eye to eye - PwC Argentina

eye to eye
Número 9
Como el yin y el yang
El valor de la diversidad en el siglo XXI
Desmitificando la innovación
¿Qué tan rentable es invertir para innovar?
Medios y entretenimiento
Pico de rating para una industria en
constante transformación
Daniel
Novegil
Ternium
Preparados para el futuro
Preparados para los proyectos, las nuevas ideas, es
lo que nos mueve, nos motiva como individuos y
como sociedad. Pensar en un mundo mejor. Pensar
en proyectos sustentables que brinden bienestar a las
generaciones venideras.
Agradecemos profundamente a todas las personas
que participaron en este ejemplar y esperamos
seguir coordinando esfuerzos que contribuyan a la
construcción de la diversidad en todos sus ámbitos.
Hasta el próximo número,
Santiago J. Mignone
Socio a cargo de PwC Argentina
2|3
Finalmente, seguimos apostando a la promoción
de la diversidad y la igualdad de oportunidades,
porque estamos convencidos que el potencial de una
organización depende de la mayor diversidad de sus
integrantes. En ese marco, es que como organización
global hemos firmado el compromiso HeForShe con
Naciones Unidas.
Argentina es una usina de innovación y de
conocimiento diverso, un dato de color que muestra
esta riqueza cultural e intelectual es que Buenos Aires
es la ciudad del mundo con mayor cantidad de librerías
por habitante. El conocimiento nos moviliza y, como
líderes debemos encauzarlo, potenciarlo y alentarlo.
Porque nuestras compañías no pueden crecer y
desarrollarse cuando lo que nos rodea no despega.
eye to eye| Número 9
Este tiene que ser nuestro compromiso como líderes,
más allá de la industria o sector a la que pertenecen
nuestras empresas. Más allá de los objetivos de
rentabilidad que necesitamos cumplir, debemos ser
un motor de crecimiento sustentable para la sociedad
y para nuestro país. Debemos generar empleos
de calidad, educación a través de la capacitación
y transmisión de valores en nuestras compañías.
También debemos generar espacios para la innovación,
que nos distinguen como sociedad y que varias
empresas del sector privado exportan al mundo.
eye to eye|
Número 9
6
Nota de tapa
Una trayectoria forjada
en acero
Daniel Novegil - Ternium
Dirige los destinos de Ternium hace
una década y es uno de los hombres
más importantes de Techint. Cómo
construyó su carrera dentro del
Grupo. Los desafíos de la gestión en
el alto nivel.
1. Informe especial
2. Encuesta
12
18
En el marco de la campaña internacional “HeForShe”,
que busca fortalecer la equidad de género, PwC
Argentina reunió a cuatro prestigiosas mujeres
de nuestro país, como Margarita Stolbizer, Isela
Costantini, Silvia Flores y Clara Pazos, con la
moderación de la periodista María O’Donnell.
Una investigación de Strategy&, la división de
Estrategia de PwC, se ha propuesto desmitificar
los procesos de innovación y encontrar principios
universales que puedan aplicarse a cualquier empresa,
en cualquier industria.
Como el yin y el yang
Desmitificando la innovación
sumario
o
3. Tendencias
26
4. Informe anual
¡Larga vida a la vejez!
Medios y entretenimiento
En la próxima década se prevé un incremento global de
mil millones de personas, de las cuales el 30% superará
los 65 años. ¿Cómo se prepara el mundo para una
población de ancianos más saludables y activos?
Según la nueva edición de Global Entertainment and
Media Outlook de PwC, en Argentina la publicidad
online crecerá más del doble durante los próximos cuatro
años, y los segmentos de videojuegos, radio y televisión
incrementarán significativamente sus ingresos.
Etiquette & Style
Cultura
Luz verde para los autos deportivos
de colección
Porteños lectores: tradición y negocio
38
32
42
El coleccionismo de autos deportivos nuclea en
Argentina a centenares de aficionados. El especialista
Daniel Claramunt analiza las claves de esta pasión de
culto y describe las competencias más importantes que
actualmente se realizan en el país.
Buenos Aires es la ciudad del mundo con mayor
cantidad de librerías por habitante, según un estudio
del World Cities Culture Forum. ¿A qué se debe este
fenómeno? Dos estilos de librerías que brillan en la
misma ciudad: El Ateneo Grand Splendid y Clásica y
Moderna.
Material de distribución gratuita. La información y el material contenido en
esta publicación son meramente informativos y no reemplazan la consulta
y asesoramiento de profesionales. Dada la naturaleza cambiante de las
leyes, normas y reglamentos, el lector deberá contar con asesoramiento
profesional para cada caso particular. Asimismo, la información provista
no debe interpretarse como asesoramiento, recomendación o sugerencia
para realizar o no realizar cualquier tipo de actividad, operación, inversión
o negocio, quedando “eye to eye” y “PwC Argentina” exentos de todo
tipo de responsabilidad por las decisiones que pudiera tomar el lector al
respecto. Tampoco será responsable por la interpretación del material,
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la misma, o por errores, omisiones, o inexactitud de la información
contenida en el mismo. Los contenidos, artículos editoriales escritos y
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autores así como las consecuencias legales derivadas de su publicación.
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la veracidad y exactitud de la información contenida, ni que comparta
o apruebe las opiniones vertidas por sus redactores. “PwC Argentina”
se refiere a la firma argentina Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price
Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L. y PwC Legal S.R.L.,
firmas miembro de la red PricewaterhouseCoopers International Limited,
cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. Se
terminó de imprimir en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina, en octubre
de 2015. Por consultas, temas sugeridos para tratar en la próxima edición
y/o comentarios, por favor envíenos un email a [email protected].
Muchas gracias.
Daniel Novegil
Nota de
tapa
Una
trayectoria
forjada en
CEO de Ternium desde hace 10
años, es uno de los ejecutivos más
importantes del Grupo Techint.
Lideró la internacionalización de
la compañía de aceros planos y
se transformó en un referente de
la industria siderúrgica local y
regional. Cómo construyó su carrera
en el holding de la familia Rocca.
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¿Cómo se dio su ascenso hacia la primera
gerencia general? Fue un camino intenso, de enorme
compromiso y muy motivante. Para tener una visión
amplia del negocio sentía que debía tener una fuerte
mirada y experiencia comercial, tanto en planificación
y logística como en el contacto directo con los clientes.
Gestionar todo el proceso comercial durante la década
de los 80s, me permitió conocer el tejido industrial
de Argentina, la importancia que tiene la industria
para el desarrollo de un país y la relevancia que
tienen las cadenas de valor en la competitividad de un
determinado sector. En esta etapa la empresa focalizó
su crecimiento en aumentar la calidad del servicio
y la agregación de valor con el objetivo de integrarse
operativamente y comercialmente con nuestros clientes.
Este proceso de crecimiento e inversión permitieron
a inicios de los años 90s, liderar un consorcio
¿Cómo siguió su carrera? En el año
1997 la empresa inició una nueva etapa de
internacionalización. Nuevamente se forma un
consorcio internacional con empresas siderúrgicas
líderes de Argentina, Brasil, México y Venezuela que
terminaron adquiriendo el 70% del paquete accionario
de Sidor. La responsabilidad por la administración
la tuvo el Grupo Techint, y me tocó liderar el
emprendimiento mudándome a Venezuela como
CEO de la compañía estatal privatizada. Este proceso
demandó movilizar en un plazo muy corto más de 100
profesionales y sus familias para tomar el control de
una empresa con más de 15.000 empleados. Recuerdo
que trazamos un plan para los primeros 100 días que
implicó una profunda reorganización que favoreció el
traslado de curvas de aprendizaje y transferencias de
las mejores prácticas de gestión. En los 10 años que
gestionamos Sidor, la empresa duplicó la producción
de acero a 4,3 millones de toneladas anuales con una
productividad laboral de 780 tons por empleado.
Lamentablemente, este proceso virtuoso de crecimiento
y desarrollo se interrumpió con la nacionalización
de la empresa que llevó a un progresivo deterioro en
sus indicadores de gestión. Actualmente la empresa
produce solo 1 millón de toneladas (-77% vs gestión
privada) con un nivel de productividad 10 veces peor.
Desde mi posición de CEO tuve la suerte de poder
participar en el proceso de internacionalización de la
empresa, que continuó con la adquisición de Hylsamex
en 2005 que me llevó a mudarme a Monterrey, México.
En 2006 creamos Ternium e hicimos el IPO en la Bolsa
de Nueva York, en el año 2007 con la adquisición de
IMSA nos convertimos en la mayor empresa siderúrgica
de Latinoamérica y finalmente entramos en el mercado
¿Cómo fueron los inicios de su carrera?
¿Dónde comenzó y en qué funciones? Estudié
Ingeniería Industrial en la UBA. Comencé mi carrera
en la mayor planta industrial de Dupont, trabajando
en estrecho contacto con los trabajadores, lo cual me
permitió realizar una experiencia muy formativa.
Dos años después ingresé en el plan de Jóvenes
Profesionales del Grupo Techint, en el área de
Planeamiento. Luego roté por varias áreas operativas
hasta alcanzar la Gerencia Comercial. (Realicé toda mi
formación en la educación pública).
internacional que adquirió la planta integrada de
acero de San Nicolás. Ahí comienza un gran desafío
de mi carrera profesional donde asumo la Gerencia
General de esta nueva compañía que hoy conocemos
como Ternium Siderar y en un plazo muy corto se
avanzó con una reconversión tecnológica llevándola a
niveles de eficiencia y profesionalismo por la que hoy es
reconocida. Ternium Siderar es hoy la mayor empresa
siderúrgica del país, con inversiones por más de 2.000
millones de dólares, con un aumento considerable en la
producción y ganadora dos veces del premio Nacional a
la Calidad.
eye to eye| Número 9
Con más de 35 años de trayectoria y experiencia
de gestión global, Daniel Novegil es uno de los
principales ejecutivos del Grupo Techint. Desde 2005,
maneja los destinos de Ternium, la compañía que
agrupa a las productoras de aceros planos del holding
de la familia Rocca. Ejecutor central del proceso de
internacionalización que encaró Ternium en la última
década, con adquisiciones de empresas y su apertura
al mercado bursátil de Estados Unidos, Novegil afirma
que el Grupo Techint es una máquina de
generar desafíos. En una entrevista
con eye to eye, el ejecutivo repasó sus
comienzos, habló de los momentos más
importantes que atravesó en el aspecto
profesional y analizó las perspectivas
de su sector y de la industria en general
para los próximos años.
Daniel Novegil
Nota de
tapa.
Una
trayectoria
forjada en
acero
brasileño con la adquisición de la mitad de las acciones
del grupo de control de Usiminas, la mayor empresa
siderúrgica de Brasil.
¿Cuáles fueron los momentos o hitos, tanto en su
recorrido profesional como en la situación del país,
que lo marcaron? En mi trayectoria tuve muchos
desafíos significativos, además de las mencionadas
adquisiciones fue muy intenso el crecimiento orgánico
(inversiones sobre los activos existentes) así como
los desafíos derivados del turnaround en Argentina,
Venezuela, México y Brasil.
La expansión regional en México, sin duda fue una
de las más importantes y exitosas. Primero en 2005 y
luego en 2007 concretamos las adquisiciones de Hylsa
e IMSA por US$ 2.100 y 3.500 millones de dólares
respectivamente y más importante aún pudimos
consolidar una misma cultura corporativa, trasladando
las curvas de aprendizaje y tomando las mejores
prácticas de gestión que nos permitieron ganar escala y
convertirnos en líderes con un portafolio de productos
de altísimo valor agregado.
En definitiva desde el punto de vista formativo,
no sólo profesional sino social y cultural, el haber
vivido en Argentina, Estados Unidos, Venezuela y
México y haber interactuado laboralmente en forma
exitosa con casi todo el mundo me significó un enorme
aprendizaje multicultural que me ayudó a comprender
mejor el entorno y actuar más exitosamente con él. Los
tiempos que vienen sin duda impondrán a los jóvenes
profesionales argentinos el desafío y la necesidad de
expatriarse e integrarse al mundo.
El reto cultural
¿Que habilidades debió adquirir cuando pasó de
manejar la actividad local de Siderar a comandar la
expansión regional de Ternium? ¿Cuál fue el principal
desafío en ese sentido? La expansión regional demandó
un liderazgo muy fuerte. El trabajo en equipo fue
fundamental para lograr una cultura común en todos los
países donde operamos, propia de un nuevo conjunto
integrado como empresa global. Profesionalismo,
perseverancia, tenacidad, excelencia, compromiso y
pasión, son valores de la cultura corporativa de Techint.
Con la internacionalización de los negocios de
acero vino la creación de Ternium, la apertura de su
capital y en consecuencia el desarrollo de estructuras
de control más sofisticadas. El IPO de Ternium en el
NYSE conllevó la obligación de cumplir con las más
estrictas normas de compliance y gobierno corporativo.
Soy un convencido de que el control interno y externo,
así como las estructuras de gobierno corporativo
transparentes, independientes y que garanticen el
accountability, son decisivos en los resultados de
cualquier compañía y agregan un enorme valor a
las empresas. En este sentido, en Latinoamérica en
general, y en Argentina en particular, hay empresas
que tienen un largo camino para recorrer en términos
de transparencia, calidad institucional, respeto por
todos los stakeholders de la compañía, incluyendo
accionistas, proveedores, clientes, y comunidades
donde se opera.
¿Qué variables del negocio sigue al detalle en
el día a día? ¿Y cómo reparte su tiempo entre las
compañías controladas por Ternium? Es esencial y
primordial en la agenda de todo dirigente moderno
priorizar las actividades relacionadas con la seguridad
de nuestra gente y el respeto al medio ambiente.
Además en Ternium tenemos una obsesión por la
gestión operativa y por la medición de resultados en
cada una de las áreas del negocio. Estamos convencidos
que el resultado es el producto de la excelencia
de realización de los procesos. La empresa pudo
desarrollar una ventaja competitiva en la construcción
de un sistema informático (IT/IS) que le permite
contar con una plataforma de gestión en tiempo real
de todas las variables del negocio como producción,
logística, calidad, satisfacción del cliente, entre otros
para cada una de las plantas productivas y países
donde operamos. Es así como el management todos los
días puede consultar los avances en forma totalmente
automática a través de esta herramienta.
A su vez estoy convencido que las ganancias de
productividad en determinado momento se vuelven
asintóticas. Para romper estas curvas y dar saltos
continuos de productividad hemos impulsado planes
que buscan innovar fuertemente en temas como gestión
de Contratistas, Mapa Logístico, reducción del capital
Qué es Ternium
Las acciones de Ternium cotizan en la Bolsa de
Valores de Nueva York.
eye to eye| Número 9
Ternium es una empresa líder en Latinoamérica que
elabora y procesa un amplio rango de productos de acero,
con la más alta tecnología.
Con ventas netas por 8,5 mil millones de dólares y una
capacidad instalada de 11 millones de toneladas, cuenta
con una presencia industrial en Argentina, México,
Colombia, Guatemala y Estados Unidos. Adicionalmente,
Ternium participa en el grupo de control de Usiminas, la
principal acerera brasileña.
En Argentina, Ternium Siderar cuenta con 8 plantas
productivas en las cuales invirtió más de US$ 2.000
millones que le permitieron modernizarse y alcanzar
los mayores estándares de productividad, seguridad y
cuidado del medio ambiente.
En 2014, fueron despachados 9,4 millones de toneladas
de productos de acero. El 64% de los envíos destinados al
NAFTA. Además, Ternium cuenta con una amplia red de
distribución en todas las Américas.
¿Cómo balancea las urgencias del corto plazo con
los planes estratégicos de mediano y largo plazo?
¿Qué proporción debe dedicarle a cada una de esas
dimensiones alguien que ocupa un cargo como el
suyo? Es muy importante tener en claro cuál es la
agenda, cuáles son las prioridades, instalarlas con
sentido de urgencia y dedicarle tiempo importante al
mediano y largo plazo. El mundo está viviendo cambios
muy rápidos e intensos de procesos, tecnologías y
demografías así como de modelos de negocios. La
aparición de nuevas tecnologías redefinen nuestra vida
cotidiana y las tendencias de consumo. La clave está
en anticiparnos a esas tendencias y adaptarnos a los
cambios que vienen.
¿Cómo definiría su estilo de management? ¿Qué
rasgos procura aplicar a la gestión y dónde pone
el acento? Liderazgo, participación, motivación,
capacitación, trabajo en equipo. Esencial dar
empowerment a la gente. Delegar, estimular, dar
confianza y proponer desafíos para superarse y
desarrollarse dentro de la empresa. En definitiva el
líder logra resultados a través del trabajo de terceros, el
líder ayuda, dirige, fija rumbos.
Nos caracterizamos por proponer retos desde
el primer día de ingreso a la empresa y eso hace la
diferencia. Creo que es uno de los factores claves el
reclutamiento de excelencia y la retención de talentos
que son los motores del cambio. Procuramos poner
énfasis en la acción, en avanzar hacia un objetivo.
Las organizaciones necesitan gente que solucione
problemas y no solo que los señalen, si es que queremos
crecer y tener una estructura empresaria ágil, y
principalmente, orientada a la acción.
8|9
de trabajo, planes de ahorro energético y grupos de
mejora continua por citar algunos.
Daniel Novegil
Nota de
tapa.
Una
trayectoria
forjada en
acero
¿Qué aprendió de los distintos jefes que tuvo
a lo largo de su trayectoria? ¿Hubo alguno que lo
impresionó en particular, en cuanto a forma de
conducir tanto a la gente como al negocio? Varias
personas me marcaron a lo largo de mi carrera y sería
injusto mencionarlos porque tendría que remontarme
a algún profesor de la UBA, de Stanford o de tantos
dirigentes que me marcaron en mi carrera. Lo que
sí puedo comentar es que entre mis jefes de Techint
existieron denominadores comunes propios de los
valores de la organización: el profesionalismo, el
compromiso, la orientación al proceso, la búsqueda de
la excelencia y la pasión por el trabajo. Y esto es digno
de destacarse, porque aspiraría a ser recordado yo
también por estos mismos atributos.
Destaco la importancia del espíritu emprendedor, la
tenacidad, la pasión y la convicción de los accionistas.
En el caso de Techint suman a estas características su
vocación industrial, visión de largo plazo e inversión
en tecnología y recursos humanos. Hoy no dudo que
instalar una relación de sana competencia, respeto e
integridad en el ámbito laboral tanto con los jefes como
con los colaboradores, son elementos esenciales que
hacen a la forma de gestionar.
Mi carrera estuvo marcada por el enorme
crecimiento e internacionalización del Grupo Techint,
particularmente en los últimos años bajo el liderazgo de
Paolo Rocca.
Semillero de líderes
El Grupo Techint es considerado como una escuela
de management, en la que muchos profesionales,
además, permanecen casi toda su carrera. ¿Cómo
es trabajar en Techint? ¿Qué tipo de exigencia
demanda y, también, qué ofrece? El Grupo Techint
es una máquina de generar desafíos. Participa en áreas
de negocio muy diversas: producción de acero para
la industria y la construcción, producción de tubos
para la extracción de petróleo y gas, generación y
transporte de energía, ingeniería y construcción entre
otras. Las oportunidades de desarrollo son múltiples
por la búsqueda de la excelencia y la experiencia
multicultural. Tanto Ternium, como Tenaris la
productora global de tubos, son ejemplos de empresas
que se internacionalizaron desde Argentina y hoy
son razón de orgullo para el país. Si miramos a la
alta gerencia de nuestras empresas en el mundo, la
gran mayoría son profesionales que ingresaron a los
programas de jóvenes profesionales y desarrollaron
toda su carrera con nosotros.
Siento, además, que tenemos un rol importante en
transferir nuestros valores a la sociedad, comenzando
por las comunidades donde actuamos, para el
enriquecimiento del tejido industrial, el mejoramiento
de las prácticas empresarias, la transferencia de
tecnología y en definitiva aumentar y mejorar el nivel
de educación.
Nos interesa el arraigo local y por ello trabajamos
fuertemente las necesidades de nuestras comunidades.
Nos destacamos por la excelencia de nuestro
capital humano, nuestro nivel de reclutamiento
que acompañamos con una propuesta integral de
capacitación y una fuerte creencia en la meritocracia.
Estamos convencidos de que es nuestra gente la que
hace la diferencia.
“Se necesita una política
activa de desarrollo
industrial”
Fuera del trabajo, ¿cuáles sus hobbies y aficiones?
¿Cómo se desconecta? Siempre traté de mantener un
equilibrio entre la vida familiar, laboral y social. La
familia es muy importante para mí. Estoy casado con
Alejandra, que es abogada, tenemos dos hijos y cinco
nietos. Mi hijo Agustín es ingeniero del ITBA e hizo un
MBA en el MIT y mi hija Valentina es economista de la
Di Tella.
Me gusta leer filosofía, psicología y desde muy
joven me interesé por la pintura argentina.
Comparto la pasión por Boca con mi hermano
Guillermo, mi hijo y mis nietos, con quienes voy a la
cancha. También, cuando estoy en la Argentina, donde
paso alrededor de un tercio del tiempo, juego al tenis
con mi compañero de dobles Miguel Catalano.
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Filosofía, pintura y fútbol
entre viaje y viaje
El estudio muestra la intensidad del proceso de
desindustrialización que vive la región, y Brasil en
particular, donde la industria perdió 7 puntos de
participación en el PBI desde el año 2004. Por su parte,
la industria argentina muestra una mejor performance
relativa con una participación de la industria estable
entre 16-18 puntos del Producto Bruto.
Con relación al balance comercial, todos los
países de la región muestran un fuerte déficit en el
intercambio de productos metalmecánicos, explicado
por las importaciones récord y crecientes de China
que superan en la actualidad los US$ 78.000 millones
de dólares solamente de los cuatro países antes
mencionados. Esto provoca un impacto negativo
sobre el empleo ya que desplaza puestos de trabajo
de alta calidad medido por el contenido de horas de
ingeniería, técnicos y servicios especializados. El
estudio concluyó que se pierden cerca de 60 empleos
directos, indirectos e inducidos por cada millón de
dólares importados en productos metalmecánicos,
lo cual implica la pérdida de más de 4 millones de
empleos a manos de la industria china.
El informe también muestra la baja tasa de
inversión de Latinoamérica (promedia 20% del
producto) con relación a las economías asiáticas
donde Corea supera el 30% y China llega casi al 50%
de su Producto. La baja tasa de inversión impacta en
una menor generación de empleo y una pérdida de
competitividad en la infraestructura que terminan por
limitar la capacidad de crecimiento de largo plazo.
El estudio se completó este año por economistas
reconocidos con lineamientos de políticas públicas para
favorecer el desarrollo industrial. Propone medidas
para fortalecer la institucionalidad y mejorar la
competitividad con mayor inversión en infraestructura.
Por otro lado también incluye medidas horizontales
y sectoriales que buscan incentivar un proceso de
inversión, fortalecer las cadenas de valor, definir una
agenda de inserción externa, favorecer el acceso a
las tecnologías modernas y la incorporación de los
procesos de innovación para no quedar rezagados en
las cadenas de producción mundiales y aumentar la
competitividad y disponibilidad de recursos humanos
elevando la calidad de la educación.
América Latina tiene una gran oportunidad en la
consolidación económica regional para conseguir un
mercado ampliado con una política activa de desarrollo
productivo industrial.
eye to eye| Número 9
Como un hombre de la industria, ¿en qué punto está
la competitividad argentina, hoy? Preocupados por
la competitividad de la industria en Latinoamérica,
en 2010 cuando presidí ALACERO (Asociación
Latinoamericana del Acero) lancé una iniciativa
de estudiar la cadena metalmecánica en los países
con mayor base industrial de la región (Argentina,
Brasil, Colombia y México) y con foco en cuatro
vectores principales que son el desempeño del sector
manufacturero, la balanza comercial, el nivel de
empleo y el nivel de inversión.
1 Informe
especial
Como el
Organizado por la Escuela de Negocios de PwC Argentina, se llevó
a cabo en septiembre el primero de una serie de encuentros sobre
diversidad, denominado “El valor de la diversidad en el siglo XXI”.
Cuatro destacadas mujeres de la política, el empresariado y la
dirigencia social de nuestro país compartieron sus experiencias.
Al ingresar al auditorio de PwC Argentina, una
muestra del artista plástico Fernando Goin describe
el proceso de transformación que durante el siglo XX
se produjo en cuestiones de igualdad entre mujeres y
hombres. “El valor de la diversidad en el siglo XXI” es
la convocatoria, y se han dado cita cuatro prestigiosas
mujeres de diferentes ámbitos de nuestro país:
Margarita Stolbizer (Diputada Nacional), Isela
Costantini (CEO de General Motors), Silvia Flores
(dirigente social) y Clara Pazos (organizadora
de Human Camp), con la moderación de la
periodista María O’Donnell.
12 | 13
“Cuando por primera vez me nombraron directora
ejecutiva tenía 34 años. Pasé a integrar un board de 15
directores hombres, con un promedio de 60 años, que
además tenían más de tres décadas de carrera en la
compañía. Los primeros dos meses me quedé sin voz”.
Isela Costantini es presidenta y directora ejecutiva de
General Motors para Argentina, Uruguay y Paraguay.
En 2013 fue incluida entre las 50 mujeres más
“En mi historia personal, yo me perdí. Utilicé mucha
energía masculina siendo una mujer, y desarmar
esa historia lleva tiempo”. Desde hace doce años
Clara Pazos desarrolla un encuentro de líderes que
en el 2009 se transformó en el Human Camp, una
experiencia vivencial que busca “sembrar humanidad”
para transformar el liderazgo en las organizaciones.
Clara sostiene que “en determinado momento las mujeres
ejecutivas nos hemos fragmentado, porque hemos puesto
demasiado por la igualdad. Pero me parece que lo que
tenemos que buscar es la equidad. Somos distintas al
hombre, tenemos características muy diferentes y en las
últimas décadas nos hemos puesto hombreras al entrar en
un mundo creado por los hombres. Y en todo ese trayecto
hemos desplazado nuestra esencia femenina, que tiene
que ver con el cuidado, con el acompañar, con una mirada
mucho más integradora, con generar espacios de diálogo
y de contención”.
“La política es una actividad muy marcada por los
varones. Para las mujeres es mucho más difícil abrirnos
espacio”. La afirmación es de Margarita Stolbizer,
quien fundó y preside el partido GEN (Generación
para un Encuentro Nacional), que en las elecciones
presidenciales de este año fue la única candidata mujer
que sobrevivió a las primarias, y que actualmente
se encuentra cumpliendo su cuarto mandato
como Diputada Nacional. En su experiencia, las
dificultades que las mujeres deben
enfrentar en esta arena
tienen que ver con sus
“autoproscripciones”.
Dice: “Cuando en las
reuniones políticas solo
somos mujeres nos matamos
por hablar, pero cuando hay varones
tenemos esa tendencia a preguntarnos: ‘¿Diré
algo brillante?’, ‘¿Pareceré demasiado ambiciosa?’,
‘¿Podré mostrar todo lo que soy?’. Y la verdad es que los
varones nunca se preguntan esas cosas”.
poderosas del mundo de los negocios, según la revista
Fortune. Sobre aquel primer tropiezo agrega: “Yo
tengo voz de nena y para imponer mis ideas ante ese
directorio de hombres me parecía que era fantástico
tener una voz más afónica; pero terminé afectando mi
propia voz. Así llegué a la conclusión de que lo mejor
que podía hacer era pensar antes de hablar. Me di
cuenta de que en esas reuniones yo trataba de justificar
lo que iba a decir y ahí me atropellaban. Entonces
empecé a decir primero la conclusión. Las mujeres
tenemos esa ventaja de analizar mucho más rápido una
situación y adaptarnos”.
eye to eye| Número 9
Los desafíos de un largo camino
1 Informe
especial.
Como el yin y
el yang
De izquierda a derecha: Clara Pazos, Isela Costantini, María O’Donnell, Margarita Stolbizer y Silvia Flores, protagonistas de “El valor de la diversidad en el siglo XXI”.
Dos miradas complementarias: lo
femenino y lo masculino en plena
transición
Las panelistas del encuentro organizado por
PwC Argentina conversaron con la periodista María
O’Donnell sobre el momento de transición que hoy
experimentan los roles femenino y masculino, y la
mejor manera de complementar estas energías para
lograr bienestar en diferentes ámbitos.
María O’Donnell: ¿Qué pasa con los hombres
en este momento de transición? Hay más mujeres
estudiando medicina que hombres, creo que en
abogacía también. Pero todo esto no termina
reflejándose en los puestos jerárquicos.
Isela Costantini: Yo creo que estamos en un proceso
de cambio de paradigma con respecto al rol de la mujer
en la sociedad. Y todos, mujeres y hombres, somos
responsables. A mí me tocó ser presidenta de una
empresa automotriz y en este rol tengo que ayudar a
que la gente entienda cuál es el valor de contar con una
mujer femenina, y no con una mujer masculina que
asuma roles y papeles masculinos.
Margarita Stolbizer: También tenemos que ir
cambiando esta cultura tan patriarcal de la mujer, que
cuando habla de su marido dice: “es divino porque es re
colaborador conmigo”. Eso implica asumir que la tarea
es mía y que su papel es solamente ayudarme. Yo creo
que todos tenemos que trabajar por una mayor igualdad
y esto tiene que ver con el concepto ético y político
del feminismo que plantea cuáles son los derechos
humanos y los reconoce en un cuerpo de hombre o de
mujer, por igual.
Clara Pazos: Me parece que es muy difícil cuidar a
otro dentro de una organización o de una familia si no
empezamos a hacer un trabajo de cuidado personal.
Una de las cosas que yo me pregunto es si nosotras, las
mujeres que estamos hoy tan metidas en este mundo
laboral aún liderado en su mayoría por los hombres,
no estamos perdiéndonos, metiéndonos en un tren
bala que hace que dejemos de mirar a nuestros hijos y
de dedicarles el tiempo que ellos necesitan, el día de
mañana estos niños y niñas van a ser quienes trabajen
y lideren organizaciones. Esos niños hoy nos están
observando y posiblemente no les guste lo que ven.
Isela Costantini: Como madre, soy educadora y
tengo una función muy importante en relación a mi
hijo. El otro día una periodista me decía: “vos tenés una
hija y un hijo, ¿te preocupas más por tu hija?”, y yo le
respondí: “no, me preocupo más por mi varón”, porque
quiero que él entienda cuál es el rol de la mujer.
Clara Pazos: Hoy también hay cada vez más
hombres que están empezando a expresarse desde
un lugar diferente, más vulnerable, abriéndose
emocionalmente, y es bueno que crezca ese potencial.
En clave de
integración social
Tras rechazar subsidios del Estado, un grupo de
desocupados de La Matanza decidió conformar una
cooperativa para transformar la realidad de su barrio a
través de la educación y el trabajo. Así surgió Cooperativa
La Juanita, cuya principal referente es una mujer, Silvia
Flores. Ella relata los comienzos de la iniciativa:
Y resulta que tenía razón. Este pan dulce es super
reconocido, sobre todo porque muestra la importancia
de la integración social y los grandes cambios que
puede generar simplemente ponerse a trabajar por un
objetivo en común.
14 | 15
Después nos hablaron de algo que tenía que ver
con el envoltorio, porque era un pan dulce con insumos
caros. Agarramos una caja de dulce de leche, que era lo
que teníamos a mano, la pintamos con unas pintitas de
colores preciosas, y Maru dijo: ‘Esto es perfecto, ustedes
van a vender el pan dulce con la receta de Maru Botana,
producido en la Cooperativa La Juanita, con packaging
con diseños exclusivos, y se va a vender más caro.
Entonces nos dimos cuenta de que el problema
más grave era que estábamos solos. Y así empezamos a
juntarnos con otras personas muy distintas a nosotros.
En el caso de nuestra panadería, nos juntamos con
Maru Botana. Fuimos y le dijimos: ‘Maru, no queremos
ni plata ni máquinas ni insumos, te pedimos que confíes
en nosotros y que nos enseñes a hacer un producto de
primera calidad’. Hicimos un pan dulce. Los primeros
kilos los tirábamos porque pensábamos que estaba mal,
porque el pan dulce de Maru no tiene nada que ver con
el pan dulce que comíamos en el barrio.
eye to eye| Número 9
No teníamos un peso, queríamos hacer una
escuela de primerísima calidad y emprendimientos
productivos. Comenzamos con una panadería.
Sabíamos tanto de negocios que empezamos en
noviembre del 2001; imagínense lo que nos pasó en
diciembre. Siempre decimos que todos nuestros éxitos
están basados en fracasos; a nuestra panadería la
fundimos más de veinte veces. ¡Y nunca de la misma
manera!
1 Informe
especial.
Como el yin y
el yang
#HeForShe
Javier Casas Rúa, director de la Escuela de Negocios de PwC Argentina da la bienvenida al panel.
“El valor de la diversidad en el siglo XXI” fue
organizado en el marco de la campaña internacional
“HeForShe”, a la que adhirió recientemente PwC a
nivel global.
“Es un acuerdo que hizo nuestra red de firmas
con Naciones Unidas –explicó Javier Casas Rúa,
socio de PwC Argentina y director de la Escuela de
Negocios–. Tiene varios objetivos, y entre ellos, tratar
de incrementar la cantidad de mujeres en los puestos
de liderazgo en el mundo empresario, y en particular en
toda nuestra red”.
Por su parte, Karin Reise, socia líder de
Diversidad en PwC Argentina, comentó: “Estamos
haciendo foco en concientizar a nuestra gente a sumarse a
la campaña HeForShe. Creemos que dicha iniciativa está
siendo efectiva, ayudando a hombres y mujeres a trabajar
en conjunto, potenciando las capacidades de cada uno”.
Asimismo, en el Foro Económico Mundial
realizado en Davos, Suiza, en enero de 2015, Dennis
Nally, CEO de PwC Internacional, expresó: “Construir
un espacio de trabajo más diverso e integrado no es
siempre sencillo, pero estamos totalmente comprometidos
para que ello suceda”.
Con esta misión, PwC lanzó una plataforma online
(https://heforshe.pwc.com) donde se comparten
acciones concretas para contribuir con los procesos
de diversidad. También puede completarse un breve
formulario para expresar el compromiso con la
igualdad de la mujer, como derecho humano básico que
nos beneficia a todos.
Mujeres superpoderosas
Cada una de ellas lidera una experiencia transformadora que
beneficia a la mujer y a toda la sociedad. Desde la ley, el liderazgo
empresarial, los espacios de búsqueda y reflexión o la movilización
social, las panelistas de “El valor de la diversidad en el siglo XXI”
compartieron cómo crean valor.
¿Qué es Human Camp? El Human Camp es un
el avance de la condición jurídica de la mujer en Argentina.
encuentro entre seres humanos contando sus historias
Sin embargo, es enorme la brecha que todavía existe
de vida y personas dispuestas a dejarse interpelar en su
entre el derecho reconocido y la posibilidad efectiva de
faz profesional y personal. Todos, en la búsqueda de algo
ejercerlo. No es cierto que todos nuestros avances en
que dé sentido a nuestro hacer diario y que brinde unidad
esta materia tengan como correlato que las mujeres
a nuestra existencia fragmentada en un mundo complejo.
disfrutamos de un plano de igualdad. Nosotros trabajamos
El evento madre es para líderes de organizaciones, pero
desde hace muchos años en la ley de contrato de trabajo,
desde el año pasado también empezamos a trabajar con
tratando de equiparar las licencias por maternidad y
jóvenes y educadores en el Human Camp Vocacional,
paternidad –no hemos podido avanzar demasiado en el
y en marzo del 2016 estaremos lanzando un Human
Congreso, pero en algunas empresas esto se está dando
Camp para el sector de la salud. Lo innovador de esta
más naturalmente–. La propuesta es otorgarle al varón
convocatoria es que se trabaja sobre un tema central
una mayor licencia por paternidad, y tiene que ver con tres
desde la diversidad de miradas. Como oradores no
objetivos. El primero es brindarle al padre la oportunidad
participan solo líderes de grandes organizaciones, sino
de hacerse cargo de sus responsabilidades familiares y de
que se integran también las miradas de emprendedores,
disfrutar del crecimiento de su hijo. El segundo es darle
como así también de líderes sociales y espirituales,
a ese hijo la posibilidad de contar con las dos figuras,
filósofos, psicólogos, científicos, entre otros. Es decir,
materna y paterna, para su propio desarrollo. Y el tercero
una valiosa diversidad de historias de vida que nos ayuda
es beneficiar a la mujer con una mejor inserción en un
a elevar la mirada y a profundizar en la búsqueda de
mercado laboral muy competitivo.
sentido, para inspirar a las personas que asisten a que
sean protagonistas de sus propias historias y agentes de
La autoestima, bien arriba
transformación en sus ámbitos.
Isela Costantini
Yo creo que hay un tema de autoestima que es muy
En el aula como en la vida
importante. Nosotras –mujeres– no desarrollamos la
Silvia Flores
autoestima como la tendríamos que desarrollar. Y me
Cooperativa La Juanita tiene muchos proyectos. Entre
preocupa el tema del liderazgo y cómo se desarrolla esa
ellos, trabajamos con las mamás el sentido común. En
autoestima. Yo tengo una teoría; creo que todos somos
mi barrio es muy habitual que los límites se impongan a
como un producto y tenemos un branding, un packaging
través del golpe. Cuando un nene hace algo, lo primero es
y un eslogan. Y tenemos que tener conciencia de que la
darle un chirlo –y encima después le decimos que es malo
gente cuando nos ve nos tilda de alguna cosa, positiva o
pegar–. Estos mensajes esquizofrénicos generan que el
negativa, y nos quiere por algo que nosotros queremos o
chico crezca y no nos crea, ni a nosotros ni a los padres,
no. A mí me gusta una frase que dice people do things
y le crea al puntero político y al de la droga. Entonces,
for their reasons, not yours. Creo que uno tiene que
en nuestro jardín comunitario tratamos de generar un
entender cuáles son las razones de los otros, por qué
mensaje común, de fomentar otros valores y principios y
te menosprecian o por qué no te valoran. Las mujeres
de ponerlos en práctica. Es por eso que convocamos a las
somos muy inteligentes para trabajar con personas que
mamás a una reunión semanal para encontrar soluciones a
nos tratan de esa forma y, aún así, expresar nuestras ideas.
problemáticas sociales que vemos dentro del aula.
16 | 17
Clara Pazos
En todos estos años de vida democrática ha sido notable
Sembrar humanidad
Margarita Stolbizer
eye to eye| Número 9
Del derecho a la realidad
2 Encuesta
Desmitificando
1
Disponible en http://www.strategyand.pwc.com/global/home/what-wethink/reports-white-papers/article-display/2014-global-innovation-1000-study
la
18 | 19
Se trata del Global Innovation 10001, un estudio
que identifica las mil empresas que más invirtieron en
I+D durante el último año fiscal en todo el mundo, a
partir de información de acceso público. En su décima
edición, el estudio repasa los principales hallazgos
a lo largo de su historia en cuanto a los factores de
éxito y las estrategias básicas que pueden mejorar la
rentabilidad de la inversión en I+D. Además, para
entender cómo ha cambiado la innovación en la última
década y cómo evolucionará en los próximos 10 años,
Strategy& llevó a cabo una encuesta online a más de
500 ejecutivos de 467 empresas en todo el mundo.
eye to eye| Número 9
La innovación se ha convertido
en un área sagrada para las
grandes compañías del mundo.
Pero seamos honestos: las
estrategias y los procesos de
investigación y desarrollo
(I+D) también suelen
percibirse en el entorno
corporativo como una
caja negra donde entran
grandes sumas de dinero y muy
pocas veces se obtienen productos
innovadores. Sobrevuela la
sensación de que unos pocos gurúes
–como Apple o Google– guardan
bajo siete llaves los secretos del éxito.
Una investigación de Strategy&, el
área de Estrategia de PwC, se ha
propuesto desmitificar los procesos
de innovación y encontrar principios
universales que puedan aplicarse
a cualquier empresa, en cualquier
industria.
2 Encuesta.
Desmitificando la
innovación
Las inversiones siguen creciendo… con
cautela
Las inversiones en I+D realizadas durante el 2014
por las compañías incluidas en el Global Innovation
1000 ascienden a 647.000 millones de dólares, lo que
representa un incremento de 1,4% con respecto al
reporte anterior (gráfico 1). Sin embargo, por segundo
año consecutivo se registra una desaceleración del
crecimiento del gasto en innovación, que se mantuvo
constante durante la última década –a excepción del
año 2010, marcado a nivel global por la crisis financiera
y la recesión–.
Este fenómeno se percibe, sobre todo, en las
compañías más grandes. En la última edición del
estudio las 100 compañías con mayor gasto en I+D
representan apenas el 1% del crecimiento total –cuando
el año anterior concentraban el 45%-. No obstante,
cabe destacar que las 20 compañías qué más invirtieron
en innovación durante 2014 superan el 25% del total.
En cuanto a los sectores que monitorea el estudio,
las telecomunicaciones sufrieron el mayor impacto,
registrando una caída en sus inversiones del 7,5%. Le
siguen aeroespacial y defensa, salud, informática y
electrónica, y consumo, que reportaron una reducción de
menos del 2%. El gasto en innovación creció entre un 2%
y un 4% en los sectores de químicos y energía, industriales
y automóviles; en tanto que el mayor incremento se
registró en software e Internet (16,5%), un sector que
ha sostenido en 12% su crecimiento promedio durante la
última década (gráfico 2).
Si consideramos las diferentes regiones, durante
2014 el crecimiento del gasto en I+D se ha ralentizado
en América del Norte (3,4%) y Europa (2,5%), aunque
el impacto ha sido mucho mayor en las empresas
japonesas, que reportan una reducción del 14%. En
cuanto a las empresas del resto del mundo, en general
registraron un incremento del 12,9% –que también
representa una desaceleración respecto del 13,7%
reportado en 2013–. La clara excepción ha sido China,
donde el gasto en I+D del 2014 creció un 45,9%, una
aceleración respecto de la tasa de crecimiento del
34,4% registrada en 2013 (gráfico 3).
Gráfico 1: Crecimiento del gasto en I+D, 2005-14. Con una excepción, cada año el estudio Global Innovation 1000
ha reportado un incremento de la inversión en I+D.
$700
$600
Total del gasto en I+D,
en miles de millones de dólares
$500
$400
$300
$200
$100
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Tasa de crecimiento anual
2,2%
9,3%
2013
2014
Tasa promedio de
crecimiento anual: 5,5%
12,2%
7,3%
-5,6%
10,3%
Fuente: Información suministrada por Bloomberg y Capital IQ, con el análisis de Strategy&
9,7%
3,8%
1,4%
Gráfico 2: Evolución del gasto en I+D por sector,
2013-14. Cinco industrias recortaron su gasto en I +
D en 2014, pero el sector de software e Internet siguió
adelante, aumentando su inversión en 16,5%.
Gráfico 3: Evolución del gasto en I+D por región,
2013-14. Las empresas con sede en China
continuaron invirtiendo fuertemente en I+D, mientras
que el crecimiento en otras regiones se desaceleró o
disminuyó.
Alto = Evolución en el gasto con respecto a 2013
Ancho = Gasto en I+D durante 2013
Software e Internet 16,5%
45,9%
Químicos y Energía 4,2%
Industriales 4,1%
Otros 3,2%
Automóviles 2,1%
PROMEDIO
PONDERADO:
1,4%
12,9%
3,4%
2,5%
Aeroespacial y Defensa -0,5%
Salud -1,2%
Informática y Electrónica -1,8%
-14%
Consumo -1,8%
China
Resto
América
del Mundo del Norte
Europa
Japón
Telecomunicaciones -7,5%
eye to eye| Número 9
PROMEDIO
PONDERADO:
1,4%
Fuente: Información suministrada por Bloomberg y Capital IQ, con el análisis de Strategy&
20 | 21
Ricardo Szily
Socio de Strategy&, con
base en Buenos Aires
“Las empresas
han aprendido
a hacer más con
menos”
Podríamos atribuir la reducción de
la tasa de crecimiento de inversión
en innovación al ánimo general de
incertidumbre que domina la economía
global. Sin embargo, a partir de la
información obtenida durante los 10 años
del Global Innovation 1000, encontramos
una explicación más sencilla: una
reversión, consecuencia de dos años de
crecimiento superior a la media en 2011
(10,3%) y 2012 (9,7%). Es probable que
los próximos sondeos nos reporten un
crecimiento más estabilizado, cercano a
la tasa media del 5,5% anual.
Otra posible explicación es que las
empresas han aprendido a hacer más
con menos. Por ejemplo, la tasa de
intensidad de I+D (que calcula el gasto
en innovación como un porcentaje de las
ganancias) ha disminuido en la última
década a un promedio del 2% anual. Esto
también refleja una de las principales
conclusiones en la historia de nuestro
estudio: no hay relación estadísticamente
significativa entre el rendimiento
económico sostenido y el gasto en I+D.
2 Encuesta.
Desmitificando la
innovación
Tres modelos probados
En el año 2007 Global Innovation 1000 identificó
tres grandes modelos de empresas, cada una con su
propia forma de gestionar los procesos de I+D (gráfico
4). Los tres modelos comparten, no obstante, los
objetivos más amplios de la innovación, tales como
obtener superioridad en la calidad y el rendimiento
del producto, lograr una conexión más fuerte con los
consumidores, y actualizar sus capacidades para la
incorporación de nuevas tecnologías.
Need Seekers (buscadores de necesidades). Este
modelo define empresas como Apple, Procter & Gamble
o Tesla, que se caracterizan por generar nuevas ideas
a partir del conocimiento que poseen acerca de las
necesidades de sus clientes. Su objetivo es rastrear las
necesidades no declaradas de los clientes del futuro y ser
pioneros en abordarlas. Los Need Seekers representan el
25% de las compañías consideradas en este estudio.
Market Readers (lectores de mercado). Samsung,
Caterpillar y Visteon se ajustan a este modelo. En gran
medida, se enfocan en la creación de valor a través de
innovaciones incrementales a los productos ya probados,
a partir del seguimiento de sus mercados, clientes y
competidores. Uno de sus objetivos es la personalización
de productos y servicios para mercados locales. El 40%
de las compañías reportadas en el estudio son Market
Readers.
Technology Drivers (dominadores de tecnología).
Algunos ejemplos son Google, Bosch y Siemens. El
desarrollo de nuevos productos y servicios depende
de sus capacidades tecnológicas internas. Aprovechan
sus inversiones en I+D para impulsar tanto el avance
en innovación como el cambio incremental. Confían
encontrar las necesidades conocidas y desconocidas de
sus clientes siguiendo los imperativos implícitos en sus
descubrimientos. El 35% de las empresas consideradas
para este estudio responden a estas características.
Gráfico 4: Capacidades de los tres modelos de innovación
Need
Seekers
Market
Readers
Technology
Drivers
Traducción de las
necesidades de
consumidores y clientes
para el desarrollo de
productos
Evaluación del potencial de
mercado
Innovación abierta
Evaluación del riesgo técnico
Rigor en la toma de
decisiones
Ideas de clientes y análisis,
directamente generados
Lanzamiento de producto en
toda la empresa
Gestión de requerimiento de
recursos
Compromiso del proveedor
o asociado en el proceso de
desarrollo
Comprensión detallada de
las tecnologías y tendencias
emergentes
Gestión del ciclo de vida del
producto
Fuente: Información suministrada por Bloomberg y Capital IQ, con el análisis de Strategy&
Ariel Fleichman
Socio de Strategy&, con
base en Buenos Aires
“Alinear
estrategias
de negocio e
innovación
para crecer”
Pero, curiosamente, los encuestados no
consideraron como innovadoras a las
empresas de salud, a pesar de que al
menos cuatro de ellas se encuentran entre
las compañías con mayor gasto en I+D.
Además, casi dos tercios de los
encuestados este año nos indicaron que
han logrado una mejor alineación de las
estrategias de innovación y de negocios
de sus compañías. Este ha sido un tema
central en nuestras investigaciones;
ya en el año 2011 descubrimos que las
empresas con estrategias de negocio e
innovación más estrechamente alineados
lograban un 40% más de crecimiento de
los ingresos de explotación durante un
período de tres años, y un 100% más de
retorno para sus accionistas.
Durante los últimos cinco años del Global
Innovation 1000 hemos preguntado a
los ejecutivos de I+D qué empresas de
todo el mundo consideran que son las
mejores en innovación de productos y
servicios. Encontramos que varias de
las industrias representadas por las 10
empresas más innovadoras también
son las industrias que más invierten en
I+D: software e Internet, informática
y electrónica, y automotriz (gráfico 5).
Las empresas que se han mantenido entre las 10 más innovadoras desde 2010
Posición
Compañía
Gasto en I+D
2014 US$ mil millones
Posición
2014 US$ mil millones
1
Apple
$4,5
32
2,6%
2
2
Google
$8
9
13,3%
3
4
Amazon
$6,6
14
8,8%
4
3
Samsung
$13,4
2
6,4%
5
9
Tesla Motors
$0,2
440
11,5%
6
5
3M
$1,7
79
5,6%
7
6
GE
$4,8
30
3,3%
8
7
Microsoft
$10,4
4
13,4%
9
8
IBM
$6,2
18
6,2%
10
-
P&G
$2
70
2,4%
Fuente: Bloomberg, Capital IQ, encuesta y análisis de Global Innovation 1000 –edición 2014– de Strategy&
22 | 23
2013
1
2014
eye to eye| Número 9
Gráfico 5: Las 10 empresas más innovadoras. Amazon y Tesla continuaron subiendo, posicionándose entre las
cinco primeras. P&G regresó a la lista, desplazando a Facebook en la posición 10.
2 Encuesta.
6 claves para una
innovación exitosa
Desmitificando la
innovación
Definir una estrategia de innovación, comunicarla a toda la organización,
e identificar las capacidades para implementarla.
Desarrollar un conocimiento profundo del cliente, mediante la
participación directa y la observación de los usuarios finales.
1
2
3
4
Asegurarse que la comunidad técnica tenga un asiento en la mesa que
define la agenda de la corporación.
5
Administrar sistemáticamente el portfolio de I+D, descartar los
proyectos de bajo potencial y asegurar la correcta administración de
riesgos adecuados para apoyar grandes apuestas.
6
Alinear las estrategias de negocio e innovación.
Alinear la cultura y la estrategia de innovación.
Lo nuevo para los próximos 10 años
En la edición 2014 del Global Innovation 1000 se
consultó a más de 500 ejecutivos de todo el mundo
acerca de cómo esperan que sus prácticas de innovación
se desarrollen en los próximos 10 años. De acuerdo
con sus respuestas, la alineación de las estrategias de
negocio e innovación será el motor más importante
para un mejor desarrollo (gráfico 6). Y en este sentido
es interesante destacar que un porcentaje mucho mayor
de Need Seekers reportó una mejor alineación de estas
áreas (gráfico 7).
Más allá del modelo de innovación que
implementen, todos los ejecutivos coincidieron en
anticipar que planean modificar la proporción del gasto
en I+D, recortando las inversiones en innovaciones
incrementales para apalancar las innovaciones más
sustanciales e incluso radicales –hoy en día, el 58%
del gasto se orienta a las innovaciones incrementales
o de renovación, en tanto que el 28% es para
las innovaciones sustanciales y solo el 14% para
innovaciones radicales–.
Las empresas también están considerando una
significativa migración hacia el desarrollo e innovación
de servicios. Mientras que la asignación actual
favorece ligeramente la I+D de productos –52% sobre
48%–, para 2024 los ejecutivos esperan que la I+D de
servicios concentre el 62% de sus inversiones.
Gráfico 6: Áreas clave para la innovación. Independientemente del modelo de innovación adoptado, las empresas
encuestadas reportan que en los próximos 10 años concentrarán sus programas de I+D en áreas similares -y la
mayoría son áreas en las que los Need Seekers ya se han centrado-.
Pasados 10 años
Próximos 10 años
Market Readers
Need Seekers
Alinear las estrategias de
negocio e innovación
Integrar
funciones,
Capacidades
negocios y
de innovación
unidades
regionales
Organización
y procesos
Alinear las
estrategias
culturales y de
innovación
Capacidades
empresariales
Technology Drivers
Alinear las estrategias de
negocio e innovación
Integrar
funciones,
Capacidades
negocios y
de innovación
unidades
regionales
Capacidades
empresariales Organización
y procesos
Organización
y procesos
Alinear las
estrategias
culturales y de
innovación
Redes
externas
Alinear las estrategias de
negocio e innovación
Integrar
funciones,
Capacidades
negocios y
de innovación
unidades
regionales
Capacidades
empresariales
Alinear las
estrategias
culturales y de
innovación
Redes
externas
Redes
externas
Fuente: Encuesta y análisis de Global Innovation 1000 –edición 2014– de Strategy&
Porcentaje de empresas cuyos negocios y
estrategias de innovación están altamente alineados
Porcentaje de empresas que superan
económicamente a sus competidores
85,1%
PROM.
64,5%
60,6%
54,8%
57,6%
eye to eye| Número 9
Gráfico 7: El éxito de los Need Seekers. Más a menudo que los Market Readers y los Technology Drivers, los Need
Seekers afirman que sus estrategias de negocio e innovación están muy alineadas, y que superan económicamente a
sus compañeros.
PROM.
46,2%
44,9%
39,9%
24 | 25
Need
Seekers
Market
Readers
Technology
Drivers
Need
Seekers
Market
Readers
Technology
Drivers
Fuente: Encuesta y análisis de Global Innovation 1000 –edición 2014– de Strategy&
En conclusión, por cada caso notable que ha logrado
el éxito gracias a la innovación, hay muchas más
empresas que luchan por una adecuada recuperación
de sus inversiones en I+D. Aún así, estamos
convencidos de que la innovación no es una posesión
sagrada de unos pocos elegidos. Aunque reúne
características que la diferencian de otras áreas de una
compañía, la innovación también se puede gestionar:
hay principios que la regulan, modelos y procesos que
permiten implementarla y capacidades que se necesitan
para desarrollarla. El hecho de que sean menos las
empresas que ocasionalmente sorprendan al mercado
con una novedad, solamente nos está indicando que
todavía hay grandes oportunidades para alcanzar un
alto rendimiento de la inversión en I+D, y para mejorar
la posición competitiva y el desempeño financiero de
cualquier compañía.
3 Tendencias
¡Larga vida a la
¿Cómo se prepara el mundo para
consumo
una población de ancianos más
saludables y activos?
La experiencia de envejecer está cambiando. Un número sin
precedentes de personas está ingresando a la ancianidad, con
el potencial para vivir más años saludables que cualquier otra
generación en la historia. Para capitalizar el valor de este
significativo salto demográfico se torna urgente innovar en
dispositivos al servicio de la salud y el bienestar, adecuar las
legislaciones vigentes en diferentes aspectos –el laboral incluido–,
y preparar a los grandes centros urbanos para integrar a una
población que hacia el año 2025 se incrementará en 300 millones
de adultos mayores en todo el mundo.
La longevidad es un gran triunfo del mundo
moderno. En la próxima década se prevé un incremento
global de mil millones de personas, de las cuales el 30%
superará los 65 años. Este envejecimiento demográfico
anticipa grandes desafíos en el sector de la salud, los
servicios sociales y los sistemas de pensiones.
Pero hay buenas noticias. La mayoría de la
población envejecida residirá en los mismos lugares
donde podrán recibir más y mejor asistencia: las
ciudades. Asimismo, la tecnología portátil está
evolucionando rápidamente hacia el cuidado de la
salud y el bienestar.
1
Health wearables: Early days (2014).
Más información en http://www.pwc.com/us/en/health-industries/health-research-institute/
Los beneficios de la longevidad
Salud y asistencia digital
En cuanto a los dispositivos, el teléfono celular
–y sus aplicaciones– sigue siendo por el momento el
más popular. Sin embargo, los consumidores también
están interesados en otras alternativas más específicas
para el cuidado de la salud y el bienestar, que además
pueden integrarse mejor con la anatomía –wearables–,
como bandas para fitness, relojes, ropa, anteojos o
dispositivos para el rastreo de personas (gráfico 2).
Conforme la tecnología portátil se ha vuelto
más barata y sofisticada, y la calidad de los datos
ha mejorado considerablemente, los diferentes
dispositivos y sus aplicaciones asociadas se están
De acuerdo con un reciente estudio realizado por
el Instituto de Investigación en Salud de PwC (HRI)1
en Estados Unidos, el 56% de los entrevistados cree
que si los dispositivos portátiles se integraran a la
cotidianeidad en forma generalizada se incrementaría
la expectativa de vida en 10 años. Además, el 46%
considera que la misma tecnología contribuirá a
disminuir la obesidad, y un 42% espera que colabore
con un significativo mejoramiento de su estado atlético
(gráfico 1).
eye to eye| Número 9
Las discusiones sobre demografía del
envejecimiento a menudo rotulan a los
adultos mayores como una carga costosa
para los sistemas de pensiones y de salud.
Sin embargo, en los últimos años ha
aflorado una percepción más valorativa de
la ancianidad, tanto en el bienestar personal
como en su contribución con la sociedad. El
denominado “dividendo de la longevidad” (“longevity
dividend”) considera que, en un corto plazo, las
poblaciones que envejecen serán saludables y activas, y
por lo tanto valiosas para la actividad económica.
Gobiernos y empresas parecen haberse hecho eco
de esta concepción. Desde la innovación tecnológica
al servicio de la salud y el bienestar cotidiano, hasta la
actualización de la legislación para su vida cotidiana.
convirtiendo en una valiosa herramienta para
el cuidado de los adultos mayores. Asimismo,
las próximas generaciones de ancianos serán
experimentados usuarios digitales y darán por sentado
que la tecnología se encontrará integrada a su vida
cotidiana.
26 | 27
Gráfico 1: Grandes expectativas sobre los dispositivos portátiles.
Los consumidores estadounidenses opinan acerca del impacto que tendría el uso generalizado de la tecnología portátil.
56%
cree que la esperanza
media de vida crecerá
en 10 años, debido a la
posibilidad del
monitoreo portátil de
nuestros signos vitales.
Fuente: HRI/CIS Encuesta de consumo de tecnología portátil, 2014.
46%
cree que la tecnología
portátil disminuirá la
obesidad, en tanto nos
permite controlar nuestra
nutrición y el ejercicio.
42%
cree que la capacidad
atlética del individuo promedio
mejorará significativamente,
a medida que utilizamos
tecnología portátil para
monitorear y ajustar nuestro
progreso deportivo.
3 Tendencias.
¡Larga vida a
la vejez!
Gráfico 2: Las bandas para fitness se destacan entre los dispositivos portátiles más elegidos por los
consumidores estadounidenses.
Los consumidores anticipan cuáles de los siguientes dispositivos portátiles podrían comprar en los próximos 12 meses.
45%
Bandas para fitness
35%
20%
Relojes inteligentes
Ropa inteligente
Fuente: HRI/CIS Encuesta de consumo de tecnología portátil, 2014.
Más vida. ¿Más trabajo?
¿Quién no ha tenido la oportunidad de comprobar
el buen desempeño laboral de algún adulto mayor?
Médicos, profesores, funcionarios públicos o
empresarios sexagenarios participan activamente
en la vida de nuestras comunidades. Pero ¿están
nuestras comunidades preparadas para aprovechar su
experiencia como trabajadores?
El equipo de prácticas económicas y políticas de
PwC en el Reino Unido elaboró una nueva edición
del índice “Golden Age”2, que registra las mejores
iniciativas llevadas a cabo en alrededor de 30 países
para aprovechar el potencial de los trabajadores de
más de 55 años. Del análisis de esta información
se desprenden una serie de implicancias para que
las políticas públicas impulsen con éxito el empleo
de esta creciente fuerza laboral y las empresas
descubran y aprovechen su valor.
19%
Anteojos inteligentes
13%
Dispositivos para el
rastreo de personas
2
PwC Golden Age Index. How well are OECD economies adapting to an older workforce? (2015). Más información en:
http://www.pwc.co.uk/the-economy/publications/uk-economic-outlook/pwc-golden-age-index.jhtml
3
World Health Statistics 2010. Más información en: http://www.who.int/whosis/whostat/2010/en/
4
Cities of Opportunity 6: We the urban people (2014). Más información en: http://www.pwc.com/us/en/cities-ofopportunity/urban-demographics/aging-worlds.jhtml.
Implicancias para las empresas
Reformar los sistemas de pensiones estatales para
fomentar una jubilación más tardía.
Aprovechar la experiencia de los trabajadores
mayores como ventaja competitiva, en tanto las
bases de clientes también están envejeciendo.
Evaluar incentivos financieros y fiscales para que los
trabajadores mayores permanezcan o reingresen en
la actividad laboral.
Contribuir con la formación y el desarrollo de los
trabajadores mayores.
Diseñar iniciativas de formación para mejorar la
empleabilidad de los trabajadores mayores.
Repensar el enfoque de compensación para
trabajadores mayores (salarios, pensiones,
vacaciones, seguros de salud).
Revisar la legislación en torno a cuestiones como
discriminación por edad, trabajo flexible e incentivos
para una jubilación anticipada.
Adoptar los cambios en la legislación laboral para
los trabajadores mayores, como la flexibilización del
trabajo.
Impulsar la empleabilidad para mujeres mayores.
Fomentar un balance entre las responsabilidades
laborales y las familiares.
Auditar el perfil de edades de la compañía en
diferentes áreas, como contratación, retención,
formación, recompensa o rendimiento.
La Organización Mundial de la Salud considera
que las ciudades serán “la política más efectiva para
responder al envejecimiento demográfico”3. Los
centros urbanos son lugares densamente poblados, a
menudo con un buen desarrollo de recursos y servicios
compartidos, lo que facilita el compañerismo y la
formación natural de “comunidades de retiro” en un
barrio o incluso en un mismo edificio. Los servicios
sociales y de salud se encuentran cerca –los hospitales
están allí–, y el transporte público facilita la movilidad.
Además, una ciudad ofrece tanto espacios verdes como
arte y esparcimiento.
Desde 2012 Seúl trabaja en un plan integral para
atender las necesidades de su creciente población de
ancianos. Uno de los objetivos es la creación de 100
mil puestos de trabajo para 2018, entre los que se
contemplan ayudantes de servicios de comida en las
escuelas, patrullas de seguridad, docentes ambientales
o guías en el metro. Y a través de los “centros de apoyo
para la segunda parte de la vida” se proporciona
formación, bolsas de trabajo, conexión a Internet y
apoyo social para las personas que quieren seguir
trabajando.
El estudio Cities of Opportunity de PwC, investiga
la demografía de 30 capitales en todo el mundo, en
base a sus finanzas, comercio y cultura. En su última
edición, el documento destaca las iniciativas de Seúl,
Estocolmo y Tokio para transformar el envejecimiento
de sus poblaciones en un dividendo de longevidad.
4
En 2013 se llevó a cabo un festival para
emprendedores mayores, del que surgieron más de dos
docenas de modelos de negocio, desde restaurantes
dirigidos por personas mayores, hasta un “servicio de
citas para mayores” y un emprendimiento educativo
donde los ancianos son mentores de adolescentes.
Por otra parte, Seúl se unió a una iniciativa nacional
sin fines de lucro, denominada Sociedad Coreana de
Envejecimiento –impulsada por el gobierno de Corea y
conformada por empresas y grupos académicos–, que
trabaja para fortalecer el ecosistema de negocios de
empresarios y emprendedores mayores.
28 | 29
Una vocación para después de los 50
Ciudades que cuidan a sus mayores
eye to eye| Número 9
Implicancias para las políticas públicas
3 Tendencias.
¡Larga vida a
la vejez!
Envejecer en un hogar confortable,
seguro y asistido
Estocolmo cuenta con un presupuesto de 320
millones dólares al año para servicios de atención
domiciliaria a 14.500 residentes de edad avanzada,
tales como limpieza del hogar, aseo personal,
ejercicio físico o jardinería, como así también ayuda y
asesoramiento sobre tecnología y software. Asimismo,
la Administración de Planificación de la Ciudad
coordina el desarrollo de instalaciones amigables para
edades avanzadas, como el acondicionamiento de
baños y cocinas para evitar resbalones y caídas –solo en
2013 esa oficina recibió más de 7.600 solicitudes–.
Estocolmo también fomenta la investigación y el
desarrollo de nuevas tecnologías para ayudar a los
ancianos a mantener relaciones sociales, proporcionar
asistencia sanitaria remota, detección de caídas y
accidentes, como así también el diseño de software y
aplicaciones con formato de juego para ayudar a las
personas mayores a permanecer activas y sobrellevar
mejor ciertas enfermedades crónicas.
Ancianos saludables, una estrategia de
largo plazo
Desde hace 15 años, Japón lleva adelante un
programa para garantizar la atención médica de largo
plazo. Tokio, entre otras ciudades, ha desempeñado un
papel estratégico en su implementación. Se trata de la
Ley de Seguro de Cuidado a Largo Plazo, que propone
un enfoque sistemático, integral y multidimensional
que incluye atención médica, infraestructura básica
para el cuidado de personas mayores, y también brinda
apoyo a otros programas de base comunitaria.
Por otra parte, el gobierno de Tokio estableció
en 2010 un programa para vigilar las condiciones
de vida de los residentes en edad avanzada, a través
de 43 estaciones –que en los próximos dos años se
prevé incrementar a 70–. Asimismo, garantizar la
asequibilidad de viviendas para personas mayores es
una prioridad, y la ciudad trabaja permanentemente
para adecuar casas y departamentos, con foco en los
más carenciados.
eye to eye| Número 9
30 | 31
4 Informe
anual
Pico de rating para una industria
en constante transformación
Más de dos billones de dólares sumarán los ingresos del
sector de medios y entretenimiento en todo el mundo, hacia
el año 2019, de acuerdo con las proyecciones del Global
Entertainment and Media Outlook. El estudio elaborado
por PwC destaca para Argentina que la publicidad online
crecerá más del doble durante los próximos cuatro años,
y anticipa un importante incremento en los segmentos de
videojuegos, radio y televisión.
1
33 | 33
32
Confirmando esta tendencia, las perspectivas
en cuanto a publicidad anticipan un crecimiento
digital pero también señalan la capacidad de
recuperación de los medios tradicionales –algo que
puede comprobarse en Argentina (leer “Perspectivas
locales”) –. Así, mientras que los ingresos globales
por publicidad digital aumentarán a una tasa anual
del 12,2% frente al 1,2% de la publicidad no digital,
los medios tradicionales concentrarán más del 60%
de la inversión publicitaria en 2019.
Pero ¿cómo se distribuye la renta de un
sector aparentemente condicionado por la puja
entre los medios tradicionales y las nuevas
alternativas digitales? Para Ariel Vidán, socio
de PwC Argentina y especialista de la industria
de tecnología, información, comunicación,
entretenimiento y medios, “los ingresos globales
de los medios digitales seguirán registrando un
crecimiento firme hacia 2019, pero los medios no
digitales continuarán aportando más del 80% de
los ingresos. En todo caso, el gran desafío para las
empresas será adaptarse a las nuevas demandas del
consumidor”.
eye to eye| Número 9
8
La industria de medios y entretenimiento está
experimentando una revolución sin precedentes,
con cambios muy rápidos y significativos, que lejos
de afectar su rentabilidad la están impulsando.
La reciente edición del Global
Entertainment and Media Outlook
2015–20191 anticipa que los ingresos
a nivel global por publicidad y gasto
de consumidores –que en 2014 sumaron
1,74 billones de dólares– alcanzarán los 2,23
billones en 2019, a una tasa de crecimiento anual
compuesta del 5,1%.
www.pwc.com/outlook
4 Informe
anual.
Medios y
entretenimiento
Una experiencia personal
Entre los medios tradicionales y las nuevas
plataformas la última palabra la tiene el consumidor,
que no parece estar dispuesto a resignar nada. “Si bien
la tendencia indica un claro crecimiento en lo que se
refiere a los nuevos medios, hoy para los usuarios lo
importante es la experiencia –explica Vidán–. Digital
o no, lo que los consumidores quieren es mayor
flexibilidad, libertad y comodidad a la hora de decidir
cuándo y cómo acceder a los contenidos”.
Esto puede apreciarse muy bien en la televisión
y los contenidos de video on demand, donde los
usuarios exigen programación original de alta calidad
que además puedan consumir de manera flexible
–a la carta– y a través de diferentes dispositivos. En
consecuencia, el estudio de PwC prevé, por ejemplo,
que la penetración de televisión por suscripción decaerá
en América del Norte del 79,8% registrado en 2012 al
78,1%, en 2016.
Pero esta tendencia, que claramente es global,
depende no obstante de dos factores locales. Por un
lado, de la calidad de la infraestructura disponible
para el consumo de contenido, y por el otro, del deseo
común de los usuarios de consumir experiencias de
contenido que sean relevantes en lo personal. Este
último factor explicaría, según el estudio, el atractivo
que todavía suponen las experiencias de la vida real,
como el cine, los conciertos en vivo y los eventos
deportivos, que no solo han sobrevivido al crecimiento
de la tecnología digital y los medios sociales, sino que
han sido “reenergizados” por el nuevo ecosistema.
Perspectivas locales
La publicidad digital es cada vez más importante
para las marcas y empresas de todo el mundo. El
aumento del consumo de medios online y el uso de las
redes sociales son dos factores que han estimulado su
crecimiento en Argentina, condicionando asimismo
la sostenibilidad de otros segmentos, como los diarios
y revistas en papel. Fuera de la gran red, el país se
destacará en los próximos años por el crecimiento
de los ingresos en videojuegos (leer “Next level. El
mercado local de videojuegos se supera”), como así
también en radio y televisión (leer “¡Suban el volumen!
Radio y televisión con muy buena sintonía”).
La publicidad se consolida en la gran red
Según el Global Entertainment and Media
Outlook Argentina es uno de los países con mayor
índice de acceso a Internet en América Latina. En 2014
el número de viviendas con conexión de banda ancha
fija llegó a 6,1 millones –una tasa de penetración del
50,7%–, y se espera que esta cifra aumente a una tasa
anual del 4,2% hasta 2019.
Por otro lado, durante el último año Internet móvil
concentró en el país 14 millones de suscriptores en
redes 3G. Y se espera un importante crecimiento hasta
2019, a una tasa anual de 15,3%, sobre todo a partir de
la subasta de espectros que el Gobierno local impulsó
en 2014, que permitió a los operadores principales
adquirir frecuencias, incluyendo espectros adecuados
para 4G.
Otro importante aspecto del análisis de la
industria de medios y entretenimiento en Internet es
la publicidad, que durante 2014 generó en Argentina
ingresos por 339 millones de dólares –lo que equivale
a un incremento del 34,9% en comparación con el año
anterior–. Asimismo, se prevé una tasa de crecimiento
anual del 17,8% que incrementará el valor de este
segmento a más del doble en los próximos cuatro años,
alcanzando un ingreso total de 768 millones de dólares
en 2019.
Concretamente, la publicidad en videos de Internet
es el segmento con proyección de crecimiento más
acelerado en Argentina, que se verá beneficiado a
partir de la mejora en la velocidad y calidad del ancho
de banda. Se estima que crecerá a una tasa anual de
Next level. El mercado
de videojuegos se supera
33,5%, lo que representa un significativo aumento:
de 5 millones de dólares registrados en 2014 a 21
millones, en 2019.
Y mientras se espera que 1,4 millones de hogares
adicionales obtengan banda ancha fija, los pagos por
click se posicionan cómodamente como el mayor subcomponente de publicidad en Internet de Argentina.
Habiéndose registrado en 2014 una participación total
del ingreso del 52,5%, se prevé que en 2019 aumente a
56,8% –lo que representará 436 millones de dólares–, a
una tasa de crecimiento anual de 19,7%.
¡Suban el volumen!
Radio y Televisión con
muy buena sintonía
La publicidad en televisión es otro segmento con
excelentes perspectivas para el 2019. Se prevé que
sus ingresos crecerán a una tasa anual de 9,3%,
hasta alcanzar los 2,65 mil millones de dólares,
y superando holgadamente los 1,70 mil millones
registrados en 2014. En un análisis más profundo,
el informe anticipa que en los próximos cuatro años
este segmento continuará siendo liderado por la
publicidad en televisión terrestre, que representa
alrededor del 80% de los ingresos. Ya en 2014
concentró 1,40 mil millones de dólares y se espera
que hacia el 2019 alcance los 2,12 mil millones. Por
otra parte, la publicidad en televisión multicanal se
incrementará en 230 millones.
34 | 35
Durante los últimos cinco años, el mercado de
radiodifusión argentino ha experimentado un marcado
crecimiento, registrando en 2014 ingresos por un total
de 128 millones de dólares, más del doble que en 2010.
El informe de PwC estima además que este segmento
alcanzará en nuestro país los 230,5 millones hacia
2019, a una tasa anual de 12,5%.
A partir del crecimiento en el acceso a Internet los
lectores de periódicos impresos están migrando hacia
fuentes alternativas de información, lo que impacta
directamente en la tasa anual de crecimiento de este
segmento, que el estudio de PwC ya estima en -2,9
hasta 2019.
No obstante, el ingreso por publicidad crecerá
durante el mismo período a una tasa del 5,8% por año,
partiendo de 1,03 mil millones de dólares en 2014
hasta alcanzar 1,37 mil millones en 2019. Esto será
suficiente para contrarrestar la baja en el ingreso de
difusión y el total de ingresos de periódicos crecerá
a una tasa anual de 4,8% hasta alcanzar 1,50 mil
millones de dólares en 2019.
Por su parte, las revistas del país totalizarán
ingresos por 390 millones de dólares en 2019,
superando así los 359 millones registrados en 2014,
con una tasa crecimiento anual de 1,7%.
Detrás de este salto se encuentran las consolas, que
ocupan un lugar de privilegio para una gran parte de
los usuarios, por encima de nuevas alternativas como
smart TV’s, tablets y smartphones. Según el estudio, con
el lanzamiento de la nueva generación de consolas, la
piratería de juegos disminuirá e impulsará un aumento
en las ventas que alcanzará los 29 millones de dólares
en 2019, a una tasa anual de 6,5% y superando en 8
millones lo recaudado en 2014.
eye to eye| Número 9
Así resisten los diarios y revistas en papel
De acuerdo con los datos del Global Entertainment
and Media Outlook, Argentina será uno de los países
que más crecerá en el segmento de los videojuegos. Ya
en 2014 el país facturó 124 millones de dólares, lo que
significó un importante crecimiento en comparación
con los 66 millones registrados en 2010. Durante los
próximos cuatro años llegará a obtener ingresos por 201
millones de dólares, a una tasa de crecimiento anual de
10,3%.
4 Informe
anual.
Medios y
entrenimiento
Perspectivas de crecimiento total (publicidad + consumo) en Internet, diarios y revistas
3.000
Revistas
Internet
Millones de dólares
2.500
390
390
387
381
2.000
372
359
341
1.500
313
289
1.000
244
179
682
0
2010
541
636
768
339
120
64
500
251
438
716
888
2011
1005
2012
1107
1184
2013
2014
¿Cómo están
ganando las
empresas del sector?
Para ganar hoy en la industria de medios y
entretenimiento lo que importa es la capacidad para
combinar el contenido con una experiencia de usuario
diferenciada y relevante, en la plataforma que elija el
consumidor; en pocas palabras:
• Innovar en cuanto al producto y la
experiencia de usuario.
• Fortalecer el vínculo con los consumidores a
través de los canales de distribución.
• Aprovechar el crecimiento de la publicidad
digital, sobre todo en Internet.
1257
1324
2015
2016
1390
1147
2017
2018
1497
2019
Diarios
Acerca de este informe
Global Entertainment and Media Outlook 2015–2019
es un estudio elaborado por PwC que analiza la situación
actual de trece segmentos de la industria de medios y
entretenimiento en 54 países, y realiza proyecciones
para el período 2015-2019. Los segmentos considerados
son: suscripciones de televisión y licencias, publicidad
en televisión, acceso a Internet, radio, publicidad en vía
pública, videojuegos, programas de entretenimiento,
publicación de periódicos, edición de revistas, business
to business, publicidad en Internet, publicación de
libros educativos y para consumidores, y música. Puede
encontrarse más información en www.pwc.com/outlook
Perspectivas de crecimiento total (publicidad + consumo) en radio y televisión
3.500
Radio
Millones de dólares
230
208
2.500
Televisión
187
167
2.000
147
128
1.500
2657
108
2282
2112
94
1.000
1698
65
49
892
1143
1836
1372
500
2468
eye to eye| Número 9
3.000
726
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
36 | 37
0
2019
Perspectivas de crecimiento total (publicidad + consumo) en videojuegos
Videojuegos
250
Millones de dólares
200
150
201
100
152
50
66
0
2010
75
2011
83
2012
124
137
2014
2015
169
187
99
2013
2016
2017
2018
2019
para los autos deportivos
de colección
Daniel Claramunt recibe a eye to eye en su empresa,
Claramunt Garage, en la localidad de Martínez, Buenos
Aires, donde guarda una increíble variedad de autos
deportivos históricos, propiedad de coleccionistas. Allí
se mantienen limpios, cuidados y en marcha; listos y a
punto para algún uso esporádico. A Daniel acudimos
para acercarnos al coleccionismo de autos deportivos, un
hobby que en el país nuclea a centenares de aficionados.
Etiquette & Style
¿Qué es un auto sport de
colección? Básicamente, es un
auto biplaza, convertible, que
en el pasado se destacaba por su
performance deportiva. Un Alfa
Romeo Spider de los años sesenta,
por ejemplo, tenía un desempeño
muchísimo mayor que su hermano
cuatro puertas, a pesar de ser de
la misma marca. Hoy es más difícil
distinguirlos, porque un auto “de
calle” también puede correr un rally.
Etiquette & Style
38 | 39
Recientemente, el CAS
lanzó un libro con su historia.
¿Creés que puede ser un legado
para los jóvenes aficionados al
coleccionismo? El libro describe
toda la historia del Club, te hace
entender por qué el coleccionismo
es lo que es, por qué la gente se
apasiona con estos autos. Y es muy
importante porque esta actividad
ha sido malentendida. Su difusión
ha estado muy ligada al esnobismo,
al lujo. Y justamente lo que mejor
transmite el libro es que para
¿Cómo surgió la idea del libro?
Somos un grupo de amigos que nos
gusta mucho hurgar en la historia y
la esencia de las cosas. El principal
impulsor fue Manuel Eliçabe, que es
un gran lector. Y los escritores fueron
Cristián Bertschi y Estanislao Iacona,
que ya habían editado libros de
Maserati, Ferrari, Bugatti y Porsche en
Argentina. La verdad es que teníamos
mucho para contar, y teníamos los
amigos que podían hacerlo. ¿Qué más
se necesita para hacer un libro?
¿Por qué te acercaste al
Club? Cuando con mi viejo
[Ernesto Claramunt] nos
iniciamos en este hobby, la única
forma de conectarnos con otros
coleccionistas era el Club [de
Automóviles Sport]. No existía
Internet, habremos ingresado en los
ochenta. Él fue presidente durante
varios períodos. Por mi parte, fui
secretario deportivo y desde el
2010 formo parte de la Comisión
Directiva.
¿Qué pasa con los jóvenes
y el coleccionismo? Es un tema
preocupante en todas partes del
mundo. Como todo hobby, el
coleccionismo lo practica gente
que dispone de tiempo y dinero.
Pero la vida está mucho más difícil
que antes. Yo compré mi primer
auto de colección con los ahorros
de un trabajo modesto, porque
su costo equivalía al 20% de un
departamento. Hoy valen lo mismo.
Entonces, es poca la gente joven que
entra a este ambiente. En general
somos aficionados de 50 años,
que ya tenemos las necesidades
cubiertas.
iniciarte en el coleccionismo la plata
no es suficiente. También hace falta
pasión. Si vos empezás porque tenés
dinero para comprarte un auto pero
no tenés esa pasión que construyó
la historia del CAS durante setenta
años, vas a durar cinco minutos.
eye to eye| Número 9
¿Cómo
surge el
coleccionismo
local? A partir
de un grupo
de delirantes y
apasionados por los
autos deportivos, que además les
gustaba correr. Por eso fundan, en
el año 1948, el Club de Automóviles
Sport (CAS). Hablamos, claro,
de autos que todavía no eran
de colección: un BMW 328, un
Jaguar o un Alfa Romeo, nuevos o
seminuevos. Así fue surgiendo esa
cultura por el auto sport, que luego
tuvo mayor trascendencia.
¿Cuál es el lugar del CAS, hoy?
Aunque actualmente está muy
ligado al culto y la preservación
de los autos deportivos, el objetivo
sigue siendo hacer carreras. Las
“1000 Millas Sport” es un rally de
autos de colección conocido en todo
el mundo. Junto al “Rally de las
Bodegas” y al “Rally de la Montaña”
conforman la “Triple Corona”, cuya
organización lidero actualmente.
Daniel Claramunt, en la cálida oficina de su
empresa, Claramunt Garage.
Perfil de un
“tuerca” de
colección
Todavía conserva el auto deportivo con el que se inició
en el mundo del coleccionismo, hace ya 25 años: un Alfa
Romeo Giulietta Spider, de 1961. Desde entonces, Daniel
Claramunt ha corrido y ganado en diversas competencias
históricas, tanto nacionales como europeas –las más
recientes: Silvretta Classic Rally (Austria 2009) y Mille
Miglia (Italia 2012). Actualmente es miembro de la
Comisión Directiva del Club de Automóviles Sport (CAS)
y lidera la organización de las competencias de autos
deportivos de colección con mayor convocatoria del país.
El automovilismo es una suerte de legado paterno:
“Mi viejo estuvo toda su vida con los autos. Fue
concesionario desde el año sesenta de diversas marcas
y también teníamos los autos de colección. Era nuestro
hobby”. Pero la pasión por el coleccionismo deportivo
ha sido una aventura personal: “La verdad es que no
me interesaba ni medio la comercialización de los autos
cero kilómetro. Me gustaba mucho el coleccionismo y
correr en los rallies de Europa”.
Daniel Claramunt conserva su primer auto sport de colección: un Alfa
Romeo Giulietta Spider del año 1961.
El rally insignia
Las “1000 Millas” existen en
Argentina desde los años veinte,
pero el formato fue variando
para una gran diversidad de
autos –llegó a organizarse, por
ejemplo, una edición para Ford T–.
Cuando el CAS empezó a organizar
este rally, allá por 1989, lo hizo
exclusivamente para autos sport
de colección, en la provincia de
Córdoba. Más tarde, en 1994 se
corrió por primera vez en la ciudad
de Bariloche –donde se realiza
actualmente, con alrededor de
150 corredores compitiendo en el
entorno del hotel “Llao Llao”–.
“Pero al año siguiente [1995]
el club no andaba del todo bien
y entonces mi viejo se propuso
organizarlo sin riesgo para la
institución, para no perder la
continuidad”, recuerda Daniel. Así
fue que por única vez las “1000
Millas Sport” se corrieron entre
Tandil, Balcarce y Mar del Plata, y
en honor a Fangio. Y lo que empezó
siendo un evento condicionado
por reveses financieros terminaría
siendo una oportunidad clave para
los corredores nacionales.
Sucedió que Ernesto Claramunt
y Lorenzo Barra –otro ex presidente
del CAS– invitaron para la ocasión
a los organizadores y a varios
Etiquette & Style
corredores de las “Mille Miglie”
de Italia. Además de impregnarle
una trascendencia internacional
al evento –con el tiempo llegaron
a participar alrededor de 40
corredores europeos–, también
se realizaron una serie de clínicas
para mejorar el desempeño de los
competidores locales. De aquel
entonces a la fecha, los corredores
argentinos de autos sport de
colección –y entre ellos, Daniel
Claramunt– han ganado cuatro
rallies en Italia.
Desde hace nueve años Daniel Claramunt trabaja en
el armado de un BMW Sport, modelo 315/1, del año
1934, un proyecto personal. Una de las piezas que más
le costó localizar fue el par de faros delanteros, que se
las terminó comprando a un colega suizo.
eye to eye| Número 9
8
La trascendencia del
emblemático rally comenzó a
atraer a más gente y, de alguna
manera, empezaron a nacer hijos
de las “1000 Millas”, como le gusta
expresarlo a Daniel. Este fue el
caso de un grupo de participantes
mendocinos, que en el año 2002
idearon el “Rally de las Bodegas”
–un recorrido por media docena
de bodegas, durante dos días, que
suma atractivos turísticos y sociales
al desafío deportivo–. “Tuvimos que
establecer un cupo de 70 corredores
por la capacidad promedio de las
bodegas, que tratamos de rotar
año a año”, comenta Daniel ante la
demanda que para este año superó
los 90 competidores.
Por otro lado, el “Rally de la
Montaña”, que se organiza en
Córdoba, se corrió por primera vez
en el año 2006. “Carlos Pascualini,
un corredor notable, me propuso
hacer algo en esa provincia, que
tiene los mejores caminos y una
gran tradición en automovilismo”.
Hoy compiten alrededor de 60
corredores en cada edición.
La triple corona
Las tres competencias –“1000
Millas Sport”, “Rally de las
Bodegas” y “Rally de la Montaña”–
se distribuyen a lo largo del año
para que los corredores tengan la
Etiquette & Style
oportunidad de darle continuidad
a su participación. Cada carrera
tiene sus propios ganadores, y en
estas competencias la antigüedad
de los autos representa un hándicap
–generalmente los mejores pilotos
usan autos más antiguos para
tener más posibilidades de ganar–.
Pero hay muchos corredores que
logran una performance muy
buena, independientemente
del auto. En su reconocimiento
se creó la “Triple Corona”, un
premio al piloto con el mejor
desempeño entre los tres rallies.
40
41||41
41
Los hijos de las “1000
millas”
tradición y negocio
Cultura
Que Buenos Aires es uno de los epicentros culturales del mundo
no es ninguna novedad. Teatros, museos, conciertos, festivales y
muestras de arte inundan las carteleras porteñas con una oferta
sumamente variada. Por esta razón no sorprende que, según el
estudio realizado por el World Cities Culture Forum, nuestra
capital sea la ciudad del mundo con la mayor cantidad de librerías
por habitante.
42 | 43
Cultura
siendo un objeto de atracción desde
muchos puntos de vista. Buenos Aires
es una ciudad culta, tiene la misma
locura por el Festival de Tango o por
los festivales de teatro y de cine. Por
eso es que existen la Feria del Libro y
la Semana del Libro. También está la
Feria del Libro Infantil y Juvenil, hay
una que se hace en Tecnópolis… Hay
mucha demanda y mucha oferta de
este tipo de actividades y la gente va
y compra”.
‘contagia’ a urbes similares de la
región. Y en esta realidad tienen
que ver la tradición tanto como el
negocio”.
Para Alejandro Monod Nuñez,
copropietario junto a su mujer
–Natu Poblet– de la librería-bar
Clásica y Moderna, la enorme
cantidad de tiendas de libros en
la ciudad se debe a que aún existe
una gran demanda por parte de los
consumidores. “Nadie va a poner
una librería para que no vaya gente.
Yo creo que aun hoy, el libro sigue
eye to eye| Número 9
¿Cómo se explica esto en
números? Buenos Aires cuenta con
25 librerías cada 100.000 habitantes. Le sigue Hong Kong con 22
y ciudades como Madrid, Londres
y Nueva York poseen 16, 10 y 9
tiendas de libros respectivamente
en relación con dicha cifra
poblacional.
Según Oche Califa, director
institucional y cultural de
Fundación El Libro, “la actividad
artística y cultural porteña es
nutrida y diversa, e incluso
Hábitos de lectura
Letras y números
La tradición lectora de los
argentinos se puede analizar
desde diferentes variables. Por
un lado, la fuerte coyuntura
política del país siempre ha sido
fuente de diversas publicaciones
que se han ocupado de analizar
períodos históricos actuales y
del pasado. Por el otro, la gran
cantidad de importantes autores
latinoamericanos ha desarrollado
una pasión por la literatura que se
ha ido transmitiendo de generación
en generación.
Acerca de los hábitos de lectura
de los porteños, para Califa “no
existe una unidad de medida
para saber cuánto se lee. Pero si
uno mira los datos estadísticos
nacionales anuales, verá que tanto
las novedades como los títulos
de catálogo están empatados en
cantidad de registros. Esto quiere
decir que existe una cultura lectora
más allá del consumo que provoca
un lanzamiento”.
Por su parte, Monod Nuñez
señala que la CABA no es la única
urbe del país con un gran caudal de
lectores: “Históricamente Buenos
Aires ha sido un centro de librerías
importante, pero en Rosario pasa
lo mismo y en Córdoba también.
Argentina en general es un lugar
donde hay muchas librerías, a
la gente le gusta leer. De todos
modos, siempre sigue siendo una
proporción menor, no es que la
mayoría de los argentinos lee. Pero
hay una buena porción de gente que
disfruta de la lectura, lo que implica
una gran cantidad de clientes”.
Según la información publicada
en la última edición del informe
de datos estadísticos El libro
blanco de la industria editorial
argentina, en 2014 se publicaron
más de 28 mil libros con una
cantidad de casi 130 mil ejemplares
impresos, y se vendieron 52
millones de ejemplares con una
facturación de 5.730 millones de
pesos. Estos números representan
un leve descenso en comparación
con los 55,6 millones de ejemplares
vendidos durante el período
anterior, aunque debido a los
índices inflacionarios, la facturación
se incrementó en casi un millón y
medio de pesos.
“No creo que una librería
se sostenga si sus números son
deficitarios. Pero lo cierto es que
la actividad requiere una cuota
importante de vocación y hasta de
pasión. Porque una librería necesita
una ubicación estratégica, una
superficie grande y una inversión
importante para tener una buena
parte de su capital detenido.
Aunque las realidades cambian si se
trata de grandes cadenas libreras,
donde la economía se mide de
manera distinta”, detalla Califa
acerca de la rentabilidad de las
tiendas de libros.
Para Monod Nuñez, las librerías
siguen siendo un buen negocio:
“Tenés un porcentaje de gente que
es lectora de siempre; después
hay un grupo de personas que
quiere estar informada y se mueve
mucho con el tema de la coyuntura
política. Entonces, en este año de
elecciones, vas a tener los libros de
Cultura
punta que sacan los periodistas.
Eso es algo que vende mucho. Por
otro lado, existe gente que sigue
leyendo literatura. Y después están
los estudiantes que consumen
específicamente el material de
lectura de sus carreras. Yo creo
que estamos en un buen momento
gracias a la suma de todos estos
factores”.
Un futuro incierto
Más allá de su actual estatus
de centro neurálgico de la cultura
literaria, el futuro de Buenos Aires
como capital mundial de librerías
tiene final abierto. “Las nuevas
generaciones vienen con otra
estructura que tiene que ver con
el impacto que le dan los medios
tecnológicos. Sigue existiendo la
lectura, pero el soporte empieza
a influenciar de otra manera. El
soporte libro no sé hasta dónde va a
existir”, vaticina Monod Nuñez.
“Para mí el libro sigue siendo
importante, pero no noto que las
nuevas generaciones tengan esa
pasión por el soporte en sí mismo.
Yo creo que van a leer en tabletas
o en computadoras; van a leer en
libros también, yo no creo que
desaparezcan. Imagino que acá va
a tardar en suceder ese cambio,
todavía no impactó como en otros
lados. Por ejemplo, en España ha
tenido mucho que ver la llegada
de Amazon, pero acá todavía no
existe una oferta digital de esas
características. Es por esta razón
que en Buenos Aires las librerías
siguen teniendo una resonancia
importante”, concluye.
La Reina del Plata
Entre las 467 librerías que existen en la Ciudad de Buenos
Aires, hay una en particular que se destaca por sus
dimensiones, su belleza y su peculiar historia. Se trata de
El Ateneo Grand Splendid, ubicada al 1800 de la Avenida
Santa Fe. Actualmente es considerada la más grande de
Sudamérica y fue destacada en 2008 por el periódico
inglés The Guardian como la segunda librería más bella
del mundo.
Esta librería que el próximo 4 de diciembre estará
cumpliendo 15 años, fue distinguida en 2010 por el
Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires con la Medalla
del Bicentenario, y con el premio Testimonio vivo de la
memoria ciudadana en 2009, por su contribución para
mantener y fortalecer la identidad de la ciudad.
eye to eye| Número 9
El edificio fue construido a principios del siglo XX y
funcionó como sala teatral desde 1903 hasta la década
del 70´. A partir de ahí, el Grand Splendid se transformó
en uno de los cines más distinguidos de la ciudad.
Tras su cierre, la sala de cine fue convertida en librería por
el Grupo ILHSA. El edificio fue restaurado manteniendo
su estética y respetando el diseño original del teatro.
Allí se han organizado presentaciones de libros, discos,
exposiciones, ciclos de debate, charlas y conferencias.
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Cultura
Una propuesta de culto
Los orígenes de Clásica y Moderna se remontan a principios del siglo
XX, con la familia Poblet recién llegada de España. En el año 1938,
Francisco Poblet funda junto a su esposa Rosa Ferreiro la librería que
lleva el mismo nombre y la misma ubicación que en la actualidad, en el
892 de la Avenida Callao.
Desde sus inicios, Clásica y Moderna ha sido centro de reunión de
grandes escritores, lo que la ha convertido en un punto de referencia para
la gente del mundo de la cultura.
A fines de la década del 80´, los Poblet decidieron agregarle valor al
local sumándole un bar en su entrada y la realización de muestras de
pintura y espectáculos musicales. Esto les mereció el reconocimiento de
la Legislatura del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires como Sitio
de Interés Cultural de la Ciudad.
Entre las menciones que ha recibido Clásica y Moderna a través de los
años se encuentran el reconocimiento entre los 36 bares característicos
de Buenos Aires por parte de la Comisión de Bares Notables y la
Mención Especial 2004 Letras otorgada por la Fundación Konex.
Sin embargo, la librería sigue siendo el alma de Clásica y Moderna. A
diferencia de las grandes cadenas, su foco está puesto en un determinado
grupo de lectores que consumen literatura, filosofía, poesía y arte.
Cultura
eye to eye| Número 8
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