02. plan estratégico
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02. PLAN ESTRATÉGICO Versión 06 - 27/12/2014 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Contenido 1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 6 2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATEGICO ................................................................... 7 3. METODOLOGÍA .......................................................................................................... 8 4. ANALISIS EXTERNO .................................................................................................. 9 4.1. POLITICAS DE INVESTIGACION ............................................................................... 9 4.1.1. Prioridades a Nivel Europeo ..................................................................................... 9 4.1.2. Prioridades a Nivel Nacional .................................................................................. 16 4.1.3. Prioridades a Nivel Andaluz ................................................................................... 19 4.2. INDICADORES DE SALUD........................................................................................ 21 4.2.1. Estructura de la Población...................................................................................... 21 4.2.2. Esperanza de vida .................................................................................................. 22 4.2.3. Morbilidad ............................................................................................................... 22 4.2.4. Mortalidad ............................................................................................................... 24 4.3. OFERTA CIENTÍFICA ................................................................................................ 25 4.3.1. Oferta del Sistema Andaluz de I+D+I en salud. ..................................................... 25 4.3.2. Ranking de Investigación de Instituciones IBIMA en el contexto nacional y autonómico. ............................................................................................................ 28 4.4. 5. HOSPITALES UNIVERSITARIOS ASISTENCIALES Y DOCENTES........................ 29 ANALISIS INTERNO.................................................................................................. 30 5.1. RECURSOS ............................................................................................................... 30 5.1.1. Recursos Humanos ................................................................................................ 30 5.1.2. Grupos de Investigación ......................................................................................... 33 5.1.3. Infraestructuras ....................................................................................................... 37 5.1.4. Recursos financieros .............................................................................................. 37 5.2. PROCESOS ............................................................................................................... 38 5.3. RESULTADOS ........................................................................................................... 39 5.3.1. Producción Científica.............................................................................................. 39 5.3.2. Proyectos de investigación ..................................................................................... 39 5.3.3. Ensayos clínicos ..................................................................................................... 40 5.3.4. Innovación y Transferencia de Tecnología ............................................................ 40 5.4. ANTECEDENTES ESTRATÉGICOS ......................................................................... 42 5.4.1. Plan Estratégico de I+D+I en Salud de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía ................................................................................................................ 42 5.4.2. Plan Estratégico de I+D+I de los Hospitales Universitarios de Málaga 2013-201643 5.4.3. Plan Estratégico de la Universidad de Málaga 2013-2016 .................................... 44 Página 3 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 6. PRIORIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN AREAS ESTRATÉGICAS ............... 45 6.1. MÉTODO DE PRIORIZACIÓN ................................................................................... 45 6.2. ORGANIZACIÓN DE ÁREAS PRIORITARIAS Y GRUPOS DE INVESTIGACIÓN .. 48 6.2.1. Área 1. Enfermedades Cardiovasculares Y Renales – Diabetes Y Obesidad....... 48 6.2.2. Área 2. Oncología-Onco-Hematología-Enfermedades Raras-Trasplantes ........... 49 6.2.3. Área 3. Neurociencias y Salud Mental ................................................................... 50 6.2.4. Área 4. Enfermedades Infecciosas E Inmunitarias ................................................ 51 6.2.5. Área 5. Medicamentos y Vacunas .......................................................................... 51 6.2.6. Área 6. Terapias Innovadoras y Nuevas Tecnologías ........................................... 52 6.3. 7. MEJORA DE LAS ÁREAS PRIORITARIAS ............................................................... 52 DESARROLLO ESTRATÉGICO ............................................................................... 53 7.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2013-2017....................................... 53 7.2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ................................................................................... 54 7.3. ANALISIS DAFO ........................................................................................................ 56 7.4. SINGULARIDADES DE IBIMA ................................................................................... 58 7.5. ANALISIS CAME ........................................................................................................ 60 7.6. IDENTIFICACIÓN DE EJES Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS ........................................ 61 EJE ESTRATÉGICO 1. DESARROLLO INSTITUCIONAL ................................................. 61 EJE ESTRATEGICO 2. EXCELENCIA CIENTÍFICA .......................................................... 62 EJE ESTRATEGICO 3. FORMACIÓN ................................................................................ 62 EJE ESTRATEGICO 4. INNOVACIÓN, TRANSFERENCIA Y ALIANZAS......................... 62 EJE ESTRATEGICO 5. INFRAESTRUCTURAS Y FINANCIACION.................................. 62 8. DESARROLLO DE LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS, OBJETIVOS Y ACCIONES .. 63 8.1. Línea 1. Estructura organizativa e Integración ........................................................... 63 8.2. Línea 2. Comunicación ............................................................................................... 64 8.2.1. Comunicación Interna............................................................................................. 64 8.2.2. Comunicación Externa ........................................................................................... 65 8.2.1. Posicionamiento Web ............................................................................................. 65 8.3. Línea 3. Responsabilidad social ................................................................................. 67 8.4. Línea 4. Priorización de la investigación .................................................................... 68 8.5. Línea 5. Calidad de la producción científica y liderazgo ............................................ 68 8.6. Línea 6. Generación y atracción de talento investigador ........................................... 69 8.7. Línea 7. Calidad y ética .............................................................................................. 70 8.8. Línea 8. Formación Intramuros .................................................................................. 71 8.9. Línea 9. Formación Extramuros ................................................................................. 72 8.10. Línea 10. Cultura de Innovación ................................................................................ 73 8.11. Línea 11. Fomentar la Transferencia ......................................................................... 74 8.12. Línea 12. Mecenazgo, fundraising y crowdfunding .................................................... 74 Página 4 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 8.13. Línea 13. Alianzas del conocimiento .......................................................................... 75 8.14. Línea 14. Fomento e incorporación de nuevas infraestructuras o tecnologías a los espacios comunes ...................................................................................................... 76 8.15. Línea 15. Fomento y posicionamiento de las estructuras comunes de apoyo a la investigación (ECAI) ................................................................................................... 77 8.16. Línea 16. Incremento de las unidades de apoyo a la investigación (UA) .................. 77 8.17. Línea 17. Desarrollo de recursos económicos ........................................................... 78 8.17.1. Fuentes de Ingresos del Instituto ........................................................................... 78 8.17.2. Gastos .................................................................................................................... 80 8.17.3. Control presupuestario ........................................................................................... 80 8.17.4. Presupuesto Analítico IBIMA 2014 ......................................................................... 86 9. INDICADORES Y CRONOGRAMA ........................................................................... 90 9.1. EJE ESTRATÉGICO 1. DESARROLLO INSTITUCIONAL ........................................ 90 9.2. EJE ESTRATEGICO 2. EXCELENCIA CIENTÍFICA ................................................. 92 9.3. EJE ESTRATEGICO 3. FORMACION ....................................................................... 96 9.4. EJE ESTRATEGICO 4. INNOVACION, TRANSFERENCIA Y ALIANZAS ................ 98 9.5. EJE ESTRATEGICO 5. INFRAESTRUCTURAS Y FINANCIACION ....................... 100 10. COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL PLAN.................................................. 102 11. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ............................................................................ 102 12. REFORMULACIÓN .................................................................................................. 103 13. CONTROL DE VERSIONES .................................................................................... 104 14. DOCUMENTOS REFERENCIADOS ....................................................................... 105 15. ANEXOS................................................................................................................... 106 ANEXO I. CRITERIOS DE VALORACIÓN UTILIZADOS EN LA CONVOCATORIA OFICIAL DE GRUPOS ................................................................................................................................. 1 ANEXO II. PLANTILLA DE EVALUACIÓN CUALITATIVA DE GRUPOS .................................. 2 ANEXO III. CRITERIOS PARA LA SUBCLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS CONSOLIDADOS ......................................................................................................................... 4 Página 5 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 “Prediction is very difficult, especially about the future” Niels Bohr (1885-1962) 1. INTRODUCCIÓN El Instituto de Investigación Sanitaria IBIMA se concibe como un espacio de investigación biomédica fruto de la relación que desde hace años se ha venido forjando entre el Hospital Universitario Virgen de la Victoria (HUVV), el Hospital Universitario Regional de Málaga (HURM), la Universidad de Málaga (UMA) y la Fundación IMABIS (FIMABIS). La razón de ser del IBIMA es fomentar y dinamizar la actividad científica de su área de influencia mediante la generación de una estructura específica y el desarrollo de las necesarias estrategias. Desde esta perspectiva el plan estratégico es para el Instituto como el núcleo del reactor para una central de energía, estando todos los demás planes al servicio del mismo. Para diseñarlo se han tenido en cuenta: El contexto interno y externo en donde surge el IBIMA. Las prioridades de salud del área de influencia. Las potencialidades científicas de los distintos grupos. Una cierta visión del futuro de la investigación biomédica y del propio IBIMA. El IBIMA debe consolidarse como la autoridad científica de referencia para ciudadanos y profesionales sanitarios al ser el garante público de una práctica investigadora de calidad, eficaz, eficiente y transparente. Esta vocación de instituto de referencia viene definida ya desde sus objetivos constitutivos reflejados en el Protocolo de Creación del Instituto: a) Desarrollar una investigación de calidad en áreas que puedan tener repercusiones importantes en el ámbito de la salud humana y que serán definidas por las partes en el proceso de puesta en marcha del Instituto, contribuyendo al desarrollo de las líneas prioritarias de I+D+i de la Consejería de Salud y de la Comunidad Autónoma de Andalucía y de los Planes nacionales de Investigación. b) Establecer los mecanismos adecuados de transferencia de los resultados de la Investigación al Sistema Sanitario y productivo, con el objetivo último de que consigan tener un impacto positivo en la práctica clínica. c) Promover la colaboración interinstitucional en la investigación biomédica a nivel local con el objetivo de conseguir mejores resultados y con más altas cotas de eficiencia. d) Promover la formación de investigadores, así como el intercambio de los mismos entre los centros que lo constituyen, con el objetivo de facilitar el encuentro y puesta en común de conocimientos que redunden en beneficio de la investigación. e) Apoyar la cooperación y colaboración con otros centros e investigadores de nuestra comunidad autónoma, nacionales e internacionales mediante la constitución y participación en redes temáticas y otras fórmulas cooperativas de investigación relacionadas con su campo de actuación. f) Desarrollar una estrategia activa de búsqueda de financiación para las políticas de investigación Página 6 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 que desarrolle, con el objetivo final de contribuir a la sostenibilidad del Instituto. g) Contribuir al uso eficiente de las infraestructuras y recursos disponibles para la investigación, tanto propios como de los recursos compartidos con las otras instituciones. h) Organizar reuniones científicas, congresos, seminarios y otras actividades similares cuya temática esté relacionada con la investigación en su campo de actividad. i) Desarrollar políticas activas de comunicación y difusión de sus actividades en la sociedad y tomar parte en todos los ámbitos que estén relacionados con estos objetivos. El plan estratégico 2013-2017 establece la planificación estratégica del IBIMA para los próximos cinco años, es la hoja de ruta que recoge las estrategias y las actuaciones a acometer. Responde a la necesidad de orientar la acción y actividad del IBIMA en este período de tiempo, con la finalidad de lograr los objetivos definidos y teniendo en cuenta el entorno en el cual se sitúa el Instituto. La elaboración del Plan Estratégico pretende reforzar y reiterar el compromiso adquirido en la misión corporativa, redefinir la visión a futuro como organización, preservando su consecución y orientando la actividad según los valores de comportamiento de la institución. Se entiende así mismo la calidad como objetivo de excelencia más allá de la certificación y sistematización; siendo un eje un transversal. 2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATEGICO El Plan Estratégico 2013-2017 tiene como objetivo general ser el documento referencial para todo el personal de IBIMA durante los próximos 5 años, tanto de cara a la actividad habitual como con la perspectiva de previsión a futuro de la institución y su modelo. Este objetivo general se materializa en los siguientes objetivos específicos que guiarán la elaboración de este Plan: Realizar un análisis del entorno interno y externo del IBIMA, con el objeto de situar al Instituto en el contexto actual y hacer frente a su evolución en el medio plazo. Definir la misión, la visión y los valores del IBIMA con el fin de posicionarlo estratégicamente ante las tendencias del entorno, e identificar las áreas prioritarias de actuación partiendo de las conclusiones de un análisis DAFO. Concretar la estrategia a desarrollar mediante la definición de objetivos y elaboración de un conjunto ordenado de líneas estratégicas y las acciones necesarias para su consecución en un período de cinco años. Priorización de las áreas estratégicas del Instituto que den una respuesta real a los problemas de salud de la población y respalden las líneas estratégicas de Investigación a nivel autonómico, nacional e internacional. Página 7 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Orientar el futuro desarrollo de las líneas de investigación prioritarias y la actividad científica cuantitativa y cualitativa a través de un Proyecto Científico Cooperativo y de Desarrollo de grupos, definiendo para los próximos 5 años áreas, objetivos y líneas científicas comunes, recursos y actuaciones de mejora que son necesarias. Definir un sistema de evaluación con indicadores que permita llevar un seguimiento de la actividad del Instituto. Definir un Plan de formación en investigación del Instituto. Definir las actuaciones de tutela en centros y grupos emergentes de investigación que formen parte del Instituto facilitar la incorporación de nuevos grupos y atracción de talento Potenciar la transferencia de los resultados de la investigación a la práctica clínica y desarrollo tecnológico Contribuir a la reconstrucción de la cultura científica del espacio geográfico del IBIMA y estimular el contacto con la sociedad a la que debe involucrar, facilitando la consecución de recursos a través de una política específica de mecenazgo. Determinar los mecanismos de implantación y reformulación del Plan Estratégico. 3. METODOLOGÍA Para la elaboración de este Plan Estratégico se ha seguido una metodología de trabajo abierta y que hiciera aflorar el pensamiento estratégico a nivel de los investigadores, gestores y dirección científica. Consta de diferentes fases: 1.- Análisis de los antecedentes estratégicos que preceden al Plan, del entorno investigador y clínico del Instituto y de los propios recursos del mismo. Este documento está basado en los Planes Estratégicos de las Instituciones que constituyen IBIMA, y sobre esta base se ha realizado por parte de la dirección científica y del personal técnico de IBIMA el análisis del entorno y un análisis curricular y de las expectativas de los grupos de investigación según la documentación aportada por los mismos. 2.- Definición de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del IBIMA en base al cual se definirán los ejes y las líneas estratégicas y los planes de acción que para los próximos cinco años. La priorización de las áreas se ha realizado por la Dirección Científica y los distintos grupos de trabajo de desarrollo del IBIMA. Para ello la Dirección Científica ha mantenido entrevistas personales con los investigadores responsables de los grupos y los coordinadores de áreas para analizar sistemáticamente sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas. Con todo ello la dirección científica ha elaborado una propuesta de estrategia global de todo el IBIMA, definiendo los ejes y líneas estratégicas que sientan las bases de todo el avance del Página 8 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 mismo, y que se complementa con distintos planes que desarrollan más en profundidad aspectos claves. 3.- Desarrollo de los Planes de Acción definidos. La dirección científica y los coordinadores de áreas definirán los objetivos y líneas científicas comunes, y actuaciones que son necesarias para su desarrollo. La gerencia IBIMA contando con la entidad gestora FIMABIS participara en el análisis de los recursos necesarios para el desarrollo del plan. 4.- Comunicación e Implantación, Evaluación del Plan y Reformulación. Se definirá una estrategia de comunicación, indicadores que midan la implantación de los planes y todo ello permitirá una reformulación del Plan a los cinco años. 4. ANALISIS EXTERNO Toda estrategia científica debe de tener en cuenta el entorno en el cual se desarrolla. Para ello se debe de analizar en detalle la política de investigación, tanto europea como nacional y andaluza, los indicadores de salud de la población donde se sitúa el IBIMA, así como la oferta científica del entorno donde se desarrollará el Instituto. 4.1. 4.1.1. POLITICAS DE INVESTIGACION Prioridades a Nivel Europeo 4.1.1.1. Europa 2020 La ciencia, la tecnología y la innovación son consideradas como principales impulsores del desarrollo y crecimiento económico. En Lisboa en el año 2000 el Consejo Europeo puso en marcha la Estrategia de Lisboa, destinada a la transformación de la UE para 2010 en "La más Página 9 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 competitiva y dinámica economía del conocimiento en el mundo, capaz de un crecimiento económico sostenible con más y mejores empleos y una mayor cohesión social". A pesar de su compromiso, la crisis financiera y otros factores lo han impedido. Pero la Comisión Europea ha decidido persistir en el objetivo a pesar de que se enfrenta a la peor crisis financiera y económica de las últimas décadas, y a la competencia de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). Teniendo en cuenta esa competencia de los BRIC y la situación actual, la Comisión Europea ha readaptado su estrategia mediante el programa "Europa 2020" y sus tres prioridades básicas: 1. Smart growth: Crecimiento inteligente, desarrollando una economía basada en el conocimiento y la innovación 2. Sustainable growth: Crecimiento sostenible, promoviendo una economía sostenible y competitiva. 3. Inclusive growth: Crecimiento integrador que fomente la economía cohesión social y territorial Europa 2020 sustituye a la Estrategia de Lisboa como línea directriz básica para el desarrollo de las políticas comunitarias en el periodo 2010-2020, y está sustentada en 7 iniciativas emblemáticas: Agenda Digital (Digital Agenda) Movilidad de jóvenes (Youth on the move) Europa eficiente y con recursos (Resource-efficient Europe) Política industrial para el ERA (Industrial policy for the globalisation ERA) Plataforma Europea para luchar contra la pobreza (European platform against poverty) Agenda para nuevas habilidades y trabajos (Agenda for new skills and jobs) Unión para la Innovación (Innovation Union) 4.1.1.2. Unión por la innovación Esta iniciativa clave para la Estrategia Europa 2020 pretende mejorar la competitividad europea y hacer frente a los retos sociales a través de la investigación y la innovación; y mejorar las condiciones y el acceso a la financiación para la investigación y la innovación en Europa, para garantizar que las ideas innovadoras puedan convertirse en productos y servicios que generen crecimiento y empleo. “Unión por la innovación” permitirá: Desarrollo del Espacio Europeo de Investigación (European Research Area). Mejorar la programación conjunta entre los Estados miembros. Mejorar las condiciones marco para que las empresas puedan innovar. Página 10 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Poner en marcha “Partenariados de innovación europea” (European Innovation Partnerships-EIP). Fortalecer y desarrollar aún más el papel de los instrumentos de la UE para apoyar la innovación (por ejemplo, fondos estructurales). Promover cooperaciones de conocimiento y reforzar los vínculos entre la educación, los negocios, la investigación y la innovación. Promover el espíritu empresarial mediante el apoyo a las jóvenes empresas innovadoras. A nivel nacional, se espera que los Estados miembros y sus instituciones se centren en una estrategia de fomentar la excelencia mediante y la especialización inteligente nacionales (y regionales) de I + D y, reforzar la cooperación entre las universidades, la investigación y las empresas, centrando los planes de estudio en la creatividad, la innovación y el espíritu empresarial. La implementación de la estrategia Europa 2020 y la iniciativa Unión por la Innovación, así como la realización y el funcionamiento del European Research Area será respaldada por el Programa Marco de Financiación Europeo Horizon 2020. 4.1.1.3. Programa Marco Europeo de Financiación Horizon 2020 (2014-2020) Los Programas Marco han constituido los principales instrumentos de financiación por medio de los cuales la Unión Europea apoya las actividades de investigación y desarrollo, abarcando prácticamente la totalidad de disciplinas científicas. El próximo Programa Marco de la Unión Europea, el HORIZONTE 2020 (H2020), abarcara los años 2014-2020 y estará dotado de unos 70.000-80.000 millones de euros. El H2020 contribuirá a la construcción de una economía basada en el conocimiento y la innovación en toda la Unión Europea e integra por primera vez las tres principales fuentes europeas de financiación de la Investigación y la Innovación, es decir, el Programa Marco de I+D de la UE (PM), las actividades relacionadas con innovación del Programa Marco de Competitividad e Innovación (CIP) y el Instituto Europeo de Innovación y Tecnología (EIT), en un único programa con unas reglas iguales para todos los que participen. H2020 proporcionará financiación en todas las etapas del proceso de innovación, desde la investigación básica hasta que el producto llegue al mercado. El programa está orientado hacia la resolución de los problemas de la sociedad y pone en marcha un enfoque interdisciplinar para dar respuestas innovadoras a los grandes retos. La estructura del Horizon 2020 se basa en tres prioridades que se refuerzan mutuamente y estarán dedicadas a: a) Ciencia excelente (Excellence Science) b) Liderazgo industrial (Industrial Leadership) c) Retos sociales (Societal Challengues) Página 11 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Además, se contará con: El Centro Común de Investigación (Joint Research Centre-JRC) contribuirá al logro del objetivo general y las prioridades mediante la prestación de apoyo científico y técnico a las políticas de la Unión. El Instituto Europeo de Innovación y Tecnología (European Intstitution of Innovation and Technology-EIT), contribuirá al logro del objetivo general y las prioridades con el objetivo específico de la integración del triángulo del conocimiento formado por la investigación, la innovación y la educación en forma de Comunidades de Innovación y Conocimiento-(Knowledge and Innovation-KIC). Prioridades de Horizon 2020 A. Prioridad «Ciencia excelente» Reforzar y ampliar la excelencia de la base científica de la Unión, así como a consolidar el Espacio Europeo de Investigación para hacer que el sistema de investigación e innovación de la Unión resulte más competitivo a escala mundial. Objetivos específicos: El Consejo Europeo de Investigación (European Research Council-ERC): reforzar la excelencia, el dinamismo y la creatividad de la investigación europea. Las Tecnologías Futuras y Emergentes: promover tecnologías radicalmente nuevas mediante la exploración de ideas novedosas y de alto riesgo. Página 12 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Las acciones Marie SKLODOWSKA Curie: movilidad de investigadores. La infraestructura de investigación: dotar a Europa de infraestructuras de investigación de categoría mundial, accesibles a todos los investigadores de Europa y de fuera de ella, y aprovechar plenamente su potencial para el avance científico y la innovación. B. Prioridad «Liderazgo industrial» Acelerar el desarrollo de las tecnologías e innovaciones que sustentarán las empresas del mañana y ayudar a las PYME innovadoras europeas a convertirse en empresas líderes en el mundo. Objetivos específicos: Liderazgo en tecnologías industriales y de capacitación prestará un apoyo específico a la investigación, desarrollo y demostración en los ámbitos de: 1.1 Tecnologías de la información y la comunicación (TIC), 1.2 Nanotecnologías, 1.3 Materiales avanzados, 1.4 Biotecnología, 1.5 Fabricación y transformación avanzadas, 1.6 Espacio. Acceso a la financiación de riesgo. Innovación en las PYME. C. Prioridad «Retos sociales» (Societal Challenges) Esta parte responde directamente a las prioridades políticas y retos sociales expuestos en la estrategia Europa 2020 y se propone estimular la masa crítica de esfuerzos de investigación e innovación necesaria para alcanzar los objetivos políticos de la Unión. SC1-Salud, cambio demográfico y bienestar SC2-Seguridad alimentaria, agricultura sostenible, investigación marina y marítima y bioeconomía SC3-Energía segura, limpia y eficiente SC4-Transporte inteligente, ecológico e integrado SC5-Acción por el clima, eficiencia de los recursos y materias primas SC6-Sociedades inclusivas e innovadoras SC7-Sociedades seguras D. Spreading Excellence and Widening Participation: acciones para la creación y consolidación de Centros de Excelencia en regiones de convergencia con la colaboración e intercambio de trasferencia de conocimientos y buenas prácticas de otros centros mentores (Twining and Teaming Actions), asi como la atracción de investigadores de excelencia para dar un impulso a las instituciones (ERA CHair Action). E. Ciencia con y para la Sociedad: para conseguir una ciencia más atractiva e inteligible para la sociedad para una mayor aceptación y entendimiento del valor de la innovación en la sociedad. Página 13 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Salud en Horizon 2020 Además de las prioridades Ciencia Excelente y Liderazgo Industrial, que al ser temáticas abiertas, permitirían también la participación y obtención de fondos para la investigación en Salud, el principal groso de presupuesto para Salud está incluido en el Reto Social 1-Salud, Cambio Demográfico y Bienestar y sus 7 líneas de actividad: HEALTH 1. Understanding health, ageing and disease 2. Effective health promotion, disease prevention, preparedness and Environmental, behavioral and genetic factors Long term study cohorts & data from “-omics” research Environment as a determinant of health Behavioral interventions, prevention and education programmes Patho-physiology of disease Generation of biomedical data and include “-omics”, high throughput and systems medicine approaches Maximising data utility New and emerging infections Antimicrobial drug resistance Consequences of climate change Personalized, stratified and collective strategies for disease prevention More effective preventive vaccines (or alternative interventions) Evidence-based vaccination schemes screening New and more effective diagnostics 3. Improving diagnosis 4. Innovative treatments and technologies Drugs, vaccines and other therapeutic approaches (incl. gene and cell therapy) Regenerative medicine approaches (incl. stem cells) Treatments for diseases and management of disability Clinical trials Independent living into real world environments 5. Advancing active and healthy ageing Ageing population and people with disabilities Research and innovation pilots Behavioral and social models, social attitudes and aspirations in relation to: personalized health techs, mobile and/or portable tools, new diagnostics and personalized services which promote healthy lifestyle, wellbeing, etc. Support for knowledge infrastructures 6. citizen- Management of chronic diseases outside institutions Improved cooperation between the providers of health and social or informal care Evidence for large scale deployments and market exploitation of novel solutions (incl. Tele-health and telecare services) HTA (Health Technology Assessment) and health economics Best practices and innovative techs & approaches in the healthcare sector Health inequalities & their interplay with other economic and social inequalities 7. Improving health information, data Infraestructures and information structures and sources Data processing, knowledge management, modeling and visualization Accurate and predictive assessment of the safety, efficacy and quality of health technologies Ethical aspects Risk assessment methodologies, testing approaches and strategies relating to environment and health Model based simulation Integrated, sustainable, centred care exploitation and providing an evidence base for health policies and regulation Página 14 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 El SC 1 “Health, Demographic Change And Wellbeing” también se implementará a través de otras iniciativas como: The European and Developing countries Clinical Trials Partnership (EDCTP): ensayos clinicos sobre malaria, sida y tuberculosis en colaboración con Africa Active and Assisted Living programme (AAL): tecnologias aplicadas al envejecimiento activo, saludbale y asisitido por el entorno. ERANETs: enfermedades raras (e-RARE), cancer (TRASCAN), neurociencia (NEURON), nanomedicina (EURONANOMED). European Innovation Partnerships (EIP): Envejecimiento activo y saludable (EIPAHA). Joint Programming Initiatives (JPIs): Neurodegenerativas (JPND), Cambio demográfico (MYBL), Antimicrobianos (AMR), Dieta Saludable (HDHL). Innovative Medicines Initiative (IMI): Partenariado Público-Privado (PPP) entre la UE y EFPIA (European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations), para el desarrollo de nuevas metodologías y herramientas para acelerar el desarrollo de nuevos medicamentos de uso humano más seguros y eficaces, superando los “cuellos de botella”. La nueva Agenda de IMI propuesta para este H2020 se focalizará en 7 ejes claves de investigación basándose en 12 áreas prioritarias de salud. FINANCIACIÓN I+D+I SALUD EUROPA 7 Ejes de investigación Prioridades de salud europea Reclasificación de enfermedades por medios moleculares Resistencia Antimicrobiana Osteoartritis Identificación y validación de dianas (biología humana) Enfermedades cardiovasculares Diabetes Metodologías innovadoras para evaluar el efecto de tratamientos Predictores de eficacia y seguridad de fármacos/vacunas Enfermedades Neurodegenerativas Enfermedades psiquiátricas Enfermedades respiratorias Enfermedades Autoinmunes Enfermedades/condiciones asociadas al envejecimiento Medida del riesgo/beneficio personalizado Adopción de diseños innovadores de ensayos clínicos/Mejora de acceso a medicinas Cáncer Enfermedades raras Vacunas Desarrollo de nuevos agentes preventivos y terapéuticos Página 15 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 4.1.2. Prioridades a Nivel Nacional 4.1.2.1. Plan Nacional de Investigación, Desarrollo e Innovación El Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica (Plan Nacional de I+D+I) es el instrumento de programación con el que cuenta el sistema español de Ciencia, Tecnología y Empresa para la consecución de los objetivos y prioridades de la política de investigación, desarrollo e innovación tecnológica de nuestro país a medio plazo. En el momento actual acaba de ser publicado el Plan Estatal de Investigación Científica y Técnica y de Innovación 2013-2016, con los siguientes OBJETIVOS. 1. Potenciar la formación y ocupación de los recursos humanos en actividades de I+D+I tanto en el sector público como en el sector privado. 2. Aumentar la calidad de la investigación científica y técnica para alcanzar el máximo nivel de excelencia e impacto contribuyendo al liderazgo científico y tecnológico internacional de todos los agentes del Sistema Español de Ciencia, Tecnología e Innovación. 3. Fortalecer las capacidades y el liderazgo internacional de las instituciones, centros y unidades ejecutores de investigación científica y técnica. 4. Facilitar el acceso a las infraestructuras científicas y tecnológicas y al equipamiento científico, con especial referencia a las grandes instalaciones científicas y técnicas singulares tanto nacionales como internacionales. 5. Impulsar el liderazgo empresarial en I+D+I potenciando las capacidades de I+D+I de las empresas y la incorporación de las PYME al proceso de innovación. 6. Favorecer la creación y el crecimiento de empresas de base tecnológica y la promoción de redes eficientes de inversores que permitan el acceso a nuevas formas de financiación de las actividades de I+D+I. 7. Incrementar la colaboración en materia de I+D+I entre el sector público y el sector empresarial. 8. Estimular la I+D+I orientada para respuesta a los retos de nuestra sociedad. 9. Impulsar la internacionalización de las actividades de I+D+I de los agentes del Sistema Español de Ciencia, Tecnología e Innovación y su participación activa en el Espacio Europeode Investigación. 10. Incrementar la cultura científica, tecnológica e innovadora de la sociedad española así como la difusión de los resultados de la investigación científico-técnica y de la innovación financiados con fondos públicos. 11. Profundizar en las políticas de I+D+I basadas en la demanda Los elementos estructurales del Plan incluyen los PROGRAMAS ESTATALES que corresponden a los objetivos generales establecidos en la Estrategia Española de Ciencia y Tecnología y de Innovación, que se despliegan en SUBPROGRAMAS de carácter plurianual que se desarrollan principalmente mediante convocatorias en concurrencia competitiva. Página 16 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 PROGRAMAS PROGRAMA ESTATAL DE PROMOCIÓN E INCORPORACIÓN DEL TALENTO Y SU EMPLEABILIDAD Subprograma Estatal De Formación Subprograma Estatal De Incorporación Subprograma Estatal De Movilidad PROGRAMA ESTATAL DE FOMENTO DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TÉCNICA DE EXCELENCIA Subprograma Estatal De Generación De Conocimiento Subprograma Estatal Para El Desarrollo De Tecnologías Emergentes Subprograma Estatal De Fortalecimiento Institucional Subprograma Estatal De Infraestructuras Científicas Y Técnicas Y Equipamiento Programa Estatal De Liderazgo Empresarial En I+D+I Subprograma Estatal De I+D+I Empresarial Subprograma Estatal De Tecnologías Facilitadoras Esenciales Subprograma Estatal De I+D+I Colaborativa Orientada A Las Demandas Del Tejido Productivo PROGRAMA ESTATAL DE I+D+I ORIENTADA A LOS RETOS DE LA SOCIEDAD Salud, Cambio Demográfico y Bienestar Seguridad y Calidad Alimentarias; Actividad Agraria Productiva y Sostenible, Recursos Naturales, Investigación Marina y Marítima Energía Segura, Eficiente y Limpia Transporte Inteligente, Sostenible e Integrado Acción Sobre Cambio Climático y Eficiencia En La Utilización De Recursos y Materias Primas Cambios e Innovaciones Sociales Economía y Sociedad Digital Seguridad, Protección y Defensa Seguridad y Calidad Alimentarias; Actividad Agraria Productiva y Sostenible, Recursos Naturales, Investigación Marina y Marítima Energía Segura, Eficiente y Limpia ACCIONES ESTRATÉGICAS Ae1. Acción Estratégica En Salud Ae2. Acción Estratégica En Economía Y Sociedad Digital Página 17 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 La elaboración de este Plan Estatal ha coincidido con el debate y elaboración del futuro marco de actuación en materia de I+D+I de la Unión Europea, «Horizonte 2020», y por tanto con la reflexión sobre los grandes retos y las oportunidades de las políticas de I+D+I comunitarias y de los Estados Miembros. Al igual que en el caso del programa europeo Horizonte 2020, la mayor parte de las oportunidades de financiación de la I+D+i en Salud se encuentran en el reto Salud, Cambio Demográfico y Bienestar, que contempla como aspectos fundamentales diferentes líneas entre las que IBIMA tiene grupos de investigación con amplia trayectoria. Este enfoque innovador, dice el Plan se hace tanto más necesario en cuanto los Servicios de Salud deben maximizar el uso de los recursos para, en una estrategia de sostenibilidad financiera del sistema, ser capaces de implementar actividades encaminadas a la prevención y detección precoz de los procesos patológicos que, a largo plazo, permitan una extensión de la cultura de la salud y, por ende, una disminución de la carga de la enfermedad sobre el conjunto de la sociedad. FINANCIACIÓN I+D+I SALUD ESPAÑA 7 Líneas de Investigación Prioridades temáticas (a) la investigación de las enfermedades de mayor prevalencia I. Las TECNOLOGIAS ÓMICAS Y LAS DE IMAGEN MÉDICA II. La INVESTIGACIÓN CLÍNICA Y TRASLACIONAL (b) la investigación clínica de las enfermedades humanas III. Las ciencias ROBÓTICAS Y LA NANOTECNOLOGÍA IV. El desarrollo de NUEVAS MOLÉCULAS COMO ARMAS TERAPÉUTICAS EN LAS PATOLOGÍAS DE ALTA PREVALENCIA EPIDEMIOLÓGICA. (c) la salud pública y los servicios de salud (d) la rehabilitación y el desarrollo de entornos asistidos y orientados al abordaje de la cronicidad (e) las enfermedades raras (f) las bases biológicas de la enfermedad (g) el desarrollo de la nanomedicina y de la medicina personalizada en la que el reto se sitúa en tratar al individuo y no la enfermedad Página 18 de 106 V. La descripción del INTERACTOMA HUMANO Y LA DISECCIÓN DE SUS REDES DE CONEXIÓN MOLECULAR VI. El uso y difusión de las TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN como eje vertebrador de un espacio global de e-health para el desarrollo de actividades de investigación en el área de Epidemiología, Salud Pública y Servicios de Salud así como en el ámbito de la organización y gestión del Sistema Nacional de Sanidad. 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 4.1.3. Prioridades a Nivel Andaluz La política de investigación a nivel andaluz gira en torno al Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación (PAIDI) y a las propias estrategias de la Consejería de Salud que se recogen en forma general en el Plan Andaluz de Salud y de forma más específica en el Plan Estratégico de Investigación, Desarrollo e Innovación en Salud. 4.1.3.1. Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación 2007 – 2013 (PAIDI) El PAIDI constituye el principal instrumento de programación, coordinación, dinamización y evaluación de la política de desarrollo científico y tecnológico de la Junta de Andalucía y como tal asume y resalta la importancia del fomento de la I+D+I como motor del cambio social y la modernización de Andalucía, a la vez que establece una serie de actuaciones prioritarias consideradas estratégicas para el desarrollo de la sociedad andaluza. El PAIDI constituye el nuevo marco de planificación de las políticas de investigación y desarrollo tecnológico para la innovación, orientada a la mejora de la competitividad empresarial, la creación de empleo de calidad y la rentabilidad social de la ciencia, para contribuir al progreso social, económico y cultural de Andalucía. El PAIDI se estructura en los siguientes objetivos y líneas estratégicas: OBJETIVOS Objetivo I: Generar conocimiento para ponerlo en valor Línea estratégica I: Fomentar la Investigación competitiva Línea estratégica II: Capital Humano y Social Línea estratégica III: Capacidad Investigadora Objetivo II: Desarrollar una cultura emprendedora en Universidades, Organismos de Investigación y Empresas Línea estratégica I: Desarrollo de una cultura emprendedora andaluza y de empresas basadas en el conocimiento Línea estratégica II: Apoyo a los proyectos empresariales de I+D+i Objetivo III: Mejorar los cauces de intercambio del conocimiento favoreciendo el desarrollo tecnológico y la innovación Línea estratégica I: Desarrollo de sistemas integrales de gestión del conocimiento(I+D+i) Línea estratégica II: Impulso a las estructuras de interfaz y red Objetivo IV: Implicar la participación de la Iniciativa privada en el Sistema Andaluz del Conocimiento(I+D+i) a través de la Investigación, el Desarrollo y la Innovación Línea estratégica I: Innovación como motor de progreso social y económico Línea estratégica II: Fomento de la participación empresarial en el Sistema Andaluz del Conocimiento(I+D+i) Página 19 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 El desarrollo del PAIDI se lleva a cabo a través de los Programa Sectoriales de cada Consejería. Así, los objetivos específicos de la Consejería de Salud son los siguientes: Fomentar una cultura de investigación de excelencia. Potenciar los recursos existentes para la investigación. Identificar las prioridades en investigación en Salud de acuerdo a las necesidades y problemas de salud en el contexto español y europeo. Fomentar iniciativas de investigación convergentes con proyectos del resto de las Comunidades Autónomas, España y UE con repercusión internacional. Proporcionar el marco jurídico y científico para el desarrollo de investigaciones en el campo de terapia celular Impulsar la integración de la investigación, desarrollo tecnológico, innovación y evaluación de tecnologías. Como se detallará a lo largo de este Plan Estratégico, muchos de estos objetivos son los propios del IBIMA. 4.1.3.2. III Plan Andaluz de Salud El Plan Andaluz de Salud diseña la política en Salud de la Comunidad Andaluza. En la actualidad está vigente el III Plan Andaluz de Salud y el 22 de octubre de 2013 se ha aprobado el IV Plan Andaluz de Salud que tendrá vigencia para los años 2013-2020. Una de las estrategias del III Plan Andaluz de Salud es desarrollar las líneas marco de investigación en salud, que son las siguientes: FINANCIACIÓN I+D+I SALUD ANDALUCÍA 6 Líneas marco Prioridades Neurociencia neurodegeneración Investigación biomédica Terapia regenerativa en enfermedades neurodegenerativas en particular para el Parkinson y la enfermedad de Alzheimer Investigación con células madre Patología cardiovascular, Isquemia cerebral Neuropsicofármacos Patología infecciosa Alimentación, nutrición y salud Oncología Diabetes Trasplantes de tejido regenerados implantes de islotes pancreáticos. Investigación en salud pública Ingeniería y terapia tisular (células madre). Regeneración de tejido enfermedades osteoarticulares Investigación en servicios de salud Aceite de oliva y beneficios cardiovasculares, estrés oxidativo y envejecimiento, y oncológico. Factores sociales y económicos relacionados con las desigualdades en salud Página 20 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 4.2. INDICADORES DE SALUD Conciliar las expectativas de salud de la población con la evidencia científica debe ser uno de los objetivos de cualquier proyecto que pretenda gestionar el conocimiento y también del IBIMA. La política de gestión del conocimiento del IBIMA intentará conciliar la investigación de problemas prevalentes con la creatividad de los investigadores, es decir con sus preferencias, en el marco de las Áreas Científicas vigentes en cada momento. Todos los estudios epidemiológicos muestran que el cáncer, las enfermedades cardiovasculares y los factores de riesgo cardiometabólicos como la obesidad o la diabetes, las enfermedades infecciosas, las enfermedades relacionadas con la adicción o las neurológicas, son las más prevalentes. 4.2.1. Estructura de la Población Málaga es después de Sevilla la provincia de Andalucía con mayor población (Hombres = 801.126 y mujeres = 824.701) (ver pirámide poblacional) y es la provincia de Andalucía que más ha crecido con cifras de crecimiento medio anual por 1000 habitantes durante estos años de 17,59%, 30,14%, 19,07%, 10,35% y 10,11%, respectivamente. Cifras estas superiores a los valores promedios en España (11,00%, 21,17%, 12,74%, 5,89%, 3,60%). Málaga destaca por acoger el contingente más numeroso de población extranjera en su tierra con cifras de 283.497 individuos, representando casi el 40% de todos los extranjeros en Andalucía (730.152 individuos). Pirámide de población de Málaga. Año 2011 Fuente: Memoria Estadística de la Consejería de Salud 2011 Página 21 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 4.2.2. Esperanza de vida La evolución de la esperanza de vida al nacer en Andalucía sigue una curva ascendente siendo las mujeres las que alcanzan una media de vida más prolongada (84,08 años) que los hombres (77,95 años). Evolución de la esperanza de vida al nacer en Andalucía. Años 2001-2010 85 81 77 73 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Hombres 74,98 74,92 74,75 75,24 75,21 75,75 76,02 77,16 77,47 77,95 Mujeres 81,78 81,80 81,57 82,17 82,09 82,81 82,73 83,25 83,66 84,08 Fuente: Memoria Estadística de la Consejería de Salud 2011 4.2.3. Morbilidad La provincia de Málaga supone en torno a un 20% del conjunto de la andaluza, si bien no existe un estudio global de la morbilidad en la provincia, datos desagregados muestran gran concordancia con los obtenidos para el conjunto de Andalucía. La estimación de la Carga de Enfermedad en Andalucía, en el año 2008, muestra como las enfermedades más mortales no son siempre las que mayor impacto tienen sobre la salud de la población. En este caso, las enfermedades neuropsiquiátricas, en especial la depresión unipolar y las demencias en las mujeres y el abuso de alcohol en los hombres, aparecen como los principales problemas de morbilidad. Junto con ellas, las enfermedades cardiovasculares y los cánceres en general producen una alta pérdida de Años de Vida Ajustados por Discapacidad (AVAD) en ambos sexos. Si analizamos las causas por categorías en los hombres, podemos observar que las neuropsiquiátricas (27,10%) son las que generan mayor carga de enfermedad, uno de cada cuatro AVAD. Los tumores representan el 17,80%, las enfermedades vasculares el 15,28%, y con menor porcentaje los accidentes no intencionales (7,36%). En la lista por categorías para las mujeres, al igual que en los hombres, las tres primeras causas son comunes pero con mayor porcentaje de las neuropsiquiátricas en mujeres (37,82%) Página 22 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 que representan casi dos de cada cinco AVAD. En cuarto lugar aparece la enfermedad osteomuscular y del tejido conectivo con un 7,85%. Carga de enfermedad Andalucía 2008 por causas, hombres y mujeres. Fuente: Informe estadístico Consejería de Salud 2008 La lista de subcategorías está encabezada por el abuso de alcohol, con un 7,24% del total de AVAD en los hombres, seguida de la enfermedad isquémica del corazón (6,37%), y casi con igual porcentaje (5,59%) la depresión unipolar y el tumor maligno de tráquea, bronquios y pulmón (5,36%). Cabe destacar que entre las diez primeras subcategorías se encuentran tres causas neuropsiquiátricas: abuso de alcohol, depresión unipolar, degeneración cerebral y demencia. Carga de enfermedad en hombres por subcategorías, 2008 Fuente: Informe estadístico Consejería de Salud 2008 Página 23 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 En las mujeres, dentro de las subcategorías, es la depresión unipolar la que ocupa el primer lugar (12,71%), seguida por la degeneración cerebral y demencia (10,55%), y Artrosis (4,15%). Carga de enfermedad en mujeres por subcategorías, 2008 Fuente: Informe estadístico Consejería de Salud 2008 4.2.4. Mortalidad A continuación se presentan las principales causas de Mortalidad en la provincia de Málaga en el año 2011. Hombres Mujeres Ambos Sexos Circulatorias 1943 2284 4227 Tumores 1861 1148 3009 Respiratorias 795 420 1215 Digestivas 328 298 626 S. Nervioso 242 322 564 Causas externas 329 140 469 Genitourinarias 151 184 335 Mentales 101 225 326 Endocrinas 78 142 220 Enfermedades infecciosas 123 93 216 No clasificadas en otra parte 89 111 200 Osteomusculares 26 56 82 E. sangre 19 22 41 Perinatales 26 12 38 Malformaciones congénitas 19 14 33 Piel y del tejido subcutáneo 7 14 21 Embarazo, parto y puerperio 0 0 0 Enfermedades infecciosas. Por motivos de comparabilidad se incluye VIH+ (R75) en Enfermedades infecciosas, aunque la CIE-10 lo encuadra en el Capítulo XVIII. Síntomas, signos y hallazgos anormales clínicos y de laboratorio, no clasificados en otra parte. Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Copyright INE 2013 Página 24 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Porcentaje de mortalidad según causa en la provincia de Málaga 2011 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Copyright INE 2013 Como se observa en el gráfico, prácticamente las tres principales causas de muerte: Circulatorias, Tumores y Respiratorias engloban casi el 75% de la mortalidad en la provincia. Estas causas son similares a las de la población andaluza, donde en los datos de mortalidad del Instituto de Estadística y Cartografía de Andalucía referente al 3º cuatrimestre de 2012 muestran las enfermedades del sistema circulatorio como las causantes del mayor número de defunciones (33%), ocupando el primer lugar entre las mujeres (37,1%) y el segundo entre los hombres (29,4%). El segundo grupo de causas de fallecimiento son los tumores (27,1%), primera causa de mortalidad entre los hombres (31,2%) y la segunda entre las mujeres (22,4%). El tercer gran grupo las enfermedades del sistema respiratorio (10%). 4.3. OFERTA CIENTÍFICA El IBIMA se desarrolla dentro del contexto del Sistema Sanitario Público de Andalucía, por tanto, es importante resaltar su posición y las fortalezas 4.3.1. Oferta del Sistema Andaluz de I+D+I en salud. Andalucía ha realizado desde 2006 una apuesta decidida por la investigación biomédica, incrementando en gran medida la dotación y captación de recursos para la I+D+I en Salud con el objetivo de realizar una investigación de calidad. Página 25 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 El importante esfuerzo realizado en los últimos años empieza a traducirse, principalmente desde 2010, en un incremento de los principales indicadores de medición de la actividad investigadora, bien a través de publicaciones que contribuyen a la generación de conocimiento, bien a través de la protección y transferencia al sector biotecnológico y, con ello, al sector productivo y a la generación de riqueza. Andalucía además ha incrementado su nivel de competitividad respecto a otras comunidades autónomas, observándose el incremento en indicadores como la obtención de financiación competitiva nacional y europea o en el incremento de la protección de resultados mediante patente respecto a otros organismos nacionales. En la actualidad cuenta con un sistema sanitario con aproximadamente 102.000 profesionales susceptibles de generar I+D+i y un modelo organizativo con distintas estructuras para generar un conocimiento de calidad: Cuatro Institutos de Investigación Sanitaria: IBIS Instituto de Biomedicina de Sevilla IMIBIC Instituto Maimónides de Investigación Biomédica de Córdoba IBIMA Instituto de Investigación Biomécica de Málaga IBIG Instituto de Investigación Biomédica de Granada Fuente. Memoria de Actividades de la Fundación Progreso y Salud 2012. En el periodo 2008-2010, Andalucía se sitúa como la 3º Comunidad con el10,5% de los proyectos financiados en este periodo por detrás de Cataluña, que obtiene un 32,8% y Madrid, que obtiene un 24,4%. Página 26 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Evolución del porcentaje de proyectos concedidos en la Acción Estratégica en Salud 2008-2010. 2008 2009 2010 Fuente: Informe Global de la I+D+I en Salud en Andalucía 2011 Andalucía ha triplicado la participación en convocatorias europeas. Pasando de 20 en 2008 a 73 en 2011. Evolución de participación del Sistema Andaluz de I+D+I en Salud en convocatorias internacionales 2008-2011. Financiado En Evaluación No Financiado 2008 2009 2010 2011 Fuente: Informe Global de la I+D+I en Salud en Andalucía 2011 El número total de publicaciones generadas en este periodo pasa de ser 1.878 a 3.087, esto es, un crecimiento del 64%. E también se ha producido en la calidad de las mismas, el número de publicaciones indexadas ha crecido un 86%, pasando de ser 660 a 1.227. En cuanto a las publicaciones del primer cuartil han crecido un 97%, pasando de 239 en el año 2006 a 472 en 2010. Página 27 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Evolución de la Producción Científica Sistema Andaluz de I+D+I en Salud en convocatorias internacionales 20008-2011. Como resumen, el Plan Estratégico de Investigación, Desarrollo e Innovación en salud se realiza un análisis detallado del sistema I+D+i de salud de Andalucía, que presenta fortalezas en los siguientes puntos: el compromiso político por parte de la Junta de Andalucía, la envergadura de los recursos (Red asistencial, Centros temáticos de la IATA, Institutos de Investigación Sanitaria, Plataformas), el potencial investigador (Número de titulados y doctores, Grupos excelencia, Grupos del PAIDI) y el modelo de gestión orientado a la I+D+i (Contratos Programas, Acuerdos de Gestión. Incentivos y el Soporte Gestión I+D+i). 4.3.2. Ranking de Investigación de Instituciones IBIMA en el contexto nacional y autonómico. Las instituciones que conforman IBIMA han mostrado una evolución positiva en el ranking y los indicadores de producción (2007-2011) según el ranking SIR Global Spain publicado por Scimago en 2013. CR Organization 22 Universidad de Malaga Hospital Regional Universitario Carlos Haya Complejo Hospitalario Virgen de La Victoria 84 130 Sector Country Region O % IC NI % Q1 Spec % Exc % Lead % EwL HE ESP WE 4435 30.96 1.04 38.99 0.55 12.08 66.2 6.5 HL ESP WE 1300 30.96 1.01 36.69 0.83 11.49 47.54 2.8 HE ESP WE 788 11.8 1.26 35.53 0.86 12.98 47.34 1.91 Destacando la mejora en el número total de documentos publicados (O), la colaboración internacional (% IC), el factor de impacto normalizado (NI) y el porcentaje de artículos en el cuartil 1 de las distintas categorías. Si bien el Hospital Universitario Virgen de la Victoria es el que en el indicador de Indice Normalizado mostraba la mejor posición, su mejora es la más Página 28 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 importante. Sin embargo, necesitamos continuar avanzando en incrementar las colaboraciones y el liderazgo de las instituciones en la investigación que realiza. Por otro lado, la unión de la producción científica de los dos hospitales que conforman IBIMA los sitúa en la segunda posición dentro del Sistema I+D+I en Salud de Andalucía. Evolución del número de documentos publicados en el período 2008-2011 unificando los publicados por cada uno de los Hospitales Universitarios de Málaga. Fuente: IMPACTIA Biblioteca Virtual del Sistema Sanitario Público de Andalucía. 4.4. HOSPITALES UNIVERSITARIOS ASISTENCIALES Y DOCENTES Los dispositivos asistenciales del IBIMA le permiten atender en 2012 (HURM-HUVV). >9.000 profesionales 1926 camas 146 plazas acreditadas Formación Postgrado 60 Unidades de Gestión Clínica 57.247 pacientes ingresados 461.967 Urgencias atendidas 30.962 Urgencias ingresadas 1.361.964 Consultas Externas 51.400 Intervenciones quirúrgicas mayores HURM referente para los trasplantes en Andalucía Oriental HURM referente nacional para Trasplante de páncreas, Trasplante de progenitores hematopoyéticos alogénico infantil y Esclerosis múltiple Página 29 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Los hospitales universitarios Regional de Málaga y Virgen de la Victoria se encuentran acreditados para la formación especializada y recibieron en el año 2012 un total de 146 Médicos Internos Residentes (MIR), Farmacéuticos (FIR) o Biologos (BIR). De otra parte, también participan en la formación de alumnos de pregrado de 4º, 5º y 6º año de la Licenciatura y/o Grado de Medicina. Particularmente, en el 6º año los alumnos realizan un Rotatorio Clínico de seis meses de duración en el que toman contacto con las principales UGC de los centros hospitalarios. Estudiantes de Medicina que han realizado prácticas curriculares reconocidas en los planes de estudio en el HUVV y HURM 900 876 880 857 860 840 820 800 807 781 791 780 760 740 720 Curso 2008/09 Curso 2009/10 Curso 2010/11 Curso 2011/12 Curso 2012/13 5. ANALISIS INTERNO 5.1. 5.1.1. RECURSOS Recursos Humanos El IBIMA lo componen en el momento actual 791 personas. No obstante un instituto es un ente vivo en el que en todo momento se están produciendo entradas y salidas de personal. De hecho el número de personas que dentro de los grupos seleccionados han estado en algún momento vinculados al IBIMA en los últimos 5 años, que son los años que se evalúan ahora, han sido alrededor de 1030 personas. En las tablas y figuras que siguen se hace una descripción de las características del personal del IBIMA indicando en cada momento si se refiere al personal activo o al personal que en los últimos cinco años ha estado vinculado al IBIMA. La edad media es de 43-44 años, la distribución de frecuencias de la edad tiene tres modas correspondientes a edades medias de aproximadamente 30, 45 y 60 años, que identifican los estatus del personal investigador, de residentes y contratos, investigadores estables y seniors, de cualquier instituto de investigación. Página 30 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Con respecto al género, el 47,2% han sido mujeres y el 52,8 % hombres, siendo la edad de las mujeres significativamente menor: Hombres: 46,56±10,41 años vs Mujeres: 40,60 ±9,76 MUJER HOMBRE GESTION APOYO CIENTIFICO 3,90% 17,60% 47,20% 52,80% 78,50% *solo altas en el momento actual Con respecto a la nacionalidad, el 91,2% son españoles, y un 9% aproximadamente extranjeros de muy diversas procedencias, especialmente italianos. NACIONALIDAD N % 1029 91,2 NO ESPAÑOLA 36 8,8 ITALIANA 9 0,8 FRANCESA 6 0,5 ARGENTINA 4 0,4 CHILENA 3 0,3 MARROQUÍ 3 0,3 NORTEAMERICANA 2 0,2 ARGENTINA / ESPAÑOLA 1 0,1 BÚLGARA 1 0,1 CUBANA 1 0,1 HOLANDESA 1 0,1 POLACA 1 0,1 SUECA 1 0,1 SUECA/AUSTRALIANA 1 0,1 ESPAÑOLA * se incluyen altas y bajas a lo largo de los 5 años Analizando en detalle la actividad realizada, cerca del 80 % de todo el personal tiene actividad científica sensu estricto, el 17,6 % son personal de apoyo (técnicos, etc.) y solo un 3,9 % se dedican a la gestión. El 51 % del personal del IBIMA es o estatutario o funcionario y el 30,5 % tiene una vinculación temporal. Analizando la vinculación el 37 % del personal pertenece a IBIMA con cargo a algún proyecto. El 37,3% de la plantilla pertenece al SAS, correspondiendo la mayoría con los investigadores clínicos, el 27,1% son investigadores de la UMA (una parte de ellos son también clínicos, vinculados académicamente a la UMA, como se ve más adelante pues el 41,8 % tiene Página 31 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 actividad asistencial) y el resto es personal investigador, la mayoría investigadores con contratos o vinculados a grupos y gestionados por FIMABIS. Personal con cargo a proyectos 80% Entidad pagadora 70% 63,0% 60% 50% 37,0% 40% 37,3% 30,4% 30% 27,1% 20% 5,4% 10% 0% NO SI SAS ‐10% FIMABIS UMA OTROS * se incluyen altas y bajas a lo largo de los 5 años. **OTROS: CCAA, CIBER, CONSEJERÍAS, MINECO. Dedicación de personal 70% Actividad Asistencial o Docente 80% 56,9% 50% 43,1% 70,3% 56,2% 60% 43,8% 40% 30% 29,7% NO SI 20% 10% 0% ‐10% COMPLETA PARCIAL Actividad Asistencial Actividad Docente * se incluyen altas y bajas a lo largo de los 5 años Por último, analizando la titulación el 47,1 % son doctores y un 37,1 son licenciados y el resto técnicos o titulados de grado medio. 50% 40% 47,1% 37,1% 30% 20% 15,0% 10% 1,0% 0% DOCTORES LICENCIADOS TECNICOS / T. MEDIOS OTROS * Se incluyen altas y bajas a lo largo de los 5 años Página 32 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 5.1.2. Grupos de Investigación 5.1.2.1. Primera convocatoria de grupos (potencialidad de crecimiento). El IBIMA es algo más que la suma de todos los grupos de investigación que lo componen. Firmado el acuerdo de constitución del IBIMA el 19 de marzo de 2012 y habiéndose producido la primera reunión del Consejo Rector del IBIMA el 24 de julio de 2012, la dirección del IBIMA llevó a cabo la primera convocatoria pública de grupos en octubre de 2012. Los grupos preseleccionados en la convocatoria fueron 62, habiendo sido incluidos en esta fase del IBIMA solo los grupos evaluados como Consolidados o Emergentes, un total de 47. Grupo consolidado es aquel liderado por un investigador, que han desarrollado de forma conjunta proyectos de investigación y que posee una trayectoria constante en la actividad investigadora manteniendo una captación de recursos, producción científica y una traslación de los resultados estable en los últimos cinco años. Grupo emergente son de reciente creación y con alguna producción científica pero que no han alcanzado todavía una estabilidad y madurez en la actividad científica, bien porque no poseen la capacidad de captar de una forma constante fondos proveniente del ámbito estatal o europeo o debido a que no disponen de una producción homogénea constante en el tiempo, por lo que el grupo no ha alcanzado un estándar consolidado de su actividad. Con el resto de los grupos se ha creado una categoría de grupos asociados y otra llamada grupo de humanidades, que son grupos no competitivos que no serán incluidos en el proyecto acreditador pero que se deja constancia de ellos porque podrán jugar un papel en el futuro dentro del proyecto de gestión del conocimiento loco-regional, y como muestra de potencialidad de crecimiento del Instituto. Grupos asociados son aquellos formados por varios investigadores en torno a un investigador asociado, que no alcanza los criterios establecidos para ser considerado grupo consolidado o emergente, y que presentan o han presentado actividad investigadora en los últimos años. 1. Oftalmología. Ildefonso Fernández Baca. HURM 2. Grupo Málaga De Investigación En Ginecología Y Obstetricia (G.M.I.G.O.). Ernesto González Mesa. HURM 3. Regulación Metabólica Por Señalización Celular De Citoquinas. Elena Baixeras Llano. HURM 4. Grupo De Estudio De Complicaciones Tardías, Calidad De Vida Y Calidad Asistencial De Enfermedades Crónicas Y Pacientes Pluripatológicos. Javier Sánchez Lora. HUVV 5. Cronicidad, Dependencia, Seguridad, Cuidados Y Servicios De Salud (Cdcyss). José Miguel Morales Asencio. UMA Página 33 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 6. Patología Oncológica. Luis Vicioso Recio. HUVV 7. Investigación En Otorrinolaringología. Oscar Emilio Cazorla Ramos. HUVV 8. Oncología Ginecológica. Luis González García. HURM 9. Medicina Nuclear E Imagen Molecular. José Manuel Jiménez-Hoyuela García. HUVV 10. Grupo Multiprofesional De Investigación En Salud Mental. Rafael del Pino López. HUVV 11. Investigación Traslacional En Urología. Javier Machuca Santa Cruz. Grupos de Humanidades, compuesto por grupos académicos del área de las humanidades que han desarrollado en su biografía alguna inquietud relacionada con el área de la biomedicina. Es de destacar que la mayoría de estos grupos han aplicado a la convocatoria pública del IBIMA y mostrado su interés por participar. Esto ha sido valorado por la dirección científica como una muestra de las expectativas generadas por la convocatoria pública y por la constitución del IBIMA. Estos grupos son: 1. Grupo de Lógica y Filosofía de la ciencia. Antonio Diéguez Lucena. UMA 2. Grupo de Traducción. Emilio Ortega del Departamento de Traducción. UMA 3. Grupo de Didáctica y Organización Escolar. Miguel Ángel Santos Guerra. UMA 4. Grupo de Comunicación del profesor Teodoro León Gross. UMA 5. Grupo de Paleontología del profesor Juan Antonio Pérez. UMA Página 34 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 5.1.2.2. Selección de grupos de investigación definitivos El procedimiento que se siguió para la selección y la adjudicación de categorías a los grupos, se ha realizado en tres evaluaciones: Los criterios científicos cuantitativos (según criterios armonizados dentro de los IIS de Andalucía y que se adjuntan en Anexo I) de producción, consecución de fondos, internacionalización y académicos, (tesis doctorales, etc.), han sido entre otros las fuentes principales. Una segunda evaluación ha sido realizada por una comisión externa compuesta por los directores y vicedirectores científicos de los otros tres institutos andaluces. Esta evaluación ha tenido un componente cuantitativo y otro cualitativo en el que el evaluador ha hecho un informe de situación y de mejora del grupo (Anexo II). Finalmente todas las evaluaciones han sido enviadas a los miembros del Comité Científico Externo que han remitido un informe sobre la evaluación final. El Comité Científico Externo (CCE) tras el análisis de la documentación remitida sobre los grupos seleccionados en la convocatoria oficial remite a la dirección científica un informe preciso sobre el proyecto y sobre los grupos, con una valoración global positiva. Entre las fortalezas destacan la calidad de los grupos que garantiza una adecuada masa crítica, la elevada producción científica y capacidad para captación competitiva de recursos. Entre las debilidades apuntadas merece destacarse la necesidad de realizar una reclasificación de grupos consolidados que han obtenido una puntuación en la evaluación por el comité externo de rango inferior. Por ello, se decide desplazar de la categoría de consolidado a algún grupo tras aumentar las exigencias del punto de corte y subclasificar a los grupos consolidados en tres grupos A (Muy bueno), B (Bueno) y C (Necesita plan de mejora) según la puntuación alcanzada tras considerar un punto de corte en el número de publicaciones, tamaño del grupo, puntuación cuantitativa y cualitativa otorgada por evaluador externa según criterios que se adjuntan en el Anexo III. La relación de grupos con sus clasificaciones y agrupados en áreas se puede ver más adelante en el punto de Organización de Áreas Prioritarias y Grupos de Investigación. Página 35 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 5.1.2.1. Grupos de investigación IBIMA por Institución. HOSPITAL UNIVERSITARIO REGIONAL DE MÁLAGA UNIVERSIDAD DE MÁLAGA 1. Investigación 1. Endocrinología Y Nutrición, Diabetes Y Obesidad En Enfermedad Cardiovascular 2. Diabetes, Obesidad Y Otros Factores De Riesgo Vascular. Enfermedades Autoinmunes Sistémicas 3. Nefrología Y Trasplante Renal 2. Desarrollo Cardiovascular Y Angiogénesis 3. Investigación En Medicina Deportiva (Researching In Sport Medicine) 4. Fisiopatología Del Islote Pancreático En Diabetes Tipo II 4. Calidad De Vida Y Diabetes: Un Enfoque Integral 5. Clinimetria En Fisioterapia 5. Corazón Y Patologia Vascular 6. Modelos 6. Grupo Multidisciplinar De Investigación Pediátrica 7. Oncología Traslacional Multidisciplinar Investigación En Investigaciones Cardiovasculares Enfermedades Raras 9. Neuroinmunología. Esclerosis Múltiple De Animales 7. Bases Moleculares De La Proliferación Celular Y 8. Hematología Y Hematoterapia 10. Grupo Traslacional Básica, 8. Canceromics Clínica Y Epidemiológica En Salud Mental 9. Inteligencia Computacional En Biomedicina 10. Trastornos 11. Grupo Para El Estudio De Las Enfermedades Infecciosas Mentales 11. Degeneración 12. Enfermedades Inflamatorias Y Autoinmunes Y Enfermedades Neurológicas Y Regeneración Del Sistema Nervioso Central 13. Neuropsicofarmacología 12. Aspectos 14. Enfermedades Alérgicas A Fármacos Y Alérgenos Básicos Enfermedades Y Aplicados De Neuropsiquiatricas Las Y Neurodegenerativas 13. Neuropatología De La Enfermedad De Alzheimer (Neuroad) HOSPITAL UNIVERSITARIO VIRGEN DE LA VICTORIA 14. Grupo De Cognición Causal 1. Endocrinología Celular Y Molecular 15. Laboratorio De Bioingeniería Y Regeneración 2. Insuficiencia Cardiaca Y Cardiopatía Isquémica Tisular(Labret-Uma) 3. Biotecnología Y Calidad Asistencial Aplicada Al Paciente Crítico Y De Urgencias 4. Arteriosclerosis, Prevención 16. Inteligencia Computacional Y Análisis De Imágenes Cardiovascular Y Metabolismo 17. Ingeniería De Comunicaciones 18. Mapir 5. Investigación Clínica Y Traslacional En Cáncer (Machine Perception And Intelligent Robotics Group) 6. Cancer Cutáneo 19. Laboratorio De Dendrímeros Biomiméticos Y 7. Grupo De Investigación Clínica En Infección Vih, Infección Endovascular Y Bacteriemias Fotónica 20. Ototech 8. Evaluación De Fármacos Y Mecanismos En 21. Electrónica Para Instrumentación Y Sistemas Hepatogastroenterología, Anestesia Y Analgesia. Farmacología Y Terapéutica Clínica Traslacional 9. Investigación Traumatología En Cirugía Ortopédica Y DISTRITO SANITARIO DE MÁLAGA 1. Salud Mental, Servicios Y Atención Primaria (Samserap) 2. Unidad Docente Multiprofesional De Atención Familiar Y Comunitaria Distrito Málaga 3. Uso De Nuevas Tecnologías Para La Promoción De La Vida Independiente En Personas Mayores. Telepresencia. Domicilio. Página 36 de 106 Monitorizoción Remota En 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 5.1.3. Infraestructuras El IBIMA cuenta con unas infraestructuras estratégicas dotadas de un organigrama de trabajo, procedimientos o guías de trabajo y estrategias encaminadas a dar un servicio científico tecnológico adecuado, estar orientado a la mejora continuada y a convertirse en estructuras de referencia generadoras de recursos. La descripción en detalle de las mismas se realiza en el Plan de Infraestructuras. Espacios comunes de investigación (laboratorios) Estructuras comunes de apoyo. ECAI 1. Laboratorio 1: Investigación. 1. Asesoramiento Metodológico y Hospital Civil-HURM (LMR). 4. Laboratorio Pabellón Clínica y Ensayos clínicos 3. Genómica Regenerativa Gobierno- y soporte 2. Gestión de proyectos 3. Innovación y transferencia 4. 4. Proteómica Proyectos Europeos e internacionales 5. Microscopía HURM Documentación bibliográfico 2. Investigación Biomédica (LIB). HUVV Medicina 1. Estadístico 2. Laboratorio 2: Investigación 3. Laboratorio Unidades de apoyo a la investigación. UA 5. 6. Producción celular y salas Acreditación, seguimiento y evaluación GMP 7. Biobanco 8. Experimentación animal 9. Bioinformática 10. Servicios comunes 5.1.4. Recursos financieros FIMABIS es la encargada de la gestión económico financiera de IBIMA. La misma, presentó unos ingresos totales de 8.885.799,00€ en el ejercicio 2012, y una previsión de 8.420.533,00€ Millones para el ejercicio 2013. Estos datos muestran la solidez financiera del proyecto. 5,00 € 4,71 € 4,50 € 4,00 € 3,70 € 3,22 € 3,50 € 2,89 € 3,00 € 2,50 € 2012 2,00 € 2013 1,48 € 1,50 € 1,24 € 1,00 € 0,50 € 0,05 € 0,02 € 0,00 € Ayudas públicas Ayudas privadas EECC y EEOO Página 37 de 106 Otros 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 5.2. PROCESOS FIMABIS pertenece a la Red de Fundaciones Gestoras de la Investigación del SSPA, que ha identificado y definido una Cartera de Servicios común, que FIMABIS prestará a IBIMA: Asesoramiento en la Captación de financiación Gestión de ayudas Gestión de ensayos clínicos y estudios observacionales Asesoramiento de proyectos internacionales Apoyo metodológico y análisis estadístico, que se conforma como ECAI de IBIMA Asesoramiento y gestión de la protección y transferencia de los resultados Comunicación y coordinación de eventos Para garantizar la prestación de dichos servicios a las actividades de IBIMA, durante el año 2012 se realizó la implantación de las herramientas de gestión Fund@net e Investiga+, Fruto de estos cambios en 2013 se ha diseñado la Cadena de Valor (ver más adelante) y el Mapa de Procesos de IBIMA (Anexo al Plan de Calidad, Ética y Buenas prácticas de investigación), además de los procedimientos más importantes. Este diseño y los procedimientos son la forma normalizada de actuación de IBIMA, y algunos ya se han implantado, pero se prevé que para el año 2014 se produzca la implantación del grueso de los mismos, además del rediseño y mejora continua de los que ya se han elaborado. Página 38 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 5.3. RESULTADOS IBIMA también es un proyecto sólido en resultados, como así lo demuestran los datos siguientes. 5.3.1. 1400 Producción Científica Fuente: Web of Science Tipo documental: article, Review y editorial material. Se excluyen letters y meeting abstracts 1200 1000 800 600 400 284 291 294 368 1162,0 1183,3 942,1 926,4 893,7 363 Año 2008 Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 200 0 Nº Documentos Factor de impacto Nº total documentos=1600; FI total=5107, FI promedio = 4 Se puede observar que el número de documentos publicados en los últimos cinco años por los grupos del IBIMA han sido de 1600, con un FI total de 5107,2 lo que corresponde a un FI medio por documento de 3,19. El IBIMA comienza su andadura en el 2010, y como se puede observar la producción científica ha aumentado de manera significativa en los dos años de funcionamiento del IBIMA (2011 y 2012). 5.3.2. Proyectos de investigación De forma similar a lo ocurrido con la producción científica se ha producido un incremento en la concesión de proyectos con financiación pública y privada. F. Privada F. Pública Millones de euros Total Nº Subvenciones concedidas 60 50 5,00 80 40 4,00 60 30 3,00 20 2,00 10 1,00 0 40 20 0,00 2008 2009 2010 2011 2012 Página 39 de 106 0 2008 2009 2010 2011 2012 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 5.3.3. Ensayos clínicos Un aspecto fundamental en el análisis de la actividad científica biomédica son los ensayos clínicos. En la tabla y figura siguiente se detallan el número de ensayos clínicos realizados en IBIMA categorizados por fases y años. Se observa que el 30% de los EC realizados han sido en Fase I o II, habiéndose producido entre 2008 y 2012 un incremento del 25% en el número total de EECC. Nº de EECC totales por años y por FASES AÑOS FASE I FASE II FASE III FASE IV TOTAL 2008 1 15 67 23 106 2009 3 24 39 26 92 2010 2 33 58 24 117 2011 0 29 63 22 114 2012 3 49 70 16 138 TOTAL 9 150 297 111 567 Una de las debilidades de los EECC en España es el escaso protagonismo de los investigadores clínicos en su desarrollo y en su publicación. En este sentido es de destacar el incremento del 80% en el número de EECC publicados en los que aparecen los investigadores del IBIMA. Un incremento que se ha acompañado de un aumento espectacular en el IF de estas publicaciones en el 2012, indicando la calidad de los EECC en los que crecientemente participan grupos del IBIMA y de su área de influencia. Nº de documentos y Factor de Impacto de las publicaciones derivadas de los EECC realizados por los grupos de investigación del IBIMA 600 2012; 19 500 405,82 Nº EECC publicados con PMID 2011; 12 2010; 8 IF 400 300 100 2008; 3 2009; 4 229,12 190,3 200 33,14 1,96 7,74 1,33 20,86 57,75 0 2002 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Años 5.3.4. Innovación y Transferencia de Tecnología Las instituciones miembros del Consejo Rector del IBIMA han tomado iniciativas para crear estructuras estables de transferencia tecnológica (OTRI). Los resultados de este esfuerzo están ahora comenzando a dar su fruto, como se puede ver por el incremento anual de Página 40 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 proyectos con la transferencia de tecnología de los grupos del Sistema Sanitario Público (SSPA). Se indican a continuación los resultados de los centros de los grupos IBIMA. 16 14 12 PATENTES NACIONALES 10 PCTs 8 LICENCIAS 6 COLABORACIONES EMPRESAS 4 2 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2007 2008 2009 2010 2011 2012 PATENTES NACIONALES 3 3 11 12 13 10 PCTs 1 3 5 7 12 12 LICENCIAS 0 0 1 2 2 2 COLABORACIONES 0 0 1 10 5 8 EMPRESAS 0 0 0 1 0 0 *PATENTES: Número de solicitudes de patentes nacionales. **PCTs: Número de solicitudes de Patente Internacional, tramitada en virtud del Tratado de Cooperación de Patentes (PCT). ***LICENCIAS: Número de contratos de licencia de explotación de patentes y/o know-how, y acuerdos de distribución con empresas. ****COLABORACIONES: Número de Acuerdos de colaboración con empresas. Tecnologías licenciadas en explotación Tecnología Empresa Descripción NEUROPICTURE 1.0 PRIM S.A Comp. de ác. clavulánico DIATER Composición de ácido clavulánico y uso para el diagnóstico en alergología. AC policlonales AbBcn S.L. Anticuerpos policlonales producidos por el grupo de investigación para uso en detección de receptores específicos. QUIMERISMO IMEGEN Aplicación informática de monitorización de la presión intracraneal. Kit para el estudio de polimorfismos genéticos de inserción / deleción. Página 41 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 5.4. 5.4.1. ANTECEDENTES ESTRATÉGICOS Plan Estratégico de I+D+I en Salud de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía En Andalucía en los últimos años, se ha hecho un notable esfuerzo por potenciar la investigación. Esta apuesta ha sido especialmente intensa en la Consejería de Salud donde actualmente está vigente el Plan Estratégico de I+D+I, 2011-2015 que es heredero y continuador del desarrollado en el período entre 2006-2010. Como no puede ser de otra manera el Plan Estratégico del IBIMA está estrechamente relacionado con este Plan Estratégico de la Consejería de Salud, ya que el Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA) es la mayor organización del conocimiento de Andalucía y el IBIMA es uno de los instrumentos para gestionar este conocimiento dentro de las estrategias y estructuras nacionales. El Plan de Investigación de la Consejería de Salud gira en torno a 10 líneas estratégicas: LÍNEAS 1. Impulsar la orientación de las actividades de investigación, desarrollo e innovación desarrolladas en Andalucía en el área biomédica hacia la resolución de los principales problemas de salud que afectan a los ciudadanos y ciudadanas de la comunidad autónoma. 2. Incorporar a la ciudadanía en la planificación de la I+D+i en salud, promoviendo su participación en la toma de decisiones y su conocimiento y sensibilización por la actividad científico-técnica. 3. Reforzar la cultura de la investigación y la innovación en el SSPA. 4. Promover la cooperación y el desarrollo de redes de investigación e innovación entre el SSPA y el resto de agentes del Sistema Ciencia-Tecnología-Empresa con el objetivo de crear un Subsistema Biomédico organizado en torno a bioáreas y bioclusters. 5. Contribuir al desarrollo de estructuras y canales de gestión del conocimiento generado en el SSPA, dirigidos en una última fase a posibilitar su transferencia al tejido empresarial y, por tanto, a su transformación en progreso social y económico. 6. Garantizar la complementariedad de las acciones de promoción de la actividades de I+D+i llevadas a cabo desde la administración pública sanitaria con los programas autonómicos, nacionales y europeos, bajo el principio de eficacia y eficiencia de las actuaciones en el contexto global. 7. Avanzar en el desarrollo de la cultura de evaluación de la actividad científica y tecnológica. 8. Potenciar el desarrollo de una I+D+i de excelencia en torno a líneas marco priorizadas. 9. Dotar al SSPA del capital humano adecuado para el desarrollo de las estrategias anteriores. 10. Garantizar la sostenibilidad financiera del plan. Página 42 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 5.4.2. Plan Estratégico de I+D+I de los Hospitales Universitarios de Málaga 20132016 En el año 2013 se ha presentado el Plan Estratégico de I+D+I elaborado para los dos grandes hospitales que constituyen el IBIMA, los hospitales Universitarios Regional y Virgen de la Victoria de Málaga. En la elaboración de ese plan conjunto ha participado activamente la dirección científica del IBIMA y el plan ha sido diseñado, ya desde su inicio, pensando en el papel vertebrador del IBIMA en la actividad científica de los hospitales a través, sobre todo del peso específico de los grupos consolidados del IBIMA, de las estrategias de desarrollo del IBIMA para los grupos emergentes y de la capacidad competitiva que la presencia del IBIMA le proporciona a los hospitales. Con el plan se pretende el desarrollo conjunto de una serie de estrategias para los dos grandes hospitales sobre los que se constituyen el IBIMA, para impulsar la investigación en el modelo de Gestión Clínica. Este Proyecto tiene como contrapartida potenciar el crecimiento del Instituto de Investigación de Málaga a través de alianzas estratégicas. El Plan se ha desarrollado con una metodología participativa en la que profesionales clínicos e investigadores, la Universidad y otros actores implicados se han agrupado en torno a varios escenarios. ESCENARIO 3 ESCENARIO 1 Fomento de la investigación clínica y otros tipos de diseños ESCENARIO 5 Gestión Clínica e Investigación. Potenciar la investigación en las UGC COORDINACION ESCENARIO 4 ESCENARIO 2 Potenciar la investigación colaborativa Alianza Hospital IBIMA. Como resultado de los distintos grupos de trabajo hasta ahora, se han definido 7 Líneas Estratégicas, los Objetivos, Planes de Acción y el Cronograma de despliegue de la estrategia. Línea 1. I+D+I basada en la cooperación Línea 2. Política de capital humano Línea 3. Visibilidad de marca Línea 4. Soporte a la investigación enmarcado en el Programa de Investigación Clínica de la Consejería de Salud y Bienestar Social Línea 5. Fomento del Desarrollo e Innovación Página 43 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Línea 6. Cultura de impacto de la investigación Línea 7. Incentivación para la investigación en las UGC. El objetivo del análisis interno es definir el posicionamiento del Instituto tanto desde el punto de vista de la estructura organizativa como de su oferta investigadora, de forma que permita identificar sus capacidades, fortalezas, debilidades y oportunidades existentes para el mismo. Para ello será necesario cuantificar los recursos humanos de los que dispone el IBIMA y su organización en grupos de investigación, cuantificar las infraestructuras de que dispone el IBIMA, determinar las fuentes de financiación y cuantificar su volumen, los procesos de organización así como los resultados. 5.4.3. Plan Estratégico de la Universidad de Málaga 2013-2016 El Plan Estratégico de la Universidad de Málaga plantea en su visión los siguientes puntos: 1º Una Universidad caracterizada por la excelencia en el proceso de enseñanzaaprendizaje. 2º Una Universidad reconocida por la excelencia investigadora, la transferencia de conocimiento y la promoción de la innovación. 3º Una Universidad que garantiza el desarrollo personal y profesional, la igualdad y la conciliación de la vida familiar y laboral. 4º Una Universidad que conserva su patrimonio y desarrolla su campus universitario con criterios de sostenibilidad, integración en la ciudad y perspectivas de futuro. 5º Una Universidad comprometida con su entorno tecnológico, medioambiental, económico, social, histórico y cultural, y que incorpora en su actividad los principios de responsabilidad social. 6º Una Universidad de referencia, integradora, intercultural, posicionada estratégicamente en Málaga y su provincia, con proyección nacional e internacional, abierta a estudiantes y profesionales de todo el mundo. 7º Una Universidad aliada estratégicamente con otras universidades, instituciones y empresas del entorno para, desarrollar y consolidar un Campus de Excelencia. Del punto 2º de esta visión se elabora el Área Estratégica 2. EXCELENCIA EN LA INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO: EL COMPROMISO DE LA UNIVERSIDAD CON LA GENERACIÓN DE UN NUEVO MODELO ECONÓMICO Donde se plantean los siguientes objetivos: y líneas estratégicas O3. Incrementar la calidad de la investigación y favorecer y ampliar los procesos de transferencia e innovación. Página 44 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 LE3.1. Potenciar la orientación de la investigación y la formación doctoral de la Universidad de Málaga. LE 3.2 Fortalecer las acciones de difusión de los resultados de la investigación. LE 3.3. Impulsar la creación de Centros de Postgrado, Escuelas de Doctorado e Institutos de Investigación. LE 3.4. Crear y fortalecer unidades de transferencia del conocimiento. 6. PRIORIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN AREAS ESTRATÉGICAS 6.1. MÉTODO DE PRIORIZACIÓN La priorización de las Áreas Temáticas de Investigación de IBIMA permite, entre otros, planificar una política científica del IBIMA acorde con las necesidades de la población y que al mismo tiempo esté alineada con las estrategias y tendencias de I+D +i a nivel nacional e internacional. Para la priorización de las Áreas Temáticas se han tenido en cuenta dos aspectos, uno que hace relación con la identificación de las necesidades de investigación en diversos ejes, y otro que es la propia realidad de la actividad investigadora en los dos hospitales Universitarios de Málaga y Universidad de Málaga (UMA): En el ámbito de la identificación de las necesidades: Analizar las propuestas y necesidades de las agencias financiadoras de la I+D+i, a través de las prioridades de los programas europeos, nacionales y autonómicos. Analizar las necesidades de salud de la población en el ámbito de Málaga y Andalucía. En el ámbito de la realidad de la actividad investigadora: Conocer los grupos existentes y su actividad investigadora actual. Con esta información global que se ha descrito se ha elaborado una tabla de doble entrada, en la que se han agrupado en columnas distintas temáticas, métodos de y tecnologías según las prioridades resultantes de las necesidades del entorno, destacando 5 puntos: mortalidad, morbilidad respecto de la salud de la población y prioridades de financiación Europea, nacional y autonómica. En las filas se han incluido las temáticas de cada uno de los 47 grupos de investigación agrupados por centro. El siguiente paso ha sido el de colocar puntos en los zonas de unión de la oferta de cada grupo con las necesidades. Por último, se ha coloreado de un mismo color aquellos puntos que podían ser agrupados por las necesidades (verticales) y se han trazado zonas, que corresponden a las prioridades de IBIMA. Página 45 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 HURM HUVV DS UMA Áreas identificadas 2 3 1 Página 46 de 106 4 5 NO 6 Ingeniría tisular/ Células Madre Ingeniria Biomécia/TICs Robótica y Nanotecnología Tecnologías ómicas e imagen Inv. Clínica y Traslacional Salud pública y serv. salud Biología Enf. / Biomedicina Eficacia fármacos. / vacunas Inmunes./ Osteoarticulares Enf. Infecciosas Enf. Digesitivas Enf. Endocrinas Respiratoriias Enf. Cardiovasculares Enf. Neuropsiquiátricas Cáncer Áreas de Conocimiento Endocrinología M. Interna Nefrología Células Beta Cardiología Pediatría Oncología Hematología Neurología Psiquiatría Infeccioso Autoinmunes Neuropsicofarmac. Alergología Endocrinología Cardiología Calidad Asistencial Arterioesclerosis Oncología Dermatología Infecciosos Digest. Hepatología y Farmacología Clínica Traumatología Salud Mental Farmacoeconomía Telemedicina Cardiovascular Angiogenesis Med. Deportiva Calidad diabetes Fisioterapia Cardiol. Animal Enf. Raras Canceromica Int. Computacional Neurología Neurodegenerac. Neuropsiquiátria Alzheimer Cognición Terapia Celular Imagen Médica Comunicaciones Robótica Biomimética Ontología Electrónica Enf. Raras Mortalidad Morbilidad Europa España Andalucía 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Como se puede observar en la tabla, se han generado 7 divisiones verticales correspondientes a la priorización de IBIMA. Una de ellas se ha coloreado el fondo de gris porque corresponde a prioridades de metodología de investigación: Biología de la Enfermedad y Biomedicina, Investigación Clínica y Traslacional e Investigación en Salud Pública y Servicios de Salud. Por tanto, todos los grupos de IBIMA se encuadran en estas categorías, lo que no la hace un punto discriminante y no se considera como línea prioritaria. Como se observa, la mayoría de las temáticas de investigación de los grupos del IBIMA, están incluidas en los planes prioritarios de investigación europeos, nacionales o autonómicos, y cubren los principales problemas de salud de la población. De esta manera del conjunto de variables que a lo largo del estudio han sido contempladas y obtenidas, se han seleccionado las siguientes ÁREAS CIENTÍFICAS. En la siguiente tabla se muestra de forma resumida la correspondencia entre las áreas priorizadas en IBIMA y las necesidades y prioridades identificadas en los análisis realizados. Es importante reseñar que no se muestran todas las correspondencias, puesto que hay necesidades y prioridades de carácter transversal que no se han reflejado: ÁREAS CIENTÍFICAS PRIORITARIAS IBIMA Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5 Área 6 Necesidades de Salud ENFERMEDADES CARDIOVASCULARES Y RENALES – DIABETES Y OBESIDAD Enfermedades prevalentes ONCOLOGÍA – ONCOHEMATOLOGÍA – ENFERMEDADES RARAS TRASPLANTES Enfermedades prevalentes / enf. alto coste social NEUROCIENCIAS SALUD MENTAL Enfermedades prevalentes ENFERMEDADES INFECCIOSAS INMUNITARIAS MEDICAMENTOS VACUNAS TERAPIAS INNOVADORAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Y E Prioridades I+D+i UE Prioridades salud Horizon 2020 Prioridades I+D+i Nac. Entre aspectos fundamentales del Reto Salud (e. prevalentes) Enfermedades prevalentes Prioridades I+D+i Aut. Actividad grupos IBIMA III Plan de Salud / Plan I+D+i CSyBS 34% de grupos (16/47) III Plan de Salud / Plan I+D+i CSyBS 15% de grupos III Plan de Salud / Plan I+D+i CSyBS 17% de grupos (8/47) III Plan de Salud / Plan I+D+i CSyBS 9% (4/47) 6% (3/47) Y Área horizontal H2020: líneas 1.5, 1.8, 1.9 Prioridad Temática del Reto Salud III Plan de Salud / Plan I+D+i CSyBS Y Área horizontal H2020: líneas 1.8, 1.10 Prioridad Temática del Reto Salud III Plan de Salud / Plan I+D+i CSyBS Página 47 de 106 (7/47) 19% de grupos (9/47) 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 6.2. ORGANIZACIÓN DE ÁREAS PRIORITARIAS Y GRUPOS DE INVESTIGACIÓN Teniendo en cuenta estas Áreas Científicas priorizadas, los 47 Grupos de Investigación del IBIMA se encuadran de la siguiente forma. 6.2.1. Área 1. Enfermedades Cardiovasculares Y Renales – Diabetes Y Obesidad Coordinador: Francisco Tinahones Madueño Es esta el área que recoge a un mayor número de grupos (16 grupos) (11 grupos consolidados, 5 grupos emergentes). Esta área se forma a partir del trabajo de los grupos en torno a dos problemas de salud e la población, las enfermedades cardiovasculares y las endocrinas, que podrían resumirse en enfermedades heterogénicas y poligénicas. La temática de trabajo ha sigo priorizada ya que en Málaga y Andalucía se ha publicada en diferentes trabajos son la provincia y comunidad con una mayor morbimortalidad cardiovascular y donde la prevalencia de diabetes es mayor que en otras zonas geográficas. IBIMA como instituto sanitario de Málaga debe atender esa demanda, dando respuesta a los problemas a la población que atiende. Los grupos trabajan en nutrición, metabolismo intermediario y endocrinología y sus objetivos clínicos, son la obesidad, la diabetes y la enfermedad arteriosclerótica Aparte estos temas descritos, se observa como los grupos también cubren otras enfermedades importantes como las digestivas o las respiratorias, es por ello que han sido incluidas en esta área (tabla de priorización). Hay grupos clínicos (9), básicos (5), Atención Primaria y medicina aplicada (3), pediatría (1), cirugía (3). El IBIMA tiene pues una sólida representación de grupos capaces de dar respuesta a la gran prevalencia de las enfermedades cardiometabólicas y su importancia sociosanitaria. La presencia de grupos con cohortes históricas de pacientes y la importante presencia de grupos básicos deberá fomentar la medicina traslacional. Código Grupo IR Fuster Nombre Grupo Categoría Subcat. ENDOCRINOLOGÍA Y NUTRICIÓN, DIABETES Y OBESIDAD CONSOLIDADO A A-01 Olveira Gabriel A-02 Tinahones Madueño, Francisco ENDOCRINOLOGÍA CELULAR Y MOLECULAR CONSOLIDADO A A-03 De Teresa Galván, Eduardo INVESTIGACIÓN CARDIOVASCULAR EN PROCESOS DEGENERATIVOS MIOCÁRDICOS Y VALVULARES CONSOLIDADO B A-04 De La Prados, Victoria BIOTECNOLOGÍA Y CALIDAD ASISTENCIAL APLICADA AL PACIENTE CRÍTICO Y DE URGENCIAS CONSOLIDADO C A-06 Gómez Ricardo DIABETES, OBESIDAD Y OTROS FACTORES DE RIESGO VASCULAR. ENFERMEDADES AUTOINMUNES SISTÉMICAS CONSOLIDADO C INVESTIGACIÓN TRASLACIONAL ENFERMEDAD CARDIOVASCULAR CONSOLIDADO B CONSOLIDADO A Torre Mª Huelgas, González Correa, José Antonio A-07 A-08 Co-IR: de la Cruz Cortés, José Pedro Muñoz-Chápuli Oriol, Ramón DESARROLLO ANGIOGÉNESIS CARDIOVASCULAR Página 48 de 106 EN Y 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 A-09 Valdivielso Felices, Pedro ARTERIOSCLEROSIS, PREVENCIÓN CARDIOVASCULAR Y METABOLISMO CONSOLIDADO C A-10 Fernández Garcia, José Carlos INVESTIGACIÓN EN MEDICINA DEPORTIVA (RESEARCHING IN SPORT MEDICINE) CONSOLIDADO C A-11 Hernández Marrero, Domingo NEFROLOGÍA Y TRASPLANTE RENAL CONSOLIDADO B A-13 Bermúdez Silva, Francisco Javier FISIOPATOLOGÍA DEL ISLOTE PANCREÁTICO EN DIABETES TIPO II CONSOLIDADO B AE-12 Anarte Ortiz, Mª Teresa CALIDAD DE VIDA ENFOQUE INTEGRAL AE-14 Cuesta Antonio CLINIMETRIA EN FISIOTERAPIA EMERGENTE AE-15 De Mora Martín, Manuel CORAZÓN Y PATOLOGIA VASCULAR EMERGENTE AE-17 Fernández Corujo, Borja MODELOS ANIMALES EN INVESTIGACIONES CARDIOVASCULARES EMERGENTE AE-19 López Siguero, Juan Pedro GRUPO MULTIDISCIPLINAR INVESTIGACIÓN PEDIÁTRICA EMERGENTE 6.2.2. Vargas, Y DIABETES: UN DE EMERGENTE Área 2. Oncología-Onco-Hematología-Enfermedades Raras-Trasplantes Coordinador: Emilio Alba Conejo El Área recoge a 7 grupos, 6 consolidados y 1 emergente. De ellos 4 son clínicos, 2 básicos y 1 de bioingeniería. La priorización de esta área y los grupos pertenecientes se ha debido principalmente a su homogeneidad y “exclusividad” en la temática estudiada. Los grupos clínicos están involucrados en trasplantes de células hematopoyéticas, llevando a cabo investigación trasnacional y generando una gran cantidad de EECC. La presencia de grupos básicos deberá estimular la investigación traslacional. Código Grupo IR Categoría Subcat. INVESTIGACIÓN CLÍNICA Y TRASLACIONAL EN CÁNCER CONSOLIDADO A CONSOLIDADO B CONSOLIDADO C CONSOLIDADO A B-01 Alba Emilio B-02 Benavides Orgaz, Manuel ONCOLOGÍA MULTIDISCIPLINAR B-03 Jiménez Velasco, Antonio HEMATOLOGÍA Y HEMATOTERAPIA Sánchez Jiménez, Francisca BASES MOLECULARES DE PROLIFERACIÓN CELULAR ENFERMEDADES RARAS B-07 Márquez Javier CANCEROMICS CONSOLIDADO A B-10 Herrera Ceballos, Enrique CANCER CUTÁNEO CONSOLIDADO C BE-12 Jerez Aragonés, José Manuel INTELIGENCIA BIOMEDICINA B-04 Conejo, Nombre Grupo Gómez, TRASLACIONAL COMPUTACIONAL Página 49 de 106 LA Y EN EMERGENTE 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 6.2.3. Área 3. Neurociencias y Salud Mental Coordinador: Óscar Fernández Fernández Incluye esta área a 8 grupos. (7 consolidados, 1 grupo emergente. 2 grupos son clínicos, 4 son básicos y uno de atención primaria. Esta área se ha diseñado también en torno a la homogeneidad de las temáticas de trabajo de los grupos. La importante presencia de grupos consolidados, tanto de investigación básica, como grupos clínicos de psiquiatría, neurología y psicología, además de un potente grupo de atención primaria, debe estimular la generación de proyectos cooperativos y la transferencia de conocimientos. Código Grupo IR C-01 Fernández Fernández, Óscar NEUROINMUNOLOGÍA. MÚLTIPLE C-02 Bellón Saameño, Juan Angel C-03 Mayoral Fermín C-04 Khan Zaffarudin Nombre Grupo Cleries, Fernández-Llebrez del Rey, Pedro C-05 Co-IR: FernándezFigares Pérez, José Manuel Categoría Subcat. CONSOLIDADO A SALUD MENTAL, SERVICIOS Y ATENCIÓN PRIMARIA (SAMSERAP) CONSOLIDADO B GRUPO DE INVESTIGACIÓN BÁSICA, CLÍNICA Y EPIDEMIOLÓGICA EN SALUD MENTAL CONSOLIDADO B TRASTORNOS MENTALES ENFERMEDADES NEUROLÓGICAS CONSOLIDADO B DEGENERACIÓN Y REGENERACIÓN DEL SISTEMA NERVIOSO CENTRAL CONSOLIDADO A ESCLEROSIS Y C-07 Narváez Bueno, José Ángel ASPECTOS BÁSICOS Y APLICADOS DE LAS ENFERMEDADES NEUROPSIQUIATRICAS Y NEURODEGENERATIVAS CONSOLIDADO A C-09 Gutierrez Antonia NEUROPATOLOGÍA DE LA ENFERMEDAD DE ALZHEIMER (NEUROAD) CONSOLIDADO B CE-10 Pérez, López Gutierrez, Francisco GRUPO DE COGNICIÓN CAUSAL Página 50 de 106 EMERGENTE 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 6.2.4. Área 4. Enfermedades Infecciosas E Inmunitarias Coordinador: Juan de Dios Colmenero Castillo Se trata del área que incluye a 4 grupos eminentemente clínicos. Sin embargo, dado el carácter bien diferenciado de sus líneas de investigación se han agrupado en una sola Área. Uno de los grupos pertenecientes es de lo que mayor producción científica presenta en IBIMA. Esta área se alinea con objetivos prioritarios de investigación de la reciente novena convocatoria IMI (Innovative Medicine Initiative) y con Horizonte 2020 de la Unión Europa. Además, en la Comunidad Autónoma existen grupos sólidos de investigación en estas áreas que pueden dar soporte mediante la colaboración en red al desarrollo de esta área. Por otro lado, recientemente las dos UGC de infecciosos de los Hospitales Universitarios han pasado a constituirse en una única Unidad Inter-centros, por lo que las colaboraciones se presentan como una fortaleza. Código Grupo IR Nombre Grupo Categoría Subcat. D-01 Santos González, Jesús GRUPO DE INVESTIGACIÓN CLÍNICA EN INFECCIÓN VIH, INFECCIÓN ENDOVASCULAR Y BACTERIEMIAS CONSOLIDADO C D-02 Colmenero Castillo, Juan de Dios GRUPO PARA EL ESTUDIO ENFERMEDADES INFECCIOSAS D-03 Fernández Nebro, Antonio ENFERMEDADES AUTOINMUNES D-04 Blanca Miguel Gómez, DE LAS CONSOLIDADO C INFLAMATORIAS Y CONSOLIDADO B ENFERMEDADES ALÉRGICAS A FÁRMACOS Y ALÉRGENOS CONSOLIDADO A Co-IR: Torres Jaén, María José 6.2.5. Área 5. Medicamentos y Vacunas Coordinador: Fernando Rodríguez de Fonseca Esta área presenta sólo tres grupos, pero se ha priorizado en torno al abordaje metodológico que realizan los grupos en torno a la línea prioritaria de eficacia y seguridad de fármacos, y por tanto se propone como un área horizontal dentro del Instituto. Dos grupos son consolidados y uno emergente. Uno de los grupos hace investigación básica, uno investigación clínica y el cuarto es un grupo de atención primaria. En este Área está uno de los grupos con más producción científica en términos de FI y otro de ellos incluye al departamento de farmacología clínica de gran valor estratégico para el desarrollo de la investigación del área y de los EECC en el IBIMA. Código Grupo E-01 IR Rodríguez Fonseca, Nombre Grupo de NEUROPSICOFARMACOLOGÍA Página 51 de 106 Categoría Subcat. CONSOLIDADO A 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Fernando E-03 Andrade Raúl Bellido, CoIR: Mª Isabel Lucena González EE-05 Prados Daniel Torres, Co-IR: Antonio García Ruiz 6.2.6. EVALUACIÓN DE FÁRMACOS Y MECANISMOS EN HEPATOGASTROENTEROLOGÍA, ANESTESIA Y ANALGESIA. FARMACOLOGÍA Y TERAPÉUTICA CLÍNICA TRASLACIONAL CONSOLIDADO UNIDAD DOCENTE MULTIPROFESIONAL DE ATENCIÓN FAMILIAR Y COMUNITARIA DISTRITO MÁLAGA EMERGENTE A Área 6. Terapias Innovadoras y Nuevas Tecnologías Coordinador: José Becerra Ratia Es esta un área aparentemente más heterogénea que incluye a 9 grupos. 5 grupos son consolidados, 4 son emergentes. De los 9 grupos, 8 grupos trabajan en ingenieras, inteligencia computacional y en tecnología aplicada, 1 es investigador clínico. La convocatoria del IBIMA ha permitido la identificación dentro del espacio IBIMA de numerosos grupos tecnológicos con experiencia en la colaboración con grupos biomédicos. Si bien la mayoría de estos grupos están en esta Área también cooperan en otras áreas. En todo caso fuerte la representación de grupos tecnológicos en esta área la convierte en un área singular dentro de la estructura del IBIMA. Código Grupo IR Nombre Grupo Y CONSOLIDADO B Becerra José F-02 Muñoz Pérez José INTELIGENCIA COMPUTACIONAL Y ANÁLISIS DE IMÁGENES CONSOLIDADO B F-03 Camacho Peñalosa, Carlos INGENIERÍA DE COMUNICACIONES CONSOLIDADO A F-04 González Jiménez, Javier MAPIR (MACHINE PERCEPTION INTELLIGENT ROBOTICS GROUP) AND CONSOLIDADO B F-10 Pérez Inestrosa, Ezequiel LABORATORIO DE DENDRÍMEROS BIOMIMÉTICOS Y FOTÓNICA CONSOLIDADO B FE-06 Gutiérrez Castañeda, Carlos USO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA LA PROMOCIÓN DE LA VIDA INDEPENDIENTE EN PERSONAS MAYORES. TELEPRESENCIA. MONITORIZOCIÓN REMOTA EN DOMICILIO. EMERGENTE FE-07 Montañez Heredia, Elvira INVESTIGACIÓN EN CIRUGÍA ORTOPÉDICA Y TRAUMATOLOGÍA EMERGENTE FE-08 Urquiza de Rosa, Rafael OTOTECH EMERGENTE FE-09 Vidal Fernando ELECTRÓNICA PARA INSTRUMENTACIÓN Y SISTEMAS EMERGENTE la Verdú, LABORATORIO DE BIOINGENIERÍA REGENERACIÓN TISULAR(LABRET-UMA) Subcat. F-01 6.3. Ratia, Categoría MEJORA DE LAS ÁREAS PRIORITARIAS Una vez realizado este primer análisis y trabajo de priorización y satisfechas las expectativas de los grupos del IBIMA, parece más importante que la política de prioridades del IBIMA se Página 52 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 dirija más que a orientar a los grupos sobre la investigación que deben hacer, a hacer pedagogía sobre las prioridades estratégicas del Instituto que permitan que estas líneas de investigación que, por otro lado, coinciden con las prioridades autonómicas, nacionales e internacionales, puedan: 1. Mejorar su calidad, contribuyendo no solo a la imprescindible masa crítica sino también a traspasar la frontera del conocimiento, contribuyendo de manera cualificada a su construcción y a su renovación. 2. Facilitar en el menor tiempo posible la transferencia de conocimiento. La investigación biomédica como disciplina científica es el prototipo de ciencia aplicada. Su objetivo último es mejorar la salud de la población y contribuir a una mejor práctica clínica. 3. Incrementar la cultura científica de las instituciones del IBIMA, facilitando la incorporación de nuevos grupos y de grupos emergentes a la institución. Contribuir con los grupos emergentes en el establecimiento de las prioridades de las líneas de investigación. 4. Facilitar los mecanismos de integración de todas las instituciones del IBIMA de manera que el trabajo inter e intradisciplinar e inter e intrainstitucional sea también transdisciplinar, que es la manera de dar respuesta a la complejidad que es el nuevo paradigma que caracteriza en nuestro tiempo a los modelos de búsqueda del conocimiento. Este punto se desarrolla en el Proyecto Científico Cooperativo y Desarrollo de Grupos de Investigación. 7. DESARROLLO ESTRATÉGICO 7.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2013-2017 Una vez realizado el análisis del entorno de IBIMA se procede al desarrollo estratégico que permitirá definir los ejes, líneas y objetivos estratégicos sobre los que el IBIMA desarrollará sus actuaciones en el período 2013-2017. El desarrollo estratégico comienza con la definición de la misión, visión y valores del mismo, que reflejan la meta que persigue el Instituto a largo plazo. Posteriormente se realiza el análisis DAFO del Instituto, que sirve de resumen de la situación actual del mismo. Sobre el análisis existente de la situación actual del Instituto (DAFO) y el análisis CAME se definirán los ejes estratégicos, las líneas estratégicas y los planes de acción que guiarán las actuaciones del Instituto en los próximos cinco años. Página 53 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Las líneas y objetivos estratégicos para el plazo de vigencia de la estrategia 2013-2017 en cada uno de los ámbitos de actuación establecen la apuesta estratégica de IBIMA de cara al escenario del 2017. Este plan estratégico se orienta a desarrollar unos objetivos que permitan un avance sostenido en todos los aspectos que configuran el proceso investigador y nos permita consolidar un instituto de referencia nacional e internacional. 7.2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES El marco estratégico del período 2013-2017 viene marcado por una misión corporativa referida al desarrollo y potenciación de la investigación biomédica en el área de actuación del IBIMA. La visión como organización de referencia de la investigación en nuestro entorno y los valores de actuación y comportamiento corporativo y profesional completan una apuesta decidida por el futuro exitoso del IBIMA. MISION El Protocolo de creación del Instituto (IBIMA) recoge que la Misión de IBIMA será la Desarrollar y potenciar un espacio de investigación Biomédica multidisciplinar, que integra principalmente grupos de la UMA y de los Hospitales General de Málaga y Virgen de la Victoria, si bien abierto al conjunto de Centros del Sistema sanitario público de la provincia de Málaga, tanto de Atención Primaria como Hospitalaria,que contribuyan a fundamentar científicamente los programas y políticas del Sistema Nacional de Salud, potenciando preferentemente la investigación traslacional a nivel: Investigación biomolecular Investigación clínica Investigación epidemiológica Investigación tecnológica Página 54 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 En definitiva, el IBIMA tiene la voluntad de INTEGRAR el talento, estructuras y centros dedicados a la investigación biomédica para favorecer la INNOVACIÓN científica y tecnológica e INSPIRAR la vocación investigadora de nuevos profesionales, atracción de talento y formación. El IBIMA debe consolidarse como la autoridad sanitaria de referencia para ciudadanos y profesionales sanitarios en las líneas de investigación que desarrolla y ofrecer garantía pública de una correcta práctica investigadora de calidad, eficacia, eficiencia y transparencia en su financiación. VISION La Visión del IBIMA como instituto de investigación biomédica es ser una organización proactiva e innovadora, referente nacional y europeo que quiere ofertar la mejor investigación posible en todo momento. Esta visión implica que esté: Centrada en la organización y estructuración del sistema investigador, siendo el conocimiento aplicado a salud el centro del Sistema Atenta a la realidad que le rodea para aprovechar las posibilidades de desarrollo surgidas de las oportunidades del entorno y hacer frente con éxito a las amenazas, incorporándose para ello a redes Europeas de conocimiento y desarrollo Concienciada activamente en la consecución de la perdurabilidad del Sistema caracterizada por la calidad, eficiencia y efectividad Dispuesta a la incorporación de la innovación (social, organizativa y tecnológica) de manera continua como elemento de eficacia y buenos resultados de la Organización Integrada entre todos los agentes implicados en los sistemas de salud y de investigación , con una identidad propia y armónica El IBIMA es un instituto de investigación científica que agrupa a más de 700 personas. La mayoría de ellas científicos con conciencia de tales y otros no tanto. Sin embargo, conscientes o no, todos son herederos de la gran tradición de la cultura científica moderna. Los VALORES que sustentan el proyecto IBIMA serían los siguientes: VALORES Pasar desde el modelo convencional que ha presidido con demasiada COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN frecuencia las relaciones entre las instituciones y los grupos que constituyen el IBIMA a un modelo cooperativo. El nuevo escenario es el mundo. La situación social y económica actual es el mejor escenario para cambiar de modelo. Página 55 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Los Institutos de Investigación biomédica nacen con el objetivo de agilizar la aplicación del conocimiento llamado básico a las necesidades de salud de TRANSFERENCIA DEL los ciudadanos y de estimular la investigación básica para resolver sus CONOCIMIENTO problemas de salud. El dialogo entre la investigación básica y la clínica o aplicada además de uno de los objetivos fundacionales pasa a ser uno de los valores sobre los que se justifican las estrategias del IBIMA. RESPONSABILIDAD SOCIAL La medicina es un humanismo científico y la biomedicina es una disciplina aplicada. Generar conocimiento a la par que se genera valor añadido. Es un objetivo que está dentro de la naturaleza misma de los Institutos. Que no es otra cosa que el uso razonable de los recursos. La creación y EFICIENCIA desarrollo de plataformas y ECAI dentro del BIMA y la integración de líneas e iniciativas son algunas de las forma de que la eficiencia deje de ser una palabra retórica LIDERAZGO Y COMPROMISO Con la sociedad para dar respuesta a sus problemas de salud generando conocimiento útil y trasladable y para contribuir a su desarrollo económico generando patentes y desarrollos innovadores. Por los principios éticos de la investigación recomendados por Organismos RESPETO Internacionales recogidos en sus Declaraciones y trasladados a nuestra normativa de referencia. La ética, - hoy ya lo sabemos,- es parte indisoluble del método científico. Cualquier cosa que sea esto de la excelencia. Pero que en todo caso no BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA sería más que llevar a la práctica la pasión por el conocimiento que define la actividad del científico y que en el caso de la investigación biomédica se trata de un conocimiento aplicado a las necesidades de la salud de los seres humanos. Satisfacer las necesidades de los investigadores y de la sociedad CALIDAD garantizando la calidad de los servicios que genera mediante la mejora continua. En las relaciones entre las instituciones, los grupos y en la gestión de los TRANSPARENCIA recursos, como el mejor instrumento para generar el indispensable clima de confianza que permita conseguir el objetivo, arriba identificado, como el del conjunto mínimo de valores 7.3. ANALISIS DAFO El IBIMA es un proyecto de gran complejidad. Sus objetivos son en ocasiones tangibles (p.e. aumentar la producción y muy especialmente haciendo énfasis en la calidad de la investigación científica) y en otras ocasiones intangibles (p.e aumentar la cultura científica de los investigadores del IBIMA y del espacio geográfico en el que se desarrolla). Tanto los objetivos como las estrategias se han ido desarrollando en los diferentes planes, por lo que se superponen. Página 56 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Como era de esperar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afectan al IBIMA no están alejadas de la que conciernen al resto de Andalucía. No obstante hay peculiaridades que hay que conocer. MATRIZ DAFO IBIMA FORTALEZAS DEBILIDADES Grupos científicos consolidados competitivos Grupos emergentes y asociados con expectativas de crecimiento Estrecha colaboración entre OPIs para el proyecto IBIMA Tradición de gestión comunes Eficiente Soporte de Gestión I+D+I (FIMABIS) Grupos con proyectos singulares Clara conciencia de las instituciones y compromiso político sobre la importancia del Instituto. Presencia de los grupos en Ciber, Redes y proyectos internacionales Conciencia colectiva de la importancia de la acreditación Escasa tradición científica de la sociedad Histórica debilidad competitiva Escasa formación orientada a metodología de investigación y áreas específicas de IBIMA. Dispersión de infraestructuras Escasa participación de algunos sectores biomédicos Escasa participación en proyectos europeos Escasa colaboración entre grupos Escasa colaboración entre instituciones Gestión integrada de los hospitales Escasa participación de los profesionales asistenciales en la actividad científica Creciente presencia del apartado de investigación en los Contratos Programas y Acuerdos de Gestión. Discordancias estratégicas entre la política de personal y la política científica de las instituciones. Escasa aplicación de política de calidad a la investigación Existencia de las ECAI como unidades de apoyo Escasa cultura de transferencia de resultados entre los con concentración de recursos tecnológicos investigadores clínicos Crecimiento relativo en producción científica mayor Importante carga asistencial/docente dependiendo del que otras provincias. tipo de profesionales. Proyectos integradores en marcha como el de AndalucíaTechc y BIONAND. La nueva figura de tutores clínicos ha convertido a los hospitales en centros de docencia del grado de medicina. Existencia de amplia docencia EIR. Existencia de un CEI único hospitalario OPORTUNIDADES AMENAZAS Reconocimiento social de la medicina y de los científicos Experiencia de otros Institutos Instituto integrador de todas las potenciales en investigación biomédica de Málaga Expectativas creadas. Clara conciencia de la importancia de la acreditación del Instituto. Campus de excelencia Presencia del Parque Tecnológico y del BIONAND Participación de grupos biotecnológicos en el IBIMA Recesión y crisis fiscal Punto de partida menos competitivo a nivel nacional Competencia internacional Debilidad tejido industrial Escasa financiación privada de la ciencia. Ritmo de convergencia demasiado lento Financiación europea Página 57 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 7.4. SINGULARIDADES DE IBIMA Un análisis contextualizado del DAFO nos indica que el IBIMA agrupa a espacios que, hasta hace no demasiado, han colaborado tradicionalmente poco entre sí y a grupos de investigación que sí lo han hecho, pero de manera no estructurada. El plan estratégico del IBIMA parte del conocimiento de la realidad pero tiene como vocación superarla. Cuenta para ello y no es poco, con la voluntad decidida de todas las partes, como se está poniendo de manifiesto en la colaboración prestada por los investigadores y las instituciones en la primera fase de creación. 1. En el tiempo que el IBIMA lleva funcionando ha mostrado ser un verdadero puente entre las instituciones, facilitando la colaboración institucional. Esta colaboración interinstitucional viene ya definida desde la creación del CONSEJO RECTOR. 2. El segundo empeño del IBIMA, desde su inicio, era el fomento de la colaboración entre los diferentes grupos del IBIMA. Como se ha comentado en los diferentes planes, el IBIMA es una forma de trabajo transdisciplinar. Esto exige de una nueva cultura en la que los liderazgos son estratégicos más que jerárquicos. Para conseguirlo se ha venido trabajando siguiendo unos principios sólidos: Transparencia continuada en los procesos de acreditación, evaluación, asignación de recursos. El futuro del proyecto exige de su credibilidad algo que solo se puede conseguir con transparencia. Fomento de la cultura de trabajo en colaboración, mediante el trabajo teórico y pedagógico en seminarios, artículos, mesas redondas, sobre el significado de las estrategias red. Fortalecimiento del protagonismo de los grupos de trabajo y del Consejo Científico Interno. Aunque la dirección del IBIMA tiene un compromiso de liderazgo este no puede suplantar la participación en la toma de decisiones y en la elaboración de planes y proyectos a los miembros destacados del IBIMA. El trabajo ya iniciado en torno a las seis Áreas muestra que los grupos han interiorizado la estrategia cooperativa del IBIMA. Generación de seminarios, conferencias de interés compartido y de alto nivel, que contribuyan a la formación y a la integración de los grupos. Una actividad que está incrementándose desde que el IBIMA ha comenzado su andadura. 3. El tercer objetivo pasa por la identificación de la singularidad del proyecto IBIMA. Por un lado esta singularidad viene dada ya desde su constitución al tratarse de un proyecto que reúne toda las potenciales de la investigación biomédica de una ciudad. Hasta ahora la mayoría de los Institutos acreditados han sido uni-hospitalarios. El IBIMA, por el contrario, unifica la gestión de la actividad científica de los dos grandes hospitales de Málaga y de otros OPIs de la ciudad, incorpora a todos los grupos de la Página 58 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Universidad con actividad científica en biomedicina y que reúnen los requisitos necesarios y abre las puertas a otros grupos del área sanitaria y de los hospitales comarcales de la provincia. Esta singularidad supone un reto pues implica revertir las tendencias competitivas intramuros y reorientar el futuro hacia otros modelos de gestión más transversales. FIMABIS fue la continuadora de la Fundación Hospital Carlos Haya y se fundó originariamente con una vocación de Instituto malagueño de gestión de la investigación. Aquella iniciativa había generado una infraestructura de gestión común que luego se ha visto madurada tras su paso a Fundación Pública Andaluza para la investigación de Málaga en Biomedicina y Salud (FIMABIS). Al contrario que otros institutos que han tenido que construir su estructura única de gestión simultáneamente al propio instituto, IBIMA recoge ahora la amplia experiencia de FIMABIS en gestión de la investigación. 4. Por otro lado el IBIMA es un instituto que reúne una serie de proyectos, líneas de investigación y plataformas singulares. Por proyectos singulares se entiende a aquellos proyectos relevantes que en el contexto nacional: Solo o principalmente, se están haciendo por algunos de los grupos del IBIMA Son de gran originalidad, muy competitivos o de gran utilidad social Disponen de alguna tecnología que les hace imprescindibles para otros grupos nacionales. Lideran o participan en proyectos europeos. Las singularidades de IBIMA se pueden resumir en la siguiente tabla: Ser un complejo hospitalario Contar con la amplia experiencia de gestión de la investigación de FIMABIS Proyectos, líneas de investigación y plataformas singulares El IBIMA unifica la gestión de la actividad científica de los dos grandes hospitales de Málaga con una gestión única actuando como complejo hospitalario, incorpora a los grupos de la Universidad con actividad científica en el campo de la biomedicina y que reúnan los requisitos necesarios y a Atención Primaria. En un futuro abrirá las puertas a otros grupos del área sanitaria de Málaga. Al contrario que otros institutos que han tenido que construir su estructura única de gestión simultáneamente al propio instituto, IBIMA recoge una amplia experiencia previa, así como de una parte de la Universidad de Málaga presente desde hace años en el patronato de la FIMABIS. Área de salud mental, de medicamentos y vacunas y de terapias innovadoras y nuevas tecnologías con claro carácter transversal. Grupos con proyectos activos de terapia celular. Grupos con cohortes de base poblacional de seguimiento prologado (más de 10 años). Grupos con proyectos cooperativos en nanotecnología. Grupos de investigación consolidados, de atención primaria. Importante presencia de grupos clínicos consolidados, y entre los emergentes, de un grupo multidisciplinar de pediatría. Página 59 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 7.5. ANALISIS CAME Tras la elaboración del análisis DAFO se ha realizado un análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar), herramienta que permite procesar las conclusiones obtenidas en el análisis DAFO para definir la estrategia a desarrollar por una institución, tanto desde una perspectiva interna como externa o del entorno. El objetivo que persigue el análisis CAME es corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explotar las oportunidades. De esta forma, se pueden identificar cuatro tipos de estrategias diferentes: Las estrategias de reorientación permiten reconducir las debilidades de la institución para poder dirigirlas hacia las oportunidades que presenta el entorno. Representan la C de CAME (Corregir). Las estrategias de supervivencia tienen como objetivo hacer frente tanto a las debilidades internas como a las amenazas del entorno. Representan la A de CAME (Afrontar). Estrategias defensivas son aquellas que usan las fortalezas internas para hacer frente a las amenazas del entorno. Representan la M de CAME (Mantener). Estrategias ofensivas, consistentes en aprovechar las fortalezas de la organización junto con las oportunidades del entorno. Representan la E de CAME (Explotar). MATRIZ CAME IBIMA MANTENER LAS FORTALEZAS CORREGIR DEBILIDADES Estructura organizativa: IBIMA tiene una estructura organizativa de gestión eficiente (FIMABIS) y una gestión integrada de los hospitales que debe de mantener. Integración: Existe una clara conciencia de las instituciones y compromiso político sobre la importancia de la integración. Calidad científica: Existen grupos científicos consolidados competitivos y grupos emergentes con expectativas de crecimiento que trabajan en líneas y áreas priorizadas. Calidad científica: Existen grupos científicos consolidados que participan en Ciber, Redes y proyectos internacionales y proyectos singulares y un crecimiento relativo en producción científica mayor que otras provincias. Talento investigador: Existe una creciente valoración de investigación en los Acuerdos de Gestión de las unidades hospitalarias que favorecerá la participación de profesionales sanitarios en investigación. Ética: Existencia de un CEI provincial de Málaga al que está adscrito la UMA. Formación: Existencia de implicación de los Hospitales en el grado de medicina y del posgrado EIR. Infraestructuras: Existencia de las ECAI como unidades de apoyo con concentración de recursos Integración: Históricamente IBIMA ha tenido escasa colaboración entre instituciones que ha intentado corregir en los dos últimos años y debe de seguir haciéndolo. Comunicación: IBIMA establecerá una política activa para aumentar la participación de algunos sectores biomédicos y la difusión a la sociedad. Responsabilidad social: No existe cultura arraigada en este tema y debe de ser uno de los puntos a corregir. Calidad científica: Existe una escasa colaboración entre los grupos de IBIMA que se va a corregir incentivando las áreas y creando proyectos temáticos. Talento investigador: Existen discordancias estratégicas entre la política de personal y la política científica de las instituciones. Calidad: Es necesaria incluir criterios de calidad en la práctica habitual de la investigación. Formación: Favorecer la docencia en metodología de investigación que facilite la traslación dentro de las áreas prioritarias de IBIMA Innovación y transferencia: Escasa cultura de innovación y transferencia de resultados entre los Página 60 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 tecnológicos investigadores clínicos Infraestructuras: Existencias de una dispersión de laboratorios en diferentes edificios que aun siendo una debilidad favorece la cercanía del laboratorio al médico investigador. EXPLOTAR OPORTUNIDADES AFRONTAR AMENAZAS Innovación y transferencia: Aprovechar la existencia de un Parque Tecnológico, un instituto de Nanotecnología (BIONAND) y el campus de excelencia Andalucia Tech con su polo Biotech. Innovación y transferencia: El entorno tiene un débil tejido industrial aunque existen empresas de ámbito tecnológico con las que desarrollar alianzas y estimular la creación de spin-offs. Gestión económica: La crisis económica obliga a Gestión económica: En la provincia existe un fórmulas imaginativas de obtención de recursos como reconocimiento social de la medicina y de los mecenazgo y crowdfunding y la obtención de fondos científicos que permitirá la obtención de recursos. europeos. 7.6. IDENTIFICACIÓN DE EJES Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS La definición de los ejes estratégicos ha sido consensuada entre miembros de todas las entidades que constituyen IBIMA. Su identificación se ha llevado a cabo a partir de la misión, pretendiendo recoger los pilares fundamentales de la misma. Los fines y objetivos fundamentales que se pretenden alcanzar con la puesta en marcha del IBIMA vienen ya definidos en los protocolos de constitución del IBIMA y en este plan estratégico se expresan agrupados en cinco grandes ejes estratégicos. EJE ESTRATÉGICO 1. DESARROLLO INSTITUCIONAL Conjunto de medidas encaminadas a obtener la excelencia organizativa y de gestión en el IBIMA; a potenciar políticas activas de comunicación interna y externa que visibilicen los resultados en investigación, generen confianza en la sociedad y favorezcan las políticas de mecenazgo; y a asumir su responsabilidad social. Este eje depende fundamentalmente de la Dirección Científica y da respuestas a los objetivos c) e i) del convenio constitutivo. Línea 1. Estructura organizativa e integración. Línea 2. Comunicación. Línea 3. Responsabilidad social. Página 61 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 EJE ESTRATEGICO 2. EXCELENCIA CIENTÍFICA Conjunto de medidas orientadas a promover la investigación científica y tecnológica de calidad y la atracción de talento que contribuya a la generación de conocimientos basada en principios de excelencia, cooperación y liderazgo. Con la elaboración de este eje se da respuesta a los objetivos a) y e) del convenio de constitución. Línea 4. Priorización de la investigación. Línea 5. Calidad de la producción científica y liderazgo. Línea 6. Generación y atracción de talento investigador. Línea 7. Calidad y ética. EJE ESTRATEGICO 3. FORMACIÓN Conjunto de medidas enfocadas a integrar armónicamente la formación universitaria y hospitalaria, potenciando especialmente la formación y tutela de grupos emergentes. Con este eje se cubren los objetivos del convenio de constitución d) y h). Línea 8. Formación Intramuros. Línea 9. Formación Extramuros. EJE ESTRATEGICO 4. INNOVACIÓN, TRANSFERENCIA Y ALIANZAS Conjunto de medidas enfocadas a integrar la investigación e innovación, potenciando la transferencia de los avances científicos obtenidos en la prevención y tratamiento de los problemas de salud más prevalentes y generar crecimiento económico. Este eje da respuesta a los objetivos b), e) y f) del convenio de constitución de IBIMA. Línea 10. Cultura de Innovación. Línea 11. Fomentar la Transferencia. Línea 12. Mecenazgo y el fundraising. Línea 13. Alianzas del conocimiento. EJE ESTRATEGICO 5. INFRAESTRUCTURAS Y FINANCIACION Conjunto de medidas encaminadas al desarrollo de un sistema de financiación sostenible y la consolidación del modelo organizativo de las ECAI, estableciendo mecanismos que coordinen y posibiliten una utilización adecuada y eficiente de las infraestructuras y recursos con los que cuenta IBIMA para la investigación. Este eje da respuesta a los objetivos del convenio de constitución g) y f). Línea 14. Fomento e incorporación de nuevas infraestructuras o tecnologías a los espacios comunes. Página 62 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Línea 15. Fomento y posicionamiento de las estructuras comunes de apoyo a la investigación (ECAI). Línea 16. Incremento de las unidades de apoyo a la investigación (UA). Línea 17. Desarrollo de recursos económicos. 8. DESARROLLO DE LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS, OBJETIVOS Y ACCIONES 8.1. Línea 1. Estructura organizativa e Integración La finalidad de esta línea es dar respuesta a la definición de las instituciones que forman parte el Instituto y las unidades de cada institución adscritas al mismo, y los mecanismos para la verificación del nivel de cumplimiento de los acuerdos por las instituciones, la forma de adscripción de los investigadores y grupos de investigación de otros centros a las líneas activas del I+D+i del Instituto. Esta línea depende fundamentalmente de la Dirección Científica y el Consejo Rector en sus funciones de seguimiento de acuerdos, y se desarrolla en detalle en el Documento de Estructura Organizativa e Integración. OBJETIVOS ACCIONES 1.1.1. Elaboración de un mapa de procesos. 1.1. Identificar las principales funciones 1.1.2. Promover una gestión eficiente de los llevadas a cabo por FIMABIS (órgano de recursos disponibles. gestión de IBIMA). 1.1.3. Desarrollar una estructura en torno a unidades de trabajo. 1.2.1. Aumentar la interrelación hospitales 1.2. Promover colaboración de las instituciones que integran IBIMA. universidad. 1.2.2. Favorecer la integración de las unidades de apoyo. 1.2.3. Definir la política de filiación. 1.3. Implantar un sistema de información ágil 1.3.1. Implementar y difundir la herramienta y amigable en IBIMA que permita mantener investiga+ un investigadores. registro actualizado de la actividad para uso por todos los desarrollada en el mismo. 1.4. Establecer órganos que permitan la 1.4.1. Constitución de Comisiones de trabajo participación 1.4.2. Constitución de Órganos consultivos. interinstitucional de los investigadores en la toma de decisiones. Página 63 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 8.2. Línea 2. Comunicación Esta línea depende primordialmente de la Dirección Científica, y su desarrollo recaerá en el Grupo Consultivo de Comunicación, que coordinará la política de comunicación y las distintas acciones contando con los recursos disponibles de las Instituciones que componen IBIMA, de la estructura de gestión (FIMABIS) y de los recursos disponibles de la Red de Fundaciones Gestoras de Investigación en Salud de Andalucía a la que pertenece FIMABIS. A continuación se esquematiza la estructura de comunicación de IBIMA. Esta línea estratégica pivotará entorno a tres aspectos clave: 8.2.1. Comunicación Interna La finalidad principal de esta línea con respecto de la comunicación interna será dar a conocer IBIMA al Público Interno, entendiendo como tal, no sólo a los profesionales adscritos a IBIMA, sino todos los profesionales de las Instituciones que componen el Instituto. Durante este período de cinco años se realizará una labor de comunicación de IBIMA, que requerirá el envío de toda la información relevante, no sólo datos o anuncios, sino planes, documentos de trabajo, procesos, procedimientos, manuales… al público interno objetivo y, poner a su disposición los mecanismos de participación necesarios. Para ello se utilizarán principalmente 4 herramientas: Un sitio Web ágil y actualizado. Una presencia activa en las Redes Sociales. Gestor documental, que actuara de Intranet. Con acceso controlado por permisos para una gestión de la comunicación segura y eficiente. Donde se pondrá a disposición de material informativo y formativo interno: FAQ, folletos, vídeos... y la documentación de trabajo de Comisiones, ECAI, UA, Áreas prioritarias y Grupos de Investigación. Cuadro de mandos de indicadores de evaluación y seguimiento del Instituto, las Áreas y los Grupos de Investigación. Página 64 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 8.2.2. Comunicación Externa La finalidad de la comunicación al público externo es conseguir un mejor conocimiento de la actividad investigadora que realiza que favorezca la generación de confianza en el Instituto y en la labor que desarrolla. Para ello, se pretende trabajar en distintos aspectos: Relación con los medios. No solo trabajar en estrategias para satisfacer la imagen pública de la institución sino crear un lugar de encuentro con los medios, con los que se deben diseñar estrategias comunes que contribuyan al incremento de la cultura científica de los periodistas y la a construcción de un lenguaje común que permita una comunicación constructiva. Propuesta de Profesionales referentes de áreas. Selección de profesionales con habilidades sociales para que reciban formación específica para actuar como portavoces de la organización y puntos de contacto para resolver cuestiones y dudas de la población y los medios Jornadas específicas (puertas abiertas). Las jornadas de puertas abiertas han demostrado ser de gran utilidad para, por un lado, abrir las instituciones científicas a la sociedad y, por otro, a contribuir a estimular la cultura científica, especialmente en los jóvenes. Formación científica de los medios. La formación de los intermediarios en la transferencia de la información que son los periodistas es un aspecto clave. Las relaciones de confianza entre la comunidad científica y los medios solo puede ser resuelta en parte mediante un acercamiento mutuo de carácter disciplinar. Mecenazgo, fundraising y crowdfunding, entendiendo como el conjunto de actividades a desarrollar para captar y gestionar fondos y bienes de personas, empresas, fundaciones y administraciones públicas con destino a finalidades no lucrativas. Política de filiación en las publicaciones y actos. Los investigadores IBIMA se presentarán como tal en publicaciones científicas y cualquier foro profesional adonde asistan. En este sentido, el Servicio Andaluz de Salud publicó la instrucción SA 0437/13 de 04 de julio de 2013 referente a la filiación e identificación de autores en la publicación de documentos científicos. 8.2.1. Posicionamiento Web Las herramientas web son un instrumento de comunicación clave para el Instituto, las mismas se desarrollarán por el personal técnico de gestión de IBIMA, en estrecha cooperación con el Grupo Consultivo de Comunicación. Para su puesta en marcha y dinamización se propone: a. Diseño y Activación del sitio web como instrumento base de comunicación interna y externa. Definición y ordenación de contenidos. Contenidos estáticos y dinámicos. Página 65 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Incorporación de sistemas de ayuda para publicación web, administración de documentos, colaboración y redes sociales. Establecimientos de búsqueda y marcado dentro de la web para facilitar búsqueda de documentos e información. Repositorio de documentación externa: artículos publicados, noticias del IBIMA, convocatorias de investigación, cursos realizados y convocatorias de cursos a realizar, reuniones científicas y participación en congresos y otras reuniones científicas, memorias, notas de prensa, listado de proyectos activos, etc. Otras mejoras para facilitar el uso del sitio web. o Conexión y acceso a plataforma de formación. o Conexión y acceso a la herramienta Investiga+, gestor documental y cuadro de mandos. o Calendario. o Sistema de comunicaciones y alertas (lista de correos electrónicos). o Sistema de estadísticas y graficas Establecer información básica de contacto de todos los miembros del Instituto. Incluir para cada grupo información detallada de su área de actividad, líneas de trabajo, proyectos realizados, proyectos en marcha, necesidades de recursos humanos, oferta de servicios o recursos humanos, publicaciones, enlaces institucionales y demás información de interés. Establece enlaces con las entidades asociadas Búsqueda de publicaciones del IBIMA. Memorias anuales. Ofertas de Trabajo Arte y Ciencia en el IBIMA Políticas de Fundraising/Crowdfunding Videos y multimedia. Fotos del Instituto. Información para la prensa. Establecer una zona específica de información sobre Instituciones, asociaciones, enlaces de interés, alianzas estratégicas, y promover el uso compartido de recursos de comunicación con otras instituciones. Mejorar la zona de noticias e incorporar avisos sobre convocatorias de interés, intercambio de personal, becas ayudas, etc. Incorporar información sobre actividades de comunicación y difusión b. Aumentar la visibilidad del sitio web Presentación grafica atractiva. Incorporación de enlaces funcionales con páginas de interés, otros institutos, instituciones, y alianzas esenciales. Sistemas de marketing del sitio en los buscadores más utilizados. Página 66 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Enlaces a instituciones y crear enlaces a IBIMA desde las instituciones que lo conforman. c. Redes Sociales. Como herramienta clave de dinamización y comunicación bidireccional con Públicos objetivo. OBJETIVOS ACCIONES 2.1.1. Constitución de un grupo de trabajo 2.1. Creación de una estructura integrada de consultivo de comunicación. comunicación de IBIMA. 2.1.2. Elaboración de procedimientos estandarizados de comunicación. 2.2. Desarrollar políticas activas de 2.2.1. Desarrollo de la página web comunicación interna que permita un flujo ágil 2.2.2. Dinamización en redes sociales de 2.2.3. Generar herramientas que posibiliten el información, colaboración y retroalimentación. trabajo en grupo. 2.3.1. Difusión de resultados de investigación en página web. 2.3.2. Difusión de eventos organizados por 2.3. Desarrollo de políticas de comunicación las externa que posicionen IBIMA a nivel nacional dirigidos e internacional. sociedad. instituciones a integrantes empresas, de IBIMA profesionales y 2.3.3. Controlar y potenciar la difusión de noticias en los medios de comunicación general. 8.3. Línea 3. Responsabilidad social Las acciones sociales son hoy en una herramienta estratégica de las organizaciones. Una de las razones de ser de IBIMA es generar valor social. Esta línea es responsabilidad fundamental de la Dirección Científica que velara porque la actividad del Instituto se alinee e integre con las expectativas sociales. Las responsabilidades para con la sociedad no pueden ser una acción aislada sino que deben ir de la mano de la misión, visión, valores y estrategia de la institución. IBIMA incorporará buenas prácticas que permitan cambiar la cultura organizacional para realizar una actividad responsable y transparente. Es esta una línea evolucionada de la ética institucional que intentará cubrir las expectativas sociales de los distintos grupos de interés junto con la responsabilidad ambiental. OBJETIVOS ACCIONES 3.1. Contribuir a la mejora social, económica y 3.1.1. Valorar las directrices y requisitos de ambiental mediante el respeto al medio responsabilidad social para la evaluación de Página 67 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 ambiente y dignidad de las persona con una proveedores. ética de justicia social y transparencia. 3.1.2. Existencia de un procedimiento de gestión de residuos. 8.4. Línea 4. Priorización de la investigación Esta línea se describe en esta memoria y es dependencia de la Dirección Científica junto con los órganos consultivos externo (Comité Científico Externo) y la Comisión Permanente a la Dirección, formada por los Coordinadores de las Áreas Científicas Prioritarias. La priorización de las áreas se evaluará de forma bianual. OBJETIVOS 4.1. Realizar un seguimiento ACCIONES de las propuestas priorizadas de Investigación para 4.1.1. La comisión permanente actuará como adaptarlas a la evolución en necesidades de observatorio y marcará las necesidades de salud priorización. y estrategias competitivas de investigación del Instituto. 4.2.1. Adecuar las líneas de investigación de 4.2. Desarrollo de programas temáticos de los grupos a los programas temáticos. investigación. 4.2.2. Baremación positiva en la evaluación de los grupos y el acceso a financiación. 8.5. Línea 5. Calidad de la producción científica y liderazgo Esta línea es fundamental para el desarrollo del Instituto, la misma se describe en profundidad en el Proyecto Científico Cooperativo y Desarrollo de Grupos de Investigación. Con ella, IBIMA trazará la dirección de desarrollo interna corrigiendo las debilidades detectadas en el análisis DAFO: a) liderazgo, b) competitividad, c) colaboración, d) aplicación de metodología de calidad a la investigación y f) Calidad de los resultados de investigación. Esta línea es responsabilidad última de la Dirección Científica con el soporte de la Unidad de Acreditación, Seguimiento y Evaluación, y los órganos consultivos Comité Científico Externo y Comisión Permanente. OBJETIVOS ACCIONES 5.1. Realizar un seguimiento y evaluación de 5.1.1. Puesta en marcha de la Unidad de las actividades investigadoras de los grupos y Acreditación, Seguimiento y Evaluación áreas. 5.1.2. Establecer y aplicar indicadores de Página 68 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 evaluación de actividad investigadora. 5.1.3. Valorar grado de adecuación a los objetivos propuestos en el Proyecto Científico Cooperativo. 5.1.4. Identificar estrategias de mejora. 5.1.5. Preparar una memoria final para reevaluar la estrategia. 5.2.1. Promover y mejorar la actividad científica 5.2.2. Aumentar la calidad de la producción científica 5.2.3. Promover la transferencia de los resultados de los proyectos de investigación a la práctica clínica 5.2.4. Favorecer la cooperación de grupos en 5.2. Incrementar la actividad científica tanto áreas temáticas prioritarias. cuantitativa como cualitativa de los grupos 5.2.5. Integrar y fomentar la investigación en consolidados. terapias avanzadas y nuevas tecnologías en las áreas temáticas priorizadas. 5.2.6. Desarrollar las ECAI para que den soporte básico a grupos clínicos. 5.2.7. Desarrollar programas temáticos. 5.2.8. Introducir mecanismos de evaluación externa. 5.2.9. Favorecer la cooperación transnacional y desarrollo de clusters. 5.3.1. Favorecer 5.3. Establecer políticas activas de fomento investigadores. de liderazgo. 5.3.2. Favorecer movilidad de los formación de los investigadores. 8.6. Línea 6. Generación y atracción de talento investigador Esta línea también se describe en profundidad en el Proyecto Científico Cooperativo y Desarrollo de Grupos de Investigación. La misma es fundamental para la viabilidad futura del Instituto, permitiendo el desarrollo de nuevas ideas y el recambio generacional y de liderazgo necesario para la renovación continua de la Institución. En la misma se describen acciones Página 69 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 para el fomento de Grupos Emergentes que nacen en el propio IBIMA o en su entorno, y actuaciones para el desarrollo hacia la consolidación de los Grupos Emergentes actuales. De nuevo la Dirección Científica será la encargada de velar por las actuaciones, que deberán ser planificadas desde los Coordinadores de Área e implementadas por los propios Grupos Emergentes junto con el Grupo Consolidado que ejerza la tutela del mismo. OBJETIVOS ACCIONES 6.1.1. Fomentar la vocación científica mediante la formación de los estudiantes de grado, postgrado y especialistas internos 6.1. Favorecer la creación de nuevos grupos residentes. emergentes. 6.1.2. Favorecer la generación de grupos emergentes a partir de consolidados y externos. 6.2.1. Favorecer la tutela por un grupo consolidado. 6.2. Promover el desarrollo de grupos emergentes 6.2.2. Facilitar el acceso a apoyo metodológico. 6.2.3. Desarrollo de plan propio de ayudas específicas a grupos emergentes. 6.3.1. Valorar las competencias investigadoras en la carrera profesional y selección de personal 6.3. Potenciar la implicación del personal asistencial en labores de investigación. 6.3.2. Favorecer el acceso a convocatorias públicas de Rio Hortega, intensificación, incorporación de investigadores y movilidad. 6.3.3. Promover el cambio en líderes de investigación mediante la incorporación de Investigadores de prestigio. 6.4.1. Identificar convocatorias específicas de RRHH. 6.4. Promover la incorporación de personal investigador de prestigio acorde con las necesidades del IBIMA. 6.4.2. Difusión de necesidades de personal en foros específicos. 6.4.3. Identificación de grupos de IBIMA con mayor necesidad de personal. 8.7. Línea 7. Calidad y ética Página 70 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Esta línea, al igual de las de Comunicación y Responsabilidad social, es una línea transversal del Instituto que deberá velar por la buena práctica en las actividades de investigación y gestión desde el punto de vista de la eficiencia de los procesos y cumpliendo siempre los principios éticos y de buenas prácticas de investigación. El órgano encargado de la implantación, seguimiento, evaluación y rediseño de estas normas será la Comisión de Calidad. Todos los aspectos de esta línea son desarrollados en el Plan de Calidad, Ética y Buenas Prácticas de Investigación. OBJETIVOS ACCIONES 7.1.1. Creación de una comisión de calidad 7.1. Fomentar la política de calidad en IBIMA. 7.1.1. Elaboración de un plan de calidad 7.1.2. Difusión del plan de calidad 7.2.1. Definición del CEI de IBIMA 7.2. Promover y garantizar que se cumplan las normas de BPC y de buena práctica de investigación. 7.2.2. Elaboración de un plan de ética de investigación en humanos y animal 7.2.3. Difusión del plan de ética 8.8. Línea 8. Formación Intramuros Esta línea da respuesta a las necesidades de formación en investigación, dirigido al personal de los centros que integran el Instituto, y su interrelación con la formación pregrado o postgrado. Esta línea se desarrolla en el Plan de Formación, y su implementación será responsabilidad de la Dirección Científica y de la Comisión de Formación y Postgrado de IBIMA. OBJETIVOS ACCIONES 8.1.1. Creación de una comisión de formación y estudios de postgrado 8.1.2. Elaboración de un plan de formación dinámico, multidisciplinar y acorde con las necesidades y planificación en I+D+i y del IBIMA 8.1. Impulsar la creación de un itinerario formativo. 8.1.3. Organizar reuniones periódicas con las Comisiones de Docencia de los Hospitales Universitarios Regional y Virgen de la Victoria y con la Universidad de Málaga para establecer colaboraciones. 8.1.4. Impulsar, promover y facilitar la creación de una cartera dinámica de actividades formativas acreditadas en el marco IBIMA por áreas de investigación y Página 71 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 grupos emergentes. 8.1.5. Confeccionar estrategias de divulgación y política de comunicación de IBIMA. 8.1.6. Impulsar y facilitar la utilización de TIC a través de la sección de docencia de la página web de IBIMA 8.1.7. Establecer los mecanismos de seguimiento, evaluación y control del plan de formación e incorporar las medidas de mejora. 8.2.1. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de los grados en ciencias de la salud y afines. 8.2.2. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación del personal asistencial. 8.2.3. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de postgrado. 8.2. Impulsar la formación en investigación en el grado, personal asistencial y universitario. 8.2.4. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación del profesorado universitario. 8.2.5. Introducir un plan de formación específico para el personal investigador, técnico y de gestión que da soporte a la investigación 8.2.6. Potenciar la participación de los investigadores IBIMA en reuniones y encuentros de investigación a nivel nacional e internacional 8.3. Formación Adaptada a Recursos y Necesidades en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) 8.9. 8.3.1. Armonizar el plan de formación IBIMA con las necesidades formativas de interés para las áreas prioritarias de IBIMA y para realizar una investigación traslacional 8.3.2. Facilitar la formación en áreas específicas de interés para IBIMA como biobancos, innovación y transferencia, bioclusters, enfermedades raras, omicas y biocomputación,..… Línea 9. Formación Extramuros Esta línea da respuesta a las necesidades de formación en investigación, dirigido al público externo. Sobre todo la organización de sesiones formativas con el objetivo de dar a conocer IBIMA, y también unas actividades de formación vinculadas a programas de formación profesional y de pregrado y postgrado, este último preferentemente, sobre todo en programas de tercer ciclo. De nuevo, esta línea se desarrolla en el Plan de Página 72 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Formación, y su implementación será responsabilidad de la Comisión de Formación y Postgrado de IBIMA. OBJETIVOS ACCIONES 9.1. Impulsar la creación de actividades formativas que acerque IBIMA y sus descubrimientos al público en general 9.2. Impulsar la formación en investigación en pregrado y formación profesional 9.1.1. Incluir en el plan de formación actividades formativas de interés para la sociedad en general 9.1.2. Divulgar la investigación realizada en el IBIMA a la sociedad Malagueña en general mediante actividades presenciales y el uso de TIC. 9.2.1. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación de pregrado y formación profesional en disciplinas de ciencias de la salud, biotecnología y afines 9.2.2. Organizar actividades formativas específicas para pregrado y formación profesional en disciplinas de ciencias de la salud, biotecnología y afines relacionadas con las Áreas Prioritarias de Investigación de IBIMA 8.10. Línea 10. Cultura de Innovación Esta línea trata de fomentar los proyectos de innovación dentro del ámbito hospitalario, entendiendo estos como proyectos cuyo objetivo es generar una mejora del entorno (tecnológica, organizativa, de procesos…) porque cubre una necesidad detectada, y todo ello con la simple inversión de los conocimientos existentes. Por tanto, son tipos de proyectos con un retorno y aplicación más rápida que los de investigación, cuyo fin es generar nuevos conocimientos. La línea se ha denominado como cultura, porque a partir de la formación de esa cultura en IBIMA vendrá dado la generación de nuevas propuestas y proyectos de innovación. Esta línea se desarrolla en el Plan de Innovación, Transferencia de Tecnología y Alianzas, y será centralizada en la personal del Responsible de Transferencia de Tecnología de IBIMA. OBJETIVOS ACCIONES 10.1.1. Desarrollar una unidad de innovación 10.1. Establecer la innovación científica como 10.1.2. Participar en redes nacionales e un eje fundamental de la actividad del internacionales de innovación instituto. 10.1.3. Consolidar líneas estratégicas en innovación sanitaria Página 73 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 10.1.4. Aumentar el número de proyectos transversales de innovación e incorporar todas las categorías sanitarias a los proyectos estratégicos de innovación. 8.11. Línea 11. Fomentar la Transferencia Esta línea trata fomentar una transferencia efectiva de los resultados de investigación (nuevo conocimiento generado) a la práctica clínica y al tejido productivo. Al igual que la línea anterior, esta línea se desarrolla en profundidad en el Plan de Innovación, Transferencia de Tecnología y Alianzas., y será centralizada en la personal del Responsible de Transferencia de Tecnología de IBIMA. OBJETIVOS ACCIONES 11.1.1. Integrar las OTRI de las instituciones mediante convenio específico 11.1.2. Identificación proactiva de proyectos con interés empresarial 11.1. Potenciar la transferencia de los 11.1.3. Promover la protección resultados de la investigación a la práctica resultados clínica y desarrollo tecnológico 11.1.4. Creación de spin offs de los 11.1.5. Organización de encuentros con investigadores y empresas. 11.1.6. Participación en clusters biotecnológicos (Andalucía Biorregión) 8.12. Línea 12. Mecenazgo, fundraising y crowdfunding Esta línea se refiere al conjunto de actividades a desarrollar para captar y gestionar fondos y bienes de personas, empresas, fundaciones y administraciones públicas con destino a finalidades no lucrativas. Se encuentra sustentada en otras líneas, como la línea 2 de Comunicación o el Plan de Innovación, Transferencia de Tecnología y Alianzas donde uno de los objetivos es “Generar modelos de Fundraising y Crowdfunding que faciliten la financiación por mecenazgo de proyectos que permitan el paso Página 74 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 de la actividad investigadora a la innovadora”. De hecho, se alinea perfectamente con las actividades llevadas a cabo por la Unidad de Innovación y Transferencia de Tecnología de IBIMA. OBJETIVOS ACCIONES 12.1. Acercar la investigación del IBIMA a la 12.1.1. Organizar eventos de difusión social sociedad y viceversa (encuentros con la Ciencia) 12.1.2. Eventos con asociaciones de pacientes 12.2. Generar mecenazgo/fundraising interés de los de proyectos estratégicos transversales del IBIMA. 12.2.1. Eventos recaudatorios con el sector industrial 12.2.2. Eventos culinarios de culturales, difusión deportivos de o proyectos estratégicos y de recaudación. 12.2.3. Participación activa en eventos con asociaciones u otras instituciones. 8.13. Línea 13. Alianzas del conocimiento Mediante esta línea se pretende establecer el marco de relaciones a distintos niveles, tanto institucional, como de las áreas científicas y los grupos de investigación, y también mediante distintas actividades, institucionales, de I+D+I o formativas. Se desarrolla en el Plan de Innovación, Transferencia y Alianzas. El marco de alianzas depende de la Dirección Científica que se apoyará en los Coordinadores de Área y los Investigadores para el desarrollo de la línea. Anualmente la Dirección Científica analizará los resultados de esta línea y trasladará la información al Consejo Científico para fomentar y priorizar las distintas acciones a tomar. OBJETIVOS 13.1. Fomentar instituciones las alianzas ACCIONES con otras 13.1.1. Establecer un programa de formación en metodología en investigación clínica entre IIS y otras fundaciones. 13.1.2. Reuniones con directores de otros IIS Página 75 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 13.1.3. Establecer un marco de relación con los centro de referencia científico-técnicas nacionales e internacionales 13.2. Potenciar colaboración público-privada 13.2.1. Fomentar el contacto con empresas 13.2.2. Eventos investigadores de formativos las hacia posibilidades de financiación. 13.2.3. Participación en convocatorias público privadas 8.14. Línea 14. Fomento e incorporación de nuevas infraestructuras o tecnologías a los espacios comunes El Plan de Infraestructuras desarrolla en detalle todos los aspectos relacionados con esta línea. Este plan se concibe para garantizar la correcta financiación de la investigación, asegurando el buen uso las infraestructuras y la optimización de su uso y mantenimiento. También para diseñar un proceso de adquisición de nuevas infraestructuras alineado con las líneas prioritarias y el desarrollo futuro del instituto. Dada la importancia de estos aspectos, se ha creado la Comisión de Infraestructuras en la que se encuentran representados distintos sectores del Instituto, que junto con la Dirección Científica se encargará del diseño y priorización de la incorporación de nuevas infraestructuras al Instituto. OBJETIVOS ACCIONES 14.1. Mantenimiento equipamiento existente 14.1.1. Generar plan de mantenimiento y renovación tecnológica 14.1.2. Llegar a acuerdos con casas comerciales con objeto de llevar a cabo la renovación tecnológica. 14.2. Captación de nuevo equipamiento en 14.2.1. Incorporar equipamiento estratégico a áreas/tecnologías estratégicas través de convocatorias nacionales o internacionales competitivas 14.3. Acuerdos estratégicos con 14.3.1. Participar en redes nacionales o internacionales Página 76 de 106 de equipamiento o 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 infraestructuras o instalaciones relevantes plataformas especificas 14.3.2. Llegar a acuerdos estratégicos con entidades o instituciones que complementen la oferta de equipamiento del IBIMA. 8.15. Línea 15. Fomento y posicionamiento de las estructuras comunes de apoyo a la investigación (ECAI) De nuevo, esta línea se desarrolla en profundidad en el Plan de Infraestructuras. Las ECAI son un elemento clave y vertebrador del Instituto y serán los pilares como fuente de ingresos que permita a medio plazo la autofinanciación del Instituto, y a largo plazo la sostenibilidad del mismo. La Dirección Científica es la responsable última del desarrollo de las ECAI, y contará con la Comisión de Infraestructuras y el personal de las mismas para llevar a cabo las acciones propuestas. OBJETIVOS 15.1. Posicionamiento de ACCIONES las ECAI y 15.1.1. Procedimentalización y normalización procedimientos de gestión y uso compartido procesos que contribuya a su uso eficiente 15.1.2. Difusión externa cartera de servicio 15.1.3.Posicionamiento comercial en el sector 15.1.4. Acreditación ECAI mediante sistema Calidad 15.1.5. Comunicación abierta con el cliente 15.1.6. Captación talento técnico ECAIS 8.16. Línea 16. Incremento de las unidades de apoyo a la investigación (UA) Por último, esta es la 3ª línea estratégica referente a las infraestructuras que se desarrolla en el Plan de Infraestructuras. Las UA se proponen como la principal herramienta para permitir al personal investigador dedicar su tiempo y recursos a labores clave de la cadena de valor de la I+D+i del Instituto. Las UA dependen de gerencia, que también contará con la Comisión de Infraestructuras y el personal de las mismas para llevar a cabo las acciones propuestas. OBJETIVOS ACCIONES 16.1. Facilitar la labor investigadora y su 16.1.1. Generar un sistema de comunicación de abierta con los investigadores para evaluar Página 77 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 calidad y mejorar las UA. 16.1.2. Generar nuevas UA estratégicas de uso trasversal 8.17. Línea 17. Desarrollo de recursos económicos FIMABIS como entidad de gestión única del Instituto dará los servicios y apoyos en esta línea con el compromiso de mantener la gestión independiente del resto de centros gestionado cumpliendo con todos los requisitos establecidos para los Institutos de Investigación Sanitaria del Instituto Carlos III. Como valor de esta línea, los gastos de funcionamiento habrán de ser soportados con los ingresos derivados de las actividades del Instituto o en caso necesario cubiertos con aportaciones de los socios si así se decide en el órgano de gobierno. La finalidad de esta línea es la sostenibilidad y autofinanciación del Instituto y se fundamentará en los siguientes puntos. 8.17.1. Fuentes de Ingresos del Instituto 8.17.1.1. Costes Indirectos (Overheads) Provenientes de proyectos públicos competitivos y no competitivos, donaciones, convenios de colaboración, proyectos privados competitivos y prestaciones de servicios. Las partes aportarán al Instituto los overheads de los proyectos públicos competitivos y no competitivos, donaciones, convenios de colaboración, proyectos privados competitivos y prestaciones de servicios que se desarrollen en el mismo, con el objeto de cubrir los gastos comunes de funcionamiento derivados de su realización. Los overheads de los proyectos públicos competitivos y no competitivos serán establecidos en las correspondientes convocatorias o acuerdos con las entidades financiadoras. Los overheads del resto de proyectos se establecen tras la categorización del gasto del proyecto principal, de acuerdo con la siguiente tabla, siendo esta aprobada por el Consejo Rector y que están en conocimiento del investigador a través de la guía del investigador que se ha hecho pública entre todos los miembros. Porcentajes de overheads aplicados a proyectos de financiación privada Proyectos I+D+I Infraestructura y equipos RRHH <6000 € >6.000 € Negociado Concurso Becas Contratos 10% 15% 5% 10% 5% 10% Página 78 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 8.17.1.2. Ayudas a Infraestructuras A menos que sea aprobado por el Consejo Rector, todas las Infraestructuras serán adquiridas con cargo a convocatorias públicas autonómicas, nacionales y/o internacionales. Dichas ayudas a infraestructuras se incorporarán al presupuesto del centro para financiar los equipamientos e instalaciones que se prevean en su plan de inversiones. 8.17.1.3. Donaciones El instituto contará con un plan de búsqueda de fondos destinado a la captación de ingresos de entidades privadas y particulares para el desarrollo de actividades científicas y el mantenimiento de sus gastos de funcionamiento. A las que se les retendrá un coste indirecto como se ha establecido en el punto 3.1.1 8.17.1.4. Ingresos de explotación de derechos derivados de la Propiedad Intelectual e Industrial El centro percibirá un retorno por los ingresos brutos, una vez descontados los gastos de protección, derivados de la explotación de los resultados de la investigación y los correspondientes derechos de propiedad intelectual y/o industrial. Los ingresos referidos en este apartado se incorporarán al presupuesto del ejercicio siguiente a aquel en que se hubiesen hecho efectivos, de cara a garantizar la viabilidad presupuestaria de las actividades en cada ejercicio. 8.17.1.5. Ingresos por facturación de servicios de las estructuras comunes de apoyo a la investigación (ECAI) Tal como se desarrolla en el Plan de Infraestructuras, las unidades comunes de apoyo a la investigación (ECAI) facturarán a los usuarios de sus servicios según unas tarifas que garanticen al menos la cobertura de los gastos de consumibles y personal, para los grupos internos o externos pertenecientes a las instituciones firmantes y la totalidad de gastos y amortizaciones de equipos más un margen comercial para los usuarios externos. 8.17.1.6. Ingresos financieros Obtención de ingresos mediante rentabilización de la tesorería del IBIMA, cumpliendo con los requisitos del código de conducta establecido por la Comisión Nacional del mercado de valores, en relación a la forma en la que la fundación realiza sus inversiones. FIMABIS, como entidad gestora de IBIMA ha establecido un sistema de selección de las inversiones financieras que realiza, proporcional al volumen y naturaleza de las mismas. Cuando se realizan las inversiones se apoya en los suficientes conocimientos técnicos, pudiendo en su caso, ser utilizados los servicios de asesoramiento profesional de Página 79 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 terceros que ofrecen suficientes garantías de competencia profesional e independencia. Las inversiones financieras temporales se valora en todos los casos, la seguridad, liquidez y rentabilidad vigilando que se produjera el necesario equilibrio entre los tres principios, atendiendo a las condiciones del mercado existente en el momento de contratación. Se evita la realización de operaciones que respondan a un uso meramente especulativo de los recursos financieros. Excepcionalmente, en el caso de que dichos ingresos no sean suficientes para cubrir los gastos de servicios comunes y de suministros, la Consejería de Salud y Bienestar Social de la Junta de Andalucía, el Servicio Andaluz de Salud y la Universidad de Málaga contribuirán a financiar, a partes iguales, estos gastos, mediante la fórmula que consideren más conveniente establecer, y dentro de sus disponibilidades presupuestarias, hasta un máximo de 300.000 € anuales por cada una de las tres mencionadas (indicado en el Convenio de Creación del IBIMA y en el Protocolo de Colaboración para el Desarrollo del IBIMA) . Todo ello con las limitaciones establecidas en el artículo 40 del Texto Refundido de la Ley General de Hacienda Pública de la Junta de Andalucía, tal y como se establece en el convenio firmado en marzo del 2012. 8.17.2. Gastos Se consideran gastos comunes de funcionamiento del centro aquellos gastos derivados del funcionamiento ordinario del mismo que no sean atribuibles específicamente a un grupo de investigación. Comprende expresamente los gastos de mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones, equipamientos y unidades comunes de investigación y de administración y gestión, los gastos de suministros generales cuyos consumos no sea posible imputar a un grupo en concreto por suponer su determinación un coste no razonable en términos de eficiencia, los gastos de seguridad, los gastos de dirección, administración y gestión, así como cualesquiera otros que sean necesarios para continuar dando servicios a los grupos de investigación y que cuyo origen no sea atribuibles de manera separada a un grupo o grupos concretos. 8.17.3. Control presupuestario Para cada año contable existe un presupuesto acorde a las actuaciones previstas en el Plan Estratégico para esa anualidad según el cronograma diseñado. Anualmente, el Consejo Rector aprobará el presupuesto de gastos e ingresos presentado por la Dirección Científica del IBIMA. Dicho presupuesto deberá contener la siguiente información: Página 80 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 8.17.3.1. Presupuesto de Explotación Relación de ingresos y gastos comunes de funcionamiento del centro, con la valoración de los mismos para el ejercicio. Han de considerarse los siguientes aspectos: Ingresos Ingresos por facturación de servicios de las unidades comunes de apoyo: Los ingresos referidos en este apartado se incorporarán al presupuesto del ejercicio siguiente a aquel en que se hubiesen hecho efectivos, de cara a garantizar la viabilidad presupuestaria de las actividades en cada ejercicio. Se presupuestarán asimismo los ingresos a obtener por este concepto para seguimiento del desempeño, aun cuando no se incorporarán como ingreso hasta el siguiente ejercicio. Overheads de proyectos de investigación: Este overhead será el establecido en las correspondientes convocatorias o acuerdos con las entidades financiadoras. Otros ingresos: Detallado en apartado 3.1. Gastos El principio general que debe gobernar la elaboración y posterior ejecución del presupuesto es que los gastos nunca serán superiores a los ingresos disponibles, primando los criterios de austeridad y eficiencia. Una relación no exhaustiva de los capítulos de gastos a emplear es la siguiente: Personal: Incluye la masa salarial del personal laboral contratado junto con las incorporaciones previstas y el gasto de formación Compras de material fungible: Consumos de reactivos y material fungible utilizado para el desarrollo de la actividad científica del centro Gastos Generales: Arrendamientos y cánones: Alquiler de espacios y equipos Becarios: dotación económica al personal becado Reparación y mantenimiento Servicios profesionales Seguros Suministros Viajes y Dietas Otros gastos. Página 81 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 8.17.3.2. Presupuesto de Capital Relación de fuentes de financiación (capital) e inversiones en equipamiento e instalaciones del centro, ya sea por ampliación o renovación de la dotación inicial, con la valoración de los mismos para el ejercicio. Han de considerarse los siguientes aspectos: Fuentes de Financiación de Inversiones Ayudas a infraestructuras: Las ayudas a infraestructuras se incorporarán al presupuesto del centro para financiar los equipamientos e instalaciones que se prevean en su plan de inversiones. Donaciones: Ingresos de entidades privadas y particulares para la dotación de equipamiento del centro o sin finalidad específica, según el plan de búsqueda de fondos del centro. Inversiones Al igual que en el capítulo de explotación, el principio general que debe gobernar la elaboración y posterior ejecución del presupuesto de inversiones es que no se acometerán inversiones que no estén soportadas por fuentes de financiación confirmadas disponibles, primando los criterios de austeridad y eficiencia. Tampoco se dedicarán remanentes del presupuesto de explotación a la adquisición de inversiones. Una relación no exhaustiva de los capítulos de inversión a emplear es la siguiente: 8.17.3.3. o Inmovilizado inmaterial o Construcciones y terrenos o Instalaciones técnicas o Maquinaria o Mobiliario o Equipo de procesos de información o Otro inmovilizado material Ejecución del presupuesto Una vez aprobado el presupuesto por Consejo Rector, el Gerente es responsable de su introducción y validación en el sistema de información corporativo. Deberá cerciorarse de que quedan fijados en el sistema los límites y parámetros establecidos en el presupuesto aprobado. La Dirección Científica será la encargada de la toma de decisiones sobre las actividades a ejecutar a través del mismo. Página 82 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Para realizar la ejecución presupuestaria, el Gerente, en colaboración con su equipo y el de la Entidad Gestora, se responsabilizará de que se cumpla la legalidad vigente y que se respetan los siguientes principios de obligado cumplimiento. Principios de obligado cumplimiento Contratación de Recursos Humanos. Contratación con respeto de los siguientes principios de obligado cumplimiento: Publicidad – Igualdad – Mérito - Capacidad En todo caso, respetará las bandas salariales fijadas anualmente por la Entidad Gestora para las distintas categorías profesionales de los centros y respetará la política de RRHH del modelo de gestión de centros como está establecido en la guía del investigador. Contratación de bienes y servicios. Respetará lo establecido en la legalidad vigente, especialmente en la Ley de Contratos del Sector Público. El punto 2 de este documento desarrolla este aspecto como está establecido en la guía del investigador que está disponible a todos los profesionales del instituto. Estados en la ejecución del presupuesto Presupuesto de Gastos e Inversiones o Presupuesto Inicial: Es la dotación presupuestaria aprobada por Consejo Rector para cada ejercicio económico. o Presupuesto Actual: Dotación presupuestaria activa en el momento de la consulta del presupuesto. Es el resultado de aplicar las modificaciones presupuestarias que puedan aprobarse o Reservado: Se corresponde con la suma de todas las reservas de crédito efectuadas sobre la partida. En el caso de contratación de RRHH supone la apertura de una convocatoria pública de empleo y en el caso de contratación de bienes y servicios, la creación de una propuesta de pedido de compra. o Autorizado: Importe reservado del que se ha autorizado el gasto. Se corresponde con la suma de todas las autorizaciones de gasto efectuadas sobre la partida, tanto de manera directa como sobre reservas previas en dicha partida. Todas las propuestas de gasto correspondientes a gastos comunes de funcionamiento deberán ser autorizadas por el Gerente del centro, correspondiendo la supervisión y autorización de los gastos atribuibles a grupos de investigación a la persona en quien su entidad haya delegado dicha responsabilidad. Página 83 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 o Dispuesto: Se corresponde con la suma de todas las cantidades de la partida ya comprometidas con terceros a través de documentos contractuales (contratos). Cada uno de los dispuestos de la partida está asociado de manera obligatoria a un tercero (persona física o jurídica) con el que la Entidad Gestora contrata por cuenta del centro. o Obligado: Importe total comprometido al pago dentro de la partida por Obligaciones de pago debidas a la existencia de documentos contractuales de soporte, tales como facturas, justificantes de gastos menores, nóminas, anticipo, etc. que han sido aceptados y conformados en el Sistema contable. o Pagado: Importe total pagado con cargo a la partida, originado siempre a través de las obligaciones conformadas previamente en el Sistema contable. o Disponible: Parte no utilizada o asignada del presupuesto actual. Se calcula por diferencia entre el actual y el presupuesto reservado. Presupuesto de Ingresos o Inicial: Consignación inicial de la partida tras la aprobación y carga del presupuesto. Debe coincidir con el importe aprobado por el Consejo Rector. o Actual: Se corresponde con la consignación inicial más las variaciones debidas a las modificaciones presupuestarias que se hayan realizado sobre la partida. Todas las modificaciones presupuestarias deberán ser aprobadas por el Consejo Rector. o Facturado: Importe total de todas las facturas emitidas con cargo a esta partida. En el caso de las aportaciones, importe total de las resoluciones de ayuda o aportaciones de los socios. o Cobrado: Importe ya ingresado por el cobro del concepto anterior. o Pendiente: Diferencia entre la consignación actual y el importe total cobrado, es decir, entre lo que se estimaba ingresar y lo efectivamente ya ingresado. Consideraciones sobre los gastos. Elegibilidad El concepto de elegibilidad de los gastos hace referencia a las partidas que pueden ser financiados. De manera resumida, debe tratarse de gastos reales en los que se haya incurrido efectivamente y que sean necesarios, de forma indubitada, para la ejecución y puesta en práctica de las actividades necesarias para el funcionamiento del centro y la consecución de sus objetivos científicos. Solo serán considerados como elegibles los costes contemplados en el presupuesto del centro. Página 84 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Mecanismo de seguimiento presupuestario La gerencia del Centro, con el apoyo de su equipo y el de la Entidad Gestora, realizará seguimiento continuo de la ejecución del presupuesto de gasto y capital, tanto en los ingresos como en los gastos. Cada dos meses el gerente expondrá el seguimiento del presupuesto en el comité de dirección; informando a la dirección de cualquier desviación resultante sobre el presupuesto aprobado. Como mínimo, realizará seguimiento mensual. Modificación presupuestaria Como resultado del seguimiento puede surgir la necesidad de realizar modificaciones presupuestarias. Estas modificaciones pueden ser de dos tipos: Modificación presupuestaria: Se debe al traspaso de disponible presupuestario entre partidas de un mismo presupuesto o entre distintos. Modificación extra presupuestaria: Supone un aumento o disminución del presupuesto total del IBIMA, por aumento o disminución de los ingresos previsto y, por consiguiente y respetando los principios de obligado cumplimiento básicos de la política financiera, la correspondiente variación del presupuesto de gasto en la misma dirección. Se informará a la dirección científica en primera instancia de estas modificaciones para elevar al comité de seguimiento y al Consejo Rector de los mismos. Aprobación de modificaciones presupuestarias Corresponde a la dirección científica del IBIMA la aprobación de modificaciones presupuestarias que impliquen tanto la modificación del total del presupuesto como su distribución entre partidas. Así como de informar a la comisión de seguimiento y al Consejo Rector. Control de ejecución y auditoría La Entidad Gestora es la responsable de vigilar la ejecución del presupuesto y de realizar la contratación de la firma de auditoría que realizará las comprobaciones pertinentes en la ejecución del presupuesto. Página 85 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 8.17.4. Presupuesto Analítico IBIMA 2014 IBIMA INGRESOS FINALISTAS SAS UMA TOTAL ESTUDIOS CLÍNICOS EECC- EEOO 35% Honorarios Investigadores 1,758,985.97 0.00 1,758,985.97 EECC- EEOO 35% Fomento I+D+i 1,758,985.97 0.00 1,758,985.97 INGRESOS AYUDAS COMPETITIVAS ENTIDADES PÚBLICAS 5,792,454.08 555,214.80 6,347,668.88 1,127,140.83 0.00 1,127,140.83 SAS 699,202.61 0.00 699,202.61 CEICE 983,159.16 368,897.61 1,352,056.77 2,323,069.39 45,000.00 2,368,069.39 MINECO 234,923.94 141,317.20 376,241.14 Internacional EUROPEO 260,028.64 0.00 260,028.64 FPS 53,606.37 0.00 53,606.37 MINISTERIO DE SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E IGUALDAD 82,524.10 0.00 82,524.10 MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE 28,799.04 0.00 28,799.04 CISPS ISCIII INGRESOS AYUDAS NO COMPETITIVAS ENTIDADES PRIVADAS 1,822,583.66 0.00 1,822,583.66 1,822,583.66 0.00 1,822,583.66 603,356.73 0.00 603,356.73 603,356.73 0.00 603,356.73 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11,736,366.41 555,214.80 12,291,581.21 Donaciones / Convenios Ingresos por venta de servicios Científico-técnicos NO ECAI Científico-técnicos por ECAI Ingresos financieros TOTALES Página 86 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 IBIMA GASTOS FINALISTAS SAS UMA TOTAL ESTUDIOS CLÍNICOS EECC- EEOO 35% Honorarios Investigadores 879,492.98 0.00 879,492.98 EECC- EEOO 35% Fomento I+D+i 879,492.98 0.00 879,492.98 5,792,454.08 555,214.80 6,347,668.88 1,127,140.83 0.00 1,127,140.83 SAS 699,202.61 0.00 699,202.61 CEICE 983,159.16 368,897.61 1,352,056.77 2,323,069.39 45,000.00 2,368,069.39 MINECO 234,923.94 141,317.20 376,241.14 Internacional EUROPEO 260,028.64 0.00 260,028.64 FPS 53,606.37 0.00 53,606.37 MINISTERIO DE SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E IGUALDAD 82,524.10 0.00 82,524.10 GASTOS AYUDAS COMPETITIVAS ENTIDADES PÚBLICAS CISPS ISCIII MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE 28,799.04 0.00 28,799.04 1,212,970.20 0.00 150,839.18 911,291.83 0.00 0.00 911,291.83 0.00 0.00 301,678.37 0.00 150,839.18 Científico-técnicos NO ECAI 301,678.37 0.00 150,839.18 Científico-técnicos por ECAI 0.00 0.00 0.00 8,764,410.24 555,214.80 9,319,625.05 GASTOS AYUDAS NO COMPETITIVAS ENTIDADES PRIVADAS Donaciones / Convenios Gastos por venta de servicios TOTALES Página 87 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 IBIMA INGRESOS ESTRUCTURALES SAS UMA TOTAL 98,352.52 0.00 98,352.52 8,040.96 0.00 8,040.96 10,346.43 0.00 10,346.43 353,258.40 9,450.00 362,708.40 20,023.83 29,289.37 49,313.20 0.00 0.00 0.00 2,198.16 0.00 2,198.16 0.00 0.00 0.00 Donaciones / Convenios 111,938.47 0.00 111,938.47 Prestaciones de servicios 23,590.39 0.00 23,590.39 627,749.16 38,739.37 666,488.53 CISPS FPS Internacional EUROPEO ISCIII MINECO MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE MINISTERIO DE SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E IGUALDAD SAS TOTALES GASTOS ESTRUCTURALES GASTOS DE PERSONAL IBIMA SAS UMA TOTAL 133,512.74 0.00 133,512.74 133,512.74 0.00 133,512.74 470,581.35 0.00 470,581.35 Mantenimiento 60,000.00 0.00 60,000.00 Aprovisionamientos 15,000.00 0.00 15,000.00 Informatica infracestructura 1,000.00 0.00 1,000.00 Otros (Cartelería, Dirección C…) 8,000.00 0.00 8,000.00 0.00 0.00 0.00 386,581.35 0.00 386,581.35 0.00 0.00 0.00 604,094.08 0.00 604,094.08 Gastos de Personal propio no financiado OTROS GASTOS Amortizaciones Gastos funcionamiento SSCC ( Coste de Estructra; sin Gastos de Personal) Gastos financieros TOTALES % que gestiona la FGI de cada uno de los centros/IIS sobre criterio ponderado entre CI, Total gastos y Total Ingresos. 68% 62,394.45 MARGEN INGRESOS-GASTOS a disposicion del centro Página 88 de 106 0% 0% 0.00 62,394.45 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 OBJETIVOS ACCIONES 17.1.1. Establecer un sistema de Planificación Financiera Estratégica de la adquisición de infraestructuras de investigación. 17.1.2. Contribuir al uso eficiente de las infraestructuras y recursos disponibles para la investigación, tanto propios como de los recursos compartidos con otras instituciones 17.1.3. Desarrollar una estrategia activa de búsqueda de financiación para la sostenibilidad del Instituto. 17.1.4. Establecer un modelo de contabilidad analítica de la investigación con capacidad de 17.1. Generar un instituto sostenible a corto medio plazo y rentable a largo plazo. análisis por centros de costes. 17.1.5. Detectar nuevas entidades financiadoras del Instituto. 17.1.6. Conseguir que la financiación privada del Instituto se incremente a través de las políticas de mecenazgo 17.1.7. Incremento de ensayos clínicos estratégicos e internacionales 17.1.8. liderazgo Potenciar en la participación proyectos y el europeos o internacionales 17.1.9 .Potenciar la transferencia y acuerdos de desarrollo con el sector industrial o biotecnológico transferencia) Página 89 de 106 (plan innovación y 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 9. INDICADORES Y CRONOGRAMA 9.1. EJE ESTRATÉGICO 1. DESARROLLO INSTITUCIONAL CALENDARIO LÍNEA OBJETIVO ACCIONES RESPONSABLE Completo (C); Parcial (P); INDICADOR Aumenta ( 2013 1.1.1. Elaboración de un mapa de procesos. Gerencia Mapa de procesos 2014 C C 2 1.1.2. Promover una gestión eficiente de los recursos disponibles. Dirección Científica 1.1.3. Desarrollar una estructura en torno a unidades de trabajo. Dirección Científica 1.2.1. Aumentar la interrelación hospitales-universidad. Dirección Científica / Comisión Docencia 1.1 1 m dedicados a Investigación 2 m dedicados a Gestión Nº de comisiones y grupos de trabajo Nº Tutores clínicos Nº Profesores vinculados Nº Profesores asociados 1.2.2. Favorecer la integración de las unidades de apoyo. Gerencia Protocolo de funcionamiento de UA C 1.2.3. Definir la política de filiación. Dirección Científica Documento de política de filiación C Reuniones formativas grupos 1.3 1.3.1. Implementar y difundir la herramienta Investiga+ para uso por todos los investigadores. Unidad de Acreditación / Unidad de Gestión de Proyectos C Nº de investigadores con usuario Nº de grupos con datos actualizados 1.4.1. Constitución de Comisiones de trabajo Dirección Científica Acta de reunión de constitución C 1.4.2. Constitución de Órganos consultivos. Dirección Científica Acta de reunión de constitución C 2.1.1. Constitución de un grupo de trabajo consultivo de comunicación. Dirección Científica Acta de reunión de constitución C 1.4 2 2.1 Página 90 de 106 ); Mantiene( 2015 2016 ) 2017 C 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 2.2 2.3 2.1.2. Elaboración de procedimientos estandarizados de comunicación. Grupos Consultivo de Comunicación Procedimientos elaborados revisados y aprobados 2.2.1. Desarrollo de la página web Grupos Consultivo de Comunicación Mantenimiento de contenidos 2.2.2. Dinamización en redes sociales Grupos Consultivo de Comunicación Nº de seguidores internos 2.2.3. Generar herramientas que posibiliten el trabajo en grupo. Unidad de IT 2.3.1. Difusión de resultados de investigación en página web. Grupos Consultivo de Comunicación Nº de visitas a la página 2.3.2. Difusión de eventos organizados por las instituciones integrantes de IBIMA dirigidos a empresas, profesionales y sociedad. Grupos Consultivo de Comunicación Nº de eventos difundidos 2.3.3. Controlar y potenciar la difusión de noticias en los medios de comunicación general. Grupos Consultivo de Comunicación Nº de noticias medios de comunicación Unidad de compras Elaborar procedimiento de valoración de Responsabilidad social de proveedores Unidad de compras Nº de valoraciones a empresas 3.1.1. Valorar las directrices y requisitos de responsabilidad social para la evaluación de proveedores. 3 3.1 3.1.2. Existencia de un procedimiento de gestión de residuos. Dirección científica / Unidad de Acreditación, Seguimiento Evaluación Página 91 de 106 C Nº de usuarios Nº de notas de prensa C Adscripción de IBIMA a procedimientos de las Instituciones C Documento de procedimiento elaborado, revisado y aprobado C 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 9.2. EJE ESTRATEGICO 2. EXCELENCIA CIENTÍFICA CALENDARIO LÍNEA OBJETIVO 4.1 4 ACCIONES RESPONSABLE Completo (C); Parcial (P); INDICADOR Aumenta ( ); Mantiene( ) 2013 2014 2015 2016 2017 P P P P C C C 4.1.1. La comisión permanente actuará como observatorio y marcará las necesidades de priorización. Comisión Permanente Actas de reuniones en las que se haga referencia a priorización 4.2.1. Adecuar las líneas de investigación de los grupos a los programas temáticos. Dirección Científica Nº de líneas nuevas de grupos que se adecuen a las prioritarias de IBIMA 4.2.2. Baremación positiva en la evaluación de los grupos y el acceso a financiación. Dirección Científica Nº de grupos que reciben baremación positiva en distintas convocatorias 5.1.1. Puesta en marcha de la Unidad de Acreditación, Seguimiento y Evaluación Gerencia Creación de Unidad e incorporación de personal 5.1.2. Establecer y aplicar indicadores de evaluación de actividad investigadora. Unidad de Acreditación, Seguimiento y Evaluación Establecer y mantener cuadro de mando de indicadores Dirección Científica Informe de la Dirección Científica sobre cada grupo de investigación Dirección Científica / Comisión Permanente Documentos, informes, actas de reunión C C C C C Memoria científica anual C C C C C 4.2 5.1 5.1.3. Valorar grado de adecuación a los objetivos propuestos en el Proyecto Científico Cooperativo. 5.1.4. Identificar estrategias de mejora 5 5.1.5. Preparar una memoria final para reevaluar la estrategia. Dirección Científica / UA Nº Proyectos activos competitivos (F. público) 5.2 5.2.1. Promover y mejorar la actividad científica Dirección Científica / Coordinadores de Área Nº Proyectos activos competitivos (F. Privado) Nº Proyectos concedidos en convocatorias competitivas (F. público) Nº Proyectos concedidos en convocatorias competitivas (F. privado) Página 92 de 106 C C 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Nº Proyectos obtenidos no competitivos Nº Proyectos solicitados a convocatorias Nº de artículos en revistas indexadas en los Journal Citation Report del ISI (Originales) Nº de artículos en revistas indexadas en los Journal Citation Report del ISI (Colaboraciones) Nº artículos originales D1 Nº artículos originales Q1 Dirección Científica / Comisión Permanente 5.2.2. Aumentar la calidad de la producción científica Nº artículos originales Q2 Nº artículos colaboración D1 Nº artículos colaboración Q1 Nº artículos colaboración Q2 Factor de impacto total Factor de impacto medio Nº de citas Nº de citas medias Rango de índice H Nº de protocolos y\o guías de práctica clínica generados y\o mejorados 5.2.3. Promover la traslación de los resultados de los proyectos de investigación a la investigación clínica y a la práctica clínica Dirección Científica / ECAI de investigación clínica y EECC Nº de protocolos y\o guías de práctica clínica publicados Nº de Ensayos Clínicos y Estudios Observacionales activos Ensayos clínicos publicados en revistas indexadas en los JCR del ISI activos (por fases) 5.2.4. Favorecer la cooperación de grupos en áreas temáticas prioritarias. Dirección Científica / Página 93 de 106 Proyectos Entre Grupos de distinta Área Científica 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Coordinadores de Área Proyectos Entre Grupos de la misma Área Científica Proyectos con Atención Primaria 5.2.5. Integrar y fomentar la investigación en terapias avanzadas y nuevas tecnologías en las áreas temáticas priorizadas. Dirección científica / Área 6 Nº de proyectos de Terapias Avanzadas 5.2.6. Desarrollar las ECAI para que den soporte básico a grupos clínicos. Dirección científica / Coordinadores de ECAI Nº de servicios demandados por grupos clínicos 5.2.7. Desarrollar programas temáticos. Dirección Científica / Comisión Permanente / Comité C. Externo Dirección Científica 5.2.8. Introducir mecanismos de evaluación externa. Diseño y elaboración de programas temáticos Presentación de proyectos coordinados a la Convocatoria IIS Contacto con expertos internacionales y solicitud evaluación externa independiente Participación en RETICs, CIBER, Plataformas o consorcios nacionales 5.2.9. Favorecer la cooperación nacional, transnacional y desarrollo de clusters. Dirección Científica / UA internacionales y OTT Solicitud de proyectos internacionales Participación internacionales en proyectos Participación en clusters tecnológicos Dirección Científica / Comisión de Docencia 5.3.1. Favorecer movilidad de los investigadores. Nº de estancias investigadores realizando Meses de estancia 5.3 Dirección Científica / Comisión de Docencia 5.3.2. Favorecer formación de los investigadores. 6 6.1 6.1.1. Fomentar la vocación científica mediante la formación de los estudiantes de grado, postgrado y especialistas internos residentes. Dirección Científica Página 94 de 106 C Profesionales del instituto que asisten a cursos organizados por el instituto Nº de cursos organizados Nº de Especialistas Interno Residentes C C C C 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Dirección Científica / Coordinadores de área / IR 6.1.2. Favorecer la generación de grupos emergentes Dirección Científica 6.2.1. Favorecer la tutela por un grupo consolidado. 6.2 6.3 6.4 7 Dirección Científica /ECAI Asesoramiento metodológico 6.2.2. Facilitar el acceso a apoyo metodológico. Nº de grupos emergentes a partir de un grupo consolidado Nº de grupos emergentes nuevos a partir de grupos externos Designación de tutela de emergente pos consolidado grupo Dirección Científica / Gerencia Convocatoria de ayudas o premios 6.3.1. Valorar las competencias investigadoras en la carrera profesional y selección de personal Dirección Científica / IR Elaboración de procedimiento valoración de méritos de 6.3.2. Favorecer el acceso a convocatorias públicas de Rio Hortega, intensificación, incorporación de investigadores y movilidad. Comisión Permanente 6.3.3. Promover el cambio en líderes de investigación mediante la incorporación de Investigadores de prestigio. Dirección Científica de Nº de investigadores incorporados de 6.4.2. Difusión de necesidades de personal en foros específicos. UA Gestión de proyectos Nº de eventos de difusión 6.4.3. Identificación de grupos de IBIMA con mayor necesidad de personal. UA Gestión de proyectos Nº de entrevistas con grupos 7.1 7.1.2. Difusión del plan de calidad y documentación Comisión de Calidad / Grupo Consultivo de comunicación Página 95 de 106 C C C C C prestigio Propuesta de convocatorias específicas para personas y grupos Comisión de Calidad C Nº de Contratos Rio Hortega UA Gestión de proyectos 7.1.1. Elaboración de un plan de calidad C Nº de solicitudes Rio Hortega 6.4.1. Identificar convocatorias específicas de RRHH. Comisión de Calidad C Nº de asesorías a grupos emergentes 6.2.3. Desarrollo de plan propio de ayudas específicas a grupos emergentes. 7.1.1. Creación de una comisión de calidad C Acta de reunión de constitución C Elaboración Plan de Calidad C Rediseño de procesos y procedimientos P P Publicación en Gestor documental P C C P C P C 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 7.2 7.2.1. Definición del CEI de IBIMA Dirección Científica Acta de reunión C 7.2.2. Elaboración de un plan de ética de investigación en humanos y animal Dirección Científica Documento elaborado C Publicación en Gestor documental P Grupo Consultivo de comunicación 7.2.3. Difusión del plan de ética 9.3. P C C EJE ESTRATEGICO 3. FORMACION CALENDARIO Completo (C); Parcial (P); LÍNEA OBJETIVO ACCIONES RESPONSABLE INDICADOR Aumenta ( 2013 8 8.1 8.1.1. Creación de una comisión de formación y estudios de postgrado Comisión de Formación Acta de reunión de constitución 8.1.2. Elaboración de un plan de formación dinámico, multidisciplinar y acorde con las necesidades y planificación en I+D+i y del IBIMA Comisión de Formación Documento aprobado 8.1.3. Organizar reuniones periódicas con las Comisiones de Docencia de los Hospitales Universitarios Regional y Virgen de la Victoria y con la Universidad de Málaga para establecer colaboraciones. Comisión de Formación Nª reuniones/año 8.1.4. Impulsar, promover y facilitar la creación de una cartera dinámica de actividades formativas acreditadas en el marco IBIMA por áreas de investigación y grupos emergentes. Comisión de Formación Nº actividades/año 8.1.5. Confeccionar estrategias de divulgación y política de comunicación de IBIMA. Comisión de Formación Documentos revisados y aprobados 8.1.6. Impulsar y facilitar la utilización de TIC a través de la sección de docencia de la página web de IBIMA Comisión de Formación Nº actividades TIC/año 8.1.7. Establecer los mecanismos de seguimiento, evaluación y control del plan de formación e incorporar las medidas de mejora. Comisión de Formación Página 96 de 106 del plan % encuestas calidad/curso Nº acciones mejora/año revisado 2014 ); Mantiene( 2015 2016 ) 2017 C y C C C C C 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 8.2 8.3 9.1 9 9.2 8.2.1. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de los grados en ciencias de la salud y afines. Comisión de Formación Nº actividades/año 8.2.2. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación del personal asistencial. Comisión de Formación Nº actividades/año 8.2.3. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de postgrado. Comisión de Formación Nº actividades/año 8.2.4. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación del profesorado universitario. Comisión de Formación Nº actividades/año 8.2.5. Introducir un plan de formación específico para el personal investigador, técnico y de gestión que da soporte a la investigación Comisión de Formación Nº actividades/año 8.2.6. Potenciar la participación de los investigadores IBIMA en reuniones y encuentros de investigación a nivel nacional e internacional Comisión de Formación 8.3.1. Armonizar el plan de formación IBIMA con las necesidades formativas de interés para las áreas prioritarias de IBIMA y para realizar una investigación traslacional Comisión de Formación Revisión anual del Plan de Formación 8.3.2. Facilitar la formación en áreas específicas de interés para IBIMA como biobancos, redes, enfermedades raras… Comisión de Formación Nº actividades/año 9.1.1. Incluir en el plan de formación actividades formativas de interés para la sociedad en general Comisión de Formación Nº actividades/año 9.1.2. Divulgar la investigación realizada en el IBIMA a la sociedad Malagueña en general mediante actividades presenciales y el uso de TIC. Comisión de Formación Nº actividades TIC/año 9.2.1. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación de pregrado y formación profesional en disciplinas de ciencias de la salud, biotecnología y afines Comisión de Formación Nº actividades/año 9.2.2. Organizar actividades formativas específicas para pregrado y formación profesional en disciplinas de ciencias de la salud, biotecnología y afines relacionadas con las Áreas Prioritarias de Investigación de IBIMA Comisión de Formación Nº actividades/año Página 97 de 106 % actividades nacionales % actividades internacionales C C C C 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 9.4. EJE ESTRATEGICO 4. INNOVACION, TRANSFERENCIA Y ALIANZAS CALENDARIO Completo (C); Parcial (P); LÍNEA OBJETIVO ACCIONES RESPONSABLE INDICADOR Aumenta ( 2013 10 11 12 10.1 10.1.1. Desarrollar una unidad de innovación Responsable de Transferencia Creación de Unidad y nombramiento de responsable de transferencia de tecnología de IBIMA 10.1.2. Participar en redes nacionales e internacionales de innovación Responsable de Transferencia Nº de participaciones 10.1.3. Consolidar sanitaria Responsable de Transferencia Creación de grupos de trabajo en torno a líneas 10.1.4. Aumentar el número de proyectos transversales de innovación e incorporar todas las categorías sanitarias a los proyectos estratégicos de innovación. Responsable de Transferencia Nº de proyectos 11.1.1. Integrar las OTRI de las instituciones mediante convenio específico Dirección Gerencia 11.1.2. Identificación proactiva de proyectos con interés empresarial Responsable de Transferencia Número de evaluaciones de grupos y proyectos 11.1.3. Promover la protección de los resultados Responsable de Transferencia Nº de documentos de protección intelectual e industrial solicitados 11.1.4. Creación de spin offs Responsable de Transferencia Nº de empresas creadas 11.1.5. Organización de encuentros con investigadores y empresas. Responsable de Transferencia Nº de asistencias 11.1.6. Participación en clusters biotecnológicos (Andalucia Bioregión) Responsable de Transferencia Participación 12.1.1. Organizar eventos de difusión social (encuentros con Ciencia) Unidad de Innovación y Transferencia Creación de Unidad y nombramiento de responsable de transferencia de tecnología de IBIMA 12.1.2. Eventos con asociaciones de pacientes Unidad de Innovación y Transferencia Nº de participaciones líneas estratégicas en innovación 11.1 12.1 Página 98 de 106 2014 C P C C Elaboración de convenio y firma C ); Mantiene( 2015 2016 ) 2017 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 12.2 12.2.1. Eventos recaudatorios con el sector industrial Unidad de Innovación y Transferencia Nº de eventos 12.2.2. Eventos culturales, deportivos o culinarios de difusión de proyectos estratégicos y de recaudación. Unidad de Innovación y Transferencia Nº de participaciones 12.2.3. Participación activa en eventos con asociaciones u otras instituciones. Unidad de Innovación y Transferencia Nº de participaciones 13.1.1. Establecer un programa de formación en metodología en investigación clínica entre IIS y otras fundaciones. 13.1 Dirección Científica 13.1.2. Reuniones con directores de otros IIS 13.1.3. Establecer un marco de relación con los centros de referencia científico-técnicas nacionales e internacionales 13 Dirección Científica Nº de reuniones con directores Iniciativas derivadas Nº de convenios 13.2.1. Fomentar el contacto con empresas Unidad de Innovación y Transferencia Nº de contactos con empresas 13.2.2. Eventos formativos hacia investigadores de las posibilidades de financiación. Unidad de Innovación y Transferencia Nº de eventos realizados Unidad de Innovación y Transferencia Nº de solicitudes solicitadas Unidad de Innovación y Transferencia Nº de proyectos concedidos 13.2 13.2.3. Participación en convocatorias público privadas Página 99 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 9.5. EJE ESTRATEGICO 5. INFRAESTRUCTURAS Y FINANCIACION CALENDARIO Completo (C); Parcial (P); LÍNEA OBJETIVO ACCIONES RESPONSABLE INDICADOR Aumenta ( 2013 14.1 14 14.2 14.3 14.1.1. Generar plan de mantenimiento y renovación tecnológica Comisión de Infraestructuras Documento aprobado 14.1.2. Llegar a acuerdos con casas comerciales con objeto de llevar a cabo la renovación tecnológica. UA de compras Nº de acuerdos 14.2.1. Incorporar equipamiento estratégico a través de convocatorias nacionales o internacionales competitivas Comisión de Infraestructuras Nº de solicitudes presentadas 14.3.1. Participar en redes nacionales o internacionales de equipamiento o plataformas especificas Comisión de Infraestructuras Nº de proyectos 14.3.2. Llegar a acuerdos estratégicos con entidades o instituciones que complementen la oferta de equipamiento del IBIMA. Dirección Científica Nº de acuerdos 15.1.1. Procedimentalización y normalización procesos 15.1.2. Difusión externa cartera de servicio 15 Comisión Infraestructuras / Coordinadores ECAI Coordinadores ECAI elaborado, y C Elaboración, revisión y aprobación de procedimientos P Publicación en página web C Elaboración de folletos C 15.1.3.Posicionamiento comercial en el sector Responsable de Transferencia Nº pedidos recibidos 15.1.4. Acreditación ECAI mediante sistema Calidad Coordinadores ECAI / Unidad de Acreditación, Seguimiento y Evaluación Nº de empresas creadas 15.1 15.1.5. Comunicación abierta con el cliente 15.1.6. Captación talento técnico ECAIS Coordinadores ECAI Comisión de Página 100 de 106 revisado 2014 Nº de contactos Incorporación de técnicos mediante ); Mantiene( 2015 ) 2016 2017 C C C C 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 Infraestructuras 16 17 16.1 17.1 convocatorias públicas C Generación de procedimiento 16.1.1. Generar un sistema de comunicación de abierta con los investigadores para evaluar y mejorar las UA. Gerencia 16.1.2. Generar nuevas UA estratégicas de uso trasversal Gerencia Nº UA 17.1.1. Establecer un sistema de Planificación Financiera Estratégica de la adquisición de infraestructuras de investigación. Gerencia / Dirección Científica Elaboración, revisión y aprobación de documento 17.1.2. Contribuir al uso eficiente de las infraestructuras y recursos disponibles para la investigación, tanto propios como de los recursos compartidos con otras instituciones Comisión de Infraestructuras Elaboración de procedimiento, revisión y aprobación 17.1.3. Desarrollar una estrategia activa de búsqueda de financiación para la sostenibilidad del Instituto. Responsable de Transferencia Nº de contactos 17.1.4. Establecer un modelo de contabilidad analítica de la investigación con capacidad de análisis por centros de costes. Unidad de soporte Solicitudes de servicios recibidas Nº de contactos y empresas potenciales 17.1.6. Conseguir que la financiación privada del Instituto se incremente a través de las políticas de mecenazgo Unidad de innovación y transferencia Nº de donaciones 17.1.7. Incremento de ensayos clínicos estratégicos e internacionales ECAI de investigación clínica y EECC 17.1.8. Potenciar la participación y el liderazgo en proyectos europeos o internacionales UA apoyo internacional Nº de solicitudes internacionales 17.1.9 .Potenciar la transferencia y acuerdos de desarrollo con el sector industrial o biotecnológico (plan innovación y transferencia) Unidad de innovación y transferencia Nº de acuerdos de trasferencia firmados nuevas entidades financiadoras del Página 101 de 106 Nº de EECC de C C Establecimiento de modelo Unidad de innovación y transferencia 17.1.5. Detectar Instituto. C proyectos 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 10. COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL PLAN Una vez elaborado el Plan Estratégico se enviará al Consejo Científico Externo para su revisión previa a la aprobación por el Consejo Rector. Con la aprobación del Consejo Rector se subirá el documento del Plan al Gestor Documental con el que cuenta la Red de Fundaciones Gestoras de la Investigación. Esta herramienta permite acceso controlado por permisos a cada documento. Se enviará un correo electrónico a los presidentes de las comisiones, coordinadores de áreas e IR e IE informando de la disponibilidad del Plan. En el sitio web de IBIMA se habilitará un banner con un enlace directo a un ftp para descarga del Plan. Por otro lado, su implementación comenzará con una reunión del Consejo Científico (todos los IR e IE) del Instituto donde se les explicará el contenido, alcance y todos los aspectos claves del Plan. Posteriormente se mantendrá una reunión con cada una de las áreas para explicar más en detalle y resolver cuestiones específicas. Una vez presentado a todas las áreas, el Plan seguirá estando accesible mediante el Gestor Documental (Alfresco) y el FTP. 11. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO Durante este tiempo de conformación del Instituto se ha elaborado un cuadro de mando con los indicadores establecidos anteriormente, que constituyen la base de indicadores estratégicos de la Institución. Estos indicadores se desarrollan y se proponen más específicos en los distintos planes. La Unidad de Acreditación, Seguimiento y Evaluación se encargará de cargar los datos de las anualidades en la base de datos a partir de las distintas fuentes de IBIMA. Anualmente presentará un informe a los responsables de cada acción e indicador, y un informe global a la Dirección Científica, que se encargara de evaluar y fijar el incremento, decremento o estabilidad de cada indicador. Esta información será enviada al Comité Científico Externo para elevar su aprobación anual al Consejo Rector. La evolución de los ejes estratégicos, líneas estratégicas, objetivos, acciones e indicadores serán comunicadas al personal del IBIMA mediante la intranet de la Institución, el uso del correo electrónico y las reuniones con el Consejo Científico, los Coordinadores de Áreas, IRs e IE. Página 102 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 12. REFORMULACIÓN Si en la evaluación anual del Plan se identifican puntos clave que precisan mejora inmediata se procederá a la reformulación del plan redirigiendo los aspectos más débiles. Será responsabilidad de la Dirección Científica la reformulación del mismo para lo que se apoyará en la Comisión Permanente, con la que se elaborará un borrador que será presentado y enviado al Consejo Científico (todos los IR), y se abrirá un período de dos semanas para recibir correcciones. Con los comentarios, la comisión permanente y dirección elaborará una versión más avanzada, que será enviada al Comité Científico Externo para su revisión. Con la revisión del mismo se realizarán los cambios pertinentes y se elevará a Consejo Rector la reformulación del Plan. Página 103 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 13. CONTROL DE VERSIONES Versiones Fecha V.01 Julio de 2011 José Antonio Souto Maribel Lucena V.02 Julio de 2013 Federico J. Soriguer Escofet Maribel Lucena V.03 Septiembre de 2013 Federico J. Soriguer Escofet Maribel Lucena Itziar Ochotorena María José Torres V.04 Octubre de 2013 Federico J. Soriguer Escofet Maribel Lucena Itziar Ochotorena María José Torres Carlos Chinchilla Belén Jiménez V.05 Noviembre de 2013 Maribel Lucena María José Torres Itziar Ochotorena Miguel Romero V.06 Febrero de 2014 Maribel Lucena María José Torres Itziar Ochotorena Miguel Romero Página 104 de 106 Responsable 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 14. DOCUMENTOS REFERENCIADOS 1. Protocolo General entre las Consejerías de Economía, Innovación y Ciencia y de Salud de la Junta de Andalucía, el Servicio Andaluz de Salud y la Universidad de Málaga para la Creación del Instituto de Investigación Biomédica de Málaga. 2. Convenio de Colaboración entre la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, la Universidad de Málaga, el Servicio Andaluz de Salud y la Fundación Pública Andaluza IMABIS para el Desarrollo del Instituto de Investigación Biomédica de Málaga. 3. Plan Estatal de Investigación Científica y Técnica y de Innovación 2013-2016 4. Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación 2007 – 2013 (PAIDI) 5. III Plan Andaluz de Salud 6. IV Plan Andaluz de Salud 7. Plan Estratégico de I+D+I en Salud de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía 8. Plan Estratégico de I+D+I de los Hospitales Universitarios de Málaga 2013-2016 9. Plan Estratégico de la Universidad de Málaga 2013-2016 10. Reglamento de Funcionamiento Interno. 11. Proyecto Científico Cooperativo y Desarrollo de Grupos de Investigación. 12. Plan de Infraestructuras 13. Plan de Formación 14. Plan de Calidad, Ética y de Buenas Prácticas de Investigación 15. Plan de Innovación y Transferencia de Tecnología y Alianzas 16. Instrucción SA 0437/13 de 04 de julio de 2013 referente a la filiación e identificación de autores en la publicación de documentos científicos Página 105 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 15. ANEXOS Página 106 de 106 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 ANEXO I. CRITERIOS DE VALORACIÓN UTILIZADOS EN CONVOCATORIA OFICIAL DE GRUPOS Criterios básicos valoración méritos Grupo Consolidados Publicaciones 4 Factor impacto acumulado en los últimos 5 años ≥ 50 1 (trabajos de autoría propia) 1 Número de publicaciones originales en ISI ≥ 20 Proyectos competitivos concedidos y desarrollados 1 2 Plan Nacional I+D+i, Programa Marco, Internacionales 2 • En los últimos cinco años o ≥3 1 Financiación 1 Financiación obtenida en los últimos cinco años ≥ 100.000,00 euros Participación en redes nacionales (RETIC, CIBER) o internacionales 1 1 Internacionalización del grupo 2 Participar en proyectos de investigación conjuntos con grupos internacionales 1 Publicaciones colaborativas con grupos extranjeros ≥ 20% del total Patentes – Spin-off Número de patentes aprobadas ≥ 1 2 1 Ensayos Clínicos 3 Fase I-II, 1 o Publicados en revista Q1 ≥ 2 o Publicados en revista en otros cuartiles >=3 o Que no haya sido publicado en ninguna revista >=1 Guías clínicas con criterios de calidad 1 1 Contratos subscritos con empresas 1 Financiación obtenida en los últimos cinco años >= 50.000 euros Formación Recursos Humanos 1 4 Dirección de trabajos fin de master en últimos 5 años ≥ 4 1 Tesis Doctorales dirigidas en los últimos 5 años ≥ 2 1 20 Anexos 1 de 6 LA 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 ANEXO II. PLANTILLA DE EVALUACIÓN CUALITATIVA DE GRUPOS EVALUACIÓN GRUPOS INVESTIGACIÓN Instituto de Investigación Biomédica de Málaga (IBIMA) GRUPO: INVESTIGADOR RESPONSABLE: 1.- Producción científica Comentarios: CALIFICACIÓN: máximo 30% Excelente □ Buena □ Aceptable □ Cuestionable □ Aceptable □ Cuestionable □ 2.- Captación de recursos Comentarios: CALIFICACIÓN: máximo 30% Excelente □ Buena □ 3.- Actividades de transferencia y traslación Comentarios: CALIFICACIÓN: máximo 15 % Excelente □ Buena □ Aceptable □ Cuestioanble □ Aceptable □ Cuestioanble □ 4.- Internacionalización Comentarios: CALIFICACIÓN: máximo 5% Excelente □ Buena □ Anexos 2 de 6 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 5.- Capacidad formativa Comentarios: CALIFICACIÓN: máximo 10% Excelente □ Buena □ Aceptable □ Cuestioanble □ 6.- Cooperación con otros grupos intra- y extra-murales Comentarios: CALIFICACIÓN: máximo 10% Excelente □ Buena □ Aceptable □ Cuestioanble □ Tamaño y estructura del grupo Comentarios: NO EVALUABLE COMENTARIO GLOBAL DE EVALUACIÓN: CALIFICACIÓN GLOBAL: Excelente □ Buena □ Aceptable □ Fecha ______________________________________ Evaluador___________________________________ Anexos 3 de 6 Cuestioanble □ 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 ANEXO III. CRITERIOS PARA LA SUBCLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS CONSOLIDADOS Criterios I Grupos A >= Criterios II 60% Grupos B Criterios III <= 40% <= 20% >= 50% <= 50% Grupos C mover celda CRITERIOS DE EVALUACIÓN Valoración cualitativa de la producción científica por comisión externa PRODUCCIÓN CIENTÍFICA Criterios II EXCELENTE > 30 entre Nº de publicaciones en ISI / Nº de Inv. Posdoctorales (xposdoc) > 2 = Nº de publicaciones en el Q1 > 15 entre Nº de publicaciones en el Q1 / Nº de Inv. Posdoctorales (xposdoc) > 1 = Nº proy. totales concedidos en los últimos 5 años (año convocatoria): NACIONALES Criterios III BUENA Nº de publicaciones en ISI. Valoración cualitativa de la captación de recursos por comisión externa CAPTACIÓN DE RECURSOS Criterios I EXCELENTE CUESTIONABLE 20 30 2 10 15 1 <= 20 < 2 <= 10 < 1 CUESTIONABLE ACEPTABLE <= 1 BUENA >= ACEPTABLE = 3 Nº proy. totales concedidos en los 2 Anexos 4 de 6 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 últimos 5 años (año convocatoria): INTERNACIONALES COLABORACIONES Financiación obtenida últimos 5 años (euros) >= Valoración cualitativa de la colaboración intra y extra-mural por comisión externa EXCELENTE Redes nacionales (RETIC, CIBER) o Internacionales INTERNACIONALIZACIÓN Valoración cualitativa de la internacionalización por comisión externa Nº proy. conjuntos con grupos internacionales Valoración cualitativa de la transferencia y la traslación por comisión externa TRANSFERENCIA Y TRASLACIÓN CAPACIDAD FORMATIVA 200,000 entre Coordinador 100,000 200,000 <= 100,000 BUENA CUESTIONABLE ACEPTABLE Participante No CUESTIONABLE ACEPTABLE No CUESTIONABLE ACEPTABLE EXCELENTE > 1 BUENA = 1 EXCELENTE BUENA Nº de patentes aprobadas > 1 = 1 No Nº de Spin-off >= 1 No No Contratos con empresas (Financiación obtenida últimos 5 años en euros) >= 75,000 entre 50,000 75,000 <= 50,000 Valoración cualitativa de la capacidad formativa por comisión externa EXCELENTE CUESTIONABLE ACEPTABLE BUENA Tesis doctorales dirigidas en los últimos 5 años (nº) >= 3 entre 2 3 < 2 Investigadores posdoctorales bajo tutela, últimos 5 años (nº) >= 3 entre 2 3 < 2 CUESTIONABLE ACEPTABLE VALORACIÓN GLOBAL DE LA EXCELENTE Anexos 5 de 6 BUENA 02. Plan Estratégico V.06 - 27/02/2014 EVALUACIÓN CUALITATIVA POR COMISIÓN EXTERNA Anexos 6 de 6
