centro de investigaciones y asistencia tecnica internacional

CENTRO DE INVESTIGACIONES Y
ASISTENCIA TECNICA INTERNACIONAL
CIATI
PROCESOS LOGISTICOS EN
APROVISIONAMIENTO
(Documento básico de estudio para el estudiante)
Autor:
Ing. Sergio Andrés Avella Villegas
BOGOTA D.C. FEBRERO DE 2005
INDICE
1. Introducción.
Lecturas de aprovisionamiento industrial. Crisis y transición de la industria
automotriz japonesa.
1.
1.1. Competencias Conceptuales
2.
1.2. Competencias Laborales
2. Concepto de logística de aprovisionamiento.
2.1. La logística de aprovisionamiento
1.
2.1.1. El movimiento de bienes y servicios
2.
2.1.2. En el contexto industrial.
.3. Ubicación de la logística de aprovisionamiento dentro de una empresa
de manufactura.
.3.1. Funciones
1.
2.
3.1.1. Compras
3.1.2. Proceso de datos.
3.
3.1.3. Servicio al cliente
4.
3.2. Recursos humanos en compras.
5.
3.3. Perfil de un jefe de compras
.4. Función estratégica del aprovisionamiento en la red de negocios.
.4.1. Toma de decisión correcta entre fabricar vs. Comprar.
1.
4.1.1. Costos fijos
2.
4.1.2. Costos variables
3.
4.1.3. Costos suprimidos
4.
4.1.4. Costos de oportunidad
5.
4.1.5. Costos evitables
.4.2. El Outsourcing
1.
2.
4.2.1. Cinco razones para adoptar el outsourcing en compras
4.2.2. Ventajas del Outsourcing en compras.
.4.3. Downsizing.
4.3.1.Capacidad
1.
2.
3.
4.3.2. Economías de escala.
4.3.3. Deseconomías de escala.
4.3.4. Árboles de decisión
.5. Casos de decisiones de compra.
.5.1. Proveedor único vs. Fuentes múltiples
1.
5.1.1. Capacidad de equipo.
2.
5.1.2. Control de calidad.
3.
5.1.3. Capacidad financiera.
4.
5.1.4. Certificación del proveedor
5.
5.1.5. Desempeño de contratos
.5.2. Certificación del proveedor
1.
2.
3.
5.2.1 Certificación ISO 9000
5.2.2 Oferta Keiretsu
5.3. Compras JIT
.6. Costos del aprovisionamiento
1.
6.1. Modelo de la cantidad económica de pedido
2.
6.2.
Modelo de planeación de requerimientos de distribución. DRP
2.
3.
7. Indicadores de desempeño
8. Compras asistidas por computador.
8.1. Etapas para tener una cadena de abastecimiento electrónica
8.2.
1.
8.3. EDI
2.
8.4. Códigos de barras
3.
8.5. SAP
4.
8.6. e-procurement
CRM
1. INTRODUCCIÓN.
LECTURAS DE APROVISIONAMIENTO INDUSTRIAL. CRISIS Y
TRANSICIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ JAPONESA.
El presente módulo constituye el conjunto de la teoría respecto a la logística de
aprovisionamiento, enfocada hacia un manejo gerencial dentro de las
empresas modernas y su relación directa e implícita con la cadena de
aprovisionamiento “Supply Chain”. Siendo el propósito fundamental de la
logística de aprovisionamiento, el agrupamiento de funciones de dirección que
apoyan el flujo de materiales, desde las compras, hasta la distribución de
producto terminado.
El objetivo del curso es otorgar al estudiante conceptos y herramientas de alta
calidad y de actualidad, que hacen parte de la gestión y administración de
materiales en un contexto industrial.
El curso busca profundizar en la teoría de la logística de aprovisionamiento
soportada con casos reales en industria y en servicios. El estudiante participará
activamente en casos prácticos de negociación, notándose ésta como una
habilidad básica a desarrollar en la logística de aprovisionamiento.
El propósito del módulo es que el estudiante capitalice las siguientes
competencias:
1.1. Competencias Conceptuales:
La integración de la Supply Chain en sus tres módulos principales;
logística de distribución, logística de producción y logística de
aprovisionamiento.
La función de la logística de aprovisionamiento en la red de negocios de una
entidad.
Las mejores prácticas y administración de materiales así como las variables que
influyen en la logística de aprovisionamiento.
La evaluación de situaciones de compra con enfoque logístico así como la
evaluación de proveedores como socios del negocio.
La introducción a las compras asistidas por tecnologías y su importancia
dentro de la supply Chain.
1.2. Competencias Laborales
La orientación gerencial para perfeccionar la administración de materiales que
envían los proveedores (flujo de materiales de entrada) y el transporte de
productos terminados para los clientes (flujo de salida).
Los factores que deben tomarse en cuenta al tomar decisiones sobre qué fabricar
versus que comprar. Es decir la importancia estratégica de fabricar artículos en la
planta, la naturaleza de la demanda del artículo y la experiencia de la empresa
frente a sus competidores externos.
La contribución potencial de los proveedores a los esfuerzos de desarrollo y
mejoramiento de los productos de la compañía, la capacidad de la compañía y
los proveedores para fabricar los artículos cuando se necesita y en la cantidad
requerida.
Los cambios que han suscitado, en las compras la presión de la competencia
de empresas transnacionales, la tendencia de los proveedores únicos a largo
plazo y los ciclos de vida de los productos.
La aplicación de una metodología para medir los niveles de competitividad en
Logística de
aprovisionamiento, integración, agilidad y medidas del desempeño logístico.
2. CONCEPTO DE LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO
“Proceso de captación de los recursos del entorno que cada nodo de la red
necesita
para desarrollar su actividad”
En una Colonia de hormigas, la reina tiene como función crear el hormiguero y multiplicar la
colonia, puede vivir hasta 15 años pero a su muerte la colonia desaparecerá.
Entre las demás castas se distribuyen las otras labores. Las jardineras, por ejemplo, se encargan
de transportar los huevos, alimentar las larvas, limpiar a las obreras de parásitos cuando regresan
del campo, cuidar y alimentar la reina, degradar el material vegetal para favorecer el desarrollo del
hongo, transportar el material de desecho al basurero de la colonia, entre otras tareas.
Por su parte las cargadoras, cortadoras y escoltas, tienen como primer trabajo abrir el orificio del
nido al exterior, cortan las hojas y las transportan hasta la colonia, excavan túneles, remueven
sustratos viejos del hongo y hormigas muertas y ayudan en la defensa de la colonia.
Los soldados, que se caracterizan por tener una cabeza muy ancha dotada de fuertes mandíbulas,
están encargados de la defensa de la colonia y duran en promedio dos años. Las colonias de
hormigas son un caso natural y casi perfecto del aprovisionamiento de una red.
2.1 Logística de aprovisionamiento.
Los problemas de integrar y definir la logística de aprovisionamiento de materiales
varía de una empresa a otra. Esto se debe a los tiempos y cantidades de
servicios que se crean, las variaciones entre proveedores y clientes, la
naturaleza de las materias primas y suministros y los factores económicos,
como el valor de las unidades de producto o servicio terminado. La American
Production and Inventory Control Society (APICS, sociedad Estadounidense
de control de inventarios y producción) define la logística de aprovisionamiento
como:
El agrupamiento de funciones de dirección que apoyan el ciclo completo de
flujo de materiales, desde las compras y el control interno de los
materiales para la producción, hasta la planificación y control de trabajo
en curso y el almacenamiento, envío y distribución del producto
terminado.
APICS define a la logística de aprovisionamiento en dos contextos:
2.1.1. El movimiento de bienes y servicios en la cadena de valor es,
algunas veces tan simple como presenta en el diagrama de la cadena de valor
simple:
En este tipo de industrias el propósito es la adquisición y suministro de materiales.
Se centro de atención es el pedido, recepción, almacenamiento y distribución
interna de los suministros necesarios para efectuar el servicio. Las industrias
típicas de servicios serían restaurantes, instituciones financieras, distribuidores,
agencias de viajes y servicios públicos. Las salidas tienden a ser una pequeña
gama de servicios o productos.
2.1.2. En el contexto industrial, la logística se refiere al arte y la ciencia de
obtener y distribuir materiales y productos. En este tipo de empresas entran
muchos artículos de diversos proveedores y salen varios artículos para los
clientes, pero se transforman en materiales de entrada. Estos cambios pueden
ser físicos (Mecanizado de piezas), químicos (cambios en la estructura
molecular) o acumulados (la organización de piezas y componentes, como en
un proceso de montaje).
En la práctica las cadenas de valor son mucho más complejas como se representa
en el
Este tipo de organizaciones se clasifica dentro de las ORSR (organizaciones de
respuesta sensible). Una organización de respuesta simple rápida se
construye en torno a seis dimensiones de la competencia: Costo, calidad,
credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio. Dicha organización está en
capacidad de utilizar diferentes combinaciones de estas dimensiones, para
dirigir las necesidades de los clientes en diferentes mercados. La tendencia es
a recurrir al outsourcing para la adquisición de bienes y servicios mientras se
centran en unas cuantas actividades esenciales.
Por ejemplo, Chrysler compra el 70% de sus partes a proveedores externos, pero
en lugar de adquirir miles de partes separadas, diseña sus automóviles de
manera que se construyan en módulos y compra los módulos completos a
proveedores individuales. Nike y Reebok concentran sus fortalezas en diseño
y marketing de tenis de última moda con alta tecnología y contratan casi toda
la producción de calzado a proveedores en Taiwan, Corea del Sur y otros
países asiáticos.
3. UBICACIÓN DE LA LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO DENTRO DE
UNA EMPRESA DE MANUFACTURA.
La logística de aprovisionamiento ha adquirido tanta importancia en los últimos
años, que ha ampliado el número de funciones que abarca y ha aumentado su
posición jerárquica dentro de la organización. Hay gran variedad de opiniones
con respecto a distintos aspectos de logística y administración de materiales:
donde debe ubicarse la función, cuales son sus responsabilidades y si debe
ser centralizada o descentralizada. Aunque la decisión de final siempre debe
relacionarse con las necesidades específicas de la empresa, el alto costo de
los materiales probablemente apoye la tendencia actual, que es igualar la
logística de aprovisionamiento con las otras funciones principales de la
organización.
3.1. Funciones
En base a un enfoque puramente gerencial, según el diagrama podemos ver que
las funciones asignadas al departamento de logística de aprovisionamiento
comprende:
3.1.1. Compras
Un fabricante promedio compra dos terceras partes de lo que constituye el
producto final, dos terceras partes del costo de los bienes que se venden.
Entonces el departamento de compras tiene el doble de oportunidades que el
departamento de producción para afectar la calidad a través de sus filosofías,
conocimiento de los procesos y materiales y la selección de proveedores.
El área de compras es entonces la más importante dentro de una empresa en
cuanto al control de costos, su responsabilidad recae en saber lo que existe,
tiene que conocer los materiales, el rendimiento, la disponibilidad y los
proveedores.
3.1.2. Proceso de datos
Para poder realizar una integración interna y externa que requiera un conocimiento
de la infraestructura que estimule los intercambios frecuentes de diseño de
productos y procesos, capacidad de producción, programación y control de
inventario, tienen que integrarse las herramientas computarizadas que dan
soporte
a estas decisiones. Esto conduce a un nuevo paradigma de
operaciones de aprovisionamiento, que en empresas ORSR se ha denominado
la integración de la información y el campo emergente de la empresas
integradas por computador.
La administración de acciones por las personas y sistemas, tanto dentro de la
organización como fuera de ella, hacen entonces que el proceso de datos
constituya una función esencial para el logro coordinado y eficiente de las
metas de la empresa.
3.1.3. Servicio al cliente.
En la actualidad los gerentes logísticos tienen bajo su responsabilidad la mejora
en la productividad y la reducción de riesgos. Hay entonces que evaluar, desde
la perspectiva del TIEMPO, toda la cadena de valor que se extiende desde la
concepción de un producto nuevo hasta la entrega y el servicio postventa.
Una empresa puede desarrollar productos con rapidez pero no ser amigable para
el usuario: accesible, abierta a la comunicación, y que responda a las
necesidades y quejas. En resumen los clientes quieren servicio en cada etapa
del proceso de producción y distribución, comenzando por la fábrica.
Un proceso de servicio eficaz requiere que el intercambio de información entre el
sistema y el cliente sea regular, rápido y económico.
Tomando como Modelo a McDonalds, su proceso de fabricación está
perfectamente integrado a con su proceso de servicio, para proporcionar una
“fábrica de servicio” en el campo.
3.2. Recursos humanos en compras.
Harold Fearon, investigador sobre las relaciones organizacionales en materia de
compras, quien realizó un estudio en 297 grandes empresas Norteamericanas
correspondientes a 23 grupos industriales, sobre todo en el sector de
manufactura, concluyendo:
Una verdadero gerente de compras es un individuo responsable por lo
menos de tres de las siguientes funciones: compras, administración de
inventarios, control y programación de la producción, almacenes y
existencias, y control de calidad de entradas.
4. FUNCIÓN ESTRATÉGICA DEL APROVISIONAMIENTO EN LA RED DE
NEGOCIOS.
4.1. Toma de decisión correcta entre fabricar vs. comprar.
Cada día aumenta la cantidad de bienes y servicios que las empresas compran a
proveedores externos. ¿Como decide una compañía que bienes y servicios
debe producir internamente y cuales afuera?. Los factores que deben
considerarse sobre qué fabricar y qué comprar incluyen los aspectos
siguientes:
La importancia estratégica de fabricar los artículos en la planta.
Naturaleza de la demanda del artículo (¿alta, baja, estable, de
fluctuaciones
amplias?)
Experiencia técnica de la empresa versus experiencia de
proveedores externos
Contribución potencial de los proveedores a los
esfuerzos de desarrollo y
mejoramiento de los productos de la compañía.
Capacidad de la
compañía y los proveedores potenciales para producir los
artículos cuando se necesitan y en la cantidad requerida
artículos producidos internamente versus los comprados
Calidad de los
Costo de producir
un artículo en la planta versus el costo de comprarlo, y
tendencias
Imagen
futuras
de
de
precios.
marcas.
El enfoque gerencial del comprador debe estar centrado entonces en las
decisiones de inversión de capital a corto y a largo plazo. El análisis financiero
de la administración de materiales y servicios es entonces un herramienta
fundamental para analizar los costos y los riesgos asociados a una decisión de
compra.
En atención a su importancia relativa en una empresa es preciso establecer
los diferentes costos:
1.
4.1.1. Costos fijos. Es decir cualquier gasto que permanece constante sin
importar el nivel de producción. Aunque en realidad ningún costo es fijo, hay
muchos tipos de gastos que permanecen relativamente fijos en una gama de
producción amplia. Como ejemplos están el alquiler, impuestos sobre
propiedades, la mayoría de los tipos de depreciación, pago de seguros y salarios
de alta gerencia.
2.
4.1.2. Costos variables. Son costos que fluctúan en proporción directa con
el nivel de producción. Muchos de los gastos adicionales también son variables, ya
que las cuotas por servicios públicos, gastos de mantenimiento, etcétera, varían
de acuerdo con el nivel de producción.
3.
4.1.3. Costos suprimidos. Son gastos o inversiones anteriores que no
tienen valor de recuperación y que por consiguiente no se deben tomar en cuenta
al considerar alternativas de inversión. Los costos suprimidos también pueden ser
costos actuales esencialmente fijos, como el alquiler de un edificio. Por ejemplo,
una fábrica de helados que alquila un local, piensa iniciar la producción de
malteadas en el mismo local. Si la compañía inicia la producción de malteadas, su
contador de costos asignará parte del gasto del alquiler a la operación de
malteadas. Sin embargo, el alquiler del edificio no cambia y por consiguiente no es
un gasto relevante que se considerará para tomar la decisión. El alquiler se
suprime; es decir, sigue existiendo y la cantidad no cambia sin importar la decisión
que se tome.
4.
4.1.4. Costos de oportunidad. Es el beneficio que se desperdicia o la
ventaja que se pierde, que surge de elegir una acción en vez de la mejor opción
conocida.
Suponga que la heladería tiene 100 millones de pesos para invertir y se presentan
dos opciones de riesgo semejante, cada una de las cuales requiere una
inversión de 100 millones. La inversión A (Implantarse en Ecuador; fabricar y
comercializar) generará ganancias netas de 25 millones; la inversión B (Joint
venture con un productor local) le generará 23 millones. Entonces si decide
invertir en B en vez que en A, el costo de oportunidad de B es de 2 millones,
que es el beneficio que se desperdicia.
1.
4.1.5. Costos evitables. Los costos evitables incluyen cualquier gasto que
no se efectúa si se hace la inversión, pero que deberá efectuarse si no se hace la
inversión. Suponga que la compañía posee un refrigerador de fruta congelada,
que no funciona pero que es necesario para las operaciones de la empresa. Como
hay que reparar o reemplazar el refrigerador, los costos de reparación son
evitables si se compra uno nuevo. Los costos evitables reducen el costo de una
nueva inversión porque no se efectúan si se lleva a cabo la inversión. Son un
ejemplo de cómo “ahorrar” dinero gastándolo.
2.
4.1.6. Riesgo y valor esperado. El riesgo es un elemento inherente a
cualquier inversión, ya que se no puede predecir el futuro con certeza absoluta.
Para tratar esta incertidumbre, pueden ayudar las técnicas matemáticas del valor
esperado. Es decir el resultado que se espera, multiplicado por la probabilidad de
su ocurrencia. Tomando el ejemplo anterior, la probabilidad del resultado real de A
es 80%, y 90% para B. Entonces:
Valor Esperado = Resultado esperado x Probabilidad de que
el resultado sea el esperado. Inversión A = 25´000.000 x
0.80 = 20´000.000 Inversión B = 23´000.000 x 0.90
= 20´700.000 Ahora la
inversión B parece mejor con ventaja de 700.000 pesos sobre la inversión A.
4.2 El Outsourcing
Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación
externa
de
recursos
anexos,
mientras
la
organización
se
dedica
exclusivamente a la razón de su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio
para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha
demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.
4.2.1. Cuatro razones para adoptar el outsourcing en compras
.
•
Reducir o controlar el gasto de operación de las compras. En un
estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías
redujeron costos en un 90 %.
•
Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la
.
necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que
ver con al razón de ser de la compañía.
.
•
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de
los activos del cliente al proveedor.
.
•
Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de
control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar
esta clase de problema.
Según estudios realizados por Booz Allen en el año 1994 determinó una serie de
situaciones como las siguientes.
El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo
total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos.
1.
1. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de
ordenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y
coordinar el comité de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a
calidad o tiempos de entrega de los productos, escogencia de proveedores.
2.
2. Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área,
separación, empaque y distribución de los artículos, actualización de las tarjetas
de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras
tanto a nivel urbano como nacional.
3.
3. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el
personal que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a
cabo para almacenar y despachar la mercancía.
4.
4. Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el departamento
de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas
para cada uno de los proveedores.
5.
5. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el
inventario.
4.2.2. Ventajas del Outsourcing en compras.
.
•
Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
.
•
Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el
que existía antes.
.
•
Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al
verdadero objeto de su negocio. (core bussines)
•
Conexión especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el
.
departamento de Conexión y métodos para mejoramiento o conexión de procesos.
.
•
Suministrar al sitio que el cliente le indique.
•
Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada
.
centro de costo o puesto de trabajo. Esto solo se hace posible mediante la
conexión del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.
.
•
Alianzas estratégicas.
.
•
Reducción de espacio.
4.2.3. Riesgos del Outsourcing
.
.
.
.
.
.
•
•
•
•
•
•
No negociar el contrato adecuado.
Elección del contratista.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
La tendencia es a recurrir al outsourcing para la adquisición de bienes y servicios
mientras se centran en unas cuantas actividades esenciales.
4.3. Downsizing.
Hemos hablado del resultado de las funciones estratégicas de un buen
aprovisionamiento en el esquema general de los negocios de la empresa; en
términos de decisiones de negociación, sea la decisión de comprar o fabricar
y/o hacer uso del Outsourcing para delegar operaciones que incrementan los
costos en actividades que no son precisamente la razón de ser de la empresa.
En éste caso pasamos a la función estratégica del downsizing, es decir a
determinar el alcance en el que se especifica la manera como la empresa, va a
satisfacer la demanda de sus artículos y sus bienes. En primer lugar hay que
analizar el tema de cómo pueden medir las empresas su capacidad disponible.
4.3.1.Capacidad.
Es el potencial de un trabajador, una máquina, un centro de trabajo, un proceso,
una planta o una organización para fabricar productos por unidad de tiempo.
Por ejemplo, una cervecería puede medir su producción en función de latas de
cerveza diarias, un hospital puede medir su capacidad en función de la
cantidad de camas que disponga por día. Pero en cuanto debe incrementarse
la capacidad y cuando debe desarrollarse ese incremento? Las respuestas a
estas preguntan están interrelacionadas con las economías y deseconomías
de escala que implican que existe un nivel óptimo de operaciones para las
instalaciones de tamaño determinado y un tamaño óptimo para cada
instalación.
4.3.2. Economías de escala.
Las economías de escala se presentan cuando los costos totales de operación
aumentan
a un ritmo más lento que el del crecimiento del volumen de producción:
Las
economías
de
escala
se
originan
por
varios
factores:
A medida que se incrementan los niveles de producción, la cantidad de
suministros y componentes comprados a otras empresas también aumenta.
El descuento por volumen se otorga para ordenes de compra mayores; esto
disminuye los costos por unidad.
Cuando se fabrican grandes cantidades de un producto, con frecuencia las
empresas remplazan sus equipos de propósito general
por equipo
especializado de ese producto. Esto incrementa la eficiencia del proceso y
disminuye los costos de producción.
4.3.3. Deseconomías de escala.
Se presentan cuando los costos totales de operación aumentan con mayor rapidez
que
tasa
la
de
incremento
del
volumen
de
la
producción.
Las deseconomías de escala pueden producirse por varios factores:
A medida que se incrementa el volumen de producción de una planta,
también se incrementa el área que ella sirve. Las deseconomías de
distribución también pueden generarse por una baja densidad de clientes.
El promedio de viajes entre clientes aumenta y por consiguiente los costos
de entrega.
A medida que la planta se amplia, la fuerza laboral tiende a sindicalizarse y
la empresa a dominar la economía local. Las implicaciones políticas, unidas
a los actos administrativos se vuelven aún más importantes y pueden
descartar algunas alternativas que, de algún modo, son deseables.
Costos
($).
Economías
Por
Deseconomías
Unidad
de
de
escala
de
escala
producción.
Optimo
Producción
Unidades
período.
en
por
4.3.4. Árboles de decisión
Un gerente de aprovisionamiento debe estar preguntándose hasta que punto la
capacidad instalada, está generando economías de escala y cuando se debe
tomar una decisión para mantener la capacidad de producción de la planta y
hacer inversiones de capital. Los árboles de decisión son herramienta lógicas
que se utilizan para este fin, pues describen la secuencia de las decisiones
que se toman para llegar a la solución con el mayor valor esperado. (Ingresos
o rendimientos).
5. CASOS DE DECISIONES DE COMPRA.
5.1. Proveedor único vs. Fuentes múltiples
La elección de una compañía, para que su proveedor sea único, es un
procedimiento muy importante, ya que las relaciones entre comprador y
proveedor pueden durar varios años. La calificación de un proveedor es una
tarea de equipo que dirige el comprador. El equipo incluye personas de las
áreas de compras, control de calidad, ingeniería de diseño, ingeniería de
manufactura, operaciones, contabilidad e ingeniería industrial. El equipo del
comprador estudia diversas áreas de operaciones del proveedor. Muchas
compañías están adoptando la fuente única. Outsourcing .
Cuando hablamos de múltiples proveedores, se refiere a la práctica de tener más
de un proveedor independiente único para cada producto que compre la
empresa. Richard Newman presenta una lista de siete mediciones que pueden
empelar los equipos para evaluar un proveedor potencial.:
5.1.1. Capacidad de equipo. ¿El equipo del proveedor puede fabricar el producto
que requiere el comprador con le nivel adecuado? El índice de capacidad del
proceso (PCI, process capability index) es una buena medición. Normalmente
se define el PCI como la tolerancia absoluta de la máquina o proceso, dividida
entre seis desviaciones estándar del rendimiento real de la máquina o proceso
( Para PCI=1, se incluye 99.7% del total de salidas, lo que es +- 3
desviaciones estándar).
PCI = Tolerancia del diseño
absoluta 6 σ
Claramente si PCI
> 1.0, entonces el proceso de capacidad cubre casi todas
nuestras observaciones. Para muchas empresas sobretodo aquellas que
funcionan con técnicas JIT, no sería aceptable una tasa de tres defectos en
1000. Por tanto se puede definir el PCI como partes por millón
PCI = Tolerancia de diseño absoluta 12 σ
El equipo y los procesos del proveedor deben ser capaces de producir de acuerdo
con los requerimientos del comprador. (Los límites de 12 desviaciones
alrededor sólo permitirían alrededor de 4 defectos por millón.)
5.1.2 Control de calidad.
Se revisan los procedimientos de control de calidad del proveedor para
determinar:
Si se lleva a cabo inspección de entrada y en que punto.
El
uso del control estadístico de procesos en las fuentes del proveedor.
El
control estadístico de procesos que usa el proveedor.
inspección de trabajo en curso
Procedimiento
para
el
Métodos de
Dispositivos de medición y calibración
manejo
de
materias
Procedimientos de empaque y revisión final
primas
rechazadas.
Procedimientos de empaque,
inspección y pruebas.
Como la calidad empieza por el proveedor, son esenciales el control de calidad,
equipos y procesos.
5.1.3 Capacidadfinanciera.
Es la medición del riesgo de hacer negocios, especialmente a largo plazo. Las
mediciones típicas son:
Relación de poder ( Valor de los pedidos anuales del comprador/ ventas del
proveedor)
Razón
Prueba
corriente
ácida
Rotación
Período
(activos
de
de
cobro
(activos
corrientes/pasivos
corrientes
-
inventario/
inventario
(Cuentas
por
pasivos
corrientes)
corrientes)
(Ventas/inventario)
cobrar/
ventas
diarias)
Estas mediciones indican la condición financiera de la empresa y la relación
de poder indica el valor potencial que tiene el comprador para el proveedor.
5.1.4 Estructura de costos.
Una empresa debe conocer la estructura de costos del proveedor si piensa a largo
plazo. Esto incluye materiales, mano de obra directa, gastos adicionales,
costos administrativos y de ventas y también ganancias. El comprador debe
saber si los costos son razonables y cuales podrían ser los costos a futuro. Por
ejemplo los costos o ganancias demasiado bajos pueden originar problemas a
futuro.
5.1.5 Desempeño de contratos
Cómo se medirá el rendimiento del proveedor?. La calificación del proveedor
puede tardar mucho tiempo y ser muy costosa. Sin embargo lo que se
pretende es tener una relación a largo plazo, de beneficio mutuo, donde se ha
hecho una buena inversión en dinero y en tiempo. James Morgan y Suzan
Zimmermann llevaron a cabo un estudio en que descubrieron las
características
que
los
compradores
usan
para
seleccionar
nuevos
proveedores, y los métodos que los compradores usan para seleccionar
nuevos compradores. El método principal consistió en hacer una evaluación
técnica del proveedor y luego de ofrecerle un pequeño contrato como prueba
de desempeño.
Selección y prueba de posibles nuevos proveedores.
Características que buscan primero los compradores al buscar nuevos
proveedores.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1. Capacidad para la buena calidad
2. Competencia técnica
3. Control de procesos
4. Factores de precio y costo
5. Estabilidad financiera
6. Apoyo de ingeniería o manufactura
7. Administración
8. Entregas
9. Historial de servicio
10. Programas de capacitación
11. Ubicación de la planta. Según el estudio los compradores hacen su
acercamiento a posibles nuevos proveedores así:
Llevan a cabo un estudio técnico y luego establecen un
50%
pequeño contrato con el proveedor para evaluar el
desempeño en una situación de producción
Añaden el posible proveedor a la lista de propuestas y
25%
efectúan una evaluación técnica después de recibir
otras
propuestas
Añaden el posible proveedor a la lista de propuestas
20%
después de realizar una evaluación técnica
Llevan a cabo la evaluación técnica en el momento de
18%
detectar un proveedor potencialmente bueno, sin tener
en cuenta ningún trabajo específico
Utilizan métodos anteriores en distintos momentos
6%
Usan un método establecido de calificaciones para 1%
medir
al posible proveedor
Que es importante en el desempeño del proveedor?
5.2 Certificación del proveedor
La certificación del proveedor es una forma popular de manejar proveedores
fuente única. Al establecer una serie de estándares de desempeño para
proveedores y conceder estatus de proveedor certificado a aquellos que logren
los estándares, se otorga un reconocimiento que percibe el proveedor cuando
cumple con las exigencias de calidad, costos, entrega y financieros.
5.2.1 Certificación ISO
9000
Cómo
nació
la
norma ISO 9000?
Surgió hace muchos años cuando los ejércitos se vieron en la necesidad de
implantar ciertas normas con las armas que ellos solicitaban, para que los
fabricantes las hicieran tal cual como eran pedidas, después de esto las
normas de calidad para garantizar un buen producto se fue extendiendo por
diferentes fabricas y en el comercio.
¿Que son los organismos de certificación?
Son los que verifican y auditan el sistema de la calidad, registrando su
conformidad con la norma ISO 9000:2000 y efectúan un seguimiento de la
continua conformidad con el estándar. Cuales son los organismos que pueden
otorgar estos sellos de calidad?
EL ICONTEC
Entidad nacional privada y sin ánimo de lucro, que funciona hace más de 35 años.
Pionera en calidad, que se dedica a las actividades de normalización,
certificación y formación.
SGS: La Societé Generalé de Surveillance
Empresa francesa que inició labores en nuestro país en 1956. Soporta con sus
filiales alrededor del mundo a los importadores que buscan el certificado de
conformidad con la norma técnica Colombiana.
BVQI: Bureau Veritas Quality International
Empresa inglesa fundada en 1988 con gran experiencia, que lleva en nuestro país
más de cuatro años ofreciendo sus servicios de certificación de sistemas de
gestión. Cuenta con un grupo de más de 800 auditores y ha certificado a más
de 27 mil empresas alrededor del mundo.
Las series ISO 9000 están compuestas de cinco estándares ISO 9000, ISO 9001,
ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. El primer propósito es utilizar estos
estándares como guía para la administración de calidad y una justificación
para los acuerdos contractuales entre las partes. Los estándares ISO 9000
también pueden utilizarse como Benchmarks para la aprobación o registro de
calidad. Para convertirse en un proveedor ISO, la compañía debe someterse a
la auditoria de una agencia independiente. Una vez registrada, las cuentas de
la empresa pasan por auditoria, con periodicidad para verificar la aplicación
continua de los estándares ISO.
5.2.2 Oferta Keiretsu
Aunque una empresa recurra a la fuente única para todas sus compras, siempre
utilizará una gran cantidad de proveedores. ¿ Como puede una empresa
manejar cientos o miles de proveedores? Los japoneses utilizan este tipo de
estrategia que consiste en un grupo de compañías integradas a lo largo de una
cadena de proveedores en la que predomina un fabricante principal. Aunque el
fabricante puede tener relaciones
muy estrechas con sólo la primera o
segunda fila de proveedores, su influencia se extiende a toda la red de
proveedores hasta el punto de determinar los márgenes de ganancia y decidir
a quien puede venderle cada proveedor. Estos tejidos entrelazados de
propiedad y juntas corporativas de socios, permiten que unas cuantas
corporaciones
japonesas
controlen
vastas
redes
de
proveedores
y
trabajadores.
5.3 Compras JIT
Qué es Justo a Tiempo - JIT?
Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en
Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema
eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes
modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a la
utilizada en los EE.UU. donde se hace grandes cantidades de automóviles del
mismo modelo.
Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la
cantidad exacta de unidades requeridas debían manejarse en el tiempo
apropiado, en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creación e
implantación de sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una
dramática reducción del inventario y disminución de los ciclos de producción.
Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la
aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los
métodos de tradicionales de producción.
Justo a Tiempo, (JIT, Just In Time) se define actualmente como sistema de
manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los
componentes y materiales requeridos en los procesos de producción están en
el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.
Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con
procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que
se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o
simplemente simplificación de los procesos. El mercadeo ha probado ser una
disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como
es el caso de la selección y capacitación de personal de ventas, desarrollo de
campañas de publicidad, programas de telemercadeo, etc.
Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida
exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de
todo tipo.
La premisas seguidas en el del diseño de sistemas Justo a Tiempo indican que la
fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas).
Adicionalmente
que
los
sistemas
Justo
a
Tiempo
tienen
que
ser
independientes de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional
crea que las practicas deben cambiarse. Se podría decir que el objetivo de un
sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de buenos productos o servicios
en cada paso del proceso que va desde la concepción del mismo, a su entrega
final al consumidor.
Las compras justo a tiempo son uno de los elementos principales de los sistemas
justo a tiempo (JIT). El propósito básico de las compras justo a tiempo es
establecer acuerdos con los proveedores para que se entreguen pequeñas
cantidades de materiales justo a tiempo para la producción. Esto puede ser la
entrega una o varias veces al día, de los artículos que se compran. Este
enfoque se opone al tradicional de comprar artículos por volumen, los cuales
se entregan mucho antes de la producción. Los elementos decisivos de las
compras JIT son:
Reducción
de
Programas
Tiempos
de
de
tamaños
entrega
entrega
más
de
frecuentes
breves
y
y
muy
lote
confiables
confiables
Niveles consistentes de alta calidad de los materiales que se compran
Cada uno de estos elementos representa un beneficio para la empresa
compradora, uno de los cuales es la reducción en el ciclo de compras. El
objetivo final debe ser una fuente única y confiable para cada artículo y la
consolidación de varios artículos de cada proveedor. El resultado es menos
proveedores en total.
Cuales son los factores preocupantes par un proveedor justo a tiempo?. Los
críticos del JIT declaran que el justo a tiempo funciona para el comprador que
establece el programa JIT, pero no para el proveedor que debe seguir el
programa.
6. COSTOS DEL APROVISIONAMIENTO
Los modelos en que basar la planificación de costos de aprovisionamiento se
agrupan en dos categorías principales, según la demanda sea dependiente o
independiente.
Modelos para costeo de Reaprovisionamiento no programado, en los que la
demanda es de tipo independiente, generada como consecuencia de las
decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o
consumidores), el modelo más común es el Lote Económico de Compras.
Modelos para costeo de Reaprovisionamiento programado, en los que la
demanda es de tipo dependiente, generada por un programa de producción o
ventas. Responden a peticiones de Reaprovisionamiento establecidas por
MRP o DRP basadas en técnicas de optimización o simulación.
6.1 Mdelo de la cantidad económica de pedido.
Desarrollado en primera instancia por Harris Ford en 1915, el modelo de la
cantidad económica del pedido calcula la cantidad optima que debe pedirse (o
producirse) minimizando los costos de colocación del pedido para el inventario
y los costos de manejo de inventarios. Se basa en las siguientes hipótesis:
La tasa de demanda del artículo es constante ahora y en el futuro.
El artículo se produce o se compra por lotes
No existe incertidumbre en la demanda, la oferta ni el tiempo de entrega.
Sólo existen dos costos importantes: el costo de mantener inventarios y el
costo de colocación del pedido.
Q = √ 2DCp/Ca
Donde :
.
.
.
.
• Q es la cantidad económica del pedido.
• D es la demanda anual en unidades
• Cp Costo de hacer cada pedido ó Costo de colocación
• Ca Costo de almacenamiento por unidad del artículo
Después de calcular la cantidad económica del pedido se puede hallar la cantidad
promedio de ordenes de compra (producción por año); así como el tiempo
promedio transcurrido entre esas órdenes, es decir el intervalo promedio de
pedido.
a
E = tiempo de
e
n
t
r
e
g
a
,
e
n
d
í
a
s
6.2 Modelo de planeación de requerimientos de distribución. DRP.
La American Production and Inventory Society define la planificación de los
requerimientos de distribución así:
La función de determinar las necesidades de reabastecimiento de inventario en
bodegas secundarias. Se emplea un método de punto de pedido dependiente
del tiempo, donde los pedidos planificados en bodegas “secundarias” se
explotan a través de la lógica MRP para convertirse en necesidades brutas
para la fuente proveedora. En el caso de redes de distribución de varios
niveles, este proceso de explosión puede continuar a través de los niveles de
la bodega maestra, bodega de fábrica, etc y convertirse en una entrada para el
programa maestro de producción. Se reconoce que la demanda hacia las
fuentes proveedoras es dependiente y se aplica la lógica normal MRP normal.
Desde el punto de vista de los mayoristas y minoristas, la DRP arrastra el
inventario de la planta de manufactura. Con la DRP se enlaza todo el canal de
distribución.
La planificación de los requerimientos de producción reduce la incertidumbre
acerca de cuando se necesitarán los artículos, al agrupar los canales de
distribución y determinar cuantos hay disponibles. La semejanza con la MRP
proviene de agrupar por períodos de tiempo las necesidades de distintas
fuentes. La MRP lo hace agrupando las necesidades
netas de distintos productos como necesidades brutas para el siguiente nivel
inferior en la lista de materiales.
En la DRP la agrupación se hace con la combinación de necesidades de los
mayoristas, minoristas, almacenes locales y regionales. La diferencia principal
es que la DRP tiene que ver únicamente con productos finales y no hay
explosión de la lista de materiales.
Las ventajas de la DRP sobre los pronósticos son:Lo más probable es que los
pronósticos
sólo surjan del fabricante.
La DRP proviene del sistema de distribución y, por lo tanto, son más fáciles de
tolerar.
CASO MODELO SERVIBANCA. CASO NO. 10
7. INDICADORES DE DESEMPEÑO
Adjunta se encuentra el gráfico de las mediciones menos usadas en una
encuesta desarrollada por la Georgia Southern University . Las mediciones
menos usadas son:
1.
1. Entregas a tiempo. Esto cuando el cliente ha definido un horario de
entrega.
2.
2. Nivel de Servicio de Líneas Ordenadas por el cliente
3.
3. Back Orders - Ordenes no completadas.
4.
4. Tiempo de Ciclo de la Orden ( Pedido).
5.
5. Exactitud de la Facturación. Esta métrica represento el mayor porcentaje
de compañías que no la miden. Es algo impresionante de como hoy se habla tanto
de servir al cliente sin embargo medidas básicas como el nivel de servicio, back
orders, llegadas a tiempo no son de interés para un alto porcentaje de las
compañía
•
Indicadores más importantes.
1.
1.
Rotación ( días) invent. mat. prim.
2.
2.
Calificación de proveedores
3.
3.
Tiempo de atención(días) = fecha de entrega - fecha de solicitud a.
mantenimiento,
b. materias primas, c. empaques, d. otros
1.
4.
Stock de seguridad(%) = rubros que cumplen mínimo / rubros
controlados
2.
5.
Productos de poca utilización. a. de 6 a 9 meses, b. de 9 a 12
meses, c. más de 12 meses
3.
6.
Indice de fletes = valor flete / ventas
4.
7.
Ciclo de orden de compra (días)
5.
8.
Back order = pedidos no entregados a tiempo / pedidos
6.
9.
Periodo de reposición en días = inventario x 360/costo de ventas
7.
10.
Rotación de cuentas x pagar en días = cuentas x pagar x 360 /
compras.
7. COMPRAS ASISTIDAS POR COMPUTADOR.
7.1. Etapas para tener una cadena de abastecimiento electrónica.
Cuales son las etapas que una compañía debe pasar para lograr tener una
cadena de abastecimiento electrónica optimizada. Según el estudio del
Concilio de Logística (CLM) son 4 etapas:
7.1.1. Optimización interna de la Cadena de Suministro:
En esta etapa las compañías deben poner en "orden en su casa". El
proverbio dice: 'el que no es fiel en lo poco tampoco será en lo
mucho'.Las compañías deben tener primero herramientas electrónicas
para su administración del inventario, transporte y almacenaje.
Herramientas
tales
como:
Códigos
de
barra,
scanners,
radio
frecuencia, WMS, TMS interrelacionadas entre los procesos.
7.1.2. SCM Avanzado:
Durante esta etapa las compañías buscan otras compañías para enlazarse
entre
sus Logística a través de Sistemas de Información. Este el Caso de
Wal Mart
México y CBD en Brazil con sus Proveedores. Esta actividad
requiere de una
metodología y justificación entre compañías. Esta fase falla en el 70% de
los casos
por no contar con el suficiente conocimiento provocando frustración.
7.1.3. E business:
En esta etapa el principio de colaboración es el que rige para lograr
resultados:
reducción de costos, servicios, reducción de activos, tiempo de respuesta.
7.1.4. Optimización E-Business
En esta ultima etapa las compañías enlazadas buscan mejorar la
satisfacción del cliente, utilizar mejor sus activos, mejorar las ventas, y la
rentabilidad.
Como se puede ver en este recuadro el incremento anual de compañías que
utilizan Sistemas de Administración de Almacenes (WMS) es cada día mas.
Cerca del 50% de los almacenes en USA tienen estos software
implementados. Son sistemas muy caros que van desde $ 50 mil dólares hasta
$ 250 mil dólares.
Otro aspecto importante es que el uso de radio frecuencia es una herramienta que
necesitan los WMS para operar con mas productividad. El 41% de los
almacenes en USA tienen este tipo de comunicación.
8.2. CRM
Es una estrategia diseñada para mejorar la percepción del excelente servicio a
nuestros clientes. CRM conlleva la consolidación de datos de los clientes por
toda la empresa y a veces fuera de ella, en una base central de datos dando
acceso a todos aquellos que tienen contacto con los clientes. Típicamente se
integra herramientas de análisis y toma de decisiones, la base de datos de los
clientes, el Web site, call center del cliente, el email del cliente, y la fuerza de
ventas de la compañía.
Algunas de las iniciativas en esta relación con los clientes son:
administración de Categorías
or XML communications
Ordenes de pedido usando la Web
Soporte on line.
Web
Administración de inventarios del cliente (VMI-
Vendor Management Inventory)
CPFR
Análisis de
Promociones - pronostico
Alianzas
Tiempo real visibilidad inventario, despachos
cortos, retrasos, substitutos, ordenes en espera etc.. Aun mas otras
compañías ( clientes) requieren mas información para toma de decisiones
internas para asuntos de competitividad tal como:
Resultados de las
promociones en forma rápida y exacta por tienda.
Conocimiento del
cálculo de a rentabilidad y costos por cada cliente, promoción, producto. de
las promociones
Mediciones de la promoción como elasticidad del precio,
por producto, por tienda, por marca.
de
Transporte
Colaborativo
Scorecard de resultados
Medición
de
satisfacción
Planes
de
los
consumidores
8.3 EDI
El sistema EDI “Echanges de données informatises” en francés o “Electronic Data
Interchange” en Inglés, está convirtiéndose en un modo popular de
comunicación entre las empresas y las organizaciones que ellas proveen. Los
fabricantes de automóviles y muchos minoristas principales presionan a sus
proveedores para que intercambien datos de negocios á través de EDI. Las
compañías farmacéuticas utilizan el EDI para interrelacionarse de manera
directa con los proveedores importantes de servicios de salud y los grupos
comerciales.
EDI en entonces un intercambio de datos que consiste en el intercambio de
información de negocios de computador a computador en un formato de datos
estándar.
El EDI no requiere que las compañías compren hardware o software compatibles.
El software de traslado del EDI puede utilizarse para pasar datos del
computador fuente a un formato estándar. Una vez trasladados los datos, se
transfieren el computador de destino, que utiliza luego el software para
convertir los datos en un formato compatible con sus propios sistemas. Las
ordenes de compra, el aviso anticipado en el despacho y las facturas son
transacciones comunes en el EDI. Puesto que los datos no se introducen dos
veces y no tienen que viajar por correo, se ahorra tiempo y dinero. El EDI
puede ahorrar de 10% a 20% por año del costo de envío de documentos y
reducir los tiempos de ciclo de pedido en un 40%.La calidad de la información
enviada se mejora porque se cometen menos errores de mecanografía. El EDI
desempeña un papel clave en algunas compañías cuando entran en el sistema
de entregas JIT.
8.3 Códigos de barras
Técnicas de entrada de datos
Existen diferentes técnicas de entrada de datos, como son la captura manual, el
reconocimiento óptico, la cinta magnética y el código de barras.
Definición de código de barras
El Código de Barras es un arreglo en paralelo de barras y espacios que contiene
información codificada en las barras y espacios del símbolo. Esta información
puede ser leída por dispositivos ópticos, los cuales envían la información leída
hacia una computadora como si la información se hubiera tecleado..
Ventajas:
Algunas de sus ventajas sobre otros procedimientos de colección de
datos son:
Se imprime a bajos costos
Permite porcentajes muy bajos de error
Los equipos de lectura e impresión de código de barras son flexibles y
fáciles de conectar e instalar.
Beneficios:
Es la mejor tecnología para implementar un sistema de colección de datos
mediante identificación automática, y presenta muchos beneficios, entre otros.
Virtualmente no hay retrasos desde que se lee la información hasta que
puede ser usada
Se mejora la exactitud de los datos
fijos de labor más bajos
servicio al cliente
Se tienen costos
Se puede tener un mejor control de calidad, mejor
Se pueden contar con nuevas categorías de información.
Se mejora la competitividad.
Aplicaciones:
Las aplicaciones del código de barras cubren prácticamente cualquier tipo de
actividad humana, tanto en industria, instituciones médicas, gobierno, etc.
Control de material en proceso
Control de inventario
Control de tiempo y asistencia
Punto de venta
Control de calidad
Control de inventario
Embarques y recibos
comercio, instituciones educativas,
Control de documentos
Facturación
Bibliotecas
Bancos de sangre
Hospitales
Control de acceso
Control de tiempo y asistencia
LECTURAS DE CODIGOS DE BARRAS
8.4 SAP.
El sector automovilístico, el farmacéutico, los medios de comunicación, la alta
tecnología y el aerospacial. Cada sector necesita una solución e-business
diferente. Ésta es la razón por la cual SAP ofrece soluciones específicas para
más de 20 sectores industriales, porque entiende los matices de cada uno de
ellos: Cómo funcionan y qué necesita usted para seguir siendo competitivo.
Supply Chain Management (SAP SCM) se ocupa de la planificación, ejecución y
gestión de eventos que a menudo interfieren en la excelencia de la cadena de
suministro, lo que le permite manejar las redes de cadenas de suministro de
forma más eficaz y llegar a los clientes con mayor efectividad.
mySAP SCM ofrece potentes funcionalidades de coordinación que realizan un
seguimiento de los procesos financieros, de información y de materiales e
identifican las excepciones de procesamiento. De esta forma, usted puede
medir el rendimiento en tiempo real y reaccionar con mayor rapidez ante los
posibles fallos en la red.
Las funcionalidades de coordinación de SAP SCM pueden ayudarle a transformar
las cadenas de suministro lineales y secuenciales en redes adaptables de
cadenas de suministro que promueven un entorno dinámico y distribuido. Con
SAP SCM, los departamentos, unidades de negocio y empresas adquieren una
mayor
visibilidad
de
los
stocks,
planificaciones
y
programaciones,
permitiéndoles anticiparse más a los problemas, ajustar sus programas y
transacciones con rapidez y gestionar la cadena de suministro ampliada de
forma más proactiva.
Supplier Relationship Management (SAP SRM), es posible disminuir los costes al
maximizar el retorno en las relaciones con todos los proveedores, en todas las
categorías del gasto y de forma continuada, capacitando para mejorar la
selección de proveedores, acortando los ciclos de aprovisionamiento y
desarrollando estrategias eficientes de aprovisionamiento.
SAP SRM contribuye a la gestión eficiente de los proveedores reemplazando
transacciones no gestionadas y orientadas al ahorro por relaciones
colaborativas y duraderas para un beneficio mutuo. Esta solución proporciona
una visión holística de todas las relaciones con proveedores a través de una
integración transparente con la gestión de la cadena de suministro, gestión del
ciclo de vida del producto y soluciones ERP.
Con SAP SRM, es posible evaluar nuevos proveedores, negociar contratos y
automatizar procesos inter-empresariales con todos los proveedores para la
adquisición de bienes y servicios. Permite que estos participen en intercambios
online de forma fácil y rentable, ofreciendo una visión completa de múltiples
líneas de negocio simultáneamente para mejorar las estrategias de compra.
SAP SRM se apoya en el éxito de SAP E-Procurement aportando mejoras
significativas, además de nuevos componentes para el aprovisionamiento
8.5 e-procurement
Es la integración de todos los procesos que conlleva la administración de
proveedores (a todo nivel), bajo un ambiente virtual de automatización,
almacenamiento electrónico de datos y transacciones en línea.
El e-procurement, integra cada una de las partes involucradas en la cadena de
abastecimiento de principio a fin, optimizando el flujo de la información y
permitiendo beneficios a nivel de precios y reducción en tiempos de proceso.
Se elimina la parte operativa del factor humano, permitiendo trabajar a la
organización bajo una visión más estratégica.
Los proveedores que ya están determinados como tal para suplir las
necesidades de un producto definido, interactúan con la empresa en
ambientes electrónicos privados.
Los precios se encuentran previamente definidos o se han determinado
condiciones comerciales y de pago.
Se da acceso a las bases de datos del producto que le compete al
proveedor y se definen stocks mínimos y máximos, los cuales son
responsabilidad del mismo.
El proveedor puede encontrar el estado de su pago, solicitudes
adicionales de producto y acceso a pliegos de licitación si existen.
Se puede incluir pago en línea de cartera mediante alianza con entidades
bancarias con capacidad de e-business.
BIBLIOGRAFÍA
1.
1. Harrington, H. J. Administración total del mejoramiento continuo. Mc.
Graw Hill. Colombia, 1997.
2.
2. Mallo, Carlos y Merlo, José. Control de Gestión y Control Presupuestario.
Ed. Mc Graw Hill, España, 1998
3.
3. Schroeder, R. G: Administración de operaciones. Mc. Graw Hill. México,
1992.
4. Yasuhiro, Monden. El sistema de producción Toyota. Ed. Ciencias de la
Dirección,
S. A., España, 1991.
5. APICS Dictionary, sexta edición, Falls Church, Va, American Production and
Inventory Control Society, 1987
6. Modern Logistics Management, Integrating Marketing, Manufacturing and
physical Distribution, Nueva York, Jhon Wiley & Sons, 1985 pags. 396-401
7. Randy Myer, Suppliers- Manage Your Customers, Harvard Bussiness Review,
pags. 160-168, Noviembre Diciembre de 1989
8. Harold E, Fearon, Organizational Relationships
purchaising, Journal of
purchaising and Materials Management, pags. 2-12, invierno de 1988
9. Somerby Dowst, Quality Suppliers: The Search goes on, Purchaising pags. 94A494A12, 28 de enero de 1988
10. The impact og JIT in industrial Marketers, Industrial Marketing Management
19, pags. 41-46, 1990
11. Richard B. Chase, Nicolas Aquino, Dirección y administración de la producción y
de las operaciones, Sexta edición, 1994
12. Hamid Noori, Rusell Radford, Administración de Operaciones y producción.
Calidad Total y respuesta sensible rápida. Mc Graw Hill, 1997.
13. Shell en france. Réseau de communication Interne. www.shell.fr