carta de autorización de los autores para la consulta, la

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN
PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.
(OPCIONAL)
Bogotá, D.C.,
Fecha
Marque con una X
Tesis doctoral
Trabajo de Grado X
Señores
BIBLIOTECA GENERAL
Ciudad
Estimados Señores:
Los suscritos
Luis Ernesto Medina Tellez, con C.C. No 80 y Rafael Ernesto Becerra Rojas, con C.C. No. 80819940
autores del trabajo de grado titulado “PROPUESTA DE UN MODELO DE DISTRIBUCIÓN
PRIMARIA EN LA EMPRESA BIMBO DE COLOMBIA S.A., MEDIANTE LA METODOLOGÍA DEL
MODELO SCOR ASISTIDA POR TECNOLOGIAS DE INFORMACION” presentado y aprobado en el
año 2009 como requisito para optar al título de INGENIERO INDUSTRIAL autorizamos a la
Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la
producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la
siguiente manera:
Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios
web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios
web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las
redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad
Javeriana.
Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este
trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato
CD-ROM o
digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por
conocer.
Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna;
puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo
jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.
De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la
Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los
autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante
___________________________________________________
Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante
___________________________________________________
NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se
generan en aplicación de los principios del derecho de autor.
C. C. FACULTAD_________________________ PROGRAMA ACADÉMICO_________________
FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO
TÍTULO COMPLETO DEL TRABAJO DE GRADO:
“PROPUESTA DE UN MODELO DE DISTRIBUCIÓN PRIMARIA EN LA EMPRESA BIMBO DE
COLOMBIA S.A., MEDIANTE LA METODOLOGÍA DEL MODELO SCOR ASISTIDA POR
TECNOLOGIAS DE INFORMACION”
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos
MEDINA TÉLLEZ
BECERRA ROJAS
Nombres Completos
LUIS ERNESTO
RAFAEL ERNESTO
DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos
Nombres Completos
FAJARDO JIMÉNEZ
LUIS ENRIQUE
ASESOR (ES) O CODIRECTOR
Apellidos Completos
Nombres Completos
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: INGENIERO INDUSTRIAL
FACULTAD: INGENIERÍA
PROGRAMA: Carrera __x_ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ___
NOMBRE DEL PROGRAMA: INGENIERÍA INDUSTRIAL
NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: JORGE ALBERTO SILVA
RUEDA
CIUDAD: BOGOTÁ AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009
NÚMERO DE PÁGINAS
TIPO DE ILUSTRACIONES:
X
X
X
-
Ilustraciones
Mapas
Retratos
Tablas, gráficos y diagramas
Planos
Láminas
Fotografías
SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento___________________
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):
Duración del audiovisual: ___________ minutos.
Número de casetes de vídeo: ______
Formato: VHS ___ Beta Max ___
¾ ___ Beta Cam
____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Número de casetes de audio: ________________
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): _________________________________________________________________________
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
_______________________________________________________________________________
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos
que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos
descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la
Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).
ESPAÑOL
INGLÉS
____________Modelo SCOR_____
_______________SCOR Model_________
Administración de la cadena de suministro
________SCM (Supply Chain Management) __
__Planeación de la distribución primaria___
______Primary Distribution Planning ________
_________Bimbo de Colombia S.A______
_________Bimbo de Colombia S.A___________
__ Ejecución de la distribución primaria_____
_____Primary Distribution Execution ________
__ Tecnologías de información (TI)_____
_____Information Technology (IT) ________
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530
caracteres):
Análisis y evaluación de la situación actual de los procesos de planeación y
ejecución de la distribución primaria, bajo la luz del Modelo SCOR, en la Planta
Tenjo de Bimbo de Colombia S.A. Esta evaluación permite realizar un análisis de
brechas interno con las métricas en los niveles 2 y 3 para proponer un modelo de
distribución primaria que al utilizar tecnologías de información permitan una
operación con el mejor nivel de servicio y al menor costo posible.
Analysis and evaluation to the primary distribution current planning and execution
processes, under the SCOR Model perspective, in Bimbo of Colombia Factory
located in Tenjo based on the Scor Model processes elements at levels 2 and 3.
An internal gap analysis is made after this evaluation using the metrics to finally
propose an operation that meets the best service level at the lower cost supported
with information technology tools.
PROPUESTA DE UN MODELO DE DISTRIBUCIÓN PRIMARIA EN LA EMPRESA
BIMBO COLOMBIA S.A., MEDIANTE LA METODOLOGÍA DEL MODELO SCOR
ASISTIDA POR TECNOLOGIAS DE INFORMACION
PLANTA TENJO, CUNDINAMARCA
RAFAEL ERNESTO BECERRA ROJAS
LUIS ERNESTO MEDINA TELLEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
2009
1
PROPUESTA DE UN MODELO DE DISTRIBUCIÓN PRIMARIA EN LA EMPRESA
BIMBO COLOMBIA S.A., MEDIANTE LA METODOLOGÍA DEL MODELO SCOR
ASISTIDA POR TECNOLOGIAS DE INFORMACION
PLANTA TENJO, CUNDINAMARCA
RAFAEL ERNESTO BECERRA ROJAS
LUIS ERNESTO MEDINA TELLEZ
Tesis de Grado para optar por el título de Ingeniera Industrial
Director de Grado
Luis Enrique Fajardo
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
2009
2
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos la colaboración especial recibida por parte de:
El director de Trabajo de Grado, Ing. Luis Enrique Fajardo, por su orientación y
apoyo a lo largo del desarrollo del trabajo.
A Bimbo de Colombia S.A., en especial al Ing. Luis Guillermo Pinzón, por
permitirnos realizar el trabajo en su organización y brindarnos el asesoramiento
necesario para elaboración del mismo.
El representante del Supply Chain Council, Manuel Acero, por su instrucción
acerca del manejo y correcto uso del modelo SCOR.
Al gerente de proyectos y mercadeo de Cibergenius, Ing. Derihan Ahmed
Correa Delgado, por su instrucción y luz acerca de las propuestas tecnológicas.
3
TABLA DE CONTENIDO
Contenido
1.
Pág.
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... 8
2. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 9
OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 9
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 9
3. MARCO TEORICO .............................................................................................................. 10
SUPPLY-CHAIN MANAGMENT (Administración de la cadena de suministro)
...................................................................................................................... 10
SUPPLY-CHAIN COUNCIL (Concejo de la Cadena de Abastecimiento) ..... 10
MODELO SCOR (Supply Chain Operations Reference) ............................... 11
Niveles de Alcance Propuestos por el Modelo SCOR .................................. 13
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (SI) ............................................................. 16
ACERCA DE BIMBO ..................................................................................... 16
BIMBO de Colombia S.A. ............................................................................. 16
Cadena de Abastecimiento BIMBO Colombia S.A. ...................................... 19
4. DESCRIPCION DE LA DISTRIBUCION PRIMARIA ACTUAL EN BIMBO
COLOMBIA S.A. PLANTA TENJO. ....................................................................................... 20
4.1 DESCRIPCION DEL PROCESO DE PLANEACION ACTUAL DE LA
DISTRIBUCION PRIMARIA EN BIMBO COLOMBIA S.A., PLANTA TENJO 20
4.2 DESCRIPCION DEL PROCESO DE EJECUCION ACTUAL DE LA
DISTRIBUCION PRIMARIA EN BIMBO DE COLOMBIA S.A., PLANTA
TENJO. ......................................................................................................... 22
4.2.1 DIAGRAMA DE BLOQUES (OPERACIONES DE DESPACHO) ........ 22
4.2.3 DIAGRAMA DE FLUJO ....................................................................... 29
4.2.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PRODUCTO TERMINADO EN EL
AREA DE DESPACHO ................................................................................ 34
4.2.5. DETALLE DE LOS RECURSOS FISICOS Y HUMANOS
NECESARIOS PARA LA EJECUCION DE LA OPERACIÓN DE DESPACHO38
5. CONFIGURACION DE LA DISTRIBUCIÓN PRIMARIA EN BIMBO COLOMBIA S.A
PLANTA TENJO BAJO LA METODOLOGIA DEL MODELO SCOR ............................... 39
5.1 CONFIGURACION DEL PROCESO DE PLANEACION DE LA
DISTRIBUCIÒN (P4) – NIVEL 3. .................................................................. 42
P4.1 (Identificar, Priorizar y Adicionar los Requerimientos de Entrega). ...... 43
4
P4.2 (Identificar, Calcular y Adicionar los Recursos de la entrega).............. 44
P4.3 (Balance Entre los Requerimientos de la Entrega). ............................. 45
P4.4 (Planes de Entrega Establecidos). ....................................................... 45
5.2. CONFIGURACIÓN DEL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA
UCIÓN. (D2)
DISTRIB
46
D2.1 (Proceso de Requerimientos y Cotización por Parte del Cliente). ....... 48
D2.2 (Recibir, Configurar, Ingresar y Validar la Orden). ............................... 48
D2.3 (Reservar Recursos y Determinar la Fecha de Entrega). .................... 50
D2.4 (Consolidar las Ordenes). .................................................................... 50
D2.5 (Construir las Cargas).......................................................................... 51
D2.6 (Ruta de Embarques). ......................................................................... 52
D2.7 (Seleccionar Operador Logístico y la Tasa de Embarques) ................ 53
D2.8 (Recibir Producto por parte de Compras o Manufactura) .................... 54
D2.9 (Seleccionar el Producto). ................................................................... 55
D2.10 (Empacar el Producto). ...................................................................... 56
D2.11 (Cargar Documentos y Generar Documentos de Embarque). ........... 56
D2.12 (Embarcar el Producto)...................................................................... 57
D2.13 (Recibir y Verificar el Producto por Parte del Cliente). ...................... 58
D2.14 (Instalar Producto). ............................................................................ 59
D2.15 (Facturar). .......................................................................................... 60
5.3. CONFIGURACIÓN DE LOS FACILITADORES DE LA PLANEACIÓN DE
LA DISTRIBUCIÓN ....................................................................................... 61
EP.1 (Administrar las reglas del negocio para la planeación de los procesos)61
EP.3 (Administrar la recolección de los datos de PLANEACIÓN) ............... 61
5.4. CONFIGURACIÓN DE LOS FACILITADORES DE LA EJECUCIÓN
LA DISTRIBUCIÓN.
DE
62
ED.1 (Administrar las reglas del negocio en la distribución) ........................ 62
ED.2 (Evaluar el desempeño de la distribución) .......................................... 63
ED.3 (Administrar las reglas del negocio en la distribución) ........................ 64
ED.4 (Administrar inventario de producto terminado) .................................. 64
ED.6 (Administrar el transporte) ................................................................... 65
6. DIAGNOSTICO OPERACIONAL DE LA DISTRIBUCION PRIMARIA EN BIMBO
COLOMBIA S.A PLANTA TENJO. ........................................................................................ 66
5
7. ANALISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS ................................................................... 68
7.1 Planeación de la Distribución: ................................................................. 68
7.2 Ejecución de la Distribución: ................................................................... 69
7.3 Facilitadores de la Distribución: .............................................................. 72
8. ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO PROPUESTOS POR EL MODELO EN LA
DISTRIBUCIÓN ........................................................................................................................ 74
9. FLUJO DE INFORMACION ACTUAL ............................................................................... 77
10. OPORTUNIDADES DE MEJORA ................................................................................... 82
10.1 INDICADORES ACTUALES DE OPERACIÓN ..................................... 82
10.2 ANALISIS DE BRECHAS ...................................................................... 84
11.
PROPUESTAS DE OPERACION .............................................................................. 98
11.1 PROPUESTA: Rfid (Radio Frequency Identification) ............................ 98
11.1.1 Posibles Proveedores RFID: ............................................................. 98
11.1.2 Implementación en Bimbo de Colombia S.A. .................................. 100
11.1.3 Elementos Empleados .................................................................... 102
11.1.4 Resultados Obtenidos con la Implementación de Rfid Gen-2 ......... 103
11.2 PROPUESTA: Código de Barras (CB) ................................................ 104
11.2.1 Esquema de la Etiqueta .................................................................. 104
11.2.3 Implementación en Bimbo de Colombia S.A. .................................. 105
11.2.4 Elementos Empleados .................................................................... 106
11.2.5 Resultados Obtenidos con la Implementación de la Propuesta de
Código De Barras....................................................................................... 107
11.3 PROPUESTA: Software de Pronósticos: FORECAST PRO ............... 108
11.3.1 Implementación en Bimbo de Colombia S.A. .................................. 108
11.3.2 Elementos Empleados .................................................................... 109
11.3.3 Resultados Obtenidos con la Implementación de la Propuesta de
Forecast Pro Unlimited ............................................................................... 110
11.4 PROPUESTA: Estibador Eléctrico De Pallets ..................................... 111
11.4.1 Implementación en Bimbo de Colombia S.A. .................................. 111
11.4.2 Elementos de la Propuesta ............................................................. 112
11.4.3 Resultados Obtenidos con la Implementación de la Propuesta del Uso
de Estibadores Eléctricos ........................................................................... 112
12.
COMPARACION DE LAS PROPUESTAS ........................................ 113
12.1 ANALISIS ECONOMICO..................................................................... 115
6
12.2 RECOMENDACIONES ....................................................................... 117
13. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 120
14. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................. 121
7
1. RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo se realizo en la empresa Bimbo de Colombia S.A., empresa
destinada a la elaboración de productos alimenticios y de una gran trayectoria
tanto en el ámbito nacional como internacional. Dado el nivel de crecimiento
que la empresa ha venido mostrando desde que fue inaugurada en 1995 en
Tenjo, Cundinamarca, ha sido necesario y una constante para la organización
el estar indagando día a día sobre la forma de hacer sus procesos mas
eficaces con el fin de levar al cliente el mejor producto en el mercado.
El alcance del proyecto se definió como todas aquellas actividades que hacen
parte de la distribución primaria de la planta Tenjo hacia las distintas agencias
que esta abastece, las actividades involucradas fueron desde que se recibe las
órdenes por las distintas agencias hasta que se despacha el producto final
hacia las mismas. En cuanto a la implementación del modelo SCOR se
definieron en conjunto con la organización que se trabajarían sobre las
categorías de proceso P4, D2, EP y ED llegando a un nivel tres de profundidad.
La categoría de Retornos no fue incluida dada las necesidades primordiales de
la organización.
Se analizó la situación actual de los procesos de planeación y ejecución de la
planeación primaria, bajo la luz del Modelo SCOR, identificando los indicadores
más relevantes tanto para nivel dos como para nivel tres según los define el
modelo. Una vez realizada la configuración y el análisis de los resultados
obtenidos, se propusieron planes de acción a tomar para lograr alinear los
procesos actuales a la estrategia corporativa de la organización, realizando un
análisis de los costos que involucrarían estos planes de acción, al igual que
todos los beneficios que traería al proceso de la distribución primaria.
Se espera que el presente trabajo sirva de referente a los demás eslabones de
la cadena de abastecimiento, diferentes a la distribución, de la organización
con el fin de que en un futuro, se logre configurar toda la cadena de
abastecimiento bajo el modelo SCOR y se logre aprovechar las bondades que
este ofrece.
En la realización del proyecto se logro la participación directa y activa de Luis
Guillermo Pinzón, Planeador de la Cadena de Abastecimiento, el cual nos guío
e instruyo sobre el modo de operación actual de la organización, al igual que
Manuel Acero, Representante a Nivel Latinoamérica del Supply Chain Council
(Principal gestionador del Modelo SCOR a nivel mundial) y Derihan Ahmed
Correa, Gerente de Proyectos y Mercadeo de la empresa Cibergenius
(Desarrolladores de soluciones de códigos de barras y rfid).
8
2. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Evaluar y proponer un modelo de distribución primaria desde la planta Tenjo de
Bimbo de Colombia S.A. hasta los centros de distribución, mediante la
metodología del modelo SCOR, que permitan desarrollar una operación que
garantice el mejor nivel de servicio al menor costo posible.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Evaluar el proceso y el uso de los recursos de la distribución primaria en
los niveles de planeación y ejecución, incluyendo los facilitadores que
manejan y administran los sistemas de información.
2. Proponer un proceso de distribución primaria bajo la luz del modelo
SCOR que este acorde con las necesidades percibidas en el proceso de
despacho.
3. Realizar un GAP análisis entre el proceso actual y el proceso propuesto
por el modelo SCOR, en los niveles de planeación y ejecución.
4. Analizar las actuales herramientas informáticas y tecnológicas que son
utilizadas en la operación de despacho, con miras a proponer mejoras
en el flujo y manejo de información de la operación.
5. Realizar una propuesta que lleve a obtener una operación con un mejor
nivel de servicio al menor costo, analizando la relación Beneficio/Costo
del modelo de operación propuesto.
9
3. MARCO TEORICO
SUPPLY-CHAIN
suministro)
MANAGMENT
(Administración
de
la
cadena
de
Gestión de la cadena de abastecimiento es un término relativamente nuevo
(1997), sin embargo hace menos de cinco décadas Jay Wright Forrester
defendió la importancia de las interrelaciones entre los eslabones de una
compañía. Después de la globalización la competencia se ha convertido cada
día más fuerte y las empresas tienden a extender sus relaciones con países de
cualquier parte del mundo; ahora las empresas compiten en base a la calidad y
al tiempo. Una cadena de suministro, flexible puede marcar la diferencia frente
a la competencia. Estas exigencias “han hecho que las empresas busquen
nuevas formas más efectivas de coordinar el flujo de materiales dentro y fuera
de ella misma (Mentzer 2001) Una cadena de abastecimiento es una red de
entidades que están involucradas entre sí desde el abastecimiento, la
producción, la distribución y el cliente siendo parte de un flujo productos,
servicios e información en una u otra dirección. La configuración de una cadena
de abastecimiento puede ser tan sencilla o tan compleja como se quiera. (Ver
figura de tipos de relaciones de cadenas)
Tipos de Relaciones de Cadenas de Abastecimiento
Fuente: Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, 2001
Este desafío contribuye al nacimiento de una filosofía empresarial. La gestión
de la cadena de suministro (SCM) es esfuerzo para gestionar todo el recorrido
de un producto desde los proveedores hasta los mismos clientes. SCM es una
filosofía que busca sincronizar las operaciones dentro y fuera de la empresa
con el fin de crear valor para el cliente final (Mentzer 2001).
SUPPLY-CHAIN COUNCIL (Concejo de la Cadena de Abastecimiento)
El Consejo de Cadena de suministro (SCC) es un consorcio global
independiente sin ánimo de lucro, cuya metodología diagnóstica y genera
10
instrumentos de prueba para generar referencias que ayudan a casi mil
organizaciones a hacer mejores y más rápidas la cadena de suministro.
Según una presentación realizada por el SCC (Stephens 2007) la principal
función de éste consejo es ofrecer sus servicios a todas aquellas compañías y
organizaciones interesadas en la implementar las mejores prácticas
empresariales. Así mismo, el Supply Chain Council (SCC) dedica sus
actividades al continuo mejoramiento de la base de su organización.
Hacen parte de este consejo alrededor de 700 compañías, entre
proveedores de tecnología, empresas consultoras, empresas
académicas, y el sector privado.
Hacen parte gran cantidad de industrias desde fabricantes, distribuidores
y minoristas.
La rata de crecimiento de empresas al consejo crece a razón de 30
nuevos miembros por mes.
Estructura del Supply Chain Council
Fuente: Presentación: Supply Chain Council & Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model
Overview, realizada por Scott Stephens, miembro del SCC.
Algunas de las empresas miembros más representativas del consejo son:
Mead Johnson Nutritionals, AT&T, Merck & Co., Alcatel USA, Unilever, Borden
Chemical, AVON Cosmetics, New Zealand Dairy Board, entre otras. También
es importante aclarar que la Universidad Javeriana actualmente también hace
parte de la larga fila de empresas que hacen parte del consejo.
MODELO SCOR (Supply Chain Operations Reference)
El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model) es una
herramienta que permite representar, analizar y configurar Cadenas de
Suministro; fue desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de
Suministro, Supply-Chain Council (SCC) como una Herramienta de Diagnóstico
Estándar Inter-Industrias para la Gestión de la Cadena de Suministro. Dado
que permite estandarizar los elementos de la cadena de abastecimiento,
permite medirlos, controlarlos y los hace susceptibles de ser mejorados.
11
El Modelo proporciona un marco único que une los Procesos de Negocio, los
Indicadores de Gestión, las Mejores Prácticas y las Tecnologías en una
estructura unificada para apoyar la comunicación entre los Socios de la Cadena
de Suministro y mejorar la eficacia de la Gestión de la Cadena de Suministro
(GCS) y de las actividades de mejora de la Cadena de Suministro (CS)
relacionadas. El Modelo ha sido capaz de proporcionar una base para la
mejora de la CS en proyectos globales así como en proyectos específicos
locales, según afirma Scott Stephens.
El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tiene descripción matemática
ni métodos heurísticos, en cambio estandariza la terminología y los procesos
de una CS para modelar y usando KPI´s (Key Performance Indicators o
Indicadores Clave de Rendimiento) comparar y analizar diferentes alternativas
y estrategias de las entidades de la CS y de toda la CS (Calderón 2005).
El modelo SCOR, conforme pasa el tiempo ha sido modificado y presentado en
diversas versiones en la medida que iba siendo mejorado. Las revisiones del
Modelo se hacen cuando los miembros de Consejo determinan cambios para
facilitar el empleo del Modelo en la práctica. Actualmente el SCC ofrece la
versión 9.0, pero para efectos de nuestro trabajo se trabajara con la versión
7.0, ya que es con esta versión con la que contamos con toda la información
para implementar el modelo.
Este modelo propone un método estándar, el cual al plasmarlo en la empresa
en cada eslabón de la cadena de abastecimiento desde el proveedor del
proveedor hasta el cliente del cliente, nos permite encontrar indicadores que
muestran el desarrollo de cada elemento propuesto por el modelo, al igual que
proponer mejores prácticas según sea el eslabón sobre el cual se está
trabajando. Al implementar el modelo SCOR se puede:
Unificar términos y dar un formato estándar para describir la CS.
Evaluar cada proceso con Indicadores (KPI’s) apropiados.
Comparar sus niveles con los de Clase Mundial.
Encontrar Oportunidades de Mejora.
Saber qué Mejores Prácticas se pueden implementar.
Mantener un sistema continuo de evaluación de KPI’s y proponer
mejoras futuras.
12
Procesos de Gestión Principales del Modelo SCOR
Fuente: Supply Chain Operations Reference Model V 7.0
El modelo propone una metodología de trabajo, que va desde lo más general
hasta lo más específico de la cadena, dividiéndose en 4 niveles (Tipos de
Procesos, Categoría de Procesos, Elementos de Procesos y Nivel de
Implantación) como se ilustra a continuación:
Niveles de Implementación del Modelo SCOR
Fuente: FCC Logística – B.U. Automoción. El Modelo de Referencia
de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR). 2007.
Niveles de Alcance Propuestos por el Modelo SCOR
Nivel 1 (Tipos de Procesos):
En el primer nivel o nivel superior, se definen los procesos de la cadena de
abastecimiento: Planeación (Plan), Compras (Source), Manufactura (Make),
Distribución (Delivery) y Retorno o devoluciones (Return), al igual que se
analizan las Bases de Competencia (Basis of Competition) y se establecen los
Objetivos de Rendimiento Competitivo (Competitive Performance Targets). En
este punto se generan indicadores de primer nivel que se comparan con los de
13
las demás empresas del sector y se clasifican como iguales, con ventaja o
superiores, con el fin de tener una idea de la situación actual de la
organización.
Nivel 2 (Categorías de Procesos):
El nivel de Categorías de Proceso es el nivel donde se identifican los
elementos de cada proceso anteriormente definidos en el primer nivel, según
sea el caso específico de la organización, como se ilustra en el siguiente
esquema:
Mapa de Categorías de procesos - Modelo SCOR
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0. 2007
En este nivel conocido como “Categoría de Procesos”, se consideran 26
Categorías de Procesos (Process Categories) que corresponden al siguiente
orden:
Clasificación de Categorías de Procesos
Proceso
Planeación
Compras
Manufactura
Distribución
No. Categorías
de Proceso
5
3
3
4
14
Retornos
- Por Compras
- Por Distribución
Facilitadores
TOTAL de Categorías
3
3
5
26
Fuente: Elaboración propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0. 2007
Del total de las categorías del proceso se tienen que estas de dividen en 5 de
Planeación, 3 de Compras, 3 de Manufactura, 4 de Distribución, 6 de
Devolución (3 de Aprovisionamiento y 3 de Distribución), y 5 de Apoyo
(Enable).
Las 5 primeras son tipo Planificación (Planning), las 16 intermedias son tipo
Ejecución (Executing) y las 5 últimas son tipo Apoyo (Enable) (los Enable dan
apoyo a las Planning y Executing: Preparan, preservan y controlan el flujo de
Información y las relaciones entre los otros procesos).
Las tres categorías en las que se subdividen Source, Make y Deliver son:
Fabricación contra Almacén (Make-to-Stock)
Fabricación bajo Pedido (Make-to-Order)
Diseño bajo Pedido(Engineer-to-Order)
Los Retornos a su vez se dividen en tres categorías: Producto Defectuoso,
Producto para Mantenimiento General y Reparación, y Producto en Exceso.
Nivel 3 (Elementos de Proceso):
Ejemplo de la Caracterización de Elementos en el Nivel 3. (D2)
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0. 2007
En el tercer nivel o nivel de elementos de procesos se representan los distintos
Procesos de la CS de manera más detallada descomponiendo las Categorías
en Elementos de Procesos. Estos se presentan en secuencia lógica (con
15
rectángulos y flechas) con entradas (inputs) y salidas (outputs) de Información
y Materiales. En este nivel se definen las mejores prácticas para alcanzar
ventajas competitivas y adaptación a las condiciones cambiantes del negocio.
Específicamente:
Definición de elementos de procesos
Entradas/Salidas de los elementos de procesos
Métricas de los procesos
Mejores prácticas
Requerimientos de información para soportar las mejores prácticas
Sistemas y herramientas
Nivel 4 (Nivel de Implementación):
Una vez aplicado el modelo en los anteriores niveles y habiendo identificado
aquellos aspectos que se proponen pero que no se presentan, tales como
entradas y salidas, mejores prácticas o atributos de desempeño, se procede a
la implementación de las mejores prácticas propuestas con miras en alcanzar
una mayor ventaja competitiva y de esta forma lograr responder a las
necesidades cambiantes del mercado.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (SI)
Un Sistema de Información (SI) se encarga de coordinar los flujos y registros
de información necesarios para llevar a cabo las funciones de una empresa
determinada de acuerdo con su planteamiento o estrategia de negocio (Andreu
1996). Estos SI se relacionan con el concepto de cadena de valor, pues juega
un papel central en el buen funcionamiento entre las actividades de la cadena
de valor, estas actividades pueden ser soporte, de generación de valor y
estratégicas.
ACERCA DE BIMBO
BIMBO de Colombia S.A. 1
Dentro de la estrategia corporativa que la compañía maneja encontramos las
siguientes descripciones de misión y visión, que se manejan al interior de la
organización como pilares de la dirección:
Misión
“Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de
nuestras marcas.
1
Información Suministrada por la empresa BIMBO Colombia S.A. y el Manual del sistema de
gestión de calidad, BIMBO Colombia S.A., Diciembre 2007
16
Comprometiéndonos a ser una empresa:
Altamente productiva y plenamente humana.
Innovadora,
competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de
Nuestros clientes y consumidores
Líder internacional en la industria de la panificación, con una visión a largo
Plazo.”
Visión
“Ser líder mundial en panificación y una de las mejores empresas alimenticias a
nivel internacional.
Una empresa con marcas líderes y confiables para nuestros consumidores.
El proveedor preferido de nuestros clientes
Una empresa sólida para nuestros accionistas y la sociedad.
Una empresa que ve hacia adelante
La empresa BIMBO Colombia S.A. que hace parte del Grupo BIMBO México,
tiene su origen hacia el año 1995, cuando se da inicio a la construcción en la
planta ubicada en Tenjo, Cundinamarca, que se tenía planeada sería la más
moderna para ese entonces.
Para su incursión en Colombia el Grupo Bimbo utiliza su tradicional estrategia
de internacionalización mixta, encontrando en la Compañía de Galletas Noel,
un aliado estratégico, consolidándose con un porcentaje de participación del
60% para Bimbo y del 40% restante para Noel, siendo el Know How el aporte
del grupo mexicano y el de Noel el conocimiento del mercado colombiano y la
experiencia adquirida en más de ochenta años de operación en el país (María
Camila Bonilla, 2008).
Los primeros pasteleros de Bimbo Colombia, viajan en enero de 1997 para
capacitarse en México. Ese mismo año, la empresa extiende su mercado hacia
Medellín en el departamento de Antioquia. En los años de 1998 y 1999, con el
objetivo de cubrir la mayor parte del territorio nacional, la empresa BIMBO
Colombia S.A. pone en marcha agencias en Cali, Pereira, Bucaramanga, y
Barranquilla.
Ya en el año 2000, se inician operaciones en la planta de Yumbo en el Valle y
en el 2001 se da la apertura de la agencia de Cartagena.
En el año 2005, se realiza la primera adquisición de los activos de la empresa
Comestibles Lalo S.A en Soledad (Atlántico). Un año más tarde, la empresa
17
compra los activos de la empresa Productos ROMA S.A en Itagüí (Antioquia).
Actualmente la empresa cuenta 4 plantas de producción, las cuales se ubican
en Tenjo (Cundinamarca), Yumbo (Valle), Soledad (Atlántico) e Itagüí
(Antioquia) al igual que con 10 agencias de distribución ubicadas en Bogotá,
Tenjo, Bucaramanga, Medellín, Itagüí, Cali, Pereira, Barranquilla, Cartagena y
Soledad.
Plantas de Producción Ubicadas en Colombia.
Fuente: Elaboración propia con información suministrada
por la empresa BIMBO Colombia S.A.
Los productos que actualmente la empresa tiene en el mercado, se clasifican
en 7 grupos principales los cuales son:
Panes: Pan Blanco Bimbo 650,500, 350, 460, 420, 290 gramos, Pan
Light, Pan Blanco Bontrigo 360, 510 gramos, Pan Integral 480 gramos,
Pan Multicereal, Pan Mantequilla, Pan Fruticereal, Pan Linaza Light, Pan
7 granos, Pan Avena Miel, Pan Avena Light.
Bollería: Bimbollos, Medias Noches, Súper perro, Pan hamburguesa 5´,
4´ y 4.5’, Pan especial sándwich cineco, Pan hamburguesa Mc Donald´s
Cuarto de Libra, Jumbo, Criollo, Big Mac, Delifrench y Regular sin
Ajonjolí.
18
Panquelería: Ponque con gotas, Bimboletes, Coco Osito, Vainilla,
ponque naranja, ponque pasas, ponque chips chocolate, ponque
casero, ponque vino.
Pastelería: Manchitas, Pipiolo, Mankeke, submarinos de fresa arequipe y
chocolate Pingüinos, Rayita, Los productos Brownie de Chocolate y
Arequipe, Mini Brownie de Chocolate y Arequipe, Nutricaritas vainilla y
chocolate.
Tostados: Tostadas Blancas, Tostadas Integrales, Tostaitos, Miga.
Tradicional: Pan Sándwich Carrefour.
Tortillas: Tortillas de Harina de Trigo, Tortillas Integrales, 12 y 8
unidades, blancas e integrales.
Cadena de Abastecimiento BIMBO Colombia S.A.
La cadena de abastecimiento de la empresa BIMBO Colombia S.A., abarca
todo lo referente desde los proveedores de materias primas, la empresa como
transformadora de esas materias, los centros de distribución, los clientes
intermedios y los clientes finales.
Todo ello se ilustra a continuación en el mapa de procesos con el que la
empresa cuenta actualmente:
Mapa de Procesos BIMBO de Colombia S.A.
Fuente: Manual de Sistema de Gestión de Calidad – Bimbo Colombia S.A.
19
Para llevar a cabo nuestro estudio sobre la cadena de abastecimiento hemos
decidido concentrarnos en el área de logística, más específicamente en la parte
de transporte primario, desde que el producto sale terminado hasta que se
despacha hacia los centro de distribución. El área de logística de Bimbo, es la
encargada de garantizar el cumplimiento de la promesa comercial al cliente en
cantidad y oportunidad, con las condiciones de calidad e inocuidad
establecidas y al mejor costo posible. Este proceso se desarrolla bajo siete
subprocesos:
1. Coordinación de la Cadena de Suministro
2. Gestión del Pedido Comercial
3. Administración de Inventarios de Producto Terminado
4. Distribución Física Primaria y Secundaría
5. Devolución
6. Administración Flotilla de Reparto
7. Administración de Medios de Manejo
4. DESCRIPCION DE LA DISTRIBUCION PRIMARIA ACTUAL EN
BIMBO COLOMBIA S.A. PLANTA TENJO.
4.1 DESCRIPCION DEL PROCESO DE PLANEACION ACTUAL DE LA
DISTRIBUCION PRIMARIA EN BIMBO COLOMBIA S.A., PLANTA
TENJO.2
La planeación de las operaciones realizadas en la planta Tenjo, no son ajenas
ni diferentes a las realizadas en cualquier otra planta de Bimbo, razón por lo
cual las características de la planeación identificadas en esta planta se
entiende son llevadas a cabo en todas las demás plantas de Bimbo de
Colombia S.A.
El esquema de planeación de la empresa no difiere mucho del esquema
tradicional, en el cual además de haber una planeación general, también hay
planeaciones por cada área de la organización, claro está que todas alineadas
a la planeación estratégica y corporativa de la organización, teniendo en cuenta
aspectos como misión, visión y valores corporativos.
Una definición de planeación la especifica como un “soporte sistemático para
prever el desarrollo de un proceso productivo a lo largo de un período de
tiempo”.
2
Información suministrada por Bimbo de Colombia S.A. Luis Guillermo Pinzon, 2009.
20
En Bimbo de Colombia S.A. existe una planeación general de toda la
organización, bajo la cual se realizan pronósticos de venta y se preparan todos
los eslabones de la cadena de abastecimiento en la empresa, para dar
cumplimiento con la demanda esperada a los mejores niveles de servicio
posible.
En la Planta Tenjo se centralizan los pronósticos para cada una de las 10
agencias según las referencias que allí se manejen. A partir de las unidades de
cada referencia, se sabe cuántas bandejas o charolas se necesitan y por tanto
cuántos dolleys3.
Los pronósticos se elaboran a un corto plazo teniendo como horizonte quince
días, dentro de los cuales se evalúa si los recursos con los que cuenta la
compañía alcanzaran para suplir la demanda esperada.
Cabe a notar que la actividad del cálculo de la demanda esperada se encuentra
centralizada en la planta Tenjo, allí se calculan los pronósticos para todas las
demás plantas y luego es enviado mediante correo electrónico. El método
utilizado para la obtención de los pronósticos es el de suavización exponencial,
que al parecer no es el más indicado según muestra el indicador “Exactitud del
pronóstico”. Este método se obtiene de una plantilla de Excel que esta
configurada con con los parámetros de la siguiente ecuación:
Donde Ft es el pronóstico, St-1 datos del pedido del período inmediatamente
anterior y Ft-1 el pronóstico del período anteriormente anterior.
Los campos que se manejan en un archivo de Excel son los siguientes:
Fecha, código del producto, Línea de producción, pedido del período anterior,
pronóstico del período anterior, error del pronóstico, el alpha cuyo valor se lo da
el planeador de la cadena y finalmente el pronóstico actual.
o Planeación de Compras: Con base en los pronósticos de la demanda futura,
se reservan los recursos necesarios para realizar la compra de las materias
primas necesarias para la realización de los productos por línea de
producción. Igualmente se hacen contratos y acuerdos con los
transportistas para la utilización de sus servicios.
o Planeación de Manufactura: Se resignan recursos tales como maquinaria y
recurso humano necesario para cubrir la demanda esperada en los tiempos
establecidos. Cuando se realiza el pronóstico el producto se clasifica según
la línea de producción a la que pertenece. De esta forma Producción realiza
los planes maestros de producción.
3
Unidad de medición creada en Bimbo para controlar el transito del PT. Un dolly equivale a 13 bandejas.
21
o Planeación de la Distribución: Con los pronósticos realizados se puede
preveer el recurso humano que se necesitara al igual que los vehículos y
acuerdos que probablemente se realizaran con los transportistas.
4.2 DESCRIPCION DEL PROCESO DE EJECUCION ACTUAL DE LA
DISTRIBUCION PRIMARIA EN BIMBO DE COLOMBIA S.A., PLANTA
TENJO.
Con miras a dar mayor entendimiento a las operaciones realizadas en el
proceso de despacho, fueron realizados una serie de diagramas en los que se
explican diferentes aspectos de las actividades realizadas. Estos diagramas
son el resultado de la observación propia y las reuniones realizadas con los
directamente involucrados y obedecen a la ejecución en el proceso de
despacho y a las actividades de planeación. Los diagramas realizados fueron:
1.
2.
3.
4.
5.
Diagrama de Bloques Operación Despacho
Tiempos Observados en la Operación (Tiempos Estándar)
Diagrama de Flujo
Diagrama de recorrido de la operación de despacho.
Detalle de los recursos físicos y humanos necesarios para la ejecución
de la operación de despacho.
6. Indicadores actuales de rendimiento
4.2.1 DIAGRAMA DE BLOQUES (OPERACIONES DE DESPACHO)
Dada la naturaleza de las operaciones llevadas a cabo en el proceso de
despacho a continuación se muestra el diagrama de bloques llevado a cabo en
la distribución primaria en la planta Tenjo Bimbo de Colombia S.A. A
continuación se muestran todas las operaciones realizadas en la distribución
primaria desde la planta Tenjo hacia las distintas agencias en un diagrama de
bloques el cual nos permite obtener una idea clara del orden de las actividades
y el tiempo que toma cada una.
22
Diagrama de Bloques (Distribución Primaria)
Elaborar
Pronósticos
14,4 min/gencia
Recibir Ordenes
de Pedidos
20,4 min/agencia
Validar el Pedido
Consolidar las
Ordenes
8,4 min/agencia
3,57 min/agencia
Crear Ordenes
De Venta
24 min/agencia
Generar
Planillas de
cargue
6,12 min/agencia
Hacer Ajustes a
la Orden de
Venta
6 min/agencia
Ingresar PT en
Zona
Almacenamiento
478,6 min/
agencia
Registrar
Ingreso de PT
en SI
146,8 min/agencia
Realizar el
Picking por
Agencia
45,9 min/
Agencia
Verificar
Condiciones del
Vehiculo y
Sanitizar el
Transporte
25, 20min/
Vehiculo
Inspección
Visual del
producto
Realizar Control
de Inventario
(Diario)
122 min/agencia
12,2 min/agencia
Realizar Cargue
del Vehículo
72 min/Agencia
Generar
Documentación
de Embarque
18 min/agencia
Seleccionar
Operador
Logistico
18 min/agencia
Diligenciar
formato por
agencia
8,4 min/ agencia
Enviar Remisión
vía E-mail a
Agencia
Revisar el
Estado de la
Orden
7,2 min/agencia
18 min/Agencia
Distribución
Secundaria
Ubicar PT en
Zona de Picking
por Referencia
Comparar
Remisión Vs
Físico
Descargar PT
Autorizar
Entrada a
Agencia
Transportar
Diagrama de Bloques - BIMBO
Situación Actual
Recepción y trámite de pedidos
Convenciones:
Recepción y despacho de PT
Recepción PT en las agencias
Elaborado por: Rafael Becerra - Luis Medina
Este diagrama ha sido dividido en 3 etapas para una mayor comprensión, las
cuales son:
1. Recepción y trámite de pedidos. La primera actividad incluye la
elaboración de pronósticos pues es la primera actividad que se realiza
previo la recepción de los pedidos. La segunda actividad es la recepción de
los pedidos de todos los clientes que cada agencia debe realizar, estas
agrupan los pedidos de los clientes; según cifras dadas por el planeador de
la cadena de Bimbo de Colombia, el 90% de los pedidos de los clientes se
23
realizan vía EDI; el restante se efectúan por Mail, teléfono, fax o por el
mecanismo de “handhold” en las tiendas pequeñas. Actualmente la
recepción del pedido se realiza vía Mail, pese a lo que sugiere el
procedimiento donde mediante el Subsistema SIA se hace una interfaz
llamada POAM montando el pedido en ORACLE mediante el Módulo OM
directamente; el envío de los pedidos debe hacerse antes de las 12:30 pm y
las 2:00 pm es el límite de tiempo para hacer ajustes. La tercera actividad
es la validación del pedido verificando el precio y las promociones
existentes en el módulo OM de ORACLE; después se consolidan las
órdenes de todas las agencias. La quinta actividad es generar la orden de
venta por cada número de pedido en ORACLE opción Order Import; en
seguida se genera las planillas de cargue en Excel, como son 10 agencias
se deben generar 10 ordenes de venta y 10 planillas de cargue. Ahora,
tanto manufactura como despachos tienen la información referente a los
pedidos. La última parte se verifica si hay otros pedidos menores, pedidos
para el casino, para visitas de colegio, etc. y si es necesario se realiza un
ajuste en la orden de venta. Luego se diligencia el formato por cada agencia
y finalmente se selecciona cuál operador logístico transportara el pedido
para cada agencia.
2. Recepción y despacho de PT. Desde que se recibe el PT hasta que se
realiza el transporte. La primera actividad se realiza diariamente y es el
conteo del inventario existente; se para la recepción de producto en todas
las líneas para poder hacerlo. La inspección visual tiene como objetivo
verificar las claves del producto que se encuentra en 13 charolas de
Plástico que son agrupadas en un dolley. Para esta actividad se utiliza el
muestreo estadístico apoyados en la base de datos de Excel y Access.
Luego de esta inspección el estado del producto cambia; en manufactura es
WIP (producto en proceso) y después que pasa la Aduana y se almacena
en despachos cambia su estado a PT (producto terminado) en el ERP. Las
tres bases de datos se consolidan es este momento, y se tiene una
disyuntiva: hay faltantes o existen sobrantes; para cada uno de los casos
hay un procedimiento a seguir. En esta actividad intervienen dos personas,
dos cargos en la organización, el Auxiliar de Despachos y el despachador.
Este último interviene cuando, después de alguna inspección resulta algún
producto no conforme, revisándolo y siguiendo el procedimiento de producto
no Conforme si es el caso; y al final cuando el auxiliar entrega los
documentos del pedido al despachador. La cuarte actividad comprende el
ingreso del PT a la zona de Layout donde se agrupan en Dolleys, cada
agencia tiene una clave por lo que se distribuyen según su zona, teniendo
24
en cuenta la distribución establecida en el Lay out. Existen claves
atrasadas; los productos con estas características deben ser referenciados,
se rotulan y se les transporta para un área especial ya que tiene prioridad.
La quinta actividad es el Picking por agencia teniendo en cuenta las
planillas de cargue; cuando el transporte no se encuentra en la fosa hay un
zona que es la zona de Preembarque. Antes de iniciar el cargue y cuando el
vehículo está listo se verifican sus condiciones de aseo y se sanitiza para
dar paso al cargue. Se realiza un tipo de packing con los últimos dolleys que
quedan por embarque, se coloca un ángulo de metal en las esquina, un
zuncho alrededor de los Dolleys y se aseguran dos talanqueras a los rieles
laterales. Cuando se contratan mulas este último subproceso se realiza dos
veces pues se divide el carro en dos y para cada mitad se realiza, así se
disminuyen los riesgos que tiene el producto en un viaje, sobretodo si el
producto que se lleva es pan. La siguiente actividad es crear la remisión en
el Sistema; esta remisión es ya un documento que por el hecho de tener el
precio es una preforma de una factura; debe ir firmada. La remisión se
realiza en un subsistema ligado a ORACLE. Antes de despachar el vehículo
se realiza una comparación entre físico, remisión, planilla de carga, y luego
se colocan sellos de seguridad. Además de la remisión física la agencia
tiene una remisión que el despachador envía por correo electrónico.
3. Recepción del PT en agencias. Son cuatro actividades concernientes a la
recepción del PT en las agencias excluyendo a la realización del picking
hacia los canales de venta, pues en este punto empieza la distribución
secundaria. Debido al alcance de este trabajo los tiempos referenciados
pertenecen a las actividades realizadas en la Planta Tenjo. Lo primero que
se hace es confirmar que los sellos de seguridad concuerden con la relación
que envía la planta para autorizar la entrada y direccionar el vehículo hacia
la zona de descargue. Luego se recibe toda la documentación y se analiza
la remisión en primera instancia; se verifica que este firmada por el
despachador. Si no hay faltantes o sobrantes, se procede a imprimir un
formato de descargue del transporte para verificar las unidades que se
refieren en los documentos anexos y las del formato mismo. Finalmente
ubican el PT por referencia.
25
4.2.2 TIEMPOS DE LA OPERACIÓN DE DISTRIBUCION PRIMARIA
Dado que no existe ninguna clase de estudios de tiempos previos en el área de
despacho, fue necesario realizarle el seguimiento en la planta a dos órdenes de
las agencias de Tenjo (28%) y Bogotá (15%) que representaron el 43%4 del
volumen total atendido en la planta.
Con el tiempo observado de las actividades se prosiguió a obtener el tiempo
estándar de cada actividad, teniendo como referente un 13% de suplementos y
un 7% de contingencias dada la naturaleza de las operaciones. En cuanto a las
valoraciones dadas a cada actividad se genero el siguiente cuadro de
evaluación:
Tabla de Valoración (Tiempo Estándar)
TABLA DE VALORACION
Lento
Relativamente lento
Muy lento
Extremadamente lento
90% - 99%
80% - 90%
70% - 80%
Normal 100%
Rápido
Relativamente rápido
101% - 110%
Muy rápido
111% - 120%
Extremadamente rápido
121% - 130%
Fuente: Elaboración Propia.
Dada la complejidad de la operación se trabajo el cálculo del tiempo estándar
bajo el cálculo de que el número de dollys manejados diariamente en promedio
en la planta Tenjo es de 2041
Los tiempos encontrados fueron los siguientes:
4
Datos obtenidos del archivo “Pre-pedido por Orden de Producción.xls”
26
Tabla de Actividades Realizadas en la planta Tenjo
ZONA
To Promedio /
Agencia (min)
% Val
Valoración
TB(min)
Suplementos
Contingencias
TSTD
(MIN)
12
100%
Normal
12,00
13%
7%
14,40
Recibir Ordenes de
Pedidos
17,00
100%
Normal
17,00
13%
7%
20,40
Validar el Pedido
7,00
100%
Normal
7,00
13%
7%
8,40
Consolidar las Ordenes
3,50
85%
Muy lento
2,98
13%
7%
3,57
20,00
100%
Normal
20,00
13%
7%
24,00
Generar Plantilla de
cargue
6,00
85%
Muy lento
5,10
13%
7%
6,12
Hacer Ajustes a la Orden
de Venta
5,00
100%
Muy rápido
5,00
13%
7%
6,00
Diligenciar Formato por
Agencia
7,00
100%
Normal
7,00
13%
7%
8,40
Seleccionar el Operador
logístico
15,00
100%
Normal
15,00
13%
7%
18,00
Horas/Agencia
1,82
ACTIVIDADES
Torre de Control
Elaborar Pronósticos
Despacho
ZONA
Crear Ordenes de Venta
ACTIVIDADES
Realizar Control de
Inventario (Diario)
Inspección Visual del
Producto
Registrar Ingreso de PT
en SI
Ingresar PT en la Zona
de Almacenamiento
Realizar el Picking por
Agencia
Verificar Condiciones del
Vehículo y Sanitizar el
Transporte
Realizar Cargue del
Vehículo
Generar Documentación
de Embarque
Enviar Remisión Vía Email a la Agencia
Revisar el Estado de la
Orden
To Promedio /
Agencia (min)
% Val
12,00
85%
102,00
100%
122,40
100%
469,20
85%
45,00
85%
21,00
100%
60,00
100%
15,00
100%
6,00
100%
15,00
100%
Valoración
TB(min)
Suplementos
Contingencias
TSTD
(MIN)
Muy lento
10,20
13%
7%
12,24
Normal
102,00
13%
7%
122,40
Normal
122,40
13%
7%
146,88
Muy lento
398,82
13%
7%
478,58
Muy lento
38,25
13%
7%
45,90
Normal
21,00
13%
7%
25,20
Normal
60,00
13%
7%
72,00
Normal
15,00
13%
7%
18,00
Normal
6,00
13%
7%
7,20
Normal
15,00
13%
7%
18,00
Horas/Agencia
15,57
27
El tiempo destinado a las operaciones realizadas en la zona de despacho
representa un 89,5% del tiempo total de la operación mientras que el tiempo de
las operaciones realizadas en la zona de torre de control representa un 10,5%.
Igualmente tenemos que de las operaciones realizadas en el área de despacho
el siguiente panorama:
Tiempo de Operación en la Zona de Despacho (Horas/Agencia)
Fuente: Elaboración Propia.
Las actividades que más tiempo requieren son el ingresar el PT en la zona de
almacenamiento (51%), registrar el PT en SI (16%) y realizar la inspección
visual del producto (13%), por lo que cualquier plan enfocado a la reducción del
tiempo en la operación de despacho, debe contemplar la optimización de estas
tres actividades.
28
4.2.3 DIAGRAMA DE FLUJO
Con base en las observaciones realizadas en la primera etapa de observación
del proyecto se logro obtener el siguiente diagrama de flujo, que muestra las
operaciones realizadas y los registros que quedan de las mismas como
resultados de entradas y salidas a los procesos.
Los diagramas de flujo realizados corresponden básicamente a las tres
subprocesos, partes esenciales del proceso de despacho, los cuales son:
Subprocesos Realizados en el Despacho
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
SUBPROCESOS DE DESPACHO
RECEPCION DE ORDENES DE
PEDIDO
RECEPCION DE PRODUCTO
TERMINADO
EMBARQUE DE
PRODUCTO TERMINADO
1. Recepción de las Órdenes de
Pedido
1. Alistamiento de la Zona de
Almacenaje
1. Realizar el Picking del PT
2. Solicitar Envió de Ordenes
2. Revisión del PT
3. Consolidar las Órdenes
4. Generación de Orden
Consolidada para Despacho
5. Seleccionar el operador
Logístico
3. Colocar sellos de Control
4. Devolver a Manufactura
5. Ingresar datos hoja
Domino
2. Realizar el Packing
3. Generar Documentos de
Embarque
4. Verificar Condiciones
del Vehículo
5. Realizar Cargue del
vehículo
6. Ingresar datos hoja
Muestreo
7. Ingresar datos en Data
Mart
6. Colocar sello de
seguridad
7. Enviar Remisión vía
Electrónica
8. Ingresar Datos en Oracle
9. Movilizar dolleys a zona
de almacenamiento
Fuente: Elaboración Propia, Subprocesos de Despacho, 2009
Estos diagramas se muestran a continuación:
29
Diagrama de Flujo (Recepción de Ordenes)
MACRO PROCESO
PROCESO
DESPACHO
SUBPROCESO
ACTIVIDAD
INICIO
Recepción de
Ordenes de Pedido
1
NO
RESPONSABLE
Se reciben las órdenes de pedido
provenientes de las diez agencias de
Bimbo de Colombia (Bogota, Tenjo,
Administrativo de
Bucaramanga, Medellin, Itagui, Cali,
despachos
Pereira,
Barranquilla,
Cartagena
y
Soledad). El plazo máximo de recepción
de órdenes es a las 12:30pm todos los dias.
Área: Logistica
Ordenes de
Pedido
RECEPCION DE ORDENES
DESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD
DISTRIBUCION PRIMARIA
SI
Estan
Completas?
Administrativo de
despachos
Área: Logistica
Solicitar el envio inmediato de las órdenes
Administrativo de
de pedido a las agencias que hagan falta
despachos
por entregar.
Solicitar envio de
Ordenes
2
Área: Logistica
Consolidar las
Ordenes
3
Área: Logistica
Generación Órden
Consolidada para
Despacho
Orden
Consolidada
4
Se realiza el ingreso de las 10 órdenes
recibidas por las agencias en el modulo Administrativo de
OM de Oracle. Esta orden total es pasada
despachos
a producción, mediante el sistema.
Se genera un archivo en excel similar a la
orden total creada para manufactura.
Esto se hace con el fin de que al momento Administrativo de
de recibir el PT en despacho este no
despachos
presente incoherencias con lo solicitado
por las agencias.
Área: Logistica
Seleccionar el
Operador Logistico
5
Se selecciona el numero y tipos de
vehiculos necesarios para llevar el PT
Administrativo de
hasta las agencias de destino, para
Rutas
posteriormente realizar la selección del
mejor proveedor de transporte.
Fuente: Elaboración Propia, Diagrama del flujo de la información en el despacho, Planta Tenjo (2009).
30
Diagrama de Flujo (Recepción de PT)
MACRO PROCESO
PROCESO
DISTRIBUCION PRIMARIA
DESPACHO
SUBPROCESO
RECEPCION DE PT
DESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
INICIO
Área: Logistica
Alistar la zona donde sera almacenado el
Auxiliar despachos
PT una vez sea recibido en la aduana.
Alistamiento de la
Zona de Almacenaje
1
Área: Logistica
Realizar la revision del PT, de forma que
las cantidades y los codigos (Plastinudos) Auxiliar despachos
sean acordes con lo establecido.
Revision del PT
PT
NO
Área: Logistica
Colocar sellos de
Control
3
2
Producto
Conforme?
Auxiliar despachos
SI
Se colocan los sellos de control a los
productos
no
conformes
de
uso
restringido, los cuales garantizan que bajo
Auxiliar despachos
ninguna circinstancias estos productos
saldran hacia una agencia de igual
manera que lo hacen los conformes.
Área: Logistica
Devolver a
M anufactura
4
Se analiza la causa de la No Conformidad
y se devuelve el producto hacia
manufactura
para
un
posible
reprocesamiento.
Despachador
31
Se ingresan los datos con las cantidades
recibidas en la hoja de Domino que
Auxiliar despachos
maneja el operario. Esto se realiza para
llevar el control del PT recibido.
Área: Logistica
Ingresar datos hoja
M uestreo
Hoja de
Muestreo
6
Se ingresan los datos con las cantidades
recibidas en la hoja de muestreo que
Auxiliar despachos
maneja el operario. Esto se realiza para
llevar el control del PT recibido.
Área: Logistica
Ingresar datos en
Data M art
7
Área: Logistica
Ingresar Datos en
Oracle
8
Se ingresan los datos con las cantidades
recibidas en la base de datos Data Mart.
Auxiliar despachos
Esto se realiza para llevar el control del PT
recibido.
Se ingresan los datos con las cantidades
recibidas en la base de datos Data Mart.
Auxiliar despachos
Esto se realiza para llevar el control del PT
recibido.
Área: Logistica
M ovilizar dolleys a
zona de
almacenamiento
9
Transportar los pallets o los dolleys desde
la
aduana
hasta
la
zona
de Auxiliar despachos
almacenamiento.
FIN
Fuente: Elaboración Propia, Diagrama del flujo de la información en el despacho, Planta Tenjo (2009).
32
Diagrama de Flujo (Embarque de PT)
MACRO PROCESO
PROCESO
DESPACHO
SUBPROCESO
ACTIVIDAD
DISTRIBUCION PRIMARIA
EMBARQUE DE PT
DESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
INICIO
Área: Logistica
Realizar el Picking del
PT
Según la orden de pedido se realiza la
selección del PT, de la zona de
Auxiliar despachos
almacenamiento y se transporta hasta la
zona de Precarga.
1
Área: Logistica
Realizar el Packing
Realizar el packing del producto, según la
agencia de destino. El PT es agrupado y Auxiliar despachos
embalado según el lugar de destino.
2
Área: Logistica
Generar Documentos
de Embarque
3
Se genera toda la documentación que
sustenta el despacho de la planta del PT y
que lo acompaña durante el recorrido
hasta llegar a las agencias.
Encargado de
Despachos
Área: Logistica
Verificar Condiciones
del Vehículo
Se verifica que las condiciones del
vehículo sean aptas para realizar el Auxiliar despachos
transporte del PT.
4
Área: Logistica
Realizar Cargue del
vehículo
5
Se realiza el cargue del PT al vehículo de
transporte y se toman las medidas
Auxiliar despachos
pertinentes para que el transporte del
mismo sea el adecuado.
Área: Logistica
Colocar sello de
seguridad
Se coloca sellos de seguridad a la puerta
del vehículo y se autoriza la partida del Auxiliar despachos
mismo hacia las agencias de destino.
6
Área: Logistica
Enviar Remision via
Electronica
7
FIN
Se envia una copia de la remisión via email a las agencias destino, con el fin de
Auxiliar despachos
que ellos vayan preparandose para recibir
el producto que va en transito.
33
4.2.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PRODUCTO TERMINADO
EN EL AREA DE DESPACHO
Para tener una idea mas clara de cómo es la operación realizada en el proceso
de despacho se considera necesario realizar un diagrama de recorrido en el
cual se evidencie el transito que realiza el producto terminado (PT) una vez es
entregado por el área de manufactura hasta que es despachado en los
vehículos de transporte hacia las agencias ubicadas a lo largo del país. Este
diagrama igualmente nos permite obtener una visión más amplia del concepto
de los espacios manejados en la planta, al igual que los transportes que se
realizan al interior de la misma.
34
A continuación se muestra el diagrama de recorrido del PT realizado al interior
de la planta Tenjo, Cundinamarca. Este diagrama no se encuentra realizado a
escala ya que solamente se pretende dar idea de las actividades y procesos
realizados al interior de la zona de despacho y del recorrido realizado por el PT
en la misma:
PUERTA EXTERNA
Diagrama 8. Diagrama de Recorrido PT en la Zona de Despacho
4
DESPACHO
HACIA
LAS
AGENCIAS
Muelle 6
BAJAS Y
DEVOLUCIONES
4
Muelle 5
ZONA DE ALMACENAMIENTO
DE BANDEJAS (DOLEYS & PALLETS)
CORREDOR
4
Muelle 4
2
4
Muelle 3
ZONA DE ALMACENAMIENTO
3.1
2
DESPACHO
HACIA
LAS
AGENCIAS
ZONA DE
PRECARGA
ZONA DE ALMACENAMIENTO
ZONA DE ATRASOS
DESPACHO
HACIA
LAS
AGENCIAS
Muelle 2
4
4
2
Muelle 1
3.2
ZONA BOGOTA
1
2
ZONA COSTA
ADUANA
RECEPCION DE PRODUCTO TERMINADO
Fuente: Elaboración Propia, Recorrido del Producto Terminado en Despacho, Planta Tenjo (2009).
Son 4 las zonas claves identificadas durante el proceso de despacho en la
distribución primaria, las cuales se muestran a continuación en la siguiente
gráfica:
35
Etapas del Recorrido de PT
1
2
3.1
ZONA DE ADUANA
Se recibe el PT, se consolidan los documentos
de recibo y se realiza una Inspeccion Visual
ZONA DE ALMACENAJE Se localiza el PT según referencia de producto
Se recibe el PT, se
consolidan los documentos
ZONA DE PRECARGA de recibo y se realiza una
Inspeccion Visual
4
3.2
ZONA DE ATRASOS
Se almacena el producto
que fue producido en
exceso, para despachar
al siguiente dia
ZONA DE EMBARQUE Se realiza la consolidación de las cargas que
partirán hacia las agencias
Fuente: Elaboración Propia, Recorrido del Producto Terminado en Despacho, Planta Tenjo (2009).
1. Zona de Aduana: Allí se recibe todo el Producto Terminado (PT) entregado
por el área de manufactura resultado de las 5 líneas de producción. En esta
zona el auxiliar de despacho es el encargado de verificar que las cantidades
entregadas por manufactura concuerden con la orden entregada a despacho,
adicionalmente verifica que los plastinudos sean los adecuados y mediante
muestreo verifica que el producto se encuentre en óptimas condiciones. Esta
zona representa la división entre las áreas de manufactura y despacho.
2. Zona de Almacenaje: Una vez recibido el PT en la Zona de Aduana, éste es
llevado a la Zona de Almacenaje donde permanecerá para su disposición al
momento de armar los cargues de vehículos. Esta zona se encuentra
previamente demarcada en la planta. Allí se almacena el PT recibido de
manufactura en lotes según la línea de producto a la cual pertenece. Las
únicas excepciones existentes ocurren con las agencias de la costa y Bogotá,
ya que por sus condiciones geográficas el producto que esta destinado para
estas agencias debe ser tratado con unas características especiales.
3. Zona de Pre-embarque: Una vez el producto es almacenado por lotes
según la línea de producto a la cual pertenece, se realiza la consolidación de
las ordenes por agencia, seleccionando las cantidades de PT solicitadas por
cada una de ellas y ubicándolas en la zona de precarga, o bien se realiza el
inventario de lo existente en bodega Vs. lo solicitado por cada una de las
agencias y se identifica producto sobrante que será posteriormente
almacenado en la zona de retrasos.
3.1 Zona de Precarga: Luego de tener todo el PT almacenado por lotes,
se realiza la selección o picking de acuerdo a la orden de pedido
suministrada por cada agencia. En esta zona se verifica que las
36
cantidades que se van a despachar a las agencias correspondan a lo
realmente solicitado por las mismas. Esta zona se encuentra demarcada
y ubicada en frente de los muelles de salida de los vehículos hacia las
agencias. En esta zona también se realiza toda la documentación
referente al transporte del PT desde la planta hacia las distintas
agencias.
3.2 Zona de Retrasos: Allí se localiza todo el PT, que no es
despachado hacia las agencias ya que fue producido en exceso, para
ser despachado en los pedidos del día siguiente. A este producto se le
realiza un tratamiento especial ya que por el hecho de haber
permanecido en las instalaciones de Bimbo se perdió un día más de
vigencia del producto, razón por la cual en él es colocado un sello que
indica su condición de atrasado para que su manejo sea especial y
pueda haber un consumo mas pronto del mismo.
4. Zona de Embarque: Es la zona en la cual el PT es consolidado en lotes por
agencias y es colocado dentro del vehículo de transporte según las condiciones
y la orden de entrega. Para esta zona se tienen destinados 6 muelles, en los
cuales los vehículos son colocados, sin embargo en el mes de marzo, se inicio
la adecuación de uno de estos muelles de modo que permitiera adaptabilidad al
tipo de vehiculo sin importar si este es pequeño o grande, ya que todos los
muelles se encontraban diseñados a una altura especifica y la única variación
que se podía realizar era el colocamiento de una rampa que permitiera la unión
entre el vehiculo y el nivel de piso de la planta. Aunque todos los 6 muelles
cuentan con señalización en la cual son asignados a las distintas agencias
existentes, esta señalización no se respeta y simplemente los vehículos son
colocados conforme van llegando a la planta.
Zona de Almacenamiento de bandejas, dolleys y pallets: Zona demarcada
al interior de la planta destinada al almacenaje de bandejas, dolleys y pallets.
De esta zona los auxiliares de despacho recogen este tipo de elementos para
llevarlos a la aduana y recoger el PT entregado por Manufactura. Igualmente
en esta zona se almacenan los elementos que llegan en los vehículos
provenientes de las agencias.
37
4.2.5. DETALLE DE LOS RECURSOS FISICOS Y HUMANOS
NECESARIOS PARA LA EJECUCION DE LA OPERACIÓN DE
DESPACHO5.
Dentro de las instalaciones con las que Bimbo de Colombia S.A. cuenta
actualmente encontramos que existen 4 plantas de producción ubicadas a lo
largo del país en Tenjo (Cundinamarca), Yumbo (Valle), Soledad (Atlántico) e
Itagüí (Antioquia) al igual que con 10 agencias de distribución ubicadas en
Bogotá, Tenjo, Bucaramanga, Medellín, Itagüí, Cali, Pereira, Barranquilla,
Cartagena y Soledad. Sin embargo realizando un acercamiento a las
instalaciones de la planta Tenjo en Cundinamarca que es donde se desarrolla
el trabajo, encontramos que actualmente ésta se encuentra operando con las
siguientes características:
Mano de Obra: El personal encargado de apoyar el buen
funcionamiento del despacho del producto terminado a las distintas
agencias se muestran a continuación:
Personal Activo en el Proceso de Despacho
Cargo
Administrativo de Despachos
Auxiliar de Despacho
Despachador
Despachador (Control de
Inventarios)
Administrativo de rutas
TOTAL
No. Personas /
Turno
1
7
1
1
Turnos / Día
1
3
3
3
No. Personas /
Día
1
21
3
3
1
1
1
11
11
29
Fuente: Elaboración Propia
Por la naturaleza del negocio es necesario que la planta se encuentre
produciendo en todo momento para lograr satisfacer la demanda real,
razón por la cual los turnos de trabajo manejados en la organización son
3 al día en la mayoría de los cargos.
Instalaciones: La ubicación de la planta de Bimbo de Colombia S.A. se
da en Tenjo, Cundinamarca, Km 12 Autopista Medellín, Vereda La
Punta, Predio el Tejar.
Su construcción comenzó en 1995 pero solo fue 2 años después que se
logro empezar la producción en ella. Con la producción de esta planta
actualmente se atiende el 60% la demanda de Bogotá, de allí la
importancia de la implementación de proyectos de mejora en la misma,
que permitan el incremento de productividad.
5 La información aquí contenida fue en su mayoría suministrada por Luis Guillermo Pinzón, Planeador de
la Cadena de Abastecimiento de Bimbo de Colombia S.A. 2009
38
Actualmente se está estrenando una nueva línea de producción que fue
puesta en marcha en marzo de este año (2009), y que fue designada a
la producción exclusiva de panes, separándola de la de bollería ya que
por el crecimiento progresivo del mercado la capacidad instalada de esta
línea no podía abastecer a ambas partes.
Vehículos: La flotilla de vehículos que es utilizada actualmente, no es
propia de la organización, es tercerizada, por lo menos en lo referente a
la distribución primaria, porque en cuanto a distribución secundaria
Bimbo de Colombia S.A. si cuenta con su flotilla propia para abastecer
los almacenes de grandes superficies y a los clientes finales.
5. CONFIGURACION DE LA DISTRIBUCIÓN PRIMARIA EN
BIMBO COLOMBIA S.A PLANTA TENJO BAJO LA
METODOLOGIA DEL MODELO SCOR
Es importante aclarar que como antecedentes del trabajo, encontramos un
primer acercamiento realizado del modelo SCOR en Bimbo de Colombia S.A.
por parte de la tesis de la estudiante María Camila Bonilla Rojas, quien realizó
una evaluación general de las Categorías de Proceso definidas por el modelo
que se aplicaban a la cadena de distribución de la empresa, es decir tuvo un
alcance con su trabajo de nivel 2 según lo propuesto por SCOR.
Con base en la metodología SCOR para la evaluación del proceso de
abastecimiento en la distribución primaria, se procedió a comparar lo que el
modelo propone contra lo actualmente identificado en la planta por medio de
las visitas realizadas a la misma y las reuniones con los dueños de las
actividades directamente involucradas.
Una vez identificadas las actividades que se realizan y las que no, se procedió
a analizar cada una de ellas a detalle (Nivel 3 del modelo SCOR: Elementos del
proceso), y a analizar aspectos como las métricas, las mejores practicas, las
entradas y las salidas de cada elemento para posteriormente obtener un
diagnostico detallado de la empresa en base a lo observado y a lo propuesto.
A continuación se muestran tres de los cuatro niveles de profundidad que el
modelo propone, dando así alcance a los objetivos propuestos:
39
Nivel 1 (Tipos de Procesos):
Planeación (P):
Se define como el proceso de cruzar los requerimientos de la demanda
con los recursos disponibles durante un lapso determinado de tiempo,
realizando así la asignación optima de recursos de forma que se logre
atender la demanda proyectada. En cada eslabón de la cadena de
abastecimiento existe una planeación independiente que se basa en las
proyecciones de demanda resultado de la planeación general.
Abastecimiento (S):
Se define como el proceso encargado de obtener los recursos
necesarios para atender la demanda estimada en el tiempo estipulado,
recursos tales como materia prima y operadores logísticos.
Manufactura (M):
Se define como el proceso de elaboración y/o fabricación de los
productos que atenderán la demanda real. Se realiza la transformación
de la materia prima obtenida previamente, en el producto final que
llegara a manos del consumidor, mediante un plan de trabajo que ha
sido previamente trazado.
Distribución (D):
Se define como el proceso involucrado con la planeación del transporte
del producto terminado (PT), ya sea desde las plantas de producción
hasta las distintas agencias o bien desde las agencias a las manos del
cliente final. Esta entrega debe realizarse en los tiempos establecidos
con las condiciones de cantidad y calidad acordadas y cumpliendo con
toda la documentación de embarque y transporte necesaria.
Retornos (R):
Se define como el proceso de retornos de productos hacia las agencias
o bien hacia las plantas de producción. Estos retornos pueden deberse a
diversas causas como recepción de producto no conforme en las
agencias, o vencimiento de los productos por lo cual se hace necesario
retirarlos del mercado.
Nivel 2 (Categorías de Procesos):
Dado los alcances del proyecto se identificaron tres categorías de proceso, las
cuales fueron foco del trabajo.
40
1. Planeación de la Distribución (P4).
2. Distribución de Producto Bajo Orden de Pedido (D2).
3. Facilitadores de Planeación y Ejecución (EP y ED).
Dada la naturaleza del negocio, en la cual se produce con base a una orden
realizada por el cliente que en nuestro caso son las agencias, en Bimbo de
Colombia S.A. las órdenes de todas las agencias son recibidas hasta las 12:30
pm y con base en ella se inicia el proceso de producción, es por ello que el
esquema utilizado es el de Producción Bajo Orden de Pedido (Make to Order
D2).
Nivel 3 (Elementos de Proceso):
Véase: Numerales 5.1. y 5.2.
Sistema de Calificación Elementos de Proceso
La metodología de evaluación utilizada para evaluar los elementos de proceso
es la de un sistema de calificación por colores, en el cual cada color
corresponde a un estado de desarrollo del aspecto evaluado ya sea entradas y
salidas, atributos de desempeño o mejores practicas. Este sistema de
calificación se muestra en la siguiente matriz de colores:
Matriz de Calificación Elementos de Proceso
COLOR
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO (%)
ESTADO DE AVANCE
100%
Se Realiza Completamente.
50%
Se Podría Mejorar en Algunos Aspectos.
0%
No se Realiza.
N/A
No Aplica.
Esta metodología de trabajo se aplico a las categorías de proceso de
Planeación de la distribución (D2), Ejecución de la distribución (D2) y
Facilitadores de Planeación y Ejecución (EP y ED). La opción de valoración
“No Aplica” es necesaria tenerla en cuenta ya que por tratarse de la distribución
primaria pueden existir algunos elementos o aspectos de los mismos que no
obedecen a este tipo de distribución.
41
5.1 CONFIGURACION DEL PROCESO DE PLANEACION DE LA
DISTRIBUCIÒN (P4) – NIVEL 3.
En base a la metodología que plantea el modelo SCOR, encontramos que el
primer paso a seguir es la identificación de los elementos que se realizan y los
que no, para lo cual el modelo nos propone el siguiente diagrama de
actividades que ha sido adaptado al español del modelo original para mayor
comprensión. En él se evidencian las entradas de cada actividad al igual que
las salidas de las mismas.
Elementos del Proceso de Planeación de la Distribución
- (P1.4) Planes de la Cadena de Abastecimiento
- (P5.4) Requerimientos de las entregas Devueltas
- (EP.1) Niveles de Servicio
- (EP.3) Datos de Planeación
- (EP.7) Consolidado de Items
- (EP.7) Asignación de Ruta
- (D1.3, D2.3, D3.3) Ordenes recibidas
P4.1
- (Cliente) Requerimientos del Cliente
- Categorizacion y Clasificación de la Mercancía
Identificar, Priorizar
- Ciclo de Vida del Producto/Categoria
y Agregar
- (D4.6) Punto de datos de venta (Diariamente)
Requerimientos de
- Conteo del Inventario en Gondolas de la bodega
Entrega
- Lead Time del Vendedor
- Transit Time del Vendedor
- Administracion del SKU año a año
- Historial de Agotados
- Planes de eventos y promociones
- Requerimientos de Items
- Planes de contingencia
para el almacenaje (D4.2)
- Encojimiento Actual
- Store Allocation
- EOQ/ESQ’s
Instructions
P4: PLANEACIÓN DE LA
ENTREGA
- (EP.1) Planear
Políticas de
Decisión
P4.3
P4.4
Balance entre los
recursos y los
requerimientos de
la entrega
Planes de Entrega
Establecidos
P4.2
- (P2.4) Planes de Abastecimiento
- (P3.4) Planes de Producción
- (P5.4) Requerimientos de las Entregas
Devueltas
- (EP.3) Planeación de Datos
- (D1.3, D2.3) Disponibilidad Inventario / Fechas
de Entrega
- (D1.5, D2.5, D3.5) Información Cargada
- (D3.3) Disponibilidad de Recursos
Identificar, Calcular
y Agregar los
Recursos para la
Entrega
- Planes de Entrega
(P1.2, P2.1, P3.1, P5.1,
D1.3, D2.3, D3.3)
- Requerimientos de
almacenaje (D4.1)
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
En el anterior diagrama observamos que la planeación de la distribución se
divide en 4 elementos de proceso, los cuales son (para ver los elementos al
detalle ver Anexo 1)6:
6 Adaptación realizada del Modelo SCOR V 7.0, Supply Chain Council, 2007
42
P4.1 (Identificar, Priorizar y Adicionar los Requerimientos de Entrega).
Definición Según el Modelo: Hace referencia a las actividades de
identificar, priorizar y considerar como un todo con sus partes
constituyentes, todos los requerimientos de demanda en la entrega de
un producto o un servicio.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.:
Atributos de desempeño: El único atributo de desempeño que tiene
métrica es el atributo de confiabilidad; su métrica lo constituye la
precisión del pronóstico y se mide mediante el error con lo planeado.
Bimbo de Colombia tiene una medición de la precisión de su pronóstico.
Mejores Practicas: De acuerdo con las entrevistas realizadas con el
planeador de la cadena (Véase: Anexo 1) las siguientes son las mejores
prácticas que existen pero que son susceptibles de ser mejoradas:
Eliminar ventas de "tratos especiales" para reducir retornos y
mejorar la precisión del pronóstico.
Relación con el cliente y vínculos digitales (XML, EDI, etc),
proveen visibilidad precisa en la demanda actual mediante los
pronósticos de los clientes, planes de producción y posiciones de
los inventarios.
Programa de gestión del inventario del vendedor en donde una
entidad de recursos gestiona el inventario del cliente y los planes
de reaprovisionamiento.
Concordancia entre stock de plataforma y las expectativas.
La planeación que se realiza actualmente se realiza en base a
pronósticos; el modelo SCOR sugiere que éstos sean reemplazados por
señales de reaprovisionamiento actuales del cliente.
Actualmente sólo dos best pactrices se aplican según lo que el modelo
SCOR sugiere: ordenes no planeadas son aceptadas solo cuando no
hay impacto general en el plan de distribución. Como se describió en el
proceso de consolidar las órdenes se da cabida a órdenes dentro del
rango de tiempo que se tiene y adicionalmente a órdenes internas como
las del casino que son órdenes no planeadas.
Entradas y Salidas: Las entradas del elemento de proceso P4.1 se
reducen en un 25% por el alcance de la distribución primaria. Es por
esto que este es un buen indicador porque el 58.3% de las entradas se
realizan, es necesario enfocarse en el 17% restante donde las
actividades no se realizan o necesitan mejorarse.
Respecto a las salidas éstas se cumplen a cabalidad ya que de las 2
propuestas por el modelo ambas se están realizando. El modelo SCOR
43
sugiere como salida de este elemento de proceso un requerimiento de
almacenamiento por referencia y segundo instrucciones de asignación
para almacenar. De acuerdo a las instrucciones de asignación para
almacenar, los procedimientos explican como se realiza este proceso
teniendo en cuenta que todo el proceso es make to order.
P4.2 (Identificar, Calcular y Adicionar los Recursos de la entrega).
Definición Según el Modelo: El proceso de identificar, evaluar y
considerar como un todo con sus partes constituyentes todas aquellas
cosas que agregan valor en la distribución de un producto. Es decir
evaluar los recursos disponibles con los que se cuenta actualmente
(Capacidad instalada, Mano de obra, Programaciones, etc.).
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: En Bimbo de Colombia S.A
entre todos los recursos ya mencionados que se manejan en la
distribución primaria podemos mencionar las charolas y los Dolleys, así
como la mano de obra; es de anotar que estos recursos son críticos: las
charolas carecen de un sistema de control que actúe frente al robo de
las mismas y dado que la mano de obra tiene una alta rotación en el
área de despacho, las charolas pueden ser extraídas de la planta y
vendidas para ser fundidas y reutilizadas.
Atributos de desempeño: El único atributo de desempeño que tiene
métrica es el atributo de confiabilidad; su métrica lo constituye la
precisión del pronóstico y se mide mediante el error con lo planeado.
Bimbo de Colombia tiene una medición de la precisión de su pronóstico.
Mejores Prácticas: No existen mejores prácticas sugeridas por el modelo
para este elemento de proceso.
Entradas y Salidas: Las entradas de este elemento de proceso se
reducen a la mitad al considerarlas solamente para la distribución
primaria. En Bimbo de Colombia existen planes de Abastecimiento,
alineados con los planes de producción; estos planes son las salidas de
los procesos de Planeación del abastecimiento (P2) y Planeación
producción (P3). Esto indica que para realizar la planeación de la
distribución se necesita tener como instrumento los planes de los
eslabones anteriores. Los datos de planeación también los posee la
empresa y estos son los datos de pedidos por cada una de las agencias
a las cuales la planta de Tenjo distribuye.
44
P4.3 (Balance Entre los Requerimientos de la Entrega).
Definición Según el Modelo: El proceso de desarrollar una medida de
acción que cumpla con los recursos de la distribución ajustándose a los
requerimientos es decir realizar el cruce de los recursos con los
requerimientos para garantizar que se logre llevar a cabo las metas
propuestas con los recursos dispuestos.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.:
Atributos de desempeño: Dentro de los 5 atributos de desempeño que
propone el modelo, solamente dos tienen métrica. Estos son
confiabilidad cuya métrica es el desempeño de la distribución
correspondiente a la fecha de entrega comprometida con el cliente; En
Bimbo de Colombia existen indicadores que miden el desempeño en
cuanto a entregas completas.
Mejores Prácticas: No tiene.
Entradas y Salidas: Para poder ejecutar este elemento de proceso se
necesita una política de decisión para la planeación. Dentro de la
empresa las personas involucradas directamente o indirectamente con la
planeación se conocen las políticas. Sin embargo es susceptible de
mejora pues algún documento escrito puede ayudar a su comunicación
pues las políticas además de establecidas deben ser difundidas.
P4.4 (Planes de Entrega Establecidos).
Definición Según el Modelo: El establecimiento de medidas de
acción sobre períodos de tiempo específico que representan una
apropiación proyectiva de los recursos de la distribución que cumplan
con los requerimientos de la misma. Se trazan planes de acción en los
cuales se evalúan y se disponen los recursos con los que se cuenta para
su optima utilización dando cumplimiento a los requerimientos ya
anteriormente establecidos.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.:
Atributos de desempeño: Dentro de los 5 atributos de desempeño que
propone el modelo, solamente dos tienen métrica. Estos son
confiabilidad cuya métrica es el desempeño de la distribución
correspondiente a la fecha de entrega comprometida con el cliente. Al
igual que en el elemento de proceso anterior esta es una métrica que se
tiene.
45
Mejores Prácticas: De las 4 mejores prácticas sugeridas por el Modelo
SCOR para el establecimiento de planes de acción para el desarrollo de
la distribución Bimbo de Colombia las tiene todas.
Los planes de acción que no violan las reglas del negocio se comunican
abiertamente y hacia todas las direcciones dentro de la organización.
Debido a que la planeación se realiza a diario cualquier cambio es
comunicado desde comercial hasta producción o abastecimiento en
forma inmediata. En Bimbo de Colombia esta actividad no se comunica
hacia la alta gerencia. En cambio cuando los planes de acción violan las
reglas de negocio (segunda mejor práctica) se debe comunicar a la
gerencia porque estos cambios tienen un impacto mayor.
La tercera práctica sugiere que cuando no se pueden cumplir con las
metas durante el período de planeación, por ejemplo que no se puede
entregar una referencia según el pedido de las agencias; se realizan
recomendaciones para el siguiente día. En la planta existe una figura
corporativa llamada torre de Control donde en un mismo lugar trabajan
personas de la planeación, la persona encargada de consolidar los
pedidos para las agencias, la personas encargadas del proceso de
negociación con los transportistas, entre otros representantes de otras
áreas. Diariamente a primera hora del día todas las personas que tienen
sus puestos en la torre de control se reúnen, entre otras cosas, para
mirar las operaciones del día inmediatamente anterior.
La tercera y última práctica se lleva cabo y es que los cambios
específicos que se realicen al plan se comunican a todas las áreas.
Entradas y Salidas: Este elemento de proceso no considera entradas.
El plan de distribución es el resultado final que se convierte en entradas
para otros elementos de proceso como la planeación de toda la CS, la
planeación del abastecimiento y de la producción. Además del plan, de
este proceso resultan los requerimientos de almacenamiento que son
utilizados en otros procesos.
5.2. CONFIGURACIÓN DEL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA
DISTRIBUCIÓN. (D2)
Dentro de las actividades que el modelo propone para la ejecución de la
distribución encontramos el siguiente diagrama de elementos de procesos, en
el cual se ilustran las entradas de cada actividad al igual que las salidas de las
mismas. En total son 15 los elementos que componen el proceso de despacho,
desde que se recibe la orden y los requerimientos por parte del cliente hasta
que éste recibe el producto final y es facturado.
46
Elementos del Proceso de Ejecución de la Distribución
D2: ENTREGA HECHO POR PEDIDO
(MAKE TO ORDER)
- (P2.4)
Planes de Abastecimiento
- (P3.4)
Planes de Producción
- (P4.4)
Planes de Entrega
- (S,M2) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción
- (Transportador)
Guía de Rutas
- (Transportador)
Tasa de Datos de
Transportes
D2.7
D2.6
Seleccionar
Operador
Logístico y la
Tasa de
Embarques
D2.5
Ruta de
Embarques
- Programación de
Entregas (P)
Construir las
Cargas
D2.4
D2.3
D2.2
Consolidar
las Ordenes
Reservar
Recursos y
Determinar
la Fecha de
Entrega
Recibir,
configurar,
Ingresar y
validar la
orden
- (D) Disponibilidad de
Inventario
DE
ABASTECI
MIENTO/
MANUFAC
TURA
D2.8
Recibir
producto de
parte de
Abastecimie
nto o
Producción
- Disponibilidad de
Inventario (D)
Seleccionar
el Producto
D2.10
Empacar el
producto
D2.1
Proceso de
Requerimien
tos y
Cotización
por parte del
cliente
- (D) Notificación
de avance del
embarque
- (D) Productos
Consolidados
D2.9
- (Cliente)
Información
- Señal de Orden (P2.1, P3.1) - Orden Validada (ED.3) - Cotización de
- Orden (P4.1)
la Orden
- Pago Opcional
- Disponibilidad de Inventario/
(Cliente)
Fecha de Entrega (P4.2)
- Señal de Reabasteciminto
(S2.1)
- Disponibilidad de la Fecha
Prometida
- Estado del Inventario
- Cargue de
Información (P.4.2)
- (S2.4) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción)
- (M2.6) Producto Liberado
- (Cliente)
Orden del Cliente
- (ED.1)
Reglas de la Orden
- (ED.1)
Reglas de
Configuración
- Historial Crediticio
- Términos del
Contrato
D2.11
Cargar
Documentos
y Generar
Documentos
de
Embarque
- Productos
- Documentos de
Terminados y
Embarque
Consolidados (D) (Transportador,
Cliente y
Gobierno)
- Embarques
(P1.1)
D2.12
D2.13
D2.14
D2.15
Embarcar
Producto
Recibir y
Verificar el
Producto por
Parte del
Cliente
Instalar
Producto
Factura
- Artículos
Terminados
Entregados
(Cliente)
- Aceptación de la
Orden por parte
del Cliente
- Pago
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
Luego de realizar el proceso de observación del modo de operación actual en
Bimbo de Colombia S.A, planta Tenjo, se procedió a realizar la caracterización
de los elementos del proceso de la ejecución según propone el modelo para
encontrar las brechas existentes entre lo propuesto y el modo de operación
actual. Son 15 los elementos que componen la ejecución de la distribución, los
cuales se describen y analizan detalladamente a continuación (Para ver los
elementos detalladamente ver anexo # 1)7:
7
Adaptación del Modelo SCOR V 7.0, Supply Chain Council, 2005
47
D2.1 (Proceso de Requerimientos y Cotización por Parte del Cliente).
Definición Según el Modelo: Recibir y atender los requerimientos
generales del cliente y sus pedidos de cotización.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: En esta primera parte se
reciben las cotizaciones hechas por los clientes, claro esta que en
nuestro caso por tratarse de la distribución primaria la cual se da
solamente entre las plantas y las agencias, NO se realiza la actividad de
cotización, ya que el cliente que atiende la planta es interno por lo que
no existe costo alguno a cobrarse. Igualmente los requerimientos que
tiene este cliente se expresan en cantidades deseadas de las distintas
variedades de productos, ya que las fechas de entrega han sido
preestablecidas con anterioridad por lo que no están sujetas a cambio.
Atributos de desempeño: Solo dos atributos de desempeño se han
identificado para este primer elemento de proceso son confiabilidad y
costo. Para el caso de este estudio la métrica de costo no aplica por que
el requerimiento es interno y se realiza de forma electrónica únicamente
diferente a si se manejara con clientes directos. Entonces solo se
realiza una medición que es la de confiabilidad. Para este caso en
especial la métrica “# de llamadas devueltas como % del Total de
requerimientos del cliente” se realiza como parte de la administración de
ajustes realizados al pedido dentro del parámetro del tiempo.
Mejores Prácticas: El modelo propone tres mejores prácticas. Sólo dos
aplican para el alcance de este trabajo. Los callcenters agrupan los
pedidos sin hacer reservas de inventario, y también existe como un
punto de contacto para todas las inquietudes (incluyendo la orden de
entrada). La reserva de inventario se realiza cuando las órdenes son
consolidadas en la Planta Tenjo.
Entradas y Salidas: La entrada es la información de las agencias acerca
de las cantidades y las referencias a pedir. Como salida de este proceso
se crea una cotización de la orden; en todo caso la información del valor
económico existe y tanto las agencias como la planta la saben.
D2.2 (Recibir, Configurar, Ingresar y Validar la Orden).
Definición Según el Modelo: Recibir las órdenes del cliente e
ingresarlas dentro de la orden de la compañía que el sistema procesa.
Las órdenes pueden ser recibidas a través de teléfono, fax, o artículos
electrónicos. Se configura el producto a las necesidades especificas del
cliente basadas en la disponibilidad de partes estándares u opcionales.
"Técnicamente" se examina la orden para asegurar su realización y
48
proveer precios adecuados. Revisar el crédito del cliente. Opcionalmente
se acepta el pago.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Las órdenes de pedido son
recibidas vía email, en un archivo de Excel, en el cual se especifica la
agencia que solicita, las cantidades y las referencias de producto a
despachar al igual que el precio total del pedido. En total se deben
recibir 10 órdenes de pedido por día que obedecen a las 10 agencias
con las que cuenta la empresa a lo largo del territorio nacional.
En esta actividad el administrativo de despachos valida que las
referencias recibidas correspondan a productos activos y no a
promociones pasadas, ello es revisado en el catalogo de producto de
promociones e igualmente se valida que las cantidades pedidas estén
acordes al costo de la orden enviado por las agencias, en caso de
cualquier inconsistencia el administrativo debe comunicarse con la
agencia e informar el error presentado.
Atributos de desempeño: Dentro de los 5 atributos de desempeño
solamente 3 tienen una métrica identificada por el modelo SCOR y sólo
dos aplican pero no se realizan. Primero la métrica de la velocidad de
respuesta: “tiempo de ciclo de recibir, configurar, ingresar y validar la
orden” no se lleva a cabo ni tampoco se tienen registros sobre el peso
que tiene el ingreso y mantenimiento como parte del costo total de
abastecimiento, manufactura y entrega.
Mejores Practicas: De la lista de las mejores prácticas que propone el
modelo 2 aplican para la distribución primar, los restantes 6 no aplican
por están sugeridas cuando la distribución es secundaria. La mejor
practica que aplica pero que puede mejorarse es aquel instrumento,
técnica o recurso que permite la visibilidad en tiempo real del estado de
la orden, embarques, programación de recepción de materiales, historia
crediticia del cliente y posiciones actuales de inventario.
La segunda mejor practica “administración automatizada de la orden” no
se lleva a cabo en Bimbo de Colombia S.A pues como ya se vió los
pedidos de cada agencia se envían vía email y no se tiene habilitada la
interfaz POAM.
Entradas y Salidas:
ENTRADAS
Las entradas necesarias para que este elemento de proceso funcione
están muy cerca al estándar del Modelo SCOR, no aplica la historia
crediticia. Se cuenta, primero con la orden del cliente, con las reglas de
la configuración, con los términos del contrato que es un acuerdo entre
la planta y la agencia y sobre estos tres existen procedimientos escritos
de la forma en que el trabajo se debe llevar a cabo. La entrada que
49
podría mejorarse es la que tiene que ver con condiciones de la orden, es
decir aquellos parámetros que guían los pedidos, por ejemplo
el
catálogo de productos o promociones, las fechas de entrega que todos
en la empresa saben de memoria pero no existe un manual o listado de
condiciones para realizar la orden por parte de las agencias.
SALIDAS
Como consecuencia de este proceso existe una orden validada. No se
tienen en cuenta los pagos opcionales.
D2.3 (Reservar Recursos y Determinar la Fecha de Entrega).
Definición Según el Modelo: El Inventario y/o la capacidad planeada
(ambos disponibles y programados) son identificados y reservados para
órdenes específicas y una fecha de entrega es prometida y programada.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Este elemento de proceso NO
aplica ya que las fechas de entrega se encuentran determinadas según
la agencia a la cual se deba enviar el pedido.
No se trabaja con reserva de inventario según la orden recibida.
D2.4 (Consolidar las Ordenes).
Definición Según el Modelo: Es el Proceso de Analizar las órdenes
para determinar los agrupamientos que resultan al menor costo/mejor
servicio de cumplimiento y transporte.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Se reciben las órdenes de
pedido realizadas por las distintas agencias y se consolidan en una sola
única orden de pedido que será transmitida a manufactura para dar inicio
con la producción.
El límite máximo de entrega de las órdenes por parte de las agencias
son las 12:30 pm, ya que después de esta hora el administrativo de
despachos cuenta con 2 horas para realizar la consolidación de todos
los pedidos de tal modo que a las 2:30 pm se debe remitir la orden de
pedido hacia manufactura. Son 10 las órdenes que deben ser
consolidadas en una diariamente.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño en el Modelo
SCOR solo dos tienes identificadas métricas. El atributo de velocidad de
respuesta cuya métrica es el tiempo de ciclo de las órdenes
consolidadas esta presente en Bimbo de Colombia básicamente por los
horarios que se manejan.
El atributo de desempeño del costo con la métrica del costo de
transporte también se lleva a cabo.
50
Mejores Prácticas: El modelo solamente sugiere una mejor práctica para
este elemento de proceso.
Entradas y Salidas: Tanto las entradas como las salidas de este
elemento de proceso propuestas por el modelo existen. Estas las
constituye información del cliente.
D2.5 (Construir las Cargas).
Definición Según el Modelo: Los modos de transporte
seleccionados y las cargas son construidas eficientemente.
son
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Los modos de transporte son
seleccionados de acuerdo a la capacidad de carga de los vehículos de
transporte. Esta selección se hace con referencia a la unidad de medida
maneja por la empresa “dollyes”, buscando la mejor combinación posible
de vehículos para lograr obtener el embarque óptimo.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño en el Modelo
SCOR solo dos tiene identificadas métricas. La velocidad de respuesta
cuya métrica es el tiempo de Ciclo de las órdenes realizadas. Este
indicador no se lleva a cabo en Bimbo de Colombia S.A. El segundo
atributo de desempeño es el Costo y su métrica si se lleva a cabo y son
los costos de transporte.
Mejores Prácticas: El modelo sugiere 4 mejores prácticas. En Bimbo de
Colombia se realizan 2 y 2 No se realizan. Consolidar los requerimientos
de entrada y salida, la primera que se realiza, es llevar una planeación
integrada del transporte de salida (hacia Agencias) y de entrada
(retornos). La segunda best practice que se realiza es construir las
cargas en secuencia. Por ejemplo el primer destino del camión es la
última carga que se realiza para descargarla de primera.
Las mejores prácticas que no se realizan tienen que ver con que el
Inventario del cliente (agencias) se administra desde las planta. No se
tiene un sistema de información para controlar los niveles de inventario
para hacer los pedidos
Entradas y Salidas: Este elemento de proceso no tiene entradas. Su
única salida lo constituye la información del cargue. En Bimbo de
Colombia la información del cargue incluye la remisión y la planilla de
cargue.
51
D2.6 (Ruta de Embarques).
Definición Según el Modelo: Las cargas son consolidadas y enrrutadas
según el modo, el trayecto y la locación de destino.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Aunque el operador logístico
es el encargado de definir la ruta mas corta para llegar al lugar de
destino, Bimbo de Colombia S.A. tiene la responsabilidad de establecer
los recorridos por las ciudades que deben realizar los vehículos y las
paradas ocasionales cuando estas sean necesarias.
Igualmente dentro de las buenas practicas que maneja la empresa, se
encuentra una relacionada con la elaboración de planes de contingencia
en cuanto a posibilidades de vías de transporte a un mismo destino, con
las cuales y frente a los constantes cambios climáticos que azotan al
país por temporadas, permiten a la empresa visualizar distintas rutas de
llegada a las agencias mas críticas
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño en el Modelo
SCOR solo dos tiene identificadas métricas, de estos solo un atributo se
mide en Bimbo de Colombia y el otro no. La velocidad de respuesta que
se mide mediante el tiempo de ciclo del ruteo de los embarques no se
lleva a cabo, aunque se tienen todas las herramientas para que se
realicen. El atributo que si tiene una métrica en particular es el costo con
el indicador costo de transporte.
Mejores Practicas: El siguiente es el panorama de las mejores prácticas
que el modelo sugiere para este elemento de proceso
Solamente una mejor práctica se realiza y es la consolidación de los
transportistas mediante el modelaje de las rutas utilizando las tasas que
cada transportista obtiene. Lo anterior se lleva a cabo en Bimbo de
Colombia pues se tiene una base datos que luego se cruzan para elegir
al transportista que mejor se acomode a la necesidad del cargue.
Algunos transportistas ofrecen el servicio de rastreo del pedido o tracing
mediante satélites y GPS. Bimbo de Colombia podría exigir a todos sus
transportadores este servicio, por eso se califico “podría mejorar”.
Las tres mejores prácticas que no se realizan tienen en común el
concepto VMI. Los cargues se realizan de forma integrada donde el
vendedor tiene acceso a los datos inventario del cliente y el
reabastecimiento se hace bajos unos parámetros predefinidos. Esto
tiene ventajas pues se puede optimizar las rutas y poder abastecer a
varios clientes. En el caso de Bimbo de Colombia esta solución no
tendría un gran impacto al tratarse de sol 11 clientes.
Entradas y Salidas: Para que este elemento de proceso funcione se
debe tener información del transportista: el formato de guías de rutas y la
información de los datos de cada transportador acerca de sus fletes.
52
D2.7 (Seleccionar Operador Logístico y la Tasa de Embarques)
Definición Según el Modelo: Especificar el Transportador y seleccionar
el mínimo costo por ruta y envío que son tasados y sensibles
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Para el transporte del PT la
empresa se encarga de contratar a un tercero para que lo realice, ya que
aunque en el comienzo a finales de la década de los noventa, la
empresa incursiono en el mercado colombiano adoptando el mismo
sistema de flotillas con el que trabajaban en México, éste no tuvo mayor
éxito debido a las condiciones del mercado, costos de fletes y geografía
nacional, por lo cual debieron recurrir al esquema del Outsorcing.
Para Bimbo de Colombia S.A. la selección del operador logístico que se
encargara del transporte del PT desde la planta hasta las distintas
agencias, es un proceso delicado, ya que ellos son consientes de la
responsabilidad que tiene éste al intervenir en un eslabón tan importante
de la cadena de valor como lo es el de distribución, por lo que para la
selección del mismo evalúan aspectos como: Credibilidad e históricos
del transportista, costos del uso de los vehículos, capacidades y tipos de
los mismos. Todo ello con la meta de obtener al final de cada día la
combinación perfecta que le permita a Bimbo de Colombia S.A. obtener
el mínimo costo de transporte al mas alto nivel de servicio posible.
Igualmente para el cálculo del costo de la contratación de los vehículos
la empresa utiliza las tablas de fletes suministradas por el gobierno
donde se muestran el costo promedio de envío, dependiendo el origen y
destino desde donde se envíe mercancía. Actualmente se maneja una
base de datos de 4 proveedores de transporte.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño 2 tienen
métricas. Una aplica y una se mide. La velocidad de respuesta no se
mide en Bimbo de Colombia ni se lleva un indicador como el que
sugiere el Modelo SCOR: ciclo de tiempo de seleccionar transportador y
tasas de embarque.
Se tiene una métrica del costo de transporte.
Mejores Prácticas: El Modelo SCOR sugiere solo una mejor práctica y
ésta se lleva a cabo en la planta Tenjo, esta es seleccionar al
transportista por el mínimo costo por embarque y obtener la tasa
obteniendo tasas actuales antes de liberar el pedido.
Entradas y Salidas: Este elemento de proceso no tiene entradas y sólo
tiene una única salida que es la programación de las entregas.
53
D2.8 (Recibir Producto por parte de Compras o Manufactura).
Definición Según el Modelo: Son las actividades tales como recibir el
producto, verificar, almacenar el producto recibido, determinar el lugar de
destino, ubicar y administración de la locación de los bienes recibidos de
manufactura o abastecimiento. Puede incluir inspecciones de calidad.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Se recibe el PT del área de
manufactura en la zona de aduana, donde éste es sometido a una
inspección visual por muestreo donde se validan aspectos como el
plastinudo, la calidad del producto y la cantidad de producto recibido.
Luego de ser recibido el PT, este es llevado hasta la zona de
almacenamiento donde se ubica para posteriormente realizar la
selección según el pedido y la configuración del embarque.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño solo tres
tienen métricas identificadas. De estos tres, solo uno se lleva a cabo y
los restantes no se aplican.
El atributo de desempeño de activos tiene tres diferentes métricas y
estas tres son medidas de desempeño en Bimbo de Colombia planta
Tenjo S.A. Se sabe a diario el inventario de los bienes terminados en
términos de días para abastecer a las agencias, también se sabe el %
del inventario obsoleto y se sabe el final de la vida útil del producto.
En cuánto al costo no se tiene una métrica del costo de recibo de los
productos. Acorde al atributo de desempeño de velocidad de desempeño
no se conoce el ciclo de tiempo de recibir el producto de manufactura y
abastecimiento.
Mejores Prácticas: De las tres mejores prácticas que el modelo sugiere
dos no se realizan y una se realiza parcialmente y podría mejorar. El
paso del Producto Terminado de manufactura a distribución debería
hacerse automáticamente mediante código de barras o mediante
tecnología RFID.
Las descargas P.O (Purchase order) no se realizan automáticamente
porque como se ha visto la interfaz POAM no funciona y la ordenes de
cada agencia son consolidadas manualmente.
Respecto a la tercera mejor práctica “asignación dinámica a locaciones
Incluyendo control a lotes, zonas de almacenaje, aseguramiento de la
calidad, frecuencia de acceso ABC”. La distribución de la zona de
recibos no se realiza de una forma determinada o bajo alguna regla
determinada. Lo más cercano es que las referencias atrasadas tienen un
lugar predeterminado y la zona de la Costa es la más cercana a las
zonas de embarque. Sin embargo la zona de preembarque no posee
ninguna lógica de almacenaje.
Entradas y Salidas: Para que este elemento de proceso funcione existen
tres entradas y una salida. Las entradas se cumplen, se necesita saber
54
la disponibilidad del inventario de las diferentes referencias, la
programación de producción y cuando el producto esta liberado, ésta
última entrada ocurre cuando el producto pasa la “aduana” llega de
manufactura a distribución.
Como resultado de este proceso se sabe la disponibilidad de inventario
luego de haber recibido el producto de manufactura.
D2.9 (Seleccionar el Producto).
Definición Según el Modelo: Las series de actividades que incluyen
alistar las órdenes para seleccionar, verificar la disponibilidad del
inventario, construir los paquetes de carga, seleccionar el producto,
almacenar la selección y entregar el producto al área del packing en
respuesta a la orden.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: El PT es seleccionado desde la
zona de almacenamiento, de acuerdo a la orden de pedido que se este
diligenciando en el pedido y transportado a la zona de precarga donde
se realizara la consolidación del embarque.
Atributos de desempeño: De las 5 métricas propuestas por el modelo,
tres tienen métricas identificadas y ninguna de estas aplican. Respecto a
la confiabilidad no se lleva una métrica identificada de la exactitud del
tiempo que se gasta entregar la documentación completa. En relación al
segundo atributo de desempeño cuya métrica es el ciclo de tiempo de
seleccionar el producto, es decir de realizar el Picking no existe ningún
indicador o métrica. Respecto a los costos, tampoco se llevan los costos
asociados con la selección del producto ni el tipo de orden.
Mejores Prácticas: El modelo sugiere tres mejores prácticas y ninguna
se lleva a cabo. En primera instancia no existe una simulación para
seleccionar los recursos necesarios acorde a la labor, el costo y el
tiempo. En segundo lugar, como se explico en el elemento de proceso
D2.8 no existe un reglamento para la asignación de locaciones de forma
dinámica basado en una selección lógica.
Bimbo de Colombia no tiene en uso ningún tipo de estantería móvil para
el manejo del producto terminado.
Entradas y Salidas: Respecto a las entradas para este elemento de
proceso funcione se sabe de antemano la programación de las entregas
que es una información que planeación debe suministrar, así como la
disponibilidad del inventario de producto terminado que también es un
dato disponible. Este elemento de proceso no tiene salidas.
55
D2.10 (Empacar el Producto).
Definición Según el Modelo: Las actividades tales como ordenar y
combinar los productos, empacar y equipar los productos, pegar
marquillas, códigos de barra etc. Además de entregar los productos al
área de embarque para la carga.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Después de haber realizado la
selección del producto se procede a realizar el alistamiento y la
consolidación del mismo en grupos de cargue, los cuales son alistados y
preparados para ubicar en el vehículo de transporte.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño solamente
dos tienen métricas. La velocidad de respuesta se puede medir mediante
el ciclo de tiempo de empacar el producto y no se tiene, no existe un
tiempo estándar para realizar el empaque del producto. Tampoco se
llevan los costos de esta operación.
Mejores Practicas: La única mejor práctica que el modelo propone es el
aplazamiento de la configuración final al punto más cercano para el
cliente
Entradas y Salidas: Este elemento de proceso no tiene entradas
definidas, su única salida lo compone el producto final consolidado que
obviamente Bimbo de Colombia tiene.
D2.11 (Cargar Documentos y Generar Documentos de Embarque).
Definición Según el Modelo: Las actividades tales como ordenar y
combinar los productos, empacar y equipar los productos, pegar
marquillas, códigos de barra etc. Además de entregar los productos al
área de embarque para la carga.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Una vez la carga ha sido
consolidada en un solo grupo de envío, se generan los documentos que
acompañaran al embarque tales como la remisión, la cual lleva los sellos
y firmas del autorizado para permitir la salida del vehículo y los
documentos de embarque.
Una buena práctica que realiza la compañía es el envío de manera
electrónica por medio del correo de la empresa, el cual le permite
realizar los preparativos a las agencias para la recepción del PT que va
en transito.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño que el
modelo propone solamente el atributo de flexibilidad no tiene métrica. De
los cuatro restantes dos aplican y dos no aplican. El atributo de
56
desempeño de confiabilidad se lleva a cabo con la métrica que el modelo
propone: “indicador de entrega con la fecha de compromiso del cliente”;
el atributo de velocidad de respuesta “ciclo de tiempo de cargue de
vehículo y de generación de documentación de embarque” no se lleva a
cabo; pues aunque se tiene registros no hay una métrica establecida
para medir el proceso en el tiempo y realizar gestión. Tampoco se llevan
los costos de cargue que se realiza aunque se cuenta con la información
requerida para levantar un indicador de este estilo. El cuarto atributo de
desempeño que si existe en la planta Tenjo son los días de inventario de
producto terminado listos para hacer su distribución.
Mejores Prácticas: El modelo sugiere 5 mejores prácticas. De estas
cinco, tres no aplican por tener relación con crédito pues el cliente en la
distribución primaria lo constituye el grupo de 11 agencias. El uso de
código de barras en este momento es parte de un proyecto cuyas
aplicaciones están aún en estudio, incluyendo cuando se realiza el
transporte desde la planta a la agencia en cuestión. La documentación
no se realiza de manera automática, aún su impresión y entrega al
transportista es responsabilidad de una persona.
Entradas y Salidas: Para que este elemento de proceso se realice se
necesitan los productos consolidados lo cuál también ocurre en el
proceso real en la planta Tenjo de Bimbo de Colombia S.A; las salidas
concuerdan con la situación real de la empresa, los documentos
necesarios son generados y los embarques se hacen efectivos.
D2.12 (Embarcar el Producto).
Definición Según el Modelo: El proceso de embarque del producto al
sitio del cliente.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Se embarca el PT en el
vehículo, se entregan los documentos de embarque, se coloca el sello
de seguridad a la puerta del mismo y se le da luz verde al vehículo para
que parta hacia las distintas agencias destino.
En este punto es importante validar que el transportador cuente con
todos los documentos de transporte al día, aspectos como el estado de
higiene del vehículo, la licencia de conducción, el seguro obligatorio, la
afiliación del conductor a una ARP son revisados para garantizar de esta
forma la buena prestación del servicio. Los compromisos con las horas
aproximadas de entrega, son pactados e igualmente se acuerda que
cualquier desviación a la ruta previamente establecida debe ser
comunicada a la agencia al igual que la nueva hora de llegada y las
razones de ésta.
Se valida que las cargas de los vehículos hayan sido balanceadas
apropiadamente de modo que estos partan con una carga completa y sin
57
permitir espacios en blanco que significan costos ocultos para la
compañía.
Atributos de desempeño: Solo un atributo de desempeño aplican en este
elemento de proceso; la confiabilidad cuya métrica es el ciclo de tiempo
de embarque del producto. Una vez más en la empresa aunque existen
los registros para levantar esta información, actualmente no se lleva a
cabo; por esto podría mejorar.
Mejores Prácticas: El rastreo del embarque se puede hacer pero no
todos los transportistas proveen una característica avanzada como GPS.
La situación que realmente sucede es que se llama al transportista
preguntando por el estado del pedido y ellos responden una vez se han
comunicado con el conductor.
Entradas y Salidas: Este elemento de proceso no tiene entradas ni
salidas.
D2.13 (Recibir y Verificar el Producto por Parte del Cliente).
Definición Según el Modelo: El proceso de recibir el embarque por el
cliente (tanto en el sitio del cliente o área de embarque en caso de autocolección) y verificar que la orden fue enviada completa y que los
productos cumplen con los términos de entrega.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: El vehículo con la carga del PT
es recibido en las distintas agencias donde es sometido a las siguientes
inspecciones:
 Se revisa que el documento del remisorio cuente con los sellos y
firmas responsables del despacho del PT.
 El vehículo debe venir con el sello de seguridad de la puerta
trasera intacto y sin intento de alteración.
 Las cantidades y las referencias del PT recibido deben
corresponder a las solicitadas por las agencias en el pedido
realizado.
 El estado de la mercancía tiene que ser excelente a pesar del
transporte, no deberían llegar mayores bajas por el transporte
realizado, en caso de haberlas estas deben ser registradas en la
planilla de control y ser reportadas de inmediato a la planta.
Atributos de desempeño: Este elemento de proceso tiene solamente dos
métricas identificadas de sus atributos de desempeño. La velocidad de
respuesta medida por el ciclo de tiempo de recibir y verificar el producto
58
no se lleva a cabo en forma de indicador. El costo tiene dos métricas
que se cumplen. Una es la verificación del costo del pedido que se hace
mediante la remisión. La segunda métrica se lleva a cabo pero es
susceptible a mejoras; ésta es el costo por las no conformidades.
Mejores Prácticas: De las dos mejores prácticas propuestas por el
modelo las dos son susceptibles de ser mejoradas. Estas incluyen el
manejo de tecnologías de código de barras al momento de recibir el
producto y el rastreo del embarque.
Entradas y Salidas: La única entrada propuesta por el modelo se cumple
y lo constituyen las políticas de avance del embarque, pues esto hace
parte del contrato que se firma con el transportista.
D2.14 (Instalar Producto).
Definición Según el Modelo: Cuando sea necesario, el proceso de
preparar, probar e instalar el producto en el sitio del cliente. El producto
queda completamente funcional.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: En el modelo de distribución
utilizado por la empresa, éste elemento de proceso no se aplica sino
solamente al caso de la agencia Tenjo ya que por su ubicación continua
a la planta en la mayoría de los casos los auxiliares de despacho de la
planta les colaboran al personal de la agencia en transportar el PT
mediante los montacargas automáticos, los cuales transportan los
productos a las bodegas de las agencia y ubican el producto en las
zonas de almacenaje, dejándolo listo para iniciar el proceso de
transporte primario.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño flexibilidad es
el único que no tiene ninguna métrica propuesta. De los 4 restantes solo
uno se lleva a cabo en Bimbo de Colombia S.A y es el atributo de activos
cuya métrica “lo días de inventario de Producto terminado para
abastecer” a las agencias. Este elemento de proceso sólo aplica para la
Agencia Tenjo, no se tienen métricas de confiabilidad (% de
instalaciones defectuosas); de velocidad de respuesta (Ciclo de tiempo
de instalación de producto) ni de costo (costo del producto instalado).
Mejores Practicas: Solo una mejor práctica es propuesta en este
elemento de proceso “los Acuerdos de servicio conjunto para
documentar los niveles de servicio aceptable en términos de costos de
instalación, el tiempo de ciclo de la instalación, etc. Esto sería efectivo
entre cliente y proveedor, y entre las funciones internas como el Campo
de Servicio, Manufactura, Marketing y administración de la orden”.
Aunque la planta y la agencia tienen lenguajes comunes y la operación
se realiza casi sin ningún problema; los acuerdos pueden llegar al
59
detalle de fijar los niveles de servicio para sincronizar las dos
operaciones de manera efectiva.
Entradas y Salidas: Este elemento de proceso no tiene entradas; pero si
tiene una salida que es la aceptación por parte del cliente de la orden
recibida; lo anterior se lleva a cabo en Bimbo de Colombia. Cuando
alguna orden no se acepta se relaciona con algún faltante, un sobrante o
una equivocación; esto se hace saber a la planta.
D2.15 (Facturar).
Definición Según el Modelo: Una señal ha sido enviada a la
organización financiera de que la orden ha sido embarcada y que el
proceso de facturación debe comenzar y el pago ser recibido o ser
cerrado si el pago ya sido hecho. El pago es recibido por parte del
cliente dentro de los términos de pago que indica la factura.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Este esquema NO aplicaría
para el proceso de distribución primaria ya que a las agencias no se les
realiza ningún tipo de factura a nombre de la planta Tenjo.
Este esquema aplica solamente en caso de tratarse de distribución
secundaria, en cuyo caso el cliente final si realiza un desembolso de
efectivo el cual ingresa a las arcas de la compañía.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño que el
modelo propone sólo tres aplican y de estos uno se lleva a cabo en la
empresa, este el costo del pedido que figura en la remisión que es un
preforma de una factura.
No se tiene un seguimiento o indicador sobre las facturas defectuosas ni
el tiempo en que la factura se genera.
Mejores Practicas: Tres son las mejores prácticas que el modelo
propone y solamente una aplica; ésta es la de utilizar transacciones EDI
para realizar los pagos. Esto se hace pero ya en la distribución
secundaria cuando el pago se efectúa.
Entradas y Salidas: Este elemento de proceso no tiene entradas. La
única salida que es el pago pero no aplica al alance de este trabajo.
60
5.3. CONFIGURACIÓN DE LOS FACILITADORES DE LA
PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
EP.1 (Administrar las reglas del negocio para la planeación de los
procesos)
Definición Según el Modelo: El proceso de establecer, mantener y
cumplir el criterio de soporte decisional para la planeación de la CS que
se traduce en reglas para conducir negocios. Por ejemplo desarrollar y
mantener estándares de desempeño del cliente y sus canales para toda
una CS como niveles de servicio dados los requerimientos de los
participantes/partes de la CS. Las reglas del negocio se alinean a los
procesos de PLANEACIÓN con estrategia de negocios, metas y
objetivos.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Aterrizando la anterior
definición al caso de la distribución las políticas de planeación son
concordantes a la planeación de toda la cadena de suministro; sin
embargo en algunas ocasiones existen cambios en las reglas que
aunque son comunicados al área de logística no se les explican las
causas de los cambios.
Atributos de desempeño: Ningún atributo de desempeño tiene una
métrica identificada.
Mejores Practicas: El Modelo SCOR sugiere sólo una mejor práctica y es
la de realizar una planeación que tenga como participantes las tanto al
cliente (las agencias) como a todas las áreas dentro de la empresa para
configurar las reglas del negocio, es decir las reglas para la distribución.
Esta se realiza en Bimbo de Colombia.
Entradas y Salidas: Para que este facilitador funcione se necesitan los
planes de Negocio, los planes estratégicos, que son comunicados por
los gerentes de cada área y los requerimientos de servicio,
adicionalmente se saben los requerimientos de servicio.
Como salida de este facilitador se plantean las políticas de decisión para
la planeación y los niveles de servicio. Actividades que se realizan en
Bimbo de Colombia.
EP.3 (Administrar la recolección de los datos de PLANEACIÓN)
Definición Según el Modelo: El proceso de recolectar, integrar y
mantener la precisión en la ejecución de la información de la CS
necesaria para planear el balance de los recursos de la CS con los
requerimientos de la demanda.
61
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Toda la información necesaria
para hacer la planeación de la distribución es tomada de los históricos
de ventas y se hace a diario.
Atributos de
identificada.
desempeño:
Ningún
atributo
con
alguna
métrica
Mejores Prácticas: Este facilitador sugiere tres mejores prácticas. Dos no
se realizan y una es susceptible a ser mejorada. Ninguno de los datos
necesarios para la planeación se comunican a TODAS las áreas
funcionales, tampoco existe una única fuente de datos para el soporte
decisional que realiza planeación. Actualmente la planeación se realiza a
diario y se comparte información con Comercial pero podría extenderse
a las demás áreas de la empresa.
Entradas y Salidas: Este facilitador necesita los datos de ejecución de la
cadena de suministro, estos datos se tienen en la empresa. Como
salidas se tiene los datos para la planeación que también existen en
Bimbo de Colombia S.A
5.4. CONFIGURACIÓN DE LOS FACILITADORES DE LA EJECUCIÓN
DE LA DISTRIBUCIÓN.
ED.1 (Administrar las reglas del negocio en la distribución)
Definición Según el Modelo: El proceso de definir y mantener reglas
que afecten la aceptación de una orden, basado en cantidad, método de
distribución, crédito, experiencia del cliente, etc. (Incluye las reglas de
los canales de distribución).
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Las reglas del negocio en la
distribución son todos aquellos parámetros con los que se debe contar al
momento de la planeación de la distribución y su ejecución. En la planta
se manejan ventanas de tiempo para que las agencias realicen los
pedidos, para recibir el pedido y también para el cargue y descargue.
Por ejemplo si alguna agencia pidió alguna promoción fuera de la
ventana de tiempo establecido esto s procede a una negociación Interna
que en algunas ocasiones hace parte la gerencia.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño solamente
uno tiene métrica y Bimbo de Colombia no la lleva. No se lleva una
métrica del número de órdenes que requieren intervención debido a
alguna violación de las reglas.
62
Mejores Prácticas: Las mejores prácticas para este facilitador no aplican
para la distribución primaria.
Entradas y Salidas: Este facilitador tiene 4 entradas que se realizan en
Bimbo de Colombia.
La administración de los reportes de procesos, en cuanto a distribución
se realizan juntas trimestrales donde se evalúa con el gerente de
logística el desempeño del área y el desempeño de sus procesos.
Bimbo de Colombia tiene métricas de desempeño establecidas así como
Políticas decisiones para la planeación
ED.2 (Evaluar el desempeño de la distribución)
Definición Según el Modelo: El proceso de definir los requerimientos y
monitorear el desempeño de la distribución de un producto a un cliente.
Cuando la distribución se realiza por outsourcing el desempeño se pasa
por contrato de administración.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: En Bimbo de Colombia el
transporte es subcontratado. Su desempeño se monitorea y existe una
persona a cargo.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño solamente
dos tienen métricas. Confiabilidad tiene la métrica nivel de ordenes
perfectas. Pero podría mejorarse porque una orden perfecta debe
cumplir con que la cantidad que se pidió se entregue; al tiempo que el
cliente pida, con la documentación requerida y con el producto en
perfectas condiciones.
En Bimbo de Colombia se llevan indicadores de las dos primeras pero
de la documentación y en el estado del producto no son muy claros.
Activos tiene la métrica “activos utilizados en el transporte” y esta se
tiene en la empresa.
Mejores Practicas: Son dos las mejores prácticas que propone el Modelo
y las dos son susceptibles a ser mejoradas. El rastreo en tiempo real del
producto no es aplicable para todos los transportistas.
Entradas y Salidas: Para evaluar el desempeño de la distribución este
facilitador tiene 5 entradas que la empresa realiza actualmente. Una o
dos veces al año se recibe información de Benchmarking, se tiene
indicadores sobre el desempeño de la distribución; se cuenta con la
información de los retornos, las ordenes de compra de los clientes y los
contratos con los transportadores.
Como salidas este facilitador tiene tres las cuales se llevan a en cabo en
un 100%. Administración de los reportes de procesos, las métricas de
desempeño de la CS referenciados a la distribución y los requerimientos
de servicio al cliente.
63
ED.3 (Administrar las reglas del negocio en la distribución)
Definición Según el Modelo: El proceso de recolectar, mantener y
comunicar la información para dar soporte a los procesos de planeación
y ejecución. La información a ser administrada incluye, datos de orden,
preferencia del cliente, historia, estado y requerimientos de la
distribución, datos de transporte y de entrega.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.:
Atributos de desempeño: Solamente confiabilidad tiene una métrica
definida. Aunque se sabe el número de días desde que se utilizó la
información de las agencias es posible crear un indicador que permite
gestionar mejor la planeación y la ejecución de la distribución primaria.
Mejores Prácticas: Ninguna de las mejores prácticas aplica en la
distribución primaria; pues éstas hacen referencia a prácticas de
mercadeo que se hacen en la distribución secundaria por ejemplo
referente al manejo de CRM.
Entradas y Salidas: Este facilitador tiene dos entradas y se llevan a cabo.
Se sabe la información de cada agencia, su historial de pedidos,
preferencias en los pedidos y también se cuenta con la orden validada.
La única salida que sugiere el modelo se cumple pues en Bimbo de
Colombia S.A planta Tenjo se actualiza la información de cada agencia.
ED.4 (Administrar inventario de producto terminado)
Definición Según el Modelo: El proceso de establecer y mantener
bienes terminados, niveles o limites de inventario, modelos de
reabastecimiento, mix del producto y locaciones para almacenamiento.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: En la empresa como se
produce bajo pedido es muy importante administrar el inventario de
producto terminado. La solución que se emplea es referenciar cada
producto con el plastinudo y los códigos de colores para que cada
producto tenga un código según el día de fabricación.
Atributos de desempeño: Dentro de los 5 atributos de desempeño tres
tienen métricas; de estos tres uno se lleva a cabo en la empresa, éste lo
constituye los días de inventario de los productos terminados. No se
tiene la métrica del 5 de llenado de una orden, ni tampoco el costo de
llevar inventario diariamente.
Mejores Prácticas: Tres son las mejores prácticas que el modelo sugiere.
Dos se llevan a cabo en la Planta Tenjo y la restante no se aplica. La
64
práctica de Benchmarking sucede una o dos veces al año; el conteo
cíclico del inventario, es decir a diario se realiza un conteo diario al azar
para encontrar la causa raíz y disminuir los problemas de inexactitud.
Entradas y Salidas: Para que este facilitador pueda llevarse a cabo
existen tres entradas que se realizan en la empresa. Se conocen en
primera instancia las reglas de inventario, los datos del inventario
existente, los datos de las devoluciones, autorizaciones de recortes de
producto, una base de datos de todas las referencias.
Las salidas de este facilitador se definen las reglas de inventario, las
metas en los niveles de inventario y las métricas del desempeño de la
CS. Todas las anteriores se llevan a cabo en Bimbo de Colombia.
ED.6 (Administrar el transporte)
Definición Según el Modelo: El proceso 1) definir y mantener la
información que caracteriza a un producto, contenedorización, rutas de
los vehículos, terminales, tasas/tarifas y oportunidad de devuelta (esta
caracterización incluye información necesaria para dar soporte al
mantenimiento del equipo propio- Activos Fijos) y 2) la administración de
los transportadores.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Esta actividad se realiza en la
empresa y una persona se hace cargo de su realización. Se tiene una
base de datos acorde de los transportistas suficientes para cumplir con
las exigencias y las particularidades de cada pedido de cada agencia.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos sólo tres tienen métricas y no
se realizan en la empresa actualmente. Respecto a la frecuencia de
actualización de los parámetros de cada referencia no se detalla en un
indicador como tampoco se hace con el número de recursos de datos
para la recolección de datos.
Tampoco se tiene un indicador del costo del mantenimiento de los datos.
Respecto al índice de backhaul no se lleva una métrica acertada del
relación de distancia de los transportistas se puede contar para poder
realizar devoluciones o pedidos hacia
Mejores Prácticas: Este facilitador propone 3 mejores prácticas. Dos
aplican pero no se realizan y la restante no aplica. No se realiza un
intercambio comercial de las devoluciones con los transportistas; esté es
un tratamiento comercial que se realiza por aparte.
No se tiene un sistema de información de transporte que agrupe el
almacenamiento y el transporte; que permita que los envíos y las
órdenes se puedan filtrar mediante diferentes costos de envío; ni
tampoco que optimice el cargue en tiempo real. Por otro lado no existe
una intermediación electrónica de los embarques.
65
Entradas y Salidas: Son 6 las entradas que necesita este facilitador. Se
tienen las tablas con las tasas o fletes de transporte; las reglas o
prácticas estándar, los contratos con tasa de transporte, el tamaño de la
orden, su peso y carga; los requerimientos de distribución proyectados.
Las dos salidas de este facilitador se llevan a cabo en Bimbo de
Colombia S.A y se necesitan en elementos de procesos como el D2.9,
tal es el caso de de los documentación y los parámetros de entrega y la
segunda lo constituye las métricas de desempeño de la CS.
6. DIAGNOSTICO OPERACIONAL DE LA DISTRIBUCION
PRIMARIA EN BIMBO COLOMBIA S.A PLANTA TENJO.
El sistema de valoración de los elementos de proceso fue definido en conjunto
con el planeador de la cadena de suministro, buscando dale mayor relevancia a
aquellos aspectos que impactan en mayor grado el proceso de despacho. La
ponderación final, se realizo teniendo en cuenta que en orden de importancia
de mayor a menor es más critico para la empresa evaluar las métricas
existentes y analizar cuales nuevas se pueden adoptar, posteriormente analizar
las entradas y salidas de cada elemento de proceso en la operación de
despacho y finalmente proponer mejores practicas en la operación actual.
Teniendo en cuenta el orden de relevancia de los aspectos de los elementos de
proceso se definen los siguientes porcentajes, con el fin de darle peso a cada
aspecto de acuerdo con su impacto en la valoración del elemento de proceso:
Peso Porcentual del Aspecto de Elementos
Aspecto
Porcentaje
Métricas (KPI’s)
50%
Entradas y Salidas (Inputs, Outputs)
30%
Mejores Practicas (Best Practices)
20%
Con este criterio de evaluación ya definido es posible asignar un porcentaje de
estandarización actual por cada elemento de proceso analizado, integrando los
tres aspectos mencionados o realizando el análisis de cada uno por separado.
En nuestro caso el análisis se realizo bajo los 2 focos, con el fin de tener un
panorama más claro y poder realizar un mejor análisis.
Igualmente, para mostrar el estado del elemento del proceso, se utilizo la
siguiente escala de colores, obteniendo el diagnostico general de la operación:
66
Escala de Calificación General
Color
1
2
3
N/A
Estado
100% - 68%
67% - 35%
34% - 0%
N/A
Se definieron 3 niveles de evaluación, ya que de esta forma al realizar el
análisis sabremos, que elementos de proceso se encontrarían en estado más
críticos y de esta forma proponer una metodología de trabajo acorde a la
situación actual.
La situación de las métricas, las entradas y salidas y las mejores prácticas por
separado, en todos los elementos de proceso, es mostrada a mayor
profundidad en el Anexo 2.
67
7. ANALISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS
7.1 Planeación de la Distribución:
Realizando un balance de los resultados obtenidos en los elementos de
proceso de la planeación de la distribución, encontramos el siguiente
panorama:
Elementos de Proceso de la planeación de la Distribución
Categoría
de
Proceso
Entradas
Estado
Mejores
y
del
practicas
Salidas
Elemento
Elemento del Proceso
Métricas
Identificar, priorizar y agregar
requerimientos de entrega
(P4.1)
50%
85%
50%
60,5%
N/A
100%
N/A
100%
50%
50%
N/A
50%
45%
100%
100%
72,5%
Identificar, calcular y agregar
Planeación los recursos para la entrega
de la
(P4.2)
Distribución
Balance entre los recursos y
(P4)
los requerimientos de la
entrega (P4.3)
Planes de entrega
establecidos (P4.4)
Fuente: Elaboración Propia
Teniendo en cuenta los tres aspectos de los elementos de procesos (métricas,
entradas y salidas y mejores prácticas), vemos que en la planeación de la
distribución el elemento que menor porcentaje tiene respecto a los otros es el
P4.3 (Balance entre los recursos y los requerimientos de la entrega) con un
50%, mientras que el elemento que se encuentra mas acorde con lo sugerido
por el modelo es el P4.2 (Identificar, calcular y agregar los recursos para la
entrega) con un porcentaje del 100%.
Los resultados obtenidos nos indican que si se quisieran fortalecer los
elementos que conforman el proceso de la planeación de la distribución se
debería trabajar bajo dos focos principalmente, el primero:
Proponer y realizar un seguimiento a las métricas que controlan el
desarrollo del proceso ya que en ninguno de los elementos estas se
encuentran por encima del 50% de avance.
68
El orden establecido de trabajo debería ser el siguiente:
o Primero: (P4.3) Balance entre los recursos y los requerimientos
de la entrega.
o Segundo: (P4.1) Identificar, priorizar y agregar requerimientos de
entrega.
o Tercero: (P4.4) Planes de entrega establecidos.
o Cuarto: (P4.2) Identificar, calcular y agregar los recursos para la
entrega.
7.2 Ejecución de la Distribución:
Realizando un balance de los resultados obtenidos en los elementos de
proceso de la ejecución de la distribución, encontramos el siguiente panorama:
Elementos de Proceso de la Ejecución de la Distribución
Categoría
de
Proceso
Elemento del Proceso
Entradas
Estado
Mejores
Métricas
y
del
practicas
Salidas
Elemento
Proceso de Requerimientos y
Cotización por Parte del
Cliente (D2.1)
100%
100%
100%
100%
Recibir, Configurar, Ingresar y
Validar la Orden (D2.2)
0%
100%
30%
36%
Reservar Recursos y
Determinar la Fecha de
Entrega (D2.3)
N/A
N/A
N/A
N/A
100%
100%
100%
100%
Construir las Cargas (D2.5)
50%
100%
50%
65%
Ruta de Embarques (D2.6)
50%
100%
35%
62%
Seleccionar Operador
Logístico y la Tasa de
Embarques (D2.7)
50%
100%
100%
75%
Recibir Producto por parte de
Compras o Manufactura
33%
100%
20%
50,5%
Ejecución
de la
Consolidar las Ordenes
Distribución
(D2.4)
(D2)
69
(D2.8)
Seleccionar el Producto
(D2.9)
0%
100%
0%
30%
Empacar el Producto (D2.10)
0%
100%
50%
40%
Cargar Documentos y
Generar Documentos de
Embarque (D2.11)
50%
100%
0%
40%
Embarcar el Producto (D2.12)
50%
100%
50%
65%
Recibir y Verificar el Producto
por Parte del Cliente (D2.13)
20%
100%
50%
50%
Instalar Producto (D2.14)
25%
100%
50%
52,5%
Facturar (D2.15)
33%
N/A
100%
53,1%
Fuente: Elaboración Propia
Se observa claramente que los aspectos de los elementos de proceso mas
críticos son las métricas y las mejores prácticas mientras que las entradas y
salidas se cumplen en un 100% en todos aquellos casos donde aplican.
Igualmente se evidencia un gran contraste entre los elementos de proceso ya
que mientras algunos llegan a cumplirse en un 100% (Proceso de
Requerimientos y Cotización por Parte del Cliente (D2.1)) otros en cambio
muestran un grado de avance de tan solo el 30% (Seleccionar el Producto
(D2.9)), lo cual indica que actualmente se ha hecho mas énfasis en algunos
elementos que en otros, esto no necesariamente esta mal ya que pueden
existen elementos de procesos mas críticos que otros, pero sin embargo según
lo propone el modelo todos los elementos de proceso sin importar el impacto
que tenga en la cadena de valor debe contener como mínimo los indicadores,
entradas y salidas y en caso de ser posible las mejores practicas propuestas.
De los resultados obtenidos también observamos que las primeras actividades
de la ejecución, las administrativas como: Proceso de Requerimientos y
Cotización por Parte del Cliente (D2.1) y Consolidar las Ordenes (D2.4)
cuentan con todas sus métricas, entradas y salidas y mejores practicas
propuestas por el modelo, esto ocurre ya que por el tratamiento que se le da a
la información y los sistemas de información utilizados (SIA y ORACLE) es fácil
lograr definir indicadores y obtener la información para alimentarlos, mientras
que en las labores mas operativas y que relacionan el manejo del producto
terminado como seleccionar el producto (D2.9) no es tan clara la obtención de
esta información, ya que para lograr llevar los indicadores propuestos seria
70
necesario una sobre carga operativa por parte de los operarios para obtener la
información requerida, es por ello que la implementación de algún sistema de
información que les perimiera controlar los procesos de manera mas eficiente
seria de gran ayuda para mejorar la gestión realizada en esta categoría de
proceso.
El orden de trabajo en caso para alinear más los procesos actuales con los que
propone el modelo, seria el siguiente, teniendo como criterio de decisión los
elementos que se encuentran en un nivel más crítico como los primeros a
entrar a tratar:
Primero: (D2.9) Seleccionar el Producto.
Segundo: (D2.2) Recibir, Configurar, Ingresar y Validar la Orden.
Tercero: (D2.10) Empacar el Producto.
Cuarto: (D2.11) Cargar Documentos y Generar Documentos de
Embarque.
Quinto: (D2.13) Recibir y Verificar el Producto por Parte del
Cliente
Sexto: (D2.8) Recibir Producto por parte de Compras o
Manufactura.
Séptimo: (D2.14) Instalar Producto.
Octavo: (D2.15) Facturar.
Noveno: (D2.6) Ruta de Embarques.
Decimo: (D2.5) Construir las Cargas.
Decimo Primero: (D2.12) Embarcar el Producto
Decimo Segundo: (D2.7) Seleccionar Operador Logístico y la
Tasa de Embarques.
Decimo Tercero: (D2.4) Consolidar las Ordenes
Decimo Cuarto: (D2.1) Proceso de Requerimientos y Cotización
por Parte del Cliente.
71
7.3 Facilitadores de la Distribución:
Realizando un balance de los resultados obtenidos en los elementos de
proceso de los facilitadores de la planeación y la ejecución de la distribución,
encontramos el siguiente panorama:
Elementos de Proceso de la Ejecución de la Distribución
Categoría
de Proceso
Facilitadores
de
Planeación
y Ejecución
de la
Distribución
(EP) y (ED)
Elemento del Proceso
Métricas
Entradas
Estado
Mejores
y
del
practicas
Salidas
Elemento
Administrar las reglas del
negocio en la distribución
(ED.1)
0%
100%
N/A
40
Evaluar el desempeño de la
distribución (ED.2)
70%
90%
50%
72
Administrar la distribución de
la Información (ED.3)
50%
0
N/A
30
Administrar inventario de
producto terminado (ED.4)
30%
100%
33%
52
Administrar el transporte
(ED.6)
0%
0%
N/A
0
Administrar las reglas del
negocio para la planeación
de los procesos (EP.1)
N/A
100%
100%
100
Administrar la recolección de
los datos de planeación
(EP.3)
N/A
100%
20%
68
Administrar la configuración
de la planeación (EP.7)
100%
100%
75%
95
Fuente: Elaboración Propia
Se evidencia que los resultados obtenidos son congruentes a los anteriormente
presentados, donde el aspecto menos desarrollado es el relacionado con las
métricas de los elementos y posteriormente con las mejores practicas.
72
Categorías de Procesos:
Categorías de Proceso de la Distribución
Categoría
del Proceso
Planeación
Ejecución
Facilitadores
Aspecto del
Elemento
Cuadro de Control de la Situación del Modelo SCOR
Estado x Aspecto
Peso x
Aspecto
No.
Verdes
No.
Naranjas
No.
Rojos
Total
Elementos
Estado Actual x
Aspecto
Métricas
0
3
0
3
50%
50
Entradas y Salidas
3
1
0
4
85%
30
Mejores Practicas
1
1
0
2
75%
20
Métricas
2
8
4
14
40%
50
Entradas y Salidas
13
0
0
13
100%
30
Mejores Practicas
4
5
5
14
45%
20
Métricas
2
1
2
5
50%
50
Entradas y Salidas
8
0
0
8
100%
30
Mejores Practicas
1
3
2
6
35%
20
Estado Actual
de la Categoría
de Proceso
65,5%
59%
62%
Fuente: Elaboración Propia
73
Después de realizar el análisis por cada uno de los elementos de
proceso, el panorama de las categorías de procesos se ilustra en la
anterior tabla, donde se observa que la categoría de proceso mas
acorde a lo propuesto por el modelo es la categoría de planeación de la
distribución con un porcentaje de 65.5%, presentando falencias
básicamente en las métricas llevadas en el proceso y posteriormente en
las mejores practicas.
Respecto a la categoría de ejecución de la distribución vemos que
presenta un porcentaje de 59% con falencias igualmente en las métricas
y en las mejores prácticas, situación que vuelve a ocurrir si vemos el
estado obtenido por los facilitadores con un porcentaje de 62% donde se
ve que los aspectos mas críticos vuelven a ser las métricas y las mejores
practicas.
En este nivel podemos visualizar que en los procesos principales de la
distribución las acciones a tomar mas urgentes deben ir en primera
instancia dirigidas a la medición del desempeño de todos los procesos
que participan en distribución, y luego en la implementación de mejores
practicas ya que en cuanto a entradas y salidas de los procesos se
encontró que en su gran mayoría estas están conformes al modelo y no
existen mayores discordancias.
8. ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO PROPUESTOS POR EL
MODELO EN LA DISTRIBUCIÓN
La siguiente es la sugerencia que realiza el modelo de los indicadores que se
deberían manejar tanto a nivel dos como a nivel tres:
Clasificación de Métricas
Atributos de Desempeño
Definición del Atributo de Desempeño
Confiabilidad
El desempeño de la cadena de abastecimiento en la entrega: el
producto correcto, al lugar correcto, en el tiempo correcto, en las
condiciones de empaque correctas, en la cantidad correcta, con la
documentación correcta, y al cliente correcto.
Velocidad de Respuesta
La velocidad a la cual la cadena de abastecimiento provee productos al
cliente
La agilidad de la cadena de abastecimiento en responder a los cambios
del mercado para ganar o mantener ventaja competitiva.
Flexibilidad
Costos
Los costos asociados con operar la cadena de abastecimiento.
Activos
La efectividad de la organización en el manejo de activos para soportar
la satisfacción de la demanda. Este incluye el manejo de todos los
activos: fijos y capital de trabajo.
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
74
No es necesario que cada elemento de proceso tenga una métrica definida en
cada atributo de desempeño, incluso en algunos elementos puede llegar a no
presentarse ninguna métrica. En el caso de la planeación y ejecución de la
distribución, luego de realizar el análisis detallado de cada elemento de
proceso involucrado en la distribución primaria se encontró que el mayor
diferencia registrada entre el modo de operación actual y el modo de operación
según lo propone el modelo son las métricas, ya que muchas de ellas no se
están realizando y consideramos son de importancia para la organización, es
por ello que a continuación se muestran las que se identificaron están ausentes
actualmente y que el modelo propone:
Nombre
Definición
Orden de llenado perfecto (Perfect Order Fulfillment)
Una "orden perfecta" es definida como una orden que cumple con
todos
los
siguientes
estándares:
Entrega completa; todos los ítems de la orden son entregados en las
cantidades
requeridas
Entrega a tiempo según requerimiento del cliente, usando la
definición
del
cliente
de
entrega
a
tiempo
Documentación soporte de la orden, incluye recibos de llegada,
facturas,
etc,
son
completas
y
exactas
Condiciones perfectas: Perfectamente instaladas (como aplicable),
correcta configuración, cliente listo, sin daños.
Orden de llenado Perfecto = (Total Ordenes Perfectas / Número Total
de Ordenes)
Formula
Procesos/Categoría
de elementos
D1.10, D1.11, D2, D2.2, D2.9, D2.10, D3, D3.8, D3.9
Comentarios:
Nombre
Definición
Para la obtención de este indicador es necesario tener en cuenta los
6 aspectos principales de cumplimiento: producto, cantidades, fechas,
cliente, documentación y condiciones.
Desempeño de la entrega con la fecha prometida al cliente (Delivery
Performance to Customer Commit Date)
El porcentaje de órdenes que son completadas en o antes de la fecha
prometida o pactada.
Desempeño de entrega = Ordenes entregadas a tiempo / Numero
Total de ordenes
Formula
Procesos/Categoría
de elementos
P1.3, P4.3, P4.4, M3.1, D1.3, D1.11, D2, D2.11, D3.11
Comentarios:
75
Nombre
Definición
Tasa de llenado (Fill Rate)
El porcentaje de órdenes embarcadas en 24 horas de haber sido
recibida la orden.
Tasa de Llenado (24) = No. De Ordenes completadas al día / No.
Total de ordenes
Formula
Procesos/Categoría
de elementos
P1, P1.3, P4, P4.4, M3.1, D1, D1.3, D1.9, D2
Comentarios:
Nombre
Definición
Ingreso de la orden y costo de mantenimiento como el % del costo de
abastecimiento, manufactura y entrega. (Order Entry and
Maintenance Costs)
Incluye el costo de mantener la base de datos del cliente, crédito del
cheque, aceptando nuevas órdenes y adicionándolos a la orden del
sistema al igual que todas las modificaciones que se realicen luego.
Costo de ingresar y mantener la orden = (Costos totales relacionados
con el ingreso y el mantenimiento realizado a la orden) / (Costo total
de abastecimiento + Costo total de Manufactura + Costo total de
Entrega)
Formula
Procesos/Categoría
de elementos
D1.2, D2.2
Comentarios:
Nombre
Definición
Tiempo del Ciclo de envíos de ruta (Route Shipments Cycle Time)
El tiempo destinado exclusivamente a seleccionar la ruta optima de
transporte según el modo, el trayecto y la locación.
Tiempo Ruteo = Tiempo de seleccionar la ruta óptima en una orden /
Tiempo total de despachar la orden
Formula
Procesos/Categoría
de elementos
D1.6, D2.6, D3.6
Comentarios:
Nombre
Definición
Costo Costos de Recepción y Tipo de Recepción (Receiving costs /
type of receipt)
Los costos asociados al recibo de productos y recibos
Costos de recepción = (Costos personal encargado de la recepción +
Costo del espacio ocupado (muelles, bodegas, vehículos))
Formula
Procesos/Categoría
de elementos
D1.8, D2.8, D3.8
Comentarios:
Nombre
Definición
A tiempo y Completo (On time in Full)
Numero de órdenes para las cuales no todos los ítems de la orden
son entregados en las cantidades requeridas.
A tiempo y Completo = (ítems completos - ítems faltantes) / total de
ítems
Formula
Procesos/Categoría
de elementos
D2.8
Comentarios:
Nombre
Ciclo de tiempo de selección del producto (Pick Product Cycle Time)
76
Definición
El tiempo que se destina para realizar la selección del producto
Ciclo de tiempo de selección del producto = Suma de todos los
tiempos que hacen parte de la actividad de seleccionar el producto
Formula
Procesos/Categoría
de elementos
D1.9, D2.9, D3.9, D4.3
Comentarios:
9. FLUJO DE INFORMACION ACTUAL
A nivel corporativo Bimbo ha hecho una inversión importante en una plataforma
informática que de soporte al grupo en sus operaciones y que facilite la
integración de las nuevas adquisiciones. El objetivo ha sido establecer un
modelo operacional basado en aplicaciones estándar que soporte al conjunto
de las unidades de negocio en los diferentes países. En el año 2003 la
multinacional implantó un ERP suministrado por ORACLE con módulos como lo
son “pedidos para producción, ventas, listas de clientes, precios, catálogos de
productos, manejo de promociones y registro de visita”8.
En el proceso de distribución primaria además de ORACLE son utilizadas otras
Herramientas informáticas como son EXCEL y ACCESS y que soportan
muchas de las operaciones durante el proceso.
El siguiente es un diagrama de flujo de datos que permite entender qué
información se maneja, cómo se transforman los datos, cómo se procesan y
cuál es el resultado de estos; adicionalmente esta metodología permite
analizar las actuales herramientas informáticas que la compañía utiliza.
CONVENCIONES UTILIZADAS
Símbolo
Significado
Entidad
Flujo de Datos
Proceso
Almacen de datos
8
Fragmento extraído del libro “Estrategias diferenciadoras para las grandes empresas mexicanas para
administrar el espacio global-local”.
77
DIAGRAMA DE CONTEXTO9
En este diagrama se declara cuáles son las entidades que emiten o reciben
información durante el proceso de la distribución primaria; estas son:
Clientes: Los clientes son las 10 agencias a las que la Planta Tenjo distribuye
el producto.
Logística: De estad entidad logística hacer parte todo el grupo de planeación,
el de despachos dentro de la Planta Tenjo como las 10 agencias.
Manufactura: Manufactura lo compone el grupo de producción que está
encargada de las líneas de producción.
Operador logístico: Los operadores logísticos se toman como una entidad
aparte porque son terceros a los que se les encarga la operación de
transportar.
Rutas de embarque
Logística
Indicadores de gestión
Planes de Logística
Logística
Pronósticos
0
Clientes (Agencias)
Clientes (Agencias)
Pedidos
Distribución
primaria
Disponibilidad en
líneas
Manufactura
Manufactura
Manufactura
Remisión
Pedidos
Manufactura
Planes de Producción
Información de
Fletes
Remisión
Operador Logistico
Operador Logistico
Disponibilidad en flota
Es necesario saber cuáles son los datos que usa el proceso de distribución
primaria. Cada uno de las entidades maneja un dato específico que se procesa
y cambia, por ejemplo los Clientes aportan los pedidos en el proceso; estos
pedidos contienen las referencias de los productos y sus cantidades;
manufactura aporta información sobre las líneas de producción y así las demás
entidades emiten y reciben diferentes datos como muestra el diagrama de
contexto.
El siguiente diagrama, el diagrama cero describe bajo la perspectiva de la
información cuáles son los procesos que se llevan a cabo dentro del proceso
9
Información obtenida del libro “Análisis y Diseño de Sistemas, Kendall”
78
de distribución primaria igualmente describe el rol de las entidades en el flujo
de información, también cuáles son las bases de datos que alimentan los
procesos y que los abandonan.
Aplicando esta metodología el proceso de distribución primaria en Bimbo de
Colombia se dividió en 4 procesos; planeación de los recursos, administración
de los pedidos de las agencias, recepción del producto terminado de
manufactura y el despacho de producto terminado. Cada uno de los procesos
tiene un diagrama hijo que amplia y representa el flujo de datos y los procesos
que la información sufre.
DIAGRAMA 0
Manufactura
OM
Ítem master, base de datos
de referencias (ORACLE)
BD 2
ACCES
Verificar las
referencias
Pedidos
Consolidados
Pronósticos
BD 3
EXCEL
Operador Logistico
1
3
2
Abre orden de
Venta
Administración
de los pedidos
de los clientes
Realizar
Pronósticos
WIP
Recibir PT de
manufactura
Oracle
Registro de
Producto
Actualización de
pronósticos
OM
Oracle
Pedidos de cada una de
las agencias
Información sobre Producto
entregado
4
Manufactura
BD 1
Datos de pedidos
históricos (EXCEL)
Despacho de
PT
Clientes (Agencias)
Clientes (Agencias)
Cierra Orden de Venta
OM
ORACLE
El Modulo OM permite la gestión de órdenes de compra en el ERP (Oracle).
Incluye la creación y ajuste a las órdenes de venta; así como el compromiso
de producto, embarque, documentación y confirmación del embarque. En
este módulo también se realiza la captura de listas de precios asociadas a
los diferentes tipos de orden de venta. Cómo se observa en el diagrama 0 el
módulo OM se utiliza en dos de los procesos importante al abrir y cerrar una
orden de venta. WIP es un proceso del módulo de producción en Oracle.
Incluye la Recepción de producto Terminado el cual alimenta el
Subinventario de PT.
79
DIAGRAMA HIJO 1
Pronósticos
Logística
1.1
BD 1
Actualización de
pronósticos
Datos de pedidos
históricos
Realizar
Pronósticos
Pronósticos
Manufactura
Los datos históricos sobre las ventas se utilizan para realizar los pronósticos;
datos que son necesarios para Manufactura y logística para planear los
recursos como materia prima, mano de obra, etc. Se parte de una base de
datos de las ventas históricas en Excel de cada una de las agencias.
DIAGRAMA HIJO 2
OM
Manufactura
Ítem master, base de
datos de referencias
Archivo maestro para
cada agencia
Referencias
actualizadas
2.1
2.2
Pedidos
Recibir pedidos
de la agencia
Pedidos
EXCEL
BD 4
2.4
Pedidos
validados
Validar las
referencias
2.5
Generar
planillas de
cargue
Crear ordenes
de venta
Logística
Pedidos
validados
Clientes (Agencias)
2.3
OM
ORACLE
Seleccionar
operador
logístico
Información de los costos
Operador logístico
Es de aclarar que en el proceso 2.1 de recibir los pedidos la interfaz POAM no
existe y se tiene que hacer la recepción y la validación manualmente.
80
DIAGRAMA HIJO 3
BD 2
EXCEL
ACCES
BD 3
Muestreo
Registro Producto recibido
3.2
3.1
Información del producto
inspeccionado
Registrar
producto
Recibido
Inspección Visual
del producto
Registro producto recibido
Registro de Producto Recibo
BD 2
EXCEL
ORACLE
WIP
Como se ve en el diagrama hijo 2 en dos bases de datos, Excel y en Acces, se
registra el producto recibido luego de haberse realizado la inspección con el
muestreo estadístico, al hacerlo deben consolidarse conjunto al ERP y no
debe haber ninguna diferencia.
DIAGRAMA HIJO 4
Remisión
Operador logístico
2.3
2.4
Cierra la orden de venta
Picking/
Packing del
pedido
OM
Generar
documentación
Remisión
ORACLE
Cliente/Agencia
Al cerrar la orden de venta también se imprime la remisión o prefactura.
81
10. OPORTUNIDADES DE MEJORA
Para evaluar las oportunidades de mejora encontradas en el proceso llevado a
cabo en el despacho de producto terminado hacia las agencias es necesario
hacer seguimiento a los indicadores mas relevantes con los que la operación
se mide actualmente, para ver si efectivamente estos están alineados con la
planeación estratégica de la compañía y la operación se esta desarrollando en
función de lo que en verdad se desea lograr.
10.1 INDICADORES ACTUALES DE OPERACIÓN
Según Porter “Una compañía diversificada tiene dos niveles en cuanto
estrategia se refiere, el primero es estrategia corporativa y el otro es la
estrategia operativa; esta última se trata de cómo crear ventajas competetitivas
en los negocios en que la compañía compite. La estrategia corporativa se
centra en dos preguntas diferentes: En cuál negocio la compañía debería estar
y cómo se debería administrar las diferentes líneas de negocio.” 10 Según
Michael existen tres cursos de acciones posibles en la administración
corporativa nombrando como estrategias genéricas al liderazgo en costos, a la
diferenciación (tecnología, calidad, servicio al cliente, etc.) y la alta
segmentación como la última acción posible. Alineada a la estrategia
corporativa esta la estrategia operativa en busca de tener una ventaja
competitiva.
Como parte de la estrategia corporativa Bimbo cuenta con su misión y Visión,
(Véase el numeral 3 ACERCA DE BIMBO). Allí se evidencia que la razón de
ser de la organización es elaborar y comercializar productos alimenticios,
desarrollando el valor de la marca, siendo una empresa diferenciada de las
demás por su alta productividad en todos los eslabones de la cadena de
abastecimiento, innovadora y sobre todo enfocada a la satisfacción de los
clientes y consumidores.
la estrategia operativa utilizada es la diferenciación enfocándose en la calidad
de sus productos además de ofrecer un excelente nivel de servicio al cliente.
Su eslogan “Siempre Rico, Siempre Fresco”, refleja la preocupación de la
compañía en obtener productos de primera calidad y colocados en las manos
del cliente en el menor tiempo posible. En palabras de su CEO (Chief Executive
Oficcer) “Ahora las compañías exitosas ya no se distinguen por lo que saben
sino por su habilidad para generar ahorros, mejorar la eficiencia, aprender y
perfeccionar constantemente su procesos de producción y prestación de
servicios”11.
Si bien el fuerte de la compañía es el proceso de manufactura, proveyendo de
productos de primera los mercados colombianos, con sus seis líneas de
productos y mas de sesenta referencias de productos en el caso de la planta
Tenjo, el proceso de distribución juega un papel importante al momento de
10
11
Extracto obtenido del libro “Managing the Multibusiness Company”del autor Michael Goold.
Extracto obtenido del libro “Estrategia de Éxito Empresarial” del autor Roberto Servitaje Sendra.
82
permitir tener acceso al producto mientras éste se encuentra aún fresco, de ahí
la importancia de reducir tiempos de entrega del producto terminado en las
distintas agencias para que ellos a su vez puedan entregar este producto en las
manos del cliente final en menor tiempo, obteniendo así mayor calidad del
mismo e incrementando la competitividad de la empresa frente a la
competencia.
Uno de los resultados obtenidos al evaluar la situación actual del modelo
SCOR en la planta, fue que quizás el aspecto de elemento que más necesita
fortalecerse es la implementación de indicadores que actualmente es del 47%
de los propuestos por el modelo, de esto el planeador de la cadena de
abastecimiento el ingeniero Luis Guillermo Pinzón es consiente y por ello su
constante búsqueda de complementar los indicadores con los que actualmente
trabaja la planta.
Por otro lado vemos que el modelo SCOR además de proponer los indicadores
con los cuales debemos evaluar la operación, propone también realizar un
análisis de brechas utilizando los indicadores en todos sus niveles, según éste
“las comparaciones pueden hacerse en el desempeño interno de la compañía
así como comparaciones con otras compañías en industrias similares es decir
realizar un benchmarking, en el primer caso las comparaciones son sencillas
de hacer, estableciendo la meta de mejorar firmemente el desempeño con un
enfoque claro en los objetivos estratégicos y operacionales12.
De los indicadores propuestos por el modelo SCOR en su versión 7
encontramos entre el nivel 2 y el nivel 3 un total alrededor de los 50
indicadores, de los cuales el criterio de selección utilizado para realizar el
análisis de brechas es el siguiente:
1. Los indicadores deben estar estrictamente alineados a la estrategia
corporativa y operacional de la empresa. Razón por la cual aquellos
indicadores que midan la confiabilidad, la velocidad de respuesta y los
costos de la operación, tienen prioridad sobre los demás.
2. Acceso a la información para construir los indicadores.
Luego de obtener el listado de los indicadores (Véase: Anexo 3) y discutirlos
con el planeador de la cadena se lograron identificar los siguientes, sobre los
cuales se decidió realizar el análisis de brechas:
1. Orden de Llenado Perfecto
2. Ciclo de Tiempo de Administrar la Orden
3. Costos de Distribución
4. Precisión del Pronostico
5. Desempeño de la Distribución en la fecha de cumplimiento del cliente
12
Modelo SCOR – Versión 7
83
6. Costos de transporte
7. Tiempo de Ciclo de Entrega
8. Precisión del SKU en los estantes
Dado que el acceso a la información de otras compañías es limitado no fue
posible realizar un benchmarking con otras compañías como lo sugiere el
modelo sin embargo, se logró realizar un benchmarking interno comparando
aspectos como agencias, plantas, líneas de producción, históricos entre otros
según sea conveniente para cada indicador.
10.2 ANALISIS DE BRECHAS
A continuación se procede a realizar el análisis de brechas entre los
indicadores seleccionados donde se evidencia la situación actual, se identifican
las causas que explican el comportamiento de los mismos y se proponen
planes de acción y estrategias encaminados a obtener una operación mas
óptima.13
Resultados Análisis Brechas
Fuente: Presentación “Análisis GAP” del profesor Luis E. fajardo.
El asegurar que las actividades que se estén realizando estén alineadas a los
objetivos organizacionales (Que Hacemos) y a los objetivos operacionales de
distribución (Como lo Hacemos), nos ayuda a garantizar que las operaciones
realizadas en el área de despacho son las que se deben realizar y que se están
ejecutando apropiadamente.
INDICADORES
El cálculo de los indicadores seleccionados se hizo según las formulas
sugeridas por el Modelo SCOR.
13
Metodología de trabajo suministrada por el Ingeniero Luis Enrique Fajardo.
84
1. ORDEN DE LLENADO PERFECTO
OLP = (% Ordenes a Tiempo) x (%Ordenes Completas) x (% Ordenes
Documentación Completa)
Construcción del Indicador: Este indicador tiene tres componentes, los
cuáles se calculan por aparte. El primero de ellos es entrega completa que
significa que
todas las referencias son entregadas en las cantidades
requeridas; el segundo de ellos es la entrega a tiempo en la fecha prometida al
cliente o antes de esta, y el último de ellos es la documentación que indica que
la documentación de cada orden se encuentre completa. (Véase: Anexo 4). El
rango de tiempo manejado para los tres componentes es el mismo.
Entrega Completa: Se calculó en base a la información que se tenía
sobre las entregas incompletas que se registraron en determinado
periodo de tiempo.
Entrega a Tiempo: Se Calculó de los datos que se tenían de las
ocurrencias en que la orden de una agencia no se entregó a tiempo en
base en los retrasos en las llegadas a cada una de las agencias que es
una información que actualmente se controla.
Documentación Completa: Se obtuvo del número de ocurrencias en
que una orden se despachaba sin la remisión, que es un archivo que
actualmente se maneja.
Horizonte: 1 julio – 7 octubre 2009
Los resultados que se evidencian del indicador son los siguientes:
La agencia Itagüí, representa la agencia que mejor comportamiento
registra con un 51,8% supera a todas las demás, pero ello se debe a
que las ventas realizadas a esta agencias son las mas bajas en
comparación con las demás agencias.
85
La agencia Tenjo a pesar de quedar continua a la planta muestra un
indicador de entrega prefecta bajo (4,8%), esto se debe a que a esta
agencia es a la que mas se le hacen recortes de PT, es decir a su orden
se le descuentan productos para completar los faltantes de otras
órdenes que van hacia otras agencias, ello pensando en que esta
agencia puede ser suplida nuevamente por su proximidad a la planta,
pero según muestra el indicador no se alcanza a completar el total de la
orden la mayoría de las veces.
La agencia Medellín es el indicador más bajo, esto se debe al
componente del indicador “entregas a tiempo”; esto se explica porque
esta agencia tiene un acuerdo especial con Almacenes Éxito que le
representa el 50% de las ventas en la ciudad, donde todas las entregas
que se deban hacer allí se harán en un solo centro de Acopio y el Éxito
se encargará de distribuirlo en todo Medellín, ello requiere que la hora
de llegada a Medellín sea a la 1:00 am con miras a que ellos alcancen a
realizar su propia distribución a los demás almacenes Éxito de la ciudad.
Esta meta en la actualidad no se esta alcanzando por lo que aunque se
le entreguen las cantidades correctas con la documentación indicada,
las entregas están siendo tardías según lo acordado con el Éxito.
Igualmente el transporte a la ciudad de Medellín vía terrestre es uno de
los más complicados de las agencias manejadas por las condiciones de
la vía.
En la Agencia Cali, el componente del indicador “entregas a tiempo”, es
el más crítico, ello se debe a que la carretera hasta la ciudad junto a
Medellín es una de las más complicadas.
86
2. CICLO DE TIEMPO DE ADMINISTRAR LA ORDEN:
CTAO = Tiempo Involucrado desde que se recibe la orden hasta que se
entrega el PT a la agencia.
Construcción del Indicador: El cálculo de este indicador se realizó teniendo
en cuenta los retrasos desde que se consolida la orden de venta y se envía a
manufactura, referenciando los tiempos establecidos por manufactura y
contando los retrasos generados al momento de la entrega del PT en la
agencia.
Teniendo como base que los tiempos meta de entrega para cada agencia son
los siguientes, es posible comparar cuantas veces se incumplió dichas metas:
AGENCIA
BAQ
BOG
BUC
CAL
CAR
GUA
ITA
MED
PER
SOL
TEN
TIEMPO EN HORAS
70
32
52
56
76
32
48
48
60
70
32
Horizonte: 1 Julio – 7 Octubre 2009
Los resultados que se evidencian del indicador de velocidad de respuesta son
los siguientes:
Las agencias ubicadas en la zona costa como Cartagena, Barranquilla y
Soledad son las que mayor tiempo de respuesta tienen por lo que estas
son las que tienen prioridad al momento de despachar el producto
terminado hacia las agencias.
Es importante aclarar que el recorrido que se hace en la costa es el
siguiente, primero se llega a Barranquilla posteriormente se lleva el PT a
Soledad que queda cerca y finalmente el vehículo de transporte se dirige
hacia Cartagena, ello implica que aunque se llegue tarde a Barranquilla
87
el vehículo no necesariamente llegará tarde a Cartagena ya que para
esta ciudad se dan 6 horas mas que en Barranquilla en el ciclo de la
orden de compra.
Medellín es la agencia que mas incumple con el ciclo de orden
establecido ya que según la muestra obtenida de tres meses en
promedio se esta llegando 3.1 horas mas tarde.
Las agencias de Bogotá, Tenjo y Cundinamarca, son las ultimas en
despacharse ya que su tiempo de transito es mas corto.
En la agencia de Cali se evidencia un atraso de 1.7 horas en la muestra
obtenida.
La agencia Tenjo no registró ningún atraso en la fecha de entrega del PT
en los tres meses de seguimiento, ello se debe básicamente a que la
agencia se encuentra ubicada continuamente a la planta por lo que el
transporte del PT no esta a cargo de ningún operador logístico sino del
mismo auxiliar de despacho de la agencia que recoge personalmente el
producto de la zona de despacho en ocasiones con ayuda del auxiliar de
despacho de la planta y lo transportan hasta la agencia.
3. Costos de la Distribución como % de Costos Totales de
(Abastecimiento + Manufactura + Distribución):
% Costos Distribución = Costo Distribución / (Costo Abastecimiento +
Costo Manufactura + Costo Distribución)
Construcción del Indicador: Este indicador de costos se obtuvo del Análisis
de Resultados de lo que va corrido del 2009 hasta el mes de septiembre.
Aunque son solo nueve datos no fue posible acceder a información previa.
Los resultados que se evidencian del indicador son los siguientes:
88
Se nota claramente una disminución de los costos de distribución
en relación con los demás costos de operación, esto obedece
distintos planes que se han ido implementando a lo largo del año,
como lo es la compra de la planta de Guadalupe en
Cundinamarca que le permite a la organización extenderse en
cuanto a territorio nacional disminuyendo los costos de transporte.
4. Precisión del Pronósticos:
PP = (∑Pronósticos – ∑Valor Absoluto Error) / ∑Pronósticos.
Construcción del Indicador: Es importante recordad que los pronósticos
realizados en la planta Bimbo con un horizonte de 15 días se realizan no para
producción ya que el sistema de operación de la empresa es Make to Order,
sino para calcular los recursos que se deben destinar tanto en manufactura
como en distribución. La actividad de obtener los pronósticos se centraliza en la
planta Tenjo, allí se realiza los pronósticos de todas las demás plantas del país,
de allí la importancia de obtener unos pronósticos acertados y confiables.
Para el cálculo del indicador de precisión de pronósticos se trabajo con todos
los productos de las líneas de panes y bollería que son los de mayor impacto
en cuanto a ventas semanales registradas en la planta Tenjo14.
El siguiente es el panorama de la precisión del pronóstico para panes y bollería
en un horizonte de 2 semanas:
14
Pareto construido con los datos de ventas del archivo “Prepedido por día de producción semana 22 a
24 de 2009. Xls”
89
Horizonte: Semana 22 y 23 del 2009
Los resultados que se evidencian del indicador son los siguientes:
El promedio manejado fue de 82,3% para bollería y de 79,2% para
panes, lo cual nos muestra claramente que la precisión del indicador no
es la mejor.
El gráfico muestra que para ciertos productos el método de pronósticos
no es el óptimo, esto se debe a las temporadas y promociones que se
trabajan en la empresa, el método de pronósticos actual de suavización
exponencial realizado en Excel no tiene en cuenta estos aspectos.
5. Desempeño de la Distribución en la fecha de cumplimiento del
cliente
DDFCC = 1 – ((Numero Retrasos en las Agencias) / Numero de Agencias)
Construcción del Indicador: Este indicador nos muestra el porcentaje de las
órdenes que son entregadas a tiempo en la fecha acordada con las distintas
agencias, es decir este indicador es uno de los tres componentes del indicador
“Orden de Llenado Perfecto”. Para realizar su cálculo se trabajó con un periodo
de tres meses y se reviso el número de órdenes que fueron entregadas a
tiempo.
90
Horizonte: Semana 22 y 23 del 2009
Los resultados que se evidencian del indicador son los siguientes:
El desempeño del cumplimiento de entrega de PT a las agencias varía
bastante de acuerdo a la temporada del año, registrando a finales de
agosto y comienzos de septiembre los picos mínimos, ello se debe y es
acorde a los resultados obtenidos en el indicador “Exactitud de
Inventarios” donde se lee que en este periodo el nivel de producción se
incremento bastante por lo que la operación registro atrasos tanto en la
entrega del PT por parte de manufactura como en la entrega final a la
agencia.
91
6. Costos de Transporte (Fletes)
PP = Costos Asociados a Transportar PT a Agencias/Costos Distribución
Construcción del Indicador: El siguiente indicador es calculado para obtener
que porcentaje del costo push es destinado a cubrir los fletes de envió desde
las plantas hasta las agencias. La información suministrada para el cálculo de
este indicador se obtuvo del Análisis del estado de Resultados de los últimos
años, obteniendo el siguiente comportamiento del costo push15 en cinco
periodos anuales distintos.
Se ve claramente como por medio de planes y estrategias de distribución se ha
logrado disminuir los costos push considerablemente. Claramente la gran
expansión que ha tenido Bimbo en los últimos años a contribuido a disminuir
estos costos.
Viendo un poco más a fondo el comportamiento de del porcentaje de
distribución de fábrica a las agencias en el último año encontramos el siguiente
panorama:
Horizonte: Enero 2009 - Septiembre 2009
Donde se evidencia que este porcentaje ha oscilado entre 19,6% y 17,8%, pero
disminuyendo a lo largo del año.
15
Sumatoria de costos asociados a llevar el producto terminado hasta las manos del cliente final.
92
7. Tiempo Ciclo de Entrega
TCE = Tiempo de Transportar el Producto Terminado desde la Planta
Hasta la Agencia
Construcción del Indicador: Para la construcción de este indicador con la
información actual es necesario hacer la relación entre los retrasos de salidas
de la planta con los Retrasos de Llegada a la agencia con el fin de determinar
el tiempo exacto de transporte.
Teniendo como base que los tiempos meta de entrega para cada agencia son
los siguientes, es posible comparar cuantas veces se incumplió dichas metas:
AGENCIA
HORAS
BAQ
30
BOG BUC CAL
2
12
16
CAR GUA
36
2
ITA MED PER
12
12
10
SOL
30
TEN
0
Horizonte: 1 Julio – 7 Octubre 2009
Los resultados que se evidencian del indicador de velocidad de respuesta son
los siguientes:
Evidentemente en la planta Tenjo el tiempo estimado para el transporte
es cero por la proximidad de la agencia a la planta.
El transporte desde la planta Tenjo a la agencia de Medellín es el que
mas desfase muestra en relación con las metas establecidas con 3.1
horas de diferencia.
El transporte hasta la agencia de Cali muestra igualmente un desfase de
1,6 horas con las metas establecidas.
93
8. Exactitud de Inventarios
Exactitud Inventarios = Abs(Inventario Real – Inventario del Sistema) / 100
Construcción del Indicador: Para calcular el indicador es necesario realizar la
conciliación del archivo de inventario real contra el inventario registrado en el
sistema. En Bimbo actualmente se mide este indicador también después de
realizar la conciliación.
Horizonte: Enero 09 – Septiembre 09
Los resultados que se evidencian del indicador son los siguientes:
En promedio la exactitud del inventario manejado en un horizonte de
nueve meses es 65,8%.
La alta variabilidad de la exactitud de inventarios se debe también a que
los ingresos y salidas del PT por la zona de despacho se realizan
manualmente por lo que la operación esta sujeta a errores de tipo de
digitación o conteo erróneo.
La grafica muestra que a finales del mes de agosto y a comienzo de
septiembre, el nivel de exactitud bajo bastante, esto se debe a los altos
picos de producción que presenta a fabrica en determinados periodos de
tiempo, al no tener los recursos suficientes la compañía para satisfacer
la demanda de la operación este tipo de indicadores decaen ya que los
ingresos y salidas de PT al despacho aumentan su frecuencia, mientras
que el personal que allí opera se mantiene. Una buena planeación
94
basada en unos pronósticos acertados permitiría asignar los recursos
propios en estos picos de producción.
95
10.3 Panorama General de los Indicadores de Gestión propuestos por SCOR
No.
1
2
3
Indicador
Propuestas de Mejora (Distribución)
- Disminuir el tiempo de las operaciones realizadas en el área
de
despacho.
- El % de entregas a tiempo es el componente
Orden de Llenado
- Promedio de Agencias es
- Implementar sistemas de información que permitan obtener
más crítico que afecta al indicador de orden de
perfecto
de 15,3%
una remisión más acorde con el PT enviado en cuanto a
llenado perfecto.
cantidades
y
valores.
- Reajustar las metas actuales de llegadas a las agencias.
- Disminuir el tiempo de las operaciones realizadas en el área
Horas de Atraso por Agencia:
de
despacho.
BAQ: 0,9, BOG: 0,1, BUC:
Ciclo de Tiempo de
- Automatizar el proceso de consolidación de las órdenes
1,2, CAL: 1,7, CAR: 0,6,
- Las agencias mas críticas son Medellín y Cali.
Administrar la Orden
recibidas por las agencias (Actualmente se realiza
GUA: 0,1, ITA: 0,4, MED: 3,3,
manualmente).
SOL: 0,3
- Reajustar las metas actuales de llegadas a las agencias.
- Promedio mensual es de de - Se evidencia una disminución gradual con el - Disminuir el tiempo de las operaciones realizadas en el área
Costos de Distribución
7,3%
paso del tiempo.
de despacho, para disminuir los costos de mano de obra.
4
Precisión del
Pronostico
5
Desempeño de la
Distribución en la
fecha de cumplimiento
del cliente
Situación Actual
Análisis
- Aunque la precisión del pronóstico
- Promedio por SKU para Pan actualmente se utiliza únicamente para destinar
- Establecer métodos de pronósticos más exactos para
es de 79,2%
recursos con el fin de suplir la demanda, si se le
identificar los picos de producción y de esta forma reservar los
- Promedio por SKU para
diera un mayor énfasis a la obtención de estos
recursos necesarios.
Bollería es de 82,3%
datos se podrían establecer planes de trabajo
más reales y evitar costos innecesarios.
- Promedio de Agencias es
de 49,3%
96
6
7
8
Costos de transporte
- Promedio mensual del años
hasta septiembre es de
18,8%
Tiempo de Ciclo de
Entrega
Horas de Atraso por Agencia:
BAQ: 0,6, BOG: 0,1, BUC:
0,1, CAL: 1,6, CAR: 0,3, ITA:
0,4, MED: 3,3, SOL: 0,4
Exactitud de
Inventarios
- Promedio mensual es de
65,8%
- Evaluar nuevos posibles operadores logísticos.
- El costo de los fletes es de tan solo el 18.8 %
- Renegociar las tarifas de los fletes basados en rutas de
del total de costos asociados a la distribución.
transito optimas y tiempos de entrega claramente definidos.
- Establecer mayor control sobre los vehículos en transito con
PT.
- El tiempo de transporte mas crítico es el de
- Establecer tiempos de salida previos para las agencias que
Medellín y Cali, ello se debe en parte al estado
están
registrando
mayor
atraso.
de las vías de la carretera.
- Reevaluar las metas establecidas pactadas con las
agencias.
- Existe gran diferencia entre lo que diariamente
se registra en el sistema de PT y lo que existe
en la zona de almacenaje. Ello se debe a que
las entradas y salidas del PT se realizan
manualmente.
- Automatizar el proceso de contar el PT que ingresa y sale
del
despacho.
- Establecer controles más estrictos para el manejo del
producto terminado.
97
11. PROPUESTAS DE OPERACION
11.1 PROPUESTA: Rfid (Radio Frequency Identification)
RFID-EPC Gen-2
Nombre
Definición
Funcionamiento
Ventajas
Elementos
Impactados del
modelo SCOR
Alcance
RFID-EPC Gen-2
Identificación por medio de radio frecuencia
La identificación por radiofrecuencia es una tecnología de
identificación remota e inalámbrica en la cual un dispositivo
lector o reader vinculado a un equipo de computo, se
comunica a través de una antena con un transponder
(también conocido como tag o etiqueta) mediante ondas de
radio.
- Trazabilidad del producto
- Reducción de errores humanos
- Incrementa la eficiencia
- Mejoramiento de Nivel de Servicio
- Disminución de hurto o perdida de producto terminado
- Seguimiento individual del producto
- Actualización del inventario en tiempo real
- Ahorro de tiempos y recursos
- Captación, transmisión y administración de la información
en forma automática.
P4.2, D2.8, D2.9, D2.10, D2.11, D2.12, D2.13.
Inicio: Empaque del Producto Terminado en el área de
manufactura.
Final: embarque del producto terminado.
11.1.1 Posibles Proveedores RFID:
Proveedores RFID
Empresa colombiana con 23 años de experiencia
pionera en la promoción, generación, desarrollo e
implementación
exitosa
de
proyectos
de
automatización de la red de valor con código de
barras estándar y RFID-EPC Gen-2 en todos los
sectores.16
LOGyCA es una organización especializada en
logística que ofrece servicios de consultoría,
mediciones y formación para fortalecer las cadenas
productivas y que apoya su gestión en la promoción
y desarrollo de mejores prácticas logísticas
16
Información Obtenida de la pagina Web de la Empresa: http://www.cibergenius.com/
98
Empresa dedicada al desarrollo de soluciones
tecnológicas, realizando desarrollo de hardware y
software que permitan dar soluciones eficaces a los
problemas que se generan tanto a nivel empresarial
como educativo.
Los tres proveedores ofrecen apoyo en los 4 focos claves de la implementación
de un proyecto como lo es RFID, los cuales son:
1. Asesoramiento: Se presta un asesoramiento permanente desde la
planeación del proyecto, pasando por su implementación y finalmente su
posterior servicio post-venta de asesoramiento de la tecnología
implementada.
2. Software: Implementación del Middleware y el software encargado de la
administración de la información que se vinculara con el modulo de
ORACLE RFID.
3. Hardware: Selección eficaz de los equipos necesarios para el buen
funcionamiento del proyecto.
4. Tags: Selección de la ubicación de los tags, al igual que la unidad de
medida que se manejara con cada tag.
99
11.1.2 Implementación en Bimbo de Colombia S.A.
PUERTA EXTERNA
Esquema de la implementación de RFID en el área de despacho
4
Muelle 6
BAJAS Y
DEVOLUCIONES
DESPACHO
HACIA
LAS
AGENCIAS
4
Muelle 5
ZONA DE ALMACENAMIENTO
DE BANDEJAS (DOLEYS & PALLETS)
4
Muelle 4
2
CORREDOR
4
Muelle 3
ZONA DE ALMACENAMIENTO
3.1
2
DESPACHO
HACIA
LAS
AGENCIAS
ZONA DE
PRECARGA
4
ZONA DE ATRASOS
Muelle 2
ZONA DE ALMACENAMIENTO
DESPACHO
HACIA
LAS
AGENCIAS
4
2
ZONA BOGOTA
1
2
ADUANA
Muelle 1
3.2
CONVENCIONES
ZONA COSTA
ADUANA
Portal de entrada y salida
RECEPCION DE PRODUCTO TERMINADO
Puntos de colocación de
100
los tags (Impresora+ terminal)
La ubicación de los elementos según se muestra en la figura No. 21, se
realizaría de la siguiente forma:
La operación comenzará al final de cada una de las siete líneas de producción,
donde se imprimirán los tags por medio de un impresor/aplicador LABEL AIRE
3138N-RFID el cual tiene impresora de código de barras y RFID integrada
SATO M-8485Se-RFID más UNA (1) terminal RF LXE MX3X. La marcación de
estibas se hará con impresora SATO GL-408e RFID Este tag saldrá
automáticamente al completar cada pallet o dolley, según el conteo que se
haga en cada línea con el lector ALIEN.
Posteriormente el WIP (Work in Progres) será llevado a la zona de aduana
donde pasará bajo un portal el cual leerá la información de todo el lote
referente a las cantidades, al tipo de producto que se está recibiendo, a la línea
de la cual se recibe, la hora en la que se realiza el ingreso, al responsable de
manufactura que remite el producto y demás. Se colocarán nueve portales de
la siguiente forma: Uno en la Aduana, 6 en los muelles de cargue, 1 en la
entrada y salida de maquilado y devoluciones y 1 en la entrada en la agencia
Tenjo. Los portales están compuestos cada uno por un lector ALIEN ALR-9900
y 4 antenas de polarización circular, además del soporte y un bridge para
conexión inalámbrica.
Todas las antenas y lectores de los tags estarán conectados a un SW de
administración. Y control de operaciones que comunicara con Oracle. Para
hacer la conexión inalámbrica tanto del área de Producción como de la bodega
donde se instalaran los portales, se requieren Access Point CISCO 1242
802.11 b/g.
Se requiere un SW Middleware para hacer la administración de la operación en
Bodega, el cual enviara los datos consolidados al modulo WMS de Oracle.
Luego de realizar la precarga del producto terminado éste es llevado a los
vehículos de transporte pasando por un portal, donde se registrará el SKU y las
cantidades del PT que salió de la agencia.
101
11.1.3 Elementos Empleados
Los elementos necesarios para la adecuada implementación de la propuesta
RFID en la empresa serán los siguientes:
Dispositivos Requeridos RFID
EQUIPOS
LECTOR ALIEN ALR-900
ANTENAS
TAGS
BRIDGE
ALIEN ALR 9650
IMPRESORA BAR
CODESATO GL-4082
RFID
IMPRESOR LABEL AIRE
3138N-RFID
LXE MX3X
AP CISCO CON ANTENA
CONTROL DE
MARCACION
Subtotal - Software
ASESORAMIENTO
PROYECTO
MIDDLEWARE
Total
RFID
VALOR UNITARIO
UNIDADES
(U$)
VALOR TOTAL (U$)
9
$ 2.250,00
$ 20.250,00
36
$ 255,00
$ 9.180,00
230
$ 0,16
$ 36,80
9
$ 495,00
$ 4.455,00
7
$ 1.450,00
$ 10.150,00
7
$ 3.200,00
$ 22.400,00
1
$ 24.000,00
$ 24.000,00
7
1
$ 2.500,00
$ 995,00
$ 17.500,00
$ 995,00
1
$ 15.000,00
$ 15.000,00
308
$ 50.145,16
$ 123.966,80
1
$ 8.000,00
$ 8.000,00
1
$ 15.000,00
$ 15.000,00
2
$ 23.000,00
$ 23.000,00
TOTAL U$
$ 146.966,80
TOTAL COP
$ 304.809.143,20
102
11.1.4 Resultados Obtenidos con la Implementación de Rfid Gen-2
Con la implementación de la propuesta RFID-EPC Gen-2 se verán afectadas las
siguientes actividades:
Ahorros Semanales de Dinero de Tiempo
Actividad
Realizar Control de
Inventario (Diario)
T. Antes
T. Propuesto
∆ Min
(Min/Agen) (Min/Agen)
12,24
5,10
7,14
Justificación
- Disminución de las diferencias entre el inventario
real y el teórico por captura automática de
información.
Registrar Ingreso de
PT en SI
146,88
83,23
- Captura automática de las cantidades y la
63,65 referencia del PT recibido. El tiempo de registrar el
ingreso un dolly al SI pasara de 0,6 min a 0,4 min.
Realizar Cargue del
Vehículo
72
63,60
8,40
Ahorro de Minutos/Agencia
Ahorro de Minutos/Día
Ahorro de Horas/Semana
- Captura automática de las cantidades y la
referencia del PT cargado.
79,19 Ahorro Semanal en Pesos:
791,9
$ 517.04717
92,39
Fuente: Elaboración Propia
El ahorro de tiempo como resultado de la propuesta sería de 92.39 horas por
semana, haciendo mas ágil el proceso llevado a cabo en el despacho. Mientras
que el ahorro económico en mano de obra sería de $517.047 pesos.
17
Calculo obtenido de la base de que un turno laboral consta de 8 horas y se trabajan 6 días a la semana
en Bimbo.
103
11.2 PROPUESTA: Código de Barras (CB)
Nombre
Definición
Funcionamiento
Ventajas
Elementos Impactados
del modelo SCOR
Alcance
Código de Barras (CB)
Identificación de Producto Terminado mediante el uso de
sistemas de radiofrecuencia usando etiquetas (código de
barras), teniendo como unidad de medición el dolley o el pallet.
La implementación del código de barras permitirá obtener una
captura de las cantidades y referencias del PT que entra y sale
del despacho. Igualmente facilitará la actividad del picking.
- Eliminación de errores de digitación y captura de datos de
venta en forma rápida y segura.
- Obtención de información confiable para el manejo de
indicadores de operación.
- Disminución de diferencias de envío, inventario, y bajas de PT
en despacho.
- Trazabilidad de PT en la planta.
P4.2, D2.8, D2.9, D2.10, D2.11, D2.12, D2.13.
Inicio: Empaque del Producto Terminado en el área de
manufactura.
Final: Embarque del producto terminado.
11.2.1 Esquema de la Etiqueta
La información que contiene la etiqueta propuesta es: Producto (Sku), Cantidad
de Producto en cada dolley o pallet, Línea de producción, Fecha de
Producción, Clave (Asignada según el día de producción), entre otra.
Etiqueta Código de Barras
Fuente: Elaboración Propia
104
11.2.3 Implementación en Bimbo de Colombia S.A.
Mapa Conceptual de Código de Barras
Fuente: Elaboración Propia
El proceso comienza con la impresión y la colocación de las etiquetas con
códigos de barras en los dolleys o pallets en el área de empacado en
manufactura (MAFRA).
Una vez el PT llegue al punto de la aduana (Access Point) el auxiliar de
despacho que recibe el producto podrá por medio de un dispositivo Hand Held,
recibir el producto y transformarlo en Oracle de WIP (Work In Progress) a PT
(Producto Terminado), el auxiliar podrá saber la cantidad y referencia del
producto que está recibiendo y registrarlo automáticamente en el sistema de
modo que se disminuirá el error cometido por recepción manual del PT en
despacho.
Una vez recibido el PT, el auxiliar lo ubica en la zona de almacenamiento
según la referencia del producto o agencia de destino.
Posteriormente al momento de realizar el picking del producto el operario con
ayuda de la Hand Held, podrá determinar las cantidades de determinado PT
ubicado en el almacén acercando el dispositivo Hand Held a la etiqueta lo cual
le facilitara la consolidación del pedido por agencia.
Una vez agrupados los productos según el pedido en la zona de precarga, el
auxiliar podrá escanear la información referente a las cantidades de PT que va
a despachar para validar que se embarque el producto adecuado en las
cantidades indicadas, igualmente en este paso se realizara el descuento de
inventario de PT en la planta. Una vez se haya realizado el packing del
producto, el auxiliar estará en la libertad de retirar la etiqueta de los dolleys y
colocar el pedido en los distintos medios de transporte.
105
Es importante aclara que la etiqueta que se coloca en el área de Manufactura
debe permanecer en el dolley hasta el momento en que se despacha el PT
hacia las distintas agencias.
11.2.4 Elementos Empleados
Los elementos mínimos necesarios para la adecuada implementación de la
propuesta CB en la empresa serán los siguientes:
Dispositivos Requeridos CB
EQUIPO
UNIDADE
S
Lector de Código de Barras
(Hand
Held)
Motorola
LS3578-FZ
Wireless Access Point 11n
300mbps
Impresora Fija
Servidor de Aplicaciones
SUBTOTAL
Asesoramiento del Proyecto
TOTAL
8
VALOR
UNITARIO
(Pesos)
$ 369.000
VALOR TOTAL
(Pesos)
2
$439.000
$878.000
8
1
19
1
$1.178.000
$1.950.000
$ 3.936.000
$ 1.120.000
$ 5.056.000
$9.424.000
$1.950.000
$15.204.000
$ 1.120.000
$ 16.324.000
$2.952.000
106
11.2.5 Resultados Obtenidos con la Implementación de la Propuesta de
Código De Barras
Con la implementación del uso de códigos de barras en el despacho se
esperarán que se vean afectadas las siguientes actividades:
Ahorros Semanales de Dinero de Tiempo
Actividad
Realizar Control de
Inventario (Diario)
T.
Propuesto
(Min/Agen)
T. Antes
(Min/Agen)
12,24
∆
Min
Justificación
5,10
- Disminución de las diferencias entre el
7,14 inventario real y el teórico por captura
automática de información.
Registrar Ingreso de
PT en SI
146,88
83,23
- Captura automática de las cantidades y la
referencia del PT recibido. El tiempo de
63,65
registrar el ingreso un dolly al SI pasara de
0,6 min a 0,3 min.
Realizar el Picking por
Agencia
45,9
30,60
- Orden cargada en hand held la cual
15,30 proporciona las cantidades exactas a
recoger.
Generar
Documentación de
18
Embarque
Ahorro de Minutos/Agencia
Ahorro de Minutos/Día
Ahorro de Horas/Semana
8,40
- Descarga automática desde las hand held
9,60 de la información del PT que fue
seleccionado.
95,69 Ahorro Semanal en Pesos:
956,9
$ 624.78118
111,6
Fuente: Elaboración Propia
El ahorro de tiempo como resultado de la propuesta sería de 111.6 horas por
semana, haciendo mas ágil el proceso llevado a cabo en el despacho. Mientras
que el ahorro económico en mano de obra sería de $624.781 pesos.
18
Calculo obtenido de la base de que un turno laboral consta de 8 horas y se trabajan 6 días a la semana
en Bimbo.
107
11.3 PROPUESTA: Software de Pronósticos: FORECAST PRO
Nombre
Definición
Funcionamiento
Software de Pronósticos: Forecast Pro
Forecast Pro es una poderosa solución informática especializada
en la generación de Pronósticos.
Esta herramienta está orientada a la planeación de la demanda, a
través de herramientas y técnicas de análisis que mejoran las
proyecciones de las áreas en donde se puede utilizar, como lo son
planeación y control de inventarios, producción, finanzas, ventas y
comercialización, entre otras; siendo así una herramienta
fundamental para la toma de decisiones dentro de las
organizaciones. Si usted pronostica ventas, ingresos, demanda de
servicios u otra importante variable, Forecast Pro hace el trabajo
más fácil, más rápido y sobre todo más preciso, ahorrando tiempo y
19
dinero.
Con este software es necesario proveer los datos históricos de los
ítems que se desean pronosticar y Forecast Pro calcula los
pronósticos. El sistema analiza los datos, selecciona la técnica más
apropiada para pronosticar dentro de 94 modelos estadísticos
distintos y calcula los pronósticos utilizando el mejor. Igualmente es
posible hacer ajustes a los pronósticos estadísticos, documentar y
guardar los ajustes fácilmente.
- Previsión automatizada de la necesidad futura de recursos.
- Alto grado de exactitud debido a los algoritmos de predicción.
- Representación gráfica de todos los valores que influyen en la
previsión.
- Identificación de puntos picos de trabajo (calendario de previsión
para situaciones especiales).
- Crear y actualizar curvas de distribución típicas, sin mayor
complejidad.
- Manejo de escenarios hipotéticos.
- Compatibilidad con Access, Oracle, AQL server, dBase y FoxPro.
Ventajas
Elementos Impactados
del modelo SCOR
P4.2, P4.3
Planeación: Actividad de pronosticar la demanda, con miras
a proponer planes de acción para cumplir con los recursos
Alcance
que cumplan la demanda.
11.3.1 Implementación en Bimbo de Colombia S.A.
El nuevo modelo de planeación bajo pronósticos pasara de calcularse con un
modelo de suavización exponencial con un alto grado de error (Véase:
Indicador de Precisión de Pronósticos) a seleccionarse entre 94 distintos
modelos de modo que se trabaje bajo el que más se ajuste a los datos
históricos.
Actualmente los pronósticos son calculados por el planeador de la cadena de
abastecimiento con un horizonte de quince (15) días, basándose
La forma en la que trabaja el software es la siguiente:
1) Analiza los datos históricos suministrados.
19
Información obtenida del sitio web http://www.pronosticoexperto.com/Catalogos.
108
2) Selecciona la técnica apropiada de pronóstico
3) Construye el modelo estadístico.
4) Calcula los pronósticos.
Igualmente el software cuenta con la opción de los modelos estadísticos de
Croston que permite realizar pronósticos con demanda intermitente y modelos
de datos discretos para adaptarse a datos de bajo volumen y dispersos como
es el caso de las promociones que no tienen una regularidad estacional.
Con la implementación del software Forecast Pro en la planta Tenjo se logrará
mejorar el nivel de precisión del pronostico (Véase: INDICADORES) lo cual
permitirá una mas optima planeación de la cadena de abastecimiento en
cuanto a destinar los recursos necesarios para cumplir con los requerimientos
propuestos.
11.3.2 Elementos Empleados
Dispositivos Requeridos Forecast Pro
ELEMENTO
Paquete Forecast Pro Unlimited:
Licencia de Pronostico
Paquete Forecast Pro Unlimited:
Licencia de Colaboración
Servidor*
SUBTOTAL
Asesoramiento
TOTAL
UNIDADE
S
VALOR
UNITARIO (USD)
VALOR TOTAL
(USD)
1
$ 4.995
$ 4.995
1
$ 995
$ 995
1
3
1
20
$0
$ 5.990
$ 320
$ 5.056.000
$0
$5.990
$ 320
$ 16.324.000
* El servidor deberá contar con las siguientes características: Cualquier sistema operativo
Windows, 128 de Memoria Ram y un disco duro con 30 Mb de espacio libre. En la actualidad
ya existe un equipo con estas características en la empresa.
109
11.3.3 Resultados Obtenidos con la Implementación de la Propuesta de
Forecast Pro Unlimited
Con la implementación de la propuesta Forecast Pro unlimited, se verán
afectadas las siguientes actividades:
Ahorros Semanales de Dinero de Tiempo
Actividad
Elaboración
de
Pronósticos
T. Antes
(Min/Agen)
T.
Propuesto ∆ Min
(Min/Agen)
14,4
Ahorro de Minutos/Agencia
Ahorro de Minutos/Día
Ahorro de Horas/Semana
6,00
8,40
8,40
84
9,8
Justificación
- Confiabilidad de resultados mayor que la actual
forma de cálculo mediante el método de
suavización exponencial, por lo que el tiempo de
revisión es menor.
- Parametrización sencilla del sistema.
Ahorro Semanal en Pesos:
$ 133.63620
Fuente: Elaboración Propia
El ahorro de tiempo como resultado de la propuesta sería de 9.8 horas por
semana, haciendo mas ágil el proceso llevado a cabo en el despacho. Mientras
que el ahorro económico en mano de obra sería de $133.636 pesos.
20
Calculo obtenido de la base de que un turno laboral consta de 8 horas y se trabajan 6 días a la semana
en Bimbo.
110
11.4 PROPUESTA: Estibador Eléctrico De Pallets
Nombre
Definición
Funcionamiento
Estibador Eléctrico TP20-50
Estibador eléctrico que permitirá una mejor movilidad al
interior de la planta incrementando la productividad al
interior del área de despacho.
Los pallets o dollys serán recibidos en la zona de aduana
con estos estibadores los cuales les permitirán desplazar
el PT hasta la zona de almacenamiento y posteriormente
ser cargados en el vehículo de transporte.
- Reducción de tiempos de desplazamiento.
- Cambio de uso de fuerza mecánica por fuerza eléctrica.
- Incremento del bienestar del operario.
- Automatización de la operación.
Ventajas
Elementos Impactados
del modelo SCOR
D2.8, D2.9, D2.12
Inicio: Empaque del Producto Terminado en el área de
manufactura.
Alcance
Final: Embarque del producto terminado.
11.4.1 Implementación en Bimbo de Colombia S.A.
La propuesta de la implementación de estibadores eléctricos en la agencia va
orientada a la reducción del tiempo de operación en el área de despacho por
medio del uso de dispositivos eléctricos que permitan un desplazamiento más
rápido en la zona.
El cambiar el uso de la fuerza mecánica por fuerza eléctrica trae además de
una reducción de tiempo en la operación, bienestar para el auxiliar de
despacho ya que éste en vez de ejercer fuerza sobre los dollys o pallets para
moverlos como funciona en la actualidad, éste se desplazará sobre el
estibador, recogerá el PT, lo asegurará y posteriormente lo moverá con ayuda
del estibador.
En la planta la recepción del WIP (Work In progres) por parte de manufactura
estará a cargo de los auxiliares de despacho quienes con ayuda del estibador
eléctrico, se desplazarán hasta el final de cada línea de producción a recoger el
PT para acercarlo a la aduana donde será convertido en PT, (este
111
desplazamiento es en la actualidad en promedio de 6.4mts21) ello evitará que el
mismo personal de producción tenga que colaborar en ocasiones con el auxiliar
de despacho para realizar el desplazamiento de este WIP hasta la aduana.
Posteriormente, luego de haber realizado el ingreso del PT a los Sistemas de
Información, éste será llevado por los auxiliares en el estibador hasta la zona
de almacenamiento donde será descargado para posteriormente ser
seleccionado y transportado hasta la zona de precarga. Esta actividad toma en
promedio 8 horas/agencia22 representando en tiempo el 51% de las actividades
realizadas en el área de despacho. Igualmente el auxiliar de despacho podrá
hacer uso del estibador eléctrico para realizar el cargue de los dollys en los
vehículos de transporte. Actualmente el promedio de dollys distribuidos a cada
agencia es de 20423.
Una tarea adicional en la que también participarían los estibadores eléctricos
es la de recibir los dollys vacios y pallets que llegan desde diferentes agencias
y que deben ser transportados a la zona de almacenamiento de bandejas,
dollys y pallets.
11.4.2 Elementos de la Propuesta
Los elementos involucrados en la propuesta son los siguientes:
ELEMENTO
UNIDADE
S
VALOR
UNITARIO (COP)
VALOR TOTAL
(COP)
7
$ 16.500.000
$ 16.500.000
Estibador Eléctrico TP20-50
SUBTOTAL
11.4.3 Resultados Obtenidos con la Implementación de la Propuesta
del Uso de Estibadores Eléctricos
Con la implementación de del uso de estibadores eléctricos, se verán afectadas
las siguientes actividades:
Actividad
T. Antes
(Min/Agen)
T. Propuesto
(Min/Agen)
∆ Min
Justificación
Ingresar PT en la
Zona de
Almacenamiento
478,58
312,12
- Incremento de velocidad en el desplazamiento
desde manufactura hasta la zona de
166,46 almacenamiento.
- Reducción del tiempo de transporte del PT de
2,3 min/dolly a 1,5 min/dolly.
Realizar el Picking
por Agencia
45,9
35,70
10,20
Realizar Cargue del
Vehículo
72
44,40
27,60
- Incremento de velocidad en el desplazamiento
desde la zona de almacenamiento hasta la zona
de precarga.
- Incremento de velocidad en la operación de
cargue de los dollys al vehículo.
21
Datos obtenidos de mediciones directas hechas en la planta de Tenjo.
Datos obtenidos del cálculo del tiempo estándar.
23
Calculo del promedio obtenido del archivo “Pedido por día de producción.xls”
22
112
Ahorro de Minutos/Agencia
Ahorro de Minutos/Día
Ahorro de Horas/Semana
204,26 Ahorro Semanal en Pesos:
2042,6
$ 1.333.68624
238,303
12. COMPARACION DE LAS PROPUESTAS
El impacto que se esperaría tuviera cada una de las propuestas en los
indicadores de gestión es el siguiente:
Propuesta
Rfid
Impacto de las Propuestas en los Indicadores de Gestión
Indicadores Afectados
Meta
Justificación
Orden de Llenado perfecto
16%
Reducción del
Habrá reducción de tiempo al momento de recibir el
5% en los
PT de manufactura y realizar el cargue del vehículo
Ciclo de Tiempo de administrar
tiempos
ya que no se tendrá que registrar el ingreso ni la
la orden
registrados
Reducción del salida del PT del despacho, esto se hará
automáticamente.
Desempeño de la Distribución
5% en los
en la fecha del cumplimiento
tiempos
del cliente
registrados
Al realizarse in ingreso y el descuento de PT que
transita por el despacho, los errores cometidos por
digitación y/o conteo erróneo desaparecerán,
sabiendo de que se dispone en el despacho en
Exactitud de Inventarios
83%
cualquier momento del día.
Orden de Llenado perfecto
Ciclo de Tiempo de administrar
la orden
Código de
Desempeño de la Distribución
Barras
en la fecha del cumplimiento
del cliente
Exactitud de Inventarios
17%
Reducción del
10% en los
tiempos
registrados
Reducción del
10% en los
tiempos
registrados
80%
Al realizarse in ingreso y el descuento de PT que
transita por el despacho, los errores cometidos por
digitación y/o conteo erróneo desaparecerán,
sabiendo de que se dispone en el despacho en
cualquier momento del día.
(88% - 92%)
Métodos más confiables del cálculo del pronóstico.
Tiene gran impacto en manufactura ya que permite
saber con mayor exactitud el numero de operarios
que necesitará y la capacidad de las líneas de
Forecast
Pro
Precisión del Pronostico
Habrá reducción de tiempo al momento de recibir el
PT de manufactura y realizar el cargue del vehículo
ya que no se tendrá que registrar el ingreso ni la
salida del PT del despacho, esto se hará
automáticamente. Igualmente ocurrirá al momento de
realizar el picking, la selección de los productos de la
orden se facilitará.
24
Calculo obtenido de la base de que un turno laboral consta de 8 horas y se trabajan 6 días a la semana
en Bimbo.
113
producción.
Orden de Llenado perfecto
Estibadores Ciclo de Tiempo de administrar
Eléctricos la orden
Desempeño de la Distribución
en la fecha del cumplimiento
del cliente
60%
Reducción del
20% en los
tiempos
registrados
Reducción del
20% en los
tiempos
registrados
Habrá reducción NOTABLE del tiempo al momento
de recibir el PT de manufactura, realizar el picking de
las ordenes de las agencias y realizar el cargue del
PT al vehículo de transporte.
IMPACTO DE LAS PROPUESTAS EN EL FLUJO DE INFORMACIÓN,
RFID: La tecnología RFID utiliza una base datos propia (Middleware) que
almacena los datos que almacena el tag que pegan en el dolley con la
información del lote. Middleware tiene una interfaz con Oracle. Ya no sería
necesario utilizar las bases de datos de Excel y de Access para consolidar los
pedidos.
CODIGO DE BARRAS: CB utiliza su propia base de datos. El código de
barras asignado a cada Dolley almacena la información referente al producto.
Ya no sería necesario utilizar las bases de datos de Excel y de Acces para
registrar los pedidos.
FORECAST PRO: Con Forecast Pro se puede seguir utilizando la base de
datos de las ventas históricas en Excel importando los datos al software de
pronósticos. Con esta propuesta el flujo de datos actual no cambia más que en
la fuente de los datos históricos.
114
12.1 ANALISIS ECONOMICO
Para el análisis económico de las propuestas se tuvieron en cuenta los
siguientes parámetros:
Parámetros
Impuestos
Tasa de descuento anual
Ingresos por ventas
Costos de ventas y costos
operacionales
Gastos operacionales
Anual
Mensual
34%
13%
105.000.000.000,00
2,5%
1,0%
9.000.000.000
83% del ingreso por ventas
15% del ingreso por ventas
El valor de las ventas es un valor aproximado debido a la restricción que se
tuvo para obtener los datos reales, el valor utilizado se obtuvo de la página
www.portafolio.com del 2008.
Cada una de las propuestas fue sometida a un análisis para su viabilidad
utilizando dos herramientas el VPN y el CAPEX (relación Beneficio/Costo).
El VPN es el valor presente de todos los flujos del proyecto, incluyendo los
beneficios y la inversión calculada a la tasa de descuento, Cuando el VPN es
mayor a 0 el proyecto es viable. El Capex también es conocido como relación
beneficio/costo; es llevar a valor presente los beneficios evaluados a la tasa de
descuento y dividir este valor en entre el costo, en este caso la inversión. El
capex es la proporción de los beneficios en relación al costo y si su valor es
mayor que 1 el proyecto es viable.
RFID: En esta propuesta se tiene como premisa que las ventas de un período a
otro se incrementan el 20 %. Según este análisis con el nivel de ventas dado la
inversión se recupera en 2 meses. El flujo de caja sería el siguiente:
Período de
depreciación (años)
costo maquinaria
costo de
Costo de
depreciación
Mantenimiento
2
112.997.742
16592000
Valor Unitario
225.995.484
PERIODOS
Ingresos
Costos
Gastos
Depreciación
Mantenimiento
Resultado AI
Impuestos
Depreciación
Resultado DI
Inversión
Flujo de caja
0
1
9.000.000.000
-7.470.000.000
-1.350.000.000
-112.997.742
-16.592.000
50.410.258
-1.244.578
112.997.742
162.163.422
2
10.800.000.000
-8.964.000.000
-1.620.000.000
-112.997.742
-16.592.000
86.410.258
-2.133.381
112.997.742
197.274.619
-304.809.143
162.163.422
197.274.619
Criterios de
evaluación
VPN
VP Beneficios
VP Costos
$ 49.007.921
$ 353.817.064
$ 304.809.143
Capex
1,16
115
CODIGO DE BARRAS: El siguiente es el flujo de caja para la propuesta con
código de barras. Con el nivel de ventas dado en un mes se recupera la
inversión.
Parámetros
costo maquinaria
Valor Unitario
PERIODOS
Ingresos
Costos
Gastos
Depreciación
Mantenimiento
Resultado AI
Impuestos
Depreciación
Resultado DI
Inversión
Flujo de caja
Criterios de evaluación
VPN
VP Beneficios
VP Costos
Capex
Período de
depreciación (años)
15.204.000
0
-16.324.000
-16.324.000
Costo de
costo de depreciación Mantenimiento
2
7.602.000
1.520.400
1
9.000.000.000
-7.470.000.000
-1.350.000.000
-7.602.000
-1.520.400
170.877.600
-58.098.384
7.602.000
120.381.216
120.381.216
$ 102.837.380
$ 119.161.380
$ 16.324.000,00
7
FORECAST PRO UNLIMITED: Este es el flujo de caja de la propuesta con
Forecast Pro. Con el nivel de ventas dado en un mes se recuperaría la
inversión.
PERIODOS ( Meses )
Ingresos
Costos
Gasto
Depreciación
Mantenimiento
Resultado AI
Impuestos
Depreciación
Resultado DI
Inversión
Flujo de caja
Criterios de evaluación
VPN
VP Beneficios
VP Costos
Capex
0
1
9.000.000.000
-4.770.000.000
-1.350.000.000
2.880.000.000
-979.200.000
1.900.800.000
-32.648.000
-32.648.000
1.900.800.000
$ 1.649.475.893,81
$ 1.682.123.893,81
$ 32.648.000,00
52
ESTIBADOR ELECTRICO: Este es el flujo de caja de la propuesta del
estibador eléctrico de Pallets Con el nivel de ventas dado en un mes se
recupera la inversión.
116
PERIODOS
0
Ingresos
Costos
Gastos
Depreciación
Mantenimiento
Resultado AI
Impuestos
Depreciación
Resultado DI
Inversión
Flujo de caja
VPN
VP Beneficios
VP Costos
-82.500.000
-82.500.000
1
9.000.000.000
-4.770.000.000
-1.350.000.000
-11.785.714
-1.178.571
2.867.035.714
-974.792.143
11.785.714
1.904.029.286
1.904.029.286
$ 1.338.417.377,40
$ 1.420.917.377,40
$ 82.500.000,00
17
Capex
COMPARACION ECONOMICA
La siguiente tabla compara los beneficios económicos y la eficiencia medida
en horas de cada una de las propuestas.
RFID
VPN
Capex
Períodos retorno Inversión
Ahorro semanal horas
$
Códigos de barras
14.604.691 $
1,05
2
92,39
102.837.380 $
7,30
1
116,6
Forecast Pro
Estibador eléctrico
de Pallets
1.649.475.894 $
51,52
1
9,8
1.338.417.377
17,22
1
208,33
Bajo la perspectiva económica el Forecast Pro es la opción más económica
pero desde el punto de vista del estibador eléctrico de Pallets es el más
eficiente.
12.2 RECOMENDACIONES
1. Establecer convenios con los operadores logísticos en donde se exija a
estos que Bimbo pueda saber fácilmente en que parte del camino se ubican
los vehículos que transportan el producto terminado.
La implementación de un sistema GPS a los vehículos y un acceso a una
página web a Bimbo facilitaría bastante la toma de decisiones al momento
de presentarse atrasos o inconvenientes en las vías.
Actualmente Bimbo debe comunicarse vía telefónica con el operador
logístico para que este a su vez se comunique también vía telefónica con el
conductor del vehículo y poder saber donde se encuentra el vehículo. Pero
¿que pasa cuando el conductor no contesta por alguna razón?
117
Con un sistema GPS cualquier persona, en la agencia o en la planta
previamente autorizada, puede consultar en la página Web del proveedor el
posicionamiento del vehículo y adicionalmente se tiene acceso a informes
detallados sobre el número de paradas de cada vehículo, algún desvío de la
ruta y el tiempo de entrega. La trazabilidad al vehículo también se facilitaría
con este sistema ya que el sistema automáticamente capturaría las horas
de llegadas y paradas generando los reportes y la información que la
empresa necesite.
Actualmente son varias las empresas que prestan este servicio en
Colombia,
ID company y Sattrack Inc. de Colombia son las más
representativas.
Aunque esta implementación deberá ser realizada por el operador logístico
a continuación se mencionan los costos que debería asumir éste:
Costos Asociados25
DESCRIPCION
AVL solo rastreo
AVL Basic con Interface a ECM, GPS y conexión PC
Display de Cabina con Teclado. Incluye Sensor de tarjetas RFID OPCIONAL
1 Sensor de desaceleración OPCIONAL
1 Sensor de Tarjetas RFID conductores OPCIONAL
Smart card: Tarjetas RFID individuales para Conductores OPCIONAL
1 Batería de back up (6 horas) OPCIONAL
1 Sensor de Limpia brisas –Lluvia OPCIONAL
1 Sensor de Cinturón de Seguridad OPCIONAL
Instalación AVL solo rastreo
Servicios
COSTO UNITARIO
$ 755.000
$2’315.000
$ 960.000
CANT.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
$ 50.000
$ 160.000
$ 60.000
$ 50.000
$ 125.000
$ 85.000
$ 2.245.000
2. Actualmente el sistema en el que opera la compañía es Make to Order,
empezando la producción de sus productos solamente al recibir la
consolidación de las ordenes, pero sería sano evaluar la alternativa de
manejar cierta cantidad de producto bajo stock con miras a reducir los
recortes realizados en las plantas y mejorar el indicador de ordenes
completas (Véase: Indicador Ordenes Perfectas). Encontrar un balance
bajo los dos esquemas de producción que obedezca a la demanda de
las agencias, mejoraría bastante el nivel de servicio de la planta. Cabe
anotar que en un sistema de producción Make to Stock, la precisión de
los pronósticos es un tema que toma mas importancia que en un sistema
Make to Order, ya que de la precisión de los pronósticos dependerá que
exista perdida o faltante de productos terminados. La implementación de
la propuesta del Forecast Pro ayudaría bastante al momento de realizar
un mix entre los dos sistemas.
25
Costos de implementación de GPS suministrados por Id Company.
118
Claro esta que esta propuesta deberá ser bien estructurada y dado el
alcance del proyecto actual no fue evaluada, pero la inquietud queda
formulada para ser evaluada en futuros proyectos tanto al interior de
Bimbo como académicos por parte de los estudiantes.
3. Habilitar la interfaz POAM ya que al hacerlo se automatizarían los
procesos 2.1 y 2.2 del diagrama hijo 2 ya que al hacerlo se ahorrarían
alrededor de 30 minutos y adicionalmente los posibles errores en la
verificación en la lista maestra de referencias se disminuirían pues el
cliente envía el pedido y con la interfaz se captura directamente en el
módulo OM y se hace la validación directamente para luego abrir la
orden en el mismo módulo.
119
13. CONCLUSIONES
El modelo SCOR es una herramienta bastante útil para la gerencia de la
cadena de abastecimiento, ya que permite tener un panorama tan
específico como se desee del estado de los procesos a lo largo de la
cadena de abastecimiento.
Según el indicador de orden de llenado perfecto, el componente mas
crítico en la organización en este momento son las entregas a tiempo
que actualmente se encuentran en promedio en 49,3% (Véase: Anexo 4)
de las entregas totales, posteriormente se encuentran las entregas
completas con un porcentaje de cumplimiento del 65,3% y finalmente
encontramos que el porcentaje de remisiones enviadas correctamente
es del 77,4%. Esto permite identificar cuales son los componentes que
se deben tratar y el orden en el que deben ser tratados.
Las agencias mas críticas en las que se esta incumpliendo en la fecha
establecida son Medellín y Cali, es por ello que propuestas como rfid,
código de barras y sobre todo los estibadores eléctricos agilizan la
operación realizada en el despacho con miras a entregar el PT en las
fechas establecidas.
Se deben redefinir claramente ya sean los planes de salida del PT de la
planta hacia las agencias de Medellín y Cali o las metas establecidas
actuales, ya que actualmente la operación esta incumpliendo en la
llegada a estas dos agencias.
La exactitud del inventario es un tema que preocupa a la organización ya
que el estar tan bajo 65,8%, significa que existe bastante discrepancia
entre lo que se esta registrando en los Sistemas de Información y lo que
realmente existe en las bodegas, ello se traduce en costos de productos
que deben recogerse para ser maquilados o reprocesados sin ni siquiera
haber abandonado la planta, es por ello que propuestas como rfid y
código de barras son tan claves en este tema, ya que reducen los
errores humanos registrados en el sistema y permiten saber en hora real
el disponible de PT, ello facilita la toma rápida de decisiones ante
cambios presentados en la operación.
La implementación de no solo de una propuesta sino de un par de ellas
mejoraría bastante la operación realizada hoy en día, por ejemplo si se
implementará el código de barras con los estibadores eléctricos se
lograría impactar en dos de las problemáticas mas grandes, los tiempos
de operación en el despacho y en la exactitud de los inventarios. El nivel
de pedido perfecto podría incluso llegar a incrementarse cerca a un 60%.
120
14. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
GOOLD, Michael. Managing the Multi-Business Company: The Basis and Rationale for
Successful Diversified Groups, EEUU, Cengage Learning EMEA, 1995.
KENDALL, Kenneth E. Análisis y Diseño de Sistemas, México, Prentice Hall, 2005.
SERVITJE, Roberto. Bimbo: Estrategia del Éxito Empresarial, México, Prentice Hall,
2002.
FAJARDO, Luis Enrique. Presentación en Power Point: Análisis Gap, Bogotá, 2008.
HODGE, Billy J. Teoría de la Organización un Enfoque Estratégico, Prentice Hall, 2003
NAVARRETE, Hernando. Planeación Estratégica de la Calidad Total, Tercer Mundo,
1994.
STEPHENS, Scott. Presentación en Power Point: Supply Chain Council & Supply
Chain Operations Reference (SCOR) Model Overview, USA, 2006.
ROJAS, María Camila. Estudio de la Cadena de Suministro de Bimbo de Colombia
S.A. bajo el modelo SCOR, Supply Chain Operations Reference Model, Bogota, 2008,
Universidad de los Andes, Facultad de Ingeniería Industrial.
BIMBO DE COLOMBIA, Manual del sistema de gestión de calidad, Bogotá, 2007.
FRANCO, Sebastián. Articulo “Adaptación del Modelo SCOR en una Cadena De
Abastecimiento Frutícola, Bogota, 2008, Universidad de los Andes.
CALDERÓN J. L. Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de
Suministro. Proyecto de Investigación del Programa de Doctorado “Gestión de la
Cadena de Suministro en el contexto de Empresa Virtual, Ingeniería y Modelización
Empresarial”., Valencia, 2005, Universidad Politécnica de Valencia.
GRUPO BIMBO. Información General. http://www.grupobimbo.com.mx/ (citado en 26
de agosto de 2008).
SUPPLY
CHAIN
ORG.
Información
General.
http://www.supplychain.org/cs/root/about_us/about_us (Recuperada el 26 de Agosto de 2008)
121
ANEXO 1.
ELEMENTOS DEL PROCESO DE
PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCION PRIMARIA (P4)
P4 (Planeación de la Distribución)
Tabla ###. Elemento de Proceso P4
ELEMENTO DEL PROCESO: Planeación de la distribución
Definición de la Categoría del Proceso
Elemento del Proceso Número P4
Desarrollo y creación de medidas de acción sobre períodos de tiempo específicos que representan una asignación proyectada
de los recursos de la distribución que cumplan con sus requerimientos de entrega.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Orden de Llenado Perfecto
Velocidad de respuesta
Tiempo del Ciclo de Entrega
Upside Deliver Flexibility: # días requeridos para lograr un
incremento sostenible no planeado del 20% en cantidades
entregadas con la base que no existen más restricciones.
Upside Deliver Adaptability: El máximo incremento
porcentual sostenible en cantidades entregadas que se
pueden lograr en 30 días con la base que no existen más
restricciones.
Downside Deliver Adaptability: la Reducción sostenible de
cantidades entregadas a 30 días antes de la entrega con no
Flexibilidad
inventario o con Multas
Costo
Activos
MEJORES PRACTICAS
Vínculos distintos y coherentes que muestren perturbaciones
y oportunidades en los recursos de la distribución , estos son
rápida y fielmente comunicados
Educación proactiva a los clientes para sentar expectativas y
propender a relaciones de trabajo cercanas(conocimiento de
LT largos, visibilidad de los recursos de la cadena, acuerdo
en los niveles de flexibilidad)
Proveedor de gestión de inventario (VMI)
Costos totales de la distribución como porcentaje de
(abastecimiento + Manufactura + Distribución)
Tiempo de ciclo de efectivo
CARACTERISTICAS
Sistemas DRP/ERP integrados herméticamente.
Sistemas de administración de eventos de la cadena de
suministro.
Redes de comercios incluyendo proveedores de tercera
categoría.
No identificados
P4.1 (Identificar, Priorizar y Adicionar los Requerimientos de Entrega)
Tabla ###. Elemento de Proceso P4.1
ELEMENTO DEL PROCESO: Identificar, Priorizar y agregar los requerimientos
Elemento del Proceso Número
de la distribución
P4.1
DEFINICIÓN DEL ELEMENTO DEL PROCESO
El proceso de identificar, priorizar y considerar como un todo con sus partes todos los recursos en la distribución de un
producto o servicio.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Velocidad de respuesta
Flexibilidad
Costo
Activos
MEJORES PRACTICAS
Precisión del pronóstico.
Error de tasas de ventas en plataforma.
Precisión de las plataformas SKU
Ninguna Identificada
Ninguna Identificada
Ninguna Identificada
Ninguna Identificada
CARACTERISTICAS
Eliminar ventas de "tratos especiales" para reducir retornos
y mejorar la precisión del pronóstico
Ninguna Identificada
Relación con el cliente y vínculos digitales (XML, EDI, etc.)
proveen visibilidad precisa en la demanda actual mediante
los pronósticos de los clientes, planes de producción y
posiciones de los inventarios.
Integración hermética entre la SC o la planeación de la
demanda con puntos de ventas y sistemas de inventarios
del cliente.
Programa de gestión del inventario del vendedor en donde
una entidad de recursos gestiona el inventario del cliente y
los planes de reaprovisionamiento
soporte VMI en la planeación de la demanda o de la cadena
de suministro
Pronósticos son reemplazados con señales de
reaprovisionamiento actuales del cliente y órdenes en lo
posible
Integración B2B y sistemas de aplicación con servidores
Ordenes no planeadas son aceptadas solo cuando no hay
impacto general en el plan de distribución
no identificadas
Concordancia entre los datos del sistemas POS e inventario
(plataforma y trastiendas)
Software integrado
Concordancia entre stock de plataforma y las expectativas
Un sistema que corrige los niveles de inventario en las
plataformas basados en el presente de un producto actual
(posible RFID solución). Identifica disminuciones de
encogidos o error en la colocación de las referencias
Posición ideal de STOCK basado en días/semanas de
suministros
RFID u otro etiquetado
Flexibilidad de cambios en promociones y estacionalidades
Piloto de Wal-Mart/MIT
POG software y campo de batalla
No identificado
Entradas
Requerimientos del cliente
Planes de la cadena de suministro
Requerimientos de la distribución de los retornos
Datos de Planeación
Niveles de servicio
Ruteos
Ordenes de atraso
Categoría/clasificación de mercadería
Ciclo de vida de un producto o categoría
Punto de Venta diario
Conteo de inventario almacenado en las
plataformas
DC/vendor LT
DC/vendor Tiempo de transito
Historial de acabados
Planes promocional/rebajas/eventos
Disminución actual
EOQ/ESQ
Planeación Abastecimiento
Salidas
Requerimiento de almacenamientos por
referencia
Instrucciones de asignación para almacenar
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
P1.4
P5.4
EP.3
EP.9
EP.7
D2.3
D4.6
Manufactura Distribución Devolución
D4.2
P4.2 (Identificar, Calcular y Adicionar los Recursos de la entrega)
Tabla ###. Elemento de Proceso P4.2
ELEMENTO DEL PROCESO: Identificar, Evaluar, y agregar recursos de
Entrega
DEFINICIÓN DEL ELEMENTO DEL PROCESO
Elemento del Proceso Número P4.2
El proceso de identificar, evaluar y considerar como un todo con sus partes constituyentes todas aquellas cosas que agregan
valor en la distribución de un producto.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Precisión del pronóstico.
Velocidad de respuesta
Ninguna Identificada
Flexibilidad
Ninguna Identificada
Costo
Ninguna Identificada
Activos
Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS
CARACTERISTICAS
Ninguna Identificada
Ninguna Identificada
Entradas
Planes de Abastecimiento
Planes de producción
Datos de Planeación
Inventario disponible/ fecha de despacho
Información del cargue
Disponibilidad de recursos
Planeación
P2.4
P3.4
EP.3
Salidas
Planeación
Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
D2.3
D2.5
D3.3
Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
P4.3 (Balance Entre los Requerimientos de la Entrega)
Tabla ###. Elemento de Proceso P4.3
ELEMENTO DEL PROCESO: Balance de los recursos y los
requerimientos de entrega
Elemento del Proceso Número P4.3
DEFINICIÓN DEL ELEMENTO DEL PROCESO
El proceso de desarrollar una medida de acción que cumpla con los requerimientos ajustando los recursos de la
distribución.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Desempeño de la distribución en la fecha de cumplimiento del cliente
Velocidad de respuesta
Ninguna Identificada
Flexibilidad
Ninguna Identificada
Costo
Costos de planificar la distribución como % de los costos de distribución
Activos
MEJORES PRACTICAS
Demanda prioritaria reflejada en la
estrategia de relación con el cliente como
políticas del negocio son seguidas
automáticamente con la asignación de
recursos; Primeras en entrar primeras en
salir (FIFO) es utilizado como prioridad de
programación predeterminada
Ninguna Identificada
CARACTERISTICAS
Reglas basadas en el sistema de planeación de distribución.
Acuerdos de negocios con socios
Entradas
Políticas de decisión de planeación
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
EP.1
Salidas
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
P4.4 (Planes de Entrega Establecidos)
Tabla ###. Elemento de Proceso P4.4
ELEMENTO DEL PROCESO: Establecer Planes de Entrega
DEFINICIÓN DEL ELEMENTO DEL PROCESO
Elemento del Proceso Número P4.4
El establecimiento de medidas de acción sobre períodos de tiempo específico que representen una apropiación proyectiva
de los recursos de la distribución que cumplan con los requerimientos de la misma.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Desempeño de la distribución en la fecha de cumplimiento del cliente.
Confiabilidad
Tasa de Llenado
Velocidad de respuesta
Ninguna Identificada
Flexibilidad
Ninguna Identificada
Costo
Ninguna Identificada
Activos
Inventario de bienes terminados
MEJORES PRACTICAS
CARACTERISTICAS
Planes que no violan las reglas del negocio son
comunicados abiertamente y con funcionalidadtransversal para ejecutarse
No identificada
Planes que Violen las reglas del negocio
(ejemplo: acuerdo de servicio en conjunto) son
reseñados con funcionalidad transversal,
considerando el total de impacto en el negocio
(ingreso por ventas, costo, calidad, servicio al
cliente, etc.)
No identificada
Reseñar condiciones que no pueden ser
satisfechas durante el período actual de
planeación, cada área funcional desarrolla
recomendaciones priorizadas el siguiente
período de planeación.
No identificada
Cambios específicos al plan están acordes a
funcionalidad transversal y las reglas del
negocio
No identificada
Entradas
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
P1.2,
P2.1, P3.1
D2.3
D4.1
Planes de Distribución
Requerimientos de almacenamiento
ELEMENTOS DEL PROCESO DE
EJECUCION DE LA DISTRIBUCION PRIMARIA (D2)
D2.1 (Proceso de Requerimientos y Cotización por Parte del Cliente).
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.1
ELEMENTO DEL PROCESO: Proceso de Requerimientos
y Cotización por parte del cliente
Definición de la Categoría del Proceso
Elemento del Proceso Número D2.1
Recibir y atender los requerimientos generales del cliente y sus pedidos de cotización
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
velocidad de respuesta
Flexibilidad
Costo
Activos
MEJORES PRACTICAS
Capacidad de cotización, sin reservar
inventario, la cual puede ser convertida en una
orden en un simple paso.
Capacidad de cotización, sin reservar
inventario, la cual puede ser convertido en una
orden, pero no genera ninguna señal o
capacidad de reserva de inventario.
Simple punto de contacto para todas las
inquietudes (Incluyendo la Orden de Entrada)
# Llamadas devueltas como % del total de requerimientos por parte del
cliente.
Ninguna Identificada
Ninguna Identificada
Costos / Tipo de Requerimientos y Cotizaciones
Ninguna Identificada
CARACTERISTICAS
Ninguna Identificada
Ninguna Identificada
Ninguna Identificada
Entradas
(Cliente) Información
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas
Cotización de la orden(Cliente)
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
D2.2 (Recibir, Configurar, Ingresar y Validar la Orden).
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.2
ELEMENTO DEL PROCESO: Recibir, Configurar, Ingresar y Validar la Orden
Definición de la Categoría del Proceso
Elemento del Proceso Número D2.2
Recibir las órdenes del cliente e ingresarlas dentro de la orden de la compañía que el sistema procesa. Las órdenes pueden ser
recibidas a través de teléfono, fax, o artículos electrónicos. Se configura el producto a las necesidades especificas del cliente basadas
en la disponibilidad de partes estándares u opcionales. "Técnicamente" se examina la orden para asegurar su realización y proveer
precios adecuados. Se revisa el crédito del cliente. Opcionalmente se acepta el pago.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Ninguna Identificada
velocidad de respuesta
Tiempo de ciclo de Recibir, Configurar, Ingresar y Validar la orden
Flexibilidad
Ninguna Identificada
Costo de la orden / Tipo de la Orden
Costo
Activos
MEJORES PRACTICAS
Ingreso de la orden y costo de mantenimiento como el % del costo de
abastecimiento, manufactura y entrega.
Ninguna Identificada
CARACTERISTICAS
Comercio Electrónico (Visibilidad al cliente del stock
disponible, uso de terminales a mano para ingresar la
orden directamente, confirmación, aprobación de crédito),
Revisión del stock on-line y reservación de inventario.
EDI Aplicación e integración del manejo de las ordenes
La entrada de la orden es organizada por el segmento del
cliente que recibe un servicio diferenciado basado en el
volumen del negocio.
El equipo del cliente es empoderado para un servicio
completo de los requerimientos del cliente, incluyendo
órdenes formales y requerimientos adicionales.
Los clientes tienen un punto de contacto para todos los
productos.
Ninguna Identificada
Permitir la visibilidad en tiempo real del trabajo atrasado,
estado de la orden, embarques, programación de
recepción de materiales, historia crediticia del cliente y
posiciones actuales del inventario.
Programas de reabastecimiento continuos; Administración
del inventario del vendedor, telemetrear para
automáticamente comunicar el reahabastecimento.
Ninguna Identificada
Demanda Integrada/Despliegue de planes para la locación conducida por
POS; Movimiento de datos del cliente.
Capacidad de ingresar la orden de forma remota (Ventas y
Clientes)
Ninguna Identificada
Revisión automática de los distintos niveles de crédito:
Limites en USD/Pesos; Ventas diarias sobresalientes;
Pruebas de Márgenes
Orden Integrada / Administración Financiera
Valores de precios basados en "Costo de Servicio"; EDLP; Actividades Basadas en el Costeo; Administración de Ordenes Integradas
Costo de Precios Extras
por el Cliente según la línea del Artículo.
Administración Automatizada de la Configuración
Configuración
Entradas
(Cliente) Orden del Cliente
Condiciones de la Orden
Condiciones de la Configuración
Historia Crediticia
Términos del Contrato
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas
Orden Validada
Pagos Opcionales
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
ED.3
ED.1
ED.1
D2.3 (Reservar Recursos y Determinar la Fecha de Entrega).
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.3
ELEMENTO DEL PROCESO: Reservar Recursos y Determinar Fechas de Entrega
Definición de la Categoría del Proceso
Elemento del Proceso Número D2.3
Inventario y/o la capacidad planeada (ambos disponibles y programados) son identificados y reservados para ordenes especificas y una
fecha de entrega es prometida y programada.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Desempeño de la entrega según la fecha prometida al cliente.
velocidad de respuesta
Reservar Recursos y determinar el tiempo del ciclo de la fecha de Entrega.
Flexibilidad
Ninguna Identificada
Costo
Bienes Terminados Inventario de los días de Abastecimiento.
Activos
Capacidad de Utilización
MEJORES PRACTICAS
CARACTERISTICAS
Despliegue dinámico basado sobre limitaciones en base a
planes y programación optima.
Planeación avanzada y programación lógica con restricciones, costos y
optimización de recursos.
Reservación Automática de Inventario y abastecimiento
dinámico del producto para embarques sencillos a clientes.
ATP y Reservación del Producto
Sistema de manejo de Ordenes integrado que trata cada línea de orden
como una orden separada con integración al abastecimiento del inventario
y el estado; Administración del inventario en tiempo real.
Integración con programación y administración del inventario.
Entradas
Planes de Abastecimiento
Planes de Producción
Planes de Entrega
Disponibilidad de Inventario
Programación de la Producción
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
P2.4
P3.4
P4.4
S
M2
M2.1
Salidas
Señal de la Orden
Orden Atrasada
Disponibilidad del Inventario/Fecha de Entrega
Señal de Reabastecimiento
Disponibilidad de Fechas Prometidas
Estado del Inventario
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
P2.1, P3.1
P4.1
P4.2
S2.1
M
P
S
M
D
D2.4 (Consolidar las Ordenes)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.4
ELEMENTO DEL PROCESO: Consolidación de las Ordenes
Definición de la Categoría del Proceso
Elemento del Proceso Número D2.4
El Proceso de Analizar las ordenes para determinar los agrupamientos que resultan al menor costo/mejor servicio de cumplimiento y
transporte.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Ninguna Identificada
Velocidad de respuesta
Tiempo del Ciclo de las Ordenes Consolidadas
Flexibilidad
Ninguna Identificada
Costo
Costos de Transporte
Activos
Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS
CARACTERISTICAS
Ordenes Consolidadas por el cliente, abastecimiento, Salida
de trafico, Transportador, etc.
Planeación de las Cargas integradas y construcción con administración del
almacén.
Entradas
(Cliente) Información
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas
(Cliente) Información
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
D2.5 (Construir las Cargas)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.5
ELEMENTO DEL PROCESO: Construcción de las Cargas
Definición de la Categoría del Proceso
Elemento del Proceso Número D2.5
Los Modos de Transporte son Seleccionados y son construidas las cargas eficientes.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Ninguna Identificada
velocidad de respuesta
Tiempo del Ciclo de las Ordenes Construidas
Flexibilidad
Ninguna Identificada
Costo
Costos de Transporte
Activos
Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS
CARACTERISTICAS
Consolidación de los requerimientos de entrada y salida.
Pedidos Integrados/Planeación del transporte de la salida de pedidos.
Construir las Cargas en secuencia detenida (Por ejemplo: El
primer destino del camión es la última carga, etc.)
CRP y VMI cargas optimizadas para la Utilización.
Administración del Inventario para Vender (VMI).
Pedidos Integrados/Planeación del transporte de la salida de pedidos.
Integración con CRP/VMI sistemas de ventas.
Ver Glosario
Entradas
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas
Información del cargue
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
P4.2
D2.6 (Ruta de Embarques)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.6
ELEMENTO DEL PROCESO: Ruteo de Embarques
Definición de la Categoría del Proceso
Elemento del Proceso Número D2.6
Las Cargas son Consolidadas y enrutadas según el modo, el trayecto y la locación.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Ninguna Identificada
velocidad de respuesta
Tiempo del Ciclo del ruteo de embarques
Flexibilidad
Ninguna Identificada
Costo
Costos de Transporte
Activos
Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS
CARACTERISTICAS
CRP/VMI
Consolidación de Transportadores
Construir las Cargas Integradas; Enrutar y Programar con políticas
avanzadas de embarque (ASN)
Modelación de Transporte y Análisis de tasas
Optimización de Transportador/Ruta basada en
movimientos continuos y consolidación/Pooling
Rastreo de Embarque
Administración del Inventario para Vender (VMI).
Integración con CRP/VMI sistemas de ventas.
Comunicación de Satélites y GPS
Ver Glosario
Entradas
(Transportador) Guía de Ruta
(Transportador) Datos de tasas del transportador
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
Salidas
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
D2.7 (Seleccionar Operador Logístico y la Tasa de Embarques)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.7
ELEMENTO DEL PROCESO: Seleccionar Transportador y las Tasas de Embarque
Definición de la Categoría del Proceso
Elemento del Proceso Número D2.7
Especificar el Transportador y seleccionar por el mínimo costo por ruta y embarques que son tasados y licitados.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Ninguna Identificada
Tiempo del Ciclo de Seleccionar Transportadores y Tasas del de
velocidad de respuesta
embarques
Flexibilidad
Ninguna Identificada
Costo
Costos de Transporte
Activos
Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS
CARACTERISTICAS
Seleccionar transportador por el mínimo costo por
embarque y obtener la tasa obteniendo tasas actuales
antes de liberar el recibo
Reglas basadas en la selección del transportista y bases de datos de tasas
actuales
Entradas
Planeación Abastecimiento Manufactura
Distribución
Devolución
Salidas
Programación de entregas
Planeación Abastecimiento Manufactura
P
Distribución
Devolución
D2.8 (Recibir Producto por parte de Compras o Manufactura)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.8
ELEMENTO DEL PROCESO: Recibir el Producto de Compras o Manufactura
Definición de la Categoría del Proceso
Elemento del Proceso Número D2.8
Las actividades tales como recibir el producto, verificar, almacenar el producto recibido, determinar el lugar de destino, ubicar y almacenar
la locación de los bienes recibidos de manufactura o abastecimiento. Puede incluir inspecciones de calidad.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Ninguna Identificada
velocidad de respuesta
Ciclo del tiempo de recibir producto de manufactura y abastecimiento.
Flexibilidad
Ninguna Identificada
Costo
Costos de Recibo y Tipo de Recibo
Inventario de los días de bienes terminados para abastecimiento
Inventario obsoleto como % del total de inventario
Activos
Fin de vida útil del producto
MEJORES PRACTICAS
CARACTERISTICAS
Identificación Automática
Código de Barras y Comunicaciones de Radio Frecuencia
Descargas P.O y Notificaciones de avance del embarque
para recibo automático y almacenaje
Integración con sistemas de adquisición y comercio electrónico con
vendedores.
Asignación dinámica a locaciones incluyendo control a lotes,
zonas de almacenaje, aseguramiento de la calidad,
frecuencia de acceso ABC.
Control del Inventario en Tiempo Real, ubicador de stock, y reglas
basadas en lógica de almacenaje.
Entradas
Disponibilidad del Inventario
Programación de Producción
Producto liberado
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
S2.4
M2.1
M2.6
Salidas
Disponibilidad de Inventario
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Distribución
D2.9 (Seleccionar el Producto)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.9
ELEMENTO DEL PROCESO: Seleccionar Producto
Definición de la Categoría del Proceso
Elemento del Proceso Número D2.9
Las series de actividades que incluyen alistar las órdenes para seleccionar, verificar la disponibilidad del inventario, construir los
paquetes de carga, seleccionar el producto, almacenar la selección y entregar el producto al área del packing en respuesta a la orden.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
A tiempo con documentación completa
velocidad de respuesta
Ciclo del tiempo de seleccionar producto
Flexibilidad
Ninguna Identificada
Costo
Costos de Seleccionar producto / tipo de orden
Activos
Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS
CARACTERISTICAS
Simulación dinámica del seleccionamiento de los
requerimientos por labor, costo y tiempo
Reglas basadas en selecciona miento lógico y simulación
Localización dinámica incluyendo lotes de asignación,
zona de selección y aseguramiento de calidad.
Control del inventario en tiempo real, localizador de stock y reglamento
basado en una selección lógica
Uso de pedidos rápidos para material a mano
automatizado
Ninguna Identificada
Entradas
Programación de entregas
Disponibilidad de Inventario
Planeación Abastecimiento
P
Salidas
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
D
Manufactura Distribución Devolución
D2.10 (Empacar el Producto)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.10
ELEMENTO DEL PROCESO: Empaque del Producto
Definición de la Categoría del Proceso
Elemento del Proceso Número D2.10
Las actividades tales como ordenar/combinar los productos, empacar / equipar los productos, pegar marquillas, códigos de barra etc.
Además de entregar los productos al área de embarque para la carga.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Ninguna Identificada
velocidad de respuesta
Ciclo del tiempo de empacar producto
Flexibilidad
Ninguna Identificada
Costo
Costos de Empacar producto / tipo de orden
Activos
Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS
CARACTERISTICAS
Aplazamiento de estrategias
Aplazamiento de la configuración final al punto más cercano para el cliente.
Por ejemplo empacar documentación de país específico con producto
genérico finalizado para crear un bien terminado de un país específico para
ser embarcado.
Entradas
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
Salidas
Producto Final Consolidado
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
Distribución
D2.11 (Cargar Documentos y Generar Documentos de Embarque)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.11
ELEMENTO DEL PROCESO: Cargar Producto y generar
documentación de embarque
Definición de la Categoría del Proceso
Elemento del Proceso Número D2.11
Las series de tareas que incluyen ubicar/cargar el producto dentro de los diferentes modos de transporte, y generar la documentación
necesaria para conocimiento interno, del cliente, del transportador, y del gobierno. La documentación de embarque incluye la factura.
Opcionalmente se verifica el crédito del cliente.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Indicador de entrega con la fecha de compromiso del cliente.
velocidad de respuesta
Flexibilidad
Costo
Activos
MEJORES PRACTICAS
Ciclo de tiempo del Vehículo cargado y generación de documentación de
embarque
Ninguna Identificada
Costos de carga / tipo de carga
Días de Inventario de bienes finalizados para abastecer
CARACTERISTICAS
Notificación de embarque avanzados y marcado de
conteiner mediante UCC128.
Revisión integrada de crédito
Generación electrónica y descarga de documentos de
embarque
Visibilidad completa del la historia crediticia por el personal
de embarque
Acuerdos del Abastecedor (transportador)
Código de Barras; EDI; administración del transporte y del almacén
integrado
Interface financiero del sistema del abastecedor del embarque.
Ninguna Identificada
Ver glosario
Entradas
Productos consolidados
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
D
Salidas
Documentos de embarque (Transportador, Cliente,
Gobierno)
Embarques
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
P1.1
D2.12 (Embarcar el Producto)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.12
ELEMENTO DEL PROCESO: Embarque del producto
Definición de la Categoría del Proceso
El proceso de embarque del producto al sitio del cliente.
Elemento del Proceso Número D2.12
Confiabilidad
velocidad de respuesta
Flexibilidad
Costo
Activos
MEJORES PRACTICAS
Rastreo del embarque
Ninguna Identificada
Ciclo de tiempo de embarque del producto
Ninguna Identificada
Ninguna Identificada
Ninguna Identificada
CARACTERISTICAS
Ninguna Identificada
Entradas
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
Salidas
Artículos Terminados Entregados
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
D2.13 (Recibir y Verificar el Producto por Parte del Cliente)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.13
ELEMENTO DEL PROCESO: Recibir y Verificar el
Producto por el Cliente
Definición de la Categoría del Proceso
Elemento del Proceso Número D2.13
El proceso de recibir el embarque por el cliente (tanto en el sitio del cliente o área de embarque en caso de auto-colección) y verificar
que la orden fue enviada completa y que los productos cumplen con los términos de entrega.
Confiabilidad
velocidad de respuesta
Flexibilidad
Costo
Activos
MEJORES PRACTICAS
Ninguna Identificada
Ciclo de tiempo de recibir y verificar el producto
Ninguna Identificada
Recibir y verificar el costo / tipo de factura
Costo por No Conformidades
Ninguna Identificada
CARACTERISTICAS
Políticas de avance del embarque y marcación de
conteiner con UCC 128
Rastreamiento de embarque
Código de barras; EDI; Integración de Transporte / Administración de
almacenes
Ninguna Identificada
Entradas
Políticas de avance del embarque
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
Salidas
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
D2.14 (Instalar Producto)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.14
ELEMENTO DEL PROCESO: Instalación del producto
Elemento del Proceso Número D2.14
Definición de la Categoría del Proceso
Cuando sea necesario, el proceso de preparar, probar e instalar el producto en el sitio del cliente. El producto queda completamente
funcional.
Confiabilidad
velocidad de respuesta
Flexibilidad
Costo
Activos
MEJORES PRACTICAS
% Instalaciones Defectuosas
Ciclo de tiempo de instalación del producto
Ninguna Identificada
Costo del producto instalado / tipo de instalación
Días de Inventario de bienes finalizados para abastecer
CARACTERISTICAS
Acuerdos de servicio conjunto para documentar los
niveles de servicio aceptable en términos de costos de
instalación, el tiempo de ciclo de la instalación, etc. Esto
sería efectivo entre cliente y proveedor, y entre las
funciones internas como el Campo de Servicio,
Manufactura, Marketing y administración de la orden.
Ninguna Identificada
Entradas
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
Salidas
Aceptación del la orden por parte del cliente
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
D2.15 (Facturar)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.15
ELEMENTO DEL PROCESO: Factura
Definición de la Categoría del Proceso
Elemento del Proceso Número D2.15
Una señal ha sido enviada a la organización financiera de que la orden ha sido embarcada y que el proceso de facturación debe
comenzar y el pago ser recibido o ser cerrado si el pago ya sido hecho. El pago es recibido por parte del cliente dentro de los términos
de pago que indica la factura.
Confiabilidad
velocidad de respuesta
Flexibilidad
Costo
Activos
MEJORES PRACTICAS
% Facturas Defectuosas
Ciclo de tiempo de la factura
Ninguna Identificada
Facturas del cliente/costo de la cuenta
Ninguna Identificada
CARACTERISTICAS
Utilizar EDI y EFT para el pago a la velocidad de cierre de
los valores por cobrar y para reducir costos del proceso.
Transacción EDI y servicios de red
Proporcionar visibilidad a escalas rápidas de cuentas
morosas para resolución
Cuentas de los valores por cobrar integrados
Transferencia electrónica de la información del embarque
a financiar
Ninguna Identificada
Entradas
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
Salidas
Pago
Planeación Abastecimiento
Manufactura Distribución Devolución
ELEMENTOS DEL PROCESO DE
APOYO DE LA PLANEACION
Y DISTRIBUCION PRIMARIA (EP) Y (ED)
ED.1 (Administrar las reglas del negocio en la distribución)
Tabla ###. Elemento de Proceso ED.1
ELEMENTO DEL PROCESO: Administrar las reglas del negocio en la
distribución
Elemento del Proceso Número ED.1
Definición de la Categoría del Proceso: el proceso de definir y mantener reglas que afecten la aceptación de una
orden, basado en cantidad, método de distribución, crédito, experiencia del cliente, etc. (Incluye las reglas de los
canales de distribución)
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
# de órdenes que requirieron intervención debido a violaciones de las
Confiabilidad
reglas
Velocidad de respuesta
No identificado
Flexibilidad
No identificado
Costo
No identificado
Activos
No identificado
MEJORES PRACTICAS
CARACTERISTICAS
Edición integrada al tiempo de entrada de la
orden
Registro de Customer Master
Regla de base en Línea
No identificado
Entradas
Administración de los reportes de procesos
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
ED.2
ED.2
ED.4
ED.6
Métricas de desempeño de la CS
Políticas de decisiones planeación
Reglas de configuración
P
Salidas
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
condiciones de ordenamiento
condiciones de configuración
D1.2
D2.2
D3.2
ED.4
ED.5
D2.2
ED.2 (Evaluar el desempeño de la distribución)
Tabla ###. Elemento de Proceso ED.2
ELEMENTO DEL PROCESO: Evaluar el desempeño de la distribución
Elemento del Proceso Número ED.2
Definición de la Categoría del Proceso: el proceso de definir los requerimientos y monitorear el desempeño de la
distribución de un producto a un cliente. Cuando la distribución se realiza por outsourcing el desempeño se pasa por
contrato de administración.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Nivel de ordenes perfectas
Velocidad de respuesta
No identificado
Flexibilidad
Costo
Activos
MEJORES PRACTICAS
Rastreo en tiempo real del Producto
Inicio del rastreo del producto desde el
Cliente
No identificado
No identificado
Activos utilizados en el transporte
CARACTERISTICAS
Rastreo y seguimiento
Entradas
información de Benchmarking
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Sistemas compartidos por la red WEB
ED.4
ED.5
ED.8
D1.2
D2.2,D3.2
Desempeño de la distribución
información del Retorno
Ordenes de compra de los Clientes
Contratos con los transportadores
Salidas
Administración de los reportes de procesos
Métricas de desempeño de la CS
Requerimientos del servicio del Cliente
S
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
ED.1
ED.1,
P
ED.5
P
ED.6
ED.3 (Administrar la distribución de la Información)
Tabla ###. Elemento de Proceso ED.1
ELEMENTO DEL PROCESO: Administrar la distribución de la información
Elemento del Proceso Número ED.3
Definición de la Categoría del Proceso: El proceso de recolectar, mantener y comunicar la información para dar soporte a los
procesos de planeación y ejecución. La información a ser administrada incluye, datos de orden, preferencia del cliente, historia,
estado y requerimientos de la distribución, datos de transporte y de entrega.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Edad de la información - # días del ultimo desde la ultima utilización
Confiabilidad
efectiva de los datos del los clientes activos o inactivos
Velocidad de respuesta
No identificada
Flexibilidad
Costo
Activos
MEJORES PRACTICAS
Provee un único recurso de información del cliente
(Grupo único / dueño responsable por la precisión y
calidad de los datos de los clientes)
Ingreso del cliente en la red en tiempo real
Historia comprensiva de las interacciones del cliente
incluyendo historia, quejas, problemas, ETC
Validación de los datos del servicio al cliente
Entradas
Dirección del cliente, historia crediticia, historia de
compras, estado del contacto, preferencias en el
envío
Orden Validada
No identificada
No identificada
No identificada
CARACTERISTICAS
OMS//WMS//TMS
CRM
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
D1.2,
D2.2,D3.1
D1.2,
D2.2
Salidas
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Base datos de las referencias del cliente actualizadas
ED.4
ED.4 (Administrar inventario de producto terminado)
Tabla ###. Elemento de Proceso ED.4
ELEMENTO DEL PROCESO: Administrar inventario de producto
terminado
Elemento del Proceso Número ED.4
Definición de la Categoría del Proceso: El proceso de establecer y mantener bienes terminados, niveles o limites de
inventario, modelos de reabastecimiento, mix del producto y locaciones para almacenamiento
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Tasa de llenado(% de llenado de una orden)
Velocidad de respuesta
No identificada
Flexibilidad
Costo
Activos
MEJORES PRACTICAS
Revisiones periódicas de métricas y
estrategias con comparaciones en
benchmarking
Tiempo real de los datos vistos en estado
actual.
Conteo del cíclico del inventario
No identificada
Costo de llevar inventario
$ por días de inventario
Días de inventario de recursos
CARACTERISTICAS
Tiempo real de inspección de los datos
Calculo dinámico de inventario de seguridad basado en ventas actuales
Ver GLOSARIO
Entradas
Reglas de Inventario, mix de producto y
planes, Planes integrados de la CS
Datos del inventario existente
datos de devoluciones
Autorizaciones de recortes
Base de datos de todas la referencias
Reglas de la orden
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas
Meta en los niveles de Inventario
Reglas de Inventario
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
P
ED.5
ED.1,
P
ED,5
Métricas del desempeño de la CS
P
D1.8
ED.8
ED.8
ED.3
ED.1
ED.6 (Administrar el transporte)
Tabla ###. Elemento de Proceso ED.6
ELEMENTO DEL PROCESO: Administrar el transporte
Elemento del Proceso Número ED.6
Definición de la Categoría del Proceso: El proceso 1) definir y mantener la información que caracteriza a un producto,
contenedorización, rutas de los vehículos, terminales, tasas/tarifas y oportunidad de devuelta (esta caracterización incluye
información necesaria para dar soporte al mantenimiento del equipo propio- Activos Fijos) y 2) la administración de los
transportadores.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Velocidad de respuesta
Frecuencia de actualización de parámetros.
Número de fuentes de datos para la recolección de información.
No identificada
Flexibilidad
Costo
No identificada
Costos de mantenimiento de los datos
Índice de distancia recorrida de devuelta con la carga vacía
tasas de utilización de los equipos (horas)
Costos de mantenimiento de los vehículos
CARACTERISTICAS
Activos
MEJORES PRACTICAS
Administración integrada de las órdenes,
Sistemas de gestión de almacenamiento y del
transporte.
Vistas del análisis de todas las ordenes y envíos
según los siguientes costos de envío: Logísticos,
Productos, costos, cargo GL, Programación del
cargue y distribución de los envíos del cliente.
Medidas del desempeño de los transportistas por
entrega a tiempo y entrega completa.
Método de optimización en tiempo real del
Sistema de administración de transporte (TMS). Administración del
cargue.
abastecimiento
Internet Pooling (intermediación electrónica de los
embarques)
Clasificación y puesta
Intercambio comercial de devueltos
Entradas
requerimientos del servicio del cliente
tablas con tasas de transporte
Reglas/prácticas estándar
contratos con tasa de transporte
tamaño de la orden, peso y carga
Requerimientos de distribución proyectados
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
ED.2
Salidas
Documentos y parámetros de entrega
Métricas de desempeño de CS
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
D2.9
P
ED.1
P
S
D2.2
M
EP.1 (Administrar las reglas del negocio para
La PLANEACIÓN de los procesos)
Tabla ###. Elemento de Proceso EP.1
ELEMENTO DEL PROCESO: Administrar las reglas del negocio para la
PLANEACIÓN de los procesos
Elemento del Proceso Número EP1
Definición de la Categoría del Proceso
El proceso de establecer, mantener y cumplir el criterio de soporte decisional para la planeación de la CS que se traduce
en reglas para conducir negocios. Por ejemplo desarrollar y mantener estándares de desempeño del cliente y sus canales
para toda una CS como niveles de servicio dados los requerimientos de los participantes/partes de la CS. Las reglas del
negocio se alinean a los procesos de PLANEACIÓN con estrategia de negocios, metas y objetivos.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
No identificado
Velocidad de respuesta
No identificado
Flexibilidad
No identificado
Costo
Activos
MEJORES PRACTICAS
Procesos de integración de negocios
y planeación de la CS donde la
entrada transversal es apalancada
para establecer reglas de negocio
No identificado
No identificado
CARACTERISTICAS
Entradas
Plan de Negocio
Plan estratégico
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución
Devolución
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución
Devolución
Un tablero de la capacidad del desempeño de la CS
Requerimientos de servicio
Salidas
P1.3,
P2.3,
P3.3,
P4.3,
Políticas de decisión de la planeación P5.3
Niveles de servicio
P4.1
D4.2
EP.3 (Administrar la recolección de los datos de PLANEACIÓN)
ELEMENTO DEL PROCESO: Administrar la recolección de los datos de
PLANEACIÓN
Elemento del Proceso Número EP.3
DEFINICIÓN DEL ELEMENTO DEL PROCESO
El proceso de recolectar, integrar y mantener la precisión en la ejecución de la información de la CS necesaria para
planear el balance de los recursos de la CS con los requerimientos de la demanda.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
METRICAS
Confiabilidad
Ninguna Identificada
Velocidad de respuesta
Ninguna Identificada
Flexibilidad
Ninguna Identificada
Costo
Ninguna Identificada
Activos
Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS
CARACTERISTICAS
Todos los datos de la planeación y la
Sistemas de memoria basados en la planeación un único modelo de
ejecución esta integrada y compartida entre
datos (incluyendo las reglas del negocio) para los procesos enteros de
todas las áreas funcionales entre la
planeación y ejecución de la CS. Algoritmos usan las reglas del negocio
organización
como el conductor del motor en la planeación
Tabla ###. Elemento de Proceso EP.3
Planeación colaborativa-Información sobre la
planeación (Históricos de la planeación,
pronósticos, Programación de la producción)
es compartida entre proveedores,
manufactureros, proveedores de servicio y
clientes)
Planes Modernos de la planeación de la CS y tecnologías de la
comunicación (XML, web enalbad EDI) así como nuevos estándares
definidos (CPFR, eBXML, Rosetta NET) soportan el intercambio de
información en tiempo real entre la comunidad del negocio
Una única fuente de datos para el soporte
decisional y las reglas del negocio
La información de la planta es la base de todos los datos de la
planeación, de las reglas del negocio y los datos transaccionales.
Analizar las herramientas posibilitan el mantenimiento y mejoramiento de
las reglas de negocio basados en los datos actuales
Entradas
Ejecución de la información de la CS
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas
Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
P4,1
P4,2
Datos de la planeación
EP.7 (Administrar la configuración de la planeación)
Tabla ###. Elemento de Proceso EP.7
ELEMENTO DEL PROCESO: Administrar la configuración de
la planeación
Elemento del Proceso Número EP.7
DEFINICIÓN DEL ELEMENTO DEL PROCESO
El proceso de definir y mantener la información acerca de una red única de la CS para un grupo de productos similares
o complementarios a través de su ciclo de vida incluyendo la evaluación de las necesidades del mercado, realización
del producto (desarrollo, introducción y producción), discontinuación del producto y servicio post-venta. Este elemento
también incluye la administración sub procesos críticos para administrar el ciclo de vida de un referencia, su ruteo,
planes eventuales (promociones, etc.), clasificación ABC, racionalización y explosión de materiales
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad
Precisión del pronóstico
Velocidad de respuesta
Ninguna Identificada
Flexibilidad
Ninguna Identificada
Costo
Ninguna Identificada
Activos
MEJORES PRACTICAS
Ninguna Identificada
CARACTERISTICAS
Clasificación ABC
Clasificación SKU
Uso de equipos de plataforma en
los procesos de desarrollo de
nuevos productos
Incorporar prácticas líderes
como respuestas eficientes al
consumidor, planeación
colaborativa, pronósticos y
reabastecimiento, inventario
administrado por el vendedor y
reporte del tiempo real de
consumo
Nuevas referencias
introductorias son parte de las
ventas y los procesos de
planeación al nivel general de
administración de negocios.
Entradas
Ninguna Identificada
Ninguna Identificada
Ninguna Identificada
Ninguna Identificada
Ninguna Identificada
Planeación Abastecimiento Manufactura
Distribución
Devolución
Salidas
Planeación Abastecimiento Manufactura
Relación de todas las referencias P4.1
Lista de materiales
Ruteo de los productos
P4.1
Distribución
Devolución
ANEXO 2
INDICADORES
Situación Actual de Indicadores en la Planeación de la Distribución
- (P1.4) Planes de la Cadena de Abastecimiento
- (P5.4) Requerimientos de las entregas Devueltas
- (EP.1) Niveles de Servicio
- (EP.3) Datos de Planeación
- (EP.7) Consolidado de Items
- (EP.7) Asignación de Ruta
- (D1.3, D2.3, D3.3) Ordenes recibidas
P4.1
- (Cliente) Requerimientos del Cliente
- Categorizacion y Clasificación de la Mercancía
Identificar, Priorizar
- Ciclo de Vida del Producto/Categoria
y Agregar
- (D4.6) Punto de datos de venta (Diariamente)
Requerimientos de
- Conteo del Inventario en Gondolas de la bodega
Entrega
- Lead Time del Vendedor
- Transit Time del Vendedor
- Administracion del SKU año a año
- Historial de Agotados
- Planes de eventos y promociones
- Requerimientos de Items
- Planes de contingencia
para el almacenaje (D4.2)
- Encojimiento Actual
- Store Allocation
- EOQ/ESQ’s
Instructions
P4: PLANEACIÓN DE LA
ENTREGA
- (EP.1) Planear
Políticas de
Decisión
P4.3
P4.4
Balance entre los
recursos y los
requerimientos de
la entrega
Planes de Entrega
Establecidos
P4.2
- (P2.4) Planes de Abastecimiento
- (P3.4) Planes de Producción
- (P5.4) Requerimientos de las Entregas
Devueltas
- (EP.3) Planeación de Datos
- (D1.3, D2.3) Disponibilidad Inventario / Fechas
de Entrega
- (D1.5, D2.5, D3.5) Información Cargada
- (D3.3) Disponibilidad de Recursos
Identificar, Calcular
y Agregar los
Recursos para la
Entrega
- Planes de Entrega
(P1.2, P2.1, P3.1, P5.1,
D1.3, D2.3, D3.3)
- Requerimientos de
almacenaje (D4.1)
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
Situación Actual de Indicadores en la Ejecución de la Distribución
D2: ENTREGA HECHO POR PEDIDO
(MAKE TO ORDER)
- (P2.4)
Planes de Abastecimiento
- (P3.4)
Planes de Producción
- (P4.4)
Planes de Entrega
- (S,M2) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción
- (Transportador)
Guía de Rutas
- (Transportador)
Tasa de Datos de
Transportes
D2.7
D2.6
Seleccionar
Operador
Logístico y la
Tasa de
Embarques
D2.5
Ruta de
Embarques
- Programación de
Entregas (P)
Construir las
Cargas
D2.4
D2.3
D2.2
Consolidar
las Ordenes
Reservar
Recursos y
Determinar
la Fecha de
Entrega
Recibir,
configurar,
Ingresar y
validar la
orden
- (D) Disponibilidad de
Inventario
DE
ABASTECI
MIENTO/
MANUFAC
TURA
D2.8
Recibir
producto de
parte de
Abastecimie
nto o
Producción
- Disponibilidad de
Inventario (D)
Seleccionar
el Producto
D2.10
Empacar el
producto
D2.1
Proceso de
Requerimien
tos y
Cotización
por parte del
cliente
- (D) Notificación
de avance del
embarque
- (D) Productns
Consolidados
D2.9
- (Cliente)
Información
- Señal de Orden (P2.1, P3.1) - Orden Validada (ED.3) - Cotización de
- Orden (P4.1)
la Orden
- Pago Opcional
- Disponibilidad de Inventario/
(Cliente)
Fecha de Entrega (P4.2)
- Señal de Reabasteciminto
(S2.1)
- Disponibilidad de la Fecha
Prometida
- Estado del Inventario
- Cargue de
Información (P.4.2)
- (S2.4) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción)
- (M2.6) Producto Liberado
- (Cliente)
Orden del Cliente
- (ED.1)
Reglas de la Orden
- (ED.1)
Reglas de
Configuración
- Historial Crediticio
- Términos del
Contrato
D2.11
Cargar
Documentos
y Generar
Documentos
de
Embarque
- Productos
Documentos de
Terminados y
Embarque
Consolidados (D) (Transportador,
Cliente y
Gobierno)
- Embarques
(P1.1)
D2.12
D2.13
D2.14
D2.15
Embarcar
Producto
Recibir y
Verificar el
Producto por
Parte del
Cliente
Instalar
Producto
Factura
- Artículos
Terminados
Entregados
(Cliente)
- Aceptación de la
Orden por parte
del Cliente
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
- Pago
Situación Actual de Indicadores en los Facilitadores de la Distribución
ENABLES DE LA PLANEACIÓN Y DE LA EJECUCIÓN
- Administrar los reportes de procesos
- Métricas de desempeño de la CS
- Politicas de decisión de planeación
- Reglas de la Configuración
- Información de Benchmarking
- Desempeño de la Distribución
- Información del Retorno
- Ordenes de Compra de los Clientes
- Contratos con los transportadores
ED.1
Administrar
las Reglas
del Negocio
en la
Distribución
- Datos del Cliente
- Orden validada
ED. 2
ED. 3
Evaluar el
Desempeño
de la
Distribución
Reservar
Recursos y
Determinar
la Fecha de
Entrega
- Administración de los reportes de
- Base de datos de
procesos
las referencias del
- Métricas de desempeño de la CS
cliente actualizadas
- Requerimientos del servicio del
cliente
- Reglas de Inventario, mix de producto
- Información de servicio al cliente
y planes, Planes integrados de la CS
- Tabla con tasas de transporte
- Datos del inventario existente
- Reglas/prácticas estándar
- datos de devoluciones
- contratos con tasa de transporte
- Autorizaciones de recortes
- tamaño de la orden, peso y carga
- Base de datos de todas la referencias
- Requerimientos de distribución proyectados
- Reglas de la orden
- Condiciones de Ordenamiento
- Condiciones de Configuración
ED. 6
ED. 4
Administraci
ón de
inventario de
producto
terminado
Administrar
el transporte
- Documentos y parámetros de entrega
- Métricas de desempeño de CS
- Plan del negocio
- Plan Estratégico
- Requerimientos del Servicio
- Meta en los niveles de Inventario
- Reglas de Inventario
- Métricas del desempeño de la CS
- Ejecución de los datos de planeación
EP. 1
EP. 3
EP. 7
Administrar
las reglas
del negocio
Administrar
la
recolección
de los datos
de
planeacion
Administrar
la
configuració
n de la
planeación
- Políticas de decisión de la planeación
- Niveles de Servicio
- Datos de la planeación
- Relación de todas las referencias
- Lista de materiales
- Ruteo de los productos
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
ENTRADAS Y SALIDAS
Situación Actual de las Entradas y Salidas de la Planeación de la Distribución
- (P1.4) Planes de la Cadena de Abastecimiento
- (P5.4) Requerimientos de las entregas Devueltas
- (EP.1) Niveles de Servicio
- (EP.3) Datos de Planeación
- (EP.7) Consolidado de Items
- (EP.7) Asignación de Ruta
- (D1.3, D2.3, D3.3) Ordenes recibidas
P4.1
- (Cliente) Requerimientos del Cliente
- Categorizacion y Clasificación de la Mercancía
Identificar, Priorizar
- Ciclo de Vida del Producto/Categoria
y Agregar
- (D4.6) Punto de datos de venta (Diariamente)
Requerimientos de
- Conteo del Inventario en Gondolas de la bodega
Entrega
- Lead Time del Vendedor
- Transit Time del Vendedor
- Administracion del SKU año a año
- Historial de Agotados
- Planes de eventos y promociones
- Requerimientos de Items
- Planes de contingencia
para el almacenaje (D4.2)
- Encojimiento Actual
- Store Allocation
- EOQ/ESQ’s
Instructions
P4: PLANEACIÓN DE LA
ENTREGA
- (EP.1) Planear
Políticas de
Decisión
P4.3
P4.4
Balance entre los
recursos y los
requerimientos de
la entrega
Planes de Entrega
Establecidos
P4.2
- (P2.4) Planes de Abastecimiento
- (P3.4) Planes de Producción
- (P5.4) Requerimientos de las Entregas
Devueltas
- (EP.3) Planeación de Datos
- (D1.3, D2.3) Disponibilidad Inventario / Fechas
de Entrega
- (D1.5, D2.5, D3.5) Información Cargada
- (D3.3) Disponibilidad de Recursos
Identificar, Calcular
y Agregar los
Recursos para la
Entrega
- Planes de Entrega
(P1.2, P2.1, P3.1, P5.1,
D1.3, D2.3, D3.3)
- Requerimientos de
almacenaje (D4.1)
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
Situación Actual de las Entradas y Salidas de la Ejecución de la Distribución
D2: ENTREGA HECHO POR PEDIDO
(MAKE TO ORDER)
- (P2.4)
Planes de Abastecimiento
- (P3.4)
Planes de Producción
- (P4.4)
Planes de Entrega
- (S,M2) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción
- (Transportador)
Guía de Rutas
- (Transportador)
Tasa de Datos de
Transportes
D2.7
D2.6
Seleccionar
Operador
Logístico y la
Tasa de
Embarques
D2.5
Ruta de
Embarques
- Programación de
Entregas (P)
Construir las
Cargas
D2.4
D2.3
D2.2
Consolidar
las Ordenes
Reservar
Recursos y
Determinar
la Fecha de
Entrega
Recibir,
configurar,
Ingresar y
validar la
orden
- (D) Disponibilidad de
Inventario
DE
ABASTECI
MIENTO/
MANUFAC
TURA
D2.8
Recibir
producto de
parte de
Abastecimie
nto o
Producción
- Disponibilidad de
Inventario (D)
Seleccionar
el Producto
D2.10
Empacar el
producto
D2.1
Proceso de
Requerimien
tos y
Cotización
por parte del
cliente
- (D) Notificación
de avance del
embarque
- (D) Productos
Consolidados
D2.9
- (Cliente)
Información
- Señal de Orden (P2.1, P3.1) - Orden Validada (ED.3) - Cotización de
- Orden (P4.1)
la Orden
- Pago Opcional
- Disponibilidad de Inventario/
(Cliente)
Fecha de Entrega (P4.2)
- Señal de Reabasteciminto
(S2.1)
- Disponibilidad de la Fecha
Prometida
- Estado del Inventario
- Cargue de
Información (P.4.2)
- (S2.4) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción)
- (M2.6) Producto Liberado
- (Cliente)
Orden del Cliente
- (ED.1)
Reglas de la Orden
- (ED.1)
Reglas de
Configuración
- Historial Crediticio
- Términos del
Contrato
D2.11
Cargar
Documentos
y Generar
Documentos
de
Embarque
- Productos
- Documentos de
Terminados y
Embarque
Consolidados (D) (Transportador,
Cliente y
Gobierno)
- Embarques
(P1.1)
D2.12
D2.13
D2.14
D2.15
Embarcar
Producto
Recibir y
Verificar el
Producto por
Parte del
Cliente
Instalar
Producto
Factura
- Artículos
Terminados
Entregados
(Cliente)
- Aceptación de la
Orden por parte
del Cliente
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
- Pago
Situación Actual de las Entradas y Salidas de los Facilitadores en la Distribución
ENABLES DE LA PLANEACIÓN Y DE LA EJECUCIÓN
- Administrar los reportes de procesos
- Métricas de desempeño de la CS
- Politicas de decisión de planeación
- Reglas de la Configuración
- Información de Benchmarking
- Desempeño de la Distribución
- Información del Retorno
- Ordenes de Compra de los Clientes
- Contratos con los transportadores
- Datos del Cliente
- Orden validada
ED.1
ED. 2
ED. 3
Administrar
las Reglas
del Negocio
en la
Distribución
Evaluar el
Desempeño
de la
Distribución
Reservar
Recursos y
Determinar
la Fecha de
Entrega
- Administración de los reportes de
- Base de datos de
procesos
las referencias del
- Métricas de desempeño de la CS
cliente actualizadas
- Requerimientos del servicio del
cliente
- Reglas de Inventario, mix de producto
- Información de servicio al cliente
y planes, Planes integrados de la CS
- Tabla con tasas de transporte
- Datos del inventario existente
- Reglas/prácticas estándar
- datos de devoluciones
- contratos con tasa de transporte
- Autorizaciones de recortes
- tamaño de la orden, peso y carga
- Base de datos de todas la referencias
- Requerimientos de distribución proyectados
- Reglas de la orden
- Condiciones de Ordenamiento
- Condiciones de Configuración
ED. 6
ED. 4
Administraci
ón de
inventario de
producto
terminado
Administrar
el transporte
- Documentos y parámetros de entrega
- Métricas de desempeño de CS
- Plan del negocio
- Plan Estratégico
- Requerimientos del Servicio
- Meta en los niveles de Inventario
- Reglas de Inventario
- Métricas del desempeño de la CS
- Ejecución de los datos de planeación
EP. 1
EP. 3
EP. 7
Administrar
las reglas
del negocio
Administrar
la
recolección
de los datos
de
planeacion
Administrar
la
configuració
n de la
planeación
- Políticas de decisión de la planeación
- Niveles de Servicio
- Datos de la planeación
- Relación de todas las referencias
- Lista de materiales
- Ruteo de los productos
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
MEJORES PRÁCTICAS
Situación Actual de las Mejores Prácticas en la Distribución
- (P1.4) Planes de la Cadena de Abastecimiento
- (P5.4) Requerimientos de las entregas Devueltas
- (EP.1) Niveles de Servicio
- (EP.3) Datos de Planeación
- (EP.7) Consolidado de Items
- (EP.7) Asignación de Ruta
- (D1.3, D2.3, D3.3) Ordenes recibidas
P4.1
- (Cliente) Requerimientos del Cliente
- Categorizacion y Clasificación de la Mercancía
Identificar, Priorizar
- Ciclo de Vida del Producto/Categoria
y Agregar
- (D4.6) Punto de datos de venta (Diariamente)
Requerimientos de
- Conteo del Inventario en Gondolas de la bodega
Entrega
- Lead Time del Vendedor
- Transit Time del Vendedor
- Administracion del SKU año a año
- Historial de Agotados
- Planes de eventos y promociones
- Requerimientos de Items
- Planes de contingencia
para el almacenaje (D4.2)
- Encojimiento Actual
- Store Allocation
- EOQ/ESQ’s
Instructions
P4: PLANEACIÓN DE LA
ENTREGA
- (EP.1) Planear
Políticas de
Decisión
P4.3
P4.4
Balance entre los
recursos y los
requerimientos de
la entrega
Planes de Entrega
Establecidos
P4.2
- (P2.4) Planes de Abastecimiento
- (P3.4) Planes de Producción
- (P5.4) Requerimientos de las Entregas
Devueltas
- (EP.3) Planeación de Datos
- (D1.3, D2.3) Disponibilidad Inventario / Fechas
de Entrega
- (D1.5, D2.5, D3.5) Información Cargada
- (D3.3) Disponibilidad de Recursos
Identificar, Calcular
y Agregar los
Recursos para la
Entrega
- Planes de Entrega
(P1.2, P2.1, P3.1, P5.1,
D1.3, D2.3, D3.3)
- Requerimientos de
almacenaje (D4.1)
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
Situación Actual de las Mejores Prácticas en la Distribución
D2: ENTREGA HECHO POR PEDIDO
(MAKE TO ORDER)
- (P2.4)
Planes de Abastecimiento
- (P3.4)
Planes de Producción
- (P4.4)
Planes de Entrega
- (S,M2) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción
- (Transportador)
Guía de Rutas
- (Transportador)
Tasa de Datos de
Transportes
D2.7
D2.6
Seleccionar
Operador
Logístico y la
Tasa de
Embarques
D2.5
Ruta de
Embarques
- Programación de
Entregas (P)
Construir las
Cargas
D2.4
D2.3
D2.2
Consolidar
las Ordenes
Reservar
Recursos y
Determinar
la Fecha de
Entrega
Recibir,
configurar,
Ingresar y
validar la
orden
- (D) Disponibilidad de
Inventario
DE
ABASTECI
MIENTO/
MANUFAC
TURA
D2.8
Recibir
producto de
parte de
Abastecimie
nto o
Producción
- Disponibilidad de
Inventario (D)
Seleccionar
el Producto
D2.10
Empacar el
producto
D2.1
Proceso de
Requerimien
tos y
Cotización
por parte del
cliente
- (D) Notificación
de avance del
embarque
- (D) Productos
Consolidados
D2.9
- (Cliente)
Información
- Señal de Orden (P2.1, P3.1) - Orden Validada (ED.3) - Cotización de
- Orden (P4.1)
la Orden
- Pago Opcional
- Disponibilidad de Inventario/
(Cliente)
Fecha de Entrega (P4.2)
- Señal de Reabasteciminto
(S2.1)
- Disponibilidad de la Fecha
Prometida
- Estado del Inventario
- Cargue de
Información (P.4.2)
- (S2.4) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción)
- (M2.6) Producto Liberado
- (Cliente)
Orden del Cliente
- (ED.1)
Reglas de la Orden
- (ED.1)
Reglas de
Configuración
- Historial Crediticio
- Términos del
Contrato
D2.11
Cargar
Documentos
y Generar
Documentos
de
Embarque
- Productos
- Documentos de
Terminados y
Embarque
Consolidados (D) (Transportador,
Cliente y
Gobierno)
- Embarques
(P1.1)
D2.12
D2.13
D2.14
D2.15
Embarcar
Producto
Recibir y
Verificar el
Producto por
Parte del
Cliente
Instalar
Producto
Factura
- Artículos
Terminados
Entregados
(Cliente)
- Aceptación de la
Orden por parte
del Cliente
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
- Pago
Situación Actual de las Mejores Prácticas en la Distribución
ENABLES DE LA PLANEACIÓN Y DE LA EJECUCIÓN
- Administrar los reportes de procesos
- Métricas de desempeño de la CS
- Politicas de decisión de planeación
- Reglas de la Configuración
- Información de Benchmarking
- Desempeño de la Distribución
- Información del Retorno
- Ordenes de Compra de los Clientes
- Contratos con los transportadores
ED.1
Administrar
las Reglas
del Negocio
en la
Distribución
- Datos del Cliente
- Orden validada
ED. 2
ED. 3
Evaluar el
Desempeño
de la
Distribución
Reservar
Recursos y
Determinar
la Fecha de
Entrega
- Administración de los reportes de
- Base de datos de
procesos
las referencias del
- Métricas de desempeño de la CS
cliente actualizadas
- Requerimientos del servicio del
cliente
- Reglas de Inventario, mix de producto
- Información de servicio al cliente
y planes, Planes integrados de la CS
- Tabla con tasas de transporte
- Datos del inventario existente
- Reglas/prácticas estándar
- datos de devoluciones
- contratos con tasa de transporte
- Autorizaciones de recortes
- tamaño de la orden, peso y carga
- Base de datos de todas la referencias
- Requerimientos de distribución proyectados
- Reglas de la orden
- Condiciones de Ordenamiento
- Condiciones de Configuración
ED. 6
ED. 4
Administraci
ón de
inventario de
producto
terminado
Administrar
el transporte
- Documentos y parámetros de entrega
- Métricas de desempeño de CS
- Plan del negocio
- Plan Estratégico
- Requerimientos del Servicio
- Meta en los niveles de Inventario
- Reglas de Inventario
- Métricas del desempeño de la CS
- Ejecución de los datos de planeación
EP. 1
EP. 3
EP. 7
Administrar
las reglas
del negocio
Administrar
la
recolección
de los datos
de
planeacion
Administrar
la
configuració
n de la
planeación
- Políticas de decisión de la planeación
- Niveles de Servicio
- Datos de la planeación
- Relación de todas las referencias
- Lista de materiales
- Ruteo de los productos
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
ANEXO 3
LISTADO DE INDICADORES PROPUESTOS POR EL MODELO SCOR EN EL NIVEL 2 Y 3 (DISTRIBUCION PRIMARIA)
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Categoria
(P4)
(D2)
Planeacion de la
Distribución
Distribución del
Producto Bajo Pedido
14
15
16
No.
1
2
3
(P4.1)
4
(P4.3)
6
7
8
9
10
(P4.4)
(D2.1)
11
12
13
Orden de Llenado Perfecto
Ciclo de Tiempo de Administrar la Orden
Upside Deliver Flexibility
Upside Deliver Adaptability
Downside Deliver Adaptability
Tipo
Confiabilidad
Velocidad de Respuesta
Flexibilidad
Flexibilidad
Flexibilidad
Costos Totales de la Distribución como % de los Costos de
(Abastecimiento + Manufactura + Distribución)
Ciclo de Tiempo del "Cash to Cash"
Retorno en la Cadena de Suministro de Activos Fijos
Orden de Llenado perfecto
Ciclo de Tiempo de Entrega
Upside Deliver Flexibility
Upside Deliver Adaptability
Downside Deliver Adaptability
Costo
Activos
Activos
Confiabilidad
Velocidad de Respuesta
Flexibilidad
Flexibilidad
Flexibilidad
Costos la Administración de la Orden como % de los Costos de
Distribución
Ciclo de Tiempo del "Cash to Cash"
Retorno en la Cadena de Suministro de Activos Fijos
Costo
Activos
Activos
Elemento
(P4.2)
5
Indicador
(D2.2)
Identificar, Priorizar y
agregar los
requerimientos de la
distribución
Identificar, Evaluar, y
agregar recursos de
Entrega
Balance de los
recursos y los
requerimientos de
entrega
Indicador
Precision del Pronostico
Tasas de Error en ventas en estantes
Precision del SKU en los Estantes
Precision del Pronostico
Confiabilidad
Desempeño de la distribución en la fecha de cumplimiento del
cliente.
Confiabilidad
Costos la Planear la Distribución como % de los Costos de
Distribución
Costos
Desempeño de la distribución en la fecha de cumplimiento del
Establecer Planes de cliente.
Distribución (P4.4) Fill rate
Inventario de Bienes Terminados
Proceso de
# Llamadas devueltas como % del total de requerimientos
Requerimientos y
Cotización por parte del
Costos / Tipo de Requerimientos y Cotizaciones
cliente (D2.1)
Recibir, Configurar,
Ingresar y Validar la
Orden (D2.2)
Tipo
Confiabilidad
Confiabilidad
Confiabilidad
Tiempo de ciclo de Recibir, Configurar, Ingresar y Validar la orden
Costo de la orden / Tipo de la Orden
Confiabilidad
Confiabilidad
Activos
Confiabilidad
Costos
Velocidad de Respuesta
Costos
(D2.2)
14
15
16
17
18
19
20
21
22
(D2.4)
(D2.5)
(D2.6)
(D2.7)
(D2.8)
34
35
36
Consolidar las Ordenes Tiempo del Ciclo de Consolidar las Ordenes
(D2.4)
Costos de Transporte
Construir las Cargas Tiempo del Ciclo de Consolidar las Cargas
(D2.5)
Costos de Transporte
Ruta de Embarques Tiempo del Ciclo del rutear los embarques
(D2.6)
Costos de Transporte
Costos
Velocidad de Respuesta
Costos
Velocidad de Respuesta
Costos
Velocidad de Respuesta
Costos
Seleccionar Operador Tiempo del Ciclo de Seleccionar Transportadores y Tasas del de
Logístico y la Tasa de embarques
Embarques (D2.7) Costos de Transporte
Velocidad de Respuesta
Costos
Recibir Producto por Costos de Recibo y Tipo de Recibo
parte de Compras o
Manufactura (D2.8) Inventario de los días de bienes terminados para abastecimiento
Inventario obsoleto como % del total de inventario
Fin de vida útil del producto
ordenes a tiempo y completas
Seleccionar el Producto documentacion
(D2.9)
(D2.9)
Tiempo del Ciclo de Seleccionar Producto
Costos de Seleccionar producto / tipo de orden
Empacar el Producto Tiempo del ciclo de empacar producto
(D2.10)
(D2.10)
Costos de Empacar producto / tipo de orden
Desempeño de la distribución en la fecha de cumplimiento del
cliente.
(D2.11)
Inventario de los días de bienes terminados para abastecimiento
49
(D2.12)
(D2.13)
Embarcar el Producto
(D2.12)
Tiempo del ciclo de embarque del producto
Recibir y Verificar el Ciclo de tiempo de recibir y verificar el producto
Producto por Parte del Recibir y verificar el costo / tipo de factura
Cliente (D2.14)
Costo por No Conformidades
% Instalaciones Defectuosas
(D2.14)
Instalar Producto
(D2.14)
(D2.15)
Facturar (D2.15)
(ED.1)
Velocidad de Respuesta
Costos
Activos
Confiabilidad
Velocidad de Respuesta
Costos
Velocidad de Respuesta
Costos
Confiabilidad
Cargar Documentos y Tiempo del Ciclo de cargar el vehiculo y generar la documentación
Velocidad de Respuesta
Generar Documentos de embarque
de Embarque (D2.11) Costos de carga / tipo de carga
Costos
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
Costo de Ingresar y Mantener la orden como el % del costo de
(A+M+D)
Tiempo del Ciclo de recibir producto de manufactura y
abastecimiento.
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Recibir, Configurar,
Ingresar y Validar la
Orden (D2.2)
Tiempo del ciclo de instalación del producto
Costo del producto instalado / tipo de instalación
Días de Inventario de bienes finalizados para abastecer
% Facturas Defectuosas
Ciclo de tiempo de la factura
Facturas del cliente/costo de la cuenta
Activos
Velocidad de Respuesta
Velocidad de Respuesta
Costos
Costos
Confiabilidad
Velocidad de Respuesta
Costos
Activos
Confiabilidad
Velocidad de Respuesta
Costos
Administrar las Reglas
del negocio en la
Distribución
# de órdenes que requirieron intervención debido a violaciones de lasConfiabilidad
reglas
50
Evaluar el desempeño Orden de Llenado Perfecto
de la distribución
Confiabilidad
51
Evaluar el desempeño
de la distribución
Activos Transportados
Activos
(ED.2)
52
Administrar la
distribución de la
Información
Confiabilidad
Edad de la información - # días del ultimo desde el ultimo uso efectivo
53
Administrar la
distribución de la
Información
Tasa de clientes activos o inactivos
(ED.3)
Confiabilidad
58
Administrar inventario
de producto terminado Fill Rate (% de llenado de una orden)
Administrar el
transporte
Frecuencia de actualización de parámetros.
Administrar el
transporte
Número de recursos de datos para la recolección de información
Administrar el
transporte
Costos de mantenimiento de los datos
Administrar el
Índice de distancia recorrida de devuelta con la carga vacía
transporte
59
Administrar el
transporte
Tasas de utilización de los equipos (horas)
Activos
60
(ED.6)
Administrar el
transporte
Costos de mantenimiento de los vehículos
Activos
(EP.1)
Administrar la
configuración de la
planeación
54
(ED.4)
55
56
57
61
Precision del Pronostico
Confiabilidad
Confiabilidad
Confiabilidad
Costos
Activos
Confiabilidad
ANEXO 5
REUNIONES SOSTENIDAS
Las siguientes son las entrevistas realizadas durante el desarrollo del trabajo
de grado durante el trabajo de campo realizado.
Luis Guillermo Pinzon, Planeador de la cadena de abastecimiento,
Frecuencia: Constante (2008-2009), Lugar: Bimbo de Colombia S.A.
Planta Tenjo, Pontificia Universidad Javeriana y Centro Comercial Portal
80.
Luis Enrique Fajardo, Director Proyecto/Trabajo de Grado, Frecuencia:
Constante, Lugar: Apt. De Luis Fajardo y Biofilm S.A.
Rubén Darío, Jefe de Despacho, Fecha: 19 y 20 de Septiembre de 2008,
15, 16 y 17 de Septiembre 2009, Lugar: Bimbo de Colombia S.A. Planta
Tenjo.
Laura Galindo, Administrativa de Despachos, Fecha: 18, 19 y 20 de
Septiembre de 2008, Lugar: Bimbo de Colombia S.A. Planta Tenjo.
Juan Pablo Mora, Auxiliar de Despachos, Fecha: 20 de septiembre, 3 y 4
de Octubre de 2008, 15, 16 y 17 de septiembre 2009, Lugar: Bimbo de
Colombia S.A. Planta Tenjo.
Giovanni Rincón, Administrativo de Rutas, Fecha: 20, 21 de septiembre
de Octubre de 2008 y 15 septiembre del 2009, Lugar: Bimbo de
Colombia S.A. Planta Tenjo.
ANEXO 6
(CATALOGO FORECAST PRO)
Forecast
R
Forecast Pro es una poderosa solución informática especializada en la generación de Pronósticos.
Esta herramienta está orientada a la planeación de la demanda, a través de herramientas y técnicas de
análisis que mejoran las proyecciones de las áreas en donde se puede utilizar, como lo son planeación
y control de inventarios, producción, finanzas, ventas y comercialización, entre otras; siendo así una
herramienta fundamental para la toma de decisiones dentro de las organizaciones. Si usted pronostica
ventas, ingresos, demanda de servicios u otra importante variable, Forecast Pro hace el trabajo más
fácil, más rápido y sobre todo más preciso, ahorrando tiempo y dinero.
Forecast
R
Forecast Pro es un software de pronósticos de rápido aprendizaje y fácil manejo, que no requiere
conocimientos en estadística o pronósticos para su uso. Se caracteriza por su exactitud en los
resultados. Esta herramienta es la selección lógica e indicada si actualmente usted está pronosticando
con hojas de cálculo, estimando los pronósticos por experiencia e intuición o utiliza otro paquete no
especializado con el que no está satisfecho por resultados inexactos. Con Forecast Pro, usted provee
los datos históricos de los ítems que quiere pronosticar y la herramienta hace el resto. El sistema
experto analiza sus datos, selecciona la técnica más apropiada para pronosticar y calcula los
pronósticos utilizando métodos estadísticos probados.
Usted puede colaborar con otras personas para hacer ajustes a los pronósticos estadísticos y
documentar guardando los ajustes fácilmente. Forecast Pro genera reportes y gráficas que usted
puede personalizar para hacer presentaciones convincentes a la gerencia. La automatización de sus
pronósticos y la integración con otros sistemas de planeación son tareas muy sencillas y directas con
Forecast Pro.
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Es fácil de aprender y fácil de usar.
No requiere un conocimiento experto en
estadística ni en pronósticos.
El sistema cuenta con una opción de
selección experta que pemite escoger
automáticamente el modelo estadístico
más adecuado.
Utiliza técnicas avanzadas de Pronósticos
Para pronosticar sólo requiere de datos
históricos.
Permite gestionar pronósticos por niveles.
Ejemplo: Producto, Región, Canal, etc.
Mejora la planeación.
Reduce los costos de inventario.
Disminuye faltantes.
Permite ajustar el pronóstico sobre una
!
!
!
!
!
!
!
gráfica o en una hoja de cálculo; ajustando
datos independientes, rangos o totales,
usando porcen-tajes, incrementos ó
simplemente alimentando nuevos valores.
Importa los datos, de una manera fácil y
flexible, en formatos de Excel, en archivos
planos o vía ODBC.
Contiene 94 modelos estadísticos.
Brinda una excelente relación de costo
/beneficio.
Es de rápida Implantación.
Facilidad de uso.
Permite ajustar su pronóstico estadístico
por medio de eventos. Ej: Promociones.
Ahorra tiempo y dinero.
Gran parte de las decisiones tomadas en una empresa dependen de la planeación de la demanda. Si
esta es errada se terminará produciendo o adquiriendo lo que el mercado no necesita y/o con faltantes
en lo que los clientes realmente comprarán. Una compañía puede tener excelentes sistemas de
información de gestión de operaciones e incluso de planeación de su producción y logística, pero si la
demanda no ha sido analizada, estudiada y definida de manera certera, no habrá sistema de control de
operaciones que subsane un error en este sentido. Es por esto que en Mind hemos considerado
necesario ofrecer a nuestros clientes una solución en el tema de planeación de la demanda que permita
de una manera efectiva y con una relación costo/beneficio inmejorable, poder generar controles para
esta importante actividad.
Contamos con una de las soluciones líderes en el mercado de aplicaciones para generación de
pronósticos de la demanda como lo es Forecast Pro y con un grupo profesional capacitado que ayuda a
nuestros clientes en la mejor forma de obtener provecho de una excelente implantación de una solución
Pronóstico es una estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un
producto. Esta información estimada, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones
dentro de las organizaciones. Algunas de las áreas en donde se utilizan pronósticos en la industria son la
planeación y control de inventarios, producción, finanzas, ventas y comercialización, entre otras.
Para satisfacer las diferentes necesidades de las empresas, tenemos disponibles dos versiones de la
herramienta, la versión más adecuada depende de cuantos ítems necesita pronosticar y de las técnicas
que planea utilizar.
! Forecast Pro XE: Permite pronosticar hasta 100 ítems al mismo tiempo.
! Forecast Pro Unlimited: Permite pronosticar un sin fin de ítems al mismo tiempo.
Estas dos versiones incluyen además de varias características propias de cada una:
! Selección experta – Esta opción elimina conjeturas en los pronósticos. El sistema experto integrado
analiza sus datos, selecciona la técnica apropiada de pronóstico, construye el modelo y calcula los
pronósticos.
! Suavización exponencial – Dispone de doce modelos de suavización Holt-Winters que se adaptan a
una amplia gama de comportamientos de los datos.
! Simplificación estacional – Técnica muy útil—con frecuencia mejora notablemente la exactitud del
pronóstico—con datos con más de 12 registros por año.
! Box-Jenkins – Para series estables, Forecast Pro soporta un modelo Box-Jenkins con estacionalidad
multiplicativa.
! Modelos con bajo volumen – Modelos de Croston para demanda intermitente y modelos de datos
discretos para adaptarse a datos de bajo volumen y dispersos (donde frecuentemente la demanda es
cero).
!
!
!
!
!
!
Ajuste a la curva – Proporciona una manera rápida y fácil de identificar la forma general de la curva
que sigue su información.
Métodos simples – Para series de datos muy cortos o muy volátiles, se incluyen modelos de
promedios móviles.
Regresión dinámica – Si existieran indicadores relevantes, use regresión dinámica de Forecast Pro
XE.
Modelos con eventos – Permiten ajustes por eventos especiales como promociones, cambios de
precios, huelgas u otros sucesos irregulares.
Modelos multi-nivel – Los modelos multi-nivel permiten agregar datos en grupos que pueden ser
conciliados usando un enfoque de arriba abajo o de abajo hacia arriba para generar pronósticos
consistentes en todos los niveles de agregación. Los índices estaciónales o de eventos pueden ser
extraídos de los niveles más altos de agregación y aplicados a los niveles más bajos.
Interfase intuitiva – Le permite ver e interpretar sus datos más fácilmente y navegar sin esfuerzo por
grandes series de información y arreglos jerárquicos.
El programa acepta tres diferentes formatos de datos:
!
Archivos ASCII - (MLT)
Permite hasta 20,000 series en cada archivo ASCII (texto) Usted puede si desea, hacer pronosticar
múltiples archivos MLT en un solo argumento.
!
Hojas de Cálculo - (XLS y WK)
Este formato utiliza hojas de cálculo Excel y Lotus (XLS, WK1, WK3, WK4) para leer los datos. El
número de series por archivo esta limitado a un máximo de 20,000 ó por la dimensión de la hoja de
cálculo (la primeras versiones de Excel solo permiten 16,384 filas). Si usted desea puede hacer y
pronosticar múltiples archivos en un solo argumento.
! ODBC
Conectividad a Base de Datos Abierta (ODBC) le permite a Forecast Pro leer y escribir datos
directamente a bases de datos para las cuales exista un manejador ODBC. La mayoría de las bases de
datos más comunes soportan ODBC incluyendo Access, Oracle, SQL server, dBase y FoxPro.
Hardware: Un computador con sistema operativo Windows.
Memoria: mínimo 128 MB de RAM,
Espacio en Disco: Un disco duro con 30 MB de espacio libre.
Mind de Colombia es una compañía visionaria que provee soluciones especializadas para el manejo
de información (CRM, ERP, BPM, APS, EAM, Planeación de la Demanda, BAM y WMS).
Desde 1992 nuestra organización ha venido trabajando en el diseño, implementación y soporte de
soluciones de información para empresas en la región andina.
Somos una organización con operaciones en Colombia y Venezuela totalmente orientada y
estructurada hacia el Cliente, buscando ser su socio estratégico en la implementación de soluciones
informáticas de clase mundial como:
Infor, Forecast Pro, Sage CRM SalesLogix y Microsoft Dynamics CRM.
Sede Mind de Colombia – Bogotá
Calle 93B No 17 – 42 of. 205 – 502 Bogotá D.C. – Colombia
Teléfono: (571) 622 2310 Fax: (571) 622 2298
Web: www.mind.com.co E – Mail: [email protected]
Soluciones de Mind de Colombia
Las marcas y productos de software mencionados,
son propiedad de sus respectivos dueños.
ANEXO 7
(ARTICULO: BIMBO
ESTRATEGIA DEL ÉXITO
EMPRESARIAL)
BIMBO, Estrategia de éxito empresarial
Por Roberto Servitje Sendra *
Resumen: Comentarios de Roberto
Servitje Sendra a su libro BIMBO,
Estrategia de éxito empresarial: su
mensaje fundamental, sus puntos de
partida, los secretos del éxito.
Palabras clave: Trabajo, empresa,
sistema, lucha de clases, personas,
resultados, éxito, progreso económico.
TIEMPO DE LECTURA: 3 min.
Contenido
•
•
•
•
•
El mensaje fundamental
Valiosa experiencia
Las personas antes que los resultados
Nuestra columna vertebral
Los secretos del éxito
El mensaje fundamental
El libro está dirigido a los empresarios y en particular, a los jóvenes
empresarios y a los futuros empresarios.
El mensaje fundamental es que sí se puede hacer una empresa que sea al
mismo tiempo altamente productiva y plenamente humana... que
también en el mundo de la empresa, la persona es lo más importante... que
se puede hacer una empresa exitosa, operando con integridad, con justicia
y con responsabilidad social... que la empresa, es un factor decisivo en el
desarrollo de la sociedad y que más vale que su actuación sea ética, que
promueva los grandes valores y que contribuya a la superación humana.
Me decidí a publicar el libro porque llevo muy hondo en mi corazón el deseo
de ayudar efectivamente a los trabajadores de las empresas...
Pero en el fondo de este esfuerzo, hay una intención de ayudar a los
empresarios a que escuchen su espíritu... avivar y encender en los líderes
el interés por la espiritualidad. Recordemos que la felicidad que tanto
anhelamos, la encontraremos en el servicio a la sociedad.
Si este libro consigue que algunos empresarios aspiren a construir una
empresa con alma y que contribuyan a la edificación de una sociedad
más justa, más libre y más humana, habrá valido la pena.
Valiosa experiencia
Una de mis más valiosas experiencias en mi vida laboral, ha sido la de
haber trabajado “hombro con hombro”, y por muchos años, con humildes
*
Comentarios al libro Bimbo, estrategia de éxito empresarial, en la SCM de enero de 2003.
1
www.usem.org.mx
BIMBO, Estrategia de éxito empresarial
obreros, de quienes
entrañablemente.
aprendí
mucho
y
a
quienes
quise
y
quiero
Las personas antes que los resultados
Con frecuencia me preguntan cómo es posible que pueda ser productiva
una empresa que pone por delante a las personas en lugar de los
resultados. Les contesto con otra pregunta: ¿cómo puede ser productiva
una empresa que no pone por delante a la persona?
Las empresas no podrán salir adelante si existe lucha de clases, una
relación adversaria, falta de interés de los trabajadores por los problemas y
las oportunidades de su propia organización, resentimiento, desilusión...
muchas veces los trabajadores, en lugar de ser impulsores, se convierten
en elementos indiferentes.
Nuestra columna vertebral
‰
PERSONA. Hay que entender que en todos los aspectos de la vida, lo
más importante es reconocer y respetar la dignidad humana. La
persona
no
puede
ser
utilizada,
abusada,
engañada,
instrumentalizada o menospreciada. En el caso de la empresa, la
persona debe ser tratada con justicia, respeto, confianza y afecto,
permitiendo no sólo su progreso económico, sino su desarrollo
personal.
‰
TRABAJO. Me refiero al trabajo productivo...en el libro trato de
destacar su valor, la importancia de quien lo realiza y el beneficio que
representa para toda la sociedad. El trabajo es lo único que dignifica
a la persona. Una persona que no trabaja, no puede ser
verdaderamente feliz...
‰
EMPRESA. Por sus efectos en la sociedad, la empresa se nos revela
como uno de sus elementos básicos. Peter Drucker dijo que “la
solución de los problemas de la empresa conformará el sistema bajo
el que tendremos que vivir”. La empresa no es solamente un
instrumento para producir bienes o servicios o generar riqueza, es
sobretodo un instrumento para desarrollar personas.
‰
SISTEMA. Octavio Paz señalaba que el “mercado es un sistema que
ignora la justicia y la piedad, debemos humanizarlo”. Estoy
convencido que la empresa y los empresarios deben llevar a cabo
esta tarea de humanización.
2
www.usem.org.mx
BIMBO, Estrategia de éxito empresarial
Los secretos del éxito
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
Trabajo intenso.
Confianza en México.
Mercadeo agresivo.
Crecimiento.
Reinversión.
Calidad.
Servicio.
Austeridad.
Diversificación.
Integración.
Delegación.
Internacionalización.
Integridad.
Tesón.
3
www.usem.org.mx