CP2009 H446j

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
SANTO TOMÁS
SEMINARIO:
LA IMPORTANCIA DE LAS MICRO, PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS (MPYMES) EN EL DESARROLLO
ECONÓMICO DE MÉXICO
“UNA CULTURA DE CALIDAD PARA EL
DESARROLLO DE LAS MPYMES EN MÉXICO”
TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTAN
JOSÉ MIGUEL HERRERA GÓMEZ
CRUZ MORELIA VIJIL MONTER
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN
ROSALINDA BALBUENA RODRÍGUEZ
BRENDA GLAFIRA BARRAGÁN KURCZYN
CONDUCTOR: C.P.C. JAVIER GERARDO CABELLO MANCERA
LIC. JOSÉ LORETO SOSA MONSALVO
MEXICO, D.F.
DICIEMBRE 2009
ÍNDICE
INTRODUCCION
I
CAPÍTULO 1. CALIDAD
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
Historia de la calidad
Concepto de calidad
Evolución de la calidad
La calidad total
El sistema japonés
El sistema estadounidense
La calidad en México
1
8
9
11
22
23
25
CAPÍTULO 2. LA ADMINISTRACION COMO BASE DE UNA CULTURA DE
CALIDAD DE LAS MPYMES
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Antecedentes históricos de la administración
Definición de administración
Características de la administración
Antecedentes históricos de la administración en México
Importancia de la administración
Proceso administrativo
27
30
31
32
34
35
CAPÍTULO 3. LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
Walter Shewhart
Edward Deming
Kaoru Ishikawa
William Ouchi
Philip Crosby
Joseph M. Juran
Shigeo Shingo
Genichi Taguchi
36
38
42
44
46
50
53
54
CAPÍTULO 4. DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD
4.1
4.2
4.3
4.4
Desarrollando una cultura de calidad
Calidad humana
Calidad de vida en el trabajo
Calidad en el servicio al cliente
57
59
61
62
4.5
4.6
4.7
Cultura de calidad personal
Ser proactivo o reactivo
Conciencia moral
66
68
69
4.8
Las cinco “s” japonesas
72
4.9
Los cuatro acuerdos de la cultura “Tolteca”
76
CAPÍTULO 5. LA SINERGIA Y EL TRABAJO EN EQUIPO
5.1
5.2
5.3
5.4
Concepto de sinergia
Trabajo en equipo
Trabajo en equipo en las MPYMES
Los 10 mandamientos de la sinergia en equipo
77
78
80
82
CAPÍTULO 6. CONCEPTOS DE VALOR AL CLIENTE EN LA OPERACIÓN
Y EN EL PRODUCTO O SERVICIO
6.1
6.2
Valor: Cómo lo percibe el cliente
Importancia de la percepción de "valor", en la actualidad
84
87
CAPÍTULO 7. TECNICAS Y PROGRAMAS PARA MEJORAR LA CALIDAD
7.1
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.2.4
7.2.5
7.2.6
7.2.7
7.2.8
7.2.9
7.2.10
7.2.11
7.2.12
Mejora de calidad
Herramientas para la mejora de la calidad
Análisis costo-beneficio
Análisis de Pareto
Análisis multicriterio
Análisis del valor
Costos de la mala calidad
Diagrama de árbol
Lluvia de ideas
Diagrama de causa-efecto
Diagrama de dispersión
Diagrama de flujo
Estratificación
Gráficos de control
89
89
89
90
93
93
95
96
97
97
98
98
99
99
7.2.13 Histogramas
100
7.3
Programa de mejora continúa
100
7.3.1
El Benchmarking
101
7.3.2
Teoría de las restricciones
103
7.3.3
Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad
103
CAPÍTULO 8. SISTEMAS DE ADMINISTRACION PARA LOGRAR UNA CALIDAD
TOTAL
8.1
8.2
8.3
Sistema de calidad
Administración de la calidad
Características importantes de los sistemas de calidad
105
105
105
8.3.1
Proceso a prueba de errores (POKA-YOKE)
106
8.3.2
Autocontrol
106
8.4
Planeación estratégica
107
8.5
Planeación operativa
107
8.6
Análisis foda
108
CAPÍTULO 9. NORMAS OFICIALES EN MEXICO
9.1
9.1.1
9.2
9.2.1
9.2.2
9.2.3
9.3
9.4
9.5
Normalización
Norma
Tipos de norma
Norma oficial mexicana (NOM)
Normas mexicanas (NMX)
Normas de referencia
Normas internacionales
Comisión nacional de normalización
Comités consultivos nacionales de normalización
109
109
109
110
110
110
110
111
111
9.6
Comités técnicos de normalización
111
9.7
Organismos nacionales de normalización
111
CAPÍTULO 10. IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD PARA
LAS MPYMES
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
Definición
Objetivo
Ventajas
Riesgos
Principales elementos
Normalización, acreditación, certificación
115
115
117
118
118
119
10.7
Etapas
121
10.8
Estructura de implementación típica de un sistema de gestión
121
10.9
Principios de la gestión de calidad
124
10.10
Normas ISO 9000
143
CAPÍTULO 11. LA IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA Y LA CERTIFICACION DE
LA CALIDAD PARA LAS MPYMES
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
11.6
11.7
11.8
11.9
11.10
11.10.1
11.10.2
11.10.3
11.10.4
Problemática
Objetivo general
Auditoria de calidad
Concepto
Finalidad
Importancia
Alcance
Repercusiones
Ventajas
Certificación de calidad
Concepto
Importancia
Ventajas para la empresa certificada
Procedimiento
147
148
148
149
150
150
151
151
151
154
154
156
156
156
CAPÍTULO 12. OTRAS HERRAMIENTAS PARA LA REALIZACION DE LA
CALIDAD
12.1
12.2
12.3
12.4
12.5
12.6
12.7
AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)
Análisis de problemas y toma de decisiones
Trabajo en equipo
Círculos de calidad
Matriz de planificación
Recogida y análisis de datos
Diagrama de Gantt
160
160
161
162
162
162
162
CONCLUSIONES
III
BIBLIOGRAFIA
Concepto de calidad
IV
INTRODUCCION
En México el 99.9 por ciento de las empresas están compuestas por MPyMEs, en
consecuencia, estas empresas son las que generan la mayoría de los empleos y
forman una parte muy significativa en la economía del país.
Muchas de estas empresas son familiares, por lo que carecen de muchos aspectos
importantes para su crecimiento y hasta la supervivencia de las mismas.
Algunos de los problemas que muy a menudo podemos observar en las MPyMEs, son
la falta de organización, una deficiencia en la dirección y el control, ya que al ser
familiares estas empresas se ven afectadas por el sentimentalismo y falta de autoridad,
otro problema de gran importancia se presenta en los procesos de producción, ya que a
veces no se tiene la capacitación adecuada para obtener un producto o servicio de
calidad.
Ofrecer un producto o servicio de calidad, es de suma importancia para cualquier
empresa, las MPYMES no deben de descuidar este aspecto, ya que gracias a esta,
vamos a obtener un reconocimiento y diferenciación de otras empresas que ofrecen con
productos o servicios similares, dando como resultado una buena competitividad,
crecimiento de nuestra organización, expansión a diferentes mercados, dentro y fuera
del país.
La calidad no solo se refiere al producto o final que llevaremos al mercado, la calidad
debe estar implícita en toda la organización, en todo el personal que forma la compañía,
desde el primer eslabón al último, en los todos procesos para que esta funcione, en el
producto o servicio final y en operaciones después de la venta.
En el presente documento se detalla por que es de gran importancia el tema de la
calidad, como es que surge la necesidad de implementarla a las organizaciones, y
como a venido evolucionando, quienes fueron los precursores y algunos de los
sistemas que utilizaron para llevar a cabo la calidad.
También podremos observar que es y como ayuda el tener una cultura de calidad, asi
como la importancia del trabajo de equipo y que beneficios se obtienen cuando se tiene
proactividad y sinergia, y que tan importante es el valor que se le da al cliente.
En muchas ocasiones se tuvo la idea errónea de que el implantar la calidad a una
organización resultaría extremadamente costoso, pero a la larga es un beneficio mayor,
ya que el tener calidad, no solo implica competitividad, sino que al tener un producto de
calidad evitaremos perdidas por artículos defectuosos, por lo tanto tendremos una
reducción en los costos, pues recordemos que cuesta más hacer reparaciones, que
planear, prever y hacer las cosas bien desde un principio.
Para lograrlo se tienen una gran variedad de estrategias y herramientas que nos
ayudaran a lograr la implementación de la calidad, entre las cuales podemos citar:
•
•
•
•
El análisis de Pareto,
Diagrama de árbol
Análisis de costo beneficio
Diagrama de espina de pescado
I
• Gráficos de control
• Histogramas, entre otros.
Para la utilización de estas o alguna de estas herramientas, es necesario implantar un
sistema de calidad, que no es más que un conjunto de actividades que se desarrollan
para que las características de un producto, proceso o servicio, cumplan con los
requisitos establecidos.
Cada organización puede implantar un sistema de calidad diferente, dependiendo de los
procesos y funcionalidad de la organización.
En este trabajo también se detallan las normas nacionales o internacionales que toda
empresa debe considerar al lanzar un producto o servicio al mercado, algunas de
carácter obligatorio como lo son las NOM y NMX, y otras de carácter no obligatorio,
como son la implementación de las ISO, para que nos sirven y cual es su importancia.
II
CAPÍTULO 1. CALIDAD
1.1 Historia de la calidad
A lo largo de la historia se observa que desde sus inicios el hombre ha tenido la
necesidad de satisfacer sus requerimientos más elementales para poder subsistir, por lo
que él mismo elaboraba sus productos, sin otro concepto de calidad más que la de que
aquel producto elaborado cumpliera con sus necesidades básicas.
Con el paso del tiempo y dada la imposibilidad de elaborar todos los productos que
requería, se empezaron a realizar trueques. La población fue aumentando y con esto
las necesidades, con lo cual las personas que desarrollaban los productos le daba el
sello personal característico de acuerdo a su habilidad y experiencia y donde la calidad
era controlada por él mismo, a un régimen rudimentario en el cual hacía partícipes a
otras personas de sus conocimientos y habilidades, pasando él mismo de artesano a
maestro. Es así que se tienen los grupos de personas orientadas por un maestro, el que
asume la responsabilidad del diseño del producto y la responsabilidad del proceso de
trabajo.
La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las
precarias condiciones de vida de la época prehistórica, es decir, las cosas eran valiosas
por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de poseerlas.
Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de los
asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a darse los primeros esbozos
de manufactura; se da una separación importante entre usuario o cliente y el fabricante
o proveedor.
La calidad se determinaba a través del contacto entre los compradores y lo vendedores,
las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor mercancía, sin
embargo, no existían garantías ni especificaciones, el cliente escogía dentro de las
existencias disponibles.
Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a poco en
pueblos y luego en ciudades de tamaño considerable, aparecen los talleres de
artesanos dedicados a la fabricación de gran variedad de utensilios y mercancías, cada
taller se dedicaba a la elaboración de un producto, eran especialistas en ello y basaban
su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que correspondían a las
necesidades particulares de sus clientes. En esta etapa surge el comerciante, sirviendo
de intermediario entre el cliente y el fabricante.
Un ejemplo claro de la búsqueda de la calidad en la construcción de casas es la Ley
229 del Código de Hammurabi, que “si un arquitecto hizo una casa para otro, y no la
hizo sólida, y si la casa que hizo se derrumbó y ha hecho morir al propietario de la casa,
el arquitecto será muerto”. Los fenicios también utilizaban un programa de acción
correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores.
1
Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad
insatisfactoria.
En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo
de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los
productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se
desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la
porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a
la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas
que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.
La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en
serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada
con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a
formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto
de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los
estándares deseados.)
Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los años 30 antes de la segunda
guerra mundial, la calidad no mejoró sustancialmente, pero se hicieron los primeros
experimentos para lograr que ésta se elevará, los primeros estudios sobre calidad se
hicieron en Estados Unidos. En el año de 1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell
Laboratories, aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera vez con
propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las líneas
de producción el resultado fue el uso de la estadística de manera eficiente para elevar
la productividad y disminuir los errores, estableciendo un análisis específico del origen
de las mermas, con la intención de elevar la productividad y la calidad.
Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso
se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria, fue así
como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el método moderno
consistente en el control estadístico del proceso llevó a los norteamericanos a crear el
primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo.
El objetivo fundamental de esta creación era el establecer con absoluta claridad que a
través de un sistema novedoso era posible garantizar los estándares de calidad de
manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno de los
principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de ésta fue el
gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos, para
los militares era fundamental el evitar que tantos jóvenes norteamericanos
permanecieran simple y sencillamente porque sus paracaídas no se abrían.
2
En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que eran fabricados por lo menos un 3.45
no se abrieron, lo que significó una gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos
caídos como consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a partir de 1943
se intensificó la búsqueda para establecer los estándares de calidad a través de una
visión de aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente
podríamos echar la culpa a los paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de
fallas en el armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias
tropas, las fallas principales estaban esencialmente en el equipo pesado.
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo
mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un
verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificación de la calidad que el
ejercito de Estados Unidos inició desde antes de la guerra.
Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la
industria militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito
para la industria norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad
dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña también
aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una
serie de normas de calidad. a las primeras normas de calidad británicas se les conoce
como el sistema de normas 600, para los británicos era importante participar en la
guerra con un cada vez mejor armamento que pudiera tener clara garantía de calidad,
los británicos adoptaron la norma norteamericana Z1 surgieron las normas británicas
1008, con estas normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares de
calidad en sus equipos.
Otros países del mundo no contaron con aseguramiento de calidad tan efectivo que
pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y
Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el
número sensible de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del
mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantías de calidad primero que
ninguna otra nación en el mundo sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos y
elemento técnicos.
Otros países como la Unión Soviética, Japón y Alemania tuvieron estándares de calidad
mucho menores; esto determino en gran medida que la pérdida en las vidas humanas
fuera mucho mayor.
Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los
grandes estadistas, discípulos Sheward, que había trabajado en el celebre Western
Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron lugar los
primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. También es
importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre
absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford
capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso,
muchos de estos estadísticos militares precisamente fueron capacitados en la
implementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie de entrenamientos
3
en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue
aplicado por cierto el control estadístico del proceso como norma a seguir para el
establecimiento de una mejora continua de la calidad.
Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó precisamente a
mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta
Deming fue a Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados Unidos,
ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la elevación de la calidad; Deming llegó a
Tokio y en 1947 inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue
invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSEP), a
partir de este momento se dio a conocer e impartió unos cursos que se iniciaron el 19
de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en
Japón ante un grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la
calidad, es importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la
calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en
1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón.
La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la nueva
competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japón como amo
del siglo XXI esta precisamente fundamentado en la globalización de la calidad, una
nueva estrategia de competir, entender las necesidades del cliente, y por supuesto
satisfacer la demanda de los mercados. Debemos establecer que la calidad tanto en
Europa como en Japón y Estados Unidos detonó precisamente al terminar la segunda
Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo
se organizaron para crear y elevar los estándares de calidad, es por ello que el
antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace 50 años, cuando entre 1950 y
1996 la calidad se convirtió en una mega tendencia en el mundo entero.
El papel de lo japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy
importante, pero no fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el
procedimiento de la elevación de la calidad, sino que de hecho Alemania inició un
impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en
Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a los
nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el nombre de
Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en Estados Unidos
y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De los
muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es importante señalar
que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero de 1951 y julio del
mismo año los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45
plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación de sistemas que
permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del verano de 1951 los japoneses
quedaron muy reconocidos a Deming y esto llevó a la creación del Premio Nacional de
Calidad de los japoneses denominados precisamente así Premio Deming a la Calidad y
a partir de noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una
Institución. En la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad
que tiene la organización de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos,
4
es importante decir que el premio Deming es el antecedente más remoto de otros
premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos.
Estas políticas para elevar la calidad y la productividad han servido de herramienta de
diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya que el movimiento
mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera megatendencia a partir de
1952. Se espera que para el año 2000 los procedimientos para elevar la calidad y los
sistemas de calidad le den la vuelta al mundo. China entre 1900 y 1995 capacitó a más
de 70 millones de personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que
en Japón hay más de 10 000 especialistas en calidad y que más de 5 millones de
personas se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las
disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 000 mil personas también son especialistas
en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas
capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o áreas
relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han
tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las técnicas, políticas,
procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que
decimos que la calidad se ha globalizado.
La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los japoneses Kinishi
Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japón llegó a los Estados
Unidos e impartió un seminario en Rochester en donde se hablaba de los trece
progresos de las trece compañías japonesas que habían logrado elevar la calidad y la
productividad a partir de la teoría de Deming, es importante decir que el papel de
Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 años después de sus pláticas
en Japón.
Por supuesto que no es fácil hablar de que la calidad ha llegado al mundo
latinoamericano, más bien podríamos decir que empieza a desarrollarse. Algunos
países de América Latina como Argentina, Brasil, México, Venezuela, Colombia, Chile,
Perú han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad, aún así las
industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad internacional y es
por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la calidad en el subcontinente
latinoamericano.
Según las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, señalan que en síntesis lo que
permitió elevar la calidad en Japón se debió a:
1. Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por muestreo tuvieron
verdadera utilidad en Japón
2. Se logro demostrar que tales métodos eran realmente favorables y que el control de
la calidad era posible.
3. Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se veían como una
amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien vendidos por las compañías
y estos empezaron a involucrarse y a comprometerse.
4. Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no tenían
calidad, no eran útiles, la gente no se comprometía sólo se involucraba, pero a través
5
de un esfuerzo sistemático por el cambio organizacional y sobre todo, el cambio
cultural, se logró involucrar a la gente.
5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no como un
beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que haciendo su trabajo con
calidad tendrían todo tipo de beneficios.
6. En síntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por los
trabajadores en un principio porque los líderes de Alta Dirección se involucraban, pero
cuando éstos empezaron a ser capacitados, las cosas cambiaron dramáticamente de
esta manera teniendo apoyo la gente de abajo los líderes capacitados y motivados
hacia emprender mejoramiento de calidad procuraron la acción y los resultados fueron
extraordinarios.
7. El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su modelo de mejora
continua pero al principio los líderes no comprendieron lo que él pretendía hacer con la
calidad, de esta manera en un principio el éxito se le negó a Deming, fue hasta que los
ingenieros y directores generales de todos los departamentos comprendieron el
esfuerzo que tenía que hacerse y que el papel principal de protagonismo para mejorar
la calidad lo tenían directores o los grandes líderes; cuando realmente se comprendió
este sentido de la calidad las cosas cambiaron dramáticamente y empezaron a mejorar
y de esta manera surgió la tan famosa calidad de los japoneses.
No sólo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el hecho de los
cambios dramáticos que propició que Japón desarrollara un modelo nacional de calidad
extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien llegó a Japón en 1 945 cambió el rumbo
de la calidad, visitó Japón invitado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
(JUSE) tal y como Deming lo había hecho en 1 950, para entonces el Doctor Juran ya
era un afamado estudioso de la calidad en Estados Unidos y también era conocido en
Europa.
Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió aún antes de llegar a Japón,
por esta razón los seminarios que impartió tuvieron un enorme éxito y una gran
asistencia.
Juran había sido discípulo de Walter Sheward, el matemático que introdujo la
estadística como medio de gestión de la calidad entre 193 1 y 1935. El ministerio de
guerra pidió a los BelI Laboratories asesoría para introducir el método estadístico en la
fabricación de armas en Estados Unidos dentro de las fábricas de armamento
norteamericano, el resultado fue que la guerra dependió en gran medida de la calidad y
productividad de dicho sistema y que Walter Sheward se convirtió en uno de los
hombres más buscados por el ejército norteamericano: ahí nació el control de la
calidad, ‘el aseguramiento de calidad y se establecieron las bases para crear un
sistema moderno de calidad que ayudaría en muchas formas bajo el concepto japonés
de calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo muchos
otros conceptos que buscan la gestión de la calidad como objetivo estratégico para
elevar a través del control de calidad la capacidad de competir de las empresas y las
organizaciones así como satisfacer con éxito el mercado, asegurando, por supuesto, la
permanencia de las empresas.
6
Sería importante decir que otro hombre muy importante además de los ya mencionados
fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto de gestión de la calidad o
de gestionar la calidad, él también introdujo un programa de calidad de la General
Electric que aplicó por primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos, que
aparece en 1951 su libro “Total Quality Control’’ que es exitoso en Europa a partir de
1961. Feigenbaum es nombrado director de todas las unidades de producción del
mundo de la General Electric y así difunde en esta compañía sus conocimientos acerca
de calidad, recordemos que Feigenbaum también va a Japón en el año 1956 y lo hace
posteriormente en repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph
Juran y Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosión de la calidad en Japón que
a través del Doctor Ishikawa tuvo consolidación a partir dc 1955. En todo el mundo la
calidad se convirtió en una verdadera revolución principalmente en Japón, en Estados
Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto también en Inglaterra en
donde podríamos buscar la cuna de la globalización de la calidad. Viniendo de estos
orígenes la calidad empezó a circular por todo el mundo, sobretodo a partir de 1960.
Entre 1960 y 1970 surgió el éxito fundamental de la calidad como estrategia competitiva
de las organizaciones y empresas. A partir de 1970 el concepto ”norma de calidad” se
ha convertido en una constante en la historia industrial del mundo moderno, la calidad
es ya una megatendencia y se ha globalizado a prácticamente todos los países
industriales del mundo, pero también se ha globalizado a muchas organizaciones:
debemos recordar otro personaje importante de la historia de la calidad. Hasta
principios de los años 60 la calidad permanece en el ámbito de los ingenieros y de la
gestión, el hombre en la empresa no es más que un factor, carece de responsabilidad
en la obtención de la calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su
concepto de cero defectos.
Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que los fallos
provienen casi exclusivamente de errores humanos, así pues hay que concentrar los
esfuerzos en el hombre.
En 1966 Crosby nuevamente nombrado Vicepresidente de
Calidad de la empresa ITT desarrolla la experiencia conseguida por Martín Marrieta de
responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones que se le confían, este
método entraña la supresión de numerosos controles e insita a suscitar en el operario la
toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”; la ITT adopta este lema y
estos conceptos de filosofía de calidad con resultados innegables en particular en todas
las actividades relacionadas con el servicio. En 1976 una de las Filiales francesas, la
LMT de la Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer
programa de cero defectos denominado también ZD bajo el impulso de los
investigadores Borel y Perigerd. El programa tiene mucho éxito y será el origen de
muchos otros programas similares que se popularizaron en el resto del mundo.
A partir de 1975 la crisis del petróleo actúa como un enorme impulso para elevar aún
más la calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible crisis provoca una
competencia nueva por el mercado mundial, la presencia de los nuevos poderes
asiáticos encabezados por Japón y su milagro japonés así como de otras naciones del
7
Pacífico como Corea, Taiwán, Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de
calidad lleva a Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de
automóviles, los japoneses serán ahora los dueños del mercado global de los
automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica, los dueños de muchas
áreas jamás tocadas por éstos como la relojería, las motocicletas, la industria
electrónica y de aparatos domésticos en general; de esta manera los japoneses se
convertían en los amos de ha tecnología de la postrimería del siglo XX, de esta manera
los japoneses haciendo uso de sus estrategias de Círculos de Control de Calidad y
Total Quality Control se habían convertido en los dueños, nuevos amos del mundo
también los amos de la calidad, a partir de los años 90 sólo los países que tuvieran un
verdadero y estricto control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de
certificación como el de ISO 900 tendrían cabida en el mundo del siglo XXI, de esta
manera los años 90 han sido un acicate constante para el mejor manejo de la calidad y
la productividad, de esta manera el mundo que iniciará en el nuevo siglo y el nuevo
milenio tendrá en la globalización de la calidad el fundamento Específico para la
competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de mostrar que tienen
calidad podrán ofertar en el mercado mundial, para estos tiempos es lógico pensar que
el sistema ISO 900 que tiene vigencia sobretodo en Europa principalmente en
Inglaterra, pero también en América Latina, Estados Unidos y Canadá tendrá que ser un
sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a través de la visión de normalización
de la calidad y normalización así como el aseguramiento de la calidad por estándares a
control permite demostrar a través de la certificación que los productos de una fábrica
de un determinado país pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir con
los estándares internacionales, a partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido cada
vez mayor vigencia. En los años 90 has normas han sido revisadas de sus borradores
originales y constantemente reactualizadas, a partir del año 2000 la ISO 9000 regulará
los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los sistemas de calidad serán el
único fundamento que permitirá a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez más
competitivo.
1.2 Concepto de calidad
Para W. Edwards Deming, la calidad es un producto o servicio consistente y confiable
que satisface o excede los requerimientos del cliente al precio que está dispuesto a
pagar.
Para el Dr. J. Juran; la calidad es “La adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente”.
Kaoru Ishikawa, define a la calidad como: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor”.
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard define “La calidad, no como un
concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que
se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos
y disciplina”.
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Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de México, la define como:
“Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir con los
requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el liderazgo,
actualización de habilidades, sistema y un ambiente propicio para aplicarlos”.
Harrington, El Financiero, la define como: “El proceso de mejora continua; que inicia
cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen correctamente, conocen
su función y la desarrollan adecuadamente”.
Armando V. Feigenbaum, las define como: “El resultado total de las características del
producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente”.
Entonces calidad es:
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Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Sonreír a pesar de las adversidades.
Una sublime expresión humana que revela la autentica naturaleza del hombre,
cualidad que define a los líderes que trascienden a su tiempo.
Lo de acuerdo para su uso.
Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solución.
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como “Un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente
en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente,
logrando con ello mayor productividad.”
1.3 Evolución de la calidad
El término "calidad" ha marcado la pauta en la manera de hacer negocios en todas las
organizaciones empresariales e industriales. Hoy en día, la calidad tiene como objetivo
superar las expectativas de nuestros clientes y se refiere al rompimiento de estructuras
convencionales y de las estrategias tradicionales de administración de las empresas,
adaptándolas a las nuevas condiciones del mercado.
Antes de la etapa industrial, los juicios emitidos giraban en torno al aspecto estético y
prestigio de los artesanos que fabricaban un producto o brindaban su servicio. Con la
llegada de la Revolución Industrial, los talleres se transformaron en pequeños centros
de producción masiva, mismos que modificaron los procedimientos específicos para
9
valorar y atender la calidad de los productos terminados, mismos que presentaban
variaciones en las características de los productos finales y se trataron de solucionar
estas variaciones. El remedio lo encontraron en el nacimiento de la primera generación
de los procesos de calidad, denominada "Calidad por inspección".
A partir de aquí se localizan las distintas etapas del desarrollo de la calidad de la
manera en que la entendemos ahora:
Primera
Generación
1800's
Control de la Calidad por Inspección:
"La calidad se orienta al producto terminado"
Segunda
Generación
1950's
Aseguramiento de la Calidad:
"La calidad se enfoca a los procesos productivos que
garanticen consistentemente que los productos cumplan con
las especificaciones predeterminadas"
Tercera
Generación
1960's
Calidad Total:
"La calidad se orienta al cliente"
Cuarta Generación
1980's
Procesos de Mejora:
"La calidad procura mejorar continuamente y optimizar todas
las actividades de la empresa hacia el cliente externo"
Quinta Generación
1990's
Reingeniería y Calidad Total:
"La calidad se preocupa por rediseñar la empresa con
procesos completos con valor hacia el cliente"
La innovación tecnológica y la gran velocidad con que se propaga la información
provocan los múltiples cambios que se dan dentro de la administración en todo tipo de
organizaciones. La globalización de los mercados induce a que los países busquen
posibilidades de crecimiento en su mercado nacional y en su capacidad para competir
con los mercados extranjeros.
Las grandes empresas buscan consolidar su participación en el mercado y enfrentar a
la competencia adoptando distintos modelos de calidad.
"Practicar la calidad es diseñar, desarrollar, manufacturar un producto que sea el más
útil y siempre satisfactorio para el consumidor, brindando siempre un servicio
excepcional".
Para lograr esta meta, es necesario adecuar los sistemas y procedimientos
administrativos para que todos los integrantes de un negocio participen en la calidad.
Esta va desde el diseño del producto, hasta el control en el mercado y al dar un servicio
pos venta, para asegurar la satisfacción del consumidor; pues el propósito de la calidad
es el de elaborar productos y servicios que cumplan los requisitos del cliente, pues es
éste quien orienta la calidad.
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1.4 La calidad total
La calidad total es el estado más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de control de calidad, primera etapa en la gestión de la calidad que
se basa en técnicas de inspección aplicadas a producción. Posteriormente nace el
aseguramiento de la calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día
se conoce como calidad total, un sistema de gestión empresarial íntimamente
relacionado con el concepto de mejora continua y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
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Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio
pero no un fin).
Total compromiso de la dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en
equipo hacia una gestión de calidad total.
Involucración del proveedor en el sistema de calidad total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de la calidad en la empresa.
Identificación y gestión de los procesos clave de la organización, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la calidad total proporciona una concepción global que fomenta la mejora
continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en
la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía
del siguiente modo: gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la
calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) total
(todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor,
cuando esto sea posible).
La calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia,
el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad,
mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la
eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de
todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien
aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos
estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará
prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan
sólo en mercados regionales o nacionales. Ser excelente en el ámbito local ya no es
11
suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el
escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en
práctica un proceso de mejoramiento permanente.
Desarrollo del personal y su participación
Selección e inducción:
El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes
se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren
aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se proponga. Para esto el proceso
de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades específicas y evaluar
conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a
encontrar personas con:
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Capacidad creativa y de liderazgo
Polivalencia para despeñar mas de una función
Habilidad para trabajar en equipo
Habilidad para comunicarse e interrelacionarse
Capacidad para mejorar y reconocer errores
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente
pero más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores
de la empresa, orientados hacia la calidad total que en el pasado no se han
considerado, salvo excepciones. En el contexto de la calidad total se recomienda que la
selección de personal nuevo se haga preferiblemente para los cargos de nivel
operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y
ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas
participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de
identificación con las actitudes que se desean.
Concluida la selección viene el proceso de inducción que consiste en hacer conocer al
nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la
visión, la misión, valores y las políticas de calidad.
Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las
organizaciones que vienen implantando procesos de calidad total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general
relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las
funciones y responsabilidades específicas de su cargo, la rotación de cargos prevista
etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que
conozca a sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario
en este proceso de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y
12
adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la calidad
total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la
debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo
medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en
Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben
guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La
elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y
apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del
Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben
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Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total
Promover la adopción de valores de la cultura de calidad
Desarrollar habilidades de liderazgo
Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continúo de la calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor. Las
primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo
cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los
temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución
Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas. Todos
deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero
en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor;
más bien debe prestarse más atención a las Técnicas para el Mejoramiento.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos
conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en
cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una
acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su
propio trabajo. Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear
ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que
va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr
que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente
para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las
condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo
eliminando todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere
Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y en el cual señala:
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Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
Salarios con falta de equidad.
Inestabilidad laboral.
Políticas de control inadecuadas.
Temor y búsqueda de culpables.
Sobrecarga de trabajo.
Inapropiada evaluación del desempeño.
Procesos deficientes y engorrosos.
Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo
su presencia produce insatisfacción y desmotivación.
A continuación se proponen algunas acciones para generar motivación y compromiso:
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a
sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre,
animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.
Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y
comprometidos.
Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para
la solución problemas.
Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto
grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar
procesos.
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien
se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la
actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la
calidad.
Otros de los puntos que propicia un ambiente es el trabajo en equipo, el cual se
acostumbra a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio;
desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que
afecta a sus unidades hasta el trabajo conjunto de un Comité de Directivos.
Diferencia entre Equipo y Grupo.
•
Un Grupo se define como una colectividad de personas con una característica
común, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una
Biblioteca, los miembros de un Club, etc.
14
•
Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común que trabaja
coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la dirección de
un líder para la consecución de los intereses colectivos.
La misión de un equipo no se limita a una tarea especifica, también se refiriere a
objetivos generales como el desempeño de un proceso completo o desarrollo de
nuevos productos. Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se
preocupa no sólo por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De
esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda por que quiere
que el trabajo salga bien para el beneficio mutuo. El trabajo en equipo en todos los
niveles de la organización implica que las personas basen sus relaciones en la
confianza y el apoyo mutuo, la comunicación espontánea, la comprensión y la
identificación con los objetivos de la organización. El trabajo en equipo requiere
habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás.
Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes
comportamientos:
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Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.
Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.
Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de
problemas.
Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.
Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas
a la práctica.
Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la
organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.
Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.
Desarrolla habilidades multifuncionales.
Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.
Elimina controles innecesarios, reduce procesos y correcciones.
Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la
calidad y la productividad.
Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y soporte entre
personas que manejan distintas disciplinas.
Las formas más comunes de trabajo en equipo son:
Consejo de calidad: Es el responsable de establecer las directivas para la implantación
de la calidad total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.
Grupos Primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al nivel de
una área determinada; esta conformado por el Jefe del área y un cierto número de
trabajadores que dependen directamente de el.
15
Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa para realizar un
proyecto determinado de mejora para la empresa.
Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con
funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control de
calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo.
Comités de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de las
diferentes áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es
asegurar la satisfacción de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas
para evitar insatisfacciones.
Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas responsables de un proceso operativo
completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente
asignadas solo a jefes.
Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se organicen
convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un directivo, un
Facilitador, el líder y los miembros. En algunos casos el líder puede ser el directivo.
•
•
•
•
El directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo.
Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas.
El Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte
del equipo, pero debe participar en las reuniones y es quien se encarga de la
capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como las
habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo, etc.
El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y mas
comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la
asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de
acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el
consenso en las decisiones.
Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de mejora.
Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen que estar
interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participar en todas las
reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia, experiencia y
creatividad.
Enfoque a los clientes
La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando donde
se encuentran los clientes externos y cuales son sus necesidades. A partir de allí crear
una obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectativas. Elevar
permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que debe
medirse en términos de como los clientes vuelven a adquirir los productos y servicios, y
la recomendación que hacen a otros para que los adquieran. Para satisfacer a los
clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacción o de quejas, es necesario
16
asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar los atributos de calidad que
tienen impacto en la satisfacción y deleitan a sus clientes.
Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las
interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y servicios que
adquieren hay una relación de costo-beneficio que les resulta favorable. Un primer
aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir la visión de la
organización orientada a la satisfacción de los clientes.
El enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad y estas deben guiar las
relaciones con los clientes.
Los especialistas recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos:
•
•
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Despliegue de los requerimientos a las áreas involucradas.
Información proporcionada a los clientes con respecto a los productos y servicios
y la forma de relacionarse con la organización.
Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos.
Atención de las quejas.
Medición de la satisfacción de los clientes.
Garantías
Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas con los clientes
externos se debe difundir y explicar adecuadamente. Esta labor debe hacerse en el
proceso de inducción del personal nuevo, en las acciones de capacitación, en las
relaciones jefe-subordinado, en las reuniones de trabajo, en los puestos de trabajo, en
los puntos de venta y de servicio al cliente, etc. Pero lo más importante es asegurar su
aplicación.
Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como
internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento implica
principalmente:
•
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•
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Identificación y segmentación de los clientes
Identificación de los atributos de calidad de nuestros productos para los clientes.
Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes
Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño.
En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos:
Usuarios finales: son aquellos que consumen o utilizan el producto o servicio.
Clientes Intermedios: son aquellos que hacen que el producto o servicio este disponible
para el usuario final.
Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario que
efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las mismas
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necesidades y expectativas. Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente
proceder respondiendo a preguntas tales como:
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¿Quienes son los clientes de nuestros productos y servicios?
¿Quienes son los usuarios finales?
¿Cual es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc?
¿Cuando usan nuestro producto?
¿Cual es si distribución geográfica?
¿Que uso le dan a nuestros productos y servicios?
¿Como los usan?
Es recomendable utilizar para la segmentación estrategias de mercadeo utilizando
factores como tamaño, capacidad económica, entre otros.
Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades y expectativas
presentes y futuras. También es necesario identificar el grado de satisfacción de los
clientes con la empresa y con la competencia; para lo cual debe recurrirse a la técnica
del Benchmarking. Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le
permita conocer además de los aspectos negativos en relación con la calidad, los
atributos de calidad que verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la
calidad. Esto significa saber escuchar la voz del cliente.
Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como:
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Entrevistas.
Sesiones de Grupo Foco(grupos de clientes con características similares)
Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo)
Observaciones del cliente cuando usa el producto.
Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte.
Estudios de mercado.
Análisis de la competencia.
Análisis de quejas, reclamos y sugerencias.
Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en forma
aislada o esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas y sistemáticas.
Todo esto nos permitirá conocer:
•
•
•
•
Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes.
Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos.
La comparación con la competencia.
Las quejas manifestadas a cerca de los atributos.
Con la información proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la empresa
estará en condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este proceso
consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que hacer para lograr la satisfacción
de los clientes.
18
Al respecto el Dr. Juran, señala que este proceso establece las metas para la calidad,
desarrolla los medios para alcanzarlas. Agrega que la planificación para la calidad
consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se resume en los
siguientes:
•
•
•
•
•
Identificar los clientes tanto externos como internos.
Determinar las necesidades de los clientes.
Desarrollar las características de los productos en relación con las necesidades
de los clientes.
Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar un
proceso para cumplir las metas de los productos.
Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas.
Desde el punto de vista de la Calidad Total se considera que el proveedor debe reunir
tres requisitos importantes: un buen producto, un buen sistema de control de calidad y
una buena dirección o sistema de gestión. El proveedor debe demostrar capacidad para
integrar innovaciones tecnológicas y ser consciente de las obligaciones en cuanto a:
precio, oportunidad en las entregas y además del respeto por los secretos de la
empresa.
•
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•
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Desarrollo de un Sistema de mejora de las Comunicaciones
Visitas a las instalaciones de los proveedores
Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa.
Evaluación de proveedores bajo Normas ISO 9000
Establecimiento de un sistema de medición del desempeño de los proveedores.
Involucramiento de los proveedores en la solución de problemas y en el
mejoramiento de los procesos. Esta acción implica comprometer al personal del
proveedor en los equipos de mejoramiento encargados de eliminar los problemas
que se presentan con respecto al manejo de los insumos y en el asesoramiento
en el mejor aprovechamiento de los mismos.
Apoyo en la implantación de calidad certificada para eliminar las inspecciones en
la recepción.
Extensión del programa de Calidad Total y de la Calidad Certificada hacia todos
los proveedores.
Establecimiento de un programa de entregas justo a tiempo
La realización de estas y otras actividades deben desarrollarse en forma progresiva y
en correspondencia con las etapas del proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total.
En otros términos deben ser debidamente planeadas y desde luego concertadas con el
proveedor. Es importante, por otro lado, que el proveedor comprenda la filosofía de la
empresa cliente y que esta a su vez estudie y comprenda la filosofía de sus
proveedores. En todo esto es importante tener en cuenta que el proveedor
oportunamente estimulado y apoyado puede dar una contribución insustituible de
creatividad e innovación tecnológica en los suministros de su competencia y puede
trabajar activamente para reducir continuamente los costos. Por ello una empresa debe
19
compartir con sus proveedores aquellas experiencias que se relacionan con el proceso
de mejoramiento hacia la calidad total.
Herramientas básicas para la solución de Problemas
Entre estas herramientas podemos señalar:
1. La hoja de recogida de datos: también llamada Hoja de Registro, Verificación,
Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas
categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.
Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las
categorías que lo caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia
de observación.
Lo esencial es de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la
verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer
fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y
analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
•
•
•
•
•
De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso,
volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)
De clasificación de artículos defectuosos.
De localización de defectos en las piezas.
De causas de los defectos.
De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se
analice las siguientes cuestiones:
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•
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•
•
•
•
La información es cuantitativa o cualitativa.
Como, se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.
Como se utilizará la información recopilada.
Como se analizará.
Quien se encargará de la recogida de datos.
Con que frecuencia se va a analizar.
Donde se va a efectuar.
2. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o
las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la
distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la
mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas
20
causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el
80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
3. El histograma: ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados
entre si. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia.
Se trata de un instrumento de síntesis muy potente ya que es suficiente una mirada
para apreciar la tendencia de un fenómeno.
El histograma se usa para:
•
•
•
•
Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
Identificar anormalidades examinando la forma
Comparar la variabilidad con los límites de especificación.
4. Diagrama Causa y Efecto: Es una de las técnicas más útiles para el análisis de las
causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina de pescado" o diagrama
de Ishikawa.
El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de
un proceso. Es un excelente instrumento para el análisis del trabajo en grupo y que
permite su aplicación a temas como el estudio de un caso, determinación de causas de
la avería de una instalación eléctrica, etc. Se compone de un rectángulo que se sitúa a
la derecha y donde se escribe el resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega
una flecha desde la izquierda. Otras fechas se disponen como en una espina de
pescado sobre la más grande, que es la columna vertebral. Se representan líneas
oblicuas que reflejan las principales causas que influyen señalando a la flecha principal.
Cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican subcausas
y, en la medida que el análisis tenga niveles mas profundos, las subdivisiones pueden
ampliarse. En la práctica para elaborar un diagrama de causa/efecto se suele emplear
mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, según la
cantidad de elementos que se pueda incluir en el análisis de causa.
5. Diagrama de Dispersión: relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la
relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o entre el
numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en
una oficina y los gastos de teléfono, etc.
Los diagramas de dispersión pueden ser:
De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable
aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son los gastos de publicidad y
los pedidos obtenidos.
De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable
21
aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y
la disminución de errores que se consiguen en el desempeño de sus funciones.
De Correlación No Lineal. No hay relación de dependencia entre las dos variables.
6. Gráfico de Control: Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a
que obedece esta variación.
Un gráfico de Control es una gráfica lineal en la que se han determinado
estadísticamente un limite superior (limite de control superior) y un limite inferior (limite
inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el
producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la
administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación
especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos,
los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un gráfico de control muestra:
•
•
•
Muestra si un proceso esta bajo control o no.
Indica resultados que requieren una explicación.
Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con
los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de
mejora.
1.5 El sistema japonés
Uno de los máximos expositores y difusores de la adaptación y evolución del Control de
la Calidad Total en Japón es Kaoru Ishikawa, nacido en Tokio en 1915.
El sistema japonés es un sistema que permite resolver problemas y estimula la
participación y la creatividad, donde el control de calidad es llevado por los
trabajadores.
El sistema Japonés de Producción se caracteriza por buscar la eficiencia en el trabajo y
al mismo tiempo tomar en cuenta el factor humano, así como dar importancia a la
información generada en el lugar de trabajo.
Los sistemas que tipifican estas características son el Control Total de Calidad (TQC) y
la Producción Justo a Tiempo (JIT). El concepto kaizen juega un papel relevante en las
actividades de los Círculos de Control de Calidad y Justo a Tiempo, el concepto kaizen
es un enfoque gradual orientado a mejorar continuamente la eficiencia y los resultados.
El punto central del sistema Justo a Tiempo (JIT) es la verificación de anormalidades en
el proceso junto con lo que se conoce como "ajustar la producción, donde el proceso
kanban que es un sistema de información para armonización de la producción en el
proceso, es uno de los métodos más utilizados.
Otra característica del sistema JIT es la reducción del número de trabajadores en la
22
planta, por otra parte los trabajadores son entrenados para manejar varias máquinas y
varios procesos en una línea de producción en forma de "U", en oposición a la línea
horizontal de producción del proceso de Taylor.
El Control Estadístico de Calidad fue introducido en Japón por el Dr. William Edwards
Deming después de la Segunda Guerra Mundial, este concepto evolucionó hasta
convertirse en lo que hoy se conoce como Control Total de la Calidad.
Uno de los primeros pasos para lograr la implementación del sistema TMQ (Total
Quality Management) es poner en práctica la técnica de las 5's, misma que permite
crear una base firme a las empresas que pretendan certificarse en ISO 9000, mismas
que consisten en tener:
1.
2.
3.
4.
5.
Estratificación selectiva (Seiri)
Organización funcional (Seiton)
Limpieza continua (Seiso)
Estandarización visual (Seiketsu)
Disciplina (Shitsuke)
Los principales vehículos del sistema TQM son los siguientes:
La Administración Diaria: Consiste en establecer indicadores de control en la empresa u
organización, debemos ver a ésta como un conjunto de procesos y cadenas de
generación de valor donde las relaciones cliente - proveedor interno son el elemento
básico.
La Administración Ínter funcional: Es el mecanismo que permite que a lo largo y a lo
ancho de la organización se desarrolle el trabajo en equipo, sumando las contribuciones
individuales y de las diferentes áreas para lograr los propósitos de la organización.
La Administración Diaria: Su objetivo es alcanzar un mejoramiento continuo, en forma
sistemática, involucrando a todos los empleados para alcanzar los objetivos internos y
externos de la organización
1.6 El sistema estadounidense
El padre de la administración científica en los Estados Unidos de América es Frederick
W. Taylor. En 1881 aplicó por primera vez el conocimiento al estudio del trabajo. Taylor
publica en 1903 "Los principios de la Administración Científica", siendo uno de los
pioneros en la investigación e implantación de nuevos enfoques para mejorar métodos
de trabajo. También es el creador del estudio de tiempos y movimientos.
La inspiración de Taylor era fomentar una sociedad en la cual patrones y empleados
compartieran un interés común en el incremento de la productividad mediante la
aplicación del conocimiento al trabajo.
23
Con Taylor, se consolidó el objetivo principal de la administración, procurar la máxima
prosperidad para el patrón, aunado a la máxima prosperidad para cada empleado.
Pocos años después que Taylor empezara a aplicar el conocimiento al trabajo, la
productividad se incrementó a una tasa de 3.5% a 4% anualmente.
Desde entonces, la productividad se ha incrementado en 50 veces en todos los países
industrializados de la mano de la innovación tecnológica y la excelencia en los procesos
productivos para lograr el óptimo de calidad.
Los elementos más importantes de la Administración Científica son:
1. Cada persona en la organización debe tener una sola tarea, bien definida.
2. El trabajador debe contar con herramientas y condiciones estandarizadas para
completar la tarea.
3. La conclusión de la tarea debe ser recompensada, la no-conclusión debe ser
penalizada
4. Las tareas en grandes organizaciones deben ser realizadas por trabajadores
calificados.
Un claro ejemplo del éxito de la Administración Científica es el modelo de la Compañía
Automotriz Ford, la cual obtuvo logros importantes que revolucionaron la industria
automotriz, al conseguir diseñar un coche para la fabricación.
La Clave de la producción masiva no fue la cadena de montaje móvil, fueron las partes
intercambiables y la sencillez del montaje los factores que hicieron posible la cadena de
montaje. Sin embargo, con la cadena de montaje móvil, se redujo el ciclo de 2.3
minutos a 1.19, lo cual representaba un ahorro en el traslado.
En Ford se dio por hecho que los trabajadores no darían información sobre las
condiciones en que operaban y mucho menos, como mejorar el proceso. Así nació el
trabajador indirecto de baja calificación, mismos que casi no existían en la producción
artesanal. Los nuevos ingenieros tenían un camino directo para ascender, aunque en la
búsqueda del éxito de su profesión, el ascenso no siempre se daba en la misma
compañía sino que iban de una a otra.
En el proceso productivo de Ford se da la especialización del trabajador pues el
ensamblador de la cadena de producción en masa de Ford tenía una sola tarea colocar dos tuercas o dos tornillos o, tal vez poner una rueda a cada coche. No
solicitaba piezas ni procuraba sus herramientas, no reparaba sus equipos ni
inspeccionaba la calidad e incluso, desconocía que labores desempeñaban los demás
trabajadores en otras áreas.
En el sistema estadounidense de esa época, existía una única manera óptima de llevar
a cabo una tarea y cada empleado debía ser capacitado para realizar así su trabajo.
Este sistema todavía es aplicado en muchas organizaciones americanas.
24
El sistema estadounidense se consolidó como el líder en productividad a nivel mundial y
esto hizo posible el desarrollo de la cultura organizacional enfocada a la aplicación de la
calidad en todos los ámbitos empresariales e industriales del mundo.
1.7 La calidad en México
La globalización de los mercados y la creciente competencia en los mercados
internacionales, han propiciado el desarrollo de estándares de calidad que sean
ventajosos para la economía y para la sociedad en su conjunto.
En México la normalización es reconocida y demandada debido a la competencia
económica. La actividad normalizadora tiene su origen en la "Ley sobre pesas y
medidas", publicada el 14 de junio de 1928. El 11 de febrero de 1946 se publica la
primera "Ley sobre normas industriales".
El establecimiento de normas es la consolidación y depuración del conocimiento que es
recabado a través de consultas realizadas entre expertos de una rama o actividad
productiva. Este documento es un acuerdo entre fabricantes, usuarios y Gobierno
donde se establecen las características técnicas deseables en un producto, sistema o
servicio.
El catálogo mexicano de normas contiene las Normas Oficiales Mexicanas (NOM's) y
las Normas Mexicanas (NMX's) vigentes en México, además de los proyectos de las
mismas que son publicados para el público en general. El catálogo de normas se
clasifica por dependencia, rama de actividad económica, fecha de publicación en el
Diario Oficial de la Federación, tipo de normas y producto.
Las normas oficiales mexicanas son regulaciones técnicas de observancia obligatoria
expedidas por las dependencias competentes, conforme a las finalidades establecidas
en el artículo 40 de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización.
Las normas mexicanas son las que elabora un organismo nacional de normalización, o
la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial en términos de lo dispuesto por la
LFMN. Su observancia no es de carácter obligatorio, salvo en los siguientes casos:
a. Cuando los particulares manifiesten que sus productos, procesos o servicios son
conformes con las mismas,
b. Cuando en una norma oficial mexicana, se requiera la observancia de una norma
mexicana para fines determinados
c. Respecto de los bienes o servicios que adquieran, arrienden o contraten las
dependencias o entidades de la administración pública federal, cuando estas
sean aplicables y en forma supletoria a las normas oficiales mexicanas
En 1986 se crea el Premio Nacional en el que se premiaban a los productos que
cumplían con las normas oficiales mexicanas (NOM).
25
En 1989 a instancias de la Fundación Mexicana para la Calidad Total (FUNDAMECA)
se crea el Premio Nacional de Calidad, el cuál utiliza un Modelo de Calidad Total que
tiene como objetivo que una organización integrara todos sus sistemas para satisfacer y
exceder las necesidades de los clientes.
26
CAPÍTULO 2. LA ADMINISTRACION COMO BASE DE UNA CULTURA DE CALIDAD
DE LAS MPYMES
2.1 Antecedentes históricos de la administración
Administración prehistórica
Con el final del nomadismo y el inicio de la agricultura, hace alrededor de 12,000 años
comenzaron los seres humanos a amontonarse en pequeños núcleos sociales.
Estas tribus comenzaron a demandar cada vez mayores servicios. Los hombres de
entonces tendían a especializarse en diversas actividades. Unos continuaban cazando,
otros recolectaban, otros cultivaban la tierra, otros cuidaban del ganado, preparación de
ropa, fabricación de herramientas...etc.
Estos esfuerzos combinados dan lugar a asentamientos mejor preparados para la
supervivencia y a la vez demanda aún más tipos de especializaciones.
La organización por tanto es la virtud clave que permitió a los pueblos primitivos
perdurar hasta las complejas sociedades de hoy en día.
Administración en la antigua china
En la china antigua hace unos 2,500 años, destacó el famoso filósofo Confucio cuyas
ideas formaron la base del gobierno.
Al mismo tiempo, otros políticos administrativos como Micius o Mo-ti fundaron escuelas
cuyos principios parecían más estudios filosóficos que principios administrativos, pero
al menos era un comienzo en el proceso administrativo del país. El desarrollo posterior
a estas primeras ideas resulto bastante satisfactorio y se podía considerar como un
logro la solución de los problemas sociales cotidianos.
Veamos las reglas de administración de Chow:
1. Organizar el gobierno antes que administrar el pueblo. Es importante organizar
internamente el Gobierno antes de intentar manejar el estado.
2. Definir las funciones. Definir claramente los objetivos ahorra tiempo y crea
mejoras en la productividad.
3. Cooperar. Sólo mediante la cooperación se consiguen excelentes resultados.
4. Procesos con eficiencia. Sólo con procesos buenos se consigue resultados
buenos.
5. Formalidad de los recursos humanos. Son los seres humanos las herramientas
fundamentales de cualquier organización, y por tanto es importantísimo que
desempeñen su cargo con formalidad y corrección.
6. Sancionar. Así es como se corrigen y se evitan los errores.
27
Veamos las reglas de Confucio:
1. Los gobernantes deberán estudiar los problemas para poder emitir su juicio y
para poder buscar la mejor solución.
2. Mediante la ética profesional se atacarán los problemas, siempre de manera
objetiva y con imparcialidad.
3. Ante los problemas económicos, la superación viene de la mano del esfuerzo
colectivo y la colaboración ciudadana.
4. Que el cerebro del quien gobierne no pare de trabajar. El gobernante debe
disponer de una conducta noble y sin ánimo de lucro.
Antecedentes de la administración en Egipto
El antiguo Egipto se caracterizaba por ser una civilización muy bien desarrollada y cuya
administración se aplicaba de manera eficiente en todos los ámbitos sociales.
Podíamos encontrar distintas clases de militares o luchadores del Estado, recolectores
de miel y de bayas del bosque, pescadores, profesores, escribas...etc. Al mismo tiempo
existía un sistema de impuestos nacional que el gobierno cobraba para mejorar las
propias instalaciones del país como sucede en los tiempos modernos.
Disponían de una economía compleja y jerarquizada a modo de burocracia, con una
gran comunicación externa marítima y fluvial, manejada siempre desde el corazón del
gobierno central.
Las dinastías más prósperas del antiguo Egipto corresponden a la IV, XI y a la XVIII
cuya coordinación y administración de servicios garantizaba mediante los esfuerzos
económicos la justa repartición de los bienes por toda la sociedad.
Antecedentes de la administración durante el imperio romano.
No existen muchos documentos sobre la administración del Imperio romano, pero se
sabe que eran manejados mediante magisterios ordenados jerárquicamente, cuya
organización de roma supuso a la larga con toda seguridad, el afamado éxito de largos
siglos de Imperio.
La república se instauró en el año 509 antes de Cristo. Los ciudadanos se reunían en
asambleas y cada año se elegían nuevos magistrados y nuevos gobernantes para
dirigir el país. También existía la presencia del senado, que no era otra cosa que los
antiguos y sabios magistrados, que se encargaban de controlar la política tanto externa
como interna.
Durante la era del Imperio Romano y mediante las continuas conquistas de nuevos
territorios, se iban sumando al Imperio nuevas hordas de esclavos y nuevas
generaciones de trabajadores encargados de la construcción de edificios, cultivo de
tierras, infraestructuras de caminos y todo un sinfín de actividades.
28
Este sistema perduró durante varios siglos y fue una de las claves de la gran expansión
del imperio, cuyo sistema consular tuvo la necesidad de ser transformado en
proconsular y tratar de prolongar la autoridad del cónsul, de manera que éste pudiera
beneficiarse de las nuevas tierras conquistadas y se hiciera coparticipe de la barbarie y
pudiera administrar los nuevos pedazos de tal creciente imperio. El papel del cónsul era
el de recibir una parte del territorio conquistado y manejarlo bajo su propia jurisdicción,
bien fuese como cónsul o como Pretor.
Allá por la era cristiana, el Imperio romano derivó en una autocracia militar instaurada
por el famoso Julio Cesar y que siglos después le correspondió a Diocleciano reformarla
eliminando el antiguo régimen de gobernadores de provincia y estableciendo un
verdadero sistema administrativo con diferentes grados jerárquicos, desde el
Emperador, hasta un simple funcionario.
Antecedentes de la administración durante la edad media
Si por algo se caracterizó la Edad Media fue por un sólo sistema administrativo cuyo
origen se basaba en el feudalismo. El poder estaba en manos de las familias reales que
eran los responsables de dirigir las fuerzas policiales o militares, recaudar impuestos,
establecer sistemas de acuñación de monedas y supuestamente proteger a sus
vasallos del resto de enfurecidos y explotados campesinos cuyas vidas dependían
completamente de los designios de su señor.
Durante esta época el sistema de administración paso a ser exclusivo del terrateniente
o dueño de la tierra. El poder recaudatorio se ejercía siempre en beneficio del amo y
señor. Aunque también fue una época propicia para el crecimiento de la Iglesia católica.
Los historiadores de los antecedentes del sistema administrativo coinciden en dividir
esta época en tres sectores claramente diferenciados. El milenio comprendido entre los
siglos V y XV se dividió en: Invasiones, feudalismo y organización social.
1. Las Invasiones causan la debacle del Imperio de Occidente y su posterior
restauración de manos de Carlomagno.
2. El feudalismo o régimen feudal en la que las tierras eran divididas formando los
denominados "feudos" en las que los dueños se las entregaban a sus vasallos
para que las gobernasen a cambio de ofrecerles protección.
3. La organización social que terminó con la pérdida de Constantinopla en manos
de los turcos y que supuso el final y la decadencia del Imperio de Oriente.
No es raro pensar que en una época con tanta hostilidad y tan propensa a la guerra, la
única forma de sobrevivir o de prosperar debía estar fuertemente organizada en manos
de una buena administración. De esta forma fue que durante este periodo medieval
surgieron en Europa la formación de diversos gremios y asociaciones de artesanos que
desembocarían en un futuro en la era Industrial.
29
2.2 Definición de administración
•
•
•
•
•
•
Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales".
Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades
de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras
personas y a través de ellas".
Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y
utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a
cabo las tareas en un entorno organizacional".
Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez Cristóbal, la
administración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente,
repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada
en la organización".
Para Koontz y Weihrich, la administración es "el proceso de diseñar y mantener
un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos específicos".
Reinaldo O. Da Silva, define la administración como "un conjunto de actividades
dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito
de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización".
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo la siguiente
definición de administración:
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de
la organización de manera eficiente y eficaz.
Esta definición se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a
continuación:
1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de
actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:
o
o
Planificación: Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y
objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos,
programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias
necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al
tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros [4]. En pocas
palabras, es decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y
el cómo se lo va a lograr.
Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las
hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las
decisiones.
30
o
o
Dirección: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a
favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo
tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la
administración.
Control: Consiste en medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la
detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la
corrección de éstas.
2. Uso de recursos: Se refiere a la utilización de los distintos tipos de recursos que
dispone la organización: humanos, financieros, materiales y de información.
3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan
en la organización y que al igual que los recursos, son indispensables para el
logro de los objetivos establecidos.
4. Logro de objetivos o metas de la organización: Todo el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar la utilización de recursos y la realización de
actividades, no son realizados al azar, sino con el propósito de lograr los
objetivos o metas de la organización.
5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la
eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad de
recursos.
En pocas palabras, administrar (ya sea una organización, una familia o la vida de uno
mismo) es decidir con anticipación lo que se quiere lograr y el cómo se lo va a lograr,
para luego, utilizar los recursos disponibles y ejecutar las actividades planificadas con la
finalidad de lograr los objetivos o metas establecidos, haciendo lo que debe hacerse
con la menor cantidad de recursos posible.
2.3 Características de la administración
1. Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de
medios. La Administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la
empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas
clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales.
2. Su especificidad. Aunque la Administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta (en la empresa funciones económicas, contables,
productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es específico y
distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción (como
técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador.
31
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,
participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración. Así, en una
empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el
último mayordomo.
La administración sigue un propósito. Una condición de la administración es un objetivo
sea esté implícito o enunciado específicamente.
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye
en su medio ambiente.
Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo acciona
para alcanzar determinados objetivos, los que se logran más fácilmente por medio de
un grupo y no por una sola persona.
Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administración se
requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se
cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.
Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es
una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores,
gerentes de áreas, etc.
La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y
práctica. La habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los
esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y
propietario no son necesariamente sinónimos.
2.4 Antecedentes históricos de la administración en México
Durante la época precolombina los cambios administrativos figuraban siempre en
manos de tres tipos de culturas: La cultura Maya, Olmeca y Azteca. Cuya estructura
administrativa, en contra de lo que se piensa, gozaba de una gran riqueza
organizacional, compleja como las modernas, y con sistemas económicos y políticos
perfectamente definidos. No faltaban los servicios militares, los servicios culturales, el
comercio, los sindicatos...etc.
32
Durante la época colonial se implantaron los antiguos sistemas Españoles creyendo
que de este modo se mejoraba la administración. Muchos historiadores afirman que al
contrario de como se pensó, estos nuevos sistemas administrativos supusieron un
retraso mas que un avance.
Malo o bueno, cualquier sistema administrativo es mejor que nada, y así se demuestra
durante la época del México Independiente que se caracterizó por tener demasiados
sistemas y no imponerse ninguno con lo que su administración se vio desfavorecida.
Tras la reforma se vieron cambios que perjudicaron los intereses de la Iglesia católica.
Posteriormente durante el Porfiriato como consecuencia de los cambios industriales
sucedieron cambios importantes que permitieron por contra un gran avance en tema
administrativo.
La revolución mexicana trajo consigo nuevo caos y desorden en todos los aspectos
organizativos hasta la formación de la constitución mexicana que contrajo importantes
cambios administrativos en las relaciones laborales y en la creación, otra vez, pero
siglos después, de sindicatos.
a) Época precolombina: En esta época fueron tres las culturas las que afectaron
principalmente los cambios administrativos; la cultura Maya, la Olmeca y la azteca. En
ellas tuvo gran importancia la administración sí analizamos encontramos que en ellas
existía una estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas económicos y
políticos perfectamente bien definidos. Contaban con ejércitos, sindicatos, sistemas
culturales, comercio, etc.
b)Época Colonial :En esta época de la colonia, fueron implantados sistemas que
provenían del viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan
beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el
punto anterior tenían sistemas muy avanzados para su época y sobre todo diferentes a
los que implantaron los españoles.
c) México independiente: Esta época se caracterizó por la inestabilidad, debido a que
existían diferentes corrientes y cada una pretendía imponer la forma de administrar, por
lo que l administración se vio terriblemente afectada.
d) Reforma: En esta época, se dieron cambios importantes como la separación de la
iglesia del Estado, la nacionalización de los bienes eclesiásticos y la libertad de cultos,
esto permitió que los aspectos administrativos tuvieran gran avance.
e) Porfiriato: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos
industriales, eléctricos, ferroviarios y de liberalismo económico, lo que trajo como
consecuencia, cambios importantes en los aspectos administrativos.
f) Revolución mexicana: Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el aspecto
económico, político, social y por un gran desequilibrio y descontento en los aspectos
administrativos.
33
g) Regímenes pos-revolucionarios: En esta época surge la constitución mexicana, la
cual en su artículo 123 hace referencia a las relaciones laborales y la creación de los
sindicatos y con ellos se ven grandes cambios en los procesos administrativos.
h) Época moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien definidas
que para ser bien competitivas requieren de una adecuada administración y que no
pueden conseguirse sin la utilización de la misma
2.5 Importancia de la administración
•
•
•
•
•
La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos
dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar
debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. o Una adecuada
administración hace que se mejore el nivel de productividad.
La administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del
medio, ante esta situación proporciona previsión y creatividad.
Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.
La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier
organismo social.
En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando
una efectiva administración.
Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la trascendencia que
tiene la administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar
algunos de los argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de esta
disciplina:
Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es
imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.
Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y
procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en
relación directa con la aplicación de una buena administración.
Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los
recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.
2.6 Proceso administrativo
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo
para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc. con los que cuenta la
empresa.
34
El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:
Planeación:
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos,
programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con
determina lo que va a hacerse.
Organización:
La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos,
creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas
unidades debe existir para hacer optima la cooperación humana, en esta etapa se
establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación
para coordinar las diferentes funciones.
Dirección:
Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones,
la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene:
ordenes, relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones.
Control:
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se
presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y
acciones correctivas.
35
CAPÍTULO 3. LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD
3.1 Walter Shewhart
Walter Shewhart es considerado por muchos como el verdadero padre de la calidad,
aunque algunos le nombran más bien "el abuelito", ya que fue maestro de los otros dos
"padres": Deming y Juran.
Nació en New Canton, Illinois, USA el 18 de marzo de 1891 y estudió en las
universidades de Illinois y de California en Berkeley hasta obtener la maestría y el
doctorado en física en 1917.
Fue catedrático en control de calidad y estadísticas aplicadas en la Universidad de
Londres, en el Instituto tecnológico Stevens, el Colegio de Graduados del Departamento
de Agricultura de los EEUU, y en la India. Además de miembro del Comité Visitante del
Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, profesor honorario en Rutgers y
miembro del comité consultivo de Princeton en el departamento de matemáticas.
En 1918, Shewhart entró a trabajar en la Western Electric Company, empresa que
manufacturaba los teléfonos para la Bell Telephone. Los ingenieros de la Bell
Telephone habían estado trabajando para mejorar la confiabilidad de sus sistemas de
transmisión. Debido a que los amplificadores y otro equipos habían sido enterrados bajo
tierra, existía una necesidad de reducir la fecuencia de las fallas y reparaciones. Bell
Telephone se había dado cuenta de la importancia de reducir la variación en un proceso
de manufactura, la base de toda producción delgada. Más aún, se habían percatado
que el continuo ajuste de los procesos como reacción a las no conformidades en
realidad incrementaba la variación y reducía la calidad.
Shewhart es el creador de los famosos gráficos de control estadístico de procesos
(CEP), paso inicial hacia lo que el denominó la formulación de una base científica para
asegurar el control económico, plasmada en su obra "Economic Control of Quality of
Manufactured Products" (Control Económico de la Calidad de Productos
Manufacturados), publicado en 1931.
Trabajó en la Western Electrics hasta 1924, y en los laboratorios Bell Telephone como
miembro del staff técnico de 1925 a 1956 cuando se retiró.
En 1924, Shewhart estructuró el problema en términos de "causas asignables" y
"causas comunes" de variación e introdujo el "el gráfico de control" como una
herramienta para distinguir y separar ambos tipos. Shewhart enfatizó que el poner un
proceso productivo dentro de "control estadístico", donde solamente hubiera "causas
comunes" de variación, y después mantenerlo en ese estado, es necesario para
predecir el comportamiento futuro y administrar el a proceso de forma económica.
Shewhart trabajó en Bell Telephone Laboratories desde su fundación en 1925 hasta su
retiro en 1956, y publicó una serie de artículos en el Bell System Technical Journal.
36
Durante los años 30, el trabajo de Shewhart lo llevó a establecer fundamentos
científicos e incluso filosóficos, particularmente aquellos concernientes al trato que se
debía dar a los trabajadores.
Los gráficos de control de Shewhart fueron adoptados por la Sociedad Americana para
Prueba de Materiales (ASTM) en 1933 y sirvieron como herramienta principal para
mejorar la producción durante la segunda guerra mundial a través de las normas
American War Standards Z1.1-1941, Z1.2-1941 and Z1.3-1942. Fue durante este
periodo que W. Edwards Deming empezó a desarrollar su modelo de administración
consistente en el estudio sistemático de los datos, y basado en las ideas de Shewhart.
Después de la guerra, Deming difundió las herramientas creadas por Shewhart, cuando
trabajó como consultor para grandes corporaciones, primero japonesas y después
norteamericanas, desde 1950 hasta 1990. El modelo de Deming para la mejora
continua ha sido señalada como la responsable del dramático incremento de la
productividad en el Japón durante la segunda mitad del sigo XX.
Como consultor, sirvió al Departamento de Guerra de los EEUU, a la ONU, y el
gobierno de la India. Era miembro activo del Consejo Nacional de Investigación y del
Instituto Internacional de Estadísticas. Miembro Honorario de la Sociedad Real de
Estadística de Inglaterra y de la Asociación de Estadísticas de la India. Miembro y oficial
de del Instituto de Estadísticas Matemáticas, la Asociación Americana para el Avance
de la Ciencia, y la Asociación Americana de Estadística; y miembro de la Sociedad de
Econometría, el Instituto Internacional de Estadística y la Academia de Ciencias de
Nueva York. Fue el primer presidente de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ).
Además de "Economic Control of Quality of Manufactured Products", Shewhart escribió
"Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control" (Método Estadístico desde el
Punto de Vista del Control de Calidad) en 1939, y numerosos artículos en publicaciones
profesionales. Aún se conservan muchos de los documentos que escribió internamente
cuando trabajaba en Bell, como el famoso memo de 1924 en el que propone a sus
superiores los gráficos de control.
Shewhart recibió muchos reconocimientos incluyendo la medalla de honor por parte de
la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos así como el grado de Miembro
Honorario de la Real Sociedad de Estadística de Inglaterra y de la Asociación
Americana de la Calidad.
Murió en Troy Hills, New Jersey, Estados Unidos el 11 de marzo de 1967.
Durante los años 90 la genialidad de Shewhart fue "redescubierta" por una tercera
generación de administradores, llamándola la metodología Six Sigma.
Frase célebre de Shewhart: "Tanto la ciencia pura como la aplicada han necesitado de
niveles cada vez más altos de precisión y exactitud. Sin embargo, la ciencia aplicada,
particularmente en la producción masiva de bienes, es incluso más exacta que la
ciencia pura en ciertos aspectos de precisión y exactitud.
37
3.2 Edward Deming
Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).
En 1950, lo que Japón quería, lo tenia Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenia
los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista,
profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas,
Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores,
ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC,
titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General
Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría
de Deming.
La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y
"7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus
estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración,
y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido
internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes
del mundo.
La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el
14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una
demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad
cuando Deming tenia siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse
por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario. Deming salió a trabajar
cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell
a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería.
Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue
empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y
agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C.
Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932,
y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y
sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros
americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.
Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming
se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las
compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y
esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción
de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
38
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue
invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos
escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los
empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron
su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado
mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Hirohito condecoró a
Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La
mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y
su éxito mundial a Edward Deming".
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980
detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron
atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los
Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de
negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones
Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso
de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema
en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho
sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce
Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a
la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho
mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones
Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
1.- Crear constancia de finalidad para el mejoramiento de productos y servicios:
a) Innovar, asignando recursos para planes a largo plazo.
b) Asignar recursos a investigación y educación.
c) Mejorar constantemente el diseño de productos y servicios. y proporcionar
empleo por medio de la innovación, el constante mejoramiento y el
mantenimiento. De esta manera, las utilidades se darán implícitamente.
2.-Adoptar la nueva filosofía:
a) No aceptar fabricación defectuosa ni servicio incompetente como situaciones
normales.
b) Trabajar conjuntamente con clientes y proveedores.
3.- Terminar la dependencia en la inspección:
a) Determinar, a lo largo del proceso, los puntos críticos en lo que sea
absolutamente necesaria la inspección total.
b) Estimar, a modo de ejemplos, costos de fabricar producto defectuoso y de
proporcionar servicios incompetentes.
c) Reemplazar la inspección total por mejoramiento de los procesos.
39
4. - Considerar Calidad, servicio y precio en productos que se compren y servicios que
se contraen:
a) Definir, de acuerdo con proveedores, medidas de calidad adecuadas y
relaciones calidad/precio.
b) Especificar procedimientos para valuar calidad de componentes ya integrados
dentro de un sistema funcional.
c) Definir relaciones técnicas con proveedores en base de intercambio de
información estadística.
d) Con evidencia estadística formal, reducir el número de proveedores.
5.- Mejorar constantemente los sistemas de producción y de presentación de servicio:
a) Establecer proyectos de reducción de desperdicio y de aumento de calidad en
cada actividad: logística, ingeniería, métodos, mantenimiento, instrumentos y
mediciones, ventas, métodos de distribución, contabilidad, recursos humanos,
servicio a clientes.
b) Establecer proyectos para el estudio de los procesos que estén en estado de
control estadístico.
c) Procurar la participación activa de los conocedores de los procesos de
producción y de servicios.
6. - Instituir métodos modernos de adiestramiento en el trabajo:
a) Estandarizar procedimientos de operación y definir lo que se entiende por
calidad para cada trabajo.
b) Utilizar métodos estadísticos para conocer cuando se ha completado el
adiestramiento. (El trabajador ha alcanzado el estado de control estadístico)
c) Instruir a los subordinados en los métodos estadísticos simples para que puedan
tomar decisiones operativas adecuadas.
7. - Instituir liderazgo en la supervisión:
a) Definir y dar a conocer los objetivos de la supervisión y las responsabilidades
inherentes:
• Mejorar la eficacia de operarios y máquinas;
• Aumentar producción en cantidad y calidad;
• Reducir la carga del operario, buscando darle mayor interés, satisfacción y
orgullo por su trabajo.
b) Motivar a los supervisores para que mantengan informada a la administración de
las condiciones operativas y humanas que requieran ser corregidas y tomar las
acciones oportunas.
c) Utilizar los métodos estadísticos para que los mismos operarios valúen el
alcance y la efectividad de la supervisión.
8. - Eliminar el miedo:
a) Diseñar y dar a conocer procedimientos para que los operarios puedan conocer
sin dificultad las respuestas a los problemas que les conciernen.
b) Crear un clima de compresión y libertad para que el personal pueda expresar
sus inquietudes.
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c) Utilizar los métodos estadísticos adecuados para deslindar causas de pobre
calidad (sistema u operario).
9. - Romper las barreras entre áreas funcionales:
a) Promover el conocimiento de los problemas de operación por el personal de
investigación, diseño, compras, ventas, recursos humanos, estableciendo
relaciones cliente/proveedor entre todos ellos.
b) Formar equipos multidisciplinarios para conocer y atacar problemas comunes,
como: diseño del producto, calidad, reducción de costos, servicios a clientes.
10.- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral:
a) Descartar cuotas, slogans, posters que intenten motivar a aumentar
productividad, reducir defectos, responsabilizarse por los resultados del propio
trabajo.
b) Proporcionar en cambio, a los operarios un camino por el cual pueden ellos
contribuir a las mejoras.
11.- Eliminar estándares de trabajo, trabajo a destajo y cuotas numéricas:
a) El estándar de trabajo que no considera calidad aumentar cantidad a expensas
de la calidad.
b) El estándar de trabajo que toma en cuenta calidad puede ser injusto sino asigna
correcta e indiscutiblemente la responsabilidad por mala calidad.
c) Considerar la relación entre estándares de trabajo y la satisfacción de hacer bien
el trabajo.
12. - Eliminar las barreras que estorban al operario:
a) Proporcionarle instrucciones claras y completas.
b) Valuar a los supervisores por su capacidad de supervisión/educación, no por la
producción bruta de sus departamentos.
c) Instruir y supervisar adecuadamente a los inspectores para que puedan valuar
correctamente la calidad.
d) Implantar un programa de mantenimiento del equipo que tome en cuenta la
calidad del producto que se fabrique y no solo las necesidades de cantidad.
13. - lnstituir un programa intenso de educación y adiestramiento:
a) Preveer el cambio en los requisitos de adiestramiento de los operarios:
reducción del número de inspectores necesario.
b) Estudiar las nuevas tecnologías no solo de fabricación sino de medición, de
técnicas estadísticas, de administración y diseñar programas de adiestramiento.
c) Diseñar e implementar programas y métodos de educación y adiestramiento en
técnicas estadísticas para todo el personal.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación.
Comprometer a la dirección (y a todo el personal) a un esfuerzo permanente de calidad
y productividad.
41
Los Siete Pecados Mortales
1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la
búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el
negocio.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Aumentar los dividendos trimestrales mediante
la calidad y la productividad y no mediante manipulaciones de cifras numéricas.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del
desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadoras - se destruye el trabajo
en equipo, se fomenta la rivalidad. La clasificación por mérito genera temor y deja a la
gente en un estado de amargura, desesperación, y desaliento. Y estimula la movilidad
de la gerencia.
4. La movilidad de la gerencia. El continúo cambio de gerentes de un puesto a otro no
permite que la persona este ahí tiempo suficiente para lograr cambios a largo plazo que
garanticen la calidad y la productividad.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base
de honorarios en caso de imprevistos.
Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a
individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años
de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como
el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos
empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del
curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido
y comúnmente utilizado a través de la América corporativa. ¿Es el mundo un mejor
lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las
vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de
Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos
bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos
de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano
material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y
enseñanzas de Edward Deming.
3.3 Kaoru Ishikawa
Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de Tokio
en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su país por sus contribuciones al
desarrollo después de la posguerra.
42
Entre sus aportes pueden destacarse tres aspectos:
1) El desarrollo del concepto de Control Total de Calidad
2) La defensa de los círculos de calidad.
3) Las siete herramientas básicas de la calidad.
Control Total de Calidad
Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la
empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la
cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El
control de calidad no sólo implica la calidad del producto sino también a todos los
ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos
relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.
Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de
Ishikawa, es su preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela lo
mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra
estrechamente relacionada con la capacitación de los empleados y con su implicación
en el compromiso con la calidad.
Los Círculos de Calidad
Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad
Total se observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un mecanismo que tiene
como meta el logro de la calidad a través de la participación del personal.
Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para
identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin
embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los
productos sino también para impulsar la motivación de los empleados.
Las siete herramientas básicas de la calidad
La búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso
más lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total
de la calidad es la utilización de indicadores para analizar la situación de la empresa.
Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e
información útil para la mejora de los procesos.
En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el
Control Total de Calidad:
1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la
información.
2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable,
además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con
43
respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es
mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.
4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones
entre las variables que están afectando al proceso.
5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un
proceso a lo largo del tiempo.
6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar
patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el
Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que
se realizan a lo largo de un proceso).
7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o
Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las
ordena por categorías.
Principios de calidad de Ishikawa
Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos.
3.4 William Ouchi
Estadounidense, nació en 1943, en 1965, adquirió su título de Administrador de
Empresas en el William College, en el año 1967, la universidad de Standford le otorgó
el título de Master en Administración de Empresas, y la universidad de Chicago, el
doctorado en 1971.
44
La Teoría “Z” de William Ouchi
En la década de 1970, tras la crisis energética del petróleo, la industria Estadounidense
bajó los niveles de productividad, mientras que la japonesa aumentaba cada vez más.
Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inició un estudio
comparativo entre empresas japonesas y norteamericanas.
William Ouchi, se preocupó en conocer las causas del fenómeno Japonés, dando lugar
a su llamada Teoría “Z”.
Su objetivo principal era, el de encontrar los principios de aplicación Universal en las
unidades empresariales, y que estas a su vez fueran independientes de los principios
propios de la cultura y determinar qué podía aprenderse de las técnicas administrativas
japonesa.
Esta teoría “Z” es también llamada “método japonés”
La teoría “Z” se fundamenta en:
•
•
•
•
•
•
Compromiso de empleo para toda la vida.
Lentitud en la Evaluación y promoción del personal.
Consenso en la toma de decisiones (participación).
Responsabilidad compartida, nadie es más responsable que otro.
Los empleados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelan contra los
superiores, ya que existen reuniones sociales donde manifiestan su desacuerdo
de forma sutil y amable.
Total atención de los empleados, tanto en los aspectos de la vida social como
familiar.
Principios Básicos:
•
•
•
Confianza
Atención a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
Tres tipos de empresas
W. Ouchi, consideró que existen tres tipos de empresas y son:
•
•
•
Tipo “A”: Empresas Norteamericanas.
Tipo “J”: Consideró a las firmas japonesas.
Tipo “Z”: Que tienen una nueva cultura, la cultura “Z”.
Breve descripción, de los distintos tipos de empresa
45
Tipo “A”:
•
•
•
•
•
•
•
Empleo a corto plazo
Evaluación y promoción rápidas (corto plazo)
Carreras especializadas
Mecanismos explícitos de control
Toma de decisiones individuales
Responsabilidad individual
Interés segmentado en el individuo
Tipo “J”:
•
•
•
•
•
•
Empleo de por vida
Evaluación y promoción lenta (largo Plazo)
Carreras no especializadas
Mecanismos implícitos de control
Toma de decisiones colectivas
Interés integralista en el individuo
Tipo “Z”:
•
•
•
•
•
•
•
Empleo a largo plazo
Evaluación y promoción lentas (largo plazo)
Carrera medianamente especializadas
Mecanismos implícitos e informales de control con medición explícita formalizada
Toma de decisiones mediante consenso
Responsabilidad individual
Interés integralista del individuo
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello requiere de ciertas condiciones especiales como: confianza, trabajo
en equipo, empleo de por vida, relaciones personales estrechas, y que la toma de
decisiones sea colectiva, todas ellas con la finalidad de alcanzar una mayor
productividad empresarial.
Desde el punto de vista de Ouchi, considera que un empleo es más que eso, es la parte
estructural de la vida de los empleados, es lo que le permiten vivir donde viven, comer
lo que comen, vestir lo que visten, etc. y si este empleo se da dentro de una
organización, como ocurre en la teoría Z, la persona se integra a ella y crea un sentido
de pertenencia.
3.5 Philip Crosby.
Crosby desempeñó las funciones de vicepresidente corporativo de calidad en ITT y es
el fundador del colegio Crosby de Calidad, que ha impartido cursos seminarios para
más de 15,000 directivos. Es también el autor de muchos libros, entre los que se puede
46
citar" La Calidad es gratis: El arte de asegurarse de la calidad ", que constituye un texto
de aceptación universal. La idea esencial del movimiento de calidad de Crosby es la
prevención. Sostiene que la calidad es gratis. Sus costos solo están relacionados con
los diversos obstáculos que impiden que los operarios la tengan desde primera vez.
El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe ser,
de acuerdo con Crosby, cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben
prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos.
Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que se
deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los
descuidos y las faltas de atención. Los primeros pueden identificarse con gran facilidad,
medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo gerencial a largo
plazo para modificar la cultura y las actitudes.
Para PhiIp Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un
compromiso de la alta dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros de la
organización comprenden sus propósitos. Lograr calidad sólo es posible a través de un
cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal la oportunidad de
vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso suficiente.
Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan una mínima
parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para lograr la
calidad son: convicción de la dirección, compromiso de la alta gerencia y de todo el
personal y conversión de la cultura organizacional. Por otra parte Crosby señala que " la
empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos,
ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta vacuna
comprende tres estrategias administrativas que son:
A) Determinación
B) Educación
C) Implantación
A) Determinación:
Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están dispuestos a
tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen que sus propias
acciones constituyen el único instrumento que permitirá cambiar las características de la
organización. Toman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el
fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad.
1.- La calidad implica cumplir con los requerimientos:
Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar consciente
de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez, pero para que esto se lleve a
cabo, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que deben de
47
cumplir los empleados; suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla
con los requisitos, y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal.
2.- La calidad proviene de la prevención (las enfermedades se previenen con vacunas).
Este principio señala que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que
corregirlas. La prevención se basa en la comprensión del proceso, por lo tanto hay que
observar el proceso y determinarlas posibles causas de error.
3.- El estándar de calidad es cero defectos:
Crosby creó el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe saber
precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse niveles de
calidad o estándares de trabajo, sino más bien un estado ideal del trabajo. Cero
defectos es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer bien las cosas desde
la primera vez, es tomar en serio los requisitos Los errores son ocasionados por dos
causas: la falta de conocimientos y la falta de atención.
4.- La medición de la calidad es el precio de la inconformidad:
Aquí se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando las
actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal (incumplimiento
de requisitos). Desde Correcciones hasta reprocesos, el pago de garantías y
reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos por defectuosos.
B) Educación:
Una vez que en la empresa hay la determinación de conseguir la calidad de sus
productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de educación
continuo para todo el personal. La educación tiene que ser un proceso cotidiano para
que todos comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de
calidad, y lo que implica propiciar la calidad total dentro de la organización. Los cursos
de capacitación se impartirán a los siguientes niveles:
•
•
•
Ejecutivos
Gerentes
Personal
De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa que el
desempeño de las compañías es el reflejo de la actitud gerencial con respecto a la
calidad.
Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los siguientes
pasos:
1. Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con
ventaja;
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2. Que tendrán que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro principios
absolutos de la administración de calidad.
3. Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios
convencionales que causan los problemas. Crosby sostiene que se requiere un
tiempo largo para pasar de la convicción a la conversión pero que, tan pronto
como empieza el proceso de transferencia, se inician las mejoras.
C) Implantación:
La implantación consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la
organización en forma metódica, para lo cual Crosby propone catorce puntos.
Programa de Crosby de catorce puntos para la mejora de la calidad.
1. Compromiso gerencial.
La alta dirección debe elaborar una política de calidad; el tema principal de discusión
en sus reuniones debe ser la calidad.
2. Equipo de mejoras de calidad.
Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada departamento.
Deberá tener alguien que tenga fácil comunicación con la alta gerencia para
establecer la estrategia general a seguir.
3. Medición de la calidad.
Todo personal debe pensar en su trabajo y cómo medirlo, pues así conocerán como
y hacia donde van. A través de la medición, los requisitos de cada actividad o trabajo
se van consolidando o definiendo específicamente.
4. Costo de la evaluación de la calidad.
Se establece el costo de calidad para indicar de dónde se deben aplicar acciones
correctivas que sean rentables para la compañía.
5. Percepción de calidad.
Se debe concientizar al personal por medio de información, de lo que cuesta hacer
las cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Acciones correctivas.
Se refiere a establecer un sistema de corrección, el cual se basará en información
relevante del problema y análisis detallado que muestren las causas que lo originan,
para eliminarlo.
7. Formación de un comité adecuado para el programa cero defectos.
Elaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la
empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los
sindicatos, las comunidades, los empleados y todos aquellos que estén interesados
en la calidad.
49
8. Entrenamiento de supervisores.
Después que los directivos han comprendido y se han comprometido con los cuatro
principios absolutos, se debe educar al personal para concientizarlo , para que sea
menos tolerante a los defectos y errores, lo que dará como resultado el
mejoramiento deseado.
9. Entrenamiento de supervisores.
Debe implantarse un programa formal de orientación para cero defectos, que debe
desarrollarse antes de poner en acción las medidas pertinentes.
10. Establecimiento de las metas.
Las reuniones periódicas entre los supervisores y los empleados, ayudan a que el
personal piense en términos de alcanzar las metas y desarrollar las tareas
específicas en equipo.
11. Eliminación de las causas de errores.
Se solicita al personal que señale los problemas existentes dentro de sus
actividades o relación laboral, para de esta manera resolver las causas de error.
12. Reconocimientos.
Se establecen programas de recompensas para premiar a los que cumplen sus
metas o desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las recompensas
sean económicas; lo importante es el reconocimiento público.
13. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con el objetivo de que
exista retroalimentación y comenten sus experiencias en la eliminación de
problemas, para que se estimule entre ellos y los empleados la certeza de alcanzar
cero defectos.
14. Hacerlo nuevamente.
En el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el equipo de
mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades a uno nuevo
que revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener aun mayores mejoras.
3.6 Joseph M. Juran
Nacido en Estados Unidos, publicó su primer libro en 1951, el manual de Control de
Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japón para dar seminarios y conferencias a
altos ejecutivos.
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la
planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad, y en la
necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el
control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo.
50
Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como
“adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la calidad,
control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol” y la “secuencia
universal de mejoramiento”.
Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o servicios
para seres humanos. La relación que se da es constructiva solo cuando se respeta a las
necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuación al uso. Solo cuando se han
cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible.
La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario
reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el
usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.
La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del
usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto,
primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir
las características del producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que el producto o
servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las
especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la
tecnología, administración y mano de obra adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define
durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil.
Si usamos un artículo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque
hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El artículo debe de servir de
manera continua al usuario.
El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el
factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar latamente
capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de
que esta en buenas manos.
La trilogía de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:
•
•
•
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeación de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso
es nuevo, con las de planeación.
51
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo
control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que
nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de
atacar las causas comunes más importantes.
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y
nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del
proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden
ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
Planeación de la calidad.
•
•
Hay que identificar quien es el cliente.
Determinar sus necesidades (de los clientes).
El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
•
•
•
•
•
•
•
•
Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
Optimizar dicho proceso.
Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de
operación.
Transferir el proceso a operación.
Autocontrol
Deming y Juran sostienen que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo
administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados
tengan un sistema de autocontrol.
Secuencia universal de mejoramiento.
•
•
•
•
•
•
•
Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una
mejora.
Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos,
para tener una acción eficaz.
Analizar el comportamiento actual.
Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de
desempeño.
52
3.7 Shigeo Shingo
Fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió como uno de los líderes en
prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber
creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de las
Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.
Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad.
En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir
instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de
prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban
señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.
En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de
Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de
ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control
Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que
bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del
Cero Control de Calidad.
Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior,
en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento
conocido como "Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y
comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de los
trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del
flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo
de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de
su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las
órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el
concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación d la
profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.
Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo
investigador le preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban
mientras esperaban la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que
los <<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban como entidades
distintas, forman una misma red llamada <<red de procesos y operaciones>>.
En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción.
Hacia el año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones, con
aproximadamente 2,000 participantes.
En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo
de operaciones en la industria de construcción naval. Un año después participa en un
53
viaje de observación de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros
viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.
En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones
sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos
minutos). La Japan Management Association tiene un gran éxito vendiendo láminas
sobre el “cero defectos”.
3.8 Genichi Taguchi
Taguchi trabajó como director de la Academia Japonesa de Calidad entre 1978-1982.
Recibió los premios Deming de 1960 por sus contribuciones en el desarrollo de técnicas
para la optimización industrial. Ha desarrollado métodos para el control de calidad en
línea, que constituyen la base de su enfoque al aseguramiento del control de calidad
total.
En 1989, Taguchi fue condecorado por el emperador de Japón con la orden MITI de
listón púrpura, por su contribución a los estándares industriales del Japón. Es ahora
consultor internacional en aseguramiento y control de calidad.
Los métodos de Taguchi incorporan el uso de técnicas estadísticas. Estas técnicas
están planeadas para que los diseñadores e ingenieros optimicen las bases de
productos más duraderos. Estos métodos estadísticos constituyen una herramienta de
eliminación de impedimentos y resolución de problemas en las primeras etapas del ciclo
de desarrollo de un producto. Además de las variables de control que se manejan, los
métodos de Taguchi permiten que los ingenieros/diseñadores identifiquen las variables
de ruido que, de no controlarse, pueden afectar la fabricación y el desempeño del
producto.
Taguchi define la calidad de un producto cómo la pérdida que dicho producto imparte a
la sociedad desde el momento que se despacha. La pérdida puede incluir varias cosas
tales como quejas del cliente, costos adicionales de garantías, deterioro de la
reputación de la compañía y pérdida de penetración en el mercado.
Imperativos de Calidad de Taguchi
1. Las pérdidas de calidad resultan de las fallas del producto después de su venta;
"la bondad " de un producto es más una función de su diseño que del control en
línea del proceso de manufactura, por estricto que este sea.
2. Los buenos productos emiten una "señal" fuerte, independientemente del "ruido"
externo y con un mínimo de ruido interno. Cualquier fortalecimiento de diseño,
esto es, cualquier aumento de mercado de la relación señal-ruido de cualquiera
de sus componentes, originará simultáneamente una mejora de la calidad total
del producto.
3. Es necesario fijar objetivos de relaciones máximas señal-ruido y desarrollar un
sistema que permita analizar los cambios del desempeño total del sistema como
54
consecuencia de los efectos promedio de las partes componentes, es decir,
cuando las partes se someten a valores, presiones y condiciones experimentales
variables. En los productos nuevos, los efectos promedio pueden evaluarse con
gran eficiencia por medio de "redes ortogonales".
4. Para obtener buenos productos, deben fijarse valores deseados para los
componentes y después reducir al mínimo el cuadrado de las desviaciones para
los componentes combinados, promediados con respecto a las diferentes
condiciones del cliente-usuario.
5. Antes de proceder a su manufactura, es necesario fijar las tolerancias del
producto. De esta manera la pérdida total de calidad aumenta con el cuadrado de
la desviación del valor deseado, esto es, obedece la ecuación de segundo grado
L=D2C, donde la constante C está determinada por el costo de las medidas de
corrección aplicadas en la fabrica. Esta es la "función de pérdida de calidad".
6. Poco es lo que se gana despachando un producto que apenas satisface los
estándares, cumpla con los objetivos y no se conforme con simplemente cumplir
las especificaciones.
7. Se debe trabajar sin descanso para lograr diseños que puedan producirse
consistentemente; se debe exigir consistencia a la fabrica. Las acumulaciones
catastróficas son más probables cuando se presentan desviaciones dispersas de
las especificaciones, que cuando existen desviaciones consistentes en el campo.
Cuando la desviación con respecto a los valores deseados es consistente, el
ajuste es más factible.
8. Un esfuerzo concentrado para reducir las fallas en el campo, reducirá de manera
simultánea las fallas en la fábrica. Debemos esforzarnos por disminuir las
variaciones en los componentes del producto y con ello se reducirán las
variaciones de la totalidad del sistema de producción.
9. Las propuestas competitivas en equipos o en modificaciones del proceso,
pueden compararse sumando el costo de cada propuesta al promedio de pérdida
de calidad, esto es, a las desviaciones que pueden surgir de las propuestas.
Señales y Ruidos
La señal es lo que un producto, una parte o un componente, debe producirle al usuario.
Los ruidos se consideran como las "interferencias" que afectan a la señal. Los ruidos
provienen de dos tipos de factores que afectan a las características funcionales de un
producto, al impedirle su desempeño de acuerdo a los valores deseados.
55
(i) Variables ambientales de operación (factores de ruido externo), por ejemplo,
temperatura, polvo y humedad.
(u) Factores de ruido interno (dos tipos):
a) Deterioro, desgaste y fallas de proceso;
b) Imperfecciones en la función del proceso y variaciones debidas a desajustes.
Comentarios sobre Redes Ortogonales
Se trata de técnicas que se usan para fijar los objetivos correctos de un diseño (por
medio de una optimización de las relaciones señal-ruido ). También se describen como
un mecanismo de destilación, con el que se identifican y miden los efectos de diversos
factores.
Las redes ortogonales son útiles debido a que:
1. Definen los objetivos específicos al seleccionar una señal realista y proporcionar
una estimación del ruido esperado.
2. Definen las opciones factibles, especialmente para los valores críticos de diseño
(por ejemplo las dimensiones).
3. Permiten que las compañías seleccionen la opción de producto con una relación
máxima señal-ruido, lo cual conducen a la colocación de buenos productos en el
mercado.
56
CAPÍTULO 4. DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD
4.1 Desarrollando una cultura de calidad
La puesta en marcha de los conceptos de calidad requiere de la existencia de un
ambiente cultural propicio para tener éxito. El concepto de cultura de calidad es muy
amplio, confuso, intangible y por lo tanto difícil de definir, por ello es necesario referirse
a algún grupo social, para poder determinar las características del comportamiento de
los individuos y del propio comportamiento, que define una organización. Sin embargo,
se pueden conocer las características culturales que deben tener en una organización y
sus individuos para enfrentar con éxito los retos y desafíos de la calidad total.
En cuanto a la cultura de la calidad personal deberá ir estrechamente relacionada con la
práctica de una calidad de vida moralmente equilibrada, por lo que deberá ponerse en
práctica los valores del decálogo del desarrollo. Una cultura de calidad personal se
entiende como el conjunto de valores y hábitos que posee el sujeto y, que
complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario,
le permiten colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presentan en
el cumplimiento de su misión.
Las organizaciones que quieren enfrentar los retos actuales necesitan cambiar de
paradigma e incorporar el enfoque de calidad, tanto en la planeación, ejecución, control
y en todos sus procesos de producción u otorgamiento de servicios. El cambio a dicho
paradigma de la calidad requiere de la existencia de un ambiente cultural “ad hoc”, esto
se refiere a una cultura de calidad tanto a nivel de las personas como de la propia
organización, en lo referente a los hábitos, costumbres, valores, etc., que deben tener y
poner en práctica tanto los individuos como la organización para enfrentar los retos de
la actualidad.
La cultura es el patrón por medio del cual los individuos que pertenecen a un grupo,
organización y sociedad son educados e incorporados a la actividad misma. La cultura
debe estar en movimiento ya que cambia en función de los retos que enfrentan las
personas, los grupos y las organizaciones. (Las organizaciones que quieren ser
competitivas y estar en pertinencia con su medio, deben cambiar de paradigma). Este
cambio es el que motiva a las organizaciones a introducir en sus prácticas los
conceptos, teorías y procesos de calidad de tal manera que puedan ser contestatarias
de las necesidades y los retos actuales.
Del libro titulado PYMES súper tips del autor C.P. Efraín Lechuga Santillán nos habla de
un crecimiento equilibrado el cual se logra obteniendo un desarrollo en las principales
áreas de la vida las cuales son:
•
•
•
•
La empresarial o económica
La familiar
La social
La espiritual
57
El autor comenta lo siguiente:
• El hombre por su naturaleza; busca permanentemente el crecimiento, y éste
debe orientarse en las cuatro áreas antes mencionadas para lograr un equilibrio
y así generar calidad humana; considerando que ésta es la madre de todas las
calidades que pueden imaginarse, entre las que por supuesto está la calidad
como empresario.
• Todo empresario necesita tomar firmemente las riendas de su empresa, y para
esto, es importante que primero haya tomado firmemente las riendas de su vida,
lo cual se manifiesta cuando ha satisfecho sus expectativas en las cuatro áreas
antes mencionadas. Todo empresario debe convertirse en una verdadera
antorcha que ilumine a sus colaboradores, clientes proveedores y familia, entre
otros sectores.
• Quien tiene un desarrollo integral es una persona más completa, mas total, y ese
equilibrio pleno permite tener una tranquilidad y paz mental que lo llevan a tomar
mejores decisiones en beneficio propio, de los componentes de su empresa y de
su familia. Esas decisiones de calidad suelen provocar importantes logros, esos
logros permanentes dan lugar a sensaciones de bienestar y contento, lo que se
conoce como felicidad, situación tan anhelada por todo ser humano.
• Difícilmente podrá dirigir una empresa quien no es capaz de dirigir su vida, y que
quien mejora su vida, automáticamente está contribuyendo a la mejoría de la
gente que lo rodea, que se ve inspirada en ese estilo de crecer y lo hace propio
con tal de lograr sus objetivos de vida.
• Que extraordinario resulta convertirse en un triunfador en cuatro dimensiones,
ser generador de importantes dividendos económicos, familiares, sociales y
espirituales y al mismo tiempo ser feliz.
• El empresario de alto rendimiento debe tener la sabiduría y la disciplina para
dedicarle tiempo a sus actividades vitales, para ser un triunfador pleno y tener
como premio la felicidad.
La cultura es responsable de muchos de los comportamientos de grupos y naciones.
Wal y Solum (1994), sostienen: si se intenta llevar a cabo un cambio cultural intenso en
una organización, se deben tomar en cuenta “Las leyes naturales de las
organizaciones”. Es decir:
•
Se debe conocer por parte de todos los integrantes, los valores de la
organización y su misión.
•
El líder como un impulsor de la cultura de trabajo.
58
•
La cultura se construye de arriba hacia abajo y en cada nivel de la organización.
•
No se puede pedir responsabilidad si no se otorga la autoridad y la confianza.
4.2 Calidad humana
Hablar de calidad humana, es cuidar nuestros vínculos con los demás. Necesitamos
rehacer nuestros vínculos humanos.
Aplicándolo a nivel empresa se refiere a lo siguiente:
Saber administrar las diferentes actividades gerenciales hacia la calidad total.
Es la buena administración que comprende desde el Director hasta el Portero a todos
los departamentos intentando atender las necesidades de los 4 consumidores de la
empresa:
•
•
•
•
Cliente
Accionista
Empleados y
Sociedad
Los cuatro consumidores de la empresa son:
1. El cliente desea calidad, atención, seguridad y precios bajos.
2. Los accionistas desean retorno de capital, costos bajos y productividad.
3. Los empleados desean crecimiento personal y profesional, educación,
entrenamiento, un empleo estable y salarios competitivos.
4. La sociedad desea, antes de todo, seguridad en cuanto a los productos y
servicios elaborados.
Gerenciar significa involucrar a los participantes desde la planeación guiándolos hacia
un objetivo; el cual es una dirección a seguir
Ejemplos:
•
•
•
•
Aumentar las ventas
Reducir costos
Mejorar la calidad
Mejorar la moral
También saber conducirlos a cumplir una meta; la cual es un objetivo traducido en
números y fecha.
59
Ejemplo:
•
•
Objetivo: Aumentar las ventas.
Meta: 4% de crecimiento hasta el 30 de Junio.
Todo esto se puede lograr mediante un método; el cual es el camino para lograr el
objetivo o meta.
Antes de ejecutar la planeación tenemos que entrenar a los que ejecutaran el plan.
Checar lo que se esta realizando y sino se están haciendo bien las cosas; poder idear
e implementar las medidas correctivas y así obtener la corrección del rumbo.
Todo esto mediante un Líder el cual deberá:
•
•
•
•
•
Involucrar a sus colaboradores
Liberar su potencial
Encauzarlo hacia la meta
No es suficiente tener poder
Es necesario que el director o gerente se preocupe en involucrar a sus
subordinados con las metas, o en caso contrario no tendrá sentido su función.
En las MPYMES se debe aplicar una administración adecuada la cual contenga mejoras
las cuales son:
Es la dirección responsabilidad de los directores y gerentes, que busca hacer a la
empresa más productiva, rompiendo con la rutina existente, cambiándola por una mejor.
Gerenciar es responsabilidad y esto significa responder por las metas.
Sin metas claras no se puede hablar de responsabilidad.
A partir de las metas fijadas se define la autonomía.
Ésta es la libertad para la utilización de los factores de producción (material, métodos,
gente y máquinas).
Se propone fijar una fecha fatal para el logro de una meta y la dirección nos pospondrá
la misma. Se refiere a poner una fecha para el logro de los objetivos o metas.
Este es el camino para generar las energías en las personas.
Sin fecha fatal, es difícil conseguir energía para las metas.
Ser proactivos un ejemplo es el fútbol
Las personas que lo practican se sienten altamente motivadas en el deporte.
Objetivos, metas y reglas del juego (método) 100% claros para todo el equipo.
Como consecuencia: Liberación de todo el potencial del jugador.
60
•
•
•
El entrenamiento se realiza antes del partido y el plan es colocado en práctica.
El chequeo y el reconocimiento son inmediatos.
El equipo busca la solución de acuerdo con los resultados alcanzados.
El objetivo y meta son claros
Las reglas (métodos son claros)
Todos saben el marcador (medición)
El reconocimiento es inmediato
El tiempo de juego es limitado creando tensión positiva
Hay competencia
Está permitido liberar todo el potencial del jugador
4.3 Calidad de vida en el trabajo
Una empresa de excelencia se constituye en una gran oferta para muchos sectores,
muy especialmente, para sus colaboradores, y una de las grandes cosas que puede
ofrecerles, es una vida con calidad, una vida más digna.
La calidad de vida de un colaborador se genera cuando la empresa de la que forma
parte, le proporciona los conocimientos y habilidades que lo hacen merecedor de
mejores remuneraciones, al mismo tiempo que crea el adecuado clima de trabajo para
que aproveche al máximo su potencial y logre el objetivo deseado.
La calidad de vida en un empresario se produce cuando esta dedicado a la actividad
que desea y esta logrando a la vez los resultados esperados. Un empresario que se
entrega de forma total a su actividad, puede tener importantes triunfos económicos sin
embargo, puede ser que se encuentre su mayor satisfacción en el trabajo mismo, por
estar haciendo lo que ama.
Un jefe puede incrementar notablemente su calidad de vida cuando cuenta con
colaboradores que cumplen cabalmente lo que se espera de ellos, y de la misma
manera, los trabajadores aumentan su calidad de vida cuando el jefe responde a sus
expectativas. Es importante que jefes y colaboradores se cumplan a nivel de
excelencia, con ello se estén engrandeciendo mutuamente y contribuyendo a mejorar
su calidad de vida.
Para una elevada calidad de vida, que importante es saber crear en la empresa un
adecuado ambiente de trabajo, libre de intrigas, chismes, envidias, caras largas,
rencores, entre otros aspectos negativos; es clave tener un ambiente en el que
prevalezcan entre otros valores, el respeto, la solidaridad y la compresión, lo que trae
como consecuencia, que se genere una armonía propicia para un desarrollo integral en
todos los niveles jerárquicos.
Cuando un grupo humano tiene calidad de vida, suele motivarse para mejorar en forma
notable su desempeño, por lo que puede afirmarse que un empresario tiene fácil acceso
al triunfo cuando su gente tiene un elevado nivel de satisfacción en la empresa.
61
El empresario de alto rendimiento debe ser un maestro en el arte de vivir, como también
un maestro al momento de preparar el escenario para que su gente mejore su calidad
de vida y tenga más fácil acceso al triunfo, consciente de que si triunfan, triunfara con
ellos.
El empresario de alto rendimiento suele ser un luchador incansable porque su empresa
sea cada día un lugar digno para trabajar en ella.
Calidad en las empresas
Esta es una herramienta clave y parte integrante del mercado de un país desarrollado,
es decir, es como una filosofía de las empresas permanentemente y de mejoramiento
continuo, que no sólo queda en un papel o un reglamento pegado en la pared como en
muchas instituciones públicas del país, en las cuales ni el director sabe que están ahí o
lo que dicen. Esta calidad debe involucrar a toda la organización y de los que se
asocian a ella para retener a los clientes y atraer la atención de los competidores. Al
tener un cliente dentro del establecimiento hay que elevar las expectativas de compra
con atención y servicio, y de ese cliente, la cobertura en su comodidad será mucho
mayor.
Ideología de otros países para obtener el crecimiento y desarrollo de su país.
Estadounidense, atracción por el riesgo y la aventura, no arriesgan capital en sociedad
si no hay actas constitutivas por medio de un notario publico, no compran mercancía sin
antes negociar un mejor precio, no les interesa los estados financieros con sólo ingresogasto es igual a utilidad o pérdida, se interesan por el personal y son directos con las
obligaciones desde el inicio, no despiden sin escuchar las versiones claras, nunca
gastan, sólo invierten, etcétera.
Japonés, solidaridad respeto a los valores, lealtad, ahorro, honestidad al trabajo,
dinamismo, formación educativa, autocrítica placer por el trabajo, cooperación equitativa
con las utilidades, patrones que dan ejemplos prácticos y no verbales, entre otros.
Alemán, seguridad social, fuerte búsqueda al dialogo, jornadas de trabajo cortas,
preocupación por las personas, entrenamiento, dignidad y búsqueda de justicia social.
De cada persona se puede aprender algo diferente, donde los que estamos en
búsqueda de crecimientos valoramos y tomamos las cosas que nos pueden servir para
tener prosperidad o si a nuestro criterio no es así, simplemente las desechamos.
4.4 Calidad en el servicio al cliente
Un empresario para ser competitivo, debe contar con productos y servicios de calidad
que le permitan satisfacer plenamente las expectativas del cliente, consciente de que la
calidad es uno de los elementos que más contribuye a los buenos resultados.
62
La empresa que produce bienes y servicios de calidad, suele convertirse en una
poderosa fuente de satisfacción para sus clientes así como para sus colaboradores,
para contar con elevados estándares de calidad, se debe contar primero con
colaboradores extraordinarios, ya que la calidad de los productos o servicios, por lo
general está en proporción directa a la de los colaboradores.
Todo empresario de éxito debe ser capaz de prestar servicios de calidad extraordinaria,
si no lo hace, con toda seguridad sus competidores se encargaran de hacerlo, situación
que puede llevarnos a la ruina.
En un mercado global de tantas opciones para los compradores, éstos buscan como
proveedores a los que sirven mejor y cobran menos, y la empresa que cuenta con un
equipo humano extraordinario, logra producir bajos costos y ofrecer servicios excelentes
a precio y calidad competitivos, estando preparada para convertirse en la mejor opción.
“La calidad enriquece a quien la recibe y engrandece a quien la otorga”, por lo que esta
se convierte en una de las mejores palancas para tener acceso a la riqueza, así como
uno de los mejores instrumentos para engrandecer a los compradores de bienes o
servicios.
El empresario de alto rendimiento suele mantener un trato extraordinario con su gente,
considerando que difícilmente un colaborador tratara a un cliente mejor que como el es
tratado.
“Las buenas relaciones con los clientes empiezan por los colaboradores”.
El empresario de alto rendimiento está consciente que prestar un servicio de calidad es
costoso, pero el no hacerlo lo es más; ya que en este segundo caso el costo a pagar
puede ser la extinción.
Es también importante mantener consistencia en la calidad, no olvidemos que el mejor
cliente es el que regresa y que a la vez nos hace un sin número de recomendaciones,
manejando la más económica de las publicidades que es la de boca en boca;
recordemos que “no hay mejor propagandista que un cliente satisfecho”.
A través de una extraordinaria calidad en nuestros servicios, debemos tratar a los
clientes como socios de toda la vida, interesándonos en su éxito, y de esta manera, lo
más probable es que ellos se interesen en el nuestro.
Como empresarios, programémonos para ver la calidad con los ojos del cliente, no
cometamos el error de verla únicamente con los nuestros, esto nos ayudara a producir
en nuestros clientes el más alto nivel de satisfacción.
“A los clientes hay que conseguirlos, servirlos, cautivarlos y conservarlos”, y hagamos
del trato con ellos una experiencia inolvidable.
63
Para tomar en cuenta…. Aspectos tomados de un curso de Calidad en el Servicio
impartido por la CROC (Confederación Revolucionaria de Obreros y Campesinos) junto
con la Escuela Superior de Turismo del IPN.
Mapa de satisfacción del turista y visitante
La mayoría invisible, silenciosa….
El 96% de los clientes insatisfechos con el servicio no se quejan
El 90% no volverán
Cada uno le contara su mala experiencia a un mínimo de 9 personas.
Como se puede observar en las siguientes tablas la mayoría de la gente no regresa a
un negocio por el servicio deficiente que le proporcionaron.
8.3 %
8.3 %
20 %
30 %
40 %
Precio
Calidad
No lo saben
Otras razones
Servicio deficiente
Fuente: Forum Corporation Research a Programs
Cambio de residencia
Nuevas lealtades
Precio
Calidad
Servicio Deficiente
3%
5%
9%
14%
68%
Fuente: Technical Assistance
Estrategias de capacitación y construcción de lealtad con clientes:
Especializarte al máximo en lo que haces para que ello sea lo que te diferencie de tus
competidores.
De los clientes que ya tienes, atiéndelos de tal forma que no sean clientes satisfechos
sino plenamente complacidos (que te generen lealtad).
Promételes solo que puedes ofrecer y ofréceles más de lo que les prometiste (superior
a las expectativas).
Mientras más tiempo una empresa conserva a un cliente, más dinero le aportará.
La captación de un cliente nuevo implica ciertos costos causados por una sola vez, para
publicidad, promociones, etc.
64
Las compañías con clientes antiguos a menudo pueden cobrar más por sus productos o
servicios (ejemplo: Coca Cola vs. BigCola)
Los clientes de antaño (veteranos) le harán propaganda gratuita a la empresa o marca
por la lealtad que le tienen.
Barreras (mitos generales) que impiden aumentar la satisfacción al turista y visitante.
1. El cliente es un exagerado, caprichoso y berrinchudo, por lo que muchas veces
no tienen la razón o no saben.
2. El no recibir quejas significa que los clientes están satisfechos.
3. Aumentar la satisfacción del cliente implica aumentar nuestros costos.
4. Muchas quejas se deben a eventos fuera de control de la empresa.
Mejoramiento de la calidad en el servicio
1. Medir las expectativas del servicio.
2. Medir las percepciones del servicio.
3. Actuar sobre las “brechas o sesgos” (diferencias).
4. Considerar el porcentaje de las quejas formales que llegan a la alta dirección.
5. Considerar el porcentaje de las quejas formales presentadas que al final no
prosperan.
6. Considerar el porcentaje de clientes descontentos que no pueden estarse
quejando.
Como se puede medir la evaluación del servicio por medio de un documento
planteando claramente las preguntas y dejar suficiente espacio entre ellas para
responder.
Al terminar tabular los resultados y terminar elaborando un informe de los resultados
e indicar qué hará personalmente para cerrar las posibles brechas/sesgos.
¡Prohibido simplemente informar o vender!
•
•
Tu como prestador de un servicio te debes de concentrar principalmente en
informar, orientar, conducir y asistir a tus usuarios, turistas o visitantes.
Enamóralos y conquístalos, desde que reciben tu folletería o publicidad, hasta
resolverles, tramitarles o venderles, dependiendo qué requieran de ti.
65
•
•
•
Transmíteles todo tu conocimiento de tal forma que tengan una experiencia
memorable con toda tu calidez humana.
Tu producto es tu servicio: cómo transmites tu conocimiento, cómo te brindas a ti
mismo con tu particular forma de atenderlos.
Vive tu servicio: el vivirlo es sentirlo y transmitirlo.
4.5 Cultura de calidad personal.
Este nivel se relaciona con el individuo, el cual posee una cultura y en un determinado
momento puede decidir desecharla y buscar un nuevo estilo de vida más acorde con
sus necesidades. Finalmente el individuo es dueño de su aprendizaje y en cualquier
momento puede reelaborar lo aprendido. Cover, maneja el concepto de “Proactividad”,
que es esencial para el proceso de cambio y afirma que ante cada estímulo, el ser
humano tiene la innegable capacidad de decidir cómo va a responder.
La empresa debe ser utilizada por el individuo como una herramienta para liberar su
potencial, utilizando las metas como materia prima.
Esto se logra canalizando nuestra propia energía para nuestro propio desarrollo
personal.
Desarrollando habilidades que nos llevaran a donde queramos y nos darán un fuerte
sentimiento de seguridad.
Nuestro desarrollo depende más de nuestra voluntad que de la inteligencia.
Debemos ser responsables de nuestro propio crecimiento.
Los objetivos se dividen por áreas
TRABAJO
FAMILIA
SALUD
ESPIRITUAL
RECREACIÓN
66
Conocernos a nosotros mismos.
Un ser humano tiene cinco necesidades básicas que son universales y que forman
parte de su vida:
Auto-realización
• El ser humano busca en primer lugar una profesión donde le sea posible liberar
todo su potencial y talento.
• Al realizarse el individuo como profesional y como persona, construye su camino
para la felicidad.
Necesidades de ego y estima
• Esta necesidad predomina cuando el individuo busca en primer lugar el status, el
reconocimiento de los demás.
• Esto se puede dar de forma negativa o positiva.
• Las personas pueden olvidar sus valores morales y empiezan a vivir en función
de los demás.
• Con la auto-estima el individuo adquiere confianza y valor, que le ayuda a
superar las barreras interiores y a crecer.
Necesidades sociales
• Es una característica del ser humano, busca vivir en grupos huyendo de la vida
solitaria.
• Nadie quiere estar solo permanentemente.
• No hay nada que guste más a un ser humano, que otro ser humano.
Necesidades de seguridad
• La seguridad, en todos sus aspectos, es una necesidad básica del ser humano.
• De la misma forma que un hombre bien alimentado no piensa en comida, un
hombre seguro no inunda su mente con pensamientos de inseguridad.
Necesidades fisiológicas
• Las necesidades fisiológicas están ligadas directamente al cuerpo del individuo,
pueden ser sueño, sexo, hambre, etc.….
Cuando auto-realización predomina, el individuo y su visión de la vida se enfoca en
sacar todos sus talentos hacia el exterior y hacer uso de todo su potencial para generar
mayor crecimiento personal.
De esta forma se mueven todas las necesidades, la que predomina, es la que genera la
mayor motivación.
67
4.6 Ser proactivo o reactivo
“Yo soy la fuerza, yo soy el capitán de mi vida. Puedo elegir mi actitud. Soy responsable
de mi propia felicidad o infelicidad. Yo estoy en el asiento del conductor de mi destino y
no sólo soy un pasajero”.
El lenguaje reactivo nos quita poder y se lo da a alguien o algo. Cuando es uno reactivo
es como dar a otra persona el control remoto de tu vida y decirle. “Toma, cambia mi
estado de animo cada vez que quieras”.
El lenguaje proactivo; te devuelve el control remoto. Queda uno libre para elegir en qué
canal quieres estar.
Intentaré
Así soy
Nada puedo hacer
Tengo que hacerlo
No puedo
Me arruinaste el día
Lo haré
Puedo mejorar
Examinemos nuestras opciones
Lo elegí
Debe de haber una solución
No permitiré que tu mal estado de ánimo se
me contagie.
Los reactivos se sienten víctimas:
•
•
•
•
•
•
Se ofenden fácilmente.
Culpan a los demás.
Se enojan y dicen cosas que después lamentan.
Se quejan y lloran.
Esperan a que las cosas les sucedan.
Cambian únicamente cuando no les queda otra.
Los proactivos son de un tipo totalmente distinto. Las personas proactivas:
•
•
•
•
•
•
No se ofenden fácilmente.
Toman la responsabilidad de sus decisiones.
Piensan antes de actuar.
Vuelven a hacer el intento cuando sucede algo malo.
Siempre hallan la forma de que las cosas sucedan.
Se concentran en las cosas en las que pueden hacer algo, y no se preocupan
por aquello donde no tienen ningún control.
Hay una cosa que podemos controlar: cómo reaccionamos a lo que nos sucede. Es por
eso que necesitamos dejar de preocuparnos por las cosas que no podemos controlar, y
comenzar a pensar en las que si podemos.
Podemos ejercer control en nosotros mismos, nuestras actitudes, nuestras decisiones,
nuestras reacciones a todo lo que sucede.
68
Las personas proactivas al actuar experimentan paz interna y también más poder sobre
sus vidas. Aprenden a sonreír y a vivir con las muchas cosas en las que nada pueden
hacer. Tal vez no les gusten, pero saben que no tiene caso preocuparse.
Desarrollar nuestros músculos proactivos
Tomar la responsabilidad de nuestra propia vida.
Asumir una actitud “puedo hacer”.
Toman la iniciativa para que las cosas Esperan a que algo les suceda
sucedan
Piensan en soluciones y opciones
Piensan en problemas y barreras
Actúan
Otros toman decisiones por ellos
Para llegar a las metas de nuestra vida necesitamos tomar la iniciativa.
Caja de herramientas con las que nacimos
AUTOCONOCIMIENTO
CONCIENCIA
IMAGINACIÓN
VOLUNTAD INDEPENDIENTE
Puedo apartarme de mi mismo y observar
mis pensamientos y acciones.
Puedo escuchar mi voz interna para
distinguir lo que está bien de lo que está
mal.
Puedo contemplar nuevas posibilidades.
Tengo el poder de elegir.
Elaine Maxwell dice:
“Si tengo éxito o fracaso, no será obra de nadie más que mía. Yo soy la fuerza; puedo
vencer cualquier obstáculo ante mí o puedo perderme en el laberinto. Es mi decisión; mi
responsabilidad; gane o pierda, sólo yo tengo la llave de mi destino”.
4.7 Conciencia moral.
Es decir, la capacidad de cada ser humano para responder a los estímulos que le llegan
es influida por los siguientes factores:
1. Inteligencia. Para predecir escenarios futuros de las diversas opciones de
respuesta.
2. Conciencia moral. Para decidir el mejor camino, basándose en un criterio
ético.
3. Voluntad. Para una vez tomada la decisión ejecutarla y reforzarla.
69
La productividad es un hábito que se puede aprender si se ejercita de forma continua y
sin interrupción; es decir, que se incorpora a la forma de ser individual. De acuerdo con
Handy (1993), para que el cambio cultural de una organización tenga éxito, ésta debe
tratar de involucrar el mayor número de personas que tengan el perfil cultural deseado.
Cuando se habla de cultura de calidad, se hace referencia del conjunto de valores y
hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de prácticas y
herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten elaborar con su organización
para afrontar los retos que se le presentan en el cumplimiento de su misión.
Los valores son aquellas impresiones profundas que se tienen sobre la forma en que se
vive, sobre lo que se considera éticamente correcto o incorrecto, y que se llevan a la
vida personal de forma congruente. Los valores que posee una persona en una cultura
de calidad son:
•
•
•
•
Espíritu de servicio.
El respeto.
El buen uso del tiempo propio y ajeno.
Los valores del “Decálogo del desarrollo”.
(Orden, Limpieza, Puntualidad, Deseo de superación, Honradez, Respeto al derecho de
los demás, Respeto a la ley y a los reglamentos, Gusto por el trabajo, Afán por el ahorro
y la inversión).
Los hábitos. Son comportamientos observables que reflejan los valores internos de las
personas. Una persona con cultura de calidad tiene, entre otros:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La mejora continua
La atención
La responsabilidad en el trabajo
La prevención de errores
Hacer bien el trabajo
La planeación de las actividades
La evaluación constante de su desempeño
La disciplina
La constancia en el cumplimiento de sus compromisos
Las prácticas. Son aquellos procedimientos laborales que aplicados al trabajo de forma
continua, sistemática y repetitiva ayudan al individuo a poner en operación los valores y
hábitos de la calidad. Entre las prácticas más comunes están:
•
•
•
•
El uso de herramientas administrativas.
Control estadístico de procesos.
Programas basados en reconocimientos y premios.
Programas de atención al cliente.
70
•
El conjunto de prácticas, hábitos y valores llevados a la vida laboral y personal
conforman la cultura de calidad. Esta cultura se presenta desde dos
perspectivas:
a) La actividad.
b) La vivencia diaria.
Existe una investigación de Octavio Mavila en Perú, quien después de varios viajes por
países desarrollados observó que las personas que tienen ciertos hábitos son clave
para el desarrollo económico. Mavila identificó diez principios que aplicados a la vida
personal permiten un mejor desarrollo. A estos valores los llamó “el decálogo del
desarrollo”, representa un código de valores fundamentales para el desarrollo de una
cultura de calidad. Estos diez valores son:
1. Orden.- Dar importancia al orden de las cosas en el lugar de trabajo.
2. Limpieza.- Todo aquello que evite la mala imagen del lugar de trabajo.
3. Puntualidad.- La optimización del tiempo personal y de los demás.
4. Responsabilidad.- Compete a quien ejecuta un acto.
5. Deseo de superación.- El aprendizaje está en función de quien lo desee.
6. Honradez.- Comportamiento ético que permite vivir de manera ordenada y
pacífica.
7. Respeto al derecho de los demás.-Requisito para una convivencia ordenada,
pacífica y benéfica para todos.
8. Respeto por la ley y los reglamentos.- Son los acuerdos para actuar y proceder
en diversos ámbitos.
9. Gusto por el trabajo.- Mientras mayor sea el aprecio por lo que se hace, mucho
mejor será el desempeño.
10. Afán por el ahorro y la inversión.- El control y la mesura siempre tienen mayores
recompensas.
Finalmente, una organización así como una persona de calidad, deben reconocer la
necesidad de cambiar y adaptar su cultura constantemente, además se debe ser firme
en sus decisiones y congruente con sus principios éticos y morales.
71
4.8 Las cinco “s” japonesas.
El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total
que se originó en Japón bajo la orientación del Dr. William Edwards Deming más de 40
años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continúo.
Alrededor de los 70, en Japón surge desde la compañía Toyota una nueva forma de
organizar la producción o el servicio, conocidos como sistema de la calidad, dentro de
este contexto es que surge la estrategia de las 5S, este es un programa para conseguir
con un enfoque sistémico mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y
limpieza.
Dando un paseo por la fábrica u oficina, observando como se guardan las herramientas,
como se manipulan los desechos producidos por las máquinas, como se organizan las
mesas de trabajo, dan una información más fiable y profunda de la empresa que la
información de los catálogos.
La empresa Toyota desarrollo esta técnica orientada a la manufactura de sus
automóviles, de ahí Japón lo adopto prácticamente como un estándar en su industria,
posteriormente otros países como EU lo adoptaron y le cambiaron el nombre de 5 step
o lean manufacturing (manufactura esbelta) en la que se trata de mejorar y reducir al
mínimo los costos de producción en todos los sentidos.
El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una
de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios
simples.
Una de las necesidades de los seres humanos es disponer de espacios y entornos
adecuados para el desarrollo de las diferentes actividades de su vida.
En este caso….el trabajo
Por lo tanto nuestras empresas y nosotros tenemos la responsabilidad de mantener y
organizar los lugares de trabajo, como una forma de dar a cada persona un sitio
adecuado para su labor y desarrollo.
“En el trabajo diario de una empresa, como en la vida diaria de una persona, las rutinas
que mantienen la organización y el orden son esenciales para un flujo eficiente y
uniforme de las actividades”.
Algunas empresas están implementando este programa para mejorar la calidad de vida
en el trabajo.
El programa de las 5’S es un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo,
ayudan en el desarrollo de la disciplina e incrementan la moral de todo el equipo.
72
1. Seiri–Seleccionar
Separar lo que sirve y lo que no y eliminar lo que no sirve.
2. Seiton-Organizar
Seleccionar el mejor lugar para cada cosa.
3. Seiso-Limpiar
Limpiar y mientras limpio, inspeccionar, reparar, prevenir.
4. Seiketsu-Estandarizar
Mantener el “estado de limpieza” y que todo se vea bien.
5. Shitsuke-Disciplina
Hacer “las cosas correctas, naturalmente” con disciplina.
Seleccionar el arte de colocar fuera cosas sin uso
Significa el “arte de colocar fuera las cosas inútiles, sin uso.
Únicamente dejando en el lugar de trabajo las cosas de uso diario.
No debe haber exceso de materiales, equipos o herramientas en el lugar de trabajo.
El exceso atrapa al funcionario, quien acaba gastando más tiempo para buscar lo que
quiere.
OBJETOS
NECESARI
OBJETOS
DAÑADO
OBJETOS
OBSOLET
OBJETOS
DE MÁS
73
Organizar el arte de cada cosa en su lugar para su rápido uso
Cada cosa tiene un lugar definido:
•
•
•
•
•
Después de realizar la selección, descartando las cosas inútiles, debemos definir
el lugar apropiado e identificar las cosas que pertenecen a cada lugar.
Cada cosa debe de tener su lugar definido de acuerdo a su grado de uso.
Déle nombre a todo. Así es más fácil de encontrar.
Se considera como buena organización, cuando se consigue localizar o guardar
cualquier cosa en su lugar en menos de 30 segundos.
Guardar de acuerdo a su grado de uso:
o Cosas que usted usa una y otra vez, envíelas a la bodega.
o Cosas que usa de vez en cuando, guárdelas en el lugar de trabajo.
o Las cosas de uso frecuente, guárdelas junto a la persona.
Limpieza el arte de eliminar el polvo.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Un ambiente con polvo, es un ambiente que baja la moral.
Limpiar es más que mantener limpio, es una filosofía, un compromiso con la
higiene y con los buenos hábitos.
El lugar de trabajo es dividido en áreas de responsabilidad para el mantenimiento
de la limpieza.
Cada uno debe cuidar su área.
Este es el único camino para mantener a la empresa permanentemente limpia y
presentable.
La limpieza también es una forma de inspección.
Ésta hace posible identificar desperfectos, piezas rotas, fugas, etc.….
El equipo debe realizar diariamente la limpieza de 3 minutos antes de empezar a
trabajar.
Lo más importante es no ensuciar.
Recuerde que en un ambiente limpio no es el que más limpia, sino el que menos
ensucia.
Estandarización el arte de mantener el estado de limpieza
•
•
•
•
La estandarización busca crear un estado de limpieza, o sea, crear un ambiente
limpio y que también parezca limpio buscando una alta moral dentro de la
empresa.
Para esto, tenemos que considerar: colores, formas, iluminación, ventilación,
vestuario, higiene personal, cosas de ambientación. Todo lo que pueda causar
una impresión de limpieza.
Es importante mantener siempre nueva la pintura: ésta da ánimo y energía al
lugar de trabajo.
Peceras, plantas cuadros con paisajes, son cosas que generan ambientación.
74
•
•
•
La empresa debe de colocar placas estandarizadas en dimensiones, tamaño de
las letras y colores, tanto para la señalización como para los letreros de los
departamentos.
La estandarización de los uniformes y de la higiene son también puntos
importantes.
Debemos asegurar lugares de trabajo bien ventilados e iluminados.
Disciplina el arte de hacer las cosas correctas naturalmente.
Disciplina es la base de la civilización y es lo mínimo para que la sociedad funcione en
armonía.
Para crear buenos hábitos necesitamos repetir, repetir…
Disciplina es un proceso de repetición y práctica. Es una cuestión de internalización de
reglas para realizar las cosas por hábito.
Las 5’S ayudan a mejorar los patrones éticos y morales.
Necesitamos crear nuevos hábitos y hacer llegar al corazón y a la mente de las
personas, las actividades de las 5’S.
Compromiso- el pegamento que une a las 5’S.
5’S es trabajo en equipo.
Los buenos compañeros siguen las reglas del juego.
Estar bien con las 5’S es estar bien con la vida.
La disciplina sólo se consigue si repetimos, repetimos, repetimos…. Hasta que
generemos buenos hábitos.
• La creación de un ambiente 5’S es tarea de todos trabajando en equipo.
• Un ambiente 5’S es condición indispensable para elevar la calidad de vida y para
que nuestros procesos generen productos de Calidad y Bajo Costo.
• Un ambiente 5’S reduce la adicción a la urgencia y el estrés que significa trabajar
en un lugar desordenado.
• Un ambiente 5’S influye en la satisfacción de los empleados y de los clientes, en
los resultados financieros del negocio y en su capacidad para crecer y elevar su
nivel de competitividad.
• Crear un ambiente 5’S debe ser uno de los primeros pasos en un programa de
mejoramiento y considerarse una de las máximas prioridades.
75
4.9 Los cuatro acuerdos de la cultura “Tolteca”
1. No supongas.
a. No des nada por supuesto.
b. Si tienes duda, aclárala.
c. Si sospechas, pregunta.
Suponer te hace inventar historias increíbles que sólo envenenan tu alma y que no
tienen fundamento.
2. Honra tus palabras.
•
•
•
•
Lo que sale de tu boca es lo que eres tú.
Si no honras tus palabras, no te estás honrando a ti mismo; si no te honras a ti
mismo, no te amas.
Honrar tus palabras es honrarte a ti mismo, es ser coherente con lo que piensas
y con lo que haces.
Eres auténtico. Y te hace respetable ante los demás y ante ti mismo.
3. Haz siempre lo mejor que puedas.
•
Si siempre haces lo mejor que puedas, nunca podrás recriminarte nada o
arrepentirte de nada.
4. No te tomes nada personal.
•
•
•
•
•
Ni la peor ofensa.
Ni el peor desaire.
Ni la más grave herida.
En la medida que alguien te quiere lastimar, en esa medida ese alguien se
lastima a sí mismo...
Pero el problema es de él y no tuyo.
Según la tradición Tolteca, poniendo en práctica estos cuatro acuerdos "tu vida puede
cambiar, siempre y cuando seas impecable con ello".
76
CAPITULO 5. LA SINERGIA Y EL TRABAJO EN EQUIPO
5.1 Concepto de sinergia
Sinergia es el bello fenómeno que ocurre cuando la gente, trabajando junta en armonía
se desempeña y logra mucho más allá de lo que podría llevar a cabo separadamente.
Sinergia es esfuerzo cooperativo que produce un efecto combinado.
La Sinergia es necesaria para el trabajo en equipo en una iglesia, una familia, una
compañía o cualquier organización. La Sinergia permite a las personas el no sólo
trabajar juntos sino el llevar a cabo más en cantidad de lo que podrían separadamente,
en algunos casos la Sinergia permite a las personas el crear o lograr cosas que serían
imposibles separadamente.
Cuando la Sinergia no está presente, las personas no trabajan eficientemente ni
vivamente hacía las metas comunes. Ellas pueden estar más enfocadas en lograr sus
agendas personales que en alcanzar las metas de equipo. Se la pasan dando codazos
al de al lado, por decirlo de alguna manera. La energía y la creatividad pueden ser
desperdiciadas en fricciones improductivas, con la gente reteniendo sus dones por
varias razones.
La Sinergia produce energía motivacional y creativa. Las personas quienes han
experimentado Sinergia saben que se hace más cuando la Sinergia está presente. La
Sinergia es como un catalizador que ayuda a las personas a armonizar y crecer juntas
para producir los resultados esperados.
Beneficios cuando la Sinergia crece:
•
•
•
•
•
El trabajo de equipo mejora
Las personas contribuyen con sus respectivas fortalezas y dones hacia una meta
común.
La productividad se incrementa
El estrés disminuye
Otras semillas pueden crecer.
“Es evidente que muchos y grandes objetivos pueden lograrse en este mundo mediante
la cooperación”
– Tomas B. Macaulay
“Dos personas trabajando como un equipo producen más que tres trabajando como
individuos.
-- Charles P. MCormick
77
5.2 Trabajo en equipo
De acuerdo a un artículo publicado en Internet titulado “Apuntes sobre trabajo en equipo
y toma de decisiones” del autor Olman Martínez el cual habla acerca del significado de
Trabajo en Equipo nos dice lo siguiente:
•
“Trabajo en Equipo” no significa solamente “trabajar juntos”. Trabajo en Equipo
es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un
camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para
hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos
de la empresa.
•
La adopción de la verdadera filosofía de trabajo en equipo en una organización, y
de sus técnicas (que en administración son muy claras y específicas) puede
atraer a la empresa éxitos en rendimiento personal y colectivo, que impulsen la
productividad hasta en un 40 por ciento sólo en el primer año, según los
estudios.
•
Usted puede tener bajo su cargo 10 personas, y trabajar con un grupo, o trabajar
con un equipo. La diferencia es la SINERGIA. Si usted tiene 10 personas
haciendo el trabajo de 10 personas y dando resultados como de 10 personas,
usted tiene un grupo. Si usted tiene 10 personas dando el resultado de 12, 14 ó
más personas, usted tiene un equipo.
•
Sinergia significa que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Es decir, que
1 + 1 es igual a 3.
•
Para llegar a un equipo, tienen que darse cuatro requisitos indispensables. Esos
requisitos se expresan en la siguiente definición ampliamente aceptada por los
expertos de lo que es un equipo: “Es un grupo de personas altamente
comunicativas // con diferentes trasfondos, habilidades y aptitudes // con un
propósito en común // que están trabajando juntas para lograr objetivos
claramente identificados.
• Primer requisito: Comunicación.
Peter Drucker, el padre de la administración moderna, dice que “para que una empresa
sea considerada orientada hacia la comunicación, no necesita contar –
necesariamente—con la última tecnología de la comunicación: sólo requiere que todo
gerente se pregunte, quién necesita qué información, dónde y cuándo”.
Es decir, que todo el mundo esté bien informado, que los jefes no se “guarden
información en el bolsillo trasero”. Además, que el empleado tenga la confianza
suficiente y la seguridad en el sistema como para que diga qué no le gusta, y que los
jefes estén dispuestos a escuchar a su personal y –al menos de vez en cuando—poner
en práctica las ideas de ellos.
78
• Segundo requisito: Con diferentes aptitudes, habilidades y actitudes.
No todas las personas son iguales. Un principio básico de la filosofía del trabajo en
equipo es que cada persona del equipo aporta al éxito y al rendimiento del equipo de
acuerdo con su propia y particular habilidad.
El líder conoce la habilidad diferencial de cada uno, e impulsa esa habilidad.
Justamente esa diversidad (no homogeneidad) es lo que hace grande y fuerte al
equipo.
Por eso es que esa técnica de “El Empleado del Mes” es una tontería, que es
totalmente contraria a la filosofía del trabajo en equipo, porque premia una sola variable,
y no premia a cada empleado por su propio y valioso aporte al éxito del equipo.
• Tercero: Con un propósito en común.
Esto tiene que ver con el código de la organización. Toda organización tiene un código,
compuesto por la misión, la visión, los valores y las expectativas organizacionales.
Todos en el equipo deben conocer y vivir ese código.
Es más, el objetivo de todo buen líder debe ser el lograr un equipo “holográfico”, en el
cual cada miembro del equipo refleje a la organización, es decir, que tengan dentro de
sí el código completo de la organización.
Esto se logra por procesos de culturización que comienzan desde la propia inducción
del empleado nuevo, hasta programas de capacitación y reforzamiento continuo del
código, por parte de la jefatura inmediata y de la administración.
Como complemento de este concepto, la misión de las organizaciones muchas veces
es larga, ambigua y nebulosa, y el empleado común ni se la sabe, y si se la sabe ni la
entiende. Por eso es muy conveniente que cada equipo tenga su propia misión
particular muy clara. Que entienda cómo aporta exactamente en éxito de toda la
organización.
La misión de un ejército puede ser ganar la guerra. Pero la misión de una unidad de 20
hombres de ese ejército, puede ser “volar aquel puente” o “recuperar esa colina”. Eso
es lo que llamamos “propósito común”.
• Cuarto: Con objetivos claramente identificados.
Esto es crucial. Los objetivos de cada equipo deben ser exactos, específicos, medibles,
cuantificables, retadores. El equipo debe saber con exactitud cuánto es lo que debe
alcanzarse. Tiene que tener recursos de medición constante.
El líder debe estarle recordando al equipo periódicamente cómo van, cuánto han
logrado, cuánto les falta. Si los objetivos son ambiguos y el líder no lleva el “marcador”,
79
lamentablemente la labor del equipo se vendrá a menos, exactamente en donde cuenta:
en el producir y el ganar.
• El trabajo en equipo no es fácil de implantar en las organizaciones.
En el mundo occidental se nos ha enseñado a competir unos contra otros. Incluso los
sistemas de incentivos se basan en la competencia dentro del mismo equipo, cuando
en realidad lo que ocupamos es que todos “trabajemos juntos”.
Las investigaciones han demostrado más allá de cualquier duda que para lograr mayor
productividad no sólo no hace falta la competencia, sino que más bien hace falta la
ausencia de competencia.
Hay que enseñar a la gente a confiar unos en otros y en disfrutar del éxito colectivo del
equipo, no de la luz propia y brillante de “mi estrella”. Hay que reforzar (premiar) a la
gente que comienza a adoptar hábitos tendientes a la filosofía del trabajo en equipo. Y
hay que montar una seria capacitación situacional en lo que trabajo en equipo se
refiere.
•
Para tener éxito en el trabajo en equipo, hay que iniciar desde el principio: es
decir, capacitando a los reclutadores para que recluten y seleccionen recurso
humano que tienda hacia el pensamiento colectivo, gregario. Los “llaneros
solitarios” no ayudan a la filosofía.
•
El primer esfuerzo en el replanteamiento conceptual de esta filosofía de trabajo
debe necesariamente iniciar desde las cabezas.
Los jefes superiores e intermedios deben convertirse en impulsadores convencidos,
visibles y comprometidos con la nueva filosofía. De no ser así, en la llanura la filosofía
no será creíble, sino que será considerada por el personal sólo como “una moda
pasajera más”.
Grupo Vitro desarrolla equipos de trabajo multidisciplinarios; trabaja para conseguir o
establecer los objetivos de grupo; comunica y comparte conocimiento, experiencias y
cultura; y toma decisiones en conjunto para mejorar los resultados generales de
negocio.
5.3 Trabajo en equipo en las MPYMES
El trabajo en equipo es un esfuerzo conjunto, ordenado y solidario de un grupo de
personas con distintos conocimientos y habilidades, pero que tienen un objetivo común;
por ejemplo como dice Alejandro Dumas, “uno para todos y todos para uno”
El trabajo en equipo permite sumar el talento del grupo humano que integra una
empresa, optimizando el pensamiento colectivo, y logrando un efecto multiplicador, al
atender las matemáticas humanas que nos dice que “sumar esfuerzos es multiplicar
80
resultados”. El trabajo en equipo se ha convertido en la moda en las empresas de clase
mundial.
En esta época, todo empresario enfrenta grandes retos, los cuales demandan el
potencial creativo de todos los niveles jerárquicos de la organización, por lo que no
tienen cabida los dirigentes centralizadores; los dirigentes solitarios pertenecen al
pasado; el superman directivo y el dirigente monárquico son una especie en pleno
proceso de extinción.
Es de suma importancia la suma de talentos en el trabajo en equipo.
El directivo moderno, para ser parte activa y determinante en un equipo de trabajo,
debe de hacer gala de una gran humildad, buscando siempre sumar a través de una
administración participativa, sin buscar el lucimiento personal.
Se afirma que la base del éxito de la empresa moderna se escribe con la palabra
nosotros; debemos entender que cinco cabezas piensan mejor que una y que los
grandes sueños empresariales sólo se pueden alcanzar trabajando en equipo, por eso
se afirma que “cuando una persona es la que sueña, es un sueño, pero cuando el que
sueña es un grupo, es una realidad”.
El trabajo en equipo se fortalece cuando se reúnen diferentes personas que pueden
aportar puntos de vista distintos para lograr un objetivo común, y es conveniente aclarar
que cuando se forma parte de un buen equipo, por lo general se tienen logros
superiores a los que se hubieran podido lograr en forma individual.
En los equipos de trabajo se debe tener siempre a la persona adecuada en el puesto
adecuado, para luego lograr que se integren y tomen conciencia que se necesitan unos
a los otros para trascender y así poder edificar una empresa trascendente.
El empresario de alto rendimiento sabe sumar inteligencias y aglutinar talentos,
procediendo, como dice Woodrow Wilson, “yo no uso únicamente el cerebro que poseo,
sino todo el que puedo tomar prestado”.
En el trabajo en equipo la carga de una empresa se aligera al quedar inteligentemente
repartida, por eso se afirma que “se divide la tarea y se multiplica el éxito”, o “ se dividen
las preocupaciones y se multiplican las realizaciones”.
El empresario de alto nivel construye desde sus cimientos a un poderoso equipo de
trabajo, acomodando inteligentemente las piezas como si se tratara de un
rompecabezas, somete a ese equipo a un proceso de mejora continua, y apoyándolo en
el factor humano, se lanza a la conquista de la gloria.
81
5.4 Los 10 mandamientos de la sinergia en equipo
En todas partes del mundo, las organizaciones gubernamentales, comerciales y
solidarias gastan enormes cantidades de tiempo, energía y dinero para aumentar la
productividad de sus grupos disfuncionales o poco productivos. Estos grupos
generalmente manifiestan los siguientes síntomas:
Existen visiones del futuro incompatibles entre sí.
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Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo.
Las reuniones son improductivas.
Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria.
Los desacuerdos se discuten en privado.
Las decisiones son tomadas por unos pocos.
Hay falta de transparencia y de confianza.
Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas.
Existe un exceso de personas con los mismos recursos y/o carencias.
No hay auto-evaluación periódica de funcionamiento.
Sobre todo en las empresas “familiares” es muy común que padezcan todos los
síntomas descritos anteriormente, y el principal problema con estas empresas es que
los miembros de la familia que se incorporan a la empresa no comparten la visión del
fundador y no son preparados para trabajar como empleados de la empresa y quieren
solamente aparecer como los dueños o los herederos del negocio, así que si estas
empresas aplican los Díez mandamientos tendrán oportunidad de salir adelante.
Para superar esta baja generación de sinergia, se requiere crear, fortalecer y mantener
una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el término muy trillado de “trabajo en
equipo”) que valore las siguientes destrezas que generan sinergia.
1. Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal
e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea, cómo
va a ser (pensar, sentir y actuar); cuando cumpla su misión, tiene una valiosísima
herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y
colectivas.
2. Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera tolerancia de la
participación, ni la sola invitación a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La
sinergia requiere la creación de una cultura organizacional en la cual la no
participación sea vista como una característica inaceptable. Cuando un grupo
desarrolla su propia visión del futuro tiene una valiosa herramienta para
orientarse y enmarcar sus percepciones individuales y colectivas.
3. Compartir la información: Uno de los impedimentos más comunes a la
optimización de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo
cual sucede o por no tener toda la información externa e interna del sistema, o
por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de información.
82
4. Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la información, hay que
acordar el significado de ella para darle contexto y convertirla en conocimientos,
en sabiduría y en sintonía productiva de mentes. Todo equipo debe celebrar sus
triunfos y agradecer la parte vital aportada por cada uno de sus integrantes.
5. Enfocar las reuniones: Un equipo puede perder hasta el 40% de su capacidad
productiva cuando no se conciertan unos procesos y normas básicos para
enfocar la conducción de las reuniones:
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Asistir puntualmente a la hora acordada.
Usar agendas, previamente acordadas y distribuidas, para las reuniones.
Prepararse, cada uno, para la reunión, según temas agendados.
Evitar divagaciones que impiden terminar lo agendado.
Apagar los celulares y buscapersonas.
No permitir las interrupciones por personas ajenas a la reunión.
Atender al interlocutor sin interrumpir y sin conversaciones privadas.
Utilizar un(a) moderador(a) (función rotativa) para monitorear el proceso.
Anotar los principales aportes y decisiones en un acta de la reunión.
6. Aprovechar la diversidad: En lugar de percibir las diferencias personales,
preceptúales y conductuales individuales como un obstáculo a la productividad,
podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden
generar mayor sinergia… siempre y cuando existan procesos adecuados para
lograrlo. Las diferencias personales, preceptúales y conductuales de cada
individuo pueden ser reconocidas como un factor benéfico y no como obstáculo
para la sinergia grupal.
7. Diseñar procesos de concertación: Existen muchas tecnologías de concertación
que permiten que un equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora
para crear opciones viables y productivas de ganar-ganar.
8. Implementar lo decidido: Es necesario el uso de herramientas efectivas para
monitorear compromisos específicos, y no sólo buenas intenciones, y conseguir
que lo que se decidió en el grupo, se ejecute apropiadamente.
9. Establecer procesos de auto-monitoreo: El uso periódico de un facilitador externo
idóneo en estos temas, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus
procesos grupales.
10. Celebrar los logros: Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y
agradecer la parte vital aportada por cada uno.
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CAPÌTULO 6. CONCEPTOS DEL VALOR AL CLIENTE EN LA OPERACIÓN Y EN EL
PRODUCTO O SERVICIO
Valor
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Actividades de Valor Agregado son aquellas de las que depende
directamente que el producto o servicio se proporcione al cliente.
Es necesario que se establezca una clara distinción entre Valor y Costo.
Todas las actividades agregan costo.
Solo algunas actividades agregan valor.
Grupo Vitro se enfoca en ejecutar estrategias de creación de valor; invierte en nuevos
procesos/servicios/productos para incrementar la generación de valor; se asocia con
otras funciones para generar valor y optimiza los indicadores clave para hacer crecer el
negocio en respuesta a las necesidades de los grupos de interés.
Valor agregado
Es cualquier actividad u operación mejorada en un producto que ayuda a la
transformación del mismo, desde que se encuentra como materia prima hasta su forma
final, que incremente la atractividad y su valor.
Valor no agregado
Es cualquier material o actividad en la transformación que no ayudan a mejorar el valor
de un producto o servicio en su forma final.
6.1 Valor: Cómo lo percibe el cliente
Se dice que los clientes han evolucionado porque ya no buscan únicamente el precio
más bajo o la buena calidad de un producto o servicio. En la actualidad, ellos buscan y
premian a quienes les entreguen "valor" por su compra o adquisición... así lo afirma
Iván Thompson
Hoy en día, la gran mayoría de personas se encuentran ante una amplia variedad de
productos y servicios que pretenden satisfacer una determinada necesidad, ya sea,
ofertando el precio mas bajo del mercado o la mejor calidad.
Algunos expertos en mercadotecnia afirman que la mayoría de personas basan sus
decisiones de compra en "sus percepciones acerca del valor que proporcionan los
distintos productos o servicios”; lo cual, supera la barrera del precio más bajo o de
mayor calidad.
Por ese motivo, en la actualidad se viene divulgando con mucha asertividad que las
empresas exitosas no entregan productos a cambio de una ganancia, sino más bien:
Valor a cambio de una utilidad.
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Los clientes, en su gran mayoría, perciben el "valor" de un producto o servicio poniendo
dos cosas en la balanza:
Por un lado: Todos los beneficios que obtienen al poseer o usar un producto o servicio.
Y por otro: El precio o todos los costos que implica su adquisición, consumo o
utilización.
La diferencia de esta operación (beneficio menos precio), llega a representar el "valor"
que percibe el cliente; el cual, es comparado con las otras ofertas existentes en el
mercado.
Para comprender mejor esta afirmación, recordemos una fórmula (básica) que utilizan
los departamentos de contabilidad para determinar si la empresa gana o pierde dinero
al realizar una operación:
Ingresos totales - Costos totales = Utilidad para la empresa
De manera parecida, la mayoría de clientes realizan una operación (consciente o
inconsciente, racional o irracional) para determinar si ganan o pierden al realizar una
compra, utilizando la siguiente fórmula:
Beneficios Totales - Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor)
Como es de suponer, el cliente se inclinará por la marca que le otorgue el mayor
margen de utilidad (valor), dejando de lado las opciones que ofrecen los otros
competidores.
Un detalle muy importante dentro de este análisis, es que la percepción acerca de los
"beneficios" que ofrece un producto o servicio varía de cliente a cliente. Por ejemplo,
algunos le pondrán más énfasis a los beneficios funcionales, como ser: tamaño, peso,
forma, facilidad de uso, durabilidad, etc. Otros, se inclinarán más hacia los beneficios
estéticos, por ejemplo: Cuán atractivo es el producto, cuán simpáticas son las personas
que dan el servicio, etc. También, habrá otro grupo que se incline más por los
beneficios psicológicos, como ser: Tranquilidad, seguridad, autoestima, aceptación,
sentido de pertenencia, etc. Otro grupo de personas se inclinarán más hacia los
beneficios basados en los servicios que se ofrecen como un plus, por ejemplo:
Capacitación, garantías, mantenimientos, actualizaciones, etc.
De igual manera, el factor "precio" no se refiere únicamente al precio de lista o de oferta
que tiene un producto o servicio, sino que implica varios aspectos adicionales, tal y
como lo observó Adam Smith hace más de 200 años: "El precio real de algo es la
maraña de dificultades para adquirirlo". Por tanto, el costo total o el precio real para el
consumidor implica por lo general, lo siguiente: el precio monetario, el costo del tiempo
que se emplea para tomar una decisión, el costo psicológico y el costo de la energía o
del esfuerzo.
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Ahora, considerando el contexto actual basado en la entrega de valor, se plantean las
siguientes premisas para las "empresas inteligentes":
1) Determinar el conjunto de beneficios que oferta la empresa: Producto, servicios,
personal, imagen, etc.
2) Determinar el precio real o costo total de cada producto o servicio: Precio monetario,
costo del tiempo, costo psicológico y costo de energía.
3) Determinar (mediante una investigación de mercados) como perciben los clientes
actuales y potenciales el valor de cada producto o servicio (de los que oferta la
empresa y la competencia).
4) Comparar el "valor percibido por el cliente" de los productos o servicios que ofrece la
empresa con los que ofrece la competencia.
5) Si la empresa se encuentra en desventaja, tiene tres alternativas para remontar esa
situación:
A) Incrementar los beneficios para el consumidor.
B) Disminuir el costo total.
C) Hacer ambas cosas: incrementar los beneficios y disminuir el costo total.
Importancia de la Percepción de "Valor", en la actualidad.
Hoy en día, los mercadólogos están emprendiendo una carrera por la "creación de
valor"; el cual, se extiende más allá de sólo ofrecer los precios más bajos del mercado.
Esta nueva tendencia se produce porque han comprendido que para el cliente, valor
significa mucho más que la cantidad de dinero cobrada por un producto.
Otra prueba de la creciente importancia que viene teniendo el concepto de "valor
percibido por el cliente" es que varias empresas lo están considerando como una
"variable" a usar para fijar los precios de sus productos o servicios. Por ejemplo, existen
productos cuyo principal beneficio (bajo la percepción de sus clientes) es el status; por
tanto, su precio será más elevado que el precio promedio del mercado y sus servicios
serán más especializados, solo para mantener ese beneficio psicológico en su público
objetivo.
Las empresas que pretendan alcanzar el éxito en sus respectivos mercados, y no
simplemente sobrevivir en ellos, requieren de una filosofía empresarial que la haga
capaz de entregar un valor superior a sus clientes. No es tarea fácil... Y requiere de un
cambio de mentalidad que le permita visualizar dos principios fundamentales:
1. El buen conocimiento de sus clientes, competidores y del entorno
2. Establecer vínculos de estrecha colaboración con sus empleados, proveedores,
distribuidores y otros, para en conjunto, brindarle a sus clientes: un valor
superior.
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6.2 Importancia de la percepción de "valor", en la actualidad
En el artículo titulado “Cómo dar valor agregado a sus productos y servicios casi de
manera instantánea” del autor Enrique Gómez Gordillo Licenciado en Ciencias de la
Comunicación por la Universidad Anáhuac con especialidad en Mercadotecnia y
Ventas. Habla de lo siguiente:
El eterno tema del valor agregado
Lamentablemente este es un ejemplo que aplica a muchos pequeños negocios: falta de
atención en los detalles. Un error más costoso de lo que se imaginan. Una de las frases
de mercadotecnia que más me gusta dice:
“En marketing, las llaves pequeñas abren puertas inmensas.”
Dicho de otra forma: los pequeños detalles cierran grandes ventas y retienen a buenos
clientes.
El valor agregado de un producto o servicio lo establecen los detalles, en particular los
últimos detalles.
Algunos ejemplos de valor agregado:
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La llamada de agradecimiento de Domino’s Pizza dos días después de tu
compra.
El dentista que le da a sus pacientes la muela extraída en estuche especial.
El mesero que soporta pacientemente las exigencias y consejos de cocina de
nuestra tía nonagenaria, sorda y terca.
La envoltura especial y gratuita de ese regalo económico que de pronto parece
comprado en una gran tienda.
La sonrisa de la dependienta que agradece la compra de los clientes.
El médico que explica detalladamente y en palabras simples el padecimiento de
su paciente.
El taxista que hace agradable el trayecto ya sea por que habla, o porque sabe
cuándo quedarse callado.
La galleta de pilón en la cafetería.
Como podemos ver, no se trata de magia; pero el resultado es mágico.
Encontrando oportunidades para agregar valor a un negocio
El autor del artículo sugiere el siguiente ejercicio para agregar valor en los negocios:
Ahora vamos a hablar de ti y de tu negocio. ¿Cómo agregar valor en tu proceso
comercial?
Muy sencillo, enfócate en seguir estas instrucciones:
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1) Toma una hoja de papel blanca y empieza a dibujar el proceso comercial de tu
negocio. Comienza con el primer contacto de los clientes con tu empresa: es por
teléfono, es presencial, etc.
2) Haz una descripción de los detalles que deben cumplirse en cada etapa del
proceso de ventas y atención al cliente.
3) Identifica las etapas en las que cliente puede sentirse perdido, abandonado o
simplemente inquieto; esos son tus momentos de verdad.
4) Haz una lista de 3 mejoras que puedes hacer en todas esas etapas.
5) Concéntrate ahora en la etapa final; la despedida.
6) Piensa de qué manera puedes hacer inolvidable la experiencia de comprar en tu
negocio.
7) Si es necesario escribe un pequeño guión donde diga en detalle cómo quieres
que sean tratados tus clientes.
8) Capacita a tu personal para ponerlo en práctica.
9) Premia a quien los haga consistentemente y bien.
El autor concluye “ahora sí, espero que estemos de acuerdo: el valor agregado está en
los pequeños detalles. Úsalos en tu negocio y empieza a abrir esas puertas inmensas a
más ventas”.
88
CAPÍTULO 7. TECNICAS Y PROGRAMAS PARA MEJORAR LA CALIDAD
Toda empresa hoy en día debe procurar ofrecer productos o servicios de calidad, para
esto deben implantarse una serie de reglas y/o herramientas que apoyen a la mejora
constante de los procesos operativos que darán como resultado mayor competitividad y
reducción de costos, recordemos que cuesta mas hacer reparaciones, que planear,
preveer y hacer las cosas bien desde un principio.
7.1 Mejora de calidad
A lo largo de los años, la calidad se ha convertido en un aspecto de competitividad en
muchas empresas, ya que es una herramienta básica que permite que un producto o
servicio sea comparado e identificado de cualquier otro de su misma especie.
La mejora de la calidad se caracteriza por el progreso o aumento en la eficacia y
eficiencia ya que esto llevara a la satisfacción del cliente, por eso es necesario que toda
empresa trabaje en ello y procure su mantenimiento y mejora constante.
7.2 Herramientas para la mejora de la calidad:
Para mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente
por el sentido común, la experiencia o la audacia, esto es un gran error en que muchas
de las micro empresas incurren, ya que no se tiene un control y tanto puede dar buenos
resultados como puede llevarnos al fracaso.
Por tal motivo se deben tener hechos reales y objetivos, y para esto existe un conjunto
de herramientas estadísticas que siguen un procedimiento sistemático y estandarizado
de mejora y solución de problemas.
7.2.1 Análisis costo-beneficio
Es un estudio que se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o
procedimiento dado, están en proporción con los costos.
Es una técnica de evaluación que involucra explícita o implícitamente, un peso total de
los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más
acciones con el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable.
Se trata de un sistema de razonamiento basado en el principio de obtener los mayores
y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia técnica como por
motivación humana, todo esto previendo evitar el fracaso o perdidas futuras, aquellos
dónde los beneficios superan el costo son exitosos, en el caso contrario fracasan, este
sistema nos sirve para ver la rentabilidad de dicho proceso.
89
7.2.2 Análisis de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para identificar y priorizar los problemas mas grandes
de la compañía y que es lo que los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el
cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor parte. El Dr. Juran aplicó este concepto a la
calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que
el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo
resuelven el 20 % del problema.
El análisis de Pareto utiliza los hechos para encontrar la máxima concentración de
potencial de mejora con el mínimo número de soluciones, separando los pocos
elementos pero vitales relativos al problema.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
1) Decidir el problema a analizar.
2) Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los
totales.
3) Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4) Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los
totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los
porcentajes acumulados.
5) Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6) Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7) Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada
ítem.
8) Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la
parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una
los puntos con una línea continua.
9) Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea
horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta
su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el
eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo
constituye las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.
90
En seguida se presenta un ejemplo de fabricación de lápices:
91
92
7.2.3 Análisis multicriterio
Como su nombre lo indica, el análisis multicriterio es un estudio para exponer diversas
opiniones de un grupo de personas que necesitan tomar una decisión importante en la
que concurren distintos aspectos de vital importancia o complejidad. El análisis
multicriterio constituye una forma de conformar los procesos de decisión, en los que
entran en juego: una decisión a ser tomada, los eventos desconocidos que pueden
afectar el o los resultados, los posibles cursos de acción, y el o los resultados mismos.
Una vez hecha la elección de las alternativas y la determinación de los criterios que se
van a utilizar, cada miembro del equipo da un valor dentro de una escala del 1 al 5,
para determinar la ponderación según su importancia y posible trascendencia.
7.2.4 Análisis del valor
Metodología creada por Lawrence Miles, que en la actualidad muchas empresas han
implementado para la reducción de costos, mejora el la calidad y eliminación de
desperdicios. El análisis del valor es un sistema que se utiliza para diseñar o rediseñar
un producto o servicio, con la finalidad de asegurar con mínimo costo, todas las
funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar.
Este método es utilizado en la fase de identificación de oportunidades de mejora y,
sobre todo, en el diseño de soluciones.
Con la aplicación del Análisis del Valor se consigue una reducción de los costos,
además de traer una mejora de la calidad. (la reducción del tiempo de suministro,
mejoras en el funcionamiento, mejoras en los métodos de elaboración, facilidad y
93
seguridad en las tareas de mantenimiento). Asimismo, está estrictamente relacionado
con otras herramientas, como son la lluvia de ideas, y análisis de datos, el diagrama de
flujo y la matriz de planificación.
Los análisis del valor pueden dividirse en seis fases, que son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Identificación
Información
Especulación
Evaluación
Planificación y aplicación
Registro y seguimiento
1. Identificación
La identificación es el proceso por el cual se procede a localizar oportunidades de
posibles reducciones de costos, determinando cuál de ellas tiene el mayor potencial
2. Información
Para lograr los objetivos perseguidos por el análisis de valor se requiere de una
información bien precisa, debemos tratar con hechos y no con conjeturas.
3. Especulación
Identificada la tarea, actividad, proceso o componente a atacar, y acumulados los datos
necesarios para su análisis, se pasa a la búsqueda de soluciones. Esta fase requiere de
máxima creatividad tanto individual como colectiva. En esta etapa resulta de gran
utilidad tanto la lluvia de ideas.
4. Evaluación
De las numerosas ideas generadas en la etapa anterior, se debe hacer un análisis para
así detectar la factibilidad y viabilidad de cada una, para así poder descartar aquellas
que carecen de valor. Durante el desarrollo de esta etapa es necesario conocer
suficiente el producto o servicio, así como sus procesos.
5. Planificación y aplicación
Una vez desarrollados los puntos anteriores, podemos pasar a la etapa de planificación
y posteriormente a su debida aplicación.
En la etapa de planificación veremos como y cuando se realizaran los procesos, así
como los objetivos que esperamos obtener y los posibles problemas que se puedan
llegar a suscitar.
94
6. Registro y seguimiento
Si el costo y el valor han de mejorar con el paso del tiempo, deberá llevarse una
estadística precisa a los efectos de monitorear los resultados obtenidos. Los datos
deben ser registrados, comparados, graficados, y analizados de forma constante, para
observar los objetivos planteados.
7.2.5 Costos de la mala calidad
La visión del costo de la calidad ha venido cambiando constantemente en los últimos
años. Antes el costo se percibía como los gastos que se hacían al llevar a cabo las
inspecciones, o simplemente los costos de los productos con errores que se tenían en
una producción.
Después de hecha una producción, se revisaban los productos terminados y si no
cumplía con las especificaciones, estos productos se eliminaban o pasaban a otro
proceso para su compostura, dando como resultado costos elevadísimos y perdidas
para la organización.
En la actualidad, se entienden como costos de la calidad, a aquellos en los que se
incurren cuando se diseña, implementa, opera y mantiene los sistemas de calidad de
una organización, costos empresariales ligados a los procesos de mejora continua, y
costos de los productos y servicios que no dieron frutos o que fueron rechazados por el
mercado.
La mala calidad le cuesta a la empresa, la buena calidad hace ganar dinero a la
empresa. El costo de la mala calidad es la suma total de los recursos desperdiciados,
tales como capital y mano de obra, por causa de la ineficiencia en la planificación y en
los procedimientos de trabajo.
El costo de la mala calidad es importante porque ayuda a medir el desempeño y porque
indica donde se debe llevar acabo una acción correctiva y que sea rentable.
95
7.2.6 Diagrama de árbol
El diagrama de árbol es una forma de resolver problemas en los que se tengan que
tomar decisiones para poder determinar que alternativas se tienen.
Se utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una
solución por medio de una representación gráfica que muestra los resultados posibles y
sus respectivas probabilidades.
Habrá que tener en cuenta los errores más comunes que se suelen cometer, como son
omitir una tarea importante, o llevar a cabo tareas innecesarias.
Imagen de ejemplo:
96
7.2.7 Lluvia de ideas
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas en
donde afloran la creatividad de los participantes y es utilizada en las fases de
Identificación y definición de proyectos, en diagnóstico y solución de la causa para la
creación o solución de un tema determinado.
7.2.8 Diagrama de causa-efecto
Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se
utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la causa.
El diagrama causa-efecto es una herramienta para ordenar, de forma muy concentrada,
todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos
permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema.
97
7.2.9 Diagrama de dispersión
Un diagrama de dispersión es una representación gráfica para
describir el
comportamiento de un conjunto de dos variables. Muy utilizada en las fases de
comprobación de teorías y en el diseño de soluciones y mantenimiento de los
resultados obtenidos.
7.2.10 Diagrama de flujo
Es una herramienta que se utiliza en gran parte de las fases del proceso de mejora
continua, como en la definición de proyectos, diagnóstico, diseño e implantación de
soluciones, entre otros. El diagrama de flujo es una representación gráfica de un
conjunto de datos con una secuencia lógica de pasos a realizar, para obtener un
resultado, que puede ser un producto, un servicio, una información o una combinación
entre estos.
98
7.2.11 Estratificación
La estratificación es la separación de datos en categorías, esta técnica es utilizada en
combinación con otras herramientas de análisis ya que cuando los datos de una
variedad de fuentes o categorías se han juntado, el significado de los datos puede
resultar imposible de ver y esta separa los datos de tal manera que las tendencias
puedan ser vistas. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de diagnóstico,
para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver.
La forma más común de presentar la estratificación es el histograma.
7.2.12 Gráficos de control
Los gráficos de control se utilizan para monitorizar un proceso y mantenerlo dentro de
su capacidad operativa, es decir, bajo control.
Es un diagrama en donde se van anotando los valores sucesivos de la característica de
calidad que se está controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del
proceso de fabricación y a medida que se obtienen.
Si se detecta un punto fuera de control, quiere decir, que alguno de nuestros procesos
esta fallando, entonces es necesario indagar para encontrar el problema y darle
oportuna solución.
99
7.2.13 Histogramas
El histograma es una herramienta que nos permite visualizar rápidamente información
que estaba oculta en una tabla original de información, es un resumen gráfico de la
variación de un conjunto de datos, en el cual se ordenan las muestras tomadas de un
conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qué frecuencia ocurren
determinadas características que son objeto de observación.
En el control estadístico de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el
comportamiento del proceso con respecto a ciertos límites.
7.3 Programa de mejora continúa
En la actualidad, toda empresa que quiera estar en competitividad, necesita tener o
implantar un proceso de mejoramiento continuo.
La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece
un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. La mejora
continua incluye las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en
los miembros o clientes.
Proceso: No so lo implica un conjunto de ideas, si no también una secuencia
relacionada de acciones, o pasos.
Mejoramiento: Es una serie de acciones que incrementan los resultados de rentabilidad
de la empresa (calidad, servicio, innovación etc.) y que dan a la empresa una ventaja
diferencial en relación a sus competidores.
100
Continuo: Nos indica que para mantener la competitividad, la generación de ventajas
debe ser algo constante.
Para llevar a cabo un plan de mejora se exigen determinadas inversiones, las cuales se
verán retribuidas en la productividad, reducción de costos, y en la competitividad de la
organización.
Un aspecto muy importante para tener una mejora continua es no descuidar la parte
humana, para esto podemos contar con:
La capacitación de los empleados: para que ellos puedan realizar su trabajo
cómodamente sin preocupaciones por la falta de conocimiento, o miedo a cometer
errores.
La motivación también es otro aspecto de gran importancia, ya que si esta carece, los
resultados no serán los óptimos, un empleado motivado, dará siempre lo mejor de si.
Disposición al cambio: Para una adecuada mejora, debemos procurar que nuestros
empleados estén abiertos a los cambios que se puedan suscitar en la organización,
7.3.1 El Benchmarking
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la
industria. (David T. Kearns, Director general de Xerox Corporation).
La definición de benchmarking nos dice, que es un proceso sistemático y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales, es una técnica de análisis comparativo empresarial.
Los benchmarks son la proyección de una situación o punto final futuro.
101
Las primeras referencias del benchmarking actual se remontan al año 1979 cuando la
Xerox Corporation adopta en EE.UU. un enfoque igual al de los japoneses en la primera
década de 1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer
sus deficiencias y elaborando alternativas de mejoras a menor costo.
El benchmarking busca una mejora para el análisis de los competidores y del mercado,
para los programas de la mejora de la calidad en los procesos y la gestión de la calidad
total, todo esto para lograr una actuación superior y una ventaja competitiva.
Para el análisis del benchmarking, podemos clasificarlo como:
Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una
organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de
problemas.
Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad
cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado.
Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de productos, servicios
y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas
de su organización.
Las fases del Benchmarking se pueden clasificar en:
Planificación: En esta fase se tiene que decidir en que es necesario realizar mejoras y a
que se le aplicara el Benchmarking, elaborándose un plan de estudio en el que se
determina el objetivo para la aplicación.
Análisis: Obtención de los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la
que se llevará a cabo la comparación. Reconocimiento de los puntos fuertes y los
negativos, con el fin de realizar proyecciones para futuras acciones
Integración: Se determina un plan de acción, de acuerdo con los objetivos a alcanzar e
integrándolos en un proceso.
Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del
plan evaluando los resultados de mejora.
Madurez: Es el posicionamiento de liderazgo esperado, así como las practicas
completamente integradas a los procesos.
102
7.3.2 Teoría de las restricciones
Esta teoría se refiere a que “En todo sistema siempre puede encontrarse un cuello de
botella”. Dicho en otras palabras, esto se refiere a que en toda organización siempre
habrá por lo menos una restricción, ya que existen restricciones sobre las cuales no
podemos tener el control.
Al hablar de restricción nos referimos a todo aquello que obstaculiza o nos condiciona
llegar a nuestra meta y tenemos dos tipos:
Físicas: Maquinaria, Equipos Especializados, el Recurso Humano, entre otros.
Políticas: Son las reglas establecidas por la sociedad o bien por la misma empresa que
impiden llegar a la meta.
Para poder controlar las restricciones físicas por ejemplo podemos contratar mas
personal o manejar empresas outsourcing que nos asignen personal para resolver
necesidades esporádicas o especializadas, analizar el estado de nuestro equipo y
definir si es necesario reparar, comprar o bien rentar equipo.
Y para las restricciones políticas tenemos un solo modo de atacarla: reemplazándola, lo
cual en algunos casos es casi imposible, y nos adecuamos a esta restricción y
buscamos la forma de sacar el mayor provecho de ella.
Para la teoría de las restricciones es necesaria la colaboración de todos en la empresa,
ya que cualquier trabajador, puede encontrarse con obstáculos que impidan el mejor
desempeño de la organización, y una vez identificados, podrá optarse por la mejor
solución posible.
7.3.3 Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP)
El P.P.M.P es un programa de actividades que propiciaran condiciones objetivas y
subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad productiva de la empresa, este
proceso busca implementar procesos de cambio con la filosofía de la mejora continua.
103
Cada proceso deberá establecer indicadores de salidas, expresado en términos de
eficiencia, eficacia, y efectividad y que evalúan el logro de los objetivos a los diferentes
niveles.
Para la implementación de este proceso, es necesario que toda la organización este
involucrada y responsabilizada para el logro de los objetivos implementados en dicho
proceso.
Para que un proceso mejore es necesaria la convergencia de tres elementos: Querer
mejorar, poder mejorar y actuar en consecuencia.
El “Querer” mejorar esta directamente relacionado con la actitud de los trabajadores que
intervienen en el diseño.
El “Poder” mejorar depende a su vez de dos condiciones el “Saber” cómo mejorar y el
“Tener” los medios necesarios y suficientes para mejorar.
El “Saber” se refiere a la competencia, al conocimiento, experiencia y habilidad del
trabajador, no solo para ejecutar bien sus tareas, sino también para estar en
posibilidades de mejorarlas, de su actuación depende el futuro de su organización.
El “Tener” se debe contar con la tecnología y la materia prima adecuada. En muchas
ocasiones no se tiene la tecnología más actual, pero si se unen esfuerzos y el material
es el adecuado se logran muchas metas con el esfuerzo de todos.
El “actuar en consecuencia” Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que
los cuatro primeros factores actúen en consecuencia, es decir, en las cantidades,
calidades y con la oportunidad necesarias para lograr que la productividad mejore y
desarrollar las competencias necesarias de cada trabajador logrando motivarlo para
futuros cambios dentro de su organización y en el entorno.
El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:
Etapa de involucramiento: El objetivo es lograr el compromiso y la participación activa
de todos los trabajadores implicados desde la alta dirección hasta el nivel operativo.
Etapa de diagnóstico: El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a
través de indicadores de productividad.
Etapa de estrategia de solución: Consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia
global de solución a los problemas diagnosticados.
Etapa de instrumentación: Consiste en aplicar la estrategia de solución definida en la
etapa anterior.
Etapa de evaluación y ajuste: Se basa en medir (evaluar) los avances de la
Instrumentación, valorar si se alcanzan los estados deseados.
104
CAPÍTULO 8. SISTEMAS DE ADMINISTRACION PARA LOGRAR UNA CALIDAD
TOTAL
8.1 Sistema de calidad
Es un conjunto de actividades que se desarrollan para que las características de un
producto, proceso o servicio, cumplan con los requisitos establecidos.
Cada organización puede implantar un sistema de calidad diferente, dependiendo de los
procesos y funcionalidad de la organización, estos sistemas de calidad serán muy
importantes para la optimización de recursos, así como evitar aquellas actividades que
no son necesarias. Antes, las compañías solían emplear una combinación de
inspecciones finales y ajustes posteriores a la producción para garantizar la calidad. Sin
embargo, la calidad no solía considerarse como una obligación de todos los empleados.
La especialización en las compañías separaba la función de la calidad de otros
sectores, tales como la planificación, el diseño, la producción y la distribución, ahora se
opta por la implementación en toda la organización.
Otro punto muy importante de la implantación de un sistema de calidad es la mejora de
los productos o servicios, para que tengamos a nuestros clientes satisfechos, nos
prefieran y no opten por la competencia.
8.2 Administración de la calidad
Hoy en día los consumidores demandan mas productos de calidad, por eso varias
empresas están adoptando nuevas prácticas de administración, que les permita
sobresalir por medio de la calidad.
La administración de la calidad es un método que trata de mejorar la calidad de una
producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración
de las prácticas de administración acostumbrada.
8.3 Características importantes de los sistemas de calidad
La satisfacción del cliente.
Esto generara la demanda y por lo tanto una posición competitiva en el mercado.
La satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es el resultado de los esfuerzos
por la calidad., para ello, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de
los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
Implementación y seguimiento.
Se deben tener bien definidos los conceptos que se integraran a las actividades de la
compañía, para ello, los directivos deben actuar con determinación y establecer la
calidad como valor fundamental que traerá la competitividad y el posicionamiento de la
organización.
105
Es muy importante la participación de todos los empleados para mejorar la calidad, las
compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y
la capacitación en todos los niveles, reforzando el compromiso del personal a mejorar
constantemente la calidad.
8.3.1 Proceso a prueba de errores (POKA-YOKE)
Poka Yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo
Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la
de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
Un elemento importante en la planeación de partes defectuosas, es el concepto de
diseñar el proceso para que no tenga errores, usando la técnica que los japoneses
llaman POKA YOKE o también conocido como "a prueba de errores”
En algún proceso de manufactura de una compañía, se pueden tener piezas
defectuosas que al pasar por alguna revisión se detectan y no llegan hasta las manos
del cliente, pero la más importante, no es la contención sino la prevención.
Una manera de hacer las cosas aprueba de errores es diseñar o rediseñar las
maquinas o herramientas de manera que el error humano no ocurra. Otra manera de
evitar los errores es la redundancia, es decir que tengan que pasar por varios eventos
que en conjunto hagan el error, para que así sea detectado y eliminado de inmediato.
No olvidemos que nos cuesta mas corregir, que prevenir, ya que al corregir tenemos
que recoger piezas dañadas para su posible cambio, estos nos generara un gasto
irrecuperable en el mejor de los casos, ya que a causa de alguna pieza defectuosa
puede conllevar al disgusto y perdida del cliente o en el mayor de los casos algún
accidente fatal.
8.3.2 Autocontrol
El auto control o controlabilidad es un sistema que pretende que los miembros de una
organización en el área de manufactura puedan tener el control ellos mismos de lo que
están realizando, para ello se debe tener total conocimiento de lo que se supone que
deben saber, conocimiento pleno de lo que están realizando y el cumplimiento de las
especificaciones.
Al tener un autocontrol, cuando surge algún defecto u error, este puede dividirse en
categorías de control de habilidad, y pueden ser aquellos defectos que son controlables
por el trabajador, y aquellos que los errores o defectos son controlables por la
administración por lo tanto tienen que ser solucionados por mandos superiores.
8.4 Planeación estratégica
Es un proceso de recopilación de información, con el fin de analizarla, para preveer o
mirar hacia el futuro, de producir ideas y de formalizar planes.
106
En la planeación estratégica se establecen los indicadores de desempeño
organizacional, basándose en resultados claves, que nos permiten definir la misión de
la organización, establecer las metas a largo plazo y decidir las rutas de acción para
lograrlo, lamentablemente la mayoría de las MPYMES carece de una planeación,
descuidando así, el posible crecimiento de la organización, al no tener claro a donde
quiere llegar, sus metas, objetivos, procedimientos, dando como resultado el
incumplimiento o baja calidad en el producto o servicio.
Al tener una planeación estratégica, estamos hablando de una serie de indicadores que
nos ayudaran a medir la efectividad y la eficiencia de los diferentes procesos, esto será
realizado por los altos mandos, para así lograr obtener la información deseada, como
puede ser:
Información de los clientes, proporcionada por los resultados de los estudios de
mercados y los resultados del sistema de atención a clientes.
Información del entorno, que incluye un análisis global de la situación económica,
política y social de la localidad.
Información del mercado, proporcionada por los resultados de los estudios de mercados
los cuales incluyen información detallada de la competencia a niveles local y nacional.
Información del personal, proporcionada a través de los resultados de las encuestas del
clima organizacional y calidad de vida en el trabajo.
La dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya
que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo
eficiente que puede ser una empresa internamente.
8.5 Planeación operativa
Con la planeación operativa vamos a decidir como vamos a poner en marcha las
estrategias y los objetivos estratégicos, pasando a ser proyectos operativos.
La planeación operativa consiste en establecer claramente la aplicación del plan
estratégico conforme a objetivos específicos y la asignación previa de las tareas
específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones.
La definición de planes operativos es anual y la frecuencia de revisión o seguimiento de
este segmento de la planeación se lleva a cabo mensualmente por medio de la revisión
de los indicadores de desempeño de cada departamento.
La planeación operativa es de gran importancia, ya que es la forma de convertir en
realidad la visión y aterrizar los objetivos, conceptos y factores clave que aseguren la
permanencia y la competitividad de la organización en el mercado.
107
El seguimiento de la planeación operativa se realiza mensualmente por medio de una
exposición de resultados, en sesiones de la gerencia o ya sea por medio de un comité
especial, cada departamento presenta sus indicadores de desempeño, sus alcances
obtenidos de acuerdo con las metas y objetivos antes fijados.
8.6 Análisis foda
Es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una
organización. Su principal función es detectar las relaciones entre las variables más
importantes para así diseñar estrategias adecuadas, tanto para la corrección como para
la competitividad.
Fortalezas
Son las características internas y positivas de la organización que nos distinguen y
diferencian de otras fortaleciéndola competitivamente.
Oportunidades
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el
entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas favoreciendo el
cumplimiento de la misión.
Debilidades
Las Debilidades son problemas internos o requisitos que la limitan, que no son
dominados y que una vez identificados y se debe desarrollar una adecuada estrategia
para que puedan ser eliminados.
Amenazas
Las Amenazas son circunstancias negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una
estrategia adecuada para poder combatirla.
108
CAPÍTULO 9. NORMAS OFICIALES EN MEXICO
9.1 Normalización
La Normalización es el proceso mediante el cual se regulan las actividades
desempeñadas por los sectores tanto privado como público, en materia de salud, medio
ambiente en general, seguridad al usuario, información comercial, prácticas de
comercio, industrial y laboral a través del cual se establecen la terminología, la
clasificación, las directrices, las especificaciones, los atributos las características, los
métodos de prueba o las prescripciones aplicables a un producto, proceso o servicio.
La normalización o estandarización es la redacción y aprobación de normas que se
establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos
independientemente, así como garantizar el repuesto en caso de ser necesario,
garantizar la calidad de los elementos fabricados y la seguridad de funcionamiento.
La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos:
Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los
más necesarios.
Unificación: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional.
Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje
claro y preciso.
Los principios básicos en el proceso de normalización son: representatividad, consenso,
consulta pública, modificación y actualización.
9.1.1 Norma
Norma es una regla, disposición o criterio que establece una autoridad para regular
acciones de los distintos agentes económicos, o bien para regular los procedimientos
que se deben seguir para la realización de las tareas asignadas.
9.2 Tipos de norma
Debido a la gran variedad de productos, procedimiento y actividades que se realizan en
el ámbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles:
Normas internacionales: regidas por organismos mundiales y acatados por los países
pertenecientes a dichos organismos.
Normas nacionales: Estas son elaboradas y sometidas a un periodo de información
pública, sancionada por un organismo reconocido legalmente para desarrollar
actividades de normalización en un ámbito nacional.
109
Normas regionales: Son elaboradas en el marco de un organismo de normalización
regional, o continental que agrupa a un número de organismos nacionales de
normalización regional.
Normas sectoriales: dependiendo del producto, por ejemplo sector a la construcción.
Normas empresariales: rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la
elaboración de un producto o servicio.
9.2.1 Norma oficial mexicana (NOM)
Norma oficial mexicana, es la regulación técnica de observancia obligatoria expedida
por las dependencias normalizadoras competentes a través de sus respectivos Comités
Consultivos Nacionales de Normalización, de conformidad con las finalidades
establecidas en el artículo 40 de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización
(LFMN), establece reglas, especificaciones, atributos, directrices, características o
prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalación, sistema, actividad,
servicio o método de producción u operación, así como aquellas relativas a
terminología, simbología, embalaje. marcado o etiquetado y las que se le refieran a su
cumplimiento o aplicación.
9.2.2 Normas mexicanas (NMX)
La norma mexicana es la que elabore un organismo nacional de normalización, o la
Secretaría de Economía en ausencia de ellos, de conformidad con lo dispuesto por el
artículo 54 de la LFMN , en los términos de la LFMN, que prevé para uso común y
repetido reglas, especificaciones, atributos métodos de prueba, directrices,
características o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalación, sistema,
actividad, servicio o método de producción u operación, así como aquellas relativas a
terminología, simbología, embalaje, marcado o etiquetado.
9.2.3 Normas de referencia
Las normas de referencia que elaboran las entidades de la administración pública de
conformidad con lo dispuesto por el artículo 67 de la LFMN, para aplicarlas a los bienes
o servicios que adquieren, arrienden o contratan cuando las normas mexicanas o
internacionales no cubran los requerimientos de las mismas o sus especificaciones
resulten obsoletas o inaplicables.
9.3 Normas internacionales
Dentro del proceso de normalización, para la elaboración de las normas nacionales se
consultan las normas o lineamientos internacionales y normas extranjeras, las cuales se
definen a continuación:
110
Normas o lineamiento Internacional
Norma o lineamiento internacional: la norma, lineamiento o documento normativo que
emite un organismo internacional de normalización u otro organismo internacional
relacionado con la materia, reconocido por el gobierno mexicano en los términos del
derecho internacional.
Normas extranjeras
Norma extranjera: la norma que emite un organismo o dependencia de normalización
público o privado reconocido oficialmente por un país.
9.4 Comisión nacional de normalización
La Comisión Nacional de Normalización (CNN) es el órgano de coordinación de la
política de normalización a nivel nacional y está integrada actualmente por 44 miembros
entre dependencias y entidades de la administración pública federal, cámaras,
organismos nacionales de normalización y asociaciones, que se encuentran vinculados
al ámbito de la normalización.
La CNN tiene como principales funciones aprobar anualmente el Programa Nacional de
Normalización, establecer reglas de coordinación entre las dependencias y entidades
de la administración pública federal para la elaboración y difusión de normas, resolver
las discrepancias que puedan presentarse en los comités consultivos nacionales de
normalización y opinar sobre el registro de organismos nacionales de normalización.
9.5 Comités consultivos nacionales de normalización
Los comités consultivos nacionales de normalización (CCNN) son órganos para la
elaboración de normas oficiales mexicanas y la promoción de su cumplimiento, los
cuales son constituidos y presididos por la dependencia competente.
9.6 Comités técnicos de normalización
Los Comités Técnicos de Normalización Nacional (CTNN) son órganos reconocidos por
la Secretaría de Economía (SE) y su función es la de elaborar normas mexicanas en
aquellas áreas de la industria en las que no exista un Organismo Nacional de
Normalización registrado.
9.7 Organismos nacionales de normalización
Los Organismos Nacionales de Normalización (ONN) son personas morales cuyo
principal objetivo es la elaboración y expedición de normas mexicanas en las materias
en que sean registrados por la Dirección General de Normas.
111
CAPÍTULO 10. IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD PARA
LAS MPYMES
"Nuestro entorno cada vez mas globalizado continua demandando cambios. La
velocidad exponencial con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas, nos lleva a
plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a como
históricamente lo hacíamos hace muy poco tiempo. Consecuencia de lo anterior es que
se reconoce la necesidad de lograr que el personal que conforma a las organizaciones,
acepte invertir todo su talento en la organización, con un alto nivel de participación y
requiriendo de la alta dirección correspondencia hacia ese esfuerzo. En esta línea han
surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y
pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o valido para las organizaciones
y la sociedad.
El modelo propuesto en la norma ISO_9001 en su versión del año 2000, es sin lugar a
dudas, una evolución natural de las demandas de las organizaciones públicas y
privadas para contar con herramientas de gestión más sólidas y efectivas para hacerse
al incierto mar de la globalización y capitalizar sus esfuerzos
Como sabemos, los cambios en las normas ISO 9000:2000, fueron muy representativos
en cuanto a los principios básicos de la gestión de la calidad .Una vez que surge la idea
de llevar a cabo todo un proceso de trabajo que con llevara a la certificación
internacional, es necesario enfocarse primeramente en los principios que rigen la
norma_ISO_9001, ya que son considerados como la base de todo un proceso de
cambios. Los requisitos son flexibles y algunos de ellos se pueden omitir dependiendo
de las necesidades o características de cada organización. Se busca una forma clara
de dar a conocer todo un proceso que va desde una idea hasta el reconocimiento
internacional para una empresa, organización, institución etc. Introduciendo los
principios de la gestión de la calidad como requisitos, aclarando por supuesto que son
solo los principios de la Gestión de la Calidad.
La experiencia acumulada por la implementación de las normas en cientos de miles de
organizaciones en todo el mundo indican la necesidad de mejorarlas, hacerlas más
amigables sobre todo para la pequeña y mediana empresa. Dicha experiencia ha
mostrado que los resultados deseados se alcancen más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
El sistema de gestión de calidad debe estar integrado en los procesos, procedimientos,
instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la
empresa.
Un sistema de gestión nos permite dirigir y controlar una organización con respecto a la
calidad (ISO9000:2000), sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todo
momento.
Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención de
defectos o problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección
de los mismos. Incluye también los recursos, humanos y materiales, y las
112
responsabilidades de los primeros, todo ello organizado adecuadamente para cumplir
con sus objetivos funcionales.
Sistema de gestión de calidad
La adopción de un sistema de gestión de la calidad surge por una decisión estratégica
de la alta dirección, motivada por intenciones de mejorar su desempeño, porque están
desarrollando un sistema de mejora continua para dar una guía de actuación clara y
definida al personal sobre aspectos específicos del trabajo; para obtener la certificación
por una tercera parte de su sistema de gestión,.o por exigencias del entorno.
•
•
•
•
•
•
•
•
Cualquier empresa, independientemente de su tamaño y actividad, puede
implementar su Sistema de Gestión de Calidad.
El sistema respetará la estructura y la naturaleza de la actividad de su
organización.
Es el mejor camino para obtener igualdad competitiva.
Es el mejor camino para mejorar la rentabilidad.
Mejorando la eficacia de sus procesos reducirá sus costos operativos.
Es una manera efectiva de mejorar la imagen de su empresa.
La apertura de nuevos mercados es una consecuencia directa.
Integra a su empresa con sus clientes y proveedores.
Un buen Sistema de Gestión de Calidad no debería ser más que una nueva forma
de hacer el trabajo que le permita a la organización: Lograr sus objetivos de
empresa, agregar valor a sus productos y servicios, satisfacer a sus clientes y con
ello desarrollar y mantener ventajas competitivas, que la diferencien de sus
competidores.
La forma de operar de tipo funcional, (departamental), no es el mejor tipo de
estructura organizacional para el logro de lo anterior, por ello el sistema, debería
contemplar un nuevo esquema de operaciones que permita traspasar los silos
(columnas) funcionales / departamentales de la organización actual.
Es conveniente que el proyecto incluya, en su alcance, la definición de las acciones
de preparación de los recursos humanos, este aspecto es importante, en virtud de
que el éxito de la adopción del sistema, depende en alto grado de la aceptación del
cambio y de una actitud pro-activa por parte de los actores (elemento humano).
Para definir con precisión los objetivos y los resultados esperables, del Sistema, se
debería partir de los resultados obtenidos del análisis de la posición actual de la
empresa, respecto de su entorno, mercado y competencia. A partir de ello, durante
la gestión del sistema, se deberán actualizar continuamente los objetivos y las metas
en busca de la mejor satisfacción de los clientes.
113
Lo primero que se tiene que hacer, antes de empezar el desarrollo e implantación de
un Sistema Gestión de Calidad, es definir cuales son los beneficios esperables
como resultado de la implantación del mismo.
Los beneficios esperables más comunes deberían ser:
•
•
•
•
•
•
Cumplir los objetivos de la institución
Ser competitivos
Ser eficaces, cumplir el compromiso que se tiene con los clientes,
Ser eficientes, hacer las cosas cada vez de una manera más simple, (no
necesariamente más barato), evitando mayor trabajo a la gente,
Simplificar la interacción y la comunicación entre las distintas áreas
Asegurar que todos, en la organización, trabajan para cumplir los
requisitos del cliente.
Los Sistemas para la Calidad, no son sólo para organizaciones grandes.
Otro de los mitos clásicos, alrededor de este tipo de sistemas, es que están
restringidos al ámbito de las grandes Empresas o Corporativos… ¡Nada más lejos
de la realidad! Las MPyMES pueden desarrollar este tipo de Sistemas y sobrevivir
al intento. Mejor aún, no sólo van a sobrevivir, van a tener éxito, crecer y
desarrollarse como empresas…
El único problema para la MPyMES es que son mucho más vulnerables en el caso
de fallar. Para las empresas grandes, la consecuencia de fracasar en la
implantación de sistemas de éste tipo no es tan terrible. Para ellos justificar el poco
resultado o fracaso es bastante simple, (suelen ser expertos), cuando medio han
amortizado la inversión, simplemente explican que el sistema ya cumplió su ciclo y
lo abandonan o buscan alguno que lo sustituya…
Las MPymes no pueden darse el lujo de fallar y si lo hacen, no necesitan
justificarse, simplemente mueren. La forma de evitar el fracaso, (muerte), es utilizar
el sentido común, no dejarse llevar por todo lo que dicen.
En las MPymes, la cosa es más fácil: La Dirección, los accionistas y el patrón son la
misma persona. Analizar la situación de la empresa, puede no requerir de asesores
o estudios externos, a veces basta reunirse con los integrantes de la empresa y
discutir abiertamente ¿Cómo andamos?, ¿Dónde andamos, respecto de la
competencia?, ¿Cómo nos ven y qué quieren los clientes?
Empresas simples: Tienen Sistema y Procesos simples, el personal operativo suele
saber cuál es la mejor forma de hacer las cosas bien, basta escucharlos y hacerles
caso.
Si lo vemos positivamente, en la MPymes la posibilidad de implementar
exitosamente estos sistemas, puede ser más alta y menos compleja que en las
empresas grandes.
114
Las organizaciones tienen una mayor probabilidad de éxito y permanencia en el
mercado si:
1. Desarrollan una cultura de mejora continua, mediante la integración de los
conceptos de calidad total en sus sistemas de gestión.
2. Analizan periódicamente el cumplimiento de las expectativas de los grupos de
interés de la organización, mejorando continuamente la operación y la
planeación.
10.1 Definición
La ISO 9000:2000 define la Gestión de la Calidad como las actividades coordinadas
para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.
En general se puede definir la Gestión de la Calidad como el aspecto de la gestión
general de la empresa que determina y aplica la política de calidad.
Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan y se retroalimentan entre si
con el fin de lograr un objetivo común. Todas las organizaciones son entidades
complejas en las que los procesos, gente e infraestructura interactúan entre si mediante
el intercambio de información, materiales, gente y dinero. El objetivo de las
organizaciones es cumplir con su misión actual y ejecutar los planes estratégicos que la
llevaran al posicionamiento competitivo futuro contemplado en su visión. La
comprensión y visión sistemática de las organizaciones es uno de los cuatro elementos
del sistema de conocimiento profundo de Deming y su importancia radica en su efecto
en la efectividad en la toma de decisiones estratégicas y gerenciales. Las decisiones
estratégicas y Gerenciales no operan en forma directa bajo el principio de causa-efecto
que se da comúnmente dentro de un proceso de fabricación.
10.2 Objetivo
El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora
continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño
del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de
forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas
condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los
procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando
la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y
procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y
los servicios post-venta.
Orientar las actividades de la Empresa para obtener y mantener el nivel de calidad del
producto o el servicio, de acuerdo con las necesidades del cliente.
115
Con los nuevos paradigmas, el concepto "cliente" va más allá del cliente externo, del
cliente final, que tradicionalmente identificamos como el que compra o paga por un
producto o servicio. Dentro de una misma empresa, el receptor de un producto o
servicio, ya sea terminado o semielaborado, también puede y debe considerarse cliente.
Esta misma filosofía puede aplicarse al concepto "proveedor". Ahora dentro de la
empresa, podemos hablar de una relación "cliente-proveedor" continua, donde cada
receptor tiene unas necesidades y expectativas, como "cliente interno", que su
"proveedor interno" debe satisfacer.
Relación cliente – proveedor:
Existen cinco razones, que pueden adoptarse como Objetivos, para implementar un
Sistema de Gestión para La Calidad y la Mejora:
1. El deseo de incrementar la calidad y el valor agregado de sus productos y
servicios para sus clientes, internos y externos.
2. Promover la creatividad, la innovación y el aprendizaje organizacional.
3. Incrementar la eficiencia y el retorno de la inversión patrimonial o
accionaria
4. Optimizar la productividad y contribución de los empleados.
5. Mejorar la posición competitiva en el mercado.
116
10.3 Ventajas
Algunas ventajas que se obtienen al desarrollo e implantación de un Sistema de
Gestión de la Calidad son:
Desde el punto de vista externo:
•
•
•
Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al
mejorar de forma continua su nivel de satisfacción. Ello aumenta la confianza en
las relaciones cliente-proveedor siendo fuente de generación de nuevos
conceptos de ingresos.
Asegura la calidad en las relaciones comerciales.
Facilita la salida de los productos/ servicios al exterior al asegurarse las
empresas receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando
la penetración en nuevos mercados o la ampliación de los existentes en el
exterior.
Desde el punto de vista interno:
•
•
•
Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos más
eficientes para diferentes funciones de la organización.
Introduce la visión de la calidad en las organizaciones: Fomentando la mejora
continua de las estructuras de funcionamiento interno y externo y Exigiendo
ciertos niveles de calidad en los sistemas de gestión, productos y servicios.
Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de
acudir a nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales, etc.)
En las empresas que han implantado un Sistema de Gestión para la Calidad y la
Mejora, también obtienen otras ventajas en el modo de operar entre ellas las
siguientes:
a) La organización se asegura que funciona bien y de esta forma puede
cumplir los objetivos propios de la institución. Para eso es necesario que
los objetivos de calidad del sistema, estén alineados con los objetivos del
negocio. Si los objetivos de calidad son distintos, o no están alineados, a
lo mejor se cumplen pero el Sistema no coadyuvará para que la
organización logre cumplir sus Metas y Objetivos.
b) Se cuenta con un sistema que permite gestionar, con calidad, el
desarrollo de sus actividades. El Sistema permite analizar el desempeño
de forma integral y, además, poder detectar las oportunidades de mejora,
las cuales implementadas exitosamente, se reflejarán en un cambio
sustancial de los indicadores de desempeño de la organización.
c) La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y más simple. La
organización por procesos, operados con equipos de trabajo ínter
funcionales es una herramienta que permite producir resultados
superiores debido a la sinergia generada por la integración de las diversas
habilidades y experiencias de sus miembros.
117
d) El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la
estructura departamental de la empresa estableciendo una verdadera
cadena de valor con los proveedores y clientes.
10.4 Riesgos
La implantación de sistemas de gestión de la calidad también tiene sus riesgos si no se
asume como una oportunidad de mejorar una situación dada. El desarrollo de estos
sistemas proporciona elementos de detección de actividades generadoras de no
calidad, pero si no se utilizan y desarrollan teniendo en cuenta todas las circunstancias
de la actividad, pueden ser generadores de burocracia inútil y complicaciones
innecesarias para las actividades.
No obtener el compromiso y colaboración de todos los afectados. Se deben comunicar
objetivos y responsabilidades. Una mala comunicación puede llevar a generar
importantes barreras en el desarrollo del análisis e implantación de medidas por
temores infundados
La comunicación es la base para el entendimiento de los objetivos de calidad por parte
de todo el personal. Debe existir un proceso para que esto se lleve a cabo. La
comunicación elimina barreras y puede hacer que el personal se involucre
adecuadamente y que se sienta parte del sistema. Se escucha en algunos lugares, que
el proceso de calidad y el trabajo son dos cosas independientes. La comunicación
contribuye a visualizar la calidad como parte integrante de la organización y fomenta la
mejora continua.
10.5 Principales elementos
Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una
empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la
misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus
clientes. Entre dichos elementos los principales son:
Estructura de la organización
Responde al organigrama de los sistemas de la empresa donde se jerarquizan los
niveles directivos y de gestión.
La estructura organizacional es un elemento importante dentro del sistema de calidad
las diferentes funciones dentro de la organización deben definirse, así como su
responsabilidad, autoridad e interrelaciones. Esta estructura debe ser claramente
comunicada a todos los miembros de la organización que necesiten conocerla.
No importa si la estructura es rígida o flexible, simplemente es necesario que cada
persona conozca cuál es su papel, y de qué manera se encuentran relacionada con los
otros miembros de la organización, lo cual facilita la efectiva administración de la
calidad.
118
Estructura de responsabilidades
Implica a personas y departamentos. La forma más sencilla de explicitar las
responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante
un eje se sitúan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la
calidad.
Procedimientos
Responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la
organización.
Procesos
Es la sucesión completa de operaciones dirigidas a la consecución de un objetivo
específico.
Recursos
No solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar definidos
de forma estable y circunstancial.
Estos cinco apartados no siempre están definidos ni claros en una empresa
10.6 Normalización, acreditación, certificación.
La gestión de la calidad está medida por una serie de normas aplicables genéricamente
a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño o su personalidad jurídica. Se
trata de que la Gestión de la Calidad sea compatible con otros sistemas como el de
Política Medioambiental de la Empresa.
La implantación de un sistema de gestión de calidad se puede hacer a través de la
normalización, la certificación y la acreditación:
Normalización
"La normalización es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a
situaciones repetitivas. En particular, esta actividad consiste en la elaboración,
difusión y aplicación de normas".
La normalización o estandarización es la redacción y aprobación de normas que se
establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos
Independientemente, así como garantizar el repuesto en caso de ser necesario,
garantizar la calidad de los elementos fabricados y la seguridad de funcionamiento.
119
La normalización es el proceso de elaboración, aplicación y mejora de las normas que
se aplican a distintas actividades científicas, industriales o económicas con el fin de
ordenarlas y mejorarlas. La asociación estadounidense para pruebas de materiales.
(ASTM), define la normalización como el proceso de formular y aplicar reglas para una
aproximación ordenada a una actividad específica para el beneficio y con la
Cooperación de todos los involucrados.
Según la ISO (International Organización for Standarization) La Normalización es la
actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales,
disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de
ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o
económico.
La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos:
• Simplificación:
Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los
más necesarios.
• Unificación:
Para permitir la ínter cambiabilidad a nivel internacional.
• Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje
claro y preciso.
Las elevadas sumas de dinero que los países desarrollados invierten en los organismos
normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es una prueba de la
importancia que se da a la normalización.
Certificación
"La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como
independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone
de la confianza adecuada de que un producto, proceso o servicio debidamente
identificado es conforme con una norma u otro documento normativo especificado".
Acreditación
"Es el procedimiento mediante el cual un Organismo de Acreditación autorizado
reconoce formalmente que una organización es competente para la realización de una
determinada actividad de evaluación de la conformidad".
Dentro del proceso de acreditación, están los organismos de evaluación de la
conformidad cuyo papel es el de evaluar y realizar una declaración objetiva de que tanto
los productos como los servicios o instalaciones, cumplen una serie de condiciones o
requisitos específicos. Dentro de los organismos de evaluación de la conformidad se
incluyen organismos de certificación, de inspección y laboratorios.
Los organismos de acreditación se encargan de efectuar comprobaciones
independientes e imparciales de la evaluación de la conformidad, con el fin de
120
garantizar y dar confianza tanto al comprador como al legislador así como facilitar el
comercio internacional.
El objetivo final es la libre circulación de los productos en otros países sin necesidad de
someterse de nuevo a ensayos, inspecciones, certificaciones...
Un organismo de acreditación española realiza su función de acuerdo a los criterios
internacionales, y sus métodos de evaluación son similares y transparentes.
La labor de la acreditación, por tanto, consiste en asegurar que los organismos de
evaluación de conformidad desarrollen de igual manera su función en los distintos
países, para generar confianza en un sistema de calidad.
La certificación y la acreditación son dos conceptos distintos que no deben confundirse
ni mucho menos usarse como sinónimos. La certificación puede considerarse como el
reconocimiento formal del sistema de administración de la calidad, por otros. En
algunos países, los sistemas de administración de la calidad certificados, se consideran
registrados y el término de “registro” se utiliza en vez de certificación.
En cambio, la acreditación se refiere al reconocimiento formal por una entidad
especializada (el organismo acreditador) de que los organismos certificadores son
competentes en el conocimiento y aplicación de las normas ISO 9000 e ISO 14000,
para sectores específicos de negocios. En términos más simples, la acreditación es la
certificación de los organismos certificadores. Los organismos acreditadores están
establecidos en muchos países, y pueden ser del gobierno o auspiciados por éste con
el propósito de asegurar que las entidades certificadoras en el país sean
supervisadas/aprobadas por una autoridad. La acreditación reduce el riesgo para el
gobierno, las empresas y los clientes/consumidores, mediante el aseguramiento a
través de evaluaciones periódicas, de que las organizaciones certificadoras son
competentes.
10.7 Etapas
La base esta integrada por cuatro etapas que representan un ciclo continuo
• Planificar
• Ejecutar
• Controlar
• Mejorar
10.8 Estructura de implementación típica de un sistema de gestión
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Diagnostico.
Introducción del Sistema
Elaboración de los procedimientos Documentados
Soporte y ayuda
Supervisión del avance
Auditorias Internas
121
7. Auditoria General previa a la Certificación
8. Auditoria de Certificación Final
9. Mejora continua de los procesos y de la eficacia
Programa para establecer sistemas de gestion de calidad en las micro, pequeñas y
medianas.
Empresas (ISO-9001-2000)
Área empresarial atendida: Planeación / Producción
Introducción al programa. La Secretaria de Economía, a través de la Asociación Civil
COMPITE, proporciona información de consultoría directa programada por horas de
conformidad con las necesidades de la empresa, con atención personalizada y un
diseño específico acorde con sus necesidades, mediante las siguientes actividades:
1. Diagnóstico de la organización con respecto a la Norma ISO 9001.
2. Asesoría para desarrollo e implementación de la documentación del sistema de
calidad como:
I. Manuales de Calidad.
II. Manuales de Procedimientos.
III. Instrucciones de Trabajo (entre otros).
3. Auditorias Internas.
Si su organización ya cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad y desea conocer si
están listos para certificarse, COMPITE le ofrece servicios de revisión de avances con
atención personalizada, a muy bajo costo, por consultor calificado.
El programa consta de cinco fases que se describen a continuación:
Primera fase:
Las empresas que desean ingresar al programa, solicita COMPITE la realización de un
Diagnóstico, para lo cual se requiere del llenado de un formato y cubrir mediante un
depósito en cuenta el pago de la cuota establecida. Cualquier empresa interesada
puede enviar dicho formato, vía fax o correo electrónico a COMPITE, para que se le
asigne un consultor, quien realizará una visita en campo a la empresa.
Segunda fase:
Un consultor especializado realizará una visita a la empresa solicitante para:
Levantar un "Diagnóstico" en campo, a través del cual se define la viabilidad para
establecer el Sistema de Gestión de Calidad en la empresa.
Definir tiempos y costos de implantación del sistema, los cuales dependerán del número
de empleados, procesos, procedimientos y nivel de avance de desarrollo del sistema.
122
Tercera fase:
El consultor detecta las necesidades de capacitación del personal involucrado en llevar
a buen término el proceso de implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad y
sugiere su participación en los cursos de capacitación COMPITE.
Cuarta fase:
El consultor especializado, visita a cada una de las empresas participantes en el
programa, usualmente se imparten 10 horas de asesoría mensuales para implantar el
sistema de gestión de calidad en la organización.
En coordinación con la alta dirección y el líder del proyecto, se elabora el plan de
trabajo y el programa de visitas para asesorarlos en las actividades necesarias, tales
como:
•
Manuales de calidad
•
Capacitación del personal.
•
Documentación de procedimientos
•
Instructivos de trabajo e implantación del sistema.
•
Auditorias Internas.
Este plan de trabajo deberá respetarse por ambas partes:
Al finalizar esta etapa la empresa se encontrará lista para la fase final de Certificación.
Quinta fase:
El programa no incluye el costo de certificación ni obliga a las empresas participantes a
certificarse, siendo decisión de la empresa hacerlo o no al término del programa. Sin
embargo COMPITE cuenta con:
•
"Convenios con organismos certificadores para ofrecer planes accesibles a las
empresas que deseen obtener su certificado de calidad en ISO 9001.
•
"Se proporcionan los nombres de organizaciones certificadoras, a fin de que el
empresario tome la decisión que convenga a sus intereses.
•
Beneficiarios. En consultoría: micro, pequeñas y medianas empresas de todos
los sectores productivos del país (industrial, comercial y de servicios).
123
10.9 Principios de la gestión de calidad
Un principio de la gestión de la calidad es una regla o idea fundamental y amplia, para
la dirección y operación de una organización, que tienda al desarrollo de la mejora
continua en el largo plazo, mediante el enfoque hacia los clientes, atendiendo al mismo
tiempo las necesidades de todas las partes interesadas.
Los principios de calidad son los cimientos para lograr la calidad, se deben entender
para crear el sistema, tomando en consideración los aspectos que se describen en cada
uno de ellos.
Es importante señalar que, en gran medida, estos principios también pueden
encontrarse en los modelos de la ISO 9000, tienen una base común.
Los principios se desplieguen a través de los distintos elementos de la norma, a veces
existen dudas sobre si los principios son los elementos de la norma, lo cual es
incorrecto, son los alimentadores del sistema como ideas o reglas fundamentales.
Los principios de Gestión de la Calidad son indispensables para que una empresa se
desarrolle y evolucione de forma transparente y exitosa, y constituyen la base de las
normas de la familia ISO 9000:
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija
y controle en forma sistemática y transparente. La gestión de una organización
comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados
por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el
desempeño.
Un principio de gestión de la calidad es una regla o creencia profunda y fundamental,
para dirigir y hacer funcionar una organización, enfocada a una mejora continua de la
ejecución a largo plazo y centrándose en los clientes.
1.- Enfoque al cliente:
Las organizaciones dependen de sus clientes y deben esforzarse en cumplir con sus
expectativas. Se deben mejorar continuamente los productos y servicios que se
ofrecen, ya que los gustos de los clientes son también cambiantes. El cliente es la razón
por la cual una organización existe, sin los clientes que compran los productos las
operaciones de las organizaciones son inútiles, aun cuando se tengan los mejores
empleados, las mejores técnicas y los mejores equipos, por lo que los esfuerzos deben
de estar dirigidos a lograr su satisfacción.
A continuación se muestra el despliegue de este principio:
124
Enfoque hacia el cliente
Procesos relacionados con el cliente
Determinación de requisitos relativos al producto
Organización
Revisión de requisitos relativos al producto
Enfocada al cliente
Comunicación con el cliente
Los bienes del cliente
Satisfacción al cliente
La organización debe asegurar que los requisitos del cliente son determinados y
cumplidos para lograr su satisfacción
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se
cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente, entre estos requisitos
se encuentran los especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma, los necesarios para el uso
especificado o para el uso previsto (aunque el cliente no los haya especificado), los
legales y reglamentarios relacionados con el producto y cualquier otro requisito
adicional determinado por la organización.
Es importante mantener una adecuada relación con el cliente, entendiendo sus
requisitos especificados y no especificados, así como los legales y reglamentarios. Esto
último constituye un nuevo elemento que compromete a las organizaciones a identificar
y cumplir con los requisitos legales y reglamentarios que afecten directamente al
producto.
Entender al cliente es la base para lograr la satisfacción. Existen muchos casos en los
que una inadecuada comprensión de los requisitos del cliente lleva a una entrega de
producto que no cumple con él y provoca insatisfacción.
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto antes de que la
organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío
de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o
pedidos) y debe asegurarse de que:
a) Están definidos los requisitos del producto
b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o
pedido y los expresados previamente, y
c) La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
125
Antes de establecer una relación comercial se debe efectuar un análisis de los
diferentes factores que puedan afectar mas adelante la relación cliente – proveedor.
Estos factores son:
1. Mecanismos para resolver diferentes:
En algunas ocasiones, existen diferencias de interpretación de los requisitos durante la
realización del producto, por lo que antes de iniciar los trabajos se debe establecer
claramente un mecanismo para resolver las diferencias que se pudieran presentar
2. La capacidad para cumplir con los requisitos:
Es muy importante que antes de iniciar, se efectúe un análisis para determinar si se
cuenta con la capacidad para cumplir con los requisitos del cliente.
Una adecuada comunicación con los clientes favorece que estos cuenten con
información del producto, y que se establezcan mecanismos para dar respuesta a sus
preguntas y dudas. Asimismo es conveniente desarrollar un proceso que permite captar
y analizar la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas, con el propósito de
que estas sean atendidas y sirvan a la organización para mejorar.
La retroalimentación del cliente es algo muy valioso, en ocasiones el personal se
molesta porque el cliente se queja, cuando debe ser visto como una oportunidad para
mejorar. Si el cliente no esta satisfecho y no se atienden sus quejas es casi seguro que
no regrese.
Satisfacción al cliente
Medir la satisfacción del cliente es una d las mejores maneras para retroalimentar al
sistema de calidad.
Uno de los métodos comunes de medir la satisfacción del cliente es desarrollar una
encuesta o cuestionario como instrumento. Las preguntas deberían enfocarse
adecuadamente teniendo cuidado de no inducir las respuestas a través de preguntas
muy dirigidas y tendenciosas, sino realmente buscar el mecanismo que nos permita
obtener información confiable.
126
LOS BIENES DEL CLIENTE
ETAPAS
DESCRIPCION
1
Identificar las características de los
bienes que proporciona el cliente.
2
Recibir e identificar los
proporcionados por el cliente.
3
Verificar y registrar el cumplimiento de
requisitos acordados
4
En caso de que los bienes cumplan los
requisitos, se incorporan la ejecución
del producto.
5
Registrar los requisitos no cumplidos.
6
Notificar al
conformidad.
7
Si es posible corregir el problema, si no
regresar el bien al cliente
cliente
de
bienes
la
no
2.- Liderazgo:
La conducta de los líderes ha de estar orientada hacia la organización con el fin de
mantener un ambiente interno concreto y transmitir la filosofía empresarial.
La participación de los líderes es indispensable para establecer un sistema de calidad.
Los líderes son los responsables de crear un entorno que propicie que la organización
proporcione productos de calidad y, a su vez, deben contribuir al crecimiento y mejora
de la organización.
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
La participación de la dirección es uno de los factores más importantes en el desarrollo
del sistema de calidad. Dentro del sistema de calidad se debe establecer claramente el
compromiso de la dirección. Esto es muy relevante, ya que en muchos casos no es fácil
lograr el involucramiento real de los directivos, y a veces su compromiso es forzado por
las circunstancias o por la necesidad de lograr la certificación.
127
Requiere las siguientes acciones:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Establecer una clara visión del futuro de la organización.
Establecer objetivos y metas desafiantes
Crear
y
mantener
valores
compartidos
y
modelos
éticos
de
comportamiento en todos los niveles de la organización.
Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para
actuar con responsabilidad y autoridad.
Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal.
La Alta Dirección presentará evidencias de su compromiso con el
desarrollo,
la aplicación y el mejoramiento del SGC:
Comunicando a la Organización la importancia de cumplir tanto los Requisitos
del Cliente como los Obligatorios;
Estableciendo la Política de la Calidad;
Garantizando que se definan los Objetivos de la Calidad
Realizando la Revisión de la Dirección; y
Garantizando la disponibilidad de los Recursos
Resulta difícil definir el liderazgo. Normalmente, en un intento por conceptualizarlo, se
alude al ejemplo de los grandes líderes que se han sucedido a lo largo de la Historia:
Napoleón, Maquiavelo, Ghandi..., y se sugiere que el secreto reside en intentar ser
todos ellos a la vez. El camino hacia el auténtico liderazgo no pasa por intentar emular
las vidas de estos grandes hombres, sino en analizar qué es lo que hace que un buen
líder lo sea en la práctica.
Hasta ahora, algunos teóricos han intentado definir lo que es un líder modélico y han
postulado que este debe ser:
•
•
•
•
•
•
•
•
Creativo y disciplinado
Visionario y detallista
Inspirador e imponente
Competente para dirigir y delegar
Ambicioso y humilde
Solvente y dispuesto a arriesgarse
Intuitivo y racional
Con capacidad de formar y controlar
Es evidente que tantas cualidades combinadas difícilmente se podrán encontrar en la
realidad, y, por otro lado, tampoco es cierto que sean absolutamente necesarias para
llegar a ser un líder. El verdadero liderazgo radica en estar a la altura de las
circunstancias en cada momento, porque, de hecho, muchos de los grandes líderes
lo han sido en una determinada situación y, cuando ésta cambió, dejaron de serlo. Por
lo tanto, hay que tratar de ser un líder eficaz, no perfecto.
128
Primera parte: fundamentos del liderazgo
Centrarse en la gente
Uno de los rasgos más valorados del auténtico liderazgo es saber motivar a los demás.
Para inspirar la motivación, es necesario centrarse en las personas. Esta capacidad la
integran tres habilidades:
- "Descentrarse de uno mismo", es decir, conocerse y conocer cómo uno afecta a los
demás.
- Influir en los demás, o saber vender ideas, así como el proceso de llevarlas a la
práctica.
- Gestionar hacia arriba o influir en el jefe.
Todos aquellos que pretenden llegar a la posición del líder en cualquier nivel tienen que
poseer estas tres habilidades. Ello es así porque incluso los altos responsables tienen
que saber persuadir e influir, sin que puedan contentarse con tan sólo dar
órdenes.
Para los líderes, conocerse a uno mismo es conocer cómo se influye en los demás. En
concreto, es necesario tener en cuenta cuáles son los factores que motivan y los que
desmotivan a las personas que queremos influenciar. Además de eso, hay que conocer
tanto el estilo de esas personas, como el de uno mismo, y saber qué es lo que hay que
hacer para conseguir una interacción productiva con el otro.
El liderazgo implica, en definitiva, conseguir que los demás hagan cosas. En otras
palabras, consiste en vender la visión, el plan, los valores y las ideas de cambio que
tiene uno. En ese sentido, los líderes son, en el fondo, proveedores de ideas que
consiguen convencer a los demás para que les ayuden y apoyen.
Vender ideas es un proceso que se sustenta sobre tres planos:
1. Sus características.
2. Los beneficios que reporta.
3. Las esperanzas y los sueños.
Las características de una idea son las mismas para todos sus destinatarios mientras
que los beneficios pueden variar, así que para hacerla prender en alguien es necesario
conocer perfectamente las necesidades y deseos de esa persona, presentándole sus
características como beneficios. Por otro lado, y por encima de estos dos niveles, está
el de las esperanzas y los sueños. El objetivo, para un líder empresarial, radica en
mantener un influjo sobre los mismos y en conectarlos con los requerimientos del
trabajo.
El principio básico para influir en la gente debe consistir en conectar con su agenda y
con su estilo, o, en otras palabras, conseguir estar en la misma onda que ellos. Por ello,
129
lo importante en el proceso de ejercer un ascendiente sobre los demás es que dicho
proceso sea estructurado, lógico y que siga las pautas del tradicional modelo de venta:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Establecer el problema/oportunidad desde el punto de vista del otro.
Prever los beneficios de abordar el problema/oportunidad.
Proponer la solución.
Describir su funcionamiento.
Prevenir las posibles objeciones.
Volver a subrayar los beneficios.
Cerrar el trato/conversación.
Jo Owen autor del libro How to Lead sostiene que es posible reducir todas estas pautas
a tres:
1) Acotar el problema/oportunidad.
2) Proponer la solución (esto es, explicar cómo funciona).
3) Cerrar el trato.
Lo más trabajoso de lograr suele ser el primer punto: ponerse de acuerdo sobre el
problema/oportunidad dadas las diferentes prioridades que, por ejemplo, puedan tener
los distintos departamentos de una empresa u organización y su carácter a menudo
enfrentado; pero la tarea del auténtico líder consiste en encontrar el nexo de unión entre
elementos e intereses divergentes y aprovecharlo para posibilitar un avance.
Además, a la hora de influir en otras personas hay que contar con los posibles factores
adversos que puedan presentarse, como pueden ser el miedo, la avaricia y la pereza. El
más fuerte de ellos es el miedo: la mayoría de la gente prefiere el statu quo o no
hacer nada antes que intentar algo nuevo.
Para superar este obstáculo, hay que estudiar y prevenir las objeciones que pueda
expresar la otra persona para quitarle el aura de riesgo a la idea que se propone (para
ello, Jo Owen plantea, por ejemplo, diseñar un proyecto piloto antes de iniciar el
desarrollo completo, estructurar la inversión para no arriesgarlo todo a la vez o
conseguir los primeros resultados cuanto antes para demostrar que la idea es válida,
entre otras sugerencias). Por otro lado, superar el obstáculo de la avaricia consiste en
hacer ver a la otra persona su propio interés en una idea, interés que no tiene por qué
ser sólo económico, sino que puede consistir en el reconocimiento profesional u otro
tipo de ventajas. Por último, la inercia de un individuo o de una institución es un
obstáculo que se supera, simplemente, haciendo que para ellos sea fácil decir sí.
En cuanto a la capacidad de ejercer influjo sobre los superiores, es de destacar su
importancia para hacer carrera profesional, así como la oportunidad que supone de
aprender otras habilidades fundamentales. Es un ejercicio cuyos efectos se pueden ver
a diario dada la frecuencia del trato que se tiene con un superior. Consiste,
fundamentalmente, en encontrar al jefe idóneo (alguien que no suponga un obstáculo
en nuestro camino), conseguir los resultados adecuados (comprender lo que realmente
130
se espera de nosotros) y mostrar el comportamiento acertado (esto es, adaptarse al
estilo del jefe y construir una relación basada en la colaboración).
Ser positivo
Éste es uno de los requisitos fundamentales para el liderazgo. Por ello es importante
discernir en qué consiste ser positivo y qué no lo es. En concreto, por actitud positiva en
la vida empresarial se suele entender:
•
•
•
•
Ver oportunidades, en vez de problemas.
Aprender a tener suerte de manera coherente.
Pasar del análisis a la acción.
Vivir mejor.
Por el contrario, ser positivo no consiste en:
•
•
•
•
•
Una felicidad aparente y una falsa amabilidad.
Un falso optimismo.
Falsas alabanzas hacia la gente "fácil de manejar".
Ignorar los problemas, los riesgos y las realidades.
Esperar lo mejor y jugar.
De acuerdo con Jo Owen, de todas estas cualidades la más decisiva es ver las
oportunidades allí donde los demás no ven más que problemas. Por ejemplo, Akio
Morita, el fundador de la empresa Sony, contempló en una ocasión a los jóvenes de
Nueva York llevando cajones "boom box" pegados al oído para escuchar música, e
inmediatamente comprendió que tenían la necesidad de llevar la música con ellos en su
vida diaria; de esta manera llegó hasta inventar el "walkman", que se convirtió
rápidamente en un éxito mundial.
En efecto, el mundo abunda en ejemplos de personas cuyas propuestas de negocio
al principio se consideraron descabelladas y ahora se perciben como algo
perfectamente lógico en cuya base se encuentra una sencilla idea. Para demostrarlo no
hay más que citar la iniciativa de Amazon en la venta de libros por Internet, las apuestas
(betfair.com), los viajes (lastminute.com), etc... En sus principios, todas
estas
iniciativas no partían tan sólo de una oportunidad detectada, sino que se empezó a
actuar para aprovecharla. En definitiva, no hay buenas ideas que no hayan sucedido
antes en la realidad.
Todas estas propuestas o ideas se han topado con muchos obstáculos y problemas en
el camino de su realización. Saber enfrentarse a ellos y resolver dificultades con éxito
está en el corazón del verdadero liderazgo. No obstante, en el contexto del liderazgo
empresarial resulta más apropiado hablar de la capacidad de decisión que de la
solución de problemas, porque la primera se traduce en acción, mientras que la otra
pertenece más a la esfera del mundo académico, donde puede no tener
consecuencias prácticas inmediatas. Además, en el mundo empresarial no se pueden
esperar soluciones perfectas, ya que estas llevan demasiado tiempo; no debe olvidarse
131
que lo que se busca son soluciones prácticas y lo perfecto es a menudo enemigo de lo
práctico. La solución de problemas requiere un enfoque estructurado dada la escasez
de tiempo y la cantidad de información ambigua que hay que procesar. Frente al
modelo estándar de solución de problemas, que consiste en:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Identificar el problema;
Crear una hipótesis;
Crear una estructura de datos;
Encontrar los datos;
Revisarlos y analizarlos y
Emitir una recomendación, se sugiere un enfoque más comprensivo, cuyas fases
serían las siguientes:
1. Identificar el problema y quién lo padece, además de comprobar si se trata
de una causa o un síntoma.
2. Crear una hipótesis, encontrar una perspectiva alternativa y hablar con la
gente.
3. Crear una estructura de datos, cuestionar los datos y las definiciones y
encontrar alternativas.
4. Buscar los datos de manera exhaustiva hasta encontrar los más
relevantes y luego reducir la búsqueda centrándose en ellos.
5. Revisar y analizar los datos, construir una hipótesis sin ser neutral y, si no
funciona, construir otra.
6. Hacer una recomendación, intentar venderla a las partes interesadas, e
identificar y resolver dudas antes de hacerla pública.
Ser profesional
La profesionalidad es otro requisito indispensable para el éxito en el liderazgo. Para los
líderes emergentes la profesionalidad comporta cuatro elementos:
1. Aprender a "aprender el liderazgo" (esto es, aprender de ejemplos de los que ya
se pueden considerar líderes, entender la carrera profesional como nombre y
verbo a la vez, y aprender de una observación y un descubrimiento
estructurados).
2. Aprender las reglas locales del juego: comprender la profesionalidad en el
contexto de la organización (la mejor manera de hacerlo es guiarse por la gente
a la que se considera exitosa en la empresa, es decir, a aquellos que se
promueve).
3. Asumir algunas lecciones universales de la profesionalidad (lealtad, honestidad,
responsabilidad, capacidad de ofrecer soluciones y energía).
4. Practicar la llamada etiqueta de supervivencia empresarial (o, lo que es lo
mismo, comportarse de manera que las demás personas se sientan cómodas,
apreciadas, respetadas e importantes).
132
Segunda parte: la práctica del liderazgo
En el mundo del liderazgo medio no existen las certidumbres y reina la ambigüedad.
Todos compiten con todos por los recursos y prioridades limitadas. Se forman alianzas
cambiantes para conseguir objetivos igualmente cambiantes. Si se quiere conseguir que
las cosas sucedan hay que desafiar la gravedad e inercia de la empresa. Las reglas del
éxito y fracaso cambian inesperadamente, y es necesario conocerlas si se quiere
triunfar, y, por supuesto, producir resultados.
En ese sentido, las habilidades y comportamientos del liderazgo son acumulativos,
los nuevos se añaden a los antiguos conforme se avanza por el camino hacia el
liderazgo. Este camino se puede reducir a tres etapas básicas:
1. Comienzos del liderazgo. Se aprenden los fundamentos: comprenderse a uno
mismo, aprender el negocio, entender la cultura y las reglas locales de juego,
actuar con objetivos conocidos.
2. La práctica del liderazgo. Dentro de la empresa hay que prepararse para
descubrir nuevas habilidades con el fin de manejar redes, gente, ambigüedad y
complejidad, y negociar los objetivos hasta verlos cumplidos.
3. Asimilar el liderazgo. En la cúspide del liderazgo se requieren nuevas
habilidades: tener una visión incluyente, ser ejemplo de coherencia, crear los
mejores equipos, crear condiciones para el éxito, conseguir y dirigir recursos
hacia la consecución del objetivo.
El camino hacia el liderazgo medio
Hay muchos caminos para llegar al liderazgo auténtico, y todos son abruptos. No
obstante, es posible proponer una ruta que consiste en lo siguiente:
1. Centrarse en la gente. Los líderes de nivel medio saben cómo conseguir
resultados a través de las personas. Aprenden a motivar y a entrenar a aquellos
de los que son responsables y a tejer redes de influencia para aquellos sobre los
que no tienen control.
2. Ser profesional. Los líderes medios también deben manejar algunas habilidades
básicas de la gestión empresarial y el liderazgo, tales como leer críticamente,
escribir con propiedad según lo que se persiga, y ser capaz tanto de hablar como
de escuchar.
3. Ser positivo. El arte de ser positivo es especialmente importante en el mundo del
liderazgo medio. Consiste en considerar el cambio como una oportunidad, no
como un riesgo, y, de esta manera, aprender a enfrentarse al conflicto. Además
de todo esto, es necesario poseer cierta aspiración a la fama. El líder debe
demostrar que se pueden conseguir resultados excepcionales partiendo de una
ambigüedad y una complejidad no menos excepcionales.
133
Cómo aplicar la teoría en la práctica
Una de las cualidades más valoradas en el mundo del liderazgo es el saber motivar
a los demás. No obstante, son escasos los líderes que poseen esta cualidad. Ser capaz
de motivar a la gente es saber qué es lo que los demás esperan de uno como líder.
Por ello, un buen líder habrá de contar con las siguientes virtudes:
•
•
•
•
Mostrar interés por la carrera de sus empleados.
Ser honesto con ellos y convertir - se en alguien en quien puedan confiar.
Saber hacia dónde se va y cómo llegar hasta allí.
Hacer saber que se hace un trabajo válido y reconocido.
En las antípodas de lo anterior se encuentran dos elementos: el dinero, que cuando es
mencionado desmotiva, y cuya introducción como elemento de las relaciones
interpersonales puede romper la confianza y la credibilidad; y el tiempo dedicado a la
vida privada, pues los que han decidido orientar su carrera profesional hacia las cimas
del liderazgo tienen que asumir un tanto de sacrificio en el tiempo que dedican a su vida
personal, cuyas preocupaciones no se deben mezclar con las de la vida profesional.
En conclusión, si alguien pretende llegar a convertirse en un líder o está en camino
hacia ello, la regla básica es que trate a sus empleados como seres humanos y les
ofrezca oportunidades. Sólo así encontrará respuesta en ellos.
Ser positivo en la práctica
Liderar en una organización se parece a una partida de ajedrez. El principio y las
aperturas son conocidos por todos. Pero si se ha realizado una mala apertura o si se ha
avanzado hasta una posición equivocada, uno puede encontrarse metido en un
atolladero. En definitiva, todo depende de los movimientos que se hagan y de la visión
de la situación que se tenga.
En ese sentido, el trayecto de un líder de nivel medio se parece al del alfil, que tiene
que conseguir mucho con poco poder, moviéndose siempre en zig-zag. En efecto, la
vida de un líder es una vida de crisis, conflictos, riesgos y ambigüedades, en la que de
uno se esperan resultados, influencia y utilización del poder.
De acuerdo con el autor, todo esto se puede conseguir mediante una combinación de
habilidades y comportamientos positivos, entre los que se encuentran los siguientes:
1)
2)
3)
4)
Gestionar conflictos, crisis y riesgos.
Gestionar proyectos.
Gestionar el cambio.
Construir poder, influencia y redes.
Gestionar conflictos, crisis y riesgos
134
El Jo Owen asegura que nunca hay que evitar los conflictos; lo mejor es enfrentarse a
ellos. Estos desarrollan el liderazgo y las habilidades interpersonales del líder
emergente.
Asimismo, el conflicto nunca se debe tomar como algo personal. En consecuencia, hay
que centrase en los temas e intereses que están en juego y no en las personas. Resulta
recomendable también desvincularse emocionalmente y observar con objetividad lo que
ocurre, porque si se pierde la compostura, se pierde el argumento.
Jo Owen autor de la obra How to Lead propone la opción de ponerse "máscara del
liderazgo", y tener delante la imagen de nuestro líder ideal para guiar nuestras
acciones.
A la hora de responder a las crisis lo importante es conocerse a uno mismo. Hay
personas a las que el trabajo les borra la identidad. Cuando tienen que enfrentarse
a una crisis o cuando se jubilan no les queda nada a que atenerse; son los que "viven
para trabajar". Por eso es importante mantener una vida activa fuera del trabajo: esto
da la independencia
necesaria para enfrentarse mejor a los desafíos. Cuando
llegue el momento de tomar riesgos, hay que tratar de minimizar la ambigüedad
y la inseguridad. Por ejemplo, las industrias del petróleo, las farmacéuticas y las
compañías de seguros se basan en la exposición y toma de riesgos, que implican miles
de millones de dólares, de forma que las decisiones que se adoptan en esos ámbitos
deben hacerse con la máxima claridad y seguridad posibles. En concreto, antes de
arriesgarse hay que asegurarse de que se tiene respuesta para las siguientes cuatro
preguntas:
•
•
•
•
¿Me ayuda esta oportunidad a obtener habilidades que me sirvan en el futuro?
¿Estoy preparado para el éxito o el fracaso?
¿Habrá suficiente reconocimiento y recompensa si se decide correr el riesgo?
¿Serán asumibles las consecuencias del fracaso?
No obstante, el mayor peligro para un líder emergente es no estar dis - puesto a
afrontarlo. En efecto, elegir esta opción puede garantizar la supervivencia, pero también
cerrar para siempre la puerta del éxito.
Gestionar proyectos
La buena gestión de proyectos es una habilidad
que escasea. Normalmente, los
proyectos inicia- les acaban costando y durando el doble de lo previsto, e incluso
sobre algunos se pierde el control completamente. En ese sentido, algunos proyectos,
como las batallas, están decididos de antemano; por eso es importante asegurarse
previamente de que vayan a tener éxito. Éste puede estar garantizado si se evita caer
en las siguientes fuentes potenciales de error: a) el problema, b) el patrocinador, c) el
equipo y d) el proceso.
En primer lugar, identificar el problema no es un proceso fácil; se trata de analizar todo
tipo de iniciativas como la reducción de costes, la calidad de servicio, el rediseño, la
135
gestión de la cadena de abastecimiento, etc. El buen análisis se consigue agotando la
pregunta "¿por qué?". Por ejemplo, un director de hotel podría hacerse una serie de
preguntas: ¿por qué tengo que subir el precio de las habitaciones?, ¿por qué tenemos
que mejorar los beneficios?, ¿por qué los beneficios están por los suelos?, ¿por qué
suben nuestros costes por cliente?, ¿por qué tenemos cada vez menos clientes?, y
constatar que los competidores cobran menos que él. El análisis llevaría al director a
tomar la decisión opuesta a la que pretendió al principio: bajar el precio de las
habitaciones en vez de subirlo.
En segundo lugar, asegurarse un buen patrocinador es una pieza del éxito, porque
éste, a su vez, puede llegar a considerarlo en clave de su propio éxito personal.
También el patrocinador suele tener el poder e influencia necesarios para superar los
obstáculos políticos o legales que surjan ante el proyecto.
Por otro lado, para percatarse de la importancia de un proyecto ayuda saber a qué
equipo ha sido confiado, esto es, si se trata de uno de primera o de segunda categoría.
Determinar esta cuestión al principio ofrece suficiente margen de tiempo para renunciar
si se ha des- cubierto que el equipo es de según - da y, por lo tanto, la prioridad del
proyecto también.
Por último, el proceso adecuado para la gestión de un proyecto podría lograrse
atendiendo tres recomendaciones: 1) empezar por el final y trabajar hacia atrás, 2)
prever el mínimo número de pasos requeridos para llegar al final deseado y 3) crear un
proceso de gestión efectivo, garantizando objetivos y un proceso de toma de decisiones
claro.
Gestionar el cambio
El elemento del cambio es uno de los más temidos para mucha gente, dado que implica
inseguridad y riesgo. Cuanto menos control se tiene sobre el cambio, más desconfianza
genera. No obstante, existen herramientas que permiten optimizar las posibilidades de
éxito cuando hay que enfrentarse al cambio. Son, básicamente, tres:
1. Orientar el cambio hacia el éxito.
2. Gestionar el proceso del cambio.
3. Gestionar la red del cambio.
De acuerdo con Jo Owen, se podría incluso proponer una formula matemática,
consagrada por la experiencia, del éxito o el fracaso frente al cambio:
V+N+C+P > R
En dicha fórmula, sus elementos vendrían
manera:
•
representados
de
la
siguiente
V= Visión. Tenerla es asegurarse de que el objetivo es bueno y ofrece lugar en él
a los que participan. Su significado debe ir más allá de los meros beneficios.
136
•
•
•
•
N= Necesidad. Debe existir una necesidad percibida de cambio. El riesgo de no
hacer nada debe superar al riesgo de hacer algo.
C= Capacidad de Cambio. Es inútil tener la visión y la necesidad si una empresa
no cuenta con habilidades o recursos para la transformación. El personal
necesita estar seguro de que el camino emprendido se puede recorrer con éxito.
P= Primeros pasos. Hay que saber que es determinante apoyar al ganador. Un
líder astuto es consciente de ello y buscará conseguir algunos resultados
tempranos para silenciar a los opositores.
R= Riesgos y costes del cambio para la empresa. Normalmente, se pueden
afrontar de manera racional. El papel del líder a la hora de conducir el cambio
consiste en desmitificar la amenaza que se percibe en el mismo, estructurando
inversiones para minimizar la exposición al riesgo, ensayando ideas, realizando
prototipos, etc. De esta manera, frente al "factor MID" (integrado por el miedo, la
inseguridad y la duda), el líder conseguiría alinear la visión del cambio con la
visión y expectativas personales de los demás, acentuar el peligro de no
hacer nada frente al de hacer algo y lograr en los demás la sensación de
estar implicados en el cambio y en el control del mismo.
Construir poder, influencia y redes
El líder de nivel medio tiene más responsabilidad que autoridad y sólo puede
conseguir resultados a través de influencias, alianzas y redes. La capacidad de
conseguirlo diferencia a los verdaderos líderes de los meros gestores, que se mueven
exclusivamente en su esfera de autoridad.
Construir una red de influencias y alianzas conlleva tiempo y dedicación. Cada alianza
con un individuo que nos resulte necesario se basa en un contrato psicológico diferente,
que se podría expresar mediante una "ecuación de confianza", fácil de formular y
difícil de cumplir:
C = (I X C)/R
•
•
•
C= Confianza. Cuanta más exista, mayor es el grado de influencia mutua.
I= Intimidad. En este contexto significa poseer los mismos valores y compartir
los mismos objetivos e intereses. La intimidad entendida así se obtiene
pasando tiempo con la gente y escuchándola. Cuanto más tiempo se dedica a
la escucha activa, mejor se comprende a las personas y más aprecio se obtiene.
C= Credibilidad. Esto significa ser capaz de cumplir lo que se promete. Cada vez
que cumplimos algo que resulta de interés para otro individuo, aumenta
nuestra reserva personal, que podremos intercambiar por el favor de otra
persona.
R= Riesgo. Cuanto más importante sea un cometido, mayor confianza debe
existir. Hay que demostrar que somos personas de fiar en tareas cada vez más
arriesgadas y desafiantes.
137
3.-Participación del personal:
Involucración y aprovechamiento de las cualidades del personal de la empresa.
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización. El personal deberá:
•
•
•
•
•
•
Comprender la importancia de su papel y su contribución en la organización.
Identificar las limitaciones en su trabajo.
Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolución de problemas.
Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.
Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias,
conocimiento y experiencias.
Compartir libremente conocimientos y experiencias.
4.-Enfoque basado en procesos:
Cuando las actividades y recursos se gestionan como procesos que interactúan y se
interrelacionan, el resultado es mucho más satisfactorio. La identificación y gestión
sistemática de los procesos y sus interacciones se conoce como "enfoque basado en
procesos".
En esta satisfacción, se determinan algunos de los elementos básicos del sistema de
calidad, específicamente los requisitos para desarrollar completamente el enfoque de
proceso.
Debido a que se consideran requisitos generales, los aspectos aquí señalados, se
reflejan a lo largo de los elementos del sistema, teniendo repercusiones principalmente
para la determinación de los objetivos, para la planificación de los procesos y para su
medición, seguimiento, análisis y mejora.
Se forman redes de interacciones que por si mismas también constituyen un proceso
que podemos denominar “proceso del sistema de gestión de calidad” lo que implica que
en cualquier organización existen varios procesos que reúnen y actúan para crear
resultados
5.-Enfoque de sistema para la gestión:
Se trata de identificar, entender y gestionar los procesos como un sistema. Cada uno
de los procesos forma un eslabón de una cadena. Las auditorías se utilizan para
evaluar el grado de eficacia del sistema de gestión de calidad e identificar
oportunidades de mejora.
Enfoque de sistema para la gestión contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos. Requiere:
138
•
•
•
•
Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma
más eficaz
Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del
sistema.
Definir cómo las actividades específicas dentro del sistema deberían de funcionar
y establecerlo como objetivo.
Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.
Requisitos generales del sistema de gestión de calidad
1)
2)
3)
4)
5)
Identificar los procesos necesarios
Determinar sus secuencias e interacciones
Determinar métodos para operarlos y controlarlos
Asegurar la disponibilidad de información para operarlos y darles seguimiento
Medirlos, darles seguimiento, analizarlos y mejorarlos
Manual de calidad
Se requiere desarrollar un manual de calidad que describa de manera general las
políticas de la organización, que incluya los procedimientos de calidad o una referencia
a ellos, así como una descripción de la interacción de los procesos del sistema de
gestión de calidad. Así mismo es necesario que existan la política y los objetivos de
calidad documentados, que puedan estar incluidos en el mismo manual.
Planificación del sistema de gestión de la calidad
La planificación se lleva a cabo con el propósito de que se definan los procesos
necesarios dentro del sistema de calidad.
Es aconsejable que como resultado de de la planificación de calidad, exista una
evidencia documental de que ha sido llevada a cabo que podría quedar incluida dentro
del manual de calidad o en otro documento por separado.
Así mismo es importante hacer un análisis de los cambios que sean necesarios debidos
a los requisitos del cliente, motivados por situaciones en el entorno de una compañía,
para evitar que el sistema se desajuste o desaparezca por motivo de algún movimiento
organizacional o en el mundo exterior. Deberá planearse un sistema suficientemente
flexible que permita a la organización adaptarse rápidamente.
Planeación de la realización del producto
La planificación del producto es un ejercicio muy importante para asegurar la calidad,
siendo su propósito fundamental proveer de una manera ordenada como se llevaran a
cabo las actividades de realización del producto.
Los procesos para la realización del producto deben ser desarrollados y definidos con el
enfoque hacia el cliente, es decir, los procesos deben dirigirse al cliente sin importar las
funciones que existen dentro de la organización pudiendo atravesar los departamentos
o áreas de la organización y analizando cuales actividades se encuentran desalineadas
139
con relación con el cliente o no agregan valor. Es necesario, también, determinar las
actividades de seguimiento, para asegurar los resultados, señalando cuales son los
criterios de aceptación que deberían cumplirse en cada etapa.
La planificación del producto puede derivar en planes específicos por tipo de producto o
proyecto. Es decir, si en nuestra organización se realizan diferentes tipos de productos,
es posible desarrollar un plan específico para cada uno de ellos, con el propósito de
mejorar su control. A cada proceso dentro de la organización se le asocia uno o varios
objetivos con el propósito de medir su desempeño
6.- Mejora continua:
Esta debería ser una premisa en toda organización tratar de mejorar continuamente. La
mejora continua es lo que nos permite sobrevivir en el mercado. Algunas veces se
piensa que se ha llegado un nivel que no permite mejorar, en un mundo cambiante
tomar la actitud de que se ha llegado a la cima es quedarse obsoleto todos los días. En
general las cosas nunca permanecen igual o se mejoran o empeoran.
La mejora continua se tiene que dar comparando el desempeño de la propia
organización a través del tiempo y luego compararse con los competidores
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta. Requiere:
•
•
•
•
•
•
•
Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora
Establecer objetivos de mejora
Búsqueda de soluciones para alcanzar los objetivo
Evaluación de soluciones y selección de las más óptimas
Implantar la solución(es) seleccionada
Evaluación de los resultados
Formalización de cambios
La medición
La medición es una de las principales bases de un sistema de calidad debido a que lo
que no se puede mejorar y lo que consideramos que no se puede medir, habría que
hacerlo medible.
Es importante resaltar que la medición es aplicable a todo tipo de organizaciones,
porque podría pensarse que es utilizada únicamente en cuestiones relacionadas con
productos manufacturados en una fábrica y que, por ejemplo, productos no tangibles,
no se pueden medir.
La medición puede ser utilizada en todos los casos, independientemente de que, el
producto sea tangible o intangible.
140
Este es un requisito que sin lugar a dudas constituye una mejora sustancial que
increíblemente no había sido considerada. Medir la satisfacción del cliente es una de las
mejores maneras para retroalimentar al sistema de calidad.
Uno de los métodos más comunes de medir la satisfacción del cliente es desarrollar una
encuesta o cuestionario como instrumento.
Satisfacción del cliente
La satisfacción al cliente debe monitorear los datos sobre la satisfacción o insatisfacción
del cliente.
Analizar los datos para proporcionar información sobre la satisfacción o insatisfacción
del cliente.
Las auditorias son el medio para determinar el cumplimiento de la organización con
ciertos requisitos previamente establecidos.
Los sistemas de calidad tienen como propósito fundamental generar un ciclo que nos
permita la mejora. Las organizaciones que solamente se conforman con llegar a
mantener requisitos mínimos, tarde o temprano llegará la obsolencia. Hay que darnos la
oportunidad de mejorar. No se puede pensar que existe sistema sin mejora. Los
elementos para la mejora inician con la medición de los principales accesos del
proceso, del producto, de la satisfacción del cliente; y se completan con las auditorias.
Como resultado de las mediciones, se obtienen resultados que se analizan y producen
información para la mejora.
Acción correctiva
Las acciones correctivas son el mecanismo de mejora que nos permite evitar que los
ERRORES se vuelvan a producir. Una acción correctiva debe ser analizada con mucho
cuidado y no tomarla a la ligera, no es cuestión solamente de satisfacer un criterio, o de
obtener evidencias para las auditorias de certificación. Es la oportunidad para mejorar.
Es necesario tomar todo el tiempo que sea necesario para analizarlas y resolverlas.
Acción preventiva
La aplicación de este criterio no es sencilla, y requiere de un esfuerzo de creatividad y
planeación de recursos, debido principalmente, a que estamos involucrados e inmersos
en resolver problemas día a día y resolvemos lo urgente y olvidamos lo importante. Al
igual que en las acciones correctivas, en este criterio e requiere la elaboración de un
procedimiento escrito y mantener registros de calidad.
7.-Enfoque basado en hechos para la toma de decisión:
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de la información. Para ello es
fundamental disponer de una buena recopilación de datos y realizar una buena
documentación del estado de la organización.
141
Análisis de datos
En este criterio se remarca la importancia de analizar los datos recolectados a través
del proceso. Ha sido significativo que en esta versión de la norma se haya hecho
explicito este requisito, ya que es común que en las organizaciones no se analice
adecuadamente la información que se ha ido generando en el sistema de calidad.
Por lo que se requiere:
•
•
•
Asegurar, a través del análisis, que los datos y la información son
suficientemente precisos y fiables.
Datos accesibles para aquellos que los necesiten.
Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis de los hechos, la
experiencia y la intuición.
8.-Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:
Las organizaciones tienen proveedores y éstos están íntimamente relacionados con el
éxito de la organización y deben tratarse como socios, reconociendo la necesidad de
ambos de la existencia y participación del otro, de tal manera que la relación sea
mutuamente benéfica. Este concepto también es aplicable tanto a proveedores internos
como a proveedores externos.
Las materias primas son el punto inicial para llevar a cabo un control adecuado de la
calidad del producto final depende de la calidad de los insumos o materias primas. Por
esto, es muy importante tener un control adecuado de la manera que llevamos a cabo la
compra, para evitar a que entre “basura” o materiales defectuosos al proceso.
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•
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor
Identificar y seleccionar los suministradores clave.
Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo.
Hacer un fondo común de competencias y recursos con los asociados clave.
Crear comunicaciones claras y abiertas.
Establecer actividades conjuntas de mejora.
Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros.
Supone una ventaja competitiva a la empresa e incentiva el desarrollo de la
misma.
Facilita el acceso a nuevos mercados y la expansión internacional.
Denota una preocupación con el medio ambiente.
Facilita la mejora continua.
Introduce racionalidad a los procesos productivos.
Da una imagen de confianza al consumidor
Supone una defensa contra la competencia desleal.
142
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de
sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
En resumen, la certificación, dota a la empresa de un elemento diferenciador,
caracterizando a sus productos o servicios de una imagen que proporciona la confianza
y la fidelización de los clientes.
10.10 Normas ISO 9000
Las normas ISO tienen como finalidad la coordinación de las normas nacionales, con el
propósito de facilitar el comercio, el intercambio de información y contribuir con normas
comunes al desarrollo y a la transferencia de tecnologías.
La Organización Internacional para la Estandarización o ISO (International Organization
for Standardization).Es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas
internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas
industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de
buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u
organizaciones a nivel internacional.
Principales normas ISO:
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ISO 216 — Medidas de papel: p.e. ISO A4
ISO 639 — Nombres de lenguas
ISO 690:1987 — Regula las citas bibliográficas (corresponde a la norma UNE
50104:1994)
ISO 690-2:1997 — Regula las citas bibliográficas de documentos electrónicos
ISO 732 — Formato de carrete de 120
ISO 838 — Estándar para perforadoras de papel
ISO 1007 — Formato de carrete de 135
ISO/IEC 1539-1 — Lenguaje de programación Fortran
ISO 3029 — Formato carrete de 126
ISO 3166 — Códigos de países
ISO 4217 — Códigos de divisas
ISO 7811 — Técnica de grabación en tarjetas de identificación
ISO 8601 — Representación del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet
mediante el Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC
ISO 8859 — Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un
subconjunto (Uno de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas
originales de Europa occidental, como el español)
ISO/IEC 8652:1995 — Lenguaje de programación Ada
ISO 9000 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario
ISO 9001 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos
ISO 9004 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del
desempeño
ISO 9660 — Sistema de archivos de CD-ROM
ISO 9899 — Lenguaje de programación C
143
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ISO 10279 — Lenguaje de programación BASIC
ISO 10646 — Universal Character Set
ISO/IEC 11172 — MPEG-1
ISO/IEC 12207 — Tecnología de la información / Ciclo de vida del software
ISO 13450 — Formato de carrete de 110
ISO 13485 — Productos sanitarios. Sistemas de Gestión de la Calidad.
Requisitos para fines reglamentarios
ISO/IEC 13818 — MPEG-2
ISO 14000 — Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción
ISO/IEC 14496 — MPEG-4
ISO 14971 — Productos sanitarios. Aplicación de la gestión de riesgos a los
productos sanitarios
ISO/IEC 15444 — JPEG 2000
ISO/IEC 15504 — Mejora y evaluación de procesos de desarrollo de software
ISO 15693 — Estándar para «tarjetas de vecindad»
ISO 22000 — Inocuidad en alimentos
ISO 26300 — OpenDocument
ISO/IEC 17025 — Requisitos generales relativos a la competencia de los
laboratorios de ensayo y calibración
ISO/IEC 26300 — OpenDocument Format (.odf)
ISO/IEC 27001 — Sistema de Gestión de Seguridad de la Información
ISO/IEC 20000 — Tecnología de la información. Gestión del servicio
ISO 32000 — Formato de Documento Portátil (.pdf)
Normas de calidad:
ISO 9000: Normas sobre calidad y gestión continua de calidad, Se pueden aplicar en
cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o
servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas
específicas de implantación, como los métodos de auditoría.
Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las
empresas, entre las que se cuentan:
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•
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•
Monitorizar los principales procesos
Asegurar su efectividad
Mantener registros de gestión, procesos y procedimientos.
Mejorar la satisfacción de los clientes o usuarios
Mejora contínua de procesos
Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios
ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de
preparación de las normas internacionales, normalmente se realiza a través de los
comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la
cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representados en
dicho comité. Las organizaciones Internacionales, públicas y privadas, en coordinación
144
con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión
Electrotécnica Internacional (CEI) en todas las materias de normalización
electrotécnica.
Las Normas Internacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas en la
Parte 3 de las Directivas ISO/CEI. Los Proyectos de Normas Internacionales (FDIS)
adoptados por los comités técnicos son enviados a los organismos miembros para
votación. La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación por al menos
el 75% de los organismos miembros requeridos a votar. Las Normas ISO 9000, han
sido preparadas por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión de la Calidad y
Aseguramiento de la Calidad.
La serie ISO 9000
Es un método práctico y probado para gestionar la calidad eficazmente, está constituida
por un conjunto de documentos separados, pero relacionados, que definen estándares
internacionales para los sistemas de administración de la calidad. Éstos se
desarrollaron con la meta de documentar los elementos de un sistema de éste tipo en
una organización, con el fin de mantener un sistema de administración de la calidad
efectivo. La serie no determina técnicas o tecnologías específicas que deben
emplearse.
Las Normas Internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par coherente de normas
sobre la gestión de la calidad. La Norma ISO 9001 está orientada al aseguramiento de
la calidad del producto y a aumentar la satisfacción del cliente, mientras que la Norma
ISO 9004 tiene una perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad brindando
orientaciones sobre la mejora del desempeño.
Al decir de H. James Harrington. "La serie ISO 9000 no define el mejor sistema de
administración de la calidad, pero es un excelente punto de partida y proporciona una
base sólida para su construcción".
La familia de Normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las organizaciones, de
todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la
calidad eficaces.
145
- La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad
y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
- La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad
aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean
de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
- La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora
del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas.
- La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de
gestión de la calidad y de gestión ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de
gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e
internacional.
ISO 9001, REQUISITOS DE LOS SGC
La norma ISO 9001se estructura en cinco partes fundamentales (sistema de gestión de
la calidad; responsabilidad de la dirección; gestión de los recursos; realización del
producto y medición, análisis y mejora).
La familia de normas ISO 9000 (elaboradas por la Organización Internacional de
Normalización -ISO-), son el estándar de normas de calidad más internacional, se
publicaron por primera vez en el año 1987. Se compone de un conjunto de normas que
ayudan a la implantación y desarrollo de sistemas de calidad. Recientemente este
conjunto de normas han sufrido una profunda revisión, pasando ahora a denominarse
revisión 9000:2000.
La familia de Normas ISO 9000 que describimos brevemente a continuación se han
elaborado para ayudar a las organizaciones a implementar adecuadamente Sistemas
de Gestión de Calidad:
ISO 9000:2000 "Sistemas de gestión de la calidad. Principios y vocabulario" Describe
los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología.
Presenta una visión general de los conceptos usados. Concretamente, los 8 principios
básicos de la calidad representan las mejores prácticas de gestión.
Principios básicos de un sistema de gestión de calidad y definiciones
ISO 9001:2000 "Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos". Contiene únicamente
los requisitos mínimos de un sistema de gestión de la calidad para lograr certificarse. Es
una norma "de mínimos".
ISO 9004:2000: "Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la mejora continua"
proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema
de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la
146
organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Constituye
una guía para aquellas organizaciones que deseen ir más allá de los requisitos
establecidos.
CAPÍTULO 11. LA IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA Y LA CERTIFICACION DE LA
CALIDAD PARA LAS MPYMES
Actualmente las MPymes son un tema de moda, ya que la gran mayoría de negocios en
nuestro país, son micro o pequeños, con plantillas de personal pequeñas y con
presupuestos bajos, pero con esas limitantes, sobresalen en el mercado por el tipo de
trabajo que desempeñan. Pero que ocurre cuando el sentimentalismo familiar es más
poderoso que el ejecutar una decisión importante.
Muchas de estas empresas, al ser familiares, llevan implícitos muchos detalles en el
momento de encontrar fallas en su estructura, ya sea operativa o administrativa,
Del mismo modo, tenemos que tomar en cuenta, que para elevar la competitividad de
una MPYME en nuestros tiempos, requiere de tiempo y de inversión, la cuál difícilmente
por su capacidad de captación es limitada, pero con una buena toma de decisiones y un
costo bajo, una MPYME puede ser competitiva y tener un programa de calidad, con los
mismos resultados que el mismo ISO.
La finalidad es orientar tanto administrativamente, como en la validación de calidad en
la estructura de la MPYME como tal, para que pueda convertirse en un modelo práctico,
económico y confiable para poder aspirar a ser proveedores de una empresa certificada
en ISO, y del mismo modo aspirar al crecimiento en su propio ramo y ser una empresa
sólida y reconocida en su medio.
11.1 Problemática
¿Cuál es la importancia de la Calidad en nuestros tiempos? Y ¿cual será su aplicación
técnica a las MPymes para poder elevar su competitividad en el mercado nacional?
En México la calidad es un tema de suma importancia, por lo cuál debemos hacer
conciencia sobre su importancia, ya que nos permitirá un mayor desarrollo y
posicionamiento de la misma, y nos tendremos mejores oportunidades dentro de un
mercado globalizado y poder competir con las grandes empresas en otros continentes.
Hay que considerar que sólo empresas con capital extranjero o empresas mexicanas
que cuentan con un eficiente respaldo económico, tienen acceso a establecer y manejar
controles de calidad dentro de sus procesos para poder competir a nivel nacional o
mundial.
Y esa misma razón, propicia que sus proveedores cuenten con certificaciones para
poder adquirir insumos o servicios, pero la mayoría son empresas MPYME y no cuentan
con los recursos suficientes para obtener una certificación de calidad y les permita
ofrecer sus productos, contando con el aval de un certificado.
Es por ello, que por malas asesorías o falta de apertura a las opiniones externas,
muchas MPymes no tienen el éxito deseado y tienden a desaparecer, perdiendo por
completo la inversión realizada, ya que los mismos costos de asesoría o una
147
certificación son caros e inaccesibles para su presupuesto, y es por ello que se
intentará proponer un modelo donde los costos de certificación sean los adecuados y
así mismo se brinden los conocimientos y asesoría correcta y orientada a la toma de
decisiones dentro del proceso de calidad en las empresas.
Hay que considerar que en México, la calidad está entrando con mayor fuerza, debido a
los tratados de libre comercio y al mismo crecimiento que las empresas trasnacionales y
nacionales están generando y los procesos se hacen más rigurosos, y el personal que
labora en una empresa a veces no conoce a grandes rasgos el concepto de la calidad y
que es lo que implica.
11.2 Objetivo general
Conocer los componentes que están inmersos dentro de la calidad para poder dar una
interpretación y seguimiento a las circunstancias en que se encuentre una empresa, sin
importar el tamaño, para cumplir con sus objetivos y elevar su competitividad.
Establecer los parámetros necesarios para certificar una MPyME, con la finalidad de
elevar su productividad y aumentar el valor y prestigio de la misma.
11.3 Auditoria de calidad
La auditoria
A grandes rasgos, es el conjunto de métodos y técnicas con los que se pretende
estudiar, descubrir, identificar y evaluar. A ello se agrega, que la auditoria es una
herramienta que nos permite evaluar la eficacia del sistema establecido, sus defectos y
los medios de mejora.
La auditoría de calidad es una herramienta de gestión empleada para verificar y evaluar
las actividades relacionadas con la calidad en el seno de una organización. Su
realización se inicia en una o varias de las situaciones siguientes:
- Por solicitud de la Administración: la Administración puede someter a auditoría el
sistema de gestión de la calidad de un centro de fabricación como una medida más
dentro del proceso de homologación de un producto.
- Por exigencia de un cliente: Un cliente puede exigir la auditoría del sistema de calidad
del suministrador antes de iniciar o durante el desarrollo de
- Por solicitud a una entidad de certificación: Cualquier organización puede solicitar la
certificación de que su sistema de calidad es conforme al modelo adoptado y, en
consecuencia, someterse a una auditoría.
- Por exigencia del sistema de calidad propio: Según cual sea el modelo de gestión de
la calidad adoptado, las auditorías internas se realizarán por personal interno con una
regularidad periódica.
148
Como se deduce de lo anterior, la auditoría puede ser el fruto del propio sistema de
calidad de la organización, o bien obedecer a pautas «ajenas» en manos de tercerossea del ente de certificación, de un cliente o de la propia Administración-. En cualquiera
de los casos, la alta dirección deberá poner los medios adecuados para su realización,
así como para la identificación y mejora de las áreas no conformes con el modelo
exigido.
Por ello es responsabilidad de la dirección establecer un programa de auditorías
internas y verificar su adecuada implementación. Desarrollar un programa de auditorías
meramente para satisfacer las exigencias de un determinado cliente o entidad es
absurdo. Este equívoco puede conducir a la empresa a despreciar todo el potencial de
mejora que se halla inmerso en un programa de auditoria, y considerarlo como una
imposición formal desprovista de contenido y de posibilidades de mejora.
11.4 Concepto
La Sociedad Americana para el control de la calidad ( A.S.Q.C) nos da una definición de
lo que se entiende por Auditoria de la calidad señalando: Es un examen sistemático de
las actuaciones y decisiones de las personas con respecto a la calidad con el objeto de
verificar o evaluar de manera independiente e informar del cumplimiento de los
requisitos operativos del programa de calidad, las especificaciones o los
requerimientos del contrato, producto o servicios
Otras definiciones de Auditoria de la Calidad
Auditoria de la calidad: Es un examen sistemático e independiente de la eficacia de
sistema de calidad o de alguna de sus partes. (Calidad Industrial: Glosario
terminológico, MINER.)
Auditoria de la Calidad: Una auditoria no debe confundirse con las actividades de
inspección y supervisión que se realizan con el único propósito de controlar un proceso
o aceptar un producto o servicios. (UNE 73 - 401. 87. Garantía de calidad en
Instalaciones nucleares).
Según de conformidad 8402:1994 (vocabulario) la auditoria de la calidad es Un examen
metódico independiente que se realiza para determinar si las actividades y los
resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas,
y para comprobar si estas disposiciones se llevan a cabo eficazmente y son adecuadas
para alcanzar los objetivos previos.
Objetivo
El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el
desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis,
evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades
revisadas
149
11.5 Finalidad
Las auditorías de la calidad se realizan con la finalidad de determinar:
•
•
•
La adecuación del sistema de calidad de una organización a una norma de
referencia específica o estándar.
La conformidad de las actuaciones del personal de una organización con
referencia a los requisitos de su programa de calidad según lo definido en la
documentación (manual de calidad, manual de procedimientos, especificaciones
de compra, etc.).
La eficacia de las distintas actividades que constituyen el sistema de la calidad
de una organización, y de las medidas correctoras/preventivas adoptadas Hay
que tener en cuenta, no obstante, que la filosofía de los programas de
aseguramiento de la calidad está basada en la prevención, más que en la
detección de problemas, y por ello debemos dar mayor importancia a:
o Detectar pronto el problema.
o Conocer la profundidad del mismo.
o Descubrir la causa principal del problema.
Las auditorías de calidad proporcionan a la dirección de la empresa evidencias
objetivas basadas en hechos lo cual va a permitir a la dirección tomar decisiones
basándose en hechos y no en hipótesis.
11.6 Importancia
La calidad es una ventaja competitiva para aquellas empresas que se han identificado
con ella y en donde la gerencia se encuentra plenamente identificada con su alcance,
repercusiones, con todo lo que ello puede generar.
Una vez que se ha inculcado obliga a la gerencia estar atenta sobre su comportamiento,
cuidando, la forma como se está manteniendo, su alcance, logros, así como sus
debilidades.
Por tanto, la Auditoria de la calidad es una importante actividad que permite a las
organizaciones mejorar sus funciones en forma continua. La auditoria puede ser tanto
interna o externa a la organización
Auditoria Interna: Tiene como propósito verificar si las actividades relacionadas con la
calidad están conformes con las especificadas en el sistema de asegurados y control de
la calidad estas actividades las desarrolla personal de la empresa .Las acciones
correctivas después de una auditoria interna deben documentarse.
Auditoria Externa: Tiene el mismo propósito de la auditoria interna pero con la
diferencia que es realizada por miembros que no pertenecen a la organización.
150
El auditor tiene que tener la capacitación adecuada para desempeñar este cargo tan
importante, además experiencia necesaria ya de esto depende obtener resultados
valederos para realizar el informe final.
11.7 Alcance
El alcance describe todo el sistema de gestión de calidad, procedimientos, y de todos
los apartados de la norma de calidad aplicada para la implantación del sistema así
como la información relativa a documentación legal y administrativa de la empresa por
el equipo auditor, en factores tales como la ubicación física, actividades
organizacionales, y la forma de realizar los informes.
El alcance de la auditoria debe ser determinado entre el cliente y el auditor líder. El
auditado normalmente debe ser consultado cuando se determina el alcance de la
auditoria. Cualquier cambio posterior al alcance de la auditoria debe realizarse de
común acuerdo entre el cliente y el auditor líder.
Los recursos encargados al auditor deben ser suficientes en cantidad y calidad para
cumplir con el alcance requerido.
11.8 Repercusiones
La auditoria de calidad permite al auditor, evaluar el grado de cumplimiento de los
requisitos propuestos y, si es necesario introducir acciones de mejora; no se trata tanto
de detectar fallos como de determinar la eficacia de las actuaciones para alcanzar los
objetivos propuestos.
Mediante los resultados del informe (que es el producto final de la auditoria de calidad)
el cual proporciona a la dirección de la empresa evidencias objetivas basadas en
hechos. Estos permiten a la dirección tomar decisiones basándose en hechos y no en
hipótesis.
La auditoria de calidad tiene importantes repercusiones en toda la empresa ya que
afecta a todas las funciones de la misma.
11.9 Ventajas
La auditoria de calidad ayuda a verificar y evaluar las actividades relacionadas con la
calidad en el seno de una organización, así como para la identificación y mejora de las
áreas no conformes con el modelo exigido.
Proporciona a la organización el poder ofrecer producto / servicio que satisfaga las
necesidades de los clientes.
Ser competitiva con respecto a otras empresas que ofrezcan el mismo producto /
servicio.
151
Poder ofrecer sus productos / servicios a nivel mundial y reconocida por su prestigio y
buena calidad.
Es una herramienta que contribuye al mejoramiento de la calidad dirigido al usuario que
requiere de los producto / servicio.
La empresa auditada mantiene al día sus actividades (procesos, producción, sistema
etc.)
Tipos de auditoria
Entre los principales enfoques de auditoria tenemos los siguientes:
Veracidad de estados financieros
Financiera
Preparación de informes de acuerdo a principios contables.
Evalúa la eficiencia.
Eficacia.
Operacional
Economía.
De los métodos y procedimientos que rigen un proceso de
Una empresa.
Sistemas
Fiscal
Se preocupa de la función informática.
Se dedica a observar el cumplimiento de
Las leyes fiscales.
152
Administrativa
Analiza:
Logros de los objetivos de la Administración.
Desempeño de funciones administrativas.
Métodos.
Calidad
.
Evalúa:
Mediciones
Controles
De los bienes y servicios.
Revisa la contribución a la sociedad
Social
Así como la participación en actividades
Socialmente orientadas
Plan de Auditoria
Un plan de auditoria debe ser establecido y comunicado al cliente. El cliente debe
revisar y aprobar dicho plan.
El plan debe incluir:
a) Los objetivos y alcance de la auditoria
b) criterio a ser usado para la realización de la auditoría.
c) La identificación de las unidades organizacionales y funcionales a ser
auditadas
d) La identificación de las funciones y/o individuos dentro de la organización del
auditado que tengan responsabilidades relativas a aspectos de la calidad. e)
Identificación de los aspectos de calidad que son de alta prioridad.
e) Identificación de los documentos de referencia.
f) El tiempo y duración esperados para las entrevistas e inspecciones
g) Las fechas y lugares donde se va a realizar la auditoria.
h) El Cronograma de reuniones que se van a tener con la gerencia del auditado.
i) Requerimientos confidenciales.
j) El contenido, formato y estructura del informe.
Es conveniente que el personal que va a ser auditado conozca con anticipacion tal
hecho, y lo mejor desde el punto de vista práctico es que la realización de auditorias
sea sistemática, y el propio director o responsable del área a auditar transmita a sus
subordinados afectados las fechas concretas en las que estas auditorias sistemáticas
van a realizarse para que presten su mayor colaboración.
153
Posiblemente si se sigue este sistema, al recibir los responsables esta comunicación,
tratarán de inculcar en sus subordinados la necesidad de que todo esté "en perfecto
estado " , lo que inicialmente podría alterar los resultados, pero si las auditorias son
periódicas, esto dejará de producirse, y sin embargo el que el responsable comunique a
sus subordinados las fechas de realización, así como la recomendación de que presten
su máxima colaboración, confiere a las auditorias un papel destacado e importante
dentro del sistema.
Los documentos que recojan los resultados de las auditorias, es decir, respuestas,
comprobaciones, resultados de medidas y ensayos, etc., han de estar consensuados
entre auditor y auditado, de tal forma que recojan la conformidad de ambos, evitándose
discusiones inútiles. Se trata de auditar la efectividad del sistema, tanto a través del
propio sistema y su grado de cumplimentación, como a través de la calidad del producto
obtenido, por lo que es necesario, para poder establecer las acciones correctoras,
determinar el grado de cumplimentación del sistema, y su relación con la calidad del
producto final.
Si el fin del establecimiento de un sistema de calidad es obtener un producto de calidad
es totalmente necesario comprobar su efectividad, sino se consigue este objetivo es
necesario cambiar el sistema, y discutir o perseguir a las personas que lo aplican.
11.10 Certificación de calidad
Se trata de un proceso por el que las características de un producto o servicio quedan
reflejadas en un documento denominado “norma”. Esto se consigue tras el acuerdo de
todos los grupos con interés en ese producto o servicio: fabricantes, usuarios,
autoridades, asociaciones profesionales.
Considerando lo anterior, entenderemos que la certificación es el resultado de un
proceso por el que los evaluadores o auditores de la entidad de certificación, examinan
la conformidad del producto o sistema de gestión de acuerdo a los requisitos de la
norma. Si es conforme emitirán un documento publico, el certificado, que da fe del
resultado del examen.
11.10.1 Concepto
La certificación es el procedimiento mediante el cual un organismo da una garantía por
escrito, de que un producto, un proceso o un servicio están conforme a los requisitos
especificados.
La certificación es un proceso llevado a cabo por una entidad independiente, mediante
el que se examina y evalúa la conformidad de un producto, proceso, servicio, persona o
sistema de gestión con los requisitos definidos en unos documentos denominados
normas o especificaciones técnicas. Esta certificación es posterior a la implantación de
sistemas de gestión de la calidad que, al optimizar los procesos y los recursos
destinados, se traducen en un ahorro de costes y tiempos. Al certificar estos sistemas
se pone de manifiesto que la empresa cumple unos requisitos de calidad determinados,
lo que le concede un mayor prestigio entre los consumidores y la competencia. Dicho
154
de otro modo, cuando una empresa consigue un certificado de calidad, significa que el
producto, servicio o proceso certificado cumple una serie de exigencias técnicas que
han sido establecidas previamente en una norma.
Pero, ¿quién determina estos requisitos? Las normas son desarrolladas por los Comités
Técnicos de Normalización, donde están representadas todas las partes interesadas en
ese producto, servicio o proceso: fabricantes, consumidores y usuarios, Administración,
comunidad científica, etc. Así pues, la norma, que se aprueba con el consenso de todos
los grupos interesados, fija las características técnicas de calidad que un producto,
servicio o proceso debe cumplir para conseguir el certificado conforme a dicha norma.
Los certificados de calidad, siempre deben contener, además del periodo de validez, la
siguiente información:
•
•
•
•
El alcance del certificado: a que tipo de productos o servicios se aplica
La norma de referencia que se ha utilizado como elemento de examen .en este
punto aparecen definidas las características del producto o del servicio que
ampara el certificado.
La entidad u organismo de certificación que ha emitido el certificado, después del
examen de sus auditores y expertos.
Información sobre el fabricante u organización que ostenta el certificado.
Cuando contratamos un servicio o compramos un producto que es suministrado o
fabricado por una empresa que ostenta un certificado de calidad, relativo a su sistema
de gestión, significa que los procesos de fabricación o de prestación del servicio, han
sido definidos e implantados y se gestionan para satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
Para ello la empresa tiene que haber identificado primero las necesidades y
expectativas de sus clientes para poder incorporar a todos sus procesos internos
aquellos recursos y métodos que le permitan obtener ese resultado deseado por el
cliente.
Un certificado de calidad es un documento en el que una entidad de certificación
declara la conformidad de un producto o servicio o un sistema de gestión, con una
determinada norma o documento de referencia.
Solemos definir “calidad” como el conjunto de las características de un producto o de un
servicio, capaces de satisfacer las necesidades y expectativas, presentes e incluso
futuras del usuario o cliente. El certificado establece esa declaración de cumplimiento
de las características.
En principio, el certificado supone una información adicional sobre el producto o servicio
que ayuda al consumidor a tomar la decisión de compra, es decir a realizar la elección
entre los productos y servicios de características similares que le ofrece el mercado.
Adicionalmente le proporciona una confianza en el producto o servicio que no se la
asegura el resto de los competidores sin certificar.
155
Finalmente le garantiza la existencia de uno de los canales de comunicación con el
fabricante o proveedor, desde encuestas de satisfacción, servicios de atención al
cliente, procedimientos de reclamación y de participación que probablemente no
encuentre en el resto de los competidores.
11.10.2 Importancia
Las primeras normas de referencia para la certificación surgen en la industria, sector
que, junto con la construcción y el comercio, es el que mayor número de certificados de
calidad ha acumulado. Sin embargo, en la actualidad, la certificación ha alcanzado
todos los ámbitos productivos y de servicios. "La certificación ha llegado a todo tipo de
empresas, independientemente de su tamaño y de su sector de actividad. Y no se ha
limitado al ámbito empresarial, ya que incluso la Administración tiene certificados de
calidad", AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación).
Un aspecto que los consumidores debemos considerar respecto a las certificaciones de
calidad es que su obtención no es obligatoria. Se trata, pues, de un valor añadido que la
empresa ofrece voluntariamente en su producto, servicio o gestión. ¿Por qué, entonces,
cada vez más organizaciones optan por la certificación? Aunque algunos expertos
hablan de la generación de una cultura de la calidad, todos coinciden en señalar el
aumento de la competitividad como la clave del surgimiento y la proliferación de los
certificados de calidad.
11.10.3 Ventajas para la empresa certificada
Por un lado existen ventajas externas vinculadas con los elementos de diferenciación
de la competencia de apertura de determinados mercados y de incremento en la
reputación e imagen de la empresa.
Por otro lado, vemos ventajas internas por las que la organización Incorpora la mejora
continua, la eficacia y la eficiencia de los procesos como practicas habituales en su
gestión.
11.10.4 Procedimiento
Breve resumen de los procesos que debe seguir una certificación de un producto o
servicio.
1. Inicialmente debe existir un acuerdo entre la empresa y la certificadora sobre la
norma o referencia que debe utilizarse para el proceso de certificación del
producto o del servicio y cuales características certificables.
2. Posteriormente, se debe definir el propio proceso; el alcance, los ensayos, los
procedimientos de muestreo, etc. No debemos olvidar que una auditoria es un
proceso de evaluación por muestreo, no se pretende examinar el 100% de las
actividades o de los productos.
156
3. A continuación se realiza una evaluación documental. Se examinaran los
documentos que contienen las prácticas de la empresa en relación con la
certificación en curso. Finalmente, se lleva a cabo una investigación in-situ para
confirmar lo establecido en los documentos.
4. Una vez que se han subsanado las no-conformidades encontradas, el auditor
recomienda la certificación que, una vez aprobada por el comité de certificación
del organismo, será emitida.
5. Periódicamente, dentro del plazo de validez del certificado, se realizaran
evaluaciones se seguimiento de las condiciones de certificación.
La polififeracion de los certificados de calidad.
Las dos razones por las que se han producido un espectacular desarrollo de las
certificaciones de calidad son:
Por un lado, la necesidad de generar en el cliente (tanto usuario o consumidor final
como empresas que incorporan a sus procesos los productos adquiridos) confianza en
los productos y servicios ofrecidos.
Por otro lado la creciente necesidad de diferenciarse de la competencia. En el mercado
existe cada vez mas competitividad y los consumidores tenemos una mayor posibilidad
de elección lo que aumenta nuestro nivel de exigencia y nuestras expectativas hacia el
producto o servicio.
La calidad es un elemento básico de la competitividad, no solo de las organizaciones y
de las empresas, si no de los países y de las regiones. Tanto es así que, el número de
certificaciones de productos, servicios y sistemas de gestión se ha convertido en un
excelente indicador del nivel de competitividad de un país.
El proceso de certificación consta de los siguientes pasos:
1.- Selección de la norma: La certificación del sistema de la calidad debe llevarse a
cabo tomando en cuenta la norma ISO 9001:2000 o en su caso la ISO 14000.
2.- Alcance de la certificación: Aquí se define que procesos incluye la certificación y
se delimita dentro de la organización que actividades, funciones o departamentos
entran en el sistema de administración de la calidad.
3.-Definición e implementación del sistema: El desarrollo e implantación de un
sistema de aseguramiento de calidad toma tiempo, así como contar con la
documentación requerida. El tiempo necesario para la implantación depende de
factores como:
La empresa cuenta con un sistema de aseguramiento de calidad verificable.
El tamaño de la empresa (líneas de productos, turnos, departamentos, entre otros.
157
4.-Solicitud de certificación: Para iniciar oficialmente el proceso de certificación, se
debe enviar o entregar personalmente la forma de solicitud de certificación de sistemas
de calidad en las oficinas de la compañía certificadora que se haya seleccionado junto
con el cuestionario de registro de empresa. Para realizar el tramite de solicitud, se debe
efectuar un pago (cada compañía certificadora tiene tabuladores diferentes). Esta
documentación debe enviarse en cualquier etapa de la implantación del sistema de
aseguramiento de calidad.
La compañía certificadora que se haya elegido deberá responder si la solicitud es
técnicamente viable en un plazo determinado (la cantidad de días puede variar de una
compañía a otra). Al momento de confirmar la viabilidad técnica del proyecto, la
compañía certificadora le enviara la lista de verificación documental.
5.- Revisión documental: Una vez que la compañía certificadora ha respondido a la
solicitud de manera favorable, se debe enviar la documentación complementaria
consistente en:
Manual de aseguramiento de calidad
Índice de procedimientos generales
Lista de verificación documental resuelta (en esta fase se cubre el costo de la revisión
documental
La compañía certificadora nombra un líder de proyecto, quien, a partir de esta fase, se
hace responsable de tener contacto con la empresa a lo largo del proceso de
certificación. El líder de proyecto hace una revisión del contenido de documentación y,
en caso de encontrar algunas incorrecciones, lo comunica por escrito a la empresa para
que se tomen las acciones correctivas necesarias
Organismo de certificación
Un Organismo de certificación es un tercero que procede a la certificación. Un
certificado se emite a un "titular" o "beneficiario de una certificación" o "beneficiario de
una licencia".
Interés de la certificación por tercera parte
La certificación por tercera parte es una ventaja comercial indiscutible. Permite verificar
la conformidad de un producto a un pliego de condiciones.
Los consumidores se fijan primero en la composición de un producto, luego en la
presencia de una certificación o de una señal oficial de calidad, después en una marca
conocida en la que tienen confianza. Esto demuestra la importancia dada a la
certificación y a una eventual política oficial de identificación de la calidad. La
predilección hacia productos de la agricultura ecológica se debe a las preocupaciones
relacionadas a la inocuidad de los alimentos, pero responde principalmente a
exigencias medioambientales. Si la seguridad sanitaria de los alimentos es un derecho,
158
independiente del producto comprado, sea estándar o certificado, estos últimos se
perciben de cierta manera como más "seguros".
Importancia de certificarse
.La certificación permite corresponder a las expectativas de los consumidores al darles
garantías respecto de los compromisos contraídos. Además de que lleva un control
tanto en el producto como en la empresa. La decisión de controlar los servicios de una
compañía certificadora o de otra, depende en gran medida a que mercado están
dirigidos los servicios o productos de la organización que se quiere certificar.
159
CAPÍTULO 12. OTRAS HERRAMIENTAS PARA LA REALIZACION DE LA CALIDAD
Diversas herramientas sirven de complemento para obtener en el momento adecuado
los datos que se necesitan para poder tomar la mejor decisión en la mejora de la
calidad.
Estas herramientas tienen aplicación en una gran variedad de proyectos, algunas están
basadas en análisis estadísticos, pero en cualquier caso, nunca son un fin si no un
medio para alcanzar la excelencia en la calidad.
12.1 AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)
Herramienta de aplicación para asegurar que el producto que estamos diseñando es
factible industrialmente, además de cumplir con las exigencias del mercado.
Así mismo el proceso que se diseña para su fabricación contempla el reducir/eliminar
los riesgos de producir piezas defectuosas.
El abastecimiento de los materiales y componentes del producto, también deben ser
asegurados para evitar discontinuidades de producción que ocasionen retrasos al
cliente o sobre costes.
Todas estas aplicaciones pueden ser utilizadas con la utilización del A.M.F.E. fuera del
ámbito de la fabricación, para cualquier proyecto que se inicie es totalmente factible
utilizar la tecnología del A.M.F.E. para en definitiva asegurar: calidad y duración.
12.2 Análisis de problemas y toma de decisiones
La falta de una metodología para desarrollar el análisis de los problemas en las
empresas, hace que estas pierdan dinero y algunas veces clientes, por no resolver de
manera rápida y eficaz las causas que originan problemas de:
• Calidad
• Capacidad de maquinas
• Altos costos
• Entregas a clientes
La metodología 8D es una herramienta probada, muy potente y eficaz que permite
respuestas rápidas y seguras en la solución de problemas.
Cuando un visitante externo entra en nuestras instalaciones, lo primero que le llama la
atención es el nivel de limpieza y orden que observa.
De entrada que es uno de los datos mas significativos del grado de atención que le
ponemos a lo que nos rodea y por extensión al producto que fabricamos.
Conseguir que la planta este limpia y ordenada, es tarea de todos y es además un
exponente de cómo las personas se sienten integradas en los objetivos de la empresa.
160
También es una buena forma de empezar el desarrollo de los grupos de trabajo,
comenzando con un proyecto de participación entre jefes y empleados, donde los
objetivos que se plantean son a corto plazo y el resultado les afecta a todos.
Desarrollar el hábito de:
•
•
•
•
•
Eliminar lo innecesario
Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.
Atreves de la limpieza detectar defectos y problemas.
Estandarizar la limpieza
Extender la aplicación a toda la organización y desarrollar sistemas de
evaluación y auditorias.
12.3 Trabajo en equipo
El valor mas preciado de una empresa son las personas que la integran, de tal manera
que en la década de los 80 cuando la industria occidental puso sus ojos en el sistema
de manufactura japonés uno de los puntos mas destacados que se observo fue el”
trabajo en equipo”.
A Través de la mejora continua y el ciclo Dr. Deming (P.D.C.A), los grupos de trabajo,
desarrollan mejoras que repercutían en:
• Mejorar la calidad
• Mejorar la productividad
• Mejorar las condiciones de trabajo.
Composición de los equipos.
Multifuncional
• Nuevos proyectos
• Aplicación six sigma
• Análisis de problemas.
Celular
• Resolución de problemas sobre la propia célula de trabajo del
equipo.
• Desarrollo de sugerencias
• Desarrollo de mejoras
• Desarrollo de procesos
161
12.4 Círculos de calidad
En un pequeño grupo de empleados que se reúnen voluntaria y periódicamente, y
son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de
mejorar la relación con su trabajo.
La idea básica de los círculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, atreves del
trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo
reciproco y bajo un enfoque de mejora continua.
12.5 Matriz de planificación
Asigna cada tarea de un diagrama de árbol a una persona, grupo o departamento. La
matriz especifica quien llevara a cabo cada paso y cuando. Si desea se puede
especificar, para cada paso, quien prestara ayuda, cual será el presupuesto, quien es el
contacto externo del equipo, la situación de la tarea etc. Todos estos detalles que
aporta la matriz ayudan al equipo a estar seguro de que se realizaran las tareas
necesarias.
12.6 Recogida y análisis de datos
Herramienta esencial para el éxito de los esfuerzos de mejora. Sin datos y hechos,
nuestros esfuerzos por solucionar el problema se ven reducidos a una adivinanza cuya
posibilidad de acierto es relativamente escasa. la generación de información comienza y
termina con preguntas, siendo fundamental formular con precisión la pregunta que
estamos tratando de responder, recoger los datos y hechos referentes a esa pregunta,
analizar los datos para determinar la respuesta objetiva a la pregunta y exponerlos de
modo que comuniquen claramente la respuesta a dicha pregunta.
12.7 Diagrama de Gantt
Representación grafica, mediante barras horizontales, de un plan de trabajo o de un
calendario de actividades, herramientas de planificación de actividades que permiten
ver el desarrollo de una secuencia de acciones a lo largo del tiempo.
162
CONCLUSIÓN
El tema de Calidad es muy amplio y muy interesante; muy enriquecedor en todos los
aspectos; hay que desarrollar una cultura de calidad en todas las personas para obtener
grandes resultados; ya sea en nuestra vida personal; en nuestras familias; en nuestros
trabajos y en cada una de las actividades que desarrollamos.
En el presente trabajo aprendimos varios temas acerca de esta palabra que encierra
muchos conceptos los cuales debemos empezar a enseñarlos a las MPYMES; por
supuesto comenzando por nosotros mismos para ser personas de calidad y hacer
nuestras actividades bien; y ser personas competitivas y exitosas.
La calidad es un factor importante en un producto o servicio ya que esto nos refleja la
satisfacción del cliente; aunque la calidad es un esfuerzo para satisfacer las
necesidades del consumidor y así tener éxito en nuestras MPYMES.
La calidad aporta nivel al cliente y confianza en el producto u servicio que esta
comprando y también de la atención que se le de al momento de la misma; es decir el
buen servicio que se le brinde es lo que determinara que se quede o no vuelva a
regresar.
En la realización de este documento se desarrollaron temas comenzando desde la
historia de la calidad; la evolución de la misma; los precursores que se interesaron en
este concepto y se dieron cuenta de la gran importancia que tiene hoy en día en las
empresas.
Con la globalización que se ha venido viviendo las empresas buscan ser mas
competitivas para ser el líderes en el mercado y sobrevivir en estos momentos de crisis
tanto mundial y nacional, es necesario implementar técnicas y sistemas de calidad.
Ojala que las MPYMES entiendan la importancia de aplicar la calidad en sus negocios
empezando claro con producir y brindar productos y servicios de calidad. Lo cual será
la base del éxito de sus negocios y poco a poco empezar a implementar técnicas y
sistemas de calidad que les ayude a seguirse manteniendo; creciendo y también a ser
más competitivas.
Y así lograr que sean más fuertes y que estén dispuestas al cambio y claro siempre
trabajando en equipo con base en la sinergia y la armonía lograremos que las
MPYMES sean más importantes y sólidas cada día.
III
BIBLIOGRAFIA
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•
PYMES super tips, CP. Efraín Lechuga Santillán, Ed. Grupo Editorial Santillán.
•
Programa de Calidad Moderniza de la Secretaria de Turismo.
•
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Apuntes Clave sobre trabajo en equipo y toma de decisiones, Olman Martínez.
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http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/unidad02.html
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IV