1. Fundamentos Teóricos de la Reingeniería de Procesos de

Universidad Austral de Chile
Facultad de Ciencias de la Ingeniería
Escuela de Ingeniería Civil en Informática
REINGENIERÍA Y GESTIÓN DE PROCESOS E
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ERP EN LA
EMPRESA ALWOPLAST S.A.
Tesis para optar al título de:
Ingeniero Civil en Informática
Profesor Patrocinante:
Sr. Juan Pablo Salazar Fernández
Ingeniero Civil en Informática
Magister en Administración de Empresas (MBA)
Profesores Informantes:
Sra. Miguelina Vega Rosales
Ingeniero Comercial
Magister en Estadística
Sr. Jorge Morales Vilugrón
Ingeniero Electrónico
Diplomado en Ingeniería, especialidad en Electricidad
CAROLINA ANDREA TIZNADO SAAVEDRA
VALDIVIA - CHILE
2011
Agradecimientos
Deseo expresar mi absoluto agradecimiento a don Alex Wopper por darme siempre su
apoyo incondicional y generoso para poder realizar este proyecto dentro de su
prestigiosa empresa y a todo el equipo de Alwoplast que fue fundamental para concretar
este sueño.
Al profesor Juan Pablo Salazar por su paciencia y dedicación, quien me entregó sus
consejos y conocimientos, siempre dispuesto a ayudarme y a guiarme.
A mi querida amiga Marcia por creer en mí y darme siempre una palabra de aliento en
los momentos en que pensaba que esto nunca terminaría.
A mi familia, a mis abuelos, tíos y a mis padres Mónica y Marco Antonio por todos los
esfuerzos realizados por educarme y llenarme de amor, superando todos los obstáculos
para que pueda convertirme en la mujer y profesional que soy hoy.
A Guti, cada día presente en mis pensamientos y en mi corazón. Porque siempre se
preocupó y pensó en mi, y sé que desde su cielo aún lo sigue haciendo.
A mi hija Isidora, por ser ella el motor y la inspiración de querer ser cada día una mejor
persona.
A ti mi amor, Tin. Por siempre estar aquí conmigo y nunca soltar mi mano, aún en
tiempos de crisis. A ti, que aceptas cada decisión que tomo y me das tu apoyo sin
condiciones.
A ti no te dedico esta tesis, te dedico mi vida entera.
Esta tesis se la dedico a mis
Padres por el sueño que alguna
.
vez tuvimos y hoy se cumple…
Índice
Índice de Figuras. ............................................................................................................. V
Resumen. ....................................................................................................................... VII
Summary. ..................................................................................................................... VIII
Introducción. ..................................................................................................................... 1
Objetivos. .......................................................................................................................... 3
PRIMERA PARTE: MARCO TEÓRICO REINGENIERÍA DE PROCESOS DE
NEGOCIOS Y SISTEMAS ERP
1. Fundamentos Teóricos de la Reingeniería de Procesos de Negocios .......................... 5
1.1 Características Generales ...................................................................................... 5
1.2 Principios de una BPR ........................................................................................... 7
1.3 Análisis Costo/Beneficio de una BPR .................................................................... 8
1.3.1 Costos asociados a una BPR ...................................................................... 8
1.3.2 Beneficios asociados a una BPR ................................................................ 9
1.3.3 Costo/Beneficio de la BPR ...................................................................... 10
1.4 Factores Críticos de Éxito de una Reingeniería de procesos................................ 10
2. Metodología de desarrollo para una Reingeniería de Procesos .................................. 12
2.1 Definición de objetivos e indicadores .................................................................. 14
2.2 Procesos actuales y mapa de procesos ................................................................. 14
2.3 Identificación procesos a innovar ......................................................................... 15
2.4 Herramientas de apoyo para la BPR..................................................................... 16
2.5 Diseño de los nuevos procesos ............................................................................. 17
2.5.1 Metodología IDEF-0 ................................................................................ 17
2.6 Mejora Continua ................................................................................................... 19
3. Sistemas ERP .............................................................................................................. 20
3.1 Características Generales ..................................................................................... 20
I
3.2 Análisis Costo/Beneficio de la implantación de un ERP ..................................... 22
3.2.1 Costos de un Sistema ERP ....................................................................... 22
3.2.2 Beneficios de un Sistema ERP ................................................................. 24
3.2.3 Costo/Beneficio de un Sistema ERP ........................................................ 24
3.3 Factores Críticos de Éxito (FCE) de la implantación de un ERP ........................ 25
3.4 Metodologías para la Implantación de un Sistema ERP ...................................... 26
3.4.1 Ciclo de la Experiencia ERP .................................................................... 27
3.4.2 Modelo de Proyecto por Fases o PPM (Project Phase Model) ................ 28
3.4.3 Ciclo de Vida del Sistema ERP ............................................................... 30
SEGUNDA PARTE: IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ERP
1. Selección del Sistema ERP......................................................................................... 34
1.1 Definición de los objetivos del proyecto .............................................................. 34
1.2 Recolección de información sobre diferentes sistemas ERP y proveedores ........ 34
1.2.1 Informat I-ERP2...................................................................................... 34
1.2.2 Random PIA_Evolución .......................................................................... 36
1.2.3 Flexline ERP ............................................................................................ 38
1.2.4 Fin700 ...................................................................................................... 40
1.2.5 SAP R/3 ................................................................................................... 42
1.3 Recolección sobre consultores o personal experto .............................................. 44
1.4 Análisis de las necesidades de la organización ................................................... 45
1.5 Comparación de distintas alternativas entregadas por los proveedores. .............. 47
1.5.1 Módulos ................................................................................................... 47
1.5.2 Funcionalidades ....................................................................................... 48
1.5.3 Facilidad de Uso ...................................................................................... 49
1.5.4 Referencias ............................................................................................... 49
1.6 Estudio de la infraestructura tecnológica para la implantación del sistema ERP. 52
1.7 Análisis de la factibilidad técnica y económica para llevar a cabo el proyecto. .. 54
II
1.8 Negociación de licencias y adquisición del software ........................................... 56
2. Definición ................................................................................................................... 58
2.1 Definición del alcance del proyecto ..................................................................... 58
2.2 Conformación del equipo de trabajo y planificación ........................................... 58
2.3 Capacitación y entrenamiento del equipo encargado de la implantación. ........... 60
2.4 Implantación inicial del software ERP en un ambiente de pruebas ..................... 60
3. Reingeniería de Procesos de Negocio. ........................................................................ 64
3.1 Definición de objetivos e indicadores .................................................................. 64
3.1.1 Objetivos .................................................................................................. 64
3.1.2 Indicadores ............................................................................................... 64
3.2 Procesos actuales y mapa de procesos Alwoplast S.A. ........................................ 67
3.3 Identificación de procesos a innovar .................................................................... 69
3.4 Herramientas de apoyo para la BPR..................................................................... 69
3.5 Diseño de los nuevos procesos ............................................................................. 70
3.6 Mejora Continua ................................................................................................... 82
4. Implantación ............................................................................................................... 83
4.1 Análisis de la Diferencia entre la Definición de los Procesos del Sistema Random
y los Procesos de Alwoplast S.A. ............................................................................... 83
4.2 Identificación de Soluciones Alternativas de Software que se Integren al Sistema
ERP. ............................................................................................................................ 84
4.3 Construcción de prototipo del sistema ERP. ........................................................ 84
4.3.1 Carga del Maestro de Productos .............................................................. 85
4.3.2 Proceso de Compras Nacionales .............................................................. 85
4.3.3 Proceso de Compras Proveedor Extranjero ............................................ 87
4.3.4 Entrada y Salida de Materiales de Bodega ............................................. 90
4.4 Conversión y migración de datos. ........................................................................ 91
4.5 Definición de Nuevos Procesos o Actualización de los Existentes...................... 93
III
4.6 Implementación Total del Sistema. ..................................................................... 93
4.6.1 Definición de Parámetros ......................................................................... 93
4.6.2 Creación de un Proyecto .......................................................................... 95
4.6.3 Asignación de Órdenes de Trabajo a Operarios .................................... 101
4.7 Capacitación de los Usuarios. ............................................................................ 105
4.8 Validación con Datos Reales. ............................................................................. 107
5. Operación ................................................................................................................. 110
5.1 Centro de Soporte a los Usuarios del Sistema .................................................... 110
5.2 Ejecución de Mejoras en Procesos y Procedimientos ........................................ 110
5.3 Actualización del Sistema Random ................................................................... 111
5.4 Auditorías ........................................................................................................... 113
5.5 Cambiar el Software ERP................................................................................... 114
Conclusiones. ................................................................................................................ 115
Referencias .................................................................................................................... 119
IV
Índice de Figuras.
Figura 1: Proceso modelado con IDEF-0 ......................................................................... 18
Figura 2: Evolución de los Sistemas de Planificación ..................................................... 20
Figura 3: Diagrama del Ciclo de la Experiencia ERP ...................................................... 27
Figura 4: Diagrama Modelo PPM .................................................................................... 28
Figura 5: Diagrama del Ciclo de la Experiencia ERP ...................................................... 30
Figura 6: Modelo Sistema en Data Center ...................................................................... 52
Figura 7: Modelo Sistema Servidor Propio..................................................................... 53
Figura 8: Instalación del ERP Random en Estaciones de Trabajo ................................... 61
Figura 9: Registro de Licencia ......................................................................................... 61
Figura 10: Menú de Configuración .................................................................................. 62
Figura 11: Definición de Funcionarios en el Sistema Random........................................ 62
Figura 12: Mapa de Procesos Alwoplast S.A. ................................................................. 68
Figura 13: Diagrama de Contexto Procesos Alwoplast S.A. ........................................... 70
Figura 14: Diagrama Gestión Comercial ......................................................................... 72
Figura 15: Diagrama de Ingeniería y Planificación ......................................................... 75
Figura 16: Diagrama Producción ..................................................................................... 77
Figura 17: Diagrama de Adquisiciones ............................................................................ 79
Figura 18: Diagrama de Procesos Críticos Alwoplast S.A. ............................................. 81
Figura 19: Proceso de Generación de una OT en Producción. ........................................ 84
Figura 20: Diagrama de Secuencias del Proceso de Compra por Random ...................... 86
Figura 21: Diagrama de Secuencias de Recepción de Compras por Random ................. 87
Figura 22: Documentos del Proceso de importaciones .................................................... 87
Figura 23: Menú Comercio Exterior ................................................................................ 88
Figura 24: OCC Proveedor Extranjero............................................................................. 88
Figura 25: GRC de la Importación ................................................................................... 89
V
Figura 26: DIN ................................................................................................................. 89
Figura 27: Guía de Salida de Materiales – Módulo de Gestión ....................................... 91
Figura 28: Aplicación para Carga Masiva de Guías ........................................................ 92
Figura 29: Ingreso de Operarios de Producción ............................................................... 94
Figura 30: Modelo Conceptual de la Elaboración de un Producto con Nomenclatura .... 96
Figura 31: Parámetros de Ubicación y Familias .............................................................. 96
Figura 32: Definición de Nomenclatura para un Proyecto............................................... 97
Figura 33: Asignación de Producto a la Nomenclatura ................................................... 98
Figura 34: Construcción de una Orden de Trabajo .......................................................... 98
Figura 35: Nóminas de Ordenes de Trabajo .................................................................... 99
Figura 36: Selección del Proyecto para Salida de Materiales en Producción ................ 100
Figura 37: Registro de Materiales para Salida en Módulo de Producción ..................... 100
Figura 38: Asignación de Operarios .............................................................................. 101
Figura 39: Planificación de Capacitaciones ................................................................... 106
Figura 40: Ficha de Actividades y Observaciones ......................................................... 107
Figura 41: Consulta SQL para Generación de Informe ................................................. 108
Figura 42: Resultado de la Consulta SQL ...................................................................... 108
Figura 43: Resultado de Consulta SQL exportada a Excel ............................................ 109
Figura 44: Aviso de Cambio de Versión ........................................................................ 112
Figura 45: Alerta de Incongruencia en la Estructura de la B.D. .................................... 112
Figura 46: Creación de Tablas y Campos de la B.D. ..................................................... 113 VI
Resumen.
El siguiente proyecto de tesis realiza una revisión completa de los procesos y
procedimientos que se llevan a cabo en la empresa Alwoplast S.A., desarrollando una
reingeniería de los procesos críticos e integrando las distintas unidades de la empresa a
través de la implantación de un sistema ERP, con el fin de optimizar los procesos
operativos, principalmente los del área de Producción.
Durante el desarrollo de este proyecto se analiza la problemática que deben
enfrentar una Pyme ante el cambio e innovación de sus procesos y la introducción de
nueva tecnología.
En la primera parte se encuentra todo el marco teórico que sustenta este trabajo,
para el desarrollo de la reingeniería y las metodologías utilizadas posteriormente en la
implantación del Sistema ERP.
En la segunda parte se desarrolla todo el proceso de implantación, siguiendo la
metodología propuesta por Ahituv [Ahi, 02] del Ciclo de Vida del Sistema ERP, que
comprende desde la conformación del equipo de trabajo del proyecto hasta su término
con la sustitución del Sistema.
Al finalizar este proyecto, gracias a la centralización de la información
gestionada por el Sistema ERP implantado, la empresa será capaz de llevar a cabo
distintos proyectos de construcción de embarcaciones en paralelo, con un control y
planificación de la producción más eficiente.
VII
Summary.
The following project of thesis performs a complete review of the processes and
procedures which are carried out by Alwoplast S.A. company, developing a
reengineering of the critical processes and integrating the different units of the company
by means of the implantation of an ERP system, with the aim of optimizing the
operative processes mainly the ones of the production area.
During the developing of this project the problems that a SME has to face with
regards to the changes and innovations of its processes and the introduction of a new
technology is analized.
The first part of this document shows all the theoretical framework which supports this
work for the developing of the reengineering and the methologies used after implanting
the ERP system.
The second part develops all the process of implantation following the proposed
methology, Life Cycle of the ERP System by Ahituv (Ahi,02), which includes from the
forming of the project work team until its end with the substitution of the System.
At the end of this project, thanks to the centralization of the information managed
by the implanted ERP System, the company will be able to carry out different
shipbuilding projects of vessels at the same time, with a more efficient control and
planification of the production.
VIII
Introducción.
La empresa Alwoplast S.A., se dedica a la construcción de catamaranes de recreo
y ferries comerciales, contando con más de 23 años de existencia. En los inicios partió
como una empresa familiar con no más de cinco operarios. Con el tiempo, la empresa
comenzó a tener un crecimiento gradual gracias a su enfoque dedicado exclusivamente
al cliente y uso de materiales de alta tecnología. Cada diseño es distinto de otro y la
construcción se realiza, exactamente, según los requerimientos del cliente conservando
los estándares de calidad con los cuales trabaja la empresa.
Debido al crecimiento que ha tenido esta empresa a lo largo de los años, surge la
necesidad de reformular la manera en cómo se desarrollan y manejan los procesos y
proyectos. La gran cantidad de materiales utilizados en la elaboración de una
embarcación, el aumento de los proyectos realizados al año y la cada vez más compleja
gestión, dificultan la planificación y control tanto de la producción como del
funcionamiento general de la empresa.
Gracias a las Tecnologías de Información y a su alineación con las estrategias de
negocio, las empresas han podido mejorar sus procesos a través de los Sistemas
Integrados de Gestión. Estos sistemas permiten integrar todas las áreas de la empresa y
además los aspectos de planificación y control de la producción. Estos sistemas son los
llamados ERP (Enterprise Resource Planning). Un sistema ERP es “una solución global
de gestión, en principio, de todas las áreas de una empresa. Una de sus características
principales y una de sus potencialidades, es la forma en que maneja de manera unificada
y consistente toda la información relevante de una empresa” [Sol, 04]. Esto quiere decir
que existe una base de datos común donde se almacena toda la información de las
distintas áreas y a la cual se puede acceder dependiendo de los privilegios que se tengan.
Para que un sistema ERP logre mejorar la eficiencia de los procesos y de la
gestión, es importante redefinir y rediseñar los procesos. Es por esta razón, que junto
con la implantación de algún sistema ERP en la empresa se realizará también una
reingeniería de los procesos críticos.
Hoy en día los proveedores de Sistemas ERP, ofrecen no tan sólo software y
tecnología, sino también una completa asesoría en el proceso de implantación para hacer
que la herramienta ofrecida se integre completamente a las necesidades del cliente (y no
viceversa). Se ha puesto énfasis en la reducción de los tiempos de implantación,
ofreciendo consultoría e introducción de mejores prácticas obtenidas de la experiencia
que les ha dado el mercado. Además, los precios de los sistemas también han bajado
1
considerablemente, esto es producto de que las “pequeñas y medianas empresas están
buscando software con mayores prestaciones, mientras que las grandes compañías no
quieren exagerar en la inversión. Y eso está repercutiendo en la baja de precios del
software. Antes, hablar de ERP era sinónimo de gran gasto, en cambio hoy ya no".
(George Jovanovic, Gerente Comercial de Informat ERP) [URL 6]. De esta manera, se
entrega un servicio integral, que sumado a la reducción tanto de los costos y los tiempos
de implantación, hacen más atractivo para las empresas la adquisición de estos sistemas.
Para seleccionar el ERP más apropiado para la empresa, se deberán considerar
múltiples variables como asesoría, capacitación, casos de éxito, tecnología, costos, etc.
De esta manera, se analizarán distintas alternativas de sistemas ERP, enfocándose en los
que se especializan e integran el área de producción y control de proyectos.
.En forma general, lo que se pretende realizar en este proyecto es desarrollar una
reingeniería de procesos, identificando los procesos críticos de la empresa Alwoplast
S.A. y de qué manera se puede alinear con las TI, para finalmente proceder con la
implantación de un sistema ERP.
2
Objetivos.
Objetivos Generales.
•
Rediseñar los procesos e implantar un sistema ERP para el mejoramiento y
optimización de los procesos y gestión de la empresa.
Objetivos Específicos.
•
Investigar y documentar acerca de los fundamentos teóricos de la reingeniería
de procesos e implantación de sistemas ERP.
•
Analizar la problemática actual de la empresa.
•
Diseñar el modelo del proceso de negocios para la empresa.
•
Evaluar y seleccionar un software ERP.
•
Implantar el Software ERP en la empresa.
•
Validar la implantación del ERP a través de un proyecto real.
3
PRIMERA PARTE: MARCO TEÓRICO REINGENIERÍA
DE PROCESOS DE NEGOCIOS Y SISTEMAS ERP
4
1. Fundamentos Teóricos de la Reingeniería de Procesos de
Negocios
1.1 Características Generales
La Reingeniería de Procesos de Negocios (Business Process Reeingineering,
BPR), se enmarca dentro de las herramientas de gestión difundida hace un poco más de
una década e implementada por muchas empresas que se vieron en la necesidad de
redefinir su organización, para satisfacer de manera eficiente los retos impuestos por sus
clientes y obtener mayores ventajas competitivas.
Los autores Michael Hammer y James Champy [Ham+, 93], fueron pioneros en
difundir esta materia a través de su libro “Reengineering the Corporation: A Manifiesto
for Business Revolution”, en el cual plantean la necesidad de reestructurar las
organizaciones, abandonando las obsoletas prácticas y modelos conocidos hasta ese
momento. Se planteaban la necesidad de reestructurar las organizaciones, al llegar al
convencimiento de que los modelos tradicionales de jerarquía y control resultaban
inapropiados para el actual entorno de las empresas.
La BPR es definida como la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez [Ham+, 93]. Esta definición
entrega en sí el objetivo esencial de la BPR, el aumento del rendimiento. La revisión
fundamental se entiende al análisis de las reglas en las que la empresa apoya la gestión
de sus negocios; radical pues apunta a llegar a la raíz de las cosas, proponiendo cambios
innovadores; espectacular ya que implica que la empresa debe aumentar su rendimiento
en forma considerable, de modo que el esfuerzo por desarrollar la BPR, tenga retornos
significativos. El aumento del rendimiento se entiende como el resultado que obtiene
una empresa por la utilización de sus recursos, y es posible de visualizarlo a través del
aumento de la satisfacción del cliente, reducción de costos, reducción de tiempos, etc.
La forma en que la BPR consigue el aumento del rendimiento es a través del
rediseño de los procesos, aspecto fundamental de la reingeniería y es en lo que basa su
metodología para alcanzar los objetivos que persigue. Es decir, se identifica el
rendimiento de la organización con el rendimiento de sus procesos. Las mejores
organizaciones asignan las responsabilidades del rendimiento de los procesos de forma
5
clara y realinean los objetivos funcionales y las medidas de rendimiento para apoyar las
metas de los procesos, siendo estas medidas la calidad, el tiempo de ciclo, los costos y la
satisfacción del cliente [Har+,93].
Otra definición importante de destacar es la entregada por Davenport: “La BPR
es el análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones”
[Dav, 98]. Cualquier definición sobre BPR que encontremos en la literatura, coincidirán
en el término procesos, y es que por esencia la BPR plantea que las organizaciones
deben estar centradas en sus procesos.
Un proceso puede ser definido como un grupo de actividades que toma una
entrada, le añade valor y proporciona una salida a un cliente interno o externo [Har, 91].
Dentro de la BPR se distinguen distintos tipos de procesos [Dav+,90]:
•
Procesos Centrales: son aquellos que entregan valor a un cliente externo.
•
Procesos de Apoyo: son aquellos que dan soporte a los procesos centrales
•
Procesos de Gestión: son aquellos relativos a la planificación estratégica y
planificación de recursos.
Que la BPR distinga estos tipos de procesos, significa que es posible darle
distintos enfoques también, es decir, que la reingeniería puede enfocarse hacia distintas
dimensiones dependiendo de los procesos que abarque. Además, dependiendo de los
procesos considerados para innovar será el grado de radicalidad que la BPR adquiera.
Aunque existen autores que defienden la idea de que la BPR, para que se denomine
como tal, debe causar cambios drásticos y totales, en la realidad dependerá de los
objetivos que se proponga la empresa y los resultados que desee obtener al aplicar
reingeniería a sus procesos.
Se debe tener presente que si bien, teóricamente resulta más sencillo definir un
concepto y una metodología que postula mejoras significativas a través del cambio de la
organización, en la práctica no es tan natural. Se deben considerar los riesgos que
conlleva, el tipo de organización (conservadora o innovadora) y la situación en que se
encuentre la empresa que decida aplicar una BPR. No se pueden homologar casos tan
distintos como una empresa a punto de cerrar, que decida aplicar BPR como último
medio de salvación, en la cual el cambio deberá ser total, a otra que decide aplicar BPR
sólo para aumentar la eficiencia de algunos de sus procesos, o desea estar a la par de sus
competidores, o desea implantar nuevos sistemas informáticos y para ello se le aconseja
revisar sus procesos y redefinirlos en el caso que sea necesario. Por lo tanto, el nivel de
6
cambio que genere una BPR dependerá de la motivación que tenga la organización en
aplicarla.
1.2 Principios de una BPR
Según The Boston Consulting Group, se estiman en doce los principios clave en
los que se basa una BPR [URL 1]:
1. Se requiere del apoyo de la gerencia de primer nivel que debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. El objetivo último es crear valor para el cliente.
4. Hay que centrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que
necesitan un cambio.
5. Son necesarios equipos de trabajo a los que hay que incentivar y recompensar con
puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de
reingeniería.
6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un
sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están
cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios
planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino deben ser flexibles a
medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de
los resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de
forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de
cumplimiento de los objetivos.
7
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a fin de evitar la resistencia al cambio, lo
cual puede provocar un fracaso o retrasos en el programa.
11. La BPR no debe ser vista como un proceso único, que se deba realizar una única vez
en la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se
plantean nuevos retos.
12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles
de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político,
etc.)
1.3 Análisis Costo/Beneficio de una BPR
El esfuerzo para desarrollar una BPR en una organización es considerable. Es un
proceso que incluye semanas y probablemente meses de estudio, trabajo y pruebas. Se
emplean recursos propios de la empresa, tanto para el desarrollo de la BPR como para su
posterior implantación.
Es por esta razón, que al iniciar cualquier proyecto de
innovación dentro de la empresa, se deben analizar los costos que conlleva y que éstos
sean menores al beneficio que se obtenga.
1.3.1 Costos asociados a una BPR
Aunque los costos de desarrollo de una BPR dependerán de la envergadura y alcance
que el proyecto tenga, es posible distinguir algunos elementos que se deberán considerar
al evaluar la factibilidad de la reingeniería.
•
Recurso humano: tanto para el desarrollo de la BPR como para su posterior
implantación, se requerirá la participación del personal interno, que destinará
parte de su tiempo al proyecto (horas hombre) y horas de consultoría, para el
caso que se requiera apoyo externo. Además, es probable que se definan nuevas
funciones y se incorporen nuevos procedimientos al quehacer de la empresa, por
lo tanto, se deberán considerar fondos para capacitaciones, o contratación de
personal calificado para asumir la responsabilidad de alguno de los nuevos
procesos.
8
•
Recursos Físicos: no se debe descartar la posibilidad, que al rediseñar la realidad
interna de la empresa, sea necesario crear nuevas instalaciones o ampliaciones
(Por ej. para la creación de un nuevo taller).
•
Recursos Tecnológicos: aunque forman parte de los recursos físicos, es
preferible darles un tratamiento especial debido a la importancia que adquieren
estos recursos dentro de una BPR, ya que las TI aparecen como elemento
fundamental en procesos de innovación. Una empresa que no puede cambiar su
forma de pensar sobre las TI no puede hacer reingeniería, ni la que confunde
tecnología con automatización [Ham+, 93]. Por lo tanto, existe una relación
recíproca entre BPR y TI, no se puede pensar en BPR sin considerar las TI como
herramientas de apoyo y soporte, y a su vez no se puede pensar en adquirir
nuevas TI sin pensar en desarrollar una BPR previamente.
1.3.2 Beneficios asociados a una BPR
Los beneficios que se pueden obtener de una BPR son los siguientes [Ham+, 93]:
•
Mayores beneficios económicos: a través de la reducción de costos asociados al
proceso (procesos más eficientes), y del rendimiento de los procesos.
•
Mayor satisfacción del cliente: a través del cumplimiento y reducción de plazos
y mejora de la calidad del producto/servicio.
•
Mayor satisfacción del personal: con la BPR se obtiene mejor definición de
procesos y tareas.
•
Mayor conocimiento y control de los procesos: a través del análisis y
modelamiento de los procesos.
•
Mejor flujo de información y materiales: a través integración de procesos e
incorporación de TI.
•
Disminución de los tiempos de proceso: a través de la optimización de los
procesos
•
Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes: según The Boston
Consulting Group [URL 1], uno de los principios de la BPR es ofrecer un
producto de valor real para el cliente. Un producto puede personalizarse a través
de la elaboración de distintas versiones para un mismo producto.
9
1.3.3 Costo/Beneficio de la BPR
Resulta difícil estimar cifras que nos permitan hacer una comparación
costo/beneficio de manera objetiva. La realidad de este tipo de proyectos es que se busca
maximizar no sólo las cifras de orden económico, sino también, obtener ventajas
competitivas que generan un valor adicional (satisfacción del personal, mejora del flujo
de información, etc.), que de todas maneras tiene un impacto en lo económico.
La idea de desarrollar una BPR es obtener el máximo beneficio que nos
puedan entregar los recursos que se disponen. Aunque la reingeniería no logre los
resultados esperados o metas propuestas, de todas maneras la empresa habrá ganado en
mejoras y lo que es más, tendrá la conciencia suficiente para determinar que a partir de
la definición y conocimiento de sus procesos se pueden obtener mayores beneficios.
Si la empresa se ve obligada a desarrollar una BPR y no cuenta con un
gran presupuesto, existen alternativas para minimizar los costos de la inversión. Por
ejemplo, utilizar herramientas informáticas de libre distribución (sistema operativo,
bases de datos, servidores, etc.). Además, puede optar por desarrollar la BPR sólo con
personal interno, obteniendo las mejores prácticas a través de un benchmarking,
evitando el contratar servicios de consultoría externa.
Los incrementos que logre la implantación de la BPR dependerán del número de
procesos rediseñados y la eficiencia con que se definan, y está en estricta relación con
los objetivos que se planteen al inicio del proyecto. Aunque no estamos en condiciones
de estimar cifras o calcular utilidades, el sólo hecho de de replantearse la manera de
hacer las cosas ya es un valor, que más temprano que tarde, aportará beneficios al
crecimiento y madurez de la empresa.
1.4 Factores Críticos de Éxito de una Reingeniería de procesos
Como no existe una receta que nos indique cómo lograr el éxito de una BPR, se
pueden encontrar distintos FCE como antecedentes a una BPR exitosa:
•
Compromiso de la alta gerencia [URL 2]: es el FCE más importante de todo
proceso de cambio y por supuesto de la Reingeniería. Sin un compromiso visible
de la alta gerencia los esfuerzos de cambio se verán disminuidos, retardados o
directamente abortados.
10
•
Liderazgo: la persona responsable de la BPR (no necesariamente los
desarrolladores o expertos), debe tener suficiente peso dentro de la empresa para
autorizar las decisiones tomadas y tener como principal característica el motivar
al equipo de desarrollo de la BPR.
•
Comunicación: el rol de la comunicación es un factor esencial, no sólo en todos
los niveles de la empresa, sino también fuera de ella.
•
Recurso Humano: es clave a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio.
Sin su compromiso es posible que la BPR no pueda ser implementada.
•
Tecnologías de Información: se deben contar con las herramientas tecnológicas
adecuadas que den soporte a la BPR.
11
2. Metodología de desarrollo para una Reingeniería de
Procesos
Como ya se mencionó en el capítulo anterior, el objetivo fundamental de llevar a
cabo una BPR es la mejora radical de los procesos en cuestión. Para cumplir este
objetivo, existen distintas técnicas propuestas por diferentes autores.
•
Visualización de procesos [Bar, 94]: la clave del éxito se encuentra en el
desarrollo de una correcta visión del proceso. Se debe realizar un diseño a
conciencia de todos y cada uno de los componentes del proceso. Se definen las
tareas elementales de cada proceso, los costos que involucra y los plazos de cada
fase.
•
Investigación operativa: metodología que proporciona bases empíricas para la
toma de decisiones. Utiliza técnicas sistemáticas de investigación en 5 pasos:
o Identificación del problema
o Selección de la estrategia de solución
o Prueba de la estrategia y evaluación
o Difusión de los resultados
o Utilización de los resultados
•
Gestión del cambio: el factor humano debe considerarse como elemento
fundamental para lograr el éxito de la BPR. Un cambio tan drástico en la forma
de hacer las cosas puede ocasionar resistencia del recurso humano, llevando a
fracasar el proyecto. La gestión del cambio deberá ser tratada mediante grupos
piloto, sistemas de adaptación o en forma gradual.
•
Benchmarking: esta técnica se utiliza para analizar los puntos fuertes y débiles de
los productos líderes del mercado, con el fin de obtener la mayor información
posible de los procesos operativos de esas organizaciones. Al ser aplicada a la
BPR, se analizan las soluciones adoptadas por la competencia que la llevaron a
liderar el mercado.
12
•
Tecnologías de la Información: es la herramienta básica y fundamental de la
BPR. Entre muchas de sus aplicaciones, nos permite compartir y organizar la
información, crear modelos de procesos, integrar áreas y unidades, etc.
Cualquiera de estas herramientas que se utilice servirá de apoyo para lograr
concluir con éxito el proceso de la BPR. Sin embargo, no existe un procedimiento o
pauta que nos garantice tal éxito. El hecho de redefinir procesos y replantearse nuevos
escenarios, sin duda alguna, conlleva riesgos.
No existe autor alguno que dé garantía absoluta de que aplicando reingeniería a
los procesos se obtendrán las mejoras esperadas. Resulta obvio pensar que en el
momento en que los procesos son redefinidos, se buscarán las mejores alternativas y las
más eficientes, que no siempre son las menos costosas, ya que generalmente están
ligadas a la inversión de nuevas tecnologías (máquinas, sistemas computacionales, etc.).
De todas formas, los esfuerzos por conseguir mejoras, en todo ámbito dentro de
la empresa deben ser vistos como una inversión que nos entregará un retorno a mediano
y largo plazo. Siempre se debe considerar un tiempo de adaptación, en el cual
probablemente existirá algo de pérdida o no se obtendrá la eficiencia estimada, pero
pasado este período el trabajo de la BPR debería entregar sus frutos para considerarlo
como exitoso.
Aunque no exista una pauta formal a seguir que garantice el éxito de la BPR,
existen metodologías que permiten llevar a cabo una BPR de forma estructurada, aunque
ésta dependerá de las circunstancias de la organización. Es decir, la propia empresa
definirá si va a rediseñar toda la organización o algunos procesos, si empleará personal
externo o interno o si los nuevos procesos serán implantados en forma paralela a los
antiguos o los sustituirán de una vez.
La metodología básica para desarrollar una reingeniería de procesos debe constar
al menos de tres pasos: Identificación de procesos críticos, Aplicación de la BPR y
Prueba de los nuevos procesos.
Investigando los artículos de distintos autores, encontramos ciertos aspectos que
nos parecen relevantes incluirlos dentro del proceso de la BPR. Davenport [Dav, 93],
propone cinco fases para el rediseño de los procesos: Identificación de los procesos para
la innovación, Identificación de los niveles de cambio, Desarrollo de las visiones de los
procesos, Entendimiento de los procesos existentes y Diseño y prototipado de los nuevos
procesos. Harrington [Har, 91], propone una metodología en la que hace hincapié en la
mejora continua de los procesos rediseñados. Otros artículos de interés que también se
incluyeron para elaborar la metodología fueron “La necesidad de la innovación y como
13
desarrollarla” [URL 13] y “Reingeniería de procesos e implantación de un sistema de
gestión de la calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2000”, [URL 12]
De esta manera, la metodología que utilizaremos para desarrollar la BPR incluye
las siguientes fases:
i.
Definición de objetivos e indicadores, [URL 13]
ii.
Procesos actuales y mapa de procesos, [URL 12]
iii.
Identificación procesos a innovar , [Dav, 93]
iv.
Herramientas de apoyo para la BPR, [URL 13]
v.
Diseño de los nuevos procesos, [Dav, 93]
vi.
Mejora continua [Har, 91]
2.1 Definición de objetivos e indicadores
Al momento en que se decide que para implantar un sistema ERP, dentro la
empresa, era conveniente rediseñar algunos procesos para aumentar la eficiencia de
dicha herramienta, y no sólo sea una mera automatización de procesos operativos, se
hace fundamental fijar el alcance de la BPR. Para ello, se definen metas y objetivos a
partir de los resultados esperados por los directivos de la empresa.
En esta etapa se debe dejar en claro los límites del proyecto, hasta dónde
podemos llegar en base a los recursos disponibles y la realidad de la empresa. Además,
se deberá estipular qué es lo que se espera obtener al finalizar el proyecto completo
(BPR + ERP), a fin de no generar falsas expectativas ni metas imposibles de lograr. Es
en este preciso momento donde es apropiado definir los indicadores que nos
demostrarán si la BPR desarrollada cumplió los objetivos, y por ende si fue exitosa.
2.2 Procesos actuales y mapa de procesos
Un proceso es un conjunto organizado de actividades relacionadas que recibe uno
o más insumos y crea un producto de valor para el cliente [Ham+, 93]. El cliente es la
característica fundamental dentro de un proceso, ya que su finalidad es producir un bien
o servicio que alguien va a utilizar. En caso contrario, el proceso debiera ser eliminado,
pues no tiene objeto su existencia. Este cliente puede ser externo (adquiere un producto
o servicio) o interno (requiere un producto o servicio).
14
Es muy importante saber reconocer cuántos procesos hay dentro la empresa y
cuál es la función de cada uno de ellos. La mayoría de los autores coincide que el
número de procesos no deberían superar los 20, es más Rockart y Short [Roc+, 89]
postulan que sólo son tres los procesos necesarios para la supervivencia de una empresa:
•
Desarrollo de nuevos productos
•
Entrega de producto a los clientes
•
Gestión de las relaciones con los clientes.
Pero la realidad de cualquier empresa es que existen muchos más procesos,
probablemente demasiados. Cualquiera sea el caso, es preciso reconocer cada proceso
que se desarrolle dentro de la empresa y considerarlo no sólo como unidad, sino como
parte de un conjunto global que es la organización en sí.
A través del mapa de procesos podemos abordar los procesos desde una
perspectiva más amplia, que nos facilita el análisis y nos pone en un contexto más
general. Nos ayuda a identificar y a interrelacionar los procesos, a optimizar (e incluso
eliminar) las interfases, eliminar procesos innecesarios o repetidos, etc.
2.3 Identificación procesos a innovar
Una vez obtenido el mapa de procesos de la empresa, surge la pregunta sobre qué
proceso se va a redefinir. No existe una regla que nos indique por cuál proceso se debe
comenzar, pero sí recomendaciones respecto de cuáles priorizar.
Como primera observación hay que considerar que es muy difícil lograr la
reingeniería en todos los niveles de procesos simultáneamente. Pretender hacer la BPR
de una vez en todos los procesos es altamente riesgoso y se necesitaría a todo el personal
sólo trabajando en la reingeniería. Lo más aconsejable para una empresa que comienza
una BPR es definir sus procesos a innovar y aplicar la reingeniería de uno por vez,
teniendo en cuenta en todo momento el mapa de procesos para no perder el contexto en
el cual se encuentra. El número de procesos para la reingeniería dependerá de cada
empresa, de sus objetivos y de los plazos que se haya impuesto.
Cualquiera sea la forma de abordar la BPR, existen algunas recomendaciones
para elegir el o los procesos a innovar:
i.
Enumerar los principales procesos (etapa anterior) en orden de relevancia
estratégica.
15
ii.
Determinar cuál de los procesos está en mayor problema o está más débil.
iii.
Determinar cuál de los procesos más débiles tiene mayor impacto sobre los
clientes.
iv.
Determinar cuál de los procesos son más susceptibles a ser rediseñados con
éxito.
2.4 Herramientas de apoyo para la BPR
En esta etapa del proyecto ya se tiene claridad sobre cuántos y qué procesos se
van a rediseñar.
Antes de desarrollar los nuevos procesos, es importante determinar qué
herramientas, recursos o tecnología se necesitarán como apoyo durante y después de la
reingeniería. Resulta lógico pensar que a estas alturas del proyecto, los recursos para la
BPR ya están asignados, no sólo recursos físicos sino también humano. Sin embargo, es
aconsejable detenerse en esta etapa para determinar en forma categórica qué es lo que se
necesita para que la aplicación de la BPR sea exitosa.
•
Recurso humano: aparece como elemento fundamental de apoyo para el éxito
de la reingeniería. Durante la BPR, es importante que se fomente la participación
del “dueño” del proceso en su rediseño, el aporte en cuanto a información será de
mucha utilidad para conocer las fallas de su proceso y aportará críticas al nuevo
proceso propuesto. La incorporación del dueño del proceso al rediseño, facilitará
su aceptación y adaptación una vez hecha la reingeniería. La clave para motivar
al recurso humano y no traumatizarlos, durante y después de la reingeniería, es
trabajar en equipo, considerando ideas y opiniones, y haciéndolos partícipes de
las decisiones en cuanto a sus procesos. Demás está decir, que el diseño final del
proceso deberá ser respaldado por algún experto y estar basado en las mejores
prácticas del rubro.
•
Tecnologías de la Información: las TI entregan herramientas de apoyo para la
innovación de los procesos a través de: [URL 3]
o Automatización de funciones operativas
o Informatización, entregando información sobre algún proceso
16
o Secuenciado, permitiendo cambiar la secuencia de algún subproceso o
llevar a cabo procesos en paralelo
o Seguimiento, permitiendo el seguimiento y control de algún proceso
o Análisis, apoyando el análisis y al toma de decisiones
o Integración, coordinando unidades o actividades distintas
2.5 Diseño de los nuevos procesos
Existen recomendaciones que podrían ayudar a idear un proceso lo
suficientemente eficiente para lograr el impacto esperado, asumiendo de todas formas el
riesgo de no lograrlo:
•
Aplicación de mejores prácticas, aportadas por investigaciones publicadas o de la
experiencia de expertos (consultores)
•
Generar ideas sobre diseños alternativos
•
Evaluar la factibilidad, riesgos y costos de las alternativas de diseño
•
Críticas y aportes del dueño del proceso
•
Prueba del proceso antes de difundirlo como definitivo
Otro aspecto importante que se debe tener siempre presente, es para qué se está
haciendo la reingeniería y qué es lo que debemos obtener del nuevo proceso: reducción
de costos, reducción de tiempo, calidad del resultado (output), calidad del ambiente de
trabajo (empowerment), posibilidad de mejora continua [ URL3].
2.5.1 Metodología IDEF-0
Existen distintas herramientas para la modelación y diagramación de procesos de
negocios, entre ellos encontramos los Diagramas de Flujos de Datos (DFD), IDEF,
UML, entre otros. Porque es una herramienta que facilita la integración entre los
procesos, es que se decidió utilizar IDEF0 para el modelado de los procesos.
IDEF (Integrated Definition for Function Modeling) [URL 7], es una
metodología para representar de manera estructurada y jerárquica las actividades que
conforman un sistema o empresa y los objetos o datos que soportan la interacción de
esas actividades. Fue desarrollada en los años 70 por la Fuerza Aérea de los Estados
Unidos para el proyecto ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing), el cual
identificaba las necesidades de mejora en las técnicas y análisis de la comunicación para
17
el personal de producción, y su principal ventaja es que permite obtener una visión
estratégica integrada de los procesos a analizar o modelar.
Existen 3 generaciones dentro de la metodología IDEF:
•
Primera Generación: corresponde al método IDEF-0, el cual permite ver “qué
es lo que hace cada proceso” y su interacción con los demás. El IDEF-1 es un
modelado de información y el IDEF-2 realiza un modelado de simulación.
•
Segunda Generación: corresponde al método IDEF-1X, empleado para
modelados de datos
•
Tercera Generación: Incluye el IDEF-3, el cual permite ver el “cómo lo hace
cada proceso” y entrega un detalle de las actividades terminales. En esta
generación se incluye hasta el nivel IDEF-14
Debido a que necesitamos obtener una visión estratégica de los procesos y
analizar qué es lo que hace cada proceso, es que para la modelación se utilizará la
metodología IDEF-0. Esta metodología nos permitirá representar todas las funciones y
procesos que se llevan a cabo en Alwoplast S.A., las relaciones entre ellas y sin
especificar la duración temporal. Además, permite ver de forma fácil qué procesos son
posibles de mejorar o eliminar, manteniéndonos siempre dentro del contexto en que se
desarrolla.
El lenguaje que utiliza IDEF-0 para modelar procesos se denomina ICOM (Input,
Control, Output, Mechanisms), que utiliza cajas y flechas.
Control
Entrada
Actividad o
Función
Salida
Recursos o
Mecanismos
Figura 1: Proceso modelado con IDEF-0
18
•
Actividad o Función: es el proceso, representado por una caja la cual
contiene todas las actividades que forman parte del proceso.
•
Entrada: es el material o información consumidos o transformados para
producir las salidas correspondientes, Puede existir una, varias o ninguna
entrada.
•
Salida: producto, información o material obtenido del proceso. Debe tener al
menos una salida (para que se considere proceso).
•
Control: son aquellos sucesos que reglamentan o limitan la forma en que el
proceso opera para producir las salidas, como por ejemplo leyes,
presupuestos, directrices, procedimientos, etc.
•
Mecanismos: son todos aquellos recursos que se utilizan en el proceso, pero
que generalmente, no se consumen dentro del mismo, como por ejemplo
máquinas, recurso humano, información, etc.
2.6 Mejora Continua
La mejora continua se aplica una vez implantados los nuevos procesos. Implícito
en esta etapa, se encuentra el seguimiento y control de los procesos, que nos
evidenciarán su comportamiento, fallas, barreras, etc. En estos casos, cuando ocurre
algún cambio no previsto dentro del escenario en que se desarrolla el proceso, que no
afecta de manera crítica su normal ejecución, es posible aplicar mejora continua, para
mantener (o aumentar) la eficiencia del proceso. Si esto no es posible de lograr con
pequeñas mejoras, se deberá evaluar la posibilidad de aplicar nuevamente una
reingeniería a ese proceso.
Lo principal que se debe considerar en este punto, es que no se debe creer que
sólo por el hecho de haber rediseñado un proceso eficientemente, se deberá descuidar su
control y seguimiento. Las empresas, en pos del crecimiento, siempre deben pensar que
sus procesos pueden ser aún más eficientes.
19
3. Sistemas ERP
3.1 Características Generales
Los sistemas de Planificación de los Recursos de la Empresa, ERP o Enterprise
Resource Planning, son sistemas de gestión empresarial diseñados para cubrir la
demanda de todas las áreas funcionales de cualquier empresa.
Una definición formal, obtenida a partir de distintos autores, señala que un ERP
“es una extensa solución comercial de software empaquetado compuesto de varios
módulos configurables que integran, firmemente y en un solo sistema las actividades
empresariales nucleares, finanzas, recursos humanos, manufactura, cadena del
abastecimiento, gestión de clientes,
a través de la automatización de flujos de
información y el uso de una base de datos compartida. Incorporando en este proceso de
integración las mejores prácticas para facilitar la rápida toma de decisiones, las
reducciones de costos y el mayor control directivo, y logrando con ello el uso eficiente y
eficaz de los recursos empresariales” [Ram+, 05].
Un ERP está integrado por varios módulos, cada uno de ellos diseñado para
resolver la problemática de un área funcional, generando un flujo de información entre
los distintos usuarios, agilizando el trabajo operativo y aumentando la comunicación
entre las distintas áreas de una empresa.
Los sistemas ERP surgen a partir de la evolución de los sistemas MRP
(Planificación de los Requerimientos de Materiales), desarrollados para fines militares
en la Segunda Guerra Mundial, y de los MRP II (Planificación de los Recursos de
Manufactura) [Dia+, 05].
Figura 2: Evolución de los Sistemas de Planificación
20
Existen tres motivos básicos por los cuales una empresa debiera considerar la
implantación de un ERP:
•
Competitividad: por un lado se busca la optimización de costos (de producción,
de administración y de ventas), y por otro lado incrementar la productividad.
•
Control: la organización y la centralización de la información son herramientas
de apoyo a la toma de decisiones.
•
Integración: con una base de datos centralizada se consigue obtener información
integrada de las distintas áreas de la empresa.
Según Ross y Vitale [Ros+, 98], las seis motivaciones más comunes para
implantar un ERP son: la necesidad de una plataforma única, mejora de los procesos de
negocio, mayor visibilidad de los datos, reducción de costos operacionales, mejora de la
respuesta a clientes, y mejora del proceso de toma de decisiones estratégicas.
Cuando comenzaron a aparecer estos sistemas, a comienzos de la década de los
90, nunca se pensó en el impacto que causaría en las empresas. Los expertos señalaban
que su implantación era demasiado costosa, y al ser software de paquetes cerrados,
serían poco flexibles y no podrían ajustarse a la realidad de la empresa en la cual se
estaban implantando. Claramente esto no fue así, para el año 2003 se estimó que la cifra
alcanzada por el mercado de los ERP era de 66.6 billones de dólares [Hag, 03]. El
fenómeno ERP se caracteriza como el desarrollo más importante en el uso de
corporativo de tecnología en los años 90 [Dav, 98].
En la actualidad esa realidad no es muy distinta. Si bien han aparecido otras
herramientas de apoyo a la gestión (como los sistemas SCM, CRM, Comercio
Electrónico y otros), se considera que los ERP son la base para otras implementaciones
orientadas al negocio. Por lo tanto, existe una evolución de los ERP, los cuales sin
perder
su
principal
característica,
han
incorporado
nuevas
herramientas
y
funcionalidades, para adaptarse a los nuevos requisitos y necesidades de las empresas.
Pero el éxito alcanzado, no lo ha dado el ERP en sí. Asociado a su implantación,
los consultores recomiendan hacer una completa revisión de los procesos de negocios a
través de una BPR. El resultado de la suma ERP + BPR son empresas actualizadas y
flexibles, con procesos innovadores y con recursos totalmente controlados. Estas
características les han permitido aumentar su eficiencia, productividad y también sus
ingresos.
21
Los principales proveedores de sistemas ERP
actualmente presentes en el
mercado son SAP, PeopleSoft, Oracle, Baan y J.D. Edwards. En Chile también existen
distintas empresas desarrolladoras de este tipo de soluciones. Una de las ventajas que
tienen por sobre las marcas extranjeras, es que la mayoría de los sistemas nacionales
tienen un costo menor que los ERP extranjeros y pueden ofrecer soluciones específicas y
sencillas ideales para las PYME´s.
3.2 Análisis Costo/Beneficio de la implantación de un ERP
La inversión en que debe incurrir una empresa, para la adquisición de un sistema
ERP, no es despreciable. Sobre todo si hablamos de las PYMES, es preciso evaluar a
fondo si se está en condiciones de invertir varios millones de pesos en desarrollar un
proyecto de esta envergadura. Claro está que todo proyecto asociado a las TI, debe estar
debidamente alineado con la estrategia corporativa, a fin que los esfuerzos por innovar
en tecnología estén fuertemente respaldados por la directiva y se tenga el
convencimiento real que las TI son un soporte esencial para el proceso de negocios de la
empresa.
Los beneficios que aportan los sistemas ERP ya fueron mencionados, pero
también se deben considerar todos los factores que podrían llevar al fracaso del
proyecto.
3.2.1 Costos de un Sistema ERP
Generalmente, los proveedores de estos sistemas ofrecen sus productos
mostrando solamente el costo de las licencias del software, pero se debe tener claridad
de los costos adicionales que involucra la implantación completa.
Se estima que cada dólar invertido en hardware y software en sistemas ERP requiere
de, al menos, cuatro dólares adiciones para su instalación, capacitación e
implementación [Oso, 04].
•
Licencias: la mayoría de los proveedores venden el sistema como un paquete de
software cerrado, el cual incluye el software para el Servidor y un número
determinado de licencias para clientes. Si éstas no son suficientes para cubrir
22
todos los usuarios de la empresa, se deberá pagar un costo adicional por cada
licencia de cliente requerida. Estos paquetes, generalmente vienen con distintos
módulos para cada área funcional de la empresa. De esa forma, una empresa
tiene la libertad de elegir qué módulos comprará según sus necesidades. El
sistema de outsourcing, permite “arrendar” estos sistemas, de manera de no
invertir en licencias. En este caso la información se almacena fuera de la empresa
(data center) y se accede mediante Internet. No todos los proveedores ofrecen
este servicio.
•
Software y Hardware: si el sistema va a ser instalado en máquinas propias, se
tendrá que contar con computador con características mínimas para servidor y un
sistema operativo tipo Server. Generalmente estos sistemas están diseñados para
plataformas Windows, pero no se descartan para otros sistemas operativos.
Además, como estos sistemas trabajan con bases de datos centralizadas, también
será necesario contar con un servidor de Base de Datos como Oracle,
SQLServer, etc. Es posible que el proveedor del ERP, provea del software
necesario para la instalación del sistema, pero éstos tendrán un costo adicional.
Otras consideraciones a tener presente, es que se debe tener un número suficiente
de computadores para los usuarios del sistema y una estructura de red adecuada
para la conexión con la base de datos.
•
Capacitación y Consultoría: los planes de capacitación deben quedar definidos
previa compra del sistema. Generalmente son los mismos proveedores que
ofrecen consultoría para la implantación y capacitación en el uso del sistema.
También pueden ofrecerlos como un paquete completo, anexo a la obtención del
software.
•
Soporte y Actualizaciones: por lo general, se ofrece un tiempo limitado en el
cual el soporte y las nuevas actualizaciones están incluidas dentro del valor del
sistema. Luego de expirado el tiempo de garantía, es posible que exista algún
tipo de suscripción o contrato que otorgue mantenimiento y acceso a las nuevas
versiones del sistema.
23
Los valores del costo de una licencia, dependerán del proveedor, del número de
usuarios y de los módulos que se van a adquirir, y serán analizados en un capítulo
posterior.
3.2.2 Beneficios de un Sistema ERP
Los beneficios que se obtienen a partir de una correcta implantación de un
sistema ERP son numerosos, comenzando por una de sus características principales de
centralización de información e integración de áreas funcionales. Según un artículo
publicado por la empresa de consultoría IBdos [URL 5], alguno de los beneficios que
trae consigo la implantación de un ERP son:
•
Integración de los procesos de información entre las diferentes áreas
•
Información disponible e inmediata para la toma de decisiones
•
Incremento en la productividad
•
Mejora en los tiempos de respuesta
•
Rápida adaptación a los cambios
•
Escalabilidad del sistema
•
Integridad de los datos
•
Seguridad definida por el usuario
•
Reducción en los costos
3.2.3 Costo/Beneficio de un Sistema ERP
Cuantificar los costos de la inversión que conlleva la implantación de un sistema
ERP, no resulta tan complejo si se estima el tiempo de duración y se ajusta dentro de
algún tipo de presupuesto. Pero cuantificar los beneficios que se obtendrán no resulta tan
natural de calcular.
Los estudios indican que más importante que la instalación del propio ERP en sí,
lo que aportará el máximo de los retornos de la inversión son los cambios que se
introduzcan al interior de la organización para llevar a cabo la implantación. El éxito a
largo plazo del proyecto descansa en la exitosa implementación de un plan de
aseguramiento de calidad, o un plan de optimización posterior a la implantación [Dia+,
05].
24
El ROI que podamos obtener después de la implantación del ERP, dependerá en
gran medida si los procesos de negocios fueron rediseñados para tales efectos. Si sólo se
instaló el ERP, cargando datos y parametrizando según los mismos procesos actuales de
la empresa, es muy probable que no se obtengan los valores y beneficios esperados.
Según la empresa consultora IBdos [URL 5], existen tres áreas claves que harán
incrementar el ROI, después de la implantación de un sistema ERP:
•
Incremento de la Productividad: a través de la reducción de los tiempos y
eficiencia de los procesos de negocios.
•
Reducción de costos: a través de la eficiencia de los procesos.
•
Generación de Ingresos: es posible abordar nuevos mercados, ampliando y
flexibilizando los productos.
Otro punto a considerar es que las empresas chilenas, particularmente las
PYMES, carecen de una política de inversión en TI. No existe una real conciencia que
permita relacionar aumento de productividad con inversión en TI. Es más, se consideran
altamente necesarias, pero no se destinan recursos suficientes para su completa
incorporación. Se asocia más a un gasto que a una inversión, la cual bien planificada
puede aportar grandes beneficios y aumentar la ventaja competitiva.
Finalmente, se puede concluir que para maximizar los beneficios de la
implantación de un sistema ERP se debe desarrollar un plan de implantación, que
incluya Reingeniería de Procesos de Negocios, capacitación y compromiso del personal,
junto con un plan de mejoramiento continuo serán aspectos claves para aumentar el
retorno de la inversión esperada.
3.3 Factores Críticos de Éxito (FCE) de la implantación de un ERP
Los FCE son aquellos aspectos que anteceden al éxito de la implantación de un
ERP. Estos FCE producen un impacto en distintas dimensiones que miden las
consecuencias de la implantación [Ram+, 05].
Se
distinguen
ocho
factores
fundamentales que anteceden al éxito [Str+, 02]:
•
Planificación Estratégica de las Tecnologías de Información: la TI debe
enmarcarse dentro del proceso de administración global de la empresa. La
planificación estratégica no es meramente un proceso técnico, manejado por
expertos en TI, sino un procedimiento gerencial que involucra a la organización
en forma total [Hax+, 91].
25
•
Compromiso Ejecutivo: la alta gerencia debe asumir un compromiso con la
implantación del ERP, apoyar al encargado de sistemas y poner a disposición de
él los recursos necesarios para el proyecto.
•
Gestión de Proyecto: la implantación de un ERP, debe ser abordado con la
misma seriedad que cualquier otro proyecto de carácter gerencial.
•
Habilidades en Tecnologías de Información: resulta altamente necesario
contar con personal calificado para el manejo y mantención de las TI adquiridas.
•
Habilidades en Procesos de Negocios: se refiere a las destrezas para entender
cómo opera el negocio y predecir el impacto que producen en la empresa,
determinadas decisiones o acciones [Rot+, 95].
•
Entrenamiento en ERP: los usuarios finales del ERP, deben ser debidamente
capacitados e instruidos en la utilización del sistema.
•
Aprendizaje: El aprendizaje organizacional de los sistemas que utilizan
tecnologías de información es una fuente de ventaja competitiva sostenible
[Wan, 02] y permitirá la mejora continua luego de la implantación del ERP.
•
Predisposición para el cambio: el factor humano se posiciona como uno de los
factores que más incide en el fracaso de proyectos de innovación tecnológica. La
resistencia al cambio puede generar atrasos en el cumplimiento de la
planificación, no alcanzar los beneficios esperados y hasta el fracaso del
proyecto completo.
3.4 Metodologías para la Implantación de un Sistema ERP
Existen distintas metodologías que permiten la implantación de un sistema ERP
de forma estructurada. Todas estas metodologías tienen bastantes elementos y
actividades en común, siguiendo las fases básicas de cualquier proyecto tecnológico. A
continuación se mencionan las que nos parecieron de mayor relevancia.
26
3.4.1 Ciclo de la Experiencia ERP
Desarrollado por Markus y Tanis [Mar+, 00], en el cual proponen un ciclo de vida ideal
para un sistema ERP. Consta de cuatro fases:
Figura 3: Diagrama del Ciclo de la Experiencia ERP
i.
Chartering o diagramación
En esta etapa se aprueban los presupuestos y se discuten las formas de
financiamiento. Los involucrados más importantes de esta fase son los
proveedores, directivos de la organización y especialistas en tecnologías
de la información. Se nombra el encargado del proyecto y se realiza una
planificación inicial. El sistema puede elegirse dentro de esta etapa o en la
de proyecto.
ii.
Project o proyecto
Comprende las actividades para poner en servicio el sistema, básicamente
configuración del software, integración del sistema y pruebas. En esta
etapa son claves el encargado del proyecto y su equipo, especialistas en
tecnologías de la información, los consultores y proveedores.
iii.
Shakedown o golpe abajo
Comienza la utilización del sistema ERP por los usuarios finales y
aparecen las primeras complicaciones debido a diferentes motivos tales
como la dificultad de ingreso de la información (datos incongruentes),
capacitación demasiado corta al usuario final, no haber revisado el
proceso de negocios de la empresa con antelación a la puesta en marcha,
27
alcance del proyecto, etc. Termina cuando se observa una operatividad
normal.
iv.
Onward and upward o adelante y arriba
El sistema opera normalmente hasta que se sustituye por una versión
mejorada o se migra a otro sistema diferente. Los principales
involucrados en esta etapa son los usuarios finales, personal de
tecnologías de la información de soporte, proveedores y consultores para
el caso que se deseen hacer mejoras en el sistema.
3.4.2 Modelo de Proyecto por Fases o PPM (Project Phase Model)
Este modelo fue desarrollado por Parr y Shanks [Par+, 00] el cual se compone de tres
fases fundamentales:
Figura 4: Diagrama Modelo PPM
i.
Planeación
Esta etapa incluye selección del sistema ERP y planificación del
proyecto. Se definen el encargado o jefe del proyecto, el alcance y los
recursos que son necesarios para llevarlo a cabo.
28
ii.
Proyecto
Comprende desde la identificación de los módulos del ERP que se desean
implantar hasta su puesta en marcha. En esta fase se distinguen cinco
subfases:
• Setear: corresponde a la disposición inicial, conformación
del equipo(s) del proyecto.
• Re-ingeniería: análisis de los procesos de negocios,
instalación del ERP y desarrollo de un mapa que relacione
dichos procesos con las funciones del sistema.
• Diseño: se realiza un prototipo con interacción de los
usuarios. Se configura el sistema y se realizan pruebas con
el fin de lograr
una configuración completa con
datos reales.
• Instalación: construcción de redes, capacitaciones y
soporte a los usuarios.
iii.
Mejora
Esta fase incluye la reparación, extensión y transformación del sistema.
Finaliza con la migración a un sistema diferente.
29
3.4.3 Ciclo de Vida del Sistema ERP
Propuesta por Ahituv [Ahi, 02], consta de cuatro fases:
Figura 5: Diagrama del Ciclo de la Experiencia ERP
i.
Selección
En esta primera etapa se realiza la elección del sistema ERP, la definición
de módulos a implantar, el estudio de factibilidad técnica y finalmente la
adquisición. Consta de 9 actividades:
• Definición de los objetivos del proyecto.
• Recolección de información sobre diferentes sistemas ERP y
proveedores.
• Recolección sobre consultores o personal experto.
• Análisis de las necesidades de la organización
• Comparación de distintas alternativas entregadas por los
proveedores.
• Análisis de alternativas entregadas por consultores.
• Estudio de la infraestructura tecnológica para la implantación del
sistema ERP.
30
• Análisis de la factibilidad técnica y económica para llevar a cabo
el proyecto.
• Negociación de licencias y adquisición del software
ii.
Definición
Consta de cuatro subfases o actividades:
• Definición del alcance del proyecto (módulos a implantar)
• Conformación del equipo de trabajo y planificación del tiempo de
duración de cada actividad asociada a la implantación.
• Capacitación y entrenamiento del equipo encargado de la
implantación.
• Implantación inicial del software ERP en un ambiente de pruebas.
iii.
Implantación
Integración del sistema ERP a los procesos de la empresa. Esta etapa se
desarrolla en forma iterativa hasta que se cubran todas las áreas
funcionales. Consta de 9 actividades:
• Reingeniería de procesos de negocio.
• Análisis de la diferencia entre la definición de los procesos del
software ERP y los procesos de la organización.
• Identificación de soluciones alternativas de software que se
integren al ERP, para aquellas áreas específicas del la
organización que el sistema no cubre.
• Construcción de prototipo del sistema ERP.
• Conversión y migración de datos (en paralelo con actividad 4).
• Definición de nuevos procesos o revisión y actualización de los
existentes.
• Implementación total del sistema, luego de haber terminado el
prototipo.
• Capacitación de los usuarios.
• Pruebas y validación con datos reales.
31
iv.
Operación
Es la fase más larga de la implantación del sistema, pudiendo durar
incluso años, ya que sólo termina cuando la organización decide migrar a otro
sistema. Consta de 5 etapas:
• Establecer un centro de soporte de asistencia a los usuarios del
sistema.
• Ejecutar mejoras en los procesos y procedimientos, dependiendo
tanto de los cambios que vaya sufriendo la organización como
también de los avances tecnológicos.
• Actualizar el software ERP, según las nuevas versiones que vaya
proporcionando el proveedor.
• Realizar, periódicamente, auditorías a fin de determinar si
satisface las necesidades de los usuarios, las falencias del sistema
o qué funcionalidades se pueden mejorar.
• Cambiar el software ERP cuando ya no satisfaga las necesidades
de la organización.
La metodología escogida para llevar a cabo esta implantación fue la del “Ciclo de Vida
de un ERP”, ya que entrega de manera práctica las diferentes actividades a seguir
durante la implantación de un Sistema ERP.
32
SEGUNDA PARTE: IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA
ERP
33
1. Selección del Sistema ERP
En esta primera etapa se realiza la elección del software ERP, la definición de módulos a
implantar, el estudio de factibilidad técnica y finalmente la adquisición.
1.1 Definición de los objetivos del proyecto
Los objetivos para esta etapa son:
• Investigar diferentes alternativas de sistemas ERP.
• Solicitar demostraciones de funcionamiento a los proveedores.
• Realizar un análisis comparativo de las funcionalidades de cada sistema
investigado.
• Seleccionar el sistema a implantar.
1.2 Recolección de información sobre diferentes sistemas ERP y
proveedores
Dada la gran cantidad de soluciones presentes en el mercado no es tarea fácil identificar
cuáles son las más apropiadas de investigar y que se ajusten a las necesidades de la
empresa. Pero un sondeo entre las empresas locales o conocidas por el astillero nos
permitió obtener una idea acerca de los ERP que utilizan y la percepción que tienen los
usuarios acerca de ellos. Finalmente, fueron seleccionados 5 sistemas para analizar.
1.2.1 Informat I-ERP2
Se define como un sistema de información administrativo, compuesto por módulos que
funcionan sobre una Base de Datos Relacional.
Este sistema está compuesto por cuatro módulos:
•
Finanzas
En este módulo se definen y registran todas las transacciones relacionadas con
contabilidad, pagos, créditos, presupuestos, bancos y activo fijo. Desde aquí se controlan
34
el plan de cuentas estructurado por el usuario, conceptos de áreas de negocios, centros
de costos, sucursales, ítems y flujo de efectivo, entre otras cosas.
•
Recursos Humanos
Desde este módulo se almacena la base de datos de personal con antecedentes
personales, previsionales y contractuales. Además realiza el cálculo de remuneraciones y
contiene las cuentas corrientes del personal.
•
Logística
Permite el control de materiales y manejo de múltiples bodegas. Generación de
cotizaciones y órdenes de compra en coordinación con bodegas. Incluye una opción
especial para tratar importaciones.
También en este módulo se definen los procesos productivos y el plan de producción.
•
Comercial
Aquí se encuentra el Módulo Ventas y Facturación que permite el control y
administración de listas de precios a nivel empresas, sucursales y clientes. Además
permite la integración de puntos de venta con el sistema vía Internet (Web Services).
Entre los atributos más importantes se destacan:
•
Es multiempresa, multiusuario y multimoneda.
•
Control de gestión.
•
Parametrizable y adaptable por el usuario.
•
Exportación de datos múltiples plataformas (Excel, html, texto, entre otras).
•
Integración a e-business.
•
Incluye un completo Data Warehouse y herramientas OLAP (opcional).
•
Consultas e informes definibles por el usuario (opcional).
•
Integración con aplicaciones móviles (opcional).
•
Integración con portales Web de servicios a clientes y proveedores
A través de su página Web, se puede obtener un demo con funcionalidades limitadas,
pero suficientes para conocer la interfaz gráfica, ver el contenido de los menús y realizar
pruebas ingresando algunos parámetros básicos.
35
i)
Parámetros globales: Consta de siete menús. En este módulo se ingresan
los datos básicos para la empresa y tablas comunes para todos los
módulos. El primer parámetro a definir la creación de la empresa.
ii)
Contabilidad Integral: Contiene cuatro menús principales. En este módulo
se define el plan de cuentas, cuentas corrientes, tipo de moneda, libros
contables, presupuestos, etc.
iii)
Activo Fijo: Este módulo consta de seis menús: Parámetros, Tablas,
Movimientos, Informes, Consultas y Procesos, los cuales permiten llevar
el control de activos fijos, cálculos de valores tributarios y generación de
inventario.
1.2.2 Random PIA_Evolución
Random [URL 8], es un sistema de información ERP que cubre en forma integrada todas
las áreas funcionales de una empresa. Su fuente de datos se sustenta directamente en las
transacciones que realiza la empresa.
La administración de datos utiliza el estándar SQL para bases de datos relacionales,
presentando una arquitectura de diseño cliente servidor que permite su operación
eficiente en redes locales o vía Internet.
Está compuesto en forma lógica por tres subsistemas los cuales contienen los distintos
módulos que lo conforman.
•
Sistema de Modelamiento: está compuesto por los módulos de Parametrización y
de Configuración. Permite enfocar la aplicación a la realidad y problemática
específica de la empresa. Para ello, se utilizan los criterios y reglas operacionales de
negocio y de costos de la organización.
En consecuencia, permite al usuario establecer libremente sus propias variables de
interés.
•
Sistema Operacional : está compuesto por 3 módulos
i.
Gestión Administrativa: incluye los subsistemas de
Administración de
Inventarios (identificación de productos, agrupamiento, impuestos, tratamiento
de stock y de costos), Proveedores y Gestión de Abastecimiento (Compras
36
nacionales, Importaciones, Proveedores y Cuentas corrientes), Gestión
Comercial y de Ventas (tratamiento y emisión de documentos en moneda
nacional y extranjera, manejo de cuentas corrientes, manejo de múltiples listas
de precios, manejo y control automático de múltiples presupuestos).
ii.
Producción: incluye los subsistemas de Modelamiento del Sistema Productivo,
Orden de Trabajo y Programación de la Producción. La orden de trabajo
proporciona toda la información necesaria acerca de las materias primas
involucradas,
de
los
procesos,
operaciones
y
tareas.
Es
actualizada
automáticamente por la aplicación en base a los movimientos y actividades de su
desarrollo, lo que permite el control, seguimiento de costos y grado de avance.
Además el sistema entrega, a través de una metodología de simulación, una
completa Carta Gantt, donde es posible observar las actividades, el grado de
avance y los recursos empleados.
iii.
Remuneraciones del Personal: proporciona la información de apoyo a la
gestión de recursos humanos de la empresa y permite efectuar la liquidación de
remuneraciones del personal. Es paramétrico, lo que permite su adaptación a
distintas formas de liquidación y de informes.
•
Sistema de Resultados
i.
Contabilidad y Costos: provee las herramientas para efectuar la contabilización
de las transacciones económicas de la empresa y emisión de informes que
entreguen una visión apropiada del estado financiero de la organización,
incluyendo lo dispuesto por la normativa legal del país. En esta sección
encontramos formularios de documentación de operaciones contable (Facturas,
Boletas, Órdenes de Trabajo, etc.), además permite al usuario definir formularios
específicos a cada tema. Realiza el cálculo de la corrección monetaria de las
existencias, y también cálculo de la depreciación. En este módulo se define el
plan de cuentas, conciliación bancaria y presupuestos.
ii.
Informes y estadísticas: el sistema incorpora múltiples tipos de informes:
operacionales, de gestión, de tipo estadístico e informes definidos por el usuario.
Los atributos más destacables del sistema son:
37
•
Multiempresa, multiusuario y multimoneda
•
Parametrizable por el usuario
•
Base de Datos centralizada
•
Módulos integrables e independientes
•
Herramientas para confección de informes personalizados
•
Exportación de datos múltiples plataformas (Excel, html, texto)
Para tener una visión más detallada del sistema, se logró concretar una demostración en
la empresa con personal de Random, en la cual se pudo observar la interacción de los
distintos módulos, la información base requerida y los reportes entregados por el
sistema.
1.2.3 Flexline ERP
Flexline ERP [URL 9], es un sistema que proporciona información de gestión comercial
y financiera a la dirección ejecutiva. Mejora y hace más eficiente la planificación,
organización y control de la gestión de la empresa. Permite el manejo de la información
Contable y Comercial lleva al ámbito gerencial, mediante una interfaz que provee
herramientas de análisis.
Está compuesto por siete módulos.
•
Comercial
Permite
control
de
todo
el
proceso
de
transacciones
(empresa/cliente,
proveedor/empresa, empresa/empresa), que se manejan habitualmente en una empresa.
ƒ
Control de stocks, seriales, lotes, fechas de vencimiento por producto, fecha de
entrega.
ƒ
Configuración de parámetros específicos asociados a un cliente o un proveedor
(listas de precios, descuentos, recargos etc.).
ƒ
Manejo del inventario proyectado y real.
• Producción
Permite el control, seguimiento y costeo del proceso productivo incluyendo el manejo de
recetas anidadas o productos intermedios. La herramienta es capaz de generar
38
automáticamente las Órdenes de Producción relativas a un Plan de Producción originado
por un conjunto de pedidos o necesidades. Asociado a este Plan de Producción el
sistema es capaz de generar tanto las Órdenes de Compra de materias primas faltantes
como hacer una proyección de los recursos en términos de horas máquina y horas
hombre requerido para satisfacer el plan.
•
Contabilidad
Permite al usuario definir el plan de cuentas de acuerdo a su propio criterio contable,
pudiendo establecer hasta 6 niveles de análisis, además permite realizar transacciones en
diferentes monedas.
ƒ
Manejo de comprobantes tipo para agilizar el ingreso (plantillas de
comprobantes).
ƒ
Maneja la opción de contabilidad bi-moneda y el ingreso de comprobantes en
diversas monedas.
ƒ
Análisis de Cuentas: cuentas corrientes, saldos, vencimientos, etc., todos en
formato Crystal Report.
ƒ
Corrección Monetaria Financiera y Tributaria.
• Tesorería
Procesa información financiera de la empresa, interactuando con la información del área
Contabilidad y Comercial del sistema. Además cuenta con un módulo de cobranza en la
cual se manejan todas las obligaciones contraídas por clientes u otros deudores con la
empresa.
ƒ
Emisión de Cheques.
ƒ
Conciliación Bancaria.
ƒ
Generación de Flujo de Caja Proyectado y Generación de Flujo Efectivo.
ƒ
Definición de distintos tipos de documentos de pago y de cobro.
• Recursos Humanos
Pone énfasis en las áreas de Administración de personal, remuneraciones, informes
legales, proceso de postulación, y reclutamiento de personal, planillas de AFP, Isapres,
INP, Fonasa, IST, Mutual y Servicios Médicos.
39
• Control de Proyectos
Permite contar con una herramienta capaz de manejar, en forma efectiva y visual los
múltiples proyectos que pueda tener la empresa, en cuanto a las variaciones e
incidencias, tanto en tiempo por actividad, acciones, lugares, dependencias,
presupuestos, etc.
•
Activo Fijo
Permite que el usuario defina los elementos propios de la empresa, tales como grupos de
clasificación, ingreso masivo de bienes, cartola de bienes, asociación de centros de
costos, etc.
Algunos de sus atributos destacables son:
•
Optimización de la información para grandes volúmenes de datos.
•
Multiempresa. Permite analizar el comportamiento de cada empresa, del
conjunto o del comparativo.
•
Diseño Planes de gestión, permitiendo múltiples niveles de agregación o
desagregación
•
Integración con Tecnología Data Warehousing y OLAP, para análisis de
información
•
Definición personalizada de informes o análisis
•
Dispone de un amplio conjunto de dimensiones o variables, que se pueden
estructurar como filtros o cruces con distintos niveles de detalle.
1.2.4 Fin700
Fin700 [URL 10], es un Software de Gestión ERP, diseñado para cubrir las necesidades
de las áreas de Administración y en todos los niveles de gestión administrativa y
productiva, así como un fuerte apoyo a la gestión.
• Administración y Finanzas
Su principal función es apoyar a los usuarios en la administración de la información
financiera y contable de las empresas administradas por el sistema. Aquí se registran
todas las transacciones contables, elaboración del Libro de compras, registro de los
40
asientos de regularización de las cuentas corrientes de proveedores, clientes o personal,
Libro de Ventas, Conciliación Bancaria, Presupuesto y Activo Fijo.
• Logística
Resuelve la gestión de Compras y Existencias, apoyando a los usuarios en la
administración de la información de aprovisionamiento e inventario de materiales y
productos.
• Ventas
Corresponde al sistema básico para la gestión de Ventas y Distribución, administrando la
información de la comercialización de los productos o servicios así como su despacho a
los clientes.
• Recursos humanos
Este módulo representa una robusta herramienta para la gestión del Personal,
contemplando la funcionalidad requerida para el pago de Remuneraciones y la
administración de la información del Personal.
•
Modulo de Gestión
Este módulo contiene la aplicación para el análisis de la información relevante de las
distintas áreas de un negocio. El propósito es convertir en información y conocimiento la
enorme cantidad de datos generados por la operación de los módulos anteriores, y así
apoyar a los usuarios de la empresa en la toma de decisiones.
Dentro de sus atributos encontramos:
•
Multiempresa y Multimoneda
•
Planes de Cuenta ilimitados
•
Múltiples escenarios presupuestarios
•
Seguimiento top-down de la deuda de clientes y proveedores
•
Múltiples Bodegas
•
Valorización y Revalorización de Inventarios
•
Corrección Monetaria provisoria/definitiva
•
Control de Privilegios de acceso
•
Sistema para importar asientos desde otros Sistemas
•
Incluye Sistema de Gestión o Datawarehousing (Opcional)
41
1.2.5 SAP R/3
Sap ERP [URL 11], es un sistema de gestión empresarial que integra todas las áreas del
negocio, pudiéndose parametrizar según las necesidades de los usuarios, lo que significa
que es posible de ser implantado en un amplio rubro de empresas.
Cuenta con ocho módulos:
• Office
Conduce al sistema de mensajes Inbox interno de SAP, que cuenta con una serie de
funciones similares a las de cualquier otro sistema de correo electrónico.
• Logistics
En este módulo se encuentran todas las funciones relacionadas con la creación,
especificación, procedimientos de almacenamiento y consumo de materiales. Aquí se
registran los materiales recibidos, contenido y ubicación, órdenes de compra,
planificación de los requisitos de los materiales (MRP) y tratamiento para comercio
exterior.
• Sales and Distribution (Ventas y Distribución)
En esta sección los usuarios registran y administran las ventas de productos y los
servicios que prestan a los clientes.
Se registran los datos maestros para definir clientes, socios y el personal de la empresa
que se encargará de las actividades de ventas y distribución, se recogen los pedidos del
cliente, se gestionan los acuerdos y cotizaciones y se registra el dinero proveniente de
los pedidos de los clientes
•
Production
Esta sección permite a la empresa proyectar y planificar los servicios y productos con
los que se va a trabajar. Se encarga del control y manipulación de los recursos de la
empresa, poniendo énfasis en los materiales, superficie y personal. En el MRP se
concentran todas las demandas, suministros y recursos. Con este plan se distribuyen las
responsabilidades de las distintas áreas de cada producto o servicio que ofrece la
empresa.
42
• Accounting
En esta sección se controlan todas las actividades financieras, tanto como para
contabilidad interna como externa. Se registran las transacciones relacionadas con el
libro de cuentas, administración del dinero y presupuestos, creación y registro de los
costos relacionados con el desarrollo y ejecución de los proyectos especiales.
• Human Resources
Administra todos los temas relacionados con el personal: administración de empleados,
contratación beneficios, planificación del trabajo, establecimiento y mantenimiento de
las hojas de tiempo, funciones para controlar sueldos y registro de cursos de formación y
eventos similares.
• Plant Maintenance
Ayuda a las empresas a que establezcan métodos de administración del equipo físico que
se encuentra en la planta.
• Quality Management
Se encarga de establecer y llevar a cabo los controles de calidad. En SAP la gestión de
calidad se basa en los estándares definidos por la norma ISO 9000.
Atributos destacables:
•
Aplicación parametrizable por el usuario.
•
Permite definir múltiples empresas
•
Actualización de datos on-line
•
Sistema Workflow integrado
•
Integración con productos Microsoft Office (Excel, Word, outlook)
•
Incorpora herramientas que permiten la mantención interna del sistema, como
ABAP Workbench (efectúa las actividades de desarrollo y mantenimiento del
programa), CCMS (sistema de administración central informático) y Business
Engineer (permite la personalización del sistema).
43
1.3
Recolección sobre consultores o personal experto
Contar con un equipo calificado y con experiencia que asesore a la empresa desde el
inicio del proyecto es un factor de gran relevancia para poder finalizar con éxito la
implantación del sistema. Generalmente son los mismos proveedores de estos sistemas
que ofrecen consultoría para la implantación.
• Informat I-ERP2
Mediante consultorías, el equipo de Informat entrega el apoyo necesario para
modelar e implantar el sistema.
Para la capacitación existe un curso para cada módulo, pudiéndose realizar vía
SENCE. No es obligación tomar todos los cursos, ya que dependerá de la
capacidad de cada usuario en familiarizarse con el sistema.
• Random PIA_Evolucion
Cuentan con un equipo multidisciplinario, que colabora en todas las etapas del
proyecto. Poseen consultores expertos para modelado del proceso productivo,
aplicando las mejores prácticas obtenidas a partir de la implantación exitosa de
empresas consultadas. La capacitación se realiza de acuerdo a una programación
acordada entre ambas partes, siendo ésta flexible dependiendo de las necesidades
que se vayan generando durante el desarrollo del proyecto.
• Flexline ERP
Se destina un jefe de proyecto perteneciente a consultores de Flexline. Él será
quien dirija y coordine las actividades de la implantación del sistema.
Paralelamente se destinan horas para capacitación, ya sea presencial o a través de
su programa de capacitación e-learning
• Fin700
A través de un plan de consultoría se entregan las herramientas necesarias que
permitirán la implantación del sistema. Además de personal técnico es posible
solicitar la asesoría para el modelado del proyecto.
44
• SAP R/3
Al ser SAP uno de los mayores proveedores de esta herramienta en el mundo, y
tener miles de empresas con el sistema, el proceso de asesoría y capacitación
está, en la mayoría de los casos, en empresas externas de consultoría que prestan
servicio a SAP. Ellos son los encargados de dirigir la implantación del sistema y
de coordinar las capacitaciones. Los valores de estas asesorías dependen de cada
una de estas empresas consultoras, en todo caso, SAP también cuenta con un
equipo de consultores propios en las oficinas de cada país.
1.4 Análisis de las necesidades de la organización
El análisis de los procesos de la empresa será desarrollado detalladamente en el
Capítulo 3 ”Reingeniería de Procesos de Negocios”, por lo que en esta sección se
analizarán las principales funcionalidades requeridas por los usuarios del sistema, para
posteriormente poder ver la factibilidad de implementar dichas operaciones dentro del
Software ERP.
Para realizar un correcto análisis de los requerimientos de los usuarios, se llevaron a
cabo una serie de reuniones con los encargados de las distintas áreas. De esta forma se
pudieron establecer las actividades principales que desarrollan, la función operativa de
cada usuario y las dificultades y mejoras que desean lograr con la implementación del
sistema.
Las reuniones para indagar sobre las funciones de cada área se realizaban en
forma individual con el encargado o usuario. Previo a cada entrevista se les entregaba un
cuestionario tipo encuesta, el cual debían llevar preparado para poder completar y
ahondar en el momento de tomar los requerimientos.
El cuestionario tipo incluía las siguientes preguntas:
1) Cargo en la empresa
2) Enumere las funciones que desarrolla
3) ¿Cuál de estas funciones posee un procedimiento documentado con ISO
9001:2000?
4) ¿Cuál de estas funciones aún la desarrolla manualmente sin la ayuda de algún
software o sistema informático?
5) ¿Qué problemas o dificultades presenta en las funciones que desarrolla?
6) ¿Tiene alguna idea o propuesta para mejorarlo?
7) ¿Tiene algún problema o dificultad debido al trabajo de otra área?
45
8) ¿Qué herramientas relacionadas con las TI le ayudarían a mejorar las labores que
desarrolla?
9) ¿Necesita obtener o generar algún tipo de reporte?
10) ¿Cuál es la información más relevante que necesita obtener?
11) ¿De dónde obtiene esta información actualmente?
12) ¿Cuál es el fin o para qué utiliza esta información?
13) ¿Qué información le gustaría obtener que actualmente no posee?
14) Sugerencias o comentarios.
.Los consultados fueron siete usuarios del sistema: Gerente de Producción, Jefe de
Producción, Jefe de Ingeniería, Encargada de Adquisiciones, Administrativo Contable y
2 Bodegueros.
Realizando un resumen y análisis de las respuestas se destaca lo siguiente:
• (Pregunta Nº4) Acerca de realizar tareas manualmente:
o Gerente de Producción: Cálculo del costo de un trabajo en una embarcación.
o Jefe de Producción: Planificación y asignación de trabajos a operarios.
o Bodega: Ingreso de recepción de materiales; salida de material a operario;
ajustes de inventario.
o Adquisiciones: Órdenes de compra nacionales y extranjeras; verificación de
la llegada de la compra (para cerrar la orden).
o Administrativo: Control de facturas vencidas para pago.
• (Pregunta Nº5) Acerca de las dificultades que presenta en las funciones que
desarrolla se repite la falta de control, falta de conocimiento y lentitud para
realizar algunas tareas.
• (Pregunta Nº6) Propuestas para mejorar: destacan un “sistema de control de
inventarios integrado con las compras”, “computadores más rápidos”, “más
personal”.
• (Pregunta Nº8) Acerca de las herramientas TI destacan “automatizar todo”,
“sistema con lector de códigos de barras”, “sistema computacional que converse
con las otras áreas”.
• (Pregunta Nº10) Acerca de la información que desearían obtener se mencionan
estadísticas horas-hombre de cada trabajo, por proyecto, materiales y costos,
costos de una reparación, costos de una embarcación, stock en línea e historial
de compra de un producto.
46
La información obtenida de estas encuestas fue muy valiosa para definir qué
funcionalidades y qué módulos son los más urgentes de implementar y qué esperan
obtener los usuarios luego de la implementación del sistema.
Finalmente, cuando se obtuvo el resultado de los requerimientos de todos los
entrevistados, se realizó una reunión en conjunto con los gerentes y encargados de cada
área para discutir y analizar los resultados obtenidos y coordinar las visitas de algunos
proveedores de sistemas ERP para definir cuál de ellos se ajusta mejor a las necesidades
de la empresa.
1.5 Comparación de distintas alternativas entregadas por los proveedores.
Una vez recopilada toda la información referente a las funcionalidades y
características que entregan estos sistemas se procede a realizar un análisis comparativo,
a fin de obtener resultados objetivos que nos conducirán a la mejor elección de nuestro
sistema.
Es importante destacar que de todos estos sistemas vistos, sólo el ERP Random
pudo ser probado dentro de la empresa, gracias a un acuerdo realizado entre Random y
un profesor de la Escuela de Ingeniería Civil en Informática de la Universidad Austral
de Chile. De esta forma se obtuvo una versión de prueba por un tiempo limitado, a fin de
familiarizarse con el sistema y comprobar si se ajustaba a lo esperado por la empresa.
Dentro de la decisión final, este punto es muy importante, ya que los demás sistemas
sólo fueron estudiados a través de la descripción que entregan sus promotores y vistos a
través de sus demos, por lo que no se tuvo la oportunidad de probar su operatividad
dentro de la empresa. De todas formas, se decidió comparar este ERP con las
funcionalidades de los otros sistemas, y un factor muy importante: el costo de las
licencias.
1.5.1 Módulos
La mayoría de los sistemas estudiados, abarcan todas las áreas básicas de una
empresa, a excepción de Fin700 que está más orientado a la administración. No resulta
imposible implantar este sistema en una empresa productiva, pues al poseer una base de
47
datos centralizada, es posible integrarlo con algún módulo de producción desarrollado
para esa empresa en particular. Como no es el fin de este proyecto realizar el diseño y
programación de módulos de algún área de la empresa, y sobre todo tan fundamental
como es el área de producción, Fin700 queda definitivamente descartado para la
elección.
Áreas
RANDOM
IERP2
9
Administración y
FIN700
9
FLEXLINE
9
SAP
9
9
Finanzas
Rec. Humanos
9
Producción
9
9
Ctrl. Proyectos
Gestión Gral.
9
9
9
9
9
9
9
9
X
9
X
9
9
9
9
9
9
1.5.2 Funcionalidades
Cada sistema provee de distintas opciones o subsistemas que varían en nombre,
cantidades y también en funcionalidades, pero que se enmarcan dentro de alguna de las
áreas antes mencionadas.
Las funcionalidades que presenta cada sistema básicamente estándares, haciendo
la diferencia la forma gráfica de presentar la información, y el soporte informático que
sustenta el sistema, que a los ojos del usuario es transparente, pero muy importante a la
hora de obtener reportes e informes con información congruente y confiable.
Los requisitos fundamentales impuestos por la empresa apuntaban a que el
sistema debía controlar múltiples bodegas, ser bi-moneda, tratamiento de importaciones,
integrar control de stock con adquisiciones, permitir definir el plan de producción y
materiales, costeo de productos fabricados, control de horas hombre y obtención de
reportes contables y financieros.
Estas funcionalidades son básicas para estos sistemas y todos ellos cuentan con
estas herramientas. Entregan todos los informes contables requeridos para la
operatividad e informes financieros para mejorar la gestión, permiten definir procesos
48
productivos y planificación, permiten generar compras nacionales y extranjeras, etc. Es
decir, los requisitos mínimos solicitados por la empresa son satisfechos en su totalidad.
Las funcionalidades adicionales como Data Warehouse y herramientas OLAP,
sólo SAP las trae como parte del sistema, para los demás son herramientas opcionales,
que se pueden integrar pero tienen un costo adicional.
Como para la empresa estas herramientas no son un requerimiento fundamental,
no fueron consideradas para discriminar entre un sistema y otro.
1.5.3 Facilidad de Uso
Para cada uno de los sistemas, se hizo una demostración a los administrativos de
la empresa, ya sea con Demos provistos por los proveedores o con la documentación
disponible que muestra una descripción general de las opciones del menú de cada
módulo. Estas demostraciones, incluían la forma de acceso, las herramientas principales,
presentación de informes, disposición de ventanas, etc. Es decir, la primera
preocupación de los usuarios se centraba en la facilidad de uso, que la aplicación
verdaderamente facilite su trabajo y no lo dificulte.
Los sistemas Informat y Flexline, se vieron a través de demos explicativos que
mostraban las principales funciones. Random estaba siendo probado dentro de la
empresa,
y SAP se pudo conocer sólo mediante documentación que muestra las
diferentes opciones del menú principal.
Todos estos sistemas trabajan con ventanas gráficas similares a las de Windows,
por lo que su uso es intuitivo y no presenta ninguna dificultad mayor para usuarios que
manejan Windows. De modo, que este parámetro no excluye a ninguno de los sistemas.
1.5.4 Referencias
Un parámetro menos objetivo, pero que puede ser válido considerarlo, son las
referencias que se tengan de estos sistemas en empresas que hayan sido implantados. No
fue posible conseguir algún tipo de información para todos ellos, de hecho, para el
sistema Flexline no fue posible encontrar alguna empresa con la cual se tenga algún
vínculo y contactar algún usuario que nos pudiera hablar del sistema. Para SAP, Random
e Informat se pudo conseguir algún tipo de información que puede ser de utilidad a la
hora de tomar una decisión.
49
•
SAP
La empresa contactada fue Aerocardal. El usuario contactado es Ingeniero
Informático y su impresión general del sistema es que es un sistema muy potente,
fácil de usar y que integra de manera eficiente las distintas áreas que conforman
esa empresa. Confiaron en ese sistema por su renombre y porque ha sido probado
en muchas empresas a nivel mundial. Como desventaja, señala el alto costo tanto
de las licencias como las capacitaciones y asesoría. Además, que para su
implantación se requiere de un equipo altamente calificado (externo e interno), lo
que hace complejo su desarrollo. Finalmente, señala bajo su percepción que no
tiene dudas que existen otros sistemas tan buenos (o mejores) de los cuales se
obtienen iguales resultados, pero a un menor costo.
•
Random
En la zona consultamos dos empresas, TodoAgro quienes tienen implantados los
módulos de gestión (no producción), y Reperf con todos los módulos
implantados.
Ambas empresas coincidieron en que se les dificultó la implantación al no contar
con una persona con conocimientos informáticos más avanzados dentro de la
empresa,
que les diera soporte cuando ocurría algún tipo de error
(desconfiguración de impresoras, respaldo y mantención de la base de datos,
actualización de versiones, etc.), ya que los técnicos de Random se encuentran en
Santiago y la primera forma de solucionar uno de estos problemas es vía
telefónica, si no es posible solucionarlo viaja algún técnico a terreno. Es decir, es
posible que pasen varios días antes que se solucione un problema técnico.
En cuanto al sistema en sí, el usuario de TodoAgro destaca la facilidad en el uso
y lo parametrizable que es. Tiene múltiples opciones para “acomodar” el sistema
a los procesos de su empresa.
En Reperf, destacan el módulo de producción, pues les permite ir a niveles de
desagregación muy finos, sin perder la perspectiva del producto que se describe.
•
Informat
La empresa consultada fue Cervecería Kunstmann, quienes poseen un contrato de
arrendamiento con Informat. Lo que pudimos averiguar, es que los usuarios
desconocen el sistema en general, cada usuario se preocupa de ingresar lo que le
corresponde, y no están interiorizados de la información que se podría llegar a
50
obtener dadas las características de estos sistemas. Una vez que el sistema fue
incorporado a la empresa, no hubo mayor contacto con Informat, es decir, no hubo
seguimiento después de la implantación.
Estas referencias nos permiten comparar las experiencias que han tenido distintas
empresas al implantar un ERP. Los costos serán vistos en otro punto, pero según la
referencia, se puede adelantar que SAP es un sistema que requiere de una inversión
considerable tanto para su adquisición como para la capacitación de los usuarios. Para el
caso de Random, el inconveniente se presenta cuando se necesita apoyo técnico después
de la implantación, pese a esto las personas consultadas se mostraban satisfechas con el
sistema y cumplía sus expectativas. Distinta situación se apreció con Informat, los
usuarios no se sienten apoyados por el sistema, sin embargo, preferimos pensar que falta
un compromiso de parte de ellos (o de la directiva), en capacitar a sus funcionarios para
que puedan sacar todo el provecho de las herramientas que el sistema trae. Al conocer
sus funcionalidades y casos de éxito vemos que es un sistema altamente confiable.
51
1.6 Estudio de la infraestructura tecnológica para la implantación del
sistema ERP.
Para todos los sistemas analizados existen 2 tipos de modalidades posibles para
implantar un sistema:
• Implantación en Data Center
Esta modalidad consiste en el arrendamiento del software o outsourcing, en el cual se
utilizan servidores
del proveedor y los datos son almacenados en un data center.
Figura 6: Modelo Sistema en Data Center
Ventajas:
o No requiere de inversión inicial en equipos y software para
servidores.
o Aumenta significativamente la seguridad de la información y la
disponibilidad del servicio.
o No requiere disponer de personal calificado para mantener redes y
bases de datos.
o Posibilita la mantención y asesoría remota de los sistemas.
52
o Permite a usuarios a acceder por Internet a los Sistemas desde
cualquier IP autorizada.
Desventajas:
o Tiene costo fijo.
• Implantación en servidor propio
En esta modalidad se deben comprar las licencias e instalar el sistema y la base de datos
en un servidor propio de la empresa.
Figura 7: Modelo Sistema Servidor Propio
Ventajas:
o No tiene costo fijo mensual aparente
o Control absoluto en el manejo de la información.
Desventajas:
o Requiere de un técnico calificado en operación de servidor y
mantención base de datos.
o Dificulta la mantención remota de los Sistemas.
o Limita la asesoría y capacitación a distancia.
53
Ambas modalidades son factibles de implantar dentro de la empresa, ya que se cuenta
con la tecnología adecuada para implementar cualquiera de ellas. Sólo falta analizar el
aspecto económico para decidir cuál tomar.
1.7 Análisis de la factibilidad técnica y económica para llevar a cabo el
proyecto.
En el punto anterior, ya se vio que tanto la modalidad de outsourcing como la
compra de licencia e instalación del sistema en servidores propios de la empresa son
factibles, entonces queda por definir cuál es el costo de cada modalidad y si esta
inversión es viable para la empresa.
• Costos de Licencias
Consultar por valores de estos sistemas no es tarea fácil. Los proveedores se niegan a dar
cifras estimadas de lo que puede llegar a costar la obtención de alguno de estos sistemas.
Es decir, el valor es relativo, Depende del tamaño de la empresa, del número de
usuarios y de cuántos módulos se desea adquirir.
Al consultar con cada uno de los proveedores se consideró la adquisición de los módulos
para 8 usuarios (número de administrativos que utilizarán el sistema).
•
SAP
Llegar a establecer contacto con algún promotor que considere nuestras
consultas y nos responda fue difícil. No existe un valor definido para una
licencia, pero dadas las características de nuestra empresa la obtención del
sistema (licencias y capacitación) bordearía los $20 millones hacia arriba
(Fuente: Jefe Proyecto SAP de Aerocardal).
•
Informat
La cotización del sistema se hizo a través de la oficina contable de la
empresa. El valor estimado que entregaron sobrepasaba los $18 millones.
•
Flexline
La cotización entregada por Flexline para 5 usuarios es de alrededor de
$8 millones.
54
•
Random
La obtención de este sistema (licencias y apoyo puesta en marcha),
bordea los $6 millones para nuestros requerimientos.
.
• Servidores y Estaciones de Trabajo
La empresa cuenta con dos servidores propios que funcionan bajo el sistema operativo
Windows Server 2003. Además existe una red LAN con 10 equipos conectados, todos
ellos con Windows XP Professional. Por lo que no es necesario invertir por el momento
en equipamiento computacional.
• Personal Técnico Calificado
La empresa cuenta con una persona del área informática quien está calificado para ser
responsable de la mantención de las bases de datos, actualizaciones y mantenciones del
sistema y la red, por lo que no significa un costo adicional para este proyecto.
• Outsourcing
Si bien es cierto, con la modalidad de arrendamiento no se requiere de una inversión
inicial, sí se tiene un costo fijo sólo por utilización del software, lo que a largo plazo
podría resultar más costoso.
• Conexión Internet
Al momento de realizar esta evaluación, Alwoplast sólo contaba con una conexión a
Internet mediante módem telefónico, por lo que se tenía una muy mala calidad de acceso
a la red Internet. En el caso de realizar la instalación en Data Center, se debe considerar
el contratar un enlace dedicado.
• Otros costos
Para ambas modalidades se deben considerar costos de asesoría y capacitación, que no
están incluidas en la adquisición o arriendo del software.
Generalmente son empresas anexas o externas especializadas en la implementación de
estos sistemas.
En resumen, se tiene la siguiente tabla:
55
ITEM
Data Center
Servidor Propio
Licencia
$0.-
Outsourcing
Costo indefinido según acuerdo
$0.-
Asesoría
Costo según contrato
Costo según contrato
Servidores
$0.-
$0.-
Estaciones de Trabajo
$0.-
$0.-
Personal Calificado
$0.-
$0.-
Red Internet
Inversión en un enlace dedicado
$0.-
Costo Por Adquisición de Licencias.
1 Vez
Tabla 1. Costos Modalidades de Instalación de un ERP
Como en Alwoplast S.A., se trabaja por proyectos existe una variabilidad de
flujos de ingresos, por lo que regularmente se desestima adquirir cualquier compromiso
a largo plazo. A esto se suma que cuenta con servidores y máquinas apropiadas para
alojar uno de estos sistemas, por lo que se optó por comprar algunas licencias para
instalarlo en forma local.
1.8 Negociación de licencias y adquisición del software
En esta etapa del proyecto, se hace indispensable la participación de los
directivos de la empresa, considerando la opinión de los usuarios y las recomendaciones
que pueda dar el encargado de informática.
En primera instancia, se evaluó adquirir una licencia del sistema SAP ya que la
empresa Aerocardal, perteneciente al mismo grupo económico de Alwoplast S.A., tiene
implantado este ERP. De esta manera se pretendía adquirir los permisos del sistema a un
menor precio. Pero esto no fue factible, debido a que Aerocardal no adquirió licencias
por el módulo de producción, inversión que debía ser solventada completamente por
Alwoplast S.A y los costos de implantación superaban ampliamente lo que estaban
dispuestos a invertir los directivos de la empresa.
Al evaluar el ERP Informat, también los costos jugaron un factor esencial. Aún
en esos montos se presenta como una inversión poco factible para la empresa. La
56
referencia negativa obtenida no influyó en la decisión final, sólo fue considerada como
un antecedente más.
Como se mencionó anteriormente, el único sistema que pudo ser probado dentro
de la empresa fue Random, contando con la aprobación de los administrativos que
pudieron probar sus funcionalidades y operatividad mediante ejemplos de simulación.
Lamentablemente, de Flexline no fue posible obtener referencias de alguna empresa
conocida por Alwoplast S.A., además considerando que no existe mucha diferencia de
costos entre FLexline y Random, se optó por la alternativa más conocida. Esto, sumado
a que los costos de las licencias eran los más bajos dentro de los ERP estudiados y
ofrecían alternativas de financiamiento, se decide optar por adquirir este sistema.
En consecuencia, la decisión final de optar por el sistema Random se resume en las
siguientes razones:
9
9
Cumple los requerimientos de la empresa
Contiene todas las funcionalidades y herramientas que lo convierten en un
sistema ERP.
9
9
9
9
9
9
9
9
Su producto estrella es el módulo de producción. (*)
Facilidad de uso.
Parametrizable
Desarrollo nacional.
Consultoría y capacitación.
Referencias comprobables y a la vista. (*)
Bajo costo de Licencias y posibilidades de financiamiento. (*)
Probado en la empresa mediante licencia limitada. (*)
(*) Estos puntos fueron fundamentales en la elección final, marcaron la diferencia
que llevó a la empresa por optar implantar el ERP Random_PIA_EVOLUCION.
57
2. Definición
2.1 Definición del alcance del proyecto
En esta etapa se definen los módulos a implantar y la planificación para el
desarrollo de cada uno de ellos.
Analizando la problemática más urgente de la empresa y considerando los
informes que los asesores de Random entregan, la Gerencia de la empresa decide
comenzar con el módulo de Gestión Administrativa, en la cual se encuentran todas las
bases que sustentarán al resto de los módulos, para luego seguir con la implementación
del módulo de Producción.
Los módulos de Recursos Humanos y Contabilidad no serán considerados dentro
de este proyecto, dejándose para una segunda etapa, cuando los módulos de Gestión y
Producción estén completamente implantados dentro de la empresa.
2.2 Conformación del equipo de trabajo y planificación
El equipo de trabajo del proyecto está formado por personal de la empresa y por un
grupo de asesores de Random. Inicialmente se determinaron las responsabilidades de
cada integrante del equipo de trabajo y el tiempo aproximado que debía dedicarle al
proyecto.
Cargo
Responsabilidad
Tpo. Dedicado
-Administración del Sistema
-Coordinación entre áreas internas y asesores
externos
Coordinador del Proyecto:
Encargado de Informática
-Gestión y Soporte TI
-Parametrización del Sistema
80%
-Definición de datos a cargar
-Diseño de documentos e informes
-Formación de usuarios finales
-Soporte y mantención del Sistema.
Jefe de Ingeniería
-Diseño de Procesos
-Integración de procesos de la empresa con el
58
30%
sistema
Gerente de Producción
-Planificación de la Producción
10%
Encargado de Compras
-Gestión de compras y proveedores
20%
Encargado de Bodega
Personal Administrativo
-Control de Stock
-Entrada y Salida de Materiales
-Ingreso y registro de información
20%
20%
De la empresa Random fueron asignados cuatro asesores:
-Jefe de Grupo: responsable de coordinar y guiar el trabajo del grupo asesor según las
necesidades detectadas en la empresa.
-Encargado de Capacitaciones: responsable de realizar la formación de los usuarios.
-Asesores Técnicos (2): responsables de entregar todo el soporte técnico y de la
formación técnica del encargado de la mantención de la Base de Datos y del Sistema.
Si bien es cierto, las responsabilidades dentro de la empresa quedaron establecidas desde
el inicio del proyecto, en la realidad esto no se cumplió a cabalidad, debido
principalmente a la alta carga de trabajo que denunciaba el personal por lo que no tenían
tiempo extra para involucrarse en el Sistema como se exigía. Para sacar adelante el
proyecto, el Coordinador tuvo que asumir el resto de las responsabilidades lo que
provocó un retraso en la planificación inicial. El impacto que tuvo para el desarrollo del
proyecto el no involucrarse desde el inicio como se había establecido, significó que
posteriormente hubiese un descontento por algunos miembros del personal, atribuidas
principalmente al desconocimiento y su resistencia al cambio. Algunas situaciones que
surgieron, por ejemplo:
- Cuestionamiento constante sobre decisiones tomadas
- Quejas por cambios realizados que ellos no habían solicitado (“no eran necesarios”)
- Acostumbramiento a realizar las tareas de una misma forma (“Para qué cambiar”)
- No se acomodaban a nuevas formas de trabajo
- Inconformidad con avances (siempre esperaban algo diferente)
59
2.3 Capacitación y entrenamiento del equipo encargado de la
implantación.
Las capacitaciones fueron planificadas para ser realizadas dentro de la empresa, pero
también en talleres dictados en Santiago en la propia Casa Matriz de Random.
En esta etapa las capacitaciones son de carácter técnico y se entregan todas las
herramientas informáticas para la implantación y posterior soporte del sistema. Es por
esta razón que se envía seis días a capacitación al Encargado del área Informática.
Capacitación Técnica Inicial
Contenido
Horas
Módulos del Sistema
18
Instalación de la Base de Datos
4
Tablas de la Base de Datos
9
Instalación del Sistema en Servidor
2
Instalación del Sistema en Estaciones de Trabajo
2
Actualización del Sistema – Consistencia de Tablas y Campos
2
Carga Masiva de Datos
9
Utilitarios de Apoyo al Sistema
6
Total
52
2.4 Implantación inicial del software ERP en un ambiente de pruebas
Luego de la primera experiencia de
capacitación técnica en Santiago se está en
condiciones de instalar el sistema en el servidor de la empresa.
1.- Instalación de la Base de Datos: es instalada en un equipo con Windows Server 2000
y se utiliza SQL Server. La BD se denomina ALWOPLAST
2.- Creación de las Tablas: una vez creada la BD se cargan las tablas a través del disco
de instalación de Random que las crea en forma automática.
3.- Instalación del sistema en estaciones de trabajo: se crea una carpeta local
denominada MAEASTRO.EVO, la cual contiene los archivos ejecutables que irán
direccionados a la BD en el servidor y los DLL que necesita. A continuación, se crean
60
los accesos directos para cada uno de los módulos a instalar. En este caso se probará el
módulo de Gestión, el cual contiene toda información que alimenta al resto de los
módulos.
Figura 8: Instalación del ERP Random en Estaciones de Trabajo
Para que el sistema quede habilitado es necesario ingresar un número de liberación que
proporciona directamente personal de Random. Este número de liberación se ingresa a
través del registro de la licencia de uso para cada uno de las estaciones de trabajo.
Figura 9: Registro de Licencia
4.- Ingreso de los parámetros de la empresa: el sistema fue instalado en una estación de
trabajo para comenzar con la parametrización en un ambiente de pruebas, para
posteriormente configurarlo en el resto de las estaciones de trabajo.
• Configuración: este proceso es llevado a cabo por el administrador del sistema,
quien es el encargado, junto a los usuarios autorizados, de normar los
procedimientos administrativos, regular permisos y accesos de los usuarios y
ajustar formatos de reportes para visualización e impresión.
61
Figura 10: Menú de Configuración
• Parámetros Generales de la empresa:
a. Definición de Funcionarios: se ingresan a todo trabajador que deba
utilizar el sistema o se le relacione a algún tipo de transacción.
Figura 11: Definición de Funcionarios en el Sistema Random
b. Definición de sucursales: la empresa no tiene sucursales.
c. Definición de Centros de Control: inicialmente se definen 4 centros de
control: Administración, Contabilidad, Gerencia y Producción
d. Definición de Entidades: se ingresan todos los proveedores y clientes
relacionados con la empresa.
e. Definición de Turnos de Trabajo: la empresa cuenta con jornada única,
por lo que no se requiere por el momento definir esta funcionalidad.
62
f. Definición de Fichas Técnicas: descripción detallada de algún producto
que lo requiera. Se dejará para una etapa posterior cuando los productos
ya se encuentren ingresados.
g. Definición de Monedas y Tipos de Cambio: el sistema trae definido el
manejo de dos monedas Euro y Dólar, pero permite definir otras monedas
las que se relacionan con el valor de la moneda nacional a través de la
tasa de cambio, la cual debe ser actualizada diariamente. Para nuestro
caso sólo se trabaja con las monedas que trae el sistema.
h. Iva e Impuestos Adicionales: el sistema trae definido el IVA, pero
permite definir otros impuestos. Definimos el impuesto del combustible.
i. Documentos del Sistema: en esta primera instalación no se definen los
documentos. Se deja para una etapa posterior.
63
3. Reingeniería de Procesos de Negocio.
3.1 Definición de objetivos e indicadores
3.1.1 Objetivos
Alwoplast S.A. es una empresa que, aún teniendo la experiencia de haber
obtenido la certificación ISO 9001:2000, no ha podido ordenar y coordinar sus procesos
más importantes. Falta de planificación de la producción genera falta de stocks de
materias primas, no existe control de inventarios en bodega ni mucho menos
coordinación con adquisiciones, etc., son algunos ejemplos que dan a conocer la falta de
conocimiento de sus propios procesos.
Como el fin último de este proyecto, es la implantación de un sistema ERP, se
considera que una vez introducido dentro de la empresa comenzará una etapa de control
más riguroso en cuanto a los recursos de todo tipo, lo que nos dará una ventaja de seguir
mejorando los procesos que se pretenden definir ahora.
Los procesos a modelar serán aquellos que van desde la recepción del
requerimiento del cliente hasta la entrega de la embarcación. Cabe señalar que por ser la
primera vez que se realiza una revisión tan acuciosa a los procesos de la empresa, el
modelamiento no incluirá las prácticas y mecanismos detallados del proceso productivo,
ni las técnicas utilizadas para el desarrollo del diseño de un proyecto. Sí a nivel genérico
y su interrelación con los demás procesos. Tampoco se analizarán procesos para la
estrategia de la empresa, ya que el ERP es un sistema que apoya labores operativas, con
el fin de aportar información al nivel gerencial, pero no es el propósito de este proyecto
enfocarse en la planificación estratégica de Alwoplast S.A.
3.1.2 Indicadores
Como una manera de poder comprobar que al finalizar el proyecto, los objetivos
propuestos son alcanzados, es necesario poder medir cuantitativamente los resultados a
través de indicadores que a continuación se detallan:
64
i.
Proceso de Gestión Comercial
Este proceso es quien mantiene las relaciones directamente con el cliente. Toma
nota de sus requerimientos, quejas e inquietudes. Es por esta razón que para medir la
eficiencia de este proceso se definieron los siguientes indicadores:
•
% Nuevos clientes (frente al total de clientes)
•
% Gastos para la captación de clientes (gasto nuevos clientes frente a los gastos
de captación)
•
Grado de Satisfacción del Cliente (mediante encuesta)
Dentro de este mismo proceso, también se incorporan medidas para la calidad y
tiempo.
•
Calidad:
o % Quejas de Clientes
o Nivel de garantía de la embarcación
•
Tiempo
o % Puntualidad en cumplimiento del proyecto
o % Reparaciones efectuadas por unidad de tiempo
o % Tiempo de espera en la asistencia técnica
ii.
Procesos Internos
Para medir estos procesos, se recomienda el estudio de la cadena de valor de la
empresa [Por, 85]. Esta cadena de valor, está integrada por todas las actividades que se
desarrollan en la empresa y que generan valor agregado junto con los márgenes que
aporta en cada una de ellas.
Para medir el resultado de estos procesos, se definieron los siguientes
indicadores:
1. Procesos de innovación:
•
% Ventas procedentes de nuevos diseños
•
% Nuevos diseños que cumplen las especificaciones desde el primer instante:
luego de la entrega de una embarcación con un diseño nuevo, puede ocurrir que
no cumpla con la funcionalidad y rendimiento esperado, debiendo volver a
rediseño. Esto provoca retrasos en la salida del producto, genera insatisfacción en
el cliente y aumenta los costos de fabricación.
65
•
Número de veces en que se modifica un nuevo diseño
2. Procesos Operativos
Para medir estos procesos se establecieron tres puntos de vista. Con respecto al
tiempo, con respecto a la calidad y con respecto al costo de los procesos.
•
Indicadores de la duración del proceso:
o Eficiencia del ciclo de fabricación
ECF= tiempo de procesos / tiempo de producción efectivo
Donde el tiempo de proceso es el tiempo en el que realmente se está trabajando
en el producto y el tiempo de producción efectivo se incluyen tiempo en inspecciones,
tiempo de transporte, de búsqueda de materiales, etc. Según Kaplan y Norton [Kap+,
00] el tiempo que no es tiempo de proceso es tiempo perdido y no añade valor alguno; a
medida que la organización se acerca al 1, sabe que se está optimizando el ciclo de
fabricación.
•
Indicadores de calidad del proceso
o Tasa de reprocesos
o Producción (productos conformes/ productos totales fabricados)
o Número de reclamos de clientes
•
Indicadores de costo del proceso
o Análisis ABC (Activity Based Costing)
3. Servicios de Venta
Si bien este proceso está relacionado con Gestión Comercial, en este punto se le
dará un enfoque orientado a la post venta.
•
Costo de reparaciones
•
Tiempo medio de una embarcación antes de presentar algún problema
•
% de solicitudes del cliente que se solucionan a distancia (sin que la embarcación
vuelva al astillero)
66
3.2 Procesos actuales y mapa de procesos Alwoplast S.A.
A fines del 2004, Alwoplast Ltda., pasa a convertirse en Alwoplast S.A.,
logrando asociarse con un importante empresario nacional. A partir de ese momento,
comienza una etapa en que la empresa busca introducir mejoras, no sólo a nivel de
procesos, sino también organizacionales. Pasó de ser una pequeña empresa familiar, sin
grandes ambiciones en cuanto a proyectos, a una empresa de gran prestigio a nivel
nacional e internacional dentro del rubro naval. Su ventaja competitiva se centra en el
producto de alta calidad, diseñado exclusivamente según el gusto y necesidades del
cliente. La construcción de una embarcación se realiza utilizando materiales compuestos
y es diseñada según estándares internacionales de calidad.
Siguiendo por esta misma línea, Alwoplast S.A., decide comenzar un proceso
para optar a la certificación ISO 9001:2000. De esta forma, se busca definir y
estandarizar los procesos operativos y de producción, asegurando la calidad final del
producto que recibe el cliente. La certificación se obtuvo en Mayo de 2006, a través de
la empresa certificadora Germanischer Loyd de Alemania.
Los procesos que se definieron en ese entonces, fueron los siguientes:
•
Proceso Clientes: se encarga del contacto con el cliente, análisis preliminar de
sus requisitos, se manejan las cifras iniciales y se firman los contratos.
•
Proceso Producción: en este proceso se definieron tres sub-procesos:
o Diseño y Desarrollo: en este proceso se analiza de manera detallada la
factibilidad técnica, los requisitos del cliente y se elaboran todos los
planos y diseños del proyecto. También en este proceso se llevan a cabo
todas las medidas relativas al control de la producción a través de
registros de inspección y pruebas de la embarcación. Para controlar el
desarrollo del proyecto, Diseño y Desarrollo mantiene registros de
Control de Trabajos, Listado Maestro de Planos, Pruebas de Mar, Prueba
de Servicios, y distintos experimentos relativos al funcionamiento de la
embarcación.
o Compras: En este proceso se realizan todos los pedidos de los insumos
de la empresa y los materiales para la elaboración de un proyecto
(compras nacionales y extranjeras). Este proceso se sustenta con la
67
información entregada por Diseño y Desarrollo, quien le informa qué y
cuánto comprar.
o Fabricación: es el proceso central de producción. Se refiere a la
elaboración propiamente tal de una embarcación. Las etapas definidas
para este proceso son: Elaboración del Casco, Equipamiento del Casco,
Pruebas y Verificación y Puesta en Marcha.
En el proceso de producción también se definieron 2 sub-procesos referidos al Control
de la Producción y Validación del Producto.
Gestión de Calidad: Este proceso realiza todas las acciones para dirigir y controlar la
empresa con respecto a la calidad.
Procesos de Apoyo: Los procesos de apoyo fueron definidos para dar sustento y soporte
a los demás procesos, entre ellos encontramos Sistema Informático, Gestión Legal,
Capacitación del Personal, Soporte Administrativo, etc.
A continuación se muestra el mapa de procesos de la empresa, definido para la
Certificación ISO 9001:2000.
Figura 12: Mapa de Procesos Alwoplast S.A.
68
Dentro del Sistema de Gestión de Calidad también fue definido el proceso
de Mejora Continua, en el cual se realiza una revisión completa del funcionamiento del
mismo y de las situaciones susceptibles de mejorar. Dentro de este ámbito fue donde se
originó la idea de implantar un sistema ERP en la empresa. Al detectarse problemas de
coordinación entre Diseño y Desarrollo y Compras, problemas de administración de
recursos, bajo control de proyectos y falta de información entre un área y otra, se estimó
que una buena solución sería la incorporación de un sistema informático que integre y
centralice la información, con el fin de aumentar el control de los recursos y la eficiencia
general de la empresa (disminución de costos, información disponible para toma de
decisiones, etc.).
3.3 Identificación de procesos a innovar
Como se puede observar en el mapa de procesos de la empresa (Fig. Nº12),
existen básicamente tres grandes procesos: Clientes, Producción y Gestión de Calidad y
un proceso de apoyo que incluye actividades de control, soporte administrativo e
informático.
La teoría de BPR nos señala que si bien hay que redefinir cada proceso en forma
individual, se debe analizar en el contexto que se desarrolla y la interacción con otros
procesos. Por lo tanto, el análisis comienza con el mapa de procesos (distribución y
relación entre ellos).
3.4 Herramientas de apoyo para la BPR
Para desarrollar la BPR estimamos que se requerirá el apoyo de algunos recursos:
•
Recurso Humano: se requerirá de la participación del responsable del proceso a
innovar y de la participación de todo el personal al momento de implantarse.
•
Recursos Económicos: la dirección debe asegurar los recursos monetarios que
permitan el óptimo desarrollo del proceso a innovar, por ejemplo si es necesario
adquirir alguna herramienta informática o cualquier otro tipo de tecnología.
69
•
SI/TI: para el modelado de procesos se buscará alguna aplicación que facilite y
optimice la diagramación. Para la post BPR, se implantará un sistema ERP, para
lo cual se necesitará un servidor de base de datos y el propio software ERP.
3.5 Diseño de los nuevos procesos
El primer paso para comenzar la modelación, es confeccionar el diagrama
de contexto A-0. Este diagrama es representado con la caja ICOM, y describe al sistema
en su conjunto, es decir, describe en forma general lo que se va a modelar.
Figura 13: Diagrama de Contexto Procesos Alwoplast S.A.
En este diagrama la entrada que desencadena el macro proceso son los
requerimientos del cliente. Cada embarcación que se construye en el astillero, se fabrica
a partir de la solicitud de algún cliente. Como eventos de control genérico se
consideraron el control de calidad, que en definitiva lo regula la ISO 9001:2000
implantada en Alwoplast S.A., y los nuevos proyectos que regulan la producción anual
de la empresa.
70
En este diagrama y en los sucesivos que se diseñaron, vemos que los
mecanismos del proceso, se denominan genéricamente “Recursos”. Estos recursos son
Máquinas y Herramientas, Recurso Humano y Tecnología.
Finalmente, la salida de este diagrama de contexto es la satisfacción del cliente,
medido mediante una encuesta realizada posterior a la entrega de la embarcación.
A continuación se realiza una descomposición del diagrama de contexto, con el
fin de modelar los procesos críticos que intervienen en la construcción de una
embarcación.
i.
Gestión Comercial
Como se mencionó anteriormente, este proceso es actualmente descrito como
“Clientes”, y en la realidad sólo se encarga del contacto inicial con los clientes y da una
respuesta casi en borrador de los requerimientos. Al ser los clientes, en su mayoría
extranjeros, las solicitudes de información se realizan mediante e-mail y se responde por
esta misma vía. Una vez avanzadas las conversaciones, se está en condiciones de acordar
una reunión presencial con el cliente junto a los ingenieros de la empresa (Proceso de
Diseño y Desarrollo).
El nuevo proceso diseñado, pretende filtrar a los clientes en esta etapa, antes de
pasar a Ingeniería. Esto se debe a que en la actualidad muchos de los proyectos que
finalmente no se llevan a cabo, pasan directamente a Ingeniería para ser evaluados. La
idea es que las especificaciones preliminares y la factibilidad de realizar el proyecto sean
evaluadas por el área Comercial, dentro de la cual se analizarán, además, temas de
contratos, costos y algo muy importante, se incorpora un proceso para Marketing que
hasta entonces estaba fuera.
71
Figura 14: Diagrama Gestión Comercial
72
ii.
Ingeniería y Planificación
Este proceso, actualmente denominado “Diseño y Desarrollo”, pertenece a
producción. Lo primero que se hizo fue sacarlo de ese proceso, debido a que su principal
función se centra en la planificación del proyecto y el diseño de planos. En definitiva, es
este proceso quien se encarga de decirle a planificación qué construir, cómo construirlo,
con qué construirlo y en cuánto tiempo. Por lo tanto, estando dentro de producción
ocurría un problema de jerarquía en los cargos más altos (dos jefes del mismo nivel
responsabilizándose de un solo proceso). Al excluir el proceso de Ingeniería, se
definieron claramente las funciones de cada responsable y su personal.
Otra medida que se definió para este nuevo proceso, es incluir dentro de la
planificación temporal del proyecto, la planificación de los materiales. Como ocurre
actualmente que los pedidos de materia prima e insumos los hace directamente
producción, no existe ninguna planificación previa, que estime la cantidad de productos
que se necesitarán para la fabricación, y debido a esto muchas veces producción se
queda sin stock de productos críticos como resina, tela, pintura, etc. Resulta común que
al querer llevar a la práctica el plan de producción, no es posible debido a la ausencia de
algunos materiales básicos. Esto porque los pedidos de materiales demoran un cierto
período de tiempo para encontrarse disponibles para producción (Lead times) y el
programa de producción propuesto asume la existencia de éstos. Esto genera una serie
de problemas a nivel operativo ya que se traduce en la detención de líneas de producción
por falta de materiales, acumulación de inventario de materias primas y un mal
aprovechamiento de las capacidades productivas, entre otros. [Mat+, 96]. Para evitar
estos atrasos (que se traducen en pérdidas), se utilizó un modelo denominado
optimización robusta para la planificación de la producción [Mat+, 96]. Este modelo
incorpora la problemática de las materias primas, con el fin de tomar mejores decisiones
para el desarrollo de la producción, ya que se privilegiarán las actividades que posean
inventarios de materias primas. De esta manera se incluyen las órdenes de compra
pendientes y el inventario para controlar las actividades de planificación de la
producción. Adicionalmente, los autores proponen incorporar el factor incertidumbre
que presenta la estimación de la demanda en un horizonte de tiempo de mediano plazo,
entre 6 y 18 meses [Mat+, 96].
El nuevo proceso, tiene como entrada el contrato con el cliente, no la parte
comercial, sino las especificaciones de diseño y construcción del proyecto, es decir, los
requerimientos del cliente expuestos formalmente, y el producto no conforme después
73
de realizadas las pruebas. En este caso y dependiendo del grado de no conformidad
(errores estructurales, de diseño, de operación, etc.), vuelve a evaluación al proceso de
Ingeniería. Éste se descompone en dos sub procesos, Ingeniería y Planificación (IP),
propiamente tal, y Diseño y Desarrollo (DD). IP, son los encargados de recibir las
primeras consultas técnicas y de diseñar los primeros planos básicos que serán
entregados al cliente. Una vez aprobado el diseño que se va a construir, se desarrolla una
planificación
temporal,
especificaciones
técnicas,
estrategia
de
construcción,
equipamiento, etc. Cuando es necesario, se subcontratan servicios para cálculos
(estructura, pesos, flotabilidad, etc.) y pruebas de diseño a una oficina especializada en
diseño naval.
En esta etapa pasa a DD, que es la etapa intermedia entre Ingeniería y Producción.
Este proceso se encarga de elaborar los planos en detalle, con sus respectivas
dimensiones, cantidad y tipo de materia prima e insumos, realizar la planificación de la
producción y elaborar los reportes de progreso para mantener informado del avance del
proyecto al cliente.
74
Figura 15: Diagrama de Ingeniería y Planificación
75
iii.
Producción
Este proceso esta íntimamente relacionado con Ingeniería y Adquisiciones.
Dentro de este nuevo proceso se decidió sólo definir las etapas de fabricación
propiamente tal, incluyendo las pruebas y entrega de la embarcación. Principalmente, se
diseñaron tres sub procesos: Elaboración del casco (estructura externa), Equipamiento
del casco (instalaciones, mueblería, equipos, etc.) y las pruebas y validación. Al obtener
el resultado de una prueba como no conforme, según el grado de ajustes volverá a iterar
dentro del mismo proceso o pasar a evaluación al proceso de Ingeniería, si se produce
algo mayor. Si en etapas finales, se produce alguna modificación por parte del cliente,
primero pasará a evaluación comercial, y deberá comenzar todo el proceso nuevamente.
76
Figura 16: Diagrama Producción
77
iv.
Adquisiciones
Al proceso de compras, se le adicionó el control de las bodegas. De esta manera
el proceso queda compuesto por Compras, Gestión de Proveedores y Bodega. El proceso
de compras recepciona la orden de pedido y gestiona con los proveedores las
cotizaciones de los productos solicitados. Una vez, que el producto llega, es
recepcionado por Bodega, quien tiene la responsabilidad de almacenar, actualizar el
inventario, verificar niveles de stock y entregar el producto a producción. Los productos
pendientes y el inventario de materias primas son informados a Ingeniería para la
planificación de la producción.
78
Figura 17: Diagrama de Adquisiciones
79
v.
Interacción entre los procesos críticos
Una vez modelados los procesos críticos de Alwoplast S.A., es posible observar
la relación existente entre ellos. Los datos de salida de unos, servirán de entrada o
control para otros. Si bien es cierto, el proceso debiera terminar con la entrega de la
embarcación, la norma ISO 9001:2000 nos exige medir la satisfacción del cliente, y ésta
obviamente se obtendrá una vez finalizado el proceso de construcción y cuando el
cliente haya podido comprobar si sus requerimientos iniciales son totalmente cumplidos
y satisfechos por el producto recibido. Este dato también nos alimenta el proceso de
Marketing, pues permite distribuir publicidad a partir de los proyectos exitosos, a través
de la evaluación entregada por la experiencia del propio cliente.
Los procesos de apoyo fueron redefinidos, quedando sólo tres procesos que
incluyen las funciones de los demás sub procesos que existían:
•
Administración y Recursos Humanos: incluye las funciones de soporte
administrativo, gestión del ambiente del trabajo, capacitación del personal y
gestión legal.
•
Gestión de Calidad: es el proceso definido para el aseguramiento de la calidad
bajo la norma ISO 9001:200 e incluye actividades como planificación de la
calidad, auditorias, control de dispositivos, mantención de equipos, entre otros.
•
Soporte Informático: incluye la planificación y gestión de SI/TI, mantención de
equipos y software, implantación de nuevos sistemas informáticos, etc.
80
Figura 18: Diagrama de Procesos Críticos Alwoplast S.A.
81
3.6 Mejora Continua
Al término del rediseño de los procesos, siempre existe la idea de que aún pueden
ser mejorados. Las limitaciones que se pudieron constatar fundamentalmente apuntan a
la falta de recurso humano, sobre todo para la distribución de las actividades. Mucho por
hacer y pocos para hacerlo. Se espera que al concluir el proyecto completo, las tareas
operativas se vean facilitadas, dejando tiempo para actividades tan trascendentes como
la planificación estratégica. Una vez concluido el proyecto y obtenidos los resultados de
los indicadores, se tomará la decisión de mejorar algún proceso, si es que no se obtuvo
un buen resultado, o definitivamente volver a aplicar una BPR.
Otra mejora que se propone es la confección de un cuadro de mando integral.
Esto sería un excelente complemento para la planificación de calidad, además de medir
resultados y aportar otros objetivos enfocados más a la estrategia que a la operatividad.
82
4. Implantación
Corresponde a la integración del sistema ERP a los procesos de la empresa. Esta
etapa se desarrolla en forma iterativa hasta que se cubran todas las áreas funcionales. .
4.1 Análisis de la Diferencia entre la Definición de los Procesos del
Sistema Random y los Procesos de Alwoplast S.A.
Al no existir herramientas informáticas que soporten los procesos y
procedimientos de la empresa, lo que se intenta conseguir es una integración y
alineamiento de éstos al Sistema Random.
Uno de los procedimientos que se realiza de forma manual es la generación y asignación
de tareas a los operarios. El Gerente o Jefe de Producción completan una ficha de trabajo
en Excel para cada operario, diariamente. Al día siguiente personal de administración
realiza un resumen de todas las fichas para llevar un registro de las horas dedicadas a
cada actividad. Es una tarea muy poco eficiente, que desperdicia el tiempo del personal,
tanto en preparar las fichas como en su posterior registro.
Con el Sistema ERP, lo que se pretende es poder generar las Órdenes de Trabajo de una
forma más eficiente, que permita ver en línea la disponibilidad de stock y de operarios, y
que finalmente el historial se vaya registrando a medida que se realiza el control de
avance.
83
Figura 19: Proceso de Generación de una OT en Producción.
4.2 Identificación de Soluciones Alternativas de Software que se Integren
al Sistema ERP.
Los procesos identificados en el punto 4.2 de este capítulo son aquellos que se
desean implementar en el ERP durante la ejecución de este proyecto. Todos estos
requerimientos son factibles de implementar y son cubiertos por el Sistema Random, por
lo que no se requiere desarrollar nuevas aplicaciones que se integren al software.
4.3 Construcción de prototipo del sistema ERP.
Esta etapa es de gran relevancia, ya que es aquí donde se comenzarán a modelar
los procesos de la empresa en el sistema junto con su interacción a través de los distintos
módulos.
Como se estableció en los objetivos iniciales, en una primera instancia deberá
quedar incorporado el proceso de compras y control de bodega del Módulo de Gestión.
84
Siguiendo el modelo de procesos desarrollado en la BPR, lo primero a realizar es
cargar el inventario para poder controlar el stock y gestionar los proveedores. Esto
también permitirá que Ingeniería pueda planificar la producción según el inventario de
materias primas.
4.3.1 Carga del Maestro de Productos
El inventario de materiales de la empresa supera los cuatro mil productos y su
control es llevado a través de una aplicación de desarrollo propio que sólo registra las
entradas y salidas. Los productos se encuentran almacenados en una Base de Datos
Access lo que nos permite exportarla a Excel y de esa forma subirla a la BD de Random.
Para realizar la carga masiva de datos se utiliza una aplicación propia de Random, la
cual permite subir hasta dos mil registros en forma simultánea.
El procedimiento para realizar el levantamiento del maestro de productos se describe
con detalle en el punto 4.4 de este capítulo.
4.3.2 Proceso de Compras Nacionales
Con el maestro de productos cargados en el sistema, se está en condiciones de
implementar el proceso de compras nacionales.
El sistema entrega el stock en línea, por lo que quienes son los responsables de la
planificación de materiales para la producción realizan directamente la consulta y podrán
generar una orden de compra interno (OCI) al encargado de adquisiciones. La OCI es un
documento del sistema mediante el cual se solicita la adquisición de bienes o materiales.
Todo proceso de compra, si bien no es un requisito exigido por el sistema, debería
iniciar con la emisión de una Orden de Compra (OC), ya que mediante este documento
la empresa autoriza la compra para un Centro de Costo, especifica los productos,
cantidades, precios, condiciones de pago y plazo de entrega.
Como la Orden de Compra es un documento de compromiso,
para su registro,
impresión y despacho al proveedor, necesariamente debe estar autorizada.
El stock pedido o por recibir se incrementa en las cantidades especificadas en la orden.
85
Figura 20: Diagrama de Secuencias del Proceso de Compra por Random
Una vez que la orden llega, es el bodeguero el encargado de recepcionar los materiales y
de registrar las entradas físicas de los productos a bodega. Esto lo realiza mediante una
Guía de Recepción de Compra (GRC) que va asociada a una OC. Con la GRC el stock
físico aumenta, el stock pedido disminuye y el precio promedio ponderado se actualiza.
.
86
Figura 21: Diagrama de Secuencias de Recepción de Compras por Random
4.3.3 Proceso de Compras Proveedor Extranjero
El tratamiento de las importaciones se dejó para una segunda etapa debido a que
es un poco más complejo que las compras nacionales.
Figura 22: Documentos del Proceso de importaciones
El registro de una importación se realiza en el menú de Compras ->Comercio Exterior.
En dicha sección se encuentran tres tipos de documentos, los cuales tienen un
tratamiento distinto a una compra nacional: Orden de Compra al Proveedor Extranjero
(OCC), Guía de Recepción de Compra al Proveedor Extranjero (GRC) y la Declaración
87
de Internación (DIN). La factura del proveedor extranjero tiene el mismo tratamiento
que una factura nacional.
Figura 23: Menú Comercio Exterior
•
Orden de Compra al Proveedor Extranjero: toda importación debe iniciar con
este documento, en el cual se fijan las condiciones comerciales y debe registrarse
en moneda extranjera.
Figura 24: OCC Proveedor Extranjero.
• Guía de Recepción de Aduana: el documento debe registrarse en pesos y se
solicitará identificar el proveedor extranjero y el Agente de Aduanas. También
es se debe ingresar la tasa de cambio al valor del dólar aduanero.
88
Figura 25: GRC de la Importación
• Declaración de Internación: El DIN permite registrar el pago del IVA, derechos
de aduana y distribuir todos los gastos relacionados de tal manera de poder
costear una importación. Se genera relacionando la Guía de Recepción Aduana.
En el campo “Proveedor” de este documento debe ir la Tesorería General de la
República
Figura 26: DIN
89
4.3.4 Entrada y Salida de Materiales de Bodega
En una primera instancia, los movimientos de materiales son registrados a través
del módulo de Gestión, el cual permite solamente registrar la entrada y salida de un
producto, pero no permite asignarlo a algún proyecto o identificar cuál operario lo
solicitó. Esa información sólo puede ser registrada en el módulo de producción, por lo
que su implementación se deja para una etapa posterior.
La recepción de materiales en bodega ya fue descrita en el proceso de compras, por lo
que en esta sección se describirá la salida de materiales de bodega para producción por
medio del Módulo de Gestión.
Cuando a un operario se le asigna una tarea, el Jefe o Gerente de Producción le entrega
una formulario en el cual aparece la actividad a desarrollar y además trae especificado
una lista con materiales y las cantidades que el operario debe solicitar en Bodega. De
esta manera el bodeguero sólo entrega los materiales autorizados y los descuenta del
inventario mediante una Guía de Salida Interna o GDI. Con este documento se pueden
registrar las salidas por producto, por operario o una GDI que registra todas las salidas
diarias.
Luego de probar estas alternativas, se decidió realizar una GDI al día que registraría
todas las salidas.
90
Figura 27: Guía de Salida de Materiales – Módulo de Gestión
4.4 Conversión y migración de datos.
• Carga del Maestro de Productos
Para realizar la carga masiva de datos se utiliza una aplicación propia de Random, la
cual permite subir hasta dos mil registros en forma simultánea.
Procedimiento:
1.- Se completa la planilla Excel “GDI_GRI_EVO.xls” y se guarda en una carpeta
llamada “Random.ayc” en el disco C.
Las columnas de la planilla son las siguientes:
EMPRESA:
Según corresponda en el Sistema, por ejemplo 01.
TIDO:
Tipo de documento.
NUDO:
Número de documento (debe ser de tipo carácter y largo 10, esto
significa que se deben agregar ceros a la izquierda si es necesario).
ENDO:
Entidad del Documento. Debe ser el RUT de la Empresa CON dígito
verificador, tal y como aparece en el sistema al entrar a una GRI o GDI.
91
SUDO:
Sucursal del documento (debe existir en el sistema).
FECHA:
Tenga presente que al recuperar el documento pendiente en Random
deberá ajustar nuevamente la fecha.
KOFUDO:
Código del funcionario Responsable del documento.
IVA:
Expresado en números enteros, por ejemplo 19.
LISTA C.:
Lista de Costos. Debe existir en el sistema y los productos del detalle
deben estar asignados a dicha lista.
BODEGA:
Todas las que se contemplen deben existir en el sistema.
KOPR:
Código de Producto.
CANTIDAD, COSTO NETO UNITARIO, DESCRIPCION: Según corresponda.
2. Se ejecuta el programa GDI_GRI_EVO.mde y se carga la planilla con los datos.
Figura 28: Aplicación para Carga Masiva de Guías
3. En el módulo de Gestión el documento se recupera en Tratamiento de Documentos
Pendientes y queda cargado el maestro de productos en el sistema.
Dentro de la implantación del Módulo de Gestión, la carga del maestro de
productos fue lo que más tiempo llevó, debido a que la empresa no contaba con un
92
programa eficiente de control de inventarios lo que se traducía en códigos duplicados y
la inconsistencia en el stock de muchos productos. Para ello fue necesario realizar un
conteo manual de todos los productos que presentaban problemas.
Una vez que se tuvo un inventario con más del 80% de los productos correctamente
codificados y contados, se estuvo en condiciones de ampliar la instalación del sistema a
otras estaciones de trabajo.
4.5 Definición de Nuevos Procesos o Actualización de los Existentes.
Como parte del proyecto se realizó una reingeniería de los procesos críticos de la
empresa. Dentro del plan de auditorías establecido dentro del Sistema de Gestión de
Calidad, se encuentra la revisión periódica de los procesos. En el Capítulo 5.2 se realiza
una revisión de los procedimientos y operatividad del Sistema ERP como parte del
proceso de Mejora continua.
4.6 Implementación Total del Sistema.
El Módulo de Gestión fue progresivamente puesto en marcha, partiendo como el
prototipo del Sistema hasta completar su implementación. A continuación se realizó la
etapa de integración del Módulo de Producción.
4.6.1 Definición de Parámetros
Se utilizan los mismos parámetros administrativos que en el módulo de Gestión,
por lo que no es necesario volver a definirlos.
•
Registro de Operarios
En esta sección se ingresarán los operarios que cumplen funciones
en el área de
Producción. Para el Sistema, un operario es un trabajador de la empresa que sólo ejecuta
tareas directamente productivas, diferente al concepto de usuario que tiene
responsabilidades de tipo administrativa, como el registro de información en el sistema,
recepción o despacho de productos de bodega, etc.
93
Existen casos en que una misma persona puede tener responsabilidades administrativas y
participar directamente en el proceso productivo, por lo que debe estar registrado tanto
como operario como usuario del Sistema.
Figura 29: Ingreso de Operarios de Producción
•
Definición de Nuevos Productos
En esta sección del menú también es posible crear productos, pero el usuario
responsable de adquisiciones maneja las compras desde el Sistema de Gestión, por lo
que desde ese módulo realiza la definición de los nuevos productos e insumos.
•
Definición Operaciones
Para establecer las etapas del proceso de producción se utilizaron las mismas etapas que
ya estaban definidas dentro del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa, pero
además se definieron las operaciones que se realizan durante el desarrollo de las etapas.
Finalmente, son estas operaciones las que deberán ser parametrizadas en el Sistema
Random.
Las operaciones son aquellas acciones que pueden ser ejecutadas durante el desarrollo
de cualquier etapa del proyecto y están identificadas en la Tabla 2.
01
CARGA DE MATERIALES
02
AJUSTAR
03
ALFOMBRAR
04
ALINEAR Y NIVELAR
05
ARMAR
06
FABRICAR
07
INSTALAR
08
LAMINAR
09
LIJAR
94
10
LIMPIAR
11
MONTAR
12
PEGAR
13
PINTAR
14
PREPARAR
15
PRUEBAS
16
PULIR
17
REFORZAR
18
REHECHO
19
REPARAR
20
REVISAR
21
SELLAR
22
SOLDAR
23
TAPIZAR
24
CORTAR
25
DESARMAR
26
EMPAPLEAR
27
ENMASILLAR
28
EXTRAS
Tabla 2. Operaciones de un Proyecto
La operación “Carga de Materiales” corresponde a la planificación inicial de materiales
para la producción, y la operación “Extras” corresponde a todo insumo o equipamiento
no contemplado dentro del proyecto.
4.6.2 Creación de un Proyecto
De acuerdo a las recomendaciones de los asesores de Random y del área de
Ingeniería se estableció que cada nueva embarcación en construcción sería un nuevo
proyecto en el sistema, además se utilizarán las mismas recetas o nomenclaturas para
cada diseño.
A continuación se muestra el modelo conceptual del producto catamarán A-57 que se
rige por una nomenclatura o receta genérica que contiene los insumos y operaciones
necesarios para su elaboración. El Gerente o Jefe de Producción crea una orden de
trabajo (OT) global para cada nuevo pedido, la cual contiene diversas sub – órdenes con
las operaciones que fueron definidas en la nomenclatura y que son ejecutadas por los
operarios.
95
Figura 30: Modelo Conceptual de la Elaboración de un Producto con Nomenclatura
•
Creación del Producto Catamarán
Como durante esta etapa del proyecto la empresa estaba dedicada a construir el modelo
Catamarán A-57, se creó este producto estándar y luego los proyectos sucesivos fueron
asignados a este producto.
La creación de este producto se realiza de la misma manera que un producto común. Se
define como artículo estándar y se denomina como YATE CATAMARAN A VELA.
También se definen los parámetros de Ubicación y Familias, a los cuales se les asigna la
empresa a la cual pertenece el producto, la bodega donde se almacenará, las listas de
precio y costo que modificarán sus movimientos y la categoría o familia de productos a
la cual pertenece.
Figura 31: Parámetros de Ubicación y Familias
96
•
Creación de la Nomenclatura o Receta
El Sistema entiende por nomenclatura como la estructura del producto, que corresponde
al conjunto de información organizada que documenta la fabricación de un producto,
desde el punto de vista de los insumos que se utilizan y de las operaciones que se deben
desarrollar en su proceso productivo.
Las operaciones han sido creadas previamente y por ser ésta la primera receta creada en
el sistema, sólo se ingresarán algunos insumos básicos. A medida que los proyectos se
vayan creando, se irán cargando el resto los materiales hasta obtener una receta estándar.
Asignación de Operaciones
Creación de la Nomenclatura
Figura 32: Definición de Nomenclatura para un Proyecto
97
Una vez que se ha creado la nomenclatura se deben asignar los productos que se regirán
por ella, para este caso será el producto Yate Catamarán a Vela que previamente se ha
creado.
Figura 33: Asignación de Producto a la Nomenclatura
•
Creación de un Proyecto Real
Una vez que se tiene la nomenclatura creada, se comienzan a definir los proyectos reales
o en construcción en la empresa. En el Sistema se realizará mediante la elaboración de
una Orden de Trabajo (OT). En la OT se registra la referencia para su identificación, en
este caso el proyecto diseño A-57, construcción número 3 del dueño Kelly Wright.
Figura 34: Construcción de una Orden de Trabajo
98
Al definir el producto que se va a elaborar, se ingresa el producto Yate Catamarán a
Vela (visualizado en la OT con su código 1_1A57001) que tiene asociada una
nomenclatura predefinida.
Desde esta OT se realizarán las salidas de materiales e insumos, se controlará el avance
de la construcción y los operarios que trabajan para este proyecto.
Como ya fue mencionado anteriormente, se crearán tantas OT como nuevos proyectos
de construcción tenga el astillero. Todos ellos bajo la misma nomenclatura genérica, que
sólo variará en los insumos y cantidades utilizadas.
Una vez que la construcción de la embarcación haya finalizado, la OT se cerrará y no
podrá volver a tener ningún tipo de movimiento, a menos que el administrador del
Sistema le asigne el valor de Vigente nuevamente.
Figura 35: Nóminas de Ordenes de Trabajo
•
Salida de Materiales en Módulo de Producción
Hasta ahora las salidas de materiales se realizaban por medio del Módulo de Gestión
(Punto 4.3.1 Entrada y Salida de Materiales de Bodega), con el inconveniente de no
poder asignar el insumo a un determinado proyecto y no llevar el control del operario
que realizó el requerimiento.
Lo primero es seleccionar el proyecto al cual se asignará el o los materiales:
99
Figura 36: Selección del Proyecto para Salida de Materiales en Producción
Luego se ingresan todos los materiales solicitados para ese proyecto:
Figura 37: Registro de Materiales para Salida en Módulo de Producción
A través de esta misma Guía de Salida de Materiales se asignan los operarios (por una o
más líneas de productos).
100
Figura 38: Asignación de Operarios
4.6.3 Asignación de Órdenes de Trabajo a Operarios
Con toda la información necesaria ingresada en el Sistema, es posible elaborar
las órdenes de trabajo que serán asignadas a un operario o a un grupo de ellos, lo que
permitirá mantener un plan de actividades de producción y controlar su avance.
101
1.- En el registro de datos de fabricación, se debe indicar el responsable que está
generando la OT y el proyecto en el cual el operario va a trabajar.
2.- Se indica la Sub OT, cuyo producto tiene una nomenclatura definida.
102
3.- Se indica la operación que se va a ejecutar.
4.- Se seleccionan el o los operarios que ejecutaran la operación.
103
5.- Se identifica en qué sector de la embarcación se ejecutará la tarea (opcional).
6.- Es posible mantener un registro sobre el estado de avance del trabajo asignado.
104
7.- Finalmente se obtiene la ficha de Órden de Trabajo.
4.7 Capacitación de los Usuarios.
Para el desarrollo de este proyecto se distinguen dos tipos de capacitaciones que
dependen de la función o rol que desempeñará el usuario dentro del Sistema ERP.
•
Formación o Capacitación Técnica
Está orientado a personal del área de informática y entrega el conocimiento necesario,
no sólo de las funcionalidades del software sino también todas las herramientas que
permitirán dar soporte y ayuda técnica durante el desarrollo del proyecto y posterior a su
implantación. La planificación de la capacitación técnica fue desarrollada en el Capítulo
2.3.
•
Capacitación del Usuario Final
Los usuarios finales son usuarios del software que en su mayoría desempeñan labores de
tipo administrativas y no requieren de un conocimiento técnico del Sistema. Es por esta
razón que reciben una formación orientada a conocer las funcionalidades del software y
al correcto ingreso y registro de la información.
Inicialmente las capacitaciones fueron planificadas en conjunto con asesores de la
empresa Random de acuerdo al plan que ellos mismos propusieron. Luego de terminadas
las capacitaciones acordadas se continúan según necesidades específicas de cada usuario
105
y pueden ser dictadas por algún usuario avanzado de la propia empresa o en los casos
que se necesite apoyo externo se solicita la visita de un asesor de Random.
Al comprar las licencias del Software, vienen incluidas sesiones de capacitación para
cada módulo a implantar. Para el Módulo de Gestión se destinaron 6 sesiones de
capacitaciones cuya duración varía entre media a una jornada por sesión.
Figura 39: Planificación de Capacitaciones
Luego de finalizado el período de capacitaciones para los usuarios finales y de pasado
un lapso de tiempo de marcha blanca, se solicitan nuevas capacitaciones y asesorías para
aquellas funcionalidades que no fueron implementadas en el inicio y además realizar una
evaluación del funcionamiento del Sistema en la empresa por los asesores de Random.
Al finalizar la asesoría, el asesor entrega una ficha que describe las actividades
realizadas y las observaciones respecto del Sistema.
106
Figura 40: Ficha de Actividades y Observaciones
4.8 Validación con Datos Reales.
Una vez que el Sistema lleva algún tiempo de funcionamiento y ya existen
proyectos cargados en su Base de Datos es posible realizar una auditoría para establecer
la consistencia y veracidad de los datos que entrega.
El tema más crítico y que más dificultades presentaba era poder determinar la cantidad
exacta de insumos utilizados por proyecto a fin de establecer el costo en materias
primas. El alto movimiento diario de existencias, tanto en entradas (compras nacionales
e importaciones) y salidas a los distintos proyectos hacía extremadamente complejo su
control.
107
Con el ERP se pudo ordenar y controlar las entradas y salidas de materiales y asignar los
de forma automática a un determinado proyecto.
Dentro de sus informes estándares, el Sistema Random no contempla ninguno que
entregue los resultados buscados por lo que se elabora una consulta SQL para obtener la
información.
Figura 41: Consulta SQL para Generación de Informe
Al generar una consulta SQL desde el Sistema Random, los resultados son entregados en
una pantalla exportable a Excel.
Figura 42: Resultado de la Consulta SQL
108
El resultado obtenido, son todos los productos asignados a un proyecto, el operario que
lo solicitó y el número del documento donde se encuentra registrado el movimiento.
Figura 43: Resultado de Consulta SQL exportada a Excel
109
5. Operación
5.1 Centro de Soporte a los Usuarios del Sistema
Aún cuando las oficinas y asesores de Random se encuentran en Santiago, existe
un fluido contacto con el centro de soporte. La empresa tiene cuatro asesores asignados
que han visitado la empresa por lo que conocen su funcionamiento y problemática.
Cualquiera de ellos que esté disponible atiende el requerimiento vía email, teléfono o se
realiza un enlace remoto si se necesita una intervención mayor.
La razón por la cual la empresa no tuvo mayores dificultades a la hora de solicitar apoyo
técnico y de capacitación, a diferencia de lo que nos manifestó Todoagro durante el
proceso de recopilación de antecedentes sobre el sistema, fue porque desde un principio
se planificó y calendarizó las visitas a la empresa. Hasta el día de hoy, cada vez que
viene algún técnico o asesor se deja agendada la próxima visita, que regularmente es
cada dos meses.
Otro factor importante que influyó en la resolución
de las dificultades que se
presentaban, fue que en la empresa se encuentra el responsable técnico del Sistema que
en primera instancia se encarga de resolver los problemas que se vayan detectando por
lo que otorga el soporte y mantenimiento del sistema, pero también al dominar todas las
funcionalidades del sistema se encuentra capacitado para apoyar las labores
administrativas y de gestión cuando algún usuario presenta dificultades en llevar a cabo
alguna actividad.
El responsable técnico o usuario avanzado es el intermediario entre los usuarios finales y
los asesores de Random.
5.2 Ejecución de Mejoras en Procesos y Procedimientos
El esfuerzo que conlleva para una empresa PYME implantar un Sistema de alta
complejidad como lo es un ERP, junto con realizar un análisis detallado de sus procesos
productivos, puede durar meses o incluso años, debido a
que la implantación es
progresiva y es mejor avanzar en forma gradual partiendo por los procesos críticos hasta
los procesos o procedimientos menos trascendentes.
110
De todas maneras, el proceso de mejora no termina con la implantación del Sistema.
Con el proceso de Mejora Continua, la operatividad y eficacia del Sistema ERP deben
estar siempre en revisión y considerar la percepción de los usuarios.
Recursos Humanos
En este proyecto no fue considerado el módulo de Gestión de Recursos Humanos, cuya
integración facilitaría el cálculo de horas trabajadas efectivas de los operarios, obtenidos
directamente desde producción.
Bodega
Aún el ingreso y egreso de los materiales se realiza ingresando manualmente los códigos
de los productos en las correspondientes Guías del Sistema. La alternativa sugerida es
implementar el sistema de lectura con Código de Barras para agilizar los ingresos.
5.3 Actualización del Sistema Random
Con cierta frecuencia son liberadas nuevas actualizaciones del software,
generalmente para incluir nuevas funcionalidades o por cambios de la legislación.
También es posible solicitar alguna mejora como reportes o funcionalidades propias de
la actividad. Estas solicitudes son evaluadas por el área de desarrollo de Random y si
son factibles de implementar son incluidas como parte de alguna actualización.
La actualización puede ser descargada directamente desde la Intranet de Random y se
debe instalar en cada una de las estaciones de trabajo. Una vez instalada la actualización
se debe realizar la validación de la estructura de la Base de Datos.
Dentro de la carpeta donde se encuentran los ejecutables, existe un archivo denominado
EstrucMul.sql. En este archivo se encuentra toda la estructura de la Base de Datos del
Sistema. Cuando se realiza la función de comprobación en Random, se compara esta
estructura con la Base de Datos.
Una vez instalada la nueva versión, al iniciar el Sistema aparecerá un mensaje alertando
de que debe realizarse la comprobación.
111
Figura 44: Aviso de Cambio de Versión
Si existen nuevas tablas o campos por agregar, se producirá una inconsistencia en la
estructura de la Base de Datos que se debe corregir.
Figura 45: Alerta de Incongruencia en la Estructura de la B.D.
El sistema desplegará un listado con las tablas y campos que no se encuentran en la
Base de Datos. Haciendo un clic sobre ellas se agregan de forma automática. La
creación de nuevas tablas y campos debe realizarse en orden descendente, tal cual lo
propone el Sistema.
112
Figura 46: Creación de Tablas y Campos de la B.D.
5.4 Auditorías
Las auditorías internas generales están planificadas dos veces al año. En ellas se
realiza una revisión exhaustiva, no sólo de la operatividad del Sistema, sino también la
revisión de los procesos y procedimientos que se encuentran dentro del marco de la
Certificación ISO 9001:2000.
Algunos de los puntos que son revisados en una auditoría son:
•
Verificación del listado de facturas, que cada una tenga su orden de compra
correspondiente.
•
Inventario general de productos y conteo al azar de algunos de ellos.
•
Verificación del proceso completo de importaciones (OC, Guía de Recepción de
Aduanas, Din).
•
Verificación de Guías de Salida de materiales asociada a un operario.
Fuera de esto, cada vez que resulta necesario, se solicita a algún asesor de Random que
realice una inspección técnica de las Bases de Datos y mantención del Sistema (limpieza
de registros duplicados, actualizaciones de software, etc.). En cada visita se plantean las
113
inquietudes de los usuarios y se evalúa si es factible de solucionar en el momento o se
necesita mayor análisis, incluso pudiéndose dirigir el requerimiento al área de desarrollo
de la empresa Random.
En cada auditoría, ya sea interna o externa, es necesario considerar la opinión de los
usuarios respecto a la operatividad y mejoras que éstos pudieran entregar.
5.5 Cambiar el Software ERP
La implantación del Sistema en la empresa es relativamente nueva. Aún está en
vías de mejorar y de integrarse con otros módulos.
Los resultados de las auditorías realizadas señalan que el Software satisface las
necesidades de cada usuario, optimizando su desempeño y entrega un fuerte apoyo en el
área de producción. Por lo tanto, continúa su operatividad hasta que sucesivas auditorías
demuestren que ya no satisface las necesidades de la empresa.
114
Conclusiones.
1.- El objetivo general de este proyecto de rediseñar los procesos e implantar un sistema
ERP para el mejoramiento y optimización de los procesos y gestión de la empresa se
logró gracias a:
• Investigación y documentación acerca de los fundamentos teóricos de la
reingeniería de procesos e implantación de sistemas ERP.
La investigación teórica entregó todo el sustento para que este proyecto se
desarrollara bajo las metodologías estudiadas, permitiendo conocer las mejores
prácticas tanto para el desarrollo de una reingeniería de procesos como para la
implantación de un sistema ERP.
Además, nos permitió comprender la realidad de las Pymes que se han visto en la
necesidad de invertir cada vez más en TI con el propósito de competir con
mejores herramientas dentro del mercado y poder mejorar la eficiencia en el uso
de los recursos internos (y en algunos casos externos) de la empresa.
Sin
embargo, la simple adquisición de tecnología y sistemas informáticos no bastan
para mejorar la eficiencia en sus operaciones y en la gestión. La clave se
encuentra en el análisis permanente de sus procesos.
• Análisis la problemática actual de la empresa y diseño del modelo del proceso de
negocios.
La realización de la reingeniería de procesos en la empresa, permitió conocer y
asumir las debilidades y malas prácticas ejercidas hasta ese entonces. El impacto
del rediseño de sus procesos significó:
9 Mejoras en la gestión de clientes, realizando la evaluación comercial y
factibilidad de un proyecto antes de pasar al área de ingeniería
9 Integración de nuevos procesos, como por ejemplo involucrando al área
de marketing como actor principal en la captación de clientes
9 Mejoras en la coordinación entre áreas, redefiniendo roles y funciones
9 Mejoras en la planificación de compras y control de stock
9 Mejoras en la planificación y control de la producción
115
9 Redefinición de procesos de apoyo como recursos humanos y soporte
informático
• Evaluación, Selección e Implantación el Software ERP en la empresa.
La implementación de un Sistema ERP, otorga beneficios en la gestión y control de
los procesos, proyectos y recursos de la organización. Pero requiere de un gran
esfuerzo para realizarlo, tanto en la inversión como en el tiempo que se debe dedicar
durante el desarrollo. Una de las mayores dificultades encontradas durante el
desarrollo de este proyecto, más allá de las restricciones económicas, es la
resistencia al cambio y a realizar las actividades operativas de distinta manera, por
parte de los usuarios del ERP. Sin duda, este comportamiento no necesariamente es
exclusivo de una Pyme, ya que existe evidencia que es un factor de fracaso en
implantaciones de ERP en grandes empresas también.
La experiencia de la implantación del Sistema ERP en la empresa y el desarrollo de
todas las etapas que ésta involucra, puede evaluarse como positiva, ya que aún
considerando todas las dificultades que se presentaron y que excedió los tiempos
planificados inicialmente, el Sistema cambió el modo operativo y de gestión de la
empresa. El acceso a la información y la veracidad de los informes obtenidos,
demuestran la consistencia de los datos y la integración de las áreas críticas.
• Validación de la implantación del ERP a través de un proyecto real.
Actualmente, el sistema se encuentra implantado, llevando el control y gestión
operativa de la empresa. La mayor evidencia que justifica este proyecto es que luego
de la implantación es posible determinar los costos y cantidades reales de materia
prima utilizada en cada una de las embarcaciones construidas, y además permitir la
ejecución y control simultáneo de diferentes proyectos, situación que hasta antes de
la implantación del ERP, la empresa no estaba en condiciones de realizar.
2.- Al finalizar el proceso de reingeniería e implantación del Sistema ERP, se puede
establecer que los principales factores que influyeron en el desarrollo del proyecto son:
• Apoyo Gerencial: Aún cuando la participación del Gerente de la empresa
dentro de este proyecto no es activa, el apoyo en facilitar recursos de tiempo y
dinero fueron claves para su realización.
• Trabajo en Equipo: Si bien es cierto, al inicio del proyecto quedaron
establecidas las funciones y el rol que tendría cada miembro del equipo, en la
116
práctica esto no fue así. En general, uno de los problemas que enfrentan las
Pymes, es que cuentan con poco personal administrativo y de gestión, que
involucrarlos en un proyecto de esta envergadura, significa una recarga de
trabajo que no todos están dispuestos a asumir, dejando toda la responsabilidad al
encargado de informática.
• Resistencia al Cambio: El replantearse la forma en cómo se realizan las cosas y
proponer nuevas alternativas de trabajo, no siempre fue bien recibido por el
personal involucrado. La mentalidad de creer que hacemos las cosas bien y que
no es necesario mejorar fue un factor reiterado con lo que hubo que lidiar y sólo
fue superándose paulatinamente durante el desarrollo del proyecto y la inserción
de las nuevas prácticas.
• Costos de Software ERP: Dada la gran cantidad de alternativas de Software
ERP presentes en el mercado y los esfuerzos que realizan los proveedores de
estos sistemas por abordar el mercado de las Pymes, han provocado una
disminución significativa en los costos de licencias, otorgando distintas
alternativas para su adquisición, lo que hicieron que la empresa tuviera una
opción posible de
• Asesoría y Capacitación Externa: A partir de la selección del Sistema, el apoyo
y soporte del personal de la empresa consultora es decisivo para llevar adelante
el desarrollo de la implantación. No sólo deben otorgar apoyo técnico en la
instalación del Software y migración de datos, sino deben hacerse parte como
otro integrante del equipo del proyecto, guiando la integración de los procesos
de la empresa con el ERP, entregando las mejores prácticas adquiridas de la
experiencia de otras implantaciones en empresas de similares características y
capacitando a los usuarios en el uso operativo del sistema.
3.- Luego de finalizar este proyecto y siguiendo con la mejora continua, es posible
determinar
trabajos a futuro para mejorar tanto la operatividad del sistema como
también para adicionar ventajas competitivas propias del negocio.
• Integrar módulos de Contabilidad y RRHH para mejorar la operatividad del área
administrativa
117
• Optimizar la operatividad del módulo de bodegas y control de inventarios,
incorporando lectores e impresoras de códigos de barra
• Determinación de insumos (tipo y cantidad) para estandarizar las operaciones de
las nomenclaturas
• Valorizar mediante fórmula cada operación por unidad construida o ejecutada
para facilitar el cálculo del valor de una estructura o un re-hecho de un producto
no conforme
• Ponderar la productividad de un operario según avance y operación
• Definir nomenclaturas modulares por operación para generar a través del sistema
el valor que podría tener una nueva embarcación que esté siendo cotizada por un
cliente.
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