UN MODELO DE NEGOCIACIÓN PARA LA CREACIÓN DE

UN MODELO DE NEGOCIACIÓN PARA LA CREACIÓN DE UNA
SOCIEDAD CONJUNTA
IE Working Paper / Derecho
AJ8-113
15 / 05 / 2004
María del Pilar Galeote Muñoz
Depósito Legal: M-19909-2003 I.S.S.N.: 1696-1471
Centro de Negociación y Mediación
Instituto de Empresa
Serrano 118,
28006 – Madrid
España
[email protected]
Resumen
Este trabajo parte de la ausencia de literatura especializada en modelos que
sirvan de base para la negociación de procesos de joint venture o de
creación de sociedades conjuntas. Sólo si estas negociaciones se afrontan
desde un punto de vista profesional se evitarán conflictos que suelen ser
frecuentes en este tipo de relaciones.
Se pone de manifiesto la importancia del método con la que se debe
afrontar este proceso así como la necesidad de que cada avance quede
plasmado en el documento jurídico adecuado en función de la eficacia que
las partes pretendan darle a ese momento del iter negocial.
Palabras clave
Negociación, joint venture, sociedad conjunta, método, confidencialidad,
Memorandum of Understanding, acuerdo de accionistas.
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INTRODUCCIÓN: VARIABLES DEL MODELO
“In the digital era, you’re able not only to send
the product but also to communicate the
process”.
Nicholas Negroponte
Hoy día, es muy frecuente en el mundo empresarial y sobre todo para aquellos en
contacto con transacciones internacionales, la participación en negociaciones que
tienen por objeto la creación de una sociedad conjunta. Así, las alianzas estratégicas
en las que se ven envueltas muchas empresas tienen como resultado, muchas veces,
la creación de una sociedad conjunta o joint venture company1 de la que son
partícipes los miembros de esa alianza.
La importancia de estos procesos de negociación, la frecuencia con la que se
producen, la posibilidad de obtener sinergias, pero sobre todo, la escasa existencia de
cobertura jurídica y literatura especializada relativa a los mismos son los factores que
han hecho que sea necesario analizar y estudiar un modelo de gestión del proceso de
negociación que culmina con la creación de la sociedad conjunta.
En este trabajo, trato de destacar que son dos los aspectos más importantes que
deberá tener en cuenta una compañía que afronta un proceso de joint venture o de
creación de una sociedad conjunta: (i) la necesidad de afrontar el proceso de
negociación con un método adecuado que suponga un equilibrio entre las actitudes
negociadoras de las partes y las técnicas aplicables a cada una de las fases por la que
atraviesa el proceso; y (ii) la adecuada documentación de todos los avances que
vayan produciéndose a lo largo del proceso de negociación.
Las partes involucradas, por tanto, deberán prestar especial atención al proceso de
negociación en sí mismo considerado. Ya no sólo es importante el objeto de la
negociación en sí -en nuestro caso, la sociedad conjunta a constituir- sino que la
atención al proceso y el control que las partes hagan del mismo será pieza
fundamental a la hora de conseguir los objetivos pretendidos e inicialmente fijados.
Todo modelo que implica la aplicación de un método corre el peligro de que el sujeto
que trata de seguirlo se vea enormemente concentrado en el mismo y pierda, en
muchas ocasiones, la perspectiva completa de la problemática empleada.
1
En este trabajo partimos de la concepción de “sociedad conjunta” entendida como sociedad de
capital cuyo control es compartido, siendo éste último el elemento más importante a destacar; se
corresponde, por tanto a la joint venture corporation conocida en el ámbito internacional y que se crea
en desarrollo de un acuerdo previo, joint venture agreement o acuerdo de accionistas. La doctrina
estadounidense apenas hace referencia al término joint venture corporation puesto que lo considera un
acuerdo de joint venture que ha dado lugar a una sociedad de capital. Para un análisis en profundidad
de estas figuras y sus precisiones terminológicas véase, Bonvicini, Le “joint ventures”: Técnica
giuridica e prassi societaria, Milano, 1977.
1
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Por ello, no se trata de que el negociador haga del método empleado en ese proceso
el centro de su actuación, sino que deberá ser consciente en cada momento de dotar a
cada avance producido del ropaje jurídico necesario.
Esta necesidad de documentar los diferentes avances que se van obteniendo proviene
de la importancia que, para las compañías involucradas, tienen los efectos jurídicos
que se pretenden conseguir con dichos documentos, así como las consecuencias de
los mismos para el target o sociedad conjunta proyectada; igualmente, no podemos
olvidar que se trata de un proceso que se alargará en el tiempo. Ir documentando los
avances que se producen en estos procesos de negociación nos permite avanzar de
forma rigurosa y equilibrada. Generalmente, las partes no comenzarán a negociar sin
haber firmado un acuerdo de confidencialidad; a medida que vayan avanzando será
una carta de intenciones, Memorandum of Understanding o documento similar, el
que vaya recogiendo los “esbozos” de proyecto conjunto, obligándose únicamente las
partes implicadas, en virtud de la firma del mismo, a negociar de buena fe. Una vez
las partes dispongan de un desarrollo exacto del proyecto y una configuración del
target más definida, firmarán el acuerdo de joint venture o acuerdo de accionistas.
En la práctica de estos procesos de negociación de Joint Venture nos encontramos
con una serie de características que son comunes a todos ellos:
-
Tienen su origen en un pacto entre las partes involucradas.
La sociedad conjunta resultante será jurídica y económicamente independiente de
las partes fundadoras.
Los socios involucrados, normalmente, son personas jurídicas.
Son procesos que se enmarcan dentro de las estrategias de cooperación
empresarial.
Tanto el proceso como la resultante -sociedad conjunta- se caracterizan por la
existencia de un control conjunto por las partes involucradas.
Por tanto, un modelo de gestión adecuado del proceso de creación de una sociedad
conjunta o joint venture implica que el negociador centre su atención en dos aspectos
fundamentalmente: recoger los avances del proceso en documentos cuya eficacia
jurídica sea la deseada por las partes involucradas y aplicar un método de
negociación flexible según las circunstancias. Sólo así el iter negocial culminará en
un resultado eficiente para las compañías involucradas: el target o sociedad conjunta
proyectada.
2
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I.- CLAVES PARA APLICAR EL MÉTODO ELEGIDO AL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
En primer lugar, las partes involucradas en estos procesos de negociación deberán
tener en cuenta el proceso de negociación en sí. Éste sólo se afrontará eficazmente si
se hace bajo un método que, exento de rigideces y adaptado en todo momento a las
circunstancias, permita la consecución de un resultado óptimo.
El método2, en este modelo de gestión que estamos analizando, debe entenderse
como la manera de afrontar el proceso para la consecución de los resultados
perseguidos. Este método de negociación debe prestar atención a la actitud con la
que los negociadores afrontan el proceso en la mesa de negociación y las técnicas a
aplicar a cada una de las fases por las que atraviesa el mismo.
En el ámbito de las actitudes con las que las partes afrontan el proceso, es claro que
las actitudes cooperativas conducen a resultados mucho más eficientes que las
actitudes competitivas; actitudes como las de “solución conjunta de problemas”
implican afrontar las diferencias bajo un prisma constructivo: las diferencias se
convertirán en verdaderas fuentes de creación de valor para las compañías
involucradas en el proceso.
Una vez elegido el estilo en cuestión, las partes que negocian este tipo de procesos
deberán tener en cuenta además, a la hora de aplicar las técnicas a cada una de las
fases por las que atraviesa el proceso, lo siguiente.
En la fase de preparación de la negociación deberán:
(i)
obtener toda la información posible sobre diferencias culturales, modelos
de gestión de las compañías involucradas, participación en negociaciones
anteriores de las mismas características etc..., todo ello para conseguir la
selección del socio adecuado;
(ii)
llevar a cabo una planificación estratégica que pase por: identificar los
intereses de las compañías involucradas (tanto de la representada como de
la del potencial socio), materialización de esos intereses en objetivos
cuantificables (presencia en el consejo de administración del target,
forma societaria del target, porcentaje de participación en beneficios
etc...) y generación de opciones que satisfagan los intereses previamente
identificados; y
(iii)
diseñar una planificación táctica que permita implementar la estrategia
planeada en el mejor contexto de espacio, tiempo y lugar. Como señala
Navarro3 debe tenerse en cuenta la cultura tanto la propia del país donde
va a ubicarse la empresa como la cultura propia de cada empresa -
2
Costa, M., “Estilos de Negociación”, Nota Técnica publicada por el Centro de Negociación y
Mediación del IE (HD0/14). Enero 2000.
3
Navarro, E., “Las “joint ventures” para investigación y desarrollo”, Derecho de los Negocios, I, Nº
26, p. 7.
3
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potencial socio- en cuanto a sus valores, esquema de actuación, actitudes
y hábitos.
Una vez que comienzan las rondas de negociaciones, en la fase de debate, la
aplicación del método al proceso de una joint venture implica que las compañías
involucradas focalicen su atención en el aspecto más importante: la gestión del target
o sociedad conjunta proyectada.
Las compañías, potenciales socios, deberán ir negociando, entre otros, los siguientes
puntos: establecimiento de unos objetivos claramente definidos, fuentes de
financiación comunes, líneas de dirección del proyecto claramente establecidas,
establecimiento de un proceso de información y retroalimentación eficaz, diseño de
mecanismos de vigilancia periódica del proyecto, mecanismos de revisión de los
acuerdos alcanzados, duración del proyecto, mecanismos de resolución de bloqueos
en la toma de decisiones del target, mecanismos para la posible salida de uno de los
socios etc...
Posteriormente en el momento del cierre, cobra vital importancia conseguir la
imagen fiel de todo lo acordado. Para ello las partes deberán escoger aquellos
documentos cuya vinculación jurídica sea la que verdaderamente desean. Además es
importante recordar que antes de proceder al cierre definitivo hay que valorar
comparativamente la propuesta de acuerdo con el BATNA (Best Alternative to a
Negotiated Agreement), es decir, con su mejor alternativa a un acuerdo negociado.
“¿Debe la empresa firmar este acuerdo?”, “¿Existe otro socio que me ofrece
mejores condiciones de acuerdo?” Sólo un BATNA que satisfaga los intereses de las
compañías involucradas mejor que la propuesta de acuerdo propiciará un abandono
de las negociaciones4.
Ahora bien, a lo largo de todo el proceso de negociación no debemos olvidar que los
negociadores lo que pretenden es, como señala Fisher5, “...conseguir de los demás
aquello que usted desea ...”. Los negociadores son personas y como tales si quieren
que la estrategia diseñada produzca sus efectos en la otra parte/s, tendrán que
reforzar sus habilidades comunicacionales en sus tres dimensiones: lenguaje,
autoafirmación y control emocional6.
4
Ver Apéndice: cuadros explicativos 1 donde se expone de manera gráfica la aplicación del método a
las diferentes fases de estos procesos de negociación
5
Fisher R.; Getting to yes, Penguin Books, 1992
6
Segura Gálvez, M., “Habilidades comunicacionales”, Nota Técnica publicada por el Centro de
Negociación y Mediación del IE (HD0/133), 2003
4
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II.- DOCUMENTAR LOS AVANCES CONSEGUIDOS A LO LARGO DEL PROCESO DE
NEGOCIACIÓN
Ahora bien, la aplicación del método adecuado en este modelo de gestión del proceso
de negociación que propongo sólo tiene sentido si las partes logran asegurarse de que
cada avance que se produzca en el mismo tiene los efectos pretendidos: surge la
necesidad de cubrir del ropaje jurídico apropiado a cada paso conseguido en el iter
negocial.
En la práctica empresarial nos encontramos en este punto con dos dificultades: (i) la
gran cantidad de documentos que manejan las partes y (ii) la diferente denominación
que en cada legislación e incluso dentro de una misma se utiliza para referirse a los
mismos. Por esa razón trato de exponer, a continuación, un estudio de los
documentos que deben ir cerrando las partes en esos procesos desde un punto de
vista cronológico y teniendo en cuenta que el resultado deseado de este proceso será
la creación de una sociedad conjunta.
1.- Acuerdo de confidencialidad o “Non Disclosure Agreement” (NDA)
Este tipo de negociaciones no suele comenzar sin que las partes involucradas hayan
firmado un acuerdo de confidencialidad por el que las mismas se comprometen a no
revelar determinados asuntos que conozcan a lo largo de sus contactos en las rondas
de negociación.
Son dos las formas habituales que suelen adoptar estos tipos de documentos:
(i)
Acuerdo de confidencialidad unilateral, menos frecuente en este tipo de
negociaciones, por el que sólo una de las partes se vincula a la
confidencialidad sobre los datos que le proporcione la otra parte. Así en casos
en los que cuestiones como el know-how, determinados datos financieros
etc... van a tener relevancia para la creación de la sociedad conjunta, y, sin
embargo, deben ser revelados sólo por una de las partes porque la otra, por
ejemplo, simplemente va a aportar capital para la constitución.
(ii)
Acuerdos de confidencialidad bilaterales. Son los más frecuentes, ya que
normalmente en este tipo de negociaciones cada parte revela a la otra
determinada información de negocio y ambas se sujetan a confidencialidad
sobre esos datos.
Las cláusulas más importantes que debe contener un acuerdo de confidencialidad
serán:
-
Definir lo que debe entenderse por “información confidencial”, así como
establecer determinados supuestos en los que esa misma información se
considerará que ha perdido tal carácter por pasar a ser de dominio público.
Establecer que no se use la información dada para otro propósito que no sea el de
los trámites y pasos necesarios para la creación de la sociedad conjunta.
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Establecer quiénes tendrán acceso a esa información y quedarán vinculados por
la confidencialidad pactada.
Solicitar que todo aquel que tenga acceso a dicha información confidencial la
debe mantener con tal carácter.
Establecer que si la negociación se rompe todos los documentos van a ser
devueltos o destruidos.
Mantener en términos de confidencialidad tanto el contenido de la negociación
como la intervención de alguno de los negociadores, así como el hecho mismo de
la negociación que se está llevando a cabo.
Cláusulas de exclusividad por las que las partes se comprometen a no negociar
sobre ese mismo objeto con otra/s partes
Vigencia limitada en el tiempo, normalmente entre 2 ó 3 años. Dado que la
confidencialidad es un interés de las partes que estará presente a lo largo de todo
el proceso, es conveniente que la misma sea renovada en los documentos
posteriores que serán analizados, como más adelante se expone.
Es importante destacar que es diferente la eficacia que tendrá este documento según
las diferentes jurisdicciones.
Como documentos autónomos, los acuerdos de confidencialidad han sido adoptados
por otras legislaciones del derecho anglosajón; según este derecho se trata de
acuerdos con plena eficacia contractual entre las partes que lo suscriben. Tratamiento
similar reciben en otros ordenamientos, por lo que las partes antes de comenzar
cualquier contacto deberán analizar los efectos jurídicos del mismo.
2.- Memorandum of Understanding (MOU) o carta de intenciones
Uno de los primeros documentos que deben firmar las partes al ir avanzando los
primeros contactos es el Memorandum of Understanding (en adelante “MOU”). Al
igual que sucede con otro tipo de documentos en negociación, son muchos los
términos que se utilizan para referirse a él; así, carta de intenciones, Letter of Intent7,
Principle’s of agreement, Heads of agreement etc... Lo importante no es el nombre
que se le de sino que nos estemos refiriendo a un documento por el que las partes a lo
único que se obligan es a negociar de buena fe.
Al igual que ocurre con el acuerdo de confidencialidad, el MOU puede adoptar
forma unilateral o bilateral. La diferencia fundamental entre ambos formatos estriba
en que en el redactado de forma unilateral una de las partes se aviene y acepta el
pleno contenido del documento propuesto y redactado por la otra parte, a modo de un
contrato de adhesión8, (si bien esta calificación jurídica no tendrá mayor
transcendencia al no poder ser ninguna de las partes considerada como consumidores
o usuarios).
7
No nos referimos en este estudio a las cartas de intenciones que adoptan la forma de cartas de
patrocinio con fines de garantía. Sobre este tipo, Bonet Sánchez y otros, Tratado de garantías en la
contratación mercantil, I, 1996
8
Carrasco Perera, A., Régimen Jurídico de las Adquisiciones de Empresas, Aranzadi, Navarra 2001
6
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Teniendo en cuenta que este documento se encuentra inmerso en un proceso de
negociación, puede surgir la duda de qué consecuencias tendría el que el referido
proceso se hubiera iniciado en un momento anterior al de la redacción del MOU en
cuestión. Una aplicación rigurosa del modelo de gestión del proceso negociador
expuesto nos llevaría a concluir que antes de cualquier contacto entre las partes se
debe firmar un MOU redactado de forma unilateral, donde una de las partes informa
a la otra de sus intenciones; la otra la recibe y se “adhiere” al contenido de la misma.
Posteriormente, tras los primeros contactos el contenido de ese MOU unilateral sería
renovado por uno de carácter bilateral ya con formato verdadero de carta.
Ahora bien, no podemos desconocer la realidad de este tipo de procesos y lo que
suele ser más frecuente es que las partes tengan una serie de primeros contactos de
carácter informal para pasar directamente a firmar un MOU de carácter bilateral; no
obstante, no quiero dejar de poner de manifiesto que existiría aquí un intervalo inicial
del proceso que no estaría cubierto por ningún documento con las consecuencias e
inseguridad jurídica que acarrea.
Llegados a este punto surge una pregunta, ¿Cuál es la verdadera razón o fin de un
MOU en el proceso negociador? El MOU cumple un papel fundamental en el
proceso: vincula a las partes a un tipo de actuación futura: la obligación de negociar
de buena fe. Muestra la clara intencionalidad de las partes de iniciar o continuar una
negociación que podrá terminar con la constitución de la sociedad conjunta.
Se trata por tanto de dotar de eficacia al proceso de negociación para que, aunque no
llegue a buen puerto, las partes puedan tener la confianza o seguridad de que por la
otra se harán todos los esfuerzos necesarios para llegar a un resultado. Con este
documento las partes se disuaden respectivamente de determinadas conductas, como
las negociaciones paralelas, difícilmente controlables.
¿Qué ocurre entonces si una de las partes incumple el contenido del MOU? ¿Qué
eficacia tiene este documento?
Muchas son las teorías y opiniones doctrinales al respecto en el ámbito internacional,
en función de las diferentes jurisdicciones, si bien, la diferente respuesta que se da en
los mismos no responde a la existencia de normas materiales diferentes sino a
diferentes criterios doctrinales y jurisprudenciales nacidos ante la inexistencia de las
normas materiales citadas. Por eso, nos centramos en el Ordenamiento español y, en
concreto en el criterio jurisprudencial que ha ido prevaleciendo9.
Para llegar a dar una respuesta sobre los efectos entre las partes que puede tener un
MOU, la jurisprudencia española parte de considerar la naturaleza jurídica de este
documento llegando a las siguientes conclusiones: (i) el MOU, como tal -en la
concepción aquí expuesta- se enmarca dentro de los tratos preliminares, “... conjunto
de actos y operaciones que los intervinientes y ad laterales realizan con el fin de
9
No es uniforme el criterio jurisprudencial español sobre este tipo de documento pero destacan como
más relevantes las siguientes resoluciones: SAP Coruña 9 diciembre 1994 (AC 1994, 2103); STS 28
diciembre 1995 (RJ 1995, 9402); STS 14 octubre 1996 (RJ 1996, 7107); STS 16 mayo 1998 (RJ 1998,
4308) STS 3 junio 1998 (RJ 1998, 3715); STS 28 abril 2000 (RJ 2000, 2677), entre otras.
7
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preparar y discutir un contrato...”10; (ii) no puede considerarse, por tanto, un
precontrato; (iii) el incumplimiento del mismo hace nacer la responsabilidad
extracontractual ex artículo 1902 CC, obligando a indemnizar los gastos y costes en
los que se hubiera incurrido hasta ese momento; incumplimiento que se producirá
cuando alguna de las partes no haya negociado de buena fe.
No obstante lo anterior, no podemos dejar de reconocer que el criterio jurisprudencial
español sobre esta materia dista mucho de ser pacífico. Así, en cuanto a la
calificación jurídica de un MOU o carta de intenciones, el Tribunal Supremo llegó a
afirmar que el acuerdo de intenciones no es un verdadero contrato pero sí un
precontrato; no exige que consten los elementos definitivos del contrato bastando que
se puedan concretar en el futuro porque “... lo esencial del precontrato es la
indeterminación específica de los requisitos esenciales del convenio que los
interesados quieren celebrar en definitiva...”. En esta sentencia, el Tribunal Supremo
equipara el concepto de “precontrato” al de meros “tratos preliminares”.
Por otra parte, los únicos supuestos en los que la jurisprudencia ha condenado a la
indemnización por daños y perjuicios ocasionados por supuestos de ruptura de las
negociaciones ha sido cuando una de las partes haya realizado de buena fe
inversiones o gastos teniendo en cuenta la previsión de ejecución de esos acuerdos
preliminares.
Ahora bien, no existe ningún criterio jurisprudencial que sirva para establecer de
modo preciso cuál es el contenido de esa “obligación de buena fe”. En este sentido,
tan sólo podemos valernos de una mera aproximación como es la sugerida por
Farnsworth11: así, cuando una de las partes se vale de tácticas impropias; formulación
de propuestas irrazonables o desmesuradas para propiciar la ruptura de las
negociaciones; la no facilitación a la otra parte de la documentación necesaria para el
buen fin de la operación; la negociación paralela con terceros, cuando no se da a la
otra parte la posibilidad de igualar las ofertas más ventajosas etc...
No se puede olvidar, por tanto, la imprecisión con la que nos encontramos cuando se
contempla el posible incumplimiento de este tipo de documentos. Será necesario que,
independientemente de la terminología que hayamos utilizado para designarlos, se
preste enorme relevancia al contenido que se le ha dado; así, si lo que se quiere
conseguir es que sea un documento que simplemente cubra el vacío de cobertura
jurídica habitual en los primeros contactos con posibles socios, lo importante será el
que quede perfectamente reflejada la intención de las partes para negociar de buena
fe.
10
STS 2 diciembre 1991 (RJ 1991,1718).
Farnsworth, “Precontractual Liability and Preliminary Agreements: Fair Dealing and failed
Negotiation” Columbia Law Review, 87, 1987
11
8
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3.- Acuerdo de Joint venture o contrato de accionistas
Como ha quedado expuesto, la creación de una sociedad conjunta va a ir precedida
de una serie de negociaciones y acuerdos entre los futuros socios de lo que será la
sociedad resultante.
Casi toda la doctrina es unánime en admitir la importancia que tiene la redacción de
contrato que va a dar lugar a la creación de la sociedad; es decir, cuando los primeros
contactos han sido superados entre los socios y existe suficiente consenso entre ellos
surge la necesidad de documentar lo alcanzado que ya ha dejado de ser la mera
voluntad de negociar exclusivamente o una serie de principios de común
entendimiento; eso es lo que se recoge en el acuerdo de joint venture, acuerdo
preliminar o acuerdo de accionistas.
Naturaleza jurídica del acuerdo de joint venture
Se trata de averiguar si este acuerdo continúa aún en la esfera de los tratos
preliminares, es un precontrato o es un verdadero contrato.
No puede tratarse de un trato preliminar cuando el objeto de este acuerdo es
precisamente la intención de obligarse para la creación de una sociedad; tampoco, un
precontrato puesto que este acuerdo no tiene por objeto la conclusión de un futuro
contrato. Se trata por tanto de un verdadero contrato que genera derechos y
obligaciones a las partes, aunque hay que poner en duda su eficacia pues si una de las
partes se niega a otorgar la escritura de constitución, no parece posible que el juez
pueda representarle en el referido otorgamiento, lo que daría lugar únicamente a una
condena por indemnización por daños y perjuicios.
Estaríamos, como señala Miquel12, ante un contrato atípico de colaboración que
configura las bases para la creación de la sociedad; contrato que además tendrá una
serie de pactos no normativos o sociales -en el sentido que no podrán ser incluidos en
los estatutos sociales-, ya sea por motivos de confidencialidad entre las partes; o
porque se trate de pactos que no respetan el derecho de sociedades, (así,
determinadas prohibiciones o restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones
o supuestos de reforzamiento de mayorías por encima de los límites permitidos por la
legislación societaria etc...)
Contenido del acuerdo de joint venture: la importancia de los pactos parasociales
Respecto a las estipulaciones más importantes que debe tener este tipo de acuerdo
preliminar, podemos decir que la más importante y que dota de sentido a todas las
demás es la decisión de ambas partes de crear la sociedad conjunta en la forma
establecida en el contrato.
12
Miquel Rodríguez, J, La sociedad conjunta (joint venture corporation), Civitas, 1998, p.166
9
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Además, los negociadores que se enfrentan a la redacción de estos documentos
deberán prestar especial atención a las siguientes estipulaciones que suelen tener
todos ellos:
(i)
Definiciones
Este apartado es fundamental sobre todo si los firmantes proceden de culturas
jurídicas diferentes donde las opiniones legislativas y jurisprudenciales pueden
variar. Se trata de que las partes definan de común acuerdo todos aquellos conceptos
sobre los que puedan tener dudas. Con esto se consigue que las partes se atengan
siempre a lo definido evitando discrepancias sobre lo que debe entenderse por algún
término empleado.
(ii)
Elección del tipo societario
Es habitual que las partes se refieran al tipo societario elegido para la creación de la
sociedad conjunta como “vehículo” del negocio o special purpose vehicle (“SPV”).
La elección de un tipo societario u otro va a depender de la regulación que en cada
país exista de las sociedades de capital.
Así, en los Estados Unidos se suele recurrir a la close corporation por estar más
cercana a las sociedades de carácter personalista. En derecho inglés suele ser habitual
que se recurra a la private company y en los ordenamientos europeos continentales a
formas societarias que están cercanas a nuestra sociedad de responsabilidad limitada;
así en Alemania, las GmbH; en Italia la società per azioni y en Francia el modelo de
société anonyme y más recientemente la société par actions simpliliée.
En derecho español, dejando a parte otros tipos que, puntualmente y, en función de
las circunstancias podrían ser aconsejables (así, sociedades comanditarias,
cooperativas, agrupaciones de interés económico etc...) debemos destacar a la
sociedad de responsabilidad limitada13 como la más adecuada para configurarse
como vehículo de estos procesos, salvo, claro está, que las partes se planteen
determinadas cuestiones como una posible salida a bolsa o emisión de obligaciones
lo que condicionará que el tipo elegido sea necesariamente una sociedad anónima.
(iii)
Criterios de decisión
Parece que lo apropiado para conseguir el control conjunto del vehículo proyectado
serían criterios de mayoría reforzada. No puede pasarse por alto que la exigencia de
unanimidad iría en contra de los principios básicos configuradores de la sociedad de
capital. Teniendo en cuenta que estos pactos van a ser en su mayoría trasladados
posteriormente a los estatutos de la sociedad conjunta, lo conveniente será que se
refuercen las mayorías hasta el límite permitido por la ley en cuestión.14
13
No hay que descartar ahora el nuevo tipo societario introducido por la L 7/2003 de 1 de abril de
sociedad limitada de Nueva Empresa.
14
Uría, Menéndez y Muñoz Planas, “La junta general de accionistas”, en Uría, Menéndez y Olivencia,
Comentario al régimen legal de las sociedades mercantiles, t. V, Madrid 1992
10
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Sindicatos de voto
Especial relevancia para la sociedad conjunta proyectada van a tener los pactos sobre
el ejercicio del derecho de voto en los que dos o más socios se comprometen a votar
en un determinado sentido en la junta general. Son muchas las opiniones doctrinales
que se han vertido sobre los mismas considerando que deben encuadrarse en el
marco de los pactos parasociales15. En la mayoría de las ocasiones ya en el acuerdo
preliminar de joint venture se establecen los mismos, aunque pueden existir
ocasiones en que es en el momento de constitución de la sociedad conjunta cuando
dos o más socios desean asegurar el control de la sociedad o bien, si los sindicados
no alcanzan un volumen necesario para el control de la sociedad, que los mismos
puedan aparecer como grupo más fuerte que sirva para múltiples finalidades. No
obstante, por poder ser ya previstos en este momento, los estudiamos aquí.
En términos generales, un sindicato de voto implica que los socios sindicados
depositen sus acciones o participaciones quedando bajo la disponibilidad de uno o
varios de los depositantes (normalmente el síndico) y otorguen poderes irrevocables
al director o síndico para que durante el periodo que dure la sindicación pueda acudir
a la junta general de la sociedad emisora y ejercitar el derecho de voto de acuerdo a
lo convenido en el sindicato.
Ahora bien, si a primera vista esto es lo que implica un sindicato de voto, no
podemos olvidar que el gran problema que plantean estos sindicatos es el de su
eficacia ya que, frente lo que ha ocurrido en otros ordenamientos como el italiano, es
prácticamente aceptado en España por doctrina y jurisprudencia su licitud y validez.
Las dificultades que plantea su eficacia provienen de que al tratarse normalmente de
pactos reservados entre socios, el artículo 7.1 in fine de la LSA establece su
oponibilidad a la sociedad dado su carácter de res inter alios acta, por lo que sólo
afectarán a los socios sindicados. Además, si el sindicado, vulnerando lo establecido
en el mismo, se presenta en la junta general de la sociedad conjunta y vota según su
criterio, el voto sería válido ex artículo 106.3 LSA. Esto, junto a las dificultades
existentes en nuestro ordenamiento para la admisión de poderes irrevocables, más
aún teniendo en cuenta el tenor literal de los artículos 106 y 108 de la LSA y 49 de la
LSRL que exigen que la representación sea especial para cada junta, hace que los
mismos puedan ser vulnerados por los propios miembros sin que quede afectada la
sociedad emisora por su incumplimiento.
Por la razón expuesta es por lo que en materia de sindicatos de voto se suele acudir a
diferentes fórmulas de construcción o diseño que permitan conseguir su finalidad.
Paso a destacar algunas de las más comunes y que son habituales en la negociación
de estos acuerdo:
(a) Sindicatos de voto con transmisión fiduciaria de las acciones sindicadas al
síndico, al modo de un trust, en la que se transmiten las acciones al síndico
existiendo además un pacto de fiducia mediante el cual éste se comprometa ejercitar
15
Oppo, G. Contratti parasociali. Milán, 1947
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los derechos inherentes a esas acciones -el de voto- en el sentido pactado. No
obstante, esta fórmula presenta peligros como es las actuaciones ilícitas que pueda
realizar el síndico, o supuestos de muerte, quiebra o incapacidad sobrevenida del
síndico. Fiscalmente, es una fórmula que presenta inconvenientes graves.
(b) Sindicato de voto con aportación de las acciones sindicadas a una sociedad
holding. Se trata de una fórmula que además de laboriosa jurídicamente, es poco
aconsejable en procesos como los de joint venture en los que si los sindicados son
socios igualitarios en cuanto a su participación en el capital se puede ocasionar una
paralización de los órganos sociales. Tiene problemas fiscales implicados que hay
que tener en cuenta.
(c) Sindicato de voto con constitución de una copropiedad sobre las acciones
sindicadas, en la que cada socio sindicado ceda parte de la propiedad de cada una de
sus acciones o participaciones a los demás atribuyéndoles una cuota de propiedad
indivisa; como tanto el artículo 66 de la LSA como el artículo 35 de la LSRL
establecen que los copropietarios deben designar un representante común, el mismo
pasa a ser el síndico. Ahora bien, resulta difícil pensar que los sindicados van a estar
dispuestos a ceder parte de la propiedad de sus acciones o participaciones, ya que no
sólo se trata de tener un representante común sino que éste transmita una voluntad
debidamente formada.
(d) Sindicato de voto con constitución de un derecho real de usufructo sobre las
acciones sindicadas, en el que los sindicados aportan el usufructo sobre las acciones
o participaciones sindicadas, deviniendo cada uno en nudopropietario respecto a los
demás y estableciendo en estatutos que el ejercicio del derecho de voto
corresponderá al usufructuario; no obstante subsisten las dificultades establecidas
más arriba. etc...16
(e) Sindicato de voto con constitución de un derecho real de prenda sobre las
acciones sindicadas. La ventaja de esta fórmula frente a todas las demás es que los
sindicados no tienen que desprenderse de su propiedad aunque sea mínimamente; se
trata de garantizar con las acciones en prenda la obligación asumida por los socios
sindicados en el convenio de sindicación y, en su caso, la cláusula penal que en el
mismo se hubiera podido establecer.
Como ocurre en el usufructo, va a ser necesario que se incluya en estatutos el
conferimiento del derecho de voto al acreedor pignoraticio.
Fiscalmente, puede resultar una fórmula ventajosa ya que el valor económico de las
acciones permanece en poder de los accionistas sindicados.
16
Pérez Moriones, Aranzazu, Los sindicatos de voto para la Junta General de la Sociedad Anónima,
Tirant lo Blanch, Valencia 1996.
12
IE Working Paper / Derecho
(v)
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Sindicatos de bloqueo
Se trata de acuerdos entre dos o más socios relativos a la transmisibilidad de las
acciones o participaciones; en concreto son, como señala Romero Fernández17
“aquellos contratos por los que dos o más accionistas, personas físicas o jurídicas,
se obligan durante un periodo de tiempo determinado, bien a no transmitir sus
acciones, bien a someter su transmisión a determinadas limitaciones, ya a la
autorización del sindicato, ya a un derecho de adquisición preferente reconocido a
favor del resto de los sindicados, ya a las exigencias de que el eventual adquirente
cumpla determinados requisitos”. Al igual que ocurre con los sindicatos de voto, en
el propio acuerdo preliminar de joint venture se establecerán restricciones a la libre
transmisibilidad de las acciones o participaciones ya que el fin de todos estos
procesos es el control conjunto del proceso en general y del vehículo o sociedad
conjunta en particular.
Muchas de estas restricciones pasarán a estatutos siempre que respeten los principios
establecidos en la legislación; pero no son pocas las ocasiones en las que se
establecen determinadas restricciones que no van a poder tener acceso al texto
estatutario y al Registro Mercantil.
Los sindicatos de bloqueo vienen a completar la eficacia de los sindicatos de voto en
muchas ocasiones, ya que los fines de éstos no se conseguirían si se produjera una
transmisión de las acciones o participaciones sindicadas ya sea total o de forma
parcial.
Se pueden clasificar los sindicatos de bloqueo más habituales en la práctica en las
siguientes modalidades: (i) aquellos que impiden una transmisión total de las
acciones o participaciones sindicadas; (ii) aquellos que sujetan la posibilidad de
transmisión a la obtención de una autorización del sindicato; los que reconocen un
derecho de adquisición preferente al resto de los sindicados; y (iv) aquellos que
exigen el cumplimiento de determinados requisitos en el adquirente propuesto para
que pueda autorizarse la transmisión proyectada.
(vi)
Principios de financiación básicos: política de endeudamiento y de dividendos
Si bien estamos en fase del acuerdo preliminar de joint venture no podemos olvidar
que consideramos al mismo como un verdadero contrato y que, por tanto, deben
quedar los suficientemente especificados extremos tan importantes como es el de
cómo va a financiarse el proyecto y el retorno que los beneficios va a tener para los
socios. Es por eso por lo que al acuerdo deberá acompañársele un análisis de la
rentabilidad del proyecto que será resultado de la substracción de los beneficios
esperados, los costes generados con la operación. Todo ello producirá unos
beneficios que revertirán en forma de dividendos a los socios partícipes.
17
Romero Fernández, J.A., “Los sindicatos de bloqueo como manifestación de la sindicación de
acciones” La Ley, XXIV, Nº 5781, mayo 2003
13
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(vii)
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Previsión de posible salida a bolsa de la sociedad conjunta (OPV)
Es éste el momento en el que las partes negociadoras deben prever la posible salida a
Bolsa de la sociedad conjunta teniendo en cuenta que puede suponer el fin de la
relación de joint venture, que no de la referida sociedad. En concreto, deberá ser
objeto de negociación cuál de los socios y de qué forma en cada momento debe
poner en venta sus acciones para evitar soluciones perjudiciales y que hicieran caer
drásticamente el precio de cotización de la acción.
(viii) Política de recursos humanos
Es necesario que los socios ya establezcan, no sólo lo referente a los administradores
de la sociedad sino lo relativo a los empleados de la misma. Decisiones importantes
en este sentido serán las de nombramiento de Director General de la sociedad ya sea
unipersonal o con forma de colegio de dirección. No obstante, estas fórmulas de
dirección general pluripersonal, al igual que si se trata de nombrar a dos directores
generales mancomunados o solidarios, pueden producir dificultades importantes ya
que los intereses de las partes son comunes en lo relativo a la sociedad conjunta, pero
diferentes en el resto de actividades, lo que puede producir conflictos en el proyecto.
En este caso, los negociadores deben aconsejar el nombramiento de un tercero
independiente a las partes que sea el que asuma esta función. No obstante, para
posibles conflictos que puedan ocurrir por este u otro pacto es por lo que se debe
prever con cautela una cláusula de resolución de conflictos adecuada como la que se
expone más abajo.
Además es aconsejable que se firme ya en este momento el nivel retributivo de los
altos cargos, cláusulas de blindaje anejas al cargo etc...
(ix)
Maneras de resolver un bloqueo
Es práctica habitual en este tipo de acuerdos el que las partes ya prevean la manera
de resolver los posibles bloqueos que puedan producirse tanto en el momento
anterior a la constitución de la sociedad conjunta como una vez ya nacida; asimismo,
serán estipulaciones que terminarán o no en estatutos en la medida que respeten o no
la legalidad en materia societaria.
No podemos olvidar que en este tipo de procesos los socios suelen tener una
participación más o menos paritaria en el capital de la sociedad resultante por lo que
pueden producirse estas situaciones no deseadas.
Podemos distinguir las maneras que pueden ser pactadas en función de que supongan
una continuidad o no de la sociedad constituida. Así
(a) Suponen una continuidad de la compañía
•
Procedimientos de escala a los presidentes o cargos superiores de
cada una de las sociedades participantes; si no se soluciona el
14
IE Working Paper / Derecho
•
•
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conflicto someter el mismo a un procedimiento de mediación -que
deberá estar regulado al efecto- y si tampoco se soluciona someter
el conflicto a arbitraje –pactando, igualmente, las partes, la
cláusula de arbitraje respectiva-18
Sometimiento del conflicto a mediación; o
Sometimiento del conflicto a arbitraje
(b) Suponen la salida o la desaparición de la compañía. Entre los más
importantes y habituales en la práctica destacan
•
•
•
•
Pacto que establezca que ante un determinado bloqueo especificándose cuándo se considera que se da este supuesto- se
produzca la inmediata liquidación de la sociedad resultante.
Concesión de opciones de compra/venta (Call/Put) sobre las
acciones del otro socio. Se trata de establecer que, ante
determinados supuestos, un socio pueda tener la opción a comprar
las acciones o participaciones del otro o a exigir que le sean
vendidas.
Mecanismo de “ruleta rusa”. Se trata de pactar que ante
determinadas circunstancias que puedan producirse, cualquiera de
los socios puede fijar libremente el precio de sus acciones y exigir
al contrario que se las compre a ese precio, el cual tiene la opción
de comprarlas o venderlas al oferente al referido precio el quien
deberá atender necesariamente a ese requerimiento. Es un
mecanismo que exige cautela en su acuerdo puesto que si existe un
socio con una posición mucho más débil que otro, éste puede
provocar que se desencadene este mecanismo para llegar a hacerse
con el paquete accionarial en cuestión por un precio inferior al que
debía.
Mecanismo de “Texas shoot out”. El socio que quiere terminar la
relación ofrece determinada cantidad por adquirir la participación
de la otra parte. El que recibe la oferta puede: aceptar venderle su
participación por la cantidad ofrecida u ofrecer una determinada
cantidad mayor por la que estaría dispuesta a comprar la
participación del oferente. Si se produce este supuesto, suele ser
conveniente pactar un procedimiento de “sobre cerrado”, por el
18
Una cláusula tipo de este procedimiento sería:“Para el caso de que surgiera una divergencia entre
las partes relativa al nombramiento del CEO (Chief executive officer) de la New Company, las partes
trasladarán su decisión a los respectivos Presidentes de cada una de ellas, al objeto de que, de buena
fe, lleguen a un acuerdo sobre su nombramiento.
Si dichos Presidentes no llegaran a un acuerdo, la propuesta de designación del CEO la realizará un
Mediador, que las partes en este acto acuerdan que sea, Don (...), Presidente del ICAM, conforme al
Reglamento de Mediación del Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa de
Madrid.
Si las partes no aceptaran la propuesta del Mediador, se someterá esta cuestión a Arbitraje que se
desarrollará de acuerdo con lo establecido en el Reglamento de la Corte de Arbitraje de la Cámara
de Comercio de Madrid, con expresa sumisión de las partes al laudo arbitral que para el caso se
dicte”
15
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que las partes introducen su oferta por la participación de la otra
parte en un sobre y resulta adjudicatario el mejor postor19.
(x)
Legislación
Suele ser objeto de dura negociación el sometimiento del acuerdo preliminar a una
legislación u otra, ya que cada una de las partes se sentirá más cómoda si es su Ley la
aplicable. En este punto es la racionalidad y el sentido común los que deben regir: lo
más aconsejable es que este tipo de acuerdos se sujeten ya a la legislación a la que va
a ser sometida la sociedad conjunta creada; y aquí no caben, normalmente, opiniones
en cuanto a la legislación española se refiere: si la sociedad conjunta va a ser
española, las normas que le son aplicables son las españolas, con carácter imperativo.
(xi)
Idioma
En estos procesos, normalmente las compañías involucradas tiene idiomas diferentes,
por lo que también éste suele ser objeto de negociación. Pensar que las partes deben
ponerse de acuerdo en el idioma en que el contrato debe ser redactado aunque
posible, resulta poco práctico, ya que cada parte estará formada por un equipo muy
grande de personas que pueden tener dificultades en la comprensión del texto en
cuestión; además algunas pueden ser lenguas poco comunes. Es por eso por lo que
suelen redactarse estos contratos en cada una de las lenguas de las partes
involucradas, estableciéndose en el propio contrato cuál de las versiones debe
prevalecer en caso de que se produzca alguna discrepancia entre las mismas.
(xii)
Temporalidad
Los negociadores no deberán nunca pasar por alto en estos proceso el establecer
determinados plazos o hitos temporales en los que los diferentes procedimientos o
trabajos deberán irse completando estableciendo las consecuencias del
incumplimiento de los mismos.
(xiii) Arbitraje
Suele ser práctica habitual en este tipo de acuerdos, establecer que los conflictos a los
que pudiera dar lugar se sometan a arbitraje. Las partes deben pactar la cláusula de
sometimiento al mismo intentando no diferir a un momento posterior las
circunstancias y requisitos del mismo.
19
Ver Apéndice: cuadros explicativos 2, donde se expone gráficamente cómo funciona este
mecanismo.
16
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4.- Terminación normal del proceso: constitución de la sociedad conjunta
El proceso negociador terminará finalmente con la constitución de la sociedad
conjunta lo que implica, en el ordenamiento español, el otorgamiento de sus estatutos
sociales y la inscripción de la misma en el registro mercantil.
Una vez que las negociaciones han ido avanzando y ya hay acuerdo sobre los puntos
más importantes, el cierre de la negociación requiere asimismo de la intervención de
abogados o asesores que aconsejen sobre la redacción del acuerdo propiamente
dicho, de tal forma que sea fiel reflejo del acuerdo de los socios. Los negociadores en
este punto deberán acordar quién redacta el acuerdo final (es la drafting intiative tan
común en negociaciones con elementos anglosajones), encargándose el resto de los
socios de realizar las modificaciones al texto final, lo que terminará con la firma del
acuerdo por las partes (signing).
No obstante, no se puede olvidar que parte de lo que se haya acordado en el acuerdo
preliminar pasará a estatutos y por tanto gozará de publicidad y eficacia frente a
terceros, mientras que existirán estipulaciones o cláusulas del mismo que por (i) no
ser conformes con la legislación mercantil o por (ii) no ser deseo de los socios el que
se divulgue su conocimiento, quedarán en éste u otro documento con eficacia
meramente obligacional entre las partes, continuando con su carácter de parasocial20.
A pesar de no ser objeto propio de este estudio, hay que destacar que el hecho de que
se haya constituido la compañía no quiere decir que termine aquí el proceso iniciado,
ya que serán muchas las vicisitudes por las que pasará la misma y que deberán ser
objeto de negociación por parte de los socios. Ahora bien, lo que quiero destacar es
la importancia que, desde el punto de vista de este modelo de negociación, tiene el
acuerdo preliminar o acuerdo de accionistas; será más eficaz cuantos más hayan sido
los escenarios que los negociadores hayan podido prever.
20
En este sentido, no puede olvidarse la reforma que ha introducido la L 26/2003, Ley de
Transparencia, que ha introducido el nuevo artículo 112 a la L 24/88 del Mercado de Valores, en el
que se imponen determinados deberes de publicidad respecto a los sindicatos de voto y bloqueo así
como la Disposición transitoria tercera de la misma Ley que declara ineficaces determinados “pactos
parasociales”.
17
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CONCLUSIÓN
En el mundo empresarial actual, cada vez son más frecuentes los procesos de
creación de sociedades conjuntas: sociedades que se constituyen con la aportación de
diferentes socios -empresas- o bien sociedades ya constituidas en cuyo capital entran
otras con el objetivo de conseguir el control de la misma.
No existe en la actualidad literatura especializada en este tipo de procesos. Si bien
son abundantes las opiniones doctrinales sobre algunos de los documentos que
existen en los mismos, no se conocen aportaciones doctrinales que traten de diseñar
un modelo para la negociación de este tipo de procesos.
Se trata por tanto de diseñar un modelo que ayude a las empresas involucradas a
afrontar más eficientemente todos estos procesos. El modelo propuesto se basa en (i)
la aplicación de un método de negociación adecuado a lo largo de todo el proceso y
(ii) la documentación precisa de cada avance conseguido por los negociadores.
El éxito del modelo está en que el negociador tras un proceso de preparación
rigurosa, sea consciente de que el estilo o actitud que adopte será determinante en
todas las etapas de la negociación. Si bien en todos los procesos de negociación la
fase de preparación es muy importante, en el modelo que expongo adquiere notable
relevancia. Se trata de seleccionar al socio adecuado y configurar el marco de una
relación que genere la menor cantidad de conflictos posibles y que, en caso de
producirse, tenga previstos los mecanismos para su solución.
En definitiva, abordar estos procesos de negociación desde una perspectiva
profesional que pasa por la aplicación del modelo propuesto.
18
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APÉNDICE: CUADROS EXPLICATIVOS (1)
PASO A PASO EN LA APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO PARA
LA CREACIÓN DE UNA SOCIEDAD CONJUNTA
A ) P r e p a r a c ió n d e la N e g o c ia c ió n ( i)
• 1 . O b te n c ió n d e
In fo rm a c ió n s o b re ...
* D ife re n c ia s c u ltu ra le s .
* D ife r e n c ia s d e m o d e lo s d e
g e s tió n y d ir e c c ió n d e
em p resas.
* R itm o d e l p r o c e s o n e g o c ia d o r.
* F o rm a d e d o c u m e n ta r lo s
p a c to s .
* L o s a s p e c to s ju ríd ic o s y d e
n e g o c io n e c e s a r io s .
S E L E C C IÓ N
DEL
S O C IO
ADECUADO
A
A)) Preparación de la N egociación (ii)
2.- Planificación Estratégica
Identificación de IN TERESES de am bas partes
y generación de opciones
Identificación O BJETIV O S PRO PIO S
•Concretar intereses en
objetivos cuantificables
•Concesiones posibles
•A nálisis del BATN A
19
.Sinergias.
.Creación de V alor para
el A ccionista.
.G lobalización.
.A horro de costes.
.Incremento cuota mercado
..
Presencia local propia???
Búsqueda de otro socio???
1
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A ) P reparación d e la N egociación (iii)
2.- P lanificación E stratégica
Identificación O B JE T IV O S O T R A PA R T E
.V aloración de los B eneficios
que le reportará la A lianza.
.Im pacto en su posición
estratégica ...
•C oncretar intereses en
objetivos cuantificables
•Concesiones posibles
P resencia local propia???
B úsqueda de otro socio???
•A nálisis del B A T N A
A ) P rep
r ep a ra ció n d e la N eg o cia ció n (iv )
2 .- P lanificació n E stratégica
G en eració n d e O P C IO N E S q u e
satisfag an
los O b jetivo s de am b as p artes
Q ué T ip o d e
A lianz a/S o cied ad
C o njunta
llevar a cab o
A ) P rep
aración de
reparación
d e la N egociación (v)
3.- Planificación T áctica
Pactos de confid encialidad.
O rden de las in tervenciones.
M om entos para p reguntas ...
E stablecer las reglas de
procedim iento
1º T em as poco controvertidos.
2º T em as m ás controvertidos.
O rden del D ía
Integrados p or varias p ersonas con
diferentes especializaciones y
capacidades técnicas. D istribuir roles
E quipos de N egociación
Identificación de A utoridad
1º.- A u toridad in terlocutor.
2º.- A u toridad nuestra.
R epaso de tod os los elem entos
estratégicos y tácticos.
C hecklist
20
11
IE Working Paper / Derecho
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B ) D e b a te
• E l p u n to m á s im p o rta n te a tr atar e n la m e sa
L A G E S T IÓ N D E L T A R G E T
d e N e g o c ia c ió n s e rá ...
E sta b lec e r u n os o b jeti v o s cla ra m e n te d e fin id os .
F u ent es d e fin a n cia ció n co m u n es .
L ín ea s d e d ire c ció n cla ra m en t e es ta b lecid as .
E sta b lecim ie n to d e u n p ro ces o d e in fo rm a ció n e fi ca z.
M eca n is m os d e v ig ila n cia p erió d i ca d e la a lian z a :
in fo rm es ,
re v is ió n d e lo s a cu er d o s, d u ra ció n d e la
alia n z a et c...
E sp e ci fi ca ció n d e los lí m ites d e la a lia n za .
C) Cierre
ACUERDO VS. BATNA
Constitución
Otro
Sociedad Conjunta
socio
Importancia de la
documentación
del acuerdo
Contrato?
Acuerdo de Accionistas?
Acuerdo de colaboración?
21
IE Working Paper / Derecho
WPE / D 05 / 04
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APÉNDICE: CUADROS EXPLICATIVOS (2).
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO DE “SOBRE
CERRADO”
E s d e cir ....
B
A
O f re c e X a B p o r
s u p a r tic ip a c ió n .
A
E n t o n c e s ...
Pu
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III.
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Nº 04 / 03
Francisco Marcos
Los precios de abogados y procuradores
Frente al derecho de la competencia.
¿Un formalismo excesivo?
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La contratación electrónica de servicios
turísticos tras la ley 34/2002
Nº 06 / 03
Francisco Marcos
El seguro de deceso
Nº 07 / 03
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a un procedimiento de asilo justo y eficaz
Nº 08 / 03
Miguel Carpintero del Barrio
El péndulo del poder en la Unión Europea
¿Puede “La vieja Europa” apoyar las bases
de su democracia en un factor demográfico?
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Descargable en formato pdf en www.ie.edu
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Mariana Segura Gálvez
Identidad personal y procesos
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Francisco Marcos
El derecho de la competencia en los
nuevos Estados miembros de la Unión Europea
Nº 03 / 04
José Massaguer
Aproximación al régimen de los efectos del
concurso sobre los actos perjudiciales para la
masa activa: La reintegración de la masa
Nº 04 / 04
Miguel Carpintero del Barrio
Sobre el derecho de injerencia
El caso de Irak en el desarrollo
del Ius Ad Bellum
Nº 05 / 04
María del Pilar Galeote Muñoz
Un modelo de negociación para la creación
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