Teoría de los RRHH (Recursos Humanos)

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TEORÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Consta de 2 partes diferenciadas
1. DIMENSIÓN ECONÓMICO−CORPORATIVA: institucional (Temas 1,2 y 4)
Trata de 3 aspecto fundamentales:
a) La persona dentro del proceso empresarial
b) Dimensión de los Recursos Humanos como tal.
c) Management de los Recursos Humanos, es decir, cómo influyen los recursos humanos en la dirección de la
empresa.
2. DIMENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO: sociológica. (Tema 3)
Trata principalmente de los factores elementales, de la mano de obra.
a) La persona como factor trabajo.
b) Motivaciones de las personas.
c) Comportamiento
d) Planificación de los recursos humanos dentro de la empresa.
PARTE III
TEMA 4: EL HOMBRE EN LA EMPRESA
A. LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO PARA EL HOMBRE
1. RELACIÓN ENTRE EL TRABAJO Y LA PERSONA
El trabajo constituye una actividad para el hombre, y es la actividad básica de la persona.
Esta actividad básica consiste en 2 aspectos:
1. El trabajo es un esfuerzo, tanto físico como intelectual.
2. Todo trabajo consiste en un logro de bienes monetarios e inmateriales.
Estos dos aspectos están relacionados entre sí: todo trabajo está orientado a conseguir ese logro.
El trabajo como actividad básica para la persona hay que valorarlo, darle una medida en función de los
resultados que produce ese trabajo. Estos resultados están orientados a satisfacer necesidades humanas, y
cuando esto ocurre, decimos que existe realmente eficiencia. Pero si estos resultados no son iguales, no
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satisfacen sus necesidades, aparecen los costes de coordinación dentro de la empresa y por el propio
desarrollo de la persona.
2. TRABAJO Y VALOR
Para ver por qué el trabajo tiene un valor lo determinamos por 3 aspectos:
1. Desarrollo de la propia existencia del hombre: El trabajo es el medio necesario para que se desarrolle la
propia existencia del hombre. Hoy en día se existe una amplia división del trabajo, de tareas; cada individuo
realiza unas tareas dentro del proceso. Por tanto existen varias tareas a realizar por los recursos humanos,
lo que implica que la realización del trabajo sea de 2 formas:
a) PROPIA: o realizando por ellos mismos, manualmente, los productos necesarios para cubrir sus
necesidades.
b) POR TERCEROS: el trabajo es realizado a través de servicios a otras personas y se intercambia por otro
producto o servicio con el resto de las personas que forman la sociedad a cambio de una remuneración
monetaria, lo que lleva a la disposición por parte de los hombres de esos bienes para satisfacer las
necesidades (es una cadena).
2. Integración de la persona en la sociedad: con el trabajo aparecen relaciones interhumanas, es decir, con
las personas que les rodea y con la sociedad. Esto va a determinar el estatus social de cada persona, aunque
en menor medida que antes, ya que se da más valor al ocio que antes. Pero el trabajo sigue teniendo un valor
importante.
3. Desarrollo de la capacidad personal: del trabajo depende el que se desarrollen las capacidades y
conocimientos de la persona. El trabajo se puede considerar como una carga pero para la mayoría supone
un desarrollo personal ya que desarrolla sus conocimientos y capacidades dentro de la empresa, persiguen el
propio desarrollo. Esto nos lleva a que el trabajo da satisfacción en la vida, da sentido dentro de la vida de
cada individuo.
3. RELACIÓN ENTRE TRABAJO Y SOCIEDAD
El trabajo permite la integración en la sociedad y no se realiza de forma aislada sino de forma comunitaria,
en grupo, rodeado de colaboradores para obtener un resultado común. Esto nos lleva a la integración dentro
de la división del trabajo y a la integración de las personas en el trabajo, es decir, existe una división de
tareas realizadas por distintas personas dentro del proceso y relacionadas con otras tareas de otras
personas. Por tanto es necesario que exista una buena división del trabajo, una buena relación entre las
personas. Debe existir una buena coordinación entre estas tareas que hace que las aportaciones individuales
sean más eficientes.
Esta integración, esta coordinación necesaria lleva a lo que es esa actividad del trabajo que depende de la
actuación de todas las personas involucradas en esa actividad y que implica la existencia de un conjunto
social organizado, es decir, la existencia de organizaciones que serán distintas en función de los objetivos
que persigan.
La empresa es una organización en la que se da la coordinación de personas y tareas.
4. EMPRESA Y CRITERIOS
Las características de la empresa como organización comunitaria son 4:
2
1. Las prestaciones del trabajo son prestaciones remuneradas, lo que hace que se diferencien las empresas
de otras organizaciones que se autoabastecen, que producen bienes para el consumo propio.
En función de estas retribuciones hay 2 sectores:
a) La empresa: en la que la retribución se realiza por cada prestación de servicio prestado.
b) El Sector Público: se dispone de medios monetarios y financieros en forma de subvenciones del Estado
para realizar sus prestaciones y que vienen financiados por los impuestos.
2. Las decisiones empresariales por parte de la dirección de la empresa son autónomas, están encaminadas
a la obtención de los objetivos planificados, son tomadas dentro de la propia empresa. Es autónoma dentro
de unos límites legales que ponen restricciones a la propia autonomía de la empresa, y está en función de las
distintas legislaciones de cada país.
En el caso de la Administración Pública no son autónomas, están supeditadas a unos órganos centrales
superiores.
3. La empresa actúa en base a un criterio de economicidad. Las empresas a veces obtienen subvenciones del
gobierno, pero su actuación se centra en la disposición de sus propios medios que se obtienen, p. ej. de las
aportaciones de capital de los socios y la venta de sus productos. Este hecho lleva emparejada una
obligación por parte de la empresa y que es valorar los costes y las utilidades dentro de la empresa.
La empresa, de forma global, está orientada según un principio de economicidad.
La Administración Pública también puede tener recursos en base a sus prestaciones pero fundamentalmente
se mantiene a base de las subvenciones.
4. La propiedad. Este aspecto está cambiando. Anteriormente era la característica del sector privado. La
propiedad de la empresa implica la necesidad de unos medios como capital, recursos, aportaciones. Hay una
necesidad de factores elementales y dispositivos para llevar a cabo la actividad y que están regidos por el
principio de rentabilidad.
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5. LA EMPRESA COMO INSTITUCIÓN
Se caracteriza por varios aspectos:
1.− La empresa se ve repercutida por el comportamiento de otras instituciones que se encuentran con ella en
el entorno, en aspecto económicos dentro de la empresa y que se van a reflejar principalmente en los costes
que caracterizarán a la empresa.
2.− Dentro de la empresa existe una política de personal que se llevará a cabo a través de la Dirección de
RR.HH., que va encaminada a obtener la eficiencia en la utilización de los RR.HH. dentro de la empresa.
3.− La empresa va a tener relaciones con otras instituciones dentro del entorno en que se mueve y darán
lugar a situaciones de coherencia o de conflicto entre los objetivos que persiguen las diferentes instituciones.
Esto determinará que los costes de coordinación de la empresa con el entorno sean iguales a los costes de
transacción.
B. LA IMPORTANCIA DEL PERSONAL PARA LA EMPRESA
3
1. EL PERSONAL EN LA EMPRESA (TR. 1)
El personal, dentro de la empresa, supone la clave para la realización de la actividad empresarial, será el
medio necesario para llevar a cabo el conseguir los distintos medios materiales. Esto sucede por 3 motivos:
1. La empresa, como la hemos definido, es un órgano supraempresarial, es decir, sobrepasa a la persona,
existe una interdependencia entre ellas a la hora de realizar el trabajo. Al definirla, a la empresa le va a
faltar tanto percepción de los hechos como capacidad de pensamiento y decisión. Ésta necesitará de estas
capacidades para llevar a cabo la actividad empresarial y para poder solucionar los problemas a los que se
tiene que enfrentar para realizar su actividad. Estas capacidades le vendrán dadas por el hombre, las
personas tiene en sí estas capacidades y serán las que otorguen a la empresa esas capacidades necesarias
para realizar su actividad.
2. Las personas tienen como característica su capacidad de aprendizaje (aumentar sus conocimientos),
gracias a la cual tendrá también capacidad de adaptación a las situaciones cambiantes a las que se deba
enfrentar (aprender de los errores, de las actuaciones, etc.). Esta capacidad será necesaria en todas las
funciones empresariales. La estructura de RR.HH tiene capacidad de adaptación y será necesaria dentro de
todas las estructuras de la empresa.
3. Los desarrollos tecnológicos que se están dando hacen que se produzca la sustitución de la persona por la
máquina. El hombre ha ido traspasando su actividad física hacia otras actividades directivas, de manera que
este traspaso dentro de la persona hace que sea necesario, por parte del hombre, de la asunción de
responsabilidades. Es necesario, para establecer los objetivos dentro de la empresa, que asuma la
responsabilidad, que es establezca una estructura de responsabilidad.
4. La persona, de forma innata, es portadora de unos determinados valores, principalmente de carácter
moral o ético, sus propias creencias, valores, etc. que hacen que no se pueda considerar al hombre
únicamente como un objeto o un medio para conseguir objetivos, sino que se debe considerar a la persona
como tal, como individuo. Esto conduce a que, dentro de la empresa, sea necesario unas exigencias éticas
previamente definidas y que establezcan las relaciones entre las personas y de las personas con la empresa.
2. EL HOMBRE Y EL PERSONAL EN LA EMPRESA (TR. 2)
El recurso humano dentro de la empresa es la clave para el desarrollo empresarial; el sistema de valores de
las personal y la dinámica de cambio exigible dentro de la empresa hacen que sólo se pueda llevar a cabo
por la persona como tal.
1. Capacidad de adaptación y aprendizaje. El personal es el encargado de adaptar tanto los productos como
los mercados a los cambios que se producen en el entorno y que fuerzan a que la empresa se adapte.
La problemática de la adaptación, los cambios que se producen, son cada vez más rápidos y frecuentes,
cambian los entornos de manera permanente, debido a lo cual será necesario esa capacidad de adaptación
que debe ser flexible y rápida.
2. El hecho creciente de automatización y mecanización de todos los aspectos dentro de la empresa conlleva
a una nueva tecnología. Esto hace que se produzca un desplazamiento del hombre de los procesos
productivos hacia los procesos de dirección dentro de la empresa. Lógicamente será necesaria una
capacidad directiva mayor del hombre y una mayor capacidad de planificación y control dentro de la
empresa (caminos para conseguir los objetivos, control de las actividades que se van realizando dentro de la
empresa). Como consecuencia de esto será necesaria una capacidad de globalización y supervisión, se deben
considerar las actividades en su conjunto, ver las interdependencias que existen entre ellas. La capacidad de
supervisión significa que la persona es capaz de llevar a cabo la observación y valoración de los hechos que
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se obtienen dentro de la empresa.
3. Exigencia creciente de formación. Es necesario personal formado y cualificado para que pueda hacer
frente a toda la problemática de las empresas modernas, una exigencia de multifuncionalidad de
conocimientos, unas profesionales, y no de una materia determinada sino que conozcan distintos aspectos.
Es necesario que la persona realice procesos de formación de manera permanente sobre los aspectos que se
han desarrollado a lo largo del tiempo.
C. EL PROCESO DE DIRECCIÓN
1. DIRECCIÓN DE PERSONAL − DIRECCIÓN EMPRESARIAL (TR. 3)
El personal de los RR.HH., los comportamientos, etc., vendrá determinado por los propios objetivos y
expectativas que tienen los individuos, de tal manera, que en función de estos objetivos se va a llevar a cabo
la realización de su actividad. Si esta actividad del hombre está orientada hacia los mismos objetivos que
tiene la empresa como propios aparece , o se llega a lo que se define como dirigir. Lo que se pretende es que
los objetivos de las personas vayan encaminados, se pretende modificar e influir en los comportamientos de
las personas para orientarlos hacia los objetivos de la empresa.
2. ENTORNO Y EMPRESA (TR. 4)
La dirección de la empresa va a depender del entorno en el que esta se desenvuelva. Dependerá de si es un
entorno cerrado o administrativo o un entorno abierto o competitivo.
1. Entorno CERRADO: se caracteriza por ser estable, no se dan cambios, existe una información perfecta,
todo es conocido, la evolución es lenta o casi nula, lo que nos lleva a que exista una baja competencia dentro
del entorno administrativo y se mantenga la empresa dentro de él.
En función de este entorno, las empresas se caracterizan por varios aspectos:
− Empresas burocráticas, aspectos administrativos.
− Información perfecta que se la da el entorno para desarrollar su actividad.
− Los cambios producidos en la empresa serán lentos
− Empresas dominadas por las funciones: dominio funcional (no son importantes los procesos).
− Baja flexibilidad para adaptarse a los cambios.
Como consecuencia de estas características nos lleva a que los costes de coordinación respecto a una
adaptación sean muy altos, las empresas no están preparadas para una adaptación rápida y existen pocas
alternativas. Lógicamente la dirección dentro de la empresa de esos entornos cerrados no será igual que si
hablamos de entorno abiertos o competitivos.
2. Entornos ABIERTOS:
− Son entornos inestables, se producen cambios continuamente que hacen que sea dinámico y será necesario
hacerles frente.
− La información es imperfecta, incertidumbre a la información que sale o se produce en este entorno.
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− Si es dinámico, no existirán barreras de entrada a otras empresas y la competencia será importante.
− Cambios dentro del sistema de valores tanto de individuos y de las instituciones, cambios globales en todas
las estructuras.
Las empresas de estas características serán distintas de las del entorno cerrado: inestabilidad, dinámica
organizativa, cambios en la división del trabajo, el hombre pasa a tener una gran importancia, exigencias
con respecto al personal. Las empresas tendrán grandes posibilidades de flexibilidad de adaptación e
integración con respecto al entorno en el que se están moviendo.
Los costes de coordinación que se darán van a ser diferentes en función de la estrategia que está siguiendo
la empresa. Existirán muchas alternativas de adaptación. Serán procesos de adaptación que buscan una
reducción de costes a través de una división del trabajo.
3. EL DIRECTIVO (TR. 5)
DIRIGIR será distinto dentro de los diferentes entornos y empresas. La dirección de personal va a depender
del tipo de directivo.
DIRECTIVO: tiene capacidad de organización respecto a la empresa, así como capacidad de coordinación
con el entorno. Será el encargado de llevar la relación entre el entorno y la empresa.
Su misión principal va a ser aflorar los distintos potenciales (internos − empresa − y externos − entorno −)
existentes y establecer estas relaciones para conseguir una mayor competitividad económica (mejor
utilización de los recursos existentes en la empresa) y societaria (satisfacción de necesidades con respecto a
los individuos que está dirigiendo). Esto le va a llevar a mejorar las prestaciones.
Por tanto, su función viene determinada por la filosofía, cultura y estrategia de la empresa, y sobre todo por
la posición estratégica de resultados (PER).
4. CAMPOS DE TENSIONES DEL DIRECTIVO (TR. 6)
Las tensiones se ven reflejadas en los costes de transacción y organización que se va a producir como
consecuencia de las acciones que debe llevar a cabo.
La existencia de los costes de transacción de debe a la existencia de un entorno turbulento con muchos y
frecuentes cambios. Existirán unos potenciales externos que puede tratar de desarrollar la empresa. El
directivo tiene que ser capaz de aflorarlo.
Los costes de organización dentro de la empresa viene determinados por la rigidez al cambio. Las empresas
actuales estaban encaminadas y estructuradas en un entorno menos cambiante, lo que llevará a una
estructura de los RR.HH. dentro de la empresa. Esto hará que se disparen los costes dentro de la empresa y
repercute en los costes de oportunidad (de los propietarios o inversores de la empresa). Estos aumentaran si
no se consigue, por parte del directivo, llegar a una buena coordinación de la empresa con el entorno.
5. FUNCIONES DEL DIRECTIVO (como resumen de lo anterior) (TR. 7)
1. DIRIGIR HOMBRES: modificar comportamientos
2. DIRIGIR RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES: asignación eficiente
3. RESPONSABLE DE RESULTADOS: alcanzar objetivos empresariales.
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28−02−95
6. MANAGEMENT
MANAGEMENT
CAPACIDAD DIRECTIVA
ADAPTAR INTEGRAR
* Instituciones * Hombres
* Procesos * Valores
* Funciones * Comportamientos
EVOLUCIÓN EVOLUCIÓN DINÁMICA
ENTORNO CAMBIOS DE VALORES /
ORGANIZATIVOS INSTITUCIONES
EXITO INSTITUCIÓN / PERSONAL
La capacidad directiva de RR.HH. consiste en:
− adaptar: instituciones , procesos y funciones
− Integrar: hombres , valores y comportamientos.
Estas adaptaciones van a identificar la evolución en el entorno y la integración nos dará la dinámica de
valores / instituciones de tal manera que entre las dos (adaptación e integración) nos darán la evolución de
los cambios organizativos, aspectos de los que dependerían el éxito de la institución y el exito personal.
9. PROCESO DE DIRECCIÓN
DIRIGIR
supone
DIRIGIR EN CAMBIO
REASIGNAR RECURSOS CAMBIAR COMPORTAMIENTOS
* Asegurar la recuperación * Asegurar la dinámica de cambio
* Reasignar recursos * Rapidez / Flexibilidad
EFICIENCIA INTEGRACIÓN / MOTIVACIÓN
ECONÓMICA DEL HOMBRE
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Como aspectos importantes en cuanto a dirigir (que supone hacerlo en cambio) tenemos dos: Reasignar
recursos que define la eficiencia económica y cambiar comportamientos
A través de todos estos cambios llegaremos a la motivación e integración del hombre. Nos centraremos en los
cambios de motivación e integración del hombre. Los valores principales, es decir las características que
deben tener, se deberían fomentar.
10. CÓMO DIRIGIRÁ LA EMPRESA EL DIRECTIVO DEL AÑO 2000 EN EUROPA
Año 2000 Año 1988
* Convencer sobre el futuro de la empresa, 90,3 74,5
Identificación del individuo con la empresa,
convenciéndole del futuro planeado y que se
considere parte de él creyendo en ello.
* Salario según capacidades en función de 81 69
éstas y no de antigüedad.
* Valores éticos y morales son un aspecto 74,8 70 importante.
* Contacto con colaboradores, relaciones 77,8 66,5
entre los del mismo proceso.
* Formación de sus directivos y del personal. 79 64
* Desarrolla al joven directivo. 78,3 64
* Delegación de competencias con los 77 63,3
colaboradores.
* Consciencia de costes demostrada, asumir 75 69
la importancia que tiene los costes dentro
del desarrollo de la actividad empresarial.
D. LAS FORMAS DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAL
11. FORMAS DE DIRECCIÓN DE PERSONAL
DIRECCIÓN PERSONAL
CRITERIOS
CAUSAS MEDIOS FORMAS DE SEGÚN SU
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SURGIMIENTO INFLUENCIA EJERCERLA OBJETIVO
Formal Informal Interactiva Estructural Abierta Oculta Transitiva Reflexiva
Responsable Relaciones Hombre a Condiciones Definición Mando Autorrealización
Empresa Personales Hombre Marco Objetivos
Estructura Lean Jerarquía
Jerárquica Management
La dirección de personal se realiza de diversas formas y pueden clasificarse en función de 4 criterios:
1. Causas de surgimiento de la dirección de personal que puede ser de dos formas formal e informal y
determinan una estructura jerárquica dentro de la empresa que se desarrolla hacia abajo según los puestos
pero no de la misma manera.
a) FORMAL: vendría establecida por el jefe de la empresa.
b) INFORMAL: no sería impuesta por el responsable de la empresa sino por las relaciones entre los distintos
individuos que existen dentro de ella.
2. Medios de influencia que se establezcan dentro de la dirección de personal. Estos pueden ser de dos
formas:
a) INTERACTIVA: dirección de persona a persona dentro de la empresa (apalancamiento de las estructuras).
b) ESTRUCTURAL: caracterizada por unas condiciones marco que establecerán las formas a seguir
(encaminada a una jerarquía).
3. Formas de ejecutar la dirección de personal. Dos formas:
a) ABIERTA: cuando los objetivos están plenamente definidos dentro de la empresa, cómo y por qué, de
manera clara y con plena comunicación para que todos los individuos los conozcan y se identifiquen con
ellos.
b) OCULTA: no se comunica la información con respecto a los objetivos perseguidos.
4. Según el objetivo de la dirección, puede ser:
a) TRANSITIVA: relación de mando dentro de la empresa.
b) REFLEXIVA: autorrealización del individuo dentro de la empresa.
También pueden existir combinaciones de ellas.
12. COMPORTAMIENTO DE LOS OBJETIVOS
Z2
II
9
I
IV
II
III
Z1
El comportamiento existente entre los objetivos y los individuos que forman la empresa pueden ser muy
variados y están caracterizados por múltiples aspectos.
Pueden ser conflictivos (III), es decir, que la realización de un objetivo de la empresa no corresponda a la de
los objetivos perseguidos por los individuos. Esto acarrearía más costes de coordinación.
También puede ser indiferente o neutral (II), en este caso alcanzando los objetivos no influirán para nada
respecto a sus propios objetivos y se produce una situación de indiferencia.
Pueden ser complementarios (I), uno de los objetivos se consigue conforme se alcanza el otro. Existe
armonía, los individuos al mismo tiempo conseguirían sus objetivos y los de la empresa. En este caso se
produce satisfacción dentro del trabajo.
Combinación entre los objetivos (IV) de manera que en un momento puede haber conflicto entre ellos y en
otro momento habría armonía.
13. FUNCIÓN INSTITUCIONAL/FUNCIÓN INDIVIDUAL
VALORES
Cultura Empresarial
Filosofía Empresarial
Costes de
Coordinación
10 20 30 40 50 60 70 80 90
Se deben identificar los objetivos de los individuos y de la empresa en sí (filosofía empresarial sería el
objetivo de la empresa y cultura empresarial serían los objetivos de los individuos).
Lo ideal es que la cultura empresarial tienda hacia la filosofía de la empresa. Cuando son distintas aparecen
los costes de coordinación y se tiende a que ambas se identificaran para que desaparecieran los costes de
coordinación que es lo que se pretende en toda institución empresarial.
14. CONFIGURACIÓN DEL PROCESO DE DIRECCIÓN
DIRECCIÓN DE HOMBRES
FASES
10
FIJACIÓN DE ACTUACIONES PROCESO PROCESO DE
OBJETIVOS DE DIRECCIÓN MOTIVACIÓN REALIZACIÓN
Planificación Desarrollo Orientación Comportamiento
Comportamientos Comportamiento Personal
Construcción Hacia Objetivos Objetivo
Teórica (Modelo) Empresariales Dirección
Decisión
Alcanzar Situación
Futura
El proceso de dirección se consigue a través de 4 fases:
1. Fijación de los objetivos a conseguir por la empresa, dando el estado que la empresa quiere conseguir en
el futuro, la situación en que quiere estar. Esto se redactaría a partir de la planificación, entendiendo los
caminos a seguir para alcanzar los objetivos. Con esto se hace una construcción teórica, un modelo dentro de
la actividad empresarial en el cual vamos a basar las actividades y no tiene por qué ser fijo sino que se puede
ir modificando en función de lo que se ha alcanzando. A partir de este modelo nos situamos en la realidad
empresarial y para relacionar esta teoría con la realidad la decisión será la manera de relacionar ambas
cosas, decisión encaminada a alcanzar la situación futura predefinida al principio.
2. Actuaciones realizadas por la dirección, pretenden conseguir el desarrollo de los comportamientos de los
individuos encaminados a conseguir los objetivos fijados.
3. Proceso de motivación. Con este proceso se pretende orientar los comportamientos hacia objetivos
empresariales para que se integren en la orientación de la empresa. Es la única manera de conseguirlo a
través de la motivación.
4. Proceso de realización por parte del personal de la empresa que se realizaría las actividades o desarrollar
y, si todas las fases anteriores se han realizado satisfactoriamente, se llegaría a conseguir el objetivo fijado
por la dirección.
Debe existir coordinación entre directivo y colaboradores para conseguir que el personal de la empresa con
sus comportamientos consigan realizar las actividades encaminadas a alcanzar los objetivos.
15. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAL
Dirección de Personal
Fases
FIJACIÓN DE FUNCIÓN FUNCIÓN FUNCIÓN
RELACIONES LOCOMOTRIZ SOCIO / SOCIO /
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INTEGRATIVA ECOLÓGICA
Directivo / Hacia Objetivo Integración Convergencia
Dirigido Dirección Personal Entorno
Las 4 funciones más importantes de la dirección son las siguientes:
1. Fijar las relaciones que se deben dar entre directivo y dirigido, reglas por las que se deben mover las
relaciones entre el personal.
2. Función locomotriz: dar impulso a los comportamientos dentro de la empresa y encaminarlos hacia la
consecución de los objetivos de la empresa.
3. Función socio−integrativa: conseguir la integración e identificación del individuo con la empresa.
4. Función socio−ecológica: encaminada a conseguir la convergencia de la empresa con el entorno.
TEMA 5: EL COMPORTAMIENTO HUMANO
EN LA DIRECCIÓN DE HOMBRES:
SU EXPLICACIÓN CIENTÍFICA
A. COMPORTAMIENTO HUMANO Y LA DIRECCIÓN DE LOS HOMBRES COMO OBJETO DEL
ANÁLISIS CIENTÍFICO
1. COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
ABARCA A LA ES REFLEJA
PERSONA CONSTITUTIVO SU SISTEMA
GLOBALMENTE DE LAS PERSONAS DE VALORES
El comportamiento es importante como aspecto humano. Es una magnitud humana que es en lo que va a estar
basada la dirección de personal dentro de la empresa. Su importancia se define en función de 3 aspectos:
1. Abarca a las personas de una forma global.
2. Es constitutivo de las personas
3. Va a reflejar el sistema de valores de cada individuo.
2. JUICIOS DE VALOR Y CRITERIOS DE DECISIÓN
SISTEMA DE VALORES
EMPÍRICOS ÉTICOS
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Tecnología Economía Institución Razón Transcendentes
Dinámica Internacional Organizativa Cultura Morales
JUICIOS DE VALOR PRIMARIOS referencias
criterios
MENTALIDAD
CULTURA LEITBILD FORMACIÓN APRENDIZAJE
JUICIOS DE VALOR SECUNDARIOS
ACTITUDES
orientadas a
en función de la situación
CRITERIOS
DECISIÓN / EVALUACIÓN
DECISIONES
COMPORTAMIENTOS
consecuencia de Sistemas de valores
Todo individuo tiene un sistema de valores que son empíricos y éticos y a partir de los cuales vamos a
conseguir los juicios de valor primarios de las personas.
Estos juicios de valor primarios se transformarán en secundarios a través de distintos aspectos. Todo
individuo tiene valores conseguidos a través de los juicios de valor primarios y los secundarios darán lugar a
las actitudes por parte de los individuos y que nos van a dar los distintos criterios de decisión y evaluación a
la toma de decisiones con respecto a las situaciones que se les van a presentar y que van a reflejar el
comportamiento de los individuos, que sería consecuencia de los sistemas de valores, produciéndose un ciclo.
3. COMPORTAMIENTO: CIENCIA BIOLÓGICA
COMPORTAMIENTO
CIENCIA BIOLÓGICA
FISIOLOGÍA
MOSSO (1891) LORENZ (1942) WUNDT
* Proceso de Investigación Diferencia
trabajo Comparada Psicología
13
* Cansancio
− Físico Biología de Objetivos
− Intelectual la persona
− Psicofísico
Afecta Reducción del Teoría del
monotonía instinto Aprendizaje
en el trabajo Racionalidad
psicología
ERGONOMÍA ETOLOGÍA PSICOLOGÍA
fisiología
Los comportamientos son estudiados por distintas áreas dentro de las distintas ciencias.
Dentro de la biología su estudio ha desembocado en la fisiología. En esta ciencia se produjo un estudio del
comportamiento por distintos autores a lo largo del tiempo:
1. MOSSO (1.891): centró su trabajo en el proceso de trabajo y la consideración del cansancio como aspecto
importante dentro del comportamiento del hombre: físico e intelectual (psicofísico) en función de la
monotonía del trabajo. Esto desemboca en la ciencia: ergonomía.
2. LORENZ (1.942): realizó una investigación de comparación basándose también en la biología como
ciencia y establece a través de distintas medidas culturales, sociales, del entorno del individuo. Se produce
una reducción del instinto, diferencia entre el ser humano y los animales, racionalidad de sus
comportamientos, de lo cual partió otra ciencia: Etología.
3. WUNDT: comportamientos orientados hacia unos objetivos. Diferencia entre la psicología y fisiología y
define la teoría del aprendizaje que es básica y se desarrolla en otra ciencia: la psicología.
4. COMPORTAMIENTO: PSICOLOGÍA
COMPORTAMIENTO
PSICOLOGÍA
McDOUGALL PSICOLOGÍA BRUNER
EXPERIMENTAL
INSTINTOS Detonador − Teoría de la
PERCEPCIÓN
a través de − Teoría de la
14
la cultura Dinámica ADSCRIPCIÓN
de grupos
Valores
relaciones interpersonales relaciones interpersonales
TEORÍA DE LAS
NECESIDADES
fisiológicas psicológicas
TEORÍA DE LAS TEORÍA DE LA TEORÍA DEL
NECESIDADES MOTIVACIÓN APRENDIZAJE
RR.HH
MASLOW
Tenemos diferentes autores:
1. McDOUGALL: se basa en ña idea de los instintos y de la importancia de la existencia de n detonador que
haga que se modifiquen los comportamientos y que será distinto dependiendo del entorno y de los individuos.
Este autor llegaría a la teoría de las necesidades, teoría importante, a través de la cual y con posteriores
desarrollos se llegó a la teoría por Maslow (pirámide de las necesidades por categoría). Son relaciones
interpersonales.
2. PSICOLOGÍA EXPERIMENTAL: se plantea la importancia de la dinámica de grupo para determinar el
comportamiento de los individuos. Llegamos a la Teoría de la motivación y a través de ella a la teoría del
aprendizaje. Son relaciones interpersonales.
3. BRUNER: nos lleva a la teoría de la percepción, que posteriormente se desarrolló en la teoría de la
adscripción.
5. COMPORTAMIENTO: SOCIOLOGÍA
COMPORTAMIENTO
SOCIOLOGÍA
NORMAS
VALORES DE COMPORTAMIENTO
Considerando los valores y las normas de comportamiento existentes en la sociedad y en los individuos,
valores que identificaran las normas del comportamiento, es decir, la relación entre ellos.
6. COMPORTAMIENTO: ECONOMÍA
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COMPORTAMIENTO
ECONOMÍA
INTERCAMBIO
NECESIDADES DE BIENES SENTIMIENTO
ECONOMÍA DEL TRABAJO
FACTORES DETERMINANTES
RETRIBUCIÓN PARO MOVILIDAD FUERZA TRABAJO
Se ha desarrollado en función de las necesidades del individuo, del intercambio de bienes y de los
sentimientos.
La economía se empieza a preocupar por estos aspectos que se ha denominado economía del trabajo y dentro
de la cual existen distintos factores o determinantes: retribución, paro, movilidad dentro de la empresa,
fuerza del trabajo, etc.
7. COMPORTAMIENTO: ECONOMÍA DE LA EMPRESA
COMPORTAMIENTO
ECONOMÍA EMPRESA
JUICIOS DE
VALOR
PRIMARIOS
ÉTICA/ JUICIOS
RELIGIÓN DE VALOR
SECUNDARIOS
CONFIGURACIÓN
DE LOS RR.HH.
EN LA EMPRESA
RETRIBUCIÓN PROMOCIÓN ETC.
Se considerarán los juicios de valor primarios de los que posee todo individuo (éticos y religiosos) y a través
de los cuales la persona consigue los juicios de valor secundarios y de donde sacará la formación para la
toma de decisión, con todas estas consideraciones se configurarán los RR.HH. de la empresa (retribución,
promoción, etc.).
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8. COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO
COMPORTAMIENTO
ORGANIZATIVO
DIVISIÓN DEL VALORES DE MOTIVACIÓN
TRABAJO LA PERSONA DE LA
ORGANIZACIÓN
PERFIL DE LAS PERFIL DE PERFIL
EXIGENCIAS POTENCIALES ORGANIZATIVO
DIMENSIÓN DIMENSIÓN DIMENSIÓN
TECNOLÓGICA INDIVIDUAL ORGANIZATIVA
MOTIVACIÓN
Dentro de este aspecto hay 3 puntos importantes:
a) División de trabajo: se va a formar un perfil de exigencias dentro de cada actividad y nos llegará
determinado por una dimensión tecnológica.
b) Valores de la persona: hace que sea necesario establecer un perfil de potenciales de cada individuo para
conseguir el mayor beneficio posible determinado por la dimensión individual.
c) Motivaciones de la organización: perfil organizativo de la empresa y todas ellas encaminadas a conseguir
la motivación del individuo para conseguir el cambio en sus determinados comportamientos que queremos
obtener.
* El comportamiento es un aspecto fundamental.
7 − 3 − 95
B. PLANTEAMIENTOS CIENTÍFICOS PARA ACLARAR EL COMPORTAMIENTO HUMANO
1. EL COMPORTAMIENTO HUMANO
COMPORTAMIENTO
HUMANO
Planteamiento Psicología Psicología Psicología Planteamiento
Biológico del de la Social Sociológico
Aprendizaje Motivación
17
PROCESO DE DIRECCIÓN
DE LOS RR.HH.
Consideramos el planteamiento biológico, psicología del aprendizaje, de la motivación, social y sociológico.
Pero todo ello enfocado al proceso de dirección de RR.HH. dentro de la empresa.
COMPORTAMIENTO
ABARCA ES REFLEJA SU
A LA PERSONA CONSTITUTIVO SISTEMA DE
GLOBALMENTE DE LAS PERSONAS VALORES
A. DESDE LA INTERPRETACIÓN BIOLÓGICA
Nos basamos en la dimensión fisiológica que nos va a llevar a la fisiología del trabajo y que es realmente la
ciencia o aspecto que nos interesa para la dirección de RR.HH.
Entre los campos que se van a investigar en la fisiología del trabajo en lo que respecta a la dirección de
personal están:
* Esfuerzo Personal: proceso corporal, supone un esfuerzo su realización para el individuo que lo lleva a
cabo. Este esfuerzo va a producir un consumo de energía, es necesario disponer de materia energética,
energía cuyo consumo reduce la capacidad de prestaciones corporales. Esta capacidad de prestaciones nos
viene limitada por la alimentación. El descanso y el ocio también requiere un consumo de energía.
Cualquier esfuerzo corporal va a producir un cansancio y, en función de éste, va a repercutir en una
disminución de las prestaciones de los individuos, lo cual nos lleva a la necesidad de establecer regulaciones
en cuanto a las pautas de trabajo.
* Ritmo biológico: en función de éste se determina cualquier trabajo a desempeñar; por la noche será
desagradable y le producirá un mayor cansancio.
* Entorno: los aspectos que se consideran es que dentro de las distintas cargas del entorno, condiciones,
ruido, luz, materiales del medio, así como las relaciones existentes en el grupo donde se desarrolla el
individuo, se llegan a producir situaciones de stress dentro del individuo, teniendo lugar acciones como
enfermedades laborales, intentando evitar........
* Características genéticas del individuo: se ha establecido una fuerte dependencia del comportamiento de
los caracteres genéticos del individuo por los que el hombre tiene unos instintos que todavía prevalecen y es
necesario reducir a través de distintos aspectos culturales o normas, con lo que se puede conseguir que el
individuo domine la actividad que está llevando a cabo y pueda también dirigir la actividad.
No se puede considerar al individuo como un objeto, tenemos que tener en cuenta el cansancio, stress,
instintos innatos, etc.
COMPORTAMIENTO
HUMANO
18
INTERPRETACIÓN
DESDE LA BIOLOGÍA
DIMENSIÓN
FISIOLÓGICA
FISIOLOGÍA DEL TRABAJO
ESFUERZO RITMO ENTORNO CARACTERÍSTICAS
CORPORAL BIOLÓGICO GENÉTICAS
CONSUMO CARGAS REDUCCIÓN
ENERGÍA DEL ENTORNO INSTINTO
CANSANCIO STRESS NORMAS
CULTURALES
REGULACIÓN ACCIDENTES / DOMINIO
PAUSAS ENFERMEDAD ACTIVIDAD
TRABAJO / DESCANSO DIRECCIÓN
B. PLANTEAMIENTO DE LA PSICOLOGÍA DEL APRENDIZAJE
COMPORTAMIENTO HUMANO
SOCIOLOGÍA DEL APRENDIZAJE
APRENDER PROCESO DE APRENDIZAJE
APRENDIZAJE VÍA ASOCIACIÓN
(PAULOW)
Adquirir nuevos Vía Aprendizaje
Comportamientos
a través de la Trial and Error Vía Estímulos
Experiencia
Objetivo de
Aprendizaje Experimentación Comprensión
19
Plano de
aprendizaje
NUEVOS
COMPORTAMIENTOS
Aprender: adquirir nuevos comportamientos por parte del individuo y se adquieren a través de la
experiencia.
La curva del aprendizaje tiene dos tramos: el primero es progresivo y el segundo es degresivo (punto de
inflexión).
Aportación
Aprendizaje Debemos incrementar nuevos aprendizajes para llegar
Objetivo al objetivo
Pasar a nuevas curvas
Plano de aprendizaje (todavía no de aprendizaje.
hemos conseguido el objetivo)
T
El proceso de aprendizaje se lleva a cabo vía Trial and Error, es decir, procurando distintos
comportamientos en los cuales se va a cometer en mayor o menor medida un error, es el procedimiento de
prueba y error y así se realiza el aprendizaje, a través de la experimentación y a través de la realización de
un proceso de comprensión de esa comportamiento y los resultados a los que se llega.
El proceso de aprendizaje vía asociación se basa en un aprendizaje vía estímulo, asocia un estímulo al
incremento (aumento de la retribución a través del cual se consigue un aumento del trabajo). Con esto se
lleva a nuevos comportamientos dentro del individuo.
NUEVOS COMPORTAMIENTOS (NUEVOS VALORES)
NUEVOS COMPORTAMIENTOS
(Nuevos Valores)
PUEDEN SER CONSOLIDACIÓN
OBSTACULIZADOS ESTABILIZACIÓN
OBSTÁCULO OBSTÁCULO A TRAVÉS
RETROACTIVO PROACTIVO DEL ÉXITO
REDUCCIÓN NO ADMITEN VIVENCIA
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COMPORTAM. NUEVOS COMPORTAM. SATISFACTORIA
A LOS ANTERIORES ( RECHAZO)
COMPORTAM.
REFORZAM.
COMPORTAM.
PLANTEAMIENTOS CLAVE
CAMBIOS DE CULTURA EMPRESARIAL
CAMBIO DE VALORES
Pueden ser obstaculizados o darse una consolidación de estos comportamientos.
a) Obstaculizados: puede ser de dos maneras:
* Retroactivas: se va a producir. La reducción de los nuevos comportamientos conseguidos a los que ya
teníamos es existente; no se asimila l nuevo comportamiento como algo nuevo.
* Proactivas: no se admiten los nuevos comportamientos, se rechazan.
b) Consolidación / Estabilización: se produce a través del éxito de ese comportamiento, de manera que si a
través de ese comportamiento se produce una nueva vivencia satisfactoria por parte del individuo se produce
un reforzamiento de ese comportamiento.
Ambos (a y b) son aspectos clave dentro de los cambio que se va a producir en la actividad de la empresa;
cambio de valores también en el individuo.
COMPORTAMIENTO HUMANO: DIRECCIÓN DEL APRENDIZAJE
COMPORTAMIENTO HUMANO
DIRECCIÓN DEL APRENDIZAJE
RECOMPENSAS PENALIZACIÓN EXTINCIÓN
COMPORTAM.
FORTALECEN EL DIFÍCILMENTE EXIGE QUE
APRENDIZAJE ABANDONAN NO SE
COMPORTAM.: REFUERCE
SE SOMETEN
SATISFACCIÓN MIEDO, RECHAZO
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PROCESO DE ESTABILIZACIÓN DESAPARICIÓN
CAMBIO DE LOS RECHAZO COMPORTAM.
COMPORTAM. COMPORTAM. NO DESEADOS
NO DESEADOS
La dirección del aprendizaje se realiza a través de 2 aspectos:
* Recompensas
* Penalizaciones.
* Extinción del comportamiento.
La consolidación de un nuevo comportamiento se consigue a través de esos dos elementos.
a) RECOMPENSAS: provocan un reforzamiento del comportamiento para ser asumido por los diferentes
individuos siempre que se dé satisfacción; si esta existe se consigue un cambio de los comportamientos de los
individuos hacia nuevos comportamientos.
b) PENALIZACIONES: para conseguir que se dejen de realizar unos comportamientos determinados y no
deseados, pero a través de las penalizaciones difícilmente se consigue que se abandonen estos
comportamientos, solamente se someterán en un principio pudiendo resurgir después una vez desaparecida la
penalización. La penalización provoca miendo y rechazo con respecto a ese comportamiento consiguiendo
una estabilización y rechazo de esos comportamientos no deseados.
c) EXTINCIÓN TOTAL DEL COMPORTAMIENTO por parte de la dirección: se exige o es necesario que
dicho comportamiento no se refuerce a lo largo del tiempo, con lo que se conseguirá su desaparición.
REFORZAMIENTO DEL COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO HUMANO
REFORZAMIENTO DEL SISTEMA DE
COMPORTAMIENTO VALORES
INTENSIDAD
REFORZAMIENTO
DE VALORES
REFORZAMIENTO APLICABILIDAD PSICOLOGÍA PSICOLOGÍA
CON RETROINFOR− DE UN DE LA DE
MACIÓN COMPORTAM. CONFIGURACIÓN APRENDIZAJE
EXIGENCIAS DE TRANSFORMACIÓN GLOBALIZACIÓN INDIVIDUOS /
22
INFORMACIÓN DE APRENDIZAJE exige elementos RELACIÓN
misma naturaleza PROCESO DE identidad valores APRENDIZAJE
SISTEMA DE DISTANCIARSE GENERALIZAR IDENTIDAD
INFORMACIÓN DEL PROCESO COMPORTAM. CORPORATIVA
DE APRENDIZAJE ABSTRAER
COMPORTAMs.
EMPRESARIALES
Para incluir los comportamientos es necesario partir de un sistema de valores del individuo y en función de
la intensidad se va a conseguir un reforzamiento mediante la influencia de valores.
Dentro del reforzamiento de valores tenemos que tener en cuenta varios aspectos:
* Reforzamiento con información: que suma la base para el reforzamiento de un comportamiento; es
continuo; y va a establecer una exigencias de información que van a repercutir en el sistema de información
existente en la empresa y que me permite cambiar los comportamientos dentro de ella. El hecho de que exista
información no conlleva comunicación. Es necesario la existencia de un sistema de valores y la identidad
(conseguirlo) de esos valores para que la información existente se pueda convertir en comunicación en la
empresa.
INFORMACIÓN COMUNICACIÓN Cambio de
Comportamientos
IDENTIDAD
DE VALORES
* Aplicabilidad de un comportamiento: cómo se realiza o lleva a cabo la aplicación de ese comportamiento, y
será a través de la transferencia de aprendizaje que exige o establece la necesidad de que existan elementos
de la misma naturaleza. Es necesario que exista una identidad de valores. La transferencia de aprendizaje es
distanciarse del proceso de aprendizaje, de las características peculiares que determinan eso proceso de
aprendizaje y generalizar los comportamientos aprendidos; realizar un proceso de abstracción con los
distintos comportamientos aprendidos.
* Psicología de la configuración: conseguiremos una globalización de los diferentes comportamientos de los
individuos, llegando a conseguir una identidad corporativa que nos determine los comportamientos
empresariales y dirigidos al proyecto de la empresa.
* Psicología del aprendizaje: hay que considerar a los distintos individuos y sus comportamientos como
expresión de ese proceso de aprendizaje, nos aclara los diferentes comportamientos del individuo en relación
con los procesos de aprendizaje.
16 − 3 − 95
C. LOS PLANTEAMIENTOS DE LA PSICOLOGÍA DE LA MOTIVACIÓN: MOTIVO Y MOTIVACIÓN
23
MOTIVACIÓN
COMPORTAMIENTO
HUMANO
PSICOLOGÍA DE
LA MOTIVACIÓN
MOTIVO TIPOLOGÍA DE ESTRUCTURA
LOS MOTIVOS DE MOTIVOS
SENTIMIENTOS INICIACIÓN ORIENTACIÓN INTENSIDAD
INDIVIDUALES PROCESO DIRECCIÓN MOTIVOS RUPTURA INDIRECTOS
APETENCIA /
ANSIA Efecto de Desarrollo Consolidación Activación de proceso del proceso MODELOS DE
p.ej. promocionar ACLARACIÓN
DESCRIPCIÓN
conscientes inconscientes
INTEGRACIÓN OBJETIVOS CULTURA
VALORES INDIVIDUALES EMPRESARIAL
DE LA PERSONA
DECISIONES
MOTIVO: conjunto de sentimientos de un individuo, lo que se refleja en su forma de ansiar y pretender las
cosas. Puede plantearse de forma inconsciente o puede que se integre plenamente en la conciencia del
hombre y sus decisiones. En el momento en que ha alcanzado un valor umbral suficiente se convierte en
comportamientos orientados a los objetivos perseguidos.
Estos motivos definen los comportamientos de 3 maneras:
1. Provocan su iniciación y mantenimiento (efecto de activación).
2. Fijan su dirección, su orientación.
3. Generan un impulso más fuerte o más débil.
INCIDENCIAS DE LA MOTIVACIÓN
SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO
24
PSICOLOGÍA DE LA MOTIVACIÓN
MOTIVACIÓN PLANTEAMIENTOS TEÓRICOS
SITUACIÓN TEORÍAS TEORÍAS DE LAS TEORÍAS DE LA
RESULTANTE NECESIDADES EXPECTATIVAS PERCEPCIÓN
DE SUS MOTIVOS ADSCRIPCIÓN
APETENCIAS PRETENSIÓN PERCEPCIÓN
conflictos convergencia
entre motivos motivos
PREMISA SOBRE MASLOW SITUACIÓN DEL
LAS NECESIDADES PROCESO DE CAMBIO
MASLOW
LIDERAZGO
MOTIVACIÓN: situación resultante de los motivos, es una situación que se genera en un individuo como
resultado de sus motivos. Puede surgir tanto por una situación de conflicto entre motivos como por una
situación de convergencia de motivos.
Dentro de esta teoría (de la motivación) hay 3 planteamientos teóricos:
1. TEORÍA DE LAS NECESIDADES.
Su principal aspecto es se basan en las necesidades que provocan apetencias en el individuo. Uno de los
autores más importantes dentro de esta teoría es Maslow.
2. TEORÍAS DE LAS EXPECTATIVAS.
Son las expectativas de los individuos las que provocan la pretensión de conseguir su futuro esperado.
3. TEORÍAS DE PERCEPCIÓN Y ADSCRIPCIÓN.
El comportamiento no se basa en las necesidades ni en las expectativas, sino en la propia percepción del
comportamiento y surge de la situación de cambio que existe.
A.− LAS TEORÍAS DE LAS NECESIDADES. CRITICAS
Se parte del concepto de necesidad que es un concepto económico y viene determinado por la existencia de
una situación de déficit (falta) dentro del individuo. Esta situación es cambiante en función de las
necesidades del individuo, puesto que no siempre son las mismas. Esto tiene incidencia en el comportamiento
de la persona y determina cómo se comporta. Una vez satisfecha esta
necesidad desaparece del comportamiento (p. ej. la retribución).
25
Ante este concepto Müller ha establecido una serie de CRITICAS que se basan en 5 aspectos:
1. Esta necesidad es un concepto circular, es decir, el individuo se autoconvence se esa necesidad, de lo que
necesita.
2. Las necesidades son diferentes entre los distintos individuos e incluso las necesidades son distintas dentro
de la misma persona según en la situación en la que se encuentre. Esto supone problemas de consistencia de
las necesidades.
3. La necesidad es una construcción teórica no es una realidad objetiva, no se puede observar directamente
con lo que surgen unas necesidades de verificación de dicha teoría.
4. La satisfacción de necesidades presenta una dificultad de dar una aclaración invariable. la satisfacción de
necesidades no implica que se eliminen, depende de cada situación, unas desaparecerán y otras se reforzará,.
5. la satisfacción de necesidades presupone la existencia de un consumo. Ante esta definición no sería posible
explicar las renuncias al consumo por parte de unos individuos.
Todas estas consideraciones afectan a la aclaración del comportamiento basado en la necesidad.
RESPUESTA A LAS CRITICAS
Consecuencia de las críticas anteriores, se establecen unas respuestas por parte de sus autores:
1. La orientación de los distintos comportamientos de los individuos se dirige hacia los objetivos, hacia la
consecución de éstos, y esta situación es un hecho que se puede observar en la sociedad puesto que las
personas se mueven para alcanzar sus objetivos. Por tanto se puede observar y medir. Como consecuencia de
ello se puede establecer todos los planteamientos dentro de la cultura empresarial o conjunto de valores
existente en cada empresa.
2. La autoobservación implica un comportamiento en base a unas apetencias que tienen los individuos
respecto a las cosas que influyen en el clima empresarial existente en cada empresa.
3. Existe una referencia empírica en la teoría cuando incluye el contenido del deseo y sus consecuencias en el
individuo. Es una referencia empírica a la realidad en el comportamiento.
4. Murray intenta hacer una categorización de las necesidades humanas. A través de esta división podemos
verificarlas, lo que enlaza con el liderazgo que es una forma de realizar la dirección del personal.
TEORÍAS DE LAS NECESIDADES
TEORÍAS DE LAS NECESIDADES
MASLOW ALDERFER HERZBERG McCLELLAND
1. MASLOW: TEORÍA DE LAS NECESIDADES
Maslow es uno de los más importantes autores con respecto a las necesidades como punto principal del
comportamiento. Parte de 4 premisas:
1. Determina la existencia de unas necesidades fundamentales o básicas, que surgen del propio desarrollo
del organismo, es decir, son actividades como comer, dormir, beber, etc.
26
2. Premisa de preponderancia: existen diferentes categorías de necesidades y un apremio creciente de éstas,
desde las más inferiores hacia las superiores. Esto determina 5 clases de necesidades:
• FISIOLÓGICAS: son aquellas necesarias para el mantenimiento de la vida. Son visibles en todo
momento y además son dependientes entre sí e interdependientes con el resto de necesidades.
• DE SEGURIDAD: necesidades de protección frente a las diferentes amenazas que pueden sufrir y
que le vienen del entorno que les rodea, de forma que el individuo prefiere lo conocido, lo que no
cambia, ya que lo desconocido supone una amenaza.
• DE PERTENENCIA: se refiere a la necesidad de estar protegido dentro de una comunidad o grupo
de personas, de ser aceptado por ella y estar vinculado al resto de individuos que lo forman.
• DE ESTIMACIÓN: valoración de la personalidad del individuo. Se establece de dos formas:
a) Autovaloración: deseo de dominar las diferentes situaciones a las que se tiene que enfrentar para dar
respuesta por sí mismo.
b) Reconocimiento de la personalidad por parte de los demás.
• DE AUTORREALIZACIÓN: que el individuo consiga lo que se ha fijado como meta, que sea lo que
quiere ser.
El nivel de necesidades va desde las fisiológicas hasta la autorrealización. Según se va ascendiendo se va
perdiendo la utilidad para la propia subsistencia del individuo.
3. Pretensión de cubrir necesidades superiores una vez satisfechas las anteriores. Este hecho no tiene efectos
motivadores en el individuo, sino que son consecuencia de una necesidad superior. Esto da una orientación
dinámica a la teoría de Maslow, es decir, se va pasando de una inferior a otra en un plano superior.
4. Existencia de distintas intensidades en el desarrollo de las necesidades. Se puede hablar de 2 tipos de
necesidades:
• De Saturación: se produce una debilitación hasta desaparecer ( 4 primeras).
• De Crecimiento: según crece la satisfacción no desaparecen, sino que cada vez es mayor (la última).
5ª con y sin AUTORREALIZACIÓN NECESIDADES
dinero DE CRECIMIENTO
NIVELES ESTIMACIÓN
DE
NECESIDADES PERTENENCIA Y AFECTO NECESIDADES
DE
SEGURIDAD SATURACIÓN
sin
1ª dinero FISIOLÓGICAS
APRECIACIÓN DEL BIENESTAR DE LA TEORÍA DE MASLOW
27
Existen 2 tipos de necesidades:
1. Fisiológicas y de seguridad: son necesidades que dentro de la sociedad de bienestar están aseguradas por
la sociedad, por el Estado, con lo cual no influyen en el comportamiento de los individuos, se despreocupan
de ellas.
2. Pertenencia, estimación y autorrealización: no vienen aseguradas por el Estado, por eso sí influyen en el
comportamientos de los individuos.
Maslow parte de una sociedad de bienestar que puede o no asegurar el cubrimiento de estas necesidades. P.
ej. un plan de jubilación puede ser estatal o privado.
IMPACTO DE LAS NECESIDADES EN EL COMPORTAMIENTO (MASLOW)
Maslow plantea las consecuencias que se pueden dar:
1. Urgencia de desplazamiento en las necesidades: Si la urgencia de desplazamiento entre las necesidades es
baja existe una menor dependencia por parte del subordinado respecto a su jefe. No tiene prisa por alcanzar
la necesidad superior. Si la dependencia es menor se produce un rechazo con respecto a los cambios de
comportamiento. Si la urgencia es alta, el individuo presenta una predisposición al cambio, ya que quiere
alcanzar la satisfacción de una necesidad superior. Ahora sí alcanza el cambio de comportamientos con lo
que se consigue una dinámica de cambio.
2. Satisfacción de las necesidades: las necesidades se pueden satisfacer a través de 2 medios:
a) Monetarias: son necesidades que encuentran solución fuera de la empresa. En este caso son necesidades
genéricas (2 primeras).
b) Otras: como reconocimiento, prestigio, poder dentro de la empresa. Son necesidades específicas para el
individuo (las 3 últimas se pueden satisfacer con o sin dinero).
3. Nivel de las necesidades: Pueden ser:
a) De alto nivel: se trata de necesidades diferentes y por tanto imperceptibles para el resto de individuos.
b) De bajo nivel: son más perceptibles por cualquier individuo porque son iguales entre las distintas
personas.
IMPACTO DE LAS NECESIDADES EN EL COMPORTAMIENTO
El resto de autores llegaron a las mismas premisas de Maslow pero estableciendo sus defectos:
1. Partiendo de las necesidades básicas presentan un desarrollo coincidente y se trata tanto de necesidades
corporales como espirituales y presentan dificultades de medición.
2. En cuanto a la preponderancia establecen que existe una preferencia por las necesidades básicas, a las
que otorgan más importancia que al resto de necesidades (si uno no tiene para comer se desplazan el resto de
las necesidades).
También establecen, en cuanto a la necesidades de seguridad, que (según Maslow debería estar cubierta por
la sociedad de bienestar y no incide en el comportamiento) el valor de la seguridad se ha ido acentuando y ha
pasado a formar parte de las expectativas del individuo.
28
3. Desplazamiento creciente de las necesidades: la satisfacción de un nivel de necesidad no necesariamente
incita al individuo hacia un nivel superior, es decir, los individuos tendrían sus necesidades de vida
satisfechas en función de la sociedad de bienestar, que se conformaría con lo que tiene, sino que la necesidad
se desarrolla con el proceso de aprendizaje.
4. Intensidad de las necesidades: establecen que la saturación de las necesidades depende del grado de
realización.
Función sobre la premisa de que no existe una trayectoria de saturación: 3 tramos:
Intensidad de
las necesidades
II
I III
Grado de Satisfacción
Tramo I: la intensidad de la necesidades desciende como consecuencia de la monotonía de realizar siempre
la misma actividad.
Tramo II: hay un estancamiento de las necesidades.
Tramo III: el individuo cambia de actividad o trabajo, da un salto de nivel y le aparece otra vez la necesidad
de autorrealizarse, con lo que aparece de nuevo la función creciente.
2. ALDERFER: TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE LA MOTIVACIÓN
Su teoría se orienta hacia los medios necesarios para satisfacer necesidades, no a los objetivos como
Maslow.
Su teoría se denomina teoría E.R.G. y corresponde al:
− Mantenimiento de la vida
− Relaciones Interhumanas NECESIDADES BÁSICAS
− Crecimiento
a) Las necesidades de mantenimiento de la vida se satisfacen a través de bienes materiales.
b) Las necesidades de relaciones interhumanas se satisfacen a través de las vivencias con otras personas.
c) Las necesidades de crecimiento se satisfacen con el incremento de la escala de valores y con los
intercambios de los individuos con el entorno.
Se establece una equivalencia entre las necesidades de Alderber y Maslow:
ALDERFER
29
TEORÍA E.R.G. Necesidades
Existencia, Ralatedness, Growth según medios
Mantenimiento Relaciones Crecimiento
de la vida Interhumanas
Bienes Vivencias Incremento escalar
materiales con otras de valores +
personas intercambios con
el entorno (impulsos)
NECESIDADES SEGURIDAD + AUTOVALORACIÓN +
FISIOLÓGICAS VALORACIÓN AUTORREALIZACIÓN
+ SEGURIDAD POR OTROS
MASLOW
¿Qué añade Alderfer a la teoría de Maslow?
* Alderfer incluye dentro de las necesidades de relación los sentimientos de agresividad, odio, envidia.
* Alderfer considera la existencia de remanencias de necesidades que se producen por los fracasos.
* Para Alderfer las influencias en el comportamiento parten de procesos de satisfacción y también de
fracaso. Son influencias en cuanto a la intensidad y tienen importancia en cuanto a las necesidades
existenciales (cuantos más bienes tiene una persona menos ansiedad de estos bienes tiene), en cuanto a las
necesidades de relación (lo más interesante es intensidad media) y en cuanto al crecimiento (su satisfacción
depende de las posibilidades existentes en el trabajo).
3. HERZBERG: TEORÍA BIFACTORIAL DE LA MOTIVACIÓN
HERZBERG
SATISFACCIÓN EXTRÍNSECA SATISFACCIÓN INTRÍNSECA
DEL TRABAJO DEL TRABAJO
CONTEXTO DEL CONTENIDO DEL
TRABAJO TRABAJO
SATISFACCIÓN
DEL TRABAJO
30
Herzberg diferencia entre la satisfacción extrínseca del trabajo, que proviene del contexto del trabajo, y la
satisfacción intrínseca del trabajo que proviene del contenido del trabajo. De las 2 viene la satisfacción del
trabajo.
4. McCLELLAND: MOTIVACIÓN COMPORTAMIENTO
Establece un estudio sobre necesidades singulares que para él tienen importancia dentro de la dirección de la
empresa. Estas necesidades son:
− de logro
− de poder
− de pertenencia
a) Las necesidades de logro están orientadas a magnitudes cualitativas y surgen por una situación de
competencia por parte del individuo. De aquí se deducen los siguientes objetivos:
* El objetivo de la necesidad es conseguir un logro a través de una prestación. Surgen sentimientos de
satisfacción y no de recompensa.
* La prestación alcanza nivel determinado de satisfacción establecido por el propio individuo, y una vez
alcanzado, se sigue produciendo satisfacción.
* Se establece magnitud de medida cualitativa (nivel de exigencia).
* Esta necesidad de logro surge como consecuencia de buscar el exito.
* Comportamiento motivador de prestaciones (CMP) depende de necesidad de prestaciones, valor de
atracción de prestaciones y grado de realización.
El comportamiento motivador de las prestaciones (CMP) depende de:
* Fuerza de las necesidades de las prestaciones (NP)
* Valor de atracción (A)
* Grado de realización (R)
CMP = NP x A x R
El valor de atracción (A) y el grado de realización (R) son recíprocas entre sí, A aumenta con el grado de
dificultad, y R disminuye con el grado de dificultad.
A = (1 − R)
El comportamiento motivador de las prestaciones alcanzará su mayor grado para un grado de dificultad
medio.
b) Las necesidades de poder: el individuo busca ejercer una influencia sobre los demás. Se establecen 4 fases
y en cada una de ellas cuál es la fuente de poder, el objeto de poder y el sentido de fuerza:
31
FUENTE DE PODER
el otro
OBJETO DE PODER
uno mismo
uno mismo
uno mismo
uno mismo
el otro
el otro
el otro
SENTIDO DE FUERZA
apoyar / dar
influencia del objeto
interdependencia
influencia s / otros
realización de las obligaciones
Fase 1: Fuente de poder es el otro; el objeto de poder es uno mismo. El la fase bucal de integridad del yo. El
sentido de la fuerza surge del poder de apoyar y de dar.
Fase 2: Fuente de poder y objeto de poder es uno mismo. El sentimiento de fuerza se basa en la posesión del
prestigio en la influencia de los objetos que se le facilitan, y en la independencia que se logra de esta manera.
Fase 3: La fuente de poder es él mismo, el objeto de poder es el otro. Aquí se manifiesta la fase fálica de
imponerse. Es sentimiento de fuerza corresponde a la influencia sobre los otros. En esta fase se pueden
determinar dos orientaciones de poder:
a) Poder personal: su objetivo es su imposición personal, el dominio sobre el competidor en un juego de
suma cero. El comportamiento es impulsivo, agresivo e indisciplinado. Se trata de una forma primitiva del
ejercicio del poder.
b) Poder socializado: se trata de una alta necesidad de poder con fuerte resistencia a su ejercicio. La
búsqueda de poder se mantiene controlada. Está orientada a los objetivos del grupo. La influencia se ejerce
sobre otros mediante la planificación , la organización, y otros instrumentos semejantes. Se trata de una
forma desarrollada de las necesidades de poder.
Fase 4: fuente de poder y objetivo de poder son el otro. Se trata de una fase generativa de reciprocidad. El
sentimiento de fuerza se basa en la realización de las obligaciones aceptadas que están supeditadas a los
objetivos personales. Según McClelland, con una elevada necesidad de poder se persigue la realización de
los propios planteamientos. Se encuentra en contradicción con la necesidad de pertenencia. En la fase 4 se
abandona esta referencia personal. Es aquí donde el autor ve una contradicción con respecto al contenido
básico de la búsqueda del poder.
c) Las necesidades de pertenencia: el individuo busca una afiliación a una comunidad. Busca el intercambio
de relaciones amistosas con el resto de los individuos y que sea aceptado dentro de una comunidad.
B.− TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
EXPECTATIVAS DE LA MOTIVACIÓN
COMPORTAMIENTO HUMANO (VROON)
MEDIOS OBJETIVOS
IMPACTO S / COMPORTAMIENTO
TRANSMITE VALOR BUSCA ALCANZAR UN REALIZACIÓN DEL
DE SATISFACCIÓN DETERMINADO OBJETIVO RESULTADO
32
INSTRUMENTAL PRETENDIDO
Son las expectativas las que repercuten sobre el comportamiento humano. Un autor significativo es VROON.
La teoría de este autor sostiene que existe relación entre los medios empleados y los objetivos. y va a
repercutir sobre el comportamiento del individuo. El individuo realiza un esfuerzo cuando está encaminado a
conseguir objetivos importantes.
Establece que el que produzca mayor o menor esfuerzo en el comportamiento viene dado por las
expectativas:
− el comportamiento transmite valor de satisfacción al individuo.
− el comportamiento busca alcanzar un determinado objetivo, y la relación entre medios y objetivos es
relación instrumental.
− la realización del comportamiento permite alcanzar el resultado pretendido.
EXPECTATIVAS / MOTIVACIÓN
Consecuencia del comportamiento valor de satisfacción.
Resultado del logro consecuencia del comportamiento
Esfuerzo del comportamiento resultado del logro.
Cuando no se cumplen las expectativas no se realiza el esfuerzo que exige el comportamiento. Establece esa
medida el esfuerzo del comportamiento (E C)
V = valor satisfacción
Y = probabilidad de alcanzar los
E C = V * Y * E objetivos.
E = Resultado del logro.
* La teoría de las Expectativas no contradice la teoría de las necesidades, parten de diferentes
consideraciones.
* La teoría de las expectativas ofrece una aclaración más amplia del proceso de motivación, aclara cómo
una forma de retribución es rechazada por los individuos y exige un elevado esfuerzo del comportamiento y
surge como consecuencia de una fuerte instrumentalización de las prestaciones.
* Las expectativas pueden fortalecerse o debilitarse a través de la retroalimentación de la información, es
decir, mediante experiencias sobre las consecuencias reales.
* Si el individuo tiene expectativas positivas (+) se fortalecen los comportamientos; si son negativas (−) se
produce un debilitamiento de los comportamientos.
* Según que la información sea positiva o negativa se conseguirá que se fortalezcan o no los
comportamientos.
33
− EXPECTATIVAS +
DEBILITA FORTALECE
COMPORTAMIENTOS COMPORTAMIENTOS
− SEGÚN INFORMACIÓN +
CONCLUSIONES DE ESTA TEORÍA
1. VROOM: Establece que las valencias del comportamiento son algebraicamente adicionales (se van
sumando).
DECI: dice que las satisfacciones son tanto intrínsecas como extrínsecas, y que generan una situación
contradictoria o aditiva en función de las consecuencias que consideremos.
2. Es una teoría de instrumentos / objetivos y dentro de esta existen diferentes autores que hacen una
clasificación detallada de las valencias de satisfacción.
Valencias Intrínsecas del propio trabajo
Valencias Extrínsecas de las prestaciones
* El instrumento para la satisfacción del trabajo:
− Es la propia actividad y no los resultados
− Es la posibilidad de su aportación.
Para ellos el instrumento para la satisfacción del trabajo es la actividad y no los resultados obtenidos,
además de la posibilidad de su aportación.
C. TEORÍA DE LA PERCEPCIÓN
TEORÍA DE LA PERCEPCIÓN
COMPORTAMIENTO HUMANO
SOCIOLOGÍA DE LA CONFIGURACIÓN
(GESTALF)
PERCEPCIÓN
SELECCIÓN VINCULACIÓN MODELACIÓN
DE LAS IMPOSICIONES
Las influencias sobre el comportamiento surgen de la forma en que se percibe ese comportamiento no de las
características reales. El punto central es la percepción. la psicología de la configuración (Gestalf) ha
demostrado que en la percepción se produce:
34
* Selección
* Vinculación de las impresiones
* Modelación
LA PERCEPCIÓN
NUEVA PERSPECTIVA
DEL COMPORTAMIENTO
CONOCIMIENTOS EXISTENTES
PROFUNDIZACIÓN
CONEXIÓN
La percepción, si es aceptada por el individuo, este va a tener nueva perspectiva del comportamiento. Para
que se produzca esto la cadena a seguir es en un primer momento la valoración de los conocimientos
existentes, luego se profundiza en ellos y por último se realiza una conexión.
PERCEPCIÓN / MOTIVACIÓN
Resumiendo los resultados de estas teorías:
1. HIPÓTESIS ORDENACIÓN RED DE HIPÓTESIS TEORÍA DE LA
REPRESENTATIVA DE LO INTEGRADORAS DE PERSONALIDAD
PERCIBIDO DENTRO LAS CARACTERÍSTICAS IMPLÍCITA DEL
DE UNA CLASE HOMBRE
PERCEPCIÓN PERCEPCIÓN / CLASES CRITERIOS
GRUPOS
SATISFACCIÓN A) RETRIBUCIÓN * HIPÓTESIS SEGÚN
RESPONSABILIDAD B) SATISFACCIÓN
RIESGO C) RESPONSABILIDAD − CARACTERÍSTICAS
JUSTICIA ETC. − CONSECUENCIAS
RETRIBUCIÓN, ETC.
ENUNCIADO DE UNA
TEORÍA DE LA
35
MOTIVACIÓN SEGÚN
PERCEPCIÓN
COMPORTAMIENTO HUMANO
1. La percepción consiste en una hipótesis formulada a partir de una ordenación representativa dentro de
una clase. Esto se consigue a través de hipótesis integradora de características en forma de red.
Existen distintas percepciones. El individuo clasifica estas percepciones por grupos en función de establecer
criterios que se definen en función de las características y las consecuencias de los procesos. A partir de
estas clases enunciamos la Teoría de la Motivación según la percepción que explicaría el comportamiento
humano.
2. Dominio del entorno Adaptación Amplitud de la Personalidad
red de hipótesis autoritaria
DOMINIO DEL ENTORNO
TEORÍA DE PERCEPCIÓN
DEL ENTORNO
DOMINIO DE LAS PERSONALIDAD
RELACIONES CON AUTORITARIA
LAS PERSONAS ( ADORNO)
Se consigue el dominio del entorno si es capaz de adaptarse a las distintas hipótesis planteadas. El individuo
necesita ampliar las hipótesis que tiene para dominar el entorno. Este dominio del entorno exige un dominio
en cuanto a las relaciones de las personas. En función de la interacción de los 3 aspectos llegamos a la
personalidad autoritaria de Adorno.
3. Comportamiento frente al grupo Teorías de personalidad
La percepción del individuo determina el comportamiento de éste frente al grupo, tenemos las diferentes
teorías de personalidad.
4. Red de hipótesis s / Visión global sin contradicciones
interdependientes
A través de una red de hipótesis sobre las diferentes interdependencias el individuo consigue una visión
global de la sociedad sin contradicciones.
5. Equidad Justicia relativa Relación Imputs / Outputs
TEORÍA DE LA EQUIDAD
IMPUTS OUTPUTS
36
VALORACIÓN
* con los otros
* con los outputs propios
JUSTICIA − EQUITATIVA
Retribuciones recibidas Retribuciones recibidas por los otros
=
Aportaciones realizadas Aportaciones realizadas por los otros
< Situación desfavorable
> Situación de deuda
Disonancia Cognoscitiva
Surgimiento de la Teoría de la equidad como justicia relativa
Todo individuo realiza una determinada actividad (imput) pos la cual recibe unas determinadas recompensas
de los outputs. Esta relación imput / output/ es valorada con los otros y con los outputs otros.
La justicia equitativa viene de conseguir igualdad en cociente.
Cuando el cociente se desvía aparece la injusticia y va a despertar sentimientos desfavorable y de deuda. En
ambos casos, se llega a una disonancia cognoscitiva, la única manera de modificar estas situaciones es
realizando una valoración dentro de las retribuciones o el trabajo de los individuos o cambiando las
perspectivas de los individuos.
6. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
TEORÍAS DE ADSCRIPCIÓN
O ATRIBUCIÓN
CAUSAS
HEIDER JONES / NISBETT BRADLEY
Relación persona Observación Autosentimiento
entorno por terceros
En la En el En las Situación Adscrito a Sistema
persona entorno personas sistema su persona
ENJUICIAMIENTO ENJUICIAMIENTO ADSCRIPCIÓN
37
POR EL INDIVIDUO POR EL SUPERIOR
que será distinta al del
colaborador, sería la
autoobservación.
El análisis de las causas es otro resultado. Análisis de las causas que se realizan a través de las teorías de la
adquiscripción que se obtienen resultados.
* Según Heiden: Estudia la relación persona − entorno. Las causas están en personas y entorno. En la
persona sus capacidades de realizar más prestaciones y en el entorno los grados de dificultad de una
situación determinada. El enjuiciamiento del comportamiento se hace por el individuo.
* Jones / Nisbett: se basan en la observación que puede ser realizada por terceros (superior). Las causas se
encuentran en las personas que realizan el comportamiento. Si es la autoobservación las causas se deben a la
situación del sistema. El enjuiciamiento del superior es distinto al enjuiciamiento del colaborador.
* Bradley: este autor refleja el autosentimiento, es decir, el individuo hace valoración personal
(autoestimación) de tal manera que explica los resultados de su comportamiento. Si se dan fracasos establece
que las causas están en el sistema. El individuo tiende a adscribir las causas a su propia persona.
7. Teoría identidad Müller La motivación está en la propia realización
La teoría de la identidad de M¨ller establece que la motivación está en la realización.
8. Importancia del hecho − valoración
− fuerza
− actividad
La importancia del hecho en sí se debe a:
− Valoración: buena o mala.
− Fuerza: fuerte o débil
− Actividad: hecho activo o pasivo.
D. EL PLANTEAMIENTO DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL
PSICOLOGÍA SOCIAL
DETERMINACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
SE BASA EN LA INTERACCIÓN
DINÁMICA DE GRUPO ES UN COMPORTAMIENTO
ORIENTADO AL OTRO
38
COMUNICACIÓN
SENTIMIENTOS
La determinación del comportamiento del individuo se basa en la interacción (intercambio entre individuos).
Surgen 2 aspectos:
* Dinámica de grupo
* Es un comportamiento orientado al otro.
Esto lleva a la existencia de una comunicación entre individuos existentes. También surgen resentimientos.
PSICOLOGÍA SOCIAL
GRUPOS
Según la fuerza Según la duración Según la forma en Según los
de las relaciones de las relaciones que surgen los grupos objetivos
Grupos Grupos Grupos Grupos
Exógenos Endógenos Homogéneos heterogéneos
Se producen diferentes grupos de individuos que se constituyen según se forman estos colectivos de personas:
* Según la fuerza de las relaciones de los individuos.
* Según la duración de las relaciones entre los diferentes individuos (transitorias y permanentes)
* Según la forma en que surgen los grupos:
− Exógenos: a través de normas.
− Endógenos: interacción entre individuos.
* Según los objetivos de los grupos. Se trata de coaliciones:
− Homogéneos: objetivos comunes.
− Heterogéneos: objetivos no comunes.
E. EL PLANTEAMIENTO SOCIOLÓGICO
PLANTEAMIENTO SOCIOLÓGICO
VALORES DE LA SOCIEDAD
INDIVIDUOS PROCESO DE SOCIALIZACIÓN
DETERMINAN LOS
39
COMPORTAMIENTOS HUMANOS
El planteamiento sociológico se forma por los valores de la sociedad, que tienen incidencia en los individuos
y además estos valores generan procesos de socialización a través de los cuales los individuos se adaptan a
los valores.
Esto determina los comportamientos humanos.
VALORES
ESPIRITUALES CULTURALES
HETEROGÉNEOS HOMOGÉNEOS
CONFLICTOS PROCESOS DE COLABORACIÓN
PERMANENTE PROCESO
DE CAMBIO
INFLUENCIA EN LOS INFLUENCIA EN LOS
COMPORTAMIENTOS VALORES ECONÓMICOS
Estos valores pueden ser espirituales y culturales. Se dan interacciones entre ellos. Estos valores son tanto
heterogéneos como homogéneos. Si son heterogéneos ha conflicto de intereses entre los grupos. Si son
homogéneos se provocan procesos de colaboración entre los diferentes grupos. La sociedad tiene un proceso
permanente de cambio que va a influir tanto en los comportamientos de los individuos como en los valores
económicos que se dan en la sociedad principalmente por la valoración de las necesidades.
CAMBIO VALORES
El cambio en los valores puede ser lento y rápido.
* Si es LENTO: hay reestructuración moderada de la sociedad, con interrelación creciente por la
globalización, sobre todo en cuanto a necesidades.
* Si es RÁPIDO: se produce una sustitución de los valores dominantes en la sociedad por otros valores. Hay
una situación de ruptura de las normas. Situación de falta de normas (anomía). El hombre sufre pérdida de
orientación. Se llega a que se produzcan diferencias socio − culturales cada vez más grandes.
CONFLICTOS GENERACIONALES
Surgen del propio proceso de desarrollo de la persona y como consecuencia de la evolución social y
económica. Lo que nos lleva a un desarrollo de comportamientos diferentes.
C. PLANTEAMIENTOS PARA LA EXPLICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO Y SUS
CONSECUENCIAS
1. EL RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN DE LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
40
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN
DIRECCIÓN INTERPERSONAL: cómo puede influirse sobre la persona.
ORGANIZATIVO: medidas para alcanzar el objetivo perseguido.
Dirección es la estructura del sistema de dirección de la empresa que implica una relación entre individuos.
Establece cómo se puede influir sobre la persona dentro de la empresa, y también implica una estructura
organizativa, es decir, qué medidas hay que tomar para alcanzar los objetivos empresariales.
ESTILO DE DIRECCIÓN
* FORMA Y TIPO COMO ACTÚAN LAS PERSONAS
* CONSIGNAN LAS RELACIONES ENTRE LOS DISTINTOS NIVELES JERÁRQUICOS DE LA EMPRESA.
* SE TRATA DEL COMPORTAMIENTO DE LOS DIRECTIVOS.
El estilo de dirección se define como la forma y el tipo de actuación de loas personas de los directivos.
Los estilos de dirección configuran las relaciones entre los distintos niveles jerárquicos de la empresa, no de
tipo horizontal sino de tipo vertical.
Los estilos de dirección tratan del comportamiento de los directivos, del superior respecto a los
colaboradores.
La configuración se realiza en función del estilo para determinar el clima empresarial entre todas las
personas que forman parte de la empresa.
CLASIFICACIÓN DE LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN
DIMENSIONES DE LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN
* BIDIMENSIONAL
* MULTIDIMENSIONAL
COMPONENTES:
* MATERIAL: tareas a realizar
* COLABORADOR / PERSONAL: relaciones existentes entre el personal.
2. LA TIPOLOGÍA DE LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN SEGÚN EL GRADO DE PARTICIPACIÓN
DEL PERSONAL EN LAS DECISIONES QUE LE AFECTAN
A.− KURT LEWIN
* Diferenciación de estilos
− AUTORITARIO: existencia del mando, el directivo manda y ordena. Se establece el líder, que el es que
fija los objetivos y la forma en que se conseguirán. También es el que realiza el control de actividades.
41
− COOPERATIVO: idea del equipo de trabajo, grupo de trabajo. El líder y el colaborador, de forma
conjunta, establecen los objetivos y la forma de conseguirlos. No se habla de líder en solitario.
− ESTILOS INTERMEDIOS: están entre los dos anteriores, en función del reparto de poder entre líder y
colaborador:
a) LAISSER − FAIRE: se deja total libertad al colaborador para que tome las decisiones.
b) FUNCIONAL: se establece primero la definición del puesto de trabajo (conocimientos, capacidades,
requisitos) y en función de él se establece la persona que lo va a ocupar: se asigna el personal a un puesto
concreto.
c) PATRIARCAL: el colaborador asume lo que le manda el líder, pero el líder tiene una autoridad humana.
El colaborador tiene plena confianza en el líder ya sea porque el líder tiene mucha experiencia o sabiduría.
d) ASESOR: el directivo asesora al colaborador, le dice cómo debe realizarse su actividad. En ningún caso le
está mandando.
Elementos determinantes del estilo
1) Grado de PARTICIPACIÓN: mayor o menor participación del colaborador en las decisiones de la
empresa.
2) Estructuración de las ACTIVIDADES: de las diferentes tareas a realizar dentro de la empresa, el orden de
las tareas.
3) Poder de DECISIÓN del colaborador dentro de la empresa.
4) Configuración del CONTROL: cómo se realiza el control del directivo sobre el colaborador.
5) MOTIVACIÓN del grupo.
Gráficamente:
Estilo AUTORITARIO Estilo COOPERATIVO
Comportamiento Autoritario
del
Superior
Áreas de Libertad
del
Subordinado
decisión decisión decisión decisión decisión decisión
autoritaria patriarcal asesora cooperativa participativa democrática
42
por el superior
B.− HEMPHILL y COONS
Se basan en una encuesta L.B.D.Q. (Leader Behavior Descripcion Questionnaire) para poder determinar los
comportamientos directivos.
Características básicas:
* Integración
* Comunicación
* Centralización de la producción
* Representación
* Pertenencia al grupo
* Organización
* Valoración
* Iniciación
* Dominio
Tres factores dominantes o relevantes dentro del estilo de dirección:
* Mantenimiento de la pertenencia al grupo
* Orientación a las prestaciones (resultados)
* Fenómeno de la interacción.
C.− HALPIN, WINER y FLEISMANN
Dimensiones que aparecen permanentemente en el comportamiento directivo:
Confianza
* Consideración del personal
Aproximación personal (más humana)
* Configuración del trabajo Interés funcional
(estructura de las funciones)
Verificación empírica del modelo:
* No son independientes (como pensaban los autores).
43
* Generan efectos según percepciones.
* Se recogen características del dirigido.
* Se refieren sólo a dirección interactiva.
* No puede deducirse relación causal entre las características comparadas.
D.− BLAKE y MOUTON
Establecen una red de comportamientos orientados a:
* resultados
* personal
En función de éstos se establece, para cada una de estas orientaciones 9 grados de realización, obteniendo 81
posibles combinaciones representadas en una matriz, pero sólo se centran en 5 de ellas:
alta
1.9 9.9
Orientado
al 5.5
Colaborador
1.1 9.1
baja alta
Orientado a
la Productividad
Estos 5 estilos de dirección puros se determinan mediante las siguientes características del comportamiento
del directivo:
* Adopción de decisiones
* Capacidad de convencimiento
* Forma de tratar los conflictos
* Su actividad frente a los sentimientos
* Su humanidad
* Su esfuerzo
44
Estos 5 estilos de dirección se caracterizan de la siguiente forma:
− Estilo de dirección 1.1: el director no se esfuerza ni en lograr un elevado resultado, ni cuida las relaciones
con el personal. Dirige de acuerdo con las instrucciones recibidas y no se preocupa de su realización. Se
trata del menor esfuerzo posible en el proceso de dirección. Corresponde con el estilo definido por Lewin
como Laisser Faire.
− Estilo de dirección 9.1: los esfuerzos del directivo están orientados claramente a lograr resultados. Trata
de evitar aquellos aspectos del personal que puedan obstaculizar los resultados e, incluso, trata de eliminar
estos obstáculos sin consideraciones. Se puede hablar de un estilo duro de dirección, que refleja siempre una
estructura autoritaria. Máxima realización.
− Estilo de dirección 1.9: la preocupación fundamental del superior es el mantenimiento de estrechas
relaciones con su personal. La relación con el personal está caracterizada por una aproximación positiva y
una amplia comprensión. Los objetivos no se imponen, sino que se intenta convencer al personal, ganándolo
para estos objetivos. Este estilo de dirección suave ha constituido durante mucho tiempo la base de la escuela
de las Relaciones Humanas.
− Estilo de dirección 9.9: el superior persigue la mejor realización posible de todas sus funciones mediante
la integración de los objetivos de resultados con las necesidades de su personal. Busca la creación de un
buen clima empresarial y, al propio tiempo, busca una alta productividad. Es la combinación más favorable.
aquí es donde se encuentra el contenido normativo de esta teoría.
− Estilo de dirección 5.5: se trata de un estilo centro, en el que se busca un equilibrio entre los objetivos
contrapuestos de resultados y los objetivos del personal. Se busca este estilo a través de compromisos. Este
estilo, ampliamente extendido, se da cada vez menos.
E.− KATZ y KAHN
Comparan el comportamiento de los directivos con buenos resultados con aquellos otros con bajos
resultados:
1. Los superiores con éxito eran siempre directivos orientados al personal, lo cual se refleja en los siguientes
comportamientos:
a) La comprensión del personal: estos directivos estaban abiertos a sus planteamientos y se mostraban
siempre dispuestos a ayudarles.
b) La especificidad y la realización de su rol directivo mediante la realización de sus funciones de
planificación, de organización y de administración del trabajo.
c) La delegación de las funciones en el personal colaborador, al que transferían la responsabilidad,
garantizaban su independencia y le daban libertad de movimientos.
d) La orientación al grupo de trabajo en su conjunto, fomentando las relaciones interhumanas que surgían en
el mismo.
2. Los directivos sin éxito estaban fuertemente orientados a los resultados. Para estos directivos se trataba
de una dirección mediante instrucciones, con una supervisión muy estricta.
F.− LIKERT
45
Establece las 5 condiciones básicas para una dirección con éxito:
1. Apoyo mutuo
2. Dirección orientada al grupo
3. Objetivos exigentes de resultados
4. Conocimientos técnicos
5. Coordinación y planificación.
Diferencia 4 sistemas directivos que pueden integrarse en una dimensión cooperativa creciente:
Sistema 1: Autoritario − explotador
Sistema 2: Autoritario − bienhechor
Sistema 3: Asesor
Sistema 4: Referido al grupo participativo.
Estos sistemas abarcan los estilos de dirección y de organización.
G.− FIEDLER
Diferencia 2 factores en los estilos de dirección:
* Orientado a las personas
* Vinculado al éxito, referido a la función o tarea.
Lo decisivo para las situaciones en las que actúa el directivo corresponde al grado de dificultad que se
produce en su proceso de dirección, lo cual se define por 3 características:
* Relación del directivo con sus colaboradores. Puede ser buena o mala.
* Grado de estructuración de las funciones que tiene que ser realizadas por el personal.
* Dimensión de poder del directivo, de cuya magnitud depende su capacidad de poder imponerse.
H.− REDDIN
También este autor diferencia entre 2 orientaciones considerando su interdependencia:
* Orientación al personal.
* Orientación a la tarea.
Las situaciones de actuación se pueden definir por 5 características:
1. La tecnología aplicada, que plantea exigencias muy diferentes a la capacidad e independencia del
46
personal.
2. La posición y el comportamiento de los mandos superiores, que establecen el arco de referencia para la
actuación de los mandos inferiores.
3. La posición y expectativas de los directivos al mismo nivel, entre los cuales y los superiores surgen
relaciones de interdependencia mutua.
4. La posición y expectativa de los colaboradores, entre los cuales y el superior surgen relaciones de
interacción.
5. La organización, de cuyos valores rectores y reglas surgen las exigencias al comportamiento de los
directivos.
I.− GRAEN
Considera a la dirección como unas relaciones de intercambio entre los directivos y su personal.
Acentúa la importancia de una relación directa entre el superior y su colaborador.
PROBLEMAS QUE PLANTEA UN ESTILO COOPERATIVO
Los problemas que plantean los distintos autores a un estilo cooperativo son los siguientes:
* De seguridad en los directivos y colaboradores en los puestos de trabajo.
* Desorden en la organización (ya no está jerarquizada)
* Necesidad de una nueva regulación de las relaciones dentro de la organización.
* Nuevo sistema de información (consecuencia de lo anterior), tanto horizontal como vertical.
* Incidencia sobre los resultados, lo que implica que hay que reducir los costes de coordinación.
Para pasar de un estilo autoritario hacia uno cooperativo se plantea una gran desorientación por:
* Pérdida de responsabilidad: ¿Quién manda?
* Necesidad de reorganización de una estructura vertical a una más plana.
Para llevar a cabo un estilo cooperativo se necesitan 3 aspectos:
* Planificar la nueva configuración de las funciones
* Establecer nuevas reglas de juego personales: cambian las relaciones.
* Precisa de una mayor formación del personal, de los colaboradores dentro de la empresa.
J.− LATTMANN
LATTMANN PLANTEAMIENTO MULTIDIMENSIONAL
47
CARACTERÍSTICAS:
* REFERENTES AL COLABORADOR:
* Valoración que se hace por el directivo
* Valoración que hace el colaborador de sus intereses dentro del sistema de objetivos de la empresa.
* Legitimación del derecho a dirigir.
* Ponderación de la:
− satisfacción del trabajo
− clima empresarial
* REFERENTES AL COMPORTAMIENTO:
* Actitud del colaborador en la fijación de los objetivos del trabajo.
* Nivel de exigencias de los objetivos del trabajo.
* Capacidad de configurar la realización del trabajo.
4 − 4 − 95
CLASIFICACIÓN DE LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN DE LATTMANN
pág. 137, figura 5.11
De esta combinación de 10 características y 5 grados de realización se deducen una serie de estilos de
dirección:
1) Estilo de dirección DESPÓTICO: está caracterizado por una postura egoísta del empresario que piensa
exclusivamente en sus propios intereses. Ve en el personal meramente un medio, considerando su mejor
utilización, les deja la menor libertad posible, lo supervisa todo y lo conduce mediante obligatoriedad.
Consigue plantear un estilo de dirección aparentemente participativo, pero manipulador.
2) Estilo de dirección PATERNALISTA: En su comportamiento externo se diferencia el empresario
paternalista relativamente poco del egoísta despótico: decide solo y dirige las funciones mediante
instrucciones y órdenes. Pero su posicionamiento es totalmente diferente, está caracterizado por un sentido
de responsabilidad social frente al personal y considera sus intereses en sus decisiones. Conduce la empresa
de manera rígida que va pareja con una acentuada justicia. Este estilo está caracterizado por una
constancia.
3) Estilo de dirección PEDAGÓGICO: se diferencia del paternalista en la preocupación por un desarrollo
del colaborador, paro mantiene en sus manos la decisión.
4) Estilo de dirección PARTICIPATIVO: que refleja un reconocimiento del colaborador como portador de
valores y reconoce una exigencia de responsabilidad social. Se trata de lograr una participación interna y
externa del colaborador en el acontecer empresarial.
48
5) Estilo de dirección de COLABORACIÓN: que busca la anulación de la contradicción trabajador −
empresario, mediante un reconocimiento de los intereses de los colaboradores haciéndoles partícipes en el
proceso empresarial.
6) Estilo de dirección de AUTODETERMINACIÓN: en el que los trabajadores autodeciden bien en forma:
− Cooperativa
− Cesión de la empresa a los trabajadores
− Descentralización socialista de la empresa.
El papel del directivo lo realiza el colaborador y los intereses colectivos de estos deben confirmar la
dirección de la empresa.
TEORÍA X
1. El principio clave de dirección consiste en la institución y control que sólo se impone mediante autoridad.
2. Las exigencias organizativas se imponen sin considerar las necesidades de los organizados por la
compensación ofrecida; el hombre admite la autoridad y el control.
3. No existen capacidades no utilizadas y, por ello, no existe ningún motivo para invertir tiempo, dinero y
esfuerzos para aprovechar capacidades eventuales.
TEORÍA Y
1. El principio clave de la dirección es la integración: la creación de tales condiciones de manera que los
miembros de la organización orienten sus esfuerzos a alcanzar sus propias necesidades dentro del marco de
exigencias de la organización.
2. La organización se mejora en la medida en que se consideran los deseos y objetivos personales de los
colaboradores.
3. La exigencia a la dirección es la de introducir innovaciones, descubrir nuevas posibilidades de
colaboración e iniciar la utilización de los RR.HH.
COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
Referente a la producción Referente al personal
COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
CARACTERÍSTICAS EN
CUANTO A
FORMACIÓN DE
DECISIONES
ESTILO DE DIRECCIÓN
ESTILO DE DIRECCIÓN COOPERATIVO
AUTORITARIO
Mitologización de las decisiones:
Racionalización de la decisión: información
institución como base de las
y planificación como base de la decisión.
decisiones
49
COMPORTAMIENTO DE
LOS
DIRECTIVOS
(REALIZACIÓN)
COMPORTAMIENTO DE
LOS
COLABORADORES
REALIZACIÓN
Dirección por instrucciones
singulares: control detallado
Dirección señalando objetivos; confianza en
la responsabilidad del colaborador;
promoción del colaborador, fomento de la
constantes intervenciones,
actuación responsable, actuación en
ejercicio de autoridad, actuación grupos, decisiones en team, actuación
autoritaria.
cooperativa.
Sentido de seguridad y de valor.
Supeditación, actuación,
autoconvencimiento y convicción de una
siguiendo las instrucciones
capacidad de decisión, gran lealtad al
singulares; no dispone de toma
grupo, gran iniciativa y capacidad
de libertad de decisión.
innovadora.
A corto plazo posibilidad de
Buen rendimiento incluso en ausencia del
fuertes rendimientos; las normas superior, las normas de grupo incrementan
impiden una mayor
la productividad, se mantiene a largo plazo
productividad.
la capacidad productiva.
TEMA 6:
LA FUNDAMENTACIÓN DE
LAS RELACIONES DIRECTIVAS
1. COMO SE INFLUYE EN LA CONFIGURACIÓN DE LA DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
INFLUENCIA DEL QUE
DIRIGE SOBRE EL DIRIGIDO
DIRECTO INDIRECTO
Surge de interacción Surge a través de organizaciones
entre dirigente y dirigido
Mediante la creación de condiciones que
determinan el comportamiento.
La dirección se realiza mediante la influencia que ejerce el que dirige sobre el dirigido. Cuando la influencia
surge de la interacción entre el dirigente y el dirigido se produce ésta de manera directa. Cuando esta
interacción se establece a través de organizaciones surge de manera indirecta mediante la creación de
condiciones que determinan el comportamiento.
La posibilidad de influencia refleja el poder del que dirige, mientras que su aceptación por el dirigido
representa su autoridad.
2. EL PODER Y SUS FORMAS
2.1. La caracterización del poder
50
Max Weber describió el poder como aquella oportunidad de imponer la propia voluntad dentro de una
relación social, incluso con resistencia, independientemente de cuál sea la base de esta oportunidad.
John R. P. French lo define como la fuerza máxima que es capaz de inducir en el otro, reduciendo al máximo
la fuerza de resistencia que el otro puede utilizar en dirección contraria.
* Definición: debe considerarse como poder toda influencia efectiva en las relaciones posibles entre los
hombres.
Dahl diferencia las siguientes orientaciones características del poder:
1. Bases de poder
2. Medios de poder
3. La intensidad de poder
4. Las áreas de poder
5. La extensión de poder
2.2. Los fundamentos del poder
Son las causas del poder, son todos los elementos que se encuentran bajo el control de una persona que le
permiten influir en el comportamiento de otra persona.
Las consecuencias de los fundamentos del poder descansan en las relaciones existentes entre el poseedor del
poder y los supeditados al poder. French y Raven establecen las siguientes formas de poder:
1. Poder de recompensa: se somete a los deseos de poder para lograr la recompensa esperada.
2. Poder coercitivo o de penalización: surge porque el que dispone de poder puede situar el sometido en una
posición desfavorable.
3. El poder legítimo: su ejercicio se realiza a base de normas que se reconocen como válidas.
4. Poder de referencia: se genera como consecuencia de una identificación interna de los sometidos al poder
con el depositario del poder. Surge por una posición de confianza y reconocimiento.
5. Poder del experto: se someten ante la percepción de un mejor conocimiento y saber de las cuestiones a
tratar.
6. Poder de información: Está basado en altos niveles de información.
7. Poder de las ideas: a través de sus opiniones tratan de influir sobre otras personas para que acepten los
objetivos como válidos.
2.3. Los medios para el ejercicio del poder
Para el ejercicio de la influencia por parte de los poseedores del poder se determinan los medios conforme a
los fundamentos de ese poder. Consisten en actuaciones que se pueden ordenar en dos clases o grupos:
51
1. La utilización directa o indirecta de la obligatoriedad. El resultado de la obligatoriedad se basa en una
dependencia de los sometidos al poder. Su supeditación se produce por el miedo. Su dependencia afecta a
diferentes áreas de la vida que reflejan las diferentes formas de expresión del poder:
a) Mediante un poder físico: se amenaza la libertad física y la integridad.
b) El poder económico: plantea el medio de vida de la persona influida (mediante amenaza de despido).
c) Poder social: puede verse influida su posición e integración en una comunidad.
d) Poder espiritual: puede cuestionarse las relaciones personales de la persona influida.
2. El convencimiento de la persona a la que se trata de dirigir a través de una aceptación voluntaria. Se
basa en dos cuestiones básicas:
a) La confianza de la persona que ejerce la influencia (vinculación espiritual).
b) A través del convencimiento de las ideas por parte del que dirige. La influencia se realiza por una
disposición de informaciones sobre los objetivos perseguidos que fundamentan las decisiones del que dirige.
2.4. La intensidad del poder
La fuerza de la persona que dispone de poder surge de la medida en la que esta persona pueda ser capaz de
influir en el comportamiento de las personas supeditadas.
El ejercicio de poder se realiza dentro de un conjunto de relaciones entre el que tiene poder y las personas
supeditadas a ese poder, lo que se aprecia en situaciones concretas que constituyen un campo de fuerzas cuyo
vector representa las fuerzas de poder.
Dentro de este campo se puede considerar lo siguiente:
1. La importancia del poder: la medida en la que de la imposición surge el fracaso y también las
satisfacciones.
2. La posibilidad de la persona supedita al poder para resistirse al ejercicio del mismo.
3. La importancia que concede el supeditado al corte de libertades que tiene como consecuencia ele ejercicio
del poder.
4. La disposición de las bases de poder por parte del que ostenta el poder puede encontrarse sometida a las
siguientes limitaciones:
a) poderes superiores
b) restricciones limitativas
5. Los costes del ejercicio del poder, que surgen como consumo de tiempo y de valores que reduce el poder.
En la empresa la incidencia en el comportamiento se produce dentro de una sucesión de actos directivos en
sus diferentes fases jerárquicas. Para alcanzar un comportamiento conforme con el sistema se exige que
previamente se reparta el poder en cada una de las fases jerárquicas, de forma que el poder de cada una de
estas fases pueda influir en las fases siguientes sobre cada uno de los miembros.
52
3. LA AUTORIDAD DEL LÍDER Y LA AUTORIDAD DEL SUPERIOR
El concepto de autoridad está referido al proceso de influir un hombre sobre otro. En el ámbito del poder
este proceso se plantea por parte del que tiene la influencia, en el proceso de autoridad se plantea por parte
del que percibe la influencia, por el supeditado.
Max Weber lo recoge dentro de su concepto de dominio, y consiste en la predisposición a someterse a las
exigencias del que tiene el poder por parte del sometido. Diferencia claramente entre 3 tipos puros de
dominio legítimo:
1. Dominio legal: está basado en la creencia del orden legal establecido, derecho para dar instrucciones por
parte del que dispone del poder.
2. Dominio Tradicional: su fundamento se encuentra en la creencia, en las tradiciones que han tenido
validez.
3. Dominio carismático: surge de la entrega extraordinaria a la magnitud de referencia de una persona que
crea y publica un determinado orden.
Se pueden diferenciar 3 fuentes básicas de la autoridad de un superior:
1. La capacidad para dar instrucciones que se le ha transferido conforme a su responsabilidad. La autoridad
crea reglas organizativas de la empresa, lo que puede definirse como autoridad formal o institucional, que
presenta las siguientes características:
a) Surge en un proceso de derivación que proviene de la jerarquía de los altos puestos directivos y
transciende hasta las posiciones ejecutivas más bajas.
b) Corresponde a la construcción organizativa del conglomerado directivo de la empresa.
c) No se fundamenta en la persona del superior, sino en el objeto de las interdependencias de los que le han
transferido las funciones.
2. Necesidad de conocimientos y capacidades para las que es competente: se puede definir como una
autoridad de experto. Su reflejo es la confianza en la validez de las decisiones que éste adopta. Está basada
en 2 condiciones:
a) El dominio de las áreas de actividad y de sus funciones.
b) La capacidad para dirigir y coordinar la realización de los procesos.
3. Es necesario que sea capaz de despertar la predisposición necesaria en el comportamiento de sus
colaboradores. Se justifica para influir con éxito, como la autoridad personal del superior, es la
denominación de directivo carismático. Depende de características no necesariamente vinculadas entre sí:
a) La forma de tratar al personal por parte del superior, p. ej. un comportamiento justo con las mismas
reglas para todos.
b) La ejemplaridad del superior que se refleja en la forma de realizar sus propias funciones. De esto depende
su credibilidad y la consideración que se le tenga.
c) Por muy importante que sea la integridad del superior reflejada en el respeto que se le concede, no se
53
consigue necesariamente el éxito directivo. Para este éxito directivo es decisivo su capacidad de
implementación que se desarrolla con su carisma fuertemente acentuado.
18 − 4 − 95
TEMA 7
LA FUNCIÓN SOCIO−ECOLÓGICA
DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAL:
SOCIEDAD Y DIRECCIÓN DE PERSONAL
1. LAS RELACIONES ENTRE LA EMPRESA Y SU ENTORNO
La empresa es un sistema abierto que se encuentra en un intercambio continuo con su entorno. De él recibe
los factores productivos que necesita, incluido el personal, y a cambio de devuelve los productos conseguidos
con ellos. Es necesario que exista un equilibrio entre la empresa y el entorno. Para conseguir esta armonía
existen básicamente dos caminos:
1. La empresa puede intentar configurar su entorno a través de intervenciones concretas, de tal forma que
puede realizar en él sus objetivos. Las actividades empresariales originan cambios continuos. Los seres
humanos se emplean en estas actividades (construcción de viviendas, configurando el espacio vital) y se
influye así en sus formas de vida. Esta influencia se refleja en su mondo de valores y en una parte de sus
comportamientos.
2. La empresa puede también conseguir el equilibrio con el entorno procurando acomodar sus actividades a
la situación del medio físico en que se encuentra. Su dependencia de estas circunstancias es tan fuerte que se
ve obligada a recurrir a este segundo camino para realizar su función en la sociedad.
En los dos caminos, la persona humana es, por una parte, objeto y, por otra, sujeto de la actividad
empresarial. El dominio de las influencias del entorno es un aspecto importante de la Dirección de Personal,
y de ahí surge su función socio − ecológica.
2. LA CONSTRUCCIÓN DEL ENTORNO EMPRESARIAL
SER HUMANO ENTORNO
COMUNIDAD UNIFORME COMUNIDADES PARCIALES
GLOBALIDAD FUNCIONALIDAD
conseguir medios subsistencia
Durante las primeras fases de su evolución, el ser humano estuvo vinculado largo tiempo a una comunidad
de vida uniforme e indivisible, dentro de cuyo marco se realizaban comunitariamente todas sus actividades.
Esta comunidad de vida se enfrentaba a la naturaleza de la que tenía que conseguir los medios para su
subsistencia. En su desarrollo histórico la comunidad humana ha experimentado una creciente
compartimentación. Se ha dado en ella hasta la actualidad una permanente funcionalización; de la
globalidad de la vida anterior se ha pasado a estructurar unas interacciones sometidas cada vez más a sus
propias características e impulsadas por instituciones sociales singulares. Así se han conseguido sistemas
parciales del entorno de la humanidad. Este desarrolle podría describirse de la manera siguiente:
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1. Lo más originario es el sistema ecológico que comprende el entorno natural o físico.
2. El sistema económico para satisfacer sus necesidades es una de las actividades primarias del ser humano.
Su desarrollo se caracterizó por una división de trabajo cada vez más amplia. Esta red configuró el campo en
el que la empresa debe realizar los objetivos para su desarrollo.
3. Para todas sus actividades el ser humano aplica medios materiales y procesos, cuyo conjunto constituye el
sistema técnico. Se desarrollo ha aumentado continuamente la eficiencia del trabajo humano y ha reducido
los esfuerzos que le exigía participar en el proceso productivo.
4. El sistema Administrativo compuesto por el Estado y las Administraciones Públicas que se han creado
para regular la convivencia humana. La interacción entre las instituciones, que constituyen la organización
del Estado, y los procesos mediante los cales se realiza su acción forman el sistema jurídico − político, cuyas
regulaciones imponen normas restrictivas en todos los aspectos de la vida.
5. Lo que queda de la originaria comunidad de vida corresponde al sistema social o a la sociedad, que está
formada por la trama de relaciones que surgen de la convivencia humana. Los procesos que tienen lugar en
la sociedad ejercen una determinada influencia en el comportamiento de cada ser humano y también en las
empresas en cuanto a valores, normas sociales y coaliciones de diferente naturaleza. En cada sociedad
existen distintos estamentos sociales y grandes grupos con valores diferentes. Estas diferencias se dejan
sentir también en la empresa.
6. La cultura del espíritu afecta a la supraestructura que da sentido a la sociedad. Dentro de la globalidad
del entorno del ser humano se pueden identificar desarrollos en tres dimensiones:
a) El proceso de segregación de nuevas interrelaciones parciales.
b) Se intensifican las interrelaciones entre los distintos comportamientos del entorno.
c) Se ha dado también un fuerte aumento de la velocidad, la amplitud y la frecuencia con que se producen los
cambios en el entorno.
* Resumiendo, se puede decir que han aumentado tanto la complejidad como la dinámica del entorno. Para
la empresa esto significa que siempre ha de considerar más elementos que están en rápida mutación.
3. LOS CAMBIOS PRODUCIDOS EN EL ENTORNO EMPRESARIAL DESDE LA SEGUNDA
GUERRA MUNDIAL
3.1. La importancia de la 2ª Guerra Mundial en la evolución de la sociedad.
En el mundo occidental existían antes de que se desencadenara la 2ª Guerra Mundial dos fuerzas motrices:
1. Una de ellas suponía un gran impulso hacia el desarrollo, el cual surgía de la técnica, paro transcendía
con rapidez a todos los demás aspectos de la vida.
2. La otra despertaba en grandes masas la esperanza de que los fundamentos de la libertad y de la igualdad
de trato pasaran por los derechos políticos a su posición o status económico y social.
La postguerra se dividió en dos etapas claramente diferenciables:
1. En los primeros 20 años nació la Sociedad de los Resultados, de los logros, gracias a un extraordinario
crecimiento económico.
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1. En el segundo periodo, que comenzó hacia la mitad de los años 60, se produjo una ruptura en el mundo del
espíritu; surgió la Sociedad Crítica.
3.2. El desarrollo de la Sociedad de los Resultados o logros (1945 − 1966)
En los países desarrollados del mundo occidental se produjo una rápida recuperación económica gracias a
la sensación de seguridad que se creó. La economía y la técnica ejercieron sobre los jóvenes una poderosa
fuerza de arrastre. Las tensiones sociales disminuyeron. Los ciudadanos empezaron a confiar en el futuro, y
sus ánimos se reforzaron. Esta primera etapa se caracterizó por los siguientes sucesos (o eslabones del
desarrollo de la sociedad de Resultados):
1. Se produjo un fenómeno de innovación, debido al desarrollo de los conocimientos sobre las ciencias
naturales y a los inventos técnicos.
2. La innovación permitió un crecimiento de la economía que superaba todos los conocidos hasta entonces.
3. El empleo aumentó con gran rapidez. La mano de obra se convirtió en un bien escaso por el que había que
competir. La renta real experimentó un fuerte incremento. Surgió así la Sociedad de Bienestar, que abarcaba
amplios segmentos de la población. Al mismo tiempo se creó el Estado social, que garantizaba a sus
ciudadanos una seguridad cada vez más fuerte frente a las consecuencias de la enfermedad, la edad y la
muerte.
4. Se produjo una mayor autoconciencia de los trabajadores, que afectó al contenido del trabajo sobre el que
deseaban una mayor autonomía y tareas más interesantes. La imagen del ser humano mostró nuevos caminos
para su dirección basándose en su tendencia a la autorrealización y a la aceptación de responsabilidades. La
preocupación por el resultado se convirtió en una directriz de la sociedad. El status profesional llegó a ser el
símbolo más importante del status social.
4. El mayor bienestar y la apertura social de las instituciones docentes hicieron posible que una mayor parte
de la población pudiera cursar estudios superiores. Al mismo tiempo aumentó en las empresas la necesidad
de personal mejor formado. Se crearon puestos de trabajo que exigían operarios del saber, lo que supuso
mayores posibilidades de promoción. Cualquier operario se ve obligado a una educación permanente a lo
largo de toda su vida.
6. Los rápidos cambios que se están dando han producido una movilidad en la sociedad que se manifiesta de
3 maneras:
a) Profesionalmente: aumentan los operarios que cambian de profesión.
b) Espacialmente: las diferencias entre las regiones dentro de un mismo país provocan movimientos
migratorios.
c) Socialmente: la pertenencia a una clase social se logra por factores adquiribles como la renta, el
patrimonio y el rendimiento.
7. Se ha formado una sociedad pluralista, en la que el Estado y la colectividad han de tener en cuenta una
multitud de demandas a satisfacer.
3.3. La Sociedad Crítica (1966−1968)
3.3.1. El proceso de los cambios
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La segunda fase de la postguerra se caracteriza por perturbaciones profundas que han producido cambios
radicales con repercusiones sucesivas en todas las áreas del entorno empresarial. Sus consecuencias
confluyen:
1. Cambia la estructura de la sociedad, sobre todo los grupos muy particulares que surgieron de la ola de
bienestar reinante, y se caracterizan por:
a) Rechazo del orden estatal, económico y social existente; se añora una liberalización de cualquier tipo de
restricciones.
b) Esta nueva generación persigue también nuevos valores, distintos de los que han tenido vigencia hasta
ahora.
c) Su actitud se caracteriza por el deseo de disfrutar de la vida.
2. En el año 1973 tuvo lugar la más fuerte y duradera crisis económica (subida del precio del petróleo). El
desarrollo se caracterizó por la discontinuidad y la imprevisión. La competencia se petrificó y las empresas
experimentaron la presión de los costes por unas cargas sociales en continuo crecimiento. Resucitó el
fantasma del paro.
3. El desarrollo técnico siguió aumentando. La microelectrónica alcanzó su punto culminante. Se
automatizaron los talleres de modo importante y se vaciaron de hombres. Esto permitió aumentos de la
productividad. También ocasionó cambios en las exigencias de los puestos de trabajo de manera que
aumentó la necesidad de operarios del saber.
4. La contaminación del medio ambiente es causa de una preocupación constante y alcanza en las grandes
ciudades un grado peligroso para la salud reduciendo la calidad de vida de playas y lagos. Se están
produciendo cambios climáticos en los bosques por la polución atmosférica causada por el hombre. Se ha
producido una crisis ecológica que obligará a tomar medidas que requerirán renunciar a muchas
comodidades.
5. La causa principal de que el hombre se haya excedido en la utilización de su planeta es el aumento
extraordinario de la población mundial.
6. Este panorama pesimista ha experimentado en los tiempos más recientes un destello de esperanza por el
cambio político que se ha producido en los países del Este.
3.3.2. El desarrollo de los posicionamientos humanos fundamentales en la Sociedad Crítica ( no dado en
clase)
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3.3.3. El desarrollo de la Sociedad Crítica después de la crisis económica de 1973 y su importancia actual
El agravamiento de la crisis ecológica llevó inevitablemente a un reforzamiento de la prevención frente al
crecimiento económico. La crisis económica de 1973 y el paro, que fue en aumento desde entonces, produjo
el efecto contrario al que correspondería a los valores postmaterialistas, valorándose más el empleo y la
renta. Los estudiantes manifestaron se deseo de una buena formación que les proporcionara las bases para la
promoción profesional. Los más afectados por la caída de la ocupación fueron los jóvenes que tuvieron
dificultades para encontrar su primer empleo. Se produce un cambio de valores que lleva a la búsqueda de
seguridad en el puesto de trabajo (son valores materialistas).
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No hay uniformidad en las actitudes valorativas, pero se diferencian tres orientaciones básicas:
1. orientación al desarrollo profesional, que se ha de conseguir con la propia consistencia y la promoción.
2. orientación al tiempo libre, para los que el trabajo profesional es considerado como un medio para
realizar sus objetivos vitales fuera de él.
3. orientación a valores postmaterialistas, a una alternativa a la sociedad actual, donde se pretenden
cambiar las relaciones existentes; y este objetivo se persigue también en el trabajo.
4. FUNCIONES QUE SE DERIVAN DE LA DIRECCIÓN SOCIO − ECONÓMICA
Los cambios en el entorno van más deprisa y tienen mayor fuerza que los que se daban antes de la 2ª Guerra
Mundial. La empresa se ha hecho además más sensible a sus influencias. La armonía entre la empresa y su
entorno, que se ha de conseguir mediante la función de dirección socio − ecológica, se ha hecho por eso muy
importante. Se plantean las siguientes funciones:
1. Importancia de captar los cambios de valores para la Dirección de personal.
2. Determinar la situación de la empresa en el marco de su entorno. Esto depende de dos cuestiones:
a) De la valoración u opinión que la sociedad tiene de la empresa, se ha de observar las manifestaciones
positivas y negativas de los clientes y de los medios de comunicación.
b) De la importancia de la competencia, de su análisis, lo que nos permite conocer los puntos fuertes y
débiles de la empresa.
3. Reducir los puntos débiles y reforzar los puntos fuertes. Se puede proceder de 2 maneras: influyendo en el
entorno par modificarlo, o adaptándose a él. Si las desviaciones del comportamientos directivo son mejores
que los comportamientos que exige la sociedad, pueden ser aceptados por el propio personal y poco a poco ir
incorporándose a la cultura empresarial.
4. Los datos del entorno pueden ofrecer también puntos de referencia para conseguir posiciones de éxito. Lo
más eficaz sería incorporar personas de las que pertenecen al grupo de los que se orientan al desarrollo
profesional. La empresa, por esta selección tan parcial, perdería la sensibilidad hacia las perturbaciones
sociales, se bebe buscar la estabilidad social en la empresa.
TEMA 8:
LA FUNCIÓN SOCIO − INTEGRATIVA
DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAL
1. LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN SOCIO − INTEGRATIVA EN LA DIRECCIÓN DE LA
EMPRESA Y EN LA DIRECCIÓN DEL PERSONAL.
DIRECCIÓN
ADAPTAR INTEGRAR
− Instituciones − Hombres
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− Procesos − Valores
− Funciones − Comportamientos
En este capítulo se analiza la integración del personal dentro del conglomerado de la empresa, en sus
interdependencias y en sus procesos. Se investiga cómo se construye la empresa como conglomerado social y
cómo se configuran las distintas partes independientes. También se estudian los procesos (estructuras) y los
valores que integran al personal. Los conflictos que dificultan en la empresa esta integración humana y
aquellos aspectos que afectan a la concentración y distribución de poder en la empresa. Todo esto lo lleva a
cabo la dirección de la empresa y de lo cual depende el EXITO EMPRESARIAL.
2. EL ENTRAMADO DE LOS SISTEMAS SOCIALES ORGANIZADOS QUE CONFIGURAN LA
EMPRESA
2.1. La construcción del sistema empresarial
Se entiende por sistema la interdependencia global en las relaciones entre los distintos elementos. El sistema
empresarial está caracterizado por aquellos elementos o características relevantes de la dirección de su
personal:
1. Se trata de un sistema abierto: está en mutua interrelación con su entorno. Para evaluar las consecuencias
que genera esta relación surge la función socio − ecológica de la dirección.
2. Surgen subsistemas o sistemas parciales: grupos o categorías de relaciones dentro del propio entramado
empresarial.
3. Se trata de un sistema organizado, configurado por hombres, cuyo objetivo y construcción se imponen
mediante reglas o normas de comportamiento.
4. El orden del sistema empresarial define a la empresa desde fuera o exógeno y con elementos propios o
endógeno.
5. El personal posee sus propios objetivos para poder satisfacer sus necesidades y pueden ser diferentes a los
que fija la empresa. Esta diferencia se acentúa aún más como consecuencia de que la división de los objetivos
globales de la empresa genera objetivos parciales con los que se configuran las diferentes funciones o tareas.
De esta contradicción entre objetivos se generan los conflictos.
6. Las relaciones entre los miembros del sistema son, en parte de carácter directo; pero en una parte muy
importante, son relaciones de tipo indirecto. Lo que ocasiona mayores dificultades en los flujos de
comunicación dentro del sistema empresarial.
Subsistemas del sistema empresarial
Dentro del sistema empresarial pueden diferenciarse 3 subsistemas principales que se diferencian entre sí
por los procesos que realizan y 2 subsistemas derivados que se entrecruzan con los 3 anteriores pero que se
diferencian por las causas que constituyen sus procesos:
* Subsistemas Principales
1.− SUBSISTEMA ECONÓMICO: afecta a los medios y a las actuaciones con las que se trata de asegurar la
economicidad de la actividad empresarial. Trabaja conforme a dos flujos de valores: los medios monetarios
de la empresa y los valores materiales y de trabajo. Este subsistema constituye un entramado global unitario
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y determina los objetivos de la empresa, constituye su sistema de dirección.
2.− SUBSISTEMA TÉCNICO: se construye de manera lógica y consiste en el conjunto de medios y
procedimientos de producción necesarios para realizar el proceso productivo. Se trata de la productividad.
3. SUBSISTEMA SOCIAL: lo define el conjunto de todos los hombres que actúan en la empresa y se integra
en el conjunto del sistema empresarial mediante una doble vinculación: por un lado posee un carácter
funcional (configura las actividades de todos los hombre) y por otro las interacciones de los propios procesos
de ejecución del trabajo.
* Subsistemas Derivados o adicionales
1.− CONJUNTO DE NORMAS Y REGLAS que se imponen desde fuera de la empresa al responsable de la
misma. Esto se refleja en una organización formal que consiste en:
a) Estructura de funciones desarrollada jerárquicamente.
b) Descentralización de las decisiones
c) La orientación de la actividad se realiza conforme a las expectativas que se persiguen con el logro de la
misma.
d) Una orientación adecuada se logra mediante la fijación de principios. Su conjunto e interdependencia
defina la política de la empresa.
e) Un sistema de controle sirve para eliminar loas desviaciones frente a los objetivos.
f) El comportamiento de los responsables de cada función puede alcanzarse mediante un sistema de
recompensas y penalizaciones.
2.− ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS: Los procesos endógenos no planificados representan la
organización informal de la empresa que viene determinada por las necesidades y sentimientos de los
miembros del sistema.
2.2. EL GRUPO
2.2.1. Cómo surgen los grupos
INDIVIDUO GRUPO
PODER
EMPRESA
Los grupos corresponden a toda aquella vinculación entre personas que se encuentran en una estrecha
relación interhumana.
El grupo surge cuando se dan las condiciones siguientes:
• Que entre las personas participantes exista una relación por proximidad espacial y, como consecuencia de
la misma, surja una interacción directa entre las personas en general.
• Debe ser posible el establecimiento de unas relaciones directas, es decir, que no se dificulten por
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obstáculos de manera notable.
• Las relaciones deben tener un carácter permanente y constante, lo cual no puede alcanzarse solamente por
una permanencia conjunta de las personas en el mismo lugar, sino también por el encuentro de las mismas
personas, de manera repetida, en períodos cortos de tiempo.
• Las personas que entran en estas relaciones tienen intereses coincidentes, según los cuales poseen las
mismas características y perciben estos intereses de la misma manera, como agradables o desagradables.
• El número de personas entre las cuales sea posible desarrollar interacciones directas no debiera rebasar
el nº de 20 individuos en el grupo.
Todos estos criterios de vinculación entre las personas tiene un cierto grado de conflictividad lo que puede
ocasionar problemas de dirección empresarial que originaría unos costes de coordinación para la empresa.
2.2.2. Procesos en los grupos
En los grupos se producen procesos que son muy importantes para poder dirigirlos. Los procesos más
significativos son los siguientes:
• Entre los miembros de los grupos se producen interacciones y se desarrollan relaciones de sentimiento.
Ambos componentes están mutuamente relacionados: los sentimientos determinan las interacciones, o el
afecto lleva a un incremento, rechazo, o a una reducción de las interacciones.
• La coincidencia de los intereses de las personas pertenecientes al grupo permite desarrollar objetivos
coincidentes del grupo. Los miembros del grupo se orientan mutuamente a expectativas coincidentes, de
forma que corresponda su comportamiento a los objetivos del grupos. La realización de los objetivos del
grupo se basan en normas del grupo, penalizando a aquel que se desvía de ese comportamiento, generando
así las sanciones del grupo.
• Los miembros del grupo aceptan su pertenencia al grupo. Surge un sentimiento de nosotros.
• En el grupo se configura siempre un orden jerárquico. La posición de este orden depende de 2 aspectos:
− de la fuerza y necesidad de dominio de los miembros
− de sus capacidades para que puedan contribuir a alcanzar los objetivos del grupo.
• En el transcurso del tiempo se van diferenciando en el grupo diferentes objetivos parciales, con lo que se
configuran los roles del grupo. La asignación de un rol de grupo depende de las características de la
persona, que determina su aptitud para la realización de las expectativas, y depende también de la
situación. La realización durante mucho tiempo de un rol de grupo implica su internalización, lo que
afecta a la personalidad del que lo representa.
Se pueden diferenciar 3 tipos de roles:
• Roles que sirven para alcanzar los objetivos del grupo. El más importante de ellos es el del líder. A éste le
corresponde fijar el camino para alcanzar los objetivos del grupo y provocar en los miembros del mismo el
comportamiento necesario para que puedan alcanzarse estos objetivos.
• La regulación de las relaciones con el entorno es la que configura roles socioecológicos. Par poder
descargar al líder en sus funciones pueden desarrollarse otros roles específicos, como el de embajador,
vigilante, etc.
• El mantenimiento de la consistencia del grupo se sirve de los roles sociointegrativos, que sirven de manera
indirecta para alcanzar los objetivos del grupo, lo que presupone que existan miembros en el grupo.
LÍDER SOCIO − ECOLÓGICO
INTERNO (integración entornos)
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ROLES DEL GRUPO
SOCIO − INTEGRATIVO
(grupos)
2.2.4. El grupo en la empresa
La organización formal de la empresa crea múltiples situaciones para que puedan surgir grupos pequeños,
situaciones como la definición conjunta de trabajo en los departamentos de fabricación. Los grupos grandes
nacen porque están sometidos a los mismos problemas y peligros, así como a una clasificación social
idéntica.
Los grupos corresponden frecuentemente a las unidades de organización. Pero también pueden implicar una
dimensión más reducida de la interacción que genera el trabajo y que afecta a partes del mismo, o puede ser
más amplia que los aspectos condicionantes del propio trabajo. Es por lo que la organización formal de la
empresa se solapa con una red de grupos informales.
De la pertenencia el grupo surgen valores de satisfacción que pueden constituir para el personal, incluso
cuando se llega al rechazo de la empresa, a una fuente de satisfacción en el trabajo, lo que hace que la
rotación del personal y los tiempos de absentismo se reduzcan.
El comportamiento en el trabajo se los colaboradores que pertenecen al grupo está determinado por sus
objetivos, normas y roles. La armonía entre los objetivos del grupo con los objetivos de la empresa conduce a
un fuerte impulso hacia los resultados. Cuando los objetivos de la empresa no se admiten por el grupo, éste
se configura como un grupo de resistencia, lo cual plantea a los responsables directivos grandes dificultades.
25 − 4 − 95
2.2.5. La dirección del grupo en la empresa.
• Dirección del grupo: El surgimiento de los grupos, y de los procesos que se generan en ellos, se
provoca en los entramados de interacción endógenos. El directivo puede, en primer lugar, cuando
percibe que el grupo puede ser una amenaza, contraponerse a su formación, es decir, impedir que se
den las circunstancias para el surgimiento del grupo. Incluso es posible que se obligue a miembros
individuales de ese grupo a abandonarlo.
También es posible influir en la posición de personas individuales dentro de ese grupo, y con ello lograr el
que los roles del grupo más influyentes no estén ocupados por personas problemáticas.
• Necesidad del grupo: La utilización del grupo puede facilitar las siguientes ventajas:
1.− El grupo es necesario allí donde las funciones a realizar exijan fuerzas y capacidades superiores a las de
una persona individual, de manera que se realización solamente puede alcanzarse mediante la colaboración.
2.− Puede servir para la reducción de problemas intelectuales complejos creando grupos con distintas
personas y con diferentes experiencias.
3.− para conseguir que en un área de trabajo que desborda la posibilidad de un solo individuo se consiga, al
mismo tiempo, incrementar la calidad de vida en el trabajo.
4.− Cuando se logre una orientación del grupo para alcanzar los objetivos del trabajo, se logra que la
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aceptación de las reglas de comportamiento supongan una mayor capacidad de dirección y una descarga en
la tarea de dirigir a los colaboradores.
Estos esfuerzos deben orientarse más a la utilización de todos los potenciales que se encuentran en los
procesos del grupo que a su eliminación. Lo cual plantea 2 tipos de tareas:
* que el grupo alcance los objetivos de la empresa.
* que las tensiones que se produzcan dentro del grupo se solucionen.
• Instrumentos de dirección del grupo: para alcanzar estos objetivos se dispone de las siguientes
posibilidades:
1.− No se puede influir en el grupo mediante la utilización de los medios asignados por la autoridad formal,
sino que tienen que lograr la creación de una posición personal aceptada en el grupo. Es muy importante que
un superior integre este contenido en su rol organizativo.
2.− El cuidad de las buenas relaciones con los miembros de rango superior del grupo, especialmente en
cuanto a los líderes informales, evita que surjan posiciones de resistencia.
3.− La forma más eficiente de dirección es aquella que establece una armonía entre los objetivos del grupo y
los objetivos de la empresa.
• Conflictos entre grupos: Las dificultades más significativas surgen en la dirección de personal
cuando los objetivos del grupo están orientados en contra de los objetivos de la empresa. Tales
grupos de resistencia pueden eliminarse de las siguientes maneras:
1.− Despido de los responsables de esta situación y tiene eficiencia cuando su comportamiento no está
justificado.
2.− Menos drástico es disolver el grupo.
3. Cuando las causas de la resistencia están justificadas, lo mejor es aceptarlas y eliminar los defectos
existentes. De esta manera se vuelve a restablecer la confianza perdida.
4.− Cuando se realizan compromisos no se logra solamente una eliminación de las tensiones, sino que suele
producirse una mayor firmeza en el grupo como consecuencia del éxito que obtiene.
5.− Las soluciones más eficientes son aquellas que inciden en los objetivos del grupo, asignándoles aquellos
que verdaderamente por su contenido y valor son de mayor categoría que los que les corresponden a la
resistencia planteada.
2.3. Coaliciones en la empresa
Un acuerdo o coalición( p. ej. entre varios partidos para conseguir la mayoría) se diferencia de un grupo (p.
ej. partido político) por el hecho de que sus miembros persiguen objetivos propios, diferentes en las distintas
personas. Son acuerdos transitorios a c/p. Los objetivos de la coalición solamente se determinan en la
medida en la que sean necesarios para la creación y mantenimiento de la coalición. Está mucho menos
acentuado el sentimiento de nosotros entre sus miembros. Ambos pueden configurarse en el transcurso del
tiempo, con los que la coalición se convierte cada vez de manera más precisa en grupo.
La teoría de Atractivo y Contribución considera a la empresa, en su globalidad, como una coalición en la que
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participan todos sus miembros. La teoría de Coalición indica las condiciones necesarias para que se
produzca coalición. Sin embargo a estas teorías se les debe realizar algunas críticas.
3. LOS FUNDAMENTOS DE LA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL EN EL SISTEMA EMPRESARIAL
3.1. LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO Y LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
3.1.1. Cuáles son los fundamentos de la satisfacción en el trabajo
• La satisfacción en el trabajo (o bien la insatisfacción) del personal surge de la valoración que él
realiza de su trabajo. Se trata de un estado de sentimientos subjetivos que es diferente en cada
individuo como consecuencia de las distintas formas de percibir la realidad del trabajo, así como la
forma en que lo integra cada individuo.
Las satisfacciones que surgen del trabajo y las cargas que origina se pueden definir bajo 3 categorías:
1. Valores de satisfacción del trabajo de tipo instrumental, que consisten en la compensación monetaria por
el trabajo realizado (salarios y sueldos), a lo que se añaden las previsiones y compensaciones adicionales.
2. Tanto la satisfacción como la insatisfacción por el trabajo pueden surgir por circunstancias, tanto físicas
como sociales, en las que está integrado el trabajo.
3. Las satisfacciones pueden producirse tanto dentro del propio proceso de realización del trabajo como un
sus resultados. Se trata de satisfacciones de naturaleza intrínseca del trabajo. Éstas surgen en los propios
impulsos de actuación humana, como el realizar un trabajo interesante, asumir responsabilidad, la
aportación de unos resultados satisfactorios de trabajo y bien logrados, y del sentido de percibir una utilidad.
• Para la satisfacción en el trabajo del colaborador los elementos objetivos de su área de trabajo
solamente poseen la importancia de constituir atractivos que puede integrar el colaborador en su
vivencia subjetiva. Su estado experimenta modificaciones que son independientes del entorno. En este
proceso se dan las siguientes características referentes a la persona del colaborador:
1.− Las expectativas que ha puesto en su trabajo y de cuya realización depende el grado de satisfacción o
insatisfacción.
2.− Los niveles de exigencia con los que se adapta a la realidad.
3.− La transformación cognoscitiva de las situaciones vividas en la percepción puede llevar a su
transformación.
Fig. 8.2 pág. 202
3.1.2. El extrañamiento en el trabajo
Durante la Revolución Industrial se incrementaron fuertemente las plantillas de las empresas. Se produjeron
modificaciones en la configuración de las mismas, lo que provocó un doble empobrecimiento del campo de
trabajo en el que actuaba el personal:
− La división funcional del trabajo tuvo como consecuencia una separación creciente de las actividades de
dirección de las actividades propiamente dichas.
− Al mismo tiempo se alcanzó un rápido dominio permitiendo una simplificación.
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El trabajo como tal no genera ninguna satisfacción y, por lo tanto, sólo puede asignársele la importancia de
un medio para alcanzar la satisfacción fuera del ámbito de trabajo; solo tiene un valor instrumental.
• Un trabajo sin contenido genera en las personas que lo realizan una vivencia de extrañamiento que
está caracterizada por 5 elementos:
1.− Falta de poder, debido a la percepción de un control exclusivamente externo de la propia vida del
individuo.
2.− Pérdida de importancia, en el sentido de percibir que es totalmente prescindible y que puede ser
sustituido en cualquier momento.
3.− Falta de normas, como la falta de una capacidad de predecir leyes sobre la realización.
4.− Falta de relación, como la falta de protección dentro de las relaciones interhumanas.
5.− Autoextrañamiento, como consecuencia de la falta de orgullo en la función que se realiza.
3.1.3. La exigencia de humanización en el mundo del trabajo
La exigencia de humanización en el mundo del trabajo se fundamenta en el reconocimiento de los derechos
del hombre a disponer de un desarrollo digno de su vida. Deben darse en el trabajo las siguientes
condiciones:
1.− El trabajo se ha de configurar de forma que la vida y la salud del colaborador estén protegidas. Estas
exigencias tiene preferencia frente a los objetivos económicos. La legislación reconoce que han de adoptarse
las medidas adecuadas para evitar accidentes y enfermedades profesionales, así como la salud psíquica del
trabajador.
2.− Las circunstancias del trabajo pueden generar repercusiones molestas que pueden ser de naturaleza
física (como ruidos y olores) y de naturaleza socio − psíquica (como situaciones de dirección opresora).
3.− La exigencia de la humanización: el trabajo se ha de configurar de tal manera que el colaborador pueda
percibir, a la hora de realizarlo, el desarrollo de su personalidad.
• Las condiciones para que surja un contenido intrínseco del trabajo en una dimensión adecuada
abarcan los aspectos siguientes:
1.− Diversidad, capacidad humana de poder aportar múltiples alternativas a la hora de realizar procesos.
2.− Globalización, el trabajo se configura dentro de una estructura global que le da sentido.
3.− Importancia, que depende de la percepción del resultado.
4.− Responsabilidad que implica.
5.− Información de retroalimentación que genera, gracias a la cual el trabajador puede conocer el resultado
de su esfuerzo.
Se puede formular el potencial de la motivación del trabajo sumando las características de los 3 primeros
elementos, mientras que los 2 últimos poseen una importancia multiplicativa:
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Potencial Diversidad + Globalidad + Importancia
de = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−*
Responsabilidad * Información
Motivación 3
TEORÍA DE RECURSOS HUMANOS
75
66