RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES DE LOS SENADOS ACADÉMICOS DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICAS DE PUERTO RICO Por Mildred Cuadrado Cuadrado DISERTACIÓN Presentada como Requisito para la Obtención del Grado de Doctora en Educación con Especialidad en Liderazgo Educativo Escuela de Educación Universidad del Turabo Gurabo, Puerto Rico Marzo 2011 UNIVERSIDAD DEL TURABO CERTIFICACIÓN DE APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN Esta disertación es aceptada como requisito parcial para la obtención del grado de doctora en Educación con especialidad en Liderazgo Educativo de Mildred Cuadrado Cuadrado ii Copyright, 2011 Mildred Cuadrado Cuadrado. All Rights Reserved. iii RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES DE LOS SENADOS ACADÉMICOS DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICAS DE PUERTO RICO por Mildred Cuadrado Cuadrado Nydia E. Marini Bonilla, Ph. D. Presidenta Comité de Disertación RESUMEN El problema planteado en esta investigación fue ¿qué relación existe entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Los enfoques conceptuales en los que se fundamentó el estudio fueron: los estilos de liderazgo identificados por Lewin, Lippitt & White (1939) y los estilos de toma de decisiones identificados por Rowe & Boulgarides (1992). El estudio se enmarcó en un enfoque cuantitativo con un diseño no experimental de tipo correlacional, lo que permitió contestar las preguntas de investigación y comprobar las hipótesis formuladas. Las variables estudiadas fueron estilo de liderazgo y estilo de toma de decisiones, las cuales se analizaron de manera independiente. La población fue conformada por 130 senadores académicos de siete instituciones de educación superior (IES) públicas; de éstos, participaron 53 sujetos, lo que representó el 41%. La recopilación de datos se llevó a cabo mediante la distribución de un cuestionario con cuarenta reactivos desarrollado por la investigadora. iv Los hallazgos demostraron que el estilo de liderazgo que ejercen mayormente los miembros de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico es el democrático. Se comprobó que los administradores, la facultad y los estudiantes difieren significativamente respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones. Por otra parte, el estilo de toma de decisiones que ejercen predominantemente los miembros de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico es el analítico. Se demostró que los administradores, la facultad y los estudiantes difieren significativamente respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones como senadores académicos en lo referente a los estilos analítico, conceptual y conductual. Además, se comprobó que existe relación estadística significativa entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico. Dicho hallazgo permitió concluir que el estilo de liderazgo es un factor determinante para las decisiones que se toman en los senados académicos de las instituciones de educación superior. v MILDRED CUADRADO CUADRADO Preparación académica 2006 – 2011 Universidad del Turabo Doctorado en Educación Especialidad en Liderazgo Educativo Gurabo, PR 2003 – 2005 Universidad del Turabo Maestría en Administración de Empresas Especialidad en Gerencia de Sistemas de Oficina Graduada con distinción Summa Cum Laude Gurabo, PR 1992 – 1995 Universidad de Puerto Rico en Humacao Bachillerato Secretarial Administrativo Ciencias Administrativas Graduada con distinción Magna Cum Laude Humacao, PR 1981 – 1983 Universidad de Puerto Rico en Humacao Grado Asociado en Ciencias Secretariales Ciencias Administrativas Graduada con distinción Cum Laude Humacao, PR Educación continua 2008 – presente Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras San Juan, PR Certificado en Edición y Artes Editoriales Cursos aprobados: Visión general de las artes editoriales Redacción y estilo Destrezas de edición I Destrezas de edición II Administración de las artes editoriales Revisión de documentos y publicaciones: Una competencia laboral esencial Experiencia 2004 – presente Universidad de Puerto Rico en Humacao Oficial Administrativo II Oficina de Desarrollo Universitario Humacao, PR 2009 – 2010 Universidad de Puerto Rico en Humacao Destaque, Ayudante Especial de la Decana Interina de Asuntos Académicos Decanato de Asuntos Académicos Humacao, PR 1999 –2004 Universidad de Puerto Rico en Humacao Secretaria Administrativa II Departamento de Trabajo Social Humacao, PR 2001 Universidad de Puerto Rico en Humacao Coordinadora Proyecto Autoría de Multimedios para el Salón de Clases Maunabo, Puerto Rico, Propuesta Título III, Auspiciada por el Programa Metas 2000 del Departamento de Educación de Puerto Rico Departamento de Ciencias Sociales Humacao, PR 1995–1999 Universidad de Puerto Rico en Humacao Secretaría Administrativa II Decanato de Asuntos Académicos Humacao, PR vi DEDICATORIA Dedico este trabajo que se ha realizado con mucho esfuerzo y sacrificio a mi amado esposo y mejor amigo, Fernando Vargas Soto, quien fue mi guía y me brindó todo su amor y apoyo incondicional para lograr culminar con éxito los estudios doctorales. También, a mis hijos, Ashley Marie y Fernando Ahmed —el tesoro más grande que tengo—, por ser la fuente de inspiración en mi vida; a mis padres, Julia y Rafael, y a mis hermanos, Adalberto y Orlando, dando gracias al Creador por bendecirme con una familia tan maravillosa. “El placer en la tarea pone perfección en el trabajo”. Aristóteles vii AGRADECIMIENTOS “Somos lo que hacemos cada día, de modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito”. Aristóteles Diversas personas hicieron posible la realización de este trabajo, por lo que se reconoce el apoyo que brindaron para el logro del mismo. Se agradece a los rectores de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico por su autorización para poder efectuar la investigación. Un agradecimiento especial a todos los senadores académicos que participaron voluntariamente en el estudio y a las personas enlace de cada institución que ayudaron en este proceso. Se expresa una profunda gratitud a la Dra. María Lizette Candelaria por su dedicación y esmero al proporcionar sugerencias valiosas para el desarrollo de esta investigación. También, se aprecia la contribución del Dr. Enrique López y del Dr. José R. Hernández, quienes hicieron recomendaciones magníficas para presentar los resultados. Agradezco al panel de expertos, Dra. Rosa E. Marchand, Dr. Andrés Menéndez y Dr. Julián Hernández, por afinar el cuestionario desarrollado para la recopilación de los datos. A la Prof. Ivelisse Blasini, Prof. Lourdes Andino, Prof. Maritza Oyola y al Sr. Edwin Vélez, gracias por su colaboración. Se reconoce y agradece especialmente al Comité de Disertación, Dra. Nydia E. Marini—mentora por excelencia—, Dra. Amarilis Figueroa y Dr. Francisco Vélez por el consejo y la dirección que brindaron en el transcurso de la investigación; además, a los lectores, Dr. Roberto Mori y Dr. Ángel M. Gierbolini, por su dedicación al examinar la investigación y hacer recomendaciones excelentes. Finalmente, y no menos importante, se agradece a Dios, por todas sus bendiciones y benevolencia. viii TABLA DE CONTENIDO Página LISTA DE TABLAS ..................................................................................................... xii LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... xiv LISTA DE APÉNDICES ................................................................................................xv LISTA DE SIGLAS ...................................................................................................... xvi CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN .................................................................................1 Antecedentes ..........................................................................................1 Trasfondo del problema .........................................................................3 Planteamiento del problema .................................................................11 Propósito de la investigación ...............................................................13 Justificación .........................................................................................14 Marco conceptual .................................................................................15 Preguntas e hipótesis de investigación .................................................22 Variables ..............................................................................................24 Definiciones de términos .....................................................................25 Resumen ...............................................................................................25 Organización del estudio......................................................................26 CAPÍTULO II REVISIÓN DE LA LITERATURA ....................................................27 Introducción .........................................................................................27 Perspectivas sobre el concepto de liderazgo ........................................27 Factores relacionados con la toma de decisiones .................................45 ix Estudios relacionados con el liderazgo, la toma de decisiones y el senado académico ................................................................................57 Resumen ...............................................................................................86 CAPÍTULO III METODOLOGÍA ................................................................................88 Introducción .........................................................................................88 Problema de investigación ...................................................................88 Preguntas e hipótesis de investigación .................................................88 Diseño de la investigación ...................................................................90 Variables ..............................................................................................92 Descripción de la población y selección de la muestra........................92 Descripción del instrumento de investigación .....................................94 Construcción del instrumento .....................................................95 Validez y confiabilidad del instrumento .....................................95 Procedimiento para la recopilación de los datos y la documentación ...................................................................................100 Procedimiento para el análisis de los datos........................................101 Medidas para asegurar la confidencialidad de los participantes y datos recopilados ................................................................................106 Riesgos potenciales para los participantes de la investigación ..........108 Beneficios para los participantes de la investigación ........................108 Valor de la investigación en la educación..........................................108 Limitaciones .......................................................................................110 Resumen .............................................................................................110 CAPÍTULO IV PRESENTACIÓN DE LOS HALLAZGOS ......................................112 Introducción .......................................................................................112 x Datos sociodemográficos ...................................................................112 Hallazgos por preguntas de investigación..........................................114 Evaluación de los hallazgos ...............................................................135 Resumen .............................................................................................138 CAPÍTULO V DISCUSIÓN DE LOS HALLAZGOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................140 Introducción .......................................................................................140 Resumen de los capítulos ...................................................................140 Discusión de los hallazgos .................................................................141 Conclusiones ......................................................................................166 Recomendaciones ..............................................................................170 Recomendaciones para futuras investigaciones ........................171 Aportaciones de la investigación .......................................................172 REFERENCIAS ............................................................................................................174 APÉNDICES.................................................................................................................189 xi LISTA DE TABLAS Página Tabla 1 Reacciones de los estilos de toma de decisiones ..........................................21 Tabla 2 Puntuaciones comparativas del estilo de toma de decisiones de los grupos rusos y americanos ............................................................................67 Tabla 3 Puntuaciones de los estilos de decisión de los americanos, japoneses y chinos ............................................................................................................68 Tabla 4 Comparación del estilo de decisión de mujeres y hombres en puestos gerenciales en el área de los Ángeles, California .........................................71 Tabla 5 Comparación de valores de mujeres y hombres en puestos gerenciales en el área de los Ángeles, California ............................................................72 Tabla 6 Distribución de senadores académicos por instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico para el año académico 2010-2011 de acuerdo con la categoría Carnegie Perfil de registro: Exclusivamente subgraduado ..................................................................................................93 Tabla 7 Distribución de los participantes por sexo, edad, años en la institución, preparación académica, especialidad y tiempo que ha sido senador académico ...................................................................................................113 Tabla 8 Estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones los senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico ( X , s y s2)...............................................................................116 Tabla 9 Puntuaciones totales de los estilos de liderazgo por grupos de senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico..................................................................................................118 Tabla 10 Distribución porcentual por grupos de senadores académicos y estilos de liderazgo .................................................................................................119 Tabla 11 Estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones los senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico: Datos descriptivos del análisis de varianza ( f ) ....................121 xii Página Tabla 12 Estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones los senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico: Análisis de varianza ( f ) .......................................................122 Tabla 13 Comparaciones de medias del estilo de liderazgo de los administradores, la facultad y los estudiantes con la corrección Bonferroni ...................................................................................................122 Tabla 14 Estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones los senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico ( X , s y s2)...............................................................................125 Tabla 15 Puntuaciones totales de los estilos de toma de decisiones por grupos de senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico ..............................................................................126 Tabla 16 Distribución porcentual por grupos de senadores académicos y estilos de toma de decisiones .................................................................................127 Tabla 17 Estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones los senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico: Datos descriptivos del análisis de varianza ( f ) ....................129 Tabla 18 Estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones los senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico: Análisis de varianza ( f ) .......................................................130 Tabla 19 Comparaciones de medias del estilo de toma de decisiones de los administradores, la facultad y los estudiantes con la corrección Bonferroni ...................................................................................................131 Tabla 20 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los administradores (ji cuadrada) ......................................................................133 Tabla 21 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según la facultad (ji cuadrada) ..................................................................................134 Tabla 22 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los estudiantes (ji cuadrada) .............................................................................135 Tabla 23 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los miembros de los senados académicos (ji cuadrada) ...................................136 xiii LISTA DE FIGURAS Página Figura 1 Modelo de estilos de toma de decisiones ......................................................18 Figura 2 Características principales de los estilos de toma de decisiones ...................19 Figura 3 Dimensiones del Modelo de estilos de toma de decisiones ..........................48 xiv LISTA DE APÉNDICES Página Apéndice A Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de Liderazgo y la Toma de Decisiones (CDRELTD) ............................. 191 Apéndice B Autorización para adaptar la planilla de validación del cuestionario .........................................................................................195 Apéndice C Planilla para la Validación del CDRELTD por el Panel de Expertos y Participantes del Estudio Piloto ........................................................197 Apéndice D Autorización de la Junta Institucional para la Protección de Seres Humanos en la Investigación ..............................................................199 Apéndice E Hoja informativa..................................................................................201 Apéndice F Tablas F1 a la F3 .................................................................................203 Apéndice G Tablas G1 a la G3 ................................................................................206 Apéndice H Tablas H1 a la H3 ................................................................................209 Apéndice I Tablas I1 a la I3 ...................................................................................212 xv LISTA DE SIGLAS CDRELTD Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de Liderazgo y la Toma de Decisiones CESPR Consejo de Educación Superior de Puerto Rico CFAT Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching ELAPR Estado Libre Asociado de Puerto Rico IES Institución de Educación Superior UPR Universidad de Puerto Rico xvi CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN Antecedentes La comprensión adecuada del aspecto institucional y las formas de organización en el plano del desarrollo cotidiano de las instituciones de educación superior (IES) son el resultado de una práctica colectiva en la cual participan diversos actores con sus propias formas de entender la vida universitaria, con diferencias específicas en las atribuciones de sentido, tanto hacia el interior de la misma como hacia el medio ambiente organizacional. El colectivo compuesto por sus actores diferenciados integra el nivel de complementariedad en el proceso de toma de decisiones y en el seguimiento de los procesos constitutivos (Nápoli, 2007). Tristá & Romero (2009) consideran que el desarrollo organizacional de las universidades como instituciones autónomas requirió el establecimiento de una forma de gobierno para orientar su gestión institucional. Los autores argumentan que las formas de gobierno universitario han evolucionado con el tiempo y no tienen una manera única de expresarse. Además, distinguen que la forma organizativa de gobierno más generalizada en las universidades se expresa en la existencia de un conjunto de órganos colegiados, los cuales son creados para manejar la institución o para atender diversos aspectos de la actividad académica. Uno de los cuerpos colegiados universitarios es el senado académico. Acosta (2009) señala que éste es el máximo órgano o cuerpo de gobierno académico de la universidad, con facultades legislativas en las materias académicas y atribuciones para la formulación de políticas académicas. El autor considera que es la máxima expresión de democracia representativa en el gobierno universitario. La participación efectiva del cuerpo profesoral en el senado académico, según plantea Acosta, ha contribuido a mejorar la calidad de la toma de decisiones; la exclusión del estamento profesoral en la toma de decisiones académicas o de los representantes estudiantiles ha tenido consecuencias deletéreas en las instituciones universitarias. Como característica principal, el autor destaca que el senado académico es una institución centenaria en muchas universidades, aunque se fortaleció en los países desarrollados para la década de los sesenta. Se estima que más del 80% de los campus en Estados Unidos de Norteamérica posee la figura del senado académico. De acuerdo con Acosta, su importancia se fundamenta en que el cuerpo profesoral es el núcleo de la empresa académica. El autor sostiene que en varias universidades la denominación de académico o de administrador se determina por la proporción del tiempo dedicado a una u otra actividad (más del 50%). Se distingue que en el caso de las universidades públicas latinoamericanas los modelos de gobierno presentan, en su mayoría, los siguientes atributos: 1) sólo se reconoce como representantes del interés común a los miembros de la comunidad universitaria, 2) las principales decisiones se toman por órganos colectivos y 3) los principales cargos directivos o participantes en los órganos de gobierno son elegidos por proporciones establecidas de votos de cada uno de los estamentos universitarios (Tristá & Romero, 2009). De acuerdo con los argumentos expuestos anteriormente, esta investigación se plantea bajo el esquema de reflexión y análisis del senado académico, el cual está compuesto por un colectivo de funcionarios universitarios. Este cuerpo deliberativo al 2 realizar sus funciones ejerce su liderazgo en la toma de decisiones, por lo cual la concepción de este trabajo se basa en estudiar la relación de dichas variables. En este Capítulo se reseña, como marco de estudio, el problema de investigación. Además, se incluyen las respectivas secciones que fundamentan su análisis. Trasfondo del problema Existen diversos puntos de tensión en las decisiones que se adoptan en las instituciones universitarias. Las consideraciones sobre la colaboración y el paradigma de colegialidad evidencian la existencia de diferentes perspectivas. Desde la perspectiva cultural, la toma de decisiones debe basarse en el liderazgo; mientras que desde la perspectiva micropolítica, se percibe en el interior de los cuerpos colegiados la existencia de grupos divididos. Esto constituye una preocupación, debido a que la representación como sistema se refiere no sólo a las condiciones que deben reunir quienes representan, sino, también, a los mecanismos que deben respetarse para la toma de decisiones (Bianco, 2002). El senado académico es uno de los cuerpos deliberativos más importantes en el desarrollo de las IES, en el cual la facultad y los administradores toman decisiones de asuntos institucionales. Éste es uno de los foros colegiados que a menudo es criticado, porque sus poderes son delegados y su rol es mayormente consultivo. De otra parte, aunque su autoridad está garantizada, sus funciones adquieren relevancia debido a que las mismas representan el compromiso con el gobierno compartido (Rosser, 2002). Bowen (1987) señala que los senados académicos fueron originados en el siglo XX. Su estructura, cuyos representantes son seleccionados por los constituyentes, opera bajo reglas parlamentarias, lo que es similar a las legislaturas civiles. Los senados 3 académicos, como expone Rosser (2002), son los escenarios en los cuales la facultad y los administradores se reúnen como profesionales para deliberar sobre diversos aspectos. La autora indica que son foros colegiados donde la facultad puede articular su interés en decisiones relacionadas con políticas y metas institucionales que son alcanzadas a través del compromiso, de la negociación y de la formación de coaliciones. A pesar de que a menudo son criticados, los mismos juegan una función valiosa, ya que simbolizan el compromiso de la comunidad académica con el gobierno universitario. Los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico están típicamente compuestos por representantes elegidos del claustro correspondiente y por la representación estudiantil establecida; estos representantes son escogidos por votación de los constituyentes. Sólo podrán ser nombrados senadores claustrales los miembros del personal docente en servicio activo con nombramiento permanente que representarán a la unidad académica a la cual están adscritos. Los senadores que representan a los estudiantes son seleccionados de acuerdo con las estipulaciones establecidas en los reglamentos estudiantiles de estas instituciones. El término de incumbencia de los senadores académicos elegidos será aproximadamente de tres años. Por otro lado, el rector, los decanos y el director de la biblioteca son miembros ex officio. El número de senadores académicos será, por lo menos, dos veces el número total de senadores académicos ex officio. Los estudiantes serán representados por el presidente del consejo o cuerpo estudiantil y tres miembros adicionales. El rector será el presidente, y cada senado establecerá la organización y los procedimientos necesarios para su funcionamiento (ELAPR, 2009; UPR, 2006). Se destaca que los datos específicos de la 4 composición, términos a servir, la forma de elegir los senadores, y los deberes y responsabilidades se encuentran en el reglamento de las IES públicas. En general, los senados académicos tienen numerosos miembros elegidos que representan los departamentos o programas académicos de la institución. Los representantes claustrales electos auscultarán el sentir de las unidades académicas sobre los asuntos ante la consideración del senado, especialmente los vinculados directamente con su unidad académica. Además, deben transmitir al senado los acuerdos del departamento o programa sobre el asunto en discusión y, también, tienen el deber de mantener informada a su unidad académica acerca de las actividades y determinaciones del senado (UPR, 2007). A pesar de que las funciones de los senados académicos en cada una de las IES públicas de Puerto Rico son similares, su composición y reglamento interno varía de unidad en unidad; esto responde a que cada una tiene su propia identidad. Dentro de las funciones que desempeña generalmente el senado académico se encuentran las siguientes: 1) canalizar a las autoridades correspondientes las consultas relativas a los nombramientos de los rectores y los decanos que no presidan facultades; 2) establecer normas generales de ingreso, permanencia, promoción de rango y licencias de los miembros del claustro; 3) hacer recomendaciones para la creación y el otorgamiento de distinciones académicas; 4) elegir representantes ante otros foros universitarios; 5) recomendar la creación o reorganización de facultades, colegios, escuelas o dependencias; 6) determinar la orientación general de los programas de enseñanza y de investigación en la unidad institucional, coordinando las iniciativas de las facultades y departamentos correspondientes; 7) aprobar, luego de la evaluación correspondiente, las 5 propuestas sometidas por la facultad respecto a la creación y revisión de cursos, y respecto a programas académicos; 8) establecer los requisitos generales de admisión, promoción y graduación de los estudiantes; 9) aprobar el calendario académico; y 10) rendir anualmente un informe de su labor a los claustros correspondientes. De acuerdo con estas funciones, las decisiones que toma el senado académico influyen directamente en el quehacer universitario y son relevantes para el cumplimiento de la misión y metas institucionales (ELAPR, 2009; UPR, 2006). Los senadores deberán asistir regularmente a las reuniones del senado y participar activamente en los trabajos del cuerpo deliberativo, así como en los comités que se constituyan. Los acuerdos de este organismo de gobierno se toman por mayoría de votos, y son certificados por el secretario ejecutivo con el visto bueno del presidente. Tanto los senadores claustrales como los estudiantiles tienen el deber de mantener informados de las actividades y determinaciones del senado a los compañeros del sector que representan (ELAPR, 2009; UPR, 2006). Miranda (2002) enfatiza que en las IES públicas de Puerto Rico existen una serie de instancias para la toma de decisiones que se encuentran en una estructura piramidal, entre las cuales menciona los senados académicos, lo cual ha provocado con el tiempo que el personal asuma indiferencia y desconfianza en las formas de participación. Tal indiferencia y desconfianza se fortalece, como afirma la autora, en la medida en que las políticas sociales del gobierno conforman políticas institucionales impuestas desde las autoridades administrativas. Suárez & López (2006) se refieren al senado académico como sinónimo de comunidad académica, el cual está conformado por el colectivo de profesores de la IES, 6 que, además, representan un área académica particular. La composición se define por el tamaño de la institución, según la naturaleza de los programas de estudio, por lo cual sus miembros docentes están adscritos a la dependencia donde desarrollan su actividad docente de manera regular. Algunos de los rasgos invariantes de este cuerpo deliberativo son la intensa colegialidad, el alto compromiso institucional y su importancia como órgano de gobierno universitario, debido a que garantizan el cumplimiento de objetivos institucionales y prestigian a la institución. Anderson (2007) enfatiza que los senados académicos son considerados generalmente como estructuras organizacionales normativas. Tierney (citado en Anderson, 2007) considera que la función más importante del senado es su función decisional, porque sus decisiones afectan directamente el desarrollo académico. Por su parte, Punset (2003) destaca que el senado académico puede ser considerado como un órgano de control debido a que se requiere estatutariamente que dictamine en los asuntos académicos más importantes. El autor refiere que el efecto de dictaminar no es de carácter jurídico, sino político. Jones, Shanahan & Goyan (2004) dan énfasis a que al senado académico se le asigna un rol formal dentro del gobierno universitario, por lo cual es significativo como cuerpo deliberativo para la toma de decisiones académicas. Desde el punto de vista de Pope & Miller (1999), los senados académicos son el instrumento a través del cual se le provee a la facultad una voz en el gobierno institucional. Sin embargo, el alcance al cual este organismo de gobierno puede ayudar en el proceso de toma de decisiones es cuestionable, debido a la percepción de que las decisiones importantes son tomadas por la administración. 7 En lo relacionado con el proceso de toma de decisiones del senado académico, se muestra la heterogeneidad conflictiva de intereses y valores que subyacen a las posiciones de los actores (Atairo, 2008). La autora identifica que la densidad del proceso decisional queda opacada si sólo se observan los resultados contundentes de cada votación. Atairo entiende que, en este sentido, el criterio democrático de la mayoría y minoría—que expresa la lógica del gobierno universitario—encubre la fuerte fragmentación que opera al interior del cuerpo colegiado. Ésta es una mirada más ajustada a la dinámica de poder al interior de la universidad que permite observar a las IES como arena de conflicto en la que los individuos tienen intereses específicos y se esfuerzan por imponerlos—recalca la autora—. Atairo, también, señala que las decisiones son producto de alianzas no siempre formales y explícitas que necesariamente son producto de un consenso. Sostiene, además, que las facultades introducen nuevos intereses que complejizan aún más el gobierno universitario en la medida en que cada decano, como miembro nato, forma parte del órgano colegiado representando los intereses de su propia unidad académica sobre los del conjunto del cuerpo universitario. La autora concluye en su análisis que los procesos decisionales en la universidad son procesos políticos, y que en los distintos niveles de la institución la forma de procesar las políticas universitarias adquiere particularidades en función de las características propias de los órganos colegiados y de los intereses y recursos de los actores que participan en el proceso de toma de decisiones. Es evidente, en efecto, que en la institución universitaria se puede acceder a los cargos de gobierno y gestión mediante la libre designación o por elección (Torres, 2001). Por consiguiente, como refiere Lorenzo (1997), para superar las problemáticas 8 institucionales, es necesario hacer referencia al concepto de liderazgo como una función de carácter estratégico, que necesariamente ha de ser compartida para superar la visión individualista predominante en los órganos de gobierno universitario. Esto concuerda con lo expuesto por Caron (2009), quien sostiene que la toma de decisiones depende sustancialmente del tipo de liderazgo y la cultura de la organización. A estos efectos, los presidentes y organismos de gobierno, que buscan enmarcar el trabajo de sus juntas, deben comenzar a pensar en el gobierno considerando el liderazgo. Gómez (2004) indica que los atributos de gobierno dependen, en gran medida, de la capacidad de los órganos y las personalidades que los componen, de ejercer un liderazgo intelectual dinámico y legítimo, capaz de motivar, convocar, movilizar y comprometer al cuerpo docente con el logro de metas y objetivos. En la gerencia educativa de Puerto Rico, desde el punto de vista de Castillo (2000), lo que se ha dado en las instituciones educativas es pobre comunicación, coordinación inefectiva, carencia de líderes y falta de apoyo a la gerencia. La autora, además, señala que no se han realizado esfuerzos específicos para lo siguiente: desarrollar la competitividad local, regional e internacional de los distintos sectores educativos y económicos del País; atender el lento desarrollo de la infraestructura; y la poca reestructuración del sector público para apoyar esta gestión, y, sobre todo, para elevar la calidad y calificación de los recursos humanos. El sistema educativo público en Puerto Rico, enfatiza Castillo, se ha distinguido por la disminución de una participación real de los altos niveles en los procesos de toma de decisiones, lo cual provoca la pérdida de interés que, a la vez, lleva al abandono de enfoques hacia la integración de los sistemas administrativos y personales. Por consiguiente, las actuaciones de la gerencia 9 deben enfocarse hacia el cambio de la conducta individual y del grupo en su medio ambiente de trabajo. Esta gestión, como afirma Castillo, incitará a cambiar la organización y a aumentar la eficacia del sistema, su efectividad y la salud general de la organización. ¿Por qué los gobiernos, las universidades y el público a menudo se preocupan por el gobierno universitario? Sobre el particular, Gómez (2004) menciona que algunos problemas son distintivamente estructurales tales como el surgimiento de juntas de gobiernos que representan grupos de interés difusos. Además, enfatiza que para evaluar los modelos de gobierno es necesario considerar sus estructuras. Dentro de los factores externos identificados por Trakman (2008), que pueden ocasionar la modificación de las estructuras, está la crisis de confianza en el liderazgo. Dentro de este contexto, Gómez recalca que es evidente el papel decisivo de los órganos superiores en la orientación y desempeño de las IES. Alega Gómez que de la calidad de sus miembros depende, en gran medida, la eficacia de la función del gobierno universitario. El autor plantea que si no existe legitimidad o capacidad de liderazgo, pueden formularse decisiones que no tienen eficacia en el tiempo, y que son reducidas a acuerdos sobre papel, pero sin vida real en las instituciones, debido a la falta de comprensión y de compromiso por parte de los docentes. En lo concerniente a las IES en Puerto Rico, los miembros de la Comisión de Educación, Ciencia y Cultura del Senado de Puerto Rico (2001) llevaron a cabo un estudio titulado La transformación de la educación superior en Puerto Rico. Como parte de los hallazgos de esta investigación, se señala que en el caso particular de las IES públicas existen algunas carencias que se deben superar: la ausencia de liderazgo 10 administrativo creativo e innovador, problemas de gestión institucional, poca capacidad de planificación y visión prospectiva, tendencia a la burocratización, poca participación estudiantil y de los docentes en la vida académica, planes de estudios no actualizados, y rigidez académica excesiva, entre otras. Conforme a los planteamientos esbozados anteriormente, para entender cómo las decisiones académicas de los órganos de gobierno afectan el progreso de las IES públicas de Puerto Rico, es necesario ampliar el conocimiento sobre los estilos de liderazgo y toma de decisiones de los senados académicos. Esto permitirá identificar la relación de estas variables que son importantes para el desarrollo de este cuerpo deliberativo que como organismo de gobierno desempeña una función vital para el crecimiento sustantivo de las instituciones universitarias. Planteamiento del problema La mayoría de las IES privadas en Puerto Rico responden a los poderes o entidades que las crearon; éste no es el caso de las IES públicas, ya que el Estado es el que ejerce un mayor grado de inherencia en el gobierno y la gestión institucional. El modelo de gestión predominante en este escenario educativo es el burocrático, por lo cual los asuntos administrativos se asumen y deciden entre la autoridad máxima de la entidad, sea ésta el presidente o el rector, y su equipo de administradores o profesionales que no necesariamente son parte de la facultad o docentes (CESPR, 2004). El cuerpo colegiado que actúa como foro oficial de la comunidad académica es el senado académico. Por medio de este cuerpo deliberativo, el claustro participa en los procesos institucionales, coopera y colabora estrechamente en la toma de decisiones. Además, contribuye con su trabajo, sus deliberaciones y sus resoluciones al 11 enriquecimiento del pueblo puertorriqueño, al fomentar y recomendar programas de estudio y de investigación. El senado académico es el organismo a través del cual la facultad desempeña su rol de gobierno en los asuntos universitarios; es la manifestación ideal del gobierno compartido. Los defensores de los senados académicos visualizan este cuerpo deliberativo como el guardián de los derechos, lo cual incluye la libertad académica y la voz de la facultad en la toma de decisiones. Los que critican este cuerpo lo describen como ineficaz y meramente un vestigio simbólico. Sin embargo, la proporción de instituciones con senados académicos ha aumentado en las últimas décadas. Conviene llamar la atención a que las características del senado que afectan su efectividad incluyen los asuntos culturales y estructurales, y la posición que asume la administración hacia el senado. El asunto más importante de estructura es su composición, y los culturales incluyen el sistema de gobierno y la continuidad del liderazgo. La calidad del liderazgo del senado variará conforme a la intensidad de las emociones de sus miembros acerca de ciertos asuntos en la toma de decisiones (Anderson, 2007). Un punto de relevancia es que el senado académico está compuesto por representantes de diversas áreas. La existencia de diferentes perspectivas incide directamente en su desarrollo como organismo de gobierno, lo cual requiere identificar, estudiar y analizar aquellas variables que intervienen en el cumplimiento de sus funciones principales. Ante esta realidad, al ser el foro oficial de la comunidad académica, surgen diversas interrogantes: ¿qué estilo de liderazgo ejerce en sus funciones el senado académico?, ¿cuál es su estilo de toma de decisiones?, ¿existe relación entre su estilo de liderazgo y la toma de decisiones? 12 De Vries & Ibarra (2004) sostienen que las universidades han sido espacios de disputas sobre cómo se distribuye el poder, cuál debe ser la participación de sus diversos actores internos y externos o cómo se deben tomar las decisiones. Igualmente, señalan que hasta la fecha, más que discutir la gestión, los investigadores se han centrado predominantemente en la consideración de las formas de gobierno y las estructuras de poder en la universidad. De otra parte, las percepciones de los miembros del senado académico son indicadores relevantes de la influencia de dicho cuerpo deliberativo en la toma de decisiones de las IES. Esta unidad académica es un vehículo a través del cual los miembros de la administración, la facultad, y, algunas veces, los estudiantes intentan trabajar unidos para tomar decisiones, alcanzar el consenso y dirigir la institución hacia el futuro (MacIver, 1999). Basado en lo expuesto, el problema de este estudio consiste en investigar ¿qué relación existe entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? A pesar de haber realizado una búsqueda exhaustiva en la literatura existente, no se han encontrado trabajos en específico que aborden este tema en el País. Propósito de la investigación Para entender cómo las decisiones académicas de los organismos de gobierno influyen en el desarrollo de las IES públicas de Puerto Rico, es necesario conocer el estilo de liderazgo y el estilo de toma de decisiones de los senados académicos. Como foro oficial de la comunidad académica, este cuerpo deliberativo lleva a cabo una función importante que influye directamente en el progreso de las universidades públicas. Por lo tanto, el propósito principal de este estudio fue ampliar el conocimiento sobre la relación 13 entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de este organismo de gobierno universitario. El problema de investigación se tradujo en la formulación de cinco preguntas y tres hipótesis. Estas interrogantes y proposiciones se presentan en una sección posterior. Justificación Clark (1998) y el Programa de Mejoramiento de Profesores (2008) exponen que al senado académico se le considera como la unidad básica de los sistemas de educación superior, porque contribuye de manera relevante a responder a las necesidades del crecimiento sustantivo y reactivo de los propios sistemas y a su integración. Clark define el senado académico como el cuerpo dual en el que un académico pertenece a un campo profesional y a una institución. Sin embargo, existen pocos estudios empíricos sobre el gobierno académico en las IES (Center for Higher Education Policy Analysis, 2003). La investigación sobre el proceso de toma de decisiones ha considerado una amplia gama de temas. Desde este panorama, el gran desafío consiste en evaluar la relación que tiene el liderazgo con dicho proceso (Rodríguez, 2007). Sobre este particular, Olías de Lima (2000) recalca que la carencia de estudios sobre el liderazgo en las administraciones públicas constituye un campo amplio de análisis. Esta investigación se centró en estudiar la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico. Hernández- Sampieri, Fernández-Collado & Baptista-Lucio (2006) sostienen que las investigaciones se justifican por sus aportaciones a la literatura, a la comunidad científica y por la aplicación práctica de sus resultados. En este sentido, los hallazgos de la investigación contribuyen a la literatura de la educación superior y al campo del liderazgo 14 educativo a través de la ampliación del conocimiento y la documentación de nuevas perspectivas relacionadas con el senado académico y sus estilos de liderazgo y toma de decisiones, como componentes claves en el desarrollo de este cuerpo deliberativo. También, los hallazgos de este estudio aportan información relevante que propicia la reflexión, por la importancia que se le ha conferido a las variables de investigación. En términos prácticos, la mayor aportación radica en que este estudio sirve de base para futuras investigaciones. Además, los resultados que se obtuvieron ofrecen una visión amplia respecto al tema de estudio como un factor decisivo en la excelencia de las IES. Por último, la investigación provee a las autoridades universitarias un punto de referencia para la acción administrativa. Marco conceptual Los enfoques conceptuales en los que se fundamentó la investigación y que sirvieron de base para la identificación de los estilos de liderazgo y toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico fueron: los estilos de liderazgo establecidos por Lewin, Lippitt & White (1939) y el modelo de estilos de toma de decisiones desarrollado por Rowe & Boulgarides (1992). Esto permitió distinguir el estilo predominante de cada variable y establecer las diferencias y relaciones correspondientes. Lewin et al. (1939) fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma científica. Estos investigadores identificaron tres estilos de liderazgo: autoritario o autocrático, democrático y laissez-faire. De acuerdo con los autores, una de las características principales del liderazgo autoritario es que el líder toma las decisiones sin necesidad de justificarlas en ningún momento. Por otro lado, el líder cuando ejerce un 15 liderazgo democrático potencia la discusión del grupo para la toma de decisiones. Sin embargo, cuando el líder asume un liderazgo laissez-faire (dejar hacer) abandona el poder en manos del grupo y adopta una actitud pasiva. Como plantean los autores, esta división se hace en atención a la forma en que el grupo determina los objetivos, toma las decisiones, el tipo de relación entre los miembros, la calidad que se consigue en la realización de las tareas, la participación que se garantiza, el origen y dirección de los flujos de información, la forma como se realiza el control, las promociones en el interior del grupo y quién sanciona y gratifica. De acuerdo con Lewin et al. todos éstos son aspectos que revelan la conducta del líder y la influencia en la eficacia del grupo. Murillo (2006) destaca que la propuesta de Lewin et al. (1939) sobresale con luz propia por su influencia en el ámbito de la educación. Al referirse a los tres estilos del ejercicio de liderazgo identificados por los autores, destaca algunas de las características principales relacionadas con la toma de decisiones. Cuando se modela un liderazgo autoritario, el líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Por lo tanto, es un ejercicio de liderazgo unidireccional, en el que los seguidores obedecen las directrices que el líder implanta. De otra parte, el liderazgo democrático se basa en la colaboración de todos los miembros del grupo; pone énfasis especial en la participación del colectivo en la toma de decisiones. Cuando se modela el liderazgo laissez-faire, el líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y permite a éste su propia iniciativa; la actividad del líder se reduce a la mínima expresión. En lo que respecta al modelo de estilos de toma de decisiones desarrollado por Rowe & Boulgarides (1992) éste fue seleccionado porque, como afirma Robbins (2004), su marco teórico general se aplica a quienquiera que tome decisiones en cualquier 16 escenario. El mismo se fundamenta en que distingue como premisa básica el reconocimiento de dos diferencias en las personas. La primera es la forma de razonar, ya que algunas personas son lógicas y racionales y procesan la información en serie; sin embargo, otras son intuitivas y creativas y perciben las cosas en conjunto. La segunda diferencia está en la tolerancia a la ambigüedad. Robbins enfatiza que en este caso las personas tienen una gran necesidad de estructurar la información para reducir la ambigüedad al mínimo. Por otro lado, hay otras personas que son capaces de procesar muchas nociones al mismo tiempo. Al esquematizar las dos diferencias, se obtienen cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analítico, conceptual y conductual. El modelo de Rowe & Boulgarides (1992) incluye dos componentes: la complejidad cognitiva (complejidad/estructura) y la orientación por valores (tarea/personas). Como se demuestra en la Figura 1, los estilos directivo y conductual prefieren la estructura y modelan con mayor frecuencia características de administradores, mientras que los estilos analítico y conceptual prefieren la complejidad y modelan con mayor frecuencia características de líderes. La dimensión de valores separa los cuadrantes, los ubicados en el hemisferio izquierdo son dirigidos hacia la tarea y los ubicados en el hemisferio derecho son dirigidos hacia las personas. Cabe destacar que el hemisferio izquierdo del cerebro trata con la habilidad para pensar lógicamente y ser verbal; el hemisferio derecho es principalmente usado para el pensamiento global y cubre los aspectos emocionales y artísticos de la toma de decisiones. Los estilos analítico y directivo prefieren los valores orientados hacia la tarea y los estilos conceptual y conductual prefieren los orientados hacia las personas. 17 Figura 1 Modelo de estilos de toma de decisiones Complejidad Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho Analítico Conceptual Líderes Directivo Conductual Administradores Complejidad cognitiva Estructura Orientado hacia Orientado hacia la tarea las personas Valores Fuente: Rowe, A. & Boulgarides, J. (1992). Managerial decision making: A Guide to Successful Business Decision. New York, New York: Macmillan. Los autores destacan que los estilos de toma de decisiones describen la personalidad individual, autocompetencia, competencia interpersonal, conocimiento situacional y capacidad para la solución de problemas. En la Figura 2 se presenta una descripción más detallada del modelo de toma de decisiones que incluye las características principales de cada estilo. Como se observa en la Figura 2, cada estilo posee características particulares y de acuerdo con la complejidad cognitiva dirigen su forma de actuar. La descripción de cada uno de los cuatro estilos se presenta a continuación: 1. Directivo: Tiene baja tolerancia a la ambigüedad y complejidad cognitiva. El enfoque está dirigido hacia decisiones técnicas; dicho estilo es a menudo 18 Figura 2 Características principales de los estilos de toma de decisiones Tolerancia a la ambigüedad Hemisferio izquierdo (lógica) Hemisferio derecho (relaciones) Analítico Conceptual Prefiere solucionar problemas Quiere la mejor contestación Quiere el control Considera los datos Disfruta la variedad Es innovador Realiza análisis cuidadoso Orientado hacia el logro Tiene perspectiva plena Es creativo Es humanitario/artista Inicia nuevas ideas Orientado hacia el futuro Es independiente Necesidad de desafíos Necesidad de reconocimiento Directivo Conductual Espera resultados Es agresivo Actúa rápidamente Usa reglas Utiliza la intuición Es verbal Brinda apoyo Usa la persuasión Es empático Se comunica fácilmente Prefiere las reuniones Utiliza datos limitados Necesidad de poder Necesidad de afiliación Pensamiento (ideas) Complejidad cognitiva Necesidad de estructura Hacer (acción) Tarea/técnico Personas/social Orientación por valores Fuente: Rowe, A. & Boulgarides, J. (1992). Managerial decision making: A Guide to Successful Business Decision. New York, New York: Macmillan. autocrático y tiene una alta necesidad de poder. El uso limitado de información y las pocas alternativas, rapidez y soluciones satisfactorias son sus características típicas. Prefiere generalmente la estructura y la información específica para la toma de decisiones, la cual es suministrada verbalmente. Los que modelan este estilo son enfocados y a menudo son agresivos, su orientación es hacia el corto plazo con controles herméticos; 19 aunque son eficientes, necesitan seguridad y estatus; tienen la necesidad de guiar hacia el logro de las metas, pero, también, quieren dominar a otros. 2. Analítico: Demuestra mayor tolerancia a la ambigüedad y mayor complejidad cognitiva que el estilo directivo, ya que lidera hacia el deseo de mayor información y considera muchas alternativas. Debido al enfoque en las decisiones técnicas y la necesidad de control, existe una inclinación autocrática. El estilo analítico es tipificado por la habilidad de lidiar con nuevas situaciones; como resultado, este estilo prefiere la solución de problemas y se esfuerza por el máximo que puede ser alcanzado en una situación dada. Por consiguiente, el puesto y el ego son características importantes, por lo que este estilo es propio de los cargos altos. De otra parte, no se toman decisiones rápidas; se opta por la variedad y se prefieren los informes escritos. Los que modelan este estilo muestran una mayor predilección por los desafíos y examinan cada detalle en una situación. 3. Conceptual: Manifiesta alto grado de complejidad cognitiva y orientación hacia las personas; este estilo tiende a utilizar datos de múltiples fuentes y considera muchas alternativas. Al igual que el estilo conductual, hay confianza y apertura en las relaciones humanas y las metas son compartidas con los subordinados. Los que modelan este estilo son idealistas y pueden enfatizar en la ética y los valores. Son generalmente creativos y pueden entender con facilidad relaciones complejas. Su enfoque es hacia el largo plazo con un alto compromiso organizacional; son orientados hacia el logro, consideración de valores, reconocimiento e independencia. Prefieren perder 20 control que poder y utilizan frecuentemente la participación. En general, son típicamente más pensantes que ejecutores. 4. Conductual: A pesar de que tiene una baja escala de complejidad cognitiva, este administrador tiene un profundo interés por la organización y el desarrollo de las personas. El estilo conductual tiende a ofrecer apoyo y demuestra interés por el bienestar de los subordinados. Los que modelan este estilo proveen consejería, son receptivos a las sugerencias, se comunican con facilidad, demuestran simpatía, son empáticos, persuasivos y están dispuestos a comprometerse y aceptar la pérdida de control. Con pocos datos, este estilo se enfoca hacia el corto plazo y utiliza las reuniones para comunicarse. Por otro lado, evitan el conflicto, buscan la aceptación y son bien orientados hacia las personas, aunque algunas veces son inseguros. Cada estilo tiene sus particularidades, las cuales se manifiestan en las decisiones típicas que se toman en el medio ambiente de trabajo. En la Tabla 1 se presenta una descripción del modelo de toma de decisiones que incluye las reacciones de cada estilo bajo diversas circunstancias y que resume las características de cada estilo según discutidas con anterioridad. Tabla 1 Reacciones de los estilos de toma de decisiones Estilo básico Bajo estrés Motivado por: Soluciona problemas basado en: Forma de pensamiento Directivo Explosivo Poder y estatus Reglas y políticas Enfocado Analítico Sigue las reglas Desafío Análisis e intuición Lógico Conceptual Errático Reconocimiento Intuición y juicio Creativo Conductual Evade Aceptación Sentimiento e instinto Emocional Fuente: Rowe, A. & Boulgarides, J. (1992). Managerial decision making: A Guide to Successful Business Decision. New York, New York: Macmillan. 21 Al referirse a la toma de decisiones del modelo seleccionado, Amorós (2009) destaca que es una parte relevante del comportamiento organizacional. Por consiguiente, así como los individuos toman decisiones, también, deben preocuparse por la calidad de las mismas, debido a que con mucha frecuencia se ven influenciadas por las percepciones. Los administradores pueden exhibir los cuatro estilos de toma de decisiones identificados en el modelo, sin embargo, es preferible pensar en términos de que existe un estilo dominante y otros de refuerzo a los cuales recurrir en situaciones cambiantes. Preguntas e hipótesis de investigación De acuerdo con el proceso científico, todo estudio se guía por las preguntas de investigación. Por otra parte, las hipótesis son las proposiciones sobre las posibles relaciones entre variables (Hernández-Sampieri et al., 2006). Dentro de este contexto, a través del estudio se respondió a las siguientes preguntas y se comprobaron las correspondientes hipótesis: 1. ¿Qué estilo de liderazgo ejercen predominantemente los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? 2. ¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Hi1: Los administradores, la facultad y los estudiantes difieren significativamente respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma 22 de decisiones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Ho1: No existen diferencias significativas entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. 3. ¿Qué estilo de toma de decisiones ejercen predominantemente los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? 4. ¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Hi2: Los administradores, la facultad y los estudiantes difieren significativamente respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Ho2: No existen diferencias significativas entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. 23 5. ¿Cuál es la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Hi3: Existe relación significativa entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Ho3: No existe relación significativa entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Variables Una variable se refiere a la característica o atributo de un individuo o una organización que puede ser medida u observada, y que varía entre los sujetos u organizaciones a ser estudiadas (Creswell, 2007). En este estudio se examinaron dos variables: estilo de liderazgo y estilo de toma de decisiones. Para establecer una comunicación clara a través del documento, a continuación se presentan las definiciones correspondientes: 1. Estilo de liderazgo: Comportamiento que manifiesta el líder y que se define a partir de las experiencias sociales, la educación y la capacitación que la persona vive a lo largo de la vida, así como en el desarrollo y la aplicación del liderazgo, y que integra las habilidades que influyen y guían en el logro de objetivos de forma personal, grupal y organizacional (Bautista, 2008). 24 2. Estilo de toma de decisiones: Comportamiento del individuo que distingue la forma de pensar y el orden en la manera en que estructura la información (Rowe & Boulgarides, 1992). Definiciones de términos Se utilizaron varios términos en el desarrollo del proyecto. A continuación, se presentan las definiciones conceptuales: 1. Institución de educación superior: Entidad pública o privada que tiene el propósito de ofrecer programas académicos conducentes a por lo menos un grado asociado o que de algún modo declare o prometa la intención de otorgar grados académicos. Puede estar constituida por una o más unidades institucionales y exige como requisito de admisión la certificación de graduación o diploma de escuela secundaria (CESPR, 2008). 2. Liderazgo: Proceso por el cual un individuo ejerce influencia sobre un grupo de personas para alcanzar una meta común (Northouse, 2004). 3. Senado académico: Organismo a través del cual el claustro participa en la toma de decisiones institucionales (Anderson, 2007). 4. Senador académico: Para efectos de esta investigación, es el miembro del senado académico de una institución de educación superior pública. 5. Toma de decisiones: Elección que se hace entre dos o más alternativas (Robbins, 2004). Resumen Este estudio examinó la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico. El marco 25 conceptual en el que se sustentó la investigación incluyó los estilos de liderazgo desarrollados por Lewin et al. (1939) y el modelo de estilos de toma de decisiones identificado por Rowe & Boulgarides (1992). No se encontraron estudios que abordaran este tema en el País, por lo que su importancia radica en que servirá de base para futuros estudios. Organización del estudio El trabajo está organizado en cinco capítulos. El contexto en que se enmarcó la investigación está delineado en la revisión de la literatura incluida en el Capítulo II. Para facilitar su análisis, la misma se clasificó en tres secciones principales: perspectivas sobre el concepto de liderazgo, factores relacionados con la toma de decisiones, y estudios relacionados con el liderazgo, la toma de decisiones y el senado académico. La metodología de investigación que se utilizó se presenta en el Capítulo III. Éste incluye el diseño del estudio, la población y la muestra, el instrumento que se utilizó para la recopilación de datos, y los distintos procedimientos que se llevaron a cabo para la realización de la investigación. Además, se describen las medidas para asegurar la confidencialidad de los sujetos y datos que se recopilaron, y los riesgos y beneficios para los participantes. El Capítulo IV incluye los resultados de la investigación, el perfil de los sujetos estudiados y la evaluación de los hallazgos. En el Capítulo V se discuten los hallazgos y se presentan las conclusiones, las recomendaciones y las aportaciones de la investigación. 26 CAPÍTULO II REVISIÓN DE LA LITERATURA Introducción En este Capítulo se presenta la revisión de la literatura relacionada con las variables de la investigación. Como parte de ésta, se exponen los diversos argumentos que se derivan de su análisis. Los diferentes tópicos se enmarcan dentro de un contexto que aborda el problema objeto de estudio. Se incluyen tres secciones principales con el objetivo de facilitar el análisis de la literatura: 1) perspectivas sobre el concepto de liderazgo, 2) factores relacionados con la toma de decisiones, y 3) estudios relacionados con el liderazgo, la toma de decisiones y el senado académico. Perspectivas sobre el concepto de liderazgo Kroeck, Lowe & Brown (2004) argumentan que el campo constituido por el liderazgo es muy diverso e incluye un amplio espectro de teorías, definiciones, evaluaciones, descripciones, prescripciones y filosofías. Los autores sostienen que, por tanto, su estudio se ha abordado desde diferentes disciplinas y perspectivas tales como la historia, la teoría psicodinámica, la teoría del desarrollo organizacional y la sociología. Bass (1990) plantea que el liderazgo es una de las preocupaciones más antiguas del mundo y es un fenómeno universal. El autor indica que el vocablo líder en el lenguaje inglés apareció en el diccionario para el año 1300 y la palabra liderazgo no apareció hasta el 1800. Los conceptos de liderazgo se remontan a la historia antigua, pero las clasificaciones de liderazgo comenzaron en el siglo XX. Drucker (2002), Kouzes & Posner (2002), Northouse (2004) y Robbins (2004), entre otros autores, definen el liderazgo como un proceso por el cual un individuo ejerce influencia sobre un grupo de individuos para alcanzar una meta común. De acuerdo con Northouse, definir el liderazgo como un proceso significa que éste no es un rasgo o característica que reside en el líder, más bien es un evento transaccional que ocurre entre el líder y sus seguidores. Al ser un proceso, esto implica que el líder afecta y es afectado por los seguidores, lo que significa que el liderazgo no es un evento lineal, sino un evento interactivo. Sobre el particular, Semprún & Fuenmayor (2007) sostienen que el liderazgo es particular de un individuo, basado en sus valores y conductas propias fijadas por el entorno; los elementos cognoscitivos como la experiencia, la antigüedad y la inteligencia son influencias importantes para un liderazgo eficaz. Por otra parte, Lorenzo (2005) afirma que el liderazgo de la institución es el que imprime un carácter específico a cada etapa, cada líder marca una imagen de la institución, imprime un estilo propio de funcionamiento. El liderazgo es el motor de esa construcción histórica, social y cultural que se llama centro educativo y organización, en sentido más general. De acuerdo con Robbins (2004), el liderazgo cumple una función central para entender el comportamiento de los grupos, ya que es el líder quien generalmente señala la dirección para cumplir las metas. Atencio (2009) expone que el uso de la teoría de liderazgo para analizar el estilo de toma de decisiones hace presumir que en las IES existen indicadores particulares para determinar cambios en las decisiones según el estilo de liderazgo que se ejerza. Es importante destacar que la educación superior ha entrado a un nuevo escenario en su historia con nuevos retos para el liderazgo, como enfatiza Kerr (1998). Éstos incluyen: 28 1) ayudar a encontrar un nuevo conjunto de prioridades urgentes en el servicio a la sociedad, 2) ayudar a la reunificación del mundo académico, 3) hacer del campus, nuevamente, más que una comunidad humana, y 4) lograr la concentración en el uso más efectivo de los recursos. De acuerdo con el consenso internacional, y como afirma López (2007), es necesaria la formación directiva, técnica y administrativa para poder dirigir las instituciones de educación superior (IES), en vez del don carismático del liderazgo innato, sin que se le reste su gran importancia a este último. En el rector recae, según el autor, la responsabilidad prácticamente total de la universidad, tanto en los sistemas democráticos como en los autoritarios. Es él, junto con los dirigentes universitarios, quien debe construir el consenso académico en un ámbito dominado por una elite del conocimiento. Bisbee (2007) expone que las universidades necesitan líderes académicos competentes y efectivos para ser exitosos en el medio ambiente de cambio del presente. En consecuencia, el continuo éxito de las IES, como señala Gaither (2002), depende de los puestos principales a todos los niveles dirigidos por líderes efectivos y competentes. Liderar las universidades y conducirlas en su desarrollo organizacional, de acuerdo con Petrov (2006), puede representar un reto único. Debido a la complejidad organizacional de la universidad, sus múltiples metas y sus valores tradicionales, la naturaleza del liderazgo en la educación es ambigua y competitiva. Sobre el particular, Castillo (2000) afirma que los administradores deben evaluar su estilo de acuerdo con su forma de lidiar con las estrategias, las estructuras y los sistemas. La autora sostiene que si el estilo de trabajo de los administradores está orientado hacia la fiscalización y el control, no están 29 preparados para asumir los nuevos roles que le corresponden como parte de la evolución de la administración educativa contemporánea. El liderazgo exitoso demanda confianza y respeto, por lo que uno de sus retos en el medio ambiente académico es asegurar que la colegialidad se extienda en ambas direcciones. Los líderes académicos deben aplicar sus destrezas de toma de decisiones para dirigir a los miembros de la facultad de tal forma que ellos acepten la competencia de sus administradores, lo cual significa que la facultad y los líderes administrativos necesitan establecer causas comunes para resolver desacuerdos, problemas, crear una visión común para el fututo, y esforzarse por la excelencia académica (Rowley & Sherman, 2003). Castro & Lupano (2005) enfatizan que el interés por los líderes se remonta a la antigüedad. Sin embargo, el estudio científico del liderazgo comenzó a principios del siglo XX con las investigaciones de Lewin et al. (1939). Según Guevara (2009), los estudios realizados por estos investigadores demostraron notorias diferencias entre los distintos tipos de grupos de niños estudiados. Los que ejercieron un liderazgo autocrático tuvieron un ambiente de agresividad, no querían cooperar. Por otro lado, los grupos laissez-faire desarrollaron un ambiente caótico. Su comportamiento, también, era agresivo cuando querían, otras veces no sonreían ni bromeaban ni jugaban juntos. De otra parte, los niños democráticos actuaron de forma distinta, fueron más productivos que los otros grupos y trabajaban en colaboración. Los estudios experimentales de Lewin et al. (1939) demostraron que la manipulación del clima organizacional creada por un líder podía hacer variar la satisfacción y el rendimiento de los miembros del grupo. Se demostró que un mismo 30 grupo podía comportarse de forma diferente en función del tipo de liderazgo que se ejerciera sobre él. El líder que fomentaba la participación de los miembros en la toma de decisiones—liderazgo democrático o participativo—era el que incidía más sobre la eficacia del grupo, a diferencia del denominado líder autocrático o autoritario, cuya función consistía en organizar actividades, prescribir o prohibir a los niños lo que debían hacer, y del laissez-faire que tendía a adoptar un compromiso pasivo, sin tomar iniciativa ni evaluar (Guevara, 2009). Cuadrado, Molero & Navas (2003) distinguen que, en líneas generales, los resultados de las investigaciones de Lewin et al. (1939) guiaron a los autores a apoyar fuertemente el estilo democrático por razones de autonomía, satisfacción y eficacia grupales. Sin embargo, como indican los autores, investigaciones recientes han revelado la influencia de determinadas variables que pueden moderar los resultados iniciales de estos estudios. Cuadrado (2001) enfatiza que a partir de los trabajos realizados por Lewin et al. (1939) gran parte de los estudios llevados a cabo desde la psicología social y organizacional en el campo del liderazgo trataron de determinar cuáles eran los estilos de liderazgo utilizados por los líderes eficaces. Según la autora, estos estudios han tratado de hacer particularmente la distinción entre el estilo de liderazgo autoritario y democrático, y la mayoría de ellos se han centrado en uno de los cuatro aspectos que de acuerdo con Bass (1990) determinan que el líder emplee un estilo de liderazgo autocrático o democrático. Éstos son: 1) si el líder comparte la toma de decisiones, 2) si los seguidores son la preocupación fundamental del líder, 3) si se mantiene la distancia social, y 4) si se emplean el castigo y la coerción. Cuadrado resalta que la evidencia acumulada sobre los efectos del estilo de liderazgo democrático ha sido más 31 positiva que la relacionada con los del estilo de liderazgo autocrático. La autora hace referencia al meta-análisis realizado por Gastil (1994), el cual comprendió 37 estudios que investigaron el liderazgo autocrático y democrático. El autor identificó que el estilo de liderazgo democrático es más productivo cuando es un fenómeno que ocurre de forma natural, o sea, no es manipulado experimentalmente o en un estudio de campo. Bass (1990) destaca que la distinción entre el liderazgo autocrático versus el democrático es la más multifacética, ya que se refiere a la forma en la que se distribuye el poder, a las personas a las que se satisfacen sus necesidades y a la manera en la que se toman las decisiones. Es imprescindible resaltar que la literatura destaca estos dos estilos de liderazgo como una dimensión única bipolar, debido a que son presuntamente incompatibles. López (2001) distingue varias características del estilo autoritario y democrático. El autor enfatiza que el liderazgo autoritario es la imposición de ideas, conceptos, prácticas, hábitos y modelos de vida. Este estilo no siempre es violento, porque con la modernidad se disfraza de técnicas muy sutiles y que disimulan la imposición por la fuerza. Son más bien líderes que invitan a ser fuertes, invencibles y mejores, y que para lograrlo no importa que las otras personas sean desechables. Por lo tanto, promueve seres dependientes y sin voluntad propia. Al respecto, Magoha (2004) considera que el liderazgo autoritario en las IES puede crear una administración pobre e indirectamente decisiones pobres, por lo cual puede dirigir hacia el fracaso de los estándares de efectividad establecidos. Además, puede provocar insatisfacción de los estudiantes en torno a la administración universitaria. En cuanto al estilo de liderazgo democrático, López señala que es el paradigma de ejercer el servicio con valores o principios de 32 soberanía de cada persona. Es el liderazgo que se basa en principios duraderos; es el liderazgo participativo, creativo y que centra su accionar en la libertad del individuo. Por consiguiente, promueve seres interdependientes, capaces de vivir relaciones con las personas, de reconocer el esfuerzo y de servir a los otros individuos. Se distingue por ser un liderazgo con carácter y competencia. Los que lo ejercen son modelos y maestros, facultan o empoderan, porque confían en las otras personas; son confiables, alinean y son pioneros. Es de suma importancia reconocer los aspectos fundamentales del liderazgo, como argumenta Timberlake (2004). Este autor identifica los tres componentes principales del liderazgo que emergen de la literatura: la importancia de las destrezas para establecer relaciones, la capacidad para manejar la toma de decisiones participativa y sus aspectos relacionados, y la habilidad para manejar las paradojas. Sobre la concepción del liderazgo autoritario, Timberlake distingue que los líderes que se adhieren a este estilo consideran que los seguidores se resisten a cambiar y prefieren lo conocido. Estos líderes tendrán mucha dificultad en delegar tareas y funciones, y se quejarán constantemente de la poca participación de las personas. De otra parte, bajo la concepción democrática, las personas son activas, se fijan metas, disfrutan su desempeño, buscan obtener distintos tipos de satisfacción en el trabajo en un clima de responsabilidad y respeto. El líder confía plenamente en sus subordinados y los motiva. Correa, Álvarez & Correa (2010) plantean que la gestión directiva requiere de un liderazgo claro y compartido, orientado a tomar decisiones de manera participativa. Al referirse a la gestión académica, los autores indican que ésta permite valorar la profesionalidad del personal docente, al igual que su capacidad de interacción y de 33 trabajo en equipo con directivos, docentes y otros actores de la comunidad educativa. En relación con los estilos de liderazgo, sostienen que el directivo autocrático no corresponde hoy a la dinámica de las instituciones educativas, ya que cada vez se hacen más necesarios los procesos de participación y la toma de decisiones colegiadas en los que se incluyan docentes, estudiantes y otros miembros de la comunidad. Guadalupe & Gómez (2008) consideran que el liderazgo es importante, puesto que es vital para la supervivencia de cualquier organización. Es tarea de todo líder hacer que se cumplan las metas. Los autores señalan algunas de las características del líder, según los estilos de liderazgo identificados por Lewin et al. (1939). Plantean que los estilos de liderazgo varían de acuerdo con los deberes que debe desempeñar el líder. El líder autocrático asume toda la responsabilidad en la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y considera que solamente él es capaz. El líder democrático utiliza la consulta sin delegar su derecho a tomar decisiones finales; señala directrices específicas, pero consulta. El líder liberal (laissez-faire) delega la autoridad para tomar decisiones, y espera que otros asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Fekete (2010) reseña que, de acuerdo con Lewin et al. (1939), el estilo laissezfaire no es, en realidad, una forma de liderazgo. Sobre el liderazgo autoritario, el cual está centrado hacia la tarea, la comunicación tiende a ser en una sola dirección. Por otro lado, el liderazgo democrático es un estilo centrado en las personas. Se enfatiza que el estilo autoritario está asociado con la Teoría Clásica de la Motivación, mientras que el estilo democrático está asociado con la Teoría de las Relaciones Humanas de la Motivación. En los tiempos modernos, luego de la Segunda Guerra Mundial, existe una tendencia clara a favorecer el estilo de liderazgo democrático. Por su parte, Choi (2007) 34 plantea que las nociones de autoritarismo y democracia han sido utilizadas abiertamente para distinguir el liderazgo democrático del liderazgo autocrático. El autor, también, hace referencia a los estudios de Lewin et al. (1939), quienes destacan que el liderazgo democrático enfatiza la participación del grupo, la discusión y las decisiones grupales. De otra parte, el líder autoritario mantiene el control sobre las decisiones del grupo y las actividades. El líder autoritario determina todas las políticas, técnicas y los pasos para cada actividad y, sobre todo, dictamina qué tareas llevará a cabo cada miembro del grupo. El líder autocrático tiende a ser personal en sus elogios y críticas del trabajo de cada empleado, pero permanece distanciado de la participación activa del grupo. Sin embargo, el líder democrático trata de ser en espíritu un miembro regular del grupo sin hacer mucho del trabajo del mismo. Mientras la característica principal del líder autoritario es dar órdenes, la mayor actividad del líder democrático es ofrecer información o ampliar el conocimiento de los miembros de su grupo. Anderson (citado en Choi, 2007) define al líder democrático como uno quien toma decisiones con los otros miembros del grupo. El autor afirma que el liderazgo democrático está asociado con una moral alta en muchas situaciones. De otra parte, niega que el liderazgo democrático esté asociado con una productividad baja y el autoritario a una productividad alta y moral baja. Según Choi, en la práctica, las distinciones entre los roles de los líderes autoritarios y democráticos no es extrema. Los autores sostienen que todos los roles de estos líderes permanecen dentro del rango normal de los comportamientos de los líderes en diferentes situaciones en una sociedad. Núñez (2009) recalca que el liderazgo autoritario parte de la visión de que las personas no saben lo que quieren y son naturalmente perezosas para luchar por la 35 consecución de sus intereses u objetivos. Por tal razón, no tienen la capacidad de producir. En cuanto al liderazgo democrático, el autor considera que es aquél que reúne los elementos típicos de la visión prescriptiva de liderazgo político: capacidad de influencia, capacidad de producir la movilización voluntaria de sus seguidores, capacidad de proponer una visión integradora y capacidad de conducir a sus seguidores a la consecución de objetivos socialmente útiles. Robbins & Decenzo (2004) sostienen que el líder autocrático puede ser descrito como uno dirigido a la tarea. Este tipo de líder no tiene duda de quién está a cargo, y quién tiene la autoridad y el poder en el grupo. Toma todas las decisiones que afectan al grupo e imparte instrucciones. Dichas instrucciones frecuentemente son emitidas en forma de órdenes—mandatos que se espera que sean acatados—. Los autores señalan que no necesariamente el liderazgo autocrático es inapropiado. Recalcan que existen líderes en todos los tipos de organizaciones (empresa, gobierno, milicia) para quienes el estilo autocrático resulta más conveniente. Con referencia al líder democrático, Robbins & Decenzo manifiestan que es un líder centrado en la gente, el cual le da énfasis a las relaciones interpersonales. Las decisiones son tomadas por el grupo, y el líder busca activamente el apoyo de los subordinados para muchas de las actividades de la organización; es un estilo participativo. Por otro lado, refieren que el liderazgo de rienda suelta o laissez-faire brinda total autonomía para tomar decisiones. Los seguidores tienen plena libertad para establecer sus propios planes para alcanzar sus metas. Viveros (2003) sostiene que el tipo de liderazgo autocrático puede dividirse en tres tipos: estrictos, benevolentes e incompetentes. El líder autocrático estricto se caracteriza por ser inflexible, pero justo, no delega autoridad y vigila personalmente las 36 situaciones favorables y desfavorables que puedan afectar al grupo. Puede ser generoso, organiza el trabajo y distribuye las tareas y fiscaliza. De otra parte, el líder autocrático benevolente es esencialmente tímido; está agobiado por la responsabilidad moral hacia el equipo de trabajo y es eminentemente inconformista. Por otro lado, el líder autocrático incompetente no tiene escrúpulos mientras extorsiona para obtener lo que desea. Es capaz de tomar cualquier medida que lo favorezca y cree en la omnipotencia de su autoridad y exige cumplimiento de órdenes. Viveros (2003), también, hace referencia al estilo de liderazgo democrático. Este tipo de líder ordena después de consultar al grupo, toma las decisiones luego de bosquejar con su grupo los planes a largo plazo, elogia, reprende y participa con su grupo como un miembro más. Viveros divide el estilo de liderazgo democrático en dos tipos: auténtico y pseudodemocrático. El líder democrático auténtico cumple con todas las características identificadas por el autor; además, informa y capacita a su gente, distribuye el trabajo de acuerdo con las habilidades y preferencias de los miembros del equipo, delega el control en diferentes instancias, garantiza la imparcialidad y justicia, desarrolla la solidaridad con canales de comunicación fáciles y expeditos. En cambio, el líder pseudodemocrático, aunque cree que es bueno cumplir con las características de un líder democrático, es inseguro, temeroso, desconfiado de la capacidad del grupo al que no se atreve a enseñar a manejar las responsabilidades que el sistema requiere, y, por consiguiente, no se atreve a traspasar decisiones riesgosas al grupo. Esto es, hace participar al grupo en las decisiones que no le proporcionan dificultades y se guarda para sí las que estima difíciles. Viveros al referirse al estilo laissez-faire (no liderazgo) enfatiza que éste no resuelve, no toma iniciativa ni orienta al grupo tras los objetivos de su unidad. El autor lo considera una 37 mera figura decorativa que llegó al cargo por situaciones fortuitas como antigüedad, familiaridad con una autoridad o simplemente se ha transferido de otro cargo y asume otro que no le interesa o no conoce. La Teoría de las Relaciones Humanas, cuya convicción se dirige a incrementar la satisfacción de los trabajadores, postula que un buen liderazgo, generalmente, se describe como democrático en oposición a uno autoritario. El liderazgo democrático se centra más en el trabajador que en la producción y se preocupa más por las relaciones humanas que por las reglas burocráticas. La hipótesis es que un buen liderazgo conducirá a una moral alta, y una moral alta conducirá a un incremento en los esfuerzos de los trabajadores (Guevara, 2009). El liderazgo democrático o participativo debe ser capaz de recuperar el dominio de la información y extenderla, como sostiene Drucker (2002). El autor considera que de esta forma se facilita la transparencia y la confianza, se democratiza la jerarquía mediante la distribución organizada del saber, del poder y del haber; además, se enriquece el trabajo mediante la gestión y la difusión de las estructuras de iniciativa y se crea un clima estimulante para el desarrollo de la organización. Cónsono con lo expuesto por Drucker, Guevara (2009) sostiene que la comunidad empresarial requiere de un liderazgo que contribuya sustancialmente a la reconstrucción del sistema de confianza en el mismo ámbito de la comunidad. Éste debe contribuir a la construcción de significados que permita que los consejos o juntas directivas y todos los niveles de la empresa logren la transformación necesaria para encaminar el desarrollo institucional. Katz & Kahn (1985) señalan que autores como McGregor (1960) y Likert (1961) explican la eficacia y el desarrollo de las organizaciones a base del fenómeno del 38 liderazgo. Peris (1998) argumenta que Katz & Kahn proponen cuatro causas que sostienen la necesidad del liderazgo en la organización. Éstas son: 1) imperfección del diseño organizacional: debido a que la imperfección real que se desarrolla en la organización es mucho más compleja que el diseño formal de ésta, se hace necesaria una articulación entre ambas; 2) cambio en las condiciones ambientales: la adaptación requiere capacidad inventiva y de creación más allá de lo que exigen los requerimientos del rol, por tanto, se necesita liderazgo de primer orden; 3) dinámica interna de la organización: las diferencias entre los distintos subsistemas junto con las nuevas funciones, fruto del ajuste al cambio ambiental, hacen necesario un cambio persistente que será encauzado por el líder; y 4) naturaleza de la membrecía humana en las organizaciones: los miembros de la organización incorporan a su relación organizacional experiencias extramuros y nuevas necesidades que pueden no corresponder a las requeridas por su rol. Si el líder tiene una posición firme en la estructura, dichas necesidades pueden transformarse en el motor de cambio que conduzca al resto de los miembros. Las personas asumen diferentes actitudes según sea su relación con otros individuos. Cuando es una actitud de dependencia, la persona espera que el otro exprese qué hay que realizar, cómo, dónde y cuándo se debe hacer; o sea, se convierte en instrumento del otro, por lo cual se somete. Si se asume una actitud de independencia nadie le dicta a la persona qué debe hacer, toma decisiones individuales, aunque no estén de acuerdo con las mismas. Por otro lado, la actitud de interdependencia es asumida cuando la persona piensa que hay cosas que no sabe, pero otros sí poseen el conocimiento. Puede trabajar bien en grupos y puede colaborar; a veces puede influir en 39 los otros y, a su vez, es influenciado. La concepción autoritaria de las relaciones acepta como natural la dependencia de las personas. Por el contrario, la concepción democrática se basa en la interdependencia y en la independencia (Programa de Capacitación y Metodología, 2001). Cuadrado (2003) realizó un análisis de las investigaciones más destacadas y señala que la investigación sobre los estilos de liderazgo puede ser calificada en dos formas opuestas, clásica y actual; clásica, porque, como afirma la autora, su abordaje científico en la psicología social se remonta a las conocidas investigaciones llevadas a cabo en la primera mitad del siglo XX por Lewin et al. (1939). Se destaca que la implicación más importante de los estudios llevados a cabo por estos investigadores es que las diferencias observadas en los grupos no eran producto de diferencias entre sus miembros, sino que se debían claramente al estilo de liderazgo ejercido. Cuadrado destaca que los estudios señalados, en los que se investigaron los estilos de liderazgo autocrático, democrático y laissez-faire dieron paso al desarrollo de numerosos enfoques, cuyo principal objetivo era si el líder estaba orientado hacia la tarea o a las relaciones. Sin embargo, a pesar de las múltiples investigaciones que se han llevado a cabo posterior a las realizadas por Lewin et al., el estudio sobre los estilos de liderazgo es, también, como indica Cuadrado, una cuestión actual, de manera que aún en estos tiempos son numerosas las investigaciones relacionadas con el liderazgo. El estudio de las diferencias entre hombres y mujeres en estilos de liderazgo ha adquirido un interés creciente en las últimas décadas. Cuadrado (2003), al analizar los resultados obtenidos en las investigaciones llevadas a cabo por Eagly & Johnson (1990), destaca que en su meta-análisis, en el que se incluyeron 167 estudios, los autores 40 demostraron que las mujeres ejercen estilos de liderazgo más democráticos y participativos que los hombres. Los hombres modelan estilos de liderazgo más autocráticos o directivos. Luego del análisis realizado, Cuadrado concluye que se manifiesta claramente la complejidad de la relación entre los estilos de liderazgo y el género y la necesidad de analizarla desde diferentes perspectivas. Desde el punto de vista de Ricketts (2003), cada miembro de un grupo participa del liderazgo cuando contribuye con una idea. El liderazgo pasa de persona a persona y cada una contribuye al logro de las metas del grupo. Un grupo democrático alcanza su máximo cuando el liderazgo es desarrollado por todos los miembros. No existe límite al número de líderes dentro de un grupo. De hecho, mientras más líderes mejor, porque el acto de liderazgo desarrolla la iniciativa, creatividad y responsabilidad que el grupo necesita de cada uno de los miembros del grupo. Ricketts (2003) considera que los líderes democráticos y autoritarios están dentro de la categoría del liderazgo conductual. Muchos estilos de liderazgo, categorías y tipos se centran en si la persona tiene una filosofía autoritaria (Teoría X de McGregor) o democrática (Teoría Y de McGregor). La Teoría X supone que a las personas no les gusta su trabajo, son flojos y rehúsan las responsabilidades; por consiguiente, deben ser forzados, controlados, dirigidos o tratados con castigos para hacerlos trabajar de manera que se logren los objetivos organizacionales. Por otro lado, la Teoría Y supone que las personas trabajan, porque es natural para ellos y, bajo condiciones apropiadas, quieren alcanzar las metas del grupo; este enfoque ofrece al líder más opciones para trabajar con las personas. Ricketts plantea que el líder autoritario toma las decisiones y supervisa directamente o instruye a las personas. Esto puede ser relacionado con las presunciones 41 de la Teoría X. Los líderes autoritarios utilizan el poder y el puesto para imponer sus decisiones al grupo; no se solicitan sugerencias y pueden darse reprimendas a los que pretendan insinuar cualquier consejo. Excepto cuando la situación demanda otros significados, muchos prefieren la Teoría Y o liderazgo democrático. El estilo democrático está fundamentado en el concepto de liderazgo compartido y una amplia participación de los miembros del grupo en la toma de decisiones. El líder reconoce la importancia de cada miembro del grupo, cuyo trabajo ayuda a la realización de las metas. Igualmente, el líder democrático protege los derechos de la minoría. Cabe destacar que los líderes actúan autocráticamente en una situación y democráticamente en otra, por tanto no se puede afirmar que los líderes democráticos no utilizan su autoridad. Aceptar el liderazgo significa aceptar la responsabilidad de usar la autoridad por el mejor interés del grupo, pero el uso de dicha autoridad es mitigado por las creencias democráticas. Ricketts (2003) aborda, además, el tema del estilo de liderazgo laissezfaire y enfatiza que en este caso el líder evita la responsabilidad, porque reconoce que los miembros del grupo están, a menudo, en una mejor posición para tomar la decisión. El autor considera que los maestros de escuela elemental utilizan el estilo autoritario, los de escuela superior tienden a utilizar el estilo situacional de liderazgo, los profesores de educación superior subgraduada pueden tener un enfoque más democrático y los de escuela graduada pueden ser más laissez-faire debido a su inteligencia, experiencia y competencia. Ricketts estima que es apropiado utilizar el estilo laissez-faire sólo cuando los niveles de madurez y la inteligencia del grupo son semejantes a los del líder. El autor concluye que se puede cambiar o alterar el estilo de liderazgo utilizado. La gente nace 42 con tendencias naturales, pero a través de la educación se aprende qué trabaja mejor en situaciones particulares. Rodríguez (2007) argumenta que se ha identificado que el estilo de liderazgo influye sobre el individuo a través de los mecanismos de recompensa, y que el estilo de liderazgo influye sobre el proceso de toma de decisiones y sobre la cultura competitiva e innovativa (Park, 2006; Ogbonna & Harris, 2000). El autor cita a Vroom (2000), quien sostiene que el análisis del estilo de liderazgo requiere de la consideración de otros factores tales como la importancia de la decisión, la relevancia del compromiso, la probabilidad de éxito de la decisión, la experiencia del líder y del grupo, el apoyo del grupo para el logro de los objetivos y las competencias del equipo. El liderazgo es un término que ha estado muy cargado de adherencias gerenciales bastante alejadas de los valores de las instituciones educativas, como sostiene Salazar (2006). No obstante, la tendencia a moverse más allá de modelos técnicos, jerárquicos y racionales para ir hacia enfoques que enfaticen las facetas culturales, morales y simbólicas del liderazgo se refleja particularmente en los años noventa en la noción del liderazgo transformacional. Esta concepción de liderazgo, originada en el campo empresarial y trasladada pronto al ámbito educativo, promueve el liderazgo carismático, visionario, transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario y, sobre todo, democrático. Leithwood, Jantzi & Steinbach (1999) conciben al liderazgo transformacional como el más idóneo para organizaciones educativas que aprenden, debido a que favorece las metas comunes y compartidas. Es relevante destacar que la evolución de la universidad ha estado limitada, entre otras cosas, a estructuras, sistemas de gobierno y administración, y a una mayor 43 diversificación de los saberes, formas y contenidos, según afirma Reeves (citado en Escotet, 2005). Por consiguiente, se ha movido de un extremo al otro del paradigma de participación y autoritarismo. Por su parte, Escotet (2005) plantea que el devenir de la universidad está interrelacionado con el liderazgo social y su convivencia interna. El autor enfatiza que existe una tendencia en las IES a desarrollar sistemas autoritarios de gobierno centralizado y vertical. Según Escotet, la toma de decisiones se manifiesta por un sistema jerárquico basado en el poder delegado y casi nunca en la autoridad epistemológica. Por tanto, con un sistema autoritario impuesto o autoimpuesto— argumenta el autor—es más fácil adoptar decisiones, especialmente en un entorno donde cada miembro cree tener su propia autoridad. Escotet afirma que el ejercicio de la autoridad en la universidad requiere de un diálogo dialéctico que fluya en un plano tridimensional o relación esférica (de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y de un lado al otro). Sostiene el autor que, por tanto, la autoridad de gobernar se gana gracias a la existencia de grados de participación y cooperación en la adopción de las decisiones. Por consiguiente, de acuerdo con Escotet, ―es indispensable para los líderes o gestores universitarios, sean éstos rectores, decanos, directores o cuerpos colegiados, tener la convicción de que el modo de gobernar una universidad es mediante la búsqueda de consenso, antes que la imposición‖ (p. 144). Los modelos de gobierno universitario y las formas de adopción de las decisiones suelen estar estrechamente ligadas al carácter autoritario o democrático de la sociedad (Escotet, 2005). Por consiguiente, el líder universitario está condicionado por este hecho; en particular, en la forma como ejerce sus funciones dentro de la comunidad universitaria. Dentro de este contexto, Martínez (2001) argumenta que el liderazgo en las 44 IES necesita tomar una nueva dirección. Los líderes, administradores y facultades deben dirigirse más hacia el progreso, la innovación y la creatividad para manejar la reforma universitaria y el cambio hacia el futuro. Sobre el particular, López (2003), al referirse a las universidades públicas, indica que éstas confrontan una crisis de liderazgo. Según el autor, la burocracia universitaria y el profesorado transitan por vías y racionalidades distintas; esto como resultado de los valores educativos que los principales actores universitarios ponen en juego en la vida académica y política de las instituciones. En tal sentido, Gracia & Pasten (2006) enfatizan que los tiempos modernos exigen flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones. Sin embargo, estos factores muchas veces se contraponen con el autoritarismo directivo. En la actualidad, la apertura democrática y participativa ha incursionado en casi todos los ámbitos sociales y organizacionales. Rodríguez (2006) argumenta que para lograr el éxito en la formulación e implantación de decisiones en las instituciones universitarias surgen una serie de imperativos estratégicos. Entre ellos, es necesario fomentar la racionalidad y un estilo de liderazgo democrático y colaborativo. Dentro de este contexto, Contreras (2004) afirma que el liderazgo es uno de los conceptos más utilizados para analizar la situación de las organizaciones y sociedades. El autor hace hincapié en que ―en la medida que el liderazgo es un componente clave para la buena gobernabilidad, comprender qué se entiende por él y cómo se lleva a cabo es vital para el desarrollo de la gestión pública‖ (p. 8). Factores relacionados con la toma de decisiones Conforme lo describen Garza, González & Salinas (2007), al hablar de la toma de decisiones en las empresas, es imprescindible definir el concepto decisión. El vocablo decisión proviene de la raíz latina decido, que significa cortar, o sea, corte entre el pasado 45 y el futuro. Por consiguiente, es la respuesta adecuada de un ser inteligente ante una situación que requiere acción. Cada decisión es el resultado de un proceso dinámico que está influenciado por muchas fuerzas, por lo cual la toma de decisiones es el proceso de pensamiento y deliberación, como indican los autores. Robbins (2004) sostiene que ―la toma de decisiones es una reacción a un problema; es decir, existe discrepancia entre un estado actual y un estado deseado que exige que se consideren las alternativas de acción‖ (p. 131). El autor describe que toda decisión requiere interpretar y evaluar información, puesto que los datos provienen de muchas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos. La toma de decisiones es una característica fundamental de la administración y le corresponde a la autoridad, en el ejercicio de su función, realizarla permanentemente. Al ejecutivo le corresponde tomar la decisión, predecir los resultados probables, comparar el problema costo-tiempo-esfuerzos que está en juego, los elementos comprometidos y los riesgos involucrados. El administrador está obligado a aprender a tomar decisiones por sí mismo (Viveros, 2003). Las personas en cualquier organización toman decisiones diariamente; este es un proceso donde se elige una opción entre distintas alternativas. Por consiguiente, la toma de decisiones es una práctica importante del comportamiento organizacional, que en muchas ocasiones está influenciada por la percepción. Cada decisión se interpreta desde una perspectiva particular y por una razón (Atencio, 2009). De otra parte, como sostienen Colmenares & Villasmil (2008), la toma de decisiones es fundamental dentro del proceso administrativo de las IES. Es el mecanismo por medio del cual se coordinan las acciones para poder integrarlas a la gestión. Es evidente, en efecto, como sostienen 46 Rowe & Boulgarides (1992), que la toma de decisiones está directamente relacionada con la experiencia, las destrezas, el conocimiento, la energía y la habilidad de desempeño. La habilidad de tomar decisiones es diferente en cada administrador, debido a factores que influyen el proceso, entre los que destacan la integridad y los valores. Colmenares & Villasmil (2008) enfatizan que la toma de decisiones se concibe como una forma de comprender y analizar la complejidad del proceso. El objetivo fundamental del proceso de decisiones es ayudar a obtener los mejores resultados, derivados de su utilidad para planificar, ejecutar y controlar. Se concibe, además, como un medio eficaz para la solución de conflictos, que generalmente se presentan por causa de divergencias de opiniones, lo cual es muy frecuente en la administración universitaria; y son de vital importancia porque contribuyen a mantener la armonía y coherencia del grupo y, por ende, su eficiencia en la institución. Los autores indican que, en este sentido, se entiende que de acuerdo con el estilo de liderazgo del personal gerencial en las IES será la toma de decisiones en los aspectos de participación, consenso, aceptación y posición de los diferentes actores de la institución y de la comunidad universitaria. Dentro de esta dimensión, Whale & Boyle (1966), al abordar el tema de la influencia de los patrones de liderazgo, indican que desde que el líder está en un puesto para guiar o controlar las interacciones, el tipo de liderazgo que demuestre puede influir el proceso de toma de decisiones. Los autores hacen referencia a los estudios de Lewin et al. (1939) y sostienen que el estudio demuestra que el tipo de liderazgo puede tener una influencia considerable en la toma de decisiones. Los tres estilos de liderazgo identificados por Lewin et al. pueden ser utilizados para guiar a los grupos a través de los pasos de toma de 47 decisiones. El éxito de producir resultados racionales depende de la influencia que el elemento emocional tenga en las decisiones. En lo concerniente al modelo de estilos de toma de decisiones utilizado en esta investigación, Robbins & Decenzo (2004) argumentan que su fundamento básico es el reconocimiento de que las personas difieren en dos dimensiones, el modo de razonar y la tolerancia a la ambigüedad. Cuando estas dos dimensiones son diagramadas, se establecen cuatro estilos de toma de decisiones, como se demuestra en la Figura 3. Los autores sostienen que aunque las categorías son distintas, la mayoría de las personas posee características de varias, por lo que es más adecuado pensar en términos de un estilo dominante y otros de apoyo; inclusive, algunas personas pueden cambiar de categoría de acuerdo con la situación. Estos estilos de toma de decisiones son útiles porque permiten, además, comprender cómo dos personas igualmente inteligentes, con acceso a la misma información, pueden diferir en las formas de enfocar sus decisiones. Robbins & Decenzo señalan que los altos ejecutivos tienden a ajustarse en el estilo analítico. Esto se debe particularmente a la educación formal, lo cual permite el desarrollo de destrezas de toma de decisiones racionales. El estilo directivo, conforme lo describen Rowe & Boulgarides (1992), tiene una baja tolerancia a la ambigüedad y busca la racionalidad. Las personas que usan este estilo son eficaces y lógicas, pero su preocupación por la eficacia resulta en una toma de decisiones con el mínimo de información y con pocas alternativas evaluadas. La característica principal del estilo directivo es que las personas toman decisiones rápidas y se enfocan al corto plazo. En el estilo analítico hay más tolerancia a la ambigüedad, lo que provoca desear más información y considerar más alternativas. El individuo que 48 Figura 3 Dimensiones del Modelo de estilos de toma de decisiones Alta Analítico Conceptual Directivo Conductual Tolerancia a la ambigüedad Baja Racional Intuitivo Modo de razonar Fuente: Rowe, A. & Boulgarides, J. (1992). Managerial decision making. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. utiliza el estilo analítico se caracteriza como cuidadoso en sus decisiones y con la capacidad de adaptarse o enfrentar las situaciones novedosas e inesperadas. En cuanto al estilo conceptual, las personas reúnen datos de varias fuentes, consideran muchas alternativas y son muy buenas para encontrar soluciones creativas a los problemas. Los autores recalcan que su enfoque es de largo alcance. En lo concerniente al estilo conductual, se destaca que el mismo caracteriza a quienes tienen un gran interés en los miembros de la organización y se preocupan por su desarrollo. En este estilo las personas se centran en el corto plazo y desestiman el recurso de los datos cuando toman la decisión, evitan los conflictos y buscan la aceptación. En resumen, el modelo descrito, además de ofrecer un marco teórico para identificar las diferencias individuales, es útil para comprender cómo personas con inteligencia, con acceso a la misma información, difieren en su modo de tomar decisiones y en sus opciones finales. 49 Amorós (2009) resume las características principales de cada estilo. Al referirse al estilo directivo, sostiene que estos individuos aunque son eficientes y lógicos, su eficiencia en la toma de decisiones se produce con poca información y opciones evaluadas mínimamente. Sin embargo, el estilo analítico busca más información y considera más alternativas que los del estilo directivo. De otra parte, las personas con un estilo conceptual emplean la creatividad con buenos resultados y las que utilizan el estilo conductual trabajan adecuadamente con los miembros de la organización. El liderazgo y la toma de decisiones comparten varias características entre las cuales resalta que ambos son fuentes de influencia y manifiestan formas de interacción con otros (Smith, Misumi, Tayeb, Peterson & Bond citados en Gingras, 2006). Sobre el particular Rowe & Mason (1987) plantean que son vistos como habilidades y están considerados como competencias gerenciales. Gingras (2006) sostiene que son percibidos como el reflejo de los valores y creencias de un gerente. Sin embargo, de acuerdo con el autor, aunque estos dos conceptos comparten características, son fundamentalmente diferentes. El estilo de toma de decisiones está considerado como una expresión del estilo de liderazgo, como afirman Driver, Brousseau & Hunsaker (1998). Al igual que estos autores, Rowe & Mason (1987) señalan que, también, es visto como una función del liderazgo y está influenciado por éste. A pesar de que no se había establecido una correlación directa entre estilos de liderazgo específicos con estilos de toma de decisiones, algunos autores como Rowe & Mason, según lo plantea Gingras, afirmaban que existía una conexión entre los dos conceptos, especialmente cuando se describen las diferencias esenciales entre los cuatro estilos de toma de decisiones identificados. Se considera que los estilos de toma de decisiones directivo y analítico y el 50 estilo de liderazgo transaccional comparten la característica de enfocarse hacia las tareas y el logro de metas (Rowe & Mason, 1987; Kirkpatrick & Locke, 1996). Por otro lado, los estilos de toma de decisiones conceptual y conductual y el estilo de liderazgo transformacional comparten la característica de ser más orientados hacia la gente y las relaciones de trabajo (Rowe & Mason, 1987). Kuchinke (citado en Gingras, 2006) afirma que los gerentes al tomar decisiones son consistentes con los estilos de liderazgo y valores que modelan. Esto concuerda con lo expresado por Sutcliffe & McNamara (2001), quienes aluden que la literatura sugiere que los estilos de toma de decisiones dependen de los estilos de liderazgo. Atencio (2009) sugiere que para profundizar un poco más en la toma de decisiones es conveniente considerar diversas interrogantes. ¿Cómo se toman decisiones en la organización? ¿Son razonables los que toman decisiones en la institución? ¿Valoran con cuidado las dificultades? ¿Equiparan los criterios relevantes? ¿Utilizan su creatividad para identificar la mejor opción? De acuerdo con la autora, la mayoría de las decisiones en el mundo real no siguen el modelo racional. Desde la perspectiva de Robbins (2004), los individuos operan dentro de la racionalidad acotada que es la destreza que tiene el decisor para simplificar y extraer las características esenciales sobre la decisión en forma más sencilla a través de la intuición. Robbins distingue que la mayoría de las decisiones se realizan mediante el juicio, más que un modelo perceptivo definido. Lobato & de la Garza (2009) enfatizan que una perspectiva de la teoría de las organizaciones es el estudio de la toma de decisiones, porque permite conocer no sólo cómo es la organización, sino, también, cómo se constituye. Según los autores, las 51 decisiones son tomadas con poco apego al modelo racional. En el senado académico, ante la percepción de un problema, se decide si el proceso de decisión será individual o grupal a base de la memoria del sistema. Dicha decisión puede tomar en cuenta si el problema suele afectar a otros o si otros suelen participar para resolverlo. En el caso de que se decida resolver el problema en forma individual, esto no significa que no haya acuerdo grupal; por otro lado, si la decisión se realiza colectivamente, no necesariamente asegura que sea un proceso democrático. La colegialidad como proceso de toma de decisiones en el senado académico no depende de que las decisiones sean grupales o individuales. Los autores señalan que se ha demostrado que la situación de los académicos en las IES y su comportamiento en las comunidades o grupos a los que pertenecen presentan conflictos entre profesores y administradores. En el proceso de toma de decisiones es necesario lograr un alto nivel de racionalidad, como plantea Rodríguez (2006). Por consiguiente, es preciso buscar en forma intensiva la información relevante para la generación de opciones y alternativas de decisión. Además, es indispensable realizar un análisis riguroso de la información relevante para lograr una evaluación adecuada y completa de las opciones de la decisión. Asimismo, es necesario adoptar la decisión basándose en un análisis crítico y exhaustivo, buscando sustento en el criterio analítico más que en la intuición. Por otro lado, el autor indica que se debe fomentar un estilo de liderazgo participativo y colaborativo, pues el líder que ejerce este estilo de liderazgo considera la opinión, el parecer, la posición, las sugerencias y los consejos de los participantes en el proceso decisional. Rodríguez considera que este estilo tiene efectos sobre la flexibilidad del proceso de toma de decisiones y la justicia procesal, aspectos que inciden directamente sobre la racionalidad 52 y sobre la formulación e implantación de la decisión. En virtud de lo anterior, recalca el autor, es importante que el líder en relación con los participantes: considere la opinión de los mismos, pregunte su parecer, pondere las diversas posiciones, incorpore al debate las contribuciones que hacen, esté dispuesto a aceptar consejos y a emplearlos, muestre un afán de colaboración permanente, considere el bienestar colectivo durante el proceso de toma de decisiones y trate como iguales a los miembros del grupo. En las universidades hay muchísimas decisiones que tomar (Nieto, 2003). Esas decisiones se toman por grupos que funcionan no sólo bajo cierta normatividad y estructura, sino que comparten ciertos comportamientos, creencias y valores. La autora sostiene que la colegialidad—entendida como la toma de decisiones colaborativa—en el ámbito universitario supone cambios en la estructura institucional y la forma de pensar y actuar del profesorado, alumnado y autoridades. Por tanto, la colegialidad supone que los miembros de la institución académica comparten la creencia en la racionalidad y la deliberación como principios para la toma de decisiones, así como la confianza en el trabajo de los otros miembros de la organización. Cónsono con lo anterior, Rodríguez (2006) considera que en las universidades públicas no existe un único criterio para medir el éxito. El autor afirma que las universidades públicas que generan mejores decisiones lograrán una mejor posición competitiva y, por ende, tendrán una ventaja sobre otras organizaciones que operan en el mismo sector industrial. Por tal razón, Rodríguez enfatiza que la calidad de la formulación de las decisiones depende del grado de racionalidad logrado en el proceso. En este contexto, las características del equipo de alta gerencia, que incluye el estilo de liderazgo y la congruencia de valores, son las variables determinantes del proceso de 53 toma de decisiones y de sus resultados. El autor concluye que ―en consecuencia, contar con un determinado equipo directivo u otro en las universidades públicas no sólo variará los énfasis o los estilos, sino que será decisivo para el desarrollo a largo plazo de las instituciones‖ (p. 62). Atencio (2009) plantea que durante las últimas décadas las organizaciones han pasado por cambios significativos en la toma de decisiones según los estilos de liderazgo, debido a que cada líder actúa de manera diferente para tomar decisiones. A tales efectos, se desarticula la idea de que en la organización sólo la toma de decisiones que utiliza la inteligencia racional, lineal y mecanicista, presentes en el liderazgo contingente, produce beneficios. Por tanto, los líderes han concienciado el hecho de que si no existe el equilibrio con la inteligencia emocional, que integra la intuición para tomar decisiones, no se logrará el bien común, el crecimiento y la excelencia. Por otro lado, Cortina (1996) y Robbins (2004) consideran que la toma de decisiones intuitiva se puede considerar como un proceso inconsciente creado por la experiencia destilada; o sea, es la puesta en práctica del coeficiente emocional de la persona. Robbins identifica ocho condiciones para utilizar la intuición en los procesos decisionales: 1) cuando existe un alto nivel de incertidumbre, 2) cuando se cuenta con pocos precedentes sobre los cuales inferir, 3) cuando las variables son menos predecibles científicamente, 4) cuando los hechos son limitados, 5) cuando los hechos no marcan claramente el camino, 6) cuando los datos de análisis tienen poca utilidad, 7) cuando puede escogerse entre varias soluciones posibles, con buenos argumentos a favor de cualquiera, y 8) cuando el tiempo es limitado y existen presiones para llegar a la decisión correcta. El autor manifiesta que las personas con grandes capacidades de intuición no comentan a sus colegas cómo llegaron a sus 54 decisiones, debido a que el análisis racional se considera más aceptable, la intuición se oculta o disimula. Algunas cualidades son importantes para la toma decisiones, como afirma Corona (2004). En lo referente al juicio, el autor establece que dicho término es utilizado para referirse a la habilidad de evaluar información de manera inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, por lo que se piensa que el juicio mejora con la edad. El autor aclara que es lógico suponer que la habilidad para tomar mejores decisiones aumenta con la experiencia. Cuando un individuo se enfrenta a un problema recurre a su experiencia para resolverlo de una forma que haya funcionado con anterioridad, de manera que la experiencia lleva al desarrollo de respuestas específicas demostradas por el hábito, con pleno convencimiento, en una situación particular. De otra parte, Corona indica que la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única o desacostumbrada para lograr un resultado nuevo y útil; se refiere a la capacidad para desarrollar nuevas ideas. Las personas creativas producen muchas ideas y rara vez les satisface el status quo. Aunque son inteligentes, no sólo dependen del proceso racional, sino que, también, dan importancia a aspectos emocionales de su personalidad; prefieren la complejidad a la simplicidad. Corona considera que la experiencia, el juicio y la creatividad no son de igual importancia para todas las decisiones, ya que esto varía de acuerdo con el paso del proceso de decisión y el tipo de situación de la misma. Bowen & Schuster (1986) sostienen que existe la percepción de la facultad de que tienen poca influencia en las decisiones que afectan la vida académica de las 55 instituciones. Murphy (1993) señala que según las revisiones de los reglamentos en las instituciones de educación superior los procesos han sido más abiertos, lo que ha permitido que los estudiantes y el personal no docente participen en la toma de decisiones. Se plantea que la literatura indica que la facultad quiere más participación en los procesos de toma de decisiones de sus instituciones y presionan a los administradores para recuperar sus roles en el gobierno universitario. Por su parte, Polishook & Naples (citados en Murphy, 1993) recalcan que a pesar de que la existencia del senado académico reafirma el compromiso de la facultad y los administradores en un tipo de relación colegiada, la pregunta es si ese compromiso es operacional y real o es meramente una estructura organizacional superficial establecida para calmar las ansiedades de la facultad. Murphy destaca que la constitución de comités permanentes o ad hoc, también, son una manera de involucrar a la facultad en los procesos de toma de decisiones. El autor afirma que la lucha para influenciar la toma de decisiones es un problema continuo en las instituciones de educación superior. La facultad siempre tendrá que considerarse como una parte crítica del éxito académico de sus instituciones. A estos efectos, Pujadas & Durand (2002) concuerdan en que la estructura colegial no es la simple evaluación de pares, es más bien la revisión conjunta entre los que tienen derecho a participar en la decisión según sus distintas funciones en la comunidad universitaria (administradores, profesores, estudiantes). Sin embargo, esta responsabilidad compartida, aunque es una condición necesaria, no es suficiente para afirmar que existe una verdadera colegialidad. 56 Estudios relacionados con el liderazgo, la toma de decisiones y el senado académico Con el propósito de ampliar el análisis de las variables objeto de estudio, se incluyen en esta sección varias investigaciones. Además, se exponen los hallazgos más significativos que dichos trabajos presentan, los cuales sirven para fundamentar y apoyar esta investigación. Pedraja & Rodríguez (2004) realizaron una investigación relacionada con los efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones públicas en Chile. La muestra estuvo compuesta por 42 directivos de diez instituciones públicas. La tasa de respuesta ascendió a un 36% de los directivos y a un 45% de las organizaciones invitadas a participar. En dicho estudio se relacionaron tres dimensiones o estilos de liderazgo a partir de un conjunto de factores debidamente ponderados, como afirman los autores. Su objetivo principal fue descubrir si existía alguna relación estadística significativa entre el estilo de liderazgo y la eficacia de las organizaciones públicas, por lo que se establecieron tres hipótesis. La tipología de liderazgo utilizado fue la siguiente: 1) liderazgo participativo: el líder considera la opinión de los subordinados y le consulta para la toma de decisiones; 2) liderazgo colaborativo: el líder ayuda a los subordinados en los trabajados encomendados y está atento al bienestar del grupo; y 3) liderazgo instrumental: el líder explica a los subordinados cómo llevar a cabo el trabajo, por lo cual define los estándares de desempeño. Los datos fueron recopilados a través de las respuestas al cuestionario que se suministró. Luego de analizar los resultados, con la aplicación de la prueba t, se demostró que el estilo de liderazgo participativo se presenta en un alto grado, al igual que el liderazgo colaborativo. Sin embargo, el estilo de liderazgo instrumental se presentó en un grado 57 medio, de acuerdo con los parámetros establecidos. Al aplicar la regresión lineal múltiple, se observó que existe una correlación positiva y significativa entre la eficacia de la organización y el liderazgo participativo y colaborativo. De acuerdo con los resultados obtenidos en el estudio, los autores recomendaron que se fomente la participación y se considere la opinión, las sugerencias, las ideas y el parecer de los participantes en el proceso de toma de decisiones. Además, recomendaron que el líder en el proceso de toma de decisiones colabore con su equipo, se preocupe por el clima de trabajo y del bienestar de los miembros, y brinde a éstos un trato amable e igualitario. Por último, se recomendó evitar que el líder decida siempre y por sí solo sobre los asuntos de trabajo. Con el objetivo de investigar la percepción de los académicos sobre su participación en el gobierno universitario, Parra (2004) realizó un estudio en cuatro universidades del estado de Zulia en Venezuela. Éstas representaban los distintos tipos existentes de IES en el País, públicas o privadas: pública-autónoma, públicaexperimental, privada-absorción de demanda y privada-comunitaria. La muestra estuvo conformada por 588 académicos, y se utilizó un cuestionario empleado por la Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching (CFAT). Dentro de los hallazgos más significativos, se encontró que, tanto en las universidades públicas como privadas, más del 75% de los profesores considera que tiene poca o ninguna influencia en las decisiones importantes de las distintas instancias de su institución. Por tanto, la autora concluyó que la participación de los encuestados en la gestión universitaria es poca o nula. De otra parte, en lo referente a la comunicación con los organismos directivos, los profesores señalaron, en porcentajes significativamente altos, que este proceso era débil; se destaca que en las universidades públicas el porcentaje fue mayor. 58 Los resultados concernientes a la pregunta dirigida a identificar si era común que la dirección tuviera un comportamiento autocrático, en las universidades públicas más del 50% de los participantes consideró que sí; no así, en las universidades privadas, donde el por ciento fue menor. Por otro lado, se auscultó la percepción de los encuestados en relación con si la dirección tiene comprobada la capacidad de liderazgo. La mayoría de los profesores de las universidades públicas percibió que la capacidad de liderazgo del gobierno de su institución era autocrática y la competencia en el desempeño de sus funciones no estaba comprobada. En las universidades privadas más del 65% de los encuestados contestó que sí estaba comprobada. La autora concluyó que a las universidades latinoamericanas se les atribuye como característica la dispersión del poder entre las distintas unidades, centralizadas y autocráticas. Esta centralización del poder carece de posibilidades reales que contribuyan a emprender reformas en la institución, en la medida en que las líneas de mando se diluyan. Se concluyó, además, que lo que predomina es la fragmentación en nichos de poder o la discreción del funcionario que toma decisiones. Galaz & Viloria (2004) llevaron a cabo un estudio con el propósito de identificar cómo los académicos percibían la toma de decisiones de una universidad pública estatal en México. También, se investigó la congruencia de dicha percepción en relación con otros temas como la percepción sobre el liderazgo institucional y el funcionamiento administrativo de la institución. El análisis se basó en la información suministrada por 289 sujetos que contestaron un cuestionario. De los hallazgos se desprende que los encuestados consideraron como regular que la administración actuara de buena fe en beneficio de la Institución (66% estuvo de acuerdo con la afirmación correspondiente). 59 De otra parte, un 54% no percibió que las autoridades universitarias fueran eficaces al ejercer su liderazgo. Se destaca que el 63% de los encuestados estaba insatisfecho con su participación en la toma de decisiones en lo que respecta al inciso relacionado con la afirmación de que las autoridades son frecuentemente autocráticas. Los autores destacaron que las formas colegiadas tradicionales se han visto desplazadas o se subordinan y reorganizan en función de los proyectos institucionales, los cuales ya han sido decididos de antemano por las autoridades de la organización. Por consiguiente, concluyeron que la toma de decisiones colegiadas se visualiza como un obstáculo para el buen funcionamiento de la institución. Galaz & Viloria (2004) consideran que diversos aspectos institucionales son indicadores de que se ha desarrollado una fuerte cultura autoritaria, asimismo, la percepción de una ausencia de participación en la toma de decisiones, a pesar de existir espacios colegiados formales, es indicativo de un clima académico frágil. Muñoz & Sánchez (2004) llevaron a cabo un estudio de caso con el propósito de estudiar la figura del empresario a través de la identificación del estilo de decisión y estilo de dirección, entre otros. El objetivo primordial fue presentar un modelo que permitiera estudiar el perfil del empresario en Castilla, La Mancha, y su relación con variables como rentabilidad, tamaño empresarial o sector de actividad. Los participantes pertenecían a una empresa que se desarrolló desde el 1940 en la ciudad de Daimiel, Ciudad Real. Dicha empresa contaba con 35 trabajadores, de los cuales 28 eran operarios de distintas categorías. Para la recopilación de datos se elaboró un cuestionario con cuarenta preguntas. Se utilizó el modelo de estilos de toma de decisiones: directivo, 60 analítico, conceptual y conductual; y el modelo de estilos de dirección de Khandwalla (1977) y Ansoff (1985): conservador, reactivo, anticipador, proactivo e interactivo. Los hallazgos demostraron que el estilo de toma de decisiones predominante fue el conductual, ya que se distinguió al empresario como una persona que trabaja bien con el resto de los empleados, le preocupan los logros de los subordinados, es receptivo hacia las sugerencias de los demás, trata de evitar el conflicto y necesita la aceptación del resto de las personas en su trabajo. El grado de flexibilidad del gerente fue bajo, debido a que las calificaciones de los diferentes estilos se alejan de la calificación media de 75 puntos establecida por Rowe & Mason (1987). Al ser el conductual el dominante, el estilo del gerente es intuitivo-sensitivo, puesto que sus objetivos claros son la rentabilidad y el crecimiento. Además, delega y brinda plena autonomía en las fases de producción y distribución. La tipología de empresario identificada fue la oportunista y el estilo social correspondió al conductor, que se caracteriza primordialmente por tener objetivos claros, orientación hacia resultados y tareas, y el carácter autoritario. Muñoz & Sánchez (2004) concluyeron que la consideración del factor humano es clave para el desarrollo y mejora de la empresa, y que es necesario el carácter asociativo del gerente para proporcionar efectos sinérgicos. Para describir las variables y relaciones que existen entre el estilo de liderazgo transformacional y transaccional y la toma de decisiones estratégicas, entre otros, Rodríguez (2007) llevó a cabo un estudio de campo en el cual se obtuvo información de 93 empresas de Chile. Se delinearon varias hipótesis, entre las que se destacan: 1) los estilos de liderazgo tienen influencia sobre la congruencia de valores del equipo de alta dirección y sobre la flexibilidad del proceso de toma de decisiones estratégicas, 2) la 61 congruencia de valores tiene influencia sobre la politización del proceso de toma de decisiones estratégicas, 3) la flexibilidad del proceso de toma de decisiones influye sobre el grado de racionalidad de dicho proceso de toma de decisiones estratégicas, 4) la racionalidad del proceso de toma de decisiones y el comportamiento político del equipo de alta dirección influyen sobre la calidad del diseño de la decisión estratégica, y 5) la calidad del diseño de la decisión estratégica influye positivamente sobre la eficacia de la organización. Se utilizó un cuestionario para la recopilación de los datos, el cual fue distribuido a 318 gerentes y administradores; de éstos, se obtuvo un total de 93 respuestas, lo que representó un 29%. Como medida estadística se utilizó la regresión múltiple, la cual permitió evaluar el cumplimiento de cada una de las hipótesis. El análisis de correlación de Pearson mostró que el estilo de liderazgo transformacional se relaciona de manera positiva y significativa con la flexibilidad del proceso de toma de decisiones. Por otro lado, el grado de racionalidad y la flexibilidad del proceso de toma de decisiones se relacionan de manera positiva y significativa. Quedó demostrado con este estudio que el estilo de liderazgo es un determinante estructural, aunque no el único, del proceso de toma de decisiones. Según el autor, dicho proceso tiene implicaciones estadísticas significativas sobre la calidad de las decisiones adoptadas, y éstas son determinantes para el éxito de la organización. De otra parte, Rodríguez (2007) concluyó que la racionalidad del proceso de toma de decisiones son aspectos claves para el logro de una decisión de alta calidad. Miller (1996) realizó una investigación en IES de los Estados Unidos de Norteamérica para examinar las actitudes de los líderes del senado académico 62 relacionadas con el rol de la facultad en el gobierno universitario, su motivación para involucrarse en el gobierno y su estilo de liderazgo. Los datos fueron recopilados a través de un cuestionario. La muestra estuvo conformada por 78 senadores académicos, debido a que la naturaleza del estudio era exploratoria. Dentro de los hallazgos más significativos del estudio se resalta que el 47% de los encuestados pertenecía al área de artes liberales o humanidades, 17% al área de ciencias y 13% al área de educación. El 86% poseía rango de catedrático asociado, y el 67% pertenecía al sexo masculino. El 63% de los participantes, de acuerdo con su percepción, indicó que el senado académico es primariamente colegial por naturaleza; el 13% indicó que era burocrático. Los encuestados identificaron cinco factores relacionados con la motivación en el senado académico: apoderamiento, sentido de responsabilidad, importancia de la toma de decisiones, ser consultado para servir y sentido de profesionalismo. De acuerdo con la facultad, el liderazgo del senado académico fue descrito por el 51% de los participantes como orientado hacia las personas y el 45% lo percibió orientado hacia la tarea. Los factores de motivación identificados para involucrarse en el gobierno universitario fueron: apoderamiento, sentido de responsabilidad, importancia de la toma de decisiones, llamado al servicio y sentido de profesionalismo. De otra parte, las destrezas necesarias para involucrarse en el cogobierno identificadas por la facultad correspondieron a las siguientes: juicio, comunicación oral, habilidad organizacional, comunicación escrita y liderazgo. Miller (1996) concluyó que la integración de la facultad en el proceso de toma de decisiones colaborativas permite que ésta asuma un rol más directo y desarrolle un sentido de responsabilidad con el gobierno universitario. 63 Pope & Miller (1999) realizaron una investigación para explorar el perfil demográfico de los senadores académicos de las IES en los Estados Unidos de Norteamérica. Un total de 223 senadores completó el correspondiente cuestionario. Estos senadores pertenecían a tres tipos de colegios y universidades: 1) instituciones de investigación con estudios doctorales, 2) colegios y universidades clasificadas como comprensivas y colegios de artes liberales, y 3) colegios comunitarios. Setenta y seis de los participantes representaron a las universidades con estudios doctorales, 64 a las universidades comprensivas y colegios de artes liberales, y 83 a los colegios comunitarios. Para el análisis de los datos se utilizó la estadística descriptiva. La mayoría de los encuestados pertenecía al sexo masculino con rango de catedrático. En cuanto a las disciplinas académicas, el porcentaje más alto de los participantes representó al área de las artes liberales; 39 sujetos pertenecían a otras disciplinas. Pope & Miller (1999) concluyeron que las mujeres ejercían la mayoría de los puestos de liderazgo en las unidades de gobierno en los tres tipos de colegios y universidades participantes. Jones et al. (2004) estudiaron el senado académico dentro del contexto del gobierno universitario en Canadá. Los datos fueron obtenidos a través de una encuesta suministrada a los secretarios del senado relacionada con la estructura, composición y operación de este cuerpo académico, y de una encuesta distribuida a los miembros que componían el mismo para identificar su percepción del senado, el rol que desempeñaban y la naturaleza de su trabajo. Un total de 67 instituciones fueron identificadas, de las cuales 42 respondieron a los instrumentos, para un total de 63% de respuestas. En la segunda fase, 38 instituciones aceptaron participar, y se recibieron 869 respuestas (40%). 64 Se utilizó la estadística descriptiva para analizar los datos recopilados. Las diferencias entre los participantes, instituciones y género fueron analizadas por medio de tablas cruzadas. Para propósitos del análisis de los datos, se categorizaron los principales grupos de encuestados: facultad, administradores, estudiantes, personal de apoyo y otro personal universitario. De la información suministrada por los secretarios del senado académico, el 44% de los miembros eran facultativos y el 18% estudiantes; éstas fueron las dos categorías con mayor representación. La mayoría de los senados incluye miembros ex officio: presidentes, vicepresidentes, decanos y otros administradores. En términos agregados, estos administradores representaban alrededor de una cuarta parte del total del colectivo. Por otro lado, el rol y las responsabilidades de los senados usualmente estaban definidos en la legislación universitaria. Aproximadamente, el 33% de los encuestados indicó que las reuniones eran abiertas al público. En términos de la toma de decisiones, los secretarios identificaron tres temas principales: el reto de la toma de decisiones académicas en el contexto de la restricción fiscal, el problema de los intereses (personal/sectorial) y el reto del cambio. En cuanto a los datos demográficos, los cuales se utilizaron para identificar el perfil de los miembros del senado académico, el 73% de los encuestados pertenecía al sexo masculino. La edad promedio de los miembros del senado fue de 49 años; la mayoría seleccionó el rango de 50 a 64 años. Menos de una cuarta parte de los encuestados había servido anteriormente en la junta de gobierno de la universidad. El 49% de los participantes representaba a la facultad y el 30% a los administradores. El 61% informó haber sido elegido por sus constituyentes; el 22% era ex officio. El 74% 65 consideró que en la universidad se le provee con suficiente información para tomar las decisiones. El 72% de los administradores respondió que tiene el conocimiento y la habilidad de influenciar al senado. El 37% de los estudiantes informó que no tenía influencia en la toma de decisiones del senado. En lo concerniente al rol que desempeñaba el senado académico, el 69% indicó que principalmente era en asuntos académicos. En relación con la rendición de cuentas y la efectividad, el 44% de los encuestados estuvo de acuerdo en señalar que la toma de decisiones del senado académico es efectiva. Jones et al. (2004) concluyeron que es necesaria la integración de los roles del senado académico en la toma de decisiones administrativas, por lo cual recomendaron la revisión de las funciones de este organismo de gobierno. Filinov (2010) llevó a cabo un estudio con el propósito de identificar cuál modelo se ajusta mejor a la idea del empresarismo intelectual. Por tal razón, el autor estudió las diferencias de los administradores y profesionales rusos y americanos respecto a los estilos de toma de decisiones identificados por Rowe (1981). De acuerdo con la metodología sugerida por Rowe, se distinguieron cuatro estilos: directivo, analítico, conceptual y conductual. El instrumento utilizado para la recopilación de datos fue el Inventario del estilo de decisión desarrollado por Rowe, el cual sirvió como herramienta para medir las características individuales y comparar la información con el promedio del grupo de referencia. Junto con la desviación estándar, los promedios crearon la escala para identificar el estilo dominante. En la Tabla 2 se resumen los resultados. Los datos demostraron que el estilo dominante en ambos grupos fue el analítico. Cuando se modela este estilo de toma de decisiones, se lidera hacia el deseo de mayor información y se consideran muchas alternativas. No obstante, debido a su enfoque hacia 66 Tabla 2 Puntuaciones comparativas del estilo de toma de decisiones de los grupos rusos y americanos Estilos de toma de decisiones por grupos Mínimo Máximo Promedio Directivo – americanos 68 82 75 Directivo – rusos 74 87 80 Analítico – americanos 83 97 90 Analítico – rusos 82 96 89 Conceptual – americanos 73 87 80 Conceptual – rusos 66 75 70 Conductual – americanos 48 62 55 Conductual – rusos 56 68 62 las decisiones técnicas y la necesidad de control, existe una inclinación hacia el liderazgo autocrático. Por otro lado, el estilo que menor puntuación obtuvo en ambos grupos fue el conductual, cuya característica principal es mostrar un profundo interés por la organización y el desarrollo de las personas; por consiguiente, acepta la pérdida de control. El autor concluyó que la diversificación parece ser la clave del empresarismo intelectual, el cual brinda el conocimiento, destrezas y actitudes que se desarrollan fuera del mundo empresarial. Martinsons (2001) realizó un estudio para contrastar y comparar los estilos de toma de decisiones de la alta gerencia en tres de las economías nacionales más grandes del mundo, la de Estados Unidos de Norteamérica, Japón y China. La muestra estuvo conformada por 309 participantes: 139 americanos, 82 japoneses y 88 chinos. Se utilizó el Inventario del estilo de decisión, versión revisada por Rowe & Boulgarides (1985). Cada reactivo corresponde a los cuatro estilos identificados en el Inventario: directivo, 67 analítico, conceptual y conductual. Las hipótesis establecidas en el estudio se describen a continuación: 1) los estilos de decisión de los líderes empresariales japoneses son comparativamente más conductuales que los de los líderes empresariales chinos, 2) los estilos de decisión de los líderes empresariales japoneses son comparativamente más conductuales que los de los líderes empresariales americanos, 3) los estilos de decisión de los líderes empresariales chinos son comparativamente más directivos que los de los líderes empresariales japoneses, 4) los estilos de decisión de los líderes empresariales chinos son comparativamente más directivos que los de los líderes empresariales americanos, 5) los estilos de decisión de los líderes empresariales americanos son comparativamente más analíticos que los de los líderes empresariales japoneses, y 6) los estilos de decisión de los líderes empresariales americanos son comparativamente más analíticos que los de los líderes empresariales chinos. En la Tabla 3 se resumen los hallazgos más significativos. Tabla 3 Puntuaciones de los estilos de decisión de los americanos, japoneses y chinos Directivo Analítico Conceptual Conductual Americanos Japoneses Chinos Media 64.8 69.4 84.3 ANOVA de un solo factor (Puntuación F y nivel de confianza) 38.731 D. E. (8.3) (6.4) (6.7) p=0.001 Media 82.2 71.8 73.0 18.854 D. E. (7.7) (6.3) (7.8) p=0.002 Media 79.1 72.7 67.5 23.652 D. E. (8.8) (6.5) (7.4) p=0.001 Media 58.8 71.1 60.2 21.206 D. E. (6.8) (5.9) (6.6) p=0.001 D. E. (Desviación estándar) 68 Como demostraron los datos obtenidos, los líderes americanos obtuvieron el promedio más alto de los tres grupos en los estilos analítico (82.2) y conceptual (79.1); por otro lado, también, este grupo obtuvo las puntuaciones más bajas de los tres grupos en los estilos directivo (64.8) y conductual (58.8). De otra parte, el estilo dominante del grupo de líderes japoneses fue el conceptual (72.7) y el que obtuvo la puntuación más baja fue el directivo (69.4). En cuanto al grupo de líderes chinos, el estilo dominante fue el directivo (84.3) y el que obtuvo el promedio más bajo fue el conductual (60.2). La prueba t fue aplicada para identificar si existían diferencias significativas en las puntuaciones de los cuatro estilos. Consistentes con las hipótesis, los resultados demostraron diferencias significativas en el grupo de líderes chinos respecto al estilo directivo en comparación con los grupos americanos y japoneses. En referencia a los estilos analítico y conceptual, los hallazgos demostraron diferencias significativas entre el grupo de líderes americanos en comparación con los grupos chinos y japoneses. Finalmente, el grupo de japoneses obtuvo una puntuación significativamente más alta en el estilo conductual que sus contrapartes americanos y chinos. No se identificaron diferencias significativas entre los americanos y los chinos en el estilo conductual. De acuerdo con el autor, las tendencias analíticas de los líderes americanos refleja la racionalidad de la gerencia científica. Se destaca que en Estados Unidos de Norteamérica, el poder y la responsabilidad por las decisiones tienden a ser otorgadas a individuos designados. En relación con los líderes chinos, las tendencias hacia el estilo directivo pueden ser atribuidas a su alto poder y alto grado de colectivismo. Por otro lado, las tendencias conductuales de los japoneses son cónsonas con el alto grado de colectividad institucional que prevalece en Japón. 69 Martinsons (2001) concluyó que los líderes empresariales americanos, japoneses y chinos han encontrado un estilo de toma de decisiones que los distingue nacionalmente. El estilo de decisión de los americanos refleja una necesidad comparativamente alta hacia el logro. Los líderes americanos tienden a tomar decisiones que respondan a los retos o que creen oportunidades para que sus esfuerzos sean reconocidos y apreciados por otros. En otras palabras, los administradores americanos tienden a analizar las situaciones y conceptualizar las soluciones potenciales. En contraste, los estilos dominantes de los japoneses y los chinos reflejan una alta necesidad de afiliación y poder personal, respectivamente. Boulgarides & Rowe (1983) realizaron una investigación, cuyo enfoque principal era identificar las características de las mujeres en puestos gerenciales para determinar si podía emerger un patrón definitivo. La muestra se conformó por tres grupos de mujeres en puestos gerenciales en el área de Los Ángeles, California, que totalizó 279 participantes. Se utilizó el Modelo de estilos de toma de decisiones de la autoría de Rowe & Boulgarides (descrito en el Marco conceptual de este estudio). Para la recopilación de información, se utilizó un conjunto de preguntas con el fin de obtener los datos sociodemográficos, el Inventario del estilo de decisión desarrollado por los autores, y una prueba de valores personales para determinar que contribuye más al éxito de esta población en los negocios. Respecto al Inventario, éste describe la forma en la cual un individuo toma decisiones, reacciona a los problemas, maneja la información e interactúa con otros; además, incorpora reactivos relacionados con el liderazgo. Los datos fueron recolectados en un período de 18 meses, desde el 1981 al 1983. En la Tabla 4 se resumen 70 los hallazgos principales, los cuales fueron comparados con los datos obtenidos anteriormente de los hombres en puestos gerenciales. Los resultados demostraron que las mujeres ejecutivas ejercían predominantemente los estilos identificados en el hemisferio izquierdo y modelaban principalmente el estilo analítico, lo cual implicó que tenían la habilidad de lidiar con nuevas situaciones. Se destaca que este estilo prefiere la solución de problemas y se Tabla 4 Comparación del estilo de decisión de mujeres y hombres en puestos gerenciales en el área de Los Ángeles, California Estilo de decisión Directivo Mujeres gerentes N=94 74 Hombres gerentes N=194 74 Analítico 88 89 Conceptual 74 83 Conductual 64 54 esfuerza por el máximo que puede ser alcanzado en una situación dada. Al comparar los resultados obtenidos con los estilos de decisión de los hombres, ambos grupos modelaban predominantemente el estilo analítico. Los autores concluyeron que las mujeres gerentes tienen típicamente el mismo patrón de estilos de decisión que los hombres en un puesto dado. Por consiguiente, la investigación apoyó la conclusión que, desde la perspectiva del estilo de decisión, las mujeres son capaces de realizar trabajos gerenciales como los hombres. El segundo factor investigado fue determinar aquellos valores que contribuían al éxito de las mujeres en puestos gerenciales. En la Tabla 5 se muestran los resultados. 71 Tabla 5 Comparación de valores de mujeres y hombres en puestos gerenciales en el área de Los Ángeles, California Económicos Mujeres gerentes N=71 45 Hombres gerentes N=653 45 Políticos 41 44 Estéticos 40 35 Sociales 39 33 Teóricos 39 44 Religiosos 36 39 Valores De acuerdo con los resultados, tanto para las mujeres como para los hombres, los valores económicos son más importantes, lo cual refleja la necesidad de alcanzar resultados prácticos. Además, el análisis de los datos demostró que en ambos grupos los valores económicos y políticos fueron considerados de mayor importancia; estos dos valores se correlacionan positivamente con el salario. Boulgarides & Rowe (1983) concluyeron que las mujeres cuyos valores y estilos de decisión son orientados hacia el trabajo aspiran a ser exitosas en sus carreras como gerentes. Gingras (2006) realizó una investigación con el propósito de identificar los factores que influenciaban la evaluación del pensamiento crítico. En el estudio, también, se investigó la relación entre los estilos de liderazgo y los estilos de toma de decisiones, y cómo éstos afectaban las funciones fundamentales y la efectividad de la gerencia. Se utilizó un diseño correlacional para identificar la relación entre el estilo de liderazgo y el estilo de toma de decisiones con los indicadores de ejecución de juicio profesional. La población consistió en gerentes de organizaciones sin fines de lucro e instituciones gubernamentales de Canadá, quienes supervisaban empleados que ejercían su juicio 72 profesional en las funciones diarias; por consiguiente, la población estuvo compuesta exclusivamente por empleados de la gerencia media con títulos como director, gerente o supervisor. Para la recopilación de datos se utilizó el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass & Avolio (1995), el cual permitió determinar el estilo de liderazgo de los participantes. Esta versión está diseñada para identificar los estilos de liderazgo, por lo que utiliza 45 reactivos de autoevaluación. Por otro lado, se utilizó el Inventario del estilo de decisión IIIB (DSI en inglés), revisión de Rowe (1997), el cual fue utilizado para identificar los estilos de toma de decisiones de los sujetos estudiados. Cabe destacar que la versión original de este cuestionario fue desarrollado por Rowe & Mason (1987); para efectos del estudio el investigador realizó algunas modificaciones. Por otro lado, se utilizó el Professional Judgment Rating Form (PJRF) de Facione, Facione & Giancarlo (1998), el cual fue modificado para medir los indicadores de ejecución. Este cuestionario consta de veinte reactivos con una escala nominal que permite identificar las destrezas asociadas con el pensamiento crítico y las disposiciones asociadas con el juicio profesional. Se establecieron dos preguntas principales de investigación, las cuales se presentan a continuación: 1. ¿Hasta qué punto el estilo de liderazgo de un gerente influencia cómo evalúa el desempeño de un empleado que utiliza el pensamiento crítico? Específicamente, ¿cómo el estilo de liderazgo de un gerente debe influenciar su selección de criterios en la valoración del desempeño de un empleado como resultado del uso del pensamiento crítico? 73 2. ¿Hasta qué punto el estilo de toma de decisiones de un gerente influencia cómo evalúa el desempeño de un empleado que utiliza el pensamiento crítico? Específicamente, ¿cómo el estilo de toma de decisiones de un gerente debe influenciar su selección de criterios en la valoración del desempeño de un empleado como resultado del uso del pensamiento crítico? Basado en la revisión de la literatura, la cual establece una relación entre los estilos de liderazgo y los estilos de toma de decisiones, el autor estableció seis hipótesis para guiar la investigación con sus respectivas hipótesis nulas. Éstas fueron: 1) el uso del estilo de liderazgo transaccional por el gerente aumentará el uso del estilo directivo de toma de decisiones, 2) el uso del estilo de liderazgo transaccional por el gerente aumentará el uso del estilo analítico de toma de decisiones, 3) el uso del estilo de liderazgo transformacional por el gerente aumentará el uso del estilo conceptual de toma de decisiones, 4) el uso del estilo de liderazgo transformacional por el gerente aumentará el uso del estilo conductual de toma de decisiones, 5) el uso del estilo de liderazgo transaccional por el gerente aumentará la importancia de las destrezas de pensamiento crítico en su evaluación de la efectividad del juicio profesional de los empleados, y 6) el uso del estilo directivo de toma de decisiones por el gerente aumentará la importancia de las destrezas de pensamiento crítico en su evaluación de la efectividad del juicio profesional de los empleados. Un total de 32 gerentes de 48 organizaciones identificadas aceptaron participar en la investigación; 1,562 invitaciones fueron distribuidas a los sujetos potenciales identificados por los directores ejecutivos. Participaron y devolvieron el cuestionario 618 individuos, lo que representó un 40% de la población. El 65% de los participantes 74 pertenecía al sexo femenino y el 35% al masculino; la edad promedio de los participantes fue 44 años. Como parte de los hallazgos más significativos se identificó que los gerentes cuyos resultados demostraron dominio de los estilos directivo y analítico, los cuales están asociados al liderazgo transaccional, fueron más dados a favorecer el uso de las destrezas de juicio profesional como indicadores de desempeño. Inversamente, aquéllos con estilos de liderazgo conductual y conceptual, los cuales están asociados al liderazgo transformacional, favorecieron el uso de disposiciones para valorar el juicio profesional. Los hallazgos confirmaron que nadie es completamente transaccional o transformacional en su estilo de liderazgo; no obstante, todos tienen un estilo dominante de toma de decisiones. Gingras (2006) concluyó que el estudio demostró que los gerentes valoran las actividades profesionales de los empleados relacionadas con el ejercicio del pensamiento crítico a través del uso de destrezas y disposiciones que se asocian con sus estilos de toma de decisiones y liderazgo. Además, se demostró que los estilos de liderazgo y de toma de decisiones del gerente son predictores de la efectividad institucional y, también, son responsables de la selección de los indicadores de desempeño, los cuales son utilizados para valorar la ejecución de los empleados. El autor afirmó que los resultados de la investigación tienen implicaciones relevantes para la gerencia, puesto que se expuso la importancia de los estilos de liderazgo y toma de decisiones de estos ejecutivos y su relación directa con los indicadores que se establecen para medir el desempeño de los subordinados. 75 Gracia & Pasten (2006) realizaron una investigación dirigida a identificar el estilo de liderazgo de los directivos de las empresas públicas y privadas del estado de Hidalgo, México, basado en la autoridad. Para la recopilación de datos se utilizó un cuestionario con 25 preguntas. La muestra fue constituida por 794 trabajadores de 19 empresas públicas y 1,020 de empresas privadas. En relación con las empresas públicas, los hallazgos respecto al tipo de liderazgo que aplicaban los jefes o directivos de las distintas áreas que formaban parte de las empresas demostraron que el 58% aplicaba un estilo de liderazgo autocrático de forma permanente, el 30% adoptaba un estilo de liderazgo democrático y el 12% basaba su trabajo bajo un esquema laissez-faire. En cuanto a las empresas privadas, el 28% de sus directivos modelaban un estilo de liderazgo autocrático de manera cotidiana, el 67% aplicaba un estilo democrático y el cinco por ciento utilizaba el estilo laissez-faire. Los autores señalaron que el estilo de liderazgo que más predominaba en las empresas privadas era el democrático debido a que sus directivos permitían más la participación de sus trabajadores para tomar decisiones relacionadas con las actividades que realizaban. Por otro lado, los resultados obtenidos manifestaron la ausencia de aptitudes óptimas de liderazgo por parte de los directivos de la mayoría de las empresas públicas, donde prevaleció la falta de participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Sin embargo, al comparar las puntuaciones de ambos grupos, el por ciento mayor correspondió al estilo de liderazgo democrático, seguido por el estilo autoritario y el estilo laissez-faire. Un hallazgo significativo fue que el 80% de los trabajadores participantes de las organizaciones públicas manifestó su total interés por trabajar en equipo, siempre y 76 cuando se desarrollara todo en un esquema equitativo de trabajo, en el cual pudieran participar en la toma de decisiones. Por otro lado, el 85% de los trabajadores de las empresas privadas indicaron tener interés en el trabajo en equipo, siempre que pudieran contar con el apoyo de su jefe durante el desarrollo de sus funciones. Consideraron de gran importancia que se les permitiera participar en la toma de decisiones referentes a su área de trabajo. Los autores concluyeron que la diferencia entre una organización pública y una privada radicaba en los fines que cada una intenta lograr; la privada intenta lograr ganancias económicas y la pública ofrecer servicios a la sociedad. Sin embargo, Gracia & Pasten (2006) puntualizaron que aunque existe tal diferencia, el liderazgo eficaz puede desarrollarse en cualquier tipo de organización. Murphy (1993) llevó a cabo un estudio de caso con el propósito de determinar la efectividad del senado académico en una universidad de los Estados Unidos de Norteamérica, el cual estaba compuesto por 18 miembros. Se empleó un enfoque cualitativo para la realización de la investigación. Los objetivos principales del estudio fueron: 1) determinar las percepciones de la facultad y la administración en cuanto al logro de las metas y efectividad del senado académico, y 2) determinar qué factores la facultad y la administración consideraban importantes para determinar la efectividad del senado académico. Para la recopilación de datos se llevaron a cabo entrevistas estructuradas y análisis de contenido de documentos oficiales de la institución tales como minutas y cartas del senado y de la administración. Se seleccionó como muestra a un total de 27 sujetos que representaban al senado académico, a la facultad y a la administración. 77 Los hallazgos demostraron que el 63% de los entrevistados afirmaron que el senado académico no era efectivo, y definieron efectividad en términos de la expectativa de que el senado ayude a crear cambios. Para alcanzar estos cambios, se deseaba una administración que proveyera liderazgo dentro de la cultura de la universidad, y reconociera que la institución tenía que evolucionar para satisfacer las necesidades de sus constituyentes. Por consiguiente, los entrevistados deseaban un senado que fuera proactivo y que trabajara de forma integrada con la administración. Además, se reconoció la dificultad en enfocar el interés colectivo de la facultad en el proceso de toma de decisiones; el 70% de los comités no se consideraron efectivos. Los participantes señalaron que el senado no tenía un rol significativo en el crecimiento académico de la universidad. Referente a las contestaciones de los sujetos estudiados en torno a su percepción del rol de la facultad en el proceso de toma de decisiones, el por ciento mayor indicó que el nivel de director de departamento era verdaderamente donde emergía el sentido de colegialidad. La facultad que no estaba conforme de su rol adverso, rechazaba eventualmente la confrontación y evitaba pertenecer al senado o no trabajaba voluntariamente en los comités. Como parte de sus recomendaciones, Murphy (1993) expone que las instituciones de educación superior necesitan ser estudiadas para comprender y apreciar sus dinámicas de desarrollo organizacional. Maheran, Isa, Norezam & Abdul (2009) realizaron un estudio para determinar los factores que influenciaban la calidad de la toma de decisiones de los líderes de las instituciones de educación superior de Malaysia desde la perspectiva de los estilos de liderazgo, decisiones, proceso gerencial y la intensidad competitiva de las relaciones. Se empleó un método mixto con la correspondiente estrategia de triangulación. El tamaño 78 de la muestra fue de 239 sujetos; 176 correspondieron a universidades públicas, 42 a universidades privadas, 20 a instituciones politécnicas y uno no contestó. Se establecieron cinco preguntas de investigación dirigidas a identificar los estilos de toma de decisiones y liderazgo, y la influencia que tiene el estilo de liderazgo en la calidad de las decisiones. También, se pretendió identificar las prácticas del proceso gerencial y cómo influenciaban la calidad de las decisiones. Para la recopilación de datos se utilizó un cuestionario con 98 reactivos. Dentro de los hallazgos más significativos, el estilo de toma de decisiones con la media más alta fue el jerárquico. En cuanto al estilo de liderazgo, el más favorecido fue el transaccional. Sin embargo, en ambos casos se distinguió que no hubo mucha variación entre las puntuaciones obtenidas. De otra parte, se demostró que no existían diferencias significativas en el estilo de decisión cuando se compararon en términos del que toma la decisión, la institución y la naturaleza de las decisiones. Las diferencias sólo ocurrieron entre los diferentes cargos y la edad para el estilo de decisión jerárquico. Respecto a los estilos de liderazgo transaccional, transformacional y democrático, la prueba estadística Anova demostró que existían diferencias significativas, al compararlos con el puesto, el nivel de educación y la edad. De la misma manera, hubo diferencias significativas entre el nivel del puesto y el estilo de liderazgo laissez-faire, y entre el liderazgo autoritario y la raza. El análisis de correlación reflejó relación significativa y positiva entre el estilo de decisión jerárquico, y los estilos de liderazgo transaccional y autoritario, el proceso gerencial y la intensidad competitiva. Los autores concluyeron que el uso del estilo de decisión jerárquico y los estilos de liderazgo transaccional o transformacional influenciaban la calidad de las decisiones. 79 Los otros estilos de decisión y liderazgo y los procesos gerenciales no demostraron relación significativa con la calidad de la decisión. Sin embargo, la intensidad competitiva se relacionó significativamente con la calidad de las decisiones internas. Pennino (2001) realizó un estudio dirigido a investigar la relación entre el estilo de toma de decisiones, los principios de razonamiento moral y variables demográficas en organizaciones empresariales de los Estados Unidos de Norteamérica. La muestra estuvo conformada por 270 gerentes, quienes contestaron tres cuestionarios: el Inventario del estilo de decisión de Rowe & Mason (1987), el Defining Issues Test de Rest (1986) y el desarrollado por la investigadora para recopilar los datos sociodemográficos y las variables de trabajo. Se establecieron cinco preguntas de investigación con el propósito de identificar la relación entre los datos sociodemográficos, el estilo de decisión, los principios morales y las variables de trabajo; además, se propusieron 14 hipótesis. Los resultados de la investigación reflejaron que los gerentes otorgaron puntuaciones más altas en el estilo de toma de decisiones conceptual y bajas en el estilo conductual. Se demostró que existe una relación significativa entre las destrezas técnicas requeridas para el trabajo y el estilo de decisiones analítico. También, se encontró una relación significativa entre las destrezas creativas requeridas para el puesto y los estilos de toma de decisiones conceptual y conductual. Un dato relevante fue que no existieron diferencias significativas entre el sexo y los estilos de decisión. Pennino (2001) concluyó que tanto los hombres como las mujeres en puestos gerenciales tienden a utilizar estilos de toma de decisiones similares. Wilhelm (2003) realizó un estudio relacionado con los estilos de toma de decisiones dentro de niveles diferentes de jerarquía en el servicio de salud militar de 80 Suráfrica. La muestra fue constituida por 201 sujetos que se desglosaron de la siguiente manera: 67 pertenecían a la gerencia alta, 67 a la gerencia media y 67 a la gerencia de línea. Se utilizó un enfoque cuantitativo con un diseño descriptivo. Los datos fueron recopilados a través del uso del cuestionario desarrollado por Rowe & Boulgarides (1985), cuyo propósito primordial fue identificar la percepción que los sujetos estudiados tenían acerca de los estilos de decisión y los que consideraban más importantes. Como parte de los hallazgos más significativos, se demostró que los niveles de gerencia de línea modelaban un estilo de toma de decisiones conductual, lo cual es indicativo de los puestos donde se necesita velar por el bienestar de las personas. Esto, también, quedó demostrado en lo que respecta a la gerencia media y la gerencia alta. Los resultados demostraron que, en organizaciones específicas, los miembros de los tres niveles gerenciales manifiestan un estilo dominante de toma de decisiones similar. El autor concluyó que la literatura demuestra que los administradores de la gerencia alta modelan más los estilos analítico y conceptual. Sin embargo, los hallazgos de este estudio indicaron lo contrario. De otra parte, también, se concluyó que algunas organizaciones pueden adoptar ciertos estilos en particular. El autor recomendó que se deben desarrollar investigaciones dirigidas a estudiar el medio ambiente organizacional para entender el efecto racional de ciertos enfoques de estilos de decisión. Cuadrado et al. (2003) investigaron el liderazgo de hombres y mujeres. El objetivo del estudio fue identificar si hombres y mujeres líderes perciben que adoptan diferentes estilos de liderazgo. Se incluyeron los estilos más investigados desde la perspectiva psicosocial: autocrático, democrático, orientado a la tarea, orientado a las relaciones, transformacional, transaccional y laissez-faire. También, se pretendió 81 conocer las diferencias entre líderes de distinto sexo respecto a varios aspectos. La muestra comprendió 118 líderes (65 hombres y 53 mujeres), cuyas edades oscilaron entre 26 y 56 años, seleccionados incidentalmente de distintas empresas españolas dedicadas a diferentes actividades. Estos líderes tenían más de tres años de experiencia en sus empresas y más de cinco años en puestos de dirección. Se establecieron tres hipótesis con sus correspondientes subhipótesis. Para la recopilación de datos se utilizó un cuestionario compuesto por cuatro secciones. Los resultados demostraron que los directivos desempeñaban—ambos sexos—en mayor medida conductas representativas del estilo de liderazgo democrático y en menor medida el autoritario. También, en ambos casos, los participantes evaluaron su estilo de liderazgo muy orientado tanto a la tarea como a las relaciones. Los autores infirieron que tanto hombres como mujeres líderes perciben que adoptan con una frecuencia similar las conductas representativas de los estilos en los que se centró la investigación. En cuanto a las diferencias de sexo en los factores para medir el liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire hubo diferencias significativas en el factor de recompensa contingente I (líder reforzante). Asimismo, las diferencias fueron estadísticamente significativas en el factor carisma I (confianza y respeto) y el liderazgo laissez-faire. Por tanto, las mujeres consideraron que desempeñaban con más frecuencia que los hombres conductas de carisma y con menos frecuencia que éstos el estilo laissez-faire. Los autores concluyeron que los resultados obtenidos en el estudio revelaron que, en general, los hombres y las mujeres líderes que participaron en la investigación percibieron que adoptaban estilos de liderazgo similares. Por consiguiente, ambos consideraron que utilizaban con una frecuencia idéntica los estilos investigados 82 tradicionalmente por la psicología social y de las organizaciones. Según Cuadrado et al. (2003), esto concordó con el meta-análisis realizado por Eagly & Johnson (1990) respecto a los estilos ―tarea‖ y ―relaciones‖ en organizaciones. No obstante, el metaanálisis citado puso de manifiesto que existían diferencias estereotípicas de sexo en los estilos autoritario y democrático, lo cual no concordó con los resultados obtenidos en la investigación. Respecto a las relaciones encontradas entre los estilos de liderazgo en función del sexo, los resultados revelaron algunas diferencias entre los hombres y las mujeres participantes del estudio. En general, los autores concluyeron que, a pesar de que los hombres y las mujeres no consideraban que lideraban de manera diferente, en algunos casos las relaciones encontradas entre los estilos de liderazgo y los estilos que predicen los buenos resultados para la organización son diferentes en función del sexo de los líderes. Omolayo (2007) realizó un estudio enfocado en el efecto del estilo de liderazgo en la tensión relacionada con el trabajo y el sentido psicológico de comunidad en industrias. La muestra se conformó con doscientos trabajadores (100 hombres y 100 mujeres) de cuatro compañías manufactureras en el estado de Lagos, Nigeria. La edad de los participantes fluctuó entre 20 y 55 años. Las variables independientes fueron el sexo y los estilos de liderazgo autocrático y democrático, y las variables dependientes fueron la tensión relacionada con el trabajo y el sentido psicológico de comunidad. Para la recopilación de datos se utilizaron tres instrumentos: el Supervisory Behavior Description Questionnaire (SBDQ) de Fleishman (1953), el Job-related Tension (JT) de Khan, Wolfe, Quinn, Snoeks & Rosenthal (1964) y el Psychological Sense of 83 Community Questionnaire (PSCQ) de Adesanya (2001). Se establecieron cinco hipótesis para ser comprobadas. Los resultados de la investigación revelaron que los trabajadores bajo un estilo de liderazgo autocrático no experimentaban altas tensiones relacionadas con el trabajo al compararlos con los trabajadores bajo el estilo democrático. La variación de estilo se asoció con el grado de participación de los subordinados en el proceso de toma de decisiones, delegación y consideración de sus necesidades. El estilo de liderazgo democrático estaba asociado con la sensibilidad y cuidado, mientras que el estilo autoritario se vinculó con la dureza y la falta de interés por el bienestar de los subordinados. Sin embargo, los líderes autocráticos discreparon en la dimensión grado en el que se delega la autoridad a los subordinados para tomar decisiones. Los autores distinguieron que era responsabilidad de los líderes cuidar a sus subordinados, involucrarlos en las discusiones, motivarlos hacia el trabajo en equipo y para tomar decisiones con su guía y dirección. Estas responsabilidades son llevadas a cabo por los líderes independientemente del estilo de liderazgo que ejerzan. En el estudio se demostró que sin dirección y guía, los subordinados pueden ser ignorantes respecto a las actividades de trabajo y se extravían. Un hallazgo significativo fue que no se identificaron diferencias significativas en el nivel de sentido psicológico de comunidad entre hombres y mujeres bajo un estilo de liderazgo democrático. Esto sugiere que tanto hombres y mujeres tienen un alto sentido de pertenencia y responsabilidad bajo el estilo de liderazgo democrático. Por otro lado, no se identificaron diferencias significativas en las tensiones relacionadas con el trabajo entre hombres y mujeres. Esto sugiere que el sexo no es causa de tensiones. Omolayo 84 (2007) concluyó que los trabajadores bajo el estilo de liderazgo democrático no experimentan tensiones altas respecto al trabajo y bajo el estilo de liderazgo autoritario no experimentan un alto sentido psicológico de comunidad Wu (2008) comparó los estilos de liderazgo esperados por los trabajadores universitarios de Taiwan y Estados Unidos de Norteamérica. Estos escenarios fueron seleccionados, porque teorías y estudios previos implicaban que estas dos culturas diferían sustancialmente. La muestra se conformó con 303 empleados de dos universidades públicas; 147 correspondieron a Estados Unidos y 156 a Taiwan. De la muestra, 90 sujetos correspondían al sexo masculino y 213 al femenino. En el estudio el vocablo líderes fue definido operacionalmente en términos de la gerencia alta y el vocablo empleados como aquéllos quienes respondían a estos ejecutivos. Se establecieron tres preguntas de investigación que guiaron el estudio. Para la recopilación de datos se utilizó un cuestionario con 23 reactivos divididos en cuatro secciones: distancia de poder, evitar la incertidumbre, masculinidad y colectivismo. De acuerdo con la mayoría de los resultados, se identificaron diferencias estadísticas significativas en ambos grupos de sujetos, a excepción de los reactivos relacionados con la sección evitar la incertidumbre. En relación con los estilos de liderazgo esperados, los hallazgos indicaron que hubo diferencias significativas en cuanto al liderazgo autoritario. Esto correspondió a que los taiwaneses otorgaron puntuaciones más altas a dicho estilo que las otorgadas por los estadounidenses. Respecto al estilo de liderazgo democrático, también, hubo diferencias estadísticas significativas; aunque las puntuaciones fueron altas en ambos grupos, los valores de los taiwaneses fueron más bajos al compararlos con los estadounidenses. De otra parte, no se encontraron 85 diferencias significativas en cuanto al estilo de dirección orientado a la tarea. Sin embargo, sí se identificaron diferencias en el estilo de dirección orientado a las relaciones; los taiwaneses otorgaron puntuaciones más altas a este estilo que los estadounidenses. En lo que respecta al estilo de liderazgo laissez-faire no hubo diferencias significativas, debido a que ambos grupos otorgaron puntuaciones bajas a este estilo. En conclusión, los resultados del estudio demostraron que existen tanto similitudes como diferencias en las culturas estudiadas. Por consiguiente, Wu (2008) indicó que esto tiene implicaciones teóricas. Se hizo referencia a Bass (1990), quien indicó que algunos comportamientos, actitudes, causas y efectos son encontrados dondequiera en modos similares, pero otros elementos tienden a concentrarse en algunas culturas y países más que en otros. Como parte de la discusión de los hallazgos, Wu destacó que los participantes de las culturas estudiadas prefirieron el estilo democrático. Este resultado concordó con que dicho estilo ha sido descrito a través de múltiples investigaciones como el más idóneo para lograr las metas, según puntualizó Wu. Sin embargo, se destacó que los taiwaneses tenían una tolerancia mayor que los estadounidenses hacia el estilo de liderazgo autoritario. Resumen En términos generales, los estudios coinciden en la importancia del liderazgo y el proceso de toma de decisiones. Estas variables inciden directamente en el ejercicio de las funciones del senado académico como cuerpo colegiado. Algunas conclusiones sobre la situación de la educación superior destacan el rol de los administradores como un factor clave en los procesos de transformación del escenario universitario. De acuerdo con la literatura revisada, se requiere de líderes que dirijan la acción común de los miembros 86 hacia una visión compartida que abra el camino y oriente el esfuerzo de todos como una comunidad que labora en bien de la sociedad que la envuelve. La próxima sección—Capítulo III—incluye los aspectos relacionados con la metodología que se utilizó para realizar la investigación. Se exponen, a su vez, los procedimientos que se llevaron a cabo para el desarrollo del estudio. 87 CAPÍTULO III METODOLOGÍA Introducción Este Capítulo describe el diseño de investigación, la población y muestra, el instrumento para recopilar los datos y el proceso de construcción, validación y confiabilidad del mismo. También, se incluyen los procedimientos que se llevaron a cabo para la recolección de la información y el análisis estadístico correspondiente. Se describen, además, las medidas que se utilizaron para asegurar la confidencialidad de los sujetos y datos obtenidos, los riesgos potenciales y los beneficios para los participantes. Problema de investigación El problema de estudio consistió en investigar ¿qué relación existe entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Esta interrogante orientó hacia las respuestas que se buscaban con la investigación. Preguntas e hipótesis de investigación 1. ¿Qué estilo de liderazgo ejercen predominantemente los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? 2. ¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Hi1: Los administradores, la facultad y los estudiantes difieren significativamente respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Ho1: No existen diferencias significativas entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. 3. ¿Qué estilo de toma de decisiones ejercen predominantemente los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? 4. ¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Hi2: Los administradores, la facultad y los estudiantes difieren significativamente respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Ho2: No existen diferencias significativas entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. 89 5. ¿Cuál es la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Hi3: Existe relación significativa entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Ho3: No existe relación significativa entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Diseño de la investigación El estudio se enmarcó en un enfoque cuantitativo. Dentro del paradigma cuantitativo, se utilizó un diseño no experimental de tipo transeccional bajo la categoría correlacional. Esto permitió contestar las preguntas de investigación y poder comprobar las hipótesis formuladas. La investigación cuantitativa, como sostienen Hernández-Sampieri et al. (2006), fundamenta la recolección de datos en la medición numérica y el análisis estadístico. Por su parte, Creswell (2009) señala que la investigación cuantitativa es un inquirir para examinar teorías o relaciones de variables. Estas variables pueden ser típicamente medidas por instrumentos, de manera que los datos pueden ser analizados mediante el uso de procedimientos estadísticos. El enfoque cuantitativo fue el más apropiado para poder desarrollar esta investigación, puesto que, como afirma Creswell, el mismo tiene que ver sustantivamente con la descripción, lo cual concordó con el problema objeto de estudio. 90 Existen numerosos tipos de investigaciones cuantitativas que resultan de la aplicación de uno o más criterios de clasificación, entre éstos se destaca la investigación no experimental (Briones, 2002). De acuerdo con Ponce (2001), la investigación no experimental estudia las condiciones naturales en las que se manifiestan los fenómenos que se investigan, y su objetivo es estudiar y describir algún aspecto del fenómeno que se estudia para poder entenderlo; no se manipulan los fenómenos que se estudian. Kerlinger & Lee (2002) indican que, además, no es posible asignar aleatoriamente a los participantes. Por consiguiente, el diseño de este estudio es de tipo no experimental, ya que concuerda con las características delineadas por los autores mencionados. Una de las categorías de la investigación no experimental son los diseños transeccionales, cuyo propósito es comenzar a conocer una variable o conjunto de variables. Hernández-Sampieri et al. (2006) enfatizan que, por lo general, estos diseños se aplican a problemas de investigación nuevos o poco conocidos. A su vez, como parte de las clasificaciones de diseños transeccionales, los autores distinguen la investigación correlacional. Este tipo de diseño describe relaciones entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado sin precisar sentido de causalidad o pretender analizar relaciones causales. Ponce (2001) sostiene que ―correlación significa que un evento tiende a ocurrir en presencia del otro‖ (p. 75). El autor indica que su objetivo primordial es investigar relaciones entre variables para poder predecir futuras situaciones donde se manifiesten las mismas. Por consiguiente, se utilizó el diseño transeccional bajo la categoría correlacional, lo cual permitió describir las relaciones entre las variables objeto de estudio. 91 Variables Se identificaron como variables de investigación las siguientes: estilo de liderazgo y estilo de toma de decisiones. La variable estilo de liderazgo se midió a través del uso del Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de Liderazgo y la Toma de Decisiones (CDRELTD), Sección A, incisos 1 al 21 (Apéndice A). Se identificó como estilo de liderazgo predominante aquél que obtuvo la media más alta de acuerdo con los incisos correspondientes. De otra parte, la variable estilo de toma de decisiones se midió a través del CDRELTD, Sección B, incisos 22 al 33 (Apéndice A). Se identificó como estilo de toma de decisiones predominante aquél que obtuvo la media más alta en los ítems relacionados. Descripción de la población y selección de la muestra La población que constituyó esta investigación quedó conformada por senadores académicos de siete instituciones de educación superior (IES) públicas de Puerto Rico clasificadas en la categoría de cuatro años de la Carnegie Perfil de registro: Exclusivamente subgraduado. Esta categoría agrupa a las instituciones de acuerdo con la matrícula de estudiantes en el nivel profesional o subgraduado. Se destaca que la Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching (CFAT) fue fundada en el 1905 y constituida legalmente en el 1906 por el Congreso de los Estados Unidos de Norteamérica. En el 1973, la Fundación desarrolló un sistema de clasificación de las IES, el cual es reconocido y cuyo uso se ha generalizado principalmente para llevar a cabo investigaciones (CFAT, 2009). Otro criterio que se utilizó para determinar la población era que existiera en la institución un senado o consejo académico. En la Tabla 6 se demuestra la distribución de la población por IES pública. 92 Tabla 6 Distribución de senadores académicos por instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico para el año académico 2010-2011 de acuerdo con la categoría Carnegie Perfil de registro: Exclusivamente subgraduado Instituciones de educación superior públicas A B C D E F G Total Senadores académicos 15 18 20 21 24 15 17 130 Cada senado académico está compuesto por representantes de la administración, la academia y los estudiantes. Esto implica que, debido a la diversidad de sujetos con características particulares, se estableció como requisito que los participantes en este estudio debían tener experiencia por más de un semestre académico en dicho cuerpo deliberativo. En relación con la selección de la muestra, Hernández-Sampieri et al. (2006) exponen que ésta conforma un ―subgrupo de la población del cual se recolectan datos y debe ser representativo de dicha población‖ (p. 236). Para efectos del estudio, se utilizó una muestra no probabilística, ya que como afirman los autores, la misma constituye ―un subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de las características de la investigación‖ (p. 241). Debido a que el estudio investigó los senados académicos—población particular—, para conformar la muestra se consideraron los senadores académicos de las IES públicas que indicaron su disponibilidad de participar. 93 Los 130 senadores académicos de las siete instituciones de educación superior públicas representaban los siguientes grupos: 42 administradores, 72 miembros de la facultad y 16 estudiantes. De éstos, participaron 53 sujetos, lo que representó el 41% de la población, cuya distribución fue la siguiente: 20 administradores (48%), 25 miembros de la facultad (35%) y 8 estudiantes (50%). Descripción del instrumento de investigación Los datos o información pertinentes a este estudio se obtuvieron mediante la administración de un instrumento que elaboró la investigadora, el cual se denominó Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de Liderazgo y la Toma de Decisiones (CDRELTD). El instrumento fue diseñado con preguntas cerradas y consta de tres secciones (Apéndice A). En la primera sección, clasificada como Sección A, se incluyeron los reactivos correspondientes al estilo de liderazgo (incisos 1 al 21). En la Sección B se incluyeron los reactivos correspondientes al estilo de toma de decisiones (incisos 22 al 33). La Sección C incluyó los datos sociodemográficos de los sujetos (incisos 34 al 40). La escala que se utilizó en las Secciones A y B fue de tipo Likert. Esta escala, como exponen Hernández-Sampieri et al. (2006), contiene ítems que se presentan en forma de afirmaciones con el propósito de medir la reacción de un sujeto. Los valores numéricos que representaron las alternativas de afirmación fueron: Siempre Casi siempre 4 3 Unas veces sí, otras no 2 94 Casi nunca Nunca 1 0 Construcción del instrumento El procedimiento para la construcción del instrumento comenzó con una revisión de algunos cuestionarios relacionados con las variables bajo estudio, que incluyó el Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ), desarrollado por la Ohio State University (1962), y el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Avolio & Bass (2004). Para producir el primer borrador, se utilizó la colaboración del Comité de Disertación. Con el propósito de facilitar la recopilación de los datos, el cuestionario se diseñó en el formato de burbujas del programa Bubble Publishing Form Shop. De esta forma, se facilitó el proceso para efectuar el análisis estadístico de la información. Validez y confiabilidad del instrumento Ponce (2001) expone que la validez de contenido permite evaluar la construcción y la claridad de los reactivos en un instrumento dado. A tales efectos, una vez se finalizó la primera edición del cuestionario, se remitió a un panel de tres expertos de educación superior vinculados a las áreas de administración, educación e investigación, quienes realizaron una evaluación crítica de cada uno de sus reactivos. Dichas personas no estaban relacionadas directamente con los senados académicos de las IES públicas participantes. Los criterios para la selección de los expertos fueron los siguientes: conocedores de la función del senado académico, y experiencia en administración y procesos de evaluación en el escenario de educación superior, específicamente en instituciones públicas. Además, debían poseer conocimientos de investigación y construcción de instrumentos de investigación. El panel de expertos contribuyó a la clarificación y edición de las instrucciones y los reactivos. La evaluación del instrumento se consideró a través de la adaptación a la planilla de validación de Candelaria (2008), cuyo uso fue autorizado por la autora (Apéndice B). Dicha planilla contiene cuatro 95 criterios a evaluar: tiempo que tomó completar el instrumento, apariencia, claridad de los ítems y nivel de dificultad con las instrucciones (Apéndice C). Después que los expertos evaluaron el Cuestionario, procedieron a completar la planilla de validación, cuyos hallazgos fueron los siguientes: 1. Tiempo que tomó completar el cuestionario: dos expertos indicaron tiempo razonable (20 minutos); un experto señaló poco tiempo (menos de 20 minutos) 2. Apariencia del instrumento: los tres expertos la evaluaron como excelente/buena 3. Claridad de los ítems: los tres expertos consideraron que era excelente/buena 4. Nivel de dificultad con las instrucciones: los tres expertos coincidieron en poca/ninguna Finalizado el proceso de evaluación del cuestionario, se analizaron las recomendaciones del panel de expertos. Éstas fueron discutidas junto con los miembros del Comité de Disertación. Conforme a la evaluación realizada por los expertos, el cuestionario cumplió con la validez. Luego de la correspondiente aprobación de los miembros de la Junta Institucional para la Protección de Seres Humanos en la Investigación (IRB, en inglés) de la Universidad del Turabo (Apéndice D), se sometió a una prueba piloto con el objetivo de determinar la consistencia interna del instrumento. Sobre el particular, HernándezSampieri et al. (2006) plantean que la prueba piloto ―consiste en administrar el instrumento a una pequeña muestra, cuyos resultados se usan para calcular la confiabilidad inicial, y de ser posible, la validez del instrumento‖ (p. 306). Por su parte, 96 Ponce (2001) afirma que el estudio piloto se suministra a sujetos que tengan las mismas características que la población objeto de investigación. Sostiene el autor que esta prueba se utiliza para clarificar los ítems, mejorar la organización y formato del instrumento de manera que sea fácil de contestar, tenga sentido y sea atractivo, y, sobre todo, experimentar con el análisis estadístico. Igualmente, es una forma de corroborar la confiabilidad y objetividad del cuestionario. Para llevar a cabo el estudio piloto, se seleccionaron nueve senadores académicos de una IES pública con las características de la población identificada, la cual no fue parte de la muestra. Se solicitó la autorización correspondiente al rector de dicha institución y la identificación de una persona contacto o enlace que facilitó la coordinación para que la Investigadora realizara la distribución y recogido de los cuestionarios. Luego de obtener la autorización, se procedió a explicar el propósito del estudio y se entregó la hoja informativa a los senadores académicos (Apéndice E). Este documento desglosa la información relacionada con la investigación, los riesgos y los beneficios asociados con los sujetos, las medidas para garantizar la confidencialidad, los derechos de los participantes, y la información de la Investigadora, de manera que los participantes pudieran contactarla, de ser necesario. Identificados los sujetos, la investigadora suministró personalmente el instrumento; además de contestar el cuestionario, los participantes lo evaluaron mediante la planilla utilizada por el panel de expertos (Apéndice C). Los sujetos contaron con dos semanas para contestar el cuestionario y completar la planilla, los cuales fueron depositados en una urna que se ubicó en la oficina de la persona enlace. 97 Luego que la Investigadora recogió los cuestionarios del estudio piloto, se procedió con la lectura de cada uno a través de un escáner integrado al programa Bubble Publishing Scan Shop. El procedimiento para el análisis de los datos se realizó a través del uso de los programas Statistical Package for Social Sciences (SPSS), versión 18, y Excel, versión 2007. Esto permitió la entrada de los datos para facilitar el análisis descriptivo de cada variable, la evaluación de la confiabilidad y la validez logradas por el instrumento de medición. Este procedimiento, también, se llevó a cabo cuando se recopilaron todos los datos del estudio. La confiabilidad del instrumento se midió a través de la prueba estadística coeficiente alfa de Cronbach, que es una medida de consistencia interna. HernándezSampieri et al. (2006) identifican esta prueba como la idónea en aquellos casos en que el instrumento será administrado una sola vez, tiene una sola versión y permite verificar si las respuestas a los ítems del instrumento son coherentes. La interpretación de este coeficiente de confiabilidad radica en que produce valores que oscilan entre cero y uno. Un coeficiente de cero significa confiabilidad nula y un coeficiente de uno representa un máximo de confiablidad o confiabilidad total. Los autores señalan que mientras más se acerque a cero, mayor será el error de medición. Por consiguiente, para garantizar la confiabilidad del cuestionario, se estableció como valor aceptable un coeficiente mayor de .80 puntos. Los nueve senadores académicos que participaron en el estudio piloto representaron los tres sectores del estudio: dos administradores, cinco miembros de la facultad y dos estudiantes. Esto constituyó el 39% del total de los senadores que cumplió 98 con el requisito establecido de ser miembro activo del senado académico por más de un semestre. Al aplicar la prueba estadística coeficiente alfa de Cronbach a las respuestas de los senadores académicos del estudio piloto, se logró establecer una consistencia interna aceptable de los ítems del cuestionario. Se obtuvo un coeficiente de .94 puntos para los 33 reactivos correspondientes a las secciones A y B del instrumento. La sección A, por separado, obtuvo un coeficiente de .87 puntos y la sección B un coeficiente de .94 puntos. Los resultados obtenidos demostraron que el cuestionario posee un alto grado de confiabilidad. Una vez contestado el cuestionario, los nueve participantes del estudio piloto completaron la planilla de validación utilizada por el panel de expertos (Apéndice C), la cual permitió la evaluación de cuatro aspectos. Los hallazgos fueron los siguientes: 1. Tiempo que tomó completar el cuestionario: 56% indicó menos de 20 minutos 2. Apariencia del instrumento: 93% la evaluó como excelente/buena 3. Claridad de los ítems: 88% señaló que era excelente/buena 4. Nivel de dificultad con las instrucciones: 71% la consideró poca/ninguna De acuerdo con los resultados, se puede afirmar que, en general, el cuestionario fue evaluado positivamente por los participantes del estudio piloto. Esto demostró, también, su validez. Con el propósito de constatar la confiabilidad del cuestionario, también, se aplicó la prueba estadística coeficiente alfa de Cronbach a las respuestas de los senadores académicos de las siete instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico que participaron en el estudio. Se comprobó la consistencia interna de los ítems del 99 cuestionario, ya que se obtuvo un coeficiente de .92 puntos para los 33 reactivos correspondientes a las secciones A y B del instrumento; la sección A, por separado, obtuvo un coeficiente de .81 puntos y la sección B un coeficiente de .92 puntos. Los resultados obtenidos demostraron que el cuestionario cumple con los requisitos de validez y confiabilidad. Procedimiento para la recopilación de los datos y la documentación El procedimiento que se delineó para la obtención de los datos y la documentación fue el siguiente: 1. Obtener las certificaciones necesarias para cumplir con los requisitos de la Junta Institucional para la Protección de Seres Humanos en la Investigación (IRB, en inglés) de la Universidad del Turabo. 2. Elaborar el instrumento y validar el mismo a través de un panel de expertos. 3. Someter la propuesta al Comité de Disertación y a las autoridades de la Escuela de Educación para la aprobación correspondiente. 4. Someter la propuesta de disertación a la consideración del IRB junto con los siguientes documentos: a. Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de Liderazgo y la Toma de Decisiones (CDRELTD) b. Autorización de los rectores de las IES públicas que aceptaron participar en el estudio, que incluyó la identificación de la persona enlace con la investigadora c. Hoja informativa 100 d. Autorización para adaptar la planilla de validación del cuestionario e. Planilla de validación adaptada al CDRELTD 5. Obtener la aprobación del IRB para realizar la investigación. 6. Llevar a cabo una prueba piloto con nueve senadores académicos que no formaron parte de la muestra, con el fin de determinar la validez y confiabilidad del CDRELTD. a. Obtener la autorización del rector que incluyó la identificación de la persona enlace con la investigadora b. Entregar la hoja informativa c. Identificar a los sujetos que serían parte de la prueba d. Suministrar y recoger el instrumento junto con la planilla de validación e. Utilizar la prueba estadística coeficiente alfa de Cronbach 7. Realizar los ajustes necesarios al cuestionario de acuerdo con los resultados de la prueba piloto. 8. Visitar las IES públicas que aceptaron participar y entregar la hoja informativa a los sujetos que serían parte de la muestra. 9. Administrar el cuestionario a los sujetos que aceptaron ser parte del estudio, el cual sería depositado en una urna ubicada en la oficina de la persona enlace. 10. Luego de dos semanas, recoger los cuestionarios según las fechas establecidas. Procedimiento para el análisis de los datos Luego de recoger los cuestionarios, se leyó cada uno a través de un escáner integrado al programa Bubble Publishing Scan Shop. El procedimiento para el análisis 101 de los datos se enmarcó en los pasos descritos por Hernández-Sampieri et al. (2006), por tanto se procedió a: 1. Utilizar los programas Statistical Package for Social Sciences (SPSS), versión 18, y Excel, versión 2007. 2. Ejecutar dichos programas para facilitar la entrada de los datos. 3. Analizar descriptivamente los datos por cada variable. 4. Analizar las hipótesis planteadas mediante pruebas estadísticas, al nivel de confianza de 0.05 por ciento. 5. Preparar los resultados para presentarlos en formato de tablas. El problema planteado en la investigación fue ¿qué relación existe entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Con el propósito de orientar hacia las respuestas que se buscaban con la investigación, se redactaron cinco preguntas y tres hipótesis. Como los datos que se obtuvieron presentaron un comportamiento normal, lo que significó que su distribución fue simétrica, para facilitar la interpretación de los mismos, se utilizó para cada pregunta e hipótesis formulada el tratamiento estadístico que se presenta a continuación. Preguntas 1 y 3 Los resultados que se obtuvieron en las secciones A y B del CDRELTD se describen mediante el uso de la estadística descriptiva que incluye el número de casos (n). Asimismo, incluye como medida de tendencia central la media ( X ), que es el promedio aritmético de cada distribución. Para identificar los intervalos de dispersión de los datos, se utilizaron, además, como medidas de variabilidad, la desviación estándar (s) 102 y la varianza (s2). La desviación estándar es el promedio de desviación de las puntuaciones con respecto a la media y la varianza es la desviación estándar elevada al cuadrado, a través de la cual se hicieron las inferencias. Estas descripciones se realizaron por cada ítem. Se destaca que en la Sección A cada reactivo describió un estilo de liderazgo particular y en la Sección B un estilo de toma de decisiones; las contestaciones fueron agrupadas por cada estilo y analizadas de acuerdo con la escala Likert establecida. Al representar los datos mediante el tratamiento estadístico, se pudo identificar, a través de la media, el estilo de liderazgo y el estilo de toma de decisiones que prevaleció. Preguntas 2 y 4, Hi1, Ho1, Hi2, Ho2 De acuerdo con las respuestas del CDRELTD, para determinar si existían diferencias significativas entre las respuestas de los grupos de senadores académicos participantes (administradores, facultad y estudiantes) de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico respecto al estilo de liderazgo y el estilo de toma de decisiones, se consideró el número de casos (n) y el porcentaje (%). Se utilizó la media ( X ) como medida de tendencia central y la desviación estándar (s) y la varianza (s2) como medidas de variabilidad. Por otro lado, se utilizó la estadística inferencial para las pruebas de hipótesis que incluyeron el análisis de varianza de un solo factor (Anova) al nivel de confianza de 0.05 por ciento (f < 0.05). De acuerdo con Hernández-Sampieri et al. (2006), el nivel de confianza implica que el investigador tiene 95% de seguridad para generalizar sin equivocarse y sólo 5% en contra. En relación con el análisis de varianza, los autores señalan que es ―una prueba estadística para analizar si dos o más grupos difieren entre sí de manera significativa en sus medias y varianza‖ (p. 466). Con el fin de determinar entre qué grupos se encontraban las diferencias, se utilizó la prueba de ajuste del valor p conocida como Bonferroni. La idea de aplicar esta 103 prueba estadística subyace en ser más exigente con el valor estándar de p < 0.05 por ciento en función del número de comparaciones realizadas para afirmar con más certeza que las diferencias son significativas en términos estadísticos. El número de comparaciones posibles a realizar depende de cuántos grupos se tenga y se calcula con la siguiente fórmula: K (K – 1) ÷ 2, donde K representa el número de grupos. Este estudio estuvo compuesto por tres grupos; al aplicar dicha fórmula, existen tres posibles comparaciones entre los grupos. Las fórmulas correspondientes a estas pruebas son las siguientes: Fórmula para calcular la Anova: F= Media cuadrática entre los grupos Media cuadrática dentro de los grupos Fórmula para la prueba de ajuste del valor p Bonferroni: P ajustada = 1 – (1 – Poriginal )n Pregunta 5, Hi3, Ho3 Para determinar si existía relación significativa entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico, se utilizó la estadística inferencial. Las pruebas de hipótesis incluyeron la ji cuadrada ( χ2 ) a un nivel de confianza de 0.05 por ciento y el coeficiente de asociación V de Crâmer. Según describen Hernández-Sampieri et al. (2006), la ji cuadrada es una ―prueba estadística para evaluar hipótesis acerca de la relación entre dos variables categóricas‖ (p. 471). Esta prueba no considera relaciones causales y se utiliza para probar hipótesis correlacionales. Los autores señalan que el cálculo se realiza a base de una tabla de contingencia o tabulación cruzada, que es un cuadro en dos dimensiones, y cada dimensión contiene una variable, la cual, a su vez, se subdivide en dos o más categorías. 104 En la tabla de contingencia se anotan las frecuencias observadas en la muestra de la investigación y luego se calculan las frecuencias esperadas para cada celda. Por consiguiente, la ji cuadrada, como indican los autores, es una comparación entre la tabla de frecuencias observadas y la denominada tabla de frecuencias esperadas. Cabe destacar que la ji cuadrada es una prueba que asume que no existe relación entre las variables estudiadas, por lo cual el investigador evalúa si en efecto esto es cierto o falso. Una vez se obtienen las frecuencias esperadas se aplica la siguiente fórmula de la ji cuadrada: χ2 = (O – E )2 E significa sumatoria O es la frecuencia observada en cada celda E es la frecuencia esperada en cada celda Para obtener la ji cuadrada ( χ2), primero se calcula para cada celda la diferencia entre la frecuencia observada y la esperada, dicho resultado se eleva al cuadrado y luego se divide entre la frecuencia esperada. Los resultados se suman y dicha sumatoria es el valor de la ji cuadrada. Con el propósito de determinar si éste es significativo, se calculan los grados de libertad, los cuales se obtienen mediante la siguiente fórmula: gl = (r – 1) (c – 1) r es el número de renglones del cuadro de contingencia c es el número de columnas del cuadro de contingencia Una vez obtenidos los grados de libertad y el nivel de confianza es seleccionado, se identifica el valor crítico. El valor de la ji cuadrada debe ser igual o superior a dicho valor crítico para poder indicar que las variables están relacionadas significativamente. Con el propósito de establecer el grado de asociación entre las variables, se calculó el coeficiente de asociación V de Crâmer. De acuerdo con Hernández-Sampieri et al. (2006), esta prueba estadística es aplicable a cualquier tamaño de tablas de 105 contingencia y a cualquier nivel de variables, las cuales deben ser siempre reducidas a categorías. Luego de aplicar la fórmula correspondiente, se obtienen valores entre cero y uno. El cero corresponde a ausencia de asociación y el uno a asociación perfecta. La fórmula es la siguiente: V= χ2 n (k – 1) Los resultados obtenidos en el CDRELTD, Sección C, correspondieron a la descripción del perfil de los participantes. Se utilizó la estadística descriptiva que incluyó la distribución de frecuencias (f) y el porcentaje (%), como medida de tendencia central incluyó la media ( X ), y las medidas de variabilidad incluyeron la desviación estándar (s) y la varianza (s2). Las contestaciones se agruparon por cada grupo de senadores académicos y por inciso para determinar las características sociodemográficas. Medidas para asegurar la confidencialidad de los participantes y datos recopilados La identidad de cada participante fue protegida, ya que al presentar los datos, se hizo referencia al colectivo. Toda información que pudo de alguna manera identificar al participante fue manejada confidencialmente. Cabe destacar que se utilizó un instrumento diseñado de forma tal que se evitara la identificación de algún sujeto. No obstante, se tomó la siguiente medida de seguridad: solamente la Investigadora y su mentora tuvieron acceso a los datos que pudieran identificar directa o indirectamente a un participante. Es importante señalar que la información que se proveyó fue utilizada únicamente para los propósitos de la investigación. En resumen, las medidas para asegurar la confidencialidad fueron: 1. Se utilizaron letras para identificar las IES públicas participantes; sólo la investigadora conoce la institución que cada letra representa. 106 2. Se identificó una persona que fue el enlace entre cada unidad y la Investigadora. 3. Se entregó una hoja informativa donde se describía el proyecto, se incluyeron los riesgos y beneficios asociados con la participación de los sujetos. Además, se describieron las medidas para garantizar la confidencialidad y los derechos de los participantes. 4. El cuestionario fue diseñado de manera que no se incluyeran datos que de alguna forma pudieran identificar a los sujetos. 5. Los cuestionarios contestados se colocaron en una urna que fue custodiada por la persona enlace y entregada a la Investigadora. 6. Los cuestionarios se recogieron en dos semanas conforme la fecha acordada entre la persona enlace y la Investigadora. 7. Sólo la Investigadora tuvo acceso al archivo de los datos, el cual fue protegido por una contraseña. 8. Al presentar los datos, se hizo referencia al colectivo. 9. La información que se recopiló está almacenada en sobres debidamente sellados en un archivo ubicado en la residencia de la Investigadora, y permanecerá archivada por un período de cinco años. 10. Al finalizar el término establecido, los documentos serán destruidos mediante máquina trituradora y enviados a un centro de reciclaje. El archivo electrónico de los datos será borrado. 107 Riesgos potenciales para los participantes de la investigación El riesgo mínimo significa que la probabilidad y la magnitud del daño o el malestar previsto en la investigación no son superiores a los que se encuentran en la vida diaria o en el curso de un examen o prueba física o psicológica normal (United States Department of Health and Human Services, 2005). En esta investigación los posibles riesgos para los participantes fueron estrés, cansancio o incomodidad al completar el cuestionario. Por consiguiente, los riesgos asociados con este estudio fueron mínimos. Beneficios para los participantes de la investigación Con la información que se recopiló y a través de los resultados del estudio se brindaron datos objetivos y útiles que podrán utilizarse para orientar a los senados académicos sobre aspectos relevantes que se relacionan con su gestión administrativa. También, se proveyeron datos que ilustran la percepción general del colectivo sobre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones que ejercen en sus funciones como senadores académicos. Se destaca que varios senadores indicaron que haber participado en la investigación promovió su reflexión sobre las variables estudiadas. De otra parte, en la literatura no se identificó un instrumento que fuera dirigido a estudiar las variables estilo de liderazgo y estilo de toma de decisiones de un grupo particular de individuos, como el senado académico, por lo que se diseñó un instrumento que implica otro nivel de discernimiento. Valor de la investigación en la educación Las investigaciones de las instituciones de educación superior adquieren relevancia desde diversas perspectivas y enfoques, debido a que son las universidades las 108 responsables de la formación profesional de los ciudadanos. Como instituciones sociales es evidente el efecto que tienen en el desarrollo de la sociedad, la economía y la política de un país. Por consiguiente, la ampliación del interés por comprender mejor el funcionamiento de las universidades públicas de Puerto Rico, en específico de los senados académicos, fue el contexto principal donde se enmarcó este estudio. Como parte vital de esta comprensión, se investigaron las variables estilo de liderazgo y estilo de toma de decisiones por entender que constituyen un aspecto trascendental en el gobierno universitario. Los senados académicos, entre otros aspectos, son los responsables de establecer políticas académicas que configuran el quehacer universitario y determinan el desarrollo de las instituciones de educación superior. El alcance de este estudio estriba en que la información que se recopiló se divulgará con el fin de incitar a la reflexión sobre el liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico. Además, se pretende enfocar la atención hacia aquellos elementos claves que pueden afectar su desarrollo como organismo de gobierno. La aspiración principal de esta investigación, como aportación al campo del saber, fue encaminar nuevos esfuerzos dirigidos a realizar otras investigaciones en el escenario de la educación superior del País. Este interés se suscitó, porque, luego de una búsqueda exhaustiva, no se encontraron en Puerto Rico estudios relacionados con el tema desarrollado. Con esta investigación se amplió el conocimiento sobre el comportamiento de los senados académicos, reconocido como el máximo cuerpo de gobierno académico de la universidad con facultades legislativas en las materias académicas y atribuciones para la formulación de políticas académicas. De igual modo, los resultados refuerzan la 109 comprensión de la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones en el escenario de la educación superior puertorriqueña. Limitaciones Hubo varias circunstancias que influyeron de forma adversa en la realización de esta investigación. A continuación, se desglosan las más significativas: 1. No se identificaron investigaciones en Puerto Rico que incluyeran las variables objeto de estudio. 2. Dilación en las respuestas de disponibilidad de participación de algunas IES públicas, debido a las consultas con las Juntas de Cumplimiento Institucionales (IRB en inglés). 3. Cambios en los senados académicos de varias IES públicas disminuyeron el por ciento de la población que reunía los requisitos para participar del estudio (tener experiencia como senador por más de un semestre académico). 4. Conflicto estudiantil en las IES públicas del País afectó las fechas programadas en el cronograma de distribución y recopilación de los cuestionarios. 5. En algunas IES públicas no se obtuvo un por ciento significativo de respuestas por la poca receptividad de los senadores académicos para completar el cuestionario. Esto redundó en que el tamaño de la muestra fuera limitado. Resumen El paradigma de investigación se enmarcó en el enfoque cuantitativo, con un diseño no experimental de tipo correlacional. La población fue constituida por siete IES públicas de Puerto Rico que correspondieron a la categoría Perfil de registro: Exclusivamente subgraduado de cuatro años, establecida por la clasificación Carnegie. 110 De otra parte, las variables de investigación identificadas fueron: estilo de liderazgo y estilo de toma de decisiones. A través de un cuestionario que desarrolló la Investigadora, se recopilaron los datos, los cuales fueron analizados a través de la estadística descriptiva y estadística inferencial (pruebas de hipótesis). Por otro lado, de acuerdo con lo establecido en el Código de Reglamentos Federales, Título 45, los riesgos para los participantes del estudio fueron mínimos. 111 CAPÍTULO IV PRESENTACIÓN DE LOS HALLAZGOS Introducción En este Capítulo se presentan los resultados de la investigación con el propósito de responder al problema objeto de estudio que pretendió contestar la pregunta ¿qué relación existe entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Para poder explicar el fenómeno bajo estudio, se establecieron cinco preguntas de investigación y tres hipótesis. Los hallazgos se presentan por medio de los análisis de los datos cuantitativos obtenidos a través del cuestionario utilizado, los cuales incluyen parámetros de la estadística descriptiva y la estadística inferencial. Con el propósito de facilitar la exposición de los hallazgos, se incluyen cuatro secciones principales denominadas: datos sociodemográficos, hallazgos por preguntas de investigación, evaluación de los hallazgos y resumen. Se utilizaron tablas con el fin de resumir los datos y hacerlos visualmente claros. Datos sociodemográficos Los datos sociodemográficos se obtuvieron del Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de Liderazgo y la Toma de Decisiones, Sección C (Apéndice A). La Tabla 7 incluye la información recopilada por cada clasificación de grupos respecto a: sexo, edad, años en la institución, preparación académica, especialidad y tiempo que ha sido senador académico. Tabla 7 Distribución de los participantes por sexo, edad, años en la institución, preparación académica, especialidad y tiempo que ha sido senador académico Categorías Administradores Femenino Masculino Sexo Total 18 – 35 36 – 53 54 – 71 Edad Total 1-7 8-14 15-21 22-28 29-35 Años en la institución Total 113 1 Preparación académica Bachillerato Maestría Doctorado Total Especialidad Administración Artes Bibliotecología Ciencias Agrícolas Ciencias Aliadas a la Salud Ciencias Naturales Ciencias Sociales Educación Filosofía Humanidades Ingeniería Música Orientación y Consejería Total Tiempo que ha sido senador académico Menos de un año 1 a 2 años 3 a 4 años 5 años o más Total 1 Incluye la preparación académica en progreso en cada categoría. n 11 9 20 1 15 4 20 1 10 7 2 0 20 1 12 7 20 4 2 6 0 0 1 0 2 0 0 0 1 4 20 3 6 4 7 20 % 55.0 45.0 100.0 5.0 75.0 20.00 100.0 5.0 50.0 35.0 10.0 0.0 100.0 5.0 60.0 35.0 100.0 20.0 10.0 30.0 0.0 0.0 5.0 0.0 10.0 0.0 0.0 0.0 5.0 20.0 100.0 15.0 30.0 20.0 35.0 100.0 Facultad n 18 7 25 0 15 9 24 1 5 8 6 4 24 0 14 11 25 2 3 1 0 1 6 1 3 1 2 1 2 1 24 1 9 8 7 25 % 72.0 28.0 100.0 0.0 62.5 37.5 100.0 4.0 21.0 33.3 25.0 16.7 100.0 0.0 56.0 44.0 100.0 8.3 12.5 4.2 0.0 4.2 25.0 4.2 12.5 4.2 8.3 4.2 8.3 4.2 100.0 4.0 36.0 32.0 28.0 100.0 Estudiantes n 0 8 8 8 0 0 8 8 0 0 0 0 8 8 0 0 8 3 1 0 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 8 1 6 1 0 8 % 0.0 100.0 100.0 100.0 0.0 0.0 100.0 100.0 0.0 0.0 0.0 0.0 100.0 100.0 0.0 0.0 100.0 37.5 12.5 0.0 12.5 0.0 37.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 100 12.5 75.0 12.5 0.0 100.0 Totales n 29 24 53 9 30 13 52 10 15 15 8 4 52 9 26 18 53 9 6 7 1 1 10 1 5 1 2 1 3 5 52 5 21 13 14 53 % 54.7 45.3 100.0 17.3 57.7 25.0 100.0 19.0 29.0 29.0 15.0 8.0 100.0 17.0 49.0 34.0 100.0 17.3 11.5 13.5 1.9 1.9 19.2 1.9 9.6 1.9 3.8 1.9 5.8 9.6 100.0 9.4 39.6 24.5 26.4 100.0 Los datos recopilados reflejaron que el 54.7% de los participantes era del sexo femenino y el 45.3% del masculino. Cuando se subdividen los datos en los tres grupos representados, se obtuvieron los siguientes hallazgos: 1) administradores: 55% perteneció al sexo femenino, 45% al masculino, 2) facultad: 72% era del sexo femenino, 28% del masculino, y 3) estudiantes1: el 100% correspondió al sexo masculino. De otra parte, la edad del 57.7% de los sujetos estudiados fluctuó entre 36 y 53 años. La distribución del total de participantes respecto a los años en la institución se desglosó de la siguiente manera: 19% poseía de uno a siete años de experiencia en la institución, 29% de ocho a 14 años, 29% de 15 a 21 años, 15% de 22 a 28 años y 8% de 29 a 35 años. La distribución por preparación académica reflejó que 17% de los participantes poseía bachillerato, 49% maestría y 34% doctorado. El 19.2% de los participantes fue de la especialidad de Ciencias Naturales y el 17.3% de Administración. Se destaca que el 39.6% de los sujetos ha sido senador académico entre 1 a 2 años, y el 26.4% por 5 años o más. De acuerdo con los datos obtenidos, en los senados académicos de las instituciones de educación superior (IES) públicas de Puerto Rico no existe representación de la comunidad externa. En gran medida, esto se debe a que en los reglamentos de las IES públicas no se establece la incorporación de este sector en dicho órgano de gobierno. Hallazgos por preguntas de investigación A continuación, se presentan los hallazgos del estudio por cada pregunta de investigación establecida. Las respuestas de los participantes se analizaron por ítem y por dimensión en cada una de las variables del estudio: estilo de liderazgo y estilo de toma de decisiones. Para el análisis estadístico de todas las preguntas de investigación, se 1 En lo que respecta a los estudiantes, se destaca que el 69% (11/16) del total de senadores académicos estudiantiles de las IES públicas participantes pertenecía al sexo masculino. 114 utilizaron los programas Statistical Package for Social Sciences (SPSS), versión 18, y Excel, versión 2007. Pregunta 1: ¿Qué estilo de liderazgo ejercen predominantemente los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Para responder esta pregunta, se utilizaron los datos recopilados en la Sección A del Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de Liderazgo y la Toma de Decisiones (Apéndice A). A partir del modelo de Lewin et al. (1939), se distinguen tres estilos de liderazgo: autoritario, democrático y laissez-faire. En la Tabla 8 se muestran los datos relacionados con los tres estilos de liderazgo identificados correspondientes a todas las instituciones de educación superior públicas participantes. Se ilustran las medias—entiéndase el promedio aritmético—, la desviación estándar y la varianza para las respuestas de los administradores, la facultad y los estudiantes. Las medias (con las desviaciones estándar y varianzas entre paréntesis) correspondientes al estilo de liderazgo autoritario variaron entre 1.80 (1.399, 1.958) puntos y 3.65 (0.489, 0.239) puntos para los administradores; para la facultad, entre 1.60 (0.764, 0.583) puntos y 3.44 (0.651, 0.423) puntos; y para los estudiantes, entre 1.00 (1.309, 1.714) punto y 3.25 (0.886, 0.786) puntos. En cuanto a los ítems relacionados con el estilo de liderazgo democrático, las medias (con las desviaciones estándar y varianzas entre paréntesis) de las respuestas de los administradores fluctuaron entre 2.75 (0.851, 0.724) puntos y 3.50 (0.761, 0.579) puntos; con respecto a la facultad, entre 2.63 (0.924, 0.853) puntos y 3.48 (0.586, 0.343) puntos; y para los estudiantes, entre 1.63 (1.188, 1.411) puntos y 2.88 (0.641, 0.411) puntos. En lo que respecta a los reactivos 115 Tabla 8 Estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones los senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico ( X , s y s2) Reactivos El senado académico: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 mantiene el control sobre la toma de decisiones en el interior del cuerpo deliberativo ejerce la toma de decisiones sobre la implantación de políticas, mediante consenso 3.35 s .671 s2 .450 25 3.36 .700 .490 Estudiantes 8 2.38 .916 .839 Administradores 20 3.35 .671 .450 Sujetos Administradores n 20 Facultad X Facultad 24 3.17 .917 .841 Estudiantes 8 2.88 .641 .411 Administradores 19 3.05 1.224 1.497 Facultad 24 3.46 .721 .520 Estudiantes 8 2.88 .835 .696 Administradores 18 2.94 1.552 2.408 Facultad 24 2.63 1.345 1.810 Estudiantes 7 1.71 .488 .238 considera la opinión de otros sectores institucionales para tomar decisiones Administradores 19 2.95 .848 .719 Facultad 25 2.96 .841 .707 Estudiantes 8 2.00 .535 .286 delega la implantación de los acuerdos a los directores de las unidades académicas Administradores 19 2.84 .958 .918 Facultad 24 2.88 .900 .810 Estudiantes 7 2.14 1.676 2.810 Administradores 19 1.84 .898 .807 Facultad 25 1.60 .764 .583 Estudiantes 8 2.00 1.414 2.000 Administradores 19 3.11 .658 .433 Facultad 25 3.16 .800 .640 Estudiantes 8 2.63 1.408 1.982 Administradores 19 3.37 1.065 1.135 Facultad 25 3.40 .866 .750 Estudiantes 8 1.88 1.642 2.696 Administradores 19 3.32 .885 .784 Facultad 25 2.64 .995 .990 Estudiantes 8 2.50 .926 .857 Administradores 20 3.10 .788 .621 Facultad 25 3.16 .800 .640 Estudiantes 8 2.38 .916 .839 acata los acuerdos de la administración central aprueba medidas sin delegar su autoridad delibera sin consultar a la comunidad universitaria fomenta el trabajo en equipo para lograr los acuerdos utiliza las certificaciones para comunicarse con la comunidad universitaria es totalmente autónomo en la toma de decisiones incorpora los diversos puntos de vista de sus miembros cuando toma decisiones 116 Tabla 8 (Continuación) Reactivos .55 s .686 s2 .471 25 .76 .879 .773 Estudiantes 8 1.13 .991 .982 Administradores 20 1.80 1.399 1.958 Facultad 25 2.04 1.207 1.457 Estudiantes 8 2.38 1.061 1.125 Administradores 20 3.05 .887 .787 Facultad 25 3.04 .676 .457 Estudiantes 8 2.50 1.195 1.429 da seguimiento a la implantación de normativas a través de la alta gerencia Administradores 20 2.65 .993 .871 Facultad 25 2.72 .980 .960 Estudiantes 8 1.88 1.356 1.839 somete a acciones disciplinarias a sus miembros cuando incumplen los deberes Administradores 19 1.84 1.740 3.029 Facultad 22 1.77 1.510 2.279 Estudiantes 8 1.00 1.309 1.714 Administradores 20 2.75 .851 .724 Facultad 24 2.63 .924 .853 Estudiantes 8 1.63 1.188 1.411 Administradores 20 3.40 .821 .674 Facultad 25 3.20 .866 .750 Estudiantes 8 3.38 .744 .554 Administradores 20 3.65 .489 .239 Facultad 25 3.44 .651 .423 Estudiantes 8 3.25 .886 .786 Administradores 20 3.50 .761 .579 Facultad 25 3.48 .586 .343 Estudiantes 8 2.75 1.035 1.071 Administradores 20 3.35 .813 .661 Facultad 25 3.44 .768 .590 Estudiantes 8 2.88 .991 .982 El senado académico: 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 toma decisiones sin analizar los problemas fiscaliza a las unidades académicas para que implanten los acuerdos tomados promueve los espacios participativos ha creado un fuerte sentido de solidaridad entre sus miembros proporciona información a la comunidad universitaria cuando se le solicita asume la responsabilidad de sus decisiones confía en su buen juicio como cuerpo deliberativo brinda libertad a sus miembros en la toma de decisiones Sujetos Administradores n 20 Facultad 117 X concernientes al estilo de liderazgo laissez-faire, las medias (con las desviaciones estándar y varianzas entre paréntesis) referentes a los administradores oscilaron entre 0.55 (0.686, 0.471) puntos y 3.40 (0.821, 0.674) puntos; en relación con las respuestas de la facultad, entre 0.76 (0.879, 0.773) puntos y 3.46 (0.721, 0.520) puntos; y en cuanto a los estudiantes, entre 1.13 (0.991, 0.982) puntos y 3.38 (0.744, 0.554) puntos. El resumen de las puntuaciones totales de los estilos de liderazgo por cada grupo de senadores académicos se demuestra en la Tabla 9. Para identificar el estilo de liderazgo predominante se presenta la media (con la desviación estándar entre paréntesis). Tabla 9 Puntuaciones totales de los estilos de liderazgo por grupos de senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico Estilo de liderazgo Autoritario Democrático Laissez-faire Senadores Académicos n = 53 Estadística Administradores Facultad Estudiantes Total Media 2.68 2.44 2.14 2.48 D. E. (.475) (.473) (.330) (.482) Media 3.12 3.09 2.39 2.99 D. E. (.548) (.496) (.836) (.622) Media 2.74 2.85 2.22 2.72 D. E. (.469) (.365) (.638) (.486) El promedio total del estilo de liderazgo autoritario correspondiente a los administradores fue de 2.68 puntos, para la facultad 2.44 puntos y para los estudiantes 2.14 puntos. El estilo de liderazgo democrático obtuvo una media total de 3.12 puntos para los administradores, de 3.09 puntos para la facultad y de 2.39 puntos para los estudiantes. En relación con el estilo de liderazgo laissez-faire, en el grupo de administradores se obtuvo un promedio de 2.74 puntos, en el grupo de la facultad, 2.85 puntos y en el grupo de los estudiantes, 2.22 puntos. De otra parte, el promedio total de 118 los tres grupos correspondientes al estilo de liderazgo autoritario fue de 2.48 puntos, en lo que respecta al estilo democrático fue de 2.99 puntos y para el estilo laissez-faire fue de 2.72 puntos. Pregunta 2: ¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Con el propósito de contestar esta pregunta, se efectuaron varios análisis estadísticos. Los datos de la Tabla 10 demuestran el porcentaje de cada grupo de senadores académicos por estilo de liderazgo. Tabla 10 Distribución porcentual por grupos de senadores académicos y estilos de liderazgo Senadores Académicos Estilo de liderazgo Total renglones Autoritario Democrático Laissez-faire Administradores 31.02 36.85 32.13 100 Facultad 29.53 36.75 33.72 100 Estudiantes 31.50 35.17 33.33 100 92.05 108.77 99.18 300 (n = 53) Total columnas La distribución porcentual de los participantes respecto al estilo de liderazgo autoritario fue la siguiente: administradores 31.02%, facultad 29.53% y estudiantes 31.50%. En relación con el estilo de liderazgo democrático, fue: administradores 36.85%, facultad 36.75% y estudiantes 35.17%. De otra parte, la asignación de puntos referente al estilo de liderazgo laissez-faire fue: administradores 32.13%, facultad 33.72% y estudiantes 33.33%. 119 Con el propósito de identificar si existían diferencias estadísticas significativas entre los grupos en lo concerniente al estilo de liderazgo, se llevó a cabo un análisis de varianza de un solo factor (Anova). En la Tabla 11 se presentan los datos descriptivos correspondientes a dicha prueba. Se muestra para cada grupo y para el total de los participantes el número de casos, la media, la desviación estándar, el error estándar de la media, los límites del intervalo de confianza para la media al 95% y los valores mínimo y máximo. Los datos obtenidos permitieron llevar a cabo los cálculos correspondientes para identificar las variaciones de los grupos respecto a sus medias y varianzas. La Tabla 12 demuestra el resumen de las variaciones en las puntuaciones de los grupos de senadores académicos respecto al estilo de liderazgo. De acuerdo con los grados de libertad entre grupos e intragrupos, el valor crítico de f identificado en el nivel de confianza de 0.05 por ciento fue 3.23 puntos. El valor calculado de las variaciones en las puntuaciones entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de liderazgo autoritario de los senados académicos fue 3.63 puntos, el cual superó el valor crítico de f. También, el valor calculado de las variaciones en las puntuaciones de los estilos de liderazgo democrático ( f = 5.13) y laissez-faire ( f = 5.24) resultaron significativos en el nivel de confianza de 0.05 puntos. Los resultados obtenidos de la prueba estadística paramétrica Anova permitieron distinguir que existe al menos un grupo cuya media es distinta a la media del resto de los grupos. Con el fin de determinar entre qué grupos se encontraban las diferencias, se utilizó la prueba Bonferroni. En la Tabla 13 se presentan los datos estadísticos correspondientes a dicha prueba. 120 Tabla 11 Estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones los senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico: Datos descriptivos del análisis de varianza ( f ) Intervalo de confianza para la media al 95% Estilo de liderazgo Sujetos n Media Desviación estándar Error estándar Límite inferior Límite superior Mínimo Máximo Administradores 17 2.6807 .47523 .11526 2.4363 2.9250 1.86 3.57 Facultad 22 2.4416 .47259 .10076 2.2320 2.6511 1.57 3.71 Estudiantes 7 2.1429 .32991 .12470 1.8377 2.4480 1.86 2.71 46 2.4845 .48232 .07111 2.3412 2.6277 1.57 3.71 Administradores 19 3.1203 .54765 .12564 2.8563 3.3843 2.14 3.86 Facultad 24 3.0893 .49633 .10131 2.8797 3.2989 2.29 3.86 Estudiantes 8 2.3929 .83561 .29543 1.6943 3.0914 1.43 3.57 51 2.9916 .62231 .08714 2.8166 3.1666 1.43 3.86 Administradores 17 2.7395 .46903 .11376 2.4983 2.9806 1.86 3.43 Facultad 24 2.8452 .36462 .07443 2.6913 2.9992 2.14 3.43 Estudiantes 7 2.2245 .63812 .24119 1.6343 2.8146 1.57 3.29 48 2.7173 .48646 .07021 2.5760 2.8585 1.57 3.43 Autoritario 121 Total Democrático Total Laissez-faire Total Tabla 12 Estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico: Análisis de varianza ( f ) Estilo de liderazgo Fuente de variación Entre grupos Suma de cuadrados 1.512 Grados de libertad 2 Medias cuadráticas .756 Autoritario Intragrupos 8.957 43 .208 Total 10.469 45 Entre grupos 3.412 2 1.706 Intragrupos 15.952 48 .332 Total 19.364 50 Entre grupos 2.101 2 1.051 Intragrupos 9.021 45 .200 11.122 47 Democrático Laissez-faire Total Razón f 3.629 Significación de f * .035 5.133 .010 5.241 .009 * p < 0.05 Tabla 13 Comparaciones de medias del estilo de liderazgo de los administradores, la facultad y los estudiantes con la corrección de Bonferroni Estilo de liderazgo I Administradores Autoritario Facultad Estudiantes Administradores Democrático Facultad Estudiantes Administradores Laissez-faire Facultad Estudiantes *p < 0.05 J Facultad Diferencia de medias (I – J) .23911 Error estándar .14738 Significación .336 Estudiantes .53782* .20496 .036 Administradores -.23911 .14738 .336 Estudiantes .29870 .19805 .416 Administradores -.53782* .20496 .036 Facultad -.29870 .19805 .416 Facultad .03102 .17703 1.000 Estudiantes .72744* .24297 .013 Administradores -.03102 .17703 1.000 Estudiantes .69643* .23535 .014 Administradores -.72744* .24297 .013 Facultad -.69643* .23535 .014 Facultad -.10574 .14193 1.000 Estudiantes Administradores .51501* .10574 .20107 .14193 .042 1.000 Estudiantes .62075* .19233 .007 Administradores -.51501* .20107 .042 Facultad -.62075* .19233 .007 I = categorías de grupos J = grupos de comparación 122 Los datos de la Tabla 13 demostraron que las comparaciones son significativas en cinco instancias después de ajustar el valor p. Cuando se comparan las medias en el nivel de confianza de 0.05 puntos referentes al estilo de liderazgo autoritario, entre los administradores con los estudiantes existen diferencias significativas. Sin embargo, en la comparación de los grupos de administradores y estudiantes con la facultad, no existen diferencias significativas respecto al estilo de liderazgo autoritario. Por otro lado, al realizar las comparaciones de las medias referentes al estilo de liderazgo democrático entre los administradores con los estudiantes, y entre los estudiantes con la facultad, también, existen diferencias significativas. No obstante, en la comparación de la facultad con los administradores, no existen diferencias significativas respecto al estilo de liderazgo democrático. De otra parte, en lo concerniente al estilo de liderazgo laissezfaire entre los estudiantes con los administradores y la facultad existen igualmente diferencias significativas. Sin embargo, en la comparación de los administradores con la facultad no existen diferencias significativas respecto al estilo de liderazgo laissez-faire. En resumen, luego de ajustar el valor p, los datos demostraron que de los nueve cruces realizados entre los tres grupos de senadores académicos con los tres tipos de liderazgo, el 56% (5/9) de las diferencias de las medias resultó significativo en el nivel de confianza de 0.05 puntos. Pregunta 3: ¿Qué estilo de toma de decisiones ejercen predominantemente los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Para responder esta pregunta, se utilizaron los datos recopilados en la Sección B del Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de Liderazgo y la 123 Toma de Decisiones (Apéndice A). A partir del modelo de Rowe & Boulgarides (1992), se distinguen cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analítico, conceptual y conductual. En la Tabla 14 se muestran los datos relacionados con los cuatros estilos de toma de decisiones identificados correspondientes a todas las instituciones de educación superior públicas participantes. Se ilustran las medias—entiéndase el promedio aritmético—, la desviación estándar y la varianza para las respuestas de los administradores, la facultad y los estudiantes. Las medias (con las desviaciones estándar y varianzas entre paréntesis) correspondientes al estilo de toma de decisiones directivo variaron para los administradores entre 2.05 (0.945, 0.892) puntos y 3.15 (0.745, 0.555) puntos; para la facultad, entre 2.68 (0.900, 0.810) puntos y 3.48 (0.653, 0.427) puntos; y para los estudiantes, entre 2.13 (0.991, 0.982) puntos y 3.13 (0.991, 0.982) puntos. En cuanto a los ítems relacionados con el estilo analítico, las medias (con las desviaciones estándar y varianzas entre paréntesis) de las respuestas de los administradores oscilaron entre 3.00 (0.725, 0.526) puntos y 3.35 (0.745, 0.555) puntos; con respecto a la facultad, entre 3.16 (0.943, 0.890) puntos y 3.36 (0.860, 0.740) puntos; y para los estudiantes, entre 2.13 (1.356, 1.839) puntos y 2.62 (1.408, 1.982) puntos. En lo concerniente a los reactivos relacionados con el estilo conceptual, las medias (con las desviaciones estándar y varianzas entre paréntesis) referentes a los administradores fluctuaron entre 2.80 (0.696, 0.484) puntos y 3.15 (0.745, 0.555) puntos; en relación con las respuestas de la facultad, entre 3.04 (0.790, 0.623) puntos y 3.20 (0.764, 0.583) puntos; y en cuanto a los estudiantes, entre 2.50 (1.069, 1.143) puntos y 2.25 (1.165, 1.357) puntos. Las medias 124 Tabla 14 Estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones los senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico ( X , s y s2) Reactivos El senado académico toma decisiones: 22 lógicas para evitar diversas interpretaciones 23 basadas en los planes institucionales 24 dirigidas a proporcionar soluciones creativas a los problemas 25 que demuestran interés en otros sectores de la comunidad universitaria 26 dirigidas a mejorar la efectividad institucional 27 adaptándose a situaciones novedosas e inesperadas 28 apoyadas en los datos de múltiples fuentes 29 fundamentadas en las sugerencias de los diversos sectores universitarios 30 rápidas, enfocadas al corto plazo 31 basadas en la misión, visión, metas y objetivos de la institución 32 después de analizar múltiples alternativas 33 tomando en cuenta su posible aceptación por la comunidad universitaria 2.95 3.08 2.13 3.35 s .759 .572 .991 .745 s2 .576 .327 .982 .555 25 8 3.32 2.62 .852 1.408 .727 1.982 Administradores Facultad Estudiantes Administradores Facultad Estudiantes Administradores Facultad Estudiantes 20 25 8 20 25 8 20 25 8 2.90 3.16 2.38 3.15 3.12 2.38 3.15 3.48 2.88 .788 .800 1.408 .813 .781 1.408 .745 .653 .991 .621 .640 1.982 .661 .610 1.982 .555 .427 .982 Administradores Facultad Estudiantes Administradores Facultad Estudiantes Administradores Facultad Estudiantes 20 25 8 20 25 8 20 25 8 3.00 3.16 2.13 2.80 3.04 2.50 2.90 2.84 2.13 .725 .943 1.356 .696 .790 1.069 .788 .898 1.356 .526 .890 1.839 .484 .623 1.143 .621 .807 1.839 Administradores Facultad Estudiantes Administradores Facultad Estudiantes Administradores Facultad Estudiantes Administradores Facultad Estudiantes 20 25 8 20 25 8 20 25 8 20 25 8 2.05 2.68 3.13 3.20 3.36 2.38 3.15 3.20 2.25 2.85 2.96 1.50 .945 .900 .991 .834 .860 1.506 .745 .764 1.165 .745 .978 1.195 .892 .810 .982 .695 .740 2.268 .555 .583 1.357 .555 .957 1.429 Sujetos Administradores Facultad Estudiantes Administradores n 20 25 8 20 Facultad Estudiantes 125 X (con las desviaciones estándar y varianzas entre paréntesis) referentes al estilo conductual variaron para los administradores entre 2.85(0.745, 0.555) puntos y 3.15 (0.813, 0.661) puntos; en cuanto a la facultad, entre 2.84 (0.898, 0.807) puntos y 3.12 (0.781, 0.610) puntos; y en lo que respecta a los estudiantes, entre 1.50 (1.195, 1.429) puntos y 2.38 (1.408, 1.982) puntos. El resumen de las puntuaciones totales de los estilos de toma de decisiones por cada grupo de senadores académicos se demuestra en la Tabla 15. Para identificar el estilo de toma de decisiones predominante se presenta la media (con la desviación estándar entre paréntesis). Tabla 15 Puntuaciones totales de los estilos de toma de decisiones por grupos de senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico Estilo de toma de decisiones Directivo Analítico Conceptual Conductual Senadores Académicos n = 53 Estadística Administradores Facultad Estudiantes Total Media 2.72 3.08 2.71 2.89 D. E. (.544) (.563) (.677) (.592) Media 3.18 3.28 2.38 3.11 D. E. (.607) (.700) (1.339) (.837) Media 2.95 3.13 2.38 2.95 D. E. (.605) (.653) (1.161) (.761) Media 2.97 2.97 2.00 2.82 D. E. (.601) (.763) (1.098) (.828) El promedio total del estilo de toma de decisiones directivo correspondiente a los administradores fue de 2.72 puntos, para la facultad 3.08 puntos y para los estudiantes 2.71 puntos. El estilo de toma de decisiones analítico obtuvo una media total de 3.18 puntos para los administradores, de 3.28 puntos para la facultad y de 2.38 puntos para los 126 estudiantes. En relación con el estilo de toma de decisiones conceptual, en el grupo de administradores se obtuvo un promedio de 2.95 puntos, en el grupo de la facultad de 3.13 puntos y en el grupo de los estudiantes de 2.38 puntos. Respecto al estilo de toma de decisiones conductual, el promedio total correspondiente a los administradores y la facultad fue de 2.97 puntos, respectivamente, y para los estudiantes fue de 2.00 puntos. De otra parte, el promedio total de los tres grupos correspondientes al estilo de toma de decisiones directivo fue de 2.89 puntos, en lo que respecta al estilo analítico fue de 3.11 puntos, para el estilo conceptual fue de 2.95 puntos y en cuanto al estilo conductual fue de 2.82 puntos. Pregunta 4: ¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Con el propósito de contestar esta pregunta, se efectuaron varios análisis estadísticos. Los datos de la Tabla 16 demuestran el porcentaje de cada grupo por estilo de toma de decisiones. Tabla 16 Distribución porcentual por grupos de senadores académicos y estilos de toma de decisiones Senadores académicos Estilo de toma de decisiones (n = 53) Directivo Analítico Conceptual Conductual Total renglones Administradores 22.99 26.94 24.96 25.11 100 Facultad 24.71 26.31 25.13 23.85 100 Estudiantes 28.63 25.11 25.11 21.15 100 76.33 78.36 75.20 70.11 300 Total columnas 127 La distribución porcentual de los participantes respecto al estilo de toma de decisiones directivo fue la siguiente: administradores 22.99%, facultad 24.71% y estudiantes 28.63%. En relación con el estilo de toma de decisiones analítico fue: administradores 26.94%, facultad 26.31% y estudiantes 25.11%. Referente al estilo de toma de decisiones conceptual la distribución porcentual fue: administradores 24.96%, facultad 25.13% y estudiantes 25.11%. Para el estilo conductual fue: administradores 25.11%, facultad 23.85% y estudiantes 21.15%. Con el propósito de identificar si existían diferencias estadísticas significativas entre los grupos respecto al estilo de toma de decisiones, se llevó a cabo un análisis de varianza de un solo factor (Anova). En la Tabla 17 se presentan los datos descriptivos correspondientes a dicha prueba. Se muestra para cada grupo y para el total de los participantes el número de casos, la media, la desviación estándar, el error estándar de la media, los límites del intervalo de confianza para la media al 95% y los valores mínimo y máximo. Los datos obtenidos permitieron llevar a cabo los cálculos correspondientes para identificar las variaciones de los grupos respecto a sus medias y varianzas. La Tabla 18 demuestra el resumen de las variaciones en las puntuaciones de los grupos de senadores académicos respecto al estilo de toma de decisiones. De acuerdo con los grados de libertad entre grupos e intragrupos, el valor crítico de f identificado en el nivel de confianza de 0.05 por ciento fue 3.23 puntos. El valor calculado de las variaciones en las puntuaciones entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de toma de decisiones directivo de los senados académicos fue 2.69 puntos, el cual no igualó ni superó al valor crítico de f. Esto demostró que no existen diferencias significativas en el nivel de confianza de 0.05 por ciento para el estilo 128 Tabla 17 Estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones los senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico: Datos descriptivos del análisis de varianza factorial ( f ) Intervalo de confianza para la media al 95% Estilo de toma de decisiones Sujetos n Media Desviación estándar Error estándar Límite inferior Límite superior Mínimo Máximo Administradores 20 2.7167 .54370 .12158 2.4622 2.9711 1.67 3.33 Facultad 25 3.0800 .56339 .11268 2.8474 3.3126 2.00 4.00 Estudiantes 8 2.7083 .67700 .23936 2.1423 3.2743 2.00 4.00 53 2.8868 .59176 .08129 2.7237 3.0499 1.67 4.00 Administradores 20 3.1833 .60674 .13567 2.8994 3.4673 2.00 4.00 Facultad 25 3.2800 .69841 .13968 2.9917 3.5683 1.33 4.00 Estudiantes 8 2.3750 1.33853 .47324 1.2560 3.4940 .67 4.00 53 3.1069 .83659 .11491 2.8763 3.3375 .67 4.00 Administradores 20 2.9500 .60481 .13524 2.6669 3.2331 1.67 3.67 Facultad 25 3.1333 .65263 .13053 2.8639 3.4027 1.33 4.00 Estudiantes 8 2.3750 1.16070 .41037 1.4046 3.3454 1.00 4.00 53 2.9497 .76067 .10449 2.7400 3.1594 1.00 4.00 Administradores 20 2.9667 .60117 .13443 2.6853 3.2480 1.33 3.67 Facultad 25 2.9733 .76328 .15266 2.6583 3.2884 1.33 4.00 Estudiantes 8 2.0000 1.09834 .38832 1.0818 2.9182 1.00 4.00 53 2.8239 .82846 .11380 2.5955 3.0523 1.00 4.00 Directivo Total 129 Analítico Total Conceptual Total Conductual Total Tabla 18 Estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones los senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico: Análisis de varianza ( f ) Estilo de toma de decisiones Directivo Analítico Conceptual Conductual Fuente de variación Suma de cuadrados Grados de libertad Medias cuadráticas Razón f Significación de f * Entre grupos 1.767 2 .883 2.686 .078 Intragrupos 16.443 50 .329 Total 18.210 52 Entre grupos 5.151 2 2.576 4.122 .022 Intragrupos 31.243 50 .625 Total 36.394 52 Entre grupos 3.485 2 1.743 3.275 .046 Intragrupos 26.603 50 .532 Total 30.088 52 Entre grupos 6.396 2 3.198 5.459 .007 Intragrupos 29.293 50 .586 35.690 52 Total *p < 0.05 directivo. Sin embargo, el valor calculado de las variaciones en las puntuaciones de los estilos de toma de decisiones analítico (f = 4.12), conceptual (f = 3.28) y conductual (f = 5.46) resultaron significativos en el nivel de confianza de 0.05 puntos. Los resultados obtenidos de la prueba estadística paramétrica Anova permitieron distinguir que existe al menos un grupo cuya media es distinta a la media del resto de los grupos. Con el fin de determinar entre qué grupos se encontraban las diferencias, se utilizó la prueba Bonferroni. En la Tabla 19 se presentan los datos estadísticos correspondientes a dicha prueba. Como demuestran los datos, las comparaciones son significativas en cuatro instancias después de ajustar el valor p. Cuando se comparan las medias en el nivel de 130 Tabla 19 Comparaciones de medias del estilo de toma de decisiones de los administradores, la facultad y los estudiantes con la corrección de Bonferroni Estilo de toma de decisiones J Diferencia de medias (I – J) Error estándar Significación Facultad -.36333 .17204 .119 Estudiantes .00833 .23990 1.000 Administradores .36333 .17204 .119 Estudiantes .37167 .23294 .351 Administradores -.00833 .23990 1.000 Facultad -37167 .23294 .351 Facultad -.09667 .23714 1.000 Estudiantes .80833 .33068 .054 Administradores .09667 .23714 1.000 Estudiantes .90500* .32109 .021 Administradores -.80833 .33068 .054 Facultad -.90500* .32109 .021 Facultad -.18333 .21883 1.000 Estudiantes .57500 .30514 .196 Administradores .18333 .21883 1.000 Estudiantes .75833* .29629 .041 Administradores -.57500 .30514 .196 Facultad -.75833* .29629 .041 Facultad -.00667 .22963 1.000 Estudiantes .96667* .32020 .012 Administradores .00667 .22963 1.000 Estudiantes .97333* .31091 .009 Administradores -.96667* .32020 .012 Facultad -.97333* .31091 .009 I Administradores Directivo Facultad Estudiantes Administradores Analítico Facultad Estudiantes Administradores Conceptual Facultad Estudiantes Administradores Conductual Facultad Estudiantes *p < 0.05 I = categorías de grupos J = grupos de comparación 131 confianza de 0.05 puntos referentes al estilo de toma de decisiones directivo entre los administradores con los estudiantes y facultad, y entre sí, no existen diferencias significativas. Al realizar las comparaciones de las medias referentes al estilo de toma de decisiones analítico entre la facultad con los estudiantes existen diferencias significativas. No obstante, en la comparación de los administradores con los grupos de facultad y estudiantes no existen diferencias significativas respecto al estilo de toma de decisiones analítico. De otra parte, en lo concerniente al estilo de toma de decisiones conceptual, entre la facultad y los estudiantes existen igualmente diferencias significativas. Sin embargo, en la comparación de los administradores con los grupos de facultad y estudiantes no existen diferencias significativas respecto al estilo de toma de decisiones conceptual. Por otro lado, en lo que respecta al estilo de toma de decisiones conductual, igualmente, existen diferencias significativas cuando se contrastan las medias entre los administradores con los estudiantes y entre la facultad con los estudiantes. En lo referente a las comparaciones entre los administradores y la facultad, no existen diferencias significativas respecto al estilo de toma de decisiones conductual. En resumen, luego de ajustar el valor p, los datos demostraron que de los 12 cruces realizados entre los tres grupos de senadores académicos con los cuatro tipos de toma de decisiones, el 33% (4/12) de las diferencias de las medias resultó significativo en el nivel de confianza de 0.05 puntos. Pregunta 5: ¿Cuál es la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? 132 Para contestar la pregunta cinco, se presentan los datos correspondientes a cada grupo de senadores académicos. Asimismo, se incluyeron los datos correspondientes a la muestra total con el propósito de establecer cuál es la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Las tablas de contingencias correspondientes a las frecuencias observadas y las frecuencias esperadas, y el procedimiento para calcular la prueba ji cuadrada ( χ2 ) referentes a las respuestas de los administradores se presentan en el Apéndice F. La Tabla 20 presenta los valores calculados de acuerdo con las variables estudiadas. Tabla 20 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los administradores (ji cuadrada) Toma de decisiones Directivo Analítico Liderazgo Conceptual Conductual Total de renglones Autoritario 74.13 0.07 4.84 0.32 79.36 Democrático 0.05 4.22 1.90 0.30 6.47 Laissez-faire 5.26 3.48 3.00 1.06 12.80 Total de columnas 79.44 7.77 9.74 1.68 χ2 = 98.63 n = 19 p < 0.05 Al aplicar la fórmula correspondiente, se obtuvieron seis grados de libertad y el nivel de confianza establecido fue de 0.05 puntos, lo cual resultó en un valor crítico de 12.59 puntos. La ji cuadrada (χ2) calculada totalizó 98.63, que es superior al valor crítico identificado. Con el propósito de establecer el grado de asociación entre las variables, se 133 calculó el coeficiente V de Crâmer. El resultado reflejó una asociación perfecta (Valor = 1) y significativa a un nivel de confianza de 0.05 puntos. En lo concerniente a las respuestas de la facultad, las tablas de contingencias y el procedimiento para calcular la prueba ji cuadrada ( χ2 ) se presentan en el Apéndice G. La Tabla 21 presenta los valores calculados de acuerdo con las variables estudiadas. Tabla 21 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según la facultad (ji cuadrada) Toma de decisiones Directivo Analítico Liderazgo Conceptual Conductual Total de renglones Autoritario 2.25 0.32 0.01 1.42 4.00 Democrático 0.33 10.54 1.31 5.28 17.46 Laissez-faire 0.82 12.93 1.44 7.65 22.84 Total de columnas 3.40 23.79 2.76 14.35 χ2 = 44.30 n = 24 p < 0.05 La ji cuadrada (χ2) calculada fue de 44.30, que supera el valor crítico identificado de 12.59 puntos. Al aplicar el coeficiente V de Crâmer, se obtuvo una asociación perfecta (Valor = 1) y significativa a un nivel de confianza de 0.05 puntos. En relación con las respuestas de los estudiantes, las tablas de contingencias y el procedimiento para calcular la prueba ji cuadrada ( χ2 ) se presentan en el Apéndice H. La Tabla 22 presenta los valores calculados de acuerdo con las variables estudiadas. 134 Tabla 22 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los estudiantes (ji cuadrada) Toma de decisiones Directivo Analítico Liderazgo Conceptual Conductual Total de renglones Autoritario 1.62 2.84 5.00 7.50 16.96 Democrático 0.27 0.15 0.06 0.23 0.71 Laissez-faire 3.75 1.10 4.17 6.25 15.27 Total de columnas 5.64 4.09 9.23 13.98 χ2 = 32.94 n=8 p < 0.05 La ji cuadrada (χ2) calculada fue de 32.94, que supera el valor crítico identificado de 12.59 puntos. Al aplicar el coeficiente V de Crâmer, se obtuvo una asociación perfecta (Valor = 1) y significativa a un nivel de confianza de 0.05 puntos. Respecto a las respuestas de la muestra total, las tablas de contingencias y el procedimiento para calcular la prueba ji cuadrada ( χ2 ) se presentan en el Apéndice I. La Tabla 23 presenta los valores calculados de acuerdo con las variables estudiadas. La ji cuadrada (χ2) calculada fue de 181.28, que supera el valor crítico identificado de 12.59 puntos. Al aplicar el coeficiente V de Crâmer, se obtuvo una asociación perfecta (Valor = 1) y significativa a un nivel de confianza de 0.05 puntos. Evaluación de los hallazgos Los datos sociodemográficos demostraron que el por ciento mayor de los participantes correspondió al sexo femenino y la edad promedio fluctuó entre los 36 y 53 años. La mayoría de los sujetos tenía más de ocho años de experiencia en su institución 135 Tabla 23 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los miembros de los senados académicos (ji cuadrada) Toma de decisiones Directivo Analítico Liderazgo Total de renglones Conceptual Conductual Autoritario 80.01 4.42 20.03 7.14 111.60 Democrático 0.02 10.56 2.30 3.38 16.26 Laissez-faire 15.54 17.18 11.57 9.13 53.42 Total de columnas 95.57 32.16 33.90 19.65 χ2 = 181.28 n = 51 p < 0.05 con una preparación académica de maestría. La especialidad de más de la tercera parte de los senadores académicos correspondió a las áreas de Administración y Ciencias Naturales. De otra parte, el 91% de los participantes tenía un año o más de experiencia como senador académico. Se destaca que en los senados académicos participantes no existe representación de la comunidad externa. El análisis cuantitativo de los datos obtenidos para contestar la pregunta uno demostró que los participantes indicaron que el estilo de liderazgo que ejercen mayormente los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico es el democrático, cuyo promedio total ascendió a 2.99 puntos. De acuerdo con los hallazgos, el estilo de liderazgo laissez-faire ocupó el segundo lugar de predomino en los tres grupos con un promedio total de 2.72 puntos y el estilo con menor promedio en los tres grupos fue el liderazgo autoritario, con una media de 2.48 puntos. 136 La evaluación de los datos cuantitativos para contestar la pregunta dos permitió identificar si existían diferencias relacionadas con el estilo de liderazgo predominante entre los grupos de senadores. De acuerdo con la distribución porcentual de los participantes por estilo de liderazgo, se evidenció que existen diferencias. Esto fue confirmado a través de los resultados de la prueba paramétrica Anova, la cual demostró que existen diferencias significativas entre las medias de las contestaciones por cada grupo de participantes. Por consiguiente, los datos obtenidos para responder a la pregunta dos permitieron rechazar la hipótesis nula que indicaba que no existen diferencias significativas entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Los hallazgos demostraron que los administradores, la facultad y los estudiantes difieren significativamente respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones. El análisis cuantitativo de los datos obtenidos para contestar la pregunta tres demostró que los participantes indicaron que el estilo de toma de decisiones que ejercen predominantemente los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico es el analítico, cuyo promedio total ascendió a 3.11 puntos. De acuerdo con los hallazgos, el estilo de toma de decisiones conceptual ocupó el segundo lugar de predominio con un promedio de 2.95 puntos. Por otro lado, los estilos directivo y conductual obtuvieron respectivamente las puntuaciones más bajas ( X = 2.89; X = 2.82). La evaluación de los datos cuantitativos para contestar la pregunta cuatro permitió identificar si existían diferencias relacionadas con el estilo de toma de decisiones 137 predominante entre los grupos de senadores. De acuerdo con la distribución porcentual de los participantes por estilo de toma de decisiones, se evidenció que existen diferencias para los estilos analítico, conceptual y conductual; no así para el directivo. Esto fue confirmado a través de los resultados de la prueba paramétrica Anova, la cual demostró que existen diferencias significativas entre las medias de las contestaciones por cada grupo de participantes en los estilos señalados. Por consiguiente, los datos obtenidos para responder a la pregunta cuatro permitieron rechazar la hipótesis nula que indicaba que no existen diferencias significativas entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Los hallazgos demostraron que los administradores, la facultad y los estudiantes difieren significativamente respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones en lo concerniente a los estilos analítico, conceptual y conductual. En relación con la pregunta 5, la evaluación de los datos obtenidos al aplicar la ji cuadrada y el coeficiente de asociación V de Crâmer permitieron rechazar la hipótesis nula que establecía que no existe relación significativa entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Se demostró que el estilo de liderazgo repercute significativamente en el estilo de toma de decisiones como indicaron los senadores académicos participantes del estudio. Resumen En este Capítulo se presentó el perfil de los sujetos estudiados y los hallazgos de la investigación. Los datos se presentaron de acuerdo con las cinco preguntas que 138 guiaron el estudio. Con el fin de distinguir si se logró el propósito establecido, se presentó la evaluación de los hallazgos, la cual demostró una relación estadística significativa entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. 139 CAPÍTULO V DISCUSIÓN DE LOS HALLAZGOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Introducción Esta sección presenta el resumen de los capítulos anteriores y la discusión de los hallazgos por preguntas de investigación que incluyen las convergencias o divergencias con la revisión de la literatura. Más adelante se esbozan las conclusiones que se derivan del análisis de los resultados, y las recomendaciones para desarrollar investigaciones relacionadas con el tema. Por último, se describen las aportaciones de la investigación. Resumen de los capítulos En el Capítulo I se planteó el problema y los componentes fundamentales de la investigación con el propósito de entender los resultados del estudio. Se delineó, además, el marco conceptual para proporcionar una visión más amplia del problema propuesto dentro del campo del conocimiento, el cual contempló el modelo de estilos de liderazgo identificado por Lewin et al. (1939) y el modelo de estilos de toma de decisiones desarrollado por Rowe & Boulgarides (1992). Las variables examinadas fueron: estilo de liderazgo y estilo de toma de decisiones. El Capítulo II incluyó la revisión de la literatura con el objetivo de identificar las fronteras del conocimiento sobre el tema objeto de estudio. En el Capítulo III se explicó la metodología, los procedimientos y las estadísticas que se utilizaron para el análisis de los resultados. La presentación de los hallazgos correspondió al Capítulo IV, los cuales se expusieron por medio de los datos cuantitativos obtenidos a través del instrumento utilizado. Discusión de los hallazgos El problema planteado en esta investigación fue ¿qué relación existe entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? A continuación, se describen las respuestas ofrecidas por los participantes del estudio y la discusión, el análisis y la interpretación de los resultados correspondientes a cada pregunta de investigación. Pregunta 1 ¿Qué estilo de liderazgo ejercen predominantemente los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Con el propósito de contestar esta pregunta, se utilizó el modelo de Lewin et al. (1939), quienes distinguieron en sus estudios experimentales tres estilos de liderazgo: autoritario, democrático y laissez-faire. Cuando se modela un liderazgo autoritario, el líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. De otra parte, cuando se ejerce un liderazgo democrático existe colaboración de todos los miembros del grupo; el líder pone énfasis especial en la participación del colectivo en la toma de decisiones. Sin embargo, cuando se modela el liderazgo laissez-faire, el líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y permite a éste su propia iniciativa. Conforme el modelo utilizado para la descripción del estilo de liderazgo identificado por Lewin et al. (1939), el análisis colectivo de los datos demostró que los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico que participaron en esta investigación ejercen mayormente un estilo de liderazgo democrático, el cual obtuvo una puntuación de 36%. El estilo de liderazgo 141 laissez-faire ocupó el segundo lugar con 33% y el estilo de liderazgo autoritario fue el que menor puntuación obtuvo con el 31%. Se destaca que los senadores académicos que representaban a la administración identificaron con mayor puntuación el estilo de liderazgo democrático con un 37%. En este grupo, el estilo de liderazgo laissez-faire obtuvo 32% y el estilo de liderazgo autoritario obtuvo la puntuación más baja con 31%. De otra parte, los senadores académicos que representaban a la facultad otorgaron igualmente el 37% al estilo de liderazgo democrático, le siguió el estilo de liderazgo laissez-faire con 34% y el estilo de liderazgo autoritario con 29%. En el caso de los estudiantes, éstos identificaron con puntuación superior el estilo de liderazgo democrático con 35%, seguido por el estilo de liderazgo laissez-faire con 33% y el estilo de liderazgo autoritario con 32%. Es importante resaltar que los tres grupos de senadores distinguieron el mismo orden de los estilos de liderazgo, pero con puntuaciones variadas. Estos hallazgos son cónsonos con lo que sostienen Cuadrado et al. (2003), quienes distinguen que, en líneas generales, los resultados de las investigaciones de Lewin et al. (1939) demostraron que el estilo de liderazgo democrático es el más conveniente por razones de autonomía, satisfacción y eficacia grupales. Esto concuerda con Guevara (2009), quien reiteró que un buen liderazgo se describe generalmente como democrático en oposición a uno autoritario, puesto que el liderazgo democrático permite la construcción de significados en los consejos o juntas directivas para lograr la transformación necesaria que encamine el desarrollo institucional. Por otro lado, Escotet (2005) señaló que el devenir de la universidad está interrelacionado con el liderazgo social y su convivencia interna. El autor enfatizó que existe una tendencia en las 142 instituciones de educación superior (IES) a desarrollar sistemas autoritarios de gobierno centralizados y verticales. Escotet, también, refiere que la toma de decisiones se manifiesta por un sistema basado en el poder delegado y casi nunca en la autoridad epistemológica. Por lo tanto, con un sistema autoritario, argumenta el autor, es más fácil adoptar decisiones, especialmente en un entorno donde cada miembro cree tener su propia autoridad. No obstante, el autor afirma que el ejercicio de la autoridad en la universidad requiere de un diálogo dialéctico que fluya en un plano tridimensional o relación esférica, por lo cual, la autoridad de gobernar se gana gracias a la existencia de grados de participación y de cooperación en la adopción de las decisiones. Por consiguiente, el autor manifestó que para los líderes universitarios es indispensable tener la convicción de que el modo de gobernar una universidad es mediante la búsqueda de consenso antes que la imposición. Esto es característico del estilo de liderazgo democrático, identificado en esta investigación con mayor puntuación por los tres grupos de senadores académicos participantes (administradores, facultad y estudiantes), lo cual es indicativo de que los senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico prefieren el consenso antes de tomar las decisiones. En lo que respecta a las características de liderazgo, Choi (2007) recalcó que la característica integral del estilo democrático es la participación. A tales efectos, Rodríguez (2006) indica que se debe fomentar un estilo de liderazgo participativo y colaborativo, ya que éste tiene efectos sobre la flexibilidad del proceso de toma de decisiones y la justicia procesal, aspectos que inciden directamente sobre la racionalidad y sobre la formulación e implantación de la decisión. Esto converge con lo planteado por Nieto (2003), quien sostiene que la colegialidad en el ámbito universitario supone 143 cambios en la estructura institucional y la forma de pensar y actuar del profesorado, alumnado y autoridades. Es decir, la colegialidad supone que los miembros de la comunidad académica comparten la creencia de la racionalidad y la deliberación como principios para la toma de decisiones. Estas características son propias del estilo de liderazgo democrático, identificado por los sujetos estudiados como el estilo predominante en el senado académico, el cual es uno de los cuerpos colegiados más importantes en el desarrollo de las IES, donde los administradores, la facultad y los estudiantes toman decisiones de asuntos institucionales, como afirma Rosser (2002). En un plano general, Ricketts (2003) considera que el estilo democrático está fundamentado en el concepto de liderazgo compartido y una amplia participación de los miembros del grupo en la toma de decisiones. El líder reconoce la importancia de cada miembro del grupo y protege los derechos de la minoría. El autor señala que aceptar el liderazgo significa aceptar la responsabilidad de usar la autoridad por el mejor interés del grupo, pero, en muchas ocasiones, el uso de dicha autoridad es mitigado por las creencias democráticas. Ricketts aborda, además, el tema del estilo de liderazgo laissez-faire y enfatiza que, en este caso, el líder evita la responsabilidad, ya que reconoce que los miembros del grupo están, a menudo, en una mejor posición para tomar la decisión. El autor considera que los profesores de educación superior subgraduada pueden tener un enfoque más democrático y los de escuela graduada pueden ser más laissez-faire debido a su experiencia y competencia. Ricketts estima que es apropiado utilizar el estilo laissezfaire sólo cuando los niveles de madurez y la inteligencia del grupo son comparables a los del líder. Lo expresado por el autor, concuerda con los resultados de este estudio, puesto que el escenario donde se efectuó la investigación está clasificado como 144 subgraduado; además, los tres grupos de senadores académicos (administradores, facultad y estudiantes) otorgaron mayor puntuación al estilo democrático y en segundo lugar al estilo laissez-faire. El planteamiento anterior se relaciona, inclusive, con lo expresado por Fekete (2010), quien reseñó que, de acuerdo con Lewin et al. (1939), el estilo de liderazgo laissez-faire no es, en realidad, una forma de liderazgo. En lo que respecta al estilo de liderazgo autoritario, el cual está centrado hacia la tarea, el autor manifestó que la comunicación tiende a ser en una sola dirección; no obstante, el liderazgo democrático es un estilo centrado en las personas. Fekete enfatiza que en los tiempos modernos, luego de la Segunda Guerra Mundial, existe una tendencia a favorecer el estilo de liderazgo democrático, lo cual, también, coincide con los resultados de esta investigación. Los hallazgos concernientes a la pregunta uno son cónsonos con los resultados de varias investigaciones dirigidas a estudiar la variable estilo de liderazgo. Como por ejemplo, en la investigación llevada a cabo por Pedraja & Rodríguez (2004), relacionada con los efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones públicas en Chile, se demostró que el estilo de liderazgo participativo obtuvo la puntuación más alta. Los autores recomendaron fomentar la participación y considerar la opinión, las sugerencias y el parecer de los constituyentes en el proceso de toma de decisiones. También, en la investigación de Wu (2008), los sujetos estudiados, a pesar de representar a dos culturas diferentes—Taiwan y Estados Unidos de Norteamérica—, identificaron como dominante el estilo de liderazgo democrático. Según puntualizó Wu, este resultado concordó en que dicho estilo ha sido descrito a través de múltiples investigaciones como el más idóneo para lograr las metas propuestas. Cabe destacar que los taiwaneses 145 indicaron tener más tolerancia que los estadounidenses hacia el estilo de liderazgo autoritario. De otra parte, Cuadrado (2003), al analizar los resultados obtenidos en las investigaciones llevadas a cabo por Eagly & Johnson (1990), recalcó que en el metaanálisis de estos autores, en el que se incluyeron 167 estudios, se reflejó que las mujeres ejercen estilos de liderazgo más democráticos y participativos que los hombres; los hombres modelan estilos de liderazgo más autocráticos o directivos. Al comparar estos datos con los hallazgos de este estudio, el estilo de liderazgo identificado con mayor frecuencia por los senadores académicos fue el democrático. Dentro de este contexto, aunque la variable sexo no fue objeto de estudio, es importante destacar que, de acuerdo con los datos sociodemográficos, el por ciento mayor de los participantes perteneció al sexo femenino, lo cual pudo tener influencia directa en la distinción del estilo de liderazgo de predominio. Se destaca que en la investigación de Pope & Miller (1999), cuyo propósito fue explorar el perfil demográfico de los senadores académicos de las IES en los Estados Unidos de Norteamérica, se demostró que las mujeres ejercían la mayoría de los puestos de liderazgo en las unidades de gobierno en los tres tipos de colegios y universidades participantes. Con el objetivo de contribuir a una visión más integradora, es meritorio señalar que los resultados de otras investigaciones divergen de los hallazgos de este estudio, entre los que destaca la realizada por Parra (2004) sobre el gobierno universitario de Venezuela, en la cual se identificó que el 50% de los sujetos estudiados consideraba que los cuerpos directivos modelaban un comportamiento autoritario. De igual forma, en la investigación llevada a cabo por Galaz & Viloria (2004) en una universidad pública de México, los autores concluyeron que las formas colegiadas tradicionales se han visto 146 desplazadas o se subordinan y reorganizan en función de los proyectos institucionales, por lo cual la toma de decisiones colegiadas se visualizó como un obstáculo para el buen funcionamiento de la institución. Los autores consideran que diversos aspectos institucionales son indicadores de que se ha desarrollado una cultura autoritaria fuerte. Dentro de esta dimensión, uno de los hallazgos del estudio realizado por Miller (1996) en IES de los Estados Unidos de Norteamérica fue que el liderazgo se describió por la mayoría de los senadores académicos participantes como orientado hacia la tarea, una de las características principales del liderazgo autoritario, identificado con la puntuación más baja en esta investigación. En resumen, los argumentos de varios autores y los hallazgos de diversas investigaciones reseñadas avalan los resultados de este estudio, por lo que se puede aseverar que la literatura y los estudios revisados concuerdan en que existe una tendencia a favorecer el estilo de liderazgo democrático, considerado como el idóneo para promover el desarrollo de las instituciones de educación superior. Sin embargo, es evidente que la controversia existe al visualizar en ocasiones que los cuerpos directivos universitarios modelan un comportamiento autoritario de acuerdo con otros estudios, aunque esto no concuerde con los hallazgos de esta investigación. Las formas de adopción de las decisiones solían estar estrechamente ligadas al carácter autoritario o democrático de la sociedad, según lo afirmó Escotet (2005), por lo cual el líder universitario está condicionado por este hecho. No obstante, se ha demostrado que el líder obtiene más logros cuando ejerce en sus funciones un liderazgo democrático dentro de la comunidad universitaria, lo cual concuerda con la percepción que tienen los 147 senadores académicos participantes de esta investigación, quienes otorgaron una puntuación mayor al estilo de liderazgo democrático. Pregunta 2 ¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Mediante el análisis de varianza de un solo factor se identificó si existían diferencias significativas entre los grupos de senadores. Las puntuaciones obtenidas para los tres estilos de liderazgo (autoritario, democrático y laissez-faire) demostraron que los administradores, la facultad y los estudiantes de las IES públicas de Puerto Rico participantes difieren significativamente respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones como senadores académicos. Esto significó que existe variabilidad en las puntuaciones otorgadas por los grupos de senadores identificados. Eliminar la estadística como tal sin detalles, incluir más bien lo que significan los resultados. Los resultados concernientes a la pregunta dos coinciden con lo expresado por Atairo (2008), quien señaló que en el senado académico se muestra la heterogeneidad conflictiva de intereses y valores que subyacen a las posiciones de los actores. Atairo entiende que el criterio democrático de la mayoría y minoría—que expresa la lógica del gobierno universitario—encubre la fuerte fragmentación que opera al interior del cuerpo colegiado. Ésta es una mirada más ajustada a la dinámica de poder al interior de la universidad que permite observar a las IES como arena de conflicto en la que los individuos tienen intereses específicos y se esfuerzan por imponerlos. Atairo, también, señala que las decisiones son producto de alianzas no siempre formales y explícitas que necesariamente son producto de un consenso. Esto concuerda con los hallazgos de esta 148 investigación, de manera que a pesar de que los senadores académicos participantes identificaron los estilos de liderazgo en igual orden de predominio, hubo variabilidad en las puntuaciones otorgadas. Es evidente, en efecto, como sostienen Semprún & Fuenmayor (2007), que el liderazgo es particular de un individuo, basado en sus valores y conductas propias fijadas por el entorno; los elementos cognoscitivos como la experiencia, la antigüedad y la inteligencia son influencias importantes para el estilo de liderazgo. Basados en sus estudios experimentales, Lewin et al. (1939) indicaron que los estilos de liderazgo varían de acuerdo con los deberes que se deben desempeñar. Gómez (2004), por su parte, distingue que las juntas de gobierno universitario representan grupos de interés difusos. Esta distinción es importante, puesto que el senado académico está compuesto por representantes de diversas áreas, quienes tienen intereses específicos y se esfuerzan por imponerlos, como señaló Atairo (2008). La existencia de diferentes perspectivas incide en el desarrollo de este organismo de gobierno y, por consiguiente, en el estilo de liderazgo que ejerce para llevar a cabo sus funciones principales. Gómez (2004) expone que los atributos del gobierno universitario dependen, en gran medida, de la capacidad de los cuerpos administrativos y las personalidades que los componen. Esto concuerda con lo manifestado por Anderson (2007), quien enfatizó que el liderazgo del senado académico variará conforme a la intensidad de las emociones de sus miembros acerca de ciertos asuntos en la toma de decisiones. Por su parte, Atencio (2009) plantea que durante las últimas décadas las organizaciones han pasado por cambios significativos en la toma de decisiones, según los estilos de liderazgo, debido a que cada líder actúa de manera diferente para tomar decisiones. Esto representa, 149 conforme los resultados de este estudio, que la visión sobre los estilos de liderazgo de cada senador académico participante es distinta. Los hallazgos concernientes a la pregunta dos son cónsonos con los resultados de varias investigaciones dirigidas a estudiar la variable liderazgo. Ejemplo de éstas es la efectuada por Cuadrado et al. (2003), en la cual se señala que los datos obtenidos en el estudio revelaron que, en general, los hombres y las mujeres líderes españolas que participaron en la investigación percibieron que adoptaban estilos de liderazgo similares. Por consiguiente, ambos grupos consideraron que utilizaban con una frecuencia similar los estilos investigados tradicionalmente por la psicología social y de las organizaciones, los cuales incluyen el estilo autoritario, democrático y laissez-faire. Sin embargo, se identificaron diferencias estadísticas significativas en función del sexo. Los autores reconocieron que los resultados obtenidos no concordaron con el meta-análisis realizado por Eagly & Johnson (1990), en el cual se estableció que existían diferencias estereotípicas de sexo en los estilos autoritario y democrático. Ante este panorama, se puede inferir que la variable sexo, aunque no fue objeto de estudio en esta investigación, pudo haber sido un factor determinante, de manera que a pesar de que los sujetos estudiados otorgaron igual orden de predominio a los estilos de liderazgo, se identificaron diferencias significativas, debido a que hubo varianzas altas en las puntuaciones otorgadas. Es meritorio destacar que en este estudio el por ciento mayor de participantes correspondió al sexo femenino. De otra parte, conviene llamar la atención a la investigación de Omolayo (2007), realizada con trabajadores de Nigeria, quien recalcó que la variación del estilo de liderazgo está asociada con el grado de participación de los 150 subordinados en el proceso de toma de decisiones, la delegación de tareas por parte del líder y la consideración de las necesidades de los subordinados. Los resultados de esta investigación, también, concuerdan con los hallazgos del estudio llevado a cabo por Gracia & Pasten (2006) que fue dirigido a identificar el estilo de liderazgo de los directivos de las organizaciones públicas y privadas del estado de Hidalgo en México. Los datos demostraron que el estilo de liderazgo favorecido por el colectivo de sujetos estudiados fue el democrático, seguido por el autoritario y el laissezfaire. Sin embargo, se identificaron diferencias significativas, ya que se distinguieron variaciones altas en las puntuaciones otorgadas por los participantes, lo cual es cónsono con lo identificado en esta investigación. Se resalta que en el estudio de Gracia & Pasten los resultados reflejaron que los sujetos estudiados manifestaron la ausencia de aptitudes óptimas de liderazgo por parte de los directivos de la mayoría de las empresas públicas, donde prevaleció la falta de participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Para recapitular, los argumentos de varios autores y los hallazgos de diversas investigaciones confirman los resultados de este estudio. Por consiguiente, se puede afirmar que la literatura y las investigaciones descritas concuerdan en que existen diferencias en los estilos de liderazgo de acuerdo con varios factores determinantes como los valores, la experiencia, la antigüedad y el conocimiento, entre otros. También, es importante señalar que en los senados académicos de las IES existe heterogeneidad de intereses que subyacen a las posiciones de los actores, lo cual incide en el estilo de liderazgo que se modela como cuerpo de gobierno universitario. 151 Pregunta 3 ¿Qué estilo de toma de decisiones ejercen predominantemente los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Con el fin de contestar esta pregunta, se utilizó el modelo de Rowe & Boulgarides (1992), quienes distinguieron en sus investigaciones cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analítico, conceptual y conductual. Cuando se modela un estilo directivo, existe una alta necesidad de poder y el enfoque está dirigido hacia decisiones técnicas. De otra parte, cuando se ejerce un estilo analítico, se prefiere la solución de problemas y se lidera hacia el deseo de mayor información. Por otro lado, si se modela un estilo conceptual, el enfoque es hacia el corto plazo con un alto compromiso institucional y su orientación es hacia el logro, consideración, valores, reconocimiento e independencia. Inversamente, cuando se ejerce un estilo conductual, el enfoque es hacia el corto plazo y su interés principal es por el bienestar de los subordinados y se acepta la pérdida de control. De acuerdo con el modelo utilizado para la descripción del estilo de toma de decisiones desarrollado por Rowe & Boulgarides (1992), el análisis colectivo de los datos demostró que los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico que participaron en este estudio ejercen predominantemente un estilo de toma de decisiones analítico, el cual obtuvo un promedio de 3.11 puntos. El estilo de toma de decisiones conceptual ocupó el segundo lugar de predominio con una media de 2.95 puntos, seguido por el estilo directivo con 2.89 152 puntos. La puntuación más baja la obtuvo el estilo de toma de decisiones conductual con un promedio de 2.82 puntos. Se destaca que los senadores académicos que representaban a la administración identificaron como predominante el estilo de toma de decisiones analítico con un promedio de 3.18 puntos, luego, el estilo de toma de decisiones conductual con 2.97 puntos, seguido por el estilo conceptual con 2.95 puntos y, en último lugar, el estilo directivo con una media de 2.72 puntos. De otra parte, los senadores académicos que representaban a la facultad identificaron como predominante el estilo de toma de decisiones analítico con un promedio de 3.28 puntos, le siguió el estilo de toma de decisiones conceptual con una media de 3.13 puntos, luego, el estilo directivo con 3.08 puntos y, en último lugar, el estilo conductual con 2.97 puntos. Por otro lado, los estudiantes identificaron como predominante el estilo de toma de decisiones directivo con una media de 2.71 puntos, seguido por los estilos de toma de decisiones analítico y conceptual, con promedios de 2.38 puntos, respectivamente. El estilo conductual fue el que menor puntuación obtuvo con una media de 2.00 puntos. Los tres grupos de senadores distinguieron los estilos de toma de decisiones en un orden diferente, excepto el estilo analítico que ocupó el primer lugar, según las respuestas de los administradores y la facultad. Estos hallazgos son cónsonos con lo que sostienen Robbins & Decenzo (2004) al referirse al modelo de toma de decisiones utilizado. Los autores señalan que estos estilos son útiles porque permiten comprender cómo personas inteligentes, con acceso a la misma información, pueden diferir en las formas de enfocar sus decisiones. De acuerdo con Robbins & Decenzo los altos ejecutivos tienden a ajustarse en el estilo analítico. Esto 153 se debe particularmente a la educación formal, lo cual permite el desarrollo de destrezas de toma de decisiones racionales. Lo expuesto por los autores concuerda con los hallazgos de esta investigación, ya que el estilo identificado como predominante fue el analítico. Conviene llamar la atención a las expresiones de Rodríguez (2006), quien planteó que es necesario lograr un alto nivel de racionalidad en el proceso de toma de decisiones, por lo cual es imprescindible contar con información relevante para la generación de opciones y alternativas de decisión. Además, el autor sostiene que es preciso realizar un análisis riguroso de la información relevante para lograr una evaluación adecuada y completa de las opciones de decisión. Por consiguiente, es vital adoptar la decisión a base de un análisis crítico y exhaustivo, buscando sustento en el criterio analítico más que en la intuición. Lo esbozado anteriormente, también, es cónsono con la descripción de las características principales del estilo de toma de decisiones analítico. Los hallazgos concernientes a la pregunta tres concuerdan con los resultados de varias investigaciones dirigidas a estudiar la variable estilo de toma de decisiones. Ejemplo de éstas es la investigación que llevó a cabo Rodríguez (2007) en Chile, la cual identificó que el grado de racionalidad y la flexibilidad del proceso de toma de decisiones, también, se relacionan de manera positiva y significativa. Éstas son características particulares del estilo de toma de decisiones analítico identificado como el estilo de predominio por los senadores académicos participantes de este estudio. Filinov (2010) llevó a cabo un estudio con el propósito de identificar cuál modelo se ajustaba mejor a la idea del empresarismo intelectual. Por tal razón, el autor estudió las diferencias entre los administradores rusos y americanos respecto a los estilos de toma 154 de decisiones identificados por el modelo utilizado en esta investigación. Los datos demostraron que el estilo dominante en ambos grupos fue el analítico. Cuando se comparan las puntuaciones obtenidas por los americanos del estudio de Filinov y los senadores académicos participantes de esta investigación, los estilos de toma de decisiones obtuvieron el mismo orden de puntuaciones: primero el analítico, seguido por el conceptual, luego el directivo y, por último, el conductual. El autor de referencia manifestó que cuando se modela el estilo de toma de decisiones analítico, se lidera hacia el deseo de mayor información y se consideran muchas alternativas. No obstante, se indicó que debido a su enfoque hacia las decisiones técnicas y la necesidad de control, hay una inclinación hacia el liderazgo autocrático. Éste no fue el caso de esta investigación, ya que el liderazgo identificado como predominante por los senadores académicos participantes fue el democrático. En el estudio de Martinsons (2001) para contrastar y comparar los estilos de toma de decisiones de la alta gerencia en tres de las economías nacionales más grandes del mundo—la de Estados Unidos, Japón y China—, también, los americanos otorgaron el orden descrito en la investigación de Filinov (2010) y que concuerda con este estudio. Martinsons concluyó que las tendencias analíticas de los líderes americanos refleja la racionalidad de la gerencia científica. Se destaca que en Estados Unidos, el poder y la responsabilidad por las decisiones tienden a estar otorgadas a individuos designados. También, el autor concluyó que el estilo de decisión de los americanos reflejaba comparativamente una necesidad alta hacia el logro. Los líderes americanos tienden a tomar decisiones que respondan a los retos o que creen oportunidades para que sus esfuerzos sean reconocidos y apreciados por otros. En otras palabras, los administradores 155 americanos tienen la tendencia de analizar las situaciones y de conceptualizar las soluciones potenciales. Esto es cónsono con las características de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico, entre las que se destaca su compromiso con el cumplimiento de la misión y metas institucionales. Boulgarides & Rowe (1983) realizaron una investigación en California, cuyo enfoque principal era identificar las características de las mujeres americanas en puestos gerenciales para determinar si podía emerger un patrón definitivo. Los resultados demostraron que las mujeres ejecutivas ejercían predominantemente los estilos identificados en el hemisferio izquierdo y modelaban principalmente el estilo analítico, lo cual implica que tienen la habilidad de lidiar con nuevas situaciones. Se destaca que este estilo prefiere la solución de problemas y se esfuerza por el máximo que puede ser alcanzado en una situación dada. Al comparar los resultados obtenidos con los estilos de decisión de los hombres, ambos grupos identificaron modelar predominantemente el estilo analítico. Los autores concluyeron que las mujeres gerentes, en un puesto dado, tienen típicamente el mismo patrón de estilos de decisión que los hombres. Por consiguiente, la investigación apoya la conclusión que, desde la perspectiva del estilo de decisión, las mujeres son capaces de realizar trabajos gerenciales como los hombres. Esto compara con los resultados obtenidos de esta investigación, debido a que el por ciento mayor de senadores académicos participantes pertenecía el sexo femenino, lo que implica que tuvieron mayor influencia en la identificación del estilo de toma de decisiones de predomino. De igual forma, los sujetos de la investigación de Rowe & Boulgarides le otorgaron al estilo conductual la puntuación más baja, como fue el caso de este estudio. 156 Los resultados de este estudio difieren de los hallazgos correspondientes a la investigación realizada por Muñoz & Sánchez (2004) en Castilla, la cual reflejó que el estilo de toma de decisiones predominante fue el conductual, ya que se distinguió al empresario como una persona que trabaja bien con el resto de los empleados, le preocupa los logros de los subordinados, es receptivo hacia las sugerencias de los demás, trata de evitar el conflicto y necesita la aceptación del resto de las personas en su trabajo. Asimismo, los resultados de la investigación de Wilhelm (2003) sobre los estilos de toma de decisiones en Suráfrica demostraron que los gerentes modelaban predominantemente un estilo de liderazgo conductual. Sin embargo, los resultados de ambos estudios no son cónsonos con la investigación de Pennino (2001), desarrollada en organizaciones empresariales de los Estados Unidos, la cual identificó que los gerentes otorgaron puntuaciones más altas en el estilo de toma de decisiones conceptual. En el estudio se concluyó que tanto los hombres como las mujeres en puestos gerenciales tendían a utilizar estilos de toma de decisiones similares. Al comparar los hallazgos de estos estudios con los de esta investigación, los resultados no concuerdan, puesto que el estilo de liderazgo predominante identificado por los senadores académicos participantes fue el analítico. En síntesis, las explicaciones de varios autores y los resultados de diversas investigaciones respaldan los hallazgos de este estudio, por lo que se puede afirmar que la literatura y las investigaciones descritas coinciden en que existe una tendencia a favorecer el estilo de toma de decisiones analítico. No obstante, es incuestionable que la mayoría de las personas poseen características de los otros estilos, por lo que es más adecuado 157 pensar en términos de un estilo dominante y otros de apoyo. También, es axiomático que algunas personas pueden cambiar de estilo de acuerdo con la situación. Pregunta 4 ¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones como senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Mediante el análisis de varianza de un solo factor se identificó si existían diferencias significativas entre los grupos de senadores. Las variaciones en las puntuaciones entre los administradores, la facultad y los estudiantes referentes a los estilos de toma de decisiones demostraron que no existen diferencias significativas en cuanto al estilo directivo; no obstante, las puntuaciones otorgadas a los estilos analítico, conceptual y conductual demostraron que los administradores, la facultad y los estudiantes de las IES públicas de Puerto Rico difieren significativamente en torno a estos estilos de toma de decisiones cuando ejercen sus funciones como senadores académicos. Esto significa que existe variabilidad en las puntuaciones otorgadas por los grupos de senadores identificados. Eliminar la estadística como tal sin detalles, incluir más bien lo que significan los resultados. Los hallazgos de esta pregunta concuerdan con la afirmación de Atencio (2009), quien señala que cada decisión se interpreta desde una perspectiva particular y por una razón. Al respecto, Castillo (2000) refiere que en el sistema público de Puerto Rico no existe integración entre los sistemas administrativos y personales en lo concerniente a los procesos de toma de decisiones. Esta peculiaridad, también, es señalada por Gómez (2004), quien advierte que si no existe legitimidad, pueden formularse decisiones que no 158 tienen eficacia en el tiempo y que son reducidas a acuerdos sobre papel, pero sin vida real en las instituciones. Los resultados concernientes a la pregunta cuatro son cónsonos con los hallazgos de varias investigaciones dirigidas a estudiar la variable toma de decisiones. Un ejemplo de éstas, fue la realizada por Jones et al. (2004) acerca del senado académico dentro del contexto de gobierno universitario de Canadá. En dicho estudio, el 74% por ciento de los participantes consideró que en la universidad se le provee con información suficiente para tomar decisiones. Sin embargo, el 37% de los estudiantes informó que no tenía influencia en la toma de decisiones del senado académico. De otra parte, uno de los hallazgos del estudio realizado por Miller (1996) en Estados Unidos de Norteamérica demostró que el senado académico fue descrito por el 51% de los sujetos que representaban a la facultad como uno orientado hacia las personas y el 45% lo percibió orientado hacia la tarea. Por otro lado, en la investigación de Parra (2004), tanto en las universidades públicas como privadas de Venezuela, el 75% de los profesores consideró que tiene poca o ninguna influencia en las decisiones importantes de las distintas instancias de las instituciones. No obstante, en el estudio realizado por Galaz & Viloria (2004) en una universidad pública estatal de México, el 63% de los participantes indicó estar satisfecho con su participación en la toma de decisiones, en lo que respecta al inciso relacionado con la afirmación de que las autoridades son frecuentemente autocráticas. A su vez, en el estudio de Murphy (1993) llevado a cabo en una universidad de los Estados Unidos se destacó que los senadores académicos participantes que representaban a la facultad indicaron que en el nivel de director de departamento es verdaderamente donde 159 emerge el sentido de colegialidad. Se reconoció la dificultad en enfocar el interés colectivo de la facultad en el proceso de toma de decisiones. Estas investigaciones demostraron que existen diferencias respecto a la concepción de los procesos de toma de decisiones que se ejercen en distintos escenarios laborales. Esto concuerda con los hallazgos de esta investigación, en la cual se identificaron diferencias significativas en los estilos de toma de decisiones de los senadores académicos. Cabe destacar que los hallazgos del estudio realizado por Maheran et al. (2009) para determinar los factores que influenciaban la calidad de la toma de decisiones de los líderes de las instituciones de educación superior en Malaysia, tanto públicas como privadas, demostró, entre otras cosas, que no existían diferencias significativas en el estilo de decisión cuando se compararon en términos del que toma la decisión, la institución y la naturaleza de las decisiones. Las diferencias sólo ocurrieron entre los diferentes cargos y la edad para el estilo de decisión jerárquico. Esto conlleva a inferir que el estilo de decisión depende en gran medida de la función que lleva a cabo la persona de acuerdo con el cargo que ocupa, lo cual es relevante, ya que en este estudio tanto los administradores, como la facultad y los estudiantes otorgaron puntuaciones diferentes a los estilos de toma de decisiones identificados de acuerdo con el Modelo utilizado. En concordancia con lo planteado anteriormente, MacIver (1999) enfatiza que el senado académico es un vehículo a través del cual los miembros de la administración, la facultad y los estudiantes intentan trabajar unidos para tomar decisiones y alcanzar el consenso para dirigir la institución hacia el futuro. Pujadas & Durand (2002) sostienen 160 que la estructura colegial no es la simple evaluación por pares, sino que involucra la revisión conjunta entre los que tienen derecho a participar en las decisiones según sus distintas funciones en la comunidad universitaria. Sin embargo, la responsabilidad compartida es una condición necesaria, pero no es suficiente para afirmar que existe una verdadera colegialidad. Esto concurre con lo planteado por Lobato & de la Garza (2009), quienes recalcan que la colegialidad como proceso de toma de decisiones en el senado académico no depende de que las decisiones sean grupales o individuales. La situación de los académicos en las IES y su comportamiento en las comunidades o grupos a los que pertenecen presentan conflictos entre profesores y administradores. Ejemplo de esto, como resalta Atairo (2008), es que cada decano, como miembro nato, forma parte del órgano colegiado y representa, a su vez, los intereses de su propia unidad académica sobre los del conjunto del cuerpo universitario. A partir de estas aseveraciones, se puede inferir que, por ende, hubo variaciones en las puntuaciones otorgadas a los estilos de toma de decisiones por los grupos de senadores académicos de esta investigación. El que se hayan identificado en este estudio diferencias significativas en los estilos de decisión por parte de los senadores académicos es consistente con lo expresado por Nápoli (2007). El autor entiende que la comprensión adecuada de lo institucional y las formas de organización en el plano del desarrollo cotidiano de las instituciones de educación superior son el resultado de una práctica colectiva, en la cual participan diversos actores con sus propias formas de entender la vida universitaria, con diferencias específicas en las atribuciones de sentido, tanto hacia el interior de la misma como hacia el medio ambiente organizacional. El colectivo compuesto por sus actores diferenciados integra el nivel de complementariedad en el proceso de toma de decisiones y en el 161 seguimiento de los procesos constitutivos. Por consiguiente, los hallazgos de este estudio demostraron que existen diferencias significativas entre los diversos grupos de senadores académicos respecto a los estilos de toma de decisiones (analítico, conceptual y conductual) del Modelo utilizado. Como recapitulación, se puede aseverar que los autores citados y los hallazgos de los estudios utilizados como referencia confirman los resultados de esta investigación. Por lo tanto, se puede afirmar que cada persona posee características particulares que influyen directamente en el estilo de toma de decisiones, lo que implica que se distingan diferencias significativas entre los estilos de decisión en sujetos que comparten una función similar, como es el caso de los senados académicos. En efecto, es evidente que los estilos de toma de decisiones desarrollados por Rowe & Boulgarides (1992) son útiles, porque permiten entender cómo personas en escenarios comunes pueden diferir en las formas de orientar sus decisiones. Pregunta 5 ¿Cuál es la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Al aplicar la prueba estadística ji cuadrada ( χ2 ), se identificó la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones. De acuerdo con los resultados obtenidos, existe relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico. Con el propósito de establecer el grado de asociación entre las variables, se calculó el coeficiente V de Crâmer para los tres grupos de senadores académicos (administradores, facultad y estudiantes) y en la 162 muestra total. De acuerdo con los cálculos efectuados, se identificó una asociación perfecta entre las variables. Por consiguiente, los resultados del estudio demostraron que las variables están relacionadas directamente, lo cual implica el efecto que tiene el estilo de liderazgo sobre la toma de decisiones. La relación no supone necesariamente que una sea causa de la otra, sino que ejerce influencia sobre la otra. Los hallazgos de la pregunta cinco concuerdan con los argumentos de varios autores, entre los que destacan Whale & Boyle (1966), quienes, al abordar el tema de la influencia de los patrones de liderazgo, indican que desde que el líder está en un puesto para guiar o controlar las interacciones, el tipo de liderazgo que demuestre puede influir el proceso de toma de decisiones. Los autores hacen referencia a los estudios de Lewin et al. (1939) y sostienen que el estudio demuestra que el tipo de liderazgo puede tener una influencia considerable en la toma de decisiones. Los tres estilos de liderazgo identificados por Lewin et al. pueden ser utilizados para guiar a los grupos a través de los pasos de toma de decisiones. Por su parte, Colmenares & Villasmil (2008) enfatizan que en el proceso de toma de decisiones existen divergencias de opiniones, lo cual es muy frecuente en la administración universitaria. Los autores entienden que de acuerdo con el estilo de liderazgo del personal gerencial en las IES será la toma de decisiones, en los aspectos de participación, consenso, aceptación y posición de diferentes actores de la institución y de la comunidad universitaria. Es indiscutible que el liderazgo y la toma de decisiones comparten varias características entre las cuales resalta que ambos son fuentes de influencia y manifiestan formas de interacción con otros (Smith et al. citados en Gingras, 2006). Sobre el particular, Rowe & Mason (1987) plantean que se distinguen como habilidades y están 163 considerados como competencias gerenciales. Gingras sostiene que se perciben como el reflejo de los valores y creencias de un gerente. Sin embargo, de acuerdo con el autor, aunque estos dos conceptos comparten características y se relacionan, son fundamentalmente diferentes. El estilo de toma de decisiones está considerado como una expresión del estilo de liderazgo, como afirman Driver et al. (1998). Al igual que estos autores, Rowe & Mason plantean que, también, el estilo de toma de decisiones es visto como una función del liderazgo y está influenciado por éste. A pesar de que no se había establecido anteriormente una correlación directa entre estilos de liderazgo específicos con estilos de toma de decisiones, algunos autores como Rowe & Mason (1987), según lo plantea Gingras, aluden a que existe una conexión entre los dos conceptos cuando se describen las diferencias esenciales entre los cuatro estilos de toma de decisiones identificados por Rowe & Mason. Se identificó que los estilos de toma de decisiones directivo y analítico y el estilo de liderazgo transaccional comparten la característica de enfocarse hacia la tarea y al logro de metas (Rowe & Mason, 1987; Kirkpatrick & Locke, 1996). Por otro lado, los estilos de toma de decisiones conceptual y conductual y el estilo de liderazgo transformacional comparten la característica de ser más orientado hacia las personas y las relaciones de trabajo (Rowe & Mason, 1987). Desde el punto de vista de Driver et al. (1998), el estilo de toma de decisiones está considerado como una expresión del estilo de liderazgo. De acuerdo con Kuchinke (citado en Gingras, 2006), los gerentes al tomar decisiones son consistentes con los estilos de liderazgo y valores que modelan. Esto concuerda con lo expresado por Sutcliffe & McNamara (2001), quienes enfatizan que la literatura sugiere que los estilos de toma de decisiones dependen de los estilos de liderazgo. Lo expresado por estos 164 autores concuerda con los resultados obtenidos en la pregunta cinco de este estudio, los cuales demostraron una relación estadística significativa y una asociación perfecta entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Esto significa que el estilo de liderazgo que se ejerza tendrá una influencia directa en la toma de decisiones de estos senados académicos. Diversos estudios han evidenciado cómo la variable liderazgo influye en la variable toma de decisiones. Rodríguez (2007) en su investigación realizada en Chile para describir la relación entre las variables liderazgo y toma de decisiones demostró que se relacionan de manera positiva y significativa. En armonía con estos hallazgos, cabe destacar la investigación que realizó Gingras (2006) en Canadá con el fin de identificar los factores que influenciaban la evaluación del pensamiento crítico. En el estudio, también, se investigó la relación entre los estilos de liderazgo y los estilos de toma de decisiones y como éstos afectaban las funciones fundamentales y la efectividad de la gerencia. La población consistió en gerentes de organizaciones sin fines de lucro e instituciones gubernamentales. Como parte de los hallazgos más significativos del estudio de Gingras, se identificó que los gerentes cuyos resultados demostraron dominio de los estilos directivo y analítico, los cuales están asociados al liderazgo transaccional, fueron más dados a favorecer el uso de las destrezas de juicio profesional como indicadores de desempeño. Inversamente, aquéllos con estilos de liderazgo conductual y conceptual, los cuales están asociados al liderazgo transformacional, favorecieron el uso de disposiciones para valorar el juicio profesional. Gingras concluyó que los hallazgos confirmaron que ninguna persona es completamente transaccional o transformacional en 165 su estilo de liderazgo; no obstante, todos tienen un estilo dominante de toma de decisiones. Además, quedó demostrado que los estilos de liderazgo y de toma de decisiones son variables que se relacionan y son predictores de la efectividad institucional, entendida como la validación de que toda gestión en la que se involucra el personal que labora en la institución está encaminada al logro de su misión y de sus metas, de acuerdo con Candelaria (2008). Se destaca que en el estudio de Maheran et al. (2009) efectuado en Malaysia, también, se relacionaron las variables liderazgo y toma de decisiones de manera significativa y positiva. Esto concuerda con lo expuesto por Caron (2009), quien sostiene que la toma de decisiones depende sustancialmente del tipo de liderazgo y la cultura de la organización. En resumen, se puede colegir que las investigaciones presentadas avalan los resultados de este estudio. Los argumentos de los autores citados y la literatura demostraron que existe relación entre el liderazgo y la toma de decisiones, como quedó evidenciado según las respuestas de los senadores académicos participantes de esta investigación. No obstante, como plantea Bianco (2002), existe la controversia de que en ocasiones se visualiza a los cuerpos colegiados como autoritarios, por lo que existen diversos puntos de tensión en las decisiones que se adoptan en las instituciones universitarias. Como señala la autora, las consideraciones sobre la colaboración y el paradigma de colegialidad evidencian la existencia de diferentes perspectivas. Conclusiones Los hallazgos del estudio permiten esbozar varias aseveraciones que se derivan de los análisis realizados. Por lo tanto, en esta sección se presentan las conclusiones a la luz de las preguntas de investigación y de acuerdo con los resultados obtenidos. 166 Se concluye que los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico que participaron en este estudio ejercen con mayor frecuencia el estilo de liderazgo democrático. Esto implica, como señala Drucker (2002), que se facilita la transparencia y la confianza, se democratiza la jerarquía mediante la distribución organizada del saber, del poder y del haber; además, se enriquece el trabajo mediante la gestión y la difusión de las estructuras de iniciativa y se crea un clima estimulante para el desarrollo de la organización. El segundo estilo de liderazgo que modelan preferentemente los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico es el laissez-faire, lo cual demuestra, como argumentan Lewin et al. (1939), que, en ocasiones, se delega la autoridad para tomar decisiones y se espera que otros asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. De otra parte, el estilo de liderazgo que ejercen en menor grado los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico es el autoritario. De acuerdo con Lewin et al. (1939) los que modelan este estilo mantienen el control sobre las decisiones, determinan las políticas, técnicas y los pasos para cada actividad. Esto significa que los senados académicos en pocas ocasiones llegan a acuerdos sin la participación activa de la comunidad universitaria. Existen diferencias estadísticas significativas entre los administradores, la facultad y los estudiantes de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones como senadores académicos. Vroom (2000) sostiene que el estilo de liderazgo está influenciado por diversos factores como la experiencia y las competencias del equipo, entre otros. Esto 167 implica que de acuerdo con las características de cada grupo de senadores académicos varía la intensidad del estilo de liderazgo que se ejerce. Se concluye, además, que los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico que participaron en esta investigación ejercen predominantemente el estilo de toma de decisiones analítico, lo cual es indicativo de que se demuestra tolerancia a la ambigüedad y complejidad cognitiva y se lidera hacia el deseo de mayor información y consideración de muchas alternativas antes de tomar las decisiones. Rowe & Boulgarides (1992) enfatizan que este estilo prefiere la solución de problemas y se esfuerza por el máximo que puede ser alcanzado en una situación dada; además, se muestra una mayor predilección por los desafíos. Robbins & Decenzo (2004) señalan que los altos ejecutivos tienden a ajustarse en el estilo analítico. Esto se debe particularmente a la educación formal, lo cual permite el desarrollo de destrezas de toma de decisiones racionales. El segundo estilo de toma de decisiones que ejercen con mayor frecuencia los miembros de los senados académicos es el conceptual, dato que significa que en ciertas circunstancias su enfoque es hacia el largo plazo con un alto compromiso organizacional y son orientados hacia el logro, consideración de valores, reconocimiento e independencia. Según Rowe & Boulgarides (1992), al modelar este estilo, se prefiere perder el control que el poder y se utiliza frecuentemente la participación; en general, son típicamente más pensadores que ejecutores. El tercer estilo de toma de decisiones modelado por los miembros de los senados académicos es el directivo, por lo que se puede inferir que, en ocasiones, se dirigen hacia la toma de decisiones técnicas con una base autocrática y una alta necesidad de poder. 168 Rowe & Boulgarides (1992) sostienen que, al utilizar este estilo, la orientación es hacia el corto plazo con controles herméticos, y aunque se logra la eficiencia, se necesita seguridad y estatus. Sin embargo, Amorós (2009) distingue que la eficiencia en la toma de decisiones se produce con poca información y opciones evaluadas mínimamente. De otra parte, el estilo de toma de decisiones que ejercen en menor grado los miembros de los senados académicos es el conductual. Esto implica que en pocas circunstancias prevalecen el profundo interés por la organización y el desarrollo de las personas, y se está dispuesto a comprometerse y aceptar la pérdida de control. Rowe & Boulgarides (1992) enfatizan que en este estilo el enfoque es hacia el corto plazo, se evita el conflicto y se busca la aceptación, aunque algunas veces se refleja inseguridad. En lo que respecta al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones los senadores académicos, se concluye que existen diferencias estadísticas significativas entre los administradores, la facultad y los estudiantes de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico en lo referente a los estilos analítico, conceptual y conductual. Esto significa que de acuerdo con las características de cada grupo de senadores académicos varía la intensidad del estilo de toma de decisiones que se ejerce. Esta aseveración es cónsona con lo planteado por Pope & Miller (1999), quienes destacan que el alcance al cual este organismo de gobierno puede ayudar en el proceso de toma de decisiones es cuestionable, debido a la percepción de que las decisiones importantes son tomadas por la administración. Como conclusión final, existe relación estadística significativa entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Esto converge, con 169 Rodríguez (2006) quien, al referirse a las universidades públicas, afirma que las características del equipo de la alta gerencia, que incluye el estilo de liderazgo y la congruencia de valores, son las variables determinantes del proceso de toma de decisiones y sus resultados. Por su parte, Nieto (2003) enfatiza que en las universidades hay muchísimas decisiones que considerar y que éstas se toman por grupos que funcionan no sólo bajo cierta normatividad y estructura, sino que comparten ciertos comportamientos, creencias y valores. En resumen, el estilo de liderazgo es un factor determinante para las decisiones que se toman en los senados académicos de las instituciones de educación superior. En concordancia con esta conclusión, Atencio (2009) expone que el uso de la teoría de liderazgo para analizar el estilo de toma de decisiones hace presumir que en las IES existen indicadores particulares para determinar cambios en las decisiones según el estilo de liderazgo que se ejerza. La toma de decisiones en las instituciones universitarias debe basarse en el liderazgo, aunque se perciba en el interior de los cuerpos colegiados la existencia de grupos divididos (Bianco, 2002). Recomendaciones Este estudio investigó la relación entre el liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. En términos prácticos, las proposiciones que emanan de esta investigación van dirigidas hacia una reflexión más profunda sobre el escenario de la educación superior de Puerto Rico. Los resultados obtenidos permiten ofrecer recomendaciones que propendan a una mayor comprensión de los órganos de gobierno universitario, en específico del senado académico. El propósito de estas sugerencias es identificar otras áreas que ameritan ser 170 estudiadas para fortalecer los resultados de esta investigación. Por consiguiente, de acuerdo con el análisis de los hallazgos de este estudio, se plantea lo siguiente: 1. Divulgar los resultados de esta investigación en los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. 2. Fomentar la investigación de los cuerpos deliberativos de las instituciones de educación superior de Puerto Rico, ya que son éstos los que establecen políticas y encaminan el desarrollo institucional a través de sus decisiones. 3. Promover la investigación en el ámbito de la educación superior, puesto que se ha demostrado que en Puerto Rico existe una colección limitada de estudios sobre este escenario educativo. 4. Difundir ampliamente los resultados de esta investigación en foros de discusión sobre temas de educación superior, como los organizados por el Consejo de Educación de Puerto Rico. 5. Recopilar literatura sobre los senados académicos que pueda servir de base de datos con el fin de estimular su estudio. Recomendaciones para futuras investigaciones 1. Ampliar la investigación con otras variables relacionadas con las ejecutorias del senado académico tales como gobernanza, motivación, poder, autoridad y planificación estratégica, entre otras. 2. Relacionar los estilos de liderazgo y toma de decisiones con otras variables como el sexo, la preparación académica y la experiencia laboral, entre otras. 171 3. Extender el alcance del estudio para contrastar la percepción que tiene la comunidad universitaria respecto al estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos. 4. Considerar la percepción individual de cada miembro del senado académico respecto a su estilo de liderazgo y estilo de toma de decisiones. 5. Realizar otros estudios relacionados con las funciones de los senados académicos, la efectividad de sus decisiones y el cambio institucional. 6. Replicar la investigación en IES privadas para comparar los resultados con los obtenidos en las IES públicas. 7. Efectuar el estudio en instituciones de educación superior con otras categorías de clasificación de acuerdo con la Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching. 8. Desarrollar el estudio con un enfoque cualitativo para investigar con mayor profundidad la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones e identificar los factores influyentes. Aportaciones de la investigación Las investigaciones de las instituciones de educación superior adquieren relevancia desde diversas perspectivas y enfoques, debido a que son las universidades las responsables de la formación profesional de los ciudadanos. Como instituciones sociales es evidente el efecto que tienen en el desarrollo de la sociedad, la economía y la política de un país. Por consiguiente, la ampliación del interés por comprender mejor el funcionamiento de las universidades públicas de Puerto Rico, en específico de los senados académicos, fue el contexto principal donde se enmarcó este estudio. En 172 consecuencia, y de acuerdo con los hallazgos, las aportaciones más significativas de esta investigación fueron las siguientes: 1. Este estudio refuerza la visión de que los cuerpos de carácter colegiado, como son los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico, son la expresión de democracia representativa en el gobierno universitario. 2. Con esta investigación se demostró que el liderazgo y la toma de decisiones se relacionan significativamente, lo cual implica que los procesos decisionales en los senados académicos, reconocidos como la máxima expresión de la comunidad académica, son influenciados por el tipo de liderazgo que se ejerza, por lo cual adquiere relevancia la atención sistemática de su gestión. La información que provee este estudio podrá ser utilizada como guía para estudios dirigidos a investigar los senados académicos de las instituciones de educación superior. Se espera despertar el interés de otros investigadores para realizar estudios enfocados hacia este organismo de gobierno universitario, ya que se brinda información que puede incitar a la reflexión. Por último, se aportó a la literatura puertorriqueña, en específico al escenario de la educación superior, puesto que no se identificaron estudios en el País en torno al objeto de estudio. 173 REFERENCIAS Acosta, O. (2009). Consejo Académico. Recuperado de http://www.unal.edu.co/ vicegeneral/descargas/estat_gen/Senatus_Academicus.pdf Adesanya, S. (2001). The effect of psychological sense of community on organization commitment and job satisfaction in workplace (Tesis doctoral, University of AdoEkiti, Ekiti, Nigeria). Recuperada de http://online-journals.org/i-jet/login? source=%2Fi-jet%2Farticle%2Fview%2F201%2F704 Amorós, E. (2009). Comportamiento organizacional: En busca del desarrollo de ventajas competitivas. Lambayeque, Perú: USAT. Anderson, C. (2007). 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China Media Research, 4(1), 36-46. 189 APÉNDICES Apéndice A Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de Liderazgo y la Toma de Decisiones (CDRELTD) 192 193 194 Apéndice B Autorización para adaptar la planilla de validación del cuestionario MILDRED CUADRADO CUADRADO HC 01 Box 16987, Humacao, PR 00791-9733 787-317-2542/787-850-4768/787-850-0504/787-850-9341 Fax 787-850-9371 ó 787-850-9403 8 de enero de 2010 Dra. María Lizette Candelaria Villas de Carraizo RR 7, Box 246 San Juan, PR 00926 Estimada doctora Candelaria: Como parte de mi proceso de disertación doctoral en la Universidad del Turabo, Escuela de Educación, me propongo realizar un estudio sobre la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. A estos efectos, he desarrollado un cuestionario para la correspondiente recopilación de datos. Solicito su autorización para utilizar y adaptar la planilla de validación del instrumento que usted desarrolló en su disertación doctoral. Es importante recalcar el compromiso de no reproducir ni transferir la planilla adaptada a otra persona sin que medie autorización expresa de su parte. Esto garantizará sus derechos de propiedad. Le agradeceré su consideración favorable a esta solicitud. Cordialmente, Mildred Cuadrado Cuadrado () Autorizo______________________ Firma ( ) No Autorizo_____________________ Firma 196 Apéndice C Planilla para la Validación del CDRELTD por el Panel de Expertos y Participantes del Estudio Piloto PLANILLA PARA LA VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO PARA LA DESCRIPCIÓN DE LA RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES (CDRELTD) POR EL PANEL DE EXPERTOS Y PARTICIPANTES DEL ESTUDIO PILOTO Luego de responder al cuestionario CDRELTD, evalúe los siguientes criterios y haga una marca de cotejo en la alternativa que mejor represente su opinión. Puede ofrecer comentarios o sugerencias, de entenderlo necesario. Aspecto a evaluar Mucho tiempo (30 minutos o más) Tiempo razonable (20 minutos) Poco tiempo (menos de 20 minutos) Tiempo que toma completar el instrumento Comentarios Aspectos a evaluar Apariencia del instrumento Apariencia física en general Diseño Tipo de letra Tamaño de letra Número de páginas Distribución de preguntas por página Escalas Excelente Buena Regular Deficiente Excelente Buena Regular Deficiente Mucha Regular Poca Ninguna Comentarios Claridad de los ítems (vocabulario utilizado en la redacción) Sección A: Liderazgo Sección B: Toma de decisiones Sección C: Datos sociodemográficos Comentarios Nivel de dificultad con las instrucciones Sección A: Liderazgo Sección B: Toma de decisiones Sección C: Datos sociodemográficos Comentarios Derechos Reservados©María Lizette Candelaria 198 Apéndice D Autorización de la Junta Institucional para la Protección de Seres Humanos en la Investigación 200 Apéndice E Hoja informativa SISTEMA UNIVERSITARIO ANA G. MÉNDEZ UNIVERSIDAD DEL TURABO, GURABO PUERTO RICO ESCUELA DE EDUCACIÓN, PROGRAMA DOCTORAL TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN: RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES DE LOS SENADOS ACADÉMICOS DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICAS DE PUERTO RICO HOJA INFORMATIVA El propósito del estudio es investigar la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas (IES) de Puerto Rico. La realización de esta investigación es parte de los requisitos para poder obtener el grado de Doctora en Educación, Especialidad en Liderazgo Educativo, de la Universidad del Turabo. Los objetivos de la misma son de naturaleza educativa, por lo que los datos que se recopilen aportarán información valiosa para estimular la reflexión en los senados académicos. Se espera contar con una muestra de más de ochenta participantes. Los requisitos para formar parte en la investigación son: 1) ser miembro del senado académico de una IES pública de Puerto Rico, 2) tener experiencia por más de un semestre académico en dichas funciones, y 3) ser mayor de edad—21 años o más—, con capacidad legal para consentir. Los posibles riesgos asociados con este estudio son mínimos (estrés, cansancio o incomodidad al completar el cuestionario). De otra parte, los beneficios esperados con esta investigación son proveer datos objetivos y útiles que podrán utilizarse para orientar a los senados académicos sobre aspectos relevantes que se relacionan con su gestión administrativa. Además, los hallazgos servirán de guía para futuras investigaciones. Se garantiza la confidencialidad de los participantes y datos que se recopilen. La identidad de cada sujeto será protegida, ya que al presentar los datos, se hará referencia al colectivo. Toda información que pueda de alguna manera identificar al participante será manejada confidencialmente. No obstante, se tomarán todas las medidas necesarias para evitar problemas de identificación, lo cual incluye proveer sobres engomados para el cuestionario. Además, se tomará la siguiente medida de seguridad: Solamente la Investigadora y su mentora tendrán acceso al archivo de los datos, el cual estará protegido por una contraseña. Estos datos serán almacenados, por un período de cinco años, en sobres debidamente sellados en un archivo bajo llave ubicado en la residencia de la Investigadora. Al finalizar este término, los documentos serán destruidos mediante máquina trituradora y enviados a un centro de reciclaje. El archivo electrónico de los datos será destruido. Es importante señalar que la información que se provea será utilizada únicamente para los propósitos de la investigación. De ninguna forma, al presentar los datos, se identificarán los senadores ni senados académicos participantes. Como sujeto del estudio, por favor entienda que su participación es completamente voluntaria y que usted tiene el derecho de abstenerse en cualquier momento, sin ninguna penalidad. Además, entiende que no recibirá compensación alguna. Los resultados estarán disponibles una vez culmine el proceso de investigación. Si acepta participar, proceda a contestar el cuestionario que acompaña este documento. El mismo se depositará, en sobre debidamente sellado, dentro de la urna ubicada en la oficina de la persona enlace identificada en su institución, la cual fue nombrada por la autoridad nominadora. El tiempo para completar el instrumento es de aproximadamente diez minutos y se le proveerán dos semanas para contestarlo. Agradezco el interés y tiempo que dedique para responder el cuestionario. comunicarse con la investigadora: MILDRED CUADRADO CUADRADO HC 01 Box 16987, Humacao, PR 00791-9733 787-317-2542/787-850-4768/787-850-0504/787-850-9341 Fax 787-850-9371 ó 787-850-9403 [email protected] 202 De surgir alguna pregunta, puede APÉNDICE F Tablas F1 a la F3 Tabla F1 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los administradores (frecuencias observadas) Toma de decisiones Autoritario Liderazgo Democrático Laissez-faire Total de columnas 1 Directivo Analítico 6 2 (31.6%) (10.5%) Total de Conceptual Conductual renglones 0 0 2 (0.0%) (0.0%) (10.5%) 6 43 52 3 26 (31.6%) (226.3%) (273.7%) (15.8%) (136.8%) 0 20 74 6 25 (0.0%) (105.3%) (389.5%) (31.6%) (131.6%) 4 23 46 3 n = 191 (21.1%) (121.1%) (242.1%) (15.8%) (100%) Porcentajes y totales están basados en los sujetos (n). Tabla F2 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los administradores (frecuencias esperadas) Toma de decisiones Directivo Analítico Liderazgo Total de renglones Conceptual Conductual Autoritario 0.42 2.42 4.84 0.32 2 Democrático 5.47 31.47 62.95 4.11 26 Laissez-faire 5.26 30.26 60.53 3.95 25 Total de columnas 4 23 46 3 n = 19 204 Tabla F3 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los administradores (procedimiento para el cálculo de la ji cuadrada) 2 (O – E)2 O E O–E (O – E) Directivo/Autoritario 6 0.42 5.58 31.14 74.13 Directivo/Democrático 6 5.47 0.53 0.28 0.05 Directivo/Laissez-faire 0 5.26 -5.26 27.67 5.26 Analítico/Autoritario 2 2.42 -0.42 0.18 0.07 Analítico/Democrático 43 31.47 11.53 132.94 4.22 Analítico/Laissez-faire 20 30.26 -10.26 105.27 3.48 Conceptual/Autoritario 0 4.84 -4.84 23.43 4.84 Conceptual/Democrático 52 62.95 -10.95 119.90 1.90 Conceptual/Laissez-faire 74 60.53 13.47 181.44 3.00 Conductual/Autoritario 0 0.32 -0.32 0.10 0.32 Conductual/Democrático 3 4.11 -1.11 1.23 0.30 Conductual/Laissez-faire 6 3.95 2.05 4.20 1.06 Celda E χ2 = 98.63 205 APÉNDICE G Tablas G1 a la G3 Tabla G1 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según la facultad (frecuencias observadas) Toma de decisiones Autoritario Liderazgo Democrático Laissez-faire Total de columnas 1 Directivo Analítico 1 3 (4.2%) (12.5%) Total de Conceptual Conductual renglones 4 0 2 (16.7%) (0.0%) (8.3%) 6 62 69 15 38 (25.0%) (258.3%) (287.5%) (62.5%) (158.3%) 2 12 72 34 30 (8.3%) (50.0%) (300.0%) (141.7%) (125.0%) 3 26 50 17 n = 241 (12.5%) (108.3%) (208.3%) (70.8%) (100.0%) Porcentajes y totales están basados en los sujetos (n). Tabla G2 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según la facultad (frecuencias esperadas) Toma de decisiones Liderazgo Directivo Analítico Autoritario 0.25 2.17 4.17 1.42 2 Democrático 4.75 41.17 79.17 26.92 38 Laissez-faire 3.75 32.5 62.5 21.25 30 Total de columnas 3 26 50 17 n = 24 207 Conceptual Conductual Total de renglones Tabla G3 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según la facultad (ji cuadrada) 2 (O – E)2 O E O–E (O – E) Directivo/Autoritario 1 0.25 0.75 0.56 2.25 Directivo/Democrático 6 4.75 1.25 1.56 0.33 Directivo/Laissez-faire 2 3.75 -1.75 3.06 0.82 Analítico/Autoritario 3 2.17 0.83 0.69 0.32 Analítico/Democrático 62 41.17 20.83 433.89 10.54 Analítico/Laissez-faire 12 32.50 -20.50 420.25 12.93 Conceptual/Autoritario 4 4.17 -0.17 0.03 0.01 Conceptual/Democrático 69 79.17 -10.17 103.43 1.31 Conceptual/Laissez-faire 72 62.50 9.50 90.25 1.44 Conductual/Autoritario 0 1.42 -1.42 2.02 1.42 Conductual/Democrático 15 26.92 -11.92 142.09 5.28 Conductual/Laissez-faire 34 21.25 12.75 162.56 7.65 Celda E χ2 = 44.30 208 APÉNDICE H Tablas H1 a la H3 Tabla H1 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los estudiantes (frecuencias observadas) Toma de decisiones Autoritario Liderazgo Democrático Laissez-faire Total de columnas 1 Directivo Analítico 17 20 (212.5%) (250.0%) Total de Conceptual Conductual renglones 0 0 10 (0.0%) (0.0%) (125.0%) 13 11 4 8 9 (162.5%) (137.5%) (50.0%) (100.0%) (112.5%) 0 2 4 6 3 (0.0%) (25.0%) (50.0%) (75.0%) (37.5%) 10 11 4 6 n = 81 (125.0%) (137.5%) (50.0%) (75.0%) (100.0%) Porcentajes y totales están basados en los sujetos (n). Tabla H2 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los estudiantes (frecuencias esperadas) Toma de decisiones Liderazgo Directivo Analítico Autoritario 12.5 13.75 5.00 7.50 10 Democrático 11.25 12.38 4.50 6.75 9 Laissez-faire 3.75 4.13 1.50 2.25 3 Total de columnas 10 11 4 6 n=8 210 Conceptual Conductual Total de renglones Tabla H3 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los estudiantes (ji cuadrada) 2 (O – E)2 O E O–E (O – E) Directivo/Autoritario 17 12.50 4.50 20.25 1.62 Directivo/Democrático 13 11.25 1.75 3.06 0.27 Directivo/Laissez-faire 0 3.75 -3.75 14.06 3.75 Analítico/Autoritario 20 13.75 6.25 39.06 2.84 Analítico/Democrático 11 12.38 -1.38 1.90 0.15 Analítico/Laissez-faire 2 4.13 -2.13 4.54 1.10 Conceptual/Autoritario 0 5.00 -5.00 25.00 5.00 Conceptual/Democrático 4 4.50 -0.50 0.25 0.06 Conceptual/Laissez-faire 4 1.50 2.50 6.25 4.17 Conductual/Autoritario 0 7.50 -7.50 56.25 7.50 Conductual/Democrático 8 6.75 1.25 1.56 0.23 Conductual/Laissez-faire 6 2.25 3.75 14.06 6.25 Celda E χ2 = 32.94 211 APÉNDICE I Tablas I1 a la I3 Tabla I1 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los miembros de los senados académicos (frecuencias observadas) Toma de decisiones Autoritario Liderazgo Democrático Laissez-faire Total de columnas 1 Directivo Analítico 24 25 (47.1%) (49.0%) Total de Conceptual Conductual renglones 4 0 14 (7.8%) (0.0%) (25.5%) 25 116 125 26 73 (49.0%) (227.5%) (245.1%) (51.0%) (143.1%) 2 34 150 46 58 (3.9%) (66.7%) (294.1%) (90.2%) (113.7%) 17 60 100 26 n = 511 (33.3%) (117.6%) (196.1%) (51.0%) (100.0%) Porcentajes y totales están basados en los sujetos (n). Tabla I2 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los miembros de los senados académicos (frecuencias esperadas) Toma de decisiones Liderazgo Directivo Analítico Autoritario 4.67 16.47 27.45 7.14 14 Democrático 24.33 85.88 143.14 37.22 73 Laissez-faire 19.33 68.24 113.73 29.57 58 Total de columnas 17 60 100 26 n = 51 213 Conceptual Conductual Total de renglones Tabla I3 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los miembros de los senados académicos (ji cuadrada) 2 (O – E)2 O E O–E (O – E) Directivo/Autoritario 24 4.67 19.33 373.65 80.01 Directivo/Democrático 25 24.33 0.67 0.45 0.02 Directivo/Laissez-faire 2 19.33 -17.33 300.33 15.54 Analítico/Autoritario 25 16.47 8.53 72.76 4.42 Analítico/Democrático 116 85.88 30.12 907.21 10.56 Analítico/Laissez-faire 34 68.24 -34.24 1,172.38 17.18 Conceptual/Autoritario 4 27.45 -23.45 549.90 20.03 Conceptual/Democrático 125 143.14 -18.14 329.06 2.30 Conceptual/Laissez-faire 150 113.73 36.27 1,315.51 11.57 Conductual/Autoritario 0 7.14 -7.14 50.98 7.14 Conductual/Democrático 26 37.22 -11.22 125.89 3.38 Conductual/Laissez-faire 46 29.57 16.43 269.94 9.13 Celda E χ2 = 181.28 214