1 “USO DE LA METODOLOGÍA ROI PARA LA MEDICIÓN DE

1
“USO DE LA METODOLOGÍA ROI PARA LA MEDICIÓN DE IMPACTO Y
RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN EN PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN EN LA
EMPRESA TGT GAMAS S.A.S.”
Presentado Por:
Jhoanna Milena Supelano
Código: D6200008
Director de Proyecto:
Doctora Floriz López Dukmak.
Trabajo de grado basado en la metodología ABP.
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL A DISTANCIA.
BOGOTÁ, COLOMBIA.
SEPTIEMBRE DE 2014
2
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo principal proponer el uso de la metodología ROI, en la
empresa TGT GAMAS S.A.S.; como herramienta básica y necesaria que permite evidenciar la
revalorización, control y decisión de las capacitaciones realizadas. Este ejercicio se desarrolló
bajo el modelo de aprendizaje, basado en problemas (ABP). Para ello se describió este modelo y
ajusto al contexto de interés del problema a abordar. En este caso, uso de la metodología ROI;
iniciando por los antecedentes, aportes y usos en las áreas de gestión humana.
El modelo de medición ROI, propuesto por Kirk Patrick y J.J. Phillips, puede ser
implementado en todas las organizaciones ya que permitirá demostrar, de forma secuencial y
entendible, la evaluación de los distintos niveles; satisfacción, aprendizaje, aplicación e impacto
en el desarrollo del negocio, Además de, aportar información valiosa para toma de decisiones;
planteando una valoración de los beneficios económicos derivados de los programas de
capacitación, comparando
los costos incurridos. Permite demostrar también, el impacto
económico que tienen los programas de gestión humana y su distribución eficiente de los
recursos.
Se presenta entonces, la oportunidad de proponer una mejora para la empresa TGT Gamas,
haciendo uso de esta herramienta. Aunque la empresa cuenta con programas de capacitación, a
los cuales asigna un presupuesto anual. No existen mecanismos que determinen los medios para
evaluar la efectividad en la gestión, ocasionando el no retorno sobre la inversión, y por ende el
desperdicio de los recursos económicos de la organización.
3
En este sentido los objetivos específicos de este trabajo, son primero la identificación de la
situación actual de los programas de capacitación de la empresa, identificando debilidades y
fortalezas de dos programas tomados como muestra,
y aplicados personal operativo. . Como
son, Well Control, capacitación técnica y trabajo en alturas de salud ocupacional, con esta
información se presentará la evaluación de cada uno de los niveles, mediante la creación de
instrumentos elaborados para la organización, y un manual que condensa su aplicación futura.,
no solo para los programas antes mencionados, sino para otros que ejecute la organización.
Asi pues, la aplicación de la metodología del ROI, considera aspectos valiosos para la
organización encaminados a conocer y mejorar, la efectividad en la planeación, diseño,
operación, evaluación, administración y control en los programas de capacitación asi como los
responsables.
4
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ......................................................................................................................... 10
1
EL MODELO DE APRENDIZAJE BASADO PROBLEMAS (ABP). ................................ 12
1.1
Antecedentes .................................................................................................................... 12
1.2 En el Contexto de Nuestro Estudio “Uso de la Metodología ROI para la Medición de
Impacto y Retorno Sobre La Inversión En Programas de Capacitación en la Empresa TGT
Gamas S.A.S.” ............................................................................................................................ 17
1.3
Impacto estratégico en la dirección de los recursos humanos. ....................................... 23
1.3.1
1.4
2
Modelo de Medición ROI. ............................................................................................... 25
1.4.1
Propósito de la evaluación........................................................................................ 26
1.4.4
Planeación del ROI................................................................................................... 29
1.4.5
Tiempo de Evaluación. ............................................................................................. 30
1.4.6
Recolección de datos después del programa. ........................................................... 30
1.4.7
Conversión de los datos a valores monetarios ......................................................... 31
1.4.8
Clasificación de los costos del programa ................................................................. 32
1.4.9
Cálculo del retorno de la inversión. ......................................................................... 33
1.4.10
Identificación de beneficios intangibles. .................................................................. 34
1.4.11
Problemas de aplicación. .......................................................................................... 35
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................... 36
2.1
Identificación del problema. ............................................................................................ 36
2.2
Necesidades de mejora. ................................................................................................... 38
2.3
Planteamiento del Problema ........................................................................................... 39
2.4
Meta y Fecha de Mejoramiento. .................................................................................... 40
2.5
Análisis del Problema ...................................................................................................... 42
2.5.1
3
Identificación de causas ........................................................................................... 42
OBJETIVOS ........................................................................................................................... 45
3.1
Objetivo General ............................................................................................................. 45
3.1.1
4
Impacto De Los Programas De Recursos Humanos. ............................................... 24
Objetivos Específicos. .............................................................................................. 45
INFORMACION DE LA EMPRESA .................................................................................... 46
4.1
Descripción de la Empresa.............................................................................................. 46
5
4.2
Compromisos Corporativos. ............................................................................................ 48
4.3
Estructura Organizacional. ............................................................................................. 49
4.3.1
4.4
5
Contribución al desarrollo al país y al sector. ................................................................ 52
PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA ROI. ......................... 53
5.1
6
Well Control – Control de Pozos. .................................................................................... 53
5.1.1
Contextualización Técnica ....................................................................................... 53
5.1.2
Conceptos básicos. ................................................................................................... 53
5.1.3
Generalidades del programa. .................................................................................... 55
5.1.4
Necesidades organizacionales .................................................................................. 55
5.1.5
Estrategias del negocio: ............................................................................................ 56
5.1.6
Logros esperados del programa................................................................................ 57
5.1.7
Planeación de la evaluación ..................................................................................... 58
5.1.8
Instrumentos de Evaluación ..................................................................................... 59
5.1.9
Proceso de evaluación .............................................................................................. 59
5.1.10
Costos del programa. ................................................................................................ 60
5.1.11
.Análisis de los resultados del programa. ................................................................. 61
PROGRAMA DE PROTECCION CONTRA CAIDAS. ....................................................... 65
6.1
Curso de Trabajo en Alturas. .......................................................................................... 65
6.1.1
Contextualización Técnica. ...................................................................................... 65
6.2
Conceptos Básicos. .......................................................................................................... 65
6.3
Generalidades del Programa. ......................................................................................... 71
6.4
Descripción del Programa. ............................................................................................. 72
6.5
Análisis de necesidades. .................................................................................................. 73
6.6
Logros esperados de la capacitación. ............................................................................. 74
6.7
Plan de capacitación. ...................................................................................................... 75
6.8
Instrumentos de Evaluación. ........................................................................................... 75
6.8.1
7
Organigrama Tgt Gamas S.A.S. ............................................................................... 51
Proceso de evaluación .............................................................................................. 76
EVALUACIÓN DE LA EXPERIENCIA. ............................................................................. 77
7.1
Well Control – Control de Pozos ..................................................................................... 77
7.2
Trabajo en Alturas. .......................................................................................................... 78
6
8
CONCLUSIONES DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA ................................. 79
9
RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA....... 83
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 85
ANEXOS ........................................................................................................................................ 88
7
TABLA DE ILUSTRACIONESIlustración 1 - Capacidades de Profesionales. ........................................................................................ 13
Ilustración 2 - Conceptos Base. .............................................................................................................. 14
Ilustración 3 - Diagrama Espina de Pescado .......................................................................................... 38
8
TABLA DE GRAFICOS.
Grafico
Grafico
Grafico
Grafico
Grafico
1 – Metodología ROI ............................................................................................................... 20
1 - Ruta de la Capacidad Intelectual ........................................................................................ 21
2 - Medición del ROI ............................................................................................................... 26
3 - Niveles de Capacitación según Jack Phillips, ..................................................................... 27
1. Diagrama Modelo ROI....................................................................................................... 103
9
Tabla 1 – Costos de Capacitación. ......................................................................................................... 61
Tabla 2 - Ejemplo beneficios atribuidos al programa ............................................................................ 63
10
INTRODUCCION
En la empresa T.G.T. GAMAS S.A.S. actualmente no cuenta con una herramienta que permita
medir de forma eficiente el impacto y retorno sobre la inversión (ROI) en los programas de
capacitación de personal.
Aunque muchas empresas se preocupan por la capacitación de su personal, este proceso
resulta altamente complejo, y desafortunadamente no se le da, la importancia necesaria, siendo
considerado más como un gasto que una inversión. Este es un interrogante constante en todas las
organizaciones, desde la gerencia que requiere conocer e intervenir en un contexto económico y
sus relaciones sociales con sus múltiples actores y hasta el área de talento humano que busca
promover y potencializar el desempeño de competencias y habilidades de los colaboradores.
En un mercado altamente competitivo, se generan cada vez más, situaciones de riesgo para las
empresas, y estos a su vez generan necesidades, entre ellas la capacitación. Motivo por el cual se
hace necesario e indispensable; como lo manifiesta el autor Jac Fitz-enz, en su libro el ROI
(rendimiento de la inversión), buscar herramientas que permitan enfrentar los retos actuales y
futuros del mercado, e implementar sistemas de medida que describan y predigan las curvas de
costo y productividad laboral existentes en las empresas, así como las medidas cuantitativas
(Costo y capacidad) y cualitativas (valor y reacción de la gente), que sirvan como análisis
fundamental en la gestión de las empresas.1
1
Jac Fitz-enz. (Rendimiento de la Inversión) El ROI del Capital Humano. 2000. P.23
11
En este sentido, se propone el uso de la metodología ROI, para la empresa colombiana TGT
GAMAS S.A.S., aplicando un modelo de medición, que refleje clara y objetivamente el impacto
y retorno sobre la inversión de los programas de capacitación del personal y a su vez que sirva
como guía de evaluación en los demás programas ejecutados por la organización.
Este estudio
es de gran importancia pues contribuye al cambio de paradigmas y suministra
información valiosa, que repercute de manera directa en el incumpliendo en la ejecución de programas y
no permiten apreciar satisfacción y utilidad, en términos de demanda entre los actores involucrados.
12
1
1.1
EL MODELO DE APRENDIZAJE BASADO PROBLEMAS (ABP).
Antecedentes
El Aprendizaje Basado en Problemas, debe sus inicios a la Escuela de Medicina de la
Universidad de McMaster (Canadá); cuando en 1969, convocó a un grupo de médicos en la
provincia de Ontario, con el fin de desarrollar un programa de medicina para la universidad. A
estas personas se les solicito el desarrollo de algo nuevo, y porque no; atrevido en cuanto a
experimentar ideas, teniendo como base, el cambio de paradigmas sobre la enseñanza en
medicina; como docentes de distintas partes del mundo. Se aprendieron varias cosas, aquellas que
no se deberían hacer, y algunos cambios curriculares o llamadas áreas de riesgo, en las que se
debe estar alerta. Inicialmente fue un proceso intuitivo, pues no se contaba con investigaciones
que lo comprobaran, solo que era un aprendizaje de todas las personas involucradas en medicina,
pero que se consolido como efectivo, pues, permitía el desarrollo de competencias cuando se
daban problemáticas para explorar, resolver e intervenir; haciendo más fácil la identificación de
aprendizaje en distintas áreas de conocimiento, asi como, habilidades y actitudes relacionarlas
con situaciones de salud y enfermedades. Algunos eran problemas pero no todos. Posteriormente
se realizaron otras investigaciones en otras ciencias básicas, incluyendo las ciencias del
comportamiento, dando como resultado la idea de aprendizaje basado en problemas (ABP).2
Una propuesta educativa innovadora que fue implementada a lo largo de los tres años de su
plan curricular y que es conocida actualmente en todo el mundo, (Problem Based Learning, PBL)
(Barrows, 1996). Que se caracteriza porque el aprendizaje está centrado en el estudiante,
promoviendo que éste sea significativo; además de desarrollar una serie de habilidades y
2
http://campus.usal.es/~ofeees/NUEVAS_METODOLOGIAS/ABP/pbl[1].pdf
13
competencias indispensables en el entorno profesional actual. El proceso se desarrolla en base a
grupos pequeños de trabajo, que aprenden de manera colaborativa en la búsqueda de resolver un
problema inicial, complejo y retador, planteado por el docente, con el objetivo de desencadenar el
aprendizaje auto-dirigido de sus alumnos. El rol del profesor se convierte en el de, un facilitador
del aprendizaje. Aunque la propuesta educativa se originó y se adoptó primero en las escuelas de
medicina de diferentes universidades de prestigio; los logros alcanzados han motivado que sea
adoptada en una gran variedad de instituciones y especialidades en todo el mundo. 3
Ilustración 1 - Capacidades de Profesionales.
Profesionales capaces de:
Identificación
Solucionar
problemas
clinicos por
medio de:
Resolución
Análisis
Fuente: Adaptado nuevas metodologías ABP.
3
https://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20090804172731AAJmiE5
14
Ilustración 2 - Conceptos Base.
CICLO DE
EXPLORACION
SITUACIÓN
PROBLEMA
EVALUACIÓN
FACTORES
ASOCIADOS
COSTOS
BENEFICIOS DE
LA
INTERVENCIÓN
GRAVEDAD FRECUENCIA
QUE SE PUEDE
HACER
RECURSOS,
BARRERAS
PLAN A
DESARROLLAR
Fuente: Adaptado. Nuevas metodologías ABP.
Aunque el modelo de Aprendizaje Basado en Problemas (ABP) fue desarrollado en Estados
Unidos en el contexto de la educación médica. Hace ya varias décadas, se ha ido expandiendo a
otros ámbitos como son, Escuelas de Empresariales, Facultades universitarias y también en el
contexto de la enseñanza primaria y secundaria (Barrows y Myers, 1993). 4
4
Revista Iberoamericana de Educación / Revista Ibero-americana de Educación
(ISSN: 1681-5653).
15
Según el autor Barrows (1992) el aprendizaje basado en problemas concreta las siguientes
fases:
 Presentación del problema
 Análisis en profundidad del problema
 Interiorización del problema por parte del estudiantes
 Descripción del producto que se espera y del tipo de tareas que se deben realizar
 Asignación de tareas.
El modelo de Aprendizaje Basado en Problemas (ABP) determinada la generación de tres
tipos de objetivos así:5
1. Desarrollar la capacidad de autoaprendizaje de los estudiantes, desarrollo de
contenidos fundamentales de las áreas de conocimiento objetos de estudio, además
de desarrollar habilidades y estrategias para la resolución de problemas.
2. Generar problemas sustantivos y relevantes, entonces se ha de tener en cuenta
dos elementos clave, se debe garantizar la presencia de los conceptos y
principios relevantes del contenido a estudiar; y lo más importante el problema
debe tener carácter «real».
3. Apropiarse del problema, es decir que el estudiante debe desarrollar un
pensamiento crítico que le permita llegar a través de sus propios análisis y
conclusiones, de la mano de las habilidades tutoriales del profesor.
5
http://www.rieoei.org/expe/4391Mateo.pdf
16
En otras palabras, la metodología ABP o aprendizaje basado en problemas se constituye como
un modelo de construcción del conocimiento autentico, en donde los alumnos planean,
implementan y evalúan problemas que tienen aplicación en su mundo real; como es el caso a
tratar en la formación como Ingenieros Industriales, objeto de éste trabajo.
Las Características fundamentales de la metodología son:
a) La metodología ABP o aprendizaje basado en problemas gira alrededor de problemas
reales que se puedan presentar.
b) Es el alumno el hacedor o protagonista quien determina una o varias problemáticas pero
solo escoge uno para darle solución.
c) Se trata de un trabajo en equipo, cuyo eje central de la presente investigación es el
aprendizaje autónomo y cooperativo, resaltando la importancia de contar con
conocimientos ya
adquiridos por el estudiante, pero necesarios de aplicar para el desarrollo de competencias, en
donde se realiza un reflexión profunda y la
construcción activa del aprendizaje, desde una
perspectiva de evaluación utilizando
diversas técnicas como el caso práctico, objeto de éste
trabajo, Uso de la metodología en
la empresa TGT Gamas, donde aplica lo aprendido en el
diplomado, pues, es el estudiante,
quien busca la información, la contrasta, comprende y
aplica y pide orientación cuando la
necesita.
La metodología ABP, es una valiosa herramienta innovación educativa que dispone de las estrategias
necesarias para planificar, controlar y evaluar los pasos que lleva a cabo en su
aprendizaje, encaminados
a elaborar conjuntamente la solución del problema y presentar resultados, como se muestra en la
aplicación del presente trabajo.
17
1.2
En el Contexto de Nuestro Estudio “Uso de la Metodología ROI para la Medición
de Impacto y Retorno Sobre La Inversión En Programas de Capacitación en la Empresa
TGT Gamas S.A.S.”
El propósito de la metodología ABP, es proporcionar una técnica didáctica en la que el
estudiante, diferencia el método tradicional, invierta su proceso de aprendizaje se es decir,
primero se expone la información y posteriormente se busca su aplicación en la resolución de un
problema. En el caso del ABP primero se presenta el problema, se identifican las necesidades de
aprendizaje, se busca la información necesaria y finalmente se regresa al problema, esta
experiencia de aprendizaje abre posibilidades de desarrollo de habilidades, practicando y la
mediante la observación y reflexión.
En el caso puntual de la metodología ABP, y su conjugación con la metodología ROI, se
evidencia que precisamente tienen la misma naturaleza, ya que el ROI surge de los problemas
organizacionales de no saber cómo medir la efectividad de los programas de capacitación, los
cuales deben ser sustentables presupuestal y con evidencia en los resultados de la empresa.
Hoy en día es absolutamente necesario tener la certeza en la inversión, más aun, cuando son
programas de capacitación que lo que buscan es hacer a las organizaciones más eficientes,
eficaces y productivas.
En este sentido, para la empresa TGT GAMAS S.A.S. es importante identificar objetivos de
frente a las capacitaciones impartidas a sus funcionarios, de manera que se gestione el tiempo de
forma eficaz, se puedan explorar con más profundidad debilidades y fortalezas de los programas
actuales, investigando y dirigiendo este proceso de la colaboración de la alumna Jhoanna
Supelano, estudiante de ingeniería Industrial de manera que aporte sus indagaciones y formas de
entender dicha situación.6
6
Cartilla de Opción de Grado, Universidad Militar Nueva Granada.
18
Para ello se busca a dar respuesta a tres aspectos importantes, que se tuvieron en cuenta a la
hora de seleccionar el problema, estos son:
1. Relegancia: permite fortalecer la optimización de los recursos
y el
posicionamiento de las áreas de gestión de personal como socios estratégicos del negocio.
Puesto que los costos laborales pueden superar el 40% de los gastos corporativos, la
medición del ROI del capital humano es fundamental.
2. Cobertura: se propone el uso de la metodología ROI, para la empresa TGT
Gamas S.A.S, escogiendo dos de los programas aplicados actualmente al personal
vinculado. Los cuales contribuyen al mejoramiento del desempeño laboral y
minimización de riesgos en campos petroleros. Con la aplicación de la metodología se
busca determinar el impacto económico y el retorno sobre la inversión en términos de
beneficios tangibles y no tangibles ya que cuando de optimizar recursos se refiere, es
fundamental determinar los objetivos, metas, beneficios y utilidad de la capacitación,
según lo estipulado en la metodología descrita por los autores Donald Kirk Patrick y Jack
Phillips.
3. Complejidad: La resolución de una problemática en materia de inversión de
recursos, en capacitaciones para funcionarios; mediante el uso de 5 niveles (reacción,
aprendizaje, impacto y resultados) y las acciones que permitan revaluar esas perspectivas.
La naturaleza del negocio exige, cambios relevantes en lo que a gestión de personal se refiere;
el interés primordial de este trabajo es generar oportunidades de reflexión y aprendizaje en los
19
procesos vigentes de capacitación y formas de evaluación aplicadas y que mediante el desarrollo
de la metodología ROI, se pueda contribuir a la mejora un problema específico de la organización
y que contribuya a mi desarrollo como profesional.
Existen varios autores y artículos sobre el tema de “Evaluación de Impacto en las
capacitaciones” y la aplicación del método ROI, como ventaja organizacional, uno de los más
conocidos a nivel internacional y conocido como el creador de la metodología es Jack Phillips,
quien la describe como una herramienta para medir el impacto de todo tipo de programas pero
focalizado en inversiones que no son de capital sino que tiene relación a las áreas de Recursos
Humanos,
cambio
cultural,
desarrollo
organizacional,
implementaciones
tecnológicas,
entrenamiento y desarrollo.
En su libro “Return on Investment in training and performance ímprobamente programs” o
Retorno de la Inversión en programas de entrenamiento y mejoras del rendimiento”, en él se
detalla la ruta del proceso de ROI, desde la etapa de planificación y la selección de los programas
apropiados, hasta la recolección de datos y, finalmente, a los cálculos matemáticos que
determinan el ROI.7
Jack Phillips a su vez se basa en el modelo de los cuatro niveles de evaluación de Donald Kirk
Patrick, pero agregándole un quinto nivel el cual es eje central de este marco teórico, como lo es
el (ROI) siendo de tipo financiero que permite aislar variables y convertir los indicadores a
evaluar en valores monetarios8.
7
8
Jack Phillips. “Return on Investment in training and performance improvement programs”. Mayo 2003
. Ibíd., p. 100
20
Grafico 1 – Metodología ROI
Fuente: Adaptado de Jack J. Phillips, How to Measure Training Results, Mc Graw Hill, 2002, pág. 24.
Existen otros autores que han hecho sus aportes como Jac Fitz-enz, quien afirma que en los
últimos años del siglo XX, las directivas de las organizaciones ya han llegado a aceptar que son
las personas y no los activos financieros, las instalaciones o los bienes de equipo, los
diferenciadores clave de una institución empresarial. El aspecto clave para sustentar una empresa
rentable o una económica sana es la productividad de su fuerza laboral, es decir su capital
humano.
El conocimiento humano o la técnica no tienen valor para la organización hasta que se aplica
en una situación concreta. La incorporación de valor siempre inicia con los objetivos de la
empresa.9
9
Jac Fitz-enz. (Rendimiento de la Inversión) El ROI del Capital Humano. 2000. P.37.
21
Grafico 2 - Ruta de la Capacidad Intelectual
Capacidad Intelectual
•Propiedad Intelectual.
•Proceso y Cultura.
•Relaciones.
•Capital Humano.
Nivel Funcional - "VENTAJA COMPETITIVA".
•Servicio
•Calidad
•Productividad
Nivel Empresarial
•Objetivos Economicos
•De Mercado
Fuente: Jac Fitz-enz. (Rendimiento de la Inversión) El ROI del Capital Humano. 2000. P.37
Otra autora es Floriz López Dukmak quien también ha investigado acerca de la metodología
ROI en programas de capacitación y la visión internacional, afirma que esta técnica puede ser
aplicable a distintos procesos y programas de empresas públicas y privadas, hace un análisis
comparativo en Latinoamérica específicamente en Argentina Chile y Colombia en donde se
plantea la necesidad latente que las organizaciones revalúen sus perspectivas frente a los recursos
financieros pues la distribución eficiente de los mismos permite la optimización de la
productividad, siendo la capacitación un factor clave de inversión, pues se evidencia como una
debilidad se relacionada con la educación y capacitación, además pone a chile como abanderado
de apertura y conquista de nuevas políticas de integración educativa destacando los avances a
nivel investigativo acerca de herramientas que midan de forma eficiente el impacto y retorno
ROI, en programas de gestión de personal, constituyéndose como un desafío latente de todas las
22
organizaciones en el área de talento humano y cuyo propósito es el desempeño y potencial
humano de la organización. Aunque se han hecho avances Recursos Humanos continúa siendo un
área que significa un gran gasto en las compañías. En ese sentido, es necesario que esta área se
vaya transformando en un socio estratégico, que de mayor valor las competencias funcionales
para una proyección económica, teniendo como base la utilización de capacitaciones objetivas y
orientadas a aumentar las utilidades de la organización.
Las evaluaciones de programas muestran un retorno de la inversión muy positivo. Si no se
evalúa todo se queda en percepciones. Cuando las personas adquieren nuevas habilidades y las
usan en sus trabajos, se genera un efecto multiplicador en el tiempo.10
10
Floriz López D. Visión internacional de la evaluación de impacto y retorno sobre la inversión en programas de
capacitación en Chile, Argentina y Colombia. Julio 2004.
23
1.3
Impacto estratégico en la dirección de los recursos humanos.
En los últimos años la dirección de recursos humanos, ha aceptado que son las personas y nos
los activos financieros, las instalaciones o bienes, los diferenciadores clave de una organización,
a medida que entramos en un nuevo milenio donde nos encontramos inmersos en una economía
de conocimiento, siendo las personas, la palanca del beneficio. Precisando entonces que los
activos de una organización son inactivos; recursos pasivos que requieren de la intervención del
hombre para generar valor.
Drucker, sostiene que el mayor desafío al que tienen que hacer frente la organización hoy, y
las venideras, es reaccionar a la transformación de una economía industria a una economía de
conocimiento. Recordándonos que la función y objetivo de toda organización es la integración de
conocimiento especializado en una tarea común, este desplazamiento al conocimiento como
elemento diferenciador afecta todos los aspectos de gestión de la organización, incluyendo la
eficiencia operativa, marketing y demás áreas, porque cada uno de ellos depende directa e
indirectamente del entendimiento de la capacidad de las personas para enfrentarse a cambios
imprevistos o masivos y por lo general rápidos. Es entonces el capital humano en cabeza de sus
directores el antecedente crítico para gestionar de forma eficaz el conocimiento de la
organización para que se den mejores resultados, de no ser así no hay ninguna posibilidad de
competir eficazmente.11
La dirección de recursos humanos, tienen un impacto sistemático en el resultado final cuando
están integrados con las prioridades del negocio y ayudan a la empresa a alcanzar metas, como la
11
Peter Drucker. Managing in a time of great Change (Nueva York: Dutton, 1995) p.76
24
reducción de costos, el aumento de satisfacción del cliente, la disminución en la rotación de
personal. De aquí la importancia de diseñar políticas en caminadas a la creación de valor en la
función de los recursos humanos, que permita resolver problemas de mercado. Por tanto el
adoptar la metodología de valoración, por ejemplo, solo creará valor cuando pueda evaluarse
dentro de este contexto. El aspecto clave para sustentar una empresa rentable o una economía
sana es la productividad de su fuerza laboral.
Un sistema de dirección de recursos humanos, adecuadamente diseñado y desarrollado
representa un activo económico significativo para una organización y además una fuente de
ventaja competitiva sostenida, difícil de imitar.
1.3.1
Impacto De Los Programas De Recursos Humanos.
La valoración del impacto, consiste en identificar el efecto económico de los programas de
recursos humanos para la organización, ya sea en el aumento de ingresos por ventas o por
mejoras en productividad o la disminución de los costos para la organización. Para esto se
requiere valorar económicamente la variación que presentan los indicadores más apropiados en
las categorías de impacto que afecta. Las categorías de impacto son:
1. Productividad de personal: Aumento en la disponibilidad de tiempo productivo, mejora
de competencias, calidad y efectividad del desempeño.
2. Productividad en procesos de transformación: Eficiencia de máquinas, equipos y procesos
operacionales.
25
3. Productividad de procesos de gestión: Mejora en procesos administrativos, trámites y
procedimientos de apoyo a la operación.
4. Satisfacción del cliente: Nuevos productos y servicios, mejoramiento de la relación
precio/calidad.
En la mayoría de las organizaciones, los programas de gestión de personal no tienen una clara
conexión con el negocio y de hecho estos programas deben ir unidos de acuerdo a las necesidades
y objetivos a corto, mediano y largo plazo planteados por la organización para su desarrollo.
1.4
Modelo de Medición ROI.
La medición de impacto y retorno sobre la inversión (ROI) de los programas de gestión de
personal se presentan, haciendo referencia a la metodología propuesta por Donald Kirk Patrick, a
partir 1959, quien definió 4 niveles de capacitación (reacción, aprendizaje, aplicación y
resultados) y 40 años después el modelo propuesto por Jack Phillips (1997)12, agrega un quinto
nivel de evaluación., Retorno de la inversión, ROI (Return On Investment).ambos encaminados a
medir el valor económico del rendimiento del personal, así referencia a la metodología propuesta
El modelo permite medir el impacto de todo tipo de programas pero focalizado en inversiones
que no son de capital sino que tiene relación a las áreas de Recursos Humanos, cambio cultural,
desarrollo organizacional, implementaciones tecnológicas, entrenamiento, permite evaluar los
beneficios en comparación de los costos incurridos, Considerando el valor monetario involucrado
12
file:///C:/Users/portatil/Downloads/tesis%20de%20ingenieria%20(2).pdf
26
en términos de objetivos del negocio, además de sustentar la asignación de recursos
presupuestales y mejora la efectividad de los programas implementados por gestión de personal.13
Grafico 3 - Medición del ROI
Fuente: Jac Fitz-enz. (Rendimiento de la Inversión) El ROI del Capital Humano. 2000
.
Las herramientas del modelo, son de gran importancia para la toma de decisiones y aseguran
coherencia en la gestión mejorando el posicionamiento de esta área dentro de la organización.
La recolección de datos debe realizarse en los niveles 1, 2, 3, y 4 para luego determinar y
analizar el Retorno Sobre la Inversión. Esto asegura que la cadena de impacto ocurra de tal
manera que los participantes aprenden habilidades, las aplican al trabajo, y obtienen resultados de
negocio.
1.4.1
Propósito de la evaluación.
Los propósitos de la evaluación, son diversos, pero deben ser considerados previamente, al
desarrollo del plan evaluación, pues son éstos los que determinarán el alcance de la evaluación,
los tipos de instrumentos a usar, y el tipo de datos a recolectar. Para la mayoría de los programas,
13
Jac Fitz-enz. El ROI del Capital Humano. 2000. P. 24
27
se siguen propósitos de evaluación múltiples y cuya finalidad es la identificación de mejoras al
proceso de dirección de recursos humanos, y la aplicación de sus diferentes programas de
capacitación; con la evaluación se busca entre otras:
a) Determinar si un programa está logrando sus objetivos.
b) Identificar las fortalezas y debilidades del proceso de desarrollo.
c) Determinar la relación costo / beneficio de un programa de desarrollo de personal.
d) Facilitar el posicionamiento y venta de programas de capacitación.
e) Determinar si el programa fue apropiado para la población escogida.
f) Establecer un banco de datos que puede ayudar a la toma de decisiones sobre los
programas.
1.4.2
Niveles de Evaluación
Grafico 4 - Niveles de Capacitación según Jack Phillips,
Nivel 1. • Mide la satisfacción de los alumnos con respecto a la formación recibida.
Reacció
n.
Nivel 2. • Mide conocimientos adquiridos en la capacitación.
Aprendiz
aje
Nivel 3. • Aptitudes para aplicar en su trabajo los conocimientos adquiridos.
Aplicacio
n
Nivel 4. • Mide los objetivos o impacto ademas beneficios de la capacitación.
Impacto
.
Nivel 5: • Es la medición de beneficios económicos comparados con los costos del programa.
ROI.
Fuente: Adaptado de http://aledelobelle.files.wordpress.com/2011/01/roi-y-cambio-anclando-y-midiendo-elvalor-de-la-capacitacic3b3n.pdf.
28
1.4.3
Instrumentos de evaluación.
Existe gran variedad de instrumentos usados para recolectar los datos. Estos deben ser
apropiados y deben ser considerados en las fases iniciales de desarrollo de ROI. Al igual que
durante la recolección de datos deben utilizarse los instrumentos acordes con la cultura de la
organización. Entre los instrumentos más comunes se encuentran:
 Encuestas / Cuestionarios
 Observaciones / Entrevistas
 Registros de desempeño
El método más común de recolección de datos, son los cuestionarios o encuestas. La encuesta
es un método popular y escogido para capturar datos de los niveles 3 y 4. Para planear la encuesta
y para asegurar su validez, confiabilidad y eficacia de un instrumento, debe determinar
claramente determinar la información que se necesita, Involucrar a la dirección en el proceso,
seleccionar adecuadamente el tipo de preguntas, probar las preguntas, asegurar anonimato,
facilidad en la tabulación y análisis.
Para la entrevista Los participantes pueden ser renuentes a describir sus resultados en una
encuesta, ésta descubre cambios de conducta, reacción, y resultados, lo cual se usa
principalmente en el Nivel 3, desventaja de la entrevista es que consume tiempo y requiere
entrenamiento y preparación de los entrevistadores para asegurar que el proceso es consistente.
Una entrevista no estructurada permite sondear información adicional. Este tipo de entrevista se
usa en preguntas generales que pueden llevar información más detallada de datos importantes. El
entrevistador debe ser experimentado en el proceso de sondeo aplicando preguntas tales como
29
¿Usted puede explicar eso con más detalle?, ¿Usted puede darme un ejemplo de lo que usted está
diciendo?, ¿Usted puede explicar la dificultad que dice que encontró?
1.4.4
Planeación del ROI.
Este paso es el más importante para el éxito del proceso de ROI. Es planear previamente el
entrenamiento y el desarrollo del ciclo. Ahorra tiempo, una vez los datos son reunidos y
analizados. Se mejorará la exactitud y reducen el costo del proceso de ROI. Los documentos de
planeación son la llave para el análisis anticipado y deben completarse antes del diseño y
desarrollo del programa de capacitación.
1.4.4.1
Objetivos específicos del programa.
Nivel 1:
Incluyen reacciones positivas de la capacitación y se complementa con planes de acción.
Nivel 2:
Enfoca las medidas de aprendizaje, las áreas donde se esperan que los participantes cambien
conocimientos, habilidades, o actitudes. El método es la manera específica en la que se evalúa lo
que se aprenden por medio de pruebas, La evaluación se hace al final o durante el programa, y la
responsabilidad normalmente descansa en el instructor o facilitador.
30
Nivel 3:
Representan amplias áreas de aplicación del programa e incluyen actividades específicas en el
trabajo. El método de evaluación incluye uno de los métodos descritos antes y normalmente se
realiza unas semanas o meses después de la ejecución del programa.
Nivel 4:
Evaluación, los objetivos se enfocan en las variables de impacto de negocio influenciadas por
el programa. Los objetivos pueden incluir la manera en la que cada variable es afectada. Por
ejemplo, si uno de los objetivos es mejorar calidad, una medida específica sería, errores por
unidades producidas.
1.4.5
Tiempo de Evaluación.
El tiempo de la recolección de los datos, es muy importante, En algunos casos, se toman
muestras antes y después del programa para compararlas, este aspecto debe ser considerado
dentro del plan de desarrollo.
1.4.6
Recolección de datos después del programa.
La recolección de los datos es muy importante en el proceso de ROI. Existen datos duros y
blandos. Los primeros representan el rendimiento, la calidad, los costos, y el tiempo; los datos
blandos, incluyen los hábitos de trabajo, el clima laboral y las actitudes, los cuales también son
reunidos. Para la recolección de datos se usan una variedad de métodos como los siguientes:
31
1. Se hacen entrevistas para determinar el Nivel 3 (Aplicación).
2. Se utilizan cuestionarios para obtener datos de los Niveles 3 y 4 al tiempo.
3. La observación en el trabajo suministra información sobre la aplicación de habilidades.
Son apropiados para los Niveles 3 y 4.
4. Después del programa se realizan entrevistas con participantes para determinar lo
aprendido y su aplicación. Son apropiadas en el Nivel 3.
5. Los Planes de Acción se llevan a cabo en el trabajo después de terminar el programa, Los
niveles 3 y 4 pueden recolectarse con los planes de acción.
6. Los registros de desempeño se desarrollan por el participante, el supervisor y el instructor,
son apropiados para la recolección de los datos en los niveles 3 y 4.
7. Se diseñan sesiones de Seguimiento y monitoreo permiten obtener datos de la evaluación.
Estos son examinados y mejorados. Este método es particularmente útil para el Nivel 4.
El reto importante en recolección de los datos es seleccionar el método apropiado para cada
programa específico, dentro del tiempo y presupuesto contemplado dentro de la organización.
1.4.7
Conversión de los datos a valores monetarios
Para calcular el retorno sobre la inversión, los datos recolectados en el Nivel 4 de evaluación,
es importante convertirlos a valores monetarios y compararlos con los costos del programa. Esto
exige poner valores en cada dato, relacionándolos con el programa. Estas diez estrategias están
disponibles para convertir datos a valores monetarios. La estrategia específica seleccionada,
usualmente depende de los tipos de datos y de la situación:
32
 Los Datos de Rendimiento, son convertidos para determinar valor monetario
basado en su contribución a las ganancias o reducción de costos.
 El Costo de Calidad, se calcula y se convierte en mejoras afectando directamente
los costos económicos.
 Para los programas donde se ahorra el tiempo del empleado, se usan los sueldos
del participante y los beneficios por el valor del tiempo.
 Los Costos Históricos, son útiles cuando están disponibles para una variable
específica. Estos permiten establecer el valor específico del mejoramiento.
 Los Participantes pueden estimar el valor de cada dato. Los participantes deben ser
capaces de suministrar un valor aproximado de mejoramiento.
 Los Supervisores de los Participantes suministran estimaciones cuando ellos están
asignando valores al mejoramiento.
 La Alta Dirección puede proporcionar estimaciones de mejoramiento.
Este
acercamiento es particularmente útil para establecer valores por medidas de
rendimiento.
 Los Asesores Externos, pueden ser usados para determinar un valor de
rendimiento. En estos casos, es esencial para las estimaciones ser proporcionadas
sobre una base imparcial.
1.4.8
Clasificación de los costos del programa
La otra parte de la ecuación sobre el análisis del costo / beneficio es el costo del programa.
Clasificando los costos e involucrando todos aquellos relacionados con los objetivos del
33
programa para el cálculo de ROI. Entre los componentes del costo que deben ser incluidos
tenemos:
1. El costo para diseñar y desarrollar el programa.
2. El costo de todos los materiales del programa proporcionado a cada participante;
3. El costo del instructor / facilitador,
incluyendo el tiempo de la preparación así
como el tiempo de ejecución;
4. El costo de los medios para llevar a cabo el programa de capacitación;
5. Costos de Viaje, alojamiento y comida para los participantes, si se requiere;
6. Sueldos más los beneficios del empleado, y de los participantes que asisten a la
capacitación,
7. Los costos de funcionamiento administrativo y de capacitación.
1.4.9
Cálculo del retorno de la inversión.
El retorno sobre la inversión se calcula a partir de los costos y beneficios del programa. La
proporción beneficio / costo es la división entre el total de beneficio del programa y sus costos.
En fórmula sería así:
RBC= Relación Beneficio / Costo
34
RBC = Beneficios del programa / Costos del programa.
El retorno sobre la inversión, es calculado dividiendo el valor de los beneficios netos por los
costos del programa. Los beneficios netos son los beneficios del programa menos los costos. En
formula ROI sería:
ROI (%) = Valor neto de Beneficios / Costos del programa X 100
Ésta es la misma fórmula básica usada en la evaluación de otros proyectos donde el ROI
tradicionalmente reporta las ganancias divididas por inversión.
1.4.10
Identificación de beneficios intangibles.
Además de beneficios tangibles, monetarios, la mayoría de los programas de entrenamiento
tendrá beneficios intangibles o no monetarios. Los beneficios intangibles incluyen:
 Aumento de satisfacción en el trabajo.
 Mayor nivel de compromiso organizacional.
 Mejor trabajo en equipo.
 Mejor servicio al cliente.
 Reducción de quejas.
 Reducción de conflictos.
Durante el análisis de los datos, se hacen esfuerzos para convertir todos los datos a valores
monetarios. Los datos duros como rendimiento, calidad y tiempo se convierten a valores
35
monetarios. La conversión de los datos blandos se intenta para cada uno de los datos. Sin
embargo, si el proceso para la conversión es demasiado subjetivo o inexacto, y los valores
resultantes pierden credibilidad en el proceso; entonces se listan los datos como beneficios
intangibles con la explicación apropiada. Para algunos programas, los beneficios intangibles o no
monetarios son sumamente valiosos y tienen tanta influencia como los datos duros.
1.4.11
Problemas de aplicación.
Existen aspectos a tener en cuenta en la implementación del ROI y que si no son manejados a
tiempo impedirían la exitosa aplicación, en los que se pueden encontrar:
 Una declaración de la política sobre la necesidad de evaluar los resultados de la
capacitación.
 Procedimientos y pautas para los diferentes elementos y técnicas del proceso de
evaluación.
 Reuniones y sesiones formales para desarrollar habilidades del personal con el
proceso de ROI.
 Estrategias para mejorar el compromiso de los directivos y apoyo para el proceso
de ROI.
 Mecanismos para mantener asistencia técnica en la planeación de la encuesta, el
análisis de datos, y la estrategia de evaluación; y las técnicas específicas para
darle importancia y aplicación a los resultados.
36
2
2.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Identificación del problema.
Para realizar la identificación del problema se estableció una reunión con la empresa TGT
Gamas, con el área de talento humano, para conocer la situación actual de la compañía en
relación a con el área de interés, en este caso, funciones propias de gestión humana, donde se
pudiese identificar una problemática, y así poder plantear una mejora desde mi formación como
profesional de ingeniería Industrial.
Para este ejercicio, se realizó una lluvia de ideas en donde el personal del área de talento
humano en conjunto con el área de operaciones, encargados de la gestión de e personal; opinaron
acerca de los temas más relevantes, llegando a la conclusión, que, algunos de los síntomas que
generan mayor impacto y afectación, a los diferentes actores dentro y fuera de la organización;
se han presentado porque se programan capacitaciones repetidas, sin tener en cuenta necesidades
del cargo o un grupo de interés específico; solamente se da cumplimiento al presupuesto
asignado. Esta labor, es realizada por dos personas responsables del área de talento humano,
quienes afirman, no contar con el tiempo suficiente para estas actividades, delegándolo al
departamento de operaciones quienes lo han manejado, solamente, cuando se presenta ingreso de
personal nuevo o cuando es una solicitud expresa del cliente; encontrándose también, que, el
personal antiguo no cuenta con las actualizaciones respectivas de su área.
proveedor de servicios de capacitación es el mismo desde hace cinco años,
Así mismo el
sin presentar
renovación en cuanto a contenidos temáticos, siendo redundantes; y sin permitir conocer el grado
de apropiación del conocimiento por parte del funcionario en materia de desempeño esperado y
logrado, y que estos a su vez estén alineados, con los objetivos del negocio.
37
Los funcionarios por su parte manifiestan sentirse inconformes con la formación técnica
recibida, pues no aporta a su desarrollo personal, ya que en ocasiones la información recibida es
obsoleta, las instalaciones no son adecuadas. Esto repercute en la entrega de respuestas efectivas
al cliente. Adicional a esto no existen herramientas que permitan evaluar, controlar, ni hacer
seguimiento a los programas de formación y a los costos invertidos, lo que constituye un
desperdicio de los recursos destinados a la formación técnica del personal operativo o de campo
específicamente.
Una de las fallas del departamento de operaciones, y por ende de talento humano, es la poca o
ninguna demostración de resultados concretos, de las retribuciones económicas obtenidas después
de la aplicación de capacitaciones a su personal. Que permitan identificar que se cubren las
necesidades del negocio. Esto se debe a que no existe una planeación en materia de capacitación;
los diagnósticos actuales son ineficientes, no existe un mecanismo adecuado de identificación de
necesidades por cargo; asi mismo no se ha efectuado un proceso de selección de proveedores de
capacitación adecuado, que cumplan con los requerimientos de la compañía. Como tampoco se
cuenta con herramientas de medición efectivas, que determinen cifras de costos y beneficios,
tanto para el funcionario como para los objetivos del negocio.
38
Ilustración 3 - Diagrama Espina de Pescado
Fuente: Elaboración Propia basada en Información Empresa TGT Gamas S.A.S.
2.2 Necesidades de mejora.
Conocer el impacto real de las capacitaciones impartidas por la organización a sus
funcionarios del área técnica, con opción de aplicación a otras áreas de la empresa.
Surge entonces la necesidad, de proponer alternativas que permitan determinar la relación
Beneficio / Costo de los programas de capacitación aplicados al personal de manera que
sustenten recursos invertidos, mostrando el valor agregado, que se puede obtener de la
39
implementación de los mismos, para asegurar la utilización eficiente de los recursos destinados
para tales efectos.
Además de requerir un modelo que permita rediseñar la evaluación de los programas de
capacitación mediante procesos ordenados, lógicos y acordes a las necesidades de los diferentes
cargos y del negocio en general, encaminados a la obtención de resultados concretos, tanto para
la organización como para el empleado. Fortaleciendo así el posicionamiento el área de gestión
de personal como socios estratégicos del negocio.
2.3 Planteamiento del Problema
Actualmente TGT GAMAS S.A.S., no cuenta con herramientas de medición objetivas que
reflejen el impacto y retorno sobre la inversión de los programas de capacitación de personal.
Este trabajo, busca proponer a la empresa una herramienta objetiva, tendiente a mejorar los
programas, evaluando mediante mediciones cuantitativas y cualitativas, que representen un juicio
final de los procesos de enseñanza que aporten información valiosa para el proceso y la
optimización de los recursos de la organización.
Para esto se tomaron como muestra dos programas técnicos, así: Curso sobre formación
técnica (WELL CONTROL), y un cursos, de salud ocupacional (TRABAJO SEGURO EN
ALTURAS) aplicados al área de operaciones, actualmente al personal de campo, (Ingenieros de
Petróleos y Geólogos) siendo esta un área estratégica de inversión de recursos en la organización
por tener acceso directo a la información del cliente.
40
Con la aplicación de este modelo se busca demostrar la bondad y efectividad de contar con
una herramienta de medición en la empresa y responder entre otros a los siguientes interrogantes:
1. ¿Los actuales programas de capacitación de personal están alineados con los
planes estratégicos de la organización?
2. ¿El mejoramiento de los resultados de la organización está directamente
relacionada con los programas adelantados por gestión de personal?
3. ¿Los beneficios económicos derivados de la aplicación del programa compensan
sus costos y generan un beneficio neto para la empresa?
4. ¿Conoce T.G.T. GAMAS S.A.S. los beneficios intangibles que se dan con el
desarrollo de los programas de capacitación de personal?
5. ¿Existe alguna metodología o herramienta que permita evaluar la efectividad de
los programas de capacitación de personal implantados?
2.4 Meta y Fecha de Mejoramiento.
Con la propuesta se espera que los asistentes desarrollen las competencias relacionadas con la
formación técnica recibida, al tiempo que la empresa tenga herramientas para que:

Asignen objetivos claros y programen los temas a tratar en cada una de las
actividades de capacitación, diferenciando lo importante de lo obligatorio, sin
desenfocarse de los objetivos de la organización.

Sustentación de los presupuestos destinados a los programas de gestión de
personal, mostrando los valores agregados que se pueden obtener de la
41
implementación de los mismos, para asegurar la utilización eficiente de los
recursos destinados para tales efectos

Puedan identificar las fortalezas y debilidades de los problemas de la
organización o en su área de trabajo.

Planear, ejecutar y evaluar los programas de personal con base en las
necesidades y los resultados del negocio

Mejoren el nivel de comunicación: feedback de desempeño individual y
grupal, clarificación de metas y solución de problemas.

Aumentar el nivel de productividad de los funcionarios en un 50%

Lograr el 80% de satisfacción de las actividades de formación y por lo menos
el 60% de aplicación de las acciones formativas en cada una de las áreas de
desempeño.

Adicionalmente el periodo de recolección de datos e implantación de la
metodología requiere por los menos 2 meses iniciando desde la segunda
semana de Agosto de 2014, es decir que para el mes de Septiembre se tiene
previsto informar de los hallazgos y herramientas a aplicar en cada uno de los
programas.
42
2.5
Análisis del Problema
2.5.1 Identificación de causas
¿Qué ocurre?,
No se cuenta con sistemas de medición que permitan planear, ejecutar y evaluar los programas
de personal con base en las necesidades y los resultados del negocio.
¿Qué se ha observado?,
En la mayoría de las organizaciones, los programas de gestión de personal no tienen una clara
conexión con el negocio y de hecho estos programas deben estar asociados con las necesidades y
objetivos a corto, mediano y largo plazo planteados por la organización para su desarrollo: estas
se realizan como un requisito impuesto por el cliente, pero sin evaluar sus efectos en el
rendimiento del personal, por ende se considera más un gasto que una inversión.
¿Cuáles son los síntomas, efectos o situaciones problemáticas observadas?
 Baja productividad del personal, baja calidad y efectividad del desempeño.
 Baja productividad de procesos de gestión del talento humano, como son
diagnósticos reales de capacitación, aplicación de conocimientos adquiridos
durante la acción formativa.
 Altas inversiones en capacitación sin verificación de retorno de la inversión.
¿Quién o quienes intervienen o son afectados por el problema?
Los afectados principalmente son la gerencia que asigna presupuesto de capacitación, luego el
área de recursos humanos y área de operaciones y por último los funcionarios que reciben la
capacitación.
43
¿Dónde?: ¿Dónde se manifiesta el problema?, ¿dónde se origina?
La empresa TGT Gamas, área de gestión de talento humano.
¿Cuándo?: ¿Cuándo, o en qué ocasión aparece?, ¿durante cuánto tiempo?
Desde sus inicios, hace 29 años, la empresa se ha preocupado y considera una necesidad
capacitar a sus servidores. La empresa programa capacitaciones cada dos meses. Como solicitud
de una n nueva administración requiere conocer el uso eficiente de presupuesto y la optimización
de recursos por medio de resultados medibles en este sentido.
¿Cómo?: ¿Cómo se manifiesta?, ¿con qué frecuencia e importancia?
Solamente gastos incurridos en capacitación.
¿Por qué?: ¿Por qué ocurre el problema?
Existe el problema, por falta de cultura en cuanto a planeación y uso eficiente de los recursos,
las tareas se realizan mecánicamente y por “cumplirle al cliente”, pero sin indagar sobre el uso de
herramientas de medición apropiadas y la forma de implementarlas.
Se llegó a la conclusión con el área de talento humano que la causa raíz del problema es que
No se cuenta con sistemas ni herramientas de medición que permitan planear, ejecutar y evaluar
los programas de personal con base en las necesidades y los resultados del negocio, por ello se
precisa los objetivos a desarrollar,
Se considera apropiado el desarrollo para la implementación de la metodología ROI. Por
considerarse como la alternativa que cumple, con los requerimientos que permiten eliminarán la
44
causa raíz del problema, siempre cuando se aplique correctamente por personal capacitado, en los
tiempos apropiados y con la debida planeación, teniendo cuenta el análisis realizado a la
problemática, mediante diagrama causa efecto, detallado en la página 40 de este documento.
45
3
OBJETIVOS
3.1 Objetivo General
Proponer el uso de una metodología de medición y sus correspondientes instrumentos que
permitirán evaluar los programas de capacitación. Tomando como muestra dos programas, así:
Curso sobre formación técnica (WELL CONTROL), y (TRABAJO SEGURO EN ALTURAS),
de salud ocupacional aplicados por la empresa TGT GAMAS S.A.S., y su relación costo
beneficio.
3.1.1
Objetivos Específicos.
 Identificar fortalezas y debilidades de los programas actuales de capacitación,
aplicados a la empresa TGT GAMAS S.A.S.
 Plantear una metodología, evaluando los cinco niveles de resultados del programa
(satisfacción, aprendizaje, aplicación, impacto y retorno sobre la inversión). Para
determinar la relación costo / beneficio de los programas tomados como muestra.
 Diseñar los instrumentos de evaluación requeridos.
 Presentar un manual para la empresa
T.G.T. GAMAS S.A.S. en el que se
establezca la aplicación de la metodología del ROI, a fin de establecer las bases
para extender su aplicación a otros programas de la empresa.
46
4
4.1
INFORMACION DE LA EMPRESA
Descripción de la Empresa
TGT GAMAS S.A.S., es una empresa privada, de origen colombiano, perteneciente al sector
de hidrocarburos, con personería jurídica. Creada mediante escritura pública No. 1462 del 19 de
Marzo de 1985, por cuatro socios geólogos de profesión, con el objeto de brindar un servicio que
supliera la necesidad de brindar estudios especializados del suelo y subsuelo aplicada,
prácticamente, en toda la industria petrolera a nivel mundial. Técnica llamada “Mud Logging” o
Registro Continuo de Hidrocarburos, utilizada durante la perforación de pozos petroleros,
principalmente de carácter exploratorio.
Esta técnica, funciona mediante la utilización de una unidad detectora o cabina de
hidrocarburos, la cual es presurizada, computarizada e instalada junto al equipo de perforación;
cerca del área del taladro, y desde donde es posible obtener, a partir del lodo de perforación y de
los cortes de roca recuperados, información valiosa que solo tiene un valor cualitativo, ya que los
resultados obtenidos están sujetos a la intervención de varios factores que influyen en magnitud a
las manifestaciones de gas y/o aceite o crudo.14
El servicio prestado por TGT Gamas, consiste en ofrecer cabinas computarizadas, que
permiten la adquisición, almacenamiento y procesamiento de datos en tiempo real, con
herramientas especializadas, generando monitoreo continuo de los parámetros de perforación;
14
The Mud Logging Company Mexico.
http://es.scribd.com/doc/66902383/Registro-de-Hidrocarburos-Mudloging
47
permitiendo la rápida detección de cualquier cambio crítico que pueda afectar la perforación de
pozos petroleros. Esta operación se lleva a cabo por profesionales calificados en ingeniería de
petróleos y geología, quienes desarrollan su labor poniendo a disposición del cliente los
hallazgos del pozo, dando soporte las 24 horas del día, generan registros y reportes especializados
de geología e ingeniería en donde se incluye evaluación geológicas de las diferentes formaciones
del suelo, análisis cromatógrafo de gases y pruebas de contenido de aceite o crudo que permite al
cliente tomar decisiones y reduciendo así costos y tiempo.15
Hoy por hoy TGT Gamas ha logrado posicionarse en la industria y ser reconocida a nivel
nacional e internacional, como una de las empresas con más experiencia en este servicio, por su
compromiso, responsabilidad e impecable calidad de su trabajo, desempeñado, por profesionales
especialistas, pasando desde sus inicios de 7 personas, a contar en la actualidad con 252 personas
a su servicio. Además de contar con equipos de alta tecnología, especializados para la industria; y
destacando entre sus clientes a empresas como Ecopetrol S.A., Pacific Rubiales Energy, Perenco
Colombia, Petrobras Colombia, Occidental de Colombia, Gran tierra, The Mudloging Company
México, Pemex México, en otras.
Como empresa Colombiana, dedicada a la prestación de servicios para la industria del
petróleo, pone a disposición todos sus recursos técnicos, tecnológicos y humanos, para dar
cumplimiento de sus relaciones con terceros. Para lograrlo, adelantará compromisos en
condiciones de eficiencia y responsabilidad social, a fin de garantizar de forma equilibrada su
propio desarrollo y la prestación de servicios de alta calidad a los clientes que lo requieran.
15
http://www.tgtgamas.com.co/TGT/
48
4.2 Compromisos Corporativos.
La Junta de Socios y la Gerencia, están comprometidos con la asignación de recursos, la
administración, la integración organizacional y el mejoramiento continuo de los sistemas
integrados de gestión.
1.
Asegurar el cumplimiento de la legislación colombiana en seguridad, salud
ocupacional y ambiente, así como también los demás requisitos de otra índole
establecidos por la empresa.
2.
Establecer una medida objetiva de la percepción del cliente con respecto a los
servicios
prestados por T.G.T. Gamas S.A.S.
3.
Identificar, valorar y controlar los riesgos para la seguridad de las operaciones, la
salud de las personas y minimizar la contaminación ambiental.
4.
Proporcionar
capacitación
y
entrenamiento
al
personal
para
desarrollar
las
competencias integrales que permitan la toma de conciencia en el autocuidado, cumplir
y satisfacer las exigencias establecidas por el cliente.
5.
Establecer mecanismos para que el personal cumpla con el derecho, el deber y la
obligación de detener y reportar cualquier acto y condición insegura que pueda causar
pérdida o daños a personas, bienes o al ambiente.
i.
Compromiso con el fomento de la responsabilidad social con los grupos de Interés.
49
4.3
Estructura Organizacional.
La instancia más alta es la Junta Directiva, integrada por cuatro miembros principales con sus
suplentes, quienes son nombrados por asamblea ordinaria anual, seguido una firma de Revisoría
Fiscal, y posteriormente un gerente a su vez representante legal y un subgerente, en el mismo
orden de operación se encuentran tres (3) Direcciones de Operaciones logísticas, encargadas de la
movilización del personal a campo, Operaciones Técnicas encargados de desarrollo del servicio
en campo y dirección de Electrónica y Sistemas encargada de dotar, mantener y ejecutar, los
diferentes equipos y aplicaciones requeridas para la prestación del servicio.
Hacen parte de las direcciones de operaciones tanto logísticas como técnicas. Personal entre
geólogos e ingenieros, geólogos especialistas o Well site y personal en entrenamiento de estas
mismas ramas. Aproximadamente 170 personas.
Hacen parte de la dirección de electrónica y sistemas, personal de coordinación a cargo
creación y manejo de software y diseño, elaboración y mantenimiento de sensores y equipos
electrónicos, quienes a su vez cuentan con personal asistente. 30 personas.
Como personal de apoyo de la gerencia, se encuentran las direcciones de contabilidad con su
respectivo personal auxiliar, dirección administrativa y financiera, cuyo personal directo son
coordinación de talento humano que a su vez se apoya en el personal de secretariado y recepción
y personal de servicios generales. Actualmente 32 personas.
50
Existen dos (2) direcciones encargadas también de apoyo a la gerencia como son dirección de
compras encargada de proveer materiales e insumos, requeridos para la operación y por último y
quizá una de la demás importante es la dirección de HSEQ, encargada de gestionar todo lo
referente a salud, seguridad en el trabajo, medio ambiente y la calidad en la prestación del
servicio. 20 personas actualmente.
51
4.3.1
16
Organigrama Tgt Gamas S.A.S.16
Gerencia Administrativa. TGT Gamas S.A.S., 2014
52
4.4
Contribución al desarrollo al país y al sector.
El aporte de la empresa al país, es sin duda su participación en la generación de riqueza que
implica el sector de hidrocarburos, por su significativo aporte al desarrollo económico y social
del país en general, mediante una gran variedad de fuentes. Como son la generación de empleo en
diferentes municipios del territorio nacional. Así preocupación por que el impacto causado al
medio ambiente sea mínimo, adoptando medidas de control exhaustivas que permitan la
conservación y cuidado del medio ambiente.
Dada la naturaleza del negocio donde el producto a entregar es un servicio de monitoreo
continuo de los parámetros perforación de pozos petroleros,
se generan constantemente
necesidades y obligaciones de capacitación en busca de la eficiencia y competitividad en la
prestación del servicio y la reducción de costos de operación, además de generar ventajas
competitivas, así pues la capacitación además de ser un instrumento de promoción de los
trabajadores en función de sus preocupaciones individuales y en función de la empresa, sirve de
actualización a la mano de obra mano, además contribuye al desarrollo de las personas y la
búsqueda de innovación en la labor realizada en este sector de la economía.
53
5
PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA ROI.
La implementación de la metodología ROI, se llevara a cabo en dos programas tomados como
muestra asi: Curso sobre formación técnica (WELL CONTROL), y otro de (TRABAJO
SEGURO EN ALTURAS), de salud ocupacional de la empresa TGT GAMAS S.A.S.
5.1 Well Control – Control de Pozos.
5.1.1
Contextualización Técnica
Con el fin de ubicar a los lectores en el contexto técnico del presente programa, a continuación
se presenta un resumen del mismo, desde el inicio de los campos petroleros los influjos y
descontroles (reventores); han causado lesiones, muertes y pérdidas de equipos y pozos. El
propósito del curso es ofrecerle a los contratistas de perforación o mantenimiento, terminación de
pozos. Técnicas requeridas para prevenir influjos; para enfrentarlos si ocurren y evitar los
descontroles en una figura, eficiente y profesional.
5.1.2
Conceptos básicos.
 influjo:entrada de fluidos a una formación dentro del pozo.
 descontrol:
un reventón es la pérdida del control de un influjo.
 Presión Hidrostática (Ph): Es la presión aplicada por el peso de una columna de
fluido, como es el caso del lodo, las propiedades de los líquidos permiten aplicar
una ecuación sencilla, teniendo en cuenta profundidad y gradiente de presión.
 Presión de Formación (Pf): Presión aplicada a los fluidos, contenidos dentro de las
rocas porosas de un yacimiento.
54
 Presión de sobrecarga: presión de impuesta por las rocas y los fluidos contenidos
arriba en el punto de interés.
 Presión de Fractura: es el grado de resistencia que ofrece una formación y su
fracturamiento o ruptura dependiendo de la solidez de la roca.
 Presión en el fondo del pozo (BHP): Teniendo en cuenta que al perforar un pozo
se imponen presiones sobre los costados es necesario tener en cuenta, presión de
cierre de tubería, presión de bombas del lodo, de circulación reducida, presiones
de surgencia y suabeo y presión humana.
Además el curso también proporciona una reseña de la teoría de los influjos, causas, como
detectarlos, procedimientos a seguir para el cierre de un pozo, métodos más comunes para el
cierre de pozos, cálculos avanzados de influjos, migración de gases, detección y evaluación de
presiones geológicas, diseño de tuberías de revestimiento y la selección de la profundidad de
asentamiento, responsabilidades en la planeación, reglamentos del MMS, los diferentes fluidos de
la perforación, equipos utilizados para el control de pozos, desviadores.
Diferentes problemas presentados con el control de pozos, y el control detallado para la
perforación de pozos horizontales, así como el control de la contaminación, de preventores
submarinos, operaciones de reparación, parejos y equipos convencionales para la reparación de
pozos, fluidos de reparación, asi como principios y procedimientos para el control de pozos
durante la reparación.
A continuación, se muestra un glosario básico, el cual permite tener un conocimiento global de
este proceso.
55
5.1.3
Generalidades del programa.
Durante los procesos de exploración y perforación de pozos petroleros, se hace necesaria
establecer Contratos de Asociación, que se firman con diferentes compañías operadoras
contratantes a empresas más pequeñas del sector del sector privado, como es el caso de TGT
Gamas; dentro de estos Contratos de Asociación se establece una Cláusula en la cual la
Compañía Asociada se comprometen y acuerda adelantar acciones de formación y entrenamiento
especializada para sus funcionarios durante el desarrollo del contrato con miras a suplir las
necesidades de la operación.
Este curso se realiza, a ingenieros de petróleos, tiene una duración 5 días, con vigencia de un
año, se realiza en la ciudad de Villavicencio, el cual fue asumido en su totalidad por TGT Gamas,
y es aplicado a cada funcionario cuando cumpla el requisito de permanencia en la empresa no
inferior a un año de labores en la empresa. Para el desarrollo de la metodología se escogerá
solamente un ingeniero encargado de contestar la encuesta.
5.1.4
Necesidades organizacionales
El departamento de operaciones en conjunto con el área de talento humano de TGT Gamas,
son los encargados de planificar, verificar y controlar este tipo de capacitaciones en este caso el
curso de Well control, pues en la mayoría de los casos son exigencias del cliente, razón por la
cual la empresa invierte mensualmente una cantidad de dinero para capacitar a todos sus
funcionarios para tal fin.
El objetivo fundamental del negocio en TGT Gamas, es agregar valor a sus profesionales por
medio de la adquisición de nuevos conocimientos inherentes a la operación de perforación de
pozos petróleos y con esto garantizar al cliente la búsqueda efectiva de reservas de Crudo y Gas.
56
Las necesidades más sentidas del negocio están determinadas por:
1.
Enfrentar retos frente al control de pozos entregados en contratos de asociación, en
diferentes compañías operadoras de campos petroleros en Colombia.
2.
El aumento en forma sostenida del valor agregado del negocio (utilidad y rentabilidad).
3.
Enfrentar retos frente a la competencia siempre ir un paso adelante.
5.1.5
Estrategias del negocio:
1.
Promover el desarrollo de la industria Nacional.
2.
Generar oportunidades de negocios con base en el portafolio competitivo de personal
altamente capacitado y experiencia en el servicio.
3.
Incorporar la aplicación de las tecnologías claves para el crecimiento del negocio.
4.
Desarrollar las operaciones con un enfoque integral del entorno operacional: ambiental,
seguridad, comunidades y salud ocupacional.
5.
Desarrollar la Gestión Internacional fuera de Colombia.
En el Anexo No. 2 se presenta el cuadro de análisis de necesidades de este programa.
57
5.1.6
Logros esperados del programa.
LOGROS ESPERADOS DEL PROGRAMA
Nombre
de
Capacitación.
Alcance del Programa:
NIVELES
la
Well Control o Control de Pozos
El propósito del mismo es ofrecerle a los contratistas de perforación, mantenimiento,
terminación de pozos. Técnicas requeridas para prevenir influjos; para enfrentarlos si Participantes:
ocurren, y evitar los descontroles en una figura, eficiente y profesional Se realiza en la
ciudad de Villavicencio, .
OBJETIVOS DEL PROGRAMA - LOGROS ESPERADOS
Ingenieros de petróleos, que sean
funcionarios y que lleven en la empresa
minimo un año.
INDICADORES
Implementación de conocimientos adquiridos, con el fin de obtener un mejoramieto
Disminucion de los costos de los proyectos
significativo en los procesos, llevados a cabo en el area de operaciones como
capacitaciones tecnicas.
Disminucion de tiempos de resulta ante un evento relacionado con el control
4 - (Resultados) Impacto Minimizar los costos de procedimientos en el manejo y control de pozos
propio del pozo.
en
resultados
del
Negocio.
Aumento en la calidad de los análisis de los registros obtenidos.
Satisfacción de los clientes con la calidad de la informacion recibida
Agilidad en la toma de decisiones.
Satisfacción de los clientes por contar con profesionales preparados y
eficientes a la hora de dar soporte.
Aplicación de software especializado Drilling View, para procedimientos en control de
Mejoramiento de la calidad de la información procesada
pozos.
Implementación de la metodologia, aprendida durante la capacitacion
Información confiable y oportuna
3 - (Impacto) Mejoras en
Implementación
de
formulas
para
efectuar
calculos
de
presión.
el desempeño.
Disminucion en el numero de repeticiones en la ejecucion de las etapas del proceso de control de poz
Implementación de aspectos positivos y control de los negativos en el momento de la
aplicación de las etapas del control de pozos.
Desarrollo de conocimientos acerca de: Adquisición de conceptos y formulas
relacionados con las diferentes etapas del pozo.
2
(Aprendizaje)
Procesos de operación para controlar un pozo en caso de riesgo.
Capacidades
y
condiciones a desarrollar. Identificacion de criterios de presion en la formación y demas fases de la perforación
Conocimientos para elaboración de tablas y registos de datos para entrega de
información precisa al cliente.
Conocimiento de la tecnologia avanzada en geologia e ingenieria de pozos. (Software
Drilling View)
Satisfaccion con relacion a la metodologia utilizada durante el desarrollo de la
1
(Reaccion) capacitación.
Cumplimiento eficiente
Satisfaccióncon la profundidad de los temas tratados.
del programa
Satisfacción con el nivel profesional de las personas encargadas del entrenamiento.
Percepcion de la aplicabilidad de los temas, expuestos.
Dirminución del tiempo de respuesta a requerimientos del cliente.
Mejorar la calidad de procesamiento de la información de control del pozo,
antes durante y despues de la operación.
Calificación del grado de satisfacción del participante en la capacitación.
58
5.1.7
Evalua
ción de:
Planeación de la evaluación
Nivel 1:
Satisfacción.
Este
nivel
se
evaluará mediante la
aplicación
de
un
cuestionario
al
participante, contiene
10
preguntas
relacionadas con la
percepción respecto a
la capacitación.
¿Cómo?
¿Quién?
Con
una
calificación de 1 a 10
puntos,
siendo
Aprobada
si
la
capacitación es igual o
superior a 7 puntos, de
1 por cada pregunta.
La
persona
encargada de llevar a
cabo este paso es una
asistente del área de
operaciones delegada
para la aplicación de la
metodología ROI en
este programa.
La
primera
evaluación se tiene
prevista para (primera
semana de Diciembre),
¿Cuánd fecha en la cual
o?
finaliza
el
tercer
periodo
de
capacitación
programado por la
empresa.
Fuente: Elaboración Propia.
Nivel 2:
Aprendizaje
Nivel 3:
Aplicación en el
trabajo
Evaluación
mediante
cuestionarios de 20
preguntas abiertas,
aplicados antes y
después
de
la
acción formativa, y
que permita la
identificación
de
conocimientos
específicos
y
habilidades
adquiridas, antes y
después.
Solo
aplican
para la medición 16
preguntas
correspondientes al
contenido
específico del curso
cada una con un
valor de 0.625,
calificación
aprobada
por
encima de 7 puntos.
Las
personas
encargadas de la
aplicación
y
tabulación de la
información son el
una asistente de la
área de operaciones
delegada para esta
función.
Los
cuestionarios
se
tienen
previstos
para
(primera
semana
de
Diciembre).
Este nivel se
avaluará
mediante
entrevistas
semiestructuradas de
10 preguntas, con el
jefe del participante y
el
participante.
Asignando para ello
una calificación de 1
a 10 puntos, siendo
Aprobada
si
la
capacitación es igual
o superior a 8 puntos.
Coordinador
o
Director del área de
operaciones.
Los cuestionarios
se tienen previstos
para (primera semana
de Diciembre).
Nivel 4:
Impacto en los
resultados
del
negocio
Mediante
la
ejecución de
una
entrevista
semiestructuradas de
8 preguntas, con el
jefe del participante y
el participante en
sesiones diferentes,
además de la revisión
de
información
recopilada por el área
de operaciones sobre
algunos
procesos
llevados a cabo en la
misma
y
más
específicamente
relacionados con el
control de pozos.
Asignando para
ello una calificación
de 1.25 por cada ítem
y siendo 10 el puntaje
más alto, siendo
Aprobada
si
la
capacitación es igual
o superior a 8 puntos.
El capacitando, la
asistente
delegada
para aplicación de
metodología ROI y
el coordinador de
operaciones.
Durante
la
primera y segunda
semana
de
Diciembre.
59
5.1.8
Instrumentos de Evaluación
En los Anexos 3, 4, 5, y 6 Se presentan los cuestionarios de entrevista para el participante en
los diferentes niveles.
5.1.9
Proceso de evaluación
La evaluación se llevará a cabo de la siguiente forma:
Para los niveles 1 y 2 de Satisfacción y Aprendizaje respectivamente, se aplicará un
cuestionario al participante, se realizará una entrevista, con el ánimo de ampliar la información
suministrada. Esto permite identificar aspectos relacionados con la percepción del participante
sobre su participación en la capacitación y a la vez aspectos técnicos propios de la misma.
Se procede a tabular la información y se entregan los resultados al participante, con el
propósito de hacer la verificación de la misma.
Para los niveles de 3 y 4 de Aplicación en el Trabajo e Impacto en el Negocio, se aplicarán, al
igual que una sesión de entrevista, este proceso será provechoso, por cuanto sea posible contestar
a todas las preguntas con claridad y nos puedan mostrar los beneficios reales de capacitación.
Es importante una vez aplicada cada cuestionario indagar lo fructífero de la capacitación y si
el participante ha podido efectuar transmisión de conocimientos y experiencias, lo que permite
conocer nuevas tecnología, otros procesos y procedimientos con los cuales se puede comparar y
poder mejorar otros procesos dentro de la organización, en cuanto a la adquisición de datos,
60
manejo de software, además de aportar algunos conocimientos, que posibilitan y facilitan el
trabajo en campo.
En la actualidad la empresa cuenta, con un contrato de asociación con Ecopetrol, uno de sus
clientes más importantes; por tanto es oportuna la capacitación, pues el cliente requiere de
personal especialista y con este conocimiento. Entonces ha sido un factor que da mayor seguridad
en los trabajos brindados; además de la calidad y relaciones de costo/beneficio adecuadas.
Con las respuestas obtenidas con las encuestas aplicadas en los niveles 3 y 4 se puede
determinar la reducción de costos pues hay preguntas puntales, no solo en un mejor desempeño
de puesto de trabajo, sino porque pueden generar propuestas que permitan la no contratación de
un servicio con un tercero por ejemplo mediante las propuesta que puedan hacer los participantes
o la réplica de conocimiento que se haga en la elaboración de manuales o formatos específicos de
la tarea que tiene que ver con el control de pozos.
5.1.10
Costos del programa.
Los costos de la capacitación son asumidos en su totalidad por TGT Gamas S.A.S.
61
Tabla 1 – Costos de Capacitación.
COSTOS DE LA CAPACITACIÓN
CAPACITADOR
Instituto Técnico del Petróleo
Descripción
No. De días
Total
Total $
CAPACITACIÓN PERSONAL
5
$
1,250,000
$
1,250,000
TIQUETES AEREOS
2
$
320,000
$
640,000
TAXIS
5
$
35,000
$
175,000
ALOJAMIENTO
5
$
120,000
$
600,000
SALARIO
BASICO
DEL
EMPLEADO
(Incluyendo
prestaciones legales y extralegales).
(Datos:(salario básico/30*5)
5
$
6,500,000
$
1,083,333
SALARIO EN CASO
REQUERIR REEMPLAZO.
0
DE
TOTAL VALOR DEL CURSO
Fuente: Elaboración Propia, basado en datos suministrados por la Empresa.
5.1.11
.Análisis
5.1.11.1
Nivel 1. Satisfacción.
$
$
3,748,333
de los resultados del programa.
Que el participante mencione los conocimientos proporcionados por la capacitación, la
profundidad de los temas y la metodología utilizada, si fue buena o no, además de información
relevante, adecuada y oportuna que permita cubrir las necesidades presentes en la empresa, se
puede evidenciar, preparación de los tutores en temas técnicos. Además de la organización y
logística del evento, la oportunidad de hacer relaciones interpersonales necesarias para futuros
negocios, oportunidades de difusión de información novedosa e importante para efectos de llevar
a cabo procesos técnicos relacionados con la adquisición de control de pozos de manera óptima y
62
efectiva. La encuesta permite asignar una calificación de satisfacción que posteriormente se
tabulara para calcular el ROI.
5.1.11.2
Nivel 2. Aprendizaje.
En este proceso puede resultar provechoso ya que la encuesta es de preguntas abiertas y
permite tener más detalle de los conceptos interiorizados por el participante, Se puede decir, que
lo ideal sería que los aspectos teóricos sean complementados con los prácticos. Los
conocimientos adquiridos y/o reforzados resultan ser más efectivos en términos de retención,
manejo e implementación de los mismos.
5.1.11.3
Nivel 3. Aplicación
Los conocimientos adquiridos en la capacitación se podrán implementar de manera
satisfactoria, si existe una exigencia de presentar propuestas y optimizar otras, por parte de los
capacitados, lo cual ha aumenta del reconocimiento y credibilidad de la Gerencia de Operaciones.
Además del mejoramiento en la calidad de la labor, lo cual repercute en la generación del
aumento de las oportunidades del negocio de la empresa.
5.1.11.4
Nivel 4. Impacto en los resultados del negocio.
El impacto de la implementación de los conocimientos, es muy significativo, si se desarrollan
los pasos, mencionados en el presente manual, ya que identifican claramente cómo y en donde
disminuir costos en proyectos nuevos o en ejecución.
63
5.1.11.5
Nivel 5. Retorno sobre la inversión (ROI).
De acuerdo con las encuestas aplicadas, se pide al participante estime los factores de
contribución de la metodología en proyectos nuevos o en ejecución, indicando el grado en que los
conocimientos adquiridos en la capacitación impactan en estos proyectos:
Ejemplo:
Para poder explicar el cálculo del ROI, tomaremos como ejemplo la Tabla1 – Costos de
Capacitación. Diremos que el participante calculo en un 40% el factor de atribución del Proyecto
Pozos Ocelote 102. Quedando asi:
Tabla 2 - Ejemplo beneficios atribuidos al programa
Concepto
Proyecto Pozos Ocelote
102,
Beneficio
Factor de
Ganancia total
atribuido
atribución al
para TGT Gamas
programa
programa
formación
USD 27,000.00
40%
Beneficios Totales en Pesos Colombianos a la TRM (15 Sep. 2014)
Fuente: Elaboración Propia
Beneficio Neto = Beneficios totales - Costos totales
Beneficio Neto = $ 21.545.676 - $ 3,748, 333
Beneficio Neto = $ 17.797.343.
al
Valor de beneficio
de en Pesos
USD 10,800.00
$
21,545,676
$
21,545,676
64
Considerando que los costos en que incurrió la empresa significaron una inversión de $ 3,
748,333, sobre la cual TGT Gamas, logró un beneficio neto de $ 21.545.676, entonces la tasa de
retorno sobre la inversión (ROI) es:
ROI = Beneficios Netos X 100
Costos Totales
ROI = $ 21.545.676 * 100 = 574.8%
$ 3,748, 333
Lo cual significa que por cada dólar invertido en el programa, se logró un retorno de US$ 5,7
en beneficios netos, después de que los costos fueron cubiertos.
5.1.11.6
Beneficios Intangibles.
Los beneficios intangibles, se pueden mencionar a grandes rasgos en los siguientes términos:
 Mayor cantidad de conocimientos en Well control
 La implementación de los conocimientos adquiridos.
 Más y mejores aportes técnicos proporcionados por el participante.
 Desarrollo personal y profesional del participante.
 Agilidad en la toma de decisiones, dados los aportes del participante, a nivel
técnico. Lo cual repercute en disminución de costos.
65
6
PROGRAMA DE PROTECCION CONTRA CAIDAS.
6.1 Curso de Trabajo en Alturas.
6.1.1
Contextualización Técnica.
Con el fin de ubicar a los lectores en el contexto técnico del presente programa, a continuación
se presenta a nivel general que persigue el mismo, El trabajo en alturas es una actividad de alto
riesgo por lo que se requiere de una planeación, organización,
Ejecución, control y evaluación de actividades para su intervención.
6.2 Conceptos Básicos.17
 Trabajo en altura: Es todo trabajo que se realiza a más de 1.5 metros de altura
sobre un nivel más Bajo.
 Absorbente de choque: Equipo que disminuye las fuerzas de impacto en el
cuerpo del Trabajador o en los puntos de anclaje en el momento de una caída.
 Certificación: Constancia entregada al final del curso, que acredita que cumple
con las exigencias de calidad de la norma que lo regula.
 Distancia de caída libre: Desplazamiento vertical y súbito del conector para
detención de caídas, y va desde el inicio de la caída hasta que ésta se detiene o
comienza a activarse el absorbente de choque.
 Distancia de detención: La distancia vertical total requerida para detener una
caída, incluyendo la distancia de desaceleración y la distancia de activación
17
Resolución. 1409 de 2012. Reglamento de seguridad para protección contra caídas en trabajo en alturas.
66
 Distancia de desaceleración: La distancia vertical entre el punto donde termina la
caída libre y se comienza a activar el absorbente de choque hasta que este último
pare por completo.
 Eslinga: Conector con una longitud máxima de 1.80 m fabricado en materiales
como cuerda, reata, cable de acero o cadena.
 Hueco: Espacio vacío o brecha con una profundidad mínima de 5 cm por debajo
de la superficie en donde se camina y/o trabaja.
 Persona autorizada: Persona que después de recibir una capacitación, aprobarla y
tener todos los requisitos, puede desarrollar trabajos en alturas.
 Persona calificada: Persona que tiene un grado reconocido o certificado
profesional y amplia experiencia y conocimientos en el tema.
 Posicionamiento de trabajo: Conjunto de procedimientos mediante los cuales se
mantendrá o sostendrá el trabajador a un lugar específico de trabajo, limitando la
caída libre de éste a 2 pies (0.60 m) o menos.
 Requerimiento de claridad: Espacio vertical libre requerido por un trabajador en
caso de una caída,
 Trabajos en suspensión: Tareas en las que el trabajador debe “suspenderse” o
colgarse.
 Medidas de prevención contra caídas: aquellas para advertir o evitar la caída del
trabajador cuando éste realiza labores en alturas, deben cumplir con los
requerimientos, establecidos.
 Sistemas de ingeniería: Aquellos sistemas relacionados con cambios o
modificación en el diseño, montaje, construcción, instalación, puesta en
funcionamiento, para eliminar o mitigar el riesgo de caída.
67
 Programa de Protección Contra Caídas: Medida de prevención que consiste en
la planeación, organización, ejecución y evaluación de las actividades
identificadas, necesarias de implementar en los sitios de trabajo en forma integral e
interdisciplinaria, para prevenir la ocurrencia.
 Medidas colectivas de prevención: Todas aquellas que dirijan, informen o
demarquen la zona de peligro y evitar una caída de alturas o ser lesionado por
objetos que caigan.
 Delimitación del área: Medida de prevención colectiva que tiene por objeto limitar
el área o zona de peligro de caída de personas.
 Señalización del área: Medida de prevención colectiva que incluye entre otros,
avisos informativos letras o símbolos gráficos el peligro de caída de personas y
objetos.
 Barandas: Medida de prevención colectiva podrán ser de color amarillo y negro,
no lizas, sin escorias, deberán ser fijas. no en alambres, plástico, manilas ni
material sintético, entre otros.
 Control de acceso: Controla el acceso a la zona de peligro de caída.
 Inspector de seguridad: Persona competente encargada de verificar las condiciones
de seguridad y controlar el acceso a las áreas de riesgo de caída de objetos.
 Medidas de protección contra caídas: Las medidas de protección contra caídas,
son aquellas implementadas para detener la caída, una vez ocurra, o mitigar sus
consecuencias.
 Medidas pasivas de protección: Están diseñadas para detener o capturar al
trabajador en el trayecto de su caída.
68
 Red de seguridad para la detención de caídas: Medidas pasiva de protección
cuyo objeto es detener la caída libre de un trabajador. no debe colocarse a más de
nueve (9) metros por debajo de la superficie en donde se camina y/o trabaja
 Medidas activas de protección: Aquellas que involucran la participación del
trabajador, entrenado en el uso de EPP, sistemas de trabajo en alturas y en los
procedimientos operativos seguros de trabajo.
 Puntos de anclaje fijos: (Medida activa) Aquellos equipos que asegurados
mediante técnicas de ingeniería a una estructura, deben contar con una resistencia
mínima de 3.600 a 5000 libras.
 Mecanismos de anclaje: (Medida activa) Dispositivos de tipo portátil que abrazan
o se ajustan a una determinada estructura y tienen como función ser puntos
seguros de acoplamiento para los ganchos de los conectores. Podrán ser de cable
de acero, cadena metálica, reatas de materiales sintéticos o diseñados en aceros o
materiales metálicos, para ajustarse a las formas de una determinada estructura;
tendrán una resistencia a la ruptura mínima de 5000 libras.
 Puntos de anclaje móviles: (Medida activa) Aquellos que permiten el
desplazamiento del trabajador en forma vertical y horizontal.
 Líneas de vida horizontales: (Medida activa) Sistema de protección contra
caídas, compuesto por un anclaje con una resistencia mínima de 5000 libras. El
diámetro mínimo del cable metálico a emplear para líneas de vida horizontales,
debe ser de 8mm, se debe trabajar con cable de acero inoxidable.
 Líneas de vida verticales: (Medida activa) Sistemas de cables de acero o cuerdas
que debidamente ancladas en un punto superior a la zona de labor, protegen al
69
trabajador en su desplazamiento vertical (ascenso/descenso). debe garantizar una
resistencia de mínimo 5000 libras.
 Las líneas de vida verticales fijas: (Medida activa) que superen una altura de 3
m, pueden ser instaladas en cualquier sitio industrial cuyo acceso tenga frecuencia
de uso.
 Las líneas de vida verticales portátiles: (Medida activa) Pueden ser en cable de
acero con diámetros entre 8 mm. a 9 mm. deberán contar con un ojo formado
mediante un nudo trenzado. En la parte inferior de la línea se debe colgar un
contrapeso que mantenga la cuerda completamente estirada.
 Conectores (Media activa): subsistemas de protección contra caídas, diseñados
como acoples entre el sistema de protección y el anclaje.
 Ganchos de seguridad: (Medida activa; Conectores) Equipos que cuentan con un
sistema de cierre de doble seguridad para evitar su apertura involuntaria.
 Mosquetones: (Medida activa; Conectores): deben ser con cierre de bloqueo
automático y fabricados en acero, con una resistencia mínima certificada de 5000
libras.
 Conectores para restricción de caídas: (Medida activa; Conectores) asegurar al
trabajador a un punto de anclaje sin permitir que éste se acerque al vacío o a un
borde desprotegido. El punto de anclaje debe garantizar una resistencia mínima de
5000 libras
 Conectores de posicionamiento: (Medida activa; Conectores) permitir que el
trabajador se ubique en un punto específico a desarrollar su labor, evitando que la
caída libre sea de más de 60 cm. Los conectores de posicionamiento deben tener
una resistencia mínima de 5000 libras.
70
 Conectores para detención de caídas: (Medida activa; Conectores) Equipos que
disminuyen la fuerza de impacto.
 Eslingas con Absorbedor de energía: (Medida activa; Conectores) Permiten
una caída libre de máximo 1.80 m y al activarse por efecto de la caída permiten
una elongación máxima de 1.07 m, amortiguando los efectos de la caída.
 Líneas de vida auto-retráctiles: (Medida activa; Conectores) permiten
movimientos verticales del trabajador, en planos horizontales que no superen los
15° con respecto al punto de anclaje fijo y detiene la caída del trabajador a una
distancia máxima de 60 cm.
 Conectores para Tránsito Vertical: (Medida activa; Conectores) Aplican
exclusivamente sobre líneas de vida vertical, y se clasifican en:
 Conectores para líneas de vida fijas en cable de acero: (Medida activa; Conectores)
El conector debe ser compatible con cables de acero entre 8 mm a 9 mm y para su
conexión al arnés debe contar con un mosquetón de cierre automático con
resistencia mínima de 5000 libras.
 Conectores para líneas de vida portátiles en cuerda: (Medida activa; Conectores)
debe tener compatibilidad de los calibres y diámetros de la línea de vida vertical
con el tipo de arrestador a utilizar, con resistencia mínima de 5000 libras.
 Arnés cuerpo completo: (Medida activa) Equipo que hace parte del sistema de
protección contra caídas, que se ajusta al torso y a la pelvis del trabajador,
diseñado para distribuir las cargas producidas por una caída libre y distribuir la
fuerza de detención. Debe constar de correas o de elementos similares de ajuste,
situados en la región pelviana, muslos, cintura, pecho y hombros y como mínimo,
una argolla dorsal y debe ser certificado conforme a las normas nacionales e
71
internacionales vigentes. Las correas y los hilos de costura del arnés deben estar
fabricados con fibras sintéticas, los hilos de Costuras deben ser de diferente color
para facilitar la inspección. El arnés debe ser sometido a inspección antes de cada
uso por parte del trabajador. Las herramientas que deba usar el trabajador en el
desarrollo de su labor, no podrán ser portadas en el arnés sino que se deberá
disponer de un portaherramientas que no interfiera su mecanismo de acción.
6.3 Generalidades del Programa.
En TGT Gamas S.A.S., está comprometida con la actuación de forma responsable y ejemplar,
haciendo de la calidad, el ambiente, la seguridad industrial y la Salud ocupacional, parte esencial
del desarrollo de todos los procesos, productos y servicios, contribuyendo al cumplimiento de la
misión, los objetivos, el crecimiento sostenido y la continua generación de valor agregado que se
requiere para ser una empresa competitiva a nivel mundial.
El trabajo en alturas es una actividad de alto riesgo y conforme a las estadísticas nacionales,
representa altos índices de accidentalidad y muerte en el trabajo por lo que se requiere de la
planeación, organización, ejecución, control y evaluación de actividades para su intervención.
Hace parte de la protección y prevención a la población trabajadora: que todo trabajador
vinculado a la empresa TGT Gamas, y que realice labores en alturas en pozos petroleros o
apuntamiento de antenas debe estar asegurado, que no realice desplazamientos horizontales en
alturas, además de contar con su certificado como mínimo en el nivel intermedio.
72
La función fundamental del programa consiste en disminuir los riesgos potenciales y así
mismo los accidentes de trabajo que causan pérdidas económicas y humanas a la organización.
En una herramienta practica que permite a una organización de cualquier tamaño medir y evaluar
su programa, integrándolo a los objetivos globales de la Organización.
6.4 Descripción del Programa.
El programa implantado en la Compañía, pretende dar a conocer conceptos básicos de riesgo,
definición, identificación, clasificación, valoración, medidas de control, verificación de controles,
asociados al trabajo en altura, según normatividad vigente, asi como requisitos y objetivos para
Inspección planeada de áreas de trabajo en alturas conforme a las normas vigentes, como
Resolución 3368 del 12 de Agosto de 2014, Resolución 1409 del 23 de Julio de 2012 y
Resolución 3673 del 26 de Septiembre de 2008, conceptos de responsabilidad civil, penal,
administrativa y social, procedimientos de trabajo en altura, según tipo de trabajo, medidas de
prevención y protección contra caídas: sistemas de ingeniería, medidas de protección y
prevención colectivas e individuales.18
18
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA.
http://mgiportal.sena.edu.co/downloads/trabajoalturas/intermedio_trabajo_seguro_en_alturas.pdf
73
6.5
NIV
Análisis de necesidades.
ANALISIS DE NECESIDADES
EL
- Control de Pérdidas humanas y materiales.
Problemas,
- Protección del medio ambiente.
dificultades, retos u
- Protección al trabajador.
oportunidades
de
- Integridad en los procesos
4
negocios o área
Cantidad.
Calidad
Tiempo
Costo
Variables
de
Accidentalidad en el
Disminución
del
Días perdidos por incapacidades de
Disminución de pérdidas por
Resultado
del
trabajo
Nivel de Riesgo laboral empleados
daños e instalaciones, equipos o
negocio a mejorar
personas
Mejoras en la Ejecución del trabajo
Comportamientos o Conductas
Otras acciones requeridas.
Mejoras
Utilización efectiva de los elementos de requeridas.
Política de mantenimiento
3
requeridas en el
Mejoramiento de la comunicación. preventivo a instalaciones y
desempeño
del protección personal.
Seguridad en los procedimientos seguros del
Mentalidad preventiva
equipos.
Personal
trabajo.
Responsabilidad de evitar riesgos.
Sistemas de protección y
Planeación del Trabajo
Analizar los incidentes
prevención
de
riesgos
Analizar los problemas potenciales
industriales.
Diseñar y construir procesos
industriales con el mínimo
impacto ambiental.
Competencias
Técnicas
y
Disposición o motivación requerida.
Otras acciones requeridas.
2
Capacidades
y
(Conocimientos
(condiciones organizacionales, calidad
Disponibilidad de los elementos de
condiciones
a Humanas.
habilidades y Actitudes)
de vida)
Protección Personal.
desarrollar
Liderazgo, orientación al logro,
Mayor compromiso Gerencial.
Disponer de tecnología adecuada.
habilidades
de
comunicación,
Gestión desprevención en riesgos.
Conocer las normas de trabajo en alturas
entrenamiento en la administración
Mejoramiento de la calidad de vida
y procedimientos de trabajo a Seguridad
de riesgos, actitud preventiva,
Industrial.
Capacitación en Trabajo seguro en alturas.
1
Programas
o
acciones requeridas
de
gestión
de
personal
Fuente: Elaboración Propia.
74
6.6 Logros esperados de la capacitación.
Fuente: Elaboración Propia.
75
6.7 Plan de capacitación.
La capacitación debe separarse en dos tipos de población; las personas que realizan labores de
tipo administrativo (empleadores, jefes y supervisores), personal de oficina y a las personas que
realizan labores operativas (Personal e campo ingenieros, geólogos, gerentes). Esta capacitación
debe ser realizada por entrenadores certificados, por entidades legalmente reconocidas en
Colombia, como el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, y demás instituciones que cuenten
con el aval de esta misma entidad para realizar y certificar dicha formación, .
La capacitación se realizará en dos niveles: básico e intermedio. Se impartirán de acuerdo a los
riesgos reales y potenciales, asi como el nivel de exposición del trabajador, de acuerdo a su cargo.
La empresa se hace responsable de la capacitación y certificación, de sus funcionarios; en
ningún caso podrá haber un trabajador realizando trabajo en alturas sin contar con la certificación
respectiva que acredite las competencias laborales, del nivel al que fue inscrito.
6.8 Instrumentos de Evaluación.
Para la evaluación del nivel 1 se utilizara el anexo No. 7, que permite conocer la satisfacción
del participante frente a la acción formativa recibida.
En la evaluación del nivel 2 Se aplican cuestionarios pre y post capacitación para medir el
conocimiento del personal en los antes y después de la capacitación, Al finalizar la capacitación
se evalúa, bajo el mismo cuestionario el nivel de aprendizaje.
Como responsables de la aplicación está: El Coordinador de operaciones de la empresa. Ver
anexo No. 8. Encuesta Pre y Post.
76
6.8.1
Proceso de evaluación
La evaluación se llevará a cabo de la siguiente forma:
Para los niveles 1 y 2 (Anexos 7 y 8) de Satisfacción y Aprendizaje respectivamente, se
aplicará un cuestionario al participante, se realizará una entrevista, con el ánimo de ampliar la
información suministrada. Esto permite identificar aspectos relacionados con la percepción del
participante sobre su participación en la capacitación y a la vez aspectos técnicos propios de la
misma. Se procede a tabular la información y se entregan los resultados al participante, con el
propósito de hacer la verificación de la misma.
Ambos cuestionarios, con una calificación de 10 puntos totales, siendo el anexo No, de 7 con
7 preguntas y el anexo No, 8 con 16 preguntas posibles. Pero aplicables para la medición,
solamente las preguntas específicas del contenido de la acción formativa, en este caso 12.
Para los niveles de 3 - Anexo No.9 y 4 – anexo No. 10. Aplicación en el Trabajo e Impacto en
el Negocio, se aplicarán, al igual que una sesión de entrevista, este proceso será provechoso, por
cuanto sea posible contestar a todas las preguntas con claridad y nos puedan mostrar los
beneficios reales de capacitación.
Ambos cuestionarios, con una calificación de 10 puntos totales, siendo el anexo No, de 9 de 6
preguntas y el anexo No, 10 de 7 preguntas.
77
7
EVALUACIÓN DE LA EXPERIENCIA.
7.1 Well Control – Control de Pozos
En forma general, el proceso llevado a cabo con la implementación de la metodología de
evaluación para el programa de Well Control, fue positivo por cuanto se realizaron, los pasos
previstos como levantamiento de información, elaboración de instrumentos de medición de cada
uno de los niveles.
Queda pendiente el periodo de aplicación de la evaluación, pues la empresa realiza
capacitaciones cada cuatro meses, actualmente se encuentra iniciando y se prevé, según
información de los responsables del área de operaciones estar terminando la segunda semana del
mes de Diciembre de 2014, fecha en la cual se aplicara la evaluación a los participantes y se
podrá contar con información valiosa para dar inicio al programa de capacitación de 2015.
Durante el ejercicio, se tuvo mucha colaboración y disposición para proporcionar la
información necesaria y por tanto, el proceso fue rápido.
En general, se puede decir que
dificultades no se presentaron cuando se requería información de parte del área de operaciones,
pero cuando fue necesaria de otras dependencias, fue un poco demorada.
Aunque se la aplicación de la metodología ROI, se realizará en el mes de Diciembre, ha sido
interesante, desde el punto de vista académico se obtiene un aprendizaje continuo, desarrollando
competencias no solo en la aplicación de la metodología como tal, sino también en el
conocimiento técnico de cada uno de los elementos a implementar en el programa. Además para
78
facilitar la aplicación, se planteó un ejemplo al final que sirve de guía para cuando se llegue al
momento de la aplicación real.
7.2 Trabajo en Alturas.
Dado que es un programa menos extenso, la consecución de la información y la elaboración de
los instrumentos, fue fácil, pues se estaba realizando en la primera semana del mes de Septiembre
de 2014, fecha. Queda, pendiente también su desarrolla hasta tanto no termine el periodo de
capacitación previsto para la finalización del año, por parte de la organización.
De igual forma es importante el aprendizaje obtenido en el trabajo aplicado, se ha cumplido
con los objetivos propuestos, que dieron inicio a este trabajo, como fue el reconocimiento de
fortalezas y debilidades de los programas aplicados por la empresa. La creación de instrumentos
Útiles para la medición de los programas de capacitación que se lidera el área de operaciones y
porque no hacerlo extensivo a otros programas de otras áreas. Que el tema de medición es muy
valioso para la toma de decisiones pero que es una realidad, el que no sean cuantificados por las
compañías, para saber cuál fue el retorno sobre la inversión y de allí obtener una base sólida en el
reconocimiento objetivo de la labor de capacitación, la mayoría de veces por desconocimiento y
otras tantas por se vive en los afanes diarios y no se concibe incrementar funciones, cuando no se
tiene la certeza de la forma de aplicación.
79
8
CONCLUSIONES DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA
La experiencia de aplicación del modelo de medición ROI en los 2 programas descritos,
permitió demostrar la utilidad de la metodología para evaluar los diferentes programas de gestión
de personal, pero ejecutados dentro de la organización por el área de operaciones.
El enfoque de medición en los cinco niveles: satisfacción, aprendizaje, aplicación, impacto en
resultados del negocio y retorno sobre la inversión (ROI) facilita una evaluación integral de los
programas para asegurar su efectividad en la organización.
La valoración de los beneficios económicos derivados de los programas, comparado con los
costos incurridos, permite demostrar el impacto económico que tienen los programas de Recursos
Humanos y su distribución como generadores de valor para la empresa, facilitando que las áreas
de gestión de personal se posicionen como socios estratégicos del negocio y dejen de ser
concebidas como centros de gastos y pasen a ser centros de rentabilidad, generando valor tanto
para el desarrollo de las personas como de las organizaciones.
Los programas de gestión de personal o acciones de desarrollo, deben tener un claro
alineamiento con las necesidades de la organización y los objetivos del programa, articulación
que aún no es muy clara en TGT Gamas, por lo menos en los programas evaluados, pues aunque,
pertenecen al área de recursos humanos, son liderados y ejecutados por el área de operaciones. Es
importante que el establecimiento de dichas necesidades se realice conjuntamente organización y
personal que la conforma, teniendo en cuenta que lo que es una necesidad para unos, para otros
no. Esto genera un mayor compromiso en cuanto a la demostración de resultados específicos para
80
cada área de negocio. Es importante tener una valoración de que tan oportuna es la capacitación
que se está brindando y los verdaderos responsables del proceso.
Al iniciar una medición de Retorno sobre Inversión de los programas de capacitación, se debe
tener bien definido si se trata de programas técnicos o no.
A lo largo de la experiencia vivida se pudo comprobar que la aplicación de la metodología en
programas técnicos es mucho más fácil de cuantificar y llegar al nivel 5. En los programas no
técnicos, se necesita tener definidos indicadores de gestión para su medición, a fin de facilitar la
obtención del ROI. Pero en ninguno de los casos se pueden obtener datos 100% exactos.
Al comenzar la implementación de una metodología, es claro que se está inmerso dentro de un
proceso de aprendizaje, donde se aclaran diferentes aspectos y se fortalecen otros en la marcha.
Más aún cuando se trata de medir bajo los parámetros de subjetividad de los participantes, lo cual
implica unos resultados que no son exactos.
Del programa Well Control podemos decir que:
Se deja planteado la ejecución de la metodológica ROI para posteriores programas, teniendo
en cuenta algunos inconvenientes presentados durante el desarrollo de la investigación como:
a) La inexistencia de datos históricos de una primera medición que permitiera un mayor
acercamiento. Ya que evaluar las actuaciones de las personas antes de asistir al programa,
era primordial para establecer una medición después del programa, lo cual haría que los
datos fueran menos subjetivos y más precisos.
81
b) El no tener una clara identificación de indicadores de gestión por área de negocio,
también es una desventaja cuando se desea medir un programa que de raíz es subjetivo.
Con la existencia de dichos indicadores se puede establecer un porcentaje de
mejoramiento de unas competencias producto de la capacitación.
c) Otra dificultad radicó en que no existe un compromiso real por parte de recursos humanos
en cuanto a la existencia de un diagnóstico de necesidades de capacitación, por ello
actualmente lo maneja el área de operaciones, quien capacita según las necesidades
inmediatas del negocio.
d) En programas que no son técnicos como el mencionado, la medición se puede llevar a
cabo, pero bajo los parámetros de subjetividad de los participantes, ya que ellos son
quienes suministran la información.
Teniendo en cuenta que la empresa incurre para realización de programa técnicos en gran
cantidad de capital invertido, es importante trabajar en el mantenimiento de las mejoras obtenidas
por parte de los asistentes al programa.
En cuanto al programa de Well Control podemos decir que:
a) La ejecución de la capacitación fue bastante oportuna, dado que se convirtió en ese
momento en un satisfactor para cubrir necesidades del negocio recién adquirido con
Ecopetrol para enfrentar retos en control de pozo, aumentar en forma sostenida el valor
agregado del negocio de perforación en cuanto a la generación de utilidad y rentabilidad.
82
b) La aplicación de la metodología ROI, en su primer nivel permite conocer el grado de
satisfacción del participante a la capacitación, se puede considerar teniendo en cuenta que
este da una calificación de sobre 10, esta calificación intervienen factores de tipo
logístico, metodológico, temático, organizativo y preparación de los tutores.
c) Además con los demás instrumentos se puede identificar el aprendizaje de los
conocimientos adquiridos, relacionados con el manejo y control de pozos o Well control y
el grado de aplicación en el puesto de trabajo
En cuanto al programa de trabajo en alturas se presentan las siguientes conclusiones:
1. Existe un claro compromiso por parte de las Gerencias en la implantación del programa,
el cual se manifiesta a través de los recursos asignados y la constante vigilancia y cuidado
de las inspecciones.
2. Hay un alto grado de compromiso por parte de la gerencia y los coordinadores de Salud
Ocupacional.
3. Favorece los procesos de capacitación de personal y mejora la calidad de vida de los
trabajadores, haciéndolos conscientes de su autocuidado.
4. No existen registros históricos de las evaluaciones pre y post capacitación que permita
ratificar los conocimientos adquiridos en los procesos de capacitación en cada uno de los
elementos aplicados.
5. Los mecanismos utilizados por el Consejo Colombiano de Seguridad no son generalmente
conocidos y requiere de una mayor divulgación, para comprometer a los participantes a
cumplir las metas fijadas por cada una de las Gerencias.
83
9
RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA
1. Para implementar la metodología ROI, se centralizo la información de todo el proceso de
capacitación dentro de la área y que, como primer paso, se aplique la encuesta diseñada
para establecer el posicionamiento de este proceso dentro de la organización.
2. Definir una planeación adecuada para la capacitación pues en la actualidad no se cuenta
con un programa de capacitación completamente definido y las necesidades de
capacitación se dan de acuerdo a las solicitudes del cliente se propone definir un método
de diagnóstico de necesidades que permita detectar los requerimientos básicos para cada
cargos y que la empresa emprenda programas de capacitación concretos encaminados a
satisfacer el correcto desempeño en el puesto de trabajo.
3. Es importante establecer
una persona responsable encargada de administrar los
programas de capacitación de la empresa, en donde se definan claramente instrumentos,
objetivos, programación y técnicas de evaluación
4. Asegurar un mayor nivel de compromiso y participación en la aplicación misma de la
metodología por parte de las personas de la empresa asignadas para tal efecto.
5. Cuando se inicia un proceso o la implantación de una metodología novedosa en la
organización como en este caso la metodología ROI, se requiere que todos los
involucrados manejen un común denominador, donde haya claros objetivos de lo que se
desea alcanzar, a fin de evitar divagaciones durante el proceso y eventuales pérdidas de
tiempo.
6. Mayor nivel de colaboración de parte de las dependencias a las cuales se les solicita algún
tipo de información.
84
7. Tener un margen mayor de tiempo, al momento de organizar los cronogramas, dado que
hay tiempos de los participantes y los demás funcionarios de la empresa, los cuales no
pueden manejar los analistas de la metodología.
8. Tener indicadores de gestión por competencias para cada área de negocio, con el fin de
facilitar el proceso de medición de aprendizaje.
9. Que los participantes de un programa tengan plena conciencia de los objetivos esperados
y se comprometan con ellos. Esto facilitará la medición en la etapa de aplicación.
10. Utilizar el recurso de Coaching para que apoye el proceso de aprendizaje y su aplicación
en el trabajo.
11. Llevar un registro detallado de cada una de las actividades y adicionalmente de las
evaluaciones aplicadas en cada una de las Gerencias, con el fin de disponer de los datos
estadísticos adecuados para evaluar el impacto del programa.
12. La evaluación del ROI debe fijarse antes de comenzar el programa.
85
BIBLIOGRAFIA
Libros.
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Humanos. Santafé de Bogotá. 1999.
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Recursos Humanos. Quinta Edicion.2011. P.185
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87
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 http://www.tgtgamas.com.co/TGT/
 http://www.oei.es/etp/evaluaciones_impacto_programas_capacitacion_laboral.pdf
 http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/retorno-de-la-inversin-de-capacitacinpresentation
 http://es.slideshare.net/renatarodrigues/uso-de-normas-apa-para-citas-yreferencias.
88
ANEXOS
89
Anexo No. 1.
90
Anexo No. 2.
91
Anexo No. 3.
FORMATO DE EVALUACIÓN CURSOS CAPACITACIÓN, NIVEL 1. REACCIÓN
FECHA :
NOMBRE DE LA CAPACITACION :
DESCRIPCION DE EVALUACION
I CONTENIDOS DE LA CAPACITACION
1. Los contenidos vistos fueron novedosos para usted:
2. Los contenidos tratados en el curso son aplicables en sus tareas
actuales, permitiendo mejorarlas
II INSTRUCTOR
3. Las explicaciones del instructor han sido claras
4. Ha respondido adecuadamente las preguntas:
5. Ha promovido la discusión e participación de los asistentes
6. El instructor aprovechó los materiales de apoyo:
III METODOLOGÍA
7. La metodología aplicada ha sido la más adecuada:
8. El material de apoyo fue útil y es de la calidad adecuada para la
comprensión de lo enseñado
IV ENTORNO
9. La organización por parte de la empresa estuvo bien
10. Las instalaciones del curso fueron adecuadas y cómodas
11. Estuvo a gusto con el servicio de cafetería
IV GENERAL
12. Es importante para usted lo aprendido en el curso
13 Recomienda el curso a otras personas:
14. Considera que el curso es una buena inversión para la compañía:
15. Califique la utilidad del curso, Teniendo en cuenta todos los
aspectos anteriores en conjunto. en una escala entre 1 y 10 su
calificación
es:
______________
COMENTARIOS U OBSERVACIONES
SI
Explique:
NO
92
Anexo No. 4. Encuesta Pre y Post Capacitación.
93
Anexo No. 5
94
Anexo No. 6
95
Anexo No.7.Cuestionario de evaluación Nivel 1.
I. CON RELACION A LOS INSTRUCTORES:
Por el Conocimiento que posee sobre el tema los participantes se sintieron:
Muy Satisfechos
_______
Satisfechos
_______
Insatisfecho
_______
Muy insatisfecho
_______
Por la habilidad demostrada para transmitir sus conocimientos los participantes se
sintieron:
Muy Satisfechos
_______
Satisfechos
_______
Insatisfecho
_______
Muy insatisfecho
_______
La actitud asumida frente a los participantes fue:
Muy Positiva
_______
Positiva
_______
Desinteresada
_______
Negativa
_______
II. CON RELACION AL PROGRAMA.
Se definieron y me dieron a conocer objetivos en forma:
Amplia
_______
Suficiente
_______
Insuficiente
_______
Ninguna
_______
Por la posibilidad de aplicar lo aprendido en el trabajo se sintieron:
Muy Satisfechos
_______
Satisfecho
_______
Insatisfecho
_______
Muy Insatisfecho
_______
Por la posibilidad de aplicar lo aprendido en su vida personal se sintieron:
Muy Satisfechos
_______
Satisfecho
_______
Insatisfecho
_______
Muy Insatisfecho
_______
III. CON RELACION A LA COORDINACION
La coordinación logística del programa me dejo:
Muy Satisfechos
_______
Satisfecho
_______
Insatisfecho
_______
Muy Insatisfecho
_______
CALIFIQUE LA ACCION FORMATIVA SIENDO 1 EL PUNTAJE MAS BAJO Y 10 EL MAS
ALTO
___________________________
96
Anexo No. 8 - Encuesta de evaluación pre y post capacitación.
97
Anexo 9. Cuestionario de Evaluación Nivel 3.
98
Anexo 10
1.
Cuestionarios de evaluación Nivel 419
¿Identifica riesgos presentes en su ambiente laboral, sea trabajo de alturas o
no?
_______________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2.
¿En las últimas dos semanas ha reportado los riesgos identificados en el
lugar de trabajo?
_______________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3.
Ha diligenciado sin ayuda el formato de permiso para trabajo en alturas.
_______________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
4.
Como inspecciona sus elementos de protección de personal, antes de iniciar
labores de trabajo en alturas.
_______________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
5.
19
Que beneficios económicos puede atribuirle a la capacitación recibida.
FUENTE: Manual de Salud Ocupacional, Seguridad Integral y Protección Ambiental – CONSEJO COLOMBIANO
DE SEGURIDAD y Servicio Nacional de Aprendizaje SENA.
99
_______________________________________________________________________
_
_______________________________________________________________________
_
6.
Mencione una labor en la que haya puesto en práctica, conceptos adquiridos
en
la
capacitación.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________
7.
Antes de hacer uso de los elementos de protección de personal, destinados
para trabajo en alturas, ¿usted debe?
100
Anexo 11.
Versión: 1
MANUAL
EVALUACION
ROI
Fecha:
28
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN EN LA Agosto de 2014.
EMPRESA
de
INTRODUCCION.
La metodología ROI, propuesta por el autor Jack Phillips, fue creada, con el propósito,
responder al interrogante de cómo conocer los costos y beneficios reales de capacitar al
personal. Mediante una serie de pasos ordenados se puede establecer, cinco niveles de
evaluación asi: reacción, aprendizaje, impacto, resultados esperados y medición del retorno
sobre la inversión efectuada. Además de directamente relaciones con las metas del negocio
y no solamente los valores en los que se incurre o capacitar por capacitar.
Por tanto, el propósito del presente manual es orientar al personal de recursos humanos o
área responsable; en la empresa TGT Gamas S.A.S, de la aplicación de un modelo de
medición, que refleje clara y objetivamente el impacto y retorno sobre la inversión de los
programas de capacitación, y a su vez que sirva como guía de evaluación para otros
programas ejecutados por la organización.
Este manual se constituye como una herramienta, que presenta un conjunto de conceptos
y orientaciones prácticas, utilizables para incorporar la evaluación del impacto de los
programas de capacitación.
101
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Orientar al área de recursos humanos, en pautas que conduzcan a la evaluación de los
programas de formación y su impacto dentro y fuera de la organización y que a su vez,
permitan conocer costos y beneficios en los que se incurre para su realización.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Presentar una técnica de medición.
 Elaborar, presentar y diligenciar instrumentos para recolección de datos.
 Identificar fortalezas y debilidades de los programas en ejecución.
 .Dar a conocer beneficios económicos y no económicos después de aplicar la
evaluación que permiten la toma de decisiones.
102
ALCANCE
Este programa aplica para todos programas de capacitación planeados y ejecutados por
el área talento humano, como fomento a la formación del personal tanto administrativo
como operativo de la empresa TGT Gamas S.A.S.
DEFINICIONES
ROI: Return On Investment o Retorno sobre la inversión.
Costo: Valor monetario de los consumos de factores que supone el ejercicio de una
actividad económica destinada a la producción de un bien o servicio.
Beneficio: Mejora que experimenta una persona o una cosa gracias a algo que se le hace
o se le da.
Inversión: es un término económico, con varias acepciones relacionadas con el ahorro,
la ubicación de capital, y la postergación del consumo.
Retorno: Vuelta o regreso al punto de partida.
RESPONSABLES
Líder Talento Humano
Coordinador Seguridad y Salud Ocupacional
TIEMPO DE VIGENCIA
Agosto de 2014 a
103
CONTENIDO
Grafico 5. Diagrama Modelo ROI.
104
PLANEACIÓN DEL ROI.
Es necesario planear previamente el entrenamiento y el desarrollo del ciclo, antes de iniciar
cualquier evaluación, Fijar tiempos, cuando y como se van a recolectar los datos. Es la clave del
éxito del proceso.
SELECCIÓN DE PROGRAMAS
El área de gestión de humana, en conjunto con las demás áreas, determinaran necesidades
evaluación de programas de formación, para los diferentes cargos que provee la empresa.
PLAN DE EVALUACION CAPACITACIONES
NIVEL
Reacció
n
QUE SE EVALUA
¡Opinión del Curso!
.
Que Pretendo, Quiero,
necesito, Que los participantes
perciban,
impresión
(contenido,
instructor,
metodología, entorno)
¿Qué
lleven?
Aprendi
zaje
Aplicaci
ón
TÉCNICAS
UTILIZADAS
quiero
que
se
Pretendo/Quiero/Necesito
que los participantes conozcan,
sepan, cambien, aprendan de
algo en particular (Habilidades
y conocimientos de la tarea a
ejecutar)
¿Cómo me aseguro que lo
Apliquen?
Una vez que vuelvan a su
lugar
de
trabajo,
pretendo/Quiero/Necesito que
los participantes cambien su
manera de hacer las cosas,
¿En qué áreas quiero que
Impacte?
Impacto
en el Negocio
Retorno
de
la
Inversión
ROI
Lo
aprendido
lo
aplicaron,
qué
impacto,
pretendo/Quiero/Necesito
pueda observarse y/o ser
Medido?
(Calidad,
facturación et)
¿Cuánto
ahorró)
de
capacitación?
se ganó
acuerda
(o
la
NIVELES A EVALUAR.
Anexo 1 –
Formato
De
Evaluación Cursos
Capacitación, Nivel
1. Reacción / Nivel
2. Satisfacción
Anexo 1 –
Formato
De
Evaluación Cursos
Capacitación, Nivel
1. Reacción / Nivel
2. Satisfacción
Evaluación de
contenidos
Formato
De
Evaluación Cursos
Capacitación, Nivel
3. Comportamiento/
Nivel 4. Resultados
Tener
en
cuenta evaluaciones
de desempeño
Formato
De
Evaluación Cursos
Capacitación, Nivel
3. Comportamiento/
Nivel 4. Resultados
ROI=
Beneficios netos del
programa / costos
del programa * 100
TIEMPO
Y
LUGAR
DE
APLICACIÓN
Finalizada
la
Capacitación.
Oficina
Gamas
Direcciones
Operaciones
Finalizada
Capacitación.
Oficina
Gamas
Direcciones
Operaciones.
TGT
–
de
%
CURSOS A
EVALUAR
50%.
la
TGT
–
de
2 años por
Funcionario.
100% de los
cursos
30%.
En el semestre
después
de
la
Capacitación.
Oficina
Gamas
Direcciones
Operaciones.
TGT
–
de
2 años por
Funcionario.
100% de los
cursos
TGT
–
de
Después
de
transcurrido un año
de la Capacitación.
Oficina
TGT
Gamas
–
Direcciones
de
Operaciones/
Talento Humano
RECOMENDACION
ES
Adelantar un programa
de
Aplicación
de
capacitaciones
como
mínimo cada tres meses,
debido a la alta rotación de
personal que permita el
cumplimiento de objetivos
planteados.
El anexo 1, permite un
primer análisis se debe
Solicitar
apoyo
del
proveedor de capacitación,
para la aplicación de esta
prueba.
La frecuencia de las
habilidades aprendidas
20%.
En el semestre
después
de
la
Capacitación.
Oficina
Gamas
Direcciones
Operaciones.
META DE
DE
LA
EVALUACION
2 años por
Funcionario.
100% de los
cursos
2 años por
Funcionario.
100% de los
cursos
20%
5%
10% de los
cursos
Teniendo en cuenta la
recolección de datos del año
anterior.
105
Nivel 1:
Incluyen reacciones positivas de la capacitación y se complementa con planes de acción.
Nivel 2:
Enfoca las medidas de aprendizaje, las áreas donde se esperan que los participantes cambien
conocimientos, habilidades, o actitudes. El método es la manera específica en la que se evalúa lo
que se aprenden por medio de pruebas, La evaluación se hace al final o durante el programa, y la
responsabilidad normalmente descansa en el instructor o facilitador.
Nivel 3:
Representan amplias áreas de aplicación del programa e incluyen actividades específicas en el
trabajo. El método de evaluación incluye uno de los métodos descritos antes y normalmente se
realiza unas semanas o meses después de la ejecución del programa.
Nivel 4:
Evaluación, los objetivos se enfocan en las variables de impacto de negocio influenciadas por
el programa. Los objetivos pueden incluir la manera en la que cada variable es afectada. Por
ejemplo, si uno de los objetivos es mejorar calidad, una medida específica sería, errores por
unidades producidas.
Nivel 5.
Retorno sobre la inversión, aplicando la formula poder determinar costos y beneficios del
programa.
TIEMPO DE EVALUACIÓN.
Sera considerado entre las áreas interesadas.
106
RECOLECCIÓN DE DATOS DESPUÉS DEL PROGRAMA.
Se tiene previstas 4 tipos de encuestas o cuestionarios, verificar anexos, para aplicar al
participante una vez haya concluido el tiempo de la acción formativa, esta será aplicada por el
responsable del área o jefe inmediato.
Cada uno de estos instrumentos fue diseñado teniendo en cuenta la valoración de la
información requerida en cada uno de los niveles.
CONVERSIÓN DE LOS DATOS A VALORES MONETARIOS
Una vez recolectados los datos de la acción formativa se calculara el retorno sobre la
inversión, e determinado costos reales de la misma y beneficios que se puedan cuantificar y llegar
a valores monetarios y poder compararlos con los costos del programa.
PROPÓSITO DE EVALUACIÓN.
Este debe ser considerados previamente al desarrollo del plan evaluación, la mayoría de los
programas, se siguen propósitos de evaluación múltiples y cuya finalidad es la identificación de
mejoras al proceso de dirección de recursos humanos, como logro de objetivos, corporativos,
identificar fortalezas y debilidades de la capacitación, determinar la relación costo / beneficio de
un programa de desarrollo de personal. Determinar si el programa fue apropiado para la
población escogida. Establecer un banco de datos que puede ayudar a la toma de decisiones sobre
los programas.
107
CÁLCULO DEL RETORNO DE LA INVERSIÓN.
El retorno sobre la inversión se calcula a partir de los costos y beneficios del programa. La
proporción beneficio / costo es la división entre el total de beneficio del programa y sus costos.
En formula ROI sería:
ROI (%) = Valor neto de Beneficios / Costos del programa X 100.
IDENTIFICACIÓN DE BENEFICIOS INTANGIBLES.
Además de beneficios tangibles, monetarios, la mayoría de los programas de entrenamiento
tendrá beneficios intangibles o no monetarios. Los beneficios intangibles incluyen:

Aumento de satisfacción en el trabajo.

Mayor nivel de compromiso organizacional.

Mejor trabajo en equipo.

Mejor servicio al cliente.

Reducción de quejas.

Reducción de conflictos.
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