Pontificia Universidad Católica Argentina CASO IMPRENTAS

Pontificia Universidad Católica Argentina
Facultad de Ciencias Sociales y Económicas
Departamento de Administración
Carrera
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CONTADOR PÚBLICO
CASO
IMPRENTAS RÁPIDAS S.A.
FRANQUICIAS
PROFESOR
ALEJANDRO ANZIVINO
Caso preparado por el Profesor Alejandro Anzivino, Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, UCA, septiembre de
2005. Programa de Contribuciones Académicas. V. 01/05
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Este caso ha sido preparado para servir de base en el análisis de un tema. No debe considerarse como una
recomendación sobre la gestión adecuada o inadecuada en una situación determinada.
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Descripción del negocio
Durante los años 90, la Argentina atravesaba un período de cambios en la economía,
atraía capitales y los negocios se expandían. Dentro de este marco, un empresario
argentino llamado Alberto Alonso, vio la oportunidad de generar un cambio en el
segmento de imprentas del mercado local.
El mercado gráfico estaba formado por imprentas de gran volumen, imprentas de
trabajos sofisticados y gran cantidad de imprenteros informales en el segmento de
trabajos sencillos.
Alberto había viajado por EE. UU. y por Europa, donde había observado que el
segmento de trabajos sencillos realizados por imprenteros chicos e informales había
sido reinventado por cadenas de imprentas más rápidas y formales. Estas nuevas
imprentas se instalaban en locales comerciales a la calle, en zonas de mucho tránsito y
centros comerciales. Dentro de un mismo negocio incluían el diseño y la impresión,
teniendo como negocio complementario las fotocopias e impresión de trabajos
realizados por los clientes.
Viendo la oportunidad de llevar a delante el mismo cambio en la Argentina, Alberto
entabló conversaciones con diversas cadenas de imprentas de EE. UU. La principal
cadena de franquicias de imprentas de EE. UU. estaba presente en la Argentina de la
mano de otro empresario, quien al igual que Alberto había pensado en poder concretar
buenos negocios a través de la conversión del segmento de imprentas chicas. Este
empresario había abierto su primer local y logrado vender una franquicia a un pariente
que estaba a punto de jubilarse luego de haber integrado el directorio de una firma
importante. En un principio, Alberto consideró la posibilidad de asociarse con este
empresario argentino, pero las condiciones solicitadas excedían largamente lo que él
estaba dispuesto a afrontar.
También entabló conversaciones con otra de las empresas líderes a nivel internacional,
pero ésta había vendido a un empresario chileno la master franquicia del negocio para
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Chile, Argentina y Uruguay. Se reunió con el empresario chileno, pero no lograron
llegar a un acuerdo.
Alberto se contactó con otras empresas del rubro, entre ellas Quick Printers (QP).
QP administraba una cadena de franquicias de negocios de imprenta en varios estados
de los Estados Unidos, pero su tamaño era pequeño. Carecía de presencia internacional.
En Quick Printers Alberto encontró gente sencilla, de una cadena chica, dispuesta
negociar en términos más flexibles. Por otro lado, esta cadena no tenía presencia
internacional y ésta era su oportunidad de conseguirla. Como las condiciones eran
propicias, Alberto se decidió por comprar la Master Franquicia de QP para Argentina,
Uruguay y Paraguay.
El negocio de las franquicias
Alberto estaba sumamente interesado en el negocio de las franquicias porque se dio
cuenta de que podía generar un cambio en el mercado de imprentas similar al que se
había producido con las nuevas cadenas de tintorerías y las tintorerías tradicionales.
Para liderar este cambio, Alberto necesitaba poner en funcionamiento su local base y
lanzarse a la venta de franquicias antes de que otros competidores lo hicieran.
Por cada franquicia vendida él cobraría un fee de ingreso, el costo del entrenamiento de
los nuevos franquiciados y un royalty por la ventas mensuales de los nuevos locales.
Paralelamente, la mayor presencia de la marca en el mercado atraería más inversores
para franquicias y más clientes para los puntos de ventas.
Descripción del modelo negocio de los puntos de ventas y sus productos
El negocio del punto de venta se centraba en ofrecer un servicio de imprenta offset a
uno o dos colores que cubría una parte importante de la demanda de impresiones. El
negocio contaba con una unidad de diseño gráfico incorporada con el propósito de
plasmar las ideas de los clientes o adaptar sus originales. De esta forma, el negocio
ubicaba en un mismo techo y cerca de la casa del cliente, a diseñadores e impresores
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para lograr mayor calidad y rapidez en la ejecución de los pedidos. Como complemento,
se realizaban trabajos de fotocopiado en blanco y negro, color y de alta velocidad para
gran volumen de copias.
En EE. UU. el negocio funcionaba de la siguiente manera:
El dueño del negocio atendía el mostrador de su local tomando los pedidos y
supervisando las distintas actividades del día a día. Cuando el ritmo de visitas de
clientes lo permitía o antes del horario de apertura, el dueño repasaba los inventarios,
hacía pedidos, revisaba los fondos, preparaba depósitos y pagos.
El staff se completaba con un diseñador, un empleado de mostrador, un maquinista y un
ayudante de maquinista.
El diseñador atendía a los clientes de imprenta, interpretaba sus ideas y loas plasmaba
en un diseño que se pudiera imprimir con la tecnología disponible en el local. El
diseñador también colaboraba en la atención al público. En muchos casos, el cliente ya
traía su diseño y el pedio era tomado por el dueño o el empleado del mostrador, quienes
le explicaban al diseñador las adaptaciones en caso de que fueran necesarias.
El empleado de mostrador atendía a los clientes tomando pedidos de imprenta o de
fotocopiado.
El maquinista operaba la imprenta, cortaba papel, hacía la terminación y embalaba los
trabajos para su posterior entrega.
En algunos casos había un ayudante de maquinista que preparaba los pedidos, cortaba el
papel, se encargaba de la terminación e incluso imprimía en los horarios en que no se
encontraba el maquinista.
Los locales que tenían mucho trabajo contaban con dos diseñadores y dos maquinistas
que operaban una o dos máquinas de imprenta.
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Los productos
La empresa contaba con una serie de productos que ofrecía, acorde a sus posibilidades
de impresión a uno, dos colores e incluso se podía imprimir a cuatro colores pero no
fotocromía1.
El listado de productos de imprenta incluía volantes, hojas con membrete, sobres,
tarjetas personales (sin relieve), dípticos, trípticos, folletos de varias hojas que podían
presentar abrochadas con ganchos metálicos, facturas, remitos, etiquetas, invitaciones,
newsletters, etc.
También se hacían fotocopias color, blanco y negro, diseños, impresión de currículums,
etc.
Start up
Cuando Alberto se decidió por la Master Franquicia de Quick Printers, viajó a Denver a
fin de capacitarse. Durante quince días recibió entrenamiento sobre cómo operar el
punto de venta, incluyendo conocimientos sobre impresión offset, manejo básico del
equipamiento, contratación y manejo de personal, trato con clientes, marketing del
punto de venta y finanzas básicas. Simultáneamente, recibió capacitación sobre el
manejo de una cadena de locales franquiciados, venta de franquicias, publicidad para
conseguir franquiciados y para promover la marca, así como también en entrenar
nuevos franquiciados, supervisión de locales, etc.
De regreso en Buenos Aires, recibió el equipamiento y comenzó a instalar el local que
había alquilado. Los contratistas argentinos tardaron algo más que lo demostrado por la
experiencia de locales similares en EE. UU., pero finalmente todo quedó acorde a las
especificaciones de la marca.
1
Fotocromía: Es una forma de imprimir utilizando los colores primarios para formar diversos colores y
por ejemplo poder imprimir fotografías con sus tonos originales. Este sistema de impresión se podía
lograr con máquinas más grandes y costosas que las utilizadas por los negocios de equipamiento estándar
descriptos en el caso.
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Antes de la puesta en marcha, la empresa norteamericana había brindado soporte para
diseñar el layout y seleccionar los elementos del local.
El equipamiento fue en su mayoría importado y adquirido a la franquiciante
estadounidense. Los muebles, alfombras y otros elementos se compraron localmente,
pero siguiendo el estricto diseño y colores indicado en las especificaciones de la cadena.
Al momento de la inauguración, el aspecto del local era idéntico al del país de origen.
El primer punto de venta comenzó a operar sin problemas serios, pero el volumen de
negocios era menor del previsto. Luego de un par de meses se detectó que algunas
costumbres locales hacían que el modelo de negocio debiera ajustarse un poco para
adaptarse mejor al mercado.
Alberto trabajaba largas horas junto a su equipo buscando alcanzar el punto de
equilibrio de su primer local.
Ofreciendo las franquicias
Aproximadamente a los cuatro meses de abierto el local comenzaron a ofrecerse las
franquicias. El local aún tenía algunos problemas operativos, pero la presencia de
competidores directos hacía que Alberto no pudiera demorarse. Se acordó una pauta
publicitaria con una empresa especializada en el tema de franchising y se reservó un
stand en una exposición en la cual distintos franquiciantes ofrecerían sus alternativas a
potenciales interesados.
La revista hizo un par de notas sobre la franquicia en las cuales, se lo entrevistaba a
Alberto, se mostraban fotos del local y se explicaba el negocio. Los aspectos que se
resaltaban en la comunicación eran las bondades del negocio de imprenta, el monto de
inversión (U$S 109.000), la duración del entrenamiento, la participación del dueño en la
operación diaria del negocio y la trayectoria de la franquicia.
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Para la exposición se encargó un stand y se imprimieron folletos explicando el negocio
de imprenta, cuál era el mercado, la historia de la franquicia y las condiciones básicas
de venta, dejando pendientes de definición aspectos como el precio para conversaciones
privadas entre los interesados y Alberto. Durante dicha exposición, Alberto se entrevistó
con varias personas interesadas, profesionales que ofrecían sus servicios en marketing y
otros temas, alumnos de carreras vinculadas a los negocios y público en general.
No se recibieron llamados de interesados a través de los avisos publicados en dos
números de la revista especializada.
Se llamó a todos los potenciales interesados cuyos datos se obtuvieron en la exposición,
pero sólo surgieron un par de entrevistas, un poco frías, que no permitían alentar
muchas esperanzas.
Se realizaron entrevistas con algunas empresas especializadas en comercializar
franquicias. Una de ellas representaba a varias franquicias, y a Alberto no le quedaba
claro por qué alguien que visitara a esta firma podía decidirse por Quick Printers y no
por cualquiera de las otras que se comercializaban en el mismo lugar y con menores
niveles de inversión. La segunda de estas empresas especializadas en franquicias tenía
un aspecto muy profesional. Sus honorarios eran elevados y Alberto no entendía qué
harían distinto de lo que él ya estaba haciendo.
Si bien no había salido satisfecho de las reuniones mantenidas con las empresas
comercializadoras de franquicias, siguió buscando ayuda porque él seguía sin vender
franquicias, lo cual le demostraba que era necesario realizar algún cambio.
Se reunió con un asesor en marketing y decidieron realizar cambios en el mensaje y en
los medios utilizados para llegar a potenciales compradores. Luego de la primera
publicación del nuevo aviso en los tres medios seleccionados, recibieron más de veinte
llamados de interesados.
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El primer interesado era un profesional recientemente desvinculado de una empresa
privada. Tenía interés en emprender su propio negocio. Contaba con el respaldo de su
esposa, profesional independiente, quien se encontraba en condiciones de mantener el
hogar mientras el negocio se iniciara. El monto de la inversión era elevado, pero el
interesado contaba con el 80% del monto necesario.
Otro interesado era un inversionista que analizaba distintos negocios en los cuales
designaba encargados. Contaba con el dinero necesario y analizaría el tema. Consultó
sobre las zonas disponibles y el modelo de contrato que habría que firmar.
El tercer interesado también se había desvinculado de una empresa cuando esta fue
comprada por un competidor. Contaba con aproximadamente la mitad del dinero
necesario, aunque podría conseguir algún préstamo ya que era contador y se había
especializado en finanzas. Se lo notaba interesado en el negocio y en obtener algún tipo
de facilidades para poder iniciar la actividad.
El cuarto interesado serio era un profesional del área de recursos humanos que estaba a
punto de jubilarse y se encontraba analizando negocios para prolongar su vida laboral.
Rápidamente buscó zonas como para instalar su negocio y formuló preguntas para
poder comparar esta alternativa con otras franquicias.
El resto de los llamados correspondían a interesados que en su mayoría carecían del
capital necesario para comenzar la actividad.
Los nuevos puntos de ventas
Luego de un mes de negociaciones, Alberto pudo concretar la venta de sus dos primeras
franquicias.
Los nuevos miembros de la cadena demostraban mucho interés, y recorrieron junto a
Alberto distintas zonas para dar con locales adecuados.
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Se encontró un local muy interesante dentro del microcentro porteño. Se encontraba a
una distancia muy razonable del local base. Se avanzaron en las negociaciones con el
dueño, y cuando estaban por concretar la operación, un gestor alertó al nuevo
franquiciado de que en los últimos meses había cambiado la reglamentación, por loc
cual no podría instalarse una imprenta en esa zona. Esta situación enojó mucho al nuevo
franquiciado, quien recriminó a Alberto su falta de conocimiento del tema. Juntos
buscaron una nueva ubicación.
Finalmente, ambos franquiciados encontraron lugares aptos para la instalación de sus
negocios.
Mientras se realizaba la búsqueda de los locales, Alberto se dio cuenta de que no se
habían terminado de traducir los manuales de operación de los puntos de venta,
imprescindibles para entrenar a los franquiciados. En forma urgente contrató a una
traductora y luego se dedicó a corregir la terminología y a encontrar el
encuadernamiento adecuado.
Los franquiciados requerían el soporte del franquiciante para contactar proveedores
locales con el fin de abaratar costos. Alberto tuvo entonces que realizar esta búsqueda a
fin de brindar un buen asesoramiento a sus nuevos clientes / socios.
Uno de los franquiciados se movía más rápido, con lo cual estaría listo para abrir al
público dos o tres meses antes que el otro nuevo miembro de la cadena. Esta situación
complicaba el tema de la capacitación. Alberto quería capacitar a ambos franquiciados
al mismo tiempo, pero el que tenía un ritmo más lento no quería abonar el curso hasta
no estar listo. El franquiciante tampoco quería fiarle el curso antes de que el nuevo
“socio” terminara de abonar los montos acordados (fee de ingreso y capacitación).
Finalmente, el primer franquiciado recibió la capacitación y parte de su personal
concurrió previamente a entrenarse en el local base. Llegó el momento de la apertura y
comenzó a funcionar el nuevo local. El franquiciado nuevo solicitaba el apoyo de
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Alberto con suma frecuencia. Algunos días se llegaron a contar más de veinte llamados
telefónicos. Sorpresivamente, renunció el maquinista del nuevo local. Inmediatamente
se mandó al ayudante de maquinista del local base al local del franquiciado. Se llamó a
la escuela gráfica que proveía los maquinistas para que enviara nuevos candidatos a ser
entrevistados por el nuevo franquiciado, quien también tendría en cuenta para el puesto
al ayudante que ya se había enviado para colaborar.
El segundo franquiciado se demoraba por problemas de capital. Se optó por inaugurar
un punto de venta que tomara los pedidos y tuviera capacidad de diseño y fotocopiado,
pero que realizaría los trabajos de imprenta en el local base de la cadena. El nuevo
franquiciado tenía menos independencia, pero podía empezar con menos capital.
También contaba con un precio especial que le daba el franquiciante para que se
mantuviera competitivo en el mercado. Si bien estos trabajos no eran muy rentables para
el franquiciante, podía hacerlos debido a la capacidad ociosa con que contaba,
brindando así un buen servicio de apoyo a un miembro de su cadena.
De cara al futuro
Luego de responder los llamados de sus franquiciados, visitarlos para supervisar
operaciones, comprar insumos para su local, atender clientes en su punto de venta,
resolver problemas de su personal e intercambiar información con QP de EE. UU.;
Alberto pensaba en cómo expandir sus negocios.
¿Cómo mejorar las ventas de franquicias? ¿Podía vender más franquicias? ¿Estaba
ofreciendo bien el negocio? ¿A quién debía enfocar el mensaje? ¿Qué tipo de
franquiciado era el conveniente? ¿Podía mejorar las operaciones? ¿Cómo apoyar las
actividades de los puntos de ventas? ¿Tenía los proveedores necesarios? ¿Qué
marketing había que priorizar, el de imprenta o el de franquicias?
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