universidad tecnologica equinoccial

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y
RECURSOS HUMANOS
PROYECTO DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
TEMA:
DISEÑO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL, BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS, PARA
EL DEPARTAMENTO DE CAPITAL HUMANO DE PEPSICO/FRITO
LAY.
AUTOR:
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
DIRECTOR:
Ing. Carlos Cevallos Román
Marzo 2010
QUITO – ECUADOR
HOJA DE REPONSABILIDAD
El contenido de este trabajo, es de responsabilidad del autor.
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
C.I. 040154588-4
AGRADECIMIENTO
En el centro del torbellino de mi vida,
como causa y respuesta
como puerta y ventana
donde miro el siguiente horizonte
desde donde todo nace y fluye
eres tu Señor.
La luz y el calor
la energía de la que ha germinado toda semilla
mi Papá y mi Mamá, mis hermanas, mi familia.
Gracias a quienes han sido personas
seres humanos
capaces de diferenciar lo negro de lo blanco
quienes han ido dejando sonrisas y pétalos
mi eterna gratitud y respeto.
DEDICATORIA
A la vida.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
INDICE
INDICE ....................................................................................................................................................... 1
PROYECTO DE TESIS ............................................................................................................................ 4
1. TEMA...................................................................................................................................................... 4
2. INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................. 4
CAPÍTULO I .............................................................................................................................................. 6
3. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................................... 6
3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................................... 6
3.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................................... 8
3.3. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................. 9
3.4. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................................ 12
3.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 12
3.6. IDEA A DEFENDER ............................................................................................................................ 12
3.7. LIMITACIONES ................................................................................................................................. 13
CAPÍTULO II .......................................................................................................................................... 14
4. MARCO REFERENCIAL .................................................................................................................. 14
4.1. MARCO DE SITUACIÓN ............................................................................................................. 14
4.2. HISTORIA PEPSICO..................................................................................................................... 14
4.3. HISTORIA ECUADOR.................................................................................................................. 15
4.4. PEPSICO ECUADOR .................................................................................................................... 16
4.4.1. Cultura Organizacional .......................................................................................................... 16
4.4.2. Nuestras Ventajas Competitivas ............................................................................................. 17
4.4.3. Capital Humano Ecuador ....................................................................................................... 18
4.4.4. Elementos Clave del Desarrollo del Negocio ......................................................................... 19
4.4.5. Organigrama PepsiCo. Ecuador. ........................................................................................... 19
4.4.6. Organigrama Área de Ventas ................................................................................................. 20
4.5. PROCEDIMIENTO ACTUAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL ................................... 21
4.5.1. Políticas y Procedimientos de Reclutamiento y Selección ...................................................... 21
4.5.2. Modelo de Competencias Liderazgo y Efectividad Personal de PepsiCo. ............................. 26
4.5.3. Mapeo del proceso actual ....................................................................................................... 39
4.5.4. Diagnóstico DOFA ................................................................................................................. 40
4.5.5. Análisis y Conclusiones del Proceso Actual ........................................................................... 41
CAPITULO III ......................................................................................................................................... 42
5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL............................................................................................ 42
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
5.1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA................................................................................................. 42
5.1.1. La Administración de Recursos Humanos - ARH ................................................................... 42
5.1.2. Subsistema de Provisión de Recursos Humanos..................................................................... 49
5.1.3. Reclutamiento de Personas..................................................................................................... 58
5.1.4. Selección de Personal ............................................................................................................. 68
5.1.5. Las Competencias ................................................................................................................... 79
5.2. MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................................. 89
5.2.1. La Administración .................................................................................................................. 89
5.2.2. Proceso Administrativo .......................................................................................................... 89
5.2.3. La Planeación......................................................................................................................... 89
5.2.4. Organización .......................................................................................................................... 89
5.2.5. Ejecución ................................................................................................................................ 90
5.2.6. Control.................................................................................................................................... 90
5.2.7. Recursos Humanos ................................................................................................................. 90
5.2.8. Talento Humano ..................................................................................................................... 90
5.2.9. Eficacia................................................................................................................................... 91
5.2.10. Eficiencia .............................................................................................................................. 91
5.2.11. Productividad ....................................................................................................................... 91
5.2.12. Competitividad...................................................................................................................... 91
CAPÍTULO IV ......................................................................................................................................... 92
6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................................. 92
6.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 92
6.2. POBLACIÓN Y MUESTRA .......................................................................................................... 94
6.2.1. Población................................................................................................................................ 94
6.2.2. Muestra ................................................................................................................................... 94
6.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................. 96
6.3.1. Aplicación de Encuesta........................................................................................................... 96
6.3.2. Resultados............................................................................................................................. 100
CAPÍTULO V......................................................................................................................................... 123
7. PROPUESTA...................................................................................................................................... 123
7.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................................ 123
7.2. OBJETIVOS ................................................................................................................................. 124
7.3. ALCANCE ................................................................................................................................... 124
7.4. DESCRIPCIÓN FUNCIONAL Y PERFIL POR COMPETENCIAS DE LOS PUESTOS .......... 125
7.4.1. Gerente Nacional de Ventas ................................................................................................. 127
7.4.2. Asistente Administrativo de Ventas....................................................................................... 132
7.4.3. Jefe Regional ........................................................................................................................ 136
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
7.4.4. Coordinador de Inteligencia de Ventas ................................................................................ 140
7.4.5. Coordinador de Trade Marketing........................................................................................ 144
7.4.6. Facilitador de Comercio Organizado................................................................................... 148
7.4.7. Facilitador de Ventas ........................................................................................................... 153
7.4.8. Analista de Ventas ................................................................................................................ 158
7.4.9. Analista de Inteligencia de Ventas........................................................................................ 163
7.4.10. Coordinador de Visitas a Planta ........................................................................................ 167
7.4.11. Vendedor Sr ........................................................................................................................ 172
7.4.12. Vendedor............................................................................................................................. 177
7.5. MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS .......................... 182
7.5.1. Introducción.......................................................................................................................... 182
7.5.2. Objetivo ................................................................................................................................ 182
7.5.3. Etapas del Proceso ............................................................................................................... 183
7.5.4. Políticas ................................................................................................................................ 185
7.5.5. Procedimientos ..................................................................................................................... 196
7.5.6. Mapeo del Proceso Propuesto .............................................................................................. 238
7.6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................................... 246
7.6.1. Conclusiones......................................................................................................................... 246
7.6.2. Recomendaciones ................................................................................................................. 247
7.7. PRESUPUESTO ................................................................................................................................ 248
7.8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 249
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
PROYECTO DE TESIS
1. TEMA
Diseño del proceso de reclutamiento y selección de personal, basado en el
modelo de competencias, para el departamento de capital humano de
PEPSICO/FRITO LAY.
2. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo propone la elaboración de un nuevo proceso de
reclutamiento y selección de personal, para el área de Capital Humano de la
empresa PEPSICO/FRITO LAY, el cual permita a éste departamento una
gestión adecuada y eficiente del personal que esta a su cargo, además de
mejorar las estructuras y procesos que estén en marcha en dicho
departamento, referente al subsistema de reclutamiento y selección.
La investigación a continuación detallada, presenta una estructura dividida en
capítulos, los cuales contienen los bloques necesarios de información, trabajo
de campo, conceptos, teorías, la base y fundamentos de la organización,
elementos relacionados con la metodología a utilizar, bibliografía, entre otros.
El Capítulo uno presenta el problema de la investigación, el cual se desglosa
en el planteamiento del problema y sistematización del mismo, en éste capítulo
esta contenido además la justificación de la investigación, objetivo general y
específicos, concluyendo con la Idea a defender y las limitaciones del trabajo
en mención.
El Capítulo dos contiene el Marco Referencial, el cual nos da una visión amplia
de la empresa ya que contiene su historia y su presente, así como también
aspectos generales y específicos del actual modelo de reclutamiento y
selección de personal su análisis y conclusiones del mismo.
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pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
El Capítulo tres se encuentra descrito los conceptos y argumentos teóricos que
sustentan al trabajo de investigación, además valida la importancia del
reclutamiento y selección del personal.
El Capítulo cuatro contiene la metodología del presente trabajo, detallando el
tipo de investigación, su diseño, métodos, técnicas y herramientas a ser
utilizadas en el desarrollo del trabajo, nos proporciona las herramientas con las
cuales se darán cumplimiento los objetivos propuestos, además nos indica la
población y muestra la cual vamos a estudiar.
El Capítulo cinco concentra a la propuesta, la cual exhibe, en detalle, las
nuevas políticas, procedimientos, la descripción de cargos bajo el modelo de
competencias, el manual de reclutamiento y selección, documentos y
herramientas necesarias para un óptimo funcionamiento del nuevo proceso.
Finalmente encontramos las conclusiones y recomendaciones, cronograma,
presupuesto, bibliografía, planteados para complementar el presente trabajo de
investigación.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
CAPÍTULO I
3. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Planteamiento del problema
Una empresa no es más, que lo que haga y desarrolle su Capital Humano, éste
es quien le da forma y características propias a una organización, le
proporciona vida y dinámicas especiales en todos sus procesos. La rentabilidad
y los resultados que se generan en la organización, son el resultado en gran
medida también de su Capital Humano. Lograr que una empresa cuente entre
sus colaboradores, gente comprometida con los objetivos institucionales e
identificada con su puesto de trabajo, lideres altamente motivados, capaces de
irradiar proactividad en cada ambiente, profesionales de alto nivel, trabajadores
que respondan eficientemente a las exigencias del mundo actual, es tarea del
departamento administrador del Capital Humano.
PEPSICO/FRITO LAY es una empresa líder, en ventas y manufactura de
productos de consumo masivo, con marcas muy bien posicionadas en el
mercado, gracias al valor agregado y calidad de sus productos, cuenta con el
dominio de los puntos de venta y una amplia red de distribución, un excelente
servicio de acuerdo con las necesidades de cada cliente, es una organización
que atrae y desarrolla el Capital Humano, brinda oportunidades de crecimiento
personal y profesional, genera ambientes estimulantes y de cooperación,
favoreciendo el trabajo en equipo, estos son varios ejemplos de las fortalezas y
ventajas competitivas que posee la empresa, que claramente nos brinda una
visión muy positiva y con perspectivas reales de seguir creciendo gracias a una
clara administración moderna y con la mayor voluntad política de pretender ser
la empresa número uno en su campo.
El departamento de Capital Humano de PEPSICO/FRITO LAY presenta el
mismo espíritu en sintonía con la empresa y sus parámetros, ya que trabaja en
base a la fijación de objetivos, de los cuales se desprenden las actividades y
tareas que desempeñan sus empleados y trabajadores, en este ambiente el
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
departamento ha ido adquiriendo y desarrollando varios impases que a su vez
han ido generando nuevos problemas, ya que todo lo antes dicho se encuentra
muy bien desarrollado en el plan estratégico, en la visión y misión de la
empresa, en sus valores corporativos, pero aun falta complementar su puesta
en marcha, para que de esta manera se pueda desarrollar con éxito todos los
procesos existentes en la empresa.
Actualmente el departamento de Capital Humano carece de procesos y
políticas claras de reclutamiento, selección e inducción de personal, en vista de
que los procesos que se llevaban a cabo fueron desarrollados y ejecutados por
los responsables en su tiempo, los cuales no sistematizaron su accionar en los
procedimientos respectivos, y tampoco se estableció formación de estos
procesos con los empleados de niveles inferiores, en consecuencia con la
salida de dichos responsables, desaparece también todo el conocimiento y
experiencia, volviendo a cero con los nuevos responsables.
Lo antes dicho es causa de ineficiencia frente a los requerimientos de personal
de los diferentes departamentos de la empresa, aumento en los tiempos de
reacción frente a problemas de solución inmediata, perdida de información,
falta de acuerdos con los niveles de servicio, clientes internos, con los
inconvenientes que puedan generar todos estos problemas, en definitiva es
una cadena que afecta cada vez más al normal desarrollo y proyección de la
empresa.
Mantener este vacío provocaría pesadez en el desarrollo de los procesos que
giran alrededor del subsistema de reclutamiento y selección de personal
además de verse afectados todos los demás departamentos directa e
indirectamente reflejándose en los resultados de la compañía, ya que la
carencia de procesos bien definidos entorpece todos los planes e iniciativas de
transformación y desarrollo organizacional.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
3.2. Sistematización del problema
Los procesos que se siguen actualmente para el reclutamiento, selección e
inducción de personal en PEPSICO / FRITO LAY, son el resultado del trabajo
de los diferentes colaboradores que han desarrollado su capacidad profesional
en esta área, la misma que en los últimos meses sufrió una fuerte rotación, lo
cual develó una estructura no tan sólida para este tipo de cambios, ya que no
se ha encontrado sistematizado ni estandarizado los procesos con los que se
trabajaba, y únicamente se cuenta con una vaga experiencia de los empleados
que colaboraron desde niveles inferiores.
Por otra parte la necesidad y exigencia del resto de departamentos y de la
empresa en general, en cubrir vacantes y cumplir objetivos con el mejor Capital
Humano, se vuelve imperante, frente a una débil capacidad de respuesta y
reacción en situaciones emergentes que demandan de acciones inmediatas.
Satisfacer a la empresa y sus departamentos cumpliendo con los perfiles
establecidos en el tiempo demandado y exigido, sintonizarse con los objetivos
empresariales sin una base y guía de
procesos de este subsistema, ha
desembocado en el cuello de botella el cual no permite dinamizar el trabajo y el
cumplimiento de objetivos.
Bajo este esquema el departamento de capital humano trabaja para solucionar
dichas deficiencias pero únicamente sobre lo estrictamente emergente
desarrollando la cultura de “tapar huecos” sin trabajar sobre la raíz del
problema, lo que llevaría a la solución definitiva de los conflictos, en definitiva
no existe un sistema de gestión de la calidad que permita ir evolucionando de
acuerdo con los objetivos planteados por la empresa, lo cual estanca la
posibilidad de ponerse a tono con nuevas tendencias administrativas modernas
y ponerlas en marcha en la organización.
Las consecuencias del problema llegan a cubrir la empresa, directa e
indirectamente, reflejando una vez más que la organización es fuerte en la
armonía de sus elementos, si un elemento esta en problemas, la organización
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
en su conjunto siente los estragos, por lo tanto si bien es cierto que la empresa
no se vería seriamente comprometida a corto plazo con el mencionado
problema, tampoco es menos cierto que quita ritmo de progreso a toda la
organización, dinamismo al resto de procesos, bloquea la sinergia, alterando
los
resultados
en
los
campos
profesional,
productivo,
económico,
competitividad y abatiendo la efectividad, es precisamente todos estos
aspectos que a una empresa de la importancia de PEPSICO / FRITO LAY y su
cultura organizacional llama a reaccionar y plantearse los cambios profundos
que erradicaran de raíz el problema y sus consecuencias.
PEPSICO / FRITO LAY está trabajando por salir de la situación emergente en
la que se encuentra, sin embargo necesita de ideas y soluciones que se
adapten a la realidad empresarial incorporando a su sistema administrativo
estrategias que se proyecten a largo plazo y brinden la oportunidad de generar
la mayor rentabilidad en todo sentido.
Sus oportunidades y fortalezas hacen ver soluciones viables innovadoras pero
sobre todo acorde al ritmo actual de competitividad, siendo así, planificando,
aplicando y evaluando correctamente los nuevos esquemas y procesos del
subsistema de reclutamiento, selección e inducción de personal, estaremos
hablando de la salida y camino hacia la solución del problema y por ende a la
dinamización de todo el supra sistema empresarial.
3.3. Justificación
Son indiscutibles los procesos abrumadores de cambio y evolución constante
que está sufriendo el mundo gracias a corrientes como la globalización. Éstos
se manifiestan en todo campo, pero específicamente en el campo económico y
social; podemos visualizar como el capitalismo se ha desplegado hábilmente
para copar toda actividad humana, influir en nuestra vida y ello nos orienta a
defendernos
de
sus
aspectos
negativos,
como
también
aprovechar
estratégicamente los beneficios que nos esta brindando.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
De igual forma en el campo de modernización de la administración general
como
de
recursos
humanos,
se
esta
avanzando
sostenidamente,
principalmente en el manejo de la información, mucho más rápida y precisa con
un mayor número de información disponible y su facilidad de intercambio, por
otra parte es fascinante los pasos gigantes que se a dado en lo referente a la
simplificación de la comunicación lo que nos da la oportunidad de utilizar
valiosas herramientas, como también nos exige ponernos a tono a la velocidad
con la que el mundo actual nos está desafiando.
Es imperante fortalecer las estructuras de toda organización, sin embargo
aquellas que invierten en fortalecer las estructuras humanas, están sin lugar a
dudas construyendo un éxito sólido, perdurable, que beneficia a todas las
partes involucradas, donde tanto los clientes internos y externos ganan.
Valores y principios fundamentales del ser humano se hacen visibles en
compañías que luchan por desmaterializar y des automatizar al hombre,
brindándole su propio espacio de crecimiento y revalorizándolo, dándole el
lugar que se merece, como resultado, hay mayor eficiencia en los procesos,
por lo tanto mayores utilidades, creando así un circulo de valor, que por si fuera
poco, revitaliza los fríos y esquematizados procesos, volviéndolos agradables
capaces de despertar el deseo de ser cumplidos.
El diseño de un nuevo proceso de reclutamiento y selección de personal en
base al modelo de competencias para PEPSICO/FRITO LAY, se convierte en
la materialización del cambio y mejora que el departamento de Capital Humano
esta demandando, ya que se estaría aportando en primera instancia con la
sistematización de la información que genera el proceso, con lo cual se puede
entender en su plenitud su desarrollo, a partir de lo cual podemos revisar los
procedimientos y políticas de funcionamiento de dicho proceso, corrigiendo,
mejorando y entregar así los elementos requeridos para una dinámica y
participativa puesta en marcha de éste trabajo, validar de la misma forma el
diseño de puestos en base al modelo de competencias, aporte que determinara
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
el mejoramiento no solo del subsistema de Reclutamiento y Selección, sino de
el resto de subsistemas que dependen directa e indirectamente del mismo.
Sin embargo la proyección del presente trabajo pretende llegar a límites mucho
más ambiciosos, que se encuentran dentro de la evolución lógica que la
transformación mundial nos esta demandando, en este sentido, se cree que el
camino al que debe proyectarse la empresa y específicamente el departamento
de Capital Humano es hacia la certificación ISO 9001; 2000, por consiguiente,
éste trabajo presenta los pasos previos hacia el cumplimiento de los
requerimientos que la serie de normas ISO exige para emitir su certificación. El
alcance de dicha investigación, no se limita a entregar únicamente un nuevo
proceso, ni se conforma con afectar al subsistema mencionado, este trabajo
adquiere importancia en función de la capacidad de influir en todo el
departamento de Capital Humano, ya sea directa o indirectamente en los
diferentes subsistemas existentes.
Si PEPSICO/FRITO LAY al contratar su nuevo personal, emplea el nuevo
diseño del proceso de reclutamiento y selección, con una adecuada descripción
funcional y perfil por competencias de los cargos que contengan la información
necesaria de una forma altamente profesional, da como resultado, mejor
calidad en el personal contratado, promueve la carrera administrativa
priorizando el reclutamiento interno, reducción de tiempo en el proceso de
selección, una mejor capacidad de reacción frente a situaciones emergentes,
promueve la equidad de género, el proceso se depura y democratiza, hay
organización y armonía gracias a la sistematización de la información, existe
dinamismo entre los subsistemas de Capital Humano y se cumple las
especificaciones que la serie de normas ISO exigen para su certificación en sus
primeros pasos, por lo tanto esta investigación se reviste de las razones
necesarias para su inmediato desarrollo.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
3.4. Objetivo General
Diseñar el proceso de Reclutamiento y Selección de personal, basado en el
modelo de competencias para el departamento de Capital Humano de
PEPSICO/FRITO LAY.
3.5. Objetivos Específicos

Realizar el diagnóstico del proceso de reclutamiento, selección de personal
con el que se trabaja actualmente, a través de la matriz DOFA y un mapeo
de proceso.

Elaborar las estrategias necesarias a partir de los resultados arrojados por
el diagnóstico del presente proceso, para solucionar y fortalecer las
debilidades y amenazas.

Elaborar la propuesta del nuevo proceso de reclutamiento y selección de
personal de PepsiCo mediante la elaboración del descriptivo funcional y
perfil por competencias de los cargos del área de ventas y el manual del
nuevo proceso en base al mismo modelo.
3.6. Idea a defender
Diseñar el proceso de reclutamiento y selección de personal, mediante el
modelo de competencias para el departamento de Capital Humano de
PEPSICO/FRITO LAY, con el cual se lograría mayor eficiencia en el
cumplimiento de objetivos y dejar las bases para posteriores mejoras, avances
y/o certificaciones.
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3.7. Limitaciones

Información incompleta y no sistematizada.

Personal de Capital Humano con miedo al cambio, acostumbrados al estilo
de trabajo actual.

Subsistema de análisis y diseño de cargos no esta basado en su totalidad
bajo el modelo de competencias.

El manual de políticas y procedimientos, conserva varios errores e
incongruencias.
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CAPÍTULO II
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO DE SITUACIÓN
Snack’s América Latina Ecuador Cía. Ltda. es una empresa multinacional que
pertenece a la división Frito Lay de la CORPORACIÓN PEPSICO con sede en
Estados Unidos.
PepsiCo cuenta con una larga trayectoria internacional en el área de bebidas y
comida (snack), proclamándose así como un competidor agresivo en lo
referente a la innovación y variedad de sus productos, lo cual ha permitido un
reconocimiento en el mercado internacional.
PepsiCo Internacional tiene 5 principales líneas de negocios, las cuales son:
• Pepsi: Refrescos, Gaseosas
• Gatorade: Bebidas Energizantes
• Frito lay: Snack y pasabocas
• Quaker: Cereales, Avena
• Tropicana: Jugos Naturales
PepsiCo es líder mundial en alimentos y bebidas convenientes, con réditos de
cerca de $27 mil millones y sobre 143.000 empleados.
4.2. HISTORIA PEPSICO
• A finales de 1890, en Carolina del Norte, Caleb Bradham crea PepsiCola.
• En 1938, Herman W. Lay compra la compañía de papas fritas en Atlanta
y la nombra “H. W. Lay Company”.
• A principios de 1960, Elmer Doolin y Herman W. Lay se fusionan para
conformar “Frito-Lay Inc.”
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
• En 1965 se fusiona Pepsi Cola Company y Frito lay Company para crear
PepsiCo Inc.
4.3. HISTORIA ECUADOR
• En 1970 se crea la primera fábrica de extruidos, que se dedica a la
elaboración de productos de marca K-chitos
• En 1980 se crea la fábrica Ecuatoriana de Alimentos (Ecudal), la misma
que inicia su producción con extruidos de la marca Chitos de Jack`s
Snacks
• En 1985 se crea la fábrica Ecuafritos, que se dedica a la producción de
papas fritas de marca Crecs
• En 1988 la compañía internacional Savoy compra la fábrica Ecudal
• En 1990 Borden adquiere las fábricas de K-chitos y Ecuafritos y funda la
empresa Nutrinsa
• En 1994 la empresa multinacional Frito Lay compra Nutrinsa
• En 1998 Las empresas Frito Lay y Savoy se fusionan y forman la
compañía SNACKS AMERICA LATINA
En el 2008 PEPSICO es una compañía líder en la producción y
comercialización de snacks salados Frito Lay y alimentos Quaker
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4.4. PEPSICO ECUADOR
4.4.1. Cultura Organizacional
• Nuestra Visión
Hacer sentir bien a nuestros consumidores con marcas que les ofrezcan
las experiencias más placenteras y convenientes en alimentos y bebidas
 Nuestros Valores
Lograr Crecimiento Sostenido mediante Personas Capaces y Facultadas
que actúen con Responsabilidad y construyan Confianza
Crecimiento Sostenido
Es fundamental para motivar y medir nuestro éxito. Buscarlo estimula la
innovación, agrega valor a los resultados y nos ayuda a entender cómo
las acciones que hoy tomamos impactan en nuestro futuro.
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Personas Capaces y Facultadas
Tenemos libertad para actuar y pensar en forma que nos hagan sentir
que hemos realizado nuestras actividades, siendo congruentes con los
procesos corporativos y considerando las necesidades de la compañía.
Responsabilidad y Confianza
Son los cimientos del crecimiento sano que responde a ganar la
confianza que otras personas nos otorgan, como individuos y como
compañía. Nos comprometemos de manera personal y como miembros
de la corporación en cada acción que tomamos, cuidando siempre los
recursos que nos asignan. Construimos la credibilidad entre nosotros
mismos y con los demás, operando con la más alta congruencia y el
compromiso de triunfar juntos.
4.4.2. Nuestras Ventajas Competitivas
Marcas Favoritas
Contribuir de manera directa o indirecta con un portafolio de marcas
enfocado, una innovación diferenciada y de alto impacto. Establecer
promociones para construir el hábito de consumo y desarrollo de nuevos
negocios.
Adueñarse de las Calles
Contribuir de forma directa o indirecta con una distribución “Universal
Rentable”. Dominio del punto de venta, ser los favoritos en la opinión del
cliente.
Excelencia Operativa
Entregar productos superiores, con el más bajo costo y gasto total.
Alineados con la cadena de servicio al cliente y haciendo uso óptimo de
las inversiones. Entiéndase por producto el trabajo que cada uno realiza.
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4.4.3. Capital Humano Ecuador
• Nuestro Impulso Estratégico:
Crear un ambiente de trabajo donde la administración sea por procesos
y teniendo en cuenta el desarrollo del capital humano. El Mejor y más
innovador lugar para trabajar
• Nuestra Visión
Apoyar el diseño de la estrategia de negocios a largo plazo garantizando
la efectividad en los procesos básicos de información y administración y
manejando y liderando la transformación organizacional y las iniciativas
de cambio, logrando así la plena satisfacción de los empleados.
• Nuestra Misión
Desarrollar,
implementar
y
ejecutar
sistemas
e
iniciativas
de
transformación organizacional que conecten la estrategia del negocio a
los objetivos de desempeño individuales, impulsando una cultura de
desempeño y maximizando el potencial del empleado, alineados a
sistemas de compensación rentables y competitivos en el mercado y que
tengan la habilidad de motivar a los empleados y de atraer, seleccionar y
posicionar talento de alto calibre con el fin de construir una organización
incluyente y de alto desempeño.
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4.4.4. Elementos Clave del Desarrollo del Negocio
Desarrollo del Talento
Soporte al Negocio
Salud y Seguridad
Clima Organizacional
Comunicación
Efectiva
Compensaciones y beneficios
Knowledge Management
Estamos seguros que nuestra gente mueve la organización
4.4.5. Organigrama PepsiCo. Ecuador.
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4.4.6. Organigrama Área de Ventas
LORENA TAMAYO
Gerente Nacional de Ventas
SORAYA AUZ
Asistente
Administrativa
de Ventas
PEDRO GUARDERAS
Jefe Regional Sierra
PAUL ANDRADE
Jefe Regional Costa
M. LEONOR AGUILAR
Coor. Inteligencia
de Ventas
SANTIAGO
BARRAZUETA
Facilitador de Ventas
FERNANDO MANCERO
Facilitador de Ventas
RICARDO SOSA
Analista de Ventas
SANTIAGO CORNEJO
Facilitador de Ventas
LEONEL MOSQUERA
Facilitador de Ventas
CHRISTIAN YANEZ
Facilitador de Ventas
VERONICA
ASTUDILLO
Coor. Trade
Marketing
INES CHICA
Facilitador de
Comercio
Organizado Gyq
CAROLA MALDONADO
Coord. Visitas Planta
VACANTE
Facilitador de
Comercio
Organizado Uio
JUAN CARLOS RIVAS
Vendedor Gyq
CRISTIAN JIMENEZ
Vendedor Sr. Uio
CRISTIAN MORA
Analista de Int. Vtas.
JESSICA SANCHEZ
Vendedor Gyq
LORENA JURADO
Vendedor Uio
MARCELO JACOME
Facilitador de Ventas
LUIS MUÑOZ
Analista de Int. Vtas.
XAVIER BARAHONA
Vendedor Gyq
CARMEN MOLINA
Vendedor Uio
GERMAN ANGULO
Facilitador de Ventas
PEDRO ROSALES
Facilitador de Ventas
FRANKLIN CALDERON
Analista de Int. Vtas.
CARLOS BALLADARES
Vendedor Gyq
MARCELA ENRIQUEZ
Vendedor Uio
REINANDO ZAMBRANO
Facilitador de Ventas
JUAN P. ULLOA
Facilitador de Ventas
JUAN C. ALONSO
Analista de Int. Vtas.
NEUSTON VECILLA
Vendedor Gyq
MAURICIO BADILLO
Vendedor Uio
BYRON MEDIAVILLA
Facilitador de Ventas
MAURICIO MALDONADO
Facilitador de Ventas
FABRICIO PAREDES
Analista de Int. Vtas.
ALEX MAGALLANES
Vendedor Gyq
PABLO GOMEZ
Vendedor Uio
ALEX AMOROSO
Facilitador de Ventas
WILLIAM BALDEON
Facilitador de Ventas
LUIS CAMPO
Vendedor Gyq
JOHANA ABAD
Vendedor Uio
RUBEN BARROS
Facilitador de Ventas
FREDYY MACIAS
Vendedor Gyq
GABRIELA GARCIA
Vendedor Uio
PAOLA BARRERA
Vendedor Gyq
20
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
4.5. PROCEDIMIENTO ACTUAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Actualmente en PepsiCo – Frito Lay el proceso de Reclutamiento y Selección
de personal se lo realiza sin tomar en cuenta en su totalidad las herramientas
que tiene a su alcance,
como las Políticas y el Modelo de Competencias
Liderazgo y Efectividad Personal de PepsiCo. Por otra parte se ha venido
realizando de una forma práctica sin sistematizar el proceso por lo que no se
cuenta con manuales ni procedimientos bien establecidos, se carece de
información y definición de tiempos.
La información de cómo se llevaba el proceso antes de iniciar con este nuevo
diseño del sistema es escasa por lo que únicamente se cuenta con los archivos
y evidencias dejadas de los procesos anteriores, actualmente el proceso de
reclutamiento y selección se lo lleva apegado en su mayoría a la base
normativa existente y en lo que no ha sido posible seguir esta base normativa
se aplica la experiencia profesional de sus nuevos colaboradores.
4.5.1. Políticas y Procedimientos de Reclutamiento y Selección
Políticas Generales
1. El solicitante de la contratación informa su requerimiento a Capital Humano
Staffing a través del Formato 1.1 – Requerimiento de personal previamente
autorizado. Dicha autorización depende del nivel del puesto que se desee
contratar. A continuación se muestra la Tabla correspondiente:
Requerimiento
personal
de Jefe
área
Nivel
de Gerente de Gerente Gte.
Adm. Gerente
área
RR.HH. y Finanzas General
4X
X
X
X
X
11 X
X
X
X
X
0X
Nivel
1
Nivel
5
–
–
+ Banda I
X
21
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Adicionalmente, para la contratación de los reportes directos de la Gerencia
General, se requiere la autorización de los responsables regionales de
Recursos Humanos y Gerencia General.
2. Cualquier cambio o modificación de la presente política deberá contar con la
aprobación del Gerente General.
Reclutamiento de Personal
1.
El reclutamiento se respaldará en base a la descripción de cargo que
cuenta Capital Humano, si el cargo es nuevo será requisito adjuntar al
Requerimiento de Personal la descripción del cargo a contratar.
Para cubrir cualquier vacante se deberá buscar como primera opción
candidatos internos o de la empresa de Intermediación que ya se encuentran
laborando en la compañía. El reclutamiento interno será realizado a través de
My Career Connection. En este caso, se publica la vacante en la herramienta y
también se lo hace vía e-mail, utilizando el Formato 1.2 – Publicación de
Vacantes.
La principal fuente de reclutamiento externo para los niveles L1+ son las
universidades más importantes y reconocidas del respectivo país, con las
cuales se tiene un acercamiento en las ferias empresariales. Así, se han
establecido convenios para la difusión de las ofertas laborales a través de
carteleras de las universidades y a través de sus páginas web.
En Ecuador, la segunda fuente de reclutamiento externo es Multitrabajos.com,
que es una herramienta a través de Internet.
El reclutamiento externo de personal para puestos de todos los niveles es
responsabilidad de Capital Humano.
22
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Para el caso de personal front-line (Operaciones y Ventas) todo el proceso de
reclutamiento, evaluación y envío de la terna finalista estará a cargo le la
Empresa de Intermediación. En Ecuador, estos finalistas serán entrevistados y
evaluados por Capital Humano y la decisión final se tomará previa coordinación
con el área solicitante. En Perú, todo el proceso será llevado a cabo por la
empresa de Intermediación.
Para el caso de personal niveles L1 a L5, todo el proceso de reclutamiento,
evaluación y envío de la terna finalista estará a cargo de Staffing y la decisión
final se tomará previa coordinación con el área solicitante.
Para el caso de personal niveles 6+ se utilizará el servicio de empresas de
Head Hunting, aunque la decisión final se tomará previa coordinación con el
área solicitante, quien asumirá los gastos incurridos.
Para procesos masivos de reclutamiento de personal (front-line u otros), se
podrá acudir a otras fuentes de reclutamiento externas, incluyendo anuncios en
prensa.
El cierre del proceso, debe ser notificado a los finalistas a través de una
llamada telefónica y al resto de candidatos a través de un e-mail utilizando el
Formato 1.3 – Cierre de proceso.
Capital Humano Staffing se compromete en satisfacer las demandas de
personal con un mínimo de 8 días y máximo de 15 días
laborables
dependiendo de la complejidad de búsqueda de cada cargo.
Selección de Personal
La empresa se compromete a la igualdad de oportunidades para todos los
candidatos, sin importar raza, color, religión, sexo, orientación sexual, edad,
estado civil, nacionalidad de origen, discapacidad o cualquier otra situación
protegida por las leyes vigentes.
23
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
La decisión del personal seleccionado les corresponde al jefe y gerente directo
del área solicitante de la contratación.
Durante el proceso de evaluación entrevistas, los entrevistadores deben tener
presente la necesidad de:
Brindar al postulante información acerca de la compañía, el puesto, las
condiciones de trabajo, los beneficios y las oportunidades de desarrollo.
Valerse de la entrevista para obtener mayor información acerca de los méritos
y capacitación del postulante.
Aplicación a todos los postulantes de la herramienta AVA (Todas las posiciones
deben contar con el levantamiento de JAR / Perfil de posición)
No crear falsas esperanzas. Si el entrevistador razonablemente presume que
el postulante no conseguirá el puesto, deberá cerciorarse de que no salga de la
entrevista creyendo que lo ha conseguido.
Indagar
acerca
de
su
experiencia,
formación,
habilidades,
pericia,
adiestramiento, etc.
Evitar preguntas sobre cuestiones no vinculadas al puesto de trabajo.
No influir en un postulante aparentemente aceptable para que retire su solicitud
o rechace una oferta, a fin de mejorar las perspectivas de empleo de otro
postulante.
En caso de que se seleccione un candidato interno, Capital Humano Staffing
deberá avalar y coordinar con las áreas involucradas el proceso de cambio de
puesto, así como la generación de la documentación y autorizaciones
necesarias.
24
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Para todas las posiciones, Capital Humano Staffing investigará y verificará la
información laboral ofrecida por el postulante, incluyendo una revisión de su
entrevista de salida si trabajó previamente en una empresa de la Corporación,
verificación de antecedentes delictivos y comerciales, elaboración de
exámenes pre ocupacionales a cargo del Líder de la USSO.
Es muy
importante advertir a todo postulante que las afirmaciones falsas en la hoja de
vida constituyen causa de separación inmediata, independientemente del
tiempo transcurrido en el empleo antes de que se descubra el engaño.
El área de Recursos Humanos deberá conservar
una base de datos los
archivos personales de los candidatos que no fueron seleccionados, a los
mismos que se les deberá notificar vía personal, telefónica, electrónica o
escrita que no fueron elegidos durante la selección final, una vez que se haya
culminado el proceso.
En caso de que el candidato seleccionado sea externo, su vinculación debe ser
informada a CH Servicios al Personal a través de un e-mail con la información
requerida en el Formato 2.2 – Documentación personal nuevo ingreso PEPSICO.
Preparado por:
Revisado por:
Gerente de Capital Gerente Administración
Humano
Aprobado por:
Gerente General
y Finanzas
25
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
4.5.2. Modelo de Competencias Liderazgo y Efectividad Personal de
PepsiCo.
El modelo de competencias de liderazgo y efectividad personal de PepsiCo
define las competencias y comportamientos que llevan a PepsiCo hacia el
éxito. Comunica a las personas lo que es importante en todos los niveles de la
organización, independientemente de su división o función.
En su punto más álgido el modelo se organiza alrededor de tres Imperativos de
Liderazgo que han sido el cimiento de Liderazgo en PepsiCo por muchos años:
Estableciendo la agenda, Llevando a otros contigo y Haciendo bien las cosas.
Los Imperativos están definidos por nueve dimensiones clave, las cuales están
compuestas de conductas específicas las cuales varían dependiendo del rol
dentro de la organización.
26
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Un resumen de la definición de cada dimensión clave se presenta a
continuación, así como las conductas que definen cada dimensión. Existen
tres categorías de conductas para cada dimensión: Todos los Empleados,
Líderes y Líderes Sénior. Estos Grupos separados de conducta tienen como
objetivo resaltar las conductas que son las más críticas para los diferentes
niveles dentro de PepsiCo.
Todos los Empleados
Son aquellas conductas que son relevantes para todos en PepsiCo, así sea
que es un analista, un asistente, un vendedor de ruta, un supervisor, un
vicepresidente Sénior o cualquier otro puesto. Estas conductas son importantes
ya sea para guiar o apoyar una organización o gerenciar o no a otros. Son
conductas que todos debemos mostrar cada día para vivir los valores e
incrementar nuestros valores profesionales y más allá de nuestro crecimiento
profesional, asegurando así el éxito continuo de PepsiCo.
27
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Líderes
Son aquellas conductas que se vuelven más importantes cuando te mueves a
diferentes roles dentro de la organización, haciéndote responsable de guiar a
otros. Aquellos que contribuyen de manera individual con más niveles de
responsabilidad deben mostrar estas conductas. En este punto se espera que
demuestres las conductas de Todos los Empleados y la de Líder y que
modeles estas conductas para otros.
Líder Sénior
Son aquellas conductas que diferencian a la mayoría de los líderes Sénior de
PepsiCo, ellos están a cargo de guiar grandes grupos, funciones o negocios y
de proveer el liderazgo mental, la estrategia y la visión que PepsiCo necesita
para continuar llevándola al siguiente nivel de éxito. Como líderes, se espera
que los Líderes Sénior demuestren y modelen las conductas de Todos los
Empleados y Líder. Su responsabilidad se extiende a promover la cultura del
crecimiento, la inclusión, la innovación y el desarrollo.
ESTABLECIENDO LA AGENDA
Toma de Decisiones
Ve las conexiones en la información, dibujando los pensamientos útiles y
analiza los problemas para identificar a tiempo las decisiones y soluciones
efectivas. Da prioridad de manera correcta. Dentro de los niveles Sénior crea
estrategias equilibradas y sustentables.

Todos los Empleados
o Analiza
rápidamente
problemas
complejos
para
hallar
soluciones viables y prácticas.
o Ve las relaciones entre los datos, eventos, tendencias, etc.
o Trabaja de manera consistente hacia las prioridades correctas.
28
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos

Líderes
o Mantiene el equilibrio entre prioridades sin perder el ímpetu en
la ejecución.
o Toma las decisiones correctas a corto plazo sin sacrificar los
resultados a largo plazo.
o Traduce las estrategias en planes que pueden ser ejecutados
correctamente.
o Convierte datos e información en ideas con sentido.

Líderes Sénior
o Crea estrategias de largo plazo que son efectivas y
sustentables.
o Demuestra un amplio criterio al resolver problemas y tomar
decisiones.
o Simplifica e integra informes complejos o competitivos para la
toma de decisiones oportuna.
o Se anticipa de forma razonable a las oportunidades y
obstáculos del negocio.
Innovación
Busca ideas, soluciones y las mejores prácticas creativas para obtener mejores
resultados, además comparte la información de manera proactiva. Dentro de
los niveles Sénior toma riesgos y apoya razonablemente la toma de riesgos y
promueve un ambiente innovador.

Todos los Empleados
o Toma iniciativa para hallar maneras de alcanzar mejores
resultados.
o Busca de manera activa y aprovecha ideas, mejores prácticas
y soluciones desarrolladas donde sea.
o Desarrolla soluciones creativas y distintas formas de hacer las
cosas que añaden valor.
29
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos

Líderes
o Toma riesgos adecuados y bien razonados.
o De manera proactiva comparte información, mejores prácticas
e ideas con otros dentro de PepsiCo.
o Motiva a los demás a buscar de manera constante mejores
formas de hacer las cosas.
o Se mantiene al día con las tendencias del ambiente externo y
aplica dicha información al contexto de su trabajo.

Líderes Sénior
o De manera efectiva filtra e identifica las mejores ideas a
emprender.
o Promueve un ambiente de innovación y personalmente
encabeza ideas e iniciativas que rompan paradigmas.
o Apoya la toma razonable de riesgos y permite algunas fallas
durante el proceso.
Orientación a Resultados
Demuestra una actitud positiva y perseverante para alcanzar las metas y ayuda
a quitar las barreras para llegar a los resultados. Dentro de los niveles Senior,
articula una visión comprometida y se asegura de que los elementos
apropiados estén en el lugar para empujar el cambio.

Todos los Empleados
o Demuestra perseverancia en la búsqueda de metas.
o Confronta y se esfuerza para resolver cuestiones difíciles.
o Manifiesta una actitud de “si se puede”
y disposición para
emprender retos significativos.

Líderes
o Comunica persuasivamente para conseguir apoyo.
o Minimiza o elimina barreras que estorban el alcance de los
resultados.
30
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
o Apalanca el entendimiento de los indicadores claves del
negocio de su área para obtener resultados.

Líderes Sénior
o Toma las decisiones correctas para balancear los recursos con
el fin de obtener resultados.
o Planea anticipadamente y da la visión organizacional y
recursos necesarios para entregar los resultados a futuro.
o Demuestra el valor y convicción necesarios para impulsar las
iniciativas de cambio de gran escala
LLEVANDO A OTROS CONTIGO
Crea una Cultura Incluyente
Trata a la gente de manera justa, demostrando sensibilidad a las diferencias y
a la apreciación de perspectivas y opiniones distintas. Dentro de los niveles
Sénior, promueve un ambiente de trabajo total y uno que ayude a la gente a
crear un balance sano entre el trabajo y la vida personal.

Todos los Empleados
o Trata a los demás con respeto y justicia.
o Demuestra sensibilidad cuando trata con personas de
diferentes antecedentes culturales y/o otras diferencias.
o Muestra apertura y respeto a las opiniones y puntos de vista
de los demás.

Líderes
o Demuestra compromiso personal para crear un ambiente
laboral más incluyente.
o Valora y aprende de las personas con perspectivas y
experiencias diferentes.
o Crea un ambiente laboral que ayuda a las personas a alcanzar
un equilibrio entre la vida personal y profesional.
31
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
o Promueve un ambiente laboral positivo e incluyente, donde
toda la gente se sienta respetada y valorada por sus
contribuciones.

Líderes Sénior
o Es líder ante la diversidad de pensamiento, estilo y
perspectiva.
o Demuestra sensibilidad y conciencia de las implicaciones
interculturales al dirigir iniciativas o negocios.
o Crea un ambiente laboral que ayuda a las personas a alcanzar
un equilibrio entre la vida personal y profesional.
o Promueve un ambiente laboral positivo e incluyente donde
toda la gente se siente respetada y valorada por sus
contribuciones.
Desarrollo de Talento
Demuestra conocimiento de sus propias fortalezas y áreas de desarrollo,
continuamente busca la retroalimentación y las oportunidades de aprendizaje.
Dentro de los niveles Sénior, construye de manera activa la plataforma
contratando, guiando, planeando de manera experimentada y compartiendo el
talento.

Todos los Empleados
o
Demuestra una conciencia de sus propias fortalezas y áreas
de desarrollo.
o
Actúa en base a la retroalimentación de otros, buscando
formas de mejorar su desempeño.
o
Aprende
de
la
experiencia
y
fácilmente
aplica
ese
conocimiento a nuevas situaciones.
o
Busca oportunidades de aprendizaje y nuevas experiencias.
32
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos

Líderes
o
Dirige y asesora a las personas a desarrollar sus habilidades.
o
Ofrece retroalimentación constructiva y accionable para
ayudar a las personas a mejorar su desempeño.
o
Comparte conocimientos y habilidades con otros para
desarrollar y fortalecer sus capacidades.

Líderes Sénior
o
Contrata y desarrolla a personas que tienen un impacto
positivo.
o
Demuestra un compromiso para compartir el talento entre
Divisiones, Región, Unidades de Negocio, Función y Equipos,
para crear banca.
o
Toma riesgos apropiados de gente a través del uso de
experiencias críticas y asignaciones especiales.
Motiva e Inspira a Otros
Incrementa pasión y orgullo y contribuye a generar un ambiente de trabajo
reconfortante y agradable. Dentro de los niveles Sénior, continuamente
incrementa la cuota de desempeño e inspira a otros a lograr metas
compartidas.

Todos los Empleados
o
Demuestra un sentido de pasión, satisfacción y orgullo acerca
de su trabajo.
o
Demuestra una actitud positiva en el lugar de trabajo.
o
Se adapta y adopta bien el cambio.
o
Crea un ambiente laboral que hace que el trabajo sea
satisfactorio y agradable.
33
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos

Líderes
o
Inspira pasión y emoción alrededor de las metas y valores
compartidos.
o
Promueve un ambiente de logros y reconocimientos.
o
Faculta a otros para actuar y pensar en diferentes formas
para que el trabajo se realice.

Líderes Sénior
o
Brinda una visión, propósito y dirección tan contundente que
inspira a los demás a seguirla.
o
Demuestra valentía y optimismo durante los tiempos de crisis
o cambio.
o
Continuamente reta el desempeño y ayuda a otros a alcanzar
el éxito.
Colabora e Influye
Trabaja bien con otros de manera efectiva escuchando y compartiendo la
información necesaria. Dentro de los niveles Senior, opera dentro de la
estructura matricial para construir y apoyar la relación entre la organización
para hacer que las cosas pasen.

Todos los Empleados
o
Colabora bien con los demás para entregar resultados.
o
Mantiene informados a los demás para evitar sorpresas
innecesarias
o

Escucha y entiende efectivamente lo que dicen los demás.
Líderes
o
Puede ser directo y contundente a la vez de ser sutil y
diplomático.
34
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
o
Influye a los demás mediante razonamiento y relaciones en
lugar de presionar fuertemente.
o
Entiende y usa relaciones informales al nivel adecuado para
hacer las cosas.

Líderes Sénior
o
Construye relaciones fuera de su ámbito de influencia para
hacer las cosas.
o
Opera efectivamente en relaciones matriciales a través de las
fronteras organizacionales.
o
Anticipa
los
problemas
y
preguntas
controversiales,
proveyendo soluciones efectivas.
HACIENDO BIEN LAS COSAS
Actuando con integridad
Se despliega de una manera ética y con integridad día a día, tomando
decisiones basadas en lo que es mejor para la organización. Dentro de los
niveles Sénior, crea y refuerza una cultura ética y toma decisiones éticas que
apoyan la sustentabilidad de largo plazo de la organización.

Todos los Empleados
o
Demuestra
comportamiento
responsable
y
ético
hacia
clientes, proveedores y otros dentro de la organización.
o Sigue de modo consistente el significado y propósito de las
políticas y normas de la empresa.
o Actúa con integridad de manera cotidiana aún cuando es
difícil hacerlo.

Líderes
o
Es un modelo positivo para establecer y apegarse a elevadas
normas éticas al hacer negocios.
35
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
o
Toma decisiones basándose en lo que es mejor para la
empresa, en lugar de buscar el beneficio personal.

Líderes Sénior
o
Toma decisiones estratégicas en base a consideraciones
éticas para asegurar crecimiento sostenido en la organización.
o
Asegura que los sistemas, procesos y prácticas refuercen los
Valores PepsiCo.
o
Crea una cultura ética para fomentar y recompensar a
quienes actúen con integridad.
Inspira Confianza
Establece e inspira confianza al tratar con otros, hablando con la verdad y con
sensibilidad además asegura consistencia entre las palabras y las acciones.
Dentro de los niveles Sénior, promueve un ambiente abierto y seguro que
aliente la verdad y la sensibilidad, además de un diálogo honesto.


Todos los Empleados
o
Puede ser confiable para hablar con verdad y franqueza.
o
Es congruente entre lo que dice y hace.
o
Asume la responsabilidad de sus propios errores.
Líderes
o
Establece confianza y respeto mutuo al tratar con otros.
o
Trata a las personas con justicia de manera consistente en
todos los niveles dentro de la organización.
o
Estimula y apoya a otros para que hablen con verdad y
franqueza.
36
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos

Líderes Senior
o
Crea un ambiente laboral seguro y de confianza que fomenta
la apertura y el diálogo honesto.
o
Construye relaciones de confianza con múltiples grupos de
interés, internos y externos, para el mayor beneficio de la
organización.
o
Promueve un ambiente dónde las personas se sienten
cómodos hablando con verdad y franqueza.
Además de las conductas básicas
para Todos los Empleados, Líderes y
Líderes Senior que se presentan en las páginas anteriores, existe otro grupo de
conductas diseñadas para ser aplicadas a todos los gerentes. Estas conductas
se enfocan en el papel crítico que los gerentes tienen al desarrollar talento para
la organización y al ayudar a otros a lograr su potencial. Para que PepsiCo
crezca nuestra gente debe ser capaz de crecer. Para apoyar tal crecimiento,
todos los líderes con reconocimiento para conducir y desarrollar a otros,
deberán mostrar las conductas de Administración de Personal que se
encuentran detalladas en las siguientes páginas.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Conductas Adicionales
Provee dirección, retroalimentación, coaching y oportunidades de desarrollo al
motivar y reconocer el desempeño y las contribuciones. Tratar a los otros con
respeto, justicia y con sensibilidad.
1. Mantiene a las personas enfocadas en las prioridades correctas.
2. Establece objetivos de desempeño desafiante pero alcanzable.
3. Enfrenta los problemas de desempeño de manera constructiva.
37
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
4. Equilibra la preocupación por los resultados con un interés por las
necesidades de los individuos en su grupo.
5. Dirige y trabaja de forma efectiva con personas diferentes.
6. Proporciona retroalimentación oportuna y directa sobre el desempeño o
asuntos laborales.
7. Se involucra en discusiones francas con otros en relación sus
oportunidades de carrera.
8. Da a los demás asignaciones retadoras y experiencias de entrenamiento
para promover su desarrollo.
9. Reconoce y celebra los logros significativos de los demás.
10.Usa de manera efectiva los diferentes incentivos y premios para
promover el desempeño.
11.Da todo el crédito a los demás por sus ideas y contribuciones.
12.Trata los problemas y preocupaciones de los demás con sensibilidad y
justicia, así como confidencialidad.
38
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
4.5.3. Mapeo del proceso actual
39
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
4.5.4. Diagnóstico DOFA
FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
El proceso cuenta con una
base
de
políticas
y
procedimientos que permite
tener una idea general del
mismo.
El proceso cuenta con
herramientas
establecidas
por PepsiCo como el modelo
de
competencias
de
liderazgo
y
efectividad
personal.
La participación integral del
equipo de Capital Humano
hace que el proceso sea
imparcial y técnico.
La
inclusión
del
área
solicitante en el proceso
hace que la decisión sea
idónea y eficaz.
DEBILIDADES
D1
El proceso no es integral y
sus
partes
funcionan
aisladamente.
D2
Las
políticas
y
procedimientos del proceso
no
son
aplicados
correctamente.
D3
El
proceso
no
esta
debidamente sistematizado,
documentado y actualizado.
D4
Los acuerdos de niveles de
servicio del proceso están
inhábiles.
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS D0
Satisfacción de expectativas de
todas la áreas de la empresa
que requieran productos del
proceso de reclutamiento y
selección
Mejoramiento continuo de los
procesos de Capital Humano.
O1
F4
Profundizar y evaluar durante
y después del proceso la
inclusión del área solicitante
en el mismo.
O1
D4
Establecer los contratos
entre los niveles de servicio
y viabilizar su correcta
aplicación.
O2
F2
F3
O2
D3
Realizar un manual para el
proceso de reclutamiento y
selección de personal.
Modernidad e innovación en
todas las actividades y fases del
proceso de reclutamiento y
selección.
O3
F1
Aprovechar mucho mejor las
herramientas que PepsiCo
Internacional ha desarrollado
y fortalecer la participación
integral del equipo de Capital
Humano en los procesos.
Actualizar y mejorar las
políticas y procedimientos
existentes
incorporando
nuevas
tendencias
y
conceptos administrativos.
O3
D2
Incorporar el modelo de
competencias
para
el
desarrollo
eficaz
del
proceso.
O3
D1
Reestructurar el proceso de
reclutamiento y selección
de personal incorporando
todos los recursos que tiene
a disposición.
O4
AMENAZAS
A1
Crisis económica mundial.
A2
Inestabilidad política, jurídica,
económica y social del país.
A3
Reducción de presupuesto para
desarrollo y mejoramiento de
procesos.
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
A1
F1
F2
A2
F3
Optimizar
los
recursos
aprovechando
y
desarrollando
las
herramientas existentes.
Actualización constante del
marco jurídico y prudencia
en la toma de decisiones.
A1
D1
Mejorar e integrar los
procesos para reducir los
costos.
A2
D2
A3
F3
Capacitación constante del
equipo de capital humano
sobre
herramientas
existentes.
A3
D3
Garantizar estabilidad y
actualización en políticas y
procedimientos
a
nivel
interno.
Realizar los cambios que
requiere la organización
optimizando y desarrollando
su capital
humano y
sistematizando de forma
electrónica.
A4
40
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
4.5.5. Análisis y Conclusiones del Proceso Actual
 No se cuenta con un proceso bien definido, integral y detallado que
establezca los pasos, herramientas, tiempos a seguir en cada uno de
los requerimientos.
 Las
herramientas
existentes
como
Políticas
y
el
Modelo
de
competencias liderazgo y efectividad personal de PepsiCo no son
utilizadas correctamente ni explotadas al cien por ciento.
 La base normativa como las políticas, se encuentran desactualizadas y
contienen varios errores.
 El proceso se encuentra sin sistematizar, carece de documentación
abalizada y su actualización es limitada.
En consecuencia es urgente y prioritario establecer y diseñar un nuevo proceso
de reclutamiento y selección de personal, que garantice contratar y promover al
mejor talento humano para la organización, con el desarrollo de documentos,
manuales, herramientas, que definan y faciliten el cumplimiento y la efectividad
de cada tarea y actividad en cada una de las fases del proceso.
41
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
CAPITULO III
5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
5.1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
5.1.1. La Administración de Recursos Humanos - ARH1
La administración constituye el modo para alcanzar una determinada meta
empresarial, a través de integración y coordinación de los recursos
organizacionales. Como parte de estos recursos organizacionales encontramos
a los Recursos Humanos, los cuales están constituidos por el grupo de
personas que ingresa, permanecen y participan en las organizaciones, que
ocupan distintos niveles jerárquicos, que cumplen con determinados roles y
que desempeñan funciones específicas.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas
tales como: Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Benéficos,
Capacitación y Desarrollo. Dependiendo de la empresa o institución donde la
función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que
desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con
aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el
manejo de las relaciones con sindicatos, trabajo social, servicio médico, etc.
Partiendo de la definición anterior, podremos decir que la administración de
recursos humanos (ARH) es el proceso administrativo que consiste en planear,
organizar, desarrollar, coordinar, controlar y establecer técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, así como el desarrollo y
conservación
del
recurso
humano
(esfuerzo,
experiencias,
salud,
conocimientos, habilidades, etc.), lo que redundará en beneficios para el
individuo, la propia organización y del país en general.
1
RAMIREZ, José – Administración de Recursos Humanos, www.monografías.com.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
En este marco, la administración de recursos humanos trata de optimizar la
relación persona-organización, buscando compatibilizar lo más posible la
satisfacción de las personas (el cumplimiento de sus objetivos) con los logros
de la organización.
Importancia de los recursos humanos 2
Todas las organizaciones, sin importar su campo de acción, poseen un
elemento común, todas están integradas por personas que se unen para
beneficio mutuo y de la empresa, razón por la cual debemos prestar gran
atención a la Administración del Recurso Humano ya que toda compañía se
forman o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente.
En una definición tan simple y genérica ya aparece con claridad el valor del
factor humano evidenciándose su importancia para la obtención de los
resultados (objetivos) pretendidos en proyectos que han de ser llevados a cabo
por la organización. Para que estos objetivos organizacionales se cumplan se
requiere que la gente adecuada (combinación correcta de conocimientos,
experiencia, destrezas y habilidades) se encuentre en el lugar y en el momento
adecuados para desempeñar el trabajo necesario.
Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso
más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos
e instalaciones impecables, pero careciera de un conjunto de personas
adecuadas o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con
mínima motivación para desempañar sus funciones, el éxito seria imposible.
La verdadera importancia de los Recursos Humanos radica en su habilidad
para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y
a las oportunidades que el entorno empresarial ofrece; y en estos esfuerzos
2
CASTELLANO, Camilo - El factor humano en el contexto empresarial actual, www.monografias.com.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
obtener satisfacción, tanto por cumplir con sus tareas como por encontrarse en
un buen ambiente de trabajo.
Lo que distingue a una empresa es su personal, pues poseen habilidades,
destrezas,
conocimientos,
actitudes,
comportamientos
percepciones,
motivaciones, etc. Esto nos hace prever de antemano que la administración de
recursos humanos es una tarea compleja, ya que el ser humano es un recurso
vivo, dinámico y altamente diversificado (personalidad, experiencias, anhelos,
expectativas, etc.).
Sólo a través de los recursos humanos se pueden garantizar el éxito de una
empresa, pues serán ellos los responsables del uso y manejo del resto de
recursos organizacionales. En la medida que las organizaciones se muevan en
un entorno competitivo y se dediquen a generar productos o servicios más
complejos y de mayor valor agregado, la gestión de recursos humanos se hace
más importante, pues será la máxima responsable del éxito de la organización
ya que facilitará y dinamizará los procesos de cambio y transformación que una
compañía emprenda con las características y exigencias de su entorno.
Las claves del éxito de las empresas en la nueva economía son: la capacidad de
adaptación a los cambios, la rapidez y la innovación permanente. Para conseguirlo
es fundamental contar con el personal adecuado en el cargo adecuado, pues estas
personas serán quienes movilicen a una empresa, es por todo esto que se debe
tratar a los recursos humanos como fines en sí mismos y no como medios de
producción, pues es el ser humano el que le agrega valor al proceso productivo.
Características de los recursos humanos 3
A) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros
recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del
patrimonio personal. Los Recursos Humanos implican una disposición
3
RAMIREZ, José – Administración de Recursos Humanos, www.monografías.com
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voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a
prestar trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno
consentimiento y a nadie podrá impedírsele que se dedique a la profesión,
industria, comercio o trabajo que más le convenga, siendo lícitos.
B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto
voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la
organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el
contrario, solamente contará con él, si los individuos perciben que esa actividad
va a ser provechosa en alguna forma (concordancia entre los objetivos de la
organización y los objetivos personales). Entonces aparte de un contrato legal,
existe también un contrato psicológico cuya existencia esta condicionada a lo
anterior.
C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles;
se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende
generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha
causado serios trastornos, generalmente se ha pensado que los Recursos
Humanos no cuestan nada y que no tienen connotación económica alguna; por
tanto, han sido los que menos atención y dedicación han recibido en
comparación a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situación empieza a
cambiar, y es así como las nuevas tendencias administrativas hablan ya de la
“gestión del capital humano".
D) El total de recursos de un país o de una organización en un momento dado
puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin:
descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de
manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por
las personas. En la segunda situación se trata de proporcionar mayores
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a través de la educación, la
capacitación y el desarrollo.
E) Los Recursos Humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas
habilidades, destrezas, conocimientos, etc. El conjunto de características que
hacen destacar a la persona en estas actividades solo es poseído por un
número inferior al total.
Estilos de Administración de Recursos Humanos 4
La administración de Recursos Humanos está influida profundamente por los
supuestos existentes en la organización sobre la naturaleza humana. Del
mismo modo las organizaciones se diseñan y administran según las teorías
que predominan, utilizando varios principios y presupuestos que configuran la
manera como se gestionarán las organizaciones y sus recursos. La aplicación
de estos principios y supuestos determinan los condicionamientos del
comportamiento humano que deben prevalecer en las organizaciones. Por
consiguiente es indispensable conocer algunas teorías que han determinado la
forma como las empresas han administrado y aun siguen administrando a su
recurso humano.
Liderazgo y Gestión del Talento 5
Los gerentes excepcionales reconocen que cada persona tiene motivadores
diferentes, su propia forma de pensar y su propio estilo para relacionarse con
los demás. Pero no se lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas, lo
que hacen es aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quien a ser más y más
de lo que ya es.
4
CHIAVENATO, Idalberto – Administración de Recursos Humanos, McGraw-Hill Interamericana.
5
GARRIJO, Miguel Ángel, Procesos Humanos en la Conducción de las Organizaciones, Universidad
Popular Autónoma de Puebla, www.monografías.com
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
El Gerente debe cumplir extremadamente bien con cuatro actividades:
seleccionar a la persona (con base en el talento, no solo en la experiencia o la
inteligencia), establecer expectativas (definir los resultados esperados), motivar
a la persona (concentrándose en la fortalezas, no en las debilidades) y
desarrollarla (encontrar la concordancia perfecta, no solo el siguiente peldaño),
estas son las actividades más importantes de un gerente, son las actividades
centrales del papel “catalizador”.
El TALENTO es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o
comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. La excelencia es
imposible sin talento. Los gerentes más grandes del mundo piensan que:
El conocimiento es sencillamente aquello de lo cual la persona tiene
conciencia, puede ser Objetivo: cosas que la persona sabe y vivencial:
nociones de las cuales se ha apropiado a lo largo del camino.
Los talentos pueden ser:
Impulsores: explican el por qué de una persona.
Mentales: explican el cómo de una persona.
Relacionales: explican el quién de una persona.
Las competencias pueden ser útiles en ocasiones si le ayudan a la compañía a
reflexionar sobre el conjunto ideal de comportamientos para una determinada
función, son en parte destrezas, en parte conocimiento y en parte talento, las
dos primeras se pueden enseñar, el talento no.
La Administración de Recursos Humanos como Proceso 6
La Administración de Recursos Humanos produce impactos profundos en las
personas y organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el
mercado,
6
integrarlas
y
orientarlas,
hacerlas
trabajar,
desarrollarlas,
CHIAVENATO, Idalberto – Administración de Recursos Humanos, McGraw-Hill Interamericana
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
recompensarlas
o
monitorearlas
y
controlarlas
-en
otras
palabras,
administrarlas en la organización-, es un aspecto fundamental en la
competitividad organizacional. Los procesos o subsistemas básicos de
Administración de Recursos Humanos son cinco: Provisión, Aplicación,
Mantenimiento, Desarrollo, Seguimiento y Control de personal.
Proceso
Objetivo
Actividades Comprendidas
Provisión
Quién irá a trabajar en la
organización.



Investigación de Mercado de
RRHH.
Reclutamiento de personal.
Selección de personal.
Aplicación
Qué harán las personas
en la organización.




Integración de personal.
Diseño de cargos.
Descripción y análisis de cargos.
Evaluación del desempeño.
Mantenimiento
Como mantener a las
personas trabajando en
la organización




Remuneración y compensación.
Beneficios y servicios sociales.
Higiene y seguridad en el
trabajo.
Relaciones sindicales.
y
las


Capacitación
Desarrollo organizacional
Como saber quiénes son
y qué hacen las personas

Bases de datos o sistemas de
información
Controles-FrecuenciaProductividad-Balance social.
Desarrollo
Seguimiento y
control
Como
preparar
desarrollar
a
personas

Estos cinco procesos se encuentran interrelacionados estrechamente y son
interdependientes. Su interacción obliga a que cualquier cambio producido en
uno de ellos influya en los otros, lo cual originará nuevos cambios en los demás
y generará adaptaciones y ajustes en todo el sistema.
Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinámico mediante el
cual los recursos humanos son captados, atraídos, empleados, mantenidos,
desarrollados y controlados por la organización. Este proceso no sigue
obligatoriamente el orden antes mencionado, debido a la interacción de estos
subsistemas y a que los cinco no se relacionan entre si de una sola y
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
específica manera, pues son contingentes o situacionales, varían de acuerdo
con la situación y dependen de factores ambientales, organizacionales,
tecnológicos, humanos, etc.
Aunque son interdependientes, cuando uno de ellos cambia o se desarrolla en
cierta dirección, no necesariamente los demás se desarrollan en esa misma
dirección o medida.
5.1.2. Subsistema de Provisión de Recursos Humanos 7
Los procesos de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas
a la organización. Estos procesos responden por los insumos humanos e
implican todas las actividades relacionadas con investigación de mercado,
reclutamiento y selección de personas, así como su integración a las tareas
organizacionales. Los procesos de aprovisionamiento representan la puerta de
entrada de las personas en el sistema organizacional. Se trata de abastecer la
organización con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento.
El Ambiente Organizacional
Toda organización opera junto con otras organizaciones en el ambiente, del
cual recibe informaciones y datos para la toma de decisiones, insumos
necesarios para su operación, entrada de recursos financieros, entrada de
recursos humanos, restricciones impuestas por el ambiente, en tanto pone en
este ambiente los resultados provenientes de sus operaciones (productos o
servicios), los residuos de dichas operaciones, los resultados provenientes de
la aplicación específica de recursos financieros, los resultados específicos de la
aplicación de recursos mercadológicos, además de cierta cantidad de personas
que se desvinculan de la organización.
7
CHIAVENATO, Idalberto – Administración de Recursos Humanos, McGraw-Hill Interamericana
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
De todos estos aspectos del ambiente, nos interesa el hecho de que los
recursos humanos ingresan en el sistema y salen de él, generando una
dinámica especial que estudiaremos más adelante.
Mercado de Recursos Humanos y Mercado Laboral
La palabra mercado implica varios significados:
Lugar donde se efectuaban antiguamente los intercambios de mercancías y,
por tanto, el local donde se reunían vendedores y compradores.
"Espacio económico" donde se realizan intercambios de bienes y servicios
elaborados y ofrecidos por los productores, y demandados por los
compradores.
Área geográfica o territorial en que convergen oferta y demanda para
establecer un precio común.
En términos de suministro de recursos humanos, existen dos tipos mercados
diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado
laboral y el mercado de recursos humanos.
Mercado Laboral
El mercado laboral o mercado de empleo está conformado por las ofertas de
trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y
época. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de
empleo. Cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en una región, mayor
será el mercado laboral y su potencial de vacantes y oportunidades de empleo.
El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por
categorías, o por tamaños
e incluso por regiones. Cada uno de estos
segmentos tiene características propias.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Empleo significa utilización del trabajo humano. Es la situación de la persona
que trabaja para una organización o para otra persona, a cambio de cierta
remuneración. En economía, el término empleo designa el uso de los factores
de producción: tierra y capital, además del trabajo. El conjunto de empleos
representa el mercado laboral. Desempleo significa paro forzoso del segmento
de la fuerza laboral que se halla sin empleo. El desempleo y el subempleo se
presentan principalmente en los países en desarrollo.
El mercado laboral se comporta en términos de oferta y demanda, es decir,
disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamente.
Como puntos de referencia, se presentan a continuación las tres posibles
situaciones del mercado laboral:
1.- Oferta mayor que la demanda. Situación en que abunda la disponibili dad de
empleo: las ofertas de empleo de las organizaciones exceden al número de
candidatos para satisfacerlas.
2.- Oferta igual a la demanda. Situación de relativo equilibrio entre el volumen
de ofertas de empleo y el volumen de candidatos para satisfacerlas.
3.- Oferta menor que la demanda. Situación en que las ofertas de empleo
hechas por las organizaciones son pocas; hay escasez de ofertas de empleo y
exceso de candidatos para satisfacerlas.
Al visualizar el ambiente organizacional a través del mercado laboral, estamos
focalizando las organizaciones y sus vacantes y oportunidades ofrecidas. En
plena era de la información, experimentamos fuertes e incesantes cambios en
el escenario del mercado laboral en todo el mundo.
En tanto el empleo industrial desciende de manera gradual, el terciario
aumenta, pero no puede captar la totalidad de los desempleados. Ésta es una
de las tendencias surgidas en la era de la información. La otra tendencia es la
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
sofisticación paulatina del empleo: el trabajo industrial es cada vez más
cerebral e intelectual, y cada vez menos muscular, gracias a la llegada de la
tecnología informática. Las empresas automatizan cada vez más sus procesos
de trabajo.
La tercera tendencia de la era de la información reside en el conocimiento: el
capital financiero está dejando de ser el recurso más importante para ceder su
lugar al conocimiento. Aunque el capital financiero todavía es importante, es
mucho más importante el conocimiento de cómo invertirlo con seguridad para
que sea rentable. La cuarta tendencia de la era de la informática es la
globalización, ya sea del conocimiento o de la economía. El mundo está
convirtiéndose en una verdadera aldea global, ante lo cual el mercado laboral
deja de ser local y regional, y se globaliza cada vez más.
Existe otra manera de focalizar el ambiente organizacional y estudiar el otro
lado de la moneda: el mercado de recursos humanos.
Mercado de Recursos Humanos
Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en
determinado lugar y época. En esencia, lo define el sector de población que
está en condiciones de trabajar o está trabajando, es decir, el conjunto de
personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de
RH disponible) y aptas para trabajar. Por consiguiente, el mercado de recursos
humanos está conformado por candidatos reales y potenciales para
oportunidades de empleo; son candidatos reales cuando están buscando
alguna oportunidad, estén empleados o no, y son candidatos potenciales
cuando aunque no estén buscando empleo están en condiciones de
desempeñarlo a satisfacción.
Por su amplitud y complejidad, el mercado de recursos humanos puede
segmentarse por grados de especialización,
por regiones. El segmento de
obreros no calificados suele llamarse mercado de mano de obra, el cual es un
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
segmento del mercado de recursos humanos conformado por personas no
calificadas, personas sin experiencia previa y sin instrucción básica.
En teoría, el mercado de recursos humanos actúa como un espejo del
mercado laboral: cuando uno está en oferta, el otro está en de manda, y
viceversa. Por esto, dejamos de detallar las caracte rísticas del mercado de
recursos humanos en oferta y en demanda. La oferta de un mercado
corresponde a la demanda de otro, y viceversa. Es decir, los dos son
sistemas en constante interrelación: la salida (output) de uno es la
entrada (input) del otro, y viceversa. Hay un intercambio continuo
entre el mercado de recursos humanos y el mercado laboral. Los dos
interactúan entre sí y están bajo influencia mutua y continua.
Hasta cierto punto, el mercado de recursos humanos está parcial o
totalmente contenido en el mercado laboral.
Rotación de Personal
Al descender de un macro enfoque a un micro enfoque, resulta importante destacar
otros aspectos de la interacción organización-ambiente. Uno de los aspectos más
importantes de la dinámica organizacional es la rotación de recursos humanos o
turnover.
El término rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de
personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de
personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de
personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. En general,
la rotación de personal se expresa mediante la relación porcentual entre las
admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la
organización en cierto periodo. Casi siempre la rotación se expresa en índices
mensuales o anuales, con el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnósticos,
dictar disposiciones o establecer predicciones.
53
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Entre los insumos que la organización "importa" del ambiente y los resultados
que "exporta" a ese ambiente debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de
mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles satisfactorios y controlados. Por consiguiente, la entrada y salida de recursos deben
mantener entre sí mecanismos homeostáticos capaces de autor regularse,
mediante comparaciones entre ellos, y garantizar un equilibrio dinámico y
constante. Estos mecanismos de control se denominan retroacción o
retroalimentación (feedback).
En la actualidad, uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos del
área de recursos humanos de las organizaciones es precisamente el
aumento de salidas o pérdidas de recursos humanos, situación que hace
necesario compensarlas mediante el aumento de entradas. Es decir, los
retiros de personal deben ser compensados con nuevas admisiones, a fin de
mantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para
que opere el sistema.
Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotación de personal o
turnover. En toda organización saludable, es normal que se presente un
pequeño volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual
ocasiona una rotación vegetativa, de sim ple conservación del sistema.
La rotación de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos
recursos para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir
el tamaño del sistema para disminuir las operaciones y reducir los
resultados.
Sin embargo, a veces la rotación escapa del control d e la organización,
cuando el volumen de retiros por decisión de los empleados au menta
notablemente. Cuando el mercado laboral es competitivo y tiene intensa
oferta, en general aumenta la rotación de personal.
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pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Si en niveles vegetativos la rotación es prov ocada por la organización para
hacer sustituciones orientadas a mejorar el potencial humano exis tente, a
remplazar una parte de sus recursos humanos por otros recursos de mejor
calidad existentes en el mercado, entonces la rotación se halla bajo el
control de la organización. Sin embargo, cuando las pérdidas de recursos
no son provocadas por la organización, es decir, cuando se pre sentan
independientemente de los objetivos de ésta, resulta esencial esta blecer los
motivos que provocan la desasimilación (desincorporación) de los recursos
humanos, para que la organización pueda actuar sobre aqué llos y disminuir
el volumen de retiros inconvenientes.
Diagnóstico de las causas de rotación de personal
La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos
producidos en el interior o el exterior de la organización, que condi cionan la
actitud y el comportamiento del personal. Por tanto, es una variable
dependiente (en mayor o menor grado) de los fenómenos internos o externos
de la organización.
Como fenómenos externos pueden citarse la situación de oferta y demanda de
recursos humanos en el mercado, la situación económica, Las oportunidades
de empleo en el mercado laboral, etc.
Entre los fenómenos internos, pueden mencionarse:
 Política salarial de la organización
 Política de beneficios sociales
 Tipo de supervisión ejercido sobre el personal
 Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organización
 Tipo de relaciones humanas existentes en la organización
 Condiciones físicas del ambiente de trabajo
 Moral del personal de la organización
 Cultura organizacional de la empresa
 Política de reclutamiento y selección de recursos humanos
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
 Criterios y programas de capacitación y entrenamiento de los recursos
humanos
 Política disciplinaria de la organización
 Criterios de evaluación del desempeño
 Grado de flexibilidad de las políticas de la organización.
Ausentismo
Ausentismo es el término empleado para referirse a las faltas o inasistencias de
los empleados al trabajo. En sentido más amplio, es l a suma de los periodos
en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo
en la organización.
Diagnóstico de las causas del ausentismo
Las causas del ausentismo son variadas. Aún faltan estudios adecuados
acerca del análisis de sus causas, sus valores reales, identificación de sus
tipos, su calidad, su magnitud y su repercusión en la productividad.
El término se refiere a las ausencias en momentos en que los emplea dos
deberían estar trabajando normalmente. El ausentismo no si empre ocurre
por causa del empleado; también pueden causarlo la organización, la
deficiente supervisión, la súper especialización de las tareas, la falta de
motivación y estímulo, las condiciones de trabajo, la escasa integración del
empleado en la organización y el impacto de una dirección deficiente 8.
Las principales causas del ausentismo son:
1. Enfermedad comprobada
2. Enfermedad no comprobada
8
Lauro Bárrelo Fontes, "Absenteísmo: um desafio a produtividade", en Revista IDORT, Vols. 507-508,
No. 12, mayo/junio de 1974.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
3. Razones familiares
4. Retardos involuntarios por fuerza mayor
5. Faltas voluntarias por motivos personales
6. Dificultades y problemas financieros
7. Problemas de transporte
8. Baja motivación para trabajar
9. Escasa supervisión de la jefatura
10.Política inadecuada de la organización
Algunos especialistas incluyen los accidentes de trabajo entre las causas de
ausentismo, lo cual ocasiona confusión cuando se intenta comparar los índices
de ausentismo de varias organizaciones.
Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una
acción coordinada de supervisión, con el debido soporte de la política de la
organización y el apoyo de la dirección para tratar de reducir el nivel de
ausentismo y retardos del personal 9.
Cómo reducir la rotación y el ausentismo
La rotación de personal y el ausentismo constituyen factores de
incertidumbre e imprevisibilidad para la organizac ión, ocasionados por el
comportamiento de los recursos humanos. Además, se hallan incluidos
factores como desperdicios y pérdidas para las organizaciones y las
personas involucradas. Muchas organizaciones tratan de combatir el
ausentismo y la rotación de personal actuando sobre los efectos:
sustituyendo los empleados que se desvinculan o descontando los días
dejados de laborar o incluso castigando a los ausentes. No obstante, la
causa del problema permanece indefinidamente. La tendencia actual es
actuar sobre las causas de la rotación y el ausentismo y no sobre los
9
C. J. Sternhagen, "Absenteeism and Tardiness", en Joseph J. Famularo (Org.), Handbook of Modern
Personnel Administration, Nueva York, McGraw-Hill, 1972, pp. 61-11 a 61-14.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
efectos.
De
este
modo
es
fundamental
establecer
sus
causas
y
determinantes.
Para disminuir el ausentismo, muchas organizaciones han suprimido los
viejos relojes y establecido horarios flexibles para adaptar el trabajo a las
conveniencias y necesidades personales de los empleados. Otras han reducido
sus oficinas y adoptan el formato de la empresa virtual, lo cual permite que
muchos empleados trabajen en la casa (home office) interconectados con la
oficina central a través de la tecnología informática. Es un mundo nuevo que
se descubre, trayendo nuevos horizontes
jamás imaginados por las
generaciones pasadas.
5.1.3. Reclutamiento de Personas
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización. En esencia, es un sistema de información mediante
el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento
debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de selección. Además, el reclutamiento también debe
suministrar la selección de materia prima básic a (candidatos) para el
funcionamiento de la organización.
El reclutamiento consiste en realizar actividades relacionadas con la
investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la
organización el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los
cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una
secuencia de tres fases: personas que la organización requiere, lo que el
mercado de RH puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.
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pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Investigación interna
Verificación de las necesidades de la organización respecto a sus necesidades
de recursos humanos a corto, mediano y largo plazos para saber qué requiere
de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que
significarán nuevos aportes de recursos humanos. Este censo interno no debe
ser esporádico ni ocasional, sino continuo y constante, y debe abarcar todas las
áreas y niveles de la organización para conocer cuáles son sus necesidades de
personal y cuáles son el perfil y las características que los nuevos miembros
deben mostrar y ofrecer. En muchas organizaciones, esta investigación interna
se sustituye por un proceso más amplio denominado planeación de personal.
Planeación de personal
La planeación de personal es un proceso de decisión respecto de los recursos
humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo
determinado. Se trata de prever cuáles serán la fuerza laboral y los talentos
humanos necesarios para la realización de la acción organizacional futura. No
siempre la dependencia de ARH elabora la planeación de recursos humanos
de la organización. El problema de anticipar en la organización la cantidad y
calidad de las personas necesarias es sumamente importante. En la mayor parte
de las empresas industriales, el órgano encargado de la planeación y el control
de la producción (PCP) lleva a cabo la planeación de la llamada "mano de obra
directa" (personal de nivel operacional contratado por horas, directamente
ligado a la producción industrial). Al programar la producción, esta dependencia
la descompone en programación de máquinas y equipos, programación de
materiales y programación de MOD (mano de obra directa implicada en la
producción), para cumplir dichos programas.
En las empresas de servicios, la planeación de la llamada "fuerza laboral
indirecta" (personal de supervisión, de oficina y de ventas) queda a criterio de
las diversas divisiones de la empresa o de la división de organización y
métodos (O&M), en especial cuando de trata de personal de ofic ina.
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
En la práctica, esto significa que los gerentes deben estar seguros de que los
cargos bajo su responsabilidad están ocupados por personas capaces de
desempeñarlos con acierto. Para llegar a esto, se requiere un riguroso trabajo
de planeación de personal. Existen varios modelos de planeación; algunos
son genéricos y abarcan toda la organización, otros son específicos para
determinados sectores. Casi todos exigen la partici pación del órgano
encargado de personal.
1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio
2. Modelo basado en segmentos de cargos
3. Modelo de sustitución de puestos clave
4. Modelo basado en el flujo de personal
5. Modelo de planeación integrada
Investigación externa
Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a
segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estudio. En
esta clase de investigación sobresalen dos aspectos importantes:
la
segmentación del mercado de recursos humanos y la localización de las
fuentes de reclutamiento.
La segmentación del mercado se refiere a la descomposición de éste en
segmentos o clases de candidatos con características definidas para analizarlo
y estudiarlo de manera específica. La segmentación debe hacerse de acuerdo
con los intereses de la organización.
Cada segmento de mercado tiene características propias, atiende a diferentes
necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos
medios de comunicación y, en consecuencia, debe estudiarse de manera
diferente. Si la técnica de reclutamiento utilizada son los anuncios en
periódicos, el seleccionado para reclutar ejecutivos será distinto del elegido
para reclutar obreros no calificados.
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pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
El reclutamiento no siempre puede abarcar todo el mercado de recursos
humanos, sin una dirección precisa. El problema fundamental de la
organización es detectar y localizar en el mercado fuentes de suministro de
recursos humanos que le interesen, para concentrar en ellas sus esfuerzos de
comunicación y atracción. Estas fuentes proveedoras de recursos humanos se
denominan fuentes de reclutamiento, que representan los objetivos espec íficos
en que incidirán las técnicas de reclutamiento. Es un problema de localización:
¿dónde buscar los candidatos pretendidos? O, en otros términos, ¿dónde se
encuentran los candidatos que tratamos de atraer? De ahí la necesidad de
identificar y localizar las fuentes de reclutamiento que serán los manantiales de
candidatos capaces de cumplir los requisitos y exigencias de la organización. La
ubicación correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la organización:
a. Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la
proporción de candidatos/candidatos escogidos para selección, como la
de candidatos/empleados admitidos.
b. Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento, lo cual permite
agilizarlo.
c. Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro en la
aplicación de sus técnicas
Finalizadas la investigación externa y la interna, el paso siguiente es escoger
las técnicas de reclutamiento más apropiadas para cada caso.
El proceso de reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El
comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea.
En consecuencia, el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar
ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la
decisión de llenarla. Dado que el reclutamiento es una función de staff, sus
actos dependen de una decisión de la línea, que se oficializa mediante una
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de
empleado o solicitud de personal. Este documento debe llenarlo y entregarlo la
persona que quiere llenar una vacante en su departamento o sección. Los
detalles incluidos en el documento dependen del grado de complejidad
existente en el área de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad,
menores serán los detalles que el responsable del órgano emisor deba llenar
en el documento.
Medios de reclutamiento
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del
mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes
que la empresa debe identificar y localizar, con el propósito de atraer
candidatos que suplan sus necesidades, a través de múltiples técnicas de
reclutamiento.
También verificamos que el mercado de recursos humanos está conformado
por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en
alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos empleados o
disponibles pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden
cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar
empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando
en alguna empresa, incluso en la nuestra. Esto explica los dos medios de
reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada
de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o
potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia
es un procesamiento interno de recursos humanos.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento
horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento
interno puede implicar:

Transferencia de personal

Ascensos de personal

Transferencias con ascensos de personal

Programas de desarrollo de personal

Planes de "profesionalización" (carreras) de personal
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración
del órgano de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e
incluye varios sistemas.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los
otros subsistemas, a saber:
a. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección
a las que se sometió para su ingreso en la organización.
b. Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno.
c . Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en
que participó el candidato interno.
d. Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la
actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de
evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.
e. Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para
conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
f. Condiciones de ascenso del candidato interno (está "a punto" de ser as cendido) y de remplazo (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).
Para que el reclutamiento interno sea exitoso, debe existir coordinación interna
entre el órgano de RH y los demás órganos de la empresa.
Ventajas del reclutamiento interno
En resumen, el reclutamiento interno es un proceso o movimiento interno de
recursos humanos. Las principales ventajas que pueden derivarse del
reclutamiento interno son:

Es más económico para la empresa

Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo.

Presenta mayor índice de validez y seguridad.

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.
Desventajas del reclutamiento interno

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para
ascender.

Puede generar conflicto de intereses.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación que Laurence Peter denomina "principio de Peter":
la
organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el
empleado, por ser incompetente, se estanca.

Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a
limitar la política y las directrices de la organización.

No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
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Reclutamiento externo
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organización. Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con
personas de afuera, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas
de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar
una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:
 Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros
procesos de reclutamiento.
 Candidatos presentados por empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
 Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
 Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios
académicos, centros de integración empresa-escuela, etc.
 Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
 Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en
términos de cooperación mutua.
 Anuncios en diarios, revistas, etc.
 Agencias de reclutamiento.
 Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Las técnicas de reclutamiento ya citadas son los métodos utilizados por la
organización para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto
con las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también
vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de
comunicación.
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de
reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

Consulta de los archivos de candidatos.

Candidatos presentados por empleados de la empresa.

Carteles o anuncios en la portería de la empresa.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios
académicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en
términos de cooperación mutua.

Viajes de reclutamiento a otras localidades.

Anuncios en diarios y revistas.

Agencias de reclutamiento.
La mayor parte de las veces, estas técnicas de reclutamiento se utilizan en
conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger
la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. En general,
cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia
de reclutar un candidato, mayor será el costo de la técnica de reclutamiento que
se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua
y sistemática, la organización puede poner de candidatos a un costo de
procesamiento mucho menor.
Ventajas del reclutamiento externo

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Desventajas del reclutamiento externo

Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de
prensa.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presen tan
en la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste percibe barreras
imprevistas en su desarrollo profesional.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa.
Reclutamiento mixto
Una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno ni sólo reclutamiento
externo.
Ambos
deben
complementarse
siempre
ya
que,
al
uti lizar
reclutamiento interno, se debe encontrar un remplazo para cubrir el cargo que
deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es remplazado por otro
empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cuando se
utiliza reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre existe
una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que
ésta se suprima. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo,
debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo empleado
para que éste no busque desafíos y oportunidades en otra organización que
le parezca mejor.
Ante las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y ex terno,
muchas empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto,
es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de
recursos humanos.
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
5.1.4. Selección de Personal
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y
viene luego del reclutamiento. Éste y la selección de personal son dos fases de
un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización.
La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados
aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y
desempeñarlo bien. En consecuencia, el objetivo específico del reclutamiento
es suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo
básico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a
las necesidades de la organización.
Concepto de selección de personal
Un dicho popular afirma que la selección es l a elección del individuo
adecuado para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger a entre
los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes
en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal, así como la eficacia de la organización. De esta manera, la
selección busca solucionar dos problemas fundamentales:
a. Adecuación del hombre al cargo
b. Eficiencia del hombre en el cargo
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para
aprender y trabajar, la selección no sería necesaria, pero hay una enorme gama
de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, constitución, fuerza,
agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicológicas
(temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que
llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera
diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus
funciones en la organización. Las personas difieren tanto en la capacidad para
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida.
Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es
tarea de la selección.
En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no sólo un
diagnóstico, sino también -en especial- un pronóstico respecto de esas dos
variables. No sólo debe dar una idea real, sino también una proyección de cómo
serán el aprendizaje y la ejecución en el futuro.
El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la información
que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de
selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya
finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese
cargo. Si por un lado están el análisis y las especificaciones del cargo que se
proveerá -que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante-,
por el otro, tenemos candidatos profundamente diferenciados entre sí, que
compiten por el empleo. En estos términos, la selección configura un proceso de
comparación y decisión.
La selección como proceso de comparación
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos
variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante
del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se
presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del
cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.
En el fondo, la comparación corresponde aproximadamente al esquema de
inspección de control de calidad utilizada en la recepción de pro ductos,
materiales o materias primas en algunas empresas. El patrón de comparación
es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas exigidas al
proveedor. Si los productos o las materias primas corresponden al patrón o se
acercan a él, dentro de cierto nivel de tolerancia, se aceptarán y se enviarán al
organismo solicitante; si las medidas y las especificaciones están lejos del nivel
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
de tolerancia exigido, los productos y las materias primas se rechazarán y, en
consecuencia, se devolverán al proveedor. Esa comparación es función de una
dependencia de staff especializada en controlar la calidad.
La selección como proceso de decisión
Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el
cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las
exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los
tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de
selección (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los
candidatos aprobados durante el proceso de comparación, sino que debe
limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y
recomendar a aquellos candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La
decisión final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre responsabilidad
del organismo solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de
línea (de cada jefe) y función de staff (prestación del servicio por parte del
organismo especializado).
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de
comportamiento:
a. Modelo de colocación.
b. Modelo de selección.
c. Modelo de clasificación.
Bases para la selección de personas
Dado que la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y
de toma de decisión, es necesario que se apoye en un estándar o criterio
determinado para que tenga alguna validez, el cual se funda en las
características del cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida es la
obtención de información sobre el cargo.
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Recolección de información acerca del cargo
La recolección de información acerca del cargo que se pretende suplir puede
hacerse de cinco maneras:
1.
Descripción y análisis del cargo. Inventario de los aspectos intrínsecos y
extrínsecos del cargo. Cualquiera que sea el método de análisis empleado, lo
importante para la selección es la información con respecto a los requisitos y las
características que debe poseer el aspirante al cargo para que el proceso de
selección se centre en ellos.
2.
Aplicación de la técnica de los incidentes críticos. Consiste en que los
jefes directos anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido
un mejor o peor desempeño en el trabajo.
3.
Requerimiento de personal. Verificación de los datos consignados en el
requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las
características del aspirante al cargo.
4.
Análisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de un cargo nuevo,
sobre el que la empresa no tiene una definición a priori, ni el mismo jefe directo,
existe la opción de verificar en empresas semejantes los cargos comparables,
su contenido, los requisitos y las características de sus ocupantes.
5.
Hipótesis de trabajo. En caso de que no pueda aplicarse ninguna de las
alternativas anteriores, debe recurrirse a la hipótesis de trabajo.
A partir de esta información, respecto del cargo por proveer, el organismo de
selección está en capacidad de traducirla a su lenguaje de trabajo. En otras
palabras, la información que el organismo recibe respecto de los cargos y de
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha
profesiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas
necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el
cargo considerado.
Elección de las técnicas de selección
Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse, el paso
siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuadas para
conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las técnicas de selección
pueden clasificarse en cinco grupos. Comúnmente se elige más de una
técnica de selección para cada caso. Cada una de las técnicas auxilia a las
demás proporcionando un amplio conjunto de información sobre el
candidato. Las técnicas elegidas deben representar el mejor elemento de
predicción para un buen desempeño futuro en el cargo. Los resultados de
esta prueba y los de la prueba de selección deben correlacionarse
positivamente. Es obvio que en ciencias sociales, el margen de error es
bastante mayor que en las ciencias físicas. Veamos las principales
características de cada una de las técnicas de selección.
Entrevista de selección
Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes
empresas. Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección
más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye
en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al
empleo. La entrevista de selección tiene otras aplicaciones en el reclutamiento,
la selección de personal, la asesoría y la orientación profesional, la
evaluación
del
desempeño,
la
desvinculación,
etc.
En
todas
estas
aplicaciones, la entrevista de selección debe ser conducida con gran habilidad
y tacto para que pueda producir los resultados esperados. La entrevista es
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
el método más utilizado en la selección de personal, a pesar de la
subjetividad y la imprecisión que reviste.
La entrevista es, en esencia, un sistema de c omunicación entre dos o más
personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador o entrevis tadores y,
por el otro, el entrevistado o los entrevistados. En el enfoque de sistemas,
el entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra próxima a ser
abierta: se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus
reacciones (salidas) y establecer las posibles relacio nes de causa y efecto
u observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.
La entrevista de verificación de condiciones o requisitos es distinta de la
entrevista de clasificación realizada en la etapa final del reclutamiento. Éste
proporciona
candidatos
adecuados
para
el
proceso
selectivo.
Los
candidatos reclutados son entrevistados para comprobar si cumplen los
requisitos y calificaciones anunciadas por las técnicas de reclutamiento. La
entrevista de clasificación es rápida y superficial y sirve para separar los
candidatos que seguirán en el proceso de verificación de los que no satis facen las condiciones deseadas. Generalmente la lleva a cabo el órgano de
reclutamiento y selección o el gerente y su equipo
Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todos los
males (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y -sobre todo- barreras) que
enumeramos al estudiar la comunicación humana. Para disminuir estas
limitaciones, se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validez de la
entrevista a través del entrenamiento de los entrevistadores y una mejor
conducción del proceso de entrevista.
Pruebas de conocimiento o de capacidad
Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para eva luar
con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el
estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimien tos
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
profesionales o técnicos exigidos por el cargo (nociones de contabili dad,
informática, ventas, tecnología, producción, etc.) o el grado de capacidad
o habilidad para ejecutar ciertas tareas (pericia del conductor de camión, la
telefonista, la digitadora, el operador de máqu inas, el operador de
calculadoras, etc.). Existe gran variedad de pruebas de conocimientos o de
capacidad, razón por la cual acostumbramos clasificarlas en cuanto a la
manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma de elaboración.
Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas

Orales.

Escritas.

De realización.
Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados

Pruebas generales.

Pruebas específicas o de especialidad
Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas

Pruebas tradicionales.

Pruebas objetivas.
Pruebas psicométricas
El término designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para
apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimien tos, etc.
La prueba psicométrica es una medida de desempeño o de ejecución, ya
sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de selección o escritas. En
general se utiliza para conocer mejor a las personas miras a tomar la decisión
de admisión, orientación profesional, evaluación profesional, diagnóstico de
personalidad, etc. Las pruebas psicométricas constituyen una medida
objetiva y estandarizada de muestras tras del comportamiento de las personas.
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Su función es analizar dichas
muestras, examinarlas en condiciones
estandarizadas y compararlas con patrones estadísticos.
Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales (que pueden
ser físicas, intelectuales y de personalidad) y analizan cómo y cuánto varía la
aptitud del individuo con relación al conjunto de indivi duos tomado como
patrón de comparación. Los resultados de las pruebas de una persona se
comparan con las estadísticas de resultados y se les asignan valores, en
percentiles, en relación con el patrón o estándar de comparación.
En tanto las pruebas de conocimientos o de capacidad miden la capacidad de
realización de una persona, las pruebas psicométricas hacen énfasis en las
aptitudes individuales. Existe gran diferencia entre aptitud y capacidad.
Cada
cargo
exige
que
el
ocupante
tenga
determinadas
aptitudes
específicas. Las pruebas psicométricas adecuadas para medir las aptitudes
que debe tener el aspirante al cargo se establecen de acuerdo con la ficha
profesiográfica, que determina el perfil del candidato ideal. En consecuen cia,
es común encontrar diversas series de pruebas para cada cargo.
Las pruebas psicométricas presentan dos importantes características, que
las entrevistas no consiguen alcanzar:
a.
Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la
variable que se pretende medir. Una prueba de selección es válida cuando
logra pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo.
b. Precisión. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejan tes
al aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es preci sa
cuando, aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor
desviación estándar alrededor de la media de los diversos resul tados
obtenidos. Una prueba es poco precisa cuando los resultados obtenidos
por una misma persona son diferentes y dispersos.
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
El desafío radica en lograr que los instrumentos empleados en el pro ceso de
selección presenten características de validez y precisión: que tanto la
entrevista como las pruebas de conocimientos sean válidas y pre cisas, y
consigan medir lo que se pretende medir en los candidatos y que sus
aplicaciones repetidas sean coherentes entre sí y no presenten desvia ciones
ni discrepancias notorias.
Pruebas de personalidad
Estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean
determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por el
temperamento (rasgos heredados o genotípicos). Un rasgo de personalidad es
una característica marcada que distingue a una persona de las demás.
Las pruebas de personalidad son genéricas cuando revelan rasgos generales
de
la
personalidad,
a
manera
de
síntesis;
reciben
el
nombre
de
psicodiagnósticos. En esta categoría entran las llamadas pruebas expresivas (de
expresión corporal), como el PMK (psicodiagnóstico miocinético de Mira y
López)
y
las
denominadas
pruebas
proyectivas
(proyección
de
la
personalidad), como el psicodiagnóstico de Rorschach, la prueba de
percepción temática, la prueba de árbol de Koch, la prueba de la figura
humana de Machover, la prueba de Szondi, etc.
Las pruebas de personalidad son específicas cuando investigan determinados
rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones,
intereses, motivaciones, etc. Esta categoría incluye los inventarios de
intereses, de frustración y de motivación. Tanto la aplicac ión corno la
interpretación de las pruebas de personalidad exigen la participación de un
psicólogo.
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Técnicas de simulación
Las técnicas de simulación tratan de pasar del tratamiento individual y aislado
al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la
acción social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir en un
tablado -contexto dramático- el momento presente, el aquí y ahora, el
acontecimiento más cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar.
De este modo, al representar una escena, el protagonista asume un papel (roleplaying) y permanece en un tablado circular rodeado de otras personas contexto grupal- que asisten a la representación y pueden o no participar en la
escena. Las técnicas de simulación son, básicamente, técnicas de dinámica de
grupo. La principal técnica de simulación es el psicodrama, basado en la teoría
general de roles: cada persona representa los roles que más caracterizan su
comportamiento, bien sea de manera aislada o en interacción con otra u otras
personas. Establece vínculos habituales o intenta establecer nuevos vínculos.
Actúa aquí y ahora como lo hace cotidianamente, lo cual permite analizar y
diagnosticar su esquema de comportamiento.
Algunas empresas utilizan técnicas de simulación como complemento del
diagnóstico: junto con los resultados de las pruebas psicológicas y las
entrevistas, el aspirante debe dramatizar un acontecimiento generalmente
relacionado con el futuro papel que desempeñará en la empresa, para que
pueda suministrar una expectativa más realista acerca de su comportamiento
futuro en el cargo. Estas técnicas se utilizan bastante en los cargos que exigen
muchas relaciones interpersonales, como dirección, gerencia, supervisión,
ventas, compras, contactos, etc.
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
El proceso de selección
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de va rias
etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras
etapas se encuentran las técnicas más sencillas y económicas; al final se
hallan las técnicas más complejas y costosas
Fase 9:
Decisión final de admisión.
Fase 8:
Aplicación de técnicas de simulación.
Fase 7:
Entrevista de selección con el gerente.
Fase 6:
Aplicación de pruebas de personalidad.
Fase 5:
Aplicación de pruebas psicométricas.
Fase 4:
Entrevista de selección.
Fase 3:
Aplicación de pruebas de conocimientos.
Fase 2:
Entrevista de clasificación.
Fase 1:
Recepción preliminar de candidatos.
Dado que en general se emplea más de una técnica de se lección, las
alternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de
complejidad que exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de
procesos de selección se encuentran:
a. Selección en una sola etapa.
b. Selección secuencial en dos etapas.
c. Selección secuencial en tres etapas.
d. Selección secuencial en cuatro o más etapas.
En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de
manera participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja,
en tanto que el humanismo está en alza. Esto significa que las entrevistas
prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o de personalidad) en la selección de
las personas. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que,
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
por el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma
de decisiones respecto de los candidatos.
Tomada la decisión final de admitir al candidato, éste debe ir al examen
médico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional
Evaluación y control de resultados
El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las
cosas de manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de
conocimientos que sean válidas y precisas, agilizar la selección, contar con un
mínimo de costos operacionales, involucrar las gerencias y sus equipos en el
proceso de selección de candidatos, etc. La eficacia consiste en lograr resultados
y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos hacia la empresa y, sobre
todo, mejorar la empresa cada vez más con las nuevas adquisiciones de personal.
Sin embargo, cabe formular la pregunta ¿cómo sabemos que dotamos de
eficiencia y eficacia al proceso de selección de personal? Uno de los principales
problemas que se presentan en la administración de un proceso es precisamente
medir y evaluar su funcionamiento por medio de sus resultados, es decir, de sus
salidas. Sólo con esa retroalimentación es posible saber si es necesario intervenir
para corregir los errores y ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo
cada vez más. Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la
siguiente estructura de costos, la cual permite un análisis adecuado:
a. Costos de personal.
b. Costos de operación.
c. Costos adicionales.
5.1.5. Las Competencias
“Competencia es una característica subyacente en un individuo que está
causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una
performance superior en un trabajo u otra situación”.
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
“Característica subyacente” significa que la competencia es una parte profunda
de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad
de situaciones y desafíos laborales.
“Causalmente relacionada” significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeño.
“Estándar de efectividad” significa que la competencia realmente predice quién
puede hacer algo bien o mal, medido con un criterio general o estándar.
Competencia laboral 10
Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia
laboral. Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad
efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la
ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.
Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor a
las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la
competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra
en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado
“holístico”, incluye a los dos anteriores.
A continuación se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral
formuladas por expertos, instituciones nacionales de formación e instituciones
nacionales de normalización y certificación.
Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporáneo unido al
desarrollo de las ciencias han impactado con fuerza en la esfera laboral, han
10
ZAYAS AGÜERO, Pedro Manuel - Las competencias como principal manifestación de la interrelación hombretrabajo
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
originado cambios en los enfoques teóricos y en los métodos surgiendo nuevos
conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; es así, que el término
gestión por competencias invade el campo de la gestión de recursos humanos,
y
consecuentemente
las áreas y disciplinas científicas que abordan este
objeto.
El estudio y aplicación de este nuevo enfoque tiene por objeto el brindar a la
Administración de Recursos Humanos una visión integral, tanto macro
estructuralmente (la organización como un todo), como desde el punto de vista
particular de cada trabajador. Así se habla de certificación de competencias,
capacitación por competencias, inventarios de competencias, validación de
competencias, perfiles de competencia, entre otros procedimientos que
apuntalan este nuevo enfoque.
En el mundo del trabajo de hoy, en un entorno de alta competitividad y el
cambio es permanente la incertidumbre se vuelve una dominante de las
Organizaciones, que se ven obligadas a recurrir a las competencias de sus
integrantes, su capacidad de adaptación y a su iniciativa, y su capacidad de
aprender.
A los clásicos factores de competitividad, capital financiero y capital
tecnológico, se agrega hoy el capital de las Competencias, cuya gestión
permite movilizar saberes, combinar conocimientos y experiencia, innovar,
compartir, efectuar cambios, reaccionar en el momento oportuno, etc.
Que es una Competencia?
El termino competencia laboral alude a la capacidad de un individuo por
mantener un desempeño efectivo a través de un conjunto de acciones en
diversos ámbitos, lo que constituye un perfil de desempeño, y lo interesante de
ello es que se puede aplicar a todo tipo de organización (productiva, educativa,
de servicios públicos, agencias, etc.).
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades,
conocimientos y destrezas que se asocian al éxito en el desempeño en un
puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa
determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificación de conductas
laborales en un grupo de trabajadores con desempeño sobresaliente y exitoso.
En otras palabras, se ha de responder dos preguntas generales: qué hacen y
cómo lo hacen.
El modelo permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos de
gestión, para un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un área. Con lo
anterior,
se
profesionaliza
la
selección,
evaluación,
remuneración
y
capacitación del personal, por cuanto se traslada la mirada desde el curriculum
vitáe a lo que realmente puede hacer el trabajador.
Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un mapa
o inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la organización
en su conjunto, aspectos relacionados con la gestión del conocimiento, capital
intelectual y el know how.
Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se
puede desarrollar un plan de desarrollo integral más aterrizado a la estrategia,
objetivos y cultura de la organización.
La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un
trabajo; es una capacidad real y demostrada.
Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor a
las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la
competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra
en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado
“holístico”, incluye a los dos anteriores.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las
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pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de
los siguientes elementos:
Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la
realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales).
La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir
de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas".
Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para
realizar tareas diversas como: hacer una pared de ladrillos, operar a un
paciente o realizar un balance contable), habilidades sociales (para
relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas por ejemplo: trabajar
en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público, etc.), habilidades
cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar
para analizar situaciones, tomar decisiones, etc.).
Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo,
dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una
audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus
reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido
(habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación (por medio
de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los
medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).
Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características
del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido
amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en
tanto a elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en
un contexto dado.
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la
persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia.
Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente,
identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", días libres,
beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o
no por mostrar una competencia.
Poder Hacer:
●
Desde el punto de vista individual (la capacidad personal): Las aptitudes y
rasgos personales, dos temas de gran tradición en Psicología, se contemplan
aquí como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar
información
respecto
a
la
facilidad
con
que
alguien
mostrará
un
comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia
de concepciones tradicionales, desarrollos más recientes (por ejemplo, el
concepto de "inteligencias múltiples" o el enfoque interactivo de la
personalidad) aportan una visión más flexible y operativa de estos elementos, y
los sitúan en consonancia con su papel de meros componentes de las
competencias.
●
Desde el punto de vista situacional (el grado de "favorabilidad" del medio):
Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para
mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que
nos "presiona", la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico
o un rol concreto. De igual modo, cabría destacar la disponibilidad o no de
medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer",
que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes
niveles de desempeño (regular, bueno, excelente, …) de las personas en su
ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas
diversas o en sus interacciones sociales.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
A continuación se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral
formuladas por expertos, instituciones nacionales de formación e instituciones
nacionales de normalización y certificación.
Definiciones de algunos expertos
Se han seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo
más completa posible.
Agudelo: Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse
eficazmente en situaciones específicas de trabajo.
Bunk: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,
destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los
problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para
colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.
Ducci: La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de
trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también –y en
gran medida– mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas
de trabajo.
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pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Gallart, Jacinto: Un conjunto de propiedades en permanente modificación que
deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en
situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y
complejidad técnica […] no provienen de la aplicación de un currículum […]
sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas.
Relación entre competencia laboral y competitividad
El movimiento hacia la adopción del enfoque de competencia laboral se ha
relacionado con los cambios que, en diferentes ámbitos, se registran
actualmente a nivel global. En particular Mertens asoció las competencias con
la generación de ventajas competitivas, la estrategia de productividad y la
gestión de recursos humanos.
Rápidamente las empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el
mercado generando ventajas competitivas; para Mertens el problema puede
sintetizarse en la siguiente interrogante: ¿cómo pueden diferenciarse las
empresas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusión
rápida y masiva de mejores
prácticas
organizativas
e innovaciones
tecnológicas?
Las estrategias empresariales hacia el mejoramiento de la competitividad
terminaron generando elementos de diferenciación a partir de la estructura
organizacional y de la incorporación de elementos que antes sólo hacían parte
de su entorno. Uno de los componentes clave en esta arquitectura naciente es
el factor humano; la contribución que efectúan las personas y colaboradores de
la organización a favor de los objetivos de la empresa. Así, se concluye que el
surgimiento del enfoque de competencia laboral está relacionado plenamente
con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por
diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos.
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
El concepto de competencia laboral en la gestión de recursos humanos
Además de las experiencias de aplicación de las competencias laborales a la
formación profesional, existe una vertiente de aplicación de este enfoque en la
gestión de recursos humanos.
Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de
la gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración,
capacitación, evaluación y promoción. La característica principal es su
proyección nacional y la articulación de las instituciones de formación con las
necesidades de las empresas, a través de la formación basada en normas de
competencia.
Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y
reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el
montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia
laboral.
La gestión de recursos humanos por competencias se caracteriza por:
El énfasis en la empresa: Una de las principales características de estas
experiencias está en no enfocar el problema de la formación como un problema
nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que facilita
esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para
una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La
filosofía organizacional, de fabricación y de servicio al cliente varía de empresa
a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para
que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados.
Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias de
corte conductista identifican a los mejores trabajadores, a quienes están
alcanzando los mejores resultados. De ahí deriva el perfil de competencias bajo
el supuesto que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la
organización en su conjunto mejorará su productividad.
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Competencias diseñadas, más que consultadas: Algunas de las competencias
que se requieren en la organización, no se obtienen a partir de la consulta a los
trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la dirección defina qué
tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y
las incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y
capacitación. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definición de
competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.
Gestión por competencias
David C. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se
desarrolla la gestión por competencias.
Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición
de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en
un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona
comportamientos.
La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a
clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación
humana. Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un
objetivo con frecuencia, es decir se trata de un interés recurrente y no de
pensamientos ocasionales, Una persona que acaba de comer puede a veces
pensar acerca (le estar sin alimento, pero una persona que piensa
continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no está
hambrienta, es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada
por la comida.
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
5.2. MARCO CONCEPTUAL
5.2.1. La Administración11
Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación,
organización dirección, y control, a fin de lograr los objetivos establecidos. Es
una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a través del esfuerzo coordinado.
5.2.2. Proceso Administrativo
Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de la cuales se efectúa la
administración. La administración es comúnmente dividida en dos fases, una
mecánica y otra dinámica. Por lo que se refiere a la Mecánica entendemos que
es la fase donde se establecen las metas y aspiraciones de la organización.
Por otro lado la fase dinámica se refiere a lo siguiente:
son los métodos y
actividades que llevaran al logro de las metas planteadas en la fase mecánica.
5.2.3. La Planeación
Es el planteamiento de los objetivos y metas, y la elección de los cursos de
acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un
esquema detallado que habrá de realizarse en lo futuro.
5.2.4. Organización 12
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o
señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participación de cada miembro del grupo.
11
12
MANOSALVA, Salvador José Javier – “La Administración” www.monografías.com
AGUILAR, Rosa, “El proceso administrativo” www.monografías.com.
89
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pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
5.2.5. Ejecución
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo
ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para
poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir,
ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia
creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
5.2.6. Control
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que
sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en
forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan,
distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución
exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y
habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una
acción correctiva.
5.2.7. Recursos Humanos
Esta área es trascendental en cualquier empresa, pues de ellos depende el
manejo y mantenimiento de los demás recursos. Según la actividad que
desempeñen y el nivel jerárquico estos pueden ser:
5.2.8. Talento Humano
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo,
sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
5.2.9. Eficacia
Lograr un buen resultado. Hacer las cosas bien; es la capacidad para
determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas
que se habían definido.
5.2.10. Eficiencia
Es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para
alcanzar los objetivos o fines de la organización, es decir, hacer correctamente
las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos".
5.2.11. Productividad
Producir más productos.
Hacer
más
zapatos
en
menos
tiempo;
Es la relación resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida
consideración de la calidad, se puede expresar en la forma siguiente:
5.2.12. Competitividad
La competitividad en el mundo actual se define como la capacidad de generar
una mayor producción al menor costo posible.
91
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
CAPÍTULO IV
6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
6.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
En la elaboración del presente estudio, se utilizará el método analítico apoyado
en varias formas metodológicas entre las principales podemos mencionar la
investigación descriptiva, bibliográfica, electrónica.
Método analítico.- Este método es un proceso real o intelectual a través del
cual logramos descomponer el objeto o fenómeno de estudio en distintas
partes para poder comprender la esencia del mismo. Este método permite
distinguir los distintos elementos de un fenómeno para proceder a revisar de
forma ordenada cada uno de ellos separadamente. Mediante este método de
investigación podemos observar y entender las distintas peculiaridades,
relaciones, conexiones internas y externas que tienen un determinado
fenómeno de la realidad.
La investigación descriptiva se concentra en detallar todos los elementos
sujetos a la investigación, aquella en que, “se reseñan las características o
rasgos de la situación o fenómeno objeto de estudio”
Es una investigación bibliográfica, gracias
a que la información ha sido
recopilada de fuentes secundarias, entre las principales fuentes secundarias
para la obtención de la información son los libros, las revistas, los documentos
escritos, los documentales, los noticieros y los medios de información, que son
todas aquellas que ofrecen información sobre el tema por investigar, pero que
no solo son la fuente original de los hechos o las situaciones, sino que sólo los
referencia.
92
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Es una investigación electrónica, debido al uso de recursos tecnológicos con
los que se recaba información mediante el uso de varios programas
computacionales, como software, aplicados a las diferentes áreas de la
organización.
Técnicas:
El estudio se apoyará con el uso de las herramientas de la investigación como
son: Entrevistas, Observación y Cuestionarios.
Es necesario diferenciar las distintas técnicas de recolección de datos que
pueden utilizarse dentro del proceso investigativo, mediante el estudio
comparativo de las particularidades de cada una de ellas y sus bondades.
Observación.- Es el proceso mediante el cual se percibe de forma intencional,
sistemática y dirigida los aspectos más significativos de los fenómenos, hechos
o realidades sociales y naturales que deseamos estudiar. Es un proceso en el
que interactúa los órganos de los sentidos, es decir que es un procesos sensoperceptivo.
Entrevista.- Es una técnica mediante la cual el entrevistador, de manera
intencionada recaba información del entrevistado. Se la realiza en forma oral y
directa, mediante una conversación.
Cuestionario.- Método en el que se emplea un formulario en el que se
detallará todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus
características.
Instrumentos:
Formularios
Computadora
Internet
Libros
Tabla para apuntes
Material de oficina
Teléfono
Grabadora
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
6.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
6.2.1. Población
Son todos los cargos del área de ventas de PepsiCo - Frito Lay, el universo
comprende de cuarenta y siete cargos.
6.2.2. Muestra
De los 47 trabajadores del área de ventas de PEPSICO/FRITO LAY
obtendremos una muestra representativa para lo cual aplicaremos la siguiente
fórmula:
2
2
N . o . Z
n=
2
(N-1) E +
2
2
o . Z
Dónde:
n = Tamaño de la muestra (el número de unidades a determinarse)
N = Universo o número de unidades de la población total
O = Varianza de la población respecto a las principales características que se
van a representar. Es un valor constante que equivale a 0, 5
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza o nivel de significancia en el
que se va ha realizar el tratamiento de las estimaciones.
Es un valor constante que equivale a 1,96
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
N-1 = Es una corrección que se usa para muestras grandes, mayores de 30
E = Límite aceptable de error muestral, que generalmente varía entre 0, 01 y
0,09.
Para nuestro ejercicio tomaremos el valor de 0,02.
2% (Que significa que de 100 casos, 98 veces la predicción será correcta).
Remplazando las letras por sus valores tendremos:
2
2
47 (0.5) (1,96)
n=
2
2
2
46 (0,02) + (0,5) (1,96)
47 (0.25) (3,84)
n=
46 (0,0004) + (0,25) (3,84)
45,12
n=
=
46.11
0,9784
MUESTRA =
47
trabajadores
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6.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación que a continuación se desarrolla esta encaminada a encontrar
y demostrar la necesidad de mejorar e implementar un nuevo proceso de
reclutamiento y selección de personal por competencias, para ello es
conveniente la aplicación de herramientas como la encuesta a los cargos a
estudiar para lograr una percepción mucho más apegada a la realidad que vive
la corporación.
6.3.1. Aplicación de Encuesta
Ésta encuesta es aplicada a la muestra establecida anteriormente en el área
de Ventas, tanto en los niveles directivos, mandos medios y operativos, la
muestra es diversa, se encuentran personas con distintos grados de formación
formal e informal, en consecuencia la encuesta es elaborada para ser
comprendida en todos los niveles.
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PEPSICO ECUADOR
Fecha…………..………
La presente encuesta se realiza con la finalidad de determinar las necesidades
de diseñar un nuevo proceso de reclutamiento y selección de personal
tomando como base el área de ventas de PepsiCo. Con la información que se
obtenga de esta encuesta, se diseñará una descripción funcional de los cargos
del área de ventas y sus respectivos perfiles elaborados bajo el modelo de
competencias Compers y el manual interno de competencias de liderazgo y
efectividad personal, complementado con el manual de reclutamiento y
selección de personal por competencias.
Por favor complete la encuesta cuidadosamente al leerla por completo primero,
y luego señale sus respuestas con una “x” en el cuadro respectivo, complete
con una respuesta apropiada a las preguntas que no son de selección múltiple.
1.- Indique su edad
2.- Señale los años de servicio en la empresa
3.- ¿Qué grado de conocimiento tiene acerca de Visión, Valores y
Objetivos Corporativos de PepsiCo – Frito Lay?
Nada
Poco
Suficiente
Mucho
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4.- ¿Indique, el grado de conocimiento las Ventajas Competitivas de la
corporación?
Nada
Poco
Suficiente
Mucho
5.-
¿Cuáles
cree
Ud.
Son
nuestras
principales
debilidades
y
oportunidades de mejora referente a la gestión de personal?
a) .
b) .
c) .
6.- ¿Qué percepción tiene de la corporación frente a empresas de
similares características?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
7.- ¿Cuánto conoce del proceso de selección de personal de PepsiCo?
Nada
Poco
Suficiente
Mucho
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8.- ¿Conoce la misión del cargo que Ud. desempeña en la empresa?
Si
No
9.- ¿Conoce las funciones esenciales o principales que realiza en el
desempeño de su cargo?
Nada
Poco
Suficiente
Mucho
10.- ¿En que grado conoce el modelo de competencias de liderazgo y
efectividad personal de PepsiCo?
Nada
Poco
Suficiente
Mucho
11.- ¿Cuál es su percepción acerca del proceso de selección en el que Ud.
Participó en PepsiCo?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
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6.3.2. Resultados
1.- Indique su edad
Interpretación:
Esta pregunta refleja la edad de la fuerza laboral de la empresa que para una
mayor comprensión ha sido dividida en segmentos dentro de los cuales he
encontrado a los grupos mayoritarios, siendo los dos grupos de menor edad
los que abarcan más del sesenta por ciento, puedo anotar que la edad es
inversamente proporcional a la cantidad de empleados en este departamento,
así mismo diré que todo el departamento cuenta con trabajadores jóvenes que
no sobrepasan los cincuenta y cinco años.
 Segmento de 20 a 25 años 10 personas, representan el 21.28% del
departamento de Ventas.
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 Segmento de 26 a 30 años 20 personas, representan el 42.55% del
departamento de Ventas.
 Segmento de 31 a 35 años 7 personas, representan el 14.89% del
departamento de Ventas.
 Segmento de 36 a 40 años 5 personas, representan el 10.64% del
departamento de Ventas.
 Segmento de 41 a 45 años 3 personas, representan el 6.38% del
departamento de Ventas.
 Segmento de 46 a 50 años 1 persona, representa el 2.13% del
departamento de Ventas.
 Segmento de 51 a 55 años 1 persona, representa el 2.13% del
departamento de Ventas.
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2.- Señale los años de servicio en la empresa
Interpretación:
La pregunta dos concierne a los años de servicio de los empleados del
departamento de ventas de PepsiCo, este indicador nos enmarca en la
experiencia adquirida por los empleados y además nos proporciona indicios de
una rotación alta en vista de que más del cuarenta y dos por ciento son
empleados que cuentan con menos de dos años en la empresa.
 Segmento de 0 a 2 años 20 personas, representa el 42.55% del
departamento de Ventas.
 Segmento de 3 a 5 años 11 personas, representa el 23.40% del
departamento de Ventas.
102
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 Segmento de 6 a 8 años 14 personas, representa el 29.79% del
departamento de Ventas.
 Segmento de 9 a 11 años 2 personas, representa el 4.26% del
departamento de Ventas.
103
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3.- ¿Qué grado de conocimiento tiene acerca de Visión, Valores y
Objetivos Corporativos de PepsiCo – Frito Lay?
Nada
Poco
Suficiente
Mucho
Interpretación:
Referente al conocimiento que tienen los empleados del departamento de
Ventas de PepsiCo acerca de los fundamentos organizacionales como Visión,
Valores y objetivos corporativos, se demuestra en efecto que si bien la mayoría
(45%) sabe poco de estos términos, también es cierto que es muy bajo el nivel
de empleados que no saben nada a cerca de la razón de ser de la empresa
(10%), esto refleja falta de afirmación y seguimiento en la cultura
organizacional y por ende su identidad.
104
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 Nada 5 personas que representan el 10.64%
 Poco 21 personas que representan el 44.68%
 Suficiente 13 personas que representan el 27.66%
 Mucho 8 personas que representan el 17.02%
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4.- ¿Indique, el grado de conocimiento las Ventajas Competitivas de la
Corporación?
Nada
Poco
Suficiente
Mucho
Interpretación:
En referencia a las ventajas competitivas, los empleados de éste departamento
han escuchado hablar poco o saben parcialmente, son muy pocos los que
conocen a profundidad lo cual implica un aprovechamiento deficiente de las
mismas, se deberá reforzar en base a la gente que domina el tema dentro del
mismo departamento.
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 Nada 7 personas que representan el 14.89%
 Poco 23 personas que representan el 48.94%
 Suficiente 10 personas que representan el 21.28%
 Mucho 7 personas que representan el 14.89%
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5.-
¿Cuáles
cree
Ud.
Son
nuestras
principales
debilidades
y
oportunidades de mejora referente a la gestión del personal?
Capacitación incompleta
Baja continuidad de empleados
Remuneraciones bajo el promedio del mercado
Deficiencia en la definición de objetivos
Deficiencia en la idoneidad de los nuevos colaboradores
Inadecuada comunicación interna
Bajos incentivos y comisiones
Canales de distribución poco eficientes
Interpretación:
En cuanto a las debilidades de la empresa, al ser una pregunta abierta, se
arrojó diversas respuestas, siendo las mismas agrupadas en función
a su
similitud, se obtuvo 7 grupos de respuestas, detalladas ascendentemente así:
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Inadecuada comunicación interna: 3 respuestas que representan el 2.11% del
departamento de Ventas.
Deficiencia en la definición de objetivos: 6 respuestas que representan el
4.23% del departamento de Ventas.
Capacitación incompleta: 11 respuestas que representan el 7.75% de éste
departamento.
Bajos incentivos y comisiones: 13 respuestas que representan el 9.15% del
departamento de Ventas.
Canales de distribución poco eficientes: 20 respuestas que representan el
14.08% del departamento de Ventas.
Deficiencia en la idoneidad de los nuevos colaboradores: 22 respuestas que
representan el 15.49% de éste departamento.
Baja continuidad de empleados: 31 respuestas que representan el 21.83% de
éste departamento.
Remuneraciones bajo el promedio del mercado: 36 respuestas que representan
el 25.35% de éste departamento.
Entre las debilidades principales del departamento de Ventas desde la
percepción de sus empleados resaltan factores como el remunerativo, siendo
éste el de mayor peso, lo que nos puede llevar a pensar en que podría ser la
causa de la segunda debilidad en el departamento la cual es: Baja continuidad
de empleados, interpretándose como un indicador de una fuerte rotación de
personal; en tercer lugar tenemos la deficiencia de la idoneidad de los nuevos
colaboradores develando una gestión del Talento Humano con grandes vacíos
principalmente en el subsistema de Reclutamiento y Selección de Personal,
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Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
existen factores con menores ponderaciones pero no menos importantes como
la poca eficiencia de los canales de distribución, bajos incentivos y comisiones,
capacitación incompleta, lo cual indica en si que existe razones suficientes para
actuar en el campo administrativo y sobre todo en el de capital humano.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
6.- ¿Qué percepción tiene de la corporación frente a empresas de
similares características?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Interpretación:
PepsiCo cuenta con una amplia trayectoria que ha dado como fruto una imagen
envidiable dentro del mercado, una empresa multinacional que cuenta con las
herramientas necesarias para satisfacer a sus clientes y con las ventajas
competitivas para dominar el varios segmentos del mercado, esto se encuentra
ampliamente reflejado entre sus empleados, en este caso en el departamento
de Ventas, una fortaleza que se debe aprovechar sin duda para el impacto de
las diferentes debilidades que van creciendo.
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 Muy Buena: 29 personas que representan el 61.70% del departamento
de Ventas.
 Buena: 17 personas que representan el 36.17% del departamento de
Ventas.
 Regular: 1 personas que representan el 2.13% del departamento de
Ventas.
 Mala: 0
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7.- ¿Cuánto conoce del proceso de selección de personal de PepsiCo?
Nada
Poco
Suficiente
Mucho
Interpretación:
Respecto al proceso de selección de personal, los empleados del
departamento de Ventas a pesar de haber ingresado por medio de dicho
proceso conocen poco del mismo, llama la atención tener un nueve por ciento
que dice no conocer nada de éste proceso lo cual indica que falta
comunicación a los empleados que ingresaron a la empresa por medio de
empresas de intermediación o tercerizadoras, los índices de desconocimiento
de los empleados en general es alta imponiéndose con un cincuenta y seis por
ciento.
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pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
 Nada
4 personas que representan el 8.51% del departamento de
Ventas.
 Poco
22 personas que representan el 46.81% del departamento de
Ventas.
 Suficiente 11 personas que representan el 23.40% del departamento
de Ventas.
 Mucho 10 personas que representan el 21.28% del departamento de
Ventas.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
8.- ¿Conoce la misión del cargo que Ud. desempeña en la empresa?
Si
No
Interpretación:
Es muy importante que en toda empresa u organización y más aún conociendo
las características que presenta PepsiCo, sus empleados en todos los niveles
cuenten con la información necesaria referente a la razón de ser de su
actividad en la empresa, cuente con el fundamento de su aporte a la
corporación, la misión del cargo que se desempeña pone en claro el campo de
acción que el empleado tiene, por lo tanto el ideal y lo lógico será que el cien
por ciento de los colaboradores de la empresa y en este caso del área de
ventas conozca y domine este aspecto fundamental de su actividad laboral.
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En contraste con lo expresado anteriormente al preguntar a los empleados del
área de ventas si conocían la misión de su cargo, las respuestas fueron poco
alentadoras:
 Si
18 personas que representan el 38.30%
del departamento de
Ventas.
 No
29 personas que representan el 61.70%
del departamento de
Ventas.
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pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
9.- ¿Conoce las funciones esenciales o principales que realiza en el
desempeño de su cargo?
Nada
Poco
Suficiente
Mucho
Interpretación:
Para la eficiente realización de un trabajo, para el cumplimiento de una meta o
para el logro de un objetivo debemos saber en primer lugar que actividades
realizar y en segundo lugar cuales de esas actividades me llevarán al éxito con
la mayor efectividad para ello marcamos las actividades esenciales como
prioritarias. En el área de Ventas de PepsiCo el conocimiento de las
actividades esenciales no es una fortaleza ya que un cuarenta y siete por
ciento dice saber poco o nada de sus actividades principales, lo que nos llama
117
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
a deducir que las actividades en la empresa se las realiza no por el logro
eficiente de objetivos sino por necesidades inmediatas que requieren la
realización de tareas emergentes.
 Nada
1
persona que representa el
2.13%
del departamento de
Ventas.
 Poco 21 personas que representan el 44.68% del departamento de
Ventas.
 Suficiente 15 personas que representan el 31.91% del departamento de
Ventas.
 Mucho 10 personas que representan el 21.28% del departamento de
Ventas.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
10.- ¿En qué grado conoce el modelo de competencias de liderazgo y
efectividad personal de PepsiCo?
Nada
Poco
Suficiente
Mucho
Interpretación:
El modelo de competencias de liderazgo y efectividad personal de PepsiCo es
un manual interno establecido por la corporación a nivel mundial, su objetivo
es establecer las competencias y comportamientos que llevan a PepsiCo hacia
el éxito, comunica a todos sus empleados lo que es importante en todos los
niveles de la organización independientemente de su división o función, sin
embargo los empleados del departamento de Ventas sobrepasan el ochenta
por ciento de un conocimiento frágil pero sobre todo un cuarenta por ciento que
desconoce totalmente del modelo lo cual nos indica que se esta desperdiciando
una herramienta clave en la gestión del Talento Humano en la corporación.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
 Nada 19 personas que representan el 40.43% del departamento de
Ventas.
 Poco 20 personas que representan el 42.55% del departamento de
Ventas.
 Suficiente 6 personas que representan el 12.77% del departamento de
Ventas.
 Mucho 2 personas que representan el 4.26% del departamento de
Ventas.
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11.- ¿Cuál es su percepción acerca del proceso de selección en el que Ud.
Participó en PepsiCo?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Interpretación:
Para concluir he medido la percepción que tienen los empleados del
departamento de Ventas a cerca del proceso de selección de personal en el
que participaron para ingresar a la corporación, después de lo cual puedo decir
que los empleados en un porcentaje cercano al cincuenta por ciento está
descontento con el proceso en el que participó, además de un treinta y cuatro
por ciento que lo cataloga como bueno, sin duda la percepción general indica
falencias de fondo en dicho proceso que afectan directamente al personal y por
ende a la empresa en general.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
 Muy Buena: 8 personas que representan el 17.02% del departamento
de Ventas.
 Buena: 16 personas que representan el 34.04% del departamento de
Ventas.
 Regular: 18 personas que representan el 38.30% del departamento de
Ventas.
 Mala: 5 personas que representan el 10.64% del departamento de
Ventas.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
CAPÍTULO V
7. PROPUESTA
7.1. INTRODUCCIÓN
La presente propuesta contiene los elementos necesarios que permitirán a
PEPSICO/FRITO LAY y su departamento de Capital Humano lograr un
eficiente, transparente y justo Proceso de Reclutamiento y Selección de
Personal, consecuentemente obtendremos satisfacción en todos los niveles de
servicio, en todos los departamentos de la empresa y en los clientes internos
como externos.
Esta es una propuesta que detalla, sistematiza y mejora notoriamente los
procedimientos existentes, transformándolos en un proceso integral, altamente
funcional y moderno, capaz de dar fluidez a la interrelación existente entre los
subsistemas de la gestión de Capital Humano y a la interrelación existente con
los demás sistemas de la empresa.
Este trabajo parte de la necesidad de optimizar las políticas y procedimientos
existentes, con su actualización, que dará sustento al naciente proceso, es
necesaria la validación de la descripción de los cargos correspondientes al área
de Ventas para la elaboración de la descripción y el perfil de estos mismos
cargos por el modelo de competencias, se integra en éste proceso el modelo
de competencias de liderazgo y efectividad personal de PepsiCo, que abarca
las competencias comportamentales, se propone un nuevo mapeo del proceso
con todas las implementaciones sugeridas, se adjunta todas las herramientas
necesarias para el desarrollo del proceso lo que permitirá abastecer
eficazmente los requerimientos planificados y emergentes de los diferentes
departamentos y áreas de la empresa.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
7.2. OBJETIVOS
Diseñar el proceso de Reclutamiento y Selección de Personal mediante el
modelo de competencias para el departamento de Capital Humano de
PEPSICO/FRITO LAY garantizando de ésta manera la selección del mejor
Talento, la consecución oportuna de la persona idónea, con las competencias y
valores requeridos.
 Levantar y homologar el proceso de Reclutamiento y Selección, que
facilite la gestión del equipo de Capital Humano con todas las áreas de
la compañía.
 Desarrollar herramientas que permitan reclutar y seleccionar personal
acorde a los perfiles por competencias.
 Plasmar un proceso basado en la normativa ISO; requerimiento de
PepsiCo a nivel mundial.
 Desplegar el plan piloto en el área de ventas.
 Reducir el nivel de rotación de personal actual en el área de ventas.
7.3. ALCANCE
La presente propuesta se desarrollará en PEPSICO/ FRITO LAY Ecuador,
dentro de dicha empresa el campo de acción involucra todas sus áreas,
principalmente al área de Ventas, que servirá como área piloto, usuaria del
servicio de Reclutamiento y Selección de Personal, de la cual se desprenden
doce cargos tipo a ser analizados.
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7.4. DESCRIPCIÓN FUNCIONAL Y PERFIL POR COMPETENCIAS DE LOS
PUESTOS
A continuación se presenta la descripción funcional y perfil por competencias
de los puestos del área de ventas siguiendo la presente estructura:
 Datos de Identificación
Contiene los datos principales del cargo y su responsable, además su
relación con su cargo inmediato superior, el nombre del responsable del
mismo y el área al que pertenece.
 Misión del Puesto
Es el propósito principal de la posición, es la razón de ser del mismo, en
función del grado de aporte al cumplimiento de los objetivos
empresariales.
 Descripción del Puesto
Detalla las actividades principales que realiza el cargo, proporciona toda
la información referente a las funciones del cargo, desde las cuales se
dará inicio a la identificación de las esenciales, que son las actividades
que al modelo de competencias le compete.
 Matriz para Identificar Actividades Esenciales
Esta matriz nos sirve para poder identificar de manera efectiva las
actividades principales que generan el ochenta por ciento de resultados
con el veinte por ciento de actividades según el teorema de Pareto, este
veinte por ciento de actividades se denominan esenciales.
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 Matriz de Competencias
Contiene a partir de las actividades esenciales, las competencias
requeridas para el cargo. Conocimientos, destrezas generales y otras
competencias.
 Conocimientos Informativos Requeridos
Contiene la descripción de los conocimientos informativos requeridos y si
son parte de los requerimientos en la selección o capacitación.
 Destrezas Específicas Requeridas
Contiene la descripción de las destrezas específicas requeridas y si son
parte de los requerimientos en la selección o capacitación.
 Destrezas / Habilidades Generales
Contiene la descripción de las destrezas y / o habilidades generales y si
son parte de los requerimientos en la selección o capacitación.
 Experiencia Laboral Requerida
Detalla el tiempo y la especificidad de la experiencia.
 Educación Formal Requerida
Especifica número de años, áreas de estudio, y títulos alcanzados.
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7.4.1. Gerente Nacional de Ventas
 Datos de Identificación
 Misión del Puesto
Manejar los Canales: Detalle, Mayorista y Cuentas Claves para Ecuador.
Desarrollar iniciativas comerciales, planes de distribución y estratégicos para
los tres canales, enfocados siempre al crecimiento sostenido, a corto y largo
plazo. Desarrollar planes al Trade, incluyendo estrategias dirigidos al
incremento en productividad por punto de venta. Manejo de gastos y ejecución
de planes de productividad. Desarrollo del talento del equipo de Ventas.
 Descripción del Puesto
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 Matriz para Identificar Actividades Esenciales
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 Matriz de Competencias
 Conocimientos Informativos Requeridos
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 Destrezas Específicas Requeridas
 Destrezas / Habilidades Generales
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 Experiencia Laboral Requerida
 Educación Formal Requerida
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7.4.2. Asistente Administrativo de Ventas
 Datos de Identificación
 Misión del Puesto
Apoyar la gestión de la Gerencia Nacional de Ventas y brindar el soporte
necesario para la consecución de los objetivos corporativos.
 Descripción del Puesto
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 Matriz para Identificar Actividades Esenciales
 Matriz de Competencias
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 Conocimientos Informativos Requeridos
 Destrezas Específicas Requeridas
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 Destrezas / Habilidades Generales
 Experiencia Laboral Requerida
 Educación Formal Requerida
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7.4.3. Jefe Regional
 Datos de Identificación
 Misión del Puesto
Planificar y desarrollar estrategias para el corto, mediano y largo plazo que
permita obtener un crecimiento sostenido del negocio, incremente los
parámetros de eficiencia y mantenga un equipo de ventas motivado y
capacitado.
 Descripción del Puesto
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 Matriz para Identificar Actividades Esenciales
 Matriz de Competencias
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 Conocimientos Informativos Requeridos
 Destrezas Específicas Requeridas
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 Destrezas / Habilidades Generales
 Experiencia Laboral Requerida
 Educación Formal Requerida
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7.4.4. Coordinador de Inteligencia de Ventas
 Datos de Identificación
 Misión del Puesto
Desarrollar e implementar nuevas formas de llegar al mercado acorde a las
necesidades del mismo, en conjunto con otras áreas para implementar
proyectos.
 Descripción del Puesto
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 Matriz para Identificar Actividades Esenciales
 Matriz de Competencias
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 Conocimientos Informativos Requeridos
 Destrezas Específicas Requeridas
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 Destrezas / Habilidades Generales
 Experiencia Laboral Requerida
 Educación Formal Requerida
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7.4.5. Coordinador de Trade Marketing
 Datos de Identificación
 Misión del Puesto
Manejo completo de todo el material requerido para la ejecución en el Punto de
Venta, para los canales de distribución. Desarrollo de programas de fidelización
a nivel de clientes y elaboración de los concursos de ventas.
 Descripción del Puesto
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 Matriz para Identificar Actividades Esenciales
 Matriz de Competencias
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 Conocimientos Informativos Requeridos
 Destrezas Específicas Requeridas
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 Destrezas / Habilidades Generales
 Experiencia Laboral Requerida
 Educación Formal Requerida
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7.4.6. Facilitador de Comercio Organizado
 Datos de Identificación
 Misión del Puesto
Lograr el crecimiento sostenido del canal, manteniendo excelentes relaciones
comerciales con los clientes, hacer rentable al canal, a través de una inversión
bien dirigida, cuidando sus puntos críticos, mantener un buen nivel de
negociación y apertura con cada una de las cadenas, buscando el crecimiento.
 Descripción del Puesto
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 Matriz para Identificar Actividades Esenciales
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 Matriz de Competencias
 Conocimientos Informativos Requeridos
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 Destrezas Específicas Requeridas
 Destrezas / Habilidades Generales
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 Experiencia Laboral Requerida
 Educación Formal Requerida
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7.4.7. Facilitador de Ventas
 Datos de Identificación
 Misión del Puesto
Desarrollar a la Fuerza de Ventas, buscando parámetros de eficiencia en el
trabajo que se reflejen en los resultados de ventas y costos para la empresa.
Desarrollo de nuevos sistemas de distribución.
 Descripción del Puesto
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 Matriz para Identificar Actividades Esenciales
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 Matriz de Competencias
 Conocimientos Informativos Requeridos
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 Destrezas Específicas Requeridas
 Destrezas / Habilidades Generales
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 Experiencia Laboral Requerida
 Educación Formal Requerida
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7.4.8. Analista de Ventas
 Datos de Identificación
 Misión del Puesto
Planificación mensual de la demanda x sucursal, reportes nacionales de
ventas, trabajar en conjunto con el área de logística para mejorar el servicio al
cliente.
 Descripción del Puesto
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 Matriz para Identificar Actividades Esenciales
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 Matriz de Competencias
 Conocimientos Informativos Requeridos
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 Destrezas Específicas Requeridas
 Destrezas / Habilidades Generales
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 Experiencia Laboral Requerida
 Educación Formal Requerida
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7.4.9. Analista de Inteligencia de Ventas
 Datos de Identificación
 Misión del Puesto
Dar soporte con información de ventas a los facilitadores, distribuidores y
vendedores en cada una de las sucursales.
 Descripción del Puesto
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 Matriz para Identificar Actividades Esenciales
 Matriz de Competencias
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 Conocimientos Informativos Requeridos
 Destrezas Específicas Requeridas
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 Destrezas / Habilidades Generales
 Experiencia Laboral Requerida
 Educación Formal Requerida
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7.4.10. Coordinador de Visitas a Planta
 Datos de Identificación
 Misión del Puesto
Manejo de todo el programa de colegios y Planta, dar soporte al Coordinador
de Trade Marketing
 Descripción del Puesto
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 Matriz para Identificar Actividades Esenciales
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 Matriz de Competencias
 Conocimientos Informativos Requeridos
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 Destrezas Específicas Requeridas
 Destrezas / Habilidades Generales
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 Experiencia Laboral Requerida
 Educación Formal Requerida
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7.4.11. Vendedor Sr
 Datos de Identificación
 Misión del Puesto
Manejo y control de inventarios en bodegas y locales (clientes). Generar y
negociar pedidos para la cadena. Cumplir con los objetivos de la compañía
tanto en ventas y rentabilidad a través de su gestión y ejecución en los puntos
de ventas asignados.
 Descripción del Puesto
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 Matriz para Identificar Actividades Esenciales
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 Matriz de Competencias
 Conocimientos Informativos Requeridos
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 Destrezas Específicas Requeridas
 Destrezas / Habilidades Generales
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 Experiencia Laboral Requerida
 Educación Formal Requerida
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7.4.12. Vendedor
 Datos de Identificación
 Misión del Puesto
Cumplir con los objetivos de la compañía tanto en ventas y rentabilidad a tr avés
de su gestión y ejecución en los puntos de ventas asignados.
 Descripción del Puesto
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 Matriz para Identificar Actividades Esenciales
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 Matriz de Competencias
 Conocimientos Informativos Requeridos
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 Destrezas Específicas Requeridas
 Destrezas / Habilidades Generales
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 Experiencia Laboral Requerida
 Educación Formal Requerida
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7.5. MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
7.5.1. Introducción
El Manual que a continuación se presenta contiene las directrices necesarias
para desarrollar el proceso de Reclutamiento y Selección de Personal,
conforme a las necesidades y exigencias de la empresa como también
incorpora modelos de gestión del Talento Humano que proyectan a este
departamento hacia los más altos estándares de gestión y desarrollo. Este
proceso en su parte medular gira alrededor de los perfiles por competencias ya
descritos, la exploración de las competencias y su posterior evaluación se la
realizará mediante entrevistas de incidentes críticos preparadas según el cargo
y el nivel a desempeñar, pruebas AVA y JAR, con evaluaciones integrales e
integradoras que generan fiabilidad, democracia y credibilidad en todos los
procesos y subprocesos, asegurando el mejor resultado para los candidatos y
para la empresa.
Se encuentra contenido en este manual el objetivo principal de esta Tesis así
como también objetivos estratégicos y corporativos, convirtiéndose en una
herramienta fundamental que facilita y mejora notablemente los procesos
llevados hasta ahora en PepsiCo en el área de Capital Humano y
específicamente en el subsistema de reclutamiento y selección.
7.5.2. Objetivo
Desarrollar el Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal describiendo
sus fases e incorporando las herramientas que sean necesarias para su óptimo
funcionamiento.
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7.5.3. Etapas del Proceso
Reclutamiento
Tiempo Máximo: Siete días hábiles
Responsable: Equipo de Capital Humano
 Requerimiento de Personal
 Descripción del Cargo a Contratar
 Reclutamiento Interno
o Publicación de Vacantes
o Inscripción Proceso de Selección Interna
 Reclutamiento Externo
o Publicación del perfil del Cargo
o Recepción hojas de vida
 Cruce de Requerimiento
Preselección
Tiempo Máximo: Tres días hábiles
Responsable: Equipo de Capital Humano
 Entrevista Previa (Básica)
 Condiciones de Participación en el Proceso
Selección
Tiempo Máximo: Cuatro días hábiles
Responsable: Gerentes y Jefes de Área (Clientes) y Equipo de Capital
Humano
 Aplicación de AVA
 Entrevista con Capital Humano
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 Entrevista con Cliente
 Verificación de antecedentes e información personal
 Exámenes ocupacionales
 Base de Datos
 Cierre del Proceso
 Informe Proceso de Selección
Toma de Decisión
Tiempo Máximo: Cuatro días hábiles
Responsable: Gerentes y Jefes de Área (Clientes)
 Evaluación de Informes
 Propuesta económica
 Firma de acuerdo económico y contrato
 Incorporación documentación personal
 Proceso Onboarding
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7.5.4. Políticas
El proceso de reclutamiento y selección de personal se realizará dando
cumplimiento a una serie de etapas o fases que a continuación se detalla:
Reclutamiento
1.- La fase de reclutamiento tendrá un límite de tiempo que será de siete días
hábiles a partir de la solicitud de requerimiento de personal.
2.- La empresa se compromete a la igualdad de oportunidades para todos los
candidatos, sin importar raza, color, religión, sexo, orientación sexual, edad,
estado civil, nacionalidad de origen, discapacidad o cualquier otra situación
protegida por las leyes vigentes.
3.- Para ningún puesto a cubrir en la compañía, se incorporarán personas que
no tengan como mínimo el nivel de bachiller completo, excepto en los casos
nivel 0 en los que el candidato elegido cumpla a cabalidad con los otros
requerimientos del cargo.
4.- No podrán entrar a trabajar en la empresa:
 Familiares de colaboradores que tengan hasta tercer grado de
consanguinidad
 Familiares de colaboradores que tengan hasta segundo grado de
afinidad.
5.- Asimismo, no podrán trabajar familiares en la compañía cuando el tipo de
trabajo implica relaciones de supervisión, control, auditoria u otras relaciones
de incompatibilidad administrativa o legal.
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Requerimiento
6.- Para solicitar el cubrimiento de un cargo vacante, un incremento de
personal o la creación de un nuevo cargo, es responsabilidad del cliente
realizar el requerimiento de personal vía correo electrónico, intranet o llamada
telefónica dirigida al área de Capital Humano.
7.- El área de Capital Humano debe atender el requerimiento del cliente
asegurando el entendimiento de sus necesidades, posteriormente el cliente
debe realizar la solicitud de personal, mediante Formato 1.1.Requerimiento
de Personal.
8.- Si el requerimiento corresponde a la creación de un nuevo cargo, el área de
Capital Humano y el cliente serán responsables de diseñar y describir el cargo
a contratar mediante el modelo de competencias con toda la información
necesaria para su respectiva valoración; si el requerimiento obedece a un
incremento de personal o a un cubrimiento de vacante deberán garantizar que
estén debidamente actualizados.
9.- Todos los requerimientos correspondientes a creaciones de cargos,
incrementos de personal o a un cubrimiento de una vacante deberán estar
aprobadas mediante el siguiente cuadro:
Requerimiento de
personal
Nivel
Jefe de
área
0
X
Gerente de Gerente
área
CH.
Nivel
1
–
4
X
X
X
Nivel
5
–
11
X
X
X
Gerente
Administración
y Finanzas
X
Gerente
General
X
10.- Una vez se encuentre aprobado el requerimiento se dará inicio al proceso
de selección.
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11.- El área de Capital Humano es responsable de elaborar el plan de trabajo
para el cubrimiento de la vacante y acordarlo con el cliente.
Búsqueda y Convocatoria
12.- Se debe tomar en cuenta que todo requerimiento del cliente su búsqueda,
convocatoria, selección puede realizarse de manera interna, externa o mixta,
además se la puede realizar por Empresas de Servicios Temporales o Head
Hunter dando cumplimiento a las normas y procedimientos establecidos.
13.- Es prioridad para PepsiCo y su departamento de Capital Humano tener
como primera opción, para cubrir todo tipo de vacantes a candidatos internos.
Reclutamiento Interno
14.- Una vez aprobado el requerimiento de personal, el área de Capital
Humano iniciará el proceso de selección interna mediante la publicación
de convocatoria interna a través
del
Formato 1.2. Vacantes
Disponibles y la herramienta My Career Connection que debe
contener los requisitos de educación, experiencia y competencias
definidas en la correspondiente descripción del cargo, esta convocatoria
deberá estar publicada en carteleras y/o intranet de toda la organización
durante siete días hábiles.
15.- Los empleados internos que deseen postularse a la convocatoria,
deberán inscribirse al proceso de selección interna en el área de Capit al
Humano, con el visto bueno del Jefe Inmediato.
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16.- Es responsabilidad del área de Capital Humano consolidar las
inscripciones de los candidatos internos cuyos requisitos de educación,
experiencia y competencias le permitan participar en el proceso de
selección.
Reclutamiento Externo
17.- El área de Capital Humano es responsable de realizar la búsqueda
externa de candidatos por diferentes canales cuando el cliente lo solicite,
para esto, se utilizarán las siguientes:

Multitrabajos.com

Head Hunter Externo

Referidos

Red de RRHH

Universidades, Otros.
18.- El reclutamiento externo de personal para puestos de todos los
niveles es responsabilidad de Capital Humano.
19.- Para los dos casos es responsabilidad del área de Capital Humano
elaborar el cruce de requerimientos utilizando el Formato 1.3. Cruce de
Requerimiento, el cual determina el porcentaje de cumplimiento de los
requisitos para el cargo frente a la información presentada por el candidato en
la inscripción al proceso de selección interna y/o hoja de vida.
Preselección
20.- La fase de Preselección deberá ser concluida en un tiempo máximo de tres
días hábiles a partir del cruce de requerimiento.
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Entrevista previa
21.- Durante el proceso de evaluación (entrevistas), los entrevistadores deben
tener presente la necesidad de:
 Brindar al postulante información acerca de la compañía, el puesto, las
condiciones de trabajo, los beneficios y las oportunidades de desarrollo.
 Valerse de la entrevista para obtener mayor información acerca de los
méritos y capacitación del postulante.
 No crear falsas esperanzas.
Si el entrevistador razonablemente
presume que el postulante no conseguirá el puesto, deberá cerciorarse
de que no salga de la entrevista creyendo que lo ha conseguido.
 Indagar acerca de su experiencia, formación, habilidades, pericia,
adiestramiento, etc.
 Evitar preguntas sobre cuestiones no vinculadas al puesto de trabajo.
 No influir en un postulante aparentemente aceptable para que retire su
solicitud o rechace una oferta, a fin de mejorar las perspectivas de
empleo de otro postulante.
22.- Concluido el proceso de reclutamiento, Capital Humano procede a la
validación vía telefónica de los datos proporcionados tanto en las hojas de vida
como en el proceso de selección interna según sea el caso, los aspirantes que
cumplen con los requisitos establecidos ingresan a una entrevista previa
coordinada con Capital Humano; a los aspirantes que no cumplen con dichos
requisitos se les envía vía telefónica o Internet
el Formato 1.4. Carta de
Agradecimiento cierre del proceso.
23.- El área de Capital Humano deberá conservar en una base de datos los
archivos personales de los candidatos que no fueron seleccionados.
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Condiciones de Participación en el Proceso
24.- En esta etapa del proceso los aspirantes se encuentran en la entrevista
previa donde conocen los términos generales del cargo vacante y las
condiciones del proceso de selección al que se enfrentan, el tipo de
documentación a entregar, exámenes médicos a realizarse, estatus del
proceso y sus fases, tiempo de duración, etc. Si el aspirante se somete a las
condiciones de participación en el proceso de selección ingresa a la siguiente
fase, caso contrario recibe el Formato 1.4. Carta de Agradecimiento cierre
del proceso.
Selección
25.- La fase de Selección tiene un lapso máximo para su conclusión de cuatro
días hábiles a partir de la aceptación de las condiciones de participación en el
proceso.
Pruebas y Entrevistas
26.- El área de Capital Humano en coordinación con el cliente debe validar las
pruebas técnicas existentes o diseñar las pruebas que consideren necesarias
para evaluar los conocimientos y habilidades requeridas para el cargo.
El área de Capital Humano es responsable por citar y coordinar sesiones con
los candidatos para la aplicación de pruebas técnicas y psicotécnicas de
acuerdo al cargo.
27.- Capital Humano entre sus herramientas de selección de personal debe
aplicar prioritariamente la siguiente en particular, AVA ya que en base a ellas
sustenta el análisis de las competencias blandas, para la evaluación de las
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competencias duras, Capital Humano deberá escoger las herramientas
adecuadas según el cargo a seleccionar, en cuanto a conocimientos además
de Capital Humano interviene el cliente para escoger la mejor herramienta y su
posterior evaluación. AVA genera un perfil del candidato que se valida con el
perfil del cargo buscado, teniendo así uno de los principales indicadores para la
toma de decisiones.
Entrevista con Capital Humano
28.- El área de Capital Humano es el responsable de analizar los resultados de
las pruebas ejecutadas y demás herramientas utilizadas como filtro del
proceso, es responsabilidad del cliente calificar las pruebas técnicas;
únicamente para aquellos candidatos que hayan aprobado las distintas pruebas
y herramientas ingresan a la siguiente fase, Entrevista con Capital Humano.
29.- La Entrevista con Capital Humano estará orientada a la validación de
principios, actitudes y valores que hagan del aspirante un talento consecuente
e idóneo que le permita a la organización afrontar sus retos, se puede realizar
entrevistas utilizando la técnica de incidentes críticos y todas aquellas que
lleven a la consecución de dichos objetivos.
30.- Adicional a entrevista individual se pueden realizar entrevistas en grupo,
los aspirantes que no aprueben, inmediatamente su hoja de vida pasa a la
Base de Datos y se envía al candidato el Formato 1.4. Carta de
Agradecimiento cierre del proceso.
Entrevista con el Cliente
31.- Si el candidato es potencial, es decir si aprobó todas las pruebas y la
entrevista, es responsabilidad del cliente realizar la siguiente entrevista, en el
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caso de no aprobar la entrevista con el Cliente, se procede exactamente igual
que en el paso anterior ingresando a la Base de Datos y entregando el Formato
1.4. al candidato como cierre del proceso.
Verificación de Antecedentes, Estudio de Confiabilidad
32.- Si el candidato es idóneo para desempeñar el cargo, Capital Humano es
responsable de realizar el control y la verificación de antecedentes e
información personal. Una vez realizada la verificación es responsabilidad de
Capital Humano solicitar a la empresa de seguridad el estudio de confiabilidad
(referencias y visita domiciliaria), el cual tiene como objetivo verificar la historia
laboral, el cumplimiento de sus obligaciones, antecedentes disciplinarios,
relaciones interpersonales y de trabajo, así como el entorno socioeconómico y
familiar en el cual se mueve el candidato.
33.- Una vez realizado el estudio de confiabilidad, la empresa de seguridad
emite un informe al área de Capital Humano, si el informe de seguridad
concluye que el candidato es apto para ingresar a la organización, se realizarán
los exámenes ocupacionales
para determinar si el candidato puede
desempeñar el cargo. Si los resultados son satisfactorios el candidato pasará a
la siguiente fase de Toma de decisión, caso contrario se procede a incorporarlo
a la base de datos y posteriormente enviar la Carta de Agradecimiento Formato
1.4. como cierre del proceso.
Informe del Proceso de Selección
34.- Capital Humano tiene la responsabilidad de emitir el informe del Proceso
de Selección con los candidatos idóneos para ocupar la vacante.
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35.- Si el candidato se postuló por convocatoria interna es responsabilidad de
Capital Humano en coordinación con el cliente realizar la retroalimentación
correspondiente.
36.- Capital Humano brindará asesoría al Jefe Inmediato del cargo vacante
para seleccionar mínimo dos candidatos, previo análisis de fortalezas y
aspectos por mejorar.
37.- Capital Humano debe mantener el sistema actualizado de forma que el
cliente pueda consultar permanentemente el avance del proceso de selección,
teniendo en cuenta las fases del proceso.
Toma de Decisión
38.- El tiempo destinado a la toma de la decisión esta establecida de acuerdo a
la dificultad del cargo vacante, con un rango de máximos entre cinco y diez
días a partir de la emisión del informe de la fase de selección.
Acuerdo Económico
39.- La remuneración de contratación será determinada por el Área de
Compensaciones y Beneficios, previa validación del Gerente de Capital
Humano. Ésta debe ser equivalente al 80% del nivel correspondiente. En este
sentido, se recomienda que la remuneración no exceda el sueldo promedio de
los colaboradores del mismo nivel, para mantener la equidad interna.
40.- En el caso de no llegar a un Acuerdo, el candidato inmediatamente pasa a
convertirse en la segunda opción y para tomarse en cuenta en un nuevo
proceso selectivo.
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Documentación, Contratación, Nuevo Ingreso
41.- Si el candidato seleccionado es parte de un proceso interno, es
responsabilidad de Capital Humano actualizar y oficializar el nombramiento del
empleado, si el candidato es de un proceso externo se debe solicitar los
documentos de ingreso correspondientes los cuales se relacionan en el
Formato 1.5. Información Personal, nuevo ingreso.
42.- Una vez completos los documentos, Capital Humano debe asegurar que el
candidato firme el contrato laboral para realizar la afiliación a entidades,
ingresar los datos del nuevo empleado al sistema y abrir carpeta física del
empleado.
43.- Todas las contrataciones de personal, sin excepción, deben canalizarse a
través de Capital Humano con la suficiente anticipación a la fecha de
incorporación del nuevo colaborador. Por ningún motivo ingresará personal si
no se cumple este requisito.
44.- Todo empleado deberá firmar su contrato de trabajo durante los tres
primeros días de labor. Los contratos de trabajo son de tiempo fijo con periodo
de prueba de 90 días y tendrán una duración de 12 meses prorrogables por un
año más, luego de lo que el contrato se convierte en indefinido.
45.- Es responsabilidad del área de Capital Humano solicitar la dotación, el
carné y los recursos físicos y tecnológicos necesarios para desempeñar las
funciones.
Proceso Onboarding
46.- Este es un proceso de inducción a la compañía que deben cumplir todos
aquellos que ingresan a PEPSICO FRITO/LAY, en este plan inductivo se
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muestra a la empresa en forma global, identificando los puntos clave y que todo
empleado debe conocer. Es un proceso establecido e ineludible el cual
proporciona toda la información referente a historia, valores corporativos,
ventajas competitivas, productos, metodología para llegar al mercado, pautas
de la cultura organizacional.
Seguimiento al Proceso
47.- Es responsabilidad de Capital Humano monitorear el desempeño de los
diferentes procesos de selección y los acuerdos de niveles servicios con los
clientes y proveedores, se debe presentar quincenalmente a cada cliente un
informe del estado de los procesos de selección, el cumplimiento de los
acuerdos de los niveles de servicio y los planes de trabajo establecidos para
cada proceso.
48.- Cualquier excepción a estas Políticas requerirá la autorización del Gerente
de Capital Humano y del Gerente General.
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
7.5.5. Procedimientos
Reclutamiento
Tiempo Máximo: Siete días hábiles
Responsable: Equipo de Capital Humano
 Requerimiento de Personal.- Todo proceso tiene una acción de
arranque que en este caso es el requerimiento del personal, es la
necesidad de una o varias personas en el desempeño de funciones
específicas que lleven al cumplimiento de los objetivos corporativos; El
Formato 1.1. es el documento que da aval al requerimiento. Documento
de PepsiCo que exige los siguientes datos: Fecha de recepción del
requerimiento, Responsable de Capital Humano, Fecha límite de
presentación de terna, Medio sugerido de búsqueda, datos que delimitan
las acciones del proceso a iniciar.
A continuación los datos del cargo requerido: Cargo solicitado, Jefe
inmediato, Área o Departamento del cual depende, Gerencia de la cuan
depende,
Fecha
de
Ingreso
del
requerimiento,
Sustentar
el
requerimiento justificando la necesidad de contratar personal.
En caso de ser reemplazo definir por quien es el cambio, En caso de
que la posición sea nueva en la empresa, será necesario adjuntar la
descripción del cargo.
Tipo de contrato, Remuneración mensual, Nivel asignado, Número de
trabajadores requeridos para ocupar el mismo puesto.
Son otros requisitos a considerar: Profesión 1 y 2, Inglés, Años de
experiencia, Sector, Experiencia en áreas relacionadas, Conocimientos,
Habilidades, Competencias, Otros.
Por último las autorizaciones que dependen del nivel del cargo a
requerirse, Para el personal del nivel cinco en adelante, es necesario la
autorización del Director de Finanzas, y de la Gerencia General.
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 Descripción del Cargo a Contratar.- Debemos utilizar la metodología
que ha sido aplicada en el universo de cargos actuales del Área de
ventas, la descripción del cargo y la elaboración del perfil se lo realiza en
base al modelo de competencias específicamente ajustado al modelo
Compers.
Iniciamos con la matriz de descripción de actividades del puesto y
evaluamos según los siguientes parámetros: Frecuencia, Consecuencia
de error, Complejidad, según la escala del 1 al 5 dónde 5 es el máximo y
1 el mínimo. Para valorar y establecer las actividades esenciales
aplicamos la siguiente fórmula: Total = (F) + ((CE)*(CM)), de las
actividades esenciales desplegamos los conocimientos, destrezas y
otras competencias, información con la cual se va dando forma al perfil
por competencias.



F
CE
CM
FRECUENCIA
CONSECUENCIA DE ERROR
COMPLEJIDAD
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Para una mayor comprensión y valoración de las mismas utilizamos una escala
para la estimación de las actividades.
Para aplicar esta escala hágase
la siguiente pregunta
Factores / definición
¿Con qué frecuencia se ejecuta esta
 Frecuencia: cuál es la frecuencia con la que actividad? Si la frecuencia es variable
pregúntese: ¿cuál es la frecuencia típica de
se realiza la actividad.
ejecución de esta actividad?
 Consecuencia de no aplicación de la
actividad o ejecución errada: qué tan ¿Qué tan graves son las consecuencias por
graves son las consecuencias por no no ejecutar la actividad o un incorrecto
ejecutar la actividad o un incorrecto desempeño?
desempeño.
 Complejidad o grado de dificultad en la
ejecución de la actividad: se refiere al
grado de esfuerzo intelectual y/o físico; y,
al nivel de conocimientos y destrezas
requeridas para desempeñar la actividad.
Grado
Frecuencia
5
Todos los días
4
Al menos una vez por
semana
3
Al menos una vez cada
quince días
2
Una vez al mes
1
Otro
(Bimensual, trimestral,
semestral, etc.)
¿Qué tanto esfuerzo supone desempeñar la
actividad? O, alternativamente: ¿Requiere
el desempeño de esta actividad un elevado
grado de conocimientos y destrezas?
Consecuencia de
Error
Consecuencias muy
graves:
Pueden afectar a toda la
organización en múltiples
aspectos
Consecuencias graves:
pueden afectar resultados,
procesos o áreas
funcionales de la
organización
Consecuencias
considerables: repercuten
negativamente en los
resultados o trabajos de
otros
Consecuencias menores:
cierta incidencia en
resultados o actividades
que pertenecen al mismo
puesto
Consecuencias mínimas:
poca o ninguna incidencia
en actividades o
resultados
Complejidad
Máxima complejidad: la
actividad demanda el
mayor grado de esfuerzo
/ conocimientos /
habilidades
Alta complejidad: la
actividad demanda un
considerable nivel de
esfuerzo / conocimientos /
habilidades
Complejidad moderada: la
actividad requiere un
grado medio de esfuerzo /
conocimientos /
habilidades
Baja complejidad: la
actividad requiere un bajo
nivel de esfuerzo /
conocimientos /
habilidades
Mínima complejidad: la
actividad requiere un
mínimo nivel de esfuerzo /
conocimientos /
habilidades
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FORMULA PARA VALORAR LAS ACTIVIDADES Y ESTABLECER LAS ESENCIALES
Total = (F) Frecuencia + ((CE) Consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada x
(CM) Complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad)
Adicionalmente se debe llevar el levantamiento de las competencias
para la herramienta JAR que nos facilita la evaluación de las
competencias blandas desarrollando posteriormente con el candidato la
herramienta AVA.
JAR cuenta con un cuestionario que ha sido diseñado para identificar los
requisitos del puesto a seleccionar en lo referente a comportamientos,
principalmente comportamientos críticos para alcanzar el éxito en esta
posición, en la parte A del JAR encontramos 85 afirmaciones que
describen diferentes comportamientos, las cuales deben ser leídas
escogidas si dichas afirmaciones son importantes para lograr un
rendimiento exitoso en el puesto seleccionado deberán ser marcados en
el casillero correspondiente: Importancia y Frecuencia.
En la parte B del JAR de todos los comportamientos que se marcó en la
columna Importancia se debe Reemplazar el primer casillero con el
comportamiento que se considera el más importante para el desempeño
exitoso del trabajo, luego se debe identificar los once comportamientos
más importantes de la misma manera en orden de prioridad.
De todos los comportamientos que se marcó en la columna Frecuencia
se debe Reemplazar el primer casillero con el comportamiento que se
considera el más Frecuente para el desempeño exitoso del trabajo,
luego se debe identificar los once comportamientos más Frecuentes de
la misma manera en orden de prioridad.
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 Reclutamiento Interno.- Según se ha establecido en las políticas de la
empresa y específicamente en las políticas del proceso de reclutamiento
y selección se establece como prioridad la promoción interna, dando
lugar preferencial a los candidatos internos y la selección interna.
o Publicación de Vacantes.- Para el efecto el proceso cuenta con
el Formato 1.2. Vacantes Disponibles, el cual describe y
proporciona los datos necesarios para información de los
candidatos interesados en el proceso. Contamos con el nombre
del Cargo, Número de Vacantes, Carrera, En caso de requerir
una persona titulada o pasante, Edad requerida, Genero, Estado
Civil.
El detalle de los
Conocimientos Requeridos, Habilidades
Personales, Experiencia Laboral en actividades y tiempo, Idioma
con el nivel debidamente especificado, Sueldo mensual si es
necesario podrá ser expresado en rangos, El detalle de las
prestaciones, Tipo de contratación, Horario, Zona laboral,
Actividades y funciones del cargo, Observaciones en general.
Dado y firmado por el responsable de Capital Humano con sus
respectivos números y correo electrónico de contacto.
o Inscripción Proceso de Selección Interna.- Este paso se lo
realiza en el departamento de Capital Humano donde el
interesado deberá actualizar sus datos y hoja de vida para poder
participar del proceso a desarrollarse.
 Reclutamiento Externo.- El proceso externo se lo realiza cuando las
exigencias que la empresa pide no pueden ser satisfechas con la
promoción interna establecida o según el criterio del cliente y/o Capital
Humano, cabe destacar que ciertos procesos para enriquecer la
competencia y la atracción de nuevos talentos pueden ser mixtos,
igualmente según el criterio del cliente y/o Capital Humano.
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o Publicación del Perfil del Cargo.- Para obtener éxito en el
proceso de Reclutamiento donde logremos obtener los mejores
candidatos y la mayor cantidad de ellos es conveniente publicar
de manera efectiva el Perfil del Cargo, en todas las fuentes de
reclutamiento según sea el caso, ya que para ciertos cargos se
enfatizará en varias fuentes y para otros cargos en fuentes
distintas según sea
El nivel del cargo a seleccionar y el criterio del responsable de
Capital Humano. Las fuentes principales son: Candidatos
internos, Multitrabajos.com, Hunter externo, Referidos, Red de
RRHH, Otros.
o Recepción hojas de vida.- Se lo realizará en el lugar y por los
medios según convenga a los intereses de la empresa y del
proceso de Reclutamiento y Selección, según criterio de los
responsables del proceso en mención.
 Cruce de Requerimiento.- Utilizamos el Formato 1.3. Cruce de
Requerimientos, el cual enfrenta el Perfil del Candidato con los
Requerimientos del Cargo; los criterios para cargar el cruce de
requerimientos se determinan de la siguiente manera: 1 año académico
equivale a 2 años de experiencia interna, 1 año de experiencia interna
equivale a 2 años de experiencia externa, todos los datos se deben
pasar a experiencia interna, lo que nos arroja el tanto por ciento de
cumplimiento.
Preselección
Tiempo Máximo: Tres días hábiles
Responsable: Equipo de Capital Humano
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 Entrevista Previa (Básica).- Esta es una entrevista dónde se recoge las
primeras impresiones del candidato, presentación, imagen, datos
básicos, confirmación de datos, necesarios para dar paso a las
siguientes fases del proceso, y se lo desarrolla con la siguiente
estructura:
 Condiciones de Participación en el Proceso.- Para un proceso de
estas características conviene exponer las reglas de forma clara y por
supuesto la aprobación o negativa del candidato; Las condiciones
principales son las siguientes: Tipos de documentos a entregar,
Exámenes médicos a realizarse, Estatus del proceso y sus respectivas
fases, Tiempos de duración, entre otros.
Selección
Tiempo Máximo: Cuatro días hábiles
Responsable: Gerentes y Jefes de Área (Clientes) y Equipo de Capital
Humano
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 Aplicación de AVA.- Esta herramienta es el primer paso obligatorio en
la fase de Selección para el universo de candidatos participantes en el
proceso, con esta prueba se establece un perfil comportamental del
candidato HS Latin América es el proveedor del servicio ya que es una
prueba que se la aplica on line, se debe ingresar a la página del
proveedor, crear el usuario y contraseña, cargar los datos del
participante, completar el registro, realizar el Perfil Conductual según las
instrucciones señaladas hasta finalizar el proceso del perfil conductual.
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 Entrevista con Capital Humano.- Este es el paso más complejo del
proceso dónde se concentran y despliega una serie de condiciones para
encontrar a los mejores candidatos para el cargo a seleccionar,
iniciamos con la descripción y perfil por competencias ya descrito
anteriormente, en el MPC se ha descrito no solo las competencias del
perfil sino también las características a ser evaluadas en el proceso de
selección y las que deberán adquirirse o aprenderse mediante
capacitación una vez que la persona ingrese a la organización, como es
ovbio para el caso utilizamos las competencias requeridas para el
proceso de selección, mientras las competencias para capacitación
alimentan el subsistema de desarrollo del Capital Humano.
Identificadas las competencias para evaluación, procede la elección o el diseño
de los métodos de evaluación de las competencias. La siguiente tabla es una
referencia para la selección de los métodos de evaluación del Perfil.
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Tipo de competencias
Instrumento / técnica / requerimientos
Conocimientos
 Prueba de conocimientos.
 Entrevista técnica.
 Certificados de entrenamiento.
2. Conocimientos en general
 Certificados de educación superior.
 Certificados de capacitación.
 Entrevistas de conocimientos generales.
Destrezas & habilidades
3. Destrezas
 Requerimientos de experiencia laboral en
funciones similares.
 Entrevistas de eventos conductuales.
 Entrevistas situacionales.
 Simulaciones de alta y baja fidelidad.
 Centros de evaluación.
Capacidades & aptitudes
4. Capacidades cognitivas
 Tests de inteligencia y aptitudes.
 Simulaciones de alta fidelidad y pruebas
5. Capacidades psicomotrices,
de resistencia física.
físicas y sensoriales
1. Conocimientos específicos
6. Rasgos de personalidad
7. Motivación, actitudes,
intereses, etc.
Personalidad
 Inventarios de personalidad.
 Entrevistas psicológicas.
Otras características
 Cuestionarios específicos.
 Entrevistas específicas.
 Encuestas biográficas (biodatos).
A continuación se define brevemente cada uno de estos instrumentos.
Pruebas de conocimientos: Son elaboradas por el evaluador y su intención
es medir el grado de conocimientos en una área específica.
Entrevista técnica: Es una entrevista estructurada cuya finalidad es
determinar el nivel de conocimientos de un individuo en una área determinada.
Certificados: Los certificados son documentos que avalan la competencia
profesional del individuo. Pueden ser requerimientos de educación, títulos
universitarios, cursos, pasantías, visitas, etc. Los certificados se establecen a
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manera de requerimientos para la posición. Usualmente, la verificación de los
requerimientos básicos es el primer paso en la evaluación de candidatos.
Requerimientos de experiencia laboral: La experiencia es un requerimiento
útil para asegurar un mínimo nivel de destrezas. Las destrezas se desarrollan
en la práctica y la experiencia de modo que la experiencia laboral es un
indicador más o menos confiable de las destrezas de un individuo. Sin
embargo, la calidad de la experiencia laboral debe ser analizada en una
entrevista de eventos conductuales.
Entrevista de eventos conductuales: Es una técnica para evaluar las
destrezas
y
habilidades
de
un
candidato.
Esta
entrevista
analiza
detalladamente el tipo de experiencia laboral del individuo, buscando ejemplos
específicos que demuestren la posesión de comportamientos laborales
esenciales para la posición.
Entrevistas situacionales: Se describen situaciones de trabajo al entrevistado
y se le pregunta qué haría en esa situación. Las situaciones son tomadas de
ejemplos reales del trabajo y se determinan y ponderan previamente las
respuestas aceptables. Estas entrevistas también pretenden medir destrezas y
habilidades.
Simulaciones: Las simulaciones o tests muestra de trabajo, son pruebas que
replican con la mayor fidelidad posible una situación de trabajo. El ejemplo
clásico es un test de dictado y mecanografía para secretarias. La idea básica
es que si el individuo se desempeña bien en la muestra de trabajo es muy
probable que se desempeñe bien en el verdadero trabajo. Dependiendo del
grado de realismo con que la simulación replique la situación de trabajo, se
denominará simulación de alta o baja fidelidad.
Centro de evaluación (assessment center): Es una técnica, no un lugar, para
evaluar múltiples destrezas, con variedad de métodos de evaluación y con
variedad de evaluadores. Un centro de evaluación es una jornada evaluativa
213
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
donde se aplican técnicas como tests de papel y lápiz, entrevistas, trabajos en
grupos, simulaciones, análisis de casos, etc. Aun cuando se pueden emplear
en procesos de selección, su mejor uso está en procesos de desarrollo de
personal, pues permiten conocer el potencial, las fortalezas y necesidades de
desarrollo de los evaluados (Grados, 2000).
Tests de inteligencia y aptitudes: Son los tests psicométricos clásicos, tales
como pruebas de inteligencia y pruebas de aptitudes específicas.
Inventarios de personalidad: Instrumentos psicométricos diseñados para
medir rasgos de personalidad tales como el 16PF ®, el EPQ®, el NEO-PI-R®,
etc.
Entrevistas psicológicas: Su finalidad es medir rasgos psicológicos
específicos. En algunos casos, los evaluadores no pueden usar tests
psicométricos convencionales, por lo que deben emplear una entrevista como
método alternativo de medición.
Biodatos: Son encuestas que recogen información biográfica y demográfica de
los evaluados. Por ejemplo, la encuesta puede preguntar al individuo cuáles
son sus pasatiempos (pregunta biográfica) o hacer preguntas relativas a los
servicios básicos que tiene en casa. El biodatos se fundamenta en el hallazgo
de que ciertas variables demográficas tienden a predecir ciertos criterios de
desempeño (Stokes & Cooper, 1994).
Otros cuestionarios: Existen multitud de instrumentos psicométricos para la
evaluación de motivaciones, intereses y actitudes. Sin embargo, el uso de
estos instrumentos en selección es muy limitado ya que no se han establecido
relaciones predictivas fuertes entre estas variables y el desempeño laboral.
Se debe establecer los métodos y técnicas de evaluación de acuerdo a cada
competencia a evaluar, para ellos se recomienda utilizar la siguiente matriz:
214
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Actividades esenciales
Competencias
Método / técnica de
evaluación
1.
2.
3.
4.
El siguiente paso es la ponderación de los diferentes métodos y técnicas las
cuales deben ser diferenciadas por su capacidad y fiabilidad frente a las
competencias evaluadas. Se ha establecido una tabla guía en este sentido a
contunuación detallada:
Capacidad
predictiva del
desempeño en
general (validez)
Alta
Grado en que la
medida puede ser
voluntariamente
distorsionada
Baja
Tests de aptitudes
Alta
Baja
Alta
Pruebas de conocimientos
específicos
Simulaciones de trabajo (alta
fidelidad)
Simulaciones de trabajo (baja
fidelidad)
Inventarios de personalidad
Alta
Baja
Alta
Alta
Baja
Alta
Moderada
Moderada
Media – baja
Moderada
Alta
Moderada
Baja
Alta
Baja
Moderada
Moderada
Moderada
Instrumentos de evaluación
Tests de inteligencia
Entrevistas no estructuradas
Entrevistas estructuradas
Ponderación
recomendada
Alta
215
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pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
PROTOCOLO
DE
ENTREVISTA
Puesto al que aplica:
Departamento o Área:
Fecha:
FORMA DE CALIFICACIÓN
Califique cada conducta o pregunta de acuerdo al NIVEL DE DESARROLLO que a su criterio manifiesta
el entrevistado anotando el código de acuerdo a los siguientes parámetros:
 5 Altamente Desarrollado
 4 Desarrollado
 3 Medianamente Desarrollado
 2 Poco Desarrollado
 1 No desarrollado
COMPETENCIA
DESCRIPCIÓN
PREGUNTA
NIVEL
216
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pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
PROTOCOLO DE ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES (EEC)
Puesto:
1. Competencia a evaluar
Calidad de Servicio:
Descubrir las necesidades del cliente y responsabilizarse por su satisfacción
total. Incluye el control de la calidad de servicio que los supervisados
proporcionan a los clientes.
2. Estructura de la entrevista
La EEC tiene la siguiente estructura:
1. Introducción (5 minutos)

Generar una atmósfera de apertura y diálogo
Por ejemplo hablar de deportes, la situación actual del país, etc. El objetivo
es generar empatía y confianza.

Declarar los objetivos de la entrevista.
Esta entrevista tiene por finalidad conocer sus experiencias laborales.
Específicamente deseamos conocer la experiencia que ha tenido usted en
el ejercicio de ciertas habilidades consideradas importantes para la posición
que estamos actualmente seleccionando.
En esta entrevista NO vamos a hablar sobre las características de la
organización o del puesto. Eso vendrá en otra entrevista. Nos centraremos
solamente en ciertas experiencias laborales consideradas importantes por
nuestro cliente.
217
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
2. Trayectoria profesional (5 minutos)
Pedir al candidato que describa brevemente su trayectoria profesional (cargos
ocupados, empresa en las que ha trabajado, etc.)
3. Descripción de sus funciones actuales (5 minutos)
Pedir al candidato que explique brevemente las funciones que lleva a cabo en
su puesto actual de trabajo.
4. Exploración de situaciones de trabajo (40 minutos)
Pedir al candidato que hable sobre situaciones concretas de trabajo. En esta
fase de la entrevista hay que emplear la técnica del embudo mediante la cual
se solicita información específica sobre las cosas que el entrevistado hizo o dijo
en la situación.
Más adelante se presentan preguntas guías para lograr que el entrevistado
narre experiencias de trabajo. También es útil hacer preguntas tomando en
consideración las descripciones efectuadas por el entrevistado en las fases
anteriores. Por ejemplo, el entrevistado puede dar pistas útiles cuando hable
sobre su actual puesto de trabajo. La toma de notas es muy importante para
este efecto.
5. Cierre de la entrevista
Este paso debe darse al final de las preguntas de incidentes. Antes de terminar
la entrevista preguntar al candidato si tiene alguna duda o inquietud. Después
agradecerle por su tiempo y colaboración.
218
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
3. Indicadores de conducta y preguntas de arranque
Con el objeto de adaptar estas competencias a la posición en cuestión, se
identificaron los siguientes indicadores. También se adjuntan las preguntas
sugeridas para lograr que el entrevistado hable sobre sus experiencias
ORIENTACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE
Indicadores de conducta
1.
Preguntas sugeridas de arranque
Obtuvo información relevante no Después de estudiar la documentación
financiera sobre los clientes
financiera de un cliente, ¿obtiene usted
algún otro tipo de información sobre el
cliente? ¿qué información? ¿de qué
manera?
2.
Recuerda
con
claridad
particularidades de cada cliente
las ¿Qué tan importante es conocer a fondo
a los clientes? ¿recuerda usted a todos
sus
clientes?
¿puede
darme
un
ejemplo?
3.
Averiguó activamente por el avance ¿Hace seguimiento a la manera en
del
trabajo
encargado
a
subordinados
sus cómo sus oficiales atienden a los
clientes? Por favor
proporcione un
ejemplo
4.
Visitó a clientes potenciales
¿Ha visitado usted a clientes? ¿Con qué
frecuencia lo hace? ¿Qué les dice a los
clientes cuando los visita?
5.
Atendió
con
prontitud
requerimientos de clientes
los ¿Qué
tan
despachar
rápido
las
es
usted
peticiones
de
para
sus
clientes? Dé ejemplos
6.
Amplió la cartera de clientes
¿En su gestión, logró nuevos clientes?
219
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
¿cómo consiguió estos clientes? ¿qué
hizo?
¿cuántos
nuevos
clientes
consiguió?
7.
Negó créditos logrando que el cliente ¿Ha negado alguna vez un crédito?
entendiera la negativa
¿Qué
le
dijo
al
cliente?
¿Cómo
reaccionó este?
8.
Orientó eficazmente a clientes en Cuénteme un ejemplo de asesoría a
situaciones especiales
cliente.
Específicamente,
narre
una
situación donde el cliente no sabía
exactamente lo que quería y usted tuvo
que orientarlo.
9.
Corrige con firmeza los errores en ¿Alguna
atención
al
cliente
colaboradores
de
vez
alguno
de
sus
sus colaboradores ha cometido errores en el
servicio al cliente? ¿Qué hizo usted al
respecto?
220
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
4. Ejemplo de una evaluación
Nombre entrevistado:
Fecha:
Entrevistador:
Puesto en selección:
Califique cada indicador según la siguiente escala:
 = ninguna evidencia de este comportamiento.
 = cierta evidencia de este comportamiento.
 = clara evidencia de este comportamiento.
COMPETENCIA: ORIENTACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE
Indicadores

conductuales

Obtuvo
información
3
Evidencias conductuales / Comentarios
“No basta con conocer las cifras sobre los clientes
relevante no financiera
sino en entender la naturaleza de su negocio y su
sobre los clientes
posición en el mercado”. El candidato enfatizó la
importancia de no quedarse en los datos más
básicos del cliente sino en tratar de lograr una
comprensión profunda sobre todo lo relacionado
con el cliente.
Recuerda
las
con
claridad
particularidades
2
de
“Tengo 90 clientes de los cuales recuerdo
perfectamente la situación de los clientes más
cada cliente
importantes”.
El
candidato
mencionó
que
aproximadamente 30 clientes aglutinan el 90% de
las transacciones y que recuerda los detalles de
todos estos clientes. Sin embargo, no mencionó
que recuerde los detalles de los demás clientes.
Averiguó activamente por
1
Revisa
las
colocaciones
de
crédito
y
221
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
el
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
el
avance
del
trabajo
crecimiento de cartera de sus oficiales. Sin
a
sus
embargo, no proporcionó evidencias que sugieran
encargado
subordinados
un control activo sobre el trabajo de sus
supervisados.
Visitó
a
clientes
2
potenciales
Si bien mencionó que visita regularmente a sus
clientes, no mencionó que visite a clientes
potenciales con regularidad.
Atendió con prontitud los
requerimientos
3
de
“Me esfuerzo por atender las peticiones de mis
clientes a la brevedad posible; esto me ha
clientes
ocasionado problemas con las áreas operativas
por la presión que les pongo”. Cuando se le
preguntó de qué manera presiona a las áreas
operativas dijo: “Llamo, mando a mi asistente y en
muchos
casos
voy
personalmente
al
área
operativa para indicarles que me despachen el
trámite a la brevedad posible”.
Amplió
la
cartera
de
2
clientes
“En los cuatro años que llevo en el Banco he
obtenido cuatro clientes importantes”. Cuando se
le inquirió por qué no ha conseguido más clientes
dijo que el Banco está tratando de depurar sus
cuentas y reasignar los clientes a los ejecutivos.
Sin embargo, su respuesta no explica por qué no
amplió más su cartera de clientes.
Negó créditos logrando
que
el
3
“Sí he negado créditos numerosas veces; en una
cliente
ocasión un cliente incluso me agradeció por
comprendiera la negativa
haberle evitado problemas”. El candidato recalcó
que cuando niega un crédito explica con detalle
las razones.
Orientó
eficazmente
a
clientes
en situaciones
1
especiales
Mencionó un caso de asesoría a un cliente que
deseaba realizar múltiples inversiones pero no
proporcionó detalles específicos.
222
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Corrige con firmeza los
errores en atención al
cliente
de
sus
colaboradores
Otros indicadores
1
Mencionó que no se ha visto en esta situación.
Fomenta las relaciones
3
“Cada semana en promedio realizo unas tres
con sus clientes
visitas a mis clientes, no solo para verlos a ellos
personalmente sino también para observar la
situación de su negocio”.

Total indicadores = 10

Puntuación máxima = 30

Puntuación obtenida = 21

Porcentaje = 70%
Interpretación
90 – 100%
= competencia dominante
80 – 89%
= competencia de alto nivel
70 – 79%
= competencia de nivel promedio
Menos de 69%
= competencia con un nivel no adecuado para la posición
223
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
 Entrevista con Cliente: En este paso del proceso se recibe a los
candidatos que se acercan de manera satisfactoria al perfil requerido,
luego de haber pasado por los filtros anteriores, el cliente tiene varias
opciones para evaluar al candidato aunque cabe destacar que, de
manera preferencial el cliente aprovecha para realizar pruebas de
conocimientos y/o entrevistas técnicas cuyo objetivo es evaluar su nivel
de conocimientos, el cliente va formando su criterio de los candidatos, el
cual es determinante para la toma de decisiones en la elección de la
terna y su elección definitiva.
 Verificación de antecedentes e información personal: Se procede a
comprobar los datos y antecedentes proporcionados por los candidatos
en una primera etapa por Capital Humano y luego por la empresa de
seguridad la cual se encarga de corroborar de forma física las
referencias y con visitas domiciliarias verificar la historia laboral,
cumplimiento de obligaciones, antecedentes disciplinarios, relaciones
interpersonales y de trabajo, así como el entorno socioeconómico y
familiar en el cual se mueve el candidato.
 Exámenes ocupacionales: Se procede a realizar los exámenes
médicos y otros según sean necesarios para el cargo al cual se aplica el
proceso, se lo realiza con el médico de la empresa o en el centro médico
donde sea necesario.
 Base de Datos: Es el archivo donde se concentra a todos los
candidatos participantes en los diferentes procesos de selección, y no
fueron elegidos, esta base de datos está organizada de tal forma que
sirve para próximos proceso y como retroalimentación de los que han
terminado, es una herramienta muy valiosa además ayuda a optimizar
recursos y garantizar el oportuno reemplazo del mejor talento humano.
224
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
 Cierre del Proceso: De las diferentes etapas del proceso que funcionan
como filtro del mismo para los candidatos que no han sido elegidos, se
ha considerado en finalizar el proceso con ellos de tal manera que la
empresa informa y agradece por la participación en el proceso, para ello
la
empresa
tiene
predeterminado
el
Formato
1.4.
Carta
de
Agradecimiento, la cual se orienta a retroalimentar positivamente al
candidato, indicar lo valioso que es su perfil, sin embargo explicar que la
empresa ha orientado sus requerimientos en otro sentido, dejar en claro
la predisposición de apoyo y la apertura para futuros procesos, de una
manera muy cordial y gentil generando el mejor ambiente para finalizar
el proceso y crear un vínculo almacenado en la base de datos.
 Informe Proceso de Selección: El departamento de Capital Humano
emite un informe con la terna de los mejores candidatos a ocupar el
cargo para que pasen a la etapa de toma de decisión de la cual se
encarga el cliente que solicitó el requerimiento, luego de analizar las
pruebas utilizadas para tal efecto y las entrevistas realizadas por las
partes interesadas tanto Capital Humano como el propio Cliente, se
adjunta los informes de las distintas pruebas y entrevistas para validar
todo el proceso, en el que se intenta mostrar transparencia y demostrar
imparcialidad en cada etapa del proceso, desde este paso del proceso el
cliente tiene toda la responsabilidad de escoger al mejor candidato que
alcanzará los mayores estándares de productividad y calidad humana en
el cargo señalado en el proceso.
225
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
INFORME FINAL DE EVALUACIÓN
Nombre del puesto:
Departamento o Área:
Fecha de Evaluación:
Nombres Evaluadores
RESUMEN DEL PROCESO Y RESULTADOS:
Una vez realizados los pasos establecidos en el manual de selección personal, en coordinación con las
partes interesadas en el proceso el departamento de Capital Humano determinó la terna conformada por:
NOMBRE
CALIFICACIÓN
Quito,_____de_________________del 20__
COORDINADOR DE CAPITAL HUMANO
ESPECIALISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL
226
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Toma de Decisión
Tiempo Máximo: Cuatro días hábiles
Responsable: Gerentes y Jefes de Área (Clientes)
 Evaluación de Informes: Cada prueba y entrevista arroja un informe
con los resultados y los niveles que el candidato obtenga que se
compararán con los niveles requeridos para el cargo lo cual nos ayuda a
filtrar a los candidatos y tomar decisiones.
Informe Extendido del Perfil por Competencias
Puesto
Persona
Competencias
Nivel
requerido
Nivel del
ocupante
Nivel gráfico
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Competencias específicas del puesto
Conocimientos



Conocimiento de los productos
de venta.
Conocimiento de las políticas
institucionales de venta.
Conocimiento
de
los
competidores y del mercado.
Puesto
Persona
Puesto
Persona
Puesto
Persona
10
8
10
7
10
8






Puesto
Persona
Puesto
Persona
10
9
10
8




Puesto
Persona
Puesto
Persona
Puesto
Persona
10
10
10
9
10
8






Destrezas / habilidades

Impacto e influencia.

Fomento de relaciones a largo
plazo.
Otras competencias

Persistencia.

Amabilidad.

Sociabilidad.

Persuasión.

Enfoque en resultados.

Estrategias de ventas.

Orientación de servicio.

Enfoque en el cliente.

Compromiso
organización.
Competencias requeridas por el rol (personal de ventas)
Puesto
Persona
Puesto
Persona
10
9
10
7




Competencias requeridas por el departamento (ventas)
Puesto
Persona
Puesto
Persona
10
5
10
8




Competencias requeridas por la organización (corporativas)
con
la
Puesto
Persona
Puesto
Persona
10
9
10
7




227
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Reporte de Selección de Personal
Nombre:
Candidato A.
Edad:
años.
Cargo solicitado: xxx.
Empresa:
XYZ
Fecha reporte:
Lectores autorizados:
----------
dd/mm/aaaa
Normativa
 El presente reporte contiene los resultados de la evaluación psicológica
individual del examinado(a).
 Este reporte es estrictamente confidencial y debe ser leído únicamente por
las personas autorizadas.
 Este reporte NO debe ser leído por el examinado(a) bajo ninguna
circunstancia.
 El propósito de este reporte es predecir el probable nivel de rendimiento
laboral que demostraría el examinado(a) en las tareas más críticas del
puesto si fuera contratado.
 La institución debe usar este reporte de manera consistente con el propósito
primario de esta evaluación: selección de personal.
 Solamente el consultor podrá realizar alcances explicativos al presente
reporte.
 La información es válida por doce meses.
Instrumentos Aplicados
 Advanced Progressive Matrices, Set II™, adaptación ecuatoriana.
 Inventario de Personalidad 16PF™, forma A, adaptación ecuatoriana.
 Inventario de Personalidad NEO PI-R™, forma EC, adaptación ecuatoriana.
Técnicas Aplicadas
 La venta (dinámica de evaluación adaptada por el consultor).
 Entrevista de eventos conductuales.
228
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
1. RESUMEN DE PERSONALIDAD
A continuación se describen los rasgos dominantes de personalidad del sujeto

Afectuoso; suele ser cálido y expresivo en el trato interpersonal.

Maduro; controla adecuadamente sus estados emocionales.

Dominante; tiende a asumir un papel directivo en las relaciones
interpersonales.

Espontáneo; tiene un estilo informal y relajado.

Responsable; guiado por el sentido del deber.

Emprendedor; le gusta arriesgar y experimentar nuevas cosas.

Nivel de inteligencia media - alta; elevado desarrollo de su capacidad
cognitiva.
2. AJUSTE A LAS DEMANDAS DEL PUESTO
Este apartado examina el grado en que las características del sujeto se ajustan con las demandas de la
posición
Competencias Requeridas por el Puesto
Grado de ajuste de las competencias
del individuo con las requeridas por el
puesto
Claro
Ningún ajuste Cierto ajuste
Ajuste
Identificación y solución de problemas: iidentificar la existencia y las causas de
un problema y tomar acciones para su solución eficaz. Involucra el análisis
constante de problemas potenciales, su prevención y la generación de
soluciones innovadoras.
Persuasión: lograr que los demás vean las cosas como uno las ve.

Habilidad de comunicación verbal: hablar con claridad de modo que los demás
comprendan el mensaje transmitido. Implica un estilo de comunicación directo
y sin retórica.
Iniciativa: preferencia por la acción. Hacer más allá de lo requerido
formalmente por el puesto; es hacer cosas que nadie ha solicitado para
mejorar los resultados o evitar futuros problemas; es encontrar o crear nuevas
oportunidades. La acción rápida y eficaz ante situaciones inesperadas.
Persistencia: persistir en la ejecución de actividades o en la superación de
obstáculos hasta lograr los objetivos planteados.
Sociabilidad: interactuar con los demás de una manera amigable y respetuosa,
estableciendo relaciones cordiales y duraderas.
Orientación de servicio al cliente: concentrarse en el descubrimiento de las
necesidades del cliente / usuario y hacer lo necesario para satisfacerlo.
Búsqueda de información: obtener la información necesaria para llevar a cabo
el trabajo. Supone la demostración de esfuerzo para conseguir la información
necesaria.
Aprendizaje continuo: comprender las implicaciones de la experiencia y
aprender nuevos conceptos y nuevas maneras de ver y hacer las cosas.
Capacidad de organización: llevar a cabo planes y proyectos buscando
recursos, coordinando actividades, obteniendo información y ejecutando su
realización dentro de los límites de tiempo y calidad.









229
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
3. PREDICCIÓN DEL RENDIMIENTO LABORAL
Con base en la sección anterior se presentan las predicciones sobre los probables niveles de rendimiento del
individuo en las tareas esenciales del puesto
Significación de los niveles de rendimiento:

Bajo: rendimiento por debajo de los estándares mínimos.

Promedio: rendimiento en el nivel mínimo aceptable para desempeñar el
cargo.

Alto: rendimiento superior que supera los estándares mínimos.
3.1 PREDICCIÓN A CORTO PLAZO (aproximadamente los primeros seis
meses)
Probables Niveles de
Rendimiento
Actividades esenciales del puesto
BAJO
Soluciona inmediatamente los problemas surgidos en el
punto de venta
Coordina con los jefes de percha la organización del
punto de venta
Comunica personalmente y por escrito a los
administradores de los locales los detalles de la
promoción
Colabora en la planificación de las megapromociones y
promociones
ALTO
PROMEDIO




3.2 PROYECCIÓN DEL RENDIMIENTO A LARGO PLAZO (después de seis
meses)

Las evaluaciones cognitivas detectaron que “A” tiene un gran potencial de
aprendizaje. Esto incrementa sus probabilidades de demostrar un
rendimiento superior en el puesto de Asistente de Marketing.

Para que “A” desarrolle su potencial requiere un entorno de trabajo
favorable al rendimiento, esto es, supervisión adecuada, recursos
disponibles, salarios competitivos etc.
230
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
4. POSIBLES APORTES AL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
Esta sección describe aquellos aspectos de la personalidad del sujeto que contribuyen a la consolidación del
entorno de trabajo

Le gusta la gente; promotor natural de las relaciones interpersonales; suele
generar ambientes sociales agradables.

Eficaz y organizado en situaciones de trabajo bajo presión.

Competitivo en el trabajo; eficaz en situaciones que demanden ejercer
presión o influencia sobre otros; asertivo.

Entusiasta y perceptivo; contagia ánimo y energía al grupo.

Responsable y dominado por el sentido del deber. Puede hacerse cargo de
grandes responsabilidades sin necesidad de supervisión.

Emprendedor; enfoque visionario; gusta tomar decisiones de riesgo.

Se desenvuelve bien tanto en grupo como individualmente.

Participativo y solidario con los grupos; puede buscar liderar.
5. PROBABLES LIMITACIONES
Se especifican aquellas características del sujeto que en interacción con ciertas variables del entorno,
pudieran dificultar su rendimiento en general
AL LEER ESTA SECCION TENGA EN CUENTA LO SIGUIENTE
1. Toda persona puede experimentar limitaciones en ciertos contextos.
2. La importancia de las observaciones emitidas es relativa a la posición y a
las características de la Institución, de tal manera que algunas de ellas
pueden carecer de relevancia.
3. El objetivo de esta sección no es desacreditar al sujeto, sino indicar las
interacciones personalidad — ambiente de trabajo, que PUDIERAN
menguar el rendimiento laboral del examinado(a).
4. Solo debe considerar aquellas limitaciones PERTINENTES a la realidad de
la Institución y EVALUAR su alcance.

Su interés social es elevado; en actividades que impliquen concentración y
aislamiento puede tener bajo desempeño no por falta de capacidad, sino
porque puede distraerse en actividades sociales.
231
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos

En entornos de trabajo muy competitivos su estilo puede desembocar en
antagonismo.

Le gusta tomar riesgos, pero debido a su temperamento emprendedor
puede en ocasiones, emprender proyectos no factibles.
6. FIABILIDAD DE LOS RESULTADOS
Se menciona el grado en que los resultados del inventario de personalidad son conf iables.
 La información recolectada es fiable.
PRECAUCIONES:
1. ESTE REPORTE ES CONFIDENCIAL
2. LA INFORMACION ES VALIDA POR DOCE MESES
3. SOLICITE AL CONSULTOR ALCANCES EXPLICATIVOS
232
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
INFORME DE EVALUACIÓN DE CANDIDATOS
Nombre del candidato:
Puesto de trabajo:
Departamento o Área:
Nombres Evaluadores
Fecha de Elaboración:
CALIFICACIÓN DE MÉRITOS
ÁREA
PUNTAJE
Postgrado
Pregrado (Adicional)
Capacitación
Experiencia
TOTAL
CALIFICACIÓN DE TEST PSICOLÓGICOS
PRUEBA:
OBSERVACIONES
PRUEBA:
OBSERVACIONES
PRUEBA:
OBSERVACIONES
233
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
PRUEBAS TÉCNICAS
CALIFICACIÓN:
OBSERVACIONES:
OBSERVACIONES FINALES
FIRMA DE
RESPONSABILIDAD
PROFESIONAL
ENCARGADO
234
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
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Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
Tabla con Factores Ponderados
235
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
 Propuesta económica: Para el efecto la empresa cuenta con las
herramientas necesarias y la información con la que el candidato deberá
tomar su decisión en torno a los beneficios económicos con los que
cuenta en la empresa.
236
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
 Firma de acuerdo económico y contrato: Se legaliza el ingreso del
candidato con la firma del acuerdo económico y el contrato negociados
anteriormente en los términos que se determinen según el cargo a
contratar.
 Incorporación documentación personal: Paso en el que el candidato
se incorpora a la empresa mediante el Formato 1.5. Información
Personal en el que consta toda la información necesaria para el efecto.
 Proceso Onboarding: Este proceso se lo ha colocado dentro del
proceso de Selección únicamente para darle énfasis y continuidad a la
inducción
de
los
candidatos
elegidos
ya
que
este
paso
es
exclusivamente el inicio del proceso de inducción de personal, el cual
está ya establecido por la empresa.
237
Luis Felipe Chamorro Vizcaíno
pág.
Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos
7.5.6. Mapeo del Proceso Propuesto
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7.5.7. Formularios y Documentos Utilizados
Formato 1.1. Requerimiento de Personal
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Formato 1.2. Vacantes Disponibles
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Formato 1.3. Cruce de Requerimiento.
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Formato 1.4. Carta de Agradecimiento.
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Formato 1.5. Información Personal.
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Diccionario de Competencias
Conocimientos/Destrezas/Competencias
Definición
Idioma inglés
Conocimiento de Misión, Visión, Factores claves del
éxito, objetivos estrategias, políticas, planes operativos,
actividades, tácticas, personas, otras áreas, y prioridades
de la empresa.
Conocer procesos, funciones, metodologías, y enfoques
del trabajo del área.
Conocer las características de los productos y servicios
de la institución.
Conocimiento de los departamentos y áreas de la
empresa en conjunto con sus responsables y
colaboradores
Conocimiento del mercado y sus características además
del entorno dónde se desenvuelve la empresa
Conocimiento avanzado de los proveedores y clientes de
la institución
Conocimiento de las leyes, reglamentos, códigos, de
acuerdo al cargo.
Conocimiento, manejo y dominio de herramientas
básicas informáticas como Microsoft Office
Conocimiento, manejo y dominio de equipos de oficina
como el computador.
Conocimiento, según la exigencia del cargo
Trabajo en equipo
Cooperar y trabajar de manera coordinada
Orientación / Asesoramiento
Ofrecer sugerencias, directrices, guías para la toma de
decisiones
Manejo adecuado de datos, sistematización y
procesamiento
Capacidad de trabajar e influir en el entorno, apuntando a
un objetivo
Habilidad para orientar el trabajo en una dirección
determinada, fijando objetivos e inspirando acciones.
Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de
formar parte de un grupo y trabajar juntos.
Habilidad para aplicar herramientas financieras de
manera efectiva.
Capacidad para analizar objetivamente una situación y
determinar riesgos.
Capacidad para analizar objetivamente una situación,
determinar riesgos y dar solución de mayor beneficio a la
empresa, habilidad para crear ambiente propicio para
colaboración y compromiso
Capacidad de entender y resolver un problema,
desagregando
sistemáticamente,
comparando
y
priorizando, uniendo partes de un problema con
perspectiva global.
Habilidad para observar críticamente y realizar
seguimiento a un trabajo, realizando criterios objetivos
que mejoren resultados.
Habilidad de crear de forma innovadora
Información Institucional
Naturaleza del área
Conocimiento de productos y servicios
Personas y otras áreas
Mercado y entorno
Proveedores y clientes
Leyes y regulaciones
Manejo de programas informáticos
Operar equipos de oficina
Recopilación y análisis de la información
Orientación al proceso
Liderazgo
Manejo de gente
Manejo Financiero
Identificación de Problemas
Resolución de conflictos / Negociación
Pensamiento analítico
Monitoreo y control
Creatividad
Proactividad
Orientación al servicio
Facilidad de comunicación
Manejo de Recursos Humanos
Planificación
Trabajo con niños
Interacción con el cliente
Habilidad para fijar sobre si mismo objetivos de
desempeño sobre lo normal y alcanzarlos.
Deseo de ayudar y servir a los clientes, de comprender y
orientar a la satisfacción de necesidades.
Capacidad de escuchar, hacer preguntas expresar
conceptos, de ideas en forma efectiva.
Capacidad de analizar y evaluar el desempeño actual y
potencial de los colaboradores e implementar acciones
de desarrollo
Determinar eficazmente metas y prioridades estipulando
áreas, acciones, pasos, y recursos requeridos.
Capacidad de interacción con los niños, siendo creativo,
dinámico y paciente.
Capacidad de establecer vínculos y desarrollar buenas
relaciones con las personas que rodean el negocio.
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7.6. Conclusiones y Recomendaciones
7.6.1. Conclusiones
 No se cuenta con un proceso bien definido, integral y detallado que
establezca los pasos, herramientas, tiempos a seguir en cada uno de
los requerimientos.
 Las
herramientas
existentes
como
Políticas
y
el
Modelo
de
competencias liderazgo y efectividad personal de PepsiCo no son
utilizadas correctamente ni explotadas al cien por ciento.
 La base normativa como las políticas, se encuentran desactualizadas y
contienen varios errores.
 El proceso se encuentra sin sistematizar, carece de documentación
abalizada y su actualización es limitada.
 En cuanto a la Visión, Valores y Objetivos corporativos los empleados
del departamento de ventas tienen información muy básica incapaz de
ser soporte para el desarrollo corporativo, el nivel de conocimiento
únicamente sirve como informativo.
 Las ventajas competitivas son subestimadas el departamento de ventas
no las conoce ni las aprovecha, desconociendo el potencial de dichas
ventajas frente al mercado y la competencia.
 El criterio interno del departamento de Ventas frente a las debilidades y
oportunidades de mejora de la gestión de personal se inclinan hacia la
mejora o disminución de los altos índices de rotación de personal, llama
la atención el nivel de inconformidad con el tema remunerativo y sobre
todo la baja calidad del personal contratado, su idoneidad frente al perfil
establecido en los diferentes cargos de la empresa.
 El personal desconoce el proceso de selección o ha escuchado poco a
cerca del mismo.
 El personal no sabe la misión de su cargo, desconoce el fundamento de
su trabajo en la corporación.
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 De las funciones que realiza en su trabajo los empleados del
departamento de Ventas de PepsiCo, no tienen claro cuales son
esenciales por lo tanto no optimizan su trabajo para el logro de objetivos.
 El Modelo de competencias de liderazgo y efectividad personal de
PepsiCo no es ni conocido ni aprovechado.
 La percepción general del departamento de Ventas de PepsiCo
respecto al proceso de selección es regular.
 Es urgente establecer y diseñar un nuevo proceso de reclutamiento y
selección de personal, que garantice contratar y promover al mejor
talento humano para la organización, con el desarrollo de documentos,
manuales, herramientas, que definan y faciliten el cumplimiento y la
efectividad de cada tarea y actividad en cada una de las fases del
proceso.
7.6.2. Recomendaciones
 Poner en marcha el nuevo proceso de reclutamiento y selección de
personal propuesto en este proyecto.
 Cumplir con todas las fases del proceso respetando sus políticas y
procedimientos.
 Realizar continuas retroalimentaciones para mejorar permanentemente
el proceso.
 Integrar al proceso periódicamente actualizaciones y desarrollo de
nuevas herramientas en el subsistema de reclutamiento y selección de
personal.
 Interrelacionar de mejor manera a partir del modelo de competencias
todos los subsistemas del departamento de Capital Humano de
PepsiCo – Frito Lay.
 Ampliar este proyecto para todos los cargos y departamentos de la
corporación.
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 Desarrollar y cumplir con los requisitos necesarios para alcanzar la
certificación de las normas ISO.
 Capacitar permanentemente al personal de Capital Humano y a quienes
ocupan cargos estratégicos en el desarrollo de los proyectos de gestión
del Talento Humano.
 Realizar y cumplir
los Acuerdos entre los Niveles de Servicios,
generando indicadores, planteando metas evaluadas permanentemente.
7.7. Presupuesto
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7.8. Bibliografía
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CASTELLANO, Camilo, Consulta: 20 enero 2009 < www.gestiopolis.com>
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DAVIS, Keith y WILLIAM Werther: Administración de personal y recursos
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McGraw- Hill Interamericana S. A, 1994.
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1972, pp. 61-11 a 61-14.
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