II. Fase de Definición - Contacto: 55-52-17-49-12

II. Fase de
Definición
Curso de Yellow Belts
Dr. Primitivo Reyes Aguilar /
agosto 2012 Web: www.icicm.com
mail: [email protected]
Cel. 044 55 52 17 49 12
II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
P. Reyes / agosto 2012
Contenido
II. FASE DE DEFINICIÓN.................................................................................................................. 4
1. Propósito ............................................................................................................................... 4
2. Etapas .................................................................................................................................... 4
Procesos ................................................................................................................................ 9
3.
Partes interesadas (Stakeholders)................................................................................... 10
Clientes ................................................................................................................................ 11
Voz del cliente ..................................................................................................................... 13
Modelo Kano ....................................................................................................................... 14
Despliegue de la función de calidad – QFD ......................................................................... 15
Matriz de Causa y Efecto ..................................................................................................... 16
4. Contrato del proyecto (Project Charter) ............................................................................. 17
Caso del negocio: ................................................................................................................ 18
Definición del problema ...................................................................................................... 19
Alcance del proyecto ........................................................................................................... 19
Establecimiento de las metas .............................................................................................. 20
Entregables / metas intermedias ........................................................................................ 20
Composición del equipo ...................................................................................................... 20
Análisis de partes interesadas ............................................................................................. 20
5. Equipos de trabajo .............................................................................................................. 27
Etapas de desarrollo del equipo .......................................................................................... 27
Facilitación de equipos de trabajo ...................................................................................... 28
Problemas comunes en los equipos .................................................................................... 29
Administración del tiempo para equipos ............................................................................ 30
6. Planeación de proyectos ..................................................................................................... 30
Elementos del Plan del proyecto......................................................................................... 30
Estructura detallada de trabajo (WBS)................................................................................ 31
Selección inicial del proyecto .............................................................................................. 31
7. Programación del proyecto ................................................................................................. 33
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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PERT (Program evaluation review technique) .................................................................... 33
Gráfica de Gantt .................................................................................................................. 35
Programa con 5Ws – 1H ...................................................................................................... 36
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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II. FASE DE DEFINICIÓN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Propósito
Etapas
Partes interesadas (Stakeholders)
Contrato de proyecto (Project charter)
Equipos de trabajo
Planeación de proyectos
Programación del proyecto
1. Propósito
Identificar el proyecto y problema a resolver, estratificando tanto como sea posible,
por ejemplo: reclamación de un cliente por falla, identificar la familia de productos por
importancia mediante el uso del diagrama de Pareto (ver diagrama Pareto fase de
medición), después identificar el producto, la línea donde se hace, el equipo específico,
etc. En este momento se puede definir el problema y la oportunidad de mejora.
En esta fase, la primera de la metodología de Seis Sigma, se tiene interés en detectar
cual es el problema, definir los CTQ´s (Critico para la calidad) con base en la voz del
cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realización del proyecto, las
metas a lograr, el alcance y los ahorros financieros.
2. Etapas
1. Selección del proyecto:
El proyecto se puede dar debido a: devoluciones, nivel de servicio, entregas tardías,
desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados.
Se selecciona el proyecto en base a las políticas de la organización, al jefe inmediato y
a los resultados de sus actividades diarias. Los criterios para seleccionar el problema
son: seguridad, calidad, entrega, costo y nivel de servicio.
2. Razón de la Selección
Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas.
En este punto se justifica porqué se seleccionó el proyecto: efecto económico, reclamo
de mercado, rechazos, % de ventas perdidas, otros. Impacto para los procesos
posteriores, monto de pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea,
etc.
Los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas mediante la
matriz de evaluación (Figura 2.1) y enfocarse en un solo tema.
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
Criterio de evaluación
3 puntos
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2 puntos
1 punto
Evaluación
Problema
Importancia
Prior.
Política
Depto.
Periodo
de Ejec.
Factibilidad
Orden
DEVOLUCIONES
12 Puntos
1er. lugar
ENTREGAS TARDIAS
10 Puntos
2o. lugar
DOCS. INADEC.
10 Puntos
2o. lugar
NIVEL SERVICIO
9 Puntos
3er. lugar
Figura 2.1 Matriz de priorización
3. Identificación de clientes internos y externos:
El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuáles son los clientes a los
cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas
siguientes en el proceso, esto es dentro de la organización. Por ejemplo el cliente de
almacén es producción ya que ellos se encargan de proveer las materias primas e
insumos para que producción pueda realizar el proceso de transformación.
Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o
servicio
4. Determinar los CTQ´S del proyecto:
CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o característica de calidad
de un producto o servicio que es importante para el cliente.
Nota: También existen otros conceptos como CTT (Critical to time) y CTC (Critical to
Cost), en este tipo de proyectos estamos interesados en el caso de CTT en reducir el
tiempo de respuesta y para los CTC en reducir los costos. Tanto en los CTQ, CTT y CTC
el objetivo para la empresa es reducir los costos, aumentar la satisfacción del cliente y
aumentar las utilidades.
Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno o externo
(VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto que le
proporcionamos. Mediante la voz del cliente se sabe cuál es el grado de satisfacción
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que este tiene. Algunos ejemplos de CTQ son: entregas a tiempo, mantenimiento,
durabilidad, confiabilidad, Seguridad.
Para determinar los CTQ´S se toman como base lo siguientes puntos: metas del
negocio, entrevistas, encuestas, quejas, datos de Benchmarking, discusiones
ejecutivas, discusiones de trabajo específico, matriz de Causa Efecto, QFD, tendencias
del mercado futuras.
5. Impacto en el negocio
En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso a la organización. Se
mencionan cuales serían las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe
conocer cuál ha sido la situación en la organización debido al proceso actual. Qué ha
ocasionado: pérdidas de clientes, incumplimiento en los niveles de servicio,
cuantificando las pérdidas.
Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas de la
organización, definidas por la dirección.
6. Definición de los objetivos del proyecto
Para determinar los objetivos del proyecto responder a la pregunta ¿qué es lo que
vamos a obtener con la realización del proyecto? Generalmente es mejorar e
implementar el proceso para una fecha específica. Ej: Implementar el 100% de las
mejoras de un proceso en la fecha propuesta, Incrementar el nivel de servicio en un
98%.
Ejemplo:
CONDICION ACTUAL
(%)
V
E
N
T
A
6
5
4
3
2
1
0
OBJ. PRIMARIO
OBJ. SECUNDARIO
1
2
3
4
0%
5
6
OBJETIVO FINAL
S
PERIODO DE TIEMPO
Figura 2.2 Ejemplo objetivos del proyecto.
Los proyectos están relacionados con las actividades diarias- a nivel transaccional y
operativo, para que estén bien enfocados y con un alcance corto. Cuando el proyecto
sea demasiado grande conviene dividirlo o particionarlo, entre diferentes líderes de
proyectos.
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7. Ahorros: Identificar de dónde se van a obtener los ahorros financieros para el
proyecto de Calidad. Cuáles son las fuentes o actividades de donde se van a estimar
los ahorros.
Ej. Reducción de costos al automatizar un proceso, reducción del tiempo –horashombre al mejorar el proceso (siempre y cuando sean facturables y asignados a un
proyecto), reubicar el Headcount, incrementar las ventas en un 20% al diseñar una
estrategia de canales de distribución, etc.
Cabe mencionar que no siempre hay ahorros, si el CTQ se deriva de una mejora de la
competencia, protección al ambiente o seguridad se hará una inversión.
8. Metas cualitativas
Si es el caso identificar las metas cualitativas Ej.: Incrementar los niveles de
seguridad en las instalaciones. Mejorar la imagen del negocio, cumplimiento con
lineamientos corporativos.
9. Alcance del proyecto:
Sirve para delimitar el proceso (alcance del proyecto de Calidad).
Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.
Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.
Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso.
Fuera del alcance: Actividades que no están dentro del proceso
10. Descripción del problema:
Se debe estratificar o preguntar ¿porqué? ¿porqué? ¿porqué? hasta definir el
problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma específica, indicando
cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la necesidad
de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del
problema. (el tema no deberá ser demasiado amplio).
Es mejor no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda
de la causa verdadera, se creará duda de si esa solución es la definitiva.
11. Mapa del proceso:
Realizar un mapeo del proceso de alto nivel, identificando cuáles son los principales
proveedores, entradas, actividades del proceso, salidas y clientes (SIPOC).
PROVEEDOR
ENTRADAS
PROCESO
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SALIDAS
CLIENTE
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Figura 2.3 Mapa de proceso. “Alto nivel”
12. Selección del equipo de trabajo.
- Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están involucradas
directamente y que reciben beneficios del proceso.
- Incluir nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar en el desarrollo
del proyecto.
- Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Champion del proceso
así como un Black belt
Recomendaciones:
-
Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que persiguen como
tal es importante para ellos y para la empresa.
Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus habilidades y
potencial.
Desarrollar un código de conducta, así como reglas para que éste se cumpla.
Se debe proporcionar retroalimentación y reconocimiento en forma oportuna.
La estructura de comunicación debe asegurar el flujo de información requerido
para la toma de decisiones.
Asignación de recursos y financiamiento para la realización de planes de mejora.
Orientación y supervisión de los equipos para que tengan un mejor desempeño.
Es importante identificar en que casos se debe seguir la metodología Seis Sigma y
en que casos es mejor utilizar alguna otra de resultados más rápidos o para
solución de problemas crónicos como la de círculos de calidad.
RESUMEN






Selección inicial del proyecto
Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del
cliente
Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Project
Charter)
Desarrollar una Declaración Refinada del Problema
Documentar las actividades en programa del Proyecto
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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Procesos
Proceso como parte de un sistema o subsistema:
Es un número de elementos individuales, acciones o pasos. Omdahl (Ohmdahl, 1997)
lo define como un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que
transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor.
Juran (Joseph, 1993) define al proceso de negocio como: la organización lógica de
personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para
producir un resultado requerido (producto o servicio)
Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos:



Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
Es difícil optimizar el proceso de producción cuando el producto atraviesa por muchas
fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el
proceso es lento y caro. Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de
proyectos para la producción (línea punteada). A veces se suboptimiza una operación
local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar
el costo local pero reducir el WIP total.
…
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y
Mktg.
Ingeniería
Admón.
Finanzas
Operaciones
Recursos
Humanos
Tecnologías
Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Supervisores
Operadores
Entrada
Salida
Fig.2.4 Un proceso puede atravesar varios departamentos funcionales
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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Fig. 2.5 Macroprocesos, procesos y diagrama de flujo de un proceso específico
Cada proceso consiste de entradas y salidas que pueden ser monitoreadas, para su
optimización. Los requerimientos de entradas deben ser establecidos de manera que
las métricas de entrada clave puedan ser controladas.
Procedimiento
Especificación de la
forma en que se realiza
alguna actividad
Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Entrada
PROCESO
Salida
Conjunto de actividades
(Incluyendo
recursos)
interrelacionadas o que
interactú
interactúan
PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
Actividades de medición
y seguimiento
ISO 9004:2000
Fig. 2.6 Esquema de un proceso
3. Partes interesadas (Stakeholders)
Los grandes proyectos de mejora de calidad impactan a un gran número de personas
dentro de la organización. Estas personas son conocidas como grupos de interés o
“stakeholders”. Tan pronto como sea posible, deben ser alineados con los objetivos del
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proyecto, de otra forma cuando actúen de acuerdo a sus propios intereses, pudieran
sabotear el proyecto ya con intención o sin intención.
La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del proyecto o
“Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles. Si el
proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir
también informando a su sindicato. Una vez identificados, se deben analizar sus
necesidades y crear un plan para lograr su compromiso. Para evitar problemas, el
equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.
Clientes
Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos



¿Quiénes son los clientes?
¿Qué productos o servicios le proporcionamos?
¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir su nivel de
importancia? cumplimiento, exactitud, tiempo de ciclo / respuesta, trato
Clientes internos
Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente
operación). La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la
satisfacción al cliente puede mejorarse con: cartas y boletines de noticias, pizarrones
de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa,
publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes. Es necesario
entrenar continuamente a los empleados
Clientes externos
Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que
son impactados pero que no usan ni compran el producto



Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso
Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación
o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores,
mayoristas, etc.
Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por
el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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Escuchar su voz de forma reactiva, la información llega a la empresa se tome o no
acción, quejas, devoluciones, garantías, descuentos. Para escuchar su voz de forma
proactiva, se busca la información con el cliente, hacer investigación de mercados,
entrevistas a clientes, encuestas e identificar las características Importantes para el
cliente.
Clientes de mercado de consumo
Los clientes de mercado de consumo son: Un gran número, compras pequeñas y
simples, no saben mucho del producto, el proveedor no comparte información
propietaria con el cliente
Los clientes de mercado industrial:
Son clientes de negocios formado por un número pequeño tal vez uno, el monto de
compra es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el
producto que el cliente. El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de
información
Segmentación del mercado
La segmentación inicia por la identificación de necesidades y requerimientos, algunos
segmentos son:







Geográficos: regionales, municipales, ciudades
Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc.
Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes,
etc.
Comportamiento en compras: usuario frecuente, consciente de la necesidad,
estatus, lealtad
Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo)
Factores de mercado: lealtad a marcas
Espacio de productos: percepción de marca
Los beneficios de la segmentación son: mejor posición para atender a cambios en
necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente, se puede desarrollar un
conocimiento especializado, se pueden realizar programas publicitarios y de
promoción para cada mercado
Es esencial conocer quiénes son los clientes, conocer sus necesidades y expectativas,
trabajar para satisfacerlos, servicio orientado al cliente, 70% de los clientes que dejan
una empresa lo hacen por la calidad del servicio y no del producto
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe seleccionar a la mejor gente de
servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio, debe crear un espíritu
de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes, dar empowerment
en todos los niveles; mejorar en forma continua, obtener retroalimentación constante
y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio. (Albretch, 1992)
Voz del cliente
Una comprensión de las necesidades del cliente es crítica para la supervivencia de
muchas organizaciones, dada la rapidez del cambio en las necesidades de los clientes.
Se debe escuchar la voz del cliente para:





Tomar decisiones en productos y servicios;
Identificar características y especificaciones de producto;
Enfocarse en planes de mejora;
Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente;
Identificar impulsores de la satisfacción del cliente.
El proceso para colectar información de la voz del cliente es:




Identificar a los clientes y sus necesidades
Colectar y analizar datos reactivos, quejas, llamadas a servicio, garantías,
devoluciones, reclamaciones)
Convertir los datos colectados en necesidades del cliente
Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque,
encuestas
Una vez concluido, convertir datos colectados en necesidades del cliente.



Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características
críticas para la calidad,
Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad. Para el
caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como
apoyo
Obtener información de las características críticas para la calidad (CTQs).
(Strong, 2000)
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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Voz del cliente interno
Se debe colectar información sobre los esfuerzos de mejora y algunos de los factores
siguientes: situación de la empresa, esfuerzos de calidad, situación de los procesos,
reacciones a políticas, calificación de satisfacción en el empleo y calificación de la
satisfacción en la empresa.
Voz del cliente externo
Para la colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales se
pueden utilizar: encuestas, grupos focales, entrevistas, sistemas de quejas,
investigación de mercados y programas de compradores.
La colección tradicional de requerimientos y tendencias de clientes actuales o
potenciales incluye: encuestas y entrevistas multinivel por segmentos de mercado,
tarjetas de registro de clientes, bases de datos y minería, auditorias de clientes y
proveedores, despliegue de la función de calidad. La información recolectada permite
identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras.
Tipo de datos
Cuantitativa
Cualitativa
Fuentes de información del cliente
Entrevistas
Métodos de
Investigación
con cliente
Grupos focales
Encuestas
Observaciones
Quejas
Puestos de
atención
Reportes de
Servicio al
Cliente
Reportes de
Ventas
Información
Existente en
La empresa
Investigaciones
Expertos en
la industria
Datos
Secundarios
Claves
Fuerte
Media
2.7 Colección de datos del cliente
Modelo Kano
El modelo Kano, sirve para para analizar requerimientos de clientes:
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS



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Insatisfactores (requisitos básicos o “debe ser”) si no existen, el cliente estará
insatisfecho
Satisfactores (requisitos Variables o “más es mejor”) cuando se satisfacen los
requerimientos del cliente, entre más se le de es mejor
Deleitadores (requerimientos Latentes) servicios que van más allá de las
expectativas del cliente (cenar con competidores de Tenis, no solo verlos)
Satisfacción del
Cliente
Uni-dimensional :
Cantidad de
producto
Atractiva :
Producto nutritivo
Indiferente :
Con “estampas”
Funcionalidad
No funcionalidad
El producto inocuo
Insatisfacción del
Cliente
Despliegue de la función de calidad – QFD
El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas
en el equipo. Fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran
éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria
automotriz.
Su estructura es la siguiente:




Tiene una sección de QUE’s indicando los requerimientos del cliente
clasificados con un ceirto peso
La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño,
descriptores técnicos y detalles técnicos)
La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto”
Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias diversas características de
ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS

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Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto
de cada valor”).
Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o
producto específico
Peso normalizado
Peso Ponderado
punto de venta
Dificultad para lograr la meta
Meta
Relación de mejoramiento
Números de Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
% Relativo Nums. De Prioridad
Desempeño de la competencia.
Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseño del producto
Desempeño actual
Necesidades
del cliente
Características de diseño
del producto
Importancia para el cliente
Correlaciones
Técnicas
Esto da como resultado la identificación de las especificaciones
críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
Matriz de Causa y Efecto
La Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs, en la matriz y con apoyo
del equipo de trabajo asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene
cada KPIV en cada KPOV en la celda correspondiente, multiplicar estos números por los
de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben
recibir atención prioritaria, los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la
capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA.
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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Ejemplo - Pareto de operaciones clave
Lista para el
Pareto
3
4
5
6
7
8
9
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Corto
Entradas
del Proceso
10
11
12
13
Ordenando los
números
resultantes se
observa que:
14
Requisito
2
Requisito
1
Salidas o CTQ’s
Requisito
8
Requisito
9
Requisito
10
Tierra
Rango de
Importancia
al Ciente
Resistencia
Causa y Efecto
Matriz
Total
1 Ensamble A
2 Operación B
3 Ensamble C
5 Ensamble D
10 Ensamble E
9 Prueba Final
11
13
15
12
14
4
7
8
6
10
9
10
6
4
4
10
10
6
7
8
0
9
9
8
6
7
8
262
252
218
171
168
104
El ensamble A,
Operación B y
Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan
los planes de
control para sus
variables clave
(KPIV’s)
80
4. Contrato del proyecto (Project Charter)
El Contrato o Charter es un documento que define la misión del equipo, alcance de
operación, objetivos, tiempos y consecuencias. Puede ser elaborado por los directivos
y presentado a los equipos o estos pueden crear sus propios Contratos y presentarlos a
la dirección. La aprobación de la dirección es un factor crítico que asegura el soporte
que requiere el proyecto para su desarrollo e implementación de los cambios
necesarios para lograr los resultados esperados.
El Contrato (Charter) inicia con es establecimiento del Propósito, tiene una o dos líneas
explicando para que se forma el equipo y debe estar alineado con la misión y visión de
la organización. El Contrato también identifica los objetivos que el equipo espera
lograr.
Los objetivos siempre se deben establecer en términos medibles. El Contrato define el
alcance operacional. Esta es una oportunidad para identificar los límites
organizacionales u operativos donde puede operar el equipo.
El Contrato (Charter) de proyecto es útil por varias razones:




El equipo tiene claros el alcance y las metas
El equipo puede permanecer enfocado a las metas
El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la organización
El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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Un buen Contrato debe tener una sección que describa el soporte y compromiso de la
alta dirección, para evitar que los miembros tengan inseguridades en relación a que
están tomando riesgos personales. Las ventajas de contar con un Contrato (Charter)
de proyecto son:








Elimina confusiones
Establece las fronteras de operación
Identifica las áreas que no serán atendidas
Identifica el producto resultante
Proporciona una base para que el equipo fije sus metas
Autoriza al equipo a colectar datos relevantes
Proporciona acceso a los recursos necesarios
Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para atender problemas
El Contrato (Charter) de proyecto debe incluir los siguientes puntos clave:







Caso de negocio (impacto financiero)
Enunciado del problema
Alcance del proyecto (límites)
Establecimiento de metas
Rol de los miembros del equipo
Metas intermedias y productos finales
Recursos requeridos
Identificando los detalles anteriores por escrito, proporcionan una meta constante y
consistente para el equipo.
Caso del negocio:
Es un resumen corto de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de
calidad, costo o entrega de un producto final con justificación financiera




Diseño de un producto nuevo
Rediseño de un producto existente
Diseño de un nuevo proceso
Rediseño de un proceso existente (Moen, 1991)
Un problema común para muchos proyectos es la falta de impacto medible en la
organización. un equipo de mejora de proyecto debe seguir las guías del departamento
financiero para su justificación económica, los que no pasen deben eliminarse.
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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Definición del problema
Detalla el problema que el equipo quiere mejorar, la definición debe ser tan
descriptiva como sea posible, es decir, desde cuándo se ha presentado, que aspecto
medible ha afectado, cuál es el impacto en el negocio y cuál es la brecha de
desempeño. La definición debe ser neutral para evitar saltar a conclusiones. Por
ejemplo, “La empresa ABC, en 2001, ha experimentado un 25% de caída en ventas, con
el 40% de reducción de utilidades”, se debe incluir la referencia a la línea base. La
medición de la línea base es el nivel de desempeño de la métrica en particular en el
arranque del proyecto.
La colección de datos confiables y del desempeño de procesos proporciona la guía
para identificar las áreas prioritarias de la organización que requieren mejora. En
algunos casos cuando la línea base no es clara, pueden requerirse más datos.
La definición del problema debe mostrar en detalle la meta anticipada de mejora y una
fecha estimada de terminación.


Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en
base a un nivel de desempeño de una métrica específica
El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo
Se debe definir claramente el problema (proyecto)




Las descripciones del problema a veces son vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un
meta a alcanzar en fecha
Alcance del proyecto
Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones, trata de limitar el rango de
actividades del equipo, por ejemplo “lanzamiento de un nuevo producto en una
planta”, donde los problemas de mercadotecnia, desarrollo del prototipo o inversiones
financieras están fuera del alcance de las actividades del equipo. Eckes sugiere que el
equipo trabaje muy duro en su reunión inicial para clarificar el alcance del proyecto.
(Ecker, 2001)
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
P. Reyes / agosto 2012
Establecimiento de las metas
Establecer metas a ser logradas de acuerdo con el equipo y el Champion, dentro de un
periodo de entre 120 y 160 días. Eckes indica que como regla general se puede pensar
en reducir un indicador un 50%. Por ejemplo reducir las cuentas por cobrar de 120 a 60
días; reducir el derpdicio de 5% a 2.5%.
Entregables / metas intermedias
Se establecen una serie de pasos con metas intermedias para mantener al proyecto en
curso hasta su terminación. Eckes sugiere que un proyecto inicial dure alrededor de
120 días. La mitad de este tiempo se consume en las fases de Definición Y Medición.
Una asignación al equipo de más de 160 días bajará las posibilidades de éxito. Una
carta típica de etapas es:







Día 0. Iniciar actividades del equipo
Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto
Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto
Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto
Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto
Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección
>Día 160. Seguimiento de los elementos de control (Ecker, 2001)
Composición del equipo
La composición del equipo es muy importante, especialmente para proyectos críticos,
los miembros deben ser personas calificadas con suficiente experiencia para lograr el
Contrato del proyecto. (Ecker, 2001) Puede formarse con:





Asesor corporativo (Master Black Belt)
Asesor en Seis Sigma (Black Belt)
Líder del equipo (Green Belt)
Miembros (Yellow Belts)
Patrocinador (Champion, Sponsor)
Análisis de partes interesadas
Un proyecto Seis Sigma con alto impacto provocará cambios mayores a un sistema o a
toda la organización. El cambio puede afectar a varias gentes dentro y fuera del
sistema, provocando resistencia al cambio. Como parte de la fase de definición se debe
trata de reducir esa resistencia. Se debe identificar a los grupos o personas afectadas
por el proyecto para involucrarlos en el proceso de cambio. Esto ayudará a la compra
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
P. Reyes / agosto 2012
del proyecto, soluciones alternas y remoción de obstáculos. Los grupos interesados
pueden ser:





Gerentes y personal relacionado con el proceso
Personal en el proceso
Personal de procesos anteriores
Personal de procesos posteriores
Clientes, proveedores, finanzas
Defectos por oportunidad
60 defectos se observaron en 60 unidades producidas
(1 Defecto / Unidad).
Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto. Entonces la
prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo sea.
Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad de que una unidad de
producto no tenga defectos.
Fórmulas aplicables
DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad
TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades
DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP
P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)
P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no esté defectuosa)
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
P. Reyes / agosto 2012
Ejemplo de Project Charter.
1. Nombre del proyecto:
2. Caso de negocio:
3. Objetivos estratégicos:
4. Indicadores:
5. Alcance del proyecto
Incluye:
No incluye:
6. Definición del problema:
7. Línea base: Métricas primarias y secundarias
Desempeño actual, identificación de la línea base:
8. Meta medible con sus Métricas y sigmas del proceso:
Métricas del proyecto específicas:
PPM, DPMOs, DPUs:
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
P. Reyes / agosto 2012
Yrt, sigmas del proceso:
9. Benchmarking:
10. Fecha inicial y final
Inicio:
Término:
11. Metas intermedias y programa de trabajo:
(ANEXAR PROGRAMA EN MS PROJECT)
Ejemplo:
Metas intermedias
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Fecha de revisión
II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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12. Justificación financiera del proyecto (ROI, TIR, NPV)
Costos estimados del proyecto (recursos e inversiones):
Vida útil del proyecto:
Beneficios tangibles estimados por año (Duros):
Tasa interna de rendimiento:
Beneficios intangibles del proyecto (Suaves):
13. Análisis de riesgos del proyecto:
Riesgos de no hacer el proyecto:
Evaluar riesgos del proyecto respecto a cambios en la tecnología, competencia, falta de
refacciones, reglamentaciones de seguridad e higiene y ambientales, etc.:
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
P. Reyes / agosto 2012
Supuestos para lograrlo:
Obstáculos potenciales:
14. Áreas Involucradas, comunicación y responsabilidades:
Área Involucrada
Responsable:
Comunicación:
15. Equipo de trabajo:
Champion / Promotor:
Black Belt o asesor:
Dueño del proceso:
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Responsabilidades
II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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Líder del proyecto ó green Belt:
Yellow Belts o miembros del equipo:
Personal de apoyo:
Propone:
Evaluación:
Técnica
Líder del
Fecha:
Black Belt
Financiera
Fecha
Administrador
Fecha
proyecto
Autorización Champion:
Director
general:
Fecha:
Dir.
Fecha
Finanzas:
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Dir.
Operaciones:
Fecha
II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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5. Equipos de trabajo
Entre los beneficios de los equipos se encuentran:
Para la organización: se da intercambio de experiencias y pueden atacar problemas
mayores.
Para los empleados: oportunidad de compartir ideas, mejorar las relaciones,
desarrollar nuevas habilidades.
Se tienen los siguientes tipos de equipos:
Tipo de equipo
Estructura
(miembros)
Mejor aplicación
De mejora
8 a 10 de un mismo
depto.
Prob. De calidad y
productividad
De calidad (CC) Idem
Aspectos de calidad
De proyecto
Multidisciplinario de
varios niveles
Proyectos específicos
Seis Sigma
8 a 12 con soporte
de BB o MBB
Proyectos específicos en
procesos o en base a clientes
Multifuncional
8 a 12 de diferentes
de especialistas áreas o disciplinas
Políticas, prácticas y
operaciones
Auto dirigidos
con
especialistas
Requieren mucha capacitación
y experiencia. Pueden fijar sus
propios objetivos
6 a 15 como grupo
natural
Objetivos de los equipos
Un proceso de equipo se caracteriza por:


Un clima de apoyo, proceso de comunicación abierta, logro de metas organizacionales
Solución creativa de problemas, realización individual y compromiso
Etapas de desarrollo del equipo
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
P. Reyes / agosto 2012
Formación (forming):


Expectativas no claras, los miembros prueban el agua, las interacciones son superficiales
Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo, buscan al líder como guía
Integración (storming):

Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades
están divididas, se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos
Normas (norming):


Hay cohesión de equipo, se desarrollan normas para resolver conflictos
Los miembros aceptan a otros miembros, los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,
tienen pocos conflictos
Desempeño (performing):

Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan
coordinadamente
Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo
Facilitación de equipos de trabajo
Los apoyos que da un facilitador al equipo son:







Identificar a miembros que requieren capacitación
Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida
Proporcionar retroalimentación en efectividad del equipo
Resumir los puntos logrados por el grupo
Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo
Proporcionar una alternativa externa neutral
Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten
El facilitador debe evitar:





Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros
Tomar posiciones
Dominar las discusiones del equipo,
Resolver el problema o dar respuestas
Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el proceso
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
P. Reyes / agosto 2012
La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se
desarrolla el liderazgo dentro del equipo.
Problemas comunes en los equipos











Avance lento
Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos. Interrumpen y dominan
la conversación
Participantes fuertes, influencia excesiva, con autoridad o experto
Participantes negativos, se defienden, “ya lo hicimos”
Miembros callados, temerosos de cometer errores
Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan
explicaciones reales)
Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)
Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente
Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente
Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la
empresa
Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?
Problemas adicionales








Soporte de la dirección menguado (pasivo, inexistente)
Reportes de juntas inadecuados
El equipo expone problemas que parecen amenaza a la gerencia media
Controversias entre facilitadores y líderes
Resistencia del sindicato al trabajo de equipo
Administración por crisis afecta el programa de equipos
El sistema de reconocimientos y premiación es inconsistente
No se distinguen hechos de opiniones
Pensamiento grupal
Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de
evaluación crítica, algunos síntomas son:






Ilusión de invulnerabilidad del equipo
Creer que el equipo es inherentemente correcto
Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros equipos
Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo
Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori
Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS

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Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos
Administración del tiempo para equipos
Guías de operación de los equipos de trabajo






Agenda del equipo, asistencia, ausencias sólo justificadas, reuniones, duración,
frecuencia, lugar
Proceso de decisiones, consenso, mayoría, colaboración
Minutas y reportes, rol del líder y del facilitador
Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar,
cortesía, retroalimentación positiva, etc.
Nivel de confidencialidad, invitados, auditorias a reuniones, conflictos
Compromisos y recomendaciones
Estructura de una reunión






Desarrollo de una agenda
Objetivos, temas, asistentes, duración
Distribuir la agenda por adelantado
Iniciar a tiempo
Asignar un secretario para la minuta
Usar ayudas visuales libremente
Reforzar:




Participación, consenso, solución de conflictos, resumir y repetir puntos clave
Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o “congelar”
Revisar asignaciones y fechas de compromiso, terminar a tiempo
Distribuir minutas a tiempo, criticar la efectividad de la junta o reunión
periódicamente
Manejo de juntas


Cubrir la agenda tema por tema, establecer un ritmo adecuado,
Mantener el enfoque en las discusiones, verificar decisiones, cerrar discusiones
6. Planeación de proyectos
Elementos del Plan del proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de
inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su
gestión se enfoca a lograr:
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS




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Las metas y objetivos específicos,
En el desempeño o tecnología deseados,
Dentro de las restricciones de tiempo y costo,
Con los recursos asignados
Las etapas de la gestión de proyectos son:



Planeación – decidir qué hacer
Programación – decidir cuándo hacerlo
Control
- Asegurar que se obtienen los resultados planeados
Los elementos clave del proyecto son:









Identificar límites de programación
Asignación de responsabilidades funcionales
Establecer reportes periódicos
Seleccionar metodologías aplicables de negociación
Medir logros contra planes
Identificación temprana de problemas
Aplicar acciones correctivas a problemas
Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos
Mejorar las habilidades para proyectos futuros
Estructura detallada de trabajo (WBS)




Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de
actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de
proyecto
Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos
hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. Si una
actividad requiere ser realizada antes que otra, se denomina antecesora de la
última. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos,
restricciones y costo
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener
las fechas de terminación
Selección inicial del proyecto


Debe tener amplia aceptación por los involucrados
Simple pero no trivial
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos
Revisión del enfoque del proyecto


¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?
¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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7. Programación del proyecto
Las herramientas de programación de proyectos incluye el control de tiempos,
determinar los recursos requeridos y la estimación de costos. Entre als técnicas
utilizadas se encuentran las gráficas PERT, Método de la ruta crítica (CPM) y 5W-1H. EL
desglose de la estructura del proyecto (WBS) ayuda a identificar las actividades
detalladas del plan y permite la estimación de costos del proyectos.
La reglas para las técnicas de planeación de redes son:





Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido
terminadas
Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada
Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad
Los números de los eventos son únicos
La red debe iniciar y terminar en un solo evento
PERT (Program evaluation review technique)
Tiene los siguientes requerimientos:





Todas las actividades individuales deben ser incluidas
Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la
determinación de la ruta crítica
Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados
como: optimista, normal, pesimista
Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica
es la que tiene la mayor duración.
Slack Time=Tiempos inicio tardío – temprano
El tiempo de holgura, S, para un evento es la última fecha en que el evento puede
ocurrir o puede ser terminada sin extender el proyecto (Tl), menos la fecha más
temprana en que puede ocurrir un evento (Te). Para eventos en la ruta crítica, Tl = Te,
y S = 0.
S = Tl – Te
(Kerzner, 1995)
Ventajas del PERT (Program evaluation review technique):


Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en
todo caso desarrollas planes alternos
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS



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Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones
Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
Desventajas


Su complejidad incrementa los problemas de implementación
Se requieren más datos como entradas a la red
PERT (Program evaluation review technique)



Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama
nodo
Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la
actividad
El tiempo estimado entre eventos es:
te 
to  4tm  t p
6
te  tiempo.estimado.entre.eventos
tm  tiempo.normal
to  tiempo.optimista
t p  tiempo. pesimista
Por ejemplo:
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
P. Reyes / agosto 2012
Tiempo de holgura para la actividad 6: no está en la ruta crítica. El tiempo más
temprano de inicio Te = semana 17 (0-1-3-5-6). Como el evento 8 está en la ruta crítica
y ocurre en la semana 24 y como la tarea 6 – 8 toma 4 semanas, el tiempo más tardío
que el evento 6 puede iniciar es la semana 20. Por tanto el tiempo de holgura es:
S = Tl – Te = 20 – 17 = 3 semanas para el evento 6
Gráfica de Gantt
Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la
fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
P. Reyes / agosto 2012
Las ventajas de la gráfica de Gantt son:





Las cartas son fáciles de comprender
Cada barra representa una actividad simple
Es sencillo hacer cambios en la carta
La carta puede ser construida con datos mínimo
Muestra el avance de ejecución de las tareas
Las desventajas de la gráfica de Gantt son:





No muestra la interdependencia de actividades
Los efectos de inicios tempranos o tardíos no se muestran
No hay forma de indicar la variación en el tiempo esperado para completar una
actividad
NO se indican los detalles de una actividad
Hay poco valor predictivo a las presentación de los datos
Las barras solo indican una descripción ambigua de cómo el proyecto como sistema
reacciona al cambio.
Programa con 5Ws – 1H
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II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS
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Salidas – Fase de definición








Importancia del proyecto
Metas del proyecto
Conocimiento del Champion, líder y miembros
Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos presupuestados
Los procesos clave involucrados
Métricas en relación a indicadores actuales
Cuáles son los requisitos del cliente
Contrato del proyecto
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