organizacion del equipo de ventas

ORGANIZACION DEL EQUIPO DE VENTAS
Material Reproducido con fines Academicos por el Lic. Hender E. Labrador Suárez para el 4to. Año de Administración de Ventas de la
Universidad Católica del Táchira
Todas las empresas pasan por esta interrogante en algún momento, lo importante es
tener una coherencia a la hora del diseño del equipo de ventas con el tipo de producto, el
canal por donde se distribuye nuestro producto o servicio, los segmentos del mercado, la
forma en que comercializa el sector sus productos o servicios. Para dar un ejemplo sería
totalmente ilógico diseñar un equipo de ventas puerta a puerta, para un producto
diseñado para clase alta (ejemplo un Rolex), la organización del equipo de ventas es un
procedimiento estructurado en 4 partes:
1. Elegir la Estructura del Equipo de ventas.
2. Determinar Del tamaño del equipo de ventas.
3. Delimitar las zonas de ventas.
4. Planificar las visitas.
1. ELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL EQUIPO DE VENTAS.
Esta elección va a depender del mercado objetivo de la empresa, se pueden elegir entre
cinco formas básicas de organización del departamento de ventas: a) Por zonas o
territorios geográficos. b) Por productos. c) Por mercados. D) Por clientes. e) Mixta.
Por zonas o Territorios: Consiste en asignar a cada vendedor una zona geográfica
perfectamente definida para que venda en ella los productos o servicios de la empresa a
cualquier cliente que desee adquirirlos, independientemente de su tamaño. Este tipo de
organización es especialmente adecuado cuando la gama de productos de la empresa es
homogénea y los clientes similares. Tiene como ventaja los reducidos costes y tiempos de
desplazamiento y como desventaja, la falta de especialización de los vendedores.
Por Productos: es la más adecuada cuando la empresa comercializa una gran variedad de
productos, se le asigna a cada vendedor una línea de productos y esto sirve para que los
vendedores se especialicen en la línea que se le asigna, como desventaja tiene que los
vendedores de diferentes líneas visiten al mismo cliente.
Por mercado: es igual al anterior con la diferencia que se organiza en base al tipo de
mercado al que va dirigido el producto o servicio.
Por clientes: el equipo se distribuye en base a la forma de distribución de la empresa por
ejemplo venta minorista y venta mayorista.
Mixta: es una combinación de algunas de las vistas anteriormente.
2. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DEL EQUIPO DE VENTAS.
No siempre más vendedores significa más ventas, para conocer el número de vendedores
que necesitamos será preciso, en primer lugar, determinar el número y ubicación de los
clientes existentes y potenciales, lo que permitirá cuantificar el mercado real y potencial.
3. DELIMITAR LAS ZONAS DE VENTAS
La división del territorio en áreas comerciales sirve de base para la asignación de zonas de
venta a cada uno de los vendedores. Por tanto, a la hora de la delimitación de las zonas, el
responsable de ventas deberá tener en cuenta las siguientes variables:El número de
clientes reales y potenciales. La frecuencia de las visitas. El número y el tipo de producto
que vende la empresa. Los objetivos de cobertura del mercado. Aunque en la práctica sea
difícil, se debe intentar que las zonas resultantes ofrezcan iguales, o al menos semejantes,
oportunidades de ventas, y exigir iguales o semejantes cargas de trabajo para cada
vendedor. El desequilibrio territorial puede dar lugar a cierto malestar en el equipo de
ventas o cierta desmotivación entre los vendedores a quienes corresponda actuar en las
zonas “difíciles”.
4. PLANIFICAR LAS VISITAS
El vendedor debe realizar más de una visita a un cliente potencial pero debe de tener
cuidado en no perder el recurso más preciado de un vendedor: "su Tiempo" el tiempo es
oro. Para organizar y estructurar una ruta adecuada, el responsable de ventas debe tener
en cuenta la geografía del sector, la frecuencia de visitas necesarias a cada cliente, la
localización de los clientes actuales y de los clientes potenciales, y por supuesto, el punto
inicial de la ruta del vendedor. El tipo de ruta depende, principalmente, del tamaño del
territorio a recorrer. Según este criterio, las rutas más utilizadas son la de la “margarita”, y
la del “trébol de cuatro hojas”.
Margarita
Cuando la zona de visitas de un vendedor abarca sólo la ciudad donde reside y su
provincia se suele utilizar la denominada ruta de la margarita. Cada pétalo de la margarita
se asocia a un número de visitas que por proximidad el vendedor puede realizar el mismo
día, permitiéndole regresar cada día al lugar de partida que es el centro de la “margarita”.
Este procedimiento, se utiliza para desplazamientos cortos, ya que cuando se trata de un
sector más amplio, este procedimiento origina fatiga y gastos a causa de los kilómetros
recorridos. Cuando la zona a recorrer es mucho más amplia, el vendedor tendrá que
plantearse las rutas con el procedimiento denominado ruta en forma de trébol de cuatro
hojas.
Trébol
Durante la primera semana, recorrerá la ruta comprendida en el sector 1, que le permitirá
atender también una demanda urgente, caso de producirse, en las medias mitades de los
sectores 3 y 4. Si la demanda proviene del sector 2, el vendedor no irá hasta la semana
siguiente (a no ser que sea un caso excepcional). Lo mismo sucederá con el resto de los
sectores que recorrerá en las siguientes semanas. Así, con un mínimo desplazamiento, se
podrá cubrir la mitad de un sector permanentemente.
Cómo se organiza un departamento comercial
La organización del departamento comercial viene dada por las diversas alternativas que
una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades comerciales; siempre estará
condicionada a una serie de factores internos y externos, como pueden ser: el tamaño de
la empresa, la filosofía que se va a seguir, los recursos económicos, la proyección de
futuro, el tipo de mercado y producto, etc.
Su principal logro radica en la realización y consecución de los objetivos comerciales dados
por la empresa. Al igual que no existe un «vendedor tipo» en las organizaciones
comerciales, tampoco hay una serie de modelos estándar de organización, debido
principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados
sobre organización comercial han dado como resultado una serie de premisas que en
principio son necesarias:
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Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales,
departamentales e individuales.
Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria
autoridad) para la consecución de resultados.
Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y
creer en lo que están haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura
organizativa servirá para nada.
La dirección general con el apoyo de la dirección comercial marcan los instrumentos de
organización que consideren más adecuados, aunque en principio nosotros
recomendemos: un manual con la descripción detallada de los puestos de trabajo, los
manuales operativos precisos para llevar a buen término su gestión y el «manual de
venta», herramienta imprescindible en todo departamento comercial que se considere
competitivo. Debido a su importancia, su elaboración y utilidad los tratamos de forma
independiente en el capítulo 7.
Principios de la organización comercial
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Unidad de mando. Cada comercial dependerá de un solo jefe y trabajará
directamente con él. Los jefes conocerán el número de colaboradores a su cargo.
Todas las funciones estarán definidas por escrito hasta en los últimos detalles.
Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas.
La delegación de tareas ha de quedar perfectamente definida.
Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotación del personal comercial
lo más baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes
pérdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atención al cliente.
Flexibilidad. La organización ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones
cambiantes del mercado, previniéndolas y haciendo frente a los cambios de
negocios, sin pérdidas en el rendimiento.
Expansión. Cuando se efectúe una expansión con el consiguiente aumento del
número de ventas y trabajo, hay que prever la ampliación de personal para poder
atender adecuadamente a los clientes.
Coordinación. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no
se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los comerciales en
función de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estén
atendidas y cubiertas.
Creación de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante contar con la
presencia de personal junior, para que actúen de comodín en suplencias o
necesidades puntuales; posteriormente serán promocionados.
Factores que afectan a una estructura de vendedores
A la hora de diseñar la organización de ventas hemos de estudiar los siguientes factores:
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Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el número de personas que forman la
plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas
grandes es necesaria la división o agrupación del personal por áreas geográficas,
tipos de clientes, tipos de productos, etc.
Número y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la
necesidad de la especialización del personal. Se han de marcar diferencias entre las
líneas de productos.
Métodos de distribución. Determinar el tipo de distribución adecuado y los medios
e in-fraestructura necesarios.