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Universidad del Istmo
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
CREACIÓN Y DESARROLLO DE MARCAS A FUTURO COMO
ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA SOSTENIBLE, EN EL SECTOR DE
COMIDA RÁPIDA EN LA CIUDAD DE GUATEMALA
GUILLERMO ALFREDO ARMAS LIUTTI
Guatemala, 9 de enero de 2013
Universidad del Istmo
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
CREACIÓN Y DESARROLLO DE MARCAS A FUTURO COMO
ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA SOSTENIBLE, EN EL SECTOR DE
COMIDA RÁPIDA EN LA CIUDAD DE GUATEMALA
Trabajo de Graduación
Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la
Universidad del Istmo para optar al título de:
Licenciado en Administración de Empresas con especialidad en Mercadeo
por:
GUILLERMO ALFREDO ARMAS LIUTTI
Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales en el mes de abril de 2011
Asesorado por: Licenciada Yoli de Valdez
Guatemala, 9 de enero de 2013
ÍNDICE GENERAL
Página
ABSTRACT
1
I. Mercado de comida rápida
2
I.1 Historia de la comida rápida
2
I.2 Comida rápida en Guatemala y sus factores
5
I.2.1 Mujer en el campo laboral
8
I.2.2 Carga vehicular
8
I.2.3 Crecimiento de la Capital y urbanización de municipios
9
I.2.4 Actividad económica en la Capital
11
I.3 Aspectos económicos de la comida rápida
11
I.4 Características socio-culturales de la comida rápida
13
I.4.1 Tropicalización
13
I.4.2 Consumidor
14
I.4.3 Análisis de la competencia
15
I.4.3.1 Productos sustitutos
15
I.4.3.2 Congelados y preparados
16
I.4.3.3 Healthy Food
16
I.5 Barreras de entrada y salida de la comida rápida
I.5.1 Barreras de entrada
17
17
I.5.1.1 Capital
17
I.5.1.2 Costos
18
I.5.1.3 Lealtad del consumidor
19
I.5.2 Barreras de salida
20
I.6 Diversidad de productos de comida rápida
20
I.7 Gestión de servicio en comida rápida
21
I.8 Franquicias
22
I.9 Tendencias
23
I.9.1 Tendencia verde como ventaja competitiva
24
I.9.2 La responsabilidad social empresarial como ventaja competitiva
24
I.10 La mezcla de mercadeo en la comida rápida
25
I.10.1 Producto
25
I.10.2 Plaza
26
I.10.3 Promoción
27
I.10.4 Precio
28
II. Cliente externo o cliente interno; pilar en la construcción de marca
II.1 Análisis de la empresa guatemalteca de comida rápida
30
30
II.1.1 Comunicación
31
II.1.2 Estructura
33
II.1.3 Integración
34
II.1.4 Necesidades del consumidor
36
II.1.5 Evaluación/investigación
37
II.1.6 Consistencia
38
II.1.7 Competencia
40
II.1.8 Ciclo de vida del producto
41
II.2 Factor humano como la base para la construcción de marca
III. Ser marca no es una opción, es una condición necesaria e ineludible
III.1 Caso de éxito de construcción de marca: McDonald’s
III.1.1 Confianza en las franquicias
41
44
44
45
III.1.2 Internacionalización
45
III.1.3 Tropicalización
45
III.1.4 Limpieza extrema
46
III.1.5 Precios bajos
46
III.1.6 Porciones y tendencias alimenticias
46
III.1.7 Marca poderosa
46
III.1.8 Patrocinios
46
III.1.9 Talento joven
47
III.1.10 Wi-Fi gratuito
47
III.1.11 Atender siempre con una sonrisa
47
III.1.12 Política descentralizada
47
III.2 Construcción de marca
48
III.3 Construcción corporativa
49
III.3.1 Prácticas culturales en la construcción de marca interna
54
III.3.1.1 Segmentación
55
III.3.1.2 Planificación
55
III.3.1.3 Motivación
56
III.3.1.4 Sostenimiento
56
III.3.1.5 Control
57
III.4 Construcción de marca para los consumidores
58
III.4.1 Investigación y diagnóstico del mercado
58
III.4.1.1 Análisis del consumo
60
III.4.1.2 Análisis de la competencia
61
III.4.1.3 Análisis interno
62
III.4.2 Diseño
63
III.4.2.1 Visión de la marca
64
III.4.2.2 Identificar atributos de la marca
64
III.4.2.3 Concepto
65
III.4.2.4 Características de la marca
65
III.4.3 Posicionamiento
67
III.4.4 Construcción
68
III.4.4.1 Nombre
69
III.4.4.2 Desarrollo gráfico
70
III.4.5 Implementación
72
Síntesis final
74
Glosario
76
Referencias
79
ABSTRACT
Guatemala es uno de los países con el mayor número de franquicias internacionales
de comida rápida en Latinoamérica. Desde los años sesenta ha sido notoria la evolución
de la civilización y las formas en las que su consumo y gasto de dinero han cambiado
con ellos. Es por eso que al día de hoy, las empresas internacionales y nacionales tienen
el reto de satisfacer tan selectiva y poco fiel demanda en estos consumidores.
Este ensayo tiene como objetivo describir cómo ha evolucionado la comida rápida en
Guatemala, qué factores le afectan y cómo el consumidor lo percibe, respondiendo ante
la problemática que se vive en estos días, la guerra de precios. Esta guerra de precios
consiste en competir dentro del mercado por medio de precios agresivos, sacrificando
los márgenes de ganancia y los costos de la empresa; y hasta en algunos casos la calidad.
Los consumidores preocupados por la economía y la crisis, acceden a esta coyuntura,
buscando los mejores precios y las mayores ofertas. En la comida rápida este ha sido un
problema que afecta a todas las cadenas, ya que ellos mismos han creado este ambiente
de batalla, donde el consumidor a la larga será el más afectado.
Es importante reconocer que una empresa debe crear una marca fuerte y duradera, de
esta forma no tendrá la necesidad de competir agresivamente en precios o costos, sino en
diferenciación y experiencia, donde el cliente realizará la recompra por motivos
intrínsecos y por lealtad a la marca. El ensayo muestra una serie de sugerencias a seguir
para el desarrollo de marcas fuertes a futuro, creando con esto ventajas competitivas
sostenibles y una cantidad de beneficios tanto para el consumidor como para la empresa.
En el sector de comida rápida es importante aplicar estas estrategias para que así
al terminar la guerra de precios, los consumidores no tengan duda de seguir
consumiendo, sin importar si el precio incrementa.
1
I. Mercado de comida rápida
Las comunidades a través del tiempo pasan por numerosos cambios que llevan a una
evolución de cualquier tipo, política, económica, social, cultural; por lo que sufren
cambios en su arquitectura, pintura, leyes, literatura y en la gastronomía. Ésta última ha
evolucionado, cada vez existen más platillos qué preparar y nuevas formas para
prepararlos. Es fácil determinar diferentes aspectos de una cultura con tan solo saber qué
es lo que comen; por tradición, moda, tendencias o inclusive experimentos.
I.1 Historia de la comida rápida
Ascoytia (2008), afirma que la Revolución Industrial trajo con ella cambios radicales
en la sociedad, la clase urbana comenzó a tomar auge y a tener mayor impacto en las
prácticas económicas de los pueblos, porque la rapidez era una característica importante
en cualquier empresa, transporte, crecimiento en industrias, aprovechamiento del suelo y
otras actividades que generan mayor competitividad en el mercado. Las poblaciones
comenzaron a situarse en lugares urbanizados, donde existían fuentes de empleo
cercanas a su domicilio y pudieran estar cerca de la civilización.
Estos cambios influyeron en la población adaptándose a un ritmo de vida más
acelerado, donde las jornadas laborales aumentaron y la mayoría del tiempo las personas
pasaban fuera de sus hogares, aspecto que generó nuevas necesidades e ideales de vida
en la infraestructura, transporte, y otros. Parte importante de la Revolución Industrial fue
la incorporación de la mujer a la economía y al ámbito laboral, lo que dio lugar a una
ausencia femenina en el hogar y las tareas de limpieza, cuidado y comida pasaban a ser
algo menos importante para ellas.
De modo que existía una hora en la que las personas corrían con hambre a buscar
algún alimento económico, en un tiempo corto y que estuviera cerca del lugar de trabajo.
Morand (1950) afirma “En Nueva York, nadie vuelve a su casa a mitad de la jornada: se
come donde se esté, en la oficina, mientras sigue trabajando, o en clubes, o cafeterías.
En los restaurantes populares, miles de personas alineadas en una fila única, como en un
establo sin quitarse el sombrero, devoran alimentos por otra parte frescos y apetecibles, a
2
precios inferiores a los nuestros. Se abalanzan sobre sus platos llenos de bolas de carne;
detrás, hay gente esperando su turno.”.
Por otra parte, Henry Ford en 1903, generó un sistema de producción de piezas,
montaje y estandarización en serie, donde notó que produciendo de esta manera se
reducen costos y se maneja un mejor estándar de calidad en el trabajo y una rapidez de
entrega. De la misma forma, varias personas comenzaron a implementar esta estrategia
para mejorar sus negocios de forma que reducían costos y cubrían una serie de
necesidades, y qué mejor forma de hacerlo para alimentar a un grupo de personas. En
Estados Unidos en 1920 aparecen las primeras cadenas de restaurantes de
hamburguesas, las cuales fueron nombradas “White Tower” y “White Castel”, nombres
utilizados para mentalizar en el consumidor algo limpio, higiene y un trabajo bien hecho
(Zuehlke, 2007).
En 1937, Richard y Maurice McDonald, cansados de la vida monótona como
empleados, empezaron en California un restaurante donde servían perros calientes, jugo
de naranja, café y té, llamado Airdrome. Durante tres años, el negocio caminó
aceptablemente y los clientes empezaron a reconocerlos por su servicio y calidad, esto
dio lugar a generar bastantes ganancias para invertir en un nuevo negocio. En 1940
transformaron por completo su negocio convirtiéndolo en un restaurante de comida a la
barbacoa con 25 menús diferentes y para llevar (Gilbert, 2009).
Este autor también afirma que para 1948 tenían un negocio de éxito, porque los
clientes encontraban variedad de comida, a precios accesibles y de forma rápida. Con el
éxito del negocio los hermanos notaron que el 80% de sus ventas eran solamente de
hamburguesas, por lo que se sentaron y crearon un plan para mejorar y reestructurar el
negocio.
En diciembre de 1948, los hermanos reabrieron el restaurante simplificando los 25
menús que tenían a la venta de hamburguesas, las cuales eran preparadas en serie como
las producciones industriales, esto generó una mayor rapidez de producción,
desarrollando un sistema de comida rápida nunca antes visto, vendiendo volúmenes
inesperados. Con la nueva forma de negocio de comida de velocidad, los hermanos
3
remplazaron utensilios de limpieza y de cubertería con servilletas y bolsas de papel. Al
implementar junto a Ray Kroc un sistema de “Multi-mixers” el negocio creció y se
fomentó una filosofía de servicio, calidad y rapidez (Gilbert, 2009).
Así mismo, indica que tras un gran éxito en el mercado con dos restaurantes, los
hermanos McDonald’s contaban con suficiente Capital para expandirse y generar nuevas
oportunidades, pero ellos se negaron ante la propuesta de Ray Kroc para hacerlo,
justificando su comodidad y que habían cumplido su sueño, cediendo el proyecto a
Kroc. Durante tres años Kroc creó 33 restaurantes por Estados Unidos y a principio de
los años sesenta contaba con más de cien restaurantes. Por lo que en 1961 compró todos
los derechos de la marca McDonald’s a los hermanos. Después del éxito de McDonald’s
varios empresarios decidieron copiar el modelo de negocio, en pizzas, tacos y otros. De
la misma forma Coca Cola estaba en su auge, y dio como resultado buenas alianzas
estratégicas.
Miró (2011) afirma que a inicio de los noventa se originaron los términos “Síndrome
de las vacas locas”, matanza excesiva de ganado o enfermedades relacionadas a la carne
de res; los rumores y mala publicidad crearon en los consumidores un temor por comer
carne de res, como la de las hamburguesas, por lo que la pizza comenzó a tener un
incremento en consumo y ventas, porque podía combinar varios ingredientes en un solo
plato, de forma que los consumidores cambiaron sus necesidades alimenticias. Las
cadenas de Pizzas contaban con la ventaja de ser una comida para comer dentro del
restaurante, para llevar o pedir en casa; aspecto que generó que otras cadenas de comida
rápida estudiaran el mercado y dieran nuevas estrategias para contrarrestar estas
desventajas.
También expone que el concepto comida rápida (del inglés Fast Food) es un modo de
alimentación donde el producto se prepara y sirve para consumir rápidamente en lugares
especializados o de paso por la calle. El comer sin cubiertos es una de las características
más relevantes de la comida rápida, como la pizza, hamburguesas, tacos, sándwiches,
pollo frito, papas fritas, entre otros. Éstas reconocen una variedad de tipos de servicio
4
como el consumo en el punto de venta, para llevar y consumo en la calle o en el hogar
con entrega a domicilio.
El autor expresa que un gran ahorro en costos es en no tener un servicio de meseros,
característica importante en la comida rápida, donde las personas para realizar su pedido
tienen que hacer una fila para ser atendidos y en cuestión de minutos lo reciben. En
varias culturas los restos de la comida son levantados por los mismos consumidores y
depositados en recipientes de basura. Una ventanilla fuera del establecimiento también
es común en los restaurantes de comida rápida, donde los consumidores ordenan y
recogen su pedido desde su automóvil para comerla en el momento o llevarla a un lugar.
I.2 Comida rápida en Guatemala y sus factores
Durante los últimos 30 años, la comida rápida ha ejercido un papel importante en la
ciudad de Guatemala, ya que las inversiones en estos restaurantes cada vez aumentan
conforme a la competencia y a las exigencias de los clientes.
A partir de los años sesenta la quinta, sexta y séptima avenida de la zona 1 de la
Ciudad Capital, se transformaron en un paseo donde se visitaban los más elegantes
almacenes y restaurantes, en los cuales se podía apreciar espectáculos teatrales y cines.
Por estas características, la zona 1 se convirtió en el centro económico más grande del
país, lugar en el que las personas visitaban cafeterías y restaurantes, buscando consumir
productos extranjeros como los milk shakes, hamburguesas o sándwiches, y hasta
comida guatemalteca; como las famosas mixtas, en restaurantes y cafeterías como Capri,
Lido, Café París y Fu Lu Sho (Armas, 2011).
Las mixtas Frankfurt fue una de los primeros restaurantes de comida para consumir
rápido y sin complicaciones en Guatemala, este utilizaba combos de almuerzos, tacos y
las famosas super mixtas, donde se servían en platos de aluminio y de forma más
práctica que cualquier otro restaurante cercano (Pérez, 2010). El restaurante de comida
china Fu Lu Sho, se convirtió en los años sesenta como la cafetería juvenil debido a su
venta de hamburguesas, sándwiches, milk shakes y otros productos extranjeros a parte de
su famoso chaomin, wantán y la sopa min (Cóbar, 2011).
5
Por otro lado, existía una cafetería famosa, Cafesa. Empezó sus actividades en 1960
con un estilo muy americano, con un servicio de Drive Inn durante las 24 horas. Esta
cafetería se caracterizaba por atender a celebridades nacionales e internacionales. No
obstante, existía Pecos Bill, restaurante fundando en los años cincuentas, ubicado en la
séptima avenida de la zona 4. Su principal atracción eran las deliciosas hamburguesas
únicas en el mercado. Asociado a la cultura juvenil de la época, éste era el lugar de moda
para tener citas o reuniones sociales. Estas cafeterías se caracterizaban por tener
rockolas, los mejores milk shakes, helados, papas fritas, y por supuesto, hamburguesas
(Cóbar, 2011).
Tras las grandes oportunidades de empezar un negocio de comida en el país, a
principios de los años setenta, Dionisio Gutiérrez, inicia Pollo Campero; con el objetivo
de comercializar productos de granjas avícolas que su padre había creado décadas atrás.
Abriendo el primer restaurante en el país en 1972. El éxito del restaurante fue el nuevo
concepto de sabor: tierno, jugoso y crujiente. Durante la década este restaurante creció
posicionándose como una empresa líder en el país, donde a pesar de la crisis de los años
setenta, los sectores medios y altos consumían los productos. Con la propuesta de valor e
innovación, Pollo Campero logró incursionar como el primer y exitoso restaurante de
comida rápida en Guatemala (Pérez, 2002).
Por lo que, otras cadenas internacionales vieron la oportunidad de entrar al país en
forma de franquicia para competir directamente con este producto de pollo frito,
caracterizado por ser un orgullo nacional, Pollo Campero. En 1974, Don José María
Cofiño Valladares y su familia compran la franquicia de McDonald’s y con ello
incursionan en el mercado guatemalteco. El primer restaurante se ubicaba en la zona 1
de la Capital, con una visión de crecimiento y ofreciendo una oportunidad laboral a
varios guatemaltecos. Siendo pioneros por varios años en innovaciones y actividades
donde los clientes cada vez más preferían la marca, creando las celebraciones de
cumpleaños, la famosa cajita feliz y el servicio a domicilio (McDonald’s, 2011).
En consecuencia, a estas dos grandes cadenas formadas en Guatemala de comida
rápida, los empresarios empezaron a encontrar oportunidades de competencia con las
6
franquicias internacionales. En 1977 aparece pizza Al Macarone, enfocado en un
segmento más popular al igual que Hamburguesas Berlín, Wimpy y otros. Se agrega el
nacimiento de Los Gauchitos, carretas situadas en puntos estratégicos de la ciudad,
donde competían directamente con cualquier restaurante de comida rápida y auto
servicio, por sus famosos choripanes (Armas, 2011). Entonces, aparecieron nuevos
negocios y franquicias internacionales, así como Domino’s Pizza, Pizza Hut, Burger
King, TacoBell y otras que fueron adoptando diferentes estrategias y procesos parecidos
a los pioneros en el país: Pollo Campero y McDonald´s.
La década de los noventa se caracterizó por ser una transición de la cultura
guatemalteca, donde las personas iniciaron a buscar más comodidad y los sectores
medios y populares empezaron a representar un alto volumen para las empresas. Los
restaurantes de comida rápida comenzaron a adaptarse como centros de reuniones
sociales para jóvenes, familias y empresarios (Armas, 2011). A continuación, se muestra
un cuadro elaborado por Inman en 1998 en un estudio de la comida rápida en el país,
tomando como base Pollo Campero.
Cuadro 1
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO NACIONAL DE COMIDA RÁPIDA
Nombre de la
empresa
Pollo Campero
McDonald’s
Pizza Hut
Burger King
Domino's
Wendy's
Taco Bell
Jimmy John's
Pizza Inn
Número de
locales
59
22
16
16
15
12
5
5
4
Fuente: Inman, (1998).
La aparición de centros comerciales, de conveniencia y Malls dieron lugar a la
creación de pequeños locales de los principales restaurantes de comida rápida en los
7
cuales se vendía lo mismo, pero el área de consumo era un área común denominada
Food Court, lo cual generó nuevas oportunidades de negocio y captación de nuevos
clientes, como lo son las mujeres, ya que el campo laboral se veía cada día más ocupado
por ellas (Armas, 2011).
I.2.1 Mujer en el campo laboral
Con la llegada de nuevas empresas en Guatemala y con ello oportunidades de
empleo, también llegó el conflicto armado interno, una guerra que dejó huella en el país
con una inmensidad de muertos, dolor, miedo, angustias y pobreza. La cual fue
producida, por un grupo de militares los cuales se rebelaron en contra del gobierno de
Ydígoras Fuentes. Esto trajo consigo cambios en la economía y en la forma de mantener
un hogar (Miró, 2011).
Según este autor, en Guatemala, se dio una crisis económica que afectó
especialmente a las mujeres, quienes aparte de realizar su responsabilidad en el hogar
deben incorporarse al mercado laboral en los sectores formal e informal, pues la mujer
percibe bajos ingresos, por lo que se ve obligada a buscar trabajo para obtener un mayor
ingreso, ayudando de esta forma al bienestar y desarrollo de su hogar, constituyéndose
como un factor clave e importante en la economía familiar.
Esta situación generó drásticos cambios en la forma de manejar una vivienda, donde
ambos padres emprenden un papel en la economía del hogar. La falta de tiempo para
convivir en el hogar generó un cambio en la sociedad y cultura del país. Esto fue
observado como oportunidad para las cadenas de comida rápida existentes, ya que
sabían que las personas necesitaban un lugar donde alimentarse y que no fuera muy
costoso, así fue cómo surgió el servicio a domicilio y el servicio para llevar en los
principales restaurantes de comida rápida del país, ubicados en sitios cercanos a los
principales centros laborales.
I.2.2 Carga vehicular
El incremento de empresas en el país generó muchas más oportunidades para adquirir
un automóvil y movilizarse, ya que la población estaba creciendo en cantidad y
8
territorialmente. A continuación, se muestra una tabla del incremento de automóviles
desde 1976 hasta 2003 en las principales vías de la Ciudad Capital.
Gráfica 1
VOLÚMENES DE TRÁNSITO EN ZONAS MÁS TRANSITADAS EN LA
CIUDAD CAPITAL DE 1976 a 2003
Fuente: Obregón. Conteo de tránsito Municipalidad de Guatemala, Transporte y
Sostenibilidad en Ciudad Guatemala, (2011).
Esta gráfica muestra cómo ha incrementado en nivel vehicular con los años y en las
diferentes zonas más transitadas del país, esto se da por el crecimiento urbano que tuvo
la Capital, la cual se empezó a poblar numerosas áreas que antes eran bosques o terrenos
abandonados, así como zona 7, zona 11, zona 14 y otros. El 65% de los automóviles en
el país se encuentran en la Ciudad Capital, lo que ha creado que varias empresas tomen
este incremento como ventaja y más los negocios de comida rápida, ya que han generado
servicios para el automóvil y comida para llevar, y así adecuarse a las necesidades del
consumidor que conduce (Obregón, 2005).
I.2.3 Crecimiento de la Capital y urbanización de municipios
El cambio en la economía y estilo de vida de los habitantes de la capital de
Guatemala, generó necesidades diferentes a las de mitad del siglo XX. Y tras el
terremoto de 1976 y la crisis de la década, las personas comenzaron a preocuparse más
9
por su economía, buscando mayor comodidad y mejores formas de vida con la finalidad
de cuidar sus ingresos. Esta crisis se unió a la inestabilidad política y al conflicto armado
lo que deterioró las condiciones de vida de los guatemaltecos y empezaron a
mencionarse los términos pobreza, desempleo, bajos salarios y economía informal.
El crecimiento de la Ciudad se dio en inseparables direcciones, siendo predominantes
el Sur Occidente y el Sur Oriente del país. Su incremento ha tomado diversas
poblaciones que en sus inicios se encontraban alejadas y abandonadas, y que hoy forman
parte de la Ciudad. Algunas de estas son Mixco, Santa Catarina Pinula, Villa Nueva, San
José Pinula. También se ha dado en otras áreas como Fraijanes, Villa Canales
y Amatitlán (Mansilla, 2011).
De la misma forma expresa que en estas ciudades y pueblos, los desarrollos
urbanísticos son numerosos y muestran el aumento poblacional de la Ciudad. Esta
realidad se dio por el costo promedio de la tierra en estas áreas alejadas, el cual era
menos costoso que los de la Ciudad Capital, y se observaba que a futuro se convertirían
en grandes localidades, por lo que la plusvalía podía ser positiva para los compradores.
La zona central de la Ciudad dejó de ser un sitio residencial y se transformó únicamente
en el centro de diversos comercios y entidades gubernamentales.
Así mismo, comenta que el crecimiento de la Ciudad a las afueras de la zona 1 y zona
4, que eran las zonas más pobladas para final de los setentas, creó una oportunidad y a la
vez una debilidad para cualquier empresa, ya que al migrar a otros lugares fuera de los
convencionales, seguramente los clientes podrían dejar de consumir con la misma
regulación en sus locales; pero las compañías inteligentemente decidieron migrar junto a
estas personas y crecer en puntos de venta.
La necesidad de disponer de un restaurante en donde se coma apresurado y barato
seguía a los consumidores, por lo que empresas de comida rápida como McDonald’s y
Pollo Campero, alcanzaron a estos clientes para servirlos de la misma forma con las que
lo atendían, obviamente sin descuidar los primeros locales.
10
I.2.4 Actividad económica en la Capital
La ciudad de Guatemala es la capital económica, gubernamental y cultural de la
República. Ésta también funciona como el principal punto de entrada al país, con
el Aeropuerto Internacional La Aurora y la mayoría de las principales autopistas que
conducen a la Ciudad. Además de una extensa variedad de restaurantes, hoteles y
tiendas, cuenta con una amplia variedad de galerías de arte, teatros, instalaciones
deportivas y museos, además de ser un centro intercultural.
Agricultura y comercio son las actividades básicas de la economía de Guatemala. La
agricultura contribuye con un 24% al PIB, ya que las dos terceras partes de las
exportaciones son productos agrarios. Como consecuencia de la ventaja de la agricultura
sobre otras actividades, más de la mitad de los puestos de trabajo del país están
relacionados con esta actividad. Para evitar la excesiva dependencia del sector agrario, el
programa económico del gobierno se ha centrado en el desarrollo del cultivo de
productos alternativos, tales como la explotación de recursos naturales (petróleo y
madera, sobre todo) y las inversiones en nuevas industrias e infraestructura turística
(INE, 2011, p. 54).
Según esta entidad, como consecuencia, en 1997 la industria contribuyó al PIB en
un 21%, mientras el sector servicios aportó un 47%. Cabe mencionar que aunada a estas
actividades económicas, una importante fuente de ingresos lo constituye el ingreso de
divisas a través de los guatemaltecos que trabaja en el extranjero.
I.3 Aspectos económicos de la comida rápida
Según afirma Dardón (2011), en su publicación sobre el consumo de pizzas, el país
tiene poca información de la industria de restaurantes y de servicios a domicilio, se
conocen alrededor de 16 marcas formales. Para el 2004 la inversión de los
guatemaltecos en un fin de semana era de Q13.4 millones en comida rápida. La industria
de la pizza recibe anualmente 2 millones de órdenes y genera más de cuatro mil puestos
de trabajo directos y otros mil más indirectos. Las cadenas Domino’s Pizza, Al
11
Macarone y Pizza Hut representan la mayoría de los 225 restaurantes y 157 puntos de
venta a domicilio en el país.
La crisis que inició a principios del 2008 en el país ha dado lugar a que varios
restaurantes de comida rápida hayan creado combos que se ajustan al presupuesto de los
consumidores. Un claro ejemplo es Burger King, quien inició con menús de Q10.00
donde ofrecían un sándwich y una bebida mediana. Pollo Campero lanzó un menú de hot
dog acompañado de papas fritas y una bebida. Al contrario McDonald’s se mantuvo con
sus estrategias de fidelización y no bajó sus precios, sino que se enfocó en la reducción
de costos y mejoramiento de procesos, según afirman expertos en marketing.
El resurgimiento de Taco Bell en la Capital con la estrategia ante la crisis, inició una
guerra de precios a principios del 2007, donde los restaurantes trataron de igualar sus
precios para competir en el área de menús de almuerzo. En este caso, McDonald’s sedió
y desarrolló un menú de productos individuales a precios sumamente bajos, para
posteriormente crear los famosos menús del día.
En el cuadro 2, se muestra la diferencia de precios en las diferentes empresas de
comida rápida en la ciudad de Guatemala, tomando en cuenta los menús de mayor
movimiento.
12
Cuadro 2
PRECIOS DE LOS MENÚS MÁS CONSUMIDOS DE COMIDA RÁPIDA EN LA
CIUDAD DE GUATEMALA (2012)
Restaurante
Menús
Precio
McDonald’s
Menú del Día
Q27.00
Menú de Big Mc
Q35.00
Menú de Cuarto de Libra
Q32.00
Menú de Whopper
Q40.00
Menú de Quesoburguesa doble
Q33.00
Econocombos
Q25.00
Combo de Chalupa Baja
Q21.00
Combo de Quesadilla
Q32.00
Combo de Crunchy Wrap
Q32.00
Menú Campero
Q45.00
Menú Super Camperp
Q52.00
Menú de Hamburguesa
Q30.00
Burger King
Taco Bell
Pollo Campero
Fuente: Propia, (2012).
I.4 Características socio-culturales de la comida rápida
La industria de la comida rápida en Guatemala ha sufrido muchos cambios con el
paso del tiempo, desde su exitoso aparecimiento, su triste declive y su controversial
resurgimiento. Estas empresas siempre han tenido que buscar tendencias y estudiar
comportamientos en los consumidores para no perder su lealtad y adecuarse al mundo
cambiante que los rodea.
I.4.1 Tropicalización
La tropicalización, es la adaptación del menú, para su mejor aceptación en una
región, en este caso, el mercado guatemalteco.
Existen diferentes factores que influyen en el éxito o fracaso de una compañía.
Muchos están en función de la tropicalización. Los constantes movimientos migratorios
13
provocan diversas mezclas culturales. Si los cambios se adaptan al público o consumidor
final de un producto o servicio, se está realizando una correcta tropicalización.
Cortez (2011) explica que la tropicalización consiste en el estudio de nuevas
variantes de un producto, para la mejor aceptación de éste. Los principales restaurantes
donde se encuentra un claro ejemplo de tropicalización en Guatemala son: McDonald’s,
Burger King, Domino´s Pizza y Sushi Itto.
En el ámbito de las franquicias, es necesario tener presente la tropicalización, lo cual
ayuda a mejorar las capacidades de crecimiento y adaptación hacia cualquier cultura.
Cabe mencionar que existen los casos en los que la tropicalización no es correctamente
implementada y el resultado se ve afectado o retrasado. Esto se debe a que no existió un
correcto estudio de mercado sobre el nuevo sector al que se dirigirá el producto o
servicio (Tormo, 2011).
Según el autor, en el proceso de tropicalización es importante la observación de
resultados y la implementación de estrategias en los puntos en los que se encuentren
algunas fallas. Es decir, al realizar un estudio de mercado se obtienen algunas tendencias
teóricas o preferencias del consumidor, sin embargo, esto solo consigue aproximarnos al
objetivo de ofrecer algo que se venda y que sea consumido.
Un ejemplo de la tropicalización de productos es en McDonald´s, donde se
implementaron menús con frijoles, tortillas, plátanos fritos y otras comidas propias de
la región. Otra innovación de McDonald´s fue el combo aplicado a los días viernes
donde la hamburguesa está compuesta por la tradicional 1/4 de libra de carne y Tortrix.
De esta misma forma otros restaurantes de comida rápida internacionales han incluido
en sus menús platillos con ingredientes y componentes de consumo popular en la cultura
guatemalteca (Cortez, 2011).
I.4.2 Consumidor
Los consumidores de comida rápida son personas que trabajan y generalmente no
tienen disponibilidad de horario para sus tiempos de comida, por lo que buscan un
servicio rápido y sencillo. Se pueden observar tres tipos de consumidores. En primer
14
lugar los ejecutivos, siendo estos personas que trabajan y que tienen un puesto medio –
alto, el cual busca después de la mañana un lugar donde almorzar, ya que por el factor
vehicular y las distancias no puede tomar el almuerzo en su hogar. Estas personas son
ejecutivos que trabajan tiempos completos y que en la mayoría de veces tienen una
familia que mantener.
Por otra parte, están las familias con niños, los cuales buscan un menú que guste a sus
hijos y que tenga un incentivo extra que motive el consumo como lo es un juguete, una
promoción infantil, un regalo o la interacción con algún personaje. Las cadenas de
comida rápida con base a este tipo de consumidor han creado personalidades, dándole un
enfoque a sus promociones infantiles con personajes propios y adaptándolos a un área
específica en el
punto de venta para la recreación de éstos. Un ejemplo de esta
característica es el parque de juegos con el que cuenta Pollo Campero.
Asimismo, existe el consumidor joven entre 15 y 25 años de edad. Este tipo de
cliente es el que busca un lugar donde reunirse con sus amigos después de clases, donde
pasar un tiempo de comida rápido y divertido. Generalmente, son universitarios y
estudiantes de colegio, por lo que en su mayoría el dinero con el que hacen la compra no
es directamente generado por ellos, pero sí son los que tienen la decisión de compra. Es
por esto, que cadenas de restaurantes han realizado estrategias dirigidas a los jóvenes, ya
que son un gran porcentaje de la sociedad guatemalteca. Un ejemplo de estas estrategias,
es la implementación de restaurantes de comida rápida dentro de las Universidades
(Cortez, 2011).
I.4.3 Análisis de la competencia
La comida rápida, por definición, puede ser muy difícil concretar una competencia
directa, más que las empresas de la industria propiamente. La competencia indirecta
puede delimitarse en tres diferentes grupos:
I.4.3.1 Productos sustitutos
La comida rápida se caracteriza por ser de consumo fácil y rápido, donde el cliente no
tiene la necesidad de usar cubiertos y puede hacerlo en cualquier lugar. Los productos
15
sustitutos pueden darse de cualquier manera, viéndolo desde el punto de vista del
término usado “comer en la calle”. Las carretas de “Shukos” son un competidor
indirecto que entra en la gama de comida rápida, ya que al ser carretas se reducen la
mayoría de costos que un restaurante puede tener. Satisfacen de la misma manera que
una hamburguesa, se puede comer con las manos y con la ventaja de ver cómo lo
preparan y decidir los ingredientes que se deseen. Las mismas características se aplican
a las carretas de tacos (Campbell, 2011).
I.4.3.2 Congelados y preparados
En un principio la falta de tiempo para cocinar generó la necesidad en los
consumidores de buscar restaurantes o cafeterías que pudieran proporcionarles lo que
buscaban. Pero esta necesidad fue vista de otra forma y se cumplió; pero en el mismo
hogar y fue así como surgieron los productos preparados y congelados, los cuales es
necesario únicamente calentarlos, freírlos u hornearlos, y en cuestión de minutos la
comida esta lista para servir. Numerosas personas han preferido este tipo de productos,
ya que consideran que es un gasto menos en el hogar el evitar comer fuera.
I.4.3.3 Healthy Food
La venta de comida saludable comenzó en las empresas internacionales desde hace
varios años. En la actualidad, las ensaladas se han convertido en uno de los principales
productos en los restaurantes de comida rápida. La transformación comercial en la venta
de productos saludables responde a la demanda de los clientes que desean una
alternativa a la comida rápida, que generalmente está cargada de un alto contenido de
grasas. Partiendo de lo anterior, para diferentes franquicias, la idea de introducir en la
oferta del menú opciones saludables se ha vuelto decisivo, ejemplos clave de ello lo
son Go Green, la nueva revolución de ensaladas en Quiznos, así como la innovación
del festival de ensaladas en Pizza Hut (Campbell, 2011).
Así mismo, afirma que KFC (Kentuky Fried Chicken), Pizza Hut, McDonald’s y
Quiznos están convencidos de que la tendencia de ofrecer comida saludable se
transformará en un nuevo estilo de vida, que cada vez toma más fuerza. Es tan grande
16
esta nueva tendencia que las franquicias está viendo una gran oportunidad de negocios
en el futuro.
I.5 Barreras de entrada y salida de la comida rápida
Las barreras de entrada y salida de la industria de la comida rápida protegen a la
industria del libre ingreso de nuevos competidores, en algunos casos. Y lógicamente
aseguran la presencia de los existentes en el mercado. El punto de estudiar las barreras
dentro de una industria ayuda a determinar si se está analizando el ingreso de una nueva
competencia en un mercado ya existente.
I.5.1 Barreras de entrada
Bain (1956), define las barreras de entrada como aquello que permite a las empresas
establecidas lograr beneficios extraordinarios elevando el precio por encima del nivel
competitivo sin inducir a nuevas empresas a entrar en el sector.
I.5.1.1 Capital
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir, crea una barrera
de entrada, en lo particular si se requiere el capital en inversiones de publicidad o
investigación de desarrollo. Para implementar y desarrollar restaurantes de comida
rápida se requiere una gran inversión, tanto en infraestructura y materias primas, como
en capacitación de personal y regalías propias del modelo de franquicia.
Estos costos incluyen los insumos utilizados en la elaboración de los distintos
productos, el almacenaje de los mismos, el envoltorio y la distribución de la materia
prima a los puntos de venta.
Para ejemplificar, se puede mencionar que para ser franquicitario de McDonald’s, se
debe sumar al costo de derecho de la franquicia, que es de US$ 45,000.00, los gastos
pre-apertura, US$ 100,000.00, y la inversión en mobiliario, lo que en total asciende a
US$ 600.000.00 de los cuales el 40% deberá estar cubierto por capital propio, según
especificaciones de contrato con McDonald’s (Solares, 2010).
17
Así mismo, da a conocer que la inversión en mobiliario se compone básicamente de
equipos de cocina, asientos, mesas y decoración del comedor, carteleras y áreas de
juegos, y algunos opcionales solicitados por el franquicitario. Este monto asciende
aproximadamente a US 450.000 + IVA, dependiendo del tipo y medida del local.
Esto no sólo se debe a que el proceso de selección es sumamente riguroso sino
además, en el futuro, el franquicitario deberá estar dispuesto, no solo a participar de un
programa de entrenamiento con duración de nueve meses, con una carga horaria de 40
horas semanales sino que también deberá realizar un curso de una semana en la
Universidad de la Hamburguesa, en la ciudad de Chicago, EE.UU (Solares, 2011).
La inversión inicial en una empresa transnacional , que por imagen mundial tiene que
invertir mayor dinero; también es diferente a una empresa pequeña, derivada de un
negocio familiar o personal, lo que en consecuencia resulta en una inversión no tan
extensa como en una compañía de mayor magnitud.
La inversión en publicidad es una barrera de entrada bastante fuerte, ya que la
mayoría de empresas están muy bien posicionadas y esto hace que las firmas que deseen
entrar en el mercado deban generar una campaña de introducción bastante fuerte para
contrarrestar la percepción de la competencia en los consumidores.
El Capital de trabajo en maquinaria, procesos, personas y costos pre operativos son
también un aspecto que puede ser una barrera para la introducción de nuevas compañías
en el sector de comida rápida, ya que la mayoría cuentan con tecnología de punta y una
serie de proceso coordinados y continuos, los cuales sería difícil de igualar en los
primeros períodos de trabajo (Solares, 2011).
I.5.1.2 Costos
Según Solares (2011), en el mercado de comida rápida existen barreras de costos,
algunas empresas conocen los mejores proveedores y por la experiencia que estos han
adquirido en la distribución de sus costos. Esto no se aplica a empresas que están en su
etapa de introducción o crecimiento como McDonald's o Domino's.
18
La reducción en el costo unitario de un producto, aumentando el volumen en un
tiempo determinado se le conoce como economías de escala.
En un negocio, las
economías de escala se manifiestan en todas las áreas, porque normalmente son
internacionales y cuentan con sistemas de reducción de costos bastantes complejos, tales
como en el transporte, maquinarias, costos de producción, gastos de organización y
otros. Estas economías están en cada actividad de la empresa, incluyendo producción,
compras, mercadeo, investigación y desarrollo, servicio de ventas, plazas, entre otros.
Esto representa una barrera de entrada considerable (Solares, 2011).
De esta manera expresa que los proveedores representan una barrera. Así como la
economía fluctúa continuamente, los precios y costos también los hacen. En la oferta y
la demanda, los proveedores tienden a cambiar. Un costo implícito es cambiar de
proveedores, o reemplazarlos temporalmente. Sin embargo, en la industria de comida
rápida el abastecimiento de materias primas es amplio, por lo que el costo se traduce en
tiempos de entrega y no precisamente en un costo por materias primas en sí.
Esto muestra una forma competitiva de abastecer estas empresas, ya que no se cuenta
con exclusividades totales o contratos de distribución. Siendo la comida rápida
comúnmente franquicias, significa que todos los puntos de venta deben tener el mismo
concepto, mismos productos y por consiguiente casi los mismos proveedores. El tamaño
de las empresas influye mucho en los costos de producción y de abastecimiento, debido
a: los costos de capacitación de personal, costos de nuevo personal, costo de nuevos o
mejoras de proveedores (Solares, 2011).
I.5.1.3 Lealtad del consumidor
Los clientes tienen diferentes preferencias para cada marca, es decir, que un
consumidor tiene una marca establecida de lo que quiere. Un punto relevante en la
industria es la poca fidelidad del cliente, puesto que éste tiende a probar nuevas
propuestas, obedeciendo sus necesidades. Con quien se quede, dependerá del producto y
de la empresa haciendo que cambie su preferencia.
19
La diferenciación en marcas y la lealtad de los consumidores son características que
todas las empresas día a día tratan de cubrir por medio de la publicidad, servicio al
cliente, productos nuevos, liderazgo en costos, entre otros. Esto representa una barrera
de penetración, debido a que las empresas deben invertir en crear esta diferenciación de
forma que los clientes la perciban y se afilien a la empresa. Dentro de la diferenciación
está la percepción del cliente, esta es una barrera que influye en la organización
estratégica de la compañía, porque de esto depende la calidad de los productos,
promociones, puntos de venta, servicio, velocidad y precios (Cortez, 2011).
I.5.2 Barreras de salida
Las barreras de salidas en este caso pueden ser económicas y estratégicas que
mantienen a las compañías compitiendo en los negocios aún cuando estén ganando
rendimientos bajos o incluso negativos. Los costos fijos de salida incluyen los contratos
laborales, los cuales en el momento de retirarse del negocio deben ser liquidados, lo que
genera un alto costo para la empresa. Las interrelaciones estratégicas se dan porque la
mayoría de los competidores son cadenas internacionales con distintas unidades de
negocios, por lo que si una empresa falla en algún país, o su imagen se ve afectada, esto
repercute dañando al resto de las unidades de negocio que tenga la cadena internacional
(Solares, 2011).
También expresa que es de suma importancia tomar en cuenta los aspectos legales,
en cuanto a contratos con franquicias y patentes con empresas internacionales o con
alianzas estratégicas. El contacto con los proveedores puede llevar a un problema legal
por cuestiones de contratos previamente firmados o acordados.
I.6 Diversidad de productos de comida rápida
En la industria de la comida rápida se observa una amplia variedad de productos
como pollo, papas fritas, hamburguesas, hot dogs, sándwiches, pizza, tacos, burritos,
entre otros.
La mayoría de estas comidas son servidas en combos, con un complemento y una
bebida a elección del cliente. Los competidores se esfuerzan por diferenciar los
20
productos, pero lo único que varía entre ellos es la preparación o algunos ingredientes.
La mayoría de acciones que diferencia a un restaurante de otro son las promociones,
precios y ofertas.
La comida rápida se caracteriza por tener variedad de productos, por lo que no
pueden clasificarse en categorías específicas. A continuación, se presenta un cuadro
comparativo entre la industria de Hamburguesas y Pizzas, las cuales son las dominantes
en comida rápida en el mercado.
Cuadro 3
CUADRO COMPARATIVO ENTRE INDUSTRIA DE HAMBURGUESAS Y
PIZZAS
MERCADO DE PIZZAS
MERCADO DE HAMBURGUESAS
Producto: Pizzas
Producto: Hamburguesas
Diferenciación:
Hawaiana,
Napolitana, Diferenciación: Combo, Big Mac, Cheese
Doble Queso, Peperoni, Mixtas, etc.
Burguer, Wooper, etc.
MARCA: Domino´s, Pizza Hut, Little MARCA:
Caesar’s, Romanos, Vesuvio.
McDonald's,
Burger
King,
Wendy’s.
Fuente: Propia, (2011).
I.7 Gestión de servicio en comida rápida
El efecto de la calidad de funcionamiento de un servicio determina el grado de
satisfacción del usuario, a esto se le denomina calidad en el servicio. Un elevado nivel
de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a
participación de mercado, productos, costos, gestión de procesos, diferenciación, lealtad
y nuevos clientes. La gestión de la calidad de servicio se ha convertido en
una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y
mejorarla (Kotler, 1991, p. 308).
21
Así mismo, expresa que para obtener productos y servicios de calidad, se debe
establecer la característica desde el inicio de la idea. Un bien de calidad es el que
satisface las necesidades del cliente; por lo que al desarrollar y posteriormente lanzar un
producto de calidad, es necesario conocer las necesidades del cliente; diseñar un
producto o servicio que cubra esas necesidades; realizarlo de acuerdo al diseño;
conseguir realizarlo en el mínimo tiempo y al menor costo posible.
En el mundo de servicio rápido, hay una expectativa clara de los clientes que se
incorporan al drive-thru o cola en la tienda, para obtener rápidamente la calidad de los
alimentos. Mientras que la difícil situación económica obligó a considerables
restaurantes agilizar negocios. Se puede reducir y simplificar la cocina y el personal por
hora en la parte de producción, pero nunca se puede reducir su fuerza de ventas o la
cantidad de personal que tiene en la parte de atención al cliente o afectar a la velocidad
de servicio.
Kotler (1991, p. 311) afirma que la demanda de consumo de más alimentos, genera
una oportunidad y un desafío para una empresa. Existen clientes que no les importa
esperar por la buena comida si sienten que una larga línea está en constante
movimiento. Una de las estrategias para aumentar la velocidad de servicio es el de
evaluar los procedimientos de operación diaria y para medición del número de pasos
que toma para entregar alimentos a los clientes.
I.8 Franquicias
Según Álvarez (2011), la franquicia es uno de los métodos de globalización más
extendidos en el mundo entero, supone el permiso que otorgan las empresas de servicio
para utilizar su marca, tecnología o productos bajo especificaciones administrativas muy
precisas. De las posibles aplicaciones existentes para este modelo de negocio, el sector
más productivo en el uso de franquicias en países de Centro América es el de comida
rápida.
Adquirir una franquicia de comida rápida es atractivo desde el punto de vista
empresarial por varias razones. En primer lugar, supone apostar por un modelo de
22
negocio probado, que disfruta de una marca generalmente reconocida, de unos productos
que gozan de la aceptación del público y que ha empleado diversas prácticas operativas
y comerciales hasta identificar las más eficaces. Al trasladar todo este conocimiento a un
tercero, la inversión inicial requerida es menor que si el empresario apostara por un
negocio independiente, siendo ésta una segunda razón para invertir en una franquicia
(Tormo, 2011).
Finalmente, el apoyo administrativo recibido es mayor en el caso de adquirir una
franquicia que en el caso de montar un negocio propio. Según Noboa (2011) manifiesta
que tener una franquicia de comida rápida también presenta ventajas interesantes para un
emprendedor. En primer lugar, es una herramienta adecuada para acelerar el crecimiento
del negocio, necesidad para empresas de comida rápida, donde la cobertura juega un
papel importante en la elección del consumidor.
Así mismo, afirma que en segundo lugar, es una manera de incrementar el poder de
negociación frente a los proveedores, la presencia de más establecimientos permite
negociar volúmenes de compra mayores, lo que se traduce en economías de escala. En
tercer lugar, el volumen de ventas y de recordación de marca se incrementa, lo cual
favorece la posición competitiva del negocio.
También expresa que a pesar de todas estas ventajas, invertir en una franquicia de
comida rápida o un modelo de negocio propio no basta para tener éxito en el largo plazo:
como todo modelo de negocio, la permanencia en el mercado viene determinada por la
calidad de la estrategia que diseña la compañía. Por ello es importante identificar los
factores estratégicos de éxito en la administración de una franquicia de comida rápida.
I.9 Tendencias
El comportamiento del ser humano ha cambiado en los últimos años, ya que las
preocupaciones son otras y la forma de ver la vida ha tomado un giro diferente, porque
la conciencia social influye más en las decisiones, así como movimientos de paz,
movimientos anti corrientes sociales, cultura verde y otros que definen el perfil del
consumidor de la nueva era.
23
I.9.1 Tendencia verde como ventaja competitiva
En la actualidad, la industria de alimentos está tomando un rumbo interesante, la
cultura norteamérica, que viene a ser la principal influencia, está tomando conciencia del
impacto negativo que tiene el ingerir comida no saludable.
La industria de la comida rápida se ha caracterizado por el alto contenido en grasas y
persevantes que la convierten en algo no saludable. Sin embargo, esto no es noticia
nueva para las cadenas de comida rápida. Éstas al percatarse de dicha tendencia, han
iniciado la implementación de comidas más saludables en su mezcla de productos
(Azcoytia, 2011).
En Guatemala, ya se empieza a ver actividad relacionada con esta tendencia. Siendo
un claro ejemplo, Go Green, el cual es un concepto de ensaladas preparadas en el
momento, despachadas para llevar.
Otro ejemplo claro de esta tendencia,
lo es
Subway, quien de hecho destaca su valor nutricional como ventaja competitiva.
Azcoytia (2011) afirma que las marcas toman como factor indispensable tener
permanencia en el futuro a mediano-largo plazo, por lo que trazan dentro de sus metas
el desarrollo de comidas más sanas. Cabe mencionar, que ésta se ha convertido en una
buena ventaja competitiva para el ingreso a nuevos mercados, al menos en Guatemala,
ya que el mercado verde en la región es aun virgen y por tanto con gran potencial.
I.9.2 La responsabilidad social empresarial como ventaja competitiva
A nivel mundial, las empresas, en especial las del sector alimenticio, se han percatado
del beneficio, tanto de percepción como de reducción en el impacto fiscal que tiene el
desarrollo de campañas de beneficencia.
La industria del sector de comida rápida en Guatemala, no es la excepción a la
tendencia descrita con anterioridad. Un claro ejemplo de esta técnica es Pollo Campero,
quien anualmente desarrolla proyectos de ayuda para niños con cáncer. La idea de
apoyar una noble causa como la descrita con antelación, ablanda el corazón del
consumidor, sin embargo esto no es más que una campaña mercadología, pues lo que
24
busca es la fidelización del cliente, una reducción en la tributación, puesto que estos
aportes a beneficencia son deducibles de impuestos, además de crear un sentimiento de
solidaridad en la sociedad guatemalteca que está tan dañada.
Otro claro ejemplo de la utilización de la responsabilidad social empresarial en
Guatemala lo es McDonald´s con el Mc Día Feliz, el cual consiste en donar todas las
ventas de un día de Big Mac a una asociación benéfica de propiedad de McDonald´s
Guatemala, la cual se llama Casa Ronald McDonald.
La utilización de esta técnica está proliferando en Guatemala, ya que como se hizo
notar con anterioridad, esta técnica es usada como estrategia mercadológica y como
escudo fiscal.
I.10 La mezcla de mercadeo en la comida rápida
El mercadeo es el conjunto de técnicas que con estudios de mercado intentan lograr el
máximo beneficio en la venta de un producto, mediante este se podrá establecer a qué
tipo de público interesa un producto. La función primordial es la satisfacción
del cliente ya sea potencial o actual, mediante las cuales pretende diseñar el producto,
establecer precios, elegir los canales de distribución y las técnicas de comunicación más
adecuadas. La mezcla de mercadeo son los elementos que utiliza la empresa para
implantar las estrategias del mercado y alcanzar los objetivos establecidos. Estas
herramientas son conocidas también como las P del marketing (Cortez, 2011).
I.10.1 Producto
En el sector de comida rápida se pueden observar claramente la mezcla de mercadeo,
ya que cada uno de estos elementos ayuda a diferenciar a estos restaurantes. Un producto
es cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organización o institución que se ofrezca
en un mercado para su adquisición, o uso que satisfaga una necesidad. Y en la comida
rápida es cualquier elemento en la cartera de productos, marcas, presentaciones y lo más
importante, el servicio que ofrece (Cortez, 2011).
25
Así mismo, expresa que McDonald's conoce a la perfección las necesidades de sus
clientes y les ofrece una amplia cartera de productos, con menús variados desde
hamburguesas y ensaladas hasta postres y helados. Aunque sería conveniente hablar de
todos los productos de McDonald's, el producto líder de la empresa es el Big Mac. Este
es un producto de consumo, y dentro de este grupo es un producto de especialidad,
porque posee una serie de atributos que hacen que esta hamburguesa sea única, por ello
quizás su precio sea un poco más elevado que el del resto de las hamburguesas. La base
del éxito de todo producto está en su diferenciación del resto de los productos sustitutos.
También da a conocer que las empresas de comida rápida siguen una continua
estrategia de aumento de su cartera de productos, esto se debe principalmente a que
existen numerosos productos que están llegando a su fase final del ciclo de vida y es
necesario estar continuamente renovando la gama, para evitar así el descenso de las
ventas y con ello de los beneficios. Sin embargo, hamburguesas como el Big Mac o el
Whopper se encuentran en la fase de madurez y sus ventas se han mantenido casi
constantes a lo largo de los últimos años, según fuentes directas de los restaurantes. Pero
es el producto líder en generación de beneficios para las empresas.
I.10.2 Plaza
Desde el punto de vista de la gestión comercial de la empresa, la distribución es una
de las principales variables de la mezcla de mercadeo, debido a que es una variable
indispensable a la hora de la venta de los productos. Además, influye en los otros
componentes de la mezcla de mercadeo, tales como la política de precios o el
posicionamiento del producto con respecto a la competencia (Cortez, 2011).
Según Solares (2011), una empresa de comida rápida no necesita de numerosos
intermediarios, por ello su canal de distribución es bastante corto, es decir, con respecto
a sus intermediarios utiliza lo que se denomina estrategia de distribución exclusiva. Este
tipo de estrategia implica que, a nivel minorista, se utilice un único intermediario en un
territorio delimitado. Esto permite a los restaurantes a tener un control absoluto del
programa de mercadeo que va a desarrollar a su producto. Por su parte, el minorista
26
obtiene un mercado en exclusiva, en el que no va a encontrar ningún tipo de
competencia.
I.10.3 Promoción
La comunicación que se realiza dentro y fuera del punto de venta genera la siguiente
parte de la mezcla de mercadeo, la promoción. Es importante definir que la
comunicación no es sólo publicidad y cuenta con diferentes instrumentos que conforman
el mix de comunicación los cuales son: la publicidad, las relaciones públicas, la venta
personal, la promoción de ventas, el marketing directo. Debido a la fuerte competencia
en el mercado de comida rápida las empresas definen este elemento como fundamental
para la diferenciación y así crear ventajas competitivas y comunicación efectiva a los
clientes adecuados.
Una empresa de comida rápida utiliza como instrumentos de comunicación para sus
productos, la publicidad, la promoción, y la fuerza de venta, que son de tipo no personal
y controlables, de manera que la empresa puede asegurar tanto el contenido como la
forma de los mensajes que emite. Por otro lado, al ser instrumentos impersonales el tipo
de mensajes que utiliza es uniforme y estandarizado para un grupo elevado de personas
con características heterogéneas: tanto niños como adultos y de diferentes
clases
sociales (Betorasi, 2011).
Así mismo, manifiesta que la mayoría de cadenas de comida rápida dejan libertad a
sus franquiciados para que opten por colocar un anuncio en los periódicos locales.
Escasamente se utilizan las revistas como medio publicitarios aunque en sus principios
aparecían asociados a una imagen de calidad. Sin duda, uno de los medios que más
utilizó McDonald's, por ejemplo, en sus comienzos fue la radio, destacando un anuncio
en el que se recitaban los ocho ingredientes de McDonald's a modo de trabalenguas.
Pero McDonald's es una empresa grande y tiene una cobertura mundial, con multitud de
franquicias, por ello son múltiples los medios utilizados en la publicidad, ya que siempre
se deja un margen de libertad a la franquicia para que utilice el medio que crea
conveniente de acuerdo con las características de la región.
27
A pesar de esta aparente libertad, los restaurantes de comida rápida llevan a cabo un
importante control de la publicidad de la empresa incluso, en Estados Unidos existen
cooperativas de publicidad compuestas por franquiciados con el fin de soportar mejor
los gastos derivados de esta práctica y llevar a cabo una publicidad efectiva y eficiente
(Betorasi, 2011).
I.10.4 Precio
El precio es una de las variables fundamentales para la empresa debido a que tiene
una influencia directa sobre los beneficios; porque del precio y de la cantidad vendida
dependen los ingresos de la empresa. Además influye de forma indirecta sobre la
cantidad demandada de los productos. Aunque las empresas de comida rápida cada vez
dan más importancia a otras variables como el producto o la distribución, reconoce la
importancia del precio como factor diferenciador del producto en un cliente que se
enfoca en la economía (Cortez, 2011).
Así mismo, afirma que el precio es una variable controlable de marketing, y estas
cadenas tratan siempre de actuar sobre ella para tratar de alcanzar sus objetivos. Lo que
pretenden, es maximizar sus beneficios y conseguir una alta participación en el mercado,
y por ello establecen precios de penetración más bajos que fueron desarrollando a
medida que aumentaba la participación en el mercado.
Sin duda, es obvio que McDonald's mantiene una estrategia de precios de
alineamiento con los competidores, ya que como se puede comprobar los precios de
McDonald's son muy similares a los de sus competidores más directos y centra sus
acciones en otras variables como el producto o la comunicación. Estas cadenas conocen
a la perfección cuál es su mercado meta y su objetivo ha sido posicionarse en dicho
mercado como líder, por ello sus precios están acordes con las características de su
mercado, precios altos para personas con ingresos medios y elevados (Cortez, 2011).
También afirma que los restaurantes prestan mucha atención a la estructura
competitiva del mercado y vigila continuamente las estrategias de precios seguidas por
sus competidores y sus reacciones ante las decisiones tomadas por la empresa, porque
28
sabe la influencia que la estructura competitiva tiene sobre el precio. McDonald's,
Burger King, Kentucky Fried Chicken, entre otras, actúan en un mercado con pocos
oferentes y numerosos demandantes, donde McDonald's se posiciona como líder. Ante
un caso de oligopolio, por ello existe una relación de dependencia entre todos los
competidores y la fijación de precios viene determinada por las prácticas de la
competencia. Se trata de diferenciar los productos para que los consumidores sean
menos sensibles a los precios y así diferenciarlos a través de la calidad, porque cuanto
mayor sea la calidad percibida menor es la sensibilidad ante el precio.
Algunas empresas utilizan también la estrategia de precios psicológicos para
estimular la compra, así maneja un precio alto a modo de precio simbólico y ello implica
considerar al producto de alta calidad como el caso de la hamburguesa Angus de
McDonald’s que eleva su precio para darle cierto prestigio. También utilizan la
estrategia de precios redondos, tratando siempre de no superar los umbrales psicológicos
de los precios como los precios individuales de Taco Bell (Cortez, 2011).
29
II. Cliente externo o cliente interno; pilar en la construcción de marca
La modernidad de las estructuras organizacionales y los cambios del siglo XXI en sí,
no son factores determinantes en el rumbo de una organización sino más bien la
aplicabilidad que les dé el administrador. Algunos administradores de hoy en día se
caracterizan por la toma de decisiones a corto plazo, porque estas, en consecuencia
tienen resultados eficientes pero no siempre efectivos, puesto que estas se toman
pensando en la actualidad y no visualizan los resultados a largo plazo. El principal
problema al que se enfrenta cualquier director de una organización es el cambio en las
circunstancias de la organización y la necesidad de vencer obstáculos derivados de
decisiones tomadas en el pasado y presente.
II.1 Análisis de la empresa guatemalteca de comida rápida
A partir de la experiencia adquirida por el autor del presente estudio en el campo
laboral guatemalteco y por medio de entrevistas a profundidad realizadas a expertos en
el tema y personas dentro del entorno social y laboral de la industria con base a un
sondeo, se investigó las diferentes percepciones de la industria de la comida rápida y
factores críticos como: clima interno, clima externo, servicio, percepción del cliente y de
expertos, entre otros. Los cuales se realizaron a tres diferentes grupos: expertos en el
tema, consumidores frecuentes y empelados de restaurantes de comida rápida.
Como producto de esta investigación se puede determinar que la problemática
principal en la industria de la comida rápida radica en los siguientes factores:
comunicación con el cliente interno y externo, estructura organizacional, integración de
las estrategias, necesidades del consumidor, evaluación/investigación, consistencia,
competencia y ciclo de vida del producto. La ejecución acertada de estos factores recaen
sobre lo que hoy es el motor de cualquier empresa; el factor humano. A continuación, se
describirá cada uno de los factores nombrados con antelación y se hará la relación de
cómo la mala aplicación de estos son un factor de fracaso en la construcción de marca de
los restaurantes de comida rápida.
30
II.1.1 Comunicación
Si se entiende comunicación como el término que define el traspaso de ideas de
forma verbal o no verbal entre personas, se puede afirmar que la comunicación es la
base de la vida en una sociedad. Las empresas constantemente están se comunicando,
por medio del marketing, a su cliente externo. Sin embargo, las empresas guatemaltecas
de comida rápida no cuentan con una comunicación externa e interna, ya que no se
comunica de forma asertiva dentro de la empresa lo que es preciso para una buena
comunicación externa (Fernández, 2012).
Según Díaz (2012), dentro de una empresa de comida rápida el mayor problema
radica en comunicación, ya que esta se da en un mismo nivel, las jerarquías influyen en
los tratos y de la misma forma en las funciones. Cuando se habla de comunicación es
necesario hablar sobre la planificación estratégica, táctica y operativa, ya que la
comunicación es el canal por el cual la planificación fluye de un nivel al otro, si la
comunicación no está siendo efectiva no se puede llevar acabo la ejecución de la
estrategia y se carece de liderazgo.
Como producto de las entrevistas realizadas se determinó que en la actualidad existe
un gran número de gerentes que creen que la comunicación es algo que se da por sí
misma, y que no tienen por qué invertir recursos para mejorarla. Por lo tanto, es usual
que en las empresas de comida rápida no se cuente con elementos operativos concretos
para resolver problemas vinculados a la comunicación, ni se observe claramente que la
comunicación dentro de la empresa es una herramienta de gestión.
Los medios de comunicación han sufrido modificaciones importantes en los últimos
años, lo cual ha afectado a las empresas de comida rápida, especialmente por la
incorporación de nuevas tecnologías que no solamente han creado nuevos medios sino
que también ha permitido la evolución de los existentes. Los medios masivos
corresponden a la televisión, radio, revistas y prensa. Cuando se establecen los medios
secundarios o alternos, las empresas los hacen de menos, a pesar de ser importantes y
necesarios para el crecimiento de la marca.
31
La digitalización de los procesos de comunicación entre marcas y clientes ha
evolucionado muchas de las reglas tradicionales basadas en los mensajes sin dirección y
masivos y las empresas de comida rápida se han quedado atrás en estas situaciones.
Debido al Internet y al aumento de los medios de comunicación, los clientes potenciales
y clientes existentes cada vez están desapareciendo y las comunicaciones no son
personalizadas y de forma directa (Fernández, 2012).
Según Díaz (2012) el Internet, la Web 2.0 y las redes sociales han hecho que la
especialización de los clientes en cuanto a la creación, administración y distribución de
la información se haya convertido en uno de los principales factores de fracaso para
enfocar las estrategias de comunicación dentro de la organización. Las redes sociales,
comunidades, foros, blogs y otros sitios se han convertido en un medio de
comunicación, en el cual las empresas no elaboran una estrategia de comunicación
claramente diferenciada de los medios de comunicación tradicionales.
Debido a la tecnología cada vez más los círculos sociales son influenciados por
comentarios, críticas o experiencias que hacen que los consumidores se dejen guiar por
lo que les rodea y tomen sus decisiones con base a eso. De esta manera surgen nuevos
perfiles de consumidores y abren la participación de los usuarios a través de los
comentarios o del envío de noticias, situación que las marcas han ignorado y siguen
basándose en los resultados pasados (Fernández, 2012).
Así mismo, determina que dentro del mercado de comida rápida en Guatemala, las
redes sociales y esta ola de tecnología han influenciado en los restaurantes, ya que
manejan diferentes medios de comunicación virtuales para promocionar sus menús,
ofertas, promociones y todo tipo de material que consideren importante para el
consumidor. Esta es una estrategia que no han sabido manejar, ya que al ser una
herramienta gratuita, las compañías creen que cualquier material es importante, y esto
contribuye a que la marca se convierta en un spam para el consumidor.
De acuerdo a las entrevistas realizadas, en las empresas guatemaltecas de comida
rápida, las estrategias comerciales van de la mano de las de mercadeo, pero no siempre
bajo el mismo objetivo. Muchas veces los departamentos tienen diferentes metas, que
32
obviamente, generan volumen y ganancias para la empresa, pero no ayudan a la
construcción de una marca sólida y duradera. La comunicación dentro de la empresa al
no influir en la comunicación externa genera escases de estrategias colectivas que
generen utilidades y ayuden al futuro de la marca.
II.1.2 Estructura
La estructura de una empresa se guía por el modelo de negocio de la misma, donde
cada departamento ejecuta sus funciones con base a los objetivos y metas establecidas
previamente. Detrás de cada estrategia está un sin número de recursos y sobre todo
personas para desarrollar cada una de ellas. Dentro del negocio de comida rápida no
siempre la estructura está orientada a los tres pilares importantes en el desarrollo de la
marca ante el consumidor: la rapidez, calidad y servicio (Caceros, 2012).
De la misma manera afirma que en las empresas de estudio se comete el error de
creer que la identidad corporativa es cosa de símbolos, logotipos, colores, tipografías y
hasta edificios, productos, mobiliario, entre otros. Estas empresas no toman en cuenta el
aspecto visual y estético, sabiendo que la identidad puede mostrar cómo está organizada
una empresa, indicar si está centralizada o descentralizada y la forma de su estructura.
Caceros (2012) afirma que la identidad puede revelar la estructura de una
organización y proyectar con claridad su finalidad y su forma. La estructura que
presentan empresas de comida rápida de perfil bajo, les representa una debilidad, ya que
no tienen una estructura completamente rígida dentro de las mismas, cosa que no ocurre
en las empresas de perfil alto, que poseen bastante personal y su estructura
organizacional está bien determinada. Estas empresas poseen una debilidad en cuanto a
la orientación empresarial, ya que al tener poca gente especializada en el área
administrativa les es difícil la toma de decisiones adecuadas, lo que llega a repercutir en
el mercado y en la influencia a los consumidores. El problema de no poseer en su planta
administrativa gente preparada y especializada en cuanto a una orientación profesional
se refiere lo que repercute negativamente en el mercado y en el posicionamiento de estos
en la mente de los consumidores.
33
En la mayoría de empresas de comida rápida del país, la estructura se basa en la
calidad del producto, el servicio ofrecido y el volumen de consumo en el restaurante. No
obstante en la constante guerra de precios que ha evolucionado con los años, se han
convertido en estrategias obligatorias para todas las cadenas. La mala comunicación de
precios y promociones dentro de la organización afecta el manejo de la marca, y más
cuando es tomada como estrategia para sobrevivir en el mercado.
La estructura de costos dentro de la organización al no estar orientada por un equipo
financiero y comercial, donde, como cualquier empresa, la utilidad y el valor para ella es
uno de los factores críticos, cae en un proceso de declive, ya que la cambiante demanda
perjudicará la operación. Los costos bajos de una empresa se basan en la buena
administración de proveedores y manejo eficiente de recursos; sin embargo las empresas
de hoy en día no toman en cuenta este aspecto para realizar una estructura de costos
adecuada (Díaz, 2012).
Según expertos en mercadeo, un gran error en las empresas de comida rápida son las
estrategias de precios bajos, ya que únicamente son reactivas y no planificadas, porque
las empresas no solo sacrifican sus márgenes sino también bajan la calidad de los
productos o disminuyen los tamaños convencionales. El problema de la estructura de
costos mal manejada es que no existe un planteamiento correcto hacía esta operación, ya
que al sacrificar costos y calidad, la empresa entra en proceso de decadencia que en el
momento genera volumen de ventas, pero a largo plazo aleja a los clientes más fieles y
comienza la destrucción de la marca.
Las empresas de comida rápida generan valor, tanto en el consumidor como dentro de
los procesos que mueven la organización, pero el problema en las empresas
guatemaltecas es que la estrategia que afecta al consumidor y sus decisiones no es
planteada de forma que ayude a la estructura interna de la empresa (Fernández, 2012).
II.1.3 Integración
Es preciso mencionar, con base a la opinión de expertos en el tema, que no existe una
integración concisa entre una marca y el producto en la empresa guatemalteca, ya que se
34
miran como dos elementos excluyentes, y no integran de forma eficiente la estrategia, el
producto y la marca, sin haber definido un objetivo.
Una empresa se basa en objetivos planteados al inicio de la operación o en la
restructuración de los mismos, todas las estrategias tienen como base el cumplimiento de
estos objetivos, los cuales se establecen con base a las necesidades de la empresa y del
mercado. Tanto el mercado como la empresa se ven afectados al no tener esta
consistencia de cumplimiento y pueden decaer en varios ámbitos, tales como las ventas,
cuota de mercado y otros (Díaz, 2012).
Así mismo, afirma que el error de muchas empresas es la falta de dirección y
consistencia en la ejecución de estrategias, ya que se basan únicamente en cumplir el
objetivo remunerativo y no en el cumplimiento del objetivo inicial enfocado en
satisfacer las necesidades del consumidor. La mayoría de responsables de las marcas
dentro de las empresas medianas y grandes, se enfocan más en alcanzar un bono, ya sea
monetario o no monetario para escalar en la empresa o para sobresalir, y no en hacer sus
funciones con base a las necesidades del consumidor y a crear valor a la empresa.
Según Caceros (2012), muchas veces las estrategias utilizadas en las empresas
guatemaltecas, se direccionan hacia la opinión de un jefe o cabeza superior, la cual no
siempre puede tener el mejor conocimiento de ejecución. Por esta razón, es que muchas
empresas pueden tener las mejores estrategias basadas en buenas ideas, pero si la cabeza
que rige no tiene el conocimiento del objetivo dirigido al consumidor, nunca van a tener
el éxito esperado, por más que crean que la estrategia es la mejor.
También afirma que dentro del mercado de comida rápida muchas estrategias han
sido enfocadas para reaccionar ante la competencia y a la necesidad económica del
consumidor, pero no a la necesidad como marca en la vida y cotidianidad del
consumidor inicial y potencial. Un ejemplo claro son los menús del día en algunos
restaurantes, lo cual cumple el deseo económico del consumidor, pero descuidan
completamente al consumidor a largo plazo y la estrategia no está enfocada en sus
objetivos principales.
35
Se puede llegar a la conclusión que la integración de la estrategia con el objetivo es
algo que no han realizado para la construcción de marca a largo plazo dentro de un
restaurante de comida rápida. Dado esto en un futuro, el consumidor no tendrá elección
y siempre buscará la empresa que tenga el menor precio, olvidando las otras.
II.1.4 Necesidades del consumidor
Díaz (2012) afirma que dentro de un mercado cambiante y con tantas empresas
similares, los consumidores se ven bombardeados y más con el incremento de las redes
de comunicación. Las empresas, en la actualidad, no se enfocan en la necesidad de cada
uno de los clientes de su mercado, y no generan estrategias basadas en la satisfacción de
estos. La satisfacción del consumidor no solo se relaciona con los productos y servicios
o el dinero que gastan, también se refiere al tiempo que utilizan, la comparación de
alternativas, la acción de la compra en sí misma y la atención que reciban. Las
necesidades del cliente varían dependiendo del momento, la situación y el nivel de
urgencia.
Fernández (2012) expresa que los restaurantes de comida rápida no siempre
segmentan las necesidades de los consumidores y las engloban en un total de
necesidades. La necesidad de comer rápido no es la misma para un ejecutivo en un día
normal de trabajo, que para una familia el fin de semana y puede ser mayor si se debe
salir a cumplir una cita de trabajo. La necesidad de que exista un espacio amplio en
donde los niños puedan jugar, varía si es una pareja joven o si se trata de una pareja de
novios. La importancia en la calidad y variedad de la comida puede variar si se está en
un plan informal o si es una invitación a alguien especial o una cita de negocios.
Según los expertos en mercadeo, las empresas no se diferencian de sus competidores
y tampoco adicionan valor en el servicio al cliente. El no sorprender al cliente, de
manera positiva, placentera y excediendo sus expectativas, no basarse en un estudio a
sus necesidades principales, ya que solo se enfocan de manera primordial a la necesidad
económica, haciendo que estos no reaccionen de una manera continua y no regresen al
establecimiento por un motivo más trascendental.
36
Muchas empresas no toman en cuenta el tono emocional en la interacción con el
cliente, para que se sienta relajado, bienvenido, placentero, confortable, servido y
atendido. No se crean emociones positivas en el cliente ni en el servicio que se está
realizando dentro del restaurante, y estos genera razones para que el cliente no quiera
visitar de nuevo, o consumir desde su hogar.
Existe una zona de tolerancia en el cliente, en donde no se presenta una respuesta
positiva o negativa dentro de la cual el cliente está dispuesto a aceptar una misma
satisfacción. Esta zona de tolerancia es mayor en el negocio de comida rápida, ya que los
clientes esperan la mejor calidad, a un precio accesible y de forma rápida, razón por la
que muchas cadenas pierden clientes con frecuencia (Cruz, 2012).
Así mismo, expresa que muchas empresas en Guatemala, incluyendo las de comida
rápida no tienen la iniciativa de satisfacer en su totalidad al cliente, y es por eso que su
operación a largo plazo no es la mejor. Muchos factores influyen en el comportamiento
del consumidor, pero las empresas no toman en cuenta que tienen que saber cuáles son
esos factores antes de realizar estrategias dirigidas al mercado.
II.1.5 Evaluación/investigación
Existen modas y tendencias, pero las empresas de comida rápida no son cuidadosas
cuando deben de evaluar un nuevo proyecto, ya que no realizan investigación de
mercados. Los directores no perciben la importancia de la investigación de mercados,
aunque esta les permitiría detectar oportunidades, reducir riesgos y evaluar desempeños
(Cruz, 2012).
Existe un error en particular en las empresas guatemaltecas, debido a que creen que
un estudio de mercado no es tan necesario en la introducción o mantenimiento de sus
marcas, ya que se basan en supuestos o en las propias percepciones de los gerentes que
manejan las marcas. Este error repercute en la poca duración de los productos dentro del
mercado o del rechazo total por parte del consumidor. Situación que aplica en el
mercado de comida rápida con los productos estacionarios para temporadas en
37
específico, en los cuales se invierten grandes cantidades de dinero y al final no generan
ningún volumen para el restaurante (Díaz, 2012).
Cuando se da esta problemática, es común que tampoco realicen un estudio posterior
para evaluar la percepción del consumidor y los resultados obtenidos con la estrategia
implementada. Muchas veces al realizar pequeñas investigaciones las empresas no
miden estos resultados con base a los objetivos establecidos en un principio, ya sea en
cuota de mercado, volumen de ventas, cartera de clientes, y otras variables que
determinan el desempeño del trabajo hecho.
Los expertos concuerdan con que la mayoría de empresas guatemaltecas tienen el
defecto de no evaluar resultados, por lo que no saben en qué fallaron y vuelven a caer en
el mismo error sin darse cuenta, hasta destruir por completo sus marcas. Muchas veces
se cree que el fracaso viene porque el mercado no aceptó el producto, o que el entorno
contribuyó al fracaso; pero es la empresa quien tiene la culpa al no evaluar resultados y
saber en qué se falló para contrarrestar con una estrategia que corrija la mala ejecución,
ya sea al no definir un mercado objetivo, o no tener la comunicación adecuada.
II.1.6 Consistencia
En la práctica, algunas empresas de comida rápida muestran dificultades en
incorporar su estrategia definida y su estructura actual, mostrando así una inconsistencia
que no lleva más que a una confusión tanto del cliente interno como del cliente externo.
Según Cruz (2012) las empresas han incorporado a su lenguaje habitual el refinado
término de la administración, pero surge la duda en incontables ocasiones si en realidad
se comprende la manera práctica de conducir una organización de manera consistente
con su propia misión. Por el contrario, muchas de las acciones emprendidas parecen
surgir como eventos desarticulados y hasta muchas veces contradictorios, un claro
ejemplo son las campañas reactivas ante la competencia de algunos restaurantes de
comida rápida.
38
Así mismo, afirma que es necesario mencionar el éxito de la comunicación de
McDonald’s, esta se muestra de una manera consistente dentro los lineamientos de
marca, utilizando los mismos patrones de colores, tipografías, imágenes, conceptos,
figuras y tamaños. Sin embargo, McDonald’s es de las pocas empresas que aplican estas
condiciones que dan uniformidad y mejor reconocimiento en el cliente, ya que otras
cadenas actúan de manera rápida ante cualquier movimiento del oponente y realizan
acciones que no están orientadas a las estrategias anteriores.
Parte de la consistencia en las estrategias y que la mayoría de empresas no han
realizado es saber a dónde van dirigidas y con qué objetivo, ya que sin esto es imposible
generar una mayor afluencia de consumidores y de la misma forma mantenerlos en
sintonía durante un período de tiempo. Aun sabiendo el impacto de cada estrategia, las
empresas no innovan y repiten estrategias pasadas las cuales se convierten en un ciclo
que no va acorde a los lineamientos de marca (Cruz, 2012).
Mientras la tecnología evoluciona, la comunicación crece y los mercados cambian,
las empresas creen que las marcas deben cambiar. La realidad es que cuando una marca
es lanzada, crea un archivo en la mente de los consumidores. Este archivo almacena
todas las características que nacen cuando esta es introducida al mercado. Esto genera un
problema que la mayoría de marcas de comida rápida han llevado a la práctica, pues
tienden a cambiar las características esenciales de los productos, ya sea en la fórmula,
empaque o distribución. Los mercados pueden cambiar, pero las marcas no, únicamente
se adaptan a las condiciones del entorno, un claro ejemplo son los cambios de menú y
productos (Fernández, 2012).
Así mismo, expone que tener clara la filosofía de la empresa, su esencia y los valores
que la mueven son tres pilares fundamentales para no desaparecer y posicionarse
fuertemente en el mercado. Pero el problema principal con el que se encuentran las
empresas de comida rápida es la falta de innovación y el poco espíritu aventurero que en
las primeras fases de la puesta en marcha del proyecto les caracteriza. Otro problema
que muestran es que no diferencian su imagen corporativa de forma positiva ante la
competencia.
39
II.1.7 Competencia
González (2012) afirma que en tiempos de crisis y recesión, los consumidores prestan
más atención al precio y como consecuencia, las empresas revisan más atentamente sus
políticas de precios. En ese contexto muchas empresas deciden bajar los precios, lo cual
puede resultar una medida acertada si su estructura competitiva tiene una ventaja de
costos.
La mayoría de los gerentes conocen los riesgos de una guerra de precios, y por ende
analizan fríamente la situación antes de iniciar una, pero pocos son capaces de
mantenerse fríos y pensar lógicamente cuando están frente a un ataque de precios,
situación que ha sido evidente en las empresas de comida rápida, ya que los gerentes
actúan de manera rápida y no analizan la situación real del consumidor.
Por lo general, la primera reacción es bajar los precios propios para imitar a la
competencia; sin embargo esa no es siempre la mejor solución. Muchos estudiosos del
tema afirman que el bajar los precios es señal de debilidad, ya que no buscan maneras
positivas de incrementar el valor de los productos para que justifiquen un precio superior
y compitan con base a atributos y no al precio.
Si el competidor tiene los incentivos para mantener el diferencial de precios, igualar
su estrategia puede no tener sentido. Por ejemplo, una compañía de comida rápida
entrando en un mercado en el cual no tiene presencia puede ofrecer un producto a un
precio menor que el de un competidor. La empresa establecida puede decidir responder
bajando sus precios, pero el nuevo competidor tiene todos los incentivos para seguir
bajando los precios, ya que no tiene nada que perder.
Si el competidor es relativamente fuerte, seguir la reducción de precios generaría más
perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, ignora la amenaza, ya que está en
riesgo no solo un reducido porcentaje de las ventas sino la sobrevivencia de la empresa
(Caceros, 2012).
Las compañías de comida rápida no son reactivas ante la competencia de una
forma estratégica y lo hacen solo por reaccionar. Según expertos en mercadeo este ha
40
sido el principal problema en los restaurantes de comida rápida en el país, ya que han
sacrificado su estructura de costos, por competir. Y esto solo terminará matando a las
marcas.
II.1.8 Ciclo de vida del producto
Las etapas que atraviesa un producto en el mercado desde su lanzamiento hasta que
declina en el mercado determinan su ciclo de vida. Desde el punto de vista de mercadeo,
cada una de estas fases requiere del uso de unas herramientas específicas para controlar
la evolución de las ventas y alcanzar los objetivos planteados, sin embargo la innovación
no es un elemento que las empresas guatemaltecas de comida rápida aplique, esto hace
que los productos no sean competitivos en el mercado a lo largo del tiempo y por
consiguiente genera disminución en ventas. Al mencionar innovación, Fernández (2012)
se refiere a una simple actualización del envase, un cambio de formato, una
modificación de la fórmula, la adición de una nueva característica diferenciadora o un
incremento de la calidad.
Un restaurante de comida rápida no establece el ciclo de vida de un producto, ya que
es difícil porque no es común catalogar a la comida en un rango de modas o tendencias,
pero sí el enfoque de la publicidad y el servicio brindado (Cruz, 2012).
González (2012) afirma que las estrategias utilizadas en los restaurantes no son
paralelas a la etapa del ciclo de vida que se encuentran los productos o servicios, ya que
muchas empresas no se enfocan en esta problemática y sacan el producto del mercado
introduciendo productos nuevos para contrarrestar la pérdida del mismo.
II.2 Factor humano como la base para la construcción de marca
Todos los factores mencionados con antelación, establecidos a través de las
entrevistas de profundidad, caen sobre la persona que toma decisiones y la persona que
ejecuta. Esto muestra que se está en una crisis de profesionales, que no tienen
estrategias, se enfocan a corto plazo, en logros personales y no en los empresariales y no
realizan actividades que beneficien al consumidor. Estas personas son motivadas por
41
factores como sueldos o bonos y no se enfocan en el desarrollo de la empresa (Caceros,
2012).
La mala comunicación dentro de la empresa genera inconformidad y relaciones
perjudiciales, que deterioran la información creando complicaciones dentro de los
procesos. Esto es importante tanto internamente como fuera de la empresa, ya que lo que
se le comunica al cliente no se hace de forma ordenada, consistente, verídica y completa.
La evolución de los medios de comunicación es un factor que las empresas no están
tomando en cuenta y no son parte de este progreso.
En una empresa guatemalteca esta comunicación no genera una dirección adecuada
en la estructura, donde los hombres vértices son los encargados de aprobar las
estrategias propuestas por un departamento poco preparado, que no enfocan estas
actividades a la construcción de marca duradera y a largo plazo (Díaz, 2012).
El compromiso del trabajador con la marca es tan importante como las funciones que
desempeña, ya que si una persona se identifica, conoce y cree en lo que vende, eso
mismo transmitirá al consumidor y la venta será más efectiva. Situación que en la
mayoría de empresas de comida rápida no toman en cuenta, pues su orientación
únicamente tiene un enfoque económico y no en dar un mejor servicio. La mayoría de
marcas no se focalizan en convencer a los clientes internos para que transmitan
confianza y que se sientan parte de la empresa y quieran a la marca (Cruz, 2012).
También expone que las empresas no cuentan con un sistema de contratación óptimo
para determinar el perfil del talento humano requerido. Como consecuencia se
experimenta un gran nivel de rotación de personal, altos costos en capacitación, costos
de oportunidad y una mala atención al cliente.
Dentro de la industria de comida rápida la problemática recae sobre la dirección de
los trabajadores en los departamentos de mercadeo, donde las decisiones no son las
mejores y dan lugar a estrategias reactivas ante la competencia y degradan la marca al
apoyarse en el factor económico. No significa que el adaptarse a la crisis de un país sea
42
malo, pero al no crear estrategias de integración y penetración de mercado, no se
generan clientes leales a la marca a largo plazo.
Con base a esta problemática se plantea la siguiente pregunta ¿Qué lineamientos
deben de seguir los directores de mercadeo para la construcción de marcas en un
restaurante de comida rápida en el departamento de Guatemala?
43
III. Ser marca no es una opción, es una condición necesaria e ineludible
No se puede pensar sólo en tener un logo, la imagen de marca va más allá del nombre
y del logo de la empresa. Esa es la premisa que según los expertos deben tener presentes
las empresas de comida rápida en Guatemala para triunfar en el mercado (Cortez, 2011).
Así mismo, afirma que una buena ayuda para diferenciarse del resto de los
restaurantes de comida rápida del sector es la publicidad. Invertir grandes presupuestos
en campañas masivas no asegura el éxito de la empresa y además la imagen de marca
queda perdida entre tanta publicidad. Entonces, ¿dónde puede invertir una empresa de
comida rápida para darse a conocer?
Las empresas de comida rápida pueden diferenciarse unas de otras por el precio, la
singularidad, las promociones, calidad y servicio. Pero estas ventajas son transitorias, ya
que cuando concluye la campaña, desaparece el atractivo (Solares, 2011).
Díaz (2012) expone el ejemplo, cuando un famoso restaurante de comida rápida de
tacos se expandió a las localidades donde dominaba un restaurante de comida rápida de
hamburguesas, este asumió que no podía competir con los precios bajos de este ya que
su estructura de costos y distribución era muy cara, entonces abandonó parte de las
líneas de precio bajo, y reenfocó su imagen con productos de menor tamaño y menús
económicos, sin bajar los precios de sus productos líderes.
III.1 Caso de éxito de construcción de marca: McDonald’s
McDonald's es una empresa americana que dio el gran salto para salir de su mercado
original y conquistar el mundo con su calidad. Según los expertos entrevistados, su
secreto para alcanzar el triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación entre
calidad y precio.
Excelentes cifras acompañan a esta empresa: 26 mil locales en todo el mundo, 14 mil
millones de comidas vendidas al año, 5 establecimientos nuevos se abren cada día, venta
de 145 hamburguesas por segundo y un millón y medio de empleados (Arnaz 2012).
44
Este autor muestra que el secreto del éxito está en el modelo McDonald's, una
política empresarial resumida en 12 puntos que han permitido a la cadena de
hamburguesas ser uno de los ejemplos de éxito que se enseñan en todas las escuelas de
negocios.
III.1.1 Confianza en las franquicias
Aproximadamente el 80% de los restaurantes que McDonald’s tiene en el mundo son
franquicias. Gracias a este modelo de negocio ha permitido que la empresa haya
conseguido expandirse a casi cualquier punto del planeta de manera rápida y barata, al
tiempo que mantiene el control absoluto sobre su marca, los menús y los precios.
III.1.2 Internacionalización
McDonald's nació en 1,955 con la apertura del primer restaurante en Des Plaines,
Illinois. Una década después, ya contaba con 700 establecimientos en todo el país. En
1,967 inició su expansión internacional con la apertura de locales en Canadá y Puerto
Rico. En la actualidad, gracias a la buena construcción de marca desarrollada, cuenta
con 14,000 establecimientos en Estados Unidos y 17,000 en el resto del mundo, que en
conjunto generan utilidades anuales de 20,000 millones de dólares, según los últimos
datos aportados por la compañía.
III.1.3 Tropicalización
A pesar de que es una compañía multinacional, McDonald's adapta su negocio y el
menú para satisfacer a los distintos mercados locales en los que está presente. La
franquicia de hamburguesas es el mejor ejemplo del término tropicalizar. Por ejemplo,
en algunos países McDonald's vende cerveza y, en la India, donde los hindúes no comen
carne de vaca por su carácter sagrado, los clientes de McDonald's tienen la opción de
elegir un menú vegetariano o sin carne de vacuno. Y sin ir tan lejos, en Guatemala los
menús de desayuno incluyen comida típica de la región.
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III.1.4 Limpieza extrema
Las instalaciones son vigiladas constantemente con el fin de que ofrezcan la mayor
limpieza. Todas las noches, con el restaurante ya cerrado, se desmontan y limpian las
piezas de los elementos principales de la cocina. Además, los restaurantes de
McDonald's prestan especial atención a la limpieza de los alrededores del
establecimiento, así como a los desperdicios generados, que son separados como materia
orgánica y otros, para su posterior tratamiento.
III.1.5 Precios bajos
McDonald's no es un restaurante de alta cocina, pero 58 millones de personas entran
en sus restaurantes a diario a nivel mundial. Su éxito es servir con rapidez un menú
limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen
precio. Estos tres elementos combinados definen el concepto de valor de McDonald's.
III.1.6 Porciones y tendencias alimenticias
Además de atender a todos los presupuestos, el menú de McDonald's ofrece comidas
de todas las formas y tamaños. A pesar de que mantiene los menús grandes, el
restaurante ha desarrollado también una línea de comidas más aptas para quienes se
preocupan por su línea, su salud o tienen menos apetito.
III.1.7 Marca poderosa
La marca McDonald's es una de las más valiosas en el mundo por su sencillez
gráfica, que la hace de fácil identificación y universalmente reconocida. De hecho, es la
empresa que protege su marca de manera más implacable: conseguir ponerle el prefijo
Mc a cualquier otro producto es imposible legalmente.
III.1.8 Patrocinios
Para mantenerse en el día a día de los consumidores, McDonald’s suele vincularse
con empresas del mundo de la comunicación, generalmente estudios de cine, con los que
realiza campañas de promoción dirigidas casi siempre a los más pequeños. Los
46
personajes más famosos de Disney, Pixar o DreamWorks para aparecer en las famosas
cajitas felices. Además, el restaurante tiene un largo historial como patrocinador
olímpico.
III.1.9 Talento joven
Millones de jóvenes de todo el mundo consiguieron su primer trabajo gracias a
McDonald's. Quizá no era el trabajo de su vida, ni siquiera estaría bien pagado, pero les
sirvió para entrar en contacto con el mercado laboral. Esta medida ayuda a que el monto
salarial de la compañía no se dispare, mientras que mejora su imagen pública gracias a
estos programas de aprendizaje e integración para los jóvenes trabajadores. Los
empleados y encargados de tiendas tienen que recibir los cursos impartidos por el
McDonald's Hamburguer University. Se desarrollan y mejoran constantemente los
sistemas de entrenamiento para asegurar una excelente atención al cliente.
III.1.10 Wi-Fi gratuito
Los restaurantes de la marca fueron de los primeros en ofrecer conexión inalámbrica
a Internet de manera gratuita. Ahora McDonald's se jacta de que sirve más e-mails al día
que Big Macs.
III.1.11 Atender siempre con una sonrisa
En los restaurantes son expertos en cuidar los detalles. Desde restaurantes
perfectamente ubicados, limpios y con un gran ambiente para grandes y jóvenes hasta la
sonrisa con la que siempre se encuentra el consumidor. Slogans como nos encanta verte
sonreír, reflejan su esmerado deseo de ser la opción favorita.
III.1.12 Política descentralizada
Los gerentes y mandos medios siempre están accesibles en McDonald’s. Se busca
siempre eliminar la burocracia y cualquier empleado puede acercarse con confianza y
hablar con sus directores. Constantemente se pide la opinión de los colaboradores, se
realizan encuestas y se busca tomarles en cuenta para decisiones importantes, para así
construir una cultura organizacional fuerte y duradera.
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Este análisis permite percibir que sí es viable la construcción de marca y se toma
como base para el desarrollo de la propuesta de esta investigación.
III.2 Construcción de marca
Cortez (2012) afirma que algunas marcas son más importantes que otras, pero todas
tienen una reputación e imagen, por tanto, es indispensable que toda empresa trabaje en
la construcción de marca. El objetivo de la marca es garantizar relaciones que creen y
aseguren beneficios futuros mediante un incremento en la preferencia y la fidelidad del
consumidor.
Es necesario que las marcas se esfuercen en simplificar los procesos de toma de
decisiones de compra y suponen, por tanto, una garantía de calidad como una verdadera
alternativa diferente, relevante y creíble frente a las ofertas de la competencia.
Las marcas son cada vez más valiosas y poderosas para impulsar el crecimiento del
negocio. La marca debe ser un valor estratégico para la empresa, y por tanto se
convertirán en la piedra angular de la riqueza corporativa.
Scott (2002, p. 158) afirma que desde el punto de vista del consumidor es la promesa
y la materialización de una experiencia. Desde la perspectiva empresarial supone la
seguridad de alcanzar beneficios futuros.
La intensión de recoger los índices de las 10 marcas más poderosas pretende servir de
guía y referente para profundizar en el seguimiento y estudio de establecer cuál es la
razón de su valor, y por tanto aumentar el conocimiento que se pueda trasladar a los
restaurantes de comida rápida que decidan construir una marca.
48
Cuadro 5
LAS 10 MARCAS MÁS PODEROSAS A NIVEL MUNDIAL (2008)
N.°
Marca
Valor de la marca en millones de dólares
1
Google
$86,057
2
General Electric
$71,379
3
Microsoft
$70,887
4
Coca-Cola
$58,208
5
China Mobile
$57,225
6
IBM
$55,335
7
Apple
$55,206
8
McDonald’s
$44,499
9
Nokia
$43,975
10
Malboro
$37,324
Fuente: Millward Brown Optimor, (2012).
Como se observa en el cuadro anterior, el octavo puesto lo tiene McDonald’s,
restaurante de comida rápida más exitoso del mundo. Con base a un análisis del caso
exitoso de construcción de marca de este restaurante se realizará una guía resolviendo la
problemática encontrada tanto internamente como en el mercado, dirigido a especialistas
en el tema y directores de mercadeo para restaurantes de comida rápida.
III.3 Construcción corporativa
La construcción de marca interna es tan importante como la construcción de la marca
externa. Resulta indispensable dar a conocer a todos los miembros de la organización la
estrategia empresarial y los objetivos específicos de esta, para que así, las personas que
conforman la organización se centralicen en estos objetivos y puedan alcanzarlos. Para
lograr esta construcción de marca, es preciso que la empresa desarrolle un sistema de
comunicación interno que permita comunicar los objetivos organizacionales a todos los
niveles de la organización.
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En una empresa de comida rápida es fundamental crear hilos conductores con los
empleados, ya que es una industria donde el contacto con el cliente es el pilar principal
para resultados de éxito (Díaz, 2012).
La comunicación debe de ser de forma integral, donde todos los involucrados con la
estrategia establecida participen en la toma de decisiones, ya sea por opinión directa o
un sondeo opiniones. Una estrategia se lleva a cabo con base a objetivos y metas, un
restaurante de comida rápida puede establecerlas en calidad, servicio, rapidez y otros
factores. Es indispensable que la estrategia se comunique involucrando a todos los
niveles jerárquicos a través de reuniones periódicas, para que así, se tengan claros los
objetivos y puedan ser alcanzados con mayor facilidad (Fernández, 2012).
De la misma forma expresa que gracias a la buena comunicación, la estructura
organizacional de la empresa se solidifica y adecua al cumplimiento de los objetivos.
Cada departamento de una empresa de comida rápida, ya sea producción, suministros,
servicio al cliente y mercadeo debe estar estructurada de forma que las personas
conozcan sus puestos y funciones, creados a base de objetivos en cumplimento de
parámetros establecidos con antelación por los gerentes. Por ejemplo, si en el
departamento de producción, un objetivo es la maximización del recurso, los empleados
deben de enfocarse en no desperdiciar ningún ingrediente durante la preparación de los
menús, para así aprovechar de mejor forma cada recurso.
En cualquier restaurante de comida rápida es importante integrar todas las actividades
que relacionan a un producto con el consumidor. Es relevante que todos los empleados
tengan conocimiento sobre la visión de la marca para comunicarla apropiadamente a los
consumidores. Para ello es necesario dar a conocer al cliente interno los atributos y
características irracionales de la marca, como un menú juvenil, un producto infantil, un
agregado elegante u otros aspectos que los empleados deben comunicar (Caceros, 2012).
El autor determina que el primer paso para lograr una buena comunicación será
definir una estrategia, la cual describa en conciso el camino a seguir la empresa. Por
ejemplo, liderar la industria de comida rápida por medio de un servicio excepcional
brindado por personas excepcionales. Una vez definida la estrategia, se procederá a
50
definir los objetivos específicos para esta estrategia. Continuando con el ejemplo, un
objetivo específico para esta estrategia sería: reducir la rotación de personal.
Seguidamente se procederá a definir cómo se van a lograr dichos objetivos. En el caso
del ejemplo anterior, la definición de los objetivos sería la siguiente:
Objetivo 1. Reducción de la rotación del personal en un 20% anual, por medio de la
implementación de un programa de mejora continua el cual permitirá la constante
capacitación, orientación y retroalimentación del personal, mejorando los beneficios y
clima organizacional.
A continuación, la empresa debe de enfocarse en establecer
parámetros para
determinar si se está cumpliendo con el objetivo o no. Estos indicadores deberán ser
monitoreados secuencialmente y deberán ser claros, precisos y concisos. Para una mejor
visualización se recomienda utiliza un cuadro de control como se ilustra a continuación.
Cuadro 6
CUADRO DE CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
Objetivo: Reducción de la rotación del personal en un 20% anual
Meta
Indicador
Responsable
Fuente
Capacitaciones
Incremento en
Jefe de restaurante
Informe mensual de
mensuales
productividad
Encuestas a los
Niveles de
Gerente de talento
Análisis estadístico
colaboradores
satisfacción interna
humano regional
de las encuestas
productividad
Fuente: Propia, (2013).
El autor determina que una vez el restaurante cuenta con la estrategia clara y los
objetivos establecidos, se debe proceder a comunicarlos a los diferentes niveles
jerárquicos dentro de la organización, para lo cual, es indispensable estructurar las vías
de comunicación tomando en cuenta los diferentes niveles organizacionales: estratégico,
táctico y operativo.
51
Así mismo, establece que la consistencia y coordinación entre todos los niveles es un
factor que toda empresa de comida rápida debe de tomar en cuenta, ya que el realizar
estrategias bajo una misma línea, ayuda a que los consumidores asocien y creen una
personalidad propia para la marca, la cual a lo largo de los años se posiciona en la mente
del consumidor y la hace propia.
Al centrarse en la experiencia de marca, se puede observar que dicha experiencia
surge de la interrelación entre las diferentes áreas de la empresa como se observa en el
siguiente cuadro.
Cuadro 7
RELACIÓN ENTRE ÁREAS DE UNA EMPRESA EN LA CONSTRUCCIÓN DE
MARCA
Fuente: Kotler, (2002, p. 78).
Si se centraliza en la experiencia de marca interna, Marketing y Recursos Humanos
tienen un desafío significativo. Ambas áreas del negocio pueden sumar capacidades para
52
así crear una nueva clase de compañía con una cultura efectiva a la hora de generar
resultados para el negocio (Fernández, 2012).
El autor también explica que la relación es en conjunto; ni Marketing le ofrece sus
servicios a Recursos Humanos, ni viceversa y más en un restaurante de comida rápida.
Cada uno suma sus propias capacidades a esta nueva sociedad entre áreas. Marketing
aporta el conocimiento para segmentar a los consumidores, elaborar una propuesta de
valor relevante, establecer un posicionamiento y lo comunica. Por otro lado, Recursos
Humanos ofrece su entendimiento sobre competencias, cultura y valores, sistemas de
premios y compensaciones, y estilo de gestión. El objetivo final de esta relación es
alcanzar un compromiso genuino y efectivo con la experiencia de marca de la empresa,
con el fin de que el personal trascienda y de esta manera llegue hasta el cliente externo.
Se trata de entender que los consumidores desean un restaurante que conozca sus
necesidades, los trate como personas y les ofrezca un producto o servicio a precio
competitivo. Para ello, los empleados necesitan comprender a este cliente y saber qué
deben hacer para satisfacerlo. Para lograr esto la empresa debe diseñar una estrategia
estructurada, que abarque desde el reclutamiento de personal hasta la capacitación
constante, para que este talento esté al tanto de las demandas del consumidor. Todo este
proceso requiere compromiso y capacidad de poner los valores del restaurante en
práctica. De este modo se obtendrá una relación más fuerte con los clientes y mejoras
significativas en las ventas (Díaz, 2012).
Según Fernández (2012) el primer paso es que ambas áreas, Marketing y Recursos
Humanos, definan objetivos comunes, discutan y acuerden una estrategia de
implantación de un programa que construya la experiencia de marca internamente.
Mediante una coordinación
de objetivos, los cuales
se evaluarán en reuniones
mensuales, una evaluación anual y su integración a un Balance Score Card dirigido por
los jefes de departamento.
También afirma que la construcción de marca corporativa es un programa
estructurado que se traduce en comportamientos observables que conducen a una acción
la cual termina creando una nueva cultura organizacional donde los empleados están
53
comprometidos, por lo que generan relaciones más significativas con los consumidores.
Lo cierto es que la cultura de una empresa no cambia de un día para otro; lo que ocurre
es que se generan nuevos hábitos y éstos son los que finalmente favorecen el cambio
cultural.
III.3.1 Prácticas culturales en la construcción de marca interna
Los programas de construcción interna que alcanzan notables resultados no se basan
necesariamente en merchandising, paquetes de bienvenida a los nuevos empleados, una
intranet atractiva o títulos de mejores empleados. En este caso, McDonald’s es un
excelente ejemplo. La base del éxito interno de este restaurante radica en cultivar la
curiosidad permanentemente y motivar a sus empleados, generándoles nuevos desafíos,
a partir de compartir conocimiento. Su estrategia centraliza en temas más profundos del
negocio, tales como: planificar correctamente sus acciones, premiar por ser parte de la
empresa y compartir sus lanzamientos futuros con los empleados antes que con los
consumidores (Solares, 2012).
La construcción interna permite a los empleados entender cómo sus comportamientos
afectan dentro del restaurante. Nuevamente, dichos comportamientos expresarán el
rechazo, el reconocimiento, la aceptación o el apasionamiento que internamente sientan
las personas con respecto a la propuesta de valor del negocio.
Tener éxito supone cumplir tres grandes aspectos según Cortez (2012):
 La alta dirección está comprometida a desarrollar las actividades internas de
construcción de marca y generar una impresión fuerte y duradera en los empleados,
ya sea en estándares de calidad, servicio al cliente o calidad en los productos.
 La estrategia de marca debe estar correctamente articulada, asociarse y ser coherente
con la estrategia del negocio a largo plazo, sin olvidar los lineamientos primarios de
las marcas, como en el caso de McDonald’s que debe seguir reglas internacionales
por ser una franquicia.
54
 El programa debe llevarse a cabo con un equipo multifuncional y multinivel que
permita acelerar las competencias internas.
Díaz (2012) expone que como todo programa, en general, y tratándose en particular
de uno que afecta a los comportamientos humanos, el desarrollo de nuevas prácticas
culturales necesita tiempo, recursos y efectividad en sus ejecutores. Este debe estar
compuesto por cinco etapas clave.
III.3.1.1 Segmentación
La segmentación juega un papel importante en la determinación del éxito de un
restaurante y debe ser realizado por los gerentes regionales de talento humano. El
objetivo primordial de la segmentación es determinar quiénes serán el público interno, es
decir, las personas con las que integrarán el equipo de trabajo de la empresa. Esta
segmentación debe de atender cuestiones tales como el grado de autoridad,
las
capacidades físicas, el grado de conocimiento, entre otras. (Díaz, 2012).
También expone que para llevar a cabo una segmentación es necesario que se elabore
una descripción de puesto, el cual debe de incluir todas las tareas y procedimientos que
se deben de llevar a cabo en dicho puesto. Luego el restaurante debe de diseñar un
perfil de puesto, el cual debe de definir las características y atributos a los que debe
de atender la persona que está optando al puesto. Seguidamente se debe de definir el
canal de reclutamiento, es decir, si este será tercerizado o directo, así como el medio de
reclusión.
III.3.1.2 Planificación
Díaz (2012) afirma que los restaurantes de comida rápida podrían alcanzar el éxito si
invierten tiempo en planificar antes de pasar a la ejecución. El objetivo que persigue esta
etapa es, a partir del reconocimiento de la situación de partida, establecer los objetivos y
el alcance del programa de construcción de marca interna, formulando el camino que se
seguirá. Es importante que los gerentes definan las métricas que se utilizarán tanto para
medir la validez de las actividades como para controlar la marcha de las acciones que
constituyen el programa, el cual debe realizarse cada bimestre para tener un mejor
55
control. Para llevar a cabo una planificación exitosa es necesario que la empresa defina,
en primer lugar, los objetivos. Luego de haber definido los objetivos, es necesario que
establezca la estrategia. Al haber establecido la estrategia es necesario que se trace un
grupo de metas a corto, mediano y largo plazo y sus respectivos controles, tal y como se
detalló con antelación en el cuadro 6.
III.3.1.3 Motivación
En la motivación lo que se persigue es garantizar el compromiso interno de las
iniciativas que se desea implantar, su mejor entendimiento y los beneficios que
conllevan. Se trata de una situación de aprendizaje mutuo que permite identificar los
vehículos aptos y desarrollar los materiales adecuados para implantar el programa a
escala general. Se debe de considerar los dos tipos de motivación que se deben cumplir
para garantizar la máxima satisfacción del público interno, por un lado se tiene la
motivación extrínseca, la cual se logra mediante motivadores externos, tales como
remuneraciones monetarias o premios físicos y la motivación intrínseca la cual se logra
mediante la alineación de objetivos de la empresa y los objetivos personales, logrando
que el colaborador interiorice los objetivos de la empresa y se esfuerce por cumplirlos
de manera voluntaria (Fernández, 2012).
III.3.1.4 Sostenimiento
Según Díaz (2012) para sostener un programa de estas características resulta clave
aprovechar lo realizado en las fases previas y apoyarse en ello. El objetivo que se
persigue es lograr que los empleados compartan lo que la experiencia de marca significa
para la empresa. Esta etapa hace que tanto Marketing como Recursos Humanos
reformulen y desarrollen coordinadamente las acciones que permitirán cumplir los
objetivos del programa, tales como la reducción en los tiempos de entrega, la limpieza
del restaurante y la satisfacción del cliente, en general. Es preciso que el restaurante
desarrolle un manual introductorio para guiar el proceso de inducción de nuevo personal,
para que así se logre estandarizar el servicio.
56
III.3.1.5 Control
Finalmente, se trata de alinear las fuerzas internas para proteger y alimentar el valor
de la marca, reconociendo que este se construye a través de valores, objetivos, activos,
funcionalidad, diferenciación y propuesta de valor. Las medidas deben atender a
reconocer el impacto de las acciones internas en el valor que se genera para los
accionistas, en la reputación de la empresa para los clientes y consumidores, y en la
propia alienación interna detrás de la experiencia de marca. En caso de que la empresa
de comida rápida posea un cuadro de mando para marketing y marca, se comienzan a
incluir indicadores relacionados con los esfuerzos internos, como participación de
mercado, utilización de la marca, rotación del personal, efectividad de la captación,
grado de satisfacción y grado de implantación del programa de construcción de marca
interna. Estos indicadores se deben presentar en forma de matriz para evaluar por
colaborador en una escala de 1 a 5 y en forma 360°, la cual consiste en una evaluación
de parte de todos los funcionarios de la empresa de cualquier jerarquía, de esta manera
todos los involucrados en el proceso tendrán un control y mejor manejo de los aspectos a
mejorar (Fernández, 2012). En el cuadro 8 se puede apreciar la matriz de control
ejemplificando la evaluación por empleado y atributo a evaluar.
Cuadro 8
Afinidad
Motivación
Aplicación de la marca
Productividad
MATRIZ DE CONTROL
5
3
4
5
4
5
3
3
3
1
4
2
Empleado/Indicador
Empleado 1
Empleado 2
Empleado 3
Fuente: Propia, (2012).
57
III.4 Construcción de marca para los consumidores
Según afirma el manual práctico de la PYME de construcción de marca (2011, p. 42),
las marcas son en la actualidad uno de los valores esenciales de una empresa, sin el cual
es imposible sobrevivir. Una marca bien implementada se convierte en una herramienta
esencial para conseguir los objetivos de negocio de la empresa. Las principales razones
de crear una marca son:
 Permite diferenciar el producto de la competencia.
 Permite la repetición de la compra.
 Facilita la adquisición del producto.
 Reduce la necesidad de competir solo por precio.
 Da a los empleados un sentido de propósito y un camino a seguir.
 Facilita la comunicación comercial.
 Garantiza una calidad uniforme.
 Genera confianza.
 Fideliza. Ayuda a construir clientes.
 Indica procedencia. Se relaciona el producto con el productor.
El punto central del manual pretende mostrar un modelo que dé a conocer cada uno
de los pasos que se deben llevar a cabo para la construcción de una marca en un
restaurante de comida rápida, para un producto o un servicio nuevo.
III.4.1 Investigación y diagnóstico del mercado
El primer paso para crear una marca, consiste en realizar un análisis del mercado. Es
necesario mirar hacia afuera, analizar las tendencias, valores, gustos y necesidades del
grupo objetivo. No se puede construir una marca sin analizar qué sucede en el mercado
y, sobre todo, cómo es y qué quiere el consumidor.
La investigación del mercado se realizará a través de la investigación cuantitativa
(basada en una muestra representativa de la población) y cualitativa (basada en
58
opiniones y observaciones). No es necesario realizar grandes estudios ni gastar grandes
cantidades de dinero para analizar el mercado (Aaker, 2003, p. 26).
A menudo, para realizar el trabajo de campo existe información abundante y
relevante disponible para la industria de comida rápida que puede ser de interés para este
estudio, así como índices de consumo per cápita, estadísticas de consumo de comida
rápida en la población, análisis de la competencia, entre otros.
Una investigación de mercado es una colección objetiva y sistemática de datos, con
su respectivo análisis acerca del mercado objetivo, de los competidores y el entorno, que
permite incrementar el conocimiento para tomar decisiones asertivas. La información
producida, guiará las decisiones en el negocio, pero no es una actividad que se realiza
una sola vez, sino que es necesario mantenerla actualizada a lo largo de la vida de un
producto. Es información que guiará las decisiones estratégicas de cualquier compañía
(Fernández, 2012).
Según afirman varios expertos dentro de la industria de comida rápida, la
investigación de mercados cobra un importante papel, ya que se tendrá un panorama
mucho más claro sobre la cantidad de clientes que habrán de adquirir el producto o
servicio.
También, dependiendo de la profundidad de la investigación se puede determinar la
plaza exacta para el local, qué tipos de promociones utilizar, qué ambiente es necesario
dentro del restaurante y otras variables que a la larga ayudan a crear el mejor concepto
para los clientes (Cruz, 2012).
Según Aaker (2005, p. 27) para realizar este análisis y conseguir toda la información
relevante sobre un restaurante de comida rápida se puede acudir a la recolección de
fuentes secundarias como: estudios publicados por entidades, los periódicos, la propia
observación, la televisión, encuestas o incluso preguntar a grupos en el entorno. El
objetivo de esta etapa es conocer qué está sucediendo en la industria de comida rápida y
qué influirá y determinará en la marca que se va a crear o se desea mejorar.
59
III.4.1.1 Análisis del consumo
Según afirma Cortez (2011), se debe estudiar detalladamente cada uno de los
aspectos referentes al consumo en el sector en el que se encuentra la marca a desarrollar.
El estudio de estos determinará y ayudará a ajustar la oferta de la marca. Este estudio
debe realizarse en conjunto con el departamento de Desarrollo de Nuevos Productos,
para determinar el impacto de nuevos menús o productos individuales en los
consumidores. Para esto se pueden realizar sondeos, focus groups, pruebas de producto y
otras metodologías aplicados a consumidores potenciales, que ayuden a revelar
información importante para la toma de dediciones. Los más relevantes a estudiar en el
análisis del consumo son:
 Público objetivo: estudiar a los consumidores, ver cómo son y qué demandan dentro y
fuera del restaurante de comida rápida.
 Motivaciones del consumidor: descubrir cuáles son los key drivers (vectores de
consumo), es decir, por qué razones el consumidor compra en un restaurante de
comida rápida, por ejemplo: economía, rapidez, calidad de la comida, valor agregado,
servicio, entre otros.
 Necesidades insatisfechas: investigar si existen necesidades insatisfechas del
consumidor.
 Tendencias de consumo: identificar las tendencias que están afectando a los
consumidores en la industria de comida rápida. Un ejemplo podría ser la tendencia de
cuidar la salud, cultura de reciclaje, obras de caridad y otros factores que inciden en el
comportamiento del consumo.
Las tendencias del mercado muestran cómo las empresas de comida rápida intentan
acercar los conceptos de salud, comodidad y rapidez a los nuevos productos que crean,
ya que estas son las características que el consumidor demanda. Entre los aspectos
60
positivos, el mercado de los smoothies es un nicho de mercado emergente, que se está
desarrollando: el consumo de frutas y verduras se está potenciando (Cruz, 2012).
III.4.1.2 Análisis de la competencia
Estudiar a profundidad la competencia es el segundo de los aspectos a analizar en el
estudio del mercado en la industria de comida rápida. El análisis de las marcas
competidoras abarca los siguientes puntos expresados en el cuadro 9.
Cuadro 9
ANÁLISIS DE LAS MARCAS COMPETIDORAS
Identidades e
Estrategias
Fortalezas y
Posicionamiento
imagen de las
seguidas por la
debilidades de las
de las marcas:
marcas
competencia
marcas de la
competidoras
competencia
Nombre,
imagen Investigar
cuáles Identificar
visual,
colores son las estrategias son
utilizados,
slogan que están utilizando fuertes y débiles de consumidores cada
los
cuáles Saber
cómo
son
puntos percibidas por los
que maneja cada los competidores en cada una de las una de las marcas,
marca. Por ejemplo el
mercado, marcas, ya sea en según los atributos
McDonald’s con su diversificar
su servicio,
calidad, establecidos
por
línea de colores rojo oferta, estrategia de rapidez o variedad cada restaurante.
y amarillo y su precios u otras.
eslogan:
de menús.
Me
encanta.
Fuente: Manuales prácticos de la PYME, (2012).
Una vez realizado el estudio a profundidad de la competencia, es oportuno e
imprescindible realizar un mapa de los competidores, que visualice toda esta
información de forma rápida y útil para que contribuya a la toma de decisiones o a
identificar nuevas oportunidades en el mercado. En el caso de la comida rápida es
61
necesario evaluar cada estrategia de los competidores, desde su forma de manejar
proveedores hasta su manera de despachar el producto, para así tener una mayor
visualización de las técnicas utilizadas y cómo eso puede influir en el desempeño de la
marca propia (González, 2012).
En el siguiente cuadro se puede observar cómo se aplican las herramientas anteriores
para desarrollar un mapa de competidores y así tener una mejor visibilidad de las
oportunidades a desarrollar con base a las debilidades de los competidores.
Cuadro 10
MAPA DE COMPETIDORES DE COMIDA RÁPIDA EN GUATEMALA
Buena relación con proveedores
Rapidez en despacho de producto
Alta variedad de productos
Alto posicionamiento en consumidores
Fuente: Propia, (2012).
III.4.1.3 Análisis interno
El último punto de análisis del mercado, se realizará a nivel interno, situación que
tiene que ver con el estudio de información de la propia empresa. Es importante conocer
con claridad los valores organizacionales, las estrategias implementadas, fortalezas y
debilidades, y sobre todo por ser un servicio de contacto directo con el consumidor final,
la motivación del personal para ser reflejado en el trato al cliente. En un restaurante de
comida rápida este análisis ayuda a tener una visión enfocada en el consumidor final; de
esta forma se generan relaciones duraderas dentro y fuera del restaurante con este. Por
62
ser un servicio que implica rapidez es importante fomentar en los empleados por medio
de capacitaciones internas, maneras de manejar la comunicación rápida y eficaz para así
crear en el cliente una experiencia agradable (Díaz, 2012).
A continuación, se presenta en el cuadro 11 el plan por restaurante, que utiliza
McDonald’s para programar las capacitaciones anuales para el equipo de trabajo.
Cuadro 11
PLAN ANUAL DE CAPACITACIONES POR RESTAURANTE
Costo
Duración
Aproximado
Q1,400.00
4 bloques (2
días)
Mes
Tema
Encargado
Recursos
Enero
Limpieza y
producción
Jefe de tienda
Salón y material
didáctico
Taller de
motivación 1
Invitado Especial
Salón y material
didáctico
Q5,300.00
2 bloques (1
día)
Taller de
motivación 2
Invitado Especial
Salón y material
didáctico
Q5,300.00
2 bloques (1
día)
Excelentes
relaciones
Gerente de talento
humano regional
Salón y material
didáctico
Q2,600.00
2 bloques (1
día)
McDía Feliz
Jefe de tienda
Salón y material
didáctico
Q4,200.00
2 bloques (1
día)
Invitado Especial
Salón y material
didáctico
Salón y material
didáctico
Q5,300.00
2 bloques (1
día)
1 bloque (1 día)
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Taller de
motivación 3
Metas y
Diciembre
resultados
Fuente: Díaz, (2012).
Noviembre
Jefe de tienda
Q1,400.00
III.4.2 Diseño
Según Solares (2011), una vez realizada la fase de investigación del mercado, que ha
aportado abundante información y después de estudiarla y extraer conclusiones, el
segundo paso para la construcción de marcas es la fase de diseño. En esta etapa se define
la realidad psicológica de la marca, ya que los consumidores identifican, diferencian y
emiten un criterio de los productos, más cuando está involucrada la calidad como en los
63
restaurantes de comida rápida. Es importante definir este punto dentro de esta industria,
ya que la competencia es fuerte y por ello es necesario concretar estratégicamente cada
uno de los puntos que definen esta realidad psicológica en el consumidor.
También expone el ejemplo de McDonald’s, que posterior a realizar la investigación
del mercado, efectúa el diseño con base al perfil del consumidor encontrado, este se
realiza a partir de las necesidades encontradas. Si el perfil del consumidor estudiado se
basa en comodidad económica y fácil acceso, el restaurante creará el diseño del producto
y de la estrategia de acuerdo a este criterio; que en su caso sería un menú económico.
III.4.2.1 Visión de la marca
Aaker (2005, p. 58) afirma que esta fase establece el significado de la marca. ¿Cuál
es el punto de vista de la marca? En este paso se debe observar hacia adentro y analizar a
fondo: ¿Qué son como marca? ¿Qué hacen como marca? y ¿Por qué son relevantes?
Regresando al ejemplo, McDonald’s es una marca de comida rápida que se enfoca en el
excelente servicio al cliente, siendo relevante por la mejora continua y su enfoque en el
servicio y la limpieza. Este análisis parte de la diferenciación y segmentación y más aún
en la industria de la comida rápida, ya que son cantidades de segmentos por menús,
instalaciones, servicios y calidad.
III.4.2.2 Identificar atributos de la marca
Los atributos únicos de la marca son aquellas palabras que definen qué es y la
diferencian del resto de las otras. Representan el compromiso que la marca tiene con el
consumidor, y van a ser la razón por la cual el consumidor la demande. A través de
ejercicios de lluvia de ideas, se realizará una lista de atributos que se quieran asociar con
la marca, consiste en empezar con una idea principal y generar a partir de ella temas
primarios y secundarios relacionados jerárquicamente. Los atributos en una empresa de
comida rápida podrían ser racionales como cantidades de menús, puntos de venta
estratégicos y número de proveedores; subjetivos como satisfacción y percepción del
cliente; o emocionales como el ambiente dentro del restaurante y los motivos de
recompra (Aaker, 2005, p. 97).
64
De la misma manera afirma que en una primera fase todos los atributos valen,
después de su recopilación se deben empezar a reunir y organizar, con el objetivo de ver
si hay elementos comunes y así extraer los atributos principales que definirán a la marca
que se desea crear. De 3 o 5 atributos son suficientes para definir la marca y
materializarla en el desarrollo posterior de la misma.
En el caso de la comida rápida los factores de mayor incidencia e influyentes para
evaluar los productos serán: rapidez, calidad, servicio, disponibilidad, tamaños, utilidad,
satisfacción, entre otros. Es importante tomar en cuenta que cada factor a evaluar debe
ser diferente a la competencia e importante para el consumidor. Si no se logra definir
aspectos que cumplan con estas características deberá lograrse una diferenciación por
imagen.
III.4.2.3 Concepto
A partir de las particularidades escogidas como importantes y atribuidas a la marca,
se desarrollará el concepto, que será el hilo conductor para ejecutar la estrategia de la
marca. A partir de ésta, se deberá crear un concepto de marca que la refleje y que se
transmita a los consumidores, pero lo más importante que sea completamente diferente a
conceptos creados por la competencia. Con base a este criterio se desarrolla un concepto
de los productos y las marcas, por ejemplo, un menú reconocido por ser de rápido
acceso, con tamaño adecuado y acompañado de un excelente servicio al cliente
(Fernández, 2012).
Regresando al ejemplo de McDonald´s se desprenden los siguientes atributos:
rapidez, limpieza y servicio. Estos ayudan a construir un concepto de marca que
relaciona los atributos encontrados para realizar una estrategia de la cual los
consumidores percibirán el valor.
III.4.2.4 Características de la marca
Según el manual práctico de la PYME en construcción de marca (2012, p. 57) la
marca debe tener características únicas, estas se definen por los atributos, el estilo y los
comportamientos que la marca realice, responden a la pregunta, si la marca fuera una
65
persona, ¿cómo sería? Existen diferentes métodos para evaluar las características, los
cuales consisten en realizar un panel con imágenes que definan y ayuden a reflejar las
características de la marca. Para ello, están definidas diferentes categorías, desayunos,
almuerzos, cenas, servicio, bebidas, área de juegos, infraestructura, utensilios y personal.
Se trata de encontrar una imagen que en cada una de esas categorías ayude a reflejar
cómo es la marca. Por ejemplo, los consumidores tienen la percepción de que
McDonald’s es una marca rápida, fácil y servicial.
Según varios expertos en el tema, la mejor forma de establecer las características
esenciales de un restaurante de comida rápida es mediante un gráfico radial para
determinar qué característica tiene más peso sobre cada restaurante.
Este gráfico se realiza a partir de la selección de 5 atributos como mínimo. Por
restaurante se califica en una escala de 1 a 5 cada atributo, para después graficarlo y así
visualizar los picos más altos. De esta manera se determina las fortalezas y debilidades
de cada marca.
Gráfica 2
GRÁFICO RADIAL DE CARACTERÍSTICAS DE UN RESTAURANTE DE
COMIDA RÁPIDA
Calidad
5
4
3
Variedad
productos
2
Limpieza
1
McDonald's
Burger King
0
Taco Bell
Pollo Campero
Infraestructura
Servicio
Fuente: Propia, (2012).
66
En esta gráfica se puede observar que en calidad, servicio y limpieza McDonald’s es
el líder. Taco Bell tiene fuerte influencia en su infraestructura, variedad de productos y
limpieza. Por lo que se puede inferir que McDonald’s y Taco Bell son los restaurantes
que cumplen de forma más completa con las características asignadas.
III.4.3 Posicionamiento
Según Aaker (2005, p. 238), el posicionamiento es la ubicación de una marca en la
mente de los consumidores respeto a otras marcas. En este sentido, debe tenerse claro
que las percepciones son la realidad y aquello que piensen los consumidores es lo que
importa. El posicionamiento vincula las necesidades del público objetivo con los
atributos que definen la marca para crear un posicionamiento único y en última instancia
una marca poderosa. En un restaurante de comida rápida es necesario vincular lo
esperado por los consumidores con los atributos seleccionados con antelación, ya sea
rapidez, limpieza, servicio u otros.
Se debe reflejar esta información y expresar el posicionamiento a través de una
herramienta que se conoce como plataforma de posicionamiento, que tiene como fin
definir cuál es el posicionamiento de la marca y dejarlo por escrito. Como se puede
observar, en el cuadro 12, el posicionamiento recoge los valores racionales y
emocionales de la marca (Solares, 2011).
También expresa que es importante tomar en cuenta los atributos seleccionados por la
competencia, ya que si la marca a desarrollar cuenta con los mismos atributos que otra
marca se debe retomar el estudio de características y diseño para no caer en repetición y
pasar desapercibido por los consumidores. La ventaja competitiva que determina el
posicionamiento debe de ser única y exclusiva para cada marca.
67
Cuadro 12
CÓMO CONSTRUIR UN POSICIONAMIENTO
La marca “X” es
Denominación de la personalidad de la
marca
Qué ofrece
Beneficio tangible o racional
Debido a
Justificación de ese beneficio
Para qué
Beneficio emocional
Fuente: Propia, (2012).
Tomando como base este cuadro se realizará un ejemplo de posicionamiento para
McDonald’s.
Cuadro 13
EJEMPLO McDONALD’S
McDonald´s es reconocida
Por su excelente servicio al cliente.
Hace posible que el consumidor se sienta
Identificado dentro del restaurante y que
consuma de forma agradable.
Debido a
Su excelente manejo de procesos y
personal.
Para que
Todos disfruten de la aventura de
consumir en McDonald’s.
Fuente: Propia, (2012).
III.4.4 Construcción
En este paso, se definirá la realidad material de la marca a través de cada uno de los
componentes que definan esa realidad. El desarrollo de este paso estará basado en los
anteriores, pues la construcción de la imagen se nutrirá de los atributos y el concepto
desarrollado para la marca.
68
Los componentes de la identidad visual de la marca, abarcan desde el logotipo, el
color, el slogan, olor o sonido y el nombre de marca. Los estudios reflejan que los
consumidores parecen evaluar principalmente las marcas por cualidades extrínsecas
(nombre, envase, diseño), en vez de por características intrínsecas (componentes del
producto) (Aaker, 2005, p. 93).
Un ejemplo de una identidad de marca en la industria de la comida rápida, que se ha
convertido incluso en patrimonio cultural, es el caso de la “M” de McDonald’s, creada
para ser el símbolo del restaurante, y que se ha convertido en un símbolo que para
muchas personas representa lealtad y compromiso.
Imagen 1
IDENTIDAD DE MARCA McDONALD’S
Fuente: McDonald’s, (2012).
III.4.4.1 Nombre
Se refiere al proceso por el cual se desarrolla un nombre para denominar a la marca.
Es importante crear un nombre que cree deseo y que ayude a posicionar la marca
(Aaker, 2005, p. 76).
En la mayoría de los casos las empresas fracasan al cambiar el nombre de una marca
establecida. Esta es la conclusión del estudio “Efectos del cambio de nombre en el valor
de la marca” de la universidad alemana de Mannheim (2008). Del estudio se desprende
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que sólo una quinta parte de los cambios de nombres de marcas reporta beneficios para
la empresa. En los demás casos, disminuye el valor de la marca y no se consiguen los
objetivos que se esperaban del nuevo posicionamiento. Según este estudio, un nombre
nuevo supone también una marca nueva, por lo que prácticamente tiene que
reconstruirse desde cero. Además, las asociaciones positivas y las promesas garantizadas
sobre su utilidad no pueden transferirse fácilmente al nuevo nombre de la marca.
Por ejemplo, en la industria de la comida rápida existe variedad de nombre en las
cadenas, se puede ejemplificar con Pollo Campero y Burger King que en sus nombres
hacen referencia a su producto líder dentro del restaurante. Las características que debe
cumplir un nombre debe ser diferente, breve, apropiado, fácil y protegible. La fase de
registro si bien no es imprescindible es importante proteger el nombre de la marca que se
haya escogido.
III.4.4.2 Desarrollo gráfico
García (2005) afirma que una imagen vale más que mil palabras y por ello es
importante desarrollar una imagen gráfica potente para la marca que se está
construyendo. Desarrollar una imagen gráfica de una marca no es una tarea sencilla o
que deba dejarse al azar, ya que es clave. Por ello es importante contar con un buen
diseñador gráfico, que sepa trasladar el concepto y el posicionamiento de la marca a
través de ese desarrollo gráfico. Los componentes gráficos a desarrollar en una marca
deben ser, tomando como ejemplo la industria de la comida rápida, son:
 Estilo visual: está definido por el logo, los colores empleados en la construcción de la
marca o la tipografía.
- El logo: se refiere a la representación que combina un símbolo y un logotipo (es la
representación del nombre de la marca): por ejemplo el logo de Burger King, que
incluye el nombre del restaurante dentro de su principal producto, la hamburguesa.
- La tipografía: aquel tipo de letra empleado por la marca. La tipografía no
únicamente se refiere al tipo de letra en el que está diseñado el logotipo, si no al
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tipo de letra que se emplea en el resto de materiales, como en la web, en una carta,
en medios masivos y otros. Ejemplo McDonald’s que utiliza la misma tipografía
tanto en su logo, como en sus promociones y publicidad masiva.
- Los colores: elección del color o colores que definirán la marca. Conocidos son los
colores de los que se han apropiado las marcas de comida rápida, McDonald’s =
rojo, Taco Bell = lila, Burger King = azul, Pollo Campero = naranja, entre otros.
 Tono de voz y visual: el tono en el que la marca habla al consumidor. Éste dependerá
del público al que se dirija la marca y el concepto de marca que se ha desarrollado.
Aplicando este concepto a los restaurantes de comida rápida, la marca Burger King,
escoge un tono de voz más directo, alegre o cómico que el resto.
 Crear un slogan: el lema es una forma adicional de comunicar el mensaje base y
principal de una marca. Ejemplo de un lema famoso: “me encanta” de McDonald’s.
El cuadro que se presenta a continuación muestra los diferentes elementos del
desarrollo gráfico aplicado a McDonald’s, extraídos de la página de McDonald’s (2012).
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Cuadro 14
DESARROLLO GRÁFICO DE MCDONALD’S
Logo
Tipografía
Estilo visual
Colores
Tono
de
voz
y
visual
Slogan
Fuente: Propia, (2012).
III.4.5 Implementación
Los pasos han recogido cada una de las partes fundamentales en la construcción de la
marca. Se parte desde el análisis más profundo del mercado, que ha servido para diseñar
la realidad psicológica de la marca y su posicionamiento, a la construcción material de la
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misma. Estos cuatro pasos son propiamente las etapas y actividades necesarias para
construir la marca (Caceros, 2012).
En este punto ya se tiene una marca, con un nombre, atributos, posicionamiento y una
identidad visual. Es ahora cuando se empieza a trabajar con la marca, y es por ello que
en este modelo que se propone para la creación de una marca en un restaurante de
comida rápida, se quiere desarrollar también la etapa de implementación, pues es crítica
y de ella depende el éxito de lo creado en las etapas anteriores.
Según Frigo (2011) se debe ejecutar un plan o programa anual de comunicación
coherente en una comunicación integrada, que programe las acciones de comunicación
de la marca, y que se constituya como un programa continuo de educación de marca. El
programa debe tener como objetivo trabajar sobre los siguientes aspectos:
 Notoriedad de marca
 Experiencia de marca
 Fidelidad de la marca
 Trabajar el posicionamiento
Deberá abarcar a todos los públicos que interactúen con la marca, no sólo centrarse
en el consumidor de un solo menú, ya que es igualmente importante que todos los
empleados comprendan la función que desempeñan en el sistema y su contribución a la
imagen de la empresa. Compromiso y lealtad con la marca de la empresa, ese tipo de
compromiso y lealtad se logran, ante todo, impartiendo la formación adecuada,
desarrollando los recursos humanos, y reconociendo y recompensando la contribución
de los empleados a la empresa (Hernández, 2012).
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SÍNTESIS FINAL
Cuando se decide crear una empresa, lo primero en lo que se estudia es en qué hacer
para que el negocio sea rentable. Se analizan en los resultados económicos inmediatos
más que en los pasos a seguir para el éxito en el largo plazo.
En un mercado como el que se vive actualmente, con mayor competencia derivada de
la amplia oferta de productos y más globalización, hay muchas opciones para elegir y
poco tiempo para ejecutar. La mayoría de los productos son similares en calidad y
atributos físicos, y los consumidores tienden a basar sus elecciones de compra en la
confianza y en la marca.
Dentro de la industria de comida rápida suele haber dos formas de afrontar la
construcción de la marca. Por una parte, hay restaurantes que su concepto de marca se
basa únicamente en un nombre, logotipo y cierta coherencia en el diseño de dichos
elementos, pero sin ninguna propuesta de valor, más bien identificativo. En otros casos,
los restaurantes desarrollan y construyen su marca con base a una estrategia, una
propuesta de valor de cara al mercado que se dirige y con un esfuerzo de comunicación
por llegar a ese público objetivo.
En general, Guatemala ha tenido una gran evolución en el ámbito de la construcción
de la marca, entendiendo que en un mercado tan competitivo a pesar de que muchas
veces no se tiene suficiente fortaleza financiera, un correcto posicionamiento incide de
lleno en las utilidades.
La marca debe comunicar claridad y sencillez, debe definirse en una frase o palabra,
que el grupo objetivo la identifique con una experiencia positiva y que el cliente forme
parte del mundo que se propone. La marca es el broche que define la estrategia de
cualquier compañía, tanto de cara a su público objetivo como ante la competencia.
La marca de antemano debe contener una propuesta encaminada a su mercado. Esta
propuesta conlleva una promesa de beneficio. Estar en la mente del consumidor, donde
se valore como beneficio. Lógicamente esta promesa debe estar sustentada por algo
creíble, se crea una expectativa que se va a cumplir. A partir de ahí, se debe llegar más
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allá de lo que se promete al grupo objetivo. Este debe vivir la experiencia de la
propuesta, ser prescriptor de la misma y sentir que forma parte de su ámbito emocional.
Cada restaurante de comida rápida actúa según sus circunstancias, en muchas
ocasiones primero se desarrolla un producto en el cual se considera que puede haber un
nicho de mercado, y luego se intenta hacer esa propuesta de valor. Es necesario
promover que los empresarios visualicen primero el concepto de forma clara de lo que
se va a proponer y que les aporte un factor diferencial. A partir de ahí, se define cómo
incidir en la porción del mercado al que quieren llegar.
No hay que olvidar que la primera promesa que se realiza con la marca debe ir
dirigida principalmente a los trabajadores de la empresa, ya que estos son los ejecutores
de la construcción, porque sin una construcción interna previa no se podrán cumplir los
objetivos establecidos.
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GLOSARIO
Auto servicio: Una tienda de autoservicio es, a diferencia de las tiendas
departamentales, un tipo de tienda donde el cliente puede hacerse, al menos en
teoría, de sus propias mercancías para comprarlas o adquirirlas.
Cafetería: Es un despacho de café y otras bebidas, donde a veces se sirven
aperitivos y comidas. Una cafetería comparte algunas características con un bar y
otras con un restaurante.
Calidad: Condición o propiedad de alguna cosa que la hace valiosa o apreciable;
Propiedad o condición que posee un objeto y que se distingue por su naturaleza, y no
por grado como la cantidad.
Choripán: Sándwich preparado con una torta de carne de res, chimichurri y
mayonesa.
Comida rápida: El concepto comida rápida (del inglés conocido también como fast
food) es un estilo de alimentación donde el alimento se prepara y sirve para consumir
rápidamente en establecimientos especializados (generalmente callejeros) o a pie de
calle.
Economía informal: Se denomina economía sumergida o economía informal,
conocida también como buhonería, al sistema de intercambio de bienes que
permanece ajeno al control del Estado.
Estrategia: Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo
que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.
Food Court: Es una agrupación de restaurantes en lo que se denomina en inglés
plaza (puede ser interior o exterior) de diferentes ofertas culinarias en la que existe
un espacio común para sentarse.
Franquicia: Es la práctica de utilizar el modelo de negocios de otra persona.
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Gastronomía: Es el estudio de la relación del hombre, entre su alimentación y su
medio ambiente.
Hamburguesa: Es un alimento procesado en forma de sándwich o bocadillo que
consta de carne picada cocinada a la parrilla o frita.
Hot Dog: es un sándwich con una salchicha, que puede ser de tipo salchicha de
Frankfurt (frankfurter), o vienesa (wiener) y preparada bien hervida, o frita, servida
en un pan con forma alargada que suele acompañarse con mayonesa, kétchup,
mostaza y repollo.
Inversión: En economía, la inversión es un término con varias acepciones
relacionadas con el ahorro, la ubicación de capital y el postergamiento del consumo.
Lluvia de ideas: Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de
nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una
técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Mall/Centro comercial: Un centro comercial, shopping o mall es una construcción
que consta de uno o varios edificios, por lo general de gran tamaño, que albergan
locales y oficinas comerciales aglutinados en un espacio determinado para reducir
espacio y tener mayor cantidad de clientes potenciales.
Mercado: Conjunto de transacciones que se realizan entre los compradores y
vendedores de un bien o servicio; vale decir, es el punto de encuentro entre los
agentes económicos que actúan como oferentes y demandantes de bienes y servicios.
Milkshake: El batido de leche, batido, batida, malteada o milkshake, es una bebida
elaborada a base de leche y frutas, chocolate, turrón o también helado.
Mixtas: Versión guatemalteca del hot dog, donde se remplaza el pan con una tortilla.
Multi Mixers: Dispensadores de bebidas o licuados utilizados en la década de los
70´s.
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Papas fritas: Las papas / patatas fritas son aquellas que se preparan cortándose en
rodajas o en forma de palitos y friéndose en aceite caliente hasta que queden
doradas, retirándose escurridas del aceite, y salándose.
PIB: El producto interno bruto, producto interior bruto (PIB) o producto bruto
interno (PBI) es la principal macromagnitud existente que mide el valor monetario
de la producción de bienes y servicios finales de un país durante un período de
tiempo (normalmente un año).
Pizza: Torta plana de harina leudada, cubierta con salsa, queso y otros aderezos, que
de la gastronomía italiana se ha extendido a todo el mundo.
Restaurante: Establecimiento comercial destinado al expendio de bebida y comida
para consumir en las propias instalaciones.
Revolución Industrial: Período de rápido crecimiento industrial y de profundas
consecuencias sociales y económicas. Comenzó en Inglaterra durante la segunda
mitad del siglo XVIII y se extendió al resto de Europa y más tarde a otros países.
Servicio a domicilio: Es el servicio que una empresa ofrece con entrega directa en el
hogar
Servicio: Es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de
un cliente (economía) o de alguna persona común.
Urbanización: Proceso de transformación de una localidad o conjunto de
localidades rurales, mediante la construcción de infraestructura de servicios (drenaje,
agua potable, electrificación, pavimentación, transporte, etc.), este proceso se debe a
la influencia cercana de alguna(s) ciudad(es).
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