- Repositorio Institucional

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE
EMPRESAS (MADE XXI A)
PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DE LA CONSTRUCTORA J&M
PARA EL PERIODO 2015 - 2019
ELABORADO POR:
JOSÉ MANUEL CUADRADO VALBUENA
Managua, Nicaragua
Junio del 2014
2
DEDICATORIA
A mi esposa Maryury Stella Perez Vargas y a mi hijo Esteba Cuadrado Perez,
quienes son la razón de mi vida y de mí existir.
A Dios por bendecirme, acompañarme, darme fortaleza y sabiduría.
1
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... 12
1.
INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 14
2.
ANALISIS MACROAMBIENTAL DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
HORIZONTAL ....................................................................................................... 17
2.1
Factores Macro ambientales ....................................................................17
2.1.1. Factores Económicos. ....................................................................17
2.1.2 Factores Políticos. ...........................................................................44
2.1.3 Factores Tecnológicos.....................................................................52
2.1.4. Factores Demográficos...................................................................55
3.
ANÁLISIS
INDUSTRIAL
DEL
SECTOR
DE
LA
CONSTRUCCIÓN
HORIZONTAL. ...................................................................................................... 60
3.1
Caracterización general de la industria del sector de la construcción
horizontal en empresas medianas de Nicaragua .................................................60
3.1.1 Condiciones básicas:.......................................................................60
3.1.2 Estructura de mercado ....................................................................67
3.1.3 conducta .......................................................................................... 70
3.1.4 Ejecutoria......................................................................................... 71
3.1.5 grupos Estratégicos .........................................................................72
3.2
Análisis de las fuerzas competitivas y de la acción del gobierno..............78
3.2.1 Amenazas de nuevos ingresos........................................................ 78
3.2.2 Poder negociador de los proveedores .............................................83
3.2.3 Poder negociador de los clientes..................................................... 85
3.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos. .................................87
3.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes....................................88
3.2.6 Acción del gobierno .........................................................................91
4. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M .................... 98
4.1 Antecedentes de la empresa .........................................................................98
2
4.2 Resultado o desempeño operativo durante los últimos 3 años .................... 106
4.3 Situación actual............................................................................................ 129
4.3.1 Análisis de recursos y capacidades...............................................129
4.3.2 Análisis de la cadena de valor ....................................................... 150
4.3.3 Modelo integrado de organización. (MÍO)......................................177
4.4 Perspectivas................................................................................................. 202
5.
CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO (FODA) PARA LA
EMPRESA CONSTRUCTORA J&M ................................................................... 208
6.
PLAN ESTRATÉGICO ................................................................................ 223
6.1
Declaración de la Visión, Misión y Valores .............................................223
6.2
Objetivos Estratégicos. ...........................................................................224
6.3
Planteamiento estratégico ......................................................................226
6.3.1 Matriz EFE..................................................................................... 227
6.3.2 Matriz EFI ...................................................................................... 228
6.3.3. Matriz MPC: ..................................................................................229
6.3.4. Matriz IE: ...................................................................................... 232
6.3.5. Matriz BCG ................................................................................... 233
6.3.6. Matriz MAC KINSEY.....................................................................234
6.3.7. Matriz de Estrategia Principal: ...................................................... 236
6.3.8 Matriz PEYEA ................................................................................237
6.3.9. Matriz MPEC ................................................................................238
6.3.10. Matriz resumen de estrategias. ..................................................239
6.3.11. Matriz de estrategias competitivas..............................................239
6.4
Plan de acción ........................................................................................ 245
6.5
Políticas institucionales ..........................................................................246
6.6
Cuadro de Mando Integral ......................................................................248
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 249
ANEXOS ............................................................................................................. 255
3
GRAFICA 2.1
INDICE DE GRAFICOS
CRECIEMIENTO DE LA ECONOMIA MUNDIAL
16
17
GRAFICA 2.4
CRECIMIENTO DEL PIB AMERICA LATINA Y EL CARIBE 2009
– 2014
CRECIMIENTO REAL DEL PIB REAL TRIMESTRAL DE LAS
ECONOMIAS AVANZADAS
DEFICIT COMERCIAL NICARAGUA 2010- 2013... ….…..
GRAFICA 2.5
EFECTO PRECIO CANTIDAD
21
GRAFICA 2.6
DEFICIT COMERCIAL NICARAGUA 2007- 2013... ….…..
21
GRAFICA 2.7
EXPORTACION DE MERCANCIAS FOB 2011 – 2013
22
GRAFICA 2.8
ESTIMACIONES DE PRECIOS DE LOS PRINCIPALES
PRODUCTOS DE EXPORTACION
EXPORTACIONES FOP POR PRINCIPALES SOCIOS…
23
25
GRAFICA 2.11
IMPORTACIONES
DE
MERCANCIAS
(FOB)
EXPORTACIONES (CIF) 2011 – 2013
PRINCIPALES PRODUCTOS DEL CONSUMO INTERNO
GRAFICA 2.12
PRODUCTO INTERNO BRUTO
27
GRAFICA 2.13
TASA DE VARIACION DEL IMAE
28
GRAFICA 2.14
28
GRAFICA 2.16
IMAE POR ACTIVIDAD ECONOMICA / CRECIEMIENTO
PROMEDIO INTERANUAL
IMAE POR ACTIVIDAD ECONOMICA / APORTE AL
CRECIEMIENTO PROMEDIO INTERANUAL
INDICADORES DE CONSUMO PRIVADO
GRAFICA 2.17
INFLACCION NACIONAL MENSUAL 2011 – 2013
30
GRAFICA 2.18
31
GRAFICA 2.20
BALANCE DEL SPC ANTES Y DESPUES DE DONACIONES /
PRESUPUESTO
BALANCE DEL SPC ANTES Y DESPUES DE DONACIONES /
PORCENTAJE DEL PIB
DEUDA PUBLICA TOTAL
GRAFICA 2.21
IMPUESTOS DEL GOBIERNO CENTRAL / PRESUPUESTO
33
GRAFICA 2.22
IMPUESTOS DEL GOBIERNO
CRECIMIENTO REAL
SALDOS DE DEUDA PUBLICA
GRAFICA 2.2
GRAFICA 2.3
GRAFICA 2.9
GRAFICA 2.10
GRAFICA 2.15
GRAFICA 2.19
GRAFICA 2.23
CENTRAL
/
TASA
E
19
20
24
26
DE
29
30
31
32
34
34
4
INDICE DE GRAFICOS
GRAFICA 2.24
SALDOS DE DEUDA PUBLICA PORCENTAJES DEL PIB
35
GRAFICA 2.25
PROGRAMA DE INVERSION PUBLICA / TASA DE
CRECIMIENTO NOMINAL
PROGRAMA DE INVERSION PUBLICA / PORCENTAJE DEL
PIB NOMINAL
PROGRAMA DE INVERSION PUBLICA POR SECTOR
36
FACTORES QUE INCIDEN EN LA ACTIVIDAD ECONOMICA DE
NICARAGUA……………………………..
PRINCIPALES PAISES DONANTES 2007-2011………….
47
COOPERACION OFICIAL POR DESTINO, FUENTE, Y
MODALIDAD 2013
COOPERACION OFICIAL POR SECTOR ECONOMICO 2013
49
51
GRAFICA 2.35
COOPERACION AL SECTOR PUBLICO POR MODALIDAD
2013
COOPERACION AL SECTOR PUBLICO POR DESTINO
ECONOMICO 2013
SISTEMA
DE
IMPOSICION
TRIBIUTARIA
DE
NICARAGUA…………………………………………………..
COMPOSICION POR GRUPO DE EDADES DE LA POBLACION
GRAFICA 2.36
NIVEL DE EDUCACIÓN DE POBLACIÓN MAYOR DE 10 AÑOS
57
GRAFICA 2.37
REMESAS TOTAL Y PORCENTAJE DEL PIB 2013.
57
GRAFICA 2.38
REMESAS SEGÚN PAIS DE ORIGEN 2013
58
GRAFICA 3.1
CONSTRUCCION PRIVADA EN NICARAGUA 2000 –
2012…………………………………………………………….
INDICE DE PRECIOS DE MATERIALES DE CONSTRUCCION
(IPMC) 2011…………………………….
SECTOR CONSTRUCCIÓN EN NICARAGUA ……..
62
GRUPOS ESTRATEGICOS CONSTRUCCION HORIZONTAL
…………………………………………………
GRUPOS ESTRATEGICOS CONSTRUCCION VERTICAL
……………………………………………………..
COSTOS PARA UN KILOMETRO DE CARRETERA EN
NICARAGUA (2011)………………………………………….
KILOMETROS DE CARRETERAS CONSTRUIDOS EN
NICARAGUA 2007-2013…………………………………….
RESUMEN GRAFICO ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE
LA CONSTRUCCION HORIZONTAL………
75
GRAFICA 2.26
GRAFICA 2.27
GRAFICA 2.28
GRAFICA 2.29
GRAFICA 2.30
GRAFICA 2.31
GRAFICA 2.32
GRAFICA 2.33
GRAFICA 2.34
GRAFICA 3.2
GRAFICA 3.3
GRAFICA 3.4
GRAFICA 3.5
GRAFICA 3.6
GRAFICA 3.7
GRAFICA 3.8
37
38
49
50
51
52
56
66
74
76
80
90
97
5
INDICE DE GRAFICOS
120
GRAFICA 4.8
COMPORTAMIENTO DE LAS EVALUACIONES DE LA
AUDITORIA DE PROCEDIMIENTO, DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE ANTIGÜEDAD EN LA
EMPRESA DEL PERSONAL SEGUNDO Y TERCER NIVEL
CONSTRUCTORA J&M
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE ANTIGÜEDAD EN LA
EMPRESA
DEL
PERSONAL
OPERATIVO
DE
CONSTRUCTORA J&M
DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS DE EDAD DEL
PERSONAL CLAVE A NIVEL ADMINISTRATIVO
BALANCE GENERAL EMPRESA CONSTRUCTORA J&M
AL 31 DE ENERO DEL 2013
BALANCE GENERAL EMPRESA CONSTRUCTORA J&M
AL 31 DE ENERO DEL 2011 Y AL 31 DE ENERO DEL 2013
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE EDAD DEL EQUIPO Y
MAQUINARIA PARA MOVIMIENTO DE TIERRAS (AÑOS)
CALIFICACIÓN DE LOS VALORES A NIVEL PERSONAL
GRAFICA 4.9
CALIFICACIÓN DE LOS VALORES A NIVEL PERSONAL
142
GRAFICA 4.10
145
GRAFICA 4.12
CALIFICACIÓN DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN LA
EMPRESA
CALIFICACIÓN DEL PLAN DE RECOMPENSA DEL
PERSONAL EN LA EMPRESA
PRESTAMOS ORGANISMOS MULTILATERALES 2012
GRAFICA 4.13
DONACIONES 2012
188
GRAFICA 4.14
TASA DE INFLACION ANUAL NICARAGUA
189
GRAFICA 4.15
PROYECCION TASA DE CRECIMIENTO REAL DEL PIB
190
GRAFICA 4.16
FUENTES DE FINANCIAMIENTO CONSTRUCTORA J&M
192
GRAFICA 4.17
GRÁFICA 6.1
EVALUACION CONSOLIDADA DE AUDITORIAS INTERNAS 207
2011 – 2013
PERFIL ESTRATEGICO DE CONSTRUCCIONES J&M
220
GRAFICA 6.2
MATRIZ IE
233
GRAFICA 6.3
MATRIZ BCG
234
GRAFICA 6.4
MATRIZ DE MAC KINSEY
235
GRAFICA 4.1
GRAFICA 4.2
GRAFICA 4.3
GRAFICA 4.4
GRAFICA 4.5
GRAFICA 4.6
GRAFICA 4.7
GRAFICA 4.11
121
122
123
124
126
135
141
146
188
6
INDICE DE TABLAS
TABLA 2.1
PROYECCIONES DE CRECIMIENTO DEL PIB EN AMERICA
18
TABLA 2.2
32
TABLA 2.3
INDICADOR DEL IMPULSO FISCAL DEL GOBIERNO
CENTRAL
PRINCIPALES SUPUESTOS MACROECONOMICOS 2014
TABLA 2.4
SUPUESTOS MACROECONOMICOS 2011 - 2018
39
TABLA 2.5
PROGRAMA DE INVERSION PUBLICA
41
TABLA 2.6
INDICE GLOBAL DE PAZ – CENTROAMERICA Y EL CARIBE
45
TABLA 2.7
INDICE GLOBAL DE PAZ - RANKING GENERAL………..
46
TABLA 2.8
UBICACIÓN RESPECTO A LA MEDIA…………………….
46
TABLA 2.9
INDICADORES DEMOGRAFICOS
56
TABLA 2.10
59
TABLA 3.4
SALARIO MINIMO EFECTIVAMENTE PAGADO POR
ACTIVIDAD ECONOMICA
ANALISIS COMPARATIVO PARA UN KILOMETRO DE
CARRETERA
ANALISIS DE COSTOS TOTALES PARA LAS CARRETERAS
EJECUTADAS EN EL 2011………………
ANALISIS DETALLADO DE COSTOS EN LAS CARRETERAS
2011 …………………………………………
EJECUCIÓN FÍSICA 2007 – 2011………………………….
TABLA 3.5
PRINCIPALES RUBROS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE
84
TABLA 3.1
TABLA 3.2
TABLA 3.3
39
63
64
65
67
CARRETERAS EN EL 2011
TABLA 3.6
VALORACION DE LAS FUERZAS
94
TABLA 3.7
ANALISIS DE LA RENTABILIDAD EN EL SECTOR
INDUSTRIAL DEL GRUPO ESTRATEGICO ANALIZADO
RAZONES FINANCIERAS CONSTRUCTORA J&M (2011 2013)
ESQUEMA DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS (2011
VS 2013)
MARGENES / ESTADO DE RESULTADOS (2011 - 2013)
95
DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS ESPECIALES DEL
PERSONAL CLAVE
MATRIZ DE INGRACION DEL DESPLIEGUE DE
ESTRATEGIAS
JERARQUIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
140
TABLA 4.1
TABLA 4.2
TABLA 4.3
TABLA 4.4
TABLA 5.1
TABLA 5.2
128
132
133
227
235
7
TABLA 5.3
TABULACION FINAL MATRIZ DOFA
240
TABLA 6.3
RESUMEN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
225
TABLA 6.4
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
230
TABLA 6.5
MATRIZ ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
135
TABLA 6.6
ESTARTEGIAS GENERICAS DE PORTER
245
TABLA 6.7
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
256
8
INDICE DE ESQUEMAS
ESQUEMA 3.1
ESTRUCTURA DE INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL
CONSTRUCTORA J&M.
ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE LA CONSTRUCIÓN
HORIZONTAL
77
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA
CONSTRUCTORA J&M
MAPA GENERAL DE PROCESOS CONSTRUCTORA J&M
106
EVOLUCIÓN
DEL
PORTAFOLIO
DE
SERVICIOS
CONSTRUCTORA J&M (2010 – 2012)
ESQUEMA 4.5 MODELO EMPLEADO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO EN
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE LA EMPRESA
CONSTRUCTORA J&M
ESQUEMA 4.6 UBICACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M EN EL
PROCESO DE EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
ESQUEMA 4.7 ADQUISICIÓN
DE
EQUIPOS
Y
MAQUINARIA
CONSTRUCTORA J&M.
2010 – 2012
ESQUEMA 4.8 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PRINCIPALES EQUIPOS
CONSTRUCTORA J&M
ESQUEMA 4.9 GRADO DE DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DEL
PERSONAL SEGÚN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESQUEMA 4.10 CADENA DE VALOR
109
ESQUEMA 4.11 DISTRIBUCION DEL EQUIPO DE CONSTRUCTORA J&M
191
ESQUEMA 4.12 EVOLUCION DEL ESTILO DE GERENCIA
200
ESQUEMA 4.13 DISTRIBUCION DEL PERSONAL SE ACUERDO A LA
203
ESQUEMA 4.1
ESQUEMA 4.2
ESQUEMA 4.3
ESQUEMA 4.4
102
107
113
116
118
134
143
154
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESQUEMA 4.14 MATRIZ TALLENT REVIEW
206
ESQUEMA 6.1
224
MODELO COMPLETO DE LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
9
INDICE DE ANEXOS
ANEXO 1
ANEXO 2
ANEXO 3
ANEXO 4
ANEXO 5
ANEXO 6
ANEXO 7
ANEXO 8
ANEXO 9
ANEXO 10
TABLA 4.4
TABLA 4.5
TABLA 4.6
TABLA 4.7
TABLA 4.9
TABLA 4.10
ANEXO 11
ANEXO 12
ANEXO 13
ANEXO 14
ANEXO 15
ANEXO 16
ANEXO 17
MARCO DE ANALISIS EMPLEADO
MEMORIA DE CALCULO ESTRUCTURA COSTOS
UNITARIOS
…………………………………………………...
ESTRATEGIA CONSTRUCTORA J&M
MODELO EMPLEADO PARA EVALUAR EL
DESEMPEÑO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M
EVOLUCIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CONSTRUCTORA J&M
ENCUESTA DE VALORACIÓN DE LA EMPRESA
CONSTRUCTORA J&M (PERSONAL
ADMINISTRATIVO)
CUESTIONARIO DE CADENA DE VALOR
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA LA
EMPRESA CONSTRUCTORA J&M
CADENA DE VALOR CONSTRUCTORA J&M
MATRIZ VRIO
ANÁLISIS UNITARIO COSTOS CARRETERA DE
ADOQUÍN…………………………………………………
…..
ANÁLISIS UNITARIO COSTOS CARRETERA DE
ASFALTO…………………………………………………
……
ANÁLISIS UNITARIO COSTOS CARRETERA DE
CONCRETO………………………………………………
…...
ANÁLISIS UNITARIO COSTOS CARRETERA
EJECUTADAS EN EL
2011………………………………….
RESUMEN DE
EMPRESAS…………………………………
ANÁLISIS
UNITARIO…………………………………………
MATRIZ FODA CONSTRUCTORA J&M
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (EO)
ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN (ER)
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (ED)
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (ES)
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO)
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE
REORIENTACION (DO)
228
230
235
236
238
240
241
245
247
250
75
76
77
78
79
80
268
269
270
271
272
273
274
10
ANEXO 18
ANEXO 19
ANEXO 20
ANEXO 21
ANEXO 22
ANEXO 23
ANEXO 24
ANEXO 25
ANEXO 26
ANEXO 27
ANEXO 28
ANEXO 29
ANEXO 30
ANEXO 31
ANEXO 32
ANEXO 33
ANEXO 34
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA (DA)
EVALUACIÓN DE LA VISIÓN, MISIÓN Y VALORES
DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO
(EFE)
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
(EFI)
DEFINICIÓN DE VARIABLES PARA DEFINIR LOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y
EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN PARA
CONSTRUCTORA J&M
MATRIZ MPEC
REVALORACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
MATRIZ RESUMEN DE ESTRATEGIAS
CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE LAS CINCO
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
PLAN DE ACCIÓN
EVALUACION FINANCIERA PLANTA DE ASFALTO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTRATEGIA 1
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTRATEGIA 2
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTRATEGIA 3
DATOS PARA EL CALCULO DE LA MATRIZ BCG
275
276
277
278
279
280
281
282
283
284
285
286
287
288
289
290
291
11
INDICE DE CUADROS
CUADRO 3.1
CUADRO 4.2
CUADRO 5.1
EVOLUCIÓN CRONOLÓGICA CONSTRUCTORA J&M
FUNCIONES AREA DE COMPRAS
MATRIZ DOFA
99
170
210
CUADRO 5.2
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS CONSTRUCTORA
220
J&M
CUADRO 6.1
MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL
233
12
RESUMEN EJECUTIVO
La empresa de construcción J&M se clasifico en el grupo estratégico de las
empresas de construcción horizontal de mediana capacidad en Nicaragua, para el
análisis del entorno se realizó el estudio de los factores macro-ambientales a nivel
internacional y nacional, a fin de establecer las potenciales afectaciones positivas
y negativas sobre el grupo estratégico analizado. Seguidamente se efectúo el
análisis de las cinco fuerzas que mueven el sector industrial de la construcción,
determinando en donde queda la rentabilidad en términos de apropiación
mayoritaria en la actualidad y a futuro.
El grupo estratégico analizado bajo la situación macroeconómica del país y el
análisis industrial que se ha realizado, es un grupo atractivo y en etapa de
crecimiento. Actualmente el sector de la construcción horizontal, es parte
fundamental de las estrategias del gobierno para el desarrollo del país y cuenta
con recursos que en el mediano plazo le dan bastante estabilidad al sector.
De acuerdo al análisis realizado de las cinco fuerzas, la rentabilidad del sector
industrial se encuentra entre los competidores existentes, sin embargo esta ha
aumentado en la medida que las empresas se han integrado verticalmente hacia
atrás. En contrapeso a esta situación una de las cementeras del país, se ha
integrado verticalmente hacia delante, para recuperar parte de la rentabilidad que
han perdido como proveedor, aprovechando su poder dentro del grupo
estratégico.
Esta situación sugiere para la empresa analizada, construcciones J&M, que se
establezcan estrategias a nivel empresarial de forma inmediata, de tal manera que
se estudien posibles alianzas con la segunda cementera, para así lograr una
participación importante en la rentabilidad del sector y una pronta acción ante el
eventual crecimiento de las carreteras de concreto en el país, o que se defina una
13
estrategia interna a nivel empresarial en la cual se analice e invierta en desarrollar
un área dedicada a la construcción de carreteras de concreto.
14
1. INTRODUCCIÓN
La Constructora J&M es una empresa que fue fundada en 1990 con el
aporte de varios socios, dedicándose inicialmente a trabajos fuera de Managua y
especializándose en los trabajos de construcción horizontal. Esta empresa ha
logrado sobrevivir a las épocas de crisis, considerando su continuo proceso de
diversificación y adaptación a los nuevos mercados. Actualmente se ha integrado
de manera horizontal y vertical, y participa en importantes proyectos en toda
Nicaragua.
Este estudio se justifica en la medida que la empresa J&M, no puede
continuar con la improvisación empresarial ante las exigencias del mercado y el
nivel de competencia del sector en donde se desarrolla. Si la empresa quiere
mejorar su competitividad, su funcionamiento y su posicionamiento dentro del
sector industrial, la empresa debe formular un plan estratégico basado en los
objetivos estratégicos que se proponga, para así definir políticas y acciones que le
permitan alcanzar las aspiraciones propuestas.
El objetivo de la presente investigación es formular una propuesta de plan
estratégico para la empresa Constructora J&M que cubra el período del 2016 al
2019, de tal manera que le permita a la empresa aprovechar las oportunidades
del entorno y sus fortalezas internas, así como afrontar de una mejor manera las
amenazas y superar sus debilidades.
La metodología empleada para la investigación propuesta, fue del tipo
exploratorio y descriptivo, con un enfoque cualitativo y cuantitativo. Se recurrió
tanto a fuentes primarias como secundarias para la recolección de la información
y se emplearon como técnicas de recolección de la información entrevistas,
revisión de documentos y observaciones en base a la experiencia del gerente de
operaciones y del personal administrativo. Para este último punto se recurrió al
diligenciamiento de formularios y la realización de grupos de discusión.
15
La limitante de este estudio se centró en la dificultad para conseguir la
información de las empresas que compiten en el sector de la construcción
horizontal, por lo tanto se consideró necesario recurrir al conocimiento del gerente
general y del gerente de operaciones, quienes tienen amplio conocimiento de sus
competidores como resultado del trabajo de más de 9 años en consorcios,
alianzas y la participación activa en los proyectos de construcción horizontal.
También se recurrió a la información registrada en internet y en algunas
instituciones gubernamentales, para completar los datos necesarios para definir
los grupos estratégicos. A nivel interno se contó con la facilidad en el acceso a la
información, en vista que esta investigación es considerada por la empresa
Construcciones J&M como un aporte a los procesos de mejora continua que la
empresa ha empezado a estructurar.
El alcance de la presente investigación se delimitó únicamente al giro de
negocio de la construcción horizontal de la empresa Construcciones J&M, sin
considerar los negocios que constituyen el grupo empresarial.
El informe está estructurado en 6 capítulos, los cuales fueron desarrollados
considerando como base la estructura metodológica propuesta por la Universidad
Centroamericana y de los cuales se hizo una breve descripción en el capítulo de la
introducción, de igual manera en el capítulo de la introducción se indica la
justificación y objetivo del estudio propuesto, la metodología y limitantes
encontradas.
Para identificar y comprender las fuerzas externas que inciden sobre la
industria objeto de este estudio, en el Capítulo 2 se empleó el Marco de Análisis
Ambiental (Austin). Como primer paso se analizaron las cuatro fuerzas externas y
posteriormente se analizaron los cuatro niveles que se consideraron en el entorno
empresarial, finalmente se concluyó sobre los aspectos favorables y desfavorables
que a nivel macro ambiental inciden sobre la competitividad.
16
En el Capítulo 3 se realizó la caracterización y el análisis estructural de la
industria de la construcción horizontal en Nicaragua, para lo cual se definieron los
grupos estratégicos en función de los factores establecidos por Porter. Por otra
parte se empleó el modelo de análisis de organización industrial de Scherer y
Manson, para establecer el panorama general de la industria de la construcción
horizontal, y posteriormente se realizó el análisis de las fuerzas competitivas y de
la acción del gobierno bajo el modelo de Porter, con el objetivo de determinar la
rentabilidad y el margen de contribución del sector.
Para identificar las fortalezas, debilidades y fuentes de ventaja competitiva
de la empresa Construcciones J & M, en el capítulo 4 se hizo uso el modelo de
cadena de valor propuesto por Michael Porter, el modelo de recursos y
capacidades, y el modelo integrado de organización (MIO), mediante los cuales se
realizó el análisis interno de la organización, considerando como elementos de
análisis la retroalimentación de los jefes de área y la participación activa del
gerente general.
En el Capítulo 5 en base a los resultados obtenidos del Análisis del entorno
y del Análisis Interno para la empresa Constructora J&M, se definieron los
principales factores de éxito, los cuales se analizaron para poder establecer las
estrategias que le permitan a la empresa aprovechar su oportunidades y
fortalezas, así como afrontar de la mejor manera las amenazas y debilidades.
Para el desarrollo del Plan estratégico, en el Capítulo 6 se tomó como base
el modelo integral de dirección estratégica de Fred David, el cual fue
complementado por la experiencia y habilidad gerencial de los directivos de la
empresa. Se realizó una evaluación de la misión, visión y valores, para establecer
si estos soportan adecuadamente los objetivos estratégicos del la empresa. Los
objetivos estratégicos se establecieron para el período del 2014 al 2018, a partir
de los resultados obtenidos mediante los modelos de análisis estratégicos. Las
estrategias definidas fueron revaloradas desde el punto de vista racional y político,
17
para posteriormente definir el plan de acción y el desarrollo del Cuadro de Mando
Integral para las estrategias propuestas.
2. ANALISIS MACROAMBIENTAL DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
HORIZONTAL
Para identificar y comprender las fuerzas externas que inciden sobre la empresa
J&M, se empleará el Marco de Análisis Ambiental (MAA), de tal manera que
permita analizar el entorno de la empresa bajo la premisa de ubicarnos en el
entorno específico de los Países Menos Desarrollados. Para esto como primer
paso se analizaran las cuatro fuerzas externas: factores económicos, políticos,
culturales y demográficos. Posteriormente se analizarán los cuatro niveles que se
pueden presentar en el entorno empresarial: internacional, nacional, el nivel del
sector de la construcción y el nivel de empresa. Considerando que los factores
que se analizaron se encuentran en un estado de cambio continuo, este análisis
se realiza para las condiciones actuales.
2.1 Factores Macro ambientales
2.1.1. Factores Económicos.
A fin de analizar los factores que afectan las relaciones de producción, distribución
y consumo de la empresa se analizaran los principales aspectos que enmarcan la
economía nicaragüense en el ámbito internacional:
El crecimiento de la economía mundial para el año 2013 fue del 3% (Ver Grafica
2.1), según lo indicado por el FMI, así mismo se estima que el crecimiento para el
año 2014 será del 3.7%, y para el año 2015 será del 3.9%. (Banco Central de
Nicaragua (BCN), 2013c)
De acuerdo al Fondo Monetario Internacional (FMI) (2014), se proyecta que el
crecimiento para América Latina y el Caribe para el año 2014 sea del 2.5%, menor
18
al registrado en el 2013, el cual fue del 2.75%. El FMI ha indicado que la
recuperación con retrocesos intermitentes de las economías avanzadas y el retiro
gradual de EEUU del estimulo monetario de estados unidos son los elemento que
ha considerado dentro de sus proyecciones para la región.
GRAFICA 2.1
CRECIEMIENTO DE LA ECONOMIA MUNDIAL
Fuente: FMI 2014
El FMI (2014) para América Central proyecta un 3.5% de crecimiento en la
actividad económica para el año 2014, haciendo énfasis en la reducción del gasto
y en el aumento de la recaudación tributaria como elementos claves para lograrlo.
GRAFICA 2.2
CRECIMIENTO DEL PIB AMERICA LATINA Y EL CARIBE 2009 – 2014
Fuente: FMI 2014
19
De manera particular para Nicaragua el FMI en base a su proyección emitida el 24
de abril del 2014, indica que el crecimiento del PIB real, como variación porcentual
anual estará en un 4% tanto para el 2014 como para el año 2015. A nivel región se
estima un crecimiento del PIB real del 3.0% para el 2015. Ver Tabla 2.1.
Los riesgos para el crecimiento en América Latina y el Caribe consideran la caída
de los precios de las materias primas, generada por la caída de la demanda de
China como uno de las principales economías importadoras de materia prima y
por los mayores costos de financiamiento externo.
La Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico Social (FUNIDES)
(2014), respecto a las economías avanzadas indica que para el 2014 en Estados
Unidos se estima un crecimiento del 2.8%, aunque con el riesgo de una posible
baja en el mercado de bienes raíces y la posibilidad de una débil inversión de la
empresas. Para el caso del Japón, se proyecta un crecimiento del 2.4%
considerando el estimulo monetario, aunque con las limitantes del envejecimiento
de la población y el desorden de sus finanzas publicas.
Respecto a la Zona Euro la posibilidad de un quiebre de la unión monetaria se ha
atenuado basados en las proyecciones del FMI (2014) y en los resultados del
segundo semestre del 2013.
Para el caso de las Economías emergentes y en desarrollo, el FMI (2014) proyecta
el crecimiento de China en un 7.5% para el 2014 y 2015 y para el caso de
Latinoamérica a pesar de los problemas en el 2013 por las afectaciones de los
mercados de capital globales y la baja demanda de Europa y China se proyecta un
crecimiento como ya se ha indicado. Ver Grafica 2.3
20
TABLA 2.1
PROYECCIONES DE CRECIMIENTO DEL PIB EN AMERICA
Fuente: FMI 2014
21
GRAFICA 2.3
CRECIMIENTO REAL DEL PIB REAL TRIMESTRAL DE LAS ECONOMIAS
AVANZADAS
Fuente: FMI 2014.
De acuerdo al BCN (2013a), el balance comercial para el año 2013 en Nicaragua
muestra un aumento de la brecha comercial de 77 millones de dólares respecto al
déficit presentado en el 2012 (Ver grafica 2.4), con lo cual se paso de un déficit de
2,740.7 millones de dólares en el año 2012 a un déficit de 2,817.7 millones de
dólares en el año 2013.
GRAFICA 2.4
DEFICIT COMERCIAL NICARAGUA 2010- 2013
Fuente DGA 2010-2013
22
El déficit se genera en vista que la reducción del 10.3% del valor de las
exportaciones fob supero la caída de las importaciones fob(-3.7%). La balanza
comercial de Nicaragua ha sido deficitaria y según se observa posterior al año
2011 su variación interanual ha comenzado a disminuir, considerando el fuerte
incremento que se presento en el año 2011.
El BCN (2013a) indico que las exportaciones para el 2013 registraron una caída
del 10.3% con relación al año 2012, afectadas principalmente por los menores
precios de exportación y por la reducción del los volúmenes de carne, camarón y
café, este ultimo afectado por la roya, el efecto del precio y la cantidad se pueden
ver en la Grafica 2.5
GRAFICA 2.5
EFECTO DEL PRECIO Y CANTIDAD EN LAS EXPORTACIONES
Fuente: BCN 2013
23
GRAFICA 2.6
DEFICIT COMERCIAL NICARAGUA 2007- 2013
Millones
de
Dólares
Fuente: BCN 2013
Para el 2014 de acuerdo al informe emitido por el BCN (2014f), se indica que el
déficit con corte al mes de febrero, presenta una reducción del 5.2% respecto al
mismo periodo del 2013, considerando la recuperación de las exportaciones y el
crecimiento moderado de las importaciones. Ver Grafica 2.6
GRAFICA 2.7
EXPORTACION DE MERCANCIAS FOB 2011 - 2013
Fuente: BCN 2013
24
Los principales productos de exportación de Nicaragua considerando los ingresos
generados en el año 2013 fueron el oro, carne, café, azúcar, lácteos, maní,
camarón, frijol, langosta y ganado en pie (Ver Grafica 2.7). Estos productos
representan el 75.5% del total de exportaciones. Se destacan el ganado en pie, la
melaza y el oro como los productos con mayor dinamismo. (BCN, 2013a).
FUNIDES (2014), ha indicado que los precios internacionales para el año 2014
muestran en su mayoría una tendencia a la baja, a excepción del café el cual ha
recuperado su precio debido a la sequia en Brasil y al problema de la roya en
Centroamérica. En el caso de la carne y el ganado en pie, se estiman reducciones
por los altos índices de matanza. Para el caso del azúcar el exceso de oferta
exportable mantendrá un precio bajo. El oro seguirá bajando como resultado de la
recuperación global y al control de la inflación lo cual hace que las inversiones se
muevan hacia otros activos de mejor rendimiento. Ver Grafica 2.8.
GRAFICA 2.8
ESTIMACIONES DE PRECIOS DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS DE
EXPORTACION
Fuente: FUNIDES 2014.
25
Estados Unidos y Venezuela continúan siendo los principales socios comerciales y
representan el 41.2% de las exportaciones, seguidos de Canadá (13.1%) y El
Salvador (8.9%). (Ver Grafica 2.9). También se destacan como los mercados con
mayor dinamismo Taiwán (US$18 millones), Francia (US$16.1 millones),
Honduras (US$12.8 millones), Guatemala (US$8.1 millones) y China Continental
(US$6 millones). (BCN, 2013a)
En Centroamérica se presenta una reducción en las exportaciones por la
disminución de exportaciones a El Salvador, sin embargo una parte se compenso
con el incremento de exportaciones a Guatemala y Honduras.
GRAFICA 2.9
EXPORTACIONES FOP POR PRINCIPALES SOCIOS
Millones
de
Dólares
Fuente: BCN 2013
Para el año 2013 se presento una reducción en la factura petrolera y en las
adquisiciones de bienes de capital, registrando una reducción del 3.4% de las
importaciones respecto al año 2012. (BCN, 2013a)
26
GRAFICA 2.10
IMPORTACIONES DE MERCANCIAS (FOB) E EXPORTACIONES (CIF) 2011 2013
Fuente: BCN 2013
Las importaciones de los bienes de consumo estuvo determinada por la compra
de productos alimenticios y otros bienes de consumo no duradero con tasas de
crecimiento del 3.3 y 4.8 respectivamente. En cuanto a la importación de petróleo
se redujo en un 7.8% teniendo como principal factor la reducción de los precios.
Respecto a los bienes intermedios se presento un incremento del 1.5%
principalmente por la compra de materiales para la construcción. Ver Grafica 2.10
En el caso particular del petróleo FUNIDES (2014), ha indicado que el precio del
petróleo proyecta un estancamiento para el año 2014 y posibles reducciones para
el 2015 y 2016 (Ver Grafica 2.11), considerando el desarrollo de fuentes no
convencionales, el aumento de la producción de arenas petrolíferas en Canadá y
la moderación del consumo de EEUU sumado al aumento de inventarios por la
producción local.
27
GRAFICA 2.11
PRINCIPALES PRODUCTOS DEL CONSUMO INTERNO
Fuente: FUNIDES 2014
Es importante anotar que las compras de bienes de capital, en lo referente a
maquinaria industrial, partes, accesorios y repuestos,
presentaron una
contracción del 10.3% respecto al 2012, especialmente en lo que se refiere a
telecomunicaciones, maquinaria industrial y bienes para la agricultura.
GRAFICA 2.12
PRODUCTO INTERNO BRUTO
Fuente: BCN 2013
28
En cuanto a la producción y demanda, se puede indicar en base a los datos
emitidos por el BCN (2013c) el Producto Interno Bruto (PIB) para el año 2013
creció un 4.6% en términos reales (Ver Grafica 2.12). Lo cual representa una
desaceleración considerando los crecimientos del 5.7% en el 2011 y del 5.0% para
el año 2012.
El IMAE como lo ha definido el BCN (2014), es un indicador que permite dar
seguimiento mensual a la actividad económica y permite analizar a su vez la fase
del ciclo en que se encuentra la economía. Sin embargo se aclara por la
metodología y consideraciones en el cálculo del IMAE que este no siempre
coincide con el PIB. Ver Grafica 2.13
GRAFICA 2.13
TASA DE VARIACION DEL IMAE
Fuente: BCN 2014.
Al considerar el IMAE del 2013 este refleja un crecimiento del 5%, mientras que la
tendencia ciclo, la cual excluye factores estacionales, indica que el crecimiento
29
promedio de doce meses de la actividad económica presentó un mínimo en enero
con 4.7% y un máximo en julio con 5.9%, cerrando el 2013 con un 4.9%. Al igual
que en el análisis del PIB, en el IMAE se nota una desaceleración del IMAE al
comparar los promedios del 2013. Los sectores que mayor crecimiento mostraron
fueron la construcción, la silvicultura, pesca, minas y el sector financiero. Ver
Grafica 2.14.
GRAFICA 2.14
IMAE POR ACTIVIDAD ECONOMICA / CRECIEMIENTO PROMEDIO INTERANUAL
Fuente: BCN 2013
De la misma manera las actividades que más contribuyeron al crecimiento
promedio interanual de enero a diciembre del 2013 fueron la Manufactura,
Silvicultura, pesca y minas y la construcción. Ver Grafica 2.15
30
GRAFICA 2.15
IMAE POR ACTIVIDAD ECONOMICA / APORTE AL CRECIEMIENTO
PROMEDIO INTERANUAL
Fuente: BCN 2013
FUNIDES (2014), estima que el consumo creció 3.8% para el año 2013, lo cual
presenta relación con el crecimiento del empleo en 3.8% y el crecimiento de las
remesas en 4.2%. Por su parte el gasto primario del gobierno tuvo un crecimiento
de 3.9% en términos reales. Ver Grafica 2.16
En cuanto a la inversión excluyendo la variación de inventarios se tuvo un
crecimiento del 4.2% en términos reales, en este sentido la inversión pública
creció 22.3% mientras que la construcción creció el 17.2% al igual que el crédito
para la vivienda que creció 14.2%. El empleo para el 2013 creció un 8%,
considerando como parámetro el número de asegurados del INSS, destacándose
en el sector de la construcción un crecimiento del 10.7% en el 2013 respecto al
año 2012. Por su parte los salarios aumentaron el 0.3% en donde el sector de la
construcción mostro decrecimiento.
31
GRAFICA 2.16
INDICADORES DE CONSUMO PRIVADO
Fuente: FUNDES 2014.
El control de la inflación es la misión fundamental del BCN, según lo ha indicado la
División Económica del BCN (2012) por el impacto que esta tiene en la economía
del País y en las finanzas empresariales. La inflación del 2013 alcanzó una cifra
acumulada de 5.54%, continuando con una tendencia a la baja como se muestra
en la grafica 2.17. (BCN, 2103e)
GRAFICA 2.17
INFLACCION NACIONAL MENSUAL 2011 – 2013
Fuente: BCN 2013
32
En lo que ha corrido del 2014 se observa que durante los primeros 2 meses la
inflación se ha estabilizado. Algo que destacara es que la inflación (5.54%) y el
deslizamiento (5.0%) están muy cercanos.
GRAFICA 3.18
BALANCE DEL SPC ANTES Y DESPUES DE DONACIONES / PRESUPUESTO
GRAFICA 3.19
BALANCE DEL SPC ANTES Y DESPUES DE DONACIONES / PORCENTAJE
DEL PIB
Fuente: BCN 2013
El balance del sector publico consolidado (SPC), de acuerdo a lo indicado por el
BCN (2014f), cerró el año 2013 con un déficit del 2.3% respecto al PIB, lo que
muestra un deterioro respecto a año 2012 en el cual se cerró con un déficit
33
del1.9% respecto al PIB. El déficit después de donaciones presenta un mayor
deterioro, considerando una reducción del 24.3% en las donaciones, sin embargo
la deuda pública continua bajando respecto al PIB. Ver Graficas 2.18, 2.19 y 2.20
GRAFICA 2.20
DEUDA PÚBLICA TOTAL
Fuente MHCP y BCN 2013
La política fiscal para el año 2013 puede definirse como expansiva, según lo indica
FUNIDES (2014), considerado como un cambio de orientación política, que había
sido contractiva los cuatro años anteriores. Ver tabla 2.2.
TABLA 2.2
INDICADOR DEL IMPULSO FISCAL DEL GOBIERNO CENTRAL
Fuente: BCN 2013
34
Las donaciones para el año 2013 cubrieron el déficit casi en su totalidad, a
diferencia del año 2011 y 2012 en los cuales se presentó superávit del 0.5%
respecto al PIB después de donaciones. (FUNIDES, 2014)
GRAFICA 2.21
IMPUESTOS DEL GOBIERNO CENTRAL / PRESUPUESTO
Fuente: FUNIDES 2014
La recaudación del gobierno central ha dado muestras de preocupación al ver que
los impuestos del 2013 es decir la recaudación fue menor a la proyección que se
había considerado (Ver Grafica 2.21 y 2.22). Posiblemente el cambio del periodo
fiscal pudo haberlo afectado, sin embargo la leve desaceleración del PIB influyo en
la reducción del IR.
GRAFICA 2.22
IMPUESTOS DEL GOBIERNO CENTRAL / TASA DE CRECIMIENTO REAL
Fuente: FUNIDES 2014
35
De igual manera la reducción de las importaciones de las mercancías, las cuales
representan el 46.4% del PIB nominal afectaron considerablemente la recaudación
del IVA. El punto relevante en este sentido es la falta de anticipación del gobierno
a esta situación. Ver Grafica 2.22
GRAFICA 2.23
SALDOS DE DEUDA PÚBLICA
Fuente: BCN 2014
La deuda pública reportada por el BCN (2014f) para el año 2013 represento el
50.9% respecto el PIB, constituida por el 9.7% de la deuda interna y el 41.3% de la
deuda externa. Ver Grafica 2.24. Respecto al año 2012 presenta un aumento del
3.4% respecto al saldo del 2012, sin embargo respecto al PIB esta paso del 52.1%
del año 2012 a un 50.9% en el año 2013.
GRAFICA 2.24
SALDOS DE DEUDA PUBLICA PORCENTAJES DEL PIB
36
En las reservas internacionales considerando el compromiso de mantener una
cobertura de reservas internacionales brutas sobre base monetaria se puede
indicar que el stock de reservas internacionales netas ajustadas presentaron una
cobertura del 152.6% de la base monetaria y las reservas internacionales brutas
representan el 58.1% de los depósitos privados.
Para el primer semestre del 3013 de acuerdo a FUNIDES (2014), los depósitos del
sector privado fueron del 12.3% en promedio nominal, para el segundo semestre
se presento una aceleración y para enero fue del 20.8%. La dolarización de los
depósitos es alta ya que fueron del 74.3% y del 73.8% para el año 2012 y 2013
correspondientemente. Respecto a los créditos se observa una desaceleración
desde marzo del 2103. La tasa activa a largo plazo estuvo entre 10 y 12%,
mientras que la tasa pasiva se mantiene en 5.1%.
GRAFICA 2.25
PROGRAMA DE INVERSION PUBLICA / PORCENTAJE DEL PIB NOMINAL
Fuente: BCN 2014
El Programa de Inversión Pública (PIP) para el año 2014 es de US$ 572 millones,
lo cual representa un incremento del 10,2% en términos nominales respecto al
2013, el cual a su vez represento un incremento del 24% respecto al año 2012.
37
Sin embargo si se compara el PIP respecto al 2007 se tiene una reducción del
17.5%, esto por el efecto de la inflación. De igual manera si se compara teniendo
como base el PIB se paso de un 6.8% en el 2007 a un 4.8% en el 2014. (BCN,
2014f)
GRAFICA 2.26
PROGRAMA DE INVERSION PUBLICA / PORCENTAJE DEL PIB NOMINAL
Fuente: BCN 2014
El principal rubro del PIP del 2014, es la infraestructura vial, a la cual se le ha
asignado US$ 146.4 millones, el cual representa el 25.5% del PIP, seguido de las
obras y servicios comunitarios con US$ 146.1 millones. En el mismo sentido la
institución a la cual se le asigna un mayor presupuesto es el MTI seguido de
ENATREL. Ver Grafica 2.27.
Como proyectos que se ejecutaran en el 2014 y que hacen parte del presupuesto
designado para el MTI se tiene la construcción de la carretera vieja a león, el
tramo Malpaisillo – San Isidro y Puertas Viejas – Esquipiulas y varios proyectos de
caminos intermunicipales. El proyecto de mayor tamaño para el 2014 será el del
mejoramiento de la carretera empalme Nejapa – Santa Rita – Empalme Puerto
Sandino con C$ 496.8 millones el cual ha sido financiado por el Banco
38
Centroamericano de Integración Económica (BCIE). También se mejoraran los
tramos carreteros se Santa Rosa – Comalapa – Camoapa, se construirá la
carretera de San Pedro a Tumarín. (BCN, 2014f)
GRAFICA 2.27
PROGRAMA DE INVERSION PÚBLICA POR SECTOR
Fuente: BCN 2014
De acuerdo al BCN (2014f), las Proyecciones del Gobierno para el 2014 se
pueden apreciar en la tabla 2.3, las cuales permiten deslumbrar un año estable,
aunque con mejores expectativas que las alcanzadas en el año 2013. Se estima el
crecimiento de las exportaciones tanto de mercancías como de bienes a pesar de
la caída de los precios internacionales. Ver Tabla 2.3
En las proyecciones que el BCN (2014f) estima para el quinquenio (2014 -2019),
como se puede ver en la tabla 2.4, se puede indicar que se prevé un ambiente
económico estable, especialmente en lo que se refiere al crecimiento económico
del país. Respecto al déficit de la cuenta corriente se estima una reducción leve
pero contante para el periodo indicado. Aunque la inflación se estima tendrá un
leve aumento, se mantiene en rangos estables. Respecto a los precios del
39
petróleo se prevé una reducción considerable a partir del 2015 y hasta el 2019.
Ver Tabla 2.4.
TABLA 2.3
PRINCIPALES SUPUESTOS MACROECONOMICOS 2014
Conceptos
2013
2014
4.6
11,255.6
1,831.3
4.5-5.0
11,780.0
1,893.1
5.67
6.0-7.0
5
24.7
5
26
2.5
13.9
20.4
1,993.0
2.5
13.3
17.4
2,065.7
(1.0)
(1.3)
(11.4)
2,400.7
1,678.7
(12.1)
2,516.8
1,829.0
Actividad económica
PIB a precios constantes (tasas de crecimiento)
PIB (millones US$)
PIB per-cápita (US$)
Precios y tipo de cambio
Inflación acumulada nacional
Devaluación (%)
Tipo de cambio oficial promedio (C$ x US$)
Sector monetario (tasas de crecimiento)
RIB / base monetaria (número de veces)
Depósitos totales
Cartera de crédito bruta
Saldo de reservas internacionales brutas (millones US$)
Sector Público No Financiero
Balance después de donaciones (% del PIB)
Sector externo (millones US$)
Cuenta corriente (% del PIB)
Exportaciones de mercancías FOB
Exportaciones de bienes para la transformación
Fuente: BCN 2014
TABLA 2.4
SUPUESTOS MACROECONÓMICOS 2011 - 2018
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
PIB (mil millones C$ corrientes)
222
251
278
306
342
383
430
483
PIB (tasas de crecimiento real)
5.7
5
4.6
4.5
4.7
4.9
5
5
Deflactor del PIB (tasa de variación)
10
7.6
6.1
5.2
6.7
7
6.9
6.9
Inflación anual promedio
8.1
7.2
7.1
6
6.8
7
7
7
Tipo de cambio oficial promedio (C$ por US$)
22.4
23.5
24.7
26
27.3
28.6
30.1
31.6
Balance Global del SPNF d/d (% del PIB)
0.2
(0.1)
(1.0)
(1.3)
(1.1)
(1.4)
(0.9)
(0.5)
Déficit en cuenta corriente (% del PIB)
Cobertura RIB/BM (número de veces)
Cobertura RIB/Importaciones (mes es )
Precios contratados de petróleo (US$ por barril)
Fuente: BCN 2014.
(12.8) (12.7) (11.4) (12.1) (11.4) (10.6) (10.3) (10.1)
2.4
2.4
2.5
2.5
2.5
2.4
2.4
2.3
4
3.6
3.9
3.8
3.8
3.8
3.7
3.7
98.2
93.5
90.1
87.9
105.3 106.2 108.4 103.5
40
Entre los proyectos de construcción y mantenimiento de carreteras, para lo
correspondiente al 2014, se contabilizan unos 3,200 km de carreteras entre
sistemas de pavimento de asfalto, concreto y adoquín. Es importante mencionar
que Nicaragua se ve beneficiada por los organismos multilaterales que financian
este tipo de proyectos, dentro de los cuales se encuentran el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), Banco Centroamericano de Integración
Económica (BCIE) y el Banco Mundial (BM). También se destacan las donaciones
de los gobiernos de Japón y los Fondos Nórdicos. MTI. (2014).
Nicaragua constantemente se ve afectada por las lluvias que dañan la
infraestructura vial, ya que el aumento del despale y la erosión de las zonas
aledañas a las carreteras crean condiciones que no son favorables para la
durabilidad de las mismas. Esto ha generado de manera periódica la necesidad de
solicitar a la asamblea reformas al presupuesto, a fin de cubrir los daños que se
generan a la infraestructura vial, que en algunos casos paraliza el transporte en
algunas zonas del país y afecta seriamente a los sectores productivos.
El MTI, quien regula la principal gestión en infraestructura del país, se destaca la
unidad Ambiental del MTI, creada desde 1993 como iniciativa y apoyo del BID, en
donde se incluye la unidad ambiental como órgano asesor de la dirección superior
del Ministerio de Transporte e Infraestructura. Tiene la misión de asesorar y
apoyar todas las dependencias del MTI para coordinar, supervisar y controlar la
gestión ambiental en los proyectos que desarrolla y/o supervisa el MTI, con el
objetivo de controlar, mitigar o compensar los impactos negativos que se pueden
generar durante la ejecución de los proyectos de construcción. (MTI , 2012a).
Dentro de las políticas del gobierno planteadas en el Plan Nacional de Desarrollo
Humano, para el periodo del 2012 -2016, se consideró construir y reparar para el
periodo del 2012 al 2016 un total de 1,768.5 kilómetros de carreteras y caminos.
Alvarez, W. (2012, 26 de junio). Si analizamos que en el 2011 se ejecutaron
465.24 km, para el año 2012 se ejecutaron 148.50 km y para el 2013 se
41
ejecutaron 313.67km, para el 2014 se prevé ejecutar 194 km, podría pensarse que
de acuerdo al promedio acumulado de ejecución no se va a lograr el objetivo
propuesto.
El Gobierno tiene un papel muy importante en la gestión que debe realizar para
asegurar los fondos para su presupuesto, en la medida que debe conseguir
adicional a los fondos propios, el financiamiento a través del Banco Mundial,
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Centroamericano de
Integración Económica (BCIE). Como podemos ver en los datos obtenidos para el
2014, la asignación del Programa de Inversión Pública (PIP), reflejan una
asignación US$ 146.4 millones, el cual representa el 25.5% del PIP al MTI,
institución que ha logrado aumentar su ejecución presupuestaria del 63.46% en el
2006 al 99.50% en el 2013, cifra que en parte brinda tranquilidad al sector en
cuanto a la gestión del gobierno. Ver Tabla 2.5. (BCN, 2014g).
TABLA 2.5
PROGRAMA DE INVERSION PÚBLICA
Fuente: BCN 2014.
La preocupación constante del sector constructor, es que el gobierno pueda
acceder a los créditos que permitirán ejecutar el programa planteado por el
gobierno, el cual se vio afectado por los supuestos problemas de institucionalidad
que se presentaron en el país. La gestión del gobierno ante los organismos
42
multilaterales, es fundamental, en la medida que el principal elemento que permite
asegurar la mejora de la red vial es el financiamiento, tal como lo indico el Ing
Benjamin Lanzas, Presidente Actual de la Cámara de la construcción, quien indico
que solo un 10% de las carreteras del país esta pavimentada y lograr la ejecución
de los proyectos programados por el Gobierno generaran un fuerte impacto en la
producción agropecuaria y el turismo. Alvarez, W. (2012a, 26 de junio).
La economía mundial ha ido avanzando de manera significativa y es el proceso de
integración regional, que se caracteriza por la formación de grupos o bloques de
países, geográficamente próximos, que eliminan entre si las trabas al comercio, al
tiempo que mantienen las restricciones asociadas a las políticas comerciales
internacionales frente al resto del mundo. Perez E. (2012a). Para el caso de
Centroamérica se considera que la integración regional no ha madurado y por lo
tanto es una debilidad como región, la cual afecta en cierta medida la participación
en el comercio internacional de tales países, sin embargo si analizamos el sector
de la construcción podríamos indicar que le favorece en la medida que se
restringe la participación extranjera sin que sea excluyente.
El paso de la internacionalización de la economía a la globalización ha generado
consecuencias sobre todos los ámbitos de vida de las personas y de los países,
cuyas reglas sociales y políticas se han visto alteradas de una manera
significativa. Perez E. (2012b). En el ámbito financiero internacional se puede
apreciar que la globalización e integración de los mercados financieros
internacionales y la liberalización de los movimientos internacionales de capital
han adquirido niveles espectaculares, tal es el caso que según los datos que
reporta la Organización Mundial del Comercio, entre 1950 y 2003, mientras el PIB
mundial se había incrementado 7 veces, el volumen del comercio internacional
había crecido 25 veces, es decir se ha triplicado el ritmo del comercio respecto a
la producción mundial. Perez E. (2012b)
43
La globalización está generando cambios tan rápidos y profundos en la división
internacional del trabajo, en la distribución territorial de la actividad económica,
que ha logrado alterar patrones establecidos, que generan cierta incertidumbre.
Las incertidumbres en la evolución del proceso de globalización, producen
preocupaciones y reticencias sociales y políticas. En este punto se destacan los
casos de “relocalización” de empresas, las cuales cambian las pautas de
ubicación o localización de parte de sus procesos productivos, a menudo
orientado hacia países de bajos salarios actividades que venían desarrollándose
en países industrializados. Esto con el objetivo de reducir sus costos de
producción, aumentar su rentabilidad y ser más competitivos en el mercado.
(Perez E., 2012a)
En los últimos años las multinacionales o trasnacionales han adquirido una gran
importancia en la economía internacional, esto en vista de que las empresas
tienen más facilidades que nunca para organizar la producción a una escala global
o compartir la producción globalmente. Esto hace que se incrementen las
interrelaciones e interdependencias en la economía global. Perez E. (2012b). Para
el caso particular de Nicaragua y en el sector de la construcción tanto proveedores
como empresas se han relocalizado en Nicaragua a fin de aumentar su mercado,
sin embargo algunas empresas constructoras tanto multinacionales como
regionales, se han tenido que retirar dado el bajo volumen de proyectos de gran
envergadura en el país. Otras por el contrario, se han logrado consolidar y afianzar
en el país, convirtiéndose en elementos importantes del sector de la construcción.
En Nicaragua la mayoría de las empresas son pequeñas y medianas, que en
buena parte de ellas se cuenta con el conocimiento y la experiencia de su propio
oficio, sin embargo parte de sus procesos tecnológicos de fabricación, tratamiento
de materias primas y materiales en su gran mayoría son obsoletos.
Una situación que enfrenta Nicaragua en Temas de Tecnología, es no contar con
presupuesto dedicado a la investigación y desarrollo, lo cual limita la creación de
44
nuevos mercados y oportunidades. La investigación y desarrollo se ha limitado
exclusivamente al sector académico de manera muy precaria y a algunas
empresas del sector privado, no obstante no existe una política clara y definida en
orientar estos esfuerzos a los sectores productivos del país. Posiblemente la
estrategia como País en Vía de Desarrollo sea la de adaptar y copiar tecnologías
de los países desarrollados, para lo cual debería crearse una entidad capaz de
administrar y especialmente adaptar las nuevas tecnologías a las condiciones del
país.
2.1.2 Factores Políticos.
Se hará referencia a la posición del poder político a nivel internacional y a nivel
local, en sus diferentes niveles (Estado y Regiones Autónomas).
Si analizamos en qué posición se encuentra Nicaragua respecto a otros países de
la región (Tabla 2.6), en referencia al índice global de paz, ante sus socios
comerciales y en especial ante los inversionistas vemos que cuenta con una
posición estable, aunque algo alejado de Costa Rica que lidera la región. De
acuerdo a Vision of Humanity para el 2012 Nicaragua se ubico en la posición 81
de 158, para el año 2013 Nicaragua se ubico en el puesto 76 de 162. Vision of
Humanity. (2013). Podemos apreciar en base a la metodología de cálculo, los
fuertes castigos a la calificación por la inestabilidad política y terror político que se
le han aplicado a Nicaragua respecto a los países vecinos y a algunos de sus
socios comerciales. Esta situación no deja de generar afectaciones al país y
especialmente en los que respecta a la inversión extranjera y a las donaciones.
Si analizamos la evolución en el tiempo del índice global de paz en Nicaragua
(tabla 2.7), se observa que después del 2007, se han perdido posiciones
importantes en el ranking, Sin embargo para el año 2013 se recuperan algunas
posiciones en el ranking. A fin de realizar un análisis imparcial de la situación, se
elaboró la tabla 2.8, a fin de considerar las nuevas incorporaciones, por lo tanto se
45
analizó la ubicación del país respecto a la media del grupo. Como podemos ver en
la tabla 2.8, Nicaragua para el año 2013, se ubicó por debajo de la media, con lo
cual se podría indicar que la recuperación que se dio en el 2012 se perdió en la
evaluación del 2013.
TABLA 2.6
INDICE GLOBAL DE PAZ – CENTROAMERICA Y EL CARIBE 2013
Posición Puntuación Variación de Posición
País
General
General
puntuación
Regional
Costa Rica
40
1.76
0.074
1
Panamá
56
1.89
-0.002
2
Cuba
65
1.92
-0.023
3
Nicaragua
66
1.93
-0.096
4
Trinidad y Tobago
90
2.07
-0.019
5
Haiti
92
2.08
-0.103
6
Republica dominicana
94
2.1
0.026
7
Guatemala
109
2.22
-0.093
8
El Salvador
112
2.24
-0.086
9
Jamaica
117
2.27
0.007
10
Honduras
123
2.33
-0.013
11
México
133
2.43
-0.011
12
Promedio Regional
2.1
Fuente: Elaborado en base a información de: http://www.visionofhumanity.org
2014
TABLA 2.7
INDICE GLOBAL DE PAZ - RANKING GENERAL
Año Países CR PAN NIC HON ES GUA USA MEX
2007 120
29 44 65 97 88 78
95
78
2008 138
32 45 56 102 87 101 95
91
2009 143
28 58 60 111 93 110 82 107
2010 148
25 60 64 124 101 110 85 105
2011 153
33 49 72 118 103 126 81 119
2012 158
36 61 81 129 111 124 88 135
2013 162
40 56 76 123 112 109 110 133
Fuente: Elaborado en base a información de: http://www.visionofhumanity.org
2014
46
Hay que aclarar que durante el periodo del 2008 al 2012 se perdieron importantes
lugares en el ranking, ya que según el detalle del indicador se evidencian
problemas en la percepción de la violencia en la sociedad, el terror político y la
inestabilidad política, que como se pueden ver fueron los factores que más
afectaron la calificación y el posicionamiento de Nicaragua. (Vision of Humanity,
2013).
TABLA 2.8
UBICACIÓN RESPECTO A LA MEDIA
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
60
-31
-16
5
37
28
18
35
18
69
-37
-24
-13
33
18
32
26
22
71.5
-43.5
-13.5
-11.5
39.5
21.5
38.5
10.5
35.5
74
-49
-14
-10
50
27
36
11
31
76.5
-43.5
-27.5
-4.5
41.5
26.5
49.5
4.5
42.5
79
-43
-18
2
50
32
45
9
56
81
-41
-25
-5
42
31
28
29
52
Fuente: Elaborado en base a información de: http://www.visionofhumanity.org
2014
Los cambios políticos que se han presentado en el país en los últimos años,
pueden afectar de manera significativa en el mediano plazo al sector de la
industria de la construcción en Nicaragua, ya que pueden afectar el financiamiento
externo que tiene actualmente Nicaragua con entidades multilaterales y las
donaciones que emiten algunos países, las cuales constituyen un elemento
fundamental en los recursos del sector de la construcción.
Pasando de la evaluación del ambiente internacional, respecto a la estabilidad
política en Nicaragua, podemos percibir el cambio de la percepción de los
empresarios respecto a la incidencia negativa del entorno político en la actividad
económica, la cual paso de una valoración negativa del 64.2% en el 2012 (Tabla
a una valoración negativa del 35% en el 2013. Sin embargo en lo que respecta a
la corrupción, la percepción negativa en el año 2012 era del 83.9%, mientras que
para el 2013 fue del 90%. Para el año 2013 el precio de la energía presenta una
47
percepción negativa en la actividad económica del 86% lo cual muestra un
incremento considerable respeto al año 2012. Lo anterior se puede apreciar en la
grafica 3.28
GRAFICA 2.28
FACTORES QUE INCIDEN EN LA ACTIVIDAD ECONOMICA DE NICARAGUA
(2012 – 2013)
Fuente: Encuesta de confianza del empresario FUNIDES 2012 / 2013
48
El Informe de cooperación Oficial Externa para el año 2013 del BCN (2013k),
indican que Nicaragua ha mantenido los niveles similares al promedio de los
últimos 5 años 2009-2013, sin embargo respecto al año 2012 la cooperación
externa disminuyo en 5.4%. La cooperación oficial externa alcanzo en el año 2013
US$1,295.6, lo cual represento un 11.5% del PIB, los cuales se asignaron por
sector según el cuadro anexo.
Los cooperantes mas representativos al sector público y privado del país en el
2013 fueron: Venezuela (US$559.1 millones), BID (US$168.2 millones), BCIE
(US$152.1 millones), Banco Mundial (US$70.3 millones), Unión Europea (US$49.5
millones), Federación de Rusia (US$35.1 millones), Estados Unidos (US$32.2
millones), FOMIN/BID (US$24 millones) y Suiza (US$20.4 millones). Ver Grafica
2.29
GRAFICA 2.29
PRINCIPALES PAISES DONANTES 2007-2011
Fuente: BCN 2013
Los recursos externos totales desembolsados para el 2013 se destinaron como se
muestra en la grafica 2.30.
49
GRAFICA 2.30
COOPERACION OFICIAL POR DESTINO, FUENTE, Y MODALIDAD 2013
Fuente: BCN 2014.
En cuanto a la cooperación oficial por fuente para el 2013, el 59% corresponde a
organismos bilaterales, mientras el 41% corresponde a organismos multilaterales,
al compararlos con el 2012 se presento una reducción del 939% y 1.9%
correspondientemente. En cuanto a la modalidad, para el 2013 se tiene que el
23% fueron donaciones y el 77% fueron préstamos, los cuales disminuyeron en
comparación al 2012 en 5.7% y 4.5%. (BCN, 2013k).
GRAFICA 2.31
COOPERACION OFICIAL POR SECTOR ECONOMICO 2013
.
Fuente: BCN 2013
50
En cuanto al destino tan solo el 7% se destino a la construcción, mientras que el
sector financiero canalizó el 51% de la cooperación oficial.
Como se indico en la grafica 2.30 la cooperación oficial externa alanzo los
US$505.6 millones, lo cual representa un aumento del 4%. Se destaca que la
mayor fuente son los organismos multilaterales y en mayor proporción vía
prestamos. A pesar del aumento que se refleja en el año 2013, aun no logra
alcanzar los niveles del año 2009. Ver grafica 2.32 y 2.33
GRAFICA 2.32
COOPERACION AL SECTOR PÚBLICO POR MODALIDAD 2013
Fuente: BCN 2013
En cuanto al destino de la cooperación por sector público, el 19% se destina al
sector de la construcción y el transporte. Ver grafica 2.33.
51
GRAFICA 2.33
COOPERACION AL SECTOR PÚBLICO POR DESTINO ECONOMICO 2013
Fuente: BCN 2014
Es muy importante destacar el relacionamiento político, que requiere el manejo de
las donaciones, ya que son primordiales en este tipo de gestiones. El MTI ha
logrado que los organismos multilaterales den una partida de mantenimiento para
las carreteras nuevas, garantizando de esta manera su vida útil y su nivel de
servicio MTI. (2012). Por otra parte, la excelente relación que se maneja con
Japón, ha logrado que Nicaragua se beneficie con la donación (JICA) de 4
puentes ubicados en la carretera hacia el rama, mejorando así la infraestructura
del país.
De acuerdo a Deloitte (2012), desde 1990 hasta 2012, en Nicaragua se habían
presentado 7 reformas tributarias, y en diciembre mediante la ley 822 de
concertación tributaria se realizó la última reforma. Sin embargo estas reformas
no han mejorado la carga impositiva de los contribuyentes. En Nicaragua se paga
un 30% de IR (impuesto Sobre la Renta); en Centroamérica se paga en promedio
25%. El IVA (Impuesto de Valor Agregado) en Nicaragua es del 15%, mientras que
en la región es del 13%. Según indican los economistas, Nicaragua posee la carga
fiscal más alta de Centroamérica. Baca L. (2013, 25 de febrero).
52
GRAFICA 2.34
SISTEMA DE IMPOSICION TRIBIUTARIA DE NICARAGUA
Fuente: http://www.laprensa.com.ni/2013/02/25/activos/91883/imprimir. 2013
En cuanto a la distribución de la carga tributaria entre las diferentes clases
sociales, podemos apreciar según los datos emitidos por Instituto de Estudios
Estratégicos y Políticas Públicas (IEEPP) (2014), como se observa en el grafica
2.34, la mayor carga tributaria recae sobre la clase baja y por otra parte la
recaudación en concepto de IR representa el 33% de la recaudación total,
mientras que en los países desarrollados es del 70%. Posiblemente estos
aspectos continúen generando presión por parte de algunos sectores, sin embargo
este tipo de decisiones tendrá sus costos políticos y económicos, lo cual hace que
sea un proceso tirante y lento.
2.1.3 Factores Tecnológicos.
No se considero relevante los factores culturales en el análisis del entorno para el
sector que se está evaluando. Por lo tanto se analizaran los factores tecnológicos
del entorno y se considerara como un factor dentro del modelo empleado.
53
Podríamos indicar que la tecnología no es un factor crítico en el sector de la
construcción, sin embargo puede ser un factor determinante en la rentabilidad de
las empresas de construcción. El principal problema que se enfrenta a nivel de
Centroamérica en temas de tecnología en cuanto a los equipos de construcción,
es su elevado costo de adquisición, lo cual obliga en cierta medida a que las
empresas constructoras, adquieran equipos usados en las subastas de estados
unidos. Sin embargo esta situación a pesar de generar rentabilidad a corto plazo
en algunas empresas, genera efectos ambientales por la vida útil de los motores
de los equipos, los cuales en su mayoría no pueden trabajar en Estados Unidos
por restricciones del año de fabricación.
Los cambios de tecnología en la construcción horizontal no son muy significativos,
ya que son tecnologías de vieja data, que se mantienen y no tienen un cambio
repentino. Como se indico anteriormente los principales cambios se dan a nivel de
equipos y maquinaria, ya que los procesos constructivos son estandarizados y no
hay nuevas aplicaciones que indiquen un avance considerable en la tecnología de
los procesos constructivos.
Aunque en temas de carreteras de concreto a nivel mundial, se ha implementado
en muchos países las nuevas tecnologías del concreto, hay que aclarar que esto
se ha realizado desde hace más de veinte años, y que hasta hace poco se ha
empezado a implementar en Nicaragua. Algo similar ocurre con tecnologías como
los Micropavimento, los cuales hasta hace muy poco se han implementado en
Nicaragua. La mayor parte de este tipo de tecnologías se desarrollan en Europa y
Estados Unidos, sin embargo los procesos de transferencia de tecnología y de
implementación pueden tardar hasta 5 o 20 años para el caso de Nicaragua.
Actualmente la gama de innovación está muy limitada en lo que se refiere a
proyectos de construcción horizontal, ya que las especificaciones de un proyecto
son muy difíciles de modificar y realmente los cambios son prácticamente
54
imposibles. Actualmente algunos países y especialmente los ministerios de
transporte, dedican parte de su presupuesto a la implementación de nuevas
tecnologías, sin embargo en Nicaragua está muy lejos de poder contar con un
área de investigación y desarrollo que permita la implementación de nuevas
tecnologías en la construcción horizontal. Este trabajo ha estado más en manos
de los proveedores de cemento, quienes buscan sistemas y procedimientos que
involucren al cemento como respuesta a las necesidades de infraestructura vial,
sin embargo los avances son muy limitados y en algunos casos no son aplicables
a todos los países.
La adquisición de la tecnología para el sector de la construcción horizontal se hace
ya sea mediante los proveedores de equipos o mediante la implementación de
sistemas constructivos, este ultimo canal es muy lento, ya que requiere una
validación local, lo cual hace que tarde mucho tiempo la implementación de
nuevas tecnologías. Tal es el caso de las losas cortas, sistema de construcción de
carreteras de concreto que se desarrollo en Chile hace mas de 5 años, pero hace
tan solo dos años se ha dado inicio a intentar implementar en Centroamérica, y
hasta hace un año en Nicaragua. Hay que tener en cuenta que un error en la
aplicación de nuevos sistemas, puede tener consecuencias desastrosas para la
economía del país, posiblemente esto sea la justificación del tiempo que se tarda
en implementar una nueva tecnología en el sector de la construcción horizontal.
En el sector de la construcción horizontal, aunque no es muy amplio el campo de
acción para nuevos desarrollos, siempre hay lugar para la innovación.
Posiblemente los últimos desarrollos e innovaciones se han dado en los equipos
de construcción, los cuales cada vez son más versátiles, económicos y amigables
con el ambiente. Respecto a los sistemas constructivos, la innovación no tiene una
presencia muy notoria, ya que como se indico anteriormente la implementación de
un sistema constructivo está limitado por las reglamentaciones locales de cada
país y por la normatividad.
55
2.1.4. Factores Demográficos.
La población actual de Nicaragua de acuerdo al BCN (2014l), es de 6,134,270
habitantes de los cuales el 49% son hombres y el 51% son mujeres. De la
población mayor de 12 años, el 39.96% se encuentra en estado soltero(a),
mientras que el 25.17% son casados y el 24.5% se encuentra unido o juntado.
El la grafica 2.35 podemos observar la distribución de población por grupo de
edades, algo importante de destacar es que Nicaragua se caracteriza por tener
una población en su mayoría joven, de la misma manera la distribución entre
hombre y mujeres es bastante equitativa.
GRAFICA 2.35
COMPOSICION POR GRUPO DE EDADES DE LA POBLACION
Fuente: elaborado en base a información de INIDE, proyecciones y estimaciones
de población. 2014
Respecto a los indicadores demográficos podemos destacar el aumento en la
esperanza de vida al nacer en los tres quinquenios del informe de BCN (2014l). De
igual manera se observa una reducción considerable en o que respecta a la tasa
de mortalidad infantil. Ver Tabla 2.9
56
TABLA 2.9
INDICADORES DEMOGRAFICOS
2000/2005 2005/2010 2010/2015
Tasa bruta de natalidad
Tasa bruta de mortalidad
Tasa de mortalidad infantil
Tasa global de fecundidad
Esperanza de vida al nacer (años)
26.3
5
26.4
3
70.8
24.9
4.8
21.5
2.8
72.9
23.2
4.6
18.1
2.5
74.5
Fuente: BCN 2014
La población en edad de trabajar para el año 2013 fue del 69%, sin embargo se
destaca que tan solo el 7% tiene estudios universitarios, mientras que tan solo el
2% poseen estudios técnicos. Para el año 2013 la tasa de desempleo fue del 5.9%
(BCN, 2014l)
GRAFICA 2.36
NIVEL DE EDUCACIÓN DE POBLACIÓN MAYOR DE 10 AÑOS
Fuente: Elaborado en base a información de INIDE, Censo Nacional VIII de
población y vivienda 2005
Según un informe del Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) (2014), del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), En el 2013 el dinero enviado por
nicaragüenses que residen en el extranjero, a sus familias en Nicaragua sumó
57
1,077.7 millones de dólares. El peso de las remesas familiares en la economía de
Nicaragua representa el 9.6% del PIB en el 2013 frente a un 9.5% en el 2012. Lo
anterior refleja un incremento del 6.3% de las remesas respecto al 2012. Ver
Grafica 2.37.
GRAFICA 2.37
REMESAS TOTAL Y PORCENTAJE DEL PIB 2013.
Fuente: BCN 2013
Aunque el ingreso de remesas suple en parte el déficit de la cuenta corriente de la
balanza de pagos y genera efectos positivos en el ahorro y en los indicadores de
la salud u educación; por otra parte es muestra de la creciente migración de la
mano de obra debido a la poca generación de puestos de trabajo en el país. Los
principales destinos de migración son Estados Unidos, Costa Rica, Panamá y
España. Esta situación afecta el sector de la construcción en gran medida, ya que
muchos trabajadores que migran al exterior son operarios especializados o
trabajadores de la construcción que pudieran cubrir la demanda de trabajadores
en el sector de la construcción. Ver Grafica 2.38
58
GRAFICA 2.38
REMESAS SEGÚN PAIS DE ORIGEN 2013
Fuente: BCN 2014
Se puede indicar que esta situación es el resultado de la carencia de un plan
educativo, ya que en cierta medida existe un exceso de profesionales en el país y
una carencia de personal técnico (Ver Grafica 2.36), lo cual hace que hoy en día
un técnico tenga mejores ingresos que un ingeniero y que se tengan serios
problemas al momento de ubicar personal con formación técnica. Esto ha obligado
al sector de la construcción a capacitar a su propio personal y a formarlo, lo cual
incrementa los costos de operación y genera una alta rotación en el mismo sector.
A pesar que los salarios en el sector de la construcción (Tabla 2.10), son lo más
altos comparaos contra los otros sectores, la migración de trabajadores es alta y
aunque no existen cifras oficiales respecto a esta situación, es un problema que
está afectando considerablemente al sector de la construcción en Nicaragua.
59
TABLA 2.10
SALARIO MÍNIMO EFECTIVAMENTE PAGADO SEGÚN ACTIVIDAD
ECONÓMICA (C$)
Actividades
2011
Agropecuario
2,140
Minas
3,737
Industria
2,720
Electricidad, gas y agua
4,402
Construcción
4,388
Comercio
3,643
Transporte y comunicaciones
3,979
Establecimientos financieros
4,416
Servicios comunales, sociales y personales 2,889
Gobierno Central
2,433
2012
2,404
4,062
3,030
4,705
4,843
4,008
4,278
4,919
3,142
2,686
2013
2,560
4,379
3,305
4,801
5,329
4,357
4,526
5,270
3,299
2,937
Fuente: BCN 2014
Al
emplear el Marco de Análisis Ambiental (MAA), se detectaron las fuerzas
externas que indicen sobre la empresa Constructora J&M, determinado las
oportunidades y amenazas nivel del sector de la construcción.
La constructora J&M aunque se sitúa en un macro ambiente que actualmente
muestra una situación favorable para el desarrollo económico, depende en gran
medida de los factores económicos a nivel internacional, especialmente del
crecimiento estimado de los países desarrollados y de los precios internacionales
de los productos que exporta Nicaragua, y en un gran porcentaje depende del
financiamiento externo, así como de las donaciones que recibe el sector público y
privado.
Se destaca el alto nivel de poder que representa el gobierno en el sector de la
construcción y específicamente en el sector de en la construcción horizontal, lo
cual resalta la importancia de la estabilidad política del país y así mismo del
adecuado manejo de las relaciones a nivel exterior, especialmente con sus socios
comerciales y principales donantes.
60
3. ANÁLISIS
INDUSTRIAL
DEL
SECTOR
DE
LA
CONSTRUCCIÓN
HORIZONTAL.
Para realizar la caracterización y el análisis estructural de la industria de la
construcción horizontal se procederá inicialmente una caracterización de la
industria de la construcción horizontal de las empresas medianas en Nicaragua,
apoyados en el modelo de análisis de organización industrial de Scherer y Manson
y posteriormente se realizara el análisis de las fuerzas competitivas y de la acción
del gobierno bajo el modelo de Porter.
3.1 Caracterización general de la industria del sector de la construcción
horizontal en empresas medianas de Nicaragua
3.1.1 Condiciones básicas:
La elasticidad del precio para el sector de la construcción en lo referente a la
ejecución
de
proyectos
de
obras
horizontales,
la
podemos
definir
de
comportamiento Elástico. Los precios pueden variar dependiendo de la baja oferta
de trabajo, es decir los precios pueden bajar considerablemente en los procesos
de licitación pública y más aun en las ofertas del sector privado.
Un sustituto para las empresas medianas dedicadas a la construcción horizontal,
pueden ser las pequeñas empresas, que se asocien o realicen consorcios
temporales para participar en las licitaciones y en situaciones en que la oferta se
reduce considerablemente, las grandes empresas pueden acaparar proyectos
medianos para cubrir sus gastos fijos, ante la dificultad para conseguir trabajo.
Dadas las condiciones del sector de las medianas empresas de la construcción
horizontal, podemos catalogar esta industria como un mercado Oligopólico, ya que
existen pocas empresas medianas donde existe un producto estandarizado ya
sean por las especificaciones del dueño o por las normas de construcción
Nacional.
61
SI el Gobierno es el dueño del proyecto el método de asignación es mediante
procesos de licitación público a nivel nacional, sin embargo cuando se trata de
préstamos financiados por el BID u otra entidad multilateral la licitación se hace a
nivel internacional con algunas limitaciones por países. En casos particulares y
muy puntuales se hacen procesos licitatorios privados, sin embargo la ley de
contrataciones del estado indica que deben hacerse mediante licitación pública.
Generalmente el método de pago que emplea el Gobierno es mediante un
adelanto que se le da a la empresa contratista y que puede estar alrededor del
30% del monto total del contrato y que se amortizara con cada pago que se haga
sobre el avance de la obra. Hay que tener en cuenta que de igual manera el
Gobierno retiene un 5% en concepto de garantías de vicios ocultos, monto que es
devuelto a la empresa constructora, hasta tanto termina el proyecto y entrega una
garantía bancaria que cubra los vicios ocultos del proyecto ejecutado. En el sector
privado se presentan condiciones similares, pero las convocatorias en su mayoría
son privadas.
En su gran mayoría los procesos de licitación se dan en el segundo semestre de
cada año, lo que permite aprovechar a los constructores la época de verano
(Noviembre – Mayo) para avanzar en los trabajos de movimientos de tierra y
conformación de la estructura de las carreteras, en el sector privado aunque no es
cíclico el proceso, algunos proyectos privados también se apegan a este tipo de
periodos.
Como se vio en la grafica 2.27, el principal rubro del PIP del 2014, es la
infraestructura vial, a la cual se le ha asignado US$ 146.4 millones, el cual
representa el 25.5% del PIP, de la misma manera la institución a la cual se le
asigna un mayor presupuesto es el MTI seguido de ENATREL. Un aspecto a
destacar es que la ejecución del presupuesto del Ministerio de Transporte e
Infraestructura en los últimos tres años ha estado por encima del 99%.
62
Como se muestra en la grafica 3.1, la construcción privada desde el año 2008 al
año 2010 presento una caída dramática respecto a su evolución desde el año
2000, la tasa de variación promedio anual llegó a una caída del - 35% en el año
2010. Posterior a esta situación el crecimiento fue muy favorable para el sector de
la construcción desde el año 2011 hasta el tercer trimestre del año 2012, cuando
la tasa de variación interanual comenzó a bajar hasta el -15.5% en el cuarto
trimestre del 2013, lo cual puede llegar a afectar de manera considerable el
crecimiento de las ventas de cemento, arena, grava y bloques. (BCN, 2014j)
GRAFICA 3.1
CONSTRUCCION PRIVADA EN NICARAGUA 2000 - 2014
Fuente: Elaborado en base a información de las División económica del BCN y
resúmenes de clase. 2014
Aunque el banco central de Nicaragua define dentro de la composición sectorial
dada por el IMAE (Metodología IMAE), que el principal indicador en el sector de la
construcción es el consumo aparente de cemento, hay otro grupo de indicadores
que se contemplaran en este estudio, donde se involucran otros materiales y por
lo tanto a otros proveedores que tiene un poder importante en la industria de la
construcción de obras horizontales. BCN. (2000).
63
Para el caso de los materiales, se realizo un análisis tomando como referencia los
proyectos de carreteras licitadas durante el año 2011 por parte del Ministerio de
Transporte e Infraestructura, el cual se estructuro en base a la información del
área de presupuesto de la empresa constructora J&M y en donde se definieron los
principales rubros por tipo de carretera. Se considero este año, ya que fue el
último año con información y en el cual se ejecutaron los tres tipos de carretera.
El análisis se determino calculando la estructura de costos unitarios para un
kilometro de carretera de adoquín, de asfalto y de concreto. Para esto se
emplearon los análisis de precios unitarios que presento la empresa constructora
J&M durante los procesos de licitación, y de esta manera determino la
participación tanto de los materiales, Mano de obra, Transporte, Equipo y
subcontratos dentro del costo total de una carretera. Respecto al rubro de los
materiales estos a su vez se segmentaron, de tal manera que se pudiera apreciar
la participación de los principales materiales que son empleados en la
construcción de las carreteras. En el anexo 2, se ilustra tanto los cálculos como
mayores detalles de análisis realizado, anexando a continuación los aspectos mas
destacados.
TABLA 3.1
ANALISIS COMPARATIVO PARA 1 KILOMETRO DE CARRETERA
Concepto
Materiales
Mano de Obra
Transp. y Equipo
Subcontratos
Total
Adoquín
US
%
198.11 51%
40.42 10%
147.50 38%
3.85 1%
389.88
Asfalto
US
%
244.86 52%
24.25 5%
202.24 43%
1.55 0.3%
472.91
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V. 2013
Concreto
US
%
280.01 54%
32.34 6%
202.24 39%
3.85 1%
518.45
64
Según los datos obtenidos y que se resumen en la Tabla 3.1, en las carreteras de
concreto se tiene un mayor porcentaje de participación de los materiales dentro de
la estructura de costos respecto a las alternativas de asfalto y de adoquín, esto en
la medida que en los diseños de las carreteras de concreto la estructura presenta
un mayor espesor, lo cual a su vez representa un mayor costos por kilometro
construido.
Al ponderar los kilómetros de carretera construidos durante el 2011 (Tabla 3.2) por
los montos de cada estructura según la Tabla 3.1, obtenemos el costo total de
cada componente para las carreteras construidas durante el 2011 y el cual se
muestra en la Tabla 3.2. De estos datos podemos indicar que los materiales
representan un 51.4% del monto total que representa la construcción de las
carreteras para el año indicado, mientras el transporte y equipo representan un
40%. Esta distribución puede ser la razón por la cual las empresas constructoras
buscan como integrarse verticalmente hacia atrás y así aumentar su participación
dentro del sector.
TABLA 3.2
ANALISIS DE COSTOS TOTALES PARA LAS CARRETERAS EJECUTADAS EN EL 2011
Concepto
Materiales
US
Participación
58,461,470.47
51.4%
8,561,532.53
7.5%
Transporte y Equipo
45,952,816.73
40.4%
Subcontratos
728,093.32
0.6%
Mano de Obra
Total
113,703,913.04
Fuente: Análisis Realizado por Jose Manuel Cuadrado 2013
Al realizar el análisis de los materiales más influyentes en el sector se encontró la
siguiente distribución según tabla 3.3: Cemento (13.5%), Asfalto (14.6%) y
adoquín (10.1%), en los cuales se caracteriza principalmente por el asfalto. Para el
análisis de las cinco fuerzas, se debe realizo un ajuste a esta segmentación,
65
considerando que una parte importante de lo adoquines la constituye el cemento.
Para mayor detalle ver tablas 3.4, 3.5, 3.6 y 3.7 en los anexos.
Como se ha mencionado anteriormente, estamos hablando de un mercado
oligopólico, cuando nos referimos al sector de la construcción que ejecuta obras
horizontales, el cual también se caracteriza en que su eficiencia técnica es pobre,
sin embargo algunas empresas han comenzado a adquirir equipos de reciente
Analisis
Costos Totales
Carreteras ejecutada
tecnología, los cuales le ayudan a agilizar los procesos
constructivos,
a tener
importantes ahorros y especialmente a ser mas eficientes. Ya en la parte de
software
estas empresas poseen
de control y contabilidad de reciente
Concepto
USprogramasParticipacion
tecnología,
así como paquetes
de programas para
Materiales
58,461,470.47
51.4%dibujos y cálculos necesarios
Presupuesto de la nacion
Mano
de Obra del proyecto.
8,561,532.53
7.5% de las comunicaciones, ha
para
la ejecución
El creciente avance
Transporte y Equipo
45,952,816.73
40.4%
2615190000
permitido manejar en tiempos record los avances del proyecto y los controles
Subcontratos
728,093.32
0.6%
estadísticos
de
los
mismos.
Total
113,703,913.04
TABLA 3.3
Analisis
detallado
de costos enDE
conceptos
de EN
Materiales
y Transporte y 2011
Equipo
ANÁLISIS
DETALLADO
COSTOS
LAS CARRETERAS
Materiales
Cemento
Adoquines
Asfalto
Concreto
Arena
Piedra
Material Selecto
Alcantarillas Concreto
Grava
Madera
Otros
Total
US
% / Materiales
15,371,978.83
26.3%
11435953.9
19.6%
16566789.35
28.3%
1,232,180.35
2.1%
4,409,055.99
7.5%
262,927.75
0.4%
469,051.93
0.8%
2,956,448.90
5.1%
172,324.60
0.3%
414,347.05
0.7%
5,170,411.82
8.8%
58,461,470.47
% / Total
13.5%
10.1%
14.6%
1.1%
3.9%
0.2%
0.4%
2.6%
0.2%
0.4%
4.5%
Fuente: Análisis Realizado por Jose Manuel Cuadrado V. 2013
Para 1956 Nicaragua era potencia en el trasporte regional, sin embargo las
guerras y los eventos naturales afectaron seriamente la infraestructura del país.
Transpor
Combust
Amortiza
Lubricant
Reparacio
Herramie
Seguros
Llantas
Mano Ob
Total
66
Nicaragua fue pionera en la construcción de carreteras de calidad e introdujo el
adoquín en la construcción de las carreteras (Perez, 2012).
Los dueños de empresas dedicadas a la construcción y algunos proveedores
están asociados en la Cámara Nicaragüense de la construcción, presidida por el
Ing. Benjamin Lanzas
y algunos otros están asociados en la cámara de
urbanizadores de Nicaragua, Los trabajadores que hacen parte del gremio de la
construcción cuentan con un sindicato en las construcciones de tipo vertical y
otros en el sector de la minería no metálica, sin embargo en la construcción
horizontal no hay presencia sindical.
Respecto a la influencia de los precios de los materiales de construcción, el BCN
(2014i), indica que el índice de precios de materiales de construcción (IPMC)
reportó un crecimiento del 2% en el tercer trimestre del 2013, explicado por el
cemento y sus derivados el cual aporto 2%, mientras que la madera y techo
reportaron -0.2%. (BCN, 2014j)
GRAFICA 3.2
INDICE DE PRECIOS DE MATERIALES DE CONSTRUCCION (IPMC) 2011
Fuente: División económica BCN 2014
67
Como se indico anteriormente se tiene considerado construir y reparar para el
periodo del 2012 al 2016 un total de 1,768.5 kilómetros de carreteras y caminos. Si
comparamos que entre el año 2007 y 2013 se han ejecutado un total de 1665 km,
podríamos indicar que es una meta algo ambiciosa considerando que se busca
incrementar la ejecución en un 47% más de los del periodo inmediatamente
anterior. Niveles de ejecución como los de año 2011 podrían hacer que la meta
sea alcanzable, sin embargo en el año 2012 se presenta una caída del 63%
respecto al año inmediatamente anterior. Ver Tabla 3.4
TABLA 3.4
EJECUCIÓN FÍSICA MTI 2007 - 2013
Ejecución Física
Descripción
U/M
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Total
98.50
210.67
847.45
Total Carreteras
Nuevas
Km
19.80
20.43
Asfaltadas
Km
11.00
11.74
0.00
30.83
123.92
22.91
86.50
286.90
Adoquinadas
Km
8.30
6.10
121.30
72.57
131.62
75.59
114.71
530.19
Concreto Hidráulico
Km
0.50
2.59
2.50
8.01
7.30
0.00
9.46
30.36
Atención Carreteras
asfaltadas
Rehabilitación C.
Pavimentadas
Mejoramiento C.
Pavimentadas
Sub Total Pavimento
123.80 111.41 262.84
Km
116.22 172.68
84.35
89.05
202.40
50.00
103.00
817.70
Km
79.52
160.00
12.77
64.51
115.80
10.68
27.00
470.28
Km
36.70
12.68
71.58
24.54
86.60
39.32
76.00
347.42
Km
136.02 193.11 208.15 200.46 465.24 148.50 313.67 1,665.15
Fuente: Elaborado en base a Memorias institucionales MTI 2011 – 2013
3.1.2 Estructura de mercado
La oferta de empresas para la construcción de obras horizontales es de 8
empresas, dentro de las cuales se destacan empresas multinacionales, regionales
y nacionales. Se puede presentar una variación en este número considerando que
existe la posibilidad de crear consorcios y uniones temporales de determinadas
68
empresas para poder cumplir con los requerimientos de participación de
determinados proyectos, lo cual permite aumentar la capacidad de participación.
Considerando que un factor determinante para las empresas de construcción, en
función de sus activos líquidos y/o disponibilidad de créditos, son sus ventas
anuales, se considero conveniente dimensionar su tamaño por su promedio de
ventas anuales. Las ventas anuales se estimo en base a los montos de los
proyectos ejecutados y que hacen parte del expediente de las empresas
consideradas. Se puede diferenciar las empresas a nivel multinacional y regional
de las empresas nacionales, sin embargo ya se cuenta con empresas nacionales
que compiten a nivel de empresas regionales. Las variables anteriores fueron
consideradas en la definición de variables para establecer los grupos estratégicos
del sector evaluado. Ver en anexos Tabla 3.9.
Las barreras de entrada en el mercado de la construcción en Nicaragua, se da por
los propios términos definidos en las licitaciones, los cuales contemplan los
siguientes puntos: La empresa debe contar con una facturación promedio anual de
por lo menos dos obras, en un periodo de 5 años; debe demostrar experiencia
como contratista principal en la construcción de proyectos; debe contar con
personal altamente calificado; que puedan demostrar que puede asegurar la
disponibilidad oportuna del equipo necesario.
En temas monetarios que es la principal barrera de entrada se solicita que las
empresas; que cuenten con activos líquidos y/o disponibilidad de crédito libres de
otros compromisos contractuales y excluyendo cualquier anticipo (Por ejemplo en
el caso de las licitaciones en las cuales se cuenta con Financiamiento del BID se
solicita para este rubro un monto de US$ 40,000 a US$ 50,000 por kilometro);
para el tema de Garantía de mantenimiento de oferta se solicita por lo general
5,000 US/kilometro. Para el caso de las licitaciones en proyectos financiados por
organismos multilaterales, no hay preferencias a empresas nacionales. Las
garantías de cumplimiento, son una barrera que impide que cualquier empresa
69
decidiera retirarse de un proyecto sin ejecutarlo, lo cual podría acarrear fuertes
pérdidas a las empresas que llegaran a incumplir con el contrato establecido.
Respecto a la estructura de costos que manejan las empresas constructoras en
obras horizontales, la filosofía de los presupuestos se fundamenta en analizar el
costo directo de la actividad y a esta se le suma tanto los costos indirectos, como
los márgenes de utilidad, de tal manera que al final se presente un precio unitario
de venta. Ver ejemplo análisis Unitario tabla 3.10. Por lo general, las empresas
trabajan con un rango del 10% al 14% en costos indirectos de campo, en un rango
del 4% al 6% en costos indirectos del área administrativa y la utilidad puede estar
en el rango del 15 al 20%. En todas las licitaciones es de carácter obligatorio
anexar las memorias de cálculo de los precios unitarios. El principal cliente en la
construcción de carreteras es el MTI, quien es la autoridad encargada de ejecutar
el programa de inversión pública que determina el gobierno. Otro potencial cliente
es el sector privado, sin embargo la mayor concentración de trabajo se encuentra
en el MTI.
Como podemos ver en la tabla 3.9 en la que se consolidan las principales
empresas constructoras de Nicaragua, podemos indicar que la integración vertical
en estas empresas, se ha convertido en su principal estrategia, posiblemente en la
búsqueda de la independencia y la diversificación de sus actividades. La mayor
parte de las empresas cuentan con una gran diversificación de servicios, algunos
de ellos de reciente tecnología y aplicación a nivel mundial.
El punto anterior se refuerza en la medida que la principal inversión de las
empresas dedicadas a la construcción, es la compra de equipos y activos, lo cual
aumenta considerablemente su capital de trabajo y por tanto la producción, asi se
observo en las importaciones realizadas en Nicaragua para el año 2013. Sus
inversiones en los últimos años giran en torno a la integración vertical, donde se
busca suplir gran parte de los materiales básicos y en especial aumentar la
capacidad de sus garantías, las cuales son la llave de entrada para cualquier
70
proyecto. Podemos ver en el resumen de las empresas (tabla 3.9) que a pesar que
existe diversificación en algunas empresas, la mayoría busca especializarse en
determinada rama.
3.1.3 conducta
Algunas empresas actualmente han comenzado a buscar mecanismos de
integración vertical y de economías de escala para idear estrategias de precio y
producción. Por esto sus principales inversiones giran en torno a la compra de
activos (Equipos, terrenos) y al desarrollo de nuevos servicios. Un caso particular
es el de Cemex, quien tiene dentro de su estrategia la participación en la
construcción de carreteras, y así generar un canal de distribución lucrativo para
sus negocios de cemento y agregado. Algunas empresas nacionales siguen esta
línea como es el caso de LLansa, las cuales tienen una alta independencia y
ventaja competitiva al momento de licitar (Considerando su integración vertical en
todos los productos a excepción del combustible y cemento), ya que pueden
ajustar sus precios y asegurar el margen para toda la cadena de valor.
Como se ha indicado anteriormente, parte de la estrategia de precio de los
constructores ha sido la integración vertical hacia atrás, con la cual pueden ajustar
sus precios y mejorar sus ofertas al momento de participar en las licitaciones. Otro
aspecto muy importante en el sentido de la estrategia de precio consiste en las
economías de escala que se dan en algunos proyectos en particular, en donde
una empresa participa en varios proyectos con precios muy bajos, asegurando su
participación en todos y a su vez logrando economías de escala respecto a los
costos fijos y administrativos que demanda una operación. Los conceptos de obra
que se maneja son muy comunes y realmente las diferencias de precios en su
mayoría se dan por los dos puntos indicados anteriormente. En este sentido los
procesos de licitación son bastante apretados, en el cual
muchas veces las
ofertas están muy cercanas en precio. Parte de la estrategia de conocer las
empresas del sector y en especial sus precios de oferta es tener un registro de los
71
resultados obtenidos en los procesos licitatorios, lo cual permite conocer los
rangos de oferta de cada competidor.
En cuanto a la estrategia de producción, aunque los procesos y conceptos de obra
están estandarizados en las normas nicaragüenses de la construcción (NIC 2000),
algunas empresas han adoptado equipos y tecnologías capaces de aumentar los
ritmos de producción y por tanto reducir los costos del proyecto.
Aunque el
proceso de modernización de los equipos en el sector de la construcción en
Nicaragua ha sido lento, se ha observado que considerar mejoras en la tecnología,
mejora sustancialmente los procesos y reduce los costos presupuestados,
logrando mayores ganancias.
El estar integrado, permite aplicar economías de escala en los proyectos,
especialmente cuando se realizan montajes en el sitio, aprovechando una sola
instalación para manejar el proyecto, así como un solo equipo administrativo, etc.
Algunas empresas que no han logrado integrarse, lo que practican son alianzas
con los proveedores, sin embargo no es una muy buena herramienta en la medida
que los proveedores algunas veces firman alianzas con varias empresas.
Como se ha indicado, una de las principales barreras de entrada en este sector,
es la disponibilidad de equipos, y la capacidad y disponibilidad financiera de las
empresas. Las empresas que conforman este sector, adquieren equipos con un
doble propósito, en primer lugar aumentar sus activos y en segundo lugar ampliar
el límite de sus garantías, lo cual a su vez aumenta la participación en proyectos
más grandes de los que normalmente trabaja o en un mayor número de proyectos.
Esta estrategia le permite a las empresas crecer rápidamente, sin embargo el
riesgo se presenta cuando la oferta de trabajo cae, lo cual afecta seriamente las
disponibilidades de flujo en las empresas y el equipo ocioso no genera producción
a la empresa.
3.1.4 Ejecutoria
72
La mayor parte de la empresas Nicaragüenses dedicadas a la construcción, no
invierten mucho dinero en I&D, ya que prefieren copiar la tecnología de otros
países y sencillamente aplicarla a un bajo costo de desarrollo. Podría indicar que
ninguna empresa dedicada al sector de la construcción tiene un presupuesto o
área destinada a la investigación. Generalmente, son los proveedores de
materiales que dedican un presupuesto a estas actividades.
Como se indico anteriormente, el avance tecnológico es muy poco en este sector,
en la medida que parte del éxito es tratar de sacarle el máximo beneficio al equipo,
por esta situación los equipos trabajan muchos años después de que han sido
despreciados.
La rentabilidad en el sector de la construcción está prácticamente determinado en
los alcances de las licitaciones, ya que generalmente el rango debe estar entre un
15 a un 20% de los costos directos del proyecto. Aunque es un margen
considerable, los riesgos también son altos, ya que existen muchas pérdidas en el
proceso ya sean por desperdicios, temas de calidad o por robos, por ende la
importancia de mantener adecuados sistemas de control. Otro factor que reduce la
rentabilidad son los vicios ocultos que se pueden presentar en el proyecto, ya sea
por un problema de calidad o por una situación no prevista en los alcances del
proyecto, en realidad son muchas variables las que pueden afectar la rentabilidad,
incluso el mismo clima puede ser catastrófico para la rentabilidad un proyecto.
Para efectos de cálculos y análisis se considerara la rentabilidad del 15%.
3.1.5 grupos Estratégicos
En la industria de la construcción podemos ubicar diversos grupos estratégicos,
que se diferencian especialmente por su tamaño y en alguna medida por los
alcances de su negocio, lo cual lo podemos definir como su ramo de especialidad.
Dentro de la industria de la construcción, se cuenta con grupos estratégicos
dedicados
a
diversas
actividades
como
la
construcción
de
viviendas,
73
Infraestructura, carreteras y mantenimiento vial. Actualmente, es difícil apreciar un
límite preciso en los grupos estratégicos que conforman el sector de las empresas
dedicadas a la construcción, por cuanto sus estrategias de diversificación,
internacionalización e integración vertical evidencian sectores heterogéneos de
difícil comprensión.
Para el caso particular de este estudio, se definirán los grupos estratégicos en
función de sus ventas anuales como factor más importante, en segundo lugar se
consideraran aspectos como la similitud en su estructura de servicios, niveles de
diversificación y sistemas de organización, todo esto bajo la premisa de que son
un “grupos de empresas que producen productos que son sustitutos entre sí.”
Porter, M. (1980). p 25 (Anexo 23)
EL mecanismo que se empleará para determinar el grupo estratégico, será la de
Porter, M. (1980). p 129, que está basada en la similitud de las estrategias
competitivas de las empresas: “Un grupo de empresas dentro de la misma
industria que siguen la misma o similares estrategias respecto a una serie de
dimensiones clave”. Al igual se consideró la serie de dimensiones clave definidas
por Porter y que más se aplican al análisis del sector de la industria de la
construcción: grado de especialización, identificación de la marca, selección del
canal, calidad del producto, liderazgo tecnológico, integración vertical, posición de
costo, servicio, política de precios, apalancamiento, relación con la casa matriz, y
relación con los gobiernos nacional y extranjero.
Para facilitar este análisis se construyeron graficas de análisis, en donde se
reúnen los principales
puntos de las principales empresas del sector de la
construcción en Nicaragua. Esta selección de empresas se realizo en base a la
experiencia que ha tenido el autor de este documento en el sector de la
construcción durante más de 9 años en Nicaragua, esto permitirá que la
agrupación de las empresas bajos los siguientes parámetros: ventas anuales,
número de medio de empleados, intensidad de capital y principal giro de negocio.
74
Para el presente análisis no se consideraron las empresas pequeñas, solo se
consideraron las empresas medianas y grandes que actualmente compiten en el
mercado.
De manera preliminar se graficaron todas las empresas a fin de dimensionar el
sector de la construcción para Nicaragua, en donde el tamaño de la esfera
representa las ventas anuales estimadas de las empresas. La Grafica 3.3 muestra
el sector de la construcción en Nicaragua en donde podemos observar que
construcciones J&M tiene una posición que permite visualizar una posición con
bastantes competidores a su alrededor y un poco distante de otro grupo de
empresas.
GRAFICA 3.3
SECTOR CONSTRUCCION EN NICARAGUA
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado 2013
Con el ánimo de realizar la primera separación de las empresas, se tomo como
criterio inicial de segmentación el principal giro de negocio de cada una de estas
empresas, ya que dentro del sector de la construcción se distinguen dos grandes
clasificaciones que es la construcción horizontal que es todo lo que se refiere a los
75
movimientos de tierras, mantenimiento vial, Construcciones de caminos rurales y
construcciones de carreteras nuevas ya sean en asfalto, concreto o adoquín.
Por otra, parte esta la construcción vertical que se abarca en su mayor parte a las
viviendas, edificios, bodegas, etc. Al tomar el sector de la construcción y separar
las empresas tomando en cuenta lo indicado anteriormente, en la grafica 3.4 se
tiene la distribución en lo referente al grupo estratégico de la construcción
horizontal, el cual a su vez se segmento en empresas con mediana capacidad de
contratación y empresas con alta capacidad de contratación, que en adelante se
definirá como empresas medianas y como empresas grandes. Como podemos ver
es un grupo reducido, dado el poco desarrollo de edificios en Nicaragua.
GRAFICA 3.4
GRUPOS ESTRATEGICOS CONSTRUCCION HORIZONTAL
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado 2013
76
Al analizar el grupo estratégico de la construcción vertical podemos observar en la
grafica 4.5, la distribución de este grupo estratégico, con una segmentación similar
a la aplicada en la grafica 3.4, sin embargo hay que anotar que el grupo de
empresas con mayor dedicación en la construcción vertical son mucho menores
que las dedicadas a la construcción horizontal (ver grafica 3.5).
Es importante anotar que no se consideraron las empresas dedicadas
exclusivamente a la construcción vertical, la cuales en algunos casos son las
mismas desarrolladoras de proyectos de vivienda, considerando que no participan
en la construcción horizontal, por lo tanto las empresas que considere son
aquellas que tienen dentro de su portafolio de productos el giro de la construcción
horizontal.
GRAFICA 3.5
GRUPOS ESTRATEGICOS CONSTRUCCION VERTICAL
Fuente: Elaborada por Jose Manuel Cuadrado 2013
En resumen se realizó la división del sector de la construcción en dos grandes
grupos: Construccion Horizontal (grupo 1) y la construcción Vertical (grupo 2).
Para este caso no se considera la infraestructura, ya que en el alcance no esta
77
contemplado analizar este segmento de la construcción, sin embargo aclaro que
parte de las empresas seleccionadas dedica parte de su portafolio a atender este
tipo de proyectos.
En cada grupo, realice una división entre las empresas de alta capacidad de
contratación y las empresas de mediana capacidad de contratación, con lo cual se
obtuvieron 4 grupos estratégicos. Para el caso particular de la empresa
Construcciones J&M, se ubico en las empresas de mediana capacidad de
contratación con mayor dedicación a las obras de construcción horizontal, lo cual
se ilustra en la grafica 3.6, en donde podemos representar la ubicación de la
empresa dentro del sector de la construcción en Nicaragua.
GRAFICA 3.6
GRUPOS ESTRATEGICOS
Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2013
En adelante se referir al grupo estratégico de las empresas medianas con mayor
dedicación a las obras de construcción horizontal, como el grupo estratégico
analizado.
78
3.2 Análisis de las fuerzas competitivas y de la acción del gobierno
3.2.1 Amenazas de nuevos ingresos
De acuerdo a lo indicado en el Anexo (Tablas 3.4, 3.5, 3.6 y 3.7), en la
construcción de una carretera, ya sea esta en adoquín, asfalto o concreto
podemos encontrar un grupo destacado de materiales, dentro de los cuales se
destacan los siguientes en orden de importancia respecto al % empleado en las
carretas construidas en el 2011: cemento (18.0%), combustible (15%), asfalto
(14.6%) y adoquín (5.5%). Aclaro que en los cálculos anexos se realizó una
corrección al descontar en el adoquín la equivalencia de cemento por unidad de
adoquín.
Hay que destacar que la red vial de Nicaragua construida en el 2011, se conformo
de la siguiente manera (tabla 3.4): adoquín (50%), asfalto (47%) y concreto (3%),
este último sistema aunque su participación no es relevante, es una inminente
amenaza para el sector tradicional de la construcción. En los últimos años las
carreteras de concreto, han tenido una importante participación en la
infraestructura vial a nivel internacional y considerando la constante labor que han
realizado las empresas cementeras a fin de aumentar su participación en el
mercado local, se ha convertido en una amenaza para los constructores
tradicionales de Nicaragua, aclaro que nos es por la incorporación del sistema de
carreteras de concreto, es por el servicio que han ofrecido las cementeras,
quienes han dejado de lado la venta de productos, pasando a
convertirse en
constructores de carreteras de concreto, es decir integrándose hacia adelante.
Si analizamos el comportamiento a lo largo de la ejecución física del Ministerio de
Transporte e Infraestructura, podemos observar la tendencia creciente que tienen
las carreteras de concreto en la estructura vial (Tabla 3.4). Podemos indicar que
su participación no ha sido relevante respecto al total de carreteras construidas,
tengamos en cuenta que las carreteras que se construyen hoy en día, y como
veremos más adelante, una parte considerable de los fondos dependen de los
79
prestamos de los organismos multilaterales, a quien con antelación se le habían
presentado los proyectos en la alternativa de asfalto o adoquín, lo cual impide en
su mayoría de los casos realizar cambios, dado que por el diferencial de precios,
se tendrían que reducir las longitudes propuestas al cambiar las carreteras a
concreto, lo cual no es aceptado por los organismos multilaterales a pesar de los
soportes técnicos que demuestran una mayor vida útil de la carretera y los
menores costos en los mantenimientos. No hay que dejar de lado que Nicaragua
tiene deficiencias en su infraestructura, por lo tanto reducir las longitudes de
carreta implica de igual manera un sacrificio para la sociedad.
Los grupos cementeros del país representados por las multinacionales Cemex y
Holcim, en busca de aumentar su participación en el mercado de la construcción,
han formulado estrategias tendientes a incursionar en el área de la construcción
de carreteras de concreto, con lo cual tendrían mayores beneficios en sus
unidades de negocio, como lo son cemento, concreto, agregados y el servicio de
colocación del concreto, asegurando así la efectividad en sus unidades que hacen
parte de su estrategia de integración vertical hacia atrás y como se ve actualmente
su integración hacia adelante.
En este caso en particular, podría indicar que para Nicaragua ha sido ventajosa la
incursión de las cementeras en las carreteras de concreto, lo cual se explicará de
manera detallada. Según los estudios comparativos (tabla 3.4, 3.5, 3.6 y 3.7) las
carreteras de concreto aunque son una alternativa de mayor durabilidad, es decir
tienen una mayor vida útil respecto a las carreteas de asfalto, tiene un costo mayor
de inversión, pero con un costo menor en su mantenimiento. Aunque no compiten
con los costos de una carretera de adoquín, tanto a nivel de inversión como de
mantenimiento, pero se puede decir que ofrecen un mejor nivel de servicio. En la
grafica 4.7 se muestra el análisis comparativo de los costos de 1 kilometro de
carretera, tomando como base los parámetros de precios actuales para el sector
de la construcción horizontal, para las alternativas de adoquín, asfalto y concreto.
80
GRAFICA 3.7
COSTOS PARA UN KILOMETRO DE CARRETERA EN NICARAGUA (2011)
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V. 2013
Al realizar este análisis, se puede determinar que un kilometro de carretera de
concreto, es un 10% más costosa que una carretera de asfalto y un 33% más
costosa que una carretera de adoquín, mientras que una carretera de asfalto es un
21% más costosa que una carretera de adoquín. Podemos observar que de igual
manera el rubro en donde se evidencia la mayor diferencia entre las tres
alternativas son los materiales.
Considerando la situación anteriormente indicada, las cementeras decidieron
mediante el Instituto Nacional del Cemento y el concreto de Nicaragua (INCY),
formular al MTI una propuesta en la cual, las cementeras asumirían el diferencial
del precio del cemento, de tal manera que se pudiera reducir el costo por kilómetro
de carretera y así poder igualar la alternativa más cercana, es decir el asfalto. De
esta manera se consolido la primera carretera en el 2010, con un longitud de 8.01
km. En este sentido ha sido una ventaja para la infraestructura de Nicaragua, ya
81
que las cementeras se vieron obligadas a bajar los precios del cemento a fin de
lograr la incorporación de las carreteras de concreto.
Es evidente el poder de negociación que tienen las cementeras, en lograr
incorporar las carreteras de concreto, reduciendo los precios de cemento hasta en
un 20% del precio normal de venta. Lo cual lo han canalizado a través de su
integración hacia adelante. A diferencia de otras situaciones de competencia, las
cementeras han sacrificado algo de utilidades, sin embargo lo han recuperado a
través de sus propios canales de distribución y de su cadena de integración
vertical.
Posiblemente la participación de las carreteras de concreto, puedan ser un
mercado atractivo para Holcim, quien a diferencia de Cemex se caracteriza por ser
una empresa menos agresiva, pero más estructurada en sus estrategias de
incursión en el mercado y especialmente en la puesta en marcha de sus
operaciones. Aunque Holcim aún no ha tenido un papel protagónico en la
construcción de las carreteras en Nicaragua, posiblemente la lentitud en su
actuación sea un patrón de comportamiento normal en su operación en Nicaragua.
Se indica esto ya que Cemex inicio sus operaciones de concreto hacia el año
2004, mientras que Holcim inicia operaciones tres años después. En los
agregados Cemex inicia su participación en el año 2007, mientras que Holcim
inicia sus operaciones hasta el año 2012. Cemex inicia su participación en calles
de concreto en el 2008, mientras Holcim inicia con su participación hasta el 2011.
Posiblemente Holcim, tiene dentro de sus estrategias incorporarse a la
construcción de carreteras, aunque puede que lo haga a través de un consorcio o
sociedad, ya que es un esquema con el cual la multinacional se ha incorporado al
mercado nacional. Como se puede evidenciar no hay una competencia agresiva
entre las cementeras, seguramente las reparticiones de mercado no generan un
enfrentamiento que impliquen reducción de precios y por lo tanto afectación de
rentabilidades.
82
Aunque la reacción en las empresas nacionales fue algo débil, ante la
incorporación de un proveedor como constructor, posiblemente se debía a la poca
experiencia de las constructoras nicaragüenses en la construcción de las
carreteras de concreto y en especial al equipo necesario para lograrlo. La
estabilidad de los sistemas tradicionales de construcción de carreteras, no
demandaba la preparación y mucho menos la adquisición de equipos para los
sistemas de carreteras de concreto. Mas en los casos en los cuales, los análisis
de costos evidenciaban un costo superior a la alternativa de asfalto.
Algunas
empresas como Coperco, quien fue una de las primeras empresas en Nicaragua
en colocar pavimentos de concreto, en poco tiempo se vio en la necesidad de
abandonar este servicio, ya que no tenía poder de negociación ante el proveedor
de concreto.
Podemos observar que se tenían barreras bajas ante el ingreso de competidores
potenciales, los competidores establecidos no manifestaron represarías, lo cual
permite indicar que la amenaza de ingreso es baja, sin embargo en este caso en
particular se dio esta situación, considerando que la empresa que ingreso contaba
con el poder de negociación con el proveedor principal (cementera), bajo el
esquema de integración vertical hacia adelante.
Otro factor importante en las multinacionales son las economías de escala, las
cuales han sido aprovechadas en Nicaragua, para incursionar con costos fijos
bajos, lo cual a su vez se ha convertido en una barrera de entrada para nuevos
competidores ya que trabajan a los mismos niveles de escala o participan con
desventajas en costos. Adicional a esto, la utilización de la fuerza de ventas y
distribución es más fuerte.
Aunque se considera a nivel de empresas de la construcción la limitante del capital
para ingresar a este sector, no se considero que las cementeras contaban con
suficiente capital para incorporarse y sumado a esto que entrarían integradas, lo
83
cual ha generado más dificultad en la reacción del sector de la construcción
horizontal. Este es un caso en el cual la situación cambiante del entorno, hasta
cierto momento podría catalogarse como una barrera alta de ingreso, pero dadas
las condiciones del mercado permitió que esta se convirtiera en una barrera baja
de ingreso.
Las constructoras, deben adaptarse rápidamente al nuevo cambio y así definir
planes estratégicos que les permitan a corto plazo posicionarse en el nuevo
mercado de las carreteras de concreto, posiblemente la ventaja en su experiencia
como constructores, debe ser su herramienta de posicionamiento, ya que las
cementeras poseen el capital y el poder económico, pero posiblemente la carencia
de experiencia y diferencia de estructuras organizacionales, sea un punto que
deban aprovechar los constructores.
Muestra de lo anterior es la actual construcción de la carretera de concreto, que
comunicará Nejapa con el empalme a Puerto Sandino, esta carretera tiene una
longitud de 39 kilómetros y está siendo construida por dos consorcios en donde
Cemex participa de manera activa en la ejecución, mientras que Holcim lo hace
únicamente como proveedor.
3.2.2 Poder negociador de los proveedores
Antes de entrar en detalle, es conveniente analizar los principales materiales que
participaron en las carreteras construidas en el 2011. Como se puede apreciar en
la tabla 3.11, el cemento, el combustible, el asfalto y los adoquines son lo
materiales que más inciden en el sector de la construcción horizontal, para este
caso en particular se tomo el total de los materiales empleados para las carreteras
construidas en el 2011. Para ver el análisis completo referirse a la tabla 3.7
84
TABLA 3.5
PRINCIPALES RUBROS PARA
LA CONSTRUCCIÓN
DE CARRETERAS
EN EL 2011
Consolidado
Por rublos carreteras
2011
Concepto
Cemento
Adoquin - Cemento
Asfalto
Concreto
Otros Materiales
Combustible
Transporte y Equipos
Mano de Obra
Subcontratos
%
18.0%
5.5%
14.6%
1.1%
12.2%
15.3%
25.1%
7.5%
0.6%
El 45% del costo del adoquin es cemento
Fuente: Elaborada por Jose Manuel Cuadrado V. 2013
Respecto al cemento podemos indicar que los grupos cementeros son empresas
que tienen unos altos márgenes de retorno, ya que esto caracteriza esta industria
en la cual en Nicaragua se cuenta con dos multinacionales como lo son Cemex y
Holcim. Podemos indicar que los márgenes operativos de estas empresas están
alrededor del 45%.
Cemex y Holcim son empresas que mantienen un esquema de integración vertical,
con sus negocios de agregados, concreto, prefabricados y actualmente con la
incursión de servicios de colocación de concreto en la construcción de carreteras y
de manera muy puntual en proyectos de construcción de vivienda. Bajo este
esquema logran buscar los canales de distribución para el cemento, el concreto y
así mismo los agregados.
Podríamos indicar que este grupo de proveedores tienen un poder medio respecto
a las negociaciones, ya que pueden incrementar sus precios, sin que el grupo
estratégico pueda aumentar sus propios precios. Esto ocurre principalmente en
proyectos de mediano plazo, ya que no existe un ajuste por aumentos en los
precios que más inciden en la ejecución de un proyecto, que como se indico son el
85
combustible y el cemento, sin embargo en proyectos de larga duración a nivel del
estado existen formula que permiten reajustar los precios y reconocer los
incrementos en los materiales más sensibles.
Este grupo de proveedores aumenta su poder de negociación en la medida que
únicamente hay dos proveedores en el país y tienen una mayor concentración que
el sector de la construcción. Por otra parte, no existen productos sustitutos aun en
el mercado que permitan generar competencia en los proveedores de cemento y
esto disminuya su poder de negociación. En algún momento se ha tratado de
implementar el uso de cal en lo referente a la estabilización de caminos y
carreteras, sin embargo no ha dado los resultados esperados, dado que los
grupos cementeros han blindado las concesiones de cal en el país y esto ha
impedido el ingreso de este tipo de materiales sustitutos.
No hay que desconocer el manejo político que los altos niveles directivos de este
tipo de multinacionales maneja, en el cual en cierta manera generan pautas de
participación en el mercado, que asegura la poca rivalidad en este sector. La
legislación Estadounidense, castiga este tipo de prácticas, ya que son empresas
que participan en la bolsa de valores, lo cual obliga a una extremada discreción y
adecuado manejo por parte de las multinacionales. En Nicaragua posiblemente
hay una repartición del Mercado en el volumen total, que por tradición se ha
repartido teniendo como primer factor la ubicación y en segundo lugar los
segmentos de mayor conveniencia de acuerdo a la calidad del producto, por
supuesto que esto no es conocido por el consumidor.
3.2.3 Poder negociador de los clientes
El MTI es el cliente más importante a nivel nacional en lo referente a proyectos de
obras horizontales. A nivel privado, las inversiones en carreteras o caminos son
muy pocas en comparación con los proyectos públicos, y en su mayoría obedecen
a calles internas o accesos. Todos los procesos de adjudicación que realiza el
86
MTI, se hacen mediante procesos de licitación pública y en casos muy
excepcionales (Como en los fondos del Programa Socialista Alba Solidaria), se
hacen mediante invitaciones privadas. En el sector privado los procesos de
adjudicación se hacen mediante procesos de licitación privada, es decir se
convoca a determinado grupo de empresas, aunque en algunos casos se hacen a
nivel general.
Aunque no existe competencia entre los clientes del sector público, ya que es solo
uno, en este caso el Ministerio de Transporte e Infraestructura, dicha entidad del
estado concentra todas las asignaciones de las carretas, inclusive las que tienen
carácter de donación privado, como lo fueron los proyectos del Programa
Socialista Alba Solidaria.
Como se explico inicialmente, la fracción de mercado más importante para el
grupo estratégico analizado, es el sector público, por lo tanto el cliente, en este
caso el MTI tiene un alto poder de negociación, a diferencia del sector privado en
donde el poder de negociación es menor, sin que sea leve. El mecanismo
empleado por el sector publico en cuanto al control de los precios, se genera por
la competencia que este genera al emitir licitaciones de tipo internacional, en
donde puede participar cualquier país, a menos que existe alguna limitación
puntual, a nivel interno se da por la alta competencia que existe entre el grupo
estratégico analizado.
En el caso particular del MTI, se ha integrado hacia atrás mediante las empresas
constructoras del estado, lo cual aumenta su poder de negociación en la medida
que no le permite al grupo estratégico en evaluación salir de los lineamientos y
parámetros de precios, que de cierta manera se establecen para cada contrato.
Como lo describe Porter, M. (1980
p 42), “en la práctica se dedican a la
integración gradual”. Ya que alguna parte de los proyectos la ejecutan con sus
propias empresas de construcción y otra parte lo ejecuta con empresas de tipo
87
privado. Este esquema le permite al MTI conocer detalladamente los costos de
ejecución, lo cual aumenta su poder de negociación, al conocer los detalles de los
precios unitarios de los conceptos de construcción.
En el caso del sector privado, el poder de negociación es bajo sin llegar a ser leve,
en la medida que muy pocos clientes privados se encuentran integrados hacia
atrás, lo cual permite en cierta media contar con mejores precios por parte del
grupo estratégico evaluado, en lo que respecta a los trabajos que se ejecutan en
el sector privado. Sin embargo, su poder aumenta en la medida que se reducen
los trabajos en el sector público, ya que el comportamiento cíclico del sector
público genera periodos de baja demanda de trabajo, mientras que la oferta
aumenta, por lo tanto los precios tienden a la baja.
3.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos.
El adoquín y el Asfalto han sido los materiales que durante muchos años han
predominado en la construcción de carreteras en Nicaragua, sin embargo la
construcción de carreteras de concreto en menor escala comenzó en el año 2007,
aunque con algo de intermitencia entre el año 2012 y 2013, en el año 2014 se
cuenta con la construcción de la carretera de concreto de mayor longitud en
Nicaragua. Esta situación la podemos considerar como la incorporación de un
producto sustituto, el cual venía acompañado de un servicio como lo es la
construcción por parte de Cemex, como se ha podido observar en los últimos 5
años, su participación ha sido modesta, por otra parte hay que destacar que ha
logrado su incorporación en los sistemas de construcción de carreteras.
Si analizamos los puntos que indica Porter, M. (1980), respecto a la máxima
atención ante productos sustitutos, identificamos claramente que al ser producido
por una empresa de elevados rendimientos, su incorporación fue rápida basados
en la mejora del desempeño, sin embargo no ha logrado tener el efecto que ha
tenido en otros países, ya que en términos de precio, aun no ha logrado llegar a
puntos competitivos con las alternativas de asfalto y adoquín.
88
Se realizo este recuento, ya que es de suma importancia analizar la situación
actual, generada por lo precedentes de un producto sustituto en el sector.
Considerando la dificultad en la entrada consistente y creciente de las alternativas
de concreto, las cementeras han empezado nuevamente una campaña fuerte, con
la comercialización de un sistema de losas de concreto cortas, en las cuales se
pueden lograr reducciones considerables de precio, considerando el desarrollo
innovador por parte de los Ingenieros Chilenos, quienes hicieron su primer tramo
de prueba en el año 2004, con esta nueva tecnología. (ICH, 2012).
El sistema empleado reduce los espesores de las losas de concreto, como el
acero empleado en el sistema tradicional. Lo cual reduce los costos de manera
significativa y acercándose aun mas a las alternativas de asfalto, con la ventaja de
ofrecer una vida útil mayor y un nivel de servicio superior. Actualmente, en
Centroamérica el país que ha liderado la implementación de este sistema ha sido
Guatemala, quien presento algunos problemas iniciales, pero que se han
superado. Actualmente en Nicaragua el proyecto de Nejapa – Puerto Sandino está
diseñado en losas cortas.
En Nicaragua, esta amenaza detectada por el sector y especialmente por el grupo
estratégico en estudio, ha disparado las alarmas en las empresas, quienes han
comenzado a prepararse para incursionar en el campo, algunas de ellas con la
capacitación de su personal y otras con la adquisición de equipos y herramientas
necesarias para este tipo de trabajos, caso de la Meco. Sin embargo la ventaja de
las multinacionales como Cemex y Holcim es preocupante en la medida que
cuenta con más recursos y experiencia en el tema, especialmente por el respaldo
técnico que han desarrollado, en miras de blindar su estrategia de entrada.
3.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad existente entre las empresas que conforman el grupo estratégico de
las empresas de construcción horizontal, generalmente se orientan a la
89
competencia de precios y el aumento de servicios para atender a los clientes.
Aunque en los últimos años la integración vertical, se ha sumado a los factores
que aumentan la rivalidad entre los competidores existentes, la estrategia de
precios, ha afectado seriamente al sector, ya que algunas empresas en los
procesos licitatorios sacrifican los precios de tal manera que les permita cubrir sus
costos fijos, sin embargo sacrifican en su estrategia costos que generalmente son
los costos de depreciación de los equipos. Esta situación afecta seriamente la
rentabilidad del sector.
En el sector de la construcción horizontal, podría indicarse que la rivalidad se
caracteriza por ser “caballerosa y política”, ya que en muchas ocasiones se
requiere la participación en consorcio, especialmente para las empresas
medianas, en donde este mecanismo es la única manera de cumplir con las
especificaciones de las licitaciones y asegurar la participación. Aunque ss poco
probable que este tipo de uniones temporales se de entre una empresa mediana y
una empresa grande, se han dado algunos casos en Nicaragua.
Realmente estamos hablando de un sector con pocas empresas, como se puede
ver en tabla 3.9, las cuales en general reciben ingresos similares y tienen un
tamaño similar. Esta situación llevaría a pensar que existiría inestabilidad en el
grupo estratégico, sin embargo la rivalidad caballerosa y política, han logrado
disuadir de generar represarías entre estas. Por el contrario, esta situación ha
permitido que los líderes de las empresas sean participes de la coordinación del
sector industrial.
En la grafica 3.8 se puede ver el crecimiento y la participación que han empezado
a tener las carreteras de concreto desde el año 2010, de la misma manera se
aprecia la participación de las carretas de asfalto y adoquín. El año 2012 presento
una caída considerable en la construcción de carreteras, sin embargo para el año
2013 se recupera, pero aun por debajo de los datos registrados en el 2011.
90
GRAFICA 3.8
KILOMETROS DE CARRETERAS CONSTRUIDOS EN NICARAGUA 2007-2013
Fuente: Elaborado en base a Memorias institucionales MTI 2010 - 2013
Por el lado del sector privado, como se indico el crecimiento del sector ha
experimentado crecimientos y caídas a los largo de la evolución desde el año
2000, llegando a tasas de variación interanual del -34% en el año 2010, hasta
tasas del 45% en el 2012. Aunque el sector público es el principal cliente para el
grupo estratégico de las constructoras del grupo horizontal, hay un nicho
importante para el grupo estratégico en el sector privado, especialmente por el
incremento de la construcción de vivienda, en donde los movimientos de tierra y el
urbanismo aportan importantes proyectos que aumentan la oferta de trabajo.
El grupo estratégico analizado ha crecido al mismo ritmo, en la medida que las
empresas tienen mayor diversidad y se observa mayor dinamismo. Los intereses
estratégicos de las empresas que conforman el grupo estratégico, se evidencian
en empresas que aplican estrategias expansionistas, desestabilizando el mercado
y algunas de ellas mediante el sacrificio de precios, lo cual desestabiliza el sector.
91
Se puede indicar que en este sector, los activos que hacen parte de la industria de
la construcción en su mayoría es equipo especializado, en particular las plantas
para producir mezcla asfáltica, adoquines, concreto, etc. Lo cual genera una fuerte
barrera de salida, ya que no son equipos fácilmente comercializables. Sumado a
esto, están los costos fijos que implican la reubicación de las plantas y los
contratos de trabajo, considerando la cantidad de personal que se contempla en
este tipo de industria.
Un síntoma claro de que la barrera de salida es alta, es el exceso de equipo que
existe en la actualidad, ya que algunas empresas pequeñas que anteriormente
fueron medianas, a pesar de no contar con una buena posición financiera debido
al escaso trabajo que han podido desarrollar, continúan en el mercado lo cual
afecta en muchos casos la rentabilidad del sector.
Actualmente podemos considerar que el sector de la construcción se encuentra en
una etapa de crecimiento, lo cual es el resultado de márgenes moderados a
elevados, bajo este panorama se esperaría que la rivalidad fuese baja entre los
competidores, pero por el contrario la rivalidad es alta considerando las estrategias
de crecimiento e integración vertical, que cada empresa ha empezado a
desarrollar con miras a lograr un mejor posicionamiento y a su vez crecimiento.
Al analizar la matriz de rentabilidad y barreras definida por Porter, M. (1980),
podríamos indicar que el grupo estratégico y a su vez el sector de la construcción
se ubica en la celda de los rendimientos elevados pero a su vez riesgosos.
3.2.6 Acción del gobierno
Para el sector de la construcción el gobierno actúa como el principal comprador,
generando la mayor oferta de trabajo para el grupo estratégico analizado. Esta
posición del gobierno hace que su participación en la estructura industrial sea muy
fuerte y decisiva en el desarrollo de este sector tan importante para la economía
de país. Como se indico anteriormente el gobierno como comprador tiene un
92
poder muy alto, el cual puede influir no solo en la rentabilidad del sector sino que
también puede influir en su crecimiento y desarrollo sostenible.
El papel del gobierno es fundamental en la medida que su papel como
administrador de los recursos de la nación, debe garantizar que una adecuada
asignación de los recursos garantice el crecimiento sostenible del país. Es
evidente que el fortalecimiento de la infraestructura del país redundara en mejoras
a nivel social y económico, que finalmente servirán de plataforma para el
crecimiento sostenible de la economía del país.
La estrategia a seguir debe estar acompañada de un adecuado plan de ejecución,
que en los últimos años ha demostrado la eficacia del gobierno en cuanto a la
ejecución de los proyectos, todo esto debe estar acompañado de una excelente
gestión en cuanto a los recursos que se requieren para cubrir el déficit que como
país en vía de desarrollo, y lo cual se logra mediante la búsqueda de donaciones y
de préstamos ante las entidades multilaterales, siempre y cuando el país cumpla
con los requisitos exigidos por estas entidades.
En cuanto a las donaciones son las relaciones y el adecuado manejo político
permitirán en cierta medida acceder a este tipo de recursos, sin entrar en
discusiones de tipo político, el papel del gobierno es fundamental y de su gestión y
manejo depende en gran medida la sostenibilidad del sector. La construcción en el
país y en especial el de la construcción horizontal, siendo el gobierno el
responsable de dar muestras de estabilidad.
Posiblemente en Nicaragua se han experimentando épocas de tensión en la
relación política con algunos socios estratégicos como Estados Unidos y Costa
Rica, sin embargo hasta el momento las relaciones que se mantienen con
Venezuela en cierta manera ha aliviado de manera temporal los recortes de
algunas donaciones, no hay que desconocer el riesgo que ante un cambio político
en Venezuela, puedan tener las ayudas económicas para Nicaragua.
93
Los puntos anteriormente descritos dan muestra del alto poder que tiene el
gobierno como gestor de los proyectos, que constituyen el principal mercado del
sector de la construcción y su importante papel en la gestión de los recursos y
financiamientos para el sector de la construcción.
En cierta manera el gobierno como cliente tiene el poder de regular la entrada de
los sustitutos, ya que tiene la potestad en la mayoría de los casos de limitar la
participación en las licitaciones de acuerdo a las condiciones que este estipule, por
ejemplo experiencia en el país, proyectos ejecutados en Nicaragua, etc. En
algunos casos, especialmente en las donaciones pierde su poder de controlar el
ingreso de otras empresas extranjeras, ya que las propias condiciones y
exigencias de la donación condicionan el origen de la empresa, que en la mayoría
de los casos es de la misma nacionalidad que el destino de la donación.
Dependiendo de la magnitud del proyecto los organismos internacionales, exigen
que se hagan convocatorias de tipo internacional.
Fuerzas que mueven la competencia en el sector Industrial de la
Construccion.
Si se consolida la evaluación respecto a la valoración de las fuerzas que permiten
determinar el margen de contribución para el grupo estratégico analizado, se
puede resumir como se muestra en la tabla 3.12. Lo anterior permite indicar que el
margen de contribución en el grupo estratégico analizado bajo la situación actual
es medio. Ahora si se analiza el comportamiento a mediano plazo, podríamos
estimar que tendríamos un margen de contribución alto.
94
TABLA 3.6
VALORACION DE LAS FUERZAS
Presente Futuro
Fuerza
Amenaza de Nuevos Ingresos
Media
Baja
Amenaza de productos o servicios Sustitutos
Media
Baja
Rivalidad entre los competidores Existentes.
Alta
Media
Fuente: Jose Manuel Cuadrado V. 2014
Para realizar el análisis de la rentabilidad en el sector industrial del grupo
estratégico analizado, se elaboro una tabla conformada por los principales
proveedores, en donde se indica la participación de costos en el proyecto de cada
material y así mismo su margen de contribución (Tabla 3.13).
La Participación se tomo de la tabla 3.7, los márgenes se tomaron de memorias de
cálculo que por temas de confidencialidad no se anexan, de la misma manera se
realizo la tabla para el caso del los competidores. Para este análisis no se
considero al Gobierno, ya que su ganancia se refleja en los planes sociales,
aumento de la infraestructura, desarrollo social, accesos a la educación, salud,
etc. que no se pueden comparar por la diferencia de unidades de valoración.
TABLA 3.7
ANALISIS DE LA RENTABILIDAD EN EL SECTOR INDUSTRIAL DEL GRUPO
ESTRATEGICO ANALIZADO
Proveedores
Utilidad
Cemento
Adoquines
Asfalto
Concreto
Combustible
Otros
45%
15%
15%
15%
20%
15%
Participación
Margen sobre el Proyecto
Participación
18%
5.50%
14.60%
1.10%
15.30%
14.60%
69.10%
16.53%
Fuente: Jose Manuel Cuadrado V. 2014
Competidores
Transporte y
Equipo
Proyecto
Utilidad Participación
15%
15%
Participación
Margen sobre el Proyecto
100%
25%
125%
18.77%
95
Al realizar los cálculos correspondientes de los componentes que se anexan en la
tabla 4.13, el 35.3% de un proyecto se destina a la rentabilidad que se distribuye
entre los proveedores y los competidores, de lo cual un 16.53% queda en manos
de los proveedores y un 18.77% queda en mano de los competidores.
Al analizar los materiales que están involucrados en las carreteras, observamos
que el cemento es el rublo con mayor participación, por ende las cementeras son
las que tienen un mayor poder de negociación. SI analizamos los competidores,
podemos apreciar que se tiene tanto utilidad sobre el total del proyecto, como
utilidad en el rublo del transporte y equipo.
Aunque de manera preliminar se podría indicar que esta balanceada la distribución
de la rentabilidad entre los proveedores y los competidores, ya que como se indico
anteriormente la rentabilidad del principal comprador que es el gobierno se mide
en beneficio social, hay que considerar que para el caso de los competidores,
adicional la utilidad del proyecto y a la utilidad de los equipos utilizados en las
carreteras, se debe considerar que algunas empresas del grupos estratégico
analizado, y como se indico en el resumen general de las empresas, están
integradas verticalmente, lo que permite aumentar su participación dentro de la
rentabilidad del sector, al contar muchas de ellas con empresas que proveen un
porcentaje considerable de materiales de construcción.
Por lo anteriormente expuesto se puede concluir que actualmente la mayor parte
de la rentabilidad queda en manos de las empresas que conforman el grupo
estratégico, y una parte considerable queda en manos de los proveedores. En el
futuro en la medida que la integración vertical aumente ya sea por parte de los
proveedores o de los competidores, la participación de las empresas en la
rentabilidad del grupo estratégico se estará en dependencia de la integración que
se haga hacia adelante o hacia atrás, sin embargo hay que considerar que la
incorporación de las carreteras de concreto, podrían reducir el porcentaje de
participación de las empresas en la rentabilidad, especialmente para aquellas que
96
estén integradas o piensen integrarse verticalmente en asfalto y adoquines. Esta
situación aunque beneficia al proveedor de cemento, también lo afecta en la
medida que al reducir la cantidad de adoquines, se reduce la cantidad de
cemento, ya que en su momento se indicó que el 45% de los costos del adoquín
está representado por el cemento. El resumen grafico del sector de la construcción
horizontal de empresas medianas, se puede resumir en la grafica 3.9
GRAFICA 3.9
RESUMEN GRAFICO ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE LA
CONSTRUCCION HORIZONTAL
21´342,224.8 C$
18´795,256.83 C$
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V, con referencia de Porter, M.
(1980). Estrategia Competitiva. 2014
97
Para el año 2011 se destinaron 113´703,913 C$ para la construcción de carreteras
y caminos (Tabla 3.7), de los cuales se estima que el 35.3% corresponden a la
rentabilidad de los proveedores como de los competidores del sector, es decir
C$40´137,481.30 son repartidos entre proveedores y competidores, de lo cual
estima que 18´795,256.83 C$ está en manos de los proveedores y 21´342,224.8
C$ está en manos de los competidores. Como se indico anteriormente el beneficio
del comprador, es el beneficio social.
Se identifico con el análisis industrial que la constructora J&M, tiene debilidades
actuales con la entrada de los nuevos competidores, sin embargo se considera
que cuenta con la capacidad de adoptar el nuevo producto, a fin de que esta
debilidad se convierta en una oportunidad. Sin embargo, esto requiere la
formulación de un plan de implementación y de inversión en el mediano plazo,
para lo cual debe analizar el mercado y las oportunidades que se pueden tener y
especialmente si la gerencia está interesada en incursionar en el campo de las
carreteras de concreto.
Por otra parte, también podemos analizar que existen debilidades en las
negociaciones con los proveedores de cemento, para lo cual debe buscar
mecanismos de acercamiento con la cementera Holcim, analizar posibles alianzas
en busca de ingresar en conjunto a los sistemas de pavimentos de concreto.
Posiblemente esto le permita mejorar su poder de negociación con los
proveedores de cemento y a la vez mejorar su posición ante los competidores de
su grupo estratégico.
Como resultado del análisis industrial del sector de la construcción horizontal, se
visualiza un gran dinamismo en el sector, especialmente por las integraciones
verticales de los proveedores hacia adelante y de las integraciones verticales de
los competidores hacia atrás, esto ha generado una serie de estrategias
empresariales que vislumbran gran actividad en el sector.
98
4. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M
4.1 Antecedentes de la empresa
Construcciones J&M es una empresa que fue fundada en 1990 con el aporte de
varios socios, dedicándose inicialmente a trabajos fuera de Managua y
especializándose en los trabajos de construcción horizontal.
CUADRO 4.1
EVOLUCIÓN CRONOLÓGICA CONSTRUCTORA J&M
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V 2014.
La empresa constructora J&M se fundó para construir y gestionar grandes obras
de infraestructura. Actualmente ha ampliado su actividad para la promoción
inmobiliaria y formación de Joint Ventures con inversionistas privados, en el
desarrollo de proyectos residenciales, comerciales y turísticos, autopistas,
carreteras,
obras
hidráulicas,
obras
marítimas,
urbanización,
proyectos
99
inmobiliarios, edificación de centros comerciales, edificación de zonas francas, y
edificación de naves industriales. En el cuadro 4.1 se puede apreciar la evolución
cronológica de la Constructora J&M.
Actualmente la Constructora J&M se encuentra a cargo de la ejecución de
proyectos de obras horizontales de gran envergadura, en donde se destacan
importantes proyectos como la construcción de carreteras en todo el nivel nacional
tanto en asfalto, concreto y adoquín. Su personal directo asciende a más de 120
colaboradores y trabaja con más de 80 trabajadores de manera indirecta a través
de los subcontratos de obra que se realizan.
Construcciones J&M tiene como misión satisfacer las necesidades de los clientes
basados en una cultura corporativa, estableciendo relaciones de mutua confianza
a través de una organización de gestión dinámica, emprendedora y eficiente. Esto
se afirma con sus propósitos de buscar la alta calidad de su equipo humano, la
constante innovación en sus procesos y la búsqueda de la excelencia técnica.
Su visión, a 5 años es la de consolidarse como una empresa líder reconocida en la
construcción de proyectos de infraestructura, turísticos, industriales e inmobiliarios
a nivel nacional. Y a 10 años la de consolidarse como una empresa líder y
reconocida en la construcción de proyectos de infraestructura, turísticos,
industriales e inmobiliarios en la región.
Los valores que fomenta son:
A nivel personal: Respeto a las personas, integridad, sencillez, trabajo en equipo y
sobriedad.
A nivel de empresa: Pasión por el servicio, la renovación, la orientación al oficio, y
el liderazgo.
La empresa J&M para la consecución de los valores han tomado como referencia
el “ideario Cuauhtémoc”.
100
ESQUEMA 4.1
ESTRUCTURA DE INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL
CONSTRUCTORA J&M.
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V 2013.
Como se muestra en el esquema anterior (Esquema 4.1), la empresa cuenta con
un fuerte componente en lo referente a su integración horizontal y vertical, lo cual
hace parte de la estrategia de la empresa construcciones J&M, también se
destaca dentro de su estrategia el enfoque al fortalecimiento institucional (Anexo
1). El mercado actual es más exigente y la empresa ha tenido la necesidad de
implementar procedimientos, controles y especialmente mejorar su plataforma
tecnológica en cuanto al proceso y al manejo de la información.
El poder que tienen los proveedores del mercado y el margen que se distribuye en
el sector, de acuerdo análisis industrial del sector de la construcción horizontal
(Grafica 3.8), soporta la decisión de la empresa de integrarse verticalmente hacia
atrás y de manera horizontal, con la incorporación de nuevas unidades de negocio
como han sido el transporte, la producción de agregados y la producción de
concreto; por otra parte la rivalidad con sus competidores le ha obligado a
integrarse de manera horizontal con la creación de nuevos servicios como son el
mantenimiento vial, micropavimentos, señalización vial, carreteras de concreto,
101
entre otros. Hay que destacar que el análisis industrial se realizo después de que
la empresa planteo su estrategia.
La empresa recientemente cuenta con su propio laboratorio de materiales, lo cual
le permite verificar la calidad de gran parte de los materiales que debe trabajar en
los proyectos, esto facilita la evaluación de las materias primas y economizar
tiempo tanto en la validación de los materiales como en el control de calidad.
Para el caso particular de la empresa constructora J&M, se definieron los grupos
estratégicos en función de sus ventas anuales como el factor más importante, en
segundo lugar se consideraron aspectos como la similitud en su estructura de
servicios, niveles de diversificación y sistemas de organización, todo esto bajo la
premisa de que son “grupos de empresas que producen productos que son
sustitutos entre sí.” Porter, M. (1980).
EL mecanismo que se empleó para determinar el grupo estratégico, fue la
establecida por Porter, M. (1980), que está basada en la similitud de las
estrategias competitivas de las empresas: “Un grupo de empresas dentro de la
misma industria que siguen la misma o similares estrategias respecto a una serie
de dimensiones clave”.
Al igual se consideró la serie de dimensiones clave definidas por Porter y que más
se aplican al análisis del sector de la industria de la construcción: grado de
especialización, identificación de la marca, selección del canal, calidad del
producto, liderazgo tecnológico, integración vertical, posición de costo, servicio,
política de precios, apalancamiento, relación con la casa matriz, y relación con los
gobiernos nacional y extranjero. La definición de variables para definir los grupos
estratégicos se puede apreciar en la tabla 4.9.
Considerando lo anterior se realizó la división del sector de la construcción en dos
grandes grupos: Construcción Horizontal (grupo 1) y la construcción Vertical
102
(grupo 2). A su vez estos grupos se dividieron en empresas con mediana
capacidad de contratación y en empresas con alta capacidad de contratación.
Como se puede ver en el Esquema 3.1 la empresa Constructora J&M se clasifico
dentro del grupo estratégico de construcción horizontal y de mediana capacidad
de contratación.
Para el análisis de los grupos estratégicos, no se considera la infraestructura, ya
que no está contemplado analizar este segmento de la construcción, sin embargo
se aclara que parte de las empresas seleccionadas dedica parte de su portafolio a
atender este tipo de proyectos.
La empresa Constructora J&M, se encuentra en un proceso de crecimiento y su
estrategia actual (Ver anexo 3) pretende mejorar su posicionamiento a nivel
nacional, mediante la participación en proyectos que le permitan aumentar sus
niveles de producción y rentabilidad, que a su vez le permitirá aumentar su
capacidad instalada (equipos) y su capacidad financiera, la cual es necesaria para
participar en los procesos de licitación.
También se destaca dentro de la estrategia de construcciones J&M la evaluación
de penetrar en el segmento de la construcción privada, en lo que respecta a
desarrollos de movimientos de tierras y trabajos de mantenimiento vial en
residenciales, sin embargo la variación del crecimiento de la construcción privada
no asegura un segmento seguro, según las apreciaciones de la dirección de la
empresa J&M (Gráfica 3.1)
Se observa de manera general que la empresa mantiene un equipo administrativo
fuerte y comprometido con los resultados de la empresa, quienes mantienen
estilos diferentes de trabajo y cuya combinación ha resultado beneficiosa para el
desarrollo de la estrategia planteada por la empresa. La empresa se caracteriza
por tener un fuerte componente de profesionales jóvenes, quienes se han
103
adaptado a la cultura actual de la empresa, algo contradictorio al ser una empresa
de 20 años en el sector de la construcción.
El elemento joven se adapta fácilmente al sistema de trabajo de la empresa, sin
embargo la curva de aprendizaje es costosa para la empresa, en la medida que
los profesionales jóvenes carecen de la experiencia necesaria para afrontar ciertas
circunstancias en las que las malas decisiones se traducen en costos para la
empresa. La empresa no tiene cuantificado este costo, pero es consciente de las
desventajas que presenta que se tenga un alto componente de personal joven
dentro de la organización.
La empresa cuenta con el suficiente reconocimiento a nivel nacional, por la
participación en diferentes líneas de la construcción horizontal, en la cual su
diversificación le ha permitido posicionarse rápidamente en los diferentes sectores
de la construcción. Esto lo ha acompañado recientemente de diferentes
estrategias comerciales que incluye la formalización de un departamento
comercial y técnico.
La actual estructura orgánica de constructora J&M se compone de cuatro niveles
de jerarquía. El primer nivel está integrado por el Gerente General quien a su vez
es el dueño de la empresa, el segundo nivel por el Gerente de Operaciones y de
proyectos, el tercer nivel por los Ingenieros Residentes , Ingenieros de producción
, Responsable de Adquisiciones, responsable de recursos humanos, controller y el
Contador General, el cuarto nivel se encuentran los administradores de proyecto,
calculistas, operadores, responsables de bodega y finalmente los mecánicos y en
general todo el personal operativo.
El esquema 4.2 muestra un resumen del diagnostico empresarial, el cual fue
elaborado en segundo semestre del 2013 por parte de la gerencia de operaciones,
con el ánimo de analizar la estructura actual de la empresa y en especial
reestructurar algunas áreas por parte de la empresa, especialmente en lo
104
referente a la tecno estructura y a la necesidad de contar con un área dedicada al
control y seguimiento de la empresa.
ESQUEMA 4.2
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V 2013.
Hacia el primer semestre del año 2011 la empresa estuvo trabajando en la
implementación de un manual para el sistema de calidad, basado en la norma ISO
9001, del cual avanzo en los mapas de procesos, (Esquema 4.3). Se definió en su
momento como prioridad la implementación de los procedimientos en los
departamentos de compras, almacén y mantenimiento, esto validado por la
gerencia de operaciones como los puntos más críticos en el proceso
administrativo de la empresa.
105
ESQUEMA 4.3
MAPA GENERAL DE PROCESOS CONSTRUCTORA J&M
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V 2013.
Posterior a esta fecha no se han realizado mas actualizaciones y avances al
respecto en lo referente a los procedimientos del sistema de calidad, sin embargo
en la actualidad se mantiene el fundamento de los procedimientos establecidos en
cada una de las áreas definidas cono críticas dentro del proceso administrativo de
la empresa. Algo que se destaca es que a partir de estos procedimientos, fue que
se definieron las auditorías internas, como parte del proceso de seguimiento y
control orientado por la gerencia.
La empresa cuenta de manera parcial con el manual de funciones de los puestos
claves, sin embargo dado su crecimiento en los dos últimos años y a la falta de
seguimiento de la gerencia, no se ha realizado una actualización de los
procedimientos que había implementado.
106
En los dos últimos años la empresa se ha caracterizado por la implementación de
controles, que se orientan a asegurar el adecuado uso y manejo de los activos y
recurso de la empresa. Respecto a los controles financieros se concentra en la
rentabilidad por proyecto en donde cada ingeniero es responsable de la utilidad
del proyecto que ha sido encargado, sin embargo no cuenta con una planeación
financiera a mediano y largo plazo. En el área de mantenimiento también tiene una
estructura contable que permite medir su utilidad como proveedor interno de
servicios.
Al revisar el mapa de procesos (Esquema 4.3), podemos darnos cuenta que la alta
gerencia, como parte de los procesos de dirección, tiene un área de oportunidad
en lo que se refiere a la planeación y seguimiento, considerando que no se cuenta
en la actualidad con un Plan estratégico y solo cuenta con un esquema general de
la estrategia de la empresa.
4.2 Resultado o desempeño operativo durante los últimos 3 años.
Marketing.
La empresa no ha tenido un área o persona dedicada a este tema, como lo indica
su gerente general, los segmentos a los que se orienta la empresa, en especifico
el sector público, son segmentos en donde no requieren estrategias de mercadeo,
ya que las licitaciones únicamente demandan que se cumpla con los
requerimientos de los pliegos de condiciones y que se presente una oferta
económica que esté por debajo de los competidores. No obstante el Gerente
General aclara que actualmente (2014) la empresa ha estado explorando el
mercado privado, en donde considera que se puede tener un segmento importante
para la participación de la empresa, y en donde manifiesta que posiblemente se
requiere la ayuda del marketing, pero reitera nuevamente que la variación del
crecimiento de la industria de la construcción privada y la rivalidad de los
competidores de este segmento han sopesado la consideración de participar en
este sector de la construcción.
107
Considerando lo anterior la empresa ha basado su ventaja estratégica en el
liderazgo general de costos, hablando en términos de la estrategia competitiva
genérica (Anexo 3). Su posible participación en el sector privado va a requerir que
la empresa gire parte de sus esfuerzos hacia la diferenciación como ventaja
competitiva, lo cual depende del grado de participación que quiera lograr en el
sector privado.
ESQUEMA 4.4
EVOLUCIÓN DEL PORTAFOLIO DE SERVICIOS CONSTRUCTORA J&M (2010 – 2012)
•Construcción de
carretera y caminos en
•Construcción de
adoquín ,asfalto y
carretera y caminos en
concreto
carretera y caminos
adoquín ,asfalto y
•Mantenimiento vial
carretera y caminos
en adoquín
concreto
•Micro pavimento
en adoquín
•Movimiento
•Mantenimiento vial
•Producción de concreto
•Mantenimiento vial
tierras
•Micro pavimento
•Producción de
•Mantenimiento vial
•Producción de concreto
agregados
tierras
•Micro pavimento
•Producción de
•Movimiento de tierra
•Alquiler de equipos
•Producción
agregados
•Alquiler de Equipos
•Construcción
agregados
•Movimiento de tierra
•Servicios de laboratorio
verticales
•Alquiler de Equipos
•Alquiler de Equipos
(suelos y concreto)
•Construcción
•Construcción
•Movimiento
2010
de
de
2011
de
de
de
2012
2013
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V 2014.
Los servicios con los que cuenta la empresa se muestran en el esquema 4.4, en
este se observa que la empresa ha tenido un crecimiento considerable entre el
año 2010 y 2012 en lo que respecta a su portafolio de servicios, para el año 2013
la empresa ha mantenido sus líneas de servicio, con la inclusión del servicio de
laboratorio. Hacia el año 2010 la empresa contaba con servicios en construcción
vertical, pero a finales del mismo año la empresa decidió eliminar esta línea,
dados los problemas de rentabilidad que se presentaron durante la ejecución de
los proyectos de tipo vertical, a partir de esta decisión, la empresa centro su
108
estrategia en fortalecer su posicionamiento en la construcción vertical, lo cual está
alineado con su misión.
En cuanto a la demanda el principal cliente es el Estado, quien tiene un portafolio
de proyectos que permiten visualizar un crecimiento en el sector para los próximos
años. Las proyecciones del Ministerio de Transporte e Infraestructura tienen
considerado construir y reparar para el periodo del 2012 al 2016 un total de
1,768.5 kilómetros de carreteras y caminos (MTI, 2012).
Hay que considerar que Nicaragua tiene una fuerte dependencia en los recursos
destinados a la infraestructura vial, en lo que respecta a las donaciones y
préstamos del Banco Mundial, el BCIE y el Gobierno Japonés, sin embargo la
ejecución física por parte del Ministerio de Transporte e Infraestructura (MTI) y que
se muestra en la tabla 3.4, le ha permitido a la empresa contar con una demanda
constante, con unos picos esporádicos como fue el año 2012. Sumado a las
carreteras nuevas, también se cuenta con los trabajos de mantenimiento vial, en
donde la empresa también participa de manera activa y lo cual ha hecho parte de
su integración horizontal.
En cuanto a la cuota del mercado, no podrían darse cifras muy precisas, esto en
vista que el sector de la construcción en Nicaragua, cuenta con una gama
bastante amplia de competidores, (ver Gráfica 3.3).
La particularidad de este
sector es que se pueden presentar joint venture, consorcios, subcontratos, etc., lo
cual dificultad conocer la cuota de participación de cada empresa en el mercado,
ya que una empresa mediana, como es el caso de construcciones J&M, puede
participar en un proyecto que no hace parte de su segmento estratégico, ya sea
mediante una de las figuras anteriores o mediante la participación mediante la
subcontratación de obras, práctica que emplean las grandes empresas cuando
ven comprometida su capacidad.
109
Como parte de la integración vertical de la empresa, en el año 2011 se creó una
división dedicada exclusivamente al transporte interno de materias primas, ya que
antes sólo contaba con los canales de distribución basados en los proveedores. La
empresa creada como una empresa subsidiaria, se dedica al transporte de carga
solida y liquida, cuyo principal objetivo es la de garantizar el adecuado suministro
de materiales al menor costo a cada uno de los proyectos de la Constructora J&M.
El tipo de canal en la mayoría de los casos entre la empresa y el dueño del
proyecto es directo, es decir no existen intermediarios, a menos que exista un
subcontrato de servicios, en el cual no existe una relación directa con el cliente. La
empresa se ha dedicado a la producción de servicios cuyo principal propósito es
de transacción, sin embargo a partir del 2012 incluye dentro de su portafolio
servicios que apoyan o facilitan la venta de bienes tangibles (Como es el caso del
servicio de producción de agregados).
El relacionamiento con el cliente lo mantiene directamente el Gerente General, ya
que prácticamente es la persona que maneja la comercialización en la empresa.
En algunos casos lo asiste y respalda el gerente de operaciones, quien también
maneja parte del relacionamiento de la empresa.
Operaciones y producción.
La empresa ha venido evolucionando en el desarrollo de servicios desde el año
2010. Muchos de estos servicios obedecen a la integración horizontal que la
empresa ha desarrollado como parte de las medidas que considero convenientes
de desarrollar, en respuesta a la manera como se estada comportando los
competidores y ante la inminente presencia de nuevos productos y servicios como
es el caso de los pavimentos de concreto.
La empresa desarrollo servicios como la construcción de pavimentos de concreto
e implemento el desarrollo de los sistemas de Micropavimento. En ambos sentidos
la empresa ha tenido que invertir en la capacitación tanto de sus ingenieros, como
110
en la de los operadores de los equipos y así mismo en la ubicación de personal
idóneo para la realización de dichos servicios.
En su integración vertical hacia atrás, la empresa dio respuesta a la manera en
que se estaba distribuyendo la rentabilidad en el sector (Especialmente por la
integración vertical de los proveedores hacia adelante, como se aprecia en el
esquema 4.4). La creación de las líneas de producción de concreto y producción
de agregados, le han permitido a la empresa participar del margen que estaba
siendo acaparado por los proveedores que estaban participando en los procesos
de construcción, considerando su fortaleza en cuanto a la intensidad de capital y al
desarrollo tecnológico que poseen estas empresas.
La empresa constructora J&M de una manera no metódica acertó en sus
decisiones de crecimiento de manera adecuada, seguramente sus decisiones
habrían tenido un mejor fundamento si se hubiese contado con un análisis y una
estructura adecuada para la formulación de la estrategia.
La empresa no cuenta con los indicadores que le permitan determinar si ha
realizado una adecuada utilización de su capacidad instalada, no obstante hay que
dejar en claro que considerando el comportamiento de este segmento de la
construcción y por la misma característica de los procesos de producción (Por
Proyecto), el uso de su capacidad instalada está sujeta a los trabajos que se van
ejecutando. A manera de ejemplo podemos citar que un equipo no se emplee
durante 6 meses, sin que esto represente una mala utilización de la capacidad
instalada por la empresa.
Considerando lo anteriormente, al correlacionar los servicios con los que la
empresa pretende cubrir las necesidades del mercado y la capacidad instalada, se
puede indicar que la empresa cuenta con los elementos necesarios para brindar
los servicios de manera adecuada.
111
Para evaluar el desempeño de empresa Constructora J&M en lo referente a la
investigación y desarrollo, se ha tomado como base el modelo, las variables y
aspectos principales del modelo planteado por Sempere & Hervas, (2011), el cual
se resume en esquema 4.5. Para ver el detalle del modelo se puede referir al
Anexo 4.
ESQUEMA 4.5
MODELO EMPLEADO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO EN INVESTIGACIÓN
Y DESARROLLO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V, con referencia de Sempere &
Hervas, (2011). ¿Qué explica la innovación en Pymes?
Al evaluar la empresa respecto a este modelo podemos encontrar que su
capacidad innovadora interna, se basa únicamente en sus ingenieros (ya sea por
112
su experiencia y conocimientos y por la Investigación y Desarrollo obtenida de las
oportunidades tecnológicas externas (I+D
Externo
).
Respecto a las oportunidades tecnológicas externas, la empresa cuenta con la
Cooperación Industrial (COOP
IND)
de los principales proveedores de cemento y
emulsión, en donde se han creado alianzas para desarrollar proyectos que
requieren un alto componente técnico o en donde se atienden problemas que
requieren un soporte técnico y científico. También cuenta con la Cooperación no
industrial con agentes científicos técnicos (COOP
NO IND CT),
como es el de la
Universidades Centroamericana (UCA), mediante el desarrollo de un convenio de
mutua colaboración a nivel de investigación y técnico.
La empresa regularmente recurre a la Contratación externa de investigación y
desarrollo (I+D
externa),
mediante acuerdos de servicio en la búsqueda ya sean de
optimizaciones o de solución de problemas. La compra de tecnología se
fundamente a lo referente a la compra de maquinaria y equipos (compra
TEC).
Adicional a lo anterior la empresa a través de diferentes eventos se integra y
participa de los nuevos desarrollos y tecnologías en el área de la construcción.
La empresa a pesar que no ha destinado recursos para invertir en investigación y
desarrollo, lo ha realizado a través de las oportunidades tecnológicas externas. Sin
embargo no cuenta con la capacidad innovadora interna que le permita asimilar de
una mejor manera el desarrollo y la transferencia de conocimiento. Como lo indica
Sempere & Hervas, (2011), Debe existir una adecuada comunicación en las
empresas, de tal manera que se garanticen los espacios para llegar a los
intercambios de comunicación y en especial al trabajo en equipo, de tal manera
que se pueda acceder y aprovechar las oportunidades tecnológicas externas.
El modelo desarrollado por los autores citados anteriormente, indica que no solo
los resultados de innovación se logran con la I+D interna, aunque es necesario, no
es la clave para asegurar un crecimiento en los resultados de innovación. Los
113
mejores resultados se pueden obtener al considerar las I+D externa, en donde se
deben de analizar cuáles de las fuentes externas son las mejores alternativas. Por
ende es importante que la empresa evalúe cuales son las mejores oportunidades
externas, de tal manera que defina líneas de acción en este sentido.
Respecto al grado tecnológico Se podría indicar que la empresa cuenta con un
adecuado grado tecnológico que se adapta a las necesidades actuales del
mercado, con algunos equipos especializados que le permiten cubrir segmentos y
servicios muy especializados, como es el caso de los equipos para producir
concreto, agregados y Micropavimento, sin embargo es importante que la empresa
revise la edad de sus equipos de la línea amarilla, es decir el equipo destinado
para la construcción de carreteras a fin de renovarlos de manera periódica.
En lo referente a la gestión y aseguramiento de la calidad, la empresa está en un
proceso de migración hacia el aseguramiento de la calidad, esto en vista que la
empresa ha buscado asegurar la calidad de sus servicios, asegurando sus
procesos, sin embargo su proceso es lento y muy pausado. Recientemente la
empresa ha estructurado un área de calidad, de tal manera que le de seguimiento
al proceso de implementación del sistema de calidad y a avanzar en la formulación
y estandarización de los procesos de la empresa.
De manera general la empresa ha desarrollado los mapas de procesos en cada
una de las áreas y ha logrado definir los objetivos que cada una de estas debe
cumplir, esto le ha permitido a la empresa en cierta medida dar seguimiento a las
áreas críticas que en su momento se definieron, pero el proceso de mejora
continua, está paralizado en este momento.
Si tratáramos de ubicar en donde se encuentra actualmente la empresa, respecto
a su evolución en el desarrollo de los sistemas de calidad, podríamos indicar que
la empresa se encuentra en la etapa del aseguramiento de la calidad, como
podemos verlo en el esquema 4.6
114
ESQUEMA 4.6
UBICACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M EN EL PROCESO DE
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
Empresa
Constructora
J&M
40%
Evolución en el tiempo
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V, con referencia de Dr. Kenneth
Fonseca Lupiac, (2013). Sistemas de gestión de la calidad. (ISO 9000)
La empresa desde el año 2013 empezó a llevar los indicadores de productividad,
lo cuales centró en dos aspectos fundamentales, la producción generada por hora
de máquina y la producción generada por hora hombre. Parte de su proceso de
mejora se ha centrado en controlar la productividad, anteriormente solo lo hacía en
función de la rentabilidad de cada proyecto sin considerar los aspectos de
productividad.
Estos controles le han permitido a la gerencia contar con las herramientas
necesarias, para la mejor toma de decisiones en cuanto a la reubicación del
personal, reubicación de equipos, planes de acción, etc. Estos indicadores de
igual manera han permitido evaluar el trabajo y desempeño de cada uno de los
115
ingenieros, aunque se aclara que aun a nivel operativo, no existen mecanismos de
para la medición del desempeño.
Inversiones.
Como parte de la estrategia definida por la empresa en cuanto a la integración
vertical e integración horizontal, la empresa ha realizado fuertes inversiones en lo
que respecta a la adquisición de equipos para la producción de agregados y
concreto. Lo cual se puede apreciar en sus estados financieros. La mayor parte de
sus inversiones las ha realizado mediante financiamientos a largo plazo, lo cual ha
comprometido en cierta medida el capital de trabajo de la empresa.
En cuanto a la adquisición de maquinaria y equipos con los que cuenta la
empresa, se anexa la evolución durante el tiempo de las principales adquisiciones
que ha realizado la empresa a lo largo de los últimos tres años. Las inversiones
fuertes se realizaron durante los años 2010 y 2012, años en los cuales la empresa
logro involucrarse en las diferentes áreas que se propuso hacer, logrando
posicionarse en proyectos de gran importancia. Ver esquema 4.7
Hay que destacar que la empresa realizo una fuerte inversión en los que respecta
a equipos para el control de la calidad, ya que antes del año 2013 no tenia equipo
para controlar sus procesos y únicamente lo hacía mediante laboratorios externos.
La adquisición de estos equipos le ha permitido a la empresa, agilizar sus
procesos de evaluación de materiales y agilizar la toma de decisiones, así como
de reducir los costos de tercerización en lo que respecta a los ensayos de
materiales en laboratorios de calidad.
Aunque su laboratorio lleva poco tiempo, es necesario que se implementen los
procesos en cada uno de los ensayos que la empresa tiene disponible, por otra
116
parte la empresa debe asegurar que el personal del laboratorio cuente con las
competencias necesarias para asegurar la calidad de los procesos.
ESQUEMA 4.7
ADQUISICIÓN DE EQUIPOS Y MAQUINARIA CONSTRUCTORA J&M.
2010 - 2012
•Compra de equipo
para
carreteras.
Tratores
•Compra
equipo
Micro pavimento
•Compra equipos para
planta
equipo
carreteras de concreto.
•Compra
trituración
Planta de concreto
laboratorio
•Compra de equipo
•Compra equipo para
•Compra
para transporte
mantenimiento vial
para carreteras
•Compra
2010
2011
2012
de
Maquinaria
2013
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V 2014.
Recursos Humanos.
El área de recursos humanos, ha mostrado muchas debilidades a lo largo de estos
tres años, especialmente por la alta rotación que se ha presentado en este cargo y
por la falta de competencias del personal que ha manejado el área en relación a
esta posición. El área de recursos humanos se ha limitado únicamente a la parte
operativa, es decir al trámite de nominas, liquidaciones, elaboración de contratos,
etc. Sin que se tengan planes definidos en cuanto al desarrollo del personal,
motivación, medición del desempeño, etc.
Hay que destacar que el área ha logrado organizar sus procesos básicos, los
cuales en el año 2010 eran totalmente desordenamos y llenos de falencias en lo
referente a la administración del personal. Hoy en día se tiene un control y manejo
más estricto, con un adecuado registro y con la formalización de los procesos
básicos. Así mismo cuenta con un archivo que le permite tener acceso a cada uno
de los trabajadores activos e inactivos.
117
No obstante como se indico anteriormente el área no ha evolucionado como
indican las nuevas teorías en lo referente al manejo y especialmente al desarrollo
del capital humano. Un aspecto propio de este tipo de operaciones, es que se
obliga a descentralizar la administración del recurso humano, lo cual se hace
mediante un administrador de proyecto, que replica los procedimientos de
contratación, liquidación, pago, etc.
En la grafica 4.1 podemos observar como ha sido la evolución del área de
recursos humanos respecto a las auditorías realizadas por el área de control y
seguimiento. En este punto es importante anotar que la iniciativa de las auditorias
fue liderada por el área de contabilidad pero que posteriormente se asigno al área
de control y seguimiento.
El área de recursos humanos viene de un proceso de varias restructuraciones y
sistemas de trabajo para poderla llegar a las evaluaciones actuales, ya que como
se puede ver la caída dramática que experimento el área a finales del 2011 tuvo
efectos considerables para la empresa. Actualmente mantiene un comportamiento
estable.
GRAFICA 4.1
COMPORTAMIENTO DE LAS EVALUACIONES DE LA AUDITORIA DE
PROCEDIMIENTO, DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
2011
2012
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V 2013.
2013
118
La capacitación se ha generado más como una respuesta a necesidades propias
de algunos elementos de la empresa, que a un plan de desarrollo del personal. La
empresa cuenta con herramientas (Tallent Review) que le puede permitir hacerlo,
pero únicamente han sido empleadas de manera puntual para revisar aspectos
generales. Actualmente la empresa ha enviado a capacitación a diferentes
asistentes a cursos de Excel y tiene programado capacitaciones de postgrado a la
persona encarga del control y seguimiento de la empresa.
Un aspecto muy relevante que se encontró en la información suministrada por el
área de Recursos Humanos, fue la distribución de la antigüedad del personal que
trabaja en la empresa. En la grafica 4.2 podemos observar la distribución de la
frecuencia de la antigüedad en la empresa del personal administrativo, en la cual
se destaca que el 84% del personal tiene entre 0.1 y 1.5 años de antigüedad en la
empresa, y tan solo el 16% del personal tiene mas de 1.5 años en la empresa.
GRAFICA 4.2
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA DEL
PERSONAL SEGUNDO Y TERCER NIVEL CONSTRUCTORA J&M
0.1 – 1.5
1.5 – 2.8
2.8 – 4.2
4.2 – 5.6
5.6 – 6.9
6.9 – 8.3
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado en base a la información de RRHH
de Constructora J&M 2013
119
A nivel del personal operativo, como se puede ver en la grafica 4.3, se encuentra
que gran parte del personal se ubica en el rango de entre 0.01 y 0.6 años. Acá
podemos ver que el 76% del personal tiene menos de 1.2 años en la empresa,
mientras que el 24% tiene mas de 1.2 años de antigüedad.
Aunque existe la información en Recursos Humanos, no se ha realizado un
análisis de las circunstancias de las salidas del personal. Por la naturaleza del
negocio, se sabe que existe una alta rotación del personal, propio de los sistemas
de producción tipo proyecto, no obstante es muy importante determinar si el
motivo de la salida del personal tanto operativo como administrativo, obedece
únicamente a la particularidad de esta industria, es decir una constante rotación o
existen otros factores a los cuales la empresa debería prestarle atención.
GRAFICA 4.3
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA DEL
PERSONAL OPERATIVO DE CONSTRUCTORA J&M
0.0 – 0.6
0.6 - 1.2
1.2 – 1.8
1.8 – 2.3
2.3 – 2.9
2.9 – 3.5
3.5 – 4.1
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado en base a la información de RRHH
de Constructora J&M 2013.
De la información suministrada por el departamento de RRHH, se realizo un
análisis del personal clave para la administración de la empresa, y se encontró con
120
un equipo joven, tal como se había indicado inicialmente, ya que el 85% del grupo
son menores de 33 años, mientras que el 15% tiene más de 33 años, ver gráfico
4.4. Aunque contar con un equipo joven tiene sus ventajas, según lo manifiesta la
gerencia, también reconoce que el componente experiencia es muy importante y
el cual la empresa debe valorar si lo debe considerar en los elementos de su
estructura organizacional. (Ver grafica 4.4)
GRÁFICO 4.4
DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS DE EDAD DEL PERSONAL CLAVE A NIVEL
ADMINISTRATIVO
19- 26
26 - 33
33 - 41
41 - 48
48 - 55
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado en base a la información de RRHH
de Constructora J&M. 2013
La carencia de evaluaciones del desempeño, no permite evaluar si efectivamente
el componente de personal joven y de poca experiencia ha sido beneficioso para
la empresa como lo ha manifestado la gerencia. Esta situación amerita que la
gerencia defina como prioridad en el área de recursos humanos la implementación
de la evaluación del desempeño en toda la organización y no únicamente en las
áreas administrativas como hasta el momento se ha hecho.
121
A nivel de estructura organizacional, la empresa ha tenido muchos cambios, según
se puede ver en el Anexo 5. La empresa ha tenido varias estructuras
organizacionales, en donde inicialmente se destaca la creación de una gerencia
administrativa (2010) que posteriormente desapareció. También se destaca el
crecimiento considerable de la empresa en cuanto a su estructura administrativa y
la dependencia de los líderes de la estructura. La creación de las áreas de calidad,
control y seguimiento, Plantas Industriales y comercial aparecen a finales del año
2012, con lo cual la gerencia busca crear centros de costos que le permitan
realizar una mejor administración de la operación.
Finanzas.
Respecto al comportamiento financiero de la empresa, si se analiza desde el
punto de vista estático o de manera vertical, se observa que la empresa presenta
actualmente una estructura de tipo conservador, en la medida que su capital (43%
respecto a la estructura de Pasivo+ Capital) está muy cercano a estar en equilibrio
con los pasivos de la empresa (57% respecto a la estructura de Pasivo + Capital).
Ver gráfica 4.5
GRAFICA 4.5
BALANCE GENERAL EMPRESA CONSTRUCTORA J&M
AL 31 DE ENERO DEL 2013
2012
2012
100%
100%
90%
90%
80%
Total Fijo
Neto,
66%
70%
60%
60%
40%
Clientes,
31%
P. Largo
Plazo,
31%
30%
20%
10%
Disponible,
2%
80%
70%
50%
Inventario,
2%
Capital,
43%
0%
50%
40%
30%
P. Corto
Plazo,
26%
20%
10%
0%
122
Fuente: Elaborado en base a la información financiera suministrada por la
contabilidad empresa constructora J&M. 2013
Se aprecia de igual manera que la empresa tiene respaldado sus activos fijos, que
en su mayor parte es maquinaria y equipo (66% respecto a la estructura del
activo), con capital propio y con un porcentaje los pasivos a largo plazo (43% de
capital y un 23% de los pasivos a largo plazo). Respecto a los inventarios, se
puede ver que la empresa maneja muy poco inventario (2% respecto al total de la
estructura de sus activos), lo cual es particular en este sector de la construcción,
ya que las empresas se caracterizan por tener un alto componente de activos fijos
en la ejecución de los proyectos.
Desde el punto de vista dinámico, se analizo la empresa comparando su balance
general del 31 de enero del 2011 contra el balance al 31 de enero del 2013. Los
porcentajes que se detallas en el análisis corresponden al porcentaje de cada
partida respecto a la estructura total del activo, en el caso de que sea una cuenta
de esta partida. O respecto a la estructura del Activo más el pasivo, en los casos
que sean cuentas de esta partida.
Al analizar la gestión de la financiación se observa que la empresa ha pasado de
una gestión de riesgo a una gestión de término medio o conservadora. Como se
puede ver en el gráfico 4.5, la relación del capital del año 2010 pasa de un 18.7%
a un 43% en el año 2012.
Respecto a los activos, se puede apreciar que los activos fijos pasan del 29% del
año 2011 al 66% al año 2013, lo cual es el resultado del aumento considerable en
la adquisición de equipos que ha tenido la empresa en los últimos años. También
se aprecia una reducción significativa en los que respecta a los clientes, pasando
del un 59% del año 2011 a un 31% al año 2013, esto como resultado de las
políticas de crédito que la empresa empezó a formular a partir del año 2011 y a la
organización del área de cobranza.
123
Respecto a los inventarios, la empresa ha logrado pasar de un 10% a un 2%, lo
cual ha sido parte de las iniciativas de organización en las bodegas tanto del
plantel central como de los proyectos. En el año 2010 se tenían serios problemas
en el control de los materiales. Respecto al disponible se mantiene, pero se
considera conveniente que la empresa aumente el porcentaje de este rublo.
GRAFICA 4.6
BALANCE GENERAL EMPRESA CONSTRUCTORA J&M
AL 31 de enero del 2011
AL 31 DE ENERO DEL 2011 Y AL 31 DE ENERO DEL 2013
100%
Total Fijo
Neto, 29%
Inventario,
10%
90%
80%
70%
Disponible
, 2%
Capital,
18.7%
P. Largo
Plazo, 11%
90%
80%
70%
60%
60%
50%
50%
40%
Clientes,
59%
100%
30%
P. Corto
Plazo,
70%
40%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
0%
AL 31 de enero del 2013
100%
100%
90%
90%
80%
Total Fijo
Neto,
66%
70%
60%
60%
40%
Clientes,
31%
P. Largo
Plazo,
31%
30%
20%
10%
Disponible,
2%
80%
70%
50%
Inventario,
2%
Capital,
43%
0%
50%
40%
30%
P. Corto
Plazo,
26%
20%
10%
0%
124
Fuente: Elaborado en base a la información financiera suministrada por la
contabilidad empresa constructora J&M. 2013
Respecto a los pasivos y el capital, la empresa muestra una mejor gestión en las
decisiones
de
financiamiento,
considerando
que
se
han
reducido
considerablemente los pasivos a corto plazo (pasando de un 70% a un 26%),
respecto al aumento de los pasivos a largo plazo (del 11% al 31%). En parte esto
se debe a las aprobaciones de financiamiento pa ra la compra de equipos y
maquinaria que la empresa a obtenido en los dos últimos años.
Para complementar el análisis dinámico de la empresa Constructora J&M, se
analizó la evolución de su balance general, a través de las razones financieras
durante los tres últimos periodos, con corte al 31 de enero de cada año, como se
muestra en la tabla 4.1
Razones de liquidez : Al analizar las razones de liquidez de la empresa, se
observa que la suma de recursos invertidos en la empresa que pueden ser
rápidamente convertidos en efectivo, con obligaciones es decir pasivos que
también pueden ser cubiertos rápidamente. Esto para la empresa es de gran
importancia, ya que cuando esta solicita se le conceda un préstamo a corto plazo,
a los acreedores, les interesa la capacidad de la empresa para conseguir el dinero
líquido a devolverse. Esta ha sido una herramienta fundamental para la
adquisición de créditos a corto plazo. A continuación se detallan las razones de
liquidez en base a los balances generales de la empresa.
Al evaluar la reserva potencial de tesorería conocida como fondo de maniobra o
capital de trabajo neto, la empresa cuenta con una cobertura del fondo de
maniobra del 23.81%, que sirve de colchón de seguridad para cubrir las
eventualidades del negocio. Considerando la dinámica del negocio el porcentaje
de los activos circulantes que la empresa ha destinado para enfrentar las deudas a
corto plazo a pesar que mejoro considerablemente en el año 2013, es muy bajo,
125
por lo tanto la empresa debe considerar aumentar la cobertura del fondo de
maniobra, en lo posible con fuentes de financiamiento a largo plazo.
TABLA 4.1
RAZONES FINANCIERAS CONSTRUCTORA J&M (2011 - 2013)
2011
Fondo de Maniobra (AC-PC) Millones C$
1
2012
17
2013
5
Cobertura de FM (FM/AC)
1.54%
62.96%
23.81%
Razón de solvencia (AC/PC)
1.02
2.70
1.31
Prueba Acida (Activo circulante - Inventario / pasivo circulante)
0.88
2.20
1.25
Rotación activos totales netos (Ventas / ATN) No de veces
0.60
3.58
2.34
603.91
102.02
155.70
Rotación de Inventarios (Costo venta / inventarios) No. de veces
3.89
24.80
113.00
Rotación de Inventarios (Inventarios/Costo venta)*365 No. de días
93.86
14.72
3.23
Plazo medio de cobro (clientes/ventas)*365 (días)
358.36
47.61
48.50
Plazo medio de cobro (ventas/clientes) veces
1.02
7.67
7.53
Plazo medio de cobros sin endosos (clientes-doc. endosados)/ventas
0.96
0.12
0.10
Grado de depreciación (dep acum/AFB)
38.10%
41.94%
28.57%
Grado de endeudamiento (pasivo total/ATN)
81.32%
51.11%
57.38%
Rotación activos totales netos (ATN/ventas)*365 - No de días
Fuente: Contabilidad Constructora J&M 2014
La Razón de liquidez o razón corriente (solvencia), que presenta la empresa indica
que por cada unidad de deuda a corto plazo se cuenta con 1.31 unidades de
activo circulante. Para el balance al 31 de enero del 2012 la empresa tenía
suficientes activos liquidables, lo cual disminuyo para el balance al 31 de enero del
2013, sin embargo se considera que la solvencia que presenta le permitiría a la
empresa atender a sus compromisos de pago a corto plazo.
126
Aunque la teoría financiera indica que una relación sana es de dos a uno, en el
caso de la empresa constructora J&M los componentes del activo circulante
pueden convertirse de manera relativa en efectivo. Esto en la medida que la mayor
parte de su circulante está representado por los clientes,
y quienes tienen
clausulas contractuales en donde existe relativa seguridad en los compromisos de
pago. Como ya se indico los inventarios son bajos y no existen problemas
considerables al momento de convertirlos en efectivo.
Al realizar la Prueba ácida o prueba rápida, la variación no es muy significativa, ya
que la prueba acida es una medida de liquidez, que excluye los inventarios, esto
debido a que en el último periodo (a enero del 2013), los inventarios bajaron
considerablemente respecto a los periodos anteriores. Convencionalmente se
considera que una relación de uno a uno constituye una relación sana, ya que la
empresa puede cumplir sus obligaciones sin vender o deshacerse de su
inventario, sin embargo como se indico anteriormente los inventarios no son
representativos en la estructura del balance.
Razones de eficiencia o actividad: Podría indicarse que a pesar que el sector en el
que se desenvuelve la empresa constructora J&M, presenta altos plazos en los
cobros, la empresa tiene una debilidad en este sentido, ya que debe mejorar y
formular planes de acción para agilizar el retorno de la inversión. Esto es de gran
importancia para la empresa ya que la ágil rotación le permite a la empresa que
cada vuelta que da el ciclo le genere utilidades.
Al analizar la Rotación de activos totales y considerando que estamos hablando de
una empresa con una alta intensidad en activos, la empresa tiene una adecuada
capacidad de generar ventas con una determinada inversión en activos. Para este
tipo de empresas el margen neto sobre las ventas se vuelve determinante para
cubrir
los costos de mantener una inversión tan alta y generar efectivo para
satisfacer a sus fuentes, lo cual está limitado por los márgenes que maneja
actualmente la empresa..
127
Respecto a la rotación de inventarios, la empresa maneja una adecuada velocidad
con la que está realizando su inventario, esto le permite a la empresa usar esos
fondos en otras actividades, disminuir los costos de mantenimiento del inventario y
evitar la pérdida de valor. Sin embargo hay que tener especial cuidado en detectar
los niveles bajos de inventario, de manera que pueda evitarse afectaciones a las
operaciones por la escasez de existencias.
Podría considerarse que una reducción de existencia puede ser debida a
dificultades financieras y originar una reducción peligrosa en la oferta de productos
con la consiguiente pérdida de la cuota del mercado y de imagen. Por lo cual la
empresa debe tener especial cuidado con la revisión de sus inventarios.
Al revisar la rotación de cuentas por cobrar, la empresa tarda en promedio 48 días
para que sus cuentas por cobrar se conviertan en efectivo. Si comparamos esta
razón con el resto del sector y con la ejecutoria histórica o con las políticas que ha
establecido la empresa, podría indicarse que se manejan rangos adecuados. Sin
embargo es necesario que la empresa mejore el plazo medio de cobro, en la
medida que esto le permitirá mayor flexibilidad y eficiencia en sus procesos de
suministro y respuesta inmediata a las operaciones. Como se tiene una rotación
lenta, esto obliga a acudir al los recursos del fondo de maniobra o acudir al crédito
del corto plazo, lo cual representa mayores gastos de administración y mayor
riesgo de créditos fallidos
Razones de apalancamiento: la proporción de capital que es proporcionada por los
acreedores es del 57.38%. En su mayor parte el apalancamiento de la empresa
está centrado en créditos a largo plazo ya sea con los proveedores o con los
bancos. La empresa no maneja acciones preferentes ni bonos, por lo cual su
apalancamiento se centra en los créditos con entidades comerciales.
Al analizar el esquema de origen y fondos (analizado entre el balance del 31 de
enero del 2011 y el balance del 31 de enero del 2013), la empresa ha contado con
128
el aumento del capital contable, el aumento de los pasivos a largo plazo y la
reducción del activo circulante, como las fuentes de financiamiento destinado a el
aumento del activo fijo y la reducción de los pasivos a corto plazo. Ver Tabla 4.2
TABLA 4.2
ESQUEMA DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS (2011 VS 2013)
Esquema de Origen y Aplicación de Fondos
Esquema de Fuentes y Usos
V. Abs
Fuente / Origen
%
9 ↑ Capital Contable
%
Aplicación / uso
52.94%
V. Abs
33%
14
0 ↑ Depreciación
0
9 ↑ Pasivo LP
90.00%
0 ↑ Pasivo CP
↓ Pasivo LP
0
75.00% ↓ Pasivo CP
48
0
↓ Capital Contable
44
67.69%
62 Total
Fuente:
0
Elaboración
Total
propia,
basado
en
la
información
62
de
Contabilidad
Constructora J&M 2014
Al analizar el estado de resultados la empresa presenta márgenes que están
relativamente bajos respecto a los del sector, sin embargo se observa que
presenta una leve mejora en lo que respecta a la utilidad neta, tomando como año
base el 2010. Como se indico en su momento para el año 2010 la empresa estaba
trabajando en obras verticales, esto justifica en cierta medida el margen neto de
utilidad para este año, de la misma manera la baja utilidad neta del negocio para
este año, ya que este comportamiento es característico de este sector de la
construcción. Ver Tabla 4.3.
Cabe mencionar que la empresa a nivel de resultados en lo que respecta a los
márgenes netos y la utilidad neta, tiene una oportunidad amplia de mejora, por lo
129
cual debe concentrar sus esfuerzos en mejorar las utilidades que el negocio
genera.
Los soportes financieros de la constructora J&M por temas se sigilo empresarial,
no se anexan a este documento, sin embargo si se requieren para evidenciar la
confiabilidad de los datos acá suministrados pueden ser presentados para
evidenciar la información acá reflejada.
TABLA 4.3
MARGENES / ESTADO DE RESULTADOS (2011 - 2013)
2011
Margen Neto de Utilidad
2012
2013
36.36%
22.98%
20.98%
Utilidad Neta
3.82%
8.26%
6.85%
Utilidad Operativa
3.64%
8.70%
4.90%
Fuente:
Elaboración
propia,
basado
en
la
información
de
Contabilidad
Constructora J&M. 2014
4.3 Situación actual
4.3.1 Análisis de recursos y capacidades
Recurso tangible:
Activo físico:
Actualmente la empresa cuenta con la Infraestructura para apoyar su etapa de
crecimiento, las adquisiciones de activos en los tres últimos años le ha permitido
penetrar en segmentos de mercado en el cual participan pocas empresas, como lo
ha sido el caso de las plantas de concreto, plantas de agregados y el
Micropavimento.
130
El equipo ilustrado en el esquema 4.8, muestra la estructura principal de los
equipos de la empresa, la empresa cuenta con dos líneas muy claras en lo
referente a su equipo, una línea claramente definida en lo que se refiere a
movimientos de tierras y construcción de carretas y otra línea en lo que respecta al
equipo especializado e industrial.
ESQUEMA 4.8
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PRINCIPALES EQUIPOS CONSTRUCTORA J&M
Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2013
En base a la información suministrada por el departamento de mantenimiento, la
empresa cuenta con un total de 102 equipos en lo referente a equipo de
movimiento de tierra y construcción de carreteras, sin embargo se puede apreciar
que una gran parte de sus equipos de movimiento de tierras y construcción de
131
carretas, tienen edades entre los 21 y 26 años (ver gráfica 4.7), por el contrario
los equipos especializados tienen edades no mayores a 5 años.
La empresa debe considerar evaluar si sus equipos de movimiento de tierra de
mayor edad son realmente competitivos, esto en vista que no se puede justificar
contar con equipos tan viejos como los de algunos competidores. Por otra parte la
empresa cuenta con equipo especializado/Industrial de adquisición y modelos
recientes, por lo tanto no se considero hacer el análisis de frecuencias de su vida
de trabajo, aunque se destaca que a diferencia de la competencia son equipos de
edad reciente y de mayor productividad.
GRAFICA 4.7
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE EDAD DEL EQUIPO Y MAQUINARIA PARA
MOVIMIENTO DE TIERRAS (AÑOS)
1-6
6 - 11
11 - 16
16 - 21
21 - 26
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado en base a la información de
Mantenimiento Constructora J&M. 2013
La infraestructura con la que cuenta la empresa es la adecuada, ya que cuenta
con un taller que permite atender a 8 equipos al tiempo, una bodega tanto de
insumos, repuestos, lubricantes y filtros, así como un sitio para el lavado de los
132
equipos. El Plantel también ofrece el espacio adecuado para ubicar los equipos
cuando están inactivos por el cierre de los proyectos. Sumado a lo anterior se
cuenta con un edificio (tres pisos) para la ubicación del personal administrativo,
con sus correspondientes facilidades de comunicación y resguardo de
documentos.
Como observación a este punto, aunque la empresa cuenta con un espacio físico
adecuado tanto en espacio como en ubicación, se requiere un plan de
organización, que le permita aprovechar de mejor manera el espacio con el que
cuenta.
En la infraestructura se la empresa se refleja el carácter innovador de la gerencia
general, su edificio destinado para las oficinas, es una estructura construida a
partir de contenedores, lo cual facilito el tiempo de construcción, así como redujo
sustancialmente los costos del edificio.
Considerando los puntos anteriores, se concluye que la empresa cuenta con los
activos físicos necesarios para lograr sus objetivos en el mediano plazo. Algo que
se destaca en la empresa es que se ha anticipado de manera exitosa a la
133
adquisición de equipos especializados, lo cual le ha permitido lograr incursionar y
posicionarse rápidamente en el sector de la construcción horizontal. La empresa
tendría que revisar la productividad especialmente de los equipos de construcción
de carreteras, que tienen edades de trabajo mayores a 20 años, de tal manera que
se evalúe si realmente están aportando rentabilidad al negocio.
El plantel se encuentra ubicado en un sitio estratégico, esto le da la facilidad de
movilizar el equipo a los proyectos de una forma fácil y ágil, así como ubicarse en
una zona de fácil acceso a los diferentes proveedores de repuestos e insumos
para el mantenimiento de los equipos. Respecto a las materias primas, la empresa
cuenta con alianzas estratégicas con proveedores tanto de materiales como de
servicios, que le garantizan contar con financiamiento, calidad y disponibilidad de
los recursos para cubrir sus necesidades.
Activo financiero:
La empresa muestra un nivel de endeudamiento medio, sin embargo es
importante indicar que a través de sus activos, es que la empresa ha logrado
respaldar sus garantías con las aseguradoras. En este sector de la construcción,
las garantías son las que le permiten a la empresa participar en las licitaciones
que se presentan y en cierta medida pueden ser una limitante de acceso para la
empresa para poder crecer en el mediano plazo.
El trabajo realizado por la Constructora J&M en los proyectos que viene realizando
en los dos últimos años, le ha permitido a la empresa mantener la generación de
ganancias, lo cual a su vez le ha permitido contar con el recurso necesario para
integrarse horizontalmente y verticalmente. Hay que destacar que en la medida
que ha realizado las inversiones el cash flow se ha reducido considerablemente,
por lo tanto ha tenido que recurrir al financiamiento a largo plazo.
Algo que afecta considerablemente el cash flow neto, es los días de recuperación
de la cartera, los cuales generalmente están alrededor de los 48 días, y los
134
créditos de los proveedores están en los 30 días. Por lo tanto es importante que la
empresa considere realizar ajustes en este sentido de tal manera que mejore la
disponibilidad de flujo, ya sea a través de los acuerdos con el cliente para reducir
el tiempo de pago, o llegar a acuerdos con los proveedores para aumentar los días
de crédito.
Actualmente el papel del controller ha sido valioso, en la medida que esta persona
realiza las proyecciones de flujo e indica alarmas tempranas que pueden afectar a
la operación, sin embargo estos análisis sólo se realizan a corto plazo. Este
control le ha permitido a la gerencia contar con herramientas que le permiten
agilizar la toma de decisiones en cuanto a las inversiones o necesidades de
recurso financiero, pero se requiere de una estructuración que le permita hacerlo a
mediano plazo y posteriormente a largo plazo.
Actualmente la empresa no tiene herramientas que le permitan llevar un control y
una evaluación financiera. El departamento de contabilidad sólo emite informes de
muy corto plazo, y los controles se hacen únicamente a nivel de ingresos y
egresos, no hay análisis de indicadores o de gastos respecto a los gastos
presupuestados.
Como se indico en la evaluación financiera, la empresa cuenta con una cobertura
del fondo de maniobra del 23.81%, que sirve de colchón de seguridad para cubrir
las eventualidades del negocio. Sin embargo al considerar la dinámica del negocio
el porcentaje de los activos circulantes que la empresa ha destinado para
enfrentar las deudas a corto plazo a pesar que mejoro considerablemente en el
año 2013, es muy bajo. Por lo tanto la empresa debe considerar aumentar la
cobertura del fondo de maniobra es decir el capital de trabajo, en lo posible con
fuentes de financiamiento a largo plazo.
En lo que respecta a las materia prima, esta tipo de industria no requiere de altos
inventarios, lo cual se refleja en los estados financiaros analizados anteriormente,
135
sin embargo la empresa debe mejorar su capital de trabajo para garantizar el
suministro a tiempo a los diferentes proyectos en donde se solicita. El insumo mas
importante para la empresa es el combustible, para lo cual la empresa cuenta con
una línea de crédito amplia que le permite contar de manera continua con el
suministro de combustible en cualquier parte del país.
Considerando los puntos anteriores, se puede indicar que la empresa cuenta con
el capital suficiente para desarrollar sus actividades, sin embargo se requiere una
planeación a mediano plazo (especialmente en el aspecto financiero), que le
permita asegurar su crecimiento y formulación de acciones que garanticen la
disponibilidad de recursos, tanto para la continuidad de la operación, para invertir
en el crecimiento de la empresa y para mejorar las posibilidades de mantenerse
ante situaciones económicas adversas con el aumento de su capital de trabajo.
Se requiere que la empresa reestructure el área contable para que se pueda
contar con evaluaciones financieras, que le permitan a la gerencia tomar las
decisiones a tiempo y de la mejor manera, ya que actualmente la empresa no
cuenta con un soporte financiero a mediano y largo plazo.
Recurso intangible
Capital humano:
La calidad del personal clave de la empresa se puede valorar como un equipo
joven, emprendedor y en continuo desarrollo, esto le ha permitido a la empresa
aprovechar las competencias de ciertos elementos de la mejor manera para el
adecuado y correcto funcionamiento, Sin embargo es necesario que la empresa
genere de una manera estructurada los planes de formación del personal, para
tener un soporte firme para el futuro de la empresa. En la tabla 4.4 se hace un
resumen de las destrezas y conocimientos especiales que tiene el personal clave
de la empresa.
136
TABLA 4.4
9
si
si
Gerente de Operaciones
16
si
si
Gerente Conreto y Agregados
6
si
si
Gerente Comercial
5
si
si
Gerente Tecnico
4
si
si
Jefe Compras
7
si
Estructurado en su campo
Adecuado relacionamiento
Ordenado y Disciplinado
Jefe Logistica
3
si
Agilidad para aprender
Comprometido con la empresa
Pensamiento estrategico
Controller
3
si
Estado Actual
Estudios
Universitarios
Gerente General
Maestria
Experiencia
(años)
Especializaciones
DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS ESPECIALES DEL PERSONAL CLAVE
MBA
Destrezas
Innovador
Agilil en los negocios
Desarrollo de alianzas
Formacion de personal
Adecuado manejo del
Relacionamiento
Lider en Mejora continua
Estructurado en su campo
Disciplinado y constante
Maestria
Adecuado manejo del
Relacionamiento
Adecuada interaccion con los
clientes
Estructurado en su campo
Postgrado Ordenado y Metodico
Disciplinado
Conocimientos especificos
Procesos constructivos
Equipos de construccion
Manejo de Proyectos
Control de procesos
Formacion en alta gerencia
Produccion de Agregado
Produccion de concreto
Produccion de prefabricados
Manejo del proceso de
comercialización
Manejo de los procesos de
licitacion
Amplios conocimiento tecnicos
en la produccion de concreto y
agregados
Amplio conocimiento de los
proveedores
Manejo adecuado de creditos
Amplio conocimiento en ley
laboral
Manejo adecuado del equipo
Recursivo
Conocimiento de la operación y
administracion de los proyectos
Fuente: Recursos Humanos Constructora J&M 2013
La gerencia consideraba que un factor que se había logrado desarrollar dentro del
personal de la empresa era el del trabajo en equipo, sin embargo mediante la
encuesta aplicada al personal administrativo de la empresa (Anexo 6), se
determinó que el trabajo en equipo no es uno de los valores que el personal valora
con mejor calificación. En la grafica 4.8 se observa que el valor a nivel del
personal con mejor calificación fue el de la sobriedad, seguido por la integridad y
la sencillez. Las calificaciones más bajas se presentaron en el trabajo en equipo y
el respeto por los demás.
137
GRÁFICA 4.8
CALIFICACIÓN DE LOS VALORES A NIVEL PERSONAL
Fuente: Elaboración propia basado en las encuesta realizada al personal
administrativo de le empresa J&M. 2013
En la misma encuesta (Anexo 5) se solicito a los empleados la calificación de los
valores a nivel de empresa, destacándose el liderazgo con la mejor calificación
dentro del grupo de valores. El valor con menor puntuación fue el de la pasión por
el servicio. Como se ha indicado la empresa no cuenta y no ha desarrollado un
perfil comercial. (Ver grafica 4.9)
De la valoración del personal administrativo, queda claro que la gerencia debe
trabajar consistentemente en mejorar apreciación que tienen los trabajadores
respecto a los valores a nivel personal, como con los valores a nivel de empresa.
Podría ser interesante desarrollar esta encuesta a nivel operativo, ya que se
puede tener una apreciación totalmente diferente a la del personal administrativo.
Esto le permitiría a la gerencia poder tomar acciones en cada uno de los niveles
organizacionales de la empresa.
138
GRÁFICA 4.9
CALIFICACIÓN DE LOS VALORES A NIVEL PERSONAL
Fuente: Elaboración propia basado en las encuesta realizada al personal
administrativo de le empresa J&M. 2013
En el capital humano, hay que destacar el núcleo operativo con el que cuenta la
empresa es un factor clave para el buen funcionamiento de la empresa. Se cuenta
con operadores, técnicos y mecánicos de mucha experiencia, que aportan
conocimiento, experiencia, know how y habilidades que le permiten a la empresa
diferenciarse considerablemente con sus competidores. En el esquema 4.9 se
indica el grado de desarrollo de las competencias del personal en cuanto a la
estructura organizacional.
Los operadores de los equipos principales (tractor, moto niveladora y excavadora),
llevan mas de 10 años con la empresa J&M, son operadores que tienen una
amplia experiencia y que es muy valiosa en la medida que ningún proyecto se
parece a otro proyecto, cada proyecto tiene su particularidad, por lo tanto la
experiencia en estos casos es una herramienta fundamental para el éxito del
proyecto. En las otras empresas que hacen parte del grupo estratégico, cuentan
139
con personal con experiencia, pero no en la misma medida que el personal de la
empresa J&M.
ESQUEMA 4.9
GRADO DE DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL SEGÚN LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2013
En la mecánica, según lo manifiesta el gerente de operaciones, es uno de los
soportes principales de la operación, se cuenta con mecánicos, que además de
ejecutar su trabajo, generan aportes valiosos en base a su experiencia en lo que
respecta a decisiones en la operación, esto es un elemento muy importante para
la empresa. Elementos de este tipo no son vistos en la competencia, en donde el
Gerente de Operaciones manifiesta conocer la estructura de la mayoría de ellas.
La gerencia considera que su enfoque respecto al personal es transformador,
orientado hacia el compromiso organizacional. Se puede indicar que la empresa
140
hace parte de las organizaciones que aprenden, en vista que ha tenido la
capacidad de aprender de las experiencias propias o de los competidores.
Como experiencias propias de la empresa, están los trabajos realizados a nivel de
construcción horizontal, en donde la empresa reconoció que es necesario contar
con el elemento humano y financiero para afrontar este tipo de obras,
especialmente por su inexperiencia en este sector de la construcción.
Sin
embargo esto le permitió a la empresa y a los responsables del área, aprender
sobre el manejo del personal en el proyecto, manejo de los materiales, manejo de
las bodegas, manejo de los subcontratistas y varios aspectos, que al día de hoy se
traducen en muchos de los procedimientos de control que la empresa ha
implementado.
La empresa también ha aprendido a través de la experiencia de los competidores,
a no participar en ciertas zonas del país, por la complejidad del clima o de la gente
de la zona. Los competidores han tenido grandes pérdidas, en proyectos en los
cuales desconocían las condiciones reales, por lo tanto este tipo de experiencias,
son asimiladas por construcciones J&M para no cometer los mismos errores. Este
tipo de experiencias le ha permitido a Construcciones J&M, tomar mejores
decisiones ante proyectos que se van a ejecutar en zonas en donde los
competidores han tenido problemas, ya sea no participando o considerando un
factor de seguridad mayor.
Actualmente el área de recursos humanos, no realiza evaluaciones relacionadas
con el clima organizacional, la satisfacción laboral y la forma de recompensa.
Según explica el gerente de operaciones, las valoración son mas a nivel personal,
pero no existen mecanismos que permiten hacer una evaluación a nivel
empresarial. En la encuesta realizada al personal administrativo (Anexo 6), se
encontró que al preguntarles que si se encontraban motivados en la empresa, un
porcentaje significante del grupo encuestado manifestó no estar de acuerdo (25%)
y otro en total desacuerdo (17%). Ver Grafica 4.10
141
GRAFICA 4.10
CALIFICACIÓN DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN LA EMPRESA
Fuente: Elaboración propia basado en las encuesta realizada al personal
administrativo de le empresa J&M. 2013
En la misma encuesta se le pregunto al personal, si estaba de acuerdo en el
manejo que se le daba a la forma de recompensa y un 33% manifestó estar en
desacuerdo y un 25% manifestó estar totalmente en desacuerdo. Posiblemente
este resultado se debe a la carencia de mecanismos en la empresa que permitan
evaluar el desempeño de los trabajadores, y al no existir parámetros de
evaluación, las valoraciones tiendan a ser subjetivas.
(ver gráfica 4.11).
Actualmente la empresa trabaja mediante el sistema de bandas de salario, es
decir por cada cargo se ha definido un rango de sueldo, de la misma manera se
trabaja a nivel operativo, sin embargo en este grupo se pagan horas extras,
mientras que al personal administrativo no se le pagan.
La empresa no cuenta con un plan de desarrollo para el personal y por ende no
cuenta con un plan de capacitación. Las capacitaciones en su mayoría se dan por
que realmente son indispensables, ya sea para el uso de un equipo o por la
142
implementación de un nuevo sistema de construcción. Tampoco se tiene un
levantamiento de las competencias que hay que desarrollar en el personal clave
de la empresa, lo cual dificultad el desarrollo del personal para el logro de los
objetivos de la empresa.
GRÁFICA 4.11
CALIFICACIÓN DEL PLAN DE RECOMPENSA DEL PERSONAL EN LA
EMPRESA
Fuente: Elaboración propia basado en las encuesta realizada al personal
administrativo de le empresa J&M. 2013
El único sistema con el cual la empresa cuenta para medir el desempeño, es el
sistema de auditorías semanales, sin embargo está limitado a las áreas de
contabilidad, compras, bodega, recursos humanos y mantenimiento, y en este se
evalúa el trabajo del área, más no el de cada individuo.
Recurso tecnológico:
En cuanto a la intensidad del capital fijo, se puede indicar que la empresa emplea
en un 85% su equipo, esto basado en los indicadores de empleo y uso de equipo
143
que maneja la empresa a través de su departamento de mantenimiento. Como se
muestra en la gráfica 4.7, se tiene un grupo considerable de equipos con edades
mayores a 16 años, siendo la edad ´promedio de los equipos 16 años. Lo cual
como se indico debe ser evaluado por la empresa, en la medida que no puede
tomar como referencia las edades promedios de los equipos de la competencia, la
empresa debe evaluar detalladamente si estos equipos son realmente productivos
y si aportar a la rentabilidad de la empresa.
En cuanto a la asistencia técnica, la empresa cuenta con varios proveedores que
le atienden en cuanto a servicios de calidad, evaluación e inspección de
materiales y otros servicios especializados en evaluación de equipos y diseños de
carreteras. La empresa no cuenta con un área técnica y la mayor parte de los
requerimientos los cubre a través de proveedores. Este aspecto la empresa lo ha
maximizado mediante alianzas temporales con diseñadores y consultores, en
donde se han establecido acuerdos laborales para desarrollar en conjunto
alternativas técnicas y económicas que permitan lograr los objetivos propuestos.
En cuanto a investigación, se destaca que la empresa actualmente mantiene un
convenio con la Universidad Centroamericana (UCA) en cuanto al intercambio de
prácticas y apoyo técnico en diferentes aspectos. Aun no se ha aprovechado al
máximo el convenio, y es importante valorar si se define un plan de acción para el
aprovechamiento del mismo, en el desarrollo de las necesidades de la empresa.
Un aspecto que se puede destacar en la empresa, es la innovación en sus
procesos de producción, en este sentido la participación activa de los ingenieros
de campo, la gerencia y el departamento de mantenimiento, brindan ideas y
soluciones que han permitido destacarse en los procesos de producción. Como se
indico en los antecedentes y en el modelo empleado para evaluar la innovación de
la empresa (esquema 4.4), aun falta desarrollar el área de I+D a nivel interno, de
tal manera que permita el mejor aprovechamiento de los recursos externos de
investigación.
144
Respecto a la creación de nuevos productos y servicios, la empresa en el último
periodo incursiono con la producción de agregados, producción de concreto,
construcción de carreteras de concreto, la producción de Micropavimento y la
señalización de carreteras, lo cual son puntos que le han permitido destacarse
frente a sus competidores, quienes en su mayoría mantienen las líneas
tradicionales de producción.
Actualmente se ha incorporado a la empresa un ingeniero destinado al área de
calidad, ya que la calidad estaba siendo gestionada en su mayoría por los
ingenieros de los proyectos, generando serios problemas en algunos casos, en la
medida que los ingenieros tenían responsabilidades operativas y de calidad, y en
su mayoría prevalecían las decisiones operativas sobre las decisiones de la
calidad. Un aspecto de destacar es que la empresa no lleva un registro de las
afectaciones que ha tenido por calidad, lo cual puede significar un costo oculto que
sea representativo en los resultados de la empresa.
En cuanto a la formulación, normalización y estandarización de los procesos que
no han sido contemplados en el plan de calidad, de igual manera estarán a cargo
del ingeniero de calidad, así como la actualización de los cambios que se han
dado en los procesos ya establecidos.
Reputación:
Respecto al Posicionamiento de la empresa en el mercado, se puede indicar que
esta ha logrado en los últimos años escalar considerables posiciones gracias a la
incorporación de las nuevas líneas en su negocio y al éxito en el desarrollo de
diferentes trabajos en toda la línea de producción. La empresa cuenta con su
nombre comercial, el cual podría indicarse que es su marca, la cual se encuentra
debidamente registrada ante las instituciones de la DGI y las cámaras del sector.
Aunque no existen herramientas que le permitan a la empresa determinar cómo
esta su prestigio y si su reputación respecto a la competencia, de acuerdo a lo
145
indicado por la gerencia, ha indicado que la empresa se ha consolidado muy bien
en el sector, gracias al crecimiento que ha tenido la empresa, lo cual le ha
permitido cubrir en mayor medida la demanda de los dueños de proyecto y cumplir
satisfactoriamente los proyectos que ha ejecutado, por lo cual la gerencia
manifiesta que su prestigio se encuentra bien posicionado en el sector y en el
mismo rango de su competencia.
Actualmente la empresa incorporo a su estructura el área comercial, lo cual le ha
permitido a la empresa aumentar sus esfuerzos en el relacionamiento
interinstitucional y de promoción de las nuevas líneas de producción a nivel
privado.
Capacidades:
Capacidad de Marketing:
Referente a la capacidad de marketing, se puede indicar que en la empresa se
carece de cualquier tipo de publicidad y estudios de mercado, ya que como se ha
indicado la empresa se ha concentrado en el segmento de proyectos del gobierno
ya sea de manera directa, en consorcio o como subcontratista. Aunque
actualmente ha creado el área comercial, esta mantiene su enfoque en lo que
respecta al segmento del estado.
Cabe destacar que a pesar de no contar con un área de marketing, la empresa
gracias a su contacto constante con el cliente y con las instituciones que emiten
las licitaciones de trabajo, y al desarrollo de los nuevos servicios, le ha permitido a
la empresa cubrir las necesidades de los clientes.
La atención que da la empresa a los grupos de interés es personalizada,
asegurando se de estar actualizado con los procesos de licitación y de asignación
de proyectos. Actualmente se ha descentralizado la atención a los grupos de
interés, lo cual en un inicio únicamente lo manejaba el gerente general, en la
146
actualidad, el trabajo está repartido entre la gerencia general, la gerencia de
operaciones y la gerencia comercial.
Capacidad de distribución:
En cuanto a los canales de distribución, la empresa a través de su empresa filial
de transporte y cuyo jefe coordina la logística tanto de la empresa de transporte
como la de la Constructora J&M, ha logrado identificar que el mejor canal para
hacer llegar las materias primas a los proyectos, ha sido a través del trabajo
interdisciplinarios de las diferentes áreas de la empresa. Aunque aun se requieren
ajustes, se puede indicar que el procedimiento de suministro de materiales
funciona con un alto grado de cumplimiento, destacándose como un punto
relevante sobre sus competidores.
La empresa filial de transporte le ha permitido a la constructora J&M, tener tarifas
preferenciales, así como prioridad en el transporte de sus materiales e insumos,
esto ha repercutido en reducciones considerables en los costos de transporte y
mayor eficiencia en el transporte de los materiales e insumos a los proyectos.
Actualmente ninguna de las empresas que están en grupo de interés, cuentan con
una empresa filial de transporte, lo cual le ha brindado ventajas competitivas a la
empresa, especialmente en lo que respecta a la logística, movimientos de equipo
y traslados de materiales e insumos, a precios muy competitivos.
Este sistema de trabajo le ha permitido a la empresa contar con la fluidez
requerida por los proyectos, ya que ella misma ha implementado los sistemas de
comunicación financiamiento y pago.
Sistemas de información:
La empresa actualmente a través del controller ha logrado superar el problema
que tenia con el manejo de información, ya que el área contable no logro ejecutar
este trabajo de manera eficiente y efectiva. El controller le ha permitido a la
147
gerencia contar con la información de manera ágil y efectiva en poco tiempo, lo
cual le facilita las herramientas para la adecuada toma de decisiones.
Con la implementación de las auditorias, tanto las áreas de recursos humanos,
bodega, mantenimiento y compras han logrado montar bases de datos de mucha
utilidad para la gerencia y para la adecuada administración tanto de los activos,
insumos, materias primas y el recurso humano.
Hay que destacar que la empresa cuenta con un sistema (software) que
interrelaciona las áreas de contabilidad, compras, bodega y recursos humanos, sin
embargo aun está pendiente de vincular las áreas de cuentas por cobrar y cuentas
por pagar. Esto debe ser una prioridad a fin de minimizar el re trabajo por parte del
personal de contabilidad, así como el contra con la información en línea, que
permita mejorar la toma de decisiones de carácter financiero. El sistema actual es
un sistema sencillo y no representa muchos costos para la empresa, comparado
con los beneficios que este brinda.
El sistema actual brinda las características necesarias para dar el soporte a la
empresa, sin embargo es necesario que la empresa agilice la implementación de
los módulos que están en proceso de implementación y que aseguren la reducción
de trabajo en algunas áreas, especialmente en lo que se refiere al modulo de
cuentas por pagar, cuentas por cobrar y presupuesto. El contar con todos los
módulos del sistema, le permitirá a la empresa mejorar la toma de decisiones,
especialmente en el tema financiero, ya que actualmente el proceso de asignación
de recursos se realiza de manera manual, lo cual genera más procedimientos y
posibles errores en la manipulación de la información. .
Capacidad de dirección:
A pesar que la empresa cuenta con una estrategia, no cuenta con un Plan
estratégico y tampoco se ha actualizado últimamente la estrategia, lo cual debe
ser revisado por la gerencia como parte de sus funciones. En la gerencia
148
actualmente prevalece un perfil operativo, descuidando el sentido estratégico que
requiere la organización.
Existen fuertes deficiencias en el papel de la gerencia, en referencia a la dirección
que debe dar a varios procesos de la organización, ya que es la gerencia la
encargada de asegurar que cada área brinde las condiciones para asegurar la
ejecución de los planes de acción a corto y a mediano plazo. Las deficiencias que
presentan algunas áreas como recursos humanos, calidad
y contabilidad,
requieren del seguimiento de la gerencia y la coordinación de planes de acción
que permitan superar los problemas encontrados. La gerencia deber ser la
encargada de reactivar la implementación de los procesos de calidad en la
totalidad de las áreas de la empresa, especialmente cuando se han detectado las
mejoras que esto le ha brindado a la empresa.
Aunque existe la capacidad de dirección, fundamentada por la capacidad de los
integrantes del ápice estratégico (ver tabla 3.5) y por el trabajo que se ha realizado
durante los tres años en os que se ha evaluó la empresa, es indispensable que se
retome el perfil estratégico que debe tener la dirección y buscar los mecanismos a
nivel de la estructura organizacional y de los procesos de producción y
administrativos, que le permitan a los directivos de la empresa retomar e
involucrarse en los procesos de planificación, revisión y control que le permitan a
la empresa ser competitiva en el grupo estratégico que se encuentra.
Actualmente los directivos acuden a maestrías y especializaciones en busca de
mejorar sus habilidades directivas. Uno de los directivos acude a la maestría en
Administracion y Dirección de empresas, en donde ha complementado la
experiencia que tiene con la formación y los marcos conceptuales que se han
estudiado en la maestría. Por otra parte el gerente general acude a
especializaciones de alta gerencia, las cuales le permiten fortalecer la visión como
empresario.
149
Dentro de los aspectos más relevantes encontrados al aplicar la teoría de los
recursos y capacidades, se encontró que la empresa cuenta con la estructura
física adecuada para la ejecución de sus actividades y cuenta con equipo
especializado a nivel industrial. Los equipos de la empresa dedicados a los
movimientos de tierras se encuentran con modelos muy viejos, que la empresa
debe evaluar si realmente aporta rentabilidad al negocio. En cuanto a la línea
industrial/especial se destaca la incorporación de equipos recientes y de última
tecnología.
Se destacan las destrezas y habilidades del personal clave, en donde se
considerando sus habilidades y destrezas como elementos importantes, aunque
no suficientes, para el desarrollo de la estrategia de la empresa.
El departamento de recursos humanos únicamente se limita a efectuar actividades
de tipo operativo, sin tener acciones que le permitan evaluar el ambiente laboral,
determinar los factores que afectan la motivación del personal, mecanismos para
evaluar la recompensa, sistemas de medición del desempeño y la capacitación.
Se detectaron problemas que desconocía la referencia en cuanto a la percepción
que tenían los empleados de los valores a nivel personal y a nivel de empresa, así
como los problemas que aparentemente se tienen con la motivación del personal y
con el plan de recompensa.
La empresa solo realiza controles financieros a corto plazo y carece de
mecanismos para realizar el control y la evaluación financiera, por otra parte el
sistema de calidad a pesar de lo resultados que ha beneficiado la gestión
administrativa de la empresa se encuentra estancado.
150
4.3.2 Análisis de la cadena de valor
La metodología empleada para este análisis es la planteada por Porter (1987), y
que se refiere al análisis de la cadena de valor. Con este método se pretende
determinar las ventajas competitivas de la empresa o competencia nucleares.
Porter, M. (1987).
Para el caso práctico de este ejercicio no se calculara el margen, es decir la
cantidad que los clientes están dispuestos a pagarle a la empresa por lo que esta
les ofrece. La información se obtuvo implementando el Cuestionario de Cadena de
Valor para la Elaboración del Plan Estratégico Martínez & Milla, publicado el año
2005 (Anexo 7) y la cual fue entrega al personal clave de la empresa J&M para su
correspondiente diligenciamiento.
ESQUEMA 4.10
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
APROVISIONAMIENTOS
LOGISTICA
ENTRADA
OPERACIONES
LOGISTICA
SALIDA
MARKETING Y
VENTAS
POST VENTA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente: Laudon, (2008)
Logística Interna:
Actualmente el proceso de compras de la empresa cuenta con un área en la cual
la integran dos personas, una de ellas es el jefe de compras quien es una persona
151
que cuenta con una adecuada formación y experiencia en el campo, y otra
persona que lo asiste en funciones específicas. La experiencia del jefe de compras
ha permitido además de la gestión propia de las compras, implementar controles
en cuanto al manejo de las materias primas y a la programación de materiales de
cada uno de los proyectos.
Actualmente el proceso esta centralizado, es decir cada proyecto realiza las
solicitudes de compras y estas se administran por el departamento de compras.
Sin embargo es importante destacar que los subcontratos de servicios como mano
de obra especializada se tramitan directamente desde el proyecto y estas son
validadas directamente por el gerente de operaciones sin que pasen por el
departamento de adquisiciones. También se ha definido en la política de caja
chica, que ante una eventualidad el proyecto puede recurrir a la caja chica para
hacer compras menores que pongan en riesgo la continuidad del proyecto a la
seguridad de los trabajadores o los equipos.
El área de compras se encuentra muy bien integrada con las actividades primarias
de la empresa, por cuanto la compra de materias primas que es el rublo mas
critico en lo que respecta a los proyectos, se centraliza en el departamento de
compras, quien a su vez coordina con el departamento de logística la entrega de
los materiales de acuerdo a las programaciones de cada proyecto. Este sistema a
su vez se integra con el área de contabilidad quien de acuerdo a la disponibilidad
financiera que demanden los materiales, trabaja para asegurar ya sean los
créditos y lo disponibilidad financiera para esto.
En cuanto a la recepción de los materiales, esta se divide prácticamente en dos,
una en lo que tiene que ver con la recepción en el plantel central, en donde existe
una bodega en la cual se organizan y almacenan los repuestos que ingresan al
plantel central, que en su mayoría con los repuestos de la maquinaria y el segundo
grupo son los materiales, los cuales son entregados directamente en el proyecto.
152
La recepción en la bodega se hace con la orden de compra, la cual es recibida
junto con la factura e ingresada al sistema para poder registrar el almacenamiento
tanto físico como digital de los repuestos, los cuales quedan registrados en el
sistema de inventarios. En cuanto a la recepción en los proyectos esta se hace
directamente con las remisiones, sin embargo los materiales son reportados al
almacén central en donde también se lleva el registro de los materiales, esto se
logra gracias a que el departamento de logística maneja todo el movimiento de
materiales.
En el plantel central la bodega está diseñada por áreas, de tal manera que en
cada sección se ubican los materiales por tipo, algo muy interesante es que los
repuestos se almacenan por equipo, es decir existe un estante por cada equipo lo
cual facilita la ubicación y así mismo la entrega de los repuestos.
En la bodega central también se ha definido un procedimiento muy importante en
cuanto a los materiales básicos para el taller, donde hay un punto de reborde en
donde automáticamente se procede a emitir la orden de compra una vez llegue al
punto mínimo de existencia, el resto de repuestos se solicitan por evento de
acuerdo al plan de mantenimiento y los daños que presente el equipo.
La rotación de inventarios es alta en la medida que cada proyecto a través de su
ingeniero debe realizar una programación muy detallada de manera semanal, la
cual garantizara que no se tengan inventarios sin uso, especialmente por la
reducción del flujo que esto implica.
Esto se revisa semanalmente entre el departamento de compras y el
administrador del proyecto, en donde se indica semanalmente que material no fue
empleado por cada proyecto, así mismo se revisa si algún proyecto presento
problemas en cuanto al suministro de material a fin de tomar las medidas que
correspondan.
153
En este punto es muy importante registrar los movimientos de inventarios, lo cual
se hace con los registros de salida de la bodega central y por medio de los
registros de entrada y salida de los diferentes proyectos. Se maneja de esta
manera ya que los proyectos son temporales y las ubicaciones son muy variables,
lo cual requiere una adecuada coordinación y seguimiento.
Cuando los proyectos se inician, el ingeniero del proyecto debe realizar un
programa de trabajo en el cual indique la programación general de materiales, los
equipos que se requieren y así mismo el personal y otros recursos necesarios, los
cuales son revisados por la generan quien valida y define las acciones a tomar,
esta actividad permite organizar de manera previa los equipos y ubicar el personal
en caso de no contar en el momento con ellos.
Dependiendo del tipo de proyecto, hay materiales que deben ser muy bien
manejados, para el caso particular de los tratamientos en carreteras, las
emulsiones deben manejarse sin movimiento s bruscos durante su transporte, por
esto es muy importante los procesos de capacitación del departamento de
recursos humanos, en donde cada conductor que ingrese debe asegurarse que es
capacitado y que firma el acta de compromiso en cuanto al manejo seguro y
adecuado del equipo.
También existen otros materiales como el asfalto el cual debe llegar al proyecto
con la temperatura adecuada ya que de no hacerlo el producto será rechazado, en
cuanto a los aditivos empleados en el concreto, estos deben de rotarse
adecuadamente ya que su fecha de caducidad son muy cortas y por lo tanto
pueden generar serios problemas al concreto.
Respecto al cemento se tiene la disposición de que el cemento debe manejarse
por el sistema de PEPS, ya que es un producto perecedero que no debe estar
almacenada por más de 15 días y que debe contar con adecuadas condiciones de
almacenamiento y de evitar el contacto con la humedad, así como estos son
154
muchos los ejemplos del cuidado con los materiales lo cual debe ser notificado
tanto por el ingeniero del proyecto, el responsable de compras, el responsable de
logística y por su puesto el responsable de la bodega.
En la bodega también hay disposiciones especiales en cuanto al almacenamiento
de algunos productos, especialmente en lo referente a los aceites y grasas, así
mismo el oxigeno que se emplea en el taller debe estar retirado de la grasa por el
efecto.
El personal que maneja la bodega tiene bastante experiencia, según lo demuestra
su CV y a la capacidad que ha tenido de organizar la bodega, este experiencia se
ha traducido en que el área de bodega, ha obtenido durante varios meses la
primer posición en las calificaciones de la auditoría interna, lo cual asegura que
los repuestos y materiales de la bodega central se almacenen de manera
adecuada, sin embargo esto mismo no se presenta en los proyectos, ya que hay
falencias en algunos casos especialmente son el almacenamiento y control de
algunos de los materiales, por esto es de suma importancia la visita del gerente de
proyectos, en donde durante sus visitas uno de sus puntos clave de revisión es el
manejo y revisión del almacenamiento de los materiales.
Actualmente la Empresa cuenta con un procedimiento de compras, bajo el sistema
ISO el cual permite regular parte del procedimiento que se tienen, tanto en la
estandarización de los formatos como de algunos procesos de compra. Sin
embargo no existe una regulación que permita tener disposiciones para los nuevos
encargados de la bodega, especialmente en proyectos.
Una vez se emite el cheque el encargado de compras es el responsable de
realizar el pago y garantizar la entrega de los repuestos. En el caso de los
materiales, tiene que informarle a logística de que puede retirar el material y
cumplir con el programa de entregas.
155
Una ventaja clara al resto de los competidores del sector de la construcción es que
dentro de la integración vertical los giros de negocio creados agregar una ventaja
muy importante en la medida que la empresa de transporte que se tiene, opera de
manera independiente a la operación central, la cual la hace más ágil ya que su
gerente puede tomar las decisiones de manera independiente y actuar de una
manera más efectiva, esto le permite a la empresa mejorar su agilidad en la
entrega de los materiales especialmente los materiales principales y que
corresponden al mayor porcentaje del proyecto, este esquema también permite
medir en cierta medida la efectividad y la rentabilidad de la logística de entrega,
por lo que permite una diferenciación clara con otras empresas.
Otra ventaja importante dentro de los tiempos de entrega se relaciona con los
materiales pétreos o comúnmente denominados agregados (arena y grava), ya
que como se indico esta línea hace parte de los giros de negocio que se crearon
actualmente en la empresa, esto le ha permitido reducir los tiempos de entrega de
materiales, ya que tiene la capacidad de producir su propio material, lo cual le
facilita el suministro y el tiempo de entrega, caso similar se tiene con el concreto,
ya que su planta y equipos le permite a la empresa contar con el permanente
suministro de concreto, el cual en muchas ocasiones era un factor clave para los
tiempos de entrega.
Al igual que en el caso del transporte, estos negocios cuentan con su propia
estructura de costos lo cual permite que cada unidad velar por su eficiencia y
rentabilidad, aunque al final todos trabajen en un sólo objetivo.
La empresa ha trabajado de manera coordinada con los proveedores tratando de
generar convenios y alianzas que permitan garantizar los tiempos de entrega así
como la seguridad en la garantía de los materiales, principalmente esto se ha
trabajado en el suministro del cemento, las emulsiones asfálticas y los agregados
cuando no es posible producirlos, ya sea por el volumen o por la ubicación.
156
La empresa cuenta con un sistema que permite integrar el área de compras,
contabilidad y bodega, lo cual permite administrar adecuadamente los inventarios,
en este sistema está registrada la base de datos de los principales proveedores,
hay que aclarar que algunos proveedores, son manejados directamente por la
gerencia general o la gerencia de operaciones, considerando que son
negociaciones importantes y en casos decisivas para el negocio.
La empresa maneja una base de datos de sus proveedores de bienes y servicios,
que se basa en sus experiencias comerciales, y están clasificados considerando
varios aspectos, entre ellos: Diseños, calidad, precios, capacidad productiva o de
abastecimiento, ubicación, servicios post venta, líneas de crédito, atención,
tiempos de entrega, entre otros.
Dependiendo del tiempo de relación que se maneja con los proveedores, los
procesos de devolución pueden ser muy rápidos, esto en caso de los proveedores
con los que se tiene una relación comercial bastante estable, aunque también en
el caso de proveedores esporádicos y muy puntuales los procesos de devolución
pueden tardar algún tiempo y pueden requerir de procesos más burocráticos.
En lo que respecta a los principales materiales, por lo general la empresa
establece un contrato de suministro, lo cual asegura no sólo el suministro en
tiempo y forma, sino en calidad y también con la seguridad que toda devolución,
sea atendida en el menor tiempo posible. En los casos de proveedores puntuales
en los cuales se han tenido problemas con las devoluciones, se ha buscado una
alternativa a futuro o la búsqueda de nuevos proveedores para evitar estas
situaciones.
La empresa recientemente se trasladó, por lo cual aun no cuenta con un esquema
en la entrada de materiales a la bodega del plantel central, además que tiene
varias actividades pendientes para terminar de organizar la bodega tanto de
repuestos como de materiales.
157
En los proyectos el proceso es más sencillo y generalmente en la etapa inicial
tanto el ingeniero residente como el gerente de operaciones, validan los sitios en
donde se acopiaran los materiales, así como la ubicación de las bodegas, que por
lo general son contenedores que se movilizan con facilidad, y esto se hace por lo
general en el centro del proyecto, de tal manera que se facilite el transporte y
suministro de los materiales. En las carreteras hay que considerar que gran parte
del material que se emplea, proviene de yacimientos naturales, por lo cual en
algunos casos la ubicación de estos no es la más optima, por lo cual se debe
recurrir a adecuadas estrategias logísticas para asegurar el suministro del material
al frente de trabajo
Existen proveedores claves con los cuales se tienen algunas alianzas, en cuanto
suministro de materiales, lo cual asegura que se garantice la logística interna y por
tanto el suministro adecuado de los materiales a los proyectos. Un convenio que
se destaca es el suministro de cemento, en el cual se cuenta con canales de
comunicación a los niveles superiores los cual facilita tanto el suministro como la
calidad de los materiales.
Todas las entradas de materiales como se indico anteriormente están
centralizadas en el sistema de inventarios, lo cual permite contar con la
información de inventarios diaria, sin embargo en algunos proyectos por la
ubicación geográfica y la dificultad en las comunicaciones se trabaja de manera
semanal.
Al analizar la logística interna de la empresa y compararla contra el grupo
estratégico en el cual se ubica la empresa, podemos identificar que la constructora
J&M cuenta con un sistema interno de logística (basado en su integración vertical),
que le permite ser flexible y marcar una diferencia contundente contra las otras
empresas, el contar con una empresa de transporte independiente y que tenga
como primera prioridad los movimiento de materiales hacia la empresa le ofrece
158
una ventaja importante en lo referente al suministro de materiales, servicio y
estrategia con la que no cuentan las otras empresas.
En los demás puntos de manejo de materiales, rotación de inventarios y demás
aspectos, podemos indicar que este tipo de empresas manejan en general los
mismos procedimientos y esquemas de trabajo, por lo tanto esta las diferencia en
estos aspectos aunque son importantes, no son consideradas como fuente de
ventaja competitiva.
Producción:
El proceso de producción de J&M, es del tipo “Proyecto”. Según Schroeder,
Susan, & Rungtusanatham, (2011), en este tipo de procesos, los materiales y la
mano de obra se trasladan al producto, siendo éste estacionario.
La empresa actualmente cuenta con 120 equipos para la producción de las
diferentes líneas de trabajo que tiene, el cual se puede clasificar en los siguientes
grupos:
Equipo Amarillo: Con este nombre se denomina al equipo especializado para el
movimiento de tierras, en cual se encuentran equipos como excavadoras,
motoniveladoras, vibrocompactadoras, tractores y retroexcavadoras
Equipo Asfalto: en este grupo se cuenta con el equipo tanto para la construcción
de las carpetas de asfalto como para el mantenimiento vial, en este grupo se
destacan los distribuidores de piedrín, distribuidores de asfalto, fresadoras,
minicargadores, brinquinas, finisher, compactadoras doble rodo y otros equipos
menores
Equipo especializado: dentro del equipo especializado con el que cuenta la
empresa se destacan el equipo de Micropavimento, el reciclador y el sellador de
grietas, que son equipos que muy pocas empresas tienen en el país. Además que
159
son tecnologías que han sido desarrolladas por la empresa junto con los
proveedores y suplidores de equipos
Empresa de transporte: La empresa además de contar con los cabezales, cuenta
con los dispositivos necesarios para realizar el transporte de la carga seca como
carga liquida, donde se destacan equipos como las góndolas, para el transporte
de los agregados y las cisternas para el transporte de emulsiones y asfalto. Hay
que destacar que también se cuenta con rastras para el transporte de cemento y
low boys para el transporte de maquinaria.
Equipo Industrial: acá se destacan las trituradoras de material y las plantas para la
producción de concreto
La empresa ha definido como prioridad el uso efectivo de los equipos, para lo cual
ha implementado un sistema interno de costeo en donde se evalúa el uso del
equipo por proyecto y se compara contra la producción efectiva que se pudo
lograr, esto se logra mediante procedimientos que la empresa ha implementado y
que son manejados por los administradores que se encuentran en cada proyecto.
La empresa cuenta con el equipo suficiente para la ejecución de los proyectos en
donde participa, y mantiene dentro de sus políticas la reducción en la medida de lo
posible por ocupar equipos rentados, a menos que sea a través de convenios en
los cuales se hagan intercambios de maquinaria o servicios compensados de
alquileres. La empresa cuenta de igual manera con planteles para el adecuado
resguardo y mantenimiento del equipo. Se destaca dentro de la infraestructura el
taller, ya que tiene la capacidad para ubicar hasta 8 equipos y cuenta con los
implementos necesarios para atender el mantenimiento de los equipos.
Es importante destacar que la empresa actualmente cuenta con equipos de última
generación
en
los
referente
al
mantenimiento
vial,
como
lo
son
el
micropavimentados y el sello de grietas, además cuanta con una de las pocas
160
recicladoras que se tienen en el país, esto le permite tener una ventaja clara en la
medida que son equipo de altas cuantías y que a su vez requiere personal
especializado. Para asegurar la retención de los operadores, la empresa ha
dispuesto como política que si los equipos no se están empleando, a los
operadores se les mantiene el trabajo y su ingreso básico. Hay que destacar de
igual manera que estos equipos requieren de otros equipos perimetrales para su
operación, los cuales también hacen parte de los activos de la empresa.
Posiblemente una actualización del servidor sea necesaria en este momento,
considerando el crecimiento de los usuarios y las necesidades de comunicación
de la empresa. La empresa ha estimado que el cambio de su sistema informático
pueda estar alrededor de los 30,000 US, sin embargo esto le permitiría ser pionero
en el sector y asegurar un adecuado rendimiento y manejo de la información.
El transporte de materiales internamente, no lo maneja el área de logística, este ya
pasa a ser responsabilidad del ingeniero de proyecto, quien tiene la
responsabilidad de asegurar que estos movimientos sean rentables y estén dentro
de los parámetros establecidos en el presupuesto. Posiblemente existen áreas de
oportunidad, pero actualmente la empresa no tiene los mecanismos necesarios
para evaluar si estos movimientos se realizan en condición óptima, ya que como
se indico están bajo la responsabilidad del ingeniero residente.
La empresa actualmente en sus informes de evaluación de proyectos mantiene
costos razonables, estos costos le han permitido ganar varios procesos de
licitación y mantener una participación activa en los proyectos de construcción. La
empresa maneja varios proyectos, lo cual le permite diluir sus costos
administrativos en diferentes proyectos y asegurar costos razonables para las
ofertas. Considerando que el negocio de la construcción es un negocio de
altibajos, los nuevos giros de negocio, le permiten a la empresa suplir las caídas
del mercado y así garantizar la estabilidad financiera.
161
La empresa se ha caracterizado por reinvertir en equipos, instalaciones,
adecuaciones y mejoras de los equipos, lo cual le ha permitido mantener una
adecuada posición en el mercado, además esto le permite contar a la empresa
con el respaldo económico para acceder a líneas de fianzas, que le permitan
participar en proyectos cada vez más grandes. Las líneas de fianza son un
elemento fundamental para toda empresa constructora, por lo tanto el reinvertir en
cierta medida le asegura a la empresa aumentar su capacidad de líneas de fianza.
La actualización contante de los equipos y el mantenimiento que se invierte en los
equipos, le permite a la empresa estar preparada para competir a largo plazo en
los procesos de licitación que se puedan presentar. También hay que destacar
que la adquisición de equipos especializados le permitirá a la empresa mantener
su liderazgo en diferentes campos de la construcción vertical.
Logística Externa
La empresa J&M trabaja en su mayoría con el canal de distribución directa, ya que
en su mayoría contrata directamente con el cliente, a quien
le entrega
directamente el producto una vez este ha sido construido a la luz de las
especificaciones contractuales.
Todo proyecto es valorado tanto por su calidad y por el cumplimiento en los
programas tanto físicos como financieros, sin embargo en el sector de la
construcción las condiciones propias de este negocio, hacen que existan muchas
variables que constantemente hacen que se presenten desviaciones en la
ejecución del proyecto y es en este punto donde el responsable del proyecto y la
organización deben actuar.
Actualmente la empresa cuenta con un expediente sin multas por entregas tardías,
lo cual es muy importante tanto para la imagen de la empresa como para los
procesos de evaluación de la empresa al momento en que esta se presenta en
162
procesos de licitación. El tiempo es un factor clave para el negocio de la
construcción, ya que representa mucho dinero, especialmente proyectos en los
que los que se tiene bastante personal y equipo en funcionamiento, también
puede ser un factor muy importante de ahorro, por lo tanto este es un factor de
constante seguimiento en la operación.
A nivel general el sistema de logística externa es muy similar en todo el sector de
la construcción, por lo tanto no hay diferencias significativas que permitan tener
algún tipo de ventaja en este sentido, sin embargo es fundamental que la logística
externa cumpla de manera adecuada y precisa los compromisos de tiempos de
entrega.
Servicios:
La empresa cuenta con rutinas de mantenimiento para los diferentes tipos de
equipos, las cuales se llevan a cabo por intervalos de horas o kilómetros.
Actualmente se trabaja con un software de mantenimiento en donde se lleva el
control y registro de las tareas de mantenimiento realizadas a las máquinas y
equipos. Éste programa es retroalimentado diariamente con la información
recibida de los distintos proyectos donde se encuentran los equipos, en base a la
información de éste programa, semanalmente se realiza un plan de mantenimiento
de equipos, a lo cual se le da seguimiento semanal.
Las personas que trabajan en el área de mantenimiento están bien informadas y
revisan cuidadosamente los intervalos de mantenimiento de cada equipo. En lo
que hay que mejorar es en la capacitación de los mecánicos encargados de llevar
a cabo los mantenimientos ya que éstos aún no manejan bien los intervalos de
mantenimientos especificados por las rutinas.
Los pedidos de repuestos se realizan a través de solicitudes, para las cuales se
tiene un formato específico, una vez realizada la solicitud, es llevada a Gerencia
163
de Operaciones para su debida autorización y posteriormente al Departamento de
Compras, que es el encargado de realizar la compra de éstos.
Para cada equipo o máquina se hace un levantamiento de partes críticas que
vayan a provocar el paro de éste. Éstos repuestos críticos son repuestos delicados
o repuestos que no se encuentran con facilidad. Para el caso de maquinaria móvil,
se cuenta con un stock de repuestos a utilizar durante un proceso de
mantenimiento y que son retroalimentados una vez que se realiza dicho
mantenimiento.
En la actualidad no se cuenta con un instrumento que permita medir la atención a
los clientes ni evaluar el servicio postventa, posiblemente el sistema con el que se
trabaja en las constructoras hace que esto sea obligatorio. Cuando la empresa
participa en un licitación ya sea pública o privada, la empresa está obligado a
presentar en la mayoría de los casos una garantía de oferta al momento de
participar, una vez se inicie el contrato la empresa debe presentar una oferta de
cumplimiento, garantizando que el proyecto se va a ejecutar en el tiempo previsto,
en caso contrario existen multas y penalidades para la empresa.
Una
vez
se
culminan
de
ejecutar
los
conceptos de
obra
acordados
contractualmente, se emite un acta de entrega de obra, en la cual el dueño del
proyecto o su representante, es decir el supervisor del proyecto, anotara en caso
de existir no conformidad con los trabajos entregados, en este mismo documento
se define el tiempo y condiciones bajos las cuales la empresa corregirá los
problemas presentados.
Cuando están corregidos todos los problemas o detalles pendientes, se procede a
firmar el acta final del proyecto en donde la empresa debe entrega una garantía de
vicios ocultos, la cual respalda al dueño del proyecto en caso que se presente un
daño y sea responsabilidad de la empresa. Las garantías y las fianzas pueden ser
emitidas por una aseguradora o una entidad bancaria.
164
En el segmento que se ha empezado a trabajar que son algunos proyectos de tipo
privado, en el momento no se está realizando el servicio postventa y tampoco se
cuenta con una retroalimentación de estos clientes de carácter puntual.
El sistema de la industria de la construcción evidentemente obliga a la empresa a
que gestione adecuadamente las quejas o reclamaciones que se puedan
presentar en el proyecto. Es un objetivo de la operación minimizar los reclamos de
calidad, ya que todo reclamo de calidad genera pérdidas a la empresa.
Las empresas del sector tienen un comportamiento similar y tampoco tienen un
servicio postventa, lo cual es algo característico del gremio, sin que esto
represente un valor agregado para las empresas. Lo importante en este punto es
asegurar que la empresa cumpla con las especificaciones de diseño y de calidad
en la construcción del proyecto.
Aprovisionamiento:
El proceso de aprovisionamiento empieza evaluando al proveedor respecto al
precio y la calidad de sus productos o servicios, en la mayoría de los casos se
trata de negociar con proveedores que ofrezcan precios razonables, acordes a la
calidad exigida del producto o servicio y a los precios promedio del mercado, de
igual manera se toma en cuenta los posibles descuentos que el proveedor pueda
otorgar y la relación comercial existente.
También es muy importante destacar que para la selección de un proveedor se
toman en cuenta otros factores importantes tales como: Tiempos de entrega,
condiciones de pago y ubicación.
Se controla periódicamente la calidad de las materias primas adquiridas
solicitando certificados de calidad a los proveedores de materias primas
específicamente, tales como agregados, asfalto, emulsión.
165
Una vez que la mercancía se recibe ya sea por la bodega central o el proyecto, se
informa al departamento de Compras si el proveedor no cumple con las
especificaciones esperadas, cuando esto ocurre se procede a realizar una
devolución formal del bien o servicio al proveedor.
Cabe mencionar que la
empresa J&M no realiza inspecciones en las instalaciones del proveedor.
Respecto a las funciones del departamento de compras, estas se delimitan como
se indica en el cuadro 4.2.
Con respecto a la toma de decisiones todo lo que tiene que ver con compra de
misceláneos tales como: relleno de tanques de oxigeno, acetileno, compra de
soldaduras, papelería sólo requieren la firma del solicitante de la compra y el sello
de recibido del área de Compras mas la orden de compra para pasar a trámite de
cheque, el resto de las compras una vez generada la orden de compra pasan a
autorización de Gerencia de Operaciones y luego que son autorizadas se remiten
para trámite de cheque al departamento de Contabilidad.
El correcto aprovisionamiento tiene una gran importancia
en la empresa ya que
es el área que recibe las necesidades de operaciones con el fin de proveer a la
compañía de los materiales que necesita contribuyendo de esta manera con la
ejecución y operación de los trabajos de construcción en tiempo y forma. El
departamento de compras es quien maneja la relación con los proveedores y es
quien realiza y establece tanto los acuerdos de compra como las aperturas de los
créditos, de hecho en el área de compras se realiza una auditoria de control y
seguimiento en donde se mide la gestión de crédito y así mismo a contabilidad se
le mide la gestión de pago y cumplimiento con los proveedores.
En la medida que el crecimiento de la empresa se ha dado, las necesidades
financieras cada vez son mayores, por lo tanto la relación con los proveedores es
fundamental en el proceso de crecimiento de la empresa, por cuanto el
166
apalancamiento y el apoyo que se logra con los proveedores ha sido fundamental
para la empresa.
CUADRO 4.2
FUNCIONES AREA DE COMPRAS
COMPRAS J&M S.A.
PUESTO
S:
FUNCIONES:
Gestión
Auxiliar
de
Compras.
Recepción
orden
de
servicio,
materiales.
cotización
Negocia
con
precios
con
proveedores proveedores
hasta
tres
conseguir los
por
más
bajos.
vez
cerrada
la
negociación se
(establecer
cotizaciones precios
Una
le
envía
al
Coordinador
de compras.
solicitud)
Genera OC, Las órdenes Una
OS,
OM, generadas
autorizadas,
Combustible son
Coordina
dor
.
enviadas
vez El coordinador Una
a documentació proveedores
para
su para
respectiva
al de compras
proveedor
a (Efectivo 0 Ck) se
operaciones Contabilidad
Compras.
compras realizado el coordinador
se remite la realiza pago a pago
Gerencia de n
de
de
vez EL
envía
coteja documentac
de acuerdo a documentac ión
gestión lo pactado en ión soporte Auxiliar
de ck.
la negociación. del
autorización.
Compras.
comprobant
e de egreso.
Auxiliar
de
Compras.
Recepción
Cotejo de ck Consolidar
de
contra
Entregar
documentació n
ión
n
r
compras
Contabilidad
información y documentació
Documentac Factura.
(Coordinado
esta
Contabilidad
archiva
y
a resguarda
documentos
.
de
y
Bodega).
Fuente: Responsable área de compras Constructora J&M 2013
al
de
167
El departamento de compras ha establecido convenios favorables a la empresa en
cuanto a la disponibilidad de repuestos especialmente para la maquinaria, en
donde también ha realizado la consecución de proveedores internacionales, que
facilitan la compra directa de repuestos evitando los intermediarios locales y
asegurando menores precios, así como la ventaja de obtener asesoría técnica y
apoyo en la búsqueda de los repuestos.
Dentro del proceso establecido de compras se requiere tanto la autorización del
ingeniero del proyecto o del jefe de taller y posteriormente la autorización del
gerente de proyecto, para que esta sea tramitada por el departamento de
compras, quien a su vez la remite a contabilidad para que ésta sea procesada e
incluida en el programa de pagos para que sea validada por el gerente general.
Para mejorar los plazos de tiempo de entrega, cabe señalar que en el segundo
semestre del 2013, se implementó en la compañía la programación de materiales
semanales por proyecto, con esto se ha logrado tener una visión más clara de
cada una de las operaciones en términos financieros y de avance físico en obra,
de modo que los materiales (materias primas y combustible) estén disponibles
para cada operación al inicio de cada semana evitando de este modo retraso en
las operaciones.
Así mismo hace poco tiempo se implementó la programación proyectada de
materiales por mes de modo que se garantice la operatividad del proyecto con el
suministro de los materiales requeridos en el momento oportuno.
Cabe señalar que una vez recibida la solicitud de compra autorizada, el área de
compras tiene dos días para negociar y colocar la orden de compra la cual luego
es remitida a Contabilidad para trámite de cheque, en general una compra se
concreta en tres días.
Respecto al transporte de materiales y/o materias primas, este se realiza con
equipos propios y con equipos de la compañía subsidiaria, en algunas ocasiones
168
los medios de transporte no son los adecuados referente a la capacidad de lo
transportado, por ejemplo, para la compra de filtros y repuestos pequeños en
ocasiones el medio de transporte utilizado son camiones volquetes en vez de un
equipo liviano, de igual manera para la compra de materia prima específicamente
cemento se ha enviado a cargar en camiones volquetes en vez de enviar una
rastra, proveedores como Cemex y Holcim por ejemplo no cargan cemento en
volquetes. Referente al costo del transporte, efectivamente se estima mínimo dado
que los equipos utilizados para realizar esta actividad son propios de la compañía.
Es importante mantener una relación duradera con los proveedores y medios de
transporte, ya que el cambio de uno de ellos implica riesgos para la compañía en
los siguientes aspectos:
 Incremento en los precios de materias primas, repuestos y refacciones.
 Disminución de la calidad en los productos.
 Los plazos negociados de crédito pueden disminuir, esto afecta directamente a
la compañía ya que lo que se busca es que el financiamiento o plazo del crédito
otorgado sea el mayor posible, sin que ello implique recargo alguno. Mientras
mejores condiciones de pago, mayor liquidez para la compañía.
 Se pueden extender los tiempos de entrega de los materiales, repuestos o
refacciones afectando de esta manera el avance en las operaciones en
ejecución.
Durante la compra, algunos proveedores sostienen el precio sólo por un tiempo
determinado, razón por la cual al momento de negociar la compra se le solicita al
proveedor indique en la cotización el periodo de validez de la oferta con el objeto
de garantizar que el precio cotizado sea respetado en el tiempo negociado con el
proveedor.
Una vez recibida la solicitud de compra, el Auxiliar de compras deberá gestionar al
menos tres cotizaciones por medio de consultas telefónicas o correo electrónico a
los proveedores exceptuándose los casos donde las condiciones de mercado no lo
169
permitan (por falta de fuentes de abastecimiento), o bien la adquisición se haga
ante una emergencia con previa autorización de la Gerencia o cuando existan
convenios con los proveedores. Es importante mencionar que existen normas y
procedimientos de actuación en este departamento.
Los procedimientos del área de compras que intervienen en la ejecución de
proyectos de la empresa J&M S.A.se elaboraron con el objetivo de cumplir con las
disposiciones de la norma técnica obligatoria Nicaragüense (NTON) y el manual
de procedimientos en base a las normas ISO 9001:2008 vigente a fin de
documentar las actividades y unificar los lineamientos para asegurar la calidad en
los procesos ejecutados por el área.
El alcance de los procedimientos del área de compras, que intervienen en los
sistemas de calidad de J&M S.A., aplica a todo su personal. Las funciones
principales del área de compras son: Asegurar la continuidad en la operación de
los proyectos ejecutados por la empresa al satisfacer las necesidades de
materiales, repuestos y servicios, cumpliendo con el tiempo, calidad y cantidad
requerida por los solicitantes y gestionando su adquisición al mejor costo para
cada operación. Controlar y optimizar los niveles de inventarios de las bodegas
(Proyecto y plantel central), materias primas, repuestos, combustibles, obsoletos,
materiales recuperados, materiales reparados, materiales en tránsito y proyectos.
El área de compras es también la encargada de importar materia prima, pues no
existe departamento de Importación. La calidad en este tipo de compra se asegura
solicitando al proveedor certificado de calidad y por medio de contratos de
garantías de los materiales los cuales son solicitados al proveedor al momento de
realizar el proceso de negociación.
En el caso de las materias primas (Diesel, cemento, agregados, emulsión, etc.) se
realiza una programación semanal de estos materiales la cual es registrada en el
área de compras los días Viernes por la tarde y con esto se garantiza la
170
operatividad de cada proyecto para la siguiente semana, al mismo tiempo el ultimo
día de cada mes se envía a Contabilidad una programación proyectada para el
mes siguiente de modo que esta información sirva para la elaboración del flujo de
caja de la compañía.
Materias primas en las que la calidad es muy importante son:
 Asfalto AC 30.
 Emulsión CQS-1HP.
 Emulsión CRS-2P.
 Agregado triturado.
 Mezcla en frio.
 Base.
 Mezcla en caliente.
 Alcantarillas.
Durante el proceso de negociación con los proveedores se da un feedback donde
se le plantea al proveedor el giro de nuestro negocio y la importancia de la entrega
de materiales y repuestos a tiempo para nuestras operaciones, de igual manera el
proveedor nos retroalimenta de los cambios que ellos tienen referente a ubicación,
promociones, descuentos especiales, combos en compra de equipos y repuestos.
Respecto al tema de control, la dirección de la empresa realiza una auditoría
semanal al área de compras donde los días Lunes en reunión general se
retroalimenta a la Gerencia sobre el comportamiento de esta área. La información
auditada es la siguiente:
 Proceso de Revisión y Gestión de Pedido tanto de Proyecto y Plantel Central,
requerido por la Compañía.
 Presentación de cotizaciones por adquisiciones de Compra y/o Servicios,
mayores a C$3,000.00 (tres mil córdobas netos).
 Presentación de Comparativo de Cotizaciones por Adquisiciones de Compra y/o
Servicios, Mayores a U$3,000.00 (Tres mil dólares netos).
171
 Presentación de Informe de Ahorro financiero en concepto de descuentos y/o
rebajas al momento de efectuar las compras que requiera la Compañía.
 Se revisa que se cumpla con la documentación soporte de las Compras
efectuadas, en los comprobantes de egresos, y se remisiona al Departamento
de Contabilidad.
 Informe de gestión de Ordenes de compras generada a través del Software de
Compras
 Gestión de crédito con proveedores.
Considerando los puntos analizados en el aprovisionamiento, se puede observar
que es una actividad en la cual la empresa se diferencia de sus competidores
locales, ya que los procedimientos son más burocráticos y no cuentan con un
esquema en donde el jefe del área interactúa y tiene injerencia en las decisiones
financieras de la empresa.
Infraestructura:
Las finanzas constituyen una fuente generadora de valor ya que de su
interpretación sobreviene la toma de decisiones con incidencia directa en las
operaciones en las áreas de la compañía de orden administrativo y productivo,
este canal de retroalimentación resulta productivo siempre y cuando la información
que se supla sea oportuna y confiable, de esta manera la gerencia puede valerse
de esta información para tomar medidas tendientes a alcanzar las metas
propuestas mediante una mejor administración de recursos.
Actualmente la empresa no lleva un presupuesto a mediano plazo. No obstante se
han venido desarrollando esfuerzos por llevar un mejor control financiero periódico
de las operaciones a través la presentación de informes de rentabilidad por frente
172
de trabajo, monitoreo de gastos para operaciones con limite presupuestario,
proyecciones de flujo para evaluar la capacidad de pago en atención a las
obligaciones de la compañía, proyección de flujo de caja mensual para evaluar el
nivel de cobertura de las necesidades inherentes a la actividad de los frentes de
trabajo en base a disponibilidades futuras donde entra en juego la capacidad de
recuperación de la cartera, dicha información ayuda a: definir prioridades para
optimizar las disponibilidades de la compañía, evaluar la viabilidad de continuación
de ciertas operaciones, concluir la necesidad de aumentar nuestras opciones de
crédito, oportunidades de inversión en activos fijos.
Obviamente que la interpretación de la información presentada es complementada
con el análisis del contexto en que se origina de manera que se pueda tomar las
medidas para incidir directamente en el proceso productivo, actualmente
se
prepara el modelo de un “Tablero de Control” que supone un control constante a
través de indicadores de orden financiero y productivo, cuya interpretación ayude
a mejorar la eficiencia de los proyectos con miras a alcanzar objetivos definidos.
Como sistema de Reporting, se usa un sistema no automatizado que implica el
requerimiento y la compilación de una serie de información que nutre los informes
descritos anteriormente, dicha información es facilitada mediante hojas de cálculo
y es provista por los responsables de cada frente de trabajo y las áreas
administrativas, de lo cual existe cierto nivel de riesgo en cuanto a la completitud
de la información y/o su presentación oportuna.
Aunque el análisis financiero en una herramienta aun en desarrollo los indicadores
provistos hasta el momento aunado con el análisis del contextual en que se origina
da lugar a toma de decisiones que buscan incidir directamente en el proceso
productivo.
Debido a buenas decisiones tomadas por el gerente general de la empresa existe
suficiente flujo de efectivo que ha permitido la inversión en activos e
173
infraestructura. Respecto a las ganancias, no existe una política definida para la
repartición de dividendos, no obstante en el último año la compañía ha venido
invirtiendo en el cambio y mejora de las instalaciones administrativas y adquisición
de maquinaria y equipos significativos, lo que le ha permitido ampliar su oferta de
servicios tales como: señalización, Micro pavimentación, y concretos.
Para manejar los riesgos por impago, existe un control de cuentas por pagar a
acreedores y proveedores diversos lo que permite antelar cualquier necesidad de
pago con relativa suficiencia de tiempo, complementariamente la persona
encargada de la actualización de este informe indica cuales son los pagos de
mayor exigibilidad en relación al tiempo de vencimiento, en cuanto a nuestro ratio
de impagados no tenemos métodos desarrollados que nos permita medirnos con
la competencia.
A cada proyecto se le elabora un centro de costo en la contabilidad de tal manera
que el encargado de control y seguimiento, pueda llevar el registro de los gastos
del proyecto en donde el principal rubro son las materias primas, seguido del
control del equipo y el uso de combustible.
En Nicaragua, existe un Marco Legal que regula la industria de la Construcción.
Algunas de las leyes y reglamentos más conocidos son:
-“Ley No. 323: Ley de Contrataciones”, se utiliza para obras publicas. Establece
las reglas del juego cuando se trata de construcciones de obras que efectúan
empresas del sector público. El capítulo VI (Artos. 58 – 64) define requisitos y
procedimientos específicos para la relación contractual de construcción de Obras
Públicas.
-Ley 618: “Ley General de Higiene y Seguridad del Trabajo”, define normas que
deben ser cumplidas, tanto por la empresa como por los trabajadores, de modo
que existan condiciones de trabajo adecuadas, en materia de Higiene y Seguridad.
174
-Reglamento Nacional de la Construcción (RNC-2007), es el principal instrumento
regulador de la industria de la construcción. Fue creado luego del auge de la
Ingeniería sísmica en Nicaragua, después del terremoto de 1972. Está compuesto
por una clasificación de obras, de acuerdo a parámetros como las condiciones
locales del suelo, respuestas sísmicas, entre otras, y se definen estándares y
procedimientos para cada tipo de obra, de acuerdo a los parámetros mencionados
anteriormente.
-La ley 217, “Ley General del Medio Ambiente y Recursos Naturales” y su
reglamento. En su sección IV, establece reglamentos y procedimientos
relacionados a permisos y evaluación de impacto ambiental, para proyectos y
obras que pudieran deteriorar al ambiente o recursos naturales.
La empresa J&M posee licencias de operación emitidas por el Ministerio de
Transporte e Infraestructura, Alcaldía de Managua y Dirección General de
Ingresos. Además, se encuentra inscrita en el Registro Único de Contribuyentes y
es responsable retenedor de impuestos (IVA e IR).
También se encuentran los “Planes Reguladores de cada municipio”, como
instrumentos jurídicos para el ordenamiento físico municipal, a través de cuatro
reglamentos básicos: Reglamento de Zonificación y uso de suelo, Desarrollo
Urbano, Permiso de construcción y Reglamento de Gasolineras.
El sistema de calidad en las áreas que se implemento ha funcionado de manera
adecuada, la definición de lo mapas de procesos, junto con las interrelaciones con
las áreas primarias y de apoyo, han permitido que los procesos administrativos
mejoren sustancialmente. Sin embargo el sistema de calidad no ha avanzado y se
requiere de su implementación especialmente en el área operativa, ya que la falta
de procedimientos en el proceso de producción, genera repetitivos problemas en
el proceso administrativo.
175
A pesar de que no se han realizado actualizaciones en los procesos de calidad
que actualmente se encuentran funcionando, el proceso administrativo se ha visto
beneficiado con las definiciones que se establecieron en el sistema de calidad,
especialmente en lo que respecta a la asignación de responsabilidades y a los
flujos del proceso en si.
Desarrollo tecnológico:
La empresa no cuenta con herramientas de última generación, la tecnología que
emplea es muy básica sin que exista una diferenciación con las otras empresas
del sector. Hay que aclara que a pesar de que cuenta con tecnología básica en
todos los procesos, es suficiente para las gestiones de la empresa.
Actualmente el crecimiento de la empresa está demandando un servidor de mayor
capacidad, ya que algunos procesos se ven truncados por esta situación, lo cual
genera atrasos en el manejo de la información y por consiguiente en la operación.
La empresa no cuenta con un área de investigación y desarrollo interna, a pesar
que cuenta con algunos instrumentos importantes para esto, como es el
laboratorio de suelos y agregados con el que cuenta, ya que recurre mas a las
fuentes externas de tecnología, especialmente a los convenios con las
universidades y a los convenios con los proveedores de los materiales claves que
emplea la empresa.
En este sentido se destaca el convenio con la Universidad Centroamericana
(UCA), donde se desarrolla el plan de los pasantes, en donde la empresa ha
tenido buenos resultados y ha logrado captar nuevo talento. En este mismo
sentido la empresa tiene acceso a la universidad en sus líneas de investigación, a
través de las propuestas de investigación para ser ejecutadas en las monografías
de los estudiantes de ingeniería civil. Por su parte la Universidad cuenta con el
176
apoyo de la empresa para realizar visitas de campo en donde se transmite a los
estudiantes conceptos prácticos para su desarrollo profesional.
En la cadena de valor se encontró que existe una adecuada interrelación entre las
actividades primarias y entre estas y las actividades de apoyo, esto en la medida
que la empresa le aposto a la formulación de los mapas de proceso para las áreas
que se consideraron importantes para el adecuado manejo administrativo de la
empresa, sin embargo no se ha continuado con este plan, a pesar de los
resultados positivos que se han obtenido en la organización.
Se destaca la labor que realizan las actividades primarias de logística de entrada y
la logística de salida, así como la manera en que se encuentran estructuradas.
También se destaca la gestión del área de aprovisionamiento. Por otra parte se
detecta la falta de gestión del área de recursos humanos en las actividades
relacionadas con el ambiente de trabajo, la motivación, el sistema de
compensación, le medición del desempeño y los planes de capacitación y
desarrollo del personal.
La integración vertical y horizontal le ha permitido a la empresa crecer de manera
consistente y ampliar su portafolio de servicios. Se parecía un sistema ágil en
cuanto a los procesos administrativos, en especial los que se refieren a las
necesidades del área operativa.
En el anexo 9 se ilustra de manera general los principales componentes de la
cadena de valor de la empresa constructora J&M.
177
4.3.3 Modelo integrado de organización. (MÍO).
Componentes Externos
Misión:
Al analizar la misión de la empresa constructora J&M “consolidarse como una
empresa líder reconocida en la construcción de proyectos de infraestructura,
turísticos, industriales e inmobiliarios a nivel nacional” podemos indicar lo
siguiente:
La misión está clara y define un norte específico, también define los clientes a la
que está dirigida y define claramente el producto, sin embargo se considera
importante involucrar la participación del personal dentro de la misión.
Posiblemente esto ayude a reforzar las acciones en torno al personal.
Con el ánimo de poder realizar una evaluación exhaustiva de la misión de la
empresa, se ha tomado como referencia el diagnostico empresarial que se aplico
en la empresa constructora J&M basados en su arquitectura organizacional, la
cual podemos ver en el Anexo 8, en este diagnostico podemos observar de
manera preliminar que existe congruencia entre la razón de ser y la estrella de
Don Werner (Estrategia) en cada una de las estrategias planteadas por la
organización. La estructura de la organización no es congruente con los objetivos
de la organización, a pesar que la cultura si presenta congruencia con los
objetivos de la organización.
Por otra parte la cultura no ha permeado de manera fuerte en la organización,
considerando que una de las cuatro premisas no se satisfacen con el personal
(Creen). Hay que destacara que En la empresa existe congruencia entre los flujos
de autoridad e información, con los de decisión y materiales, ya que la estructura
actual permite una ágil comunicación y el acceso a las gerencias es inmediato y
178
de fácil acceso, permitiendo que la información sea rápida y confiable. Esto
permite a las personas tomar las decisiones oportunas.
Como punto clave del diagnostico organizacional se encontró que la razón de ser
y los objetivos de la organización son claros y congruentes con el contexto. Sin
embargo no todos los miembros de la organización los conocen.
Los resultados:
Considerando nuevamente los productos y servicios que la empresa ha ofrecido
desde el año 2010 al 2013, podemos ver que su portafolio de servicios ha crecido
y según lo indica su gerente de operaciones, el crecimiento obedece a la
necesidad de cubrir la demanda que actualmente el sector de la construcción
horizontal está demandando. La empresa ofrece sus servicios en todo el territorio
nacional.
Aunque no se tiene claridad sobre cuanta demanda se está cubriendo por la
empresa, la dinámica del sector permite que existen muchos competidores tanto
nacionales, regionales o multinacionales, que han cubierto las necesidades de
construcción del país.
Al indagar sobre la evaluación de la calidad de los servicios ofrecidos por la
empresa Constructora J&M, podemos apreciar que no se cuentan con estudios
para evaluar la calidad de sus resultados, sin embargo si se pudo evidenciar que
la empresa no cuenta con multas o sanciones producto del incumplimiento de sus
contratos, ya sean por atrasos en la ejecución o por problemas de calidad. Lo cual
aparentemente da muestra de la calidad tanto en el producto como en el
cumplimiento en la ejecución de sus trabajos.
Para aclarar el tema, todo contrato que establece la empresa con los dueños de
los proyectos, está acompañado la mayoría de las veces de una garantía de
179
cumplimiento, la cual en la mayoría de los casos se exige que sea por un 20% del
monto total del contrato y que es el respaldo para el dueño de que el contrato se
ejecutara en los tiempos establecidos. Por otra parte en cada avalúo, es decir en
cada pago, se hace una retención del 5% en la mayoría de los casos, por
concepto de vicios ocultos, a fin de garantizar que se cumpla con las
especificaciones del proyecto.
Los puntos anteriores han limitado en cierta medida, a que la empresa realmente
indague si sus clientes están contentos o no con la calidad de sus servicios, esto
en la medida que las clausulas y especificaciones de los contratos, no permiten
que exista descontento por parte de los dueños, ya que es una obligación
contractual de todo contrato de construcción.
Una vez terminado el proyecto la empresa emite una garantía de vicios ocultos por
el 5% que se la ha retenido, la cual en su mayoría de los casos se extiende por un
periodo de un año, y que ampara al dueño ante cualquier problema con la calidad
de los materiales o la ejecución de las obras realizadas por la empresa.
Actualmente la empresa evalúa el desempeño de la organización por la
rentabilidad de sus resultados (Servicios), esto se hace de manera semanal, sin
embargo no se evalúan por su calidad, se indica esto en la medida que no se
tienen en cuenta los problemas de calidad que se presentan en los proyectos,
únicamente se evalúa su rentabilidad.
Como se ha indicado la empresa cuenta con un portafolio muy amplio de servicios
en lo que respecta a la construcción horizontal, sin embargo los clientes a los
cuales ofrece sus servicios son muy limitados, ya que prácticamente se centran en
las instituciones gubernamentales, que administran tanto la construcción de
carreteras (Ministerio de Transporte e Infraestructura), como el mantenimiento vial
de las mismas (Fondo de Mantenimiento Vial).
180
Hay una particularidad en este sector y es que existe con frecuencia la figura de
subcontratación por parte de los competidores, por lo tanto en ocasiones un
competidor puede ser un cliente o un proveedor de servicios. Todo depende del
adecuado relacionamiento y respaldo que tenga la empresa.
La empresa lleva más de 20 años construyendo, y cuenta con un equipo muy
joven a nivel de staff, y con un equipo relativamente joven en la parte de la
administración operativa, sin embargo hay que destacar que cuenta con
operadores y maestros muy experimentados. Posiblemente esta combinación, le
ha ofrecido a la empresa la dinámica y experiencia que se exige en el sector
actualmente.
La empresa actualmente ha desarrollado un conocimiento especifico la mayor
parte de los servicios tradicionales que ofrece (Movimientos de tierras,
construcciones de carreteras), sin embargo hasta ahora está desarrollando el
conocimiento de las nuevas áreas de la empresa como son el área producción de
agregados y de producción de concreto.
Basados en lo anterior, la empresa muestra una clara especialización en sus
líneas de movimientos de tierra y la construcción de carreteras de adoquín y
asfalto, pero con una amplia necesidad de buscar la especialización en las nuevas
líneas que ha incorporado a su portafolio de servicios, como lo son
Micropavimentos, concreto y producción de agregados.
Los insumos
El personal que requiere la empresa para ciertas actividades administrativas u
operativas, requiere de personal capacitado, lo cual ha sido uno de los aspectos
en los que la empresa ha tenido dificultad para hallarlos en el mercado. Existen
serios problemas en la oferta laboral, ya que existe un exceso de profesionales y
escases de personal técnico. Cubrir plazas como eléctricos, maestros, técnicos de
181
laboratorio, es bastante complejo, ya que hay muy poca oferta laboral en estas
áreas.
Otra dificultad en cuanto a las plazas, es la de los operadores de la maquinaria, ya
que en Nicaragua existen muy pocos y en algunos casos se llega a la necesidad
de tener que formar el personal internamente para poder operar los equipos, esta
es una deficiencia que en la actualidad se tiene en Nicaragua. Los operadores de
equipos como motoniveladoras, excavadoras, tractores, plantas de concreto,
plantas de trituración, equipos de Micropavimento y equipo especializado es muy
limitado. Esta situación afecta considerablemente a las empresas del sector, ya
que se presenta mucha rotación en los operadores porque son reclutados según la
oferta que las empresas le hagan a los trabajadores.
Respecto a los materiales e insumos, se cuenta con proveedores en el país que
cuentan con procesos de producción certificados y que brindan materiales de
optimas condiciones y que cumplen con las especificaciones demandadas por los
pliegos bases de los proyectos.
Una limitante que se tiene el en sector es el de los recursos naturales, en lo
referente a los bancos de materiales, ya que los proyectos de carreteras se
requieren de materiales para la construcción de la carretera, los cuales deben
estar próximos al sitio de construcción, sin embargo debido a las condiciones de
algunos sectores del país se tiene la limitante de encontrar los materiales para la
construcción de la carretera, ya sea por las condiciones propias del sitio o por
restricciones ambientales que no permiten la explotación de los bancos.
Entorno general:
Actualmente el clima político ha favorecido al sector, especialmente por los
programas viales que tanto el gobierno central como las alcaldías han
182
implementado en busca de una buena transitabilidad con el fin de mejorar los
rublos de la salud, la economía y la seguridad. MTI (20139. Ejemplos de esto son
los proyectos de calles para el pueblo y las actuales carreteras que se desarrollan
gracias al financiamiento de los organismos multilaterales como BID, BCIE y el
Banco Mundial.
Algo que destacar a nivel político, es el apoyo que el gobierno Japonés y el
proyecto del ALBA han realizado en la inversión de la infraestructura vial, llegando
a un 25% del Presupuesto general de la nación. MTI (2013)
Proyectos como la carretera a San Carlos (Rio San Juan), la carretera de Cuapa,
La Subasta – Camoapa, Rancho Rojo – La Calamidad y el proyecto de
comunicación con Bilwi (300 km), son ejemplos de la inversión que ha estado
realizando el gobierno en materia de carreteras.
Aunque el panorama respecto a los prestamos se mantiene, es importante
destacar que la ejecución de carreteras en el año 2011, presento el mayor nivel de
los últimos 5 años, para el año 2012 se tiene la ejecución mas baja de los últimos
3 años, teniendo en cuenta que durante el año 2012, los prestamos del ALBA
fueron muy pocos.
La empresa ha logrado aprovechar en este sentido la participación en los
proyectos que viene desarrollando el MTI, mediante la participación activa en los
procesos de licitación, ya sea mediante la participación individual, mediante la
participación como consorcio y como subcontratista en algunos de ellos.
183
GRÁFICA 4.12
PRESTAMOS ORGANISMOS MULTILATERALES 2012
Fuente: memorias institucionales MTI 2013
GRÁFICA 4.13
DONACIONES 2012
Fuente: memorias institucionales MTI 2013
184
En este sentido a pesar que se cuenta con la disposición y apoyo del gobierno
central, se cuenta con un componente externo que es la financiación y la
donación, ya que los recursos propios de la nación no son suficientes.
El país actualmente cuenta con las condiciones que propician la inversión
extranjera y así mismo la participación de empresas a nivel internacional, lo cual
son muestras de la estabilidad económica que permite la libre participación de las
empresas.
En este sentido la empresa constructora J&M, ha definido como un próximo paso
en la búsqueda de nuevos mercados, como el de penetrar en el sector privado,
aprovechando las condiciones que el país le brinda a los inversionistas extranjeros
y la estabilidad macroeconómica que se proyecta para Nicaragua.
Hay un tema muy relevante en el país y es la educación, ya que a pesar que se
tiene todos los elementos para tener un crecimiento en este sector, definitivamente
se deben tomar medidas respecto a la estructura y dirección que el gobierno
actualmente tiene en esta materia. La carencia de técnicos y la saturación del
mercado laboral en cuanto a ingenieros, ha generado una degradación de los
profesionales, ya que existen muchas universidades, no todas con la misma
calidad, que ofrecen programas que no generan profesionales de calidad.
Este es un serio problema en la medida que el país debe preparar profesionales,
para los futuros retos en el área de ingeniería, se avecina un canal y las limitantes
de personal en el país son considerables.
La empresa actualmente cuenta con más de 120 equipos, entre maquinaria para
movimiento de tierras, equipo para carreteras de concreto, asfalto, equipos para
producción de concreto y agregados.
185
Este equipo le ha permitió a la empresa cubrir la demanda en las diferentes áreas
en donde actualmente participa. También le ha permitido integrarse de manera
horizontal y vertical, como se muestra en el esquema 4.11..
ESQUEMA 4.11
DISTRIBUCION DEL EQUIPO DE CONSTRUCTORA J&M
Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2014
En cuanto a los edificios e instalaciones podemos observar que la empresa cuenta
con las instalaciones acordes a su dimensión, en cuanto a talleres, oficinas y sitios
para el almacenamiento de los materiales que necesita.
Hay algo muy importante que indicar en este punto y es que la mayor parte del
tiempo el equipo y el personal operativo está ubicado fuera de las instalaciones
centrales, por lo tanto se cuenta con varios sitios e instalaciones fuera del plantel
central, los cuales se ajustan a la disponibilidad de los sitios y condiciones propias
de cada proyecto.
186
La empresa cuenta con una bodega central y bodegas en cada uno de los
proyectos, con un manejo centralizado, sin embargo se aprecia que existe
saturación en cuanto al manejo de los materiales usados o que sobraron de los
proyectos. Se considera conveniente tomar acciones en cuanto al manejo
adecuado de los materiales líquidos (Especialmente las emulsiones asfáltica)
La empresa actualmente no cuenta con outsourcing, sin embargo cuenta con
asesorías externas en las áreas de RRHH, Contabilidad y derecho laboral. Se
cuenta con una gran variedad en cuanto a subcontratos, los cuales según se
indago no están debidamente.
En cuanto al capital de trabajo, la empresa cuenta con tres fuentes que son, los
recursos propios, la financiación a través de proveedores y los anticipos
generados por los proyectos (Ver Gráfica 4.16). La mayor fuente corresponde a
los recursos propios, por lo cual la empresa es susceptible cuando se realizan
inversiones considerables, o cuando se tienen atrasos con las cuentas por cobrar.
GRÁFICA 4.16
FUENTES DE FINANCIAMIENTO CONSTRUCTORA J&M
Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2013
187
La empresa cuenta con líneas de fianza con aseguradoras, sin embargo esta es
una limitante actual de la empresa, ya que esto no le permite participar en
proyectos mayores, lo cual tiene que hacerlo a través de consorcios o de
subcontrataciones. Esta es una limitante para el crecimiento de la empresa
actualmente.
Entorno Específico (Actores):
Los competidores que hacen parte del sector, son en su mayoría empresas de
origen familiar y de tradición en Nicaragua, también existen empresas de tipo
regional y otra de tipo multinacional. Como se ha indicado en algunos apartes de
este documento, existe la limitante de participar en determinados proyectos,
dependiendo de la capacidad de las líneas de fianza y garantía con las que cuenta
la empresa. Sin embargo se han establecido relaciones a nivel empresarial, en
donde se puede participar ya sea con otra o varias empresas, a fin de cumplir con
la capacidad en las líneas de fianza o en las garantías solicitadas.
Esto ha sido el punto de partida para que se conformen diferentes consorcios
entre empresas nacionales y algunos con las empresas internacionales, de tal
manera que se logren sinergias interesantes para poder participar en los
diferentes procesos de licitación que el gobierno promueve a través del Ministerio
de Transporte e Infraestructura.
Aunque la rivalidad entre las empresas existe, también es cierto que la unión es la
que ha permitido que las empresas logren participar en procesos de licitación, que
de participar de manera individual, seguramente habrían sido declarados como
desiertos.
188
El poder de negociación de la empresa está sujeto en cierta medida a las
condiciones de los pliegos de condiciones y a la participación de los competidores
en los procesos de licitación, ya que se exige que las empresas cumplan con los
pliegos de condiciones y adicionalmente que presenten ofertas económicamente
competitivas. Esto limita el poder de negociación de la empresa, el cual
únicamente puede aprovechar en los casos que participa como subcontratista de
diversos proyectos.
En los proyectos en donde la empresa cuenta con la exclusividad de algunos
servicios (Micropavimento, concreto, agregados) su poder de negociación es alto,
sin embargo en lo que respecta a los servicios de movimiento de tierras y
construcción de carreteras, su poder de negociación es medio y está condicionado
a los precios sobre los cuales contrato la empresa que se le asigno el proyecto.
Componentes internos
Estrategia:
La estrategia actual de la empresa (Anexo 3), se realizo hace dos años, en la cual
podemos observar que el equipo gerencias se ha planteado ser una empresa líder
en el sector de la construcción horizontal, en un periodo de 5 años. En la
estrategia se definieron los aspectos generales y la manera en que se llegaría a
cumplir con esta meta.
Aunque podemos observar que la estrategia está alineada con la misión, no están
muy bien definidos los objetivos concretos de cómo hacerlo, ni los recursos
(insumos) de una manera detallada y programada. No se observa que los
objetivos y las actividades estén muy claros, lo que existe es un listado de
actividades sin que se haya definido claramente los alcances y detalles de las
mismas. (Ver Anexo 3).
189
La estrategia le ha aportado a la empresa un norte en cuanto a su forma de
crecer, orientándola y permitiendo que se haya expandido en sectores en donde la
empresa se ha posicionado en muy corto tiempo. La estrategia le ha permitido a la
empresa mejorar considerablemente su portafolio de servicios, mejorando su
campo de acción y cubriendo las solicitudes de los clientes.
Las actividades definidas como parte de la estrategia, son realistas y aceptables
para las partes involucradas, sin embargo no existe una actualización de la
estrategia de la empresa, la cual debe ser evaluada nuevamente para poder
realizar los ajustes necesarios, en base a los cambios del entorno y a los avances
que se hayan tenido hasta la fecha. De acuerdo a lo indicado por el gerente
general, la etapa de crecimiento de la empresa en los dos últimos años, no ha
permitido evaluar el cumplimiento de la estrategia, sin embargo indica que se va
por buen camino y que reconoce la necesidad de actualizar la estrategia de la
empresa.
Un aspecto que se destaca es que el personal no tiene clara la estrategia de la
empresa, por lo cual se requiere como prioridad actualizar la estrategia de la
empresa e implementar el plan de divulgación, para que el personal conozca la
estrategia y en especial identifique su rol para lograr los objetivos que se planteen.
Respecto a la alta gerencia, es importante que se le de más control y seguimiento
a la estrategia, aunque se puede observar que se está ejecutando, es importante
monitorear, actualizar, estructurar, comunicar y dar seguimiento a la estrategia de
la empresa.
Tanto el gerente general como el gerente de operaciones, aseguran que ha pesar
que no se le ha dado el correspondiente mantenimiento a la estrategia de la
empresa, aseguran que esta se mantiene, con algunas consideraciones teniendo
en cuenta el cambio del entorno.
190
Estructura:
La empresa actualmente en lo que se refiere a la estructura de su organización, ha
tenido muchos cambios en la medida que se han creado diversas áreas y frentes
de trabajo. Algunos cambios se han generado por la necesidad organizacional y
otros se han generado con el ánimo de buscar una mejor sinergia entre las áreas
funcionales de la empresa. Esto puede reflejarse en una estructura poco estable y
con muchos cambios.
Aunque la estructura actual apoya adecuadamente la operación, aun no apoya la
estrategia de manera íntegra, en cuanto faltan desarrollar áreas que son
fundamentales para la apoyar la estrategia.
El área comercial y de relaciona miento están centralizadas en su mayoría en al
gerencia general, con alguna participación de la gerencia de operaciones quien
maneja el relaciona miento especialmente en lo que respecta a los nuevos clientes
que son ubicados por la gerencia general
Actualmente la organización se centraliza en la gerencia de operaciones, quien es
la encargada de enlazar la parte administrativa y la parte operativa, posiblemente
este sistema, permite que los procesos sean ágiles y oportunos para el negocio,
sin embargo es claro que el proceso presenta centralización y dependencia de los
líderes de la organización.
Las responsabilidades están claramente definidas, como parte del proceso de
organización que la empresa ha venido realizando. Aunque no existe un manual
de funciones para cada jefe de área, si existe un manual de procedimientos, en
donde por cada área se dejaron definidas las responsabilidades y la interacción
con las otras áreas. Algunas funciones y responsabilidades que son necesarias de
aclarar, se han definido de manera informal, así como algunos ajustes en lo que
respecta a funciones compartidas o dificultades en la interacción de las áreas.
191
Uno de los cambios más relevantes para la organización a nivel de estructura ha
sido la creación de las áreas de logística y control y seguimiento. el área de
logística ha descentralizado la administración de los equipos, que había estado
orientada por la gerencia de operaciones y el área de mantenimiento, esta área le
ha permitido a la empresa administrar adecuadamente sus equipo, así como la
coordinación con la empresa filial de transporte. En cuanto al área de control y
seguimiento, le ha permitido a la organización contar con herramientas para la
adecuada toma de decisiones.
La creación de estas dos áreas, en cierta medida a permitido descentralizar el
poder y así mismo contar con un área destinada a controlar la rentabilidad del
negocio, sin embargo es necesario que los dos jefes de estas áreas se les asigne
un plan de formación a largo plazo y así mismo se logré generar mecanismos de
retención para el personal clave para la empresa.
La estructura de la organización presenta una división adecuada y que existe una
apropiada coordinación entre las áreas, sin embargo es necesario mejorar la
formalización de las funciones y responsabilidades de cada jefe. A pesar de esto
existe una división clara en cuanto a las tareas y responsabilidades. Por otra parte
se aprecia el inicio de la descentralización del poder, sin embargo esto depende
del desarrollo profesional de los responsables de las áreas de control y
seguimiento y logística.
Es posible que se requiera una reestructuración organizacional en el mediano
plazo, conforme la empresa ha establecido su estrategia, por lo cual la empresa
debe establecer un plan estratégico detallando de la misma manera el plan que se
requiere en la estructura organizacional, esto le permitirá a la empresa a lograr su
visión.
Lo anterior es necesario en la medida que la empresa quiera dar el
siguiente paso en lo que respecta al crecimiento y especialmente en lo que
respecta a la sostenibilidad.
192
Sistemas o Procesos:
Actualmente la empresa cuenta con una serie de procesos, resultado de la
implementación del sistema de calidad ISO, que han permitido regular el
funcionamiento de la organización. Aunque este trabajo se realizo hace
aproximadamente un año y medio, las actualizaciones y ajustes que se han
realizado no se han incorporado en los procedimientos existentes. Los
procedimientos que se cuentan son los que corresponden a las áreas de compras,
bodega, recursos humanos, mantenimiento y los procesos de control.
Los procedimientos con los que cuenta la empresa tienen el flujo grama del
proceso, donde se puede ver claramente la interrelación con las otras áreas;
también se cuenta con la descripción del proceso de manera detallada y en
algunos casos especiales se tienen las instrucciones de algunos procesos muy
particulares como es el caso de mantenimiento, en donde se tienen instrucciones
muy detalladas de los procesos.
Estos procedimientos le han permitido a la empresa organizar y regular las
actividades dentro de la empresa. Sin embargo las áreas que se han creado como
parte del proceso de integración horizontal y vertical, aún no cuentan con la
definición de los procesos.
Considerando el avance que tiene la empresa a nivel de procesos internos,
podríamos indicar que ha avanzado en lo que respecta a los procesos primarios,
los procesos de control y los procesos de apoyo, sin embargo se requiere una
pronta actualización de los mismos, ya que estos han dado muestra de ser una
adecuada herramienta para la organización de la empresa. En cuanto a los
procesos de formulación de estrategias y de mejoramiento, el avance no es muy
significativo y coincide con la debilidad que tiene la empresa respecto a la
necesidad de contar con un plan estratégico y a la necesidad de incorporar la
mejora continúa
193
Estilo de Gerencia:
Existe un adecuado equilibrio en lo que se relaciona con la toma de decisiones, ya
que existe un balance entre las decisiones tomadas de tipo autocrático y las
decisiones de tipo democrático. Aunque no existe un procedimiento para la toma
de decisiones, según lo indicado por el gerente general, las decisiones que
pueden afectar el giro de negocio son tomadas en equipo y con valoraciones
financieras y de márgenes en caso de ser necesario.
Existe una característica en la empresa y que podríamos indicar que las
estrategias a corto y mediano plazo están bien definidas y organizadas, sin
embargo en las estrategias a largo plazo es donde no existe un plan estratégico
que lo soporte y permita a la organización tener una guía adecuada.
La gerencia en cuanto a sus funciones de organización, dirección, control,
seguimiento y solución de problemas, se considera que ha estado concentrando
sus acciones en los temas de Organización de manera inicial, posteriormente
enfatizo en la dirección y control y actualmente se ha concentrado en el
seguimiento. Esta fue la estrategia a nivel organizacional que la gerencia de le
empresa considero desarrollar para poder mejorar su gestión.
La gerencia se basa principalmente en la estabilidad económica de la empresa en
las decisiones que toma, seguida de la búsqueda de su posicionamiento como
empresa líder en el sector de la construcción horizontal. En el esquema 4.12 se
muestra la evolución del estilo gerencial, aclarando que para el año 2014 se
mantiene el estilo del año 2013. Es importante que la gerencia retome su estilo
estratégico, considerando que ya se ha centrado en los procesos de organización,
dirección y control.
194
ESQUEMA 4.12
EVOLUCION DEL ESTILO DE GERENCIA
Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2013
Personal:
En la empresa actualmente se considera que existe una adecuada interrelación
entre las áreas, sin embargo esto depende actualmente de la coordinación que le
da la gerencia, especialmente en los casos en donde se definen prioridades o
aspectos relevantes que deben ser resueltos. Aun los jefes de área no toman
conciencia sobre la necesidad de detectar las prioridades de la operación y se
basan únicamente en el direccionamiento que de la gerencia.
Aunque en la empresa se cuentan con jefes de área con un componente de
creatividad y otros que se enfocan a los procedimientos formales, existe una
carencia de iniciativas por parte de los jefes de área, por lo tanto es conveniente
que la gerencia genere los mecanismos que permitan la participación activa de los
195
jefes de área en cuanto a la propuesta de ideas e iniciativas de mejora dentro de
la organización.
Como se indico anteriormente, la organización administrativa y operativa fue el
objetivo inicial que la gerencia se propuso en cuanto a su función como líder de la
empresa, actualmente ha destinado recursos y tiempo para poder mejorar el
entorno de trabajo, con la construcción de nuevas oficinas, el cambio del
mobiliario, la organización del plantel, el acondicionamiento de baños para los
mecánicos, etc. Tanto la organización, como el entorno sumado a la personalidad
de la gerencia, le ha permitido a la empresa brindar las condiciones para que
exista un buen funcionamiento del personal.
Actualmente la empresa mediante el asesor externo de recursos humanos, ha
realizado la modificación del reglamento interno de trabajo, de la misma manera
se han reestructurado los procedimientos internos en cuanto al despido del
personal y el proceso de contratación. Sin embargo es de destacar que aun no se
cuenta con un procedimiento de selección.
Aunque existen algunas bonificaciones para el personal, en algunas áreas estas
se basan en la relación y en la percepción del desempeño, ya que no se cuentan
con parámetros para definir claramente el desempeño. Sin embargo cabe destacar
que en la iniciativa que se lleva de las auditorias de control, la valoración de estas
es tenida en cuenta para premiar los primeros lugares de manera mensual.
También se ha dado inicio a la implementación de la compensación, variable, sin
embargo aun falta estructurarla a nivel de recursos humanos.
En la empresa se ha podido observar que existe oportunidad de carrera,
considerando que hay ejemplos claros de crecimiento de algunos profesionales
que han logrado escalar en las posiciones de la empresa, tanto a nivel profesional
como a nivel económico. Es importante que la gerencia comunique la estrategia y
196
su misión, a fin de que el personal pueda percibir que en la medida que crezca la
empresa su personal también tendrá las oportunidades de crecimiento.
Aunque la estructura administrativa es mediana, no se identifican planes de
sucesión, ni planes de retención del personal, por lo cual el área de recursos
humanos debe considerar esto dentro de sus metas a corto plazo, la
implementación de estos programas. Esto le permitirá asegurar a la empresa que
pueda contar con su núcleo administrativo y operativo, para la consecución de sus
metas y propósitos.
Actualmente se están desarrollando planes de capacitación al personal que se ha
identificado como clave, sin embargo no existe un plan detallados de la formación
del personal. Aunque existe la herramienta de Talent Reviw, es importante que se
apliquen los parámetros establecidos en este para desarrollar la habilidad y el
desempeño de los empleados.
Respecto al personal la estructura organizacional está distribuida como se
muestra en el esquema 4.13. La empresa actualmente cuenta con 120
trabajadores directos y 80 trabajadores indirectos.
En el ápice de la empresa tanto el gerente general como el gerente de
operaciones, cuentan con la calificación para desempeñar sus cargos, ambos
ingenieros civiles,
con
estudios de
maestría
y otras especializaciones.
Posiblemente en la medida que la empresa siga creciendo se requiere que se
cuenta con otra persona que haga parte del ápice, posiblemente un gerente de
Planeación sea el próximo paso, quien pueda manejar el control y seguimiento de
una manera mas estructurada y de manera estratégica.
197
ESQUEMA 4.13
DISTRIBUCION DEL PERSONAL SE ACUERDO A LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2013
En el Staff de apoyo, se cuenta en las áreas de compras, contabilidad y recursos
humanos con jefes relativamente jóvenes, pero con cierta experiencia, sin
embargo ninguno de ellos cuentas con postgrados, especializaciones o maestrías,
que les permita contar con una mejor visión y orientación para sus cargos.
Podemos ver que la cantidad es la adecuada para las tareas que cada uno de
ellos desempeña, de igual manera la cantidad que en estos momentos es
proporcional a las necesidades de la operación y de la empresa. Es evidente que
todas las acciones de mejora, de cambio y de control son definidas únicamente
por el ápice de la empresa, por lo tanto es muy importante buscar mecanismos
que permitan descentralizar las ideas de mejora y de control que de momento son
generadas únicamente por la gerencia.
198
Existe dentro del staff de apoyo las área de mantenimiento y logística, el área de
mantenimiento se destaca por que es un equipo joven tanto en edad como en
experiencia, aunque cuentan con un soporte operativo con bastante experiencia y
antigüedad en la empresa que le permite al equipo de mantenimiento tener un
adecuado funcionamiento. Posiblemente se requiera un mayor seguimiento de la
gerencia a fin de asegurar los correctos resultados de la planeación del
mantenimiento, considerando que los equipos son la fuente de producción en este
giro de negocio.
Algo importante que destacar dentro del staff de apoyo, es que cada proyecto, que
en su mayoría se ejecutan fuera de la ciudad, cuentan con un administrador de
proyecto, quien es la persona encargada de brindarles el apoyo a los ingenieros
del proyecto y quienes son el contacto con el staff de la empresa y con la tecno
estructura.
En la Línea media se cuenta con el grupo de ingenieros, los cuales son
profesionales que ingresaron a la empresa no hace más de tres años y los cuales
han asimilado correctamente la cultura de la empresa. Aunque no se tiene una alta
rotación en este grupo, se observa que se cuenta con ingenieros que han sido
ingresados por el plan “Pasantías”, el cual permite a jóvenes estudiantes de la
Universidad Centroamericana participar a través de un convenio en pasantías, en
actividades y asignaciones tanto de planeación, construcción y organización.
Según lo manifiesta el gerente de operaciones, el programa ha sido un éxito, ya
que esto le permite a la empresa seleccionar los mejores pasantes, para que
hagan parte del equipo de ingenieros, también indica que esto les permite a los
estudiantes afianzar sus conocimientos y especialmente ponerlos en práctica. El
programa lleva más de dos años y los resultados han sido muy favorables para la
empresa.
199
En lo que se refiere a la tecno estructura de la empresa, únicamente se cuenta
con el controller, quien lleva relativamente poco tiempo, pero quien se ha
convertido en un elemento de mucha importancia para la gestión de la empresa.
Su formación ha estado a cargo de la gerencia de operaciones, quien le ha guiado
en sus funciones y roles dentro de la empresa. Dada la importancia del cargo la
alta gerencia ha validado y aprobado el cubrir los gastos para la especialización de
la persona que trabaja como controller.
Podríamos indicar que en la tecno estructura se requiere más personal,
especialmente en lo que corresponde a los temas de calidad y presupuesto. Se
puede considerar que hay una debilidad en la empresa, en estos dos aspectos, ya
que como se indico anteriormente, a pesar que no existen afectaciones
las
garantías por temas de calidad, no hay un seguimiento y una valoración de los
costos que le ha generado a la empresa los problemas de calidad, también se
observa que los encargados de gestionar el presupuesto de los proyecto es la
gerencia, quien debería centrar sus esfuerzos en la planeación y no en la
ejecución.
ESQUEMA 4.14
MATRIZ TALLENT REVIEW
Fuente: Elaborador por José Manuel Cuadrado V. 2014
La gerencia ha gestionado el manejo del recurso humano mediante el uso de 9 –
Cell Development (Tallent Review), (ver esquema 4.14), herramienta que
200
desarrollo GE para poder evaluar el potencial de los individuos. Esta herramienta
como lo indica el gerente de operaciones, les ha permitido evaluar las diferentes
unidades de negocio y así mismo definir las prioridades de capacitación del
personal. También le ha permitido a la empresa tomar decisiones en cuanto a los
cambios de personal y en cuanto a la identificación de los potenciales de la
empresa.
Aunque en la actualidad la empresa no cuenta con personal en las celdas, 4, 7 y
9, como lo explico el gerente de operaciones, manifestó que cuentan con buenos
elementos calificados como potenciales, los cuales esperan desarrollar en el
mediano plazo. Ver esquema 4.14
Otro elemento que ha empleado la gerencia para evaluar el desempeño de los
empleados, especialmente del Staff de apoyo, es mediante las auditorias de
control y seguimiento. Estas auditorías, se implementaron desde el 14 de
noviembre del 2011 y hasta la fecha le ha permitido a la gerencia evaluar las áreas
de mantenimiento, recursos humanos, bodega, compras y contabilidad.
GRÁFICA 4.17
EVALUACION CONSOLIDADA DE AUDITORIAS INTERNAS 2011 – 2013
Consolidado de Areas
10.00
9.00
8.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
14/07/2013
14/06/2013
2013
14/05/2013
14/04/2013
14/03/2013
14/02/2013
14/01/2013
14/12/2012
14/11/2012
14/10/2012
14/09/2012
14/08/2012
2012
14/07/2012
14/06/2012
14/05/2012
14/04/2012
14/03/2012
14/02/2012
2011
14/01/2012
-
14/12/2011
1.00
14/11/2011
Puntuacion
7.00
201
Fuente: Área de control y seguimiento constructora J&M 2013
En lo que respecta a la motivación, como se puede apreciar en la grafica 4.10,
existe un grupo importante que ha manifestado no encontrarse motivado, aunque
hay que aclarar que esta encuesta solo se realizo a nivel administrativo, es una
alarma para establecer una metodología para definir como está el ambiente
laboral y que aspectos están influyendo en que el personal no se sienta motivado.
Cultura:
Aunque en la empresa están definidos los valores, hay que tener en cuenta que
dados el crecimiento de la empresa y los cambios que ha tenido en su personal,
es necesario generar un plan de comunicación y sensibilización de los valores y
normas que se han definido en la empresa. Sumado a lo anterior en el diagnostico
empresarial realizado, se determino que La cultura no ha permeado de manera
fuerte en la organización, sin embargo esta favorece a la estrategia.
No se han detectado subculturas dentro de la empresa, ya que no existen muchos
puntos de vista respecto al funcionamiento de la empresa, esto en cierta medida
ha sido favorable para evitar conflictos en cuanto a dominar la empresa, sin
embargo hay que tener en cuenta que las subculturas son necesarias para
complementar la cultura de la empresa.
En la estructura actual pesa más lo formal, sin embargo existe un componente
informal que permite cierta flexibilidad en pro de los procesos administrativos para
solucionar los problemas o agilizar la respuesta a la operación.
La cultura de la empresa gira alrededor del cliente, y así mismo la cultura de los
proveedores está en la misma línea, por lo tanto no existe fricción entre la cultura
de la organización y la cultura de los clientes
202
La empresa está aprovechando, mediante la participación activa en los proyectos
de infraestructura vial, el entorno que se está generando en el país, considerando
la designación de recursos que se tiene el gobierno central para la infraestructura
vial, ya sea a través de recursos propios, donaciones o préstamos.
Aunque la empresa ha planteado una estrategia, no tiene un plan estratégico, ni le
ha dado seguimiento adecuado. Tampoco se cuenta con objetivos claros,
medibles y monitoreables que permitan saber el avance sobre la estrategia
definida. La estrategia de la empresa encuentra soporte tanto en la misión como
en la cultura de la empresa, sin embargo no se cuenta con un adecuado soporte
en lo que se refiere a la estructura organizacional.
Se detectaron problemas en el estilo de gerencia, especialmente en que el perfil
actual de la gerencia está enfocado en los temas operativos de la empresa y no en
los temas estratégicos de la misma. Se requiere una reformulación en el actuar del
estilo de la gerencia. También se encontró que el equipo gerencial cuenta con las
capacidades, habilidades y destrezas requeridas para el manejo de la empresa.
La empresa se caracteriza por tener un componente informal importante dentro
de la organización, a pesar que su estructura se caracteriza por un accionar de
tipo funcional. Se encuentra que la empresa tiene dificultades en cuanto al insumo
personal, en la medida que no hay suficiente personal capacitado.
4.4 Perspectivas.
Perspectivas de los directivos:
Actualmente la empresa está experimentando un crecimiento a todo nivel, tanto en
ventas, desarrollo del personal, aumento de nuestros activos fijos y aumento de
203
nuestro portafolio de servicios. Esto me ha permitido determinar que le empresa
cuenta con elementos que nos permiten ser competitivos en el mercado nacional.
A mi modo de ver considero que nuestra cultura y visión del negocio sumado a
nuestra estructura de personal y estrategia de relacionamiento, son los factores
que nos permiten ser competitivos. Como equipo hemos trabajos fuertemente en
generar nuevas líneas de servicios, lo cual considero que ha sido un éxito y a su
vez nos ha permitido diferenciarnos de nuestros competidores y mantenernos y
crecer como proveedores en el sector de la construcción horizontal.
Nuestra estrategia de alianzas estratégicas con algunos de nuestros competidores
y proveedores es algo que también creo que debe ser considerado como un factor
para ser competitivos. En la situación actual del mercado debemos ser recursivos
en la manera en que podemos participar y crecer. También soy consciente que
aun tenemos mucho que mejorar en la empresa y no necesariamente tienen que
aumentar las ventas para ser competitivo
Para mantener y aumentar la competitividad d la empresa, considero que
debemos
trabajar
en
nuestro
equipo
humano,
el
cual
ha
crecido
considerablemente y requiere ser desarrollado para afrontar los nuevos retos del
mercado. Debemos continuar trabajando en la restructuración interna que venimos
implementando desde hace tres años en los que respecta a la organización de la
empresa, esto nos permitirá mejorar nuestro control y seguimiento sobre la
empresa y así mismo tener el manejo adecuado de la información.
Definitivamente tenemos que trabajar en aumentar nuestro nivel de ventas, a
través de la participación de proyectos a nivel gubernamental. También estamos
analizando la posibilidad de incursionar en el sector privado, esto nos permitirá
contar con un segmento en el que hemos trabajado muy poco. El asegurar
nuestras ventas nos permitirá seguir creciendo.
204
Respecto a las actividades que considero que la empresa debe mejorar para
lograr la competitividad, hay mucho por hacer en este sentido, como lo mencione
el crecimiento actual de la empresa nos ha consumido mucho tiempo en lo que
respecta a la atención de la producción, sin embargo estoy claro que debemos
trabajar en el desarrollo de nuestro equipo de trabajo en todos los niveles,
debemos buscar la participación de todos los que trabajan en la empresa en la
implementación de la acciones de mejora, así como involucrar a todo nuestro
personal en la visión que tenemos como empresa.
Tenemos un fuerte trabajo a nivel financiero, nuestra empresa ha crecido y se
requiere una restructuración que nos permita tener un mejor manejo de nuestras
finanzas, también debemos continuar mejorando nuestro sistema de información,
el cual considero que es bastante útil en la actualidad para controlar y asegurar la
rentabilidad de la empresa.
Finalmente creo que debemos trabajar en continuar fortaleciendo nuestro
portafolio de servicios, ya sea mediante la incorporación de nuevas líneas o
mediante el refuerzo de las actuales líneas de trabajo. Este punto es fundamental
para nuestros planes de desarrollo y crecimiento en el mediano plazo.
Actualmente el país presenta las condiciones favorables para que las empresas
del sector de la construcción se vean beneficiadas, ya que la demanda de trabajo
se mantiene y aunque el crecimiento no es muy alto, si es constante. Esto nos ha
permitido como empresarios apostar al crecimiento de nuestras empresas y
prepararnos para los futuros retos de la infraestructura del país. Las exigencias
del sector cada vez son mayores y esto ha obligado a que nosotros como
empresarios y directivos,
nos preocupemos por aumentar el nivel
de
competitividad de nuestras empresas.
Hay que destacar que la cercanía geográfica de nuestro país con nuestros vecinos
países, es llamativo para las empresas extranjeras que en los últimos años han
205
estado participando de manera activa en los procesos de licitación, esta amenaza
ha obligado a que el sector y especialmente nosotros los empresarios, nos
preocupemos pro que nuestras empresas cuenten con el mejor nivel de
competitividad.
El sector y el mercado donde se desarrolla la empresa es muy dinámico y poco
predecible, tenemos competidores muy agresivos, así como retos constructivos
cada vez mayores, que exigen que la empresas mejores sus procesos, equipos y
personal para poder afrontar estos retos. En el sector actualmente tenemos el
problema de la limitante de personal técnico, lo cual definitivamente es un
problema que a largo plazo puede generar serios problemas en el sector.
En cuanto al mercado, los cambios de sistemas constructivos que ha
implementado las instituciones gubernamentales, hacen que seamos también muy
dinámicos en los que respecta a la incorporación de nuevos servicios y procesos
constructivos. Actualmente se están desarrollando proyectos de carreteras de
concreto, para lo cual es necesario que nosotros adaptemos estas técnicas en
nuestras empresas y especialmente que capacitemos a nuestro personal en el
desarrollo de estas nuevas tecnologías, que a pesar que son nuevas en nuestro
país, ya han sido empleadas durante muchos años en otros países.
Perspectivas de los Clientes:
La relación que mantenemos con la empresa es beneficiosa para ambas partes, a
pesar de ser nuestro competidor, cuando actuamos como clientes nos hemos
dado cuenta que la empresa se ha caracterizado por garantizar que la obra se
cumpla en los términos establecidos. Nuestras expectativas han sido cubiertas por
la empresa y por esto la consideramos como nuestra aliada en los diferentes
proyectos en los que participamos.
Observo
que
la
constructora
J&M,
es
una
empresa
que
ha
crecido
considerablemente y ha mejorado en su organización interna, he observado que
206
cuenta con más equipo y personal. Su equipo gerencial mantiene un adecuado
relacionamiento con mi empresa y esto ha sido muy importante para la relación
que mantenemos entre ambas empresas.
Respecto a mis expectativas con la empresa constructora J&M, esperamos que
ambos crezcamos y nos apoyemos mutuamente en una relación de ganar-ganar
como ha sido hasta el momento.
Le recomendaría a la empresa mejorar en la formación de su personal, tiene
varias incorporaciones recientes que requieren que sean capacitadas. Esto le
puede permitir aumentar su competitividad.
Perspectiva de los proveedores
Como proveedor, creo que mi experiencia y conocimiento en el área técnica, le ha
favorecido a la empresa, ya que hemos participado en varios proyectos, en donde
la suma de experiencia se sus ingenieros y la mía, han sido muy importantes para
la empresa. Aunque no hago parte de la empresa, he considerado que trabajamos
en equipo durante varios años, en donde creo que hecho a portes muy importante
a la empresa a nivel técnico.
La empresa constructora J&M, es una empresa que ha desarrollado vareas áreas
en poco tiempo y que ha incursionado exitosamente en varios proyectos. Su
gerente tiene una visión bastante anticipada de los hechos y esto considero que
es muy importante para su crecimiento.
Mis expectativas con la empresa son las de continuar trabajando y seguir
aportando mis conocimientos para continuar construyendo carreteras y afrontando
los nuevos retos del sector. A la empresa le recomendaría Participar en proyectos
privados, ya que esto le permitiría participar en proyectos que le permitiría crecer
207
más a la empresa y también le brindaría la oportunidad de tener experiencia en
este sector que está en crecimiento.
208
5. CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO (FODA) PARA LA
EMPRESA CONSTRUCTORA J&M
Oportunidades
La economía de Nicaragua como se analizo ha mostrado en los últimos años una
recuperación y a su vez estabilidad, manteniendo crecimientos que han estado
acordes al crecimiento de la región y al crecimiento de la economía mundial, así
mismo las proyecciones para este año dan muestra de mantenerse dentro de esta
dirección, siempre y cuando no se presente una desaceleración en la recuperación
de las economías desarrolladas y no se presentan mayores caídas en los precios
de las materias primas. Es importante destacar que el crecimiento de Nicaragua
ha sido superior al crecimiento promedio de Centroamérica en los últimos 5 años,
lo cual dan evidencia de la recuperación de Nicaragua.
La inflación como punto principal en lo que respecta a la economía del país y a las
finanzas empresariales, ha mostrado un comportamiento estable, con una
reducción importante entre el 2010 y 2011.
Los prestamos que han otorgado los organismos multilaterales y bilaterales a
Nicaragua, sumado a los proyectos de inversión definidos en el plan de inversión
Pública (PIP), han dado dinamismo al sector de la construcción. Para este año al
igual que en los últimos periodos el principal rubro del PIP, es la infraestructura
vial, a la cual se le ha asignado US$ 146.4 millones, el cual representa el 25.5%
del PIP, de la misma manera la institución a la cual se le asigna un mayor
presupuesto es el MTI, se destaca de igual manera que la ejecución del
presupuesto del Ministerio de Transporte e Infraestructura en los últimos tres años
ha estado por encima del 99%.
La reducción en la cartera de proyectos de alta envergadura ha obligado a
empresas multinacionales, caso de Astaldi y FCC y empresas Regionales caso de
la Meco y Santa Fe, a reubicar sus equipos en otros países a fin de asegurar su
209
participación en proyectos de considerable importancia. Esta situación favorece a
las empresas que conforman el grupo estratégico analizado, ya que su mercado
ha aumentado considerablemente.
Las proyecciones en infraestructura para el periodo 2012 – 2016 son positivas,
aunque con una alta dependencia de la ayuda externa y del financiamiento de los
organismos multilaterales. Se destaca la ejecución presupuestaria que ha tenido el
MTI en los últimos años, lo cual garantiza que los recursos serán adecuadamente
empleados. La preocupación en este sentido por parte del sector constructor es
que el gobierno pueda acceder a los fondos que garanticen los planes de
crecimiento en el sector de la construcción.
Respecto a empresas grandes dedicadas a la construcción horizontal de otros
países, la amenaza de ingreso es baja, en la medida que las limitaciones en
cuanto al tamaño de los proyectos se hacen menos atractivas, ya que no se
benefician de sus economías de escala y los costos de relocalización no se
justifican, sin embargo esta amenaza aumentara en la medida que se promuevan
proyectos de mayor escala. Específicamente para el grupo estratégico analizado,
la amenaza es muy baja considerando que las empresas medianas dedicadas a la
construcción horizontal, tienen limitaciones en cuanto a capital y especialmente en
cuanto a las garantías de respaldo.
Por lo anteriormente descrito podría indicar que la amenaza de nuevos ingresos
es media, considerando que a pesar que se tienen barreras altas de entrada a
empresas de la mismas características, existe la posibilidad del ingreso de
multinacionales que abarquen proyectos medianos para compensar sus costos
fijos. A mediano plazo se considera que una vez posicionadas las cementeras, no
existirán mas amenazas de nuevos ingresos.
El desarrollo tecnológico y la innovación de países como Chile, han impulsado un
nuevo sistema y concepto en lo que respecta a los sistemas de pavimentos de
210
concreto, tecnología que en Centroamérica ha sido inicialmente acogida por
Guatemala desde hace algún tiempo y que ha dado resultados satisfactorios. Las
cementeras de Nicaragua en busca de aumentar su participación en el mercado,
han promovido este sistema tratando de incorporarlo en las especificaciones
técnicas de los proyectos (Actualmente se desarrolla el proyecto de la carretera de
Nejapa – Puerto Sandino con esta tecnología). Esta es una excelente oportunidad
para lograr una mayor participación como empresa y por lo tanto una mayor
rentabilidad.
Las carreteras de concreto a pesar de la baja participación en la ejecución anual
de carreteras, puede lograr aumentar su participación si este sistema se incorpora
en Nicaragua, sin embargo el sistema aun presenta algunas restricciones por su
costo inicial, lo cual ha restringido en cierta medida su aplicación.
De manera general podemos indicar que el grupo estratégico analizado, bajo la
situación macroeconómica del país y el análisis industrial que se ha realizado, es
un grupo atractivo, con bastante dinamismo en el momento y que no permite
definir claramente a futuro su comportamiento, ya que hay diversas variables de
difícil estimación. Lo cierto es que actualmente el sector de la construcción
horizontal, es parte fundamental de las estrategias del gobierno para el desarrollo
del país y que cuenta con recursos que por el momento le han dado bastante
estabilidad al sector.
Un adecuado plan estratégico, le puede permitir a la empresa analizada, ajustarse
a los nuevos cambios del grupo estratégico y así visualizar una adecuada
participación que le permite asegurar y aumentar su participación en la
rentabilidad, en un sector que se caracteriza por tener un margen actual de
contribución medio y con una grado de crecimiento estable que posiblemente en
un mediano plazo permita tener un margen de contribución alto.
211
Amenazas
Aunque se tenían mejores expectativas respecto a las exportaciones para el 2014,
la caída de los precios en los principales productos que exporta Nicaragua, ha
permitido que se mantenga el déficit en la cuenta corriente de la balanza de
pagos. Nicaragua presenta una cuenta corriente deficitaria.
Nicaragua continúa en su dependencia principalmente de Estados Unidos y de
Venezuela en lo que respecta a las exportaciones, sin embargo los problemas de
estabilidad política interna en años anteriores deterioraron las relaciones con
Estados Unidos, lo cual ha generado reducciones significativas en las donaciones,
mientras que con Venezuela a pesar se solventar en algunos años parte de las
reducciones en las donaciones, estas solo se realizaron de manera puntual.
Una crisis mayor del gobierno en Venezuela puede afectar considerablemente al
país y especialmente al sector de la construcción, en vista de las posibles
reducciones de las asignaciones del PIP ante la reducción o eliminación de la
cooperación venezolana que es destinada a los proyectos sociales y socioproductivos que patrocina el actual gobierno.
El aumento de la migración, afecta seriamente al país y en especial al sector de la
construcción, en vista de la reducción de mano obra a nivel técnico, que encuentra
mejores oportunidades en el exterior y que lamentablemente están generando
una reducción en la oferta de trabajo, con lo cual se ve considerablemente
afectado el sector de la construcción.
Los efectos de la globalización también han afectado el sector de la construcción
horizontal
en
Nicaragua,
especialmente
por
los
movimientos
de
las
multinacionales cementeras y empresas regionales de construcción, que
apoyadas en sus estrategias de integración vertical y costos de escala, se han
incorporado a la industria de la construcción nicaragüense.
212
Según el análisis realizado por De Franco, M. (2011) del modelo estimado de
crecimiento económico para Nicaragua, el país se encuentra sumido en una
trampa de pobreza, ya que no cuenta con las bases suficientes para asegurar un
crecimiento estable y sostenido, a pesar de la mejora de indicadores
macroeconómicos en el último periodo. En cuanto al Nivel privado se requiere
asegurar las bases para mejorar la rentabilidad del empresario promedio, y asi
lograr incentivar la inversión privada en Nicaragua.
La dinámica mundial y la presión de las multinacionales cementeras por superar la
crisis del 2008, las ha llevado a incursionar en campos diferentes a su papel como
proveedor y a participar en el sector de la construcción horizontal aprovechando
las ventajas de capital, de integración vertical hacia atrás y de su poder como
proveedor.
Aunque las barreras de entrada al sector de la construcción horizontal son altas,
debido a los requisitos del capital y economías de escala principalmente para el
caso de un constructor, no se preveía que las barreras de entrada fueran bajas
para una empresa multinacional que se dedicara a la producción de cemento,
agregado y concreto. Actualmente la amenaza de nuevos ingresos es alta, en la
medida que la segunda cementera del país, posiblemente esté pensando en
ingresar al sector de la construcción.
Las condiciones físicas y la falta de planeación a nivel municipal en Nicaragua
durante muchos años en lo que respecta al manejo de las aguas lluvias y servidas,
han afectado seriamente la infraestructura de los municipios del país,
especialmente en lo que se refiere a las calles de asfalto y adoquín, ya que la
presencia de agua constante sobre la superficie afecta las estructuras de
pavimento, deteriorando las calles y la estructura de soporte. Los costos del
sistema de pavimento en concreto tradicional, no permitía incorporar esta solución,
a pesar de su excelente comportamiento, sin embargo en la actualidad el nuevo
sistema (Losas Cortas) que permite reducir los costos y ser más competitiva, se
213
convierte en una amenaza media para el sector de la construcción. Sin embargo
aun queda un largo camino en cuanto a su implementación en el país.
La amenaza de las losas cortas como producto sustituto es media. Sin embargo a
pesar de que en determinado momento se reduzca el trabajo de las empresas que
actúan en el sector, estas se verán obligadas a capacitar a su personal y adquirir
equipos a fin de participar en el sistema constructivo, ya que las empresas del
grupo estratégico analizado, se caracterizan por su comportamiento de expansión
y diversificación. Bajo esta premisa, se podría indicar que en el mediano plazo la
amenaza de sustitutos será baja. Hay que dejar claro que aunque la amenaza
pueda bajar, el poder del proveedor del cemento aumentara, logrando que se
modifique la distribución de la rentabilidad en el sector y adquiriendo mayor
participación en el rumbo del sector.
Principalmente la oferta de trabajo constante y en cierta manera variada, permitía
que la rivalidad entre los competidores existentes fuera media, sin embargo el
ingreso de un nuevo competidor (cementera) en los proyectos horizontales de
mediano alcance, ha generado una mayor competencia entre las empresas,
pasando de una rivalidad media a una rivalidad alta.
Considerando que existe la alta posibilidad de que se incorpore un jugador mas en
el sector de la construcción horizontal, adicional al que ya se ha incorporado
recientemente, esto puede en el mediano plazo aumentar la rivalidad entre los
competidores existentes. Sin embargo se estima que las cementeras van a querer
aumentar su participación y pasar de los proyectos medianos a los proyectos más
grandes, de tal manera que aumentara su participación en proyectos grandes y
aliviara en cierta medida la rivalidad entre los competidores del segmento
analizado, pasando a una rivalidad media.
214
Fortalezas:
La empresa cuenta con el reconocimiento en el sector de la construcción, así
como en las principales entidades estatales, sumado a esto la diversificación de
sus líneas de acción le ha permitido posicionarse en diferentes sectores.
La empresa actualmente cuenta con equipo especializado, lo cual le permite en
algunos casos tener exclusividad proyectos especializados. Adicional a esto ha
logrado adquirir el conocimiento y la experiencia tanto administrativa como
operativa, lo cual logra que la empresa se diferencie de sus competidores.
El convenio que tiene la empresa con la UCA, como fuente externa de tecnología
le ha proporcionado a la empresa el elemento de innovación que muy pocas
empresas tienen en el sector. Sumado a que actualmente se ha convertido en la
fuente de incorporación de nuevos talentos.
Se cuenta con la implementación de controles en lo que respecta a los consumos
de materiales en los proyectos, los cuales centraliza y se les da seguimiento de
manera semanal. La empresa cuenta con procedimientos claros que agilizan la
adquisición de materiales, así mismo cuenta con procedimiento que permiten
prever el consumo de materiales en un mes, lo cual le brinda herramientas para un
adecuado manejo financiero a corto plazo.
La interrelación entre las áreas de compras, operaciones y logística tanto interna
como externa, aseguran procesos agiles y respuestas agiles a los ingenieros
residentes.
La empresa actualmente lleva un control semanal del comportamiento financiero
del proyecto, el cual se basa en los informes que emite cada unidad de negocio,
esto permite un adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del
proyecto.
215
Los convenios con los proveedores en cuento a precios y líneas de crédito, le
permiten a la empresa disponer de recursos de una manera ágil y con ahorros
significativos en las compras realizadas. En cuanto a la colaboración técnica que
se tiene dentro de los convenios con los proveedores, le permite a la empresa
ofertar alternativas técnicas y contar con el respaldo del proveedor durante la
ejecución de los proyectos.
La integración de la logística con la dirección de mando permite mayor flexibilidad
ante circunstancias imprevistas, disponibilidad, oportunidad, rutas múltiples,
eliminando la negociación intermediaria.
Departamento de compras ágil y con excelentes relaciones con los proveedores,
lo que permite apalancamiento financiero, disponibilidad de materiales y
repuestos, lo que permite que la operación sea ágil y dinámica.
Un control fiable de la condición mecánica de la maquinaria y equipo presente en
cada unidad del negocio, le permite a la empresa reducir riesgos por pérdida de
tiempo por averías mecánicas. El empleo optimo de la maquinaria permite que la
empresa cuente con indicadores de empleo y uso bastantes satisfactorios.
La empresa cuenta con la infraestructura adecuada, tanto en instalaciones,
oficinas y equipos para alcanzar sus objetivos en el mediano plazo.
La innovación en sus procesos de producción, en este sentido la participación
activa de los ingenieros de campo, la gerencia y el departamento de
mantenimiento, brindan ideas y soluciones que han permitido destacarse en los
procesos de producción.
La gerencia considera que su enfoque respecto al personal es transformador,
orientado hacia el compromiso organizacional. Se puede indicar que la empresa
hace parte de las organizaciones que aprenden, en vista que ha tenido la
capacidad de aprender de las experiencias propias o de los competidores.
216
Debilidades:
La empresa a pesar de contar con una estrategia, no cuenta con un Plan
estratégico, y tampoco se ha actualizado últimamente la estrategia, lo cual debe
ser revisado por la gerencia.
Se observa el inicio de la implementación de procedimientos basados en la
normativa ISO 9001, y la definición de procedimientos en las áreas administrativas
que presentaron deficiencia en algún momento. Sin embargo ha sido un recurso
no aprovechado adecuadamente por la empresa.
La estructura de la organización no es congruente con los objetivos de la
organización, a pesar que la cultura si presenta congruencia con los objetivos de
la organización. Por otra parte la cultura no ha permeado de manera fuerte en la
organización, considerando que una de las cuatro premisas no se satisfacen con
el personal (Creen).
Aunque la razón de ser de la empresa y los objetivos de la organización son claros
y congruentes con el contexto, no todos los miembros de la organización los
conocen.
Considerando que las clausulas y especificaciones de los contratos, no permiten
que exista descontento por parte de los dueños, ya que es una obligación
contractual que el constructor cumpla con las especificaciones de calidad y los
tiempos de ejecución, no ha existido el interés de parte de la empresa en indagar
si sus clientes están contentos o no con la calidad de sus servicios.
La estructura de RRHH no aporta valor a la organización, pues no se tienen
definidos planeas de compensación adecuados, planeas de capacitación
estandarizados, programas de lealtad de empleados. En la actualidad solamente
cumple sus funciones básicas.
217
Aunque el contar con un personal mayormente joven permite explotar el potencial
y la ambición de superación profesional, también supone mayor riesgo ante
negligencias e inexperiencia, que a su vez se traducen en re procesos y pérdidas
económicas.
La empresa a pesar de contar con un sistema contable, que integra las otras
áreas, carece de un sistema para el departamento de finanzas y que integre los
módulos de cuentas por pagar, cuentas por cobrar y presupuesto, esto afecta
considerablemente la toma de decisiones.
La Gerencia no ha buscado mecanismos que permitan descentralizar las ideas de
mejora y de control que de momento son generadas únicamente por la gerencia.
Actualmente la compañía no está subscrito a ningún medio de publicidad para
exponer sus servicios a una mayor gama de potenciales clientes.
La compañía no está afiliada a organizaciones representativas del Sector (Ej:
Cámara Nicaragüense de la construcción) a fin de que le faculte acceder a
canales de información que nos permita compararnos respecto a la competencia.
Aunque el papel del controller ha sido valioso, en la medida que esta persona
realiza las proyecciones de flujo e indica alarmas tempranas que pueden afectar a
la operación, los análisis sólo se realizan en el corto plazo, no existe un control
financiero a mediano y largo plazo.
Aunque la empresa cuenta con el capital suficiente para desarrollar sus
actividades a corto plazo, se requiere una planeación a mediano plazo, que le
permita asegurar su crecimiento y formulación de acciones que garanticen la
disponibilidad de recursos, tanto para la continuidad de la operación, para invertir
en el crecimiento de la empresa y para mejorar las posibilidades de mantenerse
ante situaciones económicas adversas.
218
La innovación sin duda alguna es el elemento que le puede ofrecer a empresas
como constructora J&M las fuentes de ventaja competitiva y se puede encontrar
en las fuentes externas un elemento clave para mejorar los resultados de la
innovación, sin embargo la empresa no cuenta con los mecanismos que les
permitan absorber de manera adecuada este conocimiento por medio de la I+D
interna.
Fuentes de ventaja competitiva:
Se consideraron como fuentes de ventaja competitiva, las fortalezas que reunían
los requisitos, de valiosa, rara, difícil de imitar y que es aprovechada por la
empresa. Ver matriz VRIO (Anexo 9)
Integración vertical a través de la creación de la empresa de transporte lo que
agiliza los tiempos de respuesta en el traslado de materiales, sumado a esto la
integración vertical en la producción de agregados y concreto le ha permitido
acceder a nuevos proyectos e incursionar en el suministro de materiales a clientes
externos.
La empresa cuenta con operadores, técnicos y mecánicos de mucha experiencia,
que aportan conocimiento, experiencia, know how y habilidades que le permiten a
la empresa diferenciarse considerablemente con sus competidores.
Matriz FODA
La matriz FODA se ha construido en base a los resultados obtenidos del Análisis
del entorno y del Análisis interno para la empresa Constructora J&M. A
continuación se anexa el cuadro 5.1 con el esquema general de la Matriz FODA
empleado para la constructora J&M. Los componentes de la matriz de encuentran
de manera detallada en el Anexo 11.
219
CUADRO 5.1
MATRIZ FODA
CONSTRUCTORA
J&M
MATRIZ
DOFA
Factores internos
Fortalezas (F)
Debilidades (D)
Factores externos
Oportunidades (O)
Estrategia Ofensiva (FO)
¿Si acentuamos la
Fortaleza podré aprovechar
mejor la Oportunidad?
Estrategia de Reorientación
(DO)
¿Si supero mi Debilidad
podré aprovechar mejor
la Oportunidad?
Amenazas (A)
Estrategia Defensiva (FA)
¿Si acentuamos la
Fortaleza podré
minimizar la Amenaza?
Estrategia de
Supervivencia (DA)
¿Si supero mi Debilidad
podré minimizar la
Amenaza?
Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado 2014.
El procedimiento a seguir fue el de realizar el despliegue de las estrategias, para
esto de definieron las estrategias ofensivas (EO) según se ilustra en el anexo 12,
las estrategias de reorientación (ER) según se ilustra en el anexo 13, las
estrategias defensivas (ED) según se ilustra en el anexo 14 y las estrategias de
supervivencia (ES) según se ilustra en el anexo 15.
CUADRO 5.2
DESPLIEGUIE DE ESTRATEGIAS
CONSTRUCTORA J&M
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS CONSTRUCTORA J&M
Factores internos
Fortalezas (F)
Debilidades (D)
Factores externos
Oportunidades (O)
Amenazas (A)
Despliegue de Estrategias
Ofensivas
Despliegue de Estrategias de
Reorientación
(EO)
(ER)
Despliegue de Estrategias
Defensivas
Despliegue Estrategias de
Supervivencia
(ED)
(ES)
Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado 2014.
Como se indica en el cuadro 5.2, se realizo el despliegue de las estrategias,
resultados que se pueden apreciar en los anexos 16, 17, 18 y 19. De manera
consolidada se muestran los resultados en la tabla 5.1.
220
TABLA 5.1
MATRIZ DE INGRACION DEL DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
ANALISIS EXTERNO
F1
EO1
EO1
EO1
EO1
F2
EO1
EO1
EO1
EO1
F3
EO1
EO1
EO1
EO1
F4
F5
F6
EO6
EO6
EO6
EO6
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8 EO8 EO2 EO2 EO2 EO3
O9
EO4
O10
O11
EO4
A1
A2
A3
A4
ED9 ED10
A5 ED1 ED1 ED1 ED2 ED3
A6
ED4
A7 ED1 ED1 ED1 ED2 ED3
A8
ED10
ED3
A9
ED10
ED6
FORTALEZAS
F7 F8 F9
EO6 EO6 EO6
EO6 EO6 EO6
EO6 EO6 EO6
EO6 EO6 EO6
ED8
ED8
ED8
ED11
F10
EO6
EO6
EO6
EO6
F11 F12 F13 F14 D1 D2
EO6
EO7 EO7 ER1
EO6
EO7 EO7 ER1
EO6
EO7 EO7 ER1
EO6
EO7 EO7 ER1 ER3
EO5
ER3
EO5
ER3
EO5
ER1
ER4 ER4
ER4 ER4
ER4 ER4
ED8 ED8
ED8
ED8 ED8
ED8
ED8 ED8
ED8
ED5 ED12 ED12
ED8
ED12 ED12
ED12 ED12
ED6 ED6 ED6 ED6 ED6
ED7 ED7
ED8
ES1 ES5
ED8 ED8
ES1 ES5
ES1 ES5
ES1 ES5
DEBILIDADES
D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12
ER1
ER1
ER1
ER1 ER3 ER2 ER2 ER3
ER3
ER3
ER3
ER3
ER3
ER3
ER3
ER2 ER2
ER1 ER1
ER5
ER4
ER5
ER4
ER5
ER4
ER6 ER6 ER6
ES4
ES4
ES4 ES4
ES4
ES4
ES4 ES4
ES4
ES4
ES4 ES4
ES2 ES2
ES3 ES6
ES4
ES4
ES4 ES4
ES3 ES6
ES3 ES6
ES3 ES6
D3
ER1
ER1
ER1
ER1
D13
ER5
ER5
ER5
ES3
ES3
ES3
ES3
Fuente: Elaborado en base a presentaciones de Estrategia y Política empresarial I
De la Tabla 5.1 se procedió a la jerarquización de las estrategias, obteniendo los
resultados que se anexan en la tabla 5.2.
TABLA 5.2
JERARQUIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
JERARQUIZACION DE LAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Codigo
EO1
EO2
EO3
EO4
EO5
EO6
EO7
EO8
TOTAL
Cantidad
12
3
1
2
3
24
8
1
54
%
22%
6%
2%
4%
6%
44%
15%
2%
100%
JERARQUIZACION DE LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Codigo
ED1
ED2
ED3
ED4
ED5
ED6
ED7
ED8
ED9
ED10
ED11
ED12
TOTAL
Cantidad
6
2
3
1
1
6
2
16
1
3
1
6
48
%
13%
4%
6%
2%
2%
13%
4%
33%
2%
6%
2%
13%
100%
221
JERARQUIZACION DE LAS ESTRATEGIAS DE REORIENTACION
Codigo
ER1
ER2
ER3
ER4
ER5
ER6
TOTAL
Cantidad
15
4
12
9
6
3
49
%
31%
8%
24%
18%
12%
6%
100%
JERARQUIZACION DE LAS ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
Codigo
ES1
ES2
ES3
ES4
ES5
ES6
TOTAL
Cantidad
4
2
8
16
4
4
38
%
0.10526316
0.05263158
0.21052632
0.42105263
0.10526316
0.10526316
100%
Fuente: Elaborado en base a presentaciones de Estrategia y Política empresarial I
Posteriormente se consolidaron los resultados de la jerarquización de las
estrategias, para así definir las estrategias que la metodología sugiere son las que
deben tener prioridad sobre las otras. Al evaluar el portafolio de estrategias
propuestas, en la tabla 5.3 se reflejan las estrategias de mayor relevancia.
TABLA 5.3
TABULACION FINAL MATRIZ DOFA
ESTRATEGIAS
CODIGO
OFENSIVAS REORIENTACION DEFENSIVAS SUPERVIVENCIA TOTAL
EO1 = ED1
12
6
18
EO2 = ED2
3
2
5
EO3 = ED3 = ES3
1
3
8
12
EO4 = ED4
2
1
3
EO5 = ED5
3
1
4
EO6 = ED6
24
6
30
EO7 = ED7
8
2
10
EO8
1
1
ER1 = ED10 = ES1
15
3
4
22
ER2 = ED11 = ES2
4
1
2
7
ER3 = ES5
12
4
16
ER4
9
9
ER5 = ED12
6
6
12
ER6 = ES6
3
4
7
ED8
16
16
ED9
1
1
ES4
16
16
TOTAL
54
49
52
34
189
EO6 = ED6
%
10%
3%
6%
2%
2%
16%
5%
1%
12%
4%
8%
5%
6%
4%
8%
1%
8%
100%
Desarrollo de la división de calidad o de supervisión (Diversificación
concéntrica) F6-F7-F8-F9-F10-F11-O1-O2-O3-O4
Desarrollo e implementación de planes de accion orientados a reducir los costos
de operacion y a mejorar la eficiencia en el uso de los equipos, asi como la
ER1 = ED10 = ES1
restructuracion interna que le permita a la empresa ser mas competitiva ante
sus rivales. (Estrategia Generica-Lider en costo) D1-D3-D4-O1-O2-O3O-4-O8
EO1 = ED1
Creación de nuevas líneas de negocio en las áreas de asfalto y concreto,
orientadasa reforzar la integración vertical hacioa atras. (Estrategia de
Integración vertical hacia atrás). F1-F2-F3-O1-O2-O3-O4
222
De los resultados obtenidos, la metodología de la Matriz FODA sugiere que la
empresa debe adoptar una estrategia concéntrica y una estrategia de integración
vertical hacia atrás, esto bajo un enfoque de liderazgo en costos. Es importante
destacar que los resultados de la Matriz DOFA, en cierta manera validan los
resultados obtenidos en la matriz IE, la cual se desarrolla mas adelante.
Podemos observar que la empresa dedica una mayor cantidad de recursos al
aprovechamiento de las fortalezas que a la superación de las debilidades, de
manera similar se observa que la empresa dedica más recursos a las
oportunidades que a las amenazas.
223
6. PLAN ESTRATÉGICO
Para el desarrollo del Plan estratégico se empleó el modelo completo de la
administración estratégica (Esquema 6.1). Aunque es un modelo de bastante
aceptación, debemos tener en cuenta que no nos va a asegurar el éxito y por lo
tanto el desarrollo del modelo, debe estar complementado por la experiencia y
habilidad gerencial de los gerentes o directivos de la empresa. UCA. (2013).
ESQUEMA 6.1
MODELO COMPLETO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Realización de
una auditoria
externa
Desarrollo de
las
declaraciones
de la visión y la
misión
Establecimiento
de objetivos a
largo plazo
Creación,
Evaluación y
selección de
estrategias
Implantación
de estrategias,
asuntos
relacionados
con la gerencia
Realización de
una auditoria
Interna
Formulación de la
estrategia
Implantación
de estrategias,
asuntos
relacionados
con la
mercadotecnia,
las finanzas, la
contabilidad, la
investigación y
el desarrollo,
además de los
sistemas de
información de
la gerencia.
Implantación de la
estrategia
Medición y
evaluación del
rendimiento
Evaluación de la
estrategia
Fuente: Elaboración propia en base a Presentaciones de Clase UCA
6.1 Declaración de la Visión, Misión y Valores
Como resultado de la evaluación de la visión, misión y valores de la empresa
Constructora J&M (Anexo 20), se detectaron oportunidades de mejora para lo cual
se sugiere el siguiente cambio en la visión y misión de la empres:
224
Visión: Consolidarse a nivel nacional como empresa líder en el sector de la
construcción horizontal e infraestructura vial, siendo reconocida por nuestros
clientes como la solución integral y de mejor tecnología para sus necesidades.
Misión: Satisfacer las necesidades de los clientes con servicios y productos de
excelente calidad, basados en una cultura corporativa y estableciendo relaciones
de mutua confianza a través de una organización de gestión dinámica,
emprendedora y eficiente. Esto se afirma con sus propósitos de buscar la alta
calidad de su equipo humano, la constante innovación en sus procesos, la
búsqueda de la excelencia técnica y la rentabilidad para los accionistas.
Los valores que fomenta la empresa son: el Respeto a las personas, integridad,
sencillez, trabajo en equipo y sobriedad, los cuales representan de manera
adecuada las creencias de los integrantes de la empresa.
6.2 Objetivos Estratégicos.
Los objetivos estratégicos son los resultados que espera una compañía u
organización para alcanzar su misión a largo plazo, para el caso de la empresa
Constructora J&M se ha considerado un periodo de 5 años. Se definieron los
siguientes objetivos en base al análisis preliminar de las estrategias establecidas
con la herramienta de las matrices, a la misión de la empresa y los intereses de
los accionistas. El detalle de los objetivos se puede apreciar en la tabla 6.3
225
TABLA 6.3
RESUMEN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Visión de la empresa
Objetivos
Descripción de los Objetivos
Estratégicos
Estratégicos
Para
aumentar
las
utilidades
se
proponen dos vías:
Aumento de las
utilidades en un 5%
para el periodo del
2016 al 2019
-La reducción de costos basados en la
eficiencia operativa a partir de las
oportunidades de mejora detectadas en
el análisis interno.
-El aumento de las ventas producto de
las
estrategias
de
integración,
diversificación e intensiva.
La visión de constructora
J&M, es la de consolidarse a
Para desarrollar la unidad de asfalto la
Desarrollar las
empresa requiere adquirir una planta
nivel nacional como empresa
unidades de negocio
de asfalto móvil, esto le permitirá
líder en el sector de la
de asfalto para el año
integrarse verticalmente y así mismo le
2018
permitirá diversificar su portafolio de
construcción
horizontal
e
infraestructura vial, siendo
reconocida
por
servicios.
nuestros
clientes como la solución
integral
y
tecnología
necesidades.
de
para
mejor
sus
La
Ampliar el portafolio
de servicios y
productos que permita
aumentar la
participación actual del
mercado en un 8%,
para el año 2019
integración
vertical
y
la
diversificación le presenta a la empresa
la oportunidad de ofrecer los servicios
(Colocación de carreteras de asfalto o
concreto)
y
productos
(Asfalto
y
Concreto) de manera directa a sus
competidores o a proyectos de tipo
privado.
226
6.3 Planteamiento estratégico
Las matrices de análisis estratégico son consideradas como el instrumento que
combina aspectos derivados del análisis interno y externo, que proporcionan un
apoyo a los gerentes de planeación o quienes están encargados de formular la
estrategia de la empresa. Considerando que la realidad y el entorno que rodea la
toma de decisiones estratégicas es muy amplio en la medida de la gran cantidad
de variables en interacciones existentes, las matrices reúnen factores relevantes o
críticos para el éxito de las organizaciones que combinados con el criterio de quien
las elabora y analiza, pueden aportar elementos de gran relevancia en la definición
del plan estratégico UCA. (2013).
Un aspecto a destacar, es que las matrices no consideran la dinámica del
ambiente externo y del sector industrial, por lo tanto es una herramienta que nos
permite hacer evaluaciones en determinados momentos, por esto es necesario
monitorear y dar seguimiento a las acciones que se definan a partir de las matrices
y dar seguimiento constante a las decisiones que se tomen cuando se emplee
esta herramienta como elemento para la formulación de acciones estratégicas.
El procedimiento a seguir en este estudio, fue el de elaborar inicialmente las
matrices de posicionamiento, con lo cual se obtuvo la posición global de la
empresa respecto al entorno en donde opera, posteriormente se elaboraron las
matrices de ajuste o evaluación, con las que se logró obtener una orientación
acerca del tipo de acción estratégica que debe seguir la empresa y que debe estar
acorde con el ambiente y el sector industrial donde interactúa la empresa.
Finalmente se emplearon las matrices de decisión para evaluar y decidir cuál de
las estrategias planteadas es la mas conveniente para la empresa, y que este
acorde con la misión y con los intereses de los directivos. Hay que aclarar que
para el caso de los objetivos, primero se abordaron las estrategias y
posteriormente de definieron los objetivos.
227
Las matrices son técnicas de ayuda no son técnicas de decisión, por lo tanto las
matrices deben considerarse como una herramienta de diagnostico, por lo tanto no
deben considerarse como un criterio de decisión UCA. (2013).
A continuación se desarrollan las siguientes matrices consideradas en este estudio
y bajo las siguientes etapas:
Etapa 1. Aportación de la estrategia: Matriz MPC, Matriz EFE y Matriz EFI
Etapa 2. Ajuste: Matriz IE, Matriz FODA, Matriz Mc Kinsey, Matriz de estrategia
principal, Matriz PEYEA y el Perfil estratégico de la empresa
Etapa 3. Decisión: Matriz MPEC, Matriz Resumen de estrategias
Etapa 4. Enfoque: Matriz Estrategias competitivas
6.3.1 Matriz EFE
Para la elaboración de la matriz de evaluación del factor externo (EFE), se evalúa
en un cuadro de doble entrada los factores externos claves, las oportunidades y
las amenazas definidas por el ambiente externo y sector industrial como se
muestra en el anexo 21, considerando la contribución de estos factores al éxito de
la empresa (Columna Valor)
El valor ponderado obtenido de la de evaluación del factor externo fue de (3.2),
valor que se considera como positivo ya que se encuentra por encima del
promedio (2.5) y sugiere que la empresa aprovecha de manera moderada las
oportunidades y evita de la misma manera las amenazas que pueden presentarse
en el entorno. Hay que destacar que existe una mayor oportunidad de mejora para
la empresa, en lo que se refiere a controlar sus amenazas, tanto a nivel externo
como a nivel industrial, por otra parte se observa que se dedican mas recursos a
las oportunidades que a las amenazas.
228
La oportunidad que tiene mayor relevancia dentro de los aspectos considerados,
es la proyección de proyectos que se estima para los próximos 4 años en
Nicaragua. (Oportunidad Ambiente Externo), seguido de la oportunidad del ingreso
del concreto como una alternativa para las carreteras del país.
La amenaza calificada con mayor relevancia en los factores que influyen en el
éxito de la empresa, se refiere a la rivalidad que se ha generado por la entrada de
un proveedor al sector de la construcción.
6.3.2 Matriz EFI
Mediante la matriz de evaluación del factor interno (EFI) se evaluaron los factores
críticos de éxito relacionando las fortalezas y debilidades de la empresa,
valorándolos respecto a su contribución con el éxito de la empresa constructora
J&M.
El valor obtenido por la Matriz de evaluación del factor interno (2.59), considerado
como un valor positivo por ser mayor al promedio (2,5), lo cual sugiere que la
empresa en sus fortalezas internas generales está por encima del promedio, lo
cual podría indicar que la empresa tiene una posición interna relativamente fuerte
en lo que se refiere a sus áreas funcionales.
Se destaca como factor interno que aporta al éxito de la empresa la integración
vertical hacia atrás, en segundo lugar se encuentra la experiencia y finalmente el
Know How del personal de la empresa. Considerando los valores presentados en
la matriz (Anexo 22), podemos indicar que la empresa dedica más recursos al
aprovechamiento de las fortalezas que a la superación de las debilidades.
229
6.3.3. Matriz MPC:
Para realizar la Matriz de Perfil competitivo (MPC), se comparó la empresa
Constructora J&M con las empresas que hacen parte del grupo estratégico, es
decir sus principales competidores (Anexo 23) y se consideraron 8 factores como
los mas importantes para el éxito. Como factor de mayor relevancia se considero
la capacidad instalada, esto en vista que este es un factor muy importante para
que una empresa que compita en este grupo estratégico se pueda posicionar,
aumentar sus ventas y lograr el éxito.
Respecto a los resultados obtenidos mediante la matriz MPC, podemos indicar
que la empresa LLANSA es el competidor que representa la mayor amenaza
dentro del grupo estratégico (1.92), aunque no muy lejano se encuentra el
competidor SOVIALSA (1.69) y en una posición menos favorable se encuentra
NAP (1.31). Por su parte la Constructora J&M (1.85) se ubica algo cercano a
Llansa.
El factor mas relevante para la empresa construcciones J&M frente a sus
competidores en la integración vertical, sobre el cual se debe continuar
desarrollando y fortaleciendo. Un punto que se destaca es que las tres empresas
tienen un valor similar es en la experiencia del personal, sobre lo cual es
importante evaluar por parte de la empresa constructora J&M, si es posible lograr
una ventaja competitiva a partir de este factor.
Un punto que se destaca es que las tres empresas tienen un valor similar es en la
experiencia del personal, sobre lo cual es importante evaluar por parte de la
empresa constructora J&M, si es posible lograr una ventaja competitiva a partir de
este factor.
Los datos que se emplearon en esta matriz (Tabla 6.4), obedecen a juicios
subjetivos en la evaluación de los factores de éxito, en la asignación de
230
ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por lo anterior debe
usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
TABLA 6.4
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
J&M
Factores
Importantes
Valor
Para el Éxito
Calidad de los
servicios
Competitividad
de los precios
Dirección
Posición
Financiera
Participación en
el mercado
Integración
Vertical
Experiencia del
personal
Capacidad
instalada
TOTAL
LLANSA
Clasif. Puntaje Clasif.
Puntaje
NAP
Clasif.
SOVIALSA
Puntaje
Clasif. Puntaje
8%
3
0.23
3
0.23
2
0.15
3
0.23
12%
3
0.23
3
0.23
3
0.23
4
0.31
8%
3
0.23
2
0.15
2
0.15
3
0.23
15%
3
0.23
4
0.31
2
0.15
3
0.23
12%
3
0.23
4
0.31
2
0.15
3
0.23
12%
4
0.31
3
0.23
1
0.08
2
0.15
15%
2
0.15
2
0.15
2
0.15
2
0.15
19%
3
0.23
4
0.31
3
0.23
2
0.15
100%
1.85
1.92
1.31
Nota: Los valores de clasificaciones son los siguientes: 1= Debilidad Principal. 2= Debilidad
Menor. 3= Fortaleza Menor. 4= Fortaleza Principal. Se incluyen los 8 factores importantes para
el éxito.
El perfil estratégico de la Constructora J&M, se elaboro en base a la información
obtenida mediante la Matriz de Perfil Competitivo (MPC), tomando como
referencia el puntaje ponderado respecto a los factores mas importantes para el
éxito, como se puede ver en la grafica 6.1.
1.69
231
GRÁFICA 6.1
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
PARA GRUPO PERFIL
ESTRATEGICO
CONSTRUCCION HORIZONTAL
DE EMPRESAS CON MEDIANA
ESTRATEGICO
DE CONSTRUCCIONES
J&M CAPACIDAD
DE CONTRATACION
Calidad de los
servicios
8
Competitividad de 7
los precios
Dirección
6
Constructora J&MLLANSA
Calidad de los servicios
0.23
0.23
Competitividad de los Posición
precios
0.23
0.23
5
Dirección
0.15
Financiera0.23
Posición Financiera
0.23
0.31
Participación en el mercado
0.23
0.31
Integración Vertical
0.31
0.23
Experiencia del personal
0.15 4
0.15
Participación en el
Capacidad instalada
0.23
0.31
mercado
Integración
Vertical
Experiencia del
personal
Capacidad
instalada
NAP
0.15
0.23
0.15
0.15
0.15
0.08
0.15
0.23
SOVIALSA
0.23
0.31
0.23
0.23
0.23
0.15
0.15
0.15
8
7
6
5
4
3
2
1
3
2
1
0
0.00
0.05
0.10
Constructora J&M
0.15
0.20
LLANSA
0.25
NAP
0.30
0.35
SOVIALSA
Fuente: Elaborado en base a presentaciones de Estrategia y Política
empresarial I
De los resultados obtenidos en la grafica 6.1, se puede apreciar como los
picos hacia la derecha significan puntos fuertes, mientras que hacia la
izquierda representan puntos débiles. Bajo este parámetro se destaca la
232
ventaja que tiene Constructora J&M respecto a la integración vertical que ha
estado desarrollando la empresa en los últimos años. Por otra parte de
aprecia LLANSA supera a la constructora J&M en tres factores claves para el
éxito, especialmente lo referente a la capacidad instalada. No se puede
perder de vista el punto fuerte que presenta Sovialsa en cuanto a la
competitividad de los precios, posiblemente esta empresa tenga como
enfoque el liderazgo en costos.
En términos generales podría indicarse que la empresa constructora J&M se
encuentra en una adecuada posición respecto a sus competidores, sin
embargo debe continuar fortaleciendo su puntos fuertes y buscar acciones
que le permitan igualar o superar a sus competidores en los puntos débiles.
6.3.4. Matriz IE:
GRAFICA 6.2
MATRIZ IE
Puntajes de valor totales de la Matriz EFI
Puntajes de valor totales de la Matriz EFE
Solido
3.0 a 4.0
x4
4
Alto
3.0 a 4.0
3
Medio
2.0 a 2.99
2
Bajo
1.0 a 1.99
Promedio
2.0 a 2.99
3
y
4
4
I
3
3
2
2 IV
1
1
VII
1
4
1
4
1
4
1
4
Debil
1.0 a 1.99
2
II
V
VIII
4
1
4
1
4
1
4
1
1
4
4
III
3
3
2
VI2
1
1
IX
1
Fuente: Elaborada por Jose Manuel Cuadrado 2013
Datos de Entrada
EFI
EFE
2.59
3.02
I, II, IV
III, V, VII
VI, VIII, IX
CRECER Y CONSTRUIR
CONSERVAR Y MANTENER
COSECHAR O ENAJENAR
Para la evaluación de la matriz interna y externa (IE), se ha considerado que la
empresa solo cuenta con una unidad de negocio, que es la que contribuye con el
100% de las utilidades. Al emplear los puntajes de valor totales de la matriz EFI y
233
los valores totales de la matriz EFE se obtiene la ubicación mostrada en la grafica
6.2.
La recomendación que ofrece esta matriz para las empresas que se ubican en el
cuadrante III, V o VII, es dirigir la empresa por medio de estrategias de conservar
o mantener. Ahora si analizamos el cuadrante II, la recomendación que sugiere la
matriz es la de crear y construir las estrategias intensivas, o las estrategias de
integración (Hacia adelante o hacia atrás). En este punto se hace uso del criterio y
se define como cuadrante de trabajo el II, ya que se relacionan más las estrategias
que sugiere con las necesidades y la manera de operar de la empresa.
6.3.5. Matriz BCG
GRAFICA 6.3
MATRIZ BCG
J&M
Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2013
De acuerdo a la posición de la empresa en la
Matriz BCG (Cuadrante
interrogantes o dilemas), la matriz sugiere que el sector tiene una altura potencial
de crecimiento al igual que la empresa. La recomendación de la matriz es actuar
de forma intensiva para generar mercado y desarrollar los servicios para lograr
234
llegar al cuadrante estrella. En el anexo 34 se detallan los valores considerados
para la elaboración de la matriz BCG.
6.3.6. Matriz MAC KINSEY
Esta matriz no emplea términos cuantificables, por lo tanto se recurre al criterio,
para la ubicación de la empresa, considerando el atractivo del sector en donde se
ubica el grupo estratégico y la posición competitiva de la empresa como unidad de
negocio.
Para determinar el grado de atractivo del sector de la industria, se recurrió a los
criterios definidos en la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA), como los considerados en los factores de Estabilidad Ambiental (EA) y
Fortaleza Industrial (FI). También se recurrió al análisis industrial del sector de la
construcción en donde se identifico que el margen de contribución del sector es
medio y que la rentabilidad se distribuye en mayor medida dentro de los
competidores.
GRAFICA 6.4
MATRIZ DE MAC KINSEY
Atractivo del sector o la Industria
Alta
Mediana
Medio
Alto
2
y
4
4
Estrategias
3
Específicas de
3
Desarrollo
2
I
2
1
1
Especialización
Abandono
IV
3
1
4
1 Crecimiento
4 Selectivo
1
II
4
1
4
Estrategía
Global
V
4
4
1
4
Inversion
en
crecimiento
1
4
III
1
4
1
Crecimiento
selectivo
4
4
4
3
3
2
2
3
1
1
Especialización
Abandono
VII
Especialización
Abandono
VIII
Posicion Muy Fuerte
Posición fuerte
Posición aceptable
Posición débil
II, III y VI Estrategias de crecimiento y
desarrollo
VI
2
Baja
Posicion competitiva de la unidad de negocios
Bajo
x1
Estrategias
Específicas de
Desarrollo
I, V y IX Estrategias de retener o
mantener
IV, VII y VIII Estrategias de abandono
o desinversion y de "cosecha" o
recogida de beneficios.
IX
1
235
Por otra parte para determinar la posición competitiva de la unidad de negocios, se
recurrió a la evaluación de los factores importantes para el éxito de la empresa
comparada respecto a sus principales competidores, así como los factores
relevantes y que favorecen a la empresa considerando el análisis interno realizado
a la empresa mediante los modelos, de la cadena de valor, la teoría de recursos y
capacidades y mediante el Modelo MIO.
Para poder ubicar a la empresa dentro de la matriz se recurrió a evaluar a la
empresa de la siguiente manera:
¿Cómo se considera la posición de la empresa en base a la evaluación de los
factores internos?
De
A
1.00
1.99
Posición Interna Debilitada
2.00
2.99
Posición media
3.00
4.00
Posición Alta
Para este caso se considero la ubicación de la empresa en 3.2
¿Como Considera el atractivo de la industria en base a los factores externos
claves para el negocio?
De
A
1.00
1.99
Posición Interna Debilitada
2.00
2.99
Posición media
3.00
4.00
Posición Alta
Para este caso se considero la ubicación de la empresa en 2.9
De acuerdo a la ubicación de la empresa dentro de la matriz (ver Grafica 6.4), se
puede indicar que la empresa tiene una posición fuerte y de igual manera la matriz
sugiere que se sigan estrategias de crecimiento y desarrollo, de manera específica
podemos hablar de estrategia de integración vertical y alianzas en lo que respecta
al crecimiento y desarrollo de productos en el caso de desarrollo.
236
6.3.7. Matriz de Estrategia Principal:
CUADRO 6.1
MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL
Cuadrante II
Cuadrante I
1. Desarrollo del Mercado
2. Penetracion en el mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integracion Horizontal
5. Venta
6. Liquidación
Integración hacia atrás
Desarrollo del producto
Integracion Horizontal
Diversificacion concentrica
Desarrollo del Mercado
Penetracion en el mercado
Integración hacia adelante
Cuadrante III
1. Reducción
2. Diversificación concentrica
3. Diversificcion Horizontal
4. Diversificación de conglomerado
5. Venta
6. Liquidación
Cuadrante IV
1. Diversificación concentrica
2. Diversificcion Horizontal
3. Diversificación de conglomerado
4. Asociaciones
POSICION COMPETITIVA FUERTE
POSICION COMPETITIVA DEBIL
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Fuente: Elaborado en base a presentaciones de Estrategia y Política empresarial I
Considerando que no hay una manera cuantitativa para ubicar la empresa dentro
de esta matriz, se recurrió a los siguientes criterios:
En cuanto al crecimiento del mercado de la construcción horizontal en Nicaragua,
lo podemos considerar como un mercado de crecimiento estable y en ascenso, sin
embargo
se
considero
como
un
crecimiento
rápido,
considerando
el
comportamiento de la construcción en los últimos años. Así mismo la posición
actual de la empresa es fuerte a nivel competitivo, basado en el posicionamiento
que la empresa presento en las matrices IE y Mac kinsey.
Con base en los puntos anteriores, la empresa se ubico en la parte superior
derecha, es decir en el cuadrante I (ver cuadro 6.1). La Matriz de estrategia
principal sugiere que las empresas que se ubican en este cuadrante, tienen una
237
buena situación estratégica ya que participan en un mercado en crecimiento y que
cuentan además con una posición competitiva fuerte. Por lo anterior la
herramienta sugiere que la empresa debe aplicar estrategias alternativas de
integración vertical hacia atrás, desarrollo del producto, e integración horizontal,
las anteriores se consideraron como las mas relevantes dentro del grupo ofrecido
por la matriz y se dispusieron en orden de preferencia según su importancia o
atractivo para el beneficio de la empresa.
6.3.8 Matriz PEYEA
Para la elaboración de la Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción,
se tomaron los puntos mas destacados a nivel financiero del Análisis Interno de la
Constructora J&M, por otra parte se incluyeron las ventajas competitivas tomadas
del mismo Análisis. En el Anexo 24 se puede apreciar el desarrollo de la Matriz,
así como los cálculos para determinar las coordenadas del vector.
GRAFICA 6.5
MATRIZ PEYEA
3
0
Fortaleza
4
Financieral
2
0
3
Conservadora
Intensiva
2
3, 2
1
Ventaja
Competitiva
(4)
(VC)
(3)
(2)
(1)
0, 0
-
1
2
3
Fortaleza
Industrial
(FI)
4
(1)
(2)
Defensiva
Competitiva
(3)
(4)
Estabilidad
Ambiental (EA)
Fuente: Elaborado en base a presentaciones de Estrategia y Política empresarial I
238
El vector se ubica en el Cuadrante intensivo (Coordenadas: X=2.63, Y=1.50), lo
cual indica que la empresa está en una posición excelente para utilizar sus
fortalezas internas y aprovechar sus oportunidades, superar sus debilidades y
evitar las amenazas, se sugiere utilizar la penetración de mercados, desarrollo de
mercados y de productos, integración hacia atrás, adelante y horizontal y la
diversificación dependiendo de las circunstancias de la empresa. Gráfica 6.5
El vector se ubica en el Cuadrante intensivo (2.63, 1.50), lo cual indica que la
empresa está en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas y
aprovechar sus oportunidades, superar sus debilidades y evitar las amenazas, se
sugiere utilizar la penetración de mercados, desarrollo de mercados y de
productos, integración hacia atrás, adelante y horizontal y la diversificación
dependiendo de las circunstancias de la empresa.
6.3.9. Matriz MPEC
Con la matriz de planificación estratégica cuantitativa se determinará el grado
relativo de atracción que ofrece cada una de las estrategias que se seleccionaron
como resultado de los análisis de las matrices. Para este caso el procedimiento a
seguir fue el de consolidar las estrategias que resultaron de los análisis obtenidos
durante el desarrollo de la Matriz FODA, PEYEA, EI y la matriz de estrategia
principal y analizarlas respecto a los factores críticos de éxito. Ver Anexo 25.
De los resultados obtenidos al analizar las posibles estrategias, se encontró que la
estrategia que mejor se ajusta a los factores críticos de éxito para la constructora
J&M, es la estrategia genérica de líder en costos, seguido de la estrategia de
integración vertical hacia atrás y de la estrategia intensiva de desarrollo de
productos.
Lo anterior se puede indicar que es el resultado del análisis racional que permite
realizar la metodología de las matrices, para este caso en particular las estrategias
propuestas coinciden con las expectativas de los accionistas, sin embargo un
239
detalle mas amplio de la valoración de las estrategias es presentada en el Anexo
26.
6.3.10. Matriz resumen de estrategias.
En el Anexo 27 se reflejan todas las estrategias y su relación con los elementos de
la matriz FODA. Como resultado de esta matriz se obtuvo que la estrategia que
presenta una mayor coherencia con las matrices es la estrategia que sugiere la
creación de nuevas líneas de negocios en lo que respecta al negocio del asfalto,
con orientación hacia la integración vertical hacia atrás. La siguiente estrategia
que presenta mayor coherencia es la formulación de un plan de organización
interna que le permita a la empresa fortalecer sus procesos y por último se tiene la
estrategia que sugiere el desarrollo de servicios basados en la nueva línea de
negocio.
Aunque los resultados no son coincidentes entre la matriz de resumen de
estrategias y la matriz MPEC, se considera que existe coherencia entre la
formulación racional que plantean las dos matrices.
6.3.11. Matriz de estrategias competitivas.
Para determinar en cuál de los enfoques estratégicos planteados por Porter, se
debe considerar la empresa Constructora J&M, se analizaron cuales eran las
condiciones que se acomodaban más a cada tipo de estrategia, para lo cual se
desarrollo la tabla 6.5, basados en los factores que permiten que una estrategia
sea mas eficaz.
240
TABLA 6.5
MATRIZ ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategias de liderazgo de costos (tipo 1 y 2)
Una estrategia de liderazgo de costos tipo 1 o2 resultara especialmente
eficaz en las siguientes condiciones.
Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es
Cuando los productos de vendedores rivales son prácticamente idéntico y
los suministros están disponibles fácilmente para cualquiera de varios
vendedores ansiosos.
Cuando existen pocas maneras de conseguir una diferenciación en los
productos que tenga valor para los compradores.
Valoracion
3.57
5
3
Cuando la mayoría de los compradores usan el producto de la misma
Cuando los compradores incurren en costos más bajos al cambiar de un
4
3
4
Cuando los compradores son muchos y tienen una capacidad de
negociación significativa para reducir los precios.
3
Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de
lanzamientos para atraer compradores y conformar una base de clientes.
Estrategia de diferenciación (tipo 3)
Una estrategia de diferenciación tipo 3 será especialmente eficaz en las
siguientes condiciones.
Cuando existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicios y
Cuando las necesidades de los compradores y los usos que dan a los
productos son diversos.
Cuando pocas empresas rivales siguen un enfoque de diferenciación
similar.
Cuando el cambio tecnológico ocurre a un ritmo rápido y la competencia
gira alrededor de las características del producto que evolucionan
rápidamente.
Estrategias de enfoque (tipos 4 y 5)
Una estrategia de enfoque de bajo costo (tipo 4) o de mejor valor (tipo 5)
resulta especialmente atractiva en las siguientes condiciones.
Cuando el nicho del mercado meta es grande, rentable y está creciendo.
3
2.88
2
3
3.5
3
2.40
3
Cuando los líderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial
para u propio éxito.
1
Cuando los líderes de la industria consideran que es muy costoso y difícil
satisfacer las necesidades especiales del nicho del mercado meta a la vez,
que atienden a sus clientes dominantes.
2
Cuando la industria cuenta con diferentes nichos y segmentos,
permitiendo de ese modo que quien se enfoca elija un nicho
competitivamente atractiva y adecuado para sus propios recursos.
2
Cuando procos rivales (si es que los hay) intenta especializarse en el mismo
segmento meta.
4
241
Fuente: Elaborador por Jose Manuel Cuadrado V basado en las estrategias genéricas de
Porter. 2014
Al evaluar las cinco estrategias genéricas de Porter y considerando que la
empresa se desarrolla en un ámbito competitivo amplio y que de acuerdo a los
lineamientos definidos por Porter, la estrategia que mas se ajusta de acuerdo a la
posición de la empresa, es la de Liderazgo en Costos (3.57), la cual se ha
seleccionado como la estrategia que debe implementar la empresa.
Para determinar el tipo de estrategia, es decir si se debe enfocar en bajos costos o
en el mejor valor, se recurre a las características distintivas de las cinco
estrategias competitivas genéricas (Anexo 28), en donde se tiene como resultado
que la empresa debe seguir una estrategia de Liderazgo de costos – Bajo Costo.
(ver Tabla 6.6
TABLA 6.6
ESTARTEGIAS GENERICAS DE PORTER
VENTAJAS COMPETITIVAS
AMBITO
COMPETITIVO
AMPLIO
LIMITADO
COSTE REDUCIDO
EXCLUSIVIDAD CLIENTE
Liderazgo en Costos
Diferenciación
Segmentación o Especialización
Como resultado del proceso de tamizaje y en base a los resultados obtenidos en
la matriz de resumen de las estrategias y la matriz MPEC, se plantean las
siguientes estrategias, resultado del análisis racional, para ser implementadas y
desarrolladas por la empresa constructora J&M en el periodo de 5 años.
242
TABLA 6.7
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Objetivos Estratégicos
Estrategias
Descripción de la estrategia
Si la empresa logra trabajar con eficiencia
en sus procesos, especialmente en lo que
se refiere a los que se evaluaron en
Aumento de las utilidades en
cadena de valor, la empresa puede
un 5% para el año 2016
asegurar el incremento de sus utilidades
y por lo tanto contribuir a uno de los
Estrategia
Genérica - Líder
Desarrollar las unidades de
factores de éxito más relevantes en este
sector y es el capital de trabajo.
en costos /
La integración vertical hacia atrás le ha
Integración
permitido a la empresa mejorar su
Vertical Hacia
posición ante sus competidores y así
atrás
mismo obtener beneficios adicionales a
los
negocio de asfalto para el año
de
su
giro
de
negocio.
El
aprovechamiento de sus recursos y
2018
capacidades de manera integral le puede
permitir a la empresa una fácil y rápida
implementación de las nuevas líneas de
negocio.
Ampliar el portafolio de
servicios y productos que
permita aumentar la
participación actual del
mercado en un 8%, para el año
2019
Se puede desarrollar la comercialización
Intensiva.
Desarrollo de
productos
de los productos que se generen a partir
de la integración vertical, siendo un rublo
importante para comercializar ya sea con
sus competidores o con el mercado
nacional.
Con el empleo del modelo integral de dirección estratégica se logro determinar las
principales estrategias que la empresa Constructora J&M debe desarrollar como
243
parte de su plan estratégico, de igual manera se detectaron áreas de oportunidad
en la formulación de su misión, de tal manera que le permita a la empresa adecuar
su misión con los objetivos estratégicos de la empresa y a los intereses de los
accionistas.
En los objetivos estratégicos definidos, después de haber analizado la misión y los
elementos claves del análisis externo e interno, así como las estrategias que
resultaron de las matrices aplicadas, podemos indicar que son objetivos que
tienen un fuerte componente en función de la rentabilidad de la empresa con un
enfoque de ser líder en costos – Menor costo.
También se cuentan con objetivos que marcan un enfoque a continuar con la
integración vertical que ha venido desarrollando la empresa y con objetivos que
promueven la integración de estrategias intensivas como es el caso del desarrollo
de los pavimentos de concreto, la cual a su vez genera o da paso a la estrategia
de diversificación concéntrica, que propicia el desarrollo de productos de concreto
dirigidos a cubrir la demanda técnica de los clientes.
Dentro de los objetivos estratégicos se cuenta con un componente enfocado en el
desarrollo del personal, el cual se considera como elemento clave para el
crecimiento de la empresa en el mediano plazo.
Para el desarrollo de las estrategias se considero la metodología facilitada en
clase denominada “Matrices de análisis Estratégico”, en donde inicialmente se
desarrollaron las matrices de aportación de la estrategia, en este punto se logro
determinar que la empresa se encuentra en una posición competitiva respecto a
sus competidores del grupo estratégico e identificando ventajas, como es el caso
de la integración vertical, así como oportunidades de mejora en lo que respecta a
mejorar su capacidad instalada, aumentar la participación del mercado y a mejorar
su posición financiera.
244
En las matrices de aportación de igual manera se encontró, que el desarrollo del
personal puede ser un elemento diferenciador de la empresa Constructora J&M, lo
cual se encuentra plasmado en los objetivos estratégicos que se han planteado
para la empresa en evaluación.
Posterior a las matrices de aportación, se realizaron las matrices de ajuste con el
ánimo de identificar las estrategias de mayor conveniencia para la empresa y de
las cuales se anexan las conclusiones:
La evaluación del factor interno y externo realizada a la empresa constructora
J&M, mediante la matriz EI y basados en los resultados de la matriz EFE y EFI
sugiere que la empresa debe implementar estrategias de tipo intensivo o las
estrategias de integración vertical (Hacia adelante o hacia atrás).
Respecto a la metodología sugerida para determinar las estrategias de la matriz
FODA, se determino que la empresa debe adoptar una estrategia concéntrica y
una estrategia de integración vertical hacia atrás, esto bajo un enfoque de
liderazgo en costos.
La ubicación de la empresa en la Matriz de Mc Kinsey sugiere que la empresa
respecto al atractivo del sector y su posición competitiva debe implementar
estratégicos de crecimiento y desarrollo.
Al emplear la matriz de estrategia principal, la herramienta sugiere que la empresa
debe aplicar estrategias alternativas de integración vertical hacia atrás, desarrollo
del producto, e integración horizontal, las anteriores se consideraron como las mas
relevantes dentro del grupo ofrecido por la matriz.
La evaluación mediante la Matriz PEYEA sugiere que la empresa puede utilizar la
penetración de mercados, desarrollo de mercados y de productos, integración
245
hacia atrás, adelante y horizontal y la diversificación dependiendo de las
circunstancias de la empresa.
En base a las estrategias sugeridas por cada una de las matrices evaluadas para
la etapa de ajuste se empleo la Matriz MPEC, a fin de determinar cuáles
estrategias ofrecían un mejor grado de atractivo con los factores de éxito de la
empresa. De este análisis se determino que las estrategias que ofrecen un mejor
grado de atractivo son las siguientes:
Estrategia de Integración: Vertical hacia atrás
Estrategia Intensiva: Desarrollo de Productos
Estrategia de Diversificación: Concéntrica
Todas estas estrategias bajo un enfoque de líder en costos – Bajo Costo
Considerando que se tiene una definición clara de la estrategias que debe seguir
la empresa Constructora J&M, el paso siguiente consiste en generar acciones a
partir del pensamiento estratégico. Se debe garantizar su comunicación a todos
los niveles de la empresa y en todas las áreas de la empresa.
La gerencia general debe considerar como puntos básicos de su gestión para la
implementación de la estrategia adicionales al establecimiento de objetivos
anuales y el diseño de políticas, la distribución de los recursos como puntos
básicos para asegurar el desarrollo de las estrategias propuestas.
6.4 Plan de acción
En el anexo 29 se detalla el plan de acción para las estrategias propuestas en
este estudio y las cuales fueron revaloradas mediante el modelo de Navas y
Guerras, según se detalla en el anexo 26. Como resultado de la revalorización de
las estrategias propuestas, aunque no todas cumplieron con los criterios de
adecuación, la gerencia general consideró conveniente trabajar las tres
estrategias, seguidamente se evaluaron las estrategias y las tres cumplieron con
los criterios de factibilidad y aceptabilidad.
246
En el plan de acción se definieron las metas, indicadores, acciones y el
presupuesto necesario para la ejecución de dichas acciones, así como el
programa estimado de ejecución. Para el caso particular de la estrategia de
integración vertical hacia atrás, se realizó un análisis preliminar de tipo financiero
para evaluar la aceptabilidad del proyecto, la cual se relaciona en el Anexo 30.
6.5 Políticas institucionales
Las políticas empresariales se consideran como las herramientas que permiten
guiar la implementación de la estrategia y alcanzar los objetivos anuales. Las
políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos que permiten manejar
situaciones recurrentes y facilitar a la gerencia la toma de decisiones. Actualmente
en la empresa Construcciones J&M no se cuentan con políticas empresariales,
únicamente se cuenta con los procedimientos del sistema de calidad en algunas
áreas de la empresa.
Hay que destacar que para que la empresa Construcciones J&M mejore su
posicionamiento interno, debe desarrollar políticas empresariales que le permita
asegurar la coherencia y coordinación dentro de los departamentos a la empresa,
por lo cual se sugiere que le empresa formule políticas puntuales por áreas
funcionales de tal manera que apoyen los objetivos estratégicos de la empresa.
También se recomienda que la empresa oriente dichas políticas sobre los
fundamentos de la Responsabilidad social con un enfoque estratégico, a fin de
que logre integrar el negocio con la sociedad y que en combinación de la visión
basada en los recursos le permita a la empresa obtener una ventaja competitiva.
Para que se realice la integración de la empresa con la sociedad la empresa
puede basarse en la propuesta realizada por Porter y Kramer, en donde la
empresa debe realizar un análisis de afuera hacia adentro y otro de adentro hacia
afuera basados en los modelos propuestos por ellos. Esto le permitirá a la
247
empresa detectar los puntos en los cuales se pueden generar acciones que
permitan integrar los tres elementos mencionados anteriormente.
Algunas políticas que de manera general podrían formularse con un componente
de responsabilidad social estratégica y que se plantean en este documento para
que la empresa Constructora J&M las evalúe y ponga en práctica si las considera
de su conveniencia, son las siguientes:
Política de Manejo de Materiales reciclables: Las empresas dedicadas a la
construcción horizontal, demandan una gran cantidad de equipo el cual a su vez
demanda una serie de insumos, los cuales en su mayoría son reciclables. Se
propone definir una política en cuanto al manejo de los insumos reciclables, así
como el empleo del dinero que se recupere de esta actividad para beneficio de la
comunidad.
Política para gestionar el plan de desarrollo de los empleados: Aunque
actualmente la empresa, apoya a algunos de sus colaboradores con programas de
estudio y capacitaciones de tipo especifico, se propone que se definan claramente
los lineamientos y procedimientos para que la empleados perciban y puedan
acceder a los beneficios que en este sentido otorga la empresa. La política va a
permitir que la empresa maneje de una manera mas ordenada el proceso de
capacitación, de tal manera que le permita aportar los elementos de desarrollo
humano tan importantes para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Posiblemente al realizar los análisis de afuera hacia adentro y viceversa, la
empresa pueda detectar otros puntos que le permitan desarrollar políticas que
integren la Responsabilidad Social Estratégica. Sin embargo la empresa debe
tener en cuenta que debe gestionar la empresa a partir de la rentabilidad y no del
modelo filantrópico, esto lo logra en la medida que la empresa considere el
enfoque estratégico de la Responsabilidad Social dentro de la definición de sus
políticas.
248
La empresa Constructora J&M actualmente no cuenta con una política en cuanto a
la manera en que debe gestionar la responsabilidad social estratégica, siendo esto
una oportunidad para la empresa de Integrar requerimientos sociales y
ambientales en su cadena de valor y así lograr ser mas competitiva y eficiente.
Si la empresa Constructora J&M considera el enfoque de la RSE como parte de su
cultura organizacional, esto le permitirá invertir en causas sociales al tiempo que
puede optimizar y mejorar sus procesos, lo cual se traducirá en la reducción de
costos o en lograr la diferenciarse en el mercado.
Al analizar la empresa y sus consideraciones como unidad de negocio, se puede
plantear que la empresa podría considerar mediante la RSE posicionarse en el
mercado y lograr a reducción de costos mediante la combinación de los dos
enfoques que ofrece la RSE, esto posiblemente le permitiría a la Constructora
J&M desarrollar una ventaja competitiva en el mediano plazo. Esto requiere de
igual manera que las políticas de la empresa se formulen bajo el enfoque de la
responsabilidad social estratégica.
De manera inicial como se ha indicado anteriormente, la empresa Constructora
J&M debe iniciar con un análisis de afuera hacia adentro (Contexto social) y un
análisis de adentro hacia afuera (Análisis Cadena de Valor). Estos análisis le van a
permitir identificar los factores a favor y en contra que se relacionen con el giro de
negocio de la empresa y que le brinden las herramientas necesarias para poder
gestionar la RSE como un elemento diferenciador en su gestión empresarial.
6.6 Cuadro de Mando Integral
Como resultado del plan de acción, se elaboro el Cuadro de Mando Integral (CMI)
para cada estrategia, los cuales se ilustran en los anexos 31, 32 y 33.
249
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ANEXOS
Anexo 1. MARCO DE ANALISIS EMPLEADO
Ambiente Internacional
Ambiente Nacional
Ambiente de la industria
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de Nuevos Ingresos
GOBIERNO
COMPETIDORES FN FI
SECTOR INDUSTRIAL
PROVEEDORES
Poder Negociador
de los
proveedores
Rivalidad entre los
competido res
existentes
Controles y Regulaciones sobre
los recursos
COMPRADORES
Poder Negociador
de los
Compradores
Amenaza de productos o servicios Sustitutos
SUSTITUTOS
Marco de Análisis Empleado
Margen de
Contribución
Medio
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de Nuevos Ingresos
Poder Negociador
de los
proveedores
PROVEEDORES
GOBIERNO
COMPETIDORES FN FI
SECTOR INDUSTRIAL
Rivalidad entre los
competido res
existentes
Media
Poder Negociador
de los
Compradores
COMPRADORES
Alta
Controles y Regulaciones sobre
los recursos
Amenaza de productos o servicios Sustitutos
Media
SUSTITUTOS
Transferencia de Margen por
integración Vertical de
proveedores hacia adelante
Rentabilidad
35.3%
16.53%
18.77%
Transferencia de Margen por
integración Vertical de
competidores hacia atrás
Beneficio
Social
ANEXO 2
(MEMORIAS DE CALCULO)
Analisis Costos Totales Carreteras de Adoquin año 2011
Tabla 6.1
Consolidado
Concepto
Kilometros 2011
Concepto
Materiales
Mano de Obra
Transporte y Equipo
Subcontratos
Total
Materiales
131.62
US
Participacion
26,074,921.84
50.8%
5,320,137.25
10.4%
19,414,244.29
37.8%
507,350.64
1.0%
51,316,654.02
25.0%
Adoquin - Cemento
12.3%
Otros Materiales
13.5%
Combustible
13.8%
Transporte y Equipos
24.0%
Mano de Obra
10.4%
Subcontratos
1.0%
El 45% del costo del adoquin es cemento
% / Materiales
% / Total
% / Transp y Equipo
% / Total
7,697,686.25
29.5%
15.0%
Combustible
7,101,819.81
36.6%
13.8%
11,435,953.90
43.9%
22.3%
Amortizacion
5,702,170.63
29.4%
11.1%
Arena
2,207,882.93
8.5%
4.3%
Lubricantes
1,250,767.29
6.4%
2.4%
Piedra
131,663.94
0.5%
0.3%
Reparaciones
1,279,306.08
6.6%
2.5%
Material Selecto
238,338.34
0.9%
0.5%
Herramientas
245,488.68
1.3%
0.5%
1,480,474.07
5.7%
2.9%
Seguros
303,605.20
1.6%
0.6%
86,293.43
0.3%
0.2%
Llantas
1,835,606.00
9.5%
3.6%
207,488.81
0.8%
0.4%
Mano Obra Rep
1,695,480.61
8.7%
3.3%
Otros
2,589,140.17
9.9%
5.0%
Total
Total
26,074,921.84
Cemento
Adoquines
Alcantarillas Concreto
Grava
Madera
US
%
Cemento
Transporte y equipo
US
19,414,244.29
Analisis Costos Totales Carreteras de Asfalto año 2011
Tabla 7.1
Kilometros 2011
Concepto
Materiales
Mano de Obra
Transporte y Equipo
Subcontratos
Total
Materiales
123.92
US
30,342,451.66
Participacion
6416.2%
3,005,339.95
635.5%
25,062,184.86
5299.6%
192,603.64
40.7%
58,602,580.11
% / Materiales
% / Total
Transporte y equipo
US
% / Transp y Equipo
% / Total
7,247,358.15
23.9%
12.4%
Combustible
9,695,208.87
38.7%
16.5%
Asfalto
Arena
16,566,789.35
2,078,717.92
54.6%
6.9%
28.3%
3.5%
Amortizacion
Lubricantes
7,784,446.34
1,707,513.06
31.1%
6.8%
13.3%
2.9%
Piedra
123,961.37
0.4%
0.2%
Reparaciones
1,505,580.54
6.0%
2.6%
Material Selecto
217,494.70
0.7%
0.4%
Herramientas
288,908.95
1.2%
0.5%
1,393,863.75
4.6%
2.4%
Seguros
357,304.71
1.4%
0.6%
81,245.11
0.3%
0.1%
Llantas
1,727,857.35
6.9%
2.9%
195,350.35
0.6%
0.3%
Mano Obra Rep
1,995,365.04
8.0%
3.4%
Otros
2,437,670.95
8.0%
4.2%
Total
30,342,451.66
Cemento
Alcantarillas Concreto
Grava
Madera
US
25,062,184.86
Analisis Costos Totales Carreteras de Concreto año 2011
Tabla 8.1
Kilometros 2011
7.30
Concepto
Materiales
Mano de Obra
Transporte y Equipo
Subcontratos
Total
US
2,044,096.97
236,055.32
1,476,387.58
28,139.03
3,784,678.91
Participacion
394.3%
45.5%
284.8%
5.4%
Materiales
Cemento
Concreto
Arena
US
426,934.43
1,232,180.35
122,455.14
% / Materiales
20.9%
60.3%
6.0%
% / Total
11.3%
32.6%
3.2%
Piedra
Material Selecto
Alcantarillas Concreto
Grava
Madera
Otros
Total
7,302.44
13,218.89
82,111.08
4,786.07
11,507.89
143,600.69
2,044,096.97
0.4%
0.6%
4.0%
0.2%
0.6%
7.0%
0.2%
0.3%
2.2%
0.1%
0.3%
3.8%
Transporte y equipo
Combustible
Amortizacion
Lubricantes
Reparaciones
Herramientas
Seguros
Llantas
Mano Obra Rep
US
571,134.80
458,573.74
100,587.84
88,692.20
17,019.33
21,048.45
101,786.30
117,544.91
1,476,387.58
% / Transp y Equipo
38.7%
31.1%
6.8%
% / Total
15.1%
12.1%
2.7%
6.0%
1.2%
1.4%
6.9%
8.0%
2.3%
0.4%
0.6%
2.7%
3.1%
Analisis comparativo Por tipo de carretera
Participacion de los materiales sobre el total de carreteras en el 2011
120,000
100,000
80,000
Concepto
Materiales
Mano de Obra
Transporte y Equipo
Subcontratos
C. Adoquin
51%
10%
38%
1%
C. Asfalto
52%
5%
43%
0%
C. Concreto
54%
6%
39%
1%
Total
51%
8%
40%
1%
Concepto
Materiales
Mano de Obra
Transporte y Equipo
Subcontratos
C. Adoquin
26,075
5,320
19,414
507
C. Asfalto
30,342
3,005
25,062
193
C. Concreto
2,044
236
1,476
28
Total
60,000
40,000
20,000
-
58,461
8,562
45,953
728
Miles de Dolares
100%
90%
80%
38%
43%
39%
40%
10%
5%
6%
8%
51%
52%
54%
51%
C. Adoquin
C. Asfalto
C. Concreto
Total
70%
60%
50%
Subcontratos
30%
20%
Transporte y Equipo
Mano de Obra
40%
Materiales
10%
0%
Analisis consolidado del % de participacion de los principales rublos en la construccion de una carretra
Año 2011. Analisis Unitario
Concepto
Cemento
Adoquines
Asfalto
Concreto
Otros Materiales
Combustible
Transporte y Equipos
Mano de Obra
Subcontratos
Adoquin
15.0%
22.3%
Asfalto
12.4%
Cemento
11.3%
28.3%
13.5%
13.8%
24.0%
10.4%
1.0%
11.1%
16.5%
26.2%
5.1%
0.3%
32.6%
10.2%
15.1%
23.9%
6.2%
0.7%
120.0%
100.0%
80.0%
60.0%
40.0%
20.0%
5.1%
6.2%
26.2%
23.9%
13.8%
16.5%
15.1%
13.5%
11.1%
10.2%
22.3%
28.3%
32.6%
15.0%
12.4%
11.3%
Adoquin
Asfalto
Cemento
10.4%
24.0%
Subcontratos
Mano de Obra
Transporte y Equipos
Combustible
Otros Materiales
Concreto
Asfalto
Adoquines
Cemento
0.0%
C. Adoquin
Analisis Comparativo de Costos para 1 Kilometro de Carretera
Concepto
Materiales
Mano de Obra
Transporte y Equipo
Subcontratos
Total
Adoquin
US
%
198,107.60
51%
40,420.43
10%
147,502.24
38%
3,854.66
1%
389,884.93
Concepto
Materiales
Mano de Obra
Transporte y Equipo
Subcontratos
Total
Adoquin
198,108
40,420
147,502
3,855
389,885
Asfalto
244,855
24,252
202,245
1,554
472,907
21%
Asfalto
US
244,855.16
24,252.26
202,244.87
1,554.26
472,906.55
%
52%
5%
43%
0%
Concreto
US
271,313.28
32,336.35
202,244.87
3,854.66
509,749.17
%
54%
6%
39%
1%
Concreto
271,313
32,336
202,245
3,855
509,749
31%
8%
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
202,245
147,502
40,420
198,108
24,252
202,245
32,336
Transporte y Equipo
Mano de Obra
Materiales
244,855
271,313
Asfalto
Concreto
Adoquin
Subcontratos
Anexo 3. ESTRATEGIA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M
Por temas de sigilo únicamente se anexan puntos generales y no detallados de la
estrategia planteada para la empresa (Si es requerida se puede presentar, mas no
publicar). Las líneas de acción el mediano plazo son las siguientes:
- Implementar el sistema de calidad ISO 9001 en un periodo no mayor a dos
años. Iniciar por las áreas más débiles y realizarlo mediante los pasantes de
ingeniería. Cada área debe definir sus objetivos en base a la matriz planteada.
Cada área debe contar con Objetivos funcionales, Objetivos de desarrollo y
Objetivos de mejora continua.
- Montar el negocio de Concreto, mediante la compra de una planta dosificadora
y tres camiones. Formalizar estrategia de negocio en base a los pavimentos de
concreto y a la atención de proyectos de infraestructura.
- Ampliar la gama de productos que actualmente se tiene, para poder participar
en otros segmentos en donde no tenemos participación. Posibles servicios:
Bacheo en frio, sello de grietas, tratamientos dobles, tratamientos simples,
obras de drenaje menores, etc.
- Comprar planta de trituración, para cubrir el autoconsumo de materiales para la
construcción y mantenimiento de caminos.
- Buscar la diversificación de los productos mediante el desarrollo de nuevos
servicios a nivel privado.
- Estructurar adecuadamente el área de mantenimiento, definir los programas,
rutinas y planes de mantenimiento.
Recursos necesarios para lograrlo:
- Se destinara mensualmente un 20% de las utilidades para invertirlo en la
difusión de equipo nuevo, así como la búsqueda de financiación bancaria para
realizar la adquisición del equipo necesario.
- Ubicar el personal para desarrollar las áreas de agregados y concretos.
- Organizar el plantel actual para mejorar la disponibilidad de espacio.
ANEXO 4. Modelo empleado para
b.2 Compra. Contratación externa de
evaluar
investigación y desarrollo (I+D
el
desempeño
investigación
en
la
e
empresa
Constructora J&M
del modelo considerado se resumen
de la siguiente manera:
Innovadora
Interna:
Investigación y desarrollo interno (I
+D
Interna),
la formación académica
(Licenciados),
Los
gastos
en
investigación y desarrollo (Gastos
I+D)
y
los
internos
recursos
dedicados
actividades
de
humanos
a
las
investigación
y
desarrollo. (RRHH I+D)
b. Estrategias
de
obtención
de
se refiere a los
clientes, proveedores y competidores.
Cooperación no Industrial (COOP
IND):
compra)
y la compra de tecnología
referente a maquinaria y equipos
(compra TEC)
b.3 Capital de Negocio. Eventos y
asociaciones.
Para
validar
las
hipótesis
se
emplearon dos modelos econométricos de regresión lineal múltiple:
En Modelo 1 no se consideraron las
capacidades internas, de tal manera
que pudieron analizar la influencia de
factores
externos
en
la
innovación.
En el modelo 2, se consideraron las
b.1 Cooperación. Cooperación IndusIND):
(I+D
los
conocimiento externo:
trial (COOP
la adquisición de conocimiento en
forma de patente, licencias, marcas
Las variables y aspectos principales
a. Capacidad
externa),
NO
Se consideran agentes externos
no científico técnicos y Cooperación
estrategias
tanto
externas
como
internas, lo cual les permitió analizar
el efecto de las capacidades internas
y
a
su
vez
aprovechamiento
el
de
impacto
las
del
fuentes
externas en la innovación.
no industrial con agentes científicos
Adicional al análisis de los modelos
técnicos
indicados,
(COOP
NO
IND
CT):
universidades y centros tecnológicos.
se
consideraron
dos
muestras, es decir las empresas en
su cantidad total y las empresas que
se
clasificaron
como
innovadoras.
empresas Figura 1
Modelo Teórico
El resumen del modelo planteado por
Sempere & Hervas, (2011) se puede
ver en la figura 1 y será el modelo
mediante el cual se comprobaran las
hipótesis planteadas.
Fuente: Sempere, R., & Hervas, J. (2011).
ANEXO 5. EVOLUCIÓN ORGANIGRAMAS EMPRESA CONSTRUCTORA J&M
ORGANIGRAMA 2010 (Primer trimestre)
Gerente General
Gte .Operaciones
Gte .Proyetos
Recursos Humanos
Ejecucion de Proyectos
Logistica
Mantenimiento
Control de costos
Compras
Presupuestos
Licitaciones
Presupuestos
Gerencia San Juan
Altas y Bajas de
Personal.
Seguridad Industrial
Asistente Gerencia
Contabilidad
Contabilidad
Contraloria
Tesoreria
ORGANIGRAMA 2010 (Segundo trimestre)
Gerente General
Gte .Operaciones
Gte . Tecnico
Ejecucion de Proyectos
Logistica
Mantenimiento
Control de costos
Presupuestos
Seguridad Industrial
Comercial
Licitaciones
Presupuestos
Gerencia San Juan
Recursos Humanos
Administracion
Personal.
Legal
Capacitacion
Contabilidad
Contabilidad
Contraloria
Tesoreria
Compras
Cartera y cobro
Polizas y FIanzas
ORGANIGRAMA 2010 (tercer y cuarto trimestre)
Gerencia General
Gerencia Administrativa
Gerencia Operaciones
2 Pasantes
Emision Cheques
Contabilidad
RRHH
CXC CxP
Compras
Mantenimiento/
Logistica Proyectos
Mantenimiento/
Logistica Central
HYS - Concesiones
Proyectos
Subcontratos - Compras
ORGANIGRAMA 2011
DIRECTIVO
GERENTE GENERAL
Asistente de Gerencia
GERENTE DE OPERACIONES
Pasantes
Recepcion
Conserjeria
Vigilantes
CONTADOR GENERAL
JEFE DE EQUIPOS
Auxiliar Automotriz
Auxiliar Industrial
RECURSOS HUMANOS
RESP. DE COMPRAS
ASISTENTE RH
AUXILIAR DE COMPRAS
PROYECTOS
PROYECTOS
AUXILIAR CONTABLE
Roxana Suazo
(CxC)
CUENTAS X COBRAR
TALLER DE MECANICA
INGENIERO RESIDENTE
INGENIERO RESIDENTE
CALCULISTA
CALCULISTA
ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR
FISCAL
FISCAL
MAESTRO DE OBRAS
MAESTRO DE OBRAS
TESORERIA
BODEGA
ARCHIVO
Mecanicos (2)
Operadores
AUXILIAR DE BODEGA
Soldadores (3)
Electricos (1)
Llantero (1)
Ayudantes (6)
ORGANIGRAMA 2012 A LA FECHA
DIRECTIVO
GERENTE GENERAL
Control y Seguimiento
Asistente de Gerencia
GERENTE DE OPERACIONES
Pasantes
Recepcion
Conserjeria
Ing Control de Calidad
Vigilantes
CONTADOR GENERAL
JEFE DE EQUIPOS
RECURSOS HUMANOS
RESP. DE COMPRAS
ASISTENTE RH
AUXILIAR DE COMPRAS
PROYECTOS
COMERCIAL
PLANTAS INDUSTRIALES
PROYECTOS
AUXILIAR CONTABLE
Auxiliar Automotriz
Roxana Suazo
(CxC) TESORERIA
Auxiliar Industrial
TALLER DE MECANICA
ARCHIVO
Operadores
INGENIERO RESIDENTE
CALCULISTA
CALCULISTA
BODEGA
ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR
FISCAL
FISCAL
MAESTRO DE OBRAS
MAESTRO DE OBRAS
AUXILIAR DE BODEGA
Soldadores (3)
Electricos (1)
Llantero (1)
Ayudantes (6)
Operador Planta
Concreto
Jefe Planta
Trituracion 1
ADMINISTRADOR
ASISTENTE RH
Mecanicos (2)
INGENIERO RESIDENTE
Operador Planta
Trituracion 2
ADMINISTRADOR
CUENTAS POR COBRAR
PRESUPUESTO
Anexo. 6. ENCUESTA DE VALORACION DE LA EMPRESA Y EL PERSONAL
No.
Esta encuesta trata de evaluar como ve usted a la empresa y como se siente dentro de ella.
Esta encuesta es totalmente confidencial
SI
SI
P. 1. Conoce la vision y la mision de la empresa?
P.2. Conoce la estrategia de la empresa
No
No
P. 3. Sexo
1. Mujer
2. Hombre
P. 4. Cual cree usted que es el camino que debe tomar la empresa para los proximos años?
1. Trabajar como lo hacia antes
4. Innovar
2. Contunuar como lo esta haciendo
5. Crecer
3. Mejorar su competitividad
6. Ordenar sus procesos para posteriormente crecer
7. Otro. Especifique___________________________
P. 5. Cual es su apreciacion actual de la empresa?
1. Ordenada
8. Desordenada
2. Agil
9. Burocratica
3. Dinamica
10. Estatica
4. Innovadora
11. Tradicional
5. Crecimiento
12. Decrecimiento
6. Emprendedora
13. Pausada
7. Dinamica
14. Pasiva
P. 6. Por favor califique según su criterio en una escala de 1 a 10
Valores a Nivel Personal
Respeto a las personas
Integridad
Sencillez
Trabajo en equipo
Sobriedad
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Valores a Nivel de empresa
Valores a Nivel de empresa
Pasion por el servicio
Renovacion
Orientacion al oficio
Liderazgo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
P. 7. Considera usted que la empresa ha logrado desarrollar el trabajo en equipo?
1. Totalmente en desacuerdo
4. De Acuerdo
2. En Desacuerdo
5. Totalmente De Acuerdo
3. Indiferente
P. 8. Considera usted que la Gerencia hace bien su trabajo?
1. Totalmente en desacuerdo
4. De Acuerdo
2. En Desacuerdo
5. Totalmente De Acuerdo
3. Indiferente
P. 9. Considera usted que la empresa cuenta con personal que tiene capacidades
y destrezas que nos diferencian de nuestros competidores?
1. Totalmente en desacuerdo
4. De Acuerdo
2. En Desacuerdo
5. Totalmente De Acuerdo
3. Indiferente
P. 10.Considera que el areas de Recursos Humanos Maneja adecuadamente el Plan de Capacitacion?
1. Totalmente en desacuerdo
4. De Acuerdo
2. En Desacuerdo
5. Totalmente De Acuerdo
3. Indiferente
P. 11.Considera que el areas de Recursos Humanos Maneja adecuadamente el Plan de Recompensa?
1. Totalmente en desacuerdo
4. De Acuerdo
2. En Desacuerdo
5. Totalmente De Acuerdo
3. Indiferente
P. 12. Se siente motivado en la empresa?
1. Totalmente en desacuerdo
4. De Acuerdo
2. En Desacuerdo
5. Totalmente De Acuerdo
3. Indiferente
Anexo7: Cuestionario para recolección de Información sobre Cadena Valor
Fuente: Martínez & Artemio (2005).
Anexo 8. Diagnostico Organizacional para la empresa Constructora J&M
SITUACION
• El entorno por temas políticos es complejo, pero dinámico.
• Las oportunidades son escasas pero enormes
• La empresa es de tamaño mediano, con un potencial de
crecimiento muy alto y en proceso de integración vertical.
• Se experimenta un proceso continuo de innovación
• El dueño es el Gerente General
PERFIL DE LA CULTURA DE LA EMPRESA (Cultura Zeus)
• La organización acepta y tiene confianza en las decisiones
del líder.
• Se presentan fuertes vínculos sociales entre los miembros.
• Existe el sentido de la obligación y la responsabilidad.
• Los miembros se consideran importantes y comprometidos.
• Sentido de proyecto común
• Sistema Técnico
Especializado
ESTRUCTURA
• Puestos: Alto número de tareas por empleado. En el staff
hay tareas especializadas y rutinarias. Personal con
formación y adiestramiento medio, la formación de los
mandos medios se lleva a cabo dentro de la empresa.
• Superestructura: Grande en el personal operativo y
reducido en los mandos medios. Existe un componente
matricial que tiene injerencia en el staff de la organización
PROCESOS
• Las estrategias son formuladas
por la cúpula directiva
• Se
caracterizan
por
una
comunicación ágil
• Facilidad de información
• Flujos
descendentes
y
ascendentes
• Intuición
FORTALEZAS
• Agilidad
• Facilidad para coordinarse
• Funcionamiento Simple y
eficaz
• Identificación
• Rapidez de Información
DEBILIDADES
• Alto riesgo
• Crecimiento incontrolado
• Abuso de liderazgo
• Falta de control
• Dependencia del líder
• Limite de subordinados en
cargos gerenciales
OTRAS GENERALIDADES
• Supervisión directa con un
componente matricial.
• Cúpula directiva-líder
• Innovación fácil
• Integración vertical
• Componente de burocracia
maquinal en la gerencia de
operaciones.
¿Qué productos y servicios se ofrecen?
•Construccion de carreteras, caminos
•Mantenimiento vial
•Movimiento de tierras
•Integración Vertical: Producción de
Agregados y Alquiler de Equipos
•¿Dónde se ofrecen los productos y servicios?
•Cubrimiento en todo el territorio Nacional
•Cabeceras Municipales
•Pueblos y comarcas
•Calles y avenidas
¿Cómo se organiza la cadena de valor?
La principal estrategia que emplea la empresa actualmente son las cadenas de valor de realización y de
operaciones, mediante eficientes y prontas respuestas a las necesidades de los clientes.
Congruencia
¿A quién se le ofrecen los productos y servicios?
•Sector Privado
•Sector Publico (Alcaldías,
Fomav, MTI)
Existe congruencia entre la razón
de ser y la estrella de Don Werner
Estrategia
Diagnostico Organizacional
(Esquema)
En la empresa existe congruencia entre los flujos de autoridad e información, con los de
decisión y materiales, ya que la estructura actual permite una ágil comunicación y el acceso a
las gerencias es inmediato y de fácil acceso, permitiendo que la información sea rápida y
confiable. Esto permite a las personas tomar las decisiones oportunas.
Estructura
Tipo emprendedora, con una
departamentalización matricial
y con limitantes de personal
especializado.
Cultura / Liderazgo
Congruencia
Zeus: Se cuenta con un líder
fuerte pero carismático. Existe
una alta dependencia del lider
La cultura no ha permeado de manera fuerte en la organización. Una de las cuatro premisas no
se satisface con el personal (Creen)
Congruencia
Las funciones clave para alcanzar los objetivos son: Planeación,
Comercialización, ejecución eficiente y control
La estructura No es congruente con los
objetivos de la organización, sin embargo la
cultura si es congruente
Procesos
La razón de ser y los objetivos de la organización son claros y congruentes con el contexto. Sin
embargo No todos los miembros de la organización los conocen
Alternativas para mejorar la organización.
De acuerdo al diagnostico organizacional realizado, se propone ejecutar las siguientes acciones en cada una de las
incongruencias presentadas:
•Implementar un programa de divulgación y comunicación de la razón de ser y los objetivos de la empresa, de tal
manera que permita que cada miembro de la organización los conozca y vincule su trabajo con estos.
•Realizar una revisión de la estructura actual para asegurar que los puestos de trabajo sean los suficientes, de tal
manera que se garantice un span de control congruente con el nivel del flujo de información. A la par se debe
implementar un plan de reclutamiento que permita contar con el personal especializado, y establecer programas de
formación y capacitación del personal actual.
•Implementar un cambio cultural
con el apoyo gerencial, definiendo claramente la necesidad del cambio, y
estableciendo un grupo de mandos medios que junto con los lideres clave, se comprometa y motive con el cambio
cultural.
•Reforzar en la cúpula directiva las funciones de planear y controlar, de tal manera que se logren alcanzar los
objetivos de la organización.
•Para asegurara que las acciones propuestas aseguren los resultados esperados, es importante estructurarlas
mediante los ocho pasos definidos para transformar la organización. (Como Guiar el cambio)
Manual de Funciones Ideal del Gerente General de J&M
Manual de Funciones
Construcciones J&M
Gerente General
Razón de ser: Planear, Organizar, Dirigir y controlar + Roles interpersonales,
Informativos y decisorios
Departamento:
Directiva
Fecha: 15/08/2012
Descripción detallada de funciones:
•Definir, construir y mantener una cultura que este alineada con los objetivos de la empresa.
•Formular junto a su equipo de apoyo el plan estratégico de la empresa a mediano y largo plazo, de tal manera
que se asegure el crecimiento sostenible de la empresa.
•Potenciar y velar por su equipo de trabajo
•Dar seguimiento al cumplimiento de las funciones y resultados de cada una de las áreas y departamentos que
conforman la empresa.
•Asegurar el funcionamiento de la empresa mediante el adecuado relacionamiento con los proveedores,
clientes y personal que en ella trabajan.
•Implementar y dar seguimiento a planes de mejora continua en las áreas mas criticas de la empresa.
•Solicitar y dar seguimiento a la implementación de planes de capacitación y formación del personal de la
empresa.
•Asegurar la rentabilidad y sostenibilidad de la empresa en el presente y futuro.
•Asegurar los ingresos de la empresa mediante el relacionamiento y la gestión de ventas
• Cumplir con su razón de ser y sus funciones clave
ACTIVIDADES DE APOYO
Anexo 9. CADENA DE VALOR CONSTRUCTORA J&M
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
•Inicio de la implementación del sistema de calidad ISO 9001*
•Se cuenta con controles financiaros semanales, con responsabilidades descentralizadas
•Estructura organizacional simple (modelo Zeus)
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Operarios
especializados
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Convenio con la universidad Centroamericana
APROVISIONAMIENTOS
•Adecuado programación de materiales y coordinación con el área financiera
•Departamento de compras ágil
•Ha logrado apalancar a la empresa mediante convenios y facilidades de crédito para la empresa
OPERACIONES
LOGISTICA
LOGISTICA
MARKETING Y
POST VENTA
ENTRADA
SALIDA
VENTAS
•Integración vertical con •Implementación de
•Posicionamiento
empresa de transporte,
indicadores de
en el sector de la
planta de concreto y
construcción.
operación y
plantas de trituración
•Integración
rentabilidad.
vertical con
•Plan de Pasantes
empresa de
.
transporte, planta
de concreto y
Interrelación asegura procesos agiles y respuestas agiles a los
plantas de
responsables de proyecto
trituración
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ANEXO 10. MATRIZ VRIO
Recursos
V
R
La empresa cuenta con el reconocimiento en el sector de la Si No
I
O
Resultado
Si
Si
Paridad
construcción, así como en las principales entidades estatales,
Categoría
FODA
Competitiva
sumado a esto la diversificación de sus líneas de acción le ha
permitido posicionarse en diferentes sectores.
Integración vertical a través de la creación de la empresa de Si Si
Si
Si
Ventaja
Fortaleza
transporte lo que agiliza los tiempos de respuesta en el traslado de
Competitiva
Clave
materiales, sumado a esto la integración vertical en agregados y
Sostenible
concretos le ha permitido a la empresa acceder a nuevos proyectos e
incursionar en el suministro de materiales a clientes externos
La empresa actualmente cuenta con equipo especializado, lo cual le Si SI
permite
en
algunos
casos
tener
exclusividad
No
Si
proyectos
Ventaja
Competitiva
especializados. Adicional a esto ha logrado adquirir el conocimiento y
No
la experiencia tanto administrativa como operativa, lo cual logra que
Sostenible
la empresa se diferencie de sus competidores.
El convenio que tiene la empresa con la UCA, como fuente externa Si Si
No
SI
Ventaja
de tecnología le ha proporcionado a la empresa el elemento de
Competitiva
innovación que muy pocas empresas tienen en el sector. Sumado a
No
que actualmente se ha convertido en la fuente de incorporación de
Sostenible
nuevos talentos.
La empresa cuenta con operadores, técnicos y mecánicos de mucha Si Si
Ventaja
Fortaleza
experiencia, que aportan conocimiento, experiencia, know how y
Competitiva
Clave
habilidades
Sostenible
que
le
permiten
a
la
empresa
Si
Si
diferenciarse
considerablemente con sus competidores.
Se observa el inicio de la implementación de procedimientos basados Si NO NO NO Desventaja
en la normativa ISO 9001, y la definición de procedimientos en las
Competitiva
áreas administrativas que presentaron deficiencia en algún momento.
Se cuenta con la implementación de controles en lo que respecta a Si No
No
Si
los consumos de materiales en los proyectos, los cuales centraliza y
Paridad
Competitiva
se les da seguimiento de manera semanal. La empresa cuenta con
procedimientos claros que agilizan la adquisición de materiales, así
mismo cuenta con procedimiento que permiten prever el consumo de
materiales en un mes, lo cual le brinda herramientas para un
adecuado manejo financiero
La interrelación entre las áreas de compras, operaciones y logística Si No
No
Si
tanto interna como externa, aseguran procesos agiles y respuestas
Paridad
Competitiva
agiles a los ingenieros residentes.
La
empresa
actualmente
lleva
un
control
semanal
del Si No
No
Si
Paridad
comportamiento financiero del proyecto, el cual se basa en los
Competitiva
informes que emite cada unidad de negocio, esto permite un
adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto.
Los convenios con los proveedores en cuento a precios y líneas de Si Si
No
Si
Ventaja
crédito, le permiten a la empresa disponer de recursos de una
Competitiva
manera ágil y con ahorros significativos en las compras realizadas.
No
En cuanto a la colaboración
Sostenible
técnica que se tiene dentro de los
convenios con los proveedores, le permite a la empresa ofertar
alternativas técnicas y contar con el respaldo del proveedor durante
la ejecución de los proyectos.
La integración de la logística con la dirección de mando, permite Si Si
No
Si
Ventaja
mayor flexibilidad ante circunstancias imprevistas, disponibilidad,
Competitiva
oportunidad, rutas múltiples, eliminando la negociación intermediaria.
No
Sostenible
Departamento de compras ágil y con excelentes relaciones con los Si No
proveedores,
lo
que
permite
apalancamiento
No
Si
financiero,
Paridad
Competitiva
disponibilidad de materiales y repuestos, lo que permite que la
operación sea ágil y dinámica.
Un control fiable de la condición mecánica de la maquinaria y equipo Si No
No
Si
Paridad
presente en cada unidad del negocio, le permite a la empresa reducir
Competitiva
riesgos por pérdida de tiempo por averías mecánicas. El empleo
optimo de la maquinaria permite que la empresa cuente con
indicadores de empleo y uso bastantes satisfactorios.
La empresa cuenta con la infraestructura adecuada, tanto en Si No
No
Si
instalaciones, oficinas y equipos para alcanzar sus objetivos en el
Paridad
Competitiva
mediano plazo.
La innovación en sus procesos de producción, en este sentido la Si No
No
Si
participación activa de los ingenieros de campo, la gerencia y el
Paridad
Competitiva
departamento de mantenimiento, brindan ideas y soluciones que han
permitido destacarse en los procesos de producción.
La gerencia considera que su enfoque respecto al personal es Si Si
NO Si
Ventaja
transformador, orientado hacia el compromiso organizacional. Se
competitiva
puede indicar que la empresa hace parte de las organizaciones que
no
aprenden, en vista que ha tenido la capacidad de aprender de las
sostenible
experiencias propias o de los competidores.
Fortalezas
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
Debilidades
D1 La empresa a pesar de contar con una estrategia intrínseca , no cuenta con un Plan estratégico, y tampoco se ha actualizado últimamente la estrategia
D2 Se observa el inicio de la implementación de procedimientos basados en la normativa ISO 9001, . Sin embargo ha sido un recurso no aprovechado adecuadamente por la empresa.
D3 La estructura de la organización no es congruente con los objetivos de la organización, a pesar que la cultura si presenta congruencia con los objetivos de la organización
D4 Aunque la razón de ser de la empresa y los objetivos de la organización son claros y congruentes con el contexto, no todos los miembros de la organización los conocen
D5 no ha existido el interés de parte de la empresa en indagar si sus clientes están contentos o no con la calidad de sus servicios.
D6 La estructura de RRHH no aporta valor a la organización, pues no se tienen definidos planeas de compensación adecuados, planeas de capacitación estandarizados, programas de lealtad de empleados. En la actualidad solamente cumple sus funciones básicas.
D7 Aunque el contar con un personal mayormente joven permite explotar el potencial y la ambición de superación profesional, también supone mayor riesgo ante negligencias e inexperiencia, que a su vez se traducen en re procesos y pérdidas económicas.
D8 La empresa a pesar de contar con un sistema contable, que integra las otras áreas, carece de un sistema para el departamento de finanzas y que integre los módulos de cuentas por pagar, cuentas por cobrar y presupuesto, esto afecta considerablemente la toma de decisiones.
D9 La Gerencia no ha buscado mecanismos que permitan descentralizar las ideas de mejora y de control que de momento son generadas únicamente por la gerencia.
D10 Actualmente la compañía no está subscrito a ningún medio de publicidad para exponer sus servicios a una mayor gama de potenciales clientes.
D11 La compañía no está afiliada a organizaciones representativas del Sector (Ej.: Cámara Nicaragüense de la construcción) a fin de que le faculte acceder a canales de información que le permitan compararse respecto a la competencia.
D12 Los análisis financieros sólo se realizan en el corto plazo, no existe un control financiero a mediano y largo plazo.
D13 La empresa no cuenta con los mecanismos que les permitan absorber de manera adecuada el conocimiento de las fuentes externas por medio de la I+D interna.
Amenazas
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
Oportunidades
ANEXO 11
MATRIZ FODA
CONSTRUCTORA J&M
Integración Vertical hacia atrás
Experiencia y Know How del personal operativo
Reconocimiento de la empresa en el sector de la construcción
Adquisición de equipo especializado
Convenios con Universidades como fuente externa de tecnología
Implementación de controles para el manejo de materiales y materias primas
La interrelación entre las áreas de compras, operaciones y logística tanto interna como externa, aseguran procesos agiles
adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto.
Los convenios con los proveedores en cuanto a precios y líneas de crédito, le permiten a la empresa disponer de recursos de una manera ágil y con ahorros significativos en las compras realizadas
Departamento de compras ágil y con excelentes relaciones con los proveedores,
El empleo optimo de la maquinaria permite que la empresa cuente con indicadores de empleo de equipo y uso bastantes satisfactorios
La empresa cuenta con la infraestructura adecuada, tanto en instalaciones, oficinas y equipos para alcanzar sus objetivos en el mediano plazo
La innovación en los procesos de producción y la participación activa de los ingenieros de campo, la gerencia y el departamento de mantenimiento, brindan ideas y soluciones que han permitido destacarse en los procesos de producción.
La gerencia considera que su enfoque respecto al personal es transformador, orientado hacia el compromiso organizacional. Se puede indicar que la empresa hace parte de las organizaciones que aprenden
O1 Recuperación y estabilidad de la economía de Nicaragua para los próximos tres años
O2 Proyecciones optimistas del crecimiento Económico
O3 Comportamiento estable del crecimiento de la inflación
O4 Dinamismo del sector de la construcción considerando los prestamos e inversión destinados a la infraestructura vial.
O5 Reubicación de empresas regionales en otros países.
O6 La proyección de proyectos (2013 - 2016) de infraestructura es favorable.
O7 Amenaza media de nuevos ingresos.
O8 Ingreso de un nuevo servicio (Concreto) en el mercado de las carreteras
O9 El sector de la construcción horizontal esta considerada como una de las estrategias del gobierno.
O10 El gobierno cuenta con los recursos que le han dado estabilidad al sector de la construcción de carreteras
O11 Sector con un margen de contribución medio y un grado de crecimiento estable.
Aumento del déficit fiscal por las caída de los precios en los principales productos que exporta Nicaragua
Dependencia de la exportaciones hacia Estados Unidos y Venezuela
Deterioro de la relación con Venezuela ante el cambio de presidente.
Aumento de la migración de Mano de Obra especializada
Integración vertical hacia adelante de las cementeras
Trampa de pobreza que afecta a Nicaragua
Aumento del poder de los proveedores (productores de cemento)
Introducción de productos alternos (Calles de Concreto)
Aumento de la rivalidad entre los competidores, por la participación de las cementeras en la construcción de carreteras
ANEXO 12
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (EO)
FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
F5
F6
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva.
Potenciar las Fortalezas, para aprovechar
las Oportunidades.
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
Fortaleza podremos aprovechar mejor esta
Oportunidad?
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
Integración Vertical hacia atrás
Experiencia y Know How del personal operativo
Reconocimiento de la empresa en el sector de la construcción
Adquisición de equipo especializado
Convenios con Universidades como fuente externa de tecnología
Implementación de controles para el manejo de materiales y materias primas
La interrelación entre las áreas de compras, operaciones y logística tanto interna como
externa, aseguran procesos agiles
adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto.
Los convenios con los proveedores en cuanto a precios y líneas de crédito, le permiten a
la empresa disponer de recursos de una manera ágil y con ahorros significativos en las
compras realizadas
Departamento de compras ágil y con excelentes relaciones con los proveedores,
El empleo optimo de la maquinaria permite que la empresa cuente con indicadores de
empleo de equipo y uso bastantes satisfactorios
La empresa cuenta con la infraestructura adecuada, tanto en instalaciones, oficinas y
equipos para alcanzar sus objetivos en el mediano plazo
La innovación en los procesos de producción y la participación activa de los ingenieros de
campo, la gerencia y el departamento de mantenimiento, brindan ideas y soluciones que
han permitido destacarse en los procesos de producción.
La gerencia considera que su enfoque respecto al personal es transformador, orientado
hacia el compromiso organizacional. Se puede indicar que la empresa hace parte de las
organizaciones que aprenden
Relación
OPORTUNIDADES
O1
Recuperación y estabilidad de la economía de Nicaragua para los próximos tres
años
O2 Proyecciones optimistas del crecimiento Económico
O3 Comportamiento estable del crecimiento de la inflación
O4
Dinamismo del sector de la construcción considerando los prestamos e inversión
destinados a la infraestructura vial.
O5 Reubicación de empresas regionales en otros países.
O6 La proyección de proyectos (2013 - 2016) de infraestructura es favorable.
O7 Amenaza media de nuevos ingresos.
O8 Ingreso de un nuevo servicio (Concreto) en el mercado de las carreteras
El sector de la construcción horizontal esta considerada como una de las
O9
estrategias del gobierno.
El gobierno cuenta con los recursos que le han dado estabilidad al sector de la
O10
construcción de carreteras
O11 Sector con un margen de contribución medio y un grado de crecimiento estable.
Estrategia
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO)
EO1
Creación de nuevas del negocio de asfalto, orientadasa reforzar la integración vertical hacia atras. (Estrategia
de Integración vertical hacia atrás). F1-F2-F3-O1-O2-O3-O4
EO2
Orientación de los esfuerzos de crecimiento hacia las nuevas tecnologías de construcción de carreteras de
concreto. (Diversificación Concéntrica) F2-F3-F4-O8
EO3
Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para asimilar mayor conocimiento
sobre la nueva tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) F5-O8
EO4
EO5
EO6
EO7
EO8
Implementación de un plan de relacionamiento, que le permita a la empresa buscar alternativas de
asociación, participación o compra (Integración horizontal) F3-O9-O11
Asegurar el aumento de la participación en el mercado para evitar el ingreso de otros competidores,
mediante la participación activa en los procesos de licitación (Intensiva Penetración del mercado) F12-O5-O6O7
Desarrollo de la división de calidad o de supervisión (Diversificación concéntrica) F6-F7-F8-F9-F10-F11-O1-O2O3-O4
Desarrollo de servicios y productos basados en los sistemas de pavimentos de asfalto y la comercializacion
del concreto . (Intensivas desarrollo de productos) F13-F14-O1-O2-O3-O4
Desarrollar una línea de la empresa enfocada a aperturar nuevos mercados en Centroamérica (Desarrollo del
mercado) F1-O8
EO1 = ED1
F1
F2
F3
O1
F2
F3
F4
O8
O2
O3
O4
EO2 = ED2
EO3 = ED3 =
F5
O8
F3
O9
O11
F12
O5
O6
O7
O1
O2
O3
O4
F13 F14
O1
O2
O3
O4
F1
O8
EO4 = ED4
EO5 = ED5
EO6 = ED6
F6
F7
F8
F9
F10 F11
EO7 = ED7
EO8
ES3
ANEXO 13
ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN (ER)
DEBILIDADES
3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa.
Superar las Debilidades, para aprovechar
las Oportunidades.
Pregunta clave: ¿Si superamos esta
Debilidad podremos aprovechar mejor esta
Oportunidad?
D1
La empresa a pesar de contar con una estrategia intrínseca , no cuenta con un Plan estratégico, y
tampoco se ha actualizado últimamente la estrategia
D2
Se observa el inicio de la implementación de procedimientos basados en la normativa ISO 9001, . Sin
embargo ha sido un recurso no aprovechado adecuadamente por la empresa.
D3
La estructura de la organización no es congruente con los objetivos de la organización, a pesar que la
cultura si presenta congruencia con los objetivos de la organización
D4
Aunque la razón de ser de la empresa y los objetivos de la organización son claros y congruentes
con el contexto, no todos los miembros de la organización los conocen
D5
no ha existido el interés de parte de la empresa en indagar si sus clientes están contentos o no con la
calidad de sus servicios.
D6
La estructura de RRHH no aporta valor a la organización, pues no se tienen definidos planeas de
compensación adecuados, planeas de capacitación estandarizados, programas de lealtad de
empleados. En la actualidad solamente cumple sus funciones básicas.
D7
Aunque el contar con un personal mayormente joven permite explotar el potencial y la ambición de
superación profesional, también supone mayor riesgo ante negligencias e inexperiencia, que a su vez
se traducen en re procesos y pérdidas económicas.
D8
La empresa a pesar de contar con un sistema contable, que integra las otras áreas, carece de un
sistema para el departamento de finanzas y que integre los módulos de cuentas por pagar, cuentas
por cobrar y presupuesto, esto afecta considerablemente la toma de decisiones.
D9
La Gerencia no ha buscado mecanismos que permitan descentralizar las ideas de mejora y de
control que de momento son generadas únicamente por la gerencia.
D10
Actualmente la compañía no está subscrito a ningún medio de publicidad para exponer sus servicios
a una mayor gama de potenciales clientes.
D11
La compañía no está afiliada a organizaciones representativas del Sector (Ej.: Cámara Nicaragüense
de la construcción) a fin de que le faculte acceder a canales de información que le permitan
compararse respecto a la competencia.
D12
Los análisis financieros sólo se realizan en el corto plazo, no existe un control financiero a mediano y
largo plazo.
D13
La empresa no cuenta con los mecanismos que les permitan absorber de manera adecuada el
conocimiento de las fuentes externas por medio de la I+D interna.
Estrategias
Relación
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS DE REORIENTACION (DO)
O1
Recuperación y estabilidad de la economía de Nicaragua para los próximos tres años
ER1
Desarrollo e implementación de planes de accion orientados a reducir los costos de operacion y a mejorar la eficiencia
en el uso de los equipos, asi como la restructuracion interna que le permita a la empresa ser mas competitiva ante sus
rivales. (Estrategia Generica-Lider en costo) D1-D3-D4-O1-O2-O3O-4-O8
D1
D3
O2
Proyecciones optimistas del crecimiento Económico
ER2
La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la organización la implementación de los planes
de desarrollo del personal, de tal manera que se brinde el elemento humano que le permita a la organización su
fortalecimiento empresarial (Estrategia generica - Diferenciacion) D6-D7O4-O7
D6
D7
O3
Comportamiento estable del crecimiento de la inflación
ER3
La empresa debe formular un plan de organización interna que le permita fortalecer sus procesos internos. Continuar
con la implementación del sistema de calidad, sistema que ha demostrado en la empresa ser una adecuada
herramienta. Esto reforzara la estrategia de integración que ha desarrollado la empresa. (Planes de Acción) D2- D5-D8D12-O4-O5-O6
D2
D5
D8
O4
Dinamismo del sector de la construcción considerando los prestamos e inversión
destinados a la infraestructura vial.
ER4
El fortalecimiento interno de la empresa mediante el desarrollo de una estrategia, la continuidad de la implementación
del sistema de calidad y la reestructuración del área de recursos humanos, le puede permitir a la empresa la
diferenciación en el mercado (Estrategia Genérica - Diferenciación) D1-D2-D6-O9-O10-O11
D1
D2
D6
O5
Reubicación de empresas regionales en otros países.
ER5
La innovación debe ser un elemento que debe formalizar la empresa, lo cual le dará las herramientas necesarias para el
desarrollo de nuevos servicios , así como lograr el desarrollo de nuevos productos. (Intensiva- Desarrollo de nuevos
productos) D9-D13
D9
O6
La proyección de proyectos (2013 - 2016) de infraestructura es favorable.
ER6
El fortalecimiento institucional de la empresa ante los gremios formales del mercado, le pueden permitir desarrollar
alianzas y mecanismos que le faciliten el desarrollo de estrategias de asocio. (integración Horizontal) D10-D11-D12O11
O7
O8
Amenaza media de nuevos ingresos.
Ingreso de un nuevo servicio (Concreto) en el mercado de las carreteras
El sector de la construcción horizontal esta considerada como una de las estrategias del
gobierno.
El gobierno cuenta con los recursos que le han dado estabilidad al sector de la
O10
construcción de carreteras
O9
O11 Sector con un margen de contribución medio y un grado de crecimiento estable.
D4
D12
O1
O2
O4
O7
O4
O5
O3
O4
O8
ER1 = ED10 = ES1
ER2 = ED11 = ES2
O6
ER3 =
ES5
O9 O10 O11
ER4
D13
O8
ER5 = ED12
D10 D11 D12
O11
O9 O10
ER6 =
ES6
ANEXO 14
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (ED)
FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.
Potenciar las Fortalezas, para
defendernos de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
Integración Vertical hacia atrás
Experiencia y Know How del personal operativo
Reconocimiento de la empresa en el sector de la construcción
Adquisición de equipo especializado
Convenios con Universidades como fuente externa de tecnología
Implementación de controles para el manejo de materiales y materias primas
La interrelación entre las áreas de compras, operaciones y logística tanto interna como
externa, aseguran procesos agiles
adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto.
Los convenios con los proveedores en cuanto a precios y líneas de crédito, le permiten a
la empresa disponer de recursos de una manera ágil y con ahorros significativos en las
compras realizadas
Departamento de compras ágil y con excelentes relaciones con los proveedores,
El empleo optimo de la maquinaria permite que la empresa cuente con indicadores de
empleo de equipo y uso bastantes satisfactorios
La empresa cuenta con la infraestructura adecuada, tanto en instalaciones, oficinas y
equipos para alcanzar sus objetivos en el mediano plazo
La innovación en los procesos de producción y la participación activa de los ingenieros
de campo, la gerencia y el departamento de mantenimiento, brindan ideas y soluciones
que han permitido destacarse en los procesos de producción.
La gerencia considera que su enfoque respecto al personal es transformador, orientado
hacia el compromiso organizacional. Se puede indicar que la empresa hace parte de las
organizaciones que aprenden
Estrategias
Relacion
AMENAZAS
A1
Aumento del déficit fiscal por las caída de los precios en los principales productos
que exporta Nicaragua
ED1
A2
Dependencia de la exportaciones hacia Estados Unidos y Venezuela
ED2
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)
Creación de nuevas líneas de negocio en las áreas de asfalto y concreto, orientadas hacia la integración
vertical. (Estrategia de Integración hacia atrás). F1-F2-F3-A5-A7
Orientación de los esfuerzos de crecimiento hacia las nuevas tecnologías de construcción de carreteras de
concreto. (Diversificación Concéntrica) F4-A5-A7
F1
A5
A7
ED1
= EO1
F4
A5
A7
ED2
= EO2
F5
A5
A7
ED3
= EO3
F3
A6
ED4
= EO4
F12
A5
ED5
= EO5
A9
ED6
= EO6
ED7
= EO7
A3
Deterioro de la relación con Venezuela ante el cambio de presidente.
ED3
Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para asimilar mayor
conocimiento sobre la nueva tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) F5-A5-A7-A8
A4
Aumento de la migración de Mano de Obra especializada
ED4
Implementación de un plan de relacionamiento, que le permita a la empresa buscar alternativas de
asociación, participación o compra (Integración horizontal) F3-A6
A5
Integración vertical hacia adelante de las cementeras
ED5
Asegurar el aumento de la participación en el mercado para evitar el ingreso de otros competidores,
mediante la participación activa en los procesos de licitación (Intensiva Penetración del mercado) F12-A5
A6
Trampa de pobreza que afecta a Nicaragua
ED6
Diversificación de los servicios de manera horizontal, mediante la implementación de la división de calidad
o supervisión, basados en las fortalezas internas (Diversificación concéntrica) F6-F7-F8-F9-F10-F11-A9
A7
Aumento del poder de los proveedores (productores de cemento)
ED7
Desarrollo de servicios basados en nuevas tecnologías, como los sistemas de pavimentos espumados y
sistemas de estabilización con asfalto. (Intensivas desarrollo de productos) F13-F14-A9
A8
Introducción de productos alternos (Calles de Concreto)
ED8
Seguimiento continuo al entorno para adapar rapidamente la organización a los cambios y exigencias del
entorno (Plan de Acción) F7-F9-F10-F14-A1-A2-A3-A6
F7
A9
Aumento de la rivalidad entre los competidores, por la participación de las
cementeras en la construcción de carreteras
ED9
Formacion de personal especializado con elementos propios de la organización, ya sea mediante la
participacion activa en los proyectos o mediante un programa de desarrollo interno que asegure la
formacion de los ingenieros (ventaja Competitiva) F2-A4
F2
ED10
Desarrollo e implementación de una plan estratégico que le permita a la empresa orientar la estructura
con los objetivos de la organización y le permita ser mas competitivo ante sus competidores. (Estrategia
Generica-Lider en costo) F3-F4-F8-F12-F13-F14-A4-A8-A9
F3
ED11
La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la organización la implementación
de los planes de desarrollo del personal, de tal manera que se brinde el elemento humano que le permita a
la organización su fortalecimiento empresarial (Estrategia generica - Diferenciacion) F7-A4
ED12
La innovación debe ser un elemento que debe formalizar la empresa, lo cual le dará las herramientas
necesarias para el desarrollo de nuevos servicios , así como lograr el desarrollo de nuevos productos.
(Intensiva- Desarrollo de nuevos produtos) F13-F14-A5-A7-A8
F6
F2
F7
F3
F8
F9
F10 F11
F13 F14
F9
A8
A9
F10 F14
A1
A2
A3
A4
F4
F8
F12 F13 F14
A4
F7
A4
F13 F14
A5
A6
= ES3
ED8
ED9
A8
A7
A9
A8
ED10 = ER1
= ES1
ED11 = ER2
= ES2
ED12 = ER5
FODA
ANEXO 15
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (ES)
DEBILIDADES
1. MINI-MINI. Estrategia de supervivencia.
Superar las Debilidades, para
defendernos de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: ¿Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
D1
La empresa a pesar de contar con una estrategia intrínseca , no cuenta con un Plan
estratégico, y tampoco se ha actualizado últimamente la estrategia
D2
Se observa el inicio de la implementación de procedimientos basados en la normativa
ISO 9001, . Sin embargo ha sido un recurso no aprovechado adecuadamente por la
empresa.
D3
La estructura de la organización no es congruente con los objetivos de la organización, a
pesar que la cultura si presenta congruencia con los objetivos de la organización
D4
Aunque la razón de ser de la empresa y los objetivos de la organización son claros y
congruentes con el contexto, no todos los miembros de la organización los conocen
D5
no ha existido el interés de parte de la empresa en indagar si sus clientes están contentos
o no con la calidad de sus servicios.
D6
La estructura de RRHH no aporta valor a la organización, pues no se tienen definidos
planeas de compensación adecuados, planeas de capacitación estandarizados,
programas de lealtad de empleados. En la actualidad solamente cumple sus funciones
básicas.
D7
Aunque el contar con un personal mayormente joven permite explotar el potencial y la
ambición de superación profesional, también supone mayor riesgo ante negligencias e
inexperiencia, que a su vez se traducen en re procesos y pérdidas económicas.
D8
La empresa a pesar de contar con un sistema contable, que integra las otras áreas,
carece de un sistema para el departamento de finanzas y que integre los módulos de
cuentas por pagar, cuentas por cobrar y presupuesto, esto afecta considerablemente la
toma de decisiones.
D9
La Gerencia no ha buscado mecanismos que permitan descentralizar las ideas de mejora
y de control que de momento son generadas únicamente por la gerencia.
D10
Actualmente la compañía no está subscrito a ningún medio de publicidad para exponer
sus servicios a una mayor gama de potenciales clientes.
D11
La compañía no está afiliada a organizaciones representativas del Sector (Ej.: Cámara
Nicaragüense de la construcción) a fin de que le faculte acceder a canales de
información que le permitan compararse respecto a la competencia.
D12
Los análisis financieros sólo se realizan en el corto plazo, no existe un control financiero a
mediano y largo plazo.
D13
La empresa no cuenta con los mecanismos que les permitan absorber de manera
adecuada el conocimiento de las fuentes externas por medio de la I+D interna.
Estrategias
Relacion
AMENAZAS
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA)
Aumento del déficit fiscal por las caída de los precios en los principales productos
que exporta Nicaragua
ES1
A2
Dependencia de la exportaciones hacia Estados Unidos y Venezuela
ES2
A3
Deterioro de la relación con Venezuela ante el cambio de presidente.
ES3
A4
Aumento de la migración de Mano de Obra especializada
ES4
A5
Integración vertical hacia adelante de las cementeras
ES5
A6
Trampa de pobreza que afecta a Nicaragua
ES6
A7
A8
Aumento del poder de los proveedores (productores de cemento)
Introducción de productos alternos (Calles de Concreto)
Aumento de la rivalidad entre los competidores, por la participación de las
cementeras en la construcción de carreteras
A1
A9
Desarrollo e implementación de una plan estratégico que le permita a la empresa orientar la estructura
con los objetivos de la organización y le permita ser mas competitivo ante sus competidores. (Estrategia
Generica-Lider en costo) D1-A5-A7-A8-A9
La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la organización la implementación
de los planes de desarrollo del personal, de tal manera que se brinde el elemento humano que le permita a
la organización su fortalecimiento empresarial (Estrategia generica - Diferenciacion) D6-D7-A4
Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para asimilar mayor
conocimiento sobre la nueva tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) D9-D13-A5-A7A8-A9
Seguimiento continuo al entorno para adapar rapidamente la organización a los cambios y exigencias del
entorno. Plan de accion. D5-D8-D11-D12-A1-A2-A3-A6
La empresa debe formular un plan de organización interna que le permita fortalecer sus procesos internos.
Continuar con la implementación del sistema de calidad, sistema que ha demostrado en la empresa ser
una adecuada herramienta. Esto reforzara la estrategia de integración que ha desarrollado la empresa.
(Integracion Vertical hacia a tras) D2- A5-A7-A8-A9
El fortalecimiento institucional de la empresa ante los gremios formales del mercado, le pueden permitir
desarrollar alianzas y mecanismos que le faciliten el desarrollo de estrategias de asocio. (integracion
Horizontal) D10-A5-A7-A8-A9
D1
D6
A5
A7
A8
A9
D7
A4
D9 D13
A5
A7
A8
A9
D5
A1
A2
A3
A6
D2
A5
A7
A8
A9
D10
A5
A7
A8
A9
D8 D11 D12
ES1 = ER1
= ED10
ES2 = ER2
= ED11
ES3 = EO3
= ED3
ES4
ES5 = ER3
ES6 = ER6
ANEXO 16
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO)
RELACION
ESTRATEGIA
F1
F2
F3
O1
F2
F3
F4
O8
O2
O3
O4
F5
O8
F3
O9
O11
F12
O5
O6
O7
O1
O2
O3
O4
O1
O2
O3
O4
F6
F7
F13
F14
F8
F9
F1
F10
F11
O8
F
O
A
EO
DESCRIPCION
EO1 = ED1
Creación de nuevas del negocio de asfalto, orientadasa reforzar la integración
vertical hacia atras. (Estrategia de Integración vertical hacia atrás). F1-F2-F3-O1-O2O3-O4
EO2 = ED2
Orientación de los esfuerzos de crecimiento hacia las nuevas tecnologías de
construcción de carreteras de concreto. (Diversificación Concéntrica) F2-F3-F4-O8
Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para
EO3 = ED3 = ES3 asimilar mayor conocimiento sobre la nueva tecnología del concreto. (intensiva
Desarrollo de productos) F5-O8
Implementación de un plan de relacionamiento, que le permita a la empresa buscar
EO4 = ED4
alternativas de asociación, participación o compra (Integración horizontal) F3-O9O11
Asegurar el aumento de la participación en el mercado para evitar el ingreso de otros
EO5 = ED5
competidores, mediante la participación activa en los procesos de licitación
(Intensiva Penetración del mercado) F12-O5-O6-O7
Desarrollo de la división de calidad o de supervisión (Diversificación concéntrica) F6EO6 = ED6
F7-F8-F9-F10-F11-O1-O2-O3-O4
Desarrollo de servicios y productos basados en los sistemas de pavimentos de asfalto
EO7 = ED7
y la comercializacion del concreto . (Intensivas desarrollo de productos) F13-F14-O1O2-O3-O4
Desarrollar una línea de la empresa enfocada a aperturar nuevos mercados en
EO8
Centroamérica (Desarrollo del mercado) F1-O8
D
MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva (EO). Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?
ANEXO 17
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE REORIENTACION (DO)
RELACION
D1
D6
D2
D3
D4
O1
D7
D5
O4
D8
D12
O4
ESTRATEGIA
O2
O3
O4
O8
Desarrollo e implementación de planes de accion orientados a reducir los costos de
operacion y a mejorar la eficiencia en el uso de los equipos, asi como la
ER1 = ED10 = ES1
restructuracion interna que le permita a la empresa ser mas competitiva ante sus
rivales. (Estrategia Generica-Lider en costo) D1-D3-D4-O1-O2-O3O-4-O8
O7
La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la
organización la implementación de los planes de desarrollo del personal, de tal
ER2 = ED11 = ES2
manera que se brinde el elemento humano que le permita a la organización su
fortalecimiento empresarial (Estrategia generica - Diferenciacion) D6-D7O4-O7
O5
ER3 = ES5
La empresa debe formular un plan de organización interna que le permita fortalecer
sus procesos internos. Continuar con la implementación del sistema de calidad,
sistema que ha demostrado en la empresa ser una adecuada herramienta. Esto
reforzara la estrategia de integración que ha desarrollado la empresa. (Planes de
Acción) D2- D5-D8-D12-O4-O5-O6
ER4
El fortalecimiento interno de la empresa mediante el desarrollo de una estrategia,
la continuidad de la implementación del sistema de calidad y la reestructuración del
área de recursos humanos, le puede permitir a la empresa la diferenciación en el
mercado (Estrategia Genérica - Diferenciación) D1-D2-D6-O9-O10-O11
ER5 = ED12
La innovación debe ser un elemento que debe formalizar la empresa, lo cual le dará
las herramientas necesarias para el desarrollo de nuevos servicios , así como lograr
el desarrollo de nuevos productos. (Intensiva- Desarrollo de nuevos productos) D9D13
ER6 = ES6
El fortalecimiento institucional de la empresa ante los gremios formales del
mercado, le pueden permitir desarrollar alianzas y mecanismos que le faciliten el
desarrollo de estrategias de asocio. (integración Horizontal) D10-D11-D12-O11
O6
E.D (DO)
D1
D2
D9
D13
D10
D11
D6
O8
D12
F
O
A
O9
O11
DESCRIPCION
O10
O9
O11
O10
D
ER
Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?
ANEXO 18
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)
RELACION
ESTRATEGIA
FODA
DESCRIPCION
A5
A7
ED1
= EO1
Creación de nuevas líneas de negocio en las áreas de asfalto y concreto, orientadas
hacia la integración vertical. (Estrategia de Integración hacia atrás). F1-F2-F3-A5-A7
F4
A5
A7
ED2
= EO2
Orientación de los esfuerzos de crecimiento hacia las nuevas tecnologías de
construcción de carreteras de concreto. (Diversificación Concéntrica) F4-A5-A7
F5
A5
A7
ED3
Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para
= EO3 = ES3 asimilar mayor conocimiento sobre la nueva tecnología del concreto. (intensiva
Desarrollo de productos) F5-A5-A7-A8
F3
A6
ED4
= EO4
F12
A5
ED5
= EO5
F11 A9
ED6
= EO6
A9
ED7
= EO7
F1
F2
F6
F7
F13
F14
F7
F9
F3
F8
F9
F10
A8
E.D (FA)
F10
F14
A1
F2
F3
A3
A4
F4
F8
F12
F7
F13
A2
F13
F14 A4
A8
A9
A4
F14
A5
F
O
A
A7
A8
A6
ED8
Implementación de un plan de relacionamiento, que le permita a la empresa buscar
alternativas de asociación, participación o compra (Integración horizontal) F3-A6
Asegurar el aumento de la participación en el mercado para evitar el ingreso de
otros competidores, mediante la participación activa en los procesos de licitación
(Intensiva Penetración del mercado) F12-A5
Diversificación de los servicios de manera horizontal, mediante la implementación
de la división de calidad o supervisión, basados en las fortalezas internas
(Diversificación concéntrica) F6-F7-F8-F9-F10-F11-A9
Desarrollo de servicios basados en nuevas tecnologías, como los sistemas de
pavimentos espumados y sistemas de estabilización con asfalto. (Intensivas
desarrollo de productos) F13-F14-A9
Seguimiento continuo al entorno para adapar rapidamente la organización a los
cambios y exigencias del entorno (Plan de Acción) F7-F9-F10-F14-A1-A2-A3-A6
Formacion de personal especializado con elementos propios de la organización, ya
sea mediante la participacion activa en los proyectos o mediante un programa de
ED9
desarrollo interno que asegure la formacion de los ingenieros (ventaja Competitiva)
F2-A4
Desarrollo e implementación de una plan estratégico que le permita a la empresa
orientar la estructura con los objetivos de la organización y le permita ser mas
ED10 = ER1 = ES1
competitivo ante sus competidores. (Estrategia Generica-Lider en costo) F3-F4-F8F12-F13-F14-A4-A8-A9
ED11 = ER2 = ES2
La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la
organización la implementación de los planes de desarrollo del personal, de tal
manera que se brinde el elemento humano que le permita a la organización su
fortalecimiento empresarial (Estrategia generica - Diferenciacion) F7-A4
ED12 = ER5
La innovación debe ser un elemento que debe formalizar la empresa, lo cual le dará
las herramientas necesarias para el desarrollo de nuevos servicios , así como lograr
el desarrollo de nuevos productos. (Intensiva- Desarrollo de nuevos produtos) F13F14-A5-A7-A8
D
MAXI-MINI. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas.
ED
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
ANEXO 19
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA)
RELACION
D1
ESTRATEGIA
A5
A7
A8
A9
DESCRIPCION
Desarrollo e implementación de una plan estratégico que le permita a la empresa
orientar la estructura con los objetivos de la organización y le permita ser mas
ES1 = ER1 = ED10
competitivo ante sus competidores. (Estrategia Generica-Lider en costo) D1-A5-A7-A8A9
La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la
organización la implementación de los planes de desarrollo del personal, de tal
ES2 = ER2 = ED11
manera que se brinde el elemento humano que le permita a la organización su
fortalecimiento empresarial (Estrategia generica - Diferenciacion) D6-D7-A4
D6
D7
A4
D9
D13
A5
A7
A8
A9
ES3 = EO3 = ED3
Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para
asimilar mayor conocimiento sobre la nueva tecnología del concreto. (intensiva
Desarrollo de productos) D9-D13-A5-A7-A8-A9
D5
D8
A1
A2
A3
A6
ES4
Seguimiento continuo al entorno para adapar rapidamente la organización a los
cambios y exigencias del entorno. Plan de accion. D5-D8-D11-D12-A1-A2-A3-A6
E.S (DA)
D11 D12
D2
A5
A7
A8
A9
ES5 = ER3
La empresa debe formular un plan de organización interna que le permita fortalecer
sus procesos internos. Continuar con la implementación del sistema de calidad,
sistema que ha demostrado en la empresa ser una adecuada herramienta. Esto
reforzara la estrategia de integración que ha desarrollado la empresa. (Integracion
Vertical hacia a tras) D2- A5-A7-A8-A9
D10
A5
A7
A8
A9
ES6 = ER6
El fortalecimiento institucional de la empresa ante los gremios formales del mercado,
le pueden permitir desarrollar alianzas y mecanismos que le faciliten el desarrollo de
estrategias de asocio. (integracion Horizontal) D10-A5-A7-A8-A9
F
D
O
A
MINI-MINI. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas.
ES
Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
Anexo 20. Evaluación de la Visión, Misión y Valores actuales de la empresa
Constructora J&M
Visión:
La visión actual de constructora J&M a 5 años, es la de consolidarse como una
empresa líder reconocida en la construcción de proyectos de infraestructura
horizontal a nivel nacional. Y a 10 años la de consolidarse como una empresa líder
y reconocida en la construcción de proyectos de infraestructura y vial en la región.
TABLA 11.1
ANALISIS DE REDACCION DE LA DECLARACION DE LA VISION DE LA
CONSTRUCTORA J&M
Que hacer
Que evitar
Ser Grafico: Presente una imagen clara del
rumbo de la empresa y de la posición en el Ser ambiguo o estar incompleta.
mercado que se pretende conseguir
Lo hace? Lo Evita?
Si
Si
Ver el futuro con sentido de dirección:
Describir los cambios de producto,
Atarse al presente: Definir hacia Donde
mercado, clientes, tecnología que ayudaran vamos
a la compañía prepararse para el futuro
No
Si
Mantener el tema: Ofrecer a los
administradores una guía para la toma de
decisiones y asignación e recursos
Si
Si
Si
Si
Ser genérico: debe ofrecer identidad a la
empresa
No
Si
Recurrir solo a los superlativos: "el mejor, el
mas exitoso, líder reconocido, etc." pueden
ocultar lo esencial.
Si
Si
No
No
Emplear un tono demasiado amplio: evitar
lenguajes que permitan tomar cualquier
dirección
Conservar un margen de Maniobra:
Expresar la visión en términos poco
considerar que existe la posibilidad que las inspiradores: Se debe motivar al personal e
circunstancias pueden cambiar.
inspirar confianza en los accionistas
Asegurar su viabilidad: Plantearla dentro de
lo que es capaz de hacer la empresa.
Sensatez respecto a los negocios:
considerar el beneficio de los intereses a
largo plazo de todos los interesados
(Accionistas, empleados y clientes)
Debe ser corta: Si es extensa pierde el
enfoque y el significado. Deber ser breve y
directa
Fuente: Adecuado en base a Matriz propuesta por Thompson, I., Strickland, G. (2012).
Debe ser fácil de recordar: Debe
comunicarse con facilidad
De acuerdo a lo descrito por Thompson, I., Strickland, G. (2012), la visión
estratégica de la empresa debe contener una mezcla optima sobre la mezcla de
producto, mercado, cliente y tecnología. La visión debe ser distintiva y específica
para la organización. De igual manera los mismos autores indican que la visión es
la manera como los directivos expresan como pretenden llevar la empresa mas
allá de donde está hoy. Para analizar la visión actual de la empresa Constructora
J&M, se recurrió a la matriz que ofrecen los autores anteriores descrita en la tabla
11.1.
Como resultado de la evaluación de la visión de la empresa Constructora J&M, se
detectaron oportunidades de mejora para lo cual se sugiere el siguiente cambio en
la visión de la empresa:
Consolidarse a nivel nacional como empresa líder en el sector de la construcción
horizontal e infraestructura vial, siendo reconocida por nuestros clientes como la
solución integral y de mejor tecnología para sus necesidades.
Misión:
La empresa tiene como misión satisfacer las necesidades de los clientes basados
en una cultura corporativa, estableciendo relaciones de mutua confianza a través
de una organización de gestión dinámica, emprendedora y eficiente. Esto se
afirma con sus propósitos de buscar la alta calidad de su equipo humano, la
constante innovación en sus procesos y la búsqueda de la excelencia técnica.
Al analizar la misión a la luz de los componentes que esta debe tener según
Johnson, G. (2005), se encuentra que la misión actual de la empresa constructora
J&M, no contiene todos los componentes al momento de declarar la misión,
adicionalmente presenta una posición de desventaja respecto a la misión de sus
principales competidores, como se muestra en la tabla 11.2.
Adicional a lo indicado anteriormente,
se observa que existen falencias en la
definición de la misión tanto de la empresa Constructora J&M, como de sus
principales competidores. Hay que destacar que las tres coinciden en definir su
filosofía y el concepto que tienen las empresas de sí mismas, sin embargo
ninguna de ellas manifiesta la preocupación por la supervivencia, el crecimiento y
la rentabilidad imagen pública como parte de su misión. La mejor definición de
Misión la tiene Sovialsa. Ver Tabla 11.2.
TABLA 11.2
RESUMEN EVALUACION DE MISION
Componente
Descripción.
Misión
J&M
Misión
Llansa
Misión
Sovialsa
Clientes
¿Quienes son los clientes de la empresa?
no
no
si
Producto
¿Cuales son los productos y servicios mas
importantes de la empresa?
no
si
si
Mercados
¿En
Donde
compite
geográficamente?
no
no
no
Tecnología
¿La
empresa
tecnológicamente?
no
no
si
no
no
no
si
si
si
si
si
si
no
no
si
si
si
no
esta
la
empresa
actualizada
Preocupación por la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad
¿La empresa esta comprometida con el
crecimiento y la solidez financiera?
¿Cuáles son las creencias básicas, los
Filosofía
valores, las aspiraciones y las prioridades
éticas de la empresa?
¿Cuál es su cualidad distintiva o su mayor
Concepto que tiene la empresa de si misma
ventaja competitiva?
¿La empresa sabe responder a las
Preocupación por su imagen pública
preocupaciones sociales, comunitarias y
sociales?
¿Los empleados son valiosos para la
Preocupación por los empleados
empresa?
Calificación Ponderada
33%
44%
67%
Fuente: Matriz de evaluación de Misión propuesta por Johnson, G. (2005),
La misión de la empresa Constructora J&M debe estar bien diseñada papa poder
formular, implementar y evaluar la estrategia de la empresa. Además como se
puede ver en el cuadro comparativo, J&M puede sacar ventaja
de sus
competidores, quienes también tienen falencias en las declaraciones de sus
misiones.
Por lo anterior se sugiere y recomienda que la definición de la Misión de la
empresa constructora J&M, incluya conceptos que hagan referencia al producto y
a la rentabilidad, se sugiere la siguiente modificación:
Satisfacer las necesidades de los clientes con servicios y productos de excelente
calidad, basados en una cultura corporativa y estableciendo relaciones de mutua
confianza a través de una organización de gestión dinámica, emprendedora y
eficiente. Esto se afirma con sus propósitos de buscar la alta calidad de su equipo
humano, la constante innovación en sus procesos, la búsqueda de la excelencia
técnica y la rentabilidad para los accionistas.
Se anexan las misiones de sus principales competidores como punto de referencia
para la evaluación de las misiones de las empresas:
-Misión Llansa: ejecutar todo tipo de obra de construcción con el más alto grado
de calidad y satisfacción para nuestros clientes, a través de un equipo humano
eficiente y capaz.
Misión Sovialsa: Suministrar a nuestros clientes,
sector público y privado
servicios de alta calidad, en términos de Tecnología, Innovación y Excelencia
Operacional, contribuyendo además al desarrollo de la conectividad vial de las
ciudades y mejorando la calidad de vida de sus comunidades.
Valores:
Respecto a los valores no se hicieron cambios considerando que estos
representan de manera adecuada las creencias y de los integrantes de la
empresa. De la misma manera los valores soportan adecuadamente la misión y
visión propuesta.
Formulación de la estrategia
ANEXO 21
Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
Para Constructora J&M
No.
Factores Externos Clave
Valor
Clasificación
Valor
Ponderado
Oportunidades
Ambiente Externo
1
Recuperación y estabilidad de la economía de
Nicaragua para los próximos tres años
0.03
2
0.06
2 Proyecciones optimistas del crecimiento Económico
0.03
2
0.06
3 Comportamiento estable del crecimiento de la inflación
0.03
3
0.09
Dinamismo del sector de la construcción considerando
4 los prestamos e inversión destinados
a la
infraestructura vial.
0.03
4
0.12
5 Reubicación de empresas regionales en otros países.
0.05
4
0.20
0.10
4
0.40
0.07
3
0.21
0.07
3
0.21
Industria
La proyección de proyectos (2013 - 2016) de
6
infraestructura es favorable.
7 Amenaza media de nuevos ingresos.
Ingreso de un nuevo servicio (Concreto) en el mercado
8
de las carreteras
9
El sector de la construcción horizontal esta
considerada como una de las estrategias del gobierno.
0.04
4
0.16
10
El gobierno cuenta con los recursos que le han dado
estabilidad al sector de la construcción de carreteras
0.05
2
0.10
0.03
2
0.06
0.03
2
0.06
0.05
3
0.15
0.06
4
0.24
0.03
2
0.06
5 Integración vertical hacia adelante de las cementeras
0.06
3
0.18
6 Trampa de pobreza que afecta a Nicaragua
Aumento del poder de los proveedores (productores de
7
cemento)
Introducción de productos alternos (Calles de
8
Concreto)
Aumento de la rivalidad entre los competidores, por la
9 participación de las cementeras en la construcción de
carreteras
0.03
1
0.03
0.07
3
0.21
0.07
2
0.14
0.07
4
0.28
11
Industria
Ambiente Externo
1
Sector con un margen de contribución medio y un
grado de crecimiento estable.
Amenazas
Aumento del déficit fiscal por las caída de los precios
en los principales productos que exporta Nicaragua
Dependencia de la exportaciones hacia Estados
Unidos y Venezuela
Deterioro de la relación con Venezuela ante el cambio
3
de presidente.
Aumento de la migración de Mano de Obra
4
especializada
2
1.00
3.02
Conclusiones:
El valor ponderado obtenido de la de evaluación del factor externo (3.2), sugiere que la empresa aprovecha de
manera moderada las oportunidades y evita de la misma manera las amenazas que pueden presentarse en
el entorno. Hay que destacar que existe una mayor oportunidad de mejora para la empresa, en lo que se refiere a
superar sus amenazas, tanto a nivel externo como a nivel industrial.
El factor externo que tiene mayor relevancia dentro de los aspectos considerados, es la proyección de proyectos
que se estima para los próximos 4 años en Nicaragua. (Oportunidad Ambiente Externo)
La matriz de evaluación del factor externo EFE
Una matriz de evaluación del factor externo permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
La matriz EFE se desarrolla en cinco pasos:

Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa, incluya de 10
a 20 factores tanto oportunidades como amenazas.
Formulación de la estrategia
ANEXO 22
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
Para Constructora J&M
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Factores Internos Clave
Fortalezas Internas
Integración Vertical hacia atrás
Experiencia y Know How del personal operativo
Reconocimiento de la empresa en el sector de la construcción
Adquisición de equipo especializado
Convenios con Universidades como fuente externa de tecnología
Implementación de controles para el manejo de materiales y materias primas
La interrelación entre las áreas de compras, operaciones y logística tanto interna como
externa, aseguran procesos agiles
adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto.
Los convenios con los proveedores en cuanto a precios y líneas de crédito, le permiten
a la empresa disponer de recursos de una manera ágil y con ahorros significativos en
las compras realizadas
Departamento de compras ágil y con excelentes relaciones con los proveedores,
El empleo optimo de la maquinaria permite que la empresa cuente con indicadores de
empleo de equipo y uso bastantes satisfactorios
La empresa cuenta con la infraestructura adecuada, tanto en instalaciones, oficinas y
equipos para alcanzar sus objetivos en el mediano plazo
La innovación en los procesos de producción y la participación activa de los ingenieros
de campo, la gerencia y el departamento de mantenimiento, brindan ideas y soluciones
que han permitido destacarse en los procesos de producción.
La gerencia considera que su enfoque respecto al personal es transformador,
orientado hacia el compromiso organizacional. Se puede indicar que la empresa hace
parte de las organizaciones que aprenden
Debilidades Internas
La empresa a pesar de contar con una estrategia intrínseca , no cuenta con un Plan
estratégico, y tampoco se ha actualizado últimamente la estrategia
Se observa el inicio de la implementación de procedimientos basados en la normativa
2 ISO 9001, . Sin embargo ha sido un recurso no aprovechado adecuadamente por la
empresa.
1
Valor
Ponderado
Valor
Clasificación
7%
6%
4%
5%
4%
4%
4
4
4
4
3
4
0.28
0.24
0.16
0.2
0.12
0.16
3%
3
0.09
3%
4
0.12
3%
3
0.09
3%
3
0.09
4%
3
0.12
4%
3
0.12
3%
3
0.09
2%
3
0.06
6%
1
0.06
3%
1
0.03
3
La estructura de la organización no es congruente con los objetivos de la organización,
a pesar que la cultura si presenta congruencia con los objetivos de la organización
4%
2
0.08
4
Aunque la razón de ser de la empresa y los objetivos de la organización son claros y
congruentes con el contexto, no todos los miembros de la organización los conocen
4%
1
0.04
3%
1
0.03
5%
1
0.05
3%
2
0.06
3%
2
0.06
3%
2
0.06
2%
2
0.04
2%
2
0.04
4%
1
0.04
3%
2
no ha existido el interés de parte de la empresa en indagar si sus clientes están
contentos o no con la calidad de sus servicios.
La estructura de RRHH no aporta valor a la organización, pues no se tienen definidos
6 planeas de compensación adecuados, planeas de capacitación estandarizados,
programas de lealtad de empleados. En la actualidad solamente cumple sus funciones
básicas.
Aunque el contar con un personal mayormente joven permite explotar el potencial y la
7 ambición de superación profesional, también supone mayor riesgo ante negligencias e
inexperiencia, que a su vez se traducen en re procesos y pérdidas económicas.
5
La empresa a pesar de contar con un sistema contable, que integra las otras áreas,
8 carece de un sistema para el departamento de finanzas y que integre los módulos de
cuentas por pagar, cuentas por cobrar y presupuesto, esto afecta considerablemente la
toma de decisiones.
9
La Gerencia no ha buscado mecanismos que permitan descentralizar las ideas de
mejora y de control que de momento son generadas únicamente por la gerencia.
Actualmente la compañía no está subscrito a ningún medio de publicidad para exponer
sus servicios a una mayor gama de potenciales clientes.
La compañía no está afiliada a organizaciones representativas del Sector (Ej.: Cámara
11 Nicaragüense de la construcción) a fin de que le faculte acceder a canales de
información que le permitan compararse respecto a la competencia.
Los análisis financieros sólo se realizan en el corto plazo, no existe un control
12
financiero a mediano y largo plazo.
La empresa no cuenta con los mecanismos que les permitan absorber de manera
13
adecuada el conocimiento de las fuentes externas por medio de la I+D interna.
10
100%
0.06
2.59
Conclusiones:
El valor obtenido por la Matriz de evaluación del factor interno (2.59), sugiere que la empresa en sus fortalezas internas generales está
por encima del promedio, lo cual podría indicar que la empresa tiene una posición interna relativamente fuerte en lo que se refiere
a sus áreas funcionales. Se destaca como factor interno que aporta al éxito de la empresa la integración vertical hacia atrás, en
segundo lugar se encuentra la experiencia y finalmente el Know How del personal de la empresa.
ANEXO 23
DEFINICION DE VARIABLES PARA DEFINIR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS
Tipo de Variable
Nombre
Definición
J&M
D`Guerrero
Ingenieros,
S.A.
Resultados
Ventas Anuales
Ventas en millones de Dólares
en promedio de ventas anuales
18
25
30
150
250
Nacional
120
No
Numero Medio de
No medio de personas que
Empleados (EMPLEO) ingresan a la planilla
Indica la participación como
Participación
empresa a nivel nacional,
regional o multinacional.
Intensidad de Capital Activos Fijos con los que la
(INTENSID)
empresa cuenta
Identificación de la
Marca
Canal de Venta
Servicios Ofrecidos
(Diversificación)
Dimensiones
Estratégicas
Integración Vertical
Empresas que generan
publicidad e imagen
Mecanismos de Venta en los
que enfoca la mayoría de su
trabajo
Líneas de especialización en
orden de importancia
Interdependencia tecnológica
del proceso productivo, en
orden de importancia y de
desarrollo actual
Privado
Construccion
Horizontal
Mantenimiento
Vial
Infraestructura
Construccion
Vertical
Emulsión
Trituración
Agregados
Prefabricados
Constructora
Santa Fe
Constructora
Meco
Astaldi
Sovialsa
FCC
Construcciones
de C.A.
Constructora
Lacayo Fiallos
10
60
60
60
20
20
15
80
150
80
300
500
300
80
120
130
500
Nacional
Nacional
Nacional
Regional
Regional
50
180
40
250
250
300
70
70
40
50
Si
Si
No
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
Privado
Privado
Privado
Privado
Gobierno
Construccion
Vertical
Gobierno
Construccion
Horizontal
Infraestructura
Infraestructura
Construccion
Horizontal
Mantenimiento
Vial
Construccion
Vertical
Agregados
Prefabricados
Emulsión
Asfalto
Concreto
Concreto
Micropavimento
Liderazgo Tecnológico
Relación Con Gobierno
Nacional y Extranjero
Llansa
Nap Ingenieros
Ingeniero , S.A
S.A.
Construccion
Horizontal
Mantenimiento
Vial
Multinacional
Multinacional
Privado
Privado
Privado
Privado
Privado
Gobierno
Construccion
Horizontal
Gobierno
Construccion
Horizontal
Gobierno
Construccion
Horizontal
Infraestructura
Infraestructura
Infraestructura
Gobierno
Mantenimiento
Vial
Construccion
Horizontal
Gobierno
Construccion
Vertical
Construccion
Horizontal
Agregados
Asfalto
Asfalto
Concreto
Agregados
Agregados
Asfalto
Emulsión
Agregados
Infraestructura
Gob. Nacional
Privado
Gobierno
Construccion
Horizontal
Construccion
Vertical
Cemento
Concreto
Prefabricados
Agregados
Sistema
Industrializado
Vivienda
Micropavimento
Pavimento
Concreto
Losas Cortas
Gob. Nacional
Gob. Nacional
Gob. Nacional
Gob. Nacional
Gob. Extranjero
Gob. Extranjero
Gob. Nacional
Gob. Nacional
Gob. Nacional
Gob. Extranjero
Gob. Extranjero
Definir si se han presentado
reclamaciones en la calidad de
las obras en el ultimo año
No
No
No
No
No
No
No
No
Si
Año de inicio de
operaciones
Año Nacional / Año
Internacional
1990
1991
1969
1993
1974
1977
1997/1929
2008
1997/1992
http://www.llansaingenieros.com.ni/
Multinacional
Construccion
Vertical
Calidad del Producto
-
Construccion
vertical
Sistema
Industrializado
Vivienda
Indicador de si se mantiene una Gob. Nacional
adecuada relación con el
gobierno nacional y con
gobiernos de otros países
Fuente: http://www.sovialsa.com/docs/noticias.htm
Nacional
Infraestructura
Micropavimento
Implementación de nuevas
tecnologías en el sector de la
construcción
Nacional
Cemex
No
No
2000/1900
- http://www.fcc-ca.com/ - http://www.napingenieros.com.ni/ - http://www.santafegrupo.com - http://www.astaldi.it/il_gruppo/la_storia/ - Conocimiento Jose Manuel Cuadrado
Formulación de la estrategia
ANEXO 24
La matriz de posicion estrategica y evaluacion de la accion (PEYEA)
Para Constructora J&M
POSICION ESTRATEGICA INTERNA
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
Fortaleza Financiera (FF)
Estabilidad Ambiental (EA)
La empresa ha pasado de una gestión de riesgo a una gestión de término medio o conservadora.
La relación del capital del año 2010 pasa de un 18.7% a un 43% en el año 2012.
3
El crecimiento de Nicaragua ha sido superior al crecimiento promedio de Centroamérica en los
últimos 5 años, lo cual dan evidencia de la recuperación de Nicaragua.
-1
La empresa tiene respaldado sus activos fijos, que en su mayor parte es maquinaria y equipo
(66% respecto a la estructura del activo), con capital propio y con un porcentaje los pasivos a
largo plazo (43% de capital y un 23% de los pasivos a largo plazo)
2
La inflación como punto principal en lo que respecta a la economía del país y a las finanzas
empresariales, ha mostrado un comportamiento estable, con una reducción importante entre el
2010 y 2011.
-2
los activos fijos pasan del 29% del año 2011 al 66% al año 2013, lo cual es el resultado del
aumento considerable en la adquisición de equipos que ha tenido la empresa en los últimos
años.
6
Los prestamos que han otorgado los organismos multilaterales, sumado a los proyectos de
inversión definidos en el plan de inversión, han dado dinamismo al sector de la construcción.
-2
Respecto a los inventarios, la empresa ha logrado pasar de un 10% a un 2%, lo cual ha sido parte
de las iniciativas de organización en las bodegas tanto del plantel central como de los proyectos.
4
Las proyecciones en infraestructura para el periodo 2012 – 2016 son positivas, aunque con una
alta dependencia de la ayuda externa y del financiamiento de los organismos multilaterales.
-3
Se han reducido considerablemente los pasivos a corto plazo (pasando de un 70% a un 26%),
respecto al aumento de los pasivos a largo plazo (del 11% al 31%). En parte esto se debe a las
aprobaciones de financiamiento para la compra de equipos y maquinaria que la empresa a
obtenido en los dos últimos años.
2
La reducción en la cartera de proyectos de alta envergadura ha obligado a empresas multinacionales, caso de Astaldi y FCC y empresas Regionales caso de la Meco y Santa Fe, a
reubicar sus equipos en otros países a fin de asegurar su participación en proyectos de
considerable importancia.
-2
La empresa cuenta con una cobertura del fondo de maniobra del 23.81%, que sirve de colchón
de seguridad para cubrir las eventualidades del negocio.
2
La proporción de capital que es proporcionada por los acreedores es del 57.38%. En su mayor
parte el apalancamiento de la empresa está centrado en créditos a largo plazo ya sea con los
proveedores o con los bancos.
6
Fortaleza Industrial (FI)
3
El desarrollo tecnológico y la innovación de países como Chile, han impulsado un nuevo sistema
y concepto en lo que respecta a los sistemas de pavimentos de concreto, tecnología que en
Centroamérica ha sido inicialmente acogida por Guatemala desde hace algún tiempo y que ha
dado resultados satisfactorios. Las cementeras de Nicaragua en busca de aumentar su
participación en el mercado, han promovido este sistema tratando de incorporarlo en las
especificaciones técnicas de los proyectos.
2
Actualmente el sector de la construcción horizontal, es parte fundamental de las estrategias del
gobierno para el desarrollo del país y la disponibilidad de recursos por parte del gobiermo le han
dado bastante estabilidad al sector.
4
Ventaja Competitiva (VC) 1
La empresa cuenta con la infraestructura adecuada, tanto en instalaciones, oficinas y equipos
para alcanzar sus objetivos en el mediano plazo.
4
La Integración vertical a través de la creación de la empresa de transporte, agiliza los tiempos
de respuesta en el traslado de materiales, sumado a esto la integración vertical en agregado y
concreto le ha permitido acceder a nuevos proyectos e incursionar en el suministro de
materiales a nuevos clientes.
-1
La empresa actualmente cuenta con equipo especializado, lo cual le permite en algunos casos
tener exclusividad proyectos especializados. Adicional a esto ha logrado adquirir el conocimiento
y la experiencia tanto administrativa como operativa, lo cual logra que la empresa se diferencie
de sus competidores.
6
La empresa cuenta con operadores, técnicos y mecánicos de mucha experiencia, que aportan
conocimiento, experiencia, know how y habilidades que le permiten a la empresa diferenciarse
considerablemente con sus competidores.
-2
El convenio que tiene la empresa con la UCA, como fuente externa de tecnología le ha
proporcionado a la empresa el elemento de innovación que muy pocas empresas tienen en el
sector. Sumado a que actualmente se ha convertido en la fuente de incorporación de nuevos
talentos.
4
La empresa actualmente lleva un control semanal del comportamiento financiero del proyecto,
el cual se basa en los informes que emite cada unidad de negocio, esto permite un adecuado
seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto.
5
Un control fiable de la condición mecánica de la maquinaria y equipo presente en cada unidad
del negocio, le permite a la empresa reducir riesgos por pérdida de tiempo por averías
mecánicas. El empleo optimo de la maquinaria permite que la empresa cuente con indicadores
de empleo y uso bastantes satisfactorios.
4
El sector de la construccion horizontal, se caracteriza por tener un margen actual de
contribución medio y con una grado de crecimiento estable, que posiblemente en un mediano
plazo le permita a la empresa tener un margen de contribución alto.
4
se aprecia una reducción significativa en los que respecta a los clientes, pasando del un 59% del
año 2011 a un 31% al año 2013.
-10
28
-3
33
CONCLUSION
Promedio VC
(1.50)
Promedio EA
(2.00)
Promedio FI
4.13
Promedio FF
3.50
Coordenada X (VC + FI)
2.63
Coordenada Y (EA+FF)
1.50
1
Se consideraron como fuentes de ventaja competitiva, las fortalezas que reunían los requisitos, de valiosa, rara, difícil de imitar y que es aprovechada por la empresa.
ANEXO 25
MATRIZ MPEC
Alternativas estrategicas
Diversificacion
concentrica
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
OPORTUNIDADES O
Recuperación y estabilidad de la economía de Nicaragua para los
próximos tres años
Dinamismo del sector de la construcción considerando los prestamos e
inversión destinados a la infraestructura vial.
La proyección de proyectos (2013 - 2016) de infraestructura es
favorable.
Ingreso de un nuevo servicio (Concreto) en el mercado de las
carreteras
Sector con un margen de contribución medio y un grado de
crecimiento estable.
Peso
AMENAZAS T
Peso
PA
PTA
Estrategia Generica
Lider en costos
PA
PTA
Integracion vertical
hacia atrás
PA
PTA
Intensiva Desarrollo de
Productos
PA
PTA
0.05
2
0.10
2
0.10
3
0.15
1
0.05
0.10
2
0.20
2
0.20
3
0.30
1
0.10
0.15
2
0.30
2
0.30
3
0.45
2
0.30
0.15
3
0.45
2
0.30
4
0.60
4
0.60
0.05
2
0.10
1.15
PTA
3
0.15
1.05
PTA
3
0.15
1.65
2
0.10
1.15
PA
PA
PA
PTA
PA
PTA
Dependencia de la exportaciones hacia Estados Unidos y Venezuela
Aumento de la migración de Mano de Obra especializada
0.05
0.05
2
1
0.10
0.05
2
2
0.10
0.10
2
2
0.10
0.10
1
1
0.05
0.05
Aumento del poder de los proveedores (productores de cemento)
Introducción de productos alternos (Calles de Concreto)
0.15
0.10
3
3
0.45
0.30
3
3
0.45
0.30
3
3
0.45
0.30
3
3
0.45
0.30
Aumento de la rivalidad entre los competidores, por la participación de
las cementeras en la construcción de carreteras
0.15
3
3
0.45
1.40
3
0.45
1.30
PA
1
3
0.45
1.40
PTA
0.60
0.45
3
Peso
0.15
0.15
0.45
1.35
PTA
0.15
0.45
Reconocimiento de la empresa en el sector de la construcción
0.05
3
0.15
3
0.15
adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto.
Departamento de compras ágil y con excelentes relaciones con los
proveedores,
0.10
2
0.20
3
0.05
2
0.10
1.05
PTA
4
FUERZAS S
Integración Vertical hacia atrás
Experiencia y Know How del personal operativo
DEBILIDADES W
La empresa a pesar de contar con una estrategia intrínseca , no cuenta
con un Plan estratégico, y tampoco se ha actualizado últimamente la
estrategia
Peso
PA
PA
4
3
PA
PA
4
3
0.60
0.45
PA
2
3
3
0.15
3
0.15
0.30
2
0.20
2
0.20
0.20
1.70
PTA
2
0.10
1.50
1
0.05
1.15
PA
PTA
PTA
PTA
0.30
0.45
PA
PTA
r
0.15
3
0.45
3
0.45
2
0.30
2
La estructura de RRHH no aporta valor a la organización, pues no se
tienen definidos planeas de compensación adecuados, planeas de
capacitación estandarizados, programas de lealtad de empleados. En la
actualidad solamente cumple sus funciones básicas.
0.15
3
0.45
3
0.45
3
0.45
2
0.90
La empresa a pesar de contar con un sistema contable, que integra las
otras áreas, carece de un sistema para el departamento de finanzas y
que integre los módulos de cuentas por pagar, cuentas por cobrar y
presupuesto, esto afecta considerablemente la toma de decisiones.
0.10
2
0.20
3
0.30
2
0.20
2
0.40
0.05
2
0.10
4
0.20
2
0.10
2
0.20
0.05
2
0.10
2
0.10
2
0.10
3
0.30
Los análisis financieros sólo se realizan en el corto plazo, no existe un
control financiero a mediano y largo plazo.
La empresa no cuenta con los mecanismos que les permitan absorber
de manera adecuada el conocimiento de las fuentes externas por
medio de la I+D interna.
TOTAL
1.30
1.50
1.15
1.80
4.85
5.65
5.70
5.40
PA= PUNTUACIÓN DE GRADO DE ATRACTIVO, PTA= PUNTUACIÓN TOTAL DE GRADO DE ATRACTIVO
1= NO ATRACTIVO 2= POCO ATRACTIVO. 3= RAZONABLEMENTE ATRACTIVO, 4= MUY ATRACTIVO
Anexo 26. REVALORACION DE LAS ESTRATEGIAS.
EVALUACION E IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS
Para realizar el proceso de evaluación de las estrategias que se han planteado
en el presente estudio como parte del proceso de evaluación de las matrices
empleadas, se ha tomado el procedimiento de evaluación y selección de
estrategia planteado Navas y Guerras, el cual a su vez se basa en los criterios
definidos por (Faulkner y Bowan, 1995). Se empleara de igual manera los dos
enfoques que proponen Navas y Guerras en lo que respecta a hacer una
evaluación con enfoque Racional y con enfoque no racional o político. En la
siguiente figura se a precia de manera general el esquema empleado para el
proceso de evaluación.
Las estrategias propuestas son las siguientes:
Estrategia 1: Estrategia Genérica Líder en costos
Estrategia 2: Integración vertical hacia atrás / Estrategia de Diversificación
1
Estrategia 3: Intensiva. Desarrollo de productos
26.1 Adecuación:
Como paso inicial se deben evaluar si las estrategias obtenidas como resultado
del proceso de tamizaje son adecuadas, para esto emplearemos los criterios de
consistencia y racionalidad mediante el empleo de los resultados obtenidos de
los modelos estratégicos como criterio inicial. Con el ánimo de facilitar la
evaluación se elabora la tabla anexa.
EVALUACIÓN DE LA ADECUACIÓN MEDIANTE MODELOS ESTRATÉGICOS
Parámetro de evaluación
¿Como hace frente a las dificultades
identificadas en el análisis estratégico?
(Debilidades y Amenazas)
¿Cómo explota nuestras fortalezas y
oportunidades del entorno?
¿Cómo se adecua a la misión y los
objetivos estratégicos de la
organización?
¿Es adecuada para alcanzar los
objetivos?
¿Es adecuada para crear, mejorar o
mantener la ventaja competitiva?
Estrategia Peso
PA
PTA
Estrategia 1
2.90
0.44
Estrategia 2 15%
2.55
0.38
Estrategia 3
3.10
0.47
Estrategia 1
2.75
0.41
Estrategia 2 15%
3.15
0.47
Estrategia 3
2.30
0.35
Estrategia 1
4.00
0.60
Estrategia 2 15%
3.50
0.53
Estrategia 3
3.30
0.50
Estrategia 1
4.00
1.40
Estrategia 2 35%
4.00
1.40
Estrategia 3
3.50
1.23
Estrategia 1
3.00
0.60
Estrategia 2 20%
3.50
0.70
Estrategia 3
3.00
0.60
Estrategia 1
3.45
Estrategia 2
3.48
Estrategia 3
3.13
PA= puntuación de grado de adecuación, PTA= puntuación total de grado de adecuación
1= no adecuada. 2= poco adecuada 3= razonablemente adecuada 4= muy adecuada
De los resultados obtenidos se puede indicar que la Estrategia 2: Integración
vertical hacia atrás / Estrategia de Diversificación, es la que presenta una mejor
adecuación, lo cual coincide con la calificación obtenida con la Matriz MPEC.
2
Sin embargo es importante precisar que la Estrategia 1: Estrategia Genérica
Líder en costos tiene una valoración que se aproxima mucho a la estrategia 2.
Continuando con la metodología propuesta, se considera de suma importancia
involucrar la evaluación mediante la evidencia empírica, la cual considera la
valoración de la visión directiva y su conocimiento respecto a empresas del
sector y éxito que han tenido en la implementación de las estrategias. Se ha
incluido este aspecto, considerando que el autor de esta investigación ha
tenido la oportunidad de participar en Due Diligense, demás de algunas
alianzas estratégicas que le han permitido conocer a las empresas con las que
compite en el sector de la construcción horizontal.
Para evaluar la adecuación de las estrategias mediante la evidencia empírica,
se ha recurrido a la siguiente tabla, considerando los aspectos definidos en la
metodología y un sistema de evaluación adoptado por el autor de esta
investigación.
EVALUACIÓN DE LA ADECUACIÓN MEDIANTE MODELOS ESTRATÉGICOS
Parámetro de evaluación
Estrategia
Relacionar empíricamente los
resultados de empresas con estrategias
similares
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Bajo las condiciones actuales
funcionaria la estrategia?
Relación entre la diversificación y los
resultados de la empresa
Relación mas adecuada entre la
estrategia seguida por una empresa y
su estructura organizativa
Peso
PA
4.00
3.50
2.00
3.30
2.00
1.00
1.00
3.00
3.00
2.50
3.00
2.00
PTA
0.80
0.70
0.40
1.16
0.70
0.35
0.10
0.30
0.30
0.88
1.05
0.70
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
2.93
2.75
1.75
20%
35%
10%
35%
PA= puntuación de grado de adecuación, PTA= puntuación total de grado de adecuación
1= no adecuada. 2= poco adecuada 3= razonablemente adecuada 4= muy adecuada
De la evaluación mediante la evidencia empírica, se puede indicar que la
Estrategia 1: Estrategia Genérica Líder en costos, es la que mejor se adecua a
los parámetros establecidos de evaluación, seguida de la
Estrategia 2:
3
Integración vertical hacia atrás / Estrategia de Diversificación. Algo importante
de destacar es que en este punto la Estrategia 3: Intensiva. Desarrollo de
productos no salió bien calificado, por lo cual se considera prudente eliminarla
durante este proceso de revisión.
26.2 Factibilidad:
Los criterios que se emplearan para evaluar la factibilidad de las estrategias
serán los siguientes:
 Consistencia y ajuste con la organización en la que va a ser implantada
 Disponibilidad de Recursos y Capacidades necesarios para el éxito
 Y las Posibilidades de implantación
Bajo estos criterios se estarán evaluando las estrategias 1 y 2, ya que la
estrategia 3 no será considera en este análisis, como ya se había indicado.
Continuando con la misma metodología que se ha implementado, se plantea
nuevamente las siguientes matrices de análisis propuestas por el autor de esta
investigación y basadas en las definiciones dadas por Navas y Guerras. En
base al planteamiento de la Disponibilidad de Recursos y Capacidades
propuesto por Johnson y Tros 2006, se elaboro la siguiente tabla con el ánimo
de analizar si se puede emprender la estrategia con los recursos físicos,
humanos y financieros con los que dispone actualmente la constructora J&M.
En base a los resultados obtenidos se puede indicar que la Estrategia 1:
Estrategia Genérica: Líder en costos presenta una mayor factibilidad que la
Estrategia 2: Integración vertical hacia atrás / Estrategia de Diversificación,
cabe destacar que la estrategia 2, presenta un calificación baja, por lo tanto
tendría que evaluarse si es posible solucionar los problemas que se presentan
para considerar la estrategia como factible.
4
FACTIBILIDAD DE EMPRENDER LA ESTRATEGIA CON LOS RECURSOS FISICOS,
HUMANOS Y FINANCIEROS CON LOS QUE SE DISPONE ACTUALMENTE
Recursos y Capacidades
Estrategia
Peso
PA
PTA
Factibilidad financiera:
Estrategia 1
Se cuentan con Fondos
financieros
Estrategia 2
4.0
8%
0.32
2.0
0.16
Estrategia 1
Se tienen Fuentes de
financiamiento
Estrategia 2
4.0
10%
0.40
3.0
0.30
Estrategia 1
Se cuenta con capacidad para
cubrir los Plazos
Estrategia 2
4.0
7%
0.28
3.5
0.25
Factibilidad de otros recursos y
capacidades:
Posesión de recursos y
capacidades para desarrollar la
estrategia
Estrategia 1
Estrategia 2
3.0
15%
0.45
2.0
0.30
Factibilidad de superar los
Problemas:
Factibilidad que los recursos y
capacidades actuales cambien
Estrategia 1
Estrategia 2
3.2
10%
0.32
2.8
0.28
Factibilidad en que puedan
explotarse mejor las
competencias esenciales
Estrategia 1
Estrategia 2
3.5
10%
0.35
2.5
0.25
Fact. Recursos Intangibles y
capacidades
Estrategia 1
¿Existen a nivel individual?
Estrategia 2
3.5
20%
0.70
3.0
0.60
Estrategia 1
¿Existen a nivel
organizacional?
Estrategia 2
3.0
20%
0.60
2.5
0.50
Estrategia 1
Estrategia 2
3.42
2.64
PA= puntuación de grado de factibilidad, PTA= puntuación total de grado de factibilidad
1= no factible. 2= poco factible 3= razonablemente factible 4= muy factible
5
Otro criterio que se empleo para evaluar la factibilidad está relacionado con el
ajuste o coincidencia que debe existir entre las estrategias y la organización en
donde se va a implementar. Para evaluar este criterio se elaboro la siguiente
tabla, a fin de facilitar el análisis.
FACTIBILIDAD DE AJUSTE O COINCIDENCIA ENTRE LA ESTRATEGIA Y LA
ORGANIZACIÓN
Recursos y Capacidades
Diseño organizativo
Estrategia
Peso
Estrategia 1
25%
PA
1.8
0.45
1.3
0.33
0.8
0.20
0.5
0.13
2.5
0.63
3.0
0.75
2.0
0.50
2.5
0.63
Estrategia 1
1.78
Estrategia 2
1.83
Estrategia 2
Política de recursos humanos
Estrategia 1
25%
Estrategia 2
Estilo de dirección
Estrategia 1
25%
Estrategia 2
Cultura organizativa
Estrategia 1
PTA
25%
Estrategia 2
PA= puntuación de grado de factibilidad, PTA= puntuación total de grado de factibilidad
1= no factible. 2= poco factible 3= razonablemente factible 4= muy factible
Al evaluar la factibilidad de implementar las estrategias considerando el ajuste
o coincidencia con la organización de la empresa, se presenta un problema
considerable en ambas estrategias, sin que exista una diferencia muy
significativa entre las dos evaluaciones.
26.2.1 Solución de problemas:
Considerando los problemas que se detectan al evaluar las estrategias que se
proponen implementar, según las tablas anteriores, se analizara a continuación
si es posible solucionar los problemas que estas presentan, con el ánimo de
establecer cuales estrategias continuaran en el proceso, para ser evaluada su
aceptación.
6
a. Propuesta solución problemas Estrategia 1: Estrategia Genérica / Líder en
costos.
Esta estrategia no presenta problemas en cuanto a la factibilidad de disponer
de recursos físicos, humanos y financiaros con los que dispone actualmente la
empresa, sin embargo si se presentan serios problemas en los que se refiere a
la evaluación al momento de evaluar la coincidencia entre la estrategia y la
organización.
En cuanto al diseño organizativo, la empresa actualmente tiene un gran
número de tarea por empleados y su personal cuenta con adiestramiento
medio, en cuanto a la superestructura se puede indicar que en grande en el
personal operativo y reducido en los mandos medios, un componente que hay
que destacar es la existencia de un componente matricial que tiene una fuerte
incidencia en el staff de la organización.
Es importante mencionar que la estructura de la empresa actualmente
experimenta l transición de una estructura funcional a una estructura funcional
centralizada, considerando la integración vertical hacia a otras que la empresa
ha venido implementando y desarrollando. En este sentido podrimos indicar
que la estructura se ha acomodado a los cambios que han sido necesarios de
implementar, sin embargo las dificultades en tratar de generar independencia
en cada unidad de negocio, han sido complejas y han requerido de bastante
seguimiento, con lo cual se ha diluido la función de la alta gerencia y se han
descuidado los asuntos estratégicos y de control.
Considerando lo anterior, se identifica que la empresa presenta una disonancia
corporativa, y la dirección de la empresa descuido al momento de implementar
sus estrategias, el diseño del monitoreo comparativo del desempeño respecto a
los planes originales y por lo tanto ha tenido que suplir esta deficiencia con el
seguimiento y acompañamiento que ha tenido que darle a cada giro que ha
montado.
7
Esta situación genera serios problemas al tratar de implementar la estrategia 1,
ya que se requiere que la dirección retome su papel en cuanto a las actividades
de control, por lo tanto la dirección debe reforzar su control administrativo, para
lo cual se propone que siga las siguientes acciones:
Implementar los indicadores de desempeño, de tal manera que cada
responsable conozca el negocio, entiendan la situación actual y necesidades
de la empresa y entiendan cómo funciona la organización empresarial.
Es importante definir que no solo es necesario hacer las cosas con eficacia
sino con eficiencia, por lo tanto se deben establecer planes de acción en cada
área que permitan optimizar recursos y mejorar la eficiencia en costos. Es
importante que la dirección de igual manera trasmita sus mejores prácticas a
los jefes de área y así logre generar aprendizajes incrementales que permitan
que la estrategia sea sostenible a largo plazo.
Finalmente se debe integrar el área de recursos humanos a los procesos de la
empresa y debe abandonar su política básica de ser simplemente un gestor de
nominas y tramites, para convenirse en la herramienta para poder gestionar el
cambio que requiere la organización. El área de recurso humanos debe
incorporar dentro de su filosofía el gestionar el recurso humano y prepararlo
para el futuro. Este trabajo debe estar coordinado con la dirección, de tal
manera que se definan los objetivos de cada área y que sean cuantificables,
definir acciones específicas, definir un responsable y fijar fechas de
compromiso. Con los puntos anteriores se deben definir los mecanismos de
control
y
seguimiento
que
permitan
una
adecuada
evaluación
y
retroalimentación a cada área.
b. Propuesta solución problemas Integración vertical hacia atrás / Estrategia de
Diversificación.
Esta estrategia a diferencia de la estrategia 1, presenta problemas en cuanto a
la factibilidad de disponer de recursos físicos, humanos y financiaros con los
que dispone actualmente la empresa. También presenta serios problemas en
8
los que se refiere a la evaluación al momento de evaluar la coincidencia entre
la estrategia y la organización.
En cuanto a la disponibilidad de recurso y capacidades, la empresa con los
recursos que cuenta actualmente no puede enfrentar las inversiones que se
requieren para poder echar a andar los giros de negocio que se propone
establecer. Sin embargo es posible que una vez se realice el análisis
financiero, se determine la viabilidad considerando los parámetros que se
deben considerar para este caso, como lo son la TIR, el VAN y el PAY BACK.
Esto se analizara más en detalle en la etapa de aceptabilidad.
Adicional a este punto, tendría que evaluarse al igual que en la estrategia 1,
que la dirección del empresa mejore su estilo de implementar los nuevos
negocios y que permita que se cuenten con capacidades a nivel organizacional.
Y nuevamente se retoma la posición que recurso humanos debe tener en este
sentido, ya que un crecimiento de la empresa conlleva mayores exigencias, en
cuanto a las capacidades y habilidades que los jefes de área y el personal de
staff deben tener. Posiblemente la solución a este problema sea mas exigente
que para la estrategia 1, sin embargo es posible mediante una adecuada
gestión del área de recursos humanos y de la alta dirección, el formular los
mecanismos, que permitan mejorar los procesos de reclutamiento, selección y
especialmente en lo referente a la formación y los planes de desarrollo del
personal.
Como se ha indicado anteriormente la empresa se encuentra en un estado de
restructuración, como era de esperarse ante la integración vertical que realizo
en los giros de transporte, concreto y agregados, la estructura en general ha
tenido que adaptarse a los nuevos giros de negocio, proceso que como se
indico anteriormente, presento serias deficiencia en cuanto a la estructura
organizacional. Por lo tanto es importante que la empresa evalúe las fallas que
se generaron y determine un plan de acción que le permita evitar cometer estos
errores ante una nueva ampliación, en lo que respecta a la integración vertical,
que conlleva necesariamente a la diversificación de la empresa.
9
26.2.2 Grados de aceptación y beneficios que tendrán las estrategias a cada
grupo de interés relevante.
A continuación de manera general se realizara un análisis cualitativo de las
posibles reacciones de los grupos de interés tanto internos como externos, ante
la implementación y puestos en marcha de las estrategias propuestas, que
para este caso con la estrategia 1 y estrategia 2.
Análisis Estrategia 1:
Respecto al grupo de interés interno, es decir los accionistas y trabajadores, en
general podemos indicar que serán mayores los beneficios que las reacciones
negativas que esto represente. Es posible que la reacción negativa se pueda
dar en los trabajadores (Mandos inferiores), especialmente por acciones que
posiblemente afecten sus ingresos, ya que si la empresa logra ser más
eficiente, seguramente las jornadas extras tengan que reducir y por su puesto
los ingresos de los trabajadores. Ante esta situación es clave generar
mecanismos que permitan premiar al trabajador ya sea mediante bonos o
incentivos que estén amarrados a la productividad y por su puesto a la
rentabilidad.
En cuanto a los accionistas, podemos indicar que su grado de aceptación será
alto, ya que esto le permitirá aumentar su rentabilidad y ser más competitivos,
considerando que el costo es un factor de peso en el sector que se desarrolla
la empresa.
En cuanto al Staff, los mandos medios y jefes de área, su reacción negativa
puede estar orientada a la reacción al cambio, un proceso de optimización y de
eficiencia, exige mas compromiso, dedicación, disciplina y orden, por lo tanto
es importante que la alta dirección, dedique le tiempo y los recursos par que el
personal cuente con las destrezas y habilidades necesarias para desarrollar la
estrategia, por su puesto el plan de incentivos debe estar muy bien
estructurado, de tal manera que se logren los resultados y que el personal se
encuentre motivado.
10
Respecto al grupo de interés externo, es decir los competidores, proveedores y
clientes, se considera que para los clientes el beneficio será favorable, en la
medida que la empresa al ser más eficiente en sus costos, podrá presentar
ofertas
más
favorables,
garantizando
la
calidad
de
sus
trabajos
y
especialmente los tiempos de ejecución.
Posiblemente las reacciones negativas se den en los proveedores en mayor
medida, ya que los procesos de optimización y eficiencia deben traer consigo,
la reducción del consumo de algunos consumibles y la reducción de precios
como resultado de la organización y optimización de los procesos de compra.
En menor escala se puede presentar una reacción negativa de los
competidores, al momento de afrontar a un competidor con precios muy
competitivos, pero finalmente esto será beneficioso para el sector, ya que en la
medida que aumenta la competencia, las empresas buscan como ser más
eficientes y competitivas.
Análisis Estrategia 2:
Respecto al grupo de interés interno, es decir los accionistas y trabajadores, se
puede indicar que los accionistas tendrán una reacción favorable, en la medida
que la expansión del negocio les permitirá una mayor diversificación, reducción
de costos por la integración y una mayor participación en los proyectos. Sin
embargo es posible que a nivel de trabajadores, en los que respecte al staff y
jefes de proyecto la exigencia sea mayor en la medida que el crecimiento les
exigirá mas trabajo especialmente al staff, sin embargo nuevamente se reitera
la necesidad de la implementación de un plan de incentivos, proporcional a los
resultados de la empresa y del área.
Respecto al grupo de interés externo, es decir los competidores, proveedores y
clientes,
Las reacciones negativas serán a nivel de competidores y de clientes, esto en
la medida que existirá una redistribución en la participación del mercado, pro el
ingreso de un nuevo competidor en los giros de negocio que se han planteado
11
implementar. Posiblemente esto genere un deterioro en algunos sectores,
especialmente en los proveedores, con quienes se ha tenido una relación
comercial y pasara a ser una relación de competencia.
A nivel de clientes la aceptación será favorable, especialmente porque ya se ha
tenido esta reacción como resultado de la integración que la empresa realizo
anteriormente, especialmente por satisfacer las necesidades del cliente en
diferentes áreas. Esto es algo que lo clientes valoran y destacan al momento
de contratar los servicios de las empresas de construcción horizontal.
26.3 Resultados de la revaloración de las estrategias
Hasta este punto se ha descartado la estrategia 3, sin embargo se continuara
con su análisis ya que es de interés de la dirección general. Por lo anterior se
trabajara en el plan de acción con las estrategias 1,2 y 3.
Se ha considerado que las estrategias 1 y 2 son adecuadas y que a pesar de
presentar algunos problemas en la etapa de factibilidad, se analizo que los
posibles problemas que se pueden dar durante su implementación pueden ser
superados, aunque con mayor dificultad para la estrategia 2.
12
Formulación de la estrategia
ANEXO 27
MATRIZ RESUMEN DE ESRATEGIAS
RELACION
EO ( FO)
F5
O8
F3
O9
O11
F12
O5
O6
F6
F13
F7
F8 F9 F10 F11 O1
F14
O1
F1
O2
O2
O7
O3
O3
O4
O4
O8
D3
D6
D7
D2
D5
D1
D2
D9
D4
DESCRIPCION
IE
EO3
Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las
universidades para asimilar mayor conocimiento sobre la nueva
tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) F5-O8
SI
= ED3
EO4
= ED4
EO5
= ED5
EO6
EO7
= ES3
Implementación de un plan de relacionamiento, que le permita a la
empresa buscar alternativas de asociación, participación o compra
(Integración horizontal) F3-O9-O11
Asegurar el aumento de la participación en el mercado para evitar el
ingreso de otros competidores, mediante la participación activa en los
procesos de licitación (Intensiva Penetración del mercado) F12-O5-O6O7
O4
O8
O9
ER5
= ED12
D10
D11 D12
O11
ER6
= ES6
F1
F2
A5
A7
ED1
= EO1
F4
A5
A7
ED2
= EO2
F5
A5
A7
ED3
= EO3
F3
A6
ED4
= EO4
F12
A5
ED5
= EO5
F8 F9 F10 F11 A9
ED6
= EO6
A9
ED7
= EO7
E.D (FA)
F2
F3
F4
F8 F12 F13 F14 A4
A6
O8ER1
= ED10 = ES1
ER2
= ED11 = ES2
ER3
= ES5
A8
A9
F14
A5
A7
A8
A5
A7
A8
SI
= ES3
Creación de nuevas líneas de negocio en las áreas de asfalto y
concreto, orientadas hacia la integración vertical. (Estrategia de
Integración vertical hacia atrás). F1-F2-F3-A5-A7
Orientación de los esfuerzos de crecimiento hacia las nuevas
tecnologías de construcción de carreteras de concreto. (Diversificación
Concéntrica) F4-A5-A7
Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las
universidades para asimilar mayor conocimiento sobre la nueva
tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) F5-A5-A7A8
Implementación de un plan de relacionamiento, que le permita a la
empresa buscar alternativas de asociación, participación o compra
(Integración horizontal) F3-A6
Asegurar el aumento de la participación en el mercado para evitar el
ingreso de otros competidores, mediante la participación activa en los
procesos de licitación (Intensiva Penetración del mercado) F12-A5
Diversificación de los servicios de manera horizontal, mediante la
implementación de la división de calidad o supervisión, basados en las
fortalezas internas (Diversificación concéntrica) F6-F7-F8-F9-F10-F11A9
Desarrollo de servicios basados en nuevas tecnologías, como los
sistemas de pavimentos espumados y sistemas de estabilización con
asfalto. (Intensivas desarrollo de productos) F13-F14-A9
Seguimiento continuo al entorno para adaptar rápidamente la
organización a los cambios y exigencias del entorno (Plan de Acción) F7F9-F10-F14-A1-A2-A3-A6
0%
0%
0%
SI
SI
SI
SI
67%
SI
SI
SI
SI
67%
SI
SI
SI
100%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
67%
SI
67%
SI
Si
SI
SI
50%
SI
SI
SI
Si
SI
SI
67%
SI
Si
SI
SI
67%
SI
SI
SI
SI
= ES1
ED11 = ER2
= ES2
ES1
= ER1
ES2
= ER2
= EO3
D7
A4
D9
D13
A5
A7
A8
A9
ES3
D5
D8
A1
A2
A3
A6
ES4
D2
A5
A7
A8
A9
ES5
= ER3
D10
A5
A7
A8
A9
ES6
= ER6
0%
Desarrollo e implementación de una plan estratégico que le permita a la
empresa orientar la estructura con los objetivos de la organización y le
permita ser mas competitivo ante sus competidores. (Estrategia
Generica-Lider en costo) F3-F4-F8-F12-F13-F14-A4-A8-A9
0%
La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a
la organización la implementación de los planes de desarrollo del
personal, de tal manera que se brinde el elemento humano que le
permita a la organización su fortalecimiento empresarial (Estrategia
genérica - Diferenciación) F7-A4
La innovación debe ser un elemento que debe formalizar la empresa, lo
cual le dará las herramientas necesarias para el desarrollo de nuevos
servicios , así como lograr el desarrollo de nuevos productos. (IntensivaDesarrollo de nuevos productos) F13-F14-A5-A7-A8
Desarrollo e implementación de una plan estratégico que le permita a la
= ED10 empresa orientar la estructura con los objetivos de la organización y le
permita ser mas competitivo ante sus competidores. (Estrategia
Generica-Lider en costo) D1-A5-A7-A8-A9
La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a
la organización la implementación de los planes de desarrollo del
= ED11 personal, de tal manera que se brinde el elemento humano que le
permita a la organización su fortalecimiento empresarial (Estrategia
genérica - Diferenciación) D6-D7-A4
Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las
universidades para asimilar mayor conocimiento sobre la nueva
= ED3
tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) D9-D13-A5A7-A8-A9
Seguimiento continuo al entorno para adaptar rápidamente la
organización a los cambios y exigencias del entorno. Plan de acción. D5D8-D11-D12-A1-A2-A3-A6
La empresa debe formular un plan de organización interna que le
permita fortalecer sus procesos internos. Continuar con la
implementación del sistema de calidad, sistema que ha demostrado en
la empresa ser una adecuada herramienta. Esto reforzara la estrategia
de integración que ha desarrollado la empresa. (Integración Vertical
hacia a tras) D2- A5-A7-A8-A9
El fortalecimiento institucional de la empresa ante los gremios formales
del mercado, le pueden permitir desarrollar alianzas y mecanismos que
le faciliten el desarrollo de estrategias de asocio. (integración Horizontal)
D10-A5-A7-A8-A9
67%
0%
Formación de personal especializado con elementos propios de la
organización, ya sea mediante la participación activa en los proyectos o
mediante un programa de desarrollo interno que asegure la formación de
los ingenieros (ventaja Competitiva) F2-A4
ED10 = ER1
83%
0%
La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a
la organización la implementación de los planes de desarrollo del
personal, de tal manera que se brinde el elemento humano que le
permita a la organización su fortalecimiento empresarial (Estrategia
genérica - Diferenciación) D6-D7O4-O7
El fortalecimiento institucional de la empresa ante los gremios formales
del mercado, le pueden permitir desarrollar alianzas y mecanismos que
le faciliten el desarrollo de estrategias de asocio. (integración Horizontal)
D10-D11-D12-O11
Total
67%
Desarrollo e implementación de planes de acción orientados a reducir
los costos de operación y a mejorar la eficiencia en el uso de los
equipos, así como la restructuración interna que le permita a la empresa
ser mas competitiva ante sus rivales. (Estrategia Generica-Lider en
costo) D1-D3-D4-O1-O2-O3O-4-O8
La innovación debe ser un elemento que debe formalizar la empresa, lo
cual le dará las herramientas necesarias para el desarrollo de nuevos
servicios , así como lograr el desarrollo de nuevos productos. (IntensivaDesarrollo de nuevos productos) D9-D13
ED8
D6
D11 D12
50%
El fortalecimiento interno de la empresa mediante el desarrollo de una
estrategia, la continuidad de la implementación del sistema de calidad y
la reestructuración del área de recursos humanos, le puede permitir a la
empresa la diferenciación en el mercado (Estrategia Genérica Diferenciación) D1-D2-D6-O9-O10-O11
ED12 = ER5
A9
Perfil Estratégico Gran Estrategia
La empresa debe formular un plan de organización interna que le
permita fortalecer sus procesos internos. Continuar con la
implementación del sistema de calidad, sistema que ha demostrado en
la empresa ser una adecuada herramienta. Esto reforzara la estrategia
de integración que ha desarrollado la empresa. (Planes de Acción) D2D5-D8-D12-O4-O5-O6
ED9
A4
D1
E.S (DA)
A3
A4
F7
F13
A2
SI
SI
D13
A1
SI
SI
ER4
F10 F14
67%
SI
O10 O11
F9
67%
SI
O9
F7
SI
SI
Desarrollar una línea de la empresa enfocada a aperturar nuevos
mercados en Centroamérica (Desarrollo del mercado) F1-O8
D6
F14
SI
SI
SI
O5
F13
SI
SI
O4
F7
67%
si
D8 D12
F6
SI
SI
O7
A8
SI
= ED7
O4
F3
SI
SI
SI
O2
O10
SI
PEYEA
Desarrollo de servicios y productos basados en los sistemas de
pavimentos de asfalto y la comercializacion del concreto .
(Intensivas desarrollo de productos) F13-F14-O1-O2-O3-O4
O1
O6
SI
MC Kinsey
= ED6
EO8
O3
BCG
Desarrollo de la división de calidad o de supervisión (Diversificación
concéntrica) F6-F7-F8-F9-F10-F11-O1-O2-O3-O4
ER (DO)
D1
ESTRATEGIA
0%
SI
SI
SI
SI
67%
0%
0%
SI
SI
SI
SI
67%
0%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
83%
SI
67%
ANEXO 28
Características distintivas de las cinco estrategias competitivas genéricas
Empresa de costos
bajos
Tipo 1
Objetivo
Estratégico
 Una sección amplia
del mercado
Diferenciación amplia
Tipo 3
Empresa de mejores costos
Tipo 2
 Una sección amplia del
mercado
 Compradores conscientes del
valor
Empresa dirigida de costos
bajos
Tipo 4
Diferenciación dirigida
 Nicho de mercado estrecho
donde las necesidades y
preferencias del comprador son
distintivamente diferentes
 Costos generales más bajos
que los rivales para atender al
nicho.
 Nichos de mercado reducido
donde las necesidades y
preferencias del comprador son
distintivamente diferentes
 Atributos que atraigan
específicamente a los miembros del
nicho.
Tipo 5
Base de la
ventaja
competitiva
 Costos generales
menores que los de los
competidores
 Capacidad de ofrecer a los
compradores algo atractivamente
distinto de los competidores
 Capacidad de dar a los clientes
más valor por su dinero
Línea de
productos
 Un buen producto
básico con pocas
funciones (calidad
aceptable y selección
limitada
 Búsqueda
continua de reducción
de costos sin sacrificar
la calidad aceptable ni
las características
esenciales
 Muchas variaciones del
producto y amplia selección;
acentuar las características
distintivas
 Artículos con atributos
atractivos; características variadas
de vanguardia
 Características y atributos
adecuados a los gustos y
necesidades del nicho
 Características y atributos
ajustados a los gustos y requisitos
de los compradores
 Centrarse en las características
diferenciadoras por las cuales los
compradores están dispuestos a
pagar más esforzarse por la
superioridad del producto
 Concentrarse en características
de vanguardia y atributos
atractivos con costos menores
que los rivales
 Búsqueda continua de reducción
de costos sin dejar de incorporar
características y atributos
correspondientes a las
preferencias del nicho
 Productos a la medida que se
ajusten a los gustos y necesidades
del nicho
Enfoque en la
producción
 trata de destacar
las características del
producto que generen
costos bajos
 Características distintivas del
revendedor
· Fijar un precio mayor para cubrí
los costos extras de la
características diferenciadoras
 Entrega del mejor valor del
revendedor
· Ofrecer características
comprables con menor precio los
rivales o igualar sus precios y
ofrecer mejores características
 Comunicar características
atractivas de un producto con un
precio económico que se ajuste a
las expectativas del nicho
 Comunicar como el producto
satisface mejor las expectativas de
los compradores
Claves para
sustentar la
estrategias
 precios
económicos / buen
valor
· esforzarse por
reducir costos, años
tras años en toda la
áreas de la empresa
 Destacar la innovación
constante para estar delante de
los competidores concentrarse en
algunas características
diferenciadoras básica
 Experiencia única en reducir
costos y al mismo tiempo
incorporar características y
atributos de vanguardia
 Compromiso constante de
atender al nicho con el costo
más bajo posible; no oscurecer
la imagen de la empresa con la
entrada en otros segmentos de
mercado o con más productos
para ampliar el atractivo
comercial
Compromiso constante de
atender al nicho mejor que los
rivales; no oscurecer la imagen de
la empresa con la entrada en
otros segmentos de mercado o
con más productos para ampliar el
atractivo comercial
Enfoque en la
producción
ANEXO 29
PLAN DE ACCIÓN
Objetivos Estratégico
Meta
Indicador de
Impacto
Reducción
% Reducción
costos Variables
costos Variables
en un 7%
Aumento de las utilidades en un 5%
para el periodo del 2016 al 2019
Estrategia
Corporativa
Acciones
Monto (presupuesto)
Reducción de los costos de producción y
gastos:
Reducción de gastos de Mantenimiento.
Reducción de perdidas por problemas de
calidad.
Reducción de gastos de Administracion.
Gerente de
Proyectos
$
Reducción
Gastos Fijos en
un 4%
TIR mayor al
15%
% Reducción
Gastos Fijos
% TIR
Desarrollar la unidad de negocio de
asfalto para el año 2018
Generar
utilidades
marginales del
9%
% de Utilidad
Aumento del
7% de
participación
del mercado
% de participación
de mercado
Ampliar el portafolio de servicios y
productos que permita aumentar la
participación actual del mercado en
un 7%, para el año 2019
Aumento de las
% de aumento en
ventas en un
ventas
20%
Responsable
962,000
Aumento de la Productividad:
Reducción de Gastos de Nomina (Horas
Extras)
Estrategia Genérica - Mejorar procesos de producción.
Líder en costos / Aumento de la eficiencia de los equipos
Integración Vertical Renovación de equipos.
Hacia atrás
Realizar evaluacion financiera del proyecto
(Plan de empresa a nivel de prefactibilidad)
Comprar y montar planta de asfalto
Comprar equipo
Comprar equipo de laboratorio
$
Gerente de
Operaciones
Gerente de
Operaciones
1,279,000
Asegurar la participación en proyectos de
asfalto.
Garantizar el autoconsumo de asfalto
Elaborar un programa para penetrar en el
sector privado y e implementar un
programa que permita suplir a los
Intensiva Desarrollo competidores con los productos que la
$
de Productos
empresa ha desarrollado.
Gerente Comercial
61,000
Ampliar la capacidad instalada(Planta de
Asfalto y Cimbra Deslizante)
TOTAL
Gerente Comercial
2,302,000
2015
2016
2017
2018
2019
ANEXO 30
EVALUACION FINANCIERA PLANTA DE ASFALTO
GDP (%)
Inflation
2.00%
6.87%
2.00%
6.00%
2.00%
6.00%
2.50%
6.00%
2.50%
6.00%
2.50%
6.00%
2.50%
6.00%
2.50%
6.00%
110,000
112,200
114,444
117,305
120,238
123,244
126,325
129,483
6.36%
6.61%
0.25%
6.87%
0.26%
6.70%
6.54%
6.38%
6.23%
6.07%
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Total Volume (m3)
7,000
7,420
7,865
7,865
7,865
7,865
7,865
7,865
Total Price (USD/m3)
150.0
159.0
168.5
178.7
178.7
178.7
178.7
178.7
53.5
56.7
60.1
63.7
67.5
71.6
75.9
80.4
Electric Power
1.0
1.1
1.1
1.2
1.3
1.3
1.4
1.5
Fuel
2.0
2.1
2.2
2.4
2.5
2.7
2.8
3.0
48.0
50.9
53.9
57.2
60.6
64.2
68.1
72.2
Consumo de Afalto (m3)
PDM %
Mop Asphalt
Unitary Variable Cost Aggregates
Asphalt
Other Variable Cost-Asphalt
2.5
2.7
2.8
3.0
3.2
3.3
3.5
3.8
387.9
411.2
435.8
462.0
489.7
519.1
550.2
583.3
Wages & Salaries
98.7
104.6
110.9
117.6
124.6
132.1
140.0
148.4
Services
76.9
81.5
86.4
91.6
97.1
102.9
109.1
115.6
Hired Manpower
65.8
69.7
73.9
78.4
83.1
88.1
93.3
98.9
112.5
119.3
126.4
134.0
142.0
150.6
159.6
169.2
-
-
-
-
Leases
10.7
11.3
12.0
12.7
13.5
14.3
15.2
16.1
Other Fixed Costs
23.3
24.7
26.2
27.8
29.4
31.2
33.1
35.0
-
-
-
-
Wages & Salaries G&A Exp
-
-
-
-
Depreciation and Amortization G&A Exp
-
-
-
-
Leases
-
-
-
-
Other G & A expenses
-
-
-
-
21.1
22.4
23.7
25.1
26.6
28.2
29.9
31.7
21.1
22.4
23.7
25.1
26.6
28.2
29.9
31.7
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2016
2017
Fixed Costs
Maintenance (Stock Consumption)
Depreciation and Amortization Fixed Costs
G&A expenses
Selling expenses
Wages & Salaries Selling Exp
Depreciation and Amortization Selling Exp
Leases
Other Selling expenses
Resumen
Asphalt
Total Volume (m3)
Price (USD/m3)
7,000.0
7,420.0
2018
7,865.2
2019
7,865.2
2020
7,865.2
2021
7,865.2
2022
7,865.2
2023
7,865.2
150.0
159.0
168.5
178.7
178.7
178.7
178.7
178.7
1,050.0
1,179.8
1,325.6
1,405.1
1,405.1
1,405.1
1,405.1
1,405.1
Variable Costs MMUSD
374.5
420.8
472.8
501.2
531.2
563.1
596.9
632.7
Fixed Costs MMUSD
387.9
411.2
435.8
462.0
489.7
519.1
550.2
583.3
21.1
22.4
23.7
25.1
26.6
28.2
29.9
31.7
-
-
-
-
-
1.0
2.0
Sales MMUSD
G&A and Selling Expenses MMUSD
Distribution Expense MMUSD
MOP AGGREGATES
% MOP
266.5
25.4%
325.5
27.6%
393.3
29.7%
416.8
29.7%
357.5
25.4%
293.7
20.9%
226.1
16.1%
3.0
154.4
11.0%
ANEXO 30
EVALUACION FINANCIERA
Flujo Evaluativo
TIR mator al 15%
Año de
Referencia
AÑO 0
Ventas
Costo de producción
Costos Variables
Costos Fijos
Gastos de Administracion
Utilidad de Operación
Gastos Financieros
Depreciación
Utilidad antes de IR
IR(30%)
Utilidad después de IR
Valor residulal maquinaria
Inversión
Prestamo
Depreciación
Amortización
Flujo Evaluativo
VAN
TIR
Año1
año2
año3
año4
año5
año6
año7
año8
$1,050
$1,180
$1,326
$1,405
$1,405
$1,503
$1,609
$1,721
$784
$854
$932
$988
$1,048
$1,115
$1,187
$1,263
$375
$421
$473
$501
$531
$563
$597
$633
$388
$411
$436
$462
$490
$524
$561
$600
$21
$22
$24
$25
$27
$28
$29
$31
$267
$325
$393
$417
$358
$388
$422
$458
$90
$83
$74
$65
$55
$44
$31
$16
$144
$144
$144
$144
$144
$144
$144
$144
$33
$99
$175
$208
$159
$201
$247
$298
$10
$30
$53
$62
$48
$60
$74
$89
$23
$69
$123
$145
$111
$141
$173
$209
$458
Depreciacion Lineal
$100 Es un ingreso NO gravable
-$1,250
$750
-$500
$144
$144
$144
$144
$144
$144
$144
$144
$61
$68
$76
$86
$96
$107
$120
$135
$106
$145
$190
$204
$159
$177
$197
$318
2%
6%
9%
10%
8%
9%
11%
12%
$195.3
28.19%
$750
Flujo Evaluativo
$400
$300
$200
Tabla de Amortizacion
Inversion
Financiamiento
Aporte Accionistas
Capital
Tasa de interés anual
Plazo (n)
Tiempo de Gracia
Descripcion de la Inversion
$1,250,000
$750,000
$500,000
Inversion
Planta de Asfalto
Maquinaria
Capital de trabajo
$750,000
12%
$1,250,000
$1,000,000
$150,000
$100,000
$100
$0
AÑO 0
Año1
año2
año3
año4
año5
año6
año7
año8
-$100
-$200
-$300
-$400
8 años
0 años
-$500
-$600
**
800000
700000
ANEXO 31
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CONSTRUCTORA J&M
Estrategia Genérica - Líder en costos / Integración Vertical Hacia atrás
Cronograma
objetivo estratégico: Desarrollar la unidad de negocio de asfalto para el año 2018
PERSPECTIVAS
OBJETIVO
OPERATIVOS
META
INDICADOR
FRECUENCIA
2015
OPTIMO
TOLERABLE
DEFICIENTE
INICIATIVAS
2.0%
1.9%
<1.9%
Realizar montaje y puesta en archa de
la planta
4.0%
3.7%
<3.7%
Asegurar autoconsumo e implementar
mejoras en las dosificaciones
Iniciar con la comercialización a
competidores y clientes externos
RESPONSABLE
Generar utilidades
marginales del 9% sobre
ventas
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
CLIENTE
Penetrar e incrementar la
Participación en el mercado
anualmente para asegurar las
ventas del presupuesto
% de utilidad
% de PDM
Utilidad del 2%
2017
Utilidad del 4%
2018
Utilidad del 3%
3.0%
2.8%
<2.8
Aumento del 5.5%
5%
4%
<4%
Satisfacer el consumo interno de la
empresa en los proyectos de asfalto.
Gerente Comercial
Gerente Comercial
Gerente General
2017
Aumento del 0.22%
2018
Aumento del 0.23%
Anual
5%
4%
<4%
Participar el los procesos privados de
obras horizontales
10%
8%
<8%
Crear alianzas con socios estratégicos
% ROI
ROI > 15%
Anual
> 15%
10% - 15%
< 10%
Asegurar la Satisfacción del
cliente Externo
Índice de Satisfacción del
cliente (externo)
Evaluación de 6 en escala del
1 al 7
Semestral
6
5
<5
Asegurar la Satisfacción del
cliente Interno
Índice de Satisfacción del
cliente (interno)
Evaluación de 6 en escala del
1 al 7
Semestral
2016
75% < TRT < 85%
Mensual
75% < TRT < 85% 65% < TRT < 75%
Tasa de retorno Total= 2017
Optimizar la eficiencia operativa Disponibilidad*Eficiencia*C
alidad
85% < TRT < 95%
Mensual
85% < TRT < 95% 85% < TRT < 90%
2018
trabajadores
Establecer alianzas estratégicas
Gerente de Planta
2016
Asegurar la generación de valor
de la unidad de negocio
Responsabilidad social con los
PERSPECTIVA
INTERNA
Mensual
TRT > 95%
6
5
Asegurar os volúmenes de Ventas y
los márgenes presupuestados,
mediante el adecuado seguimiento y
toma de decisiones, basados en el
control operativo
Mitigar los efectos de los defectos,
rendimientos, mermas, repeticiones,
reclamaciones, devoluciones, etc.
$1,250,000.00
$10,000.00
Gerente General
Gerente de Planta
$3,000.00
<5
Mitigar los efectos de los defectos,
rendimientos, mermas, repeticiones,
reclamaciones, devoluciones, etc.
Gerente de Planta
$1,000.00
<65%
Definir acciones para mejorar la
disponibilidad de la planta
Gerente de Planta
<85
Aumentar la eficiencia de la planta
Gerente de Planta
Gerente de Planta
Mensual
TRT > 95%
TRT > 90%
TRT < 90%
Reducir los desperdicios por
problemas de calidad
Mensual
O
NA
NA
Implementación Plan de seguridad
Recursos Humanos
$8,000.00
Anual
3
2
1
Generar un plan de relacionamiento
Gerencia General
$2,000.00
Mensual
8
7.5
<7.5
Seguimiento mas estricto a las
auditorias
Control y Seguimiento
Control y Seguimiento
Control y Seguimiento
Cero Accidentes / Cero Días
Accidentes y tiempo
perdido
perdidos por accidentes
Desarrollo de tres alianzas
Cantidad de Alianzas
estratégicas con clientes,
proveedores o competidores
Mejorar la productividad de los
empleados
Aumentar el nivel de
cumplimiento de las
auditorias de
seguimiento y control a
un promedio de 9.0
2016
Calificación mínima de
auditorias 8.0
2017
Calificación mínima de
auditorias 8.5
Mensual
8.5
8
<8.0
Acompañamiento según las
necesidades encontradas
2018
Calificación mínima de
auditorias 9.0
Mensual
8
8.5
<8.5
Implementación programa de
reconocimientos
2017
2018
MONTO
1
2016
2016
$5,000.00
$1,279,000.00
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
ANEXO 32
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CONSTRUCTORA J&M
Estrategia Genérica - Líder en costos / Integración Vertical Hacia atrás
objetivo estratégico: Aumento de las utilidades en un 5% para el periodo del 2016 al 2019
PERSPECTIVAS
OBJETIVO
OPERATIVOS
META
INDICADOR
FRECUENCIA
OPTIMO
TOLERABLE
DEFICIENTE
INICIATIVAS
RESPONSABLE
MONTO
Jefe de Equipos
$2,000.00
1
Aumento de utilidades de 3.0
2015
% para el 2014
% de utilidad debido a:
Aumento de utilidades de
1.5% para el 2015.
% Reducción costos
Variables
% Reducción Gastos
Fijos
Aumento de utilidades de
0.5% para el 2016
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Reducción 10 días de rotación
de cartera
2017
2015
Aumentar el 20% de negocios
PERSPECTIVA
CLIENTE
Asegurar la Satisfacción del
cliente Externo
% de incremento de
negocios
2.3%
<2.5%
1.5%
1.3%
< 1.3%
0.5%
0.4%
<0.4%
10
8
5
Reducción 5 días
Jefes de Proyecto
Reducción de gastos en servicios
generales y gastos de oficina
Asistente de Gerencia
Mejorar la gestión de elaboración de
avalúos
Jefes de proyecto
<4
Mejorar las condiciones contractuales
en lo referente a la forma de pago
Gerencia General
Jefe de Equipos
$30,000.00
Jefe de Equipos
$20,000.00
$800,000.00
<8
4
5%
4%
<4%
5%
4%
<4%
Implementar el programa de
mantenimiento preventivo a nivel
industrial
Aumento de la disponibilidad
en un 10%
10%
8%
<8%
Renovación de equipos / Over Hall
Gerencia General
2015
Aumento del 5%
5%
4%
<4%
Mejorar los precios de la ofertas en los
procesos de licitación
Gerente Comercial
2016
Aumento del 5%
5%
4%
<4%
Participar el los procesos privados de
obras horizontales
Gerente Comercial
2017
Aumento del 10%
10%
8%
<8%
Crear alianzas con socios estratégicos
Gerente General
6
5
<5
Mitigar los efectos de los defectos,
rendimientos, mermas, repeticiones,
reclamaciones, en general disminuir
Gerente de Planta
2015
Aumento de la disponibilidad
en un 5%
2016
Aumento de la disponibilidad
en un 5%
2017
Índice de Satisfacción del
cliente (externo)
Evaluación de 6 en escala del
1 al 7
Mensual
Anual
Semestral
Mensual
100%
95%
<95%
Reducción del 3% del tiempo
de ejecución Vs Tiempo
Contractual
Mensual
3%
2.5%
<2.5%
Asegurar el suministro de materiales y
combustibles al proyecto.
Reducción del 4% del tiempo
2016
de ejecución Vs Tiempo
Contractual
Mensual
4%
3.50%
<3.5%
Reducción del 5% del tiempo
de ejecución Vs Tiempo
Contractual
Mensual
5%
4.50%
<4.5%
% de Reducción del
tiempo de ejecución
respecto al tiempo
contractual
2017
Cero accidentes
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Mejorar la productividad de los
empleados
Mejorar el rendimiento del
personal
Aumentar el nivel de
cumplimiento de las
auditorias de
seguimiento y control a
un promedio de 9.0
% Cumplimiento del Plan
de desarrollo de
competencias del
Personal
Mejorar la eficiencia de los procesos
internos de producción y la
comunicación a nivel contractual
$3,000.00
Gerente de Proyectos
Jefe de Compras /
Financiero
$50,000.00
Aumentar la disponibilidad de equipos
Jefe de equipos
$20,000.00
Reducir los tiempos de respuesta en lo
referente al mantenimiento correctivo
Jefe de equipos
$10,000.00
Mensual
O
NA
NA
Implementación Plan de seguridad
Recursos Humanos
$8,000.00
Anual
5%
4.50%
<4.5%
Implementación de planes de retención
Recursos Humanos
$5,000.00
Recursos Humanos
$5,000.00
Recursos Humanos
perdidos por accidentes
con antigüedad >2años
% personal con mas de
dos años de experiencia
$3,000.00
Cero Accidentes / Cero Días
Accidentes y tiempo
perdido
2015 Aumento del 5% del personal
Aumentar en un 20% el
personal con mas de 2 años de
antigüedad
Jefe de Compras
Reducción de horas extras
Reducir a 0% las
Asegurar el cumplimiento del
% Cumplimiento tiempo de
desviaciones del tiempo de
tiempo de ejecución de los
2016
ejecución contractual
ejecución respecto al tiempo
proyectos en un 100%
contractual del proyecto
Reducir los tiempos de
ejecución de los proyectos,
respecto al tiempo contractual
en un 12%
Jefe de Compras
Jefes de Proyecto
Asegurar el cumplimiento de la
programación de mantenimiento
preventivo
2015
PERSPECTIVA
INTERNA
3.0%
Optimización del rendimiento del
consumo de combustible
Optimización uso de llantas,
lubricantes y baterías.
Reducción de problemas de calidad en
los proyectos
Formalización de convenios en el área
de compras
Mensual
2016
% de disponibilidad de
equipos
Mensual
Reducción 10 días
Días promedio de cartera
vencida
Reducción 5 días de rotación
de cartera
Aumento de la disponibilidad de
Equipos en un 20%
2016
Reducción del 4.2% en los
costos variables
Reducción del 2.4% en los
gastos fijos
Reducción del 2.1% en los
costos variables
Reducción del 1.2% en los
gastos fijos
Reducción del 0.7% en los
costos variables
Reducción del 0.4% en los
gastos fijos
2016 Aumento del 5% del personal
con antigüedad >2años
Anual
5%
4.50%
<4.5%
Implementación de Planes de
capacitación y certificación de
operadores
Anual
10%
9%
<9%
Implementación plan de desarrollo del
personal
2017
Aumento del 10% del
personal con antigüedad
>2años
2016
Calificación mínima de
auditorias 8.0
Mensual
8
7.5
<7.5
2016
Calificación mínima de
auditorias 8.5
Mensual
8.5
8
<8.0
2017
Calificación mínima de
auditorias 9.0
Mensual
8
8.5
<8.5
Aumento interanual de la
evaluación promedio del
personal
Anual
Seguimiento mas estricto a las
Control y Seguimiento
auditorias
Acompañamiento según las
Control y Seguimiento
necesidades encontradas
Implementación programa de
Control y Seguimiento
$5,000.00
Recursos Humanos
$3,000.00
reconocimientos
>95%
85% - 95%
<85%
Cronograma
primer año
Implementación evaluación 360
$962,000.00
2
3
4
5
6
7
segundo año
8
9 10 11 12
1
2
3
4
5
6
7
8
tercer año
9 10 11 12
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
ANEXO 33
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CONSTRUCTORA J&M
Estrategia: Intensiva Desarrollo de Productos
Cronograma
objetivo estratégico: Ampliar el portafolio de servicios y productos que permita aumentar la participación actual del mercado en un 7%, para el año 2018
PERSPECTIVAS
OBJETIVO
OPERATIVOS
META
INDICADOR
FRECUENCIA
OPTIMO
TOLERABLE
DEFICIEN
TE
2014
RESPONSA
BLE
INICIATIVAS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Generar
utilidades
marginales del
15% sobre
ventas
Incrementar la
Participación en el
mercado del 7%
% de utilidad
Utilidad del 3%
2016
Utilidad del 5%
5.0%
4.5%
<4.5%
% de PDM
Utilidad del 7%
7.0%
6.5%
<6.5%
2016
Aumento del 2%
2%
1.8%
<1.8%
Generar un plan de
mercadeo para cubrir
las necesidades de los
clientes
2017
Aumento del 2%
2018
Aumento del 3%
Satisfacción del
cliente (Externo)
2018
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
<2.8
2017
Optimizar la
eficiencia operativa Tasa de retorno
Planta de concreto,
Total=
Planta de asfalto y Disponibilidad*Eficie 2017
planta de
ncia*Calidad
trituración.
Cero accidentes
2.8%
Iniciar con la
comercialización a
competidores y
clientes externos
2016
PERSPECTIVA
INTERNA
Mensual
3.0%
$10,000.00
frio como productos.
PERSPECTIVA
CLIENTE
Asegurar la
Satisfacción del
cliente externo
2015
Accidentes y tiempo
perdido
% de
Capacitar al
personal en temas cumplimiento del
técnicos y
plan de
comerciales
capacitación
Anual
Evaluación de 6 en escala del
1 al 7
Semestral
75% < TRT < 85%
Mensual
85% < TRT < 95%
Mensual
2%
1.8%
<1.8%
3.0%
2.8%
<2.8
Gerente
$10,000.00
Comercial
Gerente
Participar el los
procesos privados de
obras horizontales
Comercial
Crear alianzas con
Gerente General
socios estratégicos
<5
Mitigar los efectos de
los defectos,
rendimientos, mermas,
repeticiones,
reclamaciones,
devoluciones, etc.
75% < TRT < 85% 65% < TRT < 75%
<65%
Definir acciones para
mejorar la
disponibilidad de las
plantas
85% < TRT < 95% 85% < TRT < 90%
<85
Aumentar la eficiencia
de las plantas
Reducir los
desperdicios por
problemas de calidad
6
5
TRT > 95%
Mensual
TRT > 95%
TRT > 90%
TRT < 90%
Cero Accidentes / Cero Días
perdidos por accidentes
Mensual
O
NA
NA
100% de cumplimiento
Anual
Implementación Plan
de seguridad
100%
90 - 99%
<90%
Seguimiento mas
estricto a las
auditorias
Gerentes de
$8,000.00
Planta
Gerentes de
Planta
Gerentes de
$10,000.00
Planta
Gerentes de
Planta
Recursos
2016
2017
MONTO
1
Comercializar los
servicios de
producción de
agregados y el
concreto y agregados
Comercializar el
Gerente Comercial
asfalto y la mezcla en
2015
$8,000.00
Humanos
Control y
$15,000.00
Seguimiento
$61,000.00
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
ANEXO 34. Datos para el calculo de la Matriz BCG
Matriz del Boston Consulting Grup o Matriz de Crecimiento
Tasa de Crecimiento del Sector
20%
15%
J&M
10%
5%
0%
1.00
0.10
Participación Relativa en el sector
P
Llansa Ingeniero , S.A
Sovialsa
J&M
Nap Ingenieros S.A.
Total
Ventas Año 2010
28
15
15
12
70
Participac
Ventas Año ion ultimo Participacion
2012
año
relativa
30
0.38
1.50
20
0.26
0.67
18
0.23
0.60
10
0.13
0.33
78
1.00
Tasa de crecimiento del sector
TC=
TC=
(Ventas año 2 - Ventas año 1) / Ventas año 1
11%
Tasa
Crecimiento
11%
11%
11%
11%
TABLA 3.4
ANÁLISIS UNITARIO COSTOS CARRETERA DE ADOQUÍN
Consolidado Adoquín
Concepto
Materiales
Mano de Obra
Transporte y Equipo
Subcontratos
Total
US
198,107.60
40,420.43
147,502.24
3,854.66
389,884.93
Concepto
Cemento
Adoquines
Otros Materiales
Combustible
Transporte y Equipos
Mano de Obra
Subcontratos
Participación
50.8%
10.4%
37.8%
1.0%
%
15.0%
22.3%
13.5%
13.8%
24.0%
10.4%
1.0%
Análisis detallado de costos en conceptos de Materiales y Transporte y Equipo
Materiales
Cemento
Adoquines
Arena
Piedra
Material Selecto
Alcantarillas Concreto
Grava
Madera
Otros
Total
US
58,484.17
86,886.14
16,774.68
1,000.33
1,810.81
11,248.09
655.63
1,576.42
19,671.33
198,107.60
% / Materiales
29.5%
43.9%
8.5%
0.5%
0.9%
5.7%
0.3%
0.8%
9.9%
% / Total
15.0%
22.3%
4.3%
0.3%
0.5%
2.9%
0.2%
0.4%
5.0%
Transporte y equipo
Combustible
Amortizacion
Lubricantes
Reparaciones
Herramientas
Seguros
Llantas
Mano Obra Rep
US
53,957.00
43,322.98
9,502.87
9,719.69
1,865.13
2,306.68
13,946.25
12,881.63
147,502.24
% / Transp y Equipo
36.6%
29.4%
6.4%
6.6%
1.3%
1.6%
9.5%
8.7%
% / Total
13.8%
11.1%
2.4%
2.5%
0.5%
0.6%
3.6%
3.3%
TABLA 3.5
ANALISIS UNITARIO COSTOS CARRETERA DE ASFALTO
Concepto
Materiales
Mano de Obra
Transporte y Equipo
Subcontratos
US
244,855.16
24,252.26
202,244.87
1,554.26
472,906.55
Participacion
51.8%
5.1%
42.8%
0.3%
Consolidado Asfalto
Concepto
Cemento
Asfalto
Otros Materiales
Combustible
Transporte y Equipos
Mano de Obra
Subcontratos
%
12.4%
28.3%
11.1%
16.5%
26.2%
5.1%
0.3%
Analisis detallado de costos en conceptos de Materiales y Transporte y Equipo
Materiales
Cemento
Asfalto
Arena
Piedra
Material Selecto
Alcantarillas Concreto
Grava
Madera
Otros
Total
US
58,484.17
133,689.39
16,774.68
1,000.33
1,755.12
11,248.09
655.63
1,576.42
19,671.33
244,855.16
% / Materiales
23.9%
54.6%
6.9%
0.4%
0.7%
4.6%
0.3%
0.6%
8.0%
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado
% / Total
12.4%
28.3%
3.5%
0.2%
0.4%
2.4%
0.1%
0.3%
4.2%
Transporte y equipo
Combustible
Amortizacion
Lubricantes
Reparaciones
Herramientas
Seguros
Llantas
Mano Obra Rep
US
78,237.64
62,818.32
13,779.16
12,149.62
2,331.42
2,883.35
13,943.33
16,102.04
202,244.87
% / Transp y Equipo
38.7%
31.1%
6.8%
6.0%
1.2%
1.4%
6.9%
8.0%
% / Total
16.5%
13.3%
2.9%
2.6%
0.5%
0.6%
2.9%
3.4%
TABLA 3.6
ANALISIS UNITARIO COSTOS CARRETERA DE CONCRETO
Concepto
Materiales
Mano de Obra
Transporte y Equipo
Subcontratos
US
280,013.28
32,336.35
202,244.87
3,854.66
518,449.17
Consolidado Concreto
Concepto
Cemento
Concreto
Otros Materiales
Combustible
Transporte y Equipos
Mano de Obra
Subcontratos
Participacion
54.0%
6.2%
39.0%
0.7%
%
11.3%
32.6%
10.2%
15.1%
23.9%
6.2%
0.7%
Analisis detallado de costos en conceptos de Materiales y Transporte y Equipo
Materiales
Cemento
Concreto
Arena
Piedra
Material Selecto
Alcantarillas Concreto
Grava
Madera
Otros
Total
US
58,484.17
168,791.83
16,774.68
1,000.33
1,810.81
11,248.09
655.63
1,576.42
19,671.33
280,013.28
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado
% / Materiales
20.9%
60.3%
6.0%
0.4%
0.6%
4.0%
0.2%
0.6%
7.0%
% / Total
11.3%
32.6%
3.2%
0.2%
0.3%
2.2%
0.1%
0.3%
3.8%
Transporte y equipo
Combustible
Amortizacion
Lubricantes
Reparaciones
Herramientas
Seguros
Llantas
Mano Obra Rep
US
78,237.64
62,818.32
13,779.16
12,149.62
2,331.42
2,883.35
13,943.33
16,102.04
202,244.87
% / Transp y Equipo
38.7%
31.1%
6.8%
6.0%
1.2%
1.4%
6.9%
8.0%
% / Total
15.1%
12.1%
2.7%
2.3%
0.4%
0.6%
2.7%
3.1%
TABLA 3.7
ANALISIS COSTOS TOTALES CARRETERAS EJECUTADAS EN EL 2011
Consolidado
Concepto
Materiales
Mano de Obra
Transporte y Equipo
Subcontratos
Total
US
Participacion
58,461,470.47
51.4%
8,561,532.53
7.5%
45,952,816.73
40.4%
728,093.32
0.6%
Concepto
Presupuesto de la nacion
2615190000
113703913
%
Cemento
13.5%
Adoquin
10.1%
Asfalto
14.6%
Concreto
113,703,913.04
1.1%
Otros Materiales
12.2%
Combustible
15.3%
Transporte y Equipos
25.1%
Mano de Obra
7.5%
Subcontratos
0.6%
Analisis detallado de costos en conceptos de Materiales y Transporte y Equipo
Materiales
Cemento
Adoquines
Asfalto
US
% / Materiales
% / Total
26.3%
13.5%
Combustible
17,368,163.49
37.8%
15.3%
11435953.9
19.6%
10.1%
Amortizacion
13,945,190.72
30.3%
12.3%
16566789.35
28.3%
14.6%
Lubricantes
3,058,868.19
6.7%
2.7%
15,371,978.83
Transporte y equipo
US
% / Transp y Equipo
% / Total
Concreto
1,232,180.35
2.1%
1.1%
Reparaciones
2,873,578.83
6.3%
2.5%
Arena
4,409,055.99
7.5%
3.9%
Herramientas
551,416.95
1.2%
0.5%
Piedra
262,927.75
0.4%
0.2%
Seguros
681,958.36
1.5%
0.6%
Material Selecto
469,051.93
0.8%
0.4%
Llantas
3,665,249.64
8.0%
3.2%
2,956,448.90
5.1%
2.6%
Mano Obra Rep
3,808,390.55
8.3%
3.3%
Grava
172,324.60
0.3%
0.2%
Total
Madera
414,347.05
0.7%
0.4%
Otros
5,170,411.82
8.8%
4.5%
Total
58,461,470.47
Alcantarillas Concreto
Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado
45,952,816.73
CONSTRUCCIONES J&M
ANALIIS UNITARIO
Memoria de cálculo para actividades de construcción
Tipo No. 01
Construcción de Carreteras Adoquinadas
Ubicación:
Actividad:
Identificación de la actividad:
Cantidad:
Unidad:
Excavación de Préstamo Caso II
Sin triturar
203(5)
46,107.60
M3
Maquinaria de construcción:
Descripción
Excavadora Cat. 330 LME, cargando en banco
Tractor D8T
Camiones Convencionales de 12.00 M3
Tractor D5M
Motoniveladora Cat. 140H
Vibrocompactadora Cat. CS533C
Camion Cisterna 4000.00 Gls
Bomba de succion 4" autocebante
Triturador
Mano de obra de operación:
Descripción
Operadores excavadora y Tractor H. ord.
Operadores excavadora y Tractor H. ext.
Operador Camion H.ord.
Operador Camion H.ext.
Operador de Excavadora H. ord.
Operador de Excavadora H. ext.
Operador motoniveladora H.ord.
Operador motoniveladora H.ext.
Operador Vibrocompactadora H.ord.
Operador Vibrocompactadora H.ext.
Ayudantes H.ord.
Ayudantes H. ext.
Cant. equipos
Horas hodómetro C/U
Costo horario US$
1
778.68
1
658.68
6 2,881.36
2
658.68
1
922.15
1
922.15
1
768.46
1
307.38
1
Monto total costo directo equipo US$
Costo directo unitario de equipo US$
Cant. Pers.
Horas laboradas
1 1,437.36
1
7 3,649.82
7 1,094.95
1
1
1
1
1
1
6
6
Monto total costo directo mano de obra US$
Costo directo unitario de mano de obra US$
74.84
98.54
31.26
38.24
62.33
39.27
31.26
8.36
149.86
7.78
3.86
7.11
2.45
4.5
3.47
6.38
4.65
8.56
2.68
4.93
1.18
2.17
778.68
233.6
922.15
276.65
922.15
276.65
922.15
276.65
358,716.30
Costo horario US$
431.21
Total US$
58,278.23
64,904.57
90,059.55
25,190.01
57,480.13
36,215.38
24,018.88
2,570.79
Total US$
5,552.08
3,064.75
8,924.11
4,926.11
2,702.02
1,490.39
4,288.25
2,367.11
2,472.61
1,364.88
6,536.29
3,608.03
48,653.67
1.06
Materiales
Descripción
Señales prevencion durante la const.
Cantidad
46,107.60
Unidad
Costo unitario US$
Global
Total US$
0.03 1,383.23
-
Costo directo total de materiales US$
Costo directo unitario de materiales US$
1,383.23
0.03
Otros costos directos
Descripción
Pago derecho de explotación
Observaciones:
Cantidad
62,245.26
Unidad
Global
Global
M3
Total otros Costo directo US$
Costo unitario otros costos directos US$
Sumatoria costo directo total US$
Sumatoria costo directo unitario US$
Indirectos de campo US$
14%
Indirectos central US$
6%
Sumatoria costos directos e indirectos US$
Margen de utilidad en %
Utilidad US$
20%
Precio unitario de venta US$
Costo unitario US$
Total US$
0.5 31,122.63
31,122.63
0.68
439,875.83
9.54
1.34
0.57
11.45
2.29
13.74
TABLA 3.9
DEFINICION DE VARIABLES PARA DEFINIR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS
Tipo de Variable
Nombre
Resultados
Ventas Anuales
Numero Medio de
Empleados (EMPLEO)
Participación
Intensidad de Capital
(INTENSID)
Definición
Ventas en millones de Dólares
en promedio de ventas anuales
No medio de personas que
ingresan a la planilla
Indica la participación como
empresa a nivel nacional,
regional o multinacional.
Activos Fijos con los que la
empresa cuenta
Empresas que generan
Identificación de la Marca
publicidad e imagen
Canal de Venta
Servicios Ofrecidos
(Diversificación)
Dimensiones
Estratégicas
Integración Vertical
Mecanismos de Venta en los
que enfoca la mayoría de su
trabajo
Líneas de especialización en
orden de importancia
Interdependencia tecnológica del
proceso productivo, en orden de
importancia y de desarrollo
actual
D`Guerrero
Llansa Ingeniero , Nap Ingenieros Constructora Santa
Constructora Meco
Ingenieros, S.A.
S.A
S.A.
Fe
J&M
FCC
Construcciones de
C.A.
Constructora
Lacayo Fiallos
Cemex
25
30
10
60
60
60
20
20
15
80
150
250
150
80
300
500
300
80
120
130
500
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Regional
Regional
120
50
180
40
250
250
300
70
70
40
50
No
Si
Si
No
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
Privado
Privado
Privado
Privado
Gobierno
Construccion
Vertical
Gobierno
Construccion
Horizontal
Privado
Construccion
Horizontal
Mantenimiento
Vial
Infraestructura
Construccion
Vertical
Emulsión
Trituración
Agregados
Prefabricados
Infraestructura
Infraestructura
Construccion
Horizontal
Mantenimiento
Vial
Construccion
Vertical
Agregados
Prefabricados
Emulsión
Asfalto
Concreto
Concreto
Construccion
Horizontal
Mantenimiento
Vial
Multinacional
Nacional
Multinacional
Privado
Privado
Privado
Privado
Privado
Gobierno
Construccion
Horizontal
Gobierno
Construccion
Horizontal
Gobierno
Construccion
Horizontal
Gobierno
Construccion
Horizontal
Gobierno
Construccion
Vertical
Construccion
Horizontal
Emulsión
Agregados
Infraestructura
Infraestructura
Infraestructura
Agregados
Asfalto
Asfalto
Concreto
Agregados
Agregados
Asfalto
Mantenimiento Vial
Nacional
Construccion
vertical
Infraestructura
Micropavimento
Sistema
Industrializado
Vivienda
Micropavimento
Relación Con Gobierno
Nacional y Extranjero
Indicador de si se mantiene una
adecuada relación con el
gobierno nacional y con
gobiernos de otros países
Calidad del Producto
Definir si se han presentado
reclamaciones en la calidad de
las obras en el ultimo año
No
No
No
No
Año de inicio de
operaciones
Año Nacional / Año Internacional
1990
1991
1969
1993
Cemento
Concreto
Prefabricados
Agregados
Sistema
Industrializado
Vivienda
http://www.llansaingenieros.com.ni/
Gob. Nacional
Privado
Gobierno
Construccion
Horizontal
Construccion
Vertical
Construccion
Vertical
Implementación de nuevas
tecnologías en el sector de la
construcción
Gob. Nacional
Multinacional
Infraestructura
Liderazgo Tecnológico
-
Sovialsa
18
Micropavimento
Fuente: http://www.sovialsa.com/docs/noticias.htm
Astaldi
Pavimento
Concreto
Losas Cortas
Gob. Nacional
Gob. Nacional
Gob. Nacional
Gob. Nacional
Gob. Nacional
Gob. Nacional
Gob. Nacional
Gob. Extranjero
Gob. Extranjero
Gob. Extranjero
Gob. Extranjero
No
No
No
No
Si
1974
1977
1997/1929
2008
1997/1992
No
- http://www.fcc-ca.com/ - http://www.napingenieros.com.ni/ - http://www.santafegrupo.com - http://www.astaldi.it/il_gruppo/la_storia/ - Conocimiento Jose Manuel Cuadrado
No
2000/1900