PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Revista Digital – Año 2010 – Nro.4– Junio a Diciembre 2010 De circulación en la cátedra de Principios de Administración. La Primavera 2010 1 EDITORIAL: LA PRIMAVERA Y ADMINISTRACION La PRIMAVERA es una de las cuatro estaciones, transición entre el invierno y el verano. Es también el despertar a la aventura de vivir. Y a formularnos nuevas preguntas que nos lleven tras nuestras fronteras habituales. Así, la primavera encarna la fuerza renovadora de la naturaleza, representando también la creatividad del espíritu humano. Eso es –precisamente- lo que significa “primavera”: prima (primer) y vera (verdor). Primer verdor de un renacer imprescindible frente a una naturaleza en permanente cambio. La PRIMAVERA despierta los sentidos de la vida, generadores de toda VISION. Ésta expresa la esencia de toda efectividad y eficiencia, buscadas -hasta obsesivamente- por la administración. Pero no todo son “flores”. Y en esto, nada mejor aquí que recordar aquel antiguo soneto de Santa Teresa de Ávila: Si para recobrar lo recobrado tuve que haber perdido lo perdido si para conseguir lo conseguido tuve que soportar lo soportado. Si para estar ahora enamorada fue menester haber estado herida tengo por bien sufrido lo sufrido tengo por bien llorado lo llorado. Porque después de todo he comprendido que no se goza bien de lo gozado sino después de haberlo padecido. Porque después de todo he comprobado que lo que tiene el árbol de florido vive de lo que tiene sepultado. Entonces, cabe preguntarnos: ¿Es la vida un ciclo, como las estaciones o la Administración? ¿Existe tal “rueda” (ciclo) vital? ¿Y en las organizaciones? En la Administración, como en la vida, ¿Hay un final o un renacer? Consideremos aquí al proceso administrativo, con su correspondiente feed-back, como base del aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento. ¿Y en la vida? ..Tal vez, depende cómo la ADMINISTREMOS… Dr. César H. Dellamea Profesor Titular Principios de Administración 2 CONTENIDO ENSEÑANZAS HISTORICAS BICENTENARIO DE LA ADMINISTRACION PARA EL LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACION ¿La historia de la Administración enseña? Elaborado por Lionel Armando González Gervasoni el Auxiliar de Cátedra Mgter. Licenciado en Administración Planear – “Por los aires o con los pies sobre la tierra” Elaborado por Lic. Ester Ullrich Contadora Publica – Lic. En Administración Los siete inductores de la rentabilidad Elaborado por Lic. José Maria Labrousse Contador Publico – Lic.en Administración – Lic. En Economía- Posgrado en Management Financiero Adjunto: Cátedra Gestión de Empresa Carecterizaciones del hombre en las organizaciones Elaborado por Cr. Norberto Ferreyra Catedra: Principios de Administración RESUMEN DE SEMINARIO. 3 ENSEÑANZAS HISTORICAS DE LA ADMINISTRACION PARA EL BICENTENARIO Elaborado por el Auxiliar de Cátedra Mgter. Licenciado en Administración Lionel Armando González Gervasoni LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACION ¿La historia de la Administración enseña? ¡Sí, la historia de la Administración enseña! Los aportes que hicieron los estudiosos y administradores de todas las épocas, incluyendo los antiguos, nos dejaron marcas indelebles que tienen vigencia aún hoy día y muchos administradores, gerentes, conductores de organizaciones lo usan cotidianamente. La intención de este ciclo de actividades del seminario tiene como fin recorrer la historia, los orígenes de la Administración, para reflexionar sobre sus enseñanzas, para los hombres y mujeres que hacen administración, todos los días, en las empresas, en las instituciones gubernamentales, entidades sin fines de lucro, en la universidad, en la docencia, en el hogar y hasta en nuestras propias actividades personales. La historia es “maestra de la vida”, “la historia enseña”, las acciones y vivencias del hombre a través de los años, de los siglos, ha dejado fuertes enseñanzas y en la Administración esto se nota, porque verán ustedes que muchas “invenciones” de la antigüedad, ciertas acciones humanas en cierto lugar y en un momento determinado, se implantaron principios administrativos que luego fueron aplicados por otros y más tarde fueron coronados como tales por administradores del siglo XX, como el principio de la cadena de mando desarrollado por el imperio romano, o el principio de la descentralización invocado por la iglesia católica y muchos ejércitos militares. ¡DIOS, EL GRAN ADMINISTRADOR! Cuando repasamos la historia de la Administración en los libros de administración, en Internet, escuchamos en seminarios y jornadas, que siempre se arranca de la época primitiva, desde los orígenes de la humanidad, pero nadie habla de la creación de Dios, de su primer acto administrativo, del mundo elaborado y creado por Dios. ¡Dios está presente como un gran administrador!, plasmando las funciones administrativas, tal cual como las conocemos hoy, al planear, organizar, dirigir y controlar las acciones de los hombres desde la misma creación. Si leemos Génesis 1:31, se nos dice que „Dios miró todo lo que había hecho, y consideró que era muy bueno.‟ Después de trabajar durante seis días, Dios miró todo lo que había hecho y vio todo lo que había cre88ado. Claramente esta es una evaluación de su obra. Encontrándose satisfecho con que todo lo que había hecho estaba muy bien, descansó en el séptimo día”. 4 La Administración se inicia con Dios, con la misma creación. Por ello deduzco que Dios fue el primer gran administrador y con él se inicia la Administración El planeamiento. La creatividad de Dios se observa en el principio de los tiempos, cuando Dios crea los cielos y la tierra pero, desde un enfoque administrativo, es probable que Dios haya pensado previamente sobre lo que quería crear y lo pensó a largo plazo, para la eternidad, para todo el mundo y su contexto y midió las consecuencias y paso a paso, el Génesis nos dice que creó el mundo, y asignó todos los recursos que el hombre necesitaría. Esto nos lleva a una primera idea: la planificación Pero fue más allá de una simple planificación. ¿Díganme ustedes, si esto no es planeamiento estratégico? ¿No reúne todos los elementos necesarios para una buena estrategia? Esto lo convierte en un gran estratega La Organización. La figura de la organización, como función administrativa, es obvia, pues creo la estructura material y humana de lo que es el mundo: la luz, las aguas, la tierra, las plantas, las semillas, los árboles, las lumbreras (sol, luna y estrellas) para que alumbren de día y de noche, los seres vivientes, las aves del cielo, los animales de la tierra y de las aguas y finalmente, como si fuera poco, Dios, introdujo al hombre (hombre y mujer) y les asignó todos los recursos que previamente había creado para que subsistiera. Díganme, acaso, ¿No es esto organización? La Dirección. Pero, a todo esto, debemos incorporar el concepto de interacción que tienen todas las funciones administrativas, es decir que todas las funciones administrativas se presentan en todas y cada una de las otras funciones. ¿Qué quiero significar con esto? Que Dios también dirigió la acción para el logro de sus objetivos creativos y, aunque no contó con colaboradores, pues trabajó solo, él fue el gerente o administrador solo, sin miembros, como dice Peter Drucker en su obra La Gerencia1, pues hay muchos administradores que no tienen responsabilidad por el trabajo ajeno, solo por el suyo y sin embargo, su trabajo trasciende y significa aportes importantes al logro de los objetivos. 1 DRUCKER Peter F. La Gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas.1976. Editorial El Ateneo. Buenos la AdministraciónAires. Argentina El Control. Y finalmente, controló lo que había hecho y se nos dice que „Dios miró todo lo que había hecho, y consideró que era muy bueno.‟ Después de trabajar durante seis días, Dios miró todo lo que había hecho y vio todo lo que había creado. Claramente esta es una evaluación de su obra, encontrándose satisfecho que todo lo que había hecho estaba muy bien. La Administración, tal cual como la conocemos, con su carácter científico y profesional, se plasma a partir del siglo XX con los trabajos de Taylor y Fayol, principalmente en las empresas, pero no comenzaron en éstas, hay ejemplos de su presencia en otras instituciones no lucrativas de la antigüedad, de la edad media y contemporánea. La aparición de la empresa competitiva, con mayor producción, la calidad de sus productos, la complejidad de sus servicios, la necesidad de abastecer mercados crecientes, con miles y miles de compradores, la complejidad de las relaciones sociales y otras circunstancias la aceleraron. La intención del seminario, no es recorrer la historia del hombre y su influencia en la Administración, o hacer cronología fastidiosa y muchas veces 5 incoherentes de fechas y acontecimientos que desafían la memoria, sino establecer hitos que se relacionen directamente con enseñanzas actuales, con aplicaciones actuales, demostrando que “la Administración enseña”. La evolución de la Administración continúa con otras etapas que podemos reflejar en las siguientes: Época primitiva ¿Qué enseñanzas dejan para la administración? ¡Muy poco!, pues en general su conducta es irracional e intuitiva. Se destaca la división del trabajo en actividades de caza, pesca y recolección. La autoridad es marcadamente jerárquica y autoritaria, donde los jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia. La Grecia Antigua El pueblo griego no aporta a la Administración tanto como a otras disciplinas, tales como la filosofía, el arte, las matemática, etc., pero dejó algunas secuelas importantes. El medio ambiente o contexto influye sobremanera en la creación de la administración de las Organizaciones. La configuración geográfica de Grecia, formada por muchas islas y en su parte continental surcadas por zonas escarpadas y montañosas, con pequeños valles, organizó a sus pueblos en ciudades-estados más que en un gran estado. Estas ciudades –estados constituían “las polis” y se agrupaban en confederaciones que continuamente luchaban entre sí, siendo la más famosa, la guerra del Peloponeso, donde después de 10 años Esparta derrota a Atenas y también con los pueblos no griegos, principalmente con los persas, que por aquel entonces y en aquella zona, era la gran potencia mundial. Esto es un hito importante para la Administración, porque hoy decimos que el contexto de la Organización, sus medios ambientes, generales y de tareas, delinean su estructura y establecen su comportamiento organizacional. Tratadistas como Lawrence y Lorch inician lo que hoy se conoce como teoría de la contingencia, preocupados por las características que deben tener las empresas para enfrentar con eficiencia las diferentes presentaciones del medio ambiente. Estos autores presentaron dos conceptos que contribuyen a resolver problemas organizacionales: El concepto de diferenciación y el concepto de integración. El concepto de diferenciación, es la división del trabajo organizacional en subsistemas o departamentos en el cual cada uno se especializa para enfrentar un medio especializado. Los griegos, también hicieron lo mismo, diferenciando sus partes en ciudadesestados repartidas por toda Grecia para hacer frente a su geografía y necesidades del medio de aquel entonces El otro concepto de Lorch y Lawrence fue el de integración, que consiste en aunar esfuerzos y coordinación entre todos los departamentos para responder con eficacia y eficiencia al medio ambiente. El mejor ejemplo del concepto de integración griega, aunque circunstancial, pero que enseña cómo comportarse estratégicamente, contra un enemigo común, los vemos en las continuas alianzas de los estados griegos para luchar 6 contra el gran imperio de la época, el imperio persa y que la historia reconoce como Guerras Médicas. Primer ejemplo, 490 a.c., los persas invaden la península griega y son derrotados por Atenas y sus aliados griegos en la batalla de Maratón, famosa por el recorrido a pié de Filípides hasta Atenas para dar la noticia del triunfo griego. Segundo ejemplo, las 2º guerras médicas con hitos históricos como el paso de Termópilas, donde el rey espartano Leónidas I con sus 300 espartanos detuvo por un tiempo al ejército persa para permitir que Atenas se evacuara y reorganizara posteriormente. La batalla naval de Salamina, donde la escuadra ateniense desmanteló la escuadra persa y la batalla terrestre de Platea que concluyó la 2º guerra médica. Ejemplo importante de integración de todos los estados griegos y la coordinación en las acciones militares, aunque la historia nos cuenta, que luego volvieron a guerrear entre ellos. Hoy las empresas se agrupan en coaliciones empresarias para desarrollar actividades comerciales dentro del modelo de la globalización y, competir o luchar al mejor estilo griego, contra bloques económicos poderosos para poder subsistir y aún más, crecer. Ese contexto también influyó mucho en la comunicación a través de la navegación de las ciudades-estados, principalmente las dos grandes de entonces, Esparta y Atenas, además de propulsarlas al comercio marítimo entre sí y con los pueblos que rodeaban el mar egeo. En las polis se originó un espíritu deliberativo, con tintes democráticos que hoy podríamos ubicarlo dentro del modelo de administración consultiva de Rensis Likert, donde la autoridad de línea, el gerente o administrador, en el caso de Grecia, el tirano (líder) o polícrata, se debía al pueblo, a la polis, y por lo tanto requería la opinión y puntos de vistas para definir sus directrices y políticas. Rensis Likert aporta varios “sistemas de administración”, definiendo perfiles organizacionales según se presenten cuatro variables de estudio, que lo veremos más adelante en otro seminario, pero acá quiero rescatar el modelo consultivo, como una derivación de los modelos griegos, profundamente consultivos. El modelo consultivo de Likert tiene carácter participativo y consultivo, porque para las decisiones deben participar todos los actores de la organización, al igual que en las polis griegas y delegadas a los diversos niveles jerárquicos y consultivo, porque la opinión y puntos de vistas de los niveles jerárquicos son consultados antes de tomar decisiones sobre las políticas y objetivos organizacionales, también al igual que en las polis griegas. Me pregunto, ¿No habrá influido la historia griega en Likert? ¿Y él en nosotros? Esta característica sobresale principalmente en Atenas. Todos los estados griegos también supieron tener, monarquías y gobiernos autoritarios, fuertemente centralizados, aunque a medida que su expansión territorial se manifestaba, también debieron acudir a un recurso que estudiamos en la administración: la descentralización de la autoridad, sobre todo en las delegaciones territoriales del gran Alejandro Magno, quién en su época extendió los dominios de los macedonios griegos, por toda Grecia, sur de la península itálica, Sicilia, nordeste de Africa, principalmente Egipto, el oriente medio hasta la India. 7 La Organización-Estado de Esparta, nos deja una primera lección de estructuración de una organización actual, con su Asamblea de Accionistas o de Socios, su directorio o consejo de administración y los gerentes, cuando establecía su “Apella” o Asamblea formada por los mayores de 30 años, la “Gerusia” formada por 28 ciudadanos encargados de preparar los negocios de la Apella y finalmente los “Eforos” que eran cinco y duraban en su puesto un año y ejecutaban lo que la Gerusia había establecido. Las lecciones más importantes nos deja Atenas, en donde existía la “Ecclesia” que era la asamblea de todos los ciudadanos mayores de edad, quienes votaban en forma individual en el “ágora”, levantando las manos para aceptar u oponerse a una decisión. La Ecclesia solo trabajaba para votar las decisiones que le proponía la “Boule”, formada por 500 ciudadanos. La Boule no tomaba decisiones y operaba a la manera de, Staff actual y era aquella la que decidía. La Boule proponía políticas de estado para que la Ecclesia decidiera. La “Heliea” formada por diferentes ciudadanos eran los ejecutores de las decisiones tomadas, eran una especie de gerentes menores o supervisores operativos actuales La Administración es un arte. Respecto a esto, los tratadistas reconocen que hay opiniones dispares sobre sí la Administración es una ciencia, una técnica o un arte. En general se reconoce que es una ciencia con el apoyo de las técnicas que permiten su aplicación y no se le reconoce a la Administración como arte. La Administración pura, aún con el uso de técnicas y herramientas creadas por el hombre, no es exitosa si no tiene el toque mágico del administrador. El administrador, el gerente, el dueño-administrador, debe gestionar a través del planeamiento de la institución, de la empresa, organizar a las personas que trabajan en ella, debe dirigir el recurso humano hacia el logro de resultados y finalmente evaluar lo que se ha hecho pero, sin ese toque especial, casi mágico, esa intuición, esa dedicación, esas ganas de hacer bien las cosas, no se logran los mejores resultados; el administrador es el artífice del éxito de la administración aplicada a las organizaciones. Ahora bien, esto se dice hoy pero, 500 a.c. el griego Jenofonte ya advertía esto y pregonaba el arte del administrador. “¿Es la Administración doméstica el nombre de un arte, como el de curar, el de trabajar en bronce o el de la construcción? Así me parece dijo Cristóbulo. El que está calificado para edificar, puede hacerlo igualmente bien para otro que para sí mismo; y seguramente el que está calificado en administración doméstica, puede estar similarmente……….., pero lo que es común a todas las ocupaciones, sea agrícola o política, doméstica o militar, es aquel que sobresale en ellas debe ser capaz de dirigir a otros………” La filosofía griega La filosofía occidental nació bajo el cielo azul del Egeo. Entre el 600 y el 200 a.C., la filosofía griega constituyó el fundamento de toda la especulación filosófica en el mundo occidental. Las hipótesis intuitivas de los antiguos griegos presagiaron diversas teorías de la ciencia moderna, incluso muchas de 8 las ideas morales elaboradas por los filósofos griegos han sido incorporadas a la doctrina moral cristiana. Las ideas políticas desarrolladas por los pensadores griegos han influenciado a muchos líderes políticos a lo largo de la historia. La filosofía griega puede ser dividida entre aquellos filósofos que buscaban una explicación del mundo en términos físicos y quienes subrayaban la importancia de las formas inmateriales o ideas. La primera escuela importante de la filosofía griega, la jonia o milesia, era en gran parte materialista. Fundada por Tales de Mileto en el siglo VI a.c. Muchas escuelas de la filosofía griega transitaron el espacio de tiempo hasta la era de Sócrates, filósofo ateniense (470 a 399 a.c.), con quien la filosofía griega alcanzó su cima. El método de Sócrates era dialéctico: después de plantear una proposición, hacía una serie de preguntas destinadas a analizar y depurar la proposición examinando sus consecuencias y comprobando si coincidía con los hechos conocidos. Sócrates describió el alma no en términos de misticismo, sino como "aquello en virtud de lo cual se nos califica de sabio o de loco, bueno o malo". Fundador de la filosofía moral, o axiología que ha tenido gran peso en la filosofía occidental por su influencia sobre Platón. A Sócrates, siguieron otros grandes de la filosofía griega como Platón, Jenofonte y Aristóteles. En el año 387 a.c. Platón fundó en Atenas la Academia, institución a menudo considerada como la primera universidad europea. Ofrecía un amplio plan de estudios, que incluía materias como astronomía, biología, matemática, teoría política y filosofía. Aristóteles fue su alumno más destacado. La historia de la filosofía griega es muy rica en enseñanzas para muchas disciplinas, pero a nosotros nos interesa relacionarlas con la Administración. Veamos algunas relaciones y enseñanzas para nuestra disciplina. En los Recuerdos de Sócrates (Libro III), Jenofonte menciona un diálogo entre Sócrates y Nicomáquides que pone de manifiesto algunas particularidades de un buen administrador que son tenidos en cuenta por la Administración Estratégica; veamos algunos párrafos. “El buen administrador, que sabe que no hay nada tan útil ni tan lucrativo como vencer al enemigo en una batalla, ni nada tan desventajoso y ruinoso como ser derrotado, buscará y dispondrá con el mayor interés cuanto ayude a la victoria, y examinará y cuidará escrupulosamente evitar lo que lleve a la derrota. Si ve que los preparativos para la victoria están dispuestos, entonces luchará, mientras que se guardará en absoluto de entablar batalla si no se encuentra preparado. No desprecies a los buenos administradores, Nicomáquides, pues el cuidado de los negocios privados sólo se diferencia del de los públicos en su número, pero en general son muy parecidos (Reflexión del autor: Son todas organizaciones y la Administración es para todas) y sobre todo en lo que es más importante, que sin hombres ni unos ni otros se pueden llevar adelante, y que no gestionan unas personas los asuntos privados y otras los públi0cos, porque los que cuidan de los bienes comunes no emplean hombres diferentes de los que utilizan los que administran bienes privados. Los que saben emplearlos tienen éxito (Reflexión del autor: administración de recursos humanos, motivación, liderazgo) en los asuntos privados y en los públicos, pero los que no saben fracasan en unos y en otros. 9 Otro párrafo: “Entonces, dijo Sócrates, si también en la guerra sabe descubrir a los mejores, como en los certámenes corales, y los selecciona, lógicamente también en eso se alzará con la victoria, y también es probable que esté más dispuesto a hacer gastos por su cuenta para conseguir la victoria en la guerra con la ciudad entera que no para vencer en una competición coral sólo con su tribu. Estás hablando, Sócrates, como si la misma persona pudiera ser un buen director de coro y un buen general, dijo Nicómáquides. Lo que yo quiero decir es que quien quiera que sea el que mande, si conoce lo que tiene que saber y es capaz de poner los medios, será un buen jefe tanto si tiene que mandar un coro, una casa, una ciudad o una guerra. (Reflexión del autor: Esto es dirección, es una decisión racional cuando elegimos alternativas en función de objetivos utilizando los medios disponibles para lograr resultados). Nicomáquides intervino:- ¡Por Zeus!, Sócrates. Nunca habría esperado oírte decir que los buenos administradores pueden ser buenos generales”. ¡Qué reflexión final! ¡Cuán importante es la Administración! La división del trabajo y la especialización. El filósofo Platón dió a la Administración su primera teoría sobre la división del trabajo y la especialización, cuatrocientos años antes de Cristo, dos siglos antes de Henry Fayol o Frederick Taylor, cuando en los primeros años del siglo XX lo presentaban como un principio de administración, sin contar a Adam Smith quién en su libro “La Riqueza de las Naciones”, proponía la división del trabajo internacional. Decía Platón, “¿Quién será mejor, el que ese dispersa en diferentes actividades o aquel que se confina en la propia? Se hace mejor y más fácilmente cuando un hombre hace una cosa en armonía con su habilidad y el momento oportuno. No debemos sorprendernos al encontrar que las grandes ciudades los artículos están mejor hechos que en las pequeñas. En estas, el mismo trabajador hace una cama, una puerta, un arado, una mesa, y frecuentemente hasta una casa. Es imposible ahora que un trabajador que hace tantas cosas sea igualmente diestro en todas. En las grandes ciudades por otra parte….un hombre puede vivir de una ocupación singular, algunas veces solo practica una rama especial de una ocupación…..Un hombre cuyo trabajo es confinado a tarea tan limitada, debe necesariamente sobresalir en ella. El liderazgo y Alejandro Magno. Otro ejemplo del aporte de Grecia es Alejandro Magno y su aporte se relaciona con el liderazgo . Liderazgo es motivación de la gente, el liderazgo es influencia interpersonal para que la gente se esmere para alcanzar el éxito, lograr resultados. Alejandro Magno dejó claras señales de liderazgo exitoso que es un ejemplo a imitar por los emprendedores del siglo XXI. Si el líder conoce las motivaciones humanas, puede funcionalmente manejarlas y empujar a las personas hacia las metas organizacionales. El líder debe tener características personales que lo distingan del resto, pero también debe ser funcional a las necesidades de la gente que lo sigue. El líder 10 es reconocido como tal cuando se convierte en un sujeto que posee los medios para satisfacer sus necesidades. Hay ejemplos de acciones de Alejandro Magno para motivar a su ejército en situaciones extremas. En circunstancias desesperantes, Alejandro demostró sus dotes de liderazgo, su ejemplar comportamiento personal y sus grandes cualidades innatas para la escenificación de sí mismo, es decir, su talento, junto con su gesto sencillo capaz de crear un formidable mito motivador. Alejandro Magno sabía por su instinto de líder nato que para las tropas no es sólo decisivo lo que se hace, sino que es más importante cómo influye en ellas lo que se hace. La acción heroica es una cosa, pero el gesto dramático del héroe es otra todavía más importante. Esto último sucedió cierto día en que la tropa se arrastraba bajo el calor infernal, un soldado, aparece delante de Alejandro con un casco lleno de agua fresca, y en un gesto majestuoso de acatamiento este soldado ofrece el agua a su rey. Alejandro espera a que los circunstantes se percaten del hecho y movidos por la curiosidad, se acerquen. En este momento todos pueden ver lo que hace, y coge el casco y derrama despacio el agua, ante los ojos atónitos de los presentes, y dice únicamente estas palabras: “demasiado para uno solo, demasiado poco para todos.” Este hecho se divulgó por toda la tropa, Alejandro había renunciado libremente al agua, se dan cuenta de que sufre igual que los demás. Este pensamiento levantó el ánimo de la tropa. Por supuesto esta escena no fue casual, sino que Alejandro la representó de una manera consciente para subir el ánimo a su tropa, y para demostrarles que él no exigía nada a nadie que ni él mismo estuviera dispuesto a sobrellevar, y lo hizo públicamente porque sabía que todo comportamiento ejemplar que quiere poner de manifiesto una imagen de valor y motivar ha de ser vivido de forma visible. La Edad Media El sistema feudal es lo más característico de este tiempo, la propiedad, concretamente la de la tierra, era adquirida, consolidada y defendida mediante guerras que sostenían los señores feudales para perpetuar y ampliar sus dominios. El poder político estaba totalmente descentralizado, de hecho no había naciones en el sentido moderno de la palabra. Los feudos -porciones relativamente pequeñas de territorio- eran gobernados con base a ciertas prácticas de costumbre y, generalmente, prevalecían las personales y caprichosas decisiones del señor amo. Las organizaciones-feudos en las cuales el trabajador era prácticamente un esclavo, con el nombre de vasallos o siervos, se manejaban a base de decisiones autocráticas. El señor feudal era amo absoluto, su poder de decisión era ilimitado, a tal grado que llegaba a “decidir” hasta en la noche de bodas de sus vasallos (derecho de pernada o prima nocti). En esta época se destaca la Iglesia Católica. A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organización pública se fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia Católica y a las organizaciones militares. 11 En el transcurso de los siglos, la Iglesia Católica estructuró su organización, su jerarquía de autoridad, su estado mayor (asesoría) y su coordinación funcional. La Iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple y eficiente, que su enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, según la Iglesia Católica, le fue delegada por una autoridad divina superior. Influencia de la organización militar. La organización militar también ha influido en el desarrollo de las teorías de la administración. La organización lineal, por ejemplo, tiene sus orígenes en la organización militar de los ejércitos de la Antigüedad y de la época medieval. De la organización lineal se derivan el principio de unidad de mando, según el cual cada subordinado sólo puede tener un superior, recibir órdenes de un solo jefe, es el núcleo central de todas las organizaciones militares de aquellas épocas. La escala jerárquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, de manera que un nivel jerárquico inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediato superior, es un elemento característico de la organización militar que, rescatado por la teoría de la administración, es utilizado en otras organizaciones principalmente empresarias y, sobre todo las de menor envergadura. El principio de la unidad de dirección, que postula que todos los planes menores se integran al único plan organizacional. Finalmente, la centralización de la autoridad, en la cima de la organización. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliación gradual de la escala de mando trajo también una correspondiente ampliación del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, crecía también la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos dentro de la organización militar. Todavía en la época de Napoleón (17691821), el general, al dirigir su ejército, tenía la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo, ante las batallas de mayor alcance, incluso de ámbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigió, no nuevos principios de organización, sino la extensión de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeación y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pasó así a la centralización del mando y a la descentralización de la ejecución. El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existió siempre la necesidad de un estado mayor para el ejército. Los estudiosos consideran que el modelo de estado mayor y el principio de asesoría tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, el Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejército, hizo algunas innovaciones en la estructura de la organización militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar. Los oficiales de línea y de asesoría trabajaban independientemente, en una nítida separación entre la planeación y la ejecución de las operaciones de guerra. Los oficiales formados en el estado mayor se transferían posteriormente a posiciones de mando (línea) y de nuevo al estado mayor, lo que aseguraba una intensa 12 experiencia y vivencia en las funciones del gabinete, de campo y nuevamente de gabinete. Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección, según el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de él y aquello que debe hacer. Resalta Mooney que Aun Napoleón, el general más autócrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y verificar que se había comprendido correctamente (retroalimentación), pues estaba convencido de que la obediencia ciega jamás lleva a la ejecución inteligente de cualquier acto. Se puede establecer que en las organizaciones militares, ya se respetaban las funciones administrativas como un ciclo administrativo, desde el planeamiento de todo lo que se iba a llevar a cabo previo a la batalla, con sus implicancias estratégicas y tácticas, la organización de las milicias y su equipamiento militar, continuando con la misma batalla, dirigida desde el mismo frente, para controlar a través de la visión que el general tenía desde lejos, vigilando el devenir de la pelea. Una guerra tal cual acontece, nos deja una lección, bien aprovechada por los pueblos guerreros, quienes se transforman así, en excelentes teóricos de la Administración, pues en las acciones repetitivas, en los triunfos y en los fracasos, aprenden a superarse y sobrevivir. A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewits (1780-1831), general prusiano, escribió un tratado sobre la guerra y los principios de la guerra, sugiriendo cómo administrar los ejércitos en periodos de guerra. En éste se inspiraron muchos teóricos de la administración que posteriormente se basaron en la organización y en las estrategia militares, adaptando sus principios a las organizaciones y a la estrategia industrial. Clausewits consideraba la disciplina como un requisito básico para una buena organización. Para él, toda organización requiere una planeación cuidadosa en la cual las decisiones deben ser científicas y no simplemente intuitivas. Las decisiones deben basarse en la probabilidad y no sólo en la necesidad lógica. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear de manera que pueda minimizarla. 8] General Don José Francisco de San Martín No quiero concluir esta propuesta sin dejar de mencionar, en el año del bicentenario de la Revolución de Mayo, a nuestro ilustre correntino, máximo prócer de la argentinidad, al Señor General Don José Francisco de San Martín. No pienso referirme relatando su biografía, que en mayor o menor medida todos conocemos, iniciando en sus ancestros y concluyendo en su desaparición física, sino encarar el estudio desde el enfoque de la Administración y, en particular, viendo en él, al líder sobresaliente, al administrador esmerado que cumplió con las funciones administrativas y, finalmente desde la óptica de la teoría de la contingencia, manejó las circunstancias que se le presentaban para “leer” el contexto que lo rodeaba. San Martín fue un gran general y estratega de la época que logra éxitos impensados de antemano, como el cruce de los Andes con su ejército libertador y la libertad de Chile y Perú, consolidando de esa manera, la libertad del territorio argentino. 13 Como líder queda reflejado en esta frase: “el mejor gobierno no es el más liberal en sus principios, sino aquel que hace la felicidad de los que obedecen”. Mitre lo define como "administrador, guerrero, diplomático, político, que hace brotar legiones y tesoros del suelo que pisa, coordina elementos contados, disciplina voluntades,..., realiza prácticamente y por instinto, una utopía de cooperación económica - militar…, cuál es la de desarrollar el máximum de potencia de una sociedad, para hacer dar a los hombres y a las cosas todo lo que podían dar de sí, a fin de llevar a cabo un propósito preconcebido, produciendo resultados eficientes, y esto, sin agotar las fuentes productivas, sin desperdicio de fuerzas, con la concurrencia de todos a su obra.."2 2 http://www.docente.mendoza.edu.ar/actos/agosto/gralsanmartin/sanmartin/obra /vida/lider/lider.htm Cómo para ir conociéndolo, destaco la descripción realizada por un militar sueco. (JEAN ADAM GRAANER) Este general llegó de Chile a Buenos Aires (mayo de 1818) unos días antes de lo que se esperaba, para evitar los homenajes preparados. Se fue directamente al Palacio Directoral. El día siguiente fui presentado a él y lo vi en los días siguientes casi a diario, siendo yo muy amigo y huésped frecuente de don Antonio de Escalada, su suegro. Don Antonio me invitó a comer en su casa y así tuve la ocasión de ver a San Martín y conversar largamente con él, una vez casi todo un día. San Martín es hombre de estatura mediana, no muy fuerte, especialmente la parte inferior del cuerpo, que es más bien débil que robusta. El color del cutis algo moreno con facciones acentuadas y bien formadas: El óvalo de la cara alargado, los ojos grandes, de color castaño, fuerte y penetrante como nunca he visto. Su peinado, como su manera de ser en general, se caracteriza por su sencillez y es de apariencia muy militar. Habla mucho y ligero sin dificultad o aspereza, pero se nota cierta falta de cultura y de conocimientos de fondo. Tiene un don innato para realizar planes y combinaciones complicados. Es bastante circunspecto, tal vez desconfiado, prueba de que conoce bien a sus compatriotas. Con los soldados sabe observar una conducta franca, sencilla y de camaradería. Con personas de educación superior a la que él posee, observa una actitud reservada y evita comprometerse. Es impaciente y rápido en sus resoluciones. Algo difícil de fiarse en sus promesas, las que muchas veces hace sin intención de cumplir. No aprecia las delicias de una buena mesa y otras comodidades de la vida, pero, por otro lado, le gusta una copa de buen vino. Trabaja mucho, pero en detalles, sin sistema u orden, cosas que son absolutamente necesarias en esta situación recientemente creada. Hay motivos para reprocharle no haber actuado con energía y aprovechado las victorias que sus tropas han ganado en Chacabuco y Maipú. Es difícil juzgar si esto tiene su origen en falta de energía o en intrigas políticas, demasiado complicadas para exponer aquí. Sus costumbres y sus hábitos de vida son sencillos, y lo han hecho sumamente popular. Espero tener ocasión de conocerlo mejor en Chile. 3 3 http://www.taringa.net/posts/arte/23719/San-Martin---Una-Descripcion.html 4 ROBBINS Stephen P. Comportamiento Organizacional. 1994. Editorial Prentice Hall. Ciudad de México. México La literatura reconoce profundos estudios para establecer los rasgos del liderazgo y para ello se investigaron diferentes rasgos de la personalidad 14 identificándose más de 80 rasgos en diferentes líderes mundiales, encontrándose que solo cinco de ellos se repetían en todos. Estos estudios son recientes, de fines del siglo pasado.4 Los cinco rasgos de la personalidad son: 1. Ambición y energía; 2) el deseo de dirigir; 3) honradez e integridad; 4) autoconfianza; 5) inteligencia y conocimientos sobre el trabajo. ¿Alguno de los acá presentes, cree que reúne estos rasgos? No me respondan, no es necesario, simplemente repasen en su ser, si estas virtudes forma parte de su acervo personal y si los tienen, anímense a liderar, porque el éxito, en principio, los acompañará. San Martín poseía esa fuerza, ese imán que tienen los líderes que proviene de sus rasgos de la personalidad. Veamos: 1) Ambición y energía; San Martín poseía un deseo ardiente de conseguir un logro, la libertad de los pueblos de América, sin mezquindades y poder de riquezas o fama, demostrada en varias oportunidades. Hacia ese objetivo canalizó todos sus esfuerzos físicos e intelectuales. Energía, le sobraba, una fuerte capacidad para obrar y demostrar ese poder para trabajar en pos de un ideal, de un objetivo. 2) El deseo de dirigir; lo demostró en todo momento, en San Lorenzo, encarando el asalto al frente de sus hombres, en todas las batallas libradas, en Cuyo, en Chile y en el Perú, en sus hermanos argentinos; decimos que dirigir es la capacidad de influir en los seguidores para que lo acompañen hacia la meta final y, ¡sí, San Martín lo tuvo! 3) Honradez e integridad: ¡Vaya si la tuvo! Demostrada en su rectitud de ánimo y en su integridad en el obrar, a lo largo de su vida pública, renunciando a oportunidades de poder que le habrían permitido usar y disponer de los fondos públicos en beneficio y riqueza particular. Era una persona recta, proba, intachable; estaba hecho de una sola pieza.”Su propia vida de ejemplo como lo recordaran los autores sobre su gobernación en Cuyo: fue preocupación principal del Gobernador Intendente la moralidad pública, constituyéndose él personalmente en un "modelo de orden y disciplina, que daba el ejemplo de la labor perseverante y de la moral en acción".5 5 http://www.docente.mendoza.edu.ar/actos/agosto/gralsanmartin/sanmartin/obra /vida/lider/lider.htm 6 http://www.historiadelpais.com.ar/san_martin.htm 7 http://www.historiadelpais.com.ar/san_martin.htm 4) Autocofianza; el diccionario de la Real Academia no reconoce esta palabra, pero si, la confianza que es la seguridad en sí mismo, y San Martín lo tenía. Para ello basta mencionar algunas expresiones en su vida militar: Señala Ballesteros y Beretta. “Era sobrio, metódico, paciente, sereno, lleno de calma y ecuanimidad - explica este insigne historiador -. La austeridad, la nobleza de intenciones, la pureza de los principios, el desinterés, la abnegación, y otras mil más pequeñas cualidades completan la figura eminente de este caudillo de la Revolución americana. Organizador por excelencia, no descuida los detalles, siquiera los más pequeños; minucioso y precavido, fraguaba los proyectos lentamente, preparaba los medios con tenacidad y sin desmayo, y preveía los efectos a larga fecha” (Historia de España – Salvat Editores).6 15 Otra: El cruce de los Andes, concebida por muchos compatriotas, en especial por la dirigencia de Buenos Aires, como algo descabellado y poco realizable, puso de manifiesto la confianza en que era posible, si alguien, con espíritu de grandeza, planificador y trabajador incansable y los dotes de liderazgo efectivo, lo podía realizar. 5) Inteligencia y conocimientos sobre el trabajo; San Martín reunía también esas cualidades, denostando capacidad para entender y comprender, capacidad para resolver problemas, habilidad, destreza y experiencia, sobre todo en el arte militar.7 San Martín era un experto comunicador.8 8 http://www.docente.mendoza.edu.ar/actos/agosto/gralsanmartin/sanmartin/obra /vida/lider/lider.htm Su habilidad en la comunicación también ha sido citada muchas veces como cuando escribe el capitán inglés, Basilio Hall, quien lo describiría como: "...es sumamente cortés y sencillo, sin afectación en sus maneras, excesivamente cordial e insinuante, y poseído evidentemente de gran bondad de carácter; en suma, nunca he visto persona cuyo trato seductor fuese más irresistible; ...", "...escuchaba atentamente y respondía con claridad y elegancia de lenguaje, mostrando admirables recursos de argumentación y facilísima abundancia de conocimientos, cuyo efecto era hacer sentir a sus interlocutores que eran entendidos como lo deseaban...". Por lo cual vemos que no sólo hablaba y era comprendido muy bien sino que también sabía "escuchar" a los demás. Pero no bastaba con él para concluir su obra y es por ello que trataba de proyectar su entusiasmo en los pueblos liberados, enseñándoles a pensar y actuar por sí mismos. Pero también San Martín fue un líder situacional, adaptable a las circunstancias, a la situación de una naciente república, no consolidada y dividida en territorios manejados por caudillos, independientes, con autarquía para decidir por sí, por el territorio que le estaba subordinado. Un líder situacional es aquel que define que no existe un único estilo de liderazgo y el que lo asume, se adapta a la situación que le toca vivir. Debe contemplar tres aspectos, fuerzas en el administrador, como sus valores y convicciones personales, su confianza en sus subordinados, la claridad para asumir el liderazgo y la seguridad que irradia su persona. Las fuerzas de sus subordinados, la necesidad de libertad, la necesidad de asumir responsabilidades, su interés por el problema de la organización o de la empresa y finalmente, la situación imperante en el momento que le toca desempeñarse como líder. Ya me referí in-extenso a las fuerzas de administrador San Martín por lo que lo pasaremos de largo y respecto la fuerza de los subordinados, Pero, ¿Cuál era la situación imperante en los territorios españoles de América del Sur? A fines del año 1815 las noticias eran desalentadoras, la derrota del Ejército del Norte, dirigida por Rondeau, en la batalla de Sipe-Sipe el 29 de noviembre. Las fuerzas del Virrey de Perú, comandadas por el general Osorio, dominaban Chile. El ejército del General Murillo con 10.000 hombres venidos de España, 16 que debía llegar a Buenos Aires, desembarcó en Venezuela y venció a las tropas de Bolívar. San Martín, a la cabeza del pequeño ejército de Cuyo, era entonces la única esperanza de las Provincias Unidas. Fue en estas circunstancias que reunió sus oficiales y expuso su plan de atravesar los Andes y la reconquista de Chile. A fines del año precedente, la autoridad del rey Fernando VII estaba prácticamente restablecida, y ya los generales realistas ejercían su crueldad sobre las poblaciones rebeldes, sobre todo en Venezuela y el Alto Perú. San Martín, aprovecha una circunstancia general favorable para sus características de líder innato y se compromete en cuerpo y alma con la causa de la revolución americana. San Martín tiene y puede brindar a los pueblos liberados y los que aún permanecían sometidos, la libertad de la opresión española. “Es preciso adoptar tácticas nuevas, distintas y más vastas. San Martín escribe, por aquellos días, a un amigo suyo, Nicolás Rodríguez Peña: “La patria no hará camino por este lado del Norte, como no sea en una guerra puramente defensiva. Ya le he dicho a usted mi secreto. Un ejército pequeño y bien disciplinado en Mendoza para pasar a Chile y acabar allí con los godos, apoyando un gobierno de amigos sólidos para acabar con la anarquía que en todo el país reina. Aliando las fuerzas pasaremos por el mar a tomar Lima. Ese es el camino y no este que ahora se sigue, mi amigo. Convénzase usted de que, hasta que no estemos sobre Lima, la guerra no acabará”. (Tucumán, 12 de Abril de 1814).” Como corolario de lo dicho podemos deducir que San Martín, era un excelente administrador, cumpliendo con todas las funciones administrativas de planear, organizar, dirigir y controlar, de manera interactiva, sus dotes de liderazgo son sobresalientes y el análisis del contexto, la geografía, el ambiente político, económico y social de la época, manejado perfectamente según las distintas circunstancias que le tocó vivir. “PLANEAR” – “Por los aires o con los pies sobre la tierra” Lic. Ester Ullrich La actividad de administrar una empresa u organización reconoce fases o procesos, según algunos autores los procesos son cinco Planificación, Organización, Coordinación (Integración de personal) Dirección, y Control. Otros autores simplemente abrevian en una fase que llaman Ejecución; la Organización, Coordinación (integración de personal) y la Dirección; resumiendo así las fases o procesos de la administración en Plan Ejecución y Control. Desde el enfoque de sistemas se dice y en la realidad esto es así, las organizaciones se desenvuelven y actúan en un contexto socioeconómico del cual forman parte, que es el mundo de los negocios. Este es un mundo 17 volátil, complejo, sin reglas, o por lo menos muy cambiantes, pero sobre todo es un mundo incierto, ante estas características, se necesitan herramientas para minimizar el riesgo, y la planificación es una de ellas. La planificación es la primera fase del proceso administrativo, de importancia fundamental, y es de enorme interés por parte de todo tipo de empresas, negocios, gobiernos, instituciones de todo tipo. Planear es decidir con anticipación qué se debe hacer, cómo hacerlo, dónde y quien lo hará. La planificación es el puente que va desde donde estamos hasta el lugar adonde queremos llegar en un futuro deseado. Planear posibilita que las cosas ocurran, que de otra manera no ocurrirían, por cuanto permite el establecimiento de un ambiente adecuado para anticiparse en el tiempo sobre las actividades que deben realizar, los recursos humanos materiales y financieros que tales actividades requieren para lograr un objetivo, meta o propósito establecido con antelación. Planear es en esencia decidir que objetivos quieren lograrse, que acciones deban llevarse a cabo para alcanzarlo, que posiciones organizacionales se asignarán para ello, y quien será el responsable en cada una de las acciones necesarias. Rara vez puede predecirse el futuro con exactitud y se presentan situaciones que escapan al control y son imprevisibles, y pueden echar por tierra los mejores planes, no obstante si no hubiera planeación los hechos quedarían a la deriva, sujetos al azar. Los planes son decisiones de cursos de acción futuros, estructurados orgánicamente y establecidos por los niveles superiores de la organización, (aún cuando fueran elaborados en forma participativa). Varias son las razones de ser del planeamiento, entre ellas: • Es una forma de definir las situaciones que se dan dentro de la organización, permitiendo que cada participante pueda tener un conocimiento previo de manera en que se podrán ver cumplidas las expectativa propias y de la organización. • Estabilización, en el proceso de formación de los objetivos organizacionales, se instrumenta a través de elementos como los planes, que determinan y regulan los cursos de acción a emprender. • La organización no puede marchar a la deriva. Requiere en consecuencia, de definiciones que establezcan pautas para el manejo de las variables controlables (es decir, que determinen que habrá de hacerse en las distintas circunstancias y que traten de predecir el comportamiento de las no controlables. La sabiduría es la habilidad de ver las consecuencias de las acciones actuales, pero como estas impactarán en el futuro 18 • El planeamiento no solo es el medio más idóneo para orientar la conducción de una organización, sino también para que el control sea una acción viable. El control no resulta posible sin un plan previo que le sirva de marco, alcance y límite. • Un comportamiento estratégico creativo requiere de una actitud activa frente al futuro, que implica preverlo, tratar de anticiparse a sus efectos, simular lo que podrá ocurrir en la realidad antes de sumergirse en ella, decidir como manejarse. Se suele decir la disyuntiva es: “planear o ser planeado”. • La participación de los distintos miembros responsables de las actividades de la organización en el proceso de planeamiento decididamente coopera en el aprendizaje del rol que tendrán que cumplir en el futuro, sino que además facilita una beneficiosa ejercitación de imaginar, relacionando hechos actuales con proyecciones, pronósticos, posibles escenarios futuros con alternativas viables. Esta gimnasia los saca de la rutina habitual y facilita que se enfoquen en los objetivos de la organización, ubicándolos en un nuevo modo de pensar por encima de lo cotidiano, es decir, desarrollar la creatividad con base a su experiencia y conocimientos, sin perder de vista la necesaria interacción sistémica. Esta participación los motiva vivamente y exacerba su sentido de pertenencia, facilitando el logro de los objetivos de la organización a la vez que la satisfacción personal. En síntesis: Planificar supone reducir el riesgo de una determinada acción gracias a anticiparse a sus consecuencias, planificar supone minimizar el riesgo. Además hay algo que toda organización debe hacer y es la de ordenar el trabajo que se va a desarrollar y este siempre debe obedecer a unos objetivos previamente decididos, y asumiendo el compromiso de asignar los medios para lograrlo. Resumiendo podemos decir que la planificación es el ejercicio ejecutado con el fin de reducir el riesgo en la empresa y organizar los medios productivos de acuerdo con los objetivos buscados. Por último: La planeación es la base del control, todo intento de control sin plan carece de sentido, los planes proporcionan las normas para el control y el control es la fase final que permite detectar los desvíos del plan trazado. Es la fase que permite detectar si estamos en el camino correcto para el logro de los 19 objetivos. El resultado de la comparación entre objetivos y logros, permite ajustar y realimentar todo el sistema, sea mediante ajuste de acciones redireccionándolas al logro del objetivo o ajustando los planes ante una nueva realidad del contexto. Tipos de Planes: Los planes son cursos de acción futuros que tienen como función dejar establecido un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajan en grupos, para ello es necesario que estas personas conozcan acabadamente los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir, optar entre diferentes cursos futuros de acción. De este modo los planes constituyen un método racional de selección de cursos futuros de acción. Existen variados tipos de planes y según su naturaleza los distintos tipos de planes muestran una jerarquía a saber: 1.-Propósito o misión. 2.-Objetivos. 3.-Estrategias 4.-Políticas: Principales o secundarias 5.-Procedimientos y Reglas 6.-Programas: Principales o secundarios y de apoyo. 7.- Presupuestos: Programas numéricos o expresados en moneda. 1.-Propósito o Misión: En la misión o propósito (términos que suelen usarse indistintamente), se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea tienen un propósito o misión, cuyo cumplimiento justifica y asegura su existencia, Por ejemplo una empresa comercial, la de producir bienes y servicios y su comercialización. El propósito de Vialidad Provincial es el diseño, construcción y operación de un sistema provincial de carreteras. El propósito del Poder Judicial, es la interpretación y aplicación de las leyes para contribuir al mantenimiento de la paz social. El propósito de la Universidad es la prestación de servicios de enseñanza superior, y de investigación científica y tecnológica. 20 Hay autores que distinguen entre propósitos y misiones. Una empresa puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes y servicios y alcanzarlo cumpliendo la misión de producir ciertas líneas de bienes. En la actualidad las empresas se presentan describiendo sus propósitos y declarando su misión por separado, para la declaración de la misión se tienen en cuenta valores esenciales tales como compromiso, calidad honestidad, desarrollo etc. El propósito surge de instrumentos fundacionales, y la misión se presenta como una declaración dirigida a quienes se hallan directamente relacionado con la misma; clientes, accionistas, inversores etc. 2.-Objetivos o metas: Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no solo la finalidad de la planeación, sino también el fin hacia el cual se encamina la organización, la integración del personal, la dirección y el control. Los objetivos de la empresa constituyen el plan básico de la misma, cada departamento debe también tenerlos; estos planes departamentales son los que contribuyen al logro de los objetivos, pero los planes departamentales por si solos no logran el objetivo sino que contribuyen a una parte de su logro. Así por ejemplo el objetivo de una empresa que produce y vende productos electrónicos es incrementar la venta de televisores, para ello requerirá de planes que establezcan metas parciales de producción de un número determinado de televisores disponibles para la venta en un determinado tiempo, y que no superen determinado costo. Otra meta parcial podría ser el establecimiento de un plan de publicidad, que no supere determinado costo, y el que debe desarrollarse en un tiempo determinado. Los objetivos son los planes que abarcan y comprometen a toda la compañía en su conjunto. Mientras que las metas son los planes parciales que abarcan sectores de la compañía expresados como objetivos que se definen de manera cuantitativa o cualitativa relativa a un período de tiempo. 3.- Estrategias: Es una terminología militar, y se ha empleado tradicionalmente para designar los grandes planes resultantes de la deducción de las posibles acciones u omisiones del enemigo. En las empresas si bien tiene implicancias competitivas se la define como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. No obstante el anterior concepto muchas de las estrategias empresariales se avienen al concepto tradicional militar: 21 Un claro ejemplo de ello fue la Volkswagen en los años 50 que introdujo en el mercado estadounidense una unidad automotor, pequeña, de bajo costo, fácil de manejar y estacionar en áreas congestionadas, con el propósito de satisfacer necesidades de un mercado de consumidores que no había sido cubierta por la industria automotriz nacional. Se verá que en el ejemplo se encuentran todos los elementos del concepto militar tradicional: 1) Competidores. 2) Un mercado o escenario posible donde actuar. Y 3) Un vacío u omisión que no cubrió necesidades de los consumidores, y que ofreció la oportunidad al adversario. Como se ve, esta especie de estrategia no es una modalidad separada e independiente de un plan, es en realidad una combinación de objetivos: 1) Asegurar la participación en cierto mercado, 2) Producir y vender un automóvil pequeño y de bajo costo. 3) Varios subprogramas, exportación, comercialización, publicidad etc 4.- Políticas: Son también planes en el sentido de que son principios generales o maneras de comprender que guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones. Determinan de antemano modos de actuar frente a determinados hechos, con ello se evita la repetición de análisis y delimitan un área dentro del cual deba decidirse, posibilita la delegación de autoridad para la toma de cierta decisiones sin que el administrador pierda el control. Deben dejar cierto margen de discrecionalidad, sino serían reglas de cumplimiento obligatorio. Ejemplo política de ventas: 1.- Las ventas pueden efectuarse al contado efectivo con pago contra entrega del producto vendido, en tal caso el Jefe de ventas puede acordar descuentos sobre los precios de lista de hasta un 10% de descuento, atendiendo a la calidad de cliente habitual. 2.- Las ventas también pueden efectuarse mediante financiación a través de tarjeta de crédito/débito en 1, 3, 6, 12 cuotas. La discrecionalidad debe establecer un límite claro que no provoque confusiones. Un ejemplo extraído de un manual de políticas empresariales sobre contrataciones, que se presta a confusiones. Atenciones: Ningún funcionario o empleado debe aceptar favores o atenciones de una organización empresa o dependencia distinta a la suya, que sean lo bastante sustanciales como para provocar una influencia indebida en su selección de bienes o servicios de esa compañía ( ¿qué es sustancial? o ¿qué es indebido?) Esto en vez de expresarlo como política debiera expresarse como regla y en realidad constituirse como una prohibición. 5.- Procedimientos y Reglas: 22 Procedimientos: Establecen un método habitual de manejar actividades futuras, son verdaderas normas de acción que detallan en forma exacta como deben cumplirse determinadas actividades. En esencia conforman una secuencia cronológica de acciones requeridas, se hallan presentes en todos los niveles de la organización. Los procedimientos para solicitar licencia por enfermedad se utilizan en toda la organización pero es probable que sean más rigurosos a medida que se desciende en la escala jerárquica, por la necesidad de un control más estricto y por la necesidad de ordenar que los trámites en tal sentido se hagan de un solo modo. En las distintas áreas de la organización se encuentran habitualmente manuales de procedimientos y es el modo de lograr uniformar las tareas rutinarias atendiendo a que el logro de los objetivos de la organización además de eficaz resulte eficiente. Reglas: Son planes en la medida en que revisten el carácter de curso de acción requerido. Es la forma más simple de un plan, con frecuencia se confunden con los procedimientos o con las políticas. A veces integran un procedimiento o forman parte de una política. Las reglas no dan lugar a la discrecionalidad, son simples y de cumplimiento obligatorio pues reflejan una decisión administrativa. Ejemplos: 1)No fumar, 2) La recepción de mercaderías siempre debe compararse con la orden de compra, o 3) el uso de tres decimales en la cotización de precios; ó 4)el uso obligatorio de indumentaria y calzado para transitar o permanecer en ciertos lugares de la empresa que revisten peligro de accidentes etc. Las reglas a menudo se confunden con las políticas y los procedimientos pues frente a determinados hechos, sirven de guía para la acción. Pero no debe confundirse con la política, pues ésta admite discrecionalidad. Tampoco debe confundirse con los procedimientos porque si bien estos también son guías de acción pero son una secuencia cronológica de actividades, mientras que la regla está referida a una actividad y puede integrar o ser parte de un procedimiento. Ej: Toda mercadería que se reciba debe ser pesada y controlada su calidad y estado del envase de acuerdo a las especificaciones de la orden de compra. Como se puede observar las reglas son decisiones simples tomadas por adelantado para enfrentar ciertos hechos. 6.- Programas: Un programa en un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos que se deben emplear, y otros elementos necesarios para seguir un curso de acción determinado, de ordinario se respaldan en el capital necesario para llevarlo adelante y los presupuestos operativos. Un programa puede ser tan grande como el que vio nacer a la aeronave Airbus 370, que involucró en su fabricación a varios países europeos y dentro de cada país a varias firmas que llevaron adelante los subprogramas, como puede ser tan pequeño como el programa de capacitación para que el personal de servicio de una Pyme termine su instrucción secundaria. Los programas habitualmente constan de subprogramas. Ningún programa de envergadura que comprometa patrimonialmente en grado importante a la organización se sostiene por si mismo, requiere generalmente de una telaraña de subprogramas donde cada uno aporta una cuota parte de las actividades necesarias para que programa principal se cumpla. La elaboración de un programa habitualmente requiere habilidades administrativas de extraordinaria precisión, es decir la más rigurosa aplicación del enfoque de sistemas. 23 7.- Presupuestos: Un presupuesto considerado como un plan es la expresión de resultados esperados en términos numéricos. Los prepuestos pueden expresarse en términos financieros que a menudo se denomina plan de utilidades, o en términos horas- hombre unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numérico mensurable puede relacionarse con operaciones como lo hace el presupuesto de gastos, o mostrar un flujo de caja como lo hace el presupuesto de caja. Los presupuestos son parte de los planes que sirven como instrumento de control en especial. Sin dudas hacer un presupuesto es planear, pues se anticipa en el tiempo (un mes semestre, año), haciendo una compilación numérica de flujos esperados de caja, gastos e ingresos, gastos de capital, horas- hombre y horas de maquina a utilizar. En el presupuesto necesariamente deben reflejarse los planes, solo así, será útil como una medida de control. La actividad de presupuestación varía en forma considerable en cuando a su exactitud detalles y forma de elaborar, con relación al tipo de actividad empresaria a que están dirigidos. Están lo presupuestos variables o flexibles que admiten erogaciones dentro de un cierto margen o rango utilizados en períodos de cierta turbulencia en el mercado. Las agencias gubernamentales utilizan el presupuesto por programas, se trata de que cada Ministerio o agencia gubernamental identifique los problemas a resolver en la comunidad (objetivos del milenio dirigidos a alimentación, salud, vivienda, y educación etc) identificar los programas necesarios para solucionar estos problemas y los objetivos que deberán alcanzar los mismos en el tiempo, y por último la expresión en pesos de las erogaciones necesarias para llevar adelante los programas diseñados, en su versión anual y plurianual. Otra clase de presupuesto denominado “base cero” es el que combina el presupuesto flexible y el presupuesto por programas, en este tipo de presupuesto se agrupan por paquetes de trabajo como si el elaborador comienza su trabajo desde cero. Tanto el presupuesto por programas como el presupuesto base cero, obligan a un alto nivel de detalle en la exposición de los planes y programas de gobierno, y para que su gestión resulte exitosa además de un alto compromiso político de la clase dirigente, requieren economías estables. Presupuesto. El presupuesto es un plan integral, de duración habitualmente anual, en este instrumento se resume toda la actividad que la organización llevará a cabo en el período de su vigencia. La conformación clásica del presupuesto de una empresa presenta una estructura de cuatro ítems principales: • Estados Patrimoniales ( balance) • Económico (Cuadro de Ganancias y Perdidas) • Financiero (Flujo de Fondos, origen y aplicación de los mismos) • Inversiones El presupuesto económico está integrado por los siguientes presupuestos parciales: • Ventas • Costo de producción de los productos (bienes y/o servicios vendidos. • Inventario de productos elaborados. 24 • Compras. • Gastos Variables de Comercialización • Contribuciones Marginales • Gastos Fijos • Gastos Financieros. • Resultados Varios no operativos. Los objetivos y las consecuentes ventajas de la aplicación de un sistema presupuestario no difieren mayormente de los de cualquier otro proceso de planeamiento: • Es un instrumento de anticipación del futuro. • Por su carácter integral y a través de la simulación, mejora la toma de decisiones. • Constituye un plan general de acción para toda la organización, lo que implica el propósito de cumplir un conjunto de decisiones que son comunicadas a todos los niveles. Lejos de constituir un trabajo oficinesco estéril o una actividad burocrática el planeamiento proporciona los medios básicos para dirigir el comportamiento de toda la organización. • Coadyuva a la estabilización de los objetivos organizacionales. • Es un elemento de coordinación de las gestiones sectoriales, que contribuye a solucionar los problemas de suboptimización y a viabilizar el equilibrio entre los medios y fines. • Fomenta la asunción de responsabilidades en niveles bajos de la estructura y constituye una buena base para establecer una administración por objetivos. • Obliga a la cuantificación fijando metas a los responsables y evitando así que los planes queden reducidos a narraciones o expresiones voluntaristas. Además mide la incidencia económico-financiera de las acciones previstas y sus consecuencias. Para el desarrollo del tema Planeamiento estratégico es necesario que brevemente desarrolle el tema los planes y los niveles de la organización. Los Planes y los Niveles dentro de una organización: Plan Estratégico Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a largo plazo de una entidad, estableciendo objetivos específicos en el desempeño, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de acción seleccionados. Esto se lleva a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el más alto nivel de mando, (Directorio Gerencia Gral) la cual se realiza por medio de tácticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo especifico o determinado, se planifica a largo plazo más de 5 años. Plan Táctico La parte táctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistémico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistémico. Es interactivo, ya que se proyecta, y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se 25 ejecuta. Es dinámica e interactiva con los demás, y es una técnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados. La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la parte intermedia o táctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratégicas, del nivel más alto, en planes concretos en el nivel medio. Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo. El nivel táctico es la toma de decisiones, el seguimiento y control parcial. Se planifica a mediano plazo entre 2 a 5 años. Plan Operativo Se aplica a nivel de los empleados, en el nivel más bajo de la organización, que se denomina nivel operativo. El plan operativo es un micro planeamiento de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla cómo deberán alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeación se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la parte táctica, la obtención de resultados. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las técnicas computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propósito de una acción a través de varias vías, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 año. Plan Normativo Se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas establecidas para el funcionamiento de una organización. Se apoya en la conformación de estándares, metodologías y métodos para el correcto funcionamiento de las actividades planeadas. La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o políticas dentro de cualquier grupo u organización, sobre todo para mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planeación, así como el desarrollo de las normas y políticas establecidas. La planeación está estrechamente vinculada con el diseño de la estructura organizativa. Se aplica en áreas muy específicas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no es posible delimitar. Planeamiento Estratégico: La actividad del planeamiento estratégico se ubica entonces en los niveles jerárquicos más elevados de la organización es decir se ubica a nivel del Directorio y la Gerencia General, en los niveles responsables de la gestión. En ese nivel es donde se delinea y diseña las estrategias y políticas las que por su naturaleza guardan una estrecha relación entre si, Ambas orientan, dan estructura a los planes, son la base de los planes operativos y afecta a todas la áreas de la administración. Estrategia: Es la determinación del propósito (o misión) de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlas. 26 Políticas: Son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Sus propósitos es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites. Mientras que la esencia de la política es la discrecionalidad. La esencia de la estrategia se refiere a la dirección en que se encauzarán recursos humanos materiales y financieros. Para que las políticas y estrategias sean efectivas, deben ponerse en práctica por medio de planes tan minuciosos en sus detalles como lo exija la consideración de hasta los componentes más elementales de las operaciones. Bibliografía consultada: • Administración un perspectiva global. Harold Koontz Heinz Weihrich. Ed. MacGraw Hill México onceava edición 1998 • Sistemas Administrativos Estructuras y Procesos. Gustavo R Nievas Coautor. Ed. Macchi Bs As. 1999 • Administración de las Organizaciones, Ricardo Solanas. Ed. Interoceánicas S.A. Bs As. Argentina. • Planificación de las Organizaciones. Galbraith John, Ediciones de lectura popular 1996 • El ejecutivo Eficaz. Ellis Albert, Editorial Grijalbo 1977. LOS SIETE INDUCTORES DE LA RENTABILIDAD Lic. José Maria Labrousse Adjunto: Catedra GESTION DE EMPRESA Si bien hoy se define como objetivo general de una empresa la supervivencia dinámica, esta se soporta en cuatro fundamentos: # Permanencia # Desarrollo # Participacion # Rendimiento Sin embargo este ultimo objetivo es el que permite finalmente sostener los otros tres. Si no se obtiene un rendimiento operativo que remunere satisfactoriamente los capitales invertidos, y además un excedente que genere valor, la supervivencia a largo plazo de una empresa esta comprometida. 27 El indicador que permite enfocar con suficiente amplitud sigue siendo “LA RENTABILIDAD”, herramienta no solo de control del desempeño, sino también de planeamiento, como veremos. I. RENTABILIDAD: HERRAMIENTA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL El análisis de rentabilidad se ha planteado inicialmente como la relación entre la utilidad y la inversión necesaria para obtenerla. De modo que tenemos la formula (1): r = UTILIDAD / INVERSION Pero se requiere mayor precisión sobre esta medición, de modo que podemos definir a la “r” como el resultado neto final obtenido por un negocio o tarea y relacionarlo con el capital afectado a ese negocio. Esto se conoce como ROE.(2) ROE= RESULTADO NETO / EQUITY Sin embargo, este es un indicador que mide el rendimiento final del capital propio de un negocio, pero no explica las causas de este rendimiento final. En consecuencia, podemos plantear este indicador multiplicando y dividiendo por diferentes factores que nos permitan plantear los diferentes inductores que arrojan como resultado un determinado ratio de rentabilidad. ROE= MARGEN NETO • ROTACION DEL CAPITAL MARGEN NETO = RESULTADO NETO / VENTAS ROTACION DEL CAPITAL = VENTAS / EQUITY. Tomamos en primer lugar las ventas (Formula 3), y reordenamos de modo que tenemos la Formula (4), donde se observa la desagregación entre el margen neto sobre ventas (RN / V) y la rotación del capital propio (V/E), planteando dos de los inductores clásicos de la rentabilidad: EL MARGEN x LA ROTACION II. DESAGREGACION DEL ROE Avanzando en un mayor nivel de desagregación, podemos tomar los siguientes factores: a) El resultado operativo que surge de la diferencia entre ingresos y egresos operativos incluyendo las depreciaciones del activo fijo e inmaterial (EBIT), b) El activo, c) El resultado operativo neto de intereses (EBT). De ese modo queda planteada la ecuación (5) Reordenando la ecuación (5) tenemos la ecuación (6), con las siguientes aclaraciones 28 a) El EBT es el resultado después de intereses y antes de impuestos es decir EBT = EBIT - I b) El resultado neto es el EBT o ganancia neta gravada menos el impuesto corporativo: RN = EBT - T c) El activo es igual a la deuda mas el capital: A = D + E d) El impuesto corporativo T = (EBIT – I) x t = EBT x t e) Tasa de impuesto real de la empresa en particular: t = T / EBT 5) RN V EBIT EBT A ROE = ------- ● ----- ● -------- ● ------- ● -----V E EBIT EBT A 6) EBIT V EBT A RN ROE = --------- ● --- ● ---------- ● ---- ● --------V A EBIT E EBT III. ECUACION GENERAL DEL ROE CON CINCO INDUCTORES Operando los tres últimos factores de la ecuación (6) tenemos : EBT EBIT – I EBIT I I a) El EBT = EBIT – I, entonces: -------- = -------------- = -------- - ------- = 1- -----EBIT EBIT EBIT EBIT EBIT A D+E E D D b) El A = D + E, entonces:----- = ---------- = ----- + ----- = 1 + ----E E E E E RN EBT – T EBT T T c) El RN = EBT – T, entonces:-------- = ------------- = -------- - ------- = 1- ------- = 1-t EBT EBT EBT EBT EBT Entonces la ecuación queda expresada de la siguiente forma: 7) EBIT V D ROE = --------- ● ------ ● [ 1 + ----- ] ● V A E I T [ 1 - ------- ] ● [ 1 - ------ ] EBIT EBT 29 Margen de ventas (ROS) Rotación del activo (RTA) Apalancamiento financiero Efecto tributario IV. RENTABILIDAD CON CINCO INDUCTORES: 1) La rentabilidad sobre ventas: (ROS = EBIT / VENTAS) 2) La rotación del activo: (RTA= VENTAS / ACTIVO) (El producto del ROS x RTA nos da el ROA o la rentabilidad del activo.) 3) La relación de deuda y capital: (1+ D/E) 4) La relación de la carga financiera medida sobre el EBIT: ( El producto de estos dos factores resulta en el apalancamiento financiero, es decir en que medida el uso de deuda, – generalmente mas barata que el capital propio – contribuye a aumentar la rentabilidad del activo o ROA. 5) El efecto de la carga tributaria: que, si bien disminuye la rentabilidad operativa, implícitamente contiene el escudo tributario, es decir en que medida el descuento de los intereses en la ganancia neta gravada aumenta el ROA. Esto se refleja en la relación [ t= T / EBT ], dado que el uso de deuda permite reducir el valor de T por el descuento de intereses, y por lo tanto la tasa real del impuesto corporativo (t) se reduce. Si aumenta el endeudamiento (y se reduce el capital propio), aumenta la relación [D / E], aumentando el factor [ 1 + (D / E)], y si la tasa de interés (kd) permanece constante, aumenta el monto de intereses, dado que I = D ● kd , lo que reduce finalmente la relación [t = T / EBT]. En resumen los tres últimos factores contienen el efecto concurrente del apalancamiento financiero y el escudo tributario. V. LOS SIETE INDUCTORES DE LA RENTABILIDAD Por ultimo podemos plantear otro nivel mas de desagregación considerando otros dos factores a) El activo operativo (AO) = Efectivo + Cuentas a cobrar + Inventarios. Tenemos aquí que el activo es la suma del activo operativo y el activo fijo A = AO + AF b) El resultado antes de intereses e impuestos (EBIT) mas las depreciaciones EBITDA = EBIT + DA. Entonces: 30 8) EBIT V D I T AO EBITDA ROE = ------ ● --- ● [ 1 + ----- ]● [ 1 - ------- ] ● [ 1 - ------ ] ● ------ ● -----------V A E EBIT EBT AO EBITDA Reordenando: 9) EBITDA V AO EBIT D I T ROE = ----------- ● ----- ● ------- ● ----------- ● [ 1 + ----- ]● [ 1 - ------- ] ● [ 1 - -----] V AO A EBITDA E EBIT EBT Operando el tercer y cuarto factor de la ecuación (9) tenemos: AO A – AF A AF AF a) El AO = A - AF, entonces: -------- = ----------- = ----- - ------- = 1- ------A A A A A EBITDA – DA DA b) El EBIT = EBITDA - DA, entonces:--------------------- = 1 - --------------- = EBITDA EBITDA Entonces la ecuación queda expresada de la siguiente forma: 10) EBITDA V AF DA D I T ROE = ---------- ● ---- ● [ 1 - ---- ] ● [ 1 - ----------] ● [ 1 + ---- ]● [ 1 - ------- ] ● [ 1 ----- ] V AO A EBITDA E EBIT EBT Margen financiero Rotación del activo operativo Tasa de Inmovilización Tasa de Depreciación Apalancamiento financiero Efecto tributario VI. EXPRESION PRECISA DE LA RENTABILIDAD Ahora bien se tiene otra forma de analizar la rentabilidad de acuerdo a la ecuación presentada por Zvi Bodie y Robert Merton en la obra “Finanzas y Gestion” Pearson 2006 es la siguiente: (El desarrollo algebraico se realiza en el apéndice): 11) D 31 ROE =[ ROA + ---- ● ( ROA - kd ) ] ● [ 1 - t ] E Apalancamiento financiero Efecto tributario De las ecuaciones (10) y (11) tenemos finalmente la siguiente: 12) EBITDA V AF DA D EBIT ROE =[ ---------- ● ---- ● ( 1 - ---- ) ● ( 1 - ---------- ) + ---- ● ( ------- - kd ) ] ● [ 1 - t ] V AO A EBITDA E A Margen financiero Rotación del activo operativo Tasa de inmovilización Tasa de depreciación Apalancamiento financiero Efecto tributario VII. LAS ESTRATEGIAS Y TACTICAS Finalmente vemos en la ecuación (10) los siete inductores que componen el ROE y las estrategias y tácticas que permiten mejorarlo. EBITDA 1) Margen financiero: ----------------VENTAS Nos muestra el resultado operativo pero en términos de caja, es decir, sin descontar el cargo por depreciaciones. Pero este EBITDA sigue calculándose por la diferencia entre ingresos y egresos operativos, de modo que podemos detallar las siguientes estrategias y tácticas para planear, operar y controlar este margen: a) Ingresos operativos (p ● q): se forma de dos inductores principales, precio y cantidad. Entonces las estrategias que pueden aplicarse son, entre otras: a.1.)Precio: - Diferenciación de producto (cualidades, envase, marca, servicios complementarios), - Revitalización de producto - Segmentación del mercado - Posicionamiento competitivo - Reducción de tiempos de entrega, - En resumen mayor satisfacción del cliente 32 Finalmente vemos en la ecuación (10) los siete inductores que componen el ROE y que Estrategias que permiten mejorarlo. a.2.) Cantidad: - Diversificación de producto - Ampliación de mercado - Nuevos usos del producto, etc. b) Egresos operativos: se forma de varios inductores: costos fabriles, variables y fijos, gastos de comercialización y administración, servicios de apoyo, etc. Dentro de las estrategias tenemos fundamentalmente el control de estos costos se puede operar por: - Innovación tecnológica - Capacitación, aprendizaje, mejor clima laboral, - Reducción de costos y tiempos de abastecimiento y distribución, - Control de costos de canales, de programas de comunicación, - Reducción de servicios innecesarios, - Tercerizacion, buscando en definitiva mayor productividad. Estrategias que permiten mejorarlo. VENTAS 2) Rotación operativa: ----------------------------------ACTIVO OPERATIVO Nos muestra cuantas veces se vende el capital de trabajo en el periodo bajo análisis, generalmente un año. Es mas preciso que el indicador de rotación del activo total, debido a que este activo operativo se transforma en liquido en cada ciclo, mientras que el activo fijo forma parte de una estrategia diferente que se vera mas adelante. Ya se ha considerado el componente VENTAS o ingresos operativos en el punto anterior. El activo operativo se compone de varios inductores como ser: a) Dinero liquido: por motivos transacción, (necesarios para el giro operativo, compras, producción, ventas), precaución (pulmón por imprevisto), especulación (negocios de oportunidad). Teniendo en cuenta que, como todo activo, tiene una fuente de financiamiento cuyo costo de oportunidad afecta negativamente la rentabilidad, el monto del liquido excesivo o innecesario, debe destinarse a cancelar los pasivos mas onerosos y al menos a inversiones transitorias con cierto rendimiento. b) Cuentas por cobrar: se forma por dos inductores: VENTAS A CRÉDITO ● PERIODO MEDIO DE COBRANZAS ------------------------------------------------------------------------365 33 Es decir, ventas diarias a crédito en términos de costo x periodo medio de cobranzas. Esto forma parte de la política de créditos de la empresa, condicionada al tipo de mercado en que opera, y a las fuerzas competitivas que lo afectan. Toda disminución en cualquiera de ambos inductores disminuyen la inversión en este rubro, aumentando la rentabilidad, siempre y cuando no provoque reducción de ventas. c) Inventarios: se forma por dos inductores: COSTO DE VENTAS ● PERIODO MEDIO DE STOCK ------------------------------------------------------------------365 Costo diario de ventas ● periodo medio en stock. El primero ya se trato en el punto (1). El segundo depende de políticas de marketing, y de producción. Una reducción mejora la rentabilidad, pero aumenta el riesgo de rotura de stock. ACTIVO FIJO 3) Tasa de inmovilización: 1 - ---------------------- = 1 – f ACTIVO TOTAL La tasa de inmovilización (f), es el cociente entre el activo fijo y el activo total, es decir el monto de activo fijo por cada pero de activo total. Pero el factor en realidad es uno menos la tasa de inmovilización. Es decir, esta tasa resta al valor uno, en la ecuación de rentabilidad, y por lo tanto a mayor inmovilización, menor rentabilidad. En cuanto a las estrategias, en primer este ratio surge del volumen de inversiones lo que generalmente esta condicionado por la actividad de la firma. En empresas industriales esta tasa es mas elevada que en empresas de servicio. Pero no obstante una medida de salud económica requiere el permanente control de toda la infraestructura, no solo la industrial, sino también la de comercialización, administración, servicios de apoyo, etc. Los casos de activos innecesarios son muy comunes, y por supuesto, afecta la rentabilidad, como ya se mencionara. 3) Tasa de inmovilización: Por su puesto, la evolución tecnológica presenta siempre oportunidades de reducir estas inversiones o mejorar su productividad, y por lo tanto el EBIT. En ambos casos el efecto sobre la rentabilidad es positivo. La capacidad ociosa: es un tema critico, sobre todo cuando se trata de un problema estructural y no estacional, por sobre-dimensionamiento. Esto puede requerir una estrategia de reducción o reingeniería de la firma. 34 El corto y el largo plazo: este indicador es una bisagra en la rentabilidad porque todos los planes de expansión para aumentar la producción, ganar mercados, etc. afectan la rentabilidad de corto plazo, porque el efecto de la inmovilización es inmediato, mientras que el efecto del aumento de ventas, y utilidades es futuro. Aquí la estrategia debe apuntar a lograr optimizar la rentabilidad de largo plazo. El otro rubro de inmovilización es el de activos inmateriales por gastos activados o patentes, marcas, etc., para el que caben iguales consideraciones. DEPRECIACION (4) Tasa de depreciación: 1 - --------------------------------EBITDA Este inductor esta asociado estrechamente al anterior, debido a que el monto de la depreciación refleja el desgaste del activo inmovilizado. Como se vera, al igual que en el inductor (3) esta tasa resta a uno. En consecuencia un aumento, afecta negativamente la rentabilidad y una disminución lo mejora. Por tanto, todo activo innecesario aumenta no solo la tasa de inmovilización sino también la tasa de depreciación sobre el EBITDA. El efecto es doble. Por este motivo, un plan de expansión productiva, tiene un significativo efecto de desgaste en la rentabilidad presente. En este inductor no hay estrategias a seguir. Lo importante aquí, es que estas depreciaciones, cuyos cálculos se realizan con criterios contables, reflejen con la mayor precisión posible, el desgaste económico de los correspondientes activos. (4) Tasa de depreciación: Este rubro, al no tener efecto en caja, forma en realidad un fondo que debe destinarse al reemplazo de los respectivos activos. Como el EBIT es un resultado económico o devengado, el EBITDA es un resultado financiero, y que debe reflejar el excedente operativo en dinero liquido. Por este motivo, este fondo de depreciación genera un excedente financiero que no es de libre disponibilidad, sino transitoriamente, hasta tanto se reponga el activo pertinente, momento en que el fondo de agota, manteniendo la firma su capacidad productiva en el largo plazo. (4) Tasa de depreciación: Este rubro, al no tener efecto en caja, forma en realidad un fondo que debe destinarse al reemplazo de los respectivos activos. Como el EBIT es un resultado económico o devengado, el EBITDA es un resultado financiero, y que debe reflejar el excedente operativo en dinero liquido. Por este motivo, este fondo de depreciación genera un excedente financiero que no es de libre disponibilidad, sino transitoriamente, hasta tanto se reponga 35 el activo pertinente, momento en que el fondo de agota, manteniendo la firma su capacidad productiva en el largo plazo. Esto se observa en el grafico Cuando se reemplaza el activo fijo, el nivel del activo operativo vuelve a la normalidad, y se reinicia el ciclo de acumulación reemplazo. Fondo de depreciación acumulada: aumenta la liquidez Activo operativo Reemplazo Tiempo Activo fijo Depreciación contable Cabe aclarar que los cálculos lineales de depreciación, estiman generalmente un monto mayor que el estrictamente necesario para reponer el activo. La depreciación económica puede calcularse con mayor precisión así: k Depreciación económica = Valor de reposición del activo ● ------------------( 1 + k) n – 1 Donde el valor de reposición surge de la diferencia entre el valor de adquisición y el valor residual o valor de recupero. La tasa (k) es la tasa de costo de oportunidad, o sea el rendimiento que obtendría si la firma colocara el valor del fondo, (que como se aclaro, constituye un excedente líquido), en inversiones alternativas. El valor (n) es el tiempo al cabo del cual se hace necesario el reemplazo del activo. No necesariamente su vida útil. 36 Es decir, este es un monto de imposición que a la tasa de rendimiento (k), reconstituye el monto necesario de reemplazo del activo en un tiempo (n). En consecuencia, el calculo contable antes comentado, afecta negativamente y de una manera artificial la rentabilidad de la firma. Apalancamiento financiero 5) Relación de endeudamiento: D [ 1 + ---- ] E Este inductor suma a uno la relación de endeudamiento, de modo que se observa que a mayor endeudamiento en relación al capital propio, mejora la rentabilidad. 6) Relación de intereses sobre el EBIT: Pero lo expresado en el punto (5) es cierto bajo el supuesto que la tasa de costo financiero (kd) sea menor que la tasa de costo requerida por el inversionista (ke). I [ 1 - -------- ] EBIT Esto es normal, dado que el prestamista no asume el riesgo operativo, que si es asumido por el inversionista. En este caso el efecto positivo del inductor (5) supera el aparente efecto negativo del inductor (6). Por ello, el apalancamiento financiero surge de ambos inductores combinados. Pero a medida que el endeudamiento supera un determinado nivel, la tasa (kd) comienza a aumentar perjudicando el efecto de este apalancamiento. Las estrategias aquí, son las propias de un nivel de endeudamiento razonable, hasta llegar a un punto optimo de la relación [E / D], que maximiza el efecto del apalancamiento financiero. Por otro lado, la tasa (kd) es esencial, dado que su aumento puede perjudicar la rentabilidad operativa (Inductores 14) D ROE = [ROA + ------- • (ROA – kd) ] • [ 1- t ] E 37 Sin embargo en la ecuación (11) se ve desde otra óptica el apalancamiento financiero, y es mas sencillo. La rentabilidad operativa se ve incrementada en (D/E) veces el diferencial entre esta y la tasa de costo financiero promedio de la empresa. Se puede ver que el apalancamiento financiero es positivo solo si el retorno operativo de la empresa es mayor que la tasa de costo medio de su endeudamiento. En este caso, el ROE mejora a medida que aumenta la relacion de endeudamiento (D/E) y viceversa. Pero, como el ROA esta afectado por el RIESGO OPERATIVO, aquí se nota que si el riesgo operativo es alto, la empresa mas endeudada tiene mayor vulnerabilidad. En conclusión: un elevado riesgo operativo debe compensarse con un bajo riesgo financiero, es decir con un bajo nivel de endeudamiento. T [ 1 - -------- ]= [ 1 – t ] EBT Lo que se observa en este inductor es el mismo efecto que el inductor (6) del costo de los intereses, pero en este caso es el costo impositivo. La relación ( T / EBT ), como ya se explicara, es la tasa real de costo tributario, porque el EBT es la ganancia neta gravada. En la medida que la firma haga uso de desgravaciones y otros recursos legales propios del régimen impositivo, estos disminuyen el costo tributario, reduciendo la tasa impositiva real en relación a la legal (Tax planning), lo que termina mejorando el índice de rentabilidad VIII. CONCLUSIONES Herramienta de planeamiento y control: Es indudable el poder que tiene este indicador para controlar el desempeño de una empresa en todas las areas que contribuyen a la determinacion final de la rentabilidad, con un nivel de desagregación apropiado hasta llegar a los primeros niveles de decisión de la gestion empresaria, tanto estratégica, como operativa. Pero su potencial es enorme como herramienta de planeamiento, tanto estrategico como operativo, habiéndose considerado un conjunto de siete inductores y las principales estrategias y tácticas que se pueden aplicar para 38 mejorar y optimizar un aspecto esencial en la supervivencia de largo plazo de una empresa. Este ratio de rentabilidad es el que explica con mucha precisión uno de los principales fundamentos de la creación de valor. Resultados A B EJEMPLO Inversiones A B Ventas 10.000 12.000 Costos 5.000 6.000 Activo fijo 5.000 6.000 Gastos 1.000 1.500 TOTAL 7.000 8.500 EBITDA 4.000 4.500 DEUDAS 3.000 4.000 Depreciac. 1.500 2.000 Patrimonio 4.000 4.500 EBIT 2.500 2.500 TOTAL 7.000 8.500 300 400 TASAS 2.200 2.100 kd 10 % 7,5 % 660 400 ke 14 % 14 % t 30 % 18,2 % Intereses EBT Impuesto RN 1.540 1.700 Facultad de Ciencias Economicas (UNNE) Activo operativo 2.000 2.500 A B 1 Jose Maria Labrousse 39 i ) r ent ab i l i d ad co n l a p r i mer a ecu aci ó n EMPRESA A RN 1.540 ROE (A)= ------ = ----------- = 38,5% E 4.000 B 1.800 ROE (B) = ----------- =40,0% 4.500 El ROE de la empresa (A) es menor que la de (B). Es toda la información que podemos obtener. i I ) Rent ab i l i d ad d esag r eg ad a: mar g en net o y r o t aci ó n d el cap i t al Margen Rotación RN V 1.540 10.000 ROE (A) = ------ ● ------ = ----------- ● ----------- = 15,4% ● 2,50 = 38,5% V E 10.000 4.000 RN V 1.800 12.000 ROE (B) = ------ ● ------ = ----------- ● ----------- = 15 % ● 2,67 = 40 % V E 12.000 4.500 Ahora podemos ver que la empresa (A) tiene mayor margen neto que la (B) pero esta tiene mayor rotación del capital. La rentabilidad de ambas se forman por valores de inductores diferentes. Facultad de Ciencias Economicas (UNNE) 23 Jose Maria Labrousse I II ) r ent ab i l i d ad a p ar t i r d el r o a c o n ef ect o f i nanci er o y t r i bu t ar i o ROS RTA APALANCAMIENTO EFECTO TRIBUTARIO EBIT V D I T ROE = -------- ● ----- ● [ 1 + --- ] ● ( 1 - -------- ] ● [ 1 - ------- ] = 38,5 % V A E EBIT EBT 2.500 10.000 3.000 300 660 ROE (A) = ---------- ● ----------- ● [ 1 + ---------- ]● [ 1- --------- ] ● [ 1- -------- ] = 38,5% 10.000 7.000 4.000 2.500 2.200 ROE (A) = 25% ● 1, 43 ● [ 1+ 0, 75] ● [ 1 - 0, 12 ] ● [ 1 - 0,30 ] = 38,5 % 2.500 12.000 4.000 300 400 ROE (B) = ---------- ● ----------- ● [ 1 + ---------- ]● [ 1- --------- ] ● [ 1- -------- ] = 40 % 12.000 8.500 4.500 2.500 2.200 ROE (B) = 20,8 % ● 1, 42 ● [ 1+ 0, 89] ● [ 1 - 0, 12 ] ● [ 1 - 0,18 ] = 40 % Se puede observar ahora, que (A) tiene mayor ROS y RTA y por tanto mayor retorno operativo que (B). Es mas eficiente en el negocio en si. Pero (B) compensa su debilidad operativa con mayor eficiencia en el apalancamiento financiero porque esta mas endeudada. La empresa (b) tiene ventajas impositivas ya que su tasa real (18%) esta muy por debajo de la legal (30%) que grava a la empresa (A). El nivel de detalle permite llegar a explicaciones mucho mas precisas sobre el origen de la rentabilidad, debido al nivel de desagregación de los inductores. Facultad de Ciencias Economicas (UNNE) 24 Jose Maria Labrousse 40 i V) r ent ab i l i d ad a p ar t i r d el MARGEN FI NANCI ERO Y ROTACI ON OPERATAI VA Y EL EFECTO DE LA I NMOVI LI ZACI ON, ADEMÁS DEL APALANCAMI ENTO TRI BUTARI O Y ESCUDO FI SCAL DEL PUNTO (i i i ) 10) EBITDA V AF DA D I T ROE = ---------- ● ---- ● [ 1 - ---- ] ● [ 1 - ----------] ● [ 1 + ---- ]● [ 1 - ------- ] ● [ 1 - ----- ] V AO A EBITDA E EBIT EBT 4.000 10.000 5.000 1.500 3.000 300 660 ROE (A) = ---------- ● ----------- ●[1- ---------- ] ●[ 1 - --------- ]●[ 1 + ---------- ]●[ 1- --------- ]●[ 1- -------- ] = 38,5% 10.000 2.000 7.000 4.000 4.000 2.500 2.200 ROE (A) = 40% ● 5 ●[ 1- 0,71 ] ●[ 1- 0,375 ] ● [ 1+ 0, 75 ] ● [ 1 - 0, 12 ] ● [ 1 - 0,30 ] = 38,5 % 2.500 12.000 6.000 2.000 4.000 300 400 ROE (B) = ---------- ● ----------- ● [ 1 - ---------] ● [ 1 - ---------] [ 1 + ---------- ]● [ 1- --------- ] ● [ 1- -------- ] = 40 % 12.000 8.500 8.500 4.500 4.500 2.500 2.100 ROE (B) = 37,5 % ● 4,8 ● [ 1 - 0,71 ] ● [ 1 - 0,44 ] ● [ 1+ 0, 89 ] ● [ 1 - 0, 12 ] ● [ 1 - 0,18 ] = 40 % Ahora tenemos un mayor nivel de desagregación de inductores, y sin agotar el tema, se puede observar que (A) tiene mayor margen financiero y una rotación del activo operativo levemente mayor. El nivel de inmovilización es el mismo en ambas empresas, pero la (B) tiene menor tasa de depreciación sobre el EBITDA, y suponiendo que las depreciaciones estén bien calculadas, puede deberse a una estructura diferente de activos fijos en ambas empresas, lo que no daría lugar a algún margen de decisión para reducir las depreciaciones en (B). Concluyendo, la empresa (A) es mas eficiente operativamente que la (B), pero esta tiene mejor apalancamiento financiero y tributario que la (A). La inmovilización no las diferencia a ambas, salvo en la tasa de depreciación sobre el EBITDA. Facultad de Ciencias Economicas (UNNE) 25 Jose Maria Labrousse 41 V) r ent abi l i d ad CON LA ECUACION (11) D 11) ROE = [ ROA + ---- ● ( ROA - kd ) ] ● [ 1 - t ] E 3000 ROE (A) = [0, 36 + ---------- ● ( 0,36 - 0,10) ] ● [ 1 - 0,30 ] = 38,5% 4.000 4.000 ROE (B) = [ 0,29 + ---------- ● ( 0,29 – 0,075 ) ] ● [ 1- 0,182 ] = 40 % 4.500 Ahora tenemos una información diferente, se observa perfectamente que a pesar del mayor ROA de la empresa (A) tiene una menor relacion de endeudamiento (D/E) que la empresa (B). Además la tasa de costo financiero (kd) es mayor que la de (B). Por otro lado, la conclusión de los casos anteriores se mantiene respecto a el mejor planeamiento de impuestos de la (B), con una tasa impositiva real del 18,2 %, sensiblemente inferior al 30% de la empresa (A), que es del 30% Facultad de Ciencias Economicas (UNNE) 26 Jose Maria Labrousse Vi ) Sen si b i l i d ad ap l i cand o LA ECUACI ON (11) D 11) ROE = [ ROA + ---- ● ( ROA - kd ) ] ● [ 1 - t ] E Como ya se mencionara, el ROA esta condicionado por el RIESGO OPERATIVO, mientras que el nivel de endeudamiento determina el RIESGO FINANCIERO, entonces en esta ecuación se observa que: a) Si el ROA > kd: entonces a mayor endeudamiento, mayor apalancamiento positivo, y en consecuencia mayor aumento del ROE b) Si el ROA < kd: en ese caso al ser negativa la diferencia entre ROA y (kd), a mayor endeudamiento mas se perjudica el ROE. Como se ve en el ejemplo: ROA = 9% y kd=10% 3.000 ROE (Bajo endeudamiento) = [0, 09 + ---------- ● ( 0,09 – 0,10) ] ● [ 1 - 0,30 ] = 5,78% 4.000 4.000 ROE (Alto endeudamiento) = [ 0,09 + ---------- ● ( 0,09 – 0,10 ) ] ● [ 1- 0,30 ] = 5,37 % 3.000 En conclusión: si el riesgo operativo es alto, pudiendo afectar el ROA hacia abajo, la empresa mas endeudada (mayor riesgo financiero), es mas vulnerable y viceversa. Facultad de Ciencias Economicas (UNNE) 27 Jose Maria Labrousse 42 Apéndice: Desarrollo de la ecuación de Bodie y Merton a partir del ROE I EBIT A EBT RN D • • • = ROA • (1 + ) • (1 − ) • (1 − t ) EBIT A E EBIT EBT E D I ROE = ( ROA + ROA • ) • (1 − ) • (1 − t ) = E EBIT D I D I ROE = ( ROA + ROA • − ROA • − ROA • • ) • (1 − t ) E EBIT E EBIT Teniendo en cuenta que I = D • k d entonces : D D • kd E D D • kd ROE = ( ROA + ROA • − ROA • • − ROA • • ) • (1 − t ) E EBIT E E EBIT D E • kd D • kd ROE = [ROA + ( ROA − ROA • − ROA • )] • (1 − t ) E EBIT EBIT D EBIT E • k d EBIT D • kd ROE = [ROA + ( ROA − • − • )] • (1 − t ) E A EBIT A EBIT D E • kd D • kd ROE = [ROA + ( ROA − − )] • (1 − t ) E A A D E D ROE = {ROA + [ROA − k d • ( + )]} • (1 − t ) E A A D ROE = [ROA + ( ROA − k d ) ] • (1 − t ) E ROE = Facultad de Ciencias Economicas (UNNE) 28 Jose Maria Labrousse BIBLIOGRAFIA: Gerencia y Planeación Estratégica Jean Paul Sallenave – Editorial Norma Finanzas y Gestion Zvi Bodie y Robert Merton Editorial Pearson Addison-Wesley Edición 2006. Universidad Nacional del Nordeste Facultad de Ciencias Economicas Maestria en Gestion Empresarial Sistemas de información Dr. Agustin Gatto. 43 CARECTERIZACIONES DEL HOMBRE EN LAS ORGANIZACIONES, CONFORME A LAS DISTINTAS TEORIAS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACION Colaboración: Cr Norberto Ferreyra HOMBRE ECONOMICO: este enfoque sostiene que toda persona esta motivada únicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales. El hombre busca trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. Esta motivado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre, y por la necesidad de dinero para vivir. (Teoría de la Administración Científica) HOMBRE SOCIAL: es el concepto del ser humano motivado por recompensas y sanciones sociales simbólicas. El hombre posee sentimientos, deseos y temores y esta motivado por ciertas necesidades que logra satisfacer en los grupos sociales en que interactúa. (Teoría de las Relaciones Humanas) HOMBRE ORGANIZACIONAL: es el concepto del hombre moderno, que desempeña distintos papeles simultáneos en varias organizaciones diferentes, de donde se origina su carácter cooperativo y competitivo (Teoría Estructuralista) HOMBRE ADMINISTRATIVO: Es un tomador de decisiones, dentro de una racionalidad limitada por la escasez de información que pueda obtener y procesar. El hombre administrativo se comporta buscando soluciones y no soluciones optimas (Teria del comportamiento) HOMBRE DIGITAL: Es aquel cuyas transacciones con su ambiente son efectuadas predominantemente por intermedio de la computadora (Teoría de la Información) HOMBRE FUNCIONAL: En las organizaciones, los individuos desempeñan papeles; son sistemas de roles. El individuo se comporta en un papel dentro de las organizaciones, interrelacionándose con los otros individuos como un sistema abierto (TEORIA DE SISTEMA) HOMBRE COMPLEJO: El hombre es un sistema complejo de valores, percepciones, características, personales y necesidades. Este hombre opera como un sistema capaz de mantener su equilibrio interno frente a las demandas hechas por las fuerzas externas del ambiente (Teoría de las Contingencias o Situacional) FUENTE: IDALBERTO CHIAVENNATO. Introducción a la Teoría General de la Administración – Editorial Mc. Graw HillSéptima Edición-2006.- 44 Integrantes de la Cátedra PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Facultad de Ciencias Económicas de la Unne Titular de la Cátedra: Dr. Cesar Dellamea: [email protected] Profesores: Cr. Julián M. García: [email protected] Cr. Norberto Ferreyra ––[email protected] Lic. Lionel Armando González Gervasoni: [email protected] Cr. Mónica Lencina: [email protected] Lic. Ethel Krejci: [email protected] Lic. Gabriel Gelman: [email protected] Cra. Maria Alicia Dusicka: [email protected] Adscriptos: Cr. Marcelo Horrisberger: [email protected] Cr. Carlos Cuenca: [email protected] 45