Teoría de las organizaciones

Tema 0 Conceptos previos
1.− COMPOSICIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN:
Más de una persona. Entidad colectiva, formada por personas y grupos de personas (departamentos,
secciones,...)
No todas las entidades colectivas son organizaciones (Ej: manifestaciones, audiencias, familia, grupo de
amigos, otro tipo de colectivos,...).
El número no determina el carácter organizacional. Los grupos primarios no son organizacionales. Se entiende
por grupo primario al grupo de personas inclusivas (para todo) (multitud de finalidades no definidas). No
existe utilitarismo en la relación.
Para que se hable de organización es imprescindible una finalidad clara y compartida por todos los miembros.
2.−FINES U OBJETIVOS:
• Personales
• Organizacionales
Los fines personales no siempre coinciden con los organizacionales pero es muy importante que sean
compatibles sino existirían problemas.
Para la satisfacer los fines personales tienen que contribuir con los objetivos organizacionales.
Los objetivos pueden ser de tipo general y particular.
3.− MEDIOS:
Para conseguir esos fines y no otros (para tener un sueldo, no una novia), se tienen que cumplir dos
condiciones:
• Diferenciación: repartición de funciones.
• Coordinación: organización en el cumplimiento.
4.− ÁMBITOS ACTUACIÓN POT:
LUGARES DE TRABAJO FUNCIONES
Tema 1 Enfoques Racionalistas
1.− LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO (TAYLOR)
Segunda Revolución Industrial (finales XIX):
Acontecimientos Económicos:
• Dominio de la industria para las inversiones bancarias.
• Acumulaciones de capital.
1
• Diferencia entre propiedad y administración.
Acontecimientos Tecnológicos:
• Cambio del hierro por el acero.
• Cambio del vapor por la electricidad y petróleo.
• Producción en masa.
Acontecimientos Ideológicos:
• Doctrina Larissez Faire.
Aportaciones de FW Taylor (1856−1915)
Obrero como una pieza más de la máquina.
Objetivo de la OCT: Establecer el mejor procedimiento de trabajo (one best way). Qué, cómo y cuándo.
Consecuencias de la OCT:
• Diferenciación entre programadores (ingenieros) y el ejecutor de las tareas.
• Sistema de selección personal científica.
• Metodología: estudios de tiempo y movimientos.
• Especialización del capataz, individualización de la recompensa. Cada persona tiene un capataz para
cada tipo de aspectos. Es decir, una persona tendrá varios capataces. Se fomentará la efectividad a
través de la motivación extrínseca.
Críticas a FW Taylor
Protestas de trabajadores y sindicatos provocaron la investigación en la Cámara de los Diputados de EEUU
con los siguientes resultados:
• Poco aplicable (no se contemplaban aspectos psicológicos ni la fatiga).
• Distanciamiento entre obreros y patrones.
• Sustitución de los oficios por especialización.
Cuestiones éticas:
• Pragmatismo: buscaba la máxima eficacia buscando el beneficio económico.
• Utilitarismo: Concepción mecanicista del hombre (Friedman, 1973).
Además de Taylor, principal impulsor de este enfoque, también hay otros autores que coinciden añadiendo
nuevas ideas aunque siempre dentro de la misma línea:
FAYOR: TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
Teoría muy científica. Este autor plantea más bien la administración de la empresa y no se centra tanto en las
obligaciones de los trabajadores, como hacía Taylor.
Principios de Administración:
• Unidad de mando: Cada trabajador tenía que saber perfectamente quién es su jefe y obedecerlo. Las
2
instrucciones tenían que ser claras y estructuradas.
• Planificación de tareas.
• Instrucciones por escrito.
Cosas en común Taylor − Fayor:
♦ Única manera de hacer las cosas.
♦ Estudiar las diferentes posibilidades para hallar la mejor forma.
♦ Peso de la jerarquía, de la autoridad.
♦ Los trabajadores solo hacen lo que dicen los jefes.
2.− LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA DE WEBER.
En la organización burocrática, los cargos oficiales están delimitados por su
competencia
Sistema de sanciones establecido Autoridad legítima en un sist. normativo
Max Weber (1864−1920): TEORÍA DE LA DOMINACIÓN
Legitimación del poder y formas de sometimiento. Hay tres tipos de organización en función del tipo de
dominación que predomine.
ORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVA
Inestable e indeterminada
Patrimonial con funciones
vinculadas al jefe
TIPO DE DOMINACIÓN
LEGITIMACIÓN DEL PODER
Carismática
Fe en el líder
Tradicional
Estatus heredado del pasado
Legal
Ley y racionalidad, independiente
Organización burocrática
del líder
La organización CARISMÁTICA se basa en la aceptación de lo que dice el líder. El líder llega a influir en la
organización no solo por su simpatía y habilidades sociales sino por el éxito, así esta persona obtiene la
confianza de los demás.
En la organización TRADICIONAL, se apoyan en la experiencia, la tradición y la fuerza de las costumbres.
Es un caso muy típico de las empresas familiares.
En las organizaciones LEGALES o burocráticas, aquello que determina son las normas y las leyes, son éstas
las que dicen quién manda y quién obedece. Todo está regulado independientemente del líder, no hay
influencias personales. Este será el modelo que plantea Weber.
Weber tiene en común con las teorías estructuralistas que siempre hay una única manera de hacer las cosas
que es la mejor, pero la diferencia está en que no depende del tiempo ni ejecución sino que el poder se apoye
en normas y en los cargos, ya que son éstas las fuentes de poder y no las personas.
Características generales del sistema burocrático:
• Organización jerárquica: supervisión y responsabilidad directa. Burocracia y jerarquía siempre
ligados.
• Conducta regida por normas. Selección para conocimiento técnico.
3
• Promoción por antigüedad y conocimientos, no voluntades de los superiores.
• Formulación y registro escrito. Sine ira et studio (sin enemistades ni pasión). Imparcialidad.
Críticas a la teoría de la Burocracia de Weber:
1.− Insuficiencias del concepto por no contemplar aspectos empíricos y dimensiones no racionales. (Niega
realidades; no contempla las excepciones, relaciones personales, aspectos emocionales).
2.− Aprendizaje disfuncional de los burócratas con funcionamiento que llega a ser rígido. (Reglamento muy
complejo, difícil de cumplir. Rigidez: se pierde el espíritu de reglamento y se pasa a cumplirlas como un fin
en sí mismo, esto hace que la gente se haga rígida, burócrata. Cuando aparece una situación en la que no hay
normas descritas la gente acostumbrada a cumplir normas, no sabrá qué hacer, por lo tanto, el mecanismo de
la organización se bloqueará y la organización dejará de funcionar. Necesidad de gente con capacidad
innovadora) (Se puede hablar de una personalidad burocrática influida por el contexto organizacional.
Contagio entre las características del funcionamiento organizacional al resto de las facetas de la vida de una
persona: contagio autoritarismo, paternalismo,...)
3.− El énfasis por el cumplimiento de las normas provoca reducción de relaciones personales, falta de
autonomía en la toma de decisiones y comportamiento conformista con resultados disfuncionales para cumplir
los objetivos de la organización.
Ej: Group thing (Crisis Bahía de Cochinos; Kennedy−Invasión a Cuba a pequeña escala: gran fracaso.
Fallo??? La toma de decisiones siguió un camino erróneo, se tomó una mala decisión porque ninguno de los
presentes con dudas había dicho nada, por lo tanto, no hubo contraste de opiniones.
Según MERTON (1940), las disfunciones se derivan de fuentes estructurales:
• Una burocracia efectiva pide respuestas previsibles y devoción a las reglas.
• Esta devoción lleva a absolutos, sin considerar los propios objetivos de las reglas.
• Inferencia de reglas/objetivos en situaciones no previstas por los legisladores.
• Los elementos que pretendían eficacia producen ineficiencia en casos especiales, imprevistos o
simplemente en procesos de cambios (situaciones inestables).
• Reacción negativa del usuario y defensa del burócrata.
Ventajas de los Sistemas Burocráticos:
• Funcionamiento igualitario.
• Garantías de estabilidad.
1.− LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA ORGANIZACIÓN.
Estudios en Hawthorne (E. MAYO, 1939) [ Fábrica de Aparatos telefónicos].
UNIVERSALISMO Y RACIONALISMO vs. SINGULARIDAD Y EMPIRISMO
• Taylorismo: universalismo y racionalismo.
Todos somos iguales, compartimos la mejor manera de cumplir los objetivos. Esto no es cierto ya que
en el Taylorismo los empleados estaban de acuerdo si sus beneficios también estaban dentro de los
objetivos.
Racionalismo, en el sentido de más prescriptivo, de lo que queremos que pase
4
• Relaciones Humanas: singularidad y empirismo.
La motivación de cada persona tiene razones diferentes. No hay una forma universal para funcionar
bien. No es el individuo versus el grupo sino versus universalidad, a tener en cuenta las diferencias
individuales.
Empirismo, relacionado con lo que pasa verdaderamente. Es más descriptiva, describe aquello que
pasa.
ESCUELA RELACIONES HUMANAS:
• Modifica la concepción mecanicista de las personas. Las personas son también humanos, no
animales de carga. Son algo más que una billetera y miedosos al castigo.
• Considera sentimientos, actitudes, motivaciones,...
• Supera el individualismo de la organización científica del trabajo, no solo viendo al individuo
como ser diferente sino que también se relaciona.
• Incluye los aspectos sociales del comportamiento, considera a las personas como seres sociales.
• Esta teoría cree que para el bienestar de la organización hay que tratar bien al trabajador
(visión instrumental). Análisis más realista de las personas para llegar a conclusiones más
reales.
• A parte de la importancia del individuo como ser social, también se da importancia a las
relaciones que mantiene dentro del grupo.
ELTON MAYO Y LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE:
Estudio puntual con el objetivo de analizar los efectos negativos del Taylorismo. Programa de
investigación con 4 fases:
1ª: 1924−1928: Investigaciones sobre el factor humano.
2ª: 1928−1931: Fase clínica (entrevistas).
3ª: 1931−1932: Fase antropológica (observación).
4ª: 1936− años 40: Fase manipulativa (cousuling personal y entrevistas de psicoterapia).
* PRIMERA FASE: 1924−1928
Investigaciones sobre el factor humano.
• Comienzan estudiando la relación entre iluminación y producción (resultados no concluyentes).
• A partir de 1927 relacionan variables bio−psicológicas y productividad. Seleccionaron seis
trabajadores por su rendimiento y modificaron variables ambientales en una sala especial
(test−room), observando las consecuencias.
• Las variaciones afectaban al tiempo de descansos, horario de trabajo, número y distribución de
pausas,... relacionadas con la tarea de producción.
• Conclusiones:
◊ Tendencia ascendente del rendimiento.
◊ La reducción del cansancio muscular no parecía ser la responsable del
incremento.
◊ El rendimiento está más relacionado con el tipo de jornada de trabajo que con el
número de días laborables.
5
◊ La salud de las trabajadoras ha mejorado aunque su rendimiento ha crecido.
◊ Industrialmente puede ganarse mucho teniendo mayores consideraciones
personales hacia los niveles más bajos, Mayo.
* SEGUNDA FASE: FASE CLÍNICA (1928−1931) (entrevistas)
• Las entrevistas que inicialmente eran estructuradas, se convirtieron en más abiertas acabando en un
Counseling para explorar los sentimientos sociales en profundidad.
• Explicación del comportamiento del trabajador menos por sus características personales y más por las
características organizacionales y sociales dentro de la empresa.
• El hecho de pertenecer a un grupo hacía que la gente se esforzara más aunque las condiciones fueran
peores. Otra variable influyente era el hecho de estar observados.
• Reconocimiento al valor del grupo como marca de valores y normas que influyen en la conducta
individual. El taylorismo consideraba este aspecto como una desviación a diferencia de las Relaciones
humanas que lo considera como un rasgo grupal que caracteriza al grupo y tiene su propia esencia.
• La presión grupal afecta igualmente a los trabajadores, tanto a los que se distancian mucho por
encima como a los que se distancian por debajo y sobretodo cuando hay remuneración colectiva. Las
presiones son positivas (recompensan a los que se comportan adecuadamente) y negativas (castigan
en forma de rechazo, alias despectivos, críticas, medidas de presión como apartándolo del grupo, no
contando con la persona,...).
* TERCERA FASE: FASE ANTROPOLÓGICA (1931−1932)
• Observación de un grupo de 14 obreros con un evaluador externo al grupo. El observador tomaba
notas de las relaciones interpersonales entre cada trabajador. El grupo tomó medidas punitivas hacia
aquellos que trabajaban más o menos de lo que se había establecido.
• A pesar de los incentivos, la producción individual está más relacionada con los estándares fijados
implícitamente por el grupo.
• Presiones sociales por exceso o por defecto en la consecución de los estándares y cumplimiento de
normas informales.
* CUARTA FASE: FASE MANIPULATIVA (1936−`40) (Counseling)
Los counseling trataban de modificar las respuestas de los trabajadores.
Las personas con problemas podían expresarlos a los consejeros pero su conducta adopta un rol manipulativo
(intentos de coartar la conducta de los trabajadores que buscaban consejo).
Se alejaron de una visión humanista a una más directiva perdiendo la filosofía inicial del experimento
(mejorar las relaciones interpersonales). Esto derivaría en los programas de atención al empleado.
* CONCLUSIONES
* Existencia de una organización formal y otra informal (interdependientes).
* La conducta del individuo y del grupo depende de su integración social y de la forma de la empresa.
* La aportación más importante es la necesidad de preparar a los supervisores y directivos.
* El principal componente de la industria es humano y social, no solo económico.
* Las habilidades claves son el liderazgo y el couseling.
6
2.− APROXIMACIONES HUMANISTAS Y SOCIOTÉCNICAS AL ESTUDIO DE LAS
ORGANIZACIONES.
APROXIMACIONES HUMANISTAS (` 50)
Después de la II GM, el incremento de la tecnología desplazará la mano de obra y exigió una reconversión
profunda.
Desarrollo de la informática, matemáticas, teoría de los juegos,...
Consideración de las organizaciones como sistemas abiertos, multidimensionales (tecnología, personas,
aspectos sociales, estructuras de comunicación, autoridad, roles, jerarquía,...).
En los años 50, se formulan diferentes aproximaciones teóricas:
• Modelo Sociotécnico: estudio de aspectos técnicos, humanos y sociales. Insistencia en el papel
dominante de la tecnología en la conducta organizacional (hardware−instrumentos y
software−procesos).
• Modelo Humanista: valoración de los Recursos Humanos como respuesta a la despersonalización de
las organizaciones.
• Teoría del equilibrio: estudia el proceso de toma de decisiones y su racionalidad.
APROXIMACIÓN SOCIOTÉCNICA
• El instituto Tavistock es fundado en 1947 en Inglaterra por psicólogos de ámbito militar con
experiencia aplicable al mundo laboral.
• Desarrollan diferentes investigaciones centradas en la interacción entre los aspectos sociales y los
aspectos tecnológicos, con la intención de mejorar la adaptación entre las personas y los sistemas
técnicos.
• Estudios de Trist y cols. En las minas de carbón británicas.
• Investigaciones de Rice en fábricas de tejidos de India.
* ESTUDIOS EN LAS MINAS DE CARBON (TRIST Y COLS., 1951)
Después de nacionalizar las minas de carbón, se sustituye el método de extracción manual por la extracción de
muro continuo (transportador en cadena).
El nuevo proceso de extracción incluye tres fases:
• extracción
• transporte a superficie
• actividades de avance (apuntalar galerías)
El nuevo sistema incrementó el número de conflictos, el ausentismo, las huelgas y las bajas por enfermedad.
En las minas más pequeñas se introdujo la tecnología, pero respetando la organización del trabajo tradicional.
La combinación de ambos sistemas supuso una mejora en la producción, más satisfacción y menos ausentismo
con el sistema de muro continuo no convencional.
Ante un mismo sistema técnico son posibles diferentes sistemas sociales de trabajo. El impacto de la
tecnología sobre el comportamiento no es directo, sino mediado por la organización del trabajo.
7
Equifinalidad: El sistema sociotécnico puede conseguir un estado estable a partir de condiciones iniciales
diferentes por diferentes caminos.
* INVESTIGACIONES EN FÁBRICAS DE TEJIDOS DE LA INDIA
(RICE)
Desarrollados en la India después de la incorporación de telares automáticos y que la producción no
aumentara.
La nueva organización del trabajo mostraba un excesivo fraccionamiento de las tareas, una falta de
estructuración en grupos, baja interacción social y poco trabajo en equipo.
Rice aconsejó reorganizar a los trabajadores en equipos de pocas personas, libremente conformados y con un
líder.
CONCLUSIONES: Preferencias del obrero por tareas con significado frente a tareas excesivamente simples
y fraccionadas. Integración en grupos primarios, organizados socialmente, con el mismo nivel de competencia
y planificación (adient¿?).
3.− MODELOS HUMANISTAS Y TEORÍA DEL EQUILIBRIO.
MODELOS HUMANISTAS:
Concepción de las personas como seres capaces de autoafirmarse de forma creativa, autónoma, consciente,
que puede tomar decisiones y tiene una rica experiencia interior y subjetiva.
Mc GREGOR:
Formula dos teorías. Aporta su visión sobre la Teoría del trabajo y la teoría del trabajador.
Las personas no son pasivas por naturaleza, sino que se hacen por la forma de la organización, por lo que, si la
organización es eficiente los trabajadores pueden contribuir en la organización.
Basado en la jerarquía de necesidades de Maslow, afirma que la organización no ha conseguido proveer una
efectiva motivación del esfuerzo hacia los fines de la organización.
No lo ha conseguido porque la dirección y el control son métodos inútiles para controlar para motivar a gente
con sus necesidades fisiológicas y de seguridad razonablemente satisfechas y con sus necesidades de
autoimagen y de autorrealización son predominantes.
MODELO TRADICIONAL (Tª X) CREENCIAS
MODELO ALTERNATIVO (Tª Y) CREENCIAS
MODELOS DEL EQUILIBRIO:
Autores: Brasman y Simon.
SIMON:
Las organizaciones son sistemas complejos de decisión. Normalmente en una organización no hay una única
8
persona que toma las decisiones sino que es un sistema.
¿Qué se hace en la toma de decisiones?
• Buscar la máxima información posible.
• Formular los requisitos de la decisión; Consideración de alternativas.
• Revisar las consecuencias de cada alternativa.
• Tomar la decisión más conveniente.
PERSONA ECONÓMICA
• Antes de decidir, reunimos toda la información necesaria.
• Podemos contar con todas las alternativas posibles.
• Somos capaces de sacar todas las consecuencias de todas las alternativas.
• A partir de estas premisas se escoge la mejor.
Este modelo también recibe el nombre de RACIONALIDAD LIMITADA.
Las personas con una racionalidad limitada:
• Tienen precondiciones que limitan la información
• No miran, por tanto, todas las posibilidades.
• Al final, no siempre se elige la mejor opción, es decir, la óptima sino la satisfactoria.
MODELO ADMINISTRATIVO
Basado en la Racionalidad limitada (se busca la opción más satisfactoria).
Diferencias entre el modelo administrativo y el económico:
• Asume la racionalidad limitada mientras que el económico es racional perfecto.
• El administrativo busca la solución satisfactoria mientras que el económico busca la mejor solución.
A partir de aquí, Simon, dice:
Las organizaciones funcionan con la racionalidad limitada, una organización no es un sistema perfecto de
toma de decisiones. Es incluso más imperfecto porque las decisiones son colectivas y no recaen en una sola
persona y cada uno desde su decisión tiene una información, unos criterios...
Un sistema de decisión complejo con racionalidad limitada se tiene que adaptar a un cierto grado de
compromiso considerado como satisfactorio.
• Las organizaciones son conjuntos complejos
• Toda organización tiene dos partes que deben estar equilibradas:
♦ Objetivos de la organización.
♦ Objetivos personales de los miembros de la organización.
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN: Hay objetivos requeridos por la empresa que la organización
tiene que cumplir. Pese a esto, dice Simon que la organización está formada por personas trabajadoras que son
las que tienen que cumplirlos, por tanto, se tendrá que conocer los objetivos y compartirlos con la
organización para trabajar y conseguirlos. ¿Cómo se conseguirá que las personas se dirijan a cumplir dichos
objetivos? Acercando los objetivos personales a aquellos de la empresa, que sean compatibles.
9
OBJETIVOS PERSONALES: Puesto que son las personas las que tienen que llegar a los objetivos de la
empresa, se hará más factible si los objetivos personales también pueden satisfacerse.
Evidentemente, no es un equilibrio estático sino que está determinado por la situación.
1.− APROXIMACIÓN SOCIOCOGNITIVA
• Las organizaciones como sistemas de poder: conceptualización desde un modelo político.
• Comparación entre el paradigma político de las organizaciones.
• Una interpretación sociocognitiva de las organizaciones.
2.− PARADIGMA RACIONAL (tradicional)
• Las organizaciones tienen una realidad objetiva.
• Son entidades racionales; piensan en la mejor manera de conseguir el fin.
• El poder y la jerarquía son mecanismos de coordinación básicos y necesarios. El poder es la
herramienta para conseguir el fin incuestionable y la jerarquía es el sistema hecho para ejercer el
poder, es un instrumento de coordinación racional.
• Hay una finalidad conocida, compartida y conocida por todos. Todos están de acuerdo en cuáles son
los fines de la organización.
3.− APROXIMACIÓN CONSTRUCTIVISTA
Alternativas al paradigma racional.
• Los modelos constructivistas cuestionan la existencia de objetivos establecidos de forma racional y
compartidos por todos.
• No tiene por qué haber una percepción compartida.
• La realidad organizacional es construida por sus miembros. El poder es una herramienta para alcanzar
los propios beneficios.
• Pese a todo, este paradigma no logra anular o sustituir el paradigma tradicional o racional sino que
conviven para explicar qué pasa en esta ciencia. Ambos tienen deficiencias, por eso no se ha logrado
la sustitución.
Cambios entre Epistemologías tradicional y moderna:
TRADICIONAL:
• Todo se basa en la observación física del fenómeno sin cambiar la realidad.
• Énfasis en el empirismo: desarrollo de las técnicas cuantitativas que algunos dicen que no sirven para
nada ya que prefieren la interpretación.
• Aproximación a vertientes dialécticas:
♦ Las personas narran las propias vivencias y situaciones así no se basan solo en pasar un
cuestionario cerrado.
♦ Se pregunta a las personas las causas, explicaciones, los porqués,... no les interesa la
generalización de los conocimientos.
APROXIMACIONES O TEORÍAS SOCIOCOGNITIVAS (Postmodernas):
• Importa el significado que la gente le da a los hechos socialmente o que van construyendo. No hay
verdades sino interpretaciones.
• Las personas que controlan las organizaciones son las que definen los objetivos (Lucha de poder).
10
4.− MODELO POLÍTICO DE LAS ORGANIZACIONES
⋅ El poder es el fenómeno básico de las organizaciones, así como el conflicto y
la negociación.
⋅ Cada grupo tiene sus intereses, que definen la propia interpretación de lo que
pasa y guían la conducta.
⋅ Los fines de la organización son los fines de la coalición mínima dominante.
Esta coalición es un grupo de personas que conjuntamente tienen la fuerza
para dominar la organización. Posteriormente, se produce una racionalización
(unión por intereses).
5.− PARADIGMA RACIONAL VERSUS POLÍTICO
PARADIGMA RACIONAL:
El poder es un elemento más, distribuido para conseguir los fines de la organización, en función de variables
objetivas, dado a aquello que es capaz de contribuir eficazmente a los fines comunes.
MODELO POLÍTICO:
El poder es el elemento básico de las organizaciones, los fines organizacionales son resultado de la
distribución del poder. El objetivo es el mantenimiento de la coalición dominante. Se da para quien pueda
mantener el poder de la coalición dominante.
• Se toman decisiones que son viables en función de los juegos de poder y presiones.
• Los fines están dirigidos por la satisfacción de las necesidades particulares.
• Las decisiones son racionalizadas a posteriori para legitimar los fines de la coalición dominante.
• La coalición mínima dominante tiene que mantener las formas para no quedar deslegitimada y
alcanzar sus objetivos. Debe adoptar unas normas, recursos y procedimientos.
6.− MODELO SOCIOCOGNITIVO
• Los procesos organizacionales son el resultado de la creación de significados y de interpretaciones de
los miembros.
• Hay una influencia recíproca entre la realidad externa y los procesos cognitivos de las personas.
• Determinadas interpretaciones son aceptadas por los miembros y por los grupos. Los fenómenos que
interesa a la organización son la cultura, la historia y los calores de la empresa; esto es lo que interesa
desde esta perspectiva y no tanto los números y la producción. Se hacen más entrevistas abiertas,
discusiones,...
• Los procesos fundamentales son:
◊ El lenguaje y los significados compartidos (cultura, discurso,...)
◊ El liderazgo: dar sentido y estructura a lo que pasa y establecer objetivos.
◊ La socialización: adquisición de los roles y la cultura de la organización; transmisión
de los significados y las interpretaciones.
Críticas al reduccionismo cognitivo:
• La realidad organizacional no es totalmente realista y objetiva.
• Tampoco es del toso cognitiva o subjetiva.
• Las dimensiones objetivas limitan la creación cognitiva de la realidad.
• Los resultados de la construcción cognitiva de la realidad no necesariamente tienen que ser subjetivos.
• Las organizaciones incluyen aspectos objetivos y subjetivos.
11
• Integran procesos de construcción sociocognitivos pero también aspectos basados en una racionalidad
limitada.
Eclecticismo crítico:
Las dos grandes aproximaciones tienen sus aspectos positivos. Uso de ambas teorías para la aplicación
adecuada en cada caso sabiendo las ventajas y las limitaciones. No deberían ser incompatibles dichas
aproximaciones.
1.− ROLES Y SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
CONCEPTO DE LUGAR DE TRABAJO:
• Agrupa a diferentes posiciones o plazas, cada una con las mismas tareas.
• Incluye diferentes cometidos: conjunto de tareas dirigidas a conseguir los fines generales del puesto
de trabajo.
• Un puesto incluye 5 ó 10 cometidos, y más de 20−30 tareas (pueden llegar a 100).
Un puesto está muy delimitado, ya que tienen un fin y principio concreto y un conjunto de tareas o funciones
determinadas asignadas.
Es necesario distinguir entre:
• Los cometidos o funciones, en un plano más general.
• En un plano más concreto, las tareas: cada una de las cosas que tiene que hacerse para cumplir la función o
cometido.
CONCEPTO DE ROL LABORAL:
• Unidad de estructura social, lugar en el sistema de relaciones sociales estructuradas.
• Conjunto de conductas efectivamente y realmente realizadas como consecuencia de ocupar una
determinada posición (laboral o no) que incluye las expectativas y demandas asociadas a la posición.
• A diferencia de la posición, el rol no está tan determinado puesto que no está escrito ni determinado
sino que está en base de lo que la gente espera (expectativas).
• Persona focal: persona que desempeña o realiza un rol. Este rol recibe un conjunto de expectativas, ya
sea de él mismo como de otras personas (emisores de rol) como por ejemplo, los compañeros del
trabajo, pero también otras personas ajenas a esa empresa, como la familia (no directa) o los clientes
(directa). Estas expectativas pueden ser compatibles o contradictorias.
2.− MODELO DE ADOPCIÓN DE ROL
EPISODIO DE ROL: 4 FASES
• Expectativas
• Emisión de rol
• Recepción de rol
• Conducta de rol
* I. EXPECTATIVAS:
Los emisores de rol tienen expectativas sobre la conducta de la persona focal.
12
* II. EMISIÓN DE ROL:
Comunican sus expectativas a la persona focal y sus consecuencias de aceptarlas o no (informaciones y
presiones). Es decir, se le hace llegar a la persona focal de forma implícita y encubierta, las expectativas que
se tienen sobre él. No todos los emisores le transmiten las mismas expectativas.
* III. RECEPCIÓN DE ROL:
La persona focal interpreta la información y las presiones recibidas y forma una representación de rol.
* IV. CONDUCTA DE ROL:
La persona focal responde a las expectativas (acotamiento o resistencia).
El conjunto de rol evalúa la conducta de la persona focal y ajusta su conducta posterior.
En este modelo la persona siempre es reactiva al conjunto de rol. La única opción que tiene la persona es
aceptar o rechazar las expectativas, pero este margen es muy reducido.
3.− MODELO DE ELABORACIÓN DE ROL.
Críticas al modelo anterior, con el fin de proponer un modelo diferente:
• La persona focal tiene un papel más activo en la definición de rol.
• La persona focal va adquiriendo las expectativas y experiencias relativas al rol.
• Su acción pretende modificar las conductas preescritas y las reacciones sociales establecidas por su
rol.
Este modelo es más activo e interactivo, ya que deja más margen de acción a la persona focal teniendo la
capacidad de influir o negociar en su desempeño de rol.
EPISODIO DE ROL: 3 FASES
• Adopción de rol.
• Elaboración de rol.
• Rutinización de rol.
* I. ADOPCIÓN DE ROL:
Emisión de rol, recepción de rol y recepción de la respuesta; fase de muestreo de la actuación de la persona
focal.
* II. ELABORACIÓN DE ROL:
Innovación propia del desarrollo del rol. La persona focal participa activamente y negocia con los emisores de
rol algunos aspectos de su contenido.
Intercambio de ofertas y contraofertas. Esta fase termina cuando se llega a un acuerdo entre las conductas de
la persona focal y el conjunto de rol. Llegados a este punto las cosas ya están claras y estabilizadas, se acaban
las ofertas y contraofertas.
* III. RUTINIZACIÓN DE ROL:
13
Los acuerdos a los que han llegado la persona focal y el conjunto de rol se consolidan y se regularizan. Fase
de compromiso entre las partes, da lugar a normas.
Este no variará hasta que no haya un cambio en las tareas, conjunto de rol, tecnología, supervisores,... Si no
hay cambio se mantiene el rol de forma rutinaria.
4.− CUMPLIMIENTO DE ROLES: DISFUNCIONES
* SOBRECARGA DE ROL:
Exceso de demandas. Dos tipos:
• Cuantitativas: muchas expectativas a cumplir (dificultad por falta de tiempo).
• Cualitativa: la calidad de las demandas demasiado altas. Las demandas son demasiados difíciles para la
persona focal.
* AMBIGÜEDAD DE ROL:
Incerteza respecto a las demandas de rol, falta de información sobre el contenido de rol. (No se tiene claro lo
que los demás esperan de ti). Tres tipos de ambigüedad:
• Tareas: no se sabe qué es lo que se tiene que hacer.
• Manera de hacer esas tareas, debido a dos razones:
• No tener claro el conjunto de rol.
• Una emisión deficiente de las expectativas que se esperan de la persona focal.
c) No tener claro los valores o cultura de la empresa, por lo que no se sabe cómo comportarse y/o relacionarse
con los demás.
* CONFLICTO DE ROL:
Demandas incompatibles entre las expectativas de los diferentes emisores de rol (órdenes contradictorias).
Tres tipos de conflicto de rol:
• Conflicto PF−emisores de rol: INTRA−ROL. Las expectativas de la PF y los emisores chocan.
• Conflicto Inter−emisores: INTER−ROL. Contradicciones entre los emisores de rol.
• Conflicto Inter−roles: conflicto entre diferentes roles, es decir, las demandas de un rol se hacen
incompatibles con el desempeño de otro rol.
5.− SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
SOCIALIZACIÓN:
Aprendizaje de conductas apropiadas para la posición ocupada en un grupo.
SOCIALIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES:
• Proceso de adquisición de los valores, las normas y las pautas de actuación exigidas por la
organización.
• Adquisición del conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional.
14
Contenidos que se transmiten durante la socialización:
• Fines de la organización.
• Responsabilidades del rol asumido.
• Pautas de conducta.
• Identidad e identificación con la organización.
• Adquisición de la cultura de la organización.
Fases del proceso de socialización:
I. ETAPA ANTICIPATORIA
• Periodo anterior al ingreso en la organización.
• Adquisición de tareas laborales.
• Agentes de socialización: escuela, familia y medios de comunicación.
• Proceso de socialización: se forman expectativas sobre el trabajo.
• Cuanto más realista, más se facilitará esta adaptación.
II. ETAPA DE ENCUENTRO
• Ingreso al mundo laboral y/o a la organización.
• Encuentro individuo−organización.
• Contacto con los valores, las reglas y las demandas de la empresa (la organización trata de hacer que
el individuo se adapte a las normas, rol y expectativas y valores de dicha organización).
• Se pueden dar dos situaciones:
• Reafirmación de las normas, es decir, las normas y valores se ajustan al individuo.
• Experiencias erizantes (los valores y pautas de conducta son divergentes entre el individuo y la
organización). Las experiencias erizantes ponen en duda las creencias del trabajo que se tenían
previamente. El resultado dependería de dos aspectos:
• Motivación del individuo por el trabajo.
• Grado en que la organización puede atraer al nuevo miembro.
III. ETAPA DE CAMBIO Y ADQUISICIÓN
• El nuevo miembro adopta los patrones de conducta demandados.
• Posibles cambios que se pueden producir en el individuo:
♦ Autoimagen personal.
♦ Relaciones Inter personales.
♦ Nuevos valores.
♦ Nuevos comportamientos.
IV. ETAPA DE RUTINIZACIÓN
• El nuevo rol está totalmente definido y se cumple de forma rutinaria hasta que se produce un cambio
relevante en el rol (Ej: nuevo puesto, menos demandas, cambio de supervisor, ascenso,...)
Dimensiones de tácticas de socialización:
1.− Individual Vs Colectivas.
2.− Formales Vs Informales.
15
3.− Secuenciales Vs Al azar.
4.− Fijas Vs Variables.
5.− Seriales Vs Disyuntivas
6.− Investidura Vs Despojamiento.
1.− INDIVIDUAL VS COLECTIVAS:
• Individual: transmiten experiencias únicas para cada miembro. Se usan en roles más complejos.
• Colectivas: transmiten experiencias comunes de aprendizaje para todo un grupo.
2.− FORMALES VS INFORMALES:
• Formales: separadas del lugar de trabajo, pueden ser previas a la incorporación al trabajo; están
preparadas especialmente para la socialización.
• Informales: socialización en el trabajo, no específicas. No hay una preparación específica para
socializar a la persona sino que es de una forma más implícita.
3.− SECUENCIAL VS AZAR:
• Secuencial: etapas predefinidas que todos han de seguir.
• Azar: no hay una secuencia predefinida en fases.
• Que sea una u otra dependerá del conocimiento que tenga la persona de sus funciones y su puesto de
trabajo.
4.− FIJAS VS VARIABLES:
• Fijas: duración definida para el período de socialización.
• Variables: no se especifica cuando se supera una fase.
• Que sea una u otra dependerá del grado de conocimiento que se tenga de la duración o fecha de cada
fase.
5.− SERIALES VS DISYUNTIVAS:
• Seriales: muchos expertos actúan como modelos.
• Disyuntivas: no hay ningún modelo para el aprendizaje.
6.− INVESTIDURA VS DESPOJAMIENTO:
• Investidura: se potencian las habilidades previas del individuo (aprovechan su potencial).
• Despojamiento: se eliminan las características y habilidades previas del nuevo miembro.
Resultados del proceso de socialización:
El nuevo miembro se sitúa en un continuo entre una respuesta conservadora y otra innovadora.
Tres tipos de respuesta:
• Conformismo: adaptación de las normas, los valores y las conductas exigidas por la organización. Tácticas
secuenciales, seriales y despojamiento.
16
• Innovación de contenidos: el miembro cambia algunos de los contenidos de rol. Tácticas colectivas,
formales, azar, fijas y disyuntivas.
• Innovación de rol: el miembro transforma el rol en profundidad, cambia incluso los valores y la finalidad.
Tácticas individuales, azar, disyuntivas e investidura.
1.− LIDERAZGO: MULTIPLICIDAD DE DEFINICIONES.
• Ocupante de posiciones de liderazgo (cargo formal).
• Foco de conducta para los miembros del grupo; sirve como referencia.
• Elección sociométrica: persona más valorada por el grupo (atracción interpersonal).
• Ejercicio de influencia sobre otras personas. Dos tipos de influencia:
◊ Sobre la forma de pensar y ver las cosas. Capitaliza las decisiones del grupo (líder
emocional).
◊ En el resultado del grupo (líder directivo); influye en la forma de trabajo.
• Influencia sobre la realización de un grupo (eficacia), (líder organizador).
• Conductas de liderazgo. Dos tipos de actuación:
◊ Orientadas a las necesidades personales (se interesa por los miembros del grupo, en
que el grupo esté cohesionado,...).
◊ Orientadas a la organización del trabajo del grupo (se interesa por los resultados).
2.− MODELOS SOBRE LIDERAZGO.
A) LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD
• El liderazgo está basado en las características personales de los líderes, es un rasgo de personalidad
unidimensional y que puede medirse.
• El líder nace: selección de líderes naturales.
• No se han encontrado rasgos que diferencien los líderes eficaces de los poco eficaces. No hay acuerdo
sobre cuáles son las características personales del líder eficaz. Esto podría derivarse de que el
liderazgo es un patrón complejo de conductas y la importancia que tiene la situación para la conducta
del líder.
B) LIDERAZGO BAJO TEORÍAS COMPORTAMENTALES.
• El liderazgo está basado en la realización de ciertas conductas que definen a los líderes eficaces.
• Determinados comportamientos del liderazgo son más efectivos.
• El liderazgo se puede entrenar y aprender.
• Dos dimensiones de conducta principales:
♦ Orientadas a la persona: se basa en la consideración socioemocional, preocupación por las
necesidades de las personas.
♦ Orientadas a la producción: se basa en facilitar las tareas, en la iniciación de estructura.
Preocupación por los objetivos y las tareas del grupo.
* Estudios de la Universidad de Ohio
⋅ Consideración: el líder considera los sentimientos de los subordinados.
Favorece las relaciones cordiales, la confianza mutua, la disponibilidad para
explicar y escuchar.
♦ Los subordinados estarán más satisfechos, con menos ausencias y quejas.
⋅ Iniciación de estructura: el líder facilita y define las interacciones dirigidas a
obtener los resultados. Confirma la comprensión de tareas, clarifica procesos,
17
asigna funciones y hace cumplir los plazos.
♦ Relación positiva con la efectividad aunque con mucha variabilidad.
* Estudios de la Universidad de Michigan
⋅ Líderes centrados en las personas: énfasis en las relaciones personales,
aceptan las diferencias individuales, se interesan por las necesidades de los
subordinados.
⋅ Líderes centrados en las tareas: énfasis en los aspectos técnicos del trabajo, el
cumplimiento de la tarea y la consecución de los objetivos.
⋅ Aunque algunos estudios han encontrado mayor efectividad y satisfacción en
grupos con líderes centrados en las personas, LIKERT señala que la situación
y el grupo influyen en los resultados del liderazgo.
* Estudios Managerial Grid (Blake y Mouton)
⋅ El interés por las personas y el interés por la producción son dos dimensiones
independientes que pueden suceder al mismo tiempo en diferente grado.
⋅ Pueden existir diferentes combinaciones entre las dos.
⋅ El liderazgo efectivo es el que combina el mayor interés por las personas con
el mayor interés por la producción:
• Muy centrados en las personas y en las tareas (9.9)
• Alto personas y Bajo tareas (9.1)
• Bajo personas y Alto tareas (1.9)
• Igual personas y tareas (5.5)
BAJO Interés en la producción ALTO
C) LIDERAZGO: MODELOS DE CONTINGENCIA
* El modelo de contingencia de Fiedler
• Orientación a las personas VS. Orientación a las tareas (pulso de un continuo, no independientes).
• Evalúa el liderazgo a partir de cómo se describe a los compañeros menos preferidos por trabajar.
• El liderazgo efectivo depende de:
♦ Relación líder−miembros.
♦ Estructuración de la tarea.
♦ Poder de la posición del líder.
RELACIÓN
BUENA
DEFICIENTE
Orientación a las
PODER FIRME Orientación a la tarea
personas
Orientación a las
PODER DÉBIL Orientación a la tarea
personas
BUENA
DEFICIENTE
Orientación a las
Orientación a la tarea
personas
Orientación a las
Orientación a la tarea
personas
* Teoría de los caminos de meta (path−goal)
El líder es responsable de:
• El incremento de las relaciones personales.
18
• Que se lleven a cabo los objetivos de trabajo.
• La facilitación de esas relaciones.
• La clarificación de los caminos para obtener los objetivos.
• La reducción de dificultades.
• El incremento de las oportunidades de satisfacción del personal.
La eficacia del estilo del liderazgo depende de::
• Demandas de la tarea.
• Características de los subordinados.
⋅ La consideración produce mayor satisfacción que centrarse mucho en los
objetivos y es más útil en situaciones estructuradas.
⋅ La iniciación de estructura produce más tensión e irritación. Produce más
satisfacción cuando las tareas son muy ambiguas o muy estresantes y no
tienen efecto cuando son muy definidas.
* Liderazgo participativo (Vroom y Yetton)
Relaciona 5 estilos de liderazgo respecto a la toma de decisiones:
AI (autoritario): El líder toma las decisiones o soluciona el problema él mismo con la información de la que
dispone.
AII: Obtiene de subordinados la información necesaria y después decide o resuelve por su cuenta.
CI (consultivo): Comparte el problema con los miembros individualmente, y después decide, reflejando
o no las ideas de los miembros.
CII: Comparte el problema con el grupo, obtiene colectivamente la información y decide, reflejando o no las
ideas de los miembros.
GII (grupal): Comparte el problema con los miembros como grupo, evalúan juntos las alternativas y llegan a
un acuerdo. Líder como moderador, no toma la decisión, sino que es compartida por el grupo.
Criterio para elegir el mejor estilo de liderazgo:
• Consecución de resultados.
• El que más satisfaga a los miembros.
• Tiempo en igualdad de condiciones: el que permita decidir de la forma más rápida.
El estilo más eficaz depende de:
• La importancia de la calidad de la decisión.
• El grado en que el líder dispone de información suficiente.
• El grado de estructuración del problema.
• La necesidad de aceptación o compromiso con la decisión de los subordinados.
• La probabilidad de aceptación de una decisión por parte de los miembros del grupo.
• La motivación de los miembros para llegar a los objetivos.
• La probabilidad de conflicto entre los miembros respecto a las soluciones recomendadas
19
Árbol de decisiones libro Pág. 427
* Liderazgo situacional (Modelo de Hersey y Blanchard)
La situación la definen en función de los subordinados (Gran diferencia con el otro modelo).
Cuatro estilos pero siempre con nombres en positivo.
• Comportamiento orientado a las tareas: el líder tiene capacidad para organizar y definir los roles de los
miembros del grupo, para explicar las actividades que tienen que realizar cada uno (qué, cuándo, cómo y
dónde) y para establecer patrones de organización bien definidos.
• Comportamiento orientado a las relaciones: el líder tiene capacidad para mantener relaciones personales
con los miembros del grupo, para abrir canales de comunicación y para proporcionar apoyo emocional y así
hacer más fácil el trabajo.
Estilos de liderazgo:
DIRIGIR (directivo): comportamiento de tarea alto y de relación bajo. El líder da instrucciones específicas,
vigila de cerca.
PERSUADIR (persuasivo): comportamiento de tarea alto y de relación alta. El líder explica las decisiones,
permite aclarar detalles.
PARTICIPAR (participativo): Comportamiento de tarea bajo y de relación alto. El líder comparte ideas, deja
participar.
DELEGAR: comportamiento de tarea bajo y de relación bajo. El líder delega la responsabilidad de la toma de
decisiones y su implantación en los subordinados.
Hay factores situacionales que interactúan con las conductas de liderazgo. El líder tiene que saber adaptar su
estilo a la situación.
La madurez de los miembros del grupo es el principal factor de contingencia: capacidad y deseo de las
personas para asumir la responsabilidad de dirigir su comportamiento. Incluye madurez técnica y madurez
psicológica.
Estilos en función de la madurez del empleado:
RECEPTIVO: falta de madurez técnica y psicológica. No quiere/no puede o le falta seguridad.
CONSULTIVO: Falta de madurez técnica, madurez psicológica. Quiere pero no puede pero tiene seguridad.
PARTICIPATIVO: madurez técnica, pero no psicológica. Puede pero no quiere, no tiene seguridad.
AUTO−SUFICIENTE: madurez técnica y psicológica. Quiere y puede, tiene seguridad.
Estilo de liderazgo Madurez de los miembros
Esta teoría es exitosa por:
• Es un modelo que encaja líder−subordinado y también la nomenclatura.
• Por primera vez un estilo de liderazgo ensalza que la relación con cada miembro tiene que ser
20
diferente ya que hasta ahora se tenía más en cuenta la situación. Una visión del liderazgo diferente, en
función de las personas.
D) LIDERAZGO: POSICIÓN INTERACCIONISTA
• Hay influencia mutua entre la conducta del líder y la conducta de los subordinados.
• Las actitudes de los subordinados ayudan a explicar la conducta del mismo líder.
• Los líderes reaccionan a las demandas de los subordinados y se adaptan al entorno organizacional.
• El proceso de liderazgo es interactivo entre líderes y subordinados dando paso a las teorías LMX y
éstas a las teorías T−M−X: Prima la interacción, por lo tanto, se estudiará las relaciones entre líderes y
miembros. Para estudiar la figura del líder no sería conveniente el uso de la media ya que con cada
miembro tiene una relación diferente. En todo caso, se podría buscar los miembros con los que el líder
se comporta de forma parecida y así tener diferentes grupos con los que poder sacar medias más
ajustadas
* Modelo de liderazgo diádico VDL (Graen)
El liderazgo es un fenómeno diádico que resulta de la relación entre el líder y el subordinado.
El líder no se comporta igual con todos sus seguidores. Trata a cada uno de los subordinados de manera
diferenciada.
La relación líder−miembro es característica para cada pareja. Líder y subordinados son roles resultantes de la
interacción, que cambia con la socialización.
E) LIDERAZGO: PROCESO DE ATRIBUCIÓN
• El liderazgo es un fenómeno perceptual, resultante de un proceso por el cual los observadores
atribuyen resultados a las personas.
• Identificamos a personas como líderes y atribuimos a estas personas la consecución de ciertos
resultados o el ejercicio de influencia sobre aquello que pasa.
• Se consideran líderes a las personas que se ajustan a la idea que cada uno tiene sobre lo que quiere
decir ser un líder.
• ¿Qué motiva percibir a alguien como líder?
• Esta teoría no es muy aplicable, en estos últimos años es cuando se están proponiendo algunas
aplicaciones.
F) LIDERAZGO TRANFORMACIONAL
• Liderazgo Transaccional: hace referencia a la relación de intercambio entre líder y seguidores para
cumplir sus intereses.
• Dimensiones:
♦ Recompensas contingentes: clarificar qué se tiene que hacer y que se obtendría a cambio.
♦ Dirección por excepción: supervisar el cumplimiento y realizar acciones correctoras si
hicieran falta.
• Liderazgo pasivo o laissez−faire: cuando se evita tomar decisiones y actuar.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
El líder estimula la motivación y la moral de los seguidores, trata de conseguir su desarrollo como personas
implicadas, desarrolla su equipo tratando de centrarlo en la calidad, el servicio,... Fortalece el compromiso, la
lealtad y el cumplimiento.
21
Consigue que los seguidores ultrapasen los intereses individuales, mediante la influencia idealizada (carisma),
inspiración, estimulación intelectual y consideración individualizada.
Trata de aumentar el grado de madurez de los miembros, sus ideales, su inspiración hacia los resultados, la
auto−actualización y el bienestar de los otros y de la organización.
Un líder desarrolla conductas de diferentes tipos, pero tendrá una mayor orientación hacia el liderazgo
transaccional o transformacional. Los líderes transformacionales son más efectivos.
Carisma e inspiración: El líder crea una visión sobre el futuro, articula la manera de llegar, pone ejemplos a
seguir, establece altos niveles de cumplimiento, muestra determinación y confianza.
Estimulación intelectual: El líder ayuda a los seguidores a ser más innovadores y creativos.
Consideración individualizada: El líder presta atención a las necesidades de desarrollo de los miembros y
apoya este desarrollo.
1.− CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
• Coordinación de partes o de elementos dispuestos en un cierto orden. Relaciones existentes ente estos
componentes.
• Estructura organizacional: conjunto de los modos de división del trabajo y de los mecanismos de
coordinación de tareas.
• División de funciones, distribución de puestos de trabajo y orden de los diferentes niveles de toma de
decisiones.
• Organigrama de la organización: fotografía de la estructura.
• Las unidades estructurales básicas son los roles laborales (persona focal y conjunto de rol): las
unidades funcionales en que se dividen las tareas, funciones y lugares de trabajo.
• Las unidades y los departamentos también constituyen y definen la estructura de la organización.
• Coordinación entre unidades estructurales:
♦ Ajuste mutuo: dos personas realizan cara a cara una actividad de sincronización.
♦ Supervisión directa: persona que establece la coordinación.
♦ Estandarización de resultados, procesos y habilidades: poner un estándar de cómo se tienen
que hacer las cosas.
◊ Resultados: poner las condiciones estándar para saber cómo tienen que ser os
resultados de la tarea (Ej: cadenas de producción).
◊ Proceso: Poner una descripción y esquema personal, habrán elementos que serán
preciso indicar cómo hacerlo y otros no tanto (Ej: para los informes de prácticas el
profesor da un guión general pero a partir de ahí cada alumno hará su informe de una
manera u otra, añadiendo gráficas, fotos, esquemas,...)
2.− ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DIMENSIONES
A) CENTRALIZACIÓN DE PODER Y TOMA DE DECISIONES
• Distribución del poder y de la capacidad de tomar decisiones, grado en el que las decisiones de la
organización se concentran en muchas o pocas personas.
• Estructura de poder:
♦ Estructuras centralizadas: poca gente
♦ Estructuras descentralizadas: muchas personas con participación en la toma de decisiones.
♦ Relacionado con la jerarquía y rango de control: la persona que está en el rango más bajo de
la jerarquía determinará si la organización está centralizada o no. Si participa querrá decir que
22
sí y si no participa estaremos ante una organización descentralizada.
• La complejidad tecnológica y el tamaño de la organización favorecen la repartición de poder
(descentralización) sobretodo con tareas rutinarias y trabajadores profesionales.
• La complejidad organizacional impulsa una mayor descentralización.
• En organizaciones no profesionalizadas, la centralización correlaciona con la formalización.
• En las organizaciones profesionalizadas, la centralización correlaciona positivamente con la
formalización de las normas de funcionamiento y de manera negativa con la formalización de las
tareas. Esto quiere decir que un profesional aceptará las normas de funcionamiento de la organización
pero no se le podrá decir cómo debe trabajar..
B) COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL:
• Cuando una organización es muy compleja y tiene muchas unidades, se ve perjudicada la
comunicación ya que el mensaje se tiene que repetir mucho para que llegue de la misma forma a todos
sino la información se iría deteriorando y deformando.
• Diferenciación de unidades que influyen en la comunicación, en la toma de decisiones y en la
formalización de los procesos:
♦ Diferenciación horizontal: departamentos ( mantenimiento, administración, secretaria,
biblioteca, ...)
♦ Diferenciación vertical: niveles jerárquicos (cuantos cargos hay entre el que manda y un
trabajador cualquiera) (Ej: jefe hospital, jefe planta, jefe quirófano, jefe enfermeras,...)
♦ Profesionales: Grado elevado de especialización de los trabajadores (Sólo se harán cargo de
una tarea concreta); cuando la empresa no tiene profesionales el funcionamiento es más
deficiente que en otra que sí que estén especializados.
♦ Especialistas vs. polivalencia: es difícil ser polivalente si se es especialista. Los trabajadores
polivalentes son aquellos que aprender diferentes puestos de trabajo. A pesar de todo, la
especialización es un gran riesgo para la empresa porque si falla algún trabajador, ¿habrá otro
que sepa hacer lo mismo que hacía el que ya estaba especializado?
♦ Componente administrativo: mecanismo complejidad; mucha gente dando apoyo a la
producción pero no produciendo directamente. Organizar el trabajo que otros hacen.
• La complejidad tecnológica implica complejidad de procedimientos y, por tanto, complejidad
estructural.
• La profesionalización implica mayor complejidad de las organizaciones, mayor especialización y más
componente administrativo.
• El tamaño de la organización también influye sobre su complejidad: mayor diferenciación, más
componentes administrativos,...
• La complejidad correlaciona con la descentralización de las decisiones. Al mismo tiempo, las tareas
diferenciadas pero rutinarias implican centralización.
• La complejidad organizacional correlaciona positivamente con la formalización de las normas y
procedimientos (a más complejidad, más normas y procedimientos formales).
• La complejidad correlaciona negativamente con la formalización de las tareas y de los procesos de
trabajo.
C) FORMALIZACIÓN ESTRUCTURAL:
• Importancia del establecimiento de reglas y de procedimientos formalizados:
♦ Roles y lugares de trabajo definidos y escritos.
♦ Grado de autoridad formal.
♦ Énfasis en la comunicación escrita y en los canales formales.
♦ Existencia de normas y énfasis en su cumplimiento.
♦ Sanciones ante los incumplimientos.
23
♦ Procedimientos de actuación formales,...
• Estandarización : regulación de todos estos aspectos.
• Formalización: regulación por escrito.
• Fundamental el grado de tolerancia a la desviación de las normas.
• Formalización operativa: hace referencia a los procesos de trabajo (control de trabajo y de sus
resultados)
• Formalización reguladora: hace referencia al funcionamiento interno de la organización (normas de
comportamiento)
• Distinción muy importante en organizaciones de profesionales:
♦ Alta formalización reguladora.
♦ Baja formalización operativa (autonomía)
• La complejidad tecnológica correlaciona negativamente con la estandarización de los procesos
operativos (en especial en organizaciones profesionalizadas).
• La complejidad tecnológica y la formalización reguladora correlacionan positivamente.
• En general, el tamaño de las organizaciones impulsa una mayor formalización, aunque no sea el
principal predictor.
• Relaciones moduladas por el grado de profesionalización:
♦ A mayor formalización operativa, mayor centralización de la toma de decisiones. Con
trabajadores profesionales conviene descentralizar las decisiones, un abaja formalización
operativa y una buena formalización reguladora. La formalización de normas permite
descentralizar ciertas decisiones.
♦ Con empleados no profesionales, estas relaciones no tienen por qué darse: centralización y
formalización pueden coexistir.
♦ Las relaciones entre formalización y complejidad dependen de la profesionalización y del tipo
de formalización:
◊ A mayor complejidad organizacional, mayor formalización reguladora.
◊ Por el contrario, a mayor complejidad organizacional, menor formalización de las
tareas y procesos de trabajo.
◊ La complejidad es el mejor predictor de la formalización.
3.− PRINCIPALES CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES:
ESTRUCTURA SIMPLE:
• Baja complejidad (mínima diferenciación, pocos niveles jerárquicos, ambigua división en el
trabajo,...).
• Coordinación por supervisión directa.
• Baja formalización.
• Autoridad centralizada en una o pocas personas.
• Organizaciones más orgánicas que mecánicas.
BUROCRACIA MECÁNICA:
• Procesos de trabajo simple y muy estandarizados.
• Elevada formalización: procedimientos, reglas, normas y formalización de la comunicación.
• Estructura relativamente centralizada.
• Grupos de trabajo grandes, clara división de las tareas, coordinación por supervisión directa.
• Inflexibilidad, sistema técnico regulador.
BUROCRACIA PROFESIONALIZADA:
24
• Profesionalización de los miembros: coordinación por estandarización de habilidades y de
socialización.
• Estandarización de comportamientos y de procedimientos.
• Estructuras muy descentralizadas: los profesionales (expertos) retienen un elevado grado de poder y
autoridad.
• Relevancia de las asociaciones profesionales.
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA:
• Conjunto de entidades autónomas coordinadas por una autoridad central.
• Cada división mantiene una estructura propia.
• Descentralización del control en las decisiones.
• Estandarización de los resultados.
• Diferenciación entre estructura central y divisiones.
La organización funciona a partir de diferentes divisiones. Una división es una rama de la organización que
dispone de cierta autonomía. Las diferentes divisiones dentro de un mismo cuerpo organizacional,
compartirán cosas pero disponen de cierta autonomía para funcionar tras haber tomado las decisiones de
forma centralizada.
Formas de distinguir divisiones:
• Criterio geográfico: cada división trabaja en un territorio distinto, en cada territorio se funciona de forma
autónoma. (Ej: Coca cola división Europa, división Asia−Pacífico,...), cada división tiene su jerarquía
aunque la empresa sea la misma.
• Criterio funcional: dentro de la organización las diferentes partes se hacen por el tipo de producto que
fabrican. (Ej: 3M: Minesota que tiene una división de productos magnéticos, otra división de papelería y
otra de recubrimiento cerámico. Estas divisiones no tienen nada que ver entre sí, la estructura y
funcionamiento serán diferentes pese a formar parte de la misma organización).
ESTRUCTURA AD−HOC: organizaciones innovadoras (hechas a propósito)
• Estructura orgánica, baja formalización.
• Alta especialización de los miembros, agrupados en unidades flexibles coordinadas para la adaptación
mutua.
• Elevada descentralización de la toma de decisiones.
• Estructura matriz: combina un doble criterio de agrupación. Prácticamente todas las estructuras
ad−hoc son matrices pero no al contrario.
(Ej de estructura matriz no ad−hoc: universidad. Facultades de psicología, medicina, economía,...
Departamentos de psicología social, sociología,... en algunas facultades coincidirán los mismos departamentos
y en otras no; no es ad−hoc porque al menos el departamento es un criterio fijo. Aunque si que se tiene alguna
posibilidad de cambio pero hay una diferencia fundamental ya que la universidad tiene un funcionamiento
burocrático, no flexible y cambiante)
================================Explicación del profesor========================
La organización se reorganiza cuando cambian las circunstancias. Características:
• flexibilidad
• caducidad en la forma de organización
25
(Ej: gabinete de Ally Mc beal, cambios de grupos en función de los casos); Varían a lo largo del tiempo en
función de las circunstancias. Estos grupos se hacen a partir de la especialización de sus miembros, cada uno
tiene unas competencias diferentes y así combinan los recursos para las diferentes situaciones.
En una organización ad−hocrática hay muchos especialistas o profesionales que dan lugar a equipos
multi−profesionales.
Características de la estructura ad−hoc:
• Es difícil saber quien es el director , en quien recae el poder. Existirá más bien un mediador o
coordinador.
• Grado de descentralización. No hay uno que tenga toda la información sino que tendrán que hablar
unos con otros para llegar a una conclusión.
Hay pocas organizaciones 100% ad−hoc, aunque hay muchos departamentos que funcionan de esta forma
dentro de organizaciones que no lo son (Ej: ford−seat).
¿CÓMO DIFERENCIAMOS LAS DIFERENTES ESTRUCTURAS?
La estructura divisionalizada se ve claramente.
Algunas estructuras simples de gran tamaño pueden confundirse con algunas estructuras burocratizadas
mecánicas no muy grandes por lo que habrá que ver que es lo que predomina más.
Por otra parte, el caso de las alianzas estratégicas entre empresas: empresas subcontratadas, prestación de
servicios mutuos,... organizaciones en red que no tendría mucho sentido analizarlas de forma independiente
sino que hay que hacerlo de forma interrelacionada, no encajan en ninguno de los 5 tipos de estructura que
hemos visto.
Otro apartado a comentar serian las franquicias, que formalmente sin una cadena pero no todas son del mismo
propietario sino que son independientes (interdependientes).
1.− TECNOLOGÍA VERSUS SISTEMA TÉCNICO.
TECNOLOGÍA: técnicas de transformación de lo que entra (inputs) a lo que sale (outputs)
(Ej: cómo se trasforma un tronco en folios de papel) .
SISTEMA TÉCNICO: interdependencia de tareas y procesos; indica que toca hacer en cada lugar de trabajo
y de qué manera (con qué maquinaria). Se definen el reparto de tareas, diferenciación de lugares de trabajo,
instrumentos y materiales.
HARDWARE: equipo, instrumentos, por lo tanto elementos hardware existen tanto en el sistema técnico
como en la tecnología.
SOFTWARE: procesos, planificación del trabajo; en ambos hay procesos de cómo realizar los fines.
• Tecnología de operaciones.
• Tecnología de materiales.
• Tecnología de conocimientos.
• Rutinaria/ no rutinaria.
26
• Específica/difusa.
• Producción en cadena.
• Producción de unidades.
• Proceso continuo.
2.− AJUSTE CON EL SISTEMA SOCIAL: SIST. SOCIOTÉCNICOS.
La tecnología influye en la estructura (relación modulada por el tamaño de la organización).
A más complejidad tecnológica:
• Mayor regulación técnica, más formalización, más burocratización, control personal.
• Más descentralización: más niveles jerárquicos, mayor profesionalización, más staff y directivos.
• Automatización, transforma le estructura burocrática en orgánica.
El sistema técnico influye sobre los grupos primarios de la organización:
• Composición de los grupos.
• Interdependencia de las tareas
• Patrones de comunicación interpersonal
• Grado de control sobre el propio trabajo
Interdependencia entre el sistema técnico y el sistema social.
No hay determinismo tecnológico:
• Hay diferentes alternativas de organizar, de diseñar y de realizar el trabajo para un mismo
sistema técnico.
• La tecnología es un condicionante parcial, hace falta hacer una elección sobre la manea de
organizar y diseñar el sistema sociotécnico, buscando la mejor adaptación entre dimensiones
técnicas y sociales.
3.− INFLUENCIA DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS SOBRE EL TRABAJO.
⋅ Afectan a la cantidad de lugares de trabajo rutinarios (el aumento de
productividad no se traduce automáticamente en desocupación).
⋅ Cambios en los niveles jerárquicos y la amplitud de control.
⋅ Cambios en la división de departamentos, el flujo de trabajo y la división de
tareas en los lugares de trabajo.
⋅ Cambios en el contenido del lugar, las condiciones físicas, las habilidades
requeridas, el control sobre el trabajo y la evaluación del rendimiento.
1.− LA COMUNICACIÓN.
⋅ Intercambio de información y de significados.
⋅ Influye en las notas características.
⋅ Mecanismos de influencia.
⋅ Emisión −código− mensaje−canal−código− receptor.
⋅ La comunicación determinará la eficacia de la organización.
⋅ Características que definen la organización:
♦ Composición: personas y grupos.
27
♦ División de funciones y tareas.
♦ Coordinación de tareas para la consecución de fines.
♦ Duración. Permanencia en el tiempo.
⋅ Mecanismo de influencia a través de la información. El control de la
información de poder, quien tiene información tiene una capacidad de
liderazgo que el resto no tiene.
⋅ No siempre el código compartido es exactamente el mismo y aquí vienen los
problemas: creen que entienden lo mismo no siendo así (Ej: peso de las
palabras: productividad para un trabajador y para el jefe).
2.− LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL.
⋅ Concepción transaccional: la organización como sistema comunicativo.
⋅ Proximidad lingüística (comparten un mismo código).
⋅ Señales y mensajes no verbales: prácticas y políticas de empresa.
⋅ Comunicación verbal (propaganda, selección, mensajes verbales) y no verbal
(prácticas de la organización, cosas que se hacen en el nombre de la
organización): las diferencias entre lo que se dice y lo que se hace afectan al
sistema de comunicación y credibilidad.
EFECTOS DE LA COMUNICACIÓN: 4 reglas para interpretar los sms
⋅ Interpretación: vía de la menor resistencia.
⋅ Integración con propias creencias y actitudes.
⋅ Obertura a mensajes congruentes.
⋅ Se acepta mejor cuando se obtienen necesidades.
3.− REDES DE COMUNICACIÓN.
⋅ Mayor eficacia de las redes centralizadas en problemas sencillos.
⋅ En problemas complejos, mayor eficacia de las redes descentralizadas.
⋅ La satisfacción de los miembros depende de su centralidad en el sistema
comunicativo.
⋅ En contextos organizacionales, es conveniente descentralizar la
comunicación.
ROLES EN LA COMUNICACIÓN:
PORTERO: controla los mensajes que circulan por el sistema.
28
INTERMEDIARIO: conecta dos subsistemas comunicativos (dos grupos, etc,..)
LÍDER DE OPINIÓN: influye en la conducta y en las actitudes de los otros.
COSMOPOLITA: capta la información externa.
4.− DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN.
• COMUNICACIÓN VERTICAL DESCENDIENTE:
CONTENIDOS:
⋅ Instrucción sobre las tareas.
⋅ Comprensión de la tarea y justificación.
⋅ Procedimientos y prácticas organizacionales.
⋅ Retroalimentación sobre rendimiento.
⋅ Adoctrinamiento de objetivos.
FUNCIONES:
• Coordinación de unidades: información a los miembros por la consecución de objetivos.
• Motivación de los miembros: permite el ejercicio de poder y autoridad.
CARACTERÍSTICAS:
Mayor precisión:
• cuando los temas son más tangibles y objetivos.
• según la dimensión del circuito (filtrado, traducciones,..)
• cuando el interés del receptor es mayor.
Importancia de la retroalimentación.
B) COMUNICACIÓN VERTICAL ASCENDENTE:
CONTENIDOS:
• Retroalimentación de la comunicación vertical descendiente: comprensión de los mensajes y eficacia
de la comunicación.
• Retroalimentación sobre planes, objetivos, prácticas y métodos organizacionales.
• Percepciones de los subordinados del funcionamiento, de aspectos externos y de nuevas iniciativas
(función activa: participación).
FUNCIONES:
• Permite determinar la necesidad, la clase y el tipo de comunicación descendente.
• Proporciona retroalimentación sobre la comunicación descendente.
• Ayuda en la toma de decisiones mediante sugerencias.
• Establece un canal para la participación.
• Fomenta la crítica sana y se reducen las tensiones emocionales.
• Contribuye al conocimiento de necesidades y expectativas de los subordinados.
29
CARACTERÍSTICAS:
• Poder y estatus reducen la información negativa transmitida hacia arriba.
• Transmisión más fácil de la información que será bien recibida.
• Cuanto más elevada es la pirámide jerárquica, más restricciones.
• Las aspiraciones de los subordinados la limitan
C) COMUNICACIÓN HORIZONTAL:
• Comunicación entre compañeros de grupo.
• Coordinación y solución de problemas.
• Apoyo emocional.
• Incrementa la satisfacción.
• Restricciones y coordinación con la descendiente.
COMUNICACIÓN HORIZONTAL ENTRE MIEMBROS DE DIFERENTES UNIDADES.
• Transmisión de información, coordinación y solución de problemas entre unidades.
• Restringida por las organizaciones, especialmente las burocráticas.
• Es mayor en organizaciones descentralizadas y profesionalizadas.
• Situaciones de conflicto interdepartamental: interacciones con miembros de otras unidades cuando
cada uno es leal a su departamento.
• La comunicación horizontal puede resolver el conflicto en ocasiones, otras veces se necesita
mediación.
COMUNICACIÓN HORIZONTAL ENTRE LINEA Y STAFF.
• Elevado riesgo de conflicto.
• Diferencias en movilidad geográfica, participación en comunicaciones y canales disponibles, y en
grado de profesionalización.
• Dificultades de comunicación, distorsiones y situaciones de conflicto.
5.− COMUNICACIÓN INFORMAL.
⋅ Reconocimiento de su importancia.
⋅ Relaciones sociales, responde a las necesidades personales de los miembros:
◊ Más espontánea
◊ Más satisfactoria
◊ Más rápida
◊ A veces, más exacta
◊ Incorpora más información.
⋅ Compensación de canales formales e informales.
⋅ Cierto grado de discrepancia entre la comunicación formal e informal
(obsolescencia, formalización y baja flexibilidad)
⋅ La comunicación informal está afectada por la proximidad física y social, la
atracción mutua y la similitud de valores.
RUMORES:
• Comunicación no oficial, clandestina o sin evidencia, que despierta un gran interés.
• Distorsiones e imprecisiones.
• Difusión según la importancia del rumor y la ambigüedad de la información a la cual está referida.
30
6.− EFECTOS DE LOS SISTEMAS SOBRE LOS MENSAJES
• Tan solo se utilizan algunos canales de todos los posibles.
• Necesidad de ampliar los canales o de reestructurarlos y reducirlos.
• Muchos problemas en las organizaciones requieren más comunicación y mejor.
• Evitar sobrecarga e inexactitudes.
SOBRECARGA DE INFORMACIÓN:
• Reduce la eficacia, produce errores, provoca problemas de comunicación (olvidos, duplicaciones,
distorsiones,...)
• Omisión: no siempre de partes irrelevantes.
• Distorsión: condensación, acentuación, asimilación, contaminación.
• Filtrado: prioridad al transmitir mensajes.
• Cola de espera, creación de nuevos canales, escape.
MANTENIMIENTO DE LA EXACTITUD DEL MENSAJE:
• Redundancia: repetición del mensaje por uno o diferentes canales.
• Verificación: recaptar una nueva información para confirmar la previa.
• Salvar conductas: eliminar intermediarios, incrementando rapidez y exactitud. Reducir niveles
jerárquicos, inspección por los altos directivos, uso de mediadores.
1.− MODELOS CONCEPTUALES.
A) HOMBRE ECONÓMICO
Selección óptima en un ambiente definido:
• Conoce todas las alternativas relevantes.
• Conoce las consecuencias de cada alternativa.
• Dispone de una función de utilidad: preferencia de ordenación de las consecuencias.
• Selecciona la alternativa que lleva a las consecuencias preferidas.
• Muy criticado.
B) HOMBRE ADMINISTRATIVO
Selección satisfactoria, racionalmente limitada:
• Las decisiones implican valores.
• No se conocen todas las alternativas ni sus consecuencias: se tienen que encontrar.
• El proceso de búsqueda no es ilimitado: acaba cuando se encuentran alternativas bastante
satisfactorias.
• Hay limitaciones en esta búsqueda.
• Se adopta una decisión que es bastante buena, no la mejor.
2.− TIPOLOGÍA DE LAS TOMAS DE DECISIONES.
⋅ Programadas Vs. No programadas (situaciones planificadas, rutinarias o
situaciones nuevas, datos incompletos, proceso no definido).
⋅ Individuales Vs. Colectivas.
⋅ Según el número de objetivos (único, múltiple).
31
⋅ Conexión alternativas−consecuencias: certeza, riesgo, incerteza, competición.
3.− PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES.
MODELO DE SIMON:
• Inteligencia: explorar el entorno, determinar los problemas y las decisiones que hacen falta tomar,
buscar información relevante.
• Diseño: determinar las alternativas de acción disponibles y analizar las posibles soluciones.
• Elección: selección de una alternativa según su eficacia para conseguirlos objetivos.
• Revisión: evaluar la elección para el futuro.
MODELO DE JANIS:
• Conciencia del problema: cuestionar la situación presente, necesidad de actuar y decidir.
• Búsqueda de alternativas: buscar vías de solución y nueva información para resolver el problema.
• Ponderación de las alternativas (vacilación).
• Deliberación sobre cómo llevar a término la alternativa.
• Elección: elegir una alternativa e implantarla a pesar de los inconvenientes.
4.− LA TOMA DE DECISIONES: variables relevantes
Características del que decide:
• Habilidades perceptivas: percepción del problema.
• Capacidad para procesar información: límites sobre la decisión y la calidad de las alternativas (grado
de abstracción, dogmatismo, flexibilidad,...)
• Actitudes y valores: delimitan las alternativas que son aceptables.
• Personalidad: orientación al poder, emocionabilidad, ideología, creatividad, iniciativa, propensión al
riesgo, orientación a la acción.
Factores ambientales:
• Influencia del grupo sobre quien decide: presiones, posición del que decide, groupthink.
• Factores organizacionales: objetivos y fines de la organización, valores, nivel de autoridad y
departamento, clima organizacional, comunicación, grado de participación y sistemas de control,
presión temporal.
5.− TOMA DE DECISIONES Y LIDERAZGO
MODELO NORMATIVO (VROOM Y YETTON)
* ESTE MODELO SE VIÓ EN EL TEMA 5!!!!!!!
Relaciona 5 estilos de liderazgo respecto a la toma de decisiones:
AI (autoritario): El líder toma las decisiones o soluciona el problema él mismo con la información de la que
dispone.
AII: Obtiene de subordinados la información necesaria y después decide o resuelve por su cuenta.
CI (consultivo): Comparte el problema con los miembros individualmente, y después decide, reflejando
32
o no las ideas de los miembros.
CII: Comparte el problema con el grupo, obtiene colectivamente la información y decide, reflejando o no las
ideas de los miembros.
GII (grupal): Comparte el problema con los miembros como grupo, evalúan juntos las alternativas y llegan a
un acuerdo. Líder como moderador, no toma la decisión, sino que es compartida por el grupo.
El estilo de liderazgo más eficaz depende de:
• La importancia de la calidad de la decisión.
• El grado en que el líder dispone de información suficiente.
• El grado de estructuración del problema.
• La necesidad de aceptación o compromiso con la decisión de los subordinados.
• La probabilidad de aceptación de una decisión por parte de los miembros del grupo.
• La motivación de los miembros para llegar a los objetivos. La probabilidad de conflicto entre los
miembros respecto a las soluciones recomendadas.
⋅ La cualidad de la decisión es importante, el líder no tiene bastante
información: eliminar AI.
⋅ La cualidad es importante y los miembros no comparten las mismas ideas que
la organización: eliminar GII.
⋅ La cualidad es importante, el líder no tiene bastante información y el
problema no está estructurado: eliminar AI, AII y CI.
⋅ Si los subordinados tienen que aceptar la decisión y no es seguro que la
decisión impuesta sea aceptada: eliminar AI y AII.
⋅ Si la aceptación de los subordinados es crítica, no es seguro que acepten una
decisión impuesta y están en conflicto: eliminar AI, AII y CI.
⋅ Si la aceptación es crítica y no es seguro que acepten decisiones impuestas:
GII si la cualidad no es crítica y los subordinados son de fiar.
6.− PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES.
• Incrementa la moral y la satisfacción laboral, así como otras variables relacionadas (rotación, etc,...).
• Favorece las posibilidades de que los subordinados consigan sus fines y motivos.
• Mecanismos cognitivos: aumenta la información, conocimiento y creatividad que los miembros
pueden aportar a la solución, más comunicación y comprensión.
• Mecanismo motivacional: menor resistencia a la aceptación de las decisiones, más implicación.
7.− TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.
Las decisiones grupales son más complejas:
• intervienen personas con diferente información, experiencia y valores.
• Influyen los procesos de interacción y de intercambio de información.
• Diferencias entre situaciones de cooperación, de competición y de conflicto.
Situaciones de cooperación:
♦ Los miembros del grupo pueden diferir en sus expectativas mínimas y en el nivel de
tolerancia al riesgo.
♦ Hace falta llegar a un acuerdo en el nivel de riesgo aceptado y en los criterios para escoger
33
una decisión.
Situaciones de competición:
♦ Las ganancias y las pérdidas de las partes están limitadas y dependen de la otra parte.
♦ En ocasiones, la negociación y el acuerdo entre las partes pueden hacer que los beneficios
aumenten para las dos partes.
♦ No se comparten los objetivos ni la evaluación de las alternativas.
Situaciones de conflicto:
♦ Situaciones complejas donde los intereses de las partes son conflictivos.
♦ Cada parte tiene información y preferencias diferentes.
♦ La decisión solo es posible después de presiones, negociación, persuasión e imposiciones para
que las otras partes acepten la alternativa preferida para una de ellas.
8.− LA ORGANIZACIÓN, SISTEMA DECISOR COMPLEJO.
• Diferencia entre los actos individuales y los actos organizacionales, en función de los fines de la
organización, del rol ocupado por la persona.
• La organización es un sistema de toma de decisiones, coordinadas y que presentan un alto grado de
complejidad.
• Requieren información y un sistema de comunicación complejo.
• Cadena de decisiones, en ocasiones distribuidas y realizadas por personas diferentes.
• Las decisiones más importantes son tomadas por personal especializado: los directivos.
• Pero se toman decisiones a diferentes niveles.
• Las decisiones organizacionales pueden ser delegadas, los contenidos no son específicos de la persona
que las toma.
1.− DEFINICIÓN Y DIMENSIONES DEL PODER.
DEFINICIONES:
• Capacidad para influir en la conducta de otros.
• Proceso de interacción que requiere conformidad.
• Poder (sentido amplio) Vs. Autoridad (poder legítimo).
• Autoridad (sentido amplio) Vs. Poder (coacción).
• Asimetría de la relación.
• Distinción entre tener poder y ejercerlo.
DIMENSIONES:
• La intensidad del poder: grado de influencia que A ejerce sobre B, capacidad de influir.
• El dominio del poder: extensión, personas o grupos sobre los que se ejerce el poder.
• El rango del poder: rango de respuestas sobre las cuales se ejerce influencia.
2.− BASES DEL PODER.
• Recursos disponibles: objetos y acontecimientos útiles y valiosos para otros, que controla el
agente de poder.
• Dependencia que los destinatarios tienen de estos recursos.
• Alternativas disponibles para la consecución de estos recursos.
34
3.− FUENTES DE PODER.
• Poder de recompensa: acciones valiosas a cambio de conductas determinadas.
• Poder coercitivo: capacidad para distribuir castigos. Miedo a las consecuencias. Relación
inversa con rendimiento y satisfacción.
• Poder de experto: se reconocen los conocimientos, la habilidad y la experiencia del agente.
Relación firme con el rendimiento y satisfacción.
• Poder referente: identificación de otros con las características personales del agente.
Relacionado con la eficacia del grupo.
• Poder legítimo: el agente está legitimado para influir. Se acepta su derecho a influir por el cargo
jerárquico.
• El poder referente, legítimo y experto: acatamiento interno y externo.
• El poder de recompensa y coercitivo: solo acatamiento externo.
4.− PROCESO DE INFLUENCIA.
EL AGENTE:
• Recursos disponibles por parte del agente.
• Motivos del agente: orientación a fines organizacionales o personales
♦ Necesidad de poder.
• Aspectos de personalidad:
♦ Locus de control
♦ Propensión al riesgo
♦ Maquiavelismo
• Cumplimiento de roles.
EL MÉTODO:
• Sanciones positivas.
• Sanciones negativas.
• Métodos de autoridad.
• Métodos de atracción
• Métodos informativos:
♦ Persuasión
♦ Persuasión manipuladora
♦ Manipulación.
EL DESTINATARIO:
• Aspectos perceptivos: percepción del agente por parte del destinatario.
• Motivos del destinatario: dependencia respecto a los recursos del agente.
• Procesos psicológicos:
♦ Sumisión: se espera una reacción favorable
♦ Identificación: relación autodefinitoria agradable
♦ Internalización: refuerzo intrínseco.
• Conducta visible/ disponibilidad de acción.
5.− EFECTOS DE LA INFLUENCIA.
ACEPTACIÓN:
35
• Acatamiento , conformidad y obediencia.
• Acatamiento:
♦ Alienante: se acepta a la fuerza.
♦ Calculador: responde al poder de recompensa.
♦ Normativo: interiorización de las normas.
• Conformidad externa Vs. Interna
♦ Comportamiento: recompensa y coercitivo.
♦ Actitud: legítimo, referente, normativo.
• Obediencia al agente de poder.
RESISTENCIA:
• Mayor resistencia a mayor diferencia entre la conducta inducida y la anterior, y a mayor fuerza
de la conducta anterior.
• Oposición a los contenidos de la influencia.
• Resistencia al derecho del agente a influir
♦ Conviene despersonalizar el poder (reglas)
♦ Importancia de la participación
• Reactancia: eliminación de actos libres. Importancia proporción, intensidad de la influencia.
EFECTOS COLATERALES DE LA INFLUENCIA:
• Los intentos de influencia pueden afectar a la relación posterior.
• Algunos generan hostilidad, otros atracción.
• Necesidad de vigilancia y de control (conformidad externa).
• Efectos sobre el flujo de información, la interacción social y la formación de grupos.
• Asimilación de los intentos de influencia.
6.− DIRECCIÓN DE PODER.
PODER DESCENDENTE:
• La posición jerárquica supone poder legítimo sobre los subordinados.
• Generalmente se acompaña de poder coercitivo y de recompensa.
• A mayor nivel jerárquico, se puede ejercer mayor nivel de control.
• Autoperpetuación del poder mediante el control de recursos.
PODER LATERAL:
• Poder no vinculado a la posición jerárquica.
• Posición estratégica en la organización.
• Dependencia de otras unidades.
• Incerteza y exclusividad
• Tradición: poder detentado previamente.
PODER ASCENDENTE:
• La influencia no reside en la jerarquía.
• Capacidad para resolver o crear problemas.
• Experiencia, conocimientos, habilidades.
• Creación de coaliciones.
36
7.− COMPORTAMIENTO POLÍTICO.
• Intentos de influencia social.
• Discrecionales: no intencionados por parte de la organización.
• Intentan promover y proteger los intereses de la persona o grupo que los realiza.
• Habitualmente chocan con los intereses de otras personas y grupos.
• Los medios utilizados dependen de los recursos disponibles.
• También dependen de los intentos y pretensiones de la persona o grupo, que varían según sus
necesidades y la situación.
• Medios abiertos o encubiertos: intenciones compatibles con los fines de la organización.
• También influyen la percepción de la situación, incluyendo las normas.
• Más frecuente en los niveles directivos más altos y entre el personal de staff.
• Politización más frecuente:
♦ Incerteza de la situación
♦ Importancia de la actividad para la organización
♦ Relevancia para los miembros
♦ Escasez de recursos
• Características personales: necesidad de poder,...
1.− DEFINICIÓN DE CONFLICTO.
• Alteración de la conducta normativa.
• Conflicto percibido por dos partes en oposición, donde una parte bloquea a la otra, en una situación de
recursos escasos.
◊ Antecedentes que desencadenan la lucha
◊ Estados afectivos
◊ Estados cognitivos
◊ Definiciones conductuales
• Conflicto latente Vs. Conflicto manifiesto
• Potencial de conflicto:
◊ Incompatibilidad de los fines y objetivos
◊ Recursos compartidos
◊ Interdependencia de actividades
• Conflicto de intereses, competición y conflicto.
2.− FUNCIONES Y DESFUNCIONES DEL CONFLICTO.
FUNCIONES:
• Incrementa la motivación y energía.
• Obliga a aclarar y defender las posiciones.
• Aumenta la cohesión interna: fines comunes.
• Innovación por diferentes puntos de vista.
• Descubre nuevas formas de funcionamiento.
• Centra la atención en cambios necesarios.
• Cambios funcionales de liderazgo.
• Cambios en la asignación de recursos.
• Desarrolla las propias habilidades.
• Antídoto del groupthink (pensamiento grupal).
DISFUNCIONES:
37
• Produce tensión y estrés en los implicados.
• Genera hostilidad y frustración delante del bloqueo.
• Puede llevar a una distribución ineficaz de los recursos.
• Distorsión y desplazamiento de los objetivos.
• Pérdida de energía que lleva a menor rendimiento.
• Incide en la comunicación, la colaboración y la cohesión: menor rendimiento y más problemas.
3.− MODELO ESTRUCTURAL DE CONFLICTO.
INTERACCIÓN ENTRE DOS PARTES:
• Cada parte presenta ciertas predisposiciones de conducta.
• Cada parte empieza a recibir presiones sociales.
• Las normas, valores culturales y los intereses de sistemas más amplios entran en juego.
• Reglas y procedimientos.
• La estructura de incentivos es fundamental
◊ Dependencia de las partes
◊ Conflicto de intereses.
• Alternativas de conducta:
◊ Competición
◊ Evitación
◊ Acomodación
◊ Colaboración
◊ Compromiso
4.− EL PROCESO DE CONFLICTO: FASES
1.− CONDICIONES ANTECEDENTES:
• Aspectos estructurales:
♦ Limitación de recursos
♦ Interdependencia funcional entre grupos
♦ Diferenciación entre grupos y departamentos
• Procesos de comunicación
• Variables personales: valores y características de personalidad.
2.− EXPERIENCIA DE LOS INTENTOS DE BLOQUEO Y FRUSTRACIÓN:
• El conflicto se produce cuando una parte nota que la otra intenta bloquear la consecución de sus
38
objetivos.
• Experimenta frustración.
• Genera impulsos de agresión.
3.− CONCEPTUALIZACIÓN DEL CONFLICTO Y LAS ALTERNATIVAS:
• Se define la situación en términos de los intereses de ambas partes y se consideran las posibles
acciones a emprender.
• Definición: egocentricidad, encontrar intereses comunes y descomponer el problema.
• Alternativas: incompatibilidad, suma cero, indeterminación y situación irresoluble.
♦ Incompatibilidad: todo o nada, los intereses de una parte son incompatibles con los de la otra
parte.
♦ Suma cero: lo que gana una parte, lo pierde la otra. Beneficios limitados que son para repartir.
♦ Indeterminación: los beneficios totales no están delimitados. El comportamiento de las partes
puede hacer que todos ganen o pierdan.
♦ Situación irresoluble.
4.− INTERACCIÓN CONDUCTUAL:
• Orientación: asertividad y cooperación.
• Objetivos estratégicos: estrategia integradora Vs. Distributiva
• Tácticas competitivas Vs. Cooperativas.
• Escalada de conflicto o desactivación.
5.− RESULTADOS Y EFECTOS DEL CONFLICTO:
• Resolución del conflicto: posible acuerdo,...
• Percepción de cada una de las partes: estereotipos, frustración, resentimiento,...
• Futuro potencial de conflicto.
• Colaboración y cooperación entre las partes.
Administración pública
Empresas
Consultores
ETT's
Recursos humanos
Selección/Orientación
Marketing/Consum
Salud laboral
Intervención
Las obligaciones de cada cargo se deben a una división del trabajo (funciones)
Delimitación de medios coercitivos para ejercer la autoridad
39
Se otorga la autoridad al cargo para estas funciones
Trabajadores
Objetivos personales
Objetivos organización
Prestaciones empresa
SISTEMA TRADICIONAL
• Equipos de 6 hombres por 3 turnos.
• Todos los obreros conocen todas las fases.
• Igual salario (según producció)
• Grupos formados por preferencias personales.
SISTEMA MURO CONTINUO
• Equipos de 40−50 personas por 3 turnos.
• Cada obrero solo conoce una fase del trabajo.
• Salarios diferentes (por tareas).
• Grupos formados por tareas.
• La dirección es responsable de organizar los elementos de la empresa.
• Dirigir implica motivar, controlar y modificar las conductas según los fines de la organización.
• Sin la acción de la dirección, los trabajadores serían pasivos y se resistían a cumplir las necesidades
de la organización.
• Las personas son indolentes por naturaleza.
• No tienen ambición, son irresponsables y prefieren ser guiados por otros.
• Están centrados en ellos mismos.
• Presentan resistencias al cambio.
• Son crédulos y poco brillantes.
• La dirección es responsable de organizar los elementos de la empresa.
• Tiene que ayudar a descubrir y desarrollar las capacidades de los trabajadores.
• La dirección es responsable de organizar el trabajo para que la gente llegue a sus objetivos.
40
• Dirección participativa, por objetivos (no control), descentralización,...
• Las personas no son pasivas, se han vuelto así por sus experiencias en las organizaciones.
• Sus motivaciones están latentes.
ALTO
BAJO
5.5
1.1
9.1
9.9
1.9
Relación satisfactoria.
Atmósfera amistosa.
Mínimo esfuerzo para hacer el trabajo y mantener el grupo
Interés en el trabajo por las personas. Interés común produce confianza y respeto.
Eficiencia por disponer las condiciones adecuadas. Las relaciones no interfieren.
Interés por las personas
TAREA ESTRUCTURADA NO ESTRUCTURADA
DIRIGIR
PERSUADIR
PARTICIPAR
DELEGAR
RECEPTIVO
CONSULTIVO
PARTICIPATIVO
AUTOSUFICIENTE
41