Guías Estratégicas de Desarrollo - Sistema Universitario Ana G

GUÍAS ESTRATÉGICAS DE DESARROLLO
2011-2015
SISTEMA UNIVERSITARIO
ANA G. MÉNDEZ
Marzo 2012
Copyright © 2012 Sistema Universitario Ana G. Méndez
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Redacción y Edición
Jorge L. Crespo Armáiz, PhD, MP, PPL
Vicepresidente de Planificación y Asuntos Académicos
Plan. Evelyn Vázquez Matos
Vicepresidenta Asociada de Planificación Estratégica y Efectividad
Institucional
Plan. Mari G. González Guerra
Vicepresidenta Auxiliar de Planificación
Universidad de Turabo
Plan. Mariela T. Collazo León
Vicepresidenta Auxiliar de Planificación
Universidad Metropolitana
Rafael I. Salas Seguin
Vicepresidenta Auxiliar de Planificación
Universidad del Este
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JUNTA DE DIRECTORES
Lcdo. Antonio J. Colorado, Presidente
Dra. Florabel G. Mullick, Vicepresidenta
Dr. José F. Méndez, Presidente SUAGM
Lcdo. Juan R. Melecio
Dr. Víctor Hernández
Dr. Félix Rodríguez Schmidt
Ing. José Domingo Pérez
Sr. José F. Méndez, Jr.
Sr. Héctor A. Jiménez Ramírez
Lcda. Zoraida Fonalledas
Hon. René A. León
Sr. Ramiro Millán
Lcdo. Rafael A. Nadal
Sra. Gloria Castillo, Secretaria de la Junta
Lcdo. José E. De la Cruz Skerret, Asesor Legal
COMISIÓN EJECUTIVA
Lcdo. Antonio J. Colorado, Presidente
Dr. José F. Méndez, Presidente SUAGM
Dra. Florabel G. Mullick
Presidenta Comisión de Finanzas
Dr. Víctor Hernández
Presidente Comisión de Asuntos Académicos y
Estudiantiles
Ing. José Domingo Pérez
Presidente Comisión de Auditoria
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Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Mensaje del Presidente
El Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) se ha distinguido siempre como una de las
organizaciones más vanguardistas e innovadoras en todos los campos del quehacer económico y social
de Puerto Rico. No sólo nos distinguimos como la institución universitaria de mayor crecimiento
cuantitativo durante los pasados 15 años, si no también por el desarrollo cualitativo en las áreas
académicas, estudiantiles y administrativas, incluyendo un impresionante programa de expansión de su
infraestructura física y tecnológica al servicio de nuestros estudiantes.
También nos distinguimos como la entidad universitaria con los procesos de análisis y planificación
estratégica más desarrollados en el País. Dichos procesos de planificación ayudan a clarificar nuestras
prioridades, estrategias y planes de desarrollo, las cuales a su vez toman forma a través de las GUÍAS
ESTRATÉGICAS DE DESARROLLO, nuestro plan estratégico de largo plazo. Una vez más nuestro Sistema
emprende un nuevo ciclo de desarrollo con la revisión de sus Guías Estratégicas de Desarrollo 20112015, las cuales recogen las principales metas, estrategias, e indicadores que darán dirección a nuestras
iniciativas institucionales durante los próximos cinco (5) años.
Al inicio de la segunda década del siglo XXI, el SUAGM enfrenta un entorno muy distinto al que
vislumbrábamos en el umbral del nuevo milenio. Muchas de las tendencias que proyectamos en aquel
momento se han materializado, algunas con mayor intensidad. Iniciamos este ciclo de planificación con
una prolongada recesión económica – la más aguda desde la depresión de los años ’30 – marcada por
altas tasas de desempleo, la devaluación de la capacidad fiscal del Gobierno (tanto a nivel federal como
local) y un sector privado de muy baja productividad, incapaz de generar los empleos que necesita el
País.
Desde el punto de vista social, la crisis económica ha tenido el efecto de que, por primera vez en
nuestra historia moderna, la isla presente una pérdida neta en su población total de sobre 82,000
personas, muchas de las cuales optan por la emigración impulsados por el desempleo, el alza en la
criminalidad y el deterioro general de la calidad de vida. Iniciamos también este período con la
universidad del Estado confrontando la coyuntura más crítica de su historia, con graves problemas de
incapacidad fiscal, ausencia de gobernabilidad y la amenaza real del condicionamiento o pérdida de su
acreditación. Todo este contexto reafirma la función pública del sector universitario privado en Puerto
Rico, el cual atiende ya casi tres cuartas partes de toda la matrícula universitaria del País. Ahora más que
nunca, las instituciones de educación superior, y muy en especial las del sector privado, están llamadas a
jugar un rol protagónico en la búsqueda de soluciones a los retos que enfrenta Puerto Rico.
Estas nuevas Guías están alineadas con nuestro enunciado revisado de visión estratégica SUAGM-2020,
el cual reafirma nuestro posicionamiento como “una institución de excelencia en el aprendizaje, en la
investigación y en el servicio”, pero haciendo mayor hincapié en nuestra responsabilidad social de
impactar el desarrollo económico y social de nuestro País. En esta dirección nos guiarán nuestros valores
institucionales, resaltando sobre todo la Excelencia, la Innovación y la Responsabilidad en todas
nuestras operaciones académicas, estudiantiles y administrativas.
Confiamos que estas nuevas Guías Estratégicas sirvan de instrumento efectivo para alcanzar nuevos
logros y niveles de excelencia para beneficio de nuestro Puerto Rico y de todas aquellas nuevas regiones
a las que habremos de expandir nuestros servicios.
José F. Méndez, Dr.h.c.
Presidente
Mensaje del Presidente
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Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Situación Actual de Puerto Rico
Hace cinco años atrás, a mediados de la primera década del siglo XXI, cuando se establecieron las
Guías Estratégicas 2006-2010, los retos principales a los que se enfrentaba Puerto Rico se podían
resumir en dos (2) grandes aspectos. El primer, planteado por factores externos, era que los
procesos de globalización económica regional y mundial planteaban retos significativos y una
presión creciente sobre la necesidad de elevar la competitividad de nuestra economía; esto es, la
necesidad de potenciar y elevar nuestra capacidad de competir efectivamente a nivel internacional
con otras economías que, aunque menores, mostraban altos desempeños en sus índices de
desarrollo.
El segundo gran aspecto, a nivel de factores internos, era la necesidad de crear las condiciones
internas que permitiesen elevar nuestra productividad, reactivar el sector productivo privado y
mejorar nuestra infraestructura física y tecnológica, entre otros factores, lo que redundaría en
elevar nuestra competitividad. Dicho reto se enfrentaba a otra limitación interna fundamental: el
problema de la gobernabilidad del País; esto es, las dificultades cada vez mayores del Estado para
generar consensos y servir de agente propulsor del desarrollo económico y social. Los indicadores
que denotaban el desgaste de la gobernabilidad del país incluían aspectos como la poca efectividad
gubernamental (gigantismo, ineficiencia), el excesivo ambiente regulatorio, pérdida de confianza en
la institucionalidad y legalidad del sistema, y los altos niveles de corrupción, entre otros.
Al momento de revisar nuestros planes estratégicos para los próximos cinco (5) años, a inicios de la
segunda década del nuevo siglo, Puerto Rico no tan solo enfrenta los mismos problemas medulares
antes señalados, si no que estos se han agravado significativamente por efectos del impacto de la
crisis de recesión económica mundial, y la prevalencia de la incapacidad del País de generar los
consensos necesarios para enfrentar dichos retos.
ECONOMÍA: Tomando como referencia el Global Competitiveness Report 2010, publicado por el
Foro Económico Mundial, Puerto Rico está ubicado en la posición número 42 de un total de 133
países estudiados. Dicho “ranking” clasifica los países a base de diversos criterios estandarizados de
competitividad. A mayor el número, más negativa la clasificación. Algunos de los factores negativos
dentro de dicha clasificación colocan a Puerto Rico en las siguientes posiciones:
#40 en el área de educación superior y adiestramiento
#50 en calidad del sistema educativo en general
#54 en la capacidad de innovación
#55 en la capacidad de la administración escolar
#73 en la calidad de la educación primaria
#87 en calidad de la enseñanza en ciencias y matemáticas
#90 en fomento gubernamental para adquirir productos tecnológicos
#90 en las decisiones gubernamentales para fomentar la innovación tecnológica
#92 en déficit gubernamental
#101 en el predominio del VIH
Situación Actual de Puerto Rico | 1
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
#106 en el costo político de la agricultura (no producimos nuestros alimentos)
#115 en contribuciones
En términos de los principales factores que más limitan la competitividad del País, el mismo informe
establece en los primeros lugares aspectos que están directamente ligados a la pérdida de
gobernabilidad y a la incapacidad gubernamental: burocracia gubernamental ineficiente (28.1),
regulaciones laborales restrictivas (14.7), acceso a financiamiento (10.6) y leyes contributivas (7.6).
La falta de productividad e inversión interna en el sector privado y su consecuente incapacidad de
generar empleos, ha sido exacerbada por la fuerte recesión económica que dilata ya cuatro años.
Pero a diferencia de la economía de los Estados Unidos, e incluso de otros países caribeños y
latinoamericanos que muestran ya señales graduales de recuperación, Puerto Rico continúa sumido
en la peor crisis económica desde la gran depresión de los años ’30 – marcada por un crecimiento
negativo (un estimado -3.8% para el 2010-11), altas tasas de desempleo que sobrepasan ya el 17%
oficial, la devaluación de la capacidad fiscal del Gobierno (tanto a nivel federal como local) y un
sector privado de muy baja productividad.
DEMOGRAFÍA: Desde el punto de vista social, la crisis económica ha provocado que por primera vez
en nuestra historia moderna la población de la isla presente una pérdida neta en su población total
de sobre 82,000 personas, muchas de las cuales optan por la emigración impulsados por el
desempleo, el alza en la criminalidad y el deterioro general de la calidad de vida. Como ya se ha
evidenciado en diversos estudios, esta emigración tiene características muy distintas a las de la
primera mitad del pasado siglo. Ahora se trata en su mayoría de jóvenes adultos, profesionales y de
alta escolaridad, los cuales buscan nuevas oportunidades económicas fuera del País. Esta pérdida
de talento debilita aún más la capacidad productiva de la isla. Por otro lado, el problema se
profundiza con el retorno de puertorriqueños de edad más avanzada, los cuales regresan al País al
momento de jubilación, aumentando de esta forma la ya muy alta tasa de dependencia económica
(proporción de habitantes no productivos que dependen de aquellos en edad productiva).
EDUCACIÓN SUPERIOR: Iniciamos también este período en medio de un proceso importante de
transición y transformación del sistema de educación superior en Puerto Rico. La Universidad del
Estado confronta la coyuntura más crítica de su historia, con graves problemas de incapacidad
fiscal, ausencia de gobernabilidad y la amenaza real del condicionamiento o incluso la pérdida de su
acreditación. El Gobierno ha demostrado su intención de impulsar una reforma universitaria que
vaya más allá del entorno de la universidad, e incluya una visión más amplia del desarrollo
integrado de la educación superior del País. Simultáneo a ello, la integración del nuevo Consejo de
Educación de Puerto Rico (antes dos cuerpos separados, el Consejo de Educación Superior y el
Consejo General de Educación), plantea el potencial de una nueva etapa de mayor integración y
armonía en los procesos de licenciamiento.
Todo este contexto ha venido a reafirmar la función pública del sector universitario privado en
Puerto Rico, el cual atiende ya casi tres cuartas partes (71%) de toda la matrícula universitaria del
País. Ahora más que nunca, las instituciones de educación superior, y muy en especial las del sector
privado, están llamadas a jugar un rol protagónico en la búsqueda de soluciones a los retos que
Situación Actual de Puerto Rico | 2
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
enfrenta Puerto Rico. Las universidades adquieren un papel protagónico en este proceso de
transformación, ya que tendrán la responsabilidad de:
Incentivar y desarrollar investigaciones que generen conocimiento y la innovación.
Ser más activas en la identificación de soluciones ante problemas y necesidades
socioeconómicas del país.
Garantizar que sus egresados cuentan con las destrezas y competencias profesionales, y
conocimientos fundamentales para incursionar con efectividad en el mundo laboral, con la
posibilidad de convertirse en empresarios exitosos, y cumplir las expectativas sociales del
nuevo entorno.
El Sistema de Educación Superior deberá transformar sus paradigmas. Más allá de su misión
docente e investigativa, las instituciones universitarias están llamadas a participar activamente en el
desarrollo económico y social de Puerto Rico. Debemos proveer foros de análisis y discusión de los
problemas que afectan al País, sean estos económicos, ambientales, sociales e incluso políticos.
Debemos, más allá de los foros, proveer soluciones, recomendar alternativas, propulsar legislación,
identificar modelos y mejores prácticas, incentivar la innovación y participar en proyectos de
desarrollo económico a nivel local, regional y nacional.
Situación Actual de Puerto Rico | 3
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El SUAGM y las Instituciones de Educación Postsecundaria
Al evaluar la tendencia del mercado de educación superior en Puerto Rico es evidente el
dominio del SUAGM y el desempeño sobresaliente en un crecimiento de matrícula durante
los pasados diez años. Al analizar las Instituciones por sector se observa que se mantiene el
dominio de las instituciones privadas, las cuales sirven casi tres cuartas partes del mercado
de educación superior en Puerto Rico. Para el año 2009-10 las Instituciones de Educación
Superior (IES) en Puerto Rico han alcanzado una matrícula total de 249,311 estudiantes. La
gráfica que se presenta a continuación ilustra la tendencia de la matrícula por sector
público, privado y total.
MATRÍCULA UNIVERSITARIA POR SECTOR 1993-2009
FUENTE: Integrated Postsecondary Data System (IPEDS)
Para el periodo entre el año 2000-01 al 2009-10, la matrícula total en las Instituciones de
Educación Superior aumentó en un 35% por ciento, lo que representa 64,296 estudiantes
adicionales. En este mismo período el sector privado presentó un crecimiento de 60% por
ciento (66,745 estudiantes), mientras que las Instituciones del sector público presentan una
reducción de 3% (2,449 estudiantes menos). Esto implica que el sector privado fue el
responsable de todo el crecimiento en matrícula del sistema de educación superior del País.
Entre 1995 y 1997 se observa una contracción en el crecimiento del sector privado debido
principalmente a la flexibilización de las políticas de admisión de la Universidad del Estado
en dichos años, recuperándose posteriormente.
El SUAGM y las Instituciones de Educación Postsecundaria | 4
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Matrícula Instituciones Privadas
Al analizar las tendencias de matrícula de las principales instituciones del sector privado, se
puede constatar el dominio competitivo del SUAGM para el período que se analiza.
Mientras el mercado total de educación superior creció en un 35% por ciento y el sector
privado en un 60% por ciento entre 2000 al 2009, el SUAGM reflejó un crecimiento de
84.6%, unos 19,319 estudiantes adicionales. Esto equivale a que el crecimiento del SUAGM
representó el 29 por ciento del crecimiento de todo el sector privado del país y 30 por
ciento del crecimiento del mercado total para este período.
PRINCIPALES INSTITUCIONES PRIVADAS 1995-2009
50,000
45,000
+19,319
+85%
40,000
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
1995-96
1996-97
1997-98
1998-99 1999-2000 2000-01
2001-02
2002-03
2003-04
2004-05
2005-06
2006-07
2007-08
2008-09
2009-10
PUCPR
11,786
11,462
10,726
10,179
10,917
10,436
10,166
10,120
10,075
10,124
10,107
9,715
9,510
9,605
9,860
USC
5,201
5,120
4,915
5,149
5,184
5,234
5,187
5,229
5,210
5,206
5,345
5,523
5,484
5,666
5,673
UIA
45,759
41,211
34,455
35,251
33,896
38,790
41,056
43,269
43,922
43,937
44,081
44,141
43,444
44,722
45,255
SUAGM 16,342
16,430
18,413
19,590
20,999
22,810
24,559
27,227
31,041
34,217
35,701
37,954
39,075
40,976
42,129
FUENTE: Integrated Postsecondary Data System (IPEDS)
Participación del Mercado (Market Share)
El desempeño positivo del SUAGM en el mercado de matrícula se refleja en el aumento de
su participación del sector privado. Mientras que en 1993 el SUAGM alcanza un 16.6 por
ciento del mercado privado, dicha participación ha aumentado de forma constante hasta
alcanzar un 24 por ciento, cerca de una cuarta parte del mercado privado para el año 200910. El SUAGM fue la única de las instituciones privadas cuya tasa de participación reflejó
aumento para este período.
El SUAGM y las Instituciones de Educación Postsecundaria | 5
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
TASA DE PARTICIPACIÓN SECTOR PRIVADO 1993-2009
FUENTE: Integrated Postsecondary Data System (IPEDS)
NOTA: Es importante señalar que el aumento significativo en el renglón de “otras” (de 26 a 42%), no se debió a un
crecimiento real de alguna institución existente en el sector privado, si no a que en 2009 el CESPR otorgó licencia
como institución de educación superior al Instituto de Banca (“factor Banca”), una institución de nivel postsecundario.
El efecto de esta determinación fue añadir sobre 12,000 estudiantes a este sector, lo cual distorsiona las tendencias
estadísticas naturales del mercado. Si extraemos el “factor Banca” de estas estadísticas, la tasa de participación real
del SUAGM para el 2009-10 sería de un 25.4%.
Situación Actual y Perspectivas de Crecimiento Futuro
Al analizar los factores que han incidido en este desempeño positivo y en el dominio
competitivo del SUAGM en el mercado de matrícula durante los pasados diez años podemos
resaltar los siguientes aspectos:
Fortalecimiento cualitativo de los Centros Universitarios y expansión de sus ofertas
académicas e instalaciones físicas.
Expansión del modelo de educación de adultos a través de la Escuela de Estudios
Profesionales (Programa AHORA) a nivel subgraduado y graduado.
Creación del nuevo componente de Estudios Técnicos a nivel universitario.
Diversificación de la oferta académica institucional (nuevas ofertas programáticas),
en especial en las áreas de Salud, Hospitalidad, y Ciencias Sociales y Humanas.
Crecimiento de los programas de nivel graduado (maestrías y doctorados).
Nuevos centros de estudio fuera de Puerto Rico (Florida).
Efectividad de estrategias de mercadeo y refuerzo cualitativo de los servicios
estudiantiles.
El SUAGM y las Instituciones de Educación Postsecundaria | 6
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Para inicios del año académico 2011-12 la matrícula total del SUAGM alcanza ya una cifra
cercana a los 43,500 estudiantes. Esto representa unos 1,371 estudiantes adicionales con
respecto a la matrícula oficial de 2009-10, un 3.2% de crecimiento adicional en los últimos
dos años. Es claro que esta cifra representa un crecimiento más moderado en comparación
a los obtenidos a inicios de la pasada década. Las razones principales para ello son varias:
Reducción en el número de egresados de escuela superior.
Aumento en la competencia entre instituciones, incluyendo la inclusión de
instituciones de nivel postsecundario.
Descenso generalizado en la matrícula de programas graduados por motivo de la
crisis económica (muchas empresas ya no pagan estudios y el individuo pospone los
estudios ante la necesidad de reducir gastos personales).
Estas nuevas Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 plantean distintas estrategias
dirigidas a fortalecer y ampliar las perspectivas de crecimiento futuro del SUAGM. Entre
estas estrategias se pueden mencionar las siguientes:
Inicio de operaciones de la Universidad Ana G. Méndez-Campus Virtual.
Expansión de centros hacia nuevos mercados hispanos en los Estados Unidos.
Explorar la apertura de centros en otros países del Caribe y América Latina.
Mejorar las tasas de conversión de admisiones.
Continuar aumentando las tasas de retención estudiantil.
Diversificar la oferta académica, principalmente en las áreas de ciencias (STEM),
Salud, Hospitalidad, Diseño y Ciencias Sociales, entre otras.
El SUAGM y las Instituciones de Educación Postsecundaria | 7
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Planificación Estratégica:
El Proceso de Planificación del SUAGM
La aplicación de procesos formales de planificación institucional en el Sistema Universitario
Ana G. Méndez (SUAGM) tiene su origen en 1979, año en que se constituyó en la primera
institución universitaria en Puerto Rico, pública o privada, en establecer un plan de
desarrollo integral de largo plazo (Plan Maestro 1979-1986). En sus inicios el proceso tenía
un enfoque de “planeación maestra”, típico del contexto histórico prevaleciente, el cual se
centraba en administrar un crecimiento institucional previsible, con condiciones externas
estables y recursos internos abundantes.
A mediados de la década de 1980 el mercado de educación superior en Puerto Rico sufrió el
efecto de múltiples cambios en factores externos los cuales afectaron significativamente la
estabilidad de la matrícula universitaria; entre estos, la merma poblacional de los grupos de
edad universitaria tradicional (15-24 años), la recuperación económica prevaleciente en el
período (relación inversa entre el empleo y los estudios) y la proliferación de nuevas
entidades postsecundarias y universitarias con su efecto de fragmentación en un mercado
decreciente. La inestabilidad y fluidez del nuevo entorno planteó la necesidad de un
enfoque más “estratégico” en los procesos de planificación, de forma tal de dar mayor
consideración al impacto de las variables externas sobre las operaciones internas
institucionales. El primer efecto de este impacto fue la reducción del período de
planificación de ocho (8) a cinco (5) años, proveyendo para revisiones periódicas de los
planes (Plan Maestro 1985-1990).
En 1990 se revisó totalmente el enfoque y los niveles de planificación en el SUAGM,
estableciéndose las Guías Estratégicas de Desarrollo 1990-1994. Este documento enfatizó
en la consideración de los factores externos y simplificó el proceso, estableciendo guías
generales más flexibles dentro de las distintas áreas de prioridad para cada una de las
Instituciones del Sistema. Las Guías Estratégicas fueron posteriormente revisadas en su
totalidad para los períodos de 1995-1999, 1999-2003 y 2003-2007
En 1993 se añadió un nivel adicional de sofisticación a los procesos de planificación al
aprobarse por primera vez un enunciado de “visión estratégica” para guiar el desarrollo a
más largo plazo del Sistema Universitario. VISIÓN 2000 fue el producto de dos (2) años
previos de estudios y análisis estratégicos de diversas variables que afectaban y
condicionaban el desarrollo futuro de la educación superior en Puerto Rico. A base de este
análisis, el SUAGM planteó en su visión áreas prioritarias de transformación, con miras a
alcanzar una posición deseada particular, enfocando principalmente en la elevación de la
calidad de sus servicios académicos y estudiantiles.
En 1998 se revisan las Guías Estratégicas a cinco años para un nuevo ciclo y se desarrolló
una evaluación general del progreso alcanzado en los postulados de VISIÓN 2000. El
resultado de dicha evaluación concluyó que el SUAGM había alcanzado avances
significativos en los aspectos académicos (programas, profesorado, servicios), pero no así en
el área de servicios y vida estudiantil. Como resultado de ello la Junta de Directores adoptó
Planificación Estratégica: El Proceso de Planificación del SUAGM| 8
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
un nuevo enunciado de visión estratégica (VISIÓN 2005), el cual estableció un compromiso
de transformación del SUAGM hacia “una comunidad de aprendizaje de alta calidad,
centrada en el ser humano, de avanzada tecnología y de orientación internacional”.
En 2004 se desarrolló un nuevo proceso de evaluación para determinar los avances
alcanzados de la Visión 2005 considerando las implicaciones de los factores externos sobre
las instituciones del SUAGM. Como resultado, en consenso se determinó que la mayor
aportación del sector universitario hacia el País en los próximos años no era necesariamente
en la preparación y producción de los recursos humanos, si no en jugar un rol más activo y
decisivo en la clarificación de las prioridades de desarrollo y en el avance del consenso
general sobre dicha agenda de desarrollo. Esto llevó al SUAGM a establecer una nueva
visión estratégica, VISIÓN 2015, aprobada en el 2005. Dicho enunciado, cuyo enfoque de
desarrollo dio énfasis a la función pública del SUAGM, entre muchos otros aspectos, sirvió a
su vez de base para la revisión y elaboración de las pasadas Guías Estratégicas de Desarrollo
2006-2011.
Planificación Estratégica: El Proceso de Planificación del SUAGM| 9
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Planificación Estratégica:
El Proceso de Revisión
Durante el transcurso del año académico 2009-10, la Vicepresidencia de Planificación y
Asuntos Académicos (VPPAA) inició el proceso para revisar y elaborar unas nuevas Guías
Estratégicas para cubrir el ciclo de planificación de cinco (5) años entre los años 2011 y
2015. El proceso de revisión comenzó con un foro especial denominado “La Universidad del
Siglo 21”, efectuado en febrero de 2010 en las facilidades de la Universidad del Turabo.
Dicha actividad reunió varios cientos de profesores y asociados de todas las unidades del
SUAGM y su Administración Central, con el propósito principal de proveer una base de
información sobre las diversas tendencias y factores externos que estaban ya condicionando
el desarrollo de las instituciones de educación superior (IES). El foro incluyó la participación
de un grupo de recursos, expertos en distintos campos, los cuales compartieron con la
comunidad universitaria sus perspectivas sobre el impacto de diversos factores sobre las
IES. Entre los factores considerados se incluyeron las tendencias económicas, el cambio
tecnológico, las políticas de financiamiento federal y la demografía, entre otros.
La fase II del proceso de revisión consistió en una serie de talleres de trabajo efectuados con
diversos niveles gerenciales en cada una de las Instituciones del SUAGM y su Administración
Central. En dichos talleres se repasaron los estándares de las agencias de licencia y
acreditación pertinentes al proceso de planificación y su relación con los procesos de
renovación y efectividad institucional. Además de esto, se desarrolló un ejercicio de
evaluación del avance alcanzado en la implementación de la Visión 2015 y sus lineamientos
bajo cada uno de sus vectores estratégicos. Cada taller concluyó con un ejercicio para
identificar, por institución, aquellos indicadores considerados como los de mayor relevancia
para evaluar el desarrollo institucional bajo cada vector.
La fase III del proceso de revisión consistió en el trabajo individual, a nivel de cada una de
las instituciones y unidades del sistema, con miras a identificar sus fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades (análisis FODA), y proponer sus metas, estrategias e indicadores
de logro para los próximos cinco (5) años bajo cada uno de los vectores estratégicos de la
visión. Las Guías Estratégicas de Desarrollo de cada una de las Instituciones fueron
presentas y aprobadas por los cuerpos decisionales institucionales (Junta Académica y
Consejo Administrativo). Una vez aprobadas se sometieron a la VPPAA para su integración
final al documento sistémico, el cual es presentado para aprobación ante la Junta de
Directores del SUAGM.
Modificaciones Importantes: Visión SUAGM-2020 y Misión SUAGM
Es importante señalar que, desde temprano en el proceso de revisión, se fueron
identificando inquietudes y señalamientos de parte de distintos sectores universitarios,
dirigidos a la deseabilidad de efectuar algunas modificaciones importantes a los procesos y
normativas de planificación a nivel sistémico. Estas recomendaciones giraban en torno,
principalmente, a la necesidad de revisar el enunciado y los vectores de la Visión 2015, y
Planificación Estratégica: El Proceso de Revisión| 10
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
además, a la deseabilidad de establecer un enunciado de misión a nivel sistémico o del
SUAGM como un todo. Es preciso señalar que tanto la revisión de la Visión Estratégica así
como la revisión de los Vectores y el nuevo enunciado de Misión del SUAGM fueron
aprobados en reunión de funcionarios el 16 de mayo de 2011.
VISIÓN SUAGM-2020
La visión estratégica es un instrumento gerencial normativo que postula las aspiraciones de
transformación, la condición deseada y el posicionamiento que la organización plantea para
su futuro en el largo plazo. La visión provee un marco temporal de mayor amplitud y las
prioridades estratégicas que a su vez sirven de base para el plan estratégico de cinco (5)
años de la organización.
La visión estratégica que estaba vigente en el SUAGM, VISIÓN 2015, establecida en el 2005,
lee como sigue a continuación:
Hacia el año 2015 el Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) será
reconocido como una institución de excelencia en el aprendizaje, en la
investigación y en el servicio, con gran responsabilidad y pertinencia
comunitaria y una creciente proyección global. El SUAGM se destacará
como la principal comunidad de ideas del País, sirviendo como sede
principal para la deliberación y el planteamiento de soluciones a las
necesidades de desarrollo de Puerto Rico.
El SUAGM se caracterizará como una entidad transformadora, de
innovación constante y de gran solidez financiera, centrada en el ser humano
como su fin y activo principal, haciendo uso efectivo de sus recursos
tecnológicos, físicos y gerenciales en apoyo de su misión y de su desarrollo
cualitativo.
Durante el proceso de revisión de las GED 2011-2015, se planteó la deseabilidad de
modificar este enunciado de visión para atender las siguientes inquietudes:
Ampliar el horizonte temporal para proyectar a más largo plazo (más allá del 2015)
el desarrollo estratégico del SUAGM. A estos fines se propone cambiar el nombre
del enunciado a SUAGM-2020, proveyendo nuevamente un alcance de diez (10)
años al desarrollo del Sistema.
Modificar el lenguaje para que no se limite el desarrollo del SUAGM al contexto local
de Puerto Rico. Esto tiene particular importancia para proveer base a las iniciativas
del SUAGM en Estados Unidos y en otros países.
Incluir lenguaje para establecer con mayor énfasis la prioridad del SUAGM en
aportar al desarrollo económico de Puerto Rico.
Planificación Estratégica: El Proceso de Revisión| 11
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Modificar los vectores estratégicos de la visión para reflejar de forma más adecuada
nuevas áreas de énfasis o prioridad institucional.
El nuevo enunciado de visión estratégica, SUAGM 2020, servirá de referencia para la
revisión de las GED 2011-2015, así como para todos los procesos de planificación estratégica
e institucional, incluyendo la preparación de los planes operacionales anuales, planes
programáticos de mediano plazo y planes maestros en áreas estratégicas. El mismo servirá
de referencia en toda documentación oficial para agencias licenciadoras, acreditadoras y
otras entidades externas.
Modificaciones a los Vectores Estratégicos – Visión SUAGM-2020
Para operacionalizar la Visión se establecen vectores estratégicos, o áreas prioritarias a
impactar, las cuales sirven de estructura para dar dirección, uniformidad y consistencia al
proceso de planificación en todos sus niveles.
Como resultado del proceso de revisión de las Guías Estratégicas 2011-2015, se recibieron
sugerencias y recomendaciones, tanto de las instituciones como del nivel central, sobre la
deseabilidad de realizar algunas modificaciones en los vectores estratégicos, con miras a
reflejar y apoyar de forma más efectiva ciertos desarrollos institucionales. Dichas
recomendaciones están dirigidas a ampliar o modificar los vectores de la visión, los cuales
previamente eran los siguientes:







Asuntos Académicos (medular)
Servicios y Desarrollo Estudiantil (medular)
Función Pública (medular)
Gerencia y Desarrollo Organizacional (apoyo)
Infraestructura Física y Tecnológica (apoyo)
Fortalecimiento Fiscal (apoyo)
Calidad y Efectividad Institucional
Luego de considerar con detenimiento las recomendaciones elevadas por los diversos
sectores de la comunidad universitaria, se determinó aceptar las mismas e incorporarlas
dentro del proceso de revisión de las GED. A continuación un resumen de estas
modificaciones a los vectores estratégicos:
CAMBIO #1: Incorporar un nuevo vector medular independiente para el área o actividad de
“Investigación Académica y Científica”.
Este cambio va dirigido a reflejar en la visión la alta prioridad estratégica que el SUAGM ha
impartido al fortalecimiento y desarrollo de la investigación subgraduada y graduada en sus
instituciones durante los pasados quince años. Esta sugerencia parte de la preocupación de
que, hasta el momento, la actividad de investigación estaba incorporada o subordinada
como un componente adicional bajo el vector general de Asuntos Académicos. Aunque la
Planificación Estratégica: El Proceso de Revisión| 12
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
investigación nace de, se nutre y nutre a su vez, la dimensión académica, el consenso
general es que la importancia e impacto estratégico de la investigación académica y
científica es tal que amerita se le considere como un vector de desarrollo en sí mismo. Esto
permitirá enfocar de forma más directa, clara y específica el desarrollo de los planes, metas
y proyectos de investigación, así como la asignación de recursos a la misma y la medición de
resultados.
Como secuela de la creación del vector medular independiente de Investigación Académica
y Científica, se propone además modificar el nombre y contenido del vector de “Asuntos
Académicos” al de “Academia”. Ello refleja de forma más clara la esencia sustantiva de este
vector, el cual incorporará los aspectos o elementos que impactan la efectividad de los
procesos de aprendizaje (programas académicos, desarrollo del profesorado, recursos de
información académica, educación continua, internados, avalúo del aprendizaje, etc.). Bajo
este vector también se incorporarán las metas e iniciativas de Internacionalización.
CAMBIO #2: Modificar el nombre del cuarto vector de apoyo al de “Recursos Humanos y
Desarrollo Organizacional”.
Al igual que en el caso anterior, el aspecto o dimensión de los recursos humanos se ha
mantenido hasta el presente como un componente adicional bajo el vector de “Gerencia y
Desarrollo Organizacional”. Ello no refleja la importancia que los recursos humanos
representan para el SUAGM en su desarrollo reciente. Los Recursos Humanos no tan solo
constituyen el renglón de mayor impacto fiscal para el SUAGM, sino más aún constituyen el
recurso estratégico más importante con que cuenta el Sistema para cumplir su misión
educativa. Es necesario adscribir a los Recursos Humanos el valor estratégico que
representan en una organización compleja y de avanzada en el siglo XXI. De esta forma, en
conjunto con el aspecto de desarrollo organizacional, este vector aspira a desarrollar y
fortalecer los recursos humanos (no docentes), las estructuras y los procesos
organizacionales que requerirá el SUAGM para el logro de su misión y visión. Como secuela
o efecto de este cambio, se propone además que varios aspectos o actividades que se
ubicaban bajo el vector anterior de “Gerencia”, sean reubicados bajo otros vectores que les
son más afines. En específico, las metas y proyectos de Desarrollo (Fundraising) deberán
ubicarse bajo el vector de “Fortalecimiento Fiscal”, y las de Internacionalización, bajo el
vector de “Academia”.
Como resultado de estos cambios, se modifica la estructura de vectores estratégicos bajo la
nueva Visión SUAGM-2020.
MISIÓN SUAGM
La naturaleza de las operaciones del SUAGM en el presente, así como los distintos
elementos que lo caracterizan, es resultado de 62 años de desarrollo y crecimiento
constante. A través de estos años la entidad ha evolucionado organizacionalmente, desde
un pequeño colegio comunitario hasta un sistema universitario multi-institucional de gran
tamaño y complejidad.
Planificación Estratégica: El Proceso de Revisión| 13
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Como secuela de este mismo proceso de desarrollo histórico, las instituciones o
componentes individuales del SUAGM nacieron y desarrollaron su identidad propia con
anterioridad a la creación de una estructura de administración central. Cuando dicha
estructura central fue establecida en 1969, su función principal fue definida como la de
“establecer, desarrollar, dirigir y supervisar” centros o instituciones de educación
postsecundaria (citado de los ESTATUTOS). Esta función primaria formó parte de los
“propósitos corporativos” (charter) al momento de la incorporación de la “Fundación Puerto
Rico Junior College” (1969). Esta estructura posteriormente cambió su nombre al de
“Fundación Educativa Ana G. Méndez” (1972), y finalmente a “Sistema Universitario Ana G.
Méndez” (1988).
Desde el punto de vista administrativo y organizacional, el SUAGM es en definitiva un ente
jurídico y corporativo por derecho propio, el cual está conformado en la actualidad por
cuatro (4) instituciones universitarias (Universidad del Este-UNE, Universidad del Turabo-UT,
Universidad Metropolitana-UMET, Universidad Virtual Ana G. Méndez-UVAGM), un
complejo de canales de televisión educativa (SistemaTV) y una Administración Central (AC).
Esta última estructura (AC) define sus funciones básicamente como unas de articular y
facilitar el desarrollo de todo “el Sistema”, proveyendo servicios de apoyo y coordinando
políticas y procesos de carácter sistémico.
En varias ocasiones las agencias acreditadoras (principalmente la Middle States Association)
han señalado la necesidad de clarificar la relación de las instituciones universitarias y las
estructuras de la Administración Central. Es por ello que cada vez que se trabaja en
procesos de autoestudios (Self-Study Reports), se plantea la deseabilidad de que se
establezca un enunciado de “misión” para todo el SUAGM, en el cual se defina con claridad
la diferenciación de estos aspectos de relación entre cada uno de los componentes del
Sistema.
La opinión recogida de distintos sectores a través de varios años, es que la declaración de
“propósitos corporativos” (charter) que se incluye en los ESTATUTOS es muy amplia y no es
suficiente para establecer con claridad estos deslindes y relaciones de trabajo. La necesidad
de desarrollar esta “misión” del SUAGM también se ha hecho patente en el proceso
desarrollado para revisar las Guías Estratégicas 2011-2015. En este plan estratégico, cada
unidad institucional parte de sus respectivas misiones para replantear sus prioridades y
metas de desarrollo. No obstante, además de la visión estratégica del Sistema (SUAGM2020), es necesario contar con una expresión de misión, que provea los parámetros de
relación entre las partes antes descritas. Para el desarrollo del nuevo enunciado de misión
institucional del SUAGM se consideraron los Estatutos Vigentes y lo lineamientos de
articulación de la reciente “Declaración de Guanica”.
Planificación Estratégica: El Proceso de Revisión| 14
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Visión Estratégica
SUAGM 2020
El nuevo enunciado de visión, SUAGM 2020, constituye el marco de referencia que define el
horizonte de largo plazo de nuestras Instituciones. Es la expresión clara sobre la condición a
la cual aspira el SUAGM llegado el 2020. Define el rol que habrá de desempeñar en la
atención de las necesidades de las comunidades a las cuales sirve, en Puerto Rico, en los
Estados Unidos y demás localidades internacionales. Dará dirección durante el proceso de
discernimiento entre lo que la organización es y aquello a lo que desea convertirse,
considerando los recursos y oportunidades.
La nueva expresión de visión estratégica del Sistema Universitario Ana G. Méndez establece:
SUAGM - 2020
Hacia el año 2020 el Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) será
reconocido como una institución de excelencia en el aprendizaje, en la investigación
y en el servicio, con gran responsabilidad social y una creciente expansión global.
El SUAGM se destacará por su aportación decisiva al desarrollo económico y social
del País, proveyendo soluciones innovadoras a las necesidades de desarrollo de
Puerto Rico, y será reconocido como la institución líder en el servicio de las
necesidades educativas de las comunidades hispanas fuera de Puerto Rico, en los
Estados Unidos y demás comunidades a las que sirve.
El SUAGM se caracterizará como una entidad transformadora, de innovación
constante y de gran solidez financiera, centrada en el ser humano, y haciendo uso
efectivo de sus recursos tecnológicos, físicos y gerenciales en apoyo de su misión.
excelencia – responsabilidad – innovación
Planificación Estratégica: Visión Estratégica: SUAGM 2020| 15
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
El siguiente diagrama presenta la nueva estructura de los vectores de la Visión SUAGM2020:
Los vectores se clasifican como medulares, de apoyo, o de medición y mejoramiento:
Vectores Medulares (4)
Los vectores medulares son las áreas de mayor relevancia estratégica, ya que
corresponden a aspectos céntricos a la misión universitaria. Los cuatro (4) vectores
medulares son: Academia, Investigación Académica y Científica, Servicios y
Desarrollo Estudiantil, y Función Pública.
Vectores de Apoyo (3)
Los vectores de apoyo son aquellas áreas que es importante fortalecer y desarrollar
ya que sirven de base para alcanzar las metas en las áreas o vectores medulares.
Los tres (3) vectores de apoyo son:
Recursos Humanos
y Desarrollo
Organizacional, Infraestructura Física y Tecnológica, y Fortalecimiento Fiscal.
Vector de Medición y Mejoramiento (1)
Todos los vectores o áreas institucionales deben estar sujetos a procesos de
medición y avalúo para verificar sus niveles de logro y de efectividad, ya sea
académica, estudiantil o administrativa. De igual forma, todas las áreas de
desarrollo institucional continuarán implantado procesos de mejoramiento y
Planificación Estratégica: Visión Estratégica: SUAGM 2020| 16
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
desarrollo cualitativo. El vector de Calidad y Efectividad Institucional desarrollará
procesos de verificación y generará información que permita elevar la calidad y el
mejoramiento continuo a través de todos los demás vectores estratégicos.
Condición Deseada en cada Vector Estratégico
Toda visión estratégica debe expresar la condición deseada que la organización aspira a
alcanzar a largo plazo en las diversas áreas de prioridad identificadas. Estos “descriptores”
ayudan a la organización a enfocar sus esfuerzos y estrategias en el logro de unos aspectos
generales pero bien definidos. A continuación un resumen de la condición deseada que el
SUAGM aspira alcanzar bajo cada uno de los vectores estratégicos de VISIÓN SUAGM-2020:
Vector 1: Academia (medular)
Hacia el 2020 el SUAGM contará con una oferta académica de excelencia,
actualizada y pertinente a las necesidades locales y globales del Puerto Rico del siglo
XXI y un profesorado de la más alta competencia en sus áreas de especialidad. El
SUAGM será líder en Puerto Rico y el Caribe en el campo de la educación virtual y a
distancia, y optimizará el uso de los recursos tecnológicos en apoyo a la academia.
Se fortalecerán las ofertas no-tradicionales y el aprendizaje continuo para la
atención de los intereses y necesidades de un perfil de clientela diversificado. Se
desarrollará un fortalecimiento y diversificación programática en las áreas de
ciencias (STEM), ciencias de la Salud, Hospitalidad, Diseño y Ciencias Sociales. El
SUAGM contará con un amplio número de acreditaciones especializadas y un alto
desempeño en las certificaciones y reválidas profesionales como indicadores de
calidad académica. El SUAGM elevará sus niveles de retención estudiantil y habrá
reforzado significativamente sus tasas de graduación oficial.
Vector 2: Investigación Académica y Científica (medular)
Hacia el 2020 el SUAGM desarrollará un programa amplio y robusto de investigación
subgraduada y graduada, dirigido a la creación del conocimiento, así como para
aportar ideas y soluciones a las necesidades sociales, económicas, tecnológicas y
ambientales de Puerto Rico. Para ello identificará líneas de investigación afines a su
misión y a las necesidades del País, contará con un cuerpo significativo de
investigadores, habrá desarrollado “centros de excelencia” para la investigación,
agilizará políticas y procesos administrativos y desarrollará la infraestructura física y
tecnológica necesaria para apoyar su programa de investigación.
Vector 3: Servicios y Desarrollo Estudiantil (medular)
Hacia el 2020, el SUAGM contará con una matrícula estudiantil de perfil socioacadémico diversificado. Se habrá reforzado e implementado exitosamente la
estrategia de expansión de matrícula en mercados fuera de Puerto Rico, en los
Estados Unidos y otros países del Caribe y Latinoamérica. El SUAGM contará con
procesos y estructuras de servicios para la atención efectiva de un creciente número
de estudiantes internacionales y para una proporción significativa de clientela a
distancia. Para la atención de una gran variedad de segmentos de clientela con
Planificación Estratégica: Visión Estratégica: SUAGM 2020| 17
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
diversidad de características, el SUAGM se distinguirá por una cultura de servicio,
enfocada en los conceptos de bienestar y desarrollo integral del estudiante. El uso
de los recursos tecnológicos en el contacto, seguimiento y servicios al estudiante
será una de las principales ventajas competitivas del SUAGM.
Vector 4: Función Pública (medular)
Hacia el 2020, el SUAGM consolidará su liderato como la principal sede para la
discusión y planteamiento de soluciones de los asuntos fundamentales que afectan
la agenda de desarrollo del País. El SUAGM será líder indiscutible en la generación
de ideas y soluciones de consenso para impactar las prioridades de desarrollo
político, social y económico de Puerto Rico, promoviendo mecanismos para su
análisis y discusión por los distintos sectores de la sociedad. Se consolidará la
estrategia de las alianzas de desarrollo regional, los esquemas de descentralización
gubernamental y proyectos de innovación que apoyen la competitividad de Puerto
Rico en la economía global. Especial atención se dará a los asuntos públicos relativos
al desarrollo económico, la seguridad y la educación.
Vector 5: Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional (apoyo)
Hacia el 2020 el SUAGM contará con un recurso humano con las más altas
competencias profesionales, y con las características personales que lo capaciten
para aportar en un ambiente de trabajo dinámico y cambiante. Contará además con
una estructura organizacional ágil y flexible, enfocando sus recursos en fortalecer las
estructuras académicas y de servicio al estudiante. Las estructuras administrativas
tradicionales habrán sido modificadas acorde a la naturaleza de una clientela
diversificada cada vez menos tradicional.
Vector 6: Infraestructura Física y Tecnológica (apoyo)
Hacia el 2020, el SUAGM contará con unas instalaciones físicas de primer orden,
caracterizadas por su funcionalidad y adaptación a las necesidades cambiantes de la
organización. La seguridad, el mantenimiento, la actualización tecnológica, la
conservación energética y la sustentabilidad de la planta física continuarán siendo
elementos críticos y de diferenciación institucional. El Sistema mantendrá el
liderazgo en la aplicación de las más avanzadas tecnologías emergentes a los
procesos de aprendizaje, gerenciales y de servicio a sus clientes, principalmente en
lo relacionado a los recursos de información al servicio de la academia y la
administración, así como las tecnologías de telecomunicaciones en apoyo a la
educación a distancia.
Vector 7: Fortalecimiento Fiscal (apoyo)
Hacia el 2020, el SUAGM será una institución de solidez y estabilidad financiera, con
un nivel de deuda adecuado, reservas financieras que le provean liquidez y mayor
diversificación en sus fuentes de ingresos. Ello permitirá al Sistema la creación de
reservas financieras, aminorar la dependencia en fuentes externas de liquidez y
flexibilidad para manejar situaciones cambiantes en el ambiente económico. El
SUAGM contará con un amplio y fuerte componente de fondos externos (“grants &
Planificación Estratégica: Visión Estratégica: SUAGM 2020| 18
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
contracts”) y una exitosa campaña de capital (“fundraising”), en apoyo a sus
prioridades institucionales.
Vector 8: Calidad y Efectividad Institucional (medición)
Hacia el 2020, el SUAGM se caracterizará por una cultura de calidad y mejoramiento
continuo en todos sus procesos y servicios académicos, estudiantiles y gerenciales.
Esta cultura de calidad y mejoramiento estará a su vez fundamentada por una
cultura de evidencia, con un enfoque constante de medición y avalúo de la
efectividad de todos sus procesos institucionales.
Planificación Estratégica: Visión Estratégica: SUAGM 2020| 19
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Misión Institucional: SUAGM
Un enunciado de “misión” constituye una expresión oficial que define y establece con
claridad la identidad de la organización (¿Quiénes somos?), la naturaleza de la misma (¿qué
somos?), sus propósitos o razón de ser (¿para qué existimos?), y quienes son sus clientes o
públicos (¿a quién servimos?). La misión se operacionaliza a través de una serie de objetivos
generales que definen con mayor detalle diversas áreas de prioridad para la organización.
Enunciado de Misión SUAGM
El Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) es una entidad de educación superior sin
fines de lucro, cuya misión principal es promover el desarrollo y bienestar cultural, social y
económico de la sociedad puertorriqueña, así como de otros sectores de la comunidad
hispana fuera de Puerto Rico, mediante la ampliación de oportunidades educativas en
beneficio de las comunidades a las cuales sirve.
El SUAGM opera y desarrolla su misión educativa en un esquema multi-institucional a
través de un sistema articulado, integrado por los siguientes componentes:
Universidad del Este (UNE)
Universidad del Turabo (UT)
Universidad Metropolitana (UMET)
Universidad Ana G. Méndez-Campus Virtual (UVAGM)
Sistema TV (canales de televisión educativa)
Administración Central
El cumplimiento de la misión educativa del SUAGM es función y responsabilidad principal de
las unidades institucionales del Sistema – UNE, UT, UMET, UVAGM y Sistema TV. Por su
parte las estructuras y unidades de la Administración Central tienen como función principal
asesorar, facilitar y brindar apoyo a las unidades institucionales en distintas áreas
especializadas, así como velar por el desarrollo y cumplimiento adecuado de políticas y
procesos de carácter sistémico.
Para el cumplimiento de su misión, el SUAGM desarrollará sus funciones, iniciativas y
proyectos en el marco de los siguientes lineamientos y objetivos generales:
1. Establecer, desarrollar, dirigir y supervisar instituciones y centros de educación
postsecundaria y superior en Puerto Rico, los Estados Unidos y el extranjero, que
ofrezcan ofertas de preparación académica en todos los niveles educativos según
Planificación Estratégica: Misión SUAGM| 20
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
autoricen las leyes, los reglamentos y las entidades de licencia y acreditación
correspondientes.
2. Establecer, implantar y evaluar programas docentes de la más alta pertinencia y
excelencia académica, acorde a las necesidades e intereses de los diversos sectores
de las comunidades a las que sirve.
3. Establecer, implantar y evaluar programas de educación continua, educación de
adultos y otros de naturaleza no tradicional.
4. Establecer y desarrollar programas de investigación académica y científica,
subgraduada y graduada, dirigidos a la creación del conocimiento, así como para
aportar soluciones a las necesidades del País.
5. Desarrollar un rol protagónico de servicio y función pública para la discusión, análisis
y planteamiento de soluciones efectivas a los retos sociales, económicos y
ambientales que enfrenta Puerto Rico.
6. Promover la innovación constante a través de la aplicación de las más modernas
tecnologías emergentes a todos sus procesos de académicos, estudiantiles y
administrativos.
7. Establecer empresas auxiliares afines a su operación académica, así como
actividades de negocio no relacionadas a la academia que aporten a la solidez
financiera de la organización.
8. Desarrollar e identificar nuevas fuentes de ingresos y fondos externos para allegar
recursos económicos en apoyo a su misión y metas educativas.
9. Mantener una sana administración y una operación fiscal sólida y responsable para
garantizar la permanencia y desarrollo futuro de la organización.
Planificación Estratégica: Misión SUAGM| 21
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Lineamientos Sistémicos y de Nivel Central
Al igual que en ciclos anteriores, las presentes Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015
incluyen las estrategias, metas e indicadores de logros de cada una de las instituciones del
SUAGM para los próximos cinco (5) años. No obstante, en esta ocasión se ha determinado
importante y necesario incluir, una síntesis de los principales lineamientos estratégicos que
guiarán el desarrollo del SUAGM durante los próximos cinco (5) años.
Estos lineamientos constituyen aspectos, estrategias principales de Nivel Sistémico y su
Administración Central como unidad de apoyo a las Instituciones. Dichos lineamientos
guiarán el desarrollo del SUAGM, como un todo, durante este período. La
operacionalización de los lineamientos que se presentan así como la implementación de las
estrategias asociadas a los mismos, en la generalidad de los casos, es responsabilidad y
están bajo la coordinación de alguna vicepresidencia o estructura de nivel central. En otras
ocasiones consisten más bien en énfasis estratégicos que deberán ser considerados en los
planes de todas las unidades y niveles del Sistema. A continuación se presentan estos
lineamientos de desarrollo, desglosados bajo cada uno de los vectores estratégicos
correspondientes:
ACADEMIA
Lograr la acreditación y el inicio de operaciones de la Universidad Ana G. MéndezCampus Virtual.
Revisar el Manual del Profesorado para actualizar las normas y políticas acorde a los
nuevos desarrollos institucionales (educación a distancia, operaciones fuera de
Puerto Rico, énfasis en la investigación, otros).
Desarrollar un proceso de integración interinstitucional de un componente sistémico
de Educación General que facilite la convalidación y transferencia de estudiantes y
calificaciones entre nuestras instituciones.
Evaluar los modelos institucionales de avalúo del aprendizaje para implantar
mejores prácticas.
Focalizar en la obtención de acreditaciones especializadas y en el mejoramiento de
las pruebas de certificación y reválidas profesionales como importantes indicadores
de calidad y efectividad académica.
Desarrollar una política sistémica e integrada para el desarrollo del profesorado,
incluyendo entre otros aspectos:
o Reclutamiento
o Inducción
Planificación Estratégica: Misión SUAGM| 22
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
o
o
o
o
o
Capacitación
Evaluación
Perfil instruccional
Perfil tecnológico
Profesores/Investigadores
Desarrollar estructuras y políticas sistémicas en apoyo a la investigación académica y
científica, y para viabilizar la implantación del plan estratégico de STEM+H.
Desarrollar e implantar una política sistémica para regular el desarrollo de los cursos
apoyados por tecnología y de educación a distancia.
Implementar la segunda etapa del plan de retención estudiantil reforzando las
estrategias vigentes y enfocando en el “upper level” para elevar la tasa de retención
a un 73% y la tasa de graduación a un 22%, al 2015.
Fortalecer y expandir la oferta académica de la Escuela de Educación Continua,
introduciendo nuevas modalidades de servicio y áreas académicas.
Evaluar modelos para reconceptualizar y fortalecer la Escuela de Estudios Técnicos
como unidad separada de los recintos principales; y su incursión al nivel
postsecundario.
Fortalecer las estructuras y procesos de apoyo a las iniciativas de
internacionalización. Revaluar los acuerdos internacionales existentes para enfocar
en aquellos más productivos. Dar prioridad a las estrategias de intercambio
estudiantil y de facultad y al desarrollo de idiomas estratégicos.
Investigación Académica y Científica
Comenzar la implantación del plan estratégico sistémico de STEM+H.
Evaluar la estructura sistémica para el desarrollo de las áreas de STEM+H y en
particular de la agenda de investigación.
Estudiar la viabilidad de desarrollar una posición sistémica equivalente a un “Chief
Research Officer” o “Magnet Researcher” para dar dirección a estas estrategias.
Dar impulso al desarrollo de agendas de investigación acorde a las líneas o “clusters”
de investigación identificados en cada una de las instituciones.
Continuar dando apoyo al desarrollo de “centros de excelencia” para la
investigación, la innovación y el desarrollo de nuevas empresas.
Planificación Estratégica: Misión SUAGM| 23
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Desarrollar el concepto de los “core labs” e implantar el mismo en los futuros
proyectos de infraestructura en las áreas de STEM+H.
Servicios y Desarrollo Estudiantil
Establecer estrategias y normativas para apoyar la expansión y crecimiento de
matrícula en mercados externos a Puerto Rico (Estados Unidos, Caribe y
Latinoamérica).
Desarrollar los procesos y estructuras para apoyar un creciente número de
estudiantes internacionales (desde y hacia el exterior).
Expandir la estrategia de internados estudiantiles en todas las áreas pero con
especial énfasis en las áreas de STEM+H.
Desarrollar los procesos, estructuras y servicios para atender la expansión
proyectada en el segmento de educación a distancia.
Evaluar y modificar las estructuras, procesos y servicios en nuestros campus y
centros presenciales para atender las necesidades de una proporción cada vez
mayor de estudiantes no tradicionales (mujeres, nocturnos, adultos y trabajadores).
Continuar capitalizando el uso de las tecnologías emergentes en los procesos de
captación, comunicación, seguimiento y servicios al estudiantado.
Función Pública
Enfocar los esfuerzos del SUAGM y sus instituciones en estrategias y proyectos que
aporten de forma más directa y asertiva al desarrollo económico del País.
Revaluar y fortalecer las estructuras y agendas de trabajo de las alianzas regionales
de desarrollo económico.
Reforzar los trabajos del Instituto de Política Pública (IPP) en el desarrollo de
investigaciones, foros de discusión y en la proposición de legislación para atender
los asuntos apremiantes del País, dando prioridad a las siguientes áreas:
o Seguridad
o Educación
o Desarrollo Económico
o Asuntos Ambientales
Planificación Estratégica: Misión SUAGM| 24
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Apoyar los procesos de integración y articulación organizacional de las estructuras y
centros del SUAGM fuera de Puerto Rico para garantizar que los mismos operen en
armonía con las políticas y normas sistémicas.
Desarrollar el área de estudios de efectividad organizacional para evaluar y
fortalecer las estructuras y procesos institucionales.
Fortalecer y mejorar el programa y procesos de inducción.
Revaluar y mejorar el sistema de evaluación de desempeño de los asociados del
SUAGM.
Fortalecer y ampliar el programa de reconocimientos.
Establecer un perfil de clases en el SUAGM y revisar las descripciones de puestos.
Establecer el sistema de “bandas” de compensación salarial.
Finalizar y establecer de forma operacional el proyecto de digitalización de
expedientes y continuar reforzando la infusión de tecnología en los procesos de
recursos humanos.
Infraestructura Física y Tecnológica
Desarrollar e implantar una política sistémica de sustentabilidad para guiar el
diseño, construcción y mantenimiento de la infraestructura física del SUAGM
(“Green Policy”).
Dar prioridad al fortalecimiento de la infraestructura física de las áreas de STEM+H a
través del sistema en apoyo al plan estratégico en esta área (proyectos mayores,
“core labs”, centros de excelencia).
Revisar el plan maestro de desarrollo físico de la Universidad del Turabo.
Desarrollar un plan maestro para la infraestructura física del Observatorio de
Arecibo, en apoyo al proyecto de NSF.
Apoyar en el desarrollo del diseño, permisos y construcción de los proyectos
mayores de desarrollo físico del SUAGM según definidos en las emisiones de bonos y
el plan de inversiones de desarrollo físico.
Apoyar en la identificación y atención de las necesidades de infraestructura física de
los centros universitarios del SUAGM, dentro y fuera de Puerto Rico.
Planificación Estratégica: Misión SUAGM| 25
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Culminar la expansión y modernización del centro de cómputos sistémico (OCIT).
Desarrollar e implantar un plan de recuperación de desastres (“Emergency Business
Continuity Plan”) para las áreas críticas del SUAGM.
Fortalecimiento Fiscal
Reforzar y dar continuidad a la implantación de las estrategias de fortalecimiento
fiscal en las áreas de control en el manejo de deuda, aumentar niveles de liquidez y
control de gastos operacionales.
Implantar el nuevo sistema de costos por programas para evaluar la productividad
fiscal de las distintas estructuras y programas.
Mejorar el sistema de reportes financieros interinos y finales con miras a que
cumplan con los requerimientos de las entidades externas y den apoyo a la toma de
decisiones gerenciales.
Evaluar y establecer estrategias para fortalecer la fase de “post award” de los
proyectos de fondos externos, dando especial atención a mejorar los procesos de
facturación (account receivables) de fondos externos.
Desarrollar evaluaciones continuas del desempeño de los manejadores de la cartera
de inversiones del SUAGM para garantizar el mayor rendimiento de las mismas.
Evaluar y continuar mejorando la estructura de indicadores financieros que
permitan la evaluación efectiva de la condición financiera del SUAGM.
Desarrollar mecanismos de análisis sistemáticos para medir el impacto fiscal de las
decisiones de negocio y administrativas, fortaleciendo así una cultura de
pensamiento financiero estratégico.
Planificación Estratégica: Misión SUAGM| 26
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Planificación Estratégica:
Niveles de Planificación
Los procesos de planificación institucional en el Sistema Universitario Ana G. Méndez
(SUAGM) están estructurados y se desarrollan en tres (3) niveles básicos:
VISIÓN SUAGM-2020
Guías Estratégicas (5 años)
Planes Programáticos (3 años)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Prioridades Presupuestarias – Plan Anual – Petición Presupuestaria
Nivel Estratégico (5 años):
o Estipulación de las políticas y prioridades estratégicas que guiarán el
desarrollo del SUAGM y sus Instituciones a largo plazo. Identificación de
áreas críticas de desarrollo a nivel de Sistema, misiones revisadas y metas
específicas de las Instituciones por áreas o componentes estratégicos.
Nivel Programático:
o Especificación de objetivos y proyectos principales a ser desarrollados en un
periodo de tres (3) años del período, en armonía con la visión, misión,
políticas y metas establecidas a nivel estratégico.
Nivel Operación (anual):
o Preparación de los planes de trabajo y la petición presupuestaria anual a
tono con las prioridades derivadas de los niveles anteriores.
Dentro del nivel estratégico, el SUAGM establece dos (2) instrumentos de planificación
principales: su enunciado estratégico de más largo alcance (Visión SUAGM-2020), y su “plan
estratégico” a cinco (5) años, conocido formalmente como las Guías Estratégicas de
Desarrollo.
Planificación Estratégica: Niveles de Planificación| 27
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Las Guías Estratégicas de Desarrollo (GED):
Constituyen la base normativa de referencia sobre la Visión, Misión y dirección de
desarrollo del SUAGM sobre la cual deben fundamentarse los demás planes
programáticos y operacionales que se elaboren en las distintas unidades del
Sistema.
Presentan de forma resumida las metas y estrategias de desarrollo prioritarios del
Sistema y sus Instituciones, organizados bajo la estructura de ocho (8) vectores
estratégicos predefinidos.
Guardan centralidad o alineamiento estratégico con los postulados de Visión
SUAGM-2020, y a su vez deben servir de instrumento rector para garantizar la
centralidad y consistencia de las demás instancias de planes y proyectos
institucionales.
Planificación Estratégica: Niveles de Planificación| 28
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Implantación: Estructura
El Proceso de Implantación de las GED 2011-2015 es el proceso mediante el cual se llevan a
cabo aquellas gestiones administrativas y gerenciales necesarias para el logro de las metas
establecidas en las Guías. La responsabilidad de este proceso se distribuye entre las
estructuras gerenciales existentes en el SUAGM con miras a propiciar mayor participación
de la comunidad universitaria en el Proceso de Implantación. Estas estructuras son:
Cuerpo de Funcionarios (Nivel Central):
Este cuerpo es representativo de todos los sectores y unidades del Sistema. Será
responsable de velar por el desarrollo adecuado de la ejecución del Plan, desde una
perspectiva inter-institucional a través de informes de progreso periódicos. Este
cuerpo incluye al Presidente del Sistema Universitario, los Rectores, la VP y Gerente
General de Sistema TV, los vicepresidentes y otros funcionarios intermedios.
Vicepresidencia de Planificación y Asuntos Académicos (VPPAA):
Unidad responsable por coordinar y dar seguimiento a los procesos de implantación,
evaluación y revisión de las Guías Estratégicas de Desarrollo. También es
responsable por los procesos de planificación de la infraestructura física del SUAGM.
Vicepresidentas Auxiliares de Planificación (Nivel Institucional):
Profesionales de Planificación asignados a las Instituciones para asesorar, coordinar
y dar seguimiento a los trabajos a nivel institucional.
Equipos de trabajo (Staff) del Rector y VP y Gerente General de Sistema TV:
El Rector y el VP y Gerente General de Sistema TV, con su equipo de trabajo,
apoyado por su VP Auxiliar de Planificación correspondiente, será el principal
funcionario responsable por la implantación de las Guías Estratégicas de Desarrollo
en su respectiva institución.
Comité de Planificación Financiera:
Cuerpo responsable de promover la integración de los procesos fiscales a los
procesos de planificación. Colaborará con las unidades del SUAGM en la estimación
y asignación de los recursos fiscales necesarios para la implantación de las GED.
Coordinará además las proyecciones fiscales a cinco años, la articulación de los
ciclos de planificación y presupuesto anual y la evaluación de los “ratios” e
indicadores fiscales y de productividad.
Comité de Planificación Física:
Cuerpo responsable de velar por la adecuada asignación y desarrollo de los espacios
e instalaciones físicas necesarias para el logro de las metas y objetivos trazados.
Contribuirá a facilitar los procesos de implantación de las GED con el
establecimiento de políticas, normas y procedimientos que garanticen el
ordenamiento racional de los espacios.
Implantación: Estructura| 29
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Consejo Académico Sistémico:
Cuerpo responsable de articular el desarrollo adecuado de la oferta, programas y
servicios académicos desde un enfoque inter-institucional. Está compuesto por el
VPPAA y los vicerrectores de cada institución.
Otros cuerpos y mecanismos institucionales que también aportan en el seguimiento a la
implantación de las estrategias y metas de las GED incluyen:
Junta Colaborativa Interinstitucional (Rectores)
Equipo Sistémico de Matrícula
Comisión Permanente de Retención y Graduación
Comisión Permanente PCMAS
Task Force de los Centros Universitarios
Equipo Sistémico de Avalúo
Comité Permanente de Recursos Externos
Comité de Productividad
Comité de Asuntos Financieros
El ciclo de implantación anual de los GED está íntimamente ligado al proceso integrado de
planificación y presupuestación. Previo el inicio de cada año académico (entre los meses de
mayo-junio), cada una de las instituciones y componentes del SUAGM elaborará su plan de
trabajo anual para el próximo año. Dicho plan anual de trabajo estará basado en una
evaluación del avance y los logros obtenidos en el plan del año anterior.
Tanto la evaluación de logros como el planteamiento de nuevas metas y proyectos seguirán
la estructura de los vectores estratégicos correspondientes a la Visión SUAGM-2020, de
forma tal que se garantice la alineación y centralidad estratégica de los planes anuales con
respecto a la visión y estrategias de largo plazo del Sistema Universitario.
Implantación: Estructura| 30
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015 Sistema Universitario Ana G. Méndez
Evaluación: El Proceso
El proceso de evaluación es parte esencial del ciclo de planificación. La importancia de este
proceso estriba en determinar si los esfuerzos están encaminados en la dirección deseada y
si las metas establecidas están atemperadas a la realidad de la organización, considerando
aquellos elementos externos que inciden en el desarrollo de la misma.
El proceso de evaluación es uno sistemático y continuo mediante el cual se determina el
grado en que se están logrando las metas establecidas, permitiendo la retroalimentación.
Como resultado del proceso se recopilará toda la evidencia que en forma objetiva se pueda
recopilar, para entender los procesos que se han dado para alcanzar o no las metas
establecidas. Implica descripción cuantitativa y cualitativa de las gestiones realizadas.
Evaluación Formativa
Este tipo de evaluación es una de proceso, que pretende informar acerca del progreso
alcanzado, valorar dicho progreso e identificar aquellos elementos o eventos que han
desviado los esfuerzos de las metas establecidas. La evaluación formativa es una continua,
por tanto los resultados obtenidos de la misma permite reorientar y modificar las
actividades hacia la obtención de las metas de ser necesario. Para propósitos de las Guías
Estratégicas, la evaluación formativa tendrá dos (2) componentes principales:
Alineación: Determina la correspondencia que debe de existir entre los logros
alcanzados durante cada uno de los cinco años comprendidos en las GED y los
logros que se espera alcanzar para el mismo periodo según lo estipulado en las
Guías Estratégicas de Desarrollo. Esto se determinará para cada una de las metas
bajo cada uno de los Vectores Estratégicos.
Cumplimiento: El nivel en que los logros alcanzados han contribuido a la
consecución de las metas establecidas en las GED. Se establece de manera
cualitativa y cuantitativa. Esto permitirá establecer el por ciento de cumplimiento
por Vector Estratégico para cada uno de los años de las GED.
Esta evaluación se realizará cada dos (2) años a partir del 2do año de las GED (2012-13).
Evaluación Sumativa
Esta evaluación corresponde a la que se realiza a final del período cuyo objetivo principal es
la revisión de las Guías Estratégicas de Desarrollo en su totalidad. El resultado de este
proceso será unas nuevas Guías Estratégicas de Desarrollo para un nuevo ciclo de cinco
años. La evaluación sumativa se efectuará con al menos un (1) año de anticipación el cierre
del período que cubren las GED. En este nuevo ciclo la evaluación sumativa y la revisión
total de las GED se realizará durante el año académico 2014-15.
Evaluación: El Proceso| 31
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
RECTOR
Lcdo. Alberto Maldonado
VICERRECTORES
Dra. Mildred Huertas Solá, Asuntos Académicos
Sra. Maria Socorro Díaz, Asuntos Administrativos
Sra. Georgina de León Rivera , Asuntos Estudiantiles
Sra. Carmen Ortega Dávila, Recursos de Información
Sra. Ann Howard-Tristani, Asuntos Internacionales, Federales y Corporativos
Sra. Mayra Ferrán Torres, Recursos Externos
GERENTE DE PLANTA FÍSICA
Ing. Edgar D. Rodríguez Acevedo
DECANOS
Dra. Maritza Espina Romero, IEN Business School
Dr. Jesús Irizarry Mora, Ciencias de la Salud
Dr. John Sanabria Rodríguez, Ciencias Sociales y Humanas
Dr. Wilfredo Colón Guasp, Ciencias y Tecnología
Dra. María G. Véaz Morales, Educación
Sr. Iván Puig González, Jose (Tony) Santana International School of Hospitality and Culinary
Arts
DECANOS ASOCIADOS ESCUELAS SISTÉMICAS
Dr. Emmanuel Hernández Agosto, Estudios Profesionales (Programa AHORA)
Sra. Esther Rubio Negrón, Estudios Técnicos
Vacante, Educación Continua
CENTROS UNIVERSITARIOS
Sra. Griselda Correa Escobar, Barceloneta
Sra. Rosa I. Pérez Almodóvar, Cabo Rojo
Sr. Sixto Bermúdez Vargas, Utuado
Sra. Evelyn Ayala Quintero, Santa Isabel
Sra. Maricelli Zaragoza Castro, Yauco
| 33
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
Universidad del Este
Misión1:
Promover el desarrollo integral de una población estudiantil diversa a través de la investigación, el
pensamiento crítico-creativo, la construcción del conocimiento y su aplicación.
Los principios que guían a esta institución educativa son la sabiduría, la justicia, el honor y la libertad.
La Universidad del Este está comprometida con la innovación académica, la calidad de la enseñanza la
tecnología y la investigación.
La institución continua el legado que recibió de su fundadora, Doña Ana G. Méndez, al decir que “nuestra
institución está inspirada en el amor, amor al país, a la juventud, a la educación, a la familia y sobre todo
a Dios”.
1
Este enunciado de Misión se encuentra en una etapa de revisión.
Misión| 34
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
Trasfondo Histórico
Universidad del Este
La Universidad del Este es una institución de educación superior sin fines de lucro, cuenta con
cinco Centros Universitarios en Utuado, Cabo Rojo, Yauco, Barceloneta y Santa Isabel. Su
Campus principal se localiza en el municipio de Carolina.
La Universidad del Este se fundó en el 1949 como el Puerto Rico Junior College (PRJC). El PRJC
evolucionó, y en el 1992 surgió como Colegio Universitario del Este con ofrecimientos de
bachilleratos, a la vez que mantuvo sus grados asociados y certificados. En el año 2001, se
transformó en Universidad con una oferta académica en crecimiento, que hasta el momento,
incluye maestrías en las áreas de Educación, Administración de Empresas y Ciencias Sociales.
Mapa: Localización Centros Universitarios de la UNE
Utuado
Cabo Rojo
Barceloneta
Yauco
Carolina
Santa Isabel
Desde su fundación en el 1949 hasta su desarrollo actual, la Universidad del Este se ha
destacado por su calidad académica y de servicios. Como reconocimiento de esta calidad, la
Institución fue reacreditada hasta el año 2015 por la Middle States Commission on Higher
Education y además, posee licencia del Consejo de Educación Superior de Puerto Rico. También
cuanta con las siguientes acreditaciones especializadas: International Association for Continuing
Education and Training, Accreditation Commission for Programs in Hospitality Administration,
American Culinary Federation y el Association of Collegiate Business Schools and Programs.
A continuación un resumen de los hitos en el desarrollo de la Universidad del Este:
Hitos Históricos| 35
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
1949
Hitos Históricos de la UNE
Se fundó el Puerto Rico Junior College (PRJC).
1959
PRJC se convirtió en el primer colegio universitario de dos años privado en Puerto Rico en ser
acreditado por la Middle States Asociation.
1990
El PRJC inauguró su nuevo Campus en el municipio de Carolina.
1992
Centralizan los servicios extramuros en 5 municipios: Yauco, Coamo, Cabo Rojo,
Utuado y Moca.
Se transformó en el Colegio Universitario del Este (CUE) y amplió su oferta académica ofreciendo
bachilleratos.
1996
Se realizó la transferencia de los estudiantes de la Escuela Hotelera de la Compañía de Turismo a la
International School of Tourism and Hospitality Management (ISTHM).
1997
Se estableció la Escuela de Estudios Profesionales y dio inicio el Programa AHORA, una alternativa
de estudios acelerados dirigida al adulto profesional.
2001
La Institución amplió su oferta académica para incluir maestrías, cambia su misión y se transforma
en la Universidad del Este (UNE).
2003
Se inaugura un nuevo edificio para la Escuela Internacional de Turismo y Administración de Hoteles
en el campus de Carolina.
2004
Se reconoce por primera vez la Escuela Internacional de Turismo y Administración de Hoteles con el
premio International Quality Star Award que otorga la organización Business Initiative Directions
con sede en España.
Se inauguró el Centro Educativo Preescolar.
2005
Se creó la Colección Jesús T. Piñero
El programa de Radiología de la Escuela de Ciencias de la Salud fue acreditado por la Joint Review
Committee on Education in Radiologic Technology (JRHCRT).
Se inaugura el Centro de Empleo en el campus de Carolina
2006
Comienza a ofrecer servicios el Centro Educativo Preescolar.
La Middle States Commission on Higher Education autorizó la reacreditación a la Institución hasta el
2015.
Se creó la Iniciativa Tecnológica del Noreste (INTENE).
2007
Inicio de transmisión de UNE-VISIÓN.
Se inaugura el edificio de Escuelas: Administración de Empresas, Ciencias de la Salud y Educación.
2008
Inauguración Centro Universitario de Barceloneta.
2009
Se crea la Vicerrectoría de Asuntos Internacionales, Federales y Corporativos
Se crea la Vicerrectoría Asociada de Investigación.
Hitos Históricos| 36
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
Se aprueba propuesta RIMI para desarrollar la investigación sobre violencia y asma.
Se logra la acreditación del Accreditation Commission for Programs in Hospitality Management
(ACPHA).
2010
Se logra donación de $1 millón para la José A (Tony) Santana International School of Hospitality and
Culinary Arts.
Se logró la acreditación del American Culinary Federation (ACF) para el ISHCA.
Se logró la acreditación del Association of Collegiate Business Schools and Programs (ACBSP) para la
Escuela de Administración de Empresas.
Se construyó Wellness Center en edificio anexo.
Hitos Históricos| 37
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
FORTALEZAS Y RETOS
Universidad del Este
Fortaleza
1. Trasfondo histórico de crecimiento y fortalecimiento institucional, particularmente durante los
pasados 20 años.
2. Gerencia institucional, académica y de servicios proactiva.
3. Acreditación institucional por la “Middle States Commission on Higher Education” (MSCHE) y
Licencia del Consejo de Educación de Puerto Rico.
4. Acreditación de la IEN Business School por la Association of Collegiate Business Schools and
Programs (ACBSP).
5. Acreditación de la Jose A. ‘Tony’ Santana International School of Hospitality and Culinary Arts por la
American Culinary Federation (ACF) y por la Accreditation Commission for Programs in Hospitality
Management (ACPHA).
6. Evaluación periódica y consistente del profesorado regular y conferenciante.
7. Existencia de una cultura de assessment y procesos de planificación debidamente documentados.
8. Crecimiento en la disponibilidad de recursos tecnológicos y bibliográficos para la docencia.
9. Estrategias de retención exitosas que han colocado la tasa de retención de estudiantes nuevos en un
nivel competitivo entre las universidades privadas pares.
10. Compromiso institucional con el desarrollo de proyectos y actividades de investigación.
11. Institucionalización de las estrategias de internacionalización como resultado de la participación en
el American Council of Education (ACE) Internationalization Laboratory.
12. Desarrollo de proyectos institucionales dirigidos a mejorar la calidad de vida de nuestra comunidad
con proyectos de voluntariado y aprendizaje en el servicio.
13. Fortalecimiento del programa de deportes como parte del desarrollo institucional y su impacto en la
vida estudiantil.
Retos
1. Evaluar y realizar los ajustes de rigor para atender la situación fiscal de la institución en los próximos
años.
2. Aumentar las fuentes de ingreso no relacionadas a la matrícula.
3. Preparar a la institución para el proceso de acreditación de la MSCHE en el 2015.
4. Implementar un plan de reclutamiento de facultad alineado a las prioridades institucionales y los
requerimientos de las agencias acreditadoras.
5. Evaluar y adecuar los ofrecimientos académicos y servicios estudiantiles para cumplir con los
requerimientos de las agencias acreditadoras y mantenernos a la vanguardia.
Fortalezas y Retos| 38
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
6. Fortalecer los procesos de retención de la población estudiantil subgraduada de 2do año en
adelante y la de los estudiantes graduados, para aumentar la tasa de graduación.
7. Fortalecer la Escuela de Ciencias de la Salud en términos de ofrecimientos, profesorado y
desempeño de estudiantes en las reválidas, y acreditaciones especializadas.
8. Ampliar y fortalecer los programas graduados, incluyendo establecer la masa crítica para el eventual
desarrollo de programas doctorales.
9. Fortalecer la capacitación docente y estudiantil para promover y desarrollar la cultura institucional
de investigación.
10. Continuar promoviendo la agenda de internacionalización en todas las Escuelas y en otras unidades
institucionales.
11. Institucionalizar el enfoque del compromiso comunitario a través de todas las unidades
administrativas y académicas, con el propósito de optar por la Community Engagement Elective
Classification de la Carnegie Foundation for the Advacement of Teaching.
12. Garantizar la disponibilidad de las herramientas tecnológicas adecuadas para el ofrecimiento
efectivo de los servicios de la facultad, estudiantiles y administrativos.
13. Garantizar que la institución cuente con la planta física adecuada para realizar sus funciones y
apoyar la oferta académica.
14. Optimizar y ampliar la comunicación con los públicos internos y externos.
15. Aumentar la vinculación de los exalumnos en el desarrollo institucional.
Fortalezas y Retos| 39
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.1 Academia Bajo este vector se incluyen las metas de creación, evaluación, moratoria y/o eliminación de
programas académicos, desarrollo del profesorado (reclutamiento, retención y capacitación), recursos académicos
(biblioteca, tecnología académica, otros), retención y graduación estudiantil, educación continua, división nocturna y fines
de semana, procesos de avalúo académico e iniciativas de internacionalización.
Situación Actual
Asunto Estratégico:
Número de
facultad regular
116
Por ciento de
facultad con
doctorado
47%
Student to faculty
ratio
34:1
Número de
programas
graduados
17
Número de
Programas de
doctorado
0
1:9.5
Tasa de retención
69.4%
Tasa de graduación
17.3%
Última revisión del
componente de
educación general
(año)
Por ciento de
aprobación en
reválidas
profesionales
Estrategias:
1.1.1 Aumentar la cantidad de profesores a tiempo completo.
1.1.2 Aumentar la proporción de facultad que cuenta con grados
terminales.
1.1.3 Promover el desarrollo continuo de la facultad de acuerdo a los
intereses de ésta y en armonía a las necesidades institucionales.
Asunto Estratégico
Tasa de facultad
regular vs
conferenciantes
Número de
estudiantes que
hacen internados
fuera de Puerto
Rico
Meta 1.1
FACULTAD
Formar y mantener un profesorado que responda a los
niveles de calidad que promueve la Institución en la
docencia, la investigación y el compromiso comunitario.
Meta 1.2
Estrategias:
1.2.1 Aumentar la oferta académica de programas graduados, incluyen
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
188
DESARROLLO ACADEMICO
Mantener una oferta académica variada, actualizada y en
armonía a las necesidades del mercado local e internacional.
el inicio de un primer programa de doctorado.
Crear nuevos programas académicos de nivel subgraduados.
Desarrollar e implementar nuevos modelos de oferta académica
de acuerdo a las necesidades emergentes.
Desarrollar nuevos programas académicos fuera del mercado de
Puerto Rico.
Fortalecer el proceso de evaluación de programas académicos
con el fin de enriquecer la experiencia académica del estudiante y
satisfacer las expectativas del mercado laboral local e
internacional.
Asunto Estratégico
2004
92%
PCMAS
Meta 1.3
EXPERIENCIA ACADEMICA
Proveer a los estudiantes una experiencia académica óptima
que propicie su desarrollo integral y que lo capacite para
contribuir responsablemente en el desarrollo de su entorno.
Estrategias:
1.3.1 Rediseñar el componente de educación general.
1.3.2 Revisar la estructura y actividades de programación de cursos
dirigida a los estudiantes de primer año..
1.3.3 Fortalecer la estructura de servicios para el seguimiento de los
estudiantes de segundo año en adelante.
v.1 Academia | 40
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
Número de
pruebas análogas
realizadas
Por ciento del
gasto institucional
en actividades de
instrucción
1.3.4
3
1.3.5
46%
Fomentar experiencias de vida, internados y estudios en
escenarios internacionales en los estudiantes.
Fomentar entre los estudiantes iniciativas de compromiso
comunitario, de emprendimiento y liderazgo que lo capacite para
contribuir al desarrollo de su entorno.
Asunto Estratégico
ASSESSMENT DEL APRENDIZAJE Y EFECTIVIDAD ACADÉMICA
Meta 1.4 Establecer nuevos procesos y políticas académicas acorde a
los hallazgos de los procesos de assessment del aprendizaje y
de investigación institucional.
Estrategias:
1.4.1 Desarrollar investigación institucional sobre factores externos e
1.4.2
1.4.3
internos asociados a la efectividad académica de los estudiantes.
Aumentar la cantidad de exámenes institucionales y de pruebas
análogas para las diferentes áreas y niveles académicos.
Aumentar el nivel de ejecución de nuestros estudiantes en las
revalidas profesionales.
v.1 Academia | 41
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.2 Investigación Académica y Científica Bajo este vector se incluye la
identificación de líneas de investigación afines a la misión y a las necesidades del País. Incluye el reclutamiento de
investigadores, la revisión de políticas y procesos administrativos, el desarrollo de la infraestructura física y tecnológica
necesaria para apoyar los programas de investigación.
Situación Actual
Por ciento del
gasto institucional
para apoyar la
investigación
Asunto Estratégico
n.d
FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD (CAPACITY BUILDING)
INSTITUCIONAL PARA LA INVESTIGACIÓN
Meta 2.1 Aumentar la producción de investigación y de labor creativa
entre la facultad y los estudiantes.
Gasto en
actividades de
investigación y
desarrollo
$709 mil
Estrategias:
2.1.1
Identificar y desarrollar líneas de investigación en cada una de
Número de
publicaciones y
productos de
labor creativa
n.d
Número de
proyectos de
investigación
n.d
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.1.7
2.1.8
2.1.9
las Escuelas.
Promover el desarrollo de proyectos de investigación.
Promover el desarrollo de actividades de labor creativa y de
presentaciones (charla, coloquio, conferencia, exhibición,
ponencia, seminario y taller).
Aumentar el presupuesto institucional dedicado al desarrollo
y apoyo de la actividad de investigación y producción
intelectual.
Reclutar miembros de facultad con experiencia en el
desarrollo de proyectos de investigación.
Mejorar la infraestructura de laboratorios de investigación.
Aumentar las bases de datos bibliográficas con acceso a
artículos completos de revistas arbitradas.
Atemperar las políticas institucionales de acuerdo a las
necesidades de los proyectos y actividades de investigación y
labor creativa.
Fortalecer la revista Ámbito de Encuentros como foro para la
difusión de investigaciones y del quehacer académico en la
UNE.
v.2 Investigación Académica y Científica | 42
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil
Bajo este vector se incluyen las
metas y proyectos relativos a las proyecciones de reclutamiento de estudiantes, servicios al estudiante, calidad de vida y
bienestar estudiantil, modelos de servicios y otras áreas relacionadas.
Situación Actual
Tasa de
estudiantes por
personal de
servicio
Por ciento del
gasto operacional
en servicio
Asunto Estratégico
79:1
Meta 3.1
9%
Matrícula
Estudios Técnicos
1,134
Matrícula
subgraduada
11,038
Matrícula
graduada
1,060
Promedio de
horas contacto
por estudiante
11.8
Tasa de matrícula
diurna vs
nocturna
1:1:1
72.4
Tasa de
conversión
matriculados/
admitidos
55.0
Tasa de
conversión
Admitidos/
solicitudes
Cantidad de
organizaciones
estudiantiles
Tasa de
consejeros por
estudiantes
FORMACIÓN INTEGRAL ESTUDIANTIL
Contribuir a la formación integral del estudiante mediante la
prestación efectiva de los servicios, y accesibles para todos
los estudiantes de la UNE.
Estrategias:
3.1.1
Promover el bienestar físico y emocional de los estudiantes a través
de los servicios multidisciplinarios (médicos, psicológicos, consejería
profesional, entre otros) en todos los estudiantes de la UNE,
incluyendo los de diferentes modalidades de estudio.
3.1.2
Desarrollar y fortalecer el programa de actividades recreativas y
deportivas en Carolina y los Centros Universitarios con las disciplinas
existentes y la incorporación de nuevas disciplinas.
3.1.3
Incorporar las artes y la cultura como agentes de formación integral
en los estudiantes y demás comunidad universitaria.
3.1.4
Formar en los estudiantes actitudes y destrezas de trabajo en equipo
y de disciplina.
Asunto Estratégico
GERENCIA DE MATRÍCULA
Meta 3.2 Alcanzar las proyecciones de matrícula en los programas
subgraduados y graduados para el Recinto Principal y
Centros Universitarios
Estrategias:
3.3.1
Incorporar nuevas herramientas tecnológicas para la promoción y
reclutamiento de estudiantes.
3.3.2
Desarrollar estrategias de mercadeo directo para los programas
graduados y de modalidades no tradicional.
3.3.3
Incorporar el proceso de asesoría vocacional y de consejería en los
procesos de reclutamiento.
Asunto Estratégico
17
1.3 por
mil est.
0.97
Sub.
1.12
Grad.
Meta 3.3
LIDERAZGO ESTUDIANTIL
Promover destrezas de liderazgo y de emprendimiento en los
estudiantes.
Estrategias:
3.3.1
Establecer y posicionar el Instituto de Liderazgo Estudiantil como
alternativa co-curricular para estudiantes activos y prospectos.
3.3.2
Promover la participación de los estudiantes en internados,
intercambios, becas especiales, oportunidades internacionales,
entre otros.
3.3.3
Promover la creación de asociaciones y organizaciones estudiantiles
y la participación de los estudiantes en las mismas.
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 43
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
Nivel de
satisfacción
3.3.4
Promover el interés hacia el auto-empleo y emprendimiento entre
el estudiantado.
Asunto Estratégico
Número de
estudiantes que
realizan matrícula
en línea
Estructura
organizacional
unidad de
servicios para
estudiantes
internacionales
Políticas y
procedimientos
revisados
TECNOLOGÍA
Meta 3.4 Optimizar el uso de los recursos tecnológicos disponibles
para el ofrecimiento efectivo de los servicios estudiantiles.
No
existe
En
progreso
Estrategias:
3.4.1
Optimizar el uso de la página web de la VAE, el portal (My UNE),
entre otras herramientas tecnológicas y aumentar los servicios de
las oficinas que se ofrecen a través de estos.
3.4.2
Maximizar el uso de Student Space y Banner para el registro y
seguimiento de las situaciones estudiantiles.
3.4.3
Fortalecer la comunicación con los estudiantes a través de los
medios de interacción social cibernéticos.
Asunto Estratégico
Meta 3.5
ESTUDIANTES INTERNACIONALES
Facilitar las experiencias internacionales de los estudiantes
en la UNE.
Estrategias:
3.5.1
Establecer una estructura administrativa, políticas y procedimientos
institucionales que facilite los procesos de internacionalización en
los servicios estudiantiles.
3.5.2
Promover actividades interculturales que facilite el proceso de
adaptación de los estudiantes extranjeros.
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 44
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.4 Función Pública
Bajo este vector se incluyen las metas y proyectos relativos a las
iniciativas, tanto sistémicas como institucionales, para impactar y aportar a las necesidades de desarrollo del País en
sus ámbitos de administración pública, desarrollo social y económico, competitividad y desarrollo regional, entre otros.
Situación Actual
Por ciento del gasto
institucional en
actividades de
servicio público
Por ciento de la
facultad que
participa de
actividades de
servicio público
Número de
programas de
UneVisión
realizados
Servicios de
colocación de
empleo a la
comunidad
Número de
proyectos de
servicio comunitario
en que participan
estudiantes
Asunto Estratégico
3%
n.d
Meta 4.1
BIBLIOTECA JESUS T PIŇERO
Promover el establecimiento de la Biblioteca Jesús T. Piñero
Estrategias:
4.1.1
Preservar y ampliar los recursos de la colección.
4.1.2
Ampliar el acceso y la divulgación de la colección.
4.1.3
Aportar al conocimiento histórico y social del Puerto Rico del Siglo
XX.
Asunto Estratégico
342
41
n.d
DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DE PUERTO RICO
Meta 4.2 Contribuir al desarrollo económico y social de Puerto Rico.
Estrategias:
4.2.1
Promover el desarrollo regional en conjunto con las Iniciativas de
Desarrollo Regional.
4.2.2
Promover la preparación de propuestas de fondos externos
dirigidas al desarrollo regional.
4.2.3
Desarrollar alianzas entre las Escuelas, Centros Universitarios y
Organizaciones Estudiantiles con los sectores comerciales y de
bienestar social de la comunidad.
4.2.4
Promover la discusión pública de asuntos de interés social a través
de los distintos foros de la UNE, incluyendo UNEVisión,
Paliqueando, Sí a la Cocina, entre otros.
4.2.5
Realizar y auspiciar actividades que promuevan las artes y la
cultura.
4.2.6
Aumentar los servicios de gestión de empleo y autoempleo a
miembros de la comunidad.
4.2.7
Promover e implementar proyectos de servicios comunitarios en y
fuera de Puerto Rico.
4.2.8
Contribuir al bienestar físico de la comunidad a través del
Community Health Promotion Center.
4.2.9
Complementar los servicios del Centro Educativo Preescolar con el
establecimiento de una escuela laboratorio que expanda el nivel
académico hasta sexto grado.
v.4 Función Pública | 45
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Bajo este
vector se incluyen las metas y prioridades de desarrollo organizacional (ejemplo: escuelas, centros universitarios) según
las etapas predefinidas y el desarrollo de los recursos humanos no docentes. Incluye también las metas a cinco años de
relaciones públicas, acuerdos estratégicos y otras actividades especiales.
Situación Actual
Planes de
desarrollo
realizados o
estructuras
organizacionales
rediseñadas
Asunto Estratégico
Centro de
Empleo
Oficina de
Deportes
Vicerrectoría
Asociada de
Retención
Escuela de
Educación
Valor del
publicity
Número de
exalumnos que
participan de
comités
institucionales
$800,488
Meta 5.1
EXCELENCIA EN SERVICIOS
Crear y fortalecer estructuras organizacionales capaces de
atender efectiva y eficientemente a su clientela.
Estrategias:
5.1.1
Llevar a cabo estudios organizacionales que atempere los recursos
de las oficinas al crecimiento en la clientela y a la complejidad de
los servicios que ésta ofrece.
5.1.2
Homogenizar la provisión de servicios entre el Recinto Principal y
los Centros Universitarios.
5.1.3
Promover el análisis estratégico y la elaboración de planes de
desarrollo para las distintas oficinas.
5.1.4
Continuar con el establecimiento de Academias Gerenciales y
otras estrategias dirigidas al desarrollo profesional de los
asociados.
5.1.5
Desarrollar el concepto de espiritualidad entre los asociados y la
comunidad universitaria.
5
Asunto Estratégico
Meta 5.2
IMAGEN (BRANDING)
Fortalecer y resaltar la UNE como una institución
académica de excelencia.
Estrategias:
5.2.1
Optimizar y ampliar la comunicación con los públicos internos y
externos de la UNE.
5.2.2
Fortalecer la comunicación con los exalumnos y promover la
participación de estos en el desarrollo institucional.
5.2.3
Aumentar la cobertura en los medios o el valor del publicity.
5.2.4
Fortalecer la exposición en los medios de exalumnos distinguidos.
5.2.5
Promover la participación de asociados en posiciones directivas
dentro de organizaciones profesionales.
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional | 46
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica Bajo este vector se desglosan
las prioridades de desarrollo de los distintos proyectos mayores de instalaciones físicas para el período, en armonía con
los Planes Maestros de Desarrollo Físico También se incluyen las prioridades de desarrollo tecnológico en acuerdo con
los planes correspondientes, dando especial atención a la infraestructura y procesos de informática y telecomunicaciones
en apoyo a todas las áreas funcionales de la organización.
Situación Actual
Por ciento de
utilización de
salones de clase
Pies cuadrados de
construcción
Campus
Principal
Barceloneta
Cabo Rojo
Santa Isabel
Utuado
Yauco
Tasa de
computadora por
estudiante
Por ciento del
presupuesto total
disponible para el
mantenimiento
de facilidades
Asunto Estratégico
Meta 6.1
287,396
50,000
21,740
18,130
14,600
64,400
1 comp
por cada
6
estudian
tes
SUFICIENCIA DE ESPACIOS Y ESTACIONAMIENTOS
Promover un ambiente seguro, cómodo y ordenado, que
propicie el éxito en todas las actividades académicas,
estudiantiles y administrativas.
Estrategias:
6.1.1
Desarrollar estudio de necesidades de salones de clase y de
estacionamientos para la matrícula proyectada al 2015.
6.1.2
Construir las instalaciones físicas necesarias para llevar a cabo las
estrategias propuestas hasta el 2015.
6.1.3
Implantar plan de mejoramiento que mantenga la infraestructura
física en condiciones óptimas.
6.1.4
Proveer la tecnología, recursos y procesos operacionales necesarios
para mantener un ambiente ordenado y seguro para toda la
comunidad universitaria.
6.1.5
Proveer áreas de esparcimiento para los estudiantes en Campus
Principal y todos los Centros Universitarios.
6.1.6
Aumentar y fortalecer las instalaciones deportivas de la UNE.
6.1.7
Aumentar la cantidad de oficinas de facultad, según las necesidades
de las Escuelas.
Asunto Estratégico
24%
Meta 6.2
ACCESIBILIDAD TECNOLÓGICA EFECTIVA
Promover la accesibilidad efectiva y la maximización del
uso de los recursos tecnológicos a estudiantes, facultad y
asociados.
Estrategias:
6.2.1
Hacer accesible los programados con licencias a los estudiantes,
facultad y asociados desde cualquier parte del mundo.
6.2.2
Fortalecer la comunicación interna entre el área de informática y
las demás unidades con la intención de maximizar el uso de los
recursos disponibles.
6.2.3
Apoyar el desarrollo tecnológico de cada área de trabajo.
6.2.4
Buscar asignación de fondos para la sustitución de equipos
administrativos.
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica | 47
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.7 Fortalecimiento Fiscal
Bajo este vector se incluyen las prioridades para el
desarrollo y fortalecimiento de la condición financiera del SUAGM. Se enfatizará en el desarrollo de mecanismos de
planificación y medición de la condición financiera para fortalecer la solidez fiscal de la organización a mediano y largo
plazo. El vector incluye iniciativas para mejorar la liquidez.
Situación Actual
Cantidad del
ingreso
proveniente de
propuestas
Cantidad de
donaciones
Ingreso neto
Educación
Continua
Por ciento del
presupuesto no
proveniente de
matricula
Promedio de
estudiantes por
sección
Nivel de deuda
estudiantil
Default rate
Asunto Estratégico
DIVERSIFICACION DE INGRESOS
Aumentar los ingresos no provenientes de matrícula.
$9,566,928
Meta 7.1
$449,636
Estrategias:
7.1.1
Promover la redacción de propuestas de fondos externos para el
desarrollo de proyectos de investigación y para la provisión de
servicios.
7.1.2
Fortalecer el proceso de investigación y cultivo de prospectos y
donantes de la Campaña Capital de la Institución.
7.1.3
Aumentar la publicidad y diversificar la oferta de educación
continua con miras a maximizar el ingreso neto.
$338,709
Asunto Estratégico
19%
Meta 7.2
20.49
$1,432,549
(2,532
est.)
7.4%
CONTROLES INTERNOS
Añadir eficiencia a los procesos administrativos de la
Institución.
Estrategias:
7.2.1
Mantener el promedio de estudiantes por sección en las Escuelas y
Centros para el primer y segundo semestre, de acuerdo a las
proyecciones establecidas.
7.2.2
Aumentar la efectividad en el cobro de las deudas estudiantiles.
7.2.3
Disminuir el default rate de la institución.
7.2.4
Mantener controles de eficiencia en los costos indirectos de la
institución.
v.7 Fortalecimiento Fiscal | 48
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.8 Calidad y Efectividad Institucional Bajo este vector se consolidan los
procesos de medición o verificación del avance de las metas e indicadores institucionales. Incluye metas y proyectos
relativos a los procesos de mejoramiento continuo. Se incluyen también las metas y proyectos sobre avalúo de la
efectividad institucional.
Situación Actual
Acreditaciones
Especializadas
Número de
unidades no
instruccionales
acreditados
Asunto Estratégico
ACBSP
ACF
ACPHA
0
Meta 8.1
ACREDITACIONES
Aumentar el número de acreditaciones que apliquen a los
programas académicos y los servicios que se ofrecen.
Estrategias:
8.1.1
Realizar Auto-Estudio para el proceso de re-acreditación del Middles
States.
8.1.2
Preparar plan de acreditación de programas académicos y asignar el
presupuesto requerido.
8.1.3
Cumplir con los compromisos negociados para mantener las
acreditaciones existentes.
8.1.4
Aplicar los estándares de calidad del Council of the Advacement of
Standards in Higher Education (CAS), para fortalecer los servicios
estudiantiles de las diversas unidades.
Asunto Estratégico
ALINEAMIENTO ASSESSMENT – PRESUPUESTO (CLOSING THE LOOP)
Meta 8.2 Alinear de manera transparente los procesos de assessment,
planificación y presupuesto.
Estrategias:
8.2.1
Establecer sistemas de indicadores que midan la salud financiera
institucional, los requerimientos de espacio físico y la efectividad de
procesos administrativos.
8.2.2
Desarrollar investigación institucional que ayude al establecimiento
o revisión de normas y políticas.
8.2.3
Fortalecer la implementación del plan de assessment de las
unidades no instruccionales.
v.8 Calidad y Efectividad Institucional | 49
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
Plan Operacional
v.1 Academia
Metas
Indicadores de
Resultado
Año
Responsables
11-12
Meta 1. Formar y mantener un
profesorado que responda a los
niveles de calidad que
promueve la Institución en la
docencia, la investigación y el
compromiso comunitario.
Número de facultad
regular (148)
12-13
13-14
14-15
1516
X
Vicerrectoría
Académica
Escuelas
X
Vicerrectoría
Académica
Escuelas
X
Vicerrectoría
Académica
Vicerrectoría de
Asuntos
Estudiantiles
Vicerrectoría
Asociada de
Retención
Escuelas
% de facultad con
doctorado (55%)
Student to faculty ratio
28:1
Meta 2 Mantener una oferta
académica variada, actualizada
y en armonía a las necesidades
del mercado local e
internacional.
Meta 3 Proveer a los
estudiantes una experiencia
académica óptima que propicie
su desarrollo integral y que lo
capacite para contribuir
responsablemente en el
desarrollo de su entorno.
Tasa de facultad
regular vs
conferenciantes
Número de programas
graduados
Matrícula graduada
Aumento de 5% en 5
años
Programas de
doctorado
1
Tasa de retención
75%
Tasa de graduación
25%
Número de
estudiantes que hacen
internados fuera de
Puerto Rico
% del gasto
institucional en
actividades de
instrucción 2012
Año de última revisión
del componente de
educación general
Plan Operacional v.1 Academia| 50
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.1 Academia
Metas
Indicadores de
Resultado
Año
Responsables
11-12
Meta 4 Establecer nuevos
procesos y políticas académicas
acorde a los hallazgos de los
procesos de assessment del
aprendizaje y de investigación
institucional.
% de aprobación en
reválidas profesionales
> promedio de PR
Número de pruebas
análogas realizadas
12-13
13-14
14-15
X
1516
Vicerrectoría
Académica
Vicerrectoría
Asociada de
Assessment
Escuelas
Plan Operacional v.1 Academia| 51
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.2 Investigación Académica y Científica
Año
Metas
Meta 5 Aumentar la producción
de investigación y de labor
creativa entre la facultad y los
estudiantes.
Indicadores de
Resultado
Por ciento del gasto
institucional para
apoyar la
investigación
Gasto en actividades
de investigación y
desarrollo
11-12
12-13
13-14
14-15
X
1516
Responsables
Vicerrectoría
Académica
Vicerrectoría
Asociada de
Investigación
Escuelas
Número de
publicaciones y
productos de labor
creativa
Número de proyectos
de investigación
Plan Operacional v.2 Investigación Académica y Científica| 52
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil
Año
Metas
Meta 6 Contribuir a la
formación integral del
estudiante mediante la
prestación efectiva de los
servicios, y accesibles para
todos los estudiantes de la
UNE.
Meta 7 Alcanzar las
proyecciones de matrícula en
los programas graduados y
subgraduados para el Recinto
Principal y Centros
Universitarios
Indicadores de
Resultado
Tasa de consejeros por
estudiantes
1:500
Nivel de satisfacción
Brecha < 1 en todos los
constructos de Estudio
de Satisfacción
Matrícula subgraduada
11-12
12-13
13-14
14-15
Vicerrectoría de
Asuntos
Estudiantiles
Vicerrectoría
Asociada de
Calidad de Vida
X
Vicerrectoría de
Asuntos
Estudiantiles
Escuelas
Vicerrectoría
Asociada de
Mercadeo y
Reclutamiento
Centros
Universitarios
X
Vicerrectoría de
Asuntos
Estudiantiles
Escuelas
Centro de
Empleo,
Emprendimient
o e Innovación
Vicerrectoría
Asociada de
Calidad de Vida
Promedio de horas
contacto por estudiante
Tasa de matrícula diurna
vs nocturna
75%
Tasa de conversión
matriculados/ admitidos
Meta 8 Promover destrezas
de liderazgo y de
emprendimiento en los
estudiantes.
Número de empresas
creadas por estudiantes
Responsables
X
Matrícula graduada
Aumento de 5%
12.00 Sub
9.00 Grad
Tasa de conversión
Admitidos/
Solicitudes
Cantidad de
organizaciones
estudiantiles
15-16
Plan Operacional v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 53
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil
Año
Metas
Meta 9 Optimizar el uso de
los recursos tecnológicos
disponibles para el
ofrecimiento efectivo de los
servicios estudiantiles.
Meta 10 Facilitar las
experiencias internacionales
de los estudiantes en la UNE.
Indicadores de
Resultado
Número de estudiantes
que realizan matrícula en
línea
25%
Estructura organizacional
unidad de
internacionalización
Políticas y
procedimientos
revisados
% de estudiantes
internacionales
Responsables
11-12
12-13
13-14
14-15
X
X
1516
Vicerrectoría
de Asuntos
Estudiantiles
Vicerrectoría
Asociada de
Procesos
Integrados
Oficina de
Informática y
Telecomunicac
iones
Oficina de
relaciones
Públicas
Vicerrectoría
de Asuntos
Estudiantiles
Escuelas
Vicerrectoría
de Asuntos
Internacionale
s, Federales y
Corporativos
Centros
Universitarios
Plan Operacional v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 54
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.4 Función Pública
Año
Metas
Meta 11 Promover el
establecimiento de la
Biblioteca Jesús T. Piñero.
Meta 12 Contribuir al
desarrollo económico y
social de Puerto Rico.
Indicadores de
Resultado
Recursos añadidos a la
colección JTP
Artículos de divulgación
de JTP realizados
Actividades de interés
social auspiciadas por la
institución
% de la facultad que
participa de actividades
de servicio público
Número de programas
de UneVisión realizados
Número de empresas
creadas por personas de
la comunidad
Servicios de apoyo en el
empleo a la comunidad
Responsable
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
X
Colección
Jesús T. Piñero
Oficina del
Rector
X
Oficina del
Rector
Escuelas
Centros
Universitarios
Vicerrectoría
de Asuntos
Internacionale
s, Federales y
Corporativos
Vicerrectoría
de Asuntos
Estudiantiles
Vicerrectoría
de Recursos
Externos
Número de proyectos de
servicio comunitario en
que participan
estudiantes
Plan Operacional v.4 Función Pública| 55
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Metas
Meta 13 Crear y fortalecer
estructuras organizacionales
capaces de atender efectiva y
eficientemente a su clientela.
Indicadores de
Resultado
Número de planes de
desarrollo realizados
Año
11-12
12-13
13-14
Responsable
14-15
15-16
X
Oficina del
Rector
Vicepresidencia
Auxiliar de
Recursos
Humanos
Escuelas
Centros
Universitarios
Vicerrectoría de
Asuntos
Estudiantiles
X
Escuelas
Centros
Universitarios
Oficina de
Relaciones
Públicas
Vicerrectoría
Auxiliar de
Desarrollo
Institucional
Actividades de
desarrollo profesional
realizadas
Academias gerenciales
Meta 14 Fortalecer y resaltar
la UNE como una institución
académica de excelencia.
Valor del publicity
> $1,000,000
Número de exalumnos
que participan de
comités institucionales
Plan Operacional v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional| 56
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica
Año
Metas
Meta 15 Promover un
ambiente seguro, cómodo y
ordenado, que propicie el
éxito en todas las actividades
académicas, estudiantiles y
administrativas.
Indicadores de
Resultado
% de utilización de
salones de clase
Responsables
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
X
Oficina de
Planta Física y
Operaciones
Vicepresidencia
Auxiliar de
Planificación
X
Vicerrectoría de
Recursos de
Información
Pies cuadrados de
construcción por
estudiante
Gastos en energía
eléctrica
Número de delitos por
Recintos
Meta 16 Promover la
accesibilidad efectiva y la
maximización del uso de los
recursos tecnológicos a
estudiantes, facultad y
asociados.
Por ciento del
presupuesto total
disponible para el
mantenimiento de
facilidades
Tasa de computadora
por estudiante
Número de programas
con licencias
virtualizados
Plan Operacional v.6 Infraestructura Física y Tecnológica| 57
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.7 Fortalecimiento Fiscal
Año
Indicadores de Resultado
Metas
Meta 17 Aumentar los
ingresos no provenientes de
matrícula.
Responsables
11-12
% del ingreso proveniente
de propuestas
15% o
Aprox. $10,000,000
% del ingreso proveniente
de donaciones
2% o
Aprox. $1,200,000
12-13
13-14
14-15
15-16
Vicerrectoría
de Recursos
Externos
Vicerrectoría
Auxiliar de
Desarrollo
Institucional
Escuela de
Educación
Continua
Ingreso neto Educación
Continua
$750,000
Meta 18 Añadir eficiencia a
los procesos administrativos
de la Institución
% del presupuesto no
proveniente de matricula
20%
Promedio de estudiantes
por sección
22.00 Sub.
12.00 Grad.
Nivel de deuda estudiantil
$1,200,000
Default rate
% < promedio de PR
Vicerrectoría
Asociada de
Asuntos
Administrativo
s
Tesorería
Vicerrectoría
Asociada de
Procesos
Integrados
Escuelas
Centros
Universitarios
Oficina de
Planta Física y
Operaciones
Vicepresidenci
a Auxiliar de
Presupuesto
Plan Operacional v.7 Fortalecimiento Fiscal| 58
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Este
v.8 Calidad y Efectividad Institucional
Año
Metas
Indicadores de Resultado
Responsables
11-12
Meta 19 Aumentar el
número de acreditaciones
que apliquen a los
programas académicos y
los servicios que se ofrecen.
Meta 20 Alinear de manera
transparente los procesos
de assessment,
planificación y
presupuesto.
Número de programas
acreditados
Número de unidades no
instruccionales
acreditados
Acreditaciones:
JRCERT
TEAC
CSWE
Políticas y normas
revisadas
Estudios institucionales
realizados
12-13
13-14
14-15
15-16
Escuelas
Vicerrectoría
Asociada de
Licencias y
Acreditaciones
Vicerrectoría de
Asuntos
Estudiantiles
Vicerrectoría
Asociada de
Assessment
Vicepresidencia
Auxiliar de
Planificación
Vicepresidencia
Auxiliar de
Presupuesto
Plan Operacional v.8 Calidad y Efectividad Institucional| 59
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
ADMINISTRACIÓN UMET
RECTOR
Dr. Federico M. Matheu
VICERRECTORES
Sra. María del Pilar Charneco, VR Asuntos Administrativos
Dra. Zaida Vega, Asuntos Académicos
Sra. Carmen Rosado, Asuntos Estudiantiles
Sr. Carlos Fuentes, Recursos de Información
Sra. Gladys Cora, Recursos Externos
Prof. Gregorio Villegas, Vicerrector de Outreach
GERENTE DE PLANTA FÍSICA
Francisco Caballero, Gerente interno de Planta Física y Operaciones
DECANOS
Dr. Carlos Padin, Asuntos Ambientales
Dr. Juan Otero, Administración de Empresas
Dra. Lourdes Maldonado, Ciencias de la Salud
Dra. Eloísa Gordon, Ciencias Sociales,
Humanidades y Comunicaciones
Dra. Karen González, Ciencias y Tecnología
Dra. Judith A. González, Educación
DECANOS ASOCIADOS ESCUELAS SISTÉMICAS
Sra. Melissa Guilliani, Estudios Profesionales (Programa AHORA)
Sra. Laura Aponte, Estudios Técnicos
Sra. Lorna Martínez, Educación Continua
CENTROS UNIVERSITARIOS
Prof. Irma del Pilar Cruz, Jayuya
Prof. Luis A Ruiz, Aguadilla
Dra. Ibis Rodríguez, Bayamón
Sr. Jessie Hernández, Centro Regional Ocupacional Universitario Comerío
61
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
Universidad Metropolitana
MISION
La Universidad Metropolitana es una institución de educación superior privada, sin fines de lucro,
comprometida con tener un rol relevante en el desarrollo económico y social de Puerto Rico. Su misión es
proveerle a una población estudiantil diversa, oportunidades de adquirir competencias personales y
profesionales a través de la educación, la investigación y el servicio comunitario, de forma tal que se
conviertan en agentes de cambio, aprendices de por vida y colaboradores responsables con la
globalización y sustentabilidad mundial.
Misión| 62
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
Trasfondo Histórico
Universidad Metropolitana
La Universidad Metropolitana es una institución de educación superior sin fines de lucro, cuenta con tres
Centros Universitarios en Bayamón, Aguadilla y Jayuya; y un Centro Regional Ocupacional Universitario
en Comerío. Su campus principal está localizado en la carretera Estatal 176, Ave. Ana G. Méndez, San
Juan (Cupey).
Bayamón
Aguadilla
Campus Principal
Jayuya
Se estableció originalmente como campus secundario del antiguo Puerto Rico Junior College (1969). En
1980 ganó autonomía bajo el nombre de Colegio Universitario Metropolitano (CUM) y en el 1985 recibió
autorización para el cambio de nombre a Universidad Metropolitana (UMET). En el 1988 se ofrecieron
los primeros programas de maestría en Educación y Administración de Empresas.
A finales de los años 80 la institución revisó su misión para dar prioridad a los estudios y asuntos
ambientales como un área de especialización institucional. Se creó el Instituto de Educación Ambiental
(INEDA-1990) y el Centro de Información Ambiental del Caribe (CIAC-1993). La Escuela de Asuntos
Ambientales fue creada en el 1996 y desde entonces ha graduado a gerentes y educadores ambientales
en Puerto Rico.
A mediados de la década de 1990 se reconoció la importancia de ofrecer servicios educativos a
poblaciones no tradicionales y de adultos mediante la creación de la Escuela de Certificados Técnicos
Profesionales, la Escuela de Estudios Profesionales (Programa AHORA) y la utilización de programas de
Educación a Distancia y Televisión Interactiva (ITS) como estrategias de estudio. En el 1995 la "National
Science Foundation" (NSF) reconoció a la UMET, entre otras 6 instituciones en Estados Unidos y la única
en Puerto Rico, como una Institución Modelo de Excelencia en el área de ciencias.
En el 2002 la UMET fue reacreditada por la Middle States Association. En el 2003 la UMET extendió sus
ofrecimientos fuera de Puerto Rico mediante el establecimiento de un Centro en Orlando, Florida (Metro
Orlando Campus). En el 2004 estableció un Centro en el Sur de la Florida (South Florida Campus). En el
2005 comenzó el Doctorado en Educación (E.d.D) y en el 2006 el Doctorado en Filosofía con especialidad
en Docencia (P.h.D), único en Puerto Rico.
Transfondo Histórico| 63
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
Hitos Históricos
Universidad Metropolitana
1969
1980
1983
1985
1988
1990
1993
1995
1996
1998
2000
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Se estableció originalmente como campus secundario del antiguo Puerto Rico Junior College.
Ganó autonomía bajo el nombre de Colegio Universitario Metropolitano (CUM).
Se estableció el Centro Universitario de Jayuya.
Recibió autorización para el cambio de nombre a Universidad Metropolitana (UMET).
Se ofrecieron los primeros programas de maestría en Educación y Administración de Empresas.
La institución revisó su misión para dar prioridad a los estudios y asuntos ambientales como un
área de especialización institucional. Se creó el Instituto de Educación Ambiental (INEDA). A
mediados de la década de 1990 se reconoció la importancia de ofrecer servicios educativos a
poblaciones no tradicionales y de adultos mediante la creación de la Escuela de Certificados
Técnicos Profesionales, la Escuela de Estudios Profesionales (Programa AHORA) y la utilización
de programas de Educación a Distancia y Televisión Interactiva (ITS) como estrategias de
estudio.
Se creó el Centro de Información Ambiental del Caribe (CIAC-1993).
La National Science Foundation (NSF) reconoció a la UMET, entre otras 6 instituciones en
Estados Unidos y la única en Puerto Rico, como una Institución Modelo de Excelencia en el área
de ciencias.
Se creó la Escuela de Asuntos Ambientales y desde entonces ha graduado a gerentes y
educadores ambientales en Puerto Rico.
La UMET estableció el Centro Universitario de Aguadilla.
Se convierte en una institución líder en investigación sub-graduada.
La UMET estableció el Centro Universitario de Bayamón.
La UMET fue reacreditada por la Middle States Association.
Extendió sus ofrecimientos fuera de Puerto Rico mediante el establecimiento de un Centro en
Orlando, Florida (Metro Orlando Campus).
Se estableció un Centro en el Sur de la Florida (South Florida Campus).
Se comenzó el Doctorado en Educación con especialidad en Docencia (E.d.D)
Se comenzó el Doctorado en Filosofía con especialidad en Docencia (P.h.D), único en Puerto Rico.
La UMET fue reconocida como la mejor universidad que enseña empresarismo.
Se estableció la Iniciativa Tecnológica del Norte (INTENOR).
El Presidente de los Estados Unidos, George W. Bush, le otorgó al Dr. Juan F. Arratia, director e
Investigador Principal del Proyecto, Model Institutions for Excellence de la Universidad
Metropolitana (MIE, por sus siglas en inglés), el prestigioso premio Presidential Award for
Excellence in Science Mathematics Engineering Mentoring (PAESMEM.) La ceremonia de
premiación tuvo lugar en la Oficina Ejecutiva del Presidente en la Casa Blanca, Washington, DC.
La UMET obtiene subcampeonato en la rama femenina y tercer lugar en la rama masculina en su
primera participación en las Justas de Atletismo de la LAI.
El Consejo Iberoamericano en honor a la Calidad Educativa otorgó al Dr. Federico M. Matheu,
Rector de la Universidad Metropolitana, el V Premio Iberoamericano a la Excelencia Educativa
2008, máximo galardón que se concede a líderes de la educación en Iberoamérica y
personalidades que forjan el nuevo concepto de la calidad educativa.
La UMET inauguró el Proyecto Regional Ocupacional Universitario (PROU) ubicado la Escuela
Vocacional Antolín Santos Negrón en Comerío. Esta alianza educativa y estratégica entre la
Secretaría Auxiliar de Educación Ocupacional y Técnica del Departamento de Educación, la
Universidad Metropolitana del Sistema Universitario Ana G. Méndez y el Municipio de Comerío
Hitos Históricos| 64
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
2009
2010
tiene el propósito de proveer educación post secundaria a la región de la montaña que
comprende los pueblos de Comerío, Barranquitas, Orocovis, Naranjito, Aguas Buenas y Aibonito.
La UMET inauguró el Laboratorio Integrado de Comunicaciones, centro multimedios “state of the
art”, único en Puerto Rico que capacitará a los estudiantes para enfrentar los retos de este nuevo
milenio.
La UMET somete la primera patente biomédica. La Dra. Beatriz Zayas, Catedrática Asociada de la
Escuela Graduada de Asuntos Ambientales de la Universidad Metropolitana, junto a su
colaborador científico el Dr. Osvaldo Cox sometieron una solicitud de patente ante la invención
de drogas con potencial de uso medicinal que podría beneficiar a pacientes con cáncer. También,
podría ser utilizada en el diagnóstico de otras enfermedades degenerativas.
Por primera vez la UMET obtiene campeonato en la rama masculina y subcampeón en la rama
femenina de las Justas de Atletismo de la LAI.
Se estableció en el Centro de Recursos de Información el servicio de Bibliotecario en Línea.
El Consejo de Educación Superior aprobó un MBA en Gerencia y Liderazgo Estratégico (AHORA)
en Cupey y Centros Universitarios; BA en Comunicaciones (Producción Digital, Relaciones Públicas
y Gerencia de Medios en Cupey y el Grado Técnico en Enfermería práctica en Aguadilla.
La National Science Foundation otorgó $6,000,000 para el proyecto Eco-enterprise Parnerships for
Innovation in PR para el desarrollo de empresas verdes.
La Organización de Empresarios Universitarios (CEO por sus siglas en inglés) reconoció al Dr.
Nicolás Rosario de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad Metropolitana
(UMET) como el mejor profesor de empresarismo de la nación americana durante la Convención
Nacional celebrada en Chicago. Esta es la primera vez que esta organización le otorga esta
distinción a un profesor puertorriqueño.
La Escuela de Ciencias Sociales, Humanidades y Comunicaciones amplió su oferta académica con
el programa graduado de Maestría en Psicología, con concentración en Consejería Psicológica.
El Centro de Estudios para el Desarrollo Sustentable, bajo la dirección de la Prof. María Juncos, de
la Escuela de Asuntos Ambientales recibió el Premio Environmental Quality Award 2009.
La Universidad Metropolitana recibió $2,250,000 de la Fundación Nacional de Ciencias (NSF) para
implementar el Caribbean Computer Center of Excellence iniciativa del Dr. Juan F. Arratia, director
ejecutivo del Student Research Development Center del Sistema Universitario Ana G. Méndez.
La UMET inauguró el Microsoft Development Lab.
A un costo de 1.3 millones de dólares, la Universidad Metropolitana inauguró, en UMET
Bayamón, las instalaciones de la Escuela de Ciencias de la Salud.
La UMET inauguró el Complejo Deportivo que cuenta con el más avanzado equipo deportivo para
beneficio de los atletas, estudiantes, asociados, facultad y comunidad. La UMET invirtió 1.7
millones de dólares en este complejo deportivo.
Se realizó el Autoestudio de la Experiencia de Primer Año de “Foundations of Excellence in the
First Year College” Dr. John Gardner.
Estudiantes de Administración de Empresas ganadores en Competencia Mundial de Collegiate
Entrepreneurs Oranization (CEO). Primer Lugar en Plan de Mercadeo y Segunda lugar en Plan de
Mercadeo.
Tercer lugar en la competencia de Planes de Mercadeo y Publicidad de la Asociación de
Industriales y el Departamento de Educación sobre el tema de cómo evitar la deserción escolar
de noveno a cuatro año.
La UMET obtiene por primera vez campeonato en la rama femenina y tercer lugar en la rama
masculina de las Justas de Atletismo de la LAI.
Hitos Históricos| 65
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
2011
El programa Graduado de Enfermería en Bayamón fue acreditado por la National League of
Nursing Accreditation Commission (NLNAC).
Por segundo año consecutivo, la Universidad Metropolitana ganó los primeros dos lugares de
Imagine Cup 2011, la Copa Mundial de Software, principal competencia tecnológica del mundo
para estudiantes.
La UMET logra revalidar su campeonato en la rama femenina en las Justas de Atletismo de la LAI.
La Escuela de Educación ofrece el primer Doctorado en Educación, Ed.D Especialidad en
Educación Física; y Doctorado en Filosofía, PH.D. Especialidad en Educación Física en Puerto Rico.
La Escuela de Ciencias Sociales Humanidades y Comunicaciones ofrece su segunda Maestría en
Justicia Criminal con especialidades en Prevención del Crimen y la Delincuencia y Administración
del Sistema Correccional.
La UMET celebra el Primer Rencuentro de Exalumnos como parte de sus actividades del 30
aniversario.
La UMET, la alianza de SRI International y Universities Space Research Association (USRA) logran
la Administración del Observatorio de Arecibo al ganar una propuesta de $40.0M por cinco años
de parte de la National Science Foundation. La NASA también aportó $10.0M a este proyecto.
Esta es la primera vez que una universidad de Puerto Rico participa de la administración del
Observatorio.
Hitos Históricos| 66
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
FORTALEZAS Y RETOS
UNIVERSIDAD METROPOLITANA
Fortalezas
1. Diversidad de modalidades de estudio: semestre, 8 semanas y estudios acelerados en ofrecimientos
diurnos, nocturnos y fines de semana responsivas a las necesidades educativas de diversos
segmentos poblacionales.
2. 78 ofrecimientos académicos desde Certificados Técnicos, Grados Asociados, Bachilleratos,
Maestrías hasta Doctorados.
3. Programas doctorales únicos en Puerto Rico: Doctorado en Filosofía, Ph.D. Especialidad en Docencia;
Doctorado en Educación, ED.D. Especialidad en Educación Física; Doctorado en Filosofía, Ph.D.
Especialidad en Educación Física.
4. Centros Universitarios con modalidades de estudios y ofertas académicas diversas que han logrado
atender las necesidades de las comunidades a las que sirven y facilitar el acceso a la educación.
5. Acreditación institucional por la “Middle States Commission on Higher Education” y Licencia del
Consejo de Educación.
6. Acreditaciones por organizaciones profesionales: “National League of Nursing Accrediting
Commission” y la “International Association for Continuing Education and Trainning”.
7. Distinción como la universidad del ambiente con programas académicos y proyectos de impacto
para la conservación del ambiente y la sustentabilidad.
8. Desarrollo sostenido para allegar recursos externos dirigidos al desarrollo académico, desarrollo de
facultad, investigación en el área de las ciencias, internacionalización, servicios estudiantiles, becas
institucionales y actividades curriculares y co-curriculares.
9. Compromiso con el deporte como parte del desarrollo integral del estudiante.
10. Compromiso con el avalúo del aprendizaje como práctica dirigida a evidenciar la efectividad
institucional.
11. Acuerdos estratégicos, alianzas e iniciativas internacionales responsivas al desarrollo institucional.
12. Biblioteca galardonada con el “Award for Leadership in the Use of Information Technologies” por la
Association of Caribbean University, Research and Institutional Libraries (ACURIL).
13. Administración exitosa de un programa de estudios acelerados que atiende las necesidades de la
población adulta.
Retos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Fomentar y apoyar la labor investigativa en la facultad, en todas las disciplinas y niveles académicos, como
estrategia para el desarrollo de la facultad y la institución.
Mejorar las tasas de retención y graduación.
Mejorar la proporción de facultad regular/conferenciante.
Cerrar los ciclos de avalúo del aprendizaje que establece la política institucional para provocar cambios en el
aprendizaje.
Fortalecer la matrícula a nivel graduado.
Desarrollar un sistema de seguimiento de nuestros egresados.
Adoptar un modelo ágil de evaluación de programas académicos que permita que este proceso sea más
continuo y constante.
Fortalecer la estructura institucional vigente para el desarrollo de la facultad y de los asociados.
Fortalecer los servicios de la población no tradicional y estudiantes con necesidades especiales.
Establecer un plan institucional para acreditar sistemáticamente los programas académicos.
Alinear las estructuras académicas y administrativas al desarrollo acelerado de la institución.
Desarrollar y fortalecer los servicios de la Escuela de Educación Continua.
Fortalecer los “revenues center” en campus y centros universitarios.
Alternativas fiscales para el financiamiento de estudios a la población adulta.
Fortalezas y Retos| 67
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.1 Academia Bajo este vector se incluyen las metas de creación, evaluación, moratoria y/o eliminación de
programas académicos, desarrollo del profesorado (reclutamiento, retención y capacitación), recursos académicos
(biblioteca, tecnología académica, otros), retención y graduación estudiantil, educación continua, división nocturna y fines
de semana, procesos de avalúo académico e iniciativas de internacionalización.
Situación Actual
Asunto Estratégico:
CREACIÓN, EVALUACIÓN, MORATORIA Y/O ELIMINACIÓN DE PROGRAMAS
ACADÉMICOS
Escuelas
Administración de Empresas
Asuntos Ambientales
Ciencias y Tecnología
Ciencias de la Salud
Ciencias Sociales, Humanidades y
Comunicaciones
Educación
Programa AHORA
Estudios Técnicos
Meta 1.1
Estrategias:
1.1.1 Redefinir el Programa de Educación General a base de competencias
responsivas a los cambios sociales a nivel local, nacional e
internacional y diferenciado de las competencias de los cursos de
artes liberales.
1.1.2 Atemperar el perfil del estudiante, el currículo, la enseñanza y
Centros Universitarios
Aguadilla
Bayamón
Jayuya
Centro Regional Ocupacional
Universitario
Comerío
78 programas académicos 2010-2011
desde Certificados Técnicos, Grados
Asociados, Bachilleratos, Maestrías
hasta Doctorados
Facultad 2010-2011
A tiempo completo
A tiempo parcial
Proporción Facultad
Parcial/ Conferenciante
Facultad con doctorado
Mantener vigente la calidad y pertinencia de los programas
académicos del nivel sub-graduado y graduado a base de las
demandas de la sociedad, la realidad del mercado profesional
y las mejores prácticas de la educación superior en y fuera de
Puerto Rico.
93
946
12%/88%
39%
Competencias de aprendizaje de los
estudiantes
Comunicación escrita y oral
Pensamiento Crítico
Aplicación del Contenido
Acuerdos de colaboración con
instituciones de educación superior
Francia, España, Chile, Brasil,
Argentina, Panamá,
Bélgica, República Dominicana,
Centroamérica
Secretaria General de la
Organización de los Estados
Americanos
el avalúo de los cursos de Educación General a base de
competencias.
1.1.3 Revisar la política vigente de la estructura del Bachillerato a
base de competencias profesionales, opciones de
concentración mayor y concentración menor e investigación
para facilitar una mayor empleabilidad de los egresados
1.1.4 Atemperar el perfil del egresado, el currículo, la enseñanza, y el
avalúo de los cursos que integran cada programa académico del
nivel sub-graduado a base de las competencias profesionales
requerida para cada especialidad.
1.1.5 Crear una Unidad Interna de Monitoria Programática bajo la Oficina
de Planificación y Avalúo Institucional (OPAI) en alianza con las
Escuelas Académicas y la Vicerrectoría para la conceptualización y
desarrollo de nuevas ofertas académicas, moratoria y eliminación de
programas a base de resultados de estudios de mercado, resultados
del
avalúo
programático
institucional,
costo-efectividad,
infraestructura física, presupuesto y recursos de facultad.
1.1.6 Diseñar programas innovadores y pertinentes, acorde a las
disciplinas emergentes y conforme a la demanda del mundo
corporativo.
Escuelas Académicas
Nivel Subgraduado
Grado Asociado en Ciencias de la Salud
o Tecnología Radiológica (Radiología Forense)
Bachillerato en Eficiencia Física y Promoción de Salud
Bachillerato en Educación Física Secundaria
Bachillerato en Terapia Recreativa
Bachillerato en Ciencias del Deporte
v.1 Academia | 68
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
Programa de Intercambio de
Estudiantes
US Brasil Consortia Program (FIPSE)
Study Abroad
Fundación José Ortega y Gasset
Programa de Profesores Visitantes
Fulbright Scholar In-Reside
Program/
Council
for
the
International Exchange of Scholars
(CIES) US Department of State
Fulbright Specialist Program
Fulbright Hays Group Project s
Abroad Program
US/Brazil Higher Education Consortia
Program USDE (FIPSE)
Programa de Intercambio de
Facultad con la Universidad de
Granada en España
Flemish Institute for Technological
Research, Bélgica
Retención Estudiantes
Cohorte 2009 UMET
Tasa de retención (1er año)
65.6%
Administración de Empresas 74.0%
Ciencias Sociales, Hum., Com. 62.9%
Ciencias y Tecnología
69.7%
Ciencias de la Salud
60.9%
Educación
61.9%
Estudios Técnicos Grados Asoc.
68.8%
Centros Universitarios
Aguadilla
Bayamón
Jayuya
65.3%
65.3%
50.0%
Retención Poblaciones No
Tradicionales Cohorte 2009
Estudios Técnicos
80.2%
Estudios Profesionales (AHORA)
Subgraduado
77.9%
Graduado
88.0%
Nivel Graduado Regular
Maestría
89.6%
Doctorado
100.0%
60.9%
1.1.7
1.1.8
1.1.9
1.1.10
Bachillerato en Automatización, Instrumentación y Control2011
Bachillerato en Ciencias Médicas- 2011
Bachillerato en Educación Elemental Inglés (K-6) -2013-2014
Bachillerato en Ciencias de la Salud
o Tecnología Radiológica (Concentraciones en
Tomografía y Razonamiento Magnético, Imágenes del
Seno, Radiología Intervencional, Radioterapia)
Bachillerato en Ciencias Sociales 2013
Nivel Graduado
Maestría en Ciencias con concentración en Bioinformática2011
Maestría en Ciencias con concentración en Educación en
Matemáticas- 2012
Maestría en Avalúo e Investigación Educativa -2012-2013
Maestría en Nurse Practitioner
Maestría en Justicia Criminal (Administración del Sistema
Correccional y Prevención del Crimen y la Delincuencia) 2011
Doctorado
Educación Especial (Diagnóstico, Intervención y Terapia
Educativa) - 2013-2014
Educación Temprana- 2014 -2015
Enfermería
Programa AHORA
Nivel Subgraduado
Bachillerato en Gerencia de Servicios de Salud
Bachillerato en Recursos Humanos, Seguridad y Redes
Bachillerato en Empresarismo Social
Nivel Graduado
Maestría en Gerencia y Evaluación de Servicios de Salud
Maestría en Organizaciones sin Fines de Lucros
Maestría en Seguridad y Auditoria de Sistemas de Información
Maestría en Psicología Organizacional,
Maestría en Relaciones Públicas y Organizaciones
Fortalecer los Programas Graduados del nivel de maestría y doctoral
a través de definir las competencias comunes en cada nivel e insertar
la investigación a través del currículo en todos los cursos que integran
cada programa académico.
Establecer como parte del currículo experiencias de aprendizaje fuera
de la sala de clases, internados y prácticas comunitarias con crédito
universitario.
Crear el Programa de Educación Cooperativa bajo el nuevo Centro de
Empleo y Colocaciones dirigido a fortalecer todos los programas
académicos sub-graduados y graduados mediante la ubicación de
estudiantes en experiencias supervisadas de aprendizaje en
escenarios reales de empleo a nivel local, nacional e internacional en
alianza con patronos gubernamentales y privados.
Desarrollar modalidades programáticas noveles para hacer la oferta
académica accesible a los múltiples mercados estudiantiles a nivel
local, nacional e internacional a través de la utilización óptima de la
tecnología.
v.1 Academia | 69
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
Graduación Cohorte 2004
Tasa de graduación UMET
17 %
Campus Principal
Administración de Empresas 17.4%
Ciencias y Tecnología
14.6%
Estudios Técnicos Prof.
12.5%
Ciencias Sociales Hum y Com 13.7%
Educación
6.7%
Ciencias de la Salud
28.2%
Centros Universitarios
Aguadilla
Bayamón
Jayuya
Grados Conferidos
Total de graduados 2011
Certificados
Grados Asociados
Bachillerato
Maestría
Doctorado
Certificado Graduado
28.2%
15.8%
25.8%
2,056
273
111
1,123
541
2
6
Centros de Recursos de
Información
Biblioteca
Referencia
Revistas
Sala Puertorriqueña Olga Nolla
Centro de Información Ambiental
del Caribe
Centro de Acceso a los Recursos de
Información
Bibliotecario en Línea
Actividades Educación Continua y
Participantes 2010-2011
Programa de Salud
2,617
Trabajo Social
342
Repaso para el College Board
325
Cursos Cortos
148
Proyectos Corporativos
314
Certificaciones
207
Propuestas
595
Proyectos
Proyecto de Destrezas de Inglés y
Educación Cívica y Ciudadana
Proyecto: Mathematics and Science
Partneship: an experience in action
research
Proyecto: Contenido de las materias
académicas y mejores prácticas de
enseñanza para directores escolares
de nivel elemental
Asunto Estratégico
RECLUTAMIENTO, CAPACITACIÓN, EVALUACIÓN, DESARROLLO Y RETENCIÓN DEL
PROFESORADO
Meta 1.2
Atemperar el alcance del reclutamiento, capacitación,
evaluación, desarrollo y retención del profesorado a base de
los factores de ambiente interno y externo que impactan el
desarrollo y sostenibilidad institucional.
Estrategias:
1.2.1 Crear una Unidad Interna de Asuntos de Facultad bajo la Vicerrectoría
a cargo del desarrollo, capacitación y evaluación del profesorado desde
una gerencia integradora de procesos y productos cónsonos con las
particularidades, naturaleza, necesidades y la agenda de investigación
de cada Escuela y Centros Universitarios.
273
1.2.2 Integrar
la División de Desarrollo Tecnológico de facultad a la Unidad
Interna de Asuntos de Facultad con el propósito de optimizar la
utilización de la tecnología en la sala de clases, el avalúo del aprendizaje
y la creación y mantenimiento de un Repositorio Electrónico de
Desarrollo y Capacitación de Facultad.
1.2.3 Avanzar en el mejoramiento continuo de la proporción de facultad
regular vs conferenciante de acuerdo a los nuevos desarrollos
programáticos y a la matrícula por programa.
1.2.4 Estimular el desarrollo de producción intelectual de la facultad como
parte del proceso de evaluación.
1.2.5 Desarrollar el Perfil de Facultad para los cursos de primer año.
1.2.6 Proponer un Sistema de Evaluación y Compensación de la facultad a
base de elementos medibles de productividad y plantear
recomendaciones a los parámetros y procesos vigentes incluyendo la
facultad investigadora conforme a la Orden Ejecutiva 04-2011.
Asunto Estratégico
Meta 1.3
APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES
Completar el proceso de institucionalización del avalúo del
aprendizaje a través de todos los programas de estudio del
nivel subgraduado y graduado y el avalúo de todos los
procesos críticos de la institución relacionados directamente
con apoyar el aprendizaje.
Estrategias:
1.3.1
Lograr que el 100% de las Escuelas y Unidades Académicas completen
los ciclos de avalúo del aprendizaje que establece la política
institucional, por programa académico y unidad.
1.3.2
Definir las competencias enunciadas en la misión institucional,
operacionalizar su enseñanza a través del currículo y diseñar rúbricas
para medirlas uniformemente entre todos los profesores a través de
los procesos formales de avalúo del aprendizaje.
1.3.3
Integrar y armonizar los esfuerzos de avalúo del aprendizaje en los
cursos de primer año a todos los esfuerzos institucionales para
determinar el aprendizaje de los estudiantes.
v.1 Academia | 70
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
1.3.4
Desarrollar e implantar un Plan de Mejoramiento del Aprendizaje de
los Estudiantes por Escuela a base de los resultados del modelo de
avalúo centrado en mejorar los procesos inherentes al aprendizaje,
como: estrategias de enseñanza, revisión de los currículos,
actualización de las políticas académicas, de los servicios de apoyo al
estudiante, las guías para la creación de nuevos programas y los
planes y procesos de capacitación de los asociados y la facultad.
1.3.5 Implantar un proceso sistemático de análisis y divulgación de los
resultados del aprendizaje en todas las secciones de los cursos de
primer año a través del Sistema de Seguimiento Estudiantil de la
institución durante los años 1 & 2 de estas guías y en por lo menos el
70% de los cursos de especialidad a partir del 3er año de este periodo.
1.3.6 Complementar los esfuerzos de avalúo del aprendizaje con las
encuestas de final de cursos como estrategia para evidenciar con datos
primarios y secundarios el aprendizaje de los estudiantes.
1.3.7 Desarrollar e implantar un plan de avalúo del aprendizaje para los
programas de apoyo académico al estudiante.
1.3.8 Articular con las Escuelas y Centros Universitarios el seguimiento a la
continua implantación de la Política Institucional de Avalúo del
Aprendizaje; análisis de resultados por nivel académico; determinación
del progreso académico en los programas de estudio por nivel;
capacitación de la facultad de manera diferenciada conforme su nivel
de desarrollo y particularidad en aspectos de docencia, aprendizaje,
avalúo e investigación en la sala de clases; análisis y divulgación de los
resultados del avalúo de la institución en todos los niveles desde
certificados técnicos hasta doctorado.
1.3.9 Desarrollar una base de datos sobre el aprendizaje de los estudiantes
que permita determinar la efectividad de la institución en sus procesos
de enseñanza.
Meta 1.4
Asunto Estratégico
INTERNACIONALIZACIÓN
Desarrollar un Plan Estratégico Internacional para la
Universidad Metropolitana consistente con la Misión y Visión
institucional.
Estrategias:
1.4.1
Conducir el Auto-estudio contratado con la American Council on
Education (ACE) con la participación de todos los sectores que
integran la comunidad universitaria e implantar un Plan de
Internacionalización Comprensivo consistente con la Misión, Visión y
Valores de la institución.
v.1 Academia | 71
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
Meta 1.5 Fortalecer el currículo sub-graduado y graduado de la
institución a través de insertar la dimensión internacional a
los cursos.
Estrategias:
1.5.1
Desarrollar con la participación activa de la facultad, un conjunto de
metas de aprendizaje internacional comunes a todos los programas
de estudio del nivel sub-graduado, graduado y del Programa de
Educación General consistentes con la Misión y Visión institucional e
insertar la dimensión internacional a través del currículo.
1.5.2
Insertar al Plan de Avalúo Institucional las metas de aprendizaje
internacional comunes a todos los programas de estudio del nivel
sub-graduado, graduado y el Programa de Educación General.
1.5.3
Desarrollar un curso de Asuntos Internacionales con crédito
académico bajo la Escuela de Ciencias Sociales, Humanidades y
Comunicaciones como electiva libre para todas las concentraciones.
1.5.4
Crear el Instituto de Idiomas Extranjeros en una alianza entre la
Escuela de Ciencias Sociales, Humanidades y Comunicaciones y la
Escuela de Educación Continua con énfasis en la enseñanza del
Chino & Portugués.
Meta 1.6
Capacitar el personal docente y administrativo en los aspectos
inherentes a la internacionalización de la institución.
Estrategias:
1.6.1
Crear un Perfil Internacional del personal docente y administrativo
con el propósito de identificar las áreas de especialidad internacional
y el alcance de las conexiones internacionales de estos dos
importantes segmentos de la comunidad universitaria y crear un
Banco de Talento Internacional para apoyar la agenda de proyectos
internacionales de la institución.
1.6.2
Insertar la internacionalización como eje temático del Plan
Estratégico de Desarrollo y Capacitación del personal docente y
administrativo de la institución.
1.6.3
Diversificar la participación de facultad y personal administrativo en
proyectos internacionales cónsonos con su área de especialidad e
intereses.
1.6.4
Desarrollar e implantar un Programa de Incentivos de Viajes
Internacionales para la facultad que se distinga por crear
innovaciones instruccionales, metodológicas o de investigación que
aporten a la implantación de la dimensión internacional de la
institución a través del currículo sub-graduado y del currículo
graduado.
1.6.5
Fortalecer el Programa de Intercambio de Facultad y de Personal
Administrativo a través de propuesta de fondos externos como
Fulbright; Acuerdos de Colaboración suscritos por la institución con
instituciones extranjeras; proyectos de investigación colaborativa
internacional; becas especiales obtenidas en competencias
internacionales, etc.
v.1 Academia | 72
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
Meta 1.7
Contribuir al desarrollo de la conciencia internacional de los
estudiantes sub-graduados y de los estudiantes graduados de
la institución por medio de experiencias reales de
participación y exposición.
Estrategias:
1.7.1
Crear un Perfil de los Estudiantes Internacionales de la institución
con el propósito de identificar recursos idóneos para llevar a cabo
actividades de corte internacional dirigidas a exponer a la
comunidad estudiantil y académica de la institución a la cultura,
valores y visión de mundo de personas de otros países.
1.7.2
Fortalecer los siguientes Programas de servicio al estudiantado:
Estudios en el Extranjero (Study Abroad Program); Intercambio de
Estudiantes (Student Exchange Program); Internados de
Investigación Internacional (International Internship Program), para
exponer a los estudiantes subgraduados y graduados a la
experiencia de completar parte de sus estudios en instituciones
internacionales reconocidas.
1.7.3
Fortalecer el Programa de Viajes de Estudio con Crédito
(International Travel Program) para exponer a los estudiantes subgraduados y graduados a la experiencia de completar un curso de su
programa de estudios a través de un viaje educativo dirigido.
1.7.4
Desarrollar e implantar un Plan Estratégico para acceder a las
comunidades organizadas de inmigrantes residentes en Puerto Rico
con el propósito de ampliar el enlace de la institución con estos
recursos internacionales de la comunidad local para ampliar la
exposición de los estudiantes a diversos grupos internacionales.
Meta 1.8 Facilitar la administración, gerencia y liderato de los
proyectos internacionales de la institución en cumplimiento
con las políticas internas y externas aplicables.
Estrategias:
1.8.1
Establecer nuevos Acuerdos de Colaboración Internacionales con
instituciones universitarias, institutos de investigación y fundaciones
educativas para fortalecer los servicios a estudiantes, facultad y
administradores a base de las prioridades acordadas y eliminar los
Acuerdos de Colaboración carentes de proyectos y resultados que
justifiquen su permanencia.
1.8.2
Someter la solicitud de la Visa J-1 para la institución para fortalecer
el Programa de Intercambio de Estudiantes con instituciones
internacionales.
1.8.3
Allegar fondos externos para implantar proyectos internacionales a
base de las prioridades identificadas.
1.8.4
Crear Alianzas Internas con distintos constituyentes de la comunidad
universitaria para facilitar la implantación de proyectos
internacionales desde una perspectiva colectiva.
v.1 Academia | 73
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
Asunto Estratégico:
RETENCION Y GRADUACIÓN
Meta 1.9 Aumentar la tasa de retención de un primer año a un segundo
año de un 66% a un 70% y aumentar las tasas de graduación
de un 17% a un 30% para el año 2015.
Estrategias:
1.9.1
1.9.2
1.9.3
1.9.4
1.9.5
1.9.6
1.9.7
Diseñar e implantar el Plan de Acción del Autoestudio de la
Experiencia de Primer Año de “Foundations of Excellence in the
First Year of College” para atender las recomendaciones
prioritarias propuestas a través de las dimensiones de Filosofía,
Organización, Aprendizaje, Facultad, Transición, Estudiantes,
Diversidad, Roles & Propósitos y Mejoramiento que conforman el
modelo.
Diseñar e implantar un nuevo Plan de Gerencia Estratégica de
Matrícula Sub-graduada (Enrollment Management Plan) para la
Universidad Metropolitana dirigido a articular todos los servicios y
recursos institucionales que apoyan los procesos de matrícula para
fomentar la retención y graduación.
Implantar el Proyecto de Automatización de la Matrícula Subgraduada a través del Sistema de Seguimiento Estudiantil (SSE)
“Student Space” centrado en apoyar la retención longitudinal y la
graduación, el cual incluye:
a. Automatizar la Evaluación Académica de los estudiantes
sub-graduados.
b. Automatizar la creación del Plan de Estudios
Individualizado de los estudiantes sub-graduados.
c. Automatizar la Reservación de Cursos/Pre-matrícula a
base del Plan de Estudios Individualizado de los
estudiantes sub-graduados.
d. Automatizar el envío de la Pre-matrícula de los estudiantes
sub-graduados a través de la aplicación SSE por medio de
correo electrónico.
Crear e implantar un Nuevo Protocolo de Intervención de Asesoría
Académica dirigido a la monitoria y seguimiento de los todos los
estudiantes activos cuya Pre-matrícula requiera ajustes especiales,
no disponibles automáticamente.
Establecer un sistema de “accountability” en aquellos cursos que
muestren altos índices de fracaso y afecten las tasas de
graduación.
Evaluar las políticas sobre la cantidad de créditos a nivel de
bachillerato.
Extender y ampliar el alcance de los servicios de apoyo académico
para responder a las necesidades de la división nocturna.
v.1 Academia | 74
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
Meta 1.10
Estrategias:
1.10.1
1.10.2
1.10.3
1.10.4
1.10.5
1.10.6
1.10.7
1.10.8
Reconceptualizar el Modelo de Gerencia de los Recursos
Organizacionales & Humanos que apoyan la matrícula subgraduada de la Universidad Metropolitana a base de los
nuevos parámetros de servicio que establece el Plan de
Gerencia Estratégica de Matrícula de la institución y el
Plan de Acción del Autoestudio de la Experiencia de Primer
Año para crear las condiciones idóneas de apoyo a la
retención estudiantil y la graduación.
Conceptualizar un Plan de Reingeniería de Áreas de Servicio &
Recursos Humanos asociados a la gerencia de la matrícula subgraduada a base del modelo de gerencia estratégica de la
matrícula, la automatización de procesos y los resultados del AutoEstudio de la Experiencia de Primer Año para facilitar la retención
longitudinal y la graduación.
Organizar bajo una sola estructura gerencial las áreas académica,
estudiantil y administrativa que apoyan la Experiencia de Primer
Año en la Universidad Metropolitana bajo un Colegio de Primer
Año dirigido a apoyar retención y graduación desde los
parámetros de integración que demanda la Gerencia Estratégica
de Matrícula.
Elaborar e implantar un Plan Articulado de Servicios Estudiantiles
que integre todas las unidades que apoyan la Experiencia de
“Upper-division” en la Universidad Metropolitana dirigido a
facilitar la retención y graduación desde la óptica de la Gerencia
Estratégica de Matrícula.
Implantar un Plan Continuo de Capacitación de los Recursos
Humanos dirigido a garantizar la implantación efectiva y eficiente
del nuevo Plan de Gerencia Estratégica de Matrícula Sub-graduada
& Graduada, la Automatización de los procesos y el Plan de
Reingeniería de Recursos Humanos para mejora la retención
estudiantil y las tasas de graduación.
Conceptualizar un Plan de Reingeniería de Áreas de Servicio &
Recursos Humanos asociados a la gerencia de la matrícula
graduada a base del modelo de automatización de procesos que
se implante.
Organizar bajo una sola estructura gerencial los servicios
complementarios de apoyo a la Experiencia del Estudiante
Graduado en la Universidad Metropolitana consistentemente con
los parámetros del Plan de Gerencia Estratégica de Matrícula
Graduada y el Plan Articulado de Servicios Estudiantiles bajo un
Centro de Estudios Graduados que apoye las Escuelas Académicas
que sirven este segmento estudiantil.
Crear el Plan de Avalúo de los Procesos y Servicios de la Matrícula
Sub-graduada & Graduada de la Universidad Metropolitana para
calibrar la efectividad de los nuevos desarrollos y su impacto en la
satisfacción estudiantil, la retención y la graduación.
Lograr un Cambio Organizacional y Gerencial a través de
v.1 Academia | 75
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
implantar, evaluar e incentivar los nuevos desarrollos propuestos
en materia de la Gerencia Estratégica de Matrícula Sub-graduada
y Graduada para garantizar la competitividad vanguardista de la
Universidad Metropolitana.
Meta 1.11
Crear un Modelo de Gerencia Estratégica de la Matrícula
Graduada de la Universidad Metropolitana a tono con los
cambios en el perfil estudiantil y las tecnologías de punta
disponibles dirigido a aumentar la tasa de retención y
graduación a nivel graduado.
Estrategias:
1.11.1
1.11.2
1.11.3
1.11.4
1.11.5
1.11.6
Diseñar e implantar un nuevo Plan de Gerencia Estratégica de
Matrícula Graduada para la Universidad Metropolitana dirigido a
articular todos los servicios y recursos institucionales que apoyan
los procesos de matrícula del estudiante adulto.
Diseñar e implantar un Proyecto de Automatización de la
Matrícula Graduada de la Universidad Metropolitana.
Automatizar la Evaluación Académica, el Plan de Estudios, la
Reservación de Cursos/Pre-matrícula, Matrícula y Pago de los
estudiantes graduados a través de la utilización de tecnologías de
punta.
Asegurar la asignación y validación por OCIT de la cuenta correo
electrónico de los estudiantes graduados de la Universidad
Metropolitana para viabilizar la implantación de la automatización
de la matrícula graduada.
Diseñar e implantar la Logística Procesal de Transferencia de las
Actualizaciones Curriculares de los Programas Graduados
aprobadas por los cuerpos de gobierno de la Universidad
Metropolitana para la custodia y divulgación de la Registradora a
las Escuelas Académicas y otras unidades de la gerencia académica
de la institución.
Crear y mantener actualizado un Repositorio Electrónico de los
Currículos Graduados de la Universidad Metropolitana a través de
una base de datos ubicada bajo la tutela de la Registradora de la
institución.
v.1 Academia | 76
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
Meta 1.12
Estrategias:
1.12.1
1.12.2
1.12.3
1.12.4
Meta 1.13
Estrategias:
1.13.1
1.13.2
1.13.3
Meta 1.14
Estrategias:
1.14.1
1.14.2
1.14.3
Asunto Estratégico
RECURSOS DE INFORMACIÓN ACADÉMICA
Mantener una colección de recursos bibliográficos
responsiva al desarrollo académico de la institución.
Crear un mecanismo para la actualización de los recursos por
Escuela en conformidad con los resultados de avalúo del
aprendizaje y revisiones curriculares.
Evaluar, seleccionar y adquirir recursos bibliográficos pertinentes a
los nuevos ofrecimientos con la participación de la facultad en el
desarrollo de la colección de sus respectivas Escuela.
Aumentar el uso de los recursos bibliográficos en línea.
Insertar la identificación, recomendación y utilización de recursos
bibliográficos como eje temático del Plan Estratégico de Desarrollo
y Capacitación del personal docente y administrativo de la
institución.
Asunto Estratégico
ACTIVIDADES CO-CURRICULARES
Desarrollar e implantar un plan de actividades culturales
integrado para los estudiantes.
Integrar el componente de actividades culturales a los cursos y
servicios de apoyo al estudiante.
Incorporar las actividades culturales como parte de la política de
educación general para promover el desarrollo holístico de los
estudiantes.
Continuar fortaleciendo el desarrollo de experiencias y actividades
extracurriculares para los estudiantes.
Asunto Estratégico
EDUCACIÓN CONTINUA
Fortalecer el desarrollo de la Escuela de Educación
Continua (EEC).
Diversificar la oferta académica y los servicios a fines, con temas y
áreas de interés que impacten nuevos mercados.
Continuar el fortalecimiento y diversificación de alianzas entre la
EEC y las demás Escuelas y centros universitarios para el desarrollo
y ofrecimiento de cursos cortos, certificaciones, academias y
proyectos especiales.
Diversificar las alianzas con las organizaciones regionales de
desarrollo económico que faciliten el desarrollo profesional y
técnico de sus recursos humanos, de las organizaciones asociadas
y sus diversos sectores.
v.1 Academia | 77
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.2 Investigación Académica y Científica Bajo este vector se incluye la
identificación de líneas de investigación afines a la misión y a las necesidades del País. Incluye el reclutamiento de
investigadores, la revisión de políticas y procesos administrativos, el desarrollo de la infraestructura física y tecnológica
necesaria para apoyar los programas de investigación.
Situación Actual
Investigaciones de la Facultad 20102011
Cantidad
16
Gastos en Investigación por cada
estudiante matriculado a tiempo
completo
$119 anual
% de gasto
2% anual
IPEDS 2010
Asunto Estratégico
INVESTIGACIÓN MULTIDISCIPLINARIA PARA LA BÚSQUEDA DEL CONOCIMIENTO Y LA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Meta 2.1
Desarrollar investigaciones dirigidas a atender
necesidades de la institución y de la sociedad.
las
Estrategias:
2.1.1
Establecer e implantar una agenda de investigación académica
inter y transdisciplinaria responsiva a los niveles de desarrollo de
cada Escuela que defina las iniciativas de investigación.
2.1.2
Desarrollar la infraestructura física, tecnológica, fiscal, política y de
recursos humanos para atender los requerimientos de una
institución dirigida a la investigación que permita la implantación
efectiva de una agenda de investigación.
2.1.3
Aumentar la búsqueda y el desarrollo de propuestas de fondos
externos para la investigación.
2.1.4
Insertar al plan de desarrollo de facultad los diversos ejes
temáticos: (1) búsqueda de fondos externos, (2) desarrollo de
investigaciones, (3) desarrollo de publicaciones en revistas
profesionales.
2.1.5
Diseñar e Implantar el plan de actividades académicas y de
investigación del Observatorio de Arecibo e insertar este nicho en
la Universidad Metropolitana.
2.1.6
Implantar los planes de desarrollo de ciencias, matemáticas y
ciencias de la salud (STEM+H).
2.1.7
Insertar las experiencias de investigación de los estudiantes a lo
largo del currículo desde bachilleratos hasta el nivel graduado.
2.1.8
Fomentar la participación investigativa de la facultad y alumnos de
postgrado en temas de educación intercultural, diversidad,
derechos humanos y otros, en armonía con la misión institucional.
2.1.9
Desarrollar un espacio virtual para la divulgación y publicación de
las investigaciones.
v.2 Investigación Académica y Científica | 78
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil
Bajo este vector se incluyen las
metas y proyectos relativos a las proyecciones de reclutamiento de estudiantes, servicios al estudiante, calidad de vida y
bienestar estudiantil, modelos de servicios y otras áreas relacionadas.
Situación Actual
Reclutamiento y admisiones
estudiantes de nuevo ingreso
2010-11
Solicitudes
7,009
Admisiones
3,117
Matriculados
1,577
Tasa de conversión estudiantes
de nuevo ingreso 2010-11
Solicitudes/Admitidos
44.5%
Admitidos/Matriculados 50.6%
Perfil de estudiantes nuevos
2010-2011
<2.00 GPA
9.6%
2.00-2.49
21.7%
2.50-2.99
28.3%
3.00-3.49
22.8%
3.50-4.00
17.6%
Escuelas Públicas
Escuelas Privadas
72.5%
27.5%
Femenino
Masculino
59.9%
40.1%
< 20 años
20-24 años
25 años o más
71.8%
17.4%
10.8%
Por ciento de ayudas económicas
recibidas por los estudiantes por
tipo , IPEDS 2010
Pell grants
89%
Préstamos federales
31%
Matrícula 2010
Campus Principal
5,222
Subgraduado
4,404
Graduado
818
Maestría
685
Doctorado
133
Programa AHORA
3,134
AHORA Puerto Rico
2,699
AHORA Centros EU
435
Certificados Técnicos (total) 1,025
Centros Universitarios
3,312
TOTAL
12,693
% Matrícula
Campus Principal
Subgraduado
Graduado
Maestría
Doctorado
Programa AHORA
AHORA Puerto Rico
41.1%
34.7%
6.4%
5.4%
1.0%
24.7%
21.3%
Asunto Estratégico
MODELO DE SERVICIOS ESTUDIANTILES ALINEADO A LAS NECESIDADES DE LOS
ESTUDIANTES
Meta 3.1
Fortalecer el modelo de servicios estudiantiles cónsono con
el perfil cambiante de los estudiantes.
Estrategias:
3.1.1
Extender y ampliar el alcance de los servicios complementarios y de
apoyo estudiantil para responder a las necesidades de la población
no tradicional nocturna y de fines de semana.
3.1.2
Automatizar los servicios de apoyo al estudiante.
3.1.3
Fortalecer los servicios para responder a los estudiantes con
necesidades especiales.
Meta 3.2 Re-conceptualizar el Centro de Empleo y Colocaciones de la
UMET para conformar la dirección estratégica establecida por
el Presidente del SUAGM para las tres instituciones, en la
UMET, bajo el nuevo modelo de Centro de Educación
Profesional, Empleo & Emprendimiento (CEPEE).
Estrategias:
3.2.1
Crear una Junta Asesora para el nuevo Centro de Educación
Profesional, Empleo & Emprendimiento (CEPEE) responsiva al Rector
de la UMET cuya finalidad es:
a. Facilitar el desarrollo de la propuesta del nuevo modelo
sistémico a base de los componentes que lo integran;
b. Asegurar la participación de todos los segmentos de la
comunidad universitaria asociados a este proyecto;
c. Garantizar la divulgación efectiva de los propósitos,
beneficios, acciones estratégicas y tácticas & el calendario de
eventos para la implantación del proyecto en un término no
mayor de seis (6) meses a partir de su nombramiento.
d. Permanecer actuando desde el rol asesor para el nuevo
Centro de Educación Profesional, Empleo & Emprendimiento
(CEPEE) para facilitar la implantación del nuevo proyecto
educativo y comunitario, fortalecer las alianzas externas e
internas y participar en la búsqueda de financiamiento
externo para la sustentabilidad de servicios y la creación de
nuevos productos.
3.2.2
Crear el nuevo Modelo del Centro de Educación Profesional, Empleo
& Emprendimiento (CEPEE) de la UMET a base de los componentes
sistémicos requeridos:
a. Gerencia y Tecnología – Liderar a nivel ejecutivo la
implantación de los componentes que integran el nuevo
modelo y utilizar las tecnologías de punta requeridas para
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 79
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
AHORA Centros EU
3.4%
Certificados Técnicos (total) 8.1%
Centros Universitarios
26.1%
Matrícula por Escuela y Nivel
Campus Principal
Subgraduado
4,404
Adm. de Empresas
1,212
Educación
636
Ciencias de la Salud
908
Ciencias y Tecnología
662
Ciencias Sociales, Hum. y
Comunicaciones
986
Graduado
685
Adm. de Empresas
200
Educación
216
Asuntos Ambientales
251
Ciencias Sociales, Hum. y
Comunicaciones
18
Doctorado
Educación
Certificados Técnicos
Programa AHORA
TOTAL
133
133
355
1,388
5,728
Matrícula por División 2010-11
Diurna
42.2%
Nocturna
57.8%
Programa de Prevención de alcohol
y drogas
Programa de Prevención de
Suicidio
Centro de Empleo
Servicios de Salud a Estudiantes
Centro de Desarrollo Estudiantes de
Ciencias (CDEC)
Tutorías
Mentoría
Consejería y asesoría académica
Planificación Académica
Actividades culturales
Puente para estudios graduados
Internados
Servicios Educativos
Complementarios
Servicios a estudiantes de primer año
y estudiantes activos con necesidad
académica
Tutorías
Consejería y Orientación personal,
académica y vocacional
Actividades Culturales
Talent Search
Servicios a estudiantes de sexto a
duodécimo grado, desertores y
veteranos
Orientación persona, académica,
ocupacional
3.2.3
facilitar la administración y monitoria de procesos y
productos & la prestación de servicios virtuales a los clientes
internos y externos.
b. Desarrollo de Carreras, Relaciones con Empleadores &
Colocaciones – Proveer al estudiantado educación en carreras
y crear alianzas con patronos locales, nacionales
e
internacionales para facilitar la colocación en el mercado
laboral de egresados y participantes de la comunidad.
c. Desarrollo de Negocios, Autogestión & Emprendimiento –
Proveer al estudiantado un programa de emprendimiento &
autogestión articulado con las Escuelas extensivo a
participantes de la comunidad.
d. Becas e Internados, Programa de Honor & Educación
Cooperativa – Facilitar al estudiantado experiencias
profesionales que faciliten su transición al mercado laboral.
Conceptualizar la implantación del proyecto por fases, las cuales,
evolucionarán paralelamente:
a. Fase 1 – Reingeniería Organizacional de los recursos humanos
disponibles en la UMET, que por sus funciones corresponden
al nuevo modelo sistémico e integrar al plan de reingeniería
otros puestos que actualmente existen en la UMET, que por
sus funciones y áreas de especialidad apoyan el nuevo
modelo.
i. Fase 1 – Relocalización de Áreas de Servicio para
facilitar la implantación del nuevo Centro de Empleo y
Colocaciones en las facilidades del Centro de Servicio
Comunitario con el objetivo de dar continuidad a los
objetivos y servicios del proyecto original que creó
estas facilidades con fondos federales HUD y ubicar los
servicios en el centro de las operaciones estudiantiles y
académicas de la institución.
b. Fase 2 – Plan Táctico de Recursos Externos dirigido a allegar
fondos para el financiamiento de servicios e innovaciones del
Centro de Educación Profesional, Empleo & Emprendimiento
(CEPEE): Agencias Federales, Agencias Estatales, Donativos
Legislativos & Fundaciones.
Asunto Estratégico
DESARROLLO INTEGRAL DEL ESTUDIANTE
Meta 3.3 Articular e implantar un plan de desarrollo integral del
estudiante.
Estrategias:
3.3.1
Lograr mayor participación estudiantil en los procesos críticos y
toma de decisiones de la UMET.
a. Constituir el Consejo de Estudiantes.
b. Constituir el Consejo Asesor de Estudiantes de Honor.
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 80
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
Admisión a instituciones
postsecundarias
Pruebas de Intereses Ocupacionales
Orientación a Padres
Prueba de Evaluación y Admisión
Universitaria del College Board
Asociaciones Estudiantiles
2010-11
Campus
Centros Universitarios
Aguadilla
Bayamón
Jayuya
Deportes 2010-11
Participación en la Liga Atlética
Interuniversitaria
46
21
25
8
10
7
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7
Meta 3.4
Lograr mayor participación de los estudiantes en las asociaciones
estudiantiles.
a. Desarrollar un programa de talleres y seminarios de
liderazgo para las asociaciones estudiantiles.
b. Crear un programa de capacitación de mentores para las
asociaciones estudiantiles.
c. Promover que las asociaciones estudiantiles puedan realizar
actividades dentro su campo de estudio que impacte a la
comunidad.
Incrementar los servicios psicológicos, orientación y consejería a los
estudiantes.
Integrar la participación de los estudiantes graduados de psicología
en la prestación de servicios de salud mental a los estudiantes.
Extender los servicios de bienestar y calidad de vida a los Centros
Universitarios.
Responder al amplio espectro cultural del estudiante mediante
actividades colaborativas que fomenten la justicia, la equidad, el
respeto, la diversidad y la dignidad humana.
Institucionalizar un día de conciencia por la diversidad para fomentar
el respeto y tolerancia hacia la diversidad.
Asunto Estratégico
GERENCIA DE MATRÍCULA
Crear el Modelo de Gerencia Estratégica de Matrícula Subgraduada de la Universidad Metropolitana a tono con los
cambios en el perfil estudiantil y las tecnologías de punta
disponibles a través del Sistema de Seguimiento Estudiantil
“Student Space”.
Estrategias:
3.4.1
Diseñar e implantar un nuevo Plan de Gerencia Estratégica de
Matrícula Sub-graduada para la Universidad Metropolitana dirigido
a articular todos los servicios y recursos institucionales que apoyan
los procesos de matrícula centrado en fomentar la retención y
graduación.
3.4.2
Implantar el Proyecto de Automatización de la Matrícula Subgraduada a través del Sistema de Seguimiento Estudiantil (SSE)
“Student Space”.
3.4.3
Automatizar el envío de las Pre-matrículas aceptadas por los
estudiantes sub-graduados por medio del correo electrónico al
Sistema Banner.
3.4.4
Automatizar el proceso de transferencia de las Pre-matrículas
aceptadas por los estudiantes sub-graduados desde el Sistema de
Seguimiento Estudiantil (SSE) al Sistema Banner para implantar la
Oficialización en Masa de los estudiantes que tienen FAFSA
aprobada en sistema.
3.4.5
Asegurar la asignación y validación por OCIT de la cuenta correo
electrónico de los estudiantes activos de la Universidad
Metropolitana para viabilizar la implantación de la automatización
de la matrícula.
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 81
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
3.4.6
3.4.7
Meta 3.5
Diseñar en implantar la Logística Procesal de Transferencia de las
Actualizaciones Curriculares de los Programas Sub-graduados a
probados por los cuerpos de gobierno de la Universidad
Metropolitana para la custodia y divulgación de la Registradora de
la institución a las Escuelas Académicas y otras unidades de la
gerencia académica.
Crear y mantener actualizado un Repositorio Electrónico de los
Currículos Sub-graduados de la Universidad Metropolitana a través
de la base de datos del SSE y CAAP y ubicar la misma bajo la tutela
de la Registradora de la institución.
Crear el Modelo de Gerencia Estratégica de la Matrícula
Graduada de la Universidad Metropolitana a tono con los
cambios en el perfil estudiantil y las tecnologías de punta
disponibles.
Estrategias:
3.5.1
Diseñar e implantar un nuevo Plan de Gerencia Estratégica de
Matrícula Graduada para la Universidad Metropolitana dirigido a
articular todos los servicios y recursos institucionales que apoyan
los procesos de matrícula del estudiante adulto.
3.5.2
Diseñar e implantar un Proyecto de Automatización de la
Matrícula Graduada de la Universidad Metropolitana.
3.5.3
Automatizar la Evaluación Académica, el Plan de Estudios, la
Reservación de Cursos/Pre-matrícula, Matrícula y Pago de los
estudiantes graduados a través de la utilización de tecnologías de
punta.
3.5.4.
Diseñar en implantar la Logística Procesal de Transferencia de las
Actualizaciones Curriculares de los Programas Graduados a
probadas por los cuerpos de gobierno de la Universidad
Metropolitana para la custodia y divulgación de la Registradora a
las Escuelas Académicas y otras unidades de la gerencia académica
de la institución.
3.5.5
Crear y mantener actualizado un Repositorio Electrónico de los
Currículos Graduados de la Universidad Metropolitana a través de
una base de datos ubicada bajo la tutela de la Registradora de la
institución.
3.5.6
Forzar un Cambio Organizacional y Gerencial a través de
implantar, evaluar e incentivar los nuevos desarrollos propuestos
en materia de la Gerencia Estratégica de Matrícula para garantizar
la competitividad vanguardista de la Universidad Metropolitana
3.5.7
Diseñar en implantar la Logística Procesal de Transferencia de las
Actualizaciones Curriculares de los Programas Graduados a
probadas por los cuerpos de gobierno de la Universidad
Metropolitana para la custodia y divulgación de la Registradora a
las Escuelas Académicas y otras unidades de la gerencia académica
de la institución.
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 82
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
Meta 3.6
Asunto Estratégico
MERCADEO Y RECLUTAMIENTO
Fortalecer las campañas de mercadeo y reclutamiento de
forma que atienda las diversas modalidades, los diversos
segmentos poblacionales y logre el reclutamiento de
estudiantes presenciales, en línea y extranjeros.
Estrategias:
3.6.1
Desarrollar una campaña en los medios para mercadear de manera
diferenciada los programas académicos por Escuela y Centro
Universitario que incluya los servicios de apoyo disponible a los
estudiantes prospectivos.
3.6.2
Utilizar los espacios no tradicionales para el mercadeo y
reclutamiento de los estudiantes.
3.6.3
Establecer estrategias innovadoras para reclutar en nuestros
programas graduados profesionales de las empresas públicas y
privadas.
3.6.4
Promover un plan de reclutamiento corporativo continuo dirigido a
la población del programa de adultos profesionales.
Meta 3.7
Asunto Estratégico
EXALUMNOS
Lograr mayor participación e integración de los egresados en
las actividades de la UMET.
Estrategias:
3.7.1
Mantener actualizado el perfil de nuestros egresados por Escuela y
Centro Universitario.
3.7.2
Desarrollar alianzas con patronos para conocer el desempeño y
satisfacción con nuestros egresados, y la tasa de empleabilidad.
3.7.3
Desarrollar una campaña dirigida a estimular la integración y el
sentido de pertenencia de los estudiantes.
3.7.4
Definir los servicios, beneficios y actividades que respondan a las
necesidades e intereses de los egresados.
3.7.5
Desarrollar un Capítulo de la Asociación de Exalumnos.
Mantener actualizado el perfil de nuestros egresados por Escuela y
Centro Universitario.
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 83
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.4 Función Pública
Bajo este vector se incluye las metas y proyectos relativos a las
iniciativas, tanto sistémicas como institucionales, para impactar y aportar a las necesidades de desarrollo del País en
sus ámbitos de administración pública, desarrollo social y económico, competitividad y desarrollo regional, entre otros.
Situación Actual
Administración del Observatorio de
Arecibo: Colaboradores Standford
Research International (SRI) Y
University Research Space
Administration (USRA); Advanced
Modular Incoherent Scatter Radar
(AMISR), La Plata Argentina
Iniciativas de Green University
Programa de Reciclaje de
Desperdicios Sólidos
Acuerdos de colaboración
Departamento de Educación
DRNA
Programa Head Start PR Family Inst
Oficina de Ética Gubernamental
Administración del Derecho al Trab
ASSMCA
Comunidades Especiales
Ashford Presbyterian Community
Doctor’s Center Hospital
Nuestra Escuela, INC.
Museo de Arte de Puerto Rico
Departamento de Salud
Junta de Planificación
Junta de Calidad Ambiental
Departamento de Justicia
Departamento de Ciencias Forenses
Departamento de la Familia
El Hogar del Niño, Cupey
Escuela Evaristo Ribera Chevremont
Head Start Presbiterio de San Juan
Oficina de Servicios al Ciudadano
Centro Comunitario de Empresas y
Empleo
Instituto Criminológico de Málaga,
España Agencia Federal High
Intensity Drug Trafficking Area
National Science Foundation (NSF)
National Institute of Health (NIH)
Environmental Protection Agency
(EPA)
Occupational Safety and Health
Administration (OSHA)
National Aeronautic and Space
Administration (NASA)
FEMA
Universidad de Chapel Hill, NC
Mount Sinai Medical School, NY
Universidad de Medicina Dental, NJ
University of Rudgers
Massachusetts
Institute
of
Technology (MIT)
Universidad Complutense de Madrid
Asunto Estratégico
RESPONSABILIDAD CÍVICA Y CIUDADANA
Meta 4.1
Desarrollar proyectos de impacto social, político, económico,
ambiental y cultural en Puerto Rico que solidifiquen el rol
de la universidad.
Estrategias:
4.1.1
Desarrollar e implantar un plan de trabajo que integre todas las
iniciativas y proyectos institucionales de responsabilidad cívica y
ciudadana.
4.1.2
Desarrollar una campaña de relaciones públicas enmarcada en el
Proyecto de Responsabilidad Social de la UMET.
4.1.3
Evaluar y fortalecer los acuerdos de colaboración con
organizaciones privadas y públicas que permitan la participación
de la institución en proyectos de responsabilidad cívica y
ciudadana.
4.1.4
Desarrollar nuevos acuerdos de colaboración con organizaciones
privadas y públicas.
4.1.5
Desarrollar y fortalecer planes y proyectos enfocados en el
compromiso de la universidad con la sustentabilidad (reciclaje,
conservación de energía y agua, edificios y transporte ecoamigable, currículos, educación a la comunidad, etc.) para ampliar
su imagen como universidad del ambiente.
4.1.6
Identificar situaciones críticas que afectan a las comunidades y
desarrollar proyectos de colaboración donde cada Escuela
colabore de acuerdo a su área de peritaje.
4.1.7
Integrar a los estudiantes en los proyectos de responsabilidad
cívica y ciudadana como parte de sus experiencias educativas.
4.1.8
Continuar con el desarrollo y fortalecimiento de la Revista Cruce,
una revista de crítica socio-cultural contemporánea.
4.1.9
Desarrollar un Centro de Servicios de Salud en Bayamón.
v.4 Función Pública | 84
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Bajo este
vector se incluyen las metas y prioridades de desarrollo organizacional (ejemplo: escuelas, centros universitarios) según
las etapas predefinidas y el desarrollo de los recursos humanos no docentes.
Situación Actual
Asunto Estratégico
DESARROLLO, CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Asociados a tiempo completo por
tipo de puesto, IPEDS 2010
Instrucción/investigación/ servicio
público
299
Ejecutivos/administrativos/
Gerencial
90
Otros profesionales
(apoyo/servicio)
168
No profesional
163
Salario promedio equivalente a 9
meses de contrato por rango
académico, IPEDS 2010
Todos los rangos
Profesor
Profesor asociado
Profesor asistente
Instructor
$35,595
$41,585
$37,583
$34,377
$27,181
Meta 5.1
Establecer e implantar un programa de capacitación y
desarrollo integrado alineado a las necesidades de los
recursos humanos y la proyección de cambio organizacional
planteado a través de los vectores que conforman esta guía.
Estrategias:
5.1.1
Desarrollar, implantar y evaluar el plan de acción sobre los
resultados de la Encuesta de Clima Organizacional.
5.1.2
Desarrollar actividades de capacitación alineadas a los resultados
de la Encuesta de Necesidades de Capacitación realizadas y al Plan
Estratégico de Capacitación del SUAGM:
Peritaje requerido según la naturaleza de sus funciones
Competencias tecnológicas
Competencias interpersonales
Cultura de Mejoramiento Continuo
Valores del SUAGM
5.1.3
Desarrollar un programa de capacitación para los asociados
nuevos.
5.1.4
Articular un plan de desarrollo de los asociados que responda a la
realidad académica contemporánea.
5.1.5
Continuar la divulgación de los fundamentos de la misión, visión y
valores de la institución con la intención de impactar la conducta
organizacional.
5.1.6
Institucionalizar el Día de Desarrollo Profesional de la UMET.
5.1.7
Implantar un nuevo Sistema de Evaluación de Desempeño.
5.1.8
Establecer el perfil de la cultura de servicio que se espera en la
institución.
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional | 85
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
Asunto Estratégico
DESARROLLO, CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Meta 5.2
Mantener una estructura organizacional adecuada y
efectiva en función del crecimiento de la matrícula y el
perfil de los estudiantes.
Estrategias:
5.2.1
Evaluar las necesidades y responsabilidades de las diferentes
estructuras organizacionales de la institución a la luz del
crecimiento y desarrollo de la institución:
Oficina de Planta Física y Operaciones
División Nocturna
Educación Continua
Centros de Empleo
Escuelas
Recursos Externos
Estructura de Primer Año
Áreas de servicios asociadas a la gerencia de matrícula
Centros Universitarios
5.2.2
Planificar estratégicamente la necesidad y contratación de los
recursos humanos para identificar aquellos que mejor puedan
atender una comunidad universitaria diversa.
Acervo de candidatos pre-cualificados
5.2.3
Definir el perfil de la facultad que se necesita por Escuela.
5.2.4
Redefinir el contrato de la facultad para que responda a las
necesidades académicas de la institución.
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional | 86
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica Bajo este vector se desglosan
las prioridades de desarrollo de los distintos proyectos mayores de instalaciones físicas para el período, en armonía con
los Planes Maestros de Desarrollo Físico También se incluyen las prioridades de desarrollo tecnológico en acuerdo con
los planes correspondientes, dando especial atención a la infraestructura y procesos de informática y telecomunicaciones
en apoyo a todas las áreas funcionales de la organización.
Situación Actual
9 Proyectos de Mejoras Capitales
2010-2011
Inversión
Asunto Estratégico
DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Meta 6.1
$2.54 M
8 Proyectos de Cuota Tecnológica
2010-2011
Inversión
$788,987
6 Proyectos tecnológicos con Fondos
Título V, 2010-2011
Inversión
$818,398
Evaluar, planificar y mantener el desarrollo de facilidades
físicas alineadas a la función de una institución de
educación superior y ambiente universitario.
Estrategias:
6.1.1
Implantar por fases el plan maestro de desarrollo físico.
6.1.2
Implantar los siguientes proyectos de desarrollo físico:
Mejorar las facilidades de los estudiantes, tales como,
estacionamiento, laboratorios, salones de clases, áreas de recreación
Asignar espacios fijos que faciliten el desarrollo de las actividades de
Educación Continua
Disponer de espacios adecuados y efectivos acorde al crecimiento de
la Escuela de Estudios Profesionales
Reformas Centro Integrado de Servicios Estudiantiles en Bayamón
2da fase del plan maestro de Bayamón
Reformas Biblioteca Jayuya y Edificio Barceló
Expansión Biblioteca Bayamón y Aguadilla
Reformas El Imperial en Aguadilla (2da fase)
Reubicación de la Escuela de Educación Continua
Reforma de la Escuela de Administración de Empresas
Reforma Vicerrectoría de Outreach
Reformas Estacionamiento
Reformas Centro de Estudiantes
Reforma Escuela de Estudios Profesionales (Programa Ahora)
Reforma Fase II Complejo Deportivo
Optimizar las facilidades físicas para la población con necesidades
especiales
Rediseñar la Oficina de Relaciones Públicas, Desarrollo y Exalumnos
Sala de Prensa-Oficina de Relaciones Públicas
Reubicación Escuela de Educación
Reforma Vicerrectoría para el Desarrollo de Facultad
Desarrollo de facilidades Oficina de Planta Física y Operaciones
Reformas Observatorio de Arecibo
Desarrollo Centro de Servicios de Salud-Bayamón
Restaurar el Teatro Morales Carrión
Metropolitan Institute for Undergraduate Research
Centro de Estudios Graduados
6.1.3
6.1.4
Desarrollar el concepto de “eco-amigable” en todos los diseños,
reformas y desarrollos futuros de las facilidades físicas de la UMET.
Desarrollar un sistema de flujo vehicular eco-amigable orientado a
la seguridad de toda la comunidad universitaria y circundante.
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica | 87
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
6.1.5
6.1.6
Meta 6.2
Evaluar las propiedades adyacentes para apoyar el crecimiento
físico del Campus UMET y Centros Universitarios.
Desarrollar un diseño universal de los espacios de enseñanza y
áreas de servicio.
Asunto Estratégico
FACILIDADES Y RECURSOS TECNOLÓGICOS
Fortalecer los medios electrónicos de comunicación que
permitan un contacto continuo y accesible con los
estudiantes.
Estrategias:
6.2.1
Rediseñar la página electrónica de la institución para aumentar los
servicios a los estudiantes.
6.2.2
Establecer una plataforma multimedios que permita comunicarnos
directamente con los estudiantes a través de sus correos
electrónicos, mensajes de texto, redes sociales, geolocalización,
entre otros.
Meta 6.3
Modernizar los salones con recursos tecnológicos y
laboratorios especializados que enriquezcan los procesos de
enseñanza-aprendizaje.
Estrategias:
6.3.1
Desarrollar e implantar un plan sistemático de actualización
tecnológica.
6.3.2
Mantener actualizados los laboratorios de computadoras.
6.3.3
Enriquecer los procesos de enseñanza-aprendizaje con el uso de la
plataforma de videoconferencia.
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica | 88
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.7 Fortalecimiento Fiscal
Bajo este vector se incluyen las prioridades para el
desarrollo y fortalecimiento de la condición financiera del SUAGM. Se enfatizará en el desarrollo de mecanismos de
planificación y medición de la condición financiera para fortalecer la solidez fiscal de la organización a mediano y largo
plazo. El vector incluye iniciativas para mejorar la liquidez, diversificación de fuentes de ingresos y las metas de
desarrollo (fundraising)
Situación Actual
Ingresos por matrícula 2010-2011
Proyección
$55,159,441
Logro
$58,911,115
Distribución porcentual de los
ingresos por fuente, IPEDS 2010
Matrícula
77%
Becas Gubernamentales
21%
Distribución de gastos por matrícula
de estudiantes full time equivalent,
IPEDS 2010
Instrucción
$3,150
Investigación
$119
Servicio Público
$248
Apoyo Académico
$589
Apoyo Institucional
$1,019
Servicios al estudiante
$828
Otros
$94
Ingresos de Recursos Externos
2010-2011
$18,015,307
Ingreso Neto de Educación Continua
2010-2011
$857,843.00
Ingresos Revenue Centers 2010-2011
INEDA
$260,180.00
CEDES
$42,827.00
Campaña Capital 2010-2011
$200,271
Campaña Luminarias de Sueños
$16,871
Meta 7.1
Asunto Estratégico
DESARROLLO INSTITUCIONAL (FUNDRAISING)
Reconceptualizar el proyecto de donante de becas del Fondo
Permanente.
Estrategias:
7.1.1
Establecer oportunidades de internados con los donantes del
Fondo Permanente de Becas.
7.1.2
Allegar mayor cantidad de voluntarios a nuestros proyectos
filantrópicos.
7.1.3
Establecer una nueva política de beneficios para los estudiantes
becados del Fondo Permanente de Becas.
Meta 7.2
Recaudar $2.2 M para la Campaña Capital al año 2015.
Estrategias:
7.2.1
Desarrollar un plan de mercadeo y comunicaciones para allegar
más fondos y exposición ante la comunidad.
7.2.2
Desarrollar un plan de cultivo dirigido a los padres de nuestros
estudiantes que tengan capacidad económica para aportar al
desarrollo de la universidad y convertirlos en futuros donantes.
7.2.3
Ampliar nuevas oportunidades de donación a través de donativos
planificados, fondos dotales, donativos en líneas, propiedades,
pareo de donativos corporativos, donativos en especie, donativos
mensuales.
7.2.4
Establecer acuerdos corporativos con donantes prospectos con el
fin de procurar $356,750 anual.
7.2.5
Desarrollar el proyecto de la Escuela Dorada.
7.2.6
Continuar con la implantación de la Campaña del Fondo Anual
“Luminarias de Sueño” para un recaudo anual de $40,000.
7.2.7
Aumentar la cantidad de exalumnos donantes.
7.2.8
Identificar exalumnos como “spoke person” de campañas de
mercadeo, desarrollo y exalumnos.
Meta 7.3
Asunto Estratégico
DIVERSIFICAR LAS FUENTES DE INGRESO
Aumentar los ingresos por concepto de propuestas de
recursos externos dirigidos a fortalecer el desarrollo de la
institución y la comunidad.
Estrategias:
7.3.1
Identificar la disponibilidad de fondos externos para el desarrollo
de nuevos proyectos institucionales.
7.3.2
Desarrollar proyectos dirigidos a atender las necesidades de
v.7 Fortalecimiento Fiscal | 89
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
7.3.3
7.3.4
7.3.5
7.3.6
7.3.7
7.3.8
7.3.9
7.3.10
7.3.11
Meta 7.4
fortalecimiento de programas académicos, desarrollo de facultad,
investigación, internacionalización, servicios estudiantiles, becas
institucionales, actividades curriculares y cocurriculares, desarrollo
social y económico de Puerto Rico.
Desarrollar un plan para el desarrollo de proyectos de recursos
externos por Escuela.
Fortalecer el componente de capacitación de la Vicerrectoría de
Recursos Externos.
Apoyar las iniciativas de desarrollo de proyectos que contribuyan
al desarrollo social y económico de Puerto Rico.
Apoyar las iniciativas de proyectos que contribuyan al desarrollo y
sustentabilidad del Observatorio de Arecibo en las áreas de
investigación, Centro de Visitantes, Programas de Intercambio de
Investigadores y estudiantes graduados, y proyectos de maestros.
Desarrollar proyectos con entidades internacionales para la
sustentabilidad del Observatorio de Arecibo.
Identificar fondos para el desarrollo de la construcción de la
infraestructura básica del Metropolitan Institute for Research.
Identificar fondos para el desarrollo de la construcción de la
infraestructura básica de CREATES.
Identificar fondos para el desarrollo del Proyecto Académico y de
Investigación de Barceloneta.
Identificar fondos para el desarrollo del Centro de Estudios para
las Matemáticas.
Aumentar los ingresos netos de la Escuela de Educación
Continua.
Estrategias:
7.4.1
Aumentar la matrícula de los cursos y actividades corporativas a
través de la promoción efectiva de estas.
7.4.2
Identificar los fondos disponibles para la presentación de
propuestas.
7.4.3
Identificar fondos que permitan desarrollar los programas para
fortalecer las destrezas y dominio de contenido de los
profesionales de la educación.
7.4.4
Colaborar en la identificación de fondos que permitan desarrollar
programas de impacto comunitario.
7.4.5
Optimizar el uso de la tecnología para facilitar y agilizar los
procesos administrativos y financieros, especialmente el proceso
de matrícula y cobro.
v.7 Fortalecimiento Fiscal | 90
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.8 Calidad y Efectividad Institucional Bajo este vector se consolidan los
procesos de medición o verificación del avance de las metas e indicadores institucionales. Incluye metas y proyectos
relativos a los procesos de mejoramiento continuo. Se incluyen también las metas y proyectos sobre avalúo de la
efectividad institucional.
Asunto Estratégico
ACREDITACIONES ESPECIALIZADAS
Situación Actual
Acreditaciones
Middle States Commission on Higher
Education UMET
National League of Nursing
Accreditation CommissionProgramas de Enfermería
International Association for
Continuing Education and TrainningEscuela de Educación Continua
Licencia
Consejo de Educación Superior de
P.R.
Reválidas y Pruebas de Certificación
de Maestros (PCMAS)
Summary Pass-Rate PCMAS
2009-2010
82%
Reválida de Enfermería 2010
Grado Asociado
75%
Bachillerato
88%
Publicity
Junio 2010-2011
$1,087,060
Meta 8.1
Lograr que los programas académicos cuenten con la
acreditación de organizaciones profesionales.
Estrategias:
8.1.1
Desarrollar mecanismos institucionales para el apoyo a los procesos
de acreditación especializada.
8.1.2
Cumplir con los procesos y estándares requeridos por las agencias
acreditadoras de organizaciones profesionales:
Teacher Education Accreditation Council- Educación
Accreditation Council of Bussiness School and ProgramsAdministración de Empresas
American Chemical Society-Química
Council on Social Work Education-Trabajo Social
Meta 8.2
Asunto Estratégico
REVÁLIDAS Y PRUEBAS DE CERTIFICACIÓN DE MAESTROS (PCMAS)
Mejorar el desempeño de los estudiantes en las pruebas de
certificación de maestros.
Estrategias:
8.2.1
Oficializar el perfil de competencias de Educación General.
8.2.2
Oficializar el modelo de avalúo para las competencias de Educación
General.
8.2.3
Conceptualizar el curso “capstone” de ejercitación del
conocimiento para el componente profesional, de educación
general y de concentración: versión electrónica en el laboratorio.
8.2.4
Realizar estudios sobre el desempeño de los estudiantes.
8.2.5
Propiciar actividades co-curriculares para los estudiantes donde se
fortalezcan las competencias que se miden en las PCMAS.
Meta 8.3 Mejorar el desempeño de los estudiantes en las reválidas de
los programas de enfermería y terapia respiratoria.
Estrategias:
8.3.1
Mantener relación directa con Junta Examinadora para monitorear
cambios en contenidos de las reválidas.
8.3.2
Ofrecer curso de reválida por especialistas en las diferentes áreas.
8.3.3
Ofrecer exámenes por área de especialidad y establecer nota de
pase de 70% como requisito de aprobación.
8.3.4
Tomar exámenes de repaso desarrollados por la Propuesta SENDAS
y aprobarlos.
8.3.5
Ofrecer los exámenes de los diferentes cursos utilizando la
computadora, como escenario simulado de reválida, para
v.8 Calidad y Efectividad Institucional | 91
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
8.3.6
8.3.7
desarrollar la destreza de cómo tomar el examen.
Analizar los tipos de preguntas de la reválida para utilizar el mismo
patrón de preguntas en los exámenes regulares de los cursos.
Discutir los resultados de los exámenes con énfasis en las
respuestas correctas.
Asunto Estratégico
AVALÚO E INVESTIGACIÓN INSTITUCIONAL
Meta 8.4 Evaluar de forma integral la calidad y efectividad de los
procesos institucionales.
Estrategias:
8.4.1
Desarrollar e implementar un Plan de Avalúo de los servicios y
programas de la Experiencia de Primer Año para evaluar la
efectividad y resultados del programa.
8.4.2
Desarrollar e implantar un plan integral de avalúo de los servicios
estudiantiles.
8.4.3
Evaluar la calidad y efectividad de los proyectos especiales.
Meta 8.5 Desarrollar proyectos de investigación institucional por
unidad.
8.5.1
8.5.2
8.5.3
8.5.4
8.5.5
Evaluar las necesidades de proyectos de investigación institucional
por unidad.
Articular los estudios con las necesidades de las unidades
institucionales.
Desarrollar una investigación para identificar las necesidades de
desarrollo personal de los estudiantes.
Desarrollar investigaciones dirigidas a conocer la percepción de los
egresados sobre la Universidad.
Desarrollar investigaciones dirigidas a conocer la percepción de los
patronos sobre los egresados por Escuela.
Asunto Estratégico
IMAGEN Y RELACIONES PÚBLICAS
Meta 8.6 Fortalecer la imagen de la UMET en la comunidad interna y
externa
Estrategias:
8.6.1
Establecer un espacio radial innovador (multimedios) para llegar a
nuestro público y comunicar directamente
los proyectos
importantes de la institución.
8.6.2
Desarrollar una campaña de relaciones públicas dirigida al público
interno (asociados y facultad) para promover una cultura de
servicio y un ambiente laboral saludable.
8.6.3
Continuar con el desarrollo de publicaciones, tales como:
Panorama, Triunfo Universitario, Perfil UMET.
8.6.4
Priorizar las relaciones corporativas para aumentar la exposición y
el reconocimiento del programa acelerado para adultos en el
v.8 Calidad y Efectividad Institucional | 92
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
ambiente empresarial y posicionarlo como la mejor alternativa de
desarrollo educativo para el adulto profesional.
Meta 8.7
Fortalecer la comunicación con la comunidad interna y
externa.
Estrategias:
8.7.1
Establecer un proceso de planificación y coordinación de
actividades académicas, estudiantiles y culturales.
8.7.2
Diseminar efectivamente las actividades extra y co-curriculares
entre todos los segmentos de la comunidad universitaria.
8.7.3
Establecer e implantar un plan de comunicación efectiva entre las
diferentes unidades administrativas y académicas que brindan
servicios a los estudiantes de primer año.
8.7.4
Difundir las historia de éxito de los egresados a través de los medios
de comunicación.
v.8 Calidad y Efectividad Institucional | 93
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
Plan Operacional
v.1 Academia
Metas
1.1 Mantener vigente la calidad y
pertinencia de los programas
académicos
del
nivel
subgraduado y graduado a
base de las demandas de la
sociedad, la realidad del
mercado profesional y las
mejores prácticas de la
educación superior en y fuera
de Puerto Rico.
1.2 Atemperar el alcance del
reclutamiento, capacitación,
desarrollo y retención del
profesorado a base de los
factores del ambiente interno y
externo que impactan el
desarrollo y sostenibilidad
institucional.
Indicadores de
Resultado
Año
11-12
12-13
Programa de educación
general revisado
x
Estructura del
bachillerato revisada
X
13-14
14-15
15-16
Vicerrectoría
Escuelas
X
X
X
X
Programas académicos
evaluados
X
X
X
X
Programas graduados
revisados
X
Investigación como
parte del currículo
X
Experiencias de
aprendizaje fuera de la
sala de clases,
internados y prácticas
comunitarias con
crédito universitario
X
Programa de Educación
Cooperativa
desarrollado
X
Oferta académica a
través del uso de la
tecnología
Unidad de Asuntos de
Facultad desarrollada
X
Nuevas ofertas
académicas
Responsables
X
X
Centros
Universitarios
Vicerrectoría de
Asuntos
Internacionales y
Corporativos
Vicerrectoría
Escuelas
Repositorio Electrónico
de desarrollo y
capacitación de
facultad desarrollado
X
Proporción de facultad
regular/conferenciante
X
Producción intelectual
de la facultad
X
X
X
X
X
Centros
Universitarios
Vicerrectoría de
Recursos de
Información
Vicepresidencia
Auxiliar de
Recursos
Humanos
Plan Operacional v.1 Academia| 94
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.1 Academia
Metas
Indicadores de
Resultado
Año
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
Perfil de facultad
desarrollado para los
cursos de primer año
X
X
X
X
Sistema de evaluación y
compensación de
facultad propuesto
X
Recomendaciones a los
procesos de facultad
investigadora
1.3 Completar el proceso de
institucionalización del avalúo
del aprendizaje a través de
todos los programas de estudio
del nivel sub-graduado y
graduado y el avalúo de todos
los procesos críticos de la
institución
relacionados
directamente con apoyar el
aprendizaje.
X
12%/88% 2010-2011
Ciclos de avalúo del
aprendizaje
completados por el
100% Escuela en todos
los niveles
Competencias
enunciadas en la misión
operacionalizadas y
medidas
uniformemente
X
Escuelas
X
Proceso sistemático de
análisis y divulgación de
los resultados del
aprendizaje
X
Avalúo del aprendizaje
complementado con
encuestas de final del
curso (datos
secundarios)
X
Implantación de la
Política de Avalúo del
Vicerrectoría
Oficina de
Planificación y
Avalúo
Institucional
(OPAI)
Plan de Mejoramiento
del aprendizaje de los
estudiantes
desarrollado e
implantado
Plan de avalúo del
aprendizaje para los
programas de apoyo
académico al
estudiante desarrollado
e implantado
Responsables
X
Centros
Universitarios
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Plan Operacional v.1 Academia| 95
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.1 Academia
Metas
Indicadores de
Resultado
Año
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
Responsables
Aprendizaje en todas
sus fases
1.4 Desarrollar un Plan Estratégico
Internacional para la
Universidad Metropolitana
consistente con la misión y
visión institucional.
1.5 Fortalecer el currículo subgraduado y graduado de la
institución a través de insertar
la dimensión internacional a
los cursos.
100% de las Escuelas
Autoestudio
desarrollado
X
X
Plan desarrollado e
implantado
Revisión curricular
X
X
X
X
Vicerrectoría de
Asuntos
Internacionales
Corporativos
X
Vicerrectoría
Vicerrectoría de
Asuntos
Internacionales y
Corporativos
X
Metas de aprendizaje
internacional
desarrolladas
X
Dimensión
internacional integrada
a través del currículo
X
Vicerrectoría
Escuelas
Centros
Universitarios
Curso de Asuntos
Internacionales con
crédito desarrollado
1.6 Capacitar el personal docente
y administrativo en los
aspectos inherentes a la
internacionalización de la
institución.
X
Instituto de Idiomas
Extranjeros
desarrollado
Perfil Internacional del
personal docente y
administrativo
desarrollado
X
X
X
X
X
X
Vicerrectoría de
Asuntos e
Internacionales
Corporativos e
Temas de
internacionalización
insertados como parte
del plan de desarrollo y
capacitación del
personal docente y
administrativo
X
Vicerrectoría
Programa de Incentivos
de Viajes
Internacionales para la
facultad desarrollado e
implantado
X
Escuelas
Centros
Universitarios
X
X
Vicepresidencia
Auxiliar de
Recursos
Humanos
Plan Operacional v.1 Academia| 96
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.1 Academia
Metas
1.7 Contribuir al desarrollo de la
conciencia internacional de los
estudiantes sub-graduados y
de los estudiantes graduados
de la institución por medio de
experiencias
reales
de
participación y exposición.
1.8 Facilitar la administración,
gerencia y liderato de los
proyectos internacionales de la
institución en cumplimiento
con las políticas internas y
externas aplicables.
1.9Aumentar la tasa de retención
de un primer año a un segundo
año de un 66% a un 70% y
Indicadores de
Resultado
Año
11-12
12-13
13-14
Fondos externos
allegados para el
Programa de
Intercambio de
Facultad y Personal
Administrativo
X
X
X
Participación de la
facultad en proyectos
internacionales
Perfil de Estudiantes
Internacionales
desarrollado
X
X
X
Actividades
estudiantiles de corte
internacional
desarrolladas
X
Programas de
Intercambio, Estudios
en el Extranjero,
Internados de
Investigación
Internacional
X
Programa de Viajes de
Estudio con Crédito
X
Plan Estratégico para el
enlace con las
comunidades de
inmigrantes
Acuerdo de
colaboración
internacionales
14-15
15-16
X
X
X
X
Responsables
Vicerrectoría de
Asuntos
Internacionales y
Corporativos
X
X
X
Vicerrectoría
Escuelas
X
X
X
X
Centros
Universitarios
Vicerrectoría de
Asuntos
Estudiantiles
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Visa J1 Programa de
Intercambio
X
Vicerrectoría de
Asuntos
Internacionales y
Corporativos
X
Fondos externos
allegados
X
X
X
X
X
Alianzas internas
desarrolladas
Plan de acción
Autoestudio de la
Experiencia de Primer
X
X
X
X
X
X
X
X
Vicerrectoría de
Asuntos
Estudiantiles
Vicerrectoría
Vicerrectoría
Plan Operacional v.1 Academia| 97
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.1 Academia
Metas
aumentar
las
tasas
de
graduación de un 17% a un
30% para el año 2015.
1.10Re-conceptualizar el Modelo
de Gerencia de los Recursos
Organizacionales & Humanos
que apoyan la matrícula subgraduada de la Universidad
Metropolitana a base de los
nuevos
parámetros
de
servicio que establece el Plan
de Gerencia Estratégica de
Matrícula de la institución y
el Plan de Acción del
Autoestudio de la Experiencia
de Primer Año para crear las
condiciones idóneas de apoyo
a la retención estudiantil y la
graduación.
Indicadores de
Resultado
Año
Plan de gerencia
estratégica de
matrícula sub-graduado
implantado
Año
11-12
12-13
X
X
13-14
14-15
15-16
Responsables
Asociada de
Retención
Escuelas
Proyecto de
Automatización de la
matrícula sub-graduada
implantado
X
Protocolo de
intervención de
asesoría académica
implantado
X
Sistema de rendición de
cuentas en los cursos
de altos índices de
fracaso
X
X
Cantidad de créditos a
nivel de bachilleratos
evaluados
X
X
Centros
Universitarios
X
Vicerrectoría de
Asuntos
Estudiantiles
Vicerrectoría de
Asuntos
Internacionales y
Corporativos
Tasa de retención 70%
X
Tasa de Graduación
30%
Plan de reingeniería de
áreas de servicio y
recursos humanos
asociados a la gerencia
de matrícula
subgraduada y
graduada
X
X
Estructuras de apoyo
de la Experiencia de
Primer Año organizadas
bajo un Colegio de
Primer Año
X
Unidades que apoyan la
experiencia de “upper
división” integradas
X
Vicerrectoría
Vicerrectoría
Asociada de
Retención
Escuelas
Centros
Universitarios
Vicerrectoría de
Asuntos
Estudiantiles
Vicerrectoría de
Asuntos
Internacionales y
Corporativos
X
Plan Operacional v.1 Academia| 98
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.1 Academia
Metas
Indicadores de
Resultado
Plan continuo de
capacitación de
recursos humanos
implantado
Año
11-12
12-13
13-14
14-15
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Servicios de apoyo a la
experiencia del
estudiante graduado
organizados bajo una
estructura gerencial
1.11Crear un Modelo de Gerencia
Estratégica de la Matrícula
Graduada de la Universidad
Metropolitana a tono con los
cambios
en
el
perfil
estudiantil y las tecnologías
de punta disponibles dirigidos
a aumentar la tasa de
retención y graduación a nivel
graduado.
1.12 Mantener una colección de
recursos
bibliográficos
responsiva
al
desarrollo
académico de la institución.
Plan de avalúo de los
procesos y servicios de
la matrícula
subgraduada y
graduada
Plan de gerencia
estratégica de
matrícula graduada
diseñado e implantado
15-16
Responsables
X
X
Automatización de la
evaluación, académica,
plan de estudios,
reservación de cursos y
matrícula graduada
X
Vicerrectoría
Vicerrectoría de
Asuntos
Internacionales y
Corporativos
Escuelas
Centros
Universitarios
Vicerrectoría de
Servicios
Estudiantiles
X
Repositorio electrónico
de los currículos
X
Mecanismos para la
actualización de
recursos por Escuela
diseñado
X
Vicerrectoría de
Recursos de
Información
Recursos bibliográficos
actualizados,
adquiridos y
pertinentes a los
nuevos ofrecimientos
X
X
X
X
X
Participación de la
facultad en el
desarrollo de la
colección
X
X
X
X
X
Escuelas
Plan Operacional v.1 Academia| 99
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.1 Academia
Metas
1.13 Fortalecer el desarrollo de la
Escuela
de
Educación
Continua (EEC).
Indicadores de
Resultado
Año
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
Aumento en el uso de
recursos bibliográficos
en línea
X
Plan de capacitación y
desarrollo del personal
docente, personal
administrativo y
estudiantes sobre el
uso de recursos
bibliográficos
implantado
Oferta académica y
servicios diversificados
X
X
X
X
X
X
X
X
Cursos cortos,
certificaciones,
academias y proyectos
especiales en alianzas
con Escuelas y centros
Universitarios
X
X
X
X
Alianzas con
organizaciones
regionales de
desarrollo económico
diversificadas
X
X
X
X
X
Responsables
Escuela de
Educación
Continua
Plan Operacional v.1 Academia| 100
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.2 Investigación Académica y Científica
Metas
Indicadores de
Resultado
2.1 Desarrollar investigaciones
dirigidas
a
atender
las
necesidades de la institución y
de la sociedad.
Agenda de
investigación por
Escuelas desarrollada
Año
11-12
12-13
13-14
Responsable
14-15
15-16
X
Vicerrectoría
Escuelas
Estructura física,
tecnológica, fiscal,
política y de recursos
humanos fortalecida
X
X
X
X
Centros
Universitarios
Vicerrectoría de
Recursos
Externos
Propuestas de fondos
externos desarrolladas
X
X
X
X
Plan de desarrollo de
facultad diseñado e
implantado
X
X
X
X
Oficina de
Recursos
Humanos
Plan de actividades
académicas y de
investigación
Observatorio de
Arecibo implantado
X
X
X
X
Vicerrectoría de
Recursos de
Información
Oficina de Planta
Física y
Operaciones
Plan de STEM+H
implantado por fases
X
Experiencias de
investigación de los
estudiantes
X
X
X
X
X
Investigaciones de la
facultad por Escuela
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Divulgación y
publicación de
investigaciones
X
X
X
X
Oficina de
Presupuesto
Plan Operacional v.2 Investigación Académica y Científica| 101
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil
Año
Metas
3.1Fortalecer
el modelo de
servicios estudiantiles cónsono
con el perfil cambiante de los
estudiantes.
3.2Re-conceptualizar el Centro de
Empleo y Colocaciones de la
UMET para conformar la
dirección
estratégica
establecida por el Presidente
del SUAGM para las tres
instituciones, en la UMET, bajo
el nuevo modelo de Centro de
Educación Profesional, Empleo
& Emprendimiento (CEPEE).
Indicadores de
Resultado
Servicios a la población
no tradicional nocturna
y de fines de semana
Responsable
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
X
X
X
X
Servicios de apoyo al
estudiante
automatizados
X
Servicios a los
estudiantes con
necesidades especiales
Junta Asesora
desarrollada
X
Vicerrectoría de
Servicios
Estudiantiles
Escuelas
Vicerrectoría de
“Outreach”
X
Nuevo modelo de
CEPEE Desarrollado
Vicerrectoría de
Asuntos
Internacionales
y Corporativos
X
Implantación del
proyecto por fases
conceptualizado
Servicios a los
estudiantes
X
Vicerrectoría de
Servicios
Estudiantiles
X
Vicerrectoría de
Recursos
Externos
X
X
Escuelas
Oficina de
Recursos
Humanos
3.3Articular e implantar un plan
de desarrollo integral del
estudiante.
Actividades culturales
para los estudiantes
articuladas e integradas
X
X
X
X
Actividades
extracurriculares
desarrolladas
X
X
X
X
Consejo de estudiantes
constituido
X
Mayor participación de
los estudiantes en las
asociaciones
estudiantiles
X
Oficina de Planta
Física y
Operaciones
Vicerrectoría de
Servicios
Estudiantiles
Escuelas
Centros
Universitarios
Plan Operacional v.3 Servicio y desarrollo estudiantil| 102
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil
Año
Metas
Indicadores de
Resultado
Servicios de psicología
orientación y consejería
ofrecidos
12-13
13-14
X
X
X
X
X
X
X
X
Servicios de calidad de
vida y bienestar en los
Centros Universitarios
X
X
X
X
Actividades dirigidas a
fomentar la conciencia
hacia la diversidad
Plan de gerencia
estratégica de
matrícula sub-graduada
diseñado e implantado
X
X
X
X
Participación de los
estudiantes graduados
en la prestación de
servicios de salud
mental
3.4 Crear el Modelo de Gerencia
Estratégica de Matrícula Subgraduada de la Universidad
Metropolitana a tono con los
cambios en el perfil estudiantil
y las tecnologías de punta
disponibles a través del Sistema
de Seguimiento Estudiantil
“Student Space”.
3.5 Crear el Modelo de Gerencia
Estratégica de la Matrícula
Graduada de la Universidad
Metropolitana a tono con los
cambios en el perfil estudiantil
y las tecnologías de punta
disponibles.
Responsable
11-12
14-15
X
15-16
X
X
Vicerrectoría de
Servicios
Estudiantiles
Vicerrectoría de
Asuntos
Internacionales
y Corporativos
Automatización de la
matrícula a través del
Sistema de
Seguimiento Student
Space
X
Repositorio electrónico
de los currículos
X
Matrícula 12,650
primer semestre
X
X
X
X
X
Promedio de
estudiantes por sección
19.26
Plan de gerencia
estratégica de
matrícula sub-graduada
diseñado e implantado
X
X
X
X
X
X
X
Automatización de la
matrícula a través del
Sistema de
Seguimiento Student
Space
X
Vicerrectoría
Escuelas
X
Centros
Universitarios
Vicerrectoría de
Servicios
Estudiantiles
Vicerrectoría de
Asuntos
Internacionales
y Corporativos
Escuelas
Plan Operacional v.3 Servicio y desarrollo estudiantil| 103
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil
Año
Metas
3.6 Fortalecer las campañas de
mercadeo y reclutamiento de
forma que atienda las diversas
modalidades, los diversos
segmentos poblacionales y
logre el reclutamiento de
estudiantes presenciales, en
línea y extranjeros.
Indicadores de
Resultado
Responsable
11-12
Repositorio electrónico
de los currículos
X
Campaña en los medios
diferenciada por
Escuela y Centro
Universitario
X
13-14
14-15
15-16
Centros
Universitarios
X
X
X
X
X
X
Vicerrectoría de
Servicios
Estudiantiles
Escuelas
Estrategias innovadoras
para el reclutamiento
en los programas
graduados
Centros
Universitarios
Plan de reclutamiento
corporativo continuo
3.7 Lograr mayor participación e
integración de los egresados
en las actividades de la UMET.
12-13
Tasas de conversión
solicitantes, admitidos,
matriculados
Perfil de egresados
actualizado
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Oficina de
Exalumnos
Alianzas con patronos
desarrolladas
X
Campaña de Exalumnos
desarrollada
X
X
X
X
Servicios, beneficios y
actividades para los
egresados definidos y
provistos
X
X
X
X
X
X
X
X
Exalumnos activos
X
X
Plan Operacional v.3 Servicio y desarrollo estudiantil| 104
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.4 Función Pública
Año
Metas
Indicadores de
Resultado
4.1 Desarrollar proyectos de
impacto social, político,
económico, ambiental y
cultural en Puerto Rico que
solidifiquen el rol de la
universidad.
Iniciativas y proyectos
institucionales de
responsabilidad cívica y
ciudadana integradas
Responsables
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
X
Escuelas
Centros
Universitarios
Campaña de relaciones
públicas
Oficina de
Relaciones
Públicas
Acuerdos de
colaboración con
organizaciones privadas y
públicas
X
X
X
X
Centro de servicios de
salud en Bayamón
X
X
X
X
Proyectos de
colaboración con las
comunidades por Escuela
y Centro
X
Proyectos desarrollados
por los estudiantes
X
X
X
X
X
Proyectos de
sustentabilidad
desarrollados
X
X
X
X
X
Publicaciones
X
X
X
X
X
Plan Operacional v.4Funcion Publica| 105
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Año
Metas
Indicadores de
Resultado
11-12
12-13
13-14
5.1 Establecer e implantar un
programa de capacitación y
desarrollo alineado a las
necesidades de los recursos
humanos y la proyección de
cambio
organizacional
planteado a través de los
vectores que conforman esta
guía.
Plan de acción
desarrollado e
implantado sobre los
resultados de la
encuesta de clima
organizacional
X
X
X
Actividades de
desarrollo y
capacitación
X
X
X
X
X
Día de desarrollo
profesional
institucionalizado
X
Misión y Visión
diseminada
X
X
X
X
X
X
X
X
X
5.2
Mantener una estructura
organizacional adecuada y
efectiva en función del
crecimiento de la matrícula y
el perfil de los estudiantes.
Responsables
Nuevo Sistema de
Evaluación de
Desempeño
implantado
X
Perfil dirigido a una
cultura de servicio
establecido
Estructuras
organizacionales
evaluadas
X
X
Estructuras
organizacionales
reorganizadas
14-15
15-16
Vicepresidencia
Auxiliar de
Recursos
Humanos
Vicepresidencia
Auxiliar de
Recursos
Humanos
Vicerrectoría
Escuelas
Acervo de candidatos
pre cualificados
X
X
Contrato de facultad
Revisado
X
Perfil de la facultad
definido por Escuela
X
X
X
X
Plan Operacional v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional| 106
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica
Año
Metas
6.1 Evaluar, planificar y mantener
el desarrollo de facilidades
físicas alineadas a la función de
una institución de educación
superior y ambiente
universitario.
6.2 Fortalecer los medios
electrónicos que permitan un
contacto continuo y accesible
con los estudiantes.
6.3 Modernizar los salones con
recursos tecnológicos y
laboratorios especializados que
enriquezcan los procesos de
enseñanza-aprendizaje.
Indicadores de
Resultado
Responsables
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
Plan maestro
implantado por fases
X
X
X
X
X
Proyectos de desarrollo
físico implantados
X
X
X
X
X
X
X
X
Sistema de flujo
vehicular eco-amigable
X
Propiedades
adyacentes evaluadas
X
Diseño universal de
espacios de enseñanza
y áreas de servicio
Página electrónica de la
institución rediseñada
X
Aumento se los
servicios estudiantiles
en línea
X
Plataforma
multimedios
desarrollada
X
X
Oficina de Planta
Física y
Operaciones
Vicerrectoría de
Servicios
Estudiantiles
X
Oficina de
Relaciones
Públicas
Plan de actualización
tecnológica implantado
continuamente
X
X
Laboratorio de
computadoras
actualizados
X
Utilización de la
plataforma de
Videoconferencia en la
sala de clases
X
X
X
X
Vicerrectoría de
Recursos de
Información
X
X
X
Plan Operacional v.6 Infraestructura Física y Tecnológica| 107
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.7 Fortalecimiento Fiscal
Metas
7.1Reconceptualizar el proyecto de
donante de becas del Fondo
Permanente.
7.2 Recaudar $2.2 M para la
Campaña Capital al año 2015.
7.3 Aumentar los ingresos por
concepto de propuestas de
recursos externos dirigidos a
fortalecer el desarrollo de la
institución y la comunidad.
Año
Indicadores de
Resultado
Responsables
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
Internados con
donantes
X
X
X
X
X
Cantidad de
voluntarios para los
proyectos
filantrópicos
X
X
X
X
X
X
Política de beneficios
para los estudiantes
becados
Recaudo anual
Campaña Capital
Vicerrectoría de
Desarrollo
Institucional
X
X
X
X
X
Recaudo anual de la
Campaña Luminarias
de Sueño
X
X
X
X
Vicerrectoría
Auxiliar de
Desarrollo
Institucional
Plan de mercadeo y
comunicaciones
X
X
X
X
X
Oficina de
Exalumnos
Plan de cultivo a los
padres de los
estudiantes
X
X
X
X
X
Nuevas oportunidades
de donación
X
X
X
X
X
Acuerdos corporativos
con donantes
prospectos
X
X
X
X
X
Proyecto Escuela
Dorada desarrollado
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
$2.2 M
Disponibilidad de
Fondos externos
identificados
Proyectos de
fortalecimiento
institucional a través
de fondos externos
Vicerrectoría de
Recursos
Externos
Plan para el desarrollo
de proyectos por
Escuela
Ingresos por concepto
X
Plan Operacional v.7 Fortalecimiento Fiscal| 108
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.7 Fortalecimiento Fiscal
Metas
Año
Indicadores de
Resultado
Responsables
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
$18M
X
X
X
X
X
Ingresos netos
X
X
X
X
X
Matrícula de cursos y
actividades
corporativas
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
de propuestas de
fondos externos
7.4 Aumentar los ingresos netos de
la
Escuela
de
Educación
Continua.
Fondos externos
identificados y
propuestas
desarrolladas
Uso óptimo de la
tecnología en los
procesos
administrativos y
financieros
Escuela de
Educación
Continua
X
$900,000
Plan Operacional v.7 Fortalecimiento Fiscal| 109
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.8 Calidad y Efectividad Institucional
Metas
8.1 Lograr que los programas
académicos cuenten con la
acreditación de organizaciones
profesionales.
Indicadores de
Resultado
Autoestudios
desarrollados
Año
11-12
12-13
X
Cumplimiento con
estándares y procesos
requeridos
X
8.3 Mejorar el desempeño de los
estudiantes en las reválidas de
los programas de enfermería.
X
X
15-16
Vicerrectoría
X
X
X
Escuela de
Educación
X
Escuela de
Administración de
Empresas
Escuela de
Ciencias y
Tecnología
Perfil de competencias
de educación general
oficializado
X
Modelo de avalúo
competencias de
educación general
oficializado
X
Curso “capstone”
conceptualizado
X
Estudios sobre el
desempeño de los
estudiantes
X
Resultados de las
PCMAS
Resultados en las
reválidas
14-15
X
Acreditaciones
especializadas
aprobadas
8.2 Mejorar el desempeño de los
estudiantes en las pruebas de
certificación
de
maestros
(PCMAS).
13-14
Responsables
Escuela de
Ciencias Sociales,
Humanidades y
Comunicaciones
Escuela de
Educación
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Curso de reválida
X
Exámenes por área de
especialidad
X
Exámenes como
escenario simulado de
reválidas
X
Escuela de
Ciencias de la
Salud
Plan Operacional v.8 Calidad y Efectividad Institucional| 110
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.8 Calidad y Efectividad Institucional
Metas
8.4 Evaluar de forma integral la
calidad y efectividad de los
procesos institucionales.
Indicadores de
Resultado
Resultados de las
reválidas analizados y
discutidos
Avalúo de los servicios
y programas de la
Experiencia de Primer
Año
Avalúo de los servicios
estudiantiles
8.5
Desarrollar proyectos de
investigación institucional por
unidad.
Avalúo de los
proyectos especiales
Proyectos de
investigación
institucional por
unidad
Responsables
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
X
X
X
X
X
X
X
X
Oficina de
Planificación y
Avalúo
Institucional
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Estudios de
percepción de los
egresados
X
X
Estudios de
percepción de los
patronos
X
X
Informes de
resultados de las
investigaciones
8.6 Fortalecer la imagen de la UMET
en la comunidad interna y
externa.
Año
Divulgación de los
resultados de las
investigaciones
Campaña de
relaciones públicas
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Publicaciones de
actividades y
proyectos
X
Publicaciones
desarrolladas
X
Exposición en los
medios de
comunicación
X
Oficina de
Relaciones
Públicas
X
X
X
X
Oficina de
Planificación y
Avalúo
Institucional
X
X
X
X
X
Plan Operacional v.8 Calidad y Efectividad Institucional| 111
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Metropolitana
v.8 Calidad y Efectividad Institucional
Metas
8.7 Fortalecer la comunicación con
la comunidad interna y
externa.
Indicadores de
Resultado
Proceso de
planificación y
coordinación de
actividades
Año
11-12
12-13
13-14
Responsables
14-15
15-16
X
Oficina de
Relaciones
Públicas
Comunicación efectiva
de las actividades a la
comunidad
universitaria
X
Plan comunicación
entre las unidades que
brindan servicios a los
estudiantes de primer
año
X
Historias de éxito de
los egresados
divulgadas
X
X
X
X
X
X
X
Plan Operacional v.8 Calidad y Efectividad Institucional| 112
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Turabo
RECTOR
Dr. Dennis Alicea Rodríguez
VICERRECTORES
Dra. Gladys Betancourt Gómez, Vicerrectora Administrativa
Dr. Roberto Lorán, Vicerrector de Asuntos Académicos
Sra. Ana María Ortega Irizarry, Vicerrectora de Asuntos Estudiantiles
Sr. Héctor Miranda Alvarado, Vicerrector de Outreach
Dra. Saraí Lastra de León, Vicerrectora de Recursos de Información
Dr. David Méndez Pagán, Vicerrector de Asuntos Internacionales
Sra. Jacqueline Mullen Hunt, Vicerrectora de Recursos Externos
GERENTE DE PLANTA FÍSICA
Ing. Mayra Rodríguez Julbe
DECANOS
Dra. Teresa Lipsett Ruiz, Escuela de Ciencias y Tecnología
Dra. Ángela Candelario Fernández, Escuela de Educación
Dr. Marco Gil de La Madrid, Escuela de Ciencias Sociales y Humanas
Arq. Aurorisa Mateo Rodríguez, Escuela Internacional de Diseño
Dr. Ángel L. Rivera, Escuela de Salud
Dr. Marcelino Rivera López, Escuela de Negocios y Empresarismo
Dr. Jack T. Allison, Escuela de Ingeniería
DECANOS ASOCIADOS ESCUELAS SISTÉMICAS
Dr. José A. Sánchez Ríos, Escuela de Estudios Profesionales
Sra. María E. Flores Aponte, Escuela de Estudios Técnicos
Lcda. Lizbeth Rivera Mejías, Escuela de Educación Continua
CENTROS UNIVERSITARIOS
Sr. Juan A. Rosado Cardona, Centro Universitario de Cayey
Sr. Carlos E. Maldonado Piris, Centro Universitario de Ponce
Sra. Carmen L. Rivera Carrero, Centro Universitario de Isabela
Sra. Glorimary Cruz Pizarro, Centro Universitario de Naguabo
Sra. Glenda L. Bermúdez, Centro Universitario de Yabucoa
Sra. Griselda Correa Escobar, Centro Universitario de Barceloneta UT (interina)
114
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Turabo
Universidad del Turabo
Misión
La misión de la Universidad del Turabo es la de mejorar el conocimiento a través de la excelencia
en la enseñanza y el promover la investigación, la innovación y la internacionalización de sus
programas.
La Universidad está comprometida con graduar a estudiantes altamente educados y
profesionalmente competentes, que puedan pensar críticamente y que sean tecnológicamente
cultos. La institución también promueve el desarrollo de principios éticos y valores que permitan
contribuir al bienestar de la comunidad a través de sus conocimientos de los sistemas sociales y
de sus roles como ciudadanos responsables.
Misión, Visión, Valores| 115
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Turabo
Trasfondo Histórico
La Universidad del Turabo es una institución de educación superior sin fines de lucro, cuenta con seis (6)
Centros Universitarios en Yabucoa, Cayey, Naguabo, Isabela, Ponce y Barceloneta. Su Campus principal
está localizado en la carretera PR-189, en Gurabo. Desde sus inicios, la Universidad se ha caracterizado
por ser una institución vanguardista. Muchos de nuestros ex alumnos son destacados profesionales en
sus respectivas especializaciones.
Año
1972
1974
1975
1979
Datos Históricos
En los terrenos de una antigua hacienda azucarera, nace el Colegio Universitario del Turabo
con el principal compromiso de mejorar las oportunidades educativas de las personas
económicamente desventajadas. El 15 de agosto de este año fue su inauguración. En un
principio, se impartieron grados de cuatro años en las concentraciones de educación,
administración de empresas y ciencias sociales. Su nombre fue acuñado como sugerencia del
antropólogo Ricardo Alegría en homenaje a los pobladores del histórico valle del Turabo. La
institución gana autonomía bajo el nombre Colegio Universitario del Turabo. El primer rector
fue José Berrios y estuvo en este puesto hasta 1975.
La institución recibe las acreditaciones de las prestigiosas organizaciones Middle States
Commission on Higher Education y del Consejo de Educación Superior (CES) de Puerto Rico.
La UT ingresa a la Liga Atlética Interuniversitaria (LAI) marcando el inicio de una carrera
deportiva muy exitosa. En ese año designan como rector al Dr. Juan Manuel González Lamela
quien permaneció en el puesto hasta el 1985.
Para este año, la matrícula de estudiantes había incrementado considerablemente. De 1,414
estudiantes matriculados en el comienzo aumentó a 5,116 estudiantes, provenientes
mayormente de pueblos limítrofes. Esto evidenciaba que el nuevo recinto le servía bien a una
crecida población de bajo nivel socio económico de la parte central de Puerto Rico.
Trasfondo histórico| 116
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Turabo
Año
1981
Datos Históricos
El Colegio Universitario del Turabo se convierte en la Universidad del Turabo tras cumplir con
los requisitos del Consejo de Educación Superior de Puerto Rico. Esto la convirtió en la primera
universidad bajo la antigua Fundación Educativa Ana G. Méndez, ahora Sistema Universitario
Ana G. Méndez. En ese año, se funda el Centro de Estudios Humanísticos, único centro
arqueológico-folklórico en la Región Este-Central, que sirve a más de 12 municipios en la zona.
Este Centro tiene como misión el promover el quehacer humanístico entre la comunidad
universitaria y la comunidad externa. Comienza, además, el primer programa graduado: la
Maestría en Administración de Empresas.
1985
Se designa al Dr. Gamaliel Pérez como rector de la Universidad del Turabo, plaza que ocupa
hasta el año 1988.
La Universidad del Turabo gana por primera vez las Justas Interuniversitarias. Este fue un
acontecimiento muy significativo ya que era la primera vez que una institución no fundadora
de la Liga Atlética Interuniversitaria se coronaba campeona en la rama masculina.
El Dr. Rafael Cartagena es designado como rector de la Universidad del Turabo; seguido un año
después por el Lcdo. Claudio R. Prieto, plaza que ocupa hasta el 1993.
Inicia la Escuela de Ingeniería como programa ancla para el desarrollo de la Universidad. Dos
años después, se inaugura su nuevo edificio, al que le siguió una constante expansión y
acuerdos con universidades extranjeras.
La UT recibe a su nuevo rector, el Dr. Dennis Alicea, quien permanece hasta el presente en
dicho puesto.
Se establece la Escuela de Ciencias de la Salud. Además, las atletas féminas hacen historia al
traer el primer campeonato de las Justas LAI a la institución al ganar la competencia con sólo
ocho atletas. A este escuadrón se le conoció como “las ocho del 98”
La matrícula ascendió a 7,835 estudiantes, siendo ésta la cantidad de estudiantes más alta
registrada en las instituciones afiliadas al Sistema Universitario. Ese año, comienza la
construcción del nuevo edificio del Centro de Estudios Humanísticos cambiando de nombre a
Museo y Centro de Estudios Humanísticos con nuevas salas de exposiciones, un anfiteatro
multimedios, una sala de exposición para su colección permanente de arqueología, entre
otras. De igual forma, y comprometidos con el desarrollo del deporte a gran escala, se
inauguran las instalaciones del Complejo Deportivo Comunitario del Turabo. Ese año se realizó
el Primer Encuentro de Investigadores de la UT.
Por primera vez, los estudiantes atletas copan en las Justas Interuniversitarias. Este año se
establece el primer programa de maestrías en línea para la Escuela Graduada de
Administración en las concentraciones de Gerencia y Administración y Control de Materiales.
Distinguida por su balance entre la ciencia y matemáticas, la cultura y la comunidad, la
Universidad del Turabo celebra su trigésimo aniversario. Para este tiempo, su matrícula
ascendía a 9,341 estudiantes. A sus 30 años de fundada, la Universidad era reconocida como
una de las pocas instituciones privadas de educación superior en Puerto Rico en la que cerca
de la mitad de sus profesores regulares poseían un grado doctoral. La fiesta se completó con el
campeonato global en las Justas Interuniversitarias. Para esa fecha, los tres centros
universitarios fuera del campus principal, Yabucoa, Cayey y Naguabo sumaban unos 800
estudiantes.
1987
1988
1990
1993
1998
1999
2001
2002
Trasfondo histórico| 117
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Turabo
Año
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2010
2011
Datos Históricos
Comienza la UT sus primeros programas doctorales. El primero fue el de Administración de
Empresas con especialidad en Sistema de Gerencia y Sistema de Información. A este programa
le siguió el de Educación con especialidades en Liderazgo Educativo, Currículo, Enseñanza y
Ambientes de Aprendizaje y el de Consejería Psicológica. Este año se inauguró, también, el
Centro de Estudios Doctorales y el primer centro de investigaciones especializadas y el
Instituto de Telecomunicaciones y Redes, adscrito a la Escuela de Ingeniería Ing. José Domingo
Pérez.
La Universidad del Turabo mantiene su crecimiento académico y desarrollo de obras de
infraestructura para atenderlo. Se expanden los Centros Universitarios en Cayey e Isabela.
Además, se implanta el Plan Estratégico de Investigación Científica, y se logra el
establecimiento de institutos con investigadores en las áreas de salud, educación, tecnología
ambiental, calidad de aire, ciencias y tecnología y ciencias sociales. Comienza el programa
doctoral en Ciencias Ambientales con opciones en Biología, Química y Manejo Ambiental. Y los
atletas ganan su tercer campeonato global en las Justas Interuniversitarias.
La agencia MSCHE reafirmó la acreditación de la UT el 20 de junio de 2005 confirmando que
nuestra Universidad mantiene los estándares para la Acreditación. Así, continúa con su
proceso de expansión e inaugura el Centro Universitario de Ponce. Ese año, se obtiene la
acreditación del programa de Ingeniería Mecánica. Se lanza la plataforma de la Biblioteca
Virtual. Ésta recibe del autor Paulo Coello la publicación en formato electrónico de varios libros
y documentos de su autoría. Con este donativo la UT, aumenta su colección a más de 30,000
libros digitales, convirtiéndola en una de las bibliotecas más completas en Puerto Rico y el
Caribe. Se crean nuevos programas de Salud: el Bachillerato y la Maestría en Ciencias de
Enfermería con diversas especialidades y la Maestría en Ciencias en Patología del Habla y
Lenguaje. Surgen, también los Grados Asociados en Ingeniería de Plásticos, Diseño de Portales
para Internet y Tecnología de Computadoras y Redes.
La UT continúa desarrollándose en el área de las investigaciones con el Instituto de
Investigación Interdisciplinaria; el Instituto de Tecnología Biológica y Química; el Instituto de
Neurociencia; el Instituto de Telecomunicaciones y Tecnologías de redes y seguridad de redes.
También se crea el nuevo Doctorado en Consejería Sicológica. Comienza la Maestría en
Psicología Escolar y el Certificado en Estudios en Intervención Temprana. Además, se aprueba
el Grado Asociado en Procesos Farmacéuticos y Químicos y el Certificado en Diseño de Portales
para Internet, Reparación de Computadoras y Mantenimiento de Redes.
Se inaugura la primera Escuela Internacional de Diseño en Puerto Rico y se comienza la
construcción de la nueva Escuela de Negocios y Empresarismo. Se establece el Doctorado en
Medicina Naturopática, programa único en Puerto Rico. Asimismo, el bachillerato de Nutrición
y Dietética obtiene la acreditación de la Commision of Accreditation for Dietetics Education.
Los y las atletas de la Universidad del Turabo copan nuevamente en las Justas
Interuniversitarias.
Se crea el Puerto Rico Energy Center (PREC) para promover el uso de energía sustentable en la
Isla.
Se inaugura el nuevo Centro Internacional de Diseño (CID) en el Centro Universitario de
Barceloneta. Este año se inauguran las nuevas instalaciones del Museo y Centro de Estudios
Humanísticos Dra. Josefina Camacho de la Nuez, con seis salas de exhibiciones, un depósito de
obras, una sala educativa y jardín escultórico, entre otras. En diciembre, se inaugura la
Biblioteca Museo Gobernador Pedro Rosselló.
Trasfondo histórico| 118
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Turabo
Año
2012
Datos Históricos
Actualmente la UT mantiene una oferta académica de 124 programas; de los cuales 42
programas están acreditados por organizaciones profesionales. La UT se ha consolidado en su
componente graduado que abarca treinta y ocho (38) especialidades, de éstos 33
corresponden a maestrías y 5 doctorados. La matrícula sobrepasa los 15 mil estudiantes de los
cuales más de 450 son de nivel doctoral. Su oferta académica se distribuye entre sus siete
escuelas: Ingeniería, Ciencias y Tecnologías, Ciencias de la Salud, Educación, Negocios y
Empresarismo, Ciencias Sociales y la Escuela Internacional de Diseño. Además, de la Escuela de
Estudios Profesionales (Programa AHORA) que le brinda la oportunidad a los estudiantes
adultos de completar su bachillerato o maestría de manera acelerada, flexible y conveniente; y
la Escuela de Estudios Técnicos Profesionales diseñada para ofrecer a jóvenes y adultos
programas de carreras cortas que satisfagan la demanda de personal adiestrado en áreas
técnicas. El crecimiento físico del campus principal en Gurabo aumentó de 262, 750 pies
cuadrados a 533,263 pies cuadrados de construcción en la actualidad.
Trasfondo histórico| 119
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Turabo
FORTALEZAS Y RETOS
UNIVERSIDAD DEL TURABO
Fortalezas
1. Programas de estudios de acuerdo a las necesidades educativas de diversas poblaciones
estudiantiles que incluyen: cursos semestrales, estudios acelerados, estudios on-line y en
ofrecimientos diurnos, nocturnos y fines de semana.
2. 124 ofrecimientos de programas académicos que incluyen Certificados Técnicos, Grados Asociados,
Bachilleratos, Maestrías y Doctorados.
3. Innovación en el desarrollo de doctorales: Doctorado en Medicina Naturopática; Doctorado en
Gerencia; Doctorado en Gerencia de Sistemas de Información; Doctorado en Liderazgo Educativo;
Doctorado en Currículo; Doctorado en Consejería Sicológica; Doctorado en Ciencias Ambientales.
4. Centros Universitarios con modalidades de estudios y ofertas académicas diversas de acuerdo a las
necesidades de mercado y que facilitan el acceso a la educación.
5. Acreditación institucional por la “Middle States Commission on Higher Education” y Licencia del
Consejo de Educación Superior de Puerto Rico.
6. Acreditaciones por organismos especializados y profesionales logradas: Accreditation Board for
Engineering and Technology (ABET); Commission on Accreditation for Dietetics Education (CADE);
Commission on Collegiate Nursing Education (CCNE); American Speech-Language-Hearing
Association (ASHA); Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB); Teacher
Education Accreditation Council (TEAC). En procesos de acreditación: Council on Social Work
Education (CSWE); American Chemical Society (ACS); American Psychological Association (APA) y
Council on Naturophatic Medicine (CNME).
7. Esfuerzos organizados y proactivos en la adquisición de recursos externos dirigidos al desarrollo
académico, desarrollo de facultad, investigación, servicios estudiantiles, becas institucionales y
actividades curriculares.
8. Compromiso con la internacionalización de los programas y de la institución.
9. Aumento en el uso de la tecnología en la enseñanza y laboratorios con equipos tecnológicos
avanzados.
10. Compromiso con el avalúo del aprendizaje como práctica ordenada a evidenciar la efectividad
institucional.
11. Biblioteca con colecciones especializadas tales como Arcadio Díaz Quiñones, García PassalacquaAcosta, Francisco Cabrera; y expansión de la Biblioteca Virtual que incluye obra electrónica de Paulo
Coelho, e-journals, Refworks como herramienta para la investigación, y World eBook Library con más
de 2 millones de libros electrónicos, entre otros.
12. Museo y Centro de Estudios Humanísticos Dra. Josefina Camacho de la Nuez y Biblioteca Museo
Pedro González Roselló.
13. Competitividad e imagen deportiva
14. Compromiso con el trabajo con las comunidades y aportar en el desarrollo social, político,
económico, ambiental y cultural de la sociedad, a través del Instituto de Ética, Proyectos
Comunitarios, Consulting Mangement Program, Programa de Talleres de Empresarismo, Instituto de
Fortalezas y Retos| 120
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Turabo
Exportación y el Instituto de Liderazgo de la Mujer, y servicios de charlas, clínicas y orientaciones,
entre otros.
15. Enfoque a la investigación multidisciplinaria a través de los tres Centros Especializados: Puerto Rico
Energy Center (PREC), Institute of Interdisciplinary Research (I3); y el Institute of Physical-Chemical
Applied Research (IPCAR).
Retos
1. Revisión de programas académicos a la luz de los elementos emergentes de desarrollo económico y
su efecto en el mercado laboral.
2. Aumentar los programas con acreditaciones especializadas de organizaciones profesionales.
3. Continuar el desarrollo de actividades de reclutamiento para aumentar la población estudiantil en sus
modalidades subgraduado, graduado, nocturno; y el cumplimiento de las proyecciones de matrícula.
4. Crecimiento de programas académicos en los Centros Universitarios.
5. Desarrollar nuevas estrategias para aumentar las tasas de retención estudiantil y las tasas de
graduación.
6. Aumentar la estructura de servicios disponibles para promover el bienestar y desarrollo integral del
estudiante
7. Ampliar la oferta y estructura de servicios para atender estudiantes de educación a distancia e
internacionales.
8. Promover la investigación, servicio comunitario, y centros de prácticas académicas que provean
servicios a la comunidad.
9. Desarrollar política institucional y Programa de Adiestramientos para la facultad.
10. Completar la integración de la internacionalización al currículo.
11. Fortalecer y diversificar la oferta académica para la población de estudiantes no tradicional y con
necesidades especiales para que responda a las necesidades de los nuevos mercados laborales.
12. Mejorar la planta física y proporcionar espacios para oficinas administrativas de acuerdo al Plan de
Desarrollo Físico.
13. Identificación de fondos externos y promover el crecimiento del Fondo Permanente de Becas.
14. Maximizar las herramientas del Web.
15. Mejorar la comunicación y el compromiso de los exalumnos.
Fortalezas y Retos| 121
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad del Turabo
16. Mejorar los procesos de avaluó en las áreas administración y de servicios estudiantiles.
17. Fortalecer la imagen de la Universidad en la comunidad interna y externa.
18. Promover la Efectividad Institucional en todos los niveles de la Universidad para mantener y mejorar
la calidad de servicios.
Fortalezas y Retos| 122
GUIAS
v.1 Academia Bajo este vector se incluyen las metas de creación, evaluación, moratoria y/o eliminación de
programas académicos, desarrollo del profesorado (reclutamiento, retención y capacitación), recursos académicos
(biblioteca, tecnología académica, otros), retención y graduación estudiantil, educación continua, división nocturna y fines
de semana, procesos de avalúo académico e iniciativas de internacionalización.
Asunto Estratégico:
PROGRAMAS ACADÉMICOS
Situación Actual
Escuelas Académicas,
Educación
Negocios y Empresarismo
Cs. Sociales y Humanas
Ingeniería
Ciencias y Tecnología
Ciencias de la Salud
Internacional de Diseño
Estudios Profesionales (AHORA)
Estudios Técnicos Profesionales
9
Centros Universitarios,
Cayey
Yabucoa
Naguabo
Isabela
Ponce
Barceloneta
6
Programas Académicos,
Certificados Técnicos
Grados Asociados
Bachilleratos
Maestrías
Doctorados
Facultad,
Full Time Equivalent,
A Tiempo Completo ,
Con doctorado,
Conferenciantes,
109
1,208
335
190
52%
1,018
Estudiantes/Profesor (FTE)
1/45
Facultad Internacional,
207
Meta 1.1
Enfocar el desarrollo de programas académicos a la luz de los
elementos emergentes de desarrollo económico y su efecto en
el mercado laboral.
Estrategias:
1.1.1 Analizar las necesidades futuras y oportunidades de crecimiento para
desarrollar nuevas ofertas académicas, tanto a nivel de certificados,
subgraduado como graduado, dirigidos en satisfacer las necesidades de
las industrias de mayor demanda de empleo.
1.1.2 Evaluar la oferta académica existente para reenfocar los programas
académicos.
1.1.3 Ampliar la oferta de programas y cursos en las áreas de Educación
Continua.
1.1.4 Aumentar la cantidad y alinear los programas académicos en los Centros
Universitarios a las necesidades del mercado laboral circundante.
1.1.5 Incorporar en todos los programas el Aprendizaje Activo y de
Experiencia dirigido a fortalecer las experiencias de los estudiantes.
1.1.6 Promover la creación de programas entre las escuelas que integren
cursos.
1.1.7 Promover que los profesores integren en sus programas de trabajos la
investigación, desarrollo de propuestas y el servicio comunitario.
1.1.8 Estimular que las Escuelas revisen periódicamente la relevancia de los
currículos para incorporar mejores prácticas en la enseñanza.
1.1.9 Promover en las Escuelas la programación de cursos con mayor
flexibilidad y que responda a las necesidades de los estudiantes.
Meta 1.2
Asunto Estratégico
EXPERIENCIA ACADEMICA
Desarrollar e implementar experiencias de primer año dentro
de los departamentos y programas académicos universitarios.
Estrategias:
1.2.1 Desarrollar e implantar un Programa de Avalúo de los Servicios del
Decanato de Estudios Generales.
1.2.2 Mantener un sistema de Avalúo de Servicios y Programas de
Experiencia del Primer Año para evaluar la efectividad y resultados del
programa.
1.2.3 Evaluar el curso de Seminario de Primer Año.
1.2.4 Promover el desarrollo de programas pre-colegiales y Summer Bridge.
v.1 Academia | 123
GUIAS
Meta 1.3
Cohorte 2009
Retención
67.6%
1.3.1
Negocios y Empresarismo,
Ciencias de la Salud,
Ciencias Sociales y Humanas,
Educación,
Ingeniería,
Internacional de Diseño,
60.7%
73.0%
68.7%
66.7%
71.4%
62.5%
1.3.2
Cayey,
Isabela,
Naguabo,
Yabucoa,
Ponce,
CETA,
74.1%
68.8%
66.0%
69.2%
67.8%
56.8%
Retención Población No Tradicional,
Estudios Técnicos,
77.3%
Estudios Profesionales (AHORA)
Subgraduado,
73.1%
Graduado,
89.5%
89.2%
87.8%
Proveer a los estudiantes de nuevo ingreso de nuevos
modelos pedagógicos.
Identificar las necesidades individuales y en las aspiraciones de
crecimiento educativo y social del estudiante con el fin de proveer los
servicios necesarios.
Identificar Nuevas Metodologías de Aprendizaje que incorporen el uso
y manejo de las tecnologías de la comunicación y la información.
Desarrollar Sistemas de Adiestramientos sobre nuevos modelos
pedagógicos para profesores que incorporen el uso activo de la
tecnología.
Asunto Estratégico
RECLUTAMIENTO, CAPACITACIÓN, EVALUACIÓN, DESARROLLO Y RETENCIÓN
PROFESORADO
Meta 1.4
Cohorte 2008
Nivel Graduado Regular,
Maestrías,
Doctorados,
1.3.3
Asunto Estratégico
PROCESO DE APRENDIZAJE PARA LA NUEVA GENERACION
Mantener un profesorado de calidad y altamente capacitada.
Estrategias:
1.4.1 Revisar los procesos de contratación, retención y remuneración con
miras a obtener un profesorado mejor cualificado.
1.4.2 Alinear el reclutamiento de profesores de acuerdo al Plan Estratégico de
Investigación.
1.4.3 Aumentar la cantidad de profesores con grado doctoral.
1.4.4 Aumentar la cantidad de profesores a tiempo completo según el Plan de
Reclutamiento.
1.4.5 Participar en el proceso del análisis de evaluación del Manual del
Profesorado.
1.4.6 Mantener un Programa de Adiestramientos del profesorado enfocado
en los diversos métodos pedagógicos, manejo de salón de clases,
acercamiento y avalúo del estudiante, y uso y manejo de la tecnología, y
en la disponibilidad de recursos y procedimientos para la operación de
los programas de apoyo, entre otras.
1.4.7 Desarrollar política institucional que requiera que el profesorado
adquiera créditos de Educación Continua en el Área de Especialidad.
Meta 1.5
Asunto Estratégico
AVALÚO DEL APRENDIZAJE
Desarrollar una Cultura de Avalúo del Aprendizaje del
estudiante.
Estrategias:
1.5.1 Mantener un sistema de Avalúo del Aprendizaje para los estudiantes del
primer año en todas las Escuelas y Unidades Académicas según
establece la política institucional.
1.5.2 Implantar un sistema de Avalúo del Aprendizaje para los estudiantes
subgraduados y graduados en todas las escuelas y programas.
1.5.3 Divulgar a todas las Escuelas los resultados del Plan de Avalúo del
Aprendizaje e implementar las recomendaciones.
1.5.4 Promover foros de discusión entre profesores y el equipo de trabajo de
v.1 Academia | 124
GUIAS
las Escuelas para la toma de decisiones que mejoren el aprendizaje.
Meta 1.6
Asunto Estratégico
RETENCIÓN Y GRADUACION
Aumentar las tasas de retención estudiantil de un primer a un
segundo año; y aumentar las tasas de graduación de un para
el 2015.
Estrategias:
1.6.1 Actualizar el Plan de Retención; y divulgar e implantar las
recomendaciones.
1.6.2 Identificar las necesidades académicas de los estudiantes de segundo
año en adelante y establecer un Plan de Acción e Intervención de
Asesoría Académica.
1.6.3 Aumentar los Servicios de Apoyo Académicos.
1.6.4 Identificar los programas con mayor deserción para establecer un Plan
de Acción.
1.6.5 Promover el desarrollo de investigaciones que identifiquen las causas
que impactan las tasas de graduación.
1.6.6 Promover la redacción de propuestas con fondos externos que
contribuyan a la retención y graduación de estudiantes.
Asunto Estratégico
EDUCACIÓN CONTINUA
Fortalecer el desarrollo de la Escuela de Educación Continua
(EEC).
Meta 1.7
Estrategias:
1.7.1 Diversificar la oferta académica para que responda a las necesidades de
los nuevos mercados laborales.
1.7.2 Viabilizar la disponibilidad de salones de clases para atender las
necesidades de población.
Meta 1.8
Asunto Estratégico
INTERNACIONALIZACIÓN
Establecer una infraestructura administrativa y de servicios
para desarrollar y promover la internacionalización
institucional.
Estrategias:
1.8.1 Evaluar y fortalecer la estructura organizacional y apoyo administrativo
de la Vicerrectoría de Asuntos Internacionales para mejorar los servicios
a los estudiantes y facultad.
1.8.2 Desarrollar política y manuales de procedimientos que incorporen el
componente de internacionalización institucional.
1.8.3 Iniciar el proceso de Integración de la Internacionalización del Currículo,
incluyendo el análisis curricular en todas las escuelas y según se
contempla en el Plan de Avalúo del Aprendizaje.
1.8.4
Discutir, evaluar e integrar las recomendaciones del Informe de
v.1 Academia | 125
GUIAS
1.8.5
1.8.6
1.8.7
1.8.8
1.8.9
Laboratorio de Internacionalización que sean cónsonas con la visión y
misión de la institución.
Desarrollar un Plan de Internacionalización Comprensivo con la Misión,
Visión y Valores de la institución que agrupe las diversas unidades de la
Universidad.
Fomentar la creación y desarrollo de alianzas colaborativas entre las
diferentes unidades académicas y administrativas, para promover la
gestión de internacionalización de la Universidad.
Capacitar al personal docente y administrativo en los aspectos
inherentes a la internacionalización.
Establecer nuestra competitividad ante otras instituciones a través de las
variables costo de estudios y calidad académica, evidenciada por la
acreditación de programas por agencias norteamericanas e
internacionales.
Promover el Programa de Estudios en el Extranjero para enriquecer las
experiencias académicas de los estudiantes.
v.1 Academia | 126
GUIAS
v.2 Investigación Académica y Científica Bajo este vector se incluye la
identificación de líneas de investigación afines a la misión y a las necesidades del País. Incluye el reclutamiento de
investigadores, la revisión de políticas y procesos administrativos, el desarrollo de la infraestructura física y tecnológica
necesaria para apoyar los programas de investigación.
Situación Actual
Investigaciones recientes:
Ciencias y Tecnología
 Structure and Characterization of
Vertically Aligned Single-Walled
Carbon Nanotube Bundles

Use of cost-benefit analysis for
risk reduction valuation as a
mechanism to enhance risk
management decision making in
developing countries
Ingeniería
 Spreadsheet Implementing for
Solving Boundary- Value
Problems in Electromagnetics

Complexity Layers in Graph
Coloring
Ciencias Sociales y Humanas
 An Orthodox Perspective
Negocios y Empresarismo
 El Efecto del País de Origen en la
Intención de Compra: Un
Modelo Multidimensional

The Effects of Inflation Targeting
on the Current Account: An
Empirical Examination
Asunto Estratégico
INVESTIGACIÓN
Meta 2.1
Posicionar la UT como una institución de vanguardia en la
investigación interdisciplinaria.
Estrategias:
2.1.1
Desarrollar e implantar un Plan de Desarrollo y Retención de
Investigadores.
2.1.2
Implantar el Plan Estratégico de Investigación 2010-15.
2.1.3
Organizar Conferencias Nacionales e Internacionales para dar a
conocer las iniciativas existentes o emergentes.
2.1.4
Impulsar la colaboración y alianzas de investigación a nivel nacional e
internacional.
2.1.5
Aumentar la participación de estudiantes investigadores.
2.1.6 Establecer Programa de Becas de Investigación para el nivel
graduado.
2.1.7 Aumentar las presentaciones y publicaciones revisadas por pares (peer
reviewed publications).
2.1.8 Promover que los estudiantes doctorales, en colaboración con sus
profesores, publiquen en revistas académicas previo a obtener su
grado doctoral.
2.1.9 Aumentar el número de Estudiantes Asistentes de Cátedra (TA’s) y
Asistentes de Investigación (RA’s) a través de fondos externos.
2.1.10 Mantener los fondos de financiamiento del Programa de Estímulos de
Autores Científicos (Scientific Authors Stimulus Program).
2.1.11 Promover la redacción de propuestas en áreas prioritarias de
investigación para la obtención de fondos externos.
2.1.12 Incrementar el número de estudiantes participando en el programa
“Traineeships” Graduados (Académicos/Investigación).
2.1.13 Promover el desarrollo de Programa de Investigación Académica en
cada Escuela.
2.1.14 Establecer procedimientos institucionales para la protección de la
Propiedad Intelectual dirigidos a los estudiantes, profesorado y
personal administrativo.
Meta 2.2
Asunto Estratégico
INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y ADMINISTRATIVA
Mejorar la infraestructura física y administrativa para
apoyar la investigación.
Estrategias:
2.2.1 Promover el desarrollo de una Unidad Administrativa de Apoyo a la
Investigación.
2.2.2 Revisar el Plan de Mantenimiento para Laboratorio y Equipos.
v.2 Investigación Académica y Científica | 127
GUIAS
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil
Bajo este vector se incluyen las
metas y proyectos relativos a las proyecciones de reclutamiento de estudiantes, servicios al estudiante, calidad de vida y
bienestar estudiantil, modelos de servicios y otras áreas relacionadas.
Situación Actual
Reclutamiento y Admisiones
(Estudiantes Nuevos 2010-11)
Solicitudes
6,873
Admisiones
3,057
Matriculados
2,063
Tasa de Conversión
Solicitudes/Admisiones
Admitidos/Matriculados
44.5%
67.5%
Perfil de Estudiantes Nuevos
<2.00 GPA
2.00-2.49
2.50-2.99
3.00-3.49
3.50-4.00
1.3%
20.3%
30.3%
27.4%
20.7%
Escuelas Públicas
Escuelas Privadas
78.4%
16.5%
Femenino
Masculino
54.8%
45.2%
Edad
< 20 años
20-24 años
25 años o más
82.5%
11.3%
6.2%
Matrícula 2010
16,436
Campus Principal,
Corriente Regular
Subgraduado,
Graduado,
Maestría,
Doctorado,
Programa AHORA,
Certificados Técnicos,
Centros Universitarios,
11,011
9,493
7,182
2,311
1,949
362
1,274
244
3,938
Matrícula por División
Diurna,
Nocturna,
47.2%
52.8%
Graduación
Total de Graduados,
Certificados Técnicos
Grados Asociados
Bachilleratos
Maestrías
Doctorados
2,453
158
97
1,254
914
30
Internados
234
Hipanic Entrepeneurial Program for
Innovation (HEPI)
Asunto Estratégico
MATRÍCULA
Meta 3.1
Proveer un proceso estratégico de Matrícula de la
Universidad del Turabo enfocado en las necesidades del
estudiante y con apoyo tecnológico.
Estrategias:
3.1.1 Desarrollar e implantar un Plan Estratégico de Matrícula dirigido a los
estudiantes subgraduados, graduados, y nocturnos.
3.1.2 Evaluar el proceso de la Matrícula Anual.
3.1.3 Aumentar la promoción de los servicios de matrícula en línea
disponibles para los estudiantes.
3.1.4 Fortalecer los procesos de radicación de FAFSA.
3.1.5 Finalizar el proceso Banner.
3.1.6 Implantar los cambios en reglamentación federal referentes a
aprovechamiento académico satisfactorio.
Asunto Estratégico
ORIENTACIÓN Y CONSEJERÍA
Meta 3.2 Fortalecer los servicios de apoyo y asistencia para las diversas
poblaciones estudiantiles (subgraduado, graduado, nocturno).
Estrategias:
3.2.1 Mejorar el sistema de intervención de los estudiantes con situaciones
personales, académicas y económicas.
3.2.2 Establecer un Programa de Apoyo y Orientación a cargo de
estudiantes pares.
3.2.3 Diseñar programación de cursos que responda a las necesidades del
estudiante.
3.2.4 Incrementar los servicios sicológicos, orientaciones académicas y
consejería estudiantil.
Asunto Estratégico
MERCADEO Y RECLUTAMIENTO
Meta 3.3 Continuar el desarrollo de actividades de reclutamiento para
aumentar la población estudiantil, en sus diferentes
modalidades (subgraduado, graduado, nocturno).
Estrategias:
3.3.1 Desarrollar actividades de reclutamiento enfocadas a las necesidades
de la región.
3.3.2 Crear estrategias innovadoras para el Reclutamiento de Estudiantes
Graduados de la Región Central y a nivel Internacional.
3.3.3 Desarrollar estrategias innovadoras de mercadeo a través de la página
Web.
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 128
GUIAS
Georgia Institute of Technology,
Atlanta
Michigan Technology
Lawrence Livermore National
Laboratory
Arecibo Observatory
Puerto Rico Energy Center
University of South Florida
University of Alabama
Oak Ridge National Laboratory
Carnegie Mellon University
McNeill
NASA Goddard
Universidad del Turabo
University of Notre Dame
Penn State University
Massachusetts Institute (MIT)
MTBI Puerto Rico, Universidad
Metropolitana
Rochester Institute of Technology
Spanish Research Council
Disney College Program
Internado Legislativo Jorge A Ramos
Comas
HACU
General Electric, PR
Johnson & Johnson (McNeill
Philadelphia)
Departamento del Veterano
DELCAST, Engineering Company
Direct TV
WAPA TV
Merck, Sharp and Dhome
Liberty
Summer Institute for Future Global
Leaders in the Caribbean
Medtronic
Atelier Joel Cabán
Escuela Francisco Valdés
Escuela SU Santa Rita
Escuela Amalia H Mangual
GTA Marketing Agency
National Nuclear Security
Administration (NNSA)
Meta 3.4
Asunto Estratégico
PROGRAMACIÓN DE CURSOS
Establecer una programación de cursos conforme a las
necesidades de los estudiantes.
Estrategias:
3.4.1 Fomentar que cada Escuela diseñe un sistema para identificar nuevos
cursos.
3.4.2 Promover la modalidad de cursos en línea.
3.4.3 Maximizar el uso de salones de clases.
Meta 3.5
Asunto Estratégico
ESTUDIANTES POR SECCIÓN
Mantener una tasa de estudiantes por sección costo- efectiva.
Estrategias:
3.5.1 Analizar y determinar el número de estudiantes por sección, por
programa/escuela considerando sus acreditaciones y espacios físicos
para medir costo-efectividad.
Determinar la por sección.
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 129
GUIAS
v.4 Función Pública
Bajo este vector se incluyen las metas y proyectos relativos a las
iniciativas, tanto sistémicas como institucionales, para impactar y aportar a las necesidades de desarrollo del País en sus
ámbitos de administración pública, desarrollo social y económico, competitividad y desarrollo regional, entre otros.
Situación Actual
Proyectos Comunitarios
Comunidad Javier de Navarro
Unidad Comunitaria por Culebra
Feria de Salud Comunidad
Mariolga en Caguas
Simposio y Seminarios
“La Universidad y la Comunidad
en la Promoción de una Ética de la
Convivencia”.
Universidad Central de Bayamón:
“Hacia una Ética de la
Convivencia” .
Sociedad de Administradores de
Investigación: Las Dimensiones
Éticas en el Manejo de Fondos.
UPR Cayey: La Figura de Gandhi la
Paz y Nuestro Entorno.
Senado de PR: Justicia y Salud
Mental.
Asunto Estratégico
RELACIONES CON LA COMUNIDAD
Meta 4.1
Aumentar el compromiso de la Universidad del Turabo con
las comunidades y aportar en el desarrollo social, político,
económico, ambiental y cultural de la sociedad.
Estrategias:
4.1.1
Aumentar la programación y promoción de actividades dirigidas a la
comunidad.
4.1.2
Aumentar la participación de los estudiantes en actividades
comunitarias y cívicas que promuevan la responsabilidad social.
4.1.3
Estimular el desarrollo de investigaciones que aborde los temas
sociales, políticos, económicos y culturales, tanto nacionales como
internacionales.
4.1.4
Establecer proyectos que promuevan la salud comunitaria y salud
pública en las comunidades aledañas a la institución.
4.1.5
Aumentar la promoción de las actividades de la institución para atraer
mayor participación de las comunidades.
4.1.6
Promover el uso de las instalaciones universitarias para la celebración
de actividades que aporten al desarrollo social:
Centro de Estudios Humanísticos
Bibliotecas
Centro de Empleo
4.1.7
4.1.8
4.1.9
Complejo Deportivo
Anfiteatros
Continuar el proyecto del Instituto de Ética con las comunidades.
Desarrollar centros de prácticas académicas que provean servicios a
la comunidad.
Colaborar en el desarrollo de Planes Estratégicos a entidades que
promueven las artes y cultura, economía saludable y ambiente
agradable para la sociedad en general.
Meta 4.2 Ser una universidad líder en la promoción de proyectos de
innovación y creación de empresas que aporten al desarrollo
socioeconómico del país.
Estrategias:
4.2.1
Identificar las necesidades del mercado local, regional y global.
4.2.2
Ofrecer diversidad de adiestramientos a la comunidad interna y
externa.
4.2.3
Promover la comunicación de todas las iniciativas y proyectos de las
Escuelas y Centros Universitarios que contribuyan al desarrollo
socioeconómico del país.
4.2.4
Desarrollar el Instituto de Empresas Familiares y Pequeñas y
Medianas Empresas (PYMES).
v.4 Función Pública | 130
GUIAS
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Bajo este
vector se incluyen las metas y prioridades de desarrollo organizacional (ejemplo: escuelas, centros universitarios) según
las etapas predefinidas y el desarrollo de los recursos humanos no docentes. Incluye también las metas a cinco años de
relaciones públicas, acuerdos estratégicos y otras actividades especiales.
Situación Actual
Asunto Estratégico
RECLUTAMIENTO
Meta 5.1
Mantener una estructura organizacional adecuada y efectiva
en función del crecimiento y desarrollo institucional.
Estrategias:
5.1.1
Establecer un Plan de Reclutamiento de Recursos Humanos y
Compensación Institucional a tono con las necesidades
institucionales.
5.1.2
Implantar el Plan de Capacitación y Desarrollo del Recursos
Humanos del SUAGM a la luz del estudio organizacional y de los
resultados de la Encuesta de Necesidades de Capacitación
5.1.3
Evaluar el progreso de la creación de la Unidad de Contratos.
5.1.4
Actualizar la descripción de puesto de las unidades institucionales
que se hayan analizado en los estudios.
5.1.5
Continuar la implantación de los criterios de evaluación de los
recursos humanos en los Centros Universitarios.
5.1.6
Desarrollar criterios para la asignación de recursos en las Escuelas.
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional | 131
GUIAS
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica Bajo este vector se desglosan
las prioridades de desarrollo de los distintos proyectos mayores de instalaciones físicas para el período, en armonía con
los Planes Maestros de Desarrollo Físico también se incluyen las prioridades de desarrollo tecnológico en acuerdo con
los planes correspondientes, dando especial atención a la infraestructura y procesos de informática y telecomunicaciones
en apoyo a todas las áreas funcionales de la organización.
Situación Actual
Planta Física
Asunto Estratégico
PLANTA FÍSICA
Meta 6.1
Cabida campus principal: 140 acres
Edificios, 33
Área de construcción 674,537 pies
cuadrados.
Estrategias:
6.1.1 Alinear el Plan de Desarrollo Físico a las demandas académicas.
6.1.2 Implantar los siguientes proyectos de desarrollo físico:
Proyecto 15 Salones de Enseñanza
Construcción de la Escuela de Salud
Remodelar el Centro Integrado de Servicios al Estudiante (CISE)
Ampliar las facilidades de la Escuela Internacional de Diseño
Diseño de Mejoras al Complejo Deportivo
Proyecto de la Fuente
Optimizar y ampliar la planta física de los Centros Universitarios
Mejorar la circulación vehicular en el campus principal
Expansión o relocalización del Centro Universitario de Cayey
Demoler área de Minicampus
Las áreas se distribuyen en:
Instrucción
69.75%
Investigación
1.09%
Servicio Público
1.70%
Servicios Estudiantiles
10.67%
Apoyo Académicos
9.75%
Apoyo Institucional
6.45%
Mantenimiento
0.59%
Proyectos en proceso
Edificio de 15 salones de clase
Biblioteca Museo Gobernador Pedro
Rosselló González
Recursos de Información
Laboratorios de computación
29
Campus principal,
22
Centros Universitarios
7
Servidores
42
Estaciones de Trabajo
2,200
Libros electrónicos
30,000
Revistas electrónicas acceso a través
de: EBSCO, JSTOR, ERIC, Wilson
Web, Gale, ASME, Microjuris,
Conuco, PCIP y ADENDI.
Colecciones especiales como libros y
manuscritos de:
Pablo Cohello
José Luis González
Juan Manuel García Passalacqua e
Ivonne Acosta
Edgardo Rodríguez Juliá
Arcadio Díaz Quiñones
Francisco Manrique Cabrera
Evaluar, planificar y mantener el desarrollo de facilidades
físicas alineadas a las exigencias del mercado educativo.
Meta 6.2
Asunto Estratégico
TECNOLOGÍA
Mantener el uso de mejores prácticas y el uso innovador de
tecnología de la información.
Estrategias:
6.2.1
Proporcionar espacios de enseñanza y oficinas funcionales e
innovadoras para satisfacer las necesidades actuales de crecimiento
de la matrícula proyectada.
6.2.2 Completar la transición a un campus inalámbrico.
6.2.3 Atender las necesidades tecnológicas indispensables para el aumento
en la enseñanza de la educación a distancia.
6.2.4 Fomentar el desarrollo de banda ancha.
6.2.5 Identificar medidas para registrar la asistencia del estudiante y el
acceso a los salones a profesores.
Meta 6.3
Asunto Estratégico
RECURSOS DE INFORMACIÓN
Mantener y ampliar los recursos de información.
Estrategias:
6.3.1 Mantener al día las bases de datos de mayor utilización y acceder a
aquellas emergentes en el mercado.
6.3.2 Evaluar, seleccionar y adquirir recursos bibliográficos pertinentes a los
nuevos ofrecimientos de la Institución.
6.3.3 Ampliar los recursos bibliográficos en línea.
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica | 132
GUIAS
6.3.4
6.3.5
6.3.6
6.3.7
6.3.8
Flexibilizar el acceso/ privilegios de administradores para algunos
cursos que implican uso de equipo en laboratorio.
Fortalecer el adiestramiento de los estudiantes, profesores y
administradores en el uso de la tecnología.
Desarrollar un programa de uso avanzado en literacia de información.
Desarrollar y avalúo de los “open sources” (Biblioteca Virtual).
Reorganización de la Vicerrectoría de Recursos de Información.
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica | 133
GUIAS
v.7 Fortalecimiento Fiscal
Bajo este vector se incluyen las prioridades para el
desarrollo y fortalecimiento de la condición financiera del SUAGM. Se enfatizará en el desarrollo de mecanismos de
planificación y medición de la condición financiera para fortalecer la solidez fiscal de la organización a mediano y largo
plazo. El vector incluye iniciativas para mejorar la liquidez.
Situación Actual
Fondos Externos Aprobados 2011
$14,502,925
Servicio Público
Apoyo Académico
Construcción
Servicios Estudiantiles
Equipo
Investigación
Becas
Apoyo Institucional
$6,227,839
$1,695,970
$1,400,000
$904,403
$471,610
$230,584
$140,500
$60,850
Campaña Capital
$8,053,184
Asunto Estratégico
RECURSOS FINANCIEROS
Meta 7.1
Generar el valor de $35 millones en recursos externos para
aportar al logro de la misión, Plan Estratégico Institucional
y al Plan de Investigación de la Universidad del Turabo y las
Escuelas, Vicerrectorías, Centros Universitarios y Centros
Especializados.
Estrategias:
7.1.1 Incrementar el número de propuestas presentadas a entidades
externas.
7.1.2 Proveer apoyo y asistencia técnica para la redacción de propuestas
para el Campus Principal y los Centros Universitarios en las siguientes
áreas:
Promoción de retención y graduación de estudiantes, desarrollo
de profesores
Mejoramiento de la infraestructura física y equipo de la
Institución.
Escuela de Educación Continua de UT
Desarrollo y mantenimiento de los laboratorios de investigación,
clínicos y tecnológicos de UT
7.1.3 Proveer apoyo y asistencia técnica en implantación de propuestas
aprobadas
7.1.4 Identificar oportunidades de fondos y proveer asistencia técnica para
someter propuestas para los proyectos de construcción, equipos y
operación:
Escuela de Ciencias de la Salud
Centro de Excelencia en Salud Comunitaria e Investigación
Escuela Internacional de Diseño
7.1.5 Incrementar los fondos disponibles para becas, estipendios o
internados para estudiantes subgraduados y graduados.
7.1.6 Identificar oportunidades de fondos para el programa “Traineeships”
Graduados (Académicos/Investigación).
7.1.7 Identificar fondos para apoyar al Puerto Rico Energy Center (PREC) en
la recaudación de $4 millones en fondos externos aprobados.
7.1.8 Contribuir al desarrollo programático y a la gestión de fondos
relacionada a la construcción y equipamiento del Museo y Centro de
Estudios Humanísticos Dra. Josefina Camacho.
v.7 Fortalecimiento Fiscal | 134
GUIAS
Meta 7.2
Fortalecer la capacidad institucional para presentar propuestas
competitivas y administrar proyectos de recursos externos con
excelencia maximizando el uso de los recursos asignados y en
cumplimiento con las leyes, políticas y procedimientos aplicables
mediante la capacitación de sus profesores y asociados el periodo
de 2011 a 2015.
Estrategias:
7.2.1 Desarrollar guías de información relacionadas a la obtención de fondos
externos, redacción de propuestas, administración de fondos externos.
7.2.2 Diseminar información de manera continua sobre normativa vigente,
que incluye: leyes, reglamentos, cartas circulares, políticas, órdenes
ejecutivas, administrativos y de procedimientos, entre otras.
7.2.3 Fortalecer la administración de proyectos de fondos externos en el
cumplimiento programático, fiscal y científico proveyendo asistencia
técnica en la implantación de los proyectos subvencionados con
fondos externos durante el año.
7.2.4 Incrementar por lo menos 5% el número de profesores y asociados por
año que redactan propuestas mediante asistencia técnica y
articulación con las unidades de trabajo.
v.7 Fortalecimiento Fiscal | 135
GUIAS
v.8 Calidad y Efectividad Institucional Bajo este vector se consolidan los
procesos de medición o verificación del avance de las metas e indicadores institucionales. Incluye metas y proyectos
relativos a los procesos de mejoramiento continuo. Se incluyen también las metas y proyectos sobre avalúo de la
efectividad institucional.
Situación Actual
Acreditaciones especializadas
logradas:
Escuela de Negocios y Empresarismo
AACSB, The Association to Advance
Collegiate Schools of
Business
Escuela de Ingeniería
ABET, Accreditation Board for
Engineering and Technology
Escuela de Salud
CAA-ASHA, Council on Academic
Accreditation in Audiology and
Speech Languages
Pathology of the American
Speech-Languages Hearing
Association
CADE, Commission on Accreditation
for Dietetics Education
CCNE, Commission on Collegiate
Nursing Education
Acreditaciones especializadas en
proceso:
Escuela de Educación
TEAC, Teacher Education
Accreditation Council
ALA, American Library Association
CACRRP, Council for Accreditation
Counseling and Related
Relational Program
Escuela de Ciencias Sociales y
Humanas
APA, American Psychological
Association
CSWE, Council of Social Work
Education
Meta 8.1
Asunto Estratégico
ACREDITACIONES ESPECIALIZADAS
Lograr el mayor número de programas con acreditaciones
especializadas de organizaciones profesionales.
Estrategias:
8.1.1 Promover y respaldar económicamente la acreditación de los
programas académicos para diferenciarlos de otros mercados.
8.1.2 Desarrollar mecanismos institucionales para el apoyo a los procesos de
acreditación especializada.
8.1.3 Cumplir con los procesos y estándares requeridos por las agencias
acreditadoras de organizaciones profesionales.
Meta 8.2
Asunto Estratégico
AVALÚO INSTITUCIONAL
Operacional el Plan de Avalúo Institucional en todas las
áreas de la Universidad del Turabo.
Estrategias:
8.2.1 Promover la operación del Plan de Avalúo Institucional que incluya
servicios estudiantiles, administración y planta física.
8.2.2 Evaluar de forma integral la calidad y efectividad de los procesos
institucionales.
8.2.3 Divulgar las conclusiones para la optimización continua de la
institución.
Meta 8.3
Asunto Estratégico
IMAGEN INSTITUCIONAL Y RELACIONES PÚBLICAS
Fortalecer la imagen de la Universidad en la comunidad
interna y externa.
Estrategias:
8.3.1 Desarrollar un sistema de comunicación interna que permita a la
Oficina de Relaciones Públicas la divulgación a la comunidad.
8.3.2 Continuar con el desarrollo de publicaciones.
Escuela Internacional de Diseño
NASAD, National Association of
Schools of Art and Design
NAAB, National Architectural
Accredittion Board
Escuela de Ciencias y Tecnología
ACS, American Chemical Society
Escuela de Salud
CNME, Council on Naturopathic
Medical Education
v.8 Calidad y Efectividad Institucional | 136
GUIAS
Meta 8.4
Asunto Estratégico
EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL
Promover la Efectividad Institucional en todos los niveles de
la Universidad del Turabo, incluyendo sus Centros
Universitarios, para mejorar la calidad de servicios.
Estrategias:
8.4.1 Establecer un modelo de efectividad institucional.
8.4.2 Facilitar los procesos de planificación integrando las áreas de
planificación, avalúo, presupuesto y recursos humanos.
8.4.3 Establecer un proceso sistemático, articulado y continuo para
recopilar, analizar e interpretar datos e información obtenidos de
múltiples fuentes.
8.4.4 Establecer indicadores que evalúen la salud financiera institucional, los
requisitos de espacio físico y la efectividad de procesos
administrativos.
8.4.5 Promover la efectividad y eficiencia de los recursos institucionales
para mantener y mejorar la calidad.
8.4.6 Desarrollar investigación institucional que ayude al establecimiento o
revisión de normas y políticas.
8.4.7 Proveer información y datos cuantitativos y cualitativos para apoyar la
toma de decisiones por el Comité de Efectividad Institucional y demás
subcomités de trabajos.
v.8 Calidad y Efectividad Institucional | 137
GUIAS
Plan Operacional
v.1 Academia
Metas
1.1 Enfocar el desarrollo de
programas académicos a
la luz de los elementos
emergentes de desarrollo
económico y su efecto en
el mercado laboral.
Año
Indicadores de Resultado
11-12 12-13 13-14 14-15 15-16
Estudio de Mercado
Laboral
x
x
Programas subgraduados
revisados
x
x
Programas graduados
revisados
x
Vicerrectoría
Escuelas
Centros
Universitarios
Nuevas ofertas
académicas
1.2 Desarrollar e
implementar
experiencias de primer
año dentro de los
departamentos y
programas académicos
universitarios.
Responsables
x
x
Vicerrectoría de
Asuntos
Internacionales
Experiencias de
aprendizaje fuera del salón
x
x
Vicerrectoría de
Avalúo
Oferta académica a través
del uso de la tecnología
x
x
Vicepresidencia de
Planificación
Cursos nuevos de
Educación Continua
Implantar Plan de Avalúo
de procesos y servicios de
la matrícula
x
x
x
x
Divulgar Informe de
Avalúo de Servicios
x
Decanato de
Estudios Generales
Estudio de la Experiencia
de Primer Año
x
Centros
Universitarios
Número de estudiantes en
“Summer Bridge” y Precolegiales
1.3 Proveer a los estudiantes Desarrollar Perfil del
de nuevo ingreso de
Estudiante de Nueva
nuevos modelos
Generación
pedagógicos ajustados a
sus necesidades y
Revisión de metodologías
realidades
de aprendizaje
Programa de
Adiestramientos a
profesores
x
x Vicerrectoría
Asociada de
Retención
Vicerrectoría de
Avalúo
x
Vicerrectoría
Asociada de
Retención
x
x
Decanato de
Estudios Generales
x
Centros
x Universitarios
Vicerrectoría de
Recursos de
Información
Plan Operacional v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil| 138
GUIAS
Metas
Año
Indicadores de Resultado
11-12 12-13 13-14 14-15 15-16
1.4 Mantener un
Política Institucional
profesorado de calidad y aprobada que requiera
altamente capacitada.
Educación Continua a
profesores
x
Responsables
Vicerrectoría
Escuelas
Manual de Facultad
revisado
x
Plan de Reclutamiento
revisado
x
Centros
Universitarios
Vicerrectoría de
Recursos de
Información
Número de profesores
nuevos con doctorado
x Vicepresidencia
Auxiliar de Recursos
Humanos
x
Número de profesores
nuevos a tiempo completo
Programa de
Adiestramientos
x
1.5 Desarrollar una cultura Plan de Avalúo del
de avalúo del aprendizaje Aprendizaje en
del estudiante.
estudiantes de primer año
x
x
x
x Vicerrectoría
Escuelas
Plan de Avalúo del
Aprendizaje en
estudiantes subgraduados
x
Plan de Avalúo del
Aprendizaje en
estudiantes graduados
Publicación y diseminación
de los resultados
x
x
Centros
Universitarios
x
Vicerrectoría de
x Avalúo
x
x
Plan Operacional v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil| 139
GUIAS
v.1 Academia
Metas
1.6 Aumentar las tasas de
retención estudiantil de
un primer a un segundo
año; y aumentar las tasas
de graduación.
Indicadores de Resultado
Año
11-12 12-13 13-14 14-15 15-16
Plan de Retención
actualizado
x
Responsables
Vicerrectoría
Protocolo de intervención
de asesoría académica
implantado
x
Sistema de indicación de
cursos de altos índices de
fracaso
x
Vicerrectoría
Asociada de
Retención
Escuelas
1.7 Fortalecer el desarrollo
de la Escuela de
Educación Continua
(EEC).
Centros
Universitarios
Crecimiento en la tasa de
retención
x
x Vicerrectoría de
Asuntos Estudiantiles
Crecimiento en la tasa de
Graduación
x
x
x
x Vicerrectoría
Oferta académica y
servicios diversificados
x
x
Escuela de Educación
Continua
Cursos cortos,
certificaciones, academias
y proyectos especiales en
alianzas con Escuelas y
Centros Universitarios
Política y manuales de
procedimientos aprobada
x
1.8 Establecer una
infraestructura
administrativa y de
servicios necesaria para Integrar la
desarrollar y promover la internacionalización del
internacionalización
currículo
institucional.
Plan de
Internacionalización
Comprensivo desarrollado
x
x
x
Vicerrectoría
Escuelas
x
Centros
Universitarios
x
Vicerrectoría de
Asuntos
Internacionales
Número de Alianzas
establecidas
Número de estudiantes en
el Programa de Estudios
en el Extranjero
x
x Vicerrectoría de
Avalúo
x
x
x
Plan Operacional v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil| 140
GUIAS
v.2 Investigación Académica y Científica
Metas:
Año
Indicadores de Resultado
Responsables
11-12 12-13 13-14 14-15 15-16
2.1
Posicionar la UT como
una institución de
vanguardia en la
investigación
interdisciplinaria.
Plan de Desarrollo y
Retención de
Investigadores implantado
x
Escuelas
Plan Estratégico de
Investigación implantado
Desarrollo de conferencias
Nacionales e
Internacionales
Vicerrectoría
x
x
Centros
Universitarios
x
Vicerrectoría de
Recursos Externos
Aumentar la participación
de estudiantes
investigadores
Mantener los fondos de
financiamiento del
Programa de Estímulos de
Autores Científicos
2.2
Mejorar la
infraestructura física y
administrativa para
apoyar la investigación.
x
x
x
x
x
Vicerrectoría de
Recursos de
Información
x
Oficina de
Presupuesto
Programa de Becas de
Investigación para
graduado
x
x
x
Número de Estudiantes
nuevos TA’s y RA’s
x
x
x
Número de publicaciones
en revistas académicas
x
x
x
Número de alianzas
establecidas
x
x
x
Número de estudiantes en
“Traineeships”
x
x
x
Escuelas con programas
nuevos de investigación
x
x
x
Manual de procedimientos
institucionales
Unidad de Apoyo a la
Investigación desarrollada
x
Plan de Mantenimiento
para el Laboratorio y
Equipo implantado
Oficina de Recursos
Humanos
x
x
Vicerrectoría
Vicerrectoría de
Recursos Externos
x
Oficina de Planta
Física y Operaciones
Plan Operacional v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil| 141
GUIAS
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil
Metas:
Año
Indicadores de Resultado
Responsables
11-12 12-13 13-14 14-15 15-16
3.1
Proveer un proceso
estratégico de Matrícula
de la Universidad del
Turabo enfocado en las
necesidades del
estudiante y con apoyo
tecnológico.
Plan Estratégico de
Matrícula implantado
x
x
x
x
x
Evaluar proceso de
Matrícula Anual
x
x
x
x
Número de servicios de
matrícula en línea
x
x
x
x
Aumento de casos FAFSA
radicados
x
x
x
x
x
x
x
Módulo de Banner
3.2
Implantación de cambios
federales
Programa de Apoyo y
Orientación por
estudiantes pares
x
Fortalecer los servicios
de apoyo y asistencia
para las diversas
poblaciones estudiantiles
(subgraduado, graduado, Implantar programación
nocturno).
de cursos individual
x
x
x
Aumento de servicios
sicológicos, orientaciones y
consejería
Vicerrectoría de
Servicios
Estudiantiles
Escuelas
x
Vicerrectoría de
“Outreach”
Plan Operacional v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil| 142
GUIAS
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil
Metas:
Año
Indicadores de Resultado
Responsables
11-12 12-13 13-14 14-15 15-16
3.4
Continuar el desarrollo
de actividades de
reclutamiento para
aumentar la población
estudiantil, en sus
diferentes modalidades
(subgraduado, graduado,
nocturno).
Plan de Reclutamiento
para programas graduados
x
x
x
Vicerrectoría
Escuelas
Sistematización de Web
Aumento de solicitudes
nuevas
x
x
x
Centros
Universitarios
Aumento de Estudiantes
Traslados de otras
universidades
x
x
x
Oficina de
Relaciones Públicas
Vicerrectoría de
Asuntos
Estudiantiles
Vicerrectoría de
“Outreach”
3.5
Establecer una
Cursos en línea y
programación de cursos presencial
conforme a las
necesidades de los
Desarrollo del Estudio del
estudiantes.
uso de salones de clase y
divulgación
x
Vicerrectoría
Escuelas
x
Centros
Universitarios
Vicerrectoría de
Asuntos
Estudiantiles
3.6
Mantener una tasa de Nueva tasa de estudiantes
estudiantes por sección de estudiantes por sección
costo- efectiva.
x
Vicerrectoría de
Recursos de
Información
Escuelas
Centros
Universitarios
Plan Operacional v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil| 143
GUIAS
v.4 Función Pública
Indicadores de
Resultado
Aumentar el compromiso Aumento de actividades
de la Universidad del promovidas
Turabo
con
las
comunidades y aportar en Aumento de estudiantes
el
desarrollo
social, en actividades de
político,
económico, responsabilidad social
ambiental y cultural de la
sociedad.
Aumento de
investigaciones de temas
sociales, políticos,
económicos y culturales
Metas
4.1
Año
11-12 12-13 13-14 14-15 15-16
x
x
x
Oficina de
Relaciones Públicas
x
Instituto de Ética
x
Aumento de uso de las
instalaciones
universitarias por la
comunidad
x
Aumento de servicios del
Instituto de Ética
4.2
Ser líder en la promoción
de proyectos de
innovación y creación de
Aumento de
empresas que aporten al Adiestramientos a la
desarrollo socioeconómico comunidad externa
del país.
Escuelas
Centros
Universitarios
x
Aumento de proyectos
de salud comunitaria y
salud pública
Crecimiento de centros
de prácticas académicas
Estudio de mercado
x
Responsables
x
x
x
x
Escuelas
x
x
x
Centros
Universitarios
Oficina de
Relaciones Públicas
Plan Operacional v.4 Función Pública| 144
GUIAS
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Indicadores de
Resultado
Mantener una estructura Implantar Plan de
organizacional adecuada y Reclutamiento de
efectiva en función del
Recursos Humanos y
crecimiento y desarrollo
Compensación
institucional.
Institucional
Metas:
5.1
Implantar Plan de
Capacitación y Desarrollo
del Recursos Humanos
Año
11-12 12-13 13-14 14-15 15-16
Responsables
x
x
Unidad de Contratos
creada
x
Descripción de puestos
revisada
x
Criterios de evaluación
implantados
x
Criterios para la
asignación de recursos
desarrollados
x
Plan Operacional v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional| 145
GUIAS
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica
Metas:
Año
Indicadores de Resultado
11-12
6.1
6.2
6.3
12-13
13-14
Responsables
14-15
15-16
Evaluar, planificar y
mantener el desarrollo de
facilidades físicas
alineadas a las exigencias
del mercado educativo.
Revisión de Plan de
Desarrollo Físico
Oficina de Planta
Física y Operaciones
Status de proyectos de
desarrollo físico
Mantener el uso de
mejores prácticas y el uso
innovador de tecnología
de la información en
apoyo de las direcciones
estratégicas.
Plan de actualización
tecnológica implantado
continuamente
Vicerrectoría de
Recursos de
Información
Oficina de Planta
Física y Operaciones
Mantener y ampliar los
recursos de información.
Campus inalámbrico
x
x
x
x
x
x
Laboratorio de
computadoras
actualizados
x
Estudio de sistema para
registrar asistencia del
estudiante y acceso a
salones para profesores
Actualización constante
de bases de datos
x
Oficina de
Presupuesto
x
x
Estudio de “open
sources” (Biblioteca
Virtual)
x
x
x
x
x
x
Adquisición de recursos
bibliográficos
x
x
x
x
x
Nuevos recursos
bibliográficos en línea
x
x
x
x
x
x
x
x
Procedimiento de uso de
equipo en laboratorio
para administradores de
cursos
Adiestramiento a
estudiantes, profesores y
administradores
Vicerrectoría de
Recursos de
Información
Vicerrectoría de
Recursos de
Información
x
x
x
Plan Operacional v.6 Infraestructura Física y Tecnológica | 146
GUIAS
v.7 Fortalecimiento Fiscal
Metas:
7.1
Generar el valor de $35
millones de recursos
externos para aportar al
logro de la misión
Fortalecer la capacidad
institucional para
presentar propuestas
competitivas y administrar
proyectos de recursos
externos con excelencia
maximizando el uso de los
recursos asignados y en
cumplimiento con las leyes
Indicadores de
Resultado
Fondos externos
identificados y
propuestas desarrolladas
Año
11-12 12-13 13-14 14-15 15-16
x
x
x
x
x
Ingresos por concepto de
propuestas de fondos
externos
Desarrollar guías de
información para
redacción de propuestas
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Publicación constante
sobre normativa vigente
x
x
x
x
x
Asistencia técnica en la
implantación de los
proyectos
x
x
x
x
x
Aumento de profesores
que redactan propuestas
x
x
x
x
x
Responsables
Vicerrectoría de
Recursos Externos
Vicerrectoría de
Recursos Externos
Plan Operacional v.7 Fortalecimiento Fiscal | 147
GUIAS
v.8 Calidad y Efectividad Institucional
Metas:
Año
Indicadores de Resultado
Responsables
11-12 12-13 13-14 14-15 15-16
8.1
8.2
Lograr el mayor número Autoestudios desarrollados
de programas con
acreditaciones
Cumplimiento con
especializadas de
estándares y procesos
organizaciones
requeridos
profesionales.
Acreditaciones
especializadas aprobadas
Operacional el Plan de Plan integral de Avalúo
Avalúo Institucional en Institucional
todas las áreas de la
Universidad del Turabo. Avalúo de los servicios
estudiantiles
Avalúo de los proyectos
especiales
8.3
Fortalecer la imagen de
la Universidad en la
comunidad interna y
externa
x
x
x
x
x
Vicerrectoría
x
x
x
x
x
Escuelas
Vicepresidencia de
Planificación
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Vicerrectoría de
Administración
x
x
x
x
Escuelas
x
x
x
x
Vicerrectoría de
Avalúo
Campaña de relaciones
públicas
x
x
Uso de redes de
comunicación
x
x
x
x
Publicaciones de
actividades y proyectos
x
x
x
x
Vicepresidencia de
Planificación
Vicerrectoría de
Administración
Escuelas
Relaciones Públicas
Vicepresidencia de
Planificación
Publicaciones
Estudios de percepción de
los patronos
8.4
x
Informes de resultados de
las investigaciones
Promover la Efectividad Modelo de efectividad
Institucional en todos los desarrollado
niveles de la Universidad
Integrar planificación,
del Turabo.
avalúo, presupuesto y
recursos humanos
Sistematizar el proceso de
obtención de datos
Informe de Logros del
Comité de Efectividad
Institucional
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Vicerrectoría de
Administración
x
x
x
Escuelas
x
x
x
Vicerrectoría de
Avalúo
x
x
x
Vicepresidencia de
Planificación
Plan Operacional v.8 Calidad y Efectividad Institucional | 148
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
ADMINISTRACIÓN UAGM-CV
RECTORA
MIGDALIA TORRES RIVERA, Ph.D.
VICERRECTOR ACADÉMICO
CARLOS R. MORALES IRIZARRY, Ph.D.
VICERRECTOR DE ASUNTOS ESTUDIANTILES
HÉCTOR R. FLORES MUÑOZ
VICERRECTORA AUXILIAR DE DESARROLLO ACADÉMICO
GISSELLE TAPIA FERNÁNDEZ
DECANO ASOCIADO DE PROGRAMAS TÉCNICOS Y EDUCACIÓN CONTINUA
RAFAEL J. RODRÍGUEZ FUENTES
DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN
ÁNGEL R. FIGUEROA ZAMBRANA
ADMINISTRACIÓN
IVELISSE RIVERA VÁZQUEZ
AYUDANTE EJECUTIVA
MARITZA CASTRO LÓPEZ
AYUDANTE ESPECIAL
150
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
MISIÓN
La Universidad Ana G. Méndez-Campus Virtual es una institución de educación superior a
distancia que ofrece una alternativa a la educación universitaria tradicional por medio de
tecnologías emergentes. Promulga una filosofía inclusiva y de aprecio por la diversidad de
culturas. Ofrece y otorga grados académicos de nivel subgraduado y graduado y certificaciones
de educación continua, todos dirigidos a promover la formación integral de la comunidad local
e internacional.
Misión | 151
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
TRASFONDO HISTÓRICO
ISDN
EaD Sistémico
Expansión ITFS
1978
1985
1986
1993
1996
1999
2000
2001
2003
2004
2005
2009
2011
ITFS
ISION
40
W M T J
Educación a
Distancia se
traslada a
PCED
Solicitud de Licencia
sometida al CES
Datos históricos relevantes:
1978: Se crea el Centro de Estudios Televisados (CET) del Puerto Rico Junior College (PRJC).
1985: Se crea el Sistema de Educación Universitaria Externa (SEDUE), el cual es una
metodología de enseñanza a través de telecursos.
1985: Se establece WMTJ/Canal 40, primera y única estación de difusión pública administrada
por una institución educativa en Puerto Rico.
1986: Se establece WQTO/Canal 26 para cubrir el área suroeste de Puerto Rico.
1993: Inicia el Sistema de Televisión Interactiva (ITS, por sus siglas en inglés).
1999: El componente de Educación a Distancia, a nivel sistémico, se traslada a
NuevaVisión/Canal 40.
2000: Se establece el Centro de Telecomunicaciones y Educación a Distancia (CETED) con dos
(2) componentes: NuevaVisión/Canal 40 y Educación a Distancia.
2001: Se inicia el ofrecimiento, en forma presencial, de la Certificación de Educación a
Distancia con dos (2) especialidades: educador a distancia y televisión educativa.
Trasfondo Histórico| 152
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
2002: Se adquiere la plataforma "Blackboard" para el desarrollo y ofrecimiento de los cursos
en línea.
2004: Se desarrolla Modelo Sistémico de Educación a Distancia.
2004: Se inicia el ofrecimiento en línea de la Certificación de Educación a Distancia con dos (2)
especialidades: educador a distancia y televisión educativa.
2006: Se establece el Comité para el Desarrollo de la Universidad Virtual.
2007: El personal de SEDUE se traslada al CETED para trabajar en el proyecto de la revisión de
los telecursos.
2008: Aprobación de la Orden Ejecutiva Núm. 02-2008 para establecer la Política de Educación
a Distancia del Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM).
2008: Primera radicación de la Solicitud de Licencia al Consejo de Educación Superior de
Puerto Rico (CESPR) para operar una institución de educación superior en Puerto Rico.
2009: Inicia la transmisión por Internet de SEDUE Radio, emisora de radio que servirá como
una nueva alternativa de programación musical y educativa por Internet.
2009: División del CETED. Dos (2) eventos propician las bases para esta división:
NuevaVisión/Canal 40 culmina su proyecto de digitalización y el Proyecto de la
Universidad Virtual inicia su proceso de licenciamiento.
2009: Segunda radicación de la Solicitud de Licencia al CESPR reflejando el cambio de la
división del Canal 40 y la Universidad Virtual.
2009: Se inicia proyecto con el Consorcio CampusEAI para la creación y desarrollo de la página
web y portal de la futura Universidad Virtual.
2010: Visita de la Junta Consultiva del CESPR para la evaluación de la Solicitud de Licencia de la
Universidad Ana G. Méndez-Campus Virtual (UAGM-CV).
2011: El CESPR otorga la Licencia de Autorización a la UAGM-CV para operar como institución
de educación superior en Puerto Rico.
2011: Se envía carta de intención a la "Middle State Commission on Higher Education"
(MSCHE) para iniciar el proceso de candidatura para la acreditación de la UAGM-CV.
2011: La MSCHE designa al Dr. Tito Guerrero como nuestro enlace para el proceso de
acreditación de la UAGM-CV.
Trasfondo Histórico| 153
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
FORTALEZAS Y RETOS
FORTALEZAS
1. Modelo educativo a base de competencias y la modalidad de “Disciplined-Based Dual Language
Inmersion Model”® con un diseño instruccional que impulsa la participación activa del estudiantes.
2. Integración de la tecnología en el diseño de los cursos en línea.
3. Facultad adiestrada y certificada como educador a distancia.
4. Facultad adiestrada en el uso de la plataforma de “Blackboard”.
5. Ofrecimiento de la Certificación en Educación a Distancia.
6. Ambiente propicio para la oferta de programas académicos completamente a distancia.
7. Modelo de servicios al estudiante bien definido e implementado.
8. Personal comprometido
9. Políticas sistémicas dirigidas a la calidad en servicio.
10. Contar con los servicios de la RED Interactiva del SUAGM.
11. Portal que permite ofrecer servicios al estudiante en línea y recopilar información estadística que
permita medir el tipo de servicio solicitado.
12. Disponibilidad de SEDUE Radio y SEDUE TV para diseminar campañas de servicio público.
13. Experiencia en el desarrollo de proyectos innovadores con enfoque educativo y de servicio público
(ej. LOGOS, Visión de Carácter).
14. Gerencia y personal de apoyo administrativo con la preparación académica y experiencia requerida.
15. Personal especializado en el desarrollo de cursos en línea, programas educativos y otros proyectos a
distancia.
16. Capacidad y conocimiento del personal para adaptarse a los cambios tecnológicos.
17. Participación en el Plan de Capacitación del SUAGM que mantiene a los asociados competitivos.
18. Políticas y procedimientos institucionales desarrollados.
19. Plataforma para el ofrecimiento de cursos en línea (“Blackboard”) flexible para atender cambios
tecnológicos.
20. Página web y portal de la UAGM-CV.
21. Sistema Banner que apoya los procesos estudiantiles y administrativos.
22. Disponibilidad de SEDUE TV para el ofrecimiento de los cursos de SEDUE a través de Internet.
23. Acceso a la tecnología y servicios que ofrece Sistema TV.
24. Sistemas de seguridad para proteger los activos de información y redes.
25. Diversidad de sistemas de información para la administración y ofrecimiento de servicios.
26. Disponibilidad de nuevas tecnologías que contribuyen a humanizar el proceso de enseñanza y
aprendizaje.
27. Costo-efectividad vis a vis la competencia con ofrecimientos y servicios similares.
28. Costos de matrícula competitivos en comparación con universidades de EEUU y el exterior.
Fortalezas y Retos| 154
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
29.
30.
31.
32.
33.
Políticas fiscales sistémicas.
Asignación y manejo de recursos fiscales según las estrategias de desarrollo.
Estudiantes de otros países no dependen de ayudas económicas para estudiar.
Plan de Avalúo desarrollado.
A nivel sistémico, se cuenta con instrumentos de evaluación de servicios desarrollados y validados,
aunque no en línea.
RETOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
Reclutamiento de facultad con las cualificaciones necesarias.
Agilidad para responder a la demanda de oferta académica del mercado internacional.
Definir próximos programas académicos y el nivel (sub-graduado o graduado).
Oferta académica diversa atemperada a los requerimientos y necesidades del mercado laboral.
Desarrollar oferta de educación continua en línea.
Implementación y diseminación del Plan de Avalúo.
Desarrollo e implementación del Plan de Retención.
Fortalecer los recursos bibliográficos de la Biblioteca Virtual.
Acuerdos y alianzas locales e internacionales.
Diseñar cursos que contengan elementos que desarrollen en los estudiantes las competencias con
respecto a la investigación.
Profesores capacitados en el uso de la investigación como herramienta pedagógica.
Fortalecer el programa de servicios integrados al estudiante a distancia y su estructura que permita
ofrecer servicio en horario extendido.
Reclutamiento de consejeros académicos y orientadores.
Establecer informes estadísticos que permitan administrar la matrícula.
Desarrollar estrategias de medición para el mejoramiento continuo de los servicios.
Contar con personal bilingüe y en conocimiento de las diferencias lingüísticas.
Definir los servicios de la RED Interactiva.
Desarrollo de campaña de mercadeo.
Desarrollar comunidades internacionales virtuales de aprendizaje que se enriquezcan por la
diversidad cultural.
Uso de las redes sociales y blogs para diseminar y compartir información académica, cultural y socioeconómica de utilidad a la comunidad en general.
Estructura organizacional de la UAGM-CV en continuo cambio.
Personal limitado en todas las áreas operacionales.
La competencia tiene una estructura organizacional más completa.
Escala salarial del personal especializado por debajo del mercado.
La competencia interesa al personal capacitado de la UAGM-CV.
Competencia global con otras universidades a distancia con más años de experiencia y mayores
recursos económicos.
Fortalezas y Retos| 155
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
Ampliar la capacidad de los recursos tecnológicos existentes.
Agilidad para adoptar tecnología emergente.
Desarrollo de aplicaciones educativas para móviles.
Disponibilidad de tecnología para el manejo digital de documentos.
Constantes cambios y avances tecnológicos que requieren inversión monetaria.
Desarrollo de la infraestructura física que responda a las necesidades de servicio de la UAGM-CV y al
público que sirve.
Instalaciones no adecuadas impacta las posibilidades de generar ingresos por propuestas.
Desarrollo de una estructura para la identificación de recursos externos.
Estudiantes graduados no cualifican para ayudas federales
Acceso a fondos federales de forma independiente.
Ambiente de recortes de fondos federales en el área educativa.
Proceso de acreditación con la "Middle State Commission on Higher Education" (MSCHE).
Implementar plan de avalúo académico e institucional.
Establecer sistema de indicadores de desempeño con “benchmark”.
La mayoría de las Escuelas de Negocios y Empresarismo tienen acreditaciones internacionales.
Los programas académicos deben ser elegibles para acreditaciones especializadas.
Fortalezas y Retos| 156
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
GUÍAS ESTRATÉGICAS DE DESARROLLO 2011-2015
v.1 Academia
Bajo este vector se incluye las metas de creación y evaluación de programas
académicos, desarrollo del profesorado (reclutamiento, retención y capacitación), recursos académicos (biblioteca,
tecnología académica), retención y tasa de graduación, educación continua, procesos de avalúo académico e
iniciativas de internacionalización.
Situación Actual
Los cursos en línea
cuentan con un diseño
instruccional definido y
estructurado.
Oferta limitada de
programas graduados (4
programas académicos).
La oferta académica no
está completamente
diseñada, ya que se está
integrando la modalidad
de “Disciplined-Based
Dual Language Inmersion
Model”® y por
competencias.
La oferta académica de
SEDUE consiste de 13
cursos de educación
general a nivel de
bachillerato.
Oferta limitada de cursos
y talleres de Educación
Continua.
La UAGM-CV no tiene
facultad conferenciante
ni regular.
Asunto Estratégico
DESARROLLO ACADÉMICO
(NÚMERO DE PROGRAMAS NUEVOS Y REVISIONES CURRICULARES)
Meta 1.1 Diversificar la oferta académica para la otorgación de
grados y certificaciones profesionales atemperada a la
demanda y necesidades del mercado local e
internacional.
Estrategias:
1. Convertir la oferta académica propuesta en una oferta
en la modalidad “Disciplined-Based Dual Language
Inmersion Model”® y por competencias.
2. Fortalecer y diversificar la oferta académica de los
cursos televisados.
3. Desarrollar nuevos programas académicos a nivel
subgraduado y graduado.
4. Convertir y diseñar cursos presenciales de las
Instituciones del SUAGM, de baja productividad, para su
ofrecimiento en línea.
5. Iniciar el ofrecimiento de los programas graduados en
línea.
Asunto Estratégico
CURSOS OFRECIDOS A TRAVÉS DE EDUCACIÓN CONTINUA
Meta 1.2 Proveer oportunidades de educación continua en
ambientes educativos no tradicionales para el
desarrollo del profesional y la comunidad en general.
Estrategias:
1. Ampliar el ofrecimiento de certificaciones para diversos
grupos profesionales.
2. Establecer alianzas con organizaciones regionales que
contribuyan al desarrollo profesional y técnico de los
recursos humanos de sus diversos sectores.
Contamos con facultad
v.1 Academia| 157
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
regular y conferenciante
del SUAGM que está
adiestrada en educación
a distancia y el uso de la
plataforma de
“Blackboard” para el
ofrecimiento de cursos
en línea.
Se depende de las bases
de datos de las otras tres
(3) Instituciones del
SUAGM para atender los
requerimientos de
recursos bibliográficos.
No existe la estructura
organizacional de la
Biblioteca Virtual.
Hay que desarrollar e
implementar el Plan de
Retención.
Existe un Plan de Avalúo,
pero el mismo no ha sido
implementado.
Se han emitido más de
15 cartas a universidades
extranjeras.
Participamos de las
alianzas establecidas por
el SUAGM.
Asunto Estratégico
RECURSOS BIBLIOGRÁFICOS
Meta 1.3 Facilitar fuentes bibliográficas virtuales que se
atemperen a los programas académicos.
Estrategias:
1. Seleccionar y adquirir e-books, subscripciones a
publicaciones, revistas, periódicos y otros materiales
audio-visuales virtuales.
2. Establecer alianzas con institutos de investigación
relacionados a los programas académicos para disponer
de estos recursos.
3. Desarrollar y viabilizar el acceso remoto y electrónico y
la disponibilidad 24/7 de los recursos didácticos.
4. Promover el desarrollo de las destrezas de búsqueda de
información e investigación mediante tutoriales y guías.
5. Promover el desarrollo de las destrezas de búsqueda de
información e investigación mediante tutoriales y guías.
Meta 1.4 Desarrollar la estructura organizacional de la Biblioteca
Virtual.
Estrategias:
1. Implementar la estructura organizacional.
2. Establecer plan de capacitación para los recursos
humanos de la Biblioteca Virtual.
3. Establecer plan de capacitación para los recursos
humanos de la Biblioteca Virtual.
Meta 1.5 Estimar e identificar los fondos necesarios para la
adquisición de los recursos bibliográficos.
Estrategias:
1.
Asunto Estratégico
PLAN DE RECLUTAMIENTO DE FACULTAD
Meta 1.6 Establecer un plan de reclutamiento que se fundamente
en el perfil del profesor que enseña a distancia.
Estrategias:
1. Establecer un profesorado que cumpla los requisitos de
preparación académica establecidos para cada
especialidad de cada programa académico.
v.1 Academia| 158
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
Asunto Estratégico
NIVEL DE PREPARACIÓN ACADÉMICA DE LA FACULTAD
Meta 1.7 Promover el mejoramiento académico y profesional del
profesorado.
Estrategias:
1. Fortalecer las destrezas de los profesores en el uso de
tecnología emergente en diversos ambientes
instruccionales.
2. Fomentar y facilitar la participación de los profesores en
foros educativos, locales e internacionales,
certificaciones especializadas, obtención de post-grados
y otras actividades de mejoramiento profesional.
Asunto Estratégico
RETENCIÓN
Meta 1.8 Proveer las herramientas necesarias para que los
estudiantes persistan en el logro de sus metas
académicas y obtengan el grado académico al cual
aspiran.
Estrategias:
1. Implementar las técnicas del Plan para la prevención de
fracaso y deserción estudiantil.
2. Establecer la estructura organizacional del programa de
retención.
3. Implementar la estructura organizacional establecida.
Asunto Estratégico
PLAN DE AVALÚO ACADÉMICO
Meta 1.9 Contar con un componente de avalúo del aprendizaje
en todos los programas académicos y en todos los
procesos críticos de la Institución que estén
relacionados al aprendizaje.
Estrategias:
1. Desarrollar una base de datos utilizando aplicaciones
que permitan tener accesible la información necesaria
para la toma de decisiones en cuanto a la efectividad en
el proceso de enseñanza y aprendizaje.
2. Lograr que en la totalidad de los programas académicos
se trabaje el ciclo completo de avalúo.
3. Evaluar periódicamente los estándares de calidad de los
v.1 Academia| 159
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
cursos y los programas académicos en línea.
4. Desarrollar e implantar el proceso de análisis y
divulgación de los resultados del avalúo del aprendizaje.
Asunto Estratégico
ALIANZAS
Meta 1.10 Establecer acuerdos y alianzas con universidades en y
fuera de Estados Unidos para fomentar la interacción
con diversas culturas, la práctica del campo de estudio
y co-titulados para el ofrecimiento académico.
Estrategias:
1. Negociar y firmar acuerdos y alianzas.
2. Implementar los acuerdos negociados.
3. Implementar los acuerdos negociados.
Meta 1.11 Crear comunidades virtuales de aprendizaje que
contribuyan al desarrollo de proyectos educativos
innovadores y enriquezcan la diversidad cultural.
Estrategias:
1. Desarrollar actividades como webinars y
videoconferencias para la presentación de tópicos de
relevancia mundial.
v.1 Academia| 160
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.2 Investigación Académica y Científica Bajo este vector se incluye la
identificación de líneas de investigación afines a la misión y a las necesidades del País. Incluye el reclutamiento de
investigadores, la revisión de políticas y procesos administrativos, el desarrollo de la infraestructura física y
tecnológica necesaria para apoyar los programas de investigación.
Situación Actual
Asunto Estratégico
INVESTIGACIÓN ACADÉMICA
En términos de
Meta 2.1 Garantizar que la oferta académica contenga aspectos
investigación académica,
que vayan dirigidos a desarrollar y fortalecer en nuestros
no tenemos nada
estudiantes las competencias relacionadas a la
desarrollado ni iniciado
investigación.
debido a que la UAGMEstrategias:
CV no ha comenzado
1. Diseñar e incorporar, en los currículos de los programas
operaciones.
académicos, cursos que tengan contenido teórico y
práctico relacionado a la investigación.
Meta 2.2 Fomentar la investigación académica para el
fortalecimiento del currículo.
Estrategias:
1. Capacitar a los profesores en la utilización de la
investigación como herramienta pedagógicaandragógica.
2. Desarrollar e implantar políticas institucionales que
integren la investigación al currículo como estrategia de
enseñanza.
3. Promover la publicación de investigaciones en revistas
profesionales.
v.2 Investigación Académica y Científica| 161
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil Bajo este vector se incluyen las metas y
proyectos relativos a las proyecciones de reclutamiento de estudiantes, servicios al estudiante, calidad de vida y
bienestar estudiantil, modelos de servicios y otras áreas relacionadas.
Situación Actual
Asunto Estratégico
SERVICIOS ESTUDIANTILES
Existe un perfil del
Meta 3.1 Establecer e implementar el programa de Calidad de Vida y
estudiante en la
Bienestar Estudiantil para el estudiante a distancia.
modalidad a distancia. Estrategias:
1. Garantizar al estudiante con necesidades especiales el
Contamos con un
acceso a todos los servicios.
modelo de servicios
2. Establecer y desarrollar la Oficina de Calidad de Vida y
bien definido e
Bienestar Estudiantil:
implementado.
a. Establecer y desarrollar el programa de orientación y
consejería
Limitación de personal
b. Ofrecer servicios de orientación y consejería
para ofrecer servicios al
c. Desarrollar programa para el establecimiento de
estudiante en horario
servicios de salud preventiva y servicios sicológicos en
no tradicional.
línea
d. Ofrecer servicios que vayan dirigidos a satisfacer las
Contamos con los
necesidades particulares del estudiantado femenino.
servicios de la RED
3. Respaldar el plan de calidad de vida y bienestar de los
Interactiva, aunque no
estudiantes a través de la utilización de diversos medios
están definidos cuáles
de comunicación para fortalecer las relaciones
servicios nos estarán
interpersonales de los estudiantes.
brindando.
Meta 3.2 Fomentar y apoyar el establecimiento de organizaciones
estudiantiles en un ambiente virtual.
Contamos con políticas Estrategias:
sistémicas dirigidas a la
1. Crear el Comité de acreditación de asociaciones
calidad en el servicio.
estudiantiles.
2. Proveer espacio en la plataforma de educación a distancia
No contamos con
para incentivar la creación de organizaciones estudiantiles.
Consejeros Académicos
3. Facilitar que las organizaciones estudiantiles puedan
ni Orientadores.
intercambiar experiencias y proyectos a nivel internacional
a través de los espacios creados en la plataforma.
No se cuenta con toda
la estructura de
informes estadísticos
que se necesita, pero si
están identificados los
mecanismos necesarios
para recopilar la data y
desarrollar los mismos.
v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil| 162
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
Asunto Estratégico
SERVICIOS OFRECIDOS EN HORARIO NO TRADICIONAL
Meta 3.3 Fortalecer el programa de servicios integrados para el
estudiante en la modalidad a distancia.
Estrategias:
1. Continuar con la implementación de la estructura
organizacional establecida
2. Definir y establecer los servicios que proveerá la Red
Interactiva a la UAGM-CV.
3. Integrar los servicios de la RED Interactiva en el programa
de apoyo virtual.
4. Adiestrar al personal de apoyo al estudiante en educación
a distancia, servicio al cliente, tecnologías emergentes,
entre otras.
5. Fortalecer la promoción de los servicios estudiantiles en
línea.
6. Evaluar la implementación del modelo de servicios
integrados al estudiante a distancia.
Meta 3.4 Garantizar el acceso a los servicios estudiantiles 24/7/365.
Estrategias:
1. Establecer mecanismos de control para que las áreas que
ofrecen los servicios de apoyo tengan disponible los
recursos:
a. Librería virtual
b. Biblioteca virtual
c. Plataforma de educación a distancia
d. Servicios técnicos
2. Lograr que todos los servicios estudiantiles sean ofrecidos
en línea:
a. Utilizar todas las estrategias tecnológicas posibles para
garantizar los servicios:
i. Portal
ii. Banner Estudiantil
iii. Plataforma de educación a distancia
Meta 3.5 Promover el uso de las tecnologías emergentes para el
ofrecimiento de los servicios al estudiante.
Estrategias:
1. Identificar nuevas tecnologías que contribuyan a
optimizar el ofrecimiento de servicios.
2. Desarrollar un plan de adquisición de nuevas tecnologías
v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil| 163
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
Asunto Estratégico
INFORMES ESTADÍSTICOS PARA GESTIONAR LA MATRÍCULA
Meta 3.6 Identificar y desarrollar los informes de indicadores de
desempeño atemperados a las necesidades de la UAGMCV que permitan administrar la matrícula.
Estrategias:
1. Crear y establecer la codificación de cursos, programas y
nivel académico, y la clasificación de los estudiantes en
Banner
2. Establecer la estructura de los informes gerenciales
3. Identificar “benchmarks” que sirvan de punto de
comparación a las estadísticas recopiladas de la UAGM-CV.
Meta 3.7 Desarrollar e implementar el uso de la solicitud de
admisión electrónica con enlace a Banner para recopilar
la información de estudiantes admitidos.
Estrategias:
1. Desarrollar informe por programa académico sobre tasa
de conversión de solicitudes a admitidos.
2. Desarrollar informes por programa académico sobre tasa
de conversión de admitidos a matriculados.
Meta 3.8 Utilizar las tecnologías disponibles en el portal myUAGM
para recopilar información estadística que permita medir
tipo de servicio solicitado.
Estrategias:
1. Desarrollar estrategias de medición para el mejoramiento
continuo de los servicios ofrecidos al estudiante.
2. Desarrollar informes que presenten el nivel de satisfacción
estudiantil por tipo de servicio solicitado.
Asunto Estratégico
MATRÍCULA
Meta 3.9 Alcanzar las proyecciones de matrícula establecidas para el
mercado local e internacional.
Estrategias:
1. Iniciar el mercadeo de los programas graduados en línea.
2. Establecer y lograr el reclutamiento y oficialización de
matrícula proyectada para el mercado local.
3. Establecer y lograr el reclutamiento y oficialización de
matrícula proyectada para el mercado internacional.
v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil| 164
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.4 Función Pública Bajo este vector se incluye las metas y proyectos relativos a las
iniciativas, tanto sistémicas como institucionales, para impactar y aportar a las necesidades de desarrollo del País
en sus ámbitos de administración pública, desarrollo social y económico, competitividad y desarrollo regional,
entre otros.
Situación Actual
Asunto Estratégico
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Disponibilidad de
Meta 4.1 Promover programas y proyectos comunitarios que
SEDUE Radio y SEDUE
contribuyan a mejorar la calidad de vida de la población a
TV para transmisión de
la que se sirve.
campañas de servicio
Estrategias:
público.
1. Establecer acuerdos de colaboración con organizaciones
públicas y privadas sin fines de lucro.
Hemos servido como
2. Desarrollar cápsulas educativas dirigidas a los jóvenes
punto de enlace en el
sobre los temas de cultura, valores y ambiente.
desarrollo de proyectos
3. Establecer estrategias de seguimiento para contribuir al
innovadores con
desarrollo educativo y cívico de los participantes del
enfoque educativo y de
proyecto Visión de Carácter.
servicio público
4. Desarrollar proyectos de impacto social y económico a
(LOGOS, MATHQUEST,
través de propuestas de fondos externos.
Visión de Carácter)
Meta 4.2 Impulsar el uso del Internet, redes sociales y blogs para
diseminar y compartir información educativa, cultural y
socio económico de utilidad para la comunidad
universitaria y la comunidad en general, local e
internacional.
Estrategias:
1. Integrar a los estudiantes, como parte de su experiencia
educativa, en la discusión de temas con impacto social, así
como en proyectos de colaboración con sus respectivas
comunidades.
2. Promover el uso de la estación de radio y TV por internet
para diseminar campañas de servicio público de la UAGMCV y las Instituciones del SUAGM.
v.4 Función Pública| 165
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Bajo
este vector se incluyen las metas y prioridades de desarrollo organizacional (por ejemplo: Escuelas y Centros
Universitarios), según las etapas predefinidas y el desarrollo de los recursos humanos no docentes. Incluye,
también, las metas a cinco (5) años de relaciones públicas, acuerdos estratégicos y otras actividades especiales.
Situación Actual
Gerencia y personal
profesional y de apoyo
administrativo con
preparación académica y
experiencia.
Contamos con personal
especializado en el
desarrollo de cursos en
línea, programas
educativos y otros
proyectos a distancia.
Asunto Estratégico
CAPACITACIÓN
Meta 5.1 Contar con asociados que posean las competencias,
destrezas y conocimientos necesarios para ejercer sus
respectivas funciones.
Estrategias:
1. Identificar y definir las áreas de mejoramiento por nivel
jerárquico de la organización.
2. Desarrollar e implementar un plan de capacitación.
3. Desarrollar e implementar un modelo de medición de
mejoramiento en las competencias.
4. Institucionalizar un modelo de capacitación para el
desarrollo profesional continuo.
5. Método de Inducción para el asociado nuevo de la
Institución.
Programa de
Capacitación del SUAGM
mantiene a los asociados
competitivos.
Asunto Estratégico
MISIÓN INSTITUCIONAL
Meta 5.2 Evaluar el cumplimiento y objetivos generales de la
misión de la UAGM-CV.
Políticas y
Estrategias:
procedimientos
1. Constituir un comité evaluador que determine las guías
institucionales
a utilizarse en la evaluación y el cumplimento.
desarrollados.
2. Revisar enunciado de la misión utilizando las guías
establecidas por el comité.
Estructura organizacional
3. Redactar y divulgar enunciado de misión institucional
en continuo cambio.
revisado.
La escala salarial de
puestos relacionados
directamente con el
desarrollo de cursos en
línea no es competitiva.
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional| 166
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
Asunto Estratégico
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Meta 5.3 Fortalecer la estructura organizacional que garantice el
funcionamiento efectivo y eficiente de la UAGM-CV.
Estrategias:
1. Revisar la estructura organizacional propuesta al CESPR
para actualizarla a las necesidades y objetivos vigentes.
2. Desarrollar e implementar un plan de reclutamiento que
responda a las necesidades operacionales de cada área.
3. Determinar, al final del período cubierto por las guías, si
la estructura establecida responda al logro y
cumplimiento de la misión, y al crecimiento de la
Institución, los servicios y la matrícula.
Asunto Estratégico
CLIMA ORGANIZACIONAL
Meta 5.4 Contar con políticas, normas y procedimientos
atemperados a la naturaleza operacional de la UAGMCV.
Estrategias:
1. Evaluar las políticas, normas y procedimientos existentes
para determinar su aplicabilidad y pertinencia en las
operaciones de la UAGM-CV.
2. Velar que la implementación y cumplimiento de las
políticas, normas y procedimientos contribuyan a lograr
un clima organizacional adecuado.
3. Identificar los procesos para los cuales es necesario
desarrollar políticas, normas y procedimientos que
garanticen la efectividad y eficiencia operacional.
4. Divulgar e implementar las políticas, normas y
procedimientos a la comunidad interna y externa.
Meta 5.5 Mantener un clima organizacional adecuado para lograr
un funcionamiento operacional apropiado.
Estrategias:
1. Desarrollar e implantar un plan de acción para atender
las situaciones presentadas en la Encuesta de Clima
Organizacional.
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional| 167
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.6
Infraestructura Física y Tecnológica
Bajo este vector se
desglosan las prioridades de desarrollo de los distintos proyectos mayores de instalaciones físicas para
el período que cubren estas guías, en armonía con los Planes Maestros de Desarrollo Físico. Además, se
incluyen las prioridades de desarrollo tecnológico, en armonía con los planes correspondientes, dando
especial atención a la infraestructura y procesos de informática y telecomunicaciones en apoyo a todas
las áreas funcionales de la organización.
Situación Actual
Asunto Estratégico
TECNOLOGÍA
Disponibilidad de la
Meta 6.1 Viabilizar y facilitar una interacción personalizada entre
capacidad de video
el estudiante a distancia y las diferentes comunidades
streaming por Internet
de la UAGM-CV.
para el ofrecimiento de
Estrategias:
cursos a través de
1. Fortalecer y desarrollar la infraestructura tecnológica
SEDUE TV.
asociada al ofrecimiento de los cursos en línea.
a. Aumentar la capacidad de almacenamiento con
Diversidad de sistemas
nuevos servidores
de información (Banner,
b. Fortalecer y mantener la operación sistémica de la
“Blackboard”, Biblioteca
plataforma de educación a distancia.
Virtual) para la
2. Fortalecer y desarrollar la infraestructura tecnológica
administración y
asociada a la prestación de servicios estudiantiles.
ofrecimientos de
a. Adquirir tutoriales en línea para uso de los
servicios.
estudiantes
b. Fortalecer la capacidad de almacenamiento de la
“Blackboard” es la mejor
base de datos estudiantil
plataforma en el
c. Fortalecer la capacidad de procesamiento de los
mercado, ya que es
servidores de acceso al sistema Banner Estudiantil y
flexible para incorporar
sus módulos de autoservicio.
cambios tecnológicos.
3. Continuar con el desarrollo y publicación del portal y
página WEB myUAGM.
Acceso a los servicios de
4. Identificar tecnologías que faciliten la comunicación
producción que ofrece
sincrónica entre estudiantes, y estudiantes y facilitador.
Sistema TV.
a. Aumentar la capacidad de las salas virtuales.
Meta 6.2 Maximizar el uso de medios alternos para el
El SUAGM tiene sistemas
ofrecimiento de los cursos a distancia.
de seguridad sistémicos Estrategias:
para proteger los activos
1. Promover el uso de SEDUE TV para el ofrecimiento de
de información y redes.
los cursos híbridos (televisados y en línea).
2. Identificar y seleccionar aplicaciones educativas para
Agilidad para adoptar
móviles.
tecnologías emergentes.
3. Fortalecer la infraestructura para la producción y edición
de videos.
No contamos con la
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica| 168
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
infraestructura física
adecuada.
Meta 6.3 Establecer mecanismos tecnológicos y crear nuevos
procesos para el manejo y archivo en forma digital de
los documentos del expediente estudiantil.
Estrategias:
1. Ampliar la capacidad del sistema de manejo de
documentos digitales del SUAGM.
Meta 6.4 Facilitar la disponibilidad de múltiples medios de
comunicación entre el estudiante y las diversas
comunidades de la UAGM-CV.
Estrategias:
1. Promover la creación y uso de las redes sociales, blogs y
chats, entre otros.
Asunto Estratégico
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Meta 6.5 Conceptualizar e implementar el Plan de Desarrollo
Físico que responda a los requerimientos de espacios de
las estrategias de desarrollo de la UAGM-CV.
Estrategias:
1. Analizar los espacios físicos actuales y definir el plan de
acción para atemperarlos a los desarrollos futuros.
2. Establecer los mecanismos para viabilizar la ejecución de
los proyectos de desarrollo físico.
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica| 169
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.7 Fortalecimiento Fiscal Bajo este vector se incluyen las prioridades para el
desarrollo y fortalecimiento de la condición financiera del SUAGM. Se enfatizará en el desarrollo de
mecanismos de planificación y medición de la condición financiera para fortalecer la solidez fiscal de la
organización a mediano y largo plazo. El vector incluye, además, iniciativas para mejorar la liquidez,
manejo de la deuda y la diversificación de fuentes de ingreso.
Situación Actual
Asunto Estratégico
FORTALECIMIENTO FISCAL
Presupuesto
Meta 7.1 Alcanzar las proyecciones de ingresos establecidas
operacional responde al
anualmente.
plan de trabajo
Estrategias:
establecido anualmente.
1. Lograr los ingresos proyectados, por concepto de
matrícula y cuotas, para el mercado local.
Manejo controlado del
2. Lograr los ingresos proyectados, por concepto de
presupuesto
matrícula y cuotas, para el mercado internacional.
operacional anual.
3. Lograr las proyecciones de ingreso por concepto de
educación continua y proyectos especiales.
Existen políticas fiscales Meta 7.2 Desarrollar e implementar estrategias que vayan
sistémicas.
dirigidas a la diversificación de fuentes de ingreso.
Estrategias:
No contamos con una
1. Identificar fondos externos que contribuyan a
estructura para la
desarrollar propuestas para nuevos proyectos.
identificación de
2. Identificar y establecer mercados no tradicionales.
recursos externos.
Meta 7.3 Establecer mecanismos de control que permitan una
administración óptima de los recursos fiscales.
Los costos de matrícula Estrategias:
establecidos son
1. Lograr un presupuesto balanceado que vaya atado a los
competitivos.
planes de trabajo anual.
2. Establecer controles que contribuyan a manejar
Los futuros estudiantes
eficientemente el presupuesto de costos indirectos.
no pueden obtener
3. Colaborar en las monitorias y auditorías internas y
ayudas federales por
externas para demostrar transparencia en la
dos (2) años.
administración y manejo de los fondos operacionales y
restrictos.
v.7 Fortalecimiento Fiscal| 170
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.8 Calidad y Efectividad Institucional Bajo este vector se consolidan los
procesos de medición o verificación del avance de las metas e indicadores institucionales. Incluye metas y proyectos
relativos a los procesos de mejoramiento continuo. Se incluyen, también, las metas y proyectos de avalúo de la
efectividad institucional.
Situación Actual
Asunto Estratégico
ACREDITACIÓN
Meta 8.1 Lograr la acreditación para el ofrecimiento en línea de
La UAGM-CV está
los programas de maestría en educación, planificación
licenciada por el CESPR,
ambiental y administración de empresas.
aunque no está
Estrategias:
operando.
1. Desarrollar las herramientas institucionales para apoyar
Se está iniciando el
los procesos de acreditación de la MSCHE.
proceso de acreditación
2. Cumplir con los procesos y estándares requeridos por la
de la UAGM-CV.
MSCHE.
3. Desarrollar Informes de Cumplimiento requeridos por el
Existe un Plan de Avalúo,
Consejo de Educación Superior de Puerto Rico como
pero no ha sido
parte del otorgamiento de la Licencia der Autorización a
la Institución.
implementado.
Existen instrumentos
para realizar diversas
encuestas, pero no en
línea.
Asunto Estratégico
AVALÚO INSTITUCIONAL
Meta 8.2 Desarrollar metodología de implementación del modelo
de avalúo institucional.
Estrategias:
1. Establecer sistema de indicadores de desempeño con
“benchmarking”.
2. Crear instrumentos de evaluación que recopilen los
insumos de los procesos de planificación, dirección y
gestión institucional.
3. Desarrollar un plan de mejoramiento continuo de los
procesos institucionales.
4. Evaluar y revisar los instrumentos y el modelo de
evaluación.
Meta 8.3 Identificar indicadores de desempeño para medir la
efectividad de los servicios estudiantiles.
Estrategias:
1. Evaluar los servicios ofrecidos a nuestros estudiantes y
clientes.
a. Nivel de satisfacción
b. Calidad percibida en el ofrecimiento de los servicios
c. Tiempo de respuesta
d. Nivel de importancia de los servicios ofrecidos.
v.8 Calidad y Efectividad Institucional| 171
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
Plan Operacional
v.1 Academia
Indicadores de
Resultado
Metas
1.1
Diversificar la
oferta académica
para la otorgación
de grados y
certificaciones
profesionales
atemperada a la
demanda y
necesidades del
mercado local e
internacional.
a.
b.
c.
d.
e.
1.2
Proveer
oportunidades de
educación
continua en
ambientes
educativos no
tradicionales para
el desarrollo del
profesional y la
comunidad en
general.
a.
b.
c.
Cursos de los 7
programas
académicos
diseñados.
Oferta académica
de SEDUE
diversificada.
Un programa
académico
subgraduado
desarrollado.
Cursos
presenciales de
baja
productividad
diseñados.
Oferta académica
en línea iniciada.
Oferta académica
de Educación
Continua
diversificada.
Certificaciones
profesionales
desarrolladas y
ofrecidas.
Alianzas con
organizaciones
regionales
establecidas.
Año
11-12
x
12-13
x
13-14
x
14-15
x
15-16
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Responsables
Decano Asociado
de Educación
Continua
Plan Operacional | 172
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.1 Academia
Metas
1.3
Facilitar fuentes
bibliográficas virtuales
que se atemperen a los
programas académicos.
Indicadores de
Resultado
a.
b.
c.
d.
e.
1.4
Desarrollar la
estructura
organizacional de la
Biblioteca Virtual.
a.
b.
c.
Bases de datos
identificadas y
adquiridas.
E-books,
subscripciones,
publicaciones,
revistas,
periódicos y otros
materiales
audiovisuales
virtuales
seleccionados y
adquiridos.
Alianzas con
institutos de
investigación
establecidas.
Acceso remoto y
electrónico de los
recursos
didácticos
desarrollado.
Destrezas de
búsqueda de
información e
investigación
desarrolladas.
Estructura
organizacional
conceptualizada.
Estructura
organizacional
implementada.
Plan de
capacitación para
el personal de la
Biblioteca Virtual
establecido.
Año
Responsable
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
x
x
x
x
x
Vicerrector
Director de
Biblioteca
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Rectora
x
Vicerrector
x
x
x
x
x
x
Plan Operacional | 173
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.1 Academia
Metas
1.5
1.6
1.7
Estimar e identificar los
fondos necesarios para
adquisición de los
recursos bibliográficos.
Indicadores de
Resultado
a. Plan anual de
adquisiciones
bibliográficas
establecido.
Establecer un plan de
reclutamiento que se
fundamente en el perfil
del profesor que
enseña a distancia.
a.
Promover el
mejoramiento
académico y
profesional del
profesorado.
a.
b.
b.
c.
Acervo de
candidatos
creado.
Profesorado
seleccionado que
cumpla con el
perfil y los
requisitos de
preparación
académica.
Profesorado
capacitado y
certificado en
diseño, desarrollo
y publicación de
cursos en línea.
Profesorado con
destrezas en el
uso de tecnología
emergente.
Cantidad de
profesores que
participaron en
foros educativos y
actividades de
capacitación, y
que obtuvieron
certificaciones
especializadas y
post-grados.
11-12
12-13
x
Año
13-14
x
14-15
x
15-16
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Responsables
Vicerrector
Director de
Biblioteca
Vicerrector
Vicerrector
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Directora de
Educación a
Distancia
Plan Operacional | 174
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.1 Academia
Metas
1.8
Proveer las herramientas
necesarias para que los
estudiantes persistan en
el logro de sus metas
académicas y obtengan el
grado académico al cual
aspiran.
Indicadores de
Resultado
a.
b.
c.
d.
1.9
Contar con un
componente de avalúo
del aprendizaje en todos
los programas
académicos y en todos los
procesos críticos de la
Institución que estén
relacionados al
aprendizaje.
a.
b.
c.
d.
e.
Plan de
Retención
desarrollado.
Técnicas del
Plan
implementadas.
Estructura
organizacional
de retención
establecida.
Estructura
organizacional
implementada.
Políticas y
procesos
establecidos,
según el Plan de
Avalúo.
Base de datos
desarrollada.
100% de los
programas
académicos
completaron el
ciclo de avalúo.
Estándares de
calidad
evaluados.
Proceso de
análisis y
divulgación de
resultados
desarrollado e
implantado.
11-12
12-13
x
Año
13-14
14-15
15-16
Responsables
Vicerrector
x
x
x
x
Vicerrector
Director de
Avalúo
x
x

x
x
x
Plan Operacional | 175
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.1 Academia
Indicadores de
Resultado
Metas
1.10 Establecer acuerdos y
alianzas con
universidades en y
fuera de Estados
Unidos para fomentar
la interacción con
diversas culturas, la
práctica del campo de
estudio y co-titulados
para el ofrecimiento
académico.
a.
1.11 Crear comunidades
virtuales de aprendizaje
que contribuyan al
desarrollo de proyectos
educativos innovadores
y enriquezcan la
diversidad cultural.
a.
b.
c.
b.
Universidades
identificadas y
contactadas.
Acuerdos y
alianzas
negociadas y
firmadas.
Acuerdos y
alianzas
implementadas.
Foros virtuales de
discusión creados.
Webinars y
videoconferencias
desarrolladas.
Año
11-12
12-13
x
13-14
x
x
14-15
x
15-16
x
Responsables
Rectora
Vicerrector de
Asuntos
Internacionales
x
x
x
x
x
x
x
Vicerrector
x
x
x
Directora de
Educación a
Distancia
Profesores
Plan Operacional | 176
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.2 Investigación Académica y Científica
Indicadores de
Resultado
Metas
2.1 Garantizar que la oferta
académica contenga
aspectos que vayan
dirigidos a desarrollar y
fortalecer en nuestros
estudiantes las
competencias
relacionadas a la
investigación.
a.
2.2 Fomentar la investigación
académica para el
fortalecimiento del
currículo.
a.
b.
c.
Cursos, que
tienen contenido
teórico y práctico
sobre
investigación,
diseñados e
incorporados en
el currículo.
Profesores
capacitados en el
uso de la
investigación
como
herramienta
pedagógicaandragógica.
Políticas
institucionales,
sobre integración
de la investigación
en el currículo,
desarrolladas e
implantadas.
Cantidad de
investigaciones
publicadas en
revistas
profesionales.
Año
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
x
x

x
Responsables
Vicerrector
Profesores
Directora de
Educación a
Distancia
Vicerrector
x
x
x
Profesores
x
x
Plan Operacional | 177
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil
Metas
3.1 Establecer e implementar
el programa de Calidad de
Vida y Bienestar
Estudiantil para el
estudiante a distancia.
a.
b.
c.
3.2 Fomentar y apoyar el
establecimiento de
organizaciones
estudiantiles en un
ambiente virtual.
a.
b.
c.
Indicadores de
Resultado
Estudiante con
necesidades
especiales tienen
acceso a todos los
servicios.
Oficina de Calidad
de Vida y
Bienestar
Estudiantil
establecida y
desarrollada.
Medios de
comunicación
integrados y
utilizados para
fortalecer las
relaciones
interpersonales
de los
estudiantes.
Comité de
Acreditaciones de
Asociaciones
Estudiantiles
creada.
Cantidad de
organizaciones
estudiantiles con
espacio en la
plataforma de
educación a
distancia.
Cantidad de
organizaciones
estudiantiles que
utilizan su espacio
en la plataforma
de educación a
distancia para
intercambio de
experiencias.
11-12
12-13
Año
13-14
x
Responsables
14-15
15-16
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
Director de
Calidad de
Vida y
Bienestar
Estudiantil
x
x
x
x
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
x
x
x
x
Plan Operacional | 178
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil
Indicadores de
Resultado
Metas
3.3 Fortalecer el programa de
servicios integrados para
el estudiante en la
modalidad a distancia.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
3.4 Garantizar el acceso a los
servicios estudiantiles
24/7/365.
a.
b.
3.5 Promover el uso de las
tecnologías emergentes
para el ofrecimiento de
los servicios al estudiante.
a.
b.
Estructura
organizacional
implementada.
Servicios que
provee la RED
Interactiva
definidos y
establecidos.
Servicios de la
RED Interactiva
integrados.
Personal de apoyo
al estudiante
adiestrado.
Campaña de
promoción de los
servicios
estudiantiles en
línea desarrollada
e implantada.
Modelo de
servicios
integrados al
estudiante a
distancia
evaluado.
Mecanismos de
control
establecidos.
100 % de los
servicios
estudiantiles
ofrecidos en línea.
Nuevas
tecnologías
identificadas.
Plan de
adquisición de
tecnologías
desarrollado.
Año
11-12
12-13
13-14
14-15
x
x
x
15-16
Responsables
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
x
Director de
Mercadeo
Vicepresidencia de
Mercadeo y
Asuntos
Estudiantiles
x
x
x
x
x
x
x
x
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
x
x
x
x
x
x
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
x
Plan Operacional | 179
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil
Indicadores de
Resultado
Metas
3.6 Identificar y desarrollar
los informes de
indicadores de
desempeño atemperados
a las necesidades de la
UAGM-CV que permitan
administrar la matrícula.
a.
b.
c.
d.
3.7 Desarrollar e implementar
el uso de la solicitud de
admisión electrónica con
enlace a Banner para
recopilar la información
de estudiantes admitidos.
a.
b.
3.8 Utilizar las tecnologías
disponibles en el portal
myUAGM para recopilar
información estadística
que permita medir tipo de
servicio solicitado.
a.
b.
Codificación de
cursos, programas
y nivel académico
y clasificación de
los estudiantes en
Banner creados y
establecidos.
Estructura de
recopilación de
datos estadísticos
definida.
Estructura y
periodicidad de la
fecha de solicitud
de los informes
gerenciales
establecida.
“Benchmarks”
identificados.
Informe
desarrollado
sobre tasa de
conversión de
solicitudes a
admitidos.
Informes
desarrollado
sobre tasa de
conversión de
admitidos a
matriculados.
Estrategias de
medición
desarrolladas para
el mejoramiento
continuo.
Informes de
satisfacción
estudiantil
desarrollados.
Año
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
Responsables
Vicerrector de
Servicios
Estudiantiles
x
Oficial de
Comunicación
Electrónica
Director de Avalúo
x
x
x
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
x
Director de Avalúo
x
x
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
Director de Avalúo
x
Plan Operacional | 180
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil
Indicadores de
Resultado
Metas
3.9 Alcanzar las proyecciones
de matrícula establecidas
para el mercado local e
internacional.
a.
b.
c.
Mercadeo de los
programas
graduados en
línea iniciado.
Reclutamiento y
oficialización de la
matrícula del
mercado local
establecida y
lograda.
Reclutamiento y
oficialización de la
matrícula del
mercado
internacional
establecida y
lograda.
Año
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
x
Responsables
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
x
x
x
x
x
x
x
x
Vicepresidencia de
Mercadeo y
Asuntos
Estudiantiles
Director de
Mercadeo
Plan Operacional | 181
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.4 Función Pública
Metas
4.1 Promover programas y
proyectos comunitarios
que contribuyan a
mejorar la calidad de vida
de la población a la que se
sirve.
Indicadores de
Resultado
a.
b.
c.
d.
4.2 Impulsar el uso del
Internet, redes sociales y
blogs para diseminar y
compartir información
educativa, cultural y socio
económico de utilidad
para la comunidad
universitaria y la
comunidad en general,
local e internacional.
a.
b.
Acuerdos de
colaboración
establecidos con
instituciones sin
fines de lucro.
Cápsulas
educativas
desarrolladas
dirigidas a los
jóvenes.
Estrategias de
seguimiento
desarrolladas para
los participantes
del proyecto
Visión de
Carácter.
Proyectos de
impacto social y
económico
desarrollados a
través de
propuestas
federales.
Cantidad de
estudiantes
integrados en la
discusión de
temas de impacto
social y en
proyectos de
colaboración con
sus comunidades.
Cantidad de
campañas de
servicio público
diseminadas a
través de la
estación de radio
y TV por internet.
Año
11-12
Responsables
12-13
13-14
14-15
15-16
x
x
x
x
Decano Asociado
de Educación
Continua
Decano Asociado
de SEDUE
x
Director de
Recursos Externos
x
x
x
x
x
Vicerrector
x
x
x
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
Decano Asociado
de SEDUE
x
x
x
x
x
Oficial de
Comunicaciones
Plan Operacional | 182
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Metas
5.1 Contar con asociados que
posean las competencias,
destrezas y
conocimientos necesarios
para ejercer sus
respectivas funciones.
a.
b.
c.
d.
5.2 Evaluar el cumplimiento y
objetivos generales de la
misión de la UAGM-CV.
a.
b.
c.
5.3 Fortalecer la estructura
organizacional que
garantice el
funcionamiento efectivo y
eficiente de la UAGM-CV.
Indicadores de
Resultado
Áreas de
mejoramiento
identificadas y
definidas.
Plan de
capacitación
desarrollado e
implementado.
Modelo de
medición de
mejoramiento en
las competencias
desarrollado e
implementado.
Modelo de
capacitación
institucionalizado.
Comité evaluador
constituido.
Enunciado de
misión revisado.
Nuevo enunciado
de misión
redactado y
divulgado.
a. Estructura
b.
c.
organizacional
revisada.
Plan de
reclutamiento
desarrollado e
implementado.
Estructura
organizacional
evaluada.
11-12
x
12-13
Año
13-14
Responsables
14-15
15-16
Vicerrector
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
x
Ayudante
Ejecutiva
x
x
x
Rectora
x
Personal de la
UAGM-CV
x
Rectora y su staff
gerencial
x
x
x
x
x
Vicepresidencia
de Recursos
Humanos
x
Plan Operacional | 183
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Metas
5.4 Contar con políticas,
normas y
procedimientos
atemperados a la
naturaleza operacional
de la UAGM-CV.
Indicadores de
Resultado
a. Políticas, normas y
b.
c.
d.
procedimientos
evaluados.
Personal de la
UAGM-CV
encuestado con
relación a la
aplicación y
cumplimiento de
las políticas,
normas y
procedimientos de
la institución.
Procesos
identificados que
requieren el
desarrollo de
políticas, normas y
procedimientos.
Políticas, normas y
procedimientos
revisados,
implementados y
divulgados.
11-12
12-13
Año
13-14
x
Responsables
14-15
15-16
Rectora y su staff
gerencial
x
x
x
Plan Operacional | 184
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Metas
5.5 Mantener un clima
organizacional adecuado
para lograr un
funcionamiento
operacional apropiado.
a.
b.
c.
d.
Indicadores de
Resultado
Plan de acción
desarrollado e
implantado que
atienda los
siguientes
aspectos:
i. Comunicación
ii. Herramientas
de trabajo
iii. Condiciones
de empleo
iv. Integración
de equipo
v. Capacitación
vi. Motivación
vii. Sentido de
compromiso
Contrato de
facultad
establecido que
cumpla con los
requerimientos y
necesidades de los
profesores y la
UAGM-CV.
Estudio de
mercado laboral
realizado para
determinar salarios
competitivos que
nos permitan
reclutar los
candidatos más
capacitados.
Normas y
procedimientos
establecidos para
la mediación de
conflictos.
11-12
12-13
Año
13-14
Responsables
14-15
15-16
Rectora y su staff
gerencial
x
Vicepresidencia
de Recursos
Humanos
x
x
x
Plan Operacional | 185
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica
Metas
6.1 Viabilizar y facilitar una
interacción personalizada
entre el estudiante a
distancia y las diferentes
comunidades de la
UAGM-CV.
Indicadores de
Resultado
a. Infraestructura
tecnológica
fortalecida y
desarrollada.
i. Adquisición
de servidores
para mayor
capacidad de
almacenamie
nto
ii. Instalación de
nuevas
versiones de
la plataforma
de educación
a distancia
iii. Adquisición
de tutoriales
en línea para
uso de los
estudiantes
iv. Capacidad de
almacenamie
nto de la base
de datos
estudiantil
v. Capacidad de
procesamient
o de los
servidores de
acceso a
Banner
Estudiantil y
los módulos
de
autoservicio.
b. Portal y página
web de la UAGMCV desarrollado y
publicado
c. Salas virtuales con
mayor capacidad.
11-12
12-13
Año
13-14
Responsables
14-15
15-16
Vicerrector
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
x
x
x
Ayudante
Ejecutiva
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Plan Operacional | 186
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica
Metas
6.2 Maximizar el uso de
medios alternos para el
ofrecimiento de los cursos
a distancia.
6.3 Establecer mecanismos
tecnológicos y crear
nuevos procesos para el
manejo y archivo en
forma digital de los
documentos del
expediente estudiantil.
Indicadores de
Resultado
a. SEDUE TV
promovido y
utilizado para
ofrecimiento de
cursos híbridos.
b. Aplicaciones
educativas para
móviles
identificadas y
seleccionadas.
c. Infraestructura
para producción y
edición de videos
fortalecida.
a. Sistema de
manejo de
documentos
digitales
adquirido.
b. Capacidad de
almacenamiento
evaluado y
ampliado.
6.4 Facilitar la disponibilidad
de múltiples medios de
comunicación el
estudiante y las diversas
comunidades de la
UAGM-CV.
a. Redes sociales,
6.5 Conceptualizar e
implementar el Plan de
Desarrollo Físico que
responda a los
requerimientos de
espacios de las
estrategias de desarrollo
de la UAGM-CV.
a.
11-12
x
12-13
x
Año
13-14
x
b.
14-15
x
15-16
x
Vicerrector
Decano Asociado
de SEDUE
x
x
x
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
x
x
x
blogs, chats
creados y
utilizados por los
estudiantes.
Espacio físico
evaluado y plan
de acción
definido.
Mecanismos
establecidos para
viabilizar los
proyectos de
desarrollo físico
de la UAGM-CV.
Responsables
x
x
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
Oficial de
Comunicacion
es
x
x
Rectora
Ayudante
Ejecutiva
x
Gerente de
Planta Física
de UMET
Plan Operacional | 187
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.7 Fortalecimiento Fiscal
Metas
7.1 Alcanzar las proyecciones
de ingresos establecidas
anualmente.
Indicadores de
Resultado
a. Ingresos logrados
b.
c.
para el mercado
local.
Ingresos logrados
para el mercado
internacional.
Ingresos logrados
para educación
continua y
proyectos
especiales.
7.2 Desarrollar e implementar
estrategias que vayan
dirigidas a la
diversificación de fuentes
de ingreso.
a. Fondos externos
7.3 Establecer mecanismos
de control que permitan
una administración
óptima de los recursos
fiscales.
a.
identificados.
b. Mercados no
tradicionales
identificados y
establecidos.
b.
c.
Presupuesto
balanceado
establecido según
plan de trabajo
anual.
Controles
establecidos para
el manejo
eficiente del
presupuesto de
costos indirectos.
Monitorias y
auditorías
internas y
externas sin
hallazgos
mayores.
12-13
x
Año
13-14
x
14-15
x
15-16
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
11-12
x
Responsables
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
Director de
Mercadeo
Decano
Asociado de
SEDUE
Decano
Asociado de
Educación
Continua
Decano
Asociado de
SEDUE
Decano
Asociado de
Educación
Continua
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Ayudante
Ejecutiva
Personal
responsable de
presupuesto
operacional y
restricto
Plan Operacional | 188
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Universidad Ana G. Méndez – Campus Virtual
v.8 Calidad y Efectividad Institucional
Metas
8.1 Lograr la acreditación
para el ofrecimiento en
línea de los programas de
maestría en educación,
planificación ambiental y
administración de
empresas.
Indicadores de
Resultado
a. Herramientas
b.
c.
8.2 Desarrollar metodología
de implementación del
modelo de avalúo
institucional.
a.
b.
c.
d.
e.
8.3 Identificar indicadores de
desempeño para medir la
efectividad de los
servicios estudiantiles.
institucionales
desarrolladas.
Procesos y
estándares de la
MSCHE
cumplidos.
Informes de
Cumplimiento del
Consejo de
Educación de PR
desarrollados y
entregados.
Sistema de
indicadores de
desempeño con
“benchmarking”
establecido.
Instrumentos de
evaluación
creados
Plan de avalúo
implantado.
Plan de
mejoramiento
continúo de los
procesos
institucionales
desarrollado.
Instrumentos y
modelo de
evaluación
revisado.
a. Servicios ofrecidos
a estudiantes y
clientes
evaluados.
Año
Responsables
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Rectora y su
staff gerencial
Vicerrector
x
Director de
Avalúo
x
x
x
x
x
x
x
x
Vicerrector de
Asuntos
Estudiantiles
Director de
Avalúo
Plan Operacional | 189
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
RECTOR
Dr. Luis Burgos
VICERRECTOR
Ramón Nieves
CENTROS UNIVERSITARIOS
Dr. Ramón García, South FloridaCampus
José Iván Aldea, Metro Orlando Campus
Yvonne Cadiz, Tampa Bay Campus
191
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
CENTROS EN ESTADOS UNIDOS
MISIÓN
Los Campus Universitarios del Sistema Universitario Ana G. Méndez en el Estado de la Florida
están comprometidos en proveer servicios educativos de alta calidad a una población de origen
cultural diverso, a través de nuestro programa de inmersión acelerado bilingüe para adultos,
“Discipline-Based Dual Language Immersion Model®”. Promovemos el desarrollo integral del
estudiante mediante el fortalecimiento de las destrezas cognoscitivas, lingüísticas en español e
inglés, tecnológicas, éticas y de pensamiento crítico, que le permita incorporarse
competitivamente en el mercado laboral y empresarial global.
Misión| 192
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
TRASFONDO HISTÓRICO
CENTROS EN LA FLORIDA
En el año 2003 AGMUS Venture Inc. inicia su expansión en los Estados Unidos de América
abriendo su primer campus en Orlando, Florida. El modelo educativo de inmersión acelerada en
dos idiomas, español – inglés único en su clase, ha demostrado ser una base académica efectiva
para una población mayoritariamente hispanoparlante de origen cultural diverso. Este segmento
poblacional tiene una tasa de crecimiento acelerada y de forma correspondiente un mayor
impacto en todos los ámbitos de la vida social, política, cultural y económica de la nación. Para
el año 2006 se inaugura el segundo centro de la Florida en Miramar con una matrícula de 176
estudiantes y en el año 2010 se establece un tercer centro en Tampa con una matrícula de 223
estudiantes en su primer semestre de operaciones. En términos del aporte fiscal de nuestro
crecimiento a la economía de este País iniciamos con una gestión de un millón de dólares. Hoy
día nuestros centros en los Estados Unidos bajo el SUAGM cuentan con un total de 96
empleados/as (87 empleados/as a tiempo completo y 9 empleados/as a tiempo parcial) y una
inversión total anual que alcanza los 16.9 millones de dólares para el año fiscal 2010 -2011. En
términos de infraestructura física nos hemos expandido no sólo en pies cuadrados sino además
geográficamente promoviendo la visión institucional de internacionalizar la formación integral
de ciudadanos profesionales. En nuestro inicio en Orlando la gestión educativa ocupaba un
espacio físico de 40,369 pies cuadrados con 250 espacios para estacionamiento de nuestros
estudiantes. Al presente nuestras operaciones en los Estados Unidos alcanzan los 89,728 pies
cuadrados para las aulas de labor académica y oficinas administrativas, estacionamientos
cómodos para los estudiantes, servicios de biblioteca con una extensa colección de referencias
impresas y electrónicas y salones de laboratorio. Nuestra labor no se limita a este espacio físico
de gestión académica, cada año realizamos múltiples actividades en coordinación con entidades
cívicas público privadas orientadas a enriquecer la experiencia universitaria del estudiante.
DIAGRAMA # 1: CRECIMIENTO EN MATRICULA DE LOS CAMPUS DE LA FLORIDA
2003 MOC -225
2006 SFC - 176
• 2011
• 1,180
• 2011
• 659
2010 TBC-223
• 2011
• 364
Trasfondo Histórico| 193
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
EL COMPROMISO CON LA EXCELENCIA EN LA EDUCACIÓN DE ADULTOS ANTE LA DIVERSIDAD CULTURAL
El campus de Orlando o “Metro Orlando Campus” (MOC) está localizado en un área geográfica
céntrica en el Condado de Orange donde el 27% de su población es de origen hispano o latino.
Desde su inauguración el campus ha experimentado un ritmo continuo y acelerado de
crecimiento de su matrícula. Metro Orlando Campus ofrece diversidad de programas
académicos. Los estudiantes pueden seleccionar prepararse en el área de Educación, Negocios y
Empresarismo, Gerencia de Hoteles, Psicología, Gerencia de Servicios de Salud y Justicia
Criminal. A nivel de maestría se incluyen ofrecimientos en el área de Educación de Adultos,
Gerencia Pública, Administración de Organizaciones sin Fines de Lucro y Administración de
Empresas. El primer grupo de graduandos de Metro Orlando Campus en el 2005 consistió de 32
nuevos profesionales, siete (7) de estos graduados eran del nivel de bachillerato y 25 de nivel
graduado. Al día de hoy en su más reciente graduación (2011) se confirieron unos 210 grados
universitarios. De este nuevo grupo, 129 grados otorgados fueron del nivel de bachillerato y 81
del nivel graduado
En el campus de Miramar o South Florida Campus (SFC) por su parte, inaugurado en el 2006, se
ofrecen programas de bachillerato en Educación, Ciencias de la Salud Pública, Ciencias en
Turismo Internacional y Administración de Hoteles, Ciencias Sociales y Administración de
Empresas. A nivel de maestría se ofrecen programas en Educación, Liderazgo Educativo,
Ciencias en Asuntos Públicos, Administración Pública y Administración de Empresas,
respectivamente. Para el pasado año académico (2009 – 10) se confirieron un total de 120
grados académicos y recientemente en este año académico (2010 -11) se otorgaron un total de
131. En el campus de Tampa o Tampa Bay Campus (TBC), se ofrecen programas de bachillerato
en Educación, Ciencias Sociales y Administración de Empresas y programas de maestría en
Educación y Administración de Empresas. Para este nuevo periodo nos preparamos para iniciar
el nuevo ofrecimiento del bachillerato en enfermería en Metro Orlando Campus y South Florida
y la maestría en enfermería (Practica Avanzada en Familia) en South Florida Campus.
FORTALECIENDO NUESTROS RECURSOS
En el año 2010 nuestra facultad de Metro Orlando Campus se componía de 157 facilitadores de
los cuales 29 o el 18% poseen un doctorado. Para el año 2011 hemos aumentado a 183
facilitadores en este campus para cubrir el incremento en horas contacto. En South Florida
Campus en el año pasado 2010, el cuerpo docente consistía de 114 facilitadores con 21 ó un 18%
de estos con doctorado, al presente año 2011 hemos incrementado la cantidad de recursos a
119. En nuestro tercer campus de la Florida, Tampa Bay Campus, tenemos una facultad total de
61 facilitadores de los cuales 12 posee doctorado para un 20%. Nuestro personal responde a
nuestra misión de ofrecer una educación de alta calidad a una población de origen cultural
diverso y de igual modo hemos integrado una facultad constituida por recursos de diversas
nacionalidades lo que contribuye a crear un ambiente de inclusión y respeto a la diversidad
cultural. En este año 2011, nuestra facultad se incrementó en 98 recursos ó un 27% para un
total de 363 facilitadores para todos los campus continuando con la meta de mejorar la calidad
Trasfondo Histórico| 194
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
de la enseñanza en nuestros campus durante el pasado año hemos ofrecido unos 70 talleres
capacitando un total de 954 participantes. Por otra parte ofrecimos a 12 miembros de nuestro
personal la oportunidad de certificarse como “Educational Intership Supervisor”. Además, unas
22 personas fueron capacitadas como “Especialistas en la Preparación de Módulos” para un total
de 58 facilitadores capacitados en esta área.
CONTINUAMOS EXPANDIENDO NUESTRA MATRÍCULA
De conformidad con los datos internos al 28 de octubre del 2011 de la Vicepresidencia Auxiliar
de Investigación Institucional, la matrícula del primer semestre del año académico 2011 -2012 es
de 1,180 estudiantes en el Metro Orlando Campus (MOC), de 659 en el South Florida Campus
(SFC) y de 364 en Tampa Bay Campus (TBC)
Los datos históricos del movimiento de matrícula para los campus de la Florida trazan un inicio
con 225 estudiantes matriculados en el MOC en el año académico 2003-04. Los Centros de
Florida presentan una matrícula oficial de 1,649 estudiantes en comparación con el primer
semestre 2008-09 esta cifra representa 157 estudiantes más ó 10.5 por ciento de tasa de
crecimiento. Siguiendo con esta tendencia ascendente, los Centros de Florida presentan una
matrícula oficial para el primer semestre 2010-11 de 2,073 estudiantes en comparación con el
Trasfondo Histórico| 195
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
primer semestre 2009-10 esta cifra representa 424 estudiantes más ó 25.71% de tasa de
crecimiento. De estos 424 estudiantes, 223 se deben a la apertura del Centro de Tampa Bay.
La cantidad de matriculados a nivel subgraduado aumentó en el año académico 2007-08 en un
27.3%, en el año 2008-09 aumentó en un 6.9%, en el año 2009-10 se incrementó en un 8.6%.
Para el periodo 2010 -11 los datos arrojan un total de 1,502 subgraduados para un cambio
porcentual de 19.6 %. La misma tendencia ascendente se observa en la cantidad de
matriculados a nivel graduado. En el año 2007-08 el número de estudiantes matriculados en
el nivel graduado aumentó en 63.9%, en el año 2008-09 aumentó en un 18.3%, en el año
2009-10 se incrementó en 17.3% y para el año 2010-11 reflejan un total de 571 estudiantes
graduados representando una tasa de crecimiento de 45.3%.
Los datos de matrícula total para los campus de la Florida a nivel subgraduado para el año
2011-01, son MOC 925, en SFC el número es de 427 y para TBC tenemos un total de 150.
Los datos estadísticos para los campus de la Florida para diversos periodos arrojan la siguiente
información:
En 2007-08 mostraron un aumento en matrícula de 311 o un 33.9% con relación al
año anterior. La tendencia ascendente ha continuado durante el año académico
2008-09 la matrícula reportó un aumento de 264 estudiantes o un 21.5% y para
2009-10, la matrícula reportó un aumento de 157 estudiantes o un 10.5%. Para el
periodo 2010-11 la matrícula refleja un aumento de 424 estudiantes o un 25.7%
La cantidad de matriculados a nivel subgraduado se aumentó en el año académico
2007-08 en un 27.3%, en el año 2008-09 aumentó en un 6.9%, en el año 2009-10
la matrícula se incrementó en un 8.6% y en el año 2010-11 aumentó en un 19.6%. La
misma tendencia ascendente se observa en la cantidad de matriculados a nivel
graduado. En el año 2007-08 el número de estudiantes matriculados en el nivel
graduado aumentó en 63.9%, en el año 2008-09 aumentó en un 18.3%, en el año
2009-10 la matrícula se incrementó en 17.3% y para el período 2010-11 el número de
estudiantes graduados se incrementó en un 45.3%.
Los datos de matrícula por Campus, a nivel subgraduado para el primer
semestre del año 201101, son: MOC 925, SFC 427 y TBC 150 estudiantes; a nivel
graduado para el año 2011-01 son como siguen: MOC 286, SFC 212 y TBC 73
estudiantes matriculados.
Trasfondo Histórico| 196
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
RETENCIÓN ESTUDIANTIL, ADMISIONES Y GRADUADOS
En el año 2011, los Campus de la Florida recibieron unas 2,041 solicitudes de las cuales 1,157
se convirtieron en admisiones y de éstos 766 se matricularon. El por ciento de las admisiones
que se convirtieron en matrícula en el año 2011 fue de 66.2 o sea 3.2% menos que el año
anterior.
Las cifras individuales para cada campus evidencian que South Florida Campus pudo convertir
más admisiones a matrículas en el año 2010 con 79.3% seguido de Tampa Bay Campus con
67.8% y Metro Orlando Campus con sólo 59.7%.
Las estadísticas de Retención por campus de la Florida p a r a l o s años académicos 2006-07 al
2010 – 2011 reflejan porcentajes muy positivos. Para 2004 -05 y 2008-09 Metro Orlando Campus
obtuvo una tasa de 80%. Aunque este campus obtuvo un leve descenso en su porcentaje
promedio de retención, South Florida Campus mantuvo una tendencia ascendente entre los
años 2006-07 hasta el 2008-09, con la excepción del año académico 2009-10.
En relación a las tasas de graduación, South Florida Campus alcanzó el 53% comparado con el
42% que logró Metro Orlando Campus. Sin embargo, estos porcentajes comparan muy
favorablemente con la tasa de graduación a nivel nacional.
Grafica # 2 Retención Estudiantil Campus de la Florida
1400
1,150
1200
1000
1,018
800
641
600
Proyeccion
573
Logros
400
215
200
184
0
Tampa Bay
South Florida
Metro Orlando
Proyeccion
215
641
1,150
Logros
184
573
1,018
Trasfondo Histórico| 197
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
Para 2010-11, los Campus de la Florida confirieron grados a 351 estudiantes para un 8% más que
el año anterior. Los Campus de la Florida han mostrado tendencias ascendentes en este renglón
desde 2006-07; con excepción del año académico 2008-09 cuando se graduaron 204.
Tabla#1 Serie Histórica de Grados Conferidos en los Campus de la Florida
Años
2006-07
2007-08
2008-09
Grados
Conferidos
141
20
2009-10
204
323
Fuente: Informe “FactSheet”, Vicepresidencia Auxiliar de Investigación Institucional
PERFIL DEL ESTUDIANTE
Algunas características de los estudiantes en los campus de Florida de conformidad con los datos
recogidos por la institución para componer el perfil de estudiantes se dividen en dos grupos. El
primer grupo, describe algunas de las características sociodemográficas de los estudiantes y el
segundo grupo de variables provee información sobre el rendimiento académico.
Año
Variable/campus
Sexo
Edad Promedio
Tamaño Promedio Familiar
Ingreso Familiar (X)
2009-2010
MOC
F 73%
333
2-3
$30,000
2009-2010
SFC
F 65%
33
2-3
$30,000
2009-2010
TBC
F 80%
33
2-3
$30,00
Fuente: Perfil de Estudiantes Nuevos, Vicepresidencia Auxiliar de Investigación
Institucional
Las variables seleccionadas en el recogido de datos original son: sexo, edad, estado civil, tamaño
de la familia, educación del padre y la madre, indicador de dependencia y beneficiario de la Beca
Pell entre otras. A continuación presentamos algunos detalles de este perfil.
La mayoría de la matrícula de los campus es del género femenino de una edad promedio de 33
años con un tamaño familiar promedio de 2-3 personas en el hogar y con un ingreso familiar
promedio de $30,000. El Campus de Tampa se distingue con el mayor porcentaje de estudiantes
del género femenino con un 80% de su población total, seguido por el Campus de Orlando con
un 73% y finalmente el Campus del Sur de la Florida con un 65%. Es muy particular este dato ya
que es atípico al perfil y la distribución por género del estudiante universitario tradicional.
Sugiere además el hecho de que hay un segmento de la población adulta del género masculino
que requiere una metodología de mercadeo para su “outreach” diferenciada.
Trasfondo Histórico| 198
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
FORTALEZAS Y RETOS
CENTROS UNIVERSITARIOS EN ESTADOS UNIDOS
FORTALEZAS
No hay duda de que el crecimiento sostenido de los campus del SUAGM en los Estados Unidos
representa una señal de que el producto educativo es oportuno y satisface una necesidad para
un grupo no tradicional de estudiantes universitarios. Sin embargo debido a la diversidad
cultural y las características del perfil del estudiante adulto se hace necesario mantener un
proceso educativo dinámico que contenga la flexibilidad de responder a los cambios del
ambiente interno y externo de manera efectiva. A continuación presentamos un listado de las
áreas de fortaleza de los campus del SUAGM de los Estados Unidos de América:
1. Contamos con un programa acelerado de inmersión en dos idiomas, inglés y español
que se ajusta a las necesidades de una creciente población hispanoparlante en los
Estados Unidos.
2. Nuestros Campus están estratégicamente ubicados en ciudades emergentes de
mercado hispano.
3. Estructura física en óptimas condiciones con equipo tecnológico actualizado y que
apoya efectivamente la labor académica, excelente servicios de biblioteca, facilidades
de estacionamiento en un ambiente seguro.
4. El prestigio y la experiencia de una institución con 55 años de experiencia académica
como base para su desarrollo.
5. Incremento continuo en la matricula, las horas contacto, número de graduados y
consistencia en el porcentaje de retención estudiantil.
6. Excelente comportamiento fiscal sin señalamientos de auditoría significativos.
7. Resultados académicos que demuestran la eficiencia y efectividad en la educación
bilingüe con niveles de aumento en la proficincia del/la estudiante en el dominio de
dos idiomas.
8. Ambiente de inclusión a la diversidad cultural con una base curricular que toma
consideración de esta diversidad.
9. Impacto comunitario en la gestión pública y las humanidades con múltiples
reconocimientos al personal por parte de organizaciones cívicas.
Fortalezas y Retos| 199
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
RETOS
El análisis de retos aunque circunscrito primariamente al ambiente interno no afecta el plan
estratégico que tiene un carácter más amplio en su alcance. Tenemos el firme propósito de
elevar la calidad de nuestros servicios a un nuevo nivel. Los elementos que se incluyen en este
resumen no son nuestras únicas prioridades sino que representan una respuesta a aspectos
prioritarios que no ha de implicar consideraciones a otros múltiples componentes del quehacer
académico.
1. Alinear la oferta académica al constantemente cambiante mercado de empleos
regional y nacional.
2. Reclutar nuevos miembros de facultad con grados terminales en su disciplina.
3. Aumentar las secciones de cursos en diurnas.
4. Continuar el mejoramiento del Modelo de Inmersión Bilingüe y levantado base
empírica de evidencia de resultados.
5. Fortalecer los servicios en línea y recursos tecnológicos de apoyo al/la estudiante.
6. Posicionar los campus del SUAGM en la Florida como un medio de expresión pública
que estimule el diálogo y el intercambio cultural.
7. Fortalecimiento de los servicios estudiantiles en áreas tales como Asistencia
Económica, Finanzas y procesos administrativos.
8. Lograr las proyecciones de ingresos por concepto de matrícula.
9. Diversificar las fuentes de ingresos institucionales.
Fortalezas y Retos| 200
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.1 Academia Bajo este vector se incluyen las metas de creación, evaluación, moratoria y/o eliminación de
programas académicos, desarrollo del profesorado (reclutamiento, retención y capacitación), recursos académicos
(biblioteca, tecnología académica, otros), retención y graduación estudiantil, educación continua, división nocturna y fines
de semana, procesos de avalúo académico e iniciativas de internacionalización.
Situación Actual
Número de facultad a
tiempo parcial: 363
% de facultad con
doctorado: 13%
Desarrollo del
profesorado: 70 talleres
con 954 participantes
Certificaciones
especializadas: “Education
Internship Supervisor” – 12
participantes; Especialista
en Preparación de
Módulos – 22 nuevas
certificaciones en SFC,
haciendo un total de 58
facilitadores.
Número de programas
graduados:
Campus
Grad
TBC
5
SFC
11
MOC
11
Meta 1.1
Asunto Estratégico
OFERTA ACADÉMICA
Actualizar la oferta académica de conformidad con las
tendencias del mercado regional, nacional y global.
Estrategias:
1.1.1 Realizar estudio de tendencias del mercado laboral a nivel
regional, nacional y global.
1.1.2 Actualizar de las políticas y procedimientos de revisión
curricular.
1.1.3 Evaluar los currículos de conformidad a los cambios y las nuevas
competencias de las nuevas disciplinas del mercado laboral.
1.1.4 Incorporar nuevos programas académicos que respondan al
perfil del estudiante, los resultados del proceso de avalúo, los
procesos de enseñanza y las exigencias del mercado laboral.
Asunto Estratégico:
NIVEL ACADÉMICO, RECLUTAMIENTO Y RETENCIÓN DE FACILITADORES/AS
Meta 1.2 Aumentar el número de Profesores/as con grados
terminales en su especialidad en nuestros campus de los
Estados Unidos.
Estrategias:
1.2.1 Revisión de políticas y procesos de reclutamiento para mantener
un elevado nivel de calidad en los procesos de reclutamiento,
capacitación y retención de facilitadores.
1.2.2 Definir la especialidades académicas para el reclutamiento de
los/as facilitadores/as con doctorado.
1.2.3 Establecer un programa de incentivos para el reclutamiento de
profesores/as con doctorado.
1.2.4 Crear un plan de desarrollo profesional para elevar el nivel
académico de la facultad y competencias en áreas especializadas
de la enseñanza.
v.1 Academia | 201
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
SITUACIÓN ACTUAL
Número de facultad a tiempo
parcial: 363
Tasa de retención total:
88.5%
Número de estudiantes
graduados en los Campus de
la Florida 2011: 351
Nuevos programas:
Bachillerato en Enfermería
(BSN) en MOC y SFC;
Maestría en EnfermeríaPráctica Avanzada de Familia
en SFC.
Última revisión del
componente de educación
general : 2010
Avalúo del Aprendizaje:
Elaboración de cuatro
instrumentos de avalúo del
punto medio (programas de
diferentes universidades) y
validación de otros cuatro
instrumentos de avalúo del
punto medio
(programas de la UMET)
Asunto Estratégico:
UTILIZACIÓN DE RECURSOS TECNOLÓGICOS
Meta 1.3 Incorporar y hacer uso óptimo de los recursos tecnológicos
en el proceso de enseñanza.
Estrategias:
1.3.1 Capacitación continúa de la facultad en el uso de nuevas
herramientas tecnológicas.
1.3.2 Establecer las políticas y procedimientos para un uso óptimo de
las herramientas tecnológicas en el proceso educativo.
1.3.3 Asegurar que los recursos tecnológicos estén accesibles y
actualizados.
Asunto Estratégico:
AVALÚO DEL PROCESO DE ENSEÑANZA – APRENDIZAJE
Meta 1.4 Mejorar el sistema de avalúo actual del proceso de
enseñanza- aprendizaje incorporando herramientas
científicas que permitan la recopilación de evidencia
empírica sobre la efectividad del modelo educativo
bilingüe.
Estrategias:
1.4.1 Evaluación de políticas, procedimientos y protocolos.
1.4.2 Diseñar los procesos de investigación para la recopilación de
evidencias.
1.4.3 Crear la base de datos estadísticos de resultados a ser utilizada.
1.4.4 Desarrollar un calendario de capacitación del personal en
herramientas de investigación y evaluación.
1.4.5 Estudio de viabilidad para la creación de una unidad de
estadísticas.
v.1 Academia | 202
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
SITUACIÓN ACTUAL
Asunto Estratégico:
ACUERDOS COLABORATIVOS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN Y EL INTERCAMBIO
Avalúo de Efectividad
Institucional:
1. Evaluación de Fin de
Curso: Primer Semestre:
5,182 evaluaciones
administradas a nivel de:
a. Todos los campus de la
FL.
b. Reuniones de
Representantes
Estudiantiles: Primer
Semestre: 6 reuniones
con un total de 486
participantes a nivel de
todos los campus de la
FL.
c. Encuesta de Satisfacción
Estudiantil: 1,044
participantes a nivel de
todos los campus de la
FL. Tasa de respuesta
como sigue: MOC: 74%,
SFC: 72%; TBC: 64%
d. Visitas a la sala de clase:
94
CULTURAL
Meta 1.5 Establecer acuerdos de colaboración con entidades
públicas y privadas para aumentar la presencia
internacional de los campus de los Estados Unidos.
Estrategias:
1.5.1 Evaluar la viabilidad del establecimiento de un programa de
intercambio estudiantil, facultad y personal administrativo.
1.5.2 Identificar fondos externos para financiar iniciativas de
intercambios.
1.5.3 Establecer
acuerdos de colaboración con instituciones
extranjeras para el desarrollo conjunto de proyectos de
investigación.
1.5.4 Aumentar el intercambio cultural con organizaciones
internacionales para el fomento de la educación bilingüe y la
diversidad cultural.
Asunto Estratégico:
LA RETENCIÓN DE ESTUDIANTES
Meta 1.6 Al completar el periodo de 2011 – 2015 los centros de los
Estados Unidos habrán mantenido una tasa de retención
de cambio porcentual positivo.
Estrategias:
1.6.1 Identificar factores de riesgo que están relacionados con las
bajas de matrícula y aquellos factores que contribuyen a la
retención.
1.6.2 Establecer un proceso de monitoreo continuo, evaluación y
acciones correctivas para atender bajas en matrícula.
1.6.3 Utilizar las redes de apoyo familiar y comunitario estableciendo
acuerdos colaborativos con organizaciones públicas y privadas
para ampliar los recursos disponibles al estudiante.
v.1 Academia | 203
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
SITUACIÓN ACTUAL
Fortalecimiento de los
Recursos para el Aprendizaje:
1. Asignación en
presupuesto de $60,000
anuales por Campus
a. MOC: 6,449
volúmenes
b. 0SFC: 2,608
volúmenes
c. TBC: 697 volúmenes
2. Sobre 80,000 libros en
formato electrónico
Meta 1.7
Asunto Estratégico:
RECURSOS BIBLIOGRÁFICOS
Mantener un inventario de recursos bibliográficos y
recursos en línea actualizado que apoye efectivamente la
labor de enseñanza e investigación.
Estrategias:
1.7.1 Alinear los recursos bibliográficos de conformidad a los cambios
curriculares y vigencia.
1.7.2 Aumentar el acervo de revistas profesionales en línea.
1.7.3 Fomentar el uso de la referencias de fuentes primarias para
labores de investigación estudiantil.
v.1 Academia | 204
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.2 Investigación Académica y Científica
Bajo este vector se incluye la
identificación de líneas de investigación afines a la misión y a las necesidades del País. Incluye el reclutamiento de
investigadores, la revisión de políticas y procesos administrativos, el desarrollo de la infraestructura física y tecnológica
necesaria para apoyar los programas de investigación.
Situación Actual
Meta 2.1
Asunto Estratégico
INVESTIGACIÓN ACADÉMICA
Incentivar a la facultad para el desarrollo de investigación
en temas relacionados a la diversidad cultural, el
bilingüismo y la andragogía.
Estrategias:
2.1.1
Desarrollar un proyecto especial para fomentar y viabilizar la
investigación académica.
2.1.2
Desarrollar una propuesta que propicie un proceso
escalonado para de desarrollo de los recursos tecnológicos,
fiscales, humanos y de infraestructura física que apoyen la
producción intelectual de la facultad.
Asunto Estratégico
PUBLICACIONES ACADÉMICAS
Promover las publicaciones académicas sobre la educación
bilingüe de adultos de origen cultural diverso.
Estrategias:
2.2.1
Establecer acuerdos de colaboración con los medios de
comunicación relacionados al ambiente académico cultural.
Meta 2.2
2.2.2
Desarrollar una revista electrónica de los campus en los
Estados Unidos que sirva de portal para divulgar el
conocimiento y la producción intelectual.
2.1.3
Promover la investigación de estudiantes graduados/as.
v.2 Investigación Académica y Científica | 205
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil Bajo este vector se incluyen las metas y
proyectos relativos a las proyecciones de reclutamiento de estudiantes, servicios al estudiante, calidad de vida y bienestar
estudiantil, modelos de servicios y otras áreas relacionadas.
SITUACIÓN ACTUAL
Matrícula sub-graduada:
1er a 2do semestre 201011: 1,287 estudiantes.
Matrícula graduada: 1er a
2do semestre 2010-11:
488 estudiantes.
Horas contacto:
MOC: 6,375
SFC: 4,745
TBC: 2,540
Tasa de orientadores y
consejeros por
estudiantes: Cuatro
consejeros en los campus
de la FL: 2 consejeros en
MOC, 1 Consejero en SFC y
1 Consejero en TBC.
Desarrollo de las siguientes
actividades para el
bienestar de los
estudiantes: Feria de
Empleo, Día del
Estudiante, Noche de
Logros, Encendido
Navideño, Semana de la
Hispanidad, Noches
Culturales y Actividades
Organizacionales
Asunto Estratégico
SERVICIOS ESTUDIANTILES
Meta 3.1 Modelar los servicios académicos y administrativos de
conformidad con los cambios del perfil del estudiante y las
demandas para el mejoramiento de la calidad y
disponibilidad de los servicios.
Estrategias:
3.1.1
Ampliar el horario y extensión de servicios administrativos al/la
estudiante para la población estudiantil nocturna.
3.1.2
Aumentar la disponibilidad y acceso a servicios en línea.
3.1.3
Creación de un centro de información, orientación y formación
profesional virtual que cuente con un banco de recursos de
apoyo, ayudas financieras, información del mercado laboral,
autoempleo, desarrollo empresarial y herramientas para la
investigación académica.
Asunto Estratégico
MATRÍCULA
Meta 3.2 Facilitar y agilizar los procesos de matrícula aumentando la
automatización de los mismos.
Estrategias:
3.2.1
Evaluar la agilidad y efectividad de los procesos de matrícula.
3.2.2
Agilizar los procesos de prematrícula, matrícula, pago de
estudiantes en línea.
3.2.3
Asegurar la activación y el funcionamiento óptimo de las
cuentas de correo electrónico una vez concluido el proceso de
matrícula.
3.2.4
Fomentar el uso y mejorar la efectividad de cuentas de correo
electrónico de los estudiantes manteniéndolas activas
mientras el/la estudiante se mantenga activo/a.
3.2.5
Examinar la política existente de la oficialización en masa para
agilizar la matrícula del/la estudiante.
3.2.6
Crear un plan de comunicación electrónica para promover el
cumplimiento con los requerimientos de FAFSA que contribuya
a agilizar el proceso de oficialización en masa.
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 206
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
SITUACIÓN ACTUAL
Se ofrecieron talleres a los
estudiantes en áreas
como: APA, FERPA,
Herramientas de E-Lab,
Acceso y Manejo de
BlackBoard y la
Importancia de la
Motivación y Autoestima.
Asunto Estratégico
MATRÍCULA
Meta 3.3 Mantener una campaña de medios y de presencia
comunitaria dirigida a elevar el reclutamiento de estudiantes.
Estrategias:
3.3.1 Enfocar las campañas en el reclutamiento del/la estudiante
adulto que trabaja.
3.3.2
Lograr una mayor inserción y divulgación de las oportunidades
educativas del Sistema Universitario Ana G. Méndez.
3.3.3
Establecer alianzas estratégicas con el sector público y privado
para la creación de programas educativos especiales de
educación continua y desarrollo profesional.
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 207
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.4 Función Pública Bajo este vector se incluyen las metas y proyectos relativos a las iniciativas,
tanto sistémicas como institucionales, para impactar y aportar a las necesidades de desarrollo del País en sus ámbitos
de administración pública, desarrollo social y económico, competitividad y desarrollo regional, entre otros .
SITUACIÓN ACTUAL
Actividades de interés
social auspiciadas por la
institución:
MOC: Exposiciones en
Galería de Arte Ana G.
Méndez, participación
en más de 60 eventos
comunitarios.
SFC: Exposiciones
Galería de Arte Ana G.
Méndez, participación
en 107 eventos de la
comunidad, 35 eventos
en el campus,
patrocinador de 20
actividades, miembro
de 15 organizaciones
comunitarias,
representación en 12
juntas directivas.
TBC: Exposiciones de
pinturas de artistas
locales en Galería Ana
G. Méndez,
participación en 16
actividades en la
comunidad.
Meta 4.1
Asunto Estratégico
IMPACTO SOCIAL
Posicionar al Sistema Universitario Ana G. Méndez a la
vanguardia de la discusión pública en temas de gobernanza,
desarrollo socio económico y regional, entre otros de interés
público.
Estrategias:
4.1.1
Crear foros de discusión intelectual sobre estrategias y
políticas de desarrollo socio económico y de desarrollo
económico regional.
4.1.2
Fomentar la discusión pública y académica sobre los temas de
competitividad, globalización e innovación tecnológica.
4.1.3
Incorporar horarios de práctica del estudiantado en
actividades cívico – ciudadanas.
Meta 4.2
Creación de alianzas estratégicas con organizaciones
públicas, privadas para establecer una agenda de
colaboración en la búsqueda de soluciones a los problemas
principales a nivel regional y nacional.
Estrategias:
4.2.1
Convocar la participación de entidades y organismos públicoprivados que estén insertados en la discusión de asuntos de
interés público para la creación de alianzas.
4.2.2
Identificar un tema que sirva de eje central para una campaña
de discusión en la búsqueda de soluciones a los problemas
más apremiantes de la sociedad.
4.2.3
Preparar un plan de acción que defina un calendario de
actividades que viabilicen la creación de foros de discusión
pública.
v.4 Función Pública | 208
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
SITUACIÓN ACTUAL
Premios y
nombramientos de
miembros del personal
en diferentes
organizaciones
comunitarias y eventos:
MOC:
Premio
El
Conquistador, Premio El
Coquí de Oro, Medalla
de Oro otorgado por la
Asociación Nacional de
Poetas y Escritores
Hispanos,
Vicepresidencia de la
Cámara de Comercio de
Puerto Rico en Orlando,
a) Vicepresidencia del
Capítulo de Florida en
la Organización
Nacional de
Bibliotecarios Latinos,
Academia Prevención
del Crimen ofrecida
por la Oficina del
Sheriff del Condado
de Orange para los
estudiantes de
Justicia Criminal y la
comunidad.
b)
SFC: Premio
Excelencia en la
Enseñanza,
Presidencia del
Comité de Conteo
Completo Hispano
(Censo), Alianza con
el Negociado del
Censo de los Estados
Unidos.
c) TBC: Alianzas con
Hispanic Professional
Women’s Association,
National Society for
Hispanic MBA of
Hillsborough County.
v.4 Función Pública | 209
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Bajo este
vector se incluyen las metas y prioridades de desarrollo organizacional (ejemplo: escuelas, centros universitarios) según
las etapas predefinidas y el desarrollo de los recursos humanos no docentes. Incluye también las metas a cinco años de
relaciones públicas, acuerdos estratégicos y otras actividades especiales.
SITUACIÓN ACTUAL
Creación de la Oficina del
Rector para los Campus del
SUAGM en la Florida, con
sus tres componentes
básicos: Administración,
Académico y Relaciones
Públicas Comunicaciones.
Academia Gerencial
ofrecida por la
Vicepresidencia de
Recursos Humanos al
personal de Rectoría.
Estudio organizacional
para el fortalecimiento de
las áreas de servicios
estudiantiles,
administrativos y
académicos de los Campus
por la Vicepresidencia de
Recursos Humanos.
Ofrecimiento de talleres
de desarrollo profesional a
los asociados de los
campus en las áreas de:
Banner Finanzas,
Asistencia Económica,
Banner Estudiantil.
Meta 5.1
Asunto Estratégico
DESARROLLO PROFESIONAL
Asegurar la disponibilidad, capacitación y desarrollo
profesional de los recursos humanos que apoyen el
desarrollo y crecimiento organizacional.
Estrategias:
5.1.1 Establecer un plan de reclutamiento a tenor con las necesidades,
nivel de competencia y demandas profesionales del SUAGM.
5.1.2
Diseñar un plan de capacitación de los recursos humanos.
5.1.3
Asegurar que se realicen procesos de evaluación que
contribuyan a apoyar el cumplimiento de las metas
institucionales y las expectativas de desempeño del/la
empleado/a.
5.1.4
Evaluar las áreas de necesidad de recursos humanos.
5.1.5
Identificar las partidas presupuestarias disponibles para cubrir
las necesidades de personal.
5.1.6
Evaluar la estructura organizacional con miras a maximizar la
utilización del recurso humano.
Meta 5.2
Asunto Estratégico
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Desarrollar e implementar un modelo de capacitación de los
recursos humanos alineado a la estructura organizacional
de los campus de los Estados Unidos para asegurar la
efectividad en sus componentes estudiantil, académico y
administrativo.
Estrategias:
5.2.1 Establecer las áreas o temáticas de necesidad de capacitación
del personal.
5.2.2
Identificar áreas de debilidad o necesidad de recursos dentro de
la estructura organizacional de los campus en los Estados
Unidos.
5.2.3
Establecer un sistema de evaluación de personal y métrica de
desempeño para asegurar la efectividad de los servicios.
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional | 210
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
SITUACIÓN ACTUAL
Academia Gerencial
ofrecida por la
Vicepresidencia de
Recursos Humanos al
personal de Rectoría.
Meta 5.3
Asunto Estratégico
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Desarrollar un plan de reclutamiento que asegure la
selección del mejor talento de conformidad con las
características del puesto.
Estrategias:
5.3.1 Desarrollar y mantener un acervo de candidatos.
5.3.2
Evaluar la viabilidad de la ampliación del sistema de beneficios
al/la empleado/a.
5.3.3
Crear un programa de reconocimiento al/la empleado/a.
Meta 5.4
Asunto Estratégico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Revisar el sistema de evaluación de desempeño e incorporar
el uso de la tecnología en la administración de los
expedientes de personal.
Estrategias:
5.4.1
Crear un expediente electrónico del personal.
5.4.2
Establecer las políticas y procedimientos para el proceso de
evaluación de desempeño.
5.4.3
Definir
métricas
de
desempeño
compensaciones al personal.
para
justificar
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional | 211
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica Bajo este vector se desglosan las
prioridades de desarrollo de los distintos proyectos mayores de instalaciones físicas para el período, en armonía con los
Planes Maestros de Desarrollo Físico También se incluyen las prioridades de desarrollo tecnológico en acuerdo con los
planes correspondientes, dando especial atención a la infraestructura y procesos de informática y telecomunicaciones en
apoyo a todas las áreas funcionales de la organización.
Situación Actual
Porcentaje de utilización
de los salones de clase.
Área de construcción por
Campus:
MOC: 40,369 pies
cuadrados/ 250 espacios
de estacionamiento.
SFC: 30,164 pies cuadrados
con 187 espacios de
estacionamiento.
Se remplazan cuadros
telefónicos y 125
computadoras
Se aumenta el ancho de
banda de transmisión de
información a 10mb/seg.
de velocidad.
Se actualizaron los
“software” de todas las
computadoras.
Meta 6.1
Asunto Estratégico
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Desarrollo de un plan maestro para el manejo de la
infraestructura contratada existente que satisfaga la
demanda
o distribución de espacio y las futuras
expansiones.
Estrategias:
6.1.1 Alinear el espacio físico con el crecimiento de matrícula y la
necesidad de salones, laboratorios, oficinas administrativas, etc.
6.1.2
Incorporar una cultura eco amigable en la administración y
renovación de la infraestructura física y alrededores.
6.1.3
Establecer una política de reciclaje para todos los campus.
6.1.4
Desarrollar acuerdos colaborativos con organizaciones públicas o
privadas para apoyar el área de laboratorio del programa de
enfermería.
6.1.5
Evaluar la necesidad de espacio físico “salones de clase, salones
de estudio, salón de video conferencia” en el Campus de Tampa
Bay.
Meta 6.2
Asunto Estratégico
RECURSOS TECNOLÓGICOS
Apoyar los procesos educativos
disponibilidad de recursos tecnológicos.
asegurando
la
Estrategias:
6.2.1
Mejorar el funcionamiento de la plataforma BlackBoard.
6.2.2
Mejorar el funcionamiento de la comunicación inalámbrica
en los campus.
6.2.3
Ampliar el uso de herramientas tecnológicas para apoyar el
desarrollo del lenguaje.
6.2.4
Ampliar la red de comunicación con el estudiante a través de
una plataforma de multimedios.
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica | 212
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
Situación Actual
MOC: Remodelación del
área de biblioteca y
conversión en oficinas
administrativas y cuatro
salones de clase
Meta 6.3
Asunto Estratégico
NECESIDADES DE PLANTA FÍSICA
Evaluar las necesidades de expansión en el Campus de
Tampa Bay.
Estrategias:
6.3.1
Evaluar la utilización del espacio existente, mediante
metodología existente en SUAGM.
6.3.2
Considerar las proyecciones de matrícula con los nuevos
ofrecimientos académicos.
6.3.3
Identificar espacios para arrendamiento.
6.3.4
Preparar las actividades de inauguración de los nuevos
espacios.
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica | 213
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.7 Fortalecimiento Fiscal Bajo este vector se incluyen las prioridades para el desarrollo y
fortalecimiento de la condición financiera del SUAGM. Se enfatizará en el desarrollo de mecanismos de planificación y
medición de la condición financiera para fortalecer la solidez fiscal de la organización a mediano y largo plazo. El vector
incluye iniciativas para mejorar la liquidez.
Situación Actual
Ingresos por campus al 28
de octubre de 2011:
Metro Orlando Campus:
$ 3,897,574.00
Por ciento 92.35%
South Florida Campus:
$2146,882.00
Por ciento: 89.62%
Tampa Bay Campus:
$1,160,994.00
Por ciento: 96.54%
MOC: Elegibilidad de Título
V para los Campus de
Metro Orlando
Y South Florida
Meta 7.1
Asunto Estratégico
ASIGNACIÓN DE RECURSOS FISCALES
Elevar el nivel de reservas fiscales,
económicamente la organización.
solidificar
Estrategias:
7.1.1 Asignar recursos fiscales para viabilizar elevar el nivel académico
de la facultad.
7.1.2
Desarrollar un plan de economías y control de gastos.
Meta 7.2 Incrementar el rendimiento de la programación académica.
Estrategias:
7.2.1 Aumentar las medidas de efectividad institucional “head count”,
promedio de estudiantes por sección y horas contacto.
7.2.2
Evaluar la costo–efectividad de los programas y considerar
ofrecimientos de réditos incrementales.
7.2.3
Considerar programas de alto nivel de competencia en el
mercado de empleos.
Distribución de Fondos de
Asistencia Económica con
Asunto Estratégico
un total de
DIVERSIFICACIÓN DE FUENTES DE INGRESO
2,648 participantes entre Meta 7.3 Desarrollo de proyectos alternativos para generar ingresos a
los campus
la organización.
Fondos:
Estrategias:
Becas Pell –
7.3.1
Evaluar la creación de una unidad para el desarrollo de
6.9 millones
propuestas de fondos externos.
SEOG 16,783
FCWS 63,146
7.3.2
Evaluar la formación de un programa de educación continua.
Prestamos 17.3 millones
7.3.3
Evaluar la viabilidad de un proyecto de recaudación de
fondos externos para becas al estudiante.
v.7 Fortalecimiento Fiscal | 214
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.8 Calidad y Efectividad Institucional Bajo este vector se consolidan los procesos
de medición o verificación del avance de las metas e indicadores institucionales. Incluye metas y proyectos relativos a los
procesos de mejoramiento continuo. Se incluyen también las metas y proyectos sobre avalúo de la efectividad
institucional.
Situación Actual
Implementación de 5
instrumentos de avalúo.
Revisión y adaptaciones
continua de módulos.
Meta 8.1
Asunto Estratégico
MODELO DE INMERSIÓN BILINGÜE
Fortalecer el Modelo “Discipline Based Dual Language
Imersion Model”.
Estrategias:
8.1.1 Definir los criterios de control de calidad.
8.1.2
Incluir políticas, procedimientos y prácticas ejemplares para la
implementación del modelo.
8.1.3
Establecer un proceso de avaluó de la efectividad del modelo.
8.1.4
Desarrollar un plan para el monitoreo continuo.
8.1.5
Implementar un pan de desarrollo profesional sobre tendencias
en la educación bilingüe.
Meta 8.2
Desarrollo de programas de educación continua en
educación bilingüe.
Estrategias:
8.2.1 Evaluación del mercado potencial.
8.2.2
Desarrollo de alianzas con organizaciones de negocios , de la
industria y de la comunidad.
8.2.3
Posicionar el Modelo de Inmersión Bilingüe como una
herramienta útil para el desarrollo económico regional.
8.2.4
Fomentar la inclusión de la diversidad cultural en los procesos de
cambio del modelo.
v.8 Calidad y Efectividad Institucional | 215
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
SITUACIÓN ACTUAL
Asunto Estratégico
Meta 8.3
ACREDITACIONES PROFESIONALES
Desarrollar los programas académicos para que obtengan la
acreditación de organizaciones de acreditación profesional.
Estrategias:
8.3.1 Crear una comité timón para desarrollar el plan de acción y
seguimiento.
8.3.2
Revisión curricular a tenor con las demandas de la agencias
acreditadoras.
8.3.3
Preparar un proceso de autoevaluación .
8.3.4
Someter los programas.
Meta 8.4
Mejorar el proceso de avalúo de la calidad, costo- efectividad
y costo -eficacia de los procesos de enseñanza.
Estrategias:
8.4.1 Revisión de la utilidad y pertinencia de los protocolos de
evaluación existentes.
8.4.2
Desarrollo de nuevos protocolos o revisados alineados a
estándares de calidad y practicas ejemplares.
8.4.3
Análisis programático de brecha entre estándares de calidad y
resultados obtenidos.
Asunto Estratégico
Meta 8.5
IMPACTO COMUNITARIO Y PRESTIGIO INSTITUCIONAL
Elevar el nivel de impacto y aportación institucional a nivel
Regional y Nacional.
Estrategias:
8.5.1 Documentar y publicar los productos y resultados obtenidos en
revistas profesionales entre otros medios de comunicación.
8.5.2
Ampliar la base de relaciones estratégicas con organizaciones
comunitarias.
8.5.3
Promover la investigación estudiantil en asuntos de interés
comunitario a nivel regional.
v.8 Calidad y Efectividad Institucional | 216
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
SITUACIÓN ACTUAL
Asunto Estratégico
Meta 8.6
IMPACTO COMUNITARIO Y PRESTIGIO INSTITUCIONAL
Maximizar las características de exclusividad de la
Institución.
Estrategias:
8.6.1 Posicionar al SUAGM de los Estados Unidos como la única
institución con una base curricular adaptada a la diversidad
cultural de sus estudiantes.
8.6.2
Insertarse en la agenda comunitaria pro derechos de las
comunidades latinas e hispanoparlantes.
8.6.3
Promover una campaña de medios que identifique al SUAGM con
esta agenda comunitaria.
v.8 Calidad y Efectividad Institucional | 217
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
Plan Operacional
v.1 Academia
Metas
1.1 Actualizar la oferta
académica de
conformidad con las
tendencias del
mercado regional,
nacional y global.
1.2 Aumentar el
número de
Profesores/as con
grados terminales
en su especialidad
en nuestros campus
de los Estados
Unidos.
Indicadores de
Resultado
Se completó el estudio.
Se actualizó la oferta
académica, está
actualizada y responde
a los requerimientos de
las revisiones
curriculares.
Se actualizan las
políticas.
Se incluyen nuevos
programas alineados a
las demanda del
mercado laboral.
Se revisaron las
políticas y procesos de
reclutamiento.
Se incrementó en un
10% el número de
facilitadores con
niveles académicos
terminales.
Se identificó las áreas
de especialidad
académica requeridas.
Se creó un programa
de incentivos.
Se creó un plan de
desarrollo profesional
para facilitadores 5
facilitadores por
recinto participan.
11-12
12-13
Año
13-14
14-15
15-16
Responsables
Rector de los
Campus Director
Campus, Directora
Facultad
X
X
X
Directores/as de
Facultad
X
X
X
X
Plan Operacional v.1 Academia| 218
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.1 Academia
Metas
1.3 Incorporar y hacer
uso óptimo de los
recursos
tecnológicos en el
proceso de
enseñanza.
1.4 Mejorar el sistema
de avalúo actual del
proceso de
enseñanzaaprendizaje
incorporando
herramientas
científicas que
permitan la
recopilación de
evidencia empírica
sobre la efectividad
del modelo
educativo bilingüe.
Indicadores de
Resultado
Se ofrecen
adiestramientos sobre
herramientas
tecnológicas.
El 90% de los
profesores y
facilitadores evidencian
utilizar con efectividad
los recursos
tecnológicos de
enseñanza.
Se establecieron las
políticas y
procedimientos.
Se actualizaron los
recursos tecnológicos y
se evidencio que
estuvieron accesibles.
Se completa la
evaluación de políticas,
procedimientos y
protocolos.
Se crea un informe
documental de base
empírica y evidencias
sobre la efectividad del
modelo de avalúo.
Se diseñó y se
completaron los
procesos de
investigación para la
recopilación de
evidencias.
Se creó una base de
datos estadísticos de
resultados a ser
utilizada.
11-12
X
12-13
X
Año
13-14
X
14-15
X
15-16
X
Responsables
Directora de
Facultad y
Currículo/ Director
de Tecnología/
Director Centro de
Recursos para el
Aprendizaje
X
X
X
Oficial Principal
para el
Aprendizaje/Oficial
Principal de
Planificación,
Investigación y
Avalúo
X
X
X
X
X
X
X
Plan Operacional v.1 Academia| 219
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.1 Academia
Metas
1.5 Establecer acuerdos
de colaboración con
entidades públicas y
privadas para
aumentar la
presencia
internacional de los
campus de los
Estados Unidos.
Indicadores de
Resultado
Se capacito al personal
de avalúo del
aprendizaje en
herramientas de
investigación y
evaluación.
Se completa el estudio
de viabilidad para crear
una unidad de
estadística.
Informe sobre
resultados estudio del
programa de
intercambio estudiantil.
Al finalizar el periodo
se habrá
Establecido 5 Acuerdos
de colaboración con
organizaciones
educativas locales e
internacionales.
Se identificó varias
fuentes de fondos
externos.
Se establecen como
mínimo tres acuerdos
de colaboración con
instituciones
extranjeras.
Se desarrollan dos
actividades al año.
11-12
12-13
Año
13-14
14-15
15-16
X
X
X
Responsables
X
Director de
Mercadeo/ Director
de Reclutamiento
X
X
X
X
X
X
X
Plan Operacional v.1 Academia| 220
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.1 Academia
Metas
1.6 Al completar el
periodo de 2011 –
2015 los centros de
los Estados Unidos
habrán mantenido
una tasa de
retención de cambio
porcentual positivo.
1.7 Mantener un
inventario de
recursos
bibliográficos y
recursos en línea
actualizado que
apoye
efectivamente la
labor de
enseñanza e
investigación.
Indicadores de
Resultado
Se Identificaron los
factores de riesgo y
retención.
Tazas de retención
positivas.
Se creó un proceso de
monitoreo continuo
evaluación y se
estableció acciones
correctivas para
atender bajas en
matricula.
Se crearon 20 acuerdos
con organizaciones
comunitarias.
Se provee evidencia
de que se actualizan
los recursos.
Para cada año
periodo se
mantienen recursos
bibliográficos
actualizados.
Se aumenta en 10%
el acervo de
recursos.
Se ofrecen talleres de
redacción y uso de
referencias
bibliográficas
continuamente.
11-12
12-13
Año
13-14
14-15
15-16
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Responsables
Director Servicios
Integrados/
Directores de
Campus
X
X
X
X
X
X
Plan Operacional v.1 Academia| 221
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.2 Investigación Académica y Científica
Metas
2.1 Incentivar a la
facultad para el
desarrollo de
investigación en
temas relacionados
a la diversidad
cultural, el
bilingüismo y la
andragogía.
2.2 Promover las
publicaciones
académicas sobre la
educación bilingüe
de adultos de origen
cultural diverso.
Indicadores de
Resultado
Se creó un proyecto
para fomentar la
investigación científica
Desarrollar un proyecto
especial para fomentar
y viabilizar la
investigación
académica.
Se desarrollaron
trabajos de
investigación
estudiantil y de la
facultad. Al finalizar el
periodo se habrá
desarrollado una
investigación.
Se completó la
propuesta de
desarrollo escalonado.
Establecer acuerdos de
colaboración con los
medios de
comunicación
relacionados al
ambiente académico
cultural.
Al finalizar el periodo
se habrá publicado un
artículo de
investigación.
Se estableció una
revista electrónica de
los campus de la
Florida.
Se desarrollaron
trabajos de
investigación
estudiantil .
11-12
12-13
Año
13-14
14-15
15-16
Responsable
Directora de
Facultad
X
Directora de
Facultad
X
X
X
X
X
X
X
Plan Operacional v.2 Investigación Científica y Académica| 222
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil
Metas
Indicadores de
Resultado
3.1 Modelar los
servicios
académicos y
administrativos de
conformidad con los
cambios del perfil
del estudiante y las
demandas para el
mejoramiento de la
calidad y
disponibilidad de los
servicios.
Plan de mejoramiento
de los servicios
educativos.
Al finalizar el periodo
del plan estratégico se
evidencia mediante
resultados de
satisfacción un
mejoramiento de los
servicios al estudiante.
Se evidencia mejoría en
la disponibilidad de
servicios en línea.
Año
11-12
12-13
13-14
Responsable
14-15
Director de Servicios
Integrados y
Directores/as de
Campus
X
X
X
X
Se creó el centro.
3.2 Facilitar y agilizar los
procesos de
matrícula
aumentando la
automatización de
los mismos.
3.3 Mantener una
campaña de
medios y de
presencia
comunitaria
dirigida a elevar
el reclutamiento
Se completó la
evaluación sobre
proceso de matrícula.
Se mejora y agilizan los
procesos de matrícula
evidenciándose en
reducción de tiempo y
maximización de
recursos.
Se evidencia procesos
de matrícula ágiles.
Cuentas de correo en
óptimo
funcionamiento.
Se verifica los periodos
de efectividad de las
cuentas de correo.
Se examinó la política y
se tomaron acciones
correctivas.
Se creó el plan de
comunicación
electrónica.
Se renfocaron las
campañas en
asuntos
estratégicos.
Se mantuvo una
campana efectiva
para divulgar los
programas
15-16
X
X
Director de Servicios
Integrados
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Director de
Mercadeo
X
X
X
X
Plan Operacional v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil| 223
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil
Metas
de estudiantes.
Indicadores de
Resultado
Año
11-12
12-13
Responsable
13-14
14-15
15-16
X
X
X
académicos de la
Institución.
Se aumentó la
divulgación de
información.
Se crean 20 nuevas
alianzas
estratégicas.
X
Plan Operacional v.3 Servicio y Desarrollo Estudiantil| 224
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.4 Función Pública
Metas
4.1 Posicionar al
Sistema
Universitario Ana G.
Méndez a la
vanguardia de la
discusión pública en
temas de
gobernanza,
desarrollo socio
económico y
regional, entre otros
de interés público.
4.2 Creación de alianzas
estratégicas con
organizaciones
públicas, privadas
para establecer una
agenda de
colaboración en la
búsqueda de
soluciones a los
problemas
principales a nivel
regional y nacional.
Indicadores de
Resultado
Se creó un foro anual.
Se logró posicionar a
los campus de la
Florida como centro de
discusión pública.
Se crearon espacios
institucionales de
discusión.
Se incorporan las
prácticas en
organizaciones cívicas.
Se evidencia las
convocatorias
continuas.
Se crearon unas 20
nuevas alianzas
estratégicas.
Se desarrolló la
campaña.
Se preparó el plan de
acción.
Año
11-12
12-13
13-14
X
X
Responsables
14-15
15-16
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Directores/as de
Campus/ Director de
Reclutamiento/
Director de
Mercadeo
X
Plan Operacional v.4Funcion Publica| 225
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Metas
5.1 Asegurar la
disponibilidad,
capacitación y
desarrollo
profesional de los
recursos humanos
que apoyen el
desarrollo y
crecimiento
organizacional.
Indicadores de
Resultado
Año
11-12
Se estableció el plan de
reclutamiento.
Se evidenció
disponibilidad de
recursos humanos de
acuerdo a la necesidad
de los mismos.
Se diseñó el plan de
capacitación.
Se establecen los
procesos de
evaluación.
Se identificó las áreas
de necesidad de
recursos humanos.
Se identificó las
partidas
presupuestarias.
Se evalúa si la
estructura
organizacional, se
maximiza el recurso
humano.
Se estableció el plan de
reclutamiento.
Existe un plan de
capacitación y es
efectivo.
Mejorar los procesos
de evaluación.
12-13
13-14
Responsables
14-15
15-16
Directora de
Recursos Humanos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Plan Operacional v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional| 226
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Metas
5.2 Desarrollar e
implementar un
modelo de
capacitación de los
recursos humanos
alineado a la
estructura
organizacional de
los campus de los
Estados Unidos para
asegurar la
efectividad en sus
componentes
estudiantil,
académico y
administrativo.
5.3 Desarrollar un plan
de reclutamiento
que asegure la
selección del mejor
talento de
conformidad con las
características del
puesto.
Indicadores de
Resultado
1112
Se definieron los temas
de capacitación.
Se desarrolló un
modelo de capacitación
que demuestra ser
efectivo.
Se identificaron áreas
de debilidad o
necesidad de recursos
dentro de la estructura
organizacional.
Se estableció un
sistema de evaluación
de personal y métrica
de desempeño.
Acervo de candidatos
activo.
Se desarrolló un plan
de reclutamiento
funcional que asegura
la contratación del
mejor talento.
Se evaluó la viabilidad
de beneficios.
Se creó el programa de
reconocimiento al/la
empleado/a.
1213
Año
1314
Responsables
1415
1516
Directora de
Recursos Humanos
X
X
X
X
X
X
Directora de
Recursos Humanos
X
X
X
X
X
X
X
Plan Operacional v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional| 227
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Metas
5.4 Revisar el sistema
de evaluación de
desempeño e
incorporar el uso de
la tecnología en la
administración de
los expedientes de
personal.
Indicadores de
Resultado
Año
11-12
Se creó un expediente
electrónico del
personal.
Se revisó y mejoró el
sistema de evaluación
de desempeño y se
digitalizaron los
expedientes.
Se establecieron las
políticas y
procedimientos de
evaluación.
Se establecen métricas
de desempeño.
12-13
13-14
X
Responsables
14-15
15-16
Directora de
Recursos Humanos,
Supervisores de
Áreas ,
Directores/as de los
Campus
X
X
Plan Operacional v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional| 228
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica
Metas
6.1 Desarrollo de un
plan maestro para el
manejo de la
infraestructura
contratada existente
que satisfaga la
demanda o
distribución de
espacio y las futuras
expansiones.
Indicadores de
Resultado
El espacio físico
satisface el crecimiento
en matrícula.
Se creó un plan
uniforme de manejo
de infraestructura
tecnológica.
Se utilizan prácticas de
reciclaje y estructuras
verdes en la operación.
Existe una política de
reciclaje para todos los
campus.
Se desarrollaron
acuerdos colaborativos
para el programa de
enfermería.
Se evaluó la necesidad
de espacio físico
“salones de clase,
salones de estudio,
salón de video
conferencia” en el
Campus de Tampa Bay.
Año
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
Responsables
Jefe de Tecnología y
Director de
Tecnología
X
X
X
X
X
X
X
X
Plan Operacional v.6 Infraestructura Física y Tecnológica| 229
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica
Metas
6.2 Apoyar los procesos
educativos
asegurando la
disponibilidad de
recursos
tecnológicos
6.3 Evaluar las
necesidades de
expansión en el
Campus de Tampa
Bay.
Indicadores de
Resultado
Se mejoró el
funcionamiento de la
plataforma BlackBoard.
Se evidenció
disponibilidad de
recursos en apoyo al
proceso educativo.
Se mejoró el
funcionamiento de la
comunicación
inalámbrica en los
campus.
Se amplió el uso de
herramientas
tecnológicas para
apoyar el desarrollo
del lenguaje.
Se amplió la red de
comunicación con el
estudiante a través de
una plataforma de
multimedios.
Se evaluó la
utilización del espacio
existente.
Se completó de forma
satisfactoria la
evaluación de la
necesidad de
expansión del Campus
de Tampa Bay.
Se consideran las
proyecciones de
matrícula.
Se identificaron los
espacios para
arrendamiento.
Año
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
Responsables
Oficial Principal de
Tecnología y
Director de
Tecnología
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Oficial Principal de
Planificación/
Directores/ as de
Campus
X
X
X
Plan Operacional v.6 Infraestructura Física y Tecnológica| 230
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.7 Fortalecimiento Fiscal
Metas
7.1 Elevar el nivel de
reservas fiscales,
solidificar
económicamente la
organización.
Indicadores de
Resultado
Año
11-12
13-14
Responsables
14-15
15-16
Se logra identificar
recursos fiscales para
viabilizar elevar el nivel
académico de la
facultad.
Oficial Principal de
Finanzas
X
Se desarrolló un plan
presupuestario para
elevar las reservas
fiscales de la
organización.
Se desarrolló el plan de
economías y control de
gastos.
7.2 Incrementar el
rendimiento de la
programación
académica.
12-13
X
X
Se aumentaron las
medidas de efectividad
institucional “head
count”, promedio de
estudiantes por sección
y horas contacto.
Oficial Principal de
Finanzas
X
Se incrementa el
rendimiento de la
inversión por
programas académicos.
Se evaluó costo –
efectividad de los
programas y considerar
ofrecimientos de
réditos incrementales.
Se tomó consideración
de las tendencias del
mercado.
X
X
X
X
X
X
Plan Operacional v.7 Fortalecimiento Fiscal| 231
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.7 Fortalecimiento Fiscal
Metas
7.3 Desarrollo de
proyectos
alternativos para
generar ingresos a la
organización.
Indicadores de
Resultado
Año
11-12
12-13
13-14
Responsables
14-15
Se evaluó la creación
de una unidad para el
desarrollo de
propuestas de fondos
externos.
Se completa el diseño
de 5 proyectos alternos
para el desarrollo de
fuentes de fondos
externos.
Se evaluó y completó la
formación de un
programa de educación
continua.
Se evaluó y completó la
viabilidad de un
proyecto de
recaudación de fondos
externos para becas al
estudiante.
15-16
Rector de los
Campus de la
Florida/ Oficial
Principal de
Tecnología
X
X
X
Plan Operacional v.7 Fortalecimiento Fiscal| 232
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.8 Calidad y Efectividad Institucional
Metas
8.1 Fortalecer el
Modelo “Discipline
Based Dual
Language Imersion
Model”.
Indicadores de
Resultado
Se definieron los
criterios de control de
calidad.
Se fortaleció el
“Discipline Based Dual
Language Inmersion
Model” mejorando la
recopilación de
evidencia base e
incorporando practicas
ejemplares.
Se desarrollaron las
políticas,
procedimientos y
practicas ejemplares
para la implementación
del modelo.
Se estableció un
proceso de avaluó de la
efectividad del modelo.
Se desarrolló un plan
para el monitoreo
continuo.
Se Implementó un plan
de desarrollo
profesional sobre
tendencias en la
educación bilingüe.
Año
11-12
12-13
13-14
Responsables
14-15
15-16
Oficial Principal de
Aprendizaje
X
X
X
X
X
X
Plan Operacional v.8 Calidad y Efectividad Institucional| 233
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.8 Calidad y Efectividad Institucional
Metas
Indicadores de
Resultado
8.2 Desarrollo de
programas de
educación continua
en educación
bilingüe.
Se completó una
evaluación del mercado
potencial.
Se completan los
ofrecimientos para la
puesta en marcha de
programas de
educación continua
bilingües.
Se desarrollaron
alianzas con
organizaciones de
negocios , de la
industria y de la
comunidad.
Se posiciona y
evidencia que el
Modelo de Inmersión
Bilingüe es una
herramienta útil para el
desarrollo económico
regional.
Se evidencia la
inclusión de la
diversidad cultural.
Se creó el Comité
Timón.
Se definió los proyectos
a ser sometidos para la
búsqueda de
acreditaciones
profesionales.
Se completó la revisión
curricular.
Preparar un proceso de
autoevaluación.
Se sometieron los
programas.
8.3 Desarrollar los
programas
académicos para
que obtengan la
acreditación de
organizaciones de
acreditación
profesional.
Año
11-12
12-13
13-14
Responsables
14-15
15-16
Oficial Principal de
Aprendizaje
X
X
X
X
Rector de los
Campus,
Directores/as de
los Campus
X
X
X
X
Plan Operacional v.8 Calidad y Efectividad Institucional| 234
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.8 Calidad y Efectividad Institucional
Metas
Indicadores de
Resultado
8.4 Mejorar el proceso
de avalúo de la
calidad, costoefectividad y costo eficacia de los
procesos de
enseñanza.
Se revisaron los
protocolos de
evaluación.
Se evidencia la costo –
efectividad y costo –
eficacia en los procesos
educativos.
Se desarrolló los
nuevos protocolos
Se realizaron los
análisis de brecha.
Se documenta los
resultados en los
medios académicos
entre otros.
Se evidencia un
incremento de la
presencia de la
institución en los
asuntos de interés
público educativos.
Se amplió la base de
relaciones estratégicas
con organizaciones
comunitarias.
Se promovió la
investigación
estudiantil en asuntos
de interés comunitario
a nivel regional .
8.5 Elevar el nivel de
impacto y
aportación
institucional a nivel
Regional y Nacional.
Año
11-12
12-13
13-14
X
X
Responsables
14-15
15-16
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Rector de los
Campus
Oficial Principal de
Aprendizaje
Directores/as de los
Centros
Plan Operacional v.8 Calidad y Efectividad Institucional| 235
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Centros en Estados Unidos
v.8 Calidad y Efectividad Institucional
Metas
8.6 Maximizar las
características de
exclusividad de la
Institución.
Indicadores de
Resultado
Se posicionó al SUAGM
del Estado de la Florida
como la única
institución con una
base curricular
adaptada a la
diversidad cultural de
sus estudiantes.
Se promocionó y
divulgo adecuadamente
el mensaje de la
exclusividad del modelo
de inmersión de la
institución.
Se incluye evidencia de
la participación en la
agenda y se define la
agenda en la que se
participó.
Se desarrolló la
campaña de medios.
Año
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
Responsables
Rector de los
Campus
Oficial Principal de
Aprendizaje
Directores/as de los
Centros
X
X
X
X
X
X
Plan Operacional v.8 Calidad y Efectividad Institucional| 236
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
VICEPRESIDENTE Y GERENTE GENERAL
Lcda. Margarita T. Millán
VICEPRESIDENTES ASOCIADOS Y AUXILIARES
Gamaris Velentin Cameron
Vicepresidenta Asociada
Ariel Díaz
Vicepresidente Asociado (Ingeniería)
Carmen Pujols
Vicepresidenta Auxiliar de Administración
Mariluz Gerena
Vicepresidente Auxiliar Programación
PRODUCCIÓN
Jeannette Martínez González
Gerente de Producción
COMUNICACIONES
Linda R. Peguero
Oficial de Comunicaciones
GERENTE DE PLANTA FÍSICA Y OPERACIONES
Ing. Francisco Caballero
Gerente de Planta Física y Operaciones Interino
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Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
Sistema TV- Canal Universitario Ana G. Mendez
MISION
Sistema TV es un canal con licencia otorgada por la Comisión Federal de Comunicaciones para
operar como un canal educativo. Adscrito al Sistema Universitario Ana G. Méndez con
transmisores ubicados en Fajardo (WMTJ-TV CANAL 40) y Peñuelas (WQTO CANAL 26), Puerto
Rico. Establecido para elevar la calidad de vida de la comunidad a la cual sirve mediante la
producción y transmisión de información y programación educativa cultural.
Misión| 239
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
Trasfondo Histórico
Sistema TV
Sistema TV cuenta con instalaciones en la Carretera Estatal 176 (Ave. Ana G. Méndez), esquina
Calle Isidoro Colón, en Cupey. Los transmisores principales de WMTJ/Canal 40 y WQTO/Canal 26
están localizados en Fajardo y Peñuelas, respectivamente. Afiliado a la “Public Broadcasting
Service (PBS).
Hitos Históricos
Sistema TV
Eventos que han marcado el establecimiento, desarrollo y crecimiento del CETED.
1978
Inicia el Centro de Estudios Televisados (CET) del Puerto Rico Junior Collage.
o Con el CET se logró que, por primera vez en Puerto Rico, se transmitieran
cursos básicos universitarios televisados, producidos internamente y
transmitidos a través de estaciones comerciales locales.
1985
Obtuvo licencia para operar la estación de televisión WMTJ/Canal 40.
o Primera y única estación privada de televisión educativa en la Isla.
o Estación de difusión pública, no comercial afiliada a la Public Broadcasting
Service (PBS).
1986
Amplía la cobertura de la estación y se logra obtener la licencia para operar la
repetidora WQTO/Canal 26 para cubrir el área suroeste de Puerto Rico.
1993
Inicia el Sistema de Televisión Interactiva (ITS, por sus siglas en inglés) gracias a que
se obtuvo la aprobación de una propuesta a la Nacional Telecommunications and
Information Agency (NTIA).
o Alternativa tecnológica pionera en Puerto Rico, ya que es la única red de
transmisión de microondas en circuito cerrado que tiene una cobertura del
95% de la Isla, incluyendo los municipios de Vieques y Culebra.
o Sistema dirigido a ofrecer servicios de transmisión de teleconferencias a
diversas localidades.
o La red cuenta con alrededor de 375 localidades relectoras a través de toda
la Isla.
Consiguió una segunda propuesta de NTIA para expandir el sistema ITS y aumentar
su cobertura.
1995
1998
WMTJ/Canal 40 y WQTO/Canal 26 comenzaron a transmitir 24 horas diarias de
programación.
Trasfondo Histórico| 240
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
1999
Inició el plan de digitalización de los Canales 40/26 para cumplir con las
regulaciones de la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC, por sus siglas en
inglés).
o Para trabajar con este abarcador proyecto, Sitema TV logró la aprobación de
varias propuestas del Departamento de Comercio Federal, NTIA y el
Corporation for Public Broadcasting (CPB) en los años 1999, 2000, 2002,
2003 y 2004.
2003
Consiguió establecer el sistema de videoconferencias ISDN que amplía y diversifica
la infraestructura tecnológica Sistema TV.
2005
En diciembre se logró adquirir el primer sistema se escenografía virtual que opera
en Puerto Rico y que permitirá la producción de programas locales en formato
digital.
2006
En junio se inició la transmisión simultánea, análoga y digital, de la programación de
WQTO-DT/Canal 25.
2009
Culminación del cambio a transmisión digital.
Renovación de los “Master Control” y de los controles para convertirlos en señal
digital.
Se relanza el canal con una nueva imagen organizacional como Sistema TV y se
institucionaliza el lema “Transmite lo bueno”.
2010
Se inaugura la facilidad de estudio de HD para la originación y transmisión en alta
definición con escenografía virtual.
Se comienza a retransmitir en Estados Unidos programación y producción del Canal
(Sistema TV).
Se obtuvieron dos (2) nominaciones al Premio EMY por programación y transmisión
del Canal. De estas, una (1) fue premiada.
2011
Con el objetivo de aumentar la señal por aire, comienzan los trabajos de segunda
repetidora en la área oeste que impactaran 315,000 personas.
Se convierte en el único canal afiliado a PBS en Puerto Rico.
Durante el mes de octubre 2011 se alcanza una sintonía de 618,000 televidentes en
un mes.
Se obtuvieron tres nominaciones al Premio EMY de producciones transmitidas por
Sistema TV.
Se originó y se transmitió la cobertura de los Juegos Panamericanos para Puerto
Rico.
Trasfondo Histórico| 241
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FORTALEZAS Y RETOS
Sistema TV
Fortalezas
1. Medio de difusión de programación educativa y cultural entretenida, informando sobre
los aspectos de impacto social, económico y político en nuestro país.
2. El canal como medio de comunicación no comprometida con los intereses comerciales
brinda el mejor de los espacios y escenarios para servicio público.
3. Se atiende a una población que busca promover los valores mediante una programación
de primera.
4. Fuente extraordinaria para el entretenimiento de niños y jóvenes con programas sanos
que fomentan y fortalecen la estructura de valores.
5. Medio de difusión de actividad universitaria, tanto académica como estudiantil.
6. Se ha posicionado entre el público televidente como una alternativa para estar al tanto
del quehacer deportivo universitario.
7. Foro diario de información sobre temas que afectan al país.
8. Cuenta con una excelente estructura organizacional adscrita a la administración central
del Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) lo que permite la maximización del
uso de los recursos asignados y minimiza el gasto operacional.
9. Asociados altamente capacitados en sus áreas de especialidad y con experiencia en las
tareas y funciones que realizan.
10. Plan de capacitación y mejoramiento continúo para los asociados para garantizar una
producción y servicio de la más alta calidad.
11. Amplia infraestructura tecnológica: transmisores digitales, aumento potencia WQTO-DT,
monitores multipantallas, equipos de alta definición y receptores de satélite.
12. Poseemos más de un punto de transmisión.
13. El Canal posee una infraestructura digital que permite la originación de múltiples canales
y de programación en alta definición con una de las salas de Máster control más
adelantadas.
14. El canal posee infraestructura que permite un “workflow” completamente “tapeless” y
una videoteca electrónica con capacidad de almacenamiento muy robusta.
15. Un estudio de producción en HD totalmente y un exclusivo sistema de escenografías
virtuales con todo tipo de movimiento en las cámaras.
16. Diligencia en la presentación de propuestas dirigidas para la obtención de fondos
destinados al fortalecimiento de la infraestructura tecnológica.
17. Desarrollo e implementación de estrategias que permiten la diversificación de fuentes de
ingreso entre las cuales se encuentra:
a. El alquiler de espacio en algunas torres del canal.
Fortalezas y Retos| 242
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b. El alquiler de la capacidad excedente del sistema de EBS antiguamente ITFS
aunque ha sido una fuente de ingresos se proyecta como un gran activo luego de
cambios en las regulaciones que ampliaran el uso de tales frecuencias para
tecnologías de 4G de “broadband”.
c. Desarrollo campaña capital
d. El ofrecimiento y uso de nuestras facilidades tecnológicas de producción por
usuarios externos que generan ingresos.
18. Un alto estándar de calidad en producción y transmisión.
19. La calidad de la señal en aire que es SD y HD son de la más alta fidelidad
20. Se cuenta con recursos para la recopilación de información que permite medir la
eficiencia y efectividad de Sistema TV, entre estos se encuentran las encuesta de
audiencia.
Retos
1. Poco reconocimiento de Sistema TV como herramienta tecnológica educativa en el
desarrollo de las propuestas sometidas por las instituciones universitarias del SUAGM.
2. Infraestructura eléctrica con pobre rendimiento en la Torre del Yunque (propiedad PRTC)
ocasionando apagones constante dejando el canal fuera del aire.
3. Creatividad e innovación para mercadear Sistema TV y generar mayores ingresos.
4. Audiencia mayormente infantes y adultos mayores de 50 años.
5. Baja asignación presupuestaria en el renglón de publicidad.
6. La centralización de los servicios demora en muchas ocasiones los compromisos contraídos y
procesos administrativos.
7. Falta de personal en ciertas áreas especializadas.
8. Los costos de operación son altos.
9. Ausencia plan de acción para el mantenimiento y mejoramiento físico de nuestros
localidades de las Torres y transmisores.
10. Asignación presupuestaria destinada a la adquisición de un mayor número de programas de
televisión.
11. Necesidad de desarrollar mayor número de propuestas estatales y federales.
12. Falta de transmisión de nuestra señal en los sistemas satelitales.
13. Aumentar los números de audiencia.
Fortalezas y Retos| 243
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v.1 Producción y Programación Bajo este vector se incluyen las metas y proyectos
relativos al desarrollo y transmisión de productos dirigidos a cumplir la misión educativa del canal; desarrollo y
transmisión de contenido pertinente a elevar la calidad de vida de los televidentes.
Situación Actual
En Sistema TV se
producen doce programas
locales. Dos de estas
producciones se hacen de
lunes a viernes.
Por asuntos
presupuestarios a las
producciones locales se
les hace contrato para
grabación de veinte
programas durante el año
fiscal.
Somos afiliados a PBS con
derecho a un 25% de su
programación.
En el año 2010
transmitimos 54 horas de
los deportes
interuniversitario y en el
2011 , 90 horas. De
acuerdo a la medición de
Nielsen el canal reflejó un
aumento significativo de
audiencia durante el mes
de las justas, atrayendo así
un nuevo público
televidente.
Meta 1.1
Asunto Estratégico:
PRODUCCIÓN
Ampliar las producciones locales.
Estrategias:
1.1.1 Aumentar la disponibilidad del equipo técnico responsable de
grabar las producciones locales.
1.1.2 Ampliar los turnos de edición.
1.1.3 Aumentar la disponibilidad de diseñadores gráficos para
confección de escenografías virtuales.
Meta 1.2 Delinear los conceptos de nuevas producciones.
Estrategias:
1.2.1 Definir la temática de cada producción.
1.2.2 Establecer el perfil del productor.
1.2.3 Desarrollar plan de trabajo de preproducción, producción y
postproducción.
Asunto Estratégico
PROGRAMACIÓN
Meta 1.3 Adquirir producciones independientes que complementen la
programación actual.
Estrategias:
1.3.1 Investigar y estudiar lo que ofrecen otras compañías productores
de programación en español.
1.3.2 Determinar costo beneficio de aumentar la aportación a la
membrecía de PBS, lo que nos daría derecho a más cantidad de
programación.
Meta 1.4
Aumentar la cantidad de horas de transmisión de los Juegos
interuniversitarios.
Estrategias:
1.4.1 incluir una transmisión o cobertura en capsulas deportivas de
algún deporte que no fue cubierto en transmisiones anteriores.
1.4.2 Establecer mecanismos de transmisión de los juegos
interuniversitarios a través de las redes sociales.
v.1 Producción y Programación | 244
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
v.1 Producción y Programación Bajo este vector se incluyen las metas y proyectos
relativos al desarrollo y transmisión de productos dirigidos a cumplir la misión educativa del canal; desarrollo y
transmisión de contenido pertinente a elevar la calidad de vida de los televidentes.
El canal tiene varias
producciones que son
foros donde se
difunden las noticias de
los eventos academicos
que se realizan en
Sistema Ana G Méndez.
Meta 1.5
Continuar apoyando los eventos y producciones del Sistema
Universitario Ana G. Méndez como los foros de IPP ,
Servicios Públicos y Graduaciones.
Estrategias:
1.5.1 Relanzar nuevo formato de los foros Instituto de Política Pública
para la televisión.
1.5.2 Pautar al aire promociones de los eventos de Política Pública,
Desarrollo Económico , Social y Ambiental del Sistema Ana G.
Méndez.
1.5.3 Dar apoyo a las actividades universitarias con las grabaciones
noticiosas para ser difundido en el programa informativo del
canal.
v.1 Producción y Programación | 245
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v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil
Bajo este vector se incluyen las metas y
proyectos relativos a las proyecciones de reclutamiento de estudiantes, servicios al estudiante, calidad de vida y bienestar
estudiantil, modelos de servicios y otras áreas relacionadas.
Situación Actual
El pasado año tuvimos dos
estudiantes de
comunicaciones de la
Universidad del Turabo. Se
destacaron en el área de
comunicaciones y en el
programa de Sistema TV
Informa. Este año tenemos
una estudiante de la
universidad del Turabo
realizando su práctica en
el programa de Sistema
TV Informa.
Asunto Estratégico
Centro de practica – programa de comunicaciones
Meta 3.1 Posicionar a Sistema TV como centro de práctica para los
estudiantes del SUAGM.
Estrategias:
3.1.1
Establecer acuerdo de colaboración con las Instituciones del
SUAGM para que se reconozca a Sistema TV como un centro de
práctica.
3.1.2
Incorporar a los estudiantes de comunicaciones del Sistema
Universitario Ana G. Méndez al cuerpo de reporteros asignados
a las coberturas de la LAI.
3.1.3
Lograr que los estudiantes identifiquen a Sistema TV como
centro de práctica.
Meta 3.2
Asunto Estratégico
Comunicación efectiva con los estudiantes
Aumentar el reconocimiento entre los estudiantes como
canal universitario al servicio de sus intereses educativos,
culturales y deportivos entre otros.
Estrategias:
3.2.1
Integrar producciones y contenido del canal en los monitores de
las instituciones.
3.2.2
Desarrollar material promocional para ubicar en las
Instituciones.
3.2.3
Evaluar el recurso de la Red Interactiva como medio de contacto
con los estudiantes para promover el canal.
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil | 246
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v.4 Función Pública Bajo este vector se incluyen las metas y proyectos relativos a las iniciativas,
tanto sistémicas como institucionales, para impactar y aportar a las necesidades de desarrollo del País en sus ámbitos
de administración pública, desarrollo social y económico, competitividad y desarrollo regional, entre otros.
Situación Actual
Jugando Pelota Dura –
Programa de análisis
político y social, de lunes a
viernes . Como estación
educativa que somos
tenemos la
responsabilidad de
orientar al electorado
sobre las programas de
trabajo que ofrecerá cada
candidato Político para
que el elector vaya bien
educado a las urnas en el
2012.
Otras producciones y
transmisiones que
generamos para el
beneficio social de
nuestros televidentes son
programas donde se
analiza y orienta sobre la
vida sin violencia.
Transmitimos valores a
través de la campaña –‘’
Sistema tv Transmite Lo
bueno “
En cuanto a información
de Política Publica
ofrecemos la misma a
través de diferentes
secciones dentro del
programa Sistema TV
Informa, Sin colores,
Unevisión y Jugando
Pelota Dura.
Meta 4.1
Asunto Estratégico
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Orientar al televidente sobre los procesos políticos del país.
Estrategias:
4.1.1 Aumentar la transmisión del programa de análisis Político y
social “Jugando pelota Dura “ a cinco días a la semana.
4.1.2 Maximizar el uso de las redes sociales como herramienta para
que el público televidente envíe sus preguntas y dudas
electorales de camino a las elecciones 2012.
4.1.3 Proveer el medio de comunicación para difundir y discutir los
planes de trabajo de los candidatos a los puestos electivos de los
distintos partidos políticos.
Meta 4.2
Reforzar el programa informativo diario – Sistema TV
Informa.
Estrategias:
4.2.1 Realizar reportajes especiales cada mes.
4.2.2 Abrir nuevos segmentos.
Meta 4.3
Ampliar los mecanismos que posicionen a Sistema TV como
herramienta de comunicación sobre temas de política
pública y como apoyo a los servicios que brindan las
organizaciones del tercer sector.
Estrategias:
4.3.1 Hacer alianzas con otras organizaciones.
4.3.2 Participar en las actividades comunitarias de las nuevas alianzas
y a la inversa.
4.3.3 Someter propuesta para obtener fondos que ofrece PBS para
exhibir documentales especiales a ciertas comunidades según el
tema del documental.
v.4 Función Pública | 247
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v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Bajo este
vector se incluyen las metas y prioridades de desarrollo organizacional (ejemplo: escuelas, centros universitarios) según
las etapas predefinidas y el desarrollo de los recursos humanos no docentes. Incluye también las metas a cinco años de
relaciones públicas, acuerdos estratégicos y otras actividades especiales.
Situación Actual
Este año obtuvimos fondos
de una propuesta que
sometimos a WIA, gracias
a esos fondos pudimos
contratar personal de la
academia de PBS, de la
estación de WGBH de
Boston Y RGB. Se dieron
talleres de producción,
digitalización, redes
sociales y otros temas de
los medios de la televisión
digital donde todos los
asociados y productores
tuvieron la oportunidad
de participar. En total se
beneficiaron 48 personas.
Con relación a los
sistemas satelitales se hizo
un análisis de la ley.
Meta 5.1
Asunto Estratégico
CAPACITACIÓN DE ASOCIADOS
Mantener actualizados a los asociados en todo lo
relacionado con los cambios en la tecnología.
Estrategias:
5.1.1 Auscultar la posibilidad de obtener nuevamente fondos de WIA.
5.1.2 Crear un plan de acción para incentivar a los asociados que
tomen cursos de capacitación ofrecidos por Recursos Humanos
según apliquen a su área de trabajo.
Meta 5.2
Capacitar al Departamento de Desarrollo con nuevas
destrezas y conocimientos de mercadeo para estaciones
educativas y afiliadas a PBS.
Estrategias:
5.2.1 Adquirir membresía que viabilice el acceso a herramientas
educativas, redes de apoyo y modelos para el desarrollo de
campaña de levantamiento de fondos (membresía de CASE–
(Counsel for the advance and support for education y AFP –
Fundraising) .
5.2.2 Participar EN convención anual que viabilice la interacción con
instituciones sin fines de lucro afines a la operación del Sistema
TV.
5.2.3 Establecer comunicación y capitalizar en los recursos disponibles
a través de la membresía de PBS.
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional | 248
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v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Bajo este
vector se incluyen las metas y prioridades de desarrollo organizacional (ejemplo: escuelas, centros universitarios) según
las etapas predefinidas y el desarrollo de los recursos humanos no docentes. Incluye también las metas a cinco años de
relaciones públicas, acuerdos estratégicos y otras actividades especiales.
Situación Actual
Actualmente estamos en la
etapa de análisis,
orientación, e
implementación de nuevo
sistema de facturación
para agilizar los procesos.
Estamos en
conversaciones con el
departamento de
Recursos Humanos para ir
atemperando y
actualizando algunas
posiciones y horarios de
varios departamentos
según las necesidades de
servicios que van
surgiendo.
Meta 5.3
Asunto Estratégico
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Atemperar la estructura organizacional y horario laboral a
las necesidades de desarrollo de Sistema TV.
Estrategias:
5.3.1 Evaluar e implementar cambios organizacionales que permitan
fortalecer las áreas de diseño gráfico y producción local.
5.3.2 Revisar las hojas de deberes de los asociados para que las
mismas respondan a las necesidades actuales y futuras.
5.3.3 Crear el departamento de facturación y de “web page.
Asunto Estratégico
CAPTACIÓN DEL MERCADO
Ampliar el perfil de la audiencia del Canal.
Meta 5.4
Estrategias:
5.4.1
Hacer buen uso de las redes sociales para promocionar las
transmisiones y capturar la atención de los jóvenes
Universitarios.
5.4.2
Fortalecer la presencia de Sistema TV en otros medios de
comunicación con publicidad.
Meta 5.5
Asunto Estratégico
PROCESOS GERENCIALES
Desarrollar un plan de acción para el mejoramiento de la
eficiencia y efectividad de los procesos administrativos y
gerenciales.
Estrategias:
5.5.1 Identificar procesos gerenciales medulares a ser mejorados.
5.5.2 Revisar políticas, normas y procedimientos que permitan la
agilización de gestión administrativa.
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional | 249
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v.6 Infraestructura Física y Tecnológica Bajo este vector se desglosan las
prioridades de desarrollo de los distintos proyectos mayores de instalaciones físicas para el período, en armonía con los
Planes Maestros de Desarrollo Físico. También se incluyen las prioridades de desarrollo tecnológico en acuerdo con los
planes correspondientes, dando especial atención a la infraestructura y procesos de informática y telecomunicaciones en
apoyo a todas las áreas funcionales de la organización.
Situación Actual
Se comenzó la
construcción de la
repetidora. Se ordenaron
las microondas, estamos
en espera que lleguen y
está en proceso de subasta
el transmisor.
En la torre del Yunque, la
Telefónica tiene dos
plantas pero están
teniendo problemas con
estas. Además no
atienden con prontitud el
restablecer la electricidad
y eso nos afecta
directamente la señal.
Hemos contratado un
consultor quien está
realizando un análisis
sobre la solución para
establecer un plan de
trabajo con la PRTC.
Asunto Estratégico
COBERTURA
Tener cobertura a través de toda la Isla.
Meta 6.1
Estrategias:
6.1.1 Implementar el plan de ampliación de cobertura en el área
oeste.
6.1.2 Implementar el plan de mejoramiento de infraestructura
eléctrica para uso en nuestra localidad del Yunque (torre de la
telefónica) para mantenernos al aire cuando haya fallas
eléctricas.
6.1.3 Conseguir los permisos de Servicios Forestales de Estados Unidos
para el mejoramiento de la infraestructura eléctrica.
6.1.4 Completar la evaluación del impacto en la señal del canal de la
construcción del edificio multipiso de estacionamientos de
UMET.
Meta 6.2
Tener presencia en la programación Satelital de Direct Tv Y
Dish.
Estrategias:
6.2.1 Dar continuidad a los esfuerzos de colaboración y coproducciones deportivas con Direct TV.
6.2.2 Dar continuidad a las estrategias dirigidas a que las compañías
satelitales carguen la señal del canal.
Asunto Estratégico
Facilidades físicas atemperadas al desarrollo futuro de la organización
Meta 6.3 Preparar e Implementar plan maestro de desarrollo físico
atemperado a las necesidades de espacios actuales y futuras
Sistema TV.
Estrategias:
6.3.1 Analizar y desglosar los espacios actuales y atemperar los
mismos a las necesidades futuras.
6.3.2 Establecer los mecanismos para gestionar la realización de los
proyectos de desarrollo físico.
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica | 250
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
Situación Actual
En cuanto a un
departamento de web ya
hemos contratado a una
persona encargada de
subir y mantener al día
todo contenido de la
página WEB. A la agencia
de publicidad se les ha
encargado mantener las
redes sociales del canal
interactivo y actualizado.
Meta 6.4
Asunto Estratégico
Infraestructura tecnológica vanguardista
Proveer la infraestructura tecnológica necesaria para el
desarrollo y operación del departamento de “web ” para
atender directamente las redes sociales y la página
electrónica del canal.
Estrategias:
6.4.1 Implementar estrategias de desarrollo del departamento de
“web ”.
6.4.2 Establecer plan de adquisición y actualización de programas que
permitan la administración y operación eficiente y efectiva de la
página electrónica.
Asunto Estratégico
Mantenimiento y mejoramiento de equipos de transmisión y
localidades
Meta 6.5 Contar con un plan para el mantenimiento continuo de los
equipos y localidades de transmisión.
Estrategias:
6.5.1 Establecer un mecanismo de control interno para garantizar el
mantenimiento preventivo de los equipos y facilidades de
transmisión.
6.5.2 Establecer un plan de reemplazo para garantizar el
funcionamiento eficiente y efectivo de los equipos.
6.5.3 Establecer plan de acción para el mantenimiento de las
localidades del canal.
Asunto Estratégico
Red de Telecomunicaciones dedicada a la operación del Canal
Meta 6.6 Establecer un plan de acción para el fortalecimiento y
mejoramiento continuo de la red de telecomunicaciones de
Sistema TV dedicada a la operación del canal.
Estrategias:
6.6.1 Fortalecer la red inalámbrica.
6.6.2 Adquirir e implementar sistemas mecanizados que apoyan los
procesos de venta y facturación.
6.6.3 Implementar las estrategias de creación de un sistema efectivo
de archivo de video para las producciones locales.
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica | 251
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
v.7 Fortalecimiento Fiscal Bajo este vector se incluyen las prioridades para el desarrollo y
fortalecimiento de la condición financiera del SUAGM. Se enfatizará en el desarrollo de mecanismos de planificación y
medición de la condición financiera para fortalecer la solidez fiscal de la organización a mediano y largo plazo. El vector
incluye iniciativas para mejorar la liquidez.
Situación Actual
Nuestro mayor ingreso
económico local se
consigue a través de los
talleres a maestros del
departamento de
educación.
Anualmente se hacen de
2 a 3 actividades dirigidos
a la comunidad.
Tenemos alquilado uno de
los estudios de TV para
grabar un programa
externo por el cual
cobramos.
Hemos comenzado a
exportar programación a
los Estados Unidos.
Asunto Estratégico
DIVERSIFICACIÓN DE FUENTES DE INGRESOS
Aumentar los ingresos de nuestra campaña anual.
Meta 7.1
Estrategias:
7.1.1 Identificar áreas a fortalecer de la campaña capital “Dame el Sí”.
7.1.2 Fortalecer la campaña de promoción y publicidad que vaya
dirigida a apoyar la recaudación de fondos (campaña capital).
7.1.3 Identificar e implementar alternativas de recaudación de fondos
que la televisión pública provee a través de las diversas
membresías.
Meta 7.2
Realizar y participar de actividades que fortalezcan la
imagen del canal e incentive el apoyo económico.
Estrategias:
7.2.1 Coordinar y participar de actividades en ambiente no tradicional
donde podamos capitalizar vendiendo artículos promocionales y
membresías.
7.2.2 Participar en las actividades de promoción de las instituciones
universitarias como apoyo a estas y fortalecimiento a la imagen
de Sistema TV como canal universitario.
Meta 7.3
Asunto Estratégico
RECURSOS EXTERNOS
Aumentar los ingresos por concepto de propuestas de fondos
externos que permitan el fortalecimiento y desarrollo de
Sistema TV.
Estrategias:
7.3.1 Identificar las agencias y organizaciones externas a las cuales se
puede presentar propuesta para el fortalecimiento de las
diversas áreas operacionales.
7.3.2 Identificar los recursos idóneos para la generación de propuestas
7.3.3 Definir e implementar la estructura de apoyo para la generación
y administración de fondos provenientes de propuestas.
7.3.4 Aumentar los esfuerzos dirigidos a la obtención de
subvenciones.
v.7 Fortalecimiento Fiscal | 252
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
v.8 Calidad y Efectividad Institucional Bajo este vector se consolidan los procesos
de medición o verificación del avance de las metas e indicadores institucionales. Incluye metas y proyectos relativos a los
procesos de mejoramiento continuo. Se incluyen también las metas y proyectos sobre avalúo de la efectividad
institucional.
Situación Actual
La señal del canal es una
muy buena. Lo que nos
hace falta es continuar
aumentando nuestra
audiencia.
Desde hace un año
contamos con los servicios
de medición Nielsen .Con
esta herramienta vamos
monitoreando la
teleaudiencia que nos va
sintonizando, además de
saber los bloques y los
programas que tenemos si
están funcionando o si
debemos hacer cambios.
No contamos con una
herramienta de medición
de calidad de los servicios
de producción ofrecidos
por el canal. Con la ayuda
de la VP Asociada de
Planificación Estratégica y
Efectividad Institucional
podremos cumplir esta
meta.
Asunto Estratégico
SATISFACCIÓN DE CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS
Meta 8.1 Desarrollar herramientas de medición de calidad de los
servicios rendidos por el canal.
Estrategias:
8.1.1 Desarrollar la metodología de medición atemperado a los
servicios que se ofrecen.
8.1.2 Identificar y definir los indicadores de calidad y satisfacción.
Asunto Estratégico
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Meta 8.2 Establecer estructura de indicadores de productividad que
permitan fortalecer los procesos gerenciales.
Estrategias:
8.2.1
Identificar y definir los indicadores.
8.2.2
Establecer metodología para la medición.
8.2.3
Establecer la herramienta tecnológica para la recopilación y
conservación de los datos.
8.2.4
Contar con personal adiestrado para el análisis de datos.
v.8 Calidad y Efectividad Institucional | 253
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
Plan Operacional
v.1 Producción y Programación
Metas
1.1 Ampliar las
producciones locales.
1.2 Delinear los conceptos
de nuevas producciones.
1.3 Adquirir producciones
independientes que
complementen la
programación actual.
1.4 Aumentar la cantidad
de horas de transmisión
de los Juegos
interuniversitarios.
1.5 Continuar apoyando
los eventos y producciones
del Sistema Universitario
Ana G. Méndez como los
foros de IPP , Servicios
Públicos y Graduaciones.
Indicadores de
Resultado
Cantidad de
producciones locales en
aumento.
Mayor número de
equipo técnico y de
edición disponible para
las producciones locales.
Temáticas definidas.
Plan de trabajo de
producciones
desarrollado e
implementado.
Producciones
independientes
adquiridas.
11-12
x
12-13
x
Año
13-14
x
14-15
x
15-16
x
Responsables
Gerencia y
vicespresidencia
Programación
Producción
Gerencia y
vicepresidencia
Producción
Gerencia y
vicepresidencia
Programación
Cantidad de horas de
transmisión deportes
en aumento.
Gerencia y
vicepresidencia
Programación
Transmisión de eventos
de las Instituciones a
través del canal.
Gerencia y
vicepresidencia
Producción
Plan Operacional v.1 Producción y Programación| 254
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil
Año
Metas
Indicadores de
Resultado
3.1 Posicionar a Sistema TV
como centro de práctica
para los estudiantes del
SUAGM.
Cantidad de practicantes
por semestre.
3.2 Aumentar el
reconocimiento entre los
estudiantes como canal
universitario al servicio de
sus intereses educativos,
culturales y deportivos
entre otros.
Medición de audiencia
estudiantil.
Responsable
11-12
12-13
x
13-14
14-15
15-16
Decanos de
facultad de
comunicaciones
Oficial de
comunicaciones
Plan Operacional v.3 Servicios y Desarrollo Estudiantil| 255
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
v.4 Función Pública
Año
Metas
4.1 Orientar al televidente
sobre los procesos políticos
del país.
Indicadores de
Resultado
Transmisión del
programa Jugando
pelota Dura en cinco
días a la semana.
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
X
Responsables
Productor
Producción
Programación y
promociones
Aumento en llamadas
telefónicas.
Aumento en
participación de los
televidentes en las
redes sociales.
4.2 Reforzar el programa
informativo diario – Sistema
TV Informa.
Nuevos segmentos
semanalmente.
Cantidad de
instituciones
gubernamentales y
privadas que solicitan
formar parte del grupo
de colaboradores para
el programa.
x
4.3 Ampliar los mecanismos
que posicionen a Sistema TV
como herramienta de
comunicación sobre temas
de política pública y como
apoyo a los servicios que
brindan las organizaciones
del tercer sector.
Cantidad de
organizaciones del
tercer sector que
utilizan el canal como
herramienta de
comunicación.
x
Gerencia
Productor
Producción
Programación y
promociones
x
x
x
Gerencia
Desarrollo
Programación y
promociones
Plan Operacional v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional| 256
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Año
Metas
5.1 Mantener actualizados
a los asociados en todo lo
relacionado con los
cambios en la tecnología.
Indicadores de
Resultado
Aumento en cantidad de
asociados que soliciten y
tomen seminarios.
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
x
x
x
x
x
Aplicación de los
conocimientos y
destrezas adquiridas en
sus áreas de trabajos.
x
Responsables
Vicepresidentes
Asociados y
Auxiliares,
según aplique,
de cada
departamento.
5.2 Capacitar al
Departamento de
Desarrollo con nuevas
destrezas y conocimientos
de mercadeo para
estaciones educativas y
afiliadas a PBS.
Cantidad de
adiestramientos
tomados.
Vicepresidente
Asociado de
Desarrollo y
Servicios
Educativos
5.3 Atemperar la
estructura organizacional y
horario laboral a las
necesidades de desarrollo
de Sistema TV.
Producción de más
programas en estudio y
más espacio para post
Producción.
x
x
Recursos
Humanos
Gerente de
producción
Vicepresidente
Ingeniería
5.4 Ampliar el perfil de la
audiencia del Canal.
Resultados de la
medición de Nielsen que
evidencien el perfil de
audiencia.
x
x
Vicepresidente
y Gerente
General
Agencia de
publicidad
Oficial
Comunicaciones
Asociados adiestrados.
Plan Operacional v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional| 257
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Año
Metas
5.5 Desarrollar un plan de
acción para el
mejoramiento de la
eficiencia y efectividad de
los procesos administrativos
y gerenciales.
Indicadores de
Resultado
Plan de acción de
mejoramiento
desarrollado.
11-12
12-13
13-14
x
x
14-15
15-16
Responsables
Gerencia y
vicepresidencia
Director de
adminsitración
Plan Operacional v.5 Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional| 258
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
v.6 Infraestructura Física y Tecnológica
Año
Metas
6.1 Tener cobertura a
través de toda la Isla.
6.2 Tener presencia en la
programación Satelital de
Direct Tv Y Dish.
Indicadores de
Resultado
Región oeste cubierta
por la señal de Sistema
TV.
Direct TV y Dish cargan
la señal de Sistema TV.
Responsables
11-12
12-13
x
13-14
x
x
14-15
15-16
Ingenieria
Gerencia y
Vicepresidencia
6.3 Preparar e
Implementar plan maestro
de desarrollo físico
atemperado a las
necesidades de espacio
actuales y futuras Sistema
TV.
Entregar planos con
distribución final de
áreas nuevas.
x
x
Gerencia y
vicepresidencia
6.4 Proveer la
infraestructura tecnológica
necesaria para el
desarrollo y operación
departamento de “web
page” para atender
directamente las redes
sociales y la página
electrónica del canal.
Infraestructura
tecnológica disponible y
operando en el
departamento de “web
page”.
x
x
Gerencia
Agencia de
Publicidad
Content web
manager
6.5 Contar con un plan
para el mantenimiento
continuo de los equipos y
localidades de transmisión.
Plan de mantenimiento
continuo desarrollado e
implementado.
x
x
Ingeneria
6.6 Establecer un plan de
acción para el
fortalecimiento y
mejoramiento continuo de
la red de
telecomunicaciones de
Sistema TV dedicada a la
operación del canal.
Plan de acción
implementado.
x
x
OCIT
Ingenieria
Plan Operacional v.7 Fortalecimiento Fiscal| 259
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
v.7 Fortalecimiento Fiscal
Año
Metas
Indicadores de
Resultado
7.1 Aumentar los ingresos
de nuestra campaña anual.
Meta de campaña anual
alcanzada.
7.2 Realizar y participar de
actividades que fortalezcan
la imagen del canal e
incentive el apoyo
económico.
7.3 Identificar las agencias
y organizaciones externas
a las cuales se puede
presentar propuesta para
el fortalecimiento de las
diversas áreas
operacionales.
Responsables
11-12
12-13
x
13-14
14-15
15-16
Aumento anual de
actividades
comunitarias.
x
x
VP Desarrollo
Solicitar más
propuestas.
X
X
VP Desarrollo
Gerencia
Vicepresidenta
Operaciones
Obtención de
propuestas.
Plan Operacional v.7 Fortalecimiento Fiscal| 260
Guías Estratégicas de Desarrollo 2011-2015: Sistema TV, Canal Universitario Ana G. Méndez
v.8 Calidad y Efectividad Institucional
Año
Metas
8.1 Desarrollar
herramientas de medición
de calidad de los servicios
rendidos por el canal.
Indicadores de
Resultado
Herramientas de
medición de calidad de
servicio desarrolladas.
Indicadores de calidad y
satisfacción definidos y
medidos.
8.2 Establecer estructura
de indicadores de
productividad que
permitan fortalecer los
procesos gerenciales.
Responsables
11-12
12-13
X
13-14
X
14-15
15-16
VP Ingeniera
Gerente Producción
VP programación
VP estratégica y
efectividad
Institucional
Estructura de
indicadores de
productividad
establecida.
Indicadores de
productividad calculados
y analizados.
Plan Operacional v.8 Calidad y Efectividad Institucional| 261