NT Vera-Cruz, Dutrenit, Gil

Creacion de Redes como un Mecanismo para el
Desarrollo de Capacidades de los
Proveedores Mexicanos de la Maquila: el caso
de la Industria del Maquinado
Alexandre O. Vera -Cruz
Gabriela Dutrénit
M tro. José Luís Gil
Setembro, 2002
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Coordenação do Projeto:
Helena M. M. Lastres, José Eduardo Cassiolato,
Marina Szapiro, Sarita Albagli, Liz-Rejane Legey
Cristina Lemos e Maria Lúcia Maciel
Apoio Financeiro
Siste
Rede de
m
tivos e I
as Produ
novativo
s Locais
www.ie.ufrj.
br/redesist
Políticas para Promoção de Sistemas Produtivos Locais de MPME
Creación de Redes como un Mecanismo para el Desarrollo de Capacidades de los
Proveedores Mexicanos de la Maquila: el caso de la Industria del Maquinado*
Alexandre Vera-Cruz **
Gabriela Dutrénit **
José Luis Gil ***
*
**
***
Este trabajo se desarrolló en el marco del proyecto de investigación “Aprendizaje tecnológico y escalamiento industrial:
Generación de capacidades de innovación en la industria maquiladora de México”, COLEF/FLACSO/UAM, (Proyecto
CONACYT núm. 35947-s)
Profesores de la Maestría en Economía y Gestión del Cambio Tecnológico y del Dpto. de Producción Económica de la
Universidad Autónoma Metropolitana-Xochimilco, [email protected], [email protected]
Egresado de la Maestría en Economía y Gestión del Cambio Tecnológico y alumno del Doctorado en Ciencias
Administrativas de la UNAM.
Introducción
La evolución de la industria maquiladora1 en el norte de México ha tenido impactos económicos
importantes en la región. Aparte del incremento del empleo, la industria maquiladora ha
contribuido a la generación y concentración de una fuerza de trabajo industrial calificada, y a la
acumulación de una masa crítica de habilidades técnicas y gerenciales entre los ingenieros y
técnicos mexicanos empleados por las maquiladoras. Estos efectos han sido acompañados,
aunque con bastante rezago, por la creación de empresas mexicanas fundadas por técnicos
salidos de la maquila.
Sin embargo, en el marco de una ausencia casi absoluta de políticas orientadas al desarrollo de
proveedores, el proceso de surgimiento de las nuevas empresas y de desarrollo de sus
capacidades tecnológicas se ha dado de manera espontánea y liderado por el mercado. El
aprendizaje y la acumulación de capacidades tecnológicas en las Pymes de la región ha sido
lento, y ellas encuentran aún dificultades para su encadenamiento como proveedores de las
maquilas.
En Cdad Juárez, Chihuahua, se han desarrollado capacidades tecnológicas en algunas industrias.
Se destaca en particular el caso de la industria metalmecánica, donde se han creado un conjunto
de Pymes orientadas a actividades de maquinado de precisión. Recientemente un conjunto de
estas empresas se han articulado en una pequeña red de talleres de maquinado que busca crear
mecanismos para integrar capacidades individuales de las empresas y generar sinergias que les
permitan mejorar su posicionamiento como proveedores de la maquila.
El objetivo de este trabajo es analizar el surgimiento y desarrollo de dicha red de talleres o de
centros de maquinado en Ciudad Juárez, México. Se busca conocer las barreras que confrontan
dichas empresas para integrase cabalmente como proveedores de la maquila, conocer las ventajas
que les brinda el trabajo en red, los mecanismos de articulación usados al interior de la red para
dinamizar el flujo de información y conocimiento entre sus miembros y las necesidades de apoyo
de los órganos estatales para la capacitación para las empresas miembros y la consolidación de la
red. A partir de la experiencia de esta red, se busca discutir un conjunto de factores claves que
pueden contribuir a la creación y desarrollo de redes de proveedores de la maquila.
1 El programa de la industria maquiladora es un régimen fiscal por medio del cual las empresas registradas pueden
ingresar al país materias primas, partes, componentes y maquinaria y equipo requeridos para sus procesos de
ensamble y/o transformación exentos de impuestos de importación. Al concluir el proceso los bienes se exportan sin
gravámenes. Las empresas que operan en México como plantas maquiladoras son parte de un proceso de
subcontratación internacional. (Barajas et al, 2002)
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Este trabajo sigue una metodología de estudio de caso. La unidad de análisis es la red
conformada por los centros de maquinado. Se busca conocer: i) las características y trayectorias
de acumulación de capacidades tecnológicas en el conjunto de empresas que integran la red; ii)
el proceso de creación de capacidades tecnológicas adicionales de los miembros fruto de la
creación de la red.
El trabajo de campo que sustenta este estudio se centró en el análisis de un proyecto de diseño y
producción de una máquina utilizada en las líneas de producción de arneses, emprendido
conjuntamente por las empresas integrantes de la red (la asociación de talleres de maquinado).
Sobre este particular la investigación se centró en inquirir sobre las circunstancias que
envolvieron el nacimiento del proyecto, las motivaciones de los asociados para participar en el
proyecto, las etapas de su desarrollo y el tiempo transcurrido entre las diferentes etapas, los
flujos de información y de conocimientos, y otras sinergias generados entre los miembros de la
asociación y entre éstos y el medio externo en el marco del proyecto.
El trabajo está estructurado en 5 partes. Después de esta introducción la segunda parte hace una
breve revisión de la evolución de la industria maquiladora en México, destacando que la
evolución de dicha industria y la relación de ésta con proveedores nacionales ha sido muy
marginalmente atendido por las políticas industriales gubernamentales. La tercera parte describe
y caracteriza la evolución de la industria de maquinados de precisión y destaca el tipo de
capacidades tecnológicas acumuladas por diferentes tipos de empresas en el sector. La cuarta,
desarrolla el caso. Finalmente la quinta parte presenta las conclusiones que se derivan de este
estudio.
1 - La industrialización de la frontera norte de México: su contribución al desarrollo de
capacidades en la región
La industrialización de la región fronteriza del Norte de México se inició con el lanzamiento en
1965 del Programa de Aprovechamiento de la Mano de Obra Sobrante a lo Largo de la Frontera
Norte.
Este programa tenia la finalidad de promover el asentamiento de un gran número de plantas
industriales extranjeras, principalmente estadounidenses, en una franja de 10 millas de ancho a lo
largo de la frontera norte del país. A esta franja se le otorgó un estatus de zona de libre
comercio, por lo cual empresas ahí establecidas quedaban exentas de impuestos por sus
actividades de importación y reexportación, debiendo pagar únicamente los correspondientes al
valor agregado generados por la mano de obra empleada en México. Estas exenciones tarifarías
hacían atractivo para muchas empresas grandes norteamericanas trasladar las partes más
intensivas en mano de obra de sus procesos a México. Así, desde 1965 se inició en las ciudades
fronterizas del Norte de México el establecimiento de plantas ensambladoras que recibían los
insumos o productos inacabados de sus casas matrices, a los cuales después de añadírseles la
etapa intensiva en mano de obra, se reexportaban a la casa matriz para que ahí se continuara el
proceso hasta convertirlos en productos terminados.2
Inicialmente estas plantas fronterizas funcionaban como subplantas o grandes departamentos de
las plantas matrices extranjeras. Todos los cargos de dirección eran ocupados por personal
norteamericano que cruzaba la frontera diariamente. Prácticamente todos sus requerimientos de
2
Lowe y Kenney (1999:1433), Vargas (2000: 5), Buitelaar (2000:1629).
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insumos y consumibles se traían de los EEUU, toda su producción debería ser reexportada y no
podían asentarse fuera de la franja fronteriza antes mencionada.
Como consecuencia de las condiciones y restricciones bajo las cuales se iniciaron estas plantas,
eran vistas con cierto desinterés por el empresariado nacional. Eran consideradas
establecimientos pobres tecnológicamente donde los trabajadores (la mayoría, mujeres en los
inicios) estaban sometidos a procesos repetitivos e inhumanos de explotación. Estas plantas
fueron denominadas desde entonces “plantas maquiladoras”.
A lo largo de la década de los 1970s y 1980s las restricciones impuestas a las plantas
maquiladoras se fueron flexibilizando. Paulatinamente se fueron emitiendo nuevas
reglamentaciones que les permitía establecerse fuera de la zona fronteriza y vender parte de su
producción en el mercado nacional. El número de las llamadas plantas maquiladoras se
multiplicó y desde 1994, con la firma del tratado de libre comercio entre México, Estados
Unidos y Canadá y la consecuente modificación a las reglas de origen de los insumos para la
producción, por lo que a partir del 2001 pueden vender la totalidad de su producción en México.
Según datos del INEGI en el año 2000 existían en México más de 3500 plantas maquiladoras
asentadas prácticamente en todo el territorio mexicano, las cuales emplean a cerca de 1millón
300 mil personas. 3 Sin embargo, la evolución de la industria maquiladora no se ha limitado al
crecimiento del número de establecimientos y de empleados. Muchas plantas sufrieron cambios
cualitativos importantes en su forma de operar, en la proporción de personal mexicano que ocupa
cargos técnicos y de dirección, en su grado de autonomía productiva organizacional y
tecnológica con respecto a la casa matriz, etc. Si bien no existen datos precisos que permitan
medir la magnitud de dicha transformación, se sabe que existe gran heterogeneidad tecnológica y
organizativa al interior de la industria, debido a que estudios recientes permiten constatar que
muchas de las primeras plantas maquiladoras evolucionaron de ensambladoras con procesos
intensivos en mano de obra a convertirse en verdaderas plantas manufactureras globales que
realizan todo el proceso de producción en el país.4
La literatura sobre “catching up” muestra ejemplos de cómo algunos países del sudeste asiático
lograron importantes éxitos en su proceso de industrialización a partir de diseñar políticas
integrales de industrialización y de acumulación de capacidades tecnológicas con base en el
desarrollo de proveedores locales de la industria a través de la subcontratación.5
Sin embargo, en el caso Mexicano, la industria maquiladora nace con un pecado original. El
principal objetivo del programa era abatir los altos índices de desempleo existentes en la región
fronteriza. Esto, en el futuro, pautó para que el empresariado nacional y el gobierno tuvieran una
pobre visión de los alcances que podría tener dicha industria para el desarrollo industrial
nacional. De ahí que dicha evolución haya sido en gran medida inadvertida por los formuladores
de la política industrial Mexicana.
Algunos autores sostienen que cuando México lanza el programa para atraer las maquiladoras, el
país contaba con una serie de ventajas sobre otros países del sudeste asiático que competían con
México para atraer inversión extranjera directa. En ese sentido,
3
Para una revisión detallada de la evolución de la industria maquiladora en México ver (Lowe y Kenney, 1999;
Vargas, 2000; Buitelaar, 2000; Carrillo y Hualde, 1997; Carrillo, 2001; Hualde, 2001; Barajas et al, 2002, Lara,
1998).
4
Carrillo y Hualde (1997), Dutrénit et al (2001).
5
Ver por ejemplo, Hobday (1995).
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4
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Lowe y Kenney (1999) afirman que en esos años México gozaba de una industria de
componentes electrónicos mejor cimentada que Taiwán, por otro lado, Rivera (1986) y Bustelo
(1992) apuntan que las características socio-económicas que prevalecían en el sudeste asiático
comparadas con las de países latinoamericanos indicaban que el crecimiento industrial se daría
con mayor vigor en estos últimos.
Sin embargo, en México las políticas gubernamentales orientadas a desarrollar empresas
proveedoras para la maquila han sido insuficientes. Como señala Riviére (1996), el Estado ha
desarrollado actividades de fomento, ha otorgado espacios industriales, ha gestionado los
parques industriales y ha dado cierto apoyo a la creación de asociaciones. También tiene
mecanismos de consulta a las asociaciones de empresarios locales como interlocutores de las
autoridades locales. Pero estas políticas son poco efectivas e insuficientes comparadas con las
implementadas en otros países, como el sudeste asiático. En el caso de Taiwán, por ejemplo, las
políticas gubernamentales se preocuparon de crear un entorno diferente para el asentamiento de
las empresas extranjeras establecidas en el país bajo el régimen de contratación, que las creadas
en México para las maquiladoras. Las zonas de libre comercio se establecieron cerca de las
zonas industriales más importantes del país para facilitar la vinculación con las firmas locales, y
una vez establecida la relación, el gobierno actuó para promoverla y protegerla, lo que nunca
sucedió en México.6
Como indica Hobday (1995:97-9), el gobierno de Taiwán propició un estrecho contacto de la
industria local con las empresas multinacionales
contratistas tanto japonesas como
estadounidenses. Este contacto se materializó en el desarrollo de experiencias de negocios de
riesgo compartido, o bien subcontrataciones. Ello favoreció la incorporación de las empresas de
Taiwán como proveedoras de las firmas multinacionales y permitió exitosos procesos de
transferencia de tecnología de éstas a aquéllas, así como el desarrollo de experiencias de
aprendizaje y acumulación de capacidades tecnológicas sobresalientes por parte de las empresas
locales. En este sentido, si bien el gobierno taiwanes propició las condiciones macroeconómicas
para el desarrollo de las empresas locales, el autor también señala que el milagro taiwanes fue
debido principalmente a la capacidad de sus empresas.
En el caso Mexicano, recién en 1983 inicia el 'programa de desarrollo de proveedores de
insumos nacionales'. Este programa tenía por objetivo promover el contacto directo entre las
empresas maquiladoras y las PYMES nacionales7. Sin embargo, el programa prácticamente se
limitó a promover la ferias anuales de muestras de insumos nacionales, por lo cual sus resultados
fueron muy magros.
Como señalan Lowe y Kenney (1999), un indicador de que en México no se habían diseñado
políticas orientadas a promover la articulación de las empresas nacionales con las empresas
maquiladoras fue la desaparición de la industria nacional de proveedores de componentes para la
industria de electrónica de consumo en 1988.
En 1989 nuevamente surgen diversos programas sectoriales para las PYMES, señalando la
necesidad de buscar la vinculación de las empresas locales con las maquiladoras. En el marco de
estos nuevos programas se han establecido líneas de crédito para que las PYMES puedan
participar en proyectos de subcontratación a través del Programa de Modernización Empresarial.
Tanto el Banco de Comercio Exterior como Nacional Financiera han establecido programas de
6
7
Lowe y Kenney (1999).
Martínez Ayala (1987), citado por Carrillo (1998).
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5
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créditos bajo modalidades de riesgo compartido con esta finalidad.8 Pero dichos programas han
tenido una limitada demanda por parte de las PYMES, entre otras razones porque -como señalan
varias empresas- los bancos exigen excesivas garantías financieras para el otorgamiento de los
créditos, las cuales son muy difíciles de cubrir por empresas pequeñas, y porque el proceso de
solicitud de los créditos es demasiado burocrático.
1.1 - Aprendizaje, redes y acumulación
La teoría de redes es un concepto utilizado dentro de la ingeniería electrónica y de transporte
para la solución de problemas complejos. Es un instrumento que tomaron prestado los
sociólogos en la década de los 60's y 70's para poder entender las normas, los intercambios y el
poder. Esta herramienta fue muy utilizada en las ciencias sociales durante la década de los 80's.9
Las redes, como concepto, sirven para describir el mundo social, permiten el análisis de infinidad
de relaciones sociales, desde el análisis del mercado de trabajo, las relaciones de vecindades,
nexos familiares o cualquier forma organizacional. A través de este concepto se pueden analizar
los nexos de poder entre las empresas, a las misma empresas o sus estrategias comerciales.10
Dentro de la Economía de la Innovación, el problema de la innovación consiste en procesar y
convertir la información de diversas fuentes, en conocimiento útil, relacionado al diseño,
fabricación y venta de nuevos productos y procesos. La redes han mostrado ser esenciales tanto
en la adquisición y en la transformación de estos insumos. Varios estudios teóricos y empíricos
han mostrado la importancia de las redes internas de información y colaboración para las
innovaciones exitosas.11
Las redes involucran los actores y sus relaciones. El concepto de redes se ha convertido en la
sociología y en la economía de la innovación en un instrumento para interpretar las relaciones
existentes entre los diversos actores, identificando los flujos de información y de conocimiento,
los intereses, las influencias de poder, las formas de cooperación inter e intrafirma, los vínculos
proveedor-usuario, y en ocasiones ha sido aplicado a aglomeraciones regionales.12
En la literatura especializada se empieza a homogeneizar el criterio de que existen tres tipos de
redes o comunidades de conocimiento. Las redes de práctica son aquellas donde los individuos
tienen en común ser pares por su práctica cotidiana, por ejemplo, varios directores de centros de
I&D, que de manera conciente trabajan en equipo para intercambiar experiencias y conocimiento
alrededor de mejorar continuamente la práctica.13 Las redes de interés se caracterizan por el
hecho de que los miembros tienen en común su interés, afición y entusiasmo por enriquecer el
estado del arte de determinado tópico o tema y que ellos encuentran como suficientemente
atractivo o importante dada su utilidad, necesidad o su carácter de indispensable para sus
respectivos equipos de trabajo o instituciones. Las redes de tarea están orientadas a resolver
problemas que van más allá de lo planeado y que por su importancia, complejidad y magnitud
requieren de gente con perfiles muy diversos, que normalmente trabajan en proyectos muy
disímbolos, que deberán conformar un equipo de trabajo por tiempo determinado y para realizar
una tarea específica.
8
9
Carrillo (1998).
DeBresson (1991), Amesse (1991).
10
Arvanitis (1996).
11
Freeman (1991).
12
Hobday, (1994).
13
Brown y Duguid (2000), Werger (2000) y Senge (1999).
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En México, diferentes autores han resaltado la formación de redes con orientación al flujo de
información y conocimiento. Un ejemplo son los casos identificados en la región del Bajío,
donde se señala la existencia de interacciones y procesos de aprendizaje entre diferentes actores,
principalmente entre centros de investigación publicos (PRC), colaboraciones entre firmas
locales e internacionales, flujos de conocimiento entre centros de investigación y empresas; entre
centros de investigación y asociaciones de agricultores; redes entre PRCs y empresas
trasnacionales e interacciones en las que se involucran a diferentes actores, donde no
necesariamente se consideran estrategias de innovación, pero si se considera la formación de
redes de conocimiento.14
Casalet (2001) analiza el caso de redes de instituciones económicas, instituciones puente e
instituciones sectoriales de Investigación y Desarrollo, con la finalidad de crear una serie de
intercambios entre éstas y las Pymes para incrementar la competitividad de las empresas
nacionales. Este tipo de instituciones surge ante la necesidad de contar con apoyos para el
desarrollo de las capacidades tecnológicas de las PYMES nacionales para que puedan enfrentar
la competencia globalizada. Sin embargo, la autora también destaca que estas instituciones
adolecen de estructuración y están alejadas de las necesidades del sector productivo, debido a
que su creación ha respondido a situaciones coyunturales.
Para efectos del presente documento se aplica el concepto de redes para la identificar las
relaciones existentes entre un conjunto de proveedores nacionales en Ciudad Juárez, Chihuahua,
específicamente en la industria de maquinados metal mecánicos. Por sus características, es una
red de práctica.
2 - Acumulación de capacidades en las PYMES de la frontera norte: el caso de los talleres
de maquinado
En este apartado se describen las características y evolución del sector de maquinados de
precisión, un sector de proveedores de la maquila que ha tenido un importante desarrollo en la
región de Ciudad Juárez, en la frontera norte de México. Todas las empresas de dicho sector son
PYMES, predominando empresas muy pequeñas. El desarrollo de éstas empresas ha sido muy
errático y la acumulación de capacidades empresariales y tecnológicas en el sector ha sido en
general muy lento, aunque con importantes excepciones. Un grupo de empresas del sector con
diferentes tamaños y niveles de desarrollo empresarial y tecnológico se han agrupado en una
asociación con el objetivo de constituirse en una red para superar diferentes tipos de obstáculos
tecnológicos y organizacionales que les impide crecer como proveedores de la maquila.
2.1 - Surgimiento del sector
Los primeros talleres de maquinado en la zona de ciudad Juárez surgen a inicios de los años 40s
orientados a la producción de refacciones para diferentes tipos de maquinaria agrícola e
industrial, las cuáles no se podían importar debido a las restricciones de la Guerra. Esa
generación de talleres tenía una organización de tipo artesanal donde el maestro tornero lo era
todo en el taller. No había un mercado integrado para ese tipo de trabajo. Los dueños no salían a
buscar clientes sino que eran estos los que buscaban a los talleres.15
14
15
Casas, De Gortari y Santos (2001).
Entrevista con Talleres Ibarra.
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7
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La integración de un mercado regular de maquinado y por ende de los talleres de maquinado del
tipo industrial que hoy existen en la región surge en la década de los años setenta como una
respuesta a las necesidades de las maquiladoras arneseras por conseguir herramentales y
refacciones para la producción.
Estas partes y refacciones son considerados como compras indirectas por las maquiladoras, o
bien insumos para la producción. No van directamente al producto. La necesidad de estos
insumos ha creado una actividad necesaria para la continuidad de la producción.
El arnés es un componente eléctrico de los autos, y está constituido básicamente por cables de
cobre y conectores. El ensamble de los arneses requiere de una serie de pasos, cortado de los
cables, conexión de las puntas de los cables a las terminales, fijación de los cables a las
terminales mediante prensado de los mismos o soldadura. Por las características del material
(conductores eléctricos), los herramentales sufren mucho desgaste y hay que reponerlos con
cierta frecuencia.
Estas partes y refacciones, requieren de un reemplazo rutinario después de un volumen dado de
producción o bien por rotura temprana de la misma debido a problemas de diversa orden, en
particular por una mala fijación del herramental a la maquina de corte. Además, como estas
piezas son muy específicas al tipo particular de arneses (automotriz, línea blanca, electrónica de
consumo), del modelo y del fabricante, cada planta maneja una gran variedad de herramentales.
En las épocas de mayor producción de arneses la necesidad de reposición de los herramentales se
hace muy apremiante. Dado que la maquinaria utilizada para fabricar los arneses, es en su
mayoría de fabricación estadounidense o japonesa y que los productores requieren de dos a tres
semanas para hacer la entrega de un pedido en México, las plantas arneseras han buscado
establecer vínculos con proveedores locales para evitar mantener un gran stock de dichas piezas
o demoras asociadas a la importación de las mismas. 16
En un principio los talleres locales no tenían la capacidad para producir ese tipo de herramental
debido a que requería del uso de máquinas-herramientas de control numérico y de control
numérico computarizado (CNC). Así las plantas maquiladoras muchas veces tenían que fabricar
su propio herramental.
Desde mediados de los setenta, empresas maquiladoras como Allen Bradley empezaron a
entrenar a operarios y técnicos en máquinas-herramientas egresados de escuelas técnicas de la
región como son los Centros de Bachillerato Técnico Industrial (CBTis), o bien a técnicos que
habían llegado a la localidad. Estos técnicos adquirieron una gran experiencia en la operación y
mantenimiento de máquinas-herramientas de control numérico y de control numérico
computarizado (CNC) y se fueron ocupando puestos de mayor rango en las maquiladoras.17
Dado que en ese entonces las maquiladoras no estaban abiertas a contratar personal mexicano
para ocupar cargos de alto rango en las plantas, muchos de estos técnicos entrenados en los
talleres de mantenimiento de las plantas maquiladoras optaron por montar sus propios talleres
mecánicos, muchas veces con equipo usado que compraban a las plantas maquiladoras,
convirtiéndose en proveedores independientes.
En la mayoría de los casos la decisión de las maquiladoras de producir su propio herramental
había sido consecuencia de la falta de capacidades locales para proveerlas de los mismos. En
cuanto surgen los primeros talleres independientes, las maquiladoras empiezan a contratar sus
16
17
Entrevistas con propietarios de centros de maquinado, 2002
Entrevista en Talleres Ibarra.
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8
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servicios, basados en la confianza de conocer a los propietarios por haber sido empleados de las
mismas plantas y de la capacidad técnica que tenían, dado que las plantas maquiladoras los
habían capacitado técnicamente.18 De esta forma, a partir de la relación que existía entre el
nuevo dueño y su ex empleado, se inician las relaciones contractuales entre los talleres de
maquinados y las empresas maquiladoras. Esto facilitó el crecimiento y la multiplicación de los
talleres en Cd. Juárez en la década de los años 1970s.
Al inicio, la capacidad de los talleres de maquinado fue muy reducida de tal manera que las
maquiladoras incluso no les exigían cumplir con estándares de calidad, sino únicamente con
estándares dimensiónales y quizás de templado. Esto se debió también a que en las plantas
maquiladoras aún no estaban implementados los sistemas de calidad, conocidos actualmente.
Posteriormente las habilidades, la confianza y el número de talleres independientes fue
creciendo, incluso personas del interior de la república emigraron a Ciudad Juárez para instalar
nuevos talleres.19
De esta forma, el número de empresas en el sector creció de manera muy descontrolada en la
última década. Sin embargo dicho crecimiento no ha sido acompañado de un crecimiento
equivalente de las capacidades técnicas y organizativas. El sector es muy heterogéneo en cuanto
a tamaño de planta y capacidades tecnológicas de las empresas. Muchas son empresas muy
pequeñas, que no cuentan con instalaciones adecuadas. Varias están instaladas en adecuaciones
realizadas en el patio de la casa de sus dueños.20 Esto ha deprimido gravemente la capacidad de
negociación de los talleres con las maquiladoras a la vez que ha fortalecido prácticas de
competencia desleal.
De acuerdo a la estimación de los propietarios de talleres entrevistados, actualmente existen
alrededor de 300 talleres de maquinado en la localidad. Sin embargo, únicamente 58 están
registrados ante la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) y de
estos últimos, a lo sumo 10 establecimientos están en algún nivel de cumplimiento con la norma
de calidad ISO 9000.
Esto resulta grave porque la certificación en el ISO se está convirtiendo cada vez más en un
requisito exigido por las propias maquiladoras, principalmente las automotrices, para admitir a
proveedores. En este sentido, Kogut (2000) señala la importancia que para Toyota representó
generar su propia cadena de proveedores, utilizando herramientas como el análisis de valor y
control de calidad desde los años 70s, para posteriormente, con una producción orientada al
cliente transformar las relaciones de proveeduría en una manufactura colaborativa basada en la
solución de problemas multilaterales.
2.2 - El perfil del sector
EL perfil de los talleres es variable, desde aquellos que cuentan con activos en maquinaria y
equipo de alrededor de 10 000 dólares hasta aquellos con inversiones de alrededor de 2,000,000
dólares. Muchas de estos establecimientos tiene una antigüedad de 10 a 15 años, no más de cinco
talleres son los que tienen una antigüedad de mas de 20 años.21
18
Entrevista con Taller G&I
Entrevista en Talleres Ibarra.
20
Entrevista a los miembros de la asociación en una de sus reuniones quincenales.
21
Entrevista en Talleres Ibarra.
19
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9
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La tabla 1 a continuación presenta una tipología de las empresas del sector con base en el tipo de
capacidades tecnológicas que han alcanzado.
Tabla 1 Características de los talleres de maquinado
Industria Sector al que
Descripción de Actividades de
del
provee
Producción y Productos
maquinado
Tipo I
•automotriz
•Maquinado sencillo con tornos y
•electrónica
fresadoras manuales
de consumo
•Procesos sencillos
•Reciben el diseño o la muestra del cliente
y lo reproducen
Tipo II
•automotriz
•electrónica
de consumo
Tipo III
•automotriz
•electrónica
de consumo
•Corte, maquinado y rectificado de piezas
de complejidad intermedia con tornos,
fresadoras y rectificadoras manuales.
•Elaboración de piezas complejas
mediante procesos de electro-erosión
(este proceso requiere capacidad de
diseño)
•Procesos complejos que requieren el uso
de fresadoras automáticas programables
(centros de maquinado) y/o de tornos
automáticos programables (centros de
torneado)
Productos:
•Piezas y refacciones de maquinaria y
equipo de planta y líneas de ensamble
•Herramentales de fijación de piezas para
facilitar su ensamble manual (fixturas) que
implican diseños simples.
•Herramentales de corte de precisión,
cuchillas navajas, piezas de soporte
articulación y bandejas de fijación
Línea 1. Diseño y maquinado de piezas
en serie
•Se refiere a las mismas piezas anteriores,
pero producidas en gran volumen
•Ingeniería inversa, diseño e integración de
líneas de producción, y diseño y
construcción de equipos de prueba.
Capacidades
Tecnológicas
Requeridas
•Capacidad para
reproducir piezas
sencillas de acuerdo a
especificaciones y
normas del cliente
•Capacidad para
interpretar diseños
existentes y reproducir
piezas complejas con
alta precisión
•Capacidad para crear
nuevos diseños de
piezas con algún
grado de complejidad,
utilizando CAD-CAM
•Capacidad
organizacional y de
producción para
manejar producción
en lotes
•Capacidades
técnicas semejantes a
los talleres del tipo II,
acrecentadas por una
capacidad
organizacional y de
planeación de la
producción que les
permite manejar lotes
grandes y/o
producción continua
de componentes.
Línea 2. Moldes de inyección de plástico
•Diseño y Fabricación de moldes de
inyección de plástico de hasta 200 ton. de
presión para TV y arneses.
•Modificación de moldes de mayor presión,
Capacidades técnicas
en aspectos de electro erosión
de moldeo, electro
erosión y manejo de
software para diseño y
producción en CNC,
en pequeña escala
Las principales características evolutivas de las empresas se describen a continuación.
Talleres tipo I
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Son talleres que fueron fundados por obreros o técnicos formados empíricamente y que se
desempeñan bajo una organización de empresa familiar. El dueño asume la función de jefe del
taller supervisor y de agente de ventas. Como máximo ese tipo de talleres da empleo regular a
unas 5 personas.
La mayoría de estos negocios tienen volúmenes de venta que apenas alcanzan para cubrir los
salarios de los empleados. Los talleres más exitosos en esta categoría como máximo alcanzan
volúmenes de venta de 250 mil dólares anuales.
Su crecimiento depende fundamentalmente del desarrollo y acumulación de habilidades técnicas
de producción de los empleados, a través de la experiencia y de la acumulación de capacidades
organizacionales y empresariales básicas personales del dueño. Los talleres de este tipo llegan a
sobrevivir varios años pero muy difícilmente evolucionan a talleres del tipo II.
Talleres tipo II
Este tipo de talleres normalmente son creados por un ingeniero o profesionista con formación
universitaria en asociación con técnicos formados empíricamente en las técnicas de maquinado.
También pueden ser el resultado de la evolución y crecimiento de los talleres de tipo I,
generalmente cuando el dueño se asocia con algún ingeniero o profesional con formación
universitaria.
Funcionan con una plantilla promedio de 10 a 30 trabajadores. Están organizados por áreas
funcionales Son negocios con volúmenes de venta del orden de 500 mil a 1 millón de dólares
anuales.
Algunos elementos clave para su crecimiento son el desarrollo de habilidades para la vinculación
externa con clientes, fuentes de financiamiento etc., de capacidades de planeación y control de
los proyectos de inversión, y la profesionalización de la función empresarial y de áreas
funcionales (producción, ventas, control de calidad, etc). La certificación del proceso ISO es
muy conveniente a este nivel.
Talleres tipo III
Los talleres de este tipo generalmente son resultado de la evolución de talleres que nacieron
como talleres del tipo II. Están certificados por el ISO9000. Mediante un fuerte desarrollo de sus
capacidades de vinculación externa han saltado la barrera de los contratos de corto plazo y bajo
volumen y se han especializado en la elaboración de algún componente de alto volumen.
Son negocios con volúmenes de venta de 2 a 5 millones de dólares anuales. Tienen una actividad
empresarial profesionalizada y áreas funcionales claramente establecidas. Su crecimiento
depende más del desarrollo de capacidades empresariales y de vinculación que del desarrollo de
habilidades técnicas de producción.
2.3 - Problemas que enfrentan
Los talleres de maquinado confrontan un conjunto de barreras para poder encadenarse a grandes
clientes de la maquila. Las barreras más importantes son:22
§ Calidad, entrega y servicios
§ Volumen
§ Costo del capital
22
Véase Dutrénit, Vera-Cruz y Gil (2002)
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Aunado a esto, en muchos casos tienen falta de capacidad empresarial y de visión de negocios.
3 - Las redes como respuesta de los agentes a los problemas que confrontan
Las empresas responden a las barreras a las cuales se enfrentan de diferente forma, unas registran
sus empresas en US para tener una residencia americana, otras buscan desarrollar relaciones
comerciales con empresas americanas, otras establecen redes informales de empresas que pueden
llevar a la conformación de un grupo industrial, y unas pocas se articulan en redes a través de la
formación de asociaciones. En este trabajo se analiza en detalle un caso de creación de una red
de proveedores de la industria del maquinado.
3.1 - La asociación de talleres de maquinado
3.1.1 - Origen y evolución de la red23
La red de práctica de proveedores que conforman la “Asociación de Industrias de Maquinado”
realiza sus primeras reuniones con dos propietarios de Talleres o Centros de Maquinados. Uno de
ellos el Ing. Rafael Díaz con experiencia en diferentes puestos de representación empresarial
dentro de empresas maquiladoras tipo shelter, el cual se había asociado con un técnico de
maquinado metalmecánico, el Sr. Jaime Vargas, fundando en 1979 Talleres Diva, S. A de C. V.
El otro miembro es el Ing. Arnulfo Ibarra Soto, egresado de la universidad de El Paso TX. Quien
fundó conjuntamente con su padre Talleres Ibarra, S. A. de C. V. en 1973.
En 1992 se formaliza la sociedad y se crea la asociación con 22 miembros. Al momento de
fundarse la asociación se estimaba la existencia de 50 establecimientos catalogados como
industrias del maquinado. En esta época podría considerarse que la asociación era representativa
de los talleres de maquinado, pues aglutinaba aproximadamente al 44% del total de los talleres
existentes.
En sus inicios, la asociación buscaba entre sus objetivos unirse ante la competencia desleal y
sanear el mercado. Tenía la preocupación de detener la red de corrupción que según ellos se
había enquistado dentro de los departamentos de compras en las maquiladoras desde principios
de los ochenta.
Los talleres y centros de maquinados crecen en forma dinámica durante la primera mitad de la
década de los noventa, de tal manera que para el año de 1996 se tenían registrados y ubicados
145 talleres o centros en la región. Para el año de 2001, se estima que existen aproximadamente
300 establecimientos entre talleres y centros, de los cuales aproximadamente 58 están registrados
en la CANACINTRA. Pareciera ser que es tal la dinámica de crecimiento de estos talleres, que
en menos de 5 años la capacidad de organización y afiliación de la asociación queda rebasada,
perdiendo la oportunidad de crear relaciones con mayor representatividad ante las empresas
maquiladoras.
23
Entrevista a los miembros de la asociación en una de sus reuniones quincenales.
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3.1.2 - Los miembros de la red24
Actualmente la asociación esta conformada por 8 empresas de diferente tamaño. La tabla 2
presenta las principales características de los miembros. Cinco de los propietarios o
copropietarios tienen estudios de ingeniería, dos de ellos se capacitaron en el Centro de
Bachillerato Tecnológico y en el CeCaTi de la región. Cuatro de ellos estuvieron trabajando en la
compañía Allen Bradley, donde se les brindó capacitación muy intensiva a nivel técnico y de
supervisión (son propietarios o copropietarios de G&I, Maquinados Michel, Maquinados
Insurgentes, Talleres DIVA). Algunos talleres que estaban originalmente crecieron y se fueron de
la asociación, otros crecieron y se mantuvieron dentro de esta, como es el caso de DIVA y de
Talleres Ibarra, quienes permanecen como miembros fundadores. Las expectativas sobre las
ventajas de estar unidos eran diferentes.
Los talleres difieren en el tamaño y en la especialización productiva. La tabla 3 lista los
principales productos de cada taller. Tienen habilidades comunes, como es desarrollar un
escantillón a partir de una muestra, lo cual supone capacidades de diseño. Pero otras habilidades
son diferentes, unos producen en volumen, otros dan soporte a departamentos de mantenimiento
de maquilas.
Tabla 2 Características de los miembros de la red
Empresa
No.
empleados
Ventas Anuales
2001 **
Administrativos
Tecnicos
Año de Fundación
G&I
ND
12
2
10
1992
Maquinados
Insurgentes
66 900
11
2
9
1986
Talleres Ibarra
ND
13
5
8
1973
Maquinados
Michel
98 000
8
2
6
1999
LEMCO**
ND
ND.
ND
ND
ND
Maquinados
Argentina
ND
20
4
16
La actual admon.
Inició en 1992
Talleres DIVA
3 082 500
100
20
80
1979
FASI
2 173 500
37
8
32
1989
Notas: *Valor aproximado
** dólares
ND: Los entrevistados no proporcionaron la información
24
Entrevista a cada uno de los miembros de la red.
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Tabla 3 Tipo de productos
Empresa
G&I
Maquinados
Insurgentes
Talleres Ibarra
Maquinados
Michel
LEMCO
Maquinados
Argentina
Talleres DIVA
FASI
Herramientas
Refacciones
Engranes
yunques, navajas,
cortadores
Sujetadores y otros
Formas redondas
Componentes
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
ND
ND
XXX
ND
XXX
ND
XX
XXX
XX
XXX
XX
XXX
Actualmente la asociación esta conformada por 8 empresas de diferente tamaño. Cinco de los
propietarios o copropietarios tienen estudios de ingeniería, dos de ellos se capacitaron en el
Centro de Bachillerato Tecnológico y en el CeCaTi de la región. Cuatro de ellos estuvieron
trabajando en la compañía Allen Bradley, donde se les brindó capacitación muy intensiva a nivel
técnico y de supervisión (son propietarios o copropietarios de G&I, Maquinados Michel,
Maquinados Insurgentes, Talleres DIVA). Algunos talleres que estaban originalmente crecieron y
se fueron de la asociación, otros crecieron y se mantuvieron dentro de esta, como es el caso de
DIVA y de Talleres Ibarra, quienes permanecen como miembros fundadores. Las expectativas
sobre las ventajas de estar unidos eran diferentes.
3.1.3 - Las ventajas de la red
De acuerdo a los miembros de la asociación, el trabajo en red tiene varias ventajas:25
§ Intercambiar experiencias organizacionales
§ Compartir contratos
§ Compartir máquinas
§ Incrementar el volumen
§ Ser una escuela de capacitación
Existe una mentalidad de cooperación, que se ha construido a lo largo de 10 años. Al inicio de la
asociación no se compartían información sobre clientes y salarios. Han logrado desarrollar lazos
de confianza que les permiten intercambiar experiencias. Se visitan y discuten problemas. Se
reúnen cada 2 semanas. Una vez al mes las reuniones son en uno de los talleres, con la finalidad
de compartir experiencias de producción, en la capacitación sobre un equipo herramental en
particular o sobre la forma de diseñar. Aquí se identifican una serie de flujos de información, que
se convierten en conocimiento al momento de experimentar en la práctica. Este enfoque es muy
usual en las plantas maquiladoras, para evitar que una sola persona detente el conocimiento de la
operación de una máquina o de un proceso.26
La actitud que actualmente priva en la asociación es de mantener una relación mas estrecha de
trabajo entre los miembros de tal forma que se complementen de acuerdo a la demanda de
trabajo que tengan, cubriendo los excedentes de trabajo con otros compañeros, o bien en la
25
26
Entrevista a los miembros de la asociación en una de sus reuniones quincenales.
Entrevista Delphi planta 35
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formación de sociedades de trabajo para la producción de prototipos y nuevos productos, como
es el caso de Talleres Ibarra y Talleres DIVA.27 También interactúan para capacitarse
mutuamente u organizar cursos de capacitación en sus talleres.28 Esto ha permitido que se
algunos emprendedores se desprendan y creen su propio taller, es decir la asociación ha
permitido la formación de nuevos empresarios. Principalmente han salido de Talleres Ibarra 5
emprendedores y de G&I Maquinados 3 emprendedores. Incluso se mantiene una relación
personal y en ocasiones de trabajo entre ellos.29
También procuran entre ellos, un control sobre los técnicos herramentistas, personal que es clave
para la producción y que por ello sus pretensiones saláriales se incrementan considerablemente a
tal grado que les afecta su competitividad en precio. Esto se realiza a través de un monitoreo,
evitando la piratería de la mano de obra calificada.
Entre sus clientes principales se detectaron cerca de 50 plantas maquiladoras, entre las que se
encuentran plantas como Ford, Lear Corp., Ford . Chrysler, Sumitomo, General Electric,
Autopartes y Arneses de Mexico (AAMSA), KADIMEX, Cerámica de Juárez, TDK de México,
Avery de México, Edmont, Blueberry, Clarostat, CTC, EES, S. A., Electro Componentes, Axa
Yazaki, CORDIS, etc. Ademas en el caso de los Talleres DIVA , Ibarra y FASI, cuentan con
clientes en El Paso, a quienes les suministran partes para electrodomésticos y partes para
motocicletas y automóviles en la categoría Dragster. 30
La asociación es muy pequeña para poder considerarla representativa, aunque los miembros
desean tener la representación ante las plantas maquiladoras. Sin embargo es de notar participan
talleres grandes de la localidad, tales como Talleres DIVA, Talleres FASI, Maquinados
Argentina, Talleres Ibarra. Pero la falta de representatividad los limita por una parte para llegar a
alguna negociación o promoción de proveedores ante las maquilas, y por la otra que es de
carácter técnico y está relacionada con la implantación de sistemas de calidad principalmente
ISO 9000.31
Como comparten contratos, se pensó en la posibilidad de compartir un proyecto. En este
contexto surge el proyecto de la máquina encintadora de empalmes. Ellos esperan llegar a
fabricar alguna máquina o componente en el cual puedan mantener una primacía dentro del
mercado de las partes y refacciones de ese producto, por ello la idea de compartir la máquina
encintadora.
3.2 - Un proyecto de la red: el caso de la máquina encintadora de empalmes (Mod. FE
2000)
La máquina encintadora de empalmes es una máquina que permite el subensamble de un grupo
de conductores utilizados como parte del cableado de los arneses automotrices. La asociación de
industrias del maquinado ha definido como uno de sus proyectos centrales la producción y venta
de esta máquina. Es un proyecto en el que participan varios miembros de la asociación.
27
Entrevista en Talleres Ibarra.
Recibieron apoyo del programa CIMO para su capacitación hace algunos años.
29
Entrevista en Talleres Ibarra.
30
Entrevstas en estos talleres.
31
Entrevista con personal del área de desarrollo de proveedores del MTC de Delphi. NOTA. En 1994 se creo una
versión de ISO 9000, la cual era muy rigurosa y también costosa su certificación, para el año de 2000, la Norma
ISO se volvió mas flexible de implementar y controlar.
28
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Existe un modelo japonés, con poca difusión en la región. La máquina sustituye 4 operarios. La
empresa Lear Corporation, en Chihuahua, tenía una máquina en operación, pero tenía muchas
dificultades para obtener las refacciones originales del motor y del sistema eléctrico, así como las
partes mecánicas. Los maquinados hechos en la región no permitían que la máquina funcionara
correctamente.
Origen de la idea
La idea de mejorar la máquina encintadora de empalmes japonesa surge en el año 1999 a partir
de un vínculo existente entre uno de los miembros de la asociación, la empresa FASI (un centro
de maquinado de Cdad Juárez), con la empresa Lear Corporation, dedicada a la producción de
arneses. Esta maquila le solicitó a la empresa FASI que tratara de reproducir la máquina
japonesa, de tal forma de incorporar nuevas piezas y solucionar el problema de las refacciones
originales.
El diseño y manufactura de las dos primeras máquinas
Lear Corp. le prestó la máquina a FASI, y la empresa hizo ingeniería inversa. El ingeniero
responsable, su ayudante y los herramentistas hicieron los dibujos de todas la partes y
componentes, cambiaron las medidas al sistema americano (recalculando todas las piezas) y
buscaron partes americanas para obtener refacciones fácilmente. Se buscaba un producto que
estuviera al alcance del cliente, sin necesidad de requerir servicio del extranjero dados los
tiempos de entrega y los aranceles.
La empresa FASI contó con proveedores de acero, aluminio, plásticos y material eléctrico. Los
proveedores dieron asistencia técnica para la selección de las partes, particularmente del equipo
eléctrico. Asimismo, FASI interactuó con Lear Corp. a lo largo del desarrollo del proyecto. El
modelo tenía 100 piezas maquinadas y 50 piezas compradas eléctricas y mecánicas.
Al ensamblar todas las partes se encontraron nuevamente con problemas de funcionamiento, por
lo que tuvieron que hacerle mejoras al modelo original; por medio de prueba y error modificaron
las partes que no funcionaban correctamente y rehicieron los dibujos. Hasta por un 40% del
equipo original se vio modificado. Una vez que tuvieron la máquina funcionando Lear Corp. les
pidió dos máquinas adicionales, la original mejorada y otra nueva. En el 2001 entregaron las dos
máquinas. En febrero del 2002 Lear Corp. cuenta con las dos máquinas operando; se le han
realizado tres reparaciones a las máquinas debido a una mala operación de las mismas.
Durante el proceso de diseño y manufactura de las máquinas, FASI recibió la visita de una planta
japonesa, Sumitomo. Vieron la máquina, ya tenían referencias del modelo japonés, y al año le
encargaron 2 máquinas.
La asociación como vía para incrementar el volumen de producción de las máquinas y
compartir costos
Ante esta nueva demanda, y las posibilidades de pensar en un mercado más amplio, a mediados
del 2001 la empresa FASI planteó a los integrantes de la asociación trabajar en equipo para la
fabricación de diferentes piezas y así poder cumplir en casos de una demanda considerable. Se
repartieron los dibujos de 15 componentes entre todos los miembros de la asociación, utilizando
las competencias de maquinado que cada miembro de la asociación tiene, y se comprometieron a
fabricar las piezas suficientes para ensamblar 5 maquinas.
Hicieron algo de publicidad en la prensa acerca de la máquina y Delphi Automotive System se
interesó en la máquina. Les pidió una demostración, la cual no resulto tan exitosa como se
esperaba, porque la cinta plástica que se utiliza en los arneses de Delphi es mas grueso y usa un
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pegamento más espeso. A pesar de los problemas, la máquina tardó de 3-4 segundos en una
operación que manualmente tarda 16 segundos. A partir de esta experiencia se le hicieron nuevas
mejoras al diseño para incrementar la capacidad del motor, y modificarle algunos partes móviles.
Dejaron una máquina funcionando en Delphi para que la tengan a prueba. Es uno de los clientes
potenciales que más interés ha mostrado.
La primera máquina elaborada en conjunto por la asociación estará lista a principios de marzo.
Planean producir una máquina cada 6 semanas, si la produjeran en una línea de producción se
reduciría el tiempo de fabricación. El objetivo ahora es ensamblar las primeras 5 máquinas de la
asociación con las modificaciones respectivas y tratar de promoverlas con demostraciones
prácticas. Es probable que Delphi compre estas máquinas.
El mercado potencial que la asociación ha estimado para este producto es de aproximadamente
3000 máquinas, y un mercado cautivo potencial de refacciones para suministrar con el equipo,
asi como mantener un control sobre el herramental a ser utilizado para el mismo equipo. La
maquina encintadora tiene un precio de venta similar al del equipo japonés, pero éste se encarece
con los aranceles. Además la máquina de la asociación asegura un acceso fácil a las refacciones.
Como se puede observar, esta incipiente red no se llega a desarrollar al mismo paso que creció el
número de talleres de maquinados, una primera hipótesis pudiera ser como se señalo, al principio
de la asociación no existía una confianza plena entre los miembros, lo que es fundamental para la
formación de una red exitosa. Una segunda hipótesis complementaria es que ante esta
desconfianza la asociación no crea una organización capaz de afrontar el crecimiento de los
talleres siendo rebasada y dejando de ser una opción para los futuros miembros.
Otra consideración son las relaciones entre las plantas maquiladoras y los talleres, no únicamente
los de la asociación. Las plantas maquiladoras y principalmente las automotrices por el hecho de
tener en vigor una certificación en ISO y en QS, la misma Norma les obliga a mantener una
relación contractual con empresas certificadas, eso les obliga a inducir a sus proveedores de
materiales indirectos a mantener un sistema de calidad documentado dentro de la Norma ISO,
(pues la Norma QS no seria requisito para el tipo de material que manufacturan los talleres)
aunque no se cuente con la certificación. Más la visión de los talleres de maquinados es muy
estrecha en este sentido, pues no están acostumbrados a llevar una organización más formal y
estratégica dentro de su empresa, pues consideran la certificación más como un requisito, que
como un parte estratégica de su administración.
Para las instituciones crediticias el otorgamiento de créditos en México es una opción que casi
ninguna de los talleres de la asociación tienen contemplado, por los requerimientos burocráticos
y los bienes necesarios para cubrir la deuda, lo que ha orillado a que recurran a la búsqueda de
los mismo para la compra de maquinaria en el lado del Paso, donde la garantía es la propia
maquina y los intereses son menores. La conformación de redes de pequeñas empresas señala
Musik (1999) es una opción si se toma en consideración que su recurso critico son las economías
de escala, que les brinda ventajas en compras, ventas distribución y contratación de servicios
especializados.
Asimismo, para la creación de la confianza dentro de estas redes cita a Perrow (1992) quien
describe las condiciones que ayudan a generar confianza como es el haber obtenido ayuda
previamente de otra empresa, relaciones personales de largo plazo, tener procesos similares,
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empresas de tamaño semejante, compartir información sobre mercados, rotación de liderazgos y
que las empresas reciban conjuntamente los beneficios del desarrollo.32
4 - Conclusiones
La red de proveedores parece presentar ventajas para los talleres, pero estos requieren superar
algunas limitaciones para aprovechar los flujos de información y conocimiento y las ventajas
operativas del trabajo conjunto.
El proyecto muestra que:
§ Hay mercados potenciales para este producto
§ Las maquilas buscan a los proveedores locales mexicanos, eso se vió en la actitud de
Lear Corp, Sumitomo y Delphi
§ Hay maquilas que reconocen que los talleres tienen capacidades tecnológicas, por eso le
hicieron el pedido original a FASI
§ Tienen capacidades de hacer diseño a partir de piezas, e incluso de hacerle mejoras a los
diseños, lo cual muestra que han alcanzado el nivel de industrias del maquinado Tipo II
§ La red permite integrar sus capacidades tecnológicas y capacidades de producción para
aumentar el volumen de producción, y comenzar a transitar hacia las industrias del
maquinado de tipo III
§ Sin embargo, para ello se requiere mejorar la capacidad de coordinación entre los
miembros de la red
§ La organización en red permite a los talleres distribuir los riesgos y costos de un proyecto
de mayor dimensión que el que puede enfrentar cada uno individualmente.
§ Los miembros de la red han hecho poca publicidad y marketing de la máquina,-esto se
debe en gran medida a una postura cómoda de los talleres desarrollada en periodos en que
su capacidad de oferta era menor que los requerimientos de sus clientes. (siempre los han
buscado). Si desarrollan una campaña de publicidad agresiva pueden encontrar un
mercado amplio. Sin embargo, para acerlo requieren mejorar sus capacidades de
vinculación externa.
§ La lentitud para producir las máquinas sugiere la existencia de poco espíritu empresarial
para arriesgarse con este producto. No están invirtiendo mucho para un negocio que
podría ser interesante.
§ La red tiene mucho potencial pero requiere pasar de un nivel asociativo con objetivos
limitados a la ayuda mutua a una organización mas empresarial y emprendedora.
El proyecto ha sido una iniciativa de la red, pero no ha beneficiado de políticas de apoyo. En este
sentido la formación de la rede, es una respuesta individual de los agentes ante las condiciones
adversas del mercado en el cual compiten.
Diferentes estudios indican que las políticas de apoyo a las PYMES asociadas al desarrollo de
proveedores empezaron bastante tardíamente en México. Sin embargo, también revelan que de
manera recurrente las pocas iniciativas de apoyo que han sido lanzadas recibieron escasa
demanda por parte de las empresas objetivo. La mayor parte de las veces eso se debe a que las
empresas no llegan a conocer las iniciativas de apoyo existentes. Para superar esa situación es
necesario que la acción de la política no se limite al diseño de instrumentos únicamente sino que
trabaje fuertemente en las fases de difusión y seguimiento de los resultados. Se requiere mayor
participación del Estado para coordinar, facilitar y corregir las fallas que el mismo mercado
32
Musik, (1999).
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genera, promoviendo y fortaleciendo las capacidades incipientes a través de créditos ágiles,
capacitación empresarial, etc.
En una buena medida las dificultades que confrontan los talleres de maquinado derivan más de la
falta de capacidad en la organización y administración del negocio y de capacidad para vincular
el negocio con el medio externo, que de capacidades técnicas para la producción. Esto indica que
un área prioritaria de capacitación en este sector es la capacitación para el desarrollo de
habilidades empresariales de sus dueños.
En general en México la política de apoyo a las PYMES ha estado orientada, en el mejor de los
casos, a facilitar de alguna forma créditos a las empresas individuales. No se conocen programas
de apoyo a grupos de empresas o a redes de empresas. La experiencia de la asociación de
maquinados muestra que la articulación en redes puede ser un mecanismo eficaz para superar
muchas limitaciones que confrontan las empresas individuales. En este sentido el desarrollo de
políticas de apoyo a redes de empresas se perfila como un área importante que debiera ser
explorada por los programas de apoyo a las PYMES en el futuro.
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