COP
789
4619
22.25
$
9,146,241
2,294
1119
6545
25.10
$
12,959,494
75,507
2,289
1152
6743
25.39
$
13,351,611
75,558
2,297
1101
6445
24.95
$
12,760,431
75,077
2,222
1582
9260
29.12
$
18,333,925
98.5%
75
76,662
2,470
-3
-17
15.38
$
(34,531)
92.7%
70
75,743
2,326
916
5363
23.35
$
10,617,895
AGO
90.6%
69
75,404
2,273
1255
7343
26.28
$
14,539,552
SEP
82.0%
62
74,024
2,057
2635
15416
38.24
$
30,524,318
92.5%
70
75,707
2,320
952
5569
23.65
$
11,027,493
89.0%
68
75,137
2,231
1522
8908
28.60
$
17,636,935
92.4%
70
75,684
2,317
975
5706
23.86
MES
PESO
MAX
MAX
EQUIPAJE CARGA/ CARGA
BOD (LB)
VLO
/MES
LF
PAYLOAD
ATOW
%
#
lb
lb
lb
93.5%
71
75,870
2,346
91.5%
70
75,540
91.3%
69
ABR
91.6%
70
MAY
88.6%
67
ENE
FEB
MAR
JUN
JUL
OCT
NOV
DIC
TOTAL
MIN FUEL
TRIP FUEL
FREC SEMANALES
TEMPERATURA
81,899
TOTAL
$
$
11,297,421
162,160,785
12500
4388
3
15°
La Tabla anterior muestra el comportamiento histórico de la ocupación en la ruta Bogotá –Puerto
Inírida mes a mes, la proyecta a un número de pasajeros de acuerdo a la capacidad instalada del
avión, después calcula el peso de despegue en solo configuración de pasajeros para así determinar
con las limitantes de longitud de pista y temperatura cual es el valor de carga en kg y en m3 que
podría explotarse con el fin de aprovechar la máxima capacidad de la aeronave todo el año.
En la Tabla 6 se muestra el análisis de la ruta Bogotá- Puerto Carreño de donde surgen las siguientes
observaciones:
La ruta durante los primeros dos meses tiene una muy buena ocupación de pasajeros debido a la
temporada de pesca, sin embargo para el resto del año se estabiliza con un fenómeno uniforme en
donde la capacidad de carga oscila los 25.000 kg mensuales, lo que es una cifra importante un
considerablemente mayor que la de la ruta BOG-PDA, en parte por el número de frecuencias y la
ocupación que tiene.
Es de vital importancia resaltar que las relaciones comerciales que tenía esta ciudad con Venezuela
han estado en continua decaída por la política adoptada por el Gobierno del vecino país, y gran
cantidad de insumos en especial de alimentos han dejado de ingresar al país por esta zona, lo que
representa una buena oportunidad para SATENA, más aun cuando la economía y la inflación de
Venezuela han tenido un comportamiento tan desfavorable.
El potencial de la carga de esta ruta seria aproximadamente de 261,548 kg anuales , sin embargo para
el año 2014 según cifras de Aerocivil el total de carga transportada fue de tan solo 76.402 kg, lo que
muestra que el potencial de carga de la aerolínea en esta ruta esta aprovechado en un 30%.
Actualmente el kilogramo de carga en esta ruta se cobra a un valor de $2.200, sin embargo la
competencia directa no está operando actualmente a este destino a pesar de que las condiciones de
infraestructura aeroportuaria son mejores en este aeropuerto que en el de la ciudad de Puerto Inírida,
lo anterior sugiere una oportunidad para reevaluar las tarifas y los criterios bajo los que han sido
fijadas las tarifas en determinados destinos.
La proyección de ingreso está hecha bajo el supuesto de una dilución del 10%, con el fin de proyectar
una meta retadora pero siendo realistas que en algún momento el vuelo no salga al 100% de lo
esperado. Según lo anterior esta ruta podría representar ingresos anuales de $ 517 Millones en un año,
dada la cantidad de frecuencias directas que se ofrecen semanalmente.
BOGOTA-PUERTO CARREÑO
MES
LF
PAYLOAD
ATOW
PESO
EQUIPAJE
BOD (LB)
MAX
CARGA/
VLO
MAX
CARGA
/MES
MAX
VOLUMEN
/MES
INGRESO 10%
%
#
lb
lb
lb
kg
m3
$ COP
ENE
92.9%
71
75774
2331
462
4505
38.46
$
FEB
91.3%
69
75517
2291
719
7008
42.17
$ 13,876,165
8,920,175
MAR
78.3%
60
73429
1964
2807
27378
72.34
$ 54,209,355
ABR
77.7%
59
73325
1948
2911
28384
73.83
$ 56,200,247
MAY
70.0%
53
72094
1755
3536
34483
91.61
$ 68,276,185
JUN
80.6%
61
73793
2021
2443
23821
67.07
$ 47,166,383
JUL
77.2%
59
73251
1936
2985
29114
74.91
$ 57,645,030
AGO
73.9%
56
72726
1854
3437
33518
82.48
$ 66,366,447
SEP
79.4%
60
73609
1992
2627
25622
69.73
$ 50,731,090
OCT
80.6%
61
73792
2021
2444
23836
67.09
$ 47,194,395
NOV
88.5%
67
75071
2221
1165
11358
48.61
$ 22,489,028
DIC
87.8%
67
74952
2202
1284
12520
50.33
$ 24,790,449
TOTAL
261,548
TOTAL
MIN FUEL
TRIP FUEL
FREC SEMANALES
TEMPERATURA
12500
4428
5
17°C
$ 517,864,950
La Tabla anterior muestra el comportamiento histórico de la ocupación en la ruta Bogotá –Puerto
Carreño mes a mes, la proyecta a un número de pasajeros de acuerdo a la capacidad instalada del
avión, después calcula el peso de despegue en solo configuración de pasajeros para así determinar
con las limitantes de longitud de pista y temperatura cual es el valor de carga en kg y en m3 que
podría explotarse con el fin de aprovechar la máxima capacidad de la aeronave todo el año.
En la Tabla 7 se muestra el análisis de la ruta Bogotá- Mitú de donde surgen las siguientes
observaciones:
La ruta muestra una estacionalidad marcada hacia los meses de febrero, marzo, julio y agosto, sin
embargo dado que ninguno de los factores de ocupación es superior al 90% se puede vender una
capacidad base de carga constante durante todo el año de aproximadamente 10.000 kg mensuales. Es
de vital importancia recordar que Mitú es una ciudad donde fluye una cantidad considerable de carga
desde otras poblaciones del Vaupés y ciudades como San José del Guaviare, así mismo debido a la
ausencia de vías terrestres el transporte tipo ambulancia y en general todo tipo de servicios y
mercancías son transportados en aeronaves tipo livianas. Por lo tanto si Satena busca emprender una
estrategia que la diferencie deberá identificar proveedores de productos que estén en la capacidad de
suplir insumos y alimentos que no tenga esta zona del país.
A pesar de que la cantidad combustible necesario para realizar el vuelo Bogotá – Mitú es menor que
en las rutas BOG-PDA o BOG-PCR, es importante tener en cuenta que el galón de combustible en
este aeropuerto es 130% más costoso de lo que es en Bogotá y en consecuencia los valores que deben
ser cobrados por kilogramo de carga deben cubrir como mínimo la diferencia del galón de
combustible entre Mitú y Bogotá para que sea una operación rentable.
Al igual que en los modelos anteriores la proyección de ingreso está planteada con una disminución
del 10%.
SATENA transportó en 2014, 12.085 kg mientras que su potencial de carga oscila en 135.00 kg, lo
que significa que la aerolínea está aprovechando un 9% de su capacidad de carga. Esta cifra se ve en
gran medida afectada por los altos costos de combustible en la zona lo que ha provocado restricción
en el payload y tener que llevar el combustible desde Bogotá para garantizar la eficiencia, en una
operación llamada “tankering”.
BOGOTA - MITU
LF
PAYLOAD
ATOW
PESO
EQUIPAJE
BOD (LB)
MAX
CARGA/
VLO
MAX
CARGA
/MES
MAX
VOLUMEN
/MES
INGRESO 10%
%
#
lb
lb
lb
kg
m3
$ COP
ENE
76.5%
58
72639
1919
3372
13156
30.61
27,232,051
FEB
88.2%
67
74517
2212
1719
6704
19.76
13,878,296
MAR
84.2%
64
73882
2113
2354
9182
23.42
19,006,001
ABR
79.9%
61
73184
2004
3052
11904
27.46
24,642,262
MAY
78.0%
59
72876
1956
3335
13011
29.24
26,932,295
JUN
80.4%
61
73272
2018
2964
11562
26.95
23,934,064
JUL
85.8%
65
74129
2152
2107
8219
22.00
17,013,264
AGO
81.3%
62
73404
2038
2832
11046
26.19
22,864,474
SEP
79.1%
60
73053
1983
3183
12417
28.22
25,702,632
OCT
81.4%
62
73429
2042
2807
10949
26.04
22,665,360
NOV
71.0%
54
71760
1781
3510
13692
35.69
28,342,761
DIC
75.0%
57
72406
1882
3409
13298
31.95
27,526,323
MES
TOTAL
MIN FUEL
TRIP FUEL
FREC SEMANALES
TEMPERATURA
135,140
TOTAL
$ 279,739,783
12000
3918
2
17°C
La Tabla anterior muestra el comportamiento histórico de la ocupación en la ruta Bogotá – Mitú
mes a mes, la proyecta a un número de pasajeros de acuerdo a la capacidad instalada del avión,
después calcula el peso de despegue en solo configuración de pasajeros para así determinar con las
limitantes de longitud de pista y temperatura cual es el valor de carga en kg y en m3 que podría
explotarse con el fin de aprovechar la máxima capacidad de la aeronave todo el año.
Una vez entendido conceptualizado el panorama del transporte de carga en las rutas seleccionadas en
esta investigación es importante entender que este no es un anhelo exclusivo de SATENA, en la
actualidad el 15% de los ingresos de las aerolíneas regulares de transporte provienen de la carga a
nivel mundial, Boeing (2013), así mismo la oportunidad que tiene SATENA en los destinos donde
es único operador regular es enorme, ya que lastimosamente Colombia ha mantenido aislados estos
destinos y su acceso aun hoy en día sigue siendo complicado, costoso y en ocasiones peligroso y
quien mejor para llevar desarrollo y contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las personas
que la aerolínea del estado.
Un segundo aspecto que ayuda considerablemente a SATENA en su proyección de ampliar su oferta
de carga en destinos apartados es las necesidades que tiene la comunidad, evidenciadas en la encuesta
de esta investigación, “los bienes por los que típicamente se escoge al transporte aéreo son los
alimentos perecederos como frutas frescas o productos de alta tecnología” (MergeGlobal, 2008), en
general los beneficios de la rapidez y la confiabilidad que ofrece el transporte aéreo son vitales para
cualquier compañía que opere con cadenas de suministro, Hoffman (2013).
Es evidente entonces que la oportunidad para SATENA está dada, sin embargo de la forma como
administre y gestione la venta de su capacidad en carga y como lo articule con la venta regular de
tiquetes dependerá el éxito de la iniciativa, Yeoman I. (2011) afirma que las aerolíneas deberían
controlar la capacidad de sus aeronaves basado en la rentabilidad de los pasajeros versus la carga,
generando una competencia entre las dos como fuentes de ingreso, lo anterior es descrito por Pilon
(2007) como la prospectiva del Revenue Management, según una apreciación que hace Hoffmann
(2013).
De forma complementaria al análisis profundo se muestra a continuación unos puntos vitales para
tener en cuenta con respecto a la gestión de la carga al interior de una aerolínea, vitales para propósito
de SATENA de optimizar su proceso de carga tomando como referencia algunos puntos de vista de
Rainer Hoffman (2013).
Dimensión de la capacidad: contrario a lo que sucede en la venta de tiquetes en donde la capacidad
de pasajeros depende de las sillas, en el caso de la carga existen variable como el peso, volumen,
ubicación dentro de la aeronave e incluso capacidad de carga utilizable de acuerdo a la cantidad de
sillas vendidas.
Opciones de ruta: a diferencia de los pasajeros la carga no tiene que hacer trayectos directos como
cuando alguien compra un tiquete, lo único importante es que esa carga llegue a su destino y a tiempo
según lo contratado.
Anticipación de reserva: no es la tendencia más común que los usuarios del transporte aéreo
doméstico en Colombia compren con un anticipación mayor a tres meses, por el contrario una
empresa que desee contratar servicios de carga, proyecta la capacidad de su negocio a un seis meses
o inclusive un año, por lo que es importante definir parámetros límites para le venta de esa capacidad,
Hoffman (2013).
Utilización del itinerario: a diferencia de los pasajeros que habitualmente reservan tiquetes de ida y
regreso “round trip”, la carga solo viaja en una vía si es del mismo cliente, por lo que es importante
tener en cuenta que la utilización del itinerario por parte de la carga no será uniforme y adicional
deberá buscarse clientes que aun cuando no tengan la misma capacidad del principal, alimenten el
ingreso del vuelo de regreso.
Clientes: a pesar de que todas las personas son potenciales compradores de tiquetes aéreos, el mercado
de clientes de carga es mucho menor, Hoffman (2013), al destacarse por ser un mercado de negocionegocio en donde ambas partes buscan la utilidad de la operación, contrario a lo que sucede con la
venta de tiquetes en donde es un mercado de negocio-cliente Yeoman (2011).
CONCLUSIONES
A pesar de que el crecimiento en el mercado aeronáutico en Colombia es bastante prometedor, la
competencia es cada vez más despiadada así como el terreno que ganan las aerolíneas de bajo costo
“LCC” en el país, es por esto que todo tipo de operadores pero en especial SATENA debe buscar la
oportunidad en donde se encuentra su debilidad, ya que la operación en destinos apartados del país,
supone condiciones de mercado y operacionales más complejas, debe verse la enorme oportunidad al
ser la única aerolínea que aterriza en lugares del país donde existe el dinero pero no los medios para
generar, progreso y mercado, más aun con la incursión de las TIC´s en donde la integración de las
regiones y su anhelo de estar a la vanguardia de las grandes capitales, se hace cada vez más fuerte.
Es claro que la capacidad de carga de los aviones no está siendo utilizada a su máxima capacidad, se
pudo evidenciar en los tres casos analizados en esta investigación. Esto se debe a que se sigue viendo
el mercado de la carga en SATENA como una relación negocio-cliente y no negocio-negocio, solo
cuando se direccione la carga a establecer relaciones comerciales con grandes productores e
importadores de frutas y vegetales como son Imporfenix, Greenandfresh y Fruandina; será posible
realizar contratos anticipaciones mayores a tras meses y gestionar el “payload” de la aeronave al
máximo, por lo menos en las piernas de ida a las regiones más apartadas del país.
Tener empresas de transporte aéreo de carga que operen en los destinos apartados del país, no es un
factor negativo, por el contrario deben establecerse acuerdos comerciales con AeroSucre,
AirColombia y Selva que garanticen el cumplimiento de la empresa en caso de una contingencia, y
que a su vez sirvan como aliados conforme al comportamiento del mercado, tal y como sucede con
los contratos de endosos en la venta de tiquetes aéreos.
Una adecuada gestión de carga en el oriente del país puede significarle a SATENA ingresos de
alrededor de $1.000 millones de pesos, lo que es un ingreso considerable que alivia algunos problemas
de flujo de caja que ha tenido que atravesar la empresa debido la impredecible devaluación del dólar.
Es de vital importancia considerar que uno de los factores que contribuyen positivamente a que la
gestión de carga puede ser optimizada un 70% mas es el tipo de aeronaves que operan a destinos
alejados del país, por lo anterior debe considerarse dentro de la planeación prospectiva y los planes
de cambio de flota el hecho de continuar operando en aeronaves tipo JET como es el caso de los
Embraer 170 y 145 que en la actualidad cubren las rutas.
En ocasiones las alternativas para darle un aire al negocio no suponen grandes inversiones o cambios
radicales, simplemente un cambio de mentalidad acompañado de un “KNOW HOW” en donde se
evolucione son respecto a las oportunidad es del mercado y se intente hacer algo diferente a lo que
siempre se ha hecho.
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