1 “USO DE LA METODOLOGÍA ROI PARA LA MEDICIÓN DE IMPACTO Y RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN EN PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN EN LA EMPRESA TGT GAMAS S.A.S.” Presentado Por: Jhoanna Milena Supelano Código: D6200008 Director de Proyecto: Doctora Floriz López Dukmak. Trabajo de grado basado en la metodología ABP. UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL A DISTANCIA. BOGOTÁ, COLOMBIA. SEPTIEMBRE DE 2014 2 RESUMEN El presente trabajo tiene como objetivo principal proponer el uso de la metodología ROI, en la empresa TGT GAMAS S.A.S.; como herramienta básica y necesaria que permite evidenciar la revalorización, control y decisión de las capacitaciones realizadas. Este ejercicio se desarrolló bajo el modelo de aprendizaje, basado en problemas (ABP). Para ello se describió este modelo y ajusto al contexto de interés del problema a abordar. En este caso, uso de la metodología ROI; iniciando por los antecedentes, aportes y usos en las áreas de gestión humana. El modelo de medición ROI, propuesto por Kirk Patrick y J.J. Phillips, puede ser implementado en todas las organizaciones ya que permitirá demostrar, de forma secuencial y entendible, la evaluación de los distintos niveles; satisfacción, aprendizaje, aplicación e impacto en el desarrollo del negocio, Además de, aportar información valiosa para toma de decisiones; planteando una valoración de los beneficios económicos derivados de los programas de capacitación, comparando los costos incurridos. Permite demostrar también, el impacto económico que tienen los programas de gestión humana y su distribución eficiente de los recursos. Se presenta entonces, la oportunidad de proponer una mejora para la empresa TGT Gamas, haciendo uso de esta herramienta. Aunque la empresa cuenta con programas de capacitación, a los cuales asigna un presupuesto anual. No existen mecanismos que determinen los medios para evaluar la efectividad en la gestión, ocasionando el no retorno sobre la inversión, y por ende el desperdicio de los recursos económicos de la organización. 3 En este sentido los objetivos específicos de este trabajo, son primero la identificación de la situación actual de los programas de capacitación de la empresa, identificando debilidades y fortalezas de dos programas tomados como muestra, y aplicados personal operativo. . Como son, Well Control, capacitación técnica y trabajo en alturas de salud ocupacional, con esta información se presentará la evaluación de cada uno de los niveles, mediante la creación de instrumentos elaborados para la organización, y un manual que condensa su aplicación futura., no solo para los programas antes mencionados, sino para otros que ejecute la organización. Asi pues, la aplicación de la metodología del ROI, considera aspectos valiosos para la organización encaminados a conocer y mejorar, la efectividad en la planeación, diseño, operación, evaluación, administración y control en los programas de capacitación asi como los responsables. 4 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION ......................................................................................................................... 10 1 EL MODELO DE APRENDIZAJE BASADO PROBLEMAS (ABP). ................................ 12 1.1 Antecedentes .................................................................................................................... 12 1.2 En el Contexto de Nuestro Estudio “Uso de la Metodología ROI para la Medición de Impacto y Retorno Sobre La Inversión En Programas de Capacitación en la Empresa TGT Gamas S.A.S.” ............................................................................................................................ 17 1.3 Impacto estratégico en la dirección de los recursos humanos. ....................................... 23 1.3.1 1.4 2 Modelo de Medición ROI. ............................................................................................... 25 1.4.1 Propósito de la evaluación........................................................................................ 26 1.4.4 Planeación del ROI................................................................................................... 29 1.4.5 Tiempo de Evaluación. ............................................................................................. 30 1.4.6 Recolección de datos después del programa. ........................................................... 30 1.4.7 Conversión de los datos a valores monetarios ......................................................... 31 1.4.8 Clasificación de los costos del programa ................................................................. 32 1.4.9 Cálculo del retorno de la inversión. ......................................................................... 33 1.4.10 Identificación de beneficios intangibles. .................................................................. 34 1.4.11 Problemas de aplicación. .......................................................................................... 35 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................... 36 2.1 Identificación del problema. ............................................................................................ 36 2.2 Necesidades de mejora. ................................................................................................... 38 2.3 Planteamiento del Problema ........................................................................................... 39 2.4 Meta y Fecha de Mejoramiento. .................................................................................... 40 2.5 Análisis del Problema ...................................................................................................... 42 2.5.1 3 Identificación de causas ........................................................................................... 42 OBJETIVOS ........................................................................................................................... 45 3.1 Objetivo General ............................................................................................................. 45 3.1.1 4 Impacto De Los Programas De Recursos Humanos. ............................................... 24 Objetivos Específicos. .............................................................................................. 45 INFORMACION DE LA EMPRESA .................................................................................... 46 4.1 Descripción de la Empresa.............................................................................................. 46 5 4.2 Compromisos Corporativos. ............................................................................................ 48 4.3 Estructura Organizacional. ............................................................................................. 49 4.3.1 4.4 5 Contribución al desarrollo al país y al sector. ................................................................ 52 PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA ROI. ......................... 53 5.1 6 Well Control – Control de Pozos. .................................................................................... 53 5.1.1 Contextualización Técnica ....................................................................................... 53 5.1.2 Conceptos básicos. ................................................................................................... 53 5.1.3 Generalidades del programa. .................................................................................... 55 5.1.4 Necesidades organizacionales .................................................................................. 55 5.1.5 Estrategias del negocio: ............................................................................................ 56 5.1.6 Logros esperados del programa................................................................................ 57 5.1.7 Planeación de la evaluación ..................................................................................... 58 5.1.8 Instrumentos de Evaluación ..................................................................................... 59 5.1.9 Proceso de evaluación .............................................................................................. 59 5.1.10 Costos del programa. ................................................................................................ 60 5.1.11 .Análisis de los resultados del programa. ................................................................. 61 PROGRAMA DE PROTECCION CONTRA CAIDAS. ....................................................... 65 6.1 Curso de Trabajo en Alturas. .......................................................................................... 65 6.1.1 Contextualización Técnica. ...................................................................................... 65 6.2 Conceptos Básicos. .......................................................................................................... 65 6.3 Generalidades del Programa. ......................................................................................... 71 6.4 Descripción del Programa. ............................................................................................. 72 6.5 Análisis de necesidades. .................................................................................................. 73 6.6 Logros esperados de la capacitación. ............................................................................. 74 6.7 Plan de capacitación. ...................................................................................................... 75 6.8 Instrumentos de Evaluación. ........................................................................................... 75 6.8.1 7 Organigrama Tgt Gamas S.A.S. ............................................................................... 51 Proceso de evaluación .............................................................................................. 76 EVALUACIÓN DE LA EXPERIENCIA. ............................................................................. 77 7.1 Well Control – Control de Pozos ..................................................................................... 77 7.2 Trabajo en Alturas. .......................................................................................................... 78 6 8 CONCLUSIONES DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA ................................. 79 9 RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA....... 83 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 85 ANEXOS ........................................................................................................................................ 88 7 TABLA DE ILUSTRACIONESIlustración 1 - Capacidades de Profesionales. ........................................................................................ 13 Ilustración 2 - Conceptos Base. .............................................................................................................. 14 Ilustración 3 - Diagrama Espina de Pescado .......................................................................................... 38 8 TABLA DE GRAFICOS. Grafico Grafico Grafico Grafico Grafico 1 – Metodología ROI ............................................................................................................... 20 1 - Ruta de la Capacidad Intelectual ........................................................................................ 21 2 - Medición del ROI ............................................................................................................... 26 3 - Niveles de Capacitación según Jack Phillips, ..................................................................... 27 1. Diagrama Modelo ROI....................................................................................................... 103 9 Tabla 1 – Costos de Capacitación. ......................................................................................................... 61 Tabla 2 - Ejemplo beneficios atribuidos al programa ............................................................................ 63 10 INTRODUCCION En la empresa T.G.T. GAMAS S.A.S. actualmente no cuenta con una herramienta que permita medir de forma eficiente el impacto y retorno sobre la inversión (ROI) en los programas de capacitación de personal. Aunque muchas empresas se preocupan por la capacitación de su personal, este proceso resulta altamente complejo, y desafortunadamente no se le da, la importancia necesaria, siendo considerado más como un gasto que una inversión. Este es un interrogante constante en todas las organizaciones, desde la gerencia que requiere conocer e intervenir en un contexto económico y sus relaciones sociales con sus múltiples actores y hasta el área de talento humano que busca promover y potencializar el desempeño de competencias y habilidades de los colaboradores. En un mercado altamente competitivo, se generan cada vez más, situaciones de riesgo para las empresas, y estos a su vez generan necesidades, entre ellas la capacitación. Motivo por el cual se hace necesario e indispensable; como lo manifiesta el autor Jac Fitz-enz, en su libro el ROI (rendimiento de la inversión), buscar herramientas que permitan enfrentar los retos actuales y futuros del mercado, e implementar sistemas de medida que describan y predigan las curvas de costo y productividad laboral existentes en las empresas, así como las medidas cuantitativas (Costo y capacidad) y cualitativas (valor y reacción de la gente), que sirvan como análisis fundamental en la gestión de las empresas.1 1 Jac Fitz-enz. (Rendimiento de la Inversión) El ROI del Capital Humano. 2000. P.23 11 En este sentido, se propone el uso de la metodología ROI, para la empresa colombiana TGT GAMAS S.A.S., aplicando un modelo de medición, que refleje clara y objetivamente el impacto y retorno sobre la inversión de los programas de capacitación del personal y a su vez que sirva como guía de evaluación en los demás programas ejecutados por la organización. Este estudio es de gran importancia pues contribuye al cambio de paradigmas y suministra información valiosa, que repercute de manera directa en el incumpliendo en la ejecución de programas y no permiten apreciar satisfacción y utilidad, en términos de demanda entre los actores involucrados. 12 1 1.1 EL MODELO DE APRENDIZAJE BASADO PROBLEMAS (ABP). Antecedentes El Aprendizaje Basado en Problemas, debe sus inicios a la Escuela de Medicina de la Universidad de McMaster (Canadá); cuando en 1969, convocó a un grupo de médicos en la provincia de Ontario, con el fin de desarrollar un programa de medicina para la universidad. A estas personas se les solicito el desarrollo de algo nuevo, y porque no; atrevido en cuanto a experimentar ideas, teniendo como base, el cambio de paradigmas sobre la enseñanza en medicina; como docentes de distintas partes del mundo. Se aprendieron varias cosas, aquellas que no se deberían hacer, y algunos cambios curriculares o llamadas áreas de riesgo, en las que se debe estar alerta. Inicialmente fue un proceso intuitivo, pues no se contaba con investigaciones que lo comprobaran, solo que era un aprendizaje de todas las personas involucradas en medicina, pero que se consolido como efectivo, pues, permitía el desarrollo de competencias cuando se daban problemáticas para explorar, resolver e intervenir; haciendo más fácil la identificación de aprendizaje en distintas áreas de conocimiento, asi como, habilidades y actitudes relacionarlas con situaciones de salud y enfermedades. Algunos eran problemas pero no todos. Posteriormente se realizaron otras investigaciones en otras ciencias básicas, incluyendo las ciencias del comportamiento, dando como resultado la idea de aprendizaje basado en problemas (ABP).2 Una propuesta educativa innovadora que fue implementada a lo largo de los tres años de su plan curricular y que es conocida actualmente en todo el mundo, (Problem Based Learning, PBL) (Barrows, 1996). Que se caracteriza porque el aprendizaje está centrado en el estudiante, promoviendo que éste sea significativo; además de desarrollar una serie de habilidades y 2 http://campus.usal.es/~ofeees/NUEVAS_METODOLOGIAS/ABP/pbl[1].pdf 13 competencias indispensables en el entorno profesional actual. El proceso se desarrolla en base a grupos pequeños de trabajo, que aprenden de manera colaborativa en la búsqueda de resolver un problema inicial, complejo y retador, planteado por el docente, con el objetivo de desencadenar el aprendizaje auto-dirigido de sus alumnos. El rol del profesor se convierte en el de, un facilitador del aprendizaje. Aunque la propuesta educativa se originó y se adoptó primero en las escuelas de medicina de diferentes universidades de prestigio; los logros alcanzados han motivado que sea adoptada en una gran variedad de instituciones y especialidades en todo el mundo. 3 Ilustración 1 - Capacidades de Profesionales. Profesionales capaces de: Identificación Solucionar problemas clinicos por medio de: Resolución Análisis Fuente: Adaptado nuevas metodologías ABP. 3 https://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20090804172731AAJmiE5 14 Ilustración 2 - Conceptos Base. CICLO DE EXPLORACION SITUACIÓN PROBLEMA EVALUACIÓN FACTORES ASOCIADOS COSTOS BENEFICIOS DE LA INTERVENCIÓN GRAVEDAD FRECUENCIA QUE SE PUEDE HACER RECURSOS, BARRERAS PLAN A DESARROLLAR Fuente: Adaptado. Nuevas metodologías ABP. Aunque el modelo de Aprendizaje Basado en Problemas (ABP) fue desarrollado en Estados Unidos en el contexto de la educación médica. Hace ya varias décadas, se ha ido expandiendo a otros ámbitos como son, Escuelas de Empresariales, Facultades universitarias y también en el contexto de la enseñanza primaria y secundaria (Barrows y Myers, 1993). 4 4 Revista Iberoamericana de Educación / Revista Ibero-americana de Educación (ISSN: 1681-5653). 15 Según el autor Barrows (1992) el aprendizaje basado en problemas concreta las siguientes fases: Presentación del problema Análisis en profundidad del problema Interiorización del problema por parte del estudiantes Descripción del producto que se espera y del tipo de tareas que se deben realizar Asignación de tareas. El modelo de Aprendizaje Basado en Problemas (ABP) determinada la generación de tres tipos de objetivos así:5 1. Desarrollar la capacidad de autoaprendizaje de los estudiantes, desarrollo de contenidos fundamentales de las áreas de conocimiento objetos de estudio, además de desarrollar habilidades y estrategias para la resolución de problemas. 2. Generar problemas sustantivos y relevantes, entonces se ha de tener en cuenta dos elementos clave, se debe garantizar la presencia de los conceptos y principios relevantes del contenido a estudiar; y lo más importante el problema debe tener carácter «real». 3. Apropiarse del problema, es decir que el estudiante debe desarrollar un pensamiento crítico que le permita llegar a través de sus propios análisis y conclusiones, de la mano de las habilidades tutoriales del profesor. 5 http://www.rieoei.org/expe/4391Mateo.pdf 16 En otras palabras, la metodología ABP o aprendizaje basado en problemas se constituye como un modelo de construcción del conocimiento autentico, en donde los alumnos planean, implementan y evalúan problemas que tienen aplicación en su mundo real; como es el caso a tratar en la formación como Ingenieros Industriales, objeto de éste trabajo. Las Características fundamentales de la metodología son: a) La metodología ABP o aprendizaje basado en problemas gira alrededor de problemas reales que se puedan presentar. b) Es el alumno el hacedor o protagonista quien determina una o varias problemáticas pero solo escoge uno para darle solución. c) Se trata de un trabajo en equipo, cuyo eje central de la presente investigación es el aprendizaje autónomo y cooperativo, resaltando la importancia de contar con conocimientos ya adquiridos por el estudiante, pero necesarios de aplicar para el desarrollo de competencias, en donde se realiza un reflexión profunda y la construcción activa del aprendizaje, desde una perspectiva de evaluación utilizando diversas técnicas como el caso práctico, objeto de éste trabajo, Uso de la metodología en la empresa TGT Gamas, donde aplica lo aprendido en el diplomado, pues, es el estudiante, quien busca la información, la contrasta, comprende y aplica y pide orientación cuando la necesita. La metodología ABP, es una valiosa herramienta innovación educativa que dispone de las estrategias necesarias para planificar, controlar y evaluar los pasos que lleva a cabo en su aprendizaje, encaminados a elaborar conjuntamente la solución del problema y presentar resultados, como se muestra en la aplicación del presente trabajo. 17 1.2 En el Contexto de Nuestro Estudio “Uso de la Metodología ROI para la Medición de Impacto y Retorno Sobre La Inversión En Programas de Capacitación en la Empresa TGT Gamas S.A.S.” El propósito de la metodología ABP, es proporcionar una técnica didáctica en la que el estudiante, diferencia el método tradicional, invierta su proceso de aprendizaje se es decir, primero se expone la información y posteriormente se busca su aplicación en la resolución de un problema. En el caso del ABP primero se presenta el problema, se identifican las necesidades de aprendizaje, se busca la información necesaria y finalmente se regresa al problema, esta experiencia de aprendizaje abre posibilidades de desarrollo de habilidades, practicando y la mediante la observación y reflexión. En el caso puntual de la metodología ABP, y su conjugación con la metodología ROI, se evidencia que precisamente tienen la misma naturaleza, ya que el ROI surge de los problemas organizacionales de no saber cómo medir la efectividad de los programas de capacitación, los cuales deben ser sustentables presupuestal y con evidencia en los resultados de la empresa. Hoy en día es absolutamente necesario tener la certeza en la inversión, más aun, cuando son programas de capacitación que lo que buscan es hacer a las organizaciones más eficientes, eficaces y productivas. En este sentido, para la empresa TGT GAMAS S.A.S. es importante identificar objetivos de frente a las capacitaciones impartidas a sus funcionarios, de manera que se gestione el tiempo de forma eficaz, se puedan explorar con más profundidad debilidades y fortalezas de los programas actuales, investigando y dirigiendo este proceso de la colaboración de la alumna Jhoanna Supelano, estudiante de ingeniería Industrial de manera que aporte sus indagaciones y formas de entender dicha situación.6 6 Cartilla de Opción de Grado, Universidad Militar Nueva Granada. 18 Para ello se busca a dar respuesta a tres aspectos importantes, que se tuvieron en cuenta a la hora de seleccionar el problema, estos son: 1. Relegancia: permite fortalecer la optimización de los recursos y el posicionamiento de las áreas de gestión de personal como socios estratégicos del negocio. Puesto que los costos laborales pueden superar el 40% de los gastos corporativos, la medición del ROI del capital humano es fundamental. 2. Cobertura: se propone el uso de la metodología ROI, para la empresa TGT Gamas S.A.S, escogiendo dos de los programas aplicados actualmente al personal vinculado. Los cuales contribuyen al mejoramiento del desempeño laboral y minimización de riesgos en campos petroleros. Con la aplicación de la metodología se busca determinar el impacto económico y el retorno sobre la inversión en términos de beneficios tangibles y no tangibles ya que cuando de optimizar recursos se refiere, es fundamental determinar los objetivos, metas, beneficios y utilidad de la capacitación, según lo estipulado en la metodología descrita por los autores Donald Kirk Patrick y Jack Phillips. 3. Complejidad: La resolución de una problemática en materia de inversión de recursos, en capacitaciones para funcionarios; mediante el uso de 5 niveles (reacción, aprendizaje, impacto y resultados) y las acciones que permitan revaluar esas perspectivas. La naturaleza del negocio exige, cambios relevantes en lo que a gestión de personal se refiere; el interés primordial de este trabajo es generar oportunidades de reflexión y aprendizaje en los 19 procesos vigentes de capacitación y formas de evaluación aplicadas y que mediante el desarrollo de la metodología ROI, se pueda contribuir a la mejora un problema específico de la organización y que contribuya a mi desarrollo como profesional. Existen varios autores y artículos sobre el tema de “Evaluación de Impacto en las capacitaciones” y la aplicación del método ROI, como ventaja organizacional, uno de los más conocidos a nivel internacional y conocido como el creador de la metodología es Jack Phillips, quien la describe como una herramienta para medir el impacto de todo tipo de programas pero focalizado en inversiones que no son de capital sino que tiene relación a las áreas de Recursos Humanos, cambio cultural, desarrollo organizacional, implementaciones tecnológicas, entrenamiento y desarrollo. En su libro “Return on Investment in training and performance ímprobamente programs” o Retorno de la Inversión en programas de entrenamiento y mejoras del rendimiento”, en él se detalla la ruta del proceso de ROI, desde la etapa de planificación y la selección de los programas apropiados, hasta la recolección de datos y, finalmente, a los cálculos matemáticos que determinan el ROI.7 Jack Phillips a su vez se basa en el modelo de los cuatro niveles de evaluación de Donald Kirk Patrick, pero agregándole un quinto nivel el cual es eje central de este marco teórico, como lo es el (ROI) siendo de tipo financiero que permite aislar variables y convertir los indicadores a evaluar en valores monetarios8. 7 8 Jack Phillips. “Return on Investment in training and performance improvement programs”. Mayo 2003 . Ibíd., p. 100 20 Grafico 1 – Metodología ROI Fuente: Adaptado de Jack J. Phillips, How to Measure Training Results, Mc Graw Hill, 2002, pág. 24. Existen otros autores que han hecho sus aportes como Jac Fitz-enz, quien afirma que en los últimos años del siglo XX, las directivas de las organizaciones ya han llegado a aceptar que son las personas y no los activos financieros, las instalaciones o los bienes de equipo, los diferenciadores clave de una institución empresarial. El aspecto clave para sustentar una empresa rentable o una económica sana es la productividad de su fuerza laboral, es decir su capital humano. El conocimiento humano o la técnica no tienen valor para la organización hasta que se aplica en una situación concreta. La incorporación de valor siempre inicia con los objetivos de la empresa.9 9 Jac Fitz-enz. (Rendimiento de la Inversión) El ROI del Capital Humano. 2000. P.37. 21 Grafico 2 - Ruta de la Capacidad Intelectual Capacidad Intelectual •Propiedad Intelectual. •Proceso y Cultura. •Relaciones. •Capital Humano. Nivel Funcional - "VENTAJA COMPETITIVA". •Servicio •Calidad •Productividad Nivel Empresarial •Objetivos Economicos •De Mercado Fuente: Jac Fitz-enz. (Rendimiento de la Inversión) El ROI del Capital Humano. 2000. P.37 Otra autora es Floriz López Dukmak quien también ha investigado acerca de la metodología ROI en programas de capacitación y la visión internacional, afirma que esta técnica puede ser aplicable a distintos procesos y programas de empresas públicas y privadas, hace un análisis comparativo en Latinoamérica específicamente en Argentina Chile y Colombia en donde se plantea la necesidad latente que las organizaciones revalúen sus perspectivas frente a los recursos financieros pues la distribución eficiente de los mismos permite la optimización de la productividad, siendo la capacitación un factor clave de inversión, pues se evidencia como una debilidad se relacionada con la educación y capacitación, además pone a chile como abanderado de apertura y conquista de nuevas políticas de integración educativa destacando los avances a nivel investigativo acerca de herramientas que midan de forma eficiente el impacto y retorno ROI, en programas de gestión de personal, constituyéndose como un desafío latente de todas las 22 organizaciones en el área de talento humano y cuyo propósito es el desempeño y potencial humano de la organización. Aunque se han hecho avances Recursos Humanos continúa siendo un área que significa un gran gasto en las compañías. En ese sentido, es necesario que esta área se vaya transformando en un socio estratégico, que de mayor valor las competencias funcionales para una proyección económica, teniendo como base la utilización de capacitaciones objetivas y orientadas a aumentar las utilidades de la organización. Las evaluaciones de programas muestran un retorno de la inversión muy positivo. Si no se evalúa todo se queda en percepciones. Cuando las personas adquieren nuevas habilidades y las usan en sus trabajos, se genera un efecto multiplicador en el tiempo.10 10 Floriz López D. Visión internacional de la evaluación de impacto y retorno sobre la inversión en programas de capacitación en Chile, Argentina y Colombia. Julio 2004. 23 1.3 Impacto estratégico en la dirección de los recursos humanos. En los últimos años la dirección de recursos humanos, ha aceptado que son las personas y nos los activos financieros, las instalaciones o bienes, los diferenciadores clave de una organización, a medida que entramos en un nuevo milenio donde nos encontramos inmersos en una economía de conocimiento, siendo las personas, la palanca del beneficio. Precisando entonces que los activos de una organización son inactivos; recursos pasivos que requieren de la intervención del hombre para generar valor. Drucker, sostiene que el mayor desafío al que tienen que hacer frente la organización hoy, y las venideras, es reaccionar a la transformación de una economía industria a una economía de conocimiento. Recordándonos que la función y objetivo de toda organización es la integración de conocimiento especializado en una tarea común, este desplazamiento al conocimiento como elemento diferenciador afecta todos los aspectos de gestión de la organización, incluyendo la eficiencia operativa, marketing y demás áreas, porque cada uno de ellos depende directa e indirectamente del entendimiento de la capacidad de las personas para enfrentarse a cambios imprevistos o masivos y por lo general rápidos. Es entonces el capital humano en cabeza de sus directores el antecedente crítico para gestionar de forma eficaz el conocimiento de la organización para que se den mejores resultados, de no ser así no hay ninguna posibilidad de competir eficazmente.11 La dirección de recursos humanos, tienen un impacto sistemático en el resultado final cuando están integrados con las prioridades del negocio y ayudan a la empresa a alcanzar metas, como la 11 Peter Drucker. Managing in a time of great Change (Nueva York: Dutton, 1995) p.76 24 reducción de costos, el aumento de satisfacción del cliente, la disminución en la rotación de personal. De aquí la importancia de diseñar políticas en caminadas a la creación de valor en la función de los recursos humanos, que permita resolver problemas de mercado. Por tanto el adoptar la metodología de valoración, por ejemplo, solo creará valor cuando pueda evaluarse dentro de este contexto. El aspecto clave para sustentar una empresa rentable o una economía sana es la productividad de su fuerza laboral. Un sistema de dirección de recursos humanos, adecuadamente diseñado y desarrollado representa un activo económico significativo para una organización y además una fuente de ventaja competitiva sostenida, difícil de imitar. 1.3.1 Impacto De Los Programas De Recursos Humanos. La valoración del impacto, consiste en identificar el efecto económico de los programas de recursos humanos para la organización, ya sea en el aumento de ingresos por ventas o por mejoras en productividad o la disminución de los costos para la organización. Para esto se requiere valorar económicamente la variación que presentan los indicadores más apropiados en las categorías de impacto que afecta. Las categorías de impacto son: 1. Productividad de personal: Aumento en la disponibilidad de tiempo productivo, mejora de competencias, calidad y efectividad del desempeño. 2. Productividad en procesos de transformación: Eficiencia de máquinas, equipos y procesos operacionales. 25 3. Productividad de procesos de gestión: Mejora en procesos administrativos, trámites y procedimientos de apoyo a la operación. 4. Satisfacción del cliente: Nuevos productos y servicios, mejoramiento de la relación precio/calidad. En la mayoría de las organizaciones, los programas de gestión de personal no tienen una clara conexión con el negocio y de hecho estos programas deben ir unidos de acuerdo a las necesidades y objetivos a corto, mediano y largo plazo planteados por la organización para su desarrollo. 1.4 Modelo de Medición ROI. La medición de impacto y retorno sobre la inversión (ROI) de los programas de gestión de personal se presentan, haciendo referencia a la metodología propuesta por Donald Kirk Patrick, a partir 1959, quien definió 4 niveles de capacitación (reacción, aprendizaje, aplicación y resultados) y 40 años después el modelo propuesto por Jack Phillips (1997)12, agrega un quinto nivel de evaluación., Retorno de la inversión, ROI (Return On Investment).ambos encaminados a medir el valor económico del rendimiento del personal, así referencia a la metodología propuesta El modelo permite medir el impacto de todo tipo de programas pero focalizado en inversiones que no son de capital sino que tiene relación a las áreas de Recursos Humanos, cambio cultural, desarrollo organizacional, implementaciones tecnológicas, entrenamiento, permite evaluar los beneficios en comparación de los costos incurridos, Considerando el valor monetario involucrado 12 file:///C:/Users/portatil/Downloads/tesis%20de%20ingenieria%20(2).pdf 26 en términos de objetivos del negocio, además de sustentar la asignación de recursos presupuestales y mejora la efectividad de los programas implementados por gestión de personal.13 Grafico 3 - Medición del ROI Fuente: Jac Fitz-enz. (Rendimiento de la Inversión) El ROI del Capital Humano. 2000 . Las herramientas del modelo, son de gran importancia para la toma de decisiones y aseguran coherencia en la gestión mejorando el posicionamiento de esta área dentro de la organización. La recolección de datos debe realizarse en los niveles 1, 2, 3, y 4 para luego determinar y analizar el Retorno Sobre la Inversión. Esto asegura que la cadena de impacto ocurra de tal manera que los participantes aprenden habilidades, las aplican al trabajo, y obtienen resultados de negocio. 1.4.1 Propósito de la evaluación. Los propósitos de la evaluación, son diversos, pero deben ser considerados previamente, al desarrollo del plan evaluación, pues son éstos los que determinarán el alcance de la evaluación, los tipos de instrumentos a usar, y el tipo de datos a recolectar. Para la mayoría de los programas, 13 Jac Fitz-enz. El ROI del Capital Humano. 2000. P. 24 27 se siguen propósitos de evaluación múltiples y cuya finalidad es la identificación de mejoras al proceso de dirección de recursos humanos, y la aplicación de sus diferentes programas de capacitación; con la evaluación se busca entre otras: a) Determinar si un programa está logrando sus objetivos. b) Identificar las fortalezas y debilidades del proceso de desarrollo. c) Determinar la relación costo / beneficio de un programa de desarrollo de personal. d) Facilitar el posicionamiento y venta de programas de capacitación. e) Determinar si el programa fue apropiado para la población escogida. f) Establecer un banco de datos que puede ayudar a la toma de decisiones sobre los programas. 1.4.2 Niveles de Evaluación Grafico 4 - Niveles de Capacitación según Jack Phillips, Nivel 1. • Mide la satisfacción de los alumnos con respecto a la formación recibida. Reacció n. Nivel 2. • Mide conocimientos adquiridos en la capacitación. Aprendiz aje Nivel 3. • Aptitudes para aplicar en su trabajo los conocimientos adquiridos. Aplicacio n Nivel 4. • Mide los objetivos o impacto ademas beneficios de la capacitación. Impacto . Nivel 5: • Es la medición de beneficios económicos comparados con los costos del programa. ROI. Fuente: Adaptado de http://aledelobelle.files.wordpress.com/2011/01/roi-y-cambio-anclando-y-midiendo-elvalor-de-la-capacitacic3b3n.pdf. 28 1.4.3 Instrumentos de evaluación. Existe gran variedad de instrumentos usados para recolectar los datos. Estos deben ser apropiados y deben ser considerados en las fases iniciales de desarrollo de ROI. Al igual que durante la recolección de datos deben utilizarse los instrumentos acordes con la cultura de la organización. Entre los instrumentos más comunes se encuentran: Encuestas / Cuestionarios Observaciones / Entrevistas Registros de desempeño El método más común de recolección de datos, son los cuestionarios o encuestas. La encuesta es un método popular y escogido para capturar datos de los niveles 3 y 4. Para planear la encuesta y para asegurar su validez, confiabilidad y eficacia de un instrumento, debe determinar claramente determinar la información que se necesita, Involucrar a la dirección en el proceso, seleccionar adecuadamente el tipo de preguntas, probar las preguntas, asegurar anonimato, facilidad en la tabulación y análisis. Para la entrevista Los participantes pueden ser renuentes a describir sus resultados en una encuesta, ésta descubre cambios de conducta, reacción, y resultados, lo cual se usa principalmente en el Nivel 3, desventaja de la entrevista es que consume tiempo y requiere entrenamiento y preparación de los entrevistadores para asegurar que el proceso es consistente. Una entrevista no estructurada permite sondear información adicional. Este tipo de entrevista se usa en preguntas generales que pueden llevar información más detallada de datos importantes. El entrevistador debe ser experimentado en el proceso de sondeo aplicando preguntas tales como 29 ¿Usted puede explicar eso con más detalle?, ¿Usted puede darme un ejemplo de lo que usted está diciendo?, ¿Usted puede explicar la dificultad que dice que encontró? 1.4.4 Planeación del ROI. Este paso es el más importante para el éxito del proceso de ROI. Es planear previamente el entrenamiento y el desarrollo del ciclo. Ahorra tiempo, una vez los datos son reunidos y analizados. Se mejorará la exactitud y reducen el costo del proceso de ROI. Los documentos de planeación son la llave para el análisis anticipado y deben completarse antes del diseño y desarrollo del programa de capacitación. 1.4.4.1 Objetivos específicos del programa. Nivel 1: Incluyen reacciones positivas de la capacitación y se complementa con planes de acción. Nivel 2: Enfoca las medidas de aprendizaje, las áreas donde se esperan que los participantes cambien conocimientos, habilidades, o actitudes. El método es la manera específica en la que se evalúa lo que se aprenden por medio de pruebas, La evaluación se hace al final o durante el programa, y la responsabilidad normalmente descansa en el instructor o facilitador. 30 Nivel 3: Representan amplias áreas de aplicación del programa e incluyen actividades específicas en el trabajo. El método de evaluación incluye uno de los métodos descritos antes y normalmente se realiza unas semanas o meses después de la ejecución del programa. Nivel 4: Evaluación, los objetivos se enfocan en las variables de impacto de negocio influenciadas por el programa. Los objetivos pueden incluir la manera en la que cada variable es afectada. Por ejemplo, si uno de los objetivos es mejorar calidad, una medida específica sería, errores por unidades producidas. 1.4.5 Tiempo de Evaluación. El tiempo de la recolección de los datos, es muy importante, En algunos casos, se toman muestras antes y después del programa para compararlas, este aspecto debe ser considerado dentro del plan de desarrollo. 1.4.6 Recolección de datos después del programa. La recolección de los datos es muy importante en el proceso de ROI. Existen datos duros y blandos. Los primeros representan el rendimiento, la calidad, los costos, y el tiempo; los datos blandos, incluyen los hábitos de trabajo, el clima laboral y las actitudes, los cuales también son reunidos. Para la recolección de datos se usan una variedad de métodos como los siguientes: 31 1. Se hacen entrevistas para determinar el Nivel 3 (Aplicación). 2. Se utilizan cuestionarios para obtener datos de los Niveles 3 y 4 al tiempo. 3. La observación en el trabajo suministra información sobre la aplicación de habilidades. Son apropiados para los Niveles 3 y 4. 4. Después del programa se realizan entrevistas con participantes para determinar lo aprendido y su aplicación. Son apropiadas en el Nivel 3. 5. Los Planes de Acción se llevan a cabo en el trabajo después de terminar el programa, Los niveles 3 y 4 pueden recolectarse con los planes de acción. 6. Los registros de desempeño se desarrollan por el participante, el supervisor y el instructor, son apropiados para la recolección de los datos en los niveles 3 y 4. 7. Se diseñan sesiones de Seguimiento y monitoreo permiten obtener datos de la evaluación. Estos son examinados y mejorados. Este método es particularmente útil para el Nivel 4. El reto importante en recolección de los datos es seleccionar el método apropiado para cada programa específico, dentro del tiempo y presupuesto contemplado dentro de la organización. 1.4.7 Conversión de los datos a valores monetarios Para calcular el retorno sobre la inversión, los datos recolectados en el Nivel 4 de evaluación, es importante convertirlos a valores monetarios y compararlos con los costos del programa. Esto exige poner valores en cada dato, relacionándolos con el programa. Estas diez estrategias están disponibles para convertir datos a valores monetarios. La estrategia específica seleccionada, usualmente depende de los tipos de datos y de la situación: 32 Los Datos de Rendimiento, son convertidos para determinar valor monetario basado en su contribución a las ganancias o reducción de costos. El Costo de Calidad, se calcula y se convierte en mejoras afectando directamente los costos económicos. Para los programas donde se ahorra el tiempo del empleado, se usan los sueldos del participante y los beneficios por el valor del tiempo. Los Costos Históricos, son útiles cuando están disponibles para una variable específica. Estos permiten establecer el valor específico del mejoramiento. Los Participantes pueden estimar el valor de cada dato. Los participantes deben ser capaces de suministrar un valor aproximado de mejoramiento. Los Supervisores de los Participantes suministran estimaciones cuando ellos están asignando valores al mejoramiento. La Alta Dirección puede proporcionar estimaciones de mejoramiento. Este acercamiento es particularmente útil para establecer valores por medidas de rendimiento. Los Asesores Externos, pueden ser usados para determinar un valor de rendimiento. En estos casos, es esencial para las estimaciones ser proporcionadas sobre una base imparcial. 1.4.8 Clasificación de los costos del programa La otra parte de la ecuación sobre el análisis del costo / beneficio es el costo del programa. Clasificando los costos e involucrando todos aquellos relacionados con los objetivos del 33 programa para el cálculo de ROI. Entre los componentes del costo que deben ser incluidos tenemos: 1. El costo para diseñar y desarrollar el programa. 2. El costo de todos los materiales del programa proporcionado a cada participante; 3. El costo del instructor / facilitador, incluyendo el tiempo de la preparación así como el tiempo de ejecución; 4. El costo de los medios para llevar a cabo el programa de capacitación; 5. Costos de Viaje, alojamiento y comida para los participantes, si se requiere; 6. Sueldos más los beneficios del empleado, y de los participantes que asisten a la capacitación, 7. Los costos de funcionamiento administrativo y de capacitación. 1.4.9 Cálculo del retorno de la inversión. El retorno sobre la inversión se calcula a partir de los costos y beneficios del programa. La proporción beneficio / costo es la división entre el total de beneficio del programa y sus costos. En fórmula sería así: RBC= Relación Beneficio / Costo 34 RBC = Beneficios del programa / Costos del programa. El retorno sobre la inversión, es calculado dividiendo el valor de los beneficios netos por los costos del programa. Los beneficios netos son los beneficios del programa menos los costos. En formula ROI sería: ROI (%) = Valor neto de Beneficios / Costos del programa X 100 Ésta es la misma fórmula básica usada en la evaluación de otros proyectos donde el ROI tradicionalmente reporta las ganancias divididas por inversión. 1.4.10 Identificación de beneficios intangibles. Además de beneficios tangibles, monetarios, la mayoría de los programas de entrenamiento tendrá beneficios intangibles o no monetarios. Los beneficios intangibles incluyen: Aumento de satisfacción en el trabajo. Mayor nivel de compromiso organizacional. Mejor trabajo en equipo. Mejor servicio al cliente. Reducción de quejas. Reducción de conflictos. Durante el análisis de los datos, se hacen esfuerzos para convertir todos los datos a valores monetarios. Los datos duros como rendimiento, calidad y tiempo se convierten a valores 35 monetarios. La conversión de los datos blandos se intenta para cada uno de los datos. Sin embargo, si el proceso para la conversión es demasiado subjetivo o inexacto, y los valores resultantes pierden credibilidad en el proceso; entonces se listan los datos como beneficios intangibles con la explicación apropiada. Para algunos programas, los beneficios intangibles o no monetarios son sumamente valiosos y tienen tanta influencia como los datos duros. 1.4.11 Problemas de aplicación. Existen aspectos a tener en cuenta en la implementación del ROI y que si no son manejados a tiempo impedirían la exitosa aplicación, en los que se pueden encontrar: Una declaración de la política sobre la necesidad de evaluar los resultados de la capacitación. Procedimientos y pautas para los diferentes elementos y técnicas del proceso de evaluación. Reuniones y sesiones formales para desarrollar habilidades del personal con el proceso de ROI. Estrategias para mejorar el compromiso de los directivos y apoyo para el proceso de ROI. Mecanismos para mantener asistencia técnica en la planeación de la encuesta, el análisis de datos, y la estrategia de evaluación; y las técnicas específicas para darle importancia y aplicación a los resultados. 36 2 2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Identificación del problema. Para realizar la identificación del problema se estableció una reunión con la empresa TGT Gamas, con el área de talento humano, para conocer la situación actual de la compañía en relación a con el área de interés, en este caso, funciones propias de gestión humana, donde se pudiese identificar una problemática, y así poder plantear una mejora desde mi formación como profesional de ingeniería Industrial. Para este ejercicio, se realizó una lluvia de ideas en donde el personal del área de talento humano en conjunto con el área de operaciones, encargados de la gestión de e personal; opinaron acerca de los temas más relevantes, llegando a la conclusión, que, algunos de los síntomas que generan mayor impacto y afectación, a los diferentes actores dentro y fuera de la organización; se han presentado porque se programan capacitaciones repetidas, sin tener en cuenta necesidades del cargo o un grupo de interés específico; solamente se da cumplimiento al presupuesto asignado. Esta labor, es realizada por dos personas responsables del área de talento humano, quienes afirman, no contar con el tiempo suficiente para estas actividades, delegándolo al departamento de operaciones quienes lo han manejado, solamente, cuando se presenta ingreso de personal nuevo o cuando es una solicitud expresa del cliente; encontrándose también, que, el personal antiguo no cuenta con las actualizaciones respectivas de su área. proveedor de servicios de capacitación es el mismo desde hace cinco años, Así mismo el sin presentar renovación en cuanto a contenidos temáticos, siendo redundantes; y sin permitir conocer el grado de apropiación del conocimiento por parte del funcionario en materia de desempeño esperado y logrado, y que estos a su vez estén alineados, con los objetivos del negocio. 37 Los funcionarios por su parte manifiestan sentirse inconformes con la formación técnica recibida, pues no aporta a su desarrollo personal, ya que en ocasiones la información recibida es obsoleta, las instalaciones no son adecuadas. Esto repercute en la entrega de respuestas efectivas al cliente. Adicional a esto no existen herramientas que permitan evaluar, controlar, ni hacer seguimiento a los programas de formación y a los costos invertidos, lo que constituye un desperdicio de los recursos destinados a la formación técnica del personal operativo o de campo específicamente. Una de las fallas del departamento de operaciones, y por ende de talento humano, es la poca o ninguna demostración de resultados concretos, de las retribuciones económicas obtenidas después de la aplicación de capacitaciones a su personal. Que permitan identificar que se cubren las necesidades del negocio. Esto se debe a que no existe una planeación en materia de capacitación; los diagnósticos actuales son ineficientes, no existe un mecanismo adecuado de identificación de necesidades por cargo; asi mismo no se ha efectuado un proceso de selección de proveedores de capacitación adecuado, que cumplan con los requerimientos de la compañía. Como tampoco se cuenta con herramientas de medición efectivas, que determinen cifras de costos y beneficios, tanto para el funcionario como para los objetivos del negocio. 38 Ilustración 3 - Diagrama Espina de Pescado Fuente: Elaboración Propia basada en Información Empresa TGT Gamas S.A.S. 2.2 Necesidades de mejora. Conocer el impacto real de las capacitaciones impartidas por la organización a sus funcionarios del área técnica, con opción de aplicación a otras áreas de la empresa. Surge entonces la necesidad, de proponer alternativas que permitan determinar la relación Beneficio / Costo de los programas de capacitación aplicados al personal de manera que sustenten recursos invertidos, mostrando el valor agregado, que se puede obtener de la 39 implementación de los mismos, para asegurar la utilización eficiente de los recursos destinados para tales efectos. Además de requerir un modelo que permita rediseñar la evaluación de los programas de capacitación mediante procesos ordenados, lógicos y acordes a las necesidades de los diferentes cargos y del negocio en general, encaminados a la obtención de resultados concretos, tanto para la organización como para el empleado. Fortaleciendo así el posicionamiento el área de gestión de personal como socios estratégicos del negocio. 2.3 Planteamiento del Problema Actualmente TGT GAMAS S.A.S., no cuenta con herramientas de medición objetivas que reflejen el impacto y retorno sobre la inversión de los programas de capacitación de personal. Este trabajo, busca proponer a la empresa una herramienta objetiva, tendiente a mejorar los programas, evaluando mediante mediciones cuantitativas y cualitativas, que representen un juicio final de los procesos de enseñanza que aporten información valiosa para el proceso y la optimización de los recursos de la organización. Para esto se tomaron como muestra dos programas técnicos, así: Curso sobre formación técnica (WELL CONTROL), y un cursos, de salud ocupacional (TRABAJO SEGURO EN ALTURAS) aplicados al área de operaciones, actualmente al personal de campo, (Ingenieros de Petróleos y Geólogos) siendo esta un área estratégica de inversión de recursos en la organización por tener acceso directo a la información del cliente. 40 Con la aplicación de este modelo se busca demostrar la bondad y efectividad de contar con una herramienta de medición en la empresa y responder entre otros a los siguientes interrogantes: 1. ¿Los actuales programas de capacitación de personal están alineados con los planes estratégicos de la organización? 2. ¿El mejoramiento de los resultados de la organización está directamente relacionada con los programas adelantados por gestión de personal? 3. ¿Los beneficios económicos derivados de la aplicación del programa compensan sus costos y generan un beneficio neto para la empresa? 4. ¿Conoce T.G.T. GAMAS S.A.S. los beneficios intangibles que se dan con el desarrollo de los programas de capacitación de personal? 5. ¿Existe alguna metodología o herramienta que permita evaluar la efectividad de los programas de capacitación de personal implantados? 2.4 Meta y Fecha de Mejoramiento. Con la propuesta se espera que los asistentes desarrollen las competencias relacionadas con la formación técnica recibida, al tiempo que la empresa tenga herramientas para que: Asignen objetivos claros y programen los temas a tratar en cada una de las actividades de capacitación, diferenciando lo importante de lo obligatorio, sin desenfocarse de los objetivos de la organización. Sustentación de los presupuestos destinados a los programas de gestión de personal, mostrando los valores agregados que se pueden obtener de la 41 implementación de los mismos, para asegurar la utilización eficiente de los recursos destinados para tales efectos Puedan identificar las fortalezas y debilidades de los problemas de la organización o en su área de trabajo. Planear, ejecutar y evaluar los programas de personal con base en las necesidades y los resultados del negocio Mejoren el nivel de comunicación: feedback de desempeño individual y grupal, clarificación de metas y solución de problemas. Aumentar el nivel de productividad de los funcionarios en un 50% Lograr el 80% de satisfacción de las actividades de formación y por lo menos el 60% de aplicación de las acciones formativas en cada una de las áreas de desempeño. Adicionalmente el periodo de recolección de datos e implantación de la metodología requiere por los menos 2 meses iniciando desde la segunda semana de Agosto de 2014, es decir que para el mes de Septiembre se tiene previsto informar de los hallazgos y herramientas a aplicar en cada uno de los programas. 42 2.5 Análisis del Problema 2.5.1 Identificación de causas ¿Qué ocurre?, No se cuenta con sistemas de medición que permitan planear, ejecutar y evaluar los programas de personal con base en las necesidades y los resultados del negocio. ¿Qué se ha observado?, En la mayoría de las organizaciones, los programas de gestión de personal no tienen una clara conexión con el negocio y de hecho estos programas deben estar asociados con las necesidades y objetivos a corto, mediano y largo plazo planteados por la organización para su desarrollo: estas se realizan como un requisito impuesto por el cliente, pero sin evaluar sus efectos en el rendimiento del personal, por ende se considera más un gasto que una inversión. ¿Cuáles son los síntomas, efectos o situaciones problemáticas observadas? Baja productividad del personal, baja calidad y efectividad del desempeño. Baja productividad de procesos de gestión del talento humano, como son diagnósticos reales de capacitación, aplicación de conocimientos adquiridos durante la acción formativa. Altas inversiones en capacitación sin verificación de retorno de la inversión. ¿Quién o quienes intervienen o son afectados por el problema? Los afectados principalmente son la gerencia que asigna presupuesto de capacitación, luego el área de recursos humanos y área de operaciones y por último los funcionarios que reciben la capacitación. 43 ¿Dónde?: ¿Dónde se manifiesta el problema?, ¿dónde se origina? La empresa TGT Gamas, área de gestión de talento humano. ¿Cuándo?: ¿Cuándo, o en qué ocasión aparece?, ¿durante cuánto tiempo? Desde sus inicios, hace 29 años, la empresa se ha preocupado y considera una necesidad capacitar a sus servidores. La empresa programa capacitaciones cada dos meses. Como solicitud de una n nueva administración requiere conocer el uso eficiente de presupuesto y la optimización de recursos por medio de resultados medibles en este sentido. ¿Cómo?: ¿Cómo se manifiesta?, ¿con qué frecuencia e importancia? Solamente gastos incurridos en capacitación. ¿Por qué?: ¿Por qué ocurre el problema? Existe el problema, por falta de cultura en cuanto a planeación y uso eficiente de los recursos, las tareas se realizan mecánicamente y por “cumplirle al cliente”, pero sin indagar sobre el uso de herramientas de medición apropiadas y la forma de implementarlas. Se llegó a la conclusión con el área de talento humano que la causa raíz del problema es que No se cuenta con sistemas ni herramientas de medición que permitan planear, ejecutar y evaluar los programas de personal con base en las necesidades y los resultados del negocio, por ello se precisa los objetivos a desarrollar, Se considera apropiado el desarrollo para la implementación de la metodología ROI. Por considerarse como la alternativa que cumple, con los requerimientos que permiten eliminarán la 44 causa raíz del problema, siempre cuando se aplique correctamente por personal capacitado, en los tiempos apropiados y con la debida planeación, teniendo cuenta el análisis realizado a la problemática, mediante diagrama causa efecto, detallado en la página 40 de este documento. 45 3 OBJETIVOS 3.1 Objetivo General Proponer el uso de una metodología de medición y sus correspondientes instrumentos que permitirán evaluar los programas de capacitación. Tomando como muestra dos programas, así: Curso sobre formación técnica (WELL CONTROL), y (TRABAJO SEGURO EN ALTURAS), de salud ocupacional aplicados por la empresa TGT GAMAS S.A.S., y su relación costo beneficio. 3.1.1 Objetivos Específicos. Identificar fortalezas y debilidades de los programas actuales de capacitación, aplicados a la empresa TGT GAMAS S.A.S. Plantear una metodología, evaluando los cinco niveles de resultados del programa (satisfacción, aprendizaje, aplicación, impacto y retorno sobre la inversión). Para determinar la relación costo / beneficio de los programas tomados como muestra. Diseñar los instrumentos de evaluación requeridos. Presentar un manual para la empresa T.G.T. GAMAS S.A.S. en el que se establezca la aplicación de la metodología del ROI, a fin de establecer las bases para extender su aplicación a otros programas de la empresa. 46 4 4.1 INFORMACION DE LA EMPRESA Descripción de la Empresa TGT GAMAS S.A.S., es una empresa privada, de origen colombiano, perteneciente al sector de hidrocarburos, con personería jurídica. Creada mediante escritura pública No. 1462 del 19 de Marzo de 1985, por cuatro socios geólogos de profesión, con el objeto de brindar un servicio que supliera la necesidad de brindar estudios especializados del suelo y subsuelo aplicada, prácticamente, en toda la industria petrolera a nivel mundial. Técnica llamada “Mud Logging” o Registro Continuo de Hidrocarburos, utilizada durante la perforación de pozos petroleros, principalmente de carácter exploratorio. Esta técnica, funciona mediante la utilización de una unidad detectora o cabina de hidrocarburos, la cual es presurizada, computarizada e instalada junto al equipo de perforación; cerca del área del taladro, y desde donde es posible obtener, a partir del lodo de perforación y de los cortes de roca recuperados, información valiosa que solo tiene un valor cualitativo, ya que los resultados obtenidos están sujetos a la intervención de varios factores que influyen en magnitud a las manifestaciones de gas y/o aceite o crudo.14 El servicio prestado por TGT Gamas, consiste en ofrecer cabinas computarizadas, que permiten la adquisición, almacenamiento y procesamiento de datos en tiempo real, con herramientas especializadas, generando monitoreo continuo de los parámetros de perforación; 14 The Mud Logging Company Mexico. http://es.scribd.com/doc/66902383/Registro-de-Hidrocarburos-Mudloging 47 permitiendo la rápida detección de cualquier cambio crítico que pueda afectar la perforación de pozos petroleros. Esta operación se lleva a cabo por profesionales calificados en ingeniería de petróleos y geología, quienes desarrollan su labor poniendo a disposición del cliente los hallazgos del pozo, dando soporte las 24 horas del día, generan registros y reportes especializados de geología e ingeniería en donde se incluye evaluación geológicas de las diferentes formaciones del suelo, análisis cromatógrafo de gases y pruebas de contenido de aceite o crudo que permite al cliente tomar decisiones y reduciendo así costos y tiempo.15 Hoy por hoy TGT Gamas ha logrado posicionarse en la industria y ser reconocida a nivel nacional e internacional, como una de las empresas con más experiencia en este servicio, por su compromiso, responsabilidad e impecable calidad de su trabajo, desempeñado, por profesionales especialistas, pasando desde sus inicios de 7 personas, a contar en la actualidad con 252 personas a su servicio. Además de contar con equipos de alta tecnología, especializados para la industria; y destacando entre sus clientes a empresas como Ecopetrol S.A., Pacific Rubiales Energy, Perenco Colombia, Petrobras Colombia, Occidental de Colombia, Gran tierra, The Mudloging Company México, Pemex México, en otras. Como empresa Colombiana, dedicada a la prestación de servicios para la industria del petróleo, pone a disposición todos sus recursos técnicos, tecnológicos y humanos, para dar cumplimiento de sus relaciones con terceros. Para lograrlo, adelantará compromisos en condiciones de eficiencia y responsabilidad social, a fin de garantizar de forma equilibrada su propio desarrollo y la prestación de servicios de alta calidad a los clientes que lo requieran. 15 http://www.tgtgamas.com.co/TGT/ 48 4.2 Compromisos Corporativos. La Junta de Socios y la Gerencia, están comprometidos con la asignación de recursos, la administración, la integración organizacional y el mejoramiento continuo de los sistemas integrados de gestión. 1. Asegurar el cumplimiento de la legislación colombiana en seguridad, salud ocupacional y ambiente, así como también los demás requisitos de otra índole establecidos por la empresa. 2. Establecer una medida objetiva de la percepción del cliente con respecto a los servicios prestados por T.G.T. Gamas S.A.S. 3. Identificar, valorar y controlar los riesgos para la seguridad de las operaciones, la salud de las personas y minimizar la contaminación ambiental. 4. Proporcionar capacitación y entrenamiento al personal para desarrollar las competencias integrales que permitan la toma de conciencia en el autocuidado, cumplir y satisfacer las exigencias establecidas por el cliente. 5. Establecer mecanismos para que el personal cumpla con el derecho, el deber y la obligación de detener y reportar cualquier acto y condición insegura que pueda causar pérdida o daños a personas, bienes o al ambiente. i. Compromiso con el fomento de la responsabilidad social con los grupos de Interés. 49 4.3 Estructura Organizacional. La instancia más alta es la Junta Directiva, integrada por cuatro miembros principales con sus suplentes, quienes son nombrados por asamblea ordinaria anual, seguido una firma de Revisoría Fiscal, y posteriormente un gerente a su vez representante legal y un subgerente, en el mismo orden de operación se encuentran tres (3) Direcciones de Operaciones logísticas, encargadas de la movilización del personal a campo, Operaciones Técnicas encargados de desarrollo del servicio en campo y dirección de Electrónica y Sistemas encargada de dotar, mantener y ejecutar, los diferentes equipos y aplicaciones requeridas para la prestación del servicio. Hacen parte de las direcciones de operaciones tanto logísticas como técnicas. Personal entre geólogos e ingenieros, geólogos especialistas o Well site y personal en entrenamiento de estas mismas ramas. Aproximadamente 170 personas. Hacen parte de la dirección de electrónica y sistemas, personal de coordinación a cargo creación y manejo de software y diseño, elaboración y mantenimiento de sensores y equipos electrónicos, quienes a su vez cuentan con personal asistente. 30 personas. Como personal de apoyo de la gerencia, se encuentran las direcciones de contabilidad con su respectivo personal auxiliar, dirección administrativa y financiera, cuyo personal directo son coordinación de talento humano que a su vez se apoya en el personal de secretariado y recepción y personal de servicios generales. Actualmente 32 personas. 50 Existen dos (2) direcciones encargadas también de apoyo a la gerencia como son dirección de compras encargada de proveer materiales e insumos, requeridos para la operación y por último y quizá una de la demás importante es la dirección de HSEQ, encargada de gestionar todo lo referente a salud, seguridad en el trabajo, medio ambiente y la calidad en la prestación del servicio. 20 personas actualmente. 51 4.3.1 16 Organigrama Tgt Gamas S.A.S.16 Gerencia Administrativa. TGT Gamas S.A.S., 2014 52 4.4 Contribución al desarrollo al país y al sector. El aporte de la empresa al país, es sin duda su participación en la generación de riqueza que implica el sector de hidrocarburos, por su significativo aporte al desarrollo económico y social del país en general, mediante una gran variedad de fuentes. Como son la generación de empleo en diferentes municipios del territorio nacional. Así preocupación por que el impacto causado al medio ambiente sea mínimo, adoptando medidas de control exhaustivas que permitan la conservación y cuidado del medio ambiente. Dada la naturaleza del negocio donde el producto a entregar es un servicio de monitoreo continuo de los parámetros perforación de pozos petroleros, se generan constantemente necesidades y obligaciones de capacitación en busca de la eficiencia y competitividad en la prestación del servicio y la reducción de costos de operación, además de generar ventajas competitivas, así pues la capacitación además de ser un instrumento de promoción de los trabajadores en función de sus preocupaciones individuales y en función de la empresa, sirve de actualización a la mano de obra mano, además contribuye al desarrollo de las personas y la búsqueda de innovación en la labor realizada en este sector de la economía. 53 5 PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA ROI. La implementación de la metodología ROI, se llevara a cabo en dos programas tomados como muestra asi: Curso sobre formación técnica (WELL CONTROL), y otro de (TRABAJO SEGURO EN ALTURAS), de salud ocupacional de la empresa TGT GAMAS S.A.S. 5.1 Well Control – Control de Pozos. 5.1.1 Contextualización Técnica Con el fin de ubicar a los lectores en el contexto técnico del presente programa, a continuación se presenta un resumen del mismo, desde el inicio de los campos petroleros los influjos y descontroles (reventores); han causado lesiones, muertes y pérdidas de equipos y pozos. El propósito del curso es ofrecerle a los contratistas de perforación o mantenimiento, terminación de pozos. Técnicas requeridas para prevenir influjos; para enfrentarlos si ocurren y evitar los descontroles en una figura, eficiente y profesional. 5.1.2 Conceptos básicos. influjo:entrada de fluidos a una formación dentro del pozo. descontrol: un reventón es la pérdida del control de un influjo. Presión Hidrostática (Ph): Es la presión aplicada por el peso de una columna de fluido, como es el caso del lodo, las propiedades de los líquidos permiten aplicar una ecuación sencilla, teniendo en cuenta profundidad y gradiente de presión. Presión de Formación (Pf): Presión aplicada a los fluidos, contenidos dentro de las rocas porosas de un yacimiento. 54 Presión de sobrecarga: presión de impuesta por las rocas y los fluidos contenidos arriba en el punto de interés. Presión de Fractura: es el grado de resistencia que ofrece una formación y su fracturamiento o ruptura dependiendo de la solidez de la roca. Presión en el fondo del pozo (BHP): Teniendo en cuenta que al perforar un pozo se imponen presiones sobre los costados es necesario tener en cuenta, presión de cierre de tubería, presión de bombas del lodo, de circulación reducida, presiones de surgencia y suabeo y presión humana. Además el curso también proporciona una reseña de la teoría de los influjos, causas, como detectarlos, procedimientos a seguir para el cierre de un pozo, métodos más comunes para el cierre de pozos, cálculos avanzados de influjos, migración de gases, detección y evaluación de presiones geológicas, diseño de tuberías de revestimiento y la selección de la profundidad de asentamiento, responsabilidades en la planeación, reglamentos del MMS, los diferentes fluidos de la perforación, equipos utilizados para el control de pozos, desviadores. Diferentes problemas presentados con el control de pozos, y el control detallado para la perforación de pozos horizontales, así como el control de la contaminación, de preventores submarinos, operaciones de reparación, parejos y equipos convencionales para la reparación de pozos, fluidos de reparación, asi como principios y procedimientos para el control de pozos durante la reparación. A continuación, se muestra un glosario básico, el cual permite tener un conocimiento global de este proceso. 55 5.1.3 Generalidades del programa. Durante los procesos de exploración y perforación de pozos petroleros, se hace necesaria establecer Contratos de Asociación, que se firman con diferentes compañías operadoras contratantes a empresas más pequeñas del sector del sector privado, como es el caso de TGT Gamas; dentro de estos Contratos de Asociación se establece una Cláusula en la cual la Compañía Asociada se comprometen y acuerda adelantar acciones de formación y entrenamiento especializada para sus funcionarios durante el desarrollo del contrato con miras a suplir las necesidades de la operación. Este curso se realiza, a ingenieros de petróleos, tiene una duración 5 días, con vigencia de un año, se realiza en la ciudad de Villavicencio, el cual fue asumido en su totalidad por TGT Gamas, y es aplicado a cada funcionario cuando cumpla el requisito de permanencia en la empresa no inferior a un año de labores en la empresa. Para el desarrollo de la metodología se escogerá solamente un ingeniero encargado de contestar la encuesta. 5.1.4 Necesidades organizacionales El departamento de operaciones en conjunto con el área de talento humano de TGT Gamas, son los encargados de planificar, verificar y controlar este tipo de capacitaciones en este caso el curso de Well control, pues en la mayoría de los casos son exigencias del cliente, razón por la cual la empresa invierte mensualmente una cantidad de dinero para capacitar a todos sus funcionarios para tal fin. El objetivo fundamental del negocio en TGT Gamas, es agregar valor a sus profesionales por medio de la adquisición de nuevos conocimientos inherentes a la operación de perforación de pozos petróleos y con esto garantizar al cliente la búsqueda efectiva de reservas de Crudo y Gas. 56 Las necesidades más sentidas del negocio están determinadas por: 1. Enfrentar retos frente al control de pozos entregados en contratos de asociación, en diferentes compañías operadoras de campos petroleros en Colombia. 2. El aumento en forma sostenida del valor agregado del negocio (utilidad y rentabilidad). 3. Enfrentar retos frente a la competencia siempre ir un paso adelante. 5.1.5 Estrategias del negocio: 1. Promover el desarrollo de la industria Nacional. 2. Generar oportunidades de negocios con base en el portafolio competitivo de personal altamente capacitado y experiencia en el servicio. 3. Incorporar la aplicación de las tecnologías claves para el crecimiento del negocio. 4. Desarrollar las operaciones con un enfoque integral del entorno operacional: ambiental, seguridad, comunidades y salud ocupacional. 5. Desarrollar la Gestión Internacional fuera de Colombia. En el Anexo No. 2 se presenta el cuadro de análisis de necesidades de este programa. 57 5.1.6 Logros esperados del programa. LOGROS ESPERADOS DEL PROGRAMA Nombre de Capacitación. Alcance del Programa: NIVELES la Well Control o Control de Pozos El propósito del mismo es ofrecerle a los contratistas de perforación, mantenimiento, terminación de pozos. Técnicas requeridas para prevenir influjos; para enfrentarlos si Participantes: ocurren, y evitar los descontroles en una figura, eficiente y profesional Se realiza en la ciudad de Villavicencio, . OBJETIVOS DEL PROGRAMA - LOGROS ESPERADOS Ingenieros de petróleos, que sean funcionarios y que lleven en la empresa minimo un año. INDICADORES Implementación de conocimientos adquiridos, con el fin de obtener un mejoramieto Disminucion de los costos de los proyectos significativo en los procesos, llevados a cabo en el area de operaciones como capacitaciones tecnicas. Disminucion de tiempos de resulta ante un evento relacionado con el control 4 - (Resultados) Impacto Minimizar los costos de procedimientos en el manejo y control de pozos propio del pozo. en resultados del Negocio. Aumento en la calidad de los análisis de los registros obtenidos. Satisfacción de los clientes con la calidad de la informacion recibida Agilidad en la toma de decisiones. Satisfacción de los clientes por contar con profesionales preparados y eficientes a la hora de dar soporte. Aplicación de software especializado Drilling View, para procedimientos en control de Mejoramiento de la calidad de la información procesada pozos. Implementación de la metodologia, aprendida durante la capacitacion Información confiable y oportuna 3 - (Impacto) Mejoras en Implementación de formulas para efectuar calculos de presión. el desempeño. Disminucion en el numero de repeticiones en la ejecucion de las etapas del proceso de control de poz Implementación de aspectos positivos y control de los negativos en el momento de la aplicación de las etapas del control de pozos. Desarrollo de conocimientos acerca de: Adquisición de conceptos y formulas relacionados con las diferentes etapas del pozo. 2 (Aprendizaje) Procesos de operación para controlar un pozo en caso de riesgo. Capacidades y condiciones a desarrollar. Identificacion de criterios de presion en la formación y demas fases de la perforación Conocimientos para elaboración de tablas y registos de datos para entrega de información precisa al cliente. Conocimiento de la tecnologia avanzada en geologia e ingenieria de pozos. (Software Drilling View) Satisfaccion con relacion a la metodologia utilizada durante el desarrollo de la 1 (Reaccion) capacitación. Cumplimiento eficiente Satisfaccióncon la profundidad de los temas tratados. del programa Satisfacción con el nivel profesional de las personas encargadas del entrenamiento. Percepcion de la aplicabilidad de los temas, expuestos. Dirminución del tiempo de respuesta a requerimientos del cliente. Mejorar la calidad de procesamiento de la información de control del pozo, antes durante y despues de la operación. Calificación del grado de satisfacción del participante en la capacitación. 58 5.1.7 Evalua ción de: Planeación de la evaluación Nivel 1: Satisfacción. Este nivel se evaluará mediante la aplicación de un cuestionario al participante, contiene 10 preguntas relacionadas con la percepción respecto a la capacitación. ¿Cómo? ¿Quién? Con una calificación de 1 a 10 puntos, siendo Aprobada si la capacitación es igual o superior a 7 puntos, de 1 por cada pregunta. La persona encargada de llevar a cabo este paso es una asistente del área de operaciones delegada para la aplicación de la metodología ROI en este programa. La primera evaluación se tiene prevista para (primera semana de Diciembre), ¿Cuánd fecha en la cual o? finaliza el tercer periodo de capacitación programado por la empresa. Fuente: Elaboración Propia. Nivel 2: Aprendizaje Nivel 3: Aplicación en el trabajo Evaluación mediante cuestionarios de 20 preguntas abiertas, aplicados antes y después de la acción formativa, y que permita la identificación de conocimientos específicos y habilidades adquiridas, antes y después. Solo aplican para la medición 16 preguntas correspondientes al contenido específico del curso cada una con un valor de 0.625, calificación aprobada por encima de 7 puntos. Las personas encargadas de la aplicación y tabulación de la información son el una asistente de la área de operaciones delegada para esta función. Los cuestionarios se tienen previstos para (primera semana de Diciembre). Este nivel se avaluará mediante entrevistas semiestructuradas de 10 preguntas, con el jefe del participante y el participante. Asignando para ello una calificación de 1 a 10 puntos, siendo Aprobada si la capacitación es igual o superior a 8 puntos. Coordinador o Director del área de operaciones. Los cuestionarios se tienen previstos para (primera semana de Diciembre). Nivel 4: Impacto en los resultados del negocio Mediante la ejecución de una entrevista semiestructuradas de 8 preguntas, con el jefe del participante y el participante en sesiones diferentes, además de la revisión de información recopilada por el área de operaciones sobre algunos procesos llevados a cabo en la misma y más específicamente relacionados con el control de pozos. Asignando para ello una calificación de 1.25 por cada ítem y siendo 10 el puntaje más alto, siendo Aprobada si la capacitación es igual o superior a 8 puntos. El capacitando, la asistente delegada para aplicación de metodología ROI y el coordinador de operaciones. Durante la primera y segunda semana de Diciembre. 59 5.1.8 Instrumentos de Evaluación En los Anexos 3, 4, 5, y 6 Se presentan los cuestionarios de entrevista para el participante en los diferentes niveles. 5.1.9 Proceso de evaluación La evaluación se llevará a cabo de la siguiente forma: Para los niveles 1 y 2 de Satisfacción y Aprendizaje respectivamente, se aplicará un cuestionario al participante, se realizará una entrevista, con el ánimo de ampliar la información suministrada. Esto permite identificar aspectos relacionados con la percepción del participante sobre su participación en la capacitación y a la vez aspectos técnicos propios de la misma. Se procede a tabular la información y se entregan los resultados al participante, con el propósito de hacer la verificación de la misma. Para los niveles de 3 y 4 de Aplicación en el Trabajo e Impacto en el Negocio, se aplicarán, al igual que una sesión de entrevista, este proceso será provechoso, por cuanto sea posible contestar a todas las preguntas con claridad y nos puedan mostrar los beneficios reales de capacitación. Es importante una vez aplicada cada cuestionario indagar lo fructífero de la capacitación y si el participante ha podido efectuar transmisión de conocimientos y experiencias, lo que permite conocer nuevas tecnología, otros procesos y procedimientos con los cuales se puede comparar y poder mejorar otros procesos dentro de la organización, en cuanto a la adquisición de datos, 60 manejo de software, además de aportar algunos conocimientos, que posibilitan y facilitan el trabajo en campo. En la actualidad la empresa cuenta, con un contrato de asociación con Ecopetrol, uno de sus clientes más importantes; por tanto es oportuna la capacitación, pues el cliente requiere de personal especialista y con este conocimiento. Entonces ha sido un factor que da mayor seguridad en los trabajos brindados; además de la calidad y relaciones de costo/beneficio adecuadas. Con las respuestas obtenidas con las encuestas aplicadas en los niveles 3 y 4 se puede determinar la reducción de costos pues hay preguntas puntales, no solo en un mejor desempeño de puesto de trabajo, sino porque pueden generar propuestas que permitan la no contratación de un servicio con un tercero por ejemplo mediante las propuesta que puedan hacer los participantes o la réplica de conocimiento que se haga en la elaboración de manuales o formatos específicos de la tarea que tiene que ver con el control de pozos. 5.1.10 Costos del programa. Los costos de la capacitación son asumidos en su totalidad por TGT Gamas S.A.S. 61 Tabla 1 – Costos de Capacitación. COSTOS DE LA CAPACITACIÓN CAPACITADOR Instituto Técnico del Petróleo Descripción No. De días Total Total $ CAPACITACIÓN PERSONAL 5 $ 1,250,000 $ 1,250,000 TIQUETES AEREOS 2 $ 320,000 $ 640,000 TAXIS 5 $ 35,000 $ 175,000 ALOJAMIENTO 5 $ 120,000 $ 600,000 SALARIO BASICO DEL EMPLEADO (Incluyendo prestaciones legales y extralegales). (Datos:(salario básico/30*5) 5 $ 6,500,000 $ 1,083,333 SALARIO EN CASO REQUERIR REEMPLAZO. 0 DE TOTAL VALOR DEL CURSO Fuente: Elaboración Propia, basado en datos suministrados por la Empresa. 5.1.11 .Análisis 5.1.11.1 Nivel 1. Satisfacción. $ $ 3,748,333 de los resultados del programa. Que el participante mencione los conocimientos proporcionados por la capacitación, la profundidad de los temas y la metodología utilizada, si fue buena o no, además de información relevante, adecuada y oportuna que permita cubrir las necesidades presentes en la empresa, se puede evidenciar, preparación de los tutores en temas técnicos. Además de la organización y logística del evento, la oportunidad de hacer relaciones interpersonales necesarias para futuros negocios, oportunidades de difusión de información novedosa e importante para efectos de llevar a cabo procesos técnicos relacionados con la adquisición de control de pozos de manera óptima y 62 efectiva. La encuesta permite asignar una calificación de satisfacción que posteriormente se tabulara para calcular el ROI. 5.1.11.2 Nivel 2. Aprendizaje. En este proceso puede resultar provechoso ya que la encuesta es de preguntas abiertas y permite tener más detalle de los conceptos interiorizados por el participante, Se puede decir, que lo ideal sería que los aspectos teóricos sean complementados con los prácticos. Los conocimientos adquiridos y/o reforzados resultan ser más efectivos en términos de retención, manejo e implementación de los mismos. 5.1.11.3 Nivel 3. Aplicación Los conocimientos adquiridos en la capacitación se podrán implementar de manera satisfactoria, si existe una exigencia de presentar propuestas y optimizar otras, por parte de los capacitados, lo cual ha aumenta del reconocimiento y credibilidad de la Gerencia de Operaciones. Además del mejoramiento en la calidad de la labor, lo cual repercute en la generación del aumento de las oportunidades del negocio de la empresa. 5.1.11.4 Nivel 4. Impacto en los resultados del negocio. El impacto de la implementación de los conocimientos, es muy significativo, si se desarrollan los pasos, mencionados en el presente manual, ya que identifican claramente cómo y en donde disminuir costos en proyectos nuevos o en ejecución. 63 5.1.11.5 Nivel 5. Retorno sobre la inversión (ROI). De acuerdo con las encuestas aplicadas, se pide al participante estime los factores de contribución de la metodología en proyectos nuevos o en ejecución, indicando el grado en que los conocimientos adquiridos en la capacitación impactan en estos proyectos: Ejemplo: Para poder explicar el cálculo del ROI, tomaremos como ejemplo la Tabla1 – Costos de Capacitación. Diremos que el participante calculo en un 40% el factor de atribución del Proyecto Pozos Ocelote 102. Quedando asi: Tabla 2 - Ejemplo beneficios atribuidos al programa Concepto Proyecto Pozos Ocelote 102, Beneficio Factor de Ganancia total atribuido atribución al para TGT Gamas programa programa formación USD 27,000.00 40% Beneficios Totales en Pesos Colombianos a la TRM (15 Sep. 2014) Fuente: Elaboración Propia Beneficio Neto = Beneficios totales - Costos totales Beneficio Neto = $ 21.545.676 - $ 3,748, 333 Beneficio Neto = $ 17.797.343. al Valor de beneficio de en Pesos USD 10,800.00 $ 21,545,676 $ 21,545,676 64 Considerando que los costos en que incurrió la empresa significaron una inversión de $ 3, 748,333, sobre la cual TGT Gamas, logró un beneficio neto de $ 21.545.676, entonces la tasa de retorno sobre la inversión (ROI) es: ROI = Beneficios Netos X 100 Costos Totales ROI = $ 21.545.676 * 100 = 574.8% $ 3,748, 333 Lo cual significa que por cada dólar invertido en el programa, se logró un retorno de US$ 5,7 en beneficios netos, después de que los costos fueron cubiertos. 5.1.11.6 Beneficios Intangibles. Los beneficios intangibles, se pueden mencionar a grandes rasgos en los siguientes términos: Mayor cantidad de conocimientos en Well control La implementación de los conocimientos adquiridos. Más y mejores aportes técnicos proporcionados por el participante. Desarrollo personal y profesional del participante. Agilidad en la toma de decisiones, dados los aportes del participante, a nivel técnico. Lo cual repercute en disminución de costos. 65 6 PROGRAMA DE PROTECCION CONTRA CAIDAS. 6.1 Curso de Trabajo en Alturas. 6.1.1 Contextualización Técnica. Con el fin de ubicar a los lectores en el contexto técnico del presente programa, a continuación se presenta a nivel general que persigue el mismo, El trabajo en alturas es una actividad de alto riesgo por lo que se requiere de una planeación, organización, Ejecución, control y evaluación de actividades para su intervención. 6.2 Conceptos Básicos.17 Trabajo en altura: Es todo trabajo que se realiza a más de 1.5 metros de altura sobre un nivel más Bajo. Absorbente de choque: Equipo que disminuye las fuerzas de impacto en el cuerpo del Trabajador o en los puntos de anclaje en el momento de una caída. Certificación: Constancia entregada al final del curso, que acredita que cumple con las exigencias de calidad de la norma que lo regula. Distancia de caída libre: Desplazamiento vertical y súbito del conector para detención de caídas, y va desde el inicio de la caída hasta que ésta se detiene o comienza a activarse el absorbente de choque. Distancia de detención: La distancia vertical total requerida para detener una caída, incluyendo la distancia de desaceleración y la distancia de activación 17 Resolución. 1409 de 2012. Reglamento de seguridad para protección contra caídas en trabajo en alturas. 66 Distancia de desaceleración: La distancia vertical entre el punto donde termina la caída libre y se comienza a activar el absorbente de choque hasta que este último pare por completo. Eslinga: Conector con una longitud máxima de 1.80 m fabricado en materiales como cuerda, reata, cable de acero o cadena. Hueco: Espacio vacío o brecha con una profundidad mínima de 5 cm por debajo de la superficie en donde se camina y/o trabaja. Persona autorizada: Persona que después de recibir una capacitación, aprobarla y tener todos los requisitos, puede desarrollar trabajos en alturas. Persona calificada: Persona que tiene un grado reconocido o certificado profesional y amplia experiencia y conocimientos en el tema. Posicionamiento de trabajo: Conjunto de procedimientos mediante los cuales se mantendrá o sostendrá el trabajador a un lugar específico de trabajo, limitando la caída libre de éste a 2 pies (0.60 m) o menos. Requerimiento de claridad: Espacio vertical libre requerido por un trabajador en caso de una caída, Trabajos en suspensión: Tareas en las que el trabajador debe “suspenderse” o colgarse. Medidas de prevención contra caídas: aquellas para advertir o evitar la caída del trabajador cuando éste realiza labores en alturas, deben cumplir con los requerimientos, establecidos. Sistemas de ingeniería: Aquellos sistemas relacionados con cambios o modificación en el diseño, montaje, construcción, instalación, puesta en funcionamiento, para eliminar o mitigar el riesgo de caída. 67 Programa de Protección Contra Caídas: Medida de prevención que consiste en la planeación, organización, ejecución y evaluación de las actividades identificadas, necesarias de implementar en los sitios de trabajo en forma integral e interdisciplinaria, para prevenir la ocurrencia. Medidas colectivas de prevención: Todas aquellas que dirijan, informen o demarquen la zona de peligro y evitar una caída de alturas o ser lesionado por objetos que caigan. Delimitación del área: Medida de prevención colectiva que tiene por objeto limitar el área o zona de peligro de caída de personas. Señalización del área: Medida de prevención colectiva que incluye entre otros, avisos informativos letras o símbolos gráficos el peligro de caída de personas y objetos. Barandas: Medida de prevención colectiva podrán ser de color amarillo y negro, no lizas, sin escorias, deberán ser fijas. no en alambres, plástico, manilas ni material sintético, entre otros. Control de acceso: Controla el acceso a la zona de peligro de caída. Inspector de seguridad: Persona competente encargada de verificar las condiciones de seguridad y controlar el acceso a las áreas de riesgo de caída de objetos. Medidas de protección contra caídas: Las medidas de protección contra caídas, son aquellas implementadas para detener la caída, una vez ocurra, o mitigar sus consecuencias. Medidas pasivas de protección: Están diseñadas para detener o capturar al trabajador en el trayecto de su caída. 68 Red de seguridad para la detención de caídas: Medidas pasiva de protección cuyo objeto es detener la caída libre de un trabajador. no debe colocarse a más de nueve (9) metros por debajo de la superficie en donde se camina y/o trabaja Medidas activas de protección: Aquellas que involucran la participación del trabajador, entrenado en el uso de EPP, sistemas de trabajo en alturas y en los procedimientos operativos seguros de trabajo. Puntos de anclaje fijos: (Medida activa) Aquellos equipos que asegurados mediante técnicas de ingeniería a una estructura, deben contar con una resistencia mínima de 3.600 a 5000 libras. Mecanismos de anclaje: (Medida activa) Dispositivos de tipo portátil que abrazan o se ajustan a una determinada estructura y tienen como función ser puntos seguros de acoplamiento para los ganchos de los conectores. Podrán ser de cable de acero, cadena metálica, reatas de materiales sintéticos o diseñados en aceros o materiales metálicos, para ajustarse a las formas de una determinada estructura; tendrán una resistencia a la ruptura mínima de 5000 libras. Puntos de anclaje móviles: (Medida activa) Aquellos que permiten el desplazamiento del trabajador en forma vertical y horizontal. Líneas de vida horizontales: (Medida activa) Sistema de protección contra caídas, compuesto por un anclaje con una resistencia mínima de 5000 libras. El diámetro mínimo del cable metálico a emplear para líneas de vida horizontales, debe ser de 8mm, se debe trabajar con cable de acero inoxidable. Líneas de vida verticales: (Medida activa) Sistemas de cables de acero o cuerdas que debidamente ancladas en un punto superior a la zona de labor, protegen al 69 trabajador en su desplazamiento vertical (ascenso/descenso). debe garantizar una resistencia de mínimo 5000 libras. Las líneas de vida verticales fijas: (Medida activa) que superen una altura de 3 m, pueden ser instaladas en cualquier sitio industrial cuyo acceso tenga frecuencia de uso. Las líneas de vida verticales portátiles: (Medida activa) Pueden ser en cable de acero con diámetros entre 8 mm. a 9 mm. deberán contar con un ojo formado mediante un nudo trenzado. En la parte inferior de la línea se debe colgar un contrapeso que mantenga la cuerda completamente estirada. Conectores (Media activa): subsistemas de protección contra caídas, diseñados como acoples entre el sistema de protección y el anclaje. Ganchos de seguridad: (Medida activa; Conectores) Equipos que cuentan con un sistema de cierre de doble seguridad para evitar su apertura involuntaria. Mosquetones: (Medida activa; Conectores): deben ser con cierre de bloqueo automático y fabricados en acero, con una resistencia mínima certificada de 5000 libras. Conectores para restricción de caídas: (Medida activa; Conectores) asegurar al trabajador a un punto de anclaje sin permitir que éste se acerque al vacío o a un borde desprotegido. El punto de anclaje debe garantizar una resistencia mínima de 5000 libras Conectores de posicionamiento: (Medida activa; Conectores) permitir que el trabajador se ubique en un punto específico a desarrollar su labor, evitando que la caída libre sea de más de 60 cm. Los conectores de posicionamiento deben tener una resistencia mínima de 5000 libras. 70 Conectores para detención de caídas: (Medida activa; Conectores) Equipos que disminuyen la fuerza de impacto. Eslingas con Absorbedor de energía: (Medida activa; Conectores) Permiten una caída libre de máximo 1.80 m y al activarse por efecto de la caída permiten una elongación máxima de 1.07 m, amortiguando los efectos de la caída. Líneas de vida auto-retráctiles: (Medida activa; Conectores) permiten movimientos verticales del trabajador, en planos horizontales que no superen los 15° con respecto al punto de anclaje fijo y detiene la caída del trabajador a una distancia máxima de 60 cm. Conectores para Tránsito Vertical: (Medida activa; Conectores) Aplican exclusivamente sobre líneas de vida vertical, y se clasifican en: Conectores para líneas de vida fijas en cable de acero: (Medida activa; Conectores) El conector debe ser compatible con cables de acero entre 8 mm a 9 mm y para su conexión al arnés debe contar con un mosquetón de cierre automático con resistencia mínima de 5000 libras. Conectores para líneas de vida portátiles en cuerda: (Medida activa; Conectores) debe tener compatibilidad de los calibres y diámetros de la línea de vida vertical con el tipo de arrestador a utilizar, con resistencia mínima de 5000 libras. Arnés cuerpo completo: (Medida activa) Equipo que hace parte del sistema de protección contra caídas, que se ajusta al torso y a la pelvis del trabajador, diseñado para distribuir las cargas producidas por una caída libre y distribuir la fuerza de detención. Debe constar de correas o de elementos similares de ajuste, situados en la región pelviana, muslos, cintura, pecho y hombros y como mínimo, una argolla dorsal y debe ser certificado conforme a las normas nacionales e 71 internacionales vigentes. Las correas y los hilos de costura del arnés deben estar fabricados con fibras sintéticas, los hilos de Costuras deben ser de diferente color para facilitar la inspección. El arnés debe ser sometido a inspección antes de cada uso por parte del trabajador. Las herramientas que deba usar el trabajador en el desarrollo de su labor, no podrán ser portadas en el arnés sino que se deberá disponer de un portaherramientas que no interfiera su mecanismo de acción. 6.3 Generalidades del Programa. En TGT Gamas S.A.S., está comprometida con la actuación de forma responsable y ejemplar, haciendo de la calidad, el ambiente, la seguridad industrial y la Salud ocupacional, parte esencial del desarrollo de todos los procesos, productos y servicios, contribuyendo al cumplimiento de la misión, los objetivos, el crecimiento sostenido y la continua generación de valor agregado que se requiere para ser una empresa competitiva a nivel mundial. El trabajo en alturas es una actividad de alto riesgo y conforme a las estadísticas nacionales, representa altos índices de accidentalidad y muerte en el trabajo por lo que se requiere de la planeación, organización, ejecución, control y evaluación de actividades para su intervención. Hace parte de la protección y prevención a la población trabajadora: que todo trabajador vinculado a la empresa TGT Gamas, y que realice labores en alturas en pozos petroleros o apuntamiento de antenas debe estar asegurado, que no realice desplazamientos horizontales en alturas, además de contar con su certificado como mínimo en el nivel intermedio. 72 La función fundamental del programa consiste en disminuir los riesgos potenciales y así mismo los accidentes de trabajo que causan pérdidas económicas y humanas a la organización. En una herramienta practica que permite a una organización de cualquier tamaño medir y evaluar su programa, integrándolo a los objetivos globales de la Organización. 6.4 Descripción del Programa. El programa implantado en la Compañía, pretende dar a conocer conceptos básicos de riesgo, definición, identificación, clasificación, valoración, medidas de control, verificación de controles, asociados al trabajo en altura, según normatividad vigente, asi como requisitos y objetivos para Inspección planeada de áreas de trabajo en alturas conforme a las normas vigentes, como Resolución 3368 del 12 de Agosto de 2014, Resolución 1409 del 23 de Julio de 2012 y Resolución 3673 del 26 de Septiembre de 2008, conceptos de responsabilidad civil, penal, administrativa y social, procedimientos de trabajo en altura, según tipo de trabajo, medidas de prevención y protección contra caídas: sistemas de ingeniería, medidas de protección y prevención colectivas e individuales.18 18 Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. http://mgiportal.sena.edu.co/downloads/trabajoalturas/intermedio_trabajo_seguro_en_alturas.pdf 73 6.5 NIV Análisis de necesidades. ANALISIS DE NECESIDADES EL - Control de Pérdidas humanas y materiales. Problemas, - Protección del medio ambiente. dificultades, retos u - Protección al trabajador. oportunidades de - Integridad en los procesos 4 negocios o área Cantidad. Calidad Tiempo Costo Variables de Accidentalidad en el Disminución del Días perdidos por incapacidades de Disminución de pérdidas por Resultado del trabajo Nivel de Riesgo laboral empleados daños e instalaciones, equipos o negocio a mejorar personas Mejoras en la Ejecución del trabajo Comportamientos o Conductas Otras acciones requeridas. Mejoras Utilización efectiva de los elementos de requeridas. Política de mantenimiento 3 requeridas en el Mejoramiento de la comunicación. preventivo a instalaciones y desempeño del protección personal. Seguridad en los procedimientos seguros del Mentalidad preventiva equipos. Personal trabajo. Responsabilidad de evitar riesgos. Sistemas de protección y Planeación del Trabajo Analizar los incidentes prevención de riesgos Analizar los problemas potenciales industriales. Diseñar y construir procesos industriales con el mínimo impacto ambiental. Competencias Técnicas y Disposición o motivación requerida. Otras acciones requeridas. 2 Capacidades y (Conocimientos (condiciones organizacionales, calidad Disponibilidad de los elementos de condiciones a Humanas. habilidades y Actitudes) de vida) Protección Personal. desarrollar Liderazgo, orientación al logro, Mayor compromiso Gerencial. Disponer de tecnología adecuada. habilidades de comunicación, Gestión desprevención en riesgos. Conocer las normas de trabajo en alturas entrenamiento en la administración Mejoramiento de la calidad de vida y procedimientos de trabajo a Seguridad de riesgos, actitud preventiva, Industrial. Capacitación en Trabajo seguro en alturas. 1 Programas o acciones requeridas de gestión de personal Fuente: Elaboración Propia. 74 6.6 Logros esperados de la capacitación. Fuente: Elaboración Propia. 75 6.7 Plan de capacitación. La capacitación debe separarse en dos tipos de población; las personas que realizan labores de tipo administrativo (empleadores, jefes y supervisores), personal de oficina y a las personas que realizan labores operativas (Personal e campo ingenieros, geólogos, gerentes). Esta capacitación debe ser realizada por entrenadores certificados, por entidades legalmente reconocidas en Colombia, como el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, y demás instituciones que cuenten con el aval de esta misma entidad para realizar y certificar dicha formación, . La capacitación se realizará en dos niveles: básico e intermedio. Se impartirán de acuerdo a los riesgos reales y potenciales, asi como el nivel de exposición del trabajador, de acuerdo a su cargo. La empresa se hace responsable de la capacitación y certificación, de sus funcionarios; en ningún caso podrá haber un trabajador realizando trabajo en alturas sin contar con la certificación respectiva que acredite las competencias laborales, del nivel al que fue inscrito. 6.8 Instrumentos de Evaluación. Para la evaluación del nivel 1 se utilizara el anexo No. 7, que permite conocer la satisfacción del participante frente a la acción formativa recibida. En la evaluación del nivel 2 Se aplican cuestionarios pre y post capacitación para medir el conocimiento del personal en los antes y después de la capacitación, Al finalizar la capacitación se evalúa, bajo el mismo cuestionario el nivel de aprendizaje. Como responsables de la aplicación está: El Coordinador de operaciones de la empresa. Ver anexo No. 8. Encuesta Pre y Post. 76 6.8.1 Proceso de evaluación La evaluación se llevará a cabo de la siguiente forma: Para los niveles 1 y 2 (Anexos 7 y 8) de Satisfacción y Aprendizaje respectivamente, se aplicará un cuestionario al participante, se realizará una entrevista, con el ánimo de ampliar la información suministrada. Esto permite identificar aspectos relacionados con la percepción del participante sobre su participación en la capacitación y a la vez aspectos técnicos propios de la misma. Se procede a tabular la información y se entregan los resultados al participante, con el propósito de hacer la verificación de la misma. Ambos cuestionarios, con una calificación de 10 puntos totales, siendo el anexo No, de 7 con 7 preguntas y el anexo No, 8 con 16 preguntas posibles. Pero aplicables para la medición, solamente las preguntas específicas del contenido de la acción formativa, en este caso 12. Para los niveles de 3 - Anexo No.9 y 4 – anexo No. 10. Aplicación en el Trabajo e Impacto en el Negocio, se aplicarán, al igual que una sesión de entrevista, este proceso será provechoso, por cuanto sea posible contestar a todas las preguntas con claridad y nos puedan mostrar los beneficios reales de capacitación. Ambos cuestionarios, con una calificación de 10 puntos totales, siendo el anexo No, de 9 de 6 preguntas y el anexo No, 10 de 7 preguntas. 77 7 EVALUACIÓN DE LA EXPERIENCIA. 7.1 Well Control – Control de Pozos En forma general, el proceso llevado a cabo con la implementación de la metodología de evaluación para el programa de Well Control, fue positivo por cuanto se realizaron, los pasos previstos como levantamiento de información, elaboración de instrumentos de medición de cada uno de los niveles. Queda pendiente el periodo de aplicación de la evaluación, pues la empresa realiza capacitaciones cada cuatro meses, actualmente se encuentra iniciando y se prevé, según información de los responsables del área de operaciones estar terminando la segunda semana del mes de Diciembre de 2014, fecha en la cual se aplicara la evaluación a los participantes y se podrá contar con información valiosa para dar inicio al programa de capacitación de 2015. Durante el ejercicio, se tuvo mucha colaboración y disposición para proporcionar la información necesaria y por tanto, el proceso fue rápido. En general, se puede decir que dificultades no se presentaron cuando se requería información de parte del área de operaciones, pero cuando fue necesaria de otras dependencias, fue un poco demorada. Aunque se la aplicación de la metodología ROI, se realizará en el mes de Diciembre, ha sido interesante, desde el punto de vista académico se obtiene un aprendizaje continuo, desarrollando competencias no solo en la aplicación de la metodología como tal, sino también en el conocimiento técnico de cada uno de los elementos a implementar en el programa. Además para 78 facilitar la aplicación, se planteó un ejemplo al final que sirve de guía para cuando se llegue al momento de la aplicación real. 7.2 Trabajo en Alturas. Dado que es un programa menos extenso, la consecución de la información y la elaboración de los instrumentos, fue fácil, pues se estaba realizando en la primera semana del mes de Septiembre de 2014, fecha. Queda, pendiente también su desarrolla hasta tanto no termine el periodo de capacitación previsto para la finalización del año, por parte de la organización. De igual forma es importante el aprendizaje obtenido en el trabajo aplicado, se ha cumplido con los objetivos propuestos, que dieron inicio a este trabajo, como fue el reconocimiento de fortalezas y debilidades de los programas aplicados por la empresa. La creación de instrumentos Útiles para la medición de los programas de capacitación que se lidera el área de operaciones y porque no hacerlo extensivo a otros programas de otras áreas. Que el tema de medición es muy valioso para la toma de decisiones pero que es una realidad, el que no sean cuantificados por las compañías, para saber cuál fue el retorno sobre la inversión y de allí obtener una base sólida en el reconocimiento objetivo de la labor de capacitación, la mayoría de veces por desconocimiento y otras tantas por se vive en los afanes diarios y no se concibe incrementar funciones, cuando no se tiene la certeza de la forma de aplicación. 79 8 CONCLUSIONES DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA La experiencia de aplicación del modelo de medición ROI en los 2 programas descritos, permitió demostrar la utilidad de la metodología para evaluar los diferentes programas de gestión de personal, pero ejecutados dentro de la organización por el área de operaciones. El enfoque de medición en los cinco niveles: satisfacción, aprendizaje, aplicación, impacto en resultados del negocio y retorno sobre la inversión (ROI) facilita una evaluación integral de los programas para asegurar su efectividad en la organización. La valoración de los beneficios económicos derivados de los programas, comparado con los costos incurridos, permite demostrar el impacto económico que tienen los programas de Recursos Humanos y su distribución como generadores de valor para la empresa, facilitando que las áreas de gestión de personal se posicionen como socios estratégicos del negocio y dejen de ser concebidas como centros de gastos y pasen a ser centros de rentabilidad, generando valor tanto para el desarrollo de las personas como de las organizaciones. Los programas de gestión de personal o acciones de desarrollo, deben tener un claro alineamiento con las necesidades de la organización y los objetivos del programa, articulación que aún no es muy clara en TGT Gamas, por lo menos en los programas evaluados, pues aunque, pertenecen al área de recursos humanos, son liderados y ejecutados por el área de operaciones. Es importante que el establecimiento de dichas necesidades se realice conjuntamente organización y personal que la conforma, teniendo en cuenta que lo que es una necesidad para unos, para otros no. Esto genera un mayor compromiso en cuanto a la demostración de resultados específicos para 80 cada área de negocio. Es importante tener una valoración de que tan oportuna es la capacitación que se está brindando y los verdaderos responsables del proceso. Al iniciar una medición de Retorno sobre Inversión de los programas de capacitación, se debe tener bien definido si se trata de programas técnicos o no. A lo largo de la experiencia vivida se pudo comprobar que la aplicación de la metodología en programas técnicos es mucho más fácil de cuantificar y llegar al nivel 5. En los programas no técnicos, se necesita tener definidos indicadores de gestión para su medición, a fin de facilitar la obtención del ROI. Pero en ninguno de los casos se pueden obtener datos 100% exactos. Al comenzar la implementación de una metodología, es claro que se está inmerso dentro de un proceso de aprendizaje, donde se aclaran diferentes aspectos y se fortalecen otros en la marcha. Más aún cuando se trata de medir bajo los parámetros de subjetividad de los participantes, lo cual implica unos resultados que no son exactos. Del programa Well Control podemos decir que: Se deja planteado la ejecución de la metodológica ROI para posteriores programas, teniendo en cuenta algunos inconvenientes presentados durante el desarrollo de la investigación como: a) La inexistencia de datos históricos de una primera medición que permitiera un mayor acercamiento. Ya que evaluar las actuaciones de las personas antes de asistir al programa, era primordial para establecer una medición después del programa, lo cual haría que los datos fueran menos subjetivos y más precisos. 81 b) El no tener una clara identificación de indicadores de gestión por área de negocio, también es una desventaja cuando se desea medir un programa que de raíz es subjetivo. Con la existencia de dichos indicadores se puede establecer un porcentaje de mejoramiento de unas competencias producto de la capacitación. c) Otra dificultad radicó en que no existe un compromiso real por parte de recursos humanos en cuanto a la existencia de un diagnóstico de necesidades de capacitación, por ello actualmente lo maneja el área de operaciones, quien capacita según las necesidades inmediatas del negocio. d) En programas que no son técnicos como el mencionado, la medición se puede llevar a cabo, pero bajo los parámetros de subjetividad de los participantes, ya que ellos son quienes suministran la información. Teniendo en cuenta que la empresa incurre para realización de programa técnicos en gran cantidad de capital invertido, es importante trabajar en el mantenimiento de las mejoras obtenidas por parte de los asistentes al programa. En cuanto al programa de Well Control podemos decir que: a) La ejecución de la capacitación fue bastante oportuna, dado que se convirtió en ese momento en un satisfactor para cubrir necesidades del negocio recién adquirido con Ecopetrol para enfrentar retos en control de pozo, aumentar en forma sostenida el valor agregado del negocio de perforación en cuanto a la generación de utilidad y rentabilidad. 82 b) La aplicación de la metodología ROI, en su primer nivel permite conocer el grado de satisfacción del participante a la capacitación, se puede considerar teniendo en cuenta que este da una calificación de sobre 10, esta calificación intervienen factores de tipo logístico, metodológico, temático, organizativo y preparación de los tutores. c) Además con los demás instrumentos se puede identificar el aprendizaje de los conocimientos adquiridos, relacionados con el manejo y control de pozos o Well control y el grado de aplicación en el puesto de trabajo En cuanto al programa de trabajo en alturas se presentan las siguientes conclusiones: 1. Existe un claro compromiso por parte de las Gerencias en la implantación del programa, el cual se manifiesta a través de los recursos asignados y la constante vigilancia y cuidado de las inspecciones. 2. Hay un alto grado de compromiso por parte de la gerencia y los coordinadores de Salud Ocupacional. 3. Favorece los procesos de capacitación de personal y mejora la calidad de vida de los trabajadores, haciéndolos conscientes de su autocuidado. 4. No existen registros históricos de las evaluaciones pre y post capacitación que permita ratificar los conocimientos adquiridos en los procesos de capacitación en cada uno de los elementos aplicados. 5. Los mecanismos utilizados por el Consejo Colombiano de Seguridad no son generalmente conocidos y requiere de una mayor divulgación, para comprometer a los participantes a cumplir las metas fijadas por cada una de las Gerencias. 83 9 RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA 1. Para implementar la metodología ROI, se centralizo la información de todo el proceso de capacitación dentro de la área y que, como primer paso, se aplique la encuesta diseñada para establecer el posicionamiento de este proceso dentro de la organización. 2. Definir una planeación adecuada para la capacitación pues en la actualidad no se cuenta con un programa de capacitación completamente definido y las necesidades de capacitación se dan de acuerdo a las solicitudes del cliente se propone definir un método de diagnóstico de necesidades que permita detectar los requerimientos básicos para cada cargos y que la empresa emprenda programas de capacitación concretos encaminados a satisfacer el correcto desempeño en el puesto de trabajo. 3. Es importante establecer una persona responsable encargada de administrar los programas de capacitación de la empresa, en donde se definan claramente instrumentos, objetivos, programación y técnicas de evaluación 4. Asegurar un mayor nivel de compromiso y participación en la aplicación misma de la metodología por parte de las personas de la empresa asignadas para tal efecto. 5. Cuando se inicia un proceso o la implantación de una metodología novedosa en la organización como en este caso la metodología ROI, se requiere que todos los involucrados manejen un común denominador, donde haya claros objetivos de lo que se desea alcanzar, a fin de evitar divagaciones durante el proceso y eventuales pérdidas de tiempo. 6. Mayor nivel de colaboración de parte de las dependencias a las cuales se les solicita algún tipo de información. 84 7. Tener un margen mayor de tiempo, al momento de organizar los cronogramas, dado que hay tiempos de los participantes y los demás funcionarios de la empresa, los cuales no pueden manejar los analistas de la metodología. 8. Tener indicadores de gestión por competencias para cada área de negocio, con el fin de facilitar el proceso de medición de aprendizaje. 9. Que los participantes de un programa tengan plena conciencia de los objetivos esperados y se comprometan con ellos. Esto facilitará la medición en la etapa de aplicación. 10. Utilizar el recurso de Coaching para que apoye el proceso de aprendizaje y su aplicación en el trabajo. 11. Llevar un registro detallado de cada una de las actividades y adicionalmente de las evaluaciones aplicadas en cada una de las Gerencias, con el fin de disponer de los datos estadísticos adecuados para evaluar el impacto del programa. 12. La evaluación del ROI debe fijarse antes de comenzar el programa. 85 BIBLIOGRAFIA Libros. PAIN ABRAHAM. Capacitación Laboral. 1996. P.27 Cartilla de Opción de Grado, Universidad Militar Nueva Granada CASTAÑO CUEVAS. Julia Janeth. Adecuación e Instrumentación del Modelo de Medición del Valor Económico Agregado de los Programas de Recursos Humanos. Santafé de Bogotá. 1999. DRUCKER PETER. Managing in a time of great Change (Nueva York: Dutton, 1995) p.76. GARY DESSLER Y RICARDO A. VARELA SUAREZ. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edicion.2011. P.185 LÓPEZ DUKMAK F. (2004), Visión internacional de la evaluación de impacto y retorno sobre la inversión en programas de capacitación en Chile, Colombia y Argentina: Articulo Revista Universidad Militar Nueva Granada, Facultad de ciencias económicas. FITZ-ENZ J. (Rendimiento de la Inversión) El ROI del Capital Humano. 2000. P.23 FITZ-ENZ J. The Value-Adding Human Resource Management Strategy for the 1990’s. San Francisco California. Editorial Jossey –Bass. 1996. PHILLIPS JACK. “Return on Investment in training and performance improvement programs”. Mayo 2003 NANCY DE VINEY Y REBDA SUGRUE “Learning outsourcing. A reality Check. Training and Development (Diciembre de 2004).P.41 MUÑOZ A. (2007, Diciembre). Evaluaciones de impacto de la capacitación 86 laboral una experiencia internacional y de Chile. Recuperado de MARTÍNEZ E. (2008). México Exposición de Retorno a la Inversión en Entrenamiento. REZA TROSINO JESÚS CARLOS. Como desarrollar y evaluar programas de capacitaciones en las organizaciones. 1999. P.9, p.93. SBF Facilitadores. (2010, Octubre) Niveles de evaluación de la capacitación. Recuperado ULRICH Dave y otros. El Futuro de la Dirección de Recursos Humanos. Barcelona: Gestión 2000, 1998 Articulos de Revista. Revista Iberoamericana de Educación / Revista Ibero-americana de Educación (ISSN: 1681-5653). The Mud Logging Company Mexico. CONSEJO COLOMBIANO DE SEGURIDAD - Manual de Salud Ocupacional, Seguridad Integral y Protección Ambiental SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA. Guía para trabajo en alturas. Documentos Electronicos. http://es.slideshare.net/SelenitaZul/normas-apa-actualizadas-consejeriaacademicaceadpalmira2012 http://campus.usal.es/~ofeees/NUEVAS_METODOLOGIAS/ABP/pbl[1].pdf https://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20090804172731AAJmiE5 http://www.rieoei.org/expe/4391Mateo.pdf http://www.egestionar.com.ar/pdf/articulos/medicion_del_roi_en_capacitacion.pdf file:///C:/Users/portatil/Downloads/tesis%20de%20ingenieria%20(2).pdf 87 http://es.scribd.com/doc/66902383/Registro-de-Hidrocarburos-Mudloging http://www.tgtgamas.com.co/TGT/ http://www.oei.es/etp/evaluaciones_impacto_programas_capacitacion_laboral.pdf http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/retorno-de-la-inversin-de-capacitacinpresentation http://es.slideshare.net/renatarodrigues/uso-de-normas-apa-para-citas-yreferencias. 88 ANEXOS 89 Anexo No. 1. 90 Anexo No. 2. 91 Anexo No. 3. FORMATO DE EVALUACIÓN CURSOS CAPACITACIÓN, NIVEL 1. REACCIÓN FECHA : NOMBRE DE LA CAPACITACION : DESCRIPCION DE EVALUACION I CONTENIDOS DE LA CAPACITACION 1. Los contenidos vistos fueron novedosos para usted: 2. Los contenidos tratados en el curso son aplicables en sus tareas actuales, permitiendo mejorarlas II INSTRUCTOR 3. Las explicaciones del instructor han sido claras 4. Ha respondido adecuadamente las preguntas: 5. Ha promovido la discusión e participación de los asistentes 6. El instructor aprovechó los materiales de apoyo: III METODOLOGÍA 7. La metodología aplicada ha sido la más adecuada: 8. El material de apoyo fue útil y es de la calidad adecuada para la comprensión de lo enseñado IV ENTORNO 9. La organización por parte de la empresa estuvo bien 10. Las instalaciones del curso fueron adecuadas y cómodas 11. Estuvo a gusto con el servicio de cafetería IV GENERAL 12. Es importante para usted lo aprendido en el curso 13 Recomienda el curso a otras personas: 14. Considera que el curso es una buena inversión para la compañía: 15. Califique la utilidad del curso, Teniendo en cuenta todos los aspectos anteriores en conjunto. en una escala entre 1 y 10 su calificación es: ______________ COMENTARIOS U OBSERVACIONES SI Explique: NO 92 Anexo No. 4. Encuesta Pre y Post Capacitación. 93 Anexo No. 5 94 Anexo No. 6 95 Anexo No.7.Cuestionario de evaluación Nivel 1. I. CON RELACION A LOS INSTRUCTORES: Por el Conocimiento que posee sobre el tema los participantes se sintieron: Muy Satisfechos _______ Satisfechos _______ Insatisfecho _______ Muy insatisfecho _______ Por la habilidad demostrada para transmitir sus conocimientos los participantes se sintieron: Muy Satisfechos _______ Satisfechos _______ Insatisfecho _______ Muy insatisfecho _______ La actitud asumida frente a los participantes fue: Muy Positiva _______ Positiva _______ Desinteresada _______ Negativa _______ II. CON RELACION AL PROGRAMA. Se definieron y me dieron a conocer objetivos en forma: Amplia _______ Suficiente _______ Insuficiente _______ Ninguna _______ Por la posibilidad de aplicar lo aprendido en el trabajo se sintieron: Muy Satisfechos _______ Satisfecho _______ Insatisfecho _______ Muy Insatisfecho _______ Por la posibilidad de aplicar lo aprendido en su vida personal se sintieron: Muy Satisfechos _______ Satisfecho _______ Insatisfecho _______ Muy Insatisfecho _______ III. CON RELACION A LA COORDINACION La coordinación logística del programa me dejo: Muy Satisfechos _______ Satisfecho _______ Insatisfecho _______ Muy Insatisfecho _______ CALIFIQUE LA ACCION FORMATIVA SIENDO 1 EL PUNTAJE MAS BAJO Y 10 EL MAS ALTO ___________________________ 96 Anexo No. 8 - Encuesta de evaluación pre y post capacitación. 97 Anexo 9. Cuestionario de Evaluación Nivel 3. 98 Anexo 10 1. Cuestionarios de evaluación Nivel 419 ¿Identifica riesgos presentes en su ambiente laboral, sea trabajo de alturas o no? _______________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 2. ¿En las últimas dos semanas ha reportado los riesgos identificados en el lugar de trabajo? _______________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3. Ha diligenciado sin ayuda el formato de permiso para trabajo en alturas. _______________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 4. Como inspecciona sus elementos de protección de personal, antes de iniciar labores de trabajo en alturas. _______________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 5. 19 Que beneficios económicos puede atribuirle a la capacitación recibida. FUENTE: Manual de Salud Ocupacional, Seguridad Integral y Protección Ambiental – CONSEJO COLOMBIANO DE SEGURIDAD y Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. 99 _______________________________________________________________________ _ _______________________________________________________________________ _ 6. Mencione una labor en la que haya puesto en práctica, conceptos adquiridos en la capacitación. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________ 7. Antes de hacer uso de los elementos de protección de personal, destinados para trabajo en alturas, ¿usted debe? 100 Anexo 11. Versión: 1 MANUAL EVALUACION ROI Fecha: 28 PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN EN LA Agosto de 2014. EMPRESA de INTRODUCCION. La metodología ROI, propuesta por el autor Jack Phillips, fue creada, con el propósito, responder al interrogante de cómo conocer los costos y beneficios reales de capacitar al personal. Mediante una serie de pasos ordenados se puede establecer, cinco niveles de evaluación asi: reacción, aprendizaje, impacto, resultados esperados y medición del retorno sobre la inversión efectuada. Además de directamente relaciones con las metas del negocio y no solamente los valores en los que se incurre o capacitar por capacitar. Por tanto, el propósito del presente manual es orientar al personal de recursos humanos o área responsable; en la empresa TGT Gamas S.A.S, de la aplicación de un modelo de medición, que refleje clara y objetivamente el impacto y retorno sobre la inversión de los programas de capacitación, y a su vez que sirva como guía de evaluación para otros programas ejecutados por la organización. Este manual se constituye como una herramienta, que presenta un conjunto de conceptos y orientaciones prácticas, utilizables para incorporar la evaluación del impacto de los programas de capacitación. 101 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Orientar al área de recursos humanos, en pautas que conduzcan a la evaluación de los programas de formación y su impacto dentro y fuera de la organización y que a su vez, permitan conocer costos y beneficios en los que se incurre para su realización. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Presentar una técnica de medición. Elaborar, presentar y diligenciar instrumentos para recolección de datos. Identificar fortalezas y debilidades de los programas en ejecución. .Dar a conocer beneficios económicos y no económicos después de aplicar la evaluación que permiten la toma de decisiones. 102 ALCANCE Este programa aplica para todos programas de capacitación planeados y ejecutados por el área talento humano, como fomento a la formación del personal tanto administrativo como operativo de la empresa TGT Gamas S.A.S. DEFINICIONES ROI: Return On Investment o Retorno sobre la inversión. Costo: Valor monetario de los consumos de factores que supone el ejercicio de una actividad económica destinada a la producción de un bien o servicio. Beneficio: Mejora que experimenta una persona o una cosa gracias a algo que se le hace o se le da. Inversión: es un término económico, con varias acepciones relacionadas con el ahorro, la ubicación de capital, y la postergación del consumo. Retorno: Vuelta o regreso al punto de partida. RESPONSABLES Líder Talento Humano Coordinador Seguridad y Salud Ocupacional TIEMPO DE VIGENCIA Agosto de 2014 a 103 CONTENIDO Grafico 5. Diagrama Modelo ROI. 104 PLANEACIÓN DEL ROI. Es necesario planear previamente el entrenamiento y el desarrollo del ciclo, antes de iniciar cualquier evaluación, Fijar tiempos, cuando y como se van a recolectar los datos. Es la clave del éxito del proceso. SELECCIÓN DE PROGRAMAS El área de gestión de humana, en conjunto con las demás áreas, determinaran necesidades evaluación de programas de formación, para los diferentes cargos que provee la empresa. PLAN DE EVALUACION CAPACITACIONES NIVEL Reacció n QUE SE EVALUA ¡Opinión del Curso! . Que Pretendo, Quiero, necesito, Que los participantes perciban, impresión (contenido, instructor, metodología, entorno) ¿Qué lleven? Aprendi zaje Aplicaci ón TÉCNICAS UTILIZADAS quiero que se Pretendo/Quiero/Necesito que los participantes conozcan, sepan, cambien, aprendan de algo en particular (Habilidades y conocimientos de la tarea a ejecutar) ¿Cómo me aseguro que lo Apliquen? Una vez que vuelvan a su lugar de trabajo, pretendo/Quiero/Necesito que los participantes cambien su manera de hacer las cosas, ¿En qué áreas quiero que Impacte? Impacto en el Negocio Retorno de la Inversión ROI Lo aprendido lo aplicaron, qué impacto, pretendo/Quiero/Necesito pueda observarse y/o ser Medido? (Calidad, facturación et) ¿Cuánto ahorró) de capacitación? se ganó acuerda (o la NIVELES A EVALUAR. Anexo 1 – Formato De Evaluación Cursos Capacitación, Nivel 1. Reacción / Nivel 2. Satisfacción Anexo 1 – Formato De Evaluación Cursos Capacitación, Nivel 1. Reacción / Nivel 2. Satisfacción Evaluación de contenidos Formato De Evaluación Cursos Capacitación, Nivel 3. Comportamiento/ Nivel 4. Resultados Tener en cuenta evaluaciones de desempeño Formato De Evaluación Cursos Capacitación, Nivel 3. Comportamiento/ Nivel 4. Resultados ROI= Beneficios netos del programa / costos del programa * 100 TIEMPO Y LUGAR DE APLICACIÓN Finalizada la Capacitación. Oficina Gamas Direcciones Operaciones Finalizada Capacitación. Oficina Gamas Direcciones Operaciones. TGT – de % CURSOS A EVALUAR 50%. la TGT – de 2 años por Funcionario. 100% de los cursos 30%. En el semestre después de la Capacitación. Oficina Gamas Direcciones Operaciones. TGT – de 2 años por Funcionario. 100% de los cursos TGT – de Después de transcurrido un año de la Capacitación. Oficina TGT Gamas – Direcciones de Operaciones/ Talento Humano RECOMENDACION ES Adelantar un programa de Aplicación de capacitaciones como mínimo cada tres meses, debido a la alta rotación de personal que permita el cumplimiento de objetivos planteados. El anexo 1, permite un primer análisis se debe Solicitar apoyo del proveedor de capacitación, para la aplicación de esta prueba. La frecuencia de las habilidades aprendidas 20%. En el semestre después de la Capacitación. Oficina Gamas Direcciones Operaciones. META DE DE LA EVALUACION 2 años por Funcionario. 100% de los cursos 2 años por Funcionario. 100% de los cursos 20% 5% 10% de los cursos Teniendo en cuenta la recolección de datos del año anterior. 105 Nivel 1: Incluyen reacciones positivas de la capacitación y se complementa con planes de acción. Nivel 2: Enfoca las medidas de aprendizaje, las áreas donde se esperan que los participantes cambien conocimientos, habilidades, o actitudes. El método es la manera específica en la que se evalúa lo que se aprenden por medio de pruebas, La evaluación se hace al final o durante el programa, y la responsabilidad normalmente descansa en el instructor o facilitador. Nivel 3: Representan amplias áreas de aplicación del programa e incluyen actividades específicas en el trabajo. El método de evaluación incluye uno de los métodos descritos antes y normalmente se realiza unas semanas o meses después de la ejecución del programa. Nivel 4: Evaluación, los objetivos se enfocan en las variables de impacto de negocio influenciadas por el programa. Los objetivos pueden incluir la manera en la que cada variable es afectada. Por ejemplo, si uno de los objetivos es mejorar calidad, una medida específica sería, errores por unidades producidas. Nivel 5. Retorno sobre la inversión, aplicando la formula poder determinar costos y beneficios del programa. TIEMPO DE EVALUACIÓN. Sera considerado entre las áreas interesadas. 106 RECOLECCIÓN DE DATOS DESPUÉS DEL PROGRAMA. Se tiene previstas 4 tipos de encuestas o cuestionarios, verificar anexos, para aplicar al participante una vez haya concluido el tiempo de la acción formativa, esta será aplicada por el responsable del área o jefe inmediato. Cada uno de estos instrumentos fue diseñado teniendo en cuenta la valoración de la información requerida en cada uno de los niveles. CONVERSIÓN DE LOS DATOS A VALORES MONETARIOS Una vez recolectados los datos de la acción formativa se calculara el retorno sobre la inversión, e determinado costos reales de la misma y beneficios que se puedan cuantificar y llegar a valores monetarios y poder compararlos con los costos del programa. PROPÓSITO DE EVALUACIÓN. Este debe ser considerados previamente al desarrollo del plan evaluación, la mayoría de los programas, se siguen propósitos de evaluación múltiples y cuya finalidad es la identificación de mejoras al proceso de dirección de recursos humanos, como logro de objetivos, corporativos, identificar fortalezas y debilidades de la capacitación, determinar la relación costo / beneficio de un programa de desarrollo de personal. Determinar si el programa fue apropiado para la población escogida. Establecer un banco de datos que puede ayudar a la toma de decisiones sobre los programas. 107 CÁLCULO DEL RETORNO DE LA INVERSIÓN. El retorno sobre la inversión se calcula a partir de los costos y beneficios del programa. La proporción beneficio / costo es la división entre el total de beneficio del programa y sus costos. En formula ROI sería: ROI (%) = Valor neto de Beneficios / Costos del programa X 100. IDENTIFICACIÓN DE BENEFICIOS INTANGIBLES. Además de beneficios tangibles, monetarios, la mayoría de los programas de entrenamiento tendrá beneficios intangibles o no monetarios. Los beneficios intangibles incluyen: Aumento de satisfacción en el trabajo. Mayor nivel de compromiso organizacional. Mejor trabajo en equipo. Mejor servicio al cliente. Reducción de quejas. Reducción de conflictos. Elaborado Por: Revisado Por: