UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FíSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL . PLAN DE NEGOCIOS PARA KAMASUTRA CHILE MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL HUGO ALEJANDRO MUNIZAGA SANTOS PROFESOR GUÍA: JORGE CARÍKEO MONTOYA MIEMBROS DE LA COMISIÓN: MARCELO GERLACH VELÁZQUEZ LIENTUR FUENTEALBA MEIER SANTIAGO DE CHILE 2006 . Agradecimientos Al terminar mi paso por la Universidad quiero agradecer a todos quienes me apoyaron durante todos estos años. A mi polola, mis amigos y mi familia, especialmente a mis padres quienes se la jugaron por mí desde el primer día. Agradezco también a cada uno de los profesores que participaron en mi formación como profesional. INDICE CAPÍTULO 1: Introducción y Descripción del Proyecto .................................... 6 1.1 Introducción ........................................................................................................... 6 1.2 Antecedentes Generales ....................................................................................... 6 1.3 Descripción del Negocio ....................................................................................... 7 1.4 Justificación ........................................................................................................... 8 CAPÍTULO 2: Objetivos y Metodología................................................................ 9 2.1 Objetivos................................................................................................................. 9 2.1.1 Objetivo General ........................................................................................................... 9 2.1.2 Objetivos Específicos.................................................................................................... 9 2.2 Metodología............................................................................................................ 9 2.2.1 Análisis Situación Externa e Interna .............................................................................. 9 2.2.2 Investigación de Mercado ........................................................................................... 11 2.2.3 Plan de Marketing ....................................................................................................... 12 2.2.4 Plan de RR.HH. .......................................................................................................... 13 2.2.5 Plan de Operaciones................................................................................................... 13 2.2.6 Plan Financiero........................................................................................................... 14 2.3 Marco Teórico ...................................................................................................... 14 2.3.1 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter.............................................................................. 14 2.3.2 Modelo Cadena de Valor............................................................................................. 15 2.3.3 Planificación de una Investigación de Mercado ........................................................... 15 2.3.4 Pronósticos de Demanda ............................................................................................ 16 2.3.5 Flujo de Caja............................................................................................................... 17 2.4 Alcances ............................................................................................................... 19 CAPÍTULO 3: Análisis Situación Externa e Interna .......................................... 20 3.1 Análisis Situación Externa .................................................................................. 20 3.1.1 Intensidad de Rivalidad entre Competidores ............................................................... 20 3.1.2 Amenaza de nuevos Participantes .............................................................................. 20 3.1.3 Amenaza de Sustitución.............................................................................................. 21 3.1.4 Poder de Negociación de los Clientes ......................................................................... 22 3.1.5 Poder de Negociación de los Proveedores .................................................................. 22 3.1.6 Conclusiones Análisis Situación Externa ..................................................................... 22 3.2 Análisis Situación Interna ................................................................................... 24 3.2.1 Actividades Primarias.................................................................................................. 24 3.2.2 Actividades de Apoyo.................................................................................................. 25 3.2.3 Conclusiones Análisis Situación Interna ...................................................................... 25 3.3 Conclusiones Análisis Situación Externa e Interna........................................... 26 CAPÍTULO 4: Investigación de Mercado ........................................................... 27 4.1 Objetivos............................................................................................................... 27 4.2 Encuesta............................................................................................................... 27 4.2.1 Aplicación y Elaboración ............................................................................................. 27 4.2.2 Tamaño de la Muestra ................................................................................................ 27 4.2.3 Análisis de la Encuesta ............................................................................................... 28 3 4.3 Mercado Potencial ............................................................................................... 35 4.4 Estimación de la Demanda.................................................................................. 35 4.4.1 Escenario Pesimista.................................................................................................... 36 4.4.2 Escenario Medio ......................................................................................................... 36 4.4.3 Escenario Optimista .................................................................................................... 36 CAPÍTULO 5: Plan de Marketing ........................................................................ 37 5.1 El Producto........................................................................................................... 37 5.1.1 Línea Original Productos Kamasutra ........................................................................... 37 5.1.2 Otros Artículos ............................................................................................................ 38 5.1.3 Presentación............................................................................................................... 38 5.2 Precio.................................................................................................................... 39 5.3 Plaza...................................................................................................................... 40 5.3.1 Locales ....................................................................................................................... 40 5.3.2 Internet ....................................................................................................................... 43 5.4 Promoción ............................................................................................................ 43 5.4.1 Folletos....................................................................................................................... 43 5.4.2 Televisión ................................................................................................................... 43 5.4.3 Revistas...................................................................................................................... 44 5.4.4 Fidelización Clientes ................................................................................................... 44 5.4.5 Internet ....................................................................................................................... 45 5.4 Conclusiones Plan de Marketing ........................................................................ 45 CAPÍTULO 6: Plan de RR.HH.............................................................................. 46 6.1 Organigrama de la empresa ................................................................................ 46 6.2 Descripción Cargos y Funciones........................................................................ 46 6.3 Plan de Capacitación del Personal ..................................................................... 49 6.4 Conclusiones Plan de RR.HH. ............................................................................. 49 CAPÍTULO 7: Plan de Operaciones.................................................................... 50 7.1 Actividades de Gerencia General........................................................................ 50 7.2 Actividades Gerencia Operacional ..................................................................... 50 7.3 Actividades Gerencia Comercial......................................................................... 51 7.4 Conclusiones Plan de Operaciones.................................................................... 52 CAPÍTULO 8: Plan Financiero ............................................................................ 53 8.1 Inversión Activos Fijos ........................................................................................ 53 8.1.1 Oficinas Administrativas.............................................................................................. 53 8.1.2 Locales ....................................................................................................................... 54 8.2 Gastos................................................................................................................... 54 8.3 Costos................................................................................................................... 56 8.3.1 Costos Fijos................................................................................................................ 56 8.3.2 Costos Variables......................................................................................................... 57 8.4 Ingresos................................................................................................................ 59 8.5 Indicadores Evaluación Económica ................................................................... 59 4 8.6 Sensibilidad del Dólar.......................................................................................... 60 8.7 Flujos de Caja....................................................................................................... 61 8.7.1 Flujos de Caja sin Financiamiento............................................................................... 61 8.7.2 Flujos de Caja con Financiamiento.............................................................................. 61 8.8 Conclusiones Plan Financiero ............................................................................ 62 CAPÍTULO 9: Conclusiones ............................................................................... 64 CAPÍTULO 10: Bibliografía ................................................................................. 66 10.1 Textos ................................................................................................................. 66 10.2 Memorias ............................................................................................................ 66 10.3 Sitios Internet ..................................................................................................... 66 CAPÍTULO 11: Anexos ........................................................................................ 67 Anexo A: Estructura Flujo de Caja ........................................................................... 67 Anexo B: Encuesta Final ........................................................................................... 68 Anexo C: Productos................................................................................................... 70 Anexo D: Costos por Producto ................................................................................. 72 Anexo E: Flujos de Caja sin Financiamiento ........................................................... 73 Anexo F: Flujos de Caja con Financiamiento .......................................................... 82 5 CAPÍTULO 1: Introducción y Descripción del Proyecto 1.1 Introducción En el presenta trabajo se desarrollara un plan de negocios para la línea de productos Kamasutra para su importación y comercialización en Chile. Con este proyecto se espera poder replantear el negocio aprendiendo de la experiencia adquirida por la empresa en su primer año de funcionamiento. El Kamasutra existe desde hace miles de años y se traduce como manual narrativo del dios del amor, apunta a desarrollar y promover la mejor relación intima dentro de la pareja y consigo mismo, enfocándose en la sensualidad. Esta filosofía es esencial para el proyecto ya que junto a los productos se venden los conceptos esenciales del Kamasutra. El trabajo comenzara con un detallado análisis externo e interno del mercado en el cual se desenvuelve la empresa y los productos. Luego con esta información se llevo a cabo una investigación de mercado a la clientela de la empresa y para así conocer quienes son realmente los clientes y que es lo que esperan recibir al entrar a uno de nuestros locales. A continuación y en base a los resultados de estos análisis se confecciono el plan de marketing el cual permitió determinar el producto, el precio, la promoción y la plaza necesarios para cumplir los objetivos planteados de ventas en el mercado potencial. Posteriormente se desarrollaron los planes de recursos humanos y operaciones los cuales se especifican los requerimientos de personal y las actividades que serán desarrolladas por estos de la empresa. Por ultimo en el plan financiero se analizaron los ingresos y costos mas relevantes para el negocio con los cuales se elaboraron flujos de caja para distintos escenarios planteados. Los flujos de caja permitieron obtener los indicadores financieros que ayudaron a evaluar la factibilidad del proyecto. Por ultimo se desarrollaron las conclusiones generales del proyecto, dando énfasis en las características que debiera tener el proyecto para que sea desarrollado satisfactoriamente, produciendo riqueza para los inversionistas. 1.2 Antecedentes Generales A mediados del 2005 se instala en Chile la empresa Kamasutra S.A. la cual tiene como fin la importación y comercialización al por menor de productos de la línea Estadounidense Kamasutra, los cuales hasta ese momento eran desconocidos en el país. Se instala en ese momento un local en el Mall Apumanque y posteriormente en el Mall Plaza Vespucio. En la actualidad trabajan para la empresa 8 personas y obtienen ingresos netos de alrededor de los 125 millones de pesos anuales, llevando el local del Mall Apumanque más del 65% de estas ventas. 6 Kamasutra es su producto que une la filosofía oriental con la tecnología occidental Norteamérica. Es decir un producto que permite utilizar los sentidos del gusto y tacto principalmente por sus características de gusto y olor y además es un producto de alta calidad. La línea se compone de 8 productos base distintos y 5 kit’s con distintas combinaciones de los productos base. La gran mayoría de los productos tiene una diversa gama de olores, sabores y tamaños lo cual permite a la empresa ofrecer sobre 40 productos distintos al consumidor. Por otro lado se tiene la posibilidad de vender complementariamente productos afines a la marca aprovechando las instalaciones. El crecimiento económico de Chile en los últimos 10 años ha sido del 4% anual promedio1 y las expectativas para los próximos años son mantener o aumentar este porcentaje. Esto se refleja de sobremanera en el mercado de los productos al por menor donde se tienen incremento de las ventas del 6,3%2, bastante mayor que el crecimiento del país en otras áreas. Lo anterior permite afirmar que la empresa se enfrenta a un mercado claramente en crecimiento y de altas perspectivas. El proyecto se vuelve aun mas interesante si se toma en cuenta que gran parte de los productos de la línea no tienen competencia directa en el país y el gran interés surgido en los últimos años por temas relacionados con la relación intima dentro de la pareja provocando que temas antes tabú se conversen abiertamente en la sociedad Chilena. 1.3 Descripción del Negocio Kamasutra Chile se dedica principalmente a la importación y comercialización de artículos de la marca Kamasutra desde EEUU, también importa y comercializa otros artículos relacionados, pero que no pertenecen a la línea de productos Kamasutra. Kamasutra EEUU es una empresa con más de 35 años de experiencia en la venta directa y por concesión, de productos que ayudan a las parejas a aumentar el placer de la intimidad. La línea de Productos Kamasutra incluye los siguientes productos base: Aceites de Amor Polvo de Miel Bálsamo del Placer Pinturas de Chocolate Lubricantes Aceites para Masajes Gel de Baño Cremas para Masajes Además pueden encontrarse los siguientes packs compuestos por 2 o 3 productos bases de productos: 1 2 Producto interno bruto (serie trimestral), banco central Primer Trimestre 2006 7 Cofre Sensual Set Aceites del Amor Delicias Terrenales Escénicas del Amor Kit Fin de Semana Combo Sensual Por ultimo existen artículos que no pertenecen a la línea de productos Kamasutra, pero se complementan perfectamente con ella: CD’s Inciensos Posa inciensos Aromaterapias Difusores Libros Lo anterior permite a la empresa ofrecer más de 60 productos distintos, llegando de esta forma a los distintos clientes y sus necesidades. 1.4 Justificación En los últimos años los Chilenos han vivido lo que podría llamarse una revolución en términos de vivir y comentar abiertamente su sexualidad. En esta situación Kamasutra ha visto una posibilidad de crecimiento debido a que solo un pequeño porcentaje de los más de 9 millones de chilenos en edad sexualmente activa desconocen por completo los productos ofrecidos por la empresa o no están dispuestos a visitar los ya típicos sex-shops que proliferan principalmente en la Región Metropolitana. Aun cuando los productos no son de conocimiento general del publico, la marca y la filosofía oriental del Kamasutra si son bastamente reconocidos en el país. En estos momentos Chile atraviesa un gran momento económico, con tasas de crecimiento elevadas para el consumo minorista. Por otro lado esta bonanza actual del país no se ha visto reflejada en los resultados operacionales luego de más de un año de funcionamiento de la empresa. Por lo que a través de este trabajo la empresa busca desarrollar un plan de negocios, que a través de una metodología establecida e integrando los resultados obtenidos en este periodo permita evaluar la factibilidad económica del proyecto. 8 CAPÍTULO 2: Objetivos y Metodología 2.1 Objetivos 2.1.1 Objetivo General “Elaborar un plan de Negocios para la línea de productos Kamasutra, que le permita el crecer sustentablemente en el país.” 2.1.2 Objetivos Específicos • Analizar la situación externa e interna, con el fin trazar la estrategia a seguir por Kamasutra Chile. • Cuantificar el tamaño de mercado y analizar los sectores más atractivos para el producto. • Desarrollar un plan de Marketing para la venta y comercialización de los productos. • Desarrollar el plan de recursos humanos que le permita expandirse de manera controlada. • Desarrollar un plan de operaciones acorde a las necesidades de la empresa. • Desarrollar un plan financiero que analice distintas formas de financiamiento y evalué la factibilidad económica del proyecto. 2.2 Metodología 2.2.1 Análisis Situación Externa e Interna Un análisis del medio externo e interno permite identificar los factores externos que afectan el mercado donde se desenvolverá el negocio, como también apunta a determinar el potencial de este. Además, el análisis interno permite identificar los factores claves dentro de la empresa que le permitirán lograr ventajas competitivas sustentables en el tiempo. Evaluación Medio Externo El objetivo de analizar el medio externo es lograr un panorama global y de largo plazo del mercado donde se desenvolverán los productos. Además se tratara de determinar las amenazas y oportunidades que conlleva el proyecto. Para logra este objetivo se utilizo el modelo de las 5 fuerzas de porter, el cual postula que 9 para poder tener una visión de la industria deben analizarse 5 componentes básicas: • Intensidad de Rivalidad entre Competidores: Para evaluar la intensidad de la competencia se estudiara el mercado para conocer el numero de empresas participantes de el en Chile, con el fin de conocer los costos de almacenaje, costos fijos y costos de salida, de las empresas que compiten con productos similares. • Amenaza de nuevos Participantes: Se analizaran las barreras de entrada en el mercado como economías de escala, diferenciación, capital necesario, costo de cambio de empresa, acceso a canales de distribución y políticas del gobierno. • Amenaza de Sustitución: Se analizara de forma global las distintas alternativas que tiene el cliente para los productos que conforman la línea Kamasutra. • Poder de negociación de los clientes: Se observara las características del mercado y analizaran las herramientas que poseen los clientes para negociar con la empresa los precios establecidos por esta. • Poder de negociación de los Proveedores: Se observara las características de los proveedores y determinara mediante el análisis de las características de este el poder que posee de incidir en los costos de los productos. Las 5 fuerzas del modelo de porter permite acotar los precios de productos iguales o similares, los costos que deberá manejar la empresa y la el nivel de inversión requerida para un proyecto de estas características, con lo anterior se determinara que tan rentable es el mercado para el proyecto. Evaluación Medio Interno El análisis de medio interno busca identificar las fortalezas y debilidades del negocio, para así obtener ventajas competitivas que permitirán a la empresa obtener rentabilidades sobre el promedio y de esta forma hacerse sustentable en el tiempo. La evaluación interna se centrara en el análisis según el modelo de cadena de valor del negocio, la cual describe las actividades que generan valor para la empresa separándolas en actividades primarias y de apoyo. Este en particular se concentrara en describir cada uno de los procesos actuales de la empresa ya que no se tiene competencia con la cual comparar cada ítem. 10 Actividades Primarias • Logística Interna: Se describió la situación de la empresa en términos de almacenaje, control de inventarios y transporte de los productos dentro de la empresa. • Logística Externa: Se observa y comenta el proceso de ingreso de los productos y el envió de productos a los clientes de ser necesario. • Marketing y Ventas: Se analiza y describe los esfuerzos hechos por la empresa en términos de marketing realizado y métodos de ventas usados. • Servicios: Se analizan los esfuerzos de la empresa por entregar servicios complementarios que apuntan a reforzar o mantener el valor de los productos. Actividades de Apoyo • Administración de RR.HH.: Se estudiara la forma de funcionar de la empresa en términos de RR.HH. poniendo especial atención en la contratación, capacitación y remuneración. • Infraestructura de la empresa: Se analizara la estructura administrativa actual y sus funciones dentro de la empresa. A través de esta herramienta se busca encontrar las claves que permitan maximizar el valor de la empresa, mientras se minimizan los costos. 2.2.2 Investigación de Mercado Una investigación de mercado es fundamental para conocer el perfil de los potenciales clientes y dimensionar el potencial del mercado al cual se enfocara el negocio. Para lograr esto se utilizaran fuentes primarias (encuestas, focus group o entrevistas) y fuentes secundarias (encuestas realizadas anteriormente, Internet y datos estadísticos). Posteriormente se analizara e interpretaran los datos de los cuales se espera obtener: 1. Cuantificación y caracterización de los clientes 2. Canales de promoción mas apropiados para la comercialización 3. Opinión general de los clientes sobre los productos Con esto se plantearan conclusiones las cuales ayudaran a trazar líneas y clarificar ideas para definir el plan de marketing para los productos Kamasutra. 11 2.2.3 Plan de Marketing El plan de marketing se basa en determinar los 4 variables del marketing mix (4 P’s de McCarthy) que respondan a las necesidades determinadas en la investigación de mercado. Producto Un producto es un conjunto de atributos tangibles e intangibles reunidos en forma identificable, esto incluye el empaque, color, olor, prestigio de la marca y servicios que preste esté y el fabricante. En este caso la línea de productos es estándar y determinada por la casa matriz, por lo cual la discusión debiera centrarse en productos afines a la línea que ayuden a complementarla cubriendo otras necesidades de los clientes. Precio El precio es el único de las 4 P’s que produce ingresos y no costos, también es él más flexible de todos. Por lo mismo su determinación es fundamental para la empresa ya que debe reflejar el valor que el cliente asigna a las necesidades cubiertas por el producto, es importante conocer para determinar el precio la relación de este con la demanda ya que esto termina el tamaño del negocio y el posicionamiento del producto en el mercado. En este punto se debe abordar la estrategia de precios a seguir por la empresa, para lo cual se utilizara la información disponible de precios y demanda para determinar la estrategia de precio. Plaza o Distribución La distribución son las formas en que se ofertaran los productos a los distintos clientes, es decir elegir los canales de distribución que permitan llegar a los clientes de la manera más rentable para la empresa. También se debe analizar en este punto como y en que condiciones se van a almacenar y transportar los productos. Promoción Este elemento apunta a como se darán a conocer los productos. Es decir deben tomarse decisiones sobre que canales de promoción son los que permiten llegar a la mayor cantidad de clientes y de la forma más económica, para esto debe analizarse la rentabilidad de cada medio posible. Una buena determinación del marketing mix permitirá a la empresa centrarse en los intereses de los clientes para ofrecer productos que se adecuen a sus gustos y necesidades y determinar la forma más rentable de comercializar los productos para la empresa. 12 2.2.4 Plan de RR.HH. El plan de recursos humanos es clave para la empresa ya que las personas que trabajan en ella son su activo más importante, por esto se debe analizar cuidadosamente todos los puntos relevantes de las políticas de personal. Para este punto es muy importante la experiencia de la empresa ya que permite conocer los requerimientos del personal necesarios. Se analizaran los siguientes puntos dentro de este capitulo. Análisis previo de necesidades y capacidades Este punto corresponde a determinar las necesidades de la empresa por personal, las cuales dependerán del producto, mercado y filosofía general de la empresa. Como también las capacidades que se requerirán de los futuros empleados las cuales se verán reflejadas en requerimientos como experiencia previa, competencias técnicas y perfil humano. Organización Funcional La organización funcional trata de estructurar los recursos humanos e integrarlos a los recursos materiales y financieros, a fin de aplicar correctamente las estrategias elaboradas. Se espera poder proponer una organización funcional especificando la relación jerárquica y dependencias del personal. Además especificar para cada empleado las tareas que debe realizar y señalar los requerimientos técnicos de cada puesto. Dimensión y contratación de la plantilla Cuantificar el personal preciso a cubrir los requerimientos. También señalar el tipo de contratos se establecerá con cada uno de los empleados y los costos que significa cada uno para la empresa. Plan de Formación Determinar plan de entrenamiento para el personal que especifique el aprendizaje específico necesario para cada perfil ocupacional de la empresa. Plan de Externalización de Funciones Determinar que funciones específicas no se realizaran dentro de la empresa y determinar quien las llevara a cabo, señalando los costos a incurrir. 2.2.5 Plan de Operaciones El plan operacional describir en detalle las distintas tareas a realizar por el personal de la empresa, para esto se analizara la estructura actual de la empresa y modificara de ser necesario. Aquí la experiencia de la empresa será de gran ayuda ya que se conocen de cerca las tareas necesarias para cumplir con el modelo actual. 13 2.2.6 Plan Financiero Para analizar financieramente el proyecto se elaboraran flujos de caja. Para realizar flujo de caja se calcularan los costos operacionales, es decir costos requeridos para llegar al mercado potencial. Luego se evaluaran las diversas situaciones hipotéticas que permitirán simular demandas para los diferentes escenarios planteados durante el periodo de evaluación, lo cual permitirá cuantificar las ventas. Se utilizara una tasa de descuento de mercado apropiada, para distintas situaciones de financiamiento. Utilizando estas tasas se calcularan varios indicadores financieros para el proyecto en las distintas situaciones, los cuales permitirán tomar decisiones sobre la implementación del proyecto actual y sus proyecciones. 2.3 Marco Teórico 2.3.1 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Amenaza de Nuevos Participantes El atractivo del mercado dependerá de sí existen barreras de entrada y de haberlas que tan fácil de franquear son estas barreras para los nuevos participantes, los cuales entraran al mercado con nuevos recursos y capacidades. Intensidad de Rivalidad entre Competidores Para una empresa competir en un mercado donde los competidores son numerosos, estén bien posicionados o los costos fijos sean muy altos será difícil debido a que constantemente enfrentara guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Poder Negociación de los Proveedores Un mercado o segmento donde los proveedores estén organizados, tengan fuertes recursos o puedan imponer precios y tamaños de pedidos, reduce el atractivo de este y más aun si los insumos son claves o no tienen sustitutos. Poder de Negociación de los Clientes Un mercado o segmento donde los compradores estén organizados, el producto tenga muchos substitutos o no sea muy diferenciado. Significara que el producto tendrá reducción de precios o mayor calidad, implicara mermas en las utilidades por lo que el mercado será menos atractivo. Amenaza de Sustitución El atractivo del mercado depende también de sí existen sustitutos reales o potenciales, será aun menos atractivo si los sustitutos son mas avanzados tecnológicamente o tienen menor precio. 14 2.3.2 Modelo Cadena de Valor La empresa debe calificarse en cada una de estas actividades con respecto a las capacidades de su competencia. Se utilizan solamente las que atañen al trabajo realizado. Actividades Primarias Logística Interna Se refiere a todo lo que comprende el almacenaje, control de inventarios y transporte de los productos dentro de la empresa. Logística externa Son las actividades necesarias para almacenar y distribuir el producto entre los consumidores. Marketing y ventas Son las actividades que permiten llegar a los potenciales clientes para ofrecerle los productos y convencerlo de comprarlo. Servicios Actividades diseñadas para reforzar o conservar el valor de un producto, para los clientes. Actividades de Apoyo Infraestructura de la Empresa La infraestructura de la empresa abarca actividades como la administración general, la planeación, finanzas, contabilidad, asesoría jurídica y relación con el gobierno que se necesita para apoyar toda la cadena de valor. Gracias a esta infraestructura, la empresa trata, en forma eficaz y congruente, de identificar las oportunidades y las amenazas externas, las capacidades y los recursos y de apoyar las competencias centrales. Administración de RR.HH. Actividades necesarias para seleccionar, contratar, capacitar, desarrollar y remunerar a todo el personal. Adquisiciones Actividades realizadas para adquirir los productos que comercializara la empresa. Esto incluye productos consumidos durante la operación. 2.3.3 Planificación de una Investigación de Mercado La planificación de una investigación de mercado se debe desarrollar de la siguiente manera: 15 1. Planteamiento del problema o de las necesidades. 2. Determinar el objetivo a alcanzar. 3. Determinar el contenido de la investigación. Es decir definir el tipo de información que se quiere obtener y que resultara de utilidad. 4. Metodología para obtener la información. Una vez determinadas las fuentes, hay que planificar a través de qué sistema se obtendrá esta información. (entrevista, encuesta, focus group, etc.) 5. Recopilación de la información obtenida del estudio. 6. Análisis de los datos obtenidos y elaboración de conclusiones. 2.3.4 Pronósticos de Demanda Se plantea ocupar series de tiempo para poder minimizar los stocks de la empresa y poder cubrir la demanda esperada para los distintos escenarios. Notación: • Dt : demanda observada en el periodo t. • Ft+1 : pronostico para el periodo t+1 • At : promedio calculado para el periodo t Alisamiento Exponencial Simple: At = α* Dt + (1-α)*At-1 Ft+1 = At Con los pronósticos de demanda se propondrá un modelo de pedidos a los proveedores a través con un modelo simple de distribución de demanda. Punto de reorden: • D : Demanda promedio • z : factor de seguridad (z = 1, Nivel de Servicio 84.1%) • σ : desviación estándar en el tiempo d orden Con esto se calculara la cantidad de los pedidos a EE.UU. según la ecuación de reorden T = D + z*σ 16 2.3.5 Flujo de Caja Principales componentes 1. Egresos Iniciales de Fondos: Corresponde a la inversión total para la puesta en marcha del proyecto. Además incluye el capital de trabajo necesario para el funcionamiento inicial de la empresa. 2. Ingresos e Egresos operacionales: Constituyen los flujos reales de entradas salidas de capital de la caja durante la operación. 3. El valor de desecho o salvamento del proyecto: El proyecto contempla su evaluación a un tiempo menor a la vida útil de los bienes, por lo tanto al final de la evaluación se contempla la venta de estos bienes. Estructura de Cálculo (Ver Anexo A) Flujo de caja operacional Los flujos que caen en este grupo están afectos (positiva o negativamente) a impuestos de primera categoría. • Ingresos por ventas: corresponde a los ingresos generados por la venta de los productos. • Intereses por depósitos: corresponde a los ingresos generados por depósitos en el mercado de capitales. • Otros Ingresos: Posibles ingresos no mencionados en los 2 anteriores. • Ganancia / perdida de capital: Se considera ganancia de capital la diferencia entre la venta de un activo a un precio y el precio que se le asigna según valor libro. Si el precio de libro es mayor al de venta se considera la diferencia como perdida de capital. • Costos fijos: son los costos que una vez establecida la empresa no dependen del numero de unidades transadas, es decir deben cancelarse aun si no hay ventas. • Costos variables: Son aquellos costos que dependen del volumen de ventas de la empresa, ya que se incurren debido a la actividad de esta. 17 • Gastos financieros: representa los intereses pagados en el periodo. • Depreciaciones legales: Se calcula como el valor de compra de un bien de capital el cual se divide por el numero de periodos de vida útil que define la ley, los cual se asignan para descontar impuestos durante todos s periodos de vida útil a este ítem. • Perdidas de ejercicios anteriores: la ley permite descontar pérdidas de periodos anteriores a los impuestos. • Impuesto de primera categoría: se aplica sobre las utilidades operacionales de la empresa, en Chile este impuesto es del 17%. Flujo de capitales • Inversión Fija: Inversión destinada a la compra de activos fijos que se utilizaran para la operación el proyecto. • IVA de la Inversión y Recuperación IVA de la inversión: Por ley el IVA de las compras en activos fijos es devuelto, este desfase entre el gasto y la devolución es reflejado en estas filas. • Valor residual de los activos: Corresponde al ingreso según libro de la venta de los activos fijos. • Capital de trabajo y recuperación capital de trabajo: refleja el desfasé entre el ingreso del capital de trabajo, al comienzo de periodo y la devolución de este, al final del periodo. • Préstamos y amortizaciones: Estas filas corresponden al ingreso de los préstamos solicitados por la empresa y el pago de las amortizaciones correspondientes. Flujo de Caja Privado Corresponde a la suma del flujo de caja operacional y el flujo de capitales. Indicadores Tasa de descuento La tasa de descuento es la tasa que se aplica para descontar los flujos de caja y así llevarlos a valor presente para que puedan ser sumados. 18 Valor presente neto (VPN) El valor presente neto corresponde a descontar los flujos de cajas privados de cada periodo por la tasa de descuento (CAPM) y sumarlos con el fin de obtener la ganancia / pérdida de capital generada por el proyecto en moneda actual. Tasa interna de retorno (TIR) Es la tasa a la cual el VPN se vuelve 0. Es decir, corresponde a la tasa máxima de descuento que puede aplicarse a los flujos de caja privados de tal forma que no se obtengan perdidas de capital, en la suma durante el periodo del proyecto. Periodo recuperación del capital (PRC) Corresponde al periodo de tiempo que se demora el proyecto en generar utilidades que cubran la inversión inicial. 2.4 Alcances A través de la metodología expuesta anteriormente se planea desarrollar un plan de negocios que sirva de referencia a la empresa patrocinante para reevaluar su estrategia actual de tal forma le permita transformarse en una empresa rentable en el corto plazo. Por el tiempo disponible, este trabajo no contempla la implementación de las propuestas surgidas del mismo. 19 CAPÍTULO 3: Análisis Situación Externa e Interna 3.1 Análisis Situación Externa 3.1.1 Intensidad de Rivalidad entre Competidores Actualmente en el mercado no existen competidores directos que ofrezcan los productos de la empresa en su totalidad. Los costos asociados a almacenaje son muy bajos debido a que se pueden guardar los volúmenes de productos en las bodegas respectivas de los locales haciendo necesaria sola una bodega central mediana, por otro lado los costos fijos son medio-bajos y corresponden principalmente al arriendo de los locales. Los contratos laborales y arriendos a mediano plazo hacen que las barreras de salida puedan ser consideradas mediabajas. Por lo tanto la intensidad de la rivalidad entre competidores es muy baja. Es importante destacar que existen empresas uno de los productos de la línea, dentro de esta categoría se encuentran los sexshops de los cuales existen alrededor de 15 en la región metropolitana. En estos locales los productos similares tienen precios bajos, en su mayoría están ubicados en las comunas de Providencia y Santiago. 3.1.2 Amenaza de nuevos Participantes Identificar posibles nuevos competidores es vital para cualquier empresa, aunque es difícil estimarlo por lo que se estudio las barreras de entradas para determinar el grado de facilidad para entrar al mercado. Barreras de Entrada Economías de escala Como en toda empresa dedicada a la venta minorista existen economías de escala ya que el costo del local y los vendedores se prorratea entre las ventas, disminuyendo el costo fijo por producto y además un vendedor es capaz de atender a un gran número de clientes. Diferenciación de los productos De por si la gran variedad de aromas y sabores que ofrecen los productos consisten en una diferenciación evidente, aunque no difícil de imitar. La empresa hasta ahora a optado por un gasto mínimo en publicidad3, aun así el nombre de la marca al estar relacionado con un concepto conocido y relacionado al tema permite obtener ciertas ventajas. Por lo anterior se considera que la diferenciación de los productos es media-baja. 3 Folletos en los locales y un par de apariciones en revistas al comienzo de la operación. 20 Capital necesario El capital necesario para este negocio es bajo debido a que no existen grandes inversiones en maquinas o instalación debiendo solo utilizarse el capital para el arriendo y compra de los productos. Costo de cambio de empresa No existe ningún costo asociado a cambiar de empresa. Acceso a canales de distribución Los canales de distribución utilizados son estándares, por lo cual no existen barreras que impidan que nuevos competidores los utilicen. Políticas del gobierno El gobierno no tiene políticas que impidan o limiten la importación de estos productos y el TLC con EE.UU. que disminuye los costos afecta de igual manera a los posibles competidores. Al analizar los factores anteriores se tiene que las amenaza de entrada de nuevos participantes es muy alta, ya que aunque existen economías de escala y una pequeña diferenciación de los productos, el capital requerido y los costo de cambio son bajos sumado a que el acceso a los canales de distribución es fácil y no existen políticas de gobiernos que afecten a la industria. 3.1.3 Amenaza de Sustitución En este caso no existe un sustituto directo para los productos, sino que existen dos posibles actitudes de los consumidores que afectan directamente la demanda por los productos y que es necesario tener en cuenta. Aunque los productos no tengan sustitutos existe la posibilidad de que el cliente busque productos que existen en el mercado con otro fin, para utilizarlos como sustitutos de los productos. Es de destacar que al ser productos que tienen en mente otros fines, como alimenticios, son de muy inferior calidad que los productos ofrecidos aunque por lo general tienen un menor precio que los productos ofrecidos. Es claro que el hecho de no ser un competidor directo es debido a que depende de la creatividad del mercado poder adaptarlos a sustitutos. Por ultimo existe la posibilidad de que al ser un bien no indispensable, sea obviado por los clientes debido a sus características o precio. Por lo anterior se concluye que la amenaza de sustitutos es baja debido a que no existen sustitos directos, los indirectos son muy débiles y el problema de ser un bien no básico y por ende ser descartado por el consumidor es un problema que enfrentar todos los productos en todos los mercados y depende exclusivamente de las decisiones adoptadas por la empresa, en términos de valor ofrecido. 21 3.1.4 Poder de Negociación de los Clientes Como se vio anteriormente los clientes se enfrentan a un mercado donde casi no existen productos alternativos y la competencia entre las empresas del rubro es muy baja. Además cada cliente compra en pequeñas cantidades de productos y por lo tanto no representan una cantidad sustantiva de los ingresos de la empresa. Por otro lado la posibilidad de los clientes de informarse de productos similares y adquirirlos vía Internet en otros países acrecienta el nivel de información que manejan, aumentando su poder de negociación. Se concluye entonces que el poder de negociación de los clientes es muy bajo debido a que estos carecen de las herramientas para poder negociar o forzar disminución en los precios. 3.1.5 Poder de Negociación de los Proveedores En el caso de los productos base estos se importan directamente de EE.UU. de la empresa Kamasutra, lo cual compromete la fuente de productos e implica depender directamente de las decisiones estratégicas de Kamasutra EE.UU. Al no tener sustitutos para la mayoría de los productos en el mercado externo y no ser un porcentaje relevante el volumen de compras es posible que la empresa proveedora se aproveche de la situación subiendo los precios o disminuyendo la calidad de los envíos. Por otro lado son conocidas las intenciones de la empresa proveedora de expandirse a Sudamérica mediante la concesión de la marca y sus productos y no vía integración hacia delante en esta zona. Al estudiar los antecedentes anteriores se cree que el poder de los proveedores es alto debido a la dependencia exclusiva de Kamasutra EE.UU. Para el resto de los productos ofrecidos actualmente se considera una fuerza de los proveedores muy baja debido a que se compra a distintos proveedores y en bajas cantidades, aun así se considerara el poder de negociación de los proveedores como alto debido a que la mayor para de los ingresos del negocio provienen de la línea de productos Kamasutra importada desde EE.UU. 3.1.6 Conclusiones Análisis Situación Externa A continuación se presenta el resumen para el análisis de las 5 fuerzas de porter.4 4 El casillero con marca indica el poder de la fuerza y los signos lo atractivo que el efecto de esta fuerza hace al mercado. 22 Tabla N°1: Fuerzas de Porter Muy bajo Intensidad de Rivalidad entre Competidores Amenaza de nuevos Participantes Amenaza de Sustitución Poder de negociación de los clientes Poder de negociación de los Proveedores Bajo Medio Alto Muy alto ++ -+ ++ - Este análisis general asigna una puntuación de ++ lo cual podría leerse como un mercado de muy alto atractivo para entrar en este momento. Por otro lado se detalla las principales amenazas y oportunidad encontradas en el análisis: Amenazas • Barreras de entrada muy bajas permiten que puedan entrar competidores en el corto plazo, debido a poca diferenciación y costo de entrada. • Bien no básico implica no ser considerado de primera necesidad lo cual lo hace prescindible por los consumidores. Oportunidades • Bajo poder de los clientes permite mantener un alto margen. • Producto exclusivo y desconocido por el mercado hasta este momento. • No existen sustitutos evidentes que compitan con la gran mayoría de los productos. • Bajo nivel de competencia entre empresas en el mismo rubro, en un mercado en crecimiento como Chile. • El bajo interés mostrado hasta ahora en la promoción de los productos permite esperar un crecimiento si se realizan los esfuerzos adecuados. 23 • Aprovechar la plataforma Web para aumentar las ventas 3.2 Análisis Situación Interna El análisis interno permitirá identificar las fortalezas y debilidades del modelo actual del proyecto. Esto se realizo al analizar cada componente de la cadena de valor de la empresa actualmente y evaluarlos en términos de horrible, débil, aceptable, excelente y destacado. Para llegar de esta manera a una visión general de la situación interna. 3.2.1 Actividades Primarias Logística Interna Actualmente los productos se almacenan en la bodega de la tienda ubicada en el Apumanque, manteniéndose stocks mínimos a disposición de las vendedoras tanto en la misma tienda como en la tienda ubicada en Mall Plaza Vespucio. Los controles los inventarios físicos se realizan cada 3 meses aproximadamente y durante este tiempo se lleva el inventario virtual mediante planilla Excel y se descontando las ventas por boletas cada mes. Por ultimo el transporte de los productos entre las tiendas se realiza constantemente5 y se llevan a cabo en un auto particular. Por todo lo anterior debe calificarse la logística interna como débil. Logística Externa La empresa importa desde EE.UU. la mayor parte de los productos que vende, esto lo realiza de forma muy eficiente y rápida, lo cual implica mínimos costos y rápida reposición de productos faltantes. En termino de envió a clientes no se tiene información debido a que nunca se ha comprado un producto por Internet lo cual puede deberse a falta de información de costos por parte de la empresa, pocas visitas a la pagina de la empresa o mal sistema de ventas vía Internet. Por el análisis anterior puede catalogarse la logística externa como aceptable. Marketing y Ventas Como campaña se ha confeccionado unos catálogo que muestran los productos, los cuales se reparten en los locales, además se ha hecho propaganda en algunas revistas y se ha participado el programas de televisión. Es importante destacar que la empresa en ningún momento ha pagado por la publicidad o la televisión sino que han sido contactos de clientes o interés de los mismos medios. Para vender los productos se ha optado principalmente por 3 métodos principalmente. Internet mediante el envió del pedido a un mail o teléfono, venta directa en los 2 locales de la empresa y venta puerta a puerta o venta a concesión. Por lo anterior se califica el marketing y ventas como aceptable. 5 1 o 2 veces por semana. Según los quiebres de stock de las tiendas. 24 Servicios No se entregan mayores servicios a los clientes por lo que califica el servicio como horrible. 3.2.2 Actividades de Apoyo Administración de RR.HH. La empresa recluta personal para las tiendas en los mismos locales cuando es necesario los cuales generalmente son personas de experiencia en ventas en este tipo de tiendas y los capacita el jefe de los locales mostrándole los productos y interiorizando a la personas en las técnicas de ventas que han ido adquiriendo con la experiencia. Las remuneraciones son de mercado y las horas extras son pagadas en efectivo según son realizadas. Por la descripción anterior debe calificarse la administración de recursos humanos como excelente, ya que en contra de lo anterior juega una estructura organizacional deficiente en términos de jerarquías y funciones. Infraestructura de la empresa Las tareas administrativas se desarrollan entre 3 personas y las tareas contables son subcontratadas. Las tareas aunque no están bien definidas teóricamente la parte operativa recae en 2 de estas personas y el resto6 por el gerente general. A través de ellos se analiza la información del mercado y analizan las diversas estrategias por lo que se calificara con aceptable. 3.2.3 Conclusiones Análisis Situación Interna El análisis y descripción anterior de la situación interna permite observar fortalezas y debilidades del proyecto actual, para aplicarlos al plan de negocios que se desarrollara. Fortalezas 6 • Personal de calidad aceptable y a costos razonables para la empresa, además de tener experiencia en venta al por menor. • Sistema de importación permite ahorrar costos innecesarios debido a experiencia en este tipo de actividades. • Subcontratación de ciertas áreas permite concentrarse en foco del negocio. Finanzas, importaciones y estrategia. 25 Debilidades • El no uso de un método de control inventario no permite tener claro los stocks en bodega y tiendas, lo cual repercute en gran número de quiebres de stock y muchos viajes entre locales. • No existe movilización propia de la empresa, lo cual implica menor libertad al depender de privados para movilizar los productos sin las facilidades de un vehículo especial para esto. • Marketing no focalizado en el mercado objetivo, no permite al público conocer el producto en forma masiva. • No existe un posicionamiento claro de la marca más allá del concepto general que maneja el público del nombre Kamasutra. • No hay servicios complementarios ni de post venta. • Insumos dependen principalmente de un solo proveedor lo cual repercute en los costos percibidos. • Estructura organizacional no clara, impide tomar decisiones de forma rápida. 3.3 Conclusiones Análisis Situación Externa e Interna Luego de haber realizado el análisis de la situación externa del mercado se obtiene que este es altamente interesante para entrar debido a que las oportunidades que ofrece el proyecto superan a las amenazas que enfrenta. Ya que aunque las barreras de entrada son bajas y es un producto altamente prescindible, el mercado potencial sin explorar y la poca competencia que se enfrenta permitiría obtener buenos resultados. El análisis interno de la empresa actual permitió identificar las fortalezas en las cuales se cimentara el proyecto y detectar las debilidades actuales que permitirán aprender de los errores y plantear un negocio con mayores perspectivas de crecimiento y eficiencia en sus costos. Finalmente el análisis externo mostró que el proyecto tiene perspectivas positivas y el análisis interno evidencio los puntos claves del negocio que permitirán desarrollar un proyecto que permita obtener resultados positivos. 26 CAPÍTULO 4: Investigación de Mercado 4.1 Objetivos Como ya se menciono anteriormente se requiere obtener de la investigación de mercado ciertos objetivos, los cuales se establecieron junto a la empresa y se enumeran a continuación en mayor detalle: 1. Caracterizar el mercado potencial en términos de sexo, edad e ingreso mensual. 2. Identificar los canales de promoción mas apropiados para la comercialización de los productos. 3. Señalar características extras que debiera tener el producto. 4. Rescatar la calidad percibida, tanto de los productos como del servicio. 4.2 Encuesta 4.2.1 Aplicación y Elaboración Para obtener parte de la información requerida se decidió utilizar el método de encuesta, el cual se aplicara en los locales de la empresa por parte de los empleados de esta y en las calles de la región metropolitana. Además se cuenta con una base de datos de E-mails de clientes antiguos por lo que también se aplicara la encuesta vía Internet. Solo se eligieron 5 objetivos para la encuesta, ya que es necesario que esta sea lo más breve y fácil de aplicar posible. Esto ultimo debido a que será aplicada por el personal de la empresa en los locales y se posee muy poco tiempo tanto por el lado del vendedor como del cliente para responderla. Por ultimo se procedió a elaborar la encuesta final (Ver Anexo B). 4.2.2 Tamaño de la Muestra La ley de los grandes números implican que al realizar una encuesta a un grupo al azar de la población de Santiago, el promedio de las respuestas de este grupo tenderán a reflejar la mediana de toda la población. Esto es muy importante ya que permite realizar una encuesta a un grupo de personas al azar y los resultados reflejaran el sentir aproximado de toda la población. Por otro lado el teorema central del límite enuncia, que bajo consideraciones generales, que la distribución de la suma de variables independientes se aproxima a una gaussiana al tener un número de variables suficientemente grande. 27 Normalmente se utiliza una distribución normal siempre que el tamaño de la muestra sea mayor a 30, aun cuando la distribución de muestreo de la media puede ser casi normal con 15 muestras. Por lo anterior para que estadísticamente la encuesta tenga validez se espera obtener al menos 30 encuestas 4.2.3 Análisis de la Encuesta A continuación se detallan los resultados de la encuesta realizada vía Internet y análisis de los datos obtenidos 1. Edad Se puede ver que alrededor del 89% de los clientes se concentra en los rangos 20-29 y 30-39 años (49% y 40% respectivamente), dejando porcentajes mínimos o nulos a los grupos de edades. Por esto estos grupos serán el mercado objetivo de la empresa. Porcentaje Distribución de Edad Clientes 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 49% 40% 8% 1% 0% 2% 0% 0% 0% 80 70 60 50 40 30 20 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -9 10 0 9 9 9 9 9 9 9 9 Edad 2. Sexo La distribución por sexo en la Provincia de Santiago según el censo del 2002 es de 47,8% y 52,2% para hombres y mujeres respectivamente. La encuesta mostró que los clientes se distribuyen según sexo en un 32% y 68% de hombres y mujeres respectivamente, lo cual lleva a que son productos de tendencia femenina debido a la gran diferencia de los porcentajes. Es debido a esto que Kamasutra se concentrara en el grupo femenino. 28 Distribución por Sexo Clientes Masculino; 32% Femenino; 68% Masculino Femenino 3. Comuna En la distribución por comuna se destacan Las Condes con un 20%, La Florida con un 14%, Providencia con un 12% y Regiones con un 8%. El resto se distribuye uniformemente (entre un 1% y 5%). Estos datos pueden considerarse sesgados debido a que la ubicación actual de los locales afecta estos resultados, aun así se deduce un potencial en regiones no despreciable. 4. Ingreso Mensual Familiar Aunque la distribución lograda de ingreso es muy pareja entre los distintos grupos de ingresos formados. Distribución Ingreso Familiar menos de 500.000 pesos 17% 18% entre 500.000 y 1.000.000 pesos 15% entre 1.000.000 y 1.500.000 pesos 30% 20% entre 1.500.000 y 2.000.000 pesos mas de 2.000.000 pesos Según datos del INE del 2002 alrededor del 70% de las personas en la región metropolitana tiene ingresos inferiores a 500.000. Con lo cual la relación Nº personas vs. % clientes Kamasutra permite eliminar a este grupo para así concentrar esfuerzos en el 30% que tiene ingresos sobre los 500.000 pesos mensuales que representa 82% de las ventas. Esto dejaría aproximadamente a 29 los grupos socioeconómicos ABC1 y C2 que representaban según Adimark7 el 22,6% del país y el 31,4% del Gran Santiago. 5. Compras últimos 6 meses La siguiente tabla permite afirmar que en promedio los clientes compran 3,68 veces al año (0,32 compras al mes). Deduciendo de esta manera que por su duración y características es un producto de consumo esporádico. Compras cada 6 meses 6 o mas 4-5 2-3 0-1 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 6. Calificación Atención, Productos y Locales Para calificar cada uno de estas tres variables se eligieron 3 características para cada una para poder evaluarlas y así mostrar deficiencias en el negocio actual. En atención se evaluó según: Conocimiento de los productos mostrado por los vendedores, Cordialidad en el trato con los clientes y rapidez. Aunque las notas son muy buenas en general, se deduce de esto que debe ponerse mayor énfasis en la rapidez del servicio. Atención 6,70 6,67 6,60 6,51 6,50 6,43 6,40 7 id ez d Ra p lid a di a Co or Co no c im i.. . 6,30 Informe mapa socioeconómico de Chile, Adimark. Realizada en base al censo 2002 30 Para los productos se evaluó la percepción, del precio, de la calidad y de la duración. Los resultados muestran una calificación promedio notablemente baja del precio. Esto se reduce a inferir precios considerados altos aun para la calidad y duración del producto ofrecidas. Productos 8,00 6,35 6,00 4,92 6,19 4,00 2,00 Du ra ci on io Pr ec Ca l id ad 0,00 Por ultimo se evaluó los locales donde la característica de ubicación fue la de calificación promedio mas baja, lo cual indica una necesidad de estar mas cerca de los clientes ampliando la distribución. Se infiere también de los datos que debe mantenerse la estructura del negocio, como también su ambiente y decoración interna. Locales 6,38 6,50 6,40 6,30 6,20 6,10 6,00 5,90 5,80 6,43 Am bi en te De co ra ci on Ub ic a ció n 6,05 7. Motivos Compra El motivo de la compra se representa en la siguiente tabla indicando que principalmente las ventas son para uso personal y que luego los clientes han optado por usarlo de regalo. Esto implica que debe darse cabida a papeles de regalos especiales y ad-hoc a la empresa, para así proveer de un mayor valor agregado esta porción del mercado. 31 Motivo de la Compra 120% 97% 100% 80% Uso Personal 60% Regalo 36% 40% 20% 0% ¿Con que motivo ha comprado nuestros productos? 8. Uso Internet En el siguiente grafico podemos apreciar que el 25% de los clientes compra regularmente artículos por Internet. Se aprecia por esto un interés latente por usar la vía de Internet para hacer sus compras por parte de los clientes más antiguos, por lo que debiera darse mas fuerza a esta vía de comercialización. Los datos también muestra que la mayor parte de los clientes prefiere comprar los productos personalmente en las tiendas. Compras Internet 120% 100% 80% 60% 75% 40% 20% 25% 0% ¿Compra regularmente productos por internet? Si No 9. Satisfacción A las preguntas si recomendaría los productos Kamasutra y si han cumplidos sus expectativas los porcentajes son tajantes 99% y 92% respectivamente. Reflejando un alto grado de satisfacción por parte de los consumidores de los productos de la línea en general. 32 Grado de Satisfacción Productos 8% 1% 100% 80% 60% 99% No 92% Si 40% 20% 0% Recomendaría Cumplio sus expectativas 10. Conocimiento primera vez y posteriores La encuesta arrojo que el 92% de las personas llego por primera vez a las tienda debido a estar en el mall, por el folleto que se entrega o por un amigo/a, dejando bajos porcentajes a los otros medios. Además que después de la primera visita los porcentajes no cambian mucho excepto el de visitas a la pagina Web, el cual coincide con el % de gente que compra regularmente vía este medio. ¿Cómo conocio por primera vez los productos? Television; 1% Revista; 5% Internet; 1% Amigo/a; 42% M all/Folleto; 50% ¿En que otros medios ha encontrado información sobre los productos? Television; 3% Revista; 4% Ninguno; 17% Internet; 21% Amigo/a; 26% Mall/Folleto; 29% 33 Todo lo anterior indica que el principal método de difusión de los productos son los malls y el boca a boca, he implica que lo mas indicado seria una estrategia de publicidad inicial fuerte para luego una de mantención, mas débil, esto apoyado también en el hecho de ser un producto esporádico y en el hecho que tiene un alto grado de satisfacción en los clientes. 11. Productos Adquiridos Esta tabla indica que productos tienen mejor aceptación en los clientes, pero también cuales son sus preferencias según precio-beneficio. Productos Preferidos Aromaterapias 8% Libros 0% Inciensos CD's 18% 2% Cremas para Masajes 16% Lubricantes 32% Aceites de Masajes Gel de Baño Pinturas de Chocolate 34% 6% 8% Bálsamo del Placer 40% Polvo de Miel 34% Aceites del Amor 0% 75% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% En esta línea se destacan claramente los aceites del amor como el producto de mayor aceptación y afirmándose como el producto insigne de la marca. El bajo interés por libros y Cd’s demostrado por la encuesta lleva a eliminar estos 34 productos de la selección inicial para la empresa. Esta información será importante para determinar los precios de cada producto sumando la experiencia de la empresa durante el último año. 4.3 Mercado Potencial La determinación del mercado potencial permitirá obtener de forma cuantitativa el número de clientes potenciales del producto. Este se determinara según criterios pertinentes y mediante la utilización de información estadística disponible. Se usaran para mayor facilidad datos del país. Según el censo del 2002 en Chile hay 15.116.435 personas y se calcula un crecimiento esperado para los próximos 10 años de 1,0107% anual. Según los datos de la encuesta el producto logra su mayor aceptación desde los 20 a los 39 años, lo cual reduce el número de potenciales clientes a 4.829.341 personas. Además la encuesta Adimark sobre condición socio-económica en el país muestra que el 22,6% son ABC1 o C2 los cuales son los mercados más atractivos según los resultados de la encuesta. Esto deja un mercado potencial a nivel país de 1.091.431 personas, equivalente al 7,22% de la población de país. Por ultimo es importe saber que el mercado potencial se compone en un 47,8% de hombres y en un 52,2% de mujeres, siendo este ultimo grupo de mayor relevancia para la empresa. Con estos datos se proyecto el crecimiento del mercado potencial a nivel país para los próximos 10 años. 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 20 07 20 08 20 09 20 10 20 11 20 12 20 13 20 14 20 15 20 16 Poblacion Mercado potencial Años Hombres Mujeres 4.4 Estimación de la Demanda Para estimar la demanda se simularan 3 casos de crecimiento y porcentaje del mercado potencial. Para cada uno de los casos se consideraran distintos niveles de crecimiento y demanda final meta. Para hacer una estimación más 35 conservadora se tomara como porcentaje de mercado potencial máximo de 9% en el escenario más optimista. 4.4.1 Escenario Pesimista Para esta etapa se espera tener el primer año un crecimiento del 0,25% del mercado potencial mensual, llegando al término del primer año a un 3,0% del mercado potencial. Se esperara para este caso un crecimiento mas lento para el segundo año del 0,09% llegando a un 4,08% del mercado potencial. Finalmente los siguientes 3 años el crecimiento será de un 0,03% mensual llegando el tercer año a un 4,44%, el cuarto año a un 4,8% y al quinto año a un 5,16% del mercado potencial. Este último se extenderá a los años posteriores como constante. 4.4.2 Escenario Medio Para el escenario medio se considerara un crecimiento constante del 0,35% mensual llevando a un 4,2% del mercado potencial al final del primer año. Durante el segundo año se espera un crecimiento de un 0,12%, llevando a un 5,64% del mercado potencial al término del segundo año. Por ultimo para los tres años siguientes se considerara un crecimiento constante de la demanda del 0,04% mensual llevando la demanda al final de tercer año a un 6,12%, luego a un 6,6% al final del cuarto año y finalmente a un 7,08% de la demanda potencial al termino del quinto año porcentaje que se mantendrá por el resto del periodo. 4.4.3 Escenario Optimista El último escenario considera un crecimiento el primer año del 0,45% mensual llegando al 5,4% al final del primer año. En el segundo año considera un crecimiento del 0,15% mensual dejando al final de este una demanda del 7,2% sobre el mercado potencial. Por ultimo para los tres años posteriores se considera un crecimiento constante de un 0,05%, logrando al final de quinto año un porcentaje del mercado potencial del 9,00%. Se espera que, independiente del escenario, las ventas vía Internet correspondan a un 1% de las ventas de los locales. 36 CAPÍTULO 5: Plan de Marketing El plan de marketing busca especificar cada una de las 4 P’s de marketing Mix: El producto ofrecido, el precio que tendrán al publico, la forma en que se hará llegar los productos a los clientes y la promoción que se utilizara para que los clientes conozcan los productos permitiendo lograr las metas de porcentaje de mercado potencial. 5.1 El Producto La línea de productos comprende a la línea de productos originales Kamasutra y diversos artículos agregados que se incluirán en la evaluación. 5.1.1 Línea Original Productos Kamasutra Aceites de Amor Aceites a base de agua hipoalergénico que permite ser degustado por la pareja. Con solo frotar unas gotas en el lugar que se deseé libera diferentes aromas. Puede encontrarse en los siguientes sabores: Original, Chocolate Mint, Cherry Almond, Raspberry Kiss, Vanilla Creme, Ambrosia, Tangerines & Cream, Tropical Mango y Strawberries & Champagne. (Ver Anexo C Imagen 1) Polvo de Miel El polvo de miel consiste es un talco que puede espolvorearse sobre la pareja, pero que también puede ser utilizado como talco para el cuerpo o para aromatizar la ropa de cama. Es importante destacar que al igual que otros productos es comestible. Junto con el talco se incluye un aplicador de plumas hecho a mano para la aplicación. Puede encontrarse en los siguientes sabores: Sweet Honeysuckle, Strawberries & Champagne, Raspberry Kiss y Tangerines & Cream. (Ver Anexo C Imagen 2) Bálsamo del Placer Totalmente comestible el bálsamo del placer sirve para intensificar y prolongar el placer del hombre. Puede encontrarse en los siguientes sabores: Spearmint, Strawberries & Champagne, Raspberry Kiss y Tangerines & Cream. (Ver Anexo C Imagen 3) Pinturas de Chocolate Tres distinto chocolates (Chocolates Blanco, con leche y amargo) permiten utilizar el pincel para pintar sobre la pareja y posteriormente degustar. (Ver Anexo C Imagen 4) Lubricantes Los lubricantes están diseñados para prolongar el placer satisfaciendo las necesidades de los distintos clientes. Por lo anterior y aunque no son comestibles 37 vienen en dos tamaños (7ml. y 100 ml.) y cuatro distintos aromas: Amor Liquidó, Poción del Placer, Brahma y Royal Bengal. (Ver Anexo C Imagen 5) Aceites para Masajes Utilizado para dar masajes sensuales a la pareja y requerido para masajes profesionales estos aceites están hechos de aceites esenciales no grasos, fortificados con vitamina E. Se pueden encontrar en los siguientes aromas: Serenity, Pleasure Garden, Sweet Almond, Healing Blend y Soaring Spirit. (Ver Anexo C Imagen 6) Gel de Baño Este articulo para el aseo personal mezcla extractos de vegetales y vitamina E proveniente del germen del trigo. Son una sensual alternativa a los jabones para el baño o la ducha. Disponibles en dos aromas: Wild Clove y Mint Tree. (Ver Anexo C Imagen 7) Cremas para Masajes Un artículo diseñado para el masaje sensual, incita a la exploración del cuerpo de la pareja. Son además totalmente comestibles lo que permite disfrutar de sus cinco sabores: Honey Almond, Vainilla Cream, Cool Mint, Raspberry Kiss y Tangerines & Cream. (Ver Anexo C Imagen 8) Además existen diversos packs que comprenden la combinación de uno (varios sabores) o más de los productos anteriores, ampliando aun más la variedad disponible para los clientes. 5.1.2 Otros Artículos Inciensos y Aromaterapias Se ofrecen también distintos inciensos y Aromaterapias de varios aromas para lograr un ambiente sensual. También se venden difusores para las aromaterapias y posa inciensos. 5.1.3 Presentación La encuesta arrojo que un 36% de los clientes ha optado por los usar los productos como regalo, para dar a estos clientes un producto de mayor valor se decidió la creación de un papel propio de la marca para estos casos. Este seria de color negro con el logo de la empresa en dorado en grande en el medio en papel regalo de 50 grs. y un cinta de color dorado. Esto tendría un costo aproximado de 40 pesos el papel (incluye cinta). Además de bolsas de cartón y plástico para los clientes, con costos de 30 y 15 pesos respectivamente cada una. 38 5.2 Precio El precio de los productos se determino con la ayuda de la empresa a través de la experiencia adquirida durante el año de funcionamiento. Se utilizo los precios actuales de la empresa, el margen de cada producto y la distribución porcentual de las ventas mensuales promedio. Esta información se expone en la a continuación: Tabla N°2: Precios Productos Producto Aceites del Amor Polvo de Miel Bálsamo del Placer Pinturas de Chocolate Lubricantes 100ml. 1 Lubricantes 100ml. 2 Lubricantes 7ml. 1 Lubricantes 7ml. 2 Aceites de Masajes Gel de Baño Cremas de Masajes Kit Fin de Semana Colección Aceites del Amor Cofre Sensual Delicias Terrenales Esencias del Amor Inciensos Aplicador Inciensos Aromaterapias Difusor Aromaterapias Nuevos Precio Actual Porcentaje Precios Margen (pesos) ventas (pesos) 10.990 261,90% 34,05% 15.990 14.990 214,12% 2,77% 13.990 8.990 245,38% 7,19% 8.990 24.990 229,17% 2,14% 22.990 10.990 322,22% 3,15% 9.990 16.990 213,31% 1,64% 15.990 2.990 244,61% 7,06% 2.990 8.990 245,38% 0,88% 7.990 11.990 268,51% 3,91% 10.990 9.990 228,97% 0,76% 8.990 11.990 245,48% 3,53% 10.990 19.990 283,99% 3,78% 19.990 19.990 29.990 45.000 19.990 990 2.490 2.990 4.990 207,19% 207,25% 205,09% 268,63% 890,00% 149,00% 199,00% 99,60% 2,77% 0,63% 0,38% 0,88% 16,65% 0,76% 6,81% 0,25% 18.990 27.990 42.990 18.990 990 2.490 2.990 4.990 Al analizar los márgenes y porcentajes de ventas de cada producto, se decidió disminuir el precio de la mayoría de los productos con el fin de aumentar las ventas. Los nuevos precios pueden apreciarse en la última columna de la tabla anterior. Los precios de envíos dentro de Santiago y en ciudades donde haya tiendas Kamasutra establecidas tendrán un costo adicional de 2.000 pesos y se realizaran vía Chilexpress S.A.8. Los envíos a otras ciudades dependerá del tamaño y peso lo cual se cobrara directamente a los clientes. 8 Chilexpress S.A. cobra por envíos dentro de la ciudad 1.490 pesos. 39 5.3 Plaza Plaza se refiere a la forma de distribución de los productos con el fin de llegar de la manera mas adecuada a los clientes. Se considera esencial para la empresa seguir con los locales propios ya que estos permiten informar de forma personal a los clientes permitiendo dar a conocer un producto que hasta ahora en Chile es totalmente desconocido, además por lo reflejado en las encuestas un alto porcentaje se ha informado a través de las tiendas al encontrarlas en lugares de alto flujo de personas, además las excelentes notas del ambiente y decoración de los locales lleva a la conclusión de mantenerla para toda la cadena. Por lo anterior se descarta la instalación de módulos en otras cadenas (Supermercados o Farmacias). Por ultimo debido al notorio uso de Internet para la compra de productos se considera fundamentar hacer cambios en la pagina Web que permitan a clientes que han probado los productos anteriormente adquirirlos por esta vía. 5.3.1 Locales Para determinar la ubicación de los posibles locales se elaboro una lista de las principales ciudades del país y las algunas comunas de Santiago las cuales se destacan por su relación entre el número de habitantes y porcentaje de ABC1 y C2 habitando en ella. Tabla N°3: Ranking Mercado Potencial por Ciudad/Comuna Ciudad Las Condes La Florida Viña de Mar Ñuñoa Antofagasta Providencia Santiago Vitacura Concepción Temuco La Reina Valparaíso Iquique Rancagua Peñalolen Talcahuano Calama Macul La Serena Lo Barnechea Habitantes 249.893 365.563 286.931 163.511 295.792 120.874 200.792 81.499 212.003 232.528 96.762 275.982 214.586 206.971 216.060 248.964 136.600 112.535 147.815 72.496 Mercado Potencial 63.223 42.771 33.858 33.356 29.579 28.647 26.505 22.657 22.472 20.997 20.707 20.312 19.098 18.358 17.285 16.282 13.683 13.617 13.318 13.267 40 Hombres 28.062 20.614 16.086 14.936 15.236 12.580 13.089 9.763 10.791 9.973 9.479 9.948 9.581 8.956 8.442 7.917 6.997 6.494 6.413 6.073 Mujeres 35.161 22.156 17.772 18.421 14.344 16.067 13.416 12.894 11.681 11.024 11.228 10.364 9.517 9.402 8.843 8.365 6.686 7.123 6.905 7.194 Los locales como se menciono antes deberán ubicarse en lugares de alta concurrencia, preferentemente malls. Debido a la cantidad de productos ofrecidos y que la experiencia indica que no se recibe mucha gente simultáneamente estos podrán ser locales de tamaño pequeño (entre 252 y 50 m2). El costo de arriendo por local depende de cada mall y su ubicación en Chile, normalmente estos cobran alrededor de un 8% de las ventas con un mínimo mensual por locales de tamaño pequeño. A continuación se exponen los lugares seleccionados que permitirán cubrir las localidades determinadas anteriormente. Como parte de la estrategia para la empresa se decidió la instalación de los locales en los malls de las ciudades o comunas de mayor mercado potencial del país, por lo mismo al no existir malls en algunas de las comunas o ciudades seleccionadas no se instalaran tiendas en estos lugares. Tabla N°4: Ubicación Locales en Malls Local Mall Alto Las Condes Mall Plaza Vespucio Mall Marina Arauco Mall Ñuñoa9 Mall Plaza Antofagasta Mall Apumanque Mall Parque Arauco Mall Portal Temuco Mall Las Americas Mall Plaza El Trébol Mall Calama Mall Plaza La Serena Portal La Dehesa Dirección Av. Kennedy c/n Padre Hurtado, Las Condes Av. Vicuña Mackenna Oriente 7110, La Florida Av. Libertad c/n 15 Norte, Viña del Mar Macul c/n Irarrazabal, Ñuñoa Balmaceda 2355, Antofagasta Manquehue Sur 31, Las Condes Av. Kennedy 5413, Las Condes Av. Alemania 0671, Temuco Av. Héroes de la Concepción 2555, Iquique Avda. Jorge Alessandri 3177, Talcahuano Av. Balmaceda 3242, Calama. Avda. Alberto Solari 1400, La Serena Av. La Dehesa c/n Comandante Malbec, Lo Barnechea . Se considerara por su ubicación que los locales ubicados en Mall Parque Arauco, el Mall Alto Las Condes, y el Mall Apumanque se abarcaran las comunas de Vitacura, Las Condes y Providencia respectivamente, aun cuando todos los locales se encuentran en la comuna de Las Condes. Por ultimo la oficina central estará ubicada en la comuna de Quilicura, en un sector de bodegas en la calle Lo Echevers. La bodega tiene una superficie de 100 m2 y cumple con las necesidades planteadas anteriormente. 9 Proyecto en marcha para principios del 2009 41 Plan apertura de locales Por la demandante tarea de instalar los locales en términos de personal, se decidió realizar un plan de trabajo con el fin determinar temporalmente el inicio de la instalación de los locales. Se cree prudente solo instalar de a dos locales y que un tiempo prudente entre proyectos es de 3 meses el cual permitirá no solo la instalación del local sino que también proceder con su puesta en marcha y así evaluar sus primeros resultados. Se opto por instalar primero los locales con mayor mercado potencial según lo visto anteriormente. A continuación se presenta el cronograma de las instalaciones. Tabla N°5: Plan trimestral apertura de locales Año Trimestre Ciudad/Comuna Local Las Condes Mall Alto Las Condes La Florida Mall Plaza Vespucio Viña de Mar Mall Marina Arauco Ñuñoa Mall Ñuñoa Antofagasta Mall Plaza Antofagasta Providencia Mall Apumanque Vitacura Mall Parque Arauco Temuco Mall Portal Temuco Iquique Mall Las Americas Talcahuano Mall Plaza El Trébol Calama Mall Calama La Serena Mall Plaza La Serena Lo Barnechea Portal La Dehesa Oficinas Administrativas 0 1 1 2 2 3 4 1 2 3 4 3 1 2 3 4 X X X X X X X X X X X X X X La inversión inicial será la instalación de las oficinas administrativa. Luego se comenzara en el primer trimestre a la habilitación y puesta en marcha de los locales en Apumanque, Plaza Vespucio y Portal La Dehesa, los cuales se espera capten los mercados de Providencia, La Florida y Lo Barnechea respectivamente. En el segundo semestre contempla los primeros locales en regiones, ubicados en Viña del Mar y Antofagasta. El siguiente paso en el tercer trimestre del año 1 se espera estar en condiciones de habilitar locales en Temuco e Iquique. Al final del año 1 se espera llegar a los nueve locales con los locales de Calama y Talcahuano. El segundo año se prevé un crecimiento más lento con la instalación de solo dos locales en el Alto Las Condes y Mall Plaza La Serena en el primer y segundo trimestre respectivamente. Por ultimo y debido a la disponibilidad de los locales recién en el tercer año se espera abrir tiendas en el Parque Arauco y Ñuñoa para entrar a los mercados de Vitacura y Ñuñoa respectivamente. 42 5.3.2 Internet Para aumentar las ventas por Internet se mantendrá el formato de la pagina Web informativo, pero se mandara a hacer un sistema de carro de comprar y pago por tarjeta de crédito vía Internet, limitando el servicio dentro de Chile y cobrando el costo de envió más el de los productos. La página Web será una plataforma para informarse y publicitar los productos, pero además para llegar al mercado potencial que no se cubrirá con las tiendas. Además se contempla la creación de una base de datos que permita hacer un seguimiento a los clientes y sus compras la cual se podrá consultar vía Internet. 5.4 Promoción Se pudo ver en las encuestas un alto grado de satisfacción de los clientes y que un alto porcentaje de los clientes llega por recomendación de un amigo/a esto repercute en que una vez que el cliente prueba los productos continua comprando demostrando un alto grado de fidelización por parte de ellos hacia los productos. Por lo anterior una promoción enfoca fuertemente en los primeros meses y luego de retención a través de incentivos a los clientes antiguos para que incorporen nuevos clientes para ser la mas adecuada para lograr las metas de mercado potencial propuestas anteriormente. 5.4.1 Folletos Los Folletos hasta el momento han sido la mejor forma de llegar al cliente y se cree firmemente que debiera seguir siendo ya que es una forma barata y fácil, de explicar los productos a los clientes de forma adecuada e invitarlos a conocer los locales para mayor detalle y explicación. Como estrategia se considera el entregar folletos en los locales y las entradas de los centros comerciales donde se instalen las tiendas. Se calcula que cada día de promoción se entregaran en los malls unos 300 folletos para lo cual se necesitaran 2 personas diarias. Se planea realizar la entrega de folletos los 4 fines de semanas el primer mes y 1 vez al mes durante el primer año. Se sabe además por la experiencia de la empresa que el consumo de folletos en el local es del orden de los 1000 mensuales. Cada folleto tiene un costo de 35 pesos por unidad. 5.4.2 Televisión Para enfocar de la mejor manera posible los escasos recursos destinados a marketing, no se considera adecuada la emisión de spot publicitarios por televisión debido a su alto costo y a que no se trata de un producto de consumo masivo. Por otro lado la empresa ha tenido buena recepción en los programas matinales de TV haciendo demostraciones, actualmente se cuenta con un espacio estable en el matinal de canal trece que permite mostrar a cabalidad las características de los productos. Por lo mismo debido a la buena recepción de los medios se considera 43 la promoción por este medio opcional, por lo que la inversión en esta debiera constatar solo de las muestras gastadas las cuales podrán ser recicladas como muestras en los locales. 5.4.3 Revistas Se considera para el comienzo y como forma de dar a conocer masivamente la marca y algunos de sus productos, la publicación de avisos en revistas. Al ser un 70% de los clientes mujeres se considera adecuado enfocar esta publicidad en esa porción del mercado potencial al elegir las revistas Cosas y Caras. En el segundo o tercer mes se colocara un aviso publicitario en la revista Caras de una página completa el cual tiene un valor de 3.000.000 + IVA. Se justifica esto debido a que los lectores de la revista Caras son en un 62% perteneciente al sector socioeconómico ABC1 o C2, un 56% de ellos tiene entre 20 y 44 años y el 71% de las lectoras son mujeres. Por ultimo en una segunda etapa se contempla colocar un aviso en la revista Cosas de una pagina y 1/3 para así incluir un cupón de descuento lo cual tendrá un costo de 3.650.000 + IVA pesos. Se realizara esta inversión una vez que estén en funcionamiento la tienda ubicada en la quinta región debido a que la revista Cosas no solo tiene un enorme tiraje en la R.M., sino que también en esta región concentra el 14% de sus ventas. En regiones al instalar los locales se procederá a publicar aviso en la revista de mayor circulación dentro del mercado potencial, además se agregara a la publicidad un reportaje sobre los productos. Esto debiera tener un costo de 500.000 + IVA pesos. 5.4.4 Fidelización Clientes Como se vio en la investigación de mercado los clientes mostraron tener un alto grado de satisfacción y recomendarían los productos (sobre el 90%), esto da pie para plantear un plan de promoción en el cual los clientes cautivos traen clientes nuevos a las tiendas. Para esto se contara con la base de datos on-line de los clientes la cual almacenara el nombre, dirección, teléfonos, e-mail, código de cliente y número de compras. Al ingresar sus datos a la base de datos por Internet o en los locales a cada cliente se le asignara un código. Por cada cliente nuevo que sea agregado a la base de datos luego de comprar un producto de la línea Kamasutra dando el código del cliente que lo recomendó, se le regalara un vale con 10% de descuento al cliente antiguo que recomendó los productos. Por otro lado luego de la primera compra se le regalara un 10% de descuento para la segunda compra que realice de productos Kamasutra. Además se darán vales de descuento de 10% cada 3 compras de productos de la línea Kamasutra que realice el cliente. Se cree que alrededor del 30% de las compras mensuales tendrán un 10% de descuento. 44 5.4.5 Internet Se usara la base de datos de clientes para mantenerlos informados vía mail de las novedades de la empresa (promociones, nuevos locales, nuevos productos, etc.) y así mantenerlos conectados con la empresa. También se mandara información respecto a la filosofía del Kamasutra para que los clientes no solo conozcan los productos sino que la filosofía que existe detrás de ellos. El envió de mails se realizara durante todo el proyecto debido a que es una forma rápida y económica de llegar a los clientes. 5.4 Conclusiones Plan de Marketing El producto ofrecido permitirá captar la atención de los clientes y llegar de mejor manera a ellos al cumplir de mejor manera sus necesidades. Por otro lado los precios decididos junto a la empresa, los antecedentes estadísticos y análisis realizado junto con los datos de preferencias en la encuesta, reflejan de buena manera la disposición a pagar por los clientes. Junto con lo anterior la promoción focalizada en el mercado objetivo y la plaza ubicada cerca de la mayor parte del mercado potencial debieran permitir a la empresa cumplir los objetivos de crecimiento propuesto para los distintos escenarios. A través de estas cuatro características se espera poder cumplir las metas referentes a porcentaje de mercado potencial objetivo. 45 CAPÍTULO 6: Plan de RR.HH. En el plan de RR.HH. se buscara determinar la estructura organizacional de la empresa que permita un correcto y eficaz funcionamiento de la empresa, como también determinar los requerimientos de personal que permitan llevar a cabo las operaciones diarias. 6.1 Organigrama de la empresa A continuación se expone el organigrama para la empresa: Figura N°1: Estructura Organizacional Como puede verse la contabilidad y la administración de la Pagina Web serán sub-contratadas. Por otro lado habrá un encargado y dos vendedores por cada local que se instale. 6.2 Descripción Cargos y Funciones La estructura anterior determina los cargos necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa. A continuación se definió las funciones que debe cumplir cada uno de los cargos, lo que permitió señalar el perfil de cada puesto, su objetivo principal, numero de personas que desempeñan el cargo, funciones principales lo que se tradujo finalmente en el costo bruto para la empresa el cual 46 en el caso de los ejecutivos se compondrá de una parte fija y otra variable correspondiente al 2% de las ventas totales. Gerente General Objetivo: Fijar las metas y objetivos del negocio Personas requeridas cargo: una persona Funciones: • Fijar metas y evaluar las distintas áreas de la empresa • Llevar un control de las finanzas de la empresa • Apoyar a las distintas áreas en la ejecución sus proyectos • Reclutar y seleccionar el personal administrativo • Relacionarse con las empresas externas (Bancos, Contabilidad, Proveedores, etc.) • Seleccionar y supervisar la puesta en marcha de los nuevos locales Perfil: Ingeniero Civil Industrial o Ingeniero Comercial Sueldo Bruto: 1.000.000 fijo + 1% variable sobre ventas totales Gerente Operaciones Objetivo: Fijar los objetivos a nivel operacional Personas requeridas cargo: una persona Funciones: • Fijar los objetivos para los distintos locales y de las ventas por Internet • Realizar los pedidos de productos a los proveedores • Reclutar y seleccionar el personal operacional • Ejecutar la instalación y puesta en marcha de los nuevos locales Perfil: Ingeniero Civil Industrial o Ingeniero Comercial Sueldo Bruto: 500.000 fijo + 0,5% variable sobre ventas totales Gerente Comercial Objetivo: Coordinar las acciones para llevar a cabo el plan de marketing y ventas Personas requeridas cargo: una persona Funciones: • Desarrollar y ejecutar programas que permitan cumplir las metas de ventas • Reclutar y seleccionar al personal necesario para los programas de marketing • Supervisar el ambiente y las vitrinas de los locales • Relacionarse con los medios de comunicación que soliciten a la empresa • Escoger nuevos productos para vender en las tiendas que se ajusten a la línea del negocio Perfil: Ingeniero Civil Industrial o Ingeniero Comercial Sueldo Bruto: 500.000 fijo + 0,5% variable sobre ventas totales Encargado Bodega Central Objetivo: Mantener las bodegas ordenadas e inventariadas Personas requeridas cargo: una persona Funciones: 47 • Llevar el control de los inventarios de la bodega principal • Preparar envíos de mercadería a los locales Perfil: Persona con conocimientos en administración de inventarios Sueldo Bruto: 350.000 pesos Despachador Objetivo: Cubrir de forma rápida las necesidades de productos en la R.M. Personas requerida cargo: una persona Funciones: • Abastecer a las tiendas de productos • Entregar los pedidos vía Internet a los clientes • Realizar tramites para la administración Perfil: Asistente Bodega, licencia clase B requerida Sueldo Bruto: 300.000 pesos Encargado Local Objetivo: Responsable de cumplir las metas fijadas para el local Personas requeridas cargo: una persona por local Funciones: • Encargado del cumplimiento del plan de ventas y marketing del local • Llevar el control de las ventas e inventarios del local • Seleccionar al personal de la tienda • Instruir al personal nuevo acerca de los productos • Armar los turnos del personal • Realizar los depósitos de la tienda Perfil: Vendedora de buena presencia, empatica y con experiencia, Computación nivel usuario requerido Sueldo Bruto: 350.000 pesos Vendedores Objetivo: Vender los productos a los clientes que entren a los locales Personas requeridas cargo: dos personas por local Funciones: • Atender de forma personalizada a los potenciales clientes • Explicar los productos y sus usos Perfil: Vendedora con buena presencia y empatica Sueldo Bruto: 300.000 pesos Secretaria Objetivo: Personas requeridas cargo: una persona Funciones: • Distribuir las llamadas entrantes entre los distintos responsables de las áreas • Contratar los servicios de envió a regiones de los pedidos por Internet • Apoyar en las tareas administrativas a las áreas de operaciones y comercial 48 Perfil: Secretaria Ejecutiva Sueldo Bruto: 400.000 pesos 6.3 Plan de Capacitación del Personal Todo el personal deberá tener cierta instrucción sobre los productos y sus usos, para esto de determino las siguientes especificaciones. • Personal Administrativo: El personal administrativo deberá pasar por una corta instrucción de no más de dos horas, la cual será impartida en algún local por el encargado de este. • Vendedores: Para los vendedores se establecerá una instrucción detallada de cada producto que debiera durar medio día y debiera ser impartida por el encargado de local o por el Gerente Comercial. A esta instrucción primaria se agregaran incentivos al personal para usar los productos y se les agregara a la base de datos para que también reciban mayores informaciones sobre la filosofía de la empresa. 6.4 Conclusiones Plan de RR.HH. La estructura organizacional especificada en este capitulo junto con el personal asignado para cada tarea debieran permitir a la empresa funcionar de manera adecuada y tomar las decisiones rápida y oportunamente. Por otro lado se evita incurrir en costo innecesarios para la empresa. Se considera de vital importancia capacitar al personal de la empresa en las características y usos de los productos como también impregnarlos de la filosofía del Kamasutra. Para esto se diseño un plan de instrucción que permita al personal de la empresa cumplir este requerimiento. 49 CAPÍTULO 7: Plan de Operaciones Dentro del plan de operacional se detallaran los principales actividades que se desarrollaran dentro de la empresa, por el personal señalado en el capitulo anterior. 7.1 Actividades de Gerencia General Reunión de Gerencia: El gerente general deberá reunirse periódicamente con el gerente comercial y de operaciones, en esta reunión se evaluaran los resultados de los distintos locales y el efecto que tiene las estrategias de promoción sobre las ventas de cada uno. Con esta información se definirán las metas y objetivos del corto y mediano plazo para los locales. También se discutirá y coordinara la instalación y puesta en marcha de los nuevos locales. Por ultimo se comentaran los resultados de las reuniones con las entidad externas y evaluara el cometido de estas, proponiendo cambios de ser necesarios. Reunión Externos: El gerente general deberá reunir semanalmente con la entidad de contabilidad para evaluar el desempeño de la empresa y de ser necesario tomar las medidas financieras adecuadas. Mensualmente deberá reunirse con los administradores de la página Web para evaluar su funcionamiento y plantear cambios dentro de ella. 7.2 Actividades Gerencia Operacional Estadísticas Locales: Los encargados de los locales enviaran semanalmente informes acerca de las ventas (cantidad e ingresos) y los stocks en la tienda de cada producto. El gerente de operación deberá recopilar esta información la cual será informada en las reuniones al resto de los gerentes. Por ultimo será el encargado de transmitir a los encargados de los locales las metas a corto plazo para esa instalación. Proceso de Importación: De ser necesario hacer pedidos a EE.UU. por baja en los stocks de la empresa, el gerente de operaciones analizara cada producto y presentara en la reunión de gerencia su propuesta de encargo, para esto utilizara el sistema de pronóstico de demanda propuesto en el marco teórico. Para lo anterior se cuenta con los valores CIF en dólares al cual se le aplicara un 0,2% sobre el CIF por comisión del agente de aduana y un costo de transporte Valparaíso-Santiago de 180.000 pesos por envió. En el anexo D se explicitan los costos, por producto, en la bodega de Santiago. Los pedidos debieran realizarse cada 3 meses aproximadamente debido principalmente al tiempo de demora en la producción y envió por barco desde EE.UU... Planificación de Distribución: Usando el modelo propuesto en el marco teórico de pronóstico de demanda el gerente de operaciones semanalmente planeara los envíos a los locales. El encargado de bodega prepara el envió y hace la guía de 50 despacho respectiva para cada local. Para los locales de Santiago se enviara a despachador y para los locales de regiones el envió se realizara vía Turbus. En el local el encargado de local recibe el envió y actualiza los inventarios junto al despachador. Coordinación Nuevos Locales: En una primera instancia el gerente de operaciones visitara y afinara los detalles del nuevo local. Además contratara al encargado del mismo junto con el cual planificara los pasos a seguir para la preparación de las instalaciones en el centro comercial. Ventas e Inscripción: Al entrar un cliente al local será decepcionado por alguno de los vendedores el cual si el cliente es nuevo le entregara un folleto y procederá a explicar cada uno de los productos. Independientemente si se realiza una compra se ofrecerá inscribirlo en la base de datos, si realiza una compra y llego por recomendación se le asignara al cliente antiguo un descuento para su siguiente compra. Despacho Internet: Cada mañana la secretaria recibe los pedidos por Internet desde la página Web realizados el día anterior. Si es posible por disponibilidad de tiempo y los lugares son cercanos al recorrido del despachador se le enviara a dejar el envió. De no ser así se enviara un mail a Chilexpress S.A. con el lugar de inicio y termino del envió para que los recojan. 7.3 Actividades Gerencia Comercial Puesta en Marcha Nuevos Locales: La semana siguiente de la visita del gerente operacional se hará presente en terreno el gerente comercial para finiquitar los detalles que permitan el arreglo adecuado del local y su ambientación, se aprovechara de seleccionar al personal de ventas inicial del local y proceder con la instrucción del mismo. Desarrollar plan de Marketing: El gerente comercial deberá encargarse del desarrollo de los planes de promoción establecidos por la gerencia y la contratación part-time del personal para llevarlos acabo, además será el encargado de contactar a los diferentes medios para coordinar las promociones que correspondan. Presentara a la gerencia, en sus reuniones, propuestas del corte económico de nuevos productos los cuales deberán alinearse a la filosofía de la empresa de la empresa. Informativos Promociónales: El gerente comercial pondrá a disposición de los clientes vía mail información sobre el Kamasutra, con la cual enviara promociones para los productos de menor desempeño. 51 7.4 Conclusiones Plan de Operaciones Con la especificación de las actividades operacionales de la empresa se busca una mayor organización y coordinación entre las diferentes áreas y así aprovechar de mejor manera la estructura organizacional planteada en el capitulo anterior. Es importante tener claro los principales procesos y actividades de la empresa debido a que esto ayuda a mejorar la toma de decisiones. 52 CAPÍTULO 8: Plan Financiero Para evaluar este proyecto se tomó un periodo de evaluación de 10 años tomando, en algunos casos, un tiempo de hasta 3 años para la instalación de los locales debido a las restricciones del mercado. Esto implica plantear un plan a 3 años plazo para la instalación de los locales. Esta evaluación se realizo tomando en cuenta que el financiamiento proviene de un inversionista privado. Para el mismo periodo de 10 años se evaluaran 3 escenarios distintos donde se plantea un crecimiento y estabilización de los porcentajes del mercado objetivo meta para la empresa lo cual afectara las ventas. Por ultimo se evaluó la reacción del VPN a incrementos del precio de dólar debido a su directa repercusión sobre los costos. 8.1 Inversión Activos Fijos La inversión en activos fijos para el proyecto ocurre en dos tipos de ocasiones, la primera al inicio de la operación con la instalación de las oficinas administrativas y luego cada vez que se instala un nuevo local. La inversión para los locales será incluida en el flujo de caja según el plan de instalación señalado en el plan de marketing 8.1.1 Oficinas Administrativas Para administrar la red de tiendas Kamasutra es necesario contar con oficinas centrales las cuales deben tener un equipamiento que permita cumplir con los requerimientos de la empresa. Se considera esta como la inversión inicial del proyecto en el año 0. Se considera que el personal administrativo, de cuatro personas, necesita inmobiliario y un computador por persona para desarrollar sus funciones normalmente. Además para el abastecimiento de los locales se considera adquirir un vehiculo propio. Por ultimo se tienen el inmobiliario de la bodega y construcción de la página Web. Tabla N°6: Activos Fijos Oficinas Administrativas Ítem Sillas Mesa Reunión Escritorios Computadores Impresora Muebles Estantes Bodega Programa BD Creación Pagina Web Vehiculo Inversión Inicial Cantidad Costo Unitario 20.000 40.000 30.000 300.000 60.000 9 1 4 4 1 1 2.500.000 53 Costo Total 180.000 40.000 120.000 1.200.000 60.000 1.200.000 100.000 200.000 200.000 2.500.000 5.800.000 8.1.2 Locales Las principales inversiones en activos fijos para los locales serán adquiridos a medida que se instalen los mismos. Se conoce por la experiencia de la empresa que preparar un local con las implementaciones decorativas necesarias toma 1 mes y tiene un costo de 6.000.000 de pesos aproximadamente, este costo dependerá principalmente si el local viene de antemano con arreglos que sea aprovechables por la empresa. Los arreglos necesarios para cada tienda incluyen: • Amoblado: 1 escritorio pequeño, 3 asientos acolchonados, estantes, repisas, 2 estante móvil con el logotipo Kamasutra hechos especialmente para la empresa, 1 mesa pequeña y alta para muestra de productos. Todo debidamente ambientado. • Ambiente: pintura del local y muebles, adornos estantes y vitrinas, colgantes, alfombrado y manteles indios. • Equipo: Radio, CD’s, Teléfono y aire acondicionado. Los locales deberán tener un computador cuyo costo es de 300.000 pesos, llegando a un total, por local, de activo fijo de 6.300.000 pesos. 8.1.3 Depreciación Se considero adecuado para la confección del flujo de caja aplicar a los dos puntos anteriores una depreciación constante del 10% anual, este efecto produce que los articulo considerados en la inversión inicial tengan precio 0 al final de la evaluación. Por otro lado los artículos en los locales en la mayoría de los casos tendrán algún valor comercial al final del periodo. Por ultimo se estimo según las ventas de la empresa que la desviación standard es de 11%, esto repercute que habrá que tener un stock de reserva en los local el cual no será vendido y dependerá del volumen de ventas. Por lo mismo se incorporara al flujo la depreciación de estos productos debido a que el stock de reserva es un capital inmovilizado desde el punto de vista del flujo operacional. 8.2 Gastos El gasto promocional se refiere a los gastos en promoción que realizara la empresa cuando instale un local y posteriormente los gastos en los que incurra mensualmente. 54 Revistas Se considera adecuado poner la promoción en la revista Caras el segundo trimestre del primer año y al final del tercer trimestre, una vez inaugurado el local de Viña del Mar, proceder con la promoción en la revista Cosas. La promoción en estas revistas tiene un costo de 3.570.000 y 4.284.000 pesos respectivamente. En regiones se publicara en la revista que se considere mas adecuada para llegar al mercado potencial objetivo, esto conllevaría un costo de aproximadamente de 595.000 pesos. Folletos Existen dos gasto en folletos, el primero es la distribución de folletos en las entradas de los mall por personal part-time de la empresa. El segundo es el de entregar a los clientes que entran a las tiendas los folletos, hayan o no realizado compras. Recordemos que el costo de un folleto es de 35 pesos. Con lo anterior se obtiene un gasto en folletos de 119.000 pesos el primer mes, el resto del primer año se tendría un gasto de 56.000 pesos y por el resto del periodo de evaluación serian 35.000 pesos mensuales. Por ultimo el gasto en personal part-time seria de 240.000 pesos el primer mes y de 60.000 pesos el resto del año. Viajes Se consideraron gastos por viajes cuando se instalen nuevos locales y una vez al año por cada local en regiones. Para calcular el costo total de un viaje se tomo como referencia un viaje por 5 días a Iquique: Tabla N7: Costo Viajes a Regiones Ítem Precio Pasajes Ida/Vuelta 100.000 Alojamiento 120.000 Movilización 40.000 Viáticos 100.000 Total Aprox. 360.000 Se estima necesario para mantener un adecuado control de los locales en regiones que debieran hacerse 2 viajes semestrales a cada local. 55 8.3 Costos 8.3.1 Costos Fijos Remuneración Personal Las remuneraciones de la empresa se dividen en dos: la parte administrativa y los locales. La remuneración del personal administrativa es fija durante todo el proyecto. Tabla N°8: Remuneraciones Personal Administrativo Puesto Gerente General Gerente Operaciones Gerente Comercial Secretaria Encargado Bodega Despachador Total Cantidad 1 1 1 1 1 1 Remuneración Mensual 1.000.000 500.000 500.000 400.000 350.000 300.000 4.550.000 Remuneración Anual 12.000.000 6.000.000 6.000.000 4.800.000 4.200.000 3.600.000 54.600.000 En la tabla anterior no se incluyen los ingresos variables percibidos por los gerentes de la empresa, los cuales ascienden al 2% de las ventas totales. La remuneración del personal en los locales es fija para cada local. Aun así el total de estas remuneraciones dependen del número de local en funcionamiento, la siguiente tabla señala los costos mensuales y anuales del personal de un solo local. Tabla N°9: Remuneraciones Locales Puesto Encargado Vendedores Total Cantidad 1 2 Remuneración Mensual 350.000 300.000 Remuneración Anual 4.200.000 7.200.000 11.400.000 Infraestructura Los costos de infraestructura dependen principalmente del arriendo de los locales, el cual depende principalmente del tamaño10 del local y el mall donde estará ubicado. Además debe considerarse el arriendo de las oficinas necesarias para administrar los locales. Además del arriendo se deben pagar aproximadamente 200.000 en gastos comunes que incluyen seguridad y limpieza. 10 Los locales cotizados van de los 25 m2 a los 50 m2 56 A continuación se expone una tabla con los precios de los arriendos de cada local y de las oficinas administrativas. Tabla N°10: Arriendos Locales Ciudad/Comuna Las Condes La Florida Viña de Mar Ñuñoa Antofagasta Providencia Vitacura Temuco Iquique Talcahuano Calama La Serena Lo Barnechea Local Mall Alto Las Condes Mall Plaza Vespucio Mall Marina Arauco Mall Ñuñoa Mall Plaza Antofagasta Mall Apumanque Mall Parque Arauco Mall Portal Temuco Mall Las Americas Mall Plaza El Trébol Mall Calama Mall Plaza La Serena Portal La Dehesa Oficinas Administrativas Total Arriendo 2.000.000 1.000.000 1.000.000 1.500.000 1.200.000 1.200.000 2.000.000 800.000 800.000 700.000 800.000 900.000 1.500.000 3.100.000 16.900.000 Se considera también la entrega de un mes de garantía por el arriendo de estos locales el cual asciende al arriendo del local. Por ultimo deben considerar los costos de administración de la página Web y de los servicios e insumos básicos11 para los locales tienda, los cuales tienen un costo de 100.000 y 150.000 pesos respectivamente. 8.3.2 Costos Variables Los costos variables se definen como los costos que aumentan al aumentar el volumen del negocio. Los costos considerados son los siguientes 11 12 • Costo de los Productos12 • Costo Distribución Santiago • Costo Distribución Regiones • Costo Presentación de los Productos Incluye: Luz, Agua, Teléfono, Internet y artículos de oficina ver Anexo D 57 Para el segundo se estimara un gasto de bencina mensual y anual aproximado para cada escenario y según el numero de locales en funcionamiento en la región metropolitana. Se espera que en un escenario malo el vehiculo se desplace 500 Km. por local al mes, también se usara un precio de 600 pesos por litro y el consumo del vehiculo que asciende a 15 Km./Litro. Esto se puede apreciar en el siguiente cuadro. Tabla N°11: Gasto en Bencina N° Locales R.M. Escenario 3 Km. 4 $ 5 Km. 60000 2000 $ Km. 6 $ Km. $ Pesimista 1500 80000 2500 100000 3000 120000 Medio 3000 120000 4000 160000 5000 200000 6000 240000 Optimista 4500 180000 6000 240000 7500 300000 9000 360000 Para el tercero costo variable a considerar se cotizo los precios de Turbus para envíos a los locales según volumen (m3). Tabla N°12: Costo envió Regiones Pesimista Costo (1m3) 21.500 32.750 25.750 37.750 23.750 32.750 21.750 Viña de Mar Antofagasta Temuco Iquique Talcahuano Calama La Serena Medio Costo (2m3) 43.000 65.500 51.500 75.500 47.500 65.500 43.500 Optimista Costo (3m3) 64.500 98.250 77.250 113.250 71.250 98.250 65.250 Debido a que el aumento de ventas es gradual durante el periodo se descompondrá estos precios según el porcentaje de mercado potencial con respecto al máximo porcentaje de cada escenario. Por ultimo debe considerar un costo de envió a domicilio de 1.490 pesos. El último costo variable se calculo como porcentajes de los requerimientos de las distintas presentaciones de los productos. Tabla N°13: Uso Presentaciones Productos Regalos Bolsa Plástica Bolsa Cartón 10% 70% 20% 58 8.4 Ingresos Para calcular la demanda mensual de la empresa se procedió a calcular el número de clientes por mes y multiplicar esta cifra por 0,32 compras/mes, lo cual deja el número de compras mensuales que se harán en cada local. Por otro lado se calculo una nueva distribución de las ventas según los nuevos precios de la empresa. Para estimar el aumento de demanda por la baja de precios se considero adecuado aplicar elasticidad (E) de 1 a todos los productos. Es decir se aplico la siguiente ecuación: - E = ∆% Cantidad/ ∆% Precio Con lo cual se obtuvo la distribución porcentual de las ventas mensuales según cada producto, que servirán para obtener los ingresos por venta de productos. Tabla N°14: Distribución Ventas Producto Aceites del Amor Inciensos Bálsamo del Placer Lubricantes 7ml. 1 Aromaterapias Aceites de Masajes Cremas para Masajes Kit Fin de Semana Lubricantes 100ml. 1 Polvo de Miel Colección Aceites del Amor Pinturas de Chocolate Lubricantes 100ml. 2 Lubricantes 7ml. 2 Esencias del Amor Gel de Baño Aplicador Inciensos Cofre Sensual Delicias Terrenales Difusor Aromaterapias Porcentaje Ventas 21,51% 19,29% 8,33% 8,18% 7,89% 4,91% 4,43% 4,38% 3,99% 3,43% 3,38% 2,68% 2,01% 1,14% 1,07% 0,96% 0,88% 0,78% 0,46% 0,29% 8.5 Indicadores Evaluación Económica Valor Presente Neto (VPN) 59 Debido a que el dinero tiene un valor en el tiempo, no podemos sumar pesos recibidos en distintos periodos. Para resolver esto se descuentan los flujos futuros por una tasa de interés relevante y así traerlos al presente. En este caso se evaluaran los flujos utilizando tasas de descuento anuales de 10% y 15%.Si al descontar y sumar los flujos el proyecto tiene VPN mayor a 0 significa que este genera valor por lo que debiera realizarse, al contrario si es menor a 0 este destruye valor por lo que no seria recomendable hacerlo con las condiciones actuales. Tasa Interna de Retorno (TIR) La tasa interna de retorno corresponde a la tasa que iguala a 0 el valor presente con los pagos. Este indicador puede ser usado solamente si solo existe un cambio de signo en los flujos, debido a que si hubiera mas de un cambio de signo en los flujos existirían mas de una TIR lo cual haría inútil este indicador. En este caso no ocurre esto por lo que es posible utilizar el indicador para evaluar la inversión y así obtener la tasa mínima con la cual puedo descontar los flujos sin obtener un VPN negativo. Periodo de Recuperación del Capital (PRC) El PRC corresponde al periodo de tiempo que transcurre hasta que el inversionista recupera el capital invertido o lo que es igual corresponde al primer periodo en que el flujo acumulado sea positivo. 8.6 Sensibilidad del Dólar Se considera de suma importancia para el proyecto evaluar la sensibilidad de los flujos frente a diferentes escenarios del dólar, esto debido a que el 80% de las ventas netas tienen sus costos en esta moneda. Para simular esto se decidió plantear tres escenarios posibles para el precio del dólar: Malo, Medio y Bueno. El escenario medio corresponde al dólar en el momento de la evaluación. Para generar los otros escenarios se resto o sumo la desviación estándar de del dólar en los últimos 10 años, con lo cual se obtuvieron los siguientes tipos de cambio para cada escenario: Tabla N°15: Precios Futuro Dólar Dólar 13 Bueno Medio Malo 435,64 527,6913 619,74 Precio cierre dólar al 01 de Diciembre del 2006 60 8.7 Flujos de Caja 8.7.1 Flujos de Caja sin Financiamiento A continuación se presentan los indicadores, obtenidos a partir de los flujos de caja realizados a cada uno de los distintos escenarios planteados anteriormente. El detalle de los flujos puede encontrarse en el Anexo E. Tabla N°16 Escenarios sin Financiamiento 8.7.2 Flujos de Caja con Financiamiento Se contempla pedir un préstamo por 300 millones de pesos correspondiente al 54,36% del capital de trabajo e inversión necesario según los resultados obtenidos del escenario Pesimista-Malo sin financiamiento, el 45,64% restante será aportado por el inversionista. Se considera contraer un préstamo a 10 años con una tasa fija del 10% anual. El préstamo será a amortizaciones constantes y se comenzara a pagar desde el primer año. A continuación se presentan los resultados obtenidos a partir de los flujos de caja a cada uno de los 3 escenarios (Pesimista, Medio y Optimista) considerando 61 el dólar del escenario Medio. El detalle de los flujos puede encontrarse en el Anexo F. Tabla N°17: Escenarios con Financiamiento 8.8 Conclusiones Plan Financiero Luego de realizar el análisis financiero del proyecto se determino que según las condiciones planteadas en el capitulo el proyecto de instalar una cadena de locales Kamasutra en los principales centros comerciales de Chile es rentable en la mayoría de los escenarios sin financiamiento enfrentados. En los escenarios pesimistas se obtuvo permanentemente valor presentes netos negativos (VPN) y tasas internas retorno (TIR) en todos los casos menores al 2%. Además en 2 casos el PRC no corresponde (N/C) debido que al finalizar el periodo de evaluación no se alcanza a recuperar la inversión y en el ultimo con un dólar bajo la inversión apenas se recupera antes de finalizar el periodo En los casos que se consideraron escenarios medios para la demanda el proyecto fue rentable satisfactoriamente excepto para el caso que el dólar aumente considerablemente en el largo plazo. Las TIR’s del proyecto en esta caso fluctuaron entre el 14% y 22% permitiendo dejar riquezas de entre los 90.000.000 y 220.000.000 de pesos, con el dólares menor al actual. Para los escenarios en que se considero un escenario optimista o con alta demanda por los productos, puede apreciarse que se obtuvieron valores presentes 62 netos entre 550 y 850 millones de pesos con periodos de recuperación del capital menores a 4 años y medio, llegando a ser en el mejor de los casos de tan solo 3 años y medio. Las TIR’s del este escenario varían entre 33% y 43% mostrando de esta forma un proyecto rentable desde cualquier punto de vista. Por ultimo se evaluó el proyecto con financiamiento el cual correspondió a por 300 millones de pesos a 10 años plazo y 10% de interés anual. Para este caso se mantuvo un escenario del dólar medio, es decir un dólar a 527 pesos/dólar para calcular los costos de los productos. Puede apreciarse al comparar los flujos apalancados con los sin financiamiento anteriores que en todos los escenarios el VPN de los flujos apalancados es mayor. Aun así en el escenario con demanda pesimista el VPN del proyecto seria negativo con un PRC mayor a 10 años. Por otro lado en los escenarios medio y optimista los VPN’s fluctúan entre 280 y 925 millones de pesos implicando considerables ganancias para el inversionista. 63 CAPÍTULO 9: Conclusiones En el presente informe se desarrollo un plan de negocios la importación y comercialización de los productos kamasutra por parte de la empresa Kamasutra Chile. Se pudo ver el cumplimiento de la totalidad de los objetivos planteados inicialmente. Específicamente se comenzó al determinar la situación externa e interna que afecta a la empresa. Luego se investigo para obtener el perfil del cliente y sus principales características, definiendo así el mercado potencial y el mercado meta. Se desarrollo una estrategia de marketing para la comercialización de los productos. Para sustentar el proyecto se desarrollaron los planes de operaciones y RR.HH. en los cuales se especificaron las bases del proyecto. Por ultimo se desarrollo el plan financiero donde se evaluaron distintos escenarios de ventas, precios del dólar y financiamiento, verificando de esta manera la factibilidad del proyecto. Para desarrollar el trabajo se utilizó la metodología planteada en el capitulo 2 correspondiente a un plan de negocios el cual por definición contiene la evaluación del medio interno e externo, investigación de mercado, plan de marketing, plan de operaciones, plan de RR.HH. y plan financiero. Inicialmente se determino que los productos Kamasutra tienen un alto grado de aceptación en personas de entre 20 y 40 años pertenecientes a los estratos socioeconómicos medio alto (ABC1 y C2). Luego se vio que la mejor manera de llegar a este grupo era a través de la instalación de locales propios en centros comerciales de las principales ciudades del país generando así un red de 13 locales, además de contemplar la venta vía Internet de manera masificada en Chile. Se decidió eliminar productos de la lista original para así concentrar los esfuerzos de la empresa en la línea base de productos. Los altos índices se satisfacción y recomendación percibidos permiten basar la expansión de la demanda en la promoción del “boca a boca” sustentado en el conocimiento y uso de los productos por parte de los clientes cautivos. La estructura y personal propuestos permite manejar la totalidad de los locales de manera centralizada minimizando así los gastos operacionales. Una vez expuestos los planes para desarrollar el proyecto, se elaboró el análisis financiero del mismo donde a través de diversos indicadores financieros y escenarios se evaluó la factibilidad del negocio. En la mayoría de los escenarios planteados pudo verse que el proyecto genero utilidades para el inversionista. Específicamente en los escenarios Pesimistas se obtuvo que el proyecto generaría perdidas de entre los 380 y 670 millones de pesos. Con TIR de entre 3,26% y 1,69% y PRC que en su mayoría superan el periodo de evaluación del proyecto. 64 En los escenarios Medios se obtuvo que el proyecto generaría riquezas entre los 168 y 466 millones de pesos. Con TIR de entre 14% y 22% y PRC de alrededor de 6 años. Por ultimo en los escenarios Optimistas las ganancias para el inversionista seria de entre los 880 y 1.250 millones de pesos. Con TIR de entre el 33% y 43% y PRC cercanos a 4 años. Para el caso de realizar el proyecto con financiamiento las ganancias fluctuaron entre los -480 y 1.200 millones de pesos, obteniendo PRC’s de N/C, 5,05 y 2,2 del peor al mejor escenario. Al comparar los casos sin financiamiento y con financiamiento queda en evidencia que el segundo es superior en todos los casos, haciendo diferencias de hasta 135 millones de pesos en el mejor de los escenarios. Finalmente se puede concluir que el proyecto es altamente atractivo para cualquier inversionista debido a las altas utilidades esperadas y mas aun si se considera que la cadena de locales puede ampliarse a otras ciudades o comunas dado condiciones macroeconómicas favorables y también la posibilidad de incrementas el mix de productos de la línea. 65 CAPÍTULO 10: Bibliografía 10.1 Textos, Apuntes y Revistas • M. HITT, D. IRELAND Y R. HOSKISSON, 1999. Administración Estratégica 5ª edición. Thomson. • D. AAKER, 1989. Investigación de Mercados, 3ª edición. Mc Graw-Hill. • W. STANTON, M. ETZEL y B. WALKER, 2004. Fundamentos de Marketing, 13ª edición, Mc Graw-Hill. • 2005, El Poder del “boca a boca”, Trend Management, Edición Especial Septiembre: 80-87 • Apuntes IN42A, Evaluación de Proyectos, 2003 • Apuntes IN47A, Gestión Operaciones, 2004 • Apuntes IN56A, Gestión Financiera , 2004 10.2 Memorias • B. CONFORTI, 2003. Plan de negocios para un servicio de asesoría de gestión integral orientado al segmento de médicos. Memoria Ingeniero Civil Industrial. Santiago, Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas • S. PILASI, 2004. Plan de negocios para un centro residencial orientado a estudiantes. Memoria Ingeniero Civil Industrial. Santiago, Universidad de Chile. Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas • C. GUIÑEZ, 2006. Plan de Negocios para el lanzamiento al mercado de un medicamento nuevo Cecilia Guiñez, Memoria Ingeniero Civil Industrial. Santiago, Universidad de Chile. Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas 10.3 Sitios Internet • Instituto Nacional de Estadísticas, www.ine.cl • Banco Central de Chile, www.bcentral.cl • Kamasutra S.A. Pagina Web, www.kamasutrachile.cl • Enciclopedia Online www.wikipedia.cl 66 CAPÍTULO 11: Anexos Anexo A: Estructura Flujo de Caja + Ingresos por ventas + Intereses por depósitos + Otros Ingresos +/- Ganancias / pérdidas de capital - Costos fijos - Costos variables - Gastos financieros - Depreciaciones Legales - Pérdidas de ejercicios anteriores = Utilidad antes de impuestos - Impuestos de primera categoría = Utilidades después de impuestos + Depreciaciones legales + Pérdidas de ejercicios anteriores +/- Ganancias / pérdidas de capital = Flujo de caja operacional - Inversión fija + Valor residual de los activos - Capital de trabajo + Recuperación del capital de trabajo + Préstamos - Amortizaciones = Flujo de capitales = Flujo de caja privado 67 Anexo B: Encuesta Final Kamasutra Chile en su afán por conocer siempre más a sus clientes y mejorar nuestro servicio le agradece de antemano su tiempo y disposición para responder nuestra encuesta. Edad:_______ Sexo: M / F Comuna:____________ ¿En los últimos 6 meses cuantas veces ha comprado productos Kamasutra? ¿Qué productos ha adquirido? (puede marcar mas de una alternativa) ¿Con que motivo ha comprado nuestros productos? (puede marcar mas de una alternativa) Ingreso familiar mensual: ¿A través de que medio conoció por primera vez nuestros productos? 68 ¿En que otros medios han encontrado información sobre los productos? Evalué nuestros productos según la característica dada: ( use notas del 1 al 7) · Precio ____ · Duración ____ · Calidad ____ Evalué nuestra atención según la característica dada: ( del 1 al 7) · Conocimiento productos ____ · Rapidez ____ · Cordialidad ____ Evalué nuestros locales según la característica dada: (use notas del 1 al 7) · · Ubicación ____ ____ Decoración · Ambiente ____ ¿Compra usted normalmente artículos por Internet? SI / NO ¿Recomendaría usted los productos Kamasutra? SI / NO ¿De los productos que ha probado, estos han cumplido sus expectativas? Muchas gracias por su tiempo 69 SI / NO Anexo C: Productos Imagen 1: Aceites del Amor Imagen 2: Polvo de Miel Imagen 3: Bálsamo del Placer Imagen 4: Pinturas de Chocolate Imagen 5: Lubricantes Imagen 6: Aceites para Masajes 70 Imagen 7: Gel de Baño Imagen 8: Crema para Masajes 71 Anexo D: Costos por Producto Producto Aceites del Amor Polvo de Miel Bálsamo del Placer Pinturas de Chocolate Lubricantes 100ml. 1 Lubricantes 100ml. 2 Lubricantes 7ml. 1 Lubricantes 7ml. 2 Aceites de Masajes Gel de Baño Cremas para Masajes Kit Fin de Semana Colección Aceites del Amor Cofre Sensual Delicias Terrenales Esencias del Amor Inciensos Aplicador Inciensos Aromaterapias Difusor Aromaterapias Costo Final (US$) 4,9 7,7 4,2 Costo Final (Pesos) 12,25 4,2 8,75 1,4 4,2 5,25 4,9 5,6 8,4 10,5 15,75 23,8 8,75 100 1000 1000 2500 72 73 Anexo E: Flujos de Caja sin Financiamiento (en miles de pesos) 74 75 76 77 78 79 80 81 82 Anexo F: Flujos de Caja con Financiamiento (en miles de pesos) 83 84