658.023-L864p-CAPITULO II

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CAPITULO II
MARCO
TEÓRICO
SOBRE:
ADMINISTRACIÓN,
EMPRESA,
SISTEMA,
ZEITGEIST ADMINISTRATIVO Y TOMA DE DECISIONES.
1.
Administración
Se considera a la Administración como un todo indispensable en cualquier tipo de
organización para el eficiente desempeño y la obtención de las metas de la misma.
1.1. Conceptos
Con el propósito de que la Administración sea comprendida desde el punto de vista
de diferentes autores, se han retomado las acepciones de los autores que a
continuación se detallan:
Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. 1
Es el proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que éstas se lleven
a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas2
Según Henry Fayol: Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.
1.1.1. Principios de la Administración
Se ha considerado de importancia el tomar en consideración los principios de dos
grandes pioneros de la Administración, Henry Fayol y Frederick Winslow Taylor, ya
1
2
Harold koontz Weihrich, Administración: una perspectiva global. MacGraw Hill, Décima Edición Pág .4
Stephen P. Robbins, Administración. Prentice Hill. Sexta Edición. Pág. 8
45
que la aplicación de éstos se da en todo proceso que se requiera para la ejecución
de un sistema.
a)
Según Henry Fayol (1841-1925)3
Ingeniero en Minas, francés; expuso sus ideas en el libro “Administración Industrial y
General”, estudió la empresa en forma mucho más amplia que Taylor e incluso llegó
a aplicar los principios de la Administración racional a la administración pública. A su
doctrina se le llamó “Fayolismo”. Los principios son los que siguen:
i.
División del Trabajo: esta es la especialización que los economistas consideran
necesaria para lograr eficiencia en el uso de la mano de obra.
ii.
Autoridad y responsabilidad: estas se relacionan entre sí, y que la segunda es
consecuencia de la primera. Contempla la autoridad como una combinación de
factores oficiales, que derivan de la posición del administrador, y de factores
personales, que forman “un compuesto de inteligencia, experiencia, valor moral,
y servicio pasado.
iii.
Disciplina: al considerar la disciplina como el respeto por
dirigen a obtener obediencia, aplicación
acuerdos que se
y las características exteriores de
respeto Fayol sostienen que la disciplina requiere de buenos superiores en todos
los niveles.
iv.
Unidad de Dirección: cada grupo de actividades con el mismo objetivo deben
tener un jefe y un plan.
v.
Unidad de Mando: esto significa que los empleados deben recibir órdenes solo
de un superior.
3
www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin.shtml. Las principales teorías Administrativas y sus Enfoques.Pág. 12
46
vi.
Subordinación de Interés Individual al Bien Común: cuando hay diferencia entre
ambos la administración debe conciliarlos.
vii. Centralización: se refiere al grado en que la autoridad está concentrada o
dispersa.
viii. Remuneración: la remuneración y los métodos de pago deben ser justos y
permitir la satisfacción máxima posible a los empleados y al patrón.
ix.
Jerarquía: es una cadena de superiores, desde los rangos más altos a los más
bajos los cuales deberán observarse normalmente, pero deberán pasarse por
alto cuando seguirlas en forma estricta resultara perjudicial.
x.
Orden: Fayol lo divide en orden material y social, y sigue el sencillo adagio de un
lugar para cada cosa (para cada uno) y cada cosa en su lugar (cada uno) .
xi.
Equidad: se debe obtener lealtad y devoción del personal mediante una
combinación de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con
los subordinados.
xii. Estabilidad en el puesto: al encontrar que la rotación innecesaria es al mismo
tiempo la causa y el efecto de la mala administración, Fayol señala sus peligros
y costos.
xiii. Iniciativa: se concibe como la elaboración y la ejecución de un plan. Puesto que
es una de las más profundas satisfacciones que puede experimentar un hombre
inteligente.
xiv. Espíritu de Equipo: este es el principio de que la unión hace la fuerza así como
una extensión de principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del
trabajo en equipo y la importancia de la comunicación para lograrlo.
47
b)
Según Frederich Winslow Taylor (2856-1915)4
Ingeniero mecánico norteamericano, cuyas ideas están expuestas en su obra
denominada “Principios de Administración Científica” que data de principios de este
siglo; sin embargo, muchas de las ideas de Taylor están de completa actualidad.
Taylor tiene ese mérito de haber sido el iniciador de los sistemas de Administración
Científica, si bien su campo de acción fue muy restringido, ya que solamente estudió
el aspecto de fabricación de la empresa, en oposición con Fayol, quien analizó los
problemas desde el punto de vista de la administración de la empresa, sus ideas
pueden resumirse en los cuatro principios siguientes:
i.
Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace
los antiguos métodos empíricos.
ii. Seleccionar científicamente y luego instruir, enseñar y formar al obrero.
iii. Cooperar cordialmente con los obreros, para que todo el trabajo sea hecho de
acuerdo con los principios científicos que se aplican.
iv. Distribuir
equitativamente
el
trabajo
y
las
responsabilidades
entre
la
administración y los obreros.
1.1.2. Características de la Administración5
Es de vital importancia el presentar las características que comprende la
Administración es por ello que a continuación se detalla cada una de ellas:
4
Díaz Callejas, Osmín Ernesto-Mendoza de Díaz, Judith Virginia-Administración de Empresas I, pág. 21
5
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, MacGraw Hill, sexta edición, p.6
48
a) Su Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática
de medios.
b) Su Especificidad: Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a
los que acompaña.
c) Su Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o en menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos.
d) Su Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración.
1.1.3.
Proceso Administrativo
El siguiente proceso que se detalla a continuación es el presentado por
Harold Koontz-Heinz Weihrich, en su obra “Administración: una Perspectiva Global”,
Décima edición, Año 1994 por considerarse uno de los procesos más modernos en
cuanto a su contenido:
a)
Planeación
i.
Concepto
Incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere
tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. La
planeación también implica, intensamente, la innovación administrativa.
49
ii.
Naturaleza de la planeación
Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro
aspectos principales:
- La contribución al propósito y a los objetivos: cada plan y todos sus planes de
apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este
concepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para
el logro del propósito de grupo a través de la cooperación deliberada.
- La supremacía de la planeación: Aunque en la práctica todas las funciones se
integran en un sistema de acción, la planeación es única en el sentido que implica
establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluirá el esfuerzo de
grupo.
- Generalización de la planeación: la planeación es una función de todos los
administradores, aunque su carácter y alcance varían de acuerdo con la autoridad
de cada uno y con la naturaleza de las políticas y los planes establecidos por la
alta dirección. Si a los administradores no se les concede un cierto grado de
libertad o discreción y de responsabilidad para planear, no serán verdaderos
ejecutivos.
- La eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se relaciona con el grado
hasta el que logre el propósito y los objetivos que se persiguen. Por otra parte, la
eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y los objetivos,
menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Un plan
puede facilitar la consecución de los objetivos, pero a un costo innecesariamente
alto.
50
iii. Tipos de planes
La falla de algunos administradores en reconocer que existen varios tipos de planes,
con frecuencia les dificulta elaborar una planeación eficaz. Es fácil observar que un
programa importante, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan.
Sin embargo varios otros cursos de acción futuros también son planes. Al recordar
que un plan abarca cualquier curso de acción futura, se puede ver que los planes son
variados. Aquí se les clasifica como:
- Propósitos o misiones: la misión o el propósito (con frecuencia estos términos se
usan indistintamente) identifica la función o tarea básica
de una empresa o
agencia o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de empresa organizada
tiene (o al menos debe tener para ser significativa) un propósito o misión. En
todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la
sociedad les asigna. Por lo general, el propósito de ellas es la producción y
distribución de bienes y servicios.
- Objetivos o metas: son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no sólo el objetivo final de la planeación sino también el fin hacia el
que se encaminan la organización, la integración de personal, la dirección y el
control.
Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, los
departamentos también pueden tener sus objetivos propios.
- Estrategias: Durante años, el ejército usó la palabra estrategias para referirse a
planes grandiosos elaborados a la luz de lo que el adversario podría o no hacer.
Aunque
por lo general el término estrategias sigue teniendo connotación
competitiva, los administradores lo usan cada vez más para señalar áreas
amplias de la operación de una empresa. Pero estrategia se define como la
determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para
alcanzarlos.
51
- Políticas: las políticas también son planes en el sentido de que constituyen
declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento
para la toma de decisiones. No todas las políticas son expresas, ya que con
frecuencia tan sólo se deducen de las acciones de los administradores.
De
hecho, uno de los problemas de los administradores es asegurarse de que los
subordinados no interpreten como política las decisiones administrativas de poca
importancia cuyo fin no es servir de patrones a seguir.
Las políticas definen un área dentro de la cual se debe tomar una decisión y
aseguran que ésta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo.
- Procedimientos: son planes que establecen un método obligatorio para realizar
las actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas. Son
pautas de acción, más que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que
se deben realizar determinadas actividades.
- Reglas: describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no
se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción. Por lo general constituyen
el tipo más sencillo de plan. Por su naturaleza, las reglas se han diseñado para
reprimir el pensamiento; sólo se deben usar cuando no se quiere que las
personas en una organización apliquen su criterio.
- Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general
cuentan con el apoyo de presupuestos.
- Presupuestos: un presupuesto es una declaración de los resultados esperados,
expresados en términos numéricos. Se puede expresar como un programa
expresado en números. De hecho al presupuesto financiero de operaciones a
menudo se le denomina plan de utilidades.
52
iv. Pasos en la planeación
Dentro de los pasos de la planeación relacionados con programas importantes, se
tiene entre ellos:
- Detección de las oportunidades
- Establecimiento de objetivos
- Desarrollo de premisas
- Determinación de cursos alternativos de acción
- Evaluación de cursos alternativos de acción
- Selección de un curso de acción
- Formulación de planes derivados
- Expresión numérica de los planes a través del presupuesto
b)
Organización
i.
Concepto
Es la identificación y clasificación de las actividades requeridas, el agrupamiento de
las actividades necesarias para lograr los objetivos, la asignación de cada
agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo.
ii.
Organización formal
La organización formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en
una empresa formalmente organizada.
Sin embargo, describir una organización
formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante
en ella.
Si el administrador organiza bien, la estructura debe proporcionar un
ambiente en el que el desempeño individual, tanto actual como futuro, contribuya con
la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo. La organización formal debe ser
flexible.
53
iii.
Organización informal
Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la
organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las
personas se asocian entre sí.
iv.
División organizacional
Un aspecto de la organización es el establecimiento de departamentos. La palabra
departamento indica un área, división o sucursal definida de una organización sobre
la que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades
específicas.
v.
La departamentalización
Las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente
restringiría el tamaño de las empresas si no fuera por la técnica de la
departamentalización. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos
permite ampliar las organizaciones hasta un grado indefinido.
Se debe insistir en que no existe una forma perfecta de departamentalización
aplicable a todas las organizaciones o a todas las situaciones. El patrón utilizado
dependerá de las situaciones en particular y de lo que los administradores crean que
producirá los mejores resultados ante la situación que enfrentan.
-
Departamentalización por números simples
-
Departamentalización por tiempo
-
Departamentalización funciones de la empresa
-
Departamentalización territorial o geográfica
-
Departamentalización por clientes
-
Departamentalización por proceso o por equipo
-
Departamentalización por producto
54
-
Organización matricial
c)
Integración de personal
i.
Concepto
Es cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Este
objetivo se cumple al identificar los requerimientos de la fuerza de trabajo, realizar
un inventario del personal disponible y reclutar, seleccionar, contratar, ascender,
evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar o desarrollar en alguna otra
forma tanto a los candidatos como a los titulares de los puestos, para que puedan
cumplir con sus tareas de un modo eficaz y eficiente.
ii.
Factores situacionales que afectan la integración de personal
-
El ambiente externo
Los factores del ambiente externo afectan a la integración en diversos grados. Estas
influencias se pueden agrupar en limitaciones u oportunidades educacionales,
socioculturales, político-legales y económicas. Por ejemplo, la alta tecnología que se
usa en muchas industrias requiere de una educación amplia e intensiva.
-
El ambiente interno
Los factores internos se relacionan con la integración en los puestos gerenciales, de
personal tanto de la empresa como de fuera de ella, a la determinación de la
responsabilidad de la integración de personal y el reconocimiento de la necesidad del
respaldo de la alta dirección para vencer la resistencia al cambio.
55
iii.
Desarrollo organizacional
-
Concepto
El desarrollo organizacional, normalmente abreviado como DO, es un enfoque
sistemático, integral y planeado para mejorar la eficacia de la empresa.
Está
diseñado para solucionar los problemas que disminuyen la eficiencia operativa en
cualquier nivel. Tales problemas pueden ser la falta de cooperación, la
descentralización excesiva y la comunicación deficiente.
-
El proceso de desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para mejorar
la eficacia de la empresa.
Aunque se utilizan diversas técnicas, con frecuencia
incluye los pasos siguientes:
9
Reconocimiento del problema
9
Diagnóstico organizacional
9
Retroalimentación
9
Desarrollo de una estrategia de cambio
9
Intervenciones
9
Medición y evaluación
d)
Dirección
i.
Concepto
Es el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas
de la organización y del grupo.
56
ii.
El liderazgo
El liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre
las personas que se esfuerzan voluntaria y entusiastamente para lograr las metas
del grupo. En teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo
la disposición para trabajar sino también el deseo de hacer con celo y confianza.
iii.
Componentes del liderazgo
Los líderes prevén el futuro; inspiran a los miembros de la organización y trazan el
curso de la misma.
Todo grupo de personas que dé el máximo rendimiento posible tienen al frente
alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esta característica al parecer está
integrada por lo menos por cuatro componentes importantes:
-
Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
-
Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivación en distintos momentos y en situaciones diferentes.
-
Capacidad para inspirar
-
Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a
responder a las motivaciones y fomentarlas.
iv.
Conducta y estilo del liderazgo
Hay varias teorías sobre la conducta y los estilos del liderazgo, estos se centran en:
-
El liderazgo basado en el uso de la autoridad
9 Líder autocrático
9 Líder democrático o participativo
9 Líder liberal o de rienda suelta
57
-
Los cuatro sistemas administrativos de Likert
9 Sistema 1: Explotador-autoritario
9 Sistema 2: Benevolente- autoritario
9 Sistema 3: Consultivo
9 Sistema 4: Grupo participativo
-
El liderazgo que incluye diversos estilos que oscilan desde el uso máximo hasta
el mínimo del poder y la influencia.
v.
La Comunicación
Es considerada como un proceso fundamental tanto para las organizaciones como
en la vida cotidiana el hecho de comunicar ideas, el cuál permite relacionarse con
los seres humanos y utilizar los canales adecuados para que surtan los efectos
deseados.
-
Conceptos
Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por
medio de la transmisión de mensajes simbólicos.6
Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que
este último la comprenda.7
-
Proceso de la Comunicación8
En términos sencillos, el proceso de la comunicación, que se muestra en forma de
diagrama en la figura 2, comprende el emisor, la transmisión de un mensaje a través
de un canal seleccionado y al receptor.
6
Stoner, James A. F. –Freeman, R. Edward-Gilbert Jr, Daniel R., Administración, Prentice Hall, Sexta edición, Pág. 575
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, MacGraw Hill, décima edición, pág. 537
8
Ibíd. pág. 539
7
58
Retroalimentación
Idea
Codificación
Transmisión
del mensaje
Recepción
Emisor
Decodificación
Comprensión
Receptor
Ruido
Figura No.2. Modelo del Proceso de Comunicación
Fuente: Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración: Una Perspectiva Global, McGraw Hill, décima edición,
Pág. 537
A continuación se mencionarán en forma detallada las etapas específicas del
proceso:
9
Emisor del Mensaje
La comunicación se inicia con el emisor, quien tiene un pensamiento o una idea que
después codifica en una forma tal que pueda ser comprendida tanto por él como por
el receptor. Aunque es poco usual pensar en codificar el mensaje en un idioma,
existen muchas formas de hacerlo, como por ejemplo, traducir el pensamiento al
lenguaje de las computadoras.
9
Uso de un canal para transmitir el mensaje
La información se transmite a través de un canal que vincula al emisor con el
receptor. El mensaje puede ser verbal o escrito y se puede transmitir a través de un
memorando, una computadora, el teléfono, un telegrama o la televisión.
59
9
El receptor del mensaje
El receptor tiene que estar preparado para el mensaje de modo que este se pueda
decodificar convirtiéndolo en un pensamiento.
9
La decodificación
Es la fase en que el receptor convierte el mensaje en pensamientos.
9
La comprensión
Se encuentra en la mente tanto del emisor como del receptor. Las personas de
mentalidad cerrada normalmente no comprenderán por completo los mensajes, en
especial si la información es contraria a su sistema de valores.
9
El ruido
Lamentablemente la comunicación resulta afectada por el ruido, que es cualquier
elemento, tanto del emisor, como del transmisor o del receptor que obstaculiza la
comunicación. Por ejemplo:
9
Retroalimentación
Para verificar la eficacia de la comunicación, es necesaria una retroalimentación
adecuada.
Nunca se puede tener la seguridad de que el mensaje haya sido
codificado, transmitido, decodificado y comprendido perfectamente si no se recibe
confirmación de ello mediante la retroalimentación.
En forma similar, la
retroalimentación señala si se ha llevado, el cambio individual u organizacional como
resultado de la comunicación.
60
-
Flujo de la comunicación en la organización
En una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones:
9
Comunicación Descendente: fluye desde personas ubicadas en niveles altos
hacia otras que ocupan niveles inferiores en la jerarquía organizacional. Esta
clase de comunicación existe especialmente en organizaciones con ambiente
autoritario. Los tipos de medios usados para la comunicación oral descendente
incluyen órdenes, discursos, reuniones, el teléfono, los altoparlantes e incluso
los rumores.
Dentro de los medios escritos se tiene memorandums, cartas,
manuales, folletos, declaraciones de políticas, procedimientos y tableros
electrónicos de noticias.
9
Comunicación Ascendente: la comunicación ascendente viaja desde los
subordinados hacia los superiores y continúa ascendiendo por la jerarquía
organizacional. Desafortunadamente, con frecuencia este flujo es obstaculizado
en la cadena de comunicaciones por administradores que filtran los mensajes y
no transmiten toda la información a sus jefes, en especial las noticias
desfavorables.
La comunicación ascendente no se basa en órdenes y por lo general se
encuentra en ambientes organizacionales participativos y democráticos.
9
Comunicación Cruzada: incluye el flujo horizontal de información entre personas
de niveles organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal, entre
personas de niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia
directa entre si.
Esta clase de comunicación se usa para acelerar el flujo de
información, mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de
los objetivos organizacionales.
61
-
Medios de comunicación
9
Comunicación escrita: tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y
defensas legales. Se puede preparar un mensaje con todo cuidado y después
dirigirlo a un gran público mediante correo masivo. La comunicación escrita
también puede fomentar la uniformidad de políticas y procedimientos y, en
algunos casos, reducir los costos.
Las
desventajas son que los mensajes escritos pueden crear montañas de
papeles, estar expresados en forma deficiente por redactores ineficaces y suelen
no proporcionar una retroalimentación inmediata.
9
Comunicación oral: la ventaja principal de la comunicación oral es que permite
un rápido intercambio de retroalimentación inmediata.
Sin embargo, la comunicación oral también tiene desventajas.
No siempre
ahorra tiempo.
9
Comunicación no verbal: lo que dice una persona es reforzado (o refutado) por
la comunicación no verbal, como son las expresiones faciales y los gestos
corporales.
-
Medios electrónicos de Computación
Los administradores han estudiado y están adoptando gradualmente varios
dispositivos electrónicos que mejoran la comunicación.
Los
equipos
electrónicos
incluyen
las
computadoras
centrales,
las
minicomputadoras, las computadoras personales, los sistemas de correo y máquinas
de escribir electrónicos, así como los teléfonos celulares y los radiorreceptores para
mantenerse en contacto con la oficina.
A continuación se analiza la telecomunicación y las teleconferencias.
62
9
Telecomunicaciones: son muchas las compañías que han utilizado con eficacia
la nueva tecnología en diversas formas, como por ejemplo: el servicio de facsímil
(fax) transmite información en unos minutos a países ubicados en el otro
extremo del mundo, además la telecomunicación proporciona un vínculo
importante para los sistemas de inventario justo a tiempo.
9
Teleconferencias: es un grupo de personas interactuando unas con otras
mediante la utilización de medios de audio y video con imágenes fijas o en
movimiento.
Algunas de las ventajas potenciales de la teleconferencia incluyen ahorros en
gastos y tiempo de viajes, también se pueden realizar conferencias cuando sea
preciso, puesto que no existe la necesidad de hacer planes de viaje con gran
anticipación.
La teleconferencia también tiene sus inconvenientes. Debido a la facilidad de
preparar reuniones en esta forma, quizá se realicen más de las necesarias.
e)
Control
i.
Concepto
Implica la medición y
corrección del desempeño con el fin de asegurar que se
cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.
ii.
El proceso básico del control
Las técnicas y los sistemas del control son fundamentalmente los mismos para el
efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo
demás. El proceso básico del control sin importar donde se encuentra ni lo que
controle, comprende tres pasos:
63
-
Establecer Estándares: Debido a que los planes son los puntos de referencia
con respecto a los cuales los administradores establecen los controles, el primer
paso lógico en el proceso de control sería elaborar planes. Sin embargo, debido
a que estos varían en detalle y complejidad, y puesto que los administradores
por lo general no pueden vigilarlo todo, se fijan estándares especiales. Por
definición, los estándares son simples criterios de desempeño.
-
Medición del Desempeño: aunque este tipo de medición no siempre resulta
práctico, la medición del desempeño con los estándares debería hacerse,
idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten
antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El
administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probables
desviaciones de los estándares.
-
Corrección de las Desviaciones: los estándares deben reflejar los diversos
puestos en la estructura organizacional. Si el desempeño se mide de acuerdo
con ello, es más fácil corregir las desviaciones. Los administradores saben
exactamente dónde se tienen que aplicar las medidas correctivas en la
asignación de las tareas individuales o de grupo.
La creación de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver
como una parte del sistema completo de administración y se puede relacionar
con las demás funciones administrativas.
iii.
El control como un sistema de retroalimentación
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra
en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a sí
mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones
con respecto a los estándares y da origen a los cambios. En otras palabras los
64
sistemas utilizan parte de su energía para retroalimentar información que compara el
desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.
iv.
Técnicas de control: El Presupuesto
Un instrumento muy utilizado para el control administrativo es el presupuesto.
Ciertamente, en ocasiones se ha pensado que la presupuestación es el instrumento
para lograr el control. Sin embargo, también son esenciales muchas herramientas no
presupuestarias.
-
El concepto de presupuestación
La presupuestación es la formulación de planes para un futuro periodo determinado,
en términos numéricos. En si, los presupuestos son declaraciones de resultados
anticipados, bien sea en términos financieros o no financieros.
-
Tipos de presupuestos
Los presupuestos de pueden clasificar en varios tipos básicos, que representan la
imagen de planeación total de todos los presupuestos.
9
Presupuestos de ingresos y gastos
9
Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos
9
Presupuestos de gastos de capital
9
Presupuestos de efectivo
2.
LA EMPRESA
Es indiscutible que la teoría de la administración, aunque es por su naturaleza
universal, tomará características específicas y peculiares cuando se aplique a una
empresa.
65
2.1.
Concepto
En este apartado se ha retomado el concepto que mejor define a la empresa, como
puede notarse su concepción.
Es la unidad económica, de carácter público o privado, de naturaleza mercantil o
industrial que está integrada por elementos humanos, físicos y financieros,
desarrollada en forma coordinada, varias y diferentes actividades encaminadas a un
mismo fin.9
2.2.
Elementos que forman la empresa
Tomando en cuenta lo planteado por Agustín Reyes Ponce en su obra
“Administración de Empresas” Teoría y Práctica, Primera parte, la empresa está
formada, esencialmente, por dos clases de elementos:
a)
Bienes Materiales:
i.
Lo constituyen sus edificios, las instalaciones que en estos se realizan
para adaptarlas a la labor productiva, la maquinaria que tiene por objeto
multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano y los equipos, o
sea todos aquellos instrumentos o herramientas que complementan y
aplican más al detalle la acción de la maquinaria.
ii. Las materias primas, o sea aquellas que han de salir transformadas en los
productos; las materias auxiliares, es decir, aquellas que, aunque no
forman parte del producto, son necesarias para la producción y
productos terminados.
9
Díaz Callejas, Osmín Ernesto-Mendoza de Díaz, Judith Virginia-Administración de Empresas I, pág. 33
los
66
iii. Dinero, toda empresa necesita cierto efectivo: lo que se tiene como
disponible para pagos diarios. Pero además, la empresa posee, como
representación del valor
de todos los bienes que antes hemos
mencionado, un “capital” constituido por valores, acciones, obligaciones,
entre otros.
b)
Hombres: Son el elemento eminentemente activo en la empresa y, desde
luego, el de máxima dignidad. Existe ante todo:
i.
Obreros, o sea, aquellos cuyo trabajo
es predominantemente manual:
suelen clasificarse en calificados y no calificados, según que requieran
tener; los empleados, o sea, aquellos cuyo trabajo es de categoría más
intelectual y de servicio, conocido más bien con el nombre de “oficinesco”.
ii. Supervisores, cuya misión fundamental es vigilar el cumplimiento exacto
de los planes y órdenes señalados: su característica es quizá el
predominio o igualdad de las funciones técnicas sobre las administrativas.
iii. Técnicos, o sea, las personas que, con base en un conjunto de reglas o
principios,
buscan
crear
nuevos
diseños
de
productos,
sistemas
administrativos, métodos y controles.
iv. Altos ejecutivos, o sea, aquellos en quienes predomina la función
administrativa sobre la técnica.
v. Directores, cuya función básica es la de fijar los grandes objetivos y
políticas, aprobar los planes mas generales y revisar los resultados finales.
67
2.3.
Clasificación de la Empresa10
a)
Por la actividad económica:
i.
Industrial: en este grupo se encuentran comprendidas aquellas empresas
que tienen como fin conseguir un beneficio para sus dueños o
usufructuarios. Estas se dividen en: Manufacturera y Extractiva.
ii. Comercial: se incluyen todas aquellas que tienen como misión distribuir los
artículos o productos de forma que lleguen fácilmente a manos del
transformador o consumidor. Estas se dividen en: Mercantil y Financiera
iii. Servicios: las empresas de servicio no comercian con artículos tangibles,
sino que satisfacen una necesidad personal o derivada de las industriales y
comerciales. Estas se dividen en: Servicios personales y Servicios
auxiliares de la industria y el comercio
b)
Por su tamaño, según el Banco Multisectorial de Inversiones, se divide en:
Microempresa
Pequeña
Mediana
Posea menos de 10 De 11 a 49 empleados De
empleados,
50
a
con y ventas mayores de empleados,
Grande
199 Más
de
199
empleados
con
ventas inferiores a $68,571.43 y menores ventas mayores de ventas
$68,571.43 anuales a
los
anuales
¢685,714.29 $685,714.29
menos
y de $4,571,428.57
de anuales
$4,571,428.57
anuales
10
mayores
Díaz Callejas, Osmín Ernesto-Mendoza de Díaz, Judith Virginia-Administración de Empresas I, pág. 34-35
68
2.4.
Áreas Funcionales
Las áreas funcionales, conocidas también como áreas de responsabilidad,
departamentos o divisiones, son las que están en relación directa con las funciones
básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas
comprenden actividades, funciones y labores homogéneas.
Por otra parte, es necesario conceptuar a la empresa como un sistema que
comprende las cuatro funciones más conocidas: Mercadeo, Producción, Finanzas,
Recursos Humanos, aunque últimamente se ha sumado el área de Informática, y que
darle mayor importancia a cualquiera de estas, podría ocasionar que la empresa se
convirtiera en una serie de secciones heterogéneas sin ningún propósito u objetivo
consolidado.
2.4.1. Clasificación de las Áreas Funcionales
A continuación se presenta en una forma detallada cada una de las áreas
funcionales que comprende la empresa, como también algunas de las funciones que
en ellas se realizan:
a)
Mercadotecnia11
Su fin es unir los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el
consumidor quiere, desea y necesita distribuyéndolo en forma tal que esté a su
disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado.
11
MacDaniel, Lamb Hair- Marketing, Sexta Edición, Editorial Thompson, 1998
69
i.
Concepto
Es el proceso de planeación y ejecución del concepto, establecimiento de precios,
promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que
satisfagan las metas individuales y las de la empresa.
Dentro del marketing se manejan diferentes conceptos:
 Intercambio: es el término clave en la definición de mercadotecnia, este concepto
es muy sencillo, significa que las personas ceden algo para recibir un bien que
quisieran tener.
 Dinero: es el medio de intercambio
 Satisfacción del cliente: es la sensación que obtiene, de que un producto alcanzó
o excedió sus expectativas.
 Valor para el cliente: relación de beneficio en relación con el sacrificio necesario
para obtener esos beneficios.
ii.
Publicidad y Promoción
La Publicidad es una comunicación impersonal, masiva en un solo sentido, acerca de
un producto o una organización que paga un mercadólogo.
Hoy en día la mayoría de las marcas exitosas de productos de consumo, se
establecieron hacer mucho, gracias a fuertes inversiones en publicidad y
mercadotecnia. En la actualidad, el dinero de la publicidad se gasta para mantener
las marcas en la conciencia de la gente y conservar la participación en el mercado.
Proporcionalmente, las marcas nuevas con pequeña participación de mercado
tienden a gastar más en publicidad y en promoción de ventas que las que tienen una
participación de mercado mayor, en general por dos razones. En primer lugar, más
70
allá de cierto nivel de gastos de publicidad y promoción de ventas, entran en escena
los rendimientos decrecientes; es decir, las ventas o participación en el mercado
empiezan a decrecer, sin importar lo que se gaste en publicidad y promoción de
ventas. La segunda razón por la que las marcas nuevas tienden a requerir gastos
mayores de publicidad y promoción de ventas es que se necesita cierto nivel mínimo
de exposición para afectar en grado perceptible los hábitos de compra.
iii.
Ventas
Las ventas al detalle son todas las actividades directamente relacionadas con la
venta de bienes y servicios al consumidor final para su uso personal, no de negocios.
Las ventas al detalle nos afectan a todos de manera directa o indirecta.
iv.
Distribución (Logística)
Un canal de mercadotecnia es como un gran canal o tubería por la que fluyen los
productos, su propiedad, comunicación, financiamiento, y pago, así como el riesgo
que los acompaña, hasta llegar al consumidor.
El Canal de distribución es una estructura de negocios de organizaciones
interdependientes que va desde el punto de origen del producto hasta el consumidor.
La distribución física tiene cinco subsistemas distintos: almacenamiento, manejo y
empaque de materiales, control de inventario, procesamiento de pedidos y
transporte.
Entre los canales de distribución más usuales están:

Canales para productos de consumo:
9 Canal directo
9 Canal detallista
9 Canal mayorista
9 Canal agente/intermediario
71

Canales para productos industriales
También hay canales alternos, los cuales son:

Canales múltiples: cuando un fabricante selecciona dos o más canales para
distribuir el mismo producto a mercados meta.

Canales no tradicionales: estos ayudan a diferenciar el producto de una
compañía de los de sus competidores.

Alianzas estratégicas de canal: acuerdos de productores para utilizar
conjuntamente el canal ya establecido de uno de ellos.

Canales inversos: cuando los productos se mueven en la dirección opuesta de
los canales tradiciones del consumidor hacia el productor.
v.
Nuevos Productos
Se define como producto a todo aquello, sea favorable o desfavorable, que una
persona recibe en un intercambio. Un producto puede ser un bien tangible o
intangible.
Los productos se clasifican como productos para los negocios o de consumo, lo que
depende de las intenciones del comprador.
Un producto de consumo se compra para satisfacer las necesidades personales de
un individuo.
Los productos de consumo son:
72
 Productos de conveniencia: es un artículo más o menos económico cuya compra
exige poco esfuerzo. Es decir, un consumidor no estaría dispuesto a emprender
una búsqueda extensa de ese artículo.
 Productos de comparación: Es un producto que requiere comparación antes de
su compra, pues por lo general es más caro que un producto básico y se halla en
menos tiendas.
 Productos de especialidad: Es un artículo particular que los consumidores buscan
extensamente y para el cual son muy renuentes a usar sustitutos.
 Producto no buscado: Es un producto desconocido para el comprador potencial o
producto conocido que el comprador no busca de manera activa.
vi.
Ciclo de Vida del Producto
Todo producto tiene su ciclo de vida, la cual brinda una forma de ratear las etapas de
aceptación del producto desde su introducción hasta su declive, el cual consta de:
 Etapa de introducción: Esta etapa del ciclo de vida de un producto representa el
lanzamiento a gran escala de un nuevo producto al mercado.
 Etapa de crecimiento: en esta fase, las ventas suelen crecer en altas
proporciones, muchos competidores ingresan en el mercado, las grandes
compañías empiezan a adquirir los pequeños negocios pioneros y las utilidades
son saludables.
 Etapa de madurez: es el periodo durante el cual las ventas se incrementan en
menores proporciones.
 Etapa de declive: es la caída en las ventas a largo plazo
73
b)
Producción
Es la transformación de insumos, de recursos humanos y físicos en productos
deseados por los consumidores. Estos productos pueden ser bienes o servicios12.
i.
Sistemas de Operaciones13
Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos
en algún tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un
cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema.
Los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la
administración o gerencia de operaciones: personal, planta, partes, procesos y
sistemas de planificación y control.
Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta, las plantas incluyen las
fabricas o sucursales de servicios en donde se desarrolla la producción, las partes
incluyen los materiales que pasan por el sistema, los procesos incluyen los equipos y
los pasos mediante los cuales se realiza la producción, los sistemas de planificación
y control son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para operar
el sistema.
ii.
Medición de la Productividad14
La productividad es una medida corriente de que tan bien está utilizando sus
recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad empresarial.
En su sentido más amplio, la productividad se define como:
12
Anzola Rojas, Sévulo, Administración de Pequeñas Empresas,Edt. McGraw Hill Pag. 163
Chase, Aquilano, Jacobs, Administración de Producción y Operaciones, Edit. Mc-Graw Hill, Octava edic. Pag. 6
14
Chase, Aquilano, Jacobs, Administración de Producción y Operaciones, Edit. Mc-Graw Hill, Octava edic. pag.38
13
74
Productividad = producción
Insumos
Para aumentar la productividad se debe aumentar la relación entre producción e
insumos lo más que se pueda en términos prácticos.
Las comparaciones de productividad pueden hacerse de dos maneras. Por un lado
una compañía puede comparase a sí misma con empresas similares en la industria,
o puede utilizar datos de la industria cuando estos existen.
iii.
Calidad y confiabilidad del producto15
Este puede dividirse en:
 Calidad del producto: el nivel de calidad en el diseño de un producto variará de
acuerdo con el segmento del mercado al cual está dirigido.
 Calidad del proceso: es crucial, pues se relaciona de manera directa con la
confiabilidad del producto.
iv.
Tipos de Sistemas de Producción16

Justo a Tiempo (JIT): es un conjunto integrado de actividades diseñadas para
lograr un alto volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de materia
prima, trabajo en proceso y productos terminados.

Mejoramiento Continuo: es una filosofía gerencial que asume el reto del
mejoramiento de un producto y un proceso como un proceso de nunca acabar,
en el que se van consiguiendo pequeñas victorias.
15
16
Ídem Pág.25
Chase, Aquilano, Jacobs, Administración de Producción y Operaciones, Edit. Mc-Graw Hill, Octava edic. pag.38
75

Sistema Shingo: este sistema se desarrolló en paralelo, y en muchas formas de
conflicto con el enfoque basado en estadísticas para el control de la calidad.
Este sistema es un diseño a prueba de fallas.

Normas ISO 9000: es una serie de estándares acordados por la Organización
Internacional. Esta serie consta de cinco partes primarias numeradas de 9000
hasta 9004.
v.
Manejo de la cadena de Suministros17
Este término viene de una imagen de la manera como las organizaciones están
vinculadas entre sí.
El objetivo del manejo de la cadena de suministros es reducir la incertidumbre y los
riesgos de la misma, afectando así positivamente los niveles de inventarios. Los
tiempos de los ciclos, los procesos y en ultimas, los niveles de servicio al cliente.
A continuación se presentan algunos términos que son de importancia:
Hacer o Comprar: el carácter completo de la empresa puede modificarse por su
-
posición frente a esta decisión, que es de vital importancia para la producción y
competitividad de una compañía.
Outsourcing: es una de las formas de decisión de hacer o comprar que ha
-
ganado importancia en la década de los años 90.
vi.
Compras18
En lo referente al control de los costos, las compras son, por mucho, el área más
importante de la firma por cuanto las dos terceras partes del costo de los bienes
vendidos son artículos comprados.
17
18
ibid pig 464
ibid pag.473
76
vii.
Control de Calidad19
El control de calidad es la aplicación de técnicas y esfuerzos para lograr, mantener y
mejorar la calidad de un producto o de un servicio. Implica la integración de las
técnicas y actividades siguientes relacionadas entre sí:
 Especificación de que se necesita.
 Diseño del producto o servicio de manera que cumpla con las especificaciones.
 Producción o instalación que cumpla cabalmente con las especificaciones.
 Inspección para cerciorarse del cumplimiento de las especificaciones
 Revisión durante el uso a fin de allegarse información que, en caso de ser
necesario, sirva como base para modificar las especificaciones.
La realización de estas actividades proporciona al cliente un mejor producto o
servicio al menor costo. El objetivo es lograr una elevación continua de la calidad.
c)
Finanzas20
Las finanzas son una rama indispensable de actividades económicas y de
importancia vital en Administración, porque se necesita dinero para pagar los
salarios, comprar materia prima, equipar una fábrica con la maquinaria requerida, y
también para vender y esperar a que paguen los clientes. Las finanzas hacen posible
satisfacer estas necesidades esenciales y su administración es de vital importancia
para todas las empresas.
i.
Definición de finanzas
Esta área es la encargada de los aspectos de dinero en una empresa y podemos
agregar que: el ahorro, el gasto, el préstamo y la inversión de fondos están incluídos
en este significado.
19
20
Besterfield, Dale H.- Control de Calidad, Prentice Hall, Cuarta Edición, 1995, pág. 2
Díaz Callejas, Osmin Ernesto, Mendoza de Díaz, Judith Virginia, Administración de Empresas I
77
ii.
Capital
Es el que se encuentra constituido pro elementos tales como dinero, crédito,
patentes, máquinas y edificios. Se le considera al capital como la expresión de la
propiedad total de una empresa por el monto invertido, las reservas y las utilidades
no repartidas.
iii.
Títulos de Capital
Es un derecho sobre los bienes, y pueden considerarse como una facultad o
privilegio que se otorga a una persona o a una entidad legal, por ley o por autoridad.
Los títulos de capital pueden convertirse en dinero u otros bienes materiales,
vendiéndolos o cobrándolos.
iv.
Problemas Financieros
Los problemas financieros se pueden originar en dos formas:
 Lo que se necesita para sostener el negocio en los períodos de expansión o de
contratación.
 Las decisiones y acciones de las altas esferas de la empresa.
v.
Planeación de las Finanzas
La planeación de la administración financiera abarca los aspectos siguientes:
 Selección de medios de financiamiento
 El manejo del crédito. Crédito comercial
 Determinación del capital fijo y el capital de trabajo
78
Los medios de financiamiento que se le presenta al gerente general de una empresa
según el período de recuperación y pago pueden ser: Medios de financiamiento a
corto plazo y a largo plazo; otros autores los clasifican así: Corto plazo (menos de un
año), mediano plazo (un año y menos de tres), largo plazo (tres años o más).
La empresa pública clasifica los medios de financiamiento así:
 Corto plazo (hasta un año)
 Mediano plazo (hasta cinco años)
 Largo plazo (mayores de cinco años)
Entre los medios de financiamiento a corto plazo se encuentran:
9
Crédito Mercantil: se otorga mediante pagarés, aceptaciones de letra de cambio
o por el simple expediente comercial de cargar en cuenta el valor de la
mercancía y cobrar después de determinado tiempo.
9
Pagarés: un pagaré es una promesa de pago en virtud de lo cual quien lo
suscribe se compromete a pagar determinada cantidad de dinero al tenedor del
documento en una fecha futura.
9
Prestamos Bancarios: las mayores fuentes de préstamo a corto plazo lo
constituyen los bancos. Estos pueden ser de dos clases: con garantía y sin
garantía.
Entre los medios de financiamiento a largo plazo se encuentran:
9
Bonos: hay diferentes clases de bonos: con garantía específica, que consiste en
comprometer determinados bienes; y sin garantía específica. Los bonos son
préstamos por cuanto el prestatario acepta pagar un interés fijo anual hasta su
vencimiento.
79
Acciones: son medios de que comúnmente se valen las compañías u otras
9
formas de propiedades corporativas para reunir fondos.
Reinversión de utilidades: si una empresa muestra un excedente de los ingresos
9
sobre los egresos de un año, en forma de ganancia, es posible devolver éstos a
la empresa y así aumentar su activo circulante.
Venta de activo fijo innecesario: se pueden vender los excedentes de terrenos,
9
edificios o maquinaria que ya no se necesiten y el importe destinarse a cubrir las
necesidades financieras.
d)
Recursos Humanos21
i.
Propósito de la Administración de Personal
El propósito de la administración de los recursos
humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.
ii.
Objetivos de la Administración de Personal
Estos objetivos de los recursos humanos no solo reflejan los propósitos e intenciones
de la cúpula administrativa, sino que también deben tener en cuenta los desafíos que
surgen de la organización, del departamento de personal mismo y de las personas
participantes en el proceso.
Estos objetivos son:
-
21
Objetivos Corporativos
Werther, Jr. Davis, Administración de Personal y Recursos Humanos, Edt.Mc Graw-Hill, Quinta edic.
80
iii.
-
Objetivos Funcionales
-
Objetivos Sociales
-
Objetivos Personales
Preparación y Desempeño de Puestos
Antes de recopilar información sobre puestos específicos, es necesario informar a los
empleados las razones que llevaron a la empresa a efectuar el análisis de puestos.
Cuando el analista posee un grado adecuado de conocimientos del entorno
organización, el trabajo y los empleados, estos comprenden el objetivo de la labor de
obtener información para el análisis de puestos, el analista debe:
 Identificar los puestos que es necesario analizar
 Elaborar un cuestionario para el análisis del puesto
 Obtener información para el análisis del puesto.
iv. Reclutamiento de Personal
Se llama reclutamiento el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar las vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con
la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se
seleccionará después a los nuevos empleados. El proceso de selección de personal
es independiente del de reclutamiento.
v. Selección de Personal
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean
para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza en el
momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la
decisión de contratar a uno de los solicitantes.
81
Esta sección consta de pasos los cuales se mencionan a continuación:
 Recepción preliminar de solicitudes
 Pruebas de idoneidad
 Entrevistas de selección
 Verificación de datos y referencias
 Examen médico
 Entrevista con el supervisor
 Descripción realista del puesto
 Decisión de contratar
e)
Informática22
El concepto informática es más amplio que el simple uso de equipos de cómputo o
bien de procesos electrónicos.
Es la ciencia del tratamiento sistemático y eficaz, realizado especialmente mediante
máquinas automáticas, de la información contemplada como vehículo del saber
humano y de la comunicación en los ámbitos técnico, económico y social.
Hacia principios de los setenta ya eran claras las limitaciones de esta definición,
sobre todo por el hincapié en el uso de las máquinas. El principal esfuerzo por
redefinir el concepto de informática lo realizó en esa época la Oficina
Intergubernamental de Informática, en aquel tiempo órgano asociado a la UNESCO.
Este organismo, a través de los comités expertos convocados para ello, formuló en
1975 esta definición:
“Aplicación Racional, sistemática de la información para el desarrollo económico,
social y político”
22
Echenique García, José Antonio-Auditoría en Informática, Mc Graw Hill, seg. edición, 2001 Pág.3
82
La IBI (Oficina Intergubernamental de Informática) también dio en esa época una
descripción del concepto de informática que, aunque no constituye una definición
formal, resulta muy descriptiva:
“Ciencia de la política de la información”
En 1977, con la intención de actualizar y afinar el concepto, la Academia Méxicana
de Informática propuso la siguiente definición:
“Ciencia de los sistemas inteligentes de información”
3.
SISTEMA
Con el propósito de que se comprendan algunos términos que se utilizarán en el
desarrollo de la propuesta, como el término Sistema, se hace mención de ciertos
factores que implican su estudio:
3.1. Conceptos
Para efectos de comprender con mayor claridad el término se ha retomado lo que
dos autores aportan al respecto:
"Es una unión de partes o componentes, conectados en una forma organizada, las
partes son afectadas por estar en el sistema y se cambian si lo dejan, un sistema
puede existir realmente como un agregado natural de partes, componentes
encontrados en la naturaleza o por una invención del hombre, un sistema puede
estar compuesto a su vez por sub-sistemas”23.
23
Murdick, Robert G. Sistema de Información Administrativa, Editorial Prentice Hall,1988
83
“Un sistema es una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de
acuerdo con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las
empresas”24
"Es el conjunto de reglas y principios sobre una materia enlazados entre sí, el cual es
considerado un conjunto de cosas ordenadamente relacionadas entre sí que
contribuyen a determinado objeto, siendo asimismo una integración de usuariomáquina para proveer información que apoye las operaciones, la administración y las
funciones de toma de decisiones en una empresa, auxiliándose de equipo de
computación y software y procedimientos manuales”.25
3.2. Características de los Sistemas26
a)
Compuestos por elementos conectados entre sí
b)
Las partes que componen el sistema no pueden existir de manera
independiente.
c)
Cada uno de los elementos forma un todo complejo.
d)
Todos sus elementos tienen que tener un orden de manera esquematizada.
e)
Sus elementos están dispuestos de acuerdo a un plan preconcebido.
f)
Todo sistema contiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez está contenido
en otros sistemas de carácter superior.
24
Gómez Ceja Guillermo, Sistemas Administrativos, Análisis y Diseño, Editorial McGraw-Hill, 1997, pág. 3
Gordon Davis, Olson Margrethe H. Sistema de Información Gerencial, Editorial McGraw-Hill, México 1994
26
Gómez Ceja Guillermo, Sistemas Administrativos, Análisis y Diseño, Editorial McGraw-Hill, 1997, Pág. 9
25
84
g)
Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones, actúan y
operan orientados en función de los objetivos del sistema.
h)
Se puede deducir que los objetivos constituyen el factor o elemento que
direcciona todas las partes del conjunto.
i)
La alteración o variación de una de las partes o de sus relaciones incide en las
demás y en el conjunto sin dejar de reconocer la importancia de otras
características, esta constituye uno de los soportes básicos para la
construcción del modelo o matriz administrativo.
3.3.
Teoría de los Sistemas
En muchas de las ocasiones las conexiones entre los diversos elementos no son
evidentes o apreciable a primera vista y
es por ello que frecuentemente no se
consideran como un sistema algunos elementos que aparentemente se encuentran
dispersos o que no aparecen directamente conectados con cierta frecuencia, en
estos casos los esfuerzos de la ciencia están precisamente dedicados a descubrir las
relaciones entre diferentes fenómenos.
3.3.1. Origen de la Teoría de los Sistemas
La teoría general de sistemas (T.G.S.) surgió con los trabajos del biólogo alemán
Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. Éstas teorías no buscan
solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y
formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la
realidad empírica. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:
a)
Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias no sociales.
b)
Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
85
c)
Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los
campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en las ciencias.
d)
Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que son
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas
nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
e)
Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica. La
teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no
pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos
separados. La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se
estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de
sus subsistemas.
La T.G.S. se fundamenta en tres premisas básicas, a saber:
a) Los sistemas existen dentro de sistemas.
b) Las moléculas existen dentro de células las células dentro de tejidos, los
tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de los organismos, los
organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las
culturas dentro de conjuntos mayores de culturas,
c) Los sistemas son abiertos.
Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son
caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que
son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra,
esto es, pierde sus fuentes de energía.
d) Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
86
Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos
musculares, por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura
celular que permite contracciones. No es propiamente las TGS, sino las
características y parámetros que establece para todos los sistemas, lo que se
constituye el área de interés en este caso. De ahora en adelante, en lugar de hablar
de TES se hablará de la teoría de sistemas. El concepto de sistema pasó a dominar
las ciencias, y principalmente, la administración. Si se habla de astronomía, se
piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se piensa en el sistema nervioso,
en el sistema circulatorio, en el sistema digestivo27
La sociología habla de sistema social, la economía de sistemas monetarios, la física
de sistemas atómicos; El enfoque sistemático, hoy en día en la administración, es tan
común que casi siempre se está utilizando, a veces inconscientemente.
3.4.
Clasificación de los Sistemas28
Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para
clasificarlos de acuerdo con ciertas características básicas:
a)
Sistemas Determinísticos: Aquel en que las partes interactúan en forma
completamente predecible.
b)
Sistema Probabilístico: en este existe incertidumbre; no se puede dar una
predicción exacta y detallada, sino que solo se puede decir su probabilidad en
determinadas circunstancias; en ocasiones un sistema tiene que ser descrito en
forma y tiempo diferente, dependiendo de lo que se quiere decir.
27
Robert, Thierauf, Sistema de Información Gerencial para el control y la planificación, Editorial Limusa 1994
28
Gómez Ceja Guillermo, Sistemas Administrativos, Análisis y Diseño, Editorial McGraw-Hill, 1997, Pág. 5
87
3.5. Tipos de Sistemas
a)
Sistemas Físicos o Concretos: es uno donde por lo menos dos de sus
elementos son objetos.
b)
Sistemas Abstractos: es uno en el que todos los elementos son conceptos,
lenguajes, sistema de números y otros.
En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser:
a)
Sistemas Cerrados: operan con poco intercambio; muchos piensan que estos
sistemas son ficticios, ya que no existen en realidad.
b)
Sistemas Abiertos: cada sistema se encuentra inmerso en un sistema
circundante, que viene a formar el suprasistema; así como existe relación entre
los elementos del sistema, también la existe entre los sistemas y suprasistemas
que vienen siendo los elementos o subsistemas del sistema total.
3.6. Enfoques de los Sistemas en la Administración
El enfoque de sistemas en la acción de administrar, es de enorme importancia,
debido a que en lugar de abordar los diversos segmentos de una organización por
separado, debe hacerlo pensando que la empresa es un sistema único, el cuál tiene
un fin en común, y a su vez está compuesto por partes que se interrelacionan entre
sí, este enfoque de sistemas permite a los gerentes contemplar a la organización
como un todo y como parte del ambiente externo29
El enfoque de sistemas, es más utilizado por los Gerentes de producción ya que la
aplican en la programación de sus actividades,
tales como las corridas de
producción interrumpidas y largas, de productos estandarizados
29
Koontz Harold, Weinhrich Heinz, Administración, Editorial McGrawhill, Edición novena año 1991
para lograr un
88
máximo de eficiencia y costos bajos, la médula del enfoque de sistemas es que los
Gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los límites del organigrama
tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con toda la empresa y
otros departamentos, para ello no solo necesitan comunicarse con otros empleados
sino también con frecuencia, con representante de otras organizaciones, debido a lo
antes mencionado, los Gerentes partidarios de los sistemas entienden la importancia
que los hilos de las relaciones de negocios tienen para sus actividades.
Los enfoques de los sistemas dentro de la
organización utilizan los siguientes
modelos:
a) Modelo de administración operacional: Este modelo consiste en indicar la forma
de cómo los diversos insumos se transforman mediante las funciones
administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y
control, ya que cualquier negocio u otra organización deben describirse mediante
la operacionalización de sus insumos de los productos tales como materia prima
entre otros, los ejecutivos de las empresas se consideran componentes claves
en la organización formal y son parte de este sistema debido a que su relación
es tanto con fuerza laboral como material tales como son el dinero, materiales
y medios de producción.
b) Modelo de sistema sociotécnico: Este modelo es aquel que interactúa con su
medio ambiente,
este modelo maneja un énfasis
de interconexión de los
elementos físicos, sociales, sociológicos y biológicos, ya que toda organización
interactúa con su medio ambiente, ya sea interno como externo, cada una en
diferente medidas, el enfoque
de sistemas es aplicable a la administración,
debido a que tiene como propósito es hacer más conveniente el estudio, del
sistema abierto al ambiente externo como interno, es por eso que cuando los
gerentes planifican no tienen otra alternativa, más que aplicar esta teoría, las
89
variables externas como mercados, tecnología, fuerzas sociales, leves y
reglamentos, pueden ser algunas30.
La ventaja de utilizar los sistemas en la administración, es que nos capacita como
administradores para observar las variables y limitaciones criticas y la interacción
entre estas, pone a los administradores en la responsabilidad de estar conscientes
de que un solo elemento, fenómeno o problema no debe ser tratado sin la
consideración de sus consecuencias interaccionantes con otros.31
El objetivo de la organización debe ser crear un ambiente que favorezca el
desempeño de las actividades Gerenciales, no puede evitarse la influencia de los
patrones de conducta que los empleados traen desde el ambiente externo de una
empresa, ningún administrador puede ignorar la naturaleza sistemática de todos los
componentes
que hay dentro de
cualquier compañía, departamento, técnica o
programa.
Los sistemas en la administración también se desarrollan en el área de recursos
humanos, debido a que tiene estrecha relación con la integración de personal y el
proceso administrativo en general.
3.7. Importancia de los Sistemas32
La administración de una organización consiste fundamentalmente en la capacidad
de manejar sistemas complejos, en mayor o menor grado. En nuestros días
observamos cómo poco a poco, los sistemas y su estudio cobran importancia de
acuerdo con el desarrollo de las organizaciones. Se puede afirmar que los
procedimientos formas y métodos para llevar a cabo las actividades son elementos
componentes de sistema.
30
31
32
Stoner James, Freeman Edward, Administración , sexta Edición, Editorial Pearson Education
Davis, Gordon ,Olson Margrethe h. Sistema de Información Gerencial Editorial McGraw Hill, México 1994
Gómez Ceja Guillermo, Sistemas Administrativos, Análisis y Diseño, Editorial McGraw-Hill, 1997, Pág. 8
90
Para la práctica administrativa, adecuada y actualizada, serán los sistemas utilizados
los que así lo determinen. Estos serán por tanto realistas, objetivos y flexibles, de
modo que vayan acordes con el momento histórico y la situación en que sean
implantados. Es necesario también que sean claros y que den la posibilidad a
cambios estructurales, pero no de esencia.
La administración es en sí una metodología efectiva aplicable a las actividades y a
las relaciones humanas, siendo los sistemas un medio de acción y de resultados.
Mediante ellos se evita que se pierdan de vista los objetivos primordiales de la
empresa, pues de no ser por ellos se caería en divagaciones.
Los sistemas que se elaboran sin haber considerado posibles situaciones de cambio
corren el riesgo de quedar obsoletos e inservibles, por eso será necesario hacer
cualesquiera que fueran y que afecten de manera directa a toda la organización.
Como ejemplo se puede tomar la organización como un sistema, que a la vez se rige
por un sistema de planes. El conjunto de planes elegidos para regir una empresa
constituye, asimismo, un sistema jerárquico excesivamente complejo.
Por tanto, se está rodeado de sistemas y no tiene mayor importancia el hecho de que
lo sean, o sólo se perciban; ello no implica que no se rijan por normas similares. De
la misma manera, el ser humano piensa en términos jerárquicos como una forma de
reducir su complejo mundo para así formar entidades más fáciles de abarcar por su
mente.
3.8. Principios de los Sistemas33
La teoría general de sistema es análoga al principio de las partes integrantes dentro
de un todo. Los principios de integración son los siguientes:
a)
33
El todo es primero y las partes son secundarias
Ibíd. Pág. 10
91
b)
La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes
dentro de una.
c)
Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cual ninguna parte
puede ser afectada sin afectar todas las otras partes.
d)
El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el todo.
e)
La naturaleza de la parte y su función se deriva de su posición dentro del todo y
su conducta es regulada para relación del todo a la parte.
f)
El todo es cualquier sistema o complejo o configuración de energía y se conduce
como una pieza única, no importando que tan compleja sea.
g)
La totalidad debe empezar como una premisa y las partes, así como sus
relaciones, deberán evolucionar a partir del todo.
3.9. El Sistema de Comunicación
La comunicación es esencialmente en todas las fases del proceso administrativo:
Integra las funciones administrativas vinculando la empresa con su medio ambiente.
Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeación se comunican para que
pueda diseñarse la estructura organizacional apropiada, la comunicación es esencial
en la selección, evaluación y capacitación de los Gerentes para desempeñar las
funciones en esta estructura, de modo similar, el liderazgo eficaz y la creación de un
medio ambiente conducen a la motivación, es mediante la comunicación que se
determina si los sucesos y el desempeño se ajustan a los planes, por lo cual la
comunicación es la que hace posible la administración.
La segunda función del sistema de comunicación es vincular la empresa con su
ambiente interno y externo, donde se encuentran muchos de los empleados, así
92
como los demandantes, por ejemplo, nunca deberán olvidarse que el consumidor, es
la razón de la existencia prácticamente de los negocios, es tan importante como lo
son los empleados que laboran para la compañía. Es a través del sistema de
comunicación que las necesidades de los consumidores se identifican; este
conocimiento le permite a la compañía proporcionar mejor servicio para obtener
utilidades. Así mismo, es a través de un Sistema de Comunicación eficaz que la
organización tiene conocimiento de la competencia, amenazas potenciales y factores
de restricción.
3.10. Sistema de Información Gerencial
Un sistema de información gerencial es:
a) Un sistema integrado usuario-máquina
b) Para suministrar información
c)
Para apoyar las operaciones, la administración, el análisis y las funciones de
toma de decisiones, dentro de la organización.
d) El sistema utiliza: Equipos y software de la computadora, procedimientos
manuales, Modelos para análisis, planeación, control y toma de decisiones y
una base de datos.
3.11.
Componentes de los Sistemas
Las partes componentes de cualquier sistema son las siguientes:
a)
Insumos:
Constituyen los componentes que ingresan (entrada) en el sistema dentro del
cual se van transformando hasta convertirse en producto (salida).
93
b)
Procesador:
Es el componente que transforma el estado original de los insumos o entrada, en
productos o salidas.
c)
Productos:
Son las salidas lo la expresión material de los objetivos de los sistemas; son los
fines y las metas del sistema.
d)
Regulador:
Es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el cerebro en el
organismo humano.
e)
Retroalimentación:
Los productos de un sistema pueden constituir insumos del contexto o sistema
superior; mediante la retroalimentación, los productos inciden en el sistema
superior, el cual genera energía a través de los insumos que vuelven a entrar en
el sistema para transformarse nuevamente en productos o salidas.
Figura No. 2
Gráfico de los Componentes de los Sistemas
AMBIENTE
INSUMOS
A
M
B
I
E
N
T
E
PRODUCTOS
Procesador
Regulador
Retroalimentación
Fuente: Guillermo, Gómez Ceja, Sistemas Administrativos, McGraw-Hill, 1994, Pag. 11
A
M
B
I
E
N
T
E
94
4.
ZEITGEIST ADMINISTRATIVO
Con el objeto de que el Zeitgeist Administrativo, un término nuevo, sea del
conocimiento y de fácil comprensión, se presentan algunos aspectos importantes:
4.1. Zeitgeist
La palabra Zeitgeist proviene del idioma alemán “Zeit” que significa tiempo y “geist”
significa espíritu, esta palabra literalmente se refiere al punto de vista general y a las
actitudes de una sociedad determinada en un momento determinado
Tomando en cuenta los vocablos que componen la palabra Zeitgeist, es necesario,
ampliar un tanto más en ellos para comprender el significado y sus diferentes
acepciones.
a)
Tiempo
La palabra tiempo se refiere a un periodo durante el que tiene lugar una acción o
acontecimiento, o dimensión que representa una sucesión de dichas acciones o
acontecimientos. 34
El tiempo tiene diferentes sinónimos tales como: período, época, lapso, espacio,
entre muchos.
El tiempo ha tenido su origen desde siempre, incluso en las sagradas escrituras se
manifiesta que todo tiene su tiempo hay tiempo para nacer, y tiempo para morir;
tiempo de llorar, tiempo de reír; tiempo de callar, y tiempo de hablar.
En vista a lo anterior puede decirse que conforme va transcurriendo la vida, el tiempo
adopta diferentes nombres o calificativos, todo esto surge de acuerdo a los hechos o
acontecimientos que se den en él.
34
Enciclopedia Microsoft Encarta 2000.1993-1999 Microsoft Corporation
95
Basándose en lo anterior se habla de la evolución que el hombre va presentando
cada cierto tiempo, por no decir cada día, y que también esto hace que los tiempos
cambien.
Hoy se enfrenta al tiempo fuertemente marcado por la naturaleza de una nueva
categoría: Los “sucesos caóticos”. Es decir, sucesos de los que aún cuando se
conozcan con absoluta precisión sus condiciones iniciales no podría preverse su
destino, o lo que es igual, sucesos que aún cuando tengan idénticas condiciones
iniciales pueden tener resultados totalmente dispares. El devenir se vuelve azaroso,
el tiempo irreversible.
Esto implica que se está enfrentando a un tiempo no definido sobre una línea o un
espacio, sino a un tiempo hecho de puntos, de una sucesión de instantes presentes.
Este cambio en el tiempo social trae como consecuencia un cambio en el modo en
que los individuos se ubican a sí mismos en la historia.
El tiempo que se construye socialmente abarca otros aspectos de igual importancia:
los cambios de velocidad tanto en los transportes como en las comunicaciones,
producen una transformación del espacio. El espacio se condensa en determinados
sitios y en otros desaparece, careciendo de continuidad.
Tanto en el siglo pasado como en el presente, se ha ido descubriendo y enfatizando
el carácter esencial del concepto del tiempo. La ciencia va redescubriendo el tiempo
en todos sus dominios y niveles: en la evolución de las formaciones geológicas, de
las especies, de las sociedades, de la moral, de los gustos y de las lenguas. Así el
tiempo parece convertirse en nuevo tipo de unidad del conocimiento científico, en el
hilo conductor de una exploración que permite hoy en día articular las descripciones
del Universo sin reducirlas, explicarlas sin negarlas.
b)
Espíritu
i.
Conceptos
96
La palabra espíritu se deriva del latín spiritus = espíritu
En cuanto al espíritu pueden considerarse algunos conceptos, tales como:

Es
una
substancia
viviente,
incorpórea
e
inmaterial.
Se
toma
muy
frecuentemente por el alma racional.
Según Luis de Granada.

Don sobrenatural o generalmente dado por Dios, cual es la Divina Gracia, para
obrar bien y rectamente, o bien concedido para algún efecto particular: como
Espíritu de profecía de obrar milagros.
Según Nieremberg.

El espíritu es una sustancia simple, inmaterial, inteligente y libre.35
Esta definición en general designa las condiciones del ser a quien se da el nombre
de espíritu, que debe ser activo, poderoso y viviente.
En todos los siglos se ha creído la existencia de los espíritus como sustancias
vivientes en oposición a la materia, y se les han atribuido las cualidades más
excelentes de la naturaleza, como participantes en cierto modo de la divina. Pero es
preciso confesar y reconocer la dificultad de formarse ideas del espíritu por no
poderse definir sino por conceptos negativos. Mas no por eso es una palabra vacía
de sentido, como dicen los incrédulos, sino que designa un ser positivo y real que
existe, entiende y obra con la actividad correspondiente a su naturaleza.
Componen el mundo de los espíritus en sentido propio, los ángeles buenos y malos,
y además las almas humanas, tanto durante su unión con el cuerpo como en el
estado de separación. En cuanto a los primeros no hay duda alguna acerca de su
35
Proyecto filosofía en español. www.filosofía.org
97
existencia, si bien la razón no hubiera podido llegar a conocerla sin el auxilio de la
revelación.
ii.
Diferencia entre Espíritu y Alma
Las palabras espíritu y alma ciertamente son sinónimas que designan la misma idea,
pero sin embargo se comprende que aunque una y otra significan la parte inmaterial
del hombre, es sin embargo con alguna diversidad.
El alma indica propiamente la vida interior, anímica, forma informante del cuerpo para
todas sus operaciones animales o vitales, pero el espíritu se refiere más propiamente
a la vida psíquica o a la parte más elevada de nuestro ser (inteligencia)
El espíritu, según su naturaleza, es inmortal y libre, por lo mismo que es de
naturaleza simple.
4.2.
Zeitgeist Gerencial36
4.2.1. Generalidades
La estructura tradicional de las empresas se ha visto amenazada desde el inicio de la
segunda mitad del siglo XX, con el avance de la tecnología y la utilización de nuevos
conceptos gerenciales. La Administración y la Gerencia han tenido que ajustarse a
los nuevos paradigmas y así asegurar la permanencia de las empresas en el
convulsionado y cambiante mundo de hoy.
La gerencia tradicional se apoya en una estructura piramidal que en la actualidad es
fuertemente cuestionada. La mayoría de los investigadores apuntan a las
organizaciones planas como el esquema sine quanon de las empresas del mañana.
Por tanto no es de extrañar que un sinnúmero de textos ofrezcan conceptos de la
nueva y antiparadigmática organización. Tapscott & Caston en su libro Cambio de
Paradigmas Empresariales (1993), acotan que "la imagen de la organización abierta
36
www.gestion2000.com/Zeitgeist Gerencial-Félix Socorro
98
o interconectada (Open Networked Organization = ONO) […] es una estructura que
se desliza de una jerarquía multilateral a negocios con estructuras planas,
relacionadas, relativamente autónomas".
Sin embargo, recientemente se propuso un modelo que desafía tanto al esquema
piramidal como el horizontal. Este nuevo enfoque fue bautizado con el nombre de
Zeitgeist Gerencial.
La palabra Zeitgeist significa "espíritu joven", y aunque no es exclusiva, fue escogida
porque se ajusta más a la “nueva era gerencial”. La estructura piramidal resultó de la
concepción de los niveles de mando, basados en los esquemas militares o
eclesiásticos, así como la horizontal surge de la necesidad de reducir tales niveles,
los cuales con el transcurrir del tiempo se hicieron inoperantes. Por lo tanto, puede
decirse que una es consecuencia de la otra. En cambio el Zeitgeist Gerencial posee
un génesis distinto, no nace de las grandes organizaciones, ni de la mesa de trabajo
de eximios pensadores; es el resultado de la necesidad misma del ser humano por
alcanzar sus metas, de la práctica –en su más simple expresión– de lo que hoy
llaman las alianzas estratégicas.
Es cuestión de estudiar nuestros comportamientos básicos, cuando nos encontramos
en la secundaria, por ejemplo, la tendencia a distinguirnos por grupos resulta
espontánea: por lo general todos y cada uno de los integrantes del equipo
conformado conoce y maneja mejor una temática en particular que los otros, por lo
tanto cada cual, en su momento, lidera al grupo, pero no como quien escoge el
camino, sino como quien lo señala.
En el esquema de las organizaciones ONO, Tapscott & Caston nos hablan del
compromiso como característica de la motivación. El Zeitgeist Gerencial prefiere
utilizar el concepto de involucramiento. “La estructura se abre como un universo, la
presencia del supervisor desaparece y los integrantes formarán parte de lo que se
conocerá como el control intra disciplinario, la misma capacidad de autogestión
llevará al nuevo modelo al perfeccionamiento de sus procesos y funciones, el
carácter de especialización lo fortalecerá trayendo como consecuencia inmediata el
99
dominio del mercado por sus ventajas competitivas. Por tanto el individuo no estará
comprometido con la empresa, no existirá un sentimiento de adhesión por
compromiso, éste será la empresa, no como un complemento (así planteado en las
estructuras anteriores), sino como un todo.”
Nuestro sistema vital está compuesto de muchos órganos, interconectados entre sí,
interdependientes e intra disciplinarios. Cuando uno de ellos falla, el resto se ve
afectado, pero de forma inmediata y automática trabajan en conjunto para solventar
las deficiencias. No existe un líder definitivo en el cuerpo, no lo es ni el cerebro, ni el
corazón, cada elemento es fundamental para que funcione estupendamente y este
modelo se ajusta perfectamente a cualquier empresa. El cuerpo humano tiene un
sistema definido, con sus insumos, sus procesos, su producto y su desperdicio, actúa
en forma coordinada independientemente de que lo deseemos o no, simplemente es
su naturaleza.
Las estructuras horizontales han traído como consecuencia desmotivación,
resistencia al cambio, rotación de grandes volúmenes de personal, entre otras cosas.
Con el Zeitgeist Gerencial no puede esperar menos: desafía el paradigma del poder,
el don de mando y la supervisión como modelos indispensables para asegurar el
éxito de las metas, lo cual sólo es posible cuando los individuos que conforman las
empresas lo hacen por intereses desiguales; donde la integración y el compromiso
resultan de la obligación de satisfacer necesidades.
El caso del Zeitgeist es otro: en una empresa, los dueños no trabajan exclusivamente
para percibir sus sueldos, así como los científicos no se involucran tanto en sus
investigaciones con la finalidad única de obtener el Nobel, pero este paradigma
habrá de enfrentarse a la resistencia al cambio que ofrecerán las organizaciones en
las que aún se encuentran arraigados los modelos tradicionales, o en aquellas
empresas donde sus estructuras horizontales promueven la integración de los
subordinados y mantienen dividida la línea de mando.
100
La rotación de personal vendrá dada más por la falta de capacitación, actualización y
especialización que por cualquier otro motivo. El individuo conformista y poco dado a
la pro-actividad no tiene cabida en el modelo mientras se muestre en esa condición.
Es difícil imaginar una empresa sin líderes directos, y hasta puede considerarse
absurdo tal planteamiento si se evalúa a la ligera. No obstante, puede recurrirse al
éxito de los equipos de alto desempeño dentro de las organizaciones planas. Estos –
aunque semiautónomos– logran alcanzar sus metas sin la necesidad de supervisión
o la presencia de un líder exclusivo. Si se logra reunir personal que se autogestione,
¿no resultará posible hacerlo en las organizaciones en general?
Probablemente el modelo no calará de inmediato en las mentes de las empresas, el
esquema horizontal aún está en etapa de implementación y ello significa que es el
boom del momento. Se tardará un poco en reconocer la falta de motivación que
presenta el empleado en esas estructuras, antes de asimilar por completo este
modelo.
4.2.2. Ventajas del Zeitgeist Gerencial
El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalización, ya que las
empresas tienden a especializarse, por tanto son más competitivas, el mejoramiento
continuo y la aplicación del Benchmarking estarán a la orden del día, las
organizaciones con iguales propósitos convergerán y se engranarán formando
bloques altamente involucrados e identificados, cuyo esfuerzo por alcanzar nuevos
esquemas de calidad será en conjunto, todo ello gracias a la carencia de barreras
burocráticas innecesarias dentro de la organización. El Outsourcing se fortalecerá
dándoles cabida a las pequeñas y medianas empresas, las que serán los entes
ejecutores.
101
4.2.3. Diagrama del Proceso del Zeitgeist Gerencial
Fig. No. 3. Diagrama del Proceso del Zeitgeist Gerencial
Informática
Finanzas
Producción
Recursos
Humanos
Mercadeo
Fuente: Zeitgeist Gerencial, Félix Socorro/www.gestion2000.com
Como puede verse en el esquema existe una integración e involucramiento de todas
las áreas funcionales de las empresas, dándose así una comunicación directa,
abierta e inmediata.
4.3.
Zeitgeist Administrativo
Tomando en cuenta los aspectos mencionados anteriormente y tratando de poner en
un punto más claro los mismos, se pretende profundizar en gran manera en lo que es
el Zeitgeist Administrativo.
102
a)
Concepto
Es un sistema que permite crear en los gerentes de las áreas funcionales una nueva
herramienta para la toma de decisiones, pasando de la tradicional forma a un
involucramiento de todas las áreas para la solución de problemas, asimismo permite
la integración de todos, convencidos de que asumiendo un “espíritu joven” podrán
lograr sus fines.37
Con la implantación de este sistema, las empresas tienden a ver las cosas desde un
punto de vista más vanguardista, ya que se interesan por las nuevas tendencias y lo
que acontece a su alrededor, por tal razón el nombre Zeitgeist, donde no implica
cambiar lo viejo por lo nuevo, sino que mantener un espíritu joven y dinámico.
El espíritu joven se refiere a que debe adoptarse mecanismos que estén de acorde
con los cambios del mundo de hoy y no encerrarse con lo tradicional, sabiendo que
la globalización presenta muchos desafíos y riesgos para las empresas y que las que
no se preparen quedarán en el anonimato.
b)
Características del Sistema Zeitgeist Administrativo
El sistema posee ciertas características que lo diferencia de los demás sistemas
existentes, ya que presenta en ellas un nuevo enfoque que contribuirá al desarrollo
de las actividades dentro de las áreas funcionales de las empresas:
i.
El Sistema Zeitgeist se refiere a las estructuras circulares, donde una línea de
mando vertical resulta inconcebible.
ii.
37
La comunicación toma múltiples direcciones.
López Jovel, Blanca Aracely- Martínez Lozano, Edith Lorena-Ramírez López, Camilo Ernesto
103
iii.
La estructura circular se da por una interrelación de las partes involucradas.
iv.
Maneja un estado o alcance expansivo/global
v.
Los
factores
motivacionales
individuales
son
el
aprendizaje
y
el
perfeccionamiento.
vi.
Adopción de un Espíritu Joven, en el sentido de cambiar la manera de pensar de
los gerentes, involucrándose con los nuevos enfoques o con las tendencias.
c)
Principios del Sistema Zeitgeist Administrativo, según autores del documento
Los principios más incidentes son aquellos que propician una participación de todos
para la adopción de la mejor alternativa para la solución de problemas.
A continuación se señalan los principios que emanan de este sistema:
i.
No criticar las ideas propuestas
ii.
Reconocimiento a todas las áreas funcionales de que nadie conoce mejor una
tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
iii.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
iv.
Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en equipo.
v.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.
vi.
Formación personal de los miembros del Cuerpo.
104
d)
Condiciones del Sistema Zeitgeist Administrativo, según autores del documento:
Con el objeto de que el Sistema tenga su mejor aplicación es necesario que se
definan algunas condiciones para la mejor operacionalización de éste:
i.
Agenda: existencia de una agenda clara para las sesiones proporcionando a
los miembros un esquema de trabajo en el cual operar.
ii.
Procedimientos claros: cuando se llegue a un acuerdo común sobre las reglas
o la metodología de la sesión, todo el mundo se siente cómodo con la manera
como se conducen las reuniones. La participación en la elaboración induce al
compromiso.
iii.
Objetivos claramente establecidos: a fin de que los participantes dirijan y
concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y participar en la definición de
los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o validarlos periódicamente.
iv.
Tiempo de reflexión: Este tiempo puede tomar la forma de un descanso corto
para permitir que todos tomen un respiro; también, algunos minutos al inicio de
la reunión permiten a los participantes ordenar sus pensamientos.
En
ocasiones, cuando surge un conflicto o la situación se pone difícil, es muy
productivo conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y
aclaren sus ideas.
v.
Asignación de Acciones y Responsabilidades: El líder debe revisar las
asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunión y
éstas deben registrarse en una minuta.
105
5.
LA TOMA DE DECISIONES
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha
de hacerlo y cuando, donde y en ocasiones hasta como se hará.
5.1. Conceptos
Para mayor claridad de lo que es la toma de decisiones y todos sus aspectos se
hace necesario tomar en consideración algunos conceptos que son importantes:
Es la selección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra en el núcleo
de la planeación38.
El proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un
problema específico.39
5.2. Proceso de la Toma de Decisiones40
El proceso que conduce a tomar una decisión se podrá visualizar como:
a) Búsqueda de Alternativas
Suponiendo que se conocen cuáles son las metas y que existen premisas clara de
planeación, el primer paso en la toma de decisiones es desarrollar alternativas. Casi
siempre hay alternativas para cualquier curso de acción: de hecho, si parece existir
sólo una forma de hacer algo es probable que sea incorrecta. Si solo se puede
pensar en un único curso de acción es evidente que no se ha pensado lo suficiente.
38
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, MacGraw Hill, décima edición, p.199
Stoner, James A. F. –Freeman, R. Edward-Gilbert Jr, Daniel R., Administración, Prentice Hall, Sexta edición, Pág. 260
40
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, MacGraw Hill, décima edición, p.199
39
106
Con frecuencia, la capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como
estar en posibilidad de seleccionar correctamente entre ellas. Por otra parte, a
menudo el ingenio, la investigación y el sentido común descubrirán tantas
posibilidades que no será posible evaluarlas todas. En esta situación, el
administrador necesita ayuda, la cual, así como la asesoría para seleccionar la mejor
alternativa, se encuentran en el concepto del factor limitante o estratégico.
Un factor limitante es una circunstancia que obstaculiza el logro de un objetivo
deseado. Si se reconocen los factores limitantes de una situación determinada es
posible reducir la búsqueda de alternativas a aquellas que superen estos factores.
b) Evaluación de Alternativas
Una vez se han encontrado las alternativas apropiadas, el siguiente paso en la
planeación consiste en evaluarlas y seleccionar aquella que contribuirá mejor a la
obtención de la meta. Este es el punto de la toma de decisión final, aunque también
deben tomarse decisiones sobre los otros pasos de la planeación, como por ejemplo,
la selección de las metas, la selección de las premisas crítica e incluso con respecto
a la selección de las alternativas.
i.
Análisis Marginal
Para evaluar alternativas se pueden utilizar las técnicas del análisis marginal para
comparar los ingresos adicionales que generan costos igualmente adicionales.
Cuando el objetivo sea maximizar las utilidades se alcanzará esta meta, tal como lo
enseña la economía elemental, cuando los ingresos y los costos sean iguales.
En otras palabras, si los ingresos adicionales originados por una cantidad mayor son
superiores a sus costos adicionales, se puede obtener un mayor volumen
de
utilidades incrementando la producción. Sin embargo, si los ingresos adicionales de
utilidades de cantidad mayor son menores que sus costos adicionales, se obtendrán
107
una utilidad mayor si se disminuye la producción.
ii.
Análisis Costo - Beneficio
Un procedimiento o una variación del análisis marginal tradicional es el análisis costo
beneficio o de eficacia de los costos, el cual busca la mejor relación entre beneficio y
costos.
En sus términos más sencillos, el análisis costo – beneficio es una técnica para
seleccionar el mejor plan cuando los objetivos son menos específicos que ventas,
costos o utilidades.
Las principales características del análisis costo-beneficio son que centra la atención
en los resultados de un programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada
alternativa contra su costo probable y permite comparar las alternativas en términos
de las ventajas totales.
c) Selección de una alternativa: tres métodos
Al seleccionar alternativas, los administradores pueden usar tres métodos básicos:
Experiencia, Experimentación, Investigación y Análisis.
i.
Experiencia
Recurrir a la experiencia probablemente desempeña un papel mayor de que merece
en la toma de decisiones. Los administradores experimentados creen, con frecuencia
sin darse cuenta de ello, que sus éxitos y errores les proporcionan pautas casi
infalibles para el futuro.
Sin embargo, confiar en la experiencia anterior como una guía para la acción futura
puede ser peligrosa. En primer lugar, la mayoría de las personas no reconoce las
razones fundamentales de sus errores o fracasos. En segundo lugar, las lecciones
de la experiencia quizá sean totalmente inaplicables a los nuevos problemas. Las
108
buenas decisiones se deben evaluar en relación con acontecimientos futuros
mientras que la experiencia pertenece al pasado.
ii.
Experimentación
Una forma obvia de escoger entre alternativas es probar una de ellas y ver que
ocurre. En las investigaciones científicas se utiliza a menudo la experimentación.
Muchos autores sostienen que se debería emplear con más frecuencia en la
administración y que la única forma en que un administrador puede estar seguro de
que algunos planes son correctos es probar las diversas alternativas y ver cual es la
mejor.
iii.
Investigación y Análisis
Una de las técnicas más eficaces para seleccionar alternativas cuando están en
juego decisiones importantes es la investigación y el análisis. Este enfoque significa
que para solucionar un problema primero es necesario comprenderlo.
5.3.
Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo41
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre.
Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la
toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.
En una situación en que existe certeza, las personas están razonablemente seguras
sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión. Cuentan con información que se
considera confiable y se conocen las relaciones de causo y efecto.
Por otra parte, en una situación de incertidumbre, las personas solo tienen una base
de datos muy deficiente, no saben si estos son o no confiables y tienen mucha
inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación.
41
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, décima edición, p.207
109
En una situación de riesgo quizá se cuente con información basada en hechos, pero
la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se pueden
estimar las probabilidades objetivas de un resultado.
Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la
experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones más eficaces.
5.4.
Tipos de Decisiones42
Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones.
Los tipos de
decisiones que se tratarán, son las que siguen:
a) Decisiones Programadas
Este tipo de decisiones se toma de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes
porque limitan o excluyen alternativas.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean
complejos o simples.
Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad, porque la persona
tiene menos espacio para decidir que hacer.
b) Decisiones no Programadas
Se abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si
42
Stoner, James A. F.– Freeman, R. Edward- Gilbert Jr., Daniel R.Administración, Prentice Hall, Sexta Edición, 1996, pág. 267
110
resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una
decisión no programada.
Conforme se sube por la jerarquía de la organización, la capacidad para tomar
decisiones no programadas adquiere más importancia. Por tanto, la mayor parte de
los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para
tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los
problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.
5.5.
Enfoques modernos en la toma de decisiones en condiciones de
incertidumbre.43
Varias técnicas modernas incrementan la calidad de la toma de decisiones en
condiciones normales de incertidumbre. Entre las más importantes de estas se
encuentran:
a)
Análisis de Riesgos
A todas las personas inteligentes que toman decisiones en condiciones de
incertidumbre les gusta conocer la magnitud y la naturaleza del riesgo que asumirán
al elegir un curso de acción. Una de las deficiencias en el uso de los enfoques
tradicionales de la investigación de operaciones para la solución de problemas es
que muchos de los datos usados en un modelo son simples estimaciones y otros se
basan en probabilidades. La práctica común es hacer que los asesores presenten
sus mejores estimaciones. Sin embargo, se han desarrollado nuevas técnicas que
proporcionan una visión mas precisa del riesgo.
43
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, MacGraw Hill, décima edición, p.207
111
b)
Árboles de Decisión44
Es la representación gráfica de las alternativas, resultados, probabilidades y
ganancias asociadas con un problema de decisión.
Existen momentos en los que un gerente necesita de tomar decisiones que son
sucesivas o cuando la probabilidad de los resultado depende de esas decisiones.
Para lo anterior el árbol de decisiones es para ello la herramienta mas indicada, pues
permite representar de forma gráfica y lógica las decisiones necesarias con los
respectivos resultados, estableciendo además. Las probabilidades con que las
consecuencias puedan ocurrir, agregando elementos de decisión como pagos,
costos o ganancias de acuerdo a cada problema decisional que se enfrente.
En un árbol de decisiones se toma una secuencia de decisiones en la cual, después
de emprender cada una de las decisiones, se produce un resultado y una vez que se
produce dicho resultado existe la oportunidad de tomar otra decisión. El árbol de
decisiones tiene la facultad de poder ser utilizado para decisiones de nivel sencillo y
multinivel, lo cual hace que tenga una amplia aplicabilidad en la toma de decisiones
y por ello en el proceso de aplicación del árbol de decisiones se inicia detallando la
aplicación de este para un nivel sencillo y del cual parte para poder ser utilizado en
un multinivel.
i.
Elementos que forman un Árbol de Decisiones
La formación de un esquema de árbol de decisiones se realiza mediante las
siguientes figuras:
Nodo de Decisiones: Este es llamado nodo origen cuando se utiliza para iniciar
un árbol de
decisiones, al utilizarlo después implica que en ese punto debe
realizarse una decisión a raíz de las consecuencias de la decisión.
44
A. Taha Hamdy-Investigación de Operaciones, Quinta Edición, Editorial Alfa Omega Colombia 1985.
112
Nodo de Probabilidades: Son llamados también nodos de consecuencia
posible, indican un punto en el tiempo en el cual se derivan los resultados inciertos o
probables de una decisión.
Nodo Terminal: Son los nodos que se encuentran al final de un árbol de
decisiones y que representan los resultados finales después de que se tomo la ultima
decisión.
Arco: Utilizado para realizar la conexión entre los nodos que tienen una
relación de decisión-resultado y guiar así la secuencia que se realiza la toma de
decisiones, además en ellos se anota el valor porcentual de la probabilidad de que
un resultado se de después de tomada una decisión.
ii.
Esquema de un Árbol de Decisiones
Nodo Terminal
Arco
Nodo de
decisiones
Nodo de
Probabilidad
En el esquema anterior se nota que un árbol de decisiones nace desde un nodo de
origen o decisiones, teniendo una conexión con un nodo de probabilidad a través de
un arco
113
iii.
Proceso de Aplicabilidad del Árbol de Decisiones.
En primera instancia el Gerente deberá crear una tabla donde exprese de forma clara
las alternativas posibles de decisión, los resultados que se derivan de las alternativas
de decisión y las probabilidades de que estos resultados de puedan dar.
Posibles Resultados
Decisiones
Resultados 1
Resultados 2
Decisión 1
Decisión 2
Probabilidad
Para trazar el árbol de decisiones, se inicia con un nodo enumerado como cero, este
representa el punto en el tiempo donde debe tomarse una decisión, en este punto
debe escogerse una alternativa. Lo cual se realiza hasta poseer toda la información
que el árbol deba generar.
A partir del nodo cero se traza un arco que conectara con cada alternativa posible,
representada por uno probabilística. De los nodos anteriores conectara con un arco
a los nodos terminales, en este arco se anota la probabilidad de obtener un resultado
de una decisión tomada y a la derecha del nodo se anotará el beneficio esperado,
obtenido de la consecuencia posible de la alternativa respectiva.
Para elegir la mejor alternativa, primero debe calcular el beneficio esperado asociado
con cada alternativa que corresponde a los nodos probabilísticas, el pago se obtiene
mediante la suma de los resultados de multiplicar cada pago asociado con un nodo
terminal conectado al nodo probabilístico con la correspondiente probabilidad de
rama. Esto es por ejemplo, si un nodo probabilístico tiene dos terminales sería así:
Beneficio Esperado: Para el nodo terminal es de (1x la probabilidad asociada
asignada al arco que le conecta + beneficio esperado para el nodo terminal dos x la
114
probabilidad asociada asignada al arco que le conecta). El resultado es el beneficio
esperado.
Luego de determinado el beneficio esperado para cada nodo probabilístico se anota
junto a cada uno de ellos en la gráfica para poder establecer así la mejor alternativa y
de esta manera es sencillo elegir la más conveniente, pues el beneficio esperado
más alto sea elegido como la alternativa de decisión a tomarse.
El anterior ha sido un proceso sencillo para llegar a una toma de decisiones, pero el
árbol de decisiones proporciona la habilidad de manejar problemas de decisión más
complejos, aquí los árboles de decisiones se expanden para permitir tomar
decisiones en varios puntos del tiempo, debido a que estas decisiones no puede
tomarse de manera independiente pro que puede una primera decisión afectar la
siguiente decisión a ser tomada más adelante.
La elección de alternativas para la segunda decisión depende de cual haya sido la
primera decisión y de cual ha sido el resultado hasta ese punto del tiempo después
de tomada la decisión.
Para resolver un problema decisional de multinivel mediante el árbol de decisiones
se realiza lo siguiente:
-
Partiendo de los nodos terminales con que se concluyo en el proceso anterior de
nivel sencillo, puede iniciarse la resolución del problema decisional de multinivel
y de hecho si se conoce desde un inicio que se enfrenta un problema de
multinivel es de la forma descrita anteriormente que se inicia la creación del
árbol de decisiones de multinivel, aquí mismo se enumeran todas las
combinaciones de decisiones y resultados posibles del primer nivel, nos
referimos a los nodos terminales. Se designa un número a los nodos terminales
que permitan un orden para seguir analizando la información del siguiente nivel.
115
-
Luego debe identificarse las alternativas de decisión disponible en el segundo
punto del nivel del árbol de decisiones, es recomendable elaborar un cuadro
donde se presenten, todas las combinaciones posibles de alternativas y sus
resultados con la probabilidad de que sucedan para el segundo nivel a partir de
los resultados del primer nivel, pues de ellos dependen directamente las
decisiones siguientes a tomarse, lo anterior facilitará la realización de la grafica
del árbol de decisiones.
-
Al iniciar la grafica del árbol de decisiones en el segundo nivel cada nodo
terminal del primer nivel se convierte en nodo de decisiones para el segundo
nivel.
-
De cada uno de los nodos anteriores se conecta un arco y hay un nodo
correspondiente que representa una posible alternativa de decisión de segundo
nivel.
-
Cada alternativa de segundo nivel debe tener su posible consecuencia.
-
Al igual de las alternativas de primer nivel es necesario identificar un beneficio
del segundo nivel ara cada alternativa, este dependerá de la decisión tomada en
el segundo nivel.
-
Los resultados pueden variar de un nodo a otro si una alternativa es eliminar la
decisión entonces no hay ningún resultado posible.
-
Es necesario estimar la probabilidad condicional para cada resultado de
segundo nivel y un beneficio de segundo nivel asociado a lo estimado para el
primer nivel. Los datos del segundo nivel se agregan al árbol en cada nodo
probabilístico de segundo nivel, donde se deriva un arco u un nodo
correspondiente que representa un posible resultado de segundo nivel, junto a
cada uno de estos arcos se encuentra anotada la probabilidad condicional
116
asociada de que se presente este resultado junto a cada nodo terminal se tiene
el beneficio del segundo nivel asociado.
Una vez creada la grafica del árbol de decisiones es necesario establecer cual
alternativa se convertirá en la decisión adecuada.
iv.
Determinación de la decisión optima
Es posible utilizar el árbol de decisiones con las probabilidades condicionales y
beneficios para llegar a la mejor decisión en cada punto del tiempo, en primer lugar
se procede hacia atrás del multinivel, aquí mismo se enumeran todas las
combinaciones de decisiones y resultados posibles del primer nivel, nos referimos a
los nodos terminales. Se designa un número a los nodos terminales que permitan un
orden para seguir analizando la información del siguiente nivel.
Al trabajar hacia atrás, primero se toma en consideración todos los nodos
conectados únicamente con los nodos terminales del árbol de decisiones final.
Se calcula el beneficio total esperado para cada nodo probabilístico conectado con
un nodo terminal y se calcula con la fórmula siguiente:
Beneficio Total Esperado = Beneficio del primer nodo conectado a un nodo terminal +
beneficio futuro del mismo nodo.
Lo anterior es igual a tener: 0 + probabilidad del arco conectado al nodo terminal x
su respectivo beneficio + probabilidad del arco conectado al otro nodo terminal a
partir del nodo probabilístico X su respectivo beneficio = dará igual al beneficio total
esperado.
Se le adjudica cero al nodo probabilístico en la fórmula debido a que se desconoce
para él, algún beneficio y se sumarán todas las probabilidades y beneficios como
nodos terminales.
117
Ahora es necesario calcular los beneficios totales esperados para los nodos de
decisión de segundo nivel.
Al sumar el beneficio total esperado para el nodo probabilístico con el nodo de
decisión en el cual se conecta al arco, la mejor alternativa de decisión es la que
conduce a un nodo que tenga el máximo beneficio futuro esperado. Trabajando
hacia atrás de nuevo, considérese ahora los nodos probabilísticas de primer nivel a
los cuales habrá de calcular el beneficio total esperado respectivo, de forma similar a
la anterior.
Finalmente para calcular los beneficios totales esperados para el nodo cero, solo se
necesitan los valores obtenidos en los nodos probabilísticas de primer nivel, con la
correspondiente relación con los demás niveles que intervienen en la toma de
decisiones, donde se elegirá el beneficio de mayor utilidad. Lo que dará la ruta en el
árbol de decisiones, por lo cual la decisión deberá seguirse en los demás puntos del
tiempo, para obtener así los mayores beneficios o la elección de la alternativa más
idónea en la solución de la problemática decisional que se enfrente.
c)
Teoría de la Preferencia
Se basa en la idea de que las actitudes individuales hacia el riesgo varían: algunas
personas sólo están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los que señalan
las probabilidades (“personas con aversión al riesgo”) y otras están dispuestas a
correr riesgos mayores (“apostadores”). Esta técnica se denomina en un sentido
más clásico “Teoría de la utilidad”.
d) Teoría de la Probabilidad45
La teoría de la probabilidad es una herramienta indispensable para toda clase de
estudio que contenga incertidumbre. Es base fundamental de los procedimientos de
decisión para la estimación y la prueba de hipótesis.
45
Bonilla, Gildaberto, Elementos de Estadística Descriptiva y Probabilidad, Editores UCA, Pag.239
118
La probabilidad se relaciona con casi todas las ciencias que tienen que, en un
momento dado, tomar decisiones.
La probabilidad da origen a la construcción de modelos matemáticos de gran utilidad
para la inferencia estadística.
i.
La Aleatoriedad
Por lo general las investigaciones se realizan tomando parte de la población, que
constituyen subconjuntos de ella, llamados muestras. Es importante que se haga ver
que lo más interesante del método estadístico es descubrir características generales
de la población con solo analizar una parte de ella. Por supuesto que esto solo
ocurre cuando la muestra que se toma de la población es representativa. Una
muestra es representativa cuando representa una selección aleatoria de la población.
Lo aleatorio implica que cada individuo, objeto o medida ha tenido igual oportunidad
de ser escogido.
En general se puede decir que los eventos aleatorios se caracterizan porque admiten
dos o más resultados posibles, y no se tienen elementos de juicio suficientes para
predecir cual de los resultados ocurrirá en una determinada prueba. Visto así este
concepto de aleatoriedad, se puede decir que la probabilidad se refiere al estudio de
fenómenos puramente aleatorios.
ii. Experimento aleatorio, espacio muestral y eventos
Experimento aleatorio es un conjunto de pruebas, realizadas en las mismas
condiciones y su ocurrencia o no ocurrencia está determinada solamente por factores
al azar. Un experimento puede, incluso, consistir en una sola prueba; el resultado de
una prueba se le llama “punto muestral” o suceso elemental. Al conjunto de todos los
resultados posibles del experimento se le llama “espacio muestral”. El lanzar un dado
es un experimento que tienen seis posibles resultados; lanzar dos monedas es un
119
experimento que tienen cuatro posibles resultados: cara cara, cara cruz, cruz cara y
cruz cruz.
5.6.
Evaluación de la importancia de una decisión46
Puesto que los administradores no sólo deben tomar decisiones correctas sino que
también deben tomarlas cuando es necesario y del modo más económico posible y
debido a que tienen que hacerlo con frecuencia, es útil contar con pautas sobre la
importancia relativa de las decisiones. Las menos importantes no requieren de un
análisis e investigación profundos e incluso quizá se puedan delegar sin problemas y
sin poner en peligro la responsabilidad básica del administrador.
La importancia de una decisión también depende del alcance de la responsabilidad,
por lo que, aquello que quizá no tenga prácticamente importancia para el presidente
de una empresa puede ser de gran importancia para el jefe de una sección.
Si la decisión compromete a la empresa a un fuerte desembolso de fondos o a un
importante programa de personal, como por ejemplo un programa para la evaluación
y la capacitación administrativas, o si el compromiso solo se puede cumplir después
de un largo periodo como es el caso de la construcción de una nueva planta de
productos químicos que debe recibir la atención apropiada de un nivel administrativo
superior.
Algunos planes se pueden cambiar con facilidad, algunos incluyen la posibilidad de
un futuro cambio de dirección mientras que otros implican una acción difícil de
revocar. Es evidente que las decisiones con cursos de acción inflexibles se deben
evaluar con más cuidado que las que se pueden cambiar con facilidad.
46
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, MacGraw Hill, décima edición, p.211
120
Si las metas y las premisas son bastantes seguras, la decisión que se apoye en ellas
tiende a ser menos difícil y a requerir de menos juicio y análisis de lo que sería si las
metas y las premisas fueran muy inciertas.
Si las metas, insumos, restricciones y variables se pueden medir con exactitud, como
en el caso de los insumos definidos en un taller de producción, la importancia de la
decisión, si todos los demás factores permanecen sin cambios, tiende a ser menor
que cuando los insumos son difíciles de cuantificar, como es el caso de la fijación de
precios de un nuevo producto de consumo o la decisión sobre su diseño.
En las situaciones en que la repercusión de la decisión sobre las personas es
grande, su importancia también lo es. Nadie que tome una decisión que afecte a
otras personas puede permitirse pasar por alto las necesidades que aquellos que la
aceptan.
5.7.
Sistemas de apoyo a las decisiones47
Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) emplean computadoras para facilitar
el proceso de toma de decisiones en tareas semiestructuradas. Estos sistemas están
diseñados no para remplazar el criterio administrativo sino para respaldarlo y hacer
más eficaz el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de apoyo a las
decisiones también ayudan a los gerentes a reaccionar con rapidez ante
necesidades cambiantes. Por lo tanto, resulta claro que el diseño de un sistema
eficaz requiere de un profundo conocimiento de la forma en que los administradores
toman decisiones.
En
la
actualidad
se
cuenta
con
muchos
programas
de
software
para
microcomputadoras. Existe una gran variedad de programas ya preparados para el
procesamiento de la palabra, gráficas de apoyo a la decisión, hojas electrónicas de
cálculo y bases de datos además de paquetes que integran varios programas de
47
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, MacGraw Hill, décima edición, p.212
121
software. Los administradores pueden sentirse abrumados por la gran cantidad de
programas disponibles que ayudan al proceso de toma de decisiones. Lo que antes
se hacía a mano ahora se puede mostrar en una hoja de cálculos electrónicos en
una computadora. La gran ventaja de computarizar la información es que se pueden
manipular los datos y preparar muchos informes con poco esfuerzo para hacer
resaltar la información deseada.
5.8.
Técnicas para mejorar la Toma de Decisiones en grupo48
Cuando los miembros de un grupo se reúnen e interactúan entre sí, crean el
potencial de un pensamiento de grupo. Pueden censurarse ellos mismos y presionar
a otros miembros del grupo para llegar a un acuerdo.
Se ha sugerido cuatro formas de llegar a decisiones de grupo más creativas:
a)
Tormenta de ideas
Es una técnica relativamente simple para superar presiones de conformidad que
entorpecen el desarrollo de alternativas creativas. Esto se logra al utilizar un proceso
general de ideas que específicamente alienta a cualquier alternativa y retiene al
mismo tiempo las críticas a las mismas.
No se permiten críticas y todas las
alternativas son registradas para discusión y análisis posterior.
En una variación de la tormenta de ideas llamada tablero de historia, los participantes
identifican los temas principales y aportan ideas para cada uno de ellos. El propósito
de este enfoque es reunir un panorama completo o “historia” del problema total, paso
a paso. Con frecuencia se utiliza para resolver problemas complejos o ambiguos.
Hay una variación de la generación de ideas que proviene de los japoneses conocida
como técnica de flor de loto. En este enfoque, una idea central se utiliza como la
base para generar otras, en una serie cada vez más grande de “pétalos” que la
rodean.
48
La idea central se presenta y los participantes aportan ocho ideas que la
Robbins, Stephen P.-Coulter, Mary- Administración, Quinta Edición, 1996, pág. 212
122
rodeen (como los pétalos de una flor de loto) y cada una de estas ideas se convierte
en un pensamiento central que será rodeado por ocho ideas adicionales y se
continúa hasta que los participantes no puedan aportar nada más.
La tormenta de ideas y sus variaciones, sin embargo, son sólo procesos para crear y
no para evaluar ideas.
b)
Técnica de Grupo Nominal
El grupo nominal restringe la discusión durante el proceso de toma de decisiones; de
allí el término Técnica de Grupo Nominal (TGN). Los miembros del grupo deben
estar presentes, como en una reunión de comité tradicional, pero se les exige que
trabajen de manera independiente.
La ventaja principal de la TGN es que permite que el grupo se reúna formalmente,
pero no restringe el pensamiento independiente, como ocurre con frecuencia en un
grupo de interacción tradicional.
c)
Técnica Delphi
Una alternativa más compleja y que requiere de más tiempo es la técnica Delphi,
similar a la TGN, excepto porque no permite a los miembros del grupo reunirse cara
a cara y por tanto no requiere la presencia física de los miembros del grupo.
Como la TGN, la técnica Delphi aísla a los miembros del grupo de la influencia
indeseable de otros.
También, ya que no requiere la presencia física de los
miembros, una compañía global puede usar la técnica con gerentes en Hong Kong,
París, Nueva York o México.
Ya que el método es excesivamente largo, con
frecuencia no es apropiado cuando se necesita tomar una decisión rápida.
d)
Reuniones electrónicas
El enfoque más reciente en la toma de decisiones en grupo funde TGN con una
compleja tecnología de cómputo. Es llamada la reunión electrónica.
123
Una vez que la tecnología para la reunión se haya instalado, el concepto es sencillo.
Hasta cincuenta personas se reúnen alrededor de una mesa equipada con
terminales de computadora.
Los problemas o los temas se presentan a los
participantes, que teclean sus respuestas en su computadora.
Los comentarios
individuales, así como los votos agregados, aparecen en una pantalla de proyección
en la sala. Las principales ventajas de las reuniones electrónicas son el anonimato,
la sinceridad y la velocidad.
5.9. El enfoque de sistemas y la toma de decisiones49
Por lo general, no se pueden tomar decisiones en un ambiente de sistemas cerrado.
Como ya se ha insistido,
muchos elementos del ambiente de la planeación se
encuentran fuera de la empresa. Además, cada departamento o sección de una
empresa es un subsistema de la misma; los administradores de estas unidades
organizacionales tienen que ser sensibles a las políticas y los programas de otras
unidades de la empresa y de esta como un todo. Es mas, las personas dentro de la
empresa son parte del sistema social y se deben tomar en cuenta sus pensamientos
y actitudes cada vez que un administrador toma una decisión.
Mas aún incluso cuando los administradores elaboran un modelo de sistema cerrado,
como pueden hacerlo con los modelos de decisión de investigación de operaciones,
lo hacen así sencillamente para tener un programa operable para solucionar. Sin
embargo, al hacerlo realizan ciertas suposiciones con respecto a las fuerzas
ambientales que influyen fuertemente sobre su decisión, dan entrada en sus cálculos
a datos, como son o parecen ser en algún momento determinado y cambian la
estructura de su modelo cuando así lo requieren fuerzas y acontecimientos más allá
de su alcance.
49
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración: una perspectiva global, MacGraw Hill, décima edición, p.217