plan estratégico facultad ciencias contables, económicas y

PLAN ESTRATÉGICO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
(Aprobado por Resolución Decanal N° 607 – 2014-D-SF-FCCEF-USMP, del 09 de diciembre de 2014)
2015
2017
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
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PLAN ESTRATÉGICO FACULTAD CIENCIAS CONTABLES,
ECONOMICAS Y FINANCIERAS - CONTENIDO
I. VISIÓN ............................................................................................................................ 5
II. MISIÓN ............................................................................................................................ 5
III. NUESTROS VALORES Y PRINCIPIOS .................................................................... 5
IV. ANÁLISIS MACRO ENTORNO ................................................................................... 6
V. ANÁLISIS SECTORIAL .............................................................................................. 15
V.1.
SITUACIÓN DEL MERCADO UNIVERSITARIO:............................................ 17
V.2.
COMPETENCIA EN EL SECTOR: .................................................................... 18
V.3 SITUACIÓN DE LOS EGRESADOS DE SECUNDARIA: ................................... 18
V.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: ................................... 19
V.5NUEVAS TENDENCIAS EN LA EDUCACIÓN: ..................................................... 19
VI. ANÁLISIS INTERNO ................................................................................................... 20
VI.1. ASPECTOS LEGALES: ....................................................................................... 20
VI.2 ASPECTOS ECONÓMICOS: ................................................................................. 20
VI.3 ASPECTOS DE GESTIÓN: .................................................................................... 22
VI.4 ASPECTOS ACADÉMICOS: .................................................................................. 24
VI.5 RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA (RSU): .................................. 27
VII. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL .......................................................................... 29
VII.1 FORTALEZAS GENERALES ................................................................................ 29
VII.2 DEBILIDADES GENERALES ................................................................................ 29
VII.3 OPORTUNIDADES GENERALES ....................................................................... 30
VII.4 AMENAZAS GENERALES .................................................................................... 31
VIII.-FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.......................................................................... 32
VIII.1 PREMISAS DEL PLAN ......................................................................................... 32
VIII.2 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES .................................................. 32
IX.- ESTRATEGIAS TACTICAS FCCEFF 2015 - 2017 ............................................. 33
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INTRODUCCIÓN
E
l Plan Estratégico de la Facultad de Ciencias Contables, Económicas y
Financieras de la Universidad de San Martín de Porres busca afianzar y
fortalecer los roles académico-profesionales y administrativos de la Facultad.
El plan estratégico se inscribe en un contexto nacional e internacional de grandes retos
para la academia, en medio de una crisis económica mundial, de expansión del
comercio internacional en nuestro país y del surgimiento de nuevas formas de actividad
empresarial en la que las instituciones buscan nuevas estrategias económicoempresariales que puedan ser analizadas y aplicadas para enfrentar la crisis con éxito.
El Plan Estratégico se convierte en el instrumento que permitirá a la Facultad hacer
frente a los retos planteados, materializando sus fortalezas, convirtiendo sus debilidades
en oportunidades y minimizando las amenazas.
Para la elaboración del Plan Estratégico (PE) se realizaron talleres con la participación
de autoridades docentes, administrativos y estudiantes, en los que se reafirmaron los
principios y valores de la Facultad acordes a los de la Universidad.
Asimismo, las unidades académicas y administrativas analizaron y debatieron en
variadas sesiones de trabajo sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con
el fin de plantear las acciones estratégicas para alcanzar los objetivos propuestos en el
PE.
La puesta en marcha del conjunto de planes de acción de cada unidad busca, de manera
coordinada y concertada, la mejora de los procesos y servicios como factores para lograr
mejor visibilidad y posicionamiento de nuestra organización.
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VISIÓN
I.
“Consolidarnos como una institución socialmente responsable, reconocida nacional
e internacionalmente por su excelencia y compromiso en la formación y
perfeccionamiento de profesionales innovadores y emprendedores generadores de
valor para la sociedad y el ámbito empresarial”.
II.
MISIÓN
Formar y perfeccionar profesionales competitivos para la gestión de las
organizaciones, con perspectiva nacional e internacional, con valores éticos,
contribuyendo al desarrollo sostenible de nuestra sociedad, a través de:

La orientación de nuestros procesos y recursos hacia la excelencia,
empleando adecuadas tecnologías educativas, experiencias empresariales
permanentes, profesores y personal administrativo calificados.

La promoción de la investigación aplicada para la generación de conocimiento
y tecnología aplicable a la mejora empresarial.

El desarrollo de una cultura innovadora y emprendedora promoviendo la
creación de empresas sostenibles.

El apoyo y fortalecimiento del sector productivo y de la sociedad, mediante la
implementación de proyectos y servicios orientados al mejoramiento de su
gestión.
III.
NUESTROS VALORES Y PRINCIPIOS
A continuación se presentan nuestros valores y principios que regirán nuestro
accionar contribuyendo al logro de nuestros objetivos institucionales.
Valores

Respeto a la persona: Es la clara y completa comprensión de los derechos y
deberes individuales y colectivos, así como la disposición para reconocer y
entender las diferencias y asumir la controversia y pluralidad de ideas.

Compromiso: Mantenemos un alto compromiso con la constante educación
del quehacer universitario para que responda a realidades sociales.

Conservación ambiental: Es una práctica permanente y continúa de la
comunidad universitaria respecto al uso racional y sostenible de los recursos,
el progreso generacional y la preservación del medio ambiente.
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
Búsqueda de la excelencia: Estamos siempre orientados hacia el
mejoramiento y la innovación continua.
Principios

Liderazgo : desarrollo planes y programas de vanguardia

Búsqueda de la excelencia: orientación permanente hacia el mejoramiento
continuo.

Trabajo en equipo: espíritu permanente de colaboración poniendo por delante
los objetivos institucionales

Compromiso con el desarrollo del país: participación activa en proyectos de
impacto para la sociedad apoyando al desarrollo empresarial

Actitud Emprendedora e Innovadora: búsqueda del desarrollo auto sostenido
e innovador en nuestros servicios y propuesta de valor.
Factores Críticos de éxito
IV.

Infraestructura: para asegurar calidad.

Personal: capacitado y con buena actitud.

Tecnología: información y soporte publicitario.

Involucramiento: participación activa en la implementación.

Seguimiento: monitoreo periódico de avances.
ANÁLISIS MACRO ENTORNO
A continuación se describe la situación de nuestro país en términos macro, es decir
político y económico entre otros.
Situación Política
El entorno político estará marcado por la globalización y fragmentación de la
actividad política, nuevas formas de la democracia y el neo-intervencionismo de los
gobiernos de turno en lo económico y social. En el sector Educación, el gobierno
planteo una serie de reformas que rigen sobre las universidades.
A. Estado actual de la universidad peruana
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En los últimos años el sistema universitario compuesto por el conjunto de
universidades, tanto públicas como privadas, asociadas en la Asamblea Nacional
de Rectores (ANR), ha tenido un franco crecimiento y expansión y que se retrata en
la situación actual del sistema universitario.
A fines del mes de junio del 2014 se aprobó la nueva Ley Universitaria en el
parlamento nacional y en el mes de julio fue promulgada por el Presidente de la
República.
Los diez cambios que incorpora esta ley son:

El ministerio de educación es el ente rector de la educación superior
universitaria.

Se crea la superintendencia nacional de educación superior universitaria
(SUNEDU)

Se dan nuevos lineamientos para la creación y lineamientos de universidades.

La acreditación y el aseguramiento de la calidad entran en reforma.

Se establecen mayores niveles de exigencia académica.

Se instauran requisitos mínimos para la docencia.

Se promueve la transparencia de la información

Se establece un sistema de elección más democrático.

Se crean nuevos beneficios para el estudiante.

Se da mayor promoción a la investigación.
El eje fundamental de la discusión se centra en la desactivación de la Asamblea
Nacional de Rectores (ANR) y la creación, en su lugar, de la Superintendencia
Nacional de Educación Superior Universitaria (SUNEDU), organismo autónomo
adscrito al Ministerio de Educación.
Entre sus principales puntos tenemos:
1.- Regulación bajo la SUNEDU
Tras las disposiciones generales, el segundo capítulo de la ley norma la creación
de la SUNEDU que, adscrita al Ministerio de Educación, se encargará de la
supervisión de la calidad educativa, además de fiscalizar el uso de los recursos.
También podrá autorizar el funcionamiento de universidades, tarea que cumple la
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CONAFU. Además, podrá decidir la cancelación de la acreditación de una
universidad, es decir, dispondrá su cierre.
2.- Creación y funcionamiento
En el Capítulo III se señala que para constituir una universidad, pública o privada,
se requiere la opinión favorable de la SUNEDU. Debe tener al menos dos
facultades, y las carreras propuestas tienen que satisfacer la demanda. Además se
señalan los requisitos para la creación de universidades y las disposiciones para la
autorización de funcionamiento provisional de universidades privadas, que no será
mayor a los cinco años.
3.- Acreditación
En el cuarto capítulo se indica que el Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación
y Certificación de la Calidad Educativa (SINEACE) establecerá estos procesos para
el mejoramiento de la calidad educativa de forma obligatoria. En tanto, el Consejo
de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior
Universitaria (CONEAU), que depende del SINEACE, acreditará a las universidades
o validará procesos de acreditación externa. Si una universidad no logra acreditar
su calidad en tres evaluaciones inmediatas, será clausurada y disuelta por la
SUNEDU. Por este punto, la ANR ha pedido la suspensión del debate en el
Congreso.
4.- Tesis obligatoria
Según el quinto capítulo, el grado de bachiller se obtendrá a través de una tesis. Se
eliminará el bachillerato automático. Para la licenciatura, además de una tesis, se
deberá demostrar el dominio de un idioma extranjero o una lengua nativa.
5.- Más investigación
Se acordó que las universidades públicas destinarán para la investigación, como
mínimo, un 10% de sus recursos autogenerados y no menos del 15% del
presupuesto estatal, además del canon. En el caso de las privadas, destinarán no
menos de un 15% de su presupuesto, porcentaje que debe incrementarse hasta un
25% en diez años.
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B. Desde la perspectiva del estudiante
La nueva norma se hace más estricta para los estudiantes que deseen optar por los
grados de bachiller, licenciado, maestro o doctor. A continuación los requerimientos
a cumplir.
1. Sobre Bachillerato
La nueva Ley Universitaria elimina el bachiller automático que actualmente se da
cuando los alumnos egresan de una casa de estudios. Si bien en un inicio se
planteaba la elaboración de una tesis, finalmente se ha establecido que los
estudiantes de pregrado podrán tentar al grado de bachiller con un trabajo de
investigación, a modo de tesina, ante su universidad. Además, el egresado deberá
certificar el conocimiento básico de al menos un idioma extranjero, de preferencia
inglés, o una lengua nativa.
2. Sobre la Licenciatura
El bachiller necesitará sustentar una tesis o presentar un trabajo de suficiente
profesional para conseguir el título a nombre de la Nación, el cual está disponible
para todas las carreras. A diferencia de lo que ocurre actualmente, el título
profesional solo podrá ser obtenido en la universidad en donde ha llevado sus
cursos de pregrado.
3. Sobre Maestrías
Para obtener el grado de maestro, se deben culminar cuatro semestres (o lo
establecido en la escuela de posgrado) de estudio, y elaborar una tesis o trabajo de
investigación en la especialidad respectiva. Se tiene también que certificar el
dominio de un idioma extranjero o una lengua nativa. No es obligatorio contar con
el título profesional de licenciado.
4. Sobre doctorados
El maestro que aspira a obtener el grado de doctor debe aprobar al menos seis
semestres académicos. Deberá también elaborar y sustentar una tesis de máxima
rigurosidad académica y de carácter original. Asimismo, tendrá que acreditar el
dominio de dos idiomas extranjeros. Puede también dominar una lengua extranjera
y una nativa.
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Cabe indicar que la ley no es retroactiva para los alumnos que ya están cursando
sus carreras. Por tanto, se concluye que, por un lado, se aprecia una carencia de
profesionales que el mercado demanda y, por otro, se aprecia un mercado de
competencia educativa mayoritario que requiere estar reglamentado para que estén
preparadas para afrontar los retos de poder cumplir y superar los estándares
mínimos en temas como investigación, exigencia académica entre otros.
Situación Económica
Luego de haber cerrado el año con un crecimiento del PBI de 5.8% según el BCR,
este año se tenía una previsión de cierre del 5% al inicio de año. Pero luego de dos
reajustes la economía pretende cerrar el año con un 3.1% de crecimiento,
principalmente por el descenso de las exportaciones de los principales commodities
y de la desaceleración de los proyectos mineros.
De esta manera, se estima que el sector minería descendería 2,8% y la pesca
bajaría 6,8%. En tanto, la manufactura cerraría en -0,7%.En contraste, los sectores
que más crecerían son electricidad con 5,4%; comercio con 4,9%; hidrocarburos
con 3,2%, y construcción con 2,9%. Por su parte, el sector agropecuario registraría
una expansión de 1,5%, y el rubro otros servicios crecería 5,2% al cierre de este
año.
Asimismo en el sector educación, se destina el 3% del PBI y se busca incrementar
un 0.25% para los años 2015 y 2016, en busca de la meta del 6% al 2021.El
mercado educativo se está recomponiendo con el ingreso de nuevos capitales.
El dinamismo mostrado hace prever que ninguna venta en todos los niveles –
colegios, institutos, centros de idiomas, universidades– está totalmente descartada.
En algunos casos, esta suma de empresas educativas se dará como una
integración vertical (colegio-universidad-instituto) porque se crean sinergias de
colaboración y los procesos internos son menos complejos, además de que se
crean líneas de carrera en toda la organización.
Asimismo se cree que la Ley Universitaria, aprobada este año, no debería implicar
que el sector privado pierda interés en invertir en educación. Además, para cumplir
con una serie de requisitos y elevar la calidad de su infraestructura, algunas
universidades e institutos van a necesitar espaldas financieras que sostengan su
crecimiento. Y eso lo van a lograr incorporando socios o vendiendo. Por el
momento, los inversionistas buscan comprar: porque es la manera de recortar la
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curva de aprendizaje del negocio y porque hay pocos gestores con experiencia en
educación.
La pyme en el Perú
Las pequeñas y microempresas constituyen el sector más importante en nuestro
país, y es que representa el 98% de todas las empresas existentes y las que
generan la mayor cantidad de ofertas laborales. En cuanto a la producción de la
riqueza en el Perú, se sabe que este sector fomenta más del 45% de nuestro PBI,
por lo cual es el que genera la mayor parte de la producción peruana. Hay grandes
problemas que las Pymes deben afrontar para permanecer en el mercado, las
cuales se mencionaran a continuación.
Primero que no cuentan con un público objetivo bien definido por lo que se les hace
difícil dirigir sus esfuerzos a un sector en específico, con lo cual se les hace difícil a
su
vez
acceder
a
mercados
tantos
nacionales
como
internacionales.
Definitivamente si estas pequeñas empresas tuvieron en claro quiénes son sus
clientes principales, tendrían cada vez mejores resultados.
El segundo gran problema es que estas pequeñas empresas no cuentan gran
cantidad de capital como para invertir cada vez más y poner acceder a nuevos
mercados. Es por ello que muchas veces deben solicitar financiamiento a entidades
bancarias, siendo su costo de capital demasiado alto para asumirlo, existiendo
muchas restricciones en su otorgamiento y habiendo poca cultura crediticia. Esto
tiene que ver con la educación.
Sin embargo debemos mencionar algunos aspectos de las pymes. Primero
empecemos hablando sobre cómo están constituidas. Según la encuesta del INEI
sobre la Micro y Pequeña empresa al 2013, el 45,8% de estas declararon que, para
el desarrollo de su actividad económica tienen la condición de persona natural; le
sigue sociedad anónima cerrada con 26,4%, empresa individual de responsabilidad
limitada con el 15,0%, sociedad comercial de responsabilidad limitada con el 10,1%
y la sociedad anónima con 2,7%.
Tipo de
%
Condición
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%
Nivel de
%
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organización
jurídica
Persona Natural
de locales
45,8
Alquilado
50,0
Sociedad
Anónima
Cerrada
Empresa
Individual de
Responsabilidad
Limitada
Sociedad
Comercial de
Responsabilidad
Limitada
Sociedad
Anónima
26,4
Propio
40,0
15,0
Prestado
10,0
10,1
Total
100,0
Total
100,0
2,7
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta de Micro y
Pequeña Empresa 2013.
educación
alcanzado
Secundaria
Completa
Superior
Universitaria
Completa
Superior No
Universitaria
Completa
33,4
23,0
16,2
Superior
Universitaria
Incompleta
8,4
Superior No
Universitaria
Incompleta
Secundaria
Incompleta
Primaria
Completa
Primaria
Incompleta
Ningún
Estudio
Total
6,9
5,4
5,1
1,6
0,5
100,0
Asimismo, la falta de tecnología, en un contexto de globalización, competitividad y
de vanguardia. Las pymes suelen tener absoluta ausencia de la tecnología dentro
de sus operaciones, ausencia de investigación e innovación, definitivamente la
investigación es la fuente de la tecnología, por lo que si estas pequeñas empresas
no investigan pues no podrán ser competitivas.
Uno de los problemas más importantes que asume las pymes peruanas, es la falta
de planificación a mediano y largo plazo. Lamentablemente los empresarios de
estas pequeñas empresas suelen vivir el día a día de forma empírica con lo cual no
tienen bien definidos hacia donde quieren llegar, que quieren lograr, con lo cual el
riesgo que asumen es aún mayor.
Debemos, entonces, concluir que las pymes son los principales generadores de
empleo y brinda una gran contribución al país. Sin embargo, poseen un bajo nivel
de formalización pues más del 70% de los empleados están en la informalidad y los
esfuerzos, realizados por el estado y organismos relacionados, son vanos. Por otro
lado, es el sector al cual se destinan muchos recursos de cooperación desde los
ministerios PRODUCE, Trabajo, Salud entre otros. Asimismo existen presupuestos
destinados a apoyar el emprendimiento a través de organizaciones por ejemplo
Start-Up y entidades incubadoras de proyectos.
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Por otro lado, el canon en ciertas regiones se ha estado incrementando, más el
bienestar que este debería traer a la población no ha crecido al mismo ritmo. Y esto
ha ido principalmente por gestiones deficientes que buscan ejecutar sus
presupuestos sin criterios de eficiencia y beneficios. Inclusive, existen muchas
universidades en el interior que acceden al canon, pero solo este se destina a
infraestructura y pues son desaprovechados. Esto es una oportunidad para
desarrollar alianzas estratégicas y así poder generar proyectos en conjunto.
Aun así, el país es reconocido como uno de los más emprendedores en la región,
pero con una alta tasa de mortandad de pymes del 70% en el primer año.
Actualmente existe una apertura del país a los 2/3 del mundo. Es más, la
participación en la alianza del pacifico abre espacios de cooperación. La imagen del
Perú, crea interés del mundo a vincularse con empresas y universidades. Es por
ello que la meta empresarial es ser en 30 años un país desarrollado.
Por tal motivo, se concluye que se aprecia un crecimiento de nuestra economía,
pero también podemos apreciar empresas que crecen sin planificación y esto
genera un riesgo en la sostenibilidad de dichas empresas. Las empresas empiezan
a crecer a un ritmo veloz y a la vez estas comienzan a demandar profesionales
capacitados para cubrir sus posiciones estratégicas. Por otro lado, es importante
también velar por los indicadores de desempleo y subempleo. Por tanto las
entidades educativas cumplen un rol importante con respecto a brindarles el
respectivo apoyo a ellas.
Situación Social
Estos avances en políticas y un marco macroeconómico estable están ayudando al
Perú a afrontar sus retos de desarrollo. Entre estos destaca una distribución más
equitativa de los beneficios creados por la rápida expansión. Según el Banco
Mundial, el impacto del fuerte crecimiento ha dado como resultado una importante
disminución de la pobreza: la tasa nacional pasó del 48,5 % en 2004 al 23,9% en
2013.
Sin embargo, las disparidades a lo largo del país siguen siendo altas,
particularmente entre las áreas rurales y urbanas. Mientras que solo el 1.4% de la
población urbana vive por debajo de la línea de pobreza (2012) esta cifra se
incrementa al 19.7% en la población rural. A pesar de la reducción en la última
década, la desigualdad permanece alta, en 0.45 según el índice GINI.
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Asimismo, la economía informal ha crecido a una tasa superior a la economía
formal: si este año se crece a 3,7% este año, estas lo harán muy por encima de esa
cifra. Datos del Ministerio de Trabajo indican que el 68% del mercado laboral es
informal. El año pasado era el 61%: ha crecido mucho en un año. La informalidad
en porcentaje del PBI está en 35%; es decir, no ha cambiado. La economía formal
crece, y la informal también. Y si aspiramos a ser un país desarrollado, esos niveles
de informalidad no son saludables. Los esfuerzos realizados por el gobierno han
sido en vano.
Por otro lado, el crecimiento demográfico va en aumento a un ritmo del 2%
promedio. Aun así, se aprecia que el desempleo puede ser enfrentado con
esfuerzos de emprendimiento. Existe una gran movilidad de los segmentos NSE B
y C. Esta clase media representa un 70% de la población, según el Banco Mundial.
Sin embargo, la informalidad crea un escenario de un uso ineficiente de recursos
naturales, que demanda mayor tecnificación y mejora de procesos.
El programa actual del Gobierno del Perú apunta a proporcionar igualdad de acceso
a los servicios básicos, empleo y seguridad social; reducir la pobreza extrema;
prevenir conflictos sociales; mejorar la supervisión de los daños potenciales al
medio ambiente; y llevar a cabo una reconexión con el Perú rural mediante una
extensa agenda de inclusión.
Por tanto se concluye existe una clase emergente emprendedora trabajadora. Estos
empresarios depositan su confianza en sus hijos, aquellos que hoy está en etapa
estudiantil y a quienes les brindan lo mejor.
Situación Tecnológica
Como las organizaciones que se enfrentan cada vez más el reto de mantener y
sostener la excelencia en un creciente entorno global económicamente restringido,
después de la crisis financiera mundial, están buscando a las instituciones
educativas, de enseñanza en negocios, para ayudarlos a encontrar caminos a
través de la investigación y la preparación de graduados con habilidades para el
éxito.
Para alcanzar estos objetivos, las escuelas de negocios están recurriendo cada vez
más a la tecnología y soluciones digitales para ayudarlos a mantener la calidad a
costos eficientes. Sin embargo, mientras que las soluciones digitales, como los
libros de texto electrónico, iPads, teléfonos inteligentes, ofrecen a las instituciones
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educativas una manera de satisfacer las demandas en un panorama moderno de
educación, se presentan retos para los estudiantes, profesores y otros grupos de
interés cuando se trata de comprometerlos con este nuevo entorno. La tecnología
digital también está dando lugar a la evolución de los métodos de entrega,
incluyendo cursos híbridos y cursos masivos abiertos online (MOOCs).
Se concluye que las entidades educativas deben mantener un entorno de
excelencia dentro de la comunidad empresarial a través de la educación en
negocios de calidad usando soluciones digitales.
Situación Ecológica
Hoy en día, el mundo avanza a una velocidad de deterioro que si no se avanza a
dicha velocidad estamos condenados a ver como destruimos los recursos más
preciados de nuestra naturaleza. Por tal motivo las universidades deben formar
profesionales con conciencia en este problema social e institucional. Asimismo, las
universidades deben brindar una respuesta a través de la dimensión ambiental.
Este contiene cuatro aspectos que son:

Formación: el cual hace referencia a poder incluir, dentro de la currícula,
aspectos a la responsabilidad social.

Investigación: el cual busca incentivar proyectos de investigación basados en
el cuidado ambiental.

Vinculación con el entorno: el cual busca desarrollar programas que acerquen
a las instituciones y comunidad para fines de sensibilización en temas de
responsabilidad social.

Gestión integral: el cual busca velar porque las mismas instituciones educativas
cumplan con sus indicadores de cuidado ambiental y su rol en la sociedad.
V.
ANÁLISIS SECTORIAL
El entorno universitario del siglo XXI
Resulta pertinente hacer mención el análisis de las megas tendencias y el entorno
universitario del siglo XXI.

La globalización de las economías por la complejidad resultante del énfasis que
las empresas multinacionales ponen en los nuevos mercados, originando
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reestructuración de la economía.

La masificación de la información, dado que la sociedad humana está
duplicando su conocimiento cada cinco a seis años con niveles de
organización, soporte y transmisión, lo que ha dado lugar a una nueva
organización.

La conservación del ambiente, puesta de manifiesto por la falta de
sostenibilidad de los modelos de desarrollo que han pasado de ser asuntos
aislados de algunos sectores de ciertos países a una corriente universal que
está orientando los comportamientos políticos, sociales y económicos.
De igual manera, se esperan cambios importantes en los factores del entorno para
el presente siglo:

Cerca de cuatro mil millones de personas de las regiones en desarrollo se
integrarán a la población urbana.

El 20% de la población mundial estará ocupada en actividades primarias y
secundarias.

El 80% estará en el sector servicios.

Los empleos tradicionales se transformarán en empleos de tiempo parcial.

Habrá frecuentes cambios de empleos.

Contingentes poblacionales numerosos se mantendrán fuera de los mercados
laborales.

La permanencia en el sistema educativo tenderá a extenderse.

La telemática será una condición destacada.

Universidad en casa.

Sistemas expertos.
Problemática del sector
De acuerdo al estudio sobre la problemática de las universidades peruanas
desarrollada por el Departamento de Autoridades Autónomas de la Contraloría, uno
de los factores que incide en el bajo nivel de la universidad peruana es el nivel
académico de los docentes.
Otro de los factores que suman a la problemática universitaria es el incremento
desmesurado en el número de alumnos, argumentándose en la escasa
disponibilidad de recursos.
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Otra tendencia negativa es la creación de Centros de Producción, los cuales suele
desviar a los docentes de la labor universitaria para dedicarse a actividades
empresariales orientadas a generar recursos, casi siempre con poca eficacia.
Por otro lado, la escasa generación de recursos conlleva a la baja remuneración
que reciben los docentes, lo que profundiza la dificultad para lograr niveles de
calidad mínimos en la enseñanza.
La escasa investigación que realizan las universidades son de poca calidad y los
temas de investigación son en su mayoría de interés para la especialidad en que se
desarrolla, otro factores que hay que tomar en consideración en este aspecto son
los trabajos que no se relacionan con la línea de investigación, trabajos inconclusos,
falta de una adecuada administración sobre la presentación de los “proyectos” y de
“investigadores” que no reportan ningún beneficio a la investigación científica y sólo
se dio el trámite para que un número reducido de trabajadores accediera al
beneficio del incentivo a la investigación.
El presupuesto que las universidades destinan a la labor de investigación son
ínfimos, generalmente las universidades que realizan investigaciones la llevan a
cabo porque cuentan con algún tipo de apoyo ya sea de la empresa privada o
internacional (hay que poner de donde obtuvimos la información)
V.1. SITUACIÓN DEL MERCADO UNIVERSITARIO:
En el año 2000 el país contaba con 72 universidades, en el 2013 este número subió
a 140, según datos de la Asamblea Nacional de Rectores (ANR) reportado por
Macroconsult. De las 140 universidades que existen en el país, 51 son públicas y
89 privadas, con un crecimiento de 59% y 123% respectivamente. De acuerdo con
la consultora, la principal labor que tendrá la nueva superintendencia de
universidades será la evaluación técnica de la calidad e infraestructura de estas
instituciones.
Las cifras acerca de la demanda universitaria que registra la Asamblea Nacional
de Rectores (ANR), durante el período 2003-2011, a las universidades privadas
aumentaron en 162,2%. En el caso de las públicas fue de 123,8%. Los postulantes
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a obtener una vacante en una universidad privada pasaron de 98,914 en 2003 a
259,424 en 2011.
Quienes optaron por una pública en 2003 sumaban 278,665 mientras que en 2011
fueron345,263. El incremento es evidente, en universidades como la César Vallejo
que pasó de 2,389 postulantes en 2003 a 20,297 en 2011. Es decir, creció en
749,6%. Otra universidad que ha tenido un crecimiento importante en sus
postulantes es la universidad Alas Peruanas que incrementó en 378,2% el número
de sus postulantes.
El mismo informe nos indica que administración es una de las carreras con mayor
proyección en las regiones de Tumbes, Ica, Ayacucho y Ucayali.
V.2.
COMPETENCIA EN EL SECTOR:
No sólo la oferta se ha incrementado, sino que las pensiones -es decir, el costo de
los estudios- se han vuelto más accesibles. Según datos recientes de la Encuesta
Nacional de Hogares, una institución de educación superior privada promedio
cuesta ahora 30% menos en términos reales que en 2004. Así, acceder a un
instituto de estudios técnicos es ahora 20% menos costoso y, en el caso de las
universidades, las pensiones han caído casi 40%. (Gustavo Yamada, Juan F.
Castro, José L. Bacigalupo y Luciana Velarde, 2013)
El incremento es evidente en universidades como la César Vallejo que pasó de
2,389 postulantes en 2003 a 20,297 en 2011. Es decir, creció en 749,6%. Otra
universidad que ha tenido un crecimiento importante en sus postulantes es la
universidad Alas Peruanas que incrementó en 378,2% el número de sus
postulantes.
V.3 SITUACIÓN DE LOS EGRESADOS DE SECUNDARIA:
En la última década, el número de jóvenes menores de veinticinco años que logra
terminar la secundaria ha crecido en 40%. Mientras que en el año 2000, 2,2 millones
de jóvenes cumplían con dicha condición, la cifra ascendió a 3,1 millones en 2010.
Asimismo, el ingreso per cápita en las familias de estos jóvenes se ha incrementado
en 21% en términos.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 18
En lo que respecta a los institutos técnicos, el número total pasó de 834 a 1.118,
también con un crecimiento sesgado hacia la oferta privada (los institutos privados
pasaron de 425 a 651 entre 1995 y 2009). Esta evolución guarda relación con la
entrada en vigencia del Decreto Legislativo 882 de promoción a la inversión privada
en educación emitido en 1996.
V.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:
El poder de los proveedores es bajo debido a que la mayoría de estos sólo proveen
soporte a la operación. Podríamos considerar que los profesores en ciertas
entidades no reciben una buena remuneración por lo que esto podría dar cabida a
sindicatos o gremios de trabajadores que dificulten la relación con ellos.
V.5 NUEVAS TENDENCIAS EN LA EDUCACIÓN:
Se tiene una fuerte competencia, más los productos sustitutos en la educación
superior universitaria no es un problema en la actualidad. Estos factores codeterminantes de la relación demanda-oferta de la educación universitaria
evidencian las siguientes tendencias de la educación.

Asimilación creciente de nuevas tecnologías

Aparición constante de nuevas carreras

Acreditación, calidad y excelencia

Aparición de nuevas formas de competencia

Cambios en la metodología pedagógica

Optimización de recursos

Cambios en la estructura demográfica de la población universitaria

Universidad virtual

Mayor vinculación al sector productivo

Internacionalización

Demandas por un rol protagónico y más activo de la universidad en la sociedad

Validez mundial de los grandes profesionales

Mayor investigación en ciencia y tecnología

Cambios en la estructura y modos de operación

Diferenciación de fuentes de financiamiento

Alianzas estratégicas

Mayor interrelación universidad - empresa –estado

Crecimiento del postgrado, especialización y la educación continua.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 19
VI.
ANÁLISIS INTERNO
VI.1 ASPECTOS LEGALES:
Los siguientes son las normas y reglamentos que definen el marco legal en el que
se desenvuelve nuestra Facultad.

Estatuto de la Universidad de San Martín de Porres (2003).

Reglamento General de la Universidad de San Martín de Porres (2006).

Normas y disposiciones de carácter interno.

Estándares para la auto evaluación y acreditación de la universidad.

Norma de creación del Instituto para la Calidad Empresarial- ICEM

Norma de creación del Instituto del Consumo

Normas de acreditación ACBSP, ECBE. EQUIS, AACSB

Sistema de Calidad ISO 9001: 2008

Reglamentos para la autorización de funcionamiento de universidades bajo la
competencia
del
CONAFU
(2009).
Resolución
N°
387-2009-
CONAFU(14/09/2009)

Guía para la acreditación de carreras profesionales universitarias del CONEAU.
Consejo de evaluación, acreditación de la calidad de la Educación Superior
Universitaria (CONEAU). (16/09/2009)

Código de Ética de la Facultad.
VI.2 ASPECTOS ECONÓMICOS:
Nuestra gestión se desarrolla de acuerdo a los lineamientos aprobados por los
órganos de gobierno de la Universidad para la gestión económica. Se controlan
periódicamente los niveles de ingresos y gastos de todas las unidades estratégicas,
así como los aspectos que influyen en ellos, tales como:


Niveles de población estudiantil, que en todos los procesos de admisión
responda a las metas previamente establecidas. Búsqueda de mejora de
calidad y nivel educativo.

Índice de morosidad, que no se incremente, por lo que se realizan evaluaciones
socio económica real de los alumnos desde su ingreso y se busca la atención
en los retrasos en los pagos, mediante facilidades de pagos oportunos.

Deserción de alumnos, implementando acciones que minimicen el retiro
voluntario por causas que están a nuestro alcance.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 20
Postulantes
Durante el año 2013, la Universidad de San Martín de Porres demostró una vez
más que conserva el sólido posicionamiento alcanzado entre los jóvenes. Este
hecho se ve materializado en el elevado número de postulantes que semestre a
semestre se presenta a nuestros concursos de admisión. A lo largo del año, el
número total de postulantes en Lima ascendió a 8 933, mientras que en la Filial
Norte fueron 866 los jóvenes interesados en convertirse en profesionales en la
USMP. En ese sentido, el número total de postulantes fue de 9 799.
2013 - I
2013 - II
Pregrado
Pregrado
CC Contables, Económicas y Financieras
389
290
679
Total
389
290
679
Facultad
Total
Fuente: Memoria Anual 2013 USMP
Ingresantes
Como resultado de los procesos de admisión realizados en los periodos 2013-I y
2013-II, el número de ingresantes a los estudios superiores de pregrado ascendió
a 7 416 (4 727 para el primer semestre y 2 689 en el segundo semestre).
2013 - I
2013 - II
Total
Pregrad
o
Postgrad
o
Total
55
442
288
63
351
55
442
288
63
351
Facultad
Pregrado
Postgrado
CC Contables, Económicas y
Financieras
387
Total
387
Fuente: Memoria Anual 2013 USMP
A lo largo de sus más de 50 años de vida institucional, el crecimiento continuo de la
USMP se ha manifestado especialmente en el número de alumnos matriculados.
Es cada vez mayor la cantidad de personas que en su afán de obtener la mejor
formación académica y profesional encuentran la opción más confiable y segura en
nuestra casa superior de estudios.
El año académico 2013 contó con 34,035 alumnos matriculados en el primer
semestre y 32, 966 en el segundo periodo, sin considerar las unidades de postgrado
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 21
de cada una de las facultades. En cambio, para las secciones de postgrado, las
estadísticas específicamente señalan que los matriculados fueron 2,555 en el
primer semestre y 2,720 en el segundo.
ALUMNOS MATRICULADOS POR CARRERA
2013 – I
2013 - II
Carrera
Pregrado
Postgrado
Total
Pregrado
Postgrado
Total
Ciencias Financieras y Contables
2,017
20
2,037
1,950
97
2,047
Escuela de Ciencias Económicas
585
0
585
596
0
596
Total
2,602
20
2,622
2,546
97
2,643
Fuente: Memoria Anual 2013 USMP
VI.3 ASPECTOS DE GESTIÓN:
El desarrollo de nuestra Facultad dependerá de cuan sólida es nuestra estructura
organizacional, de cuan desarrollado estén nuestros procesos internos y cuan
comprometida con el objetivo se encuentre nuestra plana administrativa y docente.
El personal administrativo de la Facultad se identifica con la cultura y objetivos de
formación de nuestra casa superior de estudios, lo que se refleja en el alto nivel de
compromiso en el desempeño de sus funciones. Para ello, todo el personal se
encuentra en permanente proceso de capacitación, especialmente orientado a
mejorar los servicios que brindan tanto a la comunidad universitaria como al país.
PERSONAL ADMINISTRATIVO EN EL AÑO 2013
Facultad
Ciencias Contables, Económicas y Financieras
Total
Total
Estable
Contratado
29
22
51
29
22
51
Fuente: Memoria Anual 2013 USMP
Podemos mencionar entre los problemas relativos al aspecto de personal
administrativo a los siguientes:

Congestión de procesos administrativos en períodos de mayor demanda y falta
de delegación de las tareas.

Desconocimiento del estado de los trámites por la falta de sistema integral de
trámite documentario.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 22
Por otro lado, algunos problemas relativos al aspecto docentes, podríamos
mencionar:

Limitado el número de docentes con doctorado especializado.

Alto índice de profesores a tiempo parcial.

Limitada identificación del docente con las políticas de gestión académica.

Falta un plan de retención y atracción de docentes.

Planes de capacitación para modalidad virtual en docentes y técnicas
pedagógicas.
En Infraestructura y equipamiento, hemos experimentado un constante proceso de
crecimiento institucional. Este proceso se manifiesta en los más de 8783
estudiantes en nuestra escuela de Negocios (FCARRHH y FCCEF), en los 5
institutos, unidades especializadas. A ellos se suma la Filial norte, donde contamos
con la (de igual manera incluir las escuelas de la filial) y se imparte la misma calidad
de educación que en la capital, constituyéndose en todo un hito en la
descentralización de la educación.
Entre los problemas que enfrenta la Facultad relativos a la Infraestructura y
Equipamiento, se encuentran:

Carencia de un plan de contingencias de servicios generales.

Falta de espacios de trabajo y apoyo a la labor de coordinación académica.

Falta de planificación sobre aspectos de servicios y mantenimiento en las áreas
administrativas que determinan una inadecuada distribución de espacios para
trabajos para el personal administrativo.

Limitaciones en equipamiento de aulas para impartir cursos de pregrado de
ventilación e iluminación para mejorar su acústica.
En líneas generales, entre los problemas que enfrenta la Facultad en temas de
Gestión, podríamos mencionar:

Oportunidades de cooperación local e internacional que no se aprovechan.

Soporte informático para la gestión no integrado y desfasado con las
necesidades actuales.

Necesidad de un plan integral de recursos humanos para la evaluación,
desarrollo y aprovechamiento de las capacidades del personal tanto docente
como administrativo.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 23
VI.4 ASPECTOS ACADÉMICOS:
La Facultad, conocedora de la problemática social y cultural que vive la sociedad
peruana y mundial, continúa desarrollando los siguientes programas:

Oferta de diplomados y cursos de extensión de complementación educativa, a
través de la Oficina de Extensión y Proyección Universitaria, contribuyendo a
la mejora de la calidad de vida y al desarrollo sostenible del país.

Programa Lean Six Sigma, ejecutado por el Centro de Desarrollo Industrial de
la SNI, en alianza con el Instituto para la Calidad Empresarial – ICE – USMP y
promovido por el BID, con el objetivo de mejorar la productividad, rentabilidad
y sostenibilidad de las PYMES mediante la aplicación de Lean Six Sigma, una
de las estrategias más avanzadas de gestión, validada a nivel internacional.

Creación del Instituto de Consumo cuyo fin es el de desarrollar una cultura
proba de consumo. Interesado y comprometido con el desarrollo del país,
especialmente con los procesos de modernización que aseguren reglas claras
para garantizar un mercado transparente y equilibrado, en el que se respeten
los derechos de los consumidores.
En el marco de las acreditaciones, la Universidad ha avanzado incansablemente.
La acreditación en la educación superior no es un concepto nuevo. De hecho, la
acreditación se ha dado hace más de 100 años en diferentes partes del mundo. La
acreditación es voluntaria, no gubernamental proceso que incluye una revisión
externa de la capacidad de una escuela de proporcionar programas de calidad.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 24
Acreditaciones Internacionales
La estrategia establecida para mejorar permanentemente la gestión de calidad
educativa en la Universidad está basada en la acreditación internacional de sus
Facultades y carreras de cada una de ellas.
En este sentido la Facultad ha establecido un plan de acreditación, habiendo ya obtenido
a la fecha las acreditaciones de las entidades ACBSP de Estados Unidos y ECBE de
Europa, en reconocimiento por haber implementado satisfactoriamente un conjunto de
estándares de gestión en todos sus procesos, que garantizan la mejora continua para
una formación profesional de calidad de sus alumnos.
Acreditadora
Descripción
ACBSP (Association to Advance Collegiate Schools of Business),
acreditación internacional especializada para carreras en el
ámbito de los negocios, a nivel de pregrado y posgrado, que se
otorga a las instituciones de educación superior a nivel mundial,
que demuestran haber implementado un conjunto de estándares
que garantizan su avance hacia la excelencia en la formación en
negocios y en la gestión institucional.
ECBE (European Council for Business Education), acreditación
europea especializada que se otorga por cada carrera en el
ámbito de los negocios, a nivel de pregrado y posgrado, que
demuestran haber implementado modelos educativos que
aseguren una formación superior, con un adecuado balance
teórico práctico y una visión global apoyada en procesos de
internacionalización.
La Agencia para la Calidad del Sistema Universitario de Galicia,
acreditación especializada que se otorga a las carreras de
diversos campos de la formación universitaria, a nivel de
pregrado y posgrado, que hayan implementado estándares de
gestión educativa, que aseguren una participación amplia de sus
grupos de interés para responder a sus necesidades,
asegurando los resultados de aprendizaje de los alumnos.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 25
Los próximos pasos están orientados a obtener la acreditación EPAS que otorga la
EFMD (European Foundation for Management Development) y la acreditación de la
organización internacional AACSB (The Association to Advance Collegiate Schools of
Business).
Acreditadora
Descripción
EPAS es un sistema de programa de acreditación internacional
operado por la EFMD. Su objetivo es evaluar la calidad de
cualquier empresa y/o programa de gestión que tiene una
perspectiva
internacional
y,
en
caso
de
una
calidad
EFMD – The
Management
Development Network
suficientemente alta, para acreditar. El proceso implica una
EPAS – EFMD
Programme
Accreditation System
de la comparación internacional y la evaluación comparativa.
revisión en profundidad de los programas individuales a través
La acreditación AACSB asegura que los estudiantes tengan
una educación de alta calidad. También garantiza a los
empleadores que los graduados de escuelas de negocios están
altamente capacitados. Además, la acreditación AACSB ofrece
muchos beneficios para el personal docente y administrativo en
las escuelas acreditadas mediante la atracción de más
estudiantes de calidad, brindando mayores oportunidades de
investigación, y teniendo en cuenta el reconocimiento mundial.
Algunos problemas que enfrenta la facultad relativos al manejo académico, podemos
mencionar:

Calificación académica de docentes aun no llega a niveles exigidos por las
acreditadoras.

Limitado acercamiento y poca colaboración de graduados y egresados a las
actividades académicas.

Sistema SICAT con limitaciones en el apoyo a la gestión académica.
Asimismo, entre los problemas detectados relativos a la Investigación, podríamos
mencionar:

Falta política de incentivos a la investigación que promueva el desarrollo agresivo
de investigaciones aplicadas a la gestión empresarial.

Reducido número de titulaciones por la modalidad de Tesis en las Escuelas
Profesionales.

Débil sistema de difusión de investigaciones realizadas.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 26
VI.5 RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA (RSU):
En el entendimiento de la necesidad de preservar el equilibrio hombre-naturaleza y el
saber que la industria y el empresario son responsables no solamente de ser un agente
generador sino gestor de una sociedad más justa, se cimientan los principios
fundamentales que hacen a la RSE. A partir de esta comprensión más amplia del rol del
empresario como tal, se entiende a la RSE como una herramienta de gestión
empresarial, como una nueva visión de hacer negocios que añade a la preocupación
habitual del desempeño económico, la preocupación en el impacto sobre los integrantes
de toda la cadena productiva (stakeholders).
La RSE se convierte a partir de este momento en una actitud estratégica, en la que las
empresas deben aprender a escuchar, comprender y satisfacer las expectativas de
todos los “stakeholders”. En la medida en que las empresas desarrollan prácticas
responsables refuerzan su imagen externa e institucional, alcanzando mayores niveles
de credibilidad, lealtad y reconocimiento entre sus clientes, trabajadores, proveedores,
accionistas, autoridades y comunidad en general.
Evidentemente, esto repercute positivamente en su marca, servicios y productos,
creando un valor añadido para sus clientes e incrementando la habilidad de la empresa
para competir en el mercado.
Diversas empresas comprometidas con la responsabilidad social empresarial han
experimentado beneficios tanto cuantitativos como cualitativos en su operación general.
Es así como a través de los años se ha comprobado que una política de responsabilidad
social empresarial alineada con las metas estratégicas y la cultura interna de la empresa
tiene como resultado el mejoramiento de su desempeño financiero, la reducción de
costos operativos y /o el mejoramiento en la imagen de su marca y reputación.
Logros:
 Primera universidad del país con el sello Empresa Socialmente
Responsable.
 Signatario de los principios para la educación responsable en gestión.
 Primera Universidad con un Campus Carbono Neutral para la reducción de
emisiones de gases efecto invernadero (GEI), aplicando metodologías y
estándares internacionales tales como la ISO 14064 y GHG Protocol,
mediante el cual se realiza el cálculo de la huella de carbono, para
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 27
posteriormente avanzar hacia la compensación de emisiones y certificación
del Campus Universitario de Santa Anita.
Reconocidos como la primera universidad que obtiene distintivo de
empresa socialmente responsable (ESR)
El Distintivo ESR reconoce el esfuerzo institucional por cubrir los estándares propuestos
para medir el cumplimiento permanente de las prácticas de RSE mediante un ejercicio
de auto – diagnóstico, que ya se ha constituido en una práctica en la Universidad. Estas
iniciativas se llevan a cabo en mérito al cumplimiento del compromiso asumido con la
suscripción de los Principios para una Educación Responsable en Administración
(PRME), que nos lleva a fomentar en nuestros alumnos un alto sentido de
responsabilidad social, respeto y cuidado del ambiente.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 28
VII. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
VII.1 FORTALEZAS GENERALES
 Acreditaciones internacionales (ACBSP, ECBE y ACSUG).
 Liderazgo regional (sede principal en la región) en la red de universidades
inscritas en la ACBSP.
 Certificación ISO 9001:2008 de nuestro proceso educativo, supervisado
por la organización CERTQUA de Alemania.
 Planes Curriculares actualizados y modernos.
 Formación Dual, adecuado al Sistema alemán de formación teórica
práctica para los mejores alumnos.
 Sistema de certificación progresiva para obtener la doble licenciatura en
las escuelas relacionadas.
 Desarrollo de centros de producción (IPPEU, ICE, Instituto de
Investigación, Instituto dl Consumo).
 Mantenimiento de la población estudiantil, sobre la base de un cuadro
positivo de costos.
 Imagen institucional fortalecida en el mercado.
 Infraestructura para responder a las exigencias académicas y operativas,
con soporte tecnológico.
 Metodología para promover la cultura emprendedora.
 Sistema de pensiones categorizado y escalonado, orientado al apoyo del
estudiante, con programas de becas que premia la excelencia
académica.
VII.2 DEBILIDADES GENERALES
 Bajo nivel formativo de postulantes que ingresan.
 Deficiencia en el idioma Inglés, tanto en los estudiantes como en los
docentes y personal administrativo.
 Insuficiente número de docentes con grado de doctor.
 Limitada producción científica en las especialidades.
 Baja participación del profesorado con tareas más allá de la enseñanza.
 Escasa vinculación con los egresados.
 Limitada difusión de logros en los medios de comunicación, así como con
nuestros egresados.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 29
 Limitaciones de infraestructura para un número cada vez más creciente
de alumnos
 El acceso a internet (WiFi) es limitado por lentitud de la banda ancha.
 Limitado apoyo en tutoría estudiantil y profesional.
 Lentitud de los procesos administrativos.
 Ausencia de sistema de información gerencial.
 Actividades de RRHH requieren alinearse al plan integral de RRHH
(Docentes y administrativos)
 Alta rotación de docentes.
 Poca presencia en nuestra filial regional.
 Poco desarrollo de una cultura emprendedora en nuestros alumnos.
 Baja capacidad para acceder a oportunidades que se presentan en el
sector público. Bajo número de docentes calificados.
 Bajo nivel de aprovechamiento de los convenios de intercambios de
docentes y estudiantes.
VII.3 OPORTUNIDADES GENERALES
 Integración a la Red de Universidades adscritas al PRME (Principles for
Responsable Management Education)
 Full Member por la European Foundation for Management Development
(EFMD) y participación activa en congresos de CLADEA, ACBSP y
AACSB.
 Convenios nacionales e internacionales de reciprocidad académica e
investigación y de doble titulación
 Incremento de población estudiantil de sectores B y C.
 Aparición de nuevas tecnologías aplicables a la educación.
 Mayores exigencias para la empleabilidad.
 Pocas universidades bien posicionadas.
 Posibilidad de ingreso en el sector A.
 Mercado educativo en crecimiento.
 Crecimiento de la educación virtual.
 Incremento de asesorías y consultorías a empresas en regiones.
 Programas de gobierno de ayuda a la MYPYME y generación de empleo.
 Reconocimiento por la nueva ley universitaria de las acreditaciones
internacionales.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 30
 Posible cierre de universidades que no puedan cumplir exigencias de la
nueva ley universitaria
 Desarrollar casos de negocios peruanos.
VII.4 AMENAZAS GENERALES
 Inestabilidad política.
 Disminución de la tasa de crecimiento económico.
 Aumento de la tasa de desempleo.
 Escasa interacción con los grupos de interés.
 Fuerte competencia por uso de publicidad.
 Creación de sedes de universidades que atienden nuestro segmento en
cercanía con sede de Anta Anita.
 Inseguridad por la ubicación geográfica de la facultad.
 Choque generacional entre estudiantes “mileniales” (nativos digitales) y
docentes “Baby boomer”.
 Presencia de universidades extranjeras con más recursos que buscan
captar alumnos nacionales.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 31
VIII.-FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
VIII.1 PREMISAS DEL PLAN
El presente plan contiene los pasos de la estrategia de mejora del circulo de Deming
(PDCA – Plan, Do, Check and Act) dentro de sus lineamientos. Se sobreentiende que
los objetivos, estrategias y acciones incluyen dichos pasos de manera inherente.
VIII.2 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1
2
3
4
5
Excelencia académica y operativa
Investigación aplicada
3
Fortalecimiento de los centros de producción
Mejora de infraestructura y soporte tecnológico
Ampliación de nuestra presencia a nivel nacional e
internacional
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
ESTRATEGIAS GENERALES
1
Implementación de exigencias de las acreditadoras
2
Excelencia operativa
3
Aumento del nivel de empleabilidad de nuestros
egresados
4
Mejoramiento de la calidad de nuestros ingresantes
5
Atracción y retención de personal calificado
1
Investigación aplicada a necesidades empresariales
1
Fortalecimiento de centros de producción hacia un
enfoque empresarial
2
Adopción de tecnologías de vanguardia
1
Mejora de capacidades en el personal académico y
administrativo para el uso de tecnología.
1
Acercamiento con el sector empresarial y
gubernamental
2
Fortalecimiento de nuestra internacionalización
3
Fortalecimiento de nuestra presencia a nivel nacional
Página 32
IX.- ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS FCCEFF 2015 - 2017
A continuación se presenta la lista de estrategias específicas pertenecientes a los
objetivos estratégicos de la Facultad de Ciencias Contables, Económicas y Financieras
de la Universidad de San Martin de Porres.
OBJETIVO ESTRATEGICO:
EXCELENCIA ACADEMICA Y OPERATIVA
ESTRATEGIA GENERAL:
IMPLEMENTACION DE EXIGENCIAS DE LAS ACREDITADORAS
METAS
ESTRATEGIA
ESPECÍFICA
1
2
3
4
5
6
Implementación
de
oportunidades
de mejora de
acreditadoras
Implementación
del sistema de
información
gerencial (SIG)
Sistema de
reporte de
gestión para el
mantenimiento
de
acreditaciones
Nuevas
acreditaciones
Actualización
constante del
modelo
educativo
ACCION ESPECIFICA
RESPONSABLE
INDICADORES
2015
2016
2017
1
Oportunidad de mejora para la
acreditadora ECBE
% de cobertura
80%
100%
100%
2
Oportunidad de mejora para la
acreditadora ACSUG
% de cobertura
80%
100%
100%
3
Oportunidad de mejora para la
acreditadora ACBSP
% de cobertura
80%
100%
100%
4
Oportunidad de mejora para la
acreditadora AACSB
% de cobertura
40%
60%
80%
5
Integración de oportunidades de
mejora en el sistema de gestión
de la escuela
80%
100%
100%
1
Diseño e implementación del
sistema de indicadores de
gestión
100%
100%
100%
2
Control de ejecución del POA
90%
90%
90%
3
Control y seguimiento del
sistema de actas y acuerdos
100%
100%
100%
80%
100%
100%
Reportes
implementado
100%
100%
100%
Reportes
implementado
100%
100%
100%
% de cobertura
100%
100%
100%
-
-
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
2%
2.5%
3%
80%
85%
90%
80%
85%
90%
1
2
Sistema de reporte de
gestión para el
mantenimiento de
acreditaciones
3
1
Todos
Todos
ACBS
P
ACSU
G
Todos
ECBE
Acreditación nacional
% avance en
integración de
oportunidades
de mejora
Sistema de
indicadores
implementado
% de
cumplimiento
de los objetivos
del plan
% de
cumplimiento
de actas y
acuerdos
Reportes
implementado
Todos
2
Acreditación AACSB
% de cobertura
1
Actualización del Plan Curricular
% de plan
actualizado
2
Actualización de los sílabos
3
Asegurar resultado de
aprendizaje
1
Promover comportamiento ético
Desarrollo de
cultura
Institucional
Directores de
escuela
Todos
2
Internalización de la cultura
organizacional
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
% cursos
actualizados
% de aumento
del promedio
de nota por
alumno
%
conocimiento
del código de
ética
%
conocimiento
de la cultura
organizacional
Página 33
OBJETIVO
ESTRATEGICO:
ESTRATEGIA
GENERAL:
EXCELENCIA ACADEMICA Y OPERATIVA
EXCELENCIA OPERATIVA
ESTRATEGIA
ESPECÍFICA
1
Optimización y
sistematización
la gestión de los
procesos
ACCION ESPECIFICA
1
Desarrollo de un manual y control de
procesos
2
Optimización de los procesos
3
2
3
Cumplimiento de
las
exigencias
de seguridad y
salud
ocupacional
Optimización
de programas de
bienestar
universitario
1
RESPONSABL
E
ICE
Implementación de ISO 9001 a toda la
facultad
Aseguramiento de las exigencias
normativas
METAS
INDICADORES
% de cobertura
de procesos
% de procesos
optimizados
Certificación
obtenida
Eficacia en el
cumplimiento
2015
2016
2017
60%
80%
100%
60%
80%
100%
--
--
100%
100%
100%
100%
--
--
100%
60%
80%
100%
ICE
2
Sistema de gestión de salud y
seguridad en el trabajo con base en
ISO 18000
Administración
Directores de
escuela
1
Optimización de programas de
bienestar universitario.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Oficina de
Bienestar
Universitario
Sistema
Implementado
% de programas
de bienestar
universitario
optimizados
Página 34
OBJETIVO
ESTRATEGICO:
ESTRATEGIA
GENERAL:
EXCELENCIA ACADEMICA Y OPERATIVA
AUMENTO DEL NIVEL DE EMPLEABILIDAD DE NUESTROS EGRESADOS
METAS
ESTRATEGIA
ESPECÍFICA
ACCION ESPECIFICA
1
Vinculación de oportunidades
laborales con empresas con
programas estructurados de
prácticas.
2
Programa de colocación de
alumnos con alto rendimiento
3
1
Fortalecimiento
del sistema de
bolsa de trabajo
4
5
Cobertura de la Bolsa de trabajo
con empresas priorizadas por la
escuela
6
Evaluación del desempeño en
prácticas pre-profesionales.
7
2
3
4
5
6
7
Optimización
del uso de
certificaciones
progresivas
Reducción de la
deserción
Actualización
académica y
profesional de
estudiantes y
egresados
Desarrollo de
capacidades de
emprendimiento
Observatorio de
empleabilidad
Aseguramiento
de la titulación
Optimización del sistema de
soporte informático de la bolsa
de trabajo.
Mejora de las capacidades de los
alumnos para su colocación
laboral y prácticas preprofesionales.
1
Convenio de prácticas con
empresas
Optimización del modelo de
certificación progresiva al
desarrollo de habilidades
técnicas
2
Promoción del uso de
certificaciones progresivas
1
Desarrollo de programas de
refuerzo para cursos de mayor
repitencia.
2
Plan de gestión de la deserción
3
Optimización del programa de
orientación psicopedagógica y de
problemas sociales
4
Fortalecimiento de la vocación
con la carrera a los estudiantes
de los primeros ciclos
1
Desarrollo de oferta de cursos de
educación continua.
2
Desarrollo de congresos de cada
escuela.
1
Eventos de emprendimiento
anual
2
Diseño y desarrollo de un nuevo
modelo de apoyo al
emprendimiento
1
Implementación del observatorio
de empleabilidad
2
Desarrollo de estudios de
empleabilidad
3
Plan de vinculación con los
egresados
1
Optimización del proceso de
Grados y Títulos.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
RESPONSABLE
Directores de
Escuela
Bolsa de Trabajo
INDICADORES
2015
2016
2017
% de
participación en
empresas
50%
60%
70%
% de avance
en el desarrollo
del programa
50%
70%
50%
Sistema
optimizado
100%
100%
100%
% de cobertura
de alumnos
colocados
80%
90%
100%
40%
60%
85%
70%
75%
80%
20
40
60
50%
70%
90%
40%
50%
60%
40%
50%
60%
10%
15%
20%
% satisfacción
70%
75%
80%
% de
satisfacción de
alumnos con la
decisión de la
carrera
85%
90%
95%
N° de cursos de
extensión
4
6
8
Promedio de
alumnos por
curso, por año
20
20
20
% promedio de
participación
70%
75%
80%
% promedio de
participación
15%
30%
45%
En
marcha
5%
10%
100%
100%
100%
4
4
4
40%
50%
60%
10%
15%
20%
% de cobertura
de empresas en
la bolsa de
trabajo.
% alumnos con
buen
desempeño
Nuevos
convenios
Directores de
Escuela
% de cobertura
de cursos
mejorados
% de alumnos
con certificación
progresiva
Eficacia de los
programas de
refuerzo
% de reducción
de deserción
Directores de
Escuela
Directores de
Escuela
Directores de
Escuela
IPPEU
Directores de
Escuela
Observatorio de
Empleabilidad
Directores de
Escuela
% de alumnos
con proyectos
de
emprendimiento
%
Implementación
N° de estudios
realizados por
año
% de
egresados
participando en
el observatorio
% de reducción
del tiempo de
titulación
Página 35
de los
egresados
2
Preparación de alumnos para su
titulación.
Unidad de
Grados y Títulos
% de alumnos
titulados
OBJETIVO
ESTRATEGICO:
EXCELENCIA ACADEMICA Y OPERATIVA
ESTRATEGIA GENERAL:
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE NUESTROS INGRESANTES
1
2
3
Mejoramiento
de la
preparación en
estudios
generales
Fortalecimiento
de nuestra
imagen y
presencia en
medios.
70%
80%
METAS
ESTRATEGIA
ESPECÍFICA
Aseguramiento
del número de
ingresantes a
las carreras de
la escuela
60%
ACCION ESPECIFICA
1
Investigación periódica de
mercado potencial
2
Plan de marketing por carrera
3
Plan de acercamiento a
instituciones educativas
1
Aseguramiento del modelo
educativo de la escuela de
negocios en estudios generales.
1
Difusión de las investigaciones,
proyectos y otros, que se realicen
por los medios de comunicación
2
Optimización del sistema de
comunicación interna.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
RESPONSABLE
Directores de
Escuela
Directores de
Escuela
Área de
Audiovisuales
INDICADORES
2015
2016
2017
N° de estudios de
investigación
4
4
4
Ratio
postulantes/vacante
1.1
1.2
1.3
% Cobertura de
instituciones
educativas
60%
70%
80%
% de incremento
promedio de notas
ciclo 1° y 2°
2%
2.5%
3%
% de cobertura de
comunicaciones
50%
60%
70%
% de conocimiento
de planes y
proyectos de
escuela
80%
90%
100%
Página 36
OBJETIVO ESTRATEGICO:
EXCELENCIA ACADEMICA Y OPERATIVA
ESTRATEGIA GENERAL:
ATRACCION Y RETENCION DEL PERSONAL CALIFICADO
ESTRATEGIA
ESPECÍFICA
ACCION ESPECIFICA
1
1
2
3
4
5
6
Aseguramiento
de la dotación
del personal
Optimización
del programa
de inducción y
educación
continua
Clima laboral
propicio para
una
enseñanza
superior
2
Plan de Identificación de Docentes
potenciales
Sistema de
gestión de
actividades
académicas y
profesionales
Directores de
Escuela
METAS
INDICADORE
S
% de
implementació
n del plan
Planeamiento de RRHH para cada
período.
Cobertura de
docentes
requeridos
2015
2016
2017
80%
90%
100%
100%
100%
100%
Dirección
Académica
3
Plan de contratación
Cobertura de
necesidades
de RRHH
100%
100%
100%
1
Diseño y ejecución del programa de
inducción.
% de
participantes
100%
100%
100%
20
30
40
60%
80%
100%
70%
80%
90%
% de
satisfacción del
clima laboral
70%
75%
80%
Dirección
Académica
% de
satisfacción del
clima laboral
70%
75%
80%
Administración
% de docentes
evaluados
100%
100%
100%
% de
administrativos
evaluados
100%
100%
100%
% de docentes
con doctorado
50%
55%
60%
90%
95%
100%
40%
45%
50%
100%
100%
100%
80%
90%
100%
Directores de
Escuela
2
Plan de capacitación
3
Diseño e implementación del plan de
desarrollo de los docentes
1
Gestión del clima laboral administrativo
Dirección
Académica
Administración
Directores de
Escuela
2
Gestión del clima laboral docente
1
Sistema de evaluación docente
Evaluación
permanente
del personal
Mejora de la
calificación
académica de
los docentes
RESPONSABLE
N° de horas de
capacitación
Cobertura
personal
capacitados
% de personal
con plan de
desarrollo
Directores de
Escuela
2
Sistema de evaluación administrativo
1
Incrementar número de doctores
2
Incremento de docentes con maestría
3
Maximización de la productividad de
los docentes con el grado de Doctor.
1
Sistema de registro y actualización del
CV
2
Planificación de participación de
docentes en actividades académicas y
profesionales
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Dirección
Académica
Directores de
Escuela
Dirección
Académica
Directores de
Escuela
Dirección
Académica
% docentes
con maestría
% de
productividad
de los
docentes con
grado de
Doctor
% de docentes
con datos
actualizados
% docentes
registrados
Página 37
OBJETIVO
ESTRATEGICO:
INVESTIGACION APLICADA
ESTRATEGIA GENERAL:
INVESTIGACION APLICADA A NECESIDADES EMPRESARIALES
METAS
ESTRATEGIA
ESPECÍFICA
1
Promoción de
cultura de
Investigación
ACCION ESPECIFICA
1
Desarrollo de capacidades de
investigación de los alumnos
2
Implementación de políticas e
incentivos para la investigación
3
4
5
2
3
Desarrollo de
investigaciones
aplicadas
Aprovechamiento
de oportunidades
de apoyo a la
investigación
Generación de publicaciones de
utilidad formativa y empresarial
Directores de
Escuela
Instituto de
Investigación
Programas de capacitación en
metodología de investigación
aplicada
Organización de eventos de
promoción de la investigación
empresarial
1
Investigación aplicada por el sector
empresarial
2
Investigación aplicada a
necesidades de grupos de interés.
1
Identificación y participación en
investigaciones concursables
2
RESPONSABLE
Fortalecimiento de redes de
contacto académicas y
empresariales
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Directores de
Escuela
Instituto de
Investigación
Directores de
Escuela
Instituto de
Investigación
INDICADORES
2015
2016
2017
2%
2.5%
3%
70%
80%
100%
20%
25%
30%
10
15
20
% de docentes
participantes
70%
90%
100%
N° de eventos
organizados
1
1
1
2
3
5
1
2
3
30%
40%
50%
1
2
3
10%
15%
20%
% de mejora de
calificaciones
en cursos de
preparación
para
investigaciones
% de avance
del sistema
% de
participación de
los docentes
potenciales
N° de
publicaciones
N° de
investigaciones
realizadas
N° de
investigaciones
solicitadas por
empresas
% de
participación en
investigaciones
concursales
N° de
participaciones
exitosas
% de
incremento en
base de Datos
Página 38
OBJETIVO
ESTRATEGICO:
FORTALECER LOS CENTROS DE PRODUCCION
ESTRATEGIA GENERAL:
FORTALECIMIENTO DE CENTROS DE PRODUCCION HACIA UN ENFOQUE EMPRESARIAL
METAS
ESTRATEGIA
ESPECÍFICA
1
Desarrollo de
oferta de servicios
de asistencia
técnica desde los
centros de
producción
ACCION ESPECIFICA
1
1
2
Desarrollo de
oferta de servicios
de capacitación
desde los centros
de producción
2
1
4
ICE
Diplomados en Áreas de Gestión
ICE
3
Captación de
servicios para
instituciones y
organismos del
gobierno
Desarrollo de asistencia técnica para
la sostenibilidad empresarial.
RESPONSABLE
Desarrollo de cursos de extensión a la
comunidad empresarial.
Extensión
universitaria
Desarrollo de cursos de extensión
para alumnos
Identificación y monitoreo de
oportunidades para servicios del
sector gobierno
Directores de
escuela
INDICADORES
2015
2016
2017
N° de Empresas
con
asistencia técnica
10
20
30
Promedio de
participantes
20
20
20
N° de diplomados
3
4
5
N° de cursos
2
2
2
Promedio de
participantes
20
20
20
N° de cursos
2
2
2
20
20
20
10%
20%
30%
10%
20%
30%
Promedio de
participantes
% de
participación en
servicios al
sector gobierno
ICE
IPPEU
2
Participación en licitaciones
Instituto de
Investigación
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
% de
participación en
licitaciones
Página 39
OBJETIVO ESTRATEGICO:
MEJORA DE INFRAESTRUCTURA Y SOPORTE TECNOLOGICO
ESTRATEGIA GENERAL:
ADOPCION DE TECNOLOGIAS DE VANGUARDIA
METAS
ESTRATEGIA
ESPECÍFICA
1
2
Aseguramien
to de la
infraestructur
a tecnológica
para el
desarrollo de
cursos
Incorporació
n de
software de
gestión para
mejorar la
enseñanza
ACCION ESPECIFICA
1
2
Mejora de infraestructura tecnológica
(Banda ancha)
1
Proyecto: Software de Juego de Negocios
2
Proyecto: Laboratorio de mesa de
negociación
3
4
Estructuraci
ón del uso y
administraci
ón de redes
sociales
INDICADOR
2015
2016
2017
80%
90%
100%
Administración
% de avance del
plan de
implementación
% de mejora de
banda ancha
20%
30%
40%
100%
100%
100%
70%
90%
100%
-
10%
20%
80%
100%
100%
30%
40%
50%
% de avance
70%
90%
100%
% de cobertura
de uso de redes
sociales
60%
80%
100%
Aulas Virtuales
Directores de
Escuela
Aulas Virtuales
3
Fomento de
la cultura de
digitalización
y
virtualización
Diseño e implementación del plan de
modernización de equipos y tecnología
RESPONSABLE
Enseñanza con el uso de herramientas
tecnológicas
1
Digitalización de legajos de docentes
2
Plan cero papel.
1
Implementación de mejoras en
arquitectura de las páginas web
2
Optimización en el uso de redes sociales.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Directores de
Escuela
ICE
Directores de
Escuela
% de
implementación
de software juego
de negocios
% de
implementación
laboratorio de
mesa de
negociación
% de cobertura
de cursos con
base tecnológica
% de legajos
digitalizados
% de reducción
de uso de papel
Página 40
OBJETIVO
ESTRATEGICO:
MEJORA DE INFRAESTRUCTURA Y SOPORTE TECNOLOGICO
ESTRATEGIA
GENERAL:
MEJORA DE CAPACIDADES EN EL PERSONAL ACADEMICO Y ADMINISTRATIVO PARA EL USO DE
TECNOLOGIA
METAS
ESTRATEGIA
ESPECÍFICA
1
Mejora de
capacidades
en el personal
académico y
administrativo
para el uso de
tecnología
ACCION ESPECIFICA
1
Capacitación del personal en el uso de
herramientas tecnológicas para su trabajo
diario
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
RESPONSABLE
Administración
Aulas Virtuales
INDICADORES
% de personal
con uso de TIC
en su trabajo
diario.
2015
2016
2017
40%
60%
80%
Página 41
OBJETIVO
ESTRATEGICO:
AMPLIACION DE NUESTRA PRESENCIA A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL
ESTRATEGIA GENERAL:
ACERCAMIENTO CON EL SECTOR EMPRESARIAL Y GUBERNAMENTAL
METAS
ESTRATEGIA
ESPECÍFICA
ACCION ESPECIFICA
1
1
Participación
activa del
sector
empresarial
Desarrollo de eventos orientados al
sector empresarial.
2
Fortalecimiento de los concejos
consultivos en las escuelas.
3
Participación en concursos promovidos
por el sector empresarial.
4
RESPONSABLE
Participación en gremios empresariales.
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
INDICADORES
N° de eventos
empresariales
Directores de
Escuela
ICE
IPPEU
PROTEE
N° de
reuniones por
escuela
N° de
participaciones
% de directores
participantes
en gremios
empresariales
2015
2016
2017
1
2
3
2
2
2
1
2
3
40%
60%
80%
Página 42
OBJETIVO ESTRATEGICO:
AMPLIACION DE NUESTRA PRESENCIA A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL
ESTRATEGIA GENERAL:
FORTALECIMIENTO DE NUESTRA INTERNACIONALIZACION
METAS
ESTRATEGIA
ESPECÍFICA
ACCION ESPECIFICA
1
1
2
3
Desarrollo de
oportunidades de
internacionalización
Estructuración de
una comunidad
virtual
2
RESPONSABLE
Suscripción de nuevos convenios
para la movilidad internacional de
alumnos y docentes
Uso de oportunidades de
movilidad de alumnos y docentes
INDICADORES
N° de nuevos
convenios
Directores de
Escuela
% de cobertura
de vacantes
2015
2016
2017
1
2
3
70%
80%
90%
1
2
2
60%
80%
100%
60%
80%
100%
1
2
3
30%
50%
70%
ORI
3
Doble titulación
1
Estructuración de una comunidad
virtual de alumnos
2
Estructuración de una comunidad
virtual de docentes
1
Incorporación de cursos en inglés
Fomentar el
bilingüismo
N° de opciones
con doble
título/grado
Directores de
Escuela
ORI
N° de cursos
Directores de
escuela
2
Mejora de capacidades de idioma
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
% de alumnos
en la
comunidad
virtual
% de docentes
en la
comunidad
virtual
% de alumnos
con nivel
avanzado de
ingles
Página 43
OBJETIVO
ESTRATEGICO:
AMPLIACION DE NUESTRA PRESENCIA A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL
ESTRATEGIA GENERAL:
FORTALECIMIENTO DE NUESTRA PRESENCIA A NIVEL NACIONAL
METAS
ESTRATEGIA
ESPECÍFICA
1
2
3
Aseguramiento
de la
implementación
del modelo
educativo en la
sede de Chiclayo
Mejora de la
calificación
académica de los
docentes
Fortalecimiento
de centros
regionales de
producción
ACCION ESPECIFICA
1
1
1
2
1
4
Aseguramiento de la implementación del
modelo educativo en la sede de Chiclayo
Docentes con mejor calificación académica
en Chiclayo.
Fortalecimiento de la unidad de
emprendimiento
Fortalecimiento del centro de investigación
en Chiclayo
Diplomaturas descentralizadas de centros
de producción
RESPONSABLE
2015
2016
2017
% de cobertura del
modelo educativo
90%
100%
100%
% de docentes con
grado de Doctor
10%
20%
30%
% de docentes con
grado de magister
60%
70%
80%
% de cobertura de
servicios
50%
70%
90%
Instituto de
Investigación
% de cobertura de
servicios
50%
70%
90%
ICE
N° de diplomados
1
1
1
N° de participantes
20
20
20
N° de convenios
firmados
1
1
1
Directores de
Escuela
Dirección
académica
Directores de
Escuela
Dirección
académica
ICE
IPPEU
IPPEU
Instituto de
Investigación
Desarrollo de
oferta de
servicios de
capacitación
desde los
centros de
producción
INDICADORES
Directores de
escuela
2
Promover convenios de cooperación
técnica y académica con universidades
regionales
ICE
IPPEU
Instituto de
Investigación
Plan Estratégico FCCEFF USMP 2015-2017
Página 44