MP4 Presupuesto y Punto Muerto

Inscrita en el Registro Mercantil de Sevilla: Tomo 1.601. Hoja SE-9 581, Folio 119 – C.I.F. A-41/555749
Micropíldora 4: Presupuestos y Punto Muerto
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ÍNDICE
MC 04 – PRESUPUESTOS Y PUNTO MUERTO
1. Presupuestos.
2. Punto muerto.
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1.- Presupuestos
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En este primer punto de la micropíldora, vamos a ver en qué consisten los
presupuestos de explotación y capital.
Como la propia palabra indica, un presupuesto es una suposición que se
hace antes de, es decir, a priori. Se trata de suponer el escenario que se va a
dar en el futuro más inmediato en base a unas previsiones. Por tanto, cuando
hacemos un presupuesto hacemos unas estimaciones sobre lo que pensamos
que va a ocurrir en un futuro.
A posteriori, una vez haya transcurrido el periodo de presupuestación,
analizaremos lo que realmente ha ocurrido y lo compararemos con lo que
nosotros presupuestamos (lo que pensamos que iba a ocurrir). Esto es lo
que se conoce como la fase de control del presupuesto.
A la diferencia entre lo realmente ocurrido y lo presupuestado le llamaremos
“desviación”. La desviación nos sirve para ver en qué medida hemos fallado o
no, es decir, en qué medida lo que pensábamos que iba a pasar ha pasado, en
qué medida hemos tenido en cuenta todas las variables que teníamos que
conocer. Esta desviación nos permitirá aprender de nuestros fallos y
presupuestar para el próximo periodo de una manera más afinada.
En esta micropíldora no entraremos en el análisis de desviaciones a fondo.
Explicaremos su concepto pero no veremos los diferentes métodos que hay de
cálculo de las mismas.
El presupuesto de capital:
El primer presupuesto que vamos a estudiar es el de capital que es el que hay
que realizar a la hora de abordar la creación de una empresa o un nuevo
proyecto de inversión.
Este presupuesto se hace previo a haber estimado la cuenta de pérdidas y
ganancias previsional. Consiste en ver qué activos y pasivos nos van a
hacer falta para acometer el proyecto. Por tanto, se trata de hacer un
balance previsional, a priori.
Estas necesidades de inversión y financiación se dividen en dos presupuestos:
uno de corriente que hace referencia al corto plazo, y el de capital que se
refiere al largo plazo.
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Vamos a ver cómo se elaboran ambos presupuestos por separado. Para ello
tendremos que usar el concepto ya estudiado de fondo de maniobra necesario.
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Lo primero que tenemos que ver son las necesidades de activos que tiene
nuestro proyecto. Como sabemos, esto se recoge en la primera columna de
nuestro balance. El activo está formado por los bienes y derechos que son
propiedad de la empresa y cómo se financian dichas inversiones.
Posteriormente, veremos la manera de financiar esas inversiones, es decir, de
dónde sacamos los recursos (el dinero) para hacer frente a esas inversiones en
activos que son necesarias para nuestro proyecto.
De esta forma, el balance empresarial está formado por la estructura
económica (EE) o activo, y las financiaciones se denominan también pasivo (en
sentido amplio) o estructura financiera (EF) de la empresa.
Como ya sabemos, la estructura de nuestro balance tendrá esta forma:
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Respecto a la estructura del activo, sabemos que:
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1. El activo no corriente está formado por aquellos elementos de la estructura
económica que se esperan convertir en dinero en un plazo superior al ciclo de
explotación de la empresa.
2. El activo corriente está compuesto por aquellas partidas que se convierten
en dinero en un período igual o inferior al ciclo de explotación de la empresa.
Es muy importante destacar que, cuando el activo se pone a funcionar genera
ventas que producen rentabilidad para la empresa (beneficios). A esta
rentabilidad le llamamos R.
Por el contrario, el pasivo tiene siempre un coste (los bancos nos cobran
intereses por los préstamos que nos conceden, los dividendos que exigen los
accionistas por la inversión que han realizado… A este coste que genera el
pasivo se le llama coste medio ponderado de los capitales (CMPC).
En cualquier empresa que sea rentable, la rentabilidad del activo debe ser
superior al coste del pasivo. La diferencia entre esas dos magnitudes es lo
que llamamos rentabilidad relativa neta (rrn).
En el siguiente cuadro de muestra un resumen de lo que acabamos de explicar:
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Pues bien, la rentabilidad del activo ya la conocemos de la anterior
micropíldora. Se trata de la RE que se calcula como el cociente entre el
beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT) y la inversión el activo.
A su vez, el coste del pasivo se define como un coste medio ponderado de
capital, CMPC, es decir una media del coste de cada tipo de financiación
ponderada por el volumen utilizado.
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De esta forma, para elaborar los presupuestos es fundamental cuantificar la
inversión en activos que requiere para un proyecto. Dicha inversión en activo
fijo depende fundamentalmente del tipo de producto a fabricar y del volumen de
demanda que el empresario esté dispuesto a satisfacer. Otras circunstancias
como el tipo de proceso productivo (más o menos intensivo en mano de obra) o
la localización de la empresa, perfilarán la dimensión exacta del activo fijo.
Una vez presupuestado el activo que nos va a hacer falta, tendremos que ver
cómo lo financiamos.
Por otro lado, además de realizar la inversión en los activos no corrientes vimos
que la empresa debía contar con un colchón de seguridad para poder hacer
frente a sus deudas a corto plazo, deudas generadas por su periodo medio de
maduración.
Como explicamos en la micropíldora anterior, habrá que comprar materias
primas, contratar personal y hacer frente a una serie de gastos generales, etc.
Estos recursos adicionales tienen que recuperarse a través del cobro de la
venta de los productos terminados.
Como ya sabemos, este proceso por el cual se inmovilizan una serie de
recursos en existencias para transformarlas en productos terminados, y
posteriormente cobrar el importe de su venta, es un ciclo repetitivo que se
denomina ciclo de explotación o periodo medio de maduración.
Una vez que se ha cobrado, se vuelve a invertir en corriente para seguir con el
funcionamiento de la empresa, con lo cual se hace necesario inmovilizar esa
inversión en la empresa. De ahí que esto funcione como un ciclo. Este ciclo se
explica en el siguiente gráfico:
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En ocasiones, el cálculo de este período es más sencillo. Por ejemplo, en el
caso de una tienda que se dedique a comprar o vender calzado. En este caso
está compuesto por dos subperiodos: el de aprovisionamiento de existencias y
el de cobro al cliente. Ahora bien, si estamos antes el caso de una agencia de
viajes, al ser una empresa de servicios, dicho ciclo coincide con el subperiodo
de cobro a clientes, que abarca desde la prestación del servicio al cliente hasta
que se produce el cobro.
Por tanto, para presupuestar el activo inicial tendremos que tener en
cuenta tanto el activo no corriente como un pulmón suficiente de activo
corriente que nos permita hacer frente a todos los pagos que tenemos
que hacer en nuestro periodo medio de maduración.
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El paso siguiente es ver cómo se financia dicho activo. Se puede hacer con
recursos propios (financiación procedente de los socios que fundan la
sociedad) y bien con recursos ajenos (fondos procedentes de fuentes
financieras externas como los bancos, proveedores…).
El resultado de todo esto es un balance previsional, una foto de cómo va a
arrancar en el aspecto patrimonial el proyecto, de lo que me hace falta y de
cómo voy a financiarlo.
El presupuesto de explotación
Una vez hecho el presupuesto de capital, haremos el presupuesto de
explotación. Se trata de un documento en el que se expresan los ingresos
y gastos previstos para un determinado periodo. Este documento ya lo
estudiamos en la micropíldora 1 y lo llamamos la cuenta de resultados.
Pues bien, este presupuesto tendremos que hacerlo en cualquier proyecto que
se nos ponga por delante (entre otras cosas porque, para concursar a un
proyecto, habremos de haber hecho esto antes con el menor margen de error
posible). Por tanto, se trata de un presupuesto clave a la hora de dar precio a
un cliente y entrar en un concurso.
El primer paso será hacer este presupuesto con un horizonte de planificación
anual. Una vez tengamos esta cuenta de resultados previsional a nivel anual,
trabajaremos en cubos de tiempo mensuales. Para ello tendremos que tener
en cuenta la estacionalidad de las ventas y los meses concretos en los que se
van a devengar los distintos gastos. De esta manera, obtendremos una cuenta
de resultados mensual con carácter previsional.
Como vimos en la micropíldora 2, el siguiente paso es transformar esa cuenta
de resultados previsional donde se muestran todos los ingresos y gastos
previstos en un presupuesto de tesorería. De esta forma, tendremos que
transformar todos los ingresos y gastos en cobros y pagos y, además, añadir
otra serie de cobros y pagos que no aparecen en la cuenta de resultados.
De esta manera, habremos hecho primero un presupuesto de explotación a
nivel anual, lo habremos convertido en mensual y, como consecuencia de éste,
habremos obtenido un presupuesto de tesorería para ver la viabilidad del
proyecto desde el punto de vista de la liquidez.
Como hemos dicho al principio, todo esto se hace a priori. Después el proyecto
empieza a ejecutarse y, mes a mes, se compara lo que nosotros
presupuestamos en su día (lo que creíamos que iba a pasar) con lo que
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realmente ha pasado. Esto nos permite obtener desviaciones a favor o en
contra.
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Resulta interesante estudiar estas desviaciones en cubos de tiempo
pequeños. Es decir, si analizamos las desviaciones a final de año, será tarde
para tomar decisiones que permitan corregirlas (pues el año habrá pasado y ya
no habrá nada más que hacer).
En cambio, si analizamos mes a mes las desviaciones podremos tomar
decisiones que corrijan los problemas que tengamos a corto plazo. De esta
manera, si nos encontramos con un problema a final de enero, podremos tomar
decisiones o pedir responsabilidades para que no vuelva a suceder en los
meses posteriores.
Para este análisis resulta interesante presupuestar las diferentes partidas de la
cuenta de resultados como vimos en la micropíldora 1 y, además, añadir una
columna a la derecha que indique el porcentaje que esa partida
representa con respecto a las ventas. En la siguiente figura se muestra un
ejemplo de estos porcentajes:
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Piense, por ejemplo, en que teníamos presupuestado un consumo de materia
prima que debía suponer un 30% de las ventas. Cuando vemos lo que
realmente ha pasado en el mes de enero, advertimos que ese consumo ha sido
del 45%. Como es evidente, habremos tenido problemas de eficiencia (la
materia prima no ha rendido lo que debiera, se han “perdido” cosas en los
almacenes, ha caducado materia prima y se ha tirado…
Este análisis nos permitirá, por tanto, tomar decisiones a corto plazo para que
estos problemas no se den más en el mes de febrero... y en los siguientes.
2.- Punto Muerto.
El “Punto muerto” o “Umbral de rentabilidad” es aquel nivel de actividad en el
que la empresa (expresado en términos de ventas, ingresos) consigue cubrir la
totalidad de sus costes, tanto fijos como variables, obteniendo un beneficio
cero.
Dicho en otras palabras, nos indica lo que ha de vender la empresa para ni
ganar ni perder. Si la empresa vende la cantidad que indica su punto muerto
tendrá beneficio cero, si vende por encima obtendrá un beneficio positivo y si
no llega al punto muerto tendrá pérdidas.
Lo que vamos a ver aquí es cómo obtener el punto muerto de nuestro
proyecto a partir de la cuenta de resultados previsional.
Para ello es fundamental que, previamente, distingamos entre dos tipos de
costes:
1.- Costes fijos: son aquellos que no dependen del nivel de actividad de la
empresa, sino que son una cantidad determinada, independiente del volumen
de negocio.
Ejemplo: el alquiler de las oficinas. La empresa tendrá que pagar todos los
meses el mismo alquiler con indepedencia del comportamiento de sus ventas.
Otros costes fijos: el sueldo de la secretaria del Presidente, el coste de
financiación de los equipos informáticos, la minuta anual del abogado, la
retribución del asesor fiscal, lo que pagamos todos los meses de luz en caso de
que sea contante, la tarifa plana de móviles e Internet, los costes de la plantilla
en caso de que cobren siempre lo mismo y que no varíe…
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Los cotes fijos no son permanentemente fijos, sino que llegado a ciertos niveles
de actividad pueden variar. Por ejemplo, en el caso de los gastos de alquiler, si
la actividad de la empresa aumenta mucho, ésta se puede ver obligada a
contratar más personal y, por tanto, puede que tenga que alquilar espacio
adicional de oficinas.
De la misma manera, si su actividad cae mucho, la empresa puede empezar a
reducir plantilla, con lo que el espacio actual de sus oficinas le puede quedar
grande y decida trasladarse a otras oficinas más pequeñas.
Por ello, lo que se denominan costes fijos sería más correcto llamarlos costes
semi-fijos.
2.- Costes variables: son aquellos que evolucionan en paralelo con el
volumen de actividad de la compañía. Son costes que se incrementan a
medida que se fabrica y vende más. De hecho, si la actividad fuera nula, estos
costes serían prácticamente cero.
Ejemplos: en un bar el coste de las bebidas depende del número de bebidas
servidas, en una empresa constructora, el coste del los ladrillos depende del
volumen de obra… Como es lógico, las materias primas son siempre variables:
mientras más se venda, más hay que producir y más materias primas y otros
componentes se consumirán. También son variables las comisiones de los
comerciales o las horas extras de la plantilla de fábrica (mientras más haya que
fabricar, más horas extras hay que hacer). Si mi empresa es de transporte, el
coste del combustible de los camiones también será variable. O el coste de los
camareros que trabajan por horas en un servicio de catering…
De esta manera, toda empresa tendrá una serie de costes fijos y de costes
variables. Incluso algunos costes que son fijos para una empresa, pueden ser
variables para otra, y viceversa (por ejemplo, dependiendo de cómo tenga la
empresa contratado al personal).
Ejemplo: Si un hotel tiene subcontratado el servicio de desayuno a una
empresa de catering, este coste es variable (depende de la ocupación del
hotel). Por el contrario, si tiene su propia cafetería que se encarga de los
desayunos, este coste es fijo (le cuesta prácticamente lo mismo con
independencia de los desayunos servidos).
Dentro de cada actividad, la empresa puede tener cierta flexibilidad para elegir
el tipo de coste en el que quiere incurrir, fijo o variable. Por ejemplo, una
imprenta puede establecer su propio servicio de reparto, adquiriendo varias
furgonetas (coste fijo), o subcontratar este servicio a una agencia de
mensajería (coste variable).
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De la misma forma, una empresa puede tener en plantilla sus propios técnicos
informáticos (coste fijo) o subcontratar este servicio a una empresa
especializada (coste variable).
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El elegir entre costes fijos o costes variables tiene sus ventajas e
inconvenientes.
En el caso de los costes fijos, se trata de un coste que no varía, por lo que si la
empresa aumenta su actividad el coste es el mismo y la empresa se beneficia
de economías de escala (el coste unitario por producto va disminuyendo).
Sin embargo, la empresa incurrirá en este coste aunque su actividad sea muy
reducida, lo que puede convertirse en una carga considerable que le lleve a dar
pérdidas. De hecho, estos costes se convierten muchas veces en una losa
insalvable para la empresa.
Por su parte, los costes variables tienen la ventaja de que varían con el nivel de
actividad, por lo que si la actividad es reducida el coste es, asimismo, reducido,
lo que evita que la empresa entre en pérdidas.
Sin embargo, si la actividad aumenta, el coste también aumenta con lo que la
empresa no se beneficia de economías de escala (beneficios por repartir el
coste fijo entre más unidades de producción y decrementar el coste unitario del
producto).
Por tanto, el objetivo de la empresa es identificar dentro de su cuenta de
resultados qué costes son fijos y cuáles son variables. A continuación,
para calcular el punto habrá que resolver la siguiente fórmula:
Punto Muerto = Costes fijos / [(Margen de Contribución) / Ventas]
El margen de contribución se calcula como el importe de las ventas menos los
costes variables.
Por tanto, las ventas menos los costes directos (los de fábrica) eran igual al
margen bruto mientras que las ventas menos los costes variables dan lugar al
margen de contribución.
El resultado de este punto muerto vendrá expresado en euros, en unidades
monetarias.
También es importante decir que, a medida que los costes fijos sean mayores,
el punto de equilibrio es más elevado: la empresa necesita un mayor volumen
de negocio para cubrir sus costes. De ahí que las empresas intenten siempre,
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en la medida de lo posible, huir de los costes fijos o de estructura y, a pesar de
que sean algo más caros, recurrir a los variables que no le suponen una los a
la que no hay que hacer a fin de mes (sólo hay que hacer frente a ella cuando
se venda alguna unidad).
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