Guía de Estrategias para la industria gráfica ante los nuevos

ESTRATEGIAS PARA LA INDUSTRA GRÁFICA
ANTE LOS NUEVOS PRODUCTOS Y MERCADOS
Esta Guía se enmarca dentro del proyecto Acciones de desarrollo de mercados, Divulgación Sectorial para la industria Gráfica de la Comunidad Valenciana, financiado por el Instituto de la Pequeña y Mediana Industria Valenciana (IMPIVA) y cofinanciado por la Unión
Europea a través del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), dentro del programa
operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013.
INTRODUCCIÓN
Desde el Cluster de la Industria Gráfica de la Comunidad Valenciana, CIGcv, se ha considerado oportuno el desarrollo de una serie de guías de apoyo a las empresas del sector
industrial de Artes Gráficas de la Comunidad Valenciana, que les posibilite un mejor funcionamiento dentro del sector PYME en mercados emergentes.
El valor de estas guías reside en el hecho de que se dirigen al segmento PYME, ya que
dicho sector se encuentra con muchas limitaciones de carácter económico, falta de infraestructura, y adolecen de baja cultura exportadora.
La edición de esta serie de guías se ha realizado con un enfoque práctico y motivador de
cara a despertar la actitud exportadora en el empresario del Sector de Artes Gráficas.
Las guías incluyen información sobre aspectos a tener en cuenta, así como de pasos a
seguir, a la hora de afrontar el desarrollo de nuevos mercados.
Las guías, editadas dentro del Plan de Competitividad de la Empresa Valenciana 2010, y
cofinanciadas por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunidad Valenciana 2007 – 2013, son las siguientes:
o
o
o
o
[2]
Guías de tendencias tecnológicas
Guía de estrategias para la Industria Gráfica ante los nuevos productos y merca-
dos
Guía para la ampliación de mercados en la industria gráfica
Guía de ayudas para la internacionalización
INDICE
1. EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA INDUSTRIA GRÁFICA
1.1 Diferenciación en precio
1.2 Diferenciación en simplificación productiva
1.3 Diferenciación en valor añadido
1.4 Especialización en producto
1.5 Especialización en mercado
2. PLANIFICAR SEGÚN LA ESTRATEGIA ESCOGIDA
2.1 La nueva interacción con el mercado
3. PRODUCCIÓN AL SERVICIO DE LA ESTRATEGIA DECIDIDA
3.1 Reingeniería de la preimpresión.
3.2 Nueva estrategia en la impresión de offset de hojas.
3.3 Combinación de varios procesos de producción para la obtención de un producto
gráfico.
3.4 La combinación del offset con la impresión digital.
3.5 La combinación de la impresión flexográfica con la impresión digital
3.6 Impresos en gran formato: offset, serigrafía o digital.
4. DIVERSIFICAR CON SERVICIOS DE VALOR AÑADIDO
4.1 La preimpresión, base de los servicios de valor añadido
4.2 Servicios creativos de diseño gráfico
4.3 Diseño de páginas web y de medios interactivos
4.4 Marketing mediante e-mail
4.5 La impresión con datos variables
4.6 Servicios de publicidad por correo
4.7 Gestión de activos digitales o gestión de contenidos
4.8 “Fulfillment” y distribución
[3]
1. EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA INDUSTRIA GRÁFICA
[4]
La estrategia empresarial debe pretender situar
a la empresa en el mercado de tal forma que sea
preferida por los posibles clientes. Y esto supone
no sólo estrategias de acción hacia el mercado
sino también adopción de estrategias internas
que estén de acuerdo con la acción que se pretende en el mercado y, también, la reconsideración de los productos que se ofrecen.
Tradicionalmente, la industria gráfica se ha distinguido por no tener una estrategia específica
sino, tan sólo, disponer de máquinas y ofrecer su
utilización para reproducir un original un número determinado de veces. Esto parecía suficiente
pero todo ha cambiado mucho y, realmente, es
necesario escoger una estrategia.
Por razones obvias, no se puede recomendar la
misma estrategia a todas las empresas ya que,
entonces, la decisión dejaría de ser “estratégica” para convertirse en común con las demás
empresas. En todo caso, la actitud histórica de
la mayoría de impresores ha sido la de ofrecer
todo lo que necesite el cliente mientras se pueda realizar con los equipos productivos que se
tienen.
De esta forma e históricamente, se ha ido pasando por una diferenciación a través de una
buena artesanía, después en base a ofrecer capacidades productivas que la competencia no
tenía y, más recientemente, a través de nuevas
tecnologías y servicio más rápido.
Puesto que la diferenciación precisamente supone una cierta singularidad frente a las demás
opciones del mercado, lo importante es que el
impresor descubra aquello en lo que es bueno y
empiece por esa base. Pero, en todo caso, existirá el prerrequisito de disponer de una actividad
interna efectiva, para poder competir adecuadamente con otras empresas que hayan optado
por el mismo tipo de diferenciación o de estrategia.
Es lógico pensar que la opción escogida debería
ser suficientemente original y relativamente difícil como para que no pueda ser imitada por la
competencia más cercana y poder así conservar
durante tiempo la diferenciación y la primacía
frente al cliente. Esto ya deja entrever que la estrategia no podrá ser la misma durante muchos
años sino que necesitará ser reconsiderada, replanteada y modificada en el momento necesario.
Vamos a dar seguidamente una serie de ejemplos de opciones estratégicas que pueden servir
de guía al lector para encontrar su propia solución de futuro.
1.1 Diferenciación en precio
Aunque sea la menos recomendable, es obvio
que esta es una posible estrategia si la oferta que
se puede hacer al mercado se diferencia en precio a la baja y, a pesar de ello, la empresa puede
tener beneficios en su cuenta de explotación.
Este es el caso cuando existe una primacía en
cuanto a equipos de alta capacidad de producción con grandes volúmenes y que únicamente
pueden ser igualados por otras empresas o grupos industriales con potencialidad parecida.
Este ha sido el caso durante muchos años de los
grandes grupos impresores de libros y publicaciones que, con máquinas de alto volumen (de
hasta 96 páginas por forma impresora) han podido ofrecer precios inigualables a grandes grupos editoriales.
No obstante, este no es el caso de la Comunidad Valenciana y, por otra parte, también estos
monstruos de producción están teniendo sus [ 5 ]
dificultades actualmente y a nivel internacional
por la competencia del Este y, también, por el
hecho de existir una excesiva sobrecapacidad
en Europa.
No es recomendable, por tanto, la pura diferencia en precio como estrategia viable para el
futuro, si bien hemos de tener en cuenta que
en cualquiera de las opciones que se adopte el
precio siempre será una condición a tener en
cuenta ante la posibilidad de que la competen-
cia, con una opción estratégica parecida, consiga unos costes de producción inferiores.
1.2 Diferenciación en simplificación productiva
Esta opción, de alguna forma, sería la adaptación de la diferenciación en precio al nivel de
impresor pequeño o medio que, al menos durante unos años, no deja de ser una opción interesante ya que hemos visto, precisamente en
la Comunidad Valenciana, algún ejemplo de solución de este tipo que ha demostrado ser claramente efectiva.
Uno de los claros problemas que tiene el impresor es que pretende ser “universal” y ofrecer
todo aquello que le pida el cliente siempre y
cuando sea viable, como decíamos, en sus equipos productivos. Con ello, aunque no lo identifique directamente, el impresor gana dinero en
unos trabajos y pierde en otros y, si esa mezcla
de productos es suficientemente válida y coherente, acaba teniendo algo de beneficio.
[6]
Pero, supongamos que un nuevo impresor adquiere una máquina de offset formato 70x100
de 4 colores, la utiliza con un solo maquinista
en tres turnos, únicamente trabaja con papel
estucado ligero y sólo acepta trabajos que puedan ir directamente a la etapa de imposición y
al CTP. Estos trabajos irían encuadernados en
formato revista, cosidos a caballete y cortados
trilateralmente. Obviamente, esto supone disponer también del sistema de entrada al CTP, del
propio CTP, de la línea de encuadernación en
grapa, etc.
Pero aquí viene la pregunta interesante. Trabajando en estas condiciones y sólo realizando los
tipos de trabajo que encajen en ese esquema
esta empresa podría ganar dinero vendiendo el
servicio a un precio que probablemente sería de
entre un 20% y un 30% por debajo del precio
de mercado.
Otro impresor podría especializarse en otro
producto completamente diferente y también
podría hacer una oferta a la baja pero aun rentable.
Con ello, lo que pretendemos decir es que existe
también la opción de la simplificación productiva filtrando la entrada de trabajos de manera
que cumplan con una especialidad concreta
pero existente en el mercado con suficiente volumen.
Extrapolando la idea, sería posible que 10 (ó 15
ó 20) impresores de la Comunidad Valenciana
se pusieran de acuerdo, analizaran el conjunto
de trabajos del grupo y lo reasignaran por especialidades a cada una de las empresas de forma
que hubiera una suma de simplificaciones productivas al llevar a cabo, en cada empresa, un
solo tipo de productos.
Obviamente, los servicios comerciales deberían
estar centralizados para recibir en esa posición
cualquier necesidad de los clientes y reasignar
cada servicio al producto a la empresa preparada para ello.
1.3 Diferenciación en valor añadido
En este caso se trata de ofrecer algo más que la
pura elaboración del producto gráfico de forma
que el precio ya no es un tema decisorio sino
que el interés del cliente está precisamente en el
valor añadido integrado y ofrecido.
Esta opción va acompañada de introducción de
nuevas tecnologías, de un mayor conocimiento
de los mercados de los clientes pero se está consolidando como una clara opción de futuro para
la industria gráfica como está sucediendo en el
nuevo modelo en los Estados Unidos.
En definitiva, la oferta de la empresa de servicios
gráficos va más hacia una “solución” o una “aplicación” que le resuelve un problema o una posi-
bilidad de progreso al cliente en lugar de ser un
puro papel impreso.
En cualquier caso, creemos que es la opción a
la cual la industria gráfica va predestinada y que
merece toda la atención. En cualquier caso, esta
opción es compatible con cualquiera de las dos
que vienen a continuación y, por ello, también
se recomienda su posible integración.
Hemos de tener en cuenta que, en la mayoría
de proyectos gráficos, el producto puramente
impreso no supone más del 12%-15% del coste total del proyecto, especialmente en el caso
de un proyecto de tipo publicitario. El hecho de
integrar valor añadido supone, por tanto, participar con una cifra claramente más alta en la
inversión total que hace el cliente para cumplir
con sus objetivos.
1.4 Especialización en producto
En este caso se trata de limitar la actividad a un
tipo específico de producto, parecido a lo que
decíamos en la diferenciación en simplificación
productiva, y, entonces, al quedar limitado el
mercado, conviene ampliar geográficamente la
oferta para disponer de volúmenes suficientes.
De alguna forma, los impresores de etiquetas,
por ejemplo, o los de cajas plegables de cartón,
cumplen con esta idea de especialización pero
el concepto es más amplio ya que al estar centrados en un producto (aunque pueden ser varios) es esencial entonces disponer totalmente
de todas las fases del proceso productivo, desde
la creatividad y el diseño hasta, quizás, las opciones de envasado en ese producto. Lo importante es resolver todo el proceso al cliente para que
lo valore como una solución y no como un puro
servicio de impresión y acabados.
Esto tiene sobre todo sentido si se aplica la especialidad en producto dentro de lo que denominamos impresión comercial en la que puede
haber productos de papelería, de marketing directo, folletos o catálogos, manuales, etc.
Se van viendo ejemplos de especialidad en producto (por ejemplo el de la cartelería mediante
máquinas plóteres ink-jet de gran formato) pero,
insistimos, falta cumplir con las etapas iniciales y
finales para cumplir con la idea de ofrecer soluciones.
La especialización en producto supone, además,
la disponibilidad de toda una línea de producción, desde el diseño hasta los acabados, que
esté pensada y especialmente preparada para
ese producto de forma que se tenga la máxima
eficiencia en cada etapa productiva y se pueda
disponer con ello de las ventajas de costes minimizados.
Como hemos dicho anteriormente, la especialización en producto supone automáticamente
proyectar la oferta hacia mercados geográficos
mayores, aspecto cada vez más lógico con la
mejora progresiva del tema de comunicaciones y transportes. Y todo ello con la valiosísima
cooperación de Internet como herramienta de
contacto universal.
1.5 Especialización en mercado
Esta es, también una opción válida e interesante
pero se ha de cumplir con sus propios requisitos.
En este caso estamos refiriéndonos a escoger
una especialidad de mercado de clientes (quizás podría ampliarse a dos o tres) y, puesto que
existen la inclinación del empresario a poder imprimir todo tipo de productos, ofrecer todas las
necesidades de comunicación gráfica a ese mer- [ 7 ]
cado específico con el valor añadido de conocer
sus necesidades, de hablar en su mismo idioma,
de vivir sus misma inquietudes, etc.
No obstante, lo que debe incluir esta opción es
una ampliación horizontal de productos de forma que se tenga la máxima flexibilidad y versatilidad para poder realmente cumplir con todas
las necesidades de ese mercado para que no
tenga que recurrir a otro segmento de proveedores de servicios gráficos.
El mercado puede ser, por ejemplo, el de los
fabricantes de juguetes o el de los fabricantes
de productos de alimentación o el de ferretería,
etc. La idea consiste en participar de los eventos
de ese sector o mercado específico y descubrir
todas las necesidades gráficas que tiene, desde
una tarjeta hasta una caja de embalaje o un póster o un folleto publicitario.
Los intentos en este sentido han tenido un resultado muy efectivo puesto que existe entonces una confianza del cliente con el proveedor y
se centran los pedidos totalmente en esa línea.
Dentro de límites, el precio queda relegado a
una posición secundaria y el servicio y el conocimiento del mercado adquieren todo su valor
preferente.
A nivel de producción resulta obvia la conveniencia de disponer de equipos de diferentes
procesos de impresión así como de diferentes
tipos de acabado para poder cumplir con la
gama determinada de productos que consume
ese segmento de mercado.
Para pequeñas necesidades o cantidades de
una operación no se descarta la posibilidad o
conveniencia de la subcontratación pero lo importante en este caso es la actividad comercial
totalmente vinculada al mercado o mercados en
cuestión.
[8]
En este caso, más que en el caso de la especialidad en producto, se recomienda la inclusión
de actividades de valor añadido, sobre todo referentes al apoyo del marketing del cliente y a
la ayuda de realización de las campañas correspondientes.
2. PLANIFICAR SEGÚN LA ESTRATEGIA ESCOGIDA
[9]
Un plan estratégico es un método que permite
a la empresa gráfica prepararse para el futuro y
ser capaz de capitalizar sus oportunidades.
Pero, ¿por dónde empezar? ¿Qué pasos hay que
seguir? ¿Qué es lo que están haciendo otras empresas gráficas? Existen cuatro elementos clave
para preparar con éxito cualquier planificación
estratégica:
1. Escoger el modelo de empresa que se desea. Para esto, es necesario entender a los
clientes y sus necesidades (presentes y futuras), decidir cuáles de estas necesidades se
desea cubrir y, en base a esta decisión, analizar qué características se precisan.
2. Definir una dirección hacia la que dirigirse. Determinar qué dirección se desea que
tome la empresa gráfica. Deben explorarse
todos aquellos caminos con un buen potencial de crecimiento y analizar la madurez, el
tamaño y la estructura del mercado, así como
también el potencial de la empresa en él.
3. Definir unas estrategias competitivas.
¿Competirá la empresa gráfica en precio o
en diferenciación frente a la competencia? Si
se prefiere el segundo camino, ¿será en base
a qué opción de las citadas en el apartado
anterior?
4. Definir unas estrategias funcionales
¿Cómo se va a trabajar en este sentido? ¿Se
creará una demanda de servicio? ¿Cómo se
organizará la empresa gráfica? ¿Subcontra[ 10 ]
tará servicios nuevos?
totalmente si se quiere avanzar en la viabilidad
de futuro.
Ya no sirve esperar que lleguen los trabajos.
Se necesita una actitud totalmente proactiva
avanzando hacia el diálogo con el cliente y sus
intenciones de utilizar servicios de comunicación
gráfica para su propio aumento de ventas.
Ese cambio total de estilo tiene tres vertientes:
1. Cambio en el estilo de vender
2. Cambio en la relación con el cliente
3. Cambio en la oferta de servicios para que
sea más amplia y de acuerdo con la estrategia establecida.
Existe una elevada mediocridad en la acción comercial de la empresa gráfica en general y de la
cual no se libra el sector gráfico de la Comunidad Valenciana.
Y el cambio necesario afecta en forma total a la
manera en la que actualmente se está desarrollando la acción comercial y, por tanto, a la profesionalidad de los vendedores y a la posición
del departamento comercial dentro del conjunto de la organización de la empresa gráfica.
Vamos a profundizar sobre ello en los próximos
tres apartados.
Cambio en el estilo de vender
Se ha de pasar de una actividad de “conseguidores de presupuestos” a “participantes en los
planes del cliente en cuanto a comunicación
gráfica, tanto interna como externa”.
Conocer mejor al cliente
2.1 La nueva interacción con el mercado
Al margen de haber escogido la estrategia más
adecuada para la evolución a partir del momento actual, e independientemente de la que se
haya adoptado, consideramos que la interacción con el mercado es algo que ha de cambiar
La mayoría de empresas del sector gráfico dedican muy pocos recursos económicos para conocer a sus clientes.
Pero las ventajas que aporta un mayor conocimiento de los clientes son importantes y pueden
resumirse en las siguientes acciones:
1. Identificar las necesidades específicas de los
clientes más importantes de la empresa gráfica.
idea de que él, como cliente, es importante para
el éxito de la empresa gráfica y que, por lo tanto,
se desea que esté contento con la empresa.
2. Identificar las causas por las que se ha reducido notablemente el volumen de trabajo de
un cliente específico y disponer así de la información necesaria para actuar sobre ello.
Por otro lado, los conocimientos derivados de
este conocimiento también deberían utilizarse
como hilo conductor del plan estratégico de la
empresa gráfica.
3. Identificar aquellos pequeños aspectos que
pueden dificultar e incluso romper la relación con el cliente. ¿Qué puede hacer la empresa gráfica para facilitar la relación con sus
clientes?
Existen distintos métodos para la obtención de
información sobre el cliente, tales como:
1. Cuestionarios telefónicos
2. Cuestionarios por escrito
4. Conocer las razones por las que el cliente está
trabajando con la empresa gráfica. ¿Qué es
lo que valora de ella?
5. Aprender cómo dar mayor valor a la empresa frente a los clientes. Todos los impresores
pueden imprimir bien, dentro de unos márgenes más o menos aceptables pero, ¿en
qué se diferencia la empresa y qué tiene valor para el cliente?
6. Identificar nuevas oportunidades con los
clientes actuales de la empresa gráfica.
¿Cómo puede crecer potencialmente cada
cliente? Una pregunta que se puede hacer a
los clientes es: ¿cómo podemos conocer más
de su negocio?
3. Reuniones entre un representante de la
empresa gráfica y el cliente
4. Centrarse en los clientes más importantes
5. Realizar el estudio de forma profesional
6. Considerar la elección de una persona externa para realizar el estudio
7. Asegurar que la investigación repercutirá en
un cambio posterior
8. Mantener informados a los clientes sobre las
conclusiones del estudio
9. Facilitar la participación de los clientes
7. Descubrir la percepción que tiene el cliente
de los puntos fuertes y débiles de la empresa.
Con frecuencia, esta percepción suele coincidir con la realidad.
8. Descubrir la percepción que tiene el cliente
del personal de la empresa gráfica como, por
ejemplo, del comercial con el que trata. Esto
puede servir para detectar lo que cada una
de las personas de la empresa puede hacer
para aumentar el valor de la cuenta del cliente.
Si se establece un “diálogo” con el cliente en este
sentido, en el fondo se le está transmitiendo la
10.Personalizar la investigación
11.No ofrecer nada a cambio por participar en
el estudio
12.Realizar un seguimiento del estudio y de la
aplicación de los cambios surgidos
Cambio en la oferta de servicios
Un cambio en la oferta de servicios, no solamente de los de valor añadido sino, también,
de todos aquellos que actualmente ya ofrece la
industria gráfica pero que son ofrecidos por di-
[ 11 ]
versos tipos de empresa gráfica y que, quizás, la
empresa gráfica propia ha de incorporar al servicio de esa estrategia decidida.
[ 12 ]
Esto ha de ir cambiando progresivamente para
que sea posible ofertar y facturar servicios más
vinculados al marketing, al diseño, a la publicidad o, incluso, a la pura consultoría gráfica.
Todo ello ha de ser consecuencia de lo que se
vaya descubriendo gracias al cambio en la relación con el cliente, tanto si se trata de una estrategia con especialización en mercado como
si se ha decidido el camino de la especialización
en producto.
Con todo ello se puede entender claramente
que el marketing no es una actividad de una
persona específica con una función concreta. El
marketing es una actitud general que empieza
por el propio director de la empresa.
Para poder servir mejor las actividades del cliente en cuanto a su propia promoción, se descubrirán otros productos y servicios que, si tienen
entidad suficiente, se deberán incorporar en la
etapa correspondiente de la propia línea de producción, sea en el área de preimpresión, en la
de impresión o en la de acabados.
Realmente, muchas veces el director general de
una empresa gráfica considera que la función
de marketing es algo que ha de estar incorporado en el departamento de ventas y, si bien esta
puede ser una función específica necesaria, el
cambio se ha de introducir en toda la organización.
Pero, no obstante, puede tratarse de una nueva
actividad totalmente desvinculada de estas tres
etapas clásicas del proceso productivo gráfico, a
través de la incorporación de una sección específica. Este sería el caso de nuevas actividades de
marketing que, si bien pueden vincularse con la
preimpresión, podrían estar más ubicadas en el
área de “oficina técnica” o, incluso, en el departamento comercial.
Para ello el impresor debe aprender a facturar
este tipo de servicios quizás menos tangibles a
nivel de utilización de maquinaria pero que el
cliente necesita para la obtención de sus propios
objetivos. Este sería el caso de los servicios con
valor añadido.
Al fin y al cabo, marketing se refiere a atraer el
interés del cliente (del mercado) y esto ha de
empezar también por la dirección y se ha de extender hacia todos los departamentos de manera que la influencia llegue al cliente sea cual sea
el contacto. Mirando hacia el futuro, el impresor
que no esté planificando ofrecer más que puramente el papel impreso está comprometiendo
su viabilidad.
Nos referimos a que el empresario gráfico debe
aprender a dar valor económico al servicio y no
solamente al material impreso que se entrega al
cliente.
En la actualidad, por ejemplo, nos estamos encontrando con la incongruencia de que se hacen muchas actividades dentro del entorno de
preimpresión, la más característica quizás es el
hecho de revisar, reparar y mejorar los ficheros
digitales entregados por el cliente, y en la mayoría de casos no se carga el tiempo dedicado
a ello.
Y pensemos que esa actitud que ha de tener el
director general no se puede delegar. Un plan
de marketing empieza con una consideración
de la estrategia, por establecer las bases del contacto con el cliente y con la estructuración de
esa oferta de servicios que necesita el mercado
y que, por otra parte, ha de garantizar el futuro
de la propia empresa.
Por tanto, este cambio en la oferta de servicios
supone cambios de actitudes y de actividades
tales como:
1. Vender experiencia técnica.
2. Vender resultados, es decir, saber explicar lo
que se puede obtener con el producto impreso.
3. Vender confianza sobre la conveniencia del
servicio apoyada por la experiencia en marketing.
4. Mostrar interés personal en los proyectos
que proponga el cliente.
5. Saber establecer contacto con quien realmente toma decisiones en la empresa cliente.
6. Dialogar antes de que se hayan completado
las especificaciones del trabajo gráfico que el
cliente pretende encargar.
7. Preparar soluciones alternativas que pueden
mejorar las especificaciones iniciales.
8. Sugerir otros servicios de valor añadido.
En definitiva, se ha de tener en cuenta que el
tipo convencional de ventas es algo obsoleto
que exige un cambio urgente.
[ 13 ]
3. PRODUCCIÓN AL SERVICIO DE LA ESTRATEGIA DECIDIDA
[ 14 ]
Nos referimos en este caso a cómo ha de cambiar la producción convencional que tenemos
para cumplir con la estrategia decidida, ya sea
de especialización de producto o de especialización de mercado.
En el caso de la especialización en producto,
como dijimos, lo importante es tener claro cuáles son los productos escogidos (uno o varios) y
progresar entonces para disponer de un ciclo lo
más completo posible desde la idea y la creatividad hasta la entrega al cliente y posibles servicios posteriores de distribución o marketing.
En el caso de la especialización en mercado, el
mercado (o mercados) escogido indicará y condicionará cuales han de ser las líneas de producción que se precisarán y, por tanto, supondrá una ampliación de tipo horizontal del ciclo
productivo incorporando varios procesos pero,
como mínimo, el convencional que se tenga y la
impresión digital.
En todo este tema hemos escogido caminos de
avance hacia la estrategia decidida en el entorno de la producción a través de considerar aspectos tales como:
3.1 Reingeniería de la preimpresión
Nos encontramos en un momento en el que la
digitalización en el proceso gráfico ya no se reduce a las diferentes fases de preimpresión, desde el diseño hasta el original digital definitivo.
En la actualidad todas las etapas del conjunto
de la producción incorporan en mayor o menor
medida la utilización de información digital para
su funcionamiento.
La generación del contenido digital a reproducir está en diversas manos, desde el diseñador,
la agencia de publicidad o la empresa de preimpresión hasta el cliente final o la comercial
gráfica. Cuando el proceso de producción tenía
unas etapas claramente definidas y localizadas
el flujo del trabajo resultaba prácticamente invariable, de forma que el impresor (sólo impresor)
recibía de un modo u otro los fotolitos para la
reproducción.
Como que el impresor ahora puede recibir trabajos de cualquier fuente y en forma digital, se
ha visto obligado a hablar cada vez más este
lenguaje.
2. Nueva estrategia en la impresión de offset
de hojas.
A todo este conjunto se añade la consolidación
progresiva de los sistemas CTP y las opciones de
imposición para obtención de películas ya montadas, que acercan cada vez más la preimpresión
a la impresión como un único proceso.
3. Combinación de varios procesos de producción para la obtención de un producto
gráfico.
Realmente, casi se podría hablar de una evolución natural. Las empresas de impresión van incorporando diferentes niveles de preimpresión.
4. La combinación del offset con la impresión
digital.
De hecho, los impresores toda la vida han dispuesto de preimpresión... ¿o es que el montaje
y preparación de planchas no es preimpresión?
Las mismas razones que obligaban al impresor
a disponer de su departamento de montaje e
insolación son las que están llevándolos a la incorporación de la preimpresión.
1. Reingeniería de la preimpresión.
5. La gran oportunidad de la impresión en
gran formato.
6. Conveniencia o no de una alianza estratégica entre empresas para generar sinergias en
producción.
Pero, quizás la pregunta que deberíamos hacernos es a qué nos referimos cuando hablamos de
preimpresión. Al referirnos al montaje y pasado
[ 15 ]
de planchas en muchos casos se considera que
no se habla realmente de preimpresión. Sin embargo, empieza la confusión cuando esta fase
de la producción incorpora el tratamiento de los
ficheros digitales, al realizar un montaje de forma electrónica.
Además, cualquier empresa que admite ficheros para realizar la imposición electrónica se ve
obligada a dar tratamiento a estos ficheros por
petición del cliente para cambios de última hora
o para corregir deficiencias en la entrega. Aquí
ya no hay duda que nos referimos totalmente a
preimpresión.
Debemos darnos cuenta de que en la actualidad
la preimpresión es donde realmente se produce
el trabajo. Los diferentes procesos de impresión
son formas de reproducción más o menos industrializadas. Podemos hablar de que los procesos
de impresión son periféricos de la preimpresión.
No es de extrañar por lo dicho que en toda Europa, y naturalmente en los Estados Unidos, exista
una tendencia creciente de forma exponencial a la incorporación de la preimpresión en
las empresas de impresión, y a la desaparición
progresiva de las empresas de preimpresión estrictamente, que no han sabido evolucionar hacia un servicio más amplio al cliente.
Los impresores deben hacer el paso, en el momento en que esto sea conveniente, hacia la
incorporación de preimpresión. Se trata de un
cambio casi natural. El servicio al cliente exige
está evolución.
[ 16 ]
Se debe primeramente tener claro desde que
punto del proceso se quiere empezar la preimpresión. A menos que existan clientes y motivos
suficientes, no parece que tenga sentido tener
prisa en incorporar preimpresión más allá de
la necesaria para poder aceptar trabajos “listos
para reproducir”, eso sí teniendo los recursos
necesarios para cualquier corrección de última
hora.
El estudio de la elección de los equipos debe centrarse en los equipos de salida, y especialmente
el CTP. Este elemento representa la unión real
entre la preimpresión y la impresión y es algo
tecnológicamente consolidado.
El proveedor elegido es un aspecto muy importante, siendo necesario garantizar el servicio
postventa y que se disponga de conocimientos
amplios para poder ayudar en la puesta en marcha del departamento.
La elección del personal determinará el éxito
del departamento. Es imprescindible asegurar
el nivel de conocimientos y establecer planes de
formación. Establecer método ayudará a garantizar el resultado.
Considerar las posibilidades del CIP3 y el CIP4, y
elegir sistemas compatibles con ello.
Atender a las recomendaciones sobre la valoración económica de la actividad. No regalar
nada a los clientes. Frente a las deficiencias en
los ficheros cobrar por ello, ni que sea de forma
encubierta.
Considerar la posibilidad de incorporar una pequeña empresa de preimpresión ya en marcha.
Sea como sea, se trata de un paso a dar. No cabe
retardar la incorporación por dudas. No se debe
cerrar los ojos a una realidad que ya está aquí y
que condicionará la aceptación en el mercado
de la empresa. Los clientes quieren un único interlocutor.
Si no tenemos preimpresión es posible que
nuestros clientes pasen a ser empresas con preimpresión, perdiendo opciones de control sobre
nuestros costes, y quedando a merced de un
mercado más reducido.
3.2 Nueva estrategia en la impresión de offset de hojas.
Es obvio que la situación general del mercado,
no solamente en España sino en la mayoría de
países desarrollados, pasa por un período de di-
ficultad, no tanto porque no haya aumento en el
consumo de los productos típicos que se hacen
mediante offset de hojas, sino más bien por un
crecimiento superior de la oferta con respecto a
ese débil crecimiento de la demanda.
Esto va conectado, también, con la necesidad
de replantear el negocio de artes gráficas en general ante la gran influencia de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y
la evolución de la sociedad en ese entorno.
Pero ahora quisiéramos centrarnos más sobre
todo aquello que esa situación impone directamente en lo que es la producción de offset de
hojas a nivel cotidiano y sin recurrir a planteamientos de ventas o marketing. Por tanto, el título esta vez no se refiere a la estrategia de la
empresa, sino a la propia estrategia interna en la
forma en que se organiza y se practica la impresión de offset de hojas.
Lo primero a reconocer es que las máquinas
offset de hojas están cambiando tanto en su
funcionalidad como en su protagonismo en la
industria gráfica y en la parte que juegan en
cualquier análisis del futuro del sector.
Hasta ahora, se habla mucho de que esta parte de la industria gráfica tiene mucha sobrecapacidad y que aumenta claramente el número
de máquinas y el número de turnos de trabajo,
mientras nuevas tecnologías están incidiendo
hacia esta actividad. Con todo ello, parece que
este tipo de oficio se encuentra ante problemas
prácticamente insolubles.
Pero este análisis pesimista no contempla otros
factores importantes. En primer lugar, no tiene
en cuenta la mayor actividad de las máquinas
de hojas de gran tamaño, que están permitiendo a esta especialidad de offset en hojas competir en nuevos mercados y tener de nuevo éxito
en mercados tradicionales.
Por otra parte, las máquinas de hojas cada vez se
están diseñando más para imprimir en soportes
diferentes de los papeleros, como por ejemplo
cuando se trata de imprimir sobre cartón para
cajas plegables dando protagonismo al offset en
el área de la impresión de envase y embalaje.
Al mismo tiempo, la adopción por parte de impresores de máquinas complementarias de impresión digital y para añadir datos variables, están teniendo un claro impacto en el mundo de
las etiquetas, también pertenecientes al sector
de envase y embalaje.
En tercer lugar, también conviene considerar las
ventajas de la automatización integrada, que facilitan la posibilidad de un proceso de principio
a fin para convertir el sector en una industria de
fabricación realmente controlada desde el ordenador. Así pues, en esta transformación hacia la
automatización, se dispondrá de una actividad
de offset de hojas de alta productividad que
constituirá el centro de este entorno.
Es bueno reconocer, no obstante, que se ha llegado a una cierta estabilidad en el sector y que
las ventas de máquinas se limitan más a sustituir
equipos viejos para disponer de mayor estandarización que para hacer frente al crecimiento de
consumo en el mercado, a menos que haya una
cierta exportación.
En todo caso, en este entorno en el que la productividad y el acortamiento de los plazos de entrega son imprescindibles, las máquinas de formato 70 x 100, con 10 ó 12 cuerpos impresores
y con torre de barniz y trabajando a alta velocidad pueden ser, realmente, una clara arma competitiva, no solamente frente a la competencia
del mismo sector sino, incluso, frente a empresas [ 17 ]
con otros procesos.
No hay duda de que estas largas máquinas trabajando por las dos caras en una misma pasada
están ya compitiendo con la gama baja de tirajes en offset de bobina. Permiten al impresor de
hojas llevar a cabo tirajes más largos que quizás
antes no eran posibles y les permite eliminar, al
mismo tiempo, las esperas para imprimir la segunda cara del papel.
Es más, estas máquinas se acostumbran a instalar en combinación con equipos complementarios como pueden ser el barnizado en línea, el
troquelado, el plegado o la encuadernación.
De alguna forma, estas máquinas de mayor tamaño y más automatizadas serán las que conseguirán hacer sobrevivir el offset de hojas durante más tiempo antes de que el sector se vea
afectado por otras tecnologías.
Aunque en España ya hubo un tiempo en el
que, para la edición de libros, el offset de hoja
tendió a utilizar máquinas de gran formato con
una anchura de hasta más de 160 cm, parece
ser que impresores de otros países están descubriendo esta conveniencia para la edición y,
también en España, se acentúa de nuevo la búsqueda de productividad a través de este crecimiento de formato.
De esta forma, el impresor puede imprimir un
trabajo en signaturas o pliegos de 32 páginas,
en seis colores más barniz, para voltear la pila e
imprimir después el reverso. Así pues, se puede
obtener toda una revista en una sola hoja.
Pero esa inmensa capacidad productiva de una
máquina de ese formato pone, además, presión
sobre las demás fases del flujo de trabajo en producción. El hecho de alimentar adecuadamente
esta máquina con trabajos supone tanto la entrega de grandes panchas desde la preimpresión
como una alta actividad de encuadernación en
las fases posteriores.
[ 18 ]
Ese conjunto de fases y operaciones exige, también, una automatización más integrada para
poder tener los costes más bajos posibles. Probablemente, esto supondrá una mayor sofisticación de una serie de industrias gráficas a la vez
que, quizás, contribuirá a la reducción del número de plantas de impresión en cada país.
Esa automatización tendrá que ir, a la fuerza,
acompañada de potentes sistemas de información para la gestión, de manera que haya un
progreso hacia el proceso de fabricación totalmente integrado en ordenador.
Pero las ventajas de la automatización han de
ser comprobadas y realmente apreciadas antes
de que un número elevado de impresores se decida a la transformación de sus negocios para
asegurar este éxito futuro.
Los impresores con sistema offset no parece
que hayan expresado mucho interés en toda
la temática de la automatización a través de la
información digital y los datos correspondientes
como elemento para obtener la máxima explotación de sus sistemas y sus empresas.
Por ejemplo, hay una proporción baja de impresores que realmente hayan integrado los
sistemas de gestión de la producción mediante
hojas de trabajo electrónicas en línea, como se
recomienda en esos sistemas. De hecho, menos
del 10% de los impresores que disponen de sistemas de planificación de la producción utilizan
esa funcionalidad.
Por otra parte, hay una clara evidencia de que
las empresas y los profesionales de la comunicación gráfica dentro del entorno del marketing
tienen ideas claras y fijas sobre lo que necesitan
de las empresas de suministros gráficos. Lo que
quieren son más servicios y más productos diversos a obtener con un número inferior de empresas gráficas.
Quieren conocer y tener un mayor control sobre la producción y quieren relacionarse con
aquellos suministradores gráficos que puedan
cuantificar sus actividades y dar información
exacta y en tiempo real sobre la situación de
cada trabajo.
Estas necesidades suponen para los impresores
avanzar hacia una situación mucho más industrial y automatizada para poder servir al conjunto de clientes, quizás menores en número pero,
sobre todo, más sofisticados en sus necesidades.
Y se dispone de herramientas y mecanismos
para conseguirlo. Quizás la barrera más importante en la implantación de una automatización
integrada es todo el parque de maquinaria que
todavía existe y que no es compatible con este
nuevo entorno, tanto en el área de impresión
como en la de postimpresión.
Naturalmente, los impresores que prefieren seguir utilizando la maquinaria que tienen en lugar de sustituirla por otra más automatizable,
no tiene muchas probabilidades de éxito en el
nuevo futuro.
Pero será necesario cambiar de actitud. Y este
cambio lo están promoviendo los fabricantes de
maquinaria, las organizaciones que desarrollan
estándares y aquellos usuarios que tienen un
punto de vista mucho más progresista.
No ha llegado el momento en que la impresión
offset de trabajos comerciales, aunque haya llegado en sí misma a su madurez, haya de ver el
futuro como algo “negro” o desesperanzador.
El impresor que pertenece a este sector ha de
descubrir su nuevo oficio: analizar necesidades
del mercado, ver opciones de crecimiento en él
a través de nuevas aplicaciones y servicios y buscar soluciones a nivel de proveedores de máquinas y accesorios para establecer una oferta que
realmente se diferencie de la competencia.
Y, con ella, descubrir toda la amplitud del mercado para esas especialidades y buscarlo, sino a
nivel mundial, al menos a nivel continental.
De alguna forma, se ha de volver a “reinventar”
el oficio gráfico para que no sea puramente la
compra de una máquina y la oferta del servicio
que puede dar en su pura funcionalidad, sino
toda aquella combinación de procesos (de preimpresión, de varios tipos de impresión y de
acabados) que puede generar productos con
identidad propia y difíciles de obtener por parte
del cliente, a menos que se vea obligado a tratar
con diferentes tipos de impresores y de empre-
sas de servicios, convirtiéndose por su parte (el
cliente) en el innovador del proceso.
Una vez más, el impresor ha de ser proactivo y
aportar su genialidad, quizás esta vez no tanto
en el sentido gráfico, sino en la obtención de
productos más singulares al servicio del marketing innovador.
Existen ya muchos ejemplos de impresores, tanto en España como en otros países, que han
abierto este camino y vuelven a disponer del
éxito que en otros tiempos habían obtenido con
tecnologías más convencionales.
3.3 Combinación de varios procesos de producción para la obtención de un producto
gráfico.
A cualquier observador se le hace evidente que
la evolución histórica de los procesos de impresión en las actividades de las industrias gráficas
se ha regido por la propia evolución de la tecnología y, no tanto, como consecuencia de la estrategia o del orden más lógico para servir mejor al
mercado.
El comprador de impresos puede proceder de
un sector muy específico industrial o puede ser
más generalista en su actividad. Pero, tanto en
un caso como en otro, probablemente precisa
diferentes tipos de empresas de servicios gráficos para que, en conjunto, cumplan con sus necesidades.
Hasta hace una década aproximadamente, la
industria gráfica estaba dividida, no solamente
por procesos de impresión (tipografía, offset de
hoja, offset de bobina, huecograbado, serigrafía, flexografía, impresión digital, etc.) sino que
también lo estaba, en la mayoría de casos por
etapas productivas dentro del mismo proceso
(diseño, preimpresión, impresión, acabados,
etc.).
[ 19 ]
Probablemente, si la industria gráfica, teniendo
la herencia de todo el progreso hasta ahora, se
reinventara, su disposición sería, con seguridad,
muy diferente.
De hecho, se nota claramente una tendencia
hacia la disponibilidad de todo el ciclo productivo, desde el diseño hasta los acabados, en la
misma empresa de servicios gráficos.
Por otra parte, se van diseñando máquinas o
líneas de producción destinadas a productos
gráficos específicos incluyendo varias etapas del
proceso productivo.
Quizás el ejemplo más evidente y, por otra parte,
más antiguo, sea la utilización de máquinas de
offset de bobina o de huecograbado con etapas
posteriores en línea para una o más operaciones
de acabado. Otro ejemplo más moderno puede
ser la línea de producción en impresión digital
que incluye, también, operaciones de acabado
tales como plegado, alzado, corte y encuadernación.
Además, no hay duda de que ha habido una
clara tendencia a la especialización en productos de forma que las líneas productivas tienen
unas características que rinden mejor para la
producción de esos artículos gráficos. Éste sería
el caso de las líneas de producción de etiquetas,
de cajas plegables, de envoltorios, etc.
[ 20 ]
En definitiva, existe todo un conglomerado de
evoluciones erráticas que han intentado acercarse, en mayor o menor grado, a una mayor
productividad a través de operaciones en línea
y de especialización.
Parece imprescindible que los dirigentes del sector vayan abriendo las posibilidades estratégicas que contemplan para tener en cuenta esas
mayores sinergias que se pueden crear entre la
propia empresa y el mercado y asegurar así una
mayor fidelización de los clientes y una menor
implicación del nivel de precios.
Reforzando todos estos argumentos es importante recordar algunas evidencias que existen
en las tendencias de producción en el sector
gráfico:
1. Se observa un claro crecimiento de la flexografía por encima de los demás procesos.
2. Crece la impresión digital pero no tanto
como sustitución de otros procesos sino
para la ampliación de aplicabilidades del
producto impreso.
3. Continúan decreciendo las longitudes de
los tirajes medios. Se considera que el porcentaje de tirajes de menos de 500 copias
en el ámbito de la producción industrial
(sin contemplar las copisterías) alcanzará
una proporción del 30% hacia el 2020.
Esto tiene un efecto evidente en el mayor
protagonismo de unos cambios de trabajo o
puestas a punto de la máquina mucho más
rápidas puesto que van a tener cada vez
una influencia mayor en el precio total del
servicio.
4. Crecimiento continuado de la presencia de
color (nos referimos a la cuatricromía). Se
considera que, en la actualidad, el 55% de
los impresos llevan cuatro o más colores
(igualmente sin considerar la participación
de las copisterías con su impresión monocroma). La tendencia al crecimiento se prevé
que genere una proporción superior al 75%
de la impresión en color hacia el 2020.
5. Otra forma de cumplir con las necesidades
del mercado en evolución va a ser el continuo acortamiento de los plazos de entrega.
Se considera que, en la actualidad, un 6%
de los trabajos se están entregando en un
plazo de 24 horas. Ese plazo de entrega
pasará a tener una participación del 24%
hacia el 2020.
En definitiva, debe existir una visión mucho más
estratégica por parte de la Dirección de la empresa de forma que se escoja un camino que
contemple la evolución del mercado y, sobre
todo, la especialidad en que se quiera progresar,
tanto si se refiere a producto específico, a zona
geográfica, a actividad de los clientes o a una
mezcla de estrategias.
Y esto supone, necesariamente, trazar un plan
que no sea, como se hace actualmente, de tipo
reactivo frente a necesidades de producción,
sino proactivo para diferenciarse adecuadamente de la competencia, sea local o internacional.
3.4 La combinación del offset con la impresión digital.
Este título obedece más a una situación coyuntural en la evolución de la tecnología gráfica que
a una práctica conveniente en el sector. Conviene que expliquemos esta frase porque tiene un
fondo estratégico importante.
Estamos claramente bajo la influencia de muchas décadas de historia en las que hemos dado
por lógico y evidente una clara separación entre procesos de impresión como si se tratara de
oficios diferentes, de productos hacia mercados
distintos o de tecnologías totalmente dispares.
Realmente, hemos tenido (y en buena parte
todavía la tenemos) una clara división entre diseño, preimpresión, impresión, acabados, manipulado, etc. y, también, entre copistería, offset,
flexografía, huecograbado, serigrafía, tampografía, impresión digital, etc. Incluso con asociaciones diferentes.
Pero, en cambio, siempre partimos de un cliente
que necesita un número de reproducciones o
copias, una preimpresión que cada vez es más
universal y un cliente que, finalmente, espera recibir cada uno de los productos de las diversas
cadenas de producción para una finalidad prácticamente idéntica.
En el fondo, el motivo de esta situación es que
cada uno de los profesionales es más un “artista
de su actividad” que un empresario. Si tuviéramos una actitud más de empresario en la indus-
tria gráfica, probablemente consideraríamos los
procesos de producción como un medio de producción y nos centraríamos más en el mercado,
la creación, el servicio, etc.
Y éste es, en definitiva, el futuro que hemos de
edificar al darnos cuenta de que lo que interesa
es cumplir con las necesidades del cliente en el
entorno de la producción gráfica con aquellos
medios productivos que sean más adecuados
para el número de copias, el soporte, el formato,
la calidad, etc.
Apareció la impresión digital con sus devaneos
técnicos iniciales y, ahora que disponemos de
ella con una calidad más que suficiente, continuamos con esa tendencia ancestral de considerarla como otra línea diferente en ese variopinto
entorno de actividades de producción del sector
gráfico.
Al mismo tiempo, el mercado, los clientes, se
dan cuenta de que existen esos dos caminos e,
inevitablemente, se adaptan a esa situación. Y
lo peor es que, en cierto modo, se dividen hacia
el proceso analógico o hacia el proceso digital
según su propia forma de pensar más que por el
hecho de las características de uno u otro proceso productivo.
Y lo peor es que, en el futuro, probablemente la
proporción de los clientes más progresistas, que
se dan cuenta de las ventajas de la impresión
digital (sin descartar la convencional), es la que
predominará en el mercado entendiendo que la
producción por un camino u otro es algo más
circunstancial y transparente a sus propias finali- [ 21 ]
dades que otra cosa.
En otras palabras, el impresor con medios analógicos que no se de cuenta de este hecho y no
adapte su forma de interactuar con el mercado
para ser afín con esta nueva mentalidad es posible que se quede sin clientes en el futuro...
Como sea que el espectro de equipos y de niveles de calidad y productividad es muy amplio,
teniendo en cuenta la casuística de los lectores,
nos vamos a centrar en la impresión digital mediante aquellos dispositivos que permiten obtener productos en color equivalentes a los de offset y cuya producción es suficientemente rápida
como para aceptar pedidos de tirajes medios,
además de los cortos.
Por tanto, nos referiremos a equipos que, como
mínimo, pueden producir del orden de 70 páginas A4 o más por una cara por minuto.
Además, teniendo en cuenta la propia definición
de impresión digital, creemos que es importante
que cualquier equipo a considerar sea capaz de
imprimir datos variables para la posible personalización de los impresos.
Y, finalmente, clarifiquemos que entrarían en
este conjunto aquellos equipos que, además de
cumplir con lo dicho, trabajaran en base a hojas cortadas o a papel en banda a partir de una
bobina.
El proceso lógico a seguir si se decide avanzar
la actividad hacia la impresión digital en color a
alta velocidad debería contemplar los aspectos
siguientes:
1. Decidir primero el mercado al que se desea
servir y, dentro del mismo, los servicios, aplicaciones o productos a ofrecer.
[ 22 ]
2. Crear una estrategia adecuada que asegure
una buena interacción con el mercado y, en
consecuencia a ello, establecer un plan de
empresa que incluya, no sólo las inversiones, sino las acciones a realizar y su coste.
3. Ver la oferta existente en el mercado en
cuanto a equipos de alta producción en
color y decidirse por uno o dos de los que
ofrezcan mayor oportunidad con respecto
a las aplicaciones decididas, el mercado a
servir y las posibilidades del plan de empresa
4. Con respecto al punto anterior, es esencial
poner atención a las versiones más recientes
que hayan introducido en el mercado los
fabricantes correspondientes, no sólo en el
propio país, sino a nivel más amplio.
5. Dentro del plan de empresa para este
proyecto, se ha de tener en cuenta el personal necesario, no sólo en el área de pura
impresión y acabados sino, sobre todo, en
el entorno de preimpresión, puesto que, posiblemente, se pueden necesitar dos o tres
personas para “alimentar” con un número
suficiente de trabajos a cada máquina de
impresión digital de este tipo.
6. Preparar un plan de marketing que asegure
la obtención progresiva de trabajos que permitan justificar la inversión a realizar y obtener el crecimiento progresivo de ventas que
se haya supuesto en el plan de empresa.
7. A la vista de todo lo preparado hasta el
momento, comprobar y, si es necesario,
cambiar, la estrategia decidida en cuanto a
la presentación del proyecto en el mercado
y a la obtención de clientes y trabajos.
8. Hacer un plan de integración y enlace de
la nueva actividad con aquellas actividades
que ya se tengan en la empresa y preparar para ello, no solamente al personal de
producción sino, también, al personal del
departamento comercial y, si se tiene, al
personal de oficina técnica.
9. En todo ello, especialmente en la citada
estrategia frente al mercado, recordar la
conveniencia de considerar la impresión
digital no como una alternativa sustitutiva
del offset, sino como un medio de poder
ofrecer nuevos servicios combinados o no
con el offset.
10.Tratar de automatizar en todo lo posible el
flujo de trabajo de preimpresión, tanto en su
aplicabilidad hacia la impresión digital como
hacia el offset convencional.
11.Considerar la implantación de sistemas “webto-print”, de manera que haya una interrelación con los clientes a través de la web.
12.Establecer los sistemas de estandarización
y los perfiles de impresión adecuados y
ajustados a los equipos de offset y de impresión digital para poder ofrecer una calidad
equivalente en la producción con ambos
procesos.
13.Contemplar todas las posibilidades posibles
de acabados a ofrecer, teniendo en cuenta
los productos o servicios decididos en la
estrategia comercial y de empresa.
14.Contemplar las crecientes posibilidades de
ofrecer los servicios de “fulfillment” en el
sentido de que el cliente pueda confiar en
la empresa de servicios gráficos para las
diversas acciones de mercado que tiene que
llevar a cabo para incrementar las ventas de
sus propios productos.
15.En todo ello, integrar progresivamente las
actividades de producción, de gestión y de
enlace con el cliente a través de un amplio
sistema de información para la gestión, en
línea con las nuevas tendencias hacia el JDF
(Job Definition Format, formato de definición de trabajos).
Ciertamente, la impresión digital está dejando
de ser un puro proceso de producción alternativo y se está convirtiendo en una herramienta
para que el impresor, sea de offset convencional
o de reprografía, descubra que estamos entrando en una nueva era de la relación entre la empresa de servicios gráficos y sus clientes, en la
que se ha de pensar más en ofrecer soluciones a
los clientes que en ofrecer simplemente la reproducción de un número determinado de copias a
partir de un original.
Y, en todo ello, las fases previas a la impresión,
híbridas entre diseño y preimpresión, se están
convirtiendo en el centro de esta nueva oferta
y relación con el mercado, de manera que la
empresa gráfica ha de tratar de fortalecer este
entorno y, con él, fidelizar mejor a sus clientes.
3.5 La combinación de la impresión flexográfica con la impresión digital
Al margen del método específico de impresión
que se utilice, los impresores siempre están buscando la forma de reducir los costos operativos,
aumentar márgenes y crecer en ventas. Estos
objetivos interrelacionados acostumbran a
ser obtenibles a través de una reingeniería de
procesos o a través de la aplicación de nuevas
tecnologías o innovaciones. La tecnología de
impresión digital es una de esas opciones de
cambio, que ofrece ventajas importantes en las
tres áreas mencionadas.
Si bien normalmente la impresión digital se asocia con los tirajes cortos y con aplicaciones especiales tales como el marketing uno a uno, la
producción de álbumes fotográficos, etc., estos
típicos estereotipos van cambiando rápidamente.
Tanto la calidad de la imagen como la velocidad
de la producción han progresado enormemente durante los últimos pocos años, cambiando
el panorama de los mercados de impresión comercial.
Esta mayor demanda de soluciones digitales ha
llevado a un aumento de competencia entre los
fabricantes de equipos de impresión digital, que
buscan ventajas competitivas y obtener la supremacía en el mercado.
Las empresas de servicios gráficos pueden servir
más al mercado con una oferta más amplia a precios más competitivos. La actual generación de [ 23 ]
equipos de impresión ofrece mejor rendimiento,
integración más fácil, mejor color y, quizás y más
importante, opciones para crecer entrando en
mercados y productos más nuevos y rentables.
Con todo ello, los clientes finales son los que reciben las ventajas al obtener una mayor calidad
y un servicio más rápido a mejores precios.
No obstante, no todos los mercados de productos gráficos han avanzado tan rápidamente en
la obtención de las ventajas de la impresión di-
gital; esto ha sido así en el mercado de las etiquetas con impresión flexográfica pero todo ello
está cambiando rápidamente debido a las mayores velocidades de impresión y a las mejores
funcionalidades de la impresión digital.
Cada vez más impresores flexográficos están
ahora considerando la impresión digital como
una tecnología complementaria en lugar de
algo que ha de sustituir al proceso principal.
Pero ¿hasta qué punto resulta fácil integrar la
impresión digital en una actividad ya existente
de etiquetas y de envases que está centrada hoy
en día en la flexografía? ¿Cuáles son los aspectos más importantes a tener en cuenta y cuáles
pueden ser las sinergias que se obtendrán?
Para resumir, las ventajas de la impresión digital
para el flexógrafo pueden ser importantes y se
pueden resumir en la siguiente lista:
1. Entregas más rápidas.
2. Tiempos reducidos de preparación.
3. Constancia de color en todo el tiraje.
4. Posible integración con soluciones web-toprint.
5. Aplicaciones para prototipos o ensayos de
mercado.
6. Funcionalidades de seguridad incorporadas.
La verdad es que la integración digital empieza
mucho antes de la recepción de la máquina de
impresión digital en la propia empresa. Empieza
con una selección bien estudiada de quién será
el suministrador del equipo digital en base a la
consideración de hasta qué punto esa solución
encaja con lo que se quiere o se ha de hacer.
7. Reducción de stocks.
Se han de investigar las soluciones que se encuentran disponibles. Pero, antes que nada, se
debe saber exactamente qué es lo que se pretende producir en la máquina digital y por qué
tiene sentido hacerlo digitalmente en lugar de
utilizar los equipos flexográficos que se tienen.
Todo este conjunto de comentarios deberían
servir para pensar en ello. El suministrador correspondiente de equipos digitales podrá ayudar en el trabajo de integración de manera que
se eviten problemas en la práctica cuando se
haga la instalación. Vale la pena aprovechar su
experiencia, ver muestras impresas y después tomar la decisión.
La aplicación que se pretenda hacer ha de tener
en cuenta lo que se precisará a nivel de acabados para poder asegurar que se tendrá una inte[ 24 ]
gración adecuada del proceso de producción.
La impresión digital para el sector de envase y
embalaje ya funciona muy bien. Las velocidades
de impresión han aumentado notablemente
y la calidad resultante es excelente. Es ya una
tecnología que puede convivir con los equipos
de flexografía habituales, aportando nuevas herramientas para solventar las necesidades de pequeños volúmenes y entrega rápida a la base de
clientes existente.
8. Creación de textos e imágenes a nivel variable.
9. Tintas/tóneres respectuosos con el medio
ambiente.
Estamos todos de acuerdo de que ha llegado
el momento de añadir la impresión digital en el
área de producción.
3.6 Impresos en gran formato: offset, serigrafía o digital.
Ante todo es importante clarificar que nos referimos a todos aquellos impresos que se hacen
para informar al observador, o para ofrecerle
publicitariamente algún producto y que se hace
en gran formato para ser expuestos en áreas de
interior o de exterior.
soportes a utilizar, las aplicaciones y las tendencias de futuro.
Por tanto, quizás el título debería ser ampliado
con el conjunto de aplicaciones que, aparte de
la señalización, pueden ser la información, la publicidad, la decoración, etc.
En cualquier caso, se trata de una actividad que
está creciendo por encima de los niveles habituales de otros productos de la industria gráfica
durante los últimos años. Hace varias décadas,
estos productos se imprimían típicamente en
offset de gran formato y en serigrafía, también
de gran formato.
La actividad de impresión de productos de gran
formato, tales como los de señalización y de publicidad gráfica es una de las que ofrece mayor
crecimiento dentro de la industria gráfica. Las
necesidades de marketing, el aumento cultural
y las comunicaciones contribuyen a ese notable
crecimiento que es superior al 5% anual en Europa Occidental.
Pero ahora este tipo de actividad tiene un interés especial gracias a la posibilidad de utilizar los
procesos de impresión digital mediante impresoras inkjet de formato ancho que, en buena
parte, están sustituyendo al proceso serigráfico.
Además, esta nueva desviación de la actividad
ha propiciado nuevas aplicaciones sugeridas
por diseñadores, agencias de publicidad, usuarios finales, etc. y, por tanto, se van encontrando
nuevas formas de atraer la atención del público,
hasta tal punto que aparecen también nuevas
empresas especializadas totalmente en esta actividad.
De una forma especial ha crecido el segmento
dedicado a la decoración, normalmente interna, en ventanas, escaparates, techos y suelos
que son consecuencia tanto del cambio cultural
como de la propia creciente competencia entre
aquellas empresas que se desean anunciar.
También es importante destacar el crecimiento
en el uso de soportes diferentes al papel, especialmente el plástico, el cristal o los tejidos. Y
toda esta actividad va vinculada también con
los servicios de colocación o instalación de los
productos gráficos en el lugar donde se han de
exponer.
Comentemos seguidamente cada uno de los
procesos de impresión más utilizados para centrarnos después en otros detalles tales como los
De entre los diversos procesos utilizados, la impresión digital es la de mayor crecimiento con
un aumento anual del orden del 14%, mientras
que la serigrafía presenta un ligero descenso
anual del orden del 1%, siempre refiriéndonos
al volumen de producción en m². La impresión
offset ocupa una posición intermedia con un
crecimiento anual del orden del 4%.
Durante el mismo periodo los precios de la
impresión digital en gran formato se cree que
tendrán un descenso del orden del 2% anual, al
igual que el de los precios de serigrafía. En cambio, se prevé un ligero aumento de los precios
en offset como consecuencia de un progresivo
descenso de los tirajes.
En todo caso, es una actividad que merece la
atención por parte de aquellos segmentos de la
industria gráfica que desean expandirse hacia
nuevas actividades.
En ese caso, lo más obvio es considerar la impresión digital en gran formato y, dentro de este entorno, aquella tecnología que mejor se adapte a [ 25 ]
los soportes que se piensan escoger para servir
a los clientes correspondientes. Debe existir una
buena coherencia entre productos finales, soportes, tintas y equipos de impresión.
3.7 Posibilidad de una alianza estratégica
Muchas empresas gráficas ven actualmente las
alianzas estratégicas como una solución efecti-
va y a corto plazo frente a muchos de los retos
actuales que plantea el sector. No obstante, forjar una alianza que cumpla las necesidades de
todas las partes involucradas precisa una planificación adecuada y cuidadosa.
De hecho, ya existen empresas en el sector gráfico que han establecido alianzas estratégicas
con otras empresas con las que no entran en
competencia, con la intención de fortalecer su
competitividad en el entorno actual del mercado gráfico, muy cambiante.
En su definición más amplia, una alianza estratégica es una relación de trabajo que se establece
entre dos o más empresas, de común acuerdo,
en la que se crea formalmente y por escrito una
obligación por ambas partes, y que normalmente tiene como objetivo compartir sus capacidades y aptitudes, pero manteniendo cada una
de ellas su propiedad, capital, identidad, equipo
profesional y equipo de gestión.
Las alianzas estratégicas pueden responder a
una amplia serie de necesidades de la empresa.
Así, por ejemplo, la alianza estratégica de una
empresa de impresión con un estudio creativo
puede permitir, para ambas partes, tanto disponer de equipos de producción diferentes como
conectar mejor con las necesidades específicas
de sus clientes. Es decir, es una forma efectiva
de que una empresa gráfica obtenga nuevas
capacidades sin tener que invertir en la compra
de nuevos equipos o que aumentar su equipo
profesional.
[ 26 ]
Por otro lado, las alianzas estratégicas también
son una forma fácil para muchas empresas de
“ensayar” una relación antes de establecer, por
ejemplo, una fusión definitiva.
Uno de los aspectos más atractivos de este tipo
de alianzas es que se trata más de un compromiso entre las empresas participantes que de un
simple “arreglo” externo. Y, a la vez, y a diferencia de las compras y/o fusiones, permite a cada
una de las empresas conocer el potencial de las
otras sin tener que sacrificar su independencia.
Finalmente, es importante destacar que las
alianzas estratégicas ofrecen una flexibilidad
que permite a las empresas participantes estructurarse en la forma que más les convenga. Así,
por ejemplo, puede establecerse una alianza
estratégica tan solo durante un corto período
de tiempo para cubrir una necesidad concreta
esporádica y, después, cuando ya no sea necesario, disolver la alianza.
Para conseguir que una alianza estratégica sea
efectiva y cumpla con las expectativas de las empresas gráficas que están pensando en formar
parte de ella, es esencial que se sigan, a grandes
rasgos, cuatro pasos fundamentales:
1. Establecer un compromiso escrito entre
las empresas que van a formar parte de la
alianza.
2. Proteger la cartera de clientes y el personal
de cada una de las empresas.
3. Establecer una política concreta sobre precios y condiciones de pago.
4. DIVERSIFICAR CON SERVICIOS DE VALOR AÑADIDO
[ 27 ]
En un momento en que los precios del mercado van descendiendo continuamente y resulta
difícil obtener beneficios de los trabajos que
consisten puramente en impresión, conviene ir
encontrando otros caminos que permitan, por
una parte, una facturación complementaria hacia el mercado y, por otra, una mayor fidelización de los clientes que, con ello, pueden acabar
dándole menos importancia al precio de la pura
impresión.
Estados Unidos, que empezó a aplicar esta política de servicios de valor añadido hace ya más
de cinco años, está recogiendo actualmente los
frutos de esta solución y, en conjunto, ese país
tiene una industria gráfica que está facturando
ya del orden del 9% de sus ventas en servicios
de valor añadido y, lo que es más importante,
con una clara mejora de los márgenes comerciales.
En Europa parece que nos cuesta un poco más
dedicar tiempo y esfuerzo a generar ofertas de
servicio de valor añadido porque exige una acción de marketing que no trae unos resultados
absolutamente inmediatos. Es necesario ir sembrando en este aspecto, tener contactos con
clientes, descubrir las posibilidades de esos servicios en su propia acción de ventas y convencer
sobre las ventajas que ofrece.
Curiosamente, las empresas con mayor actividad de tipo digital (diseño, preimpresión e impresión digital) son las que van a la cabeza en
esta nueva tendencia y están sabiendo encontrar vías para colaborar más en las acciones de
[ 28 ]
marketing del cliente.
En cambio, los impresores más tradicionales,
típicamente los de impresión offset de formato
pequeño y mediano, con una incorporación de
las áreas de preimpresión más reciente, tienen
menos tendencia a buscar estos caminos y, precisamente, es a este segmento de mercado al
que nos quisiéramos dirigir con este documento.
Pero, ¿qué son exactamente los servicios de
valor añadido? ¿Cuáles son los más rentables
y fáciles de implantar por parte de los impresores? ¿Cómo promover estos servicios de valor
añadido frente a los clientes? ¿Hasta qué punto
es fácil convencer a los compradores de impresos para que paguen por esos servicios de valor
añadido?
Por encima de todo, digamos de entrada que
los servicios de valor añadido aportan una clara
diferenciación porque son fruto de un cambio
evidente en la naturaleza del impreso comercial
y de la acción de los compradores de impresos
hacia su propio mercado.
Realmente, nos encontramos en un mundo en
el que los comerciantes, los diseñadores, las
agencias de publicidad, las empresas en general y los consumidores tienen frente a ellos toda
una amplia gama de opciones a partir de las
cuales pueden recibir información. El impreso
es, simplemente y cada vez más, una pequeña
parte de ese pastel.
Para apoyar la conveniencia de plantear la incorporación de estos servicios, hay unos datos
que son muy claros. En la década de los 80, la
industria gráfica fue creciendo constantemente
a un ritmo superior al del producto interior bruto. En la década de los 90 y principios del 2000,
no obstante, las ventas de productos impresos,
especialmente los de tipo comercial, empezaron
a caer claramente por debajo del índice del producto interior bruto.
Y, con el advenimiento y crecimiento de otros
medios informativos, actualmente existen muchas influencias que hacen dudar del crecimiento futuro del producto impreso y hacen plantear
la necesidad de otras vías de facturación por
parte de las industrias gráficas. Esto es debido
principalmente a factores tales como:
1. Existen alternativas electrónicas y a través
de Internet al producto físico impreso.
2. Hay una clara tendencia al acortamiento
de tirajes y a una impresión mucho más
focalizada.
3. Con la facilidad de los sistemas digitales,
muchos clientes están incorporando las
impresiones de sus documentos en la propia
empresa.
Todo ello lleva a esa necesidad de incorporar
servicios de valor añadido.
En este entorno, la expresión “valor añadido” no
se refiere específicamente a aquellos elementos
intangibles que se dan al cliente como pueden
ser un buen servicio, un plazo de entrega más
corto o la gratuidad del transporte. Estamos
hablando de servicios que se pueden cargar al
cliente, que no tienen nada que ver con la impresión y que nacen en las etapas anteriores o
posteriores al acto de poner tinta sobre el papel.
Y lo curioso es que, si bien los servicios de valor añadido aportan mejores márgenes y ayudan a aumentar la rentabilidad, parece que los
empresarios gráficos siguen anclados en bajar
precios para llenar sus máquinas de imprimir.
Realmente, se están agotando las posibilidades
de generar beneficio puramente con la impresión, a pesar de invertir lo necesario en flujos de
trabajo más sofisticados, máquinas de imprimir
súper automatizadas, las mejores tecnologías en
la preparación de pruebas digitales, etc.
Quizás vale la pena que acabemos de definir los
servicios de valor añadido con unas notas más:
4. Los servicios de valor añadido tienen una
naturaleza tal que cambian la imagen de la
empresa gráfica, pasando de puro impresor
a empresa que se preocupa por el cliente y
que crea un valor que es superior a la suma
de los elementos que se facturan.
Una vez que se ha adoptado una mezcla correcta de servicios de valor añadido, existen muchas
ventajas tanto para el cliente como para el impresor. Para el cliente, éste tiene la confianza
de estar apoyado por una empresa con servicios, probablemente vinculados a la web, que
aportan flexibilidad, ayudan a ahorrar dinero y
resuelven toda una serie de problemas de comunicación con su propio mercado.
Para el impresor, esta adición de servicios no
solamente aporta un nuevo flujo de ingresos y
unos márgenes superiores, sino que genera una
relación más duradera con el cliente y evita la
migración de compradores de impresos.
Pero, a pesar de que los servicios añadidos,
como por ejemplo el mailing, el fulfillment, la
gestión de bases de datos, la gestión de contenidos o la impresión variable pueden ayudar a
los impresores a obtener mayores beneficios, a
aumentar su rentabilidad y a ser más apreciados
por los clientes, también obligan al impresor a
plantearse toda una serie de cuestiones:
1. ¿Qué servicios ofrecer?
2. ¿Cómo implementarlos?
3. ¿Cómo establecer su precio?
1. Insistamos, los servicios de valor añadido
son servicios que se facturan al cliente.
2. Si bien al final pueden estar vinculados con
trabajos de impresión, los servicios de valor
añadido no están, en sí mismos, necesariamente vinculados a la máquina de imprimir.
3. Los servicios de valor añadido han de corresponder con una necesidad del mercado
y, específicamente, de clientes identificados.
4. ¿Cómo venderlos?
5. ¿Cómo medir su contribución al aumento
general de la rentabilidad de la empresa?
Si no se definen bien todos estos aspectos, probablemente no se obtendrán los beneficios esperados.
[ 29 ]
La primera de estas cuestiones, cómo implementar un nuevo servicio, es probablemente la más
simple de solucionar, ya que suele existir mucha
documentación al respecto por parte de fabricantes de equipos, de proveedores de programas informáticos, de consultores, etc. Lo que ya
no está tan bien documentado es cómo crear
centros de coste rentables a partir de estos nuevos servicios añadidos.
Según la opinión de diversos impresores y expertos en el sector consultados, los impresores que
tienen mayor posibilidad de éxito en la implantación de servicios añadidos son aquellos que:
1. Realizan análisis de mercado para determinar los servicios más adecuados a implantar
en su empresa.
2. Promueven una comunicación continuada y
en profundidad con sus clientes para asesorarles y para determinar sus necesidades.
3. Encuentran formas efectivas para identificar,
seguir y medir el valor añadido que comportan los nuevos servicios implementados.
4. Identifican las operaciones específicas a realizar dentro del nuevo servicio y sus costes
asociados.
5. Desarrollan cada servicio como un centro
de costes, con sus propios aspectos financieros.
[ 30 ]
6. Aumentan su comprensión de la dinámica
de precios de los servicios añadidos para
evitar subvalorarlos o sobrevalorarlos.
7. Desarrollan nuevas estrategias de venta y
de marketing para los servicios añadidos.
8. Enfocan las ventas de forma que aumenten
las de los servicios añadidos.
4.1 La preimpresión, base de los servicios de
valor añadido
Quizás vale la pena hacer este preámbulo antes
de entrar directamente a cada uno de los servicios que se pueden añadir porque, en general,
el impresor tiene una falta de perspectiva con
respecto a lo que puede representar la preimpresión en la relación con el cliente y los servicios a proveer.
Con mucha frecuencia, el impresor está más
enfocado hacia la etapa de impresión porque,
típicamente, estaba acostumbrado a utilizar los
servicios de fotomecánicas externas. El advenimiento del CTP es lo que ha provocado esa mayor involucración del impresor en la etapa de
preimpresión.
Así pues, conviene recordar que existen tres temas principales que los impresores han de tener
en cuenta:
1. La necesidad básica que los clientes tienen
con respecto a los servicios de preimpresión
es mayor que nunca.
Las aplicaciones digitales y las que se basan
en Internet tales como la impresión según
demanda, el web-to-print y la impresión de
datos variables suponen una cierta complejidad en la preparación de ficheros que ya estaba siendo algo real para la pura impresión.
Servicios tales como la verificación de ficheros, las pruebas analógicas y digitales, la
imposición electrónica, la gestión de color,
etc., son actividades críticas para ayudar a
los clientes a obtener sus propios objetivos,
especialmente ante el hecho de que muchos
saben menos sobre cómo preparar ficheros
para la impresión que lo que se sabía en el
pasado con la ayuda de las fotomecánicas.
2. Nunca llegará el día en el que los clientes
tengan más tiempo para que se les hagan
los servicios de comunicación gráfica. Siempre habrá menos.
Los flujos de trabajo digitales actuales y el acceso a tiempo real a Internet significan que
las cosas se deben hacer ya. Y se han de hacer bien porque no hay tiempo para corregir errores. Esto crea una oportunidad para
mejorar las interrelaciones con los clientes en
base a que haya un conocimiento de los condicionantes del proceso gráfico.
3. El departamento de preimpresión es, en la
práctica, el portal para muchos otros servicios facturables.
Realmente, los impresores que reciben, inspeccionan y mejoran los ficheros recibidos de
los clientes durante la etapa de preimpresión
tienen la oportunidad de actuar en muchos
más frentes con esos ficheros que puramente prepararlos para la impresión.
Los clientes pueden necesitar esos ficheros
para sus páginas web, para disponer de un
archivo debidamente ordenado, para utilizarlos después para envases o para preparar
comunicaciones a través de otros medios.
Conviene, por tanto, potenciar el área de preimpresión como medio para desarrollar servicios
de valor añadido. Esto supone mejorar la experiencia y la profesionalidad en esta área, ya que
constituye el punto de desarrollo de otras aplicaciones de valor añadido que se están apreciando cada vez más.
Nos referimos, por ejemplo, a aspectos tales
como:
1. Si se está trabajando con ficheros PDF, se
puede ofrecer a los clientes PDFs de baja resolución con muchas aplicaciones diferentes.
Se pueden crear ficheros JPEG para utilizar
en la web, o puede haber clientes que quieran generar versiones de documentos impresos en CD-ROM.
2. Si los clientes van haciendo repeticiones de
tirajes con algunos cambios, o se encuentran con dificultades al utilizar diseñadores
con poca experiencia, se les puede ofrecer la
etapa de diseño desde la propia empresa de
artes gráficas.
3. Si los clientes han tenido dificultades en mantener la constancia del color al encargar trabajos de diversas índoles hacia diversas salidas impresas, conviene hacer una oferta de
un sistema de gestión del color que unifique
esos criterios y disponga de las herramientas
suficientes para igualar la salida del color, incluyendo la correspondencia entre pruebas,
pantallas e impresos.
4. Si se observa que los clientes llevan a cabo
muchas campañas de tipo tradicional por
correo directo, conviene preguntar cómo les
funcionan sus programas. Se puede entonces sugerir aplicaciones de datos variables o
aplicaciones en línea para adaptar los diversos documentos.
5. Si los clientes hacen muchos trabajos que
incluyen su identidad corporativa y han de
ir actualizando la documentación, se puede
entonces ofrecer un área en la propia página
web del impresor donde puedan actualizar
ficheros e imprimir tirajes muy cortos según
demanda.
6. Si el cliente está iniciando una nueva actividad empresarial y necesita identidad corporativa, se puede entonces ofrecer el diseño
desde la propia empresa para crear todo un
paquete de identidad de empresa y, porqué
no, ofrecer ya de entrada el diseño de su pá[ 31 ]
gina web.
7. Si se observa que hay clientes que piden con
frecuencia los mismos productos, conviene
ofrecer un servicio complementario en línea
de manera que puedan pasar pedido de los
productos a medida que los van necesitando. Es preferible ir imprimiendo en tirajes cortos según las necesidades que almacenarlos,
con el riesgo de que queden obsoletos al
cambiar algún elemento.
8. Si hay clientes que han tenido problemas de
pérdidas de ficheros, errores en ficheros o
formatos incorrectos, se les puede entonces
ofrecer un servicio de archivo de ficheros. En
este caso, la aplicación sería la que conocemos como gestión de activos digitales.
9. Si hay clientes que realizan muchos materiales de tipo PLV, se puede entonces sugerir
otras aplicaciones tales como impresos para
la cobertura de suelos o cualquier otro producto que se pueda realizar con una impresora inkjet de formato ancho.
En realidad esta lista es sólo un conjunto de
ejemplos, porque sería muy larga. No obstante,
observemos que la preimpresión es la fase clave
para estas aplicaciones complementarias.
Vamos pues, seguidamente, a dar una serie de
ejemplos de servicios de valor añadido que se
pueden instaurar en empresas normales de impresión offset de tipo comercial.
4.2 Servicios creativos de diseño gráfico
Una de las áreas en las que muchos impresores
empezaron a diversificarse más allá de la pura
impresión fue la de los servicios de creatividad
y diseño básico, que es una extensión natural
de la preimpresión, particularmente en aquello
que se refiere a ayudar a los clientes a diseñar
trabajos que después imprimirán.
[ 32 ]
Esta tendencia se ha acentuado con el crecimiento de la actividad digital y de todas aquellas tecnologías que han generado nuevas aplicaciones que pueden entrar en el campo de la
industria gráfica.
Hoy día, los servicios de diseño gráfico y de creación, incluyendo la fotografía digital, se encuentran entre los más críticos que puede ofrecer un
impresor en el entorno de servicios de valor añadido. El tema es interesante porque:
1. El diseño gráfico, si se comercializa adecuadamente, es rentable.
2. Si se capta la actividad del diseño, se capta
igualmente el trabajo de impresión.
3. El diseño gráfico consolida la relación con el
cliente.
4. El diseño gráfico abre la puerta a otros servicios.
Esta actividad, si bien ha de adoptarse con una
cierta cautela para no herir sensibilidades de diseñadores externos con los que se puede tener
una cierta relación, supone crear la demanda
para ello en el mercado.
Aquellos impresores que han tenido éxito en la
adición de este tipo de servicios no se limitaron
simplemente a añadir esa funcionalidad y esperar que los clientes la descubrieran. Empezaron
sembrando la necesidad de estos servicios mucho antes.
Se preocuparon en establecer una relación de
consultoría con sus clientes y se involucraron
en los proyectos que se iban a realizar, de forma que se pudo empezar a ofrecer el servicio
como solución ante la necesidad de diseño que
presentaban los proyectos de marketing o de
cualquier otra finalidad.
En otras palabras, la clave del éxito no se encuentra en la simple implantación de estos servicios
creativos. También se ha de saber venderlos, en
forma directa o mediante la ayuda de especialistas en el mundo del marketing.
En todo caso, la disponibilidad interna de la actividad de diseño gráfico ayuda a optimizar el
flujo de trabajo de impresión, puesto que se tiene en cuenta, ya en esa etapa, las necesidades y
los condicionantes de las etapas de impresión y
de postimpresión. Y esto es aplicable también al
caso en que uno de los servicios sea la fotografía
digital.
Al conocer el proceso de impresión, incluso los
detalles de la propia actividad de impresión y de
encuadernación, tanto diseñadores como fotógrafos digitales tendrán en cuenta esos condicionantes, especialmente al establecer las zonas
claras y las zonas oscuras de los elementos gráficos, teniendo en cuenta el perfil de las máquinas
de imprimir.
En Estados Unidos, por ejemplo, existe una clara
tendencia a que los impresores incorporen diseñadores en su estructura. Como que existe una
tendencia a que los clientes utilicen software
menos sofisticado para la creación de páginas,
los diseñadores propios, así como el personal
que revisa los ficheros digitales recibidos tienen
mucho más trabajo.
Los diseños en las empresas de impresión constituyen una mejor solución que la utilización de
soluciones en base a plantillas creadas por personal de oficina inexperto.
No obstante, las verdaderas soluciones de diseño se deberían ir implantando cada vez más en
las fases iniciales del proceso de producción. Si
la previsión en el sector de la industria gráfica es
que haya menos impresores y de mayor tamaño, se puede deducir que el objetivo será poder
ofrecer a los clientes una serie de opciones complementarias con más valor para el producto. Si
no se incorporan esas oportunidades en la fase
de la idea o del diseño del proyecto, probablemente no se tendrá la eficiencia y la economía
que las nuevas circunstancias exigen.
El papel del diseñador ya no es el que tenía en
el escenario tradicional en cuanto a encontrarse
con un cliente, ofrecerle tres soluciones, crear
una maquetación y enviarla al impresor. Existen actualmente tantas opciones abiertas para
los diseñadores que vale la pena pensar en su
adopción.
Al existir tirajes más cortos y el crecimiento de soluciones de impresión digital, es imprescindible
entender los requisitos del diseño que se han de
cumplir en las soluciones de datos variables.
Al haber una aplicabilidad más amplia de los
contenidos, los diseñadores han de entender
las características de los proyectos que pueden
aplicarse en varios medios. El diseñador se ha
de responsabilizar de la utilización de conceptos
creativos en el desarrollo de soluciones, mucho
más allá de lo que sería simplemente conseguir
un aspecto agradable; deben poder hacer más,
mucho más dentro de su entorno de acción.
Con software menos sofisticado y con una formación de diseño menos formal se puede, aún
así, crear más proyectos. Si bien estas soluciones
“de oficina” parecen resultar más económicas,
un buen diseño supone incluir toda una serie de
aspectos tales como creación, almacenamiento,
recuperación y distribución de la información.
Una solución de diseño debe ir mucho más allá
que el propio proyecto considerando las necesidades del cliente y, por tanto, reforzando el
valor añadido que puede aportar un buen profesional. Únicamente teniendo en cuenta todos
estos factores se puede ofrecer al cliente la solución más efectiva económicamente frente a sus
necesidades. Y esto es cierto no solamente en
el caso de los diseñadores sino también en casi
cada una de las fases de nuestro ciclo productivo.
La flojedad económica actual está presentando
dificultades a todo nuestro sector pero, dentro
de ese entorno complejo, los diseñadores tienen la oportunidad de analizar lo que se puede
ir haciendo para tener un mayor protagonismo.
Todo ello fuerza al diseñador a enfrentarse a si- [ 33 ]
tuaciones que se hubieran preferido evitar.
Los diseñadores necesitan involucrarse más en
la solución que precisa el cliente para poder facilitar la realización de las actividades a un nivel
mucho más profesional.
La prevalencia del diseño en nuestra sociedad
exige que se incorpore en la profesionalidad del
diseñador una mayor creatividad, profesionalismo, entusiasmo y una clara apreciación del pa-
pel que tiene el diseñador en las soluciones, no
solamente en los problemas.
El diseñador se ha de sentir afortunado de tener la oportunidad y la responsabilidad de ser la
única persona en el proceso que crea algo que
nunca ha sido visto antes. Es por ello que se dice
que un original es una creación motivada por
el deseo. Cualquier reproducción de un original
viene motivada por una necesidad. Es maravilloso que seamos la única especie que crea algo
nuevo en el sector. Y crear es algo divino mientras que reproducir es algo humano.
4.3 Diseño de páginas web y de medios interactivos
Uno de los servicios que parece que debería
ser algo natural para los impresores con preimpresión es el diseño de páginas web porque, al
igual que el diseño gráfico normal, ésta es la vía
natural para cualquier cliente en sus campañas
de marketing. Como que los impresores ya están
actuando con muchas de las imágenes del cliente, el servicio de ponerlas en la página web y,
por tanto, diseñar todo el conjunto, es algo que
se debería explorar.
No obstante, durante muchos años, los impresores no han considerado el diseño de páginas
web o el hecho de introducirse en actividades
cross media interactivas como camino para generar oportunidades de ventas. Pero esto está
cambiando. Cada vez hay más impresores que
ofrecen el diseño de páginas web según los
[ 34 ]
análisis de mercado que se van realizando.
Los impresores tienen la posibilidad de ofrecer
ventajas a los clientes que necesiten diseños de
páginas web. Como que los impresores acostumbran a controlar los ficheros finales que han
utilizado para la impresión, se encuentran en
una posición ideal para reutilizar esas imágenes
y para mantener la imagen de la empresa del
cliente en todas las salidas de tipo gráfico.
Actualmente, la necesidad de diversificarse por
parte de los impresores está generando nuevamente la oferta de diseños de páginas web
como servicio de valor añadido. Esto, no obstante, supone disponer también de la profesionalidad adecuada para esta actividad, incluyendo
no solamente las herramientas características
de preimpresión sino, también, temas de animación, interactividad, multimedia, bases de datos,
herramientas para Internet, etc.
Otra cosa es la venta y la promoción de este servicio de diseño de páginas web. Aunque pueda
haber una cierta similitud con otros servicios no
tradicionales como la fotografía digital o el diseño gráfico, en cambio, la venta o la consecución
de clientes para este tipo de servicios supone
convencerles de que se puede hacer un buen
trabajo y que, con ello, el cliente puede disponer
de nuevas oportunidades.
Esto, por tanto, se inicia con una formación adecuada de los vendedores o con disponer, al menos, de uno de ellos que esté especializado en
el tema. Si no es así, puede ocurrir que desde
la empresa se haga todo el proyecto pero, después, los vendedores sientan una cierta “pereza” de ofrecer el producto al tener poco conocimiento de sus características.
Por tanto, se ha de realizar un período de formación en el que se explique claramente cuáles son las ventajas que obtendría el cliente con
este servicio, en qué formas el cliente puede utilizar su página web, cómo esa página le puede
ayudar a aumentar sus ventas, qué tipo de interactividad se puede establecer, etc.
4.4 Marketing mediante e-mail
A pesar de los problemas con los SPAM y de la
confidencialidad que imponen muchos usuarios, lo cierto es que el marketing a través de medios electrónicos como el e-mail está ganando
terreno claramente y presenta un crecimiento
superior al del uso de papel para la misma finalidad.
Consideramos que, si bien no deben haber prisas, los impresores comerciales se deben plantear la entrada gradual hacia esta actividad.
Teniendo en cuenta que existen especialistas al
respecto, entendemos que los impresores deben
considerar cuidadosamente la conveniencia o
no de involucrarse en este tema y, si se hace,
probablemente lo mejor sea a través de uno de
esos especialistas incorporado.
Lógicamente, el aspecto clave en este servicio de
valor añadido se encuentra en la construcción
progresiva de las bases de datos que puedan
precisar los clientes o, incluso, de la suya propia.
Esto es debido a que no existen “directorios” especializados en los que aparezcan las direcciones de correo personal en forma paralela a la
existencia de las direcciones postales normales.
Construir una base de datos de este tipo no es
nada fácil y supone utilizar herramientas tales
como:
1. Ofrecer la recepción de informaciones que
puedan interesar a los clientes a través de
las direcciones de correo electrónico y obtenerlas.
2. Generar un boletín de noticias sobre el sector (“newsletter”), de forma que, para recibirla gratuitamente, se obtenga la dirección de
correo electrónico.
3. Coleccionar las tarjetas de visita o acceder
a los archivos históricos de estas tarjetas e
incorporarlos en esa base de datos general.
este servicio de valor añadido argumentando
ventajas tales como:
1. Se realiza una acción directa, con la correspondiente ventaja competitiva.
2. La distribución resulta muy económica.
3. Se pueden ir mejorando los datos de la lista
a través de las respuestas o devoluciones.
4. Se tiene mucha rapidez, tanto en la llegada
del mensaje al cliente como en su posible
respuesta.
5. Etc.
4.5 La impresión con datos variables
Realmente, la publicidad directa dirigida individualmente al propio destinatario es algo así
como un ideal soñado por parte de todos los
directores de marketing. Cuanto más individualizada es la oferta, más probable es que el receptor responda a esa oferta.
La impresión digital, en general, permite esta individualización del destinatario pero esto supone, por otra parte, la disponibilidad de bases de
datos muy sofisticadas o, al menos, fiables.
En definitiva, las ventajas de la impresión con
datos variables o impresión personalizada son
muy claras:
4. Etc.
Lógicamente, se ha de plantear siempre si existen normativas de confidencialidad o de limitación en el uso de direcciones de correo electrónico privadas para evitar conflictos.
1. Aumenta la efectividad del mensaje de marketing que se transmite.
2. Aumenta la fidelidad del cliente.
3. Disminuye la indiferencia del cliente.
A la hora de vender este servicio a los clientes
(que, por cierto, es posible que ellos ya dispongan de listas de direcciones de correo electrónico de sus propios clientes), conviene ofrecer
4. Establece relaciones duraderas con los clientes.
5. Tiene un valor como mecanismo gracias a
[ 35 ]
que el cliente puede seguir utilizando el medio como forma de compra.
Quizás este tipo de servicio de valor añadido
resulte algo más extraño para los impresores
comerciales que otras opciones. Al margen de
ello, se ha de tener en cuenta que los mismos
clientes pueden precisar otro tipo de impresos
o servicios y, además, los propios clientes del impresor comercial pueden ser clientes opcionales
para la publicidad a través de datos variables.
En cualquier caso, existen unos condicionantes
a tener en cuenta que conviene contemplar:
1. Se han de determinar los objetivos de la actividad y la forma de medir resultados.
2. Se ha de seleccionar bien la audiencia y preparar una oferta que coincida bien con los
intereses de ese perfil de receptores.
3. Se han de utilizar técnicas efectivas en cuanto a maquetación y diseño.
4. Se han de establecer sistemas de medición de
resultados y de seguimiento de cada proyecto y, también, de la actividad como tal dentro
del entorno del impresor comercial.
5. Se han de utilizar métodos apropiados de
producción, de manera que técnicamente el
resultado sea viable y fiable.
6. Todo esto supone, también, disponer de profesionales adecuados que conozcan la ges[ 36 ]
tión de bases de datos, las características del
marketing en general y las formas adecuadas
de llegar al cliente para llamar su atención.
4.6 Servicios de publicidad por correo
Si se pregunta a cualquier impresor si está ofreciendo servicios de publicidad por correo (servicios de “mailing”), el resultado será siempre
afirmativo. Al fin y al cabo, una vez que se han
impreso los documentos ya no cuesta demasiado poner un sobre, una dirección, un sello de
correos y entregarlo para su envío. Pero esto, en
sí mismo, no supondría un servicio de valor añadido en el sentido que estamos tratando aquí.
Si se quiere crear un servicio con valor añadido,
se debe ir mucho más allá que puramente imprimir la etiqueta, añadir un sello y entregar el
documento a correos. Se deben ofrecer cosas
que el cliente no puede hacer por sí mismo tales
como: optimizar los descuentos por volumen de
envío, hacer el seguimiento, optimizar las listas
de envío y dar otros servicios que aumenten la
eficiencia, reduzcan los costes y mejoren la efectividad de las campañas de los clientes.
Una vez establecido, si el cliente comercial lo
ofrece a sus clientes, las ventajas pueden ser
substanciales:
1. Se incorporará en la empresa una mayor facturación que puramente la de la impresión.
2. Se tendrán mejores márgenes.
3. Se podrá ofrecer al cliente tanto la impresión
como el envío selectivo.
4. Se fortalecerán las relaciones con el cliente y
se tendrá acceso a las bases de datos, que se
podrán ir mejorando a través de los resultados y de devoluciones de correos.
5. El cliente tendrá un servicio más rápido.
6. El cliente se beneficiará de unos precios probablemente más atractivos.
7. Etc.
Obviamente, al margen de la disponibilidad de
bases de datos apropiadas, esta actividad supone crear una relación adecuada con la oficina de
correos, sobre todo en el sentido de hacer unas
entregas que faciliten su trabajo y que puedan
permitir unos precios más adecuados. A esto se
tendrán que añadir, también, acuerdos sobre
tamaños de los documentos a enviar, emplaza-
miento de los datos externos y del sello postal,
forma de atar los conjuntos, etc.
adaptadas y preelaboradas, utilizar pautas
predeterminadas en las que se incorporan
contenidos, etc., según las propias necesidades y frecuencia de actividad de los clientes.
4.7 Gestión de activos digitales o gestión de
contenidos
Todo esto supone tener mucha experiencia en
el área de preimpresión y, muy específicamente, en el tema de diseño, preparación de documentos, maquetación muy elaborada, etc. y,
por tanto, no es recomendable para un impresor comercial que quiera pasar directamente a
ofrecer este servicio sin haber pasado unos años
centrándose en los temas de diseño, marketing,
etc.
Consideramos que vale la pena hacer un apunte
dentro de los servicios de valor añadido porque
es una actividad que supone almacenar, organizar, recuperar y reutilizar activos gráficos del
cliente (textos, imágenes, imposiciones, etc.) que
pueden ser utilizados para nuevas aplicaciones
en material gráfico o en otros medios.
Obviamente, esta actividad supone trabajar
adecuadamente con una base de datos de los
activos pero, también, disponer de enlaces para
incorporar material de otros orígenes. Lo importante es tener una organización adecuada de
los activos para que se puedan localizar ficheros
que cumplan con parámetros establecidos de
una nueva utilización con la adición de descripciones o términos de indexación (que denominamos “metadatos”) en esos activos.
Estos servicios estarán concentrados, obviamente, en aquellos clientes que utilizan mucha documentación y muchas imágenes y que juegan
con todo ello para crear continuamente nuevos
medios de comunicación o de tipo publicitario.
La incorporación de este tipo de servicios supone, también, aprender a venderlos más allá de
lo que sería natural a esos pocos clientes que ya
lo sugieren por ellos mismos. La oferta puede tener tres vertientes diferentes:
1. Actuar para el cliente como un centro de archivo y gestión en la propia empresa gráfica
en lugar de tenerlo en la organización del
cliente.
2. Ayudar a proyectar, con los clientes, programas específicos de nuevas utilizaciones.
3. Sofisticar el sistema de gestión de activos digitales mediante aplicaciones de impresión
Por otra parte, también se precisa haber ganado
confianza y respetabilidad de los clientes para
que ellos puedan sentirse seguros al ceder todo
ese material y ponerlo en manos del impresor.
No obstante, existen formas muy simples de
gestión de activos digitales que, de hecho, muchos impresores ya practican sin asignarles este
nombre. Nos referimos, específicamente, al hecho de mantener todo un sistema organizado
de archivo de documentos de los clientes para
tener material a punto y realizar cualquier reimpresión sin necesidad de volver a configurar el
contenido.
Si el número de clientes es alto o si el número
de trabajos por cliente es numeroso, la siguiente fase consiste en organizar todo ese material
mediante una base de datos adecuada donde
no solamente esté indicado cada trabajo con un
número de referencia, sino que existan también
campos de clasificación según extensión, imáge- [ 37 ]
nes, temas, etc.
4.8 “Fulfillment” y distribución
Nos encontramos en una etapa histórica del
sector gráfico en la que los precios van bajando,
se van ajustando a los precios de coste más un
diferencial cada vez más difícil de mantener.
Existen varias opciones estratégicas para que el
impresor pueda mejorar sus márgenes:
1. Disponer de un aumento de ventas notable
cada año de forma que haya una “inercia” a
trabajar con los gastos del año anterior pero
con la presión de un nivel de ventas superior
con la ventaja que esta dinámica comporta
en cuanto a margen.
2. Nuevas inversiones en equipos más productivos para poder disponer de una diferenciación con las posibilidades de la competencia
(cada vez más difícil).
3. Centrar la producción en unos formatos, tipos de papeles, productos o servicios de manera que el conjunto del proceso productivo
esté muy adaptado a esos parámetros.
4. Como variedad del anterior, especialización
en un o unos productos, en los cuales se sea
productivamente muy efectivo, y ampliación
del área geográfica para disponer de suficiente mercado y, con ello, volumen de producción.
5. Ofrecer, a nivel horizontal, mayor cantidad
de opciones en productos hacia un mismo
mercado especializado o sector concreto,
vendiendo más artículos diferentes al mismo
cliente.
sibles pedidos, incluso la entrega del producto
final que el cliente pretende vender y que puede
encontrarse físicamente en casa del impresor.
A medida que los clientes quieran reducir sus
gastos generales, cada vez más están buscando
suministradores que se encarguen de sus almacenes, de la gestión de sus stocks y de su distribución.
En estas condiciones, muchos proyectos de fulfillment pueden ser relativamente complejos,
pero pueden representar también un complemento importante desde el punto de vista de
facturación, especialmente si se une con la actividad de “kitting”, expresión que se refiere a la
preparación de lotes para envío que corresponden a las solicitudes de los clientes.
En todo caso, aparte de espacio, esta actividad
precisa poco más que unas estanterías, una
mesa y una forma de preparar envíos. Muy poca
inversión.
Entre las aplicaciones más específicas de los servicios de fulfillment y, por orden de importancia,
están los siguientes:
1. Envíos de literatura
2. Preparación de kits
3. Envíos de productos
6. Como variedad del apartado anterior, prolongación del ciclo productivo absorbiendo
del cliente actividades que está realizando en
[ 38 ]
su propia empresa o que está subcontratando a otras empresas especializadas.
El “fulfillment” cubre, precisamente, ese último
apartado. Se trata, por tanto, de “cumplir con
todas las necesidades del cliente con respecto a
una acción de marketing que desea realizar”.
Una vez obtenido el producto impreso, se trata,
por tanto, de su envío, su distribución, la adición
de otros elementos a enviar, el mantenimiento
de resultados de los envíos, la recepción de po-
4. Impresión según demanda
5. Envíos para acontecimientos especiales, conferencias o seminarios
6. Etc.
El fulfillment supone ciertamente mucha mano
de obra, pero los resultados económicos pueden
ser muy interesantes. Según la Asociación Americana de Servicios de Mailing y de Fulfillment,
el margen medio de beneficio que obtienen sus
miembros en servicios de fulfillment se encuen-
tra por encima del 8% después de cubrir todos
los gastos inherentes y los gastos generales.
Teniendo en cuenta el beneficio neto medio de
la industria de artes gráficas en Estados Unidos,
que es tan solo del orden del 2% o el 3%, esa
cifra está adquiriendo mucha importancia.
Al margen de ello, según un estudio realizado
por la NAPL en el 2003, se obtuvieron respuestas de este tipo:
1. El 71,7% vio cómo aumentaba su volumen
de impresión normal a través de pedidos recibidos de clientes a los que se les había hecho servicios de fulfillment.
2. El 75% de los encuestados decía que la rentabilidad general de sus clientes había mejorado como resultado de la oferta de estos
servicios.
3. El establecimiento de este tipo de servicio
con los clientes hace que el impresor se conecte con su sistema informático, que reciba
pedidos por Internet, etc.
4. El fulfillment también aporta una visión más
amplia de las necesidades de impresión de
los clientes, con lo que se facilita la obtención
de más trabajos para el proceso convencional.
En el núcleo de toda esta actividad se encuentra, obviamente, el desarrollo de una base de
datos de fulfillment que sea fiable y que satisfaga al cliente. Esto supone un cierto tiempo de
adquisición de datos y, sobre todo, de circulación adecuada de estos datos para ir realizando
progresivamente la limpieza de su contenido y
la mejora de la fiabilidad.
Si bien muchas veces es el cliente quien aporta
la base de datos, un motivo más para obtener
clientes es crear el propio sistema y, además de
mejorarlo progresivamente, ampliarlo con más
especialidades en el mercado de los receptores.
Una buena base de datos atrae a muchos clientes, no solamente hacia ese servicio sino, también, hacia cualquiera de los demás servicios
que el impresor comercial esté ofreciendo.
Lógicamente, el fulfillment, no es una actividad
simple. Incluso hay empresas que lo han intentado y después lo han abandonado. Pero lo cierto
es, que si se descubren los servicios específicos
que pueden necesitar los clientes de aquellos
sectores a los que se sirve con mayor asiduidad,
el crecimiento es constante después de haber
conseguido el establecimiento mínimo de un
departamento para esta actividad.
Esto ya deja entrever que puede haber varias especialidades o tipos de fulfillment y que el impresor quizás puede practicar uno o varios de ellos.
Uno de los servicios de fulfillment más simples,
que con seguridad practican ya muchos impresores de nuestro país, es el que consiste en el
servicio de almacenaje de aquellos productos
impresos que el cliente no necesita con urgencia. De hecho, en Estados Unidos, casi la mitad
de los impresores comerciales consideran que
este almacenaje es algo necesario para conseguir clientes que acostumbran a realizar tirajes
largos y/o repetitivos.
En este caso, la dificultad se encuentra en conseguir que este servicio se pueda facturar de alguna manera (por volumen, por espacio ocupado,
etc.) pero, en la práctica, pocos lo consiguen y
este servicio se justifica como elemento para la
fidelización del cliente al que, probablemente,
se le puede vender algo más caro los servicios [ 39 ]
de impresión correspondientes.
Por otra parte, esta posibilidad de almacenaje,
ayuda a que el cliente se atreva a hacer tirajes
más largos con la tranquilidad de que el precio
será inferior por ese motivo y, en cambio, no tendrá problemas de espacio y control. Para el impresor esto supone espacio y, además, la correspondiente logística de inventarios y entregas.
Digamos también que es una forma de seguir
las necesidades del cliente y de sugerir nuevos
tirajes, con cambios o sin cambios, antes de que
se agote el stock existente.
Esta actividad es muy característica en el ámbito
de envase y embalaje pero, también, en el mundo editorial y en el de impresión comercial cuando el cliente realiza acciones repetitivas con el
mismo material impreso.
En realidad, este servicio de control de stocks
con las detección de necesidades y las sugerencias de mejoras de los productos constituye un
servicio diferenciado, con más probabilidades
de facturación, que el puro almacenamiento de
los stocks todavía no necesarios en el tiempo.
Una variante interesante a esas dos propuestas pero que forma parte de una u otra, es la
del almacenamiento y posterior servicio de los
excesos de tiraje. En otras palabras, cuando el
cliente solicita un número determinado de copias, ejemplares o artículos impresos, ¿por qué
no entregar puramente los que ha contratado
y almacenar el número restante diciéndole al
cliente que lo tenemos a su disposición?
El precio a asignar puede ser el mismo precio
unitario que se tuvo en la entrega principal o,
incluso, algo superior en concepto de almacenaje.
Hay otro grupo de servicios de fulfillment, los
que realmente corresponden más con el sentido
de ese nombre, que está constituido en Estados
[ 40 ]
Unidos por un 3% de los impresores (unos 750
impresores) cuya facturación por este servicio
excede de los 800.000 Euros. Estos impresores
tienen unas características peculiares:
1. Llevan unas cuentas de resultados y de balance puramente para las operaciones de
fulfillment.
2. Disponen de un directivo específico para esa
actividad.
3. Reinvierten del orden del 20% de la facturación en herramientas para ir sofisticando
progresivamente más los servicios.
4. La mayoría de ellos pertenecen a una asociación recientemente creada (Fulfillment
Service Association) en la que se analizan
posibilidades para el crecimiento de esta actividad como complemento a las actividades
convencionales de impresión.
Realmente, estos últimos dos niveles de servicios
de fulfillment disponen de programas de marketing específicos para que el servicio al cliente vaya acompañado del control y seguimiento
tanto de las acciones hacia el mercado como de
su respuesta respecto a la campaña específica.
En estos casos, el servicio puede estar compuesto por acciones tales como:
1. Impresión, clasificación y almacenamiento
de material documental.
2. Almacenamiento de productos de cualquier
tipo, sea de fabricación propia del impresor
(manuales, CDs, cajas, etc.) o aportados por
el cliente (o de cualquier otro proveedor del
impresor o del cliente).
3. Gestión de bases de datos.
4. Seguimiento de reacciones de los receptores
de las acciones de marketing.
5. Recepción de respuestas y cupones.
6. Devoluciones.
7. Organización de encuentros, presentaciones
o conferencias.
8. Material de punto de venta para las acciones
complementarias a nivel presencial.
9. Organización de cadenas de ventas o franquicias.
10.Preparación de conjuntos de productos o
preparación de “kits” (kitting).
sigue avanzando en la idea de que el impresor
cubra etapas de marketing para el cliente y, por
otra parte, complementar las posibilidades de la
impresión convencional con las de la impresión
digital, Internet y las bases de datos.
11.Impresión según demanda.
12.Etc.
Así pues, resumiendo, se puede establecer que
el mercado de fulfillment en Estados Unidos, según la NAPL tiene la siguiente dimensión para
estos cuatro grupos de actividades:
SEGMENTO
Este conjunto se convierte en una arma de acción de ventas que está empezando a crecer
con fuerza y que cada empresa intenta resolver
por sus propios medios.
Nº DE IMPRESORES
FACTURACIÓN ANUAL
MEDIA POR EMPRESA (€)
Casi 0
Excesos de tiraje o programación de
entregas
18.000
Stocks organizados con programación
de necesidades
12.000
18.000,00
Servicio específico con varios artículos
conjuntados
3.200
150.000,00
Servicio de marketing con base de datos y seguimiento de resultados
750
800.000,00
Aunque estas cifras no son muy altas individualmente, el conjunto es muy significativo y da a
entrever un mercado que está empezando y que
se va a convertir en algo importante en pocos
años, con una participación de más del 25% en
la facturación total en las empresas más importantes que hayan considerado esta actividad.
La propia NAPL informa que, en aquellos casos
en los que el fulfillment incluye la acción completa de marketing a través de base de datos, la
respuesta que los clientes han obtenido es superior en un 60% a la que antes tenían cuando lo
hacían con sus propios medios.
Realmente consideramos que el cuarto grupo de
servicios de fulfillment es el que realmente tiene
sentido como actividad singular. Realmente, se
En cambio, el hecho de ofrecer un servicio que
el propio cliente ya está imaginado como más
efectivo tiene la ventaja de resolver el problema
de marketing de ese cliente y de aportar un claro valor añadido que, casi siempre, tiene la ventaja complementaria de generar más trabajo de
impresión convencional además de asegurar la [ 41 ]
fidelización del cliente.
Aparte de que esta actividad puede necesitar un
gerente específico o incluso subgerentes para
actividades diferentes dentro del fulfillment, lo
cierto es que existen toda una serie de fases características desde el punto de vista organizativo, que incluso pueden suponer facturaciones
independientes según la combinación de servicios que contrate el cliente. Por ejemplo:
1. Establecimiento de una nueva línea de inventario para el cliente (un nuevo elemento).
2. Cumplimentación de pedidos recibidos a
partir de los stocks disponibles.
3. Empaquetado de grupos combinados de
elementos y del pedido en cuestión.
Téngase en cuenta que, aunque esto parezca
relativamente fácil, tiene su complejidad y sus
características específicas. Además, cada vez
que se añade un nuevo producto o se obtiene
un nuevo contrato de fulfillment, se precisa establecer un espacio en concreto, una forma de
trabajar quizás diferentes de las demás y unos
recursos humanos y de herramientas que sean
coherentes con las necesidades.
4. Distribución.
5. Almacenamiento.
6. Disponibilidad y mantenimiento de la base
de datos.
7. Preparación de envíos de publicidad por correo (o por otros medios, como por ejemplo
Internet) correspondiente a campañas específicas.
8. Envío de los materiales publicitarios de la
campaña mediante contratos establecidos
con el servicio de correos o de empresas de
mensajería.
9. Seguimiento de las respuestas.
No se puede tampoco olvidar la necesidad de
establecer un contacto coherente, frecuente y
efectivo con la empresa contratante para que el
servicio realmente genere las necesarias ventajas económicas para ambas empresas:
1. Dar un servicio técnico de consultoría durante las fases conceptuales para ayudar a la planificación de los materiales, tamaños y servicios adecuados que establezcan ya desde el
principio, las características que ha de tener
el producto impreso.
2. Ayudar en controlar adecuadamente las características de los envíos posteriores en función de la relación entre pesos y costes de
distribución y, también, condicionantes (ventajas y desventajas) de los formatos.
10.Informe de las respuestas al cliente.
11.De acuerdo con lo establecido, cumplimentación de lo solicitado por los clientes según
lo que se haya establecido en el contrato.
[ 42 ]
12.Recepción de devoluciones y reconversión
en stock.
13.Modificaciones en la base de datos en función de la respuesta y de cualquier criterio
que se haya podido establecer en base al
comportamiento de los posibles clientes.
14.Disponibilidad y utilización de un sistema de
información para la gestión con el establecimiento de informes según lo acordado previamente con la empresa contratante.
3. Ayudar a que la empresa cliente encuentre
aquellos segmentos adecuados donde realizar la acción y, también localizar aquellos
proveedores complementarios de elementos
que se alejan a las posibilidades de producción de la industria gráfica.
4. Con la correspondiente experiencia, comentar con la empresa cliente la posible respuesta que se puede tener y las exigencias de
suministro que esto puede plantear como
consecuencia de la campaña.
5. Combinar adecuadamente la calidad y el
servicio de aquellas empresas externas que
colaboren con la empresa gráfica en la realización del fulfillment (por ejemplo, el servicio de entregas de objetos con riesgo de ser
dañados).
Una de las principales razones por las cuales la
impresión digital quizás no ha crecido lo que
se esperaba o no se ha aplicado en muchas de
las aplicaciones posibles ha sido porque no se
ha enfocado adecuadamente el marketing mediante bases de datos que permitan atomizar en
forma adaptada esa acción de marketing para
tener una respuesta más elevada.
Realmente, la disponibilidad de una buena base
de datos es algo esencial en este tipo de fulfillment y no siempre se encuentran fuentes adecuadas para ello. En cualquier caso, la empresa
cliente seguro que tiene su propia base de datos más o menos sofisticada o fiable pero el fallo
principal se encuentra en no irla actualizando
adecuadamente a medida que la experiencia va
aportando información.
Este es uno de los servicios más importantes que
puede aportar el fulfillment: la autoalimentación
de información a través de las acciones de marketing no sólo de una empresa sino de muchas
y con la aportación gradual de informaciones
que se pueden ir captando progresivamente.
No hay duda de que, por otra parte, la empresa
que da servicio de fulfillment debe crear confianza suficiente de confidencialidad en el mercado
y distinguir las bases de datos que acabarán
siendo propiedad de la empresa cliente y aquellas bases de datos que son de propiedad de la
industria gráfica que da el servicio y cuyo contenido se “alquila” a la empresa cliente en forma
menos costosa.
En definitiva, la acción de marketing de alta eficacia supone esa continua mejora de la base de
datos y, también, el seguimiento posterior de
respuestas para que la empresa cliente obtenga
las ventajas correspondientes en sus acciones
de venta.
Los vendedores de la empresa cliente, en lugar
de “buscar clientes” se dedican entonces más a
“atar” a cada uno de los clientes en función de
las listas recibidas de la acción de fulfillment.
En muchos casos, cuando las bases de datos son
específicas para la empresa cliente, es esa pro-
pia empresa la que puede utilizar directamente
la información a través de Internet para programar sus actividades de ventas.
Esto supone cualificar adecuadamente cada
una de las “fichas” de cliente en la base de datos para poder priorizar las acciones y evaluar
adecuadamente la relación entre esfuerzo y resultado para ir optimizando la dedicación de los
vendedores.
Por otra parte, estas bases de datos pueden tener un sistema matricial en el que se evalúan
adecuadamente las reacciones de los posibles
clientes con cada uno de los grupos de productos específicos.
Creemos que es imprescindible que el industrial
gráfico abra sus puntos de mira hacia estrategias
que puedan aportar nuevas actividades que no
queden limitadas al límite de crecimiento anual
del 3%,4% o 5% que está teniendo el sector.
Ciertamente el crecimiento puede ser consecuencia de una efectividad mucho mayor que
la competencia y de una absorción de mercado
por parte de unos mientras otras empresas se
ven obligadas a cerrar. Pero, ¿por qué no ampliar las posibilidades de venta con los mismos
clientes y conseguir que el sector tenga una
oportunidad de mercado mucho mayor?
Existen varias estrategias, como decíamos al
principio, para avanzar en este sentido. Pero,
no cabe duda, el fulfillment es una de ellas y debería entrar en el conjunto de consideraciones
que el industrial gráfico se plantea para el futu- [ 43 ]
ro próximo y considerar que puede ser no sólo
un complemento sino, incluso, una sustitución
a un proyecto de ampliación de impresión para
encontrar un camino de mayor rentabilidad del
conjunto que se tiene.
Y, según la experiencia de la mayoría de casos,
el establecimiento de un conjunto de servicios
complementarios, que prolonguen la acción
de la comunicación gráfica hacia el mercado,
crea un ciclo positivo de crecimiento en el que
se incorpora también una mayor actividad, en
realidad una nueva actividad, de las etapas más
convencionales de la industria gráfica como son
el diseño, la preimpresión y la impresión.
Con la ampliación horizontal de otras actividades paralelas que pueden crecer a partir de la
misma preimpresión (en este caso denominada
ya “premedia”) hacia otras salidas del material
gráfico inicial, dando pie, con mayor solidez, a
actividades de “crossmedia”.
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