La evaluación del Desempeño, piedra angular de la

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La evaluación del Desempeño, piedra angular de la
gestión de personas en el Museo Guggenheim Bilbao
La política de Recursos Humanos del Museo Guggenheim Bilbao está basada en la confianza, el trabajo en
equipo, la honestidad, la integridad y la responsabilidad, fomentando valores de libertad y respeto por las
personas. Está basada en el Modelo de Calidad Total y descansa sobre la evaluación del desempeño como pilar fundamental, con un potente soporte tecnológico. La institución, además de convertirse en un referente
cultural y en punta de lanza de la modernización de la capital vizcaína, quiere ser un agente activo en el mercado laboral de la zona ofreciendo oportunidades de desarrollo profesional, formación continuada y un entorno de trabajo flexible en el que compatibilizar los intereses profesionales e individuales de cada persona.
JOSÉ ANTONIO CARAZO, director de Capital Humano.
a política de Recursos Humanos del
Museo Guggenheim Bilbao está basada en la confianza, el trabajo en
equipo, la honestidad, la integridad y la responsabilidad, fomentando valores de libertad y respeto por las personas. La institución ofrece oportunidades de desarrollo
profesional, formación continuada y un entorno de trabajo flexible en el que compatibilizar los intereses profesionales e individuales de cada persona.
L
FICHA
TÉCNICA
Autor:
CARAZO MURIEL, José Antonio.
Título:
La evaluación del Desempeño, piedra angular de la gestión de personas en el Museo
Guggenheim Bilbao.
Fuente:
Capital Humano, nº 205, pág. 24. Diciembre, 2006.
Resumen: La política de Recursos Humanos del Museo Guggenheim Bilbao está basada en la
confianza, el trabajo en equipo, la honestidad, la integridad y la responsabilidad, fomentando valores de libertad y respeto por las personas. Está basada en el Modelo de Calidad Total y descansa sobre la evaluación del desempeño como pilar fundamental que soporta todas las prácticas. El objetivo es conseguir que las personas de la plantilla del Museo estén satisfechas e
implicadas en su trabajo para garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. La institución ofrece oportunidades de desarrollo profesional, formación continuada y un entorno de trabajo flexible en el que compatibilizar los intereses profesionales e individuales de cada persona.
Descriptores: Gestión de RR.HH. / Evaluación del Desempeño / Formación / Empleo / Gestión
por Competencias.
Asier Atutxa, Director de Recursos Humanos
y Calidad de la institución, explica que “el
modelo de gestión del museo trata de gestionar una institución sin ánimo de lucro que,
como cualquier otra, tiene necesidades ilimitadas y recursos limitados. En este sentido la gestión de recursos humanos es muy
similar a la de cualquier otra institución. Nuestra política de recursos humanos se enmarca dentro del modelo de Calidad Total EFQM
desde su implantación en 2001”.
El objeto de la política de Recursos Humanos
que se lleva a cabo en el Museo Guggenheim
Bilbao es conseguir que las personas de la
plantilla del Museo estén satisfechas e implicadas en su trabajo para garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Para
ello, se trabaja en las siguientes áreas de actividad: Incorporación y promoción, Formación, Evaluación profesional, Compensación,
Comunicación interna, Prevención de Riesgos Laborales y Medición de satisfacción de
las personas. El ámbito de aplicación abarca
a todas las personas de plantilla y a las personas de las contratas en lo que se refiere a
la seguridad y salud laboral.
• Los procesos definidos en la Política de
Recursos Humanos son:
• Incorporación y promoción.
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• Formación.
• Evaluación del Desempeño.
• Compensación.
• Comunicación Interna.
• Seguridad y Salud Laboral.
• Medición de la satisfacción de las personas.
• Administración Laboral.
Todos los procesos finalizan con el análisis
de los indicadores y la formulación de acciones de mejora.
AUTONOMÍA DE GESTIÓN
La política de gestión de personas del museo es independiente de la seguida por otros
museos Guggenheim. “Nosotros tenemos
una política propia de gestión de personas
muy específica, diferente de la que pueden
tener el Museo Guggenheim de New York
o el de Venecia. En un momento inicial, nos
volcamos en la operatividad diaria. Había que
abrir el Museo y atender al gran público que
acudía a visitar las exposiciones. Transcurrido algún tiempo vimos que era necesario definir un nuevo Plan estratégico para avanzar
hacia un modelo de gestión que permitiera
hacer realidad nuestra misión”.
A lo largo de estos años se ha puesto en común las mejores prácticas de unos y otros
museos, “pero siempre con autonomía para que cada institución actúe como considere más conveniente, a diferencia de lo que
pueden ser los modelos de gestión de otras
multinacionales”, puntualiza Asier Atutxa.
La idea subyacente es crear una red de Museos Guggenheim en donde se produzcan
sinergias pero con autonomía en las diferentes áreas de gestión.
Actualmente trabajan en el museo 100 personas. El 66% del total de la plantilla y el
45% de los puestos directivos del Museo están ocupados por mujeres. La edad media
es de 36 años y el índice de rotación del 1,5
por ciento. Además en el museo trabajan
otras 250 personas correspondientes a actividades externalizadas (seguridad, restauración, mantenimiento....). “Las personas que
forman parte de la plantilla del Museo son
aquellas cuyo know how consideramos es-
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El equipo de Recursos Humanos del Museo:
Igone Txakartegi, Asier Atutxa, Itxaso Gutierrez y Ane Miren Gutierrez.
tratégico y que por tanto debe formar parte de la estructura del museo”.
POLÍTICAS Y OBJETIVOS
Las políticas de RR.HH. que se ponen en práctica y la planificación de las mismas se realizan a través de procedimientos que se basan en el Modelo de Calidad Total EFQM.
Los resultados se analizan mediante una serie de indicadores y, cada año, se establece
un Plan de Mejora para el ejercicio siguiente. Atutxa explica que “todos los procesos
del museo funcionan dentro del modelo de
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Capital Humano
GRÁFICO 1 > ORGANIGRAMA DEL MUSEO GUGGENHEIM BILBAO
Coordinador de
Relaciones Externas
Director General
Director de RRHH y Calidad
Directora de Secretaría General
Subdirectora de Asesoría
Jurídica y Control interno
Auxiliar Administrativo
Secretaria de Dirección General
Telefonista
Auxiliar Administrativo
Director de Administración y
Finanzas
• Finanzas
• Tecnologías de la
información
• Mantenimiento e
Instalaciones
•Seguridad
Director de Desarrollo
• Miembros
corporativos y de
Honor
• Atención al
Visitante
• Amigos del Museo
Directora de Actividades
Museísticas
• Curatorialy
Documentación
• Educación e
Interpretación
• Organización de
contenidos artísticos
Directora de Comunicación e Imagen
• Publicaciones
• Tienda
• Comunicación y
marketing
FUENTE > Museo Guggenheim, 2006
Calidad Total: la fase “P”, es de Procedimientos; la fase “D”, de Desarrollo; la fase
“C”, de Indicadores y Mecanismos de Aprendizaje; y la fase “A”, en la que se definen las
Mejoras. Cada proceso entre enero y febrero tiene que hacer el cierre del año y realizar una reflexión de cómo ha ido el periodo
de una manera sistemática, cierra el ciclo de
mejoras y define acciones de mejora en relación a su proceso. Da igual cual sea la actividad; administración y finanzas, secretaría
general o recursos humanos. Lo único que
varía es el objeto”.
En materia de selección de personal, la actividad del Proceso de Gestión de personas se
centra en la cobertura de vacantes y en la selección de estudiantes en prácticas. Cuando
se produce alguna salida de la plantilla se intenta cubrir mediante promoción interna. “En
el procedimiento de incorporación y promoción, intentamos siempre que se pueda, cubrir las vacantes a través de un proceso de promoción interna”, matiza Asier Atutxa. En 1997
el Museo abrió sus puertas con una plantilla
de 75 personas. Hoy son 100, siendo el 84%
de las vacantes temporales (sustituciones de
IT, puntas de producción...) e indefinidas las
que se han cubierto con promoción interna.
Siempre que no existan candidatos internos
se saca el proceso al mercado de trabajo. “El
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proceso de selección se realiza en base al sistema de gestión basado en competencias.
Tenemos definido en cada rol una rejilla de
competencias y es con eso con lo que hacemos el proceso de selección. Cuando hacemos el proceso de selección lo que pedimos
es un rol específico con unas competencias
específicas y tratamos de encontrar a la persona que mejor encaje”, explica el Director
de Recursos Humanos y Calidad del Museo.
Por otra parte existe un fuerte proceso de
selección todos los años para el programa
de estudiantes en prácticas “Ikaslaguntza”.
Este funciona desde el año 1997 con el objetivo de ayudar a la inserción de los jóvenes
en el mercado laboral. Para ello se han diseñado más de 20 programas en los que cada
año participan más de 70 personas. Además,
cada dos años, se convoca el programa de
Becas Guggenheim que tiene por finalidad
la formación de especialistas en diferentes
áreas.
El programa de prácticas busca la inserción
en el mercado laboral en general. Además,
asegura Atutxa “a nosotros nos sirve como
cantera en caso de necesitarse cubrir una vacante. No pretendemos crecer más en plantilla pero hay muchas empresas que colaboran con el museo y esas empresas que
colaboran, muchas veces salen al mercado y
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La política de Recursos Humanos del Museo Guggenheim
FORMACIÓN Y COMPROMISO
Bilbao está basada en la confianza, el trabajo en equipo,
Atutxa reconoce que la institución está apostando de una manera muy importante por
todo lo que es la formación “porque llegamos a la conclusión que en el museo hay
tres puntos fuertes en nuestra oferta a las
personas: la estabilidad laboral, la posibilidad de conciliación entre la vida laboral, familiar y/o personal y la apuesta por el desarrollo, por eso invertimos bastantes horas
y un presupuesto importante en formación”.
Estas son las tres claves para lograr el compromiso y la retención de las personas.
“Queremos que las personas no se queden
en el museo desde la resignación, sino que
se queden porque realmente les interesa”,
asegura.
la honestidad, la integridad y la responsabilidad,
fomentando valores de libertad y respeto por las personas
no encuentran gente especializada en actividades museísticas y se suelen nutrir de la
gente que ha estado en prácticas con nosotros”.
El programa de prácticas se lanza entre abril
y mayo. Cada año se suelen presentar unos
500 estudiantes, de los que se seleccionan
70 para cubrir todas las áreas de trabajo del
Museo: informática, asesoría jurídica, conservación, registro, montaje de exposiciones.... La mayoría de los candidatos son estudiantes de Bellas Artes o Historia del Arte.
Según Atutxa, “con ese programa lo que tratamos es de facilitar la inserción en el mercado laboral y tal y como comentábamos antes, lo que nos ocurre es que muchas veces
no tienen posibilidad de trabajar en el museo, pero por ejemplo, para visitas guiadas
o montaje de exposiciones, hay agencias y
empresas que suelen contar con ellos”.
Actualmente el Proceso de Gestión de personas está desarrollando un Plan de Acogida interactivo que tendrá tres perfiles: Plantilla, Estudiantes en prácticas y Personal
externo. Lo estamos estructurando para hacerlo de una manera uniforme. Los estudiantes pasan por un plan de acogida inicial,
una acogida en el área, luego reciben formación en su área y luego pasan por un ciclo en que todos los responsables de los procesos diferentes del museo les explican su
actividad para que tengan una visión global
del museo. En el caso de la plantilla, una vez
que se incorporan pasan por un proceso de
evaluación por competencias, en el que se
detectan áreas de mejora y posibilidades de
desarrollo en orden a establecer las acciones
formativas necesarias. Para los que ya están
trabajando en la institución desde 2005 se
incorporó una fase más, la autoevaluación.
Según el responsable de Recursos Humanos
y Calidad de la institución, “esto nos permite que el que acude a la entrevista de evaluación, previamente, haya analizado su desempeño y vaya a la entrevista algo preparado
no sólo a escuchar lo que se le dice”.
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En 2001 se implantó el sistema de Gestión
por Competencias y se diseñó el Plan de Formación de acuerdo con este sistema gestión.
En un primer momento se trabajó en dotar
a las personas de habilidades de gestión: trabajo en equipo, comunicación, desarrollo de
personas... “Fueron acciones formativas muy
bien valoradas que ayudaron a avanzar en
habilidades y en cohesión social”, recuerda.
Ahora la formación se está orientando hacia aspectos técnicos y de coaching. “Como
hay poca rotación no tiene sentido volver sobre el trabajo en equipo, por ejemplo. Lo que
tiene sentido es que a partir de dinámicas de
coaching tratemos de ver cuáles son tus oportunidades de mejora individuales, en concreto, para mejorar tus habilidades, tus competencias conversacionales”, justifica.
Por otra parte, en 2006 se ha comenzado a
medir un nuevo indicador: la aplicabilidad
de la formación. “Tratamos de ver en qué
medida lo aprendido en cada acción formativa va a ser aplicable en su entorno de trabajo. Toda acción formativa tiene que estar
ligada a una competencia”, concluye. La evaluación de indicadores es el documento que
se presenta al Comité de Dirección para justificar el Plan de Formación del siguiente año.
Entre otros indicadores, los que más se tienen en cuenta son los de aplicabilidad y los
relacionados con el nivel competencial para
comprobar en qué medida se van reduciendo las distancias entre la realidad y el objetivo. Asier Atutxa lo ilustra con un ejemplo:
“Cuando detectamos que convenía utilizar
el francés en atención al visitante, el primer
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‘gap’ era muy alto. Luego se ha ido reduciendo”.
En materia de selección de personal, la actividad
del Proceso de Gestión de personas se centra
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO,
CLAVE DE GESTIÓN
Toda la Política de Recursos Humanos del
Museo pivota sobre la Evaluación del Desempeño. El objetivo de la evaluación es garantizar que todas las personas del Museo
puedan aplicar eficientemente todas sus capacidades individuales, que se obtiene el máximo aprovechamiento de estas y que se desarrolla todo su potencial, a través de un
conjunto de políticas y esquemas de gestión
que además contribuyan a que las personas
se sientan más satisfechas e implicadas en
su trabajo con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos del
Museo. El alcance de este procedimiento llega a todas las personas de plantilla del Museo.
Una vez al año y a lo largo de los meses de
enero y febrero se desarrolla el proceso de
evaluación de desempeño y competencias.
Este proceso comienza con la autoevaluación que todas las personas del Museo deben realizar con carácter previo a la evaluación descendente en el soporte definido para
ello. Una vez realizada esta, los Responsables de Procesos y Subprocesos desarrollan
la Evaluación del desempeño y de competencias descendente. El método que se sigue es el de evaluación en cascada de tal
manera que los Responsables de Procesos
evalúan a los Responsables de los Subprocesos y éstos a su vez a los colaboradores de
su Subproceso.
Cada una de las evaluaciones son realizadas
en una fase inicial en borrador y comentadas, siempre que se considere necesario, con
el Responsable del Proceso por parte de cada Responsable de Subproceso, antes de
mantener la entrevista con la persona evaluada. Una vez realizados los pasos mencionados, se celebra la entrevista de evaluación
de una duración aproximada de 45 minutos
con la persona mencionada con el objetivo
ya apuntado de detectar oportunidades de
desarrollo, de mejora y de formación en las
personas.
Además esta evaluación debe ser aprovechada por el evaluado para comunicar al eva-
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en la cobertura de vacantes y en la selección de estudiantes
en prácticas. Cuando se produce alguna salida
de la plantilla se intenta cubrir mediante promoción interna
luador, desde una visión constructiva, cualquier oportunidad de mejora que detecte en
relación a su rol de Responsable de Proceso
o Subproceso que pudieran ayudar a conseguir un mayor desarrollo profesional y personal como evaluador y como evaluado. Tras
la entrevista, la información debe ser procesada por el evaluador en el soporte definido
para ello. Para la realización de esta evaluación existe un Catálogo de competencias (incorporado en Intranet) que cada año es actualizado en función de la detección de
nuevas competencias o eliminación de algunas. Esta solicitud de modificación se debe hacer constar en el documento de evaluación al Proceso de gestión de personas
por parte del evaluador.
EL MODELO DE COMPETENCIAS
El modelo de competencias del Museo Guggenheim Bilbao se estructura y define para
establecer claramente las competencias que
cada profesional necesita para desempeñar
de una manera eficaz su rol. Se define competencia como “características de la persona... (las competencias son independientes
del puesto, una persona se las puede llevar
de un puesto a otro) ...demostrables ... (si
no se puede verificar y medir que una persona tiene una competencia no se puede
considerar que la tiene) ...que le capacitan
para el éxito en el desempeño... (indican potencial de desempeño).
Todas las personas necesitamos una combinación de conocimientos, habilidades y comportamientos para desempeñar nuestro rol.
Tenemos que adquirirlos y, para que sean de
algún valor, debemos utilizarlos. En un entorno que cambia a tanta velocidad, debemos desarrollarlos continuamente. Como todos nosotros formamos parte de una
organización, debemos también compartir nuestros conocimientos, habilidades y
comportamientos para optimizar los resultados que se pueden generar.
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Capital Humano
Competencias trasversales de gestión: habilidades que se requieren a aquellos roles cuyo desempeño implica una gestión importante de personas y/o recursos.
Competencias técnicas: son las competencias específicas de las actividades del Museo
Guggenheim Bilbao que hacen referencia a
las distintas áreas de conocimiento especializado.
A menudo es difícil determinar el nivel de
cumplimiento de una competencia Corporativa o Trasversal de gestión por parte de
una persona a no ser que se defina, en términos lo más concretos posible, los comportamientos observables que evidencian esa
competencia. Por esta razón, se desarrollan
para cada una de las competencias Corporativas y Trasversales de gestión cinco “niveles definidos” (N, A, B, C y D) y una serie
de comportamientos observables que un profesional puede mostrar como evidencia de
su dominio de una competencia concreta.
La relación de comportamientos trata de asegurar la homogeneidad en la interpretación
de cada competencia.
Estos comportamientos evidencian que la
persona cumple esa competencia, suponiendo en cualquier caso “objetivos” para
alcanzar la excelencia y no simplemente niveles medios de actuación. Estos grados señalan un “continuo”, es decir, definen grados crecientes de profundización en el
cumplimiento de cada competencia. Las
Competencias Técnicas que se recogen en
este catálogo no se desarrollan en evidencias de comportamiento particulares para cada competencia sino que se rigen por la siguiente escala general de graduación:
Grado N: No tiene conocimientos técnicos
para el desarrollo de su ámbito de especialidad.
• Grado A: Tiene conocimientos técnicos
suficientes para el desarrollo de su ámbito de especialidad, y los aplica (conocimiento básico).
• Grado B: ...y, además, es capaz de implantar con éxito los conocimientos adquiridos, obteniendo mayor rendimiento (conocimiento bueno).
• Grado C: ...y, además, actúa como referente interno y transmisión de conoci-
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mientos en un área o varias áreas de especialidad (conocimiento avanzado).
• Grado D: ...y, además, se le considera un
experto dentro de su ámbito de actuación por nivel de conocimientos adquiridos (conocimiento experto).
Descripción de roles: Una vez definido el catálogo de competencias Corporativas y Trasversales de gestión así como las técnicas, éstas son asignadas a los distintos roles
identificados en los grados requeridos, lo cual
se realiza una vez más con la participación
de las personas que desempeñan cada rol
siendo coordinado todo el proceso por el
Responsable del Proceso de Gestión de Personas.
Planificación de la evaluación: tal y como se
menciona en la descripción general la evaluación se realiza entre los meses de enero
y febrero de cada año por parte de cada Responsable de Proceso o Subproceso.
Evaluación de competencias, desempeño y
acciones formativas / Entrevista de consenso / Oportunidades de mejora: es el Responsable de Proceso o Subproceso quien en
la entrevista (45’ aprox) evalúa y define las
oportunidades de mejora además de las acciones formativas pertinentes para el año,
todo ello buscando siempre el consenso.
Informes de evaluación: realizada la evaluación se extraen dos tipos de informes individuales por parte del evaluado y el evaluador
y de visión global por parte del Responsable
del Proceso de Gestión de Personas.
Análisis de indicadores: una vez finalizado el
proceso de evaluación el Responsable del
Proceso de Gestión de Personas extrae y analiza los indicadores individuales y globales y
más concretamente los siguientes: Porcentaje de evaluaciones bien realizadas y Nivel
competencial del Museo Guggenheim.
Acciones de mejora: analizados los indicadores y todos los informes se definen la acciones de mejora para el siguiente año.
Todas las personas del museo pueden ver las
competencias que se refieren a su rol y su
evaluación de competencias a través de la
intranet. “Nosotros tenemos definidas unas
competencias corporativas que se refieren a
todas las personas del museo y luego unas
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competencias trasversales de gestión que se
requieren en función de que se gestionen
recursos o personas”.
En 2001 se implantó el sistema de Gestión
por Competencias y se diseñó el Plan de Formación
de acuerdo con este sistema gestión. En un primer
HERRAMIENTAS
DE COMUNICACIÓN
El Museo Guggenheim Bilbao también tiene definido un procedimiento de Comunicación Interna con el objetivo de que la comunicación ascendente, descendente y
horizontal se convierta en una realidad. Las
personas son el núcleo del sistema de comunicación del Museo Guggenheim Bilbao.
Su participación, confianza y responsabilidad dependerá en gran medida del desarrollo
e implementación del sistema de comunicación.
Los responsables de la institución han estado recientemente a la Comisión de Igualdad
de Oportunidades del Senado para exponer
su experiencia práctica con el programa “100
personas, 100 excepciones”, una iniciativa
que trata de canalizar las inquietudes de las
100 personas que trabajan en el Museo para lograr la conciliación entre sus inquietudes y las necesidades del Museo.
El proceso de comunicación e información
se articula mediante canales de comunicación directos entre personas, que son los diversos comités, procesos y herramientas. Todos ellos con el soporte tecnológico de un
Sistema Integrado de Gestión de Información y el apoyo de Encuestas de Satisfacción
del Personal.
Todas las reuniones tienen definidos unos
soportes a utilizar para lograr que su funcionamiento sea sistemático y de acuerdo a
los criterios definidos. En cuanto a la medida de la eficacia de las acciones y procesos
de comunicación, anualmente se analizan el
indicador de porcentaje de cumplimiento del
Plan de Comunicación general y el porcentaje de cumplimiento del Plan de Comunicación relativo a Seguridad y Salud Laboral;
bienalmente es analizado a través de la encuesta de satisfacción de personas un factor
específicamente dedicado al ámbito de la comunicación.
COMUNICACIÓN
DESCENDENTE Y ASCENDENTE.
• Patronato. Es el órgano de gobierno y representación de la Fundación y está in-
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momento se trabajó en dotar a las personas de habilidades
de gestión, más que en aspectos técnicos
tegrado por los Patronos Fundadores y
Patronos del Museo y el Director del mismo. Se reúne cada seis meses y en el se
abordan cuestiones como son las cuentas y presupuestos anuales, programación artística, nombramiento de miembros del Comité Ejecutivo...
• Comité Ejecutivo. Es el órgano de gestión, administración y representación de
la Fundación y está formado por representantes de los Patronos, del Gobierno
Vasco, la Diputación Foral de Bizkaia y la
Fundación Guggenheim y el Director General del Museo. Se reúne cada tres meses y en el se abordan, cuestiones como
el Plan de gestión (objetivos y presupuestos), programación artística, normas
de funcionamiento, designación de miembros de Comités asesores...
• Comités Asesores. Son cinco: Artístico,
de Educación, de Miembros de Honor,
de Amigos y de Estrategia, Planificación
y Gestión. Se reúnen entre dos y seis veces al año y tienen asignadas unas funciones consultivas, de asesoramiento, recomendación y propuesta de los ámbitos
que a cada uno le competen.
• Comité de empresa. Está integrado por
los delegados sindicales elegidos por votación entre las personas que trabajan en
el Museo. Se reúne con una periodicidad
variable en función de las necesidades.
• Comité de Seguridad y Salud Laboral. Está integrado por los delegados de prevención elegidos entre las personas que
trabajan en el Museo y dos miembros designados por el Museo en su representación. Este Comité se reúne con una periodicidad mínima bimensual.
• Plan de acogida. Se realiza con cada persona que se incorpora o promociona en
el Museo. En su ejecución participan el
responsable del Proceso de Gestión de
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COMUNICACIÓN ASCENDENTE Y LATERAL.
• Encuesta de satisfacción de personas. Se
realizan con una periodicidad bienal a
quienes trabajan en el Museo con el objetivo de detectar oportunidades de mejora en los factores que inciden en nuestra satisfacción.
COMUNICACIÓN ASCENDENTE.
• Buzón de sugerencias. Tiene como objetivo complementar los canales existentes
de comunicación y tratar de incrementar
así el número de propuestas de mejora
en cualquier ámbito del Museo.
EL APOYO TECNOLOGÍCO
Todas las políticas y acciones de gestión de
recursos humanos del Museo están soportadas por un programa de software, el Cezanne es 6.5.1, homologado conforme a
la Ley de Protección de Datos, y desarrollado a la medida. El Museo utiliza actualmente todos los módulos disponibles en
Cezanne, excepto los de Planes de Carrera, Análisis Salarial y Presupuestación. Su
implantación se ha hecho de forma escalonada en función de las necesidades y se
ha ido adaptando a sus peculiaridades de
gestión. La herramienta soporta los siguientes procesos:
• Portal del Empleado, donde tanto los responsables de equipo como todos los empleados acceden a la información.
• Selección, lleva funcionando dos años y
medio con la captura curricular desde la
página corporativa y se utiliza todo el módulo de Selección para gestionar los procesos de bolsa de Empleo, vacantes específicas y el programa de estudiantes en
prácticas.
• People Base. Gestiona de manera integral toda la estructura organizativa de
la empresa y toda la información relati-
El Museo Guggenheim Bilbao analiza periódicamente
tanto la satisfacción de sus clientes internos como externos.
Un equipo de trabajo analiza los resultados y define
acciones concretas de mejora
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va a los empleados, incluyendo la gestión de las políticas de conciliación laboral – familiar y/o personal, tema con el
que la dirección está muy comprometida.
• Formación. Permite gestionar toda la formación interna de la empresa, con un
completo seguimiento comparativo entre el Plan de Formación previsto y lo realizado, así como un complejo control de
costes de formación a nivel de departamento, personas y cursos.
• Evaluación. Permite gestionar los procesos de evaluación de los empleados. Todos los evaluadores realizan la evaluación
a través de la herramienta. A partir de
ahí, realizan un completo análisis cualitativo y cuantitavo de los resultados mediante informes predefinidos por ellos.
...Y AL FINAL, EL CLIENTE
El Museo Guggenheim Bilbao analiza periódicamente tanto la satisfacción de sus
clientes internos como externos. En cuanto a la plantilla el instrumento es una Encuesta de Clima Laboral que se hace cada
dos años. Un equipo de trabajo constituido al efecto, integrado por personas de diferentes niveles de la organización, analiza los resultados y define acciones concretas
de mejora.
Asier Atutxa está convencido de que el Modelo de Calidad Total EFQM “si en algo se
basa es en tener una clara orientación al cliente, bien sea interno o externo. Nosotros pasamos todos los años encuestas a los visitantes, a los clientes del restaurante, a los
Miembros corporativos, a los Amigos del museo... También lo hacemos con los empleados mediante las Encuestas de Clima Laboral. Encuestamos la satisfacción de todos los
clientes y cerramos los ciclos constituyendo
equipos de mejora para optimizar los resultados para el siguiente año. Con esto lo que
conseguimos es que vaya calando nuestra
orientación al cliente y nuestra preocupación
por ofrecer un servicio cada vez mejor. Todo esto va calando y logramos que la experiencia de los visitantes cuando vienen al
museo sea muy alta”.
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Para Atutxa, “en el caso del Guggenheim, aunque el edificio sea el mismo, es tal la rotación
de exposiciones todos los años, que hace que
cada vez que entras parezca que visitas un museo nuevo. Nosotros queremos potenciar la
repetición, aunque eso es difícil en todos los
museos. Sin embargo, el tener una alta orientación al cliente hace que los visitantes se conviertan en transmisores de la institución, en los
mejores prescriptores. Queremos que para todos los que vienen a vernos, su visita sea una
experiencia inolvidable”.
UNA INICIATIVA SINGULAR EN UN EDIFICIO SINGULAR
El proyecto de ubicar una sede europea del Museo Guggenheim de
Arte Moderno y Contemporáneo en Bilbao surgió en el marco del conjunto de actuaciones desarrolladas por las Administraciones vascas
para contribuir al proceso de regeneración de la estructura económica del País Vasco y potenciar las posibilidades de convertir el área
metropolitana articulada en torno a Bilbao en núcleo de referencia de
las regiones del eje Atlántico.
El Museo Guggenheim Bilbao constituye uno de los elementos más
importantes dentro del plan de reurbanización de la ciudad de Bilbao, junto con otros grandes proyectos concebidos por algunos de
los más prestigiosos arquitectos del mundo: la ampliación de la capacidad operativa del puerto, la renovación del aeropuerto de Bilbao encargada a Santiago Calatrava, el Palacio de Congresos diseñado por Federico Soriano, la construcción de un ferrocarril
metropolitano, diseñado por sir Norman Foster, y la construcción de
una pasarela peatonal en Uribitarte, sobre la ría, diseñada también
por Santiago Calatrava.
El Museo es el resultado de una colaboración excepcional entre las
Administraciones Vascas y la Solomon R. Guggenheim Foundation
que se basa en la complementariedad de sus recursos. La Administración vasca aporta la financiación para la construcción y funcionamiento del Museo, mientras que la Solomon R. Guggenheim Foundation aporta sus colecciones, los programas de exposiciones
especiales y su experiencia en los aspectos administrativos y de gestión museística a nivel internacional.
Los trámites para materializar la idea del Museo Guggenheim Bilbao
comenzaron en febrero de 1991. La propuesta fue muy bien acogida
por el Patronato de la Solomon R. Guggenheim Foundation, puesto
que ya se había aprobado un programa de desarrollo de la Fundación
a largo plazo basado en una estructura con varios emplazamientos
en todo el mundo, para crear un grupo coordinado de instituciones
culturales. En diciembre de ese mismo año se firmaba el acuerdo de
Servicios de Desarrollo y Programación para el Museo Guggenheim
Bilbao.
CONTINENTE Y CONTENIDO
En julio de 1992 se constituyó el Consorcio del Proyecto Guggenheim
Bilbao. En febrero de 1993 se presentó el diseño del Museo proyectado por Frank O. Gehry. El 23 de octubre de 1993 se ponía la primera piedra. En noviembre de 1996 la Solomon R. Guggenheim Foundation presentó a las Administraciones Vascas la propuesta del plan
estratégico de gestión para el Museo Guggenheim Bilbao para el cuatrienio 1997-2000, iniciándose un proceso de análisis y discusión que
culminaría con la aprobación por parte del Comité Ejecutivo de la Fundación Guggenheim Bilbao del Plan Operativo que definía las directrices de funcionamiento del Museo para sus primeros cuatro años.
El 19 de octubre el Museo abrió sus puertas al público.
Diseñado por el arquitecto norteamericano Frank O. Gehry, el Museo
Guggenheim Bilbao está situado en una parcela de 32.500 metros
cuadrados que se halla a nivel de la ría del Nervión, es decir a 16 m
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Vista del edificio del Museo Guggenheim Bilbao,
diseñado por Frank O. Gehry.
por debajo de la cota de la ciudad de Bilbao y que está atravesada en
uno de sus extremos por el colosal Puente de La Salve, una de las
principales entradas a la ciudad.
El edificio está compuesto de una serie de volúmenes interconectados, unos de forma ortogonal recubiertos de piedra caliza, y otros curvados y retorcidos, cubiertos por una piel metálica de titanio. Estos
volúmenes se combinan con muros cortina de vidrio que dotan de
transparencia a todo el edificio. Debido a su complejidad matemática,
las sinuosas curvas de piedra, cristal y titanio han sido diseñadas por
ordenador. Los muros cortina de cristal han sido tratados especialmente para que la luz natural no dañe las obras, mientras que los paneles metálicos que recubren a modo de “escamas de pez” gran parte de la estructura son láminas de titanio de medio milímetro de espesor,
material que presenta unas magníficas condiciones de mantenimiento y preservación. En su conjunto, el diseño de Gehry crea una estructura singular, espectacular y enormemente visible, consiguiendo
una presencia escultórica como telón de fondo al entorno de la ciudad.
El edificio dispone de un total de 11.000 metros cuadrados de espacio expositivo distribuido en diecinueve galerías. Diez de ellas tienen
forma ortogonal y aspecto más bien clásico, identificables desde el
exterior por su recubrimiento en piedra. En contraste, otras nueve salas son de una irregularidad singular y se identifican desde el exterior
por su recubrimiento de titanio.
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Capital Humano