Esquema Detallado para la Elaboración de Planes de

ESQUEMA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE NEGOCIOS
1
INTRODUCCIÓN
1.1 Resumen Ejecutivo
 Descripción del negocio, la compañía y el producto
 Oportunidad que el proyecto explota
 Descripción del mercado objetivo
 Ventaja competitiva
 Enfoque de mercadeo
 Factores económicos, operacionales y punto de equilibrio
 Sostenibilidad
 El equipo de trabajo
 Elementos financieros destacados
 Necesidades de capital y propuesta de negocio
1.2 Aspectos Generales
1.2.1 Antecedentes
2
1.2.2
Objetivos Generales
1.2.3
Objetivos Específicos
1.2.4
Hipótesis
LA INDUSTRIA, LA COMPAÑÍA Y LOS PRODUCTOS O SERVICIOS
2.1 LA INDUSTRIA
El plan de negocios comienza identificando la industria en la que el negocio está localizado.
Para el efecto es necesario identificar la Clasificación Central de Productos (CPC) y la
Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU3) a las que el proyecto pertenece. En este
punto se debe determinar el tamaño de la industria.
Tendencias
Se debe realizar un análisis de la industria en el tiempo. Determinar si ésta ha crecido, si se ha
mantenido o si se ha reducido, e identificar la etapa del ciclo de vida en la que la industria se
encuentra. Procurar tener datos tanto en dólares como en unidades vendidas.
Analizar la tendencia de los precios de los productos y sus costos de fabricación. ¿Estos se han
incrementado o han disminuido? ¿Han existido cambios tecnológicos?
Adicionalmente, obtener información de los distintos productos que conforman la industria y
su evolución en los últimos 5 años. ¿Se han lanzado nuevos productos? ¿Se han atacado
nuevos mercados? ¿La forma de comercialización ha cambiado?
Este análisis debe indicar si la industria es atractiva para ingresar.
Estructura de la industria
Analizar la competencia que existe en el negocio que se está emprendiendo: ¿Cuáles son sus
características? ¿Es una industria fragmentada o concentrada en pocos actores? ¿Cuántas
empresas existen en la industria? ¿Existen líderes que abarcan la mayor parte del mercado o
son empresas con tamaños similares? ¿Cuál es la participación de mercado de los distintos
actores?
Realizar un diagrama de la cadena de valor de la industria para identificar a los principales
participantes de la misma.
Factores Económicos y regulatorios
Analizar los factores económicos que tengan relevancia con la industria que se está estudiando
y su tendencia en los últimos cinco años.
En concordancia determinar cuáles son los factores regulatorios existentes en la industria.
Investigar sobre impuestos, tasas o aranceles aplicables a los productos de la industria o sus
materias primas principales.
Canales de distribución
Se debe conocer cómo son los canales de distribución de la industria, quienes son los
principales proveedores y si los precios de la materia prima se han incrementado, mantenido o
disminuido en el tiempo.
Adicionalmente se debe estudiar la manera en que se llega a los compradores y consumidores,
cuáles son los principales intermediarios de la industria y si los productos o servicios se venden
directamente al consumidor, a supermercados o a tiendas especializadas. Es necesario
investigar si se utilizan mayoristas o agentes especializados para distribuir los productos.
Las 5 fuerzas de PORTER (Allen, 2009, págs. 109-114)
Para analizar la industria es se puede utilizar el esquema de las 5 fuerzas de Michael Porter:
NUEVOS PARTICIPANTES (BARRERAS DE ENTRADA):
En este punto se debe sopesar el nivel de dificulta de entrar a competir en la industria. Es
necesario tomar en cuenta que este grado de complejidad afecta tanto al éxito del actual
proyecto cómo al nivel de competencia que el negocio en creación tendrá que sortear en el
futuro.
Parámetros a considerarse incluyen:




Requerimientos de capital para solventar la inversión inicial.
Economías de escala para lograr costos de producción competitivos.
Accesos a canales de distribución.
Lealtad de los consumidores a una determinada marca.



Costos de cambio de producto para el comprador.
Patentes y licencias especiales.
Regulaciones gubernamentales, etc.
AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS (Y COMPLEMENTOS):
Determinar qué productos en el mercado solventan las mismas necesidades que los que se
planea producir en la nueva empresa. Qué ventajas podrían tener mis productos con relación a
los ya existentes en la industria. Cuál es la sensibilidad al precio de venta. Mientras más
sustitutos existen, menor será el incentivo de invertir en el nuevo negocio.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES:
Establecer quiénes son los potenciales compradores de los productos de la empresa. Si son
clientes diversos o empresas grandes.
De este análisis se debe determinar si el poder de negociación está en los clientes o en la
compañía. Por ejemplo, si se pretende comercializar los productos mediante cadenas grandes
de supermercados, es probable que quien dicte los precios y condiciones en los contratos sean
los supermercados. Esto haría menos atractivo el ingreso a dicha industria.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:
Se debe identificar a los principales proveedores de la industria. ¿Existen varias alternativas
para escoger al momento de seleccionar las materias primas, o los productos requeridos son
escasos y controlados por pocos proveedores?
Mientras mayor sea el número de proveedores y mayor la competencia existente entre los
mismos, el poder en la negociación de términos y precios estará del lado de la compañía.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD:
Las cuatro fuerzas descritas anteriormente se unen para determinar la intensidad de la
rivalidad entre las compañías competidoras. En un ambiente de alta competitividad las
utilidades disminuyen y se puede entrar en una guerra de precios que afecte a toda la industria
volviéndola poco rentable.
2.2 La Compañía y el Concepto del Negocio:
La idea y el modelo de negocio
En esta parte se debe explicar la idea del negocio. Se debe poner en evidencia el razonamiento
detrás de la idea. La oportunidad identificada y las necesidades insatisfechas que el negocio
solventaría.
Explicar cuál es la diferencia y ventaja competitiva de la compañía con respecto al resto de
compañías de la industria. Cuál es el valor agregado que el producto ofrece y los beneficios
para sus clientes. En sí, cuáles son los elementos clave que aseguran el éxito del negocio.
Cuál es el razonamiento que lleva a concluir que es posible entrar al mercado y competir con
las compañías actuales de forma exitosa.
Estructura legal de la empresa
Según las características anteriormente definidas de la empresa, establecer el tipo de sociedad
a ser constituida y mencionar el domicilio fiscal que se escogería para constituir la empresa.
Misión, Visión y Objetivos (Bateman & Snell, 2009, págs. 141-144)
La misión: Es el propósito de la existencia de la organización, para qué fue creada. Responde a
la pregunta de ¿qué hace la organización? pero no desde el punto de vista del producto o
servicio, sino desde el punto de vista del cliente o consumidor. Qué problema resuelve, qué
necesidad solventa, qué deseo satisface.
La visión: es la perspectiva futura de la organización. Es el punto al que la compañía quiere
llegar, la meta final a alcanzar. La visión establece un norte hacia dónde dirigir los esfuerzos y
la planificación de la institución.
Objetivos: Los objetivos son los peldaños para acercase a la visión de la compañía. Se los debe
agrupar en objetivos de corto, mediano y largo plazo. Estos pueden ser tanto económicos
como estratégicos. Siendo económicos los concernientes al nivel de ventas, el margen de
utilidades, el precio de las acciones, etc. Los estratégicos en cambio se refieren a la
participación de mercado, el posicionamiento en la mente del consumidor, la línea de
productos, etc.
2.3 El producto o servicio
Proporcionar una descripción del producto en detalle. Sus aplicaciones y cómo está previsto
que funcione. Si se trata de un servicio, se debe atender al proceso seguido para resolver las
necesidades del cliente.
Es necesario recalcar que el producto es todo lo que el cliente recibe en un intercambio. Esto
no solamente se refiere al objeto físico, sino también a aspectos como la atención al cliente, la
localización física de la tienda, su decoración y estilo interior y exterior y demás aspectos que
forman parte de la experiencia de compra del cliente.
Se debe identificar el tipo de producto que se va a ofrecer en términos del nivel de
participación del consumidor en el proceso de compra y definir si es un producto de
conveniencia, de comparación o de especialidad y por lo tanto si la toma de decisiones del
comprador será rutinaria, limitada o extensa.
Se debe establecer cuál va a ser la estrategia de profundidad y amplitud prevista para la línea
de productos. Esto es, diferentes tipos, sabores, presentaciones, portes, etc. Adicionalmente
se debe desarrollar el empaque que va a tener el producto y las etiquetas que va a exhibir.
Incluir fotos o diseños de los mismos.
Adicionalmente, es necesario comparar características tales como calidad, precio, servicio,
durabilidad, rendimiento, tiempo de entrega, etc., entre los productos existentes en el
mercado y los nuevos productos del proyecto. ¿Por qué las compañías en el actual mercado no
han realizado los cambios y mejoras que se proponen en este proyecto?
2.4 Estrategia del ingreso al mercado y crecimiento
Establecer la estrategia que se pretende seguir para introducir el nuevo producto o servicio al
mercado. Describir cualquier consideración que dé al negocio una ventaja inicial sobre la
competencia al momento de su lanzamiento. Liste patentes y derecho de propiedad
intelectual sobre elemento del producto o características únicas de los miembros del equipo.
Describir los planes de expansión de la compañía y dónde se espera que la empresa esté en
cinco años. Esto incluye expansión geográfica, expansión a otros mercados, nuevas sucursales
o nuevos productos. Se deben sustentar estos planes en la información obtenida del la
industria.
Basándose en el análisis de las 5 fuerzas de Porter, describir las barreras de entrada que se
planea construir para evitar que la competencia copie el modelo de negocio planteado.
2.5 Análisis FODA (Bateman & Snell, 2009, págs. 144-150)
FODA son las siglas de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este análisis se
divide en dos partes:
Las fortalezas y debilidades son internas de la compañía en el momento actual. Tienen que ver
con el recuso humano que cuenta el proyecto (capacidad y experiencia), sus recursos
económicos, patentes o derechos de propiedad intelectual, etc.
Las oportunidades y amenazas son parte del ambiente externo, del entorno, que puede afectar
el futuro de la empresa. En este parte del FODA se analizan los aspectos políticos y
regulatorios, las proyecciones económicas, los avances tecnológicos, las tendencias
socioculturales, entre otros.
Utilizando el FODA se debe formular una estrategia para utilizar las fortalezas de la compañía,
atacar sus debilidades, aprovechar las oportunidades y protegerse de las amenazas. Se puede
utilizar una matriz FODA para este fin.
3
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y SU ANÁLISIS
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS (Stanton, Etzel, & Walker, 2004, págs. 198-200)
La investigación de mercados tiene como objetivo recolectar información importante para la
introducción de nuevos productos o servicios al mercado. Esta información determina las
necesidades y deseos del mercado, mismas que ayudan a establecer las características del
producto o servicio a ofrecerse. Por otro lado, esta información también ayuda a definir las
particulares del segmento de mercado que presenta dichas necesidades. La investigación de
mercados también ayuda a obtener información de la oferta de la competencia, con sus
fortalezas y falencias.
Es necesario identificar los distintos actores en el comportamiento de compra del consumidor.
Quién inicial el proceso de compra, quién tiene influencia en el proceso y quién toma las
decisiones. Adicionalmente se debe encontrar las características sobre las cuales las personas
toman decisiones relacionadas con productos similares (precio, calidad, accesibilidad, servicio
al cliente, etc.).
Al terminar la investigación de mercados se debe tener un profundo entendimiento del
mercado objetivo, del cliente en particular, de las características del producto a vender y del
mercado en general. En definitiva se deben responder las preguntas quién, cuándo, cómo
dónde y por qué.
Esta sección es una de las más importantes en el plan de negocios ya que los resultados
obtenidos del estudio realizado servirán de base para otras secciones del plan. Temas como el
precio del producto y la proyección de ventas se basan en los resultados del estudio. Esto a su
vez sirve para determinar la inversión inicial necesaria para la producción, los costos de ventas,
la mano de obra necesaria, además de definir los parámetros de la mezcla de marketing. Por
esta razón es muy importante poner especial atención en la preparación y desarrollo de la
investigación de mercados.
FUENTES DE INFORMACIÓN (Stanton, Etzel, & Walker, 2004, págs. 209-220)
Las fuentes de información en una investigación de mercados pueden ser primarias o
secundarias.
Las fuentes secundarias provienen de sitios públicos o privados con información sobre el
mercado y la industria. Ejemplos de estos sitios de información son El Banco Central del
Ecuador, el INEC, el SIISE, el FMI, la Superintendencia de Compañías, la Superintendencia de
Bancos, la Bolsa de Valores, entre otras. Adicionalmente existen publicaciones periódicas con
datos de la industria ecuatoriana como la revista Líderes del diario El Comercio, la revista
Gestión, Carta Económica, Análisis Semanal, América Economía. Y revistas internacionales
sobre PyMes y emprendimiento como Entrepreneur o INC.
Los datos primarios son por otro lado, información obtenida específicamente para el proyecto
en cuestión. A continuación se describen dos métodos principales de recolección de
información:
Investigación Cualitativa
ENTREVISTAS CON EXPERTOS:
Para conocer mejor el mercado que se quiere explorar, es potencialmente beneficioso
conversar con expertos en el área. De esta manera, los miembros del equipo podrán solventar
sus inquietudes e incrementar su conocimiento para tomar decisiones a futuro.
GRUPOS FOCALES:
Se llevan a cabo mediante la reunión de 6 a 8 personas no conocidas entre sí y un moderador
quién hará preguntas a las mismas sobre sus opiniones y percepciones sobre un producto o
servicio. El moderador puede topar temas como el diseño del producto, sus funciones y
características, el valor percibido, la intención de compra y otras. El moderador puede
profundizar en temas que considere conveniente y probar diversas hipótesis para registrar
reacciones y percepciones en tiempo real de los miembros del grupo focal.
Investigación Cuantitativa
ENCUESTAS:
Las encuestas reúnen información mediante formularios entregados a personas seleccionadas
mediante una muestra representativa del mercado objetivo. Debido a la unilateralidad de las
encuetas, es muy importante poner especial atención al diseño de los cuestionarios. Se debe
definir con claridad los objetivos de información antes de formular las preguntas y definir si las
posibles respuestas cumplen con los objetivos planteados.
Para el cálculo del número de personas que conforman la muestra representativa se puede
utilizar la siguiente fórmula (Galindo, 2006):
𝑧 ∝ ∗ 𝑝(1 − 𝑝)
𝑛=
22
𝐸2
1
Donde:
n = tamaño de la muestra
zα/2 = valor para el nivel de confianza
p = parte conocida
E = error
3.1 Mercado Relevante y Cliente Potencial
Mercado Objetivo
Realizar una definición detallada del mercado objetivo del negocio. Cuáles son los supuestos
en consideración para la definición del mercado. Especificar el perfil esperado del cliente o
consumidor del producto o servicio.
Es necesario identificar todos los mercados potenciales si se espera llegar a más de uno.
Segmentación de Mercado
Las personas que conforman un mismo mercado son diferentes entre sí. Tienen distintas
características, distintas necesidades, distintas preferencias, distintos estilos de vida, etc. Por
1
GALINDO, Edwin. “Estadística para la Administración e Ingeniería”. Página 172 - 175.
esta razón, es necesario identificar los distintos segmentos del mercado que comparten
características comunes entre sí para de esta manera enfocar la planificación de la mezcla de
marketing y conseguir mejores resultados.
Se debe tomar en cuenta que no necesariamente existe una sola segmentación para los
productos y servicios que va a vender la compañía. Puede haber varios segmentos de mercado
para un mismo producto o servicio. En esta parte se deben identificar dichos segmentos.
SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA
Esta segmentación separa el mercado según el lugar geográfico en el que se encuentran los
potenciales clientes. En Ecuador esta segmentación cobra importancia por las diferencias
climáticas, culturales, sociales y de infraestructura que distinguen a las distintas zonas del país.
SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA
Esta segmentación clasifica al mercado en sus características demográficas tales como la edad,
el género, la educación, la etnicidad, el nivel socioeconómico y el ciclo de vida familiar. Datos
que pueden ser útiles al momento de calcular el mercado potencial basado en la segmentación
demográfica son los datos del censo poblacional tanto de ciudades como a nivel nacional.
SEGMENTACIÓN PSICOGRÁFICA
Esta segmentación toma en consideración las opiniones y actitudes de las personas, su estilo
de vida, sus creencias y valores, sus costumbres y personalidades. Para lograr esta
segmentación es necesario durante la investigación de mercados introducir preguntas que
permitan formar el perfil del consumidor típico del producto o servicio en desarrollo.
Una vez realizada la segmentación, se deben identificar los grupos que se espera que realicen
la mayor cantidad de compras del producto para priorizar la estrategia.
3.2 Tamaño de Mercado
Demanda
Una vez identificada la segmentación del mercado, se debe calcular la demanda potencial. Esto
es el número de personas que potencialmente estarían dispuestos a adquirir el nuevo
producto. Adicionalmente se debe calcular el potencial de ventas tanto en unidades como en
dólares correspondiente al mercado objetivo identificado.
Esta identificación del mercado objetivo es importante para realizar posteriormente el
pronóstico de ventas y el cálculo de producción y costeo.
3.3 La competencia y sus ventajas
Competencia
Se debe investigar a los principales actores que conforman la competencia. Cuál es su
estrategia y ventaja competitiva. Dónde están localizados, que tipo de servicio prestan, a qué
segmento del mercado atienden, cómo es su precio comparado con el resto de la industria, sus
productos son especializados o atienden a una amplia gama de consumidores, y por qué razón
cambiarían sus preferencias por la alternativa que se pretende ofrecer.
Adicionalmente se deben estudiar los productos sustitutos y complementarios al negocio
propuesto.
3.4 Participación de mercados y ventas de la industria
Una vez evaluado el mercado, es preciso hacer un compendio de lo investigado. Establecer la
razón por la que el mercado compraría el producto, manifestar el nivel de ventas que se
pretendería lograra y con ello, la participación de mercado esperada.
3.5 Evaluación del mercado durante la implementación
Es necesario recordar que el estudio de mercados no es solamente un proceso previo al
lanzamiento de nuevos productos, sino también sirve para recolectar información durante la
implementación y posteriores etapas del ciclo de vida del producto con el fin de utilizar esta
información para la toma de decisiones con respecto al producto, la marca y la empresa.
4
PLAN DE MARKETING
4.1 Estrategia general de marketing
El plan de marketing detalla los aspectos de la estrategia de mercadeo a utilizar. Parte de la
misión, visión y objetivos del negocio anteriormente expuestos y del análisis situacional
(FODA) ya realizado. Se enfoca en el mercado objetivo y los segmentos de mercado más
relevantes identificados en secciones anteriores. Utiliza la información obtenida en el estudio
de mercados realizado previamente para elaborar la estrategia de la mezcla de marketing.
La mezcla de marketing (marketing mix) se refiere a 4 actividades en las cuales se centra la
estrategia de mercadeo: el producto, la distribución (plaza), la promoción y el precio. Al
desarrollarse cada una de estas actividades, se debe tener en claro el posicionamiento
deseado que la compañía, sus productos y sus servicios van a tener en la mente del
consumidor. Se debe establecer la proposición única de valor elegida.
4.2 Política de precios
El precio es el costo de adquirir un bien o servicio. Esto no solamente se refiere al valor
monetario pagado, sino también al tiempo invertido y esfuerzo entregado. El precio tiene que
ver con el valor percibido por el cliente y las expectativas creadas alrededor del mismo. Se
debe recordar que el precio, al igual que las demás partes de la mezcla de marketing, es un
elemento estratégico.
El primer paso para la asignación del precio es establecer las metas que se quieren alcanzar
con el mismo. Esas pueden ser con orientación a las ventas, utilidades o status quo.
El siguiente paso es definir los elementos que pueden influir en la determinación del precio
como son la demanda, los costos y los márgenes de utilidad. Se debe estimar la variación en
ventas esperada al cambio en precios (elasticidad).
El tercer paso es definir la estrategia de precios a seguir. Estas pueden ser de penetración,
descremado o status quo. La selección de la estrategia va también a depender del ciclo de vida
del producto. Se debe aclara cómo esta estrategia posibilitará que el producto sea aceptado,
gane participación de mercado y produzca utilidades.
Adicionalmente se puede establecer una estructura de precios en la línea de productos y con
sujeción a los distintos segmentos de mercado a atender.
4.3 Táctica de ventas
Definir el método de ventas que se va a aplicar a los productos de la compañía. Estas pueden
ser, ventas directas, representantes de ventas, distribuidores autorizados, tiendas on-line,
entre otros. Se debe decidir si se va a conformar una fuerza de ventas de la compañía o si se va
a contratar vendedores independientes.
Se debe calcular el número de vendedores necesario y las metas de venta proyectadas. Para
esto se debe tomar en cuenta si las ventas del negocio son estáticas o cíclicas.
Para la contratación del personal de ventas, se tienen que definir el perfil buscado, mismo que
puede variar dependiendo del tipo de producto o servicio ofrecido, así como la remuneración y
las comisiones previstas a pagarse.
4.4 Política de servicio al cliente y garantías
Planificar el tipo de garantías que se va a ofrecer. La capacitación a quienes van a utilizar los
productos, el servicio técnico y el servicio de postventa.
Para los servicios ofrecidos, se debe poner especial énfasis en la calidad transmitida. Esto
incluye confiabilidad, seguridad, atención personalizada, etc. Se debe planificar el proceso que
se va a seguir para atender al cliente y poner parámetros para la medición del servicio y
asegurarse un nivel consistente de satisfacción alcanzando las expectativas del consumidor.
4.5 Promoción y publicidad
La promoción es la comunicación de la empresa con el fin de informar, persuadir y recordar a
los potenciales clientes sobre un producto o servicio.
La mezcla de promoción tiene 4 partes: La publicidad, la promoción de ventas, las relaciones
públicas y las ventas personales.
Publicidad
Es una forma de comunicación pagada por un patrocinador identificado. Normalmente se
utilizan los medios de comunicación masiva como la televisión, la radio, el periódico, las
revistas, las vallas y el internet. Para seleccionar el medio adecuado, es necesario haber
realizado un estudio de medios durante la etapa de investigación de mercados. Al momento
de escoger un medio, se debe especificar y justificar en qué programa, en que sección, en que
revista se va a publicitar y el costo de hacerlo.
Adicionalmente a los medios tradicionales de publicidad existen otras formas como marketing
de guerrilla, viral o de rumor.
Relaciones públicas
Se concentran en mantener una imagen positiva hacia la compañía promoviendo actitudes y
opiniones favorables por parte de los accionistas, clientes, proveedores y empleados de la
misma. Adicionalmente están a cargo del lanzamiento de nuevos productos y de comunicar los
planes y metas de la organización. Los medios para lograr esto pueden ser diversos como
boletines de prensa, reportes anuales o patrocinio de eventos con fines sociales. También se
debe explorar la forma de crear publicidad gratuita (publicity).
Promoción de ventas
Es muy efectiva para incrementar automáticamente la demanda por períodos cortos de
tiempo e incentivar a las personas a que prueben el producto con el fin de captar clientes. La
promoción de ventas se la utiliza conjuntamente con las otras tres herramientas de la mezcla
de promoción. Para implementarla se suele hacer uso de concursos, sorteos, ferias, cupones,
descuentos, muestras gratis y POP.
4.6 Distribución
Se deben establecer e identificar los canales de distribución que la compañía va a utilizar. Esto
es el proceso que se sigue desde que un cliente pone una orden, hasta que esta es finalmente
entregada. El canal de distribución que puede partir desde el fabricante e incluir
intermediarios tales como mayoristas, minoristas, agentes y los medios de transporte entre
cada uno. Para la opción elegida, se debe investigar y establecer los márgenes de ganancia
esperados en cada punto de la cadena de distribución.
El siguiente punto en la planificación de la distribución es elegir el canal adecuado para llegar
al cliente potencial. Esto puede ser desde tener una tienda propia y exclusiva para la venta de
mis productos o servicios como un restaurante, utilizar locales dentro de centros comerciales
para este fin, o vender mis productos en supermercados, tiendas y farmacias. También pueden
ser opciones a considerar máquinas expendedoras, ventas directas, por catálogo o internet,
telemarketing, etc.
Para las ventas al detalle se debe considerar la ubicación que la tienda va a tener; la
presentación interior y exterior, incluidos factores visuales, auditivos y densidad interior; el
personal y el servicio al cliente.
5 DISEÑO Y PLANES DE DESARROLLO
Esta sección está dedicada únicamente a aquellos proyectos de negocios que tienen como fin
traer un nuevo producto al mercado. Tiene que ver con proyectos en los que se debe incurrir
en amplia investigación, diseño y desarrollo, y que presentan retos tecnológicos y de
fabricación.
Si el proyecto planteado no presenta estas características, en ese caso se debe pasar a la
siguiente sección.
5.1 Estado actual de desarrollo y tareas pendientes
Esta sección del plan de negocios debe comenzar con la descripción del estado actual de
desarrollo del nuevo producto. Se debe hacer estimaciones del tiempo necesario para finalizar
el diseño del nuevo producto, fabricación de prototipos y pruebas necesarias antes de lanzar el
producto al mercado.
Se debe ser específico con las acciones y pasos a tomar antes de que el producto pueda estar
listo para salir a la venta. Es necesario que se establezca responsabilidades para cada etapa.
Algunas las podrá realizar el equipo de trabajo actualmente conformado, mientras que otras
posiblemente deberán ser encargadas a expertos externos. Esto dependerá del tipo de
proyecto.
Los elementos descritos en esta parte deben ser graficados en un diagrama que sirva como un
plan de acciones a tomarse. Las fechas y tareas asignadas a cada responsable deben ser
específicas.
Es importante tener en cuenta la percepción de los potenciales clientes en el desarrollo de los
productos y hacerlos partícipe del proceso.
5.2 Dificultades y riesgos
Se deben identificar y exponer las dificultades y riesgos que se espera encontrar. Es importante
tener en cuenta que en el desarrollo de nuevos productos y tecnologías es esperado que se
presenten problemas. Por lo tanto estos deben ser reconocidos y planificar estrategias para
enfrentarlos.
5.3 Mejoramiento del producto y nuevos productos
Se debe proyectar el mejoramiento continuo del producto que se está por introducir al
mercado. Además, se pude planificar el desarrollo de nuevos productos, ya sea aumentando la
profundidad de la línea de productos o la amplitud de la marca con productos relacionados.
5.4 Costos de desarrollo proyectados
Una vez establecidas las acciones a tomarse, hay que determinar el costo asociado con cada
etapa, tomando en cuenta los materiales utilizados, los honorarios de las personas encargadas,
tasas y tarifas necesarias, etc.
Estos valores a desembolsarse deben ser considerados en los flujos de efectivo proyectados
del negocio. Además, como en el resto de proyecciones de presupuestos, es necesario
considerar un margen para gastos contingentes.
5.5 Propiedad intelectual
En esta sección se deben listar las patentes, licencias, marcas registradas y derechos de autor
con que se cuente o los que estén en proceso de inscripción.
También se deben establecer clausulas contractuales dirigidas a proteger la propiedad
intelectual del negocio y otras medidas para protegerse de la imitación y la copia.
6
PLAN DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
6.1 Estrategia de operaciones
Para analizar lo referente a la producción y operaciones del nuevo negocio, se deben
identificar las partes principales y características técnicas y funcionales de los productos y
servicios que se van a ofrecer. Seguidamente, se debe definir qué componentes tienen
planeado la compañía producir y en cuales va a utilizar los servicios de terceros.
De lo que se va a producir, se deben identificar las partes de las que se componen los
productos a comercializarse y las compañías proveedoras de dichos componentes.
Adicionalmente, realizar un estudio de costos, tiempos de envío y cantidades mínimas.
Al escoger los proveedores, se deben tener en consideración las políticas de envío, el costo
que esto significaría y la demora esperada.
6.2 Ciclo de operaciones
Definidos los materiales para la producción, se debe determinar el proceso paso a paso a
seguir para la fabricación de los activos. El tiempo que toma el manufacturar una unidad
completa y los posibles cuellos de botella en el proceso. Adicionalmente, determinar la
capacidad máxima de la planta.
A esto se debe agregar el tiempo estimado de entrega del producto terminado a los clientes de
la compañía según lo planificado en la parte de distribución del plan de marketing.
Para productos con variaciones de ventas por temporadas, se debe tener un plan que incluya
proveedores, manejo de inventarios, producción y distribución a clientes tanto para los meses
de ventas bajas como para los meses de alta demanda.
Flujograma de procesos
Una vez identificados los tiempos de entrega de materias primas, el tiempo de producción en
la planta y el tiempo de entrega de productos terminados a clientes, se debe trazar un
flujograma identificando tiempos y costos del proceso.
Este flujograma debe ser bastante detallado, describiendo paso a paso el proceso completo a
través de la cadena de suministros.
6.3 Requerimiento de equipos y herramientas
Según el esquema de producción definido, se debe determinar la maquinaria y las
herramientas a ser utilizadas en el proceso productivo. Es necesario investigar sobre la
capacidad de producción de cada máquina para calcular el número necesario para la
producción. Además, se debe prever un presupuesto para la adquisición de repuestos y
servicio técnico.
Para establecer el número de maquinas y herramientas a ser utilizadas, no solamente es
necesario determinar la demanda esperada y por lo tanto la producción necesaria, sino
también el modelo de producción más apropiado. Esto puede ser en secuencia o en paralelo.
6.4 Instalaciones y mejoras
Identificar las instalaciones necesarias en el lugar escogido para que alberge la planta con su
maquinaria, las oficinas y las bodegas. Se debe considerar el flujo de los materiales desde que
son entregados por los proveedores, hasta que salen a bodega y posteriormente son enviados
a los clientes. Adicionalmente elaborar un plano esquemático de la planta.
6.5 Localización geográfica y requerimientos de espacio físico
Establecer un lugar para la manufactura de los productos, escogiendo el sitio físico donde iría
la planta, el tamaño que debería tener previendo espacio para bodegas y oficinas, la
maquinaria necesaria para la producción y el número de empleados a contratar.
Al escoger el sitio donde montar la planta, se debe tener en cuenta la localización de los
principales clientes de la compañía, mayoristas, minorista y proveedores. Adicionalmente se
deben analizar temas como regulaciones gubernamentales, accesibilidad y disponibilidad de
mano de obra. Se deben sopesar ventajas y desventajas del lugar escogido.
Si se planea incrementar la producción en años posteriores, se debe tener en cuenta también
el espacio físico, la maquinaria y el equipo que será necesario para dicho crecimiento.
6.6 Capacidad de almacenamiento y manejo de inventarios
Para el manejo del inventario es necesario tomar en cuenta que el exceso de inventario
incrementa el costo del manejo y almacenamiento del mismo. Por otro lado, tener muy poco
inventario puede ocasionar no poder responder a la demanda de los productos en un
momento dado. Por ello, es necesario establecer niveles de inventario que equilibren ambas
perspectivas.
6.7 Aspectos regulatorios y legales
Dependiendo de lo que se vaya a producir, es necesario respetar ciertas normas y regulaciones
específicas. Por ejemplo, existen zonas de la cuidad previstas para la construcción de ciertas
plantas de producción. Adicionalmente, existen ciertos requisitos necesarios para el
almacenaje de productos inflamables. El nivel de ruido y el daño ambiental también son
regulados.
7 EQUIPO GERENCIAL
El equipo que se hará cargo de ejecutar el plan de negocios es muy importante para el éxito
del proyecto. Se dice que es uno de los principales elementos que los inversores privados
miran al momento de poner su dinero en riesgo.
7.1 Estructura Organizacional
Organigrama
Dibujar el organigrama de cómo va a estar estructurada la organización. Se debe situar al
presidente o gerente general, a los vicepresidentes o gerentes medios, y a otros elementos
clave dentro de la organización.
7.2 Personal administrativo clave y sus responsabilidades
Descripción de funciones
Establecer el perfil de las personas necesarias para llevar a cabo el proyecto. Se debe
especificar el cargo que ocuparía, sus funciones y sus responsabilidades específicas dentro de
la organización. También las personas a quienes reportarían.
Equipo de trabajo
Incluir la hoja de vida de cada uno de los miembros del equipo resumida en unas 5 o 6 líneas.
Se debe hacer énfasis en la educación, experiencia, habilidades, y demás cualidades que
justifiquen el puesto a ocupar en la organización.
7.3 Compensación a administradores y propietarios
Indicar la compensación salarial prevista para los administradores de la empresa según sus
funciones. Esto incluye el sueldo mensual y bonificaciones salariales adicionales.
Se debe exponer los lineamientos del plan de remuneración en acciones a los directivos de la
empresa (en caso de tenerlos), y el porcentaje de propiedad de la empresa que los
administradores alcanzarían.
7.4 Política de empleo y beneficios
Delinear las políticas de contrato de personal de la empresa (RRHH). Establecer los niveles
salariales y demás beneficios sociales a ofrecerse a los empleados de la empresa con distinción
de sus funciones y cargos.
7.5 Derechos y restricciones de accionistas e inversores
Delinear los derechos, restricciones y obligaciones de los accionistas e inversores de la
compañía. Establecer los lineamientos con respecto a la toma de decisiones, la conformación
del directorio de la empresa, las competencias para la designación de los administradores de la
empresa y la política de votaciones de acuerdo al tipo de capital accionario.
7.6 Equipo de asesores y servicios
Es necesario tomar en cuenta que al emprender en un nuevo negocio, los miembros
fundadores de la empresa no tienen necesariamente la pericia o destrezas necesarias para
dominar todos los ámbitos de la empresa. Por ello, es necesario que se apoyen en personas
con experiencia en cada uno de los campos que conformarán su negocio. Por ejemplo, una
empresa comercial que adquiera sus productos en el exterior y los venda en el mercado local,
necesitará asesoría en temas de importación, ventas al detalle, manejo de inventarios, temas
legales, etc.
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CRONOGRAMA GENERAL
8.1 Actividades necesarias para poner el negocio en marcha
Se deben identificar todas las actividades necesarias para poner el negocio en marcha.
Actividades como desarrollo de productos, constitución de la compañía, adecuación de
instalaciones, contratación y capacitación de personal, campaña de publicitad, adquisición de
materia prima, traslado y flete, producción inicial, distribución del producto, primeras ventas,
primeros pagos, etc.
8.2 Diagrama
Una vez identificadas las actividades necesarias para poner el negocio en marcha, es necesario
ponerlo en un diagrama de Gantt que muestre gráficamente el tiempo previsto para cada
actividad.
En este diagrama se deben identificar fechas clave inamovibles para lograr completar el
cronograma según los plazos establecidos.
Es necesario hacer una lista de las personas involucradas en cada actividad, tanto en la parte
directiva como en la parte operativa.
8.3 Riesgos e imprevistos
Por último, se deben identificar los procesos en los que existe el riesgo de que las actividades
tomen mayor tiempo que lo proyectado y establecer un plan de contingencia para abordar
dichas situaciones.
Se debe reconocer las consecuencias en el cronograma de los potenciales retrasos, y como se
vería afectado el presupuesto asignado.
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RIESGOS CRÍTICOS, PROBLEMAS Y SUPUESTOS
9.1 Supuestos y criterios utilizados
Parte del desarrollo de un plan de negocios tiene que ver con los supuestos sobre los que se ha
construido el plan. En esta sección se debe poner los supuestos sobre los que se calcularon las
ventas proyectadas, el tamaño del mercado objetivo, el crecimiento esperado de las ventas, el
número de personas necesarias para la producción, el canal de distribución utilizado, la
obtención de permisos, el establecimiento geográfico, etc.
9.2 Riesgos y problemas principales
Esta sección debe irse desarrollando en paralelo con las otras secciones del plan de negocios.
El éxito de la implementación del proyecto dependerá de la habilidad del equipo emprendedor
de identificar los riesgos y problemas que puedan surgir en cada una de las áreas del plan y
planificar acciones a tomar al respecto.
Se debe considerar los riesgos de liquidez, la reacción de la competencia, tendencias de la
industria, cambios en las preferencias del mercado, financiamiento, niveles de venta menores
a los proyectados, incremento en costos y gastos clave, cambios en la tecnología, etc.
Una vez identificados los riesgos, es necesario plantear estrategias a implementarse en caso de
que surjan los problemas descritos.
10 PLAN FINANCIERO
10.1 Inversión Inicial
La inversión inicial es el valor requerido para cubrir todos los costos y gastos requeridos antes
de que el negocio pueda “abrir las puertas al público”. Esto incluye gastos de constitución, la
adquisición de planta, maquinaria y equipos; compra de muebles, enseres y adecuación de
oficinas; e inventarios inicial y capital de trabajo.
Los gastos de constitución incluyen los honorarios a abogados, gastos notariales y demás
gastos incurridos en la elaboración de escrituras, inscripción en la superintendencia de
compañías, obtención del RUC, publicación de extracto en el periódico, permisos de
funcionamiento y demás tasas a pagar.
El capital de trabajo por su parte comprende todos los gastos de funcionamiento que la
compañía deberá cancelar desde el inicio de actividades, hasta que los ingresos superen los
gastos y la empresa pueda mantenerse por sí misma. Estos gastos pueden ser de arriendo,
pago de servicios básicos, sueldos y salarios, pago a proveedores, gastos de publicidad y
promoción, primas por seguros, gastos administrativos, leasing, pago de intereses por
préstamos, entre otros. Para calcular el capital de trabajo necesario que debe formar parte de
la inversión inicial, se debe considerar las ventas mensuales proyectadas de la compañía desde
el primer mes y la política de cobros y pagos que la empresa planea ofrecer.
10.2 Fuentes de ingresos
Ingresos
Esta parte debe explicar las fuentes de ingresos previstas para el negocio. Tiene relación con la
línea y la mezcla de productos que se planifica tener, y los distintos mercados que se planifica
atender. Se deben identificar las principales fuentes de ingresos del negocio y las fuentes
secundarias.
10.3 Costos Fijos, Variables y Semivariables
Costos variables
Determinar los costos variables correspondientes a las distintas fuentes de ingreso
identificadas en el proyecto. Los costos variables son aquellos que se incrementan o
disminuyen en directa proporción al nivel de ventas en un período específico de tiempo. Un
ejemplo de esto es la materia prima utilizada en la fabricación de determinado bien.
Costos fijos
Determinar los costos fijos mensuales previstos para el proyecto. Los costos fijos son aquellos
que se mantienen igual independientemente del nivel de ventas alcanzado en el período.
Ejemplos de estos costos son el pago del arriendo del local, el sueldo del administrador o el
pago de la cuenta telefónica.
Para los costos semivariables se los debe incluir en ya sea como variable o como fijos para
efectos de cálculo.
10.4 Margen bruto y margen operativo
El margen bruto corresponde a los ingresos del negocio menos el costo de ventas
correspondientes a dichos ingresos.
El margen operativo se lo obtiene al restar del margen bruto los gastos operacionales (también
llamados gastos de administración y ventas). Estos son todos los demás gastos, no
considerados en el costo de ventas, con excepción del gasto por intereses.
Para establecer los márgenes brutos y operacionales cuando existen varias fuentes de ingreso,
se puede sacar un promedio ponderado de los márgenes de utilidad mediante la ponderación
de cada fuente de ingreso con respecto al total de ventas proyectado.
10.5 Estado de resultados actual y proyectado
Una vez identificados tanto las fuentes de ingresos, como los costos y los gastos relacionados
con ellos, se puede proceder a realizar la proyección de los estados de resultados. El estado de
resultados debe proporcionar información sobre las pérdidas y las ganancias proyectadas para
los próximos 5 años.
Es recomendable comenzar con las proyecciones de ventas calculadas en base al estudio de
mercados realizado, al segmento escogido, a la estrategia delineada en el plan de marketing y
al ciclo de vida del producto. Una vez proyectadas las ventas, se pueden proyectar los costos
de ventas, los sueldos y salarios mensuales, los gastos de publicidad, los gastos por pago de
intereses de préstamos y otros gastos identificados. Adicionalmente, deben contabilizarse el
impuesto a la renta y el pago por participación a trabajadores.
Es preciso recordar que el estado de resultados debe tener una fecha de inicio y de
finalización, que los ingresos y gastos se los registra cuando ocurre la transacción,
independientemente de cuándo se realice el pago, mientras que el costo de ventas se lo
registra cuando se realiza la venta, independientemente de cuándo se haya adquirido la
materia prima o cuando se haya convertido en productos listos para la venta..
10.6 Balance General actual y proyectado
El balance general es considerado frecuentemente como una foto de la empresa en un
momento dado. A diferencia del estado de resultados que comprende un período de tiempo,
el balance general refleja la situación de la compañía a una fecha de corte específica.
Al realizar la proyección del estado de resultados es necesario asegurarse que la utilidad neta
esté reflejada como utilidades retenidas (o pérdidas acumuladas) en la parte del capital de la
empresa. El saldo de efectivo, caja y bancos, debe ser el mismo que el obtenido en el estado
de flujo de efectivo.
Es importante recordar que en el balance general, los activos deben igualar a la suma de
pasivos y patrimonio.
10.7 Estado de Flujo de Efectivo actual y proyectado
El estado de flujo de efectivo registra los movimientos de efectivo realizados por la empresa
durante un período de tiempo determinado. A diferencia del estado de resultados, en el
estado de flujo de efectivos se registran los pagos y los cobros efectivamente realizados. En
otras palabras, las ventas a crédito si bien son registradas en el estado de resultados, no son
registradas en el estado de flujo de efectivo. De la misma manera, pagos correspondientes a
ventas realizadas en meses anteriores son registrados en el flujo de efectivo pero no en el
estado de resultados.
Los elementos del flujo de efectivo provienen de tres tipos de actividades distintas. Las
actividades de operación, las actividades de inversión y las actividades de financiación.
El estado de flujos de efectivo es muy importante ya que muestra las necesidades de
financiamiento que la compañía va a tener en el futuro. Se debe tomar en cuenta que un gran
número de nuevas empresas quiebran no por falta de ventas, sino por falta de dinero para
pagar a proveedores o empleados. Adicionalmente, se debe tomar en cuenta que durante el
ciclo de vida de un producto, cuando la compañía se encuentra en la etapa de crecimiento, sus
necesidades de capital son generalmente mayores que los ingresos que obtiene como
resultado del giro normal del negocio.
El flujo de efectivo va a determinar el monto de capital de trabajo necesario al momento de
calcular la inversión inicial. Es recomendable añadir un margen de error al capital de trabajo
inicial. Este puede estar basado en las políticas de cobro de la compañía. En otras palabras, si
las ventas a crédito de la empresa son a 3 meses, se deberá tener el efectivo necesario para
pagar costos y gastos por ese período.
10.8 Punto de equilibrio
Una vez identificados los costos fijos y variables, es posible determinar el punto de equilibrio.
Esto es, la cantidad mínima que se requiere vender para cubrir tanto los costos fijos como los
variables. Se debe calcular el punto de equilibrio tanto en unidades vendidas como en dólares.
Adicionalmente, calcular el tiempo en meses que se necesitará para alcanzar el punto de
equilibrio desde la apertura del negocio. Se deben incluir un gráfico del punto de equilibrio.
Hacer un análisis de la naturaleza del proyecto con respecto a su estructura de costos. ¿La
compañía se caracteriza por costos fijos altos, pero costos variables bajos o es al revés? ¿Cuál
es la implicancia de esta estructura con relación al punto de equilibrio, de las utilidades una
vez alcanzado el punto de equilibrio y del riesgo de ingreso de nuevos competidores al
mercado? Realizar un análisis de sensibilidad con respecto al precio de venta proyectado.
¿Cuán ventajosa o desventajosa es la estructura de ingresos y gastos del proyecto?
10.9 Control de costos importantes
Se debe realizar un análisis de sensibilidad al estado de resultados y al estado de flujo de
efectivos. Esto significa identificar el efecto causado a las proyecciones realizadas de los
estados financieros por un cambio porcentual en los ingresos o en los costos y gasto
principales.
Las proyecciones a 5 años de los estados financieros deben contemplar al menos 3 escenarios
posibles. El escenario esperado, el escenario optimista y el pesimista.
Al momento de realizar las proyecciones se debe poner pesos a cada uno de los escenarios
proyectados para de esta manera calcular el flujo de efectivo final.
Índices Financieros
Los índices financieros indican el desempeño de la compañía en el tiempo. Los índices
utilizados pueden diferir dependiendo del tipo de negocio que se quiera construir. A
continuación se describen algunos índices básicos a tomarse en cuenta:
Liquidez:
Los índices de liquidez miden la capacidad de la compañía para hacer frente a sus obligaciones
a corto plazo. Los índices más utilizados son la razón corriente y la prueba ácida:
Razón Corriente = Activos Corrientes / Pasivos Corrientes
Prueba Ácida = (Activos corrientes – Inventarios) / Pasivos Corrientes
Rentabilidad:
La rentabilidad de la empresa se la puede medir en algunos puntos del estado de resultados
para tener una mejor idea de la utilización del los fondos.
El margen de utilidad mide la utilidad neta (esto es después del pago de intereses e impuestos)
como porcentaje de las ventas netas.
El rendimiento sobre la inversión (ROI) mide las ganancias o pérdidas obtenidas cómo
porcentaje del valor invertido. Esta razón financiera es muy útil para tomar decisiones de
inversión en distintos proyectos.
ROI = Rendimiento / Valor promedio invertido
El rendimiento sobre los activos (ROA) parte de un concepto similar pero calcula la eficiencia
de la utilización de los activos de la compañía en la generación de ganancias. Algunos textos
sugieren utilizar la utilidad operacional (esto es antes de impuestos e intereses) puesto que
por un lado, la financiación de los activos no debería influir en la forma en que estos son
utilizados y por otro lado, el porcentaje de impuestos puede variar en el tiempo o según el tipo
de empresa.
ROA = Utilidad Operacional / Activos totales promedio
El rendimiento sobre el patrimonio (ROE) lleva la misma idea del rendimiento sobre la
inversión previamente explicado, pero es más específico que este, al medir el rendimiento
proveniente de las utilidades netas (esto es después de intereses e impuestos (se debe
considerar también la participación a trabajadores) como porcentaje del patrimonio promedio.
ROE = Utilidad Neta / Patrimonio promedio
Desempeño:
Estos índices miden la gestión del administrador con relación al desempeño de las operaciones
de la empresa. En otra palabras la efectividad y eficiencia con que la empresa utilizas sus
recursos para general ganancia.
La rotación de inventarios mide la rapidez con que se renuevan los productos que la compañía
mantiene en sus bodegas. Mientras mayor sea el número obtenido, menor será el capital
invertido en inventarios y menor los gastos por bodegaje y almacenamiento.
Rotación de Inventarios = Costo de ventas / Inventario promedio.
Para un mejor análisis, se calculan los días que tarda el inventario en venderse. Esto se obtiene
dividiendo 365 días para el valor obtenido en el índice de rotación de inventarios.
Rotación de I. en días = 365/ rotación de inventarios
La rotación de las cuentas por cobrar se refiere a las veces que se renuevan las cuentas por
cobrar durante un año, esto es la medida en que se cancelan y se vuelven a emitir durante un
año. Tiene que ver con las políticas de crédito de la compañía y de la gestión de cobranzas.
Mientras mayor sea el valor obtenido, menor será el tiempo transcurrido entre la venta y el
pago y, por lo tanto, habrá mayor disponibilidad de fondos y liquidez.
Rotación de las cuentas por cobrar = Ventas / Promedio de cuentas por cobrar
Al igual que para el inventario, para la cuentas por también se debe calcular el número de días
que se tarda la compañía en recaudar sus cuentas por cobrar. Para ello, se dividen 365 días
para el valor obtenido en el índice de rotación de cuentas por cobrar.
Rotación de CxC en días = 365/ rotación de cuentas por cobrar
10.10 Valuación
Para la valuación del proyecto es necesario tomar los estados financieros proyectados y
calcular los flujos de efectivo disponible del proyecto. Es necesario mencionar que estos flujos
de efectivo no incluyen ingresos por concepto de préstamos, pagos de principal o gastos por
intereses. Estos se calculan de la siguiente manera:
Utilidades antes de impuestos e intereses *[(1-15%)*(1-25%)]
+ Depreciación y amortización
– variación en el capital de trabajo (activos corrientes – pasivos corrientes)
– gastos de capital
Los flujos deberán ser calculados utilizando el modelo CAPM, mismo que se describe a
continuación:
Re = Rf +B * (Rm – Rf)
Donde
Rf = Tasa libre de riesgo
Rm = Rendimiento del mercado
Rm-Rf = Prima de riesgo
B= Beta del mercado
11 PROPUESTA DE NEGOCIO
11.1 Financiamiento deseado
Se debe poner de manifiesto la cantidad de dinero buscado para financiar el proyecto. Este
valor debe provenir de la inversión inicial y del flujo de efectivo proyectado calculados
anteriormente. Es importante tener en cuenta que no es suficiente con obtener crecimiento
en las ventas, la empresa debe tener el dinero en efectivo necesario para pagar a proveedores,
trabajadores y otras obligaciones para que la compañía continúe en funcionamiento.
Es conveniente prever un margen para atender imprevistos. Es más sencillo incluir este valor al
momento de realizar la propuesta de necesidad de fondos que tratar de levantar dichos
fondos una vez que el negocio está en marcha.
11.2 Estructura de capital y deuda buscada
Una vez determinada la cantidad necesaria, se debe establecer la estructura de capital que se
busca. Qué porcentaje del financiamiento deseado será capital y qué porcentaje deuda.
En este punto se debe diferenciar entre la inversión directa en la empresa, en comparación
con la obtención de deuda.
11.3 Capitalización
Presentar la distribución del capital accionario. Se debe especificar el número de accionistas
que tendría la compañía y cómo estaría distribuido el capital. Por accionistas o dueños de la
empresa se refiere tanto a los miembros fundadores de la sociedad, como a accionistas
externos.
En esta sección se debe tomar en cuenta los pagos en participaciones accionarias a
administradores clave, si ese fuere el caso.
11.4 Uso de fondos
Una vez establecida la cantidad de dinero necesaria para emprender el proyecto, se debe
especificar el uso que se dará a dichos fondos. En esta sección se debe listar y explicar cada
uno de los elementos que suman la cantidad establecida.
11.5 Retorno para el inversionista
Es el rendimiento que el inversionista obtendrá al poner su dinero en la compañía. El
porcentaje de ganancia sobre el capital invertido.
Para esto, se debe calcular el flujo de efectivo disponible del inversionista (EFCF por sus siglas
en inglés). Esto es:
Utilidades antes de impuestos e intereses *[(1-15%)*(1-25%)]
+ Depreciación y amortización
– variación en el capital de trabajo (activos corrientes – pasivos corrientes)
– gastos de capital
+ ingresos netos emisión de deuda
– pagos principal de deuda
– intereses *[(1-15%)*(1-25%)]
Al flujo obtenido, es necesario traer a valor presente utilizando para ello el Costo Promedio
Ponderado de Capital (CMPC o WACC por sus siglas en inglés). La fórmula del CPPC es la
siguiente:
CPPC = Rd (1-Tc) D/V + Re E/V
Donde
Rd = Costo de la deuda
Re = Costo del capital
Tc = Tasa impositiva
D = Total Pasivos
E = Total patrimonio
V = Pasivos + Patrimonio
Rd se puede calcular mediante la tasa de interés pactada con el banco en caso de que el
proyecto se haya fondeado con deuda.
Para descontar los flujos del inversionista, se debe encontrar Re despejando de la fórmula del
CPPC.
Re = Ru + (Ru – Rd) D
E
Es importante mencionar que si la estructura de capital cambia durante la vida del proyecto,
esto afectará al cálculo del CPPC y por lo tanto a la tasa de descuento para cada año del
proyecto.