AMPO - Confebask

F2
AMPO
“Modelo de gestión basado en las personas”
Nombre:
AMPO S. Coop.
Actividad principal:
Diseño y producción de válvulas y fundición de aceros especiales.
Clientes:
Los mercados a los que destinan sus productos son los de criogenia, industria petroquímica,
plantas de generación de energía tanto convencionales, como nucleares, e industria naval.
En la actualidad exportan el 90% de sus productos, a países como Canadá, USA, Francia,
Alemania, Italia o Finlandia. En el mercado de la criogenia, se entregan válvulas para gases
licuados en todo el mundo (USA, Japón, Corea, etc.).
Historia:
Localizada en Idiazábal, fue fundada en 1964, y comprende en la actualidad la división de
Fundición y la división de Válvulas.
En 2003 y tras varios años “difíciles” se decide implantar el modelo de Irizar con el apoyo de
Koldo Saratxaga. En Abril se acepta la decisión en una reunión de éste con toda la plantilla, en
la que se informa del modelo, sus características, y se busca el compromiso expreso con el
nuevo modelo de gestión. Se nombra a Ignacio Estensoro Coordinador del proyecto.
Plantilla media actual:
POYAM: 180
AMPO: 306
10% mujeres y 90% hombres.
Edad media:
36 años.
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Persona de contacto:
Ignacio Estensoro: Coordinador del proyecto
Asier Oyarbide: Responsable relaciones con las personas
Dirección y teléfono:
Bº Katea s/n
20213 Idiazabal (Gipuzkoa)
Tel: 943.18.80.00
Fax: 943.18.81.30
http://www.ampo.es/
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PRÁCTICA DESTACADA:
Modelo de gestión basado en las personas
Proceso básico:
La transformación que se ha realizado en AMPO contempla una organización basada en las
personas, con un modelo por procesos y horizontal. Se considera que las personas son libres
y responsables, trabajando por objetivos.
Hay dos elementos clave para obtener resultados: acertar en la Misión y la Estrategia y orientar
la empresa de manera radical al cliente. Y para convertir eso en realidad, hay que volcarse,
también de manera radical, en las personas.
El acercamiento a la estrategia y plan anual se hace en 2 jornadas a las que asisten unas 80
personas de toda la empresa. Los resultados son una consecuencia de la actividad y de la
organización. Por esto se piensa más en términos de proceso: si damos servicio y calidad,
obtendremos rentabilidad.
Los valores que se han generado de manera participativa son:
• Actitud positiva (ante los problemas, incidentes): Ej. Piensa bien y acertarás.
• No aprovecharse, no medallas, no ascensoristas: Compartir.
• Pasión por el trabajo en equipo y los resultados en equipo.
• Humildad (pregunta, comparte): al preguntar además pongo en marcha la explicación
y el conocimiento explícito aparece.
• Servicio.
• Comunicación (y siempre que sea posible, directa).
• La innovación: si hay equipos compartiendo este clima salen aportaciones en
organización, producto, proceso…
La organización de la actividad es por procesos, con matriz de responsabilidades y en
reingeniería permanente.
En los procesos se busca que las personas roten y se genere el máximo de polivalencia.
Esta rotación busca, también, la formación y el desarrollo permanente. La idea es asumir la
horizontalidad de los procesos y de la organización. La formación y la horizontalidad para
funcionar tienen que estar soportadas en la comunicación y una adecuada estructura.
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• Se trata de innovar en la organización. Pasar de una estructura basada en el poder
y el control a otra basada en personas libres y responsables realizando un trabajo por
objetivos.
El impulso comercial dado a AMPO ha sido muy fuerte. Se ha pasado de 1,5 personas en lo
comercial, a 15 equipos con una media de 3 personas.
En vez de comerciales han implantado los “Equipos de Satisfacción de Clientes”, con una
fuerte orientación al cliente, pero que realmente no se encuentran en la tesitura de decidir si
son producción o ventas. Son las dos cosas.
• Tienen mucha autonomía en sus decisiones. Un ejemplo: frente a cómo se hacía antes,
las personas de estos equipos organizan sus viajes, valorando el equipo y nadie tiene que
autorizar o visar el gasto (en términos de actividad nos referimos).
Se invierte mucho tiempo y esfuerzo en comunicación, en reuniones el 4% del tiempo total
anual. Aquí se toma todo el tiempo necesario hasta llegar a un acuerdo. La información
abundante, tratada para que sea útil (no son meros datos), está al alcance de todas las personas
y equipos.
Hay distintos foros que conectan los distintos equipos, además de equipos para proyectos
específicos.
La “reunión de planificación a corto plazo”, por ejemplo, es una reunión que se hace el viernes
a las 8:00 de la mañana. A esta reunión asisten de media unas 20-25 personas (de un total de
125 de plantilla).
A ella asisten líderes, miembros de los equipos, representantes de todas las actividades y
procesos que afectan al cliente, el responsable de “Planificación a largo plazo” y hay asistencia
de proveedores “integrados” (estos son proveedores de procesos o productos críticos, con los
que se tiene relación de largo plazo. Un ejemplo es el proveedor externo más importante de
“Mecanizado”)
A todos ellos (incluidos invitados de otras empresas cuando los hay), se les entrega información
completa que se comparte, en pantalla grande, y que, además, es accesible para todas las
personas de la organización a través de la intranet.
El objetivo de la reunión es “saber qué ha pasado, qué está pasando y qué va a pasar” con toda
la actividad conectada. No es tanto centrarse en revisar problema por problema, esto se hace
más en otros foros (por ejemplo los jueves se hace una reunión de Calidad -Procesos).
• El mismo día de la reunión, a las 14:00, cada líder comunica los resultados y los
acuerdos al equipo de línea. Cuentan para ello con un PC que está conectado con la misma
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información centralizada.
Así pues, una persona del equipo acude a la reunión de “planificación a corto” en representación
de su equipo. Sus funciones en esa reunión son:
• Representarles en la reunión.
• Informar, analizar y decidir en la reunión.
• Volver al equipo a informar.
Esta función puede no hacerla siempre la misma persona, es decir, un día puede acudir una
persona del equipo, y a otra reunión una persona distinta.
En los equipos de producción, “Equipos Línea-Cliente”, ha desaparecido la figura del Mando
Intermedio y Encargado. Hay figuras de Responsable de Proceso.
Cada equipo, que tiene de media unas 10 personas, se auto-organiza y el líder puede ser
propuesto por ellos mismos, o puede incluso ir rotando. Sus funciones, más que de “decisión”,
son principalmente:
• ser nexo de la información que se genera en foros u otros equipos
• aportar “método” (por ejemplo en una reunión servir de moderador)”
Con los proveedores que tienen un impacto crítico en el proceso se buscan acuerdos como
“proveedores integrados” y conectados con los problemas y las situaciones de venta y
fabricación (proveedores de soluciones, no sólo de albarán y factura).
Sobre la evaluación del desempeño opinan que si se organizan por equipos y hay resultados
de equipos, no tiene sentido implantar la evaluación del desempeño individual, o al menos no
en el sentido de evaluar y premiar por el desempeño.
Lo que sí se busca es una influencia por parte de los líderes en facilitar los procesos, ser
representantes de los equipos en los foros.
Los niveles salariales están estructurados en 4 bandas: FPII o asimilado, FPII con amplia
experiencia (proyectistas, preparadores), ingenieros y coordinadores.
Todos los meses se cobra igual, independientemente de las horas (no hay horas extras, no se
ficha…) o de si se ha trabajado en sábado.
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Una de las claves del progreso e implantación de este tipo de modelo es la información (para
poder entender y aportar) y la comunicación (para poder aprender, compartir y conectar).
Ahora todos tienen la misma información y esta tiene credibilidad. Las cosas están claras y
cuando no lo están hay que aclararlas.
La diferencia entre las personas ya no es la formación o el puesto, el status, sino la información
y la comunicación. Y nunca tienes suficiente de ambas. Este es el alimento de la creatividad,
de la innovación, etc…
El objetivo es ponerse de acuerdo y se invierte tiempo en comunicar y comunicarse.
Para los líderes de AMPO la flexibilidad consiste en: Pacta (con el equipo o con el líder) e
informa (a la organización).
A la hora de gestionar el cambio en su caso fue rápido. Los principales cambios se realizaron en
un mes, si bien luego asentarlo, generar cultura, está siendo cuestión de constancia.
No es coherente pensar que las personas son capaces de autogestionarse en su vida y no en el
trabajo. Pensar que las personas son jerárquicas, dependientes y sumisas es un error.
El equipo de pilotaje se ocupa fundamentalmente de promover el modelo de gestión y
animar al cambio, a través de la comunicación en una organización “con procesos cambiantes,
proyectos cambiantes, puestos cambiantes…” y personas en desarrollo.
Las áreas de servicio “están” al servicio de las líneas, no al revés. Ahora el que era el “poco
importante” (el operario de producción), es el que dice cuándo tiene que estar el utillaje.
Una frase: “las jerarquías como las estanterías; cuanto más altas, menos útiles”.
Posibles dificultades:
La resistencia al cambio, y más cuando son muchos cambios y profundos.
La comodidad de lo conocido.
Posibles soluciones:
Decidirse por un modelo...y hacerlo de manera rápida, implantando el cambio “de una vez”.
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Puntos clave:
1. Estrategia ambiciosa y con un foco radical en los clientes.
2 Horizontalidad, procesos y reingeniería.
3. Todo lo hacen las personas. Todo son las personas.
Resultados:
En 2005 factura 90 MM €, (+30% sobre 2004) y se convierte en la 6ª empresa por resultados
dentro de MCC. La facturación de 2006 fue de 134 millones de € y en 2007 será de 165
millones de €.
Recursos empleados:
En horas de reuniones (4% del total anual) a coste empresa, más consultoría (procesos,
informática, formación) unos 600.000 €. Además ha habido una inversión similar en los
sistemas informáticos.
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