Estudio de

OCDE/CAD Grupo de trabajo sobre la eficacia de la ayuda
Iniciativa Conjunta sobre Adquisiciones
evaluación de la capacidad
de las adquisiciones públicas
y formulación de estrategias en malawi
Estudio de Casos
introducción
A
umentar la eficacia, la eficiencia y la transparencia de los sistemas de contratación pública es una preocupación constante de los
gobiernos y de la comunidad internacional de desarrollo. Todos han reconocido que el aumento de la eficacia del uso de los fondos
públicos, incluidos aquellos que se suministran a través de la asistencia oficial para el desarrollo (AOD) requiere la existencia de
un sistema nacional de adquisiciones públicas que satisfaga las normas internacionales y que funcione como es de esperar.
La Iniciativa conjunta de la Mesa Redonda sobre Adquisiciones Públicas del Comité de Asistencia al Desarrollo (CAD) OCDE/del Banco
Mundial se estableció en 2002. Bajo sus auspicios, los países en desarrollo y los donantes bilaterales y multilaterales han colaborado
desde 2003 a 2004 para crear una serie de herramientas y estándares que sirvan de orientación para mejorar los sistemas de
adquisiciones públicas y los resultados que producen. La iniciativa de la Mesa Redonda se derivó en un conjunto de tres documentos
de Buenas prácticas:
1. Racionalización y fortalecimiento de las adquisiciones públicas (Mainstreaming and Strengthening Public Procurement)
2. Desarrollo de la capacidad de las adquisiciones públicas (Procurement Capacity Development)
3. Herramienta de indicadores de línea base para la evaluación de un sistema nacional de adquisiciones públicas (Baseline Indicators
Tool for Assessment of a National Public Procurement System).
Estos documentos se han incorporado a la edición preliminar de Harmonización de las prácticas de los donantes para una eficaz
prestación de ayuda, Volumen III: fortalecimiento de las capacidades de las adquisiciones públicas en países en desarrollo (Harmonising
Donor Practices for Effective Aid Delivery, Volume III: Strengthening Procurement Capacities in Developing Countries) que se elaboró para
el segundo Foro de alto nivel sobre la eficacia de la ayuda (París, marzo de 2005). Tras la conclusión de la iniciativa de la Mesa Redonda y
bajo la autoridad del Grupo de Trabajo del CAD/OCDE sobre la eficacia de la ayuda, se lanzó la Joint Venture sobre adquisiciones públicas.
Su mandato es cumplir la Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda y sus compromisos para fortalecer los sistemas nacionales
de adquisiciones públicas, apoyar el desarrollo de capacidad y fomentar el uso de los sistemas nacionales.
La Joint Venture sobre adquisiciones públicas ha creado además los Indicadores de línea base (Primera parte de la Metodología para
la evaluación de los sistemas nacionales de adquisiciones públicas [Methodology for Assessment of National Procurement Systems]) y
ha añadido un segundo componente, los Indicadores de cumplimiento y desempeño (Segunda parte de la Metodología). La Metodología
tiene por objeto ofrecer una herramienta común que los países en desarrollo y los donantes puedan usar para evaluar la calidad y la
eficacia de los sistemas nacionales de adquisiciones públicas. Está diseñado para ofrecer una base sobre la que un país pueda formular
un plan de desarrollo de capacidades para mejorar su sistema de adquisiciones públicas.
La Joint Venture aceptó un proceso para probar esta metodología sobre el terreno a través de un enfoque de 3 fases:
Fase 1 – comparación relativa/evaluación del sistema de adquisiciones públicas usando la metodología; los resultados de la
autoevaluación por parte del socio (o la evaluación asistida por los donantes) deberán ser validados mediante un proceso abierto,
transparente y objetivo de validación entre el socio y los donantes. Todas las partes han considerado que los resultados son satisfactorios
y que son suficientemente fiables para que todos los donantes y el socio los utilicen para sus respectivos fines como, por ejemplo, en
la Fase 2.
Fase 2 – creación del Plan de acción de desarrollo de capacidad usando los resultados de la Fase 1. El resultado que se pretende
obtener es contribuir al fortalecimiento de la capacidad de las adquisiciones públicas del gobierno socio.
evaluación de la capacidad de las adquisiciones públicas y formulación de estrategias en malawi: estudio de casos
Fase 3 – implantación del Plan de acción y de la medición / generación periódicamente de informes de los logros y cualquier ajuste
necesario del Plan de acción. Será importante contar con los medios para informar sobre las mejoras y medirlas.
El ejercicio piloto comenzó a principios de 2007 con 22 países participantes de África, Asia y América Latina.
El estudio de casos que sigue describe las experiencias del ejercicio piloto durante las Fases 1 y 2 en Malawi, uno de estos países
participantes. Fue realizado por la Oficina del Director de Adquisiciones Públicas (Office of the Director of Public Procurement o ODPP)
de Malawi con el apoyo de la Joint Venture sobre adquisiciones públicas. El estudio es relativo a la manera en que se realizó el ejercicio,
incluye un resumen de algunos de los principales retos a los que se enfrenta y trata algunas de las lecciones que pueden aprenderse
de esta experiencia.
En 2007, el Gobierno de Malawi llevó a cabo una evaluación de la capacidad del sistema de contratación pública del país.
Uno de los principales objetivos de la evaluación era obtener un conocimiento común de los niveles de adquisiciones públicas
existentes, con vistas a identificar y formular estrategias para fortalecer la capacidad del sistema de adquisiciones públicas.
Este estudio de casos presenta la experiencia de Malawi en lo que se refiere a pasar de la evaluación de las adquisiciones
públicas a la formulación de estrategias de desarrollo de la capacidad. Describe el enfoque adoptado durante la evaluación con
el fin de preparar la base para la formulación de estrategias. Demuestra, paso a paso, cómo se transformaron los resultados
de la evaluación, en la práctica, en estrategias para fortalecer el sistema de adquisiciones públicas.
malawi: en el camino hacia capacidades de las adquisiciones
públicas reforzadas
La Ley sobre adquisiciones públicas de 2003 introdujo un nuevo marco jurídico que rige la contratación pública en Malawi. Este marco
contempló el establecimiento de la ODPP que, desde que entró en funcionamiento en 2004, ha asumido el liderazgo sobre la reforma
de la contratación pública en Malawi.
Entre los cambios del sistema de adquisiciones públicas introducidos por la ODPP estuvo la completa descentralización del proceso de
adquisiciones al ámbito de cada entidad pública. También hubo un esfuerzo concertado para aumentar la concienciación de un marco
recientemente establecido entre responsables del sector público, el sector privado, la sociedad civil y la población general.
Reconociendo estos y otros avances importantes relativos a las adquisiciones públicas, en 2007, el Gobierno de Malawi decidió llevar a
cabo una evaluación de las adquisiciones públicas con vistas a:
•
cuantificar el progreso desde los primeros ejercicios de diagnóstico, en concreto, el Informe de evaluación de las
adquisiciones públicas nacionales de 2004;
•
revisar los niveles existentes de capacidad en el sistema de adquisiciones públicas;
•
establecer una línea base respecto a la cual medir los futuros progresos.
También se acordó que, basándose en las conclusiones de la evaluación, se elaboraría un completo Plan de desarrollo de capacidad y
fortalecimiento del sistema para el sistema de adquisiciones públicas.
diseño de la evaluación y del proceso de formulación de estrategias
El proceso en Malawi se dividió en dos componentes generales: la evaluación real del sistema de adquisiciones públicas de Malawi y la
posterior formulación de estrategias de desarrollo de capacidad basándose en las conclusiones de la evaluación.
La evaluación se realizó utilizando la Metodología del CAD-OCDE para la evaluación de
los sistemas nacionales de adquisiciones públicas (2006). Gracias a su pormenorizado
conjunto de indicadores y su concentración tanto en los aspectos relacionados con
el cumplimiento/el desempeño del sistema de adquisiciones públicas, esta elaborada
metodología ofreció un marco eficaz para obtener una descripción general de la
situación de adquisiciones públicas en Malawi.
Para facilitar una transformación sin problemas de las conclusiones de la evaluación
en estrategias de desarrollo de capacidad, la ODPP decidió también probar una
segunda herramienta, a saber, el Enfoque de evaluación de las capacidades de
adquisiciones públicas (Approach to Procurement Capacity Assessment) del PNUD. A
pesar de no estar directamente vinculado a la metodología del CAD-OCDE, el PNUD
ofrece directrices concretas para identificar y formular estrategias de desarrollo de
capacidad basándose en evaluaciones de las adquisiciones públicas. Dado que se
descubrió que las herramientas se complementaban bien entre sí, el ODPP decidió
aplicar las dos conjuntamente.
www.oecd.org/dac/effectiveness/procurement
“La evaluación y la formulación
de estrategias fueron muy ricas
en cuanto a transferencia de
conocimientos entre los consultores
y los miembros del equipo de la
ODPP. Este espíritu de intercambio de
conocimientos fomentó la apropiación
del proceso por el gobierno, lo que
a su vez contribuyó al éxito de la
evaluación.”
Bright Mangulama
Director de la ODPP
Con el apoyo del PNUD, se encargó a un equipo de consultores que llevasen a cabo la evaluación y el desarrollo de estrategias. Por otra
parte, la ODPP asignó a dos de los miembros de su personal para participar en la evaluación. La ODPP consideró la participación de su
personal a lo largo del proceso de evaluación y formulación de estrategias como un aspecto importante del proceso por dos motivos.
Primero, la presencia de esos miembros del personal garantizó que se utilizase en su totalidad el conocimiento de valor incalculable
.
sobre el sistema de adquisiciones públicas de Malawi durante el proceso. Segundo, la participación
de la ODPP sirvió para aumentar su
capacidad para llevar a cabo posteriores evaluaciones similares y asumir el liderazgo en las estrategias de desarrollo de capacidad que
se implantarían tras el fin del proceso de evaluación y formulación de estrategias.
preparación del terreno para el desarrollo de capacidad
Al principio de la fase de evaluación, se tomaron determinadas medidas con el fin de preparar el terreno para el posterior proceso de
desarrollo de estrategias. Una de las medidas que se tomaron fue concentrarse no sólo en identificar las debilidades del sistema de
adquisiciones públicas, sino también en descubrir las causas principales subyacentes de las mismas. Esto era importante, ya que las
causas principales de tales problemas constituirían más tarde un punto de partida para formular estrategias de desarrollo de capacidad.
La identificación de las causas principales en el proceso de evaluación de Malawi se presenta de forma más pormenorizada en el
siguiente cuadro de texto.
Identificación de las causas principales en Malawi
El proceso de evaluación y formulación de estrategias en Malawi siguió grosso modo cinco pasos:
fase de evaluación
Tal como se ha mostrado, la fase de evaluación constó de tres pasos principales: definir las capacidades deseadas, evaluar las
capacidades reales y analizar la diferencia existente entre ambas. En el caso de Malawi, los 54 subindicadores de la metodología
del CAD-OCDE ofrecieron un marco útil para establecer las capacidades deseadas de Malawi en el campo de las adquisiciones
públicas. Usando dichos indicadores como punto de partida, se pudieron evaluar las capacidades reales de Malawi y se midieron
las capacidades reales respecto a aquellas que eran deseables. Este análisis de las carencias ofreció, por tanto, un diagnóstico
pormenorizado sobre las adquisiciones públicas, señalando las necesidades en cuanto a capacidades de cada una de las 54 áreas
relacionadas con las adquisiciones públicas que abarca la herramienta de evaluación.
No obstante, en Malawi, la identificación de carencias en cuanto a capacidades no marcó el fin del proceso de evaluación. Para
poder formular estrategias de desarrollo de capacidades, el equipo no sólo necesitaría saber cuáles eran las carencias en cuanto a
capacidades, sino también por qué existían – es decir, las causas principales subyacentes de esas carencias. Como cuarto paso
en el proceso de evaluación de Malawi, el equipo comenzó por lo tanto por identificar las causas principales de cada carencia.
En la práctica, esto se hizo explorando posibles razones de las debilidades identificadas entre todos los grupos pertinentes de
partes interesadas y confrontando a las partes interesadas con explicaciones contrapuestas a fin de descubrir tantos factores
contribuyentes como fuese posible. Normalmente, las carencias en cuanto a capacidades parecieron tener diversas causas
principales, que apuntaban a la necesidad de estrategias de desarrollo de capacidades con varias vertientes.
A consecuencia de la concentración en las causas principales, se tomó una segunda medida en la fase de evaluación para adoptar un
enfoque cualitativo de recopilación de datos. Se entrevistó a una amplia variedad de partes interesadas del sistema de adquisiciones
públicas, incluidos miembros seleccionados del personal de la ODPP, entidades de contratación pública, autoridades de control y
supervisión, asociaciones del sector privado, instituciones de formación, organizaciones de la sociedad civil y socios de desarrollo. De
manera similar, se revisaron todos los documentos legales y normativos relacionados con la contratación pública en Malawi, así como los
documentos de política, estrategias y estudios previos de la pertinencia para el funcionamiento del sistema de adquisiciones públicas.
Este enfoque cualitativo permitió al equipo de evaluación considerar de forma pormenorizada ambos aspectos descriptivos (a saber,
“¿cuál es la necesidad de capacidades?”) y los aspectos explicativos (es decir, “¿por qué es necesario que exista dicha capacidad?”)
del sistema de adquisiciones públicas.
evaluación de la capacidad de las adquisiciones públicas y formulación de estrategias en malawi: estudio de casos
dificultades de la fase de evaluación
Aunque las medidas anteriores contribuyeron significativamente a preparar el terreno para la posterior formulación de estrategias, la
evaluación reveló asimismo una serie de dificultades que afectaban a este proceso.
Una de las principales dificultades consistía en garantizar el acceso a la información de las partes interesadas. Muchas partes interesadas
demostraron ser reacias a compartir información confidencial con el equipo de evaluación y, en algunos casos, la información sobre las
debilidades del sistema de adquisiciones públicas se retuvo o se modificó, lo que provocó resultados de evaluación (y en consecuencia
estrategias de desarrollo de capacidades) imprecisos. Aunque se realizaron esfuerzos para presentar a las partes interesadas el contexto
de las entrevistas y la finalidad de la evaluación desde el principio, la experiencia de Malawi sugiere que son necesarios esfuerzos más
completos para generar una confianza generalizada en el proceso de evaluación.
Otra de las dificultades encontradas estaba relacionada con la implicación en el proceso de los miembros del personal de la ODPP
en calidad de evaluadores. Aunque la presencia de la ODPP en muchos casos contribuyó a descubrir puntos débiles del sistema de
adquisiciones públicas que de otro modo quedarían ocultos, en otros casos, resultó ser un impedimento para identificar las causas
principales reales de los problemas. Por ejemplo, la presencia de la ODPP generó en ocasiones un sentido de inseguridad entre los
entrevistados, sumándose así a la dificultad de crear una confianza en el proceso de evaluación entre las partes interesadas. Al mismo
tiempo, como órgano asesor, la ODPP es en sí misma una parte interesada con opiniones bien formadas sobre el sistema, que en
el proceso de evaluación no siempre se correspondieron con las opiniones de otros grupos de partes interesadas. Esta subjetividad
inherente de la ODPP fue tratada y debatida por el equipo de evaluación durante esta fase. Sin embargo, la experiencia de Malawi
subraya la importancia de preparar cuidadosamente a los evaluadores nacionales para el método de autoevaluación y para tratar sus
obstáculos.
formulación de estrategias de desarrollo de capacidades
Basándose en las conclusiones de evaluación validadas, se inició el proceso de formulación de estrategias de desarrollo de
capacidades.
En la práctica, la formulación de estrategias constó de tres etapas principales: identificación de las estrategias reales, definición
de indicadores de progreso y transformación de estrategias en un Plan de desarrollo de capacidades y fortalecimiento del sistema
coherente.
1. Identificación de estrategias de desarrollo de capacidades
Con el fin de determinar qué estrategias de desarrollo de capacidades se necesitaban para resolver las carencias identificadas en
cuanto a capacidades y su causa principal última, el equipo de evaluación elaboró una hoja de trabajo de formulación de estrategias
que enumeraba de manera sistemática todas las carencias de capacidad y su correspondiente causa principal. Se dejó una columna
de campos en blanco para que el equipo propusiese estrategias pertinentes para cada causa principal. Como ilustra el siguiente
ejemplo de Malawi, esta hoja de trabajo le permitió al equipo mantener un vínculo claro entre las carencias, las causas principales y las
estrategias.
Una de las conclusiones de la
evaluación de la ayuda en Malawi
fue que la mayoría de las entidades
de adquisición pública son
incapaces de atraer a responsables
de adquisiciones públicas
cualificados.
Se identificaron tres causas
principales:
Se formularon tres estrategias
correspondientes:
1. Falta de una carrera profesional
que atraiga a funcionarios ambiciones
hacia esta profesión.
1. Desarrollar, conjuntamente con las
autoridades de Recursos Humanos,
un plan para hacer más atractiva la
profesión.
2. Las opciones de formación en
adquisiciones a largo plazo no
satisfacen las demandas.
3. La profesión relacionada con las
adquisiciones públicas tiene una baja
reputación heredada.
www.oecd.org/dac/effectiveness/procurement
2. Fortalecer la colaboración entre la
ODPP y los proveedores de formación a
largo plazo.
3. Realizar una campaña de
concienciación pública para cambiar
las actitudes sobre adquisiciones
públicas.
En el proceso de identificación, se consideraron tanto estrategias a corto plazo como a medio plazo para el desarrollo de capacidades
de adquisiciones públicas. Las estrategias a corto plazo se centraron principalmente en los “ganadores rápidos”, es decir, estrategias
que pudieron implantarse con sólo unos pocos esfuerzos y aportaciones de recursos, contribuyendo así a rápidas mejoras de bajo coste
del sistema de adquisiciones públicas. Las estrategias a medio plazo, por otra parte, trataban sobre intervenciones más complejas y para
las que se necesitaban más tiempo y más recursos, requiriendo normalmente la coordinación entre varias partes interesadas.
Para la ODPP, era importante que las estrategias identificadas ofreciesen realmente mejoras sostenibles de todos los aspectos del
sistema de adquisiciones públicas. Por esto motivo, se consideraron estrategias de desarrollo de capacidades no sólo en el ámbito
tradicional de formación y aumento de competencias, sino también en el ámbito social y organizativo. El desarrollo de capacidades en
sí se desglosó en cuatro grupos diferentes:
•
Incentivos y reforma institucionales
•
Educación, formación y aprendizaje
•
Capacidades de liderazgo
•
Mecanismos de expresión y rendición de cuentas
Algunos ejemplos de las estrategias identificadas en relación con cada grupo se presentan en el siguiente diagrama.
Algunos ejemplos de las estrategias identificadas en relación con cada grupo
Todas las estrategias fueron revisadas por un grupo de partes interesadas, incluidos los miembros del personal de todos los
departamentos de la ODPP y los representantes de entidades de aprovisionamiento interesadas. Durante la revisión, se debatió
pormenorizadamente la pertinencia y capacidad de consecución de cada estrategia, junto con el equipo de evaluación y, cuando fue
necesario, se modificaron o sustituyeron las estrategias por intervenciones más realistas.
2. Definición de indicadores de progreso
Para ofrecer a la ODPP una herramienta que midiese continuamente las mejoras en cuanto a capacidad (y ajustase posibles efectos
no intencionados de las estrategias), se identificaron dos “indicadores de progreso” para cada estrategia. Un indicador de productos
midió si se había implantado la estrategia y un indicador de resultados midió si la estrategia implantada había llevado en realidad al
resultado que se pretendía.
Se definió para cada indicador de resultados una línea base que medía el nivel de capacidad al principio de la implantación de la
estrategia, así como un objetivo del nivel de capacidad deseado para el fin del período de implantación.
Este ejemplo ilustra cómo se definieron en la práctica los indicadores de progreso, la línea base y los objetivos en Malawi:
evaluación de la capacidad de las adquisiciones públicas y formulación de estrategias en malawi: estudio de casos
3. Transformación de las estrategias en un plan coherente
Aunque la hoja de trabajo de formulación de estrategias demostró ser una herramienta útil para garantizar que se resolviesen todas las
carencias de capacidad y las causas principales mediante estrategias de desarrollo de capacidades pertinentes, muchas de las carencias
de capacidad enumeradas conjuntamente en la hoja de trabajo llevaron a estrategias similares, que se solapaban, o incoherentes. Esto
dio lugar a la necesidad de revisar, racionalizar y agrupar las estrategias en un plan coherente.
En Malawi, dicho proceso de transformación se derivó en un total de 15 estrategias a corto plazo y 21 estrategias a medio plazo, que se
agruparon y se presentaron en el Plan de desarrollo de capacidades y fortalecimiento del sistema.
La presentación de cada estrategia del Plan incluía lo siguiente:
•
Una descripción pormenorizada de la estrategia, las causas principales y las carencias que trata y una propuesta para
su implantación.
•
Una institución líder claramente asignada y una lista de partes interesadas que participarían en el proceso de
implantación.
•
Calendario de implantación.
•
Prioridad de implantación (alta, media o baja).
•
Indicadores de progreso (indicador de productos, indicador de resultados, línea base y objetivo)
dificultades en la formulación de estrategias
Aunque el proceso de formulación de estrategias de desarrollo de capacidades de adquisiciones públicas en Malawi fue considerado, en
general, como gratificante por la ODPP y el equipo de evaluación, el proceso no estuvo exento de dificultades.
Uno de los retos a las que se enfrentó la ODPP estaba relacionado con que las estrategias tratasen ámbitos en los que las adquisiciones
públicas cumplen otras funciones públicas centrales, tales como la auditoría, la gestión de las finanzas públicas, la mejora de los recursos
humanos y la lucha contra la corrupción. Para tener éxito, dichas estrategias exigen la aportación y coordinación de varias partes
interesadas, y la tarea de liderar la implantación de dichas estrategias no recae normalmente en el ODPP. En el Plan de desarrollo de
capacidades y fortalecimiento del sistema, esos ámbitos se tratan por lo tanto mediante estrategias de intensificación del diálogo, con
vistas a mejorar la coordinación y desarrollar estrategias conjuntas. En qué medida se tratan las carencias de capacidades depende en
última instancia de la capacidad de las partes interesadas para participar en ese tipo de diálogo.
Otra dificultad relativa al proceso de formulación de estrategias fue el reto de fijar el coste de estas. En el caso de Malawi, se acordó
que sería la ODPP la que fijase el coste de las estrategias de desarrollo de capacidades. Adoptaría la forma de un proceso presupuestario
www.oecd.org/dac/effectiveness/procurement
basado en insumos en el que se presupuestarían insumos estimados, cuantificables (por ejemplo, el número de días de consultoría, los
costes de transporte, los días de traslado, el número de materiales de formación que había que imprimir, etc.) para cada estrategia. En
el momento de la redacción del presente documento, la ODPP había comenzado a trabajar en la fijación de costes de las estrategias
de prioridad alta, lo cual se ha incluido en el plan de trabajo anual apoyado por el PNUD. No obstante, la fijación de los costes de las
estrategias de prioridad media y baja sigue pendiente, debido principalmente al hecho de que aún no están claras las fuentes de
financiación de dichas estrategias.
Además de estas dificultades, el Gobierno de Malawi tendrá que enfrentarse al reto de garantizar un proceso de implantación de
desarrollo de capacidades bien coordinado, bien controlado y bien gestionado. Aunque una serie de estrategias denominadas “ganadores
rápidos” de bajo coste (tales como actualizar el sitio Web de la ODPP y cargar documentos y publicaciones sobre aprovisionamiento de
forma gratuita) ya han sido implantadas por la ODPP, la amplia mayoría de las estrategias de desarrollo de capacidades se encuentran a
la espera de ser implantadas en virtud del Plan de trabajo anual de 2008 apoyado por el PNUD u otras fuentes de financiación.
lecciones de malawi
Tal como se ha ilustrado en las secciones anteriores, el proceso de evaluación y formulación de estrategias de Malawi se caracterizó
tanto por éxitos como por dificultades. Colectivamente, las experiencias de Malawi apuntan hacia una serie de lecciones que pueden
resultar valiosas para otros países que deseen llevar a cabo procesos similares en el futuro:
1. Ampliar la concentración de la evaluación del “qué” al ”por qué”: aunque la metodología del CAD-OCDE constituye una herramienta
de incalculable valor para determinar los puntos fuertes y las debilidades del sistema de adquisiciones públicas de un país, la
experiencia de Malawi muestra que para identificar estrategias de desarrollo de capacidades pertinentes, se necesita un amplio
conocimiento de las causas principales subyacentes. Esto se puede lograr añadiendo un enfoque cualitativo y analítico a la
evaluación, que revele las causas principales subyacentes a las debilidades inmediatas del sistema.
2. Garantizar la participación activa de la autoridad de adquisiciones públicas: el caso de Malawi ilustra claramente la importancia
de una autoridad de adquisiciones públicas que participe activamente a lo largo del proceso de evaluación y formulación de
estrategias. En primer lugar, el conocimiento, de incalculable valor, del sistema de adquisiciones públicas por parte de la autoridad
competente en dicho aspecto es clave para llegar a conclusiones válidas. En segundo lugar, la apropiación generada al participar en
todos los aspectos del proceso puede contribuir a instalar un sentido de motivación necesario para liderar la posterior implantación
de estrategias de desarrollo de capacidades. Al mismo tiempo, debería recordarse que la función del evaluador (y en algunos casos
del autoevaluador) constituye un reto en sí, para el que han de prepararse bien los miembros del personal de la autoridad, por
ejemplo, a través de la reflexión sistemática y del desarrollo de competencias en métodos de evaluación.
3. Movilizar a las partes interesadas desde el principio del proceso: el proceso de evaluación de Malawi demuestra que la importancia
de implicar a una amplia variedad de partes interesadas a lo largo del proceso (a través de juntas informales, talleres, consultas,
etc.) no debería subestimarse. Un conocimiento en profundidad por las partes interesadas de los objetivos de la evaluación puede
facilitar la confianza en el proceso y aumentar el acceso a información valiosa
de las partes interesadas. Además, una mayor concienciación de las partes
interesadas sobre las positivas aportaciones del desarrollo de capacidades de
“La evaluación no sólo nos proporcionó
adquisiciones públicas o a su propia situación de trabajo (“¿qué hay para mí?”)
los medios para ser más precisos en la
podría dar lugar a una atmósfera de cambio significativo y ayudar a crear un
identificación de carencias de capacidades,
amplio compromiso con la agenda de la reforma.
nos ayudó a nosotros y a las partes
interesadas a centrarnos más y ser más
4. Internalizar el proceso en los foros existentes: garantizar el compromiso y liderazgo
disciplinados en nuestros debates para
de la autoridad de adquisiciones públicas resulta imperativo en el proceso de
poder avanzar. Reunió la información de
evaluación y formulación de estrategias. No obstante, es igualmente importante
manera estructurada permitiéndonos ver
prestar atención a la necesidad de que se internalicen las estrategias en foros
el marco general con mayor claridad; las
de desarrollo nacionales más amplios (tales como comités de reforma del sector
agencias de desarrollo ya no tienen que
público o similares) para tener éxito. El caso de Malawi indica, por lo tanto, que
responder erráticamente a información
el elevar el proceso de desarrollo de capacidades por encima de un esfuerzo
dispersa en este ámbito.”
aislado bien podría ofrecer el impulso necesario para pasar de la estrategia a la
Sam Tabrizi
implantación.
Ex Director del Grupo de Desarrollo de
5. Adoptar un enfoque sistemático para formular estrategias de desarrollo
Capacidades, PNUD Malawii
de capacidades: como demuestra el estudio de casos, adoptar un enfoque
sistemático de la formulación de estrategias bien puede resultar una buena
inversión. En Malawi, este enfoque seleccionado de tres pasos permitió al equipo
de evaluación mantener un vínculo claro entre las carencias de capacidades, las
evaluación de la capacidad de las adquisiciones públicas y formulación de estrategias en malawi: estudio de casos
causas principales y las estrategias de desarrollo de capacidades a lo largo del proceso de formulación, lo que de nuevo facilitó un
amplio acuerdo de las partes interesadas respecto a las estrategias y el respaldo de las mismas.
6. Coordinar las estrategias que están fuera del control de la autoridad de adquisiciones públicas: la experiencia de Malawi demuestra
que las debilidades del sistema de adquisiciones públicas se encuentran normalmente en ámbitos en los que la contratación
pública cumple otras funciones públicas centrales. Para crear estrategias que resuelvan de manera eficaz tales problemas, debería
formar parte del proceso de desarrollo de estrategias el estrecho diálogo y coordinación entre todas las partes interesadas clave
con el fin de facilitar la formulación conjunta de estrategias sostenibles.
7. Mantener una fuerte concentración en la financiación: tal como indicó el estudio de casos, la financiación es uno de los impulsores
principales de los procesos de reforma de las adquisiciones públicas. Para facilitar una implantación sin problemas, es importante
establecer un claro compromiso con la financiación de las reformas de adquisiciones públicas desde el principio del proceso de
evaluación (ya sea a partir de los presupuestos nacionales o de los presupuestos de los socios de desarrollo). De igual manera,
han de garantizarse fuertes vínculos para acordar fuentes de financiación a lo largo del proceso de evaluación y formulación de
estrategias.
8. Reconocer que el desarrollo de capacidades es un proceso de cambio: el actual estado del proceso de desarrollo de capacidades
de Malawi hoy en día ilustra bien que las estrategias de desarrollo de capacidades no se traducen de forma automática en la
implantación de éstas. En este sentido, es importante reconocer que cualquier proceso de reforma conlleva un cambio (con todas
las barreras que esto implica). Para pasar de la formulación a la implantación de estrategias de reforma, este proceso de cambio
debe gestionarse de manera atenta y continua, por ejemplo, identificando los impulsores nacionales del cambio, resolviendo la
resistencia a éste, comprometiendo a las partes interesadas principales y estableciendo un claro liderazgo político en cuanto a las
reformas.
www.oecd.org/dac/effectiveness/procurement
evaluación de la capacidad de las adquisiciones públicas y formulación de estrategias en malawi: estudio de casos