3.4 Cultura Organizacional

Cultura Organizacional
Una definición de cultura organizacional que explica bastante bien la dimensión
de ésta se expone a continuación:
"Conjunto de creencias –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a
medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de
integración interna- que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada
válida y consiguientemente, para ser enseñada a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas" ( Edgar Schein,
1985)
La cultura organizacional está formada por tres componentes informales que son:
los artefactos, los valores y las premisas.
Los artefactos son los mitos, héroes, ritos, símbolos, etc. que han pasado a ser
base del comportamiento de las personas dentro de la organización.
Los valores son los principios sociales, filosóficos, objetivos y estándares que
se consideran deseables por los miembros de la organización. Es decir, son ideas
sobre como deben hacerse las cosas y sobre como debe actuarse dentro de la
organización.
La premisa es el elemento inconsciente de la organización e incluye arraigadas
creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos de una organización. Las
premisas constituyen el corazón de la cultura organizacional.
Trabajo: Identifique artefactos, valores y premisas dentro de su organización y
describa cómo estos componentes afectan a su cultura organizacional.
Existen subculturas dentro de la organización. Estas son patrones únicos de
valores y filosofías de un grupo que no son consistentes con la cultura dominante
de la organización o sistema social. Así existe la cultura de los operadores, la
cultura de los ingenieros, la cultura de los ejecutivos, etc. Las subculturas son las
responsables de las fallas del aprendizaje organizacional.
La cultura de una organización es un importante factor que contribuye a la
ejecución exitosa de la estrategia (o la obstaculiza). Es crucial que exista un
estrecho ajuste entre la cultura y la estrategia para dirigir con la máxima
eficiencia los recursos humanos de una compañía.
"No es simplemente la estrategia lo que hizo que los japoneses vencieran a los
estadounidenses en el mercado automotriz. Se trata de una cultura que inspira a
lo trabajadores a hacer un trabajo superior en los ajustes y terminados, a producir
molduras que se ajusten a las puertas y que no cuelguen. Es una cultura en la cual
Toyota puede usar la herramienta gerencial más compleja, la caja de sugerencias,
y aumentar en dos años el número de sugerencias de los trabajadores de 10.000 a
más de un millón, lo cual ha dado como resultado un ahorro de 250 millones de
dólares" (Thompson A., Strickland A., 1998)
DESARROLLO DEL AJUSTE ENTRE LA ESTRATEGIA Y LA
CULTURA
La responsabilidad del creador de la estrategia es seleccionar una estrategia que
sea compatible con las partes "sagradas" o inalterables de la cultura
organizacional predominante. La responsabilidad del implantador de la
estrategia, una vez seleccionada ésta, es vincular estrechamente la cultura
organizacional con la estrategia y mantenerla allí.
La vinculación de la cultura con la estrategia presenta un gran desafío. El primer
paso es identificar qué rasgos de la cultura actual apoyan la estrategia y cuáles no
lo hacen y después se deben desarrollar, con una visión innovadora, las acciones
concretas para modificar el ambiente cultural ajustándolo con la estrategia.
Los implantadores exitosos de estrategia son expertos en el uso de símbolos para
crear y alimentar la cultura. Conducen personalmente ceremonias y felicitan
públicamente a quienes muestran los rasgos deseados. Se hacen reconocimientos
especiales y se recompensa de manera visible a las personas y grupos que "siguen
el programa". Los implantadores exitosos usan cualquier ceremonia y cualquier
conversación para implantar valores, enviar señales de reforzamiento y elogiar
las buenas acciones.
Al mismo tiempo, los principales implantadores de la estrategia deben dirigir por
medio del ejemplo. Si la estrategia es bajar costos, ellos también reflejarán
austeridad en sus gastos personales.
Una vez que se han establecido los valores y las normas éticas, se deben
institucionalizar y arraigar en las políticas, prácticas y conducta real de la
empresa. La implantación de los valores y del código de ética incluye varias
acciones:
Incorporar la declaración de valores y el código de ética en la capacitación de
los empleados y en los programas educativos.
Poner atención explícita en los valores y la ética durante el reclutamiento y
contratación para descartar a los solicitantes que no muestren rasgos de carácter
compatibles.
Comunicar los valores y los códigos de ética a todos los empleados, y explicar
los procedimientos para su cumplimiento.