Trabajo asociado

COMPETENCIAS Y VALORES EN LAS EMPRESAS DE TRABAJO ASOCIADO.
SUJETO Y OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN
La empresa de trabajo asociado como especie organizativa
La empresa autogestionada es una organización productiva cuyo poder de decisión último pertenece de forma
exclusiva a sus trabajadores, y es repartido de manera igualitaria entre todos ellos sea cual sea su cualificación
y su aportación de capital.
Hay opiniones diferentes sobre las ventajas e inconvenientes de que una empresa sea o no autogestionada por
sus trabajadores. Según algunos autores se pueden plantear problemas de carácter socio−organizativo: la
propiedad, la participación y el control.
Según algunas opiniones, en una organización participativa los trabajadores dedican un esfuerzo más intenso
y se preocupa mas positivamente de su trabajo, tienen el sentido del deber acrecentado y el deseo de
incrementar sus ventas. En este sentido, en lo referente a la motivación de los trabajadores los autores
discrepan sobre la procedencia de ésta.
En lo referente a los efectos de la participación en el proceso de toma de decisiones hay argumentos que
consideran esto como una "debilidad " para la empresa debido a la falta de experiencia de los trabajadores, la
tendencia a la degeneración de la democracia directa, ralentización de la toma de decisiones etc. Por otro lado
los que consideran una "fortaleza" argumentan la capacidad duradera de las decisiones tomadas
democráticamente, una circulación mas fluida de la información, flexibilidad y diversidad debido a la
motivación de los trabajadores etc.
Se plantea el tema del autocontrol de los trabajadores, existen también opiniones divergentes sobre este punto.
Esto es entendido por alguna corriente como la cooperación entre todos para el buen funcionamiento de la
empresa. La teoría económica ha planteado tres líneas básicas para superar este punto:
• introducir contractualmente penalizaciones sobre comportamientos colectivos ineficientes
• estimular y disponer "comportamientos solidarios"
• introducir "jerarquías horizontales"
Tanto las cooperativas de trabajo asociado como las sociedades laborales son empresas autogestionadas:
• la presencia de trabajadores en el sector industrial es notablemente superior en las sociedades
anónimas laborales
• las cooperativas de trabajo asociado tienen una presencia superior en la construcción y en los
servicios
• el número de trabajadores por sociedad es superior en las cooperativas de trabajo asociado
• en las cooperativas de trabajo asociado hay mayor presencia de trabajadoras que en las sociedades
laborales (la ratio trabajadores/mujeres es menor)
• el número de trabajadores sin cualificar es proporcionalmente superior en las cooperativas de trabajo
asociado
• el número de jóvenes también es mayor en las cooperativas de trabajo asociado
Perspectivas para el análisis de la gestión de personas en las empresas de trabajo asociado
Las organizaciones son sistemas sociales. Las personas son su principal recurso, su capital más relevante. Los
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objetivos que pueden plantearse son:
• optimizar la triada persona−puesto−resultado
• desarrollar la integración de las personas en la organización y en su cultura
• considerar las necesidades de las personas y las posibilidades de la empresa
La gestión de personas puede contemplarse desde el reflejo que tengan en la estructura organizativa y pueden
distinguirse las siguientes fases:
• etapa administrativa
• etapa psicotécnica
• etapa laboral
• etapa de gestión de recursos humanos
• etapa de gestión de personas y valores
Al referirse a la gestión de recursos humanos se hace a una serie de acciones concretas englobadas en 4 áreas:
• adquisición y desarrollo de competencias
• compensación y mantenimiento de las condiciones de trabajo
• desarrollo de una política de participación y de integración del trabajador
• acciones específicas de la función directiva ejercida en este ámbito
Finalmente la perspectiva de proceso demanda la gestión de personas una serie de principios para que las
medidas que se adopten sean eficientes y eficaces. Pueden señalarse los siguientes principios:
• la coherencia con los objetivos y planes de la organización en el ámbito global y con otros departamentos
• la consistencia de las políticas en el transcurso del tiempo
• la flexibilidad para adaptarse a los cambios
• la sencillez y la claridad para que sea comprendida a todos los niveles
• la difusión y comunicación a toda la organización para que sea conocida
• la autorización y el respaldo de la dirección
• la evaluación y el control permanente para subsanar los errores
• la justicia para no caer en discriminaciones
La diferencia entre el rendimiento aceptable y el óptimo radica en buena parte en la existencia de valores
compartidos. La gestión por valores integra los conceptos de cultura y compromiso, puede considerarse como
una herramienta para relacionar e integrar la dirección estratégica con la gestión de recursos humanos.
LA GESTION DE COMPETENCIAS
La adquisición de competencias en las empresas de trabajo asociado
Los análisis descriptivos realizados sobre este tipo de empresas determinan 3 tipos de posibles orígenes, en
función de la triple vertiente que representa esta experiencia para el socio:
• Experiencia laboral
• Experiencia organizativa
• Experiencia de participación
Cuando la experiencia autogestionada constituye una novedad para los socios en su triple vertiente, las
probabilidades de fracaso a corto plazo y de supervivencia a medio y largo aumenta significativamente.
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Otro origen de las empresas de trabajo asociado lo constituyen personas que han desarrollado una actividad
laboral por cuenta ajena y que deciden asumir el riesgo de convertirse en un empresario colectivo. Las
desventajas de la inexperiencia empresarial y de autogestión se ven compensadas en parte por la experiencia
profesional ya que implica un conocimiento específico.
Un origen destacable de las empresas de trabajo asociado proviene de una transformación de una empresa
preexistente. A pesar de la experiencia laboral y empresarial, la inercia de la experiencia anterior suele ser un
lastre que condiciona el desarrollo futuro y dificulta el proceso de adquisición de competencias.
En lo referente a las influencias de agentes externos en los momentos iniciales, resaltar la necesidad de
financiación adicional, debido a los escasos recursos de los que disponen. Los recursos financieros iniciales
son extremadamente limitados. Por tanto se hace patente la necesidad de ayudas por parte de la administración
central, autonómica etc.
Las empresas de trabajo asociado se pueden encontrar una situación comprometida cuando necesitan
determinada competencia para el desarrollo empresarial. Por un lado la racionalidad económica actual les
conduce a la flexibilidad, mientras que la racionalidad solidaria de sus principios les lleva a la solidaridad. Por
tanto para la adquisición de competencias debe plantear los siguientes aspectos:
• los principios y valores que afectan a dicho proceso (puertas abiertas y mutualismo)
• el contexto empresarial en el que se inserta este proceso (la flexibilidad)
• la estructura laboral permanente de las empresas de trabajo asociado
• el alcance real que tiene la realización de técnicas de reclutamiento en las empresas de trabajo
asociado
• las opciones que utilizan estas empresas para adquirir competencias (socios o trabajadores contratados
de forma estable)
• la utilización de mecanismos de flexibilidad (contratación eventual, prolongación de jornadas y
subcontratación)
El desarrollo de competencias en las empresas de trabajo asociado: formación y experiencia
La formación es la respuesta para el desarrollo personal y organizativo que permite la adaptación con ventaja
a la complejidad del entorno. Las empresas de trabajo asociado en general no son ajenas a las crecientes
necesidades de formación y asumen como principio proporcionar educación y formación a los socios, a los
representantes elegidos, a los directivos y a los empleados para que puedan contribuir de forma eficaz al
desarrollo de las mismas.
El concepto de formación hay que entenderlo en un sentido amplio. Los expertos consideran que el proceso
real de aprendizaje juega con dos procesos: la consciencia−inconsciencia y la competencia−incompetencia. La
primera etapa es cuando no sabemos lo que no sabemos: somos inconscientes e incompetentes. No sabemos lo
difícil que puede resultar porque no nos hemos puesto a ello, esto es para ser conscientemente e
incompetentes. Abrimos los ojos y comprendemos las dificultades. Con el dominio, llegamos a saber lo que
sabemos, somos conscientemente competentes. Al final con el paso del tiempo, dominamos lo aprendido sin
pensar, somos inconscientemente competentes.
Un estudio para la estimación de las necesidades formativas de las cooperativas, las conclusiones más
relevantes referidas a la detección de necesidades por áreas funcionales fueron las siguientes:
• carencias formativas muy altas detectadas por el 40% de las cooperativas en las áreas de producción,
en el área de administración (38,6%) y dirección−gerencia (36,4%)
• carencias formativas altas con valores próximos al 10% de respuestas afirmativas han sido detectadas
por las cooperativas carencias formativas en las áreas de mantenimiento, recursos humanos, seguridad
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e higiene
• carencias formativas bajas en el resto de las áreas funcionales con porcentajes de repuestas
afirmativas cercanos al 5%
Otro punto a resaltar es el nivel de formación y adecuación al puesto en empresas de trabajo asociado. Un
estudio comparativo. En lo referente a los menores niveles de formación académica en general no existen
diferencias significativas en la percepción de los individuos sobre su adecuación al puesto de trabajo, en el
nivel medio de formación sucede lo mismo, solamente los trabajadores de organizaciones cooperativas se
sienten algo más descontentos sobre su adecuación laboral.
La formación no es una condición necesaria y suficiente. Tampoco lo son los recursos naturales y unos
recursos humanos emprendedores. Sin embargo estos factores combinados de una forma adecuada pueden ser
fuerzas coadyuvantes para el progreso social y económico.
La política de compensación en las empresas de trabajo asociado
Desde una perspectiva integrada de los sistemas de dirección de empresas, la política de compensación supone
uno de los aspectos esenciales de los sistemas en la organización. Las dos razones básicas que justifican la
importancia de las decisiones en materia de retribución son la importancia de los salarios en la configuración
del coste empresarial, por un lado, y sus efectos sobre la motivación de los empleados y las consecuencias que
se derivan en el rendimiento y compromiso hacia la organización, por otros. Considerando sus efectos, las
recompensas se configuran a partir del comportamiento deseable de un individuo en su organización.
Las funciones de la política de compensación:
• orientación estratégica
• competitividad externa
• equidad interna:
• abanico salarial
• número de niveles de la curva de salarios
• amplitud de los niveles
• equilibrio financiero
• participación y trasparencia
Además del salario existe una amplia gama de elementos denominados beneficios, que se pueden denominar
como marginales o adicionales, extrasariales o sociales. Las características específicas de los beneficios
sociales son: se dirigen a un colectivo específico, tienen una finalidad esencialmente social, suplir las
carencias en la vida personal y familiar o el progreso social y su asignación se realiza con criterios
independientes de la cualificación o el rendimiento en la prestación del trabajo. Aunque no contraprestan el
trabajo, constituyen un factor valorable par la atracción y retención de los trabajadores en la empresa.
La política de compensación en las empresas de trabajo asociado se establece en función de los principios
cooperativos, la distribución del excedente generado, no en función del capital aportado por los socios, sino en
proporción a la actividad que dichos socios realizan. Sin embargo pueden considerarse la renta en dos partes,
una fija en función de la categoría profesional y otra variable que sería la parte del excedente a repartir. Pero
el reparto del beneficio cooperativo se realizará siempre sobre la base de módulos de participación personal y
nunca capitalista. La política de compensación en general, y retributiva en particular, viene determinada por la
posición estratégica del sector con un ajuste entre tres variables: retribución de acuerdo al sector, jornada y
régimen de la Seguridad Social.
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Los estudios empíricos aportados demuestran que desarrollar una actividad laboral en una cooperativa de
trabajo asociado no implica necesariamente mayores niveles de satisfacción, en el ámbito individual, que
trabajar en otro tipo de empresa.
Una estructura organizativa al servicio de la participación y de la responsabilidad
La empresa tradicional lleva algunos años intentando aproximarse a modelos mas participativos de gestión,
para obtener el máximo rendimiento de sus recursos humanos. En este proceso de aproximación pueden
distinguirse los siguientes modelos:
• el modelo de relaciones humanas
• el modelo de recursos humanos
• el modelo de la democracia industrial
En principio las empresas de trabajo asociado presentan un modelo de participación próximo al propugnado
por la democracia industrial, esto supone que la organización social de la cooperativa se establece de forma
participativa y trasparente. Esto implica tres condiciones: solo cabrá una administración colegiada, la
soberanía social radicará necesariamente en la asamblea de socios y siempre existirá un órgano fiscalizador
con facultades inspectoras plenas.
Los estatutos recogen las normas básicas por las que se rigen la sociedad, existen en todo caso dos cauces
obligatorios para la participación:
• La Asamblea General de Socios o Junta General de Accionistas donde se reúnen los socios para temas
relacionados con la sociedad.
• El consejo rector o consejo de administración encargado de la gestión de la sociedad.
Según estudios realizados sobre la toma de decisiones en empresas de trabajo asociado, se observa que en las
cooperativas, un 56% opinan que se toman rápidamente y un 27% opinan el contrario. En las sociedades
laborales cerca de un 75% opina que la toma de decisiones es un proceso restringido.
La dirección y el liderazgo en las empresas de trabajo asociado: ¿solución o problema?
Las empresas de trabajo asociado deben sentir la necesidad de un segundo nivel de jerarquía que asuma
labores de gestión. Las personas que están dispuestas a ser gerentes de una empresa de trabajo asociado
demanda de la empresa una serie de condiciones: poseer una infraestructura mínima para que el gerente pueda
realizar sus funciones, nivel retributivo adecuado al tipo y dimensión de la cooperativa, el gerente debería
tener la autonomía y medios suficientes para que su gestión sea eficaz, los órganos sociales han de tener claros
los objetivos, etc.
Las expectativas de los cooperativistas hacia los gerentes en el ámbito de competencias pueden sintetizarse en
las siguientes:
• cualidades humanas necesarias para llevar a cabo sus funciones, con el liderazgo y espíritu de
iniciativa imprescindibles para la empresa
• conocimientos a nivel gerencial y técnicos suficientes para el desempeño de su actividad
• formación y espíritu cooperativo
• formación más generalista, que un especialista en determinadas materias de la gestión empresarial
• su gestión será fundamentalmente por objetivos elaborados de forma participativa por los
componentes y órganos de la empresa
• será un buen formador y comunicador−receptor tanto de la información descendente como ascendente
• colaborará estrechamente con el consejo rector desde una autonomía y control suficientes
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• grado de autoridad suficiente para la toma de decisiones sobre todo en el ámbito operativo y en la fase
de ejecución
• aplica con equilibrio el principio de delegación para aumentar la rentabilidad de su tiempo
• concreta su actuación para que la gestión sea eficaz
LA GESTION DE VALORES
La cultura organizativa en las empresas de trabajo asociado: valores compartidos
Los diferentes agentes que actúan en las organizaciones adoptan ante la realidad de la cultura organizativa
diversas posiciones. La cultura cumple las funciones: diferenciar una organización de las demás, proporcionar
y desarrollar un sentido de identificación a los miembros de la organización, facilitar canales de convergencia
entre los distintos conflictos de intereses y mantener un sistema social estable.
Adoptando el planteamiento de las empresas de trabajo asociado como sistema cultural, se podría dilucidar
hasta que punto esta distinción teórica se corresponde con el comportamiento real de estas empresas. Los
estudios empíricos realizados concluyen que en las empresas de trabajo asociado no se tiene una cultura sino
que son una cultura, sus miembros siguen una estrategia que se ha generado por sí misma, sin planificación
previa.
Los estudios realizados sobre la escala de valores de los miembros de las empresas de trabajo asociado, en el
ámbito directivo han llevado a las siguientes conclusiones:
• los valores personales de los directivos de empresas autogestionadas son diferentes de los directivos
de empresas capitalistas, por tanto el entorno cooperativo y los valores personales guardan cierta
relación
• Los directivos de empresas autogestionadas presentan mayor preferencia por valores que en el mundo
del trabajo le permitan ser: menos amante de seguridades materiales y sociales, mas dispuesto a
asumir riesgos empresariales, más independiente pero, a la vez, mas interdependiente, mejor basado
para avanzar en el proceso de desarrollo humano, mas participativo y delegante
• los directivos de empresas autogestionadas tienden a estar menos condicionados por su vida familiar y
a considerarla en mayor medida que los capitalistas, como un entorno de realización personal
Compromiso y eficacia en empresas de trabajo asociado
La necesidad de estructuras de control personal, impulsado por la desconfianza a la hora delegar, constituye
una de las causas explicativas del crecimiento inadecuado de las organizaciones. El uso de mecanismos
jerárquicos supone un control del comportamiento de los subordinados, y en algunos casos la práctica de una
disciplina férrea que sanciona las conductas que se alejen de los objetivos organizativos. Ante esta situación
se proponen diseños organizativos alternativos no piramidales sino esféricos, que implican un cambio y
reorganización de funciones y tareas que facilite y propicien, la participación de todos los integrantes de la
empresa hacia la generación de valor
UN ENFOQUE CONTINGENTE
Los factores de contingencia
La dimensión es una de las decisiones más relevante a tomar por los miembros de una empresa de trabajo
asociado. En el ámbito organizativo el tamaño determina el tipo de estructura de la empresa, produciéndose un
proceso de burocratización, lo cual genera una actitud de desconfianza y un sentimiento de frustración en las
personas que trabajan en las empresas de trabajo asociado, desligándose de los centros decisores ya que se
impone un proceso de delegación que aliena al trabajador del mundo de las decisiones.
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El tamaño plantea como cuestión de fondo el que las nuevas empresas de trabajo asociado deben operar en
sectores en los que la entrada de nuevos competidores sea fácil y la tecnología sea tal que la demanda pueda
ser satisfecha por un número elevado de empresas de dimensión optima no muy grande.
La forma tecnología adoptada por las empresas de trabajo asociado también tendrá importantes consecuencias
en la organización sobre todo, en las posibilidades de participación.
Configuraciones de autogestión: modelos en la gestión de personas
Las actitudes hacia las personas de la organización hacen referencias a las diversas formas en que la
organización percibe y trata a sus empleados como individuos. Se pueden encontrar organizaciones que
pueden contemplar a sus colaboradores bajo tres perspectivas:
• minimización de costes
• paternalismo
• desarrollo del empleado
Teniendo en cuenta la dimensión colectiva se pueden encontrar tres orientaciones básicas:
• unitaria, empresas que evitan integrar los intereses individuales de sus empleados en una unidad
colectiva
• conflictiva, relación establecida largamente con la representación colectiva, pero con conflictos
• participativa, la organización legitima la representación colectiva y estimula además la participación
Combinando las dos dimensiones se pueden establecer modelos de gestión de personas:
• Tradicional, se podría manifestar allí donde los costes del trabajo son el único aspecto relevante y el
objetivo es minimizar los gastos asociados al reclutamiento y a la formación
• Desarrollo de RRHH, el objetivo estratégico es conseguir una capacidad para desarrollar y reconocer las
capacidades y las contribuciones de cada empleado
• Paternalista, empresas que por medio de salarios y beneficios considerados razonablemente buenos,
intentan proyectar una imagen que persigue el bienestar de sus empleados y evitar conflictos
• Negociado, situaciones en las que la representación colectiva ha sido reconocida ya por un tiempo, pero la
dirección la considera una barrera permanente
• Paternalismo moderno, empresas en las que se combina políticas de beneficios sociales con relaciones
constructivas en la representación sindical
• Cooperativo, reúne todas las características del tipo orientado al desarrollo de los RRHH, además de un
compromiso en el desarrollo de nuevas formas de participación.
CONCLUSIÓN
La preséncia en los últimos años en nuestro mercado laboral del denominado paro estructural es entre otras,
una de las razones que impulsan a los trabajadores a autogestionar su propio empleo. Esto requiere de la
presencia de una serie de valores para que funcionen iniciativas de cooperativas de trabajo, cooperativas,
sociedades laborales, etc.
La existencia de unos valores predeterminados es evidente que ayudan a lograr una mayor cohesión en este
tipo de iniciativas. Además se plantean problemas como es la financiación externa, incentivos, etc.
La gestión de los RRHH, es en la actualidad uno de los factores que mayor importancia tienen para el
eficiente funcionamiento de las empresas. Mayor aún es su importancia en las empresas de la economía social.
Las empresas de trabajo asociado utilizan prácticas muy diversas en la gestión de RRHH y su gestión se verá
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determinada por el tamaño y la antigüedad de las mismas.
El aspecto formativo tiene especial relevancia en este tipo de empresas, se fundamenta en dos puntos:
• El aprendizaje en el puesto de trabajo
• La corresponsabilidad en la toma de decisiones
Es importante en entidades de economía social, la educación de sus miembros hacia los objetivos de la
empresa, ya que especialmente en este tipo de entidades es necesario que existan valores y expectativas
comunes.
Las empresas de trabajo asociado, son entidades de la economía social, consisten en asociaciones de personas
físicas que mediante la aportación de su trabajo, realizan cualquier actividad económica o profesional de
producción de bienes o servicios destinados a terceros.
Los estudios empíricos que incluye el libro Competencias y valores en las empresas de trabajo asociado,
concluyen que trabajar en una empresa de trabajo asociado y de la economía social en general no implica una
mayor satisfacción para el trabajador. Pero si supone una mayor implicación en lo referente al funcionamiento
de la empresa en el mercado, productividad, etc.
Sobre los efectos de la participación en una empresa de trabajo asociado se tiende a incrementar la
productividad si esta producción implica participación en beneficios, estabilidad en el empleo, garantías de
sus derechos laborales, etc.
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