universidad regional autónoma de los andes

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
“DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ALMACENES D´ANGELO DE LA
CIUDAD DE PELILEO Y LA GESTIÓN GERENCIAL”
AUTOR: Fausto Eduardo Llerena Núñez
ASESORA: Ing. Jimena Montes De Oca, MBA.
Ambato – Ecuador
2013
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
APROBACIÓN DE LA ASESORA
Yo, Ing. Jimena Montes De Oca, MBA., en calidad de Asesora de Tesis, designada por
disposición de Rectorado de la UNIANDES, certifica que el señor Fausto Eduardo Llerena
Núñez, alumno de la FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, ESCUELA
DE NEGOCIOS, ha culminado con su trabajo de Tesis, previa a la obtención del Título de
INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS, con el tema:
“DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ALMACENES D´ANGELO DE LA
CIUDAD DE PELI LEO Y LA GESTIÓN GERENCIAL”, quien ha cumplido con todos
los requerimientos exigidos, por lo que se aprueba la misma.
Es todo cuanto puedo decir en honor a la verdad, facultando al interesado hacer uso de la
presente, así como también autoriza la presentación para la evaluación por parte del jurado
respectivo.
Ing. Jimena Montes De Oca, MBA.
ASESORA
II
RESPONSABILIDAD DE AUTORÍA DE LA TESIS
Yo, FAUSTO EDUARDO LLERENA NÚÑEZ, debo indicar que soy responsable de
todas las ideas expuestas en el presente trabajo de investigación, respetando la información
obtenida de la bibliografía consultada, para lo cual anoto las respectivas citas de autor por
lo que estoy en condiciones de hacerme responsable de esta Tesis.
Fausto Eduardo Llerena Núñez
C.C.
AUTOR
III
DEDICATORIA
El presente trabajo se las dedico a la memoria de mis
padres que me inspira siempre a perseverar lo que me
dejaron su mejor legado el respeto.
Para mi esposa, mis hijos Jean Pierre y Paulina mis
nietos Karen, Mateo y Eduardo
A mis hermanos Bladimir y Charito que me han
brindado un cariño incondicional y son parte de mis
alegrías y tristezas.
Eduardo
IV
AGRADECIMIENTO
Mi sincero agradecimiento a la Universidad Regional
Autónoma de los Andes y a sus distinguidos docentes quienes
con su profesionalismo y ética puesto de manifiesto en las
aulas enrumban a cada uno de los que acudimos con sus
conocimientos.
En especial a la Ing. Jimena Montes De Oca por compartir
sus conocimientos y experiencia ha sido la guía idónea,
durante el proceso que ha llevado el realizar mi tesis.
Mis amigos con ellos he vivido experiencias inolvidables y
han compartido momentos que jamás se borraran de
nuestros recuerdos en todo este tiempo de estudiantes.
Y para aquella persona muy en especial que compartió mi
reto mil gracias.
Eduardo
V
ÍNDICE GENERAL
Contenido
Pág.
Portada……………………………………………………………………………..
Certificación del Asesor……………………………………………………………
II
Declaración de autoría de la tesis………………………………………………….
III
Dedicatoria…………………………………………………………………………
IV
Agradecimiento……………………………………………………………………
V
Índice general………………………………………………………………………
VI
Resumen ejecutivo…………………………………………………………………
XI
Executive summary………………………………………………………………..
XII
Introducción……………………………………………………………………….
1
CAPÍTULO I
1. MARCO TEÓRICO
1.1. Proceso administrativo………………………………………………………..
10
1.1.1. Evolución del proceso administrativo………………………………….
10
1.1.2. Definición de proceso administrativo………………………………….
11
1.1.3. Importancia del proceso administrativo………………………………..
12
1.1.4. Fases y etapas del proceso administrativo……………………………..
12
1.1.4.1. Planeación…………………………………………………….
13
1.1.4.1.1. Análisis de las distintas opciones teóricas sobre el
objeto de investigación……………………………
15
1.1.4.1.2. Valoración crítica de los conceptos principales de
las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de la
investigación. ……………………………………..
15
1.1.4.2. Organización………………………………………………….
15
1.1.4.2.1. Análisis de las distintas opciones teóricas sobre el
objeto de investigación……………………………
VI
16
1.1.4.2.2. Valoración crítica de los conceptos principales de
las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de
la investigación. …………………………………
17
1.1.4.3. Integración……………………………………………………
17
1.1.4.3.1. Análisis de las distintas opciones teóricas sobre el
objeto de investigación……………………………
19
1.1.4.4.2. Valoración crítica de los conceptos principales de
las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de la
investigación. ……………………………………..
20
1.1.4.4. Dirección y liderazgo…………………………………………
20
1.1.4.4.1. Análisis de las distintas opciones teóricas sobre el
objeto de investigación……………………………
21
1.1.4.4.2. Valoración crítica de los conceptos principales de
las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de la
investigación. ………………………………………
1.1.4.5. Evaluación y control…………………………………………..
22
22
1.1.4.5.1. Análisis de las distintas opciones teóricas sobre el
objeto de investigación……………………………
22
1.1.4.5.2. Valoración crítica de los conceptos principales de
las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de la
investigación. ………………………………………
22
1.1.2. Desarrollo Organizacional………………………………………………
23
1.1.2.1. Definición del desarrollo organizacional………………………
23
1.1.4.1.1. Análisis de las distintas opciones teóricas sobre el
objeto de investigación……………………………
23
1.1.4.1.2. Valoración crítica de los conceptos principales de
las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de la
investigación. ………………………………………
24
1.1.3. Modelos de desarrollo organizacional………………………………….
24
1.1.3.1. Modelo de Likert……………………………………………..
24
1.1.3.2. Modelo de Grid………………………………………………
27
1.1.3.3. Modelo de Lawrence y Lorsch……………………………….
27
1.1.3.4. Modelo de Reddin…………………………………………….
30
VII
1.1.4. Modelos de desempeño organizacional…………………………………
30
1.1.4.1. Modelo de calidad…………………………………………….
30
1.1.4.2. Modelo Malcolm Balbridge……………………………………
31
1.1.4.3. Modelo EFQM………………………………………………..
32
1.1.4.4. Modelo Deming……………………………………………….
32
1.1.4.5. Modelos de Alineación Organizacional………………………..
32
1.1.5. La Gestión Gerencial…………………………………………………..
35
1.1.5.1. La Gerencia…………………………………………………….
35
1.1.5.2. Las funciones de la Gerencia…………………………………..
36
1.1.5.3. Pilares de la Gestión Gerencial………………………………...
38
1.1.5.4. Evaluación de la Gestión Gerencial……………………………
44
1.1.5.5. Toma de decisiones…………………………………………….
45
CAPÍTULO II
2.
MARCO METODOLÓGICO
2.1. Modalidad de la Investigación…………………………………………………
49
2.2. Tipos de Investigación………………………………………………………….
49
2.3. Métodos y técnicas……………………………………………………………..
49
2.3.1. Métodos de investigación……………………………………………….
49
2.3.2. Técnicas de Investigación………………………………………………..
50
2.4. Población y Muestra…………………………………………………………….
51
2.4.1. Población…………………………………………………………………
51
2.4.2. Muestra…………………………………………………………………...
51
2.5. Análisis e interpretación de datos………………………………………………
53
2.5.1. Encuesta a clientes internos……………………………………………...
53
2.5.2. Encuestas A clientes externos……………………………………………
63
2.6. Entrevista A GERENTE DE Empresa Almacenes Dángelo…………………..
72
2.7. Verificación de la idea a defender……………………………………………..
74
2.8. Conclusiones……………………………………………………………………
75
VIII
CAPÍTULO III
3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.1. Propuesta……………………………………………………………………….
77
3.1.1. ¿Quién es el gerente?................................................................................
77
3.1.2. Funciones y Responsabilidades del Gerente……………………………
78
3.2. Planeación Estratégica………………………………………………………….
79
3.2.1. Misión……………………………………………………………………
79
3.2.2. Visión……………………………………………………………………
80
3.2.3. Valores…………………………………………………………………...
80
3.2.4. Diagnostico situación actual (FODA)…………………………………..
81
3.2.5. Conclusión enfocada al ámbito Gerencial……………………………….
82
3.3. Enfoque del cliente y del mercado…………………………………………….
83
3.3.1. Conocimiento del cliente y del mercado
83
3.3.2 Relaciones y satisfacción del cliente…………………………………….
84
3.4. Estructura Organizacional………………………………………………………
85
3.4.1. Organigrama estructural de Almacenes D´angelo……………………….
86
3.4.2. Manual de funciones……………………………………………………..
87
3.5. Enfoque del Talento Humano………………………………………………….
95
3.5.1. ¿Cómo trabajan los asesores?...................................................................
954
3.5.2. Capacitación.- técnica y conocimientos del producto…………………..
95
3.5.3. Motivación ……………………………………………………………..
96
3.5.4. Bienestar y Satisfacción…………………………………………………
99
3.6. Descripción del proceso de ventas…………………………………………….
99
3.6.1. Flujo grama de ventas a crédito de almacenes D´angelo………………..
101
3.6.2. Flujo grama de ventas de contado de Almacenes D´angelo……………..
102
3.6.3. Pre venta………………………………………………………………….
103
3.6.4. Post venta………………………………………………………………..
104
3.7. Responsabilidad social empresarial……………………………………………
105
3.8. Validación de expertos…………………………………………………………
107
Conclusiones………………………………………………………………………….
115
Recomendaciones……………………………………………………………………
115
IX
Bibliografía…………………………………………………………………………..
Anexos
X
116
RESUMEN EJECUTIVO
El Desarrollo Organizacional constituye un elemento indispensable para el logro de los
objetivos de la empresa ya que permiten la optimización en la ejecución de los procesos
para incrementar la eficacia en la gestión gerencial en lo administrativo y de servicios. En
la actualidad las empresas y como es obvio las de servicios adoptan modelos de calidad
que sirvan de referente permanente e instrumento eficaz en guiar los procesos permanentes
de mejora de productos y servicios.
El presente trabajo investigativo consiste en desarrollar un modelo de desarrollo
organizacional para Almacenes D´angelo de la ciudad de Pelileo que conlleve a mejorar la
gestión gerencial. Con esta investigación se pretende demostrar que con el objetivo de
mejorar el área administrativa y la satisfacción de los clientes, en toda empresa de servicios
debe contar con un modelo desarrollo organizacional que colabore a la ejecución óptima de
sus procesos.
La tesis se encuentra distribuida en tres capítulos, el primer capítulo corresponde al marco
teórico, en el que se ha realizado un minucioso estudio y explicación de los elementos que
conforman la presente tesis y se mencionan los antecedentes investigativos; el segundo
capítulo describe claramente el marco metodológico utilizado, al igual que los
instrumentos y tipo de investigación, en él encontramos los datos obtenidos de la
investigación de campo, el procesamiento de esta información y los resultados obtenidos;
por último, el tercer capítulo comprende la propuesta misma que es el modelo de desarrollo
organizacional para Almacenes de D´angelo de la ciudad de Pelileo, el mismo que pretende
mejorar el área administrativa a través de la implementación de la gestión gerencial y un
apropiado Plan de Capacitación al personal involucrado con los procesos claves de la
empresa.
XI
EXECUTIVE SUMMARY
Organizational development is an indispensable element for achieving the objectives of the
company and allows optimizing the execution of processes to increase efficiency in
management and administrative services. At present companies and obviously the models
adopt service providing a reference quality permanent and effective tool in guiding the
ongoing processes to improve products and services.
This research work is to develop a model of organizational development for Storage
D´angelo Pelileo city that may lead to improved management practice. With this research
is to demonstrate that with the aim of improving the administrative area and customer
satisfaction throughout service must have an organizational development to collaborate to
best execution processes.
The thesis is divided into three chapters, the first chapter corresponds to the theoretical
framework, which has conducted a detailed review and explanation of the elements of this
thesis, and discusses the research background, the second chapter describes the context
clearly methodology used, as well as the type of research instruments and in it we find the
data obtained from the field investigation, the processing of this information and the results
obtained, and finally, the third chapter covers the proposal itself that is the model of
organizational development Stores D´angelo Pelileo city, it aims to improve the
administrative area through the implementation of management practice and an appropriate
training plan for personnel involved with key business processes.
XII
INTRODUCCIÓN
Almacenes D´angelo de la ciudad de Pelileo es una empresa dedicada durante varios años a
la venta de electrodomésticos. En los últimos años ha venido experimentando varias
falencias relacionadas con su actividad, esto debido a diferentes factores, entre ellos el no
contar con un modelo de desarrollo organizacional y falta de cumplimiento de sus
obligaciones de sus empleados, lo cual como consecuencia ha generado insatisfacción en
sus clientes.
El presente trabajo realiza un acercamiento a la actual situación de Almacenes D´angelo
con el objetivo de establecer claramente las causas de su administración y la insatisfacción
de varios servicios por parte de los clientes, con lo cual posteriormente se diseña un
modelo de desarrollo organizacional que constituya una herramienta idónea para mejorar
el área administrativa de la empresa.
Se diseña entonces el Modelo de Desarrollo Organizacional para Almacenes D´angelo
basado en el modelo de calidad, dentro del cual la gestión gerencial es uno de los
conceptos fundamentales. La gestión gerencial precisamente, es el proceso que consiste en
guiar a las divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados para cada una de ellas,
mediante planes y programas.
El modelo de Desarrollo Organizacional para Almacenes D´angelo primeramente se
rediseña la misión y visión de la empresa para luego de un diagnostico establecer
claramente los procesos que garanticen la efectividad en la realización de actividades y
mejorar el área administrativa y el servicio al cliente.
1
Se complementa el Modelo de Desarrollo Organizacional propuesto con El liderazgo del
gerente, la estructura organizacional con un manual de funciones donde cada trabajador
asume su responsabilidad dentro de la empresa, un enfoque al talento humano que sea
capacitado adquiera conocimientos su bienestar y satisfacción, la gestión al proceso de
ventas para tener clientes satisfechos y también los resultados de la empresa dentro de la
responsabilidad social de la empresa.
Antecedentes de la investigación.
Se ha realizado la investigación en la biblioteca de UNIANDES y se ha sacado la
conclusión de que no existen trabajos como modelo de desarrollo organizacional dirigidos
al área de servicios.
Planteamiento del problema.
La Empresa que es parte de esta investigación está ubicada en la ciudad de Pelileo en la
Avenida Antonio Clavijo entre Quis Quis y Calicuchima hace 15 años atrás, una Mujer
emprendedora decide crear en esta ciudad el que se llamaría almacén D´angelo.
Luego de mucho esfuerzo, dedicación y crecimiento decide la apertura de una sucursal en
el Cantón Quero en la calle, 17 de Abril y Mariano Benítez posteriormente en la Ciudad de
Baños pero por los problemas ocasionados por el proceso eruptivo del volcán Tungurahua
se cierra esta sucursal e inmediatamente se inicia con la sucursal Ambato en la Avenida
Cevallos entre Ayllón y Vargas Torres ampliar el mercado es un reto, se abre las sucursales
en Latacunga y el Tena en el Oriente Ecuatoriano.
2
Los electrodomésticos en líneas blanca, café, en marcas reconocidas Indurama, Mabe,
Durex, Sony, Panasonic, Samsung, Oster, LG, juegos de comedor, dormitorio, modulares,
colchones en varias marcas, Motocicletas Motor 1, Thunder, Sukida, son los artefactos
para la comercialización y satisfacción de nuestros clientes.
Esta empresa cuenta con 17 empleados que laboran en el área de administración,
contabilidad y ventas.
En este mundo globalizado en todas las organizaciones se requiere definir los elementos
críticos del éxito, la existencia de fuentes, de ventajas competitivas y otros elementos de
mucha importancia hace que hoy las empresas enfrenten retos con la innovación y
tecnología.
La supervivencia de las empresas dependen en gran parte de Talento Humano, al referirse
a este recurso hay que darle mayor importancia dentro de la administración de la empresa,
el personal que trabaja debe ser competitivo dentro de las organizaciones.
Mediante la investigación que se realizó a Almacenes D´angelo del cantón Pelileo hemos
podido identificar que no existe procesos administrativos ya que hasta la actualidad se
maneja empíricamente esto afecta el desarrollo y crecimiento de la empresa, no tienen una
organización en sus actividades comerciales teniendo un rendimiento ineficiente por parte
de su gerente y trabajadores.
La empresa luego 18 años pasa una de las etapas críticas quizás por no haber llevado con
responsabilidad la administración de la misma, la falta de una selección adecuada del
personal, han ingresado por referencias o recomendaciones de terceros, nunca se realizó
procesos de reclutamiento, selección para ocupar puestos de trabajo.
3
La falta de comunicación dentro de la empresa y de la mano de esta debe ir la motivación
al trabajador pero no existe dentro de la organización, todo esto lleva a una falta de
liderazgo que mucha falta hace para tomar decisiones que determinen la misión y la visión
de la empresa.
Es inminente el problema con sus trabajadores no disponer de capacitaciones, desconocer
nuevas tecnologías hace que este sea un problema y muy especialmente en venta de
productos y servicios se mide en términos de satisfacción al cliente, que no existe y esto va
más allá la calidad de servicio entra en juego, un factor dominante que es la atención al
cliente.
El crecimiento de la empresa desarrollada en forma empírica con apertura de sucursales en
varias ciudades aumento la responsabilidad de quien está al frente es imposible el control
de todas las sucursales, al no tener determinadas las responsabilidades para quienes hoy
trabajan en la empresa, el rumbo es incierto.
Formulación del problema.
¿Cómo mejorar el desempeño en la Gestión Gerencial para Almacenes D´angelo ubicado
en la ciudad de Pelileo?
Delimitación del problema.
El presente trabajo de investigación abarca la empresa Almacenes D´angelo de la ciudad
de Pelileo ubicado en la Avenida Antonio Clavijo entre Quis Quis y Calicuchima
4
Objeto de la investigación y campo de acción.
Objeto de la Investigación.- Desarrollo Organizacional
Campo de acción.- Gestión Gerencial
Identificación de la línea de investigación.
Competitividad, administración estratégica y operativa
Objetivo General.
Diseñar un modelo de desarrollo organizacional para almacenes D´angelo de la ciudad de
Pelileo para mejorar la gestión gerencial.
Objetivos Específicos.

Fundamentar los Procesos Administrativos, en un modelo de desarrollo organizacional
y la gestión gerencial.

Evaluar la Gestión Gerencial de Almacenes D´angelo.

Elaborar un modelo de desarrollo organizacional para almacenes D´angelo.
Idea a defender.
Con el diseño e implementación de un modelo de desarrollo organizacional, se mejorará la
gestión gerencial en Almacenes D´angelo de la ciudad de Pelileo.
5
Justificación
El presente trabajo de investigación se desarrolló al observar la necesidad de tener en la
empresa una organización en la parte gerencial que nos ayude a encaminar de mejor
manera la empresa.
La inexistencia de un modelo de desarrollo organizacional, la falta de jerarquías,
distribución de las responsabilidades dentro de la empresa, manual de funciones, entre
otros aspectos han afectado a nuestra organización no solo en el ámbito económico sino
también en la mala elección del personal lo que acarreado consecuencias negativas, que
han incidido en lento avance de la empresa.
Es por eso que se considera prudente realizar dicha investigación para que luego de
realizada se proceda a poner en ejecución los procesos y mejoras en el área administrativa
que nos ayuden a encaminar y alcanzar el desarrollo en la empresa.
Breve explicación de la metodología.
Métodos.
Para la realización de este proyecto se aplicaron los siguientes métodos.
Inductivo.- Mediante este método se analizaron otros factores respecto al estudio, diseño y
aplicación del desarrollo organizacional a mejorar en la gestión gerencial.
6
Deductivo.- Mediante este método se determinó los hechos más importantes observando la
realidad actual y detallaremos toda la estructura del desarrollo organizacional para futura
aplicación
Analítico – Sintético.- Este método me permitió obtener datos e información más
detallada con la finalidad de comprender con mayor claridad el objeto del estudio, hecho,
fenómeno, caso entre otros.
Histórico – Lógico.- Mediante este método analicé científicamente los hechos, ideas del
pasado comparándole con hechos actuales, me permitirá también conocer las bases teóricas
de diferentes autores sobre el tema.
Descriptivo – Sintético.- Este método me permitió penetrar en aspectos de conocer las
causas por las cuales existen falencias en la gestión gerencial mediante una observación
actual los fenómenos y casos, procurando la interpretación racional
Técnicas:
Las técnicas que se utilizaron para el desarrollo de la presente investigación son las
siguientes:
La entrevista: me permitió tener más conocimiento de los problemas internos se realizará
una entrevista a la administradora de la empresa.
La encuesta: Se aplicó en una encuesta a los clientes internos y a los clientes externos.
7
Instrumentos:
Cuestionario.- Para la recolección de datos a usuarios internos y externos.
Guía de entrevista.- Que se aplicó a la Sra. Gerente de almacenes D´angelo.
Resumen de la estructura de la tesis.

Marco teórico.- en el marco teórico hablare sobre el proceso administrativo así como
su la importancia del mismo y las fases y etapas que conforman el proceso
administrativo como son: planeación, organización, integración, dirección y liderazgo,
evaluación y control.

Desarrollo organizacional.- aquí definiré el desarrollo organizacional sus modelos,
los modelos de desempeño organizacional, los modelos de calidad así como los
modelo de alineación organizacional y sus premisas.

La Gestión Gerencial.- se describirá su función, así como de La Gerencia, se y sus
funciones de la misma manera se mencionara los Pilares de la Gestión Gerencial y por
último se indicara la Evaluación de la Gestión Gerencial. Y la toma de decisiones.

Marco Metodológico.- describiré la modalidad de la investigación el tipos de
investigación que se utilizó para realizar la misma las técnicas de investigación que
sirvieron para realizarla con qué población y muestra se trabajó se dará a conocer el
análisis e interpretación de datos.

Propuesta,- Se encuentra expuesto el tema que es la gestión gerencial cual es el
objetivo general una breve introducción así como el esquema de la propuesta.

Liderazgo.- se detallara la gerencia funciones del gerente al igual que la planeación
estratégica como es la misión visión y valores de la empresa el diagnostico situación
actual (FODA) y una conclusión enfocada al ámbito gerencial.
8

Enfoque del cliente y del mercado.- donde explico el conocimiento del cliente y del
mercado las relaciones y satisfacción del cliente, se encuentra realizado una estructura
organizacional con un organigrama , manual de funciones el sistemas de trabajo
esquemas que describen el proceso de ventas
9
CAPÍTULO I
1.
MARCO TEÓRICO
1.1. PROCESO ADMINISTRATIVO
1.1.1. Evolución del proceso administrativo.
El ser humano es social por lo que hay la necesidad de compartir ideas, trabajo, alimento
etc. Para el bienestar común.
Decimos entonces que la administración se ha ido formando conforme han ido creciendo
las necesidades humanas.
Época primitiva: Las tribus se dedicaban a la caza y ya había la división dl trabajo de
acurdo a los sexos y edades.
Periodo agrícola: Aquí prevalece la división del trabajo ya que se vuelven sedentarios y
coordinan mejor sus esfuerzos como grupo.
Antigüedad grecolatina: Se caracteriza por una supervisión del trabajo ya que aquí
aparece el esclavismo.
Época feudal: Se originó la economía familiar, aparecieron las corporaciones o gremios
Revolución industrial: la aparición de diversos inventos y descubrimientos (por ejemplo
10
la máquina de vapor) y La administración seguía careciendo de bases científicas
Esta época se caracterizó por la aparición de diversos inventos y descubrimientos (por
ejemplo la máquina de vapor), misma que propiciaron el desarrollo industrial y,
consecuentemente, grande cambios en la organización social; tales Como:
SIGLO XX: “Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y,
consecuentemente, por la consolidación de la administración. La administración en la
época moderna involucra no sólo aspectos financieros si no humanos también. Se basa
principalmente en los trabajos de Taylor, quien revolucionó la administración con su
enfoque científico. Posteriormente otros teóricos como Bertram M. Gross, Henry Grant y
Carl Barth ampliarían o modificarían las bases que dejó Taylor. Sin embargo, la
administración ha llegado a toda empresa y se considera parte vital para toda organización
humana, ya que a través de la misma se logra la eficiencia, la optimización de recursos y
simplificación del trabajo.”
1.1.2. Definición de proceso administrativo.
Según HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ, Sergio “Administración, Teoría, Proceso,
Áreas Funcionales y Estrategias para la Competitividad” Mc Graw Hill 2 da E,
México. Pág. 129. “El proceso administrativo es el instrumento teórico básico del
administrador profesional que le permite comprender la dinámica del funcionamiento de
una empresa (organización). Sirve para diseñarla conceptualizarla, manejarla, mejorarla,
etc., El proceso administrativo da la metodología de trabajo consistente para organizar una
empresa y facilitar su dirección y control”.
11
1.1.3. Importancia del proceso administrativo
Según HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ, Sergio “Administración, Teoría, Proceso, Áreas
Funcionales y Estrategias para la Competitividad” Mc Graw Hill 2 da E, México.
Pág.130, “El proceso administrativo tiene una gran importancia ya que este fue creado
para administrar empresas y fue tanto su éxito que, posteriormente se ha utilizado en todo
tipo de organizaciones con algunas adecuaciones, pero no podemos perder de vista que es
más fácil comprenderlo en un lenguaje empresarial, sobre todo cuando existe una amplia
oportunidad de empleo en ese sector”.
1.1.4. Fases y etapas del proceso administrativo
Los distintos autores han hablado mucho sobre las fases del proceso administrativo pero
hay un criterio que predomina y este nos dice que estas fases son:

Planeación

Organización

Integración

Dirección y liderazgo

Evaluación y control
12
Fases y etapas del proceso administrativo
PLANEACIÓN
EVALUACIÓN
Y CONTROL
ORGANIZACIÓN
PROCESO
ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN Y
LIDERAZGO
INTEGRACIÓN
Fuente: Administración, gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo Lourdes Münch
Elaborado por: Eduardo Llerena
1.1.4.1. Planeación
Según CHIAVENATO, Adalberto, (2011), “Planeación estratégica”, Mc Graw Hill,
1era ED, México, pág.- 25, Es proceso que sirve para formular y ejecutar las estrategias
de la organización con la finalidad de insertarla según su misión.
Según MÜNCH, Lourdes “Administración. Gestión organizacional enfoques y proceso
administrativo” Pearson educación 1era E, México. Pág.- 41. Planeación es la
determinación del rumbo hacia el que se dirige la organización y los resultados que se
13
pretende obtener mediante el análisis del entorno y la definición de estrategias para
minimizar riesgos tendientes a lograr la misión y visión organizacional con una, mayor
probabilidad de éxito.
Según HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ, Sergio “Administración, Teoría, Proceso, Áreas
Funcionales y Estrategias para la Competitividad” Mc Graw Hill 2 da E, México. Pág.
142. Planeación es un proceso de conceptualizar a la organización en el futuro, presenta las
bases sólidas para la toma de decisiones, para proyectar acciones por medio de un plan
rector de largo plazo que determina y define: objetivos, estrategias, políticas, programas y
procedimientos con sus normas de operación. Así como orientar la prioridad con que deben
utilizarse los recursos económicos, a partir de presupuestos y/o proyectos de inversión.
Importancia de la planeación
Según MÜNCH, Lourdes “Administración. Gestión organizacional enfoques y proceso
administrativo” Pearson educación 1era E, México. Pág.- 41 A través de la planeación
se plantea el rumbo hacia donde se dirige la organización, por eso la planeación es el punto
de partida del proceso administrativo. De esta forma gran parte del éxito de cualquier
empresa depende de la planeación.
Mediante la planeación se responde a las preguntas: ¿Qué queremos?, ¿Quiénes somos?,
¿hacia dónde nos dirigimos? De esta forma, con la planeación se promueve la eficiencia se
optimiza los recursos se reducen los costos y se incrementa la productividad al establecer
claramente los resultados por alcanzar
14
1.1.4.1.1. Análisis de las distintas opciones teóricas sobre el objeto de investigación.
La planeación es un proceso a través del cual la organización podrá obtener una mayor
visibilidad de los riesgos que se pueden tener y lograr disminuirlos, con la planeación
tendremos la posibilidad de encaminar de mejor manera los recursos que tenemos dentro
de la organización
1.1.4.1.2. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de la investigación.
El futuro de la organización se puede prevenir a través de la planeación la misma que a
través de varias acciones como proyectos, estrategias y otros, permiten que la visión y
misión de la organización sea cumplida de una mejor manera ya que al estudiar el entorno
sus ventajas y desventajas lleva a la empresa a conocerlos y predecir cómo manejarlos y
encaminarlos para que no afecten a la misma. Es pues la planeación la que nos indica que
debe hacerse y cuando hacerlo.
1.1.4.2. Organización
Según MÜNCH, Lourdes “Administración. Gestión organizacional enfoques y proceso
administrativo” Pearson educación 1era E, México. Pág.- 61. Organización Consiste en
el diseño y la determinación de las estructuras, procesos, sistemas, métodos y
procedimientos tendientes a la simplificación y optimización del trabajo.
Según HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ, Sergio “Administración, Teoría, Proceso, Áreas
Funcionales y Estrategias para la Competitividad” Mc Graw Hill 2 da E, México. Pág.
15
163. Organización (estructuración). Elemento del Proceso Administrativo que orienta la
acción técnica para dividir las funciones por áreas, departamentos y puestos; establece las
jerarquías en términos de autoridad lineal, staff o normativa; fija las responsabilidades de
cada unidad de trabajo y define la comunicación formal por medio de un organigrama
Según BERGHE, Edgar, (2010), “Gestión y gerencia Empresariales”, “Ecoe ediciones,
2da ED, Bogotá, pág.-90, Significa que el gerente y los directivos de la empresa
coordinen los recursos materiales y humanos con que cuenta la compañía para alcanzar
metas anteriormente establecidas.
Importancia de la organización
Según MÜNCH, Lourdes “Administración. Gestión organizacional enfoques y proceso
administrativo” Pearson educación 1era E, México. Pág.- 61. El propósito de la
organización es simplificar el trabajo y coordinar y optimizar funciones y recursos. En
otras palabras: lograr que el funcionamiento de la empresa resulte sencillo y que los
procesos sean fluidos para quienes trabajan en ella, así como para la atención y satisfacción
de los clientes.
En esta etapa se define las áreas funcionales, las estructuras, los procesos, sistemas y
jerarquías para lograr los objetivos de la empresa así como los sistemas y procedimientos
para efectuar el trabajo.
1.1.4.1.1. Análisis de las distintas opciones teóricas sobre el objeto de investigación.
La organización se encuentra encaminada a designar funciones y responsabilidades según
el puesto o departamento al que pertenezca cada miembro de la organización la utilización
16
de jerarquías ayuda mucho a desarrollar de mejor manera este elemento del proceso
administrativo que ayuda a simplificar y obtener mejores resultados.
1.1.4.1.2. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de la investigación.
La organización nos dirige a saber el cómo, dónde y quienes deben cumplir las metas
trazadas y si la organización ha contribuido al desarrollo de objetivos con el talento
humano, en una organización la estructuración de un organigrama que defina la jerarquía
ayudara a designar funciones y desempeñar responsabilidades para que se logren los fines
propuestos
1.1.4.3. Integración.
Según MÜNCH, Lourdes “Administración. Gestión organizacional enfoques y proceso
administrativo” Pearson educación 1era E, México. Pág.- 85 Integración es la función a
través de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones requeridas para ejecutar los planes de acuerdo con la arquitectura
organizacional.
Según HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ, Sergio “Administración, Teoría, Proceso, Áreas
Funcionales y Estrategias para la Competitividad” Mc Graw Hill 2 da E, México. Pág.
182. Integración fase del Proceso Administrativo consistente en conservar y, en su caso,
seleccionar y contratar a los mejores Recursos Humanos disponibles en el mercado de
trabajo para cubrir los puestos de la estructura organizacional conforme a los requisitos y a
17
la política salarial: cohesionándolos a la visión y valores de la empresa para que den lo
mejor de sí, se desarrollen, crezcan técnica-económica y emocionalmente a partir de los
propósitos y resultados de la misma.
La importancia de la integración
Según MÜNCH, Lourdes “Administración. Gestión organizacional enfoques y proceso
administrativo” Pearson educación 1era E, México. Pág.- 85.En esta etapa se adquiere
todos los elementos para llevar a cabo lo establecido durante la planeación y la
organización. Mediante la integración la empresa obtiene los recursos idóneos para el
mejor desempeño de las actividades de la misma.
La integración comprende recursos materiales, tecnológicos, financieros y humanos estos
últimos son los más importantes debido a que el talento humano depende el manejo y
gestión de los otros recursos que conforman la organización
1.1.4.3.1. Análisis de las distintas opciones teóricas sobre el objeto de investigación.
Es la selección de los recursos que nos permita llevar a cabo las metas que nos hemos
trazado y dentro de los recursos humanos seleccionar los mejores elementos conforme a
los requerimientos de la empresa para que se desempeñen de la mejor manera
constituyéndose así en el pilar que incremente varios aspectos de la organización
obteniendo los mejores resultados.
18
1.1.4.3.2. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de la investigación.
La integración es un elemento practico de la administración el mismo que permite obtener
y articular los diferentes elementos que llevara a complementar la acción de la planeación
y la organización y dentro de estos elementos se centra de mayor manera en el elemento
humano el mismo que debe estar capacitado y apto para cumplir una función dentro de la
organización
1.1.4.4. Dirección y liderazgo.
Según MÜNCH, Lourdes (2010) “Administración. Gestión organizacional enfoques y
proceso administrativo” Pearson educación 1era E, México. Pág.- 105. Dirección y
liderazgo es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la
comunicación y el ejercicio del liderazgo.
Según HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ, Sergio “Administración, Teoría, Proceso, Áreas
Funcionales y Estrategias para la Competitividad” Mc Graw Hill 2 da E, México. Pág.
204. Dirección es la acción ejecutiva para hacer realidad los planes, mediante estrategias
efectivas que permitan el desarrollo de la organización en el medio donde opera. Es la
parte “cerebral”, creativa, que actúa, sintetizando y conceptualizando racionalmente las
situaciones de la empresa y su medio, así como contagiar de entusiasmo a la acción
colectiva para el logro de los objetivos.
19
Importancia de la dirección y liderazgo
Según MÜNCH, Lourdes “Administración. Gestión organizacional enfoques y proceso
administrativo” Pearson educación 1era E, México. Pág.- 105. Si bien es cierto todas las
etapas del proceso administrativo revisten igual importancia, es en la dirección donde se
realiza todo lo planeado y se ejecuta propiamente todos los elementos de la administración,
a tal grado que en muchas ocasiones se confunden los conceptos administrar y dirigir. Así,
en inglés e utiliza el termino management para referirse indistintamente a la dirección o a
la administración. De hecho al dirigir se aplican todas las etapas del proceso administrativo
y el éxito de cualquier empresa se deriva en gran parte de una acertada dirección
1.1.4.4.1. Análisis de las distintas opciones teóricas sobre el objeto de investigación.
Es la dirección que se da a través de la parte ejecutiva y que permitirá la ejecución de
metas y objetivos. El accionar de los líderes mediante sus habilidades lograra influir en el
grupo de trabajo
1.1.4.4.2. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de la investigación.
La persona que se encuentra encargada de la dirección y el liderazgo de una empresa
deberán tener carisma y conocimientos necesarios para fomentar en su grupo de trabajo el
espíritu de equipo la responsabilidad y propagar un ambiente de trabajo armonioso la
dirección de una empresa estará dirigida a la obtención de sus metas incluyendo en ellos al
equipo humano.
20
1.1.4.5. Evaluación y control.
Según MÜNCH, Lourdes “Administración. Gestión organizacional enfoques y proceso
administrativo” Pearson educación 1era E, México. Pág.- 125. La evaluación y control
es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establece los estándares para
medir los resultados obtenidos con el fin de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar
continuamente el desempeño de la empresa.
Según HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ, Sergio “Administración, Teoría, Proceso, Áreas
Funcionales y Estrategias para la Competitividad” Mc Graw Hill 2 da E, México. Pág.
238. Control elemento del Proceso Administrativo que registra la información de los
resultados de la ejecución de los planes, programas, presupuestos, proyectos, etc., para
evaluar su cumplimiento y, en su caso, reencauzarlos hacia lo planeado.
Importancia de la evaluación y control
Según MÜNCH, Lourdes “Administración. Gestión organizacional enfoques y proceso
administrativo” Pearson educación 1era E, México. Pág.- 125. Íntimamente ligado con
la planeación, el control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se evalúan
los resultados obtenidos con relación a lo planeado con el objeto de corregir desviaciones
para reiniciar el proceso.
Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, técnicas y tipos de control que propicien la
máxima satisfacción de los clientes, del personal, de la sociedad, del entorno y de los
accionistas para cumplir la misión de la organización.
21
El control es de vital importancia dado que:

Sirve para comprobar la efectividad de la gestión

Promueve el aseguramiento de la calidad

Protección de los activos de la empresa

Garantiza el cumplimiento de los planes

Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo

A través de éste, se detectan y analizan las causas que originan las desviaciones para
evitar que se repitan.

Es el fundamento para el proceso de planeación
1.1.4.5.1. Análisis de las distintas opciones teóricas sobre el objeto de investigación.
A través de la evaluación y con la ayuda de los estándares se registra los resultados para
poder observar si se ha cumplido con lo planteado caso contrario se realizara un encause de
ellos para poder definir en donde se falló y corregir dichos errores
1.1.4.5.2. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de la investigación.
La evaluación en todos los campos nos ayuda a mejorar los resultados y aún más al hablar
de administración, y al seguir los elementos del proceso administrativo nos permitirá
detectar en qué parte del proceso hemos fallado y de esta manera volver a realizar una plan
adecuado para que se cumpla correctamente con los objetivos planteados.
22
1.1.2. Desarrollo organizacional.
1.1.2.1. Definición del desarrollo organizacional
Según AUDIRAC CAMARENA. Carlos Augusto (2011) “Desarrollo organizacional y
consultoría”, editorial trillas 1era E, México. Pág.- 11. menciona a varios autores y cita
a Richard Beckhard quien define al desarrollo organizacional como un esfuerzo planeado,
que involucra a la organización, administrado desde la alta dirección para incrementar la
efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los
procesos de la misma utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.
Según ROBLEDO RUIZ, Edgardo (2012) “Desarrollo organizacional”, editorial
trillas 2da E, México. Pag.- 75 menciona que apoyado en las aportaciones de la
planeación estratégica y la mejora continua el desarrollo organizacional es “una disciplina
incluyente que busca, impulsada por la alta dirección, contribuir como una estrategia
sistemática a la eficacia y al cambio planeado al enfocar, alinear y articular los procesos
sustantivos al cumplimiento de la misión y a la mejora organizacional, por medio de
intervenciones de las ciencias del comportamiento, principalmente en y desde la madurez
del sistema”
1.1.2.1.1. Análisis de las distintas opciones teóricas sobre el objeto de investigación.
El desarrollo organizacional involucra a toda la organización encabezada por la alta
dirección para que en conjunto se trabaje y de esta manera conseguir la efectividad,
recurriendo para esto a los procesos administrativos.
23
1.1.2.1.2. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de la investigación.
El trabajo en conjunto que se realice encaminado por la alta dirección de una organización,
articulando todos los procesos administrativos llevara sin duda a la eficacia, y de esta
manera sin duda llegara a cumplir la misión de la misma estableciendo parámetros de
calidad y conseguir la eficiencia en el sistema.
1.1.3. Modelos de desarrollo organizacional
Según
http://www.blogger.com/profile/02448224242656505243
desarrollo
organizacional (modelos de desarrollo organizacional) menciona que los modelos de
desarrollo organizacional son los siguientes:
1.1.3.1. Modelo de Likert.
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se
afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a
indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
24
variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de
la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y
toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que
constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización.
Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales
y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes
tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participación en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no
posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre
los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los
jefes.
25
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este
clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la
impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes
existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración
funcional en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte
de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor
medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por
lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima
abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.
26
1.1.3.2. Modelo de Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y pre
programada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional
comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los
problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben
ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización.
Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la
realidad.
b) Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.
c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos
disfuncionales como en las burocracias, provocando un “cultural drag”.
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El
eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve
puntos en la cual nueve significan una elevada preocupación y uno una baja preocupación
por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que
el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.
1.1.3.3. Modelo de Lawrence y Lorsch
Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor
de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en
27
determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las
relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de
prioridad por su modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tienen un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede
clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la
hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la
organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es
decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó un
respaldo a esta argumentación) Lawrence y Lorsch, 1967).
Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la contingencia en el
diagnóstico. Téngase presente que los conceptos primordiales de la teoría de la
contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e integración, que representan la
paradoja de cualquier diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo
tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y
Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar una organización cliente en las
dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apéndice metodológico de su libro
proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, así como las
preguntas que han de formularse para obtener la información pertinente (Lawrence y
Lorsch, 1967). La enumeración siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas
relacionadas.
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a)
Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa
ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos.
28
b)
La organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.
c)
Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos
de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de
subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de
dependencia mutua y activación recíproca.
d)
El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas
esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de
diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones
planeadas con el ambiente.
e)
Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de
diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son:
diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación.
Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes
mencionados.
1.1.3.4. Modelo de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una
variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz
de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin la
eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de
resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.
29
MODELO
DE LIKERT
MODELOS DE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
MODELO
DE GRID
MODELO DE
LAWRENCE Y
LORSCH
MODELO DE
REDDIN
Fuente: Desarrollo Organizacional, Robledo Ruiz Edgardo
Elaborado por: Eduardo Llerena
1.1.4. Modelos de desempeño organizacional
1.1.4.1. Modelos de calidad
Según ROBLEDO RUIZ, Edgardo (2012) “Desarrollo organizacional”, editorial
trillas 2da E, México. Pag.- 143-144-145 Los premios a la calidad tienen el propósito de
fomentar en las organizaciones mejorar sus métodos y resultados. Al analizar sus criterios
se pueden ver como un todo articulado por medio de los cuales también es posible
comprender a la organización.
1.1.4.2. Modelo Malcolm Balbridge
Este modelo fue establecido por el congreso de Estados Unidos en 1987 en este se
observan siete criterios
30
Liderazgo
Planeación estratégica
Enfoque del cliente y del mercado
Medidas, análisis, knowledge
management
Enfoque del recurso humano
Gestión del proceso
Resultados del negocio



















Liderazgo de la organización
Responsabilidad social
Desarrollo de la estrategia
Despliegue de la estrategia
Conocimiento del cliente y del mercado
Relaciones y satisfacción del cliente
Medida y análisis del performance de la
organización
Información y knowledge management
Sistema de trabajo
Aprendizaje y motivación
Bienestar y satisfacción
Procesos de creación de valor
Procesos de ayuda
Resultados enfocados al cliente
Productos y resultados del servicio
Resultados financieros y del mercado
Resultados del recurso humano
Resultados de organización de la
eficacia
Gobierno y resultados sociales de la
responsabilidades
Fuente: Desarrollo Organizacional, Robledo Ruiz Edgardo
Existe un sesgo orientado a los resultados (450 puntos de 1000) lo cual es característico de
la cultura anglosajona. Sin embargo, es importante destacarlo
1.1.4.3. Modelo EFQM
Este modelo fue creado en 1987 por la European Foundation for Qualiy Management. Lo
conforman nueve criterios divididos en dos grandes categorías: agentes (liderazgo,
personas, políticas y estrategia y procesos) y resultados (en personas, clientes, sociedad y
rendimiento global) para cada uno de los nueve criterios existen reglas de evaluación
REDER note que dicha lógica se asocia directamente con el circulo de Deming, con la
metodología de la investigación-acción y con el modelo de cambio planeado.
31
Fuente: Desarrollo Organizacional, Robledo Ruiz Edgardo
1.1.4.4. Modelo Deming
Fue establecido en 1950 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) Este
modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del control total de la calidad
en toda la empresa (CWQC) se evalúa con base en 10 criterios
1.1.4.5. Modelo de alineación organizacional
Según ROBLEDO RUIZ, Edgardo (2012) “Desarrollo organizacional”, editorial
trillas 2da E, México. Pag.- 147-148 menciona las siguientes premisas dentro del modelo
de alineación organizacional
14 premisas
1.
La razón de ser del sistema cliente, obedece a satisfacer un conjunto de necesidades
previamente identificadas de su sistema cliente externo
2.
El sistema y su atención prioritaria se ven fuertemente impactados por el micro y
macro entorno.
32
3.
Las organizaciones son sistemas sociales. En consecuencia, el apalancamiento de su
dinámica se genera mediante las personas.
4.
La atención prioritaria del sistema consiste en ajustar su despliegue de políticas,
procesos, arquitectura organizacional y tecnología, al cumplimiento de su misión
5.
Su subsistema misión interactúa (y mutuamente se influye) con el subsistema de la
madurez organizacional. Por tanto, se focaliza la atención primaria en ambos
subsistemas
6.
Se debe explorar en el subsistema madurez organizacional, el conjunto de fuerzas que
están presentes: liderazgo, cultura, comportamiento organizacional y sistemas de
trabajo.
7.
El subsistema de la madurez organizacional tiene la finalidad de y transitar hacia la
interdependencia
8.
La segunda prioridad será orientar los esfuerzos del sistema a transitar hacia el cambio
planeado
9.
Dicho subsistema del cambio planeado se compone del FODA, la visión, planeación
estratégica y mejora continua.
10. El subsistema cambio planeado interactúa y se impacta mutuamente por el subsistema
de madurez organizacional y por los ajustes dinámicos del subsistema misión.
11. Requiere atender al sistema como un todo.
12. Se nutre de indicadores de primer orden (entorno y cliente externo) y de las
mediciones asociadas con la calidad, cantidad, entrega y de la madurez sistémica
13. Incorpora “ adicionalmente” , como insumo para diagnosticar al sistema, metodologías
convergentes y adaptables a las premisas del desarrollo organizacional
14. Permite priorizar la atención a intervenciones de mantenimiento o de mejora, en y
desde la madurez organizacional.
33
Fuente: Desarrollo Organizacional, Robledo Ruiz Edgardo
Análisis de las distintas opciones teóricas sobre el objeto de la investigación
Los modelos de desarrollo organizacional son procesos a través de los cuales se logra un
cambio en el clima organizacional.
Con estos modelos se da una nueva visión a la estructura interna de la organización
exigiendo eficacia en sus agentes para poder lograr la excelencia en los resultados.
Así mismo se destaca un control minucioso en cada uno de los procesos administrativos
pero también se observa un gran enfoque en áreas como el liderazgo, planeación
estratégica, cliente y mercado, recurso humano, etcétera.
34
Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas
sobre el objeto de la investigación
Los modelos de desarrollo organizacional tienen como propósito mejorar los resultados en
las organizaciones, existen varios modelos de desarrollo por lo que la empresa escogerá
aquel que esté acorde a las necesidades de la organización.
Con estos modelos se cambiara el comportamiento organizacional realizando ajustes en el
liderazgo y el sistema de trabajo focalizando de mejor manera las metas y objetivos para
alcanzarlas con mayor facilidad.
1.1.5. La gestión gerencial.
A medida que la dimensión de una empresa es mayor, el logro de los objetivos globales
exige su descomposición en diferentes objetivos para las correspondientes unidades
organizativas y centro de responsabilidades, en función de los cuales cada uno de los
componentes toma decisiones coherentes con los objetivos de la empresa.
Para que sean efectivas, las estrategias y políticas diseñadas en el más alto nivel de la
empresa deben ponerse en práctica por medio de los planes de acción que permitan cumplir
adecuadamente con las tareas necesarias para concretarlas.
La gestión gerenciales, precisamente, el proceso que consiste en guiar a las divisiones de
una empresa hacia los objetivos fijados para cada una de ellas, mediante planes y
programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las
actividades (planeamiento táctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro de
35
tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseñados
para alcanzarlos.
Las gerencias adoptan decisiones sobre distribución y asignación de recursos, control de
las operaciones y diseño de acciones correctivas. Les compete también comunicar e
informar a los niveles estratégico y operativo. Las actividades elementales de cualquier
gerencia son, por lo tanto, en función de la planeación estratégica, establecer objetivos,
organizar, comunicar y motivar, medir y evaluar, desarrollar y formar personas y
retroalimentar la planificación.
1.1.5.1. La Gerencia.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que el término (gerencia) es difícil de definir:
significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones
realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular
de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre
sus vidas de trabajo.
De allí, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de este término.
1.1.5.2. Las funciones de la gerencia.
A la gerencia se le considera como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un
proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. El
36
proceso, puede ser analizado y descrito en términos de varias funciones fundamentales. El
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un comportamiento aparte. En la práctica, un gerente puede (y de hecho
lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cinco funciones: Planeamiento, organización, motivación,
dirección y control (FRED, David. 2003, Conceptos de la administración Estratégica,
Pearson, 9na ED, México)
-
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la
primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes
de una organización determina su curso su curso y provee una base para estimar el
grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan
para las actividades que se requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así
como también es necesario para proyectos a corto plazo.
-
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia
determinar el tipo d organización requerido para llevar adelante la realización de los
planes que se hayan elaborado.
-
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación
liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene
una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial
tiene que ver con los factores humanos de l una organización que esta logra cumplir sus
propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en
la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
37
-
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con
los patrones de actuación y, con resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las
normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente
asociada con la función de planeamiento.
Según José Manuel Vecino en el artículo de internet publicado en la página
http://www.degerencia.com/articulo/pilares-de-una-gestion-gerencial-relevante
podemos determinar cuáles son los pilares de la gestión gerencial y como ayuda a la
empresa
1.1.5.3. Pilares de la Gestión Gerencial
La construcción de un modelo de gestión gerencial puede ser vista desde diferentes
perspectivas y de hecho ha tenido variados abordajes temáticos y conceptuales a lo largo
de la historia de la administración se fundamenta, entre otros aspectos, en la expectativa de
que las personas que ocupan los cargos de dirección sean, ante todo, estrategas capaces de
proponer, diseñar y ejecutar alternativas de acción que logren convocar e involucrar a
todos los colaboradores alrededor de ideas innovadoras y transformadoras.
Los gerentes tienen entre sus responsabilidades el asumir el reto de llevar a la organización
hacia la excelencia y la competitividad mediante la implantación de modelos capaces de
transformar la cultura organizacional. Las tendencias organizacionales exigen nuevos
modelos y herramientas que le permitan a la organización generar valores agregados y
38
diferenciados. Ala gestión gerencial debe enfocarse también en los colaboradores, en todas
las personas que desde las diferentes fronteras de la organización constituyan la historia
empresarial, (VECINO, José 2001, Gerencia y negocios),
Los pilares de una gestión relevante, a modo de propuesta, se estructura a partir de estos
cuatro componentes a los cuales me referiré someramente:
a.
El trabajo en Equipo.- como alternativa capaz de generar en los participantes los que
llamamos el sentido de pertenencia y descubrirse como partícipes de los resultados que
se obtengan de modo conjunto. Este tema ha sido recurrente y existen cientos de
referencias bibliográficas sobre el tema, seguramente hemos asistido a muchas
conferencias, seminarios y entrenamientos que nos han llevado, en ocasiones quizá, a
creer firmemente que hemos encontrado el eslabón perdido de la excelencia
empresarial; sin embargo, es posible que en otras tantas ocasiones, hayamos tenido
que sentir el duro y frío asfalto de la realidad que nos dice que no hemos avanzado
mucho, es más, que quizá hemos retrocedido. Este pilar es clave por cuanto nos
permite descubrir que debemos “pensar más como biólogos que como gerentes”
Este pilar permite afianzar el reconocimiento del otro como necesario en el resultado
esperado, invita a reconocer que cada uno de los integrantes del equipo es importante
y tiene una contribución que dar, que su aporte es definitivo y que serán sus
capacidades las que generen la sinergia requerida para obtener un valor agregado que
vaya más allá del cumplimiento de la tarea asignada.
El trabajo en equipo es la expresión de madurez del equipo de trabajo, es el punto de
apoyo para todos los que se integran como nuevos participantes, el trabajo en equipo
es el punto de encuentro que permite reconocer fortalezas y debilidades de tal manera
que permite encontrar los apoyos necesarios para ser exitosos en la gestión.
39
El trabajo en equipo, entendido como uno de los fundamentos de la gestión contribuye
a la implementación y el desarrollo de las 5 C (Complementariedad, Coordinación,
Comunicación, Confianza y Compromiso) que permiten consolidar una cultura
organizacional capaz de motivar y animar mejores resultados y de esta manera hacer
que la alineación estratégica deje de ser un desiderátum que tropieza cada día con la
realidad de colaboradores que no colaboran.
b.
El liderazgo.- que nace de cada participante del equipo de trabajo. Se trata de
reconocer que la diversidad y la heterogeneidad permiten construir la capacidad de
comprender que toda contribución es valiosa en la búsqueda de los resultados
planteados. El desarrollo del liderazgo debe partir entonces de la identificación de las
características comportamentales de cada persona, reconocer sus capacidades y
entender que el liderazgo no es necesariamente aquel asociado a comportamientos
avasalladores y dominantes, todo depende del contexto y en ese sentido es importante
entender cuál es la predisposición comportamental de cada persona. El liderazgo hace
referencia entonces a la capacidad que tienen las personas y la organización de
movilizar la voluntad de otros hacia un resultado común.
“Conseguir que se hagan cosas no es, en último término, una cuestión de poder o
rango, es una cuestión de…Pasión, imaginación y persistencia” Es la mejor invitación
a reconocer que el liderazgo no está afuera, que es una condición y se requiere como
principio de actuación. El liderazgo ha evolucionado tanto conceptualmente como
experiencialmente, la evidencia nos muestra que las organizaciones actuales reconocen
nuevos estilos y maneras de movilizar a las personas.
c.
El Servicio.- como factor determinante en el proceso de fidelización de los clientes
para la organización. El servicio va más allá de lo comercial y se convierte en un eje
transversal que a todos toca en la organización. Durante muchos años el tema del
servicio fue abordado desde diferentes perspectivas, siendo muy reconocidos los
40
esfuerzos de K. Albrecht quien propone los Siete pecados del Servicio al Cliente
también sobresalen diversos autores que lograron interesar a las organizaciones en la
necesidad de diseñar un modelo que estuviera acorde con las necesidades del mercado
y que respondiera efectivamente a las necesidades de los clientes.
Términos como “libreta de calificaciones”, “momentos de verdad”, “Promesa del
Servicio”, entre otros muchos fueron constituyendo el insumo para hacer del servicio
algo más que una gestión operativa y tuviera la trascendencia que ha logrado implicar
a todos los procesos y áreas de la organización.
De hecho no es sólo “servicio al cliente” entendido como un propósito lleno de
buenas intenciones, se trata de un pilar capaz de sostener todas las iniciativas que
permiten desarrollar un modelo orientado a “superar las expectativas de los clientes” y
el alcance de la palabra cliente también ha evolucionado. Claro que es importante
mencionar aquí que la evidencia está demostrando que esta filosofía está logrando que
las grandes compañías asuman prácticas que terminan por generar resultados opuestos
a las intenciones con las cuales se formularon los programas y planes. Estas evidencias
de pésimo servicio son la voz de alerta para lo que se empeñan en seguir por este
camino.
Por otra parte, cuando, como simples consumidores, queremos revisar y entender las
estrategias de las organizaciones, encontramos en muchas ocasiones que nos es tan
fácil verbalizar lo que nos muestran o por lo menos lo que nos quieren decir. Es
posible que al aproximarnos un poco más podamos ver algunas evidencias
documentales o comportamentales donde se plantea el desiderátum que proponen a sus
colaboradores; sin embargo la evidencia, en muchas ocasiones, no sólo va en contravía
de lo formulado sino que en muchos casos se opone a lo planteado.
El cliente, que debe ser el centro de la gestión en la organización, termina en muchos
casos relegados e incluso ignorados en la formulación de la estrategia y peor aún en la
ejecución de la misma.
41
El servicio es una estrategia que integra muchas de las iniciativas que hace la
organización por encontrar productos que atiendan la expectativa de cliente, sistemas y
tecnologías que agilicen el proceso de pedido, compra y pago, esquemas de
información que mantengan en la mente del consumidor la marca y personas capaces
de resolver todo lo que significa la creación de una experiencia memorable al
momento de atender al cliente.
d. La transformación.-como condición. Finalmente, el reconocimiento de que toda la
organización está en permanente evolución y que la dinámica de los procesos no se
detiene, es lo que permite valorar la necesidad y la urgencia de asumir la diferencia
como parte de la gestión. La transformación permite evolucionar y dimensionar la
gestión, pretender quedarse en el pasado es renunciar a la realidad que nos plantea el
mercado.
Es común encontrar que, semánticamente, se une cambio con transformación y es
evidente que muchas organizaciones le apuestan más al cambio que a la
transformación, sin embargo lo natural de los procesos es que se vaya transitando de
un estado a otro, en este sentido el cambio se usa cuando efectivamente se trata de
experiencias cualitativas que llevan a la aparición o incorporación de nuevos
elementos que reemplazan a otros. En general las organizaciones viven un proceso de
aprendizaje continuo que les permite reconocer que hoy se hacen mejor las cosas que
ayer y que por tanto el futuro será diferente.
La transformación es condición, no situación, esto nos lleva entonces a generar
dinámicas organizacionales capaces de comprender que el fracaso y el conflicto, por
ejemplo, hacen parte del proceso. Para la gestión gerencial es muy importante
reconocer que la meta siempre estará un poco más allá y que llegar al resultado
implica un proceso de crecimiento y maduración en las que también el tiempo y una
buena metodología de aprendizaje nos pueden ayudar.
42
Estos cuatro pilares de la gestión gerencial, unidos, se convierten, en una estrategia
corporativa que permite potenciar las competencias de los colaboradores en la
organización y por ende se entiende que un proceso de desarrollo organizacional
deberá pasar por cada uno de estos elementos pero no de una manera aislada y ni
siquiera secuencial, se trata más bien de articular una reflexión que permita reconocer
en cada uno de los elementos los otros tres, de tal manera que cuando se plantee una
acción de intervención para la organización se integren los demás componentes y que
se identifiquen relaciones sinérgicas que permitan construir un modelo de gestión
transformador, que agrega valor y vincula a todos las instancias organizacionales..
La coherencia y alineación entre lo que se dice y lo que se hace será lo que permita
encontrar organizaciones dispuestas a recrearse y reinventarse en su gestión cada día,
organizaciones que sean atractivas no sólo para los clientes sino también para los
colaboradores, que se identifiquen positivamente con Kaplan y Norton en sus tres
afirmaciones: Esta es una empresa donde “vale la pena trabajar, vale la pena comprar
y vale la pena invertir”
Estos cuatro pilares de la gestión gerencial, pueden ayudarnos a descubrir algunas
claves para que el mejor desempeño, la productividad y la competitividad se
conviertan en los ejes alrededor de los cuales giren los resultados corporativos
esperados.
43
En
la
página
de
internet
http://admindeempresas.blogspot.com/2009/11/la-
evaluacion-de-la-gestion-gerencial.html menciona los siguientes aspectos sobre la
evaluación de la gestión gerencial.
1.1.5.4. Evaluación de la Gestión Gerencial.
Para poder evaluar la gestión gerencial es necesario conocer y definir cuál es la cadena de
valor de la empresa, cuáles son las actividades que agregan valor a los clientes y que son
importantes para el éxito de la empresa, cuáles actividades son decisivas para obtener los
resultados deseados. La evaluación de las actividades de la gerencia se centra precisamente
en el grado de cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada área.
Naturalmente que el éxito en el diseño y en la ejecución en los planes de acción será
siempre función del seguimiento que de ellos se haga, del control de los mismos y de la
realización de los ajustes toda vez que se revelen como necesarios o convenientes.
44
Evaluar la gestión gerencial implica verificar:

El cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada área (grado de cumplimiento
de los diversos programas).

El grado de integración de las variables estratégicas y operacionales (comprobar que
los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo
de ellos).

La calidad de la información gerencial para la toma de decisiones y si el sistema de
información funciona en tiempo real de manera tal que permita corregir sobre la
marcha las desviaciones.

La existencia de indicadores de gestión para medir y controlar las actividades
decisivas (si existe coherencia entre la misión y estrategia de la organización y las
medidas de actuación establecidas por las gerencias, si los indicadores de rendimiento
están vinculados a la estrategia de la empresa o del área, si las mediciones establecidas
propician un entorno de mejora continua,...).

Capacidad de las gerencias para detectar cambios en el entorno y para plantear
alternativas posibles para reaccionar rápidamente en su estructura interna ante esos
cambios.

La credibilidad de los gerentes y la transparencia de la gestión.

Su capacidad de imaginar respuestas a problemas que se presentan (creatividad) e
innovar en la gestión.

Su capacidad de anticiparse a los cambios, negociadora y de resolución de conflictos.

Su capacidad para definir las responsabilidades de alcanzar los resultados esperados.

Su capacidad para establecer relaciones de cooperación y participación, motivar y
lograr el trabajo en equipo.
45
1.1.5.5. Toma de decisiones.
Herbert A. Simón, en su obra “El comportamiento Administrativo” señala que el
empresario es quien toma las decisiones, selecciona estrategias, promueve la innovación y
gestiona la actividad empresarial dentro del marco de racionalidad limitada y con sustento
en el concepto de planificación.
En consonancia con lo expuesto podemos afirmar que la gestión gerencial de la empresa se
materializa en la toma de decisiones estratégicas, de largo plazo y cuyo alcance es la
totalidad de la empresa, que consiste en seleccionar entre varias alternativas,
potencialmente conducentes a unos objetivos, la más adecuada.
Algunas definiciones de toma de decisiones según el criterio de varios autores encontrados
en la página de internet
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos
%20PDF/CAPITULO%202.pdf
FREMONT E KAST
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización.
La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los
sistemas.
IDALBERTO CHIAVENATO
La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas,
para determinar un curso a seguir.
46
SAMUEL C. CERTO
La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin de alcanzar
unos objetivos, basándose en la probabilidad
FREEMAN GILBERT Jr
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción,
está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la del caos
1. . Análisis de las distintas opciones teóricas sobre el objeto de la investigación
La gestión gerencial tiene como objetivo efectivizar las estrategias para de esta manera
cumplir con el desarrollo de los planes que están diseñados para alcanzar los objetivos
empresariales.
Dentro de la gestión gerencial existe varios aspectos a tomar en cuenta como:

La gerencia

Funciones de la gerencia

Pilares de la gestión gerencial

Evaluación de la gestión gerencial

Toma de decisiones
Siendo de vital importancia conocer los aspectos que conforman a cada uno de ellos para
desarrollarlos con eficiencia.
47
Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas
sobre el objeto de la investigación
La gestión gerencial y sus componentes proporcionaran a la empresa un estado de
confianza y estabilidad, en los procesos administrativos.
Los pilares de la gestión gerencial nos ayudaran a descubrir las pautas para el mejor
desempeño laboral, logrando que los resultados que se consiga sean los esperados.
La evaluación de la gestión gerencial ayudara a verificar el cumplimiento de objetivos
establecidos por la gerencia.
Conclusiones del capítulo
A través de la literatura consultada, queda demostrado cómo los acontecimientos ocurridos
en los diferentes periodos históricos en el ámbito mundial, han influido en la evolución del
proceso administrativo, la necesidad de aplicarlo para lograr la eficiencia y la optimización
de los recursos.
El criterio de diferentes autores consultados, permite orientar la secuencia metodológica
que se debe seguir en los próximos capítulos para lograr los propósitos de la investigación
que se realiza.
De acuerdo a lo consultado los criterios de los autores sobre procesos administrativos,
desarrollo organizacional y la gestión gerencial satisface las expectativas de los
lineamientos y regulaciones del perfeccionamiento en la gestión gerencial de Almacenes
D´Angelo, al proporcionar informaciones útiles para la toma de decisiones que contribuye
a la gestión gerencial, para alcanzar la mejora continua en todas las áreas de la empresa.
48
CAPÍTULO II
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN.
Cualitativa – cuantitativa
Cualitativa.- Porque nos ayuda a entender el fenómeno social y sus características de falta
de la gestión gerencial
Cuantitativa.- se ha utilizado la estadística para la investigación de campo por el medio
del cual se utilizó la tabulación de datos de encuestas que se aplicaron para esta
investigación
2.2.
TIPOS DE INVESTIGACIÓN.
La presente investigación es de carácter investigativo bibliográfico porque está dirigida a
determinar la situación de las variables a la vez también su aplicación al ofrecer propuestas
factibles parta la solución de problema.
2.3. MÉTODOS Y TÉCNICAS
2.3.1. Métodos de investigación
Para la realización de este proyecto se aplicaron los siguientes métodos
49
Inductivo.- Mediante este método se analizó otros factores respecto al estudio, diseño y
aplicación del desarrollo organizacional a mejorar en la gestión gerencial.
Deductivo.- Mediante este método se determinó los hechos más importantes observando la
realidad actual y se detalla toda la estructura del desarrollo organizacional para futura
aplicación.
Analítico – Sintético.- Este método me permitió obtener datos e información más
detallada con la finalidad de comprender con mayor claridad el objeto del estudio, hecho,
fenómeno, caso entre otros.
Histórico – Lógico.- Mediante este método analice científicamente los hechos, ideas del
pasado comparándole con hechos actuales, me permitió también conocer las bases teóricas
de diferentes autores sobre el tema.
Descriptivo – Sintético.- Este método me permitió penetrar en aspectos de conocer las
causas por las cuales existen falencias en la gestión gerencial mediante una observación
actual los fenómenos y casos, procurando la interpretación racional
2.3.2. Técnicas:
Las técnicas que utilice para el desarrollo de la presente investigación están las siguientes:
La entrevista: Me permitió tener más conocimiento de los problemas internos se realizó
una entrevista a la persona encargada de la gerencia de la empresa
50
La encuesta: Se aplicó una encuesta a los clientes internos y a los clientes externos.
La observación directa: Mediante la observación determine los verdaderos problemas
dentro de la empresa.
2.4. POBLACIÓN Y MUESTRA.
La base de la investigación tuvo lugar en Almacenes D´angelo de la ciudad de Pelileo y se
aplicó a nuestros clientes externos e internos
2.4.1. Población
DETALLE
NUMERO
Gerente
1
Clientes internos
16
Clientes externos
1800
Total
1817
Fuente: ALMACENES D` ANGELO
2.4.2.- Muestra.
En cuanto a clientes internos, no se aplicó ninguna muestra, es decir se trabajó con el
100%.
Para encontrar la muestra de los clientes externos, se aplicó la siguiente fórmula.
Z² p q N
n = --------------------e² (N-1) + Z² p q
51
Z = 1,96 ≈ 95%
P = 0,5
q = 0.5
N = 1800
e = 0,1
(1,92)² 0,5 x 0.5 x 1800
n = -------------------------------------0,1² (1800 – 1) + 1,96² x 0,5
n = 91
52
2.5. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS.
2.5.1. Encuesta a clientes internos
1. ¿Cómo considera usted la gestión administrativa del gerente de la empresa?
DETALLE
Muy Buena
Buena
Regular
Total
FRECUENCIA
2
6
8
16
PORCENTAJE
12%
38%
50%
100%
Muy Buena
12%
Regular
50%
Buena
38%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: de los 16 clientes internos las 8 personas consideran que la gestión administrativa
del gerente es regular, que las 6 personas dicen que es buena y que solo dos consideran que
es muy buena.
Interpretación: de la encuesta realizada podemos deducir que los clientes internos
perciben una mala administración la misma que por falta de comunicación, y al no tener
objetivos claros hace que la gestión administrativa no sea satisfactoria.
53
2. ¿Conoce usted qué es un modelo de desarrollo organizacional?
DETALLE
SI
NO
TOTAL
FRECUENCIA
2
14
16
PORCENTAJE
12%
88%
100%
Si
12%
No
88%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: De los 16 clientes internos solo 2 personas dicen conocer sobre el desarrollo
organizacional y las 14 no sabe a qué se refiere.
Interpretación: Esto nos da una clara visión de que: si los clientes internos no tienen el
conocimiento de lo que se refiere al modelo de desarrollo organizacional entonces no se
podrá llevar a cabo cada una de las estrategias que se utiliza en procesos de grupo.
54
3. ¿Qué piensa usted de la imagen que otorga la empresa a sus clientes?
DETALLE
Muy Buena
Buena
Regular
Total
FRECUENCIA
4
6
6
16
PORCENTAJE
25%
37%
38%
100%
Muy Buena
25%
Regular
38%
Buena
37%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: De las 16 personas encuestadas 4 manifiestan ser muy buena, 6 consideran ser
buena y 6 dicen ser mala la imagen que otorga la empresa a sus cliente.
Interpretación: Según el porcentaje indicado sus clientes internos tienen el pleno
conocimiento de que la imagen de la empresa no es la mejor lo que se podría tornar en un
punto a favor de la empresa ya que no estamos ignorando la realidad y nos ayudaría a que
con la propuesta a mejorar esta imagen.
55
4. ¿La toma de decisiones de la gerencia usted considera que son acertadas?
DETALLE
Si
No
TOTAL
FRECUENCIA
3
13
16
PORCENTAJE
19%
81%
100%
Si
19%
No
81%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: siendo 16 personas encuestadas, las 3 dicen que sí y las 13 dicen que no son
acertadas las decisiones del gerente.
Interpretación: Como se puede observar el mayor porcentaje de personas que forman
parte de la empresa encuestadas considera que las decisiones que se toman no son las que
verdaderamente conviene a la empresa y esto afecta directamente a la economía de la
empresa
56
5. ¿Conoce usted cuál es la misión y visión de la empresa?
DETALLE
Si
No
TOTAL
FRECUENCIA
2
14
16
PORCENTAJE
12%
88%
100%
Si
12%
No
88%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: Teniendo 16 personas encuestadas 2 dicen conocer sobre el tema pero las 14 no
saben cuál es la misión y la visión de la empresa.
Interpretación: Los clientes internos no conocen la misión y visión de la empresa es por
ello que no tienen un conocimiento de a donde se quiere llegar y como lo haremos, pero
por otra parte esto tiene mucho que ver con la gerencia ya que son los encargados de
diseñar la misión y la visión y no lo han hecho.
57
6.- ¿Las actividades que usted realiza en la empresa son evaluadas constantemente?
DETALLE
Si
No
TOTAL
FRECUENCIA
1
15
16
PORCENTAJE
6%
94%
100%
Si
6%
No
94%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: de las 16 personas encuestadas 1 sola persona dice ser evaluada y las 15 dice no
haberlo hecho
Interpretación: La mayoría de los clientes internos encuestados respondieron que no son
evaluados constantemente esto se debe a que por parte de la gerencia no se ha realizado un
plan de evaluación que permita verificar el desempeño del personal.
58
7.- ¿Existe motivación dentro de la empresa para mejorar su rendimiento?
DETALLE FRECUENCIA
PORCENTAJE
Si
4
25%
No
12
75%
TOTAL
16
100%
Si
25%
No
75%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: de las 16 personas encuestadas el 25% dice tener una motivación por parte de la
empresa y el 75% dice que no.
Interpretación: según los resultados de la encuesta más de la mitad de los empleados
considera que no existe la motivación suficiente dentro de la empresa, lo que puede influir
en el desempeño de los asesores de venta y por ende en los índices de venta.
59
8.
¿Piensa usted que la innovación es importante para generar confianza en los
clientes?
DETALLE
Si
No
TOTAL
FRECUENCIA
15
1
16
PORCENTAJE
94%
6%
100%
No
6%
Si
94%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: de las 16 personas encuestadas las 15 dicen que la innovación es importante pero
solo una dice que no un cambio es muy importante
Interpretación: Según la mayoría absoluta de los encuestados consideran que una de las
partes que mejora la confianza en los clientes es la innovación, pero hay un pequeño
porcentaje que piensa lo contrario en este caso deberíamos cambiar la visión de estas
personas para que tengan una mejor percepción de cómo mejorar la relación con los
clientes.
60
9.
¿Considera usted que los clientes de la empresa se siente totalmente satisfechos?
DETALLE
Si
No
TOTAL
FRECUENCIA
10
6
16
PORCENTAJE
62%
38%
100%
No
38%
Si
62%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: de las 16 personas encuestadas 10 dicen que si están satisfechos los clientas y 6
dicen que no hay satisfacción.
Interpretación: El personal encuestado responde que los clientes están satisfechos en su
totalidad, pero al parecer poco menos de la mitad de encuestados responde que no lo que
nos hace suponer que debemos hacer cambios para que todos los asesores tengan la certeza
de que el 100% de clientes están satisfechos por nuestra atención y servicios.
61
10. ¿Considera usted que se necesita estrategias de comunicación interna para
incrementar el rendimiento del talento humano?
DETALLE
Si
No
TOTAL
FRECUENCIA
12
4
16
PORCENTAJE
75%
25%
100%
No
25%
Si
75%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: de las 16 personas encuestadas, el 25% dice que no, pero el 75% dice que si es
necesario de tener una comunicación interna para mejorar.
Interpretación: solo una cuarta parte de los encuestados responden que no se debe
implementar estrategias de comunicación frente a las tres cuartas partes que piensan que la
comunicación está fallando y por lo mismo se debe mejorar en cuanto refiere a la parte
comunicativa entre las diferentes jerarquías de la empresa.
62
2.5.2. Encuesta a clientes externos
1. ¿Cómo considera usted la atención de los asesores de ventas de Almacenes
D`angelo?
DETALLE
Muy Buena
Buena
Regular
Total
FRECUENCIA
35
43
13
91
PORCENTAJE
39%
47%
14%
100%
Regular
14%
Muy Buena
39%
Buena
47%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: del análisis de la muestra presentada son 91 personas encuestadas las que
manifiestan que 35 personas dicen ser muy buena las 43 dicen ser buena y mala lo califican
13 por lo que se debe mejorar el nivel de atención al cliente.
Interpretación: las respuestas expuestas por los clientes dan una clara visión de que la
atención es diferente se debe realizar un análisis para saber porque se da esto y tomar
medidas para que la atención sea de excelencia y al volver a evaluar las respuestas se
tornen a favor de la empresa.
63
2.
¿Considera usted que Almacenes D`angelo tiene productos de variadas marcas
que pueda satisfacer sus necesidades?
DETALLE
Si
No
TOTAL
FRECUENCIA
63
28
91
PORCENTAJE
69%
31%
100%
No
31%
Si
69%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: de las 91 personas que es el tamaño de la muestra 63 dicen que si tienen variedad
de marcas y 28 dicen que no
Interpretación: es evidente que la empresa ofrece una variedad entre marcas y productos
que hacen que el cliente se sienta satisfecho y por ende se debe seguir en la misma
dirección tratando de mejorar para poder complacer al 31% de clientes que respondió que
no.
64
3.
¿El personal es eficiente y eficaz en sus funciones?
DETALLE
Si
No
TOTAL
FRECUENCIA
50
41
91
PORCENTAJE
55%
45%
100%
No
45%
Si
55%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: se puede analizar que en esta pregunta 50 personas consideran que si y 41 dicen
que no es ni eficiente ni eficaz en sus tareas.
Interpretación: en esta encuesta los clientes que piensan que el personal es eficaz en sus
funciones es un poco más de la mitad pero por otra parte hay una gran numero que piensan
que no. Por lo cual se debe realizar una evaluación para poder determinar porque no se
sienten satisfechos o en que se puede mejorar para brindar esa satisfacción que requiere el
cliente.
65
4.
¿Considera usted que el servicio de garantías se entrega a tiempo?
DETALLE
Si
No
TOTAL
FRECUENCIA
21
70
91
PORCENTAJE
23%
77%
100%
Si
23%
No
77%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: de los 91 clientes encuestados manifiestan que 71 no existe un buen servicio de
garantía y solo 21 dicen tener buen servicio de garantía
Interpretación: una gran mayoría responde que no es bueno el servicio de garantía, pero
al ser este un servicio de marca que se presta a través de los almacenes se debe hacer un
trato con los talleres de servicio para que mejoren y de esta manera la empresa se beneficie
al dar mejor atención al cliente.
66
5.
En caso de cambio de producto usted considera que debe esperar tres meses para
que se devuelva su producto.
DETALLE
Si
No
TOTAL
FRECUENCIA
6
85
91
PORCENTAJE
7%
93%
100%
Si
7%
No
93%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: de la muestra efectuada con 91 personas los 85 no están de acuerdo en esperar
por sus artefactos, pero 6 dicen que sí.
Interpretación: la gerencia al tener conocimiento de cómo se manejan los servicios en la
garantía de los productos deberá tomar medidas en la cual no se afecte al cliente por
devolución o cambio de productos ya que la gran mayoría de encuestados no está de
acuerdo en la espera por el cambio de sus artefactos
67
6.
¿Comparte usted que algunas marcas mientras su artefacto está en garantía le
presten un artefacto hasta su devolución?
DETALLE
Si
No
TOTAL
FRECUENCIA
88
3
91
PORCENTAJE
97%
3%
100%
No
3%
Si
97%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: de las 91 personas encuestadas 88 dice que este servicio es muy bueno, pero 3
personas dicen que no lo que se debe considerar a todas las marcas deben brindar este
servicio.
Interpretación: las personas encuestadas están totalmente de acuerdo que mientras su
artefacto este en reparación se realice una prestación de otro artículo mientras dura este
proceso que por lo general es largo, si ya conocemos las necesidades de nuestros clientes
se debería implementar soluciones a los conflictos que existen por reparación entrega o
cambio de productos.
68
7.
¿Está usted satisfecho con la entrega a domicilio de los productos que le ofrece
Almacenes D`angelo?
DETALLE
Si
No
TOTAL
FRECUENCIA
83
8
91
PORCENTAJE
91%
9%
100%
No
9%
Si
91%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: siendo 91 clientas encuestados 83 dicen estar satisfechos con la entrega a
domicilio y solo 8 personas dicen que no esto permite que se debe mantener e incrementar
este servicio.
Interpretación: las personas encuestadas en su gran mayoría respondieron que si ya que
este es un servicio que se ofrece y ayuda a las personas que adquieren nuestros productos,
por tal razón se debe mantener y mejorar esta asistencia a nuestros clientes sin valores
adicionales.
69
8.
¿Cuándo te ofrecen promociones te cumplen con la entrega en el instante de
compra?.
DETALLE
Si
No
TOTAL
FRECUENCIA
75
16
91
PORCENTAJE
82%
18%
100%
No
18%
Si
82%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: de los clientes encuestados 75 dicen que sí y 16 dice que no se cumplen con la
entrega de promociones.
Interpretación: Al visualizar los resultados nos damos cuenta que nuestras ofertas y el
cumplimiento de las mismas se están llevando con éxito ya que la mayoría respondió
positivamente a esta interrogación, pero sin olvidar que hay una minoría que opina lo
contrario lo que da a notar que con esos clientes no se ha cumplido por lo cual debemos
realizar ofrecimientos según la capacidad de ofertas disponibles en la empresa.
70
9.
¿En caso de atraso de tus pagos la empresa te cobra interés por tu
incumplimiento?
DETALLE
Si
No
TOTAL
FRECUENCIA
7
84
91
PORCENTAJE
8%
92%
100%
Si
8%
No
92%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Análisis: de los 91 clientes encuestados los 7 dicen si les cobran intereses por su atraso en
las cuotas y los 84 dicen que no hace que los pagos sean impuntuales
Interpretación: En esta interrogante hubo una gran mayoría de clientes que respondió que
no se les cobra interés por el incumplimiento de sus pagos, y un mínimo porcentaje que si,
según esto podamos darnos cuenta que la gerencia está creando clientes morosos, los
mismos al darse cuenta que su cuota no sube por el atraso de sus pagos reiteraran en la
misma acción, esto perjudica a la empresa y hace que cada vez la mora sea mayor.
71
2.6. ENTREVISTA REALIZADA LA SEÑORA WILMA ROSARIO LLERENA
GERENTE DE LA EMPRESA ALMACENES D`ANGELO
Objetivo: Conocer cómo se encuentran el Desarrollo Organizacional de la empresa.
1.
¿Cómo califica usted la estructura organizacional de su empresa?
Mi empresa fue estructurada hace más de 18 años no tenemos una estructura
organizacional , como dueña hago las veces de gerente pero nuestro trabajo es solo como
pueda realizar en el diario vivir.
2.
¿Qué opina usted sobre el tema desarrollo organizacional empresarial?
Desconozco sobre el tema pero una idea puede ser como se desarrolla la empresa en forma
organizada.
3.
¿Se considera usted un jefe o un líder y porqué?
Me considero jefa porque creo que durante los años que tiene mi empresa lo llevamos con
aciertos y desaciertos pero estamos aquí al parecer si hemos crecido.
4.
¿Cuán importante es para usted mantener un buen clima laboral de su empresa?
Hacemos todo lo que la ley nos permite cumplimos con los pagos estamos seguros que
nuestros trabajadores están satisfechos aunque les falta voluntad en el trabajo y no puedo
controlar a todos ya que son varias sucursales.
72
5.
¿Considera usted que sus funciones como gerente las cumple al 100%?
La verdad me falta tiempo y la sobre carga de obligaciones creo que no me permiten
cumplir como gerente de mi empresa.
6.
¿Considera Usted que se debería aplicar un Modelo de Desarrollo Organizacional
en la gestión gerencial para mejorar su empresa?
Estoy segura que de existir el apoyo de un profesional estaría al frente para que la toma de
decisiones sea acertada por el bienestar de mi empresa
PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
TEMA: MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ALMACENES
D´ANGELO DE LA CIUDAD DE PELILEO Y LA GESTIÓN GERENCIAL
OBJETIVOS
Objetivo General.
Diseñar un modelo de desarrollo organizacional para almacenes D`angelo de la ciudad de
Pelileo para mejorar el gestión gerencial.
Objetivos Específicos.

Fundamentar los Procesos Administrativos, en un modelo de desarrollo organizacional
y la gestión gerencial.

Evaluar la Gestión Gerencial de Almacenes D´angelo.
73

Elaborar un modelo de desarrollo organizacional para almacenes D´angelo.
2.7. VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER.
Con los resultados obtenidos en las encuestas tanto a clientes internos como externos, así
como los resultados de la entrevista a la gerente, se pudo comprobar la idea a defender que
dice: “Con el diseño e implementación de un modelo de desarrollo organizacional, se
mejorará la gestión gerencial en Almacenes D´angelo de la ciudad de Pelileo”.
.
74
MODELO DE CALIDAD
LIDERAZGO
PLANEACIÒN
ESTRATEGICA
ENFOQUE DEL
CLIENTE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ENFOQUE DEL
TALENTO HUMANO
GESTION DE
PROCESOS DE VENTA
RESULTADOS DE LA
EMPRESA
•GERENTE Y RESPONSABILIDADES
•FUNCIONES DEL GERENTE
•MISION
•VISION
•VALORES
•FODA
•CONOCIMIENTO DLE CLIENTE
•RELACION Y SATISFACCION DEL CLIENTE
•CAPACITACION Y TEMAS
•ORGANIGRAMA
•MANUAL DE FUNCIONES
•CAPACITACION
•MOTIVACION
•BIENESTAR Y SATISFACCION
•ESQUEMA DEL PROCESO DE VENTAS AL CONTADO
•ESQUEMA DEL PROCESO DE VENTA A CREDITO
•PREVENTA
•POST VENTA
•RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
Elaborado por: Eduardo Llerena
Fuente: Desarrollo Organizacional
ROBLEDO RUIZ EDGARDO
75
2.8. CONCLUSIONES
Clientes Internos
Una vez que hemos realizado las encuestas y tabulaciones de la información llegamos a
obtener las siguientes conclusiones.

La mayoría de trabajadores de Almacenes D´angelo consideran que la gestión
administrativa de la empresa es regular lo que no favorece a la empresa.

Dentro de la empresa no conocen que es un modelo de desarrollo organizacional
porque la empresa se maneja empíricamente.

En lo referente a las decisiones que toma la gerencia los trabajadores en su mayoría
dicen que no son las adecuadas ya que no existe comunicación en la misma.

Sobre la misión y la visión que tiene Almacenes D´angelo dicen desconocer de la
misma algo que es fundamental dentro de una empresa.

Que no existen capacitaciones y evaluaciones determinando que no hay motivación y
bienestar de la misma
Clientes externos

Nuestros clientes se refieren a la atención al cliente y un alto porcentaje solo dice que
es buena la atención de sus asesores esto puede ocasionar la perdida de nuestros
clientes.

En el análisis de datos encontramos que Almacenes D´angelo cuenta con productos de
variadas marcas y que satisface a sus clientes.

La gran mayoría de nuestros cliente no están satisfechos con el problema de garantías
de los productos por se considera buscar solucionar la misma.
76
CAPÍTULO III
3.
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
Luego de realizar la investigación y visualizar cuál fue el problema se determinó que el
modelo de calidad de Malcolm Balbridge es una de los más acertados para desarrollar esta
propuesta ya que este modelo nos permite trabajar en varias áreas como son el liderazgo de
quienes están al frente de la empresa.
La planeación estratégica nos permitirá determinar su misión, visión y valores de la
empresa que queremos para el futuro de la misma, el enfoque del cliente conoceremos
quienes son nuestros clientes con quienes esperamos tener su fidelidad a nuestra empresa
La estructura organizacional el enfoque del talento humano la gestión del proceso de
ventas y conocer los resultados de la empresa son pasos que abarca la estructura de nuestra
empresa.
3.1. PROPUESTA
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL, PARA MEJORAR LA GESTIÓN GERENCIAL EN
ALMACENES D´ANGELO DE LA CIUDAD DE PELILEO.
3.1.1. ¿Quién es el gerente?
El Gerente de Almacenes D´angelo es la señora Wilma Rosario Llerena Núñez quien
ejerce las funciones durante 15 años y es la persona que lidera la empresa es por ello que
77
ser gerente le ha significado tener múltiples funciones como representar a la empresa frente
a terceros y la coordinación de todos los recursos a través del proceso administrativo a fin
de lograr las metas trazadas.
Sus fines deben reflejar en las necesidades de la empresa comprometiéndose con ellas a
cumplir un proceso de cambio.
El gerente es quien conoce y comprende las metas de la empresa y lo que se espera de ella.
3.1.2. Funciones y responsabilidades del gerente
El Gerente de Almacenes D´angelo debe estar dispuesto para enfrentar distintos retos, debe
comprender las reglas que el entorno le impone, el que gerencia debe entender ciertos
comportamientos de la misma organización que gerencia.
El Gerente debe contar actitudes vitales como la constancia, la capacidad de riesgo, la
ambición, el auto confianza. Además debe contar con principios como lo son eficiencia,
calidad, flexibilidad, innovación, utilidad, estrategia, eficacia, etc.
El Gerente de Almacenes D´angelo deberá cumplir con las siguientes funciones:

Controlar el desempeño del personal de la empresa

Planificar y distribuir correctamente el presupuesto de la empresa

Elaborar y entregar al personal nuevas funciones y responsabilidades

Organizar y supervisar las áreas de trabajo

Interpretar Estados Financieros
78
Funciones
Liderazgo
Gerente
Responsabilidades
ELABORADO POR: EDUARDO LLERENA
3.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Para la presente propuesta se ha elaborado la misión, visión y valores que aportarán al
cumplimiento de objetivos para Almacenes D´angelo.
3.2.1.-MISIÓN
Contribuir a la comercialización de electrodomésticos de alta calidad, con el propósito de
cubrir los requerimientos de los clientes y ganar así su lealtad.
Desarrollándose en un ambiente interno de confianza, motivación y trabajo en equipo, con
propósitos comunes, con la colaboración decidida de sus proveedores y con un
comportamiento social de acuerdo con los principios éticos y morales, para beneficio del
equipo, colaboradores y clientes.
79
3.2.2.-VISIÓN con mayor expansión y crecimiento en esta década, basándose en la
venta de productos de alta calidad, que cubra las expectativas
Comercializar e importar electrodomésticos, de los clientes en un ambiente de confianza,
donde los empleados estén motivados y dirijan sus propósitos a un fin común, logrando
así una mayor satisfacción y lealtad del cliente.
3.2.3. Valores
Trabajo en Equipo
Promovemos un entorno que aliente la innovación, la creatividad y los resultados a través
del trabajo en equipo. Nuestros líderes enseñan, inspiran y promueven la participación
activa en la empresa, junto con el desarrollo profesional. Estimulamos la comunicación y
la interacción abierta y eficaz.
Excelencia
En todo momento nos planteamos desafíos mutuos para mejorar nuestros servicios y
nuestros procesos administrativos y así superarnos. Siempre nos esforzamos por
comprender las necesidades de nuestros clientes. Promovemos la diversidad, el tratamiento
justo, el respeto mutuo y la confianza.
Equidad en el ambiente laboral
Uno de los objetivos claves es mantener un ambiente de trabajo libre de discriminación.
80
Responsabilidad
La responsabilidad dentro del ámbito laboral es esencial ya que por medio de este valor
podremos llegar a las metas que se ha trazado la empresa. La responsabilidad empezara
desde la cabeza de la empresa y así será más fácil que los empleados desarrollen este valor.
Puntualidad
Siendo la puntualidad una disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras obligaciones
para nosotros es una cita con nuestro trabajo este valor es necesario para dotar a nuestra
personalidad de carácter orden y eficacia dentro de nuestra empresa
3.2.4. Diagnostico situación actual (FODA)
Conocer la situación actual es importante con este tipo análisis es muy relevante para
quienes queremos saber un diagnóstico rápido de cómo se desenvuelve la empresa, además
de brindar una orientación en el momento de plasmar objetivos y planes de acciones, para
que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa. Para la realización de esta
matriz, la hemos realizado conociendo los factores internos y externos que afectan el
desarrollo de la empresa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa, aspectos
sobre los cuales se puede tener un grado de control, la parte externa mira las oportunidades
que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar la empresa en el mercado,
aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas en las cuales la empresa tiene poco
o ningún control directo.
81
FORTALEZAS
 Solidez
económica




Servicio de
entrega puerta
a puerta
Orientación
comercial
Diversidad de
productos
DEBILIDADES
 Falta
de
dirección por
parte de la
gerencia
 Falta
de
capacitación a
empleados

Bajo
perfil
profesional de
los asesores de
venta

Desconocer la
tecnología de
nuevos
productos

Poca
Cobertura
regional
OPORTUNIDADES
 Adquisición de
mercadería
directa del
proveedor


Ampliación de
líneas y modelos
de productos
Facilidades de
ventas con
aprobación rápida
de créditos
AMENAZAS
 Creación acelerada de
la competencia
 Aumento de
impuestos para los
productos por parte
del gobierno
 Bombardeo con una
intensa publicidad de
grandes cadenas de
electrodomésticos
 Demora en entrega de
los artefactos en
garantía
 Proveedores se
vuelven competidores
publicidad
Elaborado por : Eduardo Llerena
3.2.5. Conclusión enfocada al ámbito gerencial
Como se puede observar la parte interna de la empresa que tiene que ver con las fortalezas
debemos mantener solidez economía, la orientación comercial y Servicio de entrega a
domicilio la diversidad de productos hace que nuestra empresa se mantenga en el mercado,
las debilidades como son: Falta de dirección por parte de la gerencia , la falta de
capacitación a los empleados , Bajo perfil profesional de los asesores de venta la gerencia
deberá desarrollar mecanismos de acción con las recomendaciones se pueden superar las
mismos e incrementar sus fortalezas para que de esta manera la empresa salga adelante y
lograr así reducir sus debilidades y de ser posible eliminarlas estos elementos en los cuales
se está fallando.
82
En cuanto tiene que ver a las oportunidades que son: Adquisición de mercadería directa del
proveedor, Ampliación de líneas y modelos en nuestros productos Facilidades de ventas
con aprobación rápida de créditos y las amenazas son: Creación acelerada de la
competencia
bombardeo con una
intensa
publicidad de grandes cadenas de
electrodomésticos.
Demora en entrega de los artefactos de garantía la empresa depende de los factores
externos para poder superarlos entonces la gerencia deberá poner más énfasis y trabajar
con mucho esfuerzo para conseguir minimizar la mayor parte de las amenazas para que de
esta manera tengan un efecto muy ligero en la empresa. Y trabajar en aprovechar las
oportunidades que tiene.
3.3. ENFOQUE DEL CLIENTE Y DEL MERCADO
3.3.1. Conocimiento del cliente y del mercado:
Para poder saber cuál es el número de clientes con el que contamos se deberá realizar una
revisión detallada dentro del sistema contable con el cual cuenta la empresa para poder
identificar y dividir tanto los clientes habituales y los clientes ocasionales.
Al identificar los clientes ocasionales sabremos a quienes llegar con mayores ofertas y con
los clientes habituales sabremos a quienes seguir ofreciendo nuevos productos con nuevas
características y distintas posibilidades de pago para que continué siendo nuestros clientes.
De acuerdo a las revisiones que se han hecho en el registro de clientes he podido
determinar entre nuestros clientes los diferentes tipos de segmentos a los cuales
pertenecen:
83
Según el segmento demográfico: los clientes a los cuales llegamos con nuestros productos
son personas de clase media baja.
De acuerdo a la segmentación geográfica: se ha determinado que el mayor porcentaje de
nuestros clientes son de zonas rurales
Por la segmentación de comportamiento: nuestros clientes son frecuentes y espontáneos
CLIENTES
HABITUALES
1800
CLIENTES DE
ZONA URBANA
400
CLIENTES DE
ZONA RURAL
1400
NUMERO DE CLIENTES
DE ALMACENES
D' ANGELO :
2400
CLIENTES DE
ZONA URBANA
200
CLIENTES
OCASIONALE S
600
CLIENTES DE
ZONA RURAL
400
Fuente: Almacenes D` angelo
Elaborado por: Eduardo Llerena
3.3.2. Relaciones y satisfacción del cliente:
Almacenes D´angelo tiene la responsabilidad de realizar una explicación completa sobre
las bondades y el uso adecuado que debe darle a los productos adquiridos por nuestros
clientes.
84
Capacitar a sus clientes para que ellos puedan conocer más de los productos que ofrece la
empresa, de esta manera elevaremos el conocimiento para el manejo adecuado en nuestros
artefactos, todas las funciones y características que presentan, los costos y el tiempo de
garantía que se ofrecen en ellos .
¿CUÁNDO?
RESPONSABLE
TIEMPO
TEMAS
DE
CAPACITACIÓN
Al
instante Asesor de ventas
de la compra
Según las necesidades

del cliente
Como
utilizar
el
manual de uso del
artefacto

Limpieza
de
artefactos

El buen uso de la
garantía
de
los
productos
Elaborado por: Eduardo Llerena
3.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura de una empresa es uno de los elementos clave de la organización para poder
determinar los cargos y las funciones que desempeñara cada uno de ellos.
En almacenes D´angelo la estructura de nuestra empresa es importante porque descriptivita
los puestos de trabajo así como la asignación de responsabilidades. Posteriormente
daremos lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante
la determinación de niveles de jerarquía a escalones de autoridad.
85
Es lo que se llama estructura horizontal o vertical de la empresa porque los puestos están
colocados de arriba abajo o de izquierda a derecha desde el nivel más alto al más bajo
respectivamente.
CARGO
CANTIDAD
Gerente
1
Administrador
1
Asesor jurídico ( ocasional)
1
Contadora
1
Asesores de venta
12
Cobrador
1
Chofer
1
Total
18
Fuente: Almacenes D` ANGELO
Elaborado por: Eduardo Llerena
3.4.1. Organigrama estructural de Almacenes D´angelo
GERENTE
ADMINISTRADOR
ASESOR
JURIDICO
CONTABILIDAD
COBRANZAS
VENTAS
LOGISTICA
Elaborado por: Eduardo Llerena
86
3.4.2. Manual de funciones
En Almacenes D´angelo sería importante contar con un manual de funciones ya que es una
herramienta administrativa muy útil, que nos ayudara a delegar responsabilidades y guiar a
todo el personal, además este manual beneficiara en gran manera a la gerencia quien podrá
tener una guía para saber qué perfil deberán tener los aspirantes a cada cargo al igual que
las funciones y el salario que deberán recibir por su labor, también ayudará a repartir de
manera equitativa las labores dentro de la empresa.
87
MANUAL DE FUNCIONES DE ALMACENES D´ANGELO DE LA CIUDAD DE
PELILEO
Nombre del cargo:
Gerente
Jefe inmediato:
Número de personas en el cargo:
1
Objetivo: Mantener supervisada la empresa
FUNCIONES







Controlar el desempeño del personal de la empresa
Planificar y distribuir correctamente el presupuesto de la empresa
Elaborar y entregar al personal nuevas funciones y responsabilidades
Organizar y supervisar las áreas de trabajo
Promover y Administrar Proyectos de Modernización Empresarial
Interpretar Estados Financieros
Aprobar los pedidos de mercadería
Perfil del cargo:
Sera el encargado de planificar organizar, distribuir y supervisar las
funciones del personal de la empresa y las áreas a las cuales pertenece
Requisitos
REQUISITOS INTELECTUALES: Experiencia: 1 años
Actitudes:


Título de tercer nivel en administración o afines
Formación en relaciones humanas
Responsabilidades adquiridas:
Valores en respeto honestidad, eficiencia, liderazgo, puntualidad etc.
Ambiente: de oficina
Riesgo: ninguno
Elaborado por: Eduardo Llerena
88
MANUAL DE FUNCIONES DE ALMACENES D´ANGELO DE LA CIUDAD DE
PELILEO
Nombre del cargo:
Administrador
Jefe inmediato:
Gerente
Número de personas en el cargo:
1
Objetivo: Administrar de manera eficiente los recursos humanos y económicos de la empresa
FUNCIONES





Dirigir eficientemente la empresa mediante la aplicación de las principales herramientas
administrativas, en las distintas áreas de la empresa
aplicar estrategias innovadoras y competitivas para desarrollar un buen posicionamiento
de nuestro almacén en el mercado nacional
diagnosticar y proponer alternativas de solución a situaciones de optimización de recursos.
Seguimiento a los productos que se encuentran en garantía
Llevar los pedidos de mercadería y poner a consideración del gerente
Perfil del cargo:
Será el encargado de llevar correctamente todos los documentos de la
empresa y presentarlos al departamento de gerencia
Requisitos
REQUISITOS INTELECTUALES: Experiencia: 2 años
Actitudes:



Ing. o magister en administración de empresas o afines
Amplio conocimiento con certificación en recursos humanos
Experiencia en cargos afines
Responsabilidades adquiridas: Valores en respeto eficacia,
colaboración trabajo en conjunto
Ambiente: de oficina
Riesgo: ninguno
Elaborado por: Eduardo Llerena
89
MANUAL DE FUNCIONES DE ALMACENES D´ANGELO DE LA CIUDAD DE
PELILEO
Nombre del cargo:
Asesor jurídico
Jefe inmediato:
Gerente
Número de personas en el cargo:
1
Objetivo: asesorar a la empresa en materia de derecho ocasional o cuando la empresa lo
requiera
FUNCIONES




Coordinar los diferentes temas jurídicos
Revisar y aprobar convenios y contratos de la empresa
Participar en planeación organización y control de las actividades propias del área
Defender judicial y extrajudicialmente a la empresa
Perfil del cargo:
Requisitos

Título profesional en derecho, preferentemente con
especialización en áreas administrativas, comercial o laboral
REQUISITOS INTELECTUALES: Experiencia: 3 años
Actitudes:


Título de tercer nivel en derecho
Formación en relaciones humanas
Responsabilidades adquiridas:
Calidad de trabajo, trabajo en equipo, confiabilidad, iniciativa,
comunicación laboral, compromiso institucional
Ambiente: de oficina
Riesgo: ninguno
Elaborado por: Eduardo Llerena
90
MANUAL DE FUNCIONES DE ALMACENES D´ANGELO DE LA CIUDAD DE
PELILEO
Nombre del cargo:
Contadora
Jefe inmediato:
Gerente
Número de personas en el cargo:
1
Objetivo: Velar para que las cuentas de la empresa y todos los documentos que a ella se
relacionan se mantengan al día
FUNCIONES










Asesoría Tributaria y Contable
Genera y Analiza la Información Financiera
Supervisa y Controla todas las operaciones contables
Aplica Disposiciones Legales
Planifica la auditoría
Evalúa el control interno
Ejecuta el trabajo de campo
Comunica resultados
Seguimiento de resultados
Rol de pagos de empleados Pago IESS,
Perfil del cargo:
Será el encargado de llevar en orden el sistema contable, y gerente de
cualquier decisión en la parte económica que se deba tomar en la
empresa
Requisitos
REQUISITOS INTELECTUALES: Experiencia: 2 años
 Actitudes: Contador público autorizado
 Conocimiento en asesoría tributaria
 Experiencia mínima de 2 años
Responsabilidades adquiridas:
Valores en honestidad, eficiencia, respeto
Riesgo: ninguno
Elaborado por: Eduardo Llerena
91
MANUAL DE FUNCIONES DE ALMACENES D´ANGELO DE LA CIUDAD DE
PELILEO
Nombre del cargo:
Asesores de venta
Jefe inmediato:
Gerente
Número de personas en el cargo:
14
Objetivo: Llegar al cliente de manera adecuada para poder comercializar nuestros productos
FUNCIONES






Atender de una manera atenta y amable al cliente
Ofertar los productos de manera adecuada
Explicar las características y beneficios de nuestros productos
Mantener la limpieza en nuestros locales así como en nuestros productos
Informar de productos en garantía al administrador
Capacitar a nuestros clientes el buen uso del artefacto
Perfil del cargo:
Se encargara de dar a nuestros clientes la atención adecuada para que de esta
manera se venda no solo los productos sino una buena imagen de la empresa
Requisitos
REQUISITOS INTELECTUALES: Experiencia: 2 años
Actitudes:




Estudiante de economía
Título de bachiller
Experiencia en ventas
Curso de relaciones humanas
Responsabilidades adquiridas:
Valores en puntualidad responsabilidad honestidad y convencimiento
Ambiente: ruidoso y trato con muchas personas
Riesgo: leve
Elaborado por: Eduardo Llerena
92
MANUAL DE FUNCIONES DE ALMACENES D´ANGELO DE LA CIUDAD DE
PELILEO
Nombre del cargo:
Cobrador
Jefe inmediato:
Administrador
Número de personas en el cargo:
1
Objetivo:
FUNCIONES





Recibir, revisar, contestar ,enviar y archivar todos los cortes de cuentas por cobrar
Visitar a clientes que lleven por atraso en sus mensualidades más de un mes
Elaborar y presentar informes mensuales
Coordinar entregas de productos para la ubicación de clientes
Informar de garantías pendientes a su superiores
Perfil del cargo:
Servir de apoyo y coordinación para que los pagos sean puntuales de
nuestros cliente con un trabajo adecuado y con eficiencia
Requisitos
REQUISITOS INTELECTUALES:
-Bachiller
-Atención al cliente
- Titulo de conductor
Experiencia: 2 años
Actitudes: honesto, responsable, respetuoso, tolerante, criterio,
autonomía, puntualidad, orden, discreción, compromiso
Responsabilidades adquiridas: recibir y enviar documentos
confidenciales de la empresa y mantener discreción de no publicar
datos.
Ambiente:
Riesgo: mínimo
Elaborado por: Eduardo Llerena
Elaborado por: Eduardo Llerena
93
MANUAL DE FUNCIONES DE ALMACENES D´ANGELO DE LA CIUDAD DE
PELILEO
Nombre del cargo:
Chofer
Jefe inmediato:
Gerente
Número de personas en el cargo:
1
Objetivo: Disponer de todo el tiempo para colaborar con traslados de mercadería
FUNCIONES





Llevar mercadería a los almacenes de acuerdo a los pedidos,
Entregar la mercadería en el domicilió a los clientes
Colaborar con el cobrador para ubicación de clientes
informar y graficar donde está ubicado el domicilió de los clientes
Realizar los mantenimientos del vehículo previo informe a gerencia
Perfil del cargo:
Presto para colaborar indistintamente de los lugares que se realice la
entrega de mercadería
Requisitos
REQUISITOS INTELECTUALES: -Bachiller
-Atención al cliente
- Licencia profesional
Experiencia: 3 años
Actitudes: honesto, responsable, respetuoso, tolerante, criterio,
autonomía, puntualidad, orden, discreción, compromiso
Responsabilidades adquiridas: recibir y enviar la mercadería de la
empresa y mantener discreción en sus viajes.
Ambiente: trasporte
Riesgo: Medio
Elaborado por: Eduardo Llerena
94
3.5. ENFOQUE DEL RECURSO HUMANO
3.5.1. ¿Cómo trabajan los asesores?
Los asesores de venta en Almacenes D´angelo son personas que deben trabajar de manera
eficiente con responsabilidad en lo que hacen, convenciéndose de que la satisfacción del
cliente traerá como consecuencia 5 clientes más, y es por esta razón que nuestros clientes
deberán ser atendidos por los asesores de venta con la mayor cordialidad y agilidad
posible, describiendo de una manera adecuada nuestros productos para que así se genere
una ampliación de conocimiento de los productos que ofertamos
Elaborado por: Eduardo Llerena
3.5.2.
Capacitación técnica y conocimientos del producto
Para que el asesor de venta de Almacenes D´angelo pueda ofertar el producto debe
conocerlo a fondo y tener presente todas sus características, para ello debe contar con una
capacitación adecuada, además de las que nos ofrecen las mismas empresas de productos
de línea blanca y línea café , la empresa debería realizar capacitaciones extras, no solo en
95
cuanto a productos se refiere sino también hacia la atención al cliente, la capacitación
técnica moldeara a los asesores no solo en la teoría sino también en la práctica para que
domine de mejor manera su trabajo
El esquema de los cursos que serán dictados al personal de ventas consta de la siguiente
manera:
Capacitación que brindara almacenes D´angelo de la ciudad de Pelileo
MARCA
SONY
RESPONSABLE
Técnicos de la marca
TIEMPO
2 veces semestralmente
LG
Técnicos de la marca
2 veces semestralmente
SAMSUNG Técnicos de la marca
2 veces semestralmente
MARCA
INDURAMA
RESPONSABLE
Técnicos Servihogar
TIEMPO
2 veces
Semestralmente
DUREX
Técnicos Serviplus
2 veces
Semestralmente
WHIRLPOOL
Técnicos de electrolux
2 veces
Semestralmente
DURACIÓN
Durante 1 semana
cursos con una
duración de 10 horas
Durante 1 semana
cursos con una
duración de 10 horas
Durante 1 semana
cursos con una
duración de 10 horas
DURACIÓN
Durante 1 semana
cursos
con
una
duración de 10 horas
Durante 1 semana
cursos
con
una
duración de 10 horas
Durante 1 semana
cursos
con
una
duración de 10 horas
PARTICIPANTES
RESPONSABLE
TIEMPO
DURACIÓN
Todo el equipo de Profesional en el 1
vez 5 horas distribuidos
trabajo
área de recursos trimestralmente
en la semana en
humanos
una hora diaria
Elaborado por: Eduardo Llerena
96
3.5.3. Motivación
¿De qué manera se motivará al personal?
En todos los aspectos la motivación ha sido parte importante para desarrollar varios
ámbitos de nuestras vidas aún más en la parte laboral.
La motivación en Almacenes D´angelo es esencial para que nuestros empleados se sientan
con un mayor impulso para realizar sus actividades así mismo para que potencien de mejor
manera sus labores.
En primera instancia consideraremos la motivación intrínseca del empleado lo que quiere
decir que lo motivaremos para que se sienta a gusto realizando su trabajo, se sienta
realizado con sus labores diarios y así lograremos que se desempeñe con gusto.
97
Esquema de motivación laboral
bonos,premios
motivacion
extrinseca
clima organizacional
adecuado
permite trabajar
con libertad
aumento de salario y
beneficios
se elige la
forma de
cumplir las
metas
motivacion
laboral
autonomia
motivacion
intrinseca
proposito
sabe como se
contribuye con la
empresa
sabe porque su
trabajo es importante
conoce
claramente la
mision vision y
metas de la
empresa
cursos de
capacitacion
les permite mejorar
en lo que hacen
se capacitan y se
entrenan en su area
En segunda instancia motivaremos extrínsecamente realizando bonos y regalos
reconocimientos a los empleados que alcancen cierto nivel de ventas lo que recompensará
el esfuerzo extra del trabajador y así de esta manera hasta lograremos que los empleados se
sientan identificados con los objetivos de nuestra empresa.
98
3.5.4. Bienestar y satisfacción
Para que un empleado de Almacenes D´angelo se sienta satisfecho no solo basta con la
motivación sino también el saber que cuenta con un bienestar es por ello que nuestros
empleados pueden contar con un salario y comisiones que reconozca su esfuerzo por las
actividades que realiza en pro de la empresa además cuenta con los beneficios de ley y un
seguro correspondiente
Lo que da a nuestros empleados una gran satisfacción es el saber que cuentan con una
estabilidad laboral es por ello que la empresa genera confianza en este aspecto.
DETALLE
MONTO REQUERIDO
MOTIVACIÓN
Asesor de ventas
Promedio mensual 10000
1% comisión
Administrador
Promedio mensual 50000
0.01% comisión
Elaborado por: Eduardo Llerena
3.6. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE VENTAS
Es importante conocer el proceso de ventas que se aplicara en Almacenes D’ Angelo de la
ciudad de Pelileo para que el equipo de trabajo lo conozca y se realice su aplicación
correcta.
A través de los procesos de venta los asesores y el administrador conocerán las funciones,
obligaciones que deberán llevar a cabo para poder cumplir con este proceso
99
IMPORTANCIA DEL FLUJOGRAMA PARA EL PROCESO DE VENTAS
El flujograma de ventas es importante en esta empresa ya que este instrumento nos ayuda a
visualizar de mejor manera el proceso a seguirse en cada una de las ventas ya sea a crédito
o a contado.
Además al aplicar el flujograma podremos darnos cuenta si las actividades laborales y la
distribución de las mismas están equitativamente repartidas o si se debe realizar algún
cambio para mejorar el sistema de ventas.
Es de gran importancia que todo el personal conozca estos flujogramas para que se
familiaricen con él y puedan seguir los pasos correctos al realizar una venta ya que esto
ayudara para que la empresa lleve una mejor organización.
SIMBOLOGÍA DEL FLUJOGRAMA
SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN
Inicio o finalización de un flujograma
Proceso
Decisión
Documentos
Operación manual
100
3.6.1. Flujo grama de ventas a crédito de almacenes D´ANGELO
INICIO
Se establece
contacto con el
cliente
El cliente
es
asesorado
para
realizar su
compra
La compra se realiza
a crédito
Administrador
autoriza la venta
Administrador
revisa los requisitos
si los cumple
SI
Cumple los
requisitos
NO
El administrador
revisa y elabora el
archivo del cliente
Administrador
indica que no
cumple con los
requisitos
Se establece los
términos del
crédito, monto,
plazo y forma de
pago
FIN
Elaboracion de
factura de credito
de acuerdo al
pedido del cliente
El cliente paga el
valor de la entrada
El cliente recibe la
copia de factura y
recibo de pago del
credito
El cliente revisa la
mercadería y se hace
la entrega a domicilio
El cliente recibe la
factura original y
copia del recibo
ultimo abono
El cliente cumple
con sus cuotas de
pago
101
FIN
3.6.2. Flujograma de ventas de contado de almacenes D´ANGELO
INICIO
Se establece
contacto con el
cliente
El cliente
es
asesorado
para
realizar su
compra
La compra se
realiza de contado
Mercader
ía espera
en el área
de
entrega
Se hace la entrega
de la mercadería al
cliente
El cliente revisa la
mercadería antes de
salir de la empresa
Administrador
autoriza la venta
Elaboración de la
factura de contado
El cliente realiza la
cancelación total de
la mercadería
Fin de la venta de
contado
102
Factura de contado.
1 original, 2 copias
3.6.3. Pre venta
Se debe dotar al cliente potencial toda información necesaria antes que este la solicite y
quien ofrece debe estar altamente calificado para hacerlo, por ejemplo.
Ofrecer descuentos.
Para nuestros clientes habituales, ofreceremos promociones o descuentos importantes los
mismos que puede incidir en la frecuencia de compra
Instruir a los asesores de venta
Esto lo realizaremos para que nuestros vendedores estén preparados para realizar las
ventas. Conozcan técnicas de cierre de venta, conozcan a cabalidad los productos de
nuestra empresa, sus precios y características y den aseguramiento de la calidad de los
mismos lo que nos permitirá convencer al cliente de que el producto es lo que realmente
necesita el cliente
Realizar cotizaciones.
Se debe diseñar una o varias ofertas personalizadas, según la situación financiera del
cliente. Este es el momento nos servirá para conversar al cliente, asesorarlo en la compra,
analizar los medios de pago que podría utilizar y dejarlo decidido sobre la conveniencia de
su oferta.
103
3.6.4. Post venta
El objetivo de la post venta es ser competitivos prevenir errores mejorar continuamente
para mantener un servicio de calidad Almacenes D´angelo deberá dar seguimiento a sus
clientes y para hacerlo podremos utilizar las siguientes actividades:
Servicios técnicos a los productos:

Instalación: operaciones que debe realizar el cliente para poner el producto en
funcionamiento. El manual debe de ser sencillo.

Mantenimiento: actividades de mantenimiento para restablecer al producto alguna de
sus características y mantener otras. El mantenimiento puede incluir inspecciones,
limpieza, sustitución de partes entre otras actividades.

Reparaciones: El proveedor reparará los productos debiendo pagar o no el cliente por
este servicio dependiendo de las condiciones y plazos de la garantía
Servicios a los clientes:

Adiestramiento para el uso: Sistema de comunicación con el cliente mediante el cual
se forma y orienta al cliente obtenga el mayor provecho.

Manejo de Quejas: Demuestra un “defecto” en el producto o servicio que afecta la
satisfacción del cliente y para mantener el cliente hay que resolverlas.
Consiga pedidos adicionales.

El mantener la relación con el cliente, lleva a menudo a órdenes adicionales
inmediatas, si el cliente decide que requiere artículos de características similares, o
artefactos adicionales.
104
Consiga referidos.

Tanto el cliente como sus empleados, cuando reciben buen servicio, se sienten
comprometidos por un servicio eficiente y oportuno. Si la administración y gerencia
de la empresa se encuentran presentes para resolver situaciones difíciles, ellos pueden
lograr que el cliente y sus empleados expresen su agradecimiento dando referidos.
Pensar en relaciones de largo plazo.

Este paso complementario, por medio de una llamada telefónica, email, visita
personal, puede cimentar relaciones duraderas entre empresa y cliente. El interés
continuado luego de realizada la primera venta ofrece prueba de la confiabilidad de la
empresa vendedora y su personal, y definitivamente conduce a negocios futuros.
Normalmente ese periodo inicial es el mejor momento para establecer las bases de una
relación duradera, mutuamente provechosa.
3.7. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Para Almacenes D´angelo la responsabilidad social empresarial es el hacer negocios
basados en principios éticos y apegados en la ley la empresa tiene un rol ante la sociedad y
entorno en el cual opera. La decisión de hacer una empresa rentable, de forma ética basada
en la legitimidad es realmente estratégica ya que con esto generará:
Lealtad del cliente: satisfaciendo sus necesidades, empezando por proveerle información,
calidad y garantía del producto, además los precios.
105
Credibilidad: una empresa respetuosa de las personas, la comunidad y el medio ambiente.
Mayor productividad: a través de mejores condiciones para el cliente interno que
conduce a mejor retención de talentos y por ende a menores índices de rotación.
El cumplimiento de las responsabilidades empresariales ayuda a la empresa para que
crezca como tal algunas de las obligaciones que tiene la empresa son:

Servir a la sociedad con artefactos útiles según sus necesidades y en condiciones justas

Cumplir con el pago de impuestos

Brindar un beneficio comercial legal, laboral, financiero.

Brindar los derechos y beneficios que requieran sus empleados.

Mantenimiento de la ética empresarial

Mantener y cuidar su entorno físico
106
3.8. VALIDACIÓN DE EXPERTOS
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
Tema: Modelo de Desarrollo Organizacional para Almacenes D´angelo de la Ciudad de Pelileo y la Gestión Gerencial
Nombre del Experto:
Ing. Mauricio Vázquez
Catedrático de UNIANDES
Desea usted responder?
SI
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto?
SI
NO
NO
En caso negativo cuál?
No.
ÍTEM
V
COLORES
v
1
El desarrollo Organizacional
x
2
Planeación Estratégica
x
3
Estructura Organizacional
4
Enfoque al Talento Humano
x
5
La propuesta planteada soluciona el problema
x
x
107
A
r
R
B
N
Argumentación:
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han
de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se
alcancen las metas fijadas en la planificación. No obstante, la estructura organizacional
debe estar ligada muy fuertemente con el Talento Humano. Es así que desde mi opinión el
enfoque del Talento Humano debería ser un tema individual por que merece otro
tratamiento y no incluirle en esta propuesta. Solamente cuando la estructura organizacional
este claramente definida, podremos hablar de talento humano como parte indispensable de
la organización, antes es incierto hacerlo en vista de que las necesidades que rodean al
talento humano son muchas y merecen otro tipo de trabajo investigativo.
108
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
Tema: Modelo de Desarrollo Organizacional para Almacenes D´angelo de la Ciudad de Pelileo y la Gestión Gerencial
Nombre del Experto:
Ing. Fabián Gallegos
Gerente de ventas Zona Centro y Oriente Grupo El Comercio S.A.
Desea usted responder?
SI
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto?
SI
NO
NO
En caso negativo cuál?
No.
ÍTEM
COLORES
V
1
El desarrollo Organizacional
x
2
Planeación Estratégica
x
3
Estructura Organizacional
4
Enfoque al Talento Humano
5
La propuesta planteada soluciona el problema
v
x
x
x
Ing. Fabián Gallegos M.
109
A
r R
B
N
Argumentación:
En la empresa el desarrollo organizacional contribuirá a alinear y articular los procesos
administrativos con la correcta aplicación de la planeación estratégica que es fundamental
para el encaminar de mejor manera los objetivos trazados por la gerencia.
La estructura organizacional juega un papel muy importante dentro de la organización pues
es así como se determina y se ubica adecuadamente los procesos funciones y
responsabilidades del talento humano.
Considero que la presente propuesta ayudara considerablemente a reducir los problemas,
así como el mejor desempeño de sus colaboradores para tener una mejor eficiencia en sus
áreas de trabajo.
110
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
Tema: Modelo de Desarrollo Organizacional para Almacenes D´angelo de la Ciudad de Pelileo y la Gestión Gerencial
Nombre del Experto:
M.Sc. Isabel Coro Morales
Sub Dirección de Negocios y Operaciones de la CCCA
Desea usted responder?
SI
NO
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto?
SI
NO
En caso negativo cuál?
No.
ÍTEM
V
COLORES
1
El desarrollo Organizacional
x
2
Planeación Estratégica
x
3
Estructura Organizacional
4
Enfoque al Talento Humano
x
5
La propuesta planteada soluciona el problema
x
v
x
M.Sc. Isabel Coro Morales
111
A
r
R
B
N
Argumentación:
Un modelo de desarrollo organizacional es muy importante ya que involucra a la
organización, administración desde la gerencia para incrementar la efectividad y sanear a
la organización mediante los procesos administrativos.
Saber que existe una planeación estratégica es fundamental la misión, visión y valores, que
nos permite saber el rumbo de la empresa, su estructura organizacional es determinante
para conocer cuál es su función y responsabilidades dentro de la empresa, el enfoque hacia
el talento humano es saber con qué personas se trabaja en la empresa, conocer las
funciones y obligaciones que cada una de ellos tiene dentro de la misma.
Considero que la propuesta planteada en el presente trabajo de investigación tiene una
solides y consistencia ya que puede ser aplicada dentro de la empresa para solucionar los
problemas existentes.
112
TABULACIÓN GENERAL
COLORES
Ing. Mauricio Vázquez
Ing. Fabián Gallegos
Ing. Isabel Coro
ÍTEM
1
V
V
V
El Desarrollo Organizacional
2
V
V
V
Planeación Estratégica
3
v
v
v
Estructura Organizacional
4
v
V
V
5
v
v
V
Enfoque al Talento Humano
La propuesta planteada soluciona
el problema
TABULACIÓN POR FILAS
No.
ÍTEM
Expertos
1
El desarrollo Organizacional
V
V
V
2
Planeación Estratégica
V
V
V
3
Enfoque al Talento Humano
V
V
v
4
La propuesta planteada soluciona el problema
V
v
v
5
Estructura Organizacional
v
v
v
113
TABULACIÓN POR COLUMNAS
No.
ÍTEM
Ing. Mauricio Vázquez
Ing. Fabián Gallegos
Ing. Isabel Coro M.
1
El desarrollo Organizacional
V
V
V
2
Planeación Estratégica
V
V
V
3
v
V
V
4
Enfoque al Talento Humano
La propuesta planteada
soluciona el problema
v
v
V
5
estructura organizacional
v
v
v
114
CONCLUSIONES

En Almacenes D´angelo no cuenta con un manejo de los procesos administrativos y se
ha venido desempeñando de forma empírica, esto ha causado que se pierda la lealtad
del cliente.

La empresa no posee una estructura organizacional, lo que ha ocasionada la falta de
conocimiento de las jerarquías, las funciones que el personal debe cumplir y el
seguimiento adecuado a clientes.

Los procesos de venta no mantiene un orden secuencial, lo que ha provocado pérdidas
económicas
RECOMENDACIONES

La implementación y utilización de un modelo de desarrollo Organizacional y la
gestión gerencial, para lograr la eficacia en el manejo administrativo de la empresa.

Utilización del manual de funciones para que todos aquellos que forman parte de
Almacenes D´angelo conozcan sus responsabilidades en su área de trabajo.

Capacitación continua al talento humano para obtener mejores resultados en su
desempeño laboral.

Conocer los flujo gramas de los procesos de venta y de esta manera realizar
adecuadamente la preventa pos venta y seguimiento de clientes para mantener su
lealtad.
115
BIBLIOGRAFÍA

AUDIRAC CAMARENA. Carlos Augusto (2011) “Desarrollo organizacional y
consultoría”, editorial trillas 1era E, México.

BERGHE, Edgar, (2010), “Gestión y gerencia Empresariales”, “Ecoe ediciones, 2da
ED, Bogotá.

CHIAVENATO, Adalberto, (2011), “Planeación estratégica”, Mc Graw Hill, 1era ED,
México.

HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ, Sergio “Administración, Teoría, Proceso, Áreas
Funcionales y Estrategias para la Competitividad” Mc Graw Hill 2 da E, México.

MUNCH, Lourdes “Administración. Gestión organizacional enfoques y proceso
administrativo” Pearson educación 1era E, México.

ROBLEDO RUIZ, Edgardo (2012) “Desarrollo organizacional”, editorial trillas 2da E,
México.
LINKOGRAFIA
http://www.degerencia.com/articulo/pilares-de-una-gestion-gerencial-relevante
http://admindeempresas.blogspot.com/2009/11/la-evaluacion-de-la-gestion-gerencial.html
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20
PDF/CAPITULO%202.pdf
116
ANEXOS
Anexo 1
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
NEGOCIOS
PERFIL DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ALMACENES D ´ANGELO DE LA CIUDAD
DE PELILEO Y LA GESTIÓN GERENCIAL
AUTOR: Fausto Eduardo Llerena Núñez
ASESORA: Ing. Jimena Montes De Oca, MBA.
Ambato – Ecuador
2013
1
 Antecedentes de la investigación.
El desarrollo Organizacional es una estrategia cuyo objetivo es mejorar la organización que
utiliza los principios y prácticas de las ciencias del comportamiento para aumentar la
eficacia individual y organizacional. El campo del desarrollo como lo hemos llamado
continua ganando practicantes, clientes, teóricos, investigadores y nuevas tecnologías. Se
aplica en una amplia gama de entornos y se ha convertido en una estrategia preferida para
facilitar el cambio en las organizaciones.
Lo que comenzó como experimentos aislados para mejorar la dinámica organizacional y
las prácticas administrativas en la década de los 50, evolucionó hasta convertirse en una
disciplina coherente que conocemos en la actualidad como Desarrollo Organizacional y el
campo sigue evolucionando.
El campo del desarrollo organizacional ofrece una fórmula para mejorar “el beneficio de la
coordinación” entre los individuos y las organizaciones y entre estas y los ambientes. Los
ingredientes de esta receta incluyen un enfoque en la cultura y procesos de la organización
y su ambiente en términos de teoría de sistemas y crear procesos de cambio que facultan a
los individuos a través de la participación y el compromiso.
El conocimiento válido proviene de una ciencia de comportamiento básica y aplicada. La
recta total se fundamenta en cinco décadas de práctica para descubrir qué funciona las
organizaciones y por qué.
La meta del desarrollo organizacional y la transformación es ayudar a los individuos y a las
organizaciones a funcionar mejor en el mundo actual cada vez más interdependiente,
complejo y competitivo.
2
La gestión gerencial siendo un proceso que consiste en guiar a las divisiones de una
empresa hacia los objetivos fijados para que cada una de ellas, mediante planes y
programas concretos aseguremos el correcto desarrollo de las operaciones y las actividades
posibilitando que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos.
Las actividades elementales de la gerencia son por lo tanto en función de la planificación
estratégica, establecer objetivos, organizar, comunicar, motivar, medir y evaluar,
desarrollar y formar personas para retroalimentar la planificación.
Una vez realizado la investigación en el CDIC/MATIC y la biblioteca de la Universidad
Regional Autónoma de los Andes UNIANDES no hemos encontrado temas relacionados a
desarrollo organizacional.
 Situación problémica.
La Empresa que es parte de esta investigación está ubicada en la ciudad de Pelileo en la
Avenida Antonio Clavijo entre Quis Quis y Calicuchima hace 20 años atrás una Mujer
emprendedora decide crear en esta ciudad el que se llamaría almacén D´angelo luego de
mucho esfuerzo, dedicación y crecimiento decide la apertura de una sucursal en el Cantón
Quero en la calle, 17 de Abril y Mariano Benítez posteriormente en la Ciudad de Baños
pero por los problemas ocasionados por el proceso eruptivo del volcán Tungurahua se
cierra esta sucursal e inmediatamente se inicia con la sucursal Ambato en la Avenida
Cevallos entre Ayllón y Vargas Torres ampliar el mercado es un reto, se abre las sucursales
en Latacunga y el Tena en el Oriente Ecuatoriano siendo los electrodomésticos en líneas
blanca, café, en marcas reconocidas Indurama, Mabe, Durex, Sony, Panasonic, Samsung,
Oster, LG, juegos de comedor, dormitorio, modulares, colchones en varias marcas,
Motocicletas Motor 1, Thunder, Daytona, Sukida, para entregar nuestro servicio a las
necesidades de nuestros clientes.
3
Esta empresa cuenta con 13 empleados, 1 profesional encargada de la contabilidad y de
igual manera una abogada para los problemas jurídicos.
En este mundo globalizado en todas las organizaciones se requiere definir los elementos
críticos del éxito, la existencia de fuentes, de ventajas competitivas y otros elementos de
mucha importancia hace que hoy las empresas enfrenten retos con la innovación y
tecnología.
La supervivencia de las empresas dependen en gran parte de Talento Humano, al referirse
a este recurso hay que darle mayor importancia dentro de la administración de la empresa,
el personal que trabaja debe ser competitivo dentro de las organizaciones.
Mediante la investigación que se realizó a Almacenes D´angelo del cantón Pelileo hemos
podido identificar que no existe un procesos administrativo ya que hasta la actualidad se
maneja empíricamente esto afecta el desarrollo y crecimiento de la empresa, no tienen una
organización en sus actividades comerciales teniendo un rendimiento ineficiente por parte
de su administrador y trabajadores.
La empresa luego 18 años pasa una de las etapas críticas quizás por no haber llevado con
responsabilidad la administración de la misma, la falta de una selección adecuada del
personal, han ingresado por referencias o recomendaciones de terceros, nunca se realizó
procesos de reclutamiento, selección para ocupar puestos de trabajo.
La falta de comunicación dentro de la empresa y de la mano de esta debe ir la motivación
al trabajador pero no existe dentro de la organización, todo esto lleva a una falta de
liderazgo que mucha falta hace para tomar decisiones que determinen la misión y la visión
de la empresa.
4
Es inminente el problema con sus trabajadores no disponer de capacitaciones, desconocer
nuevas tecnologías hace que este sea un problema y muy especialmente en venta de
productos y servicios se mide en términos de satisfacción al cliente, que no existe y esto va
más allá la calidad de servicio entra en juego, un factor dominante que es la atención al
cliente.
El crecimiento de la empresa desarrollada en forma empírica con apertura de sucursales en
varias ciudades aumento la responsabilidad de quien administra hoy es imposible el control
de todas las sucursales, al no tener determinadas las responsabilidades para quienes hoy
trabajan en la empresa, el rumbo es incierto.
 Problema científico.
¿Cómo mejorar el desempeño de la gestión gerencial para Almacenes D´angelo ubicado en
la ciudad de Pelileo?
 Objeto de la investigación
Procesos administrativos de empresa de comercialización
 Campo de acción.
Desarrollo Organizacional
 Identificación de la línea de investigación.
Competitividad, administración estratégica y operativa
5
 Objetivo general.
Diseñar un modelo de desarrollo organizacional para almacenes D´angelo de la ciudad de
Pelileo que permita mejorar la gestión gerencial.
 Objetivos específicos.
-
Fundamentar teóricamente los Procesos Administrativos, El Desarrollo Organizacional
y la Gestión Gerencial.
-
Evaluar la Gestión Gerencial de Almacenes D´angelo.
-
Elaborar el Desarrollo Organizacional para Almacenes D´angelo.
 Idea a defender.
Con el diseño e implementación de un modelo de desarrollo organizacional se contribuirá
al mejoramiento de la gestión gerencial en almacenes D´angelo
 Variables de la investigación
Variable dependiente: Gestión Gerencial
Variable independiente: Desarrollo Organizacional
 Metodología a emplear: métodos, técnicas y herramientas empleadas en la
investigación.
Para la realización de este proyecto se aplicaran los siguientes métodos.
6
Inductivo- deductivo.- Por medio de este método se logrará identificar las falencias en la
gestión gerencial y se elaborará propuestas para solucionar estos inconvenientes
permitiéndonos los objetivos propuestos y verificar las variables planteadas.
Inductivo.- Mediante este método se analizará otros factores respecto al estudio, diseño y
aplicación del desarrollo organizacional a mejorar en la gestión gerencial.
Deductivo.- Mediante este método se determinará los hechos más importantes observando
la realidad actual y detallaremos toda la estructura del desarrollo organizacional para futura
aplicación
Analítico – Sintético.- Este método me permitirá obtener datos e información más
detallada con la finalidad de comprender con mayor claridad el objeto del estudio, hecho,
fenómeno, caso entre otros.
Histórico – Lógico.- Mediante este método analizaré científicamente los hechos, ideas del
pasado comparándole con hechos actuales, me permitirá también conocer las bases teóricas
de diferentes autores sobre el tema.
Descriptivo – Sintético.- Este método me permitirá penetrar en aspectos de conocer las
causas por las cuales existen falencias en la gestión gerencial mediante una observación
actual los fenómenos y casos, procurando la interpretación racional
Técnicas:
Las técnicas que se utilizaran para el desarrollo de la presente investigación están las
siguientes:
7
La entrevista: me permitirá tener más conocimiento de los problemas internos se realizará
una entrevista a la administradora de la empresa
La encuesta: Se aplicará una encuesta a los clientes internos y a los clientes externos.
La observación directa: mediante la observación determinaremos los verdaderos
problemas dentro de la empresa.
Herramientas:
Computadora, libros, papel, internet, cámara, teléfono.
 Descripción de la estructura o esquema de contenidos.
Proceso administrativo
-
Definición de proceso administrativo.
-
Importancia del proceso administrativo
-
Fases y etapas del proceso administrativo.
Desarrollo organizacional
-
Definición e importancia del desarrollo organizacional
-
Modelos de desarrollo organizacional
-
Modelo de desempeño organizacional
-
Modelos de calidad
-
Modelo de alineación organizacional
8
Gestión gerencial
-
La gerencia
-
Pilares de la gestión gerencial
-
Evaluación de la gestión gerencial
-
Toma de decisiones.
 Aporte teórico, significación práctica y novedad científica
La presente tesis aportará en el desarrollo organizacional de almacenes D´angelo para
acometer con éxito a un proceso de cambio y conseguir implantar una cultura, es
fundamental el papel de los líderes y trabajadores que pueden actuar, desde todos los
niveles de la organización, pero con especial relevancia desde la gerencia de la empresa la
cual debe asumir, el abanderamiento del proceso.
Con un liderazgo activo y participativo que permita descubrir y desarrollar talentos
ocultos, integrándoles a un proyecto de cambio el mejoramiento en la gestión gerencial, el
proceso de cambio es ineludible, existiendo una serie de condicionantes básicos, sobre los
que influye todo proceso de esta naturaleza: Personas, estructura, estrategia y sistemas.
 Bibliografía
-
AUDIRAC CAMARENA, Carlos Augusto. (2011), “Desarrollo Organizacional y
Consultoría”, Editorial Trillas, 1raedición México.
-
FRENCH, Wendell L, BELL JR, Cecil H. ZAWACKY, Robert A. (2007) “Desarrollo
Organizacional Transformación y Administración efectiva del cambio”, Mc Graw
Hill, interamericana editores, 1ra edición México.
9
-
HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ, Sergio. (2008) “Administración Teoría, Proceso,
Áreas Funcionales y Estrategias para la Competitividad”, Mc Graw Hill,
Interamericana Editores, 2da edición, México.
-
MUNCH, Lourdes. (2010), “Administración Gestión Organizacional Enfoques y
Procesos Administrativos” Pearson Educación, 1ra edición México.
-
ROBLEDO RUÍZ, Edgardo.(2012) “Desarrollo Organizacional: Enfoque convergente
de investigación-acción”, Editorial Trillas,2da Edición México.
10
Anexo 2
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DE ALMACENES D´ANGELO PARA
CONOCER SU CRITERIO Y EVALUAR EL NIVEL DE
LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA
INSTRUCCIONES:
Por favor solicito a usted contestar a las siguientes preguntas, con la finalidad de que sea
parte de los cambios que se pueden realizar en la empresa en base a sus respuestas.


Marque con una X en la opción que usted estime conveniente; y,
Llene con su criterio, en los espacios en blanco.
1.- ¿Cómo considera usted la gestión administrativa del gerente de la empresa?
Muy Buena
( )
Buena ( )
Regular
( )
2.- ¿Conoce usted que es un modelo de desarrollo organizacional?
Si ( )
No ( )
3.- ¿Qué piensa usted de la imagen que otorga la empresa a sus clientes?
Muy Buena ( )
Buena ( )
Regular ( )
4.- ¿La toma de decisiones de la gerencia usted considera que son acertadas?
Si ( )
No ( )
5.- ¿Conoce usted cual es la misión y visión de la empresa?
Si
( )
No ( )
6.- ¿Las actividades que usted realiza en la empresa son evaluadas constantemente?
Si ( )
No ( )
1
7.- ¿Existe motivación dentro de la empresa para mejorar su rendimiento?
Si ( )
No
( )
8.- ¿Piensa usted que la innovación es importante para generar confianza en los clientes?
Si ( )
No ( )
9.- ¿Considera usted que los clientes de la empresa se siente totalmente satisfechos?
Si ( )
No ( )
10.- ¿Considera usted que se necesita estrategias de comunicación interna para incrementar
el rendimiento del talento humano?
Si ( )
No ( )
2
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
ENCUESTA DIRIGIDA AL LOS CLIENTES DE ALMACENES D´ANGELO
PARA CONOCER EL GRADO DE SATISFACCIÓN CON EL QUE SON ATENDIDOS
EN LA EMPRESA.
INSTRUCCIONES:
Por favor solicito a usted contestar a las siguientes preguntas, con la finalidad de que sea
parte de los cambios que se pueden realizar en la empresa en base a sus respuestas.


Marque con una X en las opciones que usted estime conveniente; y,
Llene con su criterio, en los espacios en blanco.
1.- ¿Cómo considera usted la atención de los asesores de ventas de Almacenes D´angelo?
MUY BUENA (
)
BUENA (
)
REGULAR ( )
2.- ¿Considera usted que Almacenes D`angelo tiene productos de variadas marcas que
pueda satisfacer sus necesidades?
Si ( )
No ( )
3.- ¿El personal es eficiente y eficaz en sus funciones?
Si ( )
No ( )
4.- ¿Considera usted que el servicio de garantías se entrega a tiempo?
Si ( )
No ( )
5.- En caso de cambio de producto usted considera que debe esperar tres meses para que
se devuelva su producto.
Si ( )
No ( )
6.- ¿Comparte usted que algunas marcas mientras su artefacto está en garantía le presten un
artefacto hasta su devolución?
Si ( )
No ( )
7.- ¿Está usted satisfecho con la entrega a domicilio de los productos que le ofrece
Almacenes D`angelo?
Si ( )
No ( )
3
8.- Cuando te ofrecen promociones te cumplen con la entrega en el instante de compra.
Si ( )
No ( )
9.- ¿En caso de atraso de tus pagos la empresa te cobra interés por tu incumplimiento?
Si ( )
No ( )
4
Anexo 3
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE DE ALMACENES D´ANGELO DE LA
CIUDAD DE PELILEO PARA CONOCER SU CRITERIO Y EVALUAR SOBRE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SU EMPRESA
1.- ¿Cómo califica usted la estructura organizacional de su empresa?
2.- ¿Qué opina usted sobre el tema desarrollo organizacional empresarial?
3.- ¿Se considera usted un jefe o un líder y porque?
4.- ¿Cuán importante es para usted mantener un buen clima laboral de su empresa?
5.- ¿Considera usted que sus funciones como gerente las cumple al 100%?
6.- ¿Considera Usted que se debería aplicar un Modelo de Desarrollo Organizacional en
la gestión gerencial para mejorar su empresa?
1
Anexo 4
FOTOGRAFÍAS
Señora Wilma Rosario Llerena Nuñez Gerente de de Almacenes D´angelo en la entrevista
para nuestra investigación.
Gerente de MERCANDINA del Ecuador en su visita Almacenes D´angelo, Planteamiento
para asesoramiento técnico en la marca Indurama Ing: Wilfrido Wilches
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Asesora comercial dando información sobre nuestros productos
Asesoras de venta de Almacenes D´Angelo
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