iSUPERE EL NO!

iSUPERE EL NO!
William Ury
Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas
Traducción Adriana de Hassan
Grupo Editorial Norma
Barcelona, Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, México, Miami, Panamá,
Quito, San José, San Juan, San Salvador, Santiago de Chile, Sao Paulo.
Edición original en inglés: GETTING PAST NO de William Ury.
Una publicación de Bantam Books.
Copyright ©1991 por William Ury.
Copyright © 1993 para todo el mundo de habla hispana por Editorial Norma S. A.
Apartado Aéreo 53550, Bogotá, Colombia.
Reservados todos los derechos.
Impreso por Carvajal S. A.
Impreso en Colombia- Printed in Colombia Septiembre, 1993
Primera reimpresión 1993
Dirección editorial, María del Mar Ravassa G.
Edición, Armando Bernal, María Mercedes Correa
Diseño de cubierta, Carmen Elisa Acosta
ISBN 958-04-2120-X
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¿Cómo puede usted lograr un "sí" cuando la otra persona dice "no"?
Ahora William Ury le enseña a usted las maneras de superar los obstáculos en la
negociación y de triunfar.
Aunque no siempre se dé cuenta, usted está negociando constantemente-cuando
toma decisiones, soluciona problemas, cuando logra lo que desea. Pero, ¿qué
puede hacer cuando enfrenta a una persona que no quiere negociar o es
intransigente? ¿Cómo puede llegar a un acuerdo cuando la otra parte-un jefe
colérico, un cliente irrazonable, un colega hostil, un socio comercial engañoso, una
esposa terca-no cede un milímetro?
En este indispensable libro, William Ury le enseña a usted a superar el no. Con
esta comprobada estrategia de cinco pasos, usted descubrirá la manera de
desarmar a los regateadores tozudos, aprenderá a ponerfin a las evasivas, a
desviar los ataques y a evadir los ardides sucios.
El método Ury de "negociación de penetración" no se basa en ganarles a los
oponentes, sino en ganarse a los oponentes; en hacer que se pongan en razón, y
no en hacer que se pongan de rodillas. ¡Supere el no! presenta técnicas,prácticas
para desactivar la pugna e inventar opciones creativas que satisfagan las
necesidades de ambas partes. Usted aprenderá a reconocerle a su adversario su
punto de vista ... sin ceder, y a exponer sus propios puntos de vista ... sin irritar.
Por último, usted tenderá puentes de entendimiento en lugar de destruirlos.
Resolverá las discrepancias y logrará llegara un acuerdo con eficacia y de manera
amistosa - sin echar a perder unas relaciones valiosas.
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Para Roger Fisher, con gratitud
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Nota del autor a la segunda edición
Este libro surgió de una pregunta: ¿Cómo puede uno transformar un
enfrentamiento en cooperación? ¿Cómo puede uno convertir conflictos que se van
a desatar en problemas que se van a resolver?
En todas partes se siente la imperiosa necesidad de cooperación. En el mundo de
los negocios, las corporaciones están formando alianzas estratégicas con sus más
vehementes competidores. Están mancomunando recursos para investigación y
desarrollo, compartiendo instalaciones de producción y aprendiendo unos de otros
sus puntos fuertes. Las empresas están desarrollando asociaciones a largo plazo
con proveedores a quienes antes mantenían a distancia. Los trabajadores y la
administración se han dado cuenta de que si no trabajan conjuntamente tal vez no
puedan trabajar en absoluto. La habilidad para cooperar con antiguos adversarios
es la clave de la supervivencia.
Lo que es verdad en el mercado es verdad en el hogar. La habilidad de una familia
para hacer frente constructivamente a los conflictos interpersonales determina que
ella permanezca unida o se disuelva. En la sociedad en general, los individuos y
las organizaciones se están dando cuenta de que acudir a los tribunales es
siempre costoso, y con frecuencia inútil, y están recurriendo más bien a métodos
alternativos de solución de conflictos, como la mediación.
A escala mundial, la cooperación se está convirtiendo en la clave de la
supervivencia humana. Retos tales como la protección del ambiente y la
estructuración de una economía prospera solamente se pueden abordar mediante
la cooperación entre naciones competidoras. La guerra se está convirtiendo, cada
vez más, en una manera costosa e inconcluyente de manejar los conflictos graves.
En la era del armamento desvastador, hasta los más encarnizados enemigos
deben aprender a trabajar conjuntamente a fin de sobrevivir.
La cooperación no significa el fin de la competición. No eliminaremos nuestras
diferencias -ni debemos eliminarlas-, pero podemos enfrentarlas más
constructivamente. El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la
negociación.
Hace diez años, Roger Fisher y yo escribimos un libro corto, titulado “Getting to
yes" (1), en el cual presentamos un método para negociar acuerdos mutuamente
satisfactorios. El libro todavía produce mucho interés, pero casi todos los lectores
terminan haciendo estas preguntas: "Claro que a mí me gustaría llegar al sí; pero
¿qué tal si los de la otra parte dicen que no? ¿Qué tal que no quieran colaborar?"
Los lectores quieren saber cómo prestar colaboración y sostenerla ante los
aparentemente insuperables obstáculos que encontramos todos los días: ataques
y contraataques, ira y desconfianza, hábitos de regateo profundamente
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arraigados, intereses que parecen irreconciliables, y esfuerzos por ganar mediante
la intimidación y los juegos de poder.
Mi pensamiento sobre las negociaciones ha ido evolucionando a medida que he
sido retado por estos obstáculos para la cooperación. Con el paso de los años, he
continuado aprendiendo de mis propias experiencias de negociador y de mediador
en una amplia gama de negocios internacionales y de situaciones interpersonales.
También he aprendido observando sistemáticamente a negociadores de éxito en
estos diferentes campos de lucha.
Este libro destila lo que yo he aprendido. Hay múltiples técnicas útiles, pero a
muchos nos cuesta trabajo recordarlas en medio de una acalorada negociación.
Por tanto, he tratado de organizar lo que produce buen resultado en una estrategia
de cinco pasos que sirve para cualquier situación y que denominé "negociación de
penetración". Esta representa mi mejor respuesta al interrogante de cómo ganarse
la cooperación de los demás en un mundo de profundos desacuerdos.
En esta nueva edición he hecho algunos cambios con respecto a la primera. Al
comienzo, algunos lectores creyeron equivocadamente que este libro había sido
escrito para tratar sólo con individuos de personalidad especialmente difícil. La
verdad es que, en las negociaciones difíciles, cada cual considera al otro como
una persona difícil. En consecuencia, el énfasis del libro lo cambié de negociar con
personas difíciles a negociar en situaciones difíciles. No importa quién es el difícil;
el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de
problemas.
Reescribí la visión panorámica y aclaré la estructura conceptual. Simplifiqué la
redacción de los cinco pasos de penetración e hice cambios ocasionales a lo largo
del libro para reflejar el nuevo énfasis. También agregué un nuevo prólogo que
trata de la preparación para las negociaciones.
Por último, hice dos cambios significativos en el lenguaje. Encontré que al emplear
las palabras "su adversario" había la tendencia a reforzar la idea de ganar/perder,
la cual desaconseja el libro. De modo que en la mayoría de los casos decidí
utilizar el término menos parcializado el "oponente".
W. L. U. Junio de 1992
(1) Sí, de acuerdo, Editorial Norma, Bogotá, 1985. En prensa segunda edición
actualizada.
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Nota del autor
Al trabajar en consecutivos borradores de este libro, con frecuencia me sentí como
el tenor operático que al terminar un aria el público le gritó: ¡Otra!, ¡otra! A la quinta
vez, el tenor preguntó:
- ¿Cuántas veces quieren ustedes que la vuelva a cantar? Le contestaron:
- ¡Hasta que aprenda a cantarla bien!
Mi público ha sido igualmente exigente. Estoy sumamente agradecido, por sus
comentarios y sugerencias, con las personas que leyeron los borradores, entre
ellas Linda Antone, james Botkin, William Breslin, Nancy Buck, Stephen Goldber,
Richard Haass, Deborah Kolb, Linda Lane, David Lax, Martin Linsky, David
Mitchell, Bruce Patton, John Pfeiffer, John Richardson, Carol Rinzler, Jeffrey
Rubin, James Sebenius, Dayle Spencer, William Spencer, Daniel Stern, Douglas
Stone, Elizabeth Ury y Janice Ury.
Debo manifestar también mi enorme deuda para con el Programa sobre la
Negociación, en la Facultad de Derecho de Harvard. Durante más de un decenio,
mis colegas de Harvard me han brindado estímulo intelectual y compañerismo.
Mis ideas sobre negociaciones han sido forjadas y sometidas a prueba en
seminarios y conversaciones libres que tienen lugar en el acogedor recinto del
Programa.
Mi colega Roger Fisher me inició en el campo de las negociaciones hace quince
años, y me ha servido generosamente de mentor. Escribimos conjuntamente dos
libros, el segundo de los cuales es Getting to yes. Mi deuda de gratitud con Roger
es tan grande que solamente puede ser apropiadamente reconocida en la
dedicatoria.
Otro colega y amigo de Harvard, Ronald Heifetz, me permitió generosamente
utilizar su sugestiva frase "subir al balcón", una metáfora que significa dar un paso
atrás para ver las cosas con cierta perspectiva.
Igualmente, deseo manifestarles mi agradecimiento a dos hábiles auxiliares de
investigación: Sarah Jefferys y Anette Sassi, quienes estuvieron revolviendo las
bibliotecas de Harvard en busca de libros y artículos aplicables y acopiando
asiduamente ejemplos de negociaciones. Además, Anette escribió muchos
comentarios breves y perspicaces sobre el original que se estaba desarrollando.
A lo largo del proceso, mi auxiliar Sheryl Gamble demostró que es incansable;
trabajó largas horas para ayudarme a cumplir los plazos del editor. Con inagotable
buen ánimo, manejó crisis consecutivas y mantuvo la oficina bajo control.
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Sin mi representante, Raphael Sagalyn, podría no existir el libro. El me presionó
para que activara mi trabajo en Supere el NO del principio al fin, y me relacionó
con Bantam.
El excelente equipo de Bantam mejoró considerablemente el libro. Fue un
privilegio trabajar con Genevieve Young, una magnífica editora que dedicó tiempo
a preparar los interminables borradores y a prepararme a mí; con Danelle
McCafferty, mi editora de línea, quien aplicó su experto lápiz al original terminado
y me alentó hasta el último trecho; y con Betsy Cenedella, quien realizó una
concienzuda corrección.
Permítaseme terminar con una nota personal. Poco después de comenzar a
escribir este libro, tuve la enorme fortuna de casarme con Elizabeth Sherwood. No
me había dado cuenta de que ella venía de resueltos y fieles editores. Dorothy,
Richard y Benjamin Sherwood valorizaron cada consecutivo borrador con
habilidad e inteligencia. Elizabeth leyó el libro en voz alta conmigo del principio al
fin, e hizo que fuera menos grueso y más claro. Mi mayor deuda de gratitud es con
ella: Su amor y su apoyo me ayudaron a lograr el Supere el NO.
William L. Ury
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PARTE I
Prepararse
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Vista general
VENCER OBSTÁCULOS PARA LA COOPERACION
La diplomacia es el arte de hacer que otro se salga con la nuestra.
-DANIELE VARE, diplomático italiano
Todos negociamos a diario. La mayor parte de nuestro tiempo lo pasamos
tratando de llegar a un acuerdo con otros. Tal vez tratemos de negociar con
espíritu de cooperación, pero con frecuencia quedamos frustrados. Nosotros
queremos llegar al sí, pero a menudo la respuesta que nos dan es NO.
Piense en un día típico: Durante el desayuno, usted podría enredarse en una
disputa con su esposa por un nuevo automóvil. Usted considera que ya es hora de
comprarlo, pero su esposa le dice: "¡No seas tonto! Tú sabes que no podemos
permitirnos ese lujo por ahora". Llega usted a la empresa en que trabaja, y se
reúne con su jefe por la mañana. Le presenta a éste una propuesta
cuidadosamente preparada para un nuevo proyecto, pero un minuto después, su
jefe lo interrumpe con estas palabras: "Ya probamos eso, y no dio buen resultado.
Veamos el siguiente punto".
Por la noche, usted debe devolver algunas llamadas telefónicas, pero su hijo de
trece años se apoderó del teléfono, y no cesa de charlar. Exasperado, usted le
dice:
- ¡Suelta el teléfono!
El chico grita:
- ¿Por qué no me consigues una línea telefónica para mí? ¡Todos mis amigos la
tienen!
En términos generales, la negociación es un proceso de mutua comunicación
encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando hay algunos intereses
compartidos y otros opuestos. La negociación no se limita a la actividad de sentarse formalmente a una mesa, uno frente a otro, a discutir un asunto contencioso:
es una actividad sin ceremonia ni protocolo en que usted se empeña cuando trata
de conseguir algo que necesita o desea de otra persona.
Piense por un momento en la manera de tomar usted decisiones importantes en la
vida - las decisiones que producen el mayor impacto en el desempeño de su
trabajo o la mayor satisfacción en su hogar. ¿Cuántas de esas decisiones las tomó
usted solo y cuántas tuvo que tomar con otros, por medio de negociaciones? La
mayoría de las personas a quienes les pregunto contestan: "Yo tengo que
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negociar casi todas las decisiones". La negociación es la forma suprema de tomar
decisiones en la vida personal y en la profesional.
Cada vez hay más medios de tomar decisiones en la palestra. Aunque no estemos
sentados personalmente a la mesa, a nuestra vida la afecta el resultado de otras
negociaciones. Cuando fracasan las conversaciones entre la junta de educación y
el sindicato de maestros, y el personal docente declara la huelga, nuestros niños
tienen que permanecer en casa. Cuando las conversaciones entre nuestra
empresa y un comprador potencial fracasan y la empresa quiebra, podemos
quedar sin puesto. Cuando las discusiones entre nuestro gobierno y sus
adversarios se frustran, el resultado puede ser la guerra.
En síntesis, las negociaciones moldean nuestra vida.
Solución conjunta de problemas
Todos podemos ser negociadores aunque a muchos no nos guste negociar.
Vemos la negociación como un enfrentamiento estresante. Nos vemos
enfrentados a una opción desagradable. Si somos "blandos" a fin de salvar las
relaciones, terminamos cediendo en nuestra posición. Y si somos "duros" para
ganar con nuestro punto de vista, tensionamos las relaciones, y tal vez las
echemos a perder.
Hay una alternativa: la solución conjunta de problemas. Esta no es exclusivamente
blanda o dura sino una combinación de ambas cosas. Es blanda con la gente y
dura con el problema. En lugar de atacarse el uno al otro pueden atacar
conjuntamente el problema. En lugar de intercambiar miradas coléricas por encima
de la mesa deben sentarse, uno al lado del otro, y encarar el problema común. En
resumen, cambiar el enfrentamiento cara a cara por la solución del problema
hombro a hombro. Esta es la clase de negociación que Roger Fisher y yo
describimos hace más de diez años en nuestro libro Getting to yes.
La solución conjunta de problemas se centra en los intereses, no en las
posiciones. Usted comienza por identificar los intereses de cada parte - las
preocupaciones, las necesidades, los temores y los deseos que subyacen y
motivan las posiciones encontradas. Luego explora las diferentes opciones para
satisfacer esos intereses. Su meta es lograr un acuerdo satisfactorio para ambas
partes, de manera eficaz y amistosa.
Si usted quiere un ascenso y un aumento de sueldo, por ejemplo, y su jefe le dice
que no hay dinero en el presupuesto, la negociación no termina entonces. Se
convierte en un ejercicio de solución conjunta de problemas. Su jefe le pregunta
por sus intereses, que podrían ser el costo de los estudios de su hijo y progresar
en su trabajo. Podrían ambos imaginar libremente maneras de satisfacer esos
intereses sin salirse del presupuesto. Usted podría terminar accediendo a asumir
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una nueva serie de responsabilidades, a aceptar un préstamo de la compañía y la
promesa de un aumento el próximo año para que pueda pagar el préstamo. Sus
intereses básicos quedan satisfechos; también los de su jefe.
La solución conjunta de problemas puede producir mejores resultados para ambas
partes. Con ella se economizan tiempo y energía porque se eliminan las
posiciones encontradas. Y suele llevar a mejores relaciones de trabajo y a
beneficios comunes en el futuro.
Cinco obstáculos para la cooperación
Los escépticos son rápidos para indicar que todo es fácil de decir pero difícil de
hacer. Dicen que los principios de solución conjunta de problemas son como las
promesas conyugales de ayuda y fidelidad recíprocas: No dudan que producen
relaciones más satisfactorias pero son difíciles de cumplir en el mundo real del
estrés, de las tensiones, de las tentaciones y de las tempestades.
En el mundo real hay obstáculos que habitualmente se hallan en el camino de la
solución conjunta de problemas. Es muy fácil verse envuelto en una feroz batalla
emocional, volver a caer en la rutina de adoptar posiciones inflexibles, o dejar que
la otra parte lo embauque a uno.
Hay cinco obstáculos comunes para la solución conjunta de problemas. Tal vez al
comienzo usted trate de hacer que su oponente aborde el problema
conjuntamente, pero en lugar de ello se halla en un enfrentamiento cara a cara.
Los dos primeros obstáculos para la cooperación son las personas que toman
parte: la otra persona y usted mismo.
La reacción de usted. Para ser honesto, el primer obstáculo está en nosotros
mismos. Los seres humanos son máquinas de reacción. Cuando uno está
estresado, cuando encuentra un NO o cuando es objeto de un ataque,
naturalmente desea dar golpe por golpe. Esto suele apenas perpetuar el ciclo de
acción y reacción, en que ambas partes resultan perdedoras. O, por otra parte,
uno podría reaccionar cediendo impulsivamente tan sólo por cerrar la negociación
y salvar las relaciones. Así pierde, y, habiendo demostrado debilidad, se expone a
que otros lo exploten. El problema que uno enfrenta en las negociaciones no es
solamente el difícil comportamiento de la otra parte sino la reacción de uno mismo,
que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento.
Las emociones de los otros. El segundo obstáculo son las emociones negativas de
los de la otra parte. Los ataques podrían deberse a ira y hostilidad. Sus posiciones
inflexibles podrían ocultar miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos
tienen razón, y que usted está equivocado, podrían negarse a escuchar. Viendo el
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mundo como "devora o te devorarán", podrían justificar el hecho de emplear
tácticas sucias.
La posición de los otros. En la solución conjunta, usted y la otra parte abordan y
atacan el problema conjuntamente. El obstáculo en el camino es el
comportamiento posicional de la otra parte: su hábito de atrincherarse en una
posición y de tratar de hacerlo ceder a usted. Con frecuencia esa clase de
personas no saben otra manera de negociar. Simplemente emplean las tácticas
convencionales de negociación que aprendieron antes en la caja de arena de los
juegos infantiles. Según su criterio, la única alternativa para ellas es ceder - y,
ciertamente, ellas no piensan ceder.
El descontento de los otros. Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo
satisfactorio para ambas partes, pero podría encontrar que a los de la otra parte
no les interesa ese resultado. Podrían no ver cómo los beneficiaría a ellos. Aunque
usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quizá teman perder prestigio si se
echan atrás. Y si la idea es de usted, podrían rechazarla por esa sola razón.
El poder de los otros. Por último, si los de la otra parte ven la negociación como un
asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guíen
por el precepto "Lo que es mío es mío, y lo que es de usted es negociable". Si
ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, ¿por qué van a
cooperar con usted?
Para superar el NO se requiere vencer cada uno de estos cinco obstáculos para la
cooperación: la reacción de usted y la emoción, la posición, el descontento y el
poder de ellos. Es fácil creer que las evasivas, los ataques y los trucos son sólo
parte de la naturaleza básica de la otra parte, y que uno no puede hacer casi nada
para cambiar ese difícil comportamiento. Pero uno puede influir en ese
comportamiento si logra tratar con éxito sus motivaciones subyacentes.
La estrategia de penetración
En este libro se traza una estrategia de cinco pasos para superar cada uno de
estos obstáculos - la estrategia de negociación de penetración.
Una comparación con la navegación ayudará a explicar esta estrategia. Cuando
uno navega, rara vez - por no decir nunca - va a su lugar de destino en línea recta.
Entre el navegante y su meta se interponen fuertes vientos y corrientes, escollos y
bancos de arena, por no hablar de tormentas y chubascos. Para llegar al lugar a
donde uno quiere ir tiene que virar y dar vueltas - andar en zigzag hacia el lugar de
destino.
Lo mismo sucede en el mundo de las negociaciones. Para usted, el lugar de
destino es un acuerdo satisfactorio para ambas partes. La ruta en línea recta -
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concentrándose primero en los intereses y después en desarrollar opciones para
satisfacer esos intereses - parece despejada y fácil; pero en el mundo real de
reacciones y emociones muy fuertes, de posiciones inflexibles, de grandes
descontentos y agresiones, es frecuente que uno no logre un acuerdo satisfactorio
para ambas partes avanzando en línea recta. Por el contrario, uno tiene que
navegar tomando una ruta indirecta.
La esencia de la estrategia de penetración es la acción indirecta. Esta nos exige
que hagamos lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer en situaciones
difíciles. Cuando la otra parte emplea evasivas o nos ataca, podríamos desear
pagarle con la misma moneda. Cuando nos enfrentan con hostilidad, disputamos.
Cuando nos enfrentan con posiciones irrazonables, repulsamos. Cuando nos
enfrentan con intransigencia, presionamos. Cuando nos enfrentan con una
agresión, intensificamos. Pero lo único que logramos con esto es quedar
frustrados, y jugar el juego que practican los de la otra parte y según las reglas de
ellos.
La única gran oportunidad que usted tiene como negociador es cambiar el juego.
En lugar de jugar a la manera de ellos, haga que ellos jueguen a la manera de
usted: practicando la solución conjunta de problemas. El gran bateador "jonronero"
Sadhara Oh, el equivalente japonés de Babe Ruth, una vez reveló su secreto de
bateo; manifestó que consideraba al lanzador del equipo adversario como un socio
que con cada lanzamiento le daba la oportunidad de batear un jonrón. Los
negociadores de penetración hacen lo mismo: tratan a sus adversarios como si
fueran socios. En este caso, el jonrón es un acuerdo satisfactorio para ambas
partes. Al igual que en las artes marciales japonesas del judo, del jujitsu y del
aikido, usted debe evitar oponer directamente su fuerza a la de su oponente.
Como los esfuerzos por vencer la resistencia que oponen los de la otra parte
suelen sólo aumentarla, trate de rodear esa resistencia. Esa es la manera de
superarla.
La negociación de penetración es lo contrario de imponerle su posición a la otra
parte. En lugar de machacar en una nueva idea en el exterior, estimule a los de la
otra parte para que la conciban en el interior.
En lugar de decirles qué cosa deben hacer, haga que la entiendan. En lugar de
presionarlos para que muden de parecer, cree un ambiente en el cual ellos
puedan aprender. Solamente ellos pueden vencer su propia resistencia; la tarea
de usted es ayudarles a ellos.
La resistencia de ellos se origina en los cinco obstáculos descritos antes. La tarea
de usted como negociador de penetración es remover los obstáculos que hay
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entre el NO de ellos y el SÍ de un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Para
cada uno de los cinco obstáculos hay un correspondiente paso en la estrategia:
Primer paso. Como el primer obstáculo es la reacción natural de usted, el primer
paso comprende suspender esa reacción. Para resolver conjuntamente
problemas, usted debe recuperar su equilibrio mental y mantenerse concentrado
en lograr lo que desea. Una imagen útil para obtener una perspectiva de la
situación es que usted se imagine que está en un balcón mirando su negociación,
que está abajo. El primer paso en la estrategia de penetración es subir al balcón.
Segundo paso. El segundo obstáculo que usted debe salvar son las emociones
negativas de la otra parte - su actitud de ponerse a la defensiva, su miedo, sus
sospechas y su hostilidad. Es sumamente fácil enredarse en una disputa, y usted
debe vencer la tentación. Así como usted debe recuperar el equilibrio mental, debe
ayudarles a los de la otra parte a recuperar el de ellos. Para crear el clima
apropiado para la solución conjunta de problemas, usted debe desactivar las
emociones negativas de ellos. Para ello, usted debe hacer lo contrario de lo que
ellos esperan. Ellos esperan que usted obre como adversario. En vez de ello,
usted debe tomar partido al lado de ellos, escuchándolos, reconociendo sus
puntos de vista y sus sentimientos, estando de acuerdo con ellos y mostrándoles
respeto. Si usted quiere sentarse al lado de ellos para hacer frente al problema,
debe ponerse del lado de ellos.
Tercer paso. Ahora usted podría abordar el problema conjuntamente; pero eso es
difícil de realizar cuando los de la otra parte se atrincheran en su posición y tratan
de hacerlo ceder a usted. Es, desde luego, natural que usted quiera rechazar la
posición de ellos, pero lo único que se logra con esto es que se atrincheren más.
De modo que haga lo contrario. Acepte lo que ellos digan y replantéelo como un
intento de hacer frente al problema. Por ejemplo, asuma la posición de ellos, y
pruebe desde allí: "Explíquenme más. Ayúdenme a entender por qué ustedes
quieren eso". Actúe como si ellos fueran socios de usted sinceramente interesados
en resolver el problema. El tercer paso en la estrategia de penetración es
replantear.
Cuarto paso. Aunque usted ya haya acordado con la otra parte la solución
conjunta de problemas, podría estar todavía lejos de lograr un acuerdo
satisfactorio para ambas partes. La otra parte podría estar descontenta, o no estar
convencida de los beneficios del acuerdo. Tal vez usted desee presionar a la otra
parte, pero esto solamente creará más resistencia. De modo que haga lo contrario.
Según las palabras del sabio chino, "tienda un puente de oro" de la posición de la
otra parte a una solución satisfactoria para ambas partes. Usted necesita salvar el
vacío que hay entre sus intereses y los de la otra parte. Usted debe ayudarle a la
otra parte a salvar las apariencias y a hacer que el resultado parezca un triunfo de
ella. El cuarto paso es tender un puente de oro.
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Quinto paso. Aunque usted haya hecho todos los esfuerzos posibles, los de la otra
parte podrían aún negarse a cooperar, creyendo que pueden ganarle a usted con
el juego de poder. Quizá entonces usted caiga en la tentación de intensificar; pero
las amenazas y la coacción suelen ser contraproducentes y llevan a costosas e
inútiles batallas. La alternativa es emplear el poder, pero no para presionar más
sino para educar. Aumente su poder de negociación y utilícelo para hacer que
regresen a la mesa. Demuéstreles que no pueden ganar por sí solos sino sólo
conjuntamente con usted. El quinto paso es emplear el poder para educar.
El orden de los pasos es importante. Usted no puede desactivar las emociones
negativas de la otra parte si no ha controlado las de usted mismo. Es difícil
tenderle un puente de oro si usted no cambia el juego por la solución conjunta de
problemas. Esto no significa que una vez que usted haya dado un paso ya lo
completó. Por el contrario, usted debe seguir subiendo al balcón durante toda la
negociación. Como la ira y la frustración de la otra parte vuelven a brotar, usted
debe continuar poniéndose del lado de ella. El proceso es como una sinfonía en la
cual los diversos instrumentos toman parte secuencialmente y luego durante toda
la obra.
La negociación de penetración se puede emplear con cualquiera - un jefe irascible,
una adolescente temperamental, un colega hostil, un cliente inaguantable. La
pueden emplear los diplomáticos que tratan de evitar una guerra, los abogados
que intentan evitar una costosa batalla judicial y los cónyuges que tratan de salvar
el matrimonio.
Como cada persona y cada situación es distinta, usted debe casar los cinco
principios de penetración con el conocimiento que usted tiene de los pormenores,
a fin de crear una estrategia que le dé buen resultado. No hay ninguna fórmula
mágica que garantice que usted triunfará en todas las negociaciones; pero con
paciencia, persistencia y con la estrategia de penetración, usted puede tener las
máximas probabilidades de obtener lo que desea, incluso en las negociaciones
más difíciles.
Los siguientes capítulos explican los cinco pasos de penetración y presentan
técnicas específicas para ponerlos en práctica, e ilustran su aplicación con
ejemplos concretos. Pero antes usted hallará un prólogo sobre la clave de una
negociación con éxito: la preparación.
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Prólogo
PREPÁRESE, PREPÁRESE Y PREPÁRESE
Cierta vez le pregunté a lord Caradon, un diplomático británico, qué era lo más
valioso que había aprendido durante su largo y distinguido servicio en el gobierno.
Me dijo: "Lo más valioso que aprendí lo aprendí apenas comencé mi carrera,
cuando me enviaron al Oriente Medio como asistente de un administrador local. Mi
superior solía visitar una aldea distinta cada día para zanjar disputas y resolver
casos apremiantes. Cuando llegaba, se formaba una barahúnda; la gente le
lanzaba un torrente de preguntas y le ofrecía café. Eso no cesaba hasta que él se
marchaba, al ponerse el sol. El podría haber olvidado fácilmente sus objetivos si
no fuera por un hábito sencillo”.
"Cuando estaba a punto de entrar en la aldea, estacionaba el jeep a un lado de la
carretera y preguntaba: «¿Qué cosas queremos dejar terminadas esta noche al
partir de esta aldea?» Contestábamos la pregunta, y luego nos dirigíamos a la
aldea. Al marcharnos esa noche, volvía a estacionar el jeep a un lado de la
carretera y preguntaba: «Bueno, ¿lo logramos? ¿Realizamos lo que nos
propusimos hacer?»"
Ese simple hábito mental fue lo más valioso que aprendió Caradon en la vida.
Antes de cada reunión, prepárese usted. Después de cada reunión, evalúe su
progreso, adapte su estrategia y vuelva a prepararse. El secreto del éxito en las
negociaciones es sencillo: Prepararse, prepararse y prepararse.
La mayoría de las negociaciones están ganadas o perdidas de antemano, desde
antes de iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación. Los que
creen que pueden "improvisar" están equivocados. Aunque logren llegar a un
acuerdo, pueden perder oportunidades de ganancias conjuntas que podríahaber
descubierto al prepararse. No hay nada igual a prepararse en debida forma.
Cuanto más difícil sea la negociación más intensamente debe usted prepararse.
Cuando se tata el tema de la preparación, muchas personas levantan las manos y
dicen: "¡Pero yo no me puedo dar el lujo de dedicar tiempo a prepararme!" Existe
la tendencia a poner el tiempo de preparación en el último lugar de la lista de
cosas "por hacer". Siempre parece haber una llamada telefónica de retorno
urgente una reunión importante a la que hay que asistir, una crisis en el hogar que
hay que tratar.
La verdad es que usted no puede darse el lujo de no prepararse. Destine tiempo a
la preparación aunque ello signifique quitarle tiempo a la propia negociación. Las
negociaciones producirían mucho mejores resultados si la gente gastara más de
su limitado tiempo preparándose y menos en las verdaderas reuniones.
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Es cierto que casi todos obramos con limitaciones de tiempo bastante severas. La
preparación de las pautas bosquejadas adelante tienen esto en cuenta. Se pueden
llevar a cabo en tan sólo quince minutos. Si usted quiere una regla empírica,
piense en prepararse un minuto por cada minuto de interacción con la otra parte.
¿Cómo debe prepararse usted? Cuando usted se va a embarcar en una
negociación, lo mismo que cuando va a viajar, lo primero que necesita es un
mapa.
Trazar el mapa del camino que lleva al acuerdo
Hay cinco puntos importantes en el camino que lleva a un acuerdo: Intereses,
opciones para satisfacer esos intereses, norrnas para resolver las diferencias con
equidad, alternativas para la negociación y propuestas para el acuerdo.
1. Intereses
Típicamente, la negociación comienza cuando la posición de una parte entra en
conflicto con la posición de la otra parte. En el regateo corriente, tal vez lo único
que usted necesita saber de antemano es su propia posición; pero la solución
conjunta de problemas depende de los intereses subyacentes en la posición de
cada parte. La diferencia es fundamental: La posición de usted son las cosas
concretas que desea - los dólares y los centavos, los plazos y las condiciones. Los
intereses de usted son las motivaciones intangibles que lo llevan a asumir esa
posición - sus necesidades, deseos, preocupaciones, temores y aspiraciones.
Para poder llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes, tiene que
comenzar por descifrar los intereses de ambas partes.
Descifre sus propios intereses. A menos que usted sepa para dónde va,
probablemente no llegará allá. En una negociación con un cliente difícil que insiste
tenazmente en pagarle los honorarios que habían acordado al comienzo, a pesar
del trabajo adicional imprevisto que era necesario, la posición de usted podría ser:
"Quiero un aumento del 30 por ciento en los emolumentos, que corresponde al
trabajo adicional". Su interés en el aumento puede tener por objeto proteger su
margen de utilidades y, a la vez, mantener al cliente contento. Usted puede
descubrir sus propios intereses haciendo una pregunta sencilla: "¿Por qué? ¿Por
qué quiero eso? ¿Qué problema estoy tratando de resolver?"
Es importante que usted evalúe sus intereses para que no cometa un error muy
común: canjear un interés importante por otro menos importante. Si las relaciones
con el cliente prometen ser muy lucrativas, usted podría hacer de ellas la prioridad
número uno. El interés de usted en obtener una ganancia en el proyecto inmediato
podría ser el segundo interés, y el tercero podría ser evitar sentar un precedente
de trabajo extra sin compensación.
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Descifre los intereses de ellos. La negociación es una vía de dos sentidos.
Habitualmente, uno no puede satisfacer sus intereses si no satisface también los
intereses de la otra parte. Por tanto, es tan importante entender los intereses de
ellos como los de uno mismo. Tal vez su cliente difícil tenga interés en ceñirse a
determinado presupuesto y quedar bien con su jefe.
Recuerdo que una vez mi tío Mel fue a visitarme al bufete de la Facultad de
Derecho cuando volví del campus después de la vigesimoquinta reunión de
graduados. En determinado momento, me llevó aparte y me dijo: "¿Sabes una
cosa, Bill? Tardé veinticinco años en desaprender lo que aprendí en la Facultad de
Derecho. Porque lo que aprendí en esa Facultad es que todo lo que cuenta en la
vida son los hechos - quién tiene razón y quién está equivocado. Tardé veinticinco
años para aprender que tan importantes como los hechos - si no más importantes
- son las percepciones que tiene la gente de esos hechos. Si uno no entiende la
perspectiva que se forma la gente de las cosas, nunca tendrá éxito para negociar
o para zanjar disputas".
La habilidad personal más importante en la negociación es la habilidad de ponerse
uno en el lugar de los demás. Si usted intenta cambiar el pensamiento de ellos,
necesita empezar por entender cuál es ese pensamiento.
¿Cómo puede usted enterarse de los intereses que tienen los de la otra parte?
Pruebe el simple ejercicio de imaginarse desde el punto de vista de ellos, lo que
parece ser su mayor interés. Luego pregúntese: ¿Suelen ellos comportarse de esa
manera difícil o es sólo un cambio pasajero? ¿Qué les está ocurriendo en su vida
privada o profesional que les haga asumir esa actitud con usted? ¿Tienen fama de
honestos y de negociar con equidad? Si usted dispone de tiempo, podría hablar
con personas que los conozcan - amigos, colegas, clientes y empleados. Cuanto
más pueda usted saber de ellos, mayores probabilidades tendrá de influir en ellos
con éxito.
2. Opciones
El propósito de identificar los intereses de cada parte es ver si uno puede idear
opciones creativas para satisfacerlas. Una opción es un posible acuerdo o parte
de un acuerdo. Inventar opciones para que ambas partes ganen es la máxima
oportunidad personal.
Las personas que negocian con éxito no se limitan a compartir un pastel fijo; ellas
buscan la manera de agrandar el pastel. Aunque usted no logre que acepten su
posición, con frecuencia podría satisfacer sus propios intereses. Tal vez usted no
logró que le aumentaran el 30 por ciento en sus honorarios, pero podría idear una
opción que le permita obtener una ganancia en el proyecto y a la vez dejar
satisfecho al cliente. ¿Pudo usted transferirle parte del trabajo adicional al
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personal de su cliente? ¿Pudo usted trasladar el proyecto al próximo año fiscal
para que los honorarios adicionales queden fuera del presupuesto del próximo
año? ¿Le pudo usted demostrar al cliente que el trabajo adicional producirá
ahorros importantes, parte de los cuales se pueden emplear en pagar el trabajo
adicional?
Un error común en la negociación es insistir en una sola solución, su posición
original. Abriéndose usted a considerar múltiples opciones, puede crear nuevas
posibilidades, una de las cuales podría satisfacer sus intereses y a la vez
satisfacer los de la otra parte.
El mayor obstáculo en el camino que lleva a producir opciones creativas es una
vocecita que, en el interior de la cabeza, siempre nos está diciendo: "¡Eso no dará
resultado!"
La crítica y la evaluación, aunque son importantes funciones, le obstaculizan la
imaginación. Es mejor separar las dos funciones. Primero invente, y después
evalúe. Suspenda los juicios durante unos minutos y trate de sugerir tantas ideas
como sea posible. Incluso ideas que a primera vista parezcan descabelladas;
recuerde que, al comienzo, a muchas de las mejores ideas del mundo toda la
gente las tachó de disparates. Después de una tempestad de ideas, usted puede
revisar las
múltiples opciones y evaluar cuán bien satisfacen los intereses de usted - y los de
la otra parte, además.
3. Normas
Una vez que usted haya agrandado la torta, debe pensar en cómo dividirla.
¿Cómo hace para elegir conjuntamente con la otra parte una opción cuando tienen
intereses opuestos? Su cliente quiere pagarle menos por su trabajo; a usted le
gustaría que le pagara más. ¿Cómo resuelve este asunto?
Tal vez el método más común es una lucha de deseos. Cada lado insiste en su
posición, y trata de que el otro ceda. El problema es que a nadie le gusta darse
por vencido. Una lucha de deseos pronto se convierte en un conflicto de egos. La
persona que por fin cede, lo recuerda, y trata de igualar el marcador la próxima
vez - si es que hay una próxima vez.
Los negociadores de éxito eluden la lucha de deseos transformando el proceso de
selección en una búsqueda conjunta de una solución justa y satisfactoria para
ambas partes. Confían mucho en normas justas e independientes de los deseos
de cualquiera de las dos partes. Una norma independiente es una vara de medir
que le permite a uno determinar qué es una solución justa. Las normas comunes
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son valor de venta en el mercado, tratamiento equitativo, la ley, o simplemente la
forma en que se ha resuelto antes el asunto.
El gran mérito de las normas es que, en lugar de ceder una parte a la otra en
determinado punto, ambas pueden ceder ante lo que parece justo. Su cliente
acepta más fácilmente un precio fijado en el mercado que determinados
honorarios simplemente porque usted dice que eso es lo que usted cobra.
De modo que piense de antemano a qué normas podría usted recurrir en su
negociación. Haga su tarea en casa basada en precios en el mercado, en criterios
científicos, en costos, en medidas técnicas y en precedentes. Llegue armado para
persuadir.
4, Alternativas
Muy frecuentemente, la gente entra en una negociación en busca de un acuerdo, y
estudia las alternativas solamente si las cosas van mal. Esto es un clásico error. Si
usted sabe cuáles son sus alternativas, ello puede determinar su éxito en
satisfacer sus intereses.
El propósito de la negociación no siempre es llegar a un acuerdo. Porque acuerdo
es sólo un medio, y el fin es satisfacer los intereses de usted. El propósito de la
negociación es explorar si usted puede satisfacer mejor sus intereses por medio
de un acuerdo que por medio de su mejor alternativa para un acuerdo negociado
(MAAN).
Su MAAN es su alternativa ganga. Es su mejor curso de acción para satisfacer sus
intereses sin el consentimiento de la otra parte. Si usted está negociando con su
jefe un aumento, su MAAN podría ser conseguir un puesto en otra empresa. Si
usted está negociando con un vendedor, su MAAN podría ser conversar con el
gerente del almacén o, si falla esto, podría ir a otro almacén. Si una nación está
negociando con otra sobre prácticas comerciales desleales, su MAAN podría ser
acudir al tribunal internacional competente. Habitualmente, recurrir a la alternativa
implica costos para usted y para las relaciones, que son la razón por la cual usted
está negociando, a fin de desarrollar una mejor solución.
La MAAN es la clave del poder de negociación. El poder de usted no depende
tanto de que usted sea más grande, más fuerte, de mayor jerarquía o más rico que
la otra persona, como de cuán bueno sea su MAAN. Si usted tiene una alternativa
viable, usted lleva una ventaja en la negociación. Cuanto mejor sea su MAAN,
más poder tendrá usted.
Identifique su MAAN. Su MAAN debe ser su vara de medir para evaluar cualquier
acuerdo potencial. Para identificar su MAAN, usted debe considerar tres clases de
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alternativas. Primera: ¿Qué puede hacer usted aisladamente para satisfacer sus
intereses? Su alternativa "ganga" puede ser encontrar
otro proveedor si usted es un comprador, u otro cliente si usted es un vendedor.
Segunda: ¿Qué puede usted hacerle directamente a la otra parte para que ella
respete los intereses de usted? Su alternativa "interactiva" puede ser declarar la
huelga o declarar la guerra. Tercera: ¿En qué forma puede usted introducir una
tercera persona en la situación para apoyar sus intereses? Su alternativa de
"tercera persona" podría ser recurrir a la mediación, al arbitraje o a un tribunal.
Cuando haya creado un conjunto de alternativas posibles, elija la que más
probablemente satisfaga sus intereses.
Mantenga en el bolsillo su MAAN. Cuando usted sea objeto de un fuerte ataque y
tenga pánico, toque el bolsillo y piense: "Si las cosas van mal, yo estoy bien".
Promueva su MAAN. No suele existir ya una MAAN; hay que desarrollarla. Si su
MAAN no es muy sólida, usted debe tomar medidas para mejorarla. Por ejemplo,
no se limite a identificar su MAAN, como digamos, buscar otro puesto en la misma
industria. Tómese la molestia de conseguir una oferta real de trabajo. Si usted está
vendiendo su casa, no deje de mostrarla simplemente porque alguien dijo que
estaba seriamente interesado en ella; siga buscando otro comprador potencial. O,
si existe el riesgo de que un corsario corporativo se apodere de su empresa,
busque compradores amistosos o considere la posibilidad de conseguir un
préstamo para poder conservar su empresa.
Decida si usted debe negociar. Una vez que usted haya formulado su MAAN, debe
preguntarse: ¿Realmente, debo negociar? ¿Alguna vez se ha preguntado usted
por qué algunas personas siguen tratando de negociar con un jefe abusivo mucho
después de que debieran haber dejado el puesto? ¿O por qué algunos padres
frustrados continúan negociando con sus hijos adolescentes rebeldes, si cada
nuevo pacto se quebranta tan pronto como el anterior? El hábito, la culpa, la
autoinculpación y el miedo, todos pueden desempeñar un papel, pero con
frecuencia la razón fundamental es que el
empleado o los padres perdieron de vista su mejor alternativa. Si ellos lo
pensaran, bien podrían descubrir que hay una manera mejor satisfacer sus
intereses que no depende de tener que negociar con el castigo.
Tal vez la MAAN de usted sea mejor que cualquier arreglo que pueda lograr con la
otra persona. Recuerde, también, que el proceso de negociación mismo no está
libre de costos. Puede consumir mucho tiempo y muchos esfuerzos y mientras
tanto pueden desvanecerse sus otras alternativas. Por tanto, debe considerar
cuidadosamente su decisión de negociar.
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Recuerde que fácilmente puede sobrestimar el valor de su MAAN. Muchos
ejecutivos de empresas, por escuchar el consejo de abogados demasiado
confiados, han esquivado las negociaciones y han llevado el conflicto a un tribunal,
sólo para encontrarse en el camino de la ruina. En cualquier pleito, huelga, o
guerra, un contendor - con frecuencia dos - descubre que su MAAN no era tan
buena como creía. El hecho de saber usted de antemano que su propia alternativa
no es atractiva debe constreñirlo a trabajar fuertemente para lograr un acuerdo.
Identifique la MAAN de ellos. Conocer la MAAN de la otra parte puede ser tan
importante como conocer la de usted mismo. Eso le ayuda a formarse una idea del
reto que enfrenta: desarrollar un acuerdo que sea superior a la mejor alternativa
de la otra parte. Eso le ayuda a usted a evitar dos errores: el de subestimar y el de
sobreestimar esa alternativa. La MAAN de usted puede ser también débil. Muchos
vendedores y asesores están convencidos de que sus clientes pueden pasarse a
la competencia en un instante. Ellos suelen no darse cuenta de los verdaderos
costos de cambiar vendedores. Un examen objetivo de la MAAN de sus clientes
les puede proporcionar más confianza en una negociación difícil.
Si la MAAN de la otra parte es emplear coacción, usted se puede preparar con
anticipación para contrarrestarla. Si su empresa corre el peligro de caer en manos
de un corsario
corporativo, por ejemplo, usted puede hacer aprobar estatutos corporativos que
dificultarían más una adquisición hostil. Piense en la manera de neutralizar el
efecto que ejercen en usted las acciones de la otra parte encaminadas a
coaccionarlo.
5. Propuestas
El trabajo de usted en los intereses y las opciones le revela una solución creativa
del problema. El trabajo en normas y alternativas justas le ayuda a escoger una
opción apropiada para configurarla como propuesta para un posible acuerdo.
Para expresar una propuesta sólida, usted podría escoger una opción que
satisfaga bien los intereses de usted, ciertamente mejor que su MAAN. Asimismo,
la opción debe satisfacer los intereses de la otra parte mejor que la MAAN de ella,
en concepto de usted, y debe basarse, si es posible, en normas justas. Lo que
diferencia una propuesta de una simple opción es el compromiso: Una propuesta
es un acuerdo posible que usted está dispuesto a aceptar.
Desde luego, puede haber más de un acuerdo posible que satisfaga estos
criterios. Sin duda, es útil tener presentes tres propuestas:
Aspire algo grande. Muchos tenemos la tendencia a fijarnos metas modestas, por
temor a "fallar". Infortunadamente, las aspiraciones bajas tienden a ser predecibles
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por su propia naturaleza. No es probable que la otra parte le otorgue lo que usted
no le solicita. No es de extrañar que quienes comienzan con aspiraciones
realistamente altas terminen habitualmente con mejores acuerdos. ¿Cuán altas
son "realistas"? "Realista" significa que está dentro de los límites fijados por la
justicia y por la mejor alternativa de la otra parte.
De manera que comience por preguntarse: "¿A qué acuerdo aspiro? ¿Qué
satisfaría auténticamente mis intereses y al mismo tiempo satisfaría suficientes
intereses básicos de la otra parte como para que haya al menos la posibilidad de
que acceda?"
Desarrolle una retirada. A menudo uno puede no lograr todo lo que desea. Por
tanto, es útil que usted se haga otra pregunta: "¿Qué acuerdo, tal vez lejos de
perfecto, todavía satisfaría mis intereses básicos lo suficiente como para que yo
quede razonablemente contento?"
Idee una señal de detención. La tercera propuesta se debe basar directamente en
su evaluación de su propio MAAN: "¿Qué acuerdos satisfarían mis intereses
apenas ligeramente más que mi MAAN? ¿Con qué acuerdo podría yo vivir, pero
apenas escasamente?" Si, por último, usted no puede lograr un acuerdo por lo
menos tan bueno como ése, debe considerar retirarse de la mesa y recurrir a su
alternativa. Esta propuesta funcionará como una señal de detención que le
recuerda que está en peligro de aceptar un acuerdo peor para usted que su
MAAN.
Ahora tiene usted una propuesta de apertura, una propuesta de retroceso y una
propuesta de detención. Piense en ellas no como posiciones inflexibles sino como
ilustraciones concretas de la clase de salidas que satisfarían los intereses de
usted. Usted no puede saber con certeza que la otra parte aceptará sus
propuestas. Y tal vez usted aprenda algo en el curso de la negociación que le
permita proponer una solución que satisfaga los intereses de usted - y los de la
otra parte - mejor aún.
Prepárese
La preparación es más fácil cuando uno trata el asunto con otra persona. Los
demás aportan nuevas perspectivas, lo fuerzan a uno a tratar puntos difíciles que,
de otra manera, podría eludir, y le brindan estímulo moral. De modo que piense en
programar una sesión de preparación con un colega o un amigo. Esto tiene
además la ventaja de que asegura la preparación de usted.
Durante la sesión, considere ensayar lo que usted le dirá a la otra parte y cómo
contestará lo que ella diga. Al fin y al cabo,
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los abogados se preparan para los casos difíciles, los políticos se preparan para
las entrevistas difíciles en los medios de comunicación, los ejecutivos se preparan
para las presentaciones difíciles ante los accionistas. ¿Por qué no prepararse
usted para una negociación difícil? El mejor sitio para cometer errores es aquél en
que uno se prepara con un amigo o un colega, no el lugar en que se lleva a cabo
la negociación real.
De modo que pídale a su colega que haga el papel de la otra parte durante unos
minutos y que ponga a prueba el poder de persuasión de usted enfocando los
intereses, las opciones y las normas. Cuando terminen, pregúntele a su colega
qué salió bien y qué no salió bien, y qué impresión tuvo como receptor de las
palabras de usted. Pregúntele que cosa debe hacer usted de manera diferente.
Luego repitan el ensayo hasta que usted logre hacerlo bien. Si usted no tiene con
quién hacer el ensayo, pruebe escribir lo que piensa decir y haga el ensayo solo.
Prevea las tácticas que quizá empleará la otra parte y piense anticipadamente en
la mejor manera de responder. Estando preparado de antemano, es menos
probable que a usted lo tomen por sorpresa; más bien puede usted pensar: "¡Yo
ya sabía que eso iba a suceder!", y dar la respuesta que había preparado. Ése es
el valor de la preparación.
Prepararse para navegar
Idealmente, ahora usted conduciría una negociación en la misma forma en que se
preparó. Usted comenzaría a explorar intereses, tratando de entender en qué está
auténticamente interesada cada parte. Luego usted discutiría varias opciones sin
compromiso, para ver si puede satisfacer cabalmente los intereses de ambas
partes. Usted consideraría diferentes normas de equidad para conciliar las
diferencias. Por último, usted intercambiaría propuestas en un esfuerzo por lograr
un acuerdo satisfactorio para ambas partes y que, en todo caso, sea mejor para
cada parte que recurrir a su respectiva MAAN.
Sin embargo, en el mundo real sus esfuerzos por empeñarse en una solución
conjunta de problemas tienen que habérselas con reacciones fortísimas, con
emociones hostiles, con posiciones inflexibles, con descontento profundo y con
juegos de poder agresivos. El reto de usted es cambiar el juego de enfrentamiento
cara a cara por el de solución conjunta de problemas, hombro a hombro, y
convertir a su oponente en un socio para negociar. Ahora que usted dispone de un
mapa bueno del lugar a donde desea ir, es necesario que emplee la estrategia de
penetración para que supere todos los obstáculos que encuentre en su camino.
Los cinco capítulos siguientes tienen por objeto prepararlo a usted para el viaje.
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PARTE II
La estrategia de penetración
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1. No reaccione: SUBA AL BALCÓN
"Hable con ira y pronunciará el mejor de los discursos que siempre lamentará".
AMBROSE BIERCE
Si presta atención a las situaciones que se desenvuelven a su alrededor, verá que
son innumerables los casos en los cuales las personas reaccionan sin pensar. Son
frecuentes los hechos que suceden de la siguiente manera:
Esposo (pensando que tiene la mente en el problema): Amor, tenemos que hacer
algo con respecto al orden. La casa está hecha un caos.
Esposa (sintiendo que el comentario es un ataque personal): ¡Tú no mueves un
dedo! Ni siquiera haces lo que prometes hacer. Anoche...
Esposo (interrumpiendo): Ya sé, ya sé. Lo que pasa es que ...
Esposa (sin escuchar): Dijiste que sacarías la basura y yo tuve que hacerlo esta
mañana.
Esposo (tratando de volver al problema): No te pongas a la defensiva. Sólo trataba
de hacerte ver que ambos ...
Esposa (sin escuchar): Además era tu turno de llevar los niños a la escuela.
Esposo (reaccionando): ¡Esto es el colmo! Te dije que tenía un desayuno de
trabajo hoy.
Esposa (comenzando a gritar): Ah, entonces tu tiempo es más importante que el
mío, ¿no es así? Yo también trabajo. Estoy cansada de ser el segundo violinista
de esta banda.
Esposo (comenzando a gritar): ¡Dame al menos un respiro! ¿Quién es el que paga
la mayoría de los gastos aquí?
Con esta discusión ni el esposo logró que el orden mejorara, ni la esposa
consiguió que él aceptara darle más ayuda. Pero eso no impide que los dos se
ataquen. La acción provoca una reacción, la reacción provoca otra reacción, y la
pelea no acaba nunca. Esta es la misma situación que se presenta cuando los
socios de una empresa discuten sobre cuál de ellos ocupará la oficina de la
esquina, cuando los jefes del sindicato y los gerentes luchan por establecer las
normas de trabajo, o cuando los grupos étnicos se disputan un territorio.
Tres reacciones naturales
Los seres humanos reaccionan maquinalmente. Ante una situación difícil, la cosa
más natural es reaccionar, actuar sin pensar. Los tres tipos más comunes de
reacción son:
Contraatacar
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Cuando usted es atacado, su reacción instintiva es contraatacar, responder "fuego
con fuego" y "dar al enemigo un poco de su propia medicina". Si su oponente
asume una posición inflexible y extrema, usted hace lo mismo.
En ocasiones, esa actitud sirve para que su oponente se dé cuenta de que los dos
pueden jugar el mismo juego y decida ceder. Sin embargo, la mayor parte de las
veces, esta estrategia sólo conduce a confrontaciones inútiles y costosas. Su
reacción será la excusa que su oponente aprovechará para continuar con su
obstinación. Pensará: "Yo sabía que su objetivo era atraparme. Esto lo
demuestra". Esto suele aumentar gradualmente las tensiones, hasta que la
situación se convierte en una competencia de gritos, una confrontación decisiva
entre socios, una demanda o una guerra.
Tomemos el ejemplo del alto ejecutivo que había desarrollado un nuevo sistema
de información para el proceso de producción de su empresa. Para ponerlo en
ejecución, necesitaba el consentimiento de los gerentes de planta de todo el país.
Todos estuvieron de acuerdo, salvo el gerente de la planta más grande de Dallas,
quien le respondió: "No quiero que su gente se entrometa en mi trabajo. La única
forma de lograr que las cosas funcionen bien aquí es teniéndolas bajo mi control.
Puedo trabajar mejor solo". Frustrado, el gerente de sistemas reaccionó
amenazando con informar del asunto al presidente de la compañía, pero lo único
que logró fue enfurecer al gerente de planta. El resultado: apelar al presidente de
la compañía fue lo peor que el gerente de sistemas pudo hacer, puesto que puso
de manifiesto que era incapaz de llevarse bien con sus colegas. Además, el
presidente rehusó a intervenir, y el nuevo sistema de información quedó archivado
para siempre.
Contraatacar rara vez beneficia los intereses inmediatos, y por lo general daña las
relaciones a largo plazo. Aunque usted gane una batalla, corre el riesgo de perder
la guerra.
El otro problema del contraataque es que las personas a las que les gusta el juego
rudo generalmente son expertas en él. Tal vez realmente esperan que usted las
ataque. Si usted las ataca, se coloca en el terreno de ellas y queda atrapado en el
juego que a ellas les gusta jugar.
Ceder
Lo contrario de contraatacar es ceder. Puede suceder que su oponente lo haga
sentir incómodo con la negociación, hasta tal punto que usted prefiera ceder para
poner fin a la cuestión. Su oponente puede presionarlo, acusándolo de no querer
llegar a un acuerdo. ¿Querría usted cargar con la responsabilidad de prolongar las
negociaciones, dañar las relaciones, dejar pasar la oportunidad de su vida? ¿No
sería mejor decir que sí?
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Muchas veces nos comprometemos con algo sólo para despertar al día siguiente
dándonos golpes en la frente y exclamando: "¿Cómo pude ser tan tonto? ¿Qué
fue lo que hice?"
Muchas veces firmamos contratos - al comprar un vehículo, por ejemplo - sin leer
las cláusulas escritas en letra menuda. ¿Por qué? Porque el vendedor está
encima de nosotros, los niños aguardan impacientes esperando ir a casa en el
automóvil nuevo, y además no deseamos quedar mal al preguntar cosas
relacionadas con el contrato, el cual es totalmente incomprensible de todas
maneras.
Cuando uno cede, el resultado, por lo general, no es satisfactorio. Uno siente que
fue "engañado". Además, con esa actitud sólo recompensamos a nuestro
oponente por su mala conducta y nos creamos una reputación de debilidad, y
estamos invitando a otros a aprovecharse de nosotros en el futuro. De la misma
manera que cediendo cuando a un niño le da un berrinche, lo único que logramos
es reforzar ese patrón de comportamiento; igualmente, al ceder ante una persona
iracunda sólo le damos pie para que repita sus ataques de ira en el futuro.
Podemos pensar que el temperamento terrible del jefe o de un cliente es algo
incontrolable, pero esto es un error. Lo más seguro es que esa persona nunca
pierda los estribos cuando está en presencia de un superior.
Algunas veces nos sentimos intimidados y preferimos apaciguar al oponente
obstinado, con la esperanza de que si cedemos esta última vez nos desharemos
del problema y nunca más tendremos que tratar con él. Sin embargo, esa persona
por lo general regresa a solicitar más concesiones. Se dice por ahí que el
apaciguador es alguien que cree que si uno le lanza continuamente trozos de
carne a un tigre, éste finalmente se volverá vegetariano.
Romper relaciones
Una tercera forma común de reaccionar es la de romper relaciones con la persona
o la organización cuando las cosas se ponen difíciles. Si se trata del matrimonio,
es cuestión de pedir el divorcio. Si del trabajo, basta con renunciar. Si es una
sociedad, el recurso es liquidarla.
Hay ocasiones en que evitar el problema es la mejor estrategia. A veces es mejor
poner fin a una relación personal o empresarial que vernos abocados a que nos
exploten o a tener que pelear incesantemente. A veces, el rompimiento también
sirve para recordarle al oponente todo lo que está en juego en la relación, y
obligarlo a actuar con más sensatez.
Pero las consecuencias -tanto económicas como emocionales- de romper las
relaciones suelen ser funestas: un cliente perdido, un retroceso en la carrera, una
familia destruida. El rompimiento es, frecuentemente, una decisión apresurada que
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posteriormente lamentamos. Todos conocemos ejemplos de personas que
aceptan un empleo o establecen unas relaciones personales, y al no entenderse
con el jefe o con su pareja, deciden abandonar el campo de juego sin buscar una
segunda oportunidad. Lo que sucede casi siempre es que interpretan mal el
comportamiento de la otra persona y no tratan de buscar una solución. La persona
que prefiere romper una y otra vez sus relaciones no llega a ninguna parte, porque
siempre está comenzando de cero.
El peligro de reaccionar
Al reaccionar perdemos de vista nuestros intereses. Tomemos el ejemplo de la
reacción del Pentágono frente a la crisis de los rehenes retenidos en Irán entre
1979 yl981. Al poco tiempo de iniciada la crisis, un reportero de prensa le preguntó
al vocero del Pentágono qué estaban haciendo las fuerzas armadas para ayudar.
El vocero respondió que no podían hacer casi nada sin poner en peligro la vida de
los rehenes estadounidenses. El Pentágono, continuó, estaba estudiando unas
medidas recias para ponerlas en ejecución después que fuesen liberados los
rehenes. Era obvio que no estaba pensando con claridad: ¿Por qué querrían los
estudiantes iraníes liberar a los rehenes sabiendo que los Estados Unidos
tomarían represalias inmeditatamente? El Pentágono cometió el error -que
muchos cometen- de creer que desquitarse es la mejor manera de COnseguir lo
que se desea.
En muchos casos, lo que busca precisamente el oponente es provocar una
reacción. La primera víctima de un ataque es la objetividad de usted - la facultad
que más necesita para poder negociar. Lo que busca su oponente es
desconcertarlo a usted e impedirle pensar con rectitud. Él le pone la carnada como
a un pez para poder controlarlo. Cuando usted reaccione queda atrapado en el
anzuelo.
Buena parte del poder de su oponente radica en la capacidad de hacerlo
reaccionar a usted. ¿Alguna vez se ha preguntado cómo pudo ser que un grupo
pequeño de terroristas del Medio Oriente atrajera la atención del mundo entero y
le provocara insomnio al dirigente de la nación más poderosa de la Tierra con sólo
secuestrar a un transeúnte norteamericano? Los secuestradores prácticamente no
tienen poder alguno, su poder radica en la reacción del pueblo de los Estados
Unidos.
Aunque la reacción no conduzca a un error de grandes proporciones, sí contribuye
a fomentar el ciclo improductivo de la acción y la reacción. Pregunte usted a una
Esposa por qué grita al Esposo, y la respuesta seguramente será: "Porque él me
grita a mí". Pregunte al Esposo y recibirá la misma respuesta: "Porque ella me
grita a mí—. Al reaccionar, usted se convierte en parte del problema. Así como se
necesitan dos para bailar, también se necesitan dos para pelear.
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Suba al balcón
Si lo malo de todo esto es que usted está contribuyendo al círculo vicioso de la
acción y la reacción, lo bueno es que ese círculo se puede romper en cualquier
momento, en forma unilateral. ¿Cómo? No reaccionando. En física aprendemos
que "por cada acción hay una reacción igual y opuesta". Sin embargo, la ley de
Newton se aplica a los objetos, no a la mente humana. Los objetos reaccionan. La
mente tiene la prerrogativa de no hacerlo.
En El rescate del Jefe Rojo, O. Henry presenta un ejemplo ficticio de la
importancia de no reaccionar: los padres de un muchacho secuestrado decidieron
no responder a las exigencias de los secuestradores. Con el tiempo el muchacho
se convirtió en una carga tan pesada para los secuestradores que éstos prefirieron
pagar a los padres para que se llevaran al niño. La historia ilustra un juego
psicológico dependiente de la reacción. Al negarse a pagar, los padres anularon
los planes de los secuestradores.
Cuando usted se encuentre en una situación difícil, tome las cosas con calma,
piense con serenidad y analice las cosas objetivamente. Imagine que la
negociación tiene lugar en un escenario y que usted sube a un balcón que da a
ese escenario. El "balcón" es una metáfora que utilizamos para explicar la actitud
mental de desprendimiento. Desde el balcón podrá evaluar el conflicto con calma.
Podrá pensar constructivamente por las dos personas y buscar una forma de
solucionar el problema que sea satisfactoria para ambas.
Los iniciados en el antiguo arte japonés de la espada aprendían a mirar al
contendor como si se tratara de una montaña distante. Musashi, el más grande
samurai que haya existido, decía que era necesario "mirar desde lejos las cosas
más próximas". Eso es lo que se logra al subir al balcón.
"Subir al balcón" significa apartarse de los impulsos y las emociones naturales.
Consideremos el caso de una ejecutiva del cine, llamada Janet Jenkins, quien
preparaba la venta de una programación multimillonaria a una cadena de
televisión por cable. Llevaba una hora hablando con el negociador que
representaba a la red, ultimando los detalles finales, cuando entró enfurecido el
director de la cadena. Atacó el producto, poso en tela de juicio la integridad
profesional de Janet y exigió cambios radicales en el contrato. En lugar de reaccionar, Janet se contuvo y subió a su balcón imaginario. Se dio cuenta de que si se
defendía o contraatacaba sólo echaría más leña al fuego y no lograría mayor
progreso. Por lo tanto, se limitó a escuchar al presidente de la cadena. Cuando
éste terminó y salió de la oficina, Janet pidió permiso para salir un momento,
supuestamente para telefonear, pero en realidad lo hacía para recuperar su
equilibrio emocional.
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"Cuando regresó, el negociador de la cadena la miró, y preguntó: "Bien,
¿continuamos con nuestra conversación donde la dejamos?" En otras palabras, lo
que él estaba tratando de decirle era: "Olvidemos lo que dijo el presidente. Sólo
estaba descargando tensiones. Volvamos a nuestra negociación". Si Janet hubiera
reaccionado, la negociación se habría desviado de curso. Como decidió subir al
balcón, pudo continuar sin tropiezos hasta cerrar el trato.
Es conveniente subir al balcón, incluso antes de comenzar la negociación, para
prepararse. Y trate de hacerlo cada vez que pueda durante el transcurso de la
negociación. Habrá momentos en que sentirá deseos de reaccionar
impulsivamente frente al comportamiento obcecado de su oponente. Sin embargo,
lo que debe hacer es mantener los ojos fijos en el premio.
El premio es un acuerdo que satisface sus intereses mejor de lo que podría
hacerlo su MAAN. También debe satisfacer aceptablemente los intereses de la
otra persona. Cuando usted se haya hecho una idea de cómo debe ser el premio,
su reto es mantener su atención fija en él, lo cual no es fácil. Cuando usted está
enojado y a la defensiva, siente deseos de atacar. Cuando está frustrado y
temeroso, siente deseos de retirarse. ¿Cómo puede usted evitar las reacciones
naturales?
Identifique el juego
Muchas veces no nos damos cuenta de nuestra reacción por estar atrapados en la
situación. Por lo tanto, lo primero que debemos hacer es reconocer la táctica. En
la mitología antigua, la manera de alejar a un espíritu maligno era llamándolo por
su nombre. Lo mismo debe hacerse con las tácticas injustas: identificarlas para
neutralizar el maleficio.
Tres tipos de tácticas
Aunque hay decenas de tácticas, todas se pueden agrupar en tres categorías
generales: obstructivas, ofensivas o engañosas.
Muros de piedra.
La táctica del "muro de piedra" es no ceder. Su oponente tratará de convencerlo
de que él es totalmente inflexible y de que no existe otra alternativa fuera de la
posición que él defiende. Las tácticas del muro de piedra se pueden expresar
como un hecho consumado: "Lo hecho hecho está, y no se puede cambiar". O
como política de la compañía: "No puedo hacer nada al respecto. Es la política de
la compañía". O como un compromiso anterior: "Les dije a los compañeros que
renunciaría a representar al sindicato antes que aceptar menos de un ocho por
ciento de aumento". Su oponente puede demorar el proceso indefinidamente: "Nos
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comunicaremos con usted". O puede hacer una afirmación definitiva: "¡Tómelo o
déjelo!" Cualquier otra sugerencia que usted haga la rechazará de plano.
Ataques.
Los ataques son tácticas de presión diseñadas para intimidarlo y hacerlo sentir
incómodo, hasta tal punto que usted prefiera ceder a las exigencias de su
oponente. Tal vez la forma más común de ataque es amenazar con las
consecuencias de no aceptar la posición del oponente: "Si no lo hace..." Su
oponente puede optar también por atacar su propuesta ("Sus cifras no coinciden
con la realidad"), su credibilidad ("Usted no lleva mucho tiempo en este puesto,
¿verdad?") o su condición y autoridad ("Deseamos hablar con una persona que
realmente tenga autoridad para decidir"). El atacante ofende, mortifica e intimida
hasta que obtiene lo que desea.
Trucos.
Los trucos son tácticas encaminadas a engañarlo para que ceda. Funcionan sobre
la base de que usted supone que la contraparte actúa de buena fe y dice la
verdad. Una forma de truco es manipular la información, por ejemplo, usar cifras
falsas o confusas. Otro es la treta de "no tener autoridad"; su oponente le hace
creer que tiene autoridad para tomar una decisión, y después de hacer usted el
mayor número posible de concesiones le informa que es otra persona la que
decide. Un tercer truco es "agregar cosas", la exigencia de último minuto que hace
su oponente después de haberle hecho creer que ya todo estaba acordado.
Identifique la táctica
La clave para neutralizar el efecto de una táctica es reconocerla. Si usted se da
cuenta de que la táctica de su oponente es un muro de piedra, sabrá que no es del
todo inflexible. Si usted identifica un ataque, se sentirá menos temeroso e incómodo. Si usted identifica un truco, no caerá en la trampa.
Veamos un ejemplo: El señor y la señora González acababan de vender su casa,
o por lo menos eso creían mientras empacaban sus pertenencias y se preparaban
para mudarse. Entonces el comprador, señor Pérez, les pidió que esperaran
cuatro meses para cerrar la venta porque él no había podido vender su casa, pero
anunció que no los indemnizaría por el retraso. Los González, por su parte, le
dijeron que tendrían que buscar otro comprador, a lo cual el señor Pérez
respondió: "¿Saben?, es una suerte que estén negociando con alguien como yo.
Otra persona los demandaría para que ustedes no pudieran venderle a otro. La
casa quedaría a merced de la decisión de un juez durante años. Pero ya que casi
somos amigos, estoy seguro de que podremos evitar todo eso".
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Cuando el señor Pérez se fue, el señor González suspiró aliviado y le dijo a su
Esposa: "Gracias a Dios que no piensa demandarnos. Habríamos quedado con las
manos atadas durante años. Quizás debamos hacerle unas concesiones". A lo
cual la señora González replicó: "Cariño, acaban de amenazarte de una manera
muy amable, y tú ni siquiera te das cuenta. El es el tipo de persona que no dudaría
en demandar, y creo que debemos tratarlo como se merece". El señor González
reaccionó con temor a la táctica del señor Pérez, que era precisamente lo que éste
buscaba. Por su parte, la señora González controló su reacción identificando el
juego.
Para que muchas de las estrategias surtan efecto se necesita que la víctima no
esté informada. Suponga que su cliente le dice que le atrae el negocio pero que su
socio no le permite firmar si no se hacen cambios importantes en el contrato. Si
usted no se da cuenta de que el cliente está haciendo aparecer al socio como el
"malo", lo más probable es que caiga inocentemente en la trampa de aceptar los
cambios; pero si reconoce la táctica, podrá estar en guardia.
Las tácticas más difíciles de reconocer son las mentiras. Es necesario que usted
detecte cualquier incoherencia - entre lo que su oponente dice, por una parte, y lo
que ha dicho o hecho anteriormente, sus gestos, su lenguaje corporal y el tono de
voz, por otra. Aunque el mentiroso puede manipular las palabras, no puede
controlar con facilidad la ansiedad que le hace subir el tono de voz. Tampoco
puede controlar la simetría de los gestos faciales; la sonrisa, por ejemplo, puede
verse torcida. Sin embargo, recuerde que la ansiedad puede deberse a otra cosa,
y que una sola pista no es suficiente. Busque varios indicios.
Para reconocer las tácticas debe estar alerta, pero no necesariamente sospechar
de todo. En algunas ocasiones podrá interpretar equivocadamente el
comportamiento de la otra persona. Una de las imágenes políticas más famosas
de nuestro tiempo es la del primer ministro soviético Nikita Khrushov cuando está
golpeando la mesa con el zapato mientras pronuncia un discurso en las Naciones
Unidas en 1960. Todo el mundo interpretó el gesto como una táctica para intimidar
al Occidente: un hombre que golpea con un zapato ahora, puede usar las armas
nucleares mañana. Treinta años después, Sergei, el hijo de Khrushov, explicó que
su padre tenía algo muy distinto en mente. Khrushov, quien sólo en raras
ocasiones había salido de la Unión Soviética, había oído decir que a la gente del
Occidente le encantaba el debate político acalorado. Entonces le dio a su público
lo que pensó que éste deseaba: Apeó con el zapato para reforzar sus puntos.
Cuando la reacción de la gente fue de indignación, el más sorprendido de todos
fue Khrushov. Sencillamente, había tratado de pareeerse a los demás. Aquella
actitud, que llegó a ser la imagen de¡ ruso irrazonable, aparentemente fue el
resultado de una mala interpretación cultural.
Por lo tanto, póngase el radar, no la armadura. Tome nota osda vez que detecte
una posible artimaña o un ataque astuto. Neutralice el efecto de la táctica
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identificándola, y considérela como una posibilidad, no como una certeza. Busque
más indicios, sin olvidar que las personas difíciles rara vez se limitan a emplear
una sola táctica.
Conozca sus puntos vulnerables
Para neutralizar debidamente el efecto de la táctica de su oponente tendrá que
reconocer no solamente lo que él está haciendo sino también lo que usted está
sintiendo.
La primera señal de que usted está reaccionando se la da su propio cuerpo.
Siente un nudo en el estómago. El corazón comienza a latirle con fuerza. Se le
enciende el rostro. Las palmas de las manos le sudan. Todas ésas son respuestas
viscerales que indican que algo anda mal y que usted está perdiendo la
compostura en la negociación. Son la señal de que es hora de subir al balcón.
Todos tenemos nuestras susceptibilidades emocionales o "puntos vulnerables".
Algunos reaccionamos acremente, incluso a las críticas más leves, o nos llenamos
de ira cuando creemos que alguien se está burlando de nosotros. Algunos no
soportamos que rechacen nuestras ideas. Otros cedemos porque nos sentimos
culpables, o porque nos preocupa perder la simpatía de la gente o porque no
deseamos hacer el ridículo.
Si usted conoce sus "puntos vulnerables" sabrá cuando su oponente esté
lanzando dardos contra ellos. Además, podrá controlar su reacción natural. Si
detesta que lo tachen de desorganizado y usted sabe que odia eso, podrá
prepararse para manejar esa clase de ataque. Cuando alguien le diga que usted
es caótico, podrá alzarse de hombros y seguir tranquilo. Vivimos y trabajamos en
un clima de competición, en el cual no faltan los ataques verbales. El secreto está
en no tomarlos como algo personal. Recuerde que lo que su acusador desea es
aprovechar su ira, su temor y su sentimiento de culpabilidad. Es probable que
desee que usted pierda el control de sus emociones para que no pueda negociar
bien. Cuando éramos niños, aprendimos que la respuesta para un compañero que
nos insultaba era: "Los palos y las piedras pueden romperme los huesos, pero las
palabras jamás me harán daño". Es una lección simple que debemos recordar
como adultos.
Cuando a usted lo estén atacando, le puede ser útil compadecer al oponente.
Veamos el ejemplo de una mujer cuyo jefe la escarnecía permanentemente en
frente de los demás: "Era un problema que yo llevaba a casa, y nos estaba
volviendo locos a mí y a mi familia... Entonces decidí que mi vida no dependía de
él, y comencé a desprenderme y a pensar: «Pobre tipo, no sabe comportarse de
otra manera»". No importaba lo que él le dijera, ella no reaccionaba. "Al ver que
sus insultos no me afectaban, su comportamiento abusivo comenzó a cambiar
gradualmente".
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Tome tiempo para pensar
Una vez que haya identificado el juego y haya controlado su deseo de reaccionar,
el paso siguiente es ganar tiempo para pensar - tiempo para subir al balcón.
Haga una pausa y calle
La forma más sencilla de ganar tiempo para pensar en medio de unas
negociaciones tensas es hacer una pausa y callar. De nada le servirá responder
bajo la influencia de la ira o la frustración, pues no podrá pensar con claridad. Esto
no es sólo un hecho psicológico; es el resultado de una serie de cambios
bioquímicos relacionados con la tensión y la ira. Unos cuantos mundos bastarán
para que esos cambios se disipen y usted pueda ver las cosas con más
objetividad. De ahí la importancia de hacer una pausa antes de responder.
Thomas Jefferson dijo una vez: "Cuando esté iracundo, cuente de uno a diez
antes de hablar; cuando esté muy furioso, cuente de uno a cien".
La pausa no sólo le brindará la oportunidad de subir al balcón durante algunos
segundos sino que también le servirá a oponente para calmarse. Si usted calla, no
le proporcionara nada que pueda atacar, y su silencio quizás lo haga sentir
incomodo. El turno de mantener viva la conversación será de él. Al no saber en
qué está pensando usted, quizá responda de manera más razonable. Algunas de
las negociaciones más exitosas se logran con el silencio.
Pero supongamos que su oponente insiste en rabiar. Un productor de cine tenía
un jefe que estallaba por las razones más insignificantes. Cuando el productor le
comentó a un amigo que sentía deseos de reventarle la nariz, el amigo le aconsejó
lo siguiente: "Míralo de esta forma: El no te grita a ti, grita para él mismo. La
próxima vez que te grite, haz lo siguiente: reclínate en tu silla, cruza los brazos y
deja que los gritos pasen por encima de tu cabeza. Piensa cuánto bien le hace a
tu jefe descargar toda esa ira". Algún tiempo después, el productor de cine
comentó que el plan había obrado milagros.
Ese mismo método se ha utilizado muchas veces para poner fin a las batallas
verbales que suelen producirse en las negociaciones entre obreros y patronos.
Hubo un caso en que las dos partes adoptaron la norma de que "solamente una
de ellas podía ponerse furiosa a la vez". Las dos partes se comprometieron a no
reaccionar, pues si lo hacían sería admitir su debilidad y su incapacidad para
controlarse. La norma ayudó a romper el círculo vicioso de acción y reacción.
Por supuesto que nadie puede anular las emociones, y tampoco es necesario
hacerlo. Lo único que se necesita es desconectar el enlace automático entre la
emoción y la acción. Sienta la ira, la frustración o el temor - imagine incluso que
está atacando a su oponente si así lo desea -, pero no canalice sus impulsos y
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sentimientos hacia la acción. Frene sus impulsos; congele su comportamiento.
Aunque sienta que transcurre una eternidad, será sólo cuestión de segundos. Esto
no será fácil si su oponente está gritando o se encuentra atrincherado detrás de un
muro de piedra, pero es absolutamente necesario si desea tener éxito en la
negociación. Obedezca el precepto bíblico: "Estad prontos a escuchar, pero
pensad antes de hablar y de actuar".
Repita la cinta magnetofónica
La pausa no puede ser indefinida. Por lo tanto, si desea más tiempo para pensar,
ensaye a repetir la cinta. Frene la conversación y repita lo dicho: "Veamos si
comprendí lo que usted dijo", y repase la charla hasta ese punto.
Supongamos que acaba de hacer una venta y está repasando el contrato con el
cliente. "Creo que tenemos un negocio excelente aquí—, dice el cliente, "y estoy
dispuesto a cerrar el trato si usted me proporciona el contrato de servicios sin
ningún costo adicional. ¿Qué dice? ¿Trato hecho?" Y con eso, el cliente le
extiende la mano.
Si usted reacciona al truco y toma una decisión sin pensar, lo más probable es que
se equivoque. Para darse tiempo de subir al balcón, repita la cinta. Mire al cliente
a los ojos y dígale:
- Un momento, Diego. Creo que no he comprendido bien. Repasemos lo que
tenemos aquí. Comenzamos a hablar de este negocio hace tres meses, en marzo,
¿verdad?
- Creo que sí - contesta Diego.
- Me parece que usted dijo en un principio que deseaba negociar el contrato de
servicios por separado.
- Sí, pero cambié de opinión al respecto.
- Diego, corríjame si me equivoco, pero ¿acaso no llegamos usted y yo a un
acuerdo definitivo sobre todas las cláusulas hace dos días?
Cualquiera que sea la respuesta de Diego, usted estará en el balcón y no
reaccionará a su exigencia de último minuto. Habrá esquivado el truco. En
realidad, habrá logrado que Diego abandone la posición ofensiva para ponerse un
poco a la defensiva.
Tácticas como la que utilizó Diego son como algunos trucos de magia: se hacen
con tanta rapidez que a veces uno no ve la trampa. Pero al repetir la cinta - con lo
cual se le quita velocidad a la prestidigitación - usted consigue tiempo para
identificar el truco y neutralizar su impacto.
Si su oponente lo abruma de información con la esperanza de que usted pase por
alto una desventaja de la propuesta, no dude en decir: "Me ha dado demasiada
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información y necesito tiempo para analizarla. Volvamos atrás un momento". O
bien: "Quiero que me diga nuevamente cómo se integran los distintos
componentes de su plan. No capté la relación entre dos de ellos". Al pedir una
descripción detallada usted podrá identificar con mayor facilidad los vacíos de la
argumentación de su oponente.
Una forma fácil de restarles impulso a las negociaciones es tomando notas. Si
escribe lo que dice su oponente, tendrá una buena excusa para interrumpirlo y
decirle: "Disculpe, no entendí bien lo último que dijo. ¿Podría repetirlo, por favor?"
Las notas no solamente sirven para ganar tiempo para pensar sino que también
indican que usted está tomando muy en serio lo que la otra persona dice.
Hay personas que temen hacer el ridículo si dicen que no comprenden algo. Lo
irónico es que son las más propensas a caer en la trampa por no preguntar lo que
debieran. Los buenos negociadores saben que hacerse los tontos a veces es una
ventaja. Es una táctica que permite bajar la velocidad de las negociaciones. No es
necesario que usted simule ser estúpido. Es sólo cuestión de pedir aclaraciones:
"Me temo que no comprendo por qué esperó hasta ahora para solicitar un descuento".
Si no se le ocurre qué decir en determinado momento, siempre puede recurrir a la
frase tan socorrida, "permítame ver si comprendí lo que usted dijo".
Solicite una pausa
Si necesita más tiempo para pensar, solicite una pausa. Son muchas las
negociaciones que se prolongan indefinidamente porque cada parte insiste en
reaccionar a los ataques de la otra. La pausa sirve para que ambas partes se
calmen y puedan subir al balcón. Las negociaciones son más productivas cuando
se suspenden varias veces.
Tal vez usted tema que el hecho de pedir que hagan una pausa se interprete
como señal de indecisión o de debilidad, como si usted no pudiera aguantar el
calor. La solución es buscar un pretexto natural. Ese pretexto podría ser así de
sencillo: "Hemos hablado un buen rato. Antes de continuar, le sugiero que
hagamos una pausa para tomar café". O bien: "Es una buena pregunta.
Permítame averiguar, y en seguida estoy con usted". Es útil tener un pretexto
preparado.
Uno de los mejores pretextos es decir que necesita deliberar con su equipo
contratante. Es probable que a usted le preocupe parecer conspirador; pero pedir
una reunión para deliberar es una medida absolutamente válida; su oponente
acaba de darle más información o de hacer otra propuesta, y es lógico que usted
tenga que hablar con los demás. Si está comprando un vehículo, dígale al
vendedor que lo está acosando: "A mi Esposa y a mí nos gustaría pensarlo un
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poco antes de tomar una decisión. Vamos a dar una vuelta y estaremos de
regreso dentro de media hora". Si está solo en la negociación, llame por teléfono a
un colega, a su jefe, o a un amigo.
Si no puede abandonar el salón, trate de interrumpir el curso de las negociaciones
cambiando de tema con una anécdota o un chiste. Conozco un dirigente sindical
que mantiene fotografías de sus viajes de pesca en el bolsillo para ponerlas sobre
la mesa cuando la situación se pone tensa. Los demás participantes comienzan a
hablar de sus propias aventuras, y cuando finalmente reanudan las
conversaciones, la tensión ha desaparecido.
Otra forma de interrumpir para ganar tiempo es llevar a un compañero a la mesa
de negociaciones para apoyarse mutuamente. Mientras uno de los dos habla, el
otro puede subir al balcón para no perder de vista el premio. Los agentes de
policía, en los casos en que deben tratar con secuestradores, generalmente
trabajan con un compañero que se encarga de orcionar información imparcial y
objetiva sobre la forma o avanzan las negociaciones, de cerciorarse de que los ?
gociadores no reaccionen y de reemplazarlos cuando estén COnsados.
No se apresure cuando se trata de decisiones importantes
En presencia de su oponente, usted se sentirá sometido a una presión muy fuerte
para que acceda. Hay una regla muy sencilla que lo protegerá siempre: Nunca
tome decisiones importantes de inmediato. Suba al balcón y tome su decisión allí.
Si su oponente saca un contrato y le exige que lo firme, diga: "Mi abogado insiste
en revisar todo primero. Usted sabe cómo son los abogados". O bien: "Usted ha
invertido mucho tiempo y esfuerzo en esto, ¿no es cierto?" Cuando él asienta,
continúe: "Pues entonces me gustaría ser justo con usted y estudiarlo
cuidadosamente antes de responder". Doble el documento, y dígale: "Me
comunicaré con usted mañana".
Aunque es mejor consultar con la almohada, no siempre es posible. Si tiene que
dar una respuesta inmediata, diga lo siguiente: "No quisiera retardar las cosas.
Debo hacer una llamada breve a mi oficina. Si me permite, la haré ahora mismo y
estaré con usted dentro de un momento—. Aunque sólo tenga tiempo de salir al
corredor un momento, eso le ayudará. La presión psicológica disminuirá apenas
se aleje usted de la mesa de negociaciones. Dejará de sentir la necesidad de
tomar una decisión. Una vez suspendida la reacción inicial, podrá considerar de
manera más objetiva cualquier decisión - desde el balcón.
No permita que lo apresuren. Si su oponente le fija una fecha límite, suspenda la
reunión para verificar si es en serio. Si su oponente habla en serio, se lo hará
saber a usted. No olvide que para llegar a un acuerdo es preciso que usted dé su
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consentimiento. Su peor enemigo es la prisa. La concesión que lamentará más
tarde será sólo la que usted hizo.
No pierda los estribos, no trate de desquitarse, consiga lo que desea
En resumen, nuestro impulso natural ante una situación o una persona difícil es
reaccionar. Pero también es el peor error que podemos cometer.
Lo primero que usted debe hacer cuando esté negociando no es tratar de controlar
a su oponente sino tratar de controlar su propio comportamiento. Suspenda su
reacción natural identificando el juego. Después tómese el tiempo necesario para
pensar. Aproveche ese tiempo para enfocar su atención en el premio, es decir, un
acuerdo que satisfaga sus intereses mejor que su MAAN. En lugar de perder los
estribos o tratar de desquitarse, concéntrese en obtener lo que desea. En eso
consiste la idea de subir al balcón.
2. No discuta: PÓNGASE DEL LADO DE SU OPONENTE
Rara vez conviene responder a los prejuicios y a las emociones con un ataque
frontal. Es mejor fingir que uno está de acuerdo con ellos para ganar tiempo y
poder combatirlos. Es importante aprender a navegar con viento contrario y
maniobrar hasta encontrar buen viento. -FORTUNE DE FELICE, 1778.
Un grupo de empleados de AT&T se encontraba negociando la venta a Boeing de
un nuevo sistema de telecomunicaciones que valía 150 millones de dólares. El
equipo de negociadores presentó un argumento persuasivo sobre la calidad del
servicio, la prontitud con que la compañía acostumbraba responder a los
problemas y la rapidez con que se efectuaban las reparaciones.
Entonces, el jefe de compras de Boeing dijo:
- Muy bien. Quisiera todas esas promesas por escrito. Además, necesitamos la
garantía de que si el sistema no es reparado a tiempo, ustedes nos pagarán daños
y perjuicios.
- Haremos todo lo posible - contestó el jefe del grupo de ventas de AT&T -, pero
no podemos hacernos responsables de todo lo que suceda. Podría caer un rayo.
- ¡Usted está jugando con nosotros! - interrumpió el negociador de Boeing,
perdiendo la paciencia -. ¡Primero nos habla de todos sus servicios, y ahora no
está dispuesto a comprometerse a cumplir lo que prometió!
- ¡Eso no es cierto! - protestó el jefe de ventas, sin poder dar crédito al giro que
había tomado la negociación -. Permítame ver si puedo explicar.
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Pero el representante de Boeing no quiso escuchar:
- ¡Usted no está negociando de buena fe! - se quejó -. No podemos negociar con
usted.
El jefe de ventas hizo un último esfuerzo:
- Hablemos de eso. Quizás podamos dejar algo por escrito.
Pero el jefe de compras de Boeing ya había tomado una decisión, y abandonó la
sala junto con los demás integrantes de su grupo.
¿Qué sucedió? Cuando AT&T se negó a aceptar la exigencia de Boeing, el
negociador de la compañía perdió los estribos y se lanzó al ataque. El jefe de
ventas de AT&T se defendió, pero sólo logró echar más leña al fuego. Cuando
quiso dar explicaciones, el comprador ya no estaba interesado en escuchar. Todo
salió mal.
El error (que por cierto es muy común) fue tratar de razonar con una persona que
no quería escuchar. En esos casos, las palabras llegan a oídos sordos o pueden
ser mal interpretadas. Usted está frente a una barrera de emociones. La otra parte
puede sentirse desconfiada, furiosa o amenazada. Convencidos de que usted está
equivocado y ellos no, pueden mostrarse reacios a escuchar.
Parece atractivo ignorar las emociones y concentrarse en el problema, pero esto
no funciona. Las emociones negativas emergerán en forma de posiciones
inflexibles. Antes de discutir el problema necesitamos desarmar al oponente. Subir
al balcón le permite a usted recuperar el equilibrio mental. El siguiente paso es
ayudarle a la otra parte a recuperar el suyo. Su reto es crear un clima favorable
para la negociación.
Desarmar significa hacer desaparecer las emociones hostiles del oponente, hacer
que éste escuche su punto de vista y ganarse un poco de respeto. No es
necesario que usted le agrade a su oponente, pero sí es necesario que éste lo
tome a usted en serio y lo trate con la debida consideración.
El secreto para desarmar a una persona es el elemento sorpresa. Para desarmar
a su oponente, usted debe hacer todo lo contrario de lo que él espera que haga. Si
su oponente se atrinchera tras un muro de piedra, lo que espera es que usted lo
presione; si decide atacar, espera que usted oponga resistencia. Entonces no
presione y no oponga resistencia. Haga todo lo contrario. Póngase del lado de él.
Esto lo desorienta y le abre camino para cambiar su postura adversa. Más aún:
según reconocen desde hace mucho tiempo los practicantes japoneses de artes
marciales, es difícil atacar a alguien que repentinamente está de su lado. Lo más
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importante de esto es que ellos y usted están juntos - precisamente lo que usted
necesita para iniciar una negociación de solución de problemas.
Ponerse del lado del oponente implica tres cosas: escuchar, reconocer y acceder.
Escuchar lo que ellos tienen que decir. Reconocer su punto de vista, sus
sentimientos, su idoneidad y su prestigio. Acceder cada vez que pueda.
Ponerse del lado de una persona difícil probablemente es lo menos que usted
quiera hacer en una situación de confrontación. Cuando su oponente se niega a
escuchar, lo más lógico es que usted desee hacer lo mismo. Cuando se niega a
reconocer su punto de vista, sin duda usted no quiere reconocer el de él. Cuando
discrepa de todo lo que usted dice, no le será fácil a usted estar de acuerdo con
nada de lo que él dice. Aunque éstas son reacciones perfectamente
comprensibles, crean un juego que no conduce a ninguna parte.
Lo que debe hacer para romper la resistencia de su oponente es invertir esa
dinámica. Si usted quiere que él lo escuche, comience por escucharlo a él. Si
quiere que él reconozca su punto de vista, reconozca usted primero el de su
oponente. Si desea que él esté de acuerdo con su posición, comience por
mostrarse de acuerdo con la de él hasta donde sea posible.
Escuche activamente
Muy frecuentemente, las negociaciones se desenvuelven de la siguiente manera:
La parte A presenta su posición. La parte B está tan concentrada pensando qué va
a decir que en realidad no escucha. Cuando le llega a la parte B el turno de
presentar su posición, la parte A piensa: "No respondió a lo que yo dije.
Seguramente no me escuchó. Es mejor que lo repita". Luego la parte B también
llega a la conclusión de que no fue escuchada debidamente, de modo que repite
su posición. Y así se forma un diálogo de sordos. "Todo se ha dicho ya", dice un
personaje de una novela de André Gide, "pero como nadie escucha, hay que
volver atrás una y otra vez para comenzar desde el principio".
En sus manos está la oportunidad de romper el coro de monólogos. Lo único que
tiene que hacer es ser el primero en escuchar.
Hágale a su oponente la concesión de escucharlo
La concesión más económica que usted puede hacer es escuchar a la otra
persona. Todos tenemos una profunda necesidad de ser comprendidos. Cuando
usted satisface esa necesidad crea la oportunidad para cambiar el curso de la
negociación.
Veamos el ejemplo de una negociación colectiva entre el sindicato y la
administración de Inland Steel, una planta de contenedores: El asesor legal de la
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compañía adoptó una posición inflexible en el punto crucial del arbitraje para los
salarios, y dijo: "Esto es algo en lo cual creo que tendremos que insistir". Robert
Novy, el gerente general, agregó: "Creo que lo dijo en términos bastantes suaves".
Normalmente, el sindicato habría contraatacado, la gerencia hubiese defendido su
posición con vehemencia y, después de una discusión vana, los empleados
habrían declarado la huelga. En efecto, durante una negociación anterior, la intransigencia había llevado a una huelga desastrosa de 191 días, razón por la cual
todos esperaban que lo mismo iba a suceder en esta ocasión. Pero en lugar de
contraatacar, el jefe del grupo que representaba al sindicato, Jake Shafer, replicó
tranquilamente: "Me interesa lo que usted dijo, señor Novy. Eso de que el abogado
habló en términos bastante suaves".
Ante la invitación para seguir hablando, el señor Novy procedió a explicar a fondo
por qué la administración asumió esa posición inflexible sobre los salarios.
Satisfechos por haber sido escuchados, los representantes de la administración
les dieron a los trabajadores la misma oportunidad de manifestar sus inquietudes.
Podría haber parecido una jugada táctica, pero la decisión de Shafer de sentarse
tranquilamente a escuchar el punto de vista de la gerencia sirvió para poner el
tema sobre la mesa y tratar de darle una solución. La huelga que todos esperaban
jamás se produjo.
Para escuchar se necesita paciencia y autocontrol. En lugar de reaccionar
inmediatamente o dedicarse a fraguar la siguiente jugada, concéntrese en lo que
su oponente está diciendo. Escuchar no es cosa fácil, pero, como lo demuestra el
caso de Inland Steel, puede ser de gran valor. Permite que el oponente ponga al
descubierto lo que está pensando. Le brinda la oportunidad de comprometerse en
una labor de cooperación: la de comprender su propio problema. Además hace
que se sienta más dispuesto a escucharlo a usted.
Si su oponente está furioso o alterado, lo mejor que usted puede hacer es
escuchar atentamente sus motivos de queja. No lo interrumpa, aunque piense que
está equivocado o es injurioso. Hágale saber que lo escucha atentamente
mirándolo en todo momento a los ojos, asintiendo de vez en cuando y
respondiendo con un "ajá" o un "entiendo". Cuando él haya recuperado la
compostura, pregúntele suavemente si tiene algo más que agregar. Motívelo para
que exprese todo lo que le molesta, con frases tales como "Sí ... por favor,
continúe" o "Y entonces, ¿qué sucedió?"
La satisfacción que deja el poder ventilar los sentimientos y rencores es enorme.
Los gerentes de los departamentos de servicios a los clientes saben muy bien
que, incluso si no hay nada que puedan hacer por ayudar a un cliente enojado e
insatisfecho, el solo hecho de escucharlo respetuosamente hasta el final a veces
es suficiente para no perderlo.
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Una vez que su oponente haya terminado de hablar, probablemente sea más
razonable, menos agresivo y esté más dispuesto a encontrar una solución. No es
sólo por casualidad por lo que los buenos negociadores escuchan mucho más de
lo que hablan.
Paráfrasis y correcciones
No basta con escuchar al oponente. Es necesario hacerle saber que usted
escuchó lo que él dijo. Por lo tanto, parafrasee lo que oyó. La siguiente podría ser
la conversación entre un vendedor y un cliente insatisfecho:
CLIENTE: Hace escasamente seis meses que compré este contestador
automático, y ya ni siquiera se oyen las voces. No es la cinta, pues le puse una
nueva. ¿Qué clase de equipos de pésima calidad venden aquí? He perdido trabajo
a causa de ustedes. Quiero que lo cambien por uno que sirva, o me temo que no
será la última vez que tengan noticias de mí.
VENDEDOR: Está bien. Permítame ver si entendí. Usted compró la máquina aquí
hace seis meses con el propósito de usarla en su empresa. Pero ahora no se oyen
las voces. Necesita un contestador que sirva, y el tiempo es de vital importancia
para usted. ¿Correcto?
CLIENTE: Correcto.
VENDEDOR: Veamos qué podemos hacer por usted.
Parafrasear es resumir con sus propias palabras su versión de lo que dijo su
oponente. No olvide retener el punto de vista de él. Si usted agrega cosas o trata
de hacerle ver que está equivocado, no logrará nada. El cliente no quedará muy
contento si usted dice: "¿Usted no pudo hacerlo funcionar y por eso lo trae?"
El hecho de parafrasear le brinda a su oponente la sensación de que usted le
entendió, lo mismo que la satisfacción de corregirlo a usted. Ello le da a usted la
posibilidad de revisar y ver si captó el mensaje. La técnica de parafrasear es una
de las más útiles del repertorio de un negociador.
Reconozca el punto
El siguiente paso después de escuchar con atención es reconocer el punto de
vista de su oponente. Tal vez usted esté poco dispuesto a ello por discrepar
fuertemente de él; pero así perdería una oportunidad crucial. Todo ser humano
siente una necesidad profunda de reconocimiento. Al satisfacer esa necesidad,
usted contribuye a crear un clima favorable para el acuerdo.
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Reconocer el punto de vista de su oponente no equivale a estar de acuerdo con él;
significa que usted lo acepta como un punto de vista tan válido como otros, e
implica este mensaje: "Yo entiendo cómo ve usted las cosas". El reconocimiento
se comunica con frases tales como: "En eso tiene razón", "sé exactamente a qué
se refiere", "yo comprendo lo que usted dice".
Muchas veces la mente del oponente es como una buhardilla atestada, llena de
resentimientos, sinsabores, quejas y experiencias desagradables que se han ido
acumulando. Al discutir con él lo único que usted hace es mantener vivos todos
esos sentimientos. Pero si, por el contrario, usted reconoce la validez de lo que él
dice, la carga emocional comienza a desvanecerse. En efecto, es como si todas
las cosas desaparecieran de la buhardilla. Al permitirle contar la versión que él
tiene de la historia y reconocer su validez, usted le crea espacio psicológico para
que él acepte que la historia puede tener dos caras.
Una de las formas más poderosas y sorpresivas de reconocer el punto de vista de
su oponente es ponerse en el lugar de él. Acepte lo que él manifieste. Dígale: "Si
yo estuviera en su situación, vería las cosas así". Robert McNamara, ex secretario
de defensa de los Estados Unidos, utilizó esa táctica durante una reunión
celebrada en 1989 con los principales protagonistas estadounidenses, soviéticos y
cubanos de la crisis de los misiles de 1962. Viendo que los soviéticos y los
cubanos se ponían a la defensiva cuando se mencionaban las razones por las
cuales sus gobiernos habían decidido instalar secretamente los misiles nucleares
en Cuba, McNamara anunció: "Si yo hubiera sido un dirigente cubano o soviético
en ese momento, habría llegado a la conclusión de que los norteamericanos
pretendían invadir a Cuba. Basados en la evidencia que tenían, hicieron lo
correcto. Sin embargo, debo decirles que nosotros nunca tuvimos esa intención".
Al expresar lo que los soviéticos y los cubanos estaban pensando y reconocer su
punto de vista, McNamara abrió el camino para que también ellos escucharan su
punto de vista.
Reconozca las emociones de su oponente
No pase por alto las emociones de su oponente. Detrás de todo ataque suele
haber ira; detrás de una posición inflexible a menudo hay temor. Mientras no logre
disipar esas emociones, sus argumentos, por razonables que sean, sólo
encontrarán oídos sordos.
Imagine que uno de sus empleados entra súbitamente en su oficina y grita. "¡Estoy
harto de que me engañen! Acabo de descubrir que a Daniel Reyes le pagan más
que a mí por hacer el mismo trabajo que hago yo. ¡Esto se acabó!"
Si usted trata de explicarle las razones por las cuales Daniel gana más, aunque
éstas sean muy válidas, lo único que logrará será que su empleado se enfurezca
aun más. Lo primero es hacerle saber que usted reconoce sus emociones: "Usted
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piensa que nos hemos aprovechado, y lo entiendo perfectamente. A mí también
me daría ira".
Ésa es la última respuesta que su empleado esperaría oír. Al reconocer los
sentimientos de su oponente, usted le ayuda a recobrar la compostura.
Entonces él pregunta: "¿Por qué no merezco ganar hasta el último centavo que
gana Daniel, si hago exactamente el mismo trabajo?"
Esa pregunta, aunque está llena de agresividad, es señal de que está dispuesto a
escuchar la explicación. Entonces usted puede tratar de razonar con él.
Al igual que el empleado del ejemplo, a menudo su oponente se siente hostilizado
y subestimado. Para él, encontrarse con alguien que reconoce su situación en
lugar de tratar de rebatirla es algo que lo desarma. Cuando usted le dice a su
oponente: "Entiendo cómo se siente usted" o "Si estuviera en su posición, también
me daría ira", le hace saber que su mensaje fue escuchado y apreciado.
Manifestándole que usted comprende por qué él se siente así, refuerza su
reconocimiento.
Una advertencia: Su oponente sabrá si usted es sincero o no. Su intención,
expresada a través del tono de la voz y del lenguaje corporal, cuenta tanto como
sus palabras.
Presente una disculpa
Disculparse es quizás el mejor reconocimiento. Es una lección que todos
aprendimos cuando éramos niños. Había una palabra mágica que nos permitía
seguir participando en el juego: "perdón". Infortunadamente, como adultos
olvidamos con mucha frecuencia esa lección. Veamos el ejemplo del profesor de
la Universidad de Columbia, quien planteó la siguiente situación en su cátedra de
derecho contractual:
"El vendedor le promete al comprador despachar mil unidades de mercancía cada
mes. Los primeros dos envíos se cumplen según lo acordado, pero al tercer mes,
el vendedor envía solamente novecientas noventa y nueve unidades. El
comprador se enfurece y se niega a recibir la mercancía y a pagar la despachada
anteriormente. Si usted fuera el vendedor, ¿qué diría?"
El profesor esperaba que los estudiantes discutieran las distintas teorías del
derecho consuetudinario, según las cuales el vendedor podría "aniquilar al
comprador". Buscó un voluntario en el salón, pero no encontró ninguno. "Como
suele suceder con los estudiantes de primer año", comentó posteriormente, "todos
estaban agachados escribiendo o mirándose fijamente los zapatos". Sin embargo,
vi un rostro que reflejaba la urgencia de contestar. Era el de un pequeño de ocho
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años, hijo de una de las estudiantes que no había encontrado niñera para ese día.
De pronto alzó la mano y, como ese comportamiento siempre merece ser
premiado hasta en un niño de ocho años, le dije:
- Está bien, ¿qué dirías tú si fueras el vendedor?
- Le diría: "Perdóneme".
El niño sabía por intuición que "aniquilar" a un oponente no es la solución correcta.
A veces olvidamos el poder extraordinario de una simple disculpa. El comprador
estaba enojado porque se sentía agraviado. Lo que una persona necesita en esas
circunstancias es que la otra reconozca que la defraudó. Sólo cuando haya
manifestado ese reconocimiento podrá ella sentirse a salvo en la negociación. Por
lo tanto, una disculpa crea las condiciones necesarias para que el conflicto se
pueda solucionar de manera constructiva.
Disculparse no equivale a humillarse, y tampoco es un acto de contrición. Si se
trata de un cliente descontento, basta con decir: "Lamento mucho que haya tenido
este problema. Usted es uno de mis clientes preferidos y la persona a quien
menos desearía ver descontenta. ¿Qué podemos hacer para compensarlo?"
Aunque su oponente sea el culpable del aprieto en que se encuentra usted,
considere presentar una disculpa. Ese gesto valeroso pondrá en movimiento un
proceso de reconciliación, en el cual su oponente también se disculpará por la
parte que le corresponde del problema.
Proyecte seguridad
No piense que reconocer el punto de vista de su oponente es un acto de debilidad.
Al contrario, es un acto que refleja su poder. Para que su oponente se dé cuenta
de ello, proyecte seguridad al manifestar que reconoce su punto de vista. Por
ejemplo, ante un ataque, ponga en su rostro la mejor expresión de calma de que
sea capaz. Adopte una actitud de serenidad y déle a su voz un tono de seguridad.
Yérgase, mire a su oponente a los ojos y dígale por su nombre. El denuedo
desarma.
Veamos el caso del diplomático estadounidense John Limbert, que permaneció en
Irán en calidad de rehén entre 1979 y 1981 y logró controlar la situación en todo
momento, dándoles reconocimiento a sus oponentes. Cada vez que los guardias
entraban en su habitación, los invitaba a sentarse. "Los convertía en mis
invitados", explicó el diplomático, "y esa sencilla táctica me permitía dominar la
situación. Los hacía sentir que era mi espacio, mi territorio, y con eso hice
maravillas por mi bienestar".
Acceda hasta donde pueda
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Después de escuchar a su oponente y de reconocer su punto de vista, el siguiente
paso es acceder hasta donde le sea posible. Es difícil atacar a alguien que está de
acuerdo con uno.
Acceda sin hacer concesiones
No es necesario que haga concesiones. Sencillamente dirija la conversación hacia
los asuntos en los cuales usted ya está de acuerdo. Un senador de los Estados
Unidos le dijo lo siguiente a su personal legislativo: "No discutan con mis electores,
aunque ellos estén equivocados. Lo único que lograrán con eso es restarme votos.
Hagan todo lo contrario de lo que aprendieron en la universidad. Allá, si alguien
decía algo con lo cual ustedes estaban de acuerdo en un noventa y nueve por
ciento, siempre decían: «Yo no estoy de acuerdo», y ponían toda su atención en el
uno por ciento de la discrepancia. Aquí, si mis electores dicen algo de lo cual
ustedes discrepan en un noventa y nueve por ciento, quiero que digan: «Estoy de
acuerdo con usted», y concéntrense en el uno por ciento de acuerdo". Es natural
concentrarse en las diferencias de opinión porque son ellas las causantes del
problema. Sin embargo, en un principio es mejor concentrarse en las cosas en que
ambas partes coincidan.
Busque cualquier oportunidad de concordar con su oponente, aunque sea sólo de
manera humorística. El humor tiene la ventaja de hacerle ver a su oponente que
usted es un ser humano corriente. Veamos el ejemplo de un empleado de United
Way, que un día tenía que pedirle contribuciones a un grupo de conductores de
camión durante una campaña para recoger fondos. Eran las seis de la mañana, y
a esa hora nadie tenía el más mínimo interés en United Way, pero el jefe de los
conductores les había ordenado que asistieran a la reunión. Cuando el empleado
les mostraba una videocinta bastante amena sobre el proyecto de caridad, la
atmósfera de la sala comenzó a ponerse tensa. Cuando distribuyó los lápices
amarillos y las tarjetas de compromiso, los conductores se quedaron mirando
estos objetos sin hacer nada. Por último, un conductor corpulento se puso de pie,
y amenazando al expositor con el lápiz le gritó: "Voy a decirle lo que puede hacer
con este lápiz".
Hubo un silencio incómodo mientras todos esperaban la reacción del
representante de United Way. Este se quedó mirando fijamente al conductor, y dijo
pausadamente: "Señor, estoy dispuesto a hacer con ese lápiz lo que usted me
pida.. ." Hizo una pausa y agregó: ". . . después de que usted haya firmado la
tarjeta de compromiso, claro está". Siguió un corto silencio y luego alguien soltó la
risa, contagiando a los demás. El expositor logró romper el hielo, y además salió
de allí con todas las tarjetas firmadas.
Acumule síes
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La palabra clave en todo convenio es "sí". Ésta es una palabra mágica, un
instrumento poderoso para desarmar al oponente. Busque oportunidades en que
pueda decirle sí a la otra parte sin hacer concesiones. "Sí, en eso tiene usted
razón". "Sí, estoy de acuerdo". Diga "sí- cada vez que pueda.
Asimismo, haga lo posible por obtener de su oponente tantos "síes" como sea
posible. Hay un orador que emplea muy bien esta técnica para manejar los
comentarios hostiles del público. Cuando alguien le dice, por ejemplo: "Su propuesta no tiene nada que ver con la realidad", él responde: "¿Lo que usted dice es
que no entiende de qué manera este presupuesto que les presenté puede acabar
con el déficit en cinco años? ¿Eso es lo que usted quiere decir?" La persona
responde afirmativamente, y en ese mismo instante cambian las relaciones entre
el orador y su crítico. El "sí" transforma una discusión antagónica en un primer
paso hacia el diálogo sensato.
Con cada "sí" que usted obtiene de su oponente, la tensión se reduce. A medida
que usted acumule asentimiento, aunque sea sólo con respecto a lo que el otro
está diciendo, crea un clima en que hay más probabilidad de que él diga sí a una
propuesta sustantiva.
Póngase en la tónica
El acuerdo no siempre es verbal. Si usted observa a dos amigos inmersos en una
conversación, podrá ver algo bastante curioso: Cuando uno de ellos se apoya en
el codo, el otro hace lo mismo; cuando uno baja la voz, el otro también. De manera
inconsciente van creando una armonía que les permite comunicarse con mayor
facilidad. Los dos envían permanentemente un mensaje sutil que dice: "Soy como
tú".
Gran parte del mensaje está en la forma y no en el contenido de la comunicación.
Observe cómo se comunica su oponente. Si habla lentamente, disminuya también
usted su velocidad. Si habla en un tono suave, trate usted de bajar la voz. Observe
también la postura del cuerpo. Si se inclina hacia adelante para poner énfasis en
un punto, haga usted lo mismo para demostrar interés. Claro está que no se trata
de remedar, sino de adaptar su estilo de comunicación para que sea más parecido
al de su contraparte. El objetivo es ponerse en la tónica de él.
También es importante mostrarse receptivo al lenguaje del oponente. Si él se
expresa familiarmente, haga usted lo mismo. Si su oponente viene de otra cultura,
aprenda algunas frases de cortesía en el idioma de él y úselas como muestra de
interés y respeto.
Además, todos empleamos distintos "lenguajes sensoriales", de acuerdo con la
forma como procesamos la información, a través de los ojos, de los oídos o de las
emociones. Si su oponente se expresa principalmente con términos visuales tales
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como "¿Ve lo que trato de decir?" o "Enfoquemos ese punto", trate de responder
con frases semejantes: "Veo perfectamente su punto" o "Yo puedo formarme una
imagen de lo que usted dice". Si su oponente se expresa principalmente en
términos auditivos como "Escuche esto", responda con una frase como "Lo
escucho". Si el lenguaje de su oponente gira alrededor de las emociones y dice
cosas como "Tengo la sensación de que eso no es correcto", responda con una
frase como "A mí también me molesta". Comuníquese con su contraparte
mediante el lenguaje que mejor entiende.
Déle reconocimiento a la persona
Si usted escucha a su oponente, reconoce su punto de vista y se manifiesta de
acuerdo con él siempre que puede, de hecho lo reconoce como persona. Pone de
manifiesto que lo respeta. Sin embargo, hay ocasiones en las cuales conviene que
el reconocimiento sea más directo.
Veamos el ejemplo de uno de los conflictos más recalcitrantes que se viven en el
mundo: el conflicto entre árabes e israelíes. Hasta 1977, los líderes del mundo
árabe se negaron a reconocer la existencia de Israel. Inclusive se negaban a
llamar al país por su nombre. En noviembre de ese año, el presidente de Egipto,
Anwar el Sadat, puso fin al tabú con su dramático viaje a Jerusalén. Nada pudo
haber asombrado más a los israelíes ni confundido más sus percepciones de los
egipcios que la presencia en Israel del dirigente enemigo cuyo ejército había
atacado a ese país apenas cuatro años antes. Esta acción apaciguadora
derrumbó la barrera psicológica que, en opinión de el Sadat, constituía el noventa
por ciento del conflicto. El creó el clima favorable para el tratado de paz que
finalmente se logró entre Egipto e Israel, y que tantos habían considerado un
imposible.
Reconociendo a la persona, usted crea lo que los psicólogos denominan una
"disonancia cognoscitiva", es decir, una discordancia entre la percepción y la
realidad. Su oponente considera que usted es un adversario. Cuando usted lo
reconoce como persona, usted obra como amigo o colega y puede inducirlo a
cambiar la imagen que tiene de usted para reducir la disonancia cognoscitiva. Así
como el Sadat le dio un vuelco favorable a la imagen de agresor que los israelíes
tenían de él, usted puede darle un vuelco favorable a la imagen negativa que su
oponente tiene de usted actuando de tal manera que destruya el estereotipo.
Reafirmar a la persona no significa reafirmar su comportamiento. Los padres no
dejan de amar a su niño de ocho años que pone goma entre las páginas del
periódico o trata de estrangular a su hermanita menor. Es necesario distinguir
entre la persona y su comportamiento.
Reconozca la autoridad y la idoneidad de su oponente
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Suponga que usted está tratando de convencer a su intransigente jefe para que
cambie de opinión acerca de un asunto de oficina. El puede pensar que usted está
atentando contra su autoridad o su idoneidad. Se pregunta si usted le estará
dando a entender que él es incompetente o que está equivocado. Lo más probable
es que reaccione oponiendo más resistencia todavía. Para hacerle saber que no
es su intención ponerlo en tela de juicio como persona, comience con una frase
como ésta: "Usted es el jefe" o "yo respeto su autoridad".
Si su oponente tiene un ego muy grande o muy vulnerable, vea en ello una
oportunidad y no un obstáculo. Una persona cuyo ego necesita halagos depende
del reconocimiento de los demás. Usted podrá desarmar a su oponente tanto
cuanto pueda satisfacer esa necesidad de reconocimiento. Si desea que un
burócrata inseguro o demasiado arrogante haga una excepción a la política de la
compañía, comience con una frase como ésta: "Me han dicho que usted es la
persona que conoce más a fondo esta política". Para que ese reconocimiento sea
más sincero, susténtelo con hechos. En lugar de decirle a un rival de otro
departamento: "Usted es el mejor vendedor que tiene la compañía" lo cual puede
sonar como simple adulación, diga lo siguiente: "El informe que presentó a la junta
fue conciso, persuasivo y muy concreto. Nunca había visto a alguien que lo hiciera
mejor".
Establezca una relación de trabajo
Una de las mejores formas de darle reconocimiento al oponente es crear unas
relaciones de trabajo. Invítelo a tomar café, a almorzar o a un trago después del
trabajo. Esos momentos son propicios para hablar de los hobbies, la familia o
cualquier otro- tema de interés para su oponente. Antes de iniciar la negociación y
poco antes de concluirla, tómese unos minutos para hablar de cosas
intrascendentes. Es mucho lo que se puede lograr con una pequeña manifestación
de buena voluntad.
Las buenas relaciones de trabajo son como una cuenta de ahorros a la cual uno
puede recurrir en momentos de dificultades. Cuando tratamos con alguien a quien
conocemos y que nos agrada, tendemos a ver los sucesos adversos como casos
fortuitos: "Bueno, supongo no se presentó a la reunión porque estaba enfermo".
Cuando tratamos con alguien que nos desagrada, atribuimos los sucesos
adversos a la naturaleza misma de la persona: "Quiere obligarme a esperar para
darme a entender que tiene la ventaja". En pocas palabras, cuando las relaciones
son positivas existe la tendencia a concederle a la contraparte el beneficio de la
duda, y esa es una buena forma de evitar los malentendidos.
Las bases de unas buenas relaciones se deben sentar antes de que surja un
problema. Por lo tanto, si existe la posibilidad de que usted tenga un conflicto con
otra persona en el trabajo, comience a cultivar las relaciones con esa persona lo
antes posible. Un gerente de producción debe tener unas sanas relaciones de
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trabajo con su colega del departamento de marketing, con un jefe de sindicato,
con su colega de la administración; un rector de colegio, con la junta escolar.
Cuando la otra persona se esté poniendo difícil, usted podría decirle: "Mira,
Cristina, siempre nos hemos llevado bien. Hace mucho que somos amigos".
Exprese su opinión - sin aguijonear
Cuando usted escucha y le da reconocimiento a su oponente, es mucho más
probable que él lo escuche a usted. Por lo tanto, aproveche la ocasión para
expresar sus puntos de vista. Sin embargo, no lo haga de manera tal que él se
niegue a escuchar.
El secreto está en cambiar de actitud. La manera usual de ver las cosas es que si
uno de los dos tiene la razón, el otro no. La alternativa es que ambos pueden tener
razón. Su oponente puede tener la razón de acuerdo con la experiencia que ha
tenido, y usted también. Dígale: "Entiendo por qué piensa de esa manera. Es lo
más lógico, considerando la experiencia que ha tenido; pero mi experiencia ha
sido distinta". Reconozca el punto de vista del otro y, sin ponerlo en tela de juicio,
manifieste la opinión opuesta. De esa manera establecerá un clima de
coexistencia, en el cual puedan incluirse pacíficamente las diferencias y al mismo
tiempo se pueda buscar una conciliación.
No diga "pero", diga "sí ... y"
La mayoría de las personas, cuando van a refutar un punto de vista, comienzan
diciendo "pero". Cuando su cliente dice: "El precio es muy alto", la tentación
inmediata es refutar diciendo: "Pero la calidad de este producto es insuperable".
Infortunadamente, en el momento mismo en que el cliente oye la palabra "pero",
percibe una crítica y piensa que lo que usted está diciendo es: "Creo que usted
está equivocado por las siguientes razones". No es raro, entonces, que deje de
escuchar.
Su oponente será más receptivo si usted comienza por reconocer los puntos de
vista de él con un "sí", y luego preludia su respuesta con un "y". Cuando el cliente
se queje del precio, responda: "Sí, es absolutamente cierto que nuestro precio es
más alto. Y lo que usted consigue por ese precio mayor es más alta calidad, más
confiabilidad y mejor servicio".
Hasta una opinión totalmente contraria se puede expresar de manera coexistente.
"Entiendo sus razones y las respeto. Sin embargo, permítame decirle cómo veo yo
las cosas desde mi punto de vista" o "Estoy totalmente de acuerdo con lo que
usted está tratando de lograr. Lo que quizás no ha tomado en consideración es..."
Cualquiera que sea la manera de expresarse, la clave está en agregar su opinión
a la del otro en lugar de contradecirla directamente.
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Haga afirmaciones con "yo", no con "usted"
Usted correrá un menor riesgo de provocar a su oponente si habla de usted mismo
y no de él. Al fin y al cabo, de lo único que usted puede hablar con conocimiento
es de su propia experiencia.
Suponga que está tratando con un adolescente difícil que prometió regresar a la
medianoche, y apareció a las tres de la madrugada. Usted podría decirle: "¡No
cumpliste lo que prometiste! Eres un irresponsable" o: "Tú sólo piensas en ti
mismo. ¡Jamás te acuerdas de tu familia!" Esas "afirmaciones en segunda
persona" hacen que el adolescente se ponga furioso y a la defensiva y se niegue a
escuchar el sermón.
Pero si usted le dice: "Jaime, me sentí defraudado anoche. Casi enloquezco
pensando que te había ocurrido algo terrible. Hasta llamé a la policía de tránsito
para averiguar si habían informado de algún accidente". En lugar de atacar,
manifieste lo que sintió y experimentó con "afirmaciones en primera persona". El
mensaje sigue siendo el mismo, pero al expresarlo en esa forma la probabilidad de
que sea escuchado es mayor.
El propósito esencial de una afirmación en primera persona debe ser el de
describir el impacto que el problema produce en usted. Es informar a la otra
persona acerca de las consecuencias de su comportamiento de una manera que
no se presta
para el rechazo, puesto que se trata de la experiencia de usted. Algunas de las
frases que puede usar son: "Siento que...", "Me perturbo cuando...", "Me
intranquilizo con..." y "Yo considero que eso..."
Con una afirmación en primera persona usted no pone en tela de juicio las
opiniones de su oponente, sino simplemente le expresa otro punto de vista: el de
usted. Con ello no le indica qué hacer o cómo pensar o qué sentir. Es una manera
de decir que cada cual tiene derecho a pensar como desee.
Observe que al comenzar con la palabra "yo" su afirmación, no necesariamente
convierte la frase en una afirmación en primera persona. Si usted le dice a su hijo
adolescente: "Yo creo que tú obraste de manera irresponsable", o "Yo pienso que
rompiste tu promesa", está acusándolo y provocando en él la misma reacción
defensiva. La afirmación en primera persona debe centrarse en las necesidades,
los intereses, los sentimientos y los deseos de usted, y no en los defectos de su
oponente.
Defienda su posición
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No dude en defender su posición. Cuando el recaudador de fondos de United Way
fue amenazado por el conductor de camión, no se limitó a reconocer la exigencia
del otro con un poco de buen humor. Después de decirle: "Señor, estoy dispuesto
a hacer con ese lápiz lo que usted me pida...", agregó: "después de que usted
haya firmado la tarjeta de compromiso, claro está". De esa manera defendió su
posición personal y la importancia de la obra de caridad.
Al defender su posición, usted no contrarresta el efecto del reconocimiento. El
reconocimiento que hace una persona segura de sí misma y fuerte es mejor que el
que hace una persona débil. Es más eficaz combinar respuestas aparentemente
opuestas - reconocer las opiniones del oponente y expresar las propias - que
hacer sólo una de las dos cosas.
Pensemos en el caso de los padres de un niño de cinco años que no deja de llorar
porque no desea quedarse solo en casa con la niñera. ¿Debieran ceder y
quedarse en casa? ¿Debieran amenazar al niño con una azotaina para tratar de
calmarlo? Un importante psicólogo infantil recomienda una tercera estrategia:
Decirle al niño, con empatía: "Sabemos que no deseas que salgamos esta noche.
Algunas veces, cuando no estamos, te da miedo. Te gustaría que nos
quedáramos contigo, pero tu papá y yo vamos a disfrutar de una cena con
nuestros amigos. Mañana cenaremos contigo—. Eso es reconocer los puntos de
vista del otro y a la vez defender los propios.
Reconozca las diferencias con optimismo
El hecho de expresar su acuerdo con el oponente no implica poner fin a las
diferencias. En realidad, a veces es útil reconocerlas abiertamente, pues su
oponente se dará cuenta de que usted comprendió su punto de vista, y eso le
servirá para tranquilizarse. En muchos conflictos étnicos, por ejemplo, las partes
se sienten bien al reconocer puntos de común acuerdo únicamente después de
que han delineado claramente las áreas de discrepancia.
Una vez identificadas las diferencias, es probable que los dos descubran que ellas
no son tan grandes como habían imaginado. Sin embargo, hay ocasiones en que
parecen abrumadoras. Por consiguiente, una actitud optimista de usted es
fundamental. Corrobore su interés en llegar a un acuerdo y reafirme su
convencimiento de que es posible llegar a una solución satisfactoria. "Creo que
podemos llegar a un acuerdo ahora mismo". Atrévase a reconocer los puntos de
vista de su oponente, a plantear los suyos con firmeza y a demostrar su optimismo
respecto de la posibilidad de solucionar las diferencias.
Cree un clima favorable para las negociaciones
En resumen, los principales obstáculos que usted debe superar son la suspicacia,
la hostilidad, la renuencia a escuchar y la falta de respeto de su oponente. La
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mejor estrategia de usted es ponerse del lado de él. Es más difícil ser hostil con
una persona que lo escucha a uno y que le reconoce lo que dice y siente. Es más
fácil escuchar a alguien que escuchó lo que uno dijo. Además, el respeto
engendra respeto.
Agradablemente sorprendido por el comportamiento de usted, su oponente puede
pensar: "Esta persona parece que realmente entiende y aprecia mi problema.
Como casi nadie más lo hace, eso indica que es inteligente". Luego viene la
determinación. "Tal vez sí pueda negociar con esta persona, al fin y al cabo". Esa
es la grieta que usted estaba buscando.
Para concluir, volvamos a la negociación entre AT&T y Boeing, que describimos al
principio del capítulo. Ante el fracaso inminente de las conversaciones, el jefe del
grupo de ventas de AT&T solicitó una reunión en privado con el jefe de compras
de Boeing, a quien le dijo:
- He estado tratando de comprender sus inquietudes. Corríjame si me equivoco:
Usted y sus colegas piensan que nosotros hemos venido confundiéndolos
diciéndoles que estamos dispuestos a prestarles los servicios pero no a dejar
constancia por escrito ni a asumir plena responsabilidad. Para ustedes eso es
negociar de mala fe, de manera que es natural que estén enojados y no vean
razón alguna para continuar hablando. ¿Correcto?
- ¡Correcto! - le contestó con firmeza el comprador de Boeing -. ¿Cómo podemos
confiar en su palabra? Si nosotros estuviéramos negociando la venta de un avión
con un cliente y primero le dijéramos cuáles son las especificaciones de seguridad
y luego que no estamos dispuestos a dejar constancia por escrito, el comprador
saldría inmediatamente por esa puerta. Y tendría toda la razón. Si no estamos
dispuestos a asumir la responsabilidad, más nos vale no construir aviones. Si
ustedes no están dispuestos a cumplir sus promesas, no debieran estar en el
negocio de las comunicaciones.
- Usted tiene toda la razón - aceptó el jefe de ventas de AT&T -. Yo pensaría
exactamente lo mismo si fuera usted. Sorprendido, el comprador de Boeing le
preguntó:
- ¿Entonces por qué no aceptan poner sus promesas por escrito y convienen en
pagar los daños si no cumplen con su compromiso?
El representante de AT&T respondió:
- Sí, por supuesto, dejaremos nuestras promesas por escrito. Los daños son un
tema que nos inquieta, pero estamos dispuestos a discutirlo. Ante todo, deseo ver
si entiendo por qué estamos estancados. Creo que apenas comienzo a comprender las cosas yo mismo. Usted dijo que en Boeing hay una especie de "cultura
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de ingeniería". No hay cabida para la ambigüedad o los errores cuando se trata de
vidas humanas. Así, si usted promete determinada especificación de seguridad,
más vale que sea exacta. Además, todo debe quedar claramente especificado por
escrito. ¿Me expresé correctamente?
- Sí, lo que usted dice es correcto, pero no veo qué tiene que ver con nuestro
problema - le contestó el comprador de Boeing.
- Si tiene un poco de paciencia, trataré de hacerle ver por qué está totalmente
relacionado con nuestro problema. Vea usted: En AT&T también tenemos
nuestros ingenieros, pero, primordialmente, estamos en el negocio de prestar
servicios. La cultura de nuestra compañía es más de relaciones. Para nosotros, lo
más importante son nuestras relaciones con los clientes: Si el cliente no está
satisfecho, tampoco estamos nosotros satisfechos. Por eso nos llaman "Mamá
Bell". Pues bien, cuando una madre le dice a su hijo que va a prepararle el
almuerzo y a llevarlo a la escuela, él no le dice: Ponme eso por escrito para que yo
pueda hacerte responsable de los perjuicios, ¿no es cierto?
- Claro que no.
- Lo más que uno espera de una madre es que ella haga lo posible por cumplir.
Claro está que hay una diferencia muy grande entre lo que sucede en un hogar y
lo que sucede en una empresa, pero creo que es un ejemplo que le permitirá a
usted comprender nuestra manera de proceder. Hacemos promesas verbalmente,
pero siempre con la idea de cumplirlas. Creo que usted debe admitir que nuestro
historial es muy bueno. Para
nosotros es una experiencia completamente nueva tener que enfrentar el
escepticismo de un cliente que exige garantía en caso de daños. Por eso
estuvimos a punto de chocar durante nuestra última reunión. Ustedes están
acostumbrados a hacer las cosas de la manera como lo exige su industria, y así
debe ser, y nosotros estamos acostumbrados a hacerlas de otra manera.
¿Entiende lo que trato de decirle?
- Sí, ya comienzo a comprender. Permítame hacerle una pregunta ...
Y pudieron continuar con la negociación.
¿Qué hizo el representante de ventas de AT&T para poner la negociación en buen
camino? Le dio a entender al representante de Boeing que comprendía sus
necesidades. Escuchó. No trató de refutar el argumento de su cliente y tampoco
de defender a AT&T. Sencillamente reconoció que el cliente tenía razón. Una vez
que el comprador de Boeing se dio cuenta de que el otro había comprendido y
apreciado sus puntos de vista, se calmó y fue más receptivo. Hizo una pregunta, e
invitó al representante de AT&T a dar una explicación; en síntesis, el
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representante de ventas primero se puso del lado del comprador. Fue sólo
entonces cuando el jefe de ventas explicó la forma como él veía la situación.
Finalmente, consiguió que su cliente lo escuchara, disipó sus recelos y se ganó su
respeto. Poco después, AT&T y Boeing firmaron un contrato de venta por 150
millones de dólares.
3. No rechace: REPLANTEE
Contra el mal, a la astucia recurriré.
-WILLIAM SHAKESPEARE Medida por medida
Ahora que ya está establecido un clima favorable para la negociación, el siguiente
desafío es cambiar el juego. El problema es que mientras usted desea discutir los
intereses de ambas partes y la forma de satisfacerlos, lo más probable es que su
oponente quiera insistir en su propia posición. Mientras que usted puede ser
flexible, su oponente puede ser obstinado. Mientras que usted puede atacar el
problema, él puede atacarlo a usted. Veamos la siguiente negociación:
DIRECTOR DE PRESUPUESTO: No aceptaré un recorte inferior al diez por ciento
en su presupuesto. Comencemos a trabajar en eso, ¿está bien?
JEFE DE MARKETING: Eso es imposible. No podemos sobrevivir con eso.
DIRECTOR DE PRESUPUESTO: Lo siento, pero ya les dije a los demás jefes de
departamento que usted aceptará el recorte. Si no lo acepta, se malograrán los
demás acuerdos que he logrado.
JEFE DE MARKETING: Comprendo su problema, pero trate de comprender el
mío. Acabo de diseñar un nuevo plan, encaminado a aumentar la productividad de
mi departamento y a reducir los costos de manera apreciable. Sin embargo, no
podré ponerlo en marcha con ese recorte del diez por ciento. ¿No podríamos colaborar para encontrar una solución que beneficie a la compañía?
DIRECTOR DE PRESUPUESTO: Eso es precisamente lo que necesito: su
cooperación. Déjeme anotar que acepta el recorte, ¿está bien?
JEFE DE MARKETING: Lo lamento mucho, pero no puedo colaborar en eso.
DIRECTOR DE PRESUPUESTO: Vea, yo no quiero que usted tenga problemas.
Pero necesito ese recorte presupuestario ahora mismo.
JEFE DE MARKETING: ¿Qué opina de un recorte del seis por ciento? Eso se
aproxima bastante a su objetivo.
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DIRECTOR DE PRESUPUESTO: Bueno, eso facilita las cosas. Ahora sólo tiene
que encontrar el cuatro por ciento adicional.
JEFE DE MERCADEO: El seis por ciento es lo máximo que puedo aceptar.
DIRECTOR DE PRESUPUESTO: ¡Esto lo sabrá el presidente!
¿Qué puede usted hacer cuando su oponente se muestra totalmente inflexible?
¿Qué puede hacer si exige ("No aceptaré un recorte inferior al diez por ciento"),
amenaza ("No quiero que usted tenga problemas") o le presenta un hecho
cumplido ("Ya les dije a los demás jefes de departamento que usted aceptará el
recorte")?
Ante una exigencia que no parece razonable, la reacción más natural es
rechazarla de plano. Usted responde a la posición del otro presentando la suya
propia. Como es de esperarse, él rechaza la posición de usted y reafirma la de él.
Aunque usted proponga una transacción sensata, él la interpretará como una
posición de defensa, aceptará la concesión y volverá al ataque. Antes de que
usted se dé cuenta, habrá caído en la trampa de seguirle el juego rudo,
precisamente lo que usted deseaba evitar.
¿Existe alguna manera de inducir a su oponente a jugar el juego que usted desea,
una negociación orientada a solucionar el problema?
Para cambiar el juego, cambie el planteamiento Recuerde el secreto para batear
del gran jugador de béisbol Sadahra Ch. Él siempre consideraba al lanzador del
equipo contrario como su compañero, que en cada lanzamiento le daba la
oportunidad de batear un jonrón. El cambiaba el juego replanteando la situación.
Para cambiar el juego de la negociación, usted debe hacer lo mismo. Haga todo lo
contrario de lo que se siente tentado a hacer. Trate a su oponente como a un
compañero. En lugar de rechazar lo que la otra persona dice, acéptelo y
replantéelo como una oportunidad para hablar del problema.
Replantear significa desviar la atención que la otra persona tiene puesta en las
posiciones, y dirigirla hacia el propósito de identificar intereses, inventar opciones
creativas y discutir normas justas para escoger una opción. Así como usted puede
ponerle un marco nuevo a un cuadro viejo, puede poner las posiciones de la otra
persona en un marco de negociación orientada a solucionar el problema. En lugar
de rechazar la posición inflexible del oponente, considérela como una contribución
informativa para la discusión. Replantéela, diciendo: "Muy interesante. ¿Por qué
quiere usted eso? Ayúdeme a entender el problema que quiere solucionar". En el
momento de responder, la atención de la otra persona va a estar centrada en los
intereses y no en las posiciones. Usted cambió el juego.
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Veamos el siguiente ejemplo: En 1979 se presentó en el Senado de los Estados
Unidos, para ratificación, el tratado SALT II para el control de armas estratégicas.
Para obtener la mayoría necesaria de las dos terceras partes, los dirigentes del
Senado deseaban agregar una enmienda, para la cual era preciso el
consentimiento de la Unión Soviética. Un senador joven, Joseph R. Biden Jr.,
debía viajar a Moscú, por lo cual los jefes del Senado le solicitaron que le
planteara el asunto a Andrei Gromyko, el entonces ministro de Asuntos Exteriores
de la Unión Soviética.
El encuentro en Moscú fue desigual: un senador joven frente a un diplomático
sagaz y curtido. Gromyko abrió la reunión con una elocuente disquisición de una
hora para explicar que los soviéticos siempre habían tenido que jugar a alcanzar a
los estadounidenses en la carrera armamentista.
Concluyó con un argumento enérgico, en el sentido de que el SALT 11 era
favorable para los estadounidenses y que, por tanto, el Senado debía ratificar el
tratado sin modificación alguna. La posición de Gromyko sobre la enmienda
propuesta fue un inequívoco niet.
Entonces le tocó el turno a Biden. En lugar de discutir con Gromyko y ponerse en
posición de ataque, pronunció las siguientes palabras con toda serenidad: "Señor
Gromyko, su argumento es muy persuasivo. Estoy de acuerdo con muchas de las
cosas que usted ha dicho. Sin embargo, cuando yo regrese y les comunique a mis
colegas del Senado lo que usted me ha dicho, algunos de ellos - como el senador
Goldwater o el senador Helms - no quedarán convencidos, y me temo que la
opinión de ellos tenga mucho peso".
Biden procedió entonces a explicar los puntos que los preocupaban. "Usted es la
persona que más experiencia tiene en el mundo acerca de estas cuestiones del
control de armas. ¿Qué me aconseja? ¿Cómo debo responder a las inquietudes
de mis colegas?"
Gromyko no pudo resistir la tentación de darle un consejo al joven e inexperto
estadounidense. Comenzó a darle instrucciones sobre lo que debía decirles a los
senadores escépticos. Biden fue presentando, uno a uno, todos los argumentos
que tendría que rebatir, para que Gromyko los fuese resolviendo. Al terminar,
habiendo apreciado, quizás por primera vez, que la enmienda en realidad serviría
para conseguir los votos de los senadores renuentes, Gromyko modificó su
posición y dio su consentimiento.
En lugar de rechazar la posición de Gromyko y enfrascarse en una lucha de
poderes, Biden le pidió ayuda al ministro soviético como si éste estuviera
interesado en solucionar el problema. Replanteó la conversación para convertirla
en un análisis constructivo sobre la forma de subsanar las inquietudes de los
senadores y conseguir que ratificaran el tratado.
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El replanteamiento funciona porque todos los mensajes son susceptibles de
interpretación. Usted tiene el poder de la percepción positiva, la capacidad de
poner dentro de un marco de solución de problemas todo lo que su oponente diga.
Verá que muchas veces su oponente aceptará la nueva interpretación, tal como lo
hizo Gromyko, en parte por la sorpresa de ver que usted no ha rechazado su
posición, y en parte porque está ansioso de insistir en su argumento.
Como su oponente tendrá toda la atención puesta en el resultado de la
negociación, es probable que ni siquiera se dé cuenta del cambio sutil que usted le
dio al proceso. En lugar de concentrarse en las posiciones contrastantes, usted
está buscando la mejor forma de satisfacer los intereses de ambas partes. Para
ello no necesita el consentimiento de su oponente. Basta con comenzar el juego
nuevo.
Replantear la negociación es uno de los poderes más grandes que usted tiene a
su disposición. La manera de cambiar el juego es cambiando el planteamiento.
Formule preguntas encaminadas a solucionar el problema
La manera más obvia de dirigir la atención de su oponente hacia el problema es
hablándole de éste. Sin embargo, si lo hace por medio de afirmaciones, lo más
probable es que provoque resistencia. Es mejor hacer preguntas. En lugar de
darle a su oponente la respuesta correcta, trate de formularle las preguntas más
indicadas. En lugar de tratar de enseñarle, deje que sea el problema mismo el que
le enseñe.
El instrumento sencillo más valioso para replantear es la pregunta encaminada a
solucionar el problema, la cual hace enfocar la atención en los intereses de ambas
partes, en las alternativas para satisfacer esos intereses y en las normas de
justicia para solucionar las diferencias. Éstas son algunas de las preguntas más
útiles:
Pregunte "¿por qué?"
En lugar de ver la posición de su oponente como un obstáculo, véala como una
oportunidad. Cuando él explica su posición está revelando una gran cantidad de
información valiosa acerca de lo que desea. Invítelo a decir más, con preguntas
como éstas: "¿Por qué desea eso?", "¿Cuál es el problema?", "¿Cuáles son sus
intereses?" Descubra qué es lo que realmente lo motiva.
La forma de preguntar es tan importante como el contenido. Si cree que las
preguntas directas pueden parecer desafiantes, formúlelas de manera indirecta:
"No estoy seguro de haber comprendido por qué desea eso", "Ayúdeme a
entender por qué esto es importante para usted" o "Parece que esto es crucial
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para usted, me gustaría comprender por qué". Es conveniente comenzar la
pregunta con un reconocimiento: "Entiendo lo que dice. Estoy seguro de que la
política de la compañía tiene un buen propósito. ¿Sería usted tan amable de
explicármelo?" No olvide que el tono de la voz, los gestos y el lenguaje corporal
son tan importantes como las palabras en el momento de manifestar interés y
respeto.
Hacer preguntas para descubrir los intereses de la otra persona es como pelar una
cebolla, capa por capa. Veamos la siguiente conversación:
- ¿Por qué desea usted renunciar? - preguntó el socio más antiguo de una oficina
de abogados de Nueva York.
- Porque necesito ganar más, y usted no puede darme el aumento que necesito contestó el socio más joven.
- ¿Cuál es el problema?
- Bueno, acabamos de tener otro hijo y necesitamos un apartamento más grande.
- ¿Entonces cuál es el problema?
- No hemos podido encontrar uno con un canon de arrendamiento fijo.
Una vez que el socio de más edad logró llegar al fondo del problema, recurrió a
sus contactos para encontrarle a su socio un apartamento que estuviera dentro del
presupuesto de éste. El joven abogado permaneció en la firma durante treinta
años más, y llegó a ser uno de los socios principales. La persistencia en indagar
los intereses subyacentes ayudó a llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos.
No olvide los intereses de aquellos a quienes la otra persona representa. Es
probable que ella haya adoptado una posición rígida no tanto para proteger sus
intereses sino los del jefe, la junta directiva, los accionistas, los miembros del
sindicato o la familia. Pregunte también por los intereses de los demás.
Pregunte "¿por qué no?"
Si su oponente está poco dispuesto a revelar sus intereses, adopte una táctica
indirecta. Si no le sirve de nada preguntar por qué, pruebe preguntarle por qué no.
Proponga una alternativa y pregunte: "¿Por qué no lo hace así?", o "¿Qué tendría
de malo este enfoque?" A las personas a quienes no les gusta revelar sus
intereses, por lo general les encanta criticar. Si usted está en medio de una
negociación de presupuesto y pregunta: "¿Por qué no recortamos el presupuesto
del departamento de marketing?", el jefe de marketing bien podría contestar: "Le
diré por qué: Porque las ventas se vendrán abajo, la junta directiva se nos vendrá
encima y yo acabaré escribiendo una hoja de vida". Sin darse cuenta, su oponente
le habrá dado una información valiosa acerca de las cosas que lo motivan: su
preocupación por las ventas, su preocupación por la presión de la junta directiva y
su temor de perder el empleo.
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Si su contraparte insiste en no revelar sus intereses, hable de ellos usted mismo, y
pídale que lo corrija si se equivoca. Si usted está tratando de convencer a un
fabricante renuente que no desea acelerar la producción, dígale lo siguiente: "Sí,
entiendo lo que usted dice. A usted le interesa mantener los costos bajos, alta
calidad y un servicio confiable. ¿Correcto?" Son pocas las personas que pueden
resistir la tentación de corregir a alguien que no percibe adecuadamente sus
intereses. El fabricante podría responder: "No exactamente. Usted olvidó
mencionar...", y seguir enumerando lo que usted desea.
Si aun así su oponente no revela nada, podría ser porque teme que usted utilice la
información para aprovecharse de él. Para tranquilizarlo y darle confianza,
comience por enumerar sus propios intereses: "Me gustaría acelerar la producción
para aprovechar el nuevo mercado. Los distribuidores me están acosando por el
producto, y creo que está en juego mi credibilidad. ¿Podría contarme un poco
sobre las dificultades que impiden acelerar la producción?" Si usted cree que
revelar sus intereses puede menoscabar su posición, no lo diga todo. Déle a su
oponente un poco de información sobre sus intereses, pregúntele sobre los de él,
luego agregue otro poco de información, etc. Establezca gradualmente el clima de
confianza.
Pregunte "¿qué tal si ... ?"
El siguiente paso es inducir a su oponente a considerar alternativas. Para
presentar distintas opciones con objeto de solucionar el problema sin atentar
contra la posición de su oponente, comience con una de las frases más eficaces
que hay: "¿Qué tal si...?
Suponga que su cliente le dice: "Ése es el único presupuesto que tenemos para el
proyecto de asesoría. No podemos pagar un centavo más". Su siguiente pregunta
debe ser: "¿Qué tal si prolongamos el proyecto de modo que una parte pueda incluirse en el presupuesto.del año próximo?" O: "¿Qué tal si nosotros le ayudamos
a demostrarle a su jefe que el beneficio de este proyecto para la compañía justifica
solicitar un aumento de presupuesto?" Si usted logra que el cliente considere
alguna de estas preguntas, habrá cambiado el juego; juntos comenzarán a pensar
en las alternativas.
Convierta la conversación en una lluvia de ideas. Replantee la posición de su
oponente para que sea una alternativa más. Suponga que usted y su familia no
logran ponerse de acuerdo acerca del lugar para pasar las vacaciones de
Navidad. Su cónyuge insiste en visitar a sus padres. En lugar de rechazar la
propuesta, diga algo así: "Ésa es una posibilidad". Proponga una o dos
alternativas e invite a su cónyuge a que sugiera otras: "Claro está que otra
posibilidad es pasar la Navidad con mi familia. O ¿qué tal si pasamos la Navidad
con tu familia y el Año Nuevo con la mía? ¿Tienes alguna otra idea?"
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Si su contraparte comienza a criticar sus propuestas, responda diciendo: "Me
gustaría escuchar sus comentarios, pero ¿por qué no esperamos a tener todas las
alternativas sobre la mesa? Así podremos ver cuál es la mejor". Como la crítica
acaba con la creatividad, invente primero y evalúe después.
Pidale consejo a su oponente
Otra forma de inducir a su oponente a hablar de alternativas es pidiéndole
consejo. Probablemente eso es lo que menos espera él que usted haga.
Pregúntele: "¿Qué sugiere que hagaT', "¿Qué haría usted si estuviera en mi
lugar?", "¿Qué les diría usted a las personas a quienes represento?" Esta táctica
fue la que empleó el senador Biden con el ministro Gromyko.
Es halagador que a uno le pidan consejo. Así le reconoce usted realmente a su
oponente su idoneidad y su status. Con eso no sólo lo desarma usted sino que lo
informa acerca de su problema y de las restricciones que pesan sobre usted.
Imagine que usted necesita que le aprueben una excepción a la política de la
compañía, y que la persona a quien tiene que recurrir es un burócrata conocido
por su inflexibilidad. Usted sabe que si le habla directamente, comenzará a
quejarse de usted y de todas las demás personas que sólo piensan en quebrantar
las reglas. Entonces usted opta por decirle: "Señor Garavito, me han dicho que
usted conoce perfectamente la política de la compañía. Tengo un problema y
desearía su consejo—. Tras explicarle la situación, le pregunta: "¿Cómo debo
proceder?"
Cuando usted hace partícipe del problema a su oponente, él comienza a sentirse
responsable de desempeñar con decoro el papel positivo y determinante que
usted le asigna. Lo más probable es que le solucione el problema. El señor
Garavito podría hacer una excepción a la política de la empresa.
Pero si él responde reafirmando la política de la compañía, reconózcale sus
preocupaciones y pídale consejo nuevamente: "Comprendo las razones de esta
política. Es importante que la defienda. No obstante, este proyecto es muy
importante para el futuro de la compañía. ¿Cómo cree usted que podríamos
llevarlo a cabo?" Si el señor Garavito dice que él no puede hacer nada, entonces
dígale: "Comprendo. ¿Podría decirme quién podría autorizar esa excepción?"
Pedir consejo es uno de los recursos más eficaces para cambiar el juego.
Pregunte: "¿Por qué eso es justo?"
A usted podría parecerle que la posición de su oponente no es razonable. Sin
embargo, en lugar de rechazarla, úsela como punto de partida para una charla
sobre normas de equidad. Parta del hecho de que el otro normalmente piensa que
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la posición de él es justa. Dígale: "Usted debe tener buenos motivos para creer
que ésa es una solución justa. Me gustaría conocerlos".
Suponga, por ejemplo, que un cliente importante espera que el precio del producto
incluya el servicio de mantenimiento. Usted no puede contradecirlo sin correr el
riesgo de ofenderlo, pero si acepta, será una decisión que le costará mucho
dinero. Entonces debe preguntar: "¿Por qué piensa usted que eso sería justo? ¿La
competencia le ha ofrecido mantenimiento gratuito?" Usted usa una norma de
justicia - en este caso, la práctica que se observa en el mercado - a fin de hacerle
ver que lo que él pide es injusto. Como lo dijo hace más de tres siglos el filósofo
francés Blas Pascal: "Las razones que una persona descubre por sí misma son
más convincentes para ella que las que descubren otros".
Durante una negociación para adquirir una compañía, el vendedor pidió una suma
que al comprador le pareció excesivamente alta. Pero en lugar de rechazar el
precio, el comprador decidió educar al vendedor. Comenzó por preguntarle a
cuánto ascendían las utilidades que la compañía podría generar durante el primer
año. El vendedor respondió: "Ganaremos cuatro millones este año, lo cual
equivale a cuatrocientos mil en utilidades". Una vez informado de ese punto de
referencia tan optimista, el comprador pudo decir: "Estoy seguro de que podrán
alcanzar esa meta si usted cree que así será. Después de todo, esta empresa es
excelente. Pero el precio se basa en sus cálculos. Usted sabe mejor que yo que
hay muchos factores que pueden echar abajo eso. Si no se cumplen sus
proyectos, ¿bajaría precio?" Al sondear al vendedor para averiguar en qué se
basaba el precio, el comprador logró una reducción sustancial sin haber
rechazado el precio de plano.
Para discutir una solución equitativa, a veces es necesario que uno mismo fije la
norma. Durante unas negociaciones, el comprador sugirió tomar como norma la
práctica contable usual para determinar un precio justo. Le dijo al vendedor: "Mi
contador mencionó un punto, aunque estoy seguro de que usted ya se dio cuenta
de ello. Es probable que tengamos que establecer una reserva para cuentas por
cobrar de cerca de medio millón de dólares ... Es una práctica contable sana,
considerando el aspecto de su compañía. Esto reduciría el valor neto de la
compañía, por lo cual tendremos que considerar con mucho detenimiento el precio
que usted fijó". Con eso, el vendedor concedió otra reducción sustancial en el
precio.
Si su oponente rechaza su norma, rételo a presentar una mejor. El hecho de
discutir distintas normas de justicia contribuirá a su objetivo de enfocar la
negociación hacia un resultado justo y evitar que se atasque en la discusión de
unas posiciones.
Formule preguntas abiertas
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No toda pregunta da buen resultado. Una pregunta encaminada a solucionar el
problema debe ser abierta y servir para abrirle los ojos al oponente.
La respuesta dependerá de la forma como usted exprese la pregunta. Si un
ejecutivo particular o estatal le dice: "Usted no puede hacer eso porque va en
contra de nuestra política", usted podría tener la tentación de preguntarle: "¿No
podemos cambiar esa política?" Indudablemente, la respuesta que recibiría sería
un "no" rotundo. Si usted hubiera pensado antes de hablar, seguramente se habría
dado cuenta de que no había otra respuesta posible, puesto que la pregunta
estaba hecha para recibir el no.
Las preguntas que comienzan: "¿Acaso ... ?", "¿No es. . . ?", "¿Puede ... ?", "¿No
se puede. .. ?", están hechas para recibir una respuesta negativa. Por lo tanto,
formule preguntas que no se puedan contestar con un "no". En otras palabras, formule preguntas abiertas, comenzando con palabras como: "¿Cómo... ?", "¿Por
qué ... ?", "¿Por qué no ... ?", "¿Qué ... ?", "¿Quién ... ?" A su oponente no le será
fácil responder con una negativa a preguntas como éstas: "¿Cuál es la finalidad de
esta política?", "¿Quién tiene autoridad para aprobar una excepción?", "¿Cómo
cree usted que debo proceder?
Muchas veces hacemos preguntas para las cuales nuestro oponente ya tiene
preparada una respuesta. Veamos el ejemplo del negociador británico que, cada
vez que presentaba una propuesta sobre el control de armas, invariablemente
recibía la misma respuesta cortante de su oponente ruso: "Niet". Después de un
año de ser tratado en esa forma, el anglosajón llevó al soviético aparte y le
comunicó su exasperación. El soviético le respondió: "Para mí es igualmente
frustrante tener que negociar con las instrucciones tan inflexibles que me da
Moscú. El problema es que usted siempre me hace preguntas para las cuales
tengo instrucciones muy claras. ¿Por qué no me pregunta cosas sobre las cuales
no tenga instrucciones?" A pesar de su desconcierto, el diplomático británico puso
en práctica el consejo en la siguiente sesión, y le planteó al soviético una pregunta
sorprendente. El negociador soviético le agradeció cordialmente y le dijo que como
no tenía instrucciones sobre la forma como debía responder a esa pregunta,
tendría que regresar a Moscú. Una vez allí, convenció a sus superiores del
Kremlin para que le concedieran la flexibilidad necesaria para llegar a un acuerdo.
Siga el ejemplo de esos dos diplomáticos y formule preguntas para las cuales su
oponente no tenga "instrucciones" o respuestas preparadas. Sus preguntas deben
obligar a su oponente a pensar, de la misma manera que las preguntas de Biden
obligaron a Gromyko a considerar las inquietudes de los senadores
estadounidenses. Al tener que considerar sus preguntas, su oponente quizás
cambie de opinión y esté más dispuesto a llegar a un acuerdo.
Aproveche el poder del silencio
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La pregunta es sólo la mitad de lo que usted necesita para solucionar el problema.
La otra mitad es lo que se logra con ese silencio cargado de emoción que invade
el recinto mientras su oponente medita la respuesta. Es un error común privar al
oponente de ese tiempo para crear. Si él no responde, usted podrá sentir la
creciente incomodidad del silencio. En una conversación normal, si usted ve que
sus preguntas hicieron sentir incómoda a la otra persona, puede ayudarla a salir
del apuro rompiendo el silencio.
Resista esa tentación y espere hasta cuando la persona con quien está
negociando diga algo. Después de todo, su pregunta es completamente válida.
Deje que el silencio y el malestar cumplan su labor. Tal vez por último su oponente
conteste dando información sobre sus intereses, sobre una posible alternativa o
sobre una norma aplicable. Cuando lo haga, se habrá comprometido en el juego
de encontrar una solución.
Recuerde que lo único que usted necesita es una respuesta. Por lo tanto, no
afloje. Si con una sola pregunta no consigue lo que busca, ensaye desde otro
ángulo, tal como lo haría un entrevistador sagaz. Si observa a los buenos
negociadores en acción, verá que siempre hacen infinidad de preguntas.
Replantee las tácticas Las preguntas diseñadas para solucionar problemas sirven
para replantear la posición del oponente en cuanto a intereses, alternativas y
normas. Pero también usted debe hacer frente a las tácticas del otro, es decir, a
los "muros de piedra", a los ataques y a los trucos que él utiliza para que usted
acceda a sus deseos. ¿Cómo debe usted replantear las tácticas para dirigir la
atención de la otra persona hacia el problema? Rodee el muro de piedra
¿Qué puede hacer usted si su oponente se atrinchera en una posición extrema y
le dice "tómelo o déjelo", o fija un término inamovible? Para rodear el muro de
piedra usted puede hacer caso omiso de él, reinterpretarlo o ponerlo a prueba.
Haga caso omiso del muro de piedra. Si su oponente le dice: "¡Tómelo o déjelo!" o
"Tiene hasta las cinco de la tarde, o no habrá negocio", es difícil saber si está
hablando en serio o si es puro bluff. Por lo tanto, ponga a prueba la seriedad de la
afirmación haciendo caso omiso de la táctica. Continúe hablando del problema
como si no hubiera oído nada, o cambie de tema. Si su oponente habla en serio,
muy pronto se lo hará saber.
Reinterprete el muro de piedra viendo en él una aspiración. Suponga que el jefe
de un sindicato le anuncia: "Le he dicho a mi gente que si no regreso con un
aumento del quince por ciento, le daré mi cabeza en bandeja de plata". Él mismo
se ha puesto la soga al cuello, y si usted desafía ese compromiso lo único que
logrará será dificultarle más la retirada. Por lo tanto, reinterprete ese compromiso
como una aspiración y haga que su oponente se concentre de nuevo en el
problema: "Todos tenemos nuestras aspiraciones. La gerencia está sometida a
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presión por la tendencia a la baja que ha habido en la economía, y le encantaría
rebajar los salarios. Pero creo que a ambos nos conviene ser realistas y analizar
detenidamente las circunstancias de la cuestión salarial. ¿Cuánto les están
pagando las demás compañías a sus trabajadores por el mismo tipo de trabajo?"
Con esa reinterpretación usted le da a su oponente la oportunidad de zafarse con
elegancia del compromiso adquirido.
O imagine que su oponente le impone un plazo fijo. En lugar de rechazar el
término, usted puede suavizarlo interpretándolo como un objetivo: "A todos nos
gustaría cerrar la negociación en esa fecha. Sería lo ideal. Más vale que comencemos a trabajar inmediatamente". Luego concentre su atención en el problema
con todo el deseo de demostrar su buena voluntad.
Tome en serio el muro de piedra, pero póngalo a prueba. Una tercera forma de
proceder es poner a prueba el muro de piedra para ver si es real. Por ejemplo,
tome con seriedad el plazo fijado por su oponente, pero cuando esté cerca, haga
arreglos para tener que retirarse por una llamada telefónica o por una reunión
urgente. Los encargados de negociar en casos de rehenes, por ejemplo, buscan
algún acontecimiento verosímil sobre el cual no tienen control alguno, como un
cierre bancario, para decir que les es imposible reunir el dinero del rescate en el
tiempo fijado por los terroristas. Uno de los mejores negociadores explica: "Nos
gustan los plazos. Cuanto más cortos, mejor. Porque al incumplir el plazo uno
altera completamente el plan de juego de los oponentes".
Otra manera de poner a prueba el muro de piedra sin desafiar directamente a la
persona es por medio de preguntas. Si un vendedor de automóviles afirma que el
precio es definitivo, pregunte si hay financiación y si le pueden recibir su vehículo
usado a un buen precio. Si el vendedor comienza a mostrarse flexible, usted sabrá
que el precio quizás no es definitivo.
No olvide que algunas veces puede usar el muro de piedra de su oponente para
su propio provecho. Si le fijaron un plazo inamovible, diga: "Me gustaría poder
reunir a los miembros de la junta y conseguir autorización para hacerle una oferta
más generosa, pero en vista del problema de tiempo, esto es lo máximo que
puedo hacer por ahora". O: "Para poder cumplir el plazo que usted fijó,
necesitaremos su ayuda. ¿Podría usted encargarse de recoger y despachar el
producto?"
Desvíe los ataques
¿Qué debe hacer si su oponente lo amenaza, lo insulta o lo culpa de algo que
salió mal? ¿Cómo puede usted replantear el ataque para desviar la atención de su
oponente hacia el problema?
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Haga caso omiso del ataque. Una manera de desviar el ataque es que usted finja
que no oyó el ataque y siga hablando del problema. Suponga que usted es jefe de
un sindicato y que está negociando con un gerente intransigente que amenaza
con despedir a la mitad de los trabajadores si usted no acepta los recortes
salariales. Al gerente le será más difícil retractarse si usted insiste en hablar de la
amenaza. Si usted le responde: "No sea ridículo, usted no haría eso", lo más
probable es que lo induzca a demostrar que está hablando en serio. Usted debe
hacer caso omiso de la amenaza y concentrarse en las dificultades financieras de
la compañía: "Sé que es muy importante para usted mostrar unas cifras mejores.
Cuénteme un poco más sobre nuestra situación".
Si su oponente se da cuenta de que sus tácticas agresivas no le sirven de nada, lo
más seguro es que cambie de actitud. Tomemos el ejemplo del comprador que
hacía esperar a los vendedores en la antesala para hacerles perder la confianza y
así conseguir unas condiciones más favorables. Uno de los vendedores decidió
hacer caso omiso de la táctica y llevar un libro para leer mientras esperaba.
Cuando el comprador lo hizo pasar finalmente, el vendedor actuó como si no
quisiera cerrar el libro, dando a entender que la espera no lo había incomodado en
lo absoluto. Cuando el comprador tuvo que atender una larga llamada telefónica a
la mitad de la reunión, el vendedor volvió a sacar su libro. Después de dos o tres
reuniones de ese estilo, el comprador se dio cuenta de que la táctica no le daba
buen resultado, y dejó de emplearla.
Replantee un ataque personal como si fuera una forma de atacar el problema. Un
segundo enfoque es reinterpretar el ataque. Suponga que usted desea la
aprobación de su departamento para un nuevo producto, y que uno de sus
compañeros le lanza esta pregunta: "¿No tiene algo mejor que hacer que
presentar propuestas que no van a llegar a ninguna parte?" Usted podría ponerse
a la defensiva y reaccionar con hostilidad. O bien, podría hacer caso omiso de la
crítica personal, reconocer el punto de vista y reinterpretarlo como si se tratara de
una manera de atacar el problema: "En eso puede usted tener razón. ¿Cómo
mejoraría usted la propuesta para que fuera aceptada?"
Su atacante afirmó dos cosas: primero, que su propuesta no es buena y, segundo,
que usted no sabe lo que hace. De usted depende escoger cuál de las
afirmaciones desea tomar en consideración. Al escoger la relacionada
directamente con la propuesta, usted desvía el ataque personal y hace que su
oponente se concentre en el problema.
Replantee un ataque personal como si fuera un comentario amistoso. Otra manera
de desviar un ataque personal es tergiversarlo, como si se tratara de un
comentario amistoso. Tomemos el ejemplo de un general del siglo dieciocho que
había perdido el favor del rey guerrero, Federico el Grande de Prusia. El general,
al encontrarse con el rey, lo saludó con gran respeto, pero éste le volvió la
espalda. "Me alegra ver que su majestad ya no está enojado conmigo—, murmuró
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el general. "¿Cómo así?", le espetó el rey. "Porque su majestad jamás en la vida le
ha dado la espalda a un enemigo", contestó el general. Desarmado, Federico lo
acogió nuevamente como amigo.
Esto de convertir un ataque personal en una muestra de amistad es algo que
usted puede hacer en cualquier momento de su vida. Por ejemplo, si su oponente
trata de hacerle perder confianza diciéndole: "¿Sabe?, usted no tiene muy buen
semblante. ¿Está seguro de que se siente bien?", usted puede responder:
"Gracias por su interés. Me siento de maravilla, ahora que estamos tan cerca de
llegar a un acuerdo".
Replantee los errores del pasado y conviértalos en beneficios para el futuro. El
oponente suele atacar en forma de acusación. Al discutir el presupuesto de la
casa, el esposo culpa a su cónyuge: "¡Tú malgastas el dinero en baratijas!
¿Recuerdas ese gato de cerámica que te costó setenta y cinco dólares?" La
esposa responde: "¿Y tú qué, señor don Alarde? ¿Cuánto te costó llevar a todos
tus amigos de fiesta la semana pasada?" Y así siguen, horas y horas, discutiendo
por cosas del pasado y olvidan por completo el presupuesto.
Siempre hay una oportunidad para replantear el asunto, sacarlo del pasado para
proyectarlo al futuro, y en lugar de hablar de quién tuvo la culpa, comenzar a
hablar de cómo solucionar el problema. La esposa puede decir: "Sí, Juan, los dos
estuvimos de acuerdo en que pagué demasiado por el gato de cerámica y no
volveré a cometer el mismo error. Hablemos del presupuesto del próximo mes.
¿Qué podemos hacer para no gastar más de la cuenta?" Cuando su oponente lo
critique por un error que usted cometió en el pasado, no deje pasar la oportunidad
sin preguntar: "¿Qué podemos hacer para asegurarnos de que no vuelva a
suceder?" Replantee la acusación para que aparezca como una responsabilidad
compartida.
No hable de "usted" y "yo"` sino de "nosotros". Cuando una pareja discute por
dinero, lo único que se les oye decir es: "¡Tú hiciste tal cosa!" y "¡Yo no!" Es
mucho lo que se logra diciendo "nosotros", en lugar de "tú" y "yo". La esposa
pregunta: "¿Qué podemos hacer para no gastar más de la cuenta?" "Nosotros"
coloca a las dos personas en una posición de compañeros lo cual hace que
enfoquen la atención en sus intereses comunes y sus metas compartidas.
Una forma muy fácil y eficaz de replantear la situación y comenzar a hablar de
"nosotros" en lugar de "usted" y "yo" es usar el lenguaje corporal. Cuando las
personas discuten, por lo general se colocan frente a frente, manifestando físicamente una actitud de enfrentamiento. Por lo tanto, busque una excusa para
sentarse al lado de su oponente. Tome un documento o un contrato y siéntese al
lado de su contraparte para revisarlo. O siéntese al lado de su cónyuge en el sofá,
en lugar de gritarle por encima de la mesa de la cocina. Estar al lado de su
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oponente no es la fórmula mágica para transformar la situación, pero refuerza la
idea de que están juntos en la tarea de solucionar un problema difícil.
Ponga al descubierto los trucos
La táctica más difícil de replantear es un truco. Los trucos se basan en lo que
ambas partes dan por sentado durante una negociación de buena fe: que la otra
persona está diciendo la verdad, que está dispuesta a cumplir sus promesas, que
tiene la autoridad que dice tener, y que una vez que un asunto quede solucionado
no será renegociado. Es difícil replantear un truco porque ya se expresó con
palabras de cooperación y sensatez, con objeto de engañarlo a usted.
Usted podría poner al descubierto el truco, pero el riesgo es muy grande. Por una
parte, podría equivocarse y, por otra, aunque tenga razón, su oponente podría
ofenderse al ver que usted lo trata de embustero o de tramposo, con lo cual las
relaciones se deteriorarían.
La alternativa para contrarrestar el truco es llevar la corriente. Responda como si
su oponente estuviera negociando de buena fe, pero actúe con cautela y hágale
preguntas de sondeo para ver si es sincero. En otras palabras, hágase el tonto,
como la zorra de la fábula. Si su oponente está diciendo la verdad, sus preguntas
no le harán daño alguno. Si está tratando de engañarlo, el truco quedará al
descubierto. Como no ha habido enfrentamiento, él podrá salirse por la tangente
fingiendo que todo fue un error o un malentendido.
Formule preguntas aclaratorias. Formule preguntas encaminadas a verificar y
aclarar las afirmaciones de su oponente. Si usted está negociando la compra de
una empresa y el vendedor incluyó en el valor total las cuentas por cobrar, diga en
un tono que no denote crítica: "Usted debe tener buenas razones para pensar que
esas cuentas por cobrar las pagarán. Me gustaría conocer esas razones".
Verifique las suposiciones de su oponente cuando haga referencia a fuentes o
métodos "infalibles" como los computadores o las hojas electrónicas. No dude en
presionarlo un poco. Y esté alerta para ver si hay ambigüedad en las respuestas
de él o si no desea responder. Si detecta una contradicción, no la señale
abiertamente. Muéstrese confundido: "Lo siento, creo que no entendí. ¿Podría
explicarme qué relación hay entre esto y lo que dijo anteriormente?"
Una forma de verificar sus sospechas es preguntando cosas de las cuales usted
ya sabe la respuesta. Es mucho lo que podrá aprender observando cómo la
persona matiza las respuestas.
Un truco común es hacerle creer a uno el oponente que él tiene autoridad para
tomar una decisión, siendo falso. Después de haber hecho usted todas las
concesiones posibles, se da cuenta de que su contraparte necesita el visto bueno
de un superior o de la junta directiva, quienes podrían exigir más concesiones.
70
Para protegerse, formule preguntas aclaratorias desde un principio: "¿No me
equivoco al suponer que usted tiene autoridad para decidir sobre este asunto?"
Cerciórese de recibir una respuesta concreta. Si su oponente no tiene plenos
poderes, averigüe de quién más depende la decisión y cuánto tiempo tardara la
respuesta.
Otro truco muy común es exigir algo más en el último minuto, después de lograr
un acuerdo. En lugar de rechazar la exigencia, pregunte lo siguiente: "¿Usted está
sugiriendo que volvamos a comenzar la negociación?" Si su oponente responde
que no, usted puede agregar: "Bien, entonces creo que podemos dejar las cosas
como están". Pero si su oponente responde que sí, usted puede decir: "Está bien.
Entonces tomaremos este acuerdo como un borrador que no obliga a ninguna de
las partes. Usted puede consultar con su jefe, y yo con el mío, y podemos
reunirnos mañana para discutir posibles cambios". Si su oponente desea algo
más, usted tiene derecho a obtener algo a cambio.
Formule una petición razonable. Cuando usted trata con un embustero, tiene una
ventaja que no tendría con una persona que sencillamente se negara a cooperar:
el juego de aquél es parecer razonable. Por lo tanto, sígale el juego y ponga a
prueba su sinceridad. De esa manera lo coloca en un dilema: O bien tiene que
obrar de acuerdo con su farsa de cooperar, o bien abandona el engaño del todo.
En otras palabras, póngalo a prueba con una petición razonable.
Formule una petición que su oponente aceptaría si realmente quisiera cooperar.
Por ejemplo, si usted sospecha que oculta deudas de dudoso pago, dígale: "Si no
hay problema, me gustaría que mi contador revisara las cuentas por cobrar, sólo
por rutina". Si el vendedor se niega a dejarle ver los libros, usted sabrá que no
puede confiar en lo que le ha dicho.
Si su oponente dice que tiene un "socio intransigente" para justificar una exigencia
adicional, dígale lo siguiente: "Lo lamento, Felipe, creo que no comprendo. ¿Nos
equivocamos al no reunirnos con sus banqueros durante la fase inicial de la
negociación? No quisiera pensar que le he causado un problema. Quizás lo mejor
es que me reúna con ellos para analizar las condiciones que hemos discutido.
¿Podría concertarnos una cita?"
Felipe tiene así varias alternativas: puede dejar que usted se reúna con los
representantes del banco, con lo cual usted podrá tener una idea más clara de las
objeciones que ellos puedan hacer y averiguar si se trata de un truco o no; o él
puede oponerse a que usted se reúna con ellos, y entonces usted sabe que debe
estar en guardia; o él puede abandonar la táctica y aceptar el convenio inicial.
Cualquiera que sea el resultado, usted estará en libertad de seguir haciendo
peticiones razonables y preguntas aclaratorias.
71
Convierta el truco en una ventaja para usted. Si usted se da cuenta de lo que su
oponente busca con el truco, podrá convertirlo en una ventaja para usted.
Suponga que usted es el representante de la esposa en un caso de divorcio. El
esposo promete pagar la pensión de alimentación de su hijo, pero usted tiene
motivos para creer que no la pagará. Cuando usted manifiesta su inquietud, el
abogado del esposo protesta diciendo que su cliente piensa cumplir lo prometido.
- ¿Está seguro? - le pregunta usted.
- Claro que sí, mi cliente es persona de palabra - le contesta el abogado.
- Entonces él no objetará que agreguemos una cláusula que diga que en caso de
que transcurran tres meses y él no haya pagado, mi cliente tendrá derecho a
recibir la parte de la casa que le corresponde a él en cambio de la pensión de
alimentos.
Cuanto más haya insistido el abogado en la honorabilidad de su cliente, más difícil
le será que objete la cláusula. Negocie las reglas del juego
Si, pese a todos sus esfuerzos, su oponente insiste en parapetarse detrás de
muros de piedra, ataques y trucos, usted tendrá que buscar otra manera de
replantear la conversación, convirtiéndola en una negociación sobre la
negociación.
En realidad, hay dos "negociaciones" paralelas. La primera es la negociación
sobre la esencia: los plazos, las condiciones y la cuantía. La segunda es la
negociación sobre las reglas del juego. ¿Cómo va a realizarse la negociación? Si
usted observa las negociaciones cotidianas entre padres e hijos sobre cosas como
la hora de acostarse, verá que siempre están renegociando el punto hasta donde
las pataletas, las amenazas y los sobornos son tácticas aceptables.
Habitualmente, esa segunda negociación es tácita. Sin embargo, si usted no ha
podido cambiar el juego, es preciso que la negociación se torne explícita. Es
necesario que usted hable del comportamiento de su oponente. A menudo es
suficiente sacarlo a colación.
Saque a colación la táctica de su oponente
La persona que usa tácticas suele sondear a su interlocutor para ver hasta dónde
se puede salir con la suya. Para detenerla, hágale saber que usted sabe lo que
está haciendo. Con eso le dice: "Yo no nací ayer. Conozco su juego y su táctica no
va a funcionar". Si su oponente desea llegar a un acuerdo, abandonará la táctica,
pues usándola sólo hará más difícil ese acuerdo.
El problema es que su oponente puede interpretar su llamada de atención como
un ataque. La clave es replantear la táctica de él y hacerla aparecer como una
contribución interesante y no como un truco disimulado.
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Veamos un ejemplo: Dora y Teresa son dos abogadas jóvenes que están
negociando la compra de unos libros de derecho laboral usados con dos
abogados veteranos, Roberto y Carlos. Al comienzo de la charla, Roberto anuncia
con voz muy firme: "Lo menos que podemos aceptar por los libros son 13 000
dólares. Tómenlo o déjenlo". Sin embargo, Carlos discute con su socio: "Pero
hombre, si ellas apenas están comenzando. Creo que podemos hacerles una
concesión. ¿Qué tal si los dejamos en 11000?". El precio justo de los libros en el
mercado es de 7 000 dólares, pero Roberto y Carlos montaron una escena en la
cual Roberto es el malo que hace exigencias extremas y Carlos es el bueno que
se muestra razonable. En otro caso, la exigencia extrema habría surtido el efecto
de obligar a Dora y a Teresa a aceptar la generosa oferta de Carlos, por temor a
que Roberto le hiciera cambiar de opinión.
Pero en este caso, Teresa responde diciendo: "Es interesante . . .". Hace una
pausa para pensar, y súbitamente se echa a reír y exclama: "¡Ustedes son
geniales! Es la mejor representación del bueno y el malo que he visto en años.
¿Lo planearon o fue una coincidencia? Pero, hablando en serio, veamos si
podemos acordar un precio justo para estos libros".
Roberto y Carlos no saben cómo reaccionar. No pueden realmente ofenderse
puesto que Teresa los felicitó, y no saben con seguridad si ella está hablando en
serio. En todo caso, si hubieran seguido con la táctica, habría sido inútil, pues ésta
solamente sirve cuando la otra persona no se da cuenta del truco. Tras neutralizar
la táctica de sus oponentes sin echar a perder la negociación, Dora y Teresa
pudieron proceder a discutir la compra por su verdadero valor.
Es importante que usted saque a colación la táctica sin que parezca un ataque
personal contra el otro. Tratándolo de mentiroso o de tramposo no logrará que
colabore. Expresando admiración por la habilidad de Roberto y de Carlos, Teresa
los ayudó a salvar las apariencias. Ella no estaba interesada en ganar puntos en
un enfrentamiento sino en comprar unos libros de derecho por un precio justo y a
la vez promover unas relaciones con una firma prestigiosa de abogados.
Facílitele a su oponente la manera de dejar la táctica. Por ejemplo, si se comporta
groseramente, hágaselo saber con una explicación o con una excusa: "Parece que
usted tuvo un día difícil". Si él lo amenaza, responda como lo hizo una mujer de
negocios: en lugar de desafiar a su oponente diciéndole que no la amenazara, le
preguntó en un tono calmado pero que denotaba algo de sorpresa: "Su intención
no es amenazarme, ¿verdad?" La pregunta aclaratoria le permitió una salida
decente al oponente, quien supo aprovecharla, y dijo: "¿Quién, yo? No, claro que
no es mi intención amenazarla". En caso de que usted haya interpretado mal la
conducta de su contraparte, con esa manera de proceder es mínimo el daño que
se puede producir, si es que se produce.
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No acuse a su oponente. Sencillamente tome nota de lo que hace. Si él insiste en
interrumpirlo a usted, mírelo a los ojos, dígale por su nombre y manifieste: "Miguel,
usted me está interrumpiendo". O pregúntele: "¿Puedo terminar la frase?" Utilice
un tono de voz flemático, que no suene a enfrentamiento. Si él continúa
interrumpiéndolo, recuérdeselo con paciencia; podría hacerle una amable crítica:
"Miguel, usted me está interrumpiendo otra vez". Piense que usted es un amigo
que le está haciendo ver sus errores. Ponga fin a su comportamiento - con
amabilidad.
Negocie la negociación
Si sacar a colación el asunto no es suficiente, quizás sea necesaria una
negociación completa de las reglas del juego.
Lleve a su oponente aparte y dígale: "Me parece que, tal como van las cosas, no
vamos a conseguir la clase de acuerdo que ambos deseamos. Tenemos que dejar
de discutir sobre los problemas y discutir primero las reglas del juego". Si desea
hacerlo de una manera más informal, dígale: "Hay algo que me molesta y quisiera
discutirlo con usted".
Negocie usted el proceso lo mismo que negocia la sustancia. Identifique los
intereses, cree alternativas sobre la mejor manera de negociar y discuta las
normas de conducta justa. Por ejemplo, si su oponente se niega a hablar de otra
cosa que no sea su propia posición, dígale lo siguiente: "Mi interés es llegar a un
acuerdo satisfactorio para ambos, y hacerlo con eficiencia y en un clima de
cordialidad. En mi opinión, para que esto sea posible, debemos estar dispuestos a
escuchar, a compartir información sobre nuestros intereses y a aportar ideas
creativas. Debemos ser capaces de agrandar la torta y no limitarnos a cortarla por
la mitad. Si usted me ayuda a comprender mejor sus intereses, yo podré ayudarle
a satisfacerlos, y viceversa. ¿Probamos?"
Sin poner en duda la honestidad de su oponente, discuta la justicia de ciertas
tácticas: "¿Qué pensaría usted si yo le pidiera concesiones adicionales después
de haber llegado a un acuerdo? ¿Lo consideraría una táctica legítima?
Diga en qué forma, específicamente, le gustaría que su oponente cambiara su
comportamiento. Si éste insiste en atacarlo personalmente, dígale tranquilamente:
"Estoy dispuesto a seguir hablando de esto cuando usted esté dispuesto a dejar
de atacarme". Si usted es jefe ejecutivo de una empresa y se enfrenta con un
representante de otra compañía que sólo busca sacarle información, dígale lo
siguiente: "Mire: Si usted está dispuesto a olvidarse de una adquisición hostil, será
un placer para mí hablarle con franqueza. De lo contrario, me obligará a pensar
que toda la información que le he proporcionado será usada en mi contra más
adelante".
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Una vez que hayan acordado las reglas del juego, podrán continuar negociando la
esencia del asunto en un clima más constructivo y productivo.
El momento decisivo
El momento decisivo del avance es cuando usted logra cambiar el juego, de la
posición de regateo a la negociación para solucionar el problema. La clave para
cambiar el juego es el replanteamiento. Replantear es enfocar hacia el problema
todo lo que diga su oponente.
Veamos cómo hubiera podido el gerente de marketing, en el ejemplo que
describimos al comienzo del capítulo, replantear el asunto para inducir al director
de presupuesto a cambiar de juego:
DIRECTOR DE PRESUPUESTO (reafirmándose en su posición): No aceptaré un
recorte inferior al diez por ciento en su presupuesto. Entonces comencemos a
trabajar en eso, ¿está bien?
JEFE DE MARKETING (replicando con una pregunta encaminada a solucionar el
problema): Veo muy bien la necesidad de recortar el presupuesto, y mi
departamento está dispuesto a contribuir con su parte. Sólo quisiera saber: ¿Por
qué necesita usted un recorte tan grande?
DIRECTOR DE PRESUPUESTO (presentando un hecho cumplido y
amenazando): La única manera de lograr el ahorro necesario es que cada departamento haga un recorte del diez por ciento. Ya les dije a los demás jefes de
departamento que usted aceptará el recorte. Si no lo acepta, ellos se retractarán y
tendré que informar al presidente. JEFE DE MARKETING (haciendo caso omiso
de la amenaza y reinterpretando el hecho cumplido como un problema por
resolver): Comprendo lo que usted dice. Si mi recorte fuera inferior, usted tendría
dificultades para explicarles a los demás departamentos, ¿correcto?
DIRECTOR DE PRESUPUESTO (presionando): Correcto. Entonces permítame
anotar su visto bueno. ¿Trato hecho?
JEFE DE MARKETING (haciendo caso omiso de la presión y replanteando el
problema como una oportunidad para ambos): ¿Sabe usted?, tenemos la
oportunidad perfecta para conseguir un ahorro superior al diez por ciento. Se trata
de algo que realmente le servirá a la compañía y nos hará quedar muy bien a
ambos.
DIRECTOR DE PRESUPUESTO: ¿Ah, sí? ¿De qué se trata?
JEFE DE MARKETING (solicitando consejo): Como usted sabe, mi departamento
acaba de implantar un nuevo plan para aumentar la productividad y reducir los
75
costos en una proporción sustancial. Pero los costos iniciales de ejecución
representan el cinco por ciento de nuestro presupuesto. Usted es la persona que
más experiencia tiene en estas cosas. ¿Cómo podemos conseguir los fondos para
ejecutar el plan y al mismo tiempo evitar que los otros departamentos se
retracten?
DIRECTOR DE PRESUPUESTO: No sé.. .
JEFE DE MARKETING (formulando una pregunta para solucionar el problema):
¿Podríamos explicarles a los otros jefes de departamento que el mío va a aceptar
un recorte del cinco por ciento este año para que haya un ahorro mayor el año
próximo?
DIRECTOR DE PRESUPUESTO: No creo que eso sea lo indicado.
JEFE DE MARKETING (preguntando "¿Qué tal si ... ?"): ¿Qué tal si nos
comprometemos a fijar una cifra concreta para el año próximo? DIRECTOR DE
PRESUPUESTO: Eso podría ayudar. Pero de todas maneras, eso no resuelve el
problema de este año. Si su recorte es parcial, no lograremos el ahorro adicional
que necesitamos. Mire, ya veo qué es lo que usted desea, ¿pero qué le voy a
decir al presidente? No nos dará su aprobación.
JEFE DE MARKETING (preguntando "¿Qué tal si ... ?", otra vez): ¿Qué tal si
hablo con el presidente y le expongo la idea?
DIRECTOR DE PRESUPUESTO: ¡Buena suerte!
JEFE DE MARKETING: Ya sé que no va a ser fácil, pero ¿cuento con su apoyo?
DIRECTOR DE PRESUPUESTO: Déjeme ver su plan otra vez. Deseo estudiarlo
para cerciorarme de que las cifras se ajustan a la realidad. JEFE DE
MARKETING: Lo tendrá en su escritorio antes de una hora. Gracias por la
oportunidad.
El jefe de marketing todavía no ha conseguido lo que desea, pero ganó la
negociación en cuanto a las reglas del juego. Al replantear la situación convirtió un
enfrentamiento de posiciones en una negociación encaminada a solucionar el
problema. Ahora él y el jefe de presupuesto van camino de negociar un acuerdo
satisfactorio para ambos.
4. No presione: TIENDA UN PUENTE DE ORO
Tienda un puente de oro por el cual pueda retroceder el adversario.
-SUN Tzu
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Usted ya está preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus reacciones,
calmar las emociones de su oponente y replantear la posición de él. Sin embargo,
es posible que su oponente no quiera llegar a un acuerdo. Usted está enfrentado a
la barrera de la insatisfacción de su interlocutor. Quizás él se pregunte: "¿Qué me
importa a mí todo esto?" En esta fase todavía pueden salir mal las cosas, como
sucede muchas veces.
Un ejemplo clásico fue la unión fallida entre dos gigantes del mundo de las
comunicaciones. Como todas las historias, ésta también tiene dos versiones. La
que damos aquí es la de Al Neuharth, quien cuenta cómo echó a perder la gran
oportunidad de su vida. En 1985, CBS estaba batallando contra un intento de
adquisición hostil por Ted Turner, el magnate de los medios de comunicación.
Neuharth, presidente de Gannet, hacía mucho tiempo que tenía el ojo puesto en
CBS y había cultivado una relación cordial con el presidente de dicha compañía,
Tom Wyman. Neuharth concertó una reunión con Wyman para sondear el terreno
y discutir la posibilidad de una unión que le permitiera a CBS resistir la toma por
Turner.
Después de varias reuniones, los dos llegaron a un acuerdo sobre los puntos
fundamentales. Decidieron que, considerando la edad y la experiencia de
Neuharth, éste sería el presidente de la junta y ejecutivo principal, y que Wyman
sería el presidente de la empresa y jefe principal de operaciones. En el borrador
de un comunicado de prensa que Neuharth le presentó a Wyman, aquél propuso
que el nombre de la nueva compañía fuese Universal Media.
Luego los ejecutivos de las dos compañías procedieron a ultimar los detalles. Así
es como Neuharth describe en sus memorias la forma como se desplomaron las
conversaciones:
Alrededor de la gran mesa rectangular se habían reunido una docena de
banqueros, abogados y ejecutivos. Yo me encontraba al lado de Tom. Yo estaba
furioso porque las personas que estaban en la sala llevaban más de tres días
discutiendo, y no habían podido o no habían querido hacer lo que Wyman y yo ya
habíamos acordado ... No me detuve en palabras vanas de cortesía y dije:
"Tom y yo pensamos que sería útil que los dos ejecutivos principales participaran
en esta sesión para explicarles cómo cerrar este trato. Es demasiado sencillo ...
Tom y yo llegamos a un convenio sobre cuál ha de ser la estructura administrativa
de la compañía. Habrá siete directores de CBS, siete de Gannett y uno escogido
conjuntamente. Yo seré el presidente de la junta y ejecutivo principal. Tom será el
presidente de la compañía y ejecutivo principal de operaciones".
Los representantes de CBS se mostraron sorprendidos y confundidos. Mi gente se
mostró complacida y de acuerdo conmigo. "Ni siquiera tienen ustedes que discutir,
hablar o pensar sobre esto porque ya está definido".
77
Wyman parecía incómodo. Se enderezó en la silla y vaciló al decir: "Sí, ya
acordamos que será así".
Me di cuenta inmediatamente de que había echado todo a perder. Había hablado
escuetamente y con demasiada firmeza.
La gente de Wyman se estaba enterando por mí y no por él de lo sucedido. .. He
debido dejar que Wyman les explicara los términos, puesto que él lo habría hecho
con más delicadeza. Yo le había dado gusto a mi ego a expensas del ego de
Wyman, que aplasté.
Wyman telefoneó dos días después para deshacer el trato. No estaba de acuerdo
con cambiarle el nombre a CBS, y además estaba furioso con Neuharth porque se
había enterado de que éste también había estado hablando de una fusión con
Time Inc.
Tras colgar el teléfono, Neuharth se volvió a sus ejecutivos y les dijo: "Se terminó
el juego. Nosotros perdemos y él también".
Los obstáculos
Después de explorar los intereses de ambas partes y las alternativas para
solucionar el problema, usted podría estar dispuesto a cerrar el trato; pero cuando
haga su propuesta, su oponente podría negarse a avanzar. La resistencia puede
manifestarse de varias maneras: Falta de interés en las propuestas de usted,
planteamientos ambiguos, demoras, incumplimiento o una negativa directa. En el
caso de las dos compañías antes mencionadas, la resistencia de CBS se
manifestó en el estancamiento de las negociaciones entre los dos grupos de
ejecutivos.
A menudo atribuimos la resistencia de nuestro oponente a su personalidad o a su
forma de ser, pero detrás del estancamiento suele haber razones de peso.
Veamos cuatro de las más comunes:
No es idea de él. Es probable que su oponente rechace la propuesta de usted
sencillamente porque no fue él quien pensó en ella primero. Neuharth no contó
con Wyman para escoger el nuevo nombre ni para comunicarles los términos de la
fusión a los ejecutivos.
Intereses no satisfechos. Tal vez usted no haya percibido uno de los intereses
más importantes de su oponente. A CBS no le gustó la idea de cambiar de
nombre.
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Temor de quedar mal. Nadie desea quedar mal ante las personas a quienes
representa. Neuharth atribuyó el fracaso de la negociación entre CBS y Gannett al
hecho de que Wyman quedó mal ante su gente.
Mucho en muy corto tiempo. Es probable que su oponente se resista por
considerar la perspectiva de un acuerdo como algo abrumador. La decisión es
demasiado grande y el tiempo es demasiado corto. Quizás sea más sencillo para
él decir no.
El reto que usted tiene es convencer a su oponente para que atraviese el abismo
que hay entre la posición de él y el acuerdo que usted quiere. Ese abismo está
lleno de insatisfacciones, incertidumbres y temores.
Tienda un puente de oro
Frustrado por la resistencia de su oponente, usted podría tener la tentación de
"empujar" - halagar, insistir y presionar. Neuharth empujó demasiado cuando las
negociaciones se estancaron.
Pero presionando, usted podría realmente dificultarle más a su oponente llegar a
un acuerdo. Esto pone de relieve el hecho de que la propuesta es de usted y no
de él. Ella no satisface los intereses de su oponente y le dificulta aceptar lo que
usted desea, pues sentirá que está cediendo a sus presiones. Todo esto hace que
su oponente vea la perspectiva de un acuerdo como algo muy abrumador.
Ante esa situación, lo más seguro es que su oponente se atrinchere más todavía.
Quizás hasta agradezca la presión porque que le da un pretexto para evitar tornar
una decisión difícil. Al presionar, Neuharth agrandó el vacío que Wyman tenía que
salvar para cerrar el convenio.
En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario:
trate de atraerlo en la dirección en que usted desea que avance. Lo que tiene que
hacer es tender un puente de oro sobre el vacío, replantear la retirada y convertirla
en una marcha hacia una mejor solución.
Veamos el ejemplo de lo que hizo el productor de cine Steven Spielberg cuando
era adolescente y tuvo que tenderle un puente de oro a un bravucón que lo
atormentaba:
Cuando tenía unos trece años, tuve que aguantar durante todo un año las injurias
de un matón de la escuela. Me tiraba al suelo, o me metía la cabeza en la fuente
de agua, o me hacía comer tierra, o con un golpe me hacía sangrar la nariz cada
vez que jugábamos al fútbol durante la clase de educación física. Realmente yo le
tenía terror. Era mi némesis ... Entonces pensé que si no podía vencerlo, lo mejor
era tratar de unir fuerzas con él. Y le dije, "Quiero hacer una película sobre la
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lucha contra los nazis y me gustaría que usted interpretara al héroe de esa
guerra". Al principio se burló de mí, pero después aceptó. Era un muchachote de
catorce años que se parecía a John Wayne. Le di el papel de jefe del escuadrón,
con todo y casco, uniforme de fatiga y morral. Desde ese momento fue mi mejor
amigo.
El joven Spielberg descubrió el secreto de tenderle un puente de oro al adversario.
Se dio cuenta de que el matón necesitaba sentirse importante. Al ofrecerle otro
medio de ser reconocido, logró negociar con éxito el cese del fuego, y atrajo al
matón a su bando.
Claro que no es fácil tender el puente de oro. En una negociación difícil lo ideal
sería recurrir a un mediador para ayudar a resolver las diferencias. Pero eso
puede no ser viable, o quizás tampoco sea lo indicado. Entonces, ante la falta de
un tercero, es usted quien tiene que mediar su propio acuerdo.
En vez de comenzar desde el lugar en donde se halla usted y seguir su instinto
natural, es preciso que parta desde el lugar en donde se encuentra su oponente, a
fin de poder guiarlo hacia el acuerdo. En una novela francesa, encontré una de las
mejores descripciones de este proceso, hecha por un curtido diplomático: "Me
vuelvo hacia el otro; me familiarizo con su situación; me veo a mí mismo viviendo
su destino y, de esa manera, puedo experimentar su suerte y su infortunio. A partir
de ese momento, pierde importancia la necesidad de imponer mi punto de vista, y
me siento impelido a persuadirlo para que adopte la posición que yo considero
mejor para él, la cual siempre coincide con los intereses de mi propia causa".
Tender el puente de oro significa ayudar al oponente a superar los cuatro
obstáculos más comunes que impiden llegar a un acuerdo: Significa incluirlo en el
proceso de encontrar la solución para que ésta se convierta en idea suya, no sólo
de usted; significa satisfacer sus intereses; significa ayudarle a quedar - bien; y
significa facilitar el proceso de negociación hasta donde sea posible.
Incluya a su oponente
Uno de los errores más frecuentes en las negociaciones es anunciar que uno tiene
la solución del problema. Los planificadores urbanos revelan su plan para un
nuevo sitio en el cual depositar la basura sin tomar en cuenta la opinión de los
residentes de la zona; en respuesta, los ciudadanos organizan inmediatamente un
grupo para oponerse al proyecto. La gerencia anuncia un plan de trabajo más
eficiente sin consultar con los empleados; los trabajadores se dedican a sabotear
el plan clandestinamente. El director del presupuesto nacional y el jefe del
gabinete del presidente se reúnen a puerta cerrada con seis dirigentes del
Congreso y luego anuncian una serie de recortes presupuestarios; los miembros
del Congreso que no participaron denuncian el acuerdo y lo rechazan durante la
80
votación. Eso mismo le sucederá a usted con su oponente si no lo incluye en el
proceso de darle forma a la propuesta.
La negociación no es simplemente un ejercicio técnico para solucionar un
problema, sino también un proceso político en el cual las distintas partes deben
participar y darle forma al acuerdo conjuntamente. El proceso es tan importante
como el producto. Es probable que usted pierda la paciencia ante la duración de
las negociaciones, pero no olvide que la negociación es un ritual, un ritual de
participación. Las cosas se ven diferentes cuando uno participa. Su oponente
puede llegar a hacer concesiones que de otra manera no haría. Puede llegar a
aceptar ideas que antes rechazaba de plano. En la medida en que incorpore sus
ideas a la propuesta, ésta se vuelve suya.
Pídale ideas a su oponente, y aprovéchelas
Cuando negociamos, incurrimos en el error de querer decirlo todo. Decir cómo se
debe solucionar el problema. Decir por qué la solución de uno es la más adecuada
para el oponente. Neuharth manejó el difícil asunto de cambiarle el nombre a la
compañía diciéndole a Wyman, por medio del borrador de un comunicado de
prensa, que sería "Universal Media". Como era de esperarse, la idea no prosperó.
La negociación es más un proceso de preguntar que de decir. La forma más
sencilla de incluir al oponente es pidiéndole ideas, ¿Cómo solucionaría él el
problema de conciliar los intereses de ambas partes? Tal como lo reconoció
Neuharth posteriormente, lo indicado hubiese sido pedirle ideas a Wyman antes
de decirle cuál sería el nuevo nombre. De esa manera, Wyman no sólo habría
participado en el proceso, sino que Neuharth se habría enterado de cuán
importante era para la CBS conservar su nombre.
Una vez que usted haya sacado a flote las ideas de su oponente, usted debe
aprovecharlas. Eso no quiere decir que deba aceptarlas de plano, sino escoger las
más constructivas y tomarlas como punto de partida para avanzar en la dirección
que usted desea. Es más fácil hacer que su jefe cambie de opinión si le dice:
"Sobre la base de esa idea suya, ¿qué tal si ... ?" O "Se me ocurrió esta idea
cuando usted dijo algo durante la reunión del otro día...- O "Como complemento de
lo que hablamos esta mañana, se me ocurrió que tal vez..." Hágale ver a su
oponente que lo que usted propone tiene relación con una de las ideas de él.
Aprovechar las ideas del otro no significa cambiar de opinión. Significa tender un
puente para conectar su manera de pensar con la de él. Piense en aquel abad del
siglo diecisiete de quien dijo el Papa: "Al principio de la conversación siempre
estaba de acuerdo conmigo, y al final era yo quien siempre estaba de acuerdo con
él".
Pida crítica constructiva
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Cuando usted desarrolle sus ideas, haga participar a su oponente pidiéndole
críticas. Insista en que no desea una confirmación o una negación, sino una
evaluación. Anímelo a hacer comentarios constructivos haciéndole preguntas
encaminadas a solucionar el problema. Por ejemplo: "¿Qué intereses suyos no
satisface esta propuesta?" "¿En qué sentido no es justa?" "¿Cómo la mejoraría
usted?" "¿Hay alguna manera de mejorar la propuesta para que lo beneficie a
usted sin perjudicarme a mí?"
Cuando él haya expresado sus sugerencias, usted puede elaborar el borrador de
la propuesta e incluir en éste las ideas de él y las de usted, y mostrárselo para que
lo comente. Si se trata de una negociación en que hay varias personas, puede
mostrarles el borrador de la propuesta a todos los interesados y pedirles que
hagan sugerencias; luego, revisar el borrador y, si es necesario, pedirles más
críticas. Poco a poco, usted irá generando un consenso. Es como pintar un mural
entre muchas personas: Su oponente da unas cuantas pinceladas, luego las da
usted, después el jefe de la contraparte, en seguida el jefe de usted. Cada
persona comienza a ver el borrador como algo propio.
Ofrézcale una opción a su oponente
Si su oponente se obstina en no decir lo que piensa o en no comentar sus ideas,
trate de que participe ofreciéndole una opción. Por ejemplo, si ha estado
aplazando una entrevista con usted, comience por pedirle decisiones menores:
"¿Le parece mejor a las diez de la mañana el martes o a las tres de la tarde el
miércoles?" O "¿Preferiría que nos reuniéramos en su oficina o en la mía?"
Si se niega a examinar las opciones para superar el escollo, ofrézcale una lista de
alternativas para que escoja. Si, por ejemplo, no logran ponerse de acuerdo con
respecto al precio, dígale: "Podemos resolver la diferencia entre su oferta y la mía
pidiendo la opinión de un avaluador, o puedo cubrir la diferencia en especie, o
puedo pagar a plazos. ¿Qué prefiere usted?" Es más fácil pedirle que escoja entre
A, B y C que inventar una cuarta opción.
Cuando el oponente escoja una alternativa, ésta se convierte en una idea de él.
Tomemos el ejemplo de la propietaria de una casa que estaba negociando un
acuerdo con un contratista de obras. La propietaria, pensando con preocupación
que la remodelación tardaría más de lo proyectado, propuso una sanción del
veinte por ciento en caso de que no se terminaran las obras en el tiempo previsto.
El contratista rechazó la propuesta. Desafiándolo, la propietaria le dijo: "Está bien,
fije usted la fecha en que espera entregarme la obra terminada". Al verse en un
aprieto, el contratista puso un plazo de tres meses a partir de la fecha inicialmente
pactada. Entonces la propietaria le preguntó: "Está bien. ¿Ahora sí acepta que
incluyamos la cláusula de la sanción?" En vista de que el propietario sólo le estaba
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pidiendo que cumpliera algo que sólo ocurriría en el peor de los casos, el
contratista tuvo que acceder.
Trabajar conjuntamente con la contraparte para llegar a un acuerdo puede ser un
proceso arduo y prolongado, pero siempre da buenos resultados. Recuerde el
proverbio chino: "Dime, y quizás yo escuche. Enséñame y quizás aprenda. Hazme
tomar parte, y lo haré".
Satisfaga los intereses de su oponente
Incluso si su oponente participa plenamente en el proceso de generar un acuerdo,
es probable que todavía se resista a comprometerse en forma definitiva. En
muchos casos, esa resistencia se debe a que usted no ha satisfecho algún interés
de él.
Veamos el caso del representante de Campbell Soup Company que se encontraba
negociando la adquisición de un restaurante muy próspero. El objetivo de
Campbell era montar una cadena de restaurantes. El negociador comenzó con
una oferta que le parecía justa, pero el propietario del restaurante la rechazó.
Durante las seis semanas que siguieron, el negociador aumentó el precio varias
veces, pero no le valió de nada. El propietario ni siquiera presentaba una
contrapropuesta. Las conversaciones estaban estancadas, y el negociador estaba
a punto de darse por vencido. Atribuyó el escollo a la manera de ser del
propietario.
Pero entonces decidió sondear un poco. Durante la siguiente reunión con el
propietario se abstuvo de hablar exclusivamente del trato, y animó al propietario a
hablar de sus reservas respecto de la venta. El propietario le dijo: "Este negocio es
creación mía, y me ha hecho famoso. No estoy seguro de querer venderlo para
que se convierta en parte de su compañía. Ante todo, a mí me gusta ser
independiente. Tendrán que pagarme mucho para que renuncie a todo". El
negociador pudo apreciar entonces que el propietario necesitaba autonomía y
reconocimiento, y que, claramente, esos intereses no eran satisfechos en un
negocio en que el propietario se iba a convertir en un empleado de la compañía.
Entonces el negociador le preguntó: "¿Qué tal si no pasa a ser empleado nuestro?
Esto se apartaría de nuestros procedimientos usuales, pero podríamos formar una
empresa conjunta para manejar el restaurante. Campbell podría adquirir, digamos,
el ochenta por ciento del restaurante, y usted se quedaría con el veinte por ciento.
Usted sería el presidente de la empresa conjunta y quedaría al frente de la
operación. Y podríamos acordar la compra del veinte por ciento en el futuro.
Cuanto más tiempo permanezca usted como socio nuestro, más le pagaremos por
su parte. ¿Cree usted que un trato como éste satisfaría sus necesidades?"
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La respuesta del propietario fue afirmativa y no tardaron mucho en ultimar los
detalles. El acuerdo satisfacía sus necesidades de reconocimiento y autonomía, al
igual que su interés en obtener un precio justo. Campbell pudo adquirir el restaurante a un costo razonable y conservar al propietario el tiempo suficiente para
beneficiarse de la fórmula que éste había empleado para administrar con éxito el
restaurante.
Esta historia ilustra la importancia de usar la creatividad para llegar a una solución.
Y más importante aún, muestra cuán fácilmente se puede perder una oportunidad
si no se perciben los intereses insatisfechos del oponente. Para satisfacer esos
intereses es necesario proceder como lo hizo el representante de Campbell y
descartar cuatro cosas que se suelen suponer: Que el oponente no es razonable,
que nada lo satisface, que lo único que desea es dinero y que es imposible
satisfacer sus necesidades sin perjudicarse uno mismo.
No dé por sentado que su oponente no es razonable
Cuando un oponente inflexible nos produce frustración, es natural que nos
parezca irrazonable. "Mi jefe está loco. Nadie puede tratar con él" o "Los
adolescentes son imposibles. Es inútil razonar con ellos". Si usted llega a la
conclusión de que es imposible negociar con su oponente, ni siquiera se molestará
en sondear un poco para descubrir sus intereses insatisfechos.
Eso es algo que suele suceder en los casos de rehenes: "No se puede negociar
con terroristas. Son gente desquiciada". Si bien es cierto que ese comportamiento
puede parecer irracional desde nuestro punto de vista, para ellos puede ser
perfectamente lógico. Mientras ellos vean una conexión lógica entre lo que hacen
y los intereses que los motivan, hay lugar para hacer algo. Un negociador experto
en terrorismo, quien representa a las corporaciones multinacionales en los casos
de secuestros de ejecutivos, dice lo siguiente: "Todos ellos son racionales. Todos
negocian. Hasta la hez de la sociedad aprecia el dinero". Por lo tanto, si es posible
hablar con unos terroristas, ¿por qué no ha de ser posible hablar con un jefe o con
un adolescente?
Entonces no se dé por vencido con facilidad. Póngase en la posición de su
oponente y pregúntese honestamente: "Si yo fuera él, ¿aceptaría? ¿Y por qué no
aceptaría?" Recuerde que los valores del oponente pueden ser distintos de los
suyos, y que ésa puede ser la razón por la cual él rechaza lo que a usted le parece
aceptable. Si analiza a fondo la situación, como lo hizo el negociador de Campbell,
usted podría descubrir los intereses que permiten entender la negativa de su
oponente.
Trate de tomar en consideración las objeciones de su oponente y de satisfacer sus
intereses sin lesionar los de usted. Por ejemplo, lo que motiva muchas veces a los
terroristas es el deseo de que el público reconozca su causa. La clave para
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convencerlos de que pongan en libertad a los rehenes es hacerles saber que su
mensaje fue escuchado, y que si matan a los rehenes lo único que lograrán será el
descrédito a los ojos de la opinión pública. Muchos incidentes de rehenes que en
un principio parecían imposibles de solucionar terminaron bien después de
habérseles dado a los terroristas la oportunidad de hablar por radio y televisión.
No olvide las necesidades básicas del ser humano
Con frecuencia suponemos, como supuso en un principio el representante de
Campbell, que a nuestro oponente sólo le interesa el dinero o algo igualmente
tangible. Pasamos por alto los motivos intangibles que impulsan su
comportamiento: Sus necesidades básicas como ser humano. Todos necesitamos
seguridad y tenemos una profunda necesidad de reconocimiento. Todos
deseamos identificarnos con un grupo y poder controlar nuestro destino. Las
naciones y los grupos étnicos también tienen necesidades fundamentales. Si no
se satisfacen, esas necesidades se convierten en obstáculos para el acuerdo.
Satisfaciendo las necesidades básicas del oponente es posible hacerlo cambiar de
posición. El representante de Campbell pudo satisfacer las necesidades de
autonomía y reconocimiento del propietario del restaurante. El joven Steven Spielberg encontró la manera de satisfacer la necesidad que tenía el matón de sentirse
importante. Una toma de rehenes en Boston terminó cuando las autoridades le
garantizaron al secuestrador que no saldría lastimado. El escollo en la negociación
de la compra de un banco de Wisconsin se superó cuando el comprador accedió a
conservar el nombre del vendedor. Un conflicto étnico en la región de Trentino-Alto
Adigio, Italia, se disipó cuando la minoría de habla germana obtuvo la garantía de
autonomía cultural y administrativa.
No dé por sentado que su oferta es un "pastel inmodificable" Aunque usted haya
identificado las necesidades insatisfechas de su oponente, podría pensar que no
puede satisfacerlas sin perjudicarse. No suponga equivocadamente que su parte
en el negocio es un "pastel inmodificable", que si el otro recibe más usted recibirá
menos. Muchas veces es "posible agrandar el pastel" y satisfacer los intereses de
su interlocutor sin costo alguno, e incluso con algún beneficio para usted.
Busque transacciones muy favorables y de bajo costo. La forma más común de
agrandar el pastel es una transacción muy favorable, y de bajo costo. Identifique
aquellas cosas que usted puede concederle a su oponente y que representan un
alto beneficio para él, pero que no le cuestan mucho a usted. A cambio de esas
concesiones, identifique las cosas que son muy favorables para usted pero que
representan un bajo costo para su oponente.
Veamos la negociación entre un hombre de negocios estadounidense y un taxista
de Moscú. El hombre de negocios preguntó, en un ruso bastante chapurreado,
cuánto valía la carrera del aeropuerto al hotel: "Cuarenta rublos", contestó el
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conductor. El precio - equivalente en ese entonces a sesenta dólares - le pareció
bastante alto al hombre de negocios, pero cuando le preguntó a otro taxista, éste
mencionó la misma cifra. Entonces regresó al terminal y compró una botella de
vodka por veinte dólares en un almacén que vendía en moneda extranjera. Se la
ofreció al primer taxista en lugar dc1 pago y éste la aceptó de muy buen grado.
¿Por qué? Porque e ruso habría tenido que esperar cuatro horas en fila para
comprar la misma botella en un almacén de licores. La botella de vodka le costó
poco al estadounidense pero representaba un beneficio importante para el ruso.
La carrera hasta el hotel le costó poco al ruso y fue de gran beneficio para el
estadounidense.
Utilice una fórmula condicional. Otra forma de agrandar el pastel es mediante una
fórmula condicional. Suponga que usted es un consultor de marketing que está
negociando sus honorarios con una cliente. Normalmente, usted cobraría quince
mil dólares, pero su cliente sólo está dispuesta a pagar diez mil. Esa resistencia
podría deberse a que ella no sabe si el trabajo de usted realmente le será de
utilidad. En lugar de tratar de convencerla de que está equivocada, utilice una
fórmula condicional para contrarrestar sus dudas: "¿Qué tal si tomamos como
base unos honorarios de diez mil dólares, pero si sus ventas aumentan en un
veinte por ciento durante los próximos seis meses usted acepta darme una
bonificación de diez mil dólares?" Su cliente acepta gustosa, porque el aumento en
las ventas sería una justificación suficiente para concederle aquella bonificación.
Usted corre un riesgo, pero si logra su propósito queda en situación de ganar
incluso más de lo que solicitó inicialmente. En síntesis, no pretenda combatir el
escepticismo de su oponente; aprovéchelo inventando una solución para agrandar
el pastel.
Ayude a su oponente a quedar bien Incluso después de satisfacer los intereses
esenciales de su oponente, es posible que éste rehúse llegar a un acuerdo. Al fin y
al cabo, la negociación no tiene lugar en un vacío social. Siempre están las
personas a quienes él representa, cuya opinión es importante para él: Su jefe, su
empresa, sus colegas, su familia, sus amigos y hasta su propia crítica interior.
Obviamente, no quiere que sus representados piensen que él se rindió. Si había
expresado su opinión en público anteriormente y luego la cambió, sus
representados podrían decirle: "¡Usted se vendió!" "¿Qué clase de negociador es
usted?" o "¡Usted dejó que nos robara!" Detrás de la inflexibilidad de su oponente
podrían ocultarse las limitaciones que le impusieron las personas a quienes
representa, y no los intereses personales.
Usted podría pensar que las personas a quienes su oponente representa no son
asunto suyo y que usted también tiene por quién preocuparse. Sin embargo, esas
personas pueden ser el obstáculo más grande de la negociación, y usted tiene la
responsabilidad de ayudarle a su oponente a tratar con ellas. Típicamente, la
crítica de los representados se reduce a dos argumentos: Que el representante
retrocedió de su posición inicial o que aceptó una nueva propuesta que no es
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satisfactoria. Un objetivo de usted es ayudarle a su interlocutor a evitar ambas
clases de crítica.
Ayúdele a ceder salvando las apariencias
Salvar las apariencias está en la esencia misma del proceso de negociación.
Existe la idea errónea de que un gesto para salvar las apariencias del oponente no
es otra cosa que un intento de maquillaje que se hace al final de la negociación
para hinchar el ego de esa otra persona. Pero salvar las apariencias no es sólo
cuestión del ego. Aquí están en juego el valor de la persona, su dignidad, su
sentido del honor, su deseo de ser fiel a unos principios y planteamientos
tradicionales y, obviamente, el deseo de quedar bien ante los demás. Todo esto
puede quedar en peligro si su oponente se ve obligado a cambiar su posición. El
que usted logre convencerlo de que lo haga dependerá de cuán bien pueda
ayudarle a salvar las apariencias.
Veamos el ejemplo de la habilidad de que hizo gala el estadista francés Georges
Clemenceau cuando negociaba la compra de una estatuilla en un bazar oriental:
El dueño de la tienda se la ofreció por "sólo" setenta y cinco rupias, "por ser para
él". El francés respondió ofreciendo cuarenta y cinco rupias. El vendedor siguió
regateando, pero Clemenceau no se movió de su oferta inicial. Finalmente, el
vendedor hizo un gesto de desesperación y protestó:
- ¡Imposible! Prefiero regalársela.
- ¡Hecho! - exclamó Clemenceau, y metió la estatuilla en un bolsillo -. Usted es
muy amable, y se lo agradezco, pero un regalo así sólo lo hace un amigo. Espero
que no se ofenda si le obsequio algo a cambio.
El sorprendido vendedor contestó que no.
- Aquí tiene - dijo Clemenceau tratando de salvar las apariencias del vendedor cuarenta y cinco rupias para sus obras de caridad.
El vendedor aceptó el dinero y los dos se separaron como amigos.
Hágale saber que las circunstancias han cambiado. Otra forma de hacer quedar
bien a su oponente es haciéndole ver que en un principio tenía la razón, pero que
las circunstancias han cambiado. Suponga que su cliente más importante insiste
en introducir modificaciones en el contrato de ventas que tiene con su compañía,
pero el abogado de la casa matriz le dice a usted que eso es imposible. En lugar
de rebatir directamente la decisión del abogado, hágale ver las circunstancias que
pueden justificar una nueva aproximación: "La política de no hacer cambios
siempre ha sido la apropiada en un mercado reglamentado. Sin embargo, ahora
que el gobierno federal ha desreglamentado este sector, la competencia es mucho
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más fuerte. ¿Realmente queremos arriesgarnos a perder a uno de nuestros
clientes más importantes?"
Pídale a un tercero su opinión. Un método que ha resistido la prueba del tiempo es
pedirle su opinión a un tercero - a un mediador, a un perito, a un jefe común o a un
amigo. Una propuesta inaceptable de usted, podría ser aceptable si la hace un
tercero.
Veamos el caso del amante de la pesca que deseaba comprar una cabaña en el
bosque. El propietario insistía en una cifra exorbitante - 45 000 dólares - y había
anunciado que no cambiaría el precio. El pescador hizo lo posible por que cambiara de opinión, pero todo fue inútil. Finalmente, propuso que pagaría el precio
que un avaluador considerara justo.
- Está bien - respondió el propietario -, pero yo escojo el avaluador.
El pescador le contestó:
- Está bien, usted escoje un avaluador, yo escojo otro, y ellos escogen un tercero.
El propietario aceptó. Los dos avaluadores escogieron al presidente de la
sociedad local de avalúos. Bajo la vigilancia estrecha de sus colegas fijó la cifra de
38 000. El obstinado propietario accedió a vender la cabaña por ese precio, no sin
antes murmurar que ese avaluador no tenía idea de lo que hacía. Pero salió del
trance habiendo salvado las apariencias, pues pudo mantener su palabra de no
regatear el precio.
Establezca una norma de justicia. A falta de un tercero, lo mejor es una norma de
justicia. Suponga que no logra ponerse de acuerdo con su agente de seguros
respecto de la indemnización por el robo de su automóvil. El agente se niega a
pagar más de 5 000 dólares, pero usted cree que el precio justo es 7 000.
Entonces usted le dice: "¿Por qué no dejamos que el mercado decida? Consulte
en la sección de avisos clasificados, y yo haré lo mismo. Hablemos mañana otra
vez". Con la información obtenida, acuerdan una indemnización de 6 500 dólares.
El agente no siente que haya tenido que ceder, sino que, sencillamente, tomó
como referencia el precio del mercado. Además, tiene una razón legítima para
justificar ante el supervisor la suma adicional de 1500 dólares.
Ayude a su oponente a redactar el discurso de la victoria
Las personas a quienes su oponente representa podrían alegar que el acuerdo no
es satisfactorio. Por lo tanto, ayúdele a pensar cómo presentar el asunto desde el
punto de vista más positivo, incluso como una verdadera victoria. ¿Qué podría
usted ofrecerle para ayudarle a su oponente a que explique las cosas con un
discurso victorioso?
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El presidente John F. Kennedy y sus asesores tuvieron que hacerse esta pregunta
en octubre de 1962, cuando buscaban la forma de facilitarle al primer ministro
soviético Nikita Khrushov la retirada de los misiles soviéticos de Cuba. Kennedy
optó por darle su palabra de que los Estados Unidos no invadirían a Cuba. Para
Kennedy no fue difícil hacer la promesa, puesto que de todas maneras no tenía
intenciones de invadir, pero eso le permitió a Khrushov anunciar a sus seguidores
del mundo comunista que había salvado a la Revolución Cubana de un ataque
estadounidense y justificar su decisión de retirar los misiles alegando que ya
habían cumplido su propósito.
Prevea lo que podrían decir los que critiquen a su oponente, y preséntele los
argumentos necesarios para persuadirlos de la bondad del acuerdo. Por ejemplo,
si usted trabaja en un banco de inversiones y está negociando con su jefe un alza
de sueldos y una bonificación, piense en lo que los socios de su jefe podrían decir
si él aceptara su propuesta: "Eres demasiado generoso con el dinero de la
compañía", "Vamos a quedar mal cuando nuestra gente sepa que a los que
trabajan para ti les fue mejor". Después piense lo que podría contestar su jefe: "El
lo merece. El año pasado generó cinco millones de dólares en negocios". "Si no lo
premiamos por su trabajo, se irá a trabajar en la competencia". Cuando usted le
pida un aumento a su jefe, hágale ver las críticas que le podrían hacer, y dígale
qué argumentos podría esgrimir para contrarrestarlas.
Sin sacrificar gran cosa, usted puede ayudarle a su oponente a ver la retirada
como si fuera en realidad un avance. Por ejemplo, suponga que usted está
negociando con un dirigente sindical que prometió conseguir un aumento de
sueldos del diez por ciento. Usted podría concederle un cuatro por ciento para
este año y un tres por ciento para los dos años siguientes.
Así, él podría decirles a los miembros del sindicato que él obtuvo el aumento del
diez por ciento - en tres años. O suponga que usted va a comprarle una casa a
una pareja que está decidida a no venderla por menos de 200 000 dólares, porque
eso fue lo que pagó por ella, aunque ahora sólo vale 180 000 dólares. Usted
puede acceder a pagar los 200 000 dólares pero a plazos, de manera que
equivalgan a 180 000 dólares pagados de contado.
No olvide que es muy importante dar el crédito de la idea. Aunque la solución haya
sido de usted, comparta el crédito de ella con su oponente - o deje que él se
atribuya todo el mérito. En Washington, D.C., donde pululan los políticos que no
pierden la ocasión de apropiarse de las buenas ideas de los demás, es común
este dicho: "No hay límite para lo que se puede lograr en esta ciudad, siempre y
cuando que uno esté dispuesto a dejar que otro se arrogue el mérito". Lo mismo
ocurre en las negociaciones. Tomemos el caso de la novia que deseaba una vajilla
de porcelana. El novio se opuso. Le dijo: "No necesitamos una vajilla tan grande".
El tema se volvió motivo de disgusto. En un gesto de buena voluntad, el novio
decidió acompañar a la novia al almacén, donde vio un diseño que le agradó.
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Feliz, ella le dio todo el crédito por haber escogido la vajilla, y él se encargó de
ufanarse de su buen gusto ante la familia y los amigos.
Aunque no tenga nada que darle a su oponente, trate de cambiar las apariencias
para que él no se sienta derrotado. En una ocasión en que el primer ministro
británico Benjamín Disraeli se vio acosado por uno de sus seguidores que
deseaba un título nobiliario, le dijo: "Sabes que no puedo darte una baronía, pero
puedes decirles a tus amigos que te la ofrecí y que la rechazaste. Eso es mucho
mejor".
Vaya despacio para avanzar de prisa Aunque usted logre satisfacer los intereses
de su oponente y le ayude a salvar las apariencias, él podría oponerse porque el
proceso para lograr un acuerdo le parece muy complicado.
Demasiadas necesidades para tomar decisiones en un tiempo demasiado corto.
Lo que usted tiene que hacer es facilitar el proceso. Tome las cosas con calma si
tiene prisa. Piense que usted es un guía cuya responsabilidad es ayudar a un
cliente temeroso de las alturas a escalar una montaña empinada. Divida la jornada
en etapas, marche al ritmo de su cliente, deténgase a descansar cuantas veces
sea necesario, y mire retrospectivamente de vez en cuando para ver cuánto han
avanzado.
Avance paso a paso
Si en un principio parece imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad del
convenio, divídalo en etapas. Este método tiene el mérito de hacer que lo
imposible parezca posible gradualmente. Cada acuerdo parcial va abriendo las
puertas que se encontraban cerradas al principio.
Veamos hasta dónde llegó el diplomático estadounidense Charles Thayer al
negociar paso a paso con un director de prisiones alemán al comienzo de la
Segunda Guerra Mundial. Thayer, cuya misión era entregarle algunas
pertenencias y provisiones a un vicecónsul británico que se encontraba prisionero,
recuerda la entrevista:
El director de la prisión hizo traer al vicecónsul británico y le fue entregando las
cosas, una por una: Piyamas, camisas, calcetines y un estuche de aseo personal
... Luego saqué una botella de jerez y expliqué que debían servirle una copa antes
del almuerzo. El director no dijo nada, y tomó sumisamente la botella. Después
saqué una botella de champaña y dije que se la debían servir bien fría con la cena.
El director hizo un movimiento de impaciencia, pero no dijo nada. Después saqué
la botella de ginebra, luego la de vermouth y finalmente una coctelera y expliqué
que era para el martini de la tarde. "Se sirve una parte de vermouth", dije
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dirigiéndome al director, "luego cuatro partes de ginebra y se le pone mucho
hielo", pero ya se me habían agotado los pasos.
"¡Verdammtl" exclamó colérico el director. "¡Acepto servirle jerez y champaña y
hasta ginebra a este prisionero, pero si desea martinis, que los prepare él mismo!"
Si Thayer hubiera presentado todas sus peticiones simultáneamente, el director de
prisiones seguramente habría rechazado todo el conjunto. Pero al proceder paso
por paso, pudo cumplir con éxito buena parte de su misión.
Para romper el hielo al comienzo de una negociación tensa, haga lo que hizo
Thayer, y comience con lo más fácil. Pasando gradualmente de lo más fácil a lo
más difícil usted podrá acostumbrar a su oponente a decir sí, además de
demostrarle que no es imposible llegar a un acuerdo.
Si su oponente es especialmente escéptico, considere la posibilidad de proponer
un experimento. Suponga que usted elaboró una propuesta muy buena para un
nuevo proyecto, pero su jefe no se decide a darle el visto bueno. Él es de los que
piensan que es más sencillo y más seguro seguir con lo comprobado y cierto. Para
facilitar las cosas, plantee el acuerdo como algo experimental: "¿Podríamos probar
un proyecto piloto en un solo departamento?" o "¿Podríamos experimentar
durante un mes?" Un acuerdo experimental, al reducir el riesgo, facilita las cosas
para la contraparte.
Cuando uno está en medio de una negociación complicada, a veces pierde la
perspectiva y se descorazona. Si usted identifica los puntos cada vez más
numerosos sobre los cuales han llegado a un acuerdo y también los puntos cada
vez más escasos de desacuerdo, captará mejor el ritmo de la negociación. Haga
una pausa después de cada paso y evalúe el progreso: "Entonces estamos de
acuerdo en cuanto al producto y al precio. Lo único que nos queda por decidir es
la forma de compartir los costos de mantenimiento y de entrega". Espere hasta el
final para exigir un compromiso definitivo
Hay ocasiones en que el enfoque gradual no sirve porque el oponente no está
dispuesta a ceder ni un ápice. Piensa que si da la mano le tomarán el pie. Si ése
es el caso, no lo presione para obtener una concesión inmediata. Tranquilícelo
haciéndole ver que no tiene que hacer un compromiso definitivo sino hasta el final,
cuando tenga muy en claro lo que va a obtener a cambio.
Esto fue lo que hizo el presidente Jimmy Carter en 1978, durante las
negociaciones de Camp David sobre el Medio Oriente. Tanto el primer ministro
israelí Menahem Begin como el presidente egipcio Anwar el Sadat eran renuentes
a modificar sus respectivas posiciones, por temor a que cualquier concesión fuera
interpretada como señal de debilidad. De modo que Carter no les pidió que
cambiaran sus puntos de vista hasta que transcurrieron los trece días de las
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conversaciones dé paz. Durante ese tiempo les hizo enfocar la atención en criticar
y mejorar el borrador de las negociaciones elaborado por los Estados Unidos.
Después de veintitrés borradores era imposible mejorar las cosas en beneficio de
una de las partes, sin empeorar la situación de la otra. Sólo entonces Carter les
pidió a Begin y a el Sadat una decisión. En lugar de tomar muchas decisiones
difíciles a lo largo del proceso, solamente tuvieron que tomar una al final. En vez
de enfrentarse a una pendiente resbalosa, ambos pudieron ver exactamente lo
que recibirían a cambio de sus concesiones. Begin vio que a cambio de la
Península de Sinaí obtendría la paz con Egipto, Sadat vio que en recompensa de
la paz con Israel, recuperaría la Península de Sinaí. Ambas aceptaron.
Si su contraparte opone resistencia a un enfoque gradual, hágale ver claramente
que no habrá acuerdo sobre nada hasta que estén de acuerdo en todo.
No se apresure a llegar a la meta
Durante la última fase de la negociación, por lo general, hay una sensación de
premura. La reunión de negocios .está a punto de terminar; hay un plazo para
iniciar una huelga; una de las partes tiene que tomar un avión. O, al saber que
está cerca el acuerdo, uno sencillamente siente la necesidad de acelerar, como
hace el atleta cuando está cerca de la meta. Cualquiera que sea la razón, no
olvide que por la prisa es fácil cometer errores. Si usted apresura a su oponente,
éste podrá reaccionar estallando por un detalle insignificante o encontrar una falla
cualquiera en el convenio. Para no perder el terreno ganado, proceda con lentitud
y tranquilidad y déle tiempo a su oponente para que piense.
Anímelo a consultar con las personas a quienes representa. Si le dieron
instrucciones de mantener una posición inflexible y él regresa con una propuesta
completamente distinta, es probable que la rechacen. Una reunión con ellos es la
oportunidad perfecta para ilustrarlos sobre los méritos de la propuesta y conseguir
su apoyo.
Si usted se precipita, puede concluir erróneamente que ya existe un acuerdo. Al
día siguiente, cuando los abogados se reunan para redactar el contrato, podrían
descubrir que usted interpretó el acuerdo de una manera, y su interlocutor de otra.
Esto puede acarrear que usted sea acusado de proceder de mala fe, y quedará
peor que si se hubiera demorado un poco más en llegar al acuerdo.
Una forma sencilla de evitar este problema es resumir la situación cuando crea
que ha llegado a un acuerdo: "Veamos si los dos entendemos este acuerdo de la
misma manera". Repase cada punto detalladamente. Si es posible, pongan lo
acordado por escrito. Samuel Goldwyn, el magnate del cine, dijo una vez: "Un
contrato de palabra no vale lo que vale el papel en que está escrito". Haga usted lo
que hiciere, cerciórese de que los términos del convenio sean lo más claros y
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concretos posible. Un poco de claridad en esta etapa le puede evitar muchos
malentendidos más adelante.
Cruzar el puente
Para tender el puente de oro no basta con hacer una propuesta atractiva. Implica,
en primer lugar, comprometer a su oponente en el diseño del acuerdo; en segundo
lugar, mirar más allá de los intereses obvios de su oponente, como, por ejemplo, el
dinero, a fin de satisfacer las necesidades intangibles, como el reconocimiento o la
autonomía; en tercer lugar, ayudarle a salvar las apariencias si abandona su
posición inicial y ayudarle a encontrar la forma de presentar el convenio como una
victoria para las personas a quienes representa. Por último, implica ir despacio
para avanzar rápido, ayudando al otro a cruzar el puente paso a paso.
De esta manera, usted habrá tomado las medidas necesarias para facilitarle las
cosas a su oponente. Si éste cruza el puente, felicitaciones. Sin embargo, si no lo
hace, usted tendrá entonces que hacer lo imposible para dificultarle la negativa.
Ése es el tema del siguiente y último capítulo.
5. No ataque: USE EL PODER PARA EDUCAR
El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla.
-SUN TZU
¿Qué camino le queda a usted si, a pesar de todos sus esfuerzos por tender un
puente de oro, su oponente se niega a llegar a un acuerdo? Todavía le queda una
barrera por romper: el juego de poder de su oponente. Aunque la propuesta que
usted haga para llegar a un acuerdo sea atractiva, su oponente puede seguir
pensando que la negociación es un juego donde uno gana y el otro pierde. Puede
juzgar cuánto gana según lo que usted pierde. Puede confiar en que logrará
dominarlo y someterlo a usted.
Usted podría llegar a la conclusión de que no le queda otra alternativa que jugar el
juego de poder de su oponente. En el juego del poder, usted deja de escucharlo y
reconocerlo y recurre a las amenazas; deja de replantear la posición de su
oponente e insiste en la suya; no trata de tender un puente de oro sino decide
obligar a su oponente a saltar por la baranda. Usted usa todo su poder para
obligarlo a hacer lo que usted quiere que haga: Trata de hacer que destituyan a su
difícil compañero de trabajo; demanda a su cliente moroso; declara la huelga
contra una administración intransigente o le declara la guerra a su adversario
nacional.
Usted acrecienta no sólo sus medios sino también sus fines. Cuantos más
recursos invierta usted en la lucha, obviamente más concesiones querrá que le
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haga su oponente. En este caso, su objetivo ya no es llegar a un acuerdo
satisfactorio para ambos, sino vencer.
El propósito del juego de poder es amenazar o tratar de obligar al oponente a que
eche pie atrás. Sin embargo, a menos que su ventaja sea decisiva, su oponente
opondrá resistencia y luchará. La ira y la hostilidad lo inducirán a volver contraproducentes los esfuerzos que usted haga para desarmarlo. Se aferrarán con más
obstinación a su posición, y frustrará todo intento de cambiar el juego. Opondrá
mayor resistencia a cualquier acuerdo, no sólo porque usted le exige más sino
también porque un acuerdo en esas circunstancias equivale a aceptar la derrota.
Cuanto más le dificulte usted el "no", más le dificultará también el "sí". Esa es la
paradoja del poder.
De esa manera, usted se ve obligado a pagar un precio muy alto por imponer su
propia solución. Con cada contragolpe de él, aumenta el costo de su lucha. Una
demanda, una huelga o una guerra implican grandes cantidades de tiempo y
dinero, por no mencionar la sangre, el sudor y las lágrimas.
Como resultado, fácilmente ambos podrían perder en lugar de ganar, como era su
deseo en un principio. La compañía que demanda puede perder un cliente
importante; el sindicato que declara la huelga puede empujar a la compañía a la
quiebra; y la nación que declara la guerra puede quedar atrapada en una costosa
situación sin salida. "Ojo por ojo, y todos podemos acabar ciegos", dijo Gandhi una
vez.
Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra; en el proceso
podría destruir las relaciones con su oponente. Además, éste no dejará de buscar
la manera de desquitarse la próxima vez que se encuentre en una mejor posición.
La guerra - en su forma militar, empresarial y familiar - es un modo muy costoso
de manejar los conflictos. Esta es la razón por la cual el gran estratega chino Sun
Tzu dijo hace más de dos mil años: "Ganar cien victorias en cien batallas no es el
colmo de la habilidad. El colmo de la habilidad es subyugar al enemigo sin luchar".
¿De qué manera se puede usar el poder para inducir al adversario a aceptar unas
condiciones sin acabar en un enfrentamiento oneroso? ¿Cómo usar el poder de
manera constructiva y no destructiva? ¿Cómo anular el efecto de la paradoja del
poder?
Use el poder para educar
El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar
el juego de solucionar problemas para embarcarnos en el juego del poder.
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Anular el efecto de la paradoja del poder implica facilitarle a su oponente el "sí" y
al mismo tiempo dificultarle el "no". Para facilitar el "sí" se necesita una
negociación encaminada a solucionar problemas; para dificultar el "no" hay que
ejercer el poder. No se trata de optar por una de las dos cosas, sino de utilizar
ambas.
Ejerza su poder como parte integral de la negociación encaminada a solucionar
problemas. Utilice el poder para llevar al oponente renuente a la mesa de
negociaciones. En lugar de buscar una victoria aplastante, ponga la mira en una
solución satisfactoria para ambos. En lugar de usar el poder para obligar al otro a
caer de rodillas, utilícelo para ayudarle a entrar en razón.
Habitualmente, cuando la otra persona se niega a llegar a un acuerdo a pesar de
todos los esfuerzos que se hagan es porque todavía cree que puede ganar. Está
convencida de que su MAAN - su mejor alternativa para un acuerdo negociado es superior al puente de oro que usted le tendió. Entonces lo que usted debe
hacer es convencerla de que está equivocada.
Utilice su poder para educar a su oponente y enseñarle que la única manera de
ganar es ganar juntos. Desempeñe el papel de un consejero respetuoso. Actúe
como si su oponente sencillamente se hubiera equivocado al juzgar la mejor
manera de satisfacer sus intereses. Hágale ver que lo más importante es evitar las
consecuencias funestas de no llegar a un acuerdo. No trate de imponerle sus
condiciones. Trate de guiarlo para que tome una decisión que satisfaga los
intereses de ambos.
El esfuerzo por educar al otro complementa el esfuerzo de tenderle un puente de
oro. Lo primero pone énfasis en el costo de no llegar a un acuerdo, y lo segundo
pone de manifiesto los beneficios de un acuerdo. De esa manera, su oponente se
hallará en la alternativa de aceptar las consecuencias de no llegar a un acuerdo o
cruzar el puente que usted le tendió. La labor de usted es presentarle cada vez
con mayor nitidez esa alternativa para que pueda reconocer que la mejor manera
de satisfacer sus intereses es cruzar el puente.
Hágale ver las consecuencias
Si su oponente no comprende las consecuencias de no llegar a un acuerdo, es
usted quien debe hacerle ver la gravedad de ellas.
Formule preguntas para revelar la realidad
La manera más sencilla y económica de educar a su oponente es dejándolo que
aprenda por sí mismo. Formúlele preguntas que le ayuden a reflexionar sobre el
efecto de no llegar a un acuerdo. Deje que la realidad sea su maestra.
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Cuando Chrysler Corporation se encontraba al borde de la quiebra en 1979, el
presidente de la compañía, Lee lacocca, trató de negociar con el Congreso una
garantía de crédito. La mayoría de los legisladores creían que la labor del gobierno
no era rescatar a las empresas privadas. Durante una serie de audiencias, lacocca
trató de hacer entrar en razón a los legisladores escépticos. Para hacerles ver las
consecuencias de rechazar la petición de Chrysler, les formuló preguntas encaminadas a mostrar la realidad: "¿Sería realmente mejor para el país que Chrysler
cerrara sus puertas y la tasa de desempleo aumentara en otro 0.5% de la noche a
la mañana? ¿Contribuiríamos al ideal de la libre empresa si Chrysler fracasara y
se perdieran decenas de miles de empleos en el exterior?"
Citando los cálculos del Departamento del Tesoro respecto del costo que los
despidos le representarían al gobierno en seguros y pagos de prestaciones
sociales durante el primer año únicamente, Iacocca les dijo a los legisladores:
"Pueden escoger. ¿Prefieren pagar los 2 700 millones de dólares ahora, o desean
garantizarme la mitad de esa suma con una buena probabilidad de que sea
reembolsada?"
Lo que Iacocca realmente quiso decirles fue: "¿Desean aceptar las consecuencias
de no llegar a un acuerdo o prefieren cruzar el puente de oro?" Aunque el
Congreso se oponía a ayudar a Chrysler por motivos ideológicos, cambió de opinión cuando reconoció la realidad que enfrentaba. Más tarde, Iacocca escribió:
"Cuando se dieron cuenta de cuántos de sus electores dependían de Chrysler
para ganarse la vida, se olvidaron de la ideología". Iacocca obtuvo la garantía del
crédito por 1500 millones de dólares que necesitaba.
Las tres preguntas que se usan más comúnmente para revelar la realidad son:
"¿Qué cree usted que sucederá si no llegamos a un acuerdo?" La pregunta más
obvia es la que lacocca le formuló al Congreso: "¿Cuál será el costo si no
podemos llegar a un acuerdo?" Si usted ve que su oponente no tiene clara la
totalidad del panorama, ayúdele con una pregunta: "¿Ha pensado en la posibilidad
de que una huelga prolongada pueda llevar a esta compañía a la quiebra y que
todos quedemos sin trabajo?" o "¿Se da cuenta de cuán graves serán las
consecuencias para los dos si no arreglamos este asunto?" Si la persona con que
usted negocia no ha pensado en el problema o ha subestimado las
consecuencias, con estas preguntas comenzará a apreciar la belleza del puente
de oro.
"¿Qué piensa usted que yo haré?" Si usted cree que su oponente subestima la
fuerza de la MAAN de usted, pregúntele: "Si no podemos llegar a un acuerdo,
¿qué espera que yo haga para satisfacer mis intereses?" o "¿Qué me aconseja
que haga?" A un empleado que ha estado faltando al trabajo, un
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jefe podría preguntarle: "¿Qué debo hacer si usted se ausenta otra vez?" o "¿Qué
haría usted si por culpa de un empleado que no viene a trabajar no se puede
terminar un proyecto?" Si desea ser menos directo, mencione a las personas que
dependen de su oponente. Un dirigente sindical puede preguntarle al gerente:
"¿Cómo cree usted que se sentirán los empleados al saber que pierden las
prestaciones de salud, y qué cree que harán al respecto?"
Si su oponente lo ha amenazado, pregúntele cómo cree que usted reaccionará si
él insiste en amenazar: "Claro, pueden declarar la huelga, pero si lo hacen, ¿qué
esperan que hagamos nosotros? ¿Creen que nos quedaremos con los brazos
cruzados?" Haga preguntas que sirvan para demostrarle que usted no es tan
vulnerable como él piensa, y su reacción podría ser perjudicial para ambas partes.
"Tenemos un inventario de seis meses y si todos los gerentes trabajamos podremos mantener la planta en funcionamiento. No cabe duda de que la huelga nos
perjudicará, pero más a los trabajadores. ¿Qué ganaríamos con eso?" Hágale
saber que las amenazas sólo se volverían contra él si usted decide
comunicárselas a las personas a quienes representa: "Si les comunico esto a los
miembros de la junta, pensarán que es chantaje, y las cosas serán mucho más
difíciles".
"¿Qué hará usted?" Si usted sospecha que su oponente sobreestima las
bondades de la alternativa que tiene pensada, pregúntele acerca de ella: "¿Qué
piensa hacer si no llegamos a un acuerdo? ¿Cuánto le costará a usted? ¿Cómo
satisfará sus intereses?" Es natural que su oponente exagere las bondades de su
MAAN, y de ahí la necesidad de sondear un poco para traer a la superficie los
puntos desfavorables: "Claro que usted podría entablar una demanda, pero
¿cuánto tiempo tardará eso? ¿Y ha pensado en los honorarios del abogado? Y
aunque esté convencido de que tiene la razón, nadie le garantiza que el jurado
sea de su misma opinión".
Advierta, no amenace
Las preguntas quizás no siempre sean suficientes para educar a su oponente
acerca de las consecuencias de no llegar a un acuerdo. El siguiente paso es
plantear directamente las consecuencias. Antes de utilizar su MAAN, hágale saber
a su oponente lo que intenta hacer. Es importante que le dé la oportunidad de
reconsiderar su renuencia a negociar. Ciertamente, una advertencia puede ser
más eficaz que utilizar su MAAN, porque ésta podría parecerle a su oponente
mucho más grande de lo que es en realidad.
Sin embargo, usted debe tener cuidado de no amenazar. Las amenazas suelen
volverse contra uno y convertir un problema de dinero en una cuestión de orgullo
personal. Si su oponente se ve amenazado seriamente es probable que lance un
ataque a fondo. Una amenaza directa también hará que la organización de su
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oponente se una en contra suya. Los conflictos internos desaparecerán y todos se
unirán para atacarlo a usted, su enemigo común.
¿Cómo dar a conocer su MAAN de manera tal que lleve al oponente a la mesa de
negociaciones y no al campo de batalla? La clave está en decir las cosas en forma
de advertencia y no de amenaza. A primera vista una advertencia suena como
amenaza, pues ambas comunican las consecuencias negativas de no llegar a un
acuerdo. Pero hay una diferencia fundamental, aunque sutil: La amenaza parece
subjetiva, da la impresión de ser un enfrentamiento, mientras que la advertencia
parece objetiva y respetuosa.
Amenazar es anunciar la intención de lesionar, perjudicar o castigar al oponente.
Es una promesa negativa. Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de un
peligro. La amenaza comunica lo que-usted está dispuesto a hacer si él no
accede. La advertencia comunica lo que sucederá si no llegan a un acuerdo. En
otras palabras, la advertencia lo desliga a usted un poco de su MAAN. Es una
manera objetiva de presentar las consecuencias de no llegar a un acuerdo, de
modo que las hace ver como si fueran producto de la situación misma. Es más
fácil que su oponente se someta a la realidad objetiva que a usted, personalmente.
La amenaza implica enfrentamiento, mientras que la advertencia comunica
respeto. Presente su información en un tono neutral y deje que sea su oponente
quien decida. Cuanto más directa sea la advertencia, más respetuoso debe
mostrarse usted.
Amenazar es decirle al reacio director del departamento de producción: "Si no
acepta aumentar la producción, voy a llevar este asunto a la casa matriz". Ante
eso, la reacción más probable será: "¿Quién se cree usted para decirme cómo
administrar mi departamento?" Es probable que él se enfurezca, y lo único que
usted logrará será crear una querella interna. Por otro lado, advertir es decirle a su
contraparte: "Si no cumplimos la cuota de producción acordada, la división se verá
muy afectada y podremos tener problemas con la casa matriz". De esta manera,
hay más probabilidad de que usted pueda inducir a su oponente a buscar la
solución al problema.
A veces es necesario fijar límites para obligar al oponente a tomar una decisión.
No obstante, si los límites son arbitrarios, pueden ser interpretados como una
amenaza. Es mejor senalar límites "naturales" que sirvan de advertencias
objetivas. Esos límites pueden ser la decisión sobre el presupuesto del año, la
reunión trimestral de la junta directiva, un informe de prensa o la proximidad de las
vacaciones de Navidad. Como estas fechas parecen fuera de su control, su
oponente puede aceptarlas más fácilmente.
Demuestre su MAAN
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Si su oponente hace caso omiso de su advertencia, usted debe dar el siguiente
paso: Convénzalo de su poder demostrándole su MAAN. Una demostración sirve
para convencerlo de lo que usted proyecta hacer sin necesidad de ponerlo en
práctica. Es una manera de educar a su oponente a un costo mínimo para usted y
con un daño mínimo para él.
En el Japón, por ejemplo, los trabajadores suelen declarar la "huelga" sin dejar de
trabajar. Se ponen unas bandas negras alrededor del brazo para hacerle saber a
la administración cuán hondamente se sienten agraviados. Las bandas también
sirven para recordarle a la administración hasta qué punto el futuro económico de
la compañía depende de los empleados. Por asombroso que parezca, esas
huelgas simbólicas han demostrado que son muy eficaces para inducir a la
administración a tomar muy en serio las peticiones de los trabajadores.
Si su MAAN es entablar una demanda, demuéstrelo haciendo que un abogado
tome parte en la negociación. Una junta de barrio se oponía a la construcción de
un puente elevado, y le pidió al departamento de obras que construyera un paso
subterráneo por ser menos visible. La junta contrató a un abogado importante para
que acompañara al vocero a presentar la petición al departamento de obras
públicas, el cual había sido inflexible hasta entonces. Nadie mencionó la palabra
demanda y, no obstante, el mensaje afloró fuerte y claro. El departamento de
obras optó por desistir de su decisión inicial.
Para demostrar usted su MAAN en medio de las negociaciones puede abandonar
el recinto. Sin embargo, esta táctica no se debe usar a la ligera. Usted no debe
hacer un bluff sino enviarles una señal clara, tanto a su oponente como a las
personas que éste representa, de que usted está decidido a recurrir a su MAAN.
No es necesario que dé un portazo cuando salga; puede limitarse a decir: "Lo
siento, pero tal como van las negociaciones, creo que no lograremos nada
constructivo. Estoy a disposición suya en cualquier momento. Este es mi número
telefónico. Por favor, llámenme cuando estén dispuestos. Hasta entonces, me
temo que tendré que recurrir a mis alternativas". Deje la puerta abierta para que su
oponente pueda llamarlo para que regrese, o para que el jefe de usted llame al
jefe de él, o para que un tercero vaya a traerlo a usted.
Otra manera de demostrar su MAAN es haciendo los preparativos para ponerla en
práctica y cerciorándose de que su oponente descubra sus planes. Tomemos el
ejemplo de un almacén de departamentos muy exclusivo, que tenía políticas
discriminatorias y a personas de las minorías sólo las contrataba para desempeñar
los oficios más bajos. Una organización comunitaria protestó, pero el almacén
rehusó negociar. En respuesta, la organización movilizó a tres mil compradores de
los grupos minoritarios para que aparecieran en el almacén un sábado, vestidos
con sus mejores galas. Los compradores mirarían la mercancía durante horas,
manteniendo ocupados a los vendedores. Al llegar los clientes regulares y ver la
multitud, darían media vuelta y se irían. Los dirigentes de la organización
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comunitaria incluyeron en sus planes a una persona de quien estaban seguros
que informaría al almacén. Cuando los gerentes se enteraron del plan,
inmediatamente le solicitaron a la organización comunitaria que iniciara negociaciones con ellos, y acordaron contratar a un número considerable de vendedores y
aprendices de ejecutivos entre los grupos minoritarios.
No olvidemos que el poder, al igual que la belleza, está en los ojos de quien lo ve.
Para que su MAAN produzca el efecto deseado de inducir al oponente a regresar
a la mesa de negociaciones, es necesario convencerlo de la realidad de esa
alternativa.
Utilice su MAAN y aplaque la reacción
Si su oponente se empecina en no negociar, la única salida es que usted ponga
en práctica su MAAN. Los trabajadores insatisfechos declararían la huelga. La
asociación del barrio demandaría al departamento de obras. La organización
comunitaria haría su expedición hasta el almacén de departamentos. El jefe de
marketing pediría a la casa matriz que le ordenara al gerente de planta aumentar
la producción.
Sin embargo, el problema de emplear el poder abiertamente es que puede
provocar un contraataque, aunque tal acción no tenga sentido alguno. Es probable
que la contraparte se deje llevar por sus emociones y actúe sin pensar en los
costos de la lucha o en los beneficios de la negociación. Esa resistencia
"irrazonable" puede frustrar cualquier intento de educar al oponente mediante el
uso del poder.
Por consiguiente, la manera de emplear el poder es crucial. Cuanto más poder
emplee usted más tendrá que aplacar la resistencia de su oponente.
Despliegue su MAAN sin provocar a su oponente
Es fácil abusar del poder. Ejercer poder puede convertirse en una válvula de
escape para los sentimientos reprimidos de ira y frustración. Lo más probable es
que usted sienta el deseo, muy humano, de hacerle pagar a su oponente todos los
desvelos que le ha causado a usted. No obstante, por cada acción suya habrá otra
reacción igual y contraria de él. "Cuanto más duros sean los métodos que uno
utilice", escribió Sir Basil Liddell Hart, prominente estratega militar británico,
"mayor será la ira de los adversarios y más obstinada su resistencia". Utilice el
mínimo poder necesario. Lo mejor, después de no emplear la MAAN, es emplearla
lo menos posible. Utilice el mínimo poder necesario para convencer a su oponente
de que regrese a la mesa de negociación. Habitualmente, eso significa agotar
todas las alternativas antes de lanzarse al ataque. Cuando comenzó la crisis de
los misiles de Cuba, el presidente Kennedy optó por no ordenar un ataque aéreo
inmediato para destruir las armas soviéticas. No quería empujar al primer ministro
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Khrushov a ordenar represalias contra las fuerzas estadounidenses estacionadas
en Berlín o en Turquía, lo cual podría llevar a la Tercera Guerra Mundial. Para
desplegar su poder sin correr riesgos, Kennedy recurrió a un bloqueo naval de la
isla de Cuba. La estrategia dio resultado; la crisis se resolvió por medio de
negociaciones y no de la guerra.
Cuanto más logre controlarse usted, menos negativa será la reacción de su
oponente. Si usted es el jefe de un sindicato que está en huelga, procure que ésta
sea pacífica; impida que los más agresivos cometan actos de violencia física o
sabotaje industrial. Si usted es el empleador, piense bien antes de contratar
personal para reemplazar a los huelguistas. Haga hasta lo imposible por no
provocar a su oponente, y no olvide que su objetivo fundamental es traerlo a la
mesa de negociaciones.
Abocado a una rebelión de los comunistas de Malasia en 1948, Winston Churchill
hizo llamar al mariscal de campo Templar y le dio plenos poderes para que hiciera
lo que fuera necesario para aplastar a los sediciosos. Pero también le dio un
consejo: "El poder absoluto, Templar ... puede embriagar . . . Utilícelo con
moderación".
Utilice medios legítimos. Cuanto más legítimo sea el uso del poder, menos
probabilidades habrá de que su oponente haga resistencia, y más probabilidades
de que vuelva a la mesa de negociaciones. En el caso del almacén que tenía
políticas discriminatorias, por ejemplo, ir de compras era una actividad
completamente lícita, y la administración no podía impedirles la entrada a los
compradores de las minorías sin generar publicidad negativa sobre el almacén y
sobre sus métodos de contratación. En la crisis de los misiles cubanos, el
presidente Kennedy optó por un bloqueo naval, en buena parte porque creía que
era un medio más legítimo que un ataque aéreo. La legitimidad despersonaliza el
uso del poder; así hay menos probabilidades de que el oponente se sienta
atacado personalmente y obligado a reaccionar.
Neutralice el ataque de su oponente
La contienda del poder es de doble vía. Su oponente podrá contraatacar en
respuesta a un despliegue de poder o sólo para obligarlo a usted a aceptar las
condiciones que él desea imponer. En ese caso, usted tendrá que defenderse.
Pero no hay que olvidar que el contraataque suele llevar a enfrentamientos
infructuosos. Una forma más eficaz de proceder es neutralizar el ataque del
oponente sin contraatacar.
Si usted cree que su cliente amenazará con pasar por encima de usted para
conseguir mejores condiciones, hable de antemano con su jefe. Haga que se
comprometa a enviar el cliente de nuevo a usted. Así, cuando el cliente lo
amenace, usted estará preparado: "Puede hablar con mi jefe. Ya hablé con él del
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asunto, y estoy seguro de que le dirá lo mismo que yo". Sin atacar, usted
neutralizará el intento de coacción.
Veamos el caso de una mina de carbón en la cual las relaciones obreropatronales
eran bastante difíciles. En las oficinas se recibían amenazas de bombas cada vez
que había cambio de turnos. La administración se veía obligada a suspender las
labores en la mina mientras se hacía la búsqueda. Por último, los ejecutivos
tuvieron la idea de pedirle a la operadora del conmutador que grabara todas las
llamadas y dijera lo siguiente: "Su voz está siendo grabada. ¿En qué podemos
servirle?" Se reunió a los mineros para que escucharan la grabación y se les pidió
que informaran a la gerencia si reconocían la voz. Después de eso, el número de
amenazas se redujo considerablemente. La gerencia había logrado neutralizar la
táctica del que llamaba.
O veamos un ejemplo de política internacional: En 1948, el líder soviético José
Stalin bloqueó a Berlín Occidental para obligar a las tropas aliadas a abandonar la
ciudad. Las potencias de Occidente pensaban romper el bloqueo con un convoy
armado, pero temieron que eso pudiese desatar la Tercera Guerra Mundial.
Entonces prefirieron neutralizar el bloqueo organizando un gigantesco puente
aéreo para llevarles alimentos y suministros a los berlineses sitiados. Al darse
cuenta de que no había tenido éxito, Stalin levantó el bloqueo y decidió negociar.
Tal como lo ilustran estas situaciones, el reto de usted es frustrar el ataque de su
oponente pero sin devolver el golpe. No se trata de castigarlo sino de mostrarle
que la única manera de satisfacer sus intereses es negociando.
El poder de la tercera fuerza
Usted solo podría no tener suficiente poder. Por suerte, casi todas las
negociaciones se llevan a cabo en una comunidad más grande, que puede ser la
"tercera fuerza" en las negociaciones. Muchas veces, incluir a otras personas es la
forma más eficaz de refrenar los ataques del oponente e inducirlo a llegar a un
acuerdo sin provocar un contraataque.
Forme una coalición. Cuando uno trata de inducir a negociar bien a un dictador, o
bien a un almacén de departamentos o a un jefe intransigente, es útil formar una
coalición poderosa de partidarios. Los Estados Unidos estuvieron al lado de la
Gran Bretaña y de Francia durante la crisis de Berlín. La asociación del barrio
obtuvo los servicios de un abogado eminente. La organización comunitaria para
las minorías movilizó a tres mil compradores. Al escoger sus posibles aliados,
piense especialmente en aquéllos que seguramente simpatizarán con su causa y
estarán dispuestos a apoyarlo: un amigo o pariente, un cliente de muchos años,
una organización que comparte sus objetivos o alguien que haya tenido problemas
similares con su oponente.
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Aunque lo más natural es buscar a los amigos y a los aliados, rara vez pensamos
en apelar a las personas a quienes nuestro oponente representa: su familia, sus
amigos, sus compañeros de trabajo y sus clientes. Aunque su oponente rehúse
escucharlo a usted, es probable que escuche a esas otras personas, y más aún si
lo que le piden es que negocie. Por ejemplo, en los Estados Unidos, en los casos
de rehenes, la policía suele recurrir a los familiares y a los amigos del terrorista
para que lo convenzan de que actúe con sensatez; en los casos internacionales,
generalmente se acude a las naciones que tienen vínculos con los terroristas para
que intercedan.
Además de sus aliados y los de él también están las personas del medio, los
indecisos, los neutrales que no han tomado partido. Si usted está negociando la
realización de un proyecto con un rival de su departamento, la persona que está
en el medio puede ser el jefe de ambos. Si usted forma parte de una organización
comunitaria que trata de negociar con un urbanizador recalcitrante, recurra a los
medios de comunicación para pedir cubrimiento y editoriales de apoyo.
Recurra a terceros para frenar los ataques. La presencia de un tercero puede
disuadir a su oponente de amenazar o atacar. En las peleas de niños, el ojo
vigilante del padre a menudo impide que haya golpes. Cuando el público observa,
hasta un gobierno dictatorial duda antes de usar la violencia.
Veamos el caso de una negociación extraordinaria. En 1943, cientos de mujeres
alemanas casadas con judíos marcharon durante más de una semana por las
calles de Berlín. Deseaban liberar a sus esposos de las prisiones nazis, en donde
esperaban que los llevaran a las cámaras de gas. Los nazis apuntaron sus
ametralladoras contras las mujeres, pero de nada les sirvió. El dilema era liberar a
los prisioneros o usar la violencia contra mujeres "arias" ante los ojos de los
ciudadanos cuyo apoyo y ánimo deseaban conservar a toda costa. Al final, el más
bárbaro de todos los gobiernos que han existido optó por la primera alternativa, lo
cual salvó de la muerte a mil quinientos judíos. Las mujeres desplegaron su MAAN
- la marcha pacífica - y a la vez impidieron la reacción negativa - una masacre gracias a la presencia de terceros: los ciudadanos alemanes.
Válgase de terceros para promover la negociación. Los terceros también pueden
ayudarle a inducir a su oponente a negociar. El presidente de la compañía puede
decirles a usted y a su rival que deben resolver el conflicto en una semana. Un
juez puede llamarlos a usted y al abogado de su oponente a la oficina para
instarlos a llegar a un acuerdo por fuera del tribunal. Algunas veces, el solo hecho
de saber que otros observan es suficiente para obligar al oponente a negociar.
Un tercero también puede ayudar sirviendo de mediador. Puede ayudar a ambas
partes a comprender sus respectivos intereses y sugerir alternativas de solución.
Su oponente estará más dispuesto a aceptar la solución propuesta por un tercero
que a ceder ante usted. Y si los dos no se dirigen la palabra, un tercero puede
103
reunirlos. El mediador puede ser un amigo de ambos, el jefe de ambos, un líder de
la comunidad o un profesional neutral.
Si su oponente rehúsa aceptar su propuesta, válgase del apoyo de los demás para
hacerle ver las ventajas de ella. Considere el método de intervención que se usa
para convencer a los alcohólicos de que busquen tratamiento. La esposa de un
alcohólico que rompía una y otra vez sus promesas de dejar la bebida llevaba
sufriendo mucho tiempo. En su desesperación, buscó la ayuda de los demás: los
niños, los hermanos, los amigos más íntimos y el empleador. Todos se unieron
para convencer al enfermo de que necesitaba ayuda. Cada uno se encargó de
decirle cuánto lo quería, le hicieron recuentos de incidentes que ocurrieron por
conducir peligrosamente en la carretera, de violencia personal o de conducta
vergonzosa. Luego todos se reunieron para insistirle en que buscara ayuda. Para
facilitarle la decisión elaboraron una lista de centros de tratamiento e hicieron
reservaciones en cada uno de ellos. Finalmente, ante tantas muestras de interés y
de preocupación, el alcohólico decidió aceptar la ayuda que necesitaba. La esposa
sola no hubiera logrado nada; fue necesario el apoyo de los amigos, los parientes
y los colegas del enfermo. Tal como dice el viejo adagio: "Si una persona te dice
que tienes cola, te ríes. Si tres personas te dicen lo mismo, vuelves a mirar".
Hay más probabilidades de que otras personas colaboren si usted puede
demostrar la legitimidad del caso. Traiga a colación normas como los precedentes,
la equidad, las reglas de la compañía y la ley. Como por lo general no basta con
tener razón, presente su caso como algo de importancia para los terceros. Si
usted recurre a su jefe, tendrá más oportunidades de conseguir su apoyo si le
demuestra que tanto los intereses de la compañía como los de él están en juego.
Si ese tercero no desea ayudarle a hacer entrar en razón a su oponente, quizás
usted tenga que darle una razón de peso para que cambie de opinión. Considere
la táctica que emplearon los inquilinos de un edificio de un barrio marginal. Estaban tratando de convencer al dueño de que reparara la plomería, pero éste
rehusaba escuchar. Entonces decidieron hacer una manifestación. En lugar de
marchar con sus avisos alrededor del edificio o al frente de la oficina del
propietario, fueron hasta el barrio elegante donde él vivía. En cuestión de minutos
el propietario comenzó a recibir un diluvio de llamadas de los vecinos: "No nos
interesa saber cómo se gana usted su dinero. Sólo retire a esa gente de nuestras
aceras". Como era de esperarse, aceptó reparar las tuberías.
Cuando recurra a su MAAN, no olvide la utilidad de llamar a terceros para que le
ayuden a traer a su oponente a la mesa de negociaciones. Si usted ejerce su
poder por medio de ellos, corre menos riesgos de provocar una fuerte reacción
negativa de su oponente.
Destaque el agudo contraste de las opciones de su oponente
104
Cuando eduque a su oponente acerca de los costos de no llegar a un acuerdo,
debe recordarle permanentemente el puente de oro que usted ya le tendió.
Cuando el oponente rehúsa negociar, el impulso explicable es retirar el puente cancelar la última mejor oferta que uno hizo. En realidad, uno debe dejar siempre
a la vista sobre la mesa la oferta más generosa. Ninguna otra cosa contribuye más
a romper la resistencia del oponente que la posibilidad de una salida halagüeña.
Su poder para hacerle entrar en razón no radica en los costos que usted puede
imponerle sino en el contraste entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y
la tentación del puente de oro. La tarea de usted es destacar continuamente el
agudo contraste hasta que el oponente se dé cuenta de que la mejor manera de
satisfacer sus intereses es cruzar el puente.
Hágale saber a su oponente que hay una salida
El poder no sirve de nada si se usa para arrinconar al oponente y obligarlo a
resistir con toda su fuerza. Dejar una salida es un precepto consagrado por el
tiempo. Las crónicas militares de la China antigua cuentan la historia de un
general que sitió a un grupo de rebeldes en la ciudad de Yuan Wu. En vista de que
el general no lograba capturar la ciudad, el rey lo reprendió: "Ahora tiene usted un
gran número de tropas rodeando al enemigo, el cual está decidido a luchar hasta
el fin. ¡Eso no es estrategia! Debe levantar el asedio. Hágales saber que tienen
una ruta de escape para que huyan y se dispersen. ¡Entonces cualquier policía de
aldea podrá capturarlos!" El general siguió el consejo y de ese modo pudo ocupar
a Yuan Wu.
Aunque usted crea que su oponente conoce la salida, él podría estar convencido
de que ya no existe. Un asaltante de bancos que ha tomado rehenes puede
pensar que ya no tiene salida porque mató a un oficial de la policía, y que no
tendrá nada que perder si liquida a los rehenes. La misión del negociador de la
policía es asegurarle que todavía puede salvar algo si negocia. Un adolescente
que robó a sus padres para comprar drogas quizás piense que ya nunca más
podrá regresar a casa; el desafío de los padres es convencerlo de que tiene las
puertas abiertas.
Fácilmente, su oponente podría creer erróneamente que su intento de educarlo
por medio del poder es un intento de derrotarlo. Usted debe reafirmarle
constantemente que lo que busca es un acuerdo satisfactorio para ambos y no la
victoria. En una negociación por un alza salarial, si usted menciona una oferta muy
atractiva de trabajo, su jefe podría pensar que lo está amenazando con dejar la
empresa. Tiene que hacer todo lo posible por convencerlo de que se quiere
quedar. Por cada onza de poder que utilice, añada una onza de conciliación.
Deje que su oponente escoja
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Paradójicamente, justo cuando parece que su oponente está accediendo, usted
debe cederle el paso para dejar que tome su propia decisión. Respete la libertad
que él tiene para escoger entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y el
puente de oro. En fin de cuentas, es él quien debe escoger. Cuando los familiares
y los amigos tratan de ayudarle al alcohólico con una intervención organizada lo
único que pueden hacer es instarlo a buscar ayuda y describirle las consecuencias
de no hacerlo, pero al final deben respetar su libertad para escoger.
No le dé a su oponente dos alternativas inamovibles. Permítale que sea él quien
se ocupe de los detalles. Aunque la familia haya alistado las maletas del alcohólico
y haya hecho las reservaciones para su tratamiento, deben darle la oportunidad de
escoger por lo menos entre dos centros de tratamiento. De esa manera él sentirá
que es el dueño de su decisión.
Aunque esté en posición de ganar, negocie
Un resultado impuesto nunca es estable. Aunque usted tenga una decisiva ventaja
de poder, piénselo dos veces antes de lanzarse a la victoria e imponerle un
acuerdo humillante a su oponente. Eso no sólo aumentará su resistencia sino que
lo inducirá a socavar o a trastocar el resultado en la primera oportunidad que se le
presente. A principios de este siglo, el mundo aprendió esta lección a un costo
enorme: El tratado de paz impuesto después de la Primera Guerra Mundial se vino
abajo y dio paso a la Segunda Guerra Mundial.
Los resultados más estables y satisfactorios, incluso para la parte más fuerte,
suelen ser los que se logran a base de negociaciones. Benjamín Disraeli, primer
ministro británico en el siglo diecinueve, resumió la lección así: "Además de saber
en qué momento hay que aprovechar la ventaja, lo más importante es saber en
qué momento renunciar a ella". Cuando usted se encuentre en medio de la
contienda de poder, es vital que recuerde que su objetivo no es conseguir la
victoria por la superioridad sino llegar a un acuerdo satisfactorio mediante
negociaciones superiores.
Veamos lo que hizo una ciudad pequeña de Texas al negociar con una compañía
petrolera los impuestos que ésta debía pagar por una refinería instalada justo
afuera de los límites municipales. Los ciudadanos estaban descontentos porque
las escuelas no tenían presupuesto, las calles eran malas y los servicios públicos
insuficientes. Los concejales le pidieron a la compañía un aporte más grande para
las arcas municipales, pero ésta se negó - a pesar de que pagaba un impuesto
inferior al que pagaban los ciudadanos.
No era mucho lo que los concejales podían hacer. Al parecer, la compañía tenía
todo el poder de negociación. Era una de las corporaciones más grandes del
mundo, la mayor fuente de empleo de la ciudad y estaba representada por
abogados sagaces y duros.
106
Desesperados, los ciudadanos celebraron una reunión para decidir lo que debían
hacer. Después de mucho discutir, un abogado de la localidad propuso lo
siguiente: "Las leyes del Estado permiten ampliar los límites de la ciudad con la
aprobación de tres cuartas partes de los residentes. ¿Por qué, sencillamente, no
anexamos los terrenos en donde funciona la refinería? Aplicando la tasa tributaria
municipal conseguiremos los ingresos que necesitamos". La idea fue aprobada y
se hizo un plebiscito que aprobó el proyecto por abrumadora mayoría.
Los ciudadanos contaban entonces con una poderosa MAAN. Sin embargo, los
concejales decidieron no ponerla en ejecución. No deseaban enemistarse con la
compañía, sino tan solo que ésta asumiera una proporción más justa de la carga
tributaria de la ciudad. Cuando se sentaron a negociar con los abogados de la
compañía, les dijeron: "Reconocemos lo que ustedes han hecho por el bienestar
de esta ciudad. No podríamos sobrevivir sin ustedes. Pero como bien saben, la
gente está muy descontenta con las escuelas y el estado de las calles, y no ve por
qué la compañía no deba pagar la misma tasa tributaria que los demás. La ley nos
autoriza a anexar los terrenos de la refinería, en cuyo caso ustedes tendrían que
pagar la tasa tributaria municipal. Sin embargo, preferimos llegar a un acuerdo
más satisfactorio para sus intereses".
Los concejales pasaron a presentar distintas alternativas que beneficiaban a
ambas partes y reducían la carga de los impuestos. Ofrecieron reducir los
gravámenes sobre las futuras inversiones de la refinería, puesto que reconocían
que eso elevaría el nivel económico de la ciudad. Enterados de la campaña que
estaba haciendo la petrolera para inducir a los proveedores a establecerse más
cerca de la refinería, ofrecieron una exención de impuestos durante cinco años
para las nuevas industrias. En pocas palabras, le tendieron un puente de oro a la
compañía.
¿Qué podía hacer la compañía? El plebiscito no le permitía hacer caso omiso de
las necesidades de la ciudad. Su MAAN - trasladarse a otra parte - representaba
un costo muy alto. Claro está que podía responder reduciendo las operaciones y
cancelando sus aportes a las obras de caridad de la ciudad. Pero los concejales
no querían sacarles el dinero por gusto; en realidad, la ciudad estaba atravesando
una crisis financiera. Los concejales neutralizaron la reacción de la compañía
haciendo lo posible por no imponerle una solución y buscando la manera de
satisfacer sus intereses.
Por último, la ciudad y la compañía llegaron a un acuerdo. La compañía aceptó
aumentar su contribución fiscal de 300 000 dólares a 2 300 000 al año. En lugar
de deteriorarse, las relaciones entre las dos comenzaron a mejorar.
Forje un acuerdo duradero
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Una vez que usted logre hacer entrar en razón a su oponente, el último desafío es
traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo sólido y duradero.
No pierda de vista la ejecución
Llegar a un acuerdo es una cosa, ejecutarlo es otra. Un cliente moroso puede
hacer la promesa de que enviará el cheque por correo al día siguiente. Un
empresario en quiebra podrá afirmar que cobrará sus facturas la próxima semana.
Pero ¿puede uno confiar en lo que dicen?
Es necesario diseñar un convenio que induzca a su oponente a cumplir y que lo
proteja a usted en caso contrario. No necesita mostrar desconfianza sino actuar
índependientemen te de la confianza.
Diseñe un convenio que minimice sus riesgos. No piense únicamente en el
recurso de la ley para hacer cumplir el convenio; los litigios son largos y costosos.
Si tiene dudas acerca de la confiabilidad de su oponente, diseñe el convenio de tal
manera que usted no tenga que cumplir su parte hasta que él cumpla la que le
corresponde. Si usted es comprador, tome medidas para diferir sus pagos o
entrégueselos en depósito a un tercero mientras recibe lo que prometió el
vendedor y verifica que se ajuste a lo pactado. Si recientemente le hizo una venta
a un cliente esporádico, no acumule demasiado inventario para él. Espere hasta
que se forme un archivo que permita ver si paga oportunamente.
Para protegerse todavía más, incluya garantías en el convenio. En lugar de confiar
en una promesa que le hizo alguien de comprar su casa o su empresa, exija unas
arras no reembolsables. Si le ofrecieron un cargo incierto, proponga una cláusula
de protección que especifique lo que usted recibirá si la compañía se retracta o si
usted es despedido.
Dificúltele la retirada a su oponente haciendo que otros participen. Trate de
conseguir las firmas de los jugadores más importantes del oponente. Invite a
personas o instituciones que sean verdaderamente significativas para su
oponente, a fin que sirvan de testigos en el convenio. Anuncie el acuerdo
públicamente.
No permita que su oponente interprete sus dudas como un ataque contra él. Si él
le dice: "Confíe en mí", usted respóndale: "Por supuesto, confío en usted", y pase
a explicarle la práctica comercial usual: "Estoy seguro de que nada va a salir mal
con nuestro arreglo, pero mi abogado insiste en los procedimientos usuales de
garantía". O si su futuro empleador insiste en que un apretón de manos y una
promesa verbal de protección son suficientes, dígale: "Tiene usted toda la razón.
Tengo plena confianza en lo que usted dice. Sin embargo, agregar un
memorándum a mi hoja personal no sobraría en caso de que usted reciba un
ascenso mañana y me toque tratar con un nuevo jefe".
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Incorpore un procedimiento para resolver los conflictos. Las garantías son el último
recurso en caso de incumplimiento de su oponente; no son el primer recurso. Para
tener algo a lo cual recurrir en primera instancia, es necesario acordar de antemano un procedimiento para resolver los conflictos. En el convenio debe quedar
muy claro lo que sucederá en caso de que una de las partes considere que la otra
no está cumpliendo con las condiciones acordadas.
En un procedimiento típico para resolver conflictos se podría especificar que las
partes tratarán primero de solucionar las diferencias mediante negociaciones. Si
después de treinta días no logran llegar a un acuerdo, deben recurrir a un
mediador. Si al cabo de otros treinta días el mediador no ha logrado nada, el
conflicto debe someterse al arbitramento de un tercero aceptado por ambos. Las
compañías petroleras, antes de iniciar una empresa conjunta, suelen establecer
comités para que manejen todos los conflictos que puedan surgir. En caso de que
un conflicto persista, se remite a dos altos ejecutivos, uno de cada compañía,
quienes tratan de mediar en el asunto. Sólo cuando esto falla, las compañías
recurren al arbitramento. En todos sus convenios, usted debe considerar la
inclusión de un procedimiento para resolver los conflictos.
Reafirme las relaciones
Una negociación difícil bien puede dañar las relaciones. Si su oponente deja la
mesa de negociación con desagrado, quizá no haga un buen trabajo tratando de
convencer a las personas a quienes representa de las ventajas del acuerdo o de
ejecutarlo. Quizá cumpla la letra, pero no el espíritu del convenio.
A usted le conviene que su oponente se levante de la mesa de negociaciones tan
satisfecho como sea posible. Aunque usted esté feliz por el éxito de su gestión, no
cante victoria. Al terminar la crisis de los misiles cubanos, el presidente Kennedy
les dio instrucciones estrictas a los miembros de su gabinete para que no
pretendieran haber logrado una victoria. No deseaba dificultarle al primer ministro
Khrushov la labor de justificar ante sus camaradas la decisión de retirar los
misiles. Sea generoso al final. Evite la tentación natural de pelear hasta por la
última migaja. Tal como lo dijo un negociador experto en casos de rehenes:
"Guardamos cierta cantidad de flexibilidad para el final, porque preferimos que
sean ellos los que ganen el último round. Ponemos las cosas más fáciles de lo que
ellos esperan porque deseamos que crean que lo hicieron muy bien". La
satisfacción del oponente producirá muy buenos frutos durante la ejecución del
convenio, e igualmente en negociaciones futuras.
Después de una negociación difícil tal vez usted no desee volver a ver a su
oponente nunca más. Sin embargo, mientras usted dependa de él para el
cumplimiento del convenio, es conveniente que mantenga buenas relaciones de
trabajo. Las palabras amables y los gestos simbólicos ayudan. Si la situación lo
109
justifica, organice una ceremonia para la firma y una celebración para ambas
partes. Comuníquese periódicamente con su oponente para hacerle ver que usted
está cumpliendo su parte del convenio. Y atienda con prontitud cualquier queja de
él. La mejor garantía de un convenio duradero son las buenas relaciones de
trabajo.
Ponga la mira en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria
Para el eminente estratega prusiano Carl von Clausewitz, la guerra era la
continuación de la política por otros medios. Asimismo, usted debe ver en el uso
del poder una continuación de las negociaciones por otros medios. De ahí se desprende lo demás: buscar la satisfacción de ambas partes en lugar de la victoria;
usar el poder para educar en lugar de luchar. Usted debe hacerle saber a su
oponente las consecuencias de no llegar a un acuerdo - por medio de preguntas
de prueba para revelar la realidad, de advertencias en lugar de amenazas, y, en
caso de necesidad, mediante demostraciones de poder.
Si usted debe emplear forzosamente su MAAN, utilice apenas el poder mínimo
necesario para inducir a su oponente a regresar a la mesa de negociaciones. De
esa manera desplegará su MAAN sin irritar y neutralizará los ataques de su
oponente sin necesidad de contraatacar. Neutralizándolos, él no convertirá el uso
que usted haga del poder en una batalla vana y costosa.
Recuérdele en todo momento a su oponente que el puente de oro siempre está a
su disposición. No trate de imponerle una solución sino de educarlo acerca de la
mejor alternativa para él - y para usted. En síntesis, utilice el poder para educar,
no para atacar.
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PARTE III
Conclusión
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ADVERSARIOS QUE SE CONVIERTEN EN SOCIOS
Cuando murió, un hombre les dejó de herencia a sus tres hijos diecisiete camellos
para que los repartieran de la siguiente manera: La mitad para el hijo mayor, una
tercera parte para el segundo y una novena parte para el menor. Al disponerse a
repartir la herencia no lograron ponerse de acuerdo porque diecisiete no es
divisible por dos, por tres o por nueve. Por último decidieron consultar a una
anciana sabia. Tras reflexionar, la anciana les dijo: "Vean qué sucede si toman mi
camello". Al tener dieciocho camellos, el hijo mayor tomó su mitad, o sea nueve. El
segundo hijo tomó su tercera parte, o sea seis, y el hijo menor su novena parte, o
sea dos. Nueve, más seis, más dos sumaban diecisiete, por lo tanto sobraba un
camello, el cual devolvieron a la anciana.
Como ilustra la historia de los diecisiete camellos, hay ocasiones en que parece no
existir una salida en las negociaciones. Al igual que la anciana, es necesario
cambiar de posición y ver el problema desde otro ángulo para encontrar ese
decimoctavo camello.
La estrategia de penetración puede ser su decimoctavo camello. Con ella puede
usted subir al balcón y observar su negociación difícil desde una nueva
perspectiva. Usted hace una penetración cuando neutraliza la resistencia de su
oponente, aproximándose indirectamente y actuando contrariamente a las
expectativas de él. Cuando hablamos de penetración hacemos énfasis en el hecho
de ser respetuoso con su oponente - no tratarlo como un objeto al que hay que
presionar sino como a una persona que hay que persuadir. En lugar de cambiar la
manera de pensar de la otra persona mediante presión, usted cambia el entorno
en el que ella toma las decisiones. Deje que el oponente saque sus propias
conclusiones y escoja. Su meta no es ganarle sino ganárselo.
Para cumplir esta meta, usted debe resistir las tentaciones humanas y naturales, y
hacer lo contrario de lo que tiene deseos de hacer. Usted debe suspender su
reacción cuando sienta ganas de retroceder; debe escuchar cuando sienta ganas
de responder; preguntar cuando sienta ganas de darle la respuesta a su oponente;
conciliar las diferencias cuando sienta ganas de hacer valer su punto de vista;
educar cuando sienta ganas de atacar.
La negociación de penetración es difícil. Los negociadores que triunfan son
pacientes y persistentes. El progreso suele llegar gradualmente. Cada pequeña
penetración puede llevar a una mayor. Al final, hasta las negociaciones que
parecían imposibles pueden conducir a un acuerdo igualmente satisfactorio para
ambas partes.
Para ilustrar cómo se complementan los cinco pasos de la estrategia, veamos dos
ejemplos diferentes: Una negociación sobre un aumento con un empleador, y una
negociación sobre unos rehenes con un criminal armado.
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Negociación sobre el salario
Imaginemos la manera como se desarrollaría una negociación sobre el salario:
EMPLEADA: Señor Castillo, ¿puedo hablar con usted un minuto?
EMPLEADOR: Elizabeth, si es sobre un aumento de sueldo pierde el tiempo. La
respuesta es no.
EMPLEADA: No le he preguntado nada todavía.
EMPLEADOR: No necesita preguntar. No hay dinero en el presupuesto.
EMPLEADA: Pero ya pasó un año y medio desde mi último aumento.
EMPLEADOR: ¿No oyó lo que dije? No hay dinero en el presupuesto. ¿Fui
perfectamente claro?
Veamos de qué manera puede continuar esta conversación. La acción y la
reacción pueden llevar a la empleada a ceder o a enfrascarse en una discusión
destructiva que terminaría con su retirada. Por otro lado, la empleada puede
suspender su reacción contando hasta diez. En el balcón, ella recuerda su doble
interés en recibir un aumento de sueldo y en mantener su relación de trabajo con
el jefe obstinado. En vez de discutir con él, ella hace lo contrario y se pone del
lado de él:
EMPLEADA: Me doy cuenta de que tenemos un presupuesto muy apretado y que
en este momento todos estamos sometidos a una gran presión. No le estoy
pidiendo que saque dinero del presupuesto para darme un aumento.
EMPLEADOR: ¿Ah, no?
EMPLEADA: No. No quiero darle problemas. Yo sé que usted está haciendo lo
mejor posible por todos nosotros, bajo circunstancias difíciles.
EMPLEADOR: Así es. Me gustaría tener el dinero, pero no lo tengo ... Entonces,
¿de qué quiere hablarme?
EMPLEADA: Me gustaría que me diera algunos minutos de su tiempo para hablar
sobre cómo le parece que estoy haciendo las cosas, en qué puedo mejorar y qué
puedo esperar a cambio, sabiendo que en este momento no hay dinero en el
presupuesto.
EMPLEADOR: Bueno, supongo que hablar no hace daño. Venga mañana
alrededor de las diez, pero recuerde que un aumento está fuera de toda
consideración.
La empleada todavía no ha llegado a un acuerdo sobre un aumento, pero
neutralizó la resistencia de su jefe. Ella creó un clima más positivo, en el cual
ambos pueden negociar. En la siguiente cita la conversación se desarrolla así:
EMPLEADA: Le agradezco el tiempo que se toma para recibirme. Estuve
pensando en lo que usted dijo acerca del presupuesto tan apretado bajo el cual
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trabajamos. Me preguntaba si yo podría ayudar a que ahorráramos dinero si yo
asumiera más responsabilidades.
EMPLEADOR: Bueno, ésa es una pregunta interesante. Veamos ...
En vez de rechazar la posición de su jefe, la empleada replantea la discusión para
hablar de cómo satisfacer las intenciones no manifiestas del jefe de reducir costos.
La empleada toca el tema de la posibilidad de un aumento solamente después de
esa conversación.
EMPLEADA: Ahora me doy cuenta de que un aumento está fuera de
consideración, pero si yo logro reducir costos, ¿podríamos pensar en una
compensación para mí? La tomaríamos de esos ahorros obtenidos con los
trabajos que yo haría. Por supuesto que nos mantendríamos dentro del
presupuesto.
EMPLEADOR: No estoy seguro de que eso funcione.
EMPLEADA: ¿Qué tal si lo tomamos como una prima condicional sobre los
ahorros realizados?
Ambos están en camino de lograr un acuerdo que satisfará sus necesidades. La
empleada está en la tarea de construirle a su jefe un puente de oro. Si el
empleador sigue mostrándose reacio, la empleada puede mostrarle su MAAN, que
en este caso es una oferta de trabajo que le hicieron a ella. Si ella quiere mantener
una buena relación de trabajo con el jefe, debe evitar irritarlo:
EMPLEADA: Señor Castillo, quisiera pedirle un consejo. He disfrutado mi trabajo
aquí y me gustaría mucho continuar, pero tengo muchas dificultades para pagar la
universidad de mis hijos con mi salario actual. Me hicieron una oferta de trabajo
que me ayudaría a conseguir el dinero que necesito. Idealmente me gustaría quedarme aquí. ¿Hay alguna manera en que podamos resolver esto? Esta manera de
abordar el problema puede hacerle al em pleador caer en cuenta de que perdería
a un empleado valioso; podría ver el puente de oro como algo muy atractivo. Si la
negociación con este empleador parece muy fácil, piense en la manera en que se
utilizó la estrategia de penetración en una de las situaciones más difíciles que uno
pueda imaginar: Una negociación de rehenes con un criminal armado.
Un caso de rehenes
En la mañana del jueves 14 de octubre de 1982, decenas de agentes de policía
acudieron al segundo centro médico más grande de los Estados Unidos, el Kings
County Hospital de Brooklyn, Nueva York. Larry Van Dyke, convicto de robo a
mano armada, se había atrincherado en un vestuario del sótano con cinco
empleados del hospital. Van Dyke, quien había ido al hospital a que le quitaran el
yeso de un brazo, le había arrebatado el arma al oficial de la correccional a quien
había herido para tratar de escapar. Al verse asediado por la policía, Van Dyke
114
tomó rehenes. Casi inmediatamente dejó salir a uno para que transmitiera el
siguiente mensaje: "Quiero salir de aquí o comenzaré a matar gente".
Diez años antes, la policía probablemente habría manejado el incidente usando la
fuerza. "Antiguamente", recordó un capitán de la policía, "habríamos rodeado el
sitio, usaríamos el altavoz, lanzaríamos gases lacrimógenos y obligaríamos al
hombre a intercambiar disparos con nosotros".
Pero en lugar de combatir, la policía decidió dialogar. El teniente detective Robert
J. Louden, negociador experto en casos de rehenes, inició la conversación
gritando a través de la puerta del vestuario:
- ¿Cómo está? Yo soy Bob, y vine a ver qué está sucediendo y a ayudarle a salir
de este lío. ¿Cómo se llama usted? Van Dyke contestó:
- Me llamo Larry Van Dyke, y tengo a mucha gente aquí. No tengo nada que
perder, y no pienso regresar a la cárcel. Tiene treinta minutos para concederme la
libertad.
Louden no rechazó la exigencia ni el límite de tiempo, sino que los replanteó como
si fueran aspiraciones:
- Veré qué puedo hacer. Me ocuparé de eso y regresaré apenas pueda. Como
usted sabe, estas cosas tardan tiempo. Yo no puedo tomar esa decisión. Mientras
tanto, ¿hay algo que yo pueda hacer por usted? - Louden estaba tratando de
desviar la atención de Van Dyke hacia cosas realizables.
Mientras Louden hablaba, otro negociador estaba al lado de él. La responsabilidad
de éste era indicarle preguntas, pasarle mensajes y cerciorarse de que mantuviera
su equilibrio emocional. Era la manera de llevar a Louden al balcón.
Van Dyke previno que si la policía intentaba un rescate, mataría a los rehenes.
Louden le aseguró que nadie le haría daño.
- Usted no sabe cómo operamos - le dijo el detective -. En diez años nadie ha
salido lastimado. No derribamos puertas. No es como en la televisión.
El abogado de Van Dyke aconsejó a su cliente:
- Larry, nadie va a hacerte daño. En trescientos casos, la unidad de negociación
nunca ha lastimado a nadie.
Van Dyke amenazó con salir con sus rehenes. Louden le dijo:
115
- Larry, es mejor que permanezca ahí adentro. Nosotros no podemos entrar y
usted no puede salir. Tenemos mucha gente aquí afuera. No queremos usar la
fuerza, pero lo haremos si es necesario. Usted es inteligente. Sabe cómo jugar
este juego. Veamos si podemos resolver esto.
Louden hacía preguntas abiertas para descubrir qué estaba pensando Van Dyke y
qué quería:
- ¿Cómo se metió usted en este lío? ¿Cómo podemos solucionarlo? - Van Dyke
comenzó a quejarse de la corrupción y de los abusos del sistema penitenciario del
Estado. Louden lo escuchó con atención, y le dijo -: Entendemos cómo se siente
usted. Otras personas me han dicho lo mismo, y ahora que usted mencionó el
asunto, podremos abrir una investigación para poner al descubierto la corrupción estaba tratando de ponerse en consonancia con Van Dyke, de reconocer sus
puntos de vista y de acceder hasta donde fuera posible. Lo que hizo Louden fue
ponerse del lado de Van Dyke.
Van Dyke exigió hablar con Bella English, una reportera del Daily News a quien
admiraba por sus artículos periodísticos. Louden aceptó ayudar a encontrarla y
convenció a Van Dyke para que aceptara un teléfono portátil que facilitara la
comunicación.
Paso a paso, el detective iba progresando. Trajeron a Bella English al sitio en un
helicóptero de la Policía.
- Pase al teléfono - le dijo Louden -, pero no use palabras de connotación negativa
como "rehén" o "cárcel".
Bella English se presentó y le preguntó a Van Dyke por qué deseaba hablar con
ella.
- Porque usted es una reportera justa - le contestó -. Le dijo que enfrentaba una
sentencia de veinticinco años o de por vida por robo a mano armada.
Con ayuda de Louden, Bella trató de tranquilizar a Van Dyke; le dijo que no
necesariamente tendría que ser así. Poco después, Van Dyke aceptó liberar a un
rehén, en cuanto recibiera almohadas, frazadas y café. A las 4:15 PM. salió el
rehén.
Cuatro horas después, Van Dyke aceptó liberar a otro rehén, si la estación de
radio WOR le permitía a Bella English transmitir sus quejas respecto de las
condiciones de la cárcel. A los pocos minutos de terminar la transmisión, Van
Dyke liberó al segundo rehén.
- Eso estuvo muy bien - le dijo Van Dyke a Bella -. Usted acaba de salvar una vida.
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- No - replicó ella -: Usted acaba de salvar una vida. Van Dyke acordó liberar a
otra persona si la estación WABC-TV pasaba un mensaje en vivo durante el
noticiario de las 11:00 P.M. La estación aceptó, a solicitud del Departamento de
Policía. Una vez en el aire, el rehén liberado transmitió un mensaje de amor que
Van Dyke le envió a su esposa, y dijo que nadie saldría herido, siempre y cuando
que la Policía no provocara algo.
Sin embargo, poco después de la medianoche, el estado de ánimo de Van Dyke
cambió. La Policía oyó que estaba amenazando a un rehén: "Arrodíllese, viejo. Le
estoy apuntando a la cabeza. No quiero herir a nadie, pero si me ponen en
ridículo, actuaré ridículamente". Van Dyke trató de culpar a Louden. "Esto va muy
lentamente. Voy a matar a esta gente, y él tendrá la culpa.
Pero Louden desvió el ataque:
- No diga estupideces, Larry. Estamos aquí para ayudarlo. Estamos todos juntos
en esto. Pero si usted lo hace, no lo habremos hecho nosotros, sino usted.
Veamos si podemos arreglar esto.
Louden siempre buscó la manera de regresar al problema. El viernes por la
mañana aumentó la tensión. Van Dyke pidió los periódicos matutinos y se
enfureció cuando leyó que había sido acusado de delatar a otros reclusos. "¡Lo
echaron todo a perder!", gritó furioso. "Dijeron que yo delataba a los presos y a los
guardias. A los guardias sí, pero a los presos no". Dijo que había sido obligado por
unos guardias a ayudar a atrapar a otros guardias que estaban involucrados en
tráfico de drogas y afirmó que lo matarían si quedaba nuevamente bajo la custodia
del Estado.
Louden trató de tranquilizarlo, concentrándose en la seguridad de Van Dyke como
una necesidad básica:
- Yo sé que usted no es un soplón. Quienquiera que haya hecho esa afirmación
está equivocado. Les diré a todos los medios de comunicación lo que estoy
diciendo ahora. Déjeme ver si puedo resolver esto para que no tenga que regresar
a una penitenciaría estatal.
Louden se puso en contacto con los funcionarios federales y estatales para
averiguar si era posible trasladar a Van Dyke a una penitenciaría federal. La
tensión comenzó a desaparecer cuando Mike Borum, comisionado encargado
para asuntos penitenciarios del Estado, vino a decirle a Van Dyke que trataría de
hacer los arreglos para un traslado. Van Dyke le dijo a su primo, funcionario de
prisiones que había sido llevado a la escena: "Estoy pensando entregarme. Me
ofrecieron un buen trato". Louden había tendido el puente de oro que necesitaba
Van Dyke para hacer su retirada.
117
Van Dyke accedió a liberar a un cuarto rehén si la programadora WABC-TV y la
estación de radio WINS transmitían en vivo la liberación, y además le permitían
contar su versión de la historia por radio y televisión. Una vez en el aire, se quejó
de las condiciones de la prisión del Estado: "Me han golpeado y me han
engañado".
Cuatro horas después, Van Dyke comenzó a dudar de nuevo, e insistió en que no
quería volver a la cárcel. Le dijo a Louden:
- No tengo nada que perder. Juguemos a la ruleta rusa.
Louden trató de tranquilizarlo y le habló suavemente toda la noche.
El sábado por la mañana, Van Dyke finalmente accedió a liberar al último rehén a
cambio de cubrimiento periodístico y la promesa pública de Borum de que sería
trasladado. A las 8:00 A.M., Louden pudo informarle a Van Dyke que Borum se
estaba presentando en ese momento por la WABC-TV. Veinticinco minutos más
tarde salió el último rehén. A las 8:30 A.M., se entregó Van Dyke. Le fue
concedida la petición de hablar con la prensa. "No estoy loco", dijo. "Soy una
persona que estaba tratando de recuperar la libertad ... pero me atraparon. Aquí
estoy". La policía lo condujo entonces al centro correccional metropolitano, un
centro de detención de Manhattan.
Habían transcurrido cuarenta y siete horas. Así terminó uno de los incidentes más
largos y dramáticos de toma de rehenes en la historia de la ciudad de Nueva York.
"Yo no podría haber resistido más tiempo", dijo Louden ronco y agotado.
El resultado fue una victoria para la Policía, que logró la liberación de los rehenes
sin derramamiento de sangre, y además puso bajo custodia al delincuente.
Louden declaró que él y los demás integrantes de su equipo habían logrado
convencer a Van Dyke de que se entregara "creando un clima de confianza y
tratando de hacerle ver que podíamos tratarnos como seres humanos y ayudarnos
mutuamente para salir bien del trance".
Van Dyke no consiguió la libertad, pero sí una promesa pública de que sería
trasladado a una cárcel federal. Después de entregarse, el delincuente le hizo a la
Policía el mejor cumplido posible: "Fueron honrados conmigo", dijo.
Así como el mejor general no se deja arrastrar a la batalla, la Policía no tuvo que
usar la fuerza. Utilizó su poder, no para atacar a Van Dyke sino para refrenarlo y
educarlo en el sentido de que la mejor alternativa para él era entregarse sin
pelear. Lo hicieron entrar en razón en lugar de obligarlo a caer de rodillas.
Los cinco pasos de la penetración en las negociaciones
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Que usted esté negociando con su jefe, o con un delincuente, o con un
adolescente, los principios básicos son los mismos. En resumen, los cinco pasos
de la negociación de penetración son:
1. Suba al balcón. Lo primero que usted debe hacer no es controlar las reacciones
de su oponente sino las de usted mismo. Cuando su oponente se niega a aceptar
algo o lanza un ataque, usted puede quedar aturdido y ceder, o puede
contraatacar. Por lo tanto, frene su reacción mientras identifica el juego. Luego
tómese tiempo para pensar. Emplee ese tiempo para establecer claramente sus
intereses y su MAAN. Mantenga la mira sobre su premio durante toda la negociación. En lugar de perder los estribos o buscar el desquite, concéntrese en
conseguir lo que desea. No reaccione: suba al balcón.
2. Póngase del lado de su oponente. Para poder negociar es preciso crear una
atmósfera favorable. Neutralice la ira, el temor y la hostilidad de su oponente. Lo
que él espera es que usted ataque o resista. Por lo tanto, haga todo lo contrario:
escúchelo, reconózcale su punto de vista, y acceda siempre que sea posible.
Reconózcale también su autoridad y su idoneidad. No discuta: póngase del lado
de él.
3. Replantee. El siguiente reto es cambiar el juego. Cuando su oponente adopta
una posición intransigente, usted puede sentirse tentado a rechazarla, pero
generalmente lo único que se logra con eso es que él se aferre más a su posición.
Dirija la atención de su oponente hacia el reto de satisfacer los intereses de
ambos. Replantee todo lo que él diga, pensando siempre en solucionar el
problema. Formule preguntas encaminadas a lograr ese fin: "¿Por qué desea
eso?" o "¿Qué haría usted si estuviera en mi pellejo?" o "¿Qué tal si hacemos...?"
En lugar de tratar de enseñarle a su oponente, deje que sea el mismo problema el
que le enseñe. Replantee también las tácticas que él utilice, rodeando los muros
de piedra, desviando los ataques y poniendo al descubierto los trucos. No
rechace: replantee.
4. Tienda un puente de oro. Por fin, está usted dispuesto a negociar. Sin embargo,
es probable que su oponente no desee dar un paso más, por no estar convencido
de los beneficios del acuerdo. A usted le puede dar la tentación de empujar e
insistir, pero eso quizás sólo genere más resistencia. Entonces haga todo lo
contrario: llévelo en la dirección que usted desea. Imagine que usted es un
mediador que debe facilitarles las cosas para que digan sí. Hágalo participar en el
proceso, incorporando sus ideas en la negociación. Trate de identificar y satisfacer
los intereses de su oponente, en particular las necesidades básicas que tiene
como ser humano. Ayúdele a salvar las apariencias y haga que el resultado
parezca una victoria para él. Vaya despacio para avanzar de prisa. No presione:
tienda un puente de oro.
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5. Use el poder para educar. Si su oponente insiste en atrincherarse y en pensar
que puede ganar sin negociar, es su deber hacerle ver lo contrario. Dificúltele el
no. Usted podría amenazar y recurrir a la fuerza, pero esas medidas suelen ser
contraproducentes; si arrincona a su oponente, probablemente él se defenderá
con todas sus fuerzas, e interpondrá más recursos en contra suya. Lo que usted
debe hacer es educarlo respecto de los costos de no llegar a un acuerdo. Formule
preguntas de prueba encaminadas a revelar la realidad y demuestre su MAAN.
Utilícela únicamente si es necesario y reduzca al mínimo la resistencia de su
oponente controlando sus impulsos y haciéndole ver que lo que usted busca es la
satisfacción de ambos y no una victoria. Cerciórese de que su oponente sepa que
el puente de oro siempre está a su disposición. No ataque: use el poder para
educar.
De adversarios a socios
Se necesitan dos para pelear, pero sólo se necesita una persona para desenredar
una situación enmarañada. En usted está el poder para resolver hasta las
relaciones más difíciles. El mayor poder que usted tiene es cambiar el juego yendo desde un encuentro frente a frente hacia una cooperación hombro con
hombro para resolver los problemas. Las barreras más grandes para obstruir el
camino son: las reacciones naturales de usted, las emociones hostiles del
oponente, sus posiciones empecinadas, su fuerte insatisfacción y sus juegos de
poder. Usted puede superar esas barreras aplicando las estrategias de la
negociación de penetración. Usted no tiene que aceptar un no como respuesta.
Durante la Guerra Civil de los Estados Unidos, Abraham Lincoln pronunció un
discurso en el cual habló con consideración de los rebeldes del Sur. Una anciana,
partidaria de la Unión hasta la médula, lo reconvino por hablar bien de los
enemigos cuando lo que debía hacer era buscar la manera de eliminarlos. La
respuesta fue clásica: "Señora", le dijo Lincoln, "¿acaso no elimino a mis enemigos
cuando los convierto en amigos míos?"
Ese es precisamente el objetivo de la estrategia de penetración: acabar con el
adversario al convertirlo en socio de la negociación.
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NOTAS FINALES
Prólogo
Las ideas de esta sección - intereses, opciones, normas y alternativas - son
tomadas de Sí... ¡de acuerdo! (Getting to yes) de Roger Fischer y William Ury.
Para ampliar esta información, lea el capítulo II de Sí... ¡de acuerdo! (Editorial
Norma, Bogotá, 1985).
Primer paso
"Su mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAAN)": El término MAAN
surgió en el libro Sí... ¡de acuerdo! de Roger Fischer y William Ury (Editorial
Norma, Bogotá, 1985).
"El «balcón» es una metáfora": La frase de "subir al balcón- se la debo a mi amigo,
el profesor Ronald Heifetz, quien la utiliza durante sus cursos sobre liderazgo
en la Escuela de Administración Pública John F. Kennedy de Harvard.
"Busque varios indicios": Para un buen análisis sobre la manera de reconocer las
mentiras, vea Telling Lies, de Paul Ekman, Nueva York: Norton,1985, y Success
with the Gentle Art of Verbal Self-Defense, de Suzette Haden Elgin, Englewood
Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1989, págs. 28-29.
"Una de las imágenes políticas más famosas de nuestro tiempo": Sergei Khrushov,
comunicación personal con el autor, febrero de 1989.
"Era un problema que yo llevaba a casa": Citado en "When Bad Bosses Happen to
Good People", Jane Ciabattari, Working Woman, julio de 1989, págs. 88-89.
"Un productor de cine`. Este ejemplo fue adaptado de una anécdota del libretista y
humorista Larry Gelbart, citada en el magnífico libro de Carol Tavris, Anger: The
Misunderstood Emotion, Nueva York: Simon & Schuster, 1982, págs. 149-150.
Segundo paso
"Rara vez conviene-: Fortune de Felice, "Negotiations or the Art of Negotiating", en
1. William Zartman, ed., The 50% Solution, New Haven: Yale University Press,
1976, pág. 56.
"Un grupo de empleados de AT&T": El caso se conoció a través de una
conversación personal con un ejecutivo de AT&T en el otoño de 1985.
"Todo se ha dicho ya": André Gide, Le Traité di¡ Narcisse, 1981.
"Veamos el ejemplo de una negociación colectiva": Este ejemplo lo tomé del
estudio excelente de William F. Whyte Pattern for Industrial Peace, Nueva York:
Harper, 1951, págs. 87-88 y 182-183.
"Robert McNamara, ex secretario de defensa de los Estados Unidos": Este
ejemplo lo saqué de las notas personales que yo tomé en esa reunión.
"Veamos el ejemplo del profesor de la Universidad de Columbia`. Lo tomé de un
ensayo de K. Hegland: Why Teach Trial Advocacy?: An Essay on Never Ask Why",
121
en "Humanistic Education", monografía 111, J. Himmelstein y H. Lesnick, eds.,
Nueva York: Facultad de Educación de la Universidad de Columbia, 1982, p. 69.
"Veamos el caso del diplomático estadounidense John Limbert": Esta historia
aparece en el libro del Dr. Julius Segal Winning Life's Toughest Baffles: Roots of
Human Resilience, Nueva York: lvy Books, 1986, p. 41.
"Un senador de los Estados Unidos": Conocí este ejemplo gracias a Elizabeth
Sherwood.
"Veamos el ejemplo de un empleado de United Way": Esta anécdota la conocí
gracias a Pedro Ferreira.
"Todos empleamos distintos «lenguajes sensoriales»": Para más información
sobre la importancia de armonizar con la orientación sensorial de la otra persona,
vea las
obras de John Grinder y Richard Bandler, por ejemplo, Frogs finto Princes, Moab,
Utah: Real People Press, 1979. Pg. 66 "Haga afirmaciones con «yo», no con
«usted»": Para un análisis excelente sobre este punto, en lo que se refiere a las
relaciones entre los padres y los hijos, vea el libro del Dr. Thomas Gordon, P.E.T.:
Parent Effectiveness Training, Nueva York: Plume, 1975, págs. 115-138.
"Un importante psicólogo infantil": Haim G. Ginott, Between Parent and Child,
Nueva York: Avon, 1956, p. 138.
Tercer paso
"En 1979 (. . .) el tratado SALT 11 para el control de armas estratégicas": Este
ejemplo lo tomé de una conversación con Joseph R. Biden, Jr., en mayo de 1983.
"Durante una negociación para adquirir una compañía": Victor Kiam, Going forIt!
How to Suceed as an Entrepreneur, Nueva York: William Morrow, 1986, pág. 178.
"Nos gustan los plazos": E.C. "Mike" Ackerman, comunicación personal con el
autor, otoño de 1987.
"Tomemos el ejemplo de un general del siglo dieciocho": The Little, Brown Book of
Anecdotes, Clifton Fadiman, editor general, Boston: Little, Brown, 1985, pág. 222.
"Si usted es jefe ejecutivo": Para un análisis excelente sobre las negociaciones de
adquisiciones y fusiones de empresas, vea el libro de James C. Freund, The
Acquisition Mating Dance, Clifton, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1987.
Cuarto paso
"Un ejemplo clásico fue la unión fallida": Este relato lo tomé de las memorias de Al
Neuharth Con fessions of an
S.O.B., Nueva York: Doubleday, 1989.
"Cuando tenía unos trece años": Steven Spielberg, citado en Time, 15 de julio de
1985. Le agradezco a Arthur Kanegis que me haya mencionado este ejemplo.
"Me vuelvo hacia el otro": Fran~ois Walder, The Negotiators, Nueva York:
McDoweIl, Obolensky, 1959, pág. 12. Pg. 108 "Al principio de la conversación":
Fortune de Felice, op. cit., pág. 57.
122
"Tomemos el ejemplo de la propietaria de una casa": Esta anécdota es de Edward
Lustig.
"Veamos el caso del representante de Campbell Soup Company": Este relato lo
escuché durante una conversación personal con un ejecutivo de Campbell, en el
otoño de 1983.
"Todos ellos son racionales": Ackerman, op. cit.
"La clave para convencerlos": Para un análisis excelente sobre técnicas de
negociación en casos de rehenes, vea el artículo de G. Dwayne Fuselier "A
practical overview of hostage negotiation ', FBI Law En forcement Bulletin, vol. 50,
julio de 1981.
"Veamos el ejemplo de la habilidad": The Little, Brown Book of Anecdotes, op. cit.,
pág. 129.
"Veamos el caso del amante de la pesca": Le agradezco esta historia a Joseph
Haubenhofer.
"En una ocasión en que el primer ministro británico Benjamín Disraeli": The Little,
Brown Book of Anecdotes, op. cit., pág. 171.
"Vaya despacio para avanzar de prisa": Les debo esta frase a Michael Doyle y a
David Straus. La utilizan en su libro Making Meetings Work, Nueva York: Playboy
Press, 1976.
"El director de la prisión": Charles W. Thayer, Diplomat, Nueva York: Harper, 1959,
págs. 90-91.
Quinto paso
"Ganar cien victorias": Sun Tzu, The Art o f War, traducido
por Samuel B. Griffith, Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 1963, pág. 96.
"Cuando Chrysler Corporation se encontraba al borde": Lee lacocca, con William
Novak, Iacocca: An Autobiography, Nueva York: Bantam,1984, págs. 218-219.
"Tomemos el ejemplo de un almacén de departamentos muy exclusivo": Tomé
este ejemplo de Saul D. Alinsky, Rules for Radicals, Nueva York: Vintage
Books,1972, págs. 146-147.
"Cuanto más duros sean los métodos": Basil Liddell Hart, Strategy, Nueva York:
Signet, 1974, pág. 357.
"Cuando comenzó la crisis de los misiles de Cuba": Para un relato excelente sobre
las decisiones del presidente durante esta crisis, vea la obra de Graham T. Allison,
Essence of Decision, Boston: Little, Brown, 1971, y la de Robert F. Kennedy,
Thirteen Days: A Memoir of the Cuban Missile Crisis, Nueva York: W.W. Norton,
1969.
"El poder absoluto, Templar": Le agradezco al embajador Jamsheed Marker esta
anécdota sobre Churchill. Pg. 139 "En 1943, cientos de mujeres alemanas": Este
incidente aparece en un estudio doctoral de Nathan Stoltzfus de la Universidad de
Harvard. Para una descripción corta de la protesta, vea el artículo de Nathan
Stoltzfus, "The Women's Rosenstrasse Protest in Nazi Berlin", en Nonviolent
Sanctions, invierno de 1989/90, pág. 3.
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"Considere el método de intervención": Para un análisis completo de la técnica de
intervención, vea la obra de Vernon E. Johnson, Intervention, Minneapolis:
Johnson Institute Books, 1986.
"Considere la táctica que emplearon los inquilinos": Alinsky, op. cit., pág. 144.
"Las crónicas militares de la China antigua": Sun Tzu, op. cit., pág. 79.
"En un procedimiento típico": Para un análisis detallado de los procedimientos
para resolver conflictos, vea la obra de William L. Ury, Jeanne M. Brett y Stephen
B.
Goldberg, Getting Disputes Resolved, San Francisco: Jossey-Bass, 1988.
"Al terminar la crisis de los misiles cubanos": Lea a Robert F. Kennedy, op. cit.,
págs. 105-106.
"Guardamos cierta cantidad de flexibilidad para el final": Ackerman, op. cit.
Conclusión
"Un caso de rehenes": Este relato lo tomé de artículos de prensa y de una
entrevista personal con el teniente detective Robert J. Louden (ahora retirado) el 8
de febrero de 1991.
"Durante la Guerra Civil de los Estados Unidos": Lo tomé de Little, Brown Book of
Anecdotes, op. cit., pág. 360.
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