optimización de la administración de recursos humanos en la
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS COORDINACIÓN DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL OPTIMIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN ALCANCE GMA INVESTIGACIÓN DE MERCADO, A TRAVÉS DE UN REGISTRO DE INFORMACIÓN DE CARGOS (RIC) Y LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE RETRIBUCIÓN SALARIAL. Informe de Pasantía presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar, como requisito para optar al Título de Técnico Superior Universitario en Organización Empresarial. Autor: Ada Cristina Oyón Oropeza Carnet: 08-08004 C.I.: 16.672.673 Tutor Académico: Prof. Gonzalo Pico Caracas, Abril 2011. AGRADECIMIENTO Para poder cumplir con uno de mis más grandes anhelos, demostré durante estos años de estudio un empeño constante en el cual hubo momentos de éxito y gratas vivencias y también de angustias y desesperanzas. Los deseos de superarme y lograr mis metas eran tan grandes que logré vencer todos los obstáculos, y es por ello que debo dedicar este triunfo a quienes en todo momento me llenaron de amor y apoyo y sobre todo confianza: A Dios todopoderoso, por iluminarme el camino y por bendecirme cada día. A mi mamá Xiomara, a Guido por ser mi segundo padre, a mi mamá Chola y a mi Tío Fico, porque me han dado todo lo que soy como persona, mis valores y principios, mi perseverancia y empeño. Por haberme enseñado a encarar las adversidades sin perder la dignidad ni la humildad ni desfallecer en el intento. A mis abuelos, que desde el cielo deben estar viendo y aplaudiendo mis logros. En especial mi abuela Carmen Elina, a quien conocí y amé hasta los últimos días de su vida y quien deseé que estuviera conmigo en muchos más momentos importantes en mi vida. A mis primos y mis casi hermanos, Francis Daniela, María Alexandra, Emilia Andreína, José Manuel, Stephannie, Juan Enrique, Lebjulet y Luis Enrique. A Froilán Ricardo, Hianny José, Hiu Hong y Angélica María. A mis tíos y tías, Nini, Titatisa, Joseíto, Nieves, Paka Paka, Negra, Jesús y Xochilt. Por creer en mí y por siempre mostrar especial interés en cada momento de mi vida. A mis casi sobrinos, Sebastiem Ricardo, Hianny Andrés de Jesús, María Valentina, Elizabeth, Ganling y Poling. Por ser nuestro futuro. Deseo ser un apoyo incondicional y un ejemplo a seguir para ustedes, los más pequeñitos de la familia. iii A mi novio, Erick León. Por su amor y paciencia, por estar siempre a mi lado, por apoyarme y por darme fuerzas en los momentos de debilidad y cansancio. Por celebrar cada logro y por tener fe en mi en los momentos de desesperanza. A mis amigos y amigas, que son parte importante de mi proceso de crecimiento personal y profesional. En especial a Adriana Pineda, Andrés Gomes, Angélica Villamizar, Cecilia Lasso, Cristina Albornoz, Adriana Escalona y Kellypher Freites, por ser grandes compañeros de estudios. A Raquel Rodríguez, Ana Mercedes Marín y Melvis Ledezma, por querer siempre lo mejor para mí, por confiar en mí y darme palabras de fortaleza cuando más lo he necesitado. A mis profesores, porque sin ellos no hubiese logrado una educación de calidad y tan integral. En especial a Gonzalo Pico, por ser un gran educador y mi tutor académico, a Enif Cothua, Manuel Márquez, Luis Galván, José García Bello, Macringer Omaña, Rafael Crespo, Rafael Bello, Bernardo Gavidia, Augusto Oliveira, Armando Coello, Elsy Visbal y Franklin Carrero. A Gerardo Cabrera y Mayerling Méndez, por abrirme las puertas de su empresa y apoyarme en mis estudios, así como por permitirme realizar con ellos mi pasantía. A todos los citados y a muchos otros que no alcancé a mencionar, les dedico este trabajo y les agradezco por ser parte especial de mi vida. iv ÍNDICE GENERAL pág. Índice de Cuadros, Gráficos ó Tablas………………………………………… vii Índice de Figuras……………………………………………………………... viii Resumen……………………………………………………………………… ix Introducción………………………………………………………………….. 1 CAPÍTULO I. Marco Referencial……………………………………………. 3 1.1.- Marco Institucional……………………………………………… 3 1.1.1.- Reseña Histórica de la Institución…………………….. 3 1.1.2.- Misión…………………………………………………. 3 1.1.3.-Visión…………………………………………………… 4 1.1.4.-Valores……………………………………………………. 4 1.1.5.- Objetivos Estratégicos…………………………………. 4 1.1.6.- Estructura Organizativa de la Institución……………… 5 1.1.7.- Estructura Organizativa de la Unidad de Investigación. 5 1.2.- Marco Legal……………………………………………………… 6 1.3.- Diagnóstico………………………………………………………. 6 1.3.1.- Descripción y Análisis de la Situación Actual…………. 6 1.3.2.- Análisis del Diagnóstico del Problema…………………. 7 CAPÍTULO II. El Problema……………………………………………….. 9 2.1.- Planteamiento del Problema……………………………………… 9 2.2.- Formulación del Problema……………………………………….. 9 2.3.- Objetivos de la Investigación…………………………………….. 9 2.3.1.- Objetivo General……………………………………….. 9 2.3.2.- Objetivos Específicos…………………………………… 9 2.4.- Justificación e importancia……………………………………….. 10 2.5.- Alcance…………………………………………………………… 11 2.6.- Limitaciones……………………………………………………… 11 v CAPÍTULO III. Marco Teórico…………………………………………… 13 • Investigación de Mercado………………………………………… 13 • Administración de Personal………………………………………. 18 • Análisis de Puesto ………………………………………………... 19 • Selección de Personal…………………………………………….. 27 • Evaluación de desempeño………………………………………... 27 • Retribución Salarial………………………………………………. 31 o Método de puntos por factor……………………………… 40 CAPÍTULO IV. Marco Metodológico……………………………………. 48 4.1.- Tipo de Investigación……………………………………………. 48 4.2.-Diseño de la Investigación……………………………………….. 49 4.3.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……………… 50 4.4.- Análisis y Tratamiento de la Información……………………….. 51 4.4.1.- Elaboración de Procedimientos………………………… 51 4.4.2.- Elaboración del Cronograma de Actividades…………... 52 CAPÍTULO V. Presentación y Análisis de los Resultados……………….. 54 Conclusiones………………………………………………………………. 85 Recomendaciones…………………………………………………………. 86 Fuentes de Información…………………………………………………… 87 vi ÍNDICE DE CUADROS, GRÁFICOS Ó TABLAS Cuadro Número pág 1. Base puntual y número de factores a evaluar según la cantidad de puestos a evaluar………………………………………………………………………. 43 2. Cuestionario del puesto………………………………………………. 50 3. Programa de actividades de la pasantía……………………………… 52 4. Cuestionario del puesto de encuestador……………………………… 54 5. Registro de Información de Cargo para encuestador tipo A…………. 60 6. Registro de Información de Cargo para encuestador tipo B…………. 63 7. Registro de Información de Cargo para encuestador tipo C…………. 66 8. Registro de Información de Cargo para encuestador tipo D…………. 69 9. Definición de factores………………………………………………… 71 10. División de factores en grados……………………………………….. 72 11. Evaluación de puestos........................................................................... 81 12. Cuadro resumen de la hoja de valoración.............................................. 82 13. Cuadro comparativo de salarios……………………………………… 83 Gráficos Número 1. Línea de tendencia de sueldos estimados……………………………. 47 2. Línea de tendencia de sueldos estimados en Alcance GMA………… 84 vii ÍNDICE DE FIGURAS Figura Número pág 1. Estructura Organizativa de Alcance GMA..………………………………. 5 2. Puesto de interés de estudio en la empresa Alcance GMA……………….. 5 viii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS COORDINACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL TRANSPORTE Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL OPTIMIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN ALCANCE GMA INVESTIGACIÓN DE MERCADO, A TRAVÉS DE REGISTRO DE INFORMACIÓN DE CARGOS (RIC) Y LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE RETRIBUCIÓN SALARIAL. Autor: Ada Cristina Oyón Oropeza. RESUMEN El siguiente trabajo de pasantía presenta un registro de información de cargo (RIC) y el establecimiento de tarifas salariales para el puesto de encuestador de la empresa Alcance GMA. En primer lugar se describió el puesto a estudiar y con la información obtenida se armó el RIC. Luego se realizó una evaluación de puestos a través del método de puntos por factor, y finalmente se aplicó la técnica de los mínimos cuadrados para la determinación de tarifas salariales. Palabras Clave: Investigación de mercado, descripción de puestos, evaluación de puestos, , retribución, motivación. ix INTRODUCCIÓN Alcance GMA Investigación de Mercado, es una empresa destinada a proveer personal encuestador y supervisor para realizar estudios de investigación de mercado a través de cuestionarios diseñados por su único cliente, IPSOS de Venezuela. Estos estudios pueden ser: Entrevistas en profundidad, Estudios en hogares, Shopper y Mistery Shopper. Cada uno de estos tiene características muy diferentes entre sí, por lo tanto, requieren de encuestadores con perfiles específicos para cada tipo. Alcance GMA, tiene personal con características muy variables, sin embargo no existe una clasificación formal que indique el perfil del trabajador. Por otro lado existe un precio fijo establecido, sin tomar en cuenta que los estudios difieren según los requerimientos del cliente, haciéndolos más sencillos o complejos, más o menos riesgosos, más o menos confidenciales, dirigido a diferentes clases sociales o a distintos grupos de edades, etc. Las diferencias salariales de los encuestadores vienen dadas por agregación de bonos a los precios establecidos de las encuestas, cuando estas tienen un grado de dificultad alto o un requerimiento muy exigente de parte del cliente. IPSOS es una empresa transnacional de investigación de mercado de origen francés; su sede principal se encuentra ubicada en Canadá, sin embargo tiene filiales en distintas partes del mundo, incluyendo Venezuela. IPSOS se encarga de captar clientes y diseñar la encuesta según los requerimientos del mismo, contratar a empresas proveedoras de personal encuestador para aplicar las entrevistas a la muestra correspondiente y procesar los resultados obtenidos en campo para dar un resultado final al cliente con su respectivo análisis de mercado. Entre las empresas proveedoras que selecciona IPSOS de Venezuela, se encuentra Alcance GMA Investigación de Mercado, quien se encarga de realizar el trabajo de campo y entregar los resultados supervisados y revisados, para luego ser procesados y analizados en las oficinas de IPSOS. La empresa Alcance GMA realiza básicamente cuatro tipo de estudios: Entrevistas en profundidad, Encuestas en hogares o puerta a puerta, Shopper y Mistery Shopper. Cada uno puede variar sus características según las necesidades del cliente, lo que hace que el estudio requiera de personal con un perfil adecuado para realizar la entrevista a la muestra seleccionada. Sin embargo, la empresa no tiene una clasificación del personal por lo que corre el riesgo de escoger a un encuestador no apto para algún tipo de estudio y obtener resultados de baja calidad y en un rango de tiempo mayor al programado. Los encuestadores no perciben un sueldo fijo mensual; ellos ganan una tarifa salarial fija por encuesta efectiva realizada. Sin embargo, los estudios son muy diferentes entre sí, por su naturaleza y por características propias de cada uno según las exigencias del cliente, por lo que surge la necesidad de crear un sistema que permita establecer precios distintos a los tipos de estudios. El siguiente trabajo muestra un Registro de Información de Cargo (RIC), construido a partir de la descripción de puestos, con lo cual se pretende clasificar al personal actual y hacer más práctico el proceso de designación de estudios de investigación de mercado según sus aptitudes, así como facilitar el proceso de selección de encuestadores a futuro. Además se presenta un análisis de puesto realizado a través del método de puntos por factor, a fin de calificar los cargos y posteriormente calcular tarifas salariales a través del procedimiento estadístico de la estimación lineal, los cuales son presentados a través de la tabla de escala salarial. 2 CAPÍTULO I. MARCO REFERENCIAL Marco Institucional Reseña Histórica de la institución Alcance GMA Investigación de Mercado, es una empresa destinada a la obtención y análisis sistemático de información válida y confiable, en el área de investigación de mercados, opinión pública y desarrollo organizacional, mediante la aplicación de estudios de investigación cualitativo y cuantitativo. La empresa fue concebida debido a la iniciativa de sus dueños, Gerardo Cabrera, Mayerling Méndez y Alejandra Nieto, luego de haber trabajado como encuestadores en otras empresas proveedoras y haber analizado la necesidad en el mercado de empresas prestadoras del servicio de levantamiento de campo. Alcance GMA fue constituida en el año 2006 e inició sus actividades en Caracas, Av. Río Caura, Centro Empresarial Torre Humboldt, piso 9, Ofic. 09-16, Urb. Prados del Este., con 36 empleados. Dicha oficina actualmente funciona como sede administrativa. Luego abrieron su oficina de campo en la Urb. Chacao, posteriormente se trasladaron a la Av. Fuerzas Armadas y finalmente se mudaron a su dirección actual ubicada en Caracas, Av. Sur 17, Puente República a Puente Anauco, Edif. Cámara de Industriales, Piso 6, Ofic. 6A, Urb. La Candelaria., con 44 empleados a nivel nacional. Misión Suministrar al cliente información confiable y válida obtenida a través de un conjunto de operaciones coordinadas, para la toma de decisiones en el área de investigación de mercado. 3 Visión Ser la organización líder a nivel nacional e internacional en realizar estudios de investigación de mercado cualitativos y cuantitativos, manteniendo resultados de óptima calidad en el menor tiempo que satisfagan las necesidades de nuestro cliente y del consumidor final. Valores • Respeto • Lealtad • Responsabilidad • Mejoramiento continuo • Puntualidad • Honestidad • Compromiso Objetivos estratégicos Obtener información confiable y completa para: • Analizarla y de esta manera generar, mejorar y evaluar acciones de mercadeo. • Conocer tendencias de opinión y consumo masivo. • Diagnosticar e intervenir en el desarrollo organizacional de las empresas. • Diseñar y evaluar planes de mercadeo. • Identificar y definir oportunidades de mercado. • Orientar planes de consumo dirigido a satisfacer las necesidades del consumidor. 4 Estructura Organizativa de la Institución A continuación se presenta la estructura organizativa de la empresa en la cual se realizó el trabajo de pasantía Director General de Operaciones Contador Coordinador de estudios cuantitativos Asistente de Campo Supervisor Encuestador Figura 1. Estructura organizativa de Alcance GMA Estructura Organizativa de la Unidad de Investigación. El trabajo de pasantía se enfocó en estudiar los problemas administrativos inherentes al puesto sombreado dentro de la estructura organizativa a continuación: Encuestador Director General de Operaciones Contador Coordinador de estudios cuantitativos Asistente de Campo Supervisor Encuestador Figura 2. Puesto de interés de estudio en la empresa Alcance GMA 5 Marco Legal La empresa Alcance GMA Investigación de Mercado, pertenece a una Compañía Anónima, conformada por tres socios. La principal actividad realizada por la compañía es la investigación de mercados, la cual no se rige por leyes ni reglamentos, sino por los procedimientos propios de los estudios pautados con los clientes. Sin embargo, la empresa cumple las leyes de la Constitución de la República, referentes al derecho ciudadano a un trabajo digno y remunerado, sin discriminación alguna y (art. 88 y 89). Diagnóstico Descripción y Análisis de la Situación Actual Existen cuatro tipos de estudios de investigación de mercado realizados por la empresa Alcance GMA. Entrevistas en profundidad, encuestas en hogares, shopper y mistery shopper, cada uno con características muy particulares. La empresa no califica al personal según los tipos de estudios, de modo que el encuestador en ocasiones se encuentra realizando trabajos que no están acordes a su perfil educativo, de experiencia y habilidades. Por otra parte, la empresa cuenta con 44 de empleados con características muy particulares y diferentes entre sí, a quienes contratan para realizar las encuestas en campo, es decir, estas personas no trabajan directamente para la empresa y ganan una tarifa fija definida por unidad o encuesta efectiva realizada, sin tomar en cuenta las características que marcan la diferencia entre los cuatro tipos de estudios, La tarifa establecida es de 30 Bs.F por unidad, pudiendo aumentar por las bonificaciones dadas a 60 Bs.F. Sin embargo las bonificaciones son determinadas por criterio de la empresa y no viene determinada por el tipo de estudio que es lo que realmente marca la diferencia de la dificultad entre ellos. 6 El problema está en que como no se tiene establecido una tarifa salarial por estudio y la empresa no siempre establece bonificaciones y cuando lo hace no es un monto constante, en algunas ocasiones los precios están por encima o por debajo del precio justo según las características que envuelve el estudio. Análisis del Diagnóstico del Problema. El primer problema se debe a la falta de clasificación de los tipos de estudios según sus características, para a su vez poder clasificar el personal según los requerimientos de las mismas. A raíz de este problema es probable que a encuestadores con perfiles laborales altos se les designe encuestas muy sencillas o en sectores de clases sociales bajas; esto hará que el trabajador se sienta incómodo, subestimado y desmotivado a realizar un trabajo de calidad; además si surge un estudio que requiera encuestadores con perfil alto, estos estarán ocupados haciendo otro tipo de investigación y la empresa se verá obligada a escoger a los encuestadores de niveles más bajos para poder realizar el trabajo, lo que trae una consecuencia aún mayor, la obtención de resultados de poca calidad recogidos por personas poco calificadas para el tipo de estudio realizado. El siguiente problema es debido a que por la falta de descripción detallada da las características propias cada estudio, estos son valorados de modo muy general. Sin embargo, los encuestadores cuando se dirigen a trabajar en campo, notan las diferencias entre los estudios y las dificultades de los mismos, y si consideran que el precio pagado (tarifa más bonificación si la hubiese) está por debajo de lo que pudieran considerar justos, genera descontento y trae como consecuencia falta de motivación para realizar un trabajo óptimo. La situación contraria es cuando el estudio tiene complejidad y dificultad baja, y el precio pagado está por encima del precio justo; en este caso, la empresa estará incrementando sus costos de salarios por estudios que no lo ameritan. 7 Por otra parte, la empresa Alcance GMA, tiene el interés de mantener altos estándares de calidad y óptimo tiempo de entrega del trabajo a su cliente IPSOS de Venezuela, a fin de ser competitivos entre tantos otros proveedores y ser escogidos para nuevos estudios de investigación de mercado. Con las soluciones propuestas se logrará asignar tareas a personas competentes para cada tipo de encuesta y además se motivará al personal, haciéndoles sentir cómodos con el trabajo asignado y con la nueva tarifa salarial fija establecida, no dependerán de bonos. En el presente trabajo se presentan ambos problemas y sus soluciones. Uno de ellos resuelto mediante la descripción de los estudios y en consecuencia, la clasificación de cuatro puestos de trabajo a través de un registro de información de cargo que clasifica formalmente a los encuestadores mediante códigos asignados a los tipos de trabajo a realizar. Y el otro mediante una evaluación de puestos realizada por el método de puntos por factor, para luego hallar una escala salarial a través del procedimiento estadístico de la estimación lineal. Para la descripción del cargo, se realizó un cuestionario al Coordinador de Estudios Cuantitativos, que permitió conocer las obligaciones del cargo de Encuestador, nivel de escolaridad, edad, sexo o género, experiencia requerida, capacitación especial, habilidades necesarias, licencias o calificaciones solicitadas u otorgadas para realizar el estudio, las relaciones con otros puestos de trabajo, las posibilidades de ascenso, la responsabilidad en cuanto a registros y documentos importantes que contengan información confidencial, frecuencia de la supervisión, condiciones laborales, entre otros. 8 CAPÍTULO II EL PROBLEMA Planteamiento del Problema. Según el modo utilizado por la empresa Alcance GMA para escoger a los encuestadores para la realización de cierto estudio, se infiere que esporádicamente se selecciona el personal menos apropiado y como consecuencia se obtienen resultados poco confiables y/o en un tiempo mayor del programado. Por otra parte, se puede observar que los precios pagados (tarifa más bonificación cuando la hubiese), en ocasiones se encuentran por encima del precio justo, por lo que genera altos costos para la empresa. Y otras veces, se ubican por debajo del precio justo, por lo que se deduce inconformidad y descontento en los empleados y las consecuencias de su falta de motivación se observan en la baja calidad de los resultados del trabajo realizado. Formulación del Problema. ¿El registro de información de cargos (RIC) y la implantación de un sistema de retribución salarial, contribuyen de manera significativa la optimización de la administración de recursos humanos en la empresa? Objetivos de la Investigación. Objetivo General. Optimizar la administración de recursos humanos en la organización Alcance GMA Investigación de Mercado, a través de un registro de información de cargos (RIC) y la implementación de un sistema de retribución salarial. Objetivos Específicos. • Formular un cuestionario que conlleve a la descripción del puesto de trabajo según las características de los estudios de investigación realizados por la empresa 9 • Construir un registro de información de cargos (RIC), desglosando por código a los puestos que trabajan en cada tipo de estudio. • Realizar la evaluación de puestos mediante el método de factor por puntos. • Determinar una escala salarial para los puestos de trabajo codificados a través del procedimiento estadístico de la estimación lineal. • Representar mediante un cuadro las tarifas salariales resultantes para cada puesto establecido en el RIC Justificación e importancia Existen empresas que necesitan conocer la situación del mercado, para poder tomar decisiones en sus negocios o proyectos. Muchas de estas contratan a empresas encuestadoras, para realizar el estudio de investigación correspondiente. Es importante, que la encuesta esté bien formulada para obtener la mayor información posible; pero es aun más importante seleccionar el personal más calificado para la recopilación de dicha información, ya que de ella dependerán los resultados, su análisis y su consecuente e importantísima toma de decisión. A su vez, es muy importante que el empleado seleccionado para realizar el estudio, se sienta retribuido justamente, de esta manera, se sentirá motivado a realizar un trabajo de calidad en un rango de tiempo programado. Alcance GMA es una empresa que ha demostrado obtener resultados dentro de los rangos de aceptación establecidos por IPSOS. La intención de intervenir en las dos situaciones planteadas como problema, es mejorar el rango de confiabilidad a través de soluciones implementadas en los encuestadores, siendo estas la clasificación de personal según características de perfil y mejorar las tarifas salariales en estudios que lo requieran a fin de no disminuir la calidad del trabajo realizado por motivos de inconformidad y descontento. Si se logra optimizar el proceso de clasificación de personal según las características de los estudios e implementar un sistema de retribución salarial, se logrará obtener resultados más confiables, lo que generará en Alcance GMA la 10 aprobación de mayor cantidad de estudios y la posibilidad de negociar mejores precios con el cliente. Alcance Con el siguiente trabajo de pasantía se logró: 1. Beneficiar a la empresa Alcance GMA por la creación de un registro de información de cargo (RIC) 2. Beneficiar a la empresa Alcance GMA, por la creación de un sistema de retribución salarial. 3. Optimizar el proceso de selección de personal para la realización de estudios según sus características. 4. Dar a conocer a los encuestadores un documento (RIC) que especifique las características de su puesto. 5. Mejorar las tarifas salariales para los encuestadores, según los estudios realizados. 6. Motivar a los encuestadores a realizar un trabajo óptimo y eficiente, por la decisión de la empresa en seleccionarlos para tipos de estudio que estén a su nivel y sean de su agrado y ser retribuidos de manera justa. 7. Aumentar la confiabilidad en los resultados obtenidos en el proceso de entrevistas de campo. 8. Beneficiar a los clientes, debido a que sus tomas de decisiones estarán basadas en resultados más confiables. Limitaciones. 1. No se pudo aplicar a los encuestadores el cuestionario para conocer la descripción de puestos, debido a que permanentemente están fuera de la oficina 2. Hay una gran posibilidad de que surjan nuevos factores y grados dentro de la evaluación de puestos, debido a que existen clientes creativos y exigentes, que solicitan requisitos que nunca antes se hayan solicitado en otros estudios. 3. El trabajo fue realizado en un tiempo reducido de tres meses, por lo que no se pudo observar para todos los estudios existentes la satisfacción del personal en base a las nuevas tarifas salariales. 11 4. Hay estudios que se realizan por todo el territorio nacional, y fue imposible medir factores y grados específicos de regiones, debido a la distancia y a la escasa comunicación con el personal que se traslada a estas zonas; por lo tanto se recolectó la información más general que se presenta en los tipos de estudio realizados en la ciudad de Caracas. 12 CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO Investigación de Mercado Según define el manual de ILPES (2009), tanto en el sector público como en la entidad privada, surgen ideas de proyectos de inversión para el desarrollo económico y social. Sin embargo, debe realizarse un previo estudio de factibilidad (estudio de mercado, estudio técnico y estudio financiero) que demuestre a la organización la utilidad o beneficio que trae como consecuencia la implementación del proyecto. La finalidad del estudio de mercado es probar que existe un número suficiente de individuos, empresas u otras entidades económicas que, dadas ciertas condiciones, presentan una demanda que justifica la puesta en marcha de un determinado programa de producción, de bienes o servicios, en un cierto período de tiempo. La tarea principal de la gerencia de mercadeo es la toma eficaz de decisiones, basada en una investigación sistemática y objetiva acerca de sus clientes, sus competidores y otras fuerzas del mercado y proporcionar a la gerencia información actualizada, relevante, exacta, confiable y válida. (AROCHA Y LÓPEZ, 2000) La investigación de mercados, es el diseño, obtención y presentación sistemática de los datos y comportamientos relacionados con una situación específica de mercado, siendo su principal función ayudar a especificar y a proporcionar información exacta para reducir la incertidumbre en la toma de decisiones. Las empresas modernas están cada vez más enfocadas en realizar estudios de investigación de mercado a fin de analizar todos los factores posibles que pueden intervenir en algún proyecto de inversión. Para la recopilación de datos de interés, se pueden utilizar distintos instrumentos, entre ellos se encuentran la observación, la experimentación y las encuestas. 13 Según Zikmund (1995) en la investigación de mercados, la observación es el proceso sistemático de registro de los patrones de comportamiento de las personas, objetos o sucesos sin cuestionarlos ni comunicarse con ellos. El investigador que utiliza el método de la observación para la recopilación de datos, atestigua y registra la información conforme ocurren los eventos, o recopila la evidencia de los registros de acontecimientos del pasado. La experimentación es el tipo de investigación en la que las condiciones se controlan de tal manera que una o más variables independientes se puedan manipular para probar una hipótesis sobre una variable dependiente. Permite la evaluación de las relaciones causales entre las variables, mientras que todas las demás variables intrínsecas y extrínsecas se eliminan o se controlan. Las encuestas son un método de recopilación de datos primarios que se basa en la comunicación con una muestra representativa de individuos llamados encuestados. La ventaja de las encuestas, es que proporciona un medio rápido, económico, eficiente y exacto de evaluar la información sobre una población. Los encuestadores, son quienes aplican las encuestas a la muestra seleccionada. Los errores más comunes presentes en el trabajo de los encuestadores son: el sesgo de la información obtenida, no escoger un muestreo aleatorio, seleccionar encuestados que no cumplan los requisitos de la muestra y por lo tanto parte de la encuesta queda sesgada o sin responder, no sondear lo suficiente y por ende obtener respuestas muy escuetas y finalmente la falsificación de las encuestas bien sea por parte del encuestado y/o encuestadores en sí. Otros errores a los que puede someterse una encuesta, son los referentes a su diseño sistemático y al procesamiento de datos, sin embargo, por lo general son errores mensurables y que durante el análisis de los resultados puede inclusive ser corregido o acotados para tener noción del resultado real. 14 Los departamentos fijos o contratados de una empresa, que ofrecen servicios de encuestas para el estudio de mercado de cierto proyecto, debe implementar principios de calidad total en su administración, a través de la supervisión continua, a fin de entregar los resultados más óptimos posibles al cliente o área interesada. Por otra parte, las características más básicas del estudio de investigación de mercado a realizar son las siguientes: Entrevistas en hogares. Son aquellas en las que el encuestador debe visitar hogares y realizar encuestas a las personas que allí habiten acerca de algún tema o producto en específico. Cuando se realiza en sectores ubicados en clases sociales bajas, la incidencia de rechazo es mínima, debido a que generalmente los encuestados son bien recibidos en estas zonas; caso contrario, cuando la sector estudiado pertenece a clases sociales altas, la incidencia de rechazo es mayor, ya que por la desconfianza del entrevistado, se niegan a contestar la encuesta. Los tipos de entrevistas realizadas en hogares pueden ser los siguientes: • Estudios de aceptación de productos. Se entrega al encuestado una muestra de algún producto para que lo pruebe y luego emita su opinión acerca de las propiedades del mismo. Puede hacerse en una, dos y hasta tres visitas al hogar, lo que acentúa la dificultad de la misma. • Estudios de imagen y posicionamiento. El encuestado compara un producto con otros similares que ya existen en el mercado y da la opinión acerca de ellos. La comparación puede ser mediante conceptos, imágenes, logos, pruebas, etc. • Evaluación de conceptos, logos y nombres. Estudio en el cual se presenta a los encuestados, nombres, imágenes u objetos de productos que serán lanzados en el mercado próximamente. La finalidad es conocer la aceptación y sugerencias de público ante el nuevo producto. Entrevistas en profundidad. Son aquellas en las que el encuestador debe contactar estratégicamente a una persona en particular, que tenga amplios conocimientos de un tema y disponibilidad para concertar una cita y poder 15 realizar la entrevista. Por lo general, estos estudios son los que presentan mayores dificultades, debido a que el entrevistador debe contactar a personas con cargos importantes dentro de las empresas y a veces no están tan dispuestos a aceptar la encuesta, bien sea por falta de disponibilidad de tiempo o por temor a revelar información confidencial de la empresa. • Estudios de satisfacción. Este tipo de estudios se realizan a empresas que han contratado servicios o productos de otras, y se desea recopilar información acerca del grado de satisfacción con la atención recibida de parte de su proveedor. • Evaluación de demanda y oferta real. Se recopila información acerca de la demanda real de un producto a fin de determinar si hay deficiencias, se pregunta la percepción de las posibles causas del problema, es decir si se debe a déficit de producción, venta o distribución, y se detecta la posición de la competencia en el mercado. Shopper. Este tipo de estudios se realiza directamente en algún punto de venta, donde el entrevistado llega por motivos personales al sitio y el encuestador lo aborda para conocer su opinión y grado de satisfacción acerca de productos o servicios que ofrezcan allí o en sitios similares. • Estudios de usos y actitudes. La entrevista está orientada a las razones que le han hecho escoger al entrevistado cierto producto o servicio que allí se ofrezca, y la actitud y/o conocimiento frente a otros productos o servicios similares. • Estudios de satisfacción. Este tipo de estudios también puede ser realizado en puntos de venta, donde las personas se dirigen por voluntad propia a interactuar con algún proveedor de productos o servicios, a fin de calificar mediante escalas predeterminadas, el grado de satisfacción con la atención y el servicio recibido. • Sondeos de cambios de hábito. Se realiza en puntos de venta donde vendan distintas marcas (incluyendo la que se desea evaluar). Este estudio tiene como finalidad conocer las razones por las cuales la 16 tendencia de un comportamiento se ha desviado en determinado período de tiempo. Mistery Shopper. Este tipo de estudio consiste en la simulación del observador como parte de la clientela que visita el negocio, a fin de observar con criterio evaluativo los aspectos más importantes que allí se presenten y que desee conocer el interesado. • Observaciones en puntos de venta. Son registros acerca de lo que se capta visualmente acerca de espacios, objetos contenidos en él y/o comportamiento de las personas que allí se encuentran, tomando en cuenta los factores intrínsecos y extrínsecos que puedan alterar lo observado. Las observaciones pueden ser dirigidas a: Los consumidores que asisten al punto de venta. En este caso, tanto los empleados como la directiva de la empresa están al tanto de la realización del estudio. El consumidor es quien no sabe que lo están observando; esto se hace con la intención de que el cliente consuma la marca, tipo o versión del producto a consumir, sin dejarse influenciar por el nombre de la empresa que está realizando el estudio. Muchas veces cuando el cliente detecta que alguien identificado con la marca lo está observando, tiende a escoger dicha marca, pensando que le obsequiarán o promocionarán algo, por lo que sesga los datos recopilados. Los empleados, condiciones laborales y ambientales de la empresa en cuestión. En este caso, los trabajadores no están al tanto de que existe un observador “espía” que los está calificando y solo lo sabe la alta directiva que desea evaluar el desempeño laboral sin que sus empleados estén predispuestos a tal evaluación y actúen con naturalidad considerando que el observador es un cliente más.” 17 Los encuestadores desempeñan una función operativa muy importante para la toma de decisiones de la gerencia de una empresa. Es por esto, que debe tratarse con especial cuidado la administración de este recurso humano a fin de que se sientan motivados a realizar un trabajo óptimo y produzcan resultados confiables. Administración de Personal. Hoy en día, las estrategias de las compañías para crecer, dependen en gran parte de la administración de personal, ya que esta puede lograr reforzar la competitividad de la organización y crear equipos de trabajo comprometidos (DESSLER, 2000) y consecuentemente dependen de la administración de salarios, ya que esta permite crear principios de identidad, pertenencia y participación en los trabajadores a fin de cautivarlos y encaminarlos al éxito tanto personal como de la compañía. (MORALES Y VELANDIA, 1999) Según Dessler (2000), los gerentes en el proceso de administración cumplen cinco funciones básicas, aun el área de recursos humanos: • Planificar: Establecer metas, normas, reglas y procedimientos a fin de proyectar una situación futura. • Organizar: Establecer departamentos, asignar tareas y canales de autoridad y de comunicación para poder coordinar el trabajo de los subordinados y delegar funciones. • Proveer de personal: Determinar y decidir acerca del personal a contratar, reclutar y seleccionar a los empleados, así como establecer normas para su desempeño, compensarlos, evaluarlos y brindar asesoramiento, capacitación y desarrollo. • Dirigir: Encargarse que otros cumplan con su trabajo a través de factores motivacionales. • Controlar: Establecer estándares o índices que permitan comparar resultados obtenidos con los esperados a fin de evaluar el desempeño real y tomar las medidas correctivas de ser necesario. 18 La administración de personal se refiere a las políticas y prácticas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a los trabajadores de una organización, tales como realizar análisis de puestos, planificar las necesidades laborales y reclutar candidatos para esos puestos, seleccionar a los candidatos para los puestos, orientar y capacitar a los nuevos empleados, administrar los sueldos y salarios, brindar incentivos y prestaciones, evaluar el desempeño, comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar), capacitar y desarrollar, y fomentar el compromiso de los empleados: En las organizaciones es importante que los gerentes apliquen correctamente la administración de recursos humanos a fin de no incurrir en errores como contratar a la persona equivocada para un puesto, tener una gran rotación de empleados, descubrir que su personal no está haciendo su mejor esfuerzo, perder tiempo en entrevistas inútiles, hacer que sus empleados consideren que sus sueldos son injustos o desiguales, hacer que su compañía sea demandada en los tribunales por acciones discriminatorias o multada por sus prácticas carentes de seguridad de acuerdo con la legislación federal para la seguridad ocupacional y/o permitir que la falta de capacitación afecte la eficiencia de su departamento, Análisis de Puesto Según Dessler (2000), las organizaciones están compuestas de puestos que deben ser ocupados por personas capacitadas para el mismo. El análisis de puesto es el procedimiento para determinar las obligaciones correspondientes a éstos y las características de las personas que se contratarán para ocuparlos. Dicho análisis, produce información acerca de los requisitos para el puesto, la cual se utiliza para crear las descripciones de los puestos (lista de tarea de los puestos) y las especificaciones del puesto (lista de requisitos humanos para el puesto o el tipo de personas que se habrán de contratar en el mismo) 19 La información adquirida con el análisis de puesto es útil para: • Reclutamiento y selección: Porque se produce información que entraña el puesto y las características humanas que se requieren para realizar estas actividades. • Compensación: Sirve de apoyo esencial para estimar el valor de cada puesto y la compensación correspondiente; esto se debe a que la remuneración salarial suele depender de aspectos como el grado de estudios, habilidades requeridas para el puesto, peligros para la seguridad, grado de responsabilidad, entre otros factores. Además, el análisis de puesto permite agrupar los puestos en categorías, por ejemplo, secretaria III y IV, de modo que se puede determinar con mayor precisión una tarifa salarial a cada puesto. • Evaluación del desempeño: A través del análisis de puesto se determinan actividades concretas que debe desempeñar el trabajador así como resultados esperados de la labor; por lo tanto, al tener estos estándares se puede comparar con las actividades realizadas y los resultados reales, a fin de evaluar el desempeño de los trabajadores en el puesto correspondiente. • Capacitación: Debido a la descripción de las habilidades requeridas para el puesto, se puede diseñar un programa de capacitación y desarrollo que permita entrenar al personal para las labores a realizar. • Asegurar la asignación completa de obligaciones: Permite observar la relación entre todos los puestos de trabajo de la organización y compararla con las actividades a realizar para completar sus labores, a fin de determinar si existe alguna tarea que no esté designada a algún cargo. Los pasos para realizar un análisis de puestos son: • Paso 1: Identificar para qué será utilizada la información, pues ello determina qué datos recabar y cómo hacerlo. Existen algunas técnicas para adquirir la información de manera cualitativa (entrevistas, observación directa) o cuantitativa (cuestionarios) la cual produce rangos numéricos para cada puesto que pueden ser utilizados para comparar los puestos con propósitos de compensación. 20 • Paso 2: Repasar los organigramas (muestra la división del trabajo en toda la organización, la relación entre los puestos y sus grados de dependencia) o gráfica de procesos (muestra el flujo de los insumos y el de los productos desde el puesto que se analiza) a fin de describir el puesto desde su punto de partida hasta su salida o punto final. • Paso 3: Cuando se desea analizar muchos puestos similares, seleccionar los puestos más representativos. • Paso 4: Reunir datos acerca de las actividades laborales, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones laborales y las características y capacidades humanas necesarias para desempeñar el trabajo. • Paso 5: Repasar la información con las personas que ocupan el puesto a fin de revisar que los datos sean correctos y estén completos, además de verificar la aceptación de los empleados respecto a las actividades a realizar y las características que las envuelven. • Paso 6: Preparar una descripción y una especificación del puesto. Documentos que describen las actividades y responsabilidades del puesto, así como las cualidades, rasgos, habilidades y formación personal requerida para desempeñar el trabajo. Las técnicas más utilizadas para el análisis cualitativo de los puestos son las entrevistas, los cuestionarios, la observación y los diarios o bitácoras. (DESSLER, 2000) Las entrevistas pueden ser individuales con cada empleado, entrevistas de grupo con conjuntos de empleados que tienen el mismo puesto y entrevistas a supervisores. Una ventaja de la entrevista es que puede detectar fallas en el organigrama debido a que alguna actividad que se realice no aparezca de manera explícita en el flujograma. Pero también existen desventajas; la más frecuente es que el empleado en vez de describir su 21 puesto de trabajo, manifieste sus quejas y frustraciones, o piense que es un análisis de desempeño para algún tipo de ascenso o asignación de incentivos, por lo que los empleados podrían tender a exagerar sus responsabilidades, al mismo tiempo que restan importancia a otras. Algunas preguntas típicas de entrevistas son: • ¿Qué trabajo desempeña? • ¿Cuáles son las obligaciones más importantes de su puesto? ¿Qué hace con exactitud? • ¿En qué lugares trabaja? • ¿Cuáles son los requisitos de estudios, experiencia, habilidades y (en su caso) certificación y permisos? • ¿En qué actividades participa? • ¿Cuáles son las obligaciones del puesto? • ¿Cuáles son las responsabilidades y los desempeños normales que tipifican su trabajo? • ¿Qué condiciones ambientales y laborales entraña? • ¿Qué exigencias físicas requiere el trabajo? ¿Qué exigencias mentales y emocionales? • ¿Cuáles son las condiciones de salubridad y seguridad? • ¿Está expuesto a peligros o condiciones laborales extraordinarias? Para realizar una entrevista de esta índole, en primer lugar es necesario que el analista del puesto y el supervisor trabajen en conjunto, además es importante escoger a trabajadores que conozcan muy bien el puesto de trabajo y que además sean objetivos para describir sus obligaciones y responsabilidades. En segundo término, es más sencillo obtener información del empleado si se crea afinidad con el mismo, aprendiéndose el nombre del entrevistado, hablando con palabras fáciles de entender, refiriéndose brevemente al propósito de la entrevista y explicando por qué se eligió a esta persona para la misma. En tercer lugar, es importante seguir una guía bien estructurada o una lista de verificación que enumere las preguntas y contenga espacio para las respuestas. En cuarto lugar, cuando algunas tareas no son frecuentes, pedir al 22 entrevistado que las enumere por orden de importancia y frecuencia con la que se presente, a fin de no pasar por alto actividades que pudieran ser cruciales aún cuando no sean frecuentes en el tiempo. Por último, revisar y verificar los datos recogidos en la entrevista junto con el trabajador y el supervisor para evitar que quede alguna información sin recabar. Los cuestionarios son una vía rápida y eficiente para obtener información de muchos empleados. Éstos pueden tener repuestas cerradas o respuestas abiertas; los más recomendados son los cuestionarios mixtos, donde se presenten respuestas abiertas en preguntas referentes a obligaciones y responsabilidades del puesto, toma de decisiones, etc., y respuestas cerradas para experiencia requerida, nivel académico, entre otros. En cuanto a costos, es más barato realizar cuestionarios que entrevistas a cientos de trabajadores, sin embargo, existe la posibilidad de que el empleado no comprenda la pregunta del modo que se desea y su respuesta se desvíe de la esperada, por lo tanto el proceso de comprobación de los resultados debe ser más meticuloso y lento. La observación directa es muy útil para labores que incluyan mucha actividad física, mas no para trabajos que entrañan gran actividad mental que no se puede medir. Tampoco es aconsejable realizar observaciones de labores realizadas a empleados que ejercen actividades importantes que sólo se presenten en ocasiones, como es el caso de los bomberos, enfermeras de emergencias, policías de guardia, entre otros. Finalmente, los diarios o bitácoras es otra opción para registrar las actividades de los trabajadores. Esto da como resultado un panorama muy completo del trabajo, sobre todo si se complementa más adelante con entrevistas con el trabajador y su supervisor. Las entrevistas, los cuestionarios, las observaciones y los diarios o bitácoras son los métodos más populares para reunir datos para el análisis de puestos. Todos ellos ofrecen información relativa de lo que hacen, en realidad, las personas que ocupan los puestos. Por consiguiente, se usan para elaborar descripciones y especificaciones de los mismos. 23 La descripción de un puesto es un texto que explica lo que en realidad hace la persona que ocupa el puesto, cómo lo hace y en qué condiciones desempeña sus labores. A su vez, esta información se utiliza para redactar el Registro de Información de cargos (RIC), en la que se enumeran los conocimientos, las habilidades y las capacidades que se requieren para desempeñar el puesto en forma correcta. Según Dessler (2000), no existe un formato estándar para redactar la descripción de un puesto, pero casi todos contienen secciones relativas a: 1. Identificación del puesto. Debe incluir título del puesto, fecha específica en que se redactó, nombre de quien redactó la descripción, un espacio que indique la ubicación del puesto en términos de planta o división y departamento o sección, en ocasiones se puede incluir el nombre del puesto del supervisor inmediato e información relativa al sueldo y/o escala salarial del puesto. 2. Resumen del puesto. Debe describir su carácter general, enumerando sólo sus principales funciones o actividades. Deben evitarse descripciones generales como “desempeñar otras labores conforme se requieren”, ya que abre la posibilidad de designar funciones que no competen al puesto. 3. Las Relaciones. Se refiere a la interacción del puesto analizado con otros puestos de la organización. Lo más común es colocar: Informa a, Supervisa a, Trabaja con, y Fuera de la Compañía. 4. Las responsabilidades y obligaciones. Esta sección enumera las actividades de obligatoriedad del puesto y de las cuales la responsabilidad recae en quien ocupa el cargo. También se aprovecha este espacio, de ser necesario, para definir los límites de la autoridad de la persona que ocupa el puesto, inclusive su autoridad para tomar decisiones, la supervisión directa de otro personal y las limitaciones del presupuesto. 24 5. Estándares de desempeño. Se establecen los estándares que habrá de alcanzar el empleado en cada una de las obligaciones y responsabilidades principales de la descripción del puesto. 6. Condiciones laborales y entorno físico. Puede incluir niveles de ruido, de peligrosidad, iluminación, ergonomía, ventilación, entre otras condiciones de este estilo. Para describir un puesto de manera óptima, es recomendable: ser claros con el puesto específico sin referirse a la descripción de otros puestos; indicar el alcance de la autoridad haciendo referencia a las relaciones importantes; ser específico para exponer el tipo de trabajo, el grado de complejidad, el grado de habilidad requerido, la medida en que se estandarizan los problemas, la medida de la responsabilidad que tiene el trabajador en cada frase del trabajo, y el grado y el tipo de cuentas que se rendirán; usar verbos activos como analizar, reunir, recabar, planificar, elaborar, inferir, entregar, mantener, supervisar y recomendar; ser breve; y por último revisar y preguntarse si el documento que describe el puesto de trabajo es lo suficientemente explícito y puntual como para que lo entienda un empleado nuevo que ingrese al cargo. Es de suma importancia conocer las especificaciones del puesto de trabajo. En primer lugar, porque a raíz de las características necesarias, se reclutará y contratará el personal adecuado cuando se detecte la necesidad del mismo. En segundo lugar, el personal podrá recibir la capacitación adecuada por parte de la organización. En tercer lugar, se hace más óptima la evaluación del desempeño de los empleados, ya que el evaluador puede regirse por las actividades descritas en la descripción del puesto. Y en cuarto lugar, y no menos importante, se hace posible la evaluación de puestos y a su vez la aplicación de métodos que establezcan tarifas salariales justas según las características del trabajo realizado. 25 Selección de personal La selección de los empleados adecuados es de gran importancia tanto para los gerentes como para la compañía. El desempeño de un supervisor o gerente depende en gran parte del de sus subordinados, es por esta razón que deben escoger al personal más calificado a fin de incrementar las probabilidades de obtener resultados óptimos en sus labores. Además, como consecuencia de los mejores resultados en un área o departamento de la empresa, es probable que la compañía funcione correctamente como un todo. Finalmente, otra razón por la cual es tan importante un correcto proceso de selección, es por los costos que implica la planeación, reclutamiento, selección y capacitación del nuevo personal (DESSLER, 2000) Para seleccionar el personal se debe verificar su curriculum vitae y comparar con las especificaciones del puesto, comprobar las referencias personales y laborales, y conjuntamente formular y aplicar una prueba conforme los requerimientos del puesto que se encuentren plasmados en la descripción del cargo, para luego analizar y validar los resultados obtenidos con ayuda del criterio del supervisor del cargo. Las pruebas pueden ser referentes a las capacidades cognitivas, de rendimiento, de reacción ante situaciones presentadas en videos, físicas y/o motoras. Además existen otras pruebas importantes como las psicológicas para comprobar la lucidez, honradez y honestidad del aspirante, exámenes médicos, pruebas de consumo de drogas y comprobación de cumplimiento con las leyes de migración en caso de haber reclutado personal extranjero. Luego de seleccionar al personal para determinado puesto de trabajo, es necesario realizar una inducción y capacitación o entrenamiento, para proporcionar a los nuevos empleados, información básica de los antecedentes de la compañía y para enseñar las habilidades básicas que necesitan saber para desempeñar su trabajo. 26 Capacitación de Personal Según Dessler (2000), para que la capacitación y desarrollo del personal, deben seguirse los cinco pasos que se presentan a continuación: 1. Análisis de las necesidades. Identificar las habilidades específicas que se necesitan para desarrollar el trabajo, analizar las habilidades y las necesidades de los futuros practicantes y desarrollar objetivos específicos y mensurables de los conocimientos y el desempeño. 2. Diseño de la instrucción. Se arma y produce el contenido del programa de capacitación, inclusive con cuadernos de trabajo, material de apoyo, ejercicios y actividades. 3. Validación. Se eliminan los defectos del programa de capacitación y se presenta a un público representativo reducido 4. Aplicación. Reforzar el éxito mediante un taller de capacitación al instructor, que se concentre en presentar conocimientos y habilidades adicionales al contenido de la capacitación. 5. Evaluación y seguimiento. Determinar el éxito o el fracaso del programa a través de la reacción inmediata de los empleados a los que se está educando ante el entrenamiento, el aprendizaje que se pueda medir mediante pruebas y entrevistas, el comportamiento de los supervisores ante las reacciones de los aprendices, y los resultados, los cuales determinan el grado de mejoría en el desempeño laboral y la estrategia para el mantenimiento del proceso de capacitación. Evaluación de Desempeño Otra ventaja del análisis de puesto, es la realización del proceso de evaluación de desempeño, el cual consiste en calificar a un empleado comparando su actuación, presente o pasada, con las normas establecidas para su desempeño en el documento descriptivo del puesto. (DESSLER, 2000) 27 El proceso de evaluación implica establecer las normas del trabajo, evaluar a través de los métodos de evaluación existentes el desempeño real del empleado con relación a dichas normas y volver a presentar la información al empleado, con el propósito de motivarle para que elimine las deficiencias de su desempeño o para que siga desempeñándose por arriba de la media. A pesar de que existen múltiples métodos de evaluación de desempeño existen ciertos problemas de subjetividad que pueden surgir al aplicar cualquiera de ellos, que traen como consecuencia la distorsión de los resultados reales. Entre los más comunes se encuentran: • Las normas poco claras. Se refiere a escalas de evaluación que no están bien definidas, por lo que es probable que surjan diferencias de concepto y estimación, entre varios supervisores. Se puede corregir este problema definiendo lo que en realidad se desea transmitir a quien va a evaluar al empleado, a través de frases descriptivas. • El efecto del halo: Este problema surge por la influencia que tiene la impresión general del evaluador sobre el empleado a evaluar, debido a cualidades específicas del calificado. Para la solución de este problema es importante la objetividad del evaluador y la posterior revisión de la evaluación para observar concientemente si alguna respuesta se encuentra sesgada por alguna impresión personal. • La tendencia central: Este inconveniente se presenta cuando existen evaluadores que no les gusta colocar la máxima o mínima puntuación, y tienden a calificar a todos los empleados con los puntos intermedios del rango, por lo que es posible que a empleados muy buenos se les esté colocando la misma puntuación que a otros que no lo son tanto. Este problema se corrige capacitando a los evaluadores y definiendo las actividades que encajarían en cada puntuación, a fin de que al evaluar, ubique las actividades en la escala sin pensar en los puntos en sí, que está acumulando o perdiendo el empleado. • Rigor o indulgencia: Es el caso contrario de la tendencia central; en este caso el evaluador tiende a poner solo notas máximas y mínimas y nunca puntuaciones 28 intermedias dentro del rango. Para la solución de este problema, igualmente es necesaria la capacitación del evaluador a fin de ubique las actividades realizadas dentro del rango, pensando en la eficiencia de las actividades realizadas y no en la puntuación en sí. • El sesgo: Ocurre cuando los evaluadores permiten que las diferencias individuales entre los calificados interfieran en la evaluación. Algunas de las características más comunes son la edad, la raza y el género. Para la solución de este problema. Igualmente a través de capacitación y revisión de los resultados, puede minimizarse el sesgo, además de utilizar instrumentos de evaluación adecuados en donde sea imposible que este problema tenga cabida, por ejemplo la evaluación de resultados cuantificables. Para disminuir los efectos de los problemas de la evaluación, en primer lugar debe entenderse correctamente las características a evaluar y la escala de estimación. Segundo, se debe escoger el instrumento más adecuado para la evaluación. Y tercero, enseñar a los supervisores a eliminar los errores típicos de la calificación a través de programas de entrenamiento. Sin embargo, existen muchos otros factores que pueden afectar la evaluación, como la presión de la organización o sindicatos, la rotación de empleados, las limitaciones de tiempo, la necesidad de justificar las estimaciones e incluso la influencia del salario del evaluador. Esto quiere decir, que la capacitación puede ayudar a minimizar el problema de la evaluación, pero debe existir cierto control en los demás factores a fin de que incidan lo menos posible en el proceso evaluatorio del desempeño del personal. Es muy común en las organizaciones la mezcla de varios métodos de evaluación de desempeño; esto se debe a que algunos métodos tienen desventajas frente a otros, por lo que al aplicar más de uno puede cubrirse esa debilidad y así obtener mayor información acerca del rendimiento y eficacia de los empleados e incluso comparar los resultados de varios de ellos y calificarlos. Algunos de los métodos utilizados por individual son los siguientes: 29 • Escala gráfica de estimación. Es una técnica de evaluación que enumera las características a estimar y un rango de valores para el desempeño de cada característica. El supervisor califica a cada uno de los subordinados, señalando con una marca o un círculo la calificación que describe mejor su desempeño en cada característica y después se suman los valores asignados a las características para obtener un total. Las ventajas de este método son: a) fácil de usar, b) Genera una calificación cuantitativa para cada empleado. Las desventajas que presenta, es que al no establecer normas claras para la evaluación, pueden presentarse problemas con el halo, la tendencia central, la indulgencia y el sesgo. • Método de clasificación alterna. Es un tipo de evaluación que clasifica por característica a los empleados, del mejor al peor, según su desempeño. Este método permite juzgar el trabajo relativo de los empleados, unos en comparación con otros, pero basándose en criterios objetivos. Las ventajas son la facilidad de usar el método y que se evita la tendencia central y otros problemas de las escalas de estimación. Las desventajas son que puede provocar desacuerdo entre los empleados y que el método puede ser injusto si todos los empleados son excelentes. • Método de la comparación por pares. Sirve para aumentar la exactitud del método de clasificación alterna. La diferencia está en que se evalúa cada una de las características pareando a cada subordinado con cada uno de los demás para poder compararles. La evaluación se determina con un + o un – para indicar cual empleado es el mejor, el empleado que obtenga más signos positivos se considera el mejor en esa actividad. • Método del incidente crítico. El supervisor lleva una bitácora de incidentes o conductas laborales deseables e indeseables, de cada subordinado. Cada cierto tiempo (seis meses más o menos), el supervisor y el subordinado se reúnen para discutir su desempeño y comparar la bitácora registrada con en el último ciclo de trabajo. Este método brinda la ventaja de establecer concretamente las acciones del subordinado que están bien, y las que no, en su desempeño laboral, además 30 de obligar al supervisor a evaluar a los subordinados de manera permanente. La desventaja, es que no permite calificar a un empleado con relación a otro. • Método de la administración por objetivos (APO). Requiere que el gerente establezca metas mensurables específicas con cada empleado, y luego discuta en forma periódica su avance hacia la consecución de esas metas. Por lo general, las organizaciones que aplican este método establecen metas anuales para la compañía, luego los departamentos establecen sus propias metas con el objetivo de direccionar el trabajo a las metas de la organización, posteriormente, los jefes del departamento discuten las metas con sus subalternos y establecen otras para cada individuo o grupo de trabajo, a fin de que el los individuos, grupos de trabajo y departamentos alcancen sus metas y por ende la organización alcance los resultados esperados. Consecutivamente, se mide el desempeño real de los empleados y se comparan con los objetivos planteados a fin de corregir los errores, realizar la retroalimentación necesaria y redireccionar el trabajo hacia las metas planteadas inicialmente. Retribución Salarial Según Morales y Velandia (1999), la administración de salarios se entiende como “el proceso de planear los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos, organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos a nivel de la empresa y sus trabajadores. Además se entiende por sistema salarial el conjunto de políticas, técnicas y objetivos de compensación traducidos en las retribuciones financieras, prestaciones o beneficios tangibles que se otorgan a los empleados como parte de la relación laboral; en tanto que estructura de salarios son las relaciones salariales entre los diferentes puestos de trabajo dentro de una sola organización”. La diversidad de elementos que implica el problema de la retribución, el gran número de partes interesadas y la relación estrecha entre el precio y la calidad del trabajo realizado, convierte a la administración de salarios en la solución sistemática del 31 problema de remuneración salarial de las empresas el cual incluye todos los tipos de compensación establecidos para los empleados de todos los niveles. (BELCHER). Según Belcher, el objetivo de la administración de salarios, en términos amplios, consiste en tratar de armonizar los diversos elementos que integran el concepto de salario, tomando en consideración los intereses del empresario, de los empleados, de los sindicatos, del público en general y de la Administración y sin dejar a un lado los elementos psicológicos, sociales, políticos, éticos y económicos implicados. Más concretamente, la empresa, a través de la administración de salarios pretende: 1. Controlar los salarios para procurar que cumplan con su misión y no sean ni muy altos ni muy bajos. 2. Mantener cierta congruencia en la propia organización, estableciendo para ello unos salarios estándar para unas ocupaciones estándar. 3. Ajustar los salarios a los cambios que se produzcan en el mercado de trabajo. 4. Pagar más por aquellos trabajos que sean más difíciles e impliquen mayor responsabilidad, a fin de mantener la equidad. 5. Reconocer el principio del mérito, retribuyendo a los empleados de acuerdo con su aprovechamiento en cada grupo ocupacional, para que tengan un incentivo y les sea atractivo el ascenso. 6. Perfeccionar la aptitud de supervisores y directivos para que puedan resolver los problemas planteados por el personal a sus órdenes. 7. Implementar métodos racionales para resolver los problemas salariales. “A primera vista, la retribución de los servicios prestados parece un problema económico relativamente simple: fijar un precio para factor de producción. En realidad, no se trata de un problema único, sino de varios, en los que están implicados elementos sociológicos, psicológicos, políticos y éticos, aparte de los económicos”. (BELCHER) A continuación se presentan los aspectos implicados a la retribución del personal definidos según Belcher: 32 • Aspectos económicos de la retribución. La remuneración, vista desde el punto de vista económico, puede ser analizada desde dos perspectivas: el costo para el empresario, que debe pagar cierto precio por el empleo de un factor de producción y el ingreso del trabajador, quien vende sus servicios con el fin de conseguir el máximo precio posible. Es decir que la relación entre empresario y trabajador funciona como una transacción económica que se rige como cualquier otra compra, donde el precio se fija debido al punto de equilibrio entre demandantes (empleadores) y oferentes (trabajadores), teniendo al trabajo como recurso escaso. • Aspectos sociológicos de la retribución. El salario representa para quien lo recibe, un símbolo de posición o status, además de permitirle adquirir bienes y servicios. El deseo de mantener la posición actual, e incluso mejorarla, constituye una motivación siempre presente en la mente humana. “Si se mide la posición en términos de retribución, resulta posible comprender por qué las diferencias salariales, aun muy pequeñas, pueden llegar a tener una gran significación, y por qué los métodos y la frecuencia de su abono tienen un valor simbólico que no guarda relación con su valor cuantitativo. El sueldo tiene un valor posicional diferente que el jornal, y la misma diferencia se advierte entre el salario pagado por años y el pagado por meses o semanas, o entre el salario por hora y el salario a destajo”. • Aspectos psicológicos de la retribución. La retribución, vista desde un punto de vista psicológico, tiene que ver con la motivación que cause el trabajo al empleado en cuanto a sus necesidades; el hecho de recibir una retribución que le permita satisfacerlas, convierte a la retribución en motivación. Sin embargo, la motivación es sumamente compleja, ya que no todas las necesidades pueden cubrirse adquiriendo bienes y servicios a través de remuneraciones monetarias. Los trabajadores pueden sentirse satisfechos por el puesto de trabajo que ocupan, la participación, la autoridad, el respeto que puede sentir por parte de otros empleados y patronos, los privilegios y otros incentivos no económicos. 33 • Aspectos políticos de la retribución. En el plano macroeconómico, los niveles de vida pueden afectar la estabilidad política, y ésta a su vez, a la estructura de poderes e influencias. Por otra parte, los sindicatos representan un aspecto político, ya que ejercen influencia y negocian acuerdos, no sólo sobre los niveles de retribución, sino también sobre otras cláusulas que afectan a la misma. • Aspectos éticos de la retribución. No existen unidades de medida absolutas, objetivas y universalmente aceptadas de la justicia. De hecho no se ha llegado a un acuerdo sobre qué es lo que paga la retribución, por no hablar de a qué factor debería dársele mayor importancia. Lo que sí está claro, es que el objetivo de la política salarial es corregir las desigualdades, así como las prácticas discriminatorias contra empresarios, empleados, sindicatos, grupos o individuos. No existiendo criterios o unidades de medida, la única solución posible consiste en que las partes interesadas queden conformes respecto a la justicia de las soluciones adoptadas. Habiendo desglosado los distintos puntos de vista de la retribución, es importante definir los diferentes tipos de remuneración que pueden percibir los trabajadores dentro de las organizaciones, bien sean obreros, personal administrativo, vendedores, técnicos o titulados y directivos. La retribución puede ser en efectivo (jornal, comisiones, premios o gratificaciones, sueldo, pagas extraordinarias) o en especie (habitación, educación y mantenimiento). Las definiciones de éstos términos según Belcher, son las siguientes: • Jornal es el término que se le designa al salario establecido por días, reservado en la práctica para el personal obrero. El resto del personal con excepción acaso de los vendedores, recibe su salario en forma de sueldo o remuneración base, fijada generalmente por meses, a la que se añaden las pagas extraordinarias, participación en beneficios, premios, gratificaciones, etc. 34 • Tarifa salarial se refiere a la remuneración unitaria bien sea por unidades de tiempo (salario por tiempo), tomándose generalmente como unidad la hora (tarifa horaria), o de producto (tarifa por pieza). Otra forma de llamar a la tarifa por pieza es trabajo a destajo; éste es un sistema de retribución basado en el número de artículos procesados por cada trabajador individual en una unidad de tiempo. A su vez existe el plan de destajo directo el cual consiste en que el trabajador recibe un pago por cada unidad que produce o procesa y el plan de trabajo a destajo garantizado el cual establece un salario mínimo por hora trabajada más un incentivo por cada unidad producida por encima de un número predeterminado de unidades por hora. Las comisiones, son una variación del trabajo a destajo puesto que se toma como base un precio o valor por unidad vendida y puede contar o no con un sueldo base; éstas representan un método muy frecuente para retribuir a los vendedores. • Los premios o gratificaciones tienen carácter extraordinario. Pueden ser programados o no según el rendimiento adicional obtenido a lo que se llaman premios a la producción, o pueden ser voluntarios (bonos motivacionales a criterio de la empresa) o forzosos, por ordenamiento legal del Estado. • Finalmente, el salario devengado es aquel producto de la tarifa salarial por el número de unidades (de tiempo o de productos) consideradas, con adición de los premios o gratificaciones, remuneración por horas extras, etc., lo cual hace que no necesariamente el salario devengado sea igual al jornal; al salario total percibido por el trabajador luego de sumar todos sus componentes y deducir otros factores como cuota por seguro, impuestos, entre otros, se denomina salario líquido, mientras que salario real se refiere al poder adquisitivo del propio salario, con relación al costo de la vida. 35 Sea cual sea la política de la empresa para la retribución salarial de sus empleados, siempre existirán problemas como: el nivel de salarios, estructura de salarios, la determinación de los salarios individuales, el método de remuneración a adoptar, la retribución indirecta, la remuneración de los directivos y técnicos y el control de los salarios establecidos con respecto a los puestos de trabajo y al desempeño en los mismos. (BELCHER) • Niveles de salarios. “Si el nivel es bajo, habrá dificultades para atraer y retener personal cualificado, aparte de la presión legal y sindical exteriorizada en la fijación de un salario mínimo. Si es demasiado alto, la posición competitiva de la empresa en el mercado de productos puede quedar deteriorada”. (BELCHER). Los factores más importantes a considerar para fijar el nivel de salarios son: 1. Política salarial legal y sindical. 2. Nivel de salarios corriente en la zona y/o sector económico a que pertenece la empresa. 3. Filosofía de la dirección respecto a lo que se considera nivel adecuado de salarios. • Estructura de salarios. Aunque un nivel salarial adecuado puede atraer a la empresa a muchos trabajadores cualificados, si éstos observan injusticias dentro de la organización, es muy probable que no se encuentre satisfecho, que no rinda lo que es capaz y abandone la compañía. La técnica más comúnmente utilizada para hallar la estructura de salarios es la denominada evaluación de puestos de trabajo. Consiste en un estudio de los puestos de trabajo de la empresa como primer paso; luego, la segunda etapa consiste en averiguar el factor o factores de cada puesto por los que la empresa paga, es decir, aquellos elementos que atribuyen a un determinado puesto un determinado nivel de jerarquía y, por tanto de remuneración. El siguiente paso implica la construcción de un sistema que permita la valoración de los puestos de acuerdo con el factor o factores y la ordenación de dichos puestos en su posición jerárquica correspondiente. Finalmente se 36 debe utilizar el sistema para establecer la mencionada jerarquía lógica y asignar unas tarifas salariales en relación con la clasificación jerárquica establecida. Se debe cerciorar que las tarifas salariales no sólo deben ser congruentes en el seno de la empresa, sino también estar a tono con las establecidas por otras empresas de la misma zona o sector. • Determinación de los salarios individuales. “Las soluciones a los problemas de nivel y de estructura de salarios resuelven la cuestión de la retribución a los diferentes puestos. Sin embargo, la retribución no se hace al puesto, sino al individuo.” Personas diferentes que posean el mismo cargo, pueden tener salarios diferentes; para ello, las empresas pueden regirse por dos métodos para solucionar el problema. (BELCHER) Puede establecerse un salario fijando una tarifa base, más un incentivo correspondiente al propio esfuerzo del empleado. O puede crearse una escala de salarios para cada trabajo, con una tarifa inicial, otra media y otra máxima, de manera que se establezcan categorías dentro de un puesto para clasificar al personal que lo conforme y así poder determinar su salario, e incluso, ascensos. • Método de remuneración. Existen dos métodos de remuneración: por tiempo (hora, día, semana, mes) y por volumen de producción (por piezas fabricadas, valor monetario de los bienes elaborados o vendidos, o tiempo y dinero ahorrados); algunas empresas establecen un sistema de incentivos como parte de la remuneración. La organización puede utilizar uno o ambos métodos, según los acuerdos que fijen con los empleados y la legalidad de los mismos, sin embargo, establecerlo y llevarlo a la práctica es lo que define el éxito o fracaso del método escogido. • Retribución indirecta. Es aquel aporte monetario realizado por el empleador, destinado a beneficios para el empleado, pero que no son parte de su sueldo o salario. Tal es el caso de pagos en períodos de descanso, vacaciones, permisos por enfermedad, contribución al fondo 37 de jubilación, primas de seguros, primas por turno nocturno, premios por asistencia y puntualidad, primas por antigüedad, etc. • Directivos y técnicos titulados. “La proporción de directivos y técnicos titulados crece a un ritmo muy rápido en casi todas las empresas. Aun cuando en muchos aspectos no son diferentes a los demás empleados, en otros tienen de hecho mucha mayor importancia para el éxito o fracaso de la organización”. “Las empresas se han dado cuenta que la mayor integración en la organización, el mayor interés en el trabajo y el mayor compromiso de este grupo de empleados, presentan una oportunidad para idear sistemas de retribución acordes, tanto con los objetivos personales suyos, o con los de la empresa”. (BELCHER) • Control. Implica la evaluación de la suficiencia y la eficiencia de las soluciones dadas al problema global de la retribución. El control dentro del tema de la retribución se aplica fundamentalmente en la nómina y los costos del personal, teniendo como idea primordial que lo que se paga no es tan importante como el valor de lo que se obtiene a cambio. El control exige evaluar para mantener los costos totales de personal en una proporción fija del volumen de ventas, mantener los salarios dentro de los límites estipulados, retener a los empleados eficientes y remover a los no eficientes, recompensando la eficiencia y desterrando la ineficiencia, mantener el nivel general de salarios a tono con el del mercado de trabajo, y comprobar que los ajustes de los salarios individuales se realizan de manera congruente y regular. Para el empresario el problema central de la administración de salarios es precisamente el del control. Si se resuelven los otros problemas y éste queda pendiente, se puede decir que la administración de salarios no ha cumplido sus objetivos. Según Belcher, para resolver los problemas que la retribución plantea, la empresa debe formular una política al respecto, que encierre lo siguiente: 38 1. Procurar que la política retributiva de la empresa esté conforme con la de la Administración pública. 2. Atraer a empleados competentes. 3. Retener a empleados cualificados 4. Proporcionar incentivos que estimulen el rendimiento. 5. Proporcionar incentivos que estimulen al desarrollo. 6. Proteger a los propietarios, procurando que la retribución no sea ni demasiado alta ni demasiado baja en relación con el valor recibido a cambio. 7. Mantener la congruencia, fijando salarios similares para puestos similares. 8. Ajustar los salarios a los cambios experimentados en el mercado de trabajo. 9. Graduar las tarifas salariales de acuerdo con la dificultad e importancia de los puestos. 10. Facilitar a los directivos las aptitudes requeridas para resolver los problemas retributivos. 11. Asegurar la estabilidad y la seguridad de la retribución. 12. Procurar no sólo la justicia en la retribución, sino también que el empleado esté convencido de dicha justicia en todos los programas aprobados. 13. Procurar ajustar las tarifas salariales a los cambios habidos en los distintos puestos. 14. Facilitar, tanto a los empleados como a los sindicatos cauces adecuados de formulación de recursos en materia salarial. 15. Adoptar un programa de retribución que sea flexible. 16. Procurar la sencillez en los programas de retribución, para facilitar la comprensión de los mismos por parte de los empleados. 17. Facilitar a todos los empleados información detallada sobre la política y los programas de retribución de la empresa. La política de salarios debe completarse con programas y prácticas adecuadas. Una de las prácticas más justas consiste en la evaluación de puestos, para determinar el valor relativo de éste; y luego determinar los sueldos y salarios y graficarlos mediante una escala; para esto existen métodos de valoración cualitativos y cuantitativos. (MORALES Y VELANDIA, 1999) 39 Los métodos de valoración cualitativos, son aquellos que toman la descripción del puesto como un todo. Permiten establecer el orden de puestos de trabajo ya sea individual o grupal dentro de unas categorías predeterminadas, pero sin dar valor a las diferencias numéricas entre cada uno de ellos. Los métodos de valoración cuantitativos consideran el puesto de trabajo en factores que son valorados por separado, de manera que sumándolos se obtiene la puntuación total del puesto. Entre los diversos métodos cuantitativos se destacan: Método de puntos por factor, Método de comparación de factores, Método de perfiles y escalas guías de Hay, Método de puntos de Hay y Método de porcentaje de Turner. A continuación se definirá únicamente el método utilizado en el presente informe. Método de Puntos por Factor. “Este sistema ideado por Merril R Lott en el año 1925, es el primer método de carácter analítico y el más popular. A pesar de su antigüedad, continúa vigente. Es considerado uno de los métodos más precisos y completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo, reflejada en una escala de puntaje. Es un método que proporciona una mínima subjetividad y alta coherencia en las decisiones emitidas respecto al nivel de complejidad de los cargos”. (MORALES Y VELANDIA, 1999). El método de puntos por factor permite la valoración del puesto mediante la acumulación de las puntuaciones de cada uno de sus factores. Según Milkovich y Boudrea (1994) citados por Morales y Velandia (1999) el factor de compensación es un atributo del puesto relacionado con el trabajo que 40 proporciona una base para comparar el valor relativo. Los factores más comunes son las habilidades, el esfuerzo, las responsabilidades y la creatividad. “El método se fundamenta en los siguientes conceptos: • Todo puesto de trabajo se compone de factores que determinan su contenido y exigencias; habitualmente tales componentes son comunes al mismo sector organizacional. • El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro está determinado por la mayor o menor intensidad con la que se presenta cada factor; esta intensidad por factor se describe en escalas o grados; a cada uno de los grados se le asigna un puntaje diferente que lo pondera adecuadamente en cada nivel. Cada escala de puntos tienen sus propios valores para cada factor que cuantifican todos los posibles niveles de estimación. • El adjudicar a cada puesto de trabajo el puntaje correspondiente a la intensidad con la que se presentan cada uno de los diversos factores permite expresar en forma adecuada la jerarquía de valores de un puesto frente a los demás”. (MORALES Y VELANDIA, 1999). Para aplicar el método de puntos por factor se debe cumplir ciertos pasos: 1. Determinación de los puestos de trabajo a valorar. 2. Selección de puestos claves. 3. Selección y definición de factores compensables. 4. Desarrollo de la escala de grados por factor. 5. Ponderación y puntuación de los factores y grados. 6. Corrección del manual Según Morales y Velandia (1999), para la determinación de los factores se debe partir de las descripciones de los puestos, y de lo genérico a lo específico; para elegirlos, es necesario que cumpla los siguientes requisitos: • Que esté presente en todos o la gran mayoría de puestos a evaluar. • Que sea significativo o importante para poder definir la complejidad del puesto. 41 • Que se presente con diferente intensidad en los diversos puestos de trabajo y que cada intensidad se pueda describir de manera precisa. • Cada factor debe representar un componente distinto del contenido del conjunto de puestos sin que haya superposición entre ellos; el significado y aspectos que comprende cada factor no se deben yuxtaponer con el de otros factores, ni tocar total o parcialmente, un mismo aspecto. De darse tal superposición, los puestos que lo tuvieran en mayor intensidad resultarían sobrevalorados por cuanto se puntaría dos veces el mismo aspecto. Un gran número de factores da la impresión de una evaluación más precisa, pero existe el peligro de superposiciones de conceptos; un reducida cantidad conlleva el peligro de insuficiencia de información que refleje la totalidad de características importantes del conjunto de puestos; por tanto, debe buscarse el equilibrio. De acuerdo con el tipo y categoría de puestos, suelen utilizarse desde siete hasta quince factores. Seleccionados los factores, el comité de valoración debe definir en forma clara y precisa cada uno de ellos a fin de unificar su significado y describir los elementos o variables que lo integran y que faciliten su cuantificación. Los factores se presentan en todos o la gran mayoría de los puestos, mas no con la misma intensidad; “esta diversidad se describe a través de grados que permitan medir con precisión por medio de una escala, desde los más simples hasta los más complejos, según el nivel de importancia y de presencia necesaria de cada factor en cada tarea”. La cantidad de grados varía de un factor a otro según la frecuencia o intensidad con que se presenta en la totalidad de puestos, de modo que cada escala por factor puede tener un diferente número de grados, entre 2 y 9 inclusive. (MORALES Y VELANDIA, 1999) Partiendo de la descripción de puestos, se determina cada factor objeto y se elabora una tabla que muestre las diferentes posibilidades de presencia del mismo. Posteriormente, se tabula toda la información referente a los distintos factores, hasta obtener la gama completa de alternativas en que quedan incluidos todos los cargos. Es 42 posible que el nivel de exigencia de un factor se dé con la misma frecuencia en varios cargos. Los factores pueden ser definidos de manera cuantitativa o cualitativa. Los cuantitativos son aquellos cuya diversa intensidad se puede definir con variables numéricas como número de años o meses, cantidad de persona a cargo, valores monetarios, cantidad de trabajo producido, intervalos o estratos definidos, etc. En cuanto a los factores cualitativos, los grados se identifican según la intensidad del atributo considerado o la diversidad y simultaneidad de variables o rasgos para el mismo atributo, intensidad y frecuencia con la que se presentan. Morales y Velandia (1999) reflejan en la tabla presentada a continuación, la cantidad de factores a escoger según el número de puestos a evaluar, además la base puntual que oscila entre 800 y 3.000 puntos dependiendo de la cantidad de factores escogidos. Cuadro 1.Base puntual y número de factores a evaluar según la cantidad de puestos a evaluar. Número de puestos de Factores Base puntual Hasta 10 Hasta 7 800 De 11 a 20 De 8 a 10 1.000 De 21 a 40 De 11 a 13 2.000 Más de 40 Más de 13 3.000 trabajo a valorar Teniendo en cuenta que cada factor tiene una fuerza o peso en la determinación del contenido de los puestos o, dicho de otra manera, que no todos influyen con la misma intensidad y frecuencia en las tareas, se debe considerar porcentualmente cada factor en el conjunto de puestos objeto de valoración. Luego de haber seleccionado los factores que se consideren importantes para la evaluación de puestos, se les ordena según el grado de importancia. Seguidamente, se 43 determina el peso porcentual para cada uno de ellos. La sumatoria de los pesos porcentuales de la totalidad d los factores debe ser igual a 100%. “Una vez definida la base puntual, ésta se multiplica por el peso porcentual asignado a cada factor. Por ejemplo, la importancia porcentual estimada en el conjunto de cargos para el factor educación es de 30%; al multiplicarla por una base puntual de 800 se tendrá un total de 240 puntos”. (MORALES Y VELANDIA, 1999) El resultado de la operación anterior señala el máximo posible para las exigencias del factor, por lo tanto al sumar las máximas puntuaciones de todos los factores, éste será igual a la base puntual escogida. Luego, para calcular los puntajes de todos los grados de todos los factores, se debe realizar el siguiente procedimiento, del cual puede observarse su aplicación en el espacio del presente informe, correspondiente a la presentación y análisis de los resultados en el capítulo V. • Paso 1. Determinar las distinciones de frecuencia de los factores. • Paso 2. Hallar las desviaciones estándar de todos los factores determinada por la siguiente fórmula. y Donde N es el número de cargos • Paso 3.Calcular Las ponderaciones combinadas de los factores Pci. Donde Pci = ( 1 / σi ) * Pei % 44 • Paso 4. Ajustar las ponderaciones combinadas a base 100%. Para realizar el ajuste es necesario aplicar la siguiente fórmula: xi = Pci * 100 ƩPc i • Donde x es el valor ajustado de la ponderación del factor Paso 5. Hallar los puntajes de los grados superiores de los factores. Para esto, se utiliza la siguiente fórmula: ωsi = ( Pci * T ) / 100% • T es la base puntual. Paso 6. Calcular los puntajes de los grados inferiores de los factores. Para hallar el puntaje de los grados inferiores se utiliza la siguiente fórmula: ωii = ωsi Donde K es un número divisor común entre los ωsi K • Paso 7. Calcular los puntajes de los grados intermedios de los factores. Se debe calcular el rango o diferencia en puntos que debe haber entre un grado y el grado inmediatamente superior. Para ello, se utiliza la siguiente fórmula: ri = ωsi - ωii n–1 Donde r es la diferencia de puntos entre grados inmediatos n es el número de grados que compone el factor. Una vez seleccionados y obtenidos los factores, y divididos en grados, se reúnen en un manual o cuadro resumen de la evaluación de puestos, que permita la valoración de los cargos existentes y los que se van a crear en el futuro. El cuadro resumen contiene los cargos a evaluar, los factores que lo componen desglosados en grados con su respectivas puntuaciones, y adicionalmente una columna que indica el puntaje total obtenido. El cuadro resumen de la evaluación de puestos, sirve como instrumento para la determinación de sueldos y salarios. En primer lugar, se debe armar un nuevo cuadro que incluya los cargos evaluados, el puntaje obtenido en la evaluación de puestos y se agregue el salario por unidad de tiempo o producción. 45 Posteriormente, se debe aplicar a estos datos el Procedimiento Estadístico de la Estimación Lineal, el cual es cuno de los más precisos para definir el grado de ajuste de los salarios básicos de los puestos de trabajo y sus puntajes relativos. El procedimiento consiste en determinar el valor de la recta: Y = A + BX, calculada mediante la fórmula de los mínimos cuadrados, obteniendo así la línea que mejor se ajuste a la nube de puntos (llamada diagrama de dispersión) que representa cada uno de los salarios respectivos correspondientes a los puestos de trabajo de la empresa y sus respectivos puntajes. (MORALES Y VELANDIA, 1999) Cuando de la relación entre X e Y, resulta una línea recta (producto de aplicar la fórmula Y = A + BX), suele denominarse línea de regresión; donde Y es la variable que se ajusta o dependiente, y X es la variable inmodificable o independiente. Así mismo A es una constante que señala el corte de la prolongación de la línea de regresión con el “eje y” o de los salarios básicos; B es denominado coeficiente de regresión o pendiente de línea. El método de los mínimos cuadrados, permite hallar los valores de A y B a través las siguientes fórmulas: A = ( Ʃ x 2 . Ʃ y ) – ( Ʃ x . Ʃ xy) N . ( Ʃ x2 ) – ( Ʃ x ) 2 B = N . Ʃ xy – ( Ʃ x . Ʃ y) N . ( Ʃ x2 ) – ( Ʃ x ) 2 Donde N es el número de cargos para A y B. Una vez conocidas las incógnitas se procede a encontrar los valores de la línea de tendencia; para ello se reemplazan en la ecuación los valores de A y B. Luego los valores puntuales de cada puesto correspondientes a la variable X, deben ser introducidos en la ecuación para obtener los valores de Y (sueldo estimado de cada puesto) dando como resultado la curva salarial de los puestos calculados como se presenta a continuación. 46 Salario por unidad de tiempo ($ / día) Curva de salario en un eje de coordenadas 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 0 100 200 300 400 500 600 Puntos Gráfico 1. Línea de tendencia de sueldos estimados. Finalmente, se construye un cuadro comparativo que refleje el salario actual devengado por cada cargo y el calculado por el método de estimación lineal y entre ambos se escoge el mayor como salario sugerido para el puesto de trabajo. 47 CAPÍTULO IV MARCO METODOLÓGICO Tipo de Investigación La investigación realizada es del tipo “Estudio exploratorio”, también conocida como estudio piloto o formulativo, ya que es primera vez que en la empresa Alcance GMA se plantea el problema de clasificación de personal y la implementación de un sistema de retribución salarial. Según Vásquez H, Isabel, en su artículo tipos de investigación, la afirmación de las siguientes preguntas, corrobora que la investigación es del tipo exploratoria: • ¿El estudio que propone tiene pocos antecedentes en cuanto a su modelo teórico o a su aplicación práctica? Sí, es primera vez que en la empresa Alcance GMA se recopila información de los estudios realizados para el diseño de un registro de información de cargos (RIC) y de un sistema de retribución salarial a través de un método científico como el de mínimo cuadrados. • ¿Nunca se han realizado otros estudios sobre el tema? Sí, nunca se han realizado estudios acerca de la clasificación de personal ni de la retribución de la empresa en otra oportunidad. La empresa selecciona a su personal y realiza la retribución basándose en su criterio y en la comparación con otras empresas proveedoras, más no por un estudio del tema en cuestión. • ¿Busca hacerse una recopilación de tipo teórico por la ausencia de un modelo específico referido a su problema de investigación? ¿Considera que su trabajo podría servir de base para la realización de nuevas investigaciones? Sí, en la empresa no hay fundamentos teóricos que soporten las decisiones de selección de personal para la realización de trabajos de investigación de mercado de ningún tipo, ni para las tarifas salariales fijadas para los estudios. 48 Sí, puesto que cada estudio tiene características muy particulares, es probable que surjan nuevos factores o grados para lo cual tendrían que considerar de nuevo la aplicación del procedimiento para determinar el salario. Diseño de la Investigación Para llevar a cabo la investigación, se siguieron los siguientes pasos: 1. Aplicación de un cuestionario para recolectar toda la información competente al cargo de encuestador, acerca de las características de los estudios, requisitos en cuanto a educación, edad, género o sexo, experiencia, habilidades necesarias y adquiridas, relación con otros puestos, las responsabilidades, frecuencia de la supervisión, condiciones laborales, y precio de las encuestas. 2. Vaciar la información obtenida en el registro de información de cargo (RIC) a fin de desglosar el puesto de encuestador en cuatro puestos distintos, según sus distintas características. 3. Luego, escoger 6 factores característicos de los cuatro puestos derivados en el paso anterior. 4. Dividir los factores en grados 5. Aplicar el método de puntos por factor 6. Diseñar un cuadro resumen de la evaluación de puestos. 7. A partir del cuadro anterior, diseñar un cuadro resumen de la hoja de valoración para aplicar el procedimiento estadístico de la estimación lineal. 8. Determinar la ecuación de la recta Y = A + BX y hallar los valores de A y B, mediante el método de los mínimos cuadrados o regresión lineal. 9. Determinar la ecuación de la recta Y = A + BX e introducir las valoraciones de cada puesto para obtener el valor del salario para cada puesto. 10. Ubicar en un eje de coordenadas cartesianas los valores de X e Y para obtener la curva de salarios. 11. Finalmente determinar las tarifas salariales en un cuadro comparativo con salarios actuales y calculados. 49 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Las técnicas utilizadas fueron la observación y la entrevista. Se aplicó un cuestionario para recopilar información de interés para construir el registro de información de cargo (RIC), como se puede observar a continuación: Cuadro 2. Cuestionario del puesto. CUESTIONARIO DEL PUESTO ALCANCE GMA INVESTIGACIÓN DE MERCADO Nombre del entrevistado Cargo Puesto a describir Introducción: A continuación se plantean una serie de ítems referentes al puesto de encuestador en relación al trabajo realizado con los tipos de estudios existentes. 1) RESUMEN DE OBLIGACIONES: en sus propias palabras, describa brevemente las principales obligaciones del cargo para cada tipo de estudio realizado en la empresa. 2) REQUISITOS DEL PUESTO: Por favor, anote los requisitos mínimos que considera necesarios para cumplir en forma satisfactoria con su trabajo. a) Estudios. b) Edad: c) Género o Sexo: d) Experiencia: e) Capacitación especial. f) Habilidades especiales. 3) RELACIÓN CON OTROS PUESTOS: a) ¿El trabajo requiere contacto con otro personal del departamento, otros departamentos, otras compañías u organizaciones? b) ¿Tiene el encuestador posibilidades de ascender de puesto? 4) RESPONSABILIDAD DEL PUESTO: Enumere las responsabilidades que debe tener el puesto de encuestador. 50 5) FRECUENCIA DE LA SUPERVISIÓN: ¿Con cuánta frecuencia debe hablar el encuestador con su supervisor o terceros para tomar decisiones, o para determinar el curso debido de la acción que seguirá? ( ) Con frecuencia. ( ) En ocasiones. ( ) Rara vez. ( ) Nunca. 6) CONDICIONES LABORALES: Por favor, describa las condiciones en las que trabajan los encuestadores de su empresa: interior, exterior, con aire acondicionado, etc. Asegúrese de mencionar toda condición de trabajo desagradables o fuera de lo común. 7) PRECIO ACTUAL DEL PUESTO. Análisis y Tratamiento de la Información Elaboración de Procedimientos Para realizar el registro de información de cargos para Alcance GMA, se utilizó como instrumento un cuestionario, el cual fue aplicado al Coordinador de Estudios Cuantitativos de la empresa a fin de obtener la información necesaria para la descripción de cargos. Posteriormente, se construyó un patrón del RIC y se vaciaron los datos de manera ordenada a fin de clasificar el cargo de encuestador como cuatro cargos distintos en registros individuales. Luego, para hallar el sistema de retribución salarial se realizó una evaluación de puestos utilizando el método de puntos factor, aplicándose a los cuatro cargos de encuestadores definidos en la empresa. Finalmente, se procedió a aplicar el procedimiento estadístico de la estimación lineal utilizando los puntajes obtenidos en la evaluación de puestos, a fin de establecer las tarifas salariales correspondientes a cada cargo. 51 Elaboración del Cronograma de Actividades Cuadro 3. Programa de actividades de la pasantía. N° de Semana Actividad 1 • Diseñar el cuestionario. 2 • Entrevistar al Coordinador de Estudios Cuantitativos a fin de llenar el cuestionario con toda la información posible, basándose la entrevista en las características de los estudios realizados por la empresa • Desglosar la información obtenida según tipo de estudio y clasificarlos en los casos necesarios. 3 • Diseñar el Registro de Información de Cargo (RIC) y vaciar los datos obtenidos en el cuestionario a fin de poder diferenciar las actividades o características de los estudios y relacionarlos con un solo tipo de encuestador 4 • Repasar con el Coordinador de Estudios Cuantitativos el RIC con el objeto de detectar algún error o visualizar alguna deficiencia en la información suministrada y/o vaciada en el documento. 5 • Codificar los puestos. • Determinar los factores que servirán de atributo para evaluar los puestos clasificados en el RIC. 6 • Dividir los factores en grados. 7 • Repasar y corregir con el Coordinador de Estudios cuantitativos los factores escogidos y sus respectivos grados. 8 • Aplicar el método de puntos por factor para la evaluación de puestos 9 • Aplicar el método de puntos por factor para la evaluación de puestos 10 • Diseñar un cuadro resumen de la evaluación de puestos. • Diseñar un cuadro resumen de la hoja de valoración. • Plantear la ecuación de la curva de salario: Y = A + BX y hallar 52 los valores de A y B a través del método de los mínimos cuadrados o regresión lineal. 11 • Hallar la curva de salarios mediante la aplicación de la fórmula dado X y conocidos A y B. • Con los datos obtenidos graficar en un eje de coordenadas cartesianas, los puntos obtenidos, correspondientes a los salarios de cada puesto. 12 • Revisión con el Coordinador de Estudios Cuantitativos y la Directora General de Operaciones, los resultados obtenidos a través del procedimiento. 53 CAPÍTULO V PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Cuadro 4. Cuestionario del puesto de encuestador CUESTIONARIO DEL PUESTO ALCANCE GMA INVESTIGACIÓN DE MERCADO Nombre del entrevistado Gerardo Cabrera Cargo Puesto a describir Coordinador de estudios Encuestador cuantitativos. Introducción: A continuación se plantean una serie de ítems referentes al puesto de encuestador en relación al trabajo realizado con los tipos de estudios existentes. 1) RESUMEN DE OBLIGACIONES: en sus propias palabras, describa brevemente las principales obligaciones del cargo para cada tipo de estudio realizado en la empresa. Entrevistas en profundidad • Contactar telefónicamente a las empresas o personas de la muestra, a través de la base de datos suministrada por el cliente y pautar citas. • Pautar cita para las entrevistas • En el caso de los estudios de satisfacción registrar fielmente el valor que dé el encuestado dentro de la escala. • En el caso de la evaluación de demanda y oferta real, indagar al máximo las razones intrínsecas de su comportamiento en el mercado. • Si la respuesta del entrevistado es muy escueta, el encuestador debe sondear e indagar hasta dar con respuestas realmente explicativas, pero sin intervenir en ellas. • Velar por la confidencialidad del encuestado y los datos personales y de la empresa, que suministre en la encuesta. • En caso de haber obsequios, ser responsables con los mismos y entregarlos en buenas condiciones a los encuestados. Encuestas en hogares • Dar producto a probar y registrar las opiniones del encuestado. Es posible 54 que el producto ya exista en el mercado o sea completamente nuevo. • En caso de que la encuesta requiera sembrar el producto, corroborar los datos para contactar a la persona y poder pautar la cita para la segunda y hasta tercera visita. • Si la respuesta del entrevistado es muy escueta, el encuestador debe sondear e indagar hasta dar con respuestas realmente explicativas, pero sin intervenir en ellas. • Velar por la confidencialidad del encuestado y los datos personales, que suministre en la encuesta. • En caso de haber obsequios, ser responsables con los mismos y entregarlos en buenas condiciones a los encuestados. Shopper • Abordar amablemente al encuestado y explicar brevemente el objetivo de la encuesta y la necesidad de evaluar sus conocimientos y sentimientos hacia determinado(s) producto(s). • En el caso de los estudios de satisfacción registrar fielmente el valor que dé el encuestado dentro de la escala. • En el caso de los estudios de usos y actitudes, y sondeos por cambios de hábito, indagar en las respuestas suministradas hasta llegar a las razones intrínsecas de la misma. • Si la respuesta del entrevistado es muy escueta, el encuestador debe sondear e indagar hasta dar con respuestas realmente explicativas, pero sin intervenir en ellas. • Velar por la confidencialidad del encuestado y los datos personales, que suministre en la encuesta. • En caso de haber obsequios, ser responsables con los mismos y entregarlos en buenas condiciones a los encuestados. Mistery Shopper • En el caso de los Mistery Shopper, observar cuidadosamente a los objetos o 55 sujetos a evaluar y registrar todos los detalles del comportamiento o características del mismo con el criterio del estudio. • Pasar desapercibido para no alterar la muestra. 2) REQUISITOS DEL PUESTO: Por favor, anote los requisitos mínimos que considera necesarios para cumplir en forma satisfactoria con su trabajo. a) Estudios. Bachillerato completo. • Encuestas en hogares • Shopper Cursando a habiendo cursado estudios universitarios. • Entrevistas en profundidad de • Mistery Shopper. b) Edad: Entre 20 y 35 años • Encuestas en hogares. Clases sociales AB y C+. • Shopper Entre 35 y 50 años • Encuestas en hogares. Clases sociales C y C-. Entre 20 y 50 años • Entrevistas en profundidad • Encuestas en hogares. Clases sociales D y E. • Mistery Shopper. c) Género o Sexo: Femenino. • Encuestas en hogares. • Entrevistas en profundidad. • Shopper. • Mistery Shopper. 56 Masculino. • Entrevistas en profundidad. • Shopper. • Mistery Shopper. d) Experiencia: No requiere experiencia. • En hogares. Requiere haber realizado al menos 5 estudios en hogares. • Shopper Requiere haber realizado al menos 5 Shopper. • Mistery Shopper • Entrevistas en profundidad. e) Capacitación especial. Antes de salir a campo, se realiza un entrenamiento en conjunto con la empresa contratista, a fin de entender la encuesta, los objetivos de la misma, las preguntas que se consideren más importantes, y detectar y corregir errores del cuestionario antes del proceso de reproducción de material. f) Habilidades especiales. Redacción, parafraseo, síntesis, caligrafía legible y buena ortografía. 3) RELACIÓN CON OTROS PUESTOS: a) ¿El trabajo requiere contacto con otro personal del departamento, otros departamentos, otras compañías u organizaciones? Los encuestadores únicamente tienen contacto con los supervisores. b) ¿Tiene el encuestador posibilidades de ascender de puesto? Sí, el encuestador tiene la posibilidad de ascender a supervisor de campo. 4) RESPONSABILIDAD DEL PUESTO: Enumere las responsabilidades que debe tener el puesto de encuestador. 57 • No extraviar los archivos que lleva: base de datos, las encuestas realizadas, control de encuestas, de filtros, de incidencias, hojas de contacto, programación de citas, cartas o licencias entregadas por la empresa, etc. • Revelar información suministrada por el encuestado, únicamente a su supervisor directo. • Llevar registro de las encuestas efectivas, para reportar al supervisor acerca del avance del estudio. • Llevar reporte de incidencias por rechazo o por no pasar el filtro, para reportar al supervisor la dificultad del estudio. 5) FRECUENCIA DE LA SUPERVISIÓN: ¿Con cuánta frecuencia debe hablar el encuestador con su supervisor o terceros para tomar decisiones, o para determinar el curso debido de la acción que seguirá? ( X ) Con frecuencia. ( ) En ocasiones. ( ) Rara vez. ( ) Nunca. 6) CONDICIONES LABORALES: Por favor, describa las condiciones en las que trabajan los encuestadores de su empresa: interior, exterior, con aire acondicionado, etc. Asegúrese de mencionar toda condición de trabajo desagradables o fuera de lo común. Los encuestadores trabajan siempre fuera de la oficina de Alcance GMA bien sea visitando otras empresas, visitando hogares o en puntos de venta. Puede haber desplazamiento alto, moderado o bajo. Entrevistas en profundidad. • Por lo general son encuestas realizadas en oficinas, ambientes cerrados con aire acondicionado y espacios que permiten que el encuestador sentarse cómodamente para aplicar la encuesta. Los desplazamientos son moderados y suele cargarse peso por el material requerido para realizar el trabajo En hogares. • En las clases sociales AB, C+ y C, el encuestado tiene que caminar mucho hasta dar con personas receptivas al estudio. 58 • En las clases sociales C-, D y E, los encuestadores logran cumplir su cuota de encuestas sin caminar mucho. • El nivel riesgos por inseguridad es bajo en las clases sociales AB y C+. • El nivel riesgos por inseguridad es medio en las clases sociales C- y C. • El nivel riesgos por inseguridad es alto en las clases sociales D y E. Shopper • Por lo general las condiciones de ruido son altas. • Debido al volumen de trabajo y al tamaño y peso de los obsequios, los encuestadores deben cargar peso durante su jornada Mistery Shopper • Ambientes frescos y cómodos 7) PRECIO ACTUAL DEL PUESTO. • 30 Bs.F fijo por encuesta. • Las bonificaciones son opcionales y escogidas por criterio de la empresa en cuanto a monto y a ocasión, los bonos tienen un valor máximo de 30 Bs.F por entrevista en profundidad y 20 Bs.F por Mistery Shopper. En el caso de encuestas en hogares y Shopper no hay tal bonificación. Los datos recogidos dieron lugar a la creación de registros de información de cargos para cuatro puestos, los cuales se presentan a continuación. 59 Cuadro 5. Registro de Información de Cargo para encuestador tipo A REGISTRO DE INFORMACIÓN DE CARGOS. ENCUESTADOR TIPO A 1. Nombre del puesto: Encuestador 2. Código: A-001 3. Número de empleados: 10 4. Nombres Alternativos: Encuestador tipo A 5. Empresa: Alcance GMA Investigación 6. Rama: Servicios de Investigación de de Mercados, C.A. Mercado. 7. Departamento: Campo. 8. Fecha: Febrero de 2011 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DESCRIPICIÓN GENÉRICA El encuestador se encarga de observar y realizar entrevistas en profundidad bien sea a personas de carácter natural o jurídico, y registrar con criterio objetivo las respuestas que el encuestado suministre. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA Entrevistas en profundidad • Contactar telefónicamente a las empresas o personas de la muestra, a través de la base de datos suministrada por el cliente y pautar citas. • Pautar cita para las entrevistas • En el caso de los estudios de satisfacción registrar fielmente el valor que dé el encuestado dentro de la escala. • En el caso de la evaluación de demanda y oferta real, indagar al máximo las razones intrínsecas de su comportamiento en el mercado. • Si la respuesta del entrevistado es muy escueta, el encuestador debe sondear e indagar hasta dar con respuestas realmente explicativas, pero sin intervenir en ellas. • Velar por la confidencialidad del encuestado y los datos personales y de la empresa, que suministre en la encuesta. • En caso de haber obsequios, ser responsables con los mismos y entregarlos en buenas condiciones a los encuestados. 60 ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Educación. Cursando a habiendo cursado estudios universitarios. Edad. De 20 a 50 años Género o Sexo. • Femenino • Masculino Experiencia Requiere haber realizado al menos 5 Shopper DATOS DE ADIESTRAMIENTO ADIESTRAMIENTO APTITUDES ADQUIRIDAS Al encuestador se le explica de manera • Conocimientos generales del tema de general el tema de interés del estudio y estudio y del objetivo del mismo. posteriormente se capacita a seguir las • Aprender a abordar al encuestado y a instrucciones y rellenar los formularios, realizar determinando las preguntas claves o más encuesta. • importantes dentro del mismo. la introducción de la Agilidad en seguir las instrucciones de la encuesta y llenarla. CONOCIMIENTOS DEL PUESTO Conocer y entender el concepto y los objetivos de los estudios de Investigación de Mercado, realizados por las empresas y concientizar la seriedad e importancia de los resultados obtenidos a través de su trabajo. RESPONSABILIDAD • No extraviar los archivos que lleva: base de datos, las encuestas realizadas, control de encuestas, de filtros, de incidencias, hojas de contacto, programación de citas, cartas o licencias entregadas por la empresa, etc. • Revelar información suministrada por el encuestado, únicamente a su supervisor directo. • Llevar registro de las encuestas efectivas, para reportar al supervisor acerca del avance del estudio. • Llevar reporte de incidencias por rechazo o por no pasar el filtro, para reportar al supervisor la dificultad del estudio. 61 RELACIÓN CON OTROS PUESTOS Ascendente: con el supervisor de campo Ascensos El encuestado tiene la posibilidad de ascender al cargo de supervisor de campo. CONDICIONES DE TRABAJO Actividades Físicas Caminar Condiciones ambientales • Subir Hablar Oír Escribir Cargar peso 62 Exterior Cuadro 6. Registro de Información de Cargo para cargo de encuestador tipo B. REGISTRO DE INFORMACIÓN DE CARGOS. ENCUESTADOR TIPO B 1. Nombre del puesto: Encuestador 2. Código: B-001 3. Número de empleados: 15 4. Nombres Alternativos: Encuestador tipo B 5. Empresa: Alcance GMA Investigación 6. Rama: Servicios de Investigación de de Mercados, C.A. Mercado. 7. Departamento: Campo. 8. Fecha: Febrero de 2011 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DESCRIPCIÓN GENÉRICA El encuestador se encarga de visitar hogares y realizar entrevistas puerta a puerta a personas que allí habiten, para luego registrar con criterio objetivo las respuestas que el encuestado suministre. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA Encuestas en hogares • Dar producto a probar y registrar las opiniones del encuestado. Es posible que el producto ya exista en el mercado o sea completamente nuevo. • En caso de que la encuesta requiera sembrar el producto, corroborar los datos para contactar a la persona y poder pautar la cita para la segunda y hasta tercera visita. • Si la respuesta del entrevistado es muy escueta, el encuestador debe sondear e indagar hasta dar con respuestas realmente explicativas, pero sin intervenir en ellas. • Velar por la confidencialidad del encuestado y los datos personales, que suministre en la encuesta. • En caso de haber obsequios, ser responsables con los mismos y entregarlos en buenas condiciones a los encuestados ESPECIFICACIONES DEL PUESTO 63 Educación. Bachillerato completo. Edad. De 20 a 35 Encuestas en hogares. Clases sociales AB, C+ y C años De 20 a 50 Encuestas en Hogares. Clases sociales C-, D y E. años Género o Sexo. Femenino Experiencia No requiere experiencia DATOS DE ADIESTRAMIENTO ADIESTRAMIENTO APTITUDES ADQUIRIDAS Al encuestador se le explica de manera • Conocimientos generales del tema de general el tema de interés del estudio. Y estudio y del objetivo del mismo. posteriormente se capacita a seguir las • Aprender a abordar al encuestado y a instrucciones y rellenar los formularios, realizar determinando las preguntas claves o más encuesta. importantes dentro del mismo. • la introducción de la Agilidad en seguir las instrucciones de la encuesta y llenarla. CONOCIMIENTOS DEL PUESTO El encuestador debe saber y entender el concepto y los objetivos de los estudios de Investigación de Mercado, realizados por las empresas, y concientizar la seriedad e importancia de los resultados obtenidos a través de su trabajo. RESPONSABILIDAD • No extraviar los archivos que lleva: las encuestas realizadas, control de encuestas, de filtros, de incidencias, licencias entregadas por la empresa, etc. • Revelar información suministrada por el encuestado, únicamente a su supervisor directo. • Llevar registro de las encuestas efectivas, para reportar al supervisor acerca del avance del estudio. • Llevar reporte de incidencias por rechazo o por no pasar el filtro, para reportar al supervisor la dificultad del estudio. RELACIÓN CON OTRO PUESTOS 64 Ascendente: Con el supervisor de campo Ascensos El encuestado tiene la posibilidad de ascender al cargo de supervisor de campo. CONDICIONES DE TRABAJO Actividad Física Condiciones Ambientales Caminar • Exterior Subir • Cambios bruscos de clima Hablar • Ruido Oír Escribir Cargar peso Detalles de riesgo: Riesgos por inseguridad social en algunos sectores ubicados en clases D y E. 65 Cuadro 7. Registro de Información de Cargo para encuestador tipo C REGISTRO DE INFORMACIÓN DE CARGOS. ENCUESTADOR TIPO C 1. Nombre del puesto: Encuestador 2. Código: C-001 3. Número de empleados: 15 4. Nombres Alternativos: Encuestador tipo C 5. Empresa: Alcance GMA Investigación 6. Rama: Servicios de Investigación de de Mercados, C.A. Mercado. 7. Departamento: Campo. 8. Fecha: Febrero de 2011 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Descripción Genérica El encuestador se encarga de observar y realizar entrevistas en puntos de venta que asistan a comprar algún producto de interés del estudio, para luego registrar con criterio objetivo las respuestas que el encuestado suministre. Descripción Específica Shopper • Abordar amablemente al encuestado y explicar brevemente el objetivo de la encuesta y la necesidad de evaluar sus conocimientos y sentimientos hacia determinado(s) producto(s). • En el caso de los estudios de satisfacción registrar fielmente el valor que dé el encuestado dentro de la escala. • En el caso de los estudios de usos y actitudes, y sondeos por cambios de hábito, indagar en las respuestas suministradas hasta llegar a las razones intrínsecas de la misma. • Si la respuesta del entrevistado es muy escueta, el encuestador debe sondear e indagar hasta dar con respuestas realmente explicativas, pero sin intervenir en ellas. • Velar por la confidencialidad del encuestado y los datos personales, que suministre en la encuesta. • En caso de haber obsequios, ser responsables con los mismos y entregarlos en buenas condiciones a los encuestados. 66 ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Educación. Bachillerato completo Edad. De 20 a 35 años Género o Sexo. Femenino Masculino Experiencia Requiere haber realizado al menos 5 estudios en hogares DATOS DE ADIESTRAMIENTO ADIESTRAMIENTO APTITUDES ADQUIRIDAS Al encuestador se le explica de manera • Conocimientos generales del tema de general el tema de interés del estudio. Y estudio y del objetivo del mismo. posteriormente se capacita a seguir las • Aprender a abordar al encuestado y a instrucciones y rellenar los formularios, realizar determinando las preguntas claves o más encuesta. importantes dentro del mismo. • la introducción de la Agilidad en seguir las instrucciones de la encuesta y llenarla. CONOCIMIENTOS DEL PUESTO El encuestador debe saber y entender el concepto y los objetivos de los estudios de Investigación de Mercado, realizados por las empresas, y concientizar la seriedad e importancia de los resultados obtenidos a través de su trabajo. RESPONSABILIDAD • No extraviar los archivos que lleva: las encuestas realizadas, control de encuestas, de filtros, de incidencias, licencias entregadas por la empresa, etc. • Revelar información suministrada por el encuestado, únicamente a su supervisor directo. • Llevar registro de las encuestas efectivas, para reportar al supervisor acerca del avance del estudio. • Llevar reporte de incidencias por rechazo o por no pasar el filtro, para reportar al supervisor la dificultad del estudio. 67 RELACIÓN CON OTROS PUESTOS Ascendente: Con el supervisor de campo Ascensos El encuestado tiene la posibilidad de ascender al cargo de supervisor de campo. CONDICIONES DE TRABAJO Actividades Físicas Condiciones Ambientales Caminar • Exterior Hablar • Ruido Oír Escribir Cargar peso 68 Cuadro 8. Registro de Información de Cargos para encuestador tipo D REGISTRO DE INFORMACIÓN DE CARGOS. ENCUESTADOR TIPO D 1. Nombre del puesto: Encuestador 2. Código: D-001 3. Número de empleados: 4 4. Nombres Alternativos: Encuestador tipo D 5. Empresa: Alcance GMA Investigación 6. Rama: Servicios de Investigación de de Mercados, C.A. Mercado. 7. Departamento: Campo. 8. Fecha: Febrero de 2011 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Descripción Genérica El encuestador se encarga de observar a personas, objetos o comportamientos de interés, en puntos de venta, para luego registrar con criterio objetivo cada detalle observado. Descripción Específica Mistery Shopper • En el caso de los Mistery Shopper, observar cuidadosamente a los objetos o sujetos a evaluar y registrar todos los detalles del comportamiento o características del mismo con el criterio del estudio. • Pasar desapercibido para no alterar la muestra. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Educación. Cursando o habiendo cursado estudios universitarios Edad De 20 a 50 años Género o Sexo. Femenino Masculino Experiencia Requiere haber realizado al menos 5 Shopper 69 DATOS DE ADIESTRAMIENTO Adiestramiento Aptitudes Adquiridas Al encuestador se le explica de manera • Conocimientos generales del tema de general el tema de interés del estudio. Y estudio y del objetivo del mismo. posteriormente se capacita a seguir las • Aprender a abordar al encuestado y a instrucciones y rellenar los formularios, realizar determinando las preguntas claves o más encuesta. • importantes dentro del mismo. la introducción de la Agilidad en seguir las instrucciones de la encuesta y llenarla. Conocimientos del puesto El encuestador debe saber y entender el concepto y los objetivos de los estudios de Investigación de Mercado, realizados por las empresas, y concientizar la seriedad e importancia de los resultados obtenidos a través de su trabajo. Responsabilidad • Llevar registro de las observaciones efectivas, para reportar al supervisor acerca del avance del estudio. • Llevar reporte de incidencias por no pasar el filtro, para reportar al supervisor la dificultad del estudio. Relación con otros puestos Ascendente: Con el supervisor de campo Ascensos El encuestado tiene la posibilidad de ascender al cargo de supervisor de campo. CONDICIONES DE TRABAJO Actividades Físicas Condiciones Ambientales Caminar • Exterior Hablar • Ruido Oír Escribir Cargar peso 70 Luego del montaje de los registros de información de cargos, se procedió a realizar la evaluación de puestos. Para ello, se escogió un grupo de factores los cuales se encuentran ordenados y definidos en el siguiente cuadro con su respectiva ponderación: Cuadro 9. Definición de factores. Código Nombre del de factor factor F1 Cantidad de trabajo F2 Esfuerzo Físico Definición del factor Ponderación Se relaciona con el número de páginas 25% de la encuesta. Se relaciona con la utilización de las 20% manos, los pies y otras partes del cuerpo, para el desempeño del cargo. F3 Condiciones laborales Se refiere a los días y horas en las que se debe realizar 20% los estudios de investigación F4 Experiencia Requisito relacionado con la cantidad y tipos de estudios relacionados hacerse cargo 15% anteriormente F5 Responsabilidad Referente documentos con de 15% información confidencial F6 Educación Requisitos acerca del grado de 5% instrucción alcanzado. Luego se procedió a dividir cada factor en grados, como se presenta en la siguiente tabla: 71 Cuadro 10. División de factores en grados Código Nombre del de factor factor F1 Cantidad de G1 Grado 1 Encuestas entre 1 y 10 páginas. Trabajo G2 Grado 2 Encuestas entre 11 y 20 páginas. G3 Grado 3 Encuestas de 21 páginas o más. G1 Grado 1 El desplazamiento es poco o nulo. G2 Grado 2 El desplazamiento es moderado. G3 Grado 3 El desplazamiento es mucho. G1 Grado 1 Estudios realizados de lunes a F2 F3 Esfuerzo Físico Condiciones Definición de grados por factor laborales viernes de 8:00 a.m a 5:00 p.m. G2 Grado 2 Estudios realizados sábados, domingos o feriados de 8:00 a.m a 5:00 p.m. G3 Grado 3 Estudios realizados de lunes a domingos y feriados de 7:00 p.m a 3:00 a.m. F4 Experiencia G1 Grado 1 No requiere experiencia. G2 Grado 2 Requiere haber realizado al menos 5 estudios en hogares. G3 Grado 3 Requiere haber realizado al menos 5 Shopper. F5 Responsabilidad G1 Grado 1 Por documentos que no reflejen información confidencial. G2 Grado 2 Por documentos información que reflejen confidencial de empresas. Como dirección, persona de contacto, gastos en sueldos y salarios, ingreso promedio anual y otros de la misma índole. G3 Grado 3 Por documentos información 72 que reflejen confidencial de personas. Como datos personales, dirección, ingreso información mensual, bancaria, número de miembros de la familia, número y tipos de carros que posee, y otros de la misma índole. F6 Educación G1 Grado 1 Bachillerato completo. G2 Grado 2 Cursando a habiendo cursado estudios universitarios. Luego de haber definido los factores y haberlos dividido en grados, se procedió a aplicar el método de puntos por factor presentado a continuación, comenzado por la determinación de la frecuencia de los factores y el cálculo de la desviación estándar: - Factor 1. xi fi xi*fi xi2 xi2*fi 1 1 1 1 2 2 2 4 4 8 3 1 3 9 9 Ʃ 4 8 19 Donde x i = Número de grados que definen el factor f i = Frecuencia en que se repite cada cargo en el factor. 73 - - - Factor 2. xi fi xi*fi xi2 xi2*fi 1 2 2 1 2 2 1 2 4 4 3 1 3 9 9 Ʃ 4 7 xi fi xi*fi xi2 xi2*fi 1 1 1 1 1 2 1 2 4 4 3 2 6 9 18 Ʃ 4 8 xi fi xi*fi xi2 xi2*fi 1 1 1 1 1 2 1 2 4 4 3 2 6 9 18 Ʃ 4 8 15 Factor 3. 23 Factor 4 74 23 - - Factor 5 xi fi xi*fi xi2 xi2*fi 1 2 2 1 2 2 1 2 4 4 3 1 3 9 9 Ʃ 4 7 xi fi xi*fi xi2 xi2*fi 1 2 2 1 2 2 2 4 4 8 Ʃ 4 6 15 Factor 6 10 Luego se calcularon las ponderaciones combinadas de los factores Pci según la fórmula presentada a continuación: Pci = ( 1 / σi ) * Pei % Donde Pei es la ponderación dada en cuadro de definición de factores - Factor 1. Pc1 = (1 / σ1 ) * Pe1 % = ( 1 / 0,87 ) * 25% = 28,73 % ≈ 29% - Factor 2. Pc2 = (1 / σ2 ) * Pe2 % = ( 1 / 0,83) * 20 % = 24,09 % ≈ 24% - Factor 3. Pc3 = (1 / σ3 ) * Pe3 % = ( 1 / 1,32) * 20 % = 15,15 % ≈ 15% 75 - Factor 4. Pc4 = (1 / σ4 ) * Pe4 % = ( 1 / 1,32 ) * 15 % = 11,36 % ≈ 11% - Factor 5. Pc5 = (1 / σ5 ) * Pe5 % = ( 1 / 0,83 ) * 15 % = 18,07 % ≈ 18% - Factor 6. Pc6 = (1 / σ6 ) * Pe6 % = ( 1 / 0,50) * 15 % = 10,00% ≈ 10% Ahora bien, Ʃ Pc i = Pc1 + Pc2 + Pc3 + Pc4+ Pc5 + Pc6 Ʃ Pc i = 29% + 24% + 15% + 11% + 18% + 10% =107% Para ajustar los Pci a 100%, se debe ajustar mediante la siguiente fórmula: xi = Pci * 100 ƩPc i - Donde x es el valor ajustado de la ponderación del factor Factor 1. x1 = Pc1 * 100 x1 = 29 * 100 = 27,10 % ≈ 27 % ƩPc 1 107 - Factor 2. x2 = Pc2 * 100 x2 = 24 * 100 = 22,42 % ≈ 22 % 23% ƩPc 2 107 - Factor 3. x3 = Pc3 * 100 x3 = 15 * 100 = 14,02% ≈ 14 % ƩPc 3 107 - Factor 4. x4 = Pc4 * 100 x4 = 11 * 100 = 10,28 % ≈ 10 % ƩPc 4 107 - Factor 5. x5 = Pc5 * 100 x5 = 18 * 100 = 16,82 % ≈ 17 % ƩPc 5 107 76 - Factor 6. x6 = Pc6 * 100 x6 = 10 * 100 = 9,35 % ≈ 9 % ƩPc 6 107 Ahora, Ʃ x =x 1 + x2 + x3 + x4 + x5 + x6 Ʃ x = 27% + 22% + 14% + 10% + 17% + 9% = 99% Para que Ʃ x i sea igual a 100% se debe aumentar una unidad a uno de los valores porcentuales calculados para los factores. El más indicado para aumentar una unidad es el correspondiente al factor 2 debido a que fue al que más decimales se le restó para redondear por defecto. Ahora, Ʃ x = 27% + 23% + 14% + 10% + 17% + 9% = 100% Ya ajustados los porcentajes, se procedió a hallar los puntajes de los grados, superiores, inferiores e intermedios de los factores a través de las siguientes fórmulas: Para los puntajes de los grados superiores: ωsi = ( Pci * T ) / 100% - Se escogió T = 800 puestos. Factor 1. ωs1 = ( Pc1 * T ) / 100% ωs1 = (27% * 800 ) / 100% = 216 - Factor 2. ωs2 = ( Pc2 * T ) / 100% ωs2 = ( 22% * 800 ) / 100% = 176 - Factor 3. ωs3 = ( Pc3 * T ) / 100% ωs3 = ( 14% * 800 ) / 100% = 112 - Factor 4. ωs4 = ( Pc4 * T ) / 100% ωs2 = ( 10% * 800 ) / 100% = 80 - Factor 5. ωs5 = ( Pc5 * T ) / 100% ωs5 = ( 17% * 800 ) / 100% = 136 77 - Factor 6. ωs6 = ( Pc6 * T ) / 100% ωs6 = ( 9% * 800 ) / 100% = 72 Para el puntaje de los grados inferiores. ωii = ωsi / K Donde K es un número divisor común entre los ωsi En este caso, K = 4 - Factor 1. ωi1 = ωs1 / K ωi1 = 216 / 4 = 54 - Factor 2. ωi2 = ωs2 / K ωi2 = 176 / 4 = 44 - Factor 3. ωi3 = ωs3 / K ωi3 = 112 / 4 = 28 - Factor 4. ωi4 = ωs4 / K ωi4 = 80 / 4 = 20 - Factor 5. ωi5 = ωs5 / K ωi5 = 136 / 4 = 34 - Factor 6. ωi6 = ωs6 / K ωi6 = 72 / 4 = 18 Para el puntaje de los grados intermedios: De estos cálculos surgió la escala de puntos para todos los grados de cada factor. Se escogió el puntaje del grado mínimo y se le sumó el valor de r obtenido, lo cual permitió conocer el puntaje del segundo grado. A este valor se le sumó de nuevo r hasta obtener el puntaje del tercer grado o puntaje superior del factor. En el caso del último factor, por contener solo dos 78 grados, no fue necesario realizar el procedimiento debido a que no existen grados intermedios. ri = (ωsi - ωii) / (n – 1) Donde r es la diferencia de puntos entre grados inmediatos n es el número de grados que compone el factor. - Factor 1. r1 = (ωs1 – ωi1) / (n – 1) r1 = (216 – 54 ) / (3 – 1) = 162 / 2 = 81 - Grado ωi (Puntaje) ωii + r = ωii+1 Grado 1 54 54 + 81 = 135 Grado 2 135 135 + 81 = 216 Grado 3 216 Factor 2. r2 = (ωs2 – ωi2) / (n – 1) r2 = (176 – 44 ) / (3 – 1) = 132 / 2 = 66 - Grado ωi (Puntaje) ωii + r = ωii+1 Grado 1 44 44 + 66 = 110 Grado 2 110 110 + 66 = 176 Grado 3 176 Factor 3. r3 = (ωs3 – ωi3) / (n – 1) r3 = (112 – 28 ) / (3 – 1) = 84 / 2 = 42 Grado ωi (Puntaje) ωii + r = ωii+1 Grado 1 28 28 + 42 = 70 Grado 2 70 70 + 42 = 112 Grado 3 112 79 - Factor 4. r4 = (ωs4 – ωi4) / (n – 1) r4 = (80 – 20 ) / (3 – 1) = 60 / 2 = 30 - Grado ωi (Puntaje) ωii + r = ωii+1 Grado 1 20 20 + 30 = 50 Grado 2 50 50 + 30 = 80 Grado 3 80 Factor 5. r5 = (ωs5 – ωi5) / (n – 1) r5 = (136 – 34 ) / (3 – 1) = 102 / 2 = 51 - Grado ωi (Puntaje) ωii + r = ωii+1 Grado 1 34 34 + 51 = 85 Grado 2 85 85 + 51 = 136 Grado 3 136 Factor 6. Grado ωi (Puntaje) Grado 1 18 Grado 2 72 Posteriormente, se construyó el cuadro resumen de la evaluación de puestos a fin de determinar el puntaje para cada uno de los cargos de encuestadores definidos en el RIC. 80 81 135 135 135 135 54 54 54 54 Tipo A Tipo B Tipo C Tipo D Encuestador G2 216 216 216 216 G3 44 44 44 44 G1 110 110 110 110 G2 176 176 176 176 G3 Esfuerzo Físico Calidad de Trabajo G1 Cargo de Factor 2 Factor 1 Cuadro 11. Evaluación de Puestos. 28 28 28 28 70 70 70 70 G1 G2 112 112 112 112 G3 laborales Condiciones Factor3 20 20 20 20 50 50 50 50 80 80 80 80 Factor 5 34 34 34 34 85 85 85 85 G2 136 136 136 136 G3 Responsabilidad G1 G2 G3 G1 Experiencia Factor 4 18 18 18 18 G1 72 72 72 72 G2 Educación Factor 6 396 393 555 591 X Total Puntaje Luego se procedió a determinar el salario mediante el procedimiento estadístico de estimación lineal. Para ello, se hizo un cuadro resumen de la hoja de valoración, incluyendo ahora los salarios máximos ganados (salario fijo más bonificación) por los cuatro tipos de encuestadores definidos en el RIC. Posteriormente e calculó a través del método de los mínimos cuadrados, los valores de A y B para la ecuación de la recta Y = A + BX, para luego encontrar los salarios sugeridos para cada cargo. Cuadro 12. Cuadro resumen de la hoja de valoración Cargos Salarios por unidad de trabajo Puntos en Bs.F / encuesta (X) XY X2 (Y) Encuestador tipo A 591 60,00 35.460 349.281 Encuestador tipo B 555 30,00 16.650 308.025 Encuestador tipo C 393 30,00 11.790 154.449 Encuestador tipo D 396 50,00 19.800 156.816 Ʃ 1.935 170,00 83.700 968.571 La ecuación de la curva de salarios está definida por: Y = A + BX, donde. A = ( Ʃ x 2 . Ʃ y ) – ( Ʃ x . Ʃ xy) = (968.571 * 170) – (1.935 * 83.700) = N . ( Ʃ x2 ) – ( Ʃ x ) 2 4 * 968.571 – (1.935)2 = 164.657.070 – 161.959.500 = 2.697.570 = 20,74 3.874.284 – 3.744.225 130.059 B = N . Ʃ xy – ( Ʃ x . Ʃ y) = 4 * 83.700 – (1.935 * 170) = N . ( Ʃ x2 ) – ( Ʃ x ) 2 = 334.800 – 328.950 3.874.284 – 3.744.225 4 * 968.571 – (1.935)2 = 5850 = 0,0450 130.059 82 Por lo tanto, Y = 20,74 + 0,0450 X. X Y 591 47,34 555 45,72 393 38,43 396 38,56 Finalmente, se realizó un cuadro comparativo de salarios actuales y calculados y se sugirió el salario para cada puesto de encuestador definido según el RIC Cuadro 13. Cuadro comparativo de salarios Cargo Salario Salario Salario más Actual (Bs.F) Calculado bono (Bs.F) (Bs.F) Diferencia (Bs.F) Encuestador Tipo A 30,00 47,34 60,00 12,66 Encuestador Tipo B 30,00 45,72 30,00 -15,72 Encuestador Tipo C 30,00 38,43 30,00 -8,43 Encuestador Tipo D 30,00 38,56 50,00 11,44 83 La curva de salarios para Alcance GMA es la siguiente: Salario por unidad de trabajo (Bs.F / encuesta) Curva de salario de Alcance GMA en eje de coordenadas 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 100 200 300 400 500 600 700 Puntos Gráfico 2. Línea de tendencia de sueldos estimados en Alcance GMA El salario calculado para los Encuestadores tipo B y C, es mayor al que se paga normalmente; entre ambos suman 24,15 Bs.F. Este incremento en el costo se compensa con el precio fijado para los Encuestadores tipo A y D, ya que entre ambos se ahorra 24,10 Bs.F. Si se establece el salario calculado, los pagos para los Encuestadores tipo B y C aumentan, lo que hace que aumenten los costos un mínimos para los Encuestadores tipo A y D, serían menores que los pagados con el bono 84 CONCLUSIONES Es importante organizar el personal de las empresas según su perfil a fin de aprovechar al máximo su potencial y de este modo obtener resultados más óptimos en cuanto a calidad y tiempo de entrega. Además de clasificar al personal según sus cualidades, también es importante asignarles salarios acordes a sus aptitudes, a fin de cubrir sus necesidades y motivarles a realizar un mejor trabajo. Con el trabajo de pasantía realizado, se puede concluir, que al clasificar a los encuestadores según lo sugerido en los registros de información de cargos y luego designar los estudios correspondientes, los resultados recopilados serán de mayor calidad que los recogidos anteriormente. La entrega de resultados más óptimos al cliente IPSOS, traerá como consecuencia el incremento de estudios a realizar. Además la implementación de tarifas salariales, traerá como consecuencia la satisfacción del personal por la valoración justa de su trabajo; además, este observará mayor estabilidad en cuanto a funciones y salario percibido y funcionará como estímulo para que los trabajadores realicen mejor el estudio. } 85 RECOMENDACIONES Se recomienda a Alcance GMA aplicar la clasificación de personal establecida en el registro de información de cargos (RIC) mostrado en el presente informe de pasantía, a fin de designar los estudios realizados por la empresa a personal apto para el mismo según los requerimientos. Se sugiere además, profundizar en los programas de entrenamiento a fin de obtener aún mejores resultados. Se sugiere a la empresa fijar como tarifa mínima de pago para los Encuestadores tipo A y tipo D, la correspondiente al salario calculado. De esta manera se garantizará que siempre se estará pagando un precio justo al empleado por la realización de encuestas en profundidad. El monto puede variar según el criterio de la empresa en cuanto al nivel de dificultad o exigencias de la encuesta, hasta 60,00 Bs.F o más en el caso de los Encuestadores tipo A, y a 50,00 Bs, F o más, en el caso de los Encuestadores tipo D. Por otra parte, se recomienda a la empresa establecer como tarifa mínima de pago a los Encuestadores tipo B y C, la correspondiente al salario calculado. Con estos nuevos precios, el personal se verá motivado a entregar trabajos de mejor calidad como retribución a la empresa. Se recomienda además diseñar un plan de evaluación de desempeño a fin de calificar el trabajo realizado por los encuestadores y sancionar o premiar según sea el caso. Esto traerá como consecuencia, el empeño de los trabajadores en ganarse el premio y hacer el estudio lo mejor posible. 86 FUENTES DE INFORMACIÓN Fuentes Bibliográficas AROCHA Correa, Cecilia C. y LÓPEZ Hernández, María L. Aprendizaje para realizar una investigación de mercado. 1ª ed. Venezuela (Valencia), Ediciones DELFORN. 2000. BELCHER, David S. Sistemas de retribución y administración de salarios. España, Ediciones Deusto. DESSLER, G. Administración de Personal. 8ª ed. México, Prentice Hall Inc. 2000. FERNÁNDEZ-RÍOS, Manuel, Diccionario de Recursos Humanos, Organización y Dirección. España, Ediciones Díaz de Santos, S.A. 1999. ILPES. Guía para la presentación de proyectos. 1ª ed. México, Siglo veintiuno editores. 2009. MORALES Arrieta, Juan Antonio y VELANDIA Herrera, Néstor Fernando. Salarios, estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Santa fe de Bogotá, Colombia - Mc Graw Hill, 1999. ZIKMUND, William G. Investigación de Mercados. 6ª ed. Naucalpán de Juárez México, Prentice Hall Hispanoamericana, 1995. Fuentes Electrónicas. VÁSQUEZ H, Isabel. Tipos de Investigación. Recuperado el 05/04/2011 [18:35] http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/tiposestu.htm#mas-autor 87
