MANUAL DE RELACIÓN CON LAS COMUNIDADES LOCALES

Más de 60 años haciendo camino bajo tierra
MANUAL DE
RELACIÓN CON LAS
COMUNIDADES LOCALES
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
CONTENIDO
1. Introducción. .............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2. Beneficios y objetivos de las relaciones comunitarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3. Diagnóstico. ............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
a. Descripción detallada del proyecto.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
b. Descripción del entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
c. Identificación y evaluación de impactos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
d. Realización de un mapa de grupos de interés.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4. Marco conceptual para la elaboración
de Planes de Relaciones Comunitarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
a. Definición de objetivos. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
b. Definición del Plan de acción.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
i. Mecanismos de diálogo y comunicación.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1. Divulgación de información y diálogo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1
2. Procesos de participación y consulta.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3. Resolución de conflictos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
ii. Fomento del empleo local.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
iii. Apoyo a iniciativas locales.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
c. Organización. ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
i. Definición de plazos y responsables.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
ii. Asignación de recursos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
iii. Seguimiento. .................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
5. Modelo de estructura de contenidos
de un Plan de Relaciones Comunitarias.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Manual de Relación con las Comunidades Locales
1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años OSSA
ha reforzado su presencia
internacional a través del desarrollo
de negocio en nuevos mercados
de Europa, Asia y Latinoamérica.
Ante esta situación, la compañía ha
adaptado sus sistemas de gestión
y procesos, como la gestión de
personas, para hacer frente a los
retos de la internacionalización.
2
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Los impactos potenciales sobre las
comunidades locales, positivos y
negativos, derivados de la actividad
de las tres líneas de negocio de
OSSA (construcción, energía y
minería) pueden ser especialmente
relevantes en determinadas
regiones como Latinoamérica,
donde existe regulación específica
que obliga a las compañías a
evaluar sus impactos y desarrollar
un Plan de Relaciones Comunitarias.
Por este motivo, la compañía ha
elaborado, teniendo en cuenta
su visión, misión y valores
corporativos, una Política Global de
Relaciones con las comunidades
locales a través de la cual se
compromete a compatibilizar sus
actividades de obra, gestión y
administración con el desarrollo
social, económico y ambiental
de las comunidades que pueden
verse influenciadas por las mismas
para garantizar así el respeto de
los derechos e intereses de las
comunidades buscando el beneficio
mutuo.
VISIÓN
Lo que sueño
Ser líder mundial del
sector de ejecución
de obras subterráneas.
MISIÓN
A lo que me
comprometo
Generar riqueza para los
accionistas y resto de partes
interesadas como especialistas de
obras subterráneas, en un contexto
de legalidad y de buenas prácticas
ambientales y sociales.
VALORES
Lo que me impulsa
Compromiso
Honestidad
Flexibilidad
Profesionalidad
Manual de Relación con las Comunidades Locales
Sin embargo, en muchas ocasiones
OSSA no es el último responsable
de las actuaciones en materia de
relaciones comunitarias ya que no
actúa como cliente principal, sino
como contratista en solitario o a
través de consorcios de empresas
especializadas. En este contexto,
la responsabilidad de OSSA se
suele limitar al cumplimiento
de los requisitos establecidos
por el cliente o a la promoción
del empleo local dentro de sus
actividades.
3
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Manual de Relación con las Comunidades Locales
2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS
DE LAS RELACIONES COMUNITARIAS
Fundamentalmente en determinadas regiones y derivados de
determinadas actuaciones pueden surgir tensiones, conflictos,
incidentes o protestas de naturaleza social, económica o ambiental
en las comunidades locales. Esto puede limitar la aceptación social
de las actuaciones o de la simple presencia de las compañías,
afectando al cumplimiento de los objetivos de los proyectos
planificados o en curso.
Una adecuada relación con las comunidades locales puede suponer
importantes ventajas para las compañías, entre las que cabe
destacar:
4
VENTAJAS
ESTRATÉGICAS
CUMPLIMIENTO
DE OBJETIVOS
Las compañías con una
buena reputación ambiental
y social cuentan con ventajas
competitivas a la hora de
participar en licitaciones o
de constituir consorcios con
otras compañías. Muchas
grandes empresas están
desarrollando guías con
requisitos para proveedores y
subcontratistas relacionados
con la gestión de las
relaciones comunitarias.
Una adecuada gestión de
las relaciones comunitarias
puede facilitar el
cumplimiento de objetivos
relacionados con los
plazos de los proyectos,
la motivación y orgullo
de pertenencia de los
empleados y la disponibilidad
de bienes y servicios.
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Este documento pretende servir de orientación y soporte para que
los equipos de OSSA cuenten con un instrumento que establezca las
bases para el establecimiento de Planes de Relaciones Comunitarias
específicos para obras concretas y para la identificación y
planificación de actuaciones que permitan mejorar las relaciones con
las comunidades locales y la satisfacción de los clientes. La aplicación
de este Manual debería abordarse en la fase previa al inicio de las
obras, o cuando corresponda, en la fase de licitación.
Manual de Relación con las Comunidades Locales
Los principios que rigen este Manual y que deben orientar todas las
actuaciones de OSSA son:
5
●●
Cumplimiento normativo.
●●
Transparencia en la gestión.
●●
Relación entre el comportamiento de OSSA y sus principios éticos
y valores corporativos.
●●
Consideración de las relaciones con la comunidad un elemento
estratégico relacionado con la competitividad y sostenibilidad de la
compañía.
●●
Compromiso y apoyo de los grupos de interés relevantes para
OSSA.
●●
Satisfacción de los grupos de interés a través de un desempeño
eficiente y responsable.
Para cumplir con los objetivos y principios establecidos en este
Manual, OSSA establece los siguientes pasos a seguir y actuaciones
recomendables que se desarrollarán en detalle en los siguientes
apartados del Manual:
DIAGNÓSTICO
ELABORACIÓN DEL PLAN DE
RELACIONES COMUNITARIAS
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
PLAN DE ACCIÓN
• Diálogo y comunicación
• Fomento empleo local
• Apoyo a iniciativas locales
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIÓN
• Definición de plazos
• Asignación de recursos
• Seguimiento
Manual de Relación con las Comunidades Locales
3. DIAGNÓSTICO
La primera actividad a llevar a cabo para garantizar la efectividad
del resto de actuaciones es realizar un diagnóstico del entorno
para conocer la realidad social, económica, ambiental y cultural
de las comunidades y el medio que puede verse influenciado
por la actividad de OSSA. Esto es clave para planificar el tipo de
intervención, así como para definir las características del proceso
de relación social que será necesario implementar con la población
afectada. Este diagnóstico va a permitir a la compañía conocer las
características de la población local, los grupos más vulnerables,
los medios de vida económicos, los intereses y expectativas de
los grupos de interés, conflictos, y cualquier otro aspecto que
sea relevante y pueda influir en las relaciones comunitarias de la
compañía.
6
A la hora de llevar a cabo el diagnóstico, es importante valorar los
recursos que son necesarios para ello. Este análisis se llevará a cabo
a partir de diferentes fuentes, que deberán ser seleccionadas según
las circunstancias de cada proyecto (cuánto mayor se prevé el riesgo
de una gestión no adecuada de las relaciones con la comunidad, la
fuente de información deberá ser más precisa y próxima al entorno y
debe permitir obtener información más detallada):
Expertos
locales
0. CONTENIDOS
Información obtenida
por personal de OSSA
desplazada al área en
cuestión
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
Contactos en el área en cuestión
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Información pública
(censos, prensa, informes, etcétera)
Manual de Relación con las Comunidades Locales
El diagnóstico debe constar de:
A
DESCRIPCIÓN
DETALLADA
DEL
PROYECTO
B
DESCRIPCIÓN
DEL ENTORNO
C
IDENTIFICACIÓN
Y EVALUACIÓN
DE IMPACTOS
D
REALIZACIÓN
DE UN MAPA
DE GRUPOS
DE INTERÉS
a. Descripción detallada del proyecto
7
La tipología de actividades a desarrollar va a condicionar de forma
significativa la mayor o menor relevancia que tengan las relaciones
con la comunidad, ya que condiciona la probabilidad y magnitud de
posibles problemas de aceptación social de las mismas. Sin embargo,
lo más relevante a tener en cuenta es el tipo de participación de
OSSA en el proyecto. La responsabilidad de las relaciones con la
comunidad, desde su perspectiva más formal, viene determinada por
el papel de OSSA en el proyecto. Suele ser el cliente final sobre el
que recae esta responsabilidad, mientras que los contratistas suelen
simplemente que dar respuesta a las solicitudes y expectativas del
cliente. El grado en que OSSA debe aplicar las orientaciones incluidas
en este Manual depende de la respuesta a las siguientes preguntas:
●●
¿Tiene OSSA responsabilidad formal sobre las relaciones con la
comunidad?
●●
¿Se le exige a OSSA una gestión determinada de estas relaciones
por parte de sus clientes?
●●
¿La tipología del proyecto conlleva riesgos significativos asociados
a la falta de aceptación social o la posibilidad de conflictos con las
comunidades que puedan afectar al desarrollo del mismo?
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Variables a tener en cuenta:
●●
Proyecto (línea de negocio, breve descripción, zona en la que se va
a desarrollar el proyecto, plazos de ejecución, etc.)
●●
Participación de OSSA (tipología de participación, socios con los
que se participa, etc.)
●●
Antecedentes importantes a tener en cuenta (requisitos especiales
del cliente, conflictos identificados en el proceso de licitación, etc.)
Manual de Relación con las Comunidades Locales
b. Descripción del entorno
Para poder tomar decisiones sobre las necesidades de gestión de las
relaciones comunitarias de forma informada es necesario conocer
el entorno en el que se va a desarrollar el proyecto desde un punto
de vista socioeconómico y ambiental. El objetivo de esta parte del
diagnóstico es identificar las necesidades, expectativas y prioridades
de las comunidades locales, para que una vez identificados y
evaluados los posibles impactos, OSSA pueda planificar actuaciones
para minimizar los impactos negativos y potenciar los positivos.
●●
8
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
●●
Variables socioeconómicas:
–
Características demográficas (población, hombres-mujeres, edad
media, inmigración/emigración, etc.)
–
­Características económicas (PIB, inflación, impuestos, etc.)
–
­Recursos (recursos naturales, uso de la tierra, etc.)
–
­ ercado (sectores más relevantes, número de empresas, precios,
M
etc.)
–
­ alidad de vida (vivienda, acceso a agua, electricidad, relaciones
C
sociales, etc.)
–
­ ducación y empleo (acceso a educación, tasa desempleo, salario
E
medio, situación de las mujeres, etc.)
–
­ alud (salud pública, servicios sanitarios, principales indicadores
S
de salud, etc.)
–
­Cultura (identidad étnica y cultural, patrimonio cultural, etc.)
–
­Política (entorno político, dinámica del poder, etc.)
–
­Seguridad (conflictos sociales, delincuencia, etc.)
–
­Regulación (requisitos ambientales vigentes)
Variables ambientales:
4. MARCO
CONCEPTUAL
–
­Contaminación del agua
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
–
­Contaminación del aire
–
­Flora y vegetación
–
­Fauna
Manual de Relación con las Comunidades Locales
–
­Paisaje
–
­Ruido
–
­ iguras de protección (protección regulada de especies, hábitats,
F
etc.)
c. Identificación y evaluación de impactos
Una vez analizadas las principales características del entorno, se
deben evaluar los potenciales impactos derivados del desarrollo de
la actividad de OSSA. A continuación se indican posibles impactos y
las variables en base a las cuales evaluarlos:
●●
9
Tipología de impactos:
IMPACTOS DIRECTOS
IMPACTOS INDIRECTOS
Incremento en el empleo
local, incremento en
la demanda de bienes
producidos local y
regionalmente, inflación local
de precios, etc.
Inmigración a la
localidad, surgimiento de
oportunidades de negocios
en el área, etc.
●●
Variables a considerar en la evaluación de impactos:
–
­Carácter: positivo o negativo
–
Probabilidad de ocurrencia: muy probable, probable, poco
probable
–
­Intensidad: muy alta, alta, media, baja
–
­Extensión: amplia, media, puntual
3. DIAGNÓSTICO
–
­Duración: permanente, larga, media, corta
4. MARCO
CONCEPTUAL
–
­Desarrollo: rápido, medio, lento
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
–
­Reversibilidad: irreversible, parcialmente reversible, reversible
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
Manual de Relación con las Comunidades Locales
d. Realización de un mapa de grupos de interés
Contando con una visión del entorno y de los posibles impactos que
sobre el mismo pueden conllevar las actuaciones de OSSA, se debe
conocer cuáles son los grupos de interés relevantes en las áreas
de influencia del proyecto para poder adecuar las actuaciones y los
mecanismos de diálogo.
Sin embargo, no es práctico y suele ser innecesario interactuar
con todos los grupos de interés con la misma intensidad en todo
momento. Se recomienda proceder de forma estratégica y establecer
claramente con quién se ha de interactuar y por qué razón antes de
cualquier intervención ya que esto puede ayudar a ahorrar tiempo y
dinero. Para ello es necesario establecer un orden de prioridad de los
actores sociales en función de su capacidad de influencia (capacidad
de afectar a la toma de decisiones o al cumplimiento de objetivos de
OSSA) y su nivel de implicación (grado de interés o involucración de
los grupos de interés en relación a aspectos concretos relacionados
con el proyecto).
Ejemplo de mapa de grupos de interés:
Capacidad de influencia
10
0. CONTENIDOS
Gran
Gran
influencia
influencia
y baja
y gran
implicación implicación
Baja
Baja
influencia
influencia
y baja
y gran
implicación implicación
Nivel de implicación
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
A la hora de establecer el orden de prioridad, puede resultar útil
además tener en cuenta lo siguiente:
●●
¿Qué tipo de relación con los grupos de interés establece la ley u
otra normativa en el país donde se lleva a cabo el proyecto?
Manual de Relación con las Comunidades Locales
●●
¿Quiénes se verán afectados negativamente por los posibles
impactos ambientales y sociales en la zona de influencia del
proyecto?
●●
¿Quiénes son los grupos o personas más vulnerables entre los
posibles afectados, y qué iniciativas especiales son necesarias para
establecer una relación con ellos?
●●
¿En qué etapa del desarrollo del proyecto se verán más afectados
los grupos de interés (por ejemplo, durante las obras de
construcción, las operaciones, el desmantelamiento)?
●●
¿Cuáles son los diversos intereses de los grupos de interés en el
proyecto y qué influencia podrían tener en este último?
●●
¿Qué grupos de interés podrían ayudar a mejorar el diseño del
proyecto o a reducir sus costos?
●●
¿Qué grupos de interés pueden ayudar de mejor manera a
determinar en forma temprana los problemas e impactos del
proyecto?
●●
¿Quiénes apoyan o se oponen enérgicamente a los cambios que
producirá el proyecto y por qué razones?
●●
¿La oposición de qué grupos o personas sería perjudicial para el
éxito del proyecto?
●●
¿Con qué grupos o personas es esencial establecer relaciones
primero, y por qué razones?
●●
¿Cuál es el orden de secuencia óptimo para establecer una relación
con los grupos de interés?
11
0. CONTENIDOS
A continuación se indican algunos de los grupos de interés que
deben tenerse en cuenta:
●●
Comunidades
●●
Comunidades indígenas
4. MARCO
CONCEPTUAL
●●
Gobiernos (nivel local, regional o nacional)
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
●●
Accionistas
●●
Organizaciones no gubernamentales
●●
Organizaciones sin ánimo de lucro
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
Manual de Relación con las Comunidades Locales
●●
Asociaciones gremiales
●●
Empleados y sus familias
●●
Sindicatos
●●
Proveedores y contratistas
●●
Inversores
●●
Etc.
Como resultado del diagnóstico, OSSA debe tener una visión
completa sobre el entorno (social, natural, relacional y cultural) en
el que tiene previsto operar y sobre la relevancia que pueden tener
las relaciones comunitarias para el cumplimiento de sus objetivos. El
siguiente paso consiste en identificar las acciones a acometer para
garantizar una adecuada gestión de estas relaciones.
12
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Manual de Relación con las Comunidades Locales
4. MARCO CONCEPTUAL PARA
LA ELABORACIÓN DE PLANES
DE RELACIONES COMUNITARIAS
a. Definición de objetivos
En función del diagnóstico realizado, OSSA deberá establecer los
objetivos a cubrir por el Plan de Relaciones Comunitarias. Éstos
pueden ser:
●●
Consolidar el desarrollo económico y social sostenible de la
población del área de influencia de la compañía.
●●
Favorecer la satisfacción de los clientes buscando generar
oportunidades de desarrollo conjunto.
●●
Mejorar la aceptación social de las actuaciones de OSSA y sus
colaboradores.
●●
Prevenir posibles tensiones, conflictos, incidentes o protestas
procedentes de las comunidades locales y relacionadas con la
actuación de OSSA y sus colaboradores.
●●
Promover procesos de participación ciudadana como mecanismos
para la adopción de acuerdos, toma de decisiones, aceptación de
responsabilidades compartidas y fortalecimiento del desarrollo
local.
13
b. Definición del Plan de acción
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
Una vez establecidos los objetivos, OSSA debe identificar las
actuaciones a incluir en el Plan de acción que le permitan cumplirlos.
A continuación se incluyen recomendaciones específicas sobre los
tres ámbitos de trabajo:
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
i. Mecanismos de diálogo y comunicación
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Es fundamental poner a disposición de los grupos de interés
mecanismos de diálogo y comunicación que permitan una interacción
sobre los aspectos relevantes del proyecto y así controlar los riesgos.
Manual de Relación con las Comunidades Locales
1. Divulgación de información y diálogo
Cualquier relación con las comunidades debe basarse en la
divulgación de información relevante sobre el proyecto. La
comunicación de esa información debe ser transparente, objetiva,
significativa y se debe realizar de manera comprensible para los
actores sociales, asegurando que la información divulgada llega
de forma adecuada y sin distorsiones, evitando la generación de
expectativas y temores no justificados entre las comunidades.
También es importante informar a los propios empleados de OSSA,
para que conozcan el proyecto, el entorno en el que van a operar y
las iniciativas planificadas de gestión de las relaciones comunitarias y
riesgos.
Entre la información a comunicar se puede incluir:
●●
Principales actuaciones del proyecto
●●
Plazos de ejecución
●●
Principales características de la plantilla involucrada
●●
Aspectos relevantes sobre la relación de OSSA con los grupos de
interés (relación con gobiernos, con entidades no lucrativas, con
representantes de las comunidades, etc.)
●●
Principales impactos, positivos y negativos, identificados y su
evaluación
14
A la hora de preparar la información sobre cuestiones controvertidas,
como puede ser el uso de tierras de propiedad comunal o individual,
pueden resultar útiles las siguientes medidas:
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
●●
Adaptar la información a los diferentes grupos de interés
●●
Presentar los “hechos” y ser lo más transparente posible
●●
Explicar las incertidumbres y señalar sus límites (el “peor” de los
casos, el “mejor” de los casos y “lo más probable”)
●●
Explicar qué información se necesita de los grupos de interés y
cómo se utilizará en el proceso de toma de decisiones
●●
Explicar qué pueden hacer los grupos de interés y a quién pueden
contactar para obtener más información
Manual de Relación con las Comunidades Locales
●●
Entre las razones para no divulgar información podrían ser las
siguientes:
●●
Aspectos comerciales de carácter confidencial e información sujeta
a derechos de propiedad intelectual
●●
Información relacionada con la intimidad, la seguridad o la
protección del personal
●●
Situaciones en las que la revelación de información en una etapa
muy temprana de la preparación del proyecto podría elevar
innecesariamente las expectativas de la población, provocar
comportamientos especulativos o generar temores innecesarios
Entre los mecanismos de divulgación de información hacia las
comunidades cabe destacar las presentaciones en sus zonas de
trabajo o vivienda, la organización de visitas a la zona de obra o la
publicación de informes sobre el proyecto a desarrollar.
15
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
Para lograr una comunicación eficiente con las comunidades locales
es importante identificar a los representantes de los grupos de
interés a través de los cuales canalizar las comunicaciones. En
primer lugar, se recomienda asegurarse de que esas personas sean
verdaderos defensores de las opiniones de sus representados, y que
se pueda confiar en que transmitirán fielmente a sus representados
los resultados del diálogo con la compañía que desarrolla el
proyecto. Una forma de hacerlo es verificar que se interactúe con los
representantes correctos, hablando directamente con una muestra
representativa de las personas afectadas por el proyecto. Confirmar
de esta manera sobre el terreno las opiniones de los representantes
designados puede ayudar a señalar cualquier incongruencia en la
forma en que están siendo representadas las opiniones de los grupos
de interés.
Entre otros, pueden ser representantes legítimos de los grupos de
interés las siguientes personas:
●●
Representantes elegidos para integrar consejos regionales, locales
y a nivel de los poblados
●●
Representantes tradicionales, como jefes de poblados jefes tribales
●●
Dirigentes (presidentes, directores) de cooperativas locales, otras
organizaciones comunitarias, ONG locales y agrupaciones locales
de mujeres
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Manual de Relación con las Comunidades Locales
●●
Políticos y autoridades de los gobiernos locales
●●
Maestros de escuelas
●●
Líderes religiosos
2. Procesos de participación y consulta
Es fundamental poner a disposición de los grupos de interés procesos
de participación y consulta que permitan a las comunidades locales
interactuar con las compañías, y así poder obtener información
específica sobre sus preocupaciones, necesidades, oportunidades,
riesgos e impactos relacionados con el proyecto.
Las consultas a los grupos de interés, priorizarán las preocupaciones,
necesidades, oportunidades, riesgos e impactos desde la etapa
de construcción del proyecto y durante toda su vida útil. Esta
información deberá guiar la evaluación y actualización de las
actuaciones de relaciones con las comunidades (empleo, apoyo a
iniciativas locales, compensación, etc.).
16
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Estos procesos incluyen solicitudes de información específicas,
establecimiento de canales de comunicación continua, etc. Además
se pueden diseñar mecanismos de participación ciudadana (talleres
participativos, grupos de discusión, etc.) que son especialmente
útiles en la búsqueda de soluciones integrales a problemas complejos
concretos relacionados con el proyecto.
Antes de iniciar un proceso de participación y consulta con los
grupos de interés, es recomendable pensar en quiénes deben
ser consultados, sobre qué temas y con qué propósito. Obtener
respuestas claras a estas preguntas desde un comienzo puede
ahorrar tiempo, reducir los costos y ayudar a controlar las
expectativas:
●●
Propósito: ¿Cuáles son las razones estratégicas para consultar
a los grupos de interés en cada etapa específica del proyecto?
Estas razones pueden abarcar una amplia gama de objetivos,
como cumplir las exigencias de la reglamentación, obtener acceso
a terrenos comunitarios para realizar estudios topográficos,
establecer relaciones basadas en la confianza, o controlar las
expectativas generales.
Manual de Relación con las Comunidades Locales
●●
Grupos de interés: ¿A qué grupos de interés hay que consultar en
cada etapa del proceso? ¿Qué cuestiones es probable que deseen
examinar? ¿Cuáles son sus intereses y las razones?
●●
Atención a cuestiones prioritarias: ¿Hay grupos de alto riesgo
o cuestiones que requieran atención especial en cada etapa?
¿Hay grupos vulnerables en el área de influencia del proyecto
o temas especialmente delicados o controvertidos? Puede ser
necesario planear con anticipación para adaptar las consultas
específicamente a estas necesidades.
●●
Técnicas: ¿Qué técnicas y métodos serán más eficaces para
comunicarse con los distintos grupos de interés? En este caso
pueden ser pertinentes los métodos de toma de decisiones y de
consulta tradicional o habitual. Si corresponde, se pueden usar
metodologías participativas, y para facilitar el proceso se puede
recurrir a profesionales capacitados.
●●
Responsabilidades: ¿Quiénes son los responsables en la
compañía (o fuera de ella) de las diversas actividades, y
cuáles son éstas? ¿Hay claridad acerca de los calendarios,
responsabilidades y líneas de rendición de cuentas para las
actividades de consulta?
●●
Documentación: ¿Cómo se recogerán, registrarán, vigilarán y
difundirán los resultados del proceso?
17
No existe una sola forma correcta de realizar las consultas. Por
su naturaleza, el proceso siempre dependerá del contexto. A
continuación de muestran los principios para realizar un buen proceso
de consultas:
●●
Está dirigido a quienes tienen mayor probabilidad de verse
afectados por el proyecto
●●
Se lleva a cabo con la debida anticipación para tener en cuenta las
cuestiones fundamentales y para que repercuta en las decisiones
relativas al proyecto
●●
Es un proceso informado, como resultado de la divulgación por
anticipado de la información pertinente
●●
Su contenido se presenta en un formato fácil de comprender y las
técnicas empleadas son culturalmente apropiadas
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Manual de Relación con las Comunidades Locales
●●
Es bidireccional, de manera que ambas partes tienen la
oportunidad de intercambiar opiniones e información, escuchar y
plantear sus inquietudes para que sean resueltas
●●
Es inclusivo desde el punto de vista del género, al tener en
cuenta que a menudo los hombres y las mujeres tienen distintas
perspectivas y necesidades
●●
Se adapta a las condiciones del lugar (idiomas locales, calendarios
y contexto adecuados)
●●
Está exento de manipulación o coerción
●●
Queda documentado para llevar cuenta de quiénes han sido
consultados y de las principales cuestiones planteadas
●●
Contempla la elaboración de informes que se presentan
oportunamente a las personas consultadas y en los que se aclaran
los próximos pasos
MECANISMOS DE QUEJAS, CONSULTAS Y SUGERENCIAS
18
Entre los mecanismos de diálogo y comunicación cabe destacar
la importancia de los mecanismos de quejas, consultas y
sugerencias. Estos mecanismos son una herramienta clave para
el control y la mejora continua, que permite a la compañía
mantenerse informada sobre lo que sucede y sobre las quejas,
inquietudes y sugerencias de las comunidades.
Los objetivos de estos mecanismos son:
●●
Fomentar la participación ciudadana y la mejora continua
●●
Recibir, tramitar y resolver de manera veraz y oportuna las
quejas, consultas y sugerencias que la comunidad formule y que
se relacionen con el desarrollo del proyecto
●●
Mantener una relación continua con los grupos de interés
●●
Documentar los intereses y preocupaciones de la comunidad
●●
Evaluar de forma continua los diferentes procesos asociados
al desarrollo del proyecto y la relación de la compañía con la
comunidad
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Manual de Relación con las Comunidades Locales
Para los grupos de interés afectados por el proyecto que buscan la
resolución de sus quejas, consultas y sugerencias es importante la
percepción de que el proceso es justo y transparente. Un proceso
adecuado puede obtener mejores logros y dar a las personas la
satisfacción de saber que sus contribuciones han sido escuchadas.
Estos mecanismos deben ser comprensibles, de fácil acceso
y culturalmente apropiados para la comunidad local. Se debe
transmitir transparencia sobre el proceso de recepción y examen
de las contribuciones, sobre cómo se toman las decisiones y cuáles
son las posibilidades de apelación.
Como ejemplo de buena práctica, algunas compañías se
comprometen públicamente a respetar cierto plazo de respuesta
a las reclamaciones y hacer lo posible para que éste se cumpla. Es
importante además mantener registros de todas las contribuciones
recibidas y hacer un análisis periódico de las mismas para poder
extraer conclusiones que puedan ayudar a mejorar la percepción
de las comunidades locales.
19
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Entre la información a solicitar a los que deseen presentar una
queja, consulta o reclamación cabe destacar:
●●
Datos de contacto (nombre, localidad a la que pertenece, etc.)
●●
Grupo de interés al que pertenece (comunidad afectada, ONG,
etc.)
●●
Tipo de contribución (queja, consulta o reclamación)
●●
Clasificación de la contribución (empleo, logística, salud y
seguridad, legal, etc.)
●●
Detalle (descripción)
Manual de Relación con las Comunidades Locales
3. Resolución de conflictos
En caso de que durante la planificación o ejecución del proyecto se
produzcan conflictos entre la compañía y las comunidades locales,
deben tenerse en cuenta las siguientes recomendaciones para la
resolución de los mismos:
●●
●●
20
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
●●
Personas:
–
­¿Quiénes están involucrados en el conflicto y de qué manera?
–
­¿Cuáles es su capacidad de influencia?
–
­¿Qué percepción tienen del conflicto y cómo les afecta?
Proceso:
–
­¿Qué desencadenó el conflicto?
–
­¿Qué factores se fueron sumando que lo agudizaron?
–
­¿Qué soluciones ya han sido ensayadas y con qué resultado?
–
­ Cómo se está produciendo la comunicación (mala información,
¿
distorsiones, etc.)?
Problema y solución:
–
­ Cuáles son los intereses y necesidades que están detrás de la
¿
posición de cada parte?
–
­¿Cuáles son los problemas a resolver?
–
­¿Qué alternativas existen para resolverlos?
–
­¿Con qué recursos se cuenta para ello?
La negociación es útil en determinadas circunstancias. Por lo
general, las compañías negocian en los casos en los que necesitan el
consentimiento de los diferentes agentes para avanzar. En la mayoría
de los casos, cuando la minimización de los impactos sobre las
comunidades locales no ha resultado suficiente, la negociación pasa
por que la compañía aborde uno de los siguientes enfoques:
●●
Compensar por impactos negativos mediante la provisión de
recursos, facilidades u oportunidades que sustituyan los factores
que vayan a perderse o alterarse por las acciones del proyecto
●●
Indemnizar por daños y perjuicios mediante el pago, previa
valorización, del equivalente al daño sufrido por un impacto no
previsto originalmente
Manual de Relación con las Comunidades Locales
ii. Fomento del empleo local
Una de las expectativas más comunes de las comunidades locales
se refiere a las oportunidades de empleo que pueda generar el
proyecto. OSSA tratará de aprovechar los recursos humanos de la
zona siempre y cuando el proyecto lo permita (en la mayoría de los
casos se tratará de contratación de mano de obra no cualificada).
Los objetivos de OSSA al respecto deben ser los siguientes:
21
●●
Planificar y llevar a cabo la formación necesaria hacia los locales
(tareas a desarrollar, expectativas de OSSA, objetivos a cumplir,
etc.) para que desempeñen de forma eficiente su trabajo
●●
Maximizar el número de personal contratado en el área de
influencia del proyecto, en la medida que sea posible
●●
Controlar las expectativas de las comunidades locales en
relación a la creación de empleo local (básicamente poniendo en
conocimiento de las comunidades locales y otros grupos de interés
la necesidad de personal con alto grado de especialización para
OSSA y la limitación en el número de puestos que pueden ser
cubiertos por locales).
La contratación de personal local deberá estar alineada con los
siguientes principios:
●●
Se garantizará la coordinación con los intereses y expectativas del
gobierno y otros grupos de interés relevantes
●●
Se dará preferencia a los miembros de las comunidades
directamente impactadas por el proyecto
●●
Se establecerán las capacidades y habilidades necesarias para el
desarrollo de las tareas y se facilitará la formación y preparación
adecuada
●●
Las condiciones laborales se comunicarán con antelación
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Manual de Relación con las Comunidades Locales
iii. Apoyo a iniciativas locales
Otra de las expectativas habituales de las comunidades locales es
que la compañía se involucre en iniciativas locales promoviendo
un mayor bienestar social. Para el impulso de estas iniciativas la
compañía puede optar por incorporar esta tarea dentro de sus
actividades, crear una organización especializada o contratar a
otra institución. El principal beneficio de la primera opción es
la vinculación entre las metas sociales de las poblaciones y los
objetivos del proyecto. Además, las contribuciones sociales del
proyecto redundan en una buena imagen de la compañía hacia la
comunidad.
Para que la percepción relativa al apoyo de iniciativas locales por
parte de la compañía, ésta debe presentar alguna de las siguientes
cualidades:
22
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
●●
Capacidad demostrada en programas de desarrollo
●●
Legitimidad dentro de toda la comunidad
●●
Personal idóneo para los proyectos que se quieran implementar
●●
Conocimiento de las comunidades y presencia significativa en ellas
●●
Aproximación a las comunidades como cooperantes y no como
beneficiarios
Un recurso importante que deben tener en cuenta las compañías es
la organización de un voluntariado entre los empleados involucrados
en el proyecto o no. Generalmente los empleados cuentan con
una serie de habilidades que les permiten participar en programas
de alfabetización, promoción empresarial (cursos de marketing,
contabilidad y finanzas para pequeñas empresas), salud y otros.
Este aporte beneficia además a la propia compañía al mejorar la
satisfacción de los empleados que redunda en un mayor orgullo de
pertenencia.
Un aliado clave para las compañías que emprendan proyectos de
apoyo a iniciativas locales debe ser el Estado, para aunar esfuerzos y
alinear las actuaciones.
Manual de Relación con las Comunidades Locales
Ejemplos de ámbitos de desarrollo local:
SALUD
EDUCACIÓN
Información y educación
sanitaria, atención médica,
etc.
Apoyo educativo de
formación superior y técnica,
capacitación en áreas
técnicas, fomento de la
identidad cultura, suministro
de recursos educativos, etc.
INFRAESTRUCTURAS
PROYECTOS
PRODUCTIVOS
Mejora de los sistemas de
saneamiento, gestión de
residuos, mejora de accesos
y carreteras, suministro de
equipamiento, etc.
23
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Seguridad alimentaria,
manejo de cultivos
específicos, etc.
Una de las medidas a aplicar por las compañías que está relacionado
con el desarrollo local es la promoción de las compras locales. A
través de políticas y procedimientos las compañías pueden fomentar
que la mayor parte de sus compras (siempre que sea posible según
las necesidades de proveedores especializados) procedan del entorno
local, favoreciendo la generación de riqueza en las comunidades.
Se recomienda elaborar una ficha para cada una de las iniciativas
sociales en la que se especifique:
●●
Objetivos a cumplir con la iniciativa
●●
Descripción de la iniciativa (actuaciones, beneficiarios,
participantes, etc.)
●●
Plan de ejecución (recursos necesarios (económicos, personales y
materiales), plazos, etc.)
●●
Indicadores de impacto para la comunidad (número de
beneficiarios, resultados obtenidos, etc.)
Manual de Relación con las Comunidades Locales
c. Organización
i. Definición de plazos y responsables
Es necesario que OSSA defina los plazos para las diferentes
actuaciones y los responsables de las mismas, con el objetivo de
garantizar su efectividad:
24
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
●●
La definición de plazos debe tener en cuenta si la ejecución de las
actuaciones depende de OSSA o de agentes externos y si existen
fechas límite para determinadas actuaciones en función de la
planificación del proyecto.
●●
La identificación de los responsables debe tener en cuenta las
capacidades y conocimientos necesarios para la coordinación de
las actuaciones y su rol dentro del proyecto.
Manual de Relación con las Comunidades Locales
ii. Asignación de recursos
Para la aplicación de este Manual, el diseño de Planes de Relaciones
con las comunidades locales específicos para cada proyecto y su
implantación, es importante que OSSA realice un diagnóstico de
las necesidades de recursos (económicos, técnicos, materiales y
humanos) y una planificación de los mismos:
RECURSOS ECONÓMICOS
Financiación para actividades de mitigación de impactos,
inversiones para apoyo a iniciativas locales, etc.
RECURSOS TÉCNICOS
Equipamientos informáticos,maquinaria, software, etc.
25
RECURSOS MATERIALES
Materiales susceptibles de ser donados, etc.
RECURSOS HUMANOS
Empleados voluntarios, empleados involucrados en el
proyecto, personal especializado en la gestión de relaciones
con la comunidad, equipos locales expertos en aspectos
concretos como seguridad o comunidades indígenas, etc.
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
La planificación de recursos humanos dependerá de la relevancia que
tengan las relaciones con las comunidades locales según las variables
anteriormente mencionadas. Fundamentalmente depende de si OSSA
tiene o no la responsabilidad de la gestión de las mismas y de cómo
de complejo sea el entorno en el que se va a operar. En la mayoría de
ocasiones será suficiente con la implicación del personal involucrado
en el proyecto y el soporte del personal corporativo. Sin embargo,
en otras ocasiones puede ser necesaria la implicación de personal
Manual de Relación con las Comunidades Locales
experto ajeno a OSSA (para temas relacionados con seguridad o
comunidades indígenas, entre otros) dedicado a la gestión de estas
relaciones en el marco del proyecto. En determinadas ocasiones,
contar con personal especializado con una determinada experiencia
en relaciones comunitarias puede constituir un requisito normativo o
de los clientes.
iii. Seguimiento
Con el objetivo fundamental de evaluar y mejorar la efectividad de
las actuaciones dirigidas a mejorar la relación con las comunidades
locales y la contribución de OSSA a las mismas, la compañía
debe llevar a cabo un seguimiento de todas sus actuaciones. Este
seguimiento debe incluir:
26
●●
Documentación de las actuaciones acometidas (informe de
diagnóstico, informes sobre las consultas realizadas, conclusiones
sobre las quejas, consultas y sugerencias recibidas, fichas de
información sobre las iniciativas de apoyo al desarrollo local, etc.)
●●
Monitoreo de indicadores clave de la relación con las comunidades
locales (número de quejas, consultas y sugerencias recibidas,
inversión realizada, número de empleados voluntarios, etc.)
La participación de los grupos de interés en el seguimiento
del proyecto puede mejorar significativamente su percepción y
posicionarles a favor de la compañía, ya que fortalece las relaciones
entre ellos. En algunos casos, la participación de un externo
independiente en el seguimiento del proyecto puede aumentar la
credibilidad de la compañía y mejorar su posicionamiento frente a los
grupos de interés.
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
Como resultado del seguimiento de las actuaciones, OSSA puede
aprovechar las oportunidades derivadas de la gestión de la
información disponible en materia de comunicación interna (puesta
en valor de cara a los empleados de las actuaciones llevadas a cabo)
y externa (puesta en valor externamente a través de la Memoria de
Responsabilidad Corporativa u otras publicaciones corporativas).
Además, el seguimiento es fundamental para la mejora continua, ya
que permite identificar oportunidades de mejora durante la ejecución
del proyecto y una vez terminado, para aplicar mejoras simultáneas a
la ejecución o en otros proyectos e incluso en otros países en los que
participe OSSA.
Manual de Relación con las Comunidades Locales
Para cada una de las actuaciones incluidas en el Plan de acción se
puede elaborar una simple ficha que incluya:
27
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
●●
Objetivo(s) de la actuación
●●
Descripción de la actuación
●●
Responsable
●●
Plazo de ejecución
●●
Recursos necesarios (económicos, técnicos, materiales y humanos)
●●
Documentación de soporte
●●
Indicadores de seguimiento
Manual de Relación con las Comunidades Locales
5. MODELO DE ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
DE UN PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS
A continuación se presenta un modelo para la estructura de
contenidos sobre la que articular los Planes de Relaciones con las
comunidades locales específicos:
Capítulos
Preguntas a las que deben dar respuesta
OSSA:
●●
¿Cuál es el posicionamiento de OSSA en la
región/país?
●●
¿Por qué las relaciones con las comunidades
locales son relevantes para OSSA y
concretamente para el proyecto?
Principales resultados del diagnóstico:
●●
28
●●
Introducción
(ver apartado III)
●●
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
●●
Descripción detallada del proyecto: ¿En qué
consiste el proyecto? ¿Dónde se va a desarrollar?
¿Cuál es la responsabilidad de OSSA en materia
de Relaciones con las comunidades?
Descripción del entorno: ¿Qué variables
socioeconómicas caracterizan el entorno
donde se va a desarrollar el proyecto? ¿Y las
ambientales? ¿Cuáles son las necesidades más
significativas de las poblaciones locales? ¿Cuáles
son los aspectos más valorados del entorno por
las comunidades locales? ¿Qué aspectos sociales
se deben tener en cuenta para el desarrollo del
proyecto?
Identificación y evaluación de impactos: ¿Cuáles
son los principales impactos potenciales positivos
sobre el entorno? ¿Y los negativos? ¿Cómo son
éstos de relevantes en función de las variables
consideradas en su evaluación?
Realización de un mapa de grupos de interés:
¿Cuáles son los grupos de interés a considerar?
¿Cuáles tienen mayor capacidad de influencia? ¿Y
nivel de implicación? ¿Cómo deben priorizarse las
relaciones con los grupos de interés?
Manual de Relación con las Comunidades Locales
Capítulos
Objetivos
del Plan
(ver apartado
IV. A)
Preguntas a las que deben dar respuesta
●●
¿En qué consiste el Plan de Relaciones
Comunitarias?
●●
¿Qué objetivos persigue?
Mecanismos de diálogo y comunicación:
Plan de acción
(ver apartado
IV. B)
●●
¿Qué información es importante comunicar y a
quién?
●●
¿Qué mecanismos de participación y consulta
se van a poner en marcha para conocer la visión,
expectativas y preocupaciones de los grupos de
interés?
●●
¿En qué consiste el mecanismo puesto en
marcha para la recepción de quejas, consultas y
sugerencias?
Fomento del empleo local:
●●
¿Qué formación o información se va a facilitar
para mejorar la empleabilidad y la eficiencia de
los locales?
●●
¿Cuántos puestos y de qué tipo se van a poner a
disposición de los locales?
29
Apoyo a iniciativas locales:
●●
0. CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
2. BENEFICIOS
Y OBJETIVOS
3. DIAGNÓSTICO
4. MARCO
CONCEPTUAL
5. MODELO DE
ESTRUCTURA
¿Qué iniciativas va a desarrollar la compañía para
fomentar el desarrollo local?