Evolución de la Banca Comunal en Crecer Agosto/2015 25 AÑOS En 1990, hace 25 años, nuestro socio fundador, Freedom from Hunger, conformó, en la Comunidad de Yanari. Provincia Manco Kapac, Departamento de La Paz, Bolivia, el primer Banco Comunal, con un grupo de 38 mujeres. CRECER y la Banca Comunal Hoy - 12.305 bancos comunales 124.797 clientes $us 69.223.000 en cartera $us 555 crédito promedio 0.5% mora a 30 días 88% mujeres 57% á ea u al 65% de clientes considerados pobres 10 clientes por banco Virtudes de la Banca Comunal – Permite ofrecer servicios financieros a personas sin acceso a los mismos, • Mediante el acceso a crédito mediante el uso de la garantía solidaria, eliminando la necesidad de garantías reales, • entregándolos en su lugar de residencia • Con montos adecuados a sus necesidades reales, pudiendo ser progresivamente mayores 4 Virtudes de la Banca Comunal – Promueve el ahorro, un importante instrumento de progreso personal y familiar – C ea u espa io pa a la p ovisió de se vi ios de desa ollo, pe itie do el e pode a ie to de personas de escasos recursos económicos, poca escolaridad y marginados socialmente, y – Facilita el fortalecimiento de liderazgos y capital social 5 Evolución Banca Comunal CRECER en cuatro momentos: 1er Momento: Arranque 2do Momento: Autosostenibilidad institucional, 3er Momento: Creciente Competencia 4to Momento: Regulación 1er Momento: Arranque - Una definición de Banco Comunal: organización semi-formal mujeres y hombres pobres áreas rurales, frecuentemente remotas da acceso a servicios financieros antes inexistentes de propiedad de sus integrantes y operado por ellas (a diferencia de otros modelos de microfinanzas, donde los usuarios se limitan a recibir servicios prestados por terceros) 7 1er Momento-Arranque Los primeros bancos con esta concepción autogestionaria - en base a préstamos de CRECER - se construía un capital propio del banco con el tiempo, con ahorros de sus socias - dejando de ser necesario el préstamo denominado e te o. E este se tido, los a os se g adua a , es de i ue se supo ía ue pod ía continuar el banco con el capital propio acumulado. Efectivamente algunos bancos comunales de CRECER se g adua o . 8 1er Momento: Arranque Lo que pasó: Ninguno de los bancos graduados sobrevivió. • Sobreendeudameinto • malversaciones internas • transacciones con terceros sin consentimiento • Fugas • Ahorristas desmarcados de la garantía solidaria • Usura y cobros abusivos Muchos pidieron volver a trabajar con la institución 9 1er Momento: Arranque Bancos dejaron de g adua se a te ie do su vinculación a la institución. Finalmente: • Se eliminó el ahorro puro, condicionando el ahorro al préstamo. • Se limitó los préstamos internos • Se limitaron las tasas de interés. Hoy, en las zonas de expansión, como en el oriente CRECER no tiene el préstamo interno. 10 Segundo Momento: Sostenibilidad Institucional Necesidad de log a la autosufi ie ia ope ativa - equilibrio entre ingresos y gastos - utilidad razonable. Ya no era posible subvencionar, por ejemplo - asistencia té i a a los a os g aduados - el costo administrativo de adquirir y distribuir anticonceptivos. 2do Momento: Auotosostenibilidad Institucional • La necesidad de: • Incrementar cartera para buscar economías de escala – Incursionar en áreas peri-urbanas y finalmente, áreas francamente urbanas – Incursionar, primero en el crédito individual (desde 2009), incluyendo créditos a varones. – Ofreciendo nuevos productos, como el de vivienda y el productivo. – Incrementar la cartera administrada mediante los bancos comunales, más allá, probablemente, de magnitudes prudenciales. – Ma o f e ue ia e la e upe a ió del édito e te o a los bancos comunales • 12 2do Momento: Auotosostenibilidad Institucional La necesidad de: Contener los costos, disminuyendo la frecuencia y duración de los contactos entre CRECER y los bancos comunales, lo que a su vez resultó en una: – Reducción de la calidad de la interactuación entre el asesor y las clientes – Reducción en el espectro y profundidad de los servicios de desarrollo. • 13 2do Momento: Sostenibilidad Institucional Es de hacer notar, sin embargo, que CRECER mantiene el principio de que los servicios educativos, cuyo concepto ha evolu io ado a lla a se se vi ios de desa ollo, i teg ados a los se vi ios financieros, constituyen una ventaja competitiva gravitante en el mercado 3er Momento: Creciente Competencia • Muchas instituciones financieras, incluyendo las reguladas y entidades informales, han ingresado a los nichos de mercado tradicionalmente atendidos por CRECER y sus dos o tres directos competidores, incrementando la competencia, inclusive en banca comunal. • CRECER, a su vez, en sus esfuerzos por incrementar cartera, tiende a invadir nichos de mercado cubierto tradicionalmente por otras entidades dedicadas a las microfinanzas. 15 3er Momento: Creciente Competencia Estos niveles de competencia ejercen fuertes presiones para: • la reducción de precios y costos • la conservación del talento humano Lo que pasó • La necesidad de incrementar la productividad, reduciendo la frecuencia y tiempo de los contactos con los bancos comunales • Incorporación permanente de nuevo personal con poca experiencia en el manejo de banca comunal 16 4to Momento: Regulación Elementos de regulación que impactaron positivamente en la banca comunal • El reconocimiento formal de la banca comunal como un instrumento bancario legitimo • El reconocimiento formal de la posibilidad de integrar servicios de desarrollo a los servicios financieros. 4to Momento: Regulación Elementos de regulación que impactaron negativamente en la banca comunal: • Eliminación de comisiones y cobro de intereses sobre saldo • La eli i a ió del édito opo tu o • Exigencia de documento de identificación personal • Prohibición de créditos por relaciones de parentesco • Incorporación de nuevos controles y registros, mayor burocracia 18 4to Momento: Regulación Elementos de la regulación que incrementan los costos administrativos y disminuyen los ingresos de la institución en general • Regulación de tasas de interés (y el riesgo de que estos puedan ampliarse) • Cuotas para créditos vivienda y Producción • Exigencias regulatorias para el control interno, auditoria interna, gobierno corporativo, etc., etc. 19 Beneficios del Proceso Es evidente que la reducción progresiva de la tasas de interés a las clientes de banca comunal ha trasladado a las clientes un importante beneficio: CRECER bajó la Tasa Efectiva Activa al Cliente del 79 % en 2004 al 36 % en el 2011, (pese a nuestras mejores intenciones, no hemos logrado bajarlo más desde entonces hasta la fecha) Consecuencias del Proceso Consecuencias negativas más importantes del proceso: • Se rompió la profundidad de la relación de confianza mutua, casi personal, del asesor con las clientes. • Se vive un retroceso en el fomento de una cultura de ahorro. • Se corre el riesgo de que los Servicios de Desarrollo se reduzcan a su mínima expresión. • Po las est i io es e los p ésta os i te os, la eli i a ió del édito opo tu o se ha edu ido la mejor manera de proveer a las clientes mayor liquidez, fuentes de fondeo rápido y oportuno, y de satisfacer una de sus demandas más sentidas. 21 El Futuro-Desafíos Los principales desafíos: • Cambiar los paradigmas en los servicios de desarrollo para aprovechar nuevas tecnologías de comunicación y mejorando su integración a los servicios financieros de la banca comunal • Fortalecer la centralidad de la relación de confianza entre clientes del banco comunal y el asesor • Mejorar los incentivos, inherentes a los objetivos institucionales en banca comunal, tanto a clientes como al personal operativo Muchas gracias!