www.pwc.com/ve 10 minutos en la agenda del CEO Edición N° 3 Enero, 2012 Espiñeira, Sheldon y Asociados En todas las industrias y en todo el mundo, las empresas están experimentando transformaciones estratégicas para satisfacer las nuevas demandas de una economía global cambiante. Los mercados emergentes están creciendo a un ritmo significativamente más rápido que las economías desarrolladas y, con un enfoque renovado en el crecimiento. Las compañías buscan aprovechar las oportunidades para aumentar los ingresos, crear nuevos e innovadores productos y servicios, y llenar vacíos de habilidades y competencias críticas. Aunque estos son todavía tiempos de incertidumbre, las prioridades corporativas están cambiando, y los CEOs se preguntan a sí mismos y a sus equipos de liderazgo una pregunta clave: ¿Está preparada nuestra empresa para el crecimiento sustentable? 10 minutos explora temas fundamentales - acerca de la estrategia, el talento, la innovación, el riesgo y otras temas prioritarios – que los ejecutivos deberían estar preguntándose para mantener su competitividad. Pedro Pacheco Rodríguez Socio Principal PwC Espiñeira Sheldon y Asociados [email protected] @pachecorpedro Espiñeira, Sheldon y Asociados 10 minutos en la agenda del CEO Las 10 preguntas que cada presidente de empresa debería hacerse, acerca de cómo obtener y mantener el crecimiento 1) ¿Cómo podemos aprovechar los cambios que ofrecen los nuevos mercados emergentes? Los denominados países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y otros países emergentes de Asia y Latinoamérica se perfilan como el principal motor del crecimiento económico mundial en el corto plazo. La primera reacción de la alta dirección en muchos casos es la de pensar que esta situación no les afecta o afectará, sin embargo cuando se analiza en detalle: el plan estratégico y sus interrelaciones, el destino de los flujos de capitales, las preferencias de los grupos de interés, las tendencias de sus clientes o proveedores estratégicos; se concluye que estos cambios están produciendo directa o indirectamente en el entorno empresarial oportunidades que debemos aprovechar, si nos mantenemos ausentes, las perderemos. Espiñeira, Sheldon y Asociados 1 de 4 2) ¿Estamos planificando para diferentes escenarios de riesgos? En un entorno tan cambiante y de incertidumbre en los distintos ámbitos: nuevas regulaciones, avances tecnológicos, necesidad de nuevas competencias, mercados emergentes, necesidad de innovar para desarrollar productos respetuosos con el medio ambiente, crisis financieras y de deuda soberana; es imprescindible tener planes para los diferentes escenarios de riesgos. Según encuesta de PwC realizada en el 2011, el 81% de los presidentes de empresas de los Estados Unidos de América han incorporado formalmente escenarios de riesgo en sus planes estratégicos, comparado con el 67% del promedio de otros países. 3) ¿Cómo podemos convertir a nuestra organización para que continuamente esté innovando? Según la mencionada encuesta de PwC, los CEO´s tienen confianza en que sus innovaciones serán exitosas y un 78% espera que sus esfuerzos en desarrollar estas innovaciones generará, en los próximos años, significativas oportunidades de nuevos ingresos. Esto no será fácil, y para lograr que esto ocurra están haciendo cambios en todos los niveles de sus organizaciones. Es necesario, entre otros, un cambio en la cultura organizacional de las empresas. La incorporación en las juntas directivas de miembros con experiencia en innovar, y la implantación de modelos operativos de innovación son algunos de los cambios. 10 minutos en la agenda del CEO Es cada vez más común en las empresas, como parte de su estrategia, buscar convertir a la organización para que continuamente este innovando. Las organizaciones deben alinear la estrategia, la cultura, la estructura, gestión del talento humano y el Balance Score Card (BSC) con el propósito de que haya focalización por parte de todos los niveles de la organización en la innovación. Los CEO´s están incrementando la importancia de innovar en la gestión del negocio y en cada elemento de su cadena de valor. La innovación debería ser el motor de mejora de la competitividad y la eficiencia, no basta solo con innovar en las empresas, es necesario mejorar los sistemas educativos, de tal manera que se centren en promover la creatividad y la innovación. Potenciar las alianzas y colaboraciones entre centros de investigación y empresas hará que fluya la innovación y transferencia de conocimiento hacia las empresas. 4) ¿Cómo identificar, contratar y capacitar el talento que distinguirá a nuestro negocio de la competencia? La falta de mano de obra calificada, con alto grado de especialización pudiese convertirse en los próximos años en la mayor de todas las amenazas económicas, políticas y comerciales para el desarrollo y crecimiento de los países. En los próximos años las economías emergentes estarán compitiendo de manera más agresiva por el personal altamente calificado. La preocupación de los CEO´s por la falta de personal con capacidades o aptitudes claves en el futuro está basada, en parte, por la falta de un sistema educativo adaptado a las actuales circunstancias y a la necesidad de potenciar la colaboración entre centros de conocimiento-universidad y empresas. Para cerrar la brecha entre las competencias idóneas para el crecimiento económico y las competencias disponibles, es necesario, por parte de las empresas llevar a cabo mayor número de horas de formación. Para alcanzar este objetivo es fundamental que la empresa cuente con un Plan de capacitación para todo su personal. La identificación, contratación y capacitación del talento es y será un factor clave para distinguirnos de nuestros competidores y aprovechar mejor las oportunidades que nos ofrece un mercado cada vez más exigente y demandante de personal apropiadamente calificado. 5) ¿Cómo reinventar las operaciones para hacer cambios sin dejar de buscar eficiencia en el manejo de los costos? Si un proceso, tarea, actividad o rutina diaria, la estamos ejecutando hoy igual que hace un año, lo más probable es que lo estemos haciendo mal, o al menos en forma menos eficiente que nuestros principales competidores. Algunos estudios demuestran que el conocimiento se duplica al menos cada 18 meses, en otras palabras, si transcurrido este tiempo no hemos incorporado alguna innovación o reinventado las operaciones; estamos perdiendo competitividad. Una prioridad en el momento de hacer cambios en las operaciones para alcanzar flexibilidad y crecimiento es mantener la disciplina en la gerencia de costos. Una forma de reinventar las operaciones es revisando el concepto de “competidor”. El mundo ha cambiado y la definición de competidor es diferente, las innovaciones por la via del co-desarrollo con socios externos se manifiesta como una tendencia en los próximos años, con ello se comparten derechos de decisión y se logra eficiencia en el manejo de los costos; sin esta colaboración la innovación, Es fundamental que la empresa cuente con un plan de capacitación para todo el personal Espiñeira, Sheldon y Asociados 2 de 4 10 minutos en la agenda del CEO 6) ¿Cómo podemos ver más allá de las limitaciones para detectar las oportunidades en las nuevas regulaciones? La visión en el mediano y largo plazo permite ver más allá de las limitaciones que las nuevas regulaciones nos presentan, frente a competidores que no tengan la capacidad de adaptación o frente a los consumidores cada vez más exigentes. La alta dirección debe dedicar tiempo en identificar aquellos aspectos que detonen oportunidades o ventajas que las nuevas regulaciones pueden ofrecer. La mayor competitividad de nuestros productos o servicios nos permitirá sortear mejor los inconvenientes de las nuevas regulaciones y detectar mejor las oportunidades que éstas pueden brindarnos. Globalmente el 34% de las empresas están cambiando su estrategia para responder a la regulación. Las nuevas regulaciones están forzando a la alta dirección a repensar sus estrategias y modelos de operación. 7) ¿Cómo llegamos a ser más resistentes a los nuevos o imprevisibles riesgos? La visión en el mediano y largo plazo permite ver mas allá de las limitaciones que nos presentan las nuevas regulaciones el reinvento o la mayor eficiencia, requeriría de más años de investigación, implantación o sería imposible alcanzarla. En algunas sectores como el farmacéutico o automotríz ya han comenzado mediante alianzas para desarrollar un tratamiento combinado contra el cáncer o crear un sistema de transmisión híbrido combustibleelectricidad, respectivamente. Espiñeira, Sheldon y Asociados 3 de 4 Las empresas serán más resistentes a nuevos o imprevisibles riesgos en la medida que dispongan de: Personal profesional capacitado técnicamente, creativo, motivado, flexible y comprometido con la organización; Tecnología y herramientas apropiadas; Innovación para desarrollar productos o servicios respetuosos con el medio ambiente; Gerencia profesionalmente capacitada en identificar las tendencias y oportunidades que ofrece el mercado; Capacidad de adaptación para aprender y desaprender sobre las nuevas tecnologías, y una fuerte cultura de la gerencia del riesgo que permita anticipar y actuar cuando el riesgo es solo una posible amenaza. 10 minutos en la agenda del CEO Las empresas se están moviendo de la gerencia del riesgo a la resistencia al riesgo (risk management to risk resilience) conscientes de la necesidad de los negocios a permanecer en los escenarios imprevisibles: de inestabilidad política, volatilidad cambiaria, distorsiones en el mercado, cambios en las regulaciones, etc. sin bloquear las oportunidades de crecimiento. 8) ¿Cómo podemos hacer para que el “buen crecimiento” sea financiera, social y ambientalmente sustentable? Consideramos que es fundamental que la dirección de la organización tenga la visión puesta en el mediano y largo plazo, y por ello insistimos en este concepto. Las decisiones de corto plazo que no tomen en cuenta la sostenibilidad y el “buen crecimiento” sobre bases solidas: personal capacitado para afrontar los retos del futuro, tecnología que permita aprovechar las ventajas que nos ofrece el mercado, foco en la innovación que permita desarrollo de nuevos productos o servicios; probablemente fracasarán. Las decisiones se deben tomar pensando en las consecuencias y beneficios no solo para las generaciones actuales sino para las próximas generaciones, en otras palabras, sustentabilidad. 9) ¿Cómo estamos divulgando a las partes interesadas los cambios que estamos viviendo y lo que estamos haciendo para afrontar la nueva realidad? objetivos de la empresa en el corto, mediano y largo plazo; crecimiento, planes de acción, gobierno corporativo, sostenibilidad, responsabilidad social, entre otros. 10) ¿Cuánto tiempo como CEO estoy dedicando a pensar en la estrategia, a su ejecución y seguimiento? La dinámica diaria de atender las emergencias y lo urgente atenta en contra de la estrategia, su ejecución y seguimiento. Las amenazas y el entorno altamente cambiante “justifican”, en algunos casos, el perder el foco en la planificación. Expresiones “tres meses es largo plazo”, “vivimos en un entorno muy cambiante” o la “alta inestabilidad de los mercados” van en perjucio de planificar a mediano y largo plazo, lo que pudiese atentar a futuro en potencial las oportunidades, en la sostenibilidad de la empresa e incluso en situaciones extremas en su continuidad. El 58% de los altos ejecutivos venezolanos, según la referida encuesta de PwC, manifiestan haber cambiado su estrategia en los dos últimos años de forma fundamental, siendo los factores que más han influido para cambiar: la incertidumbre respecto a las perspectivas de crecimiento, la dinámica del sector en el cual se desempeña, las actitudes respecto al riesgo y el exceso de regulación. Informar a los grupos de interés que estamos haciendo para afrontar la nueva realidad es fundamental para crear el ambiente necesario para emprender y adaptarse a las nuevas circunstancias. Hoy más que nunca alcanzar el mayor grado de compromiso de los grupos de interés es primordial. Toda organización debe contar con un Plan de comunicación formal que divulgue primordialmente los La alta gerencia debe dedicar más tiempo a la Estrategia, pero más importante aún, asegurarse de su ejecución y seguimiento, de lo contrario lo urgente o lo inmediato atentarán contra lo primordial y el futuro de la organización. Espiñeira, Sheldon y Asociados 4 de 4 www.pwc.com/ve Síguenos en: @PwC_Venezuela PwC Venezuela ©2012. Espiñeira, Sheldon y Asociados. Todos los derechos reservados. “PwC” se refiere a la firma venezolana Espiñeira, Sheldon y Asociado, o según el contexto, a la red de firmas miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. R.I.F.: J-00029977-3