denominación del puesto

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FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
RESUMEN
Este análisis entre Planes de Trabajo a Destajo, Planes de
Incentivos
por
Equipo
y
Plan
Scanlon
para
La
Remuneración Salarial de la Mano de Obra Directa en La
Empresa “Press-Forja S.A.” tiene como objetivo realizar
una propuesta al departamento de Recursos Humanos
sobre la valoración de puestos con un procedimiento que
proporcione información acerca del valor específico que un
determinado puesto tenga, cuestión primordial en el
momento de escoger el plan de incentivos que mejor se
acople a las necesidades de la organización.
El trabajo consta de cuatro capítulos, los cuales se
desglosan de la siguiente manera:
El Capítulo I incluye una descripción de la empresa,
estrategias y objetivos, así como un breve resumen del
proceso productivo, un análisis F.O.D.A. de la misma, y las
respuestas de la encuesta de clima organizacional que se
aplicó en la empresa.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
El Capítulo II contiene toda la información necesaria con
respecto a los diferentes sistemas de Valoración de Cargos
que en la actualidad existen y los planes de remuneración
planteados.
El Capítulo III se encuentra desarrollado la propuesta del
análisis de los tres planes de incentivos. Realizando para
la misma la descripción de los perfiles de puestos de
trabajo con su respectiva valoración.
El
Capítulo
IV
se
determina
las
conclusiones
y
recomendaciones de todo el estudio, mostrando así los
resultados que se obtuvieron al desarrollar los Capítulos
anteriores.
Contando también con los Anexos necesarios para el mejor
entendimiento tanto de la organización como del sistema
que se propone.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
PALABRAS CLAVES
- Compensación.
Pago
justo
por
el
trabajo
desempeñado dentro de una empresa.
- Trabajo a destajo. Los ingresos del trabajo a destajo
se determinan pagando un precio monetario fijo por
pieza producida por el operario.
- Planes de incentivos por equipo o grupo. Este
sistema se ha creado para proteger a los grupos en
los que es difícil medir la productividad de los
trabajadores individuales, así como su contribución
individual en la producción total.
- Plan Scanlon. Este plan se fundamenta en la
reducción de costos y en la calidad, permite a los
trabajadores participar de manera más integral en las
operaciones diarias de la empresa, a través de
reuniones periódicas.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
ABSTRACT
This analysis among Work Plans by the piece, Group
incentive plans and The Scanlon Plan for The Salary
Remuneration of the Direct manpower in The Company
PRESS-FORJA S.A. has as objective to carry out a
proposal to the department of Human Resources about the
valuation of positions with a procedure that you provide
information about the specific value that a certain position
has, primordial question in moment of choosing the plan of
incentives that better it is coupled to the necessities of the
organization.
The work consists of four chapters, which are divided in the
following way:
The Chapter I include a description of the company,
strategies and objectives, as well as a brief summary of the
productive process, an analysis F.O.D.A. of the same one,
and the answers of the survey of organizational climate that
it was applied in the company.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
The Chapter II contains all the necessary information with
regard to the different systems of Valuation of Positions that
at the present time exist and the outlined remuneration
plans.
The Chapter III the proposal of the analysis of the three
plans of incentives is developed. Carrying out for the same
one the description of the profiles of work positions with
their respective valuation.
The Chapter IV are determined the conclusions and
recommendations of the whole study, showing this way the
results that they were obtained when developing the
previous Chapters.
Also having the necessary Annexes for the best so much
understanding in the organization like of the system that
intends.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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INDICE
CAPITULO I
ANTECEDENTES
INTRODUCCIÓN Y GENERALIDADES
1.1 Introducción
13
1.1.1Historia de la Empresa
16
1.1.2Datos Generales
17
1.1.3Instalaciones
24
1.1.4Mercado
25
1.1.5Proceso Productivo
25
1.1.6Organigrama
29
1.2 Misión
31
1.3 Visión
31
1.4 Objetivos
32
1.5 Estrategias
34
1.6 Análisis F.O.D.A
35
Resultado de la encuesta
39
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Concepto de la administración de sueldos y salarios..62
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
6
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2.2 Consideraciones básicas para determinar los niveles de
pago
...........................................................66
2.2.1 Retribución y motivación
67
2.3 Sueldo
88
2.4 Salario
89
2.5 Descripción de los puestos de trabajo
93
2.5.1 Importancia y propósito del análisis de puestos
95
2.5.2 Análisis y las descripciones
97
2.5.3 Descripción de puestos
99
2.5.4 Pasos de un programa de descripciones
101
2.5.5 Tipos de descripciones
104
2.6 Análisis de puestos nuevos y actuales
107
2.7 Análisis de Puestos y los sistemas de valoración
121
2.8 Métodos de valoración de cargos (Evaluación de
puestos)......................................................................... 124
2.8.1 Características de la valoración de cargos
125
2.8.2 Los sistemas o métodos clásicos
126
2.9 Los nuevos sistemas de evaluación de puestos
155
2.10 Valoración de los cargos directivos
171
2.11 Planes de trabajo a destajo
181
2.12 Planes de Incentivos por Equipo
185
2.13 Plan Scanlon
188
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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CAPÍTULO III
SITUACIÓN PROPUESTA EN EL ANÁLISIS DE LOS
TRES PLANES DE INCENTIVOS PARA LA EMPRESA
“PRESS-FORJA S.A.”
3.1 Planes de trabajo a destajo
197
3.1.1 Desarrollo de un plan de pago por pieza
197
3.2 Planes de Incentivos por Equipo
201
3.2.1 Determinar las normas de trabajo para cada miembro
del grupo ..................................................................
204
3.2.2 Establecer un criterio de producción basado en los
resultados
.........................................................
205
3.2.3 Elegir una definición medible del desempeño
206
3.3 Plan Scanlon
206
3.4 Descripción del método actual de remuneración
209
3.5 Elaboración de los perfiles de los puestos de trabajo
.................................................................210
3.5.1 Descripción de los puestos de trabajo
211
3.6 Valoración de los puestos de trabajo
212
3.6.1 Determinación de los puestos de trabajo a valorar
....................................................................... 213
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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3.6.2 Selección y definición de los factores compensables
.......................................................................
214
3.6.3 Valoración final de los puestos
234
3.7 Comparación de los planes de incentivos
247
3.8 Selección del Plan de Incentivo
251
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
254
4.2 Recomendaciones
260
Bibliografía
262
Anexos
265
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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PLANES DE INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN
SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN SALARIAL DE
LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA
“PRESS-FORJA S.A.”
Tesis previa a la obtención del Titulo de Ingeniero
Industrial
AUTOR:
IRENE PALACIOS O.
DIRECTOR:
PSICÓLOGO SAÚL JERVES
CUENCA – ECUADOR
2008
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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AGRADECIMIENTOS
Un sincero agradecimiento al Sr. Walter
Semería
Gerente de PRESS-FORJA S.A.
por brindarme la oportunidad de desarrollar
esta investigación.
Al Psicólogo Saúl Jerves quién con sus
conocimientos me guió para la culminación
de la presente tesis.
A todos los profesores por todos los
conocimientos entregados a lo largo de mi
formación académica.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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DEDICATORIA:
Esta tesis se lo dedico a las personas más
importantes de mi vida a mis padres y
hermanos; a quienes amo y admiro por todo
su sacrificio, constancia, amor y por sus
sabios consejos que han hecho que cada
obstáculo presentado en mi vida sea uno
más de mis retos.
A César y Paula; por ser quienes alumbran mi vida y están
a mi lado en mis aciertos y tropiezos.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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CAPITULO I
1.1 INTRODUCCIÓN
Para quienes conciben la historia como una competencia,
el atraso y la miseria de América Latina no es otra cosa que
el resultado de su fracaso. Nuestra derrota estuvo siempre
implícita en la victoria ajena; nuestra riqueza ha generado
siempre nuestra pobreza para alimentar la prosperidad de
otros. Del mismo modo, y simétricamente, el bienestar de
nuestras clases dominantes es la maldición de nuestras
multitudes condenadas a una vida de desigualdad.
Los países opresores se hacen cada vez más ricos en
términos absolutos, pero mucho más en términos relativos,
por el dinamismo de la disparidad creciente. El ingreso
promedio de un ciudadano norteamericano es siete veces
mayor que el de un latinoamericano y aumenta a un ritmo
diez veces más intenso. Hay sesenta millones de
campesinos cuya fortuna asciende a veinticinco centavos
de dólar por día; en el otro extremo los proxenetas de la
desdicha se dan el lujo de acumular cinco mil millones de
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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dólares en sus cuentas privadas de Suiza o Estados
Unidos.
Hasta la industrialización, dependiente y tardía, que
cómodamente coexiste con el latifundio y las estructuras de
la desigualdad, contribuye a sembrar la desocupación en
vez de ayudar a resolverla; se extiende la pobreza y se
concentra la riqueza en esta región que cuenta con
inmensas legiones de brazos caídos que se multiplican sin
descanso.
Actualmente la situación económica por la que atraviesa el
país requiere de nuevos y mejores sistemas que permitan a
la
vez,
remunerar
mantenerlos
adecuadamente
motivados
en
su
al
puesto
personal
de
y
trabajo,
contribuyendo de esta manera a parar el flujo migratorio de
la mano de obra calificada que sufre el país, la misma que
busca mayores salarios en el extranjero, por otra parte se
trata de contribuir al desarrollo industrial del estado para de
esta manera generar nuevas oportunidades de trabajo.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Estos antecedentes hacen que busquemos mejores tratos
a nuestra mano de obra especialmente aquel personal
entrenado, ya que obreros, supervisores y ejecutivos
contribuyen a la mejora y supervivencia de todo organismo
social. La necesidad de integrar el elemento humano como
un factor estratégico de la empresa, el diseño de estímulos
económicos y no económicos que afectan a la motivación
del personal, el realismo y la modestia son considerados
como fundamentales a la hora de actuar y definir
estrategias,
los
cambios
en
la
organización
son
establecidos en función de la estrategia y el ambiente
sociocultural, el estilo y los métodos de dirección son
acordes a los aspectos anteriores y la productividad ya no
es más la clave de la competitividad, se está en la era de la
calidad y la excelencia.
Cualquier organización cuyo personal trabaje descontento,
no puede augurar su éxito ya que del estado anímico y de
la coordinación de éstos dependerá en gran parte que la
empresa triunfe.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Es por esa razón que la finalidad de este trabajo ha sido
realizar una propuesta para el área de recursos humanos
en la valoración de puestos y
examinar
los diferentes
planes de incentivos que se ha planteado a fin de llegar al
que mejor se acople con las necesidades de los
trabajadores y de la empresa, debido a que debe existir
una relación gana – gana entre obreros – empresa.
1.1.1 PRESS FORJA S.A1
RESEÑA HISTÓRICA
PRESS FORJA S.A es una empresa autónoma que nace
en los años ochenta bajo propiedad del Sr. Walter Semería,
como un taller metal mecánico con el nombre de S.W.
Press, dedicado a la fabricación de quemadores para
cocinas, teniendo un solo cliente, poca maquinaria y
ocupando un área de trabajo de apenas 56m2.
Gracias a la confianza de sus clientes, con el transcurrir del
tiempo y manteniendo la filosofía de mejora continua, en
los años noventa se forma la empresa PRESS FORJA S.A
con el mismo dueño, que se dedica a la fabricación de
1
Archivos de Press-Forja S.A.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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espartallamas, dando trabajo a más de 50 personas de
ambos sexos, con maquinaria adecuada e implantada en
un área de trabajo de 1460m2, con una cartera de clientes
aceptable.
En la actualidad ha entrado a la era de la tecnología
modernizando sus procesos, mejorando la calidad de los
productos y presentando nuevas opciones para nuestros
clientes.
La
empresa
ha
incrementado
la
productividad,
la
producción y la mano de obra, cuenta en su cartera de
clientes a reconocidos fabricantes y comercializadoras de
cocina a nivel nacional e internacional como son Mabe,
Indurama, Fibroacero, etc., demostrando así ser mejor
opción en el mercado en servicio al cliente, con calidad,
cantidad, costo y entrega a tiempo.
1.1.2 DATOS GENERALES
UBICACIÓN
La fábrica se encuentra ubicada en la Av. Octavio Chacón
Moscoso y Paseo Río Machángara en la ciudad de
Cuenca, provincia del Azuay.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
La fábrica opera en un turno normalmente pero cuando hay
mayor demanda de la producción llega a operar en dos
turnos.
Dentro de la empresa no se contempla el diseño de los
productos a fabricarse, puesto que son sus clientes quienes
entregan los diseños de los mismos.
LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
INDURAMA
ESPARTALLAMAS
EIP1 Grande
EIP2 Mediano
EIP3 Pequeño
Grueso
EI1
grande
Grueso
EI2
Mediano
Grueso
EI3
pequeño
EIC1 Fino grande
EIC2 Fino
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
mediano
Fino
EIC3 pequeño
MABE
ESPARTALLAMAS
OH
Mediana
M2
Económica Mediana
Q3
Mediana
Q4
Grande
ECASA
ESPARTALLAMAS
EC1
Grande
EC2
Mediana
DUREX
ESPARTALLAMAS
ED1 Grande
ED2 Mediana
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ED3 Pequeña
FIBROACERO
ESPARTALLAMAS
F1
Grande
F2
Mediana
F3
Pequeña
PUESTOS DE TRABAJO
A continuación se describen los puestos de trabajo de los
empleados de planta que se van a tomar en cuenta para la
realización de la presente tesis:
Cargo
Nº
Tipo de
Puesto de
Personas
contrato
trabajo
Fundidor
6
Individual
Directo
Prensador
11
Individual
Directo
Transportador
1
Individual
Directo
2
Individual
Directo
de pieza
Controlador
de
piezas
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
prensadas
Troquelador
3
Individual
Directo
Granallador
2
Individual
Directo
Tornero
20
Individual
Directo
2
Individual
Directo
5
Individual
Directo
6
Individual
Directo
1
Individual
Indirecto
2
Individual
Indirecto
Matricero
3
Individual
Indirecto
Bodeguero
1
Individual
Indirecto
2
Individual
Indirecto
1
Individual
Indirecto
Tornero
para
lijar
Filero
Limpiador
o
empaquetador
Supervisor de
mantenimiento
Ayudante
de
mantenimiento
general
Ayudante
de
bodega
Chofer
Total
68
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Trabajadores de planta que no se van a tomar en cuenta
para este estudio:
Cargo
Nº
Tipo de
Puesto de
Personas
contrato
trabajo
de
1
Individual
Indirecto
Inspector de
2
Individual
Indirecto
1
Individual
Indirecto
Jefe
planta
calidad
Supervisor
de
producción
Total
4
La empresa también cuenta con un trabajador tercerizado:
Cargo
Nº
Tipo
de
Personas contrato
Guardia
de
1
Tercerizado
Puesto de
trabajo
Indirecto
seguridad
En cuanto al personal administrativo:
Cargo
Nº
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
Tipo de
Puesto de
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Personas
contrato
trabajo
1
Individual
Indirecto
de
1
Individual
Indirecto
de
1
Individual
Indirecto
de
1
Individual
Indirecto
Asistente de
1
Individual
Indirecto
1
Individual
Indirecto
Gerente
General
Gerente
Finanzas
Jefe
Recursos
Humanos
Jefe
Compras
compras
Auxiliar
Contable
Total
6
MATERIA PRIMA DE UN ESPARTALLAMAS
Cobre
Bronce
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Zinc
Aluminio
PRODUCCIÓN HISTÓRICA EN UNIDADES
CUADRO Nº1
MESES(2007) UNIDADES
Enero
205121
Febrero
172728
Marzo
213270
Abril
196568
Mayo
261117
Junio
227352
Julio
257062
1.1.3 INSTALACIONES
La empresa cuenta con un área de recepción, el área de
gerencia, presidencia, contabilidad, la planta de producción
con sus diferentes secciones como área de fundición,
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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prensado, troquelado, granallado, refrentado, desbarbado,
limpieza y empaque, matricería, a más de estás áreas está
también la oficina de calidad y de producción así como el
área de bodega, la empresa también cuenta con un área
para estacionamiento, todas estas áreas se pueden ver en
el layout (Anexo 1).
1.1.4 MERCADO
El mercado al cual principalmente están dirigidos los
productos de Press-Forja S.A. es a fábricas como
Indurama, Fibroacero, Durex, Ecasa, MABE, los cuales a
su vez los utilizan para sus productos que son cocinas.
1.1.5 PROCESO PRODUCTIVO
DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES DE LOS
ESPARTALLAMA S.A continuación se describe el proceso
productivo:
Fundición (Anexo 2).
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Se verifica si existe calamina o no, si existe calamina se
enciende el horno primero, caso contrario se va a traer el
material de bodega, se coloca todo el material en los
hornos y se espera a que se funda, se saca una pequeña
muestra se moldea y se prueba en la prensa y en el torno,
si la pieza se prensa y tornea bien la fundición está lista
para ser moldeada.
Prensado (Anexo 2).
Se coloca la matriz macho y hembra correspondiente en la
prensa, de acuerdo a la orden de producción.
Se enciende los hornos y se coloca los torchos en éstos
hasta que estén al rojo vivo; luego el operador coloca y
centra el torcho al rojo vivo en la matriz para proceder con
su respectivo prensado.
Una vez prensado el torcho se expulsa el espartallamas,
inspeccionándolo visualmente y depositando la pieza en un
tanque metálico de almacenamiento.
Troquelado (Anexo 2).
Se trae los espartallamas de la sección de prensas con una
mesa transportadora.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Se selecciona y ordena los espartallamas, para luego
proceder a troquelar los mismos, depositando la pieza en
un tanque metálico de almacenamiento.
Se retira la rebaba con la ayuda de una varilla.
Granallado (Anexo 2).
Lubricar y limpiar la máquina granalladora.
El operador transporta a la sección de granallado las piezas
troqueladas y las limpia.
Depositar en un balde las piezas secas.
Depositar en la granalladora las piezas secas.
Se coloca en la granalladora un peso de 150 lb. ± 5 lb.
Se granalla automáticamente.
Se retira las piezas granalladas y se deposita en un
recipiente.
Hacer girar el molino para que caigan todas las piezas y las
que no se caen hay que retirar manualmente.
Colocar las piezas en estantes de almacenamiento.
Refrentado (Anexo 2).
Lubricar con aceite el torno t = 10 minutos.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Transportar los espartallamas de la sección de granallado
con la ayuda de carro transportador.
Colocar las cuchillas ya afiladas en el torno t = 10 minutos.
Colocar y ajustar los espartallamas al mandril.
Comprobar si el espartallamas está bien ajustado.
Encender el torno y tornear.
Apagar el torno y aflojar el mandril para sacar la pieza.
Revisar la pieza.
Si la pieza tiene algún defecto se manda a lijado o a
fundición según el caso.
Desbarbado (Anexo 2).
El operador debe lubricar y calibrar el torno.
Afilar la cuchilla.
Colocar la pieza en la base del torno.
Poner en marcha la máquina para dar inicio al desbarbado
del espartallamas.
Retirar el espartallamas del torno y colocar en la banda
transportadora.
Limpieza y empaque (Anexo 2).
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Seleccionar espartallamas que tienen defectos y separarlos
para recuperación o reproceso.
Limpiar los espartallamas.
Revisar el producto terminado que no esté con escorias,
ralladuras, vibraciones, asperezas (superficie irregular o
rugosa), puntos medios, círculos blancos y demás defectos.
Separar piezas para refrentar.
Una vez revisado si está correcto se procede a enfundar
las piezas.
Empacar en cartones según el código.
Llevar a bodega.
1.1.6 ORGANIGRAMA ACTUAL
CUADRO Nº 2
ORGANIGRAMA PROPUESTO
CUADRO Nº 3
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Se ha propuesto el presente organigrama debido a que
algunos departamentos no constan en el elaborado por la
empresa y por la falta de departamentos esenciales para el
desarrollo de la actividad empresarial.
Se propone que para la Gerencia General exista un asesor
legal, debido a que por ser una empresa mediana no se ve
la necesidad de tener un departamento para éste.
Se propone que haya un departamento de Finanzas y
dentro de éste vaya Contabilidad y Compras juntamente
con Bodega, para que éstas se manejen conjuntamente
debido a la relación que existe entre ellos.
En el departamento de Producción se propone tener un
asesor
de Medio Ambiente que en la actualidad es
indispensable que exista en toda industria, y la Bodega
pasar a Finanzas que es la que se debería encargar de
esta dependencia.
Se
propone
que
Comercialización
se
encargue
directamente de las Ventas.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Dentro de Recursos Humanos se propone lo que es
Seguridad y el Departamento Médico ya que actualmente la
atención médica se realiza fuera de la empresa en el
dispensario médico AEPIC que es una afiliación del seguro
ubicada a lado del Centro de Exposiciones Cuenca.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE PRESS-FORJA S.A.
1.2 MISIÓN7
Fabricar y comercializar productos competitivos en costos y
calidad que satisfagan los requisitos del cliente.
1.3 VISIÓN8
Ser la mejor opción en el mercado optimizando los
recursos, mejorando, continuamente nuestros procesos y
disminuyendo los costos de producción.
POLÍTICAS DE CALIDAD9
La empresa Press Forja S.A. ha establecido como política
de calidad elaborar partes y piezas de cocina en la cantidad
solicitada garantizando a nuestra clientela la Calidad Total,
7
Archivos de Press Forja S.A.
Archivos de Press Forja S.A.
9
Archivos de Press Forja S.A.
8
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a un costo accesible y en los tiempos estipulados, que nos
permitan ser líderes en el mercado.
1.4 OBJETIVOS DE LA CALIDAD10
Garantizar la calidad del producto final, mínimo 97%.
Cumplimiento de los pedidos en cantidad, calidad y tiempo,
mínimo 95%.
Capacitar al personal y mejorar su competencia, mínimo
85%.
Selección y evaluación de proveedores, mínimo 85%.
Incrementar la producción y fortalecer la estructura de
mercadeo para mejorar las ventas y las finanzas, mínimo
90%
Colaborar con la conservación del medio ambiente
implantando
métodos
que
ayuden
a
reducir
la
contaminación del ecosistema, mínimo 95%
PROPUESTA DE MISIÓN
Somos
una
industria
nacional
que
fabricamos
y
comercializamos espartallamas de primera calidad con
maquinaria adecuada y mano de obra artesanal destinados
al sector industrial que fabrican electrodomésticos.
10
Archivos de Press Forja S.A.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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PROPUESTA DE VISIÓN
Hasta el 2010 seremos líderes en el mercado nacional y
nos proyectaremos hacia el mercado internacional en la
fabricación
de
espartallamas
y
otros
productos
componentes de electrodomésticos.
PROPUESTAS DE POLÍTICAS DE CALIDAD
En el compromiso de satisfacer a nuestros clientes, la
Calidad en PRESS-FORJA S.A., la manifestamos mediante
la práctica de los siguientes principios:
• Excelencia en el servicio al cliente.
• Conformidad en nuestros espartallamas.
• Creatividad e innovación.
• Cumplimiento de pedidos a tiempo.
PROPUESTA DE OBJETIVOS DE CALIDAD
Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes,
por medio de la entrega de productos que cumplan los
requisitos de calidad establecidos, dentro de los plazos y
cantidades especificadas.
Mejorar la eficiencia y la productividad de nuestros
procesos, por medio de la
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
implementación de acciones
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correctivas,
preventivas
y
de
mejora
de
nuestras
operaciones.
Reducir el nivel de reclamos y devoluciones de productos
no conformes, por medio de la implementación de controles
adecuados y la prestación de un servicio posventa amable
y oportuno.
Establecer
una
estrecha
relación
con
nuestros
proveedores, basada en la confianza, en el trabajo en
equipo, mediante la motivación y seguimiento periódico de
su desempeño, para lograr con ello el mutuo desarrollo e
incremento de calidad.
1.5 ESTRATEGIAS
Se propone las siguientes estrategias basándonos en la
encuesta de clima organizacional que se aplicó a los
trabajadores (Anexo 3).
• Fomentar la cultura de calidad entre todos los obreros.
• Fortalecer la capacitación en el área de producción.
• Incrementar la comunicación entre autoridades y
obreros.
• Motivar a los obreros por medio de planes de
incentivos equitativos.
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• Fomentar el compañerismo entre los trabajadores.
• Introducción de nuevos productos y servicios.
• Fidelizar a los principales clientes mediante productos
idóneos.
• Implementar un sistema de evaluación del "Costo de
la Calidad".
1.6 ANÁLISIS FODA
En la empresa PRESS FORJA S.A, se realizó un análisis
estratégico con la finalidad de conocer las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas con las que la
organización cuenta y reconocer la mejor vía para su
desarrollo.
Para el respectivo análisis se contó con la aplicación de
una encuesta de clima organizacional (Anexo 3), la misma
que se aplicó a los trabajadores de planta que están
involucrados en el presente tema.
A continuación se detalla el contenido del análisis.
FACTORES
FORTALEZAS
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
INTERNOS
DEBILIDADES
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Capacidad de Producción Capital de trabajo reducido
No existe un buen control del
instalada
Excelente
calidad
del material en proceso
No hay equidad en el sueldo
producto
La gente conoce bien el Falta de compañerismo
Falta de empoderamiento en
proceso
los cargos
Liderazgo
inefectivo
por
parte de la administración
Falta
de
motivación
al
personal
Planificación
de
la
producción inadecuada
FACTORES
AMENAZAS
Decisiones del gobierno
EXTERNOS
OPORTUNIDADES
Mercado Seguro
Capacidad
de
producir
nuevos productos
Las fortalezas son notorias y reconocidas por el personal
que labora en la empresa, el producto que se elabora es de
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calidad y por eso es preferido en el mercado, la capacidad
que posee la planta para la producción es
buena pero
hace falta una mejor planificación de la producción para
aminorar las debilidades y perder la satisfacción del cliente
por entregas tardías.
Las
fortalezas
están
opacadas
por
la
falta
de
reconocimiento y pertenencia hacia la empresa, así
podemos evidenciar que las mayores debilidades están
dentro
de
la
práctica
diaria
enfocadas
hacia
la
administración de los recursos, tanto humanos como
materiales.
En los recursos humanos falta una buena administración en
la gestión del personal, lo que desemboca en un desajuste
de sueldos.
Para el personal es claro que no existe motivación ni
incentivos para el desarrollo, siendo producto de la falta de
planificación, dando la percepción de que la gerencia no
forma un equipo de trabajo y hace falta el empoderamiento
de los cargos que están en la empresa.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Las amenazas son las que tienen que ver con las
decisiones del gobierno actual, ya que la empresa casi no
tiene competencia.
Siendo muchas las oportunidades que tienen ya que el
mercado local es seguro por la falta de competencia, a más
que tiene la oportunidad de desarrollar nuevos productos.
PROBLEMÁTICA ACTUAL
Como se mencionó anteriormente en el análisis FODA falta
una buena administración en la gestión del personal razón
por
la
cual
hay
inequidad
en
el
pago
de
las
remuneraciones, es por eso que se ha propuesto el
presente tema de trabajo donde se escogerá el plan que
mejor se ajuste a las necesidades de la empresa y por
medio del cual se pretende mejorar sustancialmente el
ajuste en el sueldo de los trabajadores de planta de mano
de obra directa e indirecta, determinando retribuciones en
la empresa que esté basadas en criterios objetivos,
motivadores y justos.
Con la aplicación del plan la organización podría obtener
beneficios de productividad, al generar volúmenes más
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altos, de mayor calidad y en menor tiempo, debido al
desempeño laboral por parte de los trabajadores, las cuales
estarán
compensadas
proporcionalmente
a
su
responsabilidad, esfuerzo y a los resultados que obtengan
o ayuden a obtener para la empresa.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL APLICADA AL PERSONAL DE
PRODUCCIÓN DE PRESS-FORJA S.A.
A continuación se presenta de forma gráfica las respuestas
en términos relativos (%) de cada una de las preguntas del
cuestionario aplicado a los trabajadores de mano de obra
directa e indirecta del área de producción que será en
tomada en cuenta para la realización del presente trabajo,
en total son 22 gráficos.
Pregunta 1
Según su criterio el nivel de atención que la empresa le
brinda a su salud es:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
No contesta
2%
d) Mala
26%
a) Excelente
0%
b) Buena
21%
c) Aceptable
51%
Gráfico 1
Comentario: En el gráfico 1 es destacable el hecho de que
un 51% contesta “Aceptable” y un 21% contesta “Buena”, lo
cual si lo sumamos obtenemos un significativo 72% de los
encuestados que consideran que la empresa si brinda una
buena atención a su salud, sin dejar a lado que un 26%
dice que la atención es mala.
Pregunta 2
Cuando usted tiene que realizar algún trámite
administrativo sea este: solicitud de permisos, vacaciones,
servicios en general, etc., en la empresa, este es:
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d) Sencillo
0%
c) Normal
87%
b) Difícil
e) Muy fácil
7%
2%
a) Casi imposible
2%
No contesta
2%
Gráfico 2
Comentario: En el gráfico 2 es destacable el hecho de que
un 87% contesta “Normal” y un 2% contesta “Muy fácil”, lo
cual si lo sumamos obtenemos un significativo 89% de los
encuestados que consideran que todos los trámites
administrativos que se realizan en la empresa son
accesibles y se realizan sin mayor dificultad, sin dejar a
lado que un 9% dice que los trámites son difíciles y casi
imposibles de realizarlos.
Pregunta 3
El tipo de recompensa que a usted le motiva más en su
trabajo es:
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e) La satisfacción
del deber
cumplido
19%
d) La posibilidad
de dirigir sus
propios proyectos
5%
a) Un ascenso
7%
c) Una
oportunidad de
prepararse más
19%
b) Un incentivo
económico
50%
Gráfico 3
Comentario: En el gráfico 3 es destacable el hecho de que
un 50% contesta “Un incentivo económico” lo que hace ver
que la mitad de los trabajadores están interesados en el
pago monetario, la otra mitad de los trabajadores están
interesados en prepararse más, dirigir sus propios
proyectos o un ascenso, sin dejar a lado que un 19% de
los empleados trabajan simplemente por la satisfacción de
cumplir y no tienen aspiraciones.
Pregunta 4
Según sus criterios las recompensas e incentivos de la
empresa para los trabajadores son:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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a) Excelentes
2%
e) No existe
26%
d) Malos
14%
b) Buenos
12%
c) Aceptables
46%
Gráfico 4
Comentario: En el gráfico 4 es destacable el hecho de que
un 46% contesta “Aceptables”, un 12% contesta “Buenos”
y un 2% “Excelentes” lo cual si lo sumamos obtenemos un
significativo 60% de los encuestados que consideran que
las recompensas e incentivos que la empresa les ofrece
son de su satisfacción, sin embargo un 14% de los
empleados considera que los incentivos son malos y un
26%
considera
que
las
recompensas
e
incentivos
simplemente no existen.
Pregunta 5
Según su criterio la seguridad dentro de la empresa es:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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e) No existe
0%
d) Mala
14%
c) Aceptable
51%
No contesta
2%
a) Excelente
5%
b) Buena
28%
Gráfico 5
Comentario: En el gráfico 5 es destacable el hecho de que
un 51% contesta “Aceptable”, un 28% contesta “Buena” y
un 5% “Excelentes” lo cual si lo sumamos obtenemos un
significativo 84% de los encuestados que consideran que la
seguridad que le brinda la empresa es buena, sin embargo
un 14% de los empleados considera que la seguridad no es
buena, pero se puede ver que si existe un grado de
seguridad en la empresa por lo que ningún empleado
contestó “No existe”.
Pregunta 6
El tipo de supervisión que recibe de la empresa es:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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d) Flexible
0%
c) Controlada
26%
a) Asfixiante
5%
b) Normal
69%
Gráfico 6
Comentario: En el gráfico 6 es destacable el hecho de que
un 69% contesta “Normal” y un 26% contesta “Controlada”
lo cual si lo sumamos obtenemos un significativo 95% de
los encuestados que consideran que la supervisión que hay
en la empresa es buena y no se sienten presionados, sin
embargo un 5% de los empleados considera que la
supervisión
es
“Asfixiante”
por
lo
que
se
sienten
presionados.
Pregunta 7
En su empresa, los directivos y supervisores están
dispuestos a brindarle apoyo:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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d) Casi nunca
16%
e) Nunca
7%
a) Siempre
28%
b) A menudo
19%
c) Rara vez
30%
Gráfico 7
Comentario: En el gráfico 7 es destacable el hecho de que
un 30% contesta “Rara vez”,
un 16% contesta “Casi
nunca” y un 7% “Nunca” lo cual si lo sumamos obtenemos
un 53% de los encuestados que consideran que los
directivos y supervisores casi no se prestan a brindarles
ayuda cuando los empleados lo requieran, sin embargo un
19% de los empleados contestan “A menudo” y un 28%
contestan “Siempre” lo cual si sumamos obtenemos un
47% de los encuestados que si se sienten con el apoyo que
necesitan por parte de los directivos.
Pregunta 8
Al realizar actividades que requieran trabajo en equipo,
usted se siente:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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d) Incómodo
5%
e) No puede
trabajar
0%
c) Le es
indiferente
9%
No contesta
2%
a) A gusto y
motivado
35%
Gráfico 8
b) Cómodo
49%
Comentario: En el gráfico 8 es destacable el hecho de que
un 49% contesta “Cómodo” y un 35% contesta “A gusto y
motivado” lo cual si lo sumamos obtenemos un 84% de los
encuestados consideran que trabajar no es problema para
ellos y que lo pueden hacer sin ningún problema, sin
embargo un 9% de los empleados contestan “Le es
indiferente” y un 5%” contestan “Incómodo” lo cual si
sumamos obtenemos un 14% de los encuestados que si se
sienten incómodos trabajando en grupo y no les gusta.
Pregunta 9
La mayoría de sus compañeros en el trabajo son:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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e) Muy amistosos
16%
a) Poco
amistosos
31%
d) Cooperativos
23%
c) Cordiales
21%
b) Indiferentes
hacia usted
9%
Gráfico 9
Comentario: En el gráfico 9 es destacable el hecho de que
un 31% contesta “Poco amistosos”
y un 9% contesta
“Indiferentes hacia usted” lo cual si lo sumamos obtenemos
un 40% de los encuestados que consideran que no casi no
existe compañerismo, el restos de encuestados 60% si
consideran que existe compañerismo y cooperación entre
los miembros de trabajo.
Pregunta 10
Cuando su jefe inmediato le llama la atención por algún
error cometido en el trabajo, éste generalmente:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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d) Es
desconsiderado e
irrespetuoso
2%
c) Es ofensivo
12%
b) Es firme pero
respetuoso
67%
a) Es cortés y
amable
19%
Gráfico 10
Comentario: En el gráfico 10 es destacable el hecho de
que un 67% contesta “Es firme pero respetuoso” y un 19%
contesta “Es cortés y amable” lo cual si lo sumamos
obtenemos un 86% de los encuestados que consideran que
hay un respeto por parte de los jefes para con ellos, el
restos de encuestados 14% consideran que no existe un
respeto por parte de sus jefes el momento de llamar la
atención.
Pregunta 11
La frecuencia con la que sus jefes están dispuestos a
escuchar nuevas ideas a fin de cumplir los objetivos
propuestos son:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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e) Nunca
5%
d) Casi nunca
0%
c) Rara vez
53%
a) Siempre
26%
b) A menudo
16%
Gráfico 11
Comentario: En el gráfico 11 es destacable el hecho de
que un 53% contesta “Rara vez” y un 5% contesta “Nunca”
lo cual si lo sumamos obtenemos un 58% de los
encuestados que consideran que los jefes no toman en
cuenta sus ideas para cumplir con las metas de trabajo, el
restos de encuestados 42% consideran que sus ideas si
son escuchadas por parte de sus jefes.
Pregunta 12
El nivel de desafíos que en sus funciones la empresa le
impone es:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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e) Nulo
2%
d) Bajo
0%
a) Muy alto
16%
c) Medio
42%
b) Alto
40%
Gráfico 12
Comentario: En el gráfico 12 es destacable el hecho de
que un 40% contesta “Alta” y un 16% contesta “Muy alto”
lo cual si lo sumamos obtenemos un 56% de los
encuestados que consideran que tienen un alto nivel de
desafío en su trabajo, el restos de encuestados 44%
consideran que sus es poco o casi nulo el nivel de
desafíos.
Pregunta 13
La frecuencia de los programas de formación que la
empresa le brinda para su formación personal son:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
d) Casi nunca
19%
No contesta
2%
e) Nunca
a) Siempre
0%
b) A menudo
9%
9%
c) Rara vez
61%
Gráfico 13
Comentario: En el gráfico 13 es destacable el hecho de
que un 61% contesta “Rara vez” y un 19% contesta “Casi
nunca” lo cual si lo sumamos obtenemos un 80% de los
encuestados que consideran que son muy pocos los
programas de formación que la empresa les brinda para su
desarrollo, el restos de encuestados 18% si están conforme
con la frecuencia de los programa de formación que brinda
la empresa.
Pregunta 14
Según su criterio la calidad de los productos y/o servicios
que ofrece su empresa es:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
c) Aceptables
16%
d) Malos
0%
a) Excelentes
49%
b) Buenos
35%
Gráfico 14
Comentario: En el gráfico 14 es destacable el hecho de
que un 49% contesta “Excelentes ”
y un 35% contesta
“Buenos” lo cual si lo sumamos obtenemos un 84% de los
encuestados que consideran que los productos que la
empresa ofrece a sus clientes son de buena calidad, el
restos de encuestados 16% consideran que los productos
son aceptables, pero no consideran que sean malos.
Pregunta 15
Al momento de tomar una decisión (sea o no relevante),
usted:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
d) Toma la
decisión pero se
hace asesorar
9%
e) Actúa de
acuerdo a su
criterio
9%
No contesta
2%
a) Pide
autorización a su
jefe
28%
c) Se lo comenta
14%
b) Consulta a su
jefe
38%
Gráfico 15
Comentario: En el gráfico 15 es destacable el hecho de
que un 38% contesta “Consulta a su jefe ”
y un 35%
contesta “Pide autorización a su jefe” lo cual si lo sumamos
obtenemos un 66% de los encuestados que consideran que
los para cualquier decisión deber tener el visto bueno de su
jefe, el restos de encuestados 32% consideran que si
puede tomar decisiones libremente.
Pregunta 16
Usted se siente satisfecho en su trabajo:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
d) Raramente
2%
c) De vez en
cuando
5%
e) Nunca
0%
b) A menudo
35%
a) Siempre
58%
Gráfico 16
Comentario: En el gráfico 16 se destaca el hecho de que
un 58% contesta “Siempre ”
y un 35% contesta “A
menudo” lo cual si lo sumamos obtenemos un 93% de los
encuestados están satisfechos en sus trabajos, el restos de
encuestados 7% no se encuentran satisfechos en su
trabajo.
Pregunta 17
¿Le gusta su trabajo actual?
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
a) No me gusta
2%
e) Me gusta
mucho
19%
d) Me gusa
bastante
40%
b) Preferiría
alguna otra cosa
2%
c) Lo acepto, ni
me gusta ni me
disgusta
37%
Gráfico17
Comentario: En el gráfico 17 se destaca el hecho de que
un 40% contesta “Me gusta bastante” y un 19% contesta
“Me gusta mucho” lo cual si lo sumamos obtenemos un
59% de los encuestados les gusta su trabajo actual; sin
embargo el 37% responde que lo aceptan al trabajo actual;
el restos de encuestados 4% no se encuentran a gusto en
su trabajo actual.
Pregunta 18
Según su criterio el pago monetario que recibe actualmente
es:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
d) Malo
28%
a) Excelente
2%
b) Bueno
21%
c) Aceptable
49%
Gráfico 18
Comentario: En el gráfico 18 se destaca el hecho de que
un 49% contesta “Aceptable” y un 28% contesta “Malo” lo
cual si lo sumamos obtenemos un 77% de los encuestados
no se encuentran conforme con el pago monetario por
parte de la empresa; sin embargo el 23% de encuestados
está a gusto con el pago monetario.
Pregunta 19
A usted le gustaría recibir su pago monetario:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
c) Semanalmente
5%
a) Mensualmente
7%
b)
Quincenalmente
88%
Gráfico 19
Comentario: En el gráfico 19 se destaca el hecho de que
un 88% contesta “Quincenalmente” que es la forma de
pago que actualmente la empresa actualmente lo viene
realizando es decir que están conforme con este período
de pago ; sin embargo el 12% de encuestados no están a
gusto con este período de pago.
Pregunta 20
Cree usted que el pago monetario que recibe está acorde a
su puesto de trabajo:
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
No contesta
5%
a) Si
19%
b) No
76%
Gráfico 20
Comentario: En el gráfico 20 se destaca el hecho de que
un 76% contesta que el pago monetario no está acorde a
su trabajo; sin embargo el 19% de encuestados está
conforme con su pago monetario actual y el 5% de
encuestados no contesta.
Gráfico 21
Cantidad de Personas
Cantidad de Personas que contestaron las respuestas negativas en la
encuesta
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Preg.1 Preg.2 Preg.3 Preg.4 Preg.5 Preg.6 Preg.7 Preg.8 Preg.9 Preg.10 Preg.11 Preg.12 Preg.13 Preg.14 Preg.15 Preg.16 Preg.17 Preg.18 Preg.19 Preg.20
Preguntas
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Comentario: En el gráfico 21 en donde se muestran la
cantidad de personas que respondieron las respuestas
negativas
de
las
opciones
de
cada
pregunta
del
cuestionario, se destacan la pregunta 3, 7, 11, 15 y 20 un
alto porcentaje .
Es necesario trabajar estos puntos en
donde un número importante de encuestados respondió las
preguntas negativas ya que esta percepción denota que se
requiere un cambio en estos aspectos.
Gráfico 22
Cantidad de Personas
Cantidad de Personas que contestaron las respuestas
positivas de la encuesta
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Preg.1 Preg.2 Preg.3 Preg.4 Preg.5 Preg.6 Preg.7 Preg.8 Preg.9 Preg.10 Preg.11 Preg.12 Preg.13 Preg.14 Preg.15 Preg.16 Preg.17 Preg.18 Preg.19 Preg.20
Preguntas
Comentario: En el gráfico 22 se destacan principalmente
las preguntas 1, 2, 14, 16 y 19 cuyos porcentajes son
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
relativamente altos. Llama la atención que en ninguna
pregunta se observa un alto porcentaje a la respuesta
positiva, lo cual denota que en términos generales existen
muchos aspectos por mejorar, corregir y adecuar tanto en
la estructura organizativa como en el clima organizacional
de PRESS – FORJA S.A.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
Concepto
La administración de salarios se define de la siguiente
manera:
“La administración de sueldos y salarios es el conjunto de
normas y procedimientos tendientes a establecer o
mantener estructuras de salarios equitativos y justas en la
organización.”11
Estas estructuras de salarios deben ser equitativas y justas
en todos los cargos de la organización para que haya un
equilibrio interno entre todos sus miembros y con respecto
a otras empresas que están dentro del mercado de trabajo,
de esta manera los empleados se sentirán motivados y
comprometidos con los objetivos de la empresa.
La administración de sueldos se define como la aplicación
de técnicas que determinan la cantidad de dinero que el
11
Chiavenato, Idalberto; Administración de Recursos Humanos; Quinta Edición; Santa Fe de Bogotá;
McGraw-Hill; 2001; Pág. 414
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
trabajador debe recibir por el trabajo realizado dentro de la
organización.
En
PRESS-FORJA
S.A.
se
trata
de
llevar
una
remuneración acorde a cada puesto de trabajo, al
cumplimiento de las actividades impuestas por la empresa,
a los años de trabajo en la organización, sin dejar a lado a
la capacidad financiera que tiene la empresa, de tal modo
que haya un beneficio mutuo entre el trabajador y la
empresa.
En el caso de PRESS-FORJA S.A. la persona que es
encargada
de
la
administración
del
personal
y
la
administración de sueldos y salarios es la Jefe de Recursos
Humanos conjuntamente con el Gerente General y el Jefe
de Planta, éstos se encargan de toda la planificación de
mano de obra en cuanto a contrataciones, liquidaciones,
rotaciones, entre otras cosas, a más de lo antes dicho la
Jefe de Recursos Humanos es la encargada de cumplir con
la política salarial estipulada por la ley, determinar la
nómina
de
trabajadores,
incentivos,
prestaciones
y
compensaciones, hay que toma en cuenta que cuando no
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
se lleva una adecuada administración de sueldos la
empresa puede perder empleados y el dinero gastado en
su reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.
Se puede anotar que también son funciones importantes de
la administración de sueldos y salarios las siguientes:
- Planificación de la Mano de Obra.
- Análisis de puestos de trabajo.
- Valoración de puestos de trabajo.
- Encuesta de clima organizacional.
En PRESS-FORJA S.A. la planificación de la Mano de
Obra se debe realizar de tal manera que cubra con todas
las
necesidades
de
personal
que
exista
en
cada
departamento dentro de la empresa.
La realización de análisis de puestos sirve para tener una
descripción de cada puesto de trabajo, debe ser realizada
regularmente ya que puede haber
cambios en la
organización o cambios en la tecnología.
La valoración de puestos de trabajo sirve para tener una
estimación en cuanto al rendimiento de cada trabajador en
su puesto de trabajo.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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La encuesta de clima organizacional sirve para tener un
criterio del ambiente interno existente entre los miembros
de la empresa ya que éste está relacionado con la
motivación de cada trabajador, con lo cual se puede buscar
la satisfacción de las necesidades de sus miembros.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS
La Administración de sueldos trata de lograr ciertos
objetivos como:12
- Adquisición de personal calificado.
- Retener a los empleados actuales.
- Garantizar la igualdad.
- Alentar el desempeño adecuado.
- Controlar los costos.
- Cumplir con las disposiciones legales.
- Mejorar la eficiencia administrativa.
Uno de los objetivos que también debe efectuar la
administración de sueldos es cumplir con las leyes vigentes
que serían los que tienen que ver con los salarios mínimos,
ya que éstos se tienen que tomar en cuenta el momento de
establecer los niveles salariales.
12
William B. Werther, Jr. / Keith Davis; Administración de Personal y Recursos Humanos, Tercera
Edición; México; McGraw-Hill, 1992, p.214.
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Los objetivos salariales no son regla, sino que se debe
valer de éstos
para llegar a una efectividad en la
administración de sueldos para tener un nivel adecuado de
pago en cada puesto de trabajo existente dentro de la
empresa.
2.2 CONSIDERACIONES BÁSICAS PARA DETERMINAR
LOS NIVELES DE PAGO
Dentro de los aspectos económicos – sociales de gran
importancia de una comunidad
están los sueldos y
salarios, ya que todos los individuos dependen de éstos
para alimentarse, vestirse, cuidar su salud, educación y
otras necesidades, mientras que por el lado de los
empleadores
los
salarios
constituyen
un
costo
de
producción y gastos de administración.
Las personas lo que buscan es que sus sueldos sean lo
más elevados posibles como para influir en la demanda de
bienes y servicios, pero hay que tener en cuenta que si son
demasiado altos éstos exceden la costos de producción y
da paso a la inflación, a más de esta consecuencia se
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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puede anotar que un pago más elevado puede reducir el
rendimiento, aumentar las reclamaciones, hacer que los
empleados busquen nuevos trabajos lo que puede dañar a
la organización y su personal.
2.2.1 Retribución y Motivación
Motivar al personal es uno de los mayores desafíos que
enfrentan las organizaciones, ya que mediante encuestas
se puede notar que los empleados no están motivados del
todo, por lo tanto el objetivo primordial de los patrones debe
ser un alto desempeño general, esto se puede lograr
mediante la motivación y un manejo equitativo de las
retribuciones.
MOTIVACIÓN
La motivación puede considerarse como “los procesos
psicológicos que producen el despertar, dirección y
persistencia de acciones voluntarias y orientadas a
objetivos”13.
13
Kinicki Angelo/Kreitner Robert; Comportamiento Organizacional Conceptos, Problemas y Prácticas;
México; McGraw-Hill; 2003; pág. 142
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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El concepto de motivación se ha utilizado de diferentes
formas, se dice que motivo es el impulso que lleva a una
persona a actuar de cierta forma, este impulso puede ser
provocado por un estímulo externo que puede provenir de
la naturaleza o interno que puede provenir de los
pensamientos del individuo, en este aspecto, la motivación
se relaciona con el conocimiento de la persona es decir por
lo que piensa, siente y cree.
Todas las personas son diferentes entre sí por lo que las
necesidades varían de
individuo a individuo y las
necesidades, los valores personales y las capacidades
también varían en el mismo individuo con el transcurrir del
tiempo.
Se puede decir que motivación es cuando las personas
realizan ciertos esfuerzos en el cumplimiento de sus
actividades y de cuya satisfacción va a depender el
esfuerzo que ponga en la realización de acciones futuras.
La motivación laboral es cuando los individuos hacen un
gran esfuerzo por voluntad propia para llegar a las metas
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de la organización, buscando la satisfacción de una
necesidad personal.
TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN LABORAL
Teorías de contenido
Analizan las razones que motivan a las personas a trabajar.
La jerarquía de las necesidades de Maslow (1954)
Según la teoría desarrollada por Abraham H. Maslow
afirma que las necesidades humanas se organizan en una
jerarquía de necesidades que forman una especie de
pirámide:14
Figura 1. Pirámide motivacional
Maslow
postula
que
cada
persona
tiene
cinco
necesidades:15
14
Material didáctico de la materia Psicología Industrial (6to ciclo); dictada por Psic. Saúl Jerves; ciclo
Octubre 2005-Febrero 2006
15
Robbins Stephen P; Comportamiento Organizacional; Décima edición; Pearson Prentice Hall; México;
2004; pág. 156
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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1. Fisiológicas: como tomar agua, alimento, sueño, deseo
sexual, etc., tienen que ver con la supervivencia de la
persona y de la especie.
2. De seguridad: Defensa y protección de daños físicos y
emocionales.
3. Sociales: Afecto, sensación de formar parte de un grupo,
aceptación, amistad.
4. Estima: Factores internos de estima, como el respeto a
uno mismo, autonomía y realizaciones, así como los
factores externos de estima como posición, reconocimiento
y atención.
5. Autorrealización: El impulso por convertirse en lo que
uno es capaz de ser. Crecimiento, desarrollo del potencial
propio y autorrealización.
Maslow separa las cinco necesidades en orden superior e
inferior. Definió las necesidades fisiológicas y de seguridad
como de orden inferior, éstas tienen origen externo con
elementos como salarios, contrato colectivo, antigüedad, en
tanto que las necesidades sociales, de estima y de
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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autorrealización son de orden superior, éstas se gratifican
internamente, dentro de la persona.16
Las necesidades varían de una persona a otra por lo que
se dice que una necesidad superior se manifiesta cuando la
necesidad inferior está satisfecha, una vez satisfecha una
necesidad básica como alimentación, vestido, abrigo, el
individuo desea amigos y se torna social y grupal, ya
satisfechas estas necesidades desea reconocimiento y
respeto, por último busca la realización de sí mismo.
Teoría X-Y de McGregor (1960)
Teoría X: una visión pesimista del ser humano, dice que a
las personas no les gusta trabajar, para que lo hagan hay
que presionarlos o amenazarlos, no tienen grandes
ambiciones.
De acuerdo con esta teoría, las cuatro premisas de los
gerentes son:17
1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que
pueden tratan de evitarlo.
16
Robbins Stephen P; Comportamiento Organizacional; Décima edición; Pearson Prentice Hall; México;
2004; pág. 157
17
Robbins Stephen P; Comportamiento Organizacional; Décima edición; Pearson Prentice Hall; México;
2004; pág. 157
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos,
controlarlos o amenazarlos con castigos para conseguir las
metas.
3. Los empleados evitarán las responsabilidades y pedirán
instrucciones formales siempre que puedan.
4. Los empleados colocan con seguridad antes que los
demás factores de trabajo y exhibirán pocas ambiciones.
Teoría Y: tiene una visión optimista del ser humano, dice
que a las personas sí les gusta trabajar y que asumen
responsabilidades.
Igual señaló cuatro premisas que son:
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural
como descansar o jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si están
comprometidas con los objetivos.
3. La persona común puede aprender a aceptar y aun a
solicitar responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy
difundida entre la población y no es propiedad exclusiva de
los puestos administrativos.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Teoría de dos factores de Herzberg (1959)
También conocida como “Teoría de la motivación higiene”, existen dos factores:
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos: se refiere al
ambiente que rodea al individuo y a las condiciones en las
que realiza su trabajo. Los principales factores higiénicos
pueden ser salarios, beneficios sociales, la política de la
empresa, etc., por esta razón los factores higiénicos evitan
la insatisfacción pero no logran la satisfacción.
2. Factores motivacionales o factores intrínsecos: está
relacionado con la naturaleza de la tarea que el individuo
realiza y tiene elementos como posibilidades de logro
personal, responsabilidad, capacidad de satisfacción, etc.,
cuando éstos factores son óptimos provocan satisfacción,
pero cuando son precarios sólo evitan la insatisfacción.
Motivadores intrínsecos, son las satisfacciones internas
que siente la persona al realizar su trabajo, de modo que
existe una conexión directa y frecuentemente inmediata
entre trabajo y satisfacción.
Motivadores extrínsecos, son las retribuciones externas,
que se dan por separado de la naturaleza del trabajo y no
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brindan una satisfacción directa en el momento de
ejecutarlo. Pueden ser planes de jubilación, seguros de
gastos médicos, no son motivadores efectivos.18
Teoría de las motivaciones sociales de McClelland
(1951, 1961)
Está en función de tres necesidades:
1. De logro: cuando el individuo desea alcanzar el éxito,
pero éste éxito debe ser resultadote su propio esfuerzo.
Las personas motivadas por el logro tienen en común tres
características:19
a) Preferencia por trabajar en tareas de dificultad moderada
b) Preferencias por situaciones en los que los resultados se
deban a su esfuerzo, no a otros factores
c) Deseos de mayor retroalimentación de su éxito y
fracaso, en comparación con las que no están motivadas
por los logros.
2. De poder: cuando el individuo necesita influir sobre los
demás, cuando posee cargos como directivo. Las personas
18
Keith Davis/W. Newstrom John; Comportamiento Humano en el Trabajo; Edición 11; McGraw-Hill;
México; 2002; Pág. 128.
19
Kinicki Angelo/Kreitner Robert; Comportamiento Organizacional Conceptos, Problemas y Prácticas;
México; McGraw-Hill; 2003; pág. 145
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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con necesidad de poder alta gustan del trabajo y les
preocupa la disciplina y el respeto por sí mismas.
3. De afiliación: cuando el individuo necesita tener
relaciones interpersonales. Las personas con niveles altos
de
esta
necesidad
les
resulta
problemático
tomar
decisiones difíciles sin preocuparse por desagradar a los
demás por lo que no son administradores efectivos.
Teoría E-R-G, de Alderfer (1969, 1972)
Es un ajuste al ámbito laboral de la teoría de Maslow ya
que reduce a tres20 los cinco niveles de las necesidades de
mencionado autor y expone que no necesariamente se
debe satisfacer primero las necesidades del nivel inferior
para luego satisfacer las necesidades del nivel superior.
Necesidades de existencia (E): incluyen las fisiológicas y
de seguridad.
Necesidades de relación (R): incluyen las sociales y de
reconocimiento externo.
Necesidades
de
crecimiento
(C):
incluyen
las
de
autorrealización y autoestima.
20
Material didáctico de la materia Psicología Industrial (6to ciclo); dictada por Psic. Saúl Jerves; ciclo
Octubre 2005-Febrero 2006
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Además de condensar los cinco niveles de necesidades de
Maslow entres, existen otras diferencias, la teoría ERG no
supone una progresión rigurosa de un nivel a otro. En su
lugar acepta la posibilidad de que los tres niveles estén
activos en un momento dado o incluso de que sólo lo esté
uno de los niveles superiores. Una persona frustrada en
cualquiera de los dos niveles superiores regresaría a
concentrarse en el nivel inferior, para luego avanzar de
nuevo.
Teorías del proceso
Explica cómo se produce la motivación.
Teorías de la expectativa o de la instrumentalidad
Se puede considerar que el dinero es el resultado
intermedio para lograr resultados finales ya que éste
permite
satisfacer
necesidades
fisiológicas
(comida,
vestido, etc.), necesidades de seguridad (estabilidad y
seguridad financiera, etc.), también puede satisfacer
necesidades sociales (relaciones, amistades, etc.), de
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
estima
(estatus,
prestigio)
y
de
autorrealización
(condiciones de realización del potencial y del talento).
Por otro lado el desempeño es el medio para conseguir
dinero y con éste conseguir resultados finales, por lo que si
la persona cree que si mejorando su desempeño lleva a
una remuneración más alta, el pago monetario se convierte
en un excelente motivador del desempeño.
La teoría se enfoca en tres relaciones:21
1. Relación de esfuerzo y desempeño.
percibida
de
que
ejerce
cierto
esfuerzo
Probabilidad
llevará
al
desempeño.
2. Relación de desempeño y recompensa. Grado en el que
el individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traerá
el resultado deseado.
3. Relación de recompensa y metas personales. Grado en
el que las recompensas de la organización satisfacen las
necesidades o metas personales del individuo, así como el
atractivo que tengan para él.
La clave de la teoría de las expectativas está en
comprender las metas de los individuos y en el vínculo
21
Robbins Stephen P; Comportamiento Organizacional; Décima edición; Pearson Prentice Hall; México;
2004; pág. 173
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entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa y
recompensa y satisfacción de las metas individuales.
Teoría de la equidad de Adams (1963, 1965)
Algunos la denominan “teorías del equilibrio”, se basa en
que el individuo compara subjetivamente el resultado de su
esfuerzo con el resultado del esfuerzo que realizan otros
individuos, si hay diferentes resultados se produce
inequidad.
El
empleado
puede
hacer
cuatro
comparaciones
referentes:22
Yo interior. Las experiencias del empleado en otro puesto
dentro de la organización actual.
Yo exterior. Las experiencias del empleado en otro puesto
fuera de la organización actual.
Otro interior.
Otro u otros individuos dentro de la
organización del empleado.
Otro exterior.
Otro u otros individuos fuera de la
organización del empleado.
22
Robbins Stephen P; Comportamiento Organizacional; Décima edición; Pearson Prentice Hall; México;
2004; pág. 171
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Los empleados tienden a juzgar la justicia mediante la
comparación de los resultados de sus esfuerzos contra los
esfuerzos mismos y también al comparar esta proporción
contra las personas.
Aportaciones
del Resultados
individuo
de
los
individuos
(también comparadas contra (también se compara contra
las de otros)
los de otros)
Esfuerzo en el trabajo
Sueldo
Estudios
reales
Antigüedad
Recompensas sociales
Rendimiento
Recompensas psicológicas
y
prestaciones
Dificultad del trabajo
Otras aportaciones
Las aportaciones son todos los elementos que los
empleados piensan que aportan a su puesto o que
atribuyen a su trabajo.
Los resultados son las recompensas recibidas que obtienen
de su trabajo y su patrón.23
23
Keith Davis/W. Newstrom John; Comportamiento Humano en el Trabajo; Edición 11; McGraw-Hill;
México; 2002; Pág. 145.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Los empleados analizan la justicia de su propio contrato de
resultados-aportaciones y luego lo comparan contra el de
otros trabajadores en puestos similares e incluso de otros
puestos.
Teoría de la finalidad o de las metas de Locke (1968,
1969)
Las personas constantemente se imponen metas que les
sirve de motivación laboral, teniendo mejores resultados las
metas
concretas
y
difíciles,
y
la
existencia
de
retroalimentación.
Las metas específicas difíciles aumentan el desempeño.
Es lógico suponer que las metas más fáciles son las más
aceptadas, pero cuando un empleado acepta una tarea
ardua, se empeñará hasta que la termine, reduzca o
abandone.
Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da
retroalimentación sobre su avance hacia las metas, puesto
que en esos comentarios se localiza discrepancias entre lo
que se ha hecho y lo que se quiere hacer; es decir, la
retroalimentación
hace
las
veces
de
guía
del
comportamiento.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
En PRESS-FORJA S.A. se trata de llevar un modelo de
remuneración que trate de motivar a los empleados por
medio del dinero, debido que para la mayoría de personas
el dinero es un medio para lograr un fin, y tomando en
cuenta que según Maslow, todos los individuos están
motivados por la retribución económica, para de esta
manera cubrir con el primer escalón de la pirámide
motivacional con lo que se espera que hay un incremento
en la productividad de la empresa, sin dejar a lado la
equidad que debe existir dentro de la organización, y la
fomentación en cada trabajador sus metas personales.
TIPOS DE MOTIVACIÓN LABORAL
Motivación intrínseca
Se da cuando se satisfacen los tres últimos escalones de la
pirámide de Maslow (necesidades sociales, de estima y de
autorrealización), éstas se consiguen como resultado de su
propio esfuerzo.
El sentido de logro, el aprendizaje, el
sentirse responsable de algo, etc., son ejemplos de
factores intrínsecos.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Motivación extrínseca
Se da cuando se satisface los primeros escalones de la
pirámide
de
Maslow
(necesidades
fisiológica
y
de
seguridad), éstos pueden ser controlados desde fuera del
individuo, pueden ser compensaciones, incentivos, castigos
o privaciones que alguien le da o quita al individuo para
controlar sus actividades.
En PRESS-FORJA S.A. se busca que estén presentes
estos dos tipos de motivación debido a que se pueden
aplicar a cualquier profesión, por lo que una persona se
moverá en su actividad, por ganar dinero, por hacer cosas
que le gustan y para las que se siente preparado, y por
prestar un servicio, por hacer algo bueno con los que
trabajan con él, a cambio de esto la empresa le dará una
compensación
monetaria,
complementando
así
una
relación de mutuo beneficio.
Como aporte a esto se puede dar a conocer que la mitad
de los trabajadores están motivados por los incentivos
económicos tal como se puede apreciar en los resultados
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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de las encuestas de clima organizacional aplicadas a los
trabajadores. (Anexo 3)
RETRIBUCIÓN
Las
retribuciones
invariablemente
son
un
polémico
aspecto
de
la
omnipresente
vida
e
organizacional.
Algunos empleados ven en su trabajo poco más que una
fuente de ingresos.
Otros derivan gran placer de esa
actividad y la relación con sus compañeros.
La
retribución
total
de
un
empleado
tiene
tres
componentes:24
1. Salario base, es la cantidad fija que recibe un empleado
regularmente, ya sea en forma de salario mensual o en
forma de retribución por horas.
2.
Incentivos
salariales,
programas
destinados
a
recompensar a aquellos empleados con alto nivel de
rendimiento.
3. Las prestaciones, a veces denominadas retribuciones
indirectas.
Abarcan una amplia variedad de programas
como ejemplo seguros médicos, vacaciones, etc.
24
Gómez-Mejía Luis R.; Balkin David B.; Cardy Robert L.; Gestión de Recursos Humanos; Prentice
Hall; España; 2000; Pág. 320
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
83
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La retribución tiene en el individuo un efecto económico,
sociológico y psicológico.
Por este motivo una mala
gestión del proceso de asignación de retribuciones podría
afectar negativamente a los empleados y en última
instancia, a los resultados de la empresa.
Tipos de retribuciones25
Además del sueldo y prestaciones evidentes, existen otras
retribuciones sociales y psíquicas menos apreciables.
Una tipología alterna de las retribuciones organizacionales
es la distinción entre las extrínsecas e intrínsecas.
Retribuciones extrínsecas, las económicas, materiales y
sociales puesto que provienen del entorno.
Retribuciones intrínsecas, las psíquicas, que se generan en
el individuo.
Un individuo que trabaja para obtener retribuciones
extrínsecas,
como
el
motivación extrínseca.
dinero
o
alabanzas,
tendría
Quien deriva placer de la tarea
misma o experimenta una sensación de competencia
estaría motivado en forma extrínseca.
25
Kinicki Angelo/Kreitner Robert; Comportamiento Organizacional Conceptos, Problemas y Prácticas;
México; McGraw-Hill; 2003; Pág. 207
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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La importancia relativa de las retribuciones extrínsecas e
intrínsecas es una cuestión de cultura y gustos personales.
Normas de retribuciones organizacionales
El vínculo patrón-empleado puede conceptuarse como una
relación de intercambio. Los empleados intercambian su
tiempo y talento por retribuciones.
En teoría, cuatro
normas alternas rigen la naturaleza de ese intercambio:26
1. Optimización de la utilidad. El objetivo de ambas partes
es optimizar su ganancia neta, sin importar cómo le vaya a
la otra parte.
2. Equidad.
Según la norma de equidad en las
retribuciones, éstas deben asignarse en proporción a las
aportaciones. Quienes contribuyan más han de recibir más
retribuciones. Los principios básicos de equidad y justicia,
evidentes en muchas culturas, son la base de esta norma.
3. Igualdad.
La norma de igualdad en las retribuciones
precisa que se retribuya por igual a todas las partes, sin
considerar sus aportaciones comparativas.
La igualdad
absoluta no existe en las organizaciones jerárquicas
actuales, de modo que el efecto de la desigualdad es
26
Kinicki Angelo/Kreitner Robert; Comportamiento Organizacional Conceptos, Problemas y Prácticas;
México; McGraw-Hill; 2003; Pág. 207
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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recién estudiado, debido ha que existe la dispersión de
ingresos (la diferencia de ingresos entre empleados de alto
y bajo nivel), da como resultado: cuanto menor sea tal
diferencia,
tanto
mejor
el
rendimiento
individual
y
organizacional.
Resultados deseados
Un buen sistema de retribuciones debe atraer a personas
con talento, además de motivarlas y satisfacerlas una vez
que se unen a la organización.
Por añadidura, ha de
fomentar el crecimiento y desarrollo personales, con el fin
de retener al personal talentoso. Los resultados finales que
se obtiene son: baja rotación de personal, una fuerte
cultura de apoyo y relaciones industriales excelentes.
Razones de que las retribuciones frecuentemente no
generen motivación
Pese a enormes inversiones de tiempo y dinero en los
sistemas de retribución no siempre se logra el efecto
motivacional buscado debido a:27
1. Énfasis excesivo en las retribuciones monetarias
27
Kinicki Angelo/Kreitner Robert; Comportamiento Organizacional Conceptos, Problemas y Prácticas;
México; McGraw-Hill; 2003; Pág. 209
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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2. Las retribuciones que carecen del “efecto aprecio”
3. Las prestaciones generales se convierten en derechos
4. Se retribuye el comportamiento contraproductivo
5. Demora excesiva entre el rendimiento y las retribuciones
6. Demasiadas retribuciones iguales para todos
7. Uso de retribuciones de una sola vez, de efecto
motivacional breve
8. Uso continuo de prácticas desmotivantes, como los
despidos masivos, ascensos y compensación excesiva a
ejecutivos.
Recompensas monetarias frente a recompensas no
monetarias28
A diferencia del dinero en efectivo o los pagos que pueden
convertirse en dinero líquido a futuro, las recompensas no
monetarias no son tangibles. Dichas recompensas están
formadas entre otros elementos por un trabajo interesante,
por unos cometidos estimulantes y por un reconocimiento
público.
28
Gómez-Mejía Luis R.; Balkin David B.; Cardy Robert L.; Gestión de Recursos Humanos; Prentice
Hall; España; 2000; Pág. 331
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Pero el dinero sigue siendo un tabú social, de forma que la
mayoría de las personas son reacias a admitir que el
salario es importante para ellas.
Muchos investigadores y profesionales de la gestión de
Recursos Humanos coinciden que el sueldo simboliza el
valor de que la empresa da y asigna a un empleado, así
como el tipo de actividades que quiere fomentar.
No se debe olvidar que el dinero representa mucho más
que poder adquisitivo.
En la mayoría de las culturas
occidentales, un salario elevado es una señal visible de
triunfo, prestigio y poder.
Las empresas deben decidir cuánta importancia van a dar
al dinero, y cuánta van a dar a otro tipo de recompensas,
tales como una mayor seguridad laboral o mayores
oportunidades
de
tomar
parte
en
las
decisiones
importantes.
2.3 Sueldo
Concepto
El sueldo es cualquier retribución que recibe un individuo a
cambio de un servicio prestado y como recompensa recibe
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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un
pago
fijo
que
se
realiza
periódicamente,
que
comúnmente es cada mes. Los trabajadores a sueldos se
los contrata para períodos determinados.
En el caso de PRESS-FORJA S.A. no se realiza el pago de
un sueldo porque todos los trabajadores incluidos los
administrativos reciben un pago quincenal.
Características de los sueldos
Los principales puntos que distinguen a los sueldos de los
salarios, son:
ƒ El sueldo suele ser personal, propio para cada
individuo, diferente para cada trabajador aunque
ocupen el mismo puesto.
ƒ Los sueldos a menudo son confidenciales.
ƒ Los sueldos una vez alcanzados el nivel de retribución
óptimo, no se generan aumentos anuales.
2.4 Salario
Concepto
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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El salario es el precio pagado por el trabajo, la retribución
que se hace a los trabajadores por el tiempo y esfuerzo
dedicados a la producción. Es el dinero que cada cierto
tiempo recibe el trabajador por los servicios que presta a la
organización.
En el caso de PRESS-FORJA S.A. todos los trabajadores
de planta, mantenimiento, matricería, es decir la mano de
obra directa incluido el personal administrativo, jefe de
planta y supervisores, percibe su remuneración por salarios
cancelados quincenalmente.
Características de los salarios
Los salarios se distinguen de los sueldos en los siguientes
aspectos:
ƒ Los salarios suelen incluir todos los pagos.
ƒ Los salarios son progresivos, es decir, aumentan
generalmente anualmente.
ƒ No existen secretos en cuanto a los salarios.
ƒ Los salarios no son personales, es la suma que se
paga a todos los trabajadores de un determinado
puesto.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Salario y Sueldo (Código de Trabajo)29
Salario es el estipendio que paga el empleador al obrero en
virtud del contrato de trabajo; y sueldo, la remuneración
que por igual concepto corresponde al empleado.
El salario se paga por jornadas de labor y en tal caso se
llama jornada; por unidades de obra o por tareas.
El
sueldo, por meses, sin suprimir los días no laborables.
Estipulación de sueldos y salarios30
Los sueldos y salarios se estipularán libremente, pero en
ningún caso podrán ser inferiores a los mínimos legales.
Salario mínimo
Cantidad fija que se paga acorde a un acuerdo ministerial y
que es el salario más bajo que se puede pagar para las
distintas categorías profesionales.
Para la fecha de realización del presente tema de tesis el
salario mínimo es de $170.
29
Código de Trabajo; Actualizado a Octubre de 2005; Sección I; Doc. 2; Art. 80; Pág. 21
30
Código de Trabajo; Actualizado a Octubre de 2005; Sección I; Doc. 2; Art. 81; Pág. 22
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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En el Ecuador la entidad que establece el sueldo y salario
básico es el Consejo Nacional de Salarios (CONADES),
esto es para los trabajadores privados.
El compuesto salarial
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y
externos (ambientales) que condicionan los salarios y
determinan sus valores.
El conjunto de estos factores
internos y externos se denomina compuesto salarial (wage
mix).31
La determinación de los salarios es compleja, ya que
muchos factores variables e interrelacionados ejercen
efectos diferentes sobre los salarios.
Factores internos
Factores externos
Tipología de los cargos de la Situación del mercado de
organización
trabajo
Política salarial de la
Coyuntura económica
organización
(inflación, recesión, costo de
31
Werther William B. / Keith Davis; Administración de Personal y Recursos Humanos; Quinta Edición;
México; McGraw-Hill; 2000; Pág. 413
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Capacidad financiera y
la vida)
desempeño general de la
Negociaciones colectivas y
organización
sindicatos
Competitividad de la
Legislación laboral
organización
Situación del mercado de
clientes
Competencia en el mercado
2.5 Descripción de los Puestos de Trabajo
Los puestos de trabajo constituyen el elemento básico de la
productividad de toda la organización. Si se han diseñado
de forma adecuada, la organización puede alcanzar sus
metas, caso contrario la productividad se ve afectada. La
información que se obtiene de cada puesto de trabajo es de
gran importancia para los departamentos de personal y la
empresa en general, debido a que si no se sabe la
información adecuada no se puede contratar al personal
idóneo para un puesto, ni tampoco se va a poder
estructurar niveles de salarios de acuerdo con el mercado.
Todos los miembros de Recursos Humanos deben conocer
la información precisa de los puestos de trabajo para que
puedan funcionar con iniciativa y creatividad.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
93
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
La descripción de puestos consiste en un documento
escrito que describe los deberes y responsabilidades del
puesto.
La descripción de puestos son esenciales en todos los
métodos de valuación de puestos, y su éxito depende
básicamente de su precisión y claridad.
Análisis de Puestos
Se entiende por análisis de tareas: “al procedimiento
mediante el cual se logra obtener toda información referida
a un puesto determinado, es decir, el estudio de conjuntos
de tareas que conforman un trabajo, las habilidades,
conocimientos, capacidades y características físicas y
psíquicas requeridas para su ejercicio y que lo distinguen
de otros”.32.
Se debe diferenciar entre análisis de puestos y el estudio
de tiempos y movimientos que corresponde a la Ingeniería
Industrial y se centra en la obtención de tiempos estándar,
movimientos, distancias y las secuencias de los mismos, en
cambio el análisis de puestos consiste en la obtención,
evaluación y organización sobre los puestos de una
32
Material didáctico de la materia Administración Recursos Humanos (7mo ciclo); dictada por Psic. Saúl
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AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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organización para que las personas tengan un desempeño
adecuado en el trabajo.
2.5.1 Importancia y propósito del análisis de puestos.
El análisis de trabajo es uno de los pasos más importantes
de un programa de valuación de puestos, ya que
proporciona los datos sobre los que se hace la valuación de
puestos.
Sin embargo si los datos sobre los cuales los puestos son
valuados, contienen errores o son incompletos, todo el
esfuerzo, tiempo y dinero invertidos en los otros aspectos
del programa de valuación, estarán perdidos. La valuación
o medición correcta de los puestos, solamente puede ser
lograda si se basa en datos de los puestos completos y
precisos.33
Es de gran importancia debido a que indican claramente
que se hace en cada puesto y las características que debe
poseer la persona que va a ocupar dicho puesto.
La información que proporciona da una visión bastante
precisa
33
de
las
necesidades
de
capacitación
o
Lanhan E.; Valuación de Puestos; Compañía Editorial Continental, S.A.; México; 1962; Pág. 165
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
95
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entrenamiento, tanto de los nuevos empleados como de los
ocupantes actuales. Permite saber con certeza en que
aspectos se deben preparar los reemplazos a través del
tiempo para los puestos superiores
En general, el análisis de puestos da aportaciones que
ayudan a estructurar las políticas del área en:34
- Planeamiento de la organización
- Necesidades de Recursos Humanos
- Selección del personal
- Transferencias y promociones
- Formación y capacitación
- Relaciones con los empleados.
- Administración de las remuneraciones, etc.
Objetivos del análisis de puestos:35
- Determinar lo que se espera que haga el empleado en el
puesto.
- Conocer cómo se ejecuta el trabajo.
34
Material didáctico de la materia Administración Recursos Humanos (7mo ciclo); dictada por Psic. Saúl
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35
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- Determinar las habilidades que el puesto requiere para
llevar a cabo su actividad.
- Conocer las relaciones que el puesto tiene con otros.
2.5.2 Análisis y las descripciones
La descripción de puestos se define como la descripción
escrita de las operaciones, responsabilidades y funciones
de un puesto individual.
Normalmente una descripción de puestos incluye tres
apartados principales:36
1. Los datos que identifican al puesto;
2. La descripción en sí, que incluye un breve resumen
sobre el puesto y un detalle completo de las operaciones,
responsabilidades y funciones realizadas en un puesto; y
3. Las especificaciones o características requeridas para
una realización satisfactoria, así como las condiciones en
las cuales se realiza el puesto.
La parte más importante del análisis de puestos que es la
descripción de puestos se basa en la respuesta a las
siguientes preguntas:
36
Lanhan E.; Valuación de Puestos; Compañía Editorial Continental, S.A.; México; 1962; Pág. 219
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¿Qué es lo que hace? Es el conjunto de actividades físicas
e intelectuales que componen su trabajo en el puesto
analizado.
¿Cómo lo hace? Describe cómo se realiza un determinado
trabajo, haciendo referencia a métodos, maquinarias,
normas, toma de decisiones.
¿Por qué lo hace?
Define el alcance del trabajo y su
justificación, es decir, cuál es el propósito de la actividad.
¿Qué requiere la tarea? Se refiere a los requisitos físicos
de aptitud, conocimientos y capacidad que debe poseer el
personal que va a ocupar determinado puesto.
Los principales factores utilizados en esta etapa son:37
ƒ Autonomía operativa
ƒ Responsabilidad
ƒ Esfuerzo físico y mental
ƒ Nivel de decisiones
ƒ Conocimientos (teóricos y prácticos)
37
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ƒ Nivel intelectual
ƒ Requisitos aptitudinales y físicos
ƒ Comportamiento
ƒ Riesgo
Para cada factor se desarrolla preguntas encaminadas a
orientar al analista a fin de definir en el grado en que cada
uno de ellos se da en el puesto analizado. El número de
factores puede variar, según lo establecido.
Para el análisis de puestos jerárquicos, el estudio se
complementa teniendo en cuenta sus requerimientos
técnicos, profesionales y poder de decisión.
2.5.3 Descripción de puestos
La información al ser sumariada, reunida y redactada en
formularios especiales se le denomina “descripción de
puestos”.
Para elaborar una descripción de puestos se debe efectuar
anotaciones llamado “informe del análisis de tareas”, que
es una especie de borrador de la descripción de puestos,
en donde se anota los aspectos más importantes en cuanto
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a deberes, responsabilidades y requisitos asignados a un
puesto.
Se debe poner en claro términos como:
Una tarea es una o varias acciones que poseen
específicos requisitos, responsabilidades y condiciones
operativas, que desempeñan una o varias personas.
Un puesto de trabajo es un conjunto de tareas asignadas a
una persona.
Un cargo es una misión o designación especial dentro de
la estructura de la empresa, suele utilizarse para ejecutivos,
profesionales y expertos.
Una posición es un puesto atribuido a un empleado en
particular.
Trabajo es un grupo de puestos similares.
En PRESS-FORJA S.A. existen varios puestos de trabajo
cada uno con su respectiva tarea por ejemplo existe el
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puesto de trabajo denominado refrentado en donde veinte
torneros cumplen la misma tarea pero cada uno tiene su
posición ya que cada empleado tiene su torno específico y
no se puede cambiar a otro, cabe anotar que cuando existe
ausencia de personal por cualquier motivo un trabajador
puede cumplir con la tarea de la persona ausente sin
ningún problema.
La descripción de puesto nos permite identificar las tareas,
conocer el contenido de la delegación de funciones, detallar
los deberes, responsabilidades y las relaciones de los
empleados.
En PRESS-FORJA S.A. la descripción de puestos nos va a
ser de gran utilidad debido a que en base a este
documento escrito se va a poder realizar la evaluación de
puestos de trabajo, la misma que será detallada más
adelante.
2.5.4 Pasos de un programa de descripciones
1. Efectuar un diagnóstico de la situación.
Hay que
determinar el estado de la empresa en aspectos como el
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sistema de remuneraciones, cómo funciona la estructura
orgánica actual, cómo funciona el sistema de reclutamiento,
la productividad de la empresa, la efectividad de la
capacitación.
2. Convencer a la dirección superior la necesidad de un
programa de descripciones y lograr su apoyo. Para ello
hay que efectuar un estudio de los costos en relación con
los beneficios, considerando que los costos iniciales
disminuirán en el futuro, debido a que solo será
mantenimiento del programa.
3. Obtener el compromiso de la línea. Es importante el
apoyo tanto de la dirección como de la línea, para ello la
dirección debe hacer conocer el apoyo que presta mediante
una comunicación escrita. Obtener el compromiso de la
línea es compromiso de la Administración de personal, y
que deber responder interrogantes referidos a la finalidad
del programa.
Para esto el Administrador de personal debe suministrar un
anuncio oficial redactado en lenguaje accesible para ser
entendido por todo el personal.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Tiene que informar los siguientes temas:
ƒ Motivos y fundamentos
ƒ Quienes dirigirán el programa
ƒ Personal comprendidas en el programa
ƒ Cronogramas
ƒ Procedimientos
ƒ Colaboración que se requiere
ƒ Beneficios que se obtendrá
4. Elección del Director del programa. Será necesario dar a
conocer los nombres del o de las personas que estarán a
cargo de la dirección del programa.
Las funciones del director del programa serán las
siguientes:
Instituye los procedimientos
Confecciona modelos
Dirige el relevamiento de datos
Verifica la marcha
Asegura el cumplimiento del cronograma
Elimina superposiciones en las descripciones
Asegura el estilo de la redacción
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Dirige los métodos de revisión
2.5.5 Tipos de descripciones
Se puede distinguir dos tipos de descripciones, basándose
en la clase de información que incluya cada una.
Genéricas o globales.
Describen el contenido de un
puesto a grandes rasgos sin identificar detalladamente las
tareas y competencias comprendidas.
Utilidades: se usan para obtener información en:38
- Selección de personal
- Planeamiento de la organización
- Programa de formación
- Evaluación de desempeño
- Estudio de la remuneración
Específicas. Señalan deberes y tareas precisas de un
puesto. Indican los aspectos en que éste se relaciona con
otros.
Utilidades: 39
38
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39
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- Evaluación de puestos de trabajo
- Análisis de puestos
- Organigramas
- Estructura de remuneraciones
- Planeamiento del desarrollo
Para PRESS-FORJA S.A. se utiliza las descripciones de
tipo genérico y específico debido a que estos nos sirven
para el estudio de la remuneración y para la evaluación de
puestos y análisis de puestos respectivamente, teniendo en
cuenta que el programa de descripciones debe mantenerse
actualizado constantemente, el mismo que será detallado
más adelante.
Datos que incluyen en una descripción
Denominación del puesto.
Determina el nombre del
puesto.
Hay que denominarlo de forma clara. Es preferible que se
le denomine por su tarea principal.
Identificación del puesto. Es un análisis profundo de las
tareas que componen un puesto.
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Dependencia del puesto.
Mediante la realización del
organigrama se puede determinar cual es la dependencia
del puesto.
Determina cuál es el tipo de
Supervisión ejercida.
supervisión que el puesto ejerce y la magnitud de ésta.
Funciones básicas.
Descripción global de las funciones
más importantes que se desarrollen en el puesto.
Funciones o tareas principales.
Se debe clasificar las
tareas de acuerdo a su importancia relativa y según la
frecuencia con que deber realizarse.
Funciones o tareas secundarias.
Son tareas que en
determinadas épocas deben realizarse con una frecuencia
que no son regulares.
Principales responsabilidades. Surge de la descripción de
las tareas principales, cada una de éstas determina una
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responsabilidad, con el cual se identifica el qué, el por qué
y el cómo.
Relaciones con otros puestos.
Son las relaciones
recíprocas que existen con otros ocupantes de puestos.
Requisitos.
Constituye la especificación del puesto con
respecto a condiciones que deban satisfacer los candidatos
para que puedan trabajar a un nivel aceptable, aunque las
descripciones pueden ser hechas sin este último punto.
2.6 Análisis de puestos nuevos y actuales
Se puede analizar de forma objetiva y palpable los puestos
de la estructura actual, cuando éstos se encuentran
funcionando y están ocupados.
No sucede lo mismo
cuando se trata de una creación reciente, hay veces en que
el puesto ni siquiera está ocupado.
La obtención de datos cuantitativos, cuando el puesto es
nuevo, será nula, pero no sucede lo mismo en puestos
existentes u ocupados.
Cuando se trata de análisis de puestos que corresponde a
una estructura teórica puede haber inexactitudes y posible
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dificultad en la obtención de datos cuantitativos. En el cado
de una unidad nueva para servir dentro de una estructura
existente sucederá lo mismo, pero su marco de referencia,
que son las tareas de los demás puestos serán factores
determinantes de una mayor exactitud.
En ocasiones se usa las descripciones para reestructurar
puestos existentes.
Este proceso se llama “rediseño de
puestos”.
El rediseño de puestos agrupa tareas que representen
trabajos que satisfagan exigencias como la dotación de
personal, la corriente de trabajo, supervisión, otras veces
puede crear un clima motivante entre los empleados.
En forma ocasional el rediseño se realiza para adaptar el
puesto a la persona que lo ejerce.
Se puede decir que hay tres métodos para rediseñar
puestos:40
- Ampliarlos en forma horizontal dándoles más tareas o en
forma vertical otorgándoles
mayor responsabilidad.
- Disminuirlos quitando tareas.
40
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- Reestructurarles, quitando o combinando deberes y
responsabilidades.
Fines del rediseño:
Adecuar puestos a los cambios tecnológicos.
Optimizar
el uso de las aptitudes y experiencias
personales.
Mejorar el flujo de las tareas.
Aprovechar mejor la fuerza de trabajo.
Provocar motivación.
Todo rediseño obliga a revisar las descripciones de los
puestos afectados, mejorar sus textos y delimitar con
mayor claridad sus deberes y responsabilidades.
Formas de realizar las descripciones
Los métodos que más se utilizan en la descripción y el
análisis de cargos son:41
1. Observación directa
2. Cuestionario
41
Werther Willam B. / Keith Davis; Administración de Personal y Recursos Humanos; Quinta Edición;
México; McGraw-Hill; 2000; Pág. 338
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3. Entrevista directa
4. Métodos mixtos
Mediante observación directa.
En este método el
analista observa al ocupante del puesto de trabajo de
manera directa en pleno ejercicio de sus funciones.
Debe obtener los siguientes datos y elementos:
- Organigrama de la unidad organizativa
- Volumen de trabajo
- Procedimiento
- Condiciones de trabajo
- Datos técnicos de la actividad del sector
- Confidencialidad de la información
Ventajas:42
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan
en una sola fuente (analista de cargo) y al hecho de que
ésta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus
tareas.
42
Werther Willam B. / Keith Davis; Administración de Personal y Recursos Humanos; Quinta Edición;
México; McGraw-Hill; 2000; Pág. 339
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Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y
repetitivos.
Desventajas
Este es un método lento, costoso y de una seguridad
relativa, ya que puede pasar inadvertidos algunos detalles
en la observación, no se recomienda en cargos que no
sean sencillos ni repetitivos.
Mediante cuestionario de descripción.
Consiste en
hacer contestar un cuestionario en donde registre todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus
características.
Puede ser contestado por el propio empleado, pero debe
ser aprobado por su superior.
Mediante entrevistas al superior y/o subordinado. Este
método supone la reunión del analista y/o los supervisores
o empleados. Es un procedimiento común y se realiza en
el propio lugar de trabajo.
La entrevista puede ser hecha:43
43
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Al empleado
Al supervisor
Al empleado y al supervisor conjuntamente
Al empleado, con posterior revisión con el supervisor
Al empleado, con la convalidación o visto bueno del
supervisor.
Ventajas:44
Permita efectuar aclaraciones y dar instrucciones
Los resultados son más parejos y fiables
Economiza esfuerzos
Obtención de datos finales concretos
Inconvenientes:
Requiere personal bien entrenado
Requiere tiempo
El costo es proporcional a la extensión de la investigación.
Procedimiento de análisis45
44
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45
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Paso 1.
Acopio de material informativo.
Obtener el
organigrama, formularios de uso, condiciones de trabajo y
datos sobre el personal a entrevistar.
Paso 2.
Antes de la entrevista.
Anuncio previo de su
visita, breve conversación con el supervisor.
Paso 3. Primera entrevista. Con el ocupante del puesto
elegido. Como elementos se debe tener: guías a la vista,
con la información “en carpeta”. Preguntas a realizarse:
¿Qué se hace?, ¿Cómo se hace?, ¿Por qué lo hace?.
Paso 4.
Observaciones en situaciones.
Toma notas
durante la realización del trabajo en grupo, durante alguna
de las tareas específicamente.
Paso 5.
En la “mesa de análisis”.
Compilación de
información relevada, clasificación de la información,
extraer conclusiones.
Paso 6. Entrevista con el superior. Son elementos básicos
como: el resumen de tareas y las conclusiones, el material
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clasificado en carpeta.
Realización de preguntas como:
¿qué hace el empleado?, ¿por qué lo hace?, los requisitos
en forma ampliada, sobre condiciones de trabajo, deja
abierta la posibilidad de otra entrevista.
Paso 7. En la “mesa de análisis”. Compila la información,
clasificando la información (como el Paso 5), efectuar un
resumen, realizar una comparación: empleado vs superior,
extraer conclusiones.
Paso 8.
En la “mesa de análisis”.
Análisis de las
conclusiones, redactar el borrador de: las descripciones, las
especificaciones, efectuar las correcciones, efectuar las
descripciones y especificaciones definitivas.
Paso 9. Aprobación. Aprobación por la supervisión, por la
gerencia y efectuar las correcciones.
Paso 10.
Archivo especial o pasa al proceso de
evaluación. Archivar la información hasta cuando existan
cambios o pasar al proceso de evaluación de puestos.
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En PRESS-FORJA S.A.
se ha realizado ya una
descripción de puestos de trabajo, el mismo que tiene que
ser nuevamente revisado debido a que con esa información
se va a realizar el proceso de evaluación de puestos el
mismo que detallaremos más adelante.
Estructura y cuestionario de descripción
Se refiere a la estructura formal del cuestionario, es decir,
que datos contendrá.
El cuestionario está dividido en tres grupos:
Datos
generales,
requieren
datos
que
hacen
la
individualización del puesto para identificarlo dentro de la
estructura de los puestos de la empresa.
Detalles de la tares, permite conocer más del puesto en
análisis extrayéndose datos referidos a la importancia del
mismo.
Factores especiales o campos, hace que se profundice en
aspectos como el tipo o naturaleza de las decisiones que
en el puesto se generan, también con respecto a
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responsabilidad, el grado de instrucción requerido para
ejercer el puesto, experiencia mínima, etc.
A continuación se presenta el diagrama de la estructura del
cuestionario:
CUADRO Nº 4
DIAGRAMA DE LA ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO
1. DATOS GENERALES
Denominación
1. del puesto
Rango del
2. puesto
IDENTIFICACIÓN DEL
PUESTO
Fecha de la
3. descripción
Ubicación del
4. puesto
Puestos
5. supervisados
6. Personal a cargo
2. DETALLES DE LAS TAREAS
DESCRIPCIÓN
Tareas
1. principales
CUADRO Nº 4.
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Tareas
2. complementarias
Tareas
3. confidenciales
3. FACTORES ESPECIALES O CAMPOS
1. Por decisiones
Por trabajo de
2. otros
Por materiales y
3.1
RESPONSABILIDADES
3. equipos
Por seguridad
4. de otros
5. Por el dinero
Por asuntos
6. confidenciales
7. Por contactos
1. Instrucción
3.2 HABILIDAD
2. Experiencia
3. Iniciativa
3.3 ESFUERZOS
1. Físico
2. Mental
3.4 CONDICIONES DE
1. Condiciones
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ambientales
TRABAJO
2. Riesgo
3. Fatiga
3.5 SUPERVISIÓN
1. Ejercida
2. Recibida
En cada grupo de dato se realiza preguntas que luego
tienen que ser tabuladas.
Marystany hace una clasificación de los formularios, dice
que puede ser de tres clases46:
Formularios cerrados: no se permite la libre expresión de
quien los llena, sino se limita a marcar una respuesta.
Formularios semicerrados: permite que la elección se
haga libre, algunas veces se permite la respuesta de forma
ampliatoria.
Formularios abiertos: se hacen preguntas genéricas
cuyas respuestas se pueden efectuar libremente.
Guías y manuales de descripción de puestos
46
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Se
suelen
preparar
guías
o
manuales
con
recomendaciones para:
Actuación del analista: es una guía para efectuar
entrevistas, porque constituye la parte más esencial del
proceso a cargo del analista en su faz de obtención de
datos.
La redacción de las descripciones: se trata de
recomendaciones a tomar en cuenta para la redacción
correcta de las descripciones.
Este tipo de guías es
recomendado tanto para el analista como a los superiores
y/o subordinados. El objetivo de este manual es dar a la
supervisión una herramienta para que pueda elaborar la
descripción de los puestos.
Método Mixto
Existen otros métodos que resultan de combinar los tres
clásicos procedimientos que hemos mencionado, pero esto
depende de las necesidades de la empresa, de sus
características, de la amplitud de su programa, etc.
Para contrarrestar las desventajas y obtener mayor
provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar
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métodos mixtos, combinaciones ecléticas de dos o más
métodos de análisis. Los más utilizados son:47
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo.
Cuestionario con en ocupante y entrevista con el superior
para profundizar y aclarar los datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista
con el sperior.
Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante
del cargo.
Cuestionario con el superior y observación directa con el
ocupante, del cargo.
Uso de términos
Es conveniente conseguir la uniformidad en el lenguaje, es
decir, que los términos que se usen tengan siempre la
misma interpretación.
Por tanto es recomendable el uso de un glosario, en el cual
se de el significado de los términos más utilizados en el
lenguaje empresarial.
47
Werther Willam B. / Keith Davis; Administración de Personal y Recursos Humanos; Quinta Edición;
México; McGraw-Hill; 2000; Pág. 343
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2.7 Análisis de puestos y los sistemas de valoración
Los sistemas de valoración de puestos requieren el
conocimiento del trabajo o de las tareas que se realizan en
el puesto.
A medida que los sistemas se vuelven más complejos, se
va elevado el nivel de exigencia, hasta que en el sistema
de puntos nos vemos obligados a efectuar un análisis
profundo de los puestos.
En este sistema las descripciones se deben elaborar con
mayor detenimiento, ya que tienen que considerase todas
las situaciones que hacen a la medida en que los grados de
los factores se dan en cada caso.
En el sistema de Jerarquización, el formulario que se utiliza
es sencillo, requiriéndose sólo detalles globales de la forma
de realización de tareas.
En el sistema de clasificación, el formulario requiere datos
más complejos.
En el sistema de comparación de factores, por ser analítico
requiere detalles similares al del sistema de clasificación
por puntos.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Las especificaciones y la valoración
Las etapas que siguen a la descripción son:
-
Especificar
los
requisitos
que
se
exigen
para
desempeñarlos (Job Specification).
- Valorar los puestos (Job Evaluation).
Especificaciones del puesto
Las especificaciones es el siguiente paso a la descripción,
es una síntesis del contenido de las descripciones.
Constituye el conjunto de requerimientos en materia de
habilidades, instrucción, experiencia, etc., y exigencias
físicas que requiere el puesto.
La diferencia entre una descripción de puestos y una
especificación del puesto estriba en la perspectiva que se
adopte.
En la práctica no es frecuente separar enteramente la
descripción de la especificación; por el contrario resulta
más práctico combinar ambos aspectos.
La estructura de una especificación de puestos de
compone de:
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Identificación del puesto: informa de qué puesto se trata y
dónde se encuentra ubicado.
Síntesis de las funciones: es una relación global de la
descripción de las funciones.
Habilidades
requeridas:
detalles
que
hacen
a
las
habilidades manuales y mentales requeridas para quién
ocupa u ocupará el puesto.
Características personales: cualidades que debe poseer el
ocupante del puesto.
Instrucción requerida: preparación educacional mínima y
puede expresarse según el nivel o el tiempo de preparación
o cualquier forma que tienda a cuantificarlo.
Experiencia requerida: según tipo y cantidad en años de
experiencia que sean necesarios para que alguien se
desempeñe adecuadamente.
Esfuerzo físico: ejercicio de ciertas actividades como
caminar, estar de pie, cargar, etc.
Esfuerzo mental: atención o grado de concentración mental
necesaria en un determinado trabajo.
Condiciones ambientales: condiciones desagradables o
agentes agresores (polvo, gases, ruido, etc.)
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Riesgos
del
puesto:
riesgos
de
accidentes
y/o
enfermedades.
Estos son factores que al estar reunido en un “Manual de
valoración” son definidos en igual forma que los otros
factores que lo componen.
La especificación de puestos también sirve para tener
datos cuantificados de instrucción y experiencia (años),
niveles
de
inteligencia
(puntos),
conocimientos
(por
puntuaciones resultante de pruebas).
2.8 Método de valoración de cargos (Evaluación de
puestos)
La valoración de cargos representa criterios comunes de
comparación de cargos para construir una estructura
lógica, equitativa, justa y aceptable, con el fin de colocarlos
en un orden de jerarquización, que sirva de base para un
sistema de remuneración.
La evaluación de cargos (Job Evaluation) es un medio de
determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la
empresa.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Los sistemas más comunes para evaluar los cargos son la
Jerarquización, la comparación de factores y el sistema de
puntuación.
2.8.1 Características de la valoración de cargos
La descripción y evaluación de cargos tiene múltiples
aplicaciones y beneficios entre los que se encuentran:
- Identificar las funciones de cada cargo actual.
- Homologar los títulos de los cargos para obtener un
universo claramente definido.
- Evaluar y categorizar los cargos de acuerdo a su
importancia, obteniendo un organigrama racional.
- Determinar claramente el perfil requerido del ocupante de
cada cargo (Selección).
- Describir las expectativas del cargo a sus ocupantes
(Inducción).
- Aplicar una escala salarial racional y equilibrada a los
cargos (Compensación).
En PRESS-FORJA S.A. luego de haber hecho un
minucioso análisis de la descripción de puestos se
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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homologarán títulos según funciones para obtener todos los
cargos bien definidos.
En la evaluación se a evaluar la función, la responsabilidad
y la capacidad del puesto y no de la persona, para que nos
de una correcta organización. También nos va a permitir
establecer en forma segura, la colocación y el sueldo que
debe
señalarse
a
un
puesto
nuevo,
así
mismo
proporcionará elementos para fijar el sueldo con mayor
justicia.
2.8.2 Los sistemas o métodos clásicos
Los métodos clásicos de valoración se dividen en dos
grupos:
1. Sistemas No Analíticos o No Cuantitativos
2. Sistemas analíticos o Cuantitativos
Sistemas No Analíticos o No Cuantitativos: encaran al
puesto de manera global y no precisan en forma
cuantitativa las diferencias observadas.
Están constituidos por el Sistema de Jerarquización y el
Sistema de Clasificación.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
Ambos son muy simples y
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sencillos, tanto en su análisis como en su aplicación,
utilizan como herramienta principal la opinión de los
evaluadores que realizan su tarea a través de una
apreciación global, por eso se les conoce como métodos
globales.
La subjetividad es un elemento que está presente en un
grado
importante
en
éstos
métodos,
ya
que
está
primordialmente en la opinión de los evaluadores, puesto
que éstos no manejan herramientas objetivas el momento
de formar un juicio de valor.
En la práctica es posible comprobar que funcionan de
manera aceptable en universos pequeños.
Sistema de Jerarquización de Puestos (Job Ranking)
Se denomina también método de comparación simple y
consiste en ordenar los cargos en orden creciente o
decreciente de acuerdo a su importancia tomando un
criterio de comparación.
También recibe el nombre de
comparación de cargo a cargo, debido a que cada cargo se
compara con los demás, en función de un criterio elegido.
Es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a
cabo una evaluación de puestos.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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El primer paso para la aplicación de este método es el
análisis de cargos, con el fin de obtener información sobre
éstos para que el evaluador pueda trabaja con datos
objetivos.
Existen dos maneras de aplicar este método:48
a) Mediante la definición previa de los límites superior e
inferior de la jerarquización. Esta alternativa propone las
siguientes etapas:
1. Se define el criterio de comparación entre los cargos
(por ejemplo complejidad, importancia con respecto a los
objetivos de la empresa, etc.)
2. Con relación al criterio escogido, se define los dos
puntos extremos de la jerarquización:
El límite superior: cargo que posee la mayor cantidad
posible del criterio escogido.
El límite inferior: cargo que tiene la menor cantidad
posible del criterio escogido.
Después de determinar los dos límites, los demás cargos
se situarán en el rango de variación constituido por ellos.
48
Werther Willam B. / Keith Davis; Administración de Personal y Recursos Humanos; Quinta Edición;
México; McGraw-Hill; 2000; Pág. 419
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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3. Se compara los demás cargos entre sí (cargo a cargo),
en función del criterio, y se elabora una jerarquía en orden
ascendente o descendente con relación al criterio.
4. Esta jerarquía constituye la clasificación de los cargos.
b) Mediante la definición previa de los cargos de referencia
(cargos tipo) del criterio escogido. Esta segunda alternativa
presupone las siguientes etapas:
1. Se define inicialmente el criterio de comparación entre
los cargos.
2. Se define algunos cargos de referencia (cargos tipo) que
representan cantidades variadas del criterio escogido.
Cada cargo de referencia funciona como punto focal
alrededor del cual se agrupan los otros cargos.
3. Los cargos de referencia se disponen en una jerarquía
en orden ascendente o descendente.
4. Los demás cargos se comparan con cada uno de los
cargos de referencia y se colocan en la jerarquía
correspondiente al resultado de esa comparación.
5. La jerarquización de los cargos constituye la propia
clasificación de los cargos comparados entre sí.
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Desde el punto de vista administrativo, el método de
jerarquización de cargos es probablemente el de manejo
más simple, ya que no exige muchos detallasen el análisis
de cargos y puede efectuarse con relativa rapidez y con un
mínimo costo de tiempo, energía y recursos.
Sistema de Graduación o Clasificación de Puestos
Constituye una variación del método de jerarquización,
consiste en un procedimiento que trata de determinar
mediante descripciones y definiciones indicativas un
conjunto de categorías que posean ciertas características
comunes.
Este
método
empieza
por
definir
previamente
las
categorías de los cargos, que van desde el puesto más
bajo hasta el más alto o viceversa.
Las
categorías
son
conjuntos
de
cargos
con
características comunes, que pueden disponerse en escala
predeterminada.49
49
Chiavenato, Idalberto; Administración de Recursos Humanos; Quinta Edición; Santa Fe de Bogotá;
McGraw-Hill; 2001; p.422.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Al emplearse este método los puestos son comparados
unos con otros con objeto de determinar si en un puesto
concurre el mismo nivel de obligaciones, responsabilidades
y requisitos para su cumplimiento que en otro de la serio o
bien si son mayores o menores. Al comparar los puestos
puede determinarse su orden de importancia.
Las técnicas para la calificación de puestos pueden
clasificarse en tres grupos:50
1. Empleo de las descripciones de los puestos.
Cada
calificador recibe un juego de descripciones, una por cada
puesto que debe calificar.
Las descripciones son
estudiadas y analizadas advirtiendo las diferencias que
existen entre los puestos con respecto a las guías que has
sido establecidas. El calificador determina cuál puesto de la
serie presenta requisitos mínimos y requisitos inmediatos
superiores en cada uno de los distintos factores empleados
para la comparación.
Cada puesto es calificado de la
misma forma y colocado en la posición correcta en la
gradación en relación con los otros puestos que se
califican.
50
Lanhan E.; Valuación de Puestos; Compañía Editorial Continental, S.A.; México; 1962; Pág. 81
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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2. Empleo de tarjetas que llevan el título de los puestos y
pueden o no llevar una descripción abreviada de los
puestos. Este método es similar al anterior, difieren en las
formas utilizadas. Se escribe el título de cada puesto en
una tarjeta, cada calificador recibe un juego de tarjetas, así
como juego de descripciones completas de cada puesto. La
gradación se lleva a cabo ordenando las tarjetas en le
orden de importancia de los puestos.
3. Empleo del método de comparación por pares. Cada
puesto es comparado con todos los puestos que se
califican. En esta forma se elimina la carga que representa
conservar en la memoria la serie completa de puestos ya
que se trabaja solamente con dos puestos a un tiempo.
Este método tiene como ventaja la sencillez de su
aplicación y explicación, es de bajo costo y sumamente
flexible.
Como inconvenientes podemos encontrar deficiencias en
su aplicación, referidas a las imperfecciones de las
categorías, lo cual provoca dificultades para justificar las
evaluaciones realizadas.
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Sistemas analíticos o Cuantitativos: desmenuzan el
puesto y lo analizan componente por componente,
expresan de forma cuantitativa las diferencias existentes.
Están constituidos por el Sistema de Puntuación y el
Sistema de comparación de Factores, estos métodos
utilizan el análisis de tareas como paso previo a la
evaluación de puestos y expresan en forma numérica las
diferencias entre los puestos.
Cada puesto es comparado factor por factor con referencia
a la clasificación, la suma de valores parciales asignados,
según los factores, determina el valor salarial o en puntos
del puesto considerado.
Sistema
de
Comparación
de
Factores
(Factor
Comparison)
Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan
mediante factores de evaluación, se manifiesta el valor en
unidades monetarias.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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El autor de este sistema fue Eugene Benge en 1926, quien
propuso cinco factores genéricos:51
• Requisitos intelectuales
• Habilidades exigidas
• Requisitos físicos
• Responsabilidad
• Condiciones de trabajo
Cada uno de estos factores se compara uno a uno respecto
al mismo factor en otros puestos.
El primer paso para el desarrollo del plan de comparación
de factores es, determinar el tipo y categoría de puestos
por valuarse.
Estos dos pasos son necesarios para la
selección de los factores y puestos claves apropiados.
Una vez que se ha determinado el tipo y la categoría de los
puestos, se puede llevar a efecto los siguientes pasos:
1. Identificación de los factores de evaluación. Decidir que
factores son significativos ya que estos dependerán de los
tipos y las características de los cargos que van a
evaluarse.
51
Chiavenato, Idalberto; Administración de Recursos Humanos; Quinta Edición; Santa Fe de Bogotá;
McGraw-Hill; 2001; p.424.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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2. Determinación de los puestos esenciales. Son los que
se encuentran comúnmente en la organización y en el
mercado de trabajo.
3. Distribución de los salarios para puesto esenciales. Se
concede un valor monetario a cada componente básico de
cada puesto.
La proporción salaria dependerá de la
importancia de cada factor.
4. Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de
comparación de factores. La información se transfiere a
una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la
compensación salarial distribuida a cada factor esencial.
5. Evaluación de otros puestos. Una vez evaluados los
puestos básicos y determinado los salarios a cada factor,
se procede a evaluar otros puestos, sirviéndose los puestos
típicos como indicadores.
El método de comparación de factores es más apropiado
para cargos de trabajo por horas y otros menos complejos,
aunque puede adaptarse para cargos de trabajo por mes.
La ventaja radica en que se evitan muchas inexactitudes
que se derivan de la aplicación de otros sistemas.
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Un inconveniente es que requiere la inversión de mucho
tiempo y una apreciable tarea de laboratorio. Existe una
dificultad para explicar a los empleados su funcionamiento
y aplicación, razones por la cual han hecho que el mismo
se haya difundido poco.
Sistema de Puntuación (Point Rating)
Creado por el estadounidense Merril R. Lott, se convirtió en
el método más utilizado en las empresas. Es un medio
para realizar un estudio analítico y detallado de los puestos,
permitiendo que el calificador, mida un puesto, factor por
factor, contra la escala.
El calificador elige el grado de
cada factor que con mayor aproximación describe los
requisitos para el puesto, asignando el valor en puntos de
cada grado, será el valor en puntos correspondiente al
grado seleccionado.
Consiste en que las partes componentes de los cargos se
comparan mediante factores de evaluación. Asigna valores
numéricos (puntos) a cada elemento y se obtiene un valor
total de la suma de valores numéricos.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Este método tiene las siguientes etapas52:
1. Elección de los factores de evaluación. El término factor
tiene un significado particular para efectos de valuación de
puestos, es un elemento, una parte que sirve para formar,
componer o constituir algo; la parte componente de un
todo. Otro término “característica” es sustituido por “factor”
en la valuación de puestos.
Característica viene a ser
cualidad o propiedad que distingue a una persona o cosa.
En la valuación de puestos, el puesto viene a ser el
compuesto, el todo o el tipo al que se refiere las
definiciones anteriores.
Debe hacerse una distinción entre el puesto y quien lo
ocupa, ya que no es objeto de la valuación de puestos
calificar a la persona.53
Puede desarrollarse con los mismos factores del método de
comparación, pero generalmente profundiza más el análisis
pues descompone estos elementos en cuatro grupo de
factores:
52
Chiavenato, Idalberto; Administración de Recursos Humanos; Quinta Edición; Santa Fe de Bogotá;
McGraw-Hill; 2001; p.428.
53
Lanhan E.; Valuación de Puestos; Compañía Editorial Continental, S.A.; México; 1962; Pág. 104
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Requisitos intelectuales.
Exigencias en los cargos en
cuanto a las características intelectuales de los ocupantes.
Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a
las características físicas del ocupante.
Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en
cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder.
Condiciones de trabajo. Condiciones físicas bajo las cuales
el ocupante desempeña el cargo.
Requisitos
intelectuales
1. Instrucción básica
2. Experiencia
3. Iniciativa e ingenio
Esfuerzo físico
Requisitos
físicos
4. necesario
Concentración
5. mental o visual
Supervisión de
Responsabilidad
por
6. personal
7. Material o equipo
8. Métodos o procesos
9. Informaciones
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138
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confidenciales
Condiciones de
10. Ambiente de trabajo
trabajo
11. Riesgos
2. Ponderación de los factores de evaluación. La
ponderación de los factores de evaluación se hace de
acuerdo con su importancia relativa, ya que éstos no son
idénticos en su contribución al desempeño de los cargos y
requieren ajustes compensatorios.
La ponderación consiste en atribuir a cada factor de
evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los
cargos.
Generalmente se utiliza el peso porcentual con
que cada factor entra en la evaluación de cargos.
3. Montaje de la escala de puntos.
Es la atribución de
valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada
factor. Esta adjudicación permite conceder puntuaciones
muy exactas a cada elemento del puesto.
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Determinación de los grados.54
Se debe establecer
gradaciones para cada factor de la escala.
Estas
gradaciones reciben el nombre de grados.
La clase de puestos que debe calificarse debe ser
estudiada con objeto de que se establezca un número
suficiente de grados en la gradación. Deben analizarse los
puestos en términos de cada factor para determinar la
cantidad mínima requerida en los distintos factores en la
serie de puestos.
Una vez establecidos los grados, deben ser definidos tan
clara, concisa y explícitamente como sea posible, si se
espera que los calificadores valúen los puestos en forma
consistente y uniforme.
Tipo de progresión. Existen dos aproximaciones básicas al
determinar los valores en puntos de los grados de cada
factor, puede utilizarse una progresión aritmética, una
progresión geométrica o una progresión arbitraria.
En la progresión aritmética, el valor de cada grado aumenta
a través de un valor constante; en la progresión
geométrica, el valor de cada grado aumenta 100% con
relación al grado anterior, de modo que el valor de puntos
54
Lanhan E.; Valuación de Puestos; Compañía Editorial Continental, S.A.; México; 1962; Pág. 111
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se duplica en cada una de las etapas sucesivas.
La
utilización de una de estas progresiones depende, de los
objetivos de la evaluación.
4. Montaje del manual de evaluación de cargos. Una vez
efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a
definir el significado de cada uno de los factores de
evaluación.
Ahora se trata del montaje del manual de
evaluación de cargos que es una especie de guía de
comparación entre los diversos grados de cada factor y sus
respectivos valores en puntos.
5. Evaluación de los cargos mediante el manual de
evaluación. Con el manual de evaluación se procede a
evaluar los cargos.
Se toma un factor por turno y se
compara con él todos los cargos, anotando el grado y el
número de puntos de cada cargo en ese factor.
Cada
cargo corresponde a un valor en puntos obtenido de la
suma de los puntos en cada factor.
6. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los
valores de puntos en valores monetarios. Los valores en
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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puntos de los cargos nunca son perfectamente exactos y
funcionan sólo como líneas maestras en la relativa
dispersión de los cargos.
El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo
en puntos y el salario de su ocupante (salario medio
cuando tiene varios ocupantes). Con estos valores, puede
dibujarse una gráfica en donde los valores en puntos se
señalan en el eje de las abscisas (x), y los valores en
salario en el eje de las ordenadas (y).
Para configurar los valores de x (puntos) y de y (salarios),
se construye un gráfico de distribución de frecuencias para
indicar la relación entre los valores de la evaluación de los
cargos y los respectivos salarios pagados actualmente.
La línea de tendencia de los salarios (recta o curva salarial)
que representa la menor distancia media posible en
relación con los puntos dispersos de la gráfica.
Puede
calcularse con mayor exactitud mediante la técnica
estadística de los mínimos cuadrados o también por
medios de procedimientos estadísticos similares para la
obtención de una recta o parábola que identifique la
correlación entre puntos y salarios.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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No obstante, el método de correlación por excelencia entre
el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos
considerados es el de mínimos cuadrados.
El ajuste de la línea de tendencia por el método de mínimos
cuadrados implica el análisis de correlación lineal simple de
dos variables, a saber:
Variable independiente (variable x): los puntos
Variable dependiente (variable y): los salarios
La ecuación utilizada para generar una parábola (curva
salarial) es:
Yc = a + bx + cx2
Para generar una recta salarial se utiliza la ecuación:
Yc = a + bx
En estas ecuaciones a, b, c, representan las constantes
(parámetros), en tanto que “x” y “y” representan las
variables. El parámetro a define la posición inicial de la
curva o recta salarial; el parámetro b, la inclinación de la
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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línea de tendencia; y c, la curvatura de la línea de
tendencia.
Los valores de los parámetros se calculan mediante las
ecuaciones:
Na + bΣx + cΣc2 = Σy
aΣx + bΣx2 + cΣx3 = Σxy
aΣx2 + bΣx3 + cΣx4 =Σx2y
Al resolverse el sistema de estas tres ecuaciones,
encontramos fácilmente los valores de a, b, y c, como
sigue:
Yc = valores de los salarios corregidos
a=
∑y
∑x
b=
∑ xy
∑ x2
∑ x2y
c=
∑ x3
Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos en
puntos (x) y los salarios actualmente pagados a sus
ocupantes (y), de ahí en adelantes cada cargo será
bidimencionado a través de esas dos variables.
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7. Definición de franjas salariales.
Una vez dibujada la
línea de tendencia de los salarios, se verifica que a cada
valor en puntos corresponda un único valor de salarios, lo
cual se logra al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a
lo largo de la línea.
Este alejamiento se logra
porcentualmente.
Un cargo sólo cabe en una única clase de puntos, en tanto
que las franjas salariales se superponen, de modo que los
salarios de una franja pueden ser semejantes a los de otras
franjas más elevadas o menos elevadas.
Es un método que proporciona una mínima subjetividad y
alta coherencia en las decisiones emitidas respecto al nivel
de complejidad de los cargos.
El punto es el valor de
relación.
SELECCIÓN DEL MÉTODO DE CALIFICACIÓN
Para la determinación del valor relativo de cada puesto se
toma en cuenta los planes que se expuso anteriormente.
Inherentes a cada uno de los métodos que tiene ciertas
ventajas y desventajas, el problema de la empresa es
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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seleccionar el que mejor se ajuste a sus necesidades. Con
este principio elemental la organización puede ponderar
cada uno de los métodos.
Es necesario que el director de valuación de puestos
examine cada uno de los métodos existentes.
En segundo término, se debe discutir las ventajas y
desventajas de cada método con objeto de que el comité
pueda conocer exactamente lo que puede o no lograrse
con cada sistema.
En tercer lugar, la discusión debe cubrir los problemas
básicos que se presentan con la aplicación de cada
método,
porque
algunos
sistemas
presentan
más
complejidad que otros.
El siguiente aspecto es que el plan debe adaptarse a las
necesidades de la compañía particular.
Comparación entre los sistemas de calificación
Método de Jerarquización55
Ventajas
55
Desventajas
Lanhan E.; Valuación de Puestos; Compañía Editorial Continental, S.A.; México; 1962; Pág. 63
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Es relativamente fácil de
No
emplear
definidas o concretas para
La gradación puede hacerse las
se
cuales
tienen
normas
determinar
la
rápidamente
gradación
Su instalación es
El ordenamiento puede ser
relativamente poco costosa
superficial puesto que no se
Proporciona una base
consideran en detalle los
aceptable para la discusión
factores fundamentales de
y negociación
los puestos
El sistema es más fácil de
operar conforma aumenta el
número de puestos y la
complejidad de los mismos
La
determinación
de
la
posición de un puesto en la
gradación, puede ser sujeta
a la influencia del salario
existente.
Los
estar
calificadores
calificando
pueden
a
las
personas que ocupan los
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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puestos y no al puesto
mismo
Comparado con los demás métodos de evaluación de
cargos, la jerarquización es el más fácil de comprender por
los empleados. Si el método de jerarquización está bien
estructurado, conduce generalmente a una equitativa
racionalización del aspecto salarial, ya que impide que
alguien esté demasiado bien pagado o mal pagado.
Sistema de Graduación o Clasificación de Puestos56
Ventajas
Desventajas
Es simple de usar
Puesto que no se hace un
Es fácil de entender
análisis detallado, el juicio
Es relativamente fácil de
general sobre todo el puesto
llevar a efecto
puede
Los resultados logrados son
clasificación incorrecta.
razonablemente
No se emplean hojas de
56
causar
una
Lanhan E.; Valuación de Puestos; Compañía Editorial Continental, S.A.; México; 1962; Pág. 63
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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satisfactorios
calificación para indicar el
valor exacto empleado por
los
calificadores
para
determinar la posición del
puesto.
Algunos
puestos
pueden
permanecer en parte a una
clase y en parte a otra
El sueldo o salario existente
puede afectar la colocación
de un puesto dentro de su
clase.
Es
posible
que
ningún
calificador esté familiarizado
con todos los puestos.
El empleo del sistema se
dificulta conforma aumenta
el número de puestos y la
complejidad de los mimos.
Es relativamente difícil la
redacción
de
las
descripciones de las clases
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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o grados.
Dada la semejanza de este sistema y el de jerarquización,
sus ventajas e inconvenientes son muy parecidos a los de
este último, reforzadas por el hecho de la división en
clases, que facilita grandemente la comparación de los
trabajos en su conjunto, aunque no se haga sin
consideración separada de los distintos factores que en
cada tarea intervienen.
El método de comparación de factores57
Ventajas
Desventajas
La comparación de trabajos
Si existe desigualdad en los
contra trabajos asegura que
salarios
los puestos son comparados clave,
en sus puntos comparables. construir
de
los
puestos
empleados
la
para
escala,
las
Se construye una escala
desigualdades
para cada instalación,
permanecerán, puesto que
57
Lanhan E.; Valuación de Puestos; Compañía Editorial Continental, S.A.; México; 1962; Pág. 66
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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asegurando que el plan es
la escala es hecha en base
hecho para la organización.
monetaria.
Es relativamente fácil de
Puesto que los salarios no
emplear la escala para
permanecen constantes, la
calificar otros puestos una
base
vez que ha sido preparada.
calificación
La escala está dispuesta en
totalmente balanceada por
unidades monetarias y no
fluctuaciones en los salarios.
requiere conversión alguna.
Un cambio en las funciones
de
del
un
sistema
de
puede
ser
puesto
clave,
empleado para la escala,
puede mover la escala de su
alineamiento.
La construcción de la escala
es complicada y difícil de
explicar a los empleados.
La instalación del sistema es
lento
Se requiere bastante trabajo
de oficina.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Es un sistema con el que se determina la posición relativa
de los trabajos refiriendo primeramente éstos a una escala
monetaria, pero no comparado cada trabajo entre sí en
conjunto, sino discriminado y ponderando los factores que
predominan en cada uno de ellos.
Sistema de Puntuación (Point Rating)58
Ventajas
Desventajas
Se emplea una escala de
Se requiere un alto grado de
tipo gráfico y descriptivo,
habilidad para seleccionar
consideradas por muchas
los factores correctos y sus
autoridades como más
grados.
confiables y válidas que
La
cualquier otro
factores
procedimiento.
para
distribución
de
de
los
ponderación
cada
factor
es
Como las definiciones de los relativamente
difícil
así
grados son redactadas en
como
términos aplicables a los
puntos a cada grado.
58
la
asignación
de
Lanhan E.; Valuación de Puestos; Compañía Editorial Continental, S.A.; México; 1962; Pág. 63
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152
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puestos calificados, su
La asignación de los valores
empleo es relativamente
en puntos es hecha más o
fácil.
menos arbitrariamente.
Los valores en puntos de los La instalación del sistema es
puestos, muestran las
lenta.
diferencias, entre los
Se requiere bastante trabajo
puestos en valores
de oficina.
numéricos.
Este sistema permite con
facilidad, la colocación de
los puestos en clases.
El sistema es menos
susceptible de manipulación
que otros sistemas.
La consistencia y precisión
del plan aumenta con el
tiempo.
Este sistema en apariencia es complejo, pero ya llevado a
la práctica, inmediatamente se comprueba que es el único
que puede dar homogeneidad a los juicios de los distintos
mandos que intervienen en el análisis y las valoraciones.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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En él los errores tanto de concepto como de medida,
quedan más localizados y muchas veces los cambios, por
ser evidentes pueden hacerse de forma progresiva sin
producir apenas alteraciones en el conjunto de la
calificación.
En PRESS-FORJA S.A. no existe una valoración de puesto
por lo que se va a optar por la evaluación de puestos por el
sistema de puntuación debido a que brinda un sistema
refinado para evaluar, por lo que genera resultados con
mayor validez y menos manipulables que los otros
sistemas tradicionales, además responde para estructura
de cualquier cantidad de puestos, requiere la confección de
un manual, lo que facilita la interpretación de todos los
involucrados.
Su aceptación es fácil, ya que explica por si solo la base de
la valuación.
Es muy consistente.
Permite la integración fácil de nuevos puestos a la
estructura.
Las diferencias entre las jerarquía de los puestos se dan
por valores numéricos.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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La categorización se facilita al disponer de valores
numéricos.
Aunque cabe señalar que si tiene sus desventajas como
que el sistema toma mucho tiempo en su diseño y su
implementación,
requiere
mucho
esfuerzo
para
su
mantenimiento y es costoso y demanda mucho trabajo
administrativo.
Pero las desventajas son pocas en
comparación con las ventajas que este sistema posee,
cosa que no ocurre con los otros sistemas tradicionales.
2.9 Los nuevos sistemas de evaluación de puestos
Sistema Guide Line59
Este sistema ha sido ideado para asegurar mayor
simplicidad, menos costo y atender las evaluaciones de
puestos directivos, que comprenden las tareas ejecutivas,
de supervisión, ventas, administrativas, finanzas, técnica y
profesionales que generalmente no perciben asignaciones
por trabajo de horas extras.
Se trata de un principio coherente, ya que busca
compatibilizar la realidad interna de la empresa con la
59
Material didáctico de la materia Administración Recursos Humanos (7mo ciclo); dictada por Psic. Saúl
Jerves.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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realidad externa del mercado como un procedimiento, para
lograr
justicia
y
equidad
en
la
administración
de
remuneraciones.
La investigación de mercado laboral para fijar los niveles
salariales, es realizada por este método directa y
simultáneamente con la evaluación y lo establece como la
base sobre la que se sienta toda su filosofía. Este sistema
utiliza escala de rangos o grados salariales, participa de la
idea de un ordenamiento de categorías predeterminadas.
El proceso sigue seis pasos que son:
1. Se procede a seleccionar una cantidad de puestos clave.
2. Efectuar una encuesta de salarios.
3. Cada uno de los puestos se le asignará un grado de
salario específico sobre una base estándar, cuyo punto
medio esté más cercano al salario promedio pagado por los
empleadores, según datos de la encuesta.
4. Se utilizan fichas especiales, con precios para ubicar
valores de los puestos claves con respecto al salario
promedio.
5. Una vez que los evaluadores han analizado la situación,
se procede a evaluar los puestos restantes, con los cuales
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ya no es posible hacer comparaciones con puestos de
mercado.
6. Como resultado de todo el proceso se obtiene un
ordenamiento de todos los puestos con sus grados.
Este método preconiza la idea de que para su aplicación no
es necesaria la constitución de un comité.
Entre las principales ventajas están que evita largas
reuniones, es sencillo de aplicar, puede evaluar grandes
cantidades de puestos, es menos costoso, demanda poco
tiempo y el papeleo es mínimo.
Una desventaja es el grado de arbitrariedad que otorga a
los evaluadores y el interrogante sin respuesta de qué
hacer con los puestos que no encuentran otro comparable
en el mercado.
Sistema de Perfiles y Escala HAY60
Conocido también como Profile Method, fue concebido por
la consultora Edgard Hay y Asociados. En este método, la
valuación de puestos es el proceso de establecer las
relaciones relativas de los puestos dentro de una
60
Información recopilada en Internet:
www.universidadabierta.edu.mx/biblio/R/RamonFdzPilar/ValuaciónPuestos.htm noviembre 2007
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
157
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organización,
aplicando
una
medida
cuantitativa
al
contenido del puesto, teniendo como principales objetivos:
1. Lograr que los puestos tengan el orden de importancia
correcto.
2. Establecer una distancia relativa adecuada entre los
puestos dentro de ese orden.
La experiencia ha demostrado que el proceso de valuación
se realiza de manera mucho más sencilla, comparando
ciertos aspectos de los elementos de puestos que son
comunes a todos los puestos en diferentes grados. El
Método de Perfiles y Escalas Hay permite la comparación
de puestos a través de un análisis de tres factores
comunes (factores universales) dentro de los cuales se
hace un total de ocho juicios independientes en relación a
los diferentes aspectos (elementos) de cada puesto. Estos
son:
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CUADRO Nº5
FACTORES
ELEMENTOS
UNIVERSALES
1. Habilidad
HABILIDADES
Especializada.
2. Habilidad en
Gerencia.
3. Habilidad en
Relaciones Humanas.
SOLUCION DE
1. Marco de
PROBLEMAS
Referencia.
2. Complejidad del
Pensamiento.
RESPONSABILIDAD
1. Libertad para
POR RESULTADOS
actuar.
2. Magnitud.
3. Impacto.
CUADRO Nº5
FUENTE: www.universidadabierta.edu.mx/biblio/R/RamonFdzPilar/ValuaciónPuestos.htm
noviembre 2007
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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El patrón de numeración que se usa universalmente en el
proceso Hay de valuación de puestos se emplea en el
diseño de las Matrices, es una escala geométrica basada
en pasos. Se define un “paso de diferencia” como la
diferencia mínima que los valuadores bien informados y
experimentados pueden discernir entre los puestos o los
elementos de los puestos. El paso es el bloque de
construcción esencial del método y la unidad básica de la
escala de valuación de puestos.
A continuación, se presentarán una Matriz, con lo que nos
será más fácil comprender su uso:
ESCALA PARA VALUAR HABILIDADES (KNOW-HOW)
HABILIDAD ESPECIALIZADA (“TÉCNICA”)
CUADRO Nº6
LENGUAJE ESTANDAR
LENGUAJE EXTENDIDO
DE LAS TABLAS
A. PRIMARIO
La posición requiere
Ejecución de tareas
instrucción oral y detallada
simples y repetitivas
para la ejecución de tareas
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simples y repetitivas (lectura,
escritura y cálculos
elementales).
B. OFICIO ELEMENTAL
1. Dentro del contexto
(TÉCNICA ELEMENTAL)
administrativo, los puestos
Familiaridad con rutinas de están orientados a la rutina de
trabajo estandarizadas,
oficina y/o habilidades para
que pueden implicar el uso operar equipo común
de equipos y máquinas
(copiadora, equipo de
simples.
limpieza).
2. Los puestos relacionados
con producción requieren
habilidad para manejar
máquinas simples.
1. En el ámbito administrativo,
C. OFICIO (TÉCNICA)
los puestos a este nivel
Pericia en actividades
requieren un entendimiento de
dentro de un
las rutinas y procedimientos
procedimiento de trabajo
generales del trabajo de
que pueden incluir
oficina.
destreza en el uso de
2. En el contexto de
equipos especializados.
producción, esto generalmente
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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representa la adquisición de
una habilidad a través de
entrenamiento formal.
D. TÉCNICA AVANZADA Se requieren habilidades
Pericia en procedimientos
adquiridas por la combinación
administrativos y/o
de larga experiencia y/o un
técnicos complejos.
entrenamiento técnico o
semiprofesional relacionado
E. ESPECIALIDAD
Estas posiciones requieren un
BÁSICA
entendimiento básico y
Suficiencia en una función aplicación de principios
especializada que implica
teóricos o científicos adquiridos
la comprensión de su
mediante una preparación ya
práctica y principios.
sea universitaria o equivalente.
F. ESPECIALIDAD
Este es el nivel profesional en
MADURA
el que el conocimiento se ha
Dominio en una función
complementado o reforzado a
especializada, adquirida
través de una considerable
mediante una amplia
experiencia de trabajo o de
experiencia en el manejo
una especialización académica
de teorías, técnicas y
adicional.
principios.
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G. ESPECIALIDAD
Se incluye en estas posiciones
AVANZADA
a los expertos cuya
Autoridad determinante en considerable experiencia y
un campo de negocio
conocimiento los autoriza a
complejo.
determinar las políticas y
prácticas empresariales.
Este nivel también lo ocupan
los altos especialistas técnicos
en disciplinas científicas y
académicas.
H. ESPECIALIDAD
Los titulares de estos puestos
EXCEPCIONAL
normalmente son valorados
Competencia excepcional
por su liderazgo reconocido en
en una disciplina
un campo científico, fuera del
empresarial, administrativa marco de la organización.
y/o científica, fuera del
marco de la organización.
Cabe señalar que las magnitudes que utiliza el Sistema
Hay, representan pesos históricos y deben ajustarse
anualmente para descontar los efectos de la inflación y
asegurar la consistencia relativa de las valuaciones de
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magnitud cuando los puestos se valúen a lo largo del
tiempo.
En el método Hay, debemos analizar la validez de la
valuación considerando si es un reflejo exacto de las
funciones y responsabilidades de los puestos. Para
hacerlo, debemos analizar las relaciones de los tres
factores
de
la
valuación
(Habilidades,
Solución
de
Problemas y Responsabilidades por Resultados).
Después de que hayan sido valuados todos los puestos, las
valuaciones se concilian entre sí. A este proceso se le
denomina “alineación” y sirve como otra verificación sobre
las valuaciones.
Al analizar la lista de valuaciones, no sólo verificamos los
puntos de valuación totales de los puestos adyacentes para
asegurar que el orden tenga sentido, sino que también
buscamos rompimientos en los patrones relacionados a las
decisiones individuales en cuanto a las Habilidades,
Solución de Problemas y Responsabilidad por Resultados.
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Una de las ventajas del método Hay de Perfiles y Escalas,
es que nos permite asegurar la validez de la comparación
entre
los
mismos,
con
base
al
contenido
(finalidades/responsabilidades) y no al título. Otra ventaja,
es que se cuenta con una escala o “metro común de
medición”, que son las matrices Hay de referencia y que
permiten
comparar
los
puestos
de
diferentes
organizaciones de forma más objetiva y precisa.
Por último, y ya para concluir con este método, diremos
que la base del proceso de valuación es la comparación de
puestos entre sí, solamente podemos apreciar diferencias
cuantitativas entre dos puestos cuando el contenido de uno
de ellos sea al menos un 15% superior al otro y que es un
proceso de cascada que arranca en la cúspide de la
organización.
Sistema Time-Span Measurement61
Realiza las evaluaciones de cargos a través de la
modificación de tareas, fue creado por el psicólogo inglés
61
Material didáctico de la materia Administración Recursos Humanos (7mo ciclo); dictada por Psic. Saúl
Jerves.
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Elliot Jacques y presentado en 1952 como resultado de sus
experiencias en una compañía mediana. Su teoría se basa
en un nuevo elemento que permite efectuar la medición de
la
responsabilidad
que
denomina
“tiempo
de
discrecionalidad” y que es aquel donde el individuo actúa
con total libertad en su trabajo.
Descubrió que cualquier puesto de trabajo tiene tiempos en
que el ocupante puede disponer que hacer o como hacer
las cosas a su total discrecionalidad.
Jacques define el período de tiempo de concreción como el
período más largo que puede pasar antes de que el
gerente o supervisor esté seguro de que su subordinado no
ha estado trabajando en forma autónoma y por debajo del
estándar.
El sistema prevé dos formas para la medición, la primera
para puestos de tareas múltiples y la segunda para puestos
de tarea única.
Los pasos para la medición son:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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1. Para medir el nivel de trabajo de un puesto, se debe
entrevistar al gerente y obtener información de los pasos 3,
4, y 5.
2. Si es posible entrevistar al subordinado y obtener la
misma información para compararla y complementarla con
la del gerente.
3. Verificar si el puesto es de tareas múltiples o única tarea.
4. Si es un puesto de tareas múltiples, se debe hallar la
tarea más extensa.
5. Si es un puesto de tarea única, corresponde descubrir la
subtarea más larga.
6. Establecer los niveles de pago equitativo para el lapso
de tiempo.
7. Confirmar con el gerente superior que el nivel de trabajo,
está de acuerdo con su política y por lo tanto autoriza la
mediación de tiempo y el nivel de pago.
Existen inconvenientes que el autor señala:
Que el gerente sin autorización delegue tareas que deba
cumplir él mismo.
El subordinado no está en condiciones de realizar trabajos
correspondientes al puesto.
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Cuando el tiempo de realización aumenta y en vez de
facilitarle la tarea se le irá aumentando el trabajo.
El gerente o subordinado que se disgusta o se pone
nervioso cuando siente que el analista sugiere que está
realizando trabajo subestandar.
El gerente o subordinado que siente que la medición de la
discrecionalidad no toma en cuenta las tareas más
importantes del puesto.
El inconveniente mayor para tomar la decisión de aplicarlo
se encentra en la poca difusión del mismo, lo que
representa falta de experiencia en su aplicación práctica.
Sistema de grados Mercer62
El método de gradación, consiste en ubicar o acomodar
cada
puesto
dentro
de
una
clasificación
o
grado
previamente descrito en términos de factores o parámetros.
Los factores o parámetros de valuación son las razones por
las que un puesto puede valer más o menos que otros.
Un puesto será más importante que otros cuando el grado
en que se dan los factores o parámetros en ese puesto es
62
Información recopilada en Internet:
www.universidadabierta.edu.mx/biblio/R/RamonFdzPilar/ValuaciónPuestos.htm noviembre 2007
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mayor que el grado en que esos factores se dan en los
otros puestos.
Es decir, los factores tienen que darse en distintos grados
en los puestos que se pretende valuar. Si un factor se da
en el mismo grado en todos los puestos o en la mayoría de
ellos, entonces el factor no sirve, pues no ayudará a
distinguir diferencias.
Este método se fundamenta principalmente en tres
principios:
Equidad Interna.
Competitividad.
Efectividad.
La Equidad Interna es el principio que establece que a cada
puesto se le debe reconocer su importancia relativa en una
empresa.
Se
sustenta
en
las
responsabilidades
y
en
los
requerimientos del puesto y se nutre de los criterios de
mercado que establecen el valor de esas responsabilidades
y requerimientos en un entorno concreto.
Es
un
principio
indispensable
para
administrar
la
compensación del personal de cualquier organización, pues
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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el
empleado
tiende
a
comparar
su
compensación
particularmente con la gente que lo rodea, buscando
“justicia” en este terreno.
Su desarrollo consiste en:
- Definir con toda claridad qué es lo que valúa el factor.
Asegurándonos de establecer criterios para que la
valuación sea homogénea, independientemente de quien
valúa.
-
Determinar
cuántos
grados
tendrá
el
factor.
Es
aconsejable que todos los factores de un sistema tengan el
mismo número de grados.
- Definir cuidadosamente cada grado, asegurándose que:
El más bajo refleje el nivel mínimo en que se da el
factor entre los puestos sujetos a valuación.
El más alto refleje el nivel máximo en que se da el
factor.
Los grados intermedios guarden proporción entre sí.
- El siguiente paso es la construcción del manual. Para
construir
un
manual
de
valuación
por
puntos,
es
indispensable seguir una secuencia lógica que garantice
consistencia:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Identificar los factores o parámetros de valuación para
nuestra empresa.
Ponderar esos factores o parámetros en función de su
importancia relativa.
Construir los grados de cada factor o parámetro de
valuación.
Asignar la puntuación a cada grado de cada factor.
Validar el manual valuando algunos puestos “tipo” y
asegurándose que el resultado sea lógico
En el método de grados Mercer, la forma más común de
analizar un puesto es a través de una entrevista con quien
o quienes ocupan este puesto.
Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos
casos, resulta muy conveniente contar con una guía o
formato que facilite seguir un orden y que evite que
olvidemos algún punto importante.
2.10 Valoración de cargos directivos
Los puestos gerenciales o de dirección o de dirección son
aquellos en los que la naturaleza de las funciones
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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asignadas responde al manejo de las clásicas acciones de
planeamiento, organización, mando, control, selección,
formación y retiro de personal.
Los
puestos
superiores
de
una
empresa
tienen
características propias muy diferentes de las de los demás
puestos.
En los niveles superiores es notorio que los niveles
gerenciales siempre han gozado de un status de
tratamiento especial en cuanto a los salarios y a las
condiciones de trabajo, con las variantes típicas de la clase,
tipo, o tamaño de empresa que se trate.
La valoración de los cargos gerenciales es tan necesaria
como la de los demás puestos de la empresa, siendo sus
ventajas las mismas que pueden alegarse a favor de la
implantación de un sistema de valoración de cargos
inferiores.
Los puestos gerenciales o directivos, según las prácticas
más usuales se determinan por:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Por decisión de la empresa. La empresa decide cuales son
los puestos de nivel gerencial bien sea por política de
administración de su staff o por políticas especiales.
Por su estructura orgánica.
A través del análisis de la
estructura aprobada por la empresa para su funcionamiento
por medio del organigrama y el manual de la organización.
Como resultado de procesos de valoración. Cualquiera de
los sistemas clásicos constituye una opción posible en la
selección
del
plan
de
valoración
para
posiciones
gerenciales.
Sistema de competencias
En el desarrollo de la Gestión de los Recursos Humanos en
la organización ha surgido el concepto de competencia,
como punto de encuentro entre la organización que
necesite que sus integrantes sean expertos con nivel de
excelencia en determinados desempeños y el individuo,
que desea desarrollarse personal y profesionalmente.
La evaluación por competencias no es un conjunto de
exámenes; es la base para la certificación de competencia
y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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de desempeño y conocimiento de un individuo en relación
con una norma de competencia laboral. Esto le confiere un
papel de instrumento de diagnóstico muy apreciable, tanto
para el trabajador, como para el empleador.
Según el Diccionario de la Real Academia, “competencia”,
en su cuarta acepción, significa “aptitud, idoneidad”; a su
vez, aptitud significa “suficiencia o idoneidad para obtener y
ejercer un empleo o cargo”; por su parte, idoneidad
significa “adecuado y apropiado para una cosa”.
La
categoría
de
competencia
laboral
fue
acuñada,
originalmente, por la Psicología, y luego, utilizada por la
Administración de Recursos Humanos. Posteriormente, fue
retomada por otras derivaciones, como la Administración
Universitaria y los diversos modelos de certificación de
competencia laboral.
Puede concluirse que las Competencias:
1. Son características permanentes de la persona.
2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o
se realiza un trabajo.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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3. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una
actividad, sea laboral o de otra índole.
4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral; es
decir, no están solamente asociadas con el éxito sino que
se asume que realmente lo causan.
5. Pueden ser generalizables a más de una actividad.
En síntesis, la competencia laboral es el conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes que
desarrollan las personas para desempeñar una actividad
laboral de calidad, y de acuerdo con las normas que
aseguran un desempeño eficiente y óptimo en diferentes
lugares de trabajo.
Existen diversos modelos que agrupan determinadas
competencias consideradas esenciales desde el punto de
vista del desempeño laboral.
A continuación se da una lista de competencias más
requeridas en una empresa:
• Iniciativa
• Responsabilidad
• Capacidad de trabajo
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• Espíritu de equipo
• Capacidad
para
las
relaciones
humanas
y
la
comunicación
• Capacidad de adaptación
• Capacidad de aprendizaje
• Dotes de mando y liderazgo
• Motivación
A continuación se da un resumen de las competencias:
CUADRO Nº 7
CATEGORÍA
COMPETENCIA
INSTRUMENTALES
Pensamiento: reflexivo,
tienen una función de
lógico, analógico,
medio o herramienta
COGNITIVOS
sistemático, crítico,
para obtener un
creativo, práctico,
determinado fin
deliberativo y colegiado
Organización del tiempo
Estrategias/Aprendizaje
METODOLÓGICAS
Resolución de
problemas
Toma de decisiones
Planificación
TECNOLÓGICAS
PC Herramientas de
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trabajo
Gestión/Base de datos
Comunicación verbal
LINGUÍSTICAS
Comunicación escrita
Manejo de idioma
extranjero
Automotivación
INTERPERSONALES
INDIVIDUALES
características
al entorno
Sentido ético
requeridas a las
Diversidad y
diferentes
multiculturidad
capacidades que
Comunicación
hacen que las
personas logren una
Resistencia/Adaptación
SOCIALES
buena interrelación
interpersonal
Trabajo en equipo
Tratamiento de
con los demás
conflictos
Negociación
SISTEMICAS
destrezas y
habilidades
DE CAPACIADAD
EMPRENDEDORA
relacionadas con la
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Creatividad
Espíritu emprendedor
Capacidad innovadora
Gestión por objetivos
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comprensión de la
totalidad de un
Gestión por proyectos
DE
ORGANIZACIÓN Desarrollo de la calidad
sistema
Influencia inspiracional
Consideración
DE LIDERAZGO
personalizada
Estimulación intelectual
Delegación y
empowerment
DE LOGRO
Orientación al logro
Las competencias pueden identificarse, desarrollarse y
evaluarse. Por eso la Gestión de los Recursos Humanos
tiende a configurarse entorno a las competencias que
necesita
la
organización
para
lograr
sus
objetivos,
competencias que están en el individuo y que ayudan a su
crecimiento personal y profesional.
En su aplicación y desarrollo está la clave.
Inconvenientes Y Ventajas De La Valoración
Inconvenientes
- Es un elemento muy rígido como ordenador frente al
avance tecnológico
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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- Dificulta la contratación de personal extranjero, que tiene
distintos parámetros
- No se contemplan otros parámetros que hacen a la
remuneración (lealtad, mérito, etc.)
- No es un método científico
- Tiene bastante subjetividad
Ventajas
- Es racional y objetivo
- Posibilita la rápida inclusión de puestos nuevos
- Termina con las discusiones sobre sueldos
- Tiende a implicar la administración de remuneraciones
Dificultades que se presentan al tratar de implantar un
plan de valoración
Todo plan de valoración de puestos que se desea introducir
en la empresa, tiene que contar con el debido apoyo por
parte del alto personal de la misma sin el cual no se puede
llegar a un resultado satisfactorio.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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También es importante la elección de la persona que tiene
que dirigirlo. Siempre deberá en lo posible elegirse a una
persona entrenada en esta clase de trabajos.
De
nos
ser
así
se
puede
tener
los
siguientes
inconvenientes:
1. Incomprensión de patronos, mandos y empleados.
2. Resistencia de los que dirigen a modificar determinados
jornales.
3. Resultados poco convincentes originados por la falta de
preparación de los analistas y especialistas elegidos.
4. Posibilidad de que el personal considere todo el plan
como subrefugio de la dirección para establecer una
ordenación de jornales de acuerdo con su criterio anterior.
Como dificultades de carácter general se sabe que en la
práctica ha que afrontar:
1. Un aumento de coste.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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2. El que no todos los trabajos son fáciles de calificar y
ponderar.
3. La rotación del personal perturba estos trabajos.
4. En las pequeñas empresas es difícil dedicar atención a
estos trabajos a estos trabajos y seleccionar personal
especializado.
5. No es extraño que se presenten después reclamaciones
considerando que ciertos puestos pueden quedar con muy
baja valoración.
PLANES DE INCENTIVOS SALARIALES
2.11 Trabajo a destajo
Este sistema ha existido desde los primero días de la
producción de tipo industria, es el que se aplica con mayor
factibilidad en los casos en que la producción se puede
medir en unidades discretas de material, piezas, de
producto final.
Los ingresos del trabajo a destajo se
determinan pagando un precio monetario fijo por pieza
producida por el operario.
El sistema es fácil de
comprender por lo que es aceptado por los empleados.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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El trabajo retribuido por pieza implica que todos los
estándares se expresan en términos monetarios y que se
retribuye
al
operador
en
proporción
directa
a
su
rendimiento.
Este sistema es el que se aplica con mayor factibilidad en
los casos en que la producción se puede medir en
unidades discretas de material, piezas, de subensambles o
de producto final. Los ingresos del trabajo a destajo se
determinan pagando un precio monetario fijo por pieza
producida por el operario.
Mientras más grande sea el
volumen en unidades que se produzca, más grandes serán
los ingresos.
El valor en dólares de la pieza producida puede derivarse
de estimaciones, de las tasas de productividad históricas,
de negociaciones con los empleados o con el sindicato, o
sobre la base de mediciones del trabajo. En los casos en
que existen un volumen considerable de diferentes tarifas
por pieza, puede llegar a ser difícil cambiar el valor en
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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dólares de cada una cuando el costo base por hora de
pago cambia por cualquier razón.63
Con mucha frecuencia el valor de la pieza se negocia en
vez de derivarse de un análisis de métodos profesionales y
de la medición del trabajo, ya que la tarifa de la pieza se
somete a una manipulación política por parte del
trabajador, del sindicato o de la compañía. Por lo tanto el
costo exacto de mano de obra por unidad de actividad
producida
puede,
con
el
tiempo,
diferir
en
forma
considerable del costo real y equitativo de mano de obra
del trabajo desempeñado.
Ventajas
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias
ventajas:
• Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el
personal.
• Los planes por piezas parecen equitativos en principio
y su valor como incentivo puede ser poderoso debido
a que las recompensas están directamente vinculadas
con el desempeño.
63
Willam K. Hodson; Maynard Manual del Ingeniero Industrial; Tomo I; Cuarta Edición; México;
McGraw-Hill; 2001; Pág. 6.18
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Desventajas
• El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en
el
hábito
de
algunas
empresas
de
elevar
arbitrariamente los criterios de producción cada vez
que descubren que sus trabajadores obtienen salarios
excesivos.
• La tarifa por pieza se determina en términos
monetarios, de tal manera que cuando una nueva
valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial
por hora, la tarifa debe revisarse también.
• La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los
trabajadores
los
criterios
de
producción
están
relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero
obtenido.
El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione
requiere la valuación del puesto. La valuación del puesto
permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en
cuestión.
La teoría de la expectativa, teoría de la motivación, se
utiliza a menudo para explicar a menudo por qué una
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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retribución más elevada se consigue un mayor rendimiento.
El individuo tiende a hacer aquellas cosas que están
recompensadas.
Teniendo en cuenta que el dinero
constituye par la mayoría de la gente una forma importante
de
recompensa,
si
existe
un
vínculo
sólido
entre
rendimiento y la retribución, los empleados tratarán de
mejorar su rendimiento laboral.
Condiciones en las que un plan basado en el individuo
tiene más probabilidades de tener éxito:64
Cuando las contribuciones individuales de los empleados
pueden aislarse fácilmente.
Cuando el puesto de trabajo exige autonomía.
Cuando la cooperación se sea fundamentada para obtener
un rendimiento eficaz o cuando se desee fomentar la
competencia.
2.12 Planes de incentivos por equipo o grupo
Este sistema se ha creado para proteger a los grupos en
los que es difícil medir la productividad de los trabajadores
individuales, así como su contribución individual en la
64
Gómez-Mejía Luis R.; Balkin David B.; Cardy Robert L.; Gestión de Recursos Humanos; Prentice
Hall; España; 2000; Pág. 371
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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producción total, en donde cada persona comparte los
ingresos del grupo de acuerdo con el tiempo de trabajo de
la persona individual en el mismo.
Se obtiene mejores resultados cuando el grupo está
limitado debido a que la cooperación, el compañerismo, el
esfuerzo y control son más fáciles de lograr, en cambio en
grupos grandes los individuos tienden a perder la
conciencia.
Ventajas65
• Los operarios individuales cooperan mejor
• Puede ser que se necesite menor supervisión
• Los empleados con experiencia pueden capacitar a
los nuevos
• Se reduce la mano de obra no productiva
• Predominan los costos totales más exactos
• Se simplifica el costo del producto
• Se simplifica el control del tiempo
Desventajas
• Puede resultar difícil justificar los trabajos incompletos
65
Willam K. Hodson; Maynard Manual del Ingeniero Industrial; Tomo I; Cuarta Edición; México;
McGraw-Hill; 2001; p. 6.34.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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• No se proporcionan tolerancias de tiempo para
trabajos individuales
• Por lo general no se pone cuidado sobre el
desempeño individual
• Puede ser difícil encontrar un supervisor que motive al
grupo
El cálculo de los ingresos por incentivos puede ser paralelo
a los cálculos del procedimiento de incentivos individuales,
tales como ingresos basados en el precio unitario total,
según su proporción
con respecto a cada tiempo
correspondiente al trabajador como parte del grupo o las
horas totales divididas entre las horas reales totales para
calcular una eficiencia de porcentaje grupal.
Todos los mismos factores administrativos decididos que
se necesiten en la aplicación de los planes de incentivos
individuales, también son necesarios para la administración
de los planes grupales.
Condiciones en las que los planes basados en equipo
tienen más probabilidad de tener éxito:66
66
Gómez-Mejía Luis R.; Balkin David B.; Cardy Robert L.; Gestión de Recursos Humanos; Prentice
Hall; España; 2000; Pág. 375
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Cuando las tareas laborales están interrelacionadas que
resulta difícil saber quién ha hecho que.
Cuando la estructura organizativa de la empresa facilita la
aplicación de incentivos basados en equipos.
Cuando el objetivo es promover el espíritu de la empresa
de los grupos de trabajo autogestionados.
2.13 Plan Scanlon
Durante la Gran Depresión, Joseph Scanlon desarrolló el
plan de su nombre para salvar una compañía en quiebra.
Este plan se fundamenta en la reducción de costos y en la
calidad, permite a los trabajadores participar de manera
más integral en las operaciones diarias de la empresa, a
través de reuniones periódicas.
Los empleados encuentran maneras de reducir costos y
participan de los ahorros logrados, de esta manera debido
a que se incrementa la productividad, los costos se reducen
como porcentaje del ingreso neto de la compañía. Esta
diferencia se comparte con los empleados en forma de
bono o incentivo.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Los pagos efectuados en el sistema Scanlon se basan en
una reducción de la relación histórica entre costos y ventas,
con ajustes para cambios en los inventarios.
Esquema de cómputo para el Plan Scanlon de reducción
de costos:67
Relación
básica
Relación
actual
costos históricos de nómina
=
producción
=
Costos
laborales
valor histórico de la
costos actuales de nómina
valor actual de la producción
relación
=
histórica
valor actual
x
de la
contemplados
básica
producción
Determinación
costos
costos
del monto del =
bono
Disponibilidad =
laborales
- actuales de
contemplados
monto del
nómina
-
reservas
67
Willam B. Werther, Jr./ Keith Davis; Administración de Personal y Recursos Humanos; Tercera
Edición; México; McGraw-Hill; 1992; p. 248.
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de bonos
bono
para déficit
mensuales
mensuales
Razón de
pago de
fondo disponible
=
bonos
Bono
individual
Los
costos anuales de nómina
razón de
=
analistas
pago de
salario
x
bonos
efectúan
mensual
individual
un
estudio
histórico
de
aproximadamente un año para reunir datos antes de
calcular el cociente base apropiado.
Para estimular la identificación con la compañía el plan
Scanlon recomienda un programa continuo de desarrollo
administrativo donde todos los empleados a través de una
efectiva comunicación, conozcan las metas, objetivos,
oportunidades y áreas de problemas característicos del
plan.
Ventajas68
68
Gómez-Mejía Luis R.; Balkin David B.; Cardy Robert L.; Gestión de Recursos Humanos; Prentice
Hall; España; 2000; Pág. 377
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Una empresa puede ser más productiva si adopta una
perspectiva de la gestión más participativa, es decir si
asume
que
los
trabajadores
están
intrínsicamente
motivados, que pueden enseñar a la empresa a hacer las
cosas de una forma mejor si se les da la oportunidad y que
disfrutan trabajando en equipo.
• Sugieren que la economización de los costes es el
resultado de dar un mejor trato a los empleados y de
hacerles participar en la gestión de la empresa.
• Son un medio de estimular la participación activa de
los empleados y de mejorar los procesos de
producción.
• Aumentan la cooperación entre los trabajadores y
entre los equipos al establecer un objetivo común por
el que trabajar.
Desventajas
• Proteger a los trabajadores que rindan poco.
• Problemas relativos al criterio con el que se apliquen
las recompensas.
• Conflictos entre la dirección y la fuerza de trabajo.
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Condiciones que favorecen los planes de retribución por
rendimiento que engloban a toda la fábrica:69
Tamaño de la empresa.
Tecnología.
Historia del rendimiento.
Cultura de la empresa.
Estabilidad del mercado del producto.
Los sistemas de incentivos bien administrados poseen
importantes ventajas, tanto para los trabajadores como
para la empresa. El beneficio principal a los empleados es
que estos planes hacen posible que acrecienten sus
percepciones totales, no en algún momento futuro, sino
inmediatamente, en el siguiente pago. La empresa
obtendrá mayor producción y, suponiendo que se gane
algo en cada unidad producida, alcanzará un mayor
volumen de utilidades. Por lo común, las utilidades crecen,
no en proporción al volumen de producción, sino cuando
tiene lugar una tasa de producción más alta, de modo que
decrezcan los costos generales por unidad. Luego, las
mayores percepciones que resulten de los planes de
69
Gómez-Mejía Luis R.; Balkin David B.; Cardy Robert L.; Gestión de Recursos Humanos; Prentice
Hall; España; 2000; Pág. 379
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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incentivos elevarán la moral del trabajador y tenderán a
reducir
los
cambios
impuntualidad
de
trabajo,
y
la
el
ausentismo,
la
morosidad.
Puesto que el funcionamiento eficaz de los sistemas de
incentivos implica la existencia de muchos requisitos, como
métodos adecuados, estándares correctos, programación
conveniente y buenas prácticas de dirección empresarial, la
implantación de planes de incentivos genera mejoras
importantes en los procedimientos de producción y
supervisión.
En PRESS-FORJA S.A. se pretende realizar un análisis de
los tres métodos expuestos para saber cuál es el más
conveniente para los trabajadores y para la empresa,
resaltando que debe haber un beneficio mutuo, tomando en
cuenta el grado de cooperación de la administración y de
los empleados para el desarrollo de los mismos, el análisis
será expuestos más adelante.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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CAPÍTULO III
SITUACIÓN PROPUESTA EN EL ANÁLISIS DE LOS
TRES PLANES DE INCENTIVOS PARA LA EMPRESA
“PRESS-FORJA S.A.”
Como se pretendía desde el inicio de éste proceso, para
poder determinar las necesidades de la implementación de
un plan de incentivos, se pretende realizar un seguimiento
de todos los cargos de mano de obra directa de la planta,
cabe señalar que la empresa ya cuenta con una
descripción de cargos (ANEXO 4), luego se procederá a la
respectiva valoración de los mismos, debido a que PRESSFORJA S.A. no cuenta con una valoración de los cargos,
todo esto nos servirá para poder realizar un plan de
remuneraciones.
La Valoración de Cargos se pretende realizar por medio del
Sistema denominado Evaluación por Puntos debido a que
se puede evaluar de forma objetiva cada factor relevante
definido para el puesto, este sistema permite con facilidad,
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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la colocación de los puestos en clases y es menos
susceptible de manipulación que otros sistemas.
Para evitar el centramiento en el sistema de calificación de
las diversas cualidades que requiere los cargos, se
propone realizar una matriz de todos los cargos con cada
factor de calificación, para tratarlos uno a uno, éste método
tiene el propósito de evaluar a todos los cargos bajo los
once factores de una manera global, teniendo como
resultado un sistema de puntación.
Este sistema de puntuación nos servirá para poder realizar
de forma adecuada los planes de incentivos propuestos,
para de esta manera establecer una relación entre los
costos de la compensación y el desempeño de la
organización. Se debe tomar en cuenta que los costos de
la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador
pueden variar de acuerdo con los altibajos de la empresa.
Objetivos de PRESS-FORJA S.A
• Garantizar la calidad del producto final, mínimo 97%.
• Cumplimiento de los pedidos en cantidad, calidad y
tiempo, mínimo 95%.
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• Capacitar al personal y mejorar su competencia,
mínimo 85%.
• Selección y evaluación de proveedores, mínimo 85%.
• Incrementar la producción y fortalecer la estructura de
mercadeo para mejorar las ventas y las finanzas,
mínimo 90%
• Colaborar con la conservación del medio ambiente
implantando métodos que ayuden a reducir la
contaminación del ecosistema, mínimo 95%
Para cumplir con todos los objetivos planteado por la
empresa, se propone analizar y seleccionar un plan de
remuneraciones, el mismo que tiene que ser capaz de
satisfacer las necesidades de la empresa, para hacerla
más competitiva por medio del cumplimiento de los pedidos
a tiempo y entregando un producto de alta calidad, sin dejar
descuidar el bienestar de su personal y de la sociedad.
En base a los objetivos planteados por la empresa a
continuación se describe cada uno de los planes
propuestos:
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3.1 Planes de trabajo a destajo
3.1.1 Desarrollo de un plan de pago por pieza
En PRESS-FORJA S.A. se desea aplicar el trabajo a
destajo como plan de remuneración, se quiere que el plan
haga mucho más que simplemente recompensar la
productividad individual. Aunque a la fuerza laboral de la
fábrica se le pagará sobre la base del destajo, solo se
pagará las piezas buenas, esto llevará a que los
trabajadores
corrigiendo
se
esfuercen
cualquier
por
problema,
mejorar
a
su
la
vez
calidad
para
la
organización será más fácil identificar a las personas que
produjeron las piezas defectuosas y brindar capacitación
para ellos. Como vemos dicho plan insistirá tanto en la
calidad como en la productividad.
Adicionalmente el destajo es solo una parte de la
remuneración del empleado, las primas que, con frecuencia
representan el 100% del sueldo normal, se sustentan en la
rentabilidad de la compañía estimulando a los empleados a
identificarse con toda la empresa.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Para la realización de este plan será necesario conocer:129
• El tiempo estándar en cada uno de los puestos de
trabajo
• Las horas de trabajo de cada operario
129
Realizado por Irene Palacios O.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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• El costo las piezas en cada puesto de trabajo
• Las órdenes de producción
En base a esto datos procedemos a calcular la cantidad
ganada:130
130
Programa realizado por Irene Palacios O.
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Se debe tener un registro de las piezas realizadas por cada
uno de los operarios, de este modo comparamos con la
estándar, la diferencia de estas dos se procede a pagar,
según lo que cueste cada pieza en cada puesto de trabajo.
En caso que un trabajador no cumpla con los estándares
de la producción se procederá a pagar el salario base,
según se determinó para cada categoría.
Este
plan
remunerativo
desarrollará
4
aspectos
fundamentales para el puesto: responsabilidad, calidad,
producción de ideas y cooperación.
Hay que tener cuidado el momento de implementar este
plan debido a que puede destruir el trabajo en equipo y
fomentar la rivalidad continua.
El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione
requiere la valuación del puesto. La valuación del puesto
permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en
cuestión, pero el elemento esencial en la planeación del
pago por pieza es el nivel de producción. Los niveles se
plantean en términos de un número normal de minutos por
unidad o un número promedio de unidades por hora.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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3.2 Planes de trabajo en grupo
Los nuevos estilos laborales y la necesidad de reducir
costos, llevan a las empresas a pensar en los equipos
como una forma de trabajo habitual.
Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones
modernas requiere talentos que no se encuentra en un
solo individuo.
La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de
propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de
gestión, reingenierías y procesos de cambio, requieren la
participación
e
interrelación
de
diversos
sectores
funcionales de las empresas.
En PRESS-FORJA S.A. se buscará la participación activa
de los componentes de un grupo como una estrategia que
facilitará el desarrollo de un clima de confianza, despertará
el interés por el trabajo en grupo, ayudará a compartir los
conocimientos, los motivará y facilitará la convivencia.
PROPUESTA DE LOS GRUPOS DE TRABAJO
El Primer grupo se conformaría con las secciones de:
Bodega de materia prima, Fundición, prensado, control de
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piezas prensadas y Matricería, debido a que en el control
de las piezas se puede llevar un registro de cuántas piezas
entran a troqueles que sería el inicio del segundo grupo, se
incluye matricería porque ellos deben estar pendientes del
buen estado de las matrices de las prensas.
El segundo grupo que se propone estaría conformado por:
troqueladora,
granalladora,
tornos,
filos,
limpieza
y
empaque y matricería. Igual en este grupo se puede llevar
un registro de las piezas hechas en cada puesto de trabajo,
y un control al fina en limpieza y empaque, esta matricería
también presente en este grupo debido a que los
matriceros también deben estar pendientes de las matrices
de las troqueladoras.
Lo que se propone para matricería es dividir en
trabajadores para prensa y trabajadores para troqueles.
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Los cálculos se realizarían de la misma forma que lo
hicimos para cada individuo en el plan anterior, la diferencia
radica en que en lugar de medir en cada puesto de trabajo
se debe medir al final de cada grupo de trabajo.131
131
Programa realizado por Irene Palacios O.
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3.2.1 Determinar las normas de trabajo para cada
miembro del grupo
- Tener una misión común, que en este caso sería
incrementar la producción, por encima de los estándares.
- Fijar un sistema de comunicación, esto es nombrando un
jefe de grupo, el mismo que se encargará de tener una
comunicación informal, mediante formato oral y escrito, en
donde se comunicarán: reclamos, sugerencias, informes de
desempeño, sondeos de opinión.
- Disponer de tiempos y mecanismos de contacto (directos
y a distancia), para poder atender las necesidades de los
miembros del equipo.
- Conseguir una distribución precisa y concreta de
funciones y tareas, para poder incrementar la productividad
del grupo, puede ser mediante capacitación permanente
por parte de los mismos miembros del grupo.
- Determinar mecanismos internos de toma de decisiones,
esto es mediante el empoderamiento de los miembros del
equipo.
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- Establecer normas y responsabilidades, para cada
miembro del grupo, esto es dependiendo del puesto de
trabajo.
- Construir un lenguaje común, espíritu de equipo y
responsabilidad compartida en los resultados del grupo.
3.2.2 Establecer un criterio de producción basado en
los resultados finales del grupo en su conjunto
- Generar una mayor información de los resultados globales
del grupo de trabajo y su influencia en la producción.
- Favorecer soluciones más creativas e innovadoras.
- Posibilitar un mayor estudio de las decisiones que se
toman, mediante reuniones permanentes de los grupos de
trabajo.
- Facilitar la implantación de decisiones, dentro de los
grupos de trabajo.
-
Actuar
como
eficaz
mecanismo
de
formación,
capacitando permentemente.
- Crear un entorno de trabajo altamente motivador.
- Ayudar a mejorar la calidad del producto en el trabajo.
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- Promover el reconocimiento del valor de cada individuo
como persona.
3.2.3 Elegir una definición medible del desempeño o
productividad del grupo que éste mismo pueda
controlar.
Su objetivo es valorar los aspectos más importantes del
grupo de trabajo, como son:
1.-Grado de desarrollo de los objetivos del grupo
2.- Consecución del plan de trabajo
3.- La organización del grupo
4.- Satisfacción en la participación
5.- Coordinación con el supervisor
6.- Reparto de tareas
7.- Piezas elaboradas
8.- La formación adquirida.
3.3 Plan Scanlon
El plan SCANLON, basa los incentivos en los costos
comparados en perspectiva histórica, los empleados
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encuentran maneras de reducir costos y participan de los
ahorros logrados de esta manera. Este plan se diferencia
de los planes de participación de utilidades por que están
relacionados con factores sobre los cuales el empleado
tiene control (costos).
Para implementar este plan en PRESS-FORJA S.A. se
someterá a votación de los empleados para su aceptación,
generalmente a prueba durante un año, y de esta forma
podrá quedar de forma permanente si los resultados son
favorables.
Existen algunas consideraciones sobre este plan, el plan
SCANLON puede describirse como una filosofía de la
gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y
las verifica mediante comités de empleados, incentivando
la participación y el interés del personal.
La clave de este plan esta en la aceptación por parte de la
administración de la posibilidad de que los empleados
influyan de manera directa en su ambiente de trabajo.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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La actuación previa en un periodo de por lo menos a un
año se considera estándar. El futuro "valor agregado" se
puede mejorar por:
1.- Economías en materias primas, suministro, combustible
y electricidad.
2.- Reducción en el material desecho.
3.- Aumento en el volumen de la producción.
Para ello son necesarias las siguientes fórmulas:132
132
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Se realizó un cálculo en base a la producción del 2006 y
producción del 2007, tomamos estos dos referentes, como
un ejemplo de cómo funcionaría el plan.
Al final del cálculo, se obtiene la porción correspondiente al
personal que se paga mensualmente.
Reservando una
parte para cubrir los meses de altos costos operativos. Un
bono pagado al final de año cubre las diferencias.
Este plan es relativamente sencillo de establecer, puesto
que no requiere desarrollo de estándares de tiempo. Este
tipo de plan garantiza la consideración como un medio
para estimular el desempeño de los trabajadores y realizan
la ventaja competitiva de la empresa. Este método utiliza
las unidades monetarias (dólares) como unidad de medida.
Pueden ser incluidos los operarios de trabajo directo o
indirecto, así como todos los niveles de administración.
3.4 Descripción del método actual de remuneración
En la actualidad la empresa PRESS-FORJA S.A. paga a
sus empleados de mano de obra directa de acuerdo al
tiempo de trabajo, si el empleado es recién contratado se
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le paga el salario mínimo y se le da un bono adicional de
veinte dólares, a más de esto los días lunes tienen un
incentivo de una funda de leche.
Los trabajadores que son llamados a trabajar los días
sábados reciben un refrigerio y el pago de sus respectivas
horas extras.
Por otro lado los trabajadores más antiguos ganan por
encima del salario mínimo, igual reciben el bono de veinte
dólares y se les da los días lunes una funda de leche.
La empresa actualmente no cuenta con un plan de
incentivos, razón por la cual hemos expuesto el presente
tema de tesis, en donde se escogerá el plan que beneficie
a los empleados y a la empresa.
3.5 Elaboración de los perfiles de los puestos de
trabajo
En PRESS-FORJA S.A. será necesario describir los
cargos, para saber el contenido de los mismos, en donde
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se enumera las tareas o funciones que lo conforman y lo
diferencian de los demás cargos de la empresa.
3.5.1 Descripción de los puestos de trabajo
En PRESS-FORJA S.A. ya existe una descripción de los
puestos de trabajo los mismos que se especifican en el
ANEXO 4, en donde se detallan:
Que hace el ocupante
Cuándo lo hace
Cómo lo hace
Por qué lo hace
Se realizó la descripción de cargos del troquelador, chofer,
tornero de lijado, controlador de piezas prensadas, fundidor
y transportador de piezas debido a que no se presentó los
documentos respectivos.
Como se indicó en el capítulo anterior la descripción de los
puestos de trabajo nos va a servir para poder realizar la
evaluación de puestos de trabajo para luego poder
determinar la escala salarial.
La descripción de cargos se realizó por observación directa
y entrevistas al supervisor y al trabajador.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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3.6 Valoración de los puestos de trabajo
Actualmente en PRESS-FORJA S.A. no existe una
valoración de cargos por lo que se propone una valoración
que clasifique, ordene y aprecie las características
esenciales de los mismos, con el fin de apreciar el valor
desde el punto de vista de mano de obra de cada trabajo
con respecto a los demás.
Para los trabajadores de mano de obra directa se espera
que funcione un Sistema de Puntos por todos los beneficios
que se explicó en el capítulo II.
Este programa de valoración pretende tener las siguientes
finalidades:
• Proveer bases sólidas para el establecimiento de
salarios.
• Establecer tarifas de estímulos con bases más reales.
• Conocer comparativamente los cargos de trabajo.
• Ordenar los salarios de acuerdo con las dificultades.
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3.6.1 Determinación de los puestos de trabajo a valorar
La mano de obra directa que existe actualmente en la
empresa es:
1. Fundidor
2. Prensador
3. Transportador de piezas
4. Controlador de piezas prensadas
5. Troquelador
6. Granallador
7. Tornero
8. Tornero para lijar
9. Filero
10.
Limpiador o Empaquetador
11.
Supervisor de mantenimiento
12.
Ayudante de mantenimiento
13.
Matricero
14.
Bodeguero general
15.
Ayudante de bodega
16.
Chofer
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3.6.2
Selección
y
definición
de
los
factores
compensables
Los factores son los elementos, las partes componentes o
las cualidades que sirven para distinguir, por lo que, deben
ser seleccionados con objeto de medir los puestos y
limitarlos a este propósito solamente.
El director del programa puede presentar una lista de
factores empleados por otras organizaciones en la
calificación de sus puestos, presentándola al grupo para su
análisis.
A continuación se señalan los factores que se consideran
que representan las partes componentes de los puestos y
que miden los elementos importantes en la mayoría de los
puestos, éstos se dividen en cuatro grupos, con sus
respectivos subgrupos:
FACTOR 1
HABILIDAD
ESFUERZO
Exigencias
educativas
FACTOR 2
Experiencia laboral
FACTOR 3
Iniciativa e ingenio
FACTOR 4
Esfuerzo Físico
FACTOR 5
Esfuerzo
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Mental
y
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Atención Visual
FACTOR 6
Responsabilidad por
maquinaria y herramientas
RESPONSABILIDAD FACTOR 7
Responsabilidad por
materiales y productos
FACTOR 8
Responsabilidad por
el trabajo de otros
FACTOR 9
Responsabilidad por
la seguridad de otros
CONDICIONES
TRABAJO
DE FACTOR 10
FACTOR 11
Ambiente de Trabajo
Riesgos Inevitables
Factores En La Evaluación De Cargos
FACTOR Nº 1
EXIGENCIAS EDUCATIVAS
Pretende medir el nivel educativo que requiere el cargo
analizado, para que lo desempeñe satisfactoriamente un
trabajador de capacidad media.
GRADO
Requiere conocimientos para leer, escribir y
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Nº 1
efectuar las cuatro operaciones aritméticas
(instrucción primaria).
GRADO
Saber leer, escribir correctamente, efectuar las
Nº 2
cuatro operaciones aritméticas perfectamente,
manejar
instrumentos
de
precisión
como
flexómetro, calibrador, etc. (ciclo básico).
GRADO
Poseer título de Bachiller.
Nº 3
GRADO
Poseer título de Bachiller Técnico en cualquier
Nº 4
especialidad.
GRADO
Poseer título de Tecnólogo o haber realizado
Nº 5
estudios superiores en áreas técnicas.
FACTOR Nº 2
EXPERIENCIA LABORAL
Pretende medir el tiempo que requiere una persona de tipo
medio, con la educación previamente indicada, para llegar
a desempeñar una labor normal. (Titular en el puesto).
GRADO
Hasta un mes.
Nº 1
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GRADO
De uno a tres meses.
Nº 2
GRADO
De tres a seis meses.
Nº 3
GRADO
De seis meses a un año.
Nº 4
GRADO
De uno a tres años.
Nº 5
FACTOR Nº 3
INICIATIVA E INGENIO
Se pretende apreciar la naturaleza y extensión de las
acciones ya conocidas, las decisiones independientes y las
acciones que le exige al trabajador medio el cargo
considerado.
GRADO
Tareas de dificultad elemental.
Nº 1
recibe
instrucciones
El trabajador
detalladas,
debiendo
sujetarse exactamente a las mismas, casi sin
lugar a desviaciones.
GRADO
Tareas repetitivas que también requieren el
Nº 2
cumplimiento de instrucciones detalladas, pero
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en las que se permiten algunas decisiones
individuales.
GRADO
Tareas que además de lo expuesto en el Grado
Nº 3
Nº 2 requieren algunas decisiones o acciones
basadas en normas generales que no bastan
para establecer un precedente bien definido.
GRADO
Tareas difíciles y complejas que normalmente
Nº 4
requieren de decisiones basadas en normas
generales.
GRADO
Tareas que requieren acción independiente,
Nº 5
creativa y originalidad.
FACTOR Nº 4
ESFUERZO FÍSICO
Se trata de apreciar el esfuerzo físico que requiere una
determinada tarea para que una persona media pueda
ejecutarla normal y satisfactoriamente considerando el
peso manejado, la frecuencia de manejo y la posición de
trabajo (de pie, sentado, inclinado, etc.).
GRADO
Poco esfuerzo físico.
Nº 1
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GRADO
El trabajo requiere una reiterada actividad física
Nº 2
con objetos de peso ligero.
GRADO
El trabajo requiere una reiterada actividad física
Nº 3
con objetos semipesados.
Ocasionalmente y
en un tiempo que no excede del 20% del ciclo,
puede haber algún esfuerzo de levantamiento,
tracción o empuje.
GRADO
El trabajo es moderadamente fuerte con
Nº 4
esfuerzos grandes y en un tiempo que no
excede del 50% del ciclo, también requiere de
una reiterada actividad física.
GRADO
Trabajo bastante fuerte, bien sea por el peso o
Nº 5
por la posición de trabajo.
FACTOR Nº 5
ESFUERZO MENTAL Y ATENCIÓN VISUAL
Pretende medir el esfuerzo mental que requiere una
determinada tarea para que una persona media pueda
ejecutarla normal y satisfactoriamente. El esfuerzo mental
no depende solo de la concentración necesaria, está
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condicionado por una combinación de esta y la diversidad
de operaciones.
GRADO
Tarea puramente rutinaria que requiere un
Nº 1
mínimo de esfuerzo mental. Escasa atención
visual.
GRADO
Tarea que requiere cierto esfuerzo mental y
Nº 2
atención visual.
GRADO
Tarea que requiere un esfuerzo mental y
Nº 3
atención mental (medio).
GRADO
Tarea de tipo difícil. Se requiere una atención
Nº 4
mental y visual alta para ejecutar la tarea pero
no de una concentración excepcional.
GRADO
Tarea de tipo complejo.
Se requiere de un
Nº 5
elevado grado de concentración mental para
ejecutar la tarea y dirigir personal.
FACTOR Nº 6
RESPONSABILIDAD
POR
MAQUINARIA
Y
HERRAMIENTAS
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
220
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Se pretende medir y valorar esta responsabilidad teniendo
en cuenta la experiencia, accidentes, averías, pérdidas o
daños considerando la posibilidad
de recuperación en
producción al hacer la valoración, teniendo también en
cuenta las repercusiones en producción.
GRADO
Responsabilidad “muy baja” trabajo con equipo
Nº 1
y maquinaria que resulta difícil dañar.
GRADO
Responsabilidad “baja” se requiere un mínimo
Nº 2
de atención media para evitar daños en la
maquinaria.
GRADO
Responsabilidad “normal” se requiere de una
Nº 3
atención media para evitar daños en la
maquinaria.
GRADO
Responsabilidad “alta” requiere una atención
Nº 4
esmerada para evitar daños en la maquinaria.
GRADO
Responsabilidad
Nº 5
atención esmerada y constante para evitar
“muy
alta”
requiere
una
daños en la maquinaria.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
221
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INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
FACTOR Nº 7
RESPONSABILIDAD POR MATERIALES Y PRODUCTOS
Pretende medir y valorar esta responsabilidad teniendo en
cuenta la experiencia en pérdidas o daños, tanto en materia
prima como en productos semi-elaborados o terminados,
considerando la posibilidad de repercusión de dichos
productos o materiales y la repercusión en la calidad del
producto terminado.
GRADO
Muy bajo: valor medio del posible daño o
Nº 1
pérdida del material inapreciable (muy alto).
GRADO
Bajo: requiere un mínimo de atención para
Nº 2
evitar pérdidas de material.
GRADO
Normal: requiere de una atención media
Nº 3
rutinaria para evitar pérdidas de material.
GRADO
Alta: requiere de una atención esmerada para
Nº 4
evitar pérdidas de materiales.
GRADO
Muy alta: atención esmerada y constante para
Nº 5
evitar pérdidas de material (especial cuidado).
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
222
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FACTOR Nº 8
RESPONSABILIDAD POR EL TRABAJO DE OTROS
Se trata de valorar la responsabilidad derivada de
aconsejar y dirigir a otros trabajadores, siempre que dicha
responsabilidad sea parcial.
No se incluye por tanto,
responsabilidades totales de mando.
GRADO
Solo es responsable por su propio trabajo.
Nº 1
GRADO
Responsable por el trabajo de una persona.
Nº 2
GRADO
Responsable por el trabajo de dos personas.
Nº 3
GRADO
Responsable por el trabajo de tres o cuatro
Nº 4
personas.
GRADO
Responsable por el trabajo de cinco o más
Nº 5
personas.
FACTOR Nº 9
RESPONSABILIDAD POR LA SEGURIDAD DE OTROS
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
223
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INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Pretende
accidentes
valorar
con
la
responsabilidad
perjuicio
para
otras
de
eventuales
personas,
por
negligencia en la ejecución de la tarea considerada. Debe
tomarse en cuenta la omisión de avisar a los demás. Los
riesgos para el propio ejecutante de la tarea se consideran
en el Factor Nº 11.
GRADO
El riesgo es mínimo.
Nº 1
GRADO
Con poca atención y cuidado, no hay peligro de
Nº 2
daños a terceros.
Los posibles accidentes
pueden ser cortes, heridas, golpes, etc., éstos
son remotos.
GRADO
Son necesarias advertencias e instrucciones
Nº 3
para prevenir posibles daños a terceros.
Es
necesario respetar las normas de seguridad
establecidas
y
tomar
las
precauciones
necesarias, que nunca pueden llegar a ser
graves.
GRADO
Son necesarias advertencias e instrucciones
Nº 4
especiales para prevenir daños a terceros que
pueden
llegar
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
a
causar
incapacidades
224
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temporales.
GRADO
Es necesario advertencias e instrucciones
Nº 5
especiales para prevenir daños a tercero que
pueden causar incapacidades permantentes.
FACTOR Nº 10
AMBIENTE DE TRABAJO
Se trata de apreciar la penosidad del trabajo causado por:
calor, frío, humedad, oscuridad, polvo, humo, etc.
GRADO
Condiciones de trabajo limpias puede existir
Nº 1
alguna suciedad o ruido, pero no causa una
condición desagradable.
GRADO
Cierta suciedad o ruido que crea una situación
Nº 2
desagradable parte del tiempo.
GRADO
Exposición
Nº 3
trabajo desagradables, aunque no en grado
permanente
a
condiciones
de
extremo.
GRADO
Exposición
Nº 4
desagradable
aparecen
continua
o
a
diversos
periódicamente
un
elemento
elementos
(mucho
que
ruido,
excesivo calor o frío, etc)
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
225
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GRADO
Condiciones de trabajo claramente penosas.
Nº 5
Algunos de los elementos anteriores tiene un
carácter muy acusado sea calor, ruido, polvo,
etc.
FACTOR Nº 11
RIESGOS INEVITABLES
Se trata de apreciar el riesgo de accidentes aun existiendo
protecciones normales; siempre existe la posibilidad de que
ocurra un accidente y por lo tanto, hay que tener en cuenta
no sólo esta posibilidad sino su alcance. Este factor hace
referencia a los riesgos de trabajo con respecto al
trabajador. También debe tomarse en cuenta los riesgos
de contraer enfermedad profesional.
GRADO
Riesgos por accidente escaso o ninguno.
Nº 1
GRADO
Solo hay riesgos de accidentes leves si pérdida
Nº 2
de tiempo, posibilidad que se pueda evitar si se
observan las medidas necesarias de seguridad.
GRADO
Hay riesgos de accidentes con incapacidad
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Nº 3
temporal de hasta 3 días.
GRADO
Hay riesgos de accidentes con incapacidad
Nº 4
mayor de 3 días.
GRADO
Hay
Nº 5
constantemente con incapacidad permanente
riesgo
de
accidentes
graves
parcial. Hay riesgo de contraer enfermedad
profesional.
Ponderación de los factores de evaluación
CUADRO Nº 8
PESO DE LOS CUATRO GRUPO DE FACTORES
PONDERACIÓN
FACTOR
EN %
HABILIDAD
45
ESFUERZO
15
RESPONSABILIDAD
20
CONDICIONES DE
TRABAJO
20
TOTAL
100
La puntuación que se concede a los grupos de factores es
de forma subjetiva.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
CONDICIONES
DE TRABAJO
20%
HABILIDAD
45%
RESP ONSA B ILIDA D
20%
ESFUERZO
15%
En donde a su vez estos cuatro factores se subdividen,
teniendo sus respectivos pesos:
CUADRO Nº 9
PESO DE LOS SUBFACTORES
PONDERACIÓN
FACTORES
EN %
Exigencias
HABILIDAD
Educativas
10
45 %
Experiencia Laboral
20
Iniciativa e Ingenio
15
Esfuerzo físico
8
ESFUERZO
Esfuerzo Mental y
15 %
Visual
7
Resp. Maquinaria y
RESPONSABILIDAD
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
Herramientas
5
228
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Resp. Materiales y
20 %
Productos
4
Resp. Trabajo de
Otros
6
Resp. Seguridad de
Otros
5
TRABAJO
Ambiente de trabajo
8
20 %
Riesgos Inevitable
12
CONDICIONES DE
A mbiente de trabajo
8%
Riesgo s Inevitable
12%
Exigencias Educativas
10%
Resp. Seguridad de
Otro s
5%
Experiencia Labo ral
20%
Resp. Trabajo de Otro s
6%
Resp. M ateriales y
P ro ducto s
4%
Esfuerzo M ental y
Visual
7%
Resp. M aquinaria y
Herramientas
5%
Esfuerzo físico
8%
Iniciativa e Ingenio
15%
Montaje de la escala de puntos
Una vez decretado los pesos de los subfactores,
detectamos los puntos máximos de dichos factores en
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
229
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
función de su peso en porcentaje y los puntos mínimos se
proceden a redondear al inmediato superior o inferior según
sea el caso, como se aprecia en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 10
PUNTOS MÁXIMO Y MÍNIMO DE LOS FACTORES
Nº
FACTOR
Nº
Peso
Grados en %
Puntos Puntos
Grado
Grado
Máximo Mínimo
Exigencias
1 Educativas
5
10
100
10
2 Experiencia Laboral
5
20
200
20
3 Iniciativa e Ingenio
5
15
150
15
4 Esfuerzo físico
5
8
80
8
5
7
70
7
5
5
50
5
5
4
40
4
8 Otros
5
6
60
6
9 Resp. Seguridad de
5
5
50
5
Esfuerzo Mental y
5 Visual
Resp. Maquinaria y
6 Herramientas
Resp. Materiales y
7 Productos
Resp. Trabajo de
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
230
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INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Otros
10 Ambiente de trabajo
5
8
80
8
11 Riesgos Inevitable
5
12
120
12
Una vez establecidos los puntos máximos y mínimos se
asignan puntos a los cinco diferentes grados de estos
subfactores, para lo cual se aplica la siguiente fórmula:
P. Máx. - P.
Mín
n-1
En donde n = Número de grados (5)
Con esta fórmula se trata de establecer una progresión
aritmética, en donde el valor de cada grado aumenta a
través de un valor constante que es el resultado de la
fórmula, el mismo que se le va sumando desde el punto
mínimo.
Este valor viene a convertirse en el rango que cada grado
acogerá en función de sus pesos, teniendo como resultado
el cuadro a continuación:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
231
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
CUADRO Nº 11
RANGO DE LOS GRADOS
Nº
FACTOR
GRADOS
1
2
3
4
5
Exigencias
1 Educativas
10 33 55 78 100
2 Experiencia Laboral
20 65 110 155 200
3 Iniciativa e Ingenio
15 49 83 116 150
4 Esfuerzo físico
8
26 44 62
80
7
23 39 54
70
5
16 28 39
50
4
13 22 31
40
6
20 33 47
60
9 Otros
5
16 28 39
50
10 Ambiente de trabajo
8
26 44 62
80
11 Riesgos Inevitables
12 39 66 93 120
Esfuerzo Mental y
5 Visual
Resp. Maquinaria y
6 Herramientas
Resp. Materiales y
7 Productos
Resp. Trabajo de
8 Otros
Resp. Seguridad de
TOTAL 100 325 550 775 1000
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Una vez determinados los grados con sus respectivos
puntajes, se procede a la determinación de las categorías
con sus puntajes equivalentes como se muestra en el
siguiente cuadro:
CUADRO Nº 12
PUNTOS ASIGNADOS PARA LAS DIFERENTES
CATEGORÍAS
CATEGORÍA
PUNTOS
DE
A
1
100
157
2
158
212
3
213
268
4
269
324
5
325
380
6
381
436
7
437
492
8
493
548
9
549
604
10
605
1000
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Montaje del Manual de evaluación de cargos
En este punto se trata de hacer una guía de comparación
entre los distintos grados como se indico en el Capítulo II,
para este punto se utiliza la descripción de puestos de cada
uno de los cargos.
3.6.3 Valoración final de los puestos
Teniendo todos los datos requeridos y necesarios para el
sistema de valoración de cargos se procede a la realización
de dicho sistema, en donde se toma un factor por turno y
se compara con él todos los cargos, se debe anotar el
grado y el número de puntos de cada cargo en ese factor,
como
se
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
indica
a
continuación:
234
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LA REMUNERACIÓN SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESS-FORJA S.A.”
CUADRO Nº 13
PUNTOS ASIGNADOS A LOS CARGOS¡Error! Vínculo no válido.
CONDICIONE
S DE
HABILIDAD
ESFUERZO
TRABAJO
RESPONSABILIDAD POR:
M
Nº
ord
Cargo
en
áq
Ma
Tr
Se
Rie
Me
.y
ty
ab.
g.
sg.
Edu
Ex
Ini
Fís
nta
He
Pr
Otr
Otr
Am
Ine
c.
per
ct.
ico
l
rr
od
os
os
b.
v.
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
Gra T Gr T Gr T Gr T Gr T Gr T Gr T Gr T Gr T Gr T Gr T
1
Fundidor
d
S ad S ad S ad S ad S ad S ad S ad S ad S ad S ad S
2
3
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
3
1
3
8
5
8
2
2
2
1
4
3
1
6
2
1
5
8
5
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1
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LA REMUNERACIÓN SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESS-FORJA S.A.”
3
1
3
0
3
6
1
6
0
2
0
0
1
1
3
2
Prensador
2
3
3
dor de
piezas
1
1
1
0
3
r de piezas
prensadas
Troquelado
4
0
4
2
1
3
2
3
3
3
5
9
2
5
4
4
2
3
8
2
3
2
1
1
6
2
6
6
4
2
9
4
3
9
4
3
4
2
1
7
1
5
1
4
1
6
1
5
2
6
1
1
2
1
Controlado
4
2
6
1
Transporta
3
0
4
2
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
3
0
4
2
1
3
1
9
3
1
8
3
3
8
3
2
2
6
9
1
2
5
4
4
6
1
1
2
3
8
4
1
6
1
1
2
3
5
1
1
1
6
2
6
8
1
4
3
4
2
1
5
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2
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LA REMUNERACIÓN SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESS-FORJA S.A.”
r
0
0
1
Granallado
6
r
1
3
2
3
3
5
7
Tornero
3
5
3
0
4
2
9
1
1
1
1
0
4
6
6
4
2
2
3
2
2
6
3
3
4
5
4
4
9
1
2
2
3
8
3
4
1
6
1
3
4
1
5
3
1
1
6
2
6
4
1
1
4
3
4
2
6
3
6
1
Tornero
8
para lijar
1
5
3
5
3
0
8
3
3
2
2
6
5
4
4
2
3
8
2
3
2
1
1
6
2
6
4
3
4
6
3
6
1
1
5
8
2
5
2
3
1
4
6
Filero
3
5
3
0
3
3
2
6
4
4
3
8
4
1
1
6
2
6
3
4
3
6
10 Limpiador
2
3
3
1
2
4
2
2
4
5
1
5
4
3
1
6
1
5
1
8
1
1
9
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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LA REMUNERACIÓN SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESS-FORJA S.A.”
3
o
1
9
6
4
6
3
1
2
0
Empaqueta
dor
Supervisor
de
mantenimie
11 nto
7
4
8
3
1
1
1
5
0
5
0
4
2
3
9
3
4
9
1
2
3
3
3
3
1
2
6
6
4
2
3
2
9
Ayudante
1
de
mantenimie
12 nto
1
3
2
3
3
7
13 Matricero
4
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
8
4
0
1
1
5
1
1
5
1
5
4
6
6
4
2
2
2
2
2
6
3
3
4
5
4
4
9
1
2
5
5
0
3
1
1
6
2
3
4
1
6
6
4
1
1
6
2
6
2
3
2
2
2
6
9
6
3
238
6
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LA REMUNERACIÓN SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESS-FORJA S.A.”
1
Bodeguero
14 general
1
3
2
3
3
0
8
3
3
4
3
4
3
3
9
5
5
0
3
4
1
3
3
3
1
2
6
2
2
6
3
2
9
1
Ayudante
15 de bodega
1
3
2
3
3
0
1
1
5
4
3
4
2
2
3
5
5
0
3
4
1
2
1
6
1
5
2
6
3
2
9
1
1
5
16 Chofer
3
Grad = Grado
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
5
3
0
4
2
9
6
4
2
2
1
7
3
8
1
2
3
2
1
6
1
5
2
6
1
1
PTS = Puntos
239
2
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Luego de haber evaluado al personal, se procede a darles
el tratamiento respectivo a los datos ubicándoles en su
puntuación total.
CUADRO Nº 14
RESULTADOS DE LA VALORACIÓN
Nº
Total
Orden Cargo
Puntos
Supervisor de
11
mantenimiento
641
13
Matricero
624
1
Fundidor
598
7
Tornero
552
2
Prensador
535
5
Troquelador
533
9
Filero
519
8
Tornero para lijar
510
14
Bodeguero general
504
Ayudante de
12
mantenimiento
418
6
Granallador
412
Ayudante de
15
bodega
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
382
240
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
16
Chofer
373
Limpiador o
4
Empaquetador
323
Controlador de
10
piezas prensadas
290
Transportador de
3
piezas
278
Establecidos los resultados de los diferentes cargos, se
basa en el CUADRO Nº 12, para poder encasillarlos dentro
de sus respectivas categorías, quedando así:
CUADRO Nº 15
DETERMINACIÓN DE LAS CATEGORÍAS
Nº
Orden
Cargo
Total
Puntos Categorías
Supervisor de
11
mantenimiento
641
10
13
Matricero
624
10
1
Fundidor
598
9
7
Tornero
552
9
2
Prensador
535
8
5
Troquelador
533
8
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
241
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
9
Filero
519
8
8
Tornero para lijar
510
8
14
Bodeguero general
504
8
Ayudante de
12
mantenimiento
418
6
6
Granallador
412
6
Ayudante de
15
bodega
382
6
16
Chofer
373
5
CONTINUACIÓN DEL CUADRO Nº 15
DETERMINACIÓN DE LAS CATEGORÍAS
Nº
Cargo
Orden
Total
Puntos Categorías
Limpiador o
4
Empaquetador
339
5
290
4
278
4
Controlador de
10
piezas prensadas
Transportador de
3
piezas
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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CUADRO DE CATEGORÍAS
11
10
9
CATEGORÍA
8
7
6
5
4
3
2
Transportador de
piezas
Controlador de
piezas prensadas
Limpiador o
Empaquetador
Chofer
Ayudante de
bodega
Granallador
Ayudante de
mantenimiento
Bodeguero general
Tornero para lijar
Filero
Troquelador
Prensador
Tornero
Fundidor
Matricero
0
Supervisor de
mantenimiento
1
CARGOS
Trazado de la curva salarial
Luego
de
haber
realizado
la
puntuación
y
haber
determinado las categorías, se procede a realizar el
trazado de la curva salarial, para convertir los puntos en
valores monetarios, para esto es necesario el valor de cada
cargo y el salario de su ocupante, se debe sacar el salario
medio cuando el cargo tiene varios ocupantes.
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CUADRO Nº 16
DETERMINACIÓN DE LOS SALARIOS ACTUALES
Nº
Cargo
Orden
Total
Puntos Salario
Supervisor de
11
mantenimiento
641
$ 650
13
Matricero
624
$ 550
1
Fundidor
598
$ 295
7
Tornero
552
$ 210
2
Prensador
535
$ 270
5
Troquelador
533
$ 240
9
Filero
519
$ 200
8
Tornero para lijar
510
$ 210
14
Bodeguero general
504
$ 290
Ayudante de
12
mantenimiento
418
$ 220
6
Granallador
412
$ 220
Ayudante de
15
bodega
382
$ 260
16
Chofer
373
$ 210
339
$ 180
Limpiador o
4
Empaquetador
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Controlador de
10
piezas prensadas
290
$ 180
278
$ 170
Transportador de
3
piezas
CURVA SALARIAL
$ 700
$ 600
Salarios
$ 500
$ 400
$ 300
$ 200
$ 100
$0
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Valores en puntos
En el gráfico está dibujada la línea de tendencia de los
salarios, la cual presenta la menor distancia posible en
relación con los puntos dispersos de la gráfica.
Definición de las franjas salariales
Es necesario transformar la línea de tendencia en franja de
salarios, lo cual se logra al aplicar un alejamiento a mayor y
a menor a lo largo de la línea, este alejamiento se calcula
porcentualmente.
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CUADRO Nº 17
FRANJAS SALARIALES
% de
Amplitud
alejamiento
de la
de la franja
franja
100 - 324 $ 177
30
$ 53
$ 230
$ 124
325 - 380 $ 210
30
$ 63
$ 273
$ 147
381 - 436 $ 233
30
$ 70
$ 303
$ 163
437 - 492 $ 246
30
$ 74
$ 320
$ 172
493 - 548 $ 255
30
$ 77
$ 332
$ 179
549 - 604 $ 263
30
$ 79
$ 341
$ 184
30
$ 180
$ 780
$ 420
Amplitud
de
puntos
Salario
medio
Límite
Límite
superior inferior
604 1000
$ 600
Esta sería la remuneración fija para cada cargo, esta
cantidad es la que recibe el trabajador mensualmente y no
depende de los logros alcanzados en el cumplimiento de
los objetivos generales o individuales. Ver el acuerdo
ministerial de la tabla de remuneraciones para la
FABRICACIÓN
ACCESORIOS,
DE
MAQUINARIA,
APARATOS
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
ELÉCTRICOS
EQUIPOS,
Y
NO
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ELÉCTRICOS Y ARTEFACTOS DE LA LÍNEA BLANCA
(Anexo 5)
3.7 Comparación de los planes de incentivos
Con la valoración de puestos ya realizada se puede
proceder a realizar la comparación entre los respectivos
planes de incentivos propuestos.
Planes de trabajo a destajo
Para la realización de este plan será necesario conocer:
• El tiempo estándar en cada uno de los puestos de
trabajo
• Las horas de trabajo de cada operario
• El costo las piezas en cada puesto de trabajo
• Las órdenes de producción
Para este plan es necesario llevar un estricto control del
trabajo realizado en cada uno de los puestos de trabajo,
este registro lo debe llevar Control de Calidad, de modo
que al final de la jornada de trabajo la cantidad de piezas
realizadas debe coincidir tanto en el registro que tiene el
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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operario como en el registro que tiene el Jefe de Calidad y
el Jefe de Planta.
Las piezas dañadas si no hay como arreglarlas no se las
paga pero si es que si hay como arreglarlas pasan al
puesto de tornos de lijar, ellos se encargan de estas piezas
por lo tanto serán ellos quienes ganen el dinero por pieza.
Para la realización de este plan debemos saber cuántas
piezas realizan los trabajadores en el tiempo de trabajo
normal, que son la ocho horas diarias, si el trabajador
sobrepasa esta cantidad de piezas, se procede a pagar
cada una de estas piezas, caso contrario se procede a
pagar la cantidad de dinero que se expuso en la valoración
de puestos.
Planes de incentivos por equipo
Para estos planes se procede a formar grupo de trabajo,
los cuales deben estar interrelacionados.
Para PRESS – FORJA S.A. se propones los siguientes
grupos de trabajo:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Grupo 1
Grupo 2
Bodega de materia prima
Troqueladora
Fundición
Granalladora
Prensado
Tornos
Control de piezas prensadas Filos
Matricería
Limpieza y empaque
Torno de lijado
Se propone solamente dos grupos de trabajo para que sea
más fácil llevar un control de la producción.
Igual que en el plan anterior será necesario llevar un
estricto control de las piezas producidas, pero ya no se
paga individualmente sino por el esfuerzo del grupo.
Para el cálculo del plan de pagos se debe saber cuánto
produce cada uno de los operarios en sus puestos de
trabajo, pero se va a pagar la cantidad excedida al final de
las operaciones que realice el trabajador que esté a la cola
de cada grupo de trabajo.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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De esta manera se pretende que el esfuerzo de un operario
refleje no solamente su propio esfuerzo sino también el de
sus compañeros.
Todos los factores que se necesitan en el plan individual,
también son necesarios para calcular una eficiencia de
porcentaje grupal.
Pero para que este plan funcione es necesario que la
estructura organizativa de la empresa facilite la aplicación
de incentivos basados en equipos, apoyo que no están
dispuestos a brindar.
Plan Scanlon
Con este plan se busca incentivar a los empleados para
que aporten ideas que conduzcan a reducir costos, para
ello se debe formar un comité de empleados, por medio del
cual se facilite la comunicación.
Como se indicó en el Capítulo II se debe saber la
producción histórica, para poder comparar con la actual, y
por medio de ésta calcular el porcentaje de participación.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Si la reducción de costos se dio debido a las ideas que se
presentaron al comité por parte de los trabajadores, éstos
tienen derecho al bono calculado.
Se debe efectuar un estudio histórico de aproximadamente
un año para reunir datos antes de calcular el cociente base
apropiado.
El problema para la implantación de este plan es la falta de
apoyo por parte de la Administración, lo cual es vital para
que cualquier plan funcione adecuadamente.
3.8 Selección del plan de Incentivos para la empresa
PRESS – FORJA S.A.
El Plan que se ha escogido para PRESS – FORJA S.A. es
el Plan de Trabajo a Destajo, debido a que los directivos de
esta empresa así lo creen conveniente, por la facilidad de
comprensión de este plan y porque se cree que esto va a
ayudar a subir el nivel de producción de la empresa para
poder cumplir con los pedidos a tiempo.
En cuanto al Plan de incentivos por grupo no le ven tan
conveniente porque creen que los operarios no van a poder
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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trabajar en equipo debido a la falta de organización, la
envidia y la falta de compañerismo que existe entre los
miembros de la organización.
No se escoge el plan Scanlon porque es mucho el tiempo
que se debe esperar para obtener los resultados, además
que tienen que formar un comité para la formulación de
ideas y la comunicación, antecedentes que tampoco le
parecen favorables a la administración de la empresa.
Programa de Incentivos para los Empleados de mano
de obra indirecta del área de producción
Como se va a utilizar el Plan de Pago a destajo, se
recomienda hacer un plan de reconocimientos para
aquellos empleados que no se pueda cuantificar el trabajo
o es difícil medir, como son: mantenimiento, chofer,
matricería, bodega.
El programa consiste en la atención personal, manifestar
interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Uno
de
los
más
conocido
y
usados
medios
reconocimiento es el sistema de sugerencias.
de
Los
empleados ofrecen ideas para mejorar los procesos o
disminuir los costos y son premiados con pequeñas
recompensas en efectivo.
También se puede hacer que los empleados se reúnan
cada semana para revisar las ideas de la urna de
sugerencias. Cuando grupo manifiesta su apoyo a una
propuesta, se transmite de inmediato al supervisor
correspondiente, quien tendrá dos semanas para revisar e
instituir el cambio.
Al hacer participar a los trabajadores en las decisiones que
los afectan y al incrementar su autonomía y control sobre
su vida laboral, los empleados estarán más motivados y
más comprometidos con la organización, serán más
productivos y se sentirán más satisfechos con si trabajo.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES
Las conclusiones a las que se ha llegado, con respecto al
tema propuesto, en el desarrollo del presente trabajo son
las siguientes:
Con la valoración de puestos se ha logrado identificar las
funciones de los cargos de acuerdo a su valor e
importancia para determinar las categorías y escalas a las
que pertenecen los trabajadores, lo que va a servir a la
empresa para fijar los salarios de los mismos, logrando de
esta manera mantener la equidad interna así como la
competitividad externa.
Durante el lapso de la realización del seguimiento de los
puestos de trabajo, se puede sacar las siguientes
conclusiones:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
254
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La obtención de información técnica como logística,
herramienta indispensable para la ejecución del proyecto,
es rápida y precisa.
El sistema de valoración de puestos de trabajo por puntos,
es el método más completo y de fácil aplicación, ya que
sirve para la aplicación tanto a los obreros como para los
administrativos haciendo la correspondiente adecuación de
los factores a evaluar.
Los factores escogidos para realizar la puntuación, fueron
elegidos de acuerdo a las exigencias de los puestos
existentes en la empresa, tomando como referencia
sistemas de valoración de puestos por puntos de otras
empresas existentes en la ciudad como son en la
Compañía Ecuatoriana del Caucho, y la Curtiembre
Renaciente S.A.
En la elección de los factores también se tomó en cuenta
que el momento de la traducción monetaria de los
resultados
obtenidos
son
pocas
personas
las
que
intervienen, y éstas tienen que ser de niveles altos de
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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dirección, esto obliga a que la selección de los factores
deba hacerse de forma que todo el proceso quede muy
explícito, por el hecho de que los que van a enjuiciar son
personas que, por principio, se deben encontrar muy
alejadas de los detalles.
También se tomó en cuenta que para poner precio o tarifas
a las tareas es casi imprescindible obtener datos de otras
empresas afines, para no cometer errores y equivocaciones
que pueden desorientar a las personas que tienen que
decidir sobre estas calificaciones.
En cuanto a los factores se obtuvo las siguientes
conclusiones:
En el factor educación se aprecia claramente que los
puntajes casi no aceptan ninguna calificación de 1, debido
a que las exigencias educativas son cada vez mayores.
Igual sucede en el factor experiencia, debido a que los
cargos requieren mayor experiencia que hace algunos
años.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Con el resto de factores sucede lo mismo, esto se debe a
diferentes cambios que durante los últimos años se vienen
dando, ya sea por adquisición de maquinaria, cambios en
los procedimientos, etc.
Se debe recalcar que en riesgos inevitables tenemos
algunos valores altos por lo que se debe tratar de irlos
disminuyendo gradualmente.
En cuanto a la comparación de los tres planes de
incentivos se concluye que se pretende aplicar el Plan de
Trabajo a Destajo, debido a que la administración así lo
cree conveniente, por la facilidad de entendimiento por
parte de los trabajadores y por la rapidez de su aplicación.
En cuanto a los trabajadores de mantenimiento, chofer,
bodegueros se pretende realizar una remuneración como
una función del esfuerzo proporcionado, es decir un
sistema de incentivos como una fuerza motivacional
intensa para mejorar su productividad.
Aunque se debería tratar de usar el Plan de Incentivos por
Equipo, debido a que se puede lograr un mejor desempeño
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en el trabajo por medio del compañerismo y la cooperación,
ya que son los mismos miembro del equipo quienes están
constantemente
buscando
la
capacitación
entre
los
integrantes del grupo para lograr mejores resultados, lo que
no sucede en el Plan de trabajo a destajo, en donde cada
individuo trabaja por su propia cuenta.
No se opta el plan Scanlon debido a que los resultados no
se pueden apreciar rápidamente, hay que esperar por lo
menos un año, además los trabajadores no cooperan como
se espera, debido a la falta de organización que existe.
Con la aplicación del plan de pago a destajo se pretende
mejorar el rendimiento global de los trabajadores de planta
para optimizar la productividad, con lo que se pretende
cumplir con todos los pedidos a tiempo y no recibir quejas
por parte de los clientes.
La administración no debe ignorar aspectos no financieros
de la motivación como la participación del trabajador en la
toma de decisiones, lo que puede encaminar hacia unas
mejores relaciones interpersonales, mayor satisfacción en
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las actividades, disminución en la rotación de personal,
entre otras cosas (aspectos que se mencionaron en el
Capítulo I), por lo que se sugiere alternar los medios de
mejoramiento de la productividad.
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RECOMENDACIONES
Las recomendaciones que se puede presentar son las
siguientes:
Realizar
el
seguimiento
del
sistema
de
valoración
periódicamente y no sólo cuando se necesite valorar un
nuevo cargo.
Ajustar el estudio a los incrementos salariales que estén
vigentes a la fecha.
Cada vez que se presente un nuevo cargo, preparar toda la
documentación
necesaria
para
su
evaluación
como
Procedimiento estándar, descripción de cargo y cualidades
necesarias que requiere el cargo.
Contar con el personal que domine el Sistema de
Valoración de Cargos con el fin de capacitar sobre ciertos
aspectos complejos.
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Prever los cambios de los estándares de la producción en
las operaciones realizadas en los cuales se basen los
planes de incentivos salariales, de una manera exacta, por
medio de un análisis de ingeniería industrial.
Revisar periódicamente de todo el plan de incentivos para
llegar a una conclusión exitosa y asegurar que se sigan
sobre bases continuas los principios y fundamentos de
incentivos equilibrados.
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Código de Trabajo; Actualizado a Octubre de 2005;
Sección I; Doc. 2
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Material didáctico de la materia Administración Recursos
Humanos (7mo ciclo); dictada por Psc. Saúl Jerves; ciclo
Marzo - Julio 2006
Material didáctico de la materia Psicología Industrial (6to
ciclo); dictada por Psc. Saúl Jerves; ciclo Octubre 2005Febrero 2006
Información recopilada en Internet:
www.universidadabierta.edu.mx/biblio/R/RamonFdzPilar/Va
luaciónPuestos.htm
www.universidadabierta.edu.mx/biblio/valuaciónpuestos.ht
ml
www.webadministracion.com.ar/compensacion.htm
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/ad
minremunera.htm
www.wikilearning.com/sistema/de/remuneracion-wkccp15709-3.htm
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
264
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FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
ANEXO 1
CALIDAD
HORNO 1
HORNO2
HORNO 3
MATRICERIA
HORNO 4
PRENSAS
GRANALLADORA
PRODUCCIÓN
BODEGA MATERIA
TROQUELES
PRIMA
BODEGA PRODUCTO
TERMINADO
RECEPCIÓN
GERENCIA
CONTABILIDAD
ESTACIONAMIENTO
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Facultad de Ciencias Químicas
Escuela de Ingeniería Industrial
Irene Palacios O.
Contenido:
Layout de PRESS-FORJA S.A.
ANEXO 1
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
266
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
ANEXO 2
DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
267
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
ANEXO 2
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
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ANEXO 2
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
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ANEXO 2
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
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ANEXO 3
Fecha:
Sección:
Hombre
Mujer
Marque con una X la respuesta que crea correspondiente.
1. Según su criterio el nivel de atención que la empresa le brinda a su salud es:
a) Excelente
c) Aceptable
b) Buena
d) Mala
2.
Cuando usted tiene que realizar algún trámite administrativo sea este: solicitud de permisos,
vacaciones, servicios en general, etc., en la empresa, este es:
a) Casi imposible
d) Sencillo
b) Difícil
e) Muy fácil
c) Normal
3. El tipo de recompensa que a usted le motiva más en su trabajo es:
a) Un ascenso
b) Un incentivo económico
c) Una oportunidad de prepararse más
d) La posibilidad de dirigir sus propios proyectos
e) La satisfacción del deber cumplido
4. Según sus criterios las recompensas e incentivos de la empresa para los trabajadores son:
a) Excelentes
d) Malos
b) Buenos
e) No existe
c) Aceptables
5. Según su criterio la seguridad dentro de la empresa es:
a) Excelente
d) Mala
b) Buena
e) No existe
c) Aceptable
6. El tipo de supervisión que recibe de la empresa es:
a) Asfixiante
c) Controlada
b) Normal
d) Flexible
7. En su empresa, los directivos y supervisores están dispuestos a brindarle apoyo:
a) Siempre
d) Casi nunca
b) A menudo
e) Nunca
c) Rara vez
8. Al realizar actividades que requieran trabajo en equipo, usted se siente:
a) A gusto y motivado
d) Incómodo
b) Cómodo
e) No puede trabajar
c) Le es indiferente
9. La mayoría de sus compañeros en el trabajo son:
a) Poco amistosos
b) Indiferentes hacia usted
c) Cordiales
d) Cooperativos
e) Muy amistosos
Cuando su jefe inmediato le llama la atención por algún error cometido en el trabajo,
éste
AUTOR:
271
10.IRENE PALACIOS O.
generalmente:
a) Es cortés y amable
b) Es firme pero respetuoso
c) Es ofensivo
d) Es desconsiderado e irrespetuoso
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ANEXO 3
La frecuencia con la que sus jefes están dispuestos a escuchar nuevas ideas a fin de cumplir
11.
los objetivos propuestos son:
a) Siempre
d) Casi nunca
b) A menudo
e) Nunca
c) Rara vez
12. El nivel de desafíos que en sus funciones la empresa le impone es:
a) Muy alto
d) Bajo
b) Alto
e) Nulo
c) Medio
13.
La frecuencia de los programas de formación que la empresa le brinda para su formación
personal son:
a) Siempre
d) Casi nunca
b) A menudo
e) Nunca
c) Rara vez
14. Según su criterio la calidad de los productos y/o servicios que ofrece su empresa es:
a) Excelentes
d) Aceptables
b) Buenos
e) Malos
15. Al momento de tomar una decisión (sea o no relevante), usted:
a) Pide autorización a su jefe
d) Toma la decisión pero se hace asesorar
b) Consulta a su jefe
e) Actúa de acuerdo a su criterio
c) Se lo comenta
16. Usted se siente satisfecho en su trabajo:
a) Siempre
b) A menudo
c) De vez en cuando
d) Raramente
e) Nunca
17. ¿Le gusta su trabajo actual?
a) No me gusta
b) Preferiría alguna otra cosa
c) Lo acepto, ni me gusta ni me disgusta
d) Me gusa bastante
e) Me gusta mucho
18. Según su criterio el pago monetario que recibe actualmente es:
a) Excelente
d) Aceptable
b) Bueno
e) Malo
19. A usted le gustaría recibier su pago monetario:
a) Mensualmente
b) Quincenalmente
d) Semanalmente
e) De la forma actual
20. Cree usted que el pago monetario que recibe está acorde a su puesto de trabajo:
a) Si
b) No
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANEXO 4
DESCRIPCIÓN DE TAREAS
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Prensista
Depende de: Jefe de Calidad, Supervisor de planta, Jefe
de planta, Inspector de calidad
Supervisa a:
FUNCIONES BÁSICAS:
Trae el material de bodega
Coloca el torcho en la matriz
Revisa patas y dientes
Avisa a matricería o inspección por daños
Calienta los torchos en el horno
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Lubrica la máquina
Revisa matrices
Cuenta las piezas y las coloca en el horno
Enciende el horno
Sujeta el torcho con la pinza
Activa la prensa con una palanca
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Sujeta la pieza con la pinza
Avisa a inspección por daños en las piezas
FUNCIONES SECUNDARIAS:
Coloca en el carro las piezas
Cambia bandas de lona
Limpia la prensa
Avisa a mantenimiento por daños en la prensa
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Trae el material de bodega
Bodega
Avisa a matricería o
Matricería / Inspección
inspección por daños
Avisa a mantenimiento por
Mantenimiento
daños en la prensa
Avisa a inspección por
Inspector de calidad
daños en las piezas
REQUISITOS:
Titulo requerido Educación básica, Bachiller
Experiencia mínima en planta de producción y manejo de
maquinaria, seis meses.
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Tornero
Depende de: Jefe de Calidad, Supervisor, Inspector de
Calidad, Jefe de Planta.
Supervisa a:
FUNCIONES BÁSICAS:
Lubrica máquina
Afila cuchilla
Alza palanca o torreta
Separa cuchilla
Retira automático
Apaga o frenar
Retira pieza terminada
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Solicita herramientas para calibración
Revisa copiadores
Revisa cantidad de piezas para hacer
Revisa el afilado
Revisa los topes
Transporta las piezas al torno
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Verifica que la pieza no esté torcida
Comunica defectos de piezas a inspección
Verifica grosor de la pieza
Baja protector
Enciende la máquina
Activa automático
Alza protector / medio
Acomoda nueva pieza
Revisa pieza realizada
FUNCIONES SECUNDARIAS:
Limpia la limalla del torno con brocha
Limpia la limalla del torno sopleteado
Barre el piso
Limpia el exceso de lubricantes
Lleva la limalla a bodega al final del turno
Limpia esmeril según horario
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Lubricar máquina
Bodega
Afilar cuchilla
Matricería / Jefe de Planta
Comunica defectos de
Inspector de calidad
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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piezas a inspección
Bodega
Lleva la limalla a bodega al
final del turno
REQUISITOS:
Titulo requerido Bachiller
Experiencia mínima en operación de maquinaria, seis
meses
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Granallador
Depende de: Jefe de planta, Jefe de bodega, inspector de
calidad
Supervisa a:
FUNCIONES BÁSICAS:
Verifica el aire de la máquina
Verifica los filos de las piezas
Pesa las piezas dependiendo del modelo 150-200 lb máx.
Clasifica y verifica el estado de las piezas
Programa la máquina dependiendo de cantidad de piezas
(15 min. máx.)
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Seca las piezas con aire antes de cargar a la máquina
Carga las piezas a la máquina
Descarga las piezas granalladas
Cierne el sílice y lo carga nuevamente al filtro
FUNCIONES SECUNDARIAS:
Retira piezas de troqueles
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Repara la tubería de aire de la granalla
Engrasa los ejes y las cadenas
Revisa y retira los residuos de sílice del filtro
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Pesa las piezas
Prensa
dependiendo del modelo
150-200 lb máx.
Jefe de calidad / jefe de
Clasifica y verifica el
planta
estado las piezas
REQUISITOS:
Titulo requerido Educación básica, Bachiller
Experiencia mínima en planta de producción, seis meses
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Fileros o Desbarbadores
Depende de: Jefe de Calidad, Supervisor de planta,
Inspector de Calidad, Jefe de Planta.
Supervisa a:
FUNCIONES BÁSICAS:
Revisa y enciende la máquina
Engrasa: carro, cuchilla, eje.
Revisa la cuchilla antes de empezar
Revisa el filo
Acomoda la matriz en el mandril
Afila cuchilla
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Trae las piezas del torno
Clasifica las piezas
Coloca con presión la pieza en la matriz
Acciona hacia delante el carro
Des presiona la pieza de la matriz
Coloca la pieza terminada en la banda
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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FUNCIONES SECUNDARIAS:
Lleva a matricería la matriz dañada
Retira la matriz manualmente
Limpia la máquina con brocha
Sopletea la máquina
Barre el puesto
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Revisión y encendido de
Inspector de planta
máquina
Bodega
Engrasa: carro, cuchilla,
Matricería / Jefe de Planta
eje.
Afila cuchilla
REQUISITOS:
Titulo requerido Bachiller
Experiencia mínima en planta de producción, seis meses
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Limpiador y Empacador
Depende de: Jefe de Calidad, Supervisor, Inspector de
Calidad, Jefe de Planta, bodeguero general.
Supervisa a:
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Sujeta la pieza
Limpia con franela
Clasifica y acomoda las piezas
Apila según tipo
Coloca en cajas 470 mabe económica, Q3 (300), Q4 (120),
Q5(100),OH (500)
Coloca en cajas fibro-acero 300 grandes, 470 med, 832
peq
336 mediana indurama, 182 indu grande, peq 624 (planas)
100 grande, 180 med, 732 pequeñas (ranuradas indurama)
Empaca 3 cintas ancho y 1 largo
FUNCIONES SECUNDARIAS:
Apila las cajas en máx. de 12
Comunica a bodega para que retiren
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Coloca las piezas defectuosas en un recipientes: para
fundición o reproceso
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Nota defectos
Inspector / Prensas /
Se enfunda piezas
Tornos
Fibroacero y mabe
Bodega
Se envuelve en plástico
Bodega
indurama, ecasa y
repuestos
Inspector/ Jefe de Calidad /
Cuando hay defectos en
jefe de Planta
patas y dientes se
Inspector de calidad
comunica a inspección
Fileros
Verifica la limpieza
Cuando hay mucho filo se
comunica a fileros
REQUISITOS:
Titulo requerido Educación básica, Bachiller
Experiencia mínima en bodega o inventarios, seis meses
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Supervisor de
Mantenimiento
Depende de: Jefe de Calidad, Supervisor de planta, Jefe
de planta, Inspector de calidad
Supervisa a: Ayudante de Mantenimiento.
FUNCIONES BÁSICAS:
Arregla daños en las máquinas
Revisa el estado de las máquinas
Revisa paneles eléctricos
Fabrica en caso de necesidad piezas para máquinas
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Realiza mantenimiento preventivo y correctivo en las
máquinas
Realiza el plan anual de mantenimiento
Delega funciones al ayudante
FUNCIONES SECUNDARIAS:
Solicita herramientas en bodega
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Fabrica implementos para infraestructura
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Arregla daños en las
Todas las áreas
máquinas
Todas las áreas
Revisa el estado de las
Jefe de planta
máquinas
Todas las áreas
Realiza el plan anual de
Matricería / Jefe de planta /
mantenimiento
Gerente general
Revisa paneles eléctricos
Fabrica en caso de
necesidad piezas para
máquinas
REQUISITOS:
Titulo requerido Bachiller, Ingeniería
Experiencia mínima en mecánica, electricidad, electrónica,
seis meses
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Ayudante de
Mantenimiento
Depende de: Supervisor de mantenimiento, Jefe de
planta.
Supervisa a:
FUNCIONES BÁSICAS:
Coordina acciones para arreglo de maquinaria
Arregla daños en las máquinas
Colabora con supervisor de mantenimiento
Fabrica piezas en caso de necesidad
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Realiza mantenimiento preventivo y correctivo en las
máquinas
FUNCIONES SECUNDARIAS:
Revisa compresores
Revisa tanques de gas
RELACIONES CON OTROS:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Coordina acciones para
Supervisor de
arreglo de maquinaria
mantenimiento
Arregla daños en las
máquinas
Todas las áreas
Colabora con supervisor de Jefe de planta
mantenimiento
Fabrica piezas en caso de
Matricería / Jefe de planta /
necesidad
Gerente general
REQUISITOS:
Titulo requerido Básico, Bachiller
Experiencia mínima en mecánica, electricidad, electrónica,
seis meses
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Matricero
Depende de: Jefe de planta, supervisor de planta, Jefe de
Calidad, Inspector de calidad
Supervisa a:
FUNCIONES BÁSICAS:
Fabrica matrices
Prepara material para temple
Da medidas reales a la matriz
Comprueba medidas en las máquinas
Realiza el rectificado de las matrices
Diseña matrices
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Realiza pruebas de las matrices
Realiza bastidores
Realiza las piezas que se soliciten
Rectifica martillos
FUNCIONES SECUNDARIAS:
Solicita material (acero)
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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Fabrica chavetas
Fabrica copiadores
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Fabrica matrices
Jefe de planta/
Prepara material para
mantenimiento
temple
Bodega
Da medidas reales a la
Jefe de Planta /
matriz
mantenimiento
Comprueba medidas en las Mantenimiento/ jefe de
máquinas
planta
Realiza el rectificado de las Jefe de planta/ jefe calidad/
matrices
Jefe de planta/ jefe calidad/
Diseña matrices
Gerente general
REQUISITOS:
Titulo requerido Básico, Bachiller, Ingeniería
Experiencia mínima en planta de producción, seis meses
Experiencia en matricería, un año
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ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Bodeguero General
Depende de: Jefe de compras
Supervisa a: Ayudante de bodega
FUNCIONES BÁSICAS:
Realiza inventario de producto terminado
Ingresa materia prima
Despacha producto
Realiza pedido de suministros
Registra el producto terminado
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Entrega herramientas
Registra herramientas entregadas
Verifica reporte producto terminado
Entrega materia prima
Verifica peso, material de materia prima
Registra y archiva egresos de suministros
Realiza nota de entrega
Entrega cajas de producto terminado al chofer
Recibe y archiva notas de entrega
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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FUNCIONES SECUNDARIAS:
Ingresa y archiva suministros para planta
Realiza ordenes de compra
Entrega facturas de materia prima a contabilidad
Pide autorización para compras
Barre la bodega
Llama a proveedores para verificar existencia de insumos
Administra y acomoda perchas
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Realiza inventario de
Limpieza y empacado / Jefe
producto terminado
de planta
Ingresa materia prima
Jefe de compras
Despacho producto
Jefe de Comercialización /
Realiza pedido de
transporte
suministros
Jefe de compras
Registra el producto
Jefe de planta
terminado
REQUISITOS:
Titulo requerido Básico, Bachiller
Experiencia mínima en bodega o inventarios, seis meses
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Ayudante de Bodega
Depende de: Bodeguero general
Supervisa a:
FUNCIONES BÁSICAS:
Ayuda a realizar inventario de producto terminado
Ingresa materia prima
Despacha producto
Realiza pedido de suministros a bodeguero general
Carga el gas
Cierra el paso del gas
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Ayuda a entregar las herramientas
Registra herramientas entregadas
Entrega materia prima
Ingresa suministros para planta
Verifica peso, material de materia prima
Entrega cajas de producto terminado al chofer
FUNCIONES SECUNDARIAS:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Recibe y colabora con el archivo de notas de entrega
Barre la bodega
Acomoda perchas
Maneja el montacargas
Transporta el material dentro de la planta
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Realiza inventario de
Limpieza y empacado / Jefe
producto terminado
de planta
Ingresa materia prima
Jefe de compras
Despacho producto
Jefe de Comercialización /
Realiza pedido de
transporte
suministros
Jefe de compras
Registra el producto
Jefe de planta
terminado
REQUISITOS:
Titulo requerido Básico, Bachiller
Experiencia mínima en bodega o inventarios, seis meses
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
293
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ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Fundidor
Depende de: Bodeguero general, Jefe de planta,
supervisor de planta, Jefe de Calidad
Supervisa a:
FUNCIONES BÁSICAS:
Trae la materia prima de bodega
Pesa la materia prima
Coloca el material en el horno
Prepara la materia prima (radiadores)
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Funde el material
Escoria la fundición
Prueba el material fundido en la prensa y el torno
Vacía la fundición en moldes
Lleva los torchos a bodega
FUNCIONES SECUNDARIAS:
Enciende el horno
Pesa la limalla
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
294
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ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Pesa los radiadores
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Trae la materia prima de
Bodeguero general
bodega
Jefe de planta
Pesa la materia prima
Jefe de calidad
Prueba el material fundido
en la prensa y el torno
REQUISITOS:
Titulo requerido Básico, Bachiller
Experiencia mínima en planta de producción, seis meses
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Troquelador
Depende de: Jefe de planta, supervisor de planta, Jefe de
Calidad
Supervisa a:
FUNCIONES BÁSICAS:
Trae los espartallamas del sector de control
Selecciona y ordena los espartallamas
Avisa a inspección o matricería por daños
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Lubrica la máquina
Revisa matrices
Ordena los espartallamas
Activa el troquel con el pie
Avisa a inspección por daños en las piezas
FUNCIONES SECUNDARIAS:
Coloca en los recipientes las piezas
Limpia el troquel
Avisa a mantenimiento por daños en el troquel
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
296
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Trae los espartallamas del
Inspector de calidad
sector de control
Selecciona y ordena los
Jefe de calidad
espartallamas
Inspector de
Avisa a inspección o
calidad/Matricero
matricería por daños
REQUISITOS:
Titulo requerido Básico, Bachiller
Experiencia mínima en operación de maquinaria, seis
meses
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
297
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Tornero para lijar
Depende de: Jefe de Calidad, Supervisor, Inspector de
Calidad, Jefe de Planta.
Supervisa a:
FUNCIONES BÁSICAS:
Lubrica máquina
Trae la lija
Comunica defectos de piezas a inspección
Lleva la limalla a bodega al final del turno
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Solicita herramientas para calibración
Revisa copiadores
Revisa cantidad de piezas para hacer
Revisa las piezas defectuosas
Transporta las piezas al torno
Acomoda nueva pieza
Lija la pieza
Revisa pieza realizada
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
298
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
FUNCIONES SECUNDARIAS:
Limpia la limalla del torno con brocha
Limpia la limalla del torno sopleteado
Barre el piso
Limpia el exceso de lubricantes
Lleva la limalla a bodega al final del turno
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Lubricar máquina
Bodega
Comunica defectos de
Inspector de calidad
piezas a inspección
Lleva la limalla a bodega al
Bodega
final del turno
REQUISITOS:
Titulo requerido Bachiller
Experiencia mínima en operación de maquinaria, seis
meses
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
299
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Controlador de piezas
prensadas
Depende de: Jefe de Calidad, Supervisor, Inspector de
Calidad, Jefe de Planta
Supervisa a:
FUNCIONES BÁSICAS:
Nota defectos
Comunica a inspección defectos que hay en patas y
dientes
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Sujeta la pieza
Coloca en matriz la pieza
Verifica la pieza
Clasifica las piezas
Apila según tipo
FUNCIONES SECUNDARIAS:
Comunica a troqueladotes para que retiren
Coloca las piezas defectuosas en un recipientes: para
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
300
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
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SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
fundición o reproceso
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Nota defectos
Inspector / Prensas /
Cuando hay defectos en
Tornos
patas y dientes se
Inspector/ Jefe de Calidad /
comunica a inspección
jefe de Planta
Verifica la limpieza
Inspector de calidad
REQUISITOS:
Titulo requerido Educación básica, Bachiller
Experiencia mínima en bodega o inventarios, seis meses
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
301
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Transportador de piezas
Depende de: Jefe de Planta, Supervisor de planta
Supervisa a:
FUNCIONES BÁSICAS:
Revisa los recipientes de prensas
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Coloca las piezas en carro transportador
Lleva las piezas a control
Enfría las piezas calientes
FUNCIONES SECUNDARIAS:
Retira las piezas defectuosas: para fundición o reproceso
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
INTERFAZ DEL CARGO
302
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Revisa los recipientes de
Supervisor / Prensas
prensas
REQUISITOS:
Titulo requerido Educación básica, Bachiller
Experiencia mínima en planta de producción, seis meses
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
303
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
ANEXO 4
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Chofer
Depende de: Jefe de compras, Jefe de planta
Supervisa a:
FUNCIONES BÁSICAS:
Realiza compras de insumos
Realiza compras de materia prima
Entrega producto terminado a diferentes empresas
PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Verifica compra de insumos
Verifica compra de materia prima
Registra entrega de producto terminado
Entrega materia prima comprada
Realiza nota de entrega
Recibe y archiva notas de entrega
FUNCIONES SECUNDARIAS:
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
304
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
SALARIAL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA EN LA EMPRESA “PRESSFORJA S.A.”
Realiza ordenes de compra
Entrega facturas de materia prima e insumos
RELACIONES CON OTROS:
ACTIVIDADES
INTERFAZ DEL CARGO
Realiza compras de
Jefe de compras
insumos
Jefe de compras
Realiza compras de materia Jefe de Comercialización /
prima
transporte
Entrega producto terminado
REQUISITOS:
Titulo requerido Básico, Bachiller, Chofer profesional.
Experiencia mínima en inventarios y manejo de vehículos,
seis meses
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
305
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ANEXO 5
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
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ANEXO 5
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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ANÁLISIS ENTRE PLANES DE TRABAJO A DESTAJO, PLANES DE
INCENTIVOS POR EQUIPO Y PLAN SCANLON PARA LA REMUNERACIÓN
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ANEXO 5
AUTOR: IRENE PALACIOS O.
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