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Centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia
Apuntes de Globalización
y Estrategia
Año 1 / No. 3 / Septiembre-Diciembre 2005
Actores no tan secundarios
El proceso de internacionalización, tanto en grandes empresas como en pymes,
exige la aplicación de estrategias adecuadas. En ambos casos, no sólo la dirección
tiene un papel señalado. Los mandos medios pueden ser la clave del éxito.
Si bien la alta dirección
de las pymes define
la estrategia de
internacionalización,
quienes finalmente la
ejecutan son los mandos
medios.
En este número
presentamos un
estudio del Centro
Anselmo Rubiralta
de Globalización y
Estrategia sobre el grado
de implicación de los
mandos medios en la
internacionalización de
una pyme.
índice
La expansión internacional está en pleno auge,
animada además por el ritmo vertiginoso con
que se suceden las fusiones y adquisiciones en
Europa. Mientras algunas empresas llevan a buen
puerto su aventura, otras fracasan estrepitosamente. ¿Por qué? La explicación nos la ofrece
Harry G. Barkema, profesor de la Universidad de
Tilburg y experto en internacionalización, en un
artículo que desvela cinco estrategias que han
ayudado a las multinacionales que las han seguido a alcanzar el éxito.
Por otro lado, el proceso de internacionalización no sólo afecta a multinacionales y grandes
empresas. La ampliación de la Unión Europea
y la reducción de las barreras comerciales han
impulsado la irrupción masiva de un nuevo actor:
las pymes. Si bien es la alta dirección de estas
empresas la que define la estrategia de internacionalización, quienes finalmente la ejecutan son
los mandos medios. La investigación en el campo
de la estrategia ha hecho hincapié en el valioso
papel que desempeñan los mandos medios en
las grandes empresas. Sin embargo, poco se sabe
de su implicación en el proceso de internacionalización y aún menos de su papel estratégico en
las pymes.
En este número presentamos un estudio sobre el
grado de implicación de los mandos medios en la
formulación de la estrategia internacional de una
pyme. En él sus autoras, la profesora de Dirección
General del IESE Johanna Mair y la ayudante
de investigación Claudia Thurner, desarrollan un
marco muy útil para la participación activa de los
mandos medios en el proceso de internacionalización de este tipo de empresas. El estudio ha
sido patrocinado por el Centro Anselmo Rubiralta
de Globalización y Estrategia y el Ministerio de
Educación y Ciencia español.
La profesora Johanna Mair cierra esta edición con
una llamada a las empresas, ya sean grandes o
pymes, a profundizar en el conocimiento de los mandos medios y a tener en cuenta su enorme potencial
en la elaboración y ejecución de la estrategia.
Por Joan Enric Ricart
Director del centro
www.iese.edu/globalcenter
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Cinco estrategias
de éxito
Por Harry G. Barkema
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Un lugar para los
mandos medios
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Conozca a sus
mandos medios
Por Johanna Mair
Apuntes de Globalización y Estrategia
Septiembre-Diciembre 2005
Cinco estrategias de éxito
Estas cinco estrategias de internacionalización pueden ayudar a las empresas a
evitar errores y a enderezar su proceso de expansión. La formación de un consejo
de administración sólido y diverso es de la mayor importancia.
Por Harry G. Barkema
Profesor de Estrategia y
Negocios Internacionales y
Director del Centro de Estudios
de Dirección Internacional
de la Universidad de Tilburg
(Países Bajos)
Las firmas que muestran
un ritmo de expansión
óptimo son más
rentables durante largos
períodos de tiempo.
Las empresas que
exploran nuevos
países registran una
rentabilidad superior
en hasta un 50% y un
mayor valor bursátil que
las que no lo hacen.
La experiencia en
un país ayuda a las
empresas a tener más
éxito en expansiones
posteriores dentro de un
mismo bloque cultural.
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Muchas empresas ya han asumido que necesitan
capacidades distintivas para crear y sostener una
ventaja competitiva y, de este modo, mejorar
sus resultados. Sin embargo, las firmas en proceso de internacionalización suelen fracasar a la
hora de afianzar sus capacidades en el exterior.
Estas empresas deberían hacerse dos preguntas
fundamentales. Primero: ¿cuáles son nuestras
capacidades creadoras de un valor único? En
segundo lugar: ¿suponen esas capacidades una
ventaja competitiva en el nuevo escenario o
deben ser adaptadas o complementadas?
Plantearse estas dos preguntas antes de entrar
en nuevos mercados es un primer antídoto
contra el exceso de optimismo y los errores.
Como las empresas –sobre todo en las primeras
fases de la internacionalización– no disponen
de la experiencia necesaria para responderlas,
pueden recurrir a las siguientes estrategias de
internacionalización.
Ritmo de expansión internacional
Las empresas informáticas de mayor éxito lanzan productos innovadores a un ritmo determinado: cada 12, 18 o 24 meses. Así pueden
centrarse debidamente en proyectos concretos
y transferir a tiempo los medios y el personal
necesarios para el siguiente proyecto. Un patrón
similar puede observarse en las empresas de
proyección internacional. Las firmas con un
ritmo de expansión óptimo son más rentables
durante más tiempo.
Este dato es especialmente notable porque no
es lo que muchas empresas hacen. Los altos
directivos son propensos a mostrar un instinto
gregario y contribuyen a las expansiones en
forma de olas de compras. Y en el proceso no
dedican la atención suficiente a la identificación
y evaluación de posibles problemas. Cuando
éstos se acumulan y ya no pueden ser ignorados, las adquisiciones fallidas se venden y las
empresas creen haber aprendido la lección.
Pero después aumenta aún más la fiebre compradora, sólo que esta vez deshacerse de las
nuevas adquisiciones no es tan fácil. En lugar
de esta montaña rusa, un ritmo de expansión
más equilibrado permite a las empresas evaluar
e integrar debidamente las adquisiciones.
Tampoco la expansión internacional ha de ser
demasiado lenta, pues las empresas correrían el
riesgo de perder oportunidades en la consecución de economías de escala y diversificación y la
aplicación o adquisición de nuevas capacidades.
De todas formas, hay un límite de velocidad. Las
empresas que no lo respeten pueden caer en la
trampa de que los propios directivos se autoimpongan un mayor ritmo de adquisiciones. Lo
creen vital para el éxito, pero en realidad reduce
la calidad del proceso de toma de decisiones y
hace peligrar la supervivencia de la empresa.
Explorar nuevos mercados
Las empresas informáticas también "exploran"
el futuro regularmente, ya sea mediante prototipos, alianzas o incluso consultando a gurús.
La aplicación de estrategias parecidas puede
aumentar significativamente el valor para el
accionista y la rentabilidad de las empresas en
proceso de internacionalización. Por ejemplo, si
empiezan con pequeñas inversiones en países
o regiones cuya cultura no conocen bien, o si
los riesgos políticos o económicos son elevados.
De este modo, pueden dar marcha atrás si la
aventura fracasa o realizar una inversión mayor
si es un éxito y han aprendido a manejarse con
la cultura local, o si disminuyen los riesgos políticos o económicos. Las empresas que exploran
nuevos países y continentes siguiendo esta
estrategia registran una rentabilidad superior
en hasta un 50% y un mayor valor bursátil que
las que no la siguen. Estas últimas, además,
tienen más probabilidades de ser absorbidas o
de quebrar.
Sigue en la página 44
Apuntes de Globalización y Estrategia
Septiembre-Diciembre 2005
Lo que han hecho las grandes
Varias multinacionales han aplicado con éxito estrategias de internacionalización. Otras han fracasado. No ha sido
siempre fácil, pero sus ejemplos aportan valiosas lecciones.
No sin paciencia
Incluso una multinacional veterana como Unilever ha tenido
que aprender por ensayo y error a reestructurar sus adquisiciones en Europa para optimizar la eficiencia regional y avanzar al
tiempo que respondía a las necesidades de los clientes locales.
Al final consiguió aplicar una combinación acertada de políticas
salariales y de recursos humanos, además de estructuras y procesos organizativos, todo ello con el apoyo de los altos directivos. Lleva su tiempo –medio siglo en el caso de Unilever– crear
un cultura corporativa. Por ejemplo, mediante itinerarios profesionales que lleven a los jóvenes ejecutivos –y futuros altos
directivos– a pasar por las distintas partes de la empresa, sincronizando normas y valores y construyendo redes que respalden el
flujo de información dentro de la organización.
Explorar con tino
Heineken, la cuarta cervecera mundial, empezó su expansión
otorgando licencias de su marca o comprando pequeñas participaciones en cerveceras extranjeras. Tras un primer éxito,
la firma ampliaba su participación y aportaba conocimientos
tecnológicos y de marketing además de enviar directivos de la
matriz. Bajo un nuevo liderazgo, Heineken compró una empresa
de gran tamaño, la austriaca BBAG, cuya cuota de mercado en
Europa central y oriental era del 14%. Sin embargo, Heineken
logró mantener sus cuentas saneadas. También sorteó los problemas de su competidor más inmediato, Interbrew, que creció
más deprisa mediante adquisiciones y arrebató a Heineken el
tercer puesto en el ranking mundial, pero que recientemente
despidió a su presidente por la caída de la rentabilidad y del
valor bursátil de la empresa.
Starbucks aplica una política de concesión de licencias a socios
locales con el fin de asegurarse la mejor ubicación de los establecimientos. También motiva a los socios con la promesa de
comprarles su participación a un precio ventajoso si tienen
éxito. Esta estrategia no es la panacea para todos los problemas,
como la eventualidad de que la fórmula pierda atractivo con el
paso del tiempo, los vaivenes de las monedas o una crisis mundial. También tiene su precio; si el socio local triunfa, aún más.
Con todo, permite a Starbucks captar potencial de crecimiento
al tiempo que limita los riesgos locales.
La entrada de Toyota en China empezó con una operación relativamente pequeña, muy por debajo de la escala mínima. Sólo
aumentó su capacidad de producción cuando comprobó que
había logrado adaptar sus capacidades al mercado local y éstas
suponían una ventaja competitiva. Tuvo que pagar un precio por
ello –debido a una producción más lenta de sus vehículos y a la
imposibilidad de vender mayores cantidades desde el principio–,
pero evitó el desastre en el que incurrieron empresas como Ahold
en la incursión en mercados nuevos y arriesgados.
Aprendizaje mutuo
El Banco Santander Central Hispano y el Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria se introdujeron en Latinoamérica comprando bancos
en un amplio abanico de países de habla española. Para ello,
explotaron su experiencia y capacidades de privatización e
innovaciones como las loterías. Su conocimiento de la cultura
española hacía lógico el salto a Latinoamérica. Enviaron allí a
directivos propios para asegurar el éxito de la integración de los
bancos comprados. También adquirieron capacidades de estos
últimos, como portales de Internet, y lograron impedir con éxito
la entrada en la región de competidores de terceros países.
Problemas en casa
La quiebra de Ahold se debió en parte al hecho de que su crecimiento orgánico fue menor del anunciado porque presentó
pequeñas adquisiciones como parte de su crecimiento orgánico.
También salieron a la luz problemas de comunicación interna
entre sus distintos departamentos. Un menor hincapié en el
crecimiento externo y más atención a los asuntos internos
habría permitido a Ahold una supervisión más cuidadosa de sus
negocios existentes, la creación de redes internas más eficaces,
un mayor flujo de información a través de esas redes y, en definitiva, menos problemas.
Decisiones erróneas
El consejo de administración de Ahold aprobó una política de expansión de resultados funestos, propiciando así la
salida de su presidente y de una docena de altos directivos
más. Por otro lado, el consejo llegó a incorporar al dirigente
de su adquisición más importante –US Foodservice–, cuya
comunicación con el presidente fue insuficiente, y a jóvenes
ejecutivos nombrados por este último, tal vez poco propensos
a criticar sus propuestas y puntos de vista. Un equipo gestor
sólido, independiente y diverso podría haber evitado algunos
de los errores más graves y la caída en desgracia de los altos
directivos de la empresa.
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Apuntes de Globalización y Estrategia
Septiembre-Diciembre 2005
4Viene de la página 2
Sendas de aprendizaje
Las empresas de más
éxito suelen hallar
un equilibrio entre
las adquisiciones y el
crecimiento orgánico
durante largos períodos
de tiempo.
Entender una cultura extranjera puede ser
crucial para que la internacionalización sea un
éxito. Por ejemplo, cuando la cultura en cuestión
forma parte de la combinación de capacidades
necesarias para crear una ventaja competitiva.
También resulta eficaz para sondear y materializar adquisiciones internacionales y detectar
problemas que de otro modo permanecerían
latentes hasta que fuera demasiado tarde.
Gran parte del conocimiento de otras culturas sólo
puede adquirirse a través de la experiencia. Lo más
eficaz es hacerlo diseñando "sendas de aprendizaje", o series de expansiones internacionales que
permiten a las empresas aprender de su experiencia cultural para evitar futuros errores. Está
demostrado que las firmas aprenden de expansiones anteriores dentro de un mismo "bloque cultural". Los bloques culturales son grupos de países
con una cultura similar: los países anglosajones,
Latinoamérica, el sudeste asiático, Europa latina,
Europa central y oriental y los bloques germánico
y nórdico. La experiencia en un país ayuda a las
empresas a tener más éxito en expansiones posteriores dentro de un mismo bloque cultural.
Equilibrio entre adquisiciones y
crecimiento orgánico
Un equipo gestor diverso
y bien comunicado
es importante para
apreciar las distintas
oportunidades y riesgos.
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Las adquisiciones siempre implican problemas a
corto plazo, ya que se fusionan empresas con
políticas salariales y de recursos humanos, sistemas de información y culturas corporativas y
nacionales diferentes. Pero también contribuyen
a romper la inercia, aportan la variedad necesaria para responder a un entorno cambiante y
sostienen la rentabilidad de las empresas durante más tiempo.
Con todo, un excesivo énfasis en las adquisiciones es perjudicial, pues concentra la atención de los altos directivos y éstos podrían
ignorar o subestimar los problemas internos.
También un prolongado y excesivo hincapié en
el crecimiento interno puede resultar perjudicial a la larga, ya que las empresas se inmovilizan y pierden oportunidades en términos
de velocidad, gente e ideas nuevas, mientras
su sector cambia y sus competidores aceleran
en la carrera por el liderazgo. Las empresas de
más éxito suelen hallar un equilibrio entre las
adquisiciones y el crecimiento orgánico durante, por ejemplo, decenios.
Consejos sólidos y diversos
En los últimos años, la tendencia a constituir
consejos de administración más sólidos e independientes se ha extendido por Estados Unidos
y Europa. Esta tendencia también redunda en
beneficio de los altos directivos. Los ejecutivos
no son culpables de pecar de exceso de optimismo o de confianza, puesto que así es como
funciona nuestro cerebro. Sin embargo, lo que
sí pueden hacer es compensarlo solicitando una
opinión ajena.
La constitución de un consejo sólido e independiente impulsa un estudio a fondo de las futuras
adquisiciones. También agudiza el análisis de los
ejecutivos sobre si la empresa podrá crear una
ventaja competitiva en el nuevo escenario; si su
ritmo de expansión es el correcto; si la estrategia
de exploración se aplica y se hace debidamente,
y si el equilibrio entre adquisiciones y crecimiento
orgánico es el adecuado. Este tipo de consejos
corrige el exceso de optimismo y de confianza,
las ilusiones de control y que se pasen por alto
o se subestimen los problemas, lo que reduce
las probabilidades de que los ejecutivos se vean
sorprendidos por imprevistos y cometan errores
de peso, en el peor de los casos arruinando a la
empresa y propiciando su propio cese.
El riesgo de cometer errores es aún menor con un
equipo gestor diverso que refleje distintos puntos
de vista y experiencias y estimule un debate constructivo. A no ser que la diversidad sea tal que divida al equipo y cree distorsiones que entorpezcan
la interacción y el intercambio de información e
ideas. Un equipo gestor diverso y bien comunicado
es importante para apreciar las distintas oportunidades y riesgos, sobre todo en entornos complejos
y de rápida evolución como los que afrontan las
empresas en proceso de internacionalización. Los
presidentes y consejeros delegados pueden protegerse de un orgullo desmesurado nombrando
a directivos que no estén hechos "a su imagen y
semejanza", pero que aun así cooperen e intercambien información y puntos de vista.
Apuntes de Globalización y Estrategia
Septiembre-Diciembre 2005
Un lugar para los mandos medios
Cada vez más pymes se suben al tren de la internacionalización. ¿Qué papel
deberían desempeñar sus mandos medios en un proceso tan difícil? ¿Cómo alentar
en ellos una actitud positiva?
Animadas por la expansión de la Unión Europea
y la abolición gradual de las barreras al comercio
internacional, un creciente número de pymes
afrontan la necesidad y la oportunidad de emprender actividades internacionales. La importancia
del papel de los mandos medios y los beneficios
de su participación en el proceso estratégico de
las grandes empresas son de sobras conocidos.
En cambio, apenas se ha investigado su papel en
las pymes y en el proceso de internacionalización.
Con el estudio que aquí presentamos, el Centro
Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia
del IESE pretende arrojar luz sobre el alcance y los
efectos de la participación de los mandos medios
en la formulación de la estrategia internacional
de una pyme.
Una pyme familiar
Para el estudio se eligió una empresa italiana
de tamaño medio y familiar con cuatro áreas
de negocio: medio ambiente (instalación de
incineradores de basura); energía (desarrollo de
sistemas de calefacción); agua (instalaciones de
piscinas), y automatización de edificios. En 2004
decidió introducirse en Europa oriental y Rusia.
Por entonces ya contaba con presencia internacional, pero estaba limitada a zonas culturalmente similares y próximas a Italia –sur de Alemania y
Austria–, en las que los directivos no necesitaban
aprender idiomas. La entrada en Europa oriental
y Rusia supuso un cambio radical para los mandos medios en términos de diferencias culturales,
distancia geográfica, adaptación de los productos
y desafío personal. Exigía la adopción de nuevas
estrategias y comportamientos.
La percepción lo es todo
El análisis de las entrevistas mantenidas con todos
los mandos medios de la empresa permitió estudiar dos aspectos de su participación en el proceso de internacionalización. Teniendo en cuenta
que la percepción que los mandos medios tienen
de su entorno afecta directamente a su actitud
y acciones, se investigó si se sentían implicados
en la formulación de la estrategia internacional
y qué factores determinaban esa percepción. En
segundo lugar, se midieron las consecuencias de
su implicación o no implicación.
Aunque los gestores de la firma sostienen que
los quince mandos medios están implicados, las
entrevistas revelan que sólo seis así lo creen. Este
hallazgo confirma la visión de que los mandos
medios participan básicamente en la aplicación
de la estrategia y no en su formulación. En opinión de los no implicados, la toma de decisiones
estratégicas pertenece al ámbito de los altos
directivos. No cuestionan la división del trabajo.
Es más, el contacto personal con los gestores
parece aumentar la confianza en las decisiones
de estos últimos. Los hallazgos del estudio corroboran que normalmente los mandos medios
no intentan cambiar su entorno, sino que lo
aceptan. En este caso, prefieren no implicarse
en la formulación de la estrategia porque, según
ellos, carecen de las aptitudes necesarias y es
una carga adicional de trabajo que además no
se cuenta entre sus funciones.
En cuanto a los que sí se sienten implicados,
surge un rasgo distintivo: su implicación depende de la responsabilidad que tienen sobre los
resultados de la internacionalización. En general,
quienes son responsables de la generación de
ingresos afirman sentirse implicados en la formulación de la estrategia, tanto en la toma de
decisiones estratégicas como en la lluvia de ideas.
Quienes no tienen que rendir cuentas sobre los
resultados no se sienten implicados.
El estudio pretende
arrojar luz sobre el
alcance y los efectos
de la participación de
los mandos medios en
la formulación de la
estrategia internacional
de una pyme.
Los mandos medios
responsables de la
generación de ingresos
afirman sentirse
implicados en la
formulación de la
estrategia.
Gestionar actitudes
Entre los efectos positivos de la participación de
los mandos medios en el proceso estratégico
se encuentran la mejora de los resultados de la
empresa, una mayor satisfacción personal, un
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Apuntes de Globalización y Estrategia
Septiembre-Diciembre 2005
Los mandos medios
implicados en la
internacionalización
la ven como una
oportunidad, mientras
que los no implicados la
ven como una amenaza.
Fomentar la intervención
de los mandos medios en
la fase de formulación
de la estrategia mejora
su actitud hacia la
internacionalización.
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mayor apego a la empresa y a su trabajo y una percepción más favorable de la calidad de la estrategia. El estudio descubre un efecto positivo nuevo:
los implicados en la internacionalización la ven
como una oportunidad, mientras que los no implicados la ven como una amenaza. Curiosamente,
en esta empresa los mandos medios de más edad
muestran una actitud más favorable hacia la internacionalización que los más jóvenes; también la
apoyan los que llevan más años en su cargo.
Dado que la internacionalización, como tipo de
cambio estratégico que es, necesita que los mandos medios actúen como agentes de cambio, a
la empresa le interesa que tengan una actitud
positiva hacia el proceso con el fin de asegurar el
éxito de la aplicación de la estrategia. Excluirlos
de la fase de formulación de la estrategia puede
causar graves problemas a la empresa. Los mandos medios no implicados pueden obstaculizar
la correcta aplicación de la estrategia si no la
aceptan y apoyan.
En consecuencia, el estudio destaca la importancia de cómo perciben los mandos medios
su exclusión o participación en el proceso. La
gestión de estas percepciones puede resultar
crítica a la hora de alentar en ellos una actitud positiva hacia la internacionalización y su
participación en el proceso estratégico. ¿Cómo
pueden lograrlo las pymes? La respuesta es
clara: fomentando la intervención de los mandos medios en la fase de formulación de la
estrategia. Con todo, deberán hacer frente a
dos dificultades. Hacerles partícipes añade complejidad al proceso de toma de decisiones. Por
otro lado, la dirección de personas es una tarea
social e interactiva, y el cambio en el seno de
la empresa se produce lentamente, sobre todo
en las empresas pequeñas centradas en el propietario-gerente. En cualquier caso, el estudio
concluye que el esfuerzo merece la pena a la
vista de las ventajas de la participación de los
mandos medios en la formulación de la estrategia internacional.
Apuntes de Globalización y Estrategia
Septiembre-Diciembre 2005
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Apuntes de Globalización y Estrategia
Septiembre-Diciembre 2005
Conozca a sus mandos medios
Por Johanna Mair,
Profesora de Dirección General
del IESE
La iniciativa emprendedora en el seno
de la empresa se ha revelado como un
medio eficaz para estimular y sostener la
competitividad. Pero su desarrollo plantea
un enorme desafío: no responde a una
actitud personal o aislada, sino que es el
resultado de la acción conjunta de todos
los miembros de la organización. Para
hacer frente a este desafío, las empresas
deben profundizar en el conocimiento de
los mandos medios y de su impacto en
los resultados de la compañía.
¿Por qué los mandos medios? A pesar de
ser unos grandes desconocidos, desempeñan cuatro roles estratégicos de gran
importancia. Son, a un tiempo, hombres
de negocios, arquitectos, líderes e intermediarios. Como hombres de negocios,
emplean enfoques emprendedores a la
hora de aplicar la estrategia desarrollada por la alta dirección. En su rol de
arquitectos, se centran en la estructura,
sistemas y procesos para crear un marco
de acción basado en tres ejes: la modificación del sistema físico de la unidad
de negocio mediante la implantación
de nuevos procesos y procedimientos; la
creación y reasignación de las funciones
y servicios de la unidad, y la institución de nuevos foros de comunicación.
Como líderes, centran su atención en
los empleados y en la creación de un
entorno de trabajo de apoyo. Pueden,
Conocer el perfil de los mandos medios y fomentar su papel afianza y
enriquece la iniciativa emprendedora en la empresa. Saldrán beneficiadas
su estrategia y su cuenta de resultados.
por ejemplo, implicar a los empleados
en la generación de ideas y la toma de
decisiones, motivando e influyendo en
su actitud y comportamiento. Por último,
como intermediarios, favorecen el flujo
de conocimiento entre las unidades de
negocio y con competidores fuera de la
organización, transmitiendo y adoptando
las mejores prácticas.
¿Y cuál es su contribución a los resultados? Sus roles como arquitectos, líderes
e intermediarios redundan en un mayor
rendimiento de la empresa, tanto en
los resultados financieros como en la
satisfacción de los intereses de clientes
y empleados. El rol que más contribuye
es el de arquitecto, es decir, cuando
configuran los procesos y estructuras que
posibilitan el florecimiento de iniciativas
emprendedoras.
Ejecutores de la estrategia
Por mucho que la dirección dé prioridad
a determinadas conductas estratégicas,
corresponde a cada uno de los mandos
de las unidades ejecutarlas y obtener
resultados tangibles. Esto explica que, en
una misma empresa, algunas unidades
siempre alcancen mejores resultados que
otras. Sorprendentemente, los mandos
con un nivel educativo inferior pueden
generar mayores beneficios que sus cole-
gas con una formación superior. Mientras
que los primeros pueden llegar a contemplar su puesto de mando medio como un
mero paso más en su carrera profesional,
los segundos ven su trabajo como una
oportunidad excelente para demostrar su
competencia como directivos. Además,
estos últimos permanecen más tiempo en
sus puestos y les dedican más atención.
Tampoco debe subestimarse a las mujeres. Aunque no son muchas las que ocupan cargos directivos, suelen tener más
éxito a la hora de aumentar los beneficios
de sus unidades.
Cada vez son más las empresas que inician programas de iniciativa emprendedora. Los directivos harán bien en conocer
el perfil de los mandos medios de que
disponen y explotar sus roles estratégicos
en ese viaje emprendedor. La estrategia
de la dirección de la empresa es fundamental, pero el crecimiento de los beneficios viene determinado en gran medida
por quiénes son los mandos medios que
la ejecutan, cómo lo hacen y el contexto
en el que trabajan. Por ello, para que la
estrategia sea un éxito se les debe tener
en cuenta y dotar de un mayor poder.
Al mismo tiempo, conviene crear un
ambiente de trabajo en el que reinen el
apoyo, la disciplina y la confianza para
que estos arquitectos puedan dar rienda
suelta a sus ideas emprendedoras.
Staff:
Editor académico: Pedro Videla • Editor invitado: Johanna Mair • Colaboradores: Claudia Thurner y Javier Moncayo • Coordinadora: Gemma Golobardes
Apuntes de Globalización y Estrategia:
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